Motivarea angajaților în domeniul IT din companiile [600594]

Universitatea de Vest din Timișoara
Facultatea de Sociologie și Psihologie
Specializare Resurse Umane

Lucrare de licență

Motivarea angajaților în domeniul IT din companiile
Naționale și Multinaționale

Coordonator:
Conf.univ.dr. Bogdan Nadolu

Autor: Cristea Dana, RU, III

Timișoara, iulie 2015

1
Cuprins

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 2

Capitolul I ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………….. 4
Modelul teoretic ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …… 4
1. Motivația ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 4
1.2 Formele motivației ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 5
1.3 Teorii motivaționale ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 6
2. Metode și tehnici de motivare a angajaților ………………………….. ………………………….. ………………. 8

Capitolul II ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………. 9
Descrierea obiectului de studiu ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 9
1.1 Motivația alegerii temei ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 9
1.2 Rolurile motivării personalului ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 11
1.3 Alte tehnici de motivare a angajaților ………………………….. ………………………….. ……………………. 11

Capitolul III ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 14
Metodologie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 14
Designul metodologic ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 14

Capitol ul IV – Prezentarea rezultatelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. .. 19

Capitolul V ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 64
Prezentarea in sinteaza a principalelor rezultate ………………………….. ………………………….. ………………. 64
– Concluzii ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 64
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 66
Anexe – Chestionarul aplicat ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 68

2
Introducere

Am realizat ace astă lucrare de licență din curiozitatea și di n dorința de a studia
tehnicile si metodele de motivare ale angajaților din domeniul IT, din firmele Naționale și
Multinaționale, mai exact, care angajați din aceste două categorii de firme sunt ma i motivați.
De ce din domeniul IT? Pentru că după părerea mea, programatorii sunt destul de pret ențioși
când vine vorba de salariu , de condițiile de muncă, i ar echipa este foarte importantă pentru ei.

Ca o echipă să funcționeze, ei trebuie să comunice și să se motiveze între ei pentru ca la
sfârșitul zilei, task -ul sa fie rezolvat. P rosperitarea unei companii depinde foarte mult de
valoarea unui management bine pregătit, prin calitatea de care dă dovadă și prin gestionarea
resurselor umane. Acestea sunt fo arte influențate de performațele economice ale companiei
din economia respectivă.

Este foarte important ca fiecare organizație să aibe un management capabil să dețină
niște abilități interpersonale: abilitatea de a lucra cu fiecare angajat în parte și abilitatea de a
lucra cu echipele de lucru. Pentru ca fiecare individ prin cultura și prin motivația pe care o are
poate ridica sau coborâ compania din care face parte. Managerul poate să aibe succes doar
dacă își respectă, îndeplinește rolurile și funcții le pe care le deține în companie.
Dintre toate procesele ale departamentului de resurse umane care sunt dezvoltate în cadrul
companiei, procesul motivațional este cel mai important, deoarece toate celelalte procese
depind și rezultă din fucționarea lui. N umai prin satisfacerea nevoilor angajaților obiectivele
companiei pot fi atinse. Managerul ocupă o poziție importantă în companie doar atunci când
angajații sunt conștienți de faptul că de el depinde dezvoltarea companiei și relațiile care vor
fi dezvolta te în viitor.

Cea mai important ă funcție a managerului este de a ajuta resursa umană să se dezvolte, iar
principala strategie a organizațiilor este să se dezvolte. Modul în care o campanie se dezvoltă,
depinde foarte mult d e motedele în care își ‟‟învață, educă‟‟ și motivează angajații, ținându -se
cont de personalitatea, aspirațiile fiecăruia.
Pentru ca angajații să obțină rezultate maxime, este necesar pentru manageri să cunoască
nevoile, pretențiile fiecărui angajat în pa rte, dar și nevoile la nivel de grup. Atunci când
aceste două moduri de abordare sunt cunoscute de către manageri, se poate cunoaște
adevărata problema și se pot implementa metode, măsuri de motivare.

Moralul ridicat al angajaților este principalul factor a satisfacției nevoilor, iar
principala necesitate la locul de muncă ce ar putea fi satisfăcută este recunoașterea și
meritele fiecărui individ în realizarea sarcinilor. Un moral ridicat duce la dedicarea și
loialitatea angajatului pentru a -și realiza cât mai eficient munca, atât în echipă, cât și
individual.

3
Un moral scăzut al angajaților într -o companie/organizație, va duce la pierderi destul de
importante cum ar fi: plecarea angajaților. Motivația este singura și cea mai importantă forță
prin care put em determina un angajat să nu plece.
Scopul acestei lucrări este de a scoate în evidență importanța motivației în rândul angajaților
din domeniul IT, din firmele Naționale și Multinaționale. Lucrarea este structurată în 5
capitole:

În primul capitol am vo rbit despre definirea procesului motivațional în cadrul unei
organizații, definiția motivației, formele de motivare folosite cel mai des de către manageri,
metodele și tehnicile de motivare și câteva teorii motivaționale.

În capitolul doi am descris obie ctul de studiu, mai exact viziunea proprie asupra obiectului
de studiu și motivația temei alese.

În capitolul trei am prezenta metodologia: prezentarea obiectivelor, prezentarea ipotezelor,
operaționalizarea conceptelor, eșantionul și realizarea aplicări i de teren.

În capitolul patru am prezentat și comentat în detaliu fiecare rezultat obținut în urma
cercetării facute, plus prezenări grafice, tabele, etc.

Iar în ultimul capitol am prezenta concluziile proprii în vederea rez ultatelor, bibliografia,
anexa.

4
Capitolul I
Modelul teoretic

1. Motivația

Noțiunea de motivație a fost introdusă în psihologie în secolul XX și desemnează un
aspect energetic, dinamic al comportamentului uman. Motivația este definită ca o stare de
‟‟disociație, tensiune ș i regăsirea integrității sale‟‟. Putem vorbi despre despre existența unor
motive ca forțe dinamice prin relația cu obiectele, rezultatele, situațiile care le satisfac și
cerințele refectate în mintea mului sub formă de imagini, idei, aspirații.

Motivul este un rezultat al procesului de reflectare, de conștientizare a unei necesități
în interacțiune cu mijloacele de satisfacere a ei, iar întotdeauna motivul și motivația va fi de
natură internă, intrinsecă individului.

‟‟Motivarea este arta de a -i determi na pe alții să facă ceea ce vrei tu pentru că așa vor ei‟‟.
(Dwight D.Eisenhower)

Motivația ține de voința fiecărui individ de a acționa într -un mod anume. Motivația
este o stare internă care dirijează sau orientează comportamentul acestuia prin satisface rea
anumitor necesități.Există mai multe definiții ale termenului de motivație, iar majoritarea
definițiilor au în comun faptul că este un ansamblu de forțe suficiente de a incita individul.

Al. Roșca înțel egea prin motivație ca fiind „‟ totalitatea mobil urilor interne ale conduitei fie că
sunt înnăscute sau dobândite, conștientizate, simple trebuințe fizi ologice sau idealuri
abstracte‟ (Roșca, 1943, pg.8).

„‟Motivația explică cum este inițiat, energizat, susținut, direcți onat, stopat un comportament ș
ce fel de reacții subiective se întamplă în organism în timpul desfășurării comportamentului‟‟
(Jones 1955).

„‟Motivația constituie procesu l care guvernează alegerea de că tre persoane sau organisme a
unei alternative privind activitatea voluntară‟‟.(Vroom, 1964)

5
1.2 Formele motivației

Aceste forme ale motivației grupează modalitățile, circumstanțele și mijloacele de
natură diversă prin care managerii, organizațiile influențează și orientează comportamentul
indivizilor și al grupurilor de indivizi.

Motivația pozitivă este produsă de stimulări pozitive: laudă, aprecieri, măriri de
salarii, mulțumiri,etc. Motivația pozitivă are efecte benefice asupra activităților și relațiilor
interumane, iar acesta face ca satisfacția să fie percepută de la om la om. Satisfacția depinde
de modul de gândire, de valorile și conceptele vieții. Managerul trebuie să -și facă o structură
bine gândită pentru a -și motiva fiecare individ in parte.

Motivația negativă este produsă de stimulări negative: conflicte, amenințări,
reproșuri, etc. Este generată de folosirea unor factori motivaționali aversivi. Această metodă
reprezintă un tip mai vechi de motivare și trebuie folosită cu anumite măsuri de precauție.

Motivarea intrinsecă (directă) se referă la motivația care vine din in teriorul
individului sau din propria inițiativă nu din surse interne, externe. Determină individul să se
implice, să depună efort și să obțină rezultate în cadrul companiei sau în cadrul firmei.

Motivarea extrinsecă (indirectă) se referă la motivația care vine din darurile și
recompensele celorlalți. Factorii motivaționali sunt externi, care oferă recunoaștere,
satisfacție.

Motivația cognitivă este strâns legată de nevoia individului de a se cultiva, de a
învăță, de a cunoște, de a afla informații noi. Motivația cognitivă își găsește satisfacția în
nevoia individului de a -și explica tot ce există.

Motivația afectivă este determinată de nevoia individului de a se afla în consens cu
ceilalți indivizi, adica de a se simți bine în preajma acestora și de a obține aprobare, apreciere
din partea lor.

Motivația nonfinaciară se referă la recompense, beneficii, prime, etc. Da r aceste
tipuri de recompense nu implică plăți directe de numerar și pot fi: corporale sau necorporale,
oferindu -le angajaților condiții de muncă și recunoașterea muncii bine realizate. Acest tip de
motivație este esențial pentru compensarea salariilor, da r este vital pentru a satisface angajații
mai mult decat este nevoie. În plus, este un mijloc valoros de recunoaștere a oricărui
contribuție unică și de succes a angajaților. Organizațiile publice utilizează acest tip de
motivare în așă fel încât să poată consolida comportamente pozitive ce vor contribui la
realizarea obiectivelor organizaționale.

6
Motivarea financiară reprezintă motivarea angajaților pe termen scurt. Această
metod,a funcționează pe termen scurt și sunt uitate cu trecerea timpului. Cea mai comună
recompensă financiară poate fi un bonus sau o mărire de salar.O alta metodă de motivarea a
angajaților este comisionul.Acest tip este folosit pentru oamenii în vânzări și este un procent
din valoare vânzărilor făcute, finalizate.

1.3 Teorii motiv aționale

Aceste teorii motivaționale se bazează pe identificarea necesităților care impun
oamenii să actioneze într -un mod anume. Rolul acestor teorii este de a determina nevoile
oameniilor, angajatilor și de a determina cum și în ce proporții trebuie utilizate recompensele
interne și cele externe în scopuri motivaționale. Nici o teorie nu poate fi luată ca fiind cea mai
corectă, deoarece fiecare teorie își aduce propria contribuție privind contribuția
comportamentului uman.

Teoriile se împart în: a) T eorii de conținut;b) Teorii de întărire;c) Teorii de proces.

Teorii de conținut ( Teoria ierarhiei nevoilor, Abraham Maslow)

Abraham Maslow este cel care a pus bazele acestei teorii conform căreia nevoile
umane pot fi împarțite în mai multe categorii:
a) Nevoi fiziologice : nevoie de odihnă, de hrană, locuință, activitate, adică nevoie de care
orice persoana trebuie să le îndeplinească pentru funcțiile vitale ale organismului făra de care
nu poate să supraviețuiască.
b) Nevoi de siguranță/securitate : protecție împotriva pericoleleor, amenințărilor, dar și
încredere in viitor și trebuiesc satisfăcute cu ajutorul muncii depuse.
c) Nevoi de apartenență/dragoste : trebuințe de proprietate, asociere care vin din partea celor
din jur, de a recunoaște meritele individului, de apartenență la un grup.
d) Nevoi de stimă/autorespect : încrederea in sine, respect, recunoaștere, independență, adică
dorință oricărai persoane de a se bucura de atenția și recunoașterea celorlalți indivizi și de a
avea o gandire pozitivă despre sine.
e) Nevoi de autorealizare : realizarea unor proiecte personale, perfectionare, creație. Tendință
individului de a -și atinge performantele maxime prin folosirea cunoștințelor, capacităților,
aptitudinilor și deprinderilor proprii.

7
Maslow consideră că motivațiile sunt dispuse ierarhic, că trebuințele primare sunt
prioritare față de cele dobandite. Nesatisfacerea nevoilor primare împiedică manifestarea
nevoilor secundare, mai elevate.

Teoria factorilor duali (Frederick Herzberg)

Herzberg susține prin această teorie motivațională că satisfacția în muncă este
reprezentată de un factor motivațional, iar insatisfacția este datorată unor factori de tip
igienici. Cei doi factori analizați de către Herzberg sunt:

a) Factorii de igienă sunt asoc iați cu termenul medical, dar și cu termenul de neajunsuri.
Aceștia provoacă insatisfacție atunci cand nu sunt luați în considerare și în prezeța lor nu se
poate vorbi de satisfacție. Existența elimină insatisfacția dar nu determină o creștere a
satisfacți ei ori motivației.
b) Factorii motivaționali sunt legați de conținutul muncii.Cand lipsesc factorii motivatori
stagnează satisfacția și motivația, iar existență lor duce la satisfacție și motivare.
Factorii motivaționali sunt: realizarea și succesul în mun că, munca prestată, recunoașterea
muncii, responsabilitate, promovare;

Teoria achiziției succeselor (D.Mc. Clelland)

Teoria necesității sau teoria achiziției a fost concepută de McClelland care a încercat o
măsurare a nevoilor umane pentru că era preocupat de comportamentele oamenilor în urma
unei nevoi specifice și nu de stabilirea unor anumite relații între nevoi.

Cu ajutorul acestei teorii, David McClelland prezintă trei tipuri de nevoi:

1) Nevoia de realizare , de rezolvare a problemelor, de succes, de obținerea unor realizări care
să le depășească, de a îndeplini obiective mai eficiente, mai productive decat anteri or;
2) Nevoia de afiliere , de apartenență, adică dorință de a stabili realații cu alte persoane și de a
evita conflicte.
3) Nevoia de putere , adică tendința sau puterea de influență a comportamentului uman, de
asumare a responsabilităților și de controlare a subordonaților.

8
Teoria echității (J.S.Adams)

Teoria echității a fost elaborată de Adams pornind de la premisa c ă oamenii sunt
motivați mai întai de atingerea și menținerea unui sens al echității. Se referă la modul de
distribuire a răsplatei fiecărui angajat în mod direct cu rolul său în organizație.
S. Adams consideră că indivizii preferă să fie tratați în mod core ct și imparțiali în comparație
cu ceilalți indivizi din cadrul organizației. Teoria afirmă ca angajații își compară rezultatele la
locul de muncă și recompensele primite, așteptand să se realizeze un schimb corect între ei,
ceea ce va aduce într -un final l a satisfacția comună.

2. Metode și tehnici de motivare a angajaților

Motivarea angajaților este o artă, o provocare pentru fiecare manager în parte de a
influența comportamentul fiecărui angajat. Pentru orice manager este important să cunoască
faptul că angajații sunt diferiți, au o personalitate diferită și că fiecare angaja t trebuie tratat
individual, nu î n grup.

Managerii nu le pot ordona angajaților sa fie motivați, ceea ce pot face este să incerce este să
creeze o atmosferă cât mai plăcută, dar p rin care să cultive respect, dedicare, perfecționare,
responsabilități,etc. Majoritarea managerilor aleg calea cea mai scurtă de motivare a
angajatilor, dar deloc eficientă: motivarea prin frică, amenințari. Această metodă este
ineficintă și își pierde rep ede din efect.

Managereul trebuie să identifice mai întai nevoile angajaților pentru a reuși cu
adevărat să îi motiveze. Managerul trebuie să aibe un plan bine stabilit de acțiune care
presupune cel puțin doua etape importante: a) Analiza comportamentului angajaților;
b) Determinarea nevoilor angajaților.

În momentul în care managerul cunoaște toate teoriile motivaționale, factorii motivaționali și
nevoile fiecărui angajat, acesta poate aplica una sau mai multe tehnici de motivare a
personalului. De cele mai multe ori, managerii greșesc în momentul în care aplică doar o
singură teorie pentru a -și motiva angajații: rec ompensa financiară.

Mai mulți bani nu înseamnă neapă rat angajați mai mulțumiti, mai motivați sau mai dornici de
muncă. Banii primiți ca bon us sunt cheltuiți foarte repede de către angajați și la fel de repede
uitați.

9
Capitolul II
Descrierea obiectului de studiu
1.1 Motivația alegerii temei

Tema am ales -o în timpul intership -ului pe c are l-am urmat la o firmă de recrutare
internațională din Timișoara. Inițial, prima temă nu avea nici o legătură cu specializarea pe
care am urmat -o în cadrul Facultații, dar atât intership -ul cât și dorința de a învată mai multe
despre: angajați, motivarea angajaților, metodele de motivare, tehnicile de motivare,
management, etc, m -au făcut curioasă și interesată de această temă.

Încă de la început am vrut să -mi aleg o temă care să îmi placă și să mă inspire, să mă
motiveze să lucrez cu drag la ea și mai ales să -mi placă ceea ce fac. Eu sunt de părere că
fiecare student trebuie să -și aleagă singur tema de licența/disertație, pentru că, doar în felul
acesta, fiecare persoana va lucra cu drag și cu spor, și nu numai.

Motivația este una d intre cele mai importante probleme ale unei organizații, relația
dintre angajați și organizație este implicarea angajaților în munca lor. Managementul trebuie
sa fie capabil să traducă obiectivele organizației la nivelul angajaților și să discute aceste
obiective pentru a introduce și obiectivele lor personale, doar în așa fel, o organizație devine
eficientă și își poate atinge scopurile.

Este important pentru orice manager să cunoască faptul că fiecare angajat al său reprezintă o
personalitate dinstincă ș i ficare angajat trebuie tratat individul și nu în grup. Fiecare angajat în
cadrul unei organizații trebuie să joace mai multe roluri pentru a -și pune amprenta asupra mai
multor nevoi.

Motivația în muncă implică comportamentul angajaților caracterizat pri n interese, îndeplinirea
sarcinilor, orientare. Acest com portament nu depinde doar de el însuși sau de context, ci
reprezintă o interacțiune întrepersonalitatea acestuia și mediu de lucru.

După părerea mea, este destul de dificil să motivezi angajații, pe ntru că fiecare are o
personalitate și fiecare individ este diferit. Managerul trebuie să țină cont de ansamblul de
variabile interne, c ât și de cele externe, pentru că unele țin de latura intrinsecă a personalității
și altele țin de cea extrinsecă, partea sensibilă la mediul organizațional.

Nu există o metodă stabilită sau o formulă unică care să le arate managerilor cum să -și
motiveze angajatii sau cum să asigure motivația muncii. Managerii sunt nevoiți să adopte un

10
stil propriu de conducere, dar care să le furnizeze angajaților motivația necesară de a -și
îndeplini obiectivele cu eficientă, dar din păcate, nu există o astfel de ‟‟rețetă‟‟.
În concluzie, fiecare manager trebuie să își creeze un mod, stil de abordare a problemelor, dar
trebuie să țină cont și de fiecare personalitate în parte.

Calea cea mai eficientă către un management al resurselor umane se află în înțelegerea
motivării. Comunicarea în parte cu fiecare individ îl poate ajuta pe manager să își dea seama
și să înțeleag ă motivele care stau la baza acț iunilor, pentru a concepe un sistem eficient de
metode, forme, tehnici de management..

Un al doi -lea motiv pentru care am ales această temă este pentru că sunt de părere că resursele
umane pentru orice companie, organizație, reprezintă componenta cea mai importantă, chiar
esențială, fiind mai mult decat o resursă de costuri/consum. Departamentul de resurse umane
poate asigura succesul într -o organizație, dar și dezastrul.

De ce motivarea angajaților în domeniul IT? Tot în cadrul intersh ip-ului m -am ‟‟lovit‟‟
aproximativ 90% doar de proiecte din domeniul IT. La început, domeniul pentru mine a fost
chineză pură, apoi, pe parcurs am început să mă documentez despre fiecare specializare în
parte, mai ales pentru ca și proiectele aveau legătur ă cu acele specializări. Poate nu doar mie
mi se pare că acest domeniul este destul de complex, greu de înteles și greu de
explicat(uneori), dar este o artă. Este o altă lume, atât pentru programatori cât și pentru mine.

În lucrarea lui Yvan Allaire și Mi haela Fîrșirotu ‟‟Management strategic‟‟ (Editura
Economică, București, 1998), autorii analizează o diferență interesantă între organizații și
firme. Astfel, conceptul de ‟‟firmă‟‟ se referă la aspectele tehnice, economice, gradul de
penetrație a pieței fo rței de muncă, dimensiunea ofertei de produse, în timp ce termeul de
organizație se referă la activitățile umane în colectiv, mai exact socio -psihologice. Autorii
preferă termenul de organizație în locul celui de firmă, tocmai din acest motiv.

Eșecul, suc cesul unei organizații sunt legate int rinsec de modul în care acționează angajații,
iar ma nagerii sunt conștineți că nu mai pot folosi acele metode de autoritate cum se înt âmaplă
odinioară, pentru că angajații din prezent nu mai sunt cum erau în trecut, au devenit mai
pretențioși și nu mai acceptă ordine sau violență verbală. Soluția în acest context este
implicarea, atât a managerilor cât și al angajaților.

Managerii trebuie să -și motiveze fiecare angajat prin angajament, prin implicare, prin
încurajarea creativității și trebuie să exploreze energia și aptitudinile fiecărui angajat, a
diverselor grupuri de angajați pentru a alcătui echipe pentru rezolvarea problemelor.

Motivația reprezintă una dintre cele mai importante resposabilități ale unui manager,
adică, motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivelul unei organizații, ci și l a
nivelul oricărui departament, plan, proiect. Motivul pentru care fiecare manager dorește ca

11
oamenii să muncaescă pentru el și cu el sunt scopurile comune care sunt esențiale atât pentru
succesul indivizilor cât și pentru succesul managerului.

Rolul motivației nu este de a -i face pe oamenii să muncească, ci de a -i susține pentru a
muncii mai bin e și de a -i determina să -și foloseasca fiecare resursă de care dispune, atât fizică
cât și intelectuală. Unde exista motivație, există și productivitate, performanță, iar daca aceste
lucruri există, oamenii ar fi mult mai mulțumiți.

1.2 Rolurile motivări i personalului

Rolurile îndeplinite sunt de mai multe feluri și sunt intense, indiferent de conținutul
motivării și anume:

 Rolul managerial care este cel mai direct și constă în determinarea factorilor
conținutului și eficacității fun cției și concretizează celelalte funcții manageriale: organizarea,
coordonarea, previziunea, etc;

 Rolul organizațional : impactul major pe care motivarea îl are direct prin intermediul
celorlalte elemente manageriale;

 Rolul individual vizează dependența insatisfac țiilor/satisfacțiilor și evolu ția
salariatului de motivare în organizație;

 Rolul economic: condiționare indirectă, dar substanțială a performanțelor economice
ale fiecărei organizații de motivare;

 Rolul social : efectul sinergetic al rolurilor precedente în planul elementelor psiho –
sociologice.

1.3 Alte tehnici de motivare a angajaților

a) Climatul organizațional

Managerii trebuie să aibe grijă de moralul angajaților și de aceea trebuie să le ofere un
mediu cât mai plăcut, cat mai liniștit pentru ca angajații să își poată desfășura activitatea în

12
condiții normale sau favorabile de lucru. Dacă climatul nu este întot deauna ‟‟de calitate‟‟,
observarea comportamentelor denotă rezultatele motivării angajaților.

b) Salariul

În momentul în care o persoană dorește să își scimbe locul de muncă, principalul factor
motivator de care se interesează este nivelul salariului oferit de organizație. Acesta este
principalul lucru motivațional car e trebuie acordat angajatului în funcție de performanțe.
Salariul poate motiva munca fizică cât și munca psihică, intelectuală. Cel mai utilizat factor
de recompense pentru persoanele care efectuează munca intelectuală este salariul de merit.
Managerii evaluează periodic această situație și recomandă acordarea plății de merit a
subordonaților evaluați.

c) Proiectarea sau reproiectarea postului este

Metodă motivațională pe care o putem aplica personalului, este modul de concepere a
unui post în așa fel să se mărească motivarea intrinsecă și satisfacția muncii prin
îmbunătățirea lui.
Atunci cand un post este evaluat și îmbogățit acesta oferă o respons abilitate și o autonomie
mai mare, ce va duce la satisfacția în muncă și implicit la motivarea personalului.

d) Stabilirea obiectivelor

Obiectivele de cele mai multe ori sunt motivaționale atunci cand sunt specificate și
acceptate de către angajați și î ntotdeauna trebuie asigurat un feedback referitor la progresul
realzat în atingerea obiectivelor (Gary Johns, Comportamentul organizațional,1998). Această
tehnică poate fi introdusă de către manageri mai ales că este fără costuri financiare, dar
trebuie i ntrodusă cu condiția că obiectivele stabilite să nu implice mai multă mun că decâ t a
fost programată inițial pentru realizarea muncii.

e) Tehnica ascultă și răspunde

Această tehnică presupune ca managerul să asculte mesajele trasmise de către angajat
și managerul la randul lui să ii ofere un feebback clar pentru a se putea realiza o comunicare
eficientă între aceștia.

13
f) Tehnica feedback -ului

Managerul trebuie să redea aprecieri prompe către angajatul care a realizat sarcina
respetiva, fiind una pozitivă sau una negativă în funcție de rezultatul activității sale. În urma
procedurii, anagjatul trebuie să realizeze și să îsi dea seama care au fost așteptările din partea
managerului, astfel ca pe viitor, să știe cum să -și îmbunătățească activitatea ș i să își amplifice
rezultatele.
Feedback -ul pozitiv presupune evaluare, mulțumire și felicitarea să fie raportate la
rezultatul activității angajatului. Man agaerul trebuie să treacă peste teama de exagerare, dar și
peste teama că angajatul nu va lua în considerație aprecierile pozitive.

Feedback -ul negativ este mai greu de redat pentru că majoritatea oamenilor privesc cu
reticență critica primită din partea superiorilor. Acest feedback ne gativ trebuie redat intr -o
manieră calmă, fără a face nici un fel de comparație între persoane și punând accentul pe
aspectele concrete implicate.

g) Programul de lucru flexibil

Această tehnică este foarte potrivită mai mult pentru femeile cu copii car e doresc să
lucreze, dar au nevoie de un program mai flexibil pentru a avea grijă și de copii.
Programul de lucru flexibil este reprezentat de so licitarea tuturor angajaților să fie prezenți la
muncă într -un anumit interval de timp bine precizat, iar rest ul orelor din program pot fi
realizate într -un interval stabilit de către angajați.

h) Implicarea și participarea angajaților în luarea deciziilor

Este și aceasta o tehnică importantă de motivare a angajaților, pentru că așa au un
cuvant de spus în prev izionarea țintelor organizației și personale, dezvoltând un anume sens al
implicării lor. Acest sentiment de participare și de implicare aduce o anumită importanță a
angajatului în organizație și cu sigurață o creștere a motivației.

14
Capitolul III
Metodologie

Designul metodologic

Ancheta sociologică este realizată pe baza unui chestionar cu ajutorul căruia doresc
să obțin informații legate de motivarea angajaților din companiile Naționale și
Multinaționale.
Am ales să aplic chestionarul online pentru că majoritatea programatorilor au un program
destul de încărcat, iar cum jobul lor este să utilizeze în permanență calculatorul, m -am gândit
că acesta este varianta cea mai bună, atât pentru mine, cât și pentru ei.

Am realizat un chstionar intitul at: ‟‟Motivarea angajaților în domeniul IT din firmele
Naționale și Multinaționale‟‟ cu scopul de a ilustra gradul de motivație al angajaților.
Chestionarul are 20 de întrebări legate de cat de mulțumiti sunt angajații în compania
actuală, cât de mulțumiți sunt de salariul actual, de echipă, dacă există conflicte între
angajați și dacă sunt mulțumiți de conditițiile/regulile din companie.

Obiective:

În această cercetare mi -am propus să identific următoarele obiective:

 Care este gradul de satisfacție al angajaților în domeniu IT, din firmele Naționale vs
Multinaționale?

 Care este gradul de satisfacție al angajaților legat de locul de muncă actual?

 Care este gradul de satisfacție al angajaților în ceea ce privește salariul?

 Care angajați se înteleg mai bine cu colegii/colegii de echipă, din companiile
Naționale sau din Multinaționale?

 Care este gradul de satisfacție al angajaților față de condițiile și regulile din
companiile Naționale vs Multinaționale?

 Există competiții sau conflicte între angaja ți din companiile Naționale vs
Multinaționale?

15

Ipoteze:

 Ipotze principală a cercetării este de a identifica care angajați sunt mai motivați în ceea
ce privește: locul de muncă, salariul, superiorul, condițiile de muncă, regulile din
companie din domeniul IT, din companiile Naționale vs companiile Multinaționale.

Mai exact: ‟‟Angajații din firmele Multinaționale sunt mai motivați decât angajații din
firmele Naționale ‟‟

 Următoarea ipoteză este legată de beneficiile angajaților, mai exact:

‟‟Angajații din companiile Multinaționale sunt mai satisfăcuți de beneficiile oferite
comparativ cu angajații din companiile Naționale‟‟

 În același fel am operaționalizat și cu conceptul legat de competiție:

‟‟ Angajații din companiile Multinaționale au un grad mai mare de competiție în
comparație cu angajații din companiile Naționale‟‟

 O altă ipotze este bazată pe munca în echipă:

‟‟ Angajații companiilor Naționale sunt mai motivați să lucreze în echipă, comparativ
cu angajații companiilor Multinaționale;

Fiecare angajat trebuie m otivat diferit și susț inut de către superiorul lui pentru a putea
fi motivat în mod constant. În fiecare companie de IT există și vor exista conflicte între
angajați legate d e beneficii, bonusuri, materiale, dar există conflicte și între colegii de echipă
care sunt destul de dificil de rezolvat, mai ales dacă personalitățile colegilor nu prea coincid.

Descrierea firmelor:

Pentru cercetarea mea am ales două firme de IT , o firmă Națională și o firmă
Multinaționala din Timișoara. Firma Națională este de peste 17 ani activă în Romania și
are mai multe sedii în orașele: Cluj -Napoca, Timișoara, Iași și Baia Mare.

16
Sediul din Cluj este cel mai mare, iar numărul de angajați depășește cifra de 800. În
Timișoara firma are două sedii, dar în total sunt aproximativ 60 de angajați. Firma Națională
oferă servicii de dezvoltare software, de testare și crează aplicatii mo bile care le și testează.

Firma Multinațională are sediul central în Walldorf, Germania plus alte sedii în peste 130 de
țări. Este lider mondial în consultață de peste 40 de ani, în soluții software și tehnologii
pentru afaceri.

În Romania, sediul cel mai mare se află in București cu aproximativ 200 de angajați, iar
celelalte se dii mai micuțe sunt localizate în Cluj -Napoca și Timisoară cu un numar
aproximativ de 60 de angajați fiecare.

Subiecții:

Programatorii sunt tot timpul căutați și intervie vați de către foarte multe companii și
de cele mai multe ori timpul este foarte important pentru ei, mai ales în companiile
Multinaționale unde angajații sunt nevoiți să stea peste program.

 Chestionarul a fost aplicat la un numar de 60 de respondenți, mai exact 30 din firma
Națională și 30 din firma Multinațională.

 Genul subiecților e ste predominant masculin, existâ nd și subiecți de genul feminin,
mai exact doar 23 de persoane de genul feminin și 37 de genul masculin.

 Toți subiecții provin din domeniu IT din două firme, o firma Națională și o firma
Multinațională.

Nu mi -am ales o anum ită specializare din domeniul IT , pentru că nu aveam cum să găsesc un
număr decent de persoane cu o anumită specializare, așa că m -am gâandit să introduc toți
programatorii în cercetare pentru a putea compara care dintre angajați sunt mai motivați.

Chestionarul l -am distribuit prietenilor care lucreaza în do meniul IT, care la rândul lor
l-au distribuit altor persoane tot din domeniu, colegi, prieteni, cunoștințe. Distribui rea
chestionarelor în firmele Multinaționale nu a fost o problema pentru ca am vorbit direct cu
persoana de la departamentul de Resurse Umane să distribuie chestionarul prin firma, dar în
firma Națională nu am reușit să fac la fel, așa că am vorbit cu cât eva cunoștințe din i nterior și
așa am reușit să strâ ng un numar cât de cât egal de respondenți.

17
Instrumentul de cercetare:

Aceasta cercetare mă va ajută sa descopar care angajați sunt mai motivați, care
angajați sunt mai mulțumiți de salar, de condiții de muncă, de echipă sau de colegi, de
materiale și de condițiile de muncă. Metoda de cercetare pe care am folosit -o la acest studiu
este ancheta sociologică, mai exact pentru a putea utiliza ca instrument pentru cercetare:
chestionarul. Am ales ac eastă metodă pentru că eu consider că este mult mai eficientă, mai
rapidă și mai apreciată de către oameni, mai ales de către oamenii care lucrează în domeniul
IT.

Am pornit de la ideea că motivația în rândul oamenilor este foarte importantă, nu numai în
viața de zi cu zi, ci și la locul de muncă. Fără motivație, fără un scop anume, de cele mai
multe ori nu ajungem nicăieri. Nu putem să începem să facem ceva fără a avea un scop, niște
obiective bine stabilite sau fără motivație.

Chestionarul conține 20 de întrebări legate de subiect și 5 întrebări, mai exact date
factuale. Fiecare întrebare din chestionar a fost axată pe motivația angajaților, atât din punct
de vedere financiar câ și profesional, legat e de condițiile și regulile firmei respective,
comunica rea și înțelegerea angajaților și dacă există sau nu conflicte între aceștia. Consider că
fiecare întrebare a fost creată nu doar cu scopul cercetării, ci cu scopul ca fiecare respondent
să își dea seama dacă este 100% mulțumit, motivat sau satisfăcut de s alar, colegi, condiții.

Oamenii sunt foarte retrași și speriați când sunt opriți pe stradă și rugați să răspundă la câteva
întrebări. Asta am observat încă din primul an de Facultate când am fost nevoită să îmi fac
practica în primul semestru. Am primit 3 0 de chestionare legate de politică/ alegeri într-un
cartier din Timișoara.
Oamenii au fost foarte reticenți și foarte reci la gândul că trebuie să răspundă la niște întrebări
legate de politică, dar și la gândul că poate răspunsu rile lor îi vor afecta pe viitor. Încercam să
le explic că atât răspunsurile cât și datele persoanle vor rămâne anonime și ca nu au de ce să
își facă griji.

Majoritatea oamenilor pe care i -am găsit în cartierul respectiv erau mai învârstă sau
erau cu copii prin parc și nu numai că insistam să îmi răspundă la întrebări, dar s -a întmaplat
să și aleg dupa ei (din cauza copiilor) pentru a finaliza chestionarul. Tocmai de aceea am ales
să îl aplic online, pentru a evita răspunsuri indecente sau comentarii absurde. Chestionarul
fiind onl ine, nu puteam să oblig persoana respectivă să îmi completeze chestionarul, asa că a
fost alegerea fiecărui angajat de a -mi completa sau nu chstionarul.

18

Procedura:

Chestionarul am ales să îl aplic onl ine, pentru că doar asa am reuș it să am un număr
mai mare de răspun suri. L -am făcut cu ajutorul opțiunilor de la Google D rive. Dacă alegeam
să-l aplic face -to-face, nu numai că trebuia să merg într -un interval de ore la ambele firme, dar
procesul dura și mai mult din cauza programului. Nu puteam s ă îi deranjez în timpul
programului, dar nici în timpul programului de masă

Încă un motiv pentru care am ales să îl aplic online este legat de studiile care s -au realizat de –
a lungul anilor și care arată că această metodă este cea mai bună pentru înregistrarea datelor
legate de comportamentul oamenilor și identificarea factorilor, motivelor, scopurilor.

În urma aplicării chestionarului, datele au fost interpretare și prelucrate în programul
SPSS, mai exact, în programul cu care am lucrat aproximativ doi ani de zile la Facultate.
Examenele la statistică am fost realizate tot cu ajutorul programului SPSS.
Pentru acest studiu, nu am avut un eșantion reprezentativ, din cauza numărului mare de
angajați. Foarte mulți angajați își dau demisia de pe o zi pe alta, iar numar poate să scadă
foarte mult sau poate să crească doar într -o singură zi.

Am primit feedb ack pozitiv de la persoane cunoscute, spunându -mi că acele întrebari le -au
ajutat să -și dea seama de anumite lucruri sau să se gândească mai mult la viitor și la ceea ce
își doresc. Parcurgerea chestionarului și răspunderea la întrebări a durat sub 5 minut e, deorece
nu am vrut să plictisesc persoanlele care îmi vor răspunde la chestionar. Întrebările le -am
făcut scurte, dar axate strict pe subiect, tot din acest motiv.

19
Capitolul IV – Prezentarea rezultatelor

Ipoteza 1:

 ‟‟Angajații din firmele Multi naționale sunt mai motivați decât angajații din
firmele Naționale‟‟

Pentru a verifica această ipoteză am utilizat datele obținute în urma aplicării
chestionarului și pentru a testa ipoteza voi folosi testul ‟‟t‟‟ care se calculează cu ajutorul
programulu i SPSS și trebuie să ținem cont de gradul de motivație al angajaților din firmele
Naționale și Multinaționale.

Ipoteza Nulă:

 ‟‟Angajații din firmele Multinaționale NU sunt mai motivați decât angajații
din firmele Naționale‟‟

Pentru a respin ge ipoteza nulă trebuie să arătă m că angajații din firmele Multinaționale
sunt mai motivați decât angajații din firmele Naționale, mai exact, trebuie să arătăm că
ipoteza se confirmă și că există diferențe între cele două firme din punct de vedere al
motivației;
=> pragul de semnificație trebuie să fie mai mic decât 0.05 pentru ca ipoteza să se confirme.

Înainte de a prezenta tabelele aplicate în detaliu cu ajutorul testulul independent sample
t test, am să prezint niște grafice/distribuții + tabele pentru fiecare variabilă în parte tot cu
ajutorul programului word și excel unde voi introduce răspunsurile angajaților din companiile
de IT și voi analiza fiecare răspuns în parte. Prima variabila este:

20
 ’’locul de muncă’’ (mai exact, cât de mulțumiți sunt angajații de locul de muncă actual):
locul.de.muncăa
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 7 23,3 23,3 23,3
În măsură potrivită 16 53,3 53,3 76,7
În mare măsură 6 20,0 20,0 96,7
În foarte mare măsură 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Națională

locul.de.muncăa
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În mare măsură 16 53,3 53,3 56,7
În foarte mare măsură 13 43,3 43,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
a. firma = Multinațională

Distribuția ne arată că 16 angajații din companiile Naționale au răspuns că sunt
mulțumiți de locul de muncă în măsură potrivită, 7 au răspuns în mică măsură, 6 în mare
măsură, iar în foarte mare măsură doar un angajat. Angajații din companiile Multinaționale
sunt mult mai mulțumiți de locul de muncă în comparație cu angajații din companiile
051015202530
Nationala Multinationala1 13
6 16
16 7
in foarte mica
masura
in mica masura
in masura potrivita

21
Naționale. 16 angajați au răspuns că sunt în mare măsură mulțumiți de locul de muncă, 13 în
foarte mare măsură și un singur angajat a răspuns că e în foarte mică măsură mulțumit de
locul de muncă.
=> că: există diferențe semnificative între angajații din companiile Naționale vs
Multinaționale privind satisfacția/motivația la locul de muncă ac tual. Adică, angajații din
companiile Multinaționale sunt mai satisfăcuți de locul de muncă.

 Urmează variabila ’’mulțumit de salar’’ (mai exact, cât de mulțumiți sunt angajații
de salar):

multumit.de.salara
Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent
Valid În mică măsură 6 20,0 20,0 20,0
În măsură potrivită 16 53,3 53,3 73,3
În mare măsură 8 26,7 26,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Națională

multumit.de.salara
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În măsură potrivită 5 16,7 16,7 20,0
În mare măsură 16 53,3 53,3 73,3
În foarte mare măsură 8 26,7 26,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
a. firma = Multinațională

22

Distribuția ne arată că majoritatea angajațiilor din compa nia Națională au răspuns în
numă r de 16 că sunt în măsură potrivită mulțumiți de salar, 8 în mare măsură și 6 în mică
măsură. Iar angajații din companiile Multinaționale au răspuns în număr de 16 că sunt
mulțumiți în mare măsură de salar, 8 în foarte mică măsură, 5 în măsură potrivită și doar un
singur angajat a optat pentru în mică măsură.
Din distribuție => există diferențe semnificative între angajații din companiile de IT în
legătură cu salariul. Se pare că angajații din companiile Multinaționale sunt mult mai
mulțumiți de salar în comparatie cu angajații din companiile Naționale.

 ’’salariul’’ este următoarea variabilă (mai exact, în ce măsură îi motivează salariul pe
angajați să rămana în companie):

salariula
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În mică măsură 9 30,0 30,0 33,3
În măsură potrivită 10 33,3 33,3 66,7
În mare măsură 7 23,3 23,3 90,0
În foarte mare măsură 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Națională

051015202530
Națională Multinațională6
1 16
5 8
16 8 în foarte mică
măsură
în mică măsură
in măsură potrivită

23
salariula
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În măsură potrivită 7 23,3 23,3 26,7
În mare măsură 14 46,7 46,7 73,3
În foarte mare măsură 8 26,7 26,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Multinațională

Distribuția ne arată că: 10 angajați din companiile Naționale au răspuns că pe ei
salariul îi motivează în mare măsură să ramană în companie, 9 au răspuns că în mică măsură îi
motivează salariu să ramană în companie, 7 au răspuns în mare măsură, 3 în foarte mare
măsură, iar 1 singur angajat a răspuns în foarte mică măsură.
Angajații din companiile Multinaționale au răspuns în număr de 14 că în mare măsură
salariul îi motivează să ramană în companie, 8 au răspuns că în foarte mare măsură, 7 în
măsură potrivită, 1 în mica măsură.
=> există diferențe semnificative între cele două companii privind motivarea salariul
pentru a ramana în companie => că pe angajații din companiile Multinaționale salariul îi
motivează să ramană în companie, mai exact într -o mare măsură comparativ cu angajații din
companiile Naționale care consideră că pe ei nu salariul îi motivează să ramană în companie.
051015202530
Nationala Multinationala1 9
1 10
7 7
14 3
8
in foarte mare masura
in mare masura
in masura potrivita
in mică masura
in foarte mica masura

24
 Următoarea vari abilă este ’’superiorul’’ (în ce măsură sunt angajații mulțumiți de
superiorul lor). Voi prezenta un grafic în care voi arată care angajați sunt mai mulțumiți de
superiorul lor, cei din firma Națională sau Multinaționala.

superiorula
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 7 23,3 23,3 23,3
În măsură potrivită 10 33,3 33,3 56,7
În mare măsură 11 36,7 36,7 93,3
În foarte mare măsură 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Națională

superiorula
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În măsură potrivită 4 13,3 13,3 16,7
În mare măsură 13 43,3 43,3 60,0
În foarte mare măsură 12 40,0 40,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
a. firma = Multinațională

051015202530
Națională Multinațională1 7 10
4 11
13 2
12
in foarte mare masura
in mare marura
in masura potrivita
in mica masura
In foarte mica masura

25
Distribuția ne prezintă că angajații din companiile Nationale au răspuns în felul
următor:
11-în mare măsură
10- în măsură potrivită
7- în mică măsură
2- în foarte mare măsură

Iar angajații din companiile Multinationale:

13- în mare măsură
12-în foarte mare măsură
4- în măsură potrivită
1- în foarte mică măsură

=> există diferențe semnificative între companiile de IT legat de cat de mulțumiți sunt
angajații de superiorul lor. Se pare că angajații din companiile Multinaționale sunt mai
mulțumiți de superiorul lor comparativ cu angajații din companiile Naționale.

 Următoarea variabilă este ‘’oportunitatea de avansare’’ (în ce măsură sunt motivați
angajații de oportunitățile de avansar e oferite de firme):

oportunitate.de.avansarea
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 5 16,7 16,7 16,7
În mică măsură 6 20,0 20,0 36,7
În măsură potrivită 9 30,0 30,0 66,7
În mare măsură 8 26,7 26,7 93,3
În foarte mare măsură 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Națională

26
oportunitate.de.avansarea
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În mică măsură 3 10,0 10,0 13,3
În măsură potrivită 9 30,0 30,0 43,3
În mare măsură 13 43,3 43,3 86,7
În foarte mare măsură 4 13,3 13,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
a. firma = Multinațională

Distribuția ne arată că angajații din companiile Naționale au păreri diferite despre
oportunitățile de avansare din compania lor și anume: 9 au răspuns în măsură potrivită, 8 în
mare măsură, 6 în mică măsură, 5 în foarte mică măsură și 2 în foarte mare măsură. Iar
angajații din companiile Multinaționale: 13 sunt motivate în cee ce privește oportunitățile de
avansare, 9 în măsură potrivită, 4 în foarte mare măsură, 3 în mică măsură, iar un singur
angajat spune că este în mica mășură motivate de oportunitățle de avansare.

=> existe diferențe semnificative în ceea ce privește motivația angaja ților la oportunitățile
de avansare, mai exact: angajații din companiile Multinaționale sunt cu mult mai motivați de
oportunitățile de avansare comparative cu angajații din companiile Naționale.
051015202530
Națională Multinațională5
1 6
3 9
9 8
13 2 4
în foarte mare măsură
în mare măsură
în măsură potrivită
în mică măsură
în foarte mică măsură

27
 ’’regulile companiei’’ ( cat de mulțumiți sunt angajații de regulile din companii): este
următoarea variabilă pe care o vom testa și analiza care angajați sunt mai mulțumiți de
regulile din companii);

regulile.companieia
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În mică măsură 10 33,3 33,3 36,7
În măsură potrivită 15 50,0 50,0 86,7
În mare măsură 3 10,0 10,0 96,7
În foarte mare măsură 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
a. firma = Națională

regulile.companieia
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În măsură potrivită 11 36,7 36,7 40,0
În mare măsură 14 46,7 46,7 86,7
În foarte mare măsură 4 13,3 13,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
a. firma = Multinațională

051015202530
Națională Multinațională1 10
1 15
11 3
14 1 4
în foarte mare măsură
în mare măsură
în măsură potrivită
în mică măsură
în foarte mică măsură

28
Distribuția ne arată că există diferențe între cele două companii în le gatură cu regulile
din companie. Mai exact: 15 angajați din compania Națională au răspuns că sunt mulțumiți în
măsură potrivită de regulile din companie, 10 au răspuns în mică măsură, 3 în mare măsură, 1
în fo arte mare măsură și incă un angajat a raspuns în foarte mică măsură. Iar angajații din
companiile Multinaționale: 14 au răspuns în mare măsură, 11 în măsură potrivită, 4 în mare
măsură și un singur angajat a raspuns în mică măsură.

=> angajații din compan iile Multinațion ale sunt mult mai mulțumiți decâ t angajații din
companiile Naționale.

 Următoarea variabilă se numește: ’’condițiile de muncă’’ (mai exact, cat de mulțumiți
sunt angajații de condițiile de muncă din companii). Voi prezenta un grafic în care voi
arată care angajați sunt mai mulțumiți de condițiile de muncă:

conditiile.de.muncaa
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În măsură potrivită 13 43,3 43,3 46,7
În mare măsură 13 43,3 43,3 90,0
În foarte mare măsură 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Națională

conditiile.de.muncaa
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În măsură potrivită 5 16,7 16,7 16,
În mare măsură 11 36,7 36,7 53,3
În foarte mare măsură 14 46,7 46,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Multinațională

29

Distribuția ne arată: 13 angajați din companiile Naționale au răspuns că sunt în mare
măsură mulțumiți de condițiile de muncă, încă 13 angajați au răspuns în măsură potrivită, 3 în
foarte mare măsură și doar un singur angajat a răspuns în mică măsură. Iar angajații din
companiile M ultinaționale: 14 au ră spuns în foarte mare măsură, 11, în mare măsură, iar 5 în
măsură potrivită.
=>distribuția ne arată că există diferențe semnificate, mai exact, angajații din
companiile Multinaționale sunt mult mai mulțumiți de condițiile de lucru comparativ cu
angajații di n companiile Naționale care sunt mai puțini mulțumiți.

 Variabila următoare se numește ‘’climatul’’ , mai exact: în ce măsură îi afectează pe
angajați climatul de grup motivația de a lucra în echipă? Voi arată print -un graphic+tabele
dacă există diferențe între clinatul de grup din compania Națională și Multinațională:

climatula
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În măsură potrivită 6 20,0 20,0 20,0
În mare măsură 13 43,3 43,3 63,3
În foarte mare măsură 11 36,7 36,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
a. firma = Națională

051015202530
Națională Multinațională1 13
5 13
11 3
14 în foarte mare măsură
în mare măsură
în măsură potrivită
în mică măsură
în foarte mică măsură

30

climatula
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În măsură potrivită 7 23,3 23,3 26,7
În mare măsură 11 36,7 36,7 63,3
În foarte mare măsură 11 36,7 36,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
a. firma = Multinațională

Distribuția ne arată că: 13 angajați din compania Națională sunt în mare măsură
afectați de climatul de grup din cadrul companiei, 11 au răspuns în mare măsură, iar 6
angajați în măsură potrivită.
11 angajați din compania Multinațională sunt și ei în fo arte mare măsură afectați de
climatul de grup đin cadrul companiei, 11 în mare măsură, 7 în măsură potrivită, 1 angajat în
mica măsură.
=> climatul de grup din compania Multinațională este unul destul de tensio nat mai puțin
plăcut comparativ cu climatul din compania Națională. Se pare că motivația de a lucra în
echipă este mai scăzută în compania Multinațională.

051015202530
Națională Multinațională1 6 7 13 11 11 11
in foarte mare masura
in mare masura
in masura potrivita
in mica masura
in foarte mica masura

31
 Următoarea variabilă pe care o voi reprezenta intr -un grafic și o voi analiza se numeste
’’teambuilding’’ , mai exact, cât de motivați se simt angajatii după un teambuilding ?

teambuldinga
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În mică măsură 6 20,0 20,0 23,3
În măsură potrivită 9 30,0 30,0 53,3
În mare măsură 11 36,7 36,7 90,0
În foarte mare măsură 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma= Națională

teambulding
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 2 6,7 6,7 6,7
În mică măsură 2 6,7 6,7 13,3
În măsură potrivită 12 40,0 40,0 53,3
În mare măsură 9 30,0 30,0 83,3
În foarte mare măsură 5 16,7 16,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Multinațională

051015202530
Națională Multinațională1 2 6 2 9 12 11 9 3 5
în foarte mare măsură
în mare măsură
în măsură potrivită
in mică măsură
în foarte mica masură

32
Distribuția ne arataă că: 11 angajați din compania Națională sunt în mare măsură mai
motivați după un teambuilding, 9 în măsură potrivită, 6 în mică măsură, 3 în foarte mare
măsură, 1 în foarte mică măsură. Iar angajații companiei Multinaționale: 12 în măsură
potrivită, 9 în mare măsură, 5 în foarte mare măsură, 2 în mică măsură și doi angajați în foart e
mică măsură.
=> teambuilding -ul este o sursă motivatoare pentru toți angajații din ambele companii,
ceea ce înseasmă că nu există diferențe semnificative între cele două companii.

 Ultima variabilă de la aceasta ipoteză se numește ’’aprecierile șefului’ ’ mai exact: în
ce măsură se simt angajații motivați după aprecierile șefului/managerului ?

Voi prezenta și voi analiza printr -un grafic+tabele care angajați sunt mai motivați după
aprecierile șefului, cei din compania Naționala sau Multinaționala.

aprecierile.sefuluia
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 3 10,0 10,0 10,0
În măsură potrivită 10 33,3 33,3 43,3
În mare măsură 15 50,0 50,0 93,3
În foarte mare măsură 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Națională

aprecierile.sefuluia
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 2 6,7 6,7 6,7
În mică măsură 1 3,3 3,3 10,0
În măsură potrivită 7 23,3 23,3 33,3
În mare măsură 13 43,3 43,3 76,7
În foarte mare măsură 7 23,3 23,3 100,0
To
al 30 100,0 100,0
firma = Multinațională

33

Distribuția ne arată că: 15 angajații din firma Națională au răspuns la această întrebare
în mare măsură, 1 0 în măsură potrivită, 3 în mică măsură și doi angajați în foarte mare
măsură. Iar angajații din compania Multinațională: 13 în mare măsură, 7 în foarte mare
măsură, 7 în măsura potrivită, 2 în foarte mică măsură, 1 angajat în mică măsură.

În urma graficului observăm că angajații din am bele firme sunt aproximativ la fel de motivați
după aprecierile șefului, ceea ce=>că nu există diferențe între cele două firme din punct de
vedere al motivării. Se pare că angajații din ambele firme sunt la fel de motivați, dar asta nu
este un lucru chiar pozitiv. Toti angajații ar trebuie să fie mai motivați, mai ales după ce șeful
sau managerul îi laudă, îi apreciază în urma progreseului făcut sau în urma jobului bine făcut.

În concluzie, nu toate varia bilele enumerate și introduse în această ipoteza su nt surse
motivatoare pentr u angajații din companiile de IT . De exemplu, doar aceste variabile sunt
surse motivatoare pentru angajații din compania Multinațională: locul de muncă actual, cât de
mulțumiți sunt angajatii de salariul actual, dacă salariul îi m otivează pe angajați să ram ână în
firmă, superiorul (cât de mulțumiți sunt angajații de superiorul lor), oportunitățile de avansare,
regulile din companie și condițiile de muncă.
Acestea sunt sursele motivatoare pentru angajații din compania Multinațional ă, Iar: climatul,
teambuilding -ul și aprecierile șefului sunt surse motivatoare pentru ambele companii, sau mai
exact: nu există diferențe semnificative între cele două companii.

În continuare voi prezenta în detaliu rezultatele de la ipoteza 1 sub form a de tabele:
(Angajații din companiile Multinaționale sunt mult mai motivați în comparație cu angajații
din companiile Naționale

051015202530
Națională Multinațională2 3 1 10 7 15
13 2
7
în foarte mare măsură
în mare măsură
în măsură potrivită
în mică măsură
în foarte mică măsură

34
Tabelul nr1:

firma N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
locul.de.muncă Națională 35 4,09 ,742 ,126
Multinațională 25 2,80 ,577 ,115
multumit.de.salar Națională 35 3,80 ,677 ,114
Multinațională 25 3,00 ,707 ,141
salariul Națională 35 3,77 ,843 ,143
Multinațională 25 2,92 1,038 ,208
superiorul Națională 35 4,17 ,891 ,151
Multinațională 25 3,08 ,812 ,162
oportunitate.de.avansare Națională 35 3,51 ,981 ,166
Multinațională 25 2,76 1,200 ,240
regulile.companiei Națională 35 3,66 ,802 ,136
Multinațională 25 2,64 ,700 ,140
conditiile.de.munca Națională 35 4,31 ,718 ,121
Multinațională 25 3,44 ,651 ,130
colegii.de.echipa Națională 35 4,40 ,736 ,124
Multinațională 25 4,28 ,614 ,123
climatul Națională 35 4,20 ,868 ,147
Multinațională 25 4,00 ,707 ,141
teambulding Națională 35 3,49 1,095 ,185
Multinațională 25 3,20 ,957 ,191
aprecierile.sefului Națională 35 3,80 1,023 ,173
Multinațională 25 3,40 ,764 ,153

Voi folosi testul independent sample t test pentru a arăta în detaliu variabilele și
rezultatele din table.

În urma aplicării testul “t” pentru eșantioane independente au fost obținute următoarele
rezultate:

Tabel nr 2:

35

Pentru a respinge ipoteza nulă trebuie să arătăm că diferențele dintre variabilele: locul
de muncă, mulțumit de salar, salariul, superiorul, oportunitățile de avansare, regulile
companiei, condițiile de muncă, climatul, teambuilg -ul, aprecierile șefului, sunt semnificative,
iar șansele ca ele să apară din întâmplare să fie mai mici decât .05.

Se observa din tabel că unele variabil e ce măsoară motivația generează rezultate semnificativ
statistic în schimb ce altele au valori nesemnificative. Astfel, le voi analiza pe rand:

36
Locul de muncă (cat de mulțumiți sunt angajații de locul de muncă):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mic dec ât valoarea maxim ă
acceptată 0.05. Putem spune că angajații din firmele Mulținationale sunt mai motivați de locul
de muncă dec ât angajații din companiile Naționale.

Majoritatea angajaților mai ales din domeniul IT aleg să lucreze intr -o firmă Multinațională
deoarece, încă de la angajare li se oferă un mediu de lucru stabil și conforbatil. Pe l ângă
aceste lucruri, companiile Multinaționale le oferă angajaților posibil itatea de a participa la
diferite traininguri, cursuri de limbi străine gratuite, concursuri, evenimente plătite de către
companie și nu în ultimul rând, oportunitarea de a lucra și în străinătate.

Spațiile de relaxare la birou pot fi rețeta succesului p entru orice companie. Specialiștii
spun că deja 70% dintre firme au adoptat acest stil pentru ca motivația angajaților să crească
și pentru ca angajații să rezolve sarcinile de lucru într -un timp cât mai scurt și mai eficient.
Aceste spații de relaxare pot avea de la canapele la balansoare, de la jocuri de masă la jocuri
pe calculator, dar cel mai important lucru în aceasta camera trebuie să existe pereți de sticlă
sau geamuri mai mari pentru a avea lumină naturală.

În cadrul unei firma Multinaționale se p une mai mult accentul pe potențialul fiecărui angajat,
acesta constituind un punct foarte încă de la interviul de angajare. Schimburile de experiență
prin relocare temporară in cadrul unui alt oficiu conferă posibilitatea angajaților de a se
dezvolta și de a dobândi o nouă experiență profesioală.
Patronii care vor să aibe angajați creativi și productivi nu le impun un program fix, adică nu
trebuie să ajungă la job la oră fixă, aceștia pot să ajungă la orice oră, atăta timp cât își fac
treaba și nu trag de t imp.

În concluzie, angajații din firmele Multinaționale sunt mai avantajați și mai motivați de
locul de muncă, decât angajații din firmele Naționale. Acesția au mai multe beneficii și mai
multe oportunități, dar asta nu se întamplă de fiecare dată. Ca să aibe un angajat posibilitatea
de relocare, beneficii extra, bonusuri mai mari, trebuie să fie și bun în ceea ce face și să își
respecte task -urile.

37
Salariul (cât de mulțumiți sunt angajații de salariul actual):

În tabel se observă că pragul de semnificatie este mai mic dec ât valoarea maxim ă
acceptată, adică de 0.05. Putem spune astfel că: angajații din firmele Mulținationale sunt mai
motivați de salariul actual dec ât angajații din companiile Naționale.

Din pun ct de vedere statistic, angajații din firmele Multinaționale sunt mai mulțumiți de salar
din cauza bonusurilor și din cauza beneficiilor pe care le oferă compania. Nu neapărat ca am
un salar mai mare, dar aceste plusuri îi ajută pe angajați să devină mai m ultumiți și mai
motivați să -și respecte deadline -urile, să se ponteze la timp și ei mai căștigă și din
recomandări.

O astefel de firmă mare are nevoie de mulți angajați, iar firma preferă să facă angajări interne
sau externe prin recomandare. Prin recomandare, pentru că având încredere în angajații săi,
firma preferă această metodă pentru că este mai sigură.
Nu toate companiile Multinaționale plătesc la fel de bine, dar în urma cercetării făcute, se pare
că angajații din această companie sunt multum iți de salar.

Salariul (motivația angajaților de a rămâne în companie):

Din tabel rezultă că pragul de semnificatie este mai mic dec ât valoarea maxim ă
acceptată, adică de 0.05, ceea ce ne confirmă că acești angajați sunt motivați să rămna în
companie din pricina salariului.
Putem spune astfel că: angajații din firmele Mulținationale sunt mai motivați de salar dec ât
angajații din companiile Naționale.

În concluzie, există diferențe între salariile din companiile Multinaționale și Naționale,
iar angajații sunt motivați să rămâna în companii din această cauză. Cum am menționat și mai
sus, nu neapărat că sunt mulțumiți de cifra pe care o primesc lunar, dar aceștia (angajații din
Multinațională) au și alte beneficii prin care pot să câștige mai mulți bani (bonusuri,
recomandări, pontarea la timp, respectarea deadline -urilor).

38
Superiorul (cât de mulțumiți sunt angajații de superiorul lor):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mic dec ât valoarea maxim ă
acceptată este de 0.05 .
Putem spune astfel: angajații din firmele Mulținationale sunt mai mulțumiți de superiorul lor
decât angajații din companiile Naționale.

Din punctul meu de vedere nu există un superior bun sau rău, dar există un set de
abilități,reguli, înclinții prin care managerul poate fi evaluat cât de bine se descurcă, atât cu
subordonații, cât și cu partenerii, clienții de afaceri.Managerii nu pot fi la fel, fiecare om
gândește și acționează într -un mod diferit. Fiecare om are o personalitate diferită, dacă toți
managerii ar fi la fel, companiile nu au mai fucționa și ar da familent. Managerii sunt trebuie
să difere între ei pentru că fiecare companie, industrie, au deja un management diferit, iar
dacă un manager care a lucra intr -o companie mai mică, cu angajați m ai puțini, nu poate să
facă față la o companie Multinațională care este mare și care are mai mulți angajați decât o
firma mai mică, Națională.

Orice manager trebuie să aibe puncte forte pe care trebuie să le stăpânească și să le folosească
pentru a depist a problemele din companie sau problemele dintre angajați. Să interpretezi
corect atât lucrurile mari cât și lucrurile mai mărunte, să evaluezi cât mai rapid importanța
fiecărui task, nu este la îndemâna oricărui om. Dar aceste lucruri se pot învăța și se p ot
dobândi în timp prin muncă, prin experință, training -uri și prin seriozitate.

Superiorul sau managerul trebuie să știe să se comporte și cum să comunice cu fiecare
angajat, dar și să accepte sfaturi, idei de la aceștia și cel mai important lucru este s ă
recunoască și să -și accepte greșelile. Un manager bun trebuie să ‟‟îi tragă‟‟ și pe ceilalți după
el, dar acest lucru implică un animit comportament, o anume educație, încurajări, explicații,
consiliere, toate focalizate pe un singur scop, acela de a -i ajuta pe ceilalți să reusească. Acest
tip de manager este în permanță activ și implicat în creșterea performanțelor oamenilor cu
care lucreaza, care îi conduce.

În concluzie, nu toți superiorii știu să -și aprecieze angajații și sa îi ajute să se dezvolte
pe plan profesional. Iar cei care reușesc să facă acest lucru, oamenii îl vor urma și il vor
aprecia, pentru că doar așa poate functiona o echipă, o firmă.

39
Oportunitatea de avnsare:

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este: 0.021 => mai mic decât valoarea maxim ă
acceptată de 0.05. Putem spune că angajații din firmele Mulținationale au o mai mare
oportunitate de avansare dec ât angajații din companiile Naționale.

În majoritatea firmelor mici, oportunitatea de avansare se întâmplă în primi i ani de
experiență, dar fiind o firmă mică , nu toți angajații au această oportunitate. Numărul de
angajați din firmele Naționale este mic, iar pozițiile avansate sunt și mai puține. Doar cei care
au o experineță mai mare, un anumit pachet de calități, etc , pot avansa. Persoanele care se
mulțumesc cu puțin, care își termină treaba la timp, dar nu fac și alte lucruri pe langă task –
urile pe care le au, au o probabilitate mai mica de avansare.

Managerul avansează angajații care sunt mai active, mai implicați, au idei sau comentarii
bune în momentul în care apare un proiect nou, nu cei care doar vin la locul de muncă, îsi fac
treabă, nu au nici o părere, idee, care nu socializează.

În schimb, în companiile Multinaționale oportunitățile de avansare au o proba bilitate mai
mare de creștere. Fiind o companie mai mare, numărul anagjaților și numarul posturilor
disponibile sunt mai multe, iar gradul de avansare este mai mare. Nu doar că avansează în
grad, dar au oportunitatea de a pleca și in alte țări și d e a avansare mai departe acolo.

Angajații din companiile Multinaționale sunt mai avantajați decât angajații din companiile
Naționale. Pe langă că au mai multe oportunități de avansare, au și foarte multe proiecte, au
mai multe training -uri de oferit, cert ificări plus alte beneficii.

În concluzie, oportunitățile de avansare în companiile Multinaționale au o
probabilitate mai mare de creștere în comparație cu oportunitățile de avansare din companiile
Naționale. Acest lucru îi poate determina pe oameni să se gândească mai bine în legătură cu
compania la care vor să se angajeze și la oportunitățile de avansare.

Regulile din companie (cât de mulțumiți sunt angajați de regulile din
compania actuală):

Se observă din tabel că pragul de semnificație este mai mic dec ât valoarea maxim ă
acceptată de 0.05, astfel putem spune că angajații din firmele Mulținationale sunt mai
mulțumiți de regulile din companie dec ât angajații din companiile Naționale.

40
Nu toți oamenii se adaptează la regulile unei companii, deși acestea sunt făcute și
respectate cu un scop anume. Într -o companie Multinațională regulile sunt făcute și g ânditepe
termen lung în comparație cu firmele Naționale care au reguli, dar sunt deseori schimbate și
modificate. Unele companii au reguli foarte s trcite referitoare la folosirea rețelelor de
socializare( Facebook, Twitter) sau chiar site -uri de muzică (soundcloud, youtube) din cauză
că nu au încredere în angajați, adică aceștia au putea pierde vremea toată ziua utilizând aceste
rețele în loc să lucr eze.

În firmele Multinationale chiar dacă există foarte multe reguli și trebuiesc respectate,
angajații par a fi mulțumiți de aceste reguli și cel mai probabil le respectă. Unii angajați mai
ales în companiile Multinaționale au nevoie de internet pentru documentare. Nu toate firmele
le oferă angajaților documentația necesară pentru noile proiecte, ei trebuie să caute și să se
documenteze, iar pentru aceasta au nevoie atât de rețele de socializare, cât și de site -urile cu
muzică pentru relaxare.

Ca și șe f sau manager, nu le poți interzice angajaților tăi să nu mai asculte muzică sau să nu
intre pe tot felul de site -uri pentru documentare, relaxare, site -uri de socializare. Din punctul
meu de vedere, această metodă nu este eficientă și nici corectă față de angajați. Angajații sunt
și ei oameni, nu roboți setați să lucreze fară pauza 8 ore sau mai multe. Fiecare om are nevoie
de pauză și de relaxare, dar nu toți oamenii se relaxează la fel, de aceea mi se pare perfect
normal să iți lași angajații sa intre și pe alte site -uri decât pe utilizate zilnic la muncă.

Programatorii au nevoie de internet zilnic. Fară internet, adică fară lumea lor, ei nu au
putea să își Facă treaba, nu au putea testa, citi nimic. Programatorii lucrează cu internet și
trebuie să -l utilizeze zilnic pentru orice fel de problemă sau testare, documentare. Tot pe
internet apar noutățile de care ei au nevoie. Zilnic apar lucruri noi legate de munca lor, legate
de hoby -urile lor, legate de tehnologii noi.

Dacă vrei ca programatorii/anagajații tăi să fie cât mai buni și cât mai ‟‟dotați‟‟, șeful/
managerul trebuie să se gândească la aste lucruri și să le lase angajaților libertatea de a utiliza
interntul fără nici un fel de restricții.

Condițiile de muncă (cât de mulțumițumiți sunt angajații de condițiile de
muncă):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mic dec ât valoarea maxim ă
acceptată este de 0.05, astfel putem spune că angajații din firmele Mulținationale sunt mai
mulțumiți de cond ițiile de muncă din companie dec ât angajații din companiile Naționale.

Companiile Multinaționale oferă condiții de muncă mai bune, mai ales în rândul
programatorilor și adică: spațiile de birouri sunt mult mai mari, mult mai aerisite și cu lumină

41
naturala ; spațiile unde se țin ședințele sunt doate cu ultimele tehnologii apărute; cantină
proprie, spații de relaxare mai dotate și mai mari decât în companiile mai mici și multe alte
utilități, facilități.

Aproximativ toate companiile de IT au aceste util ități, dar nu toate au acele lucruri de
ultimă generație sau suficiente pentru fiecare angajat. Nu toate companiile au profituri mari,
proiecte, bani pentru ca fiecare angajat din companie să aibe un telefon de serviciu, două
monitoare, săli mai multe unde pot comunca cu clienții în liniște. Dar companiile
Multinationale își permit aceste lucruri și de aceea un procent mai mare de angajați doresc să
se angajaze în companii Multinaționale.

Climatul (cât de mulțumiți sunt angajații de climatul de la locul d e muncă):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mare (.634) dec ât valoarea maxim ă
acceptată de 0.05. Astfel rezultă că angajații din firmele Mulținationale sunt la fel de
mulțumiți de climatul din companie ca și angajații din companiile Naționale.

În majoritatea firmelor mici, climatul este unul mai relaxant, mai prietenos pentru că
fiind o companie mica, toți sau aproximativ toți se cunosc între ei, iar acesta este un plus
pentru companie. În momentul în care oamenii se înteleg și lucr ează împreună, profitul,
concurența crește crește, iar rezultatele sunt foarte bune.

Firmele mici sunt deschise în case, apartamente, spații mai mici cu mai multe încăperi,
bucătărie proprie și oameni mai puțini. Iar dacă oamenii, colegii nu se înțeleg între ei, mai ales
într-o companie mica, aceasta poate să nu producă nimic și să nu fucționeze. Comunicarea,
întelegerea, sprijinul, oamenii și pachetul lor de creativitate este cheia succesului unei firme
micuțe.

În firmele mari, climatul este de cele ma i multe ori unul tensionat. Cauza principală sunt
birourile în spațiile deschise, deoarece angajații nu au deloc intimidate de nici un fel. Unii
angajații pur și simplu nu se pot adapta din cauza agitației create zilnic în acel spatiu deschis
și din cauza zgomotelor (tocuri, muzică, urlete, calculatoarele, aerul condiționat). Aici
depinde și de personalitatea fiecărui angajat dacă se poate sau nu adapta la mediul respectiv.

Înainte de angajare, ar trebui ca fiecare om să se gandească unde anume i -ar plăcea
mai mult să lucreze: la o firmă care cu mulți angajați, multe reguli/restricții, multe oportunități
sau la o frimă mai mica cu oameni mai puțini și prietenoși? Depinde în mare parte și de
personalitatea fiecăruia, de posibilitatea de adaptare și de planuri de viitor.
Toți angajații indiferent la firma la care lucrează sunt mulțumiți de climatul oferit sau creat de
către companie, oameni. Nu orice se poate adapta, dar se pare că aproximativ toți angajați se
adaptează ș i sunt și nevoiți de cele mai multe ori.

42
Lucru în echipă (în ce măsură sunt mai motivați angajații să lucreze în
echipă decat individula):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mare dec ât valoarea maxim ă
acceptată de 0.05, adică este 1.000 => nu există diferențe între cele două firma în legătură cu
lucrul în echipă. Astfel putem spune că angajații din firmele Multinaționale suntla fel de
motivați să lucreze în echipă cum sunt și angajații din companiile N aționale care sunt la fel de
motivate să lucreze în echipă.

Munca în echipă se regăsește în cerințele pentru aproape fiecare post disponibil intr -o
companie. Cei de la departamentul de resurse umane trebuie să analizeze această competeță
pe parcursul proc eseul de selecție prin diferite mijloace: întrebări specifice care evaluează
capacitatea de interrelaționare personală și înțelegerea persoanei cu care interacționează sau
situații în care trebuie să rezolve cateva probleme din companie.

Programatorii su nt nevoiți să lucreze împreună și de aceea, departamentul de resurse umane
se ocupă de angajări, iar aceștia trebuie să caute oamenii potriviți pentru companie și pentru
echipă. Nu doar că sunt nevoiți să lucreze în echipe, dar sunt nevoiți să comunice înt re ei și să
se înteleagă pentru că doar așa munca lor poate fi răsplațită. Munca în echipă necesită multă
comunicare, dar și motivare din partea managerului, dar și motivație reciprocă.

Mai ales în firmele mici, aproximativ toți programatorii lucrează in echipă, indiferent
dacă persoanele din acea echipă se află în același sediu, oraș sau țară. Dar acest lucru depinde
și de proiect, adică daca proiectul este de scurtă durată și nu este foarte complex, acesta poate
fi făcut de o singură persoană, dar cum m ajoritatea proiectelor sunt mari, complexe și de
lungă durată, managerul trebuie să împartă task -urile pentru ca proiectul să fie terminat la
timp.

Munca în echipă poate fi uneori relaxantă mai ales dacă oamenii din echipă se înteleg între ei
și nu exist ă tensiuni sau conflicte majore. În schimb, in companiile mai mari, majoritatea
angajaților preferă să lucreze singuri.

Sau persoanele foarte bune și foarte creative, dar cu o personalitate nu acceptată de catre toți
angajații, este nevoit să lucreze sin gur, deoarece dacă acesta este o personala nu prea
comunitativă, cu o gandire pozitiva, nemotivat sau alte probleme de personalitate nu toată
lumea se poate adapta stilului său.
Se pare că toți angajații indiferent de compania la care lucrează sau mediul î n care
sunt, sunt nevoiți să lucreze în echipă, dar în același timp sunt și mai motivați.

43
Teambuilding (cât de motivați sunt angajați după un teambuilding):

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mare dec ât valoarea maxim ă
acceptată de 0.05, adică este .624 Astfel putem spune că angajații din firmele Mulținationale
sunt la fel de motivate după ce se întorc dintr -un teambuilding la fel ca și angajații din
companiile Naționale.

Teambuilding -ul este un porces de dezvoltare și de motivare a unui grup, astfel încat
aceștia sa -și atingă scopul și sa devină o echipă. Termenul de teambuilding provine de la
cuvântul ‟‟echipă‟‟, iar traducerea ar veni ‟‟construirea unei echipe‟‟.

Tot mai mulți angajatori își dau seama de importanța unei echipe puternică, sudată, care
lucreaza cu plăcere împreună și este formată din oameni responsabili și implicați. Pentru
angajați, teambuilding -ul înseamnă timp petrecut impreună alături de echipă, activități ce
presupune cooperarea, comunicarea, stra tegia și uneori chiar depășirea propriilor limite.

Nu toți angajații din motive personale sau altele participă la teambuilding -uri. Poate și
din cauza neînțelegerilor dintre colegi sau din alte motive necunoscute. Nu toate companiile
organizează astefel d e activități sau nu toate teambuilding -urile sunt la fe. De exemplu,
companiile Multinaționale organizează o dată pe an o întalnire/un teambuilding mai
corporatist, adică se întalnesc toți oamenii din toate sediile din țară și din alte țări și participă
la tot felul de conferințe care durează cam toată ziua. Nu este chiar mini vacanța la care
visează programatorii și din cauza asta, mai ales angajații din companiile Multinaționale spun
că aceasta nu este o sursă de motivație prea bună.

În schimb, in compan iile mai mici, teambuilding -ul este plin de activitați unde socializarea
este pe primul loc, depășirea limitelor și punerea creativității la treabă. Acesta este genul de
teambuilding la care vizează orice programator/angajator, nu conferințe și sedințe pes te
ședințe și fără pauză de masă și se pare că angajații din companiile Naționale au parte de un
teambuilding mai motivator decât angajații din companiile Multinaționale.

Indiferent de firma la care lucrează, toți angajați din ambele companii sunt la fel de
motivați după ce se întorc dintr -un teambuilding. Bineînteles, probabil unii mai puțin decat
alți, dar din cercetarea mea => că toți angajații sunt la fel de motivații cand vine vorba de
teambuilding.

44
Aprecierile șefului: ( cât de motivați sunt ang ajatorii după aprecierile
sefului/ managerului)

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mare dec ât valoarea maxim ă acceptată
de 0.05, adică este .414. Astfel putem spune că angajații din firmele Multinaționale sunt la fel
de motivați ca ș i angajații din firmele Naționale.

În companiile mici șeful lucrează cot la cot cu angajății săi, dar în companiile mai
mari sau cele Multinaționale, șeful/managerul este de cele mai mute ori absent. Managerii
din companiile Multinaționale sunt mai ocup ați și de cele mai multe ori și plecați în alte țări
pentru a rezolva probleme din companie. Se pare că angajații preferă un manager/șef care este
tot timpul prezent și care își apreciază angajații față în față sau în particular, decat să
primească un mail .

Aprecierile față în față catre angajatori sunt o sursă mult mai motivatoare pentru ei, decat in
modul indirect sau prin internet, telefon. Orice ar aprecia mai mult niște vorbe bune din partea
șefulul în mod direct, decat prin alți angajați sau prin al te surse.

Cercetătorii din Germania au descoperit că laudele și sentimentele de recunoștintă la
serviciu, reflectă în mod pozitiv starea de spirit al angajaților. Toți oamenii indiferent de jobul
pe care îl au, ar prefer mai mult laude și atenție din partea șefilor sau pentru o sarcină
îndeplinită calitativ, dar se pare că nu toți șefii apreciază aceste lucruri.

Potrivit studiului, 54% din persoanele angajate și intervievate au recunoscut că foarte rar sau
chiar deloc nu au fost lăudați la locul de mu ncă, iar 41,5 % au raportat că, opinia lor nu a fost
niciodată luată în considerare, mai ales cand este vorba despre o decizie importantă. Mai mult
de o treime din respondenti, cred că, în cazul în care conducerea ar acorda mai mult timp
personalului, atun ci aceste relații s -ar reflecta benefic asupra sănătății și a strării lor de spirit.

Se pare că majoritatea angajaților le lipsesc aceste aprecieri care sunt foarte importante, atat
pentru sanatate, stare de spirit, cât și pentru promovarea acestora. Dacă managerul nu vede
sau nu -l interesează ca persoana respectivă muncește cu spor, stă peste program și își ajută și
colegii, nu are cine să -l promoveze decât managerul.

De aceea, fiecare angajat trebuie apreciat în mod diferit și recompensat. Nu toți
lucre ază la fel de mult, de bine, de motivat, dar asta nu înseamna că pe acei oamenii îi lăsăm
în pace sau nu ne mai ocupăm de ei. Se pare că nu există diferențe între aprecierile șefului și
gradul de motivație crescut nici la angajații din companiile Multinați onale și nici la angajații
din companiile Naționale.

45
Ipoteza 2:

 ‟‟Angajații din companiile Multinaționale sunt mai satisfăcuți de beneficiile
oferite comparativ cu angajații din companiile Naționale‟‟

Pentru a verifica această ipoteză am utilizat dat ele obținute în urma aplicării
chestionarului și pentru a testa ipoteza voi folosi testul ‟‟t‟‟ care se calculează cu ajutorul
programului SPSS și trebuie să ținem cont de gradul de satisfacție al angajaților din punct de
vedere al beneficiilor oferite de firmele Naționale și Multinaționale.

Beneficiile fiind:

 Oportunitatea angajaților de a lucra de acasă;
 Abonamentele, asigurare medicală, gadgeturi;
 Prime, bonusuril, cursuri gratuite de limbi străine;

Ipoteza Nulă:

 Angajații din companiile Multinaționale NU SUNT mai satisfăcuți de beneficiile oferite
comparativ cu angajații din companiile Multinaționale‟‟

Pentru a respinge ipoteza nulă trebuie să arătam că angajații din firmele Multinaționale
NU sunt mai satisfăcuți de beneficiile ofe rite în comparație cu beneficiile oferite de
companiile Naționale, mai exact, trebuie să arătăm că ipoteza se confirmă și că există
diferențe între cele două firme din punctde vedere al satisfacției/beneficiilor;
=> pragul de semnificație trebuie să fie ma i mic decât 0.05 pentru ca ipoteza să se confirme.

Înainte de a prezenta tabelele aplicate în detaliu cu ajutorul testulul independent
sample t test, am să prezint niște grafice/distribuții+tabele cu ajutorul programului microsoft
word și excel pentru fiecare variabilă în parte și anume: Asigurări, homeoffice și bonusuri.

Voi începe cu prima variabilă ’’asigurări’’ mai exact: ‟‟Abonamentele, asigurarea
medicală și gadgeturile sunt surse motivatoare pentru dumneavoastră? ‟‟

46
asiguraria
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 5 16,7 16,7 16,7
În măsură potrivită 8 26,7 26,7 43,3
În mare măsură 11 36,7 36,7 80,0
În foarte mare măsură 6 20,0 20,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
a. firma = Națională

asiguraria
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 2 6,7 6,7 6,7
În mică măsură 4 13,3 13,3 20,0
În măsură potrivită 10 33,3 33,3 53,3
În mare măsură 9 30,0 30,0 83,3
În foarte mare măsură 5 16,7 16,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
a. firma = Multinațională

Distribuția ne arataă că: 11 angajați din compania Națională spun că în mare măsură
asigurările pentru ei sunt o sursă motivatoare, 8 spun că sunt în măsură potrivită, 6 în foarte
051015202530
Națională Multinațională2 5 4 8 10 11 9 6 5
în foarte mare măsură
în mare măsură
în măsură potrivită
în mică măsură
în foarte mică măsură

47
mare măsură, în mica măsură. Iar angajații din compania Multinațională: pentru 10 angajați
asigurările medicale, abonamentele și gadgeturile sunt surse motivatoare, 9 spun că în mare
măsură aceste lucrurile sunt surse motivatoare, 5 spun că în foarte mare măsură, 4 în mica
măsură, iar 2 angajați în foarte mica măsură.

Se pare că pentru aproximativ toți angajații din domniul IT, gadget -urile, asigurările
medicale și diversele abonamentele sunt surse motivaționale la locul de muncă => că nu
există diferențe semnificative în ceea ce privește sursele motivaționale menționate mai sus.

A doua variabilă se numește ‘’homeoffice’’ , mai exact: „‟Dacă ați beneficia de
oportunitatea de a lucra de acasă, în ce măsură v -ar motiva acest lucru?‟‟

homeoffice
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În mică măsură 6 20,0 20,0 23,3
În măsură potrivită 9 30,0 30,0 53,3
În mare măsură 11 36,7 36,7 90,0
În foarte mare măsură 3 10,0 10,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Națională

homeofficea
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În mică măsură 4 13,3 13,3 16,7
În măsură potrivită 8 26,7 26,7 43,3
În mare măsură 5 16,7 16,7 60,0
În foarte mare măsură 12 40,0 40,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Multinațională

48

Distribuția ne arată datele exacte ale angajaților din ambele companii în cee ce
privește beneficiul „‟homeoffice‟‟.
Angajații din compania Națională au răspuns în felul următor: 3 în foarte mare măsură,
11 în mare măsură, 9 în măsură potrivită, 6 – în mică măsură, 1 în foarte mică măsură; Iar
angajații din compania Multinațională: 12 – în foarte mare măsură, 5 – în mare măsură, 8 – în
măsură potrivită, 4 – în mică măsură, 1 – în foarte mică măsură.

Din distribuție => nu există diferențe semnificative în ceea ce privește beneficiul
„‟homeoffice‟‟.
Putem spune că angajații din compania Multinațională beneficiazăde acest lucru și pentru ei a
vedenit o necessitate din cand în cand, iar pe ntru ceilalți angajați, se pare că nu le displace
această variant, doar că nu țin neapărat să profite de ea.

Ultima variabilă din a două ipoteză se numește „ ’bonusuri’’ , mai exact: „‟Primele,
bonusurile și cursuri gratuite de limbi straine sunt surse mo tivatoare pentru dumneavoastră?
Voi analiza și voi explica din grafic care angajați sunt mai motivați în cee ce privește gradul
de motivație în urma variabilei „‟bonusuri‟‟:

051015202530
Națională Multinațională1 1 6 4 9
8 11
5 3
12
în foarte mare măsură
în mare măsură
în măsură potrivită
în mică măsură
în foarte mică măsură

49
bonusuri
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În măsură potrivită 4 13,3 13,3 16,7
În mare măsură 12 40,0 40,0 56,7
În foarte mare măsură 13 43,3 43,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Națională

bonusuria
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În măsură potrivită 10 33,3 33,3 36,7
În mare măsură 10 33,3 33,3 70,0
În foarte mare măsură 9 30,0 30,0 100,0
Total 30 100,0 100,0
a. firma = Multinațională

051015202530
Națională Multinațională1 1 4 10 12 10 13 9
în foarte mare măsură
în mare măsură
în măsură potrivită
în mică măsură
în foarte mică măsură

50
Distribuția ne arată în detaliu cați angajați au răspuns la această întrebare conform
variantelor de răspuns: în foarte mare măsură:13 agajați din compania Națională și 9 angajați
din compania Multinațională; În mare măsură: 12 angajați din compania N și 10 din compania
M; În mășură potrivită : 4 din compania N și 10 din compania M; În mica măsură: 1 singur
angajat din compania N iar în foarte mică măsură tot un singur angajat, dar din compania
Multinațională.

=> că nu există diferențe semnificative în cee ce privește bonusurile, primele și
cursurile de limbi străine. Se pare ca toți angajații din domeniul IT sunt la fel de motivați în
legatură cu variabila „‟bonusuri‟‟.

În continuare voi prezenta tabelele cu datele statistice prelucrate în programul spss:

firma N Mean Std. Deviation Std. Error Mean
Asigurari Națională 30 3,60 1,003 ,183
Multinațională
30 3,37 1,129 ,206
Homeoffice Națională 30 3,30 1,022 ,187
Multinațională
30 3,77 1,223 ,223
Bonusuri Națională 30 4,23 ,817 ,149
Multinațională 30 3,87 ,973 ,178

51
Tabel 4:

Din tabel vedem că pragul de semnificație de .005 la toate cele trei variabile depășește,
ceea ce rezultă că angajații sunt la fel de mulțumiți atat de bonusuri, asigurări cat și de
homeoffice.
În continuare voi analiza și voi explica de ce aceste surse motivatoare sunt și ele importante
indiferent de firmă, indiferent de angajați sau de sex.

Bonusurile, primele și cursurile gratuite de limbi străine:

După cum vedem din tabel, toate aceste variabile sunt surse la fel de motivatoare
pentru angajații din companiile Multinaționale, cât sunt pentru angajații din companiile
Națioanele. Se pare că pentru toți programatorii bonusurile, asigurările sau homeoffice -ul sunt
surse motivatoare.

Aceste surse sau factori diferă de la angajat la an gajat și nu de la un moment la altul. În
general, ceea ce a motivat angajatul în trecut nu îl mai poate motiva și în prezent. Când
salariul nu mai este o sursă motivatoare pentru angajat, pachetul salarial de beneficii poate
prelua acest rol de stimulare a ofertului de muncă. Femeile, în general sunt mai ușor de

52
motivat nefinanciar decat bărbații. Dacă evaluăm în bani valoarea unor beneficii
extrasalariale, atunci pentru aceeași valoare, bărbații preferă mai puține beneficii, pe cand
femeile preferă benefic ii mai mici, dar mai multe.

Uneori, aceste avantaje, beneficii au o valoare mai mare penru anagjat decat o ceștere a
salariului. Oamenii tind să fie mai motivați dacă munca lor le stârnește interesul, daca au un
anumit statut sau se simt respectați, dacă munca lor este lăudată și apreciată. O firmă poate
oferi mult mai ușor aceste lucruri, dar dacă și acește lucruri lipsesc, moralul angajaților poate
fi afectat cât și performanțele companiei.

Multe companii de succes folosesc diferite moduri de stimular e
finaciară a angajaților și anume:

 Thomas J. Watson, fondatorul companiei IBM, scrie pe loc cecuri angajaților despre
care consideră că își fac foarte bine treaba.

 Compania Remington Products din Connecticut a creat un fond în valoare de 25.000$
care se folosește pentru premierea angajaților excelenți. Angajatorul îi cheamă pe astfel de
angajați în biroul său și le înmânează un cec în valoare de 200 -500$.

 Compania Royal Appliance din Cleveland își recompensează angajații livrându -le
coșuri cu alimen te la domiciliu (coșuri cu fructe, fructe de mare, friptură de vită etc.),
deoarece, după cum se știe: „mâncarea îi face pe oameni mai fericiți”.

 La fiecare 3 luni, compania Physio -Control organizează întâlniri între toți angajații în
cadrul cărora se dau rapoarte referitoare la afacerile și planurile curente ale companiei. O dată
pe an, la finalul unei astfel de întâlniri, se ascultă muzică, iar managerii companiei servesc
angajaților clătite.

 În cadrul Wilson Learning Corporation din Minnesota, fie care angajat primește cadou
un ceas cu fața lui Mickey Mouse, care să -i reamintească faptul că munca în companie trebuie
să fie distractivă. Cei care împlinesc zece ani de activitate în cadrul companiei, primesc cadou
un ceas de aur cu Mickey Mouse ș.a.m.d .

53
După cum se vede și din tabel, fiecare angajat apreciază acel bonus sau plus pe langa
salar, indiferent cât de mare sau important este. Până la urm ă nu doar banii contează și uneori,
apreciem mai mult o laudă sau un cadou de cât o sumă de bani.

Ipoteza 3:

 ‟‟ Angajații din companiile Multinaționale au un grad mai mare de
competiție în comparație cu angajații din companiile Naționale‟‟

Pentru a verifica această ipoteză am utilizat datele obținute în urma aplicării
chestionarului și pentru a test a ipoteza voi folosi testul ‟‟t‟‟, care se calculează cu ajutorul
programului SPSS și trebuie să ținem cont de gradul de satisfacție al angajaților din punct de
vedere al gradului mare de competiție între firmele Naționale și Multinaționale.

Ipoteza Nulă:

 ‟‟Angajații din companiile Multinaționale NU au un grad mai mare de
competiții în comparație cu angajații din companiile Nationale‟‟

Pentru a respinge ipoteza nulă trebuie să arătam că angajații din firmele Multinaționale
NU sunt mai competitivi î n comparație cu angajații din companiile Naționale, mai exact,
trebuie să arătăm că ipoteza se confirmă și că există diferențe între cele două firme din punct
de vedere al competițiilor;
=> pragul de semnificație trebuie să fie mai mic decât 0.05 pentru ca ipoteza să se confirme.

Înainte de a prezenta în detaliu răspunsurile obținute cu ajutorul programului spss, voi
prezenta și niste grafice+tabele cu răspunsurile angajatilor în ceea ce privește gradul de
competiție. La această ipoteză sunt două variabile pe care le voi prezenta, analiza, testa pe
rând.

Prima variabilă se numește ’’competiție între colegi’’:

54
competitie.intre.colegia
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În mică măsură 8 26,7 26,7 30,0
În măsură potrivită 15 50,0 50,0 80,0
În mare măsură 4 13,3 13,3 93,3
În foarte mare măsură 2 6,7 6,7 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Națională

competitie.intre.colegia
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 9 30,0 30,0 30,0
În măsură potrivită 10 33,3 33,3 63,3
În mare măsură 7 23,3 23,3 86,7
În foarte mare măsură 4 13,3 13,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Multinațională

051015202530
Națională Multinațioanlă1 8 9 15
10 4
7 2 4
în foarte mare măsură
în mare măsură
în măsură potrivită
în mică măsură
în foarte mică măsură

55
Distribuția ne arată că: 2 angajați din compania N si 4 din compania M au răspuns la
întrebare cu varianta în foarte mare măsura; 4 angajați din compania N și 7 din compania M
au răspuns în mare măsură; 15 angajați din compania N și 10 din compania M au răspuns în
măsură potrivită, 8 din compania N și 9 di n compania M au răspuns în mică măsură și doar un
singur angajat din compania N a răspuns în foarte mică măsură.
Se pare că nu există o competiție mai mare în compania Multinațională în comparație
cu compania Națională, ci, chiar din contră, se pare că răs punsurile angajaților sunt aproape la
fel, ceea ce => că nu există diferențe semnificative între cele două companii.

A doua variabilă din această ipoteză se numește: ’’personale din jur’’ , mai exact: ‟‟
În ce măsura persoanele din jur vă provoacă un anum it grad de competiție?‟‟

persoanele.din.jur
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În mică măsură 5 16,7 16,7 20,0
În măsură potrivită 17 56,7 56,7 76,7
În mare măsură 6 20,0 20,0 96,7
În foarte mare măsură 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Națională

persoanele.din.jur
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În foarte mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În mică măsură 7 23,3 23,3 26,7
În măsură potrivită 12 40,0 40,0 66,7
În mare măsură 9 30,0 30,0 96,7
În foarte mare măsură 1 3,3 3,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Multinațională

56

Distribuția ne arată variantele optate de către angajații din domeniul IT in legătură cu
gradul de compeție provocat de persoanele din jur. Atfel: 1 an angajat din firma N a răspuns
în foarte mare măsură și tot un angajat dar din compania M a răspuns la fel; 6 angajați din
compania N și 9 din compania M au răspuns în mare măsură; 17 angajați din compania N și
12 di compania M au răspuns în măsura potrivită; 5 angajați din firma N respectiv 7 din
compania M au răspuns în mică măsură, iar în foarte mică măsura, cate un angajat din ambele
companii au optat pentru varianta aceasta.

Se pare că nici în cazul acesta nu există diferențe semnificative, iar ipoteza nulă se
confirmă pentru că nu există un grad mai mare de compeție în compania Multinationala, ci un
grad cât de cât egal între cele două companii de IT.

Tabel 5:

firma N Mean Std.
Deviation Std. Error Mean
Competiție
între colegi Națională 30 2,93 ,907 ,166
Multinațională
30 3,20 1,031 ,188
Persoanele
din jur Națională 30 3,03 ,809 ,148
Multinațională 30 3,07 ,907 ,166

051015202530
Națională Multinațională1 1 5 7 17 12 6 9 1 1
în foarte mare măsură
în mare măsură
în măsură potrivită
în mică măsură
în foarte mică măsura

57

Tabel 6:

După cum vedem din tabel, ambele variabile sunt peste pragul de semnificație de .05
=> nu putem respinge ipoteza nulă, adică angajații din companiile Multinaționale au un grad
la fel de competiție ca și angajații din companiile Naționale, ceea ce => că nu există diferențe
statistice între cele două firme și între angajații lor.
În continuare voi analizam explica și voi da câteva exemple de competiții între angajați și
care sunt motivele.
Astfel voi începe cu:

Competiție între colegi (există un anumit grad de compeție între colegii
dumneavoastră?):

Se observă din tabel că pragul de semnificație este .292, ceea ce înseamnă că
depășeste pragul de semnificație, adică .05 => că există nu există diferențe între angajații din
companiile Multinaționale și angajații din compa niile Naționale din punct de vedere al
competiției.

Competiția este definită ca fiind o luptă între două sau mai multe persoane, state, organizații
care urmăresc același rezultat. De cele mai multe ori, lupta înseamnă că membrii aceleiași
echipe se bat î ntre ei ca să caștinge un bonus, premiu. Competiția generează o energie
negativă sau poate genera o energie pozitivă, dar aceasta depinde de scop sau de motive. De

58
cele mai multe ori, competiția blochează gândirea și creativitatea oamenilor și scoate la iv eală
doar instincul de luptă.

Dacă intr -o companie, managerul își formează o cultură a competiției între angajați, în
care aceștia trebuie să coopereze, să se motiveze unii pe alți și trebuie să -și seteze recorduri,
atunci energia creată este una pozitivă Este o energie pozitivă pentru că îi ajută să se
gândească împreună la cea mai bună soluție pentru creșterea rezultatelor, să își planifice
modul de operare/ evaluare ca apoi să fie pregătiți pe ‟‟teren‟‟ și clienții să fie mulțumiți.

Organizațiile din R omânia încurajează competiția între angajați, dar aceasta poate afecta
performața pe termen lung. Această metodă se pare că nu fucționează bine sau productiv,
decât pe termen scurt. Calitatea scăzută a leadership -ului se pare că este una din cauzele
apariț iei comportamentelor agresive/ defensive în companiile românești. Angajații fiind mai
concentrați pe competiție, conflicte decât pe competitivitatea organizației, au susținut
specialiștii în resurse umane la conferința‟‟ De la cultură la performață‟‟ care a fost organizată
de ‟‟Human Synergistics‟‟.

Managerul Andrei Stanciu de la Human Synergistics ne povestește una din trăsăturile
culturii naționale care se referă la cultura firmelor care activează pe piața locală și anume:
"Organizațiile pe care le -am mă surat în studiile noastre au în general preocupari de adaptare și
manifestă o apetență deosebită pentru risc, însa există foarte multe energii interne care se
consumă în conflicte.
Mai mult, sancționarea verbală în fața celorlalți angajați este una din cel e mai preferate
metode punitive, iar nesiguranăa în ceea ce privește stabilitatea job -ului este una din cele mai
frecvente nemulțumiri întalnite în randul angajaților din aceste companii‟‟.

Firmele care încurajeză competiția internă în exces pot avea efecte negative, neplăcute asupra
angajaților, mai ales pe o piață care oferă din ce în ce mai puțini oameni pricepuți și talentați
și căroră li se oferă multe oportunități.
Potrivit specialiștilor de la Mediators, singura organizatie specializată în med ierea
conflictelor intre angajați, colaborarea este comportamentul cel mai agreat de manageri în
organizatiile pe care le conduc, pentru realizarea productivitații planificate. Studiile arată că,
42% din timpul managerilor este ocupat de rezolvarea conflic telor și demersul de a convinge
angajații sa facă ceea ce trebuie și cum trebuie. Specialiștii Mediators subliniază că scăderea
în procente de la 50% a productivității muncii este cauzată de conflicte. Managerii din firmele
mari din Romania, cu peste 1.000 de angajați, au anunțat costuri de pana la 1,5 milioane de
euro anual.

Fiecare job are provocările sale, iar fiecare angajat are nu abilitatea de a le face față.
Provocarea de la job poate fi tradusă prin anumite obiective specifice pe care fiecare angaj at
trebuie să le îndeplinească în felul său.

59
Majoritatea conpetițiilor se produc în firmele mici deoarece, pozițiile deschise sunt
puține, iar pozițiile de avanasre sunt și mai puține. Aici mă refer la pozițiile de senior, de team
leader, manager. Iar pentru a ajunge să avansezi la o astfel de poziție trebuie să fi foarte bun,
să faci față provocărilor și de cele mai multe ori să intri în competiție cu ceilalți agajați care
concurează ș i ei pentru aceași poziție.

Competiția face parte din viața noastră, atat la locul de muncă cat și în viața de zi cu zi.
Spiritul competitive este destul de greu de controlat și de dificil, oricat de mult ai încerca să -l
stăpanești. Dar acest lucru nu îț i interzice să nu ai inspirații în viață și să lupți pentru ele,
avand în vedere că mereu gustul suceesului este mai „‟dulce‟‟ atunci cand lupți și îl obții.
Însă trebuie să învățam să ne cunoaștem limitele, să știm c ând trebuie să ne oprim și mai ales
să deosebim binele de rău. Întotdeauna ne simțim mai bine c ând știm că am câștigat prin
forțele proprii, iar avantajele câștigului le merităm pe bună dreptate.

Se pare că și programatorii sunt de aceași părere și că indiferent de organizație, de
personalit ățile diferite ale angajaților tot există conflicte minore sau majore care îi pun în
situații utile în care își pot testa limitele și nu numai. Atât în firmele Naționale, cât și în
firmele Multinaționale, diferențele dintre competiții nu există, iar aceas ta ne spune că
indiferent de conflcictele, competițiile existente în cadrul companiei, acestea nu sunt atât de
grave, cu efect negativ și din punct de vedere al cercetării, programatorii sunt destul de
‟‟leneși‟‟ în ceea ce privește competițiile în cadrul companiei.

Persoanele din jur(în ce măsură persoanele din jur vă provoacă un anumit
grad de competiție?):

Se observă din tabel că pragul de semnificație este cu mult peste pragul de
semnificație= .881, ceea ce înseamnă că depășeste pragul de semnifi cație, adică .05 => că
există nu există diferențe între angajații din companiile Multinaționale și angajații din
companiile Naționale în ceea ce privește gradul de competiție provocat de persoanele din jur

Așa cum am mențonat și mai sus, există competiții cu efecte negative și cu efecte
pozitive. Bineînteles că managerii ar prefera ca toate metodele de motivare și planurile de
competiție între angajați să functioneze și să aducă doar rezultate bune, dar din păcate nu toți
angajații se implică atât de mult cât se implică alții, iar nu toți aceași personalitate. Depinde
foarte mult și pentru ce concurezi și care este scopul competiției.

60
Angajații din domeniul it se pare că sunt mulțumiți de colegii de echipă și de ceilați angajați și
se pare că nu prea exist ă conflicte între ei care să îi pună în situații de conflict. Acest lucru
este foarte bun, din punct de vedere al angajaților și din punct de vedere al companiei și mai
ales pentru manager. Managerii pierd foarte mult timp cu rezolvarea conflictelor între
angajați, deoarece un conflic poate duce la cazuri majore, cazuri în care o echipă întreagă să
plece din companie sau să refuze să mai lucru cu anumiți angajați din companie.

Ipoteza 4:

 ‟‟ Angajații companiilor Național e sunt mai motivați să lucreze în echipă,
comparativ cu angajații companiilor Multinaționale‟‟

Se observă din tabel că pragul de semnificatie este mai mare dec ât valoarea maxim ă
acceptată de 0.05, adică este 1.000 => nu există diferențe între cele două f irma în legătură cu
lucrul în echipă. Astfel putem spune că angajații din firmele Multinaționale sunt la fel de
motivați să lucreze în echipă cum sunt și angajații din companiile Naționale care sunt la fel de
motivate să lucreze în echipă.

Ipotez Nulă:

 „‟Angajații companiilor Naționale NU sunt mai motivate să lucreze în echipă,
comparative cu angajații companiilor Multinaționale‟‟
Pentru a respinge ipoteza nulă, trebuie să nu existe diferențe între cele două firma din
punct de vedere al motivației al anga jaților de a lucra în echipă.

Înainte de a prezenta în detaliu variabila ‘’lucru în echipă’’ am să prezint și un
graphic+ cu răspunsul fiecărui angajat din ambele firme de IT pentru a întelege și a vedea cat
mai în detaliu fiecare răspuns, algere.

lucru.in.echipa
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 1 3,3 3,3 3,3
În măsură potrivită 12 40,0 40,0 43,3
În mare măsură 9 30,0 30,0 73,3
În foarte mare măsură 8 26,7 26,7 100,0
Total 30 100,0 100,0

61
firma = Națională

lucru.in.echipa
Frequency Percent Valid Percent Cumulative
Percent
Valid În mică măsură 2 6,7 6,7 6,7
În măsură potrivită 9 30,0 30,0 36,7
În mare măsură 12 40,0 40,0 76,7
În foarte mare măsură 7 23,3 23,3 100,0
Total 30 100,0 100,0
firma = Multinațională

Distribuția ne prezintă următoarele:8 respectiv 7 angajați din firmele de IT au
răspuns în foarte mare măsură; 9 respectiv 12 angajați au răspuns în mare măsură; 12
respectiv 9 au răspuns în măsură potrivită; 1 respectiv 2 angajați au răspuns în mica măsură
=> că, nu există diferențe semnific ative între companiile Naționale vs Multinaționale în ceea
ce privește lucrul în echipă.
Fiind o firma de IT, toți angajații sau aproximativ toti, sunt nevoiți să lucreze în
echipă, indifferent dacă colegul de echipă e din altă țară sau din alt oraș, ceea ce => că toți
angajații sunt la fel de motivați în ce ea ce privește lucrul în echipă.
051015202530
Națională Multinațională1 2 12 9 9 12 8 7
în foarte mare măsură
în mare măsură
în măsură potrivită
în mică măsură
în foarte mică măsură

62
În continuare, voi prezenta două tabele care le -am realizat cu ajutorul programului
spss, unde voi analiza și voi explica mai în detaliu dacă există sau nu diferențe înt re cele două
companii avand în vedere gradul de motivație legat de lucrul în echipă

Tabel7:

firma N Mean Std.
Deviation Std. Error Mean
lucru.in.echipa Națională 30 3,80 ,887 ,162
Multinațională 30 3,80 ,887 ,162

Tabel 8:

Din tabel rezultă că pragul de semnificație este peste pragul normal de .05, adica este
1.000 =>că nu putem respinge ipoteza nulă. Ipoteza nulă ne spune că nu există diferențe
statistice din punct de vedere al lucrului în echipă din companiile Multinaționale și din
companii le Naționale.
Munca în echipă se regăsește în cerințele pentru aproape fiecare post disponibil intr -o
companie. Cei de la departamentul de resurse umane trebuie să analizeze această competeță
pe parcursul proceseul de selecție prin diferite mijloace: între bări specifice care evaluează
capacitatea de interrelaționare personală și înțelegerea persoanei cu care interacționează sau
situații în care trebuie să rezolve cateva probleme din companie.

Programatorii sunt nevoiți să lucreze împreună și de aceea, dep artamentul de resurse
umane se ocupă de angajări, iar aceștia trebuie să caute oamenii potriviți pentru companie și

63
pentru echipă. Nu doar că sunt nevoiți să lucreze în echipe, dar sunt nevoiți să comunice între
ei și să se înteleagă pentru că doar așa mun ca lor poate fi răsplațită. Munca în echipă necesită
multă comunicare, dar și motivare din partea managerului, dar și motivație reciprocă.

Mai ales în firmele mici, aproximativ toți programatorii lucrează in echipă, indiferent dacă
persoanele din acea ec hipă se află în același sediu, oraș sau țară. Dar acest lucru depinde și de
proiect, adică daca proiectul este de scurtă durată și nu este foarte complex, acesta poate fi
făcut de o singură persoană, dar cum majoritatea proiectelor sunt mari, complexe și d e lungă
durată, managerul trebuie să împartă task -urile pentru ca proiectul să fie terminat la timp.

Munca în echipă poate fi uneori relaxantă mai ales dacă oamenii din echipă se înteleg
între ei și nu există tensiuni sau conflicte majore. În schimb, in c ompaniile mai mari,
majoritatea angajaților preferă să lucreze singuri.
Sau persoanele foarte bune și foarte creative, dar cu o personalitate nu acceptată de catre toți
angajații, este nevoit să lucreze singur, deoarece dacă acesta este o personala nu prea
comunitativă, cu o gandire pozitiva, nemotivat sau alte probleme de personalitate nu toată
lumea se poate adapta stilului său.

Se pare că toți angajații indiferent de compania la care lucrează sau mediul în care
sunt, sunt nevoiți să lucreze în echipă, dar în același timp sunt și mai motivați.

64
Capitolul V
Prezentarea in sinteaza a principalelor rezultate
– Concluzii

Motivarea reprezintă procesul prin care complexul motivațional este declanșat și
stimulat, în funcție de o serie de sfaturi: nivelul de dezvoltare fizică, psihică, solicitările și
finalitățile concrete ale acțiuni sau activității, cultura relațiilor și conștiința valorilor
dominante într -o colectivitate sau cadrul structural unde se desfășoară activitatea.

În cadrul lucrării am studia t și am analizat câteva definiții ale motivării angajaților în urma
carora am ajuns la concluzia că un angajat motivat, indiferent de prosefia sa, este cea mai
importantă resursă a unei companii deoarece ea este singura personă capabilă să aducă
prosperita tea organizației.

O companie, pentru a atinge scopuri de producție înalte, pe lângă resursele umane, aceasta
mai are nevoie și de echipamentul adecvat, de lucrători motivați și satisfăcuți la locul actual
de muncă. Motivarea reprezintă un proces prin care se menține și se orinetează
comportamentul uman în vederea atingerii de diverse societăți a scopului dorit.

Motivarea este un proces individual și personal care direcționează și susține un anumit
comportament favorabil, în cazul dat la locul de muncă. Ar ta de a motiva angajații nu constă
doar în a știi cum să îi abordezi, ci mai ales în a fi capabil să înțelegi combinația de nevoi
individuale care se reflectă în nevoile echipei ca entitate distinctă. Cel mai simplu mod de a
obține informații corecte și co mplete este de a întreba angajații, analizând împreună
importanța diferitelor factori de motivare.Motivația are rolul de activare și de mobilizare, de
orientare, direcționare a conduitei într -un anumit sens. Motivația este o sursă de activitate și
de aceea este considerată ‟‟motorul personalității‟‟.

Managerul trebuie să identifice mai întai ce nevoie îl motivează pe angajat pentru a reuși cu
adevărat să îl motiveze. Un manager, întotdeauna trebuie să aibă grijă de moralul angajaților
și pentru asta, el t rebuie să le ofere un mediu cât mai plăcut, liniște pentru ca aceștia să -și
desfășoare activitatea de lucru în condiții favorabile, laude, aprecieri,etc. Utilizarea de tehnici
motivaționale pozitive trebuie să fie în timp util și coerente pentru a fi efici ente.

Nu poți să îți apreciezi angajatul după o săptămână sau o lună pentru că pentru acesta
nu va mai conta. Motivarea angajaților trebuie făcută la timp și cât mai eficientă. Utilizarea
corectă a motivației este critică pentru manageri din mediul actua l de afaceri care se regăsesc
intr-o continuă schimbare. Cât de bine folosesc și stăpânesc managerii aceste tehnici de

65
motivare a angajaților, afectează în mod direct productivitatea și eficacitatea, eficiența
angajaților care au nevoie.

În această lucra re am încercat să identific cauzele nemulțumirii agajaților, așa cum sunt ele
percepute de către aceștia și să sugerez acele posibile modificări cu un impact pozitiv în ceea
ce privește motivarea angajaților în modeniul IT prin creșterea calitățiivieții de muncă atât la
nivelul departamentului, echipei, cât și la nivelul induvidual.

Principalul factor motivator în companiile Multinaționale și în cele Naționale este lucrul în
echipă pe care aproximativ toți angajații pun foarte mult accentul fiind principa lul factor
motivator, urmat de salar, aprecierile șefului, climatul, teambuilding -ul, bonusurile, primele,
asiguările care și aceastea sunt surse motivatoare în domeniu IT.

În concluzie, majoritatea angajaților din cadrul companiilor Multinaționale și
Naționale sunt destul de motivați, dar desigur, există și diferențe destul de mari și nemulțumiri
în legătură cu locul de muncă actual, salariul, condițiile de muncă, regulile companiei,
superiorul și oportunitățile de avansare.

Limitele studiului țin de faptul că nu s -au luat în considerare anumite variabile cum ar
fi vârsta, genul sau venitul. Este posbil ca aceastea să fie variabile care dacă ar fi fost
controlate, ar fi schimbat studiul. Alte variabile care ar fi putut influența rezultatele stud iului
sunt: numărul de persoane pe care s -a efectuat studiul și nivelul de studii. Studiul de față poate
fi însă continuat într -un demers viitor cu ajutorul mai multor răspunsuri în urma cercetării, cu
ajutorul unor finațări, mai multe întrebări în chestio nar sau cu ajutorul unei alte metode de
cercetare, cum ar fi: interviul. Cu ajutorul interviului aș fi aflat mult mai multe detalii despre
condițiile de lucru, despre colegii/echipă , cât de mulțumiți sunt de salar, superior, etc.

66
Bibliografie

 Achi m Moise Ioan, Arcadie Hinescu, Ioan bele –Managementul resurselor umane, Cluj
Napoca 2007, Editura Rosiprint;

 Daniel Oancea – De la angajați satisfăcuți la performeri motivate. Cariere pentru
oameni mari, nr 117, 2008(articol).

 Eugen Burdus Căprarescu, Ion Popa -Fundamentele managementului organizatiei;
Editura: Pro Universitaria, An:2013;

 Gavrila Tatiana, Viorel Lefter – Managementul organizatiilor; Editura: Economică, An
2007;

 Ielics Brigitta -Valorificarea resurselor umane în cadrul firmei; Editura: Euros tampa;
An: 2001;

 Matish Robert L, Nica Panaite.C, Rusu Costache – Managementul resurselor umane;
Editura: Economică; An publicat: 1997; Oraș: București;

 Popa Mirela, Dan Lungescu și Irina Salanță – Management, concepte, tehnci, abilitati;
Editura: Presa Universitară Clujană; Locul publicării: Cluj Napoca; Anul ediției: 2013

Resurse electronice

 Bussiness Academy: 6 strategii de motivare și păstrare a celor mai buni angajați :
http://www.business -academy.ro/B.Academy -_876_1__
-am accesat ultima dată link -ul în data de 13.05.2015;

 Cariere Online: 10 metode de motivare a angajaților care chiar dau rezultate:
http://www.cariereonline.ro/articol/10 -metode -de-motivare –
angaja%C8%9Bilor -care-chiar -dau-rezultate
-am accesat link -ul în data de: 13.05.2015;

67
 Ejobs: Cum să îi motivezi pe angajați:
https://www.ejobs.ro/cariera/sectiune -ResurseUmane/articol -CUMSA –
IMOTIVEZIPEANGAJATI/page -13-Idei-practice -pentru -motivarea -non-financiara -a-
angajatilor
-ultima dată am accesat linkul în luna Mai 2015;

 Hart: Mini Ghid pentru manageri, 16 pași simpli pentru motivarea angajaților:
http://www.hart.ro/ro/resurse/noutati/mini -ghid-pentru -manageri -16-pasi-simpli -pentru –
motivarea -angajatilor/
– ultima dată am accesat link -ul în luna Mai -Iunie 2015;

 Haygroup: Motivarea angajaților
http://www.haygroup.com/ro/challenges/index.aspx?id=5772
-ultima dată am accesat link -ul în luna Iunie 2015;

 Itex: Procesul de motivare al angajațilo r din domeniul IT:
http://www.itex.ro/ro/articole/procesul -de-motivare -al-angajatilor -din-domeniul -itc/
-în luna Iunie 2015 am accesat ultima dată link -ul;

 Itex: Recrutarea în IT vs cariera în IT:
http://www.itex.ro/blog/de -ale-hr-ului/recrutarea -in-it-vs-cariera -in-it/

 Manager.ro: 12 reguli pentru manageri de motivare a angajaților:
http://www.manager.ro/articole/resurse -umane/12 -reguli -pentru -manageri -de-motivare -a-
angajatilor -540.html

 Unica: Ce îi motivează pe ang ajați, la fel de mult precum banii?
http://www.unica.ro/articol/motiveaza -angajati -mult-precum -bani-28568

 Wall Street: Motivarea angajaților
http://www.wall -street.ro/tag/motivarea -angajatilor.html

 ZF Profesii: Prea multă concurență între angajați strică:
http://www.zf.ro/profesii/prea -multa -concurenta -intre-angajati -strica -3008224
-am accesat link -ul în data de:12 -13-14.05.2015

68
Anexe – Chestionarul aplicat
Motivarea angajaților în domeniul IT din firmele
Naționale și Multinaționale

1. În ce măsură sunteți mulțumit de locul de muncă actual?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mică măsură
 În foarte mică măsură

2. Sunteți mulțumit de salariul actual?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

3. În ce măsură vă motivează salariul să răm âneți în companie?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

4. În ce măsură sunteți mulțumit de superiorul dumneavoastră?
 În foa rte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

5. În ce măsură sunteți motivat de oportunitățile de avansare?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

69

6. În ce măsură sunteți mulțumit de regulile din companie?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

7. În ce măsură sunteți mulțumit de condițiile de muncă?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură pot rivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

8. În gerenal, cat de bine vă înțelegeți cu colegii din echipă?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

9. În ce măsură vă afectează climatul de grup motivația de a lucra în echipă?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

10. În ce măsură sunteți mai motivat să lucrați în echipă decat individual?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potri vită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

70

11.În ce măsură vă oferă colegii dumneavoastră suport pentru a termina anumite taskuri
urgente?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

12. În ce măsură considerați că după un teambuiding să vă simțiți mai motivat să lucrați în
echipă?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

13.Dar după aprecierile șefului la adresa echipei?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

14. În general, există un anumit grad de competiție între colegii dumneavoastră?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

15. În ce măsura persoanele din jur vă provoacă un anumit grad de competiție ?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

71

16. Eliberarea unui post mai bun decat cel actual, v -ar face sa deveniti mai c ompetitiv?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

17. Dacă ați beneficia de oportunitatea de a lucra de acasă, în ce măsură v -ar motiva acest
lucru?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură po trivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

18. Abonamentele, asigurarea medicală si gadgeturile sunt surse motivatoare pentru
dumneavoastră?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

19. Primele, bonusurile si cursuri gratuite de limbi straine sunt surse motivatoare pentru
dumneavoastră?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

20. În ce măsură ați accepta oferta unui angajator dac ă v-ar propune o ofertă de muncă cu un
climat mult mai dinamic decat cel actual ?
 În foarte mare măsură
 În mare măsură
 În măsură potrivită
 În mica măsură
 În foarte mica măsură

72

DATE FACTUALE

De câti ani sunteți în companie:
 0-1
 1-3
 Peste 3

Gen:
 Feminin
 Masculin

Firmă:
 Națională
 Multinațională

Studii:
 Licență
 Masterat
 Doctorat

Venit lunar:
 1000 -2000 lei
 2000 -3000 lei
 3000 -4000 lei
 4000 -5000 lei
 Peste 5000 lei