Motivarea Angajatilor Dintr O Institutie Publica DIN Judetul Iasi

MOTIVAREA ANGAJAȚILOR DINTR-O INSTITUTIE PUBLICA DIN JUDEȚUL IAȘI

Studiu de caz la Consiliul Judetean IASI

Cuprins

INTRODUCERE

Mi-am ales tema cu titlul “Motivarea angajaților dintr-o instituție publică din județul Iași Studiu de caz la Consiliul Județean Iași ” deoarece am considerat că este necesară o aprofundare a acestei problematice într-un domeniu de actualitate.

Proiectul de dizertație a fost realizat în cadrul Consiliului Județean Iași, instituție care are în componența sa peste ……………angajați atât în funcții de conducere cât și în funcții de execuție, dar și personal auxiliar.

Factorul cel mai important în creșterea și dezvoltarea unei instituții sunt angajații motivați și competenți. Cunoștințele și deprinderile angajaților sunt cele care permit oricarei instituții fie ea de stat sau privată să reacționeze rapid și eficient, asigurând îndeplinirea obiectivelor instituției.

Pentru a fi convinsă că sunt asigurate resursele și competențele necesare pentru atingerea obiectivelor, instituția trebuie să dezvolte o metodologie de evaluare care să sublinieze evoluția profesională a angajaților în sprijinul necesităților de perfectionare.

În linii mari, procesul de evaluare a performanțelor cuantifică aportul angajaților la dezvoltarea instituției și reflectă nivelul de apropiere a standardelor individuale față de cele ale organizației.

Evaluarea performanțelor, în instituția publică, este un proces complex, care trebuie înțeles cel puțin din două perspective majore:

• este un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației;

• este o reflectare a culturii organizaționale.

Ca metode de investigare privind cultura organizatională și evaluarea performanțelor resurselor umane, s-au folosit fișe de evaluare, observația directă și studierea unor documente interne. În elaborarea proiectului de diagnoză m-am axat pe următorii factori:

cultura organizațională și sistemul de valori,

climatul organizațional,

satisfacția resurselor umane față de condițiile oferite de organizație.

În ceea ce privește metologia de evaluare a performanțelor personalului din cadrul Consiliului Județean Iași, în urma cercetării, pot menționa că se folosesc fișe de evaluare a angajaților și că această evaluare este realizată anual.

În evaluarea angajaților Consiliului Județean Iași sunt folosite metodele comparative, precum și grila de evaluare grafică (model fișe evaluare: anexa 2). Deasemenea se fac verificări asupra personalului care a parcurs un training de formare sau perfecționare în cadrul Consiliului Județean Iași Ca și metode de aplicare a evaluărilor performanțelor din domeniul public la Consiliul Județean Iași sunt utilizate mai multe variante, și anume:

evaluarea de către managerii direcți,

evaluarea de către subordonații direcți,

evaluarea de către colegi,

autoevaluarea,

evaluarea de către evaluatorii externi.

Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate.

Modul în care sistemul de evaluare este folosit și maniera în care rezultatele evaluării sunt comunicate pot afecta semnificativ moralul și climatul din organizație. Rezultatele evaluării performanțelor se iau în considerație pentru alte procese ce se circumscriu managementului resurselor umane, cum sunt:

procesele de instruire,

de perfecționare,

promovare,

recompensare etc.

și contribuie la fundamentarea deciziilor specifice.

Evaluările informale în resurse umane (comentariile managerilor cu privire la rezultatele angajaților) au loc aproape tot timpul. Angajatii au nevoie de semne din partea conducerii care să le arate că le sunt recunoscute realizarile. Aceste semne le oferă încredere și constituie o sursa de motivare.

De aceea, procesul de evaluare trebuie prezentat angajaților din perspectiva avantajelor pe care le oferă și anume:

învățarea din greșelile trecutului pentru a nu le mai repeta în viitor;

recunoașterea abilităților și a potențialului fiecărui angajat;

dezvoltarea cunoștintelor, aptitudinilor și atitudinilor;

construirea în viitor pe baza succeselor și a dificultăților învinse;

creșterea motivației și a satisfacției în muncă;

intensificarea relațiilor de colaborare între angajați și între manageri și angajați.

În concluzie, este foarte important ca în instituțiile publice, toți angajații să înțeleagă sensul evaluării performanțelor și anume faptul că este o activitate cu o finalitate pozitivă și constructivă.

CAPITOLUL 1

DESPRE MOTIVAȚIE ȘI TEORII MOTIVAȚIONALE

Conceptul de motivație

În managementul unei instituții fie ea publică sau privată, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Aceasta justifică frecvența cu care ne întrebăm și suntem întrebați aproape zilnic asupra deciziilor noastre și ale celorlalți. Cunoșterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posiblităților de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.

Motivația reprezintă, din punct de vedere psihologic, “ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împinge, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă”.

Din punct de vedere istoric, conceptul de motivație a evoluat de la forma de “motivare” prin teama de pedeapsă fizică și/sau financiară spre forme de implicare socială prin care salariatul își poate asuma propriile responsabilități. Aceasta a determinat o redefinire a conceptului de motivație cu implicații pe piața muncii.

În literatura de specialitate, motivația apare și ca fiind reprezentată de “gradul de orientare a unui efort persistent spre realizarea unuia sau mai multe obiective”, dar și ca fiind procesul de selecție, orientare și menținere a comportamentului uman.

1.2. Caracteristici de bază ale motivației

Motivarea unei persoane nu este o sarcină ușoară pentru un manager, el trebuie să se asigure că fiecare angajat în parte este motivat, pentru că, în felul acesta, va ști că angajatul respectiv este și productiv. Cu alte cuvinte, se acceptă de la început ideea că angajații au motivații/nevoi diferite care trebuie satisfacute.

Nevoile fiecăruia sunt reprezentate de carențele fizice, psihologice sau sociale pe care un individ le resimte în mod punctual (cu referire precisă la o anumită lipsă). Aceste lipsuri/deficiențe, izolate sau combinate incită individul să adopte un anumit comportament. Ele constituie sursa forțelor și presiunilor care motivează individul să adopte o conduită precisă. Aceste lipsuri, definite ca fiind distanța dintre starea actuală și starea dorită, declanșează la un moment dat o căutare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezultă din distanța resimțită. Astfel, este identificată o acțiune potențial eficace și va apărea un comportament orientat spre obiectivul vizat.

Urmând modelul prezentat, toate procesele motivaționale din cadrul unei organizații ar trebui să vizeze orientarea comportamentelor în funcție de manipularea consecințelor asociate fiecărui comportament adoptat de către angajați.

Principale caracteristici ale motivației sunt:

Efortul reprezintă forța sau energia furnizată de un individ în urmărirea obiectivelor sale.

Persistența trimite la noțiunea de perseverență și constanță în adoptarea unui comportament sau în realizarea sarcinii sale.

Primele două caracteristici se referă la cantitatea energiei și muncii depuse.

Orientarea (direcția efortului depus) trimite la calitate și la pertinența comportamentelor adoptate. În acest sens, orientarea adoptată de individ trebuie să nu contravină intereselor generale ale grupului, să corespundă obiectivelor organizației.

1.3. Formele motivației

În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.

A. Motivația pozitivă și motivația negativă

Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane.

Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă cu anumite precauții poate face parte din instrumentarul motivațional.

B. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă

Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci se poate vorbi de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.

Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. Spre exemplu, dorința de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovație tehnologică, activitatea neobosită a uni sportiv de a depăși performanțele anterioare.

Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă.

Această motivație se manisfestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). Astfel se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:

motive extrinseci negative, ce se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau pierdere a prestigiului, critica, blamul. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței sau extinderii interdicțiilor;

motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor pozițiii ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional, facilități speciale. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă, întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca efectivă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate. Forța acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare și, de aceea, trebuie permanent întreținută.

C. Motivația cognitivă și motivația afectivă

Motivația cognitivă își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinăuntrul proceselor cognitive, stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.

Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora.

În practică, fenomenul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul forței motivației. Acesta este factorul psihosocial ce determină realizarea performanței.

Au fost evidențiate șapte nevoi psihologice care-l determină pe om să muncească: nevoia de a-și angaja rezistența fizică, într-o muncă puțin monotonă; nevoia de a învăța prin muncă; nevoia de a cunoaște natura muncii și modul prin care o poatre o poate realiza; nevoia de a lua decizii și de a avea inițiativă; nevoia contactului social pozitiv și de recunoaștere în cadrul organizației; nevoia de a-și pune activitatea în slujba obiectivelor firmei; nevoia siguranței viitorului.

Spre deosebire de această abordare clasică, astăzi se acordă mai multă importanță satisfacției de tip confort – încă insuficient pentru multe meserii – și dezvoltării considerabile a factorilor indirecți, exprimați prin scopul și sensul muncii.

1.4. Teorii motivaționale

Motivația a fost studiată de mai mulți specialiști din diferite puncte de vedere, ceea ce a condus la mai multe teorii motivaționale. Astfel, cei care au studiat motivația prin prisma a ceea ce motivează oamenii să depună un efort susținut au dezvoltat teorii motivaționale de conținut (bazate pe nevoi), iar cei care au căutat să explice cum apare motivația, au dezvoltat teorii motivaționale procesuale.

Tabelul 1.

Clasificarea teoriilor motivaționale

Sursa: Prodan, Adriana – Managementul de succes-Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999

1.4.1. Teorii motivaționale de conținut (bazate pe nevoi)

Între teoriile motivaționale bazate pe nevoi pot fi menționate: teoria ierarhizării nevoilor a lui A. Maslow, teoria ERG a lui C. Alderfer, teoria lui Herzberg, teoria necesităților a lui D. McClelland (achiziției succeselor).

1.4.1.1. Teoria ierarhizării nevoilor a lui A. Maslow

Cea mai cunoscută teorie a motivației este cea elaborată de către Abraham Maslow. El pornește de la premisa că oamenii, în general, au cinci categorii de nevoi, pe care le situează pe cinci trepte motivaționale, începând cu cele de bază, care sunt și cele mai imperative și continuând cu altele mai importante, dar mai puțin imperative, până la ultima treaptă, așa cum se poate observa din figura 1.

Aceste categorii de nevoi sunt:

nevoi fiziologice, care sunt legate de supraviețuirea persoanei și se referă la hrană, oxigen, apă, adăpost;

nevoi de securitate, care reflectă tendința de a fi în afara oricărui pericol, de a fi protejat într-un mediu ordonat și bine structurat, care presupune siguranța locului de muncă, mediu de lucru confortabil, program de lucru confortabil, asigurări de pensii și de boală etc.;

nevoi de apartenență, prin care se asigură afecțiune, interacțiune socială, prietenie, dragoste, asigurate prin lucrul în echipă și posibilitatea de a dezvolta relații cu alte persoane;

nevoi de stimă și apreciere, care să redea sentimentul de competență, putere, independență, încredere, aprecierea și recunoașterea din partea celorlalți;

nevoi de autorealizare, exprimă tendința persoanei de a-și dezvolta abilitățile, talentul și de a-și folosi cunoștințele cu maxim de eficacitate, de a se descoperi pe ea însăși.

Nevoi de autorealizare

Nevoi de stimă și apreciere

Nevoi de apartenență

Nevoi de securitate

Nevoi fiziologice

Fig. 1. Scara motivațională a lui Maslow

În opinia lui A. Maslow, satisfacerea nevoilor în procesul motivării se face începând cu nevoile de bază (fiziologice) și continuând cu cele de ordin superior, până la nevoile de autorealizare, care sunt, practic, inepuizabile. Deci, nevoile de o treaptă mo-tivațională inferioară care nu sunt satisfăcute au un caracter motivator. Dar imediat ce ele au fost satisfăcute, își pierd caracterul motivator, întrucât individul își îndreaptă atenția spre nevoile de pe nivelul următor ș.a.m.d.

Potrivit acestei teorii, singurele nevoi care rămân motivatoare sunt cele de pe ultimul nivel, cele de autorealizare, care, pe masură ce sunt satisfăcute, ele devin tot mai motivante. Dar, în procesul motivării nu se poate trece la satisfacerea unor nevoi de pe un nivel superior până când cele de pe nivelurile inferioare nu au fost satisfăcute.

Se poate observa din ierarhizarea nevoilor efectuate de către A. Maslow că persoanele care au nevoi de ordin inferior sunt mai sensibile la o motivație extrinsecă, și pe masură ce se urcă pe scara nevoilor, se trece la o motivare intrinsecă.

1.4.1.2. Teoria ERG a lui C. Alderfer

Bazată tot pe nevoi, teoria dezvoltată de către Clayton Alderfer cuprinde o grupare diferită a nevoilor în doar trei grupe, de unde vine și denumirea prescurtată ERG (E – existence, R – relatedness, G – Growth): nevoi de existență, nevoi de a dezvolta relații și nevoi de creștere (dezvoltare). În ordinea satisfacerii lor, de la cele mai stringente până la cele mai complexe, nevoile reliefate de către C. Alderfer constau în:

1) nevoile de existență sunt cele care pot fi satisfăcute prin anumite condiții materiale, la fel ca și nevoile fiziologice evidențiate de către Maslow, referindu-se la nevoia de hrană, adăpost, condiții de muncă etc;

2) nevoile de a dezvolta relații se referă la posibilitatea individului de a schimba concepții, sentimente, cu alți membri ai organizației, pe care le găsim la Maslow sub forma nevoilor de apartenență și de stimă și apreciere;

3) nevoile de creștere presupun implicarea oamenilor în procesul muncii, cu scopul folosirii complete a cunoștințelor, abilităților și deprinderilor, pentru dobândirea de noi abilități, cunoștințe, care să conducă la o creștere a capacităților persoanei.

1.4.1.3. Teoria lui Herzberg

F. Herzberg grupează factorii care influențează comportamentul oamenilor în procesul muncii în două categorii:

1) factori de „igienă”, care sunt extrinseci, provin din afara relației omului cu sarcina de îndeplinit și se referă la salarii, securitatea muncii, relațiile cu superiorii, în realitate tot ceea ce condiționează relația cu mediul extern;

2) factori motivaționali, care sunt intrinseci, provin din relația omului cu sarcina pe care urmează a o îndeplini și se concretizează în munca prestată, responsabilități atribuite sau asumate, recunoașterea contribuției și efortului depus, dezvoltarea carierei.

În opinia lui F. Herzberg, factorii de ,,igienă” provoacă insatisfacție dacă ei lipsesc, dar ei nu motivează, deci nu conduc la satisfacție. Singurii care motivează sunt cei legați direct de relația omului cu sarcina de îndeplinit, dacă bineînțeles factorii de ,,igienă” au fost asigurați în prealabil.

1.4.1.4. Teoria necesităților a lui McClelland

Spre deosebire de teoriile prezentate mai sus, teoria necesităților a lui McClelland nu se bazează pe o ierarhizare a nevoilor pe care le au oamenii, deoarece toate categoriile de nevoi vor conduce la modalități specifice de motivare.

McClelland pornește de la considerentul că nevoile sunt strâns legate de caracteristicile personale ale fiecărui individ și de mediul în care a trăit și s-a format, deci are puternice influențe de natură culturală. El își bazează teoria pe următoarele categorii de nevoi:

nevoi de realizare, care se concretizează în dorința de a realiza sarcini provocatoare pentru nivelul de pregătire și pentru calitățile și abilitățile individului, fiind strâns legate de personalitatea fiecăruia;

nevoi de afiliere, exprimate de dorința oamenilor de a stabili și a menține relații cu alții, care derivă din orientarea lor către prietenie, colaborare, relații interpersonale;

nevoi de putere, care constau în dorința de a influența pe alții, de a controla și a impune punctul de vedere personal.

Dacă prima categorie este strâns legată de personalitatea individului, celelalte două au legătură cu relațiile cu alte persoane. În opinia lui C. McClelland, indivizii care manifestă o puternică dorință de realizare personală vor prefera situațiile în care își pot asuma responsabilități personale, iar rezultatele depind mai mult de calitățile și pregătirea lor și mai puțin de șansă. De asemenea, astfel de indivizi preferă sarcinile de dificultate medie și așteaptă o apreciere a rezultatelor obținute.

În raport de aceste trei categorii de nevoi evidențiate de către McClelland se va face și motivarea personalului. Spre exemplu, oamenii care au o mare nevoie de realizare vor putea fi motivați mai bine prin conceperea posturilor lor, astfel încât să-și poată folosi cu satisfacție pregătirea și abilitățile pe care le posedă. Apoi, oamenii care vor resimți o mare nevoie de afiliere vor fi puternic motivați în posturile în care au legături cu alte persoane, iar cei care resimt acut nevoia de putere vor putea fi motivați prin promovarea lor în posturi în care au impact asupra altor persoane.

1.4.2. Influența teoriilor motivaționale bazate pe nevoi asupra managementului

Teoriile motivaționale bazate pe nevoi, prezentate mai sus, scot în evidență posibilitatea motivării personalului de către manageri, prin satisfacerea diferitelor categorii de nevoi. În același timp însă, trebuie sesizat faptul că, nu există o unanimitate de puncte de vedere privind ierarhizarea nevoilor, necesitatea unei astfel de ierarhizări, precum și referitor la regăsirea acelorași nevoi standard la orice persoană. Spre exemplu, nevoile muncitorului din construcții diferă de cele ale unui cercetător, sau nevoile unui absolvent de facultate diferă de cele ale unei persoane în pragul pensionării.

În aceste condiții, ale diferențierii nevoilor, managerii trebuie să țină seama în procesul motivării de specificul fiecărui grup de persoane și chiar de specificul fiecărui subordonat în parte.

Un alt aspect de care trebuie să țină seama managerii în procesele de management, prin intermediul proceselor de motivare, constă în atenția care trebuie acordată satisfacerii nevoilor de ordin superior, cărora le corespunde o motivație intrinsecă. Deși o astfel de motivație nu este eficientă decât dacă au fost satisfăcute nevoile de ordin inferior, absența ei din instrumentarul managerial folosit conduce fie la o creștere exagerată a pretențiilor subordonaților privind recompensele materiale, fie la un proces de demotivare treptată a acestora. Desigur că trebuie să se țină seama și de faptul că unele categorii de subordonați sunt mult mai sensibile la motivația intrinsecă.

1.4.3. Teorii motivaționale procesuale

Teoriile motivaționale procesuale se caracterizează prin faptul că prin ele se încearcă să se surprindă modalitatea prin care apare motivația, în procesele de muncă. Între aceste teorii care arată cum apare motivația se numără: teoria performanțelor așteptate (a lui Vroom), teoria echității și teoria obiectivelor lui Locke.

1.4.3.1. Teoria performanțelor așteptate

La baza teoriei așteptării stă percepția că motivația apare ca urmare a rezultatelor pe care oamenii așteaptă să le obțină. Ca promotor al acestei teorii este considerat Vroom V.H., care evidenția în procesul de apariție a motivării următoarele elemente:

rezultatele exprimate prin consecințele ce urmează a fi obținute în urma unui efort depus. Acestea sunt de două categorii, după interesul pe care-l prezintă: de ordinul întâi (productivitate înaltă, cost redus etc.), pentru care este interesată, în primul rând, organizația prin managementul acesteia, și de ordinul doi (salarii mai mari, realizare personală etc.), pentru care este interesat individul care depune un anumit efort pentru a le obține, deci adoptă un anumit comportament. Rezultatele de ordinul doi sunt, de cele mai multe ori, consecința rezultatelor de ordinul întâi;

instrumentalitatea este reprezentată de convingerea persoanei că un rezultat de ordinul întâi va fi urmat de un rezultat de ordinul doi, pentru care este interesat și pentru care, de fapt, depune un efort și adoptă un comportament;

valența este exprimată de gradul de atractivitate al rezultatelor pentru individ. Ea se aplică atât la rezultatele de ordinul întâi, cât și la cele de ordinul doi, între acestea existând o anumită relație. Astfel, valența unui rezultat de ordinul întâi este egală cu suma produselor dintre valențele rezultatelor de ordinul doi pe care le determină și instrumentalitățile aferente acestora;

așteptarea constă în convingerea unui individ (probabilitatea) că un rezultat de ordinul întâi poate fi atins, printr-un efort pe care este capabil să-l depună;

forța, ca produs final al celorlalte elemente, este reprezentată de efortul care va fi orientat spre obținerea rezultatelor de ordinul întâi. Ea reprezintă produsul dintre valența rezultatelor de ordinul întâi și așteptarea sau convingerea individului în realizarea acestor rezultate.

În concluzie, potrivit teoriei așteptării promovată de către Victor Vroom, oamenii vor fi motivați să desfășoare activități atractive, pe care sunt convinși că le pot realiza și în urma cărora sunt convinși că vor fi recompensați corespunzător.

1.4.3.2. Teoria echității

Este cunoscut faptul că oamenii sunt mai motivați atunci când găsesc în munca depusă o anumită satisfacție, care își are originea în discrepanța dintre rezultatele dorite și rezultatele pe care le primesc, și în corectitudinea cu care ei sunt răsplătiți pentru munca lor. Din această corectitudine a modului în care sunt recompensați oamenii a apărut teoria echității.

Teoria echității presupune compararea raportului dintre efortul pe care o persoană îl depune în muncă și recompensele pe care le obține, cu raportul dintre efortul depus de o altă persoană și recompensele obținute de respectiva persoană.

Ca teorie procesuală a motivației, teoria echității are la bază concepția potrivit căreia motivația are ca sursă compararea raportului dintre efortul pe care cineva îl depune și recompensele primite cu raportul dintre efortul depus de altă persoană și recompensele primite de aceasta. Când aceste raporturi sunt egale, angajatul poate considera că există un schimb corect între el și organizație, ceea ce conduce la satisfacție și la o motivare a respectivei persoane, iar când aceste raporturi sunt inegale, angajații remarcă existența inechității, ceea ce poate conduce la insatisfacție și la demotivare.

Potrivit teoriei echității, angajații sunt predispuși să corecteze inechitatea ori de câte ori o percep, prin diferite modalități, între care:

modificarea efortului depus, în sensul scăderii sau creșterii acestuia după cum sesizează că este dezavantajat sau, dimpotrivă, avantajat;

presiuni pentru o modificare a recompenselor primite (creșteri de salariu, promovări etc.);

părăsirea locului de muncă pentru altul în aceeași organizație sau în altă organizație.

Există tendința angajaților de a face comparație între raportul dintre efortul și recompensele primite cu raportul dintre efortul și recompensele primite de către persoane asemănătoare lor. Spre exemplu, femeile se vor compara tot cu femei, ceea ce explică plata mai redusă uneori a femeilor față de bărbați.

În general, teoria echității s-a dezvoltat pe baza comparațiilor care se fac între nivelul de salarizare și efortul depus, deci au fost luate în considerare recompensele materiale. Ca urmare, managerii trebuie să se aștepte ca atunci când salariații sunt retribuiți necorespunzător, aceștia să reacționeze prin reducerea efortului, ceea ce va conduce la o productivitate mai mică, la o calitate mai slabă, sau chiar la părăsirea locului de muncă.

Cu toate că, la baza comparațiilor, stau recompensele materiale, totuși salariații sunt cei care decid asupra procesului de comparare, ori aceștia reactionează diferit. De aceea, este posibil ca și atunci când se soluționează problema salarizării, angajații să sesizeze situația de inechitate.

1.4.3.3. Teoria obiectivelor lui Locke

În timpul unor serii de experiențe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că randamentul și comportamentul unui individ sunt influențate de obiectivele pe care și le fixează. Astfel, aceste experiențe au demonstrat în mod clar că indivizii care fixează obiective dificile de atins, au un nivel mai mare al randamentului comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective ușor de atins.

Pornind de la aceste experimente a fost elaborat modelul obiectivelor. Această teorie pune în evidență capacitatea ființei umane de a alege obiective sau scopuri pe care dorește să le realizeze, precizând că obiectivele alese influențează puternic cognițiile și comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este suficient de a-l încuraja să fixeze obiective înalte sau cel puțin de a-l determina să accepte obiectivele care îi sunt fixate. O dată ce individul are intenția de a atinge aceste obiective, el se va strădui mult mai serios să obțină randamentul corespunzător.

Locke a îmbunătățit modelul introducând noțiuni de:

specificitatea obiectivelor – referindu-se la claritate și precizia obiectivelor (o persoană care fixează sau adoptă obiective are un randament mai înalt decât o persoană care nu-și propune nici un obiectiv; iar o persoană care își fixează obiective clare are un randament mai bun decât una care are obiective greșit definite)

dificultatea obiectivelor – cu cât obiectivele sunt mai înalte cu atât randamentul este mai bun (un individ care fixează sau adoptă obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care își propune obiective ușor de atins; obiectivele dificile propuse trebuie să fie de un nivel de dificultate realist pentru ca să fie posibilă depunerea eforturilor)

acceptarea obiectivelor – individul să accepte obiective realiste și să-și integreze obiectivele acceptate (obiectivele dificile și realiste conduc la un randament înalt, condiția fiind să fie acceptate de individ).

CAPITOLUL 2

FUNCȚIONARUL PUBLIC. CONCEPT. TIPOLOGIE

2.1. Scurt istoric privind funcția publică

Primele reglementări privind pregătirea personalului pentru ocuparea diferitelor slujbe este consemnata încă din prima jumătate a secolului XIX. Conceptul “statut” este folosit prima dată în anul 1847, când se adoptă, Statutul slujbașilor poliției din capitală, la 31 ianuarie.

Caracteristica principală a acestei perioade este dată de faptul că legile adoptate erau speciale pentru diferite funcții existente și că nu exista o armonizare a regimurilor juridice. Varietatea acestora mergea de la salarizare până la poziția ierarhică și celelalte drepturi ale funcționarilor. În acest mod, s-a pregătit terenul pentru cele mai importante reglementări care urmau a fi adoptate în a doua jumătate a secolului XIX. În articolul 132 din Constituția din 1866, se impunea adoptarea în cel mai scurt timp posibil a unei legi asupra condițiunilor de admisibilitate și de înaintare în funcțiunile administrațiunii publice.

Totuși în anul 1923, sub presiunea unor mișcări revendicative din partea funcționarilor,se va adopta prima lege unitară prin care se reglementează situația juridică a funcționarilor publici, și anume Legea din iunie 1923.

La 8 iunie 1940 se adoptă Codul funcționarilor publici, cu tendința de a realiza o reglementare uniformă în materia funcției publice, însă pus în practică, acest cod s-a dovedit a avea serioase carențe. De exemplu ierarhiza funcțiile exclusiv după salariu.

Urmărind preocupările perfecționării funcției publice, s-a adoptat un nou statut prin Legea nr. 746 din 22 septembrie 1946, care a constituit un progres față de legislația anterioară, principalul său merit fiind acela că face din pregătirea și specializarea practică profesională o condiție pentru numirea și încredințarea funcțiunilor superioare și dispune reglementarea organizării acestei pregătiri, ceea ce va mări competența și capacitatea de lucru a funcționarilor.

În prezent, funcționarul public beneficiază de un statut aprobat prin Legea nr. 188/1999, cu modificările și completările ulterioare, care se concretizează într-un complex de drepturi și obligații cu caracter continuu.

2.2. Funcționarul public – definiție, concept

Funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică, de către administrația publică centrală și locală.

În general, în administrația de stat, persoanele care dețin funcții publice poartă denumirea generică de funcționari publici.

Funcționarul public este o persoană care, în conformitate cu dispozițiile actelor normative, este numită de autoritatea publică competentă sau aleasă potrivit normelor legii și investită în mod legal cu atribuțiile funcției sale, prestând în mod permanent o activitate, cu scopul de a asigura funcționarea continuă a unui serviciu public.

Poate ocupa o funcție publică persoana care îndeplinește următoarele condiții:

Are cetățenie română și domiciliul în România;

Cunoaște limba română – scris și vorbit;

Are vârsta de minimum 18 ani împliniți;

Are capacitate deplină de exercițiu;

Are o stare de sănătate corespunzătoare funcției publice, atestată pe bază de examen medical de specialitate;

Îndeplinește condițiile de studii prevăzute de lege pentru funcția publică. O problemă specială o reprezintă pentru funcționarii publici îndeplinirea condiției studiilor administrative.

Îndeplinește condițiile specifice pentru ocuparea funcției publice;

Nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei infracțiuni contra umanității;

Nu a fost destituită dintr-o funcție publică în ultimii 7 ani.

2.3. Tipologie

Funcțiile publice se clasifică în:

funcții publice generale, care reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților cu caracter general și comun tuturor autorităților și instituțiilor publice în vederea realizării competențelor lor generale;

funcții publice specifice, care reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților cu caracter specific unor autorități și instituții publice în vederea realizării competențelor lor specifice.

După nivelul atribuțiilor titularului funcției publice, funcționarii se împart în trei categorii, după cum urmează:

Înalți funcționari publici;

Funcționari publici de conducere;

Funcționari publici de execuție.

Din punct de vedere al competenței decizionale, funcționarii publici pot fi grupați astfel:

Funcționari de decizie;

Funcționari care participă la pregătirea deciziilor;

Funcționari care participă la executarea deciziilor.

Funcționarii de decizie sunt acele persoane care dețin funcții publice de conducere în sistemul administrației publice centrale de specialitate, în administrația publică locală sau în unele compartimente organizatorice ale acestora, cum ar fi: direcțiile generale, direcțiile, serviciile.

La aceștia se adaugă reprezentanții aleși sau numiți care dețin funcții de conducere: miniștri, prefecți, primari, precum și unii conducători ai compartimentelor organizatorice ale administrației publice centrale și locale care au anumite atribuții, competențe decizionale și responsabilități.

Funcționarii care participă la pregătirea deciziilor sunt, de asemenea, stabiliți de lege și își desfășoară activitatea în diferite compartimente organizatorice precum acelea de studii și documentare administrativă.

O categorie distinctă o formează reprezentanții aleși.

Funcționarii care participă la executarea deciziilor administrative sunt titulari de posturi, funcții publice de execuție din instituțiile publice. Principala sarcină a acestora este de a aplica și de a urmări executarea deciziilor administrative astfel încât interesul general și nevoile persoanelor fizice și juridice să fie satisfăcute.

Funcționarii publici sunt debutanți sau definitivi.

Pot fi numiți funcționari publici debutanți persoanele care au promovat concursul pentru ocuparea unei funcții publice și nu îndeplinesc condițiile prevăzute de lege pentru ocuparea unei funcții publice definitive.

Pot fi numiți funcționari publici definitivi:

Funcționarii publici debutanți care au efectuat perioada de stagiu prevăzută de lege și au obținut rezultat corespunzător la evaluare;

Persoane care au vechime în specialitatea corespunzătoare funcției publice sau care au promovat programe de formare și perfecționare în administrația publică.

2.4. Drepturile funcționarilor publici

Principalele drepturi ale funcționarului public sunt:

Dreptul la opinie al funcționarilor publici – este garantat;

Este interzisă orice discriminare între funcționarii publici pe criterii politice, de apartenență sindicală, convingeri religioase, etnice, de sex, orientare sexuală, stare materială, origine socială sau de orice altă asemenea natură;

Funcționarul public are dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau în aplicarea legii și care îl vizează în mod direct;

Dreptul de asociere sindicală este garantat funcționarilor publici, cu excepția celor care sunt numiți în categoria înalților funcționari publici, funcționarilor publici de conducere și altor categorii de funcționari publici cărora le este interzis acest drept prin statute speciale;

Funcționarii publici se pot asocia în organizații profesionale sau în alte organizații având ca scop reprezentarea intereselor proprii, promovarea pregătirii profesionale și protejarea statutului lor;

Funcționarilor publici le este recunoscut dreptul la grevă, în condițiile legii, cu respectarea principiului continuității și celerității serviciului public;

Pentru activitatea desfășurată, funcționarii publici au dreptul la un salariu compus din:

salariul de bază;

sporul pentru vechime în muncă;

suplimentul postului;

suplimentul gradului.

Funcționarii publici beneficiază de prime și alte drepturi salariale, în condițiile legii; salarizarea funcționarilor publici se face în conformitate cu prevederile legii privind stabilirea sistemului unitar de salarizare pentru funcționarii publici;

Funcționarii publici au dreptul de a-și perfecționa în mod continuu pregătirea profesională; pe perioada în care funcționarii publici urmează forme de perfecționare profesională, beneficiază de drepturile salariale cuvenite;

Durata normală a timpului de lucru pentru funcționarii publici este de 8 ore pe zi și de 40 ore pe săptămână. Pentru orele lucrate din dispoziția conducătorului unității peste durata normală a timpului de lucru sau în zilele de sărbători legale ori declarate zile nelucrătoare, funcționarii publici de execuție au dreptul la recuperare sau la plata majorată cu un spor de 100% din salariul de bază;

Funcționarii publici au dreptul, în condițiile legii la concediu de odihnă, la concedii medicale și la alte concedii. Pe lângă indemnizația de concediu, funcționarul public are dreptul la o primă egală cu salariul de bază din luna anterioară plecării în concediu.

În perioada concediilor de boală, a concediilor de maternitate și a celor pentru creșterea și îngrijirea copiilor, raporturile de serviciu nu pot înceta și nu pot fi modificate decât din inițiativa funcționarului public în cauză;

Funcționarii publici beneficiază de asistență medicală, medicamente, pensii și celelalte drepturi de asigurări sociale de stat, în condițiile legii;

Funcționarii publici beneficiază în exercitarea atribuțiilor lor de protecția legii.

2.5. Îndatoririle funcționarilor publici

Funcționarii publici au obligația să își îndeplinească cu profesionalism, imparțialitate și în conformitate cu legea, îndatoririle de serviciu și să se abțină de la orice faptă care ar putea aduce prejudicii persoanelor fizice sau juridice ori prestigiului corpului funcționarilor publici;

Funcționarii publici de conducere sunt obligați să sprijine propunerile și inițiativele motivate ale personalului din subordine, în vederea îmbunătățirii activității autorității sau instituției publice în care își desfășoară activitatea, precum și a calității serviciilor publice oferite cetățenilor;

Funcționarii publici au obligația să păstreze secretul de stat, secretul de serviciu, precum și confidențialitatea în legătură cu faptele, informațiile sau documentele de care iau cunoștință în exercitarea funcției publice, în condițiile legii, cu excepția informațiilor de interes public;

Funcționarii publici au obligația de a rezolva în termenele stabilite de către superiorii ierarhici, lucrările repartizate;

Funcționarii publici sunt obligați să urmeze forme de perfecționare profesională;

Funcționarii publici au obligația să respecte întocmai regimul juridic al conflictului de interese și al incompatibilităților, stabilite potrivit legii

2.6. Elemente distinctive ale funcționarului public față de salariat

Regimul juridic al funcționarului public a generat ample analize în doctrină. Primul element de fond care îl distinge de salariat este felul muncii. În ceea ce privește salariatul, munca acestuia o reprezintă activitatea precizată în contractul individual de muncă, încheiat prin negocierea dintre angajat și angajator. Funcționarul public acționează însă în numele și pentru organul de putere publică. Principala muncă a acestuia o reprezintă îndeplinirea comandamentelor dictate de autoritatea publică și care, în esență, reprezintă exercitarea competenței materiale a acelei autorități.

În cazul salariatului avem de-a face incontestabil cu un acord de voință încheiat între el și patronul care îl angajează, prin intermediul căruia salariatul are un cuvânt determinant, efect al negocierii, în ceea ce privește stabilirea felului muncii, a condițiilor în care se va realiza, a salariului, etc.

În cazul funcționarului public întâlnim un tip de consimțământ. El se exprimă anterior numirii prin înscrierea și participarea la concurs, cu respectarea condițiilor prescrise de lege. Ulterior parcurgerii procedurilor de selecție, consimțământul se încheie prin jurământ. Funcționarul nu poate influența conținutul raportului juridic de funcție, acesta fiind opera legiuitorului. El consimte doar la acesta și se obligă să-l respecte. Atribuțiile care formează conținutul funcțiilor din administrația publică nu pot face obiectul unor tranzacții între părți și nu pot fi stabilite prin contract.

O importanță deosebită pentru distincția dintre salariat și funcționarul public o reprezintă regimul răspunderii disciplinare a acestora. În dreptul muncii se precizează numai că salariatul este răspunzător pentru încălcarea normelor de disciplină a muncii. Instrumentul prin care se cercetează abaterea, procedura de urmat nu sunt prescrise de lege.

Situația este cu totul alta în cazul funcționarului public unde regăsim o comisie de disciplină competentă să ancheteze fapta și să propună sau (după caz) să aplice sancțiunea.

CAPITOLUL 3

SATISFACȚIA ȘI PERFORMANȚA ÎN MUNCĂ ȘI LEGĂTURILE ACESTORA CU MOTIVAȚIA

3.1. Conceptul de satisfacție a muncii

Satisfacția în muncă poate fi definită ca fiind starea emotivă pozitivă ce rezultă din opinia personală a unui angajat asupra muncii sale sau asupra climatului de muncă. Această manieră de abordare a angajaților este foarte importantă pentru manageri, deoarece astfel se poate estima dacă un angajat satisfăcut va putea fi mai performant.

Schneider demonstra, în 1985, că, între performanța în muncă și insatisfacția în muncă, există o legătură directă. În lotul angajaților care resimt insatisfacția în muncă se găsesc un procentaj mai mare de acuze de simptome fizice sau psihologice, de oboseală și o rată mai mare de absenteism.

Măsurarea satisfacției în muncă se poate realiza fie analizând aspectul ei general, fie analizând aspecte particulare. În al doilea caz, poate fi măsurată ținând cont de modul de realizare a remunerației, de sarcini și responsabilități, de posibilitățile de promovare, de calitatea relațiilor cu ceilalți colegi. Ca instrumente de cercetare se pot folosi chestionare și interviuri structurate.

3.2. Factorii și efectele satisfacției în muncă

Pentru a determina satisfacția în muncă, firmele ar trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte:

Compatibilitatea cunoștințelor, abilităților și personalității angajaților cu postul respectiv. Acest lucru trebuie verificat și stabilit de la începutul colaborării, adică de la angajare și se poate realiza cu ajutorul unor specialiști, cum ar fi psihologii și firmele specializate în recrutare de personal. Acesta ar fi un prim pas în generarea satisfacției la locul de muncă.

Foarte importantă este și motivarea personalului, atât cea financiară, cât și sub alte forme (nepecuniare).

Unul dintre cei mai cunoscuți autori din domeniu este F. Herzberg, care publică în 1959 “The motivation to work”. Aici sunt prezentate rezultatele unui studiu care a provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei industriale și organizaționale. Acest studiu a arătat că anumiți factori contruibuie mai mult decât alții la momentele de intensă satisfacție în muncă. Conform acestui model, persoana posedă două grupe de trebuințe fundamentale care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori:

a) factorii de igienă – extrinseci (asociați mediului de muncă) – care cuprind politica și administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relațiile și condițiile de muncă;

b) factorii motivaționali – intrinseci (referitori la natura muncii) – care cuprind reușita, considerația, munca pentru sine, responsabilitățile și avansarea.

În lucrările altor specialiști din domeniu se regăsesc ca factori determinanți ai satisfacției și mătorii:

a) factori extrinseci: atmosfera, mediul, colegii, șeful, statutul social, mobilitatea, puterea de decizie, comunicarea formală, training-urile, locația firmei, bonusurile, concediile;

b) factori intrinseci: mândria de apartenență a firmei, feedback, plăcerea de a face munca respectivă, valori profesionale, respect.

Angajații reprezintă cea mai importantă resursă care poate asigura succesul companiei. Aceștia sunt factori cheie în producție, marketing și vânzări, fie că e vorba de produse sau de servicii. Din păcate, foarte mulți angajatori/companii nu apreciază la justa valoare ideea de satisfacție a angajaților lor, care ar trebui să aibă cel puțin aceeași importanță ca și satisfacția clienților. Pe de altă parte, pentru companiile de succes, satisfacția angajaților este un obiectiv clar stipulat în enunțul misiunii companiei.

Pentru a obține satisfacție, angajații trebuie, în primul rând, să se simtă acceptați, iar acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie, avantajul este acela că angajații informați pot să gândească în stilul companiei, pot arăta inițiativă și pot fi implicați în procesul decizional. Colateral, este încurajată munca în echipă și, astfel, efortul depus de angajat poate crește, ca și gradul de responsabilizare. Multe companii au observat că, în măsura în care au un sistem bine pus la punct de comunicare internă și un staff motivat, numărul de zile libere pe caz de boală (mai ales zile de luni și vineri), dar și numărul de erori de producție pot fi scăzute în mod substanțial. Beneficiul obținut prin economiile în aceste două direcții reprezintă un plus financiar important în balanța fiscală a oricărei companii.

Un sondaj de opinie efectuat printre studenții germani a arătat că un job interesant și o cooperare plăcută contează mai mult decât un salariu adecvat.

Angajații informați sunt, în general, mai satisfăcuți de situația lor profesională, au un sentiment contextualizat al valorii lor personale și profesionale și demonstrează mai multă responsabilitate.

3.3. Motivația și performanța în muncă

Motivația presupune depunerea unui efort susținut pentru realizarea unor sarcini și pentru îndeplinirea unor obiective. Aceast lucru nu înseamnă însă că întotdeauna persoanele motivate obțin și performanțe deosebite. Trebuie făcută distincția între motivare și performanță.

Relația dintre performanța în muncă și motivația angajatului constă în faptul că performanța depinde de:

mediul de muncă (condiții bune sau slabe de muncă);

abilitățile personalului (talent, calificare, experiență);

motivația lui pentru a realiza un anumit lucru (pentru a avea o anumită performanță).

Motivația unui angajat de a realiza performanțe în muncă și moralul său sunt strâns legate. Dacă moralul este ridicat, există premise ca persoana să fie motivată în ceea ce face. Un moral scăzut face ca motivarea să nu poată fi de lungă durată.

Pentru perioade scurte, angajații pot fi motivați prin diferite stimulente materiale sau morale, dar numai un climat organizațional bun (care se traduce printr-un moral deosebit al angajaților) poate susține motivarea lor pe termen lung.

Adevărata motivare a personalului vine, de fapt, din automotivarea sa, rezultatul eforturilor managerului de a crea un climat adecvat în organizație. Aceste eforturi constau în acțiunea asupra a trei factori care determină motivarea angajaților:

Capacitatea de muncă

Un angajat care știe și poate să-și îndeplinească sarcinile postului este mai motivat decât altul căruia, deși nu-i lipsesc dorința și recompensarea, nu are abilitățile necesare pentru a realiza acele sarcini. Managerii trebuie să se preocupe, în permanență, de asigurarea unei instruiri adecvate a personalului și să se asigure, de la început, că au selectat persoanele care au aptitudinile necesare (fizice și psihice) pentru ocuparea postului.

Dorința de lucru

De multe ori, interesele și nevoile personalului nu coincid cu cele ale managerului. De exemplu, în timp ce managerul își dorește ca angajații lui să aibă performanță în muncă, unii angajați vin la serviciu în primul rând pentru a se reuni cu grupul de muncă, pe care îl consideră grup de prieteni. Ei pot fi foarte multumiți de serviciul lor, dar foarte neperformanți în același timp. Important este ca managerul să găsească acele căi de motivare a personalului prin care să le inducă dorința de a munci eficient pentru organizație.

Recompensarea

Angajații vor lucra mai mult și mai bine dacă sunt (se simt) răsplătiți pentru ceea ce fac. Dacă recompensarea este adecvată, personalul va continua să aibă rezultate bune sau chiar foarte bune.

Managerii merită să facă eforturi pentru a avea în subordine angajați motivați, deoarece aceștia asigură:

calitate sporită produselor și serviciilor oferite de firmă;

efort mai mare de a face pe plac superiorilor;

atitudine pozitivă față de organizație;

respectarea mai atentă a termenelor-limită;

fluctuație redusă de personal;

rate mici ale absenteismului;

creativitate și asumarea responsabilităților.

Factorii care contribuie la performanță

Performanța ce poate fi obținută de către un individ, într-o organizație, depinde de mai mulți factori, între care: nivelul aptitudinilor, nivelul abilităților, înțelegerea sarcinii sau șansa.

Chiar dacă un individ depune un efort susținut, îndreptat înspre realizarea unor obiective ale organizației, deci este bine motivat, el poate să nu obțină o performanță deosebită deoarece nu dispune de aptitudinile și abilitățile necesare, din această cauză efortul va fi consumat ineficient.

De asemenea, un individ bine motivat poate să înregistreze performanțe mai slabe din cauza unei neînțelegeri corecte a sarcinii, în timp ce unul mai puțin motivat, deci care va depune un efort mai redus, poate înregistra performanțe superioare deoarece acel efort redus este cheltuit numai pentru realizarea obiectivelor, sau pur și simplu are mai mult noroc.

CAPITOLUL 4

METODE DE MOTIVARE A ANGAJAȚILOR

4.1. Modalități de motivare a angajaților după nevoile piramidei lui Maslow

În încercarea de a motiva angajații, managerii trebuie să țină cont mai puțin de situatia lor actuală și să se concentreze asupra a ceea ce doresc ei să fie. Nevoile de motivare ale oricărui angajat pot fi determinate găsind raspunsul pe care îl dă acesta la trei întrebări esențiale:

Ce doresc să obțin prin muncă?

Cum contribuie munca mea la crearea propriei mele imagini?

Cum mă ajută munca să îmi ating obiectivele propuse?

Un posibil plan de acțiune pe care ar trebui să-l aibă în vedere managerii ar viza următoarele:

Analiza comportamentului angajaților

Angajații nu sunt motivați de aceleași tipuri de recompense (unii preferă o muncă interesantă, alții doresc o promovare sau pur și simplu să câștige bani). Trebuie să se determine factorii care îi motivează pe fiecare dintre angajați. Fiecare persoană este o unică și complexă combinație de nevoi, experiențe și reacții.

Determinarea pentru fiecare dintre angajați (sau pentru grupuri de angajați) nevoile ce le sunt caracteristice în momentul actual

Formularea planurilor de satisfacere a acestor nevoi (planuri de motivare).

Trebuie avut în vedere și faptul că un singur factor motivator nu va reuși să stimuleze în muncă angajații. Motivația este în general determinată de un ansamblu de nevoi.

a). Nevoile fizilogice

Nevoile fiziologice (hrană, haine, adăpost) sunt nevoile de bază ale oricărui angajat. Dacă ele nu sunt satisfăcute, potențialul angajatului este nul. Sunt acele nevoi care pot fi satisfăcute cu bani, deci prin salarii corespunzătoare.

Cum se identifică angajații cu nevoi fiziologice?

Astfel de persoane sunt de obicei în căutarea unui loc de muncă mai bine plătit.

 Cum pot fi motivați angajații cu nevoi fiziologice?

 Oferirea de salarii și beneficii adecvate în raport cu nivelul general de salarizare din industria în care operați și din organizație.

Utilizarea unor metode de muncă eficiente.

Managerii să fie la curent cu problemele personale ale angajaților și să-i ajute ori de câte ori e necesar.

Oferirea de mese gratuite, alocații pentru îmbrăcăminte, locuințe pentru angajați.

b). Nevoile de siguranță

  Nevoile de siguranță includ: securitatea materială și fizică, evitarea pericolelor și a riscului. Angajații nu pot lucra eficient dacă trăiesc cu spaima că a doua zi vor fi concediați. În plus, ei doresc să nu existe pericol de accidente sau îmbolnăviri la locul de muncă.

Cum se identifică angajații cu nevoi de siguranță?

Angajații sunt preciși, ordonați și sistematici în abordarea problemelor.

Evită conflictele cu ceilalți.

Sunt interesați atunci când se discută despre recompensarea lor, despre programele de asistență și beneficiile oferite în caz de accident sau boală profesională.

Angajații nu au încredere în viitorul organizației, nu cunosc obiectivele generale ale firmei și nici rolul lor în îndeplinirea acestor obiective.

Aceste nevoi se regăsesc mai ales la nou-veniții în organizație (locul lor de munc nu este încă sigur) și la veteranii firmei (preocupați de beneficiile pe care urmează să le primească după anii de vechime în organizație).

Cum pot fi motivați angajații cu nevoi de siguranță?

Oferirea unui contract de angajare ferm.

Prezentarea Manualului personalului firmei, în care sunt detaliate politicile și procedurile din organizație.

Stabilirea de politici ale firmei care să protejeze angajații de concedieri abuzive.

Asigurarea că fișele posturilor sunt detaliate și clare.

Rasplătirea periodică a muncii bine facute. Acest fapt va spori încrederea angajaților.

Crearea de condiții de muncă în care să se reducă riscul unor accidente.

Acordarea de beneficii celor ce suferă de pe urma lucrului în condiții nesănătoase.

Includerea în pachetele de beneficii oferite și a asigurărilor de sănătate, despăgubirilor și ajutoarelor în caz de accidente, facilităților pentru concediile de boală.

Anunțarea politicii organizației de a nu se dispensa de angajații ei cei mai vechi (în situația când se impun concedieri) decât în ultimă instanță.

c). Nevoile sociale

 Nevoile sociale ale unei persoane pot fi caracterizate ca nevoile de formare și menținere a unor relații cu semenii. Indiferent dacă aceste relații implică familia, colegii de muncă, superiorii, ele influențează deciziile acelei persoane legate de carieră, obiectivele și valorile proprii, pe masură ce caută acceptarea și aprobarea celor din jur.   

Nevoile sociale includ: dorința de a fi membru al unui grup social (acceptat de acesta), de a colabora cu colegii de muncă, de a participa și a se bucura de activități sociale. De aceea este important ca departamentele și echipele de lucru constituite în organizație să fie exact acele grupuri din care angajații să dorească să facă parte.

Cum se identifică angajații cu nevoi sociale?

Angajații încearcă să lucreze în echipă, să fie cooperanți în muncă.

Sunt buni membri de echipă. Le place ca ceilalți să le recunoască meritele în muncă.

Apreciază sinceritatea în relațiile interpersonale.

Doresc să știe dinainte despre schimbările ce intervin în organizație, altfel se simt neluați în seamă.

Nu găsesc în munca lor propriu-zisă suficiente motive de satisfacție personale, de aceea au tendinta de a plasa relațiile personale pe un plan prioritar. Dimpotrivă, angajații care sunt foarte încântați de ceea ce fac sunt mai motivați de munca în echipă sau de colaborări strict profesionale (împărtășirea experienței de muncă a fiecăruia) și caută mai puțin aprobarea colegilor și relații personale.

Sunt puternic demotivați de un comportament agresiv și manipulator al managerului.

Cum pot fi motivați angajații cu nevoi sociale?

Încurajarea muncii în echipă.

Arătarea interesului față de angajat ca persoană.

Lăudarea periodică a personalului pentru eforturile depuse.

Ajutarea subordonaților săa găsească modalități mai eficiente de rezolvare a sarcinilor.

Crearea unei culturi organizaționale puternice (angajații să simtă că fac parte dintr-o organizație cu valori și norme bine stabilite).

Anunțarea schimbărilor ce urmează să fie introduse în organizație și solicitarea opiniei și sprijinului personalului.

Stabilirea de criterii obiective pentru evaluarea performanței în muncă și pentru salarizarea personalului.

Organizarea de activități recreative (sportive, culturale) pentru angajații organizației.

d). Nevoile de recunoaștere

Nevoia de respect de sine și de a fi respectat de ceilalți.

Nevoile de recunoaștere și respectarea statutului pe care îl deține un angajat în organizație.

Nevoia de autonomie în muncă.

Nevoia de realizare profesională, de participare la luarea deciziilor în organizație.

Cum se identifică angajații cu nevoi de recunoaștere?

Angajații sunt sociabili, iau inițiativa în cadrul ședințelor și chiar vor să fie în centrul atenției.

Doresc recunoaștere, statut, popularitate.

Caută varietatea în posturile pe care le ocupă.

Doresc să fie respectați pentru capacitatea, cunoștințele și realizările lor.

Nu agreează să fie supravegheați atent în muncă.

Doresc să li se ofere ocaziile pentru a-și demonstra calitățile (prin delegarea unor activități).

Doresc un birou mai spațios și mai bine utilat.

  Cum pot fi motivați angajații cu nevoi de recunoaștere?

Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin acumularea de prestigiu și putere în organizație.

Oferirea angajaților a posibilității de a lucra în grup și deci șansa de a-și demonstra priceperea.

Existența varietății în sarcinile postului.

Delegarea sarcinilor, însărcinarea angajaților cu proiecte speciale.

Revizuirea stilului de supervizare care se exercită. Evitarea unui control excesiv al angajaților.

Acordarea de beneficii (mașină de serviciu, birou propriu) angajaților foarte buni.

Introducerea unui sistem echitabil de promovare pe baza rezultatelor în muncă.

Abordarea într-o manieră echilibrată a relațiilor de prietenie cu angajații, pentru a nu permite soluții subiective în ceea ce îi privește.

e). Nevoile de perfecționare

 Angajații caută să facă ceea ce știu și ceea ce le poate oferi o anumită satisfacție. Ei trebuie să simtă o împlinire la finalul activității, când este evaluat rezultatul obținut. O experiență pozitivă trebuie să rezulte de fiecare dată.

  Nevoile de perfecționare includ nevoia de independență în muncă, nevoia de împlinire, de atingere a obiectivelor propuse.

 Cum se identifică angajații cu nevoi de perfecționare?

Doresc să fie în permanență la curent cu noutățile din profesia lor (manifestă curiozitate profesională).

Analizează cu atenție activitatea lor, decid noi modalități de rezolvare a problemelor cu care se confruntă.

Sunt persoane obiective, își dezvăluie cu greutate emoțiile și sentimentele.

Doresc ca munca lor să îi provoace, iar sarcinile de lucru să îi stimuleze către autoperfecționare.

Sunt persoane mai degraba idealiste, creative, uneori perfecționiste: nimic din ceea ce fac nu pare a corespunde standardelor lor înalte.

Cum pot fi motivați angajații cu nevoi de perfecționare?

Facilitarea exprimării creatoare a angajaților.

Acordarea de libertate angajaților în luarea unor decizii care le afectează direct felul în care muncesc.

Stabilirea cu fiecare angajat a planurilor care să detalieze obiectivele carierei lor.

Implicarea angajaților în stabilirea unor programe de dezvoltare personală.- Identificarea nevoile de instruire ale angajaților și inițierea de programe de instruire specifice.

Periodic, însărcinarea cu activități inedite, oferindu-le cursuri de perfecționare.

Introducerea în organizație a politicii promovării din interior.

Delegarea acelor sarcini care presupun rezolvări creative ale unor probleme.

Discutarea cu aceștia a noutăților din domeniul care-i preocupă.

De asemenea, în stabilirea tehnicilor de motivare a propriului personal, managerii trebuie să aibă în vedere și următoarele:

Anumite nevoi pot să nu existe la anumite persoane. Ceea ce este considerat important de unii poate fi văzut ca banal de ceilalți. Mediul social (tradițiile, stilul de viață, cultura) influențează percepțiile individuale.

Cand o anumită nevoie nu este satisfăcută, nevoia respectivă se va amplifica și va domina dorințele angajatului. Dacă, însă, un angajat este frustrat în permanență în încercarea sa de a-și satisface nevoile de perfecționare și recunoaștere profesională, el se va concentra asupra celorlalte nevoi (de apartenență la un grup, acceptare de către acel grup, siguranța postului, salariu), fiind motivat mai ales de către acestea.

Presupunând că toate cele cinci nevoi sunt prezente, ierarhizarea lor poate să difere de la angajat la angajat. Mai multe nevoi pot exista simultan și pot să se manifeste la fel de intens.

Unele nevoi ale angajaților pot fi "create". Un climat organizațional sănătos, în care se manifestă o competiție benefică între angajați, amplifică nevoile de recunoaștere și autoperfecționare.

4.2. Alte modalități de motivare a personalului

În acest subcapitol vor fi prezentate mai detaliat câteva dintre cele mai folosite modalități de motivare a personalului unei organizații, și anume: salariul, postul, obiectivele, programele alternative de muncă.

4.2.1. Salariul – ca mijloc de motivare

Potrivit teoriilor motivaționale bazate pe nevoi, salariul are un efect motivator pentru persoanele la care predomină nevoile de nivel inferior, întrucât, cu ajutorul salariului, aceștia își pot procura alimente, îmbrăcăminte, adăpost etc. Dar, dacă se consideră că un salariu mai mare primesc cei cărora li se recunoaște munca depusă, acesta poate satisface și anumite nevoi psiho-sociale.

Teoria motivațională a așteptărilor scoate în evidență faptul că salariul poate satisface o varietate de nevoi, dar pentru ca el să devină un factor motivator eficace trebuie să fie legat de performanță. Acest lucru se face cel mai bine prin sistemul de salarizare în acord, care presupune ca fiecare individ să primească un salariu corespunzător cantității de produse fabricate.

Această formă de stimulare, deși în cele mai multe cazuri duce la creșterea productivității muncii, poate avea și efecte negative, dacă nu este folosită în mod corespunzător. Spre exemplu, legarea câștigului din salariu de cantitatea de produse fabricate poate conduce la o scădere a calității produselor, ca urmare a tendinței muncitorului de a mări producția realizată cu orice preț. De asemenea, dacă nu se asigură aceleași condiții pentru toți cei implicați în munca respectivă, executanții dezavantajați pot să-și diminueze productivitatea din cauză că așteptările lor de a realiza performanțe ridicate sunt reduse.

Condiționarea salariului de performanța individuală poate să conducă la o diminuare a cooperării dintre persoanele care concură la realizarea unor obiective comune sau chiar la nerealizarea unor obiective, altele decât cele privind cantitatea de produse.

Motivarea personalului prin legarea salariului de performanță prezintă dificultăți în cazul muncii intelectuale, care mai greu poate fi legată de performanță. Spre exemplu, funcționarii sau chiar managerii prestează o muncă pentru care este foarte dificil să se aprecieze cu cât influențează nivelul rezultatelor, respectiv performanța. În astfel de cazuri, legarea salariului de performanță se poate face prin diferite scheme de plată după merit. Aceste scheme presupun o evaluare periodică după anumite criterii, în funcție de care se vor propune plăți suplimentare sau reduceri față de salariul de bază al angajatului.

Deși aceste scheme de plată după merit și-au dovedit în practică eficacitatea, nu sunt întotdeauna folosite, mai ales în cazul managerilor, care adeseori sunt plătiți după numărul de subordonați, sau după nivelul ierarhic la care se situează postul pe care-l ocupă.

Ca și plata în acord, și schemele de plată după merit prezintă numeroase limite, mai ales dacă nu sunt aplicate corect. Spre exemplu, se manifestă tendința managerilor de a nu face o corectă diferențiere între subordonații cu o activitate bună și cei cu o activitate proastă. Aceasta și din lipsa unor sisteme performante de apreciere a meritului fiecărui angajat în cadrul activității pe care o depune, ceea ce poate produce nemulțumire atât la subordonați, cât și la manageri.

O altă limită a schemelor de plată după merit constă în faptul că, uneori fiind prea mici creșterile salariale ale celor care au un merit deosebit, aceste creșteri nu motivează suficient personalul implicat în acest sistem. La aceasta, dacă mai adăugăm și faptul că, în multe organizații, salariul este confidențial, imposibilitatea cunoașterii creșterilor salariale, datorită unui merit deosebit, face ca acestea să nu aibă efect asupra motivării personalului.

Salarizarea pe bază de calificare constituie tot o modalitate de folosire a salariului pentru motivarea personalului. Aceasta presupune stabilirea nivelului salariului în funcție de numărul de calificări și de nivelul calificărilor pe care le posedă fiecare angajat. Dar, și această modalitate prezintă o limită legată de insuficiența participării angajaților la realizarea obiectivelor organizației.

4.2.2. Postul – ca mijloc de motivare

Dacă salariul contribuia la o motivare extrinsecă, deoarece stimulentul (salariul) provine din afara relației dintre om și sarcinile pe care le execută, conceperea postului ca factor motivator vizează o motivare intrinsecă, întrucât este strâns legată de relația directă între ocupantul postului și sarcinile pe care trebuie să le execute.

Conceperea postului, ca o componentă a organizării structurale a organizației, s-a realizat în mod diferit, pe parcursul evoluției organizațiilor și a managementului ca teorie și practică. Astfel, la începuturile apariției managementului științific, o dată cu promovarea de către F.W. Taylor a necesității specializării, posturile erau astfel concepute încât să cuprindă sarcini cât mai simple, pentru a putea crește productivitatea muncii.

Mai târziu, o dată cu ridicarea nivelului de pregătire și calificare a personalului, nevoia de a desfășura o muncă atractivă, mai puțin plictisitoare a crescut, ceea ce a condus la reconsiderarea modului de concepere și proiectare a posturilor în structura organizatorică. Așa se explică atenția care se acordă relației dintre extensia muncii și motivare.

Extensia muncii presupune atât creșterea numărului de activități diferite atribuite unui post, cât și a gradului de libertate al salariatului în executarea sarcinilor. Prin prisma extensiei muncii, posturile pot fi grupate în:

– posturi cu număr redus de activități și cu o libertate redusă în executarea sarcinilor, între care cele mai reprezentative sunt posturile de pe linia de producție în flux (de la banda rulantă), care presupun și o calificare redusă, dar care sunt puțin motivatoare prin factori intrinseci;

posturi cu număr mare de activități, dar cu un grad redus de libertate în executarea sarcinilor, specifice tot lucrului la banda rulantă (de tip prod-sincron), dar la care un muncitor execută mai multe sarcini, care, față de primele, pot fi mai motivante, pentru cei cu o calificare mai ridicată;

posturi cu puține activități, dar cu o mare libertate de executare a sarcinilor, care se regăsesc la persoanele care ocupă funcții de supraveghere și control;

posturi cu un mare număr de activități și un grad ridicat de libertate în executarea sarcinilor, care sunt cele mai favorabile unei motivări intrinseci, deoarece ocupanții acestor posturi pot găsi în executarea sarcinilor o posibilitate de autorealizare (posturi de profesor, manager etc.).

Așa cum subliniază Gary Johns, caracteristicile posturilor cu rol deosebit în procesul de motivare au fost evidențiate de către Hackman J.R. și Oldham G.R. și sunt următoarele:

diversitatea aptitudinilor, impusă de necesitatea de a efectua o multitudine de activități diferite, care poate fi foarte mare la un manager și foarte mică la un muncitor vopsitor;

identitatea sarcinii, prin care se exprimă executarea de către ocupantul postului a unei activități complete, concretizată în ceva identificabil, care poate fi înaltă la un croitor care concepe și execută un costum de haine și redusă la un muncitor de pe banda rulantă, care execută o singură operație;

importanța sarcinii, exprimată prin influența pe care o are executarea sarcinii asupra muncii celorlalti angajați, care poate fi mare pentru un manager și mult mai mică pentru un portar;

autonomia, exprimată prin gradul de libertate pe care ocupantul unui post îl are în executarea sarcinilor ce-i revin, care poate fi mare la un avocat care își programează singur munca și mică la un funcționar dintr-o primărie care lucrează cu publicul;

feedback-ul, reprezentat de măsura în care exercitarea sarcinilor specifice postului îi oferă informații despre eficacitatea muncii lui, care este mai pregnant la un depanator auto care printr-o funcționare corectă a motorului se convinge de eficacitatea muncii lui și mai puțin sesizabil la un profesor care mult mai târziu, după o eventuală evoluție a cursantului, își poate da seama de eficacitatea cunoștințelor transmise.

Motivarea personalului atât prin extensia muncii, cât și acționând asupra caracteristicilor posturilor prezentate mai sus se poate realiza prin ceea ce în literatura de specialitate se cunoaște sub denumirea de îmbogățirea postului (reconceperea acestuia astfel încât să crească motivația intrinsecă), care presupune:

creșterea diversității aptitudinilor solicitate prin combinarea într-un post a unor sarcini care au fost executate de mai multe persoane;

creșterea gradului de identitate a sarcinii prin extinderea sarcinilor executate de un ocupant al unui post;

acordarea unei importanțe mai mari pentru sarcinile executate prin înscrierea în cadrul postului și a unor sarcini de care să depindă activitatea altor componenți ai organizației;

creșterea autonomiei în îndeplinirea sarcinilor prin reducerea controlului din partea supraveghetorilor;

asigurarea unui feedback mai direct prin includerea unor responsabilități mai mari pentru ocupantul postului respectiv, care vor facilita informarea mai promptă asupra calității muncii depuse.

Deși în majoritatea cazurilor îmbogățirea posturilor, ca modalitate de motivare, conduce la rezultate pozitive, uneori aceasta nu poate fi utilizată, sau poate avea și efecte negative atunci când nu se cunoaște bine postul respectiv, cand titularul postului nu dispune de calitățile necesitate în urma îmbogățirii.

4.2.3. Obiectivele – ca factor motivator

Este cunoscut faptul că orice organizație, pentru a funcționa cel puțin acceptabil, dacă nu performant, trebuie să-și stabilească anumite obiective. Pentru că aceste obiective ale organizației să poată fi considerate ca un factor motivator, ele trebuie să îndeplinească mai multe caracteristici, între care:

să fie cuantificabile pentru a permite o comparare mai ușoară cu performanțele realizate de către angajați;

să fie stimulatoare, adică să impună depunerea unui efort sporit pentru a fi realizate, ceea ce înseamnă că atât un obiectiv care nu solicită un efort în plus, cât și unuia care nu poate fi realizat de către angajat nu va fi motivant;

să fie acceptate de către cei care urmează să le realizeze, ceea ce presupune ca și cei care urmează să le realizeze să își dea acordul la stabilirea lor;

să dispună de un feedback care să dea posibilitatea celui care le realizează să-și compare performanța cu obiectivele.

Motivarea personalului prin stabilirea obiectivelor se explică, potrivit teoriei așteptării, prin faptul că angajații au o anumită perspectivă asupra rezultatelor de ordinul I care trebuie obținute și pentru care trebuie să depună un anumit efort. Pentru ca obiectivele organizației să fie motivante, se impune ca acestea să poată fi transformate în obiective individuale și acestea să fie acceptate de către angajați.

Stabilirea obiectivelor, ca modalitate de motivare a personalului, este mai eficace în cazul persoanelor care desfășoară activități mai simple și mai puțin eficace în cazul celor care desfășoară activități de înaltă calificare și complexe.

4.2.4. Programe de muncă alternative – ca modalitate de motivare

Organizațiile au posibilitatea, în limita specificului activităților desfășurate, de a opta pentru alte variante de program decât cel de opt ore pe zi, cu cinci zile pe săptămână. Aceste variante sunt oferite de programele de muncă alternative, care oferă unei anumite categorii de personal o mai mare satisfacție în muncă și chiar poate conduce la o mai bună motivare a personalului.

Programele de muncă alternative se pot prezenta sub mai multe forme, între care:

program de lucru flexibil, care presupune ca orele de sosire și de plecare de la locul de muncă să fie diferite, în raport de necesitățile fiecărei persoane. Deseori, organizația, în funcție de specificul activităților, poate solicita totuși anumite ore de prezență obligatorie. program săptămânal comprimat, care presupune desfășurarea tuturor activităților săpămânale în mai puține zile, cu respectarea numărului de ore normale pe săptămână.

împărțirea postului constituie o altă modalitate de program de muncă alternativ, care poate contribui la o mai bună motivare a personalului, care nu dispune de timpul normal de lucru, din diferite cauze, dar care poate efectua sarcinile aferente unui post, împreună cu altă persoană.

Managementul organizației poate utiliza una dintre aceste forme de program de lucru alternativ, care se potrivește cel mai bine specificului activităților desfășurate în cadrul acesteia.

CAPITOLUL 5

MOTIVAREA FUNCȚIONARULUI PUBLIC DIN CADRUL

CONSILIULUI JUDETEAN IASI

– STUDIU DE CAZ –

5.1. PREZENTARE GENERALĂ

Consiliul judetean este autoritatea Administratiei Publice Locale, care coordoneaza activitatea Consiliilor locale si a Consiliului municipal in vederea asigurarii bunei desfasurari a serviciilor publice ale judetului.

    Mentionam in continuare citeva dintre competentele Consiliului:

coordoneaza activitatea Consiliilor locale;

organizeaza si conduce serviciile publice ale judetului;

ofera sprijin si asistenta tehnica, juridica sau de alta natura Consiliilor locale;

analizeaza propunerile referitoare la protectia mediului promovate de orase si comune;

aproba bugetul judetului;

stabileste orientarea generala privind organizarea si dezvoltarea urbana a oraselor din judet;

coodoneaza domeniul public si privat al judetului;

asigura constructia, intretinerea si modernizarea drumurilor judetene;

instituie taxe si impozite pentru intregul judet;

realizeaza lucrari si servicii pentru judet in asociere cu alte institutii publice;

coopereaza cu alti parteneri straini pentru scopurile enumerate mai sus.

5.2. SITUAȚIA ECONOMICĂ FINANCIARĂ A INSTITUȚIEI ÎN PERIOADA 2012 – 2014

5.3. MOTIVAȚIA INDIVIDUALĂ ȘI MOTIVAȚIA LA NIVEL DE ORGANIZAȚIE

În elaborarea lucrării s-a plecat de la ideea că individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele autoritatii au fost atinse.

Orice relație cetățean – funcționar public afectează motivația.

Conducătorii instituțiilor publice doresc să-și motiveze angajații care înțeleg să-și îndeplinească responsabilitățile, au un comportament inovator și sunt loiali față de organizație.

Funcționarii publici sunt indiscutabil motivați numai dacă pot face ceea ce directorul instituției ar dori.

Se consideră că factorii motivatori care ar putea spori valoarea muncii angajaților și asupra cărora managerul ar putea selecta sunt factorii nepecuniari. Dintre aceștia, pot fi menționați:

aprecierea reușitei angajaților;

stabilirea de obiective ambițioase care să incite concurența;

informarea permanentă despre situația financiară și despre stadiul îndeplinirii obiectivelor;

stabilirea unui climat creativ prin mărirea autonomiei și libertății în luarea deciziilor;

achiziționarea de talente și inteligență și grija pentru un viitor profesional acceptabil.

5.4. NECESITATEA DE A MOTIVA ȘI ÎNȚELEGEREA PRINCIPALELOR NECESITĂȚI UMANE

Oamenii sunt cea mai importantă categorie de resurse dintr-o organizație și totodată singurul “activ” care poate să acționeze împotriva scopurilor organizației.

Motivația oamenilor determină în mare măsură atât calitatea, cât și cantitatea muncii pe care aceștia o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicați în munca lor și dornici să-și atingă anumite scopuri.

După cum se știe, oamenii nu spun întotdeauna ceea ce simt. Dacă lucrurile merg bine la locul de muncă, atmosfera de lucru este plină de energie și interes. Dacă atmosfera plăcută lipsește, înseamnă că persoanele sunt nemulțumite față de muncă, acest fapt fiind reflectat în comportamentul pe care-l afișează.

De asemenea, pentru a înțelege ce-i motivează pe oameni, trebuie să se știe în primul rând că există câteva categorii de necesități pe care oricine încearcă să și le satisfacă:

– nevoi de bază (hrană, apă, căldură);

– statut social;

– ambiții personale.

Dacă nevoile de bază nu sunt satisfăcute, motivația este imposibilă.

Cu cât o nevoie de pe un nivel superior este mai puțin satisfăcută, cu atât devine mai importantă satisfacerea nevoilor de pe nivelurile inferioare.

Pentru a elabora acest subcapitol, au fost chestionați atât funcționarii publici, cât și organele de conducere ale instituției. Pentru efectuarea acestui studiu s-au elaborat chestionare, pe un eșantion de 20 de funcționari publici din cadrul instituției, care au fost baza prezentei lucrări, încercându-se analiza și găsirea răspunsurilor la modalitățile de motivare în muncă a salariaților.

Toate rezultatele și concluziile analizelor efectuate în cadrul autorității și expuse în această lucrare au fost prezentate directorului executiv, șefilor de compartimente și personalului, încercându-se găsirea unor soluții pentru problemele nerezolvate și îmbunătățirea concepției de sistem motivațional la nivelele ierarhice superioare.

Chestionar pentru funcțiile publice de conducere

1. Considerați că personalul cooperează atunci când este nevoie de un efort suplimentar ?

a) da

b) nu

c) nu în toate cazurile

2. Salariații dumneavoastră întârzie, pleacă devreme sau își iau zile libere fără a da explicații satisfăcătoare ?

a) da

b) nu

3. Pauzele de cafea sau masă se lungesc peste măsură pentru a rămâne cât mai puțin timp pentru lucru ?

a) da

b) nu

4. Salariații se oferă să facă ore suplimentare ?

a) da

b) nu

c) numai in situatii speciale

5. Sunt respectate totdeauna termenele limită și standardele fixate ?

a) da

b) nu

6. Salariații se plâng mereu de tot felul de lucruri banale ?

a) da

b) nu

Pentru un personal motivat, răspunsurile la acest chestionar sunt următoarele:

Dar răspunsurile date de manager la acest chestionar sunt următoarele:

Chestionarul pentru funcțiile publice de execuție

1. Salariul pe care îl primiți vă dă posibilitatea să acoperiți totalitatea necesităților dumneavoastră de bază (hrană, apă, căldură, etc.) ?

a) da

b) nu

2. Cât din câștigul dvoastră lunar este folosit pentru a acoperi necesitățile de bază ale dvoastră și ale familiei dvoastre?

a) 25%

b) 50%

c) 75%

d) 90%

3. Cu cât ar trebui să crească salariul dvoastră pentru a vă considera motivați?

a) cu 10%

b) cu 30%

c) cu 50%

d) cu 75%

e) cu 100%

4. Există și alte forme ale motivației (beneficii) în afară de salariu care v-ar putea motiva?

a) da

b) nu

Dacă răspunsul la precedenta întrebare este “da” vă rugăm să bifați care din stimulentele de mai jos vă caracterizează pentru a vă simți motivați în munca dvoastră:

a) vacanțe oferite ca premiu pentru rezultatele bune obținute în muncă;

b) recunoașterea într-un cadru festiv de către managerul firmei a rezultatelor dvoastră în muncă;

c) siguranța locului de muncă;

d) avansarea într-o funcție superioară.

Se constată că pentru satisfacerea nevoilor de bază 92% din salariații instituției își folosesc mai mult de jumătate din salariu.

Necesitățile de bază trebuie satisfăcute pentru a asigura supraviețuirea individului, așadar ele nu pot fi în niciun caz ignorate de manageri.

În cadrul societății contemporane, banii reprezintă mijlocul prin care sunt satisfăcute aceste nevoi.

Din chestionarul prezentat se observă că trei sferturi din numărul de salariați (74,9%) consideră că salariul lor trebuie să crească cu peste 75% pentru ca ei să se simtă motivați și să-și satisfacă fără probleme necesitățile de bază.

Dar numai banii nu vor putea furniza niciodată o motivație totală. Ei acționează ca “motivatori” numai în ceea ce privește răspunsul la întrebarea “De ce muncesc?”. Altfel spus, banii te motivează să te duci în fiecare zi la lucru.

Dar, presupunând că salariul se învârte în jurul nivelului mediu acceptat pentru o anumită slujbă, o mică sumă de bani oferită în plus nu va furniza motivația necesară pentru ca oamenii să depună eforturi suplimentare substanțiale. Suma respectivă va fi curând absorbită de costurile zilnice ale traiului și oamenii se vor întreba cum au putut trăi înainte cu mai puțini bani.

Odată ce nevoile de bază sunt satisfăcute, adică banii câștigați sunt suficienți pentru a furniza esențialul, încep să se simtă nevoile de pe nivelul superior.

Oamenii trebuie să simtă că aparțin unui anumit grup social, ei muncesc pentru a-și câștiga o poziție favorabilă în cadrul societății în care trăiesc.

O motivație totală nu se poate realiza ținând cont numai de nevoile de bază și de statutul social. A treia și cea mai puternică “forță matrice” este satisfacerea ambițiilor personale.

Oamenii vor să se dezvolte profesional. De aceea ei își stabilesc obiective și muncesc pentru a le atinge. Deseori nu există niciun motiv aparent pentru care cineva urmărește un anumit scop sau este hotărât să obțină anumite rezultate. Ambițiile individuale sunt de obicei legate de ceva ce a cooptat imaginația individului sau de un domeniu în care s-a dovedit că persoana are talent.

Oamenii au tendința de a munci din greu în domeniile în care simt că sunt buni.

Dorința de împlinire a aspirațiilor personale este un factor motivator puternic și un proces continuu. El nu încetează niciodată pentru că, ori de căte ori o ambiție personală este realizată, o alta îi ia locul.

Concluziile la care s-a ajuns în urma studiului efectuat sunt următoarele:

dacă nevoile de bază nu sunt satisfăcute, motivația este imposibilă. Împlinirea acestor necesități îi face pe oameni să se simtă mulțumiți. Cu toate acestea, satisfacerea nevoilor de bază nu asigură îmbunătățirea calității muncii individului.

odată ce o necesitate de bază a fost satisfăcută, instantaneu se va naște o dorință de satisfacere a unei alte necesități, încă neîmplinite;

cu cât o anumită necesitate este mai puțin satisfăcută, cu atât ea devine mai importantă;

cu cât o nevoie de pe un nivel superior este mai puțin satisfăcută, cu atât va deveni mai importantă satisfacerea nevoilor de pe nivelurile inferioare.

Recomandările făcute funcțiilor publice de conducere chestionate sunt următoarele:

să înțeleagă ambițiile personale în cadrul necesităților umane și în discuțiile cu șefii de colective, dacă constată că un salariat care îndeplinește o anumită muncă dovedește că are aptitudini și talente pentru o altă muncă, să încerce pe cât posibil să motiveze acel salariat oferindu-i un post în care acesta s-a dovedit a fi eficient și talentat.

pentru a putea motiva oamenii, trebuie mai întâi să fie identificați factorii care îi nemulțumesc;

pentru ca oamenii să lucreze mai bine, trebuie să fie motivați, iar pentru a-i motiva, trebuie:

să găsească cauzele rezultatelor slabe;

să fie eliminate pe cât posibil atitudinile negative ale salariaților;

să fie înțelese nevoile fiecărui individ în parte;

pentru a putea motiva salariații, un director trebuie să cunoască și să înțeleagă principalele necesități umane.

Cele trei categorii principale de necesități – nevoile de bază, statutul social și ambițiile personale – pot acționa simultan, dar influența lor poate fi diferită.

Factorii care împiedică în general obținerea de rezultate bune sunt:

insuficienta instruire – dacă locul de muncă a fost schimbat sau dacă în cadrul său au intervenit schimbări importante, oamenii se simt mai incompetenți ca înainte de schimbare și de aceea sunt mai puțin dornici să facă eforturi. Motivul real este lipsa unei instruiri adecvate;

incompetența – puțini oameni admit că le lipsesc cunoștințele sau abilitățile necesare pentru a face o anumită muncă; ei preferă să găsească scuze pentru munca ce “nu poate fi făcută”;

lipsa de disciplină – dacă nu se solicită din partea organelor de conducere disciplină la locul de muncă, oamenii pot căpăta o atitudine cinică și relaxantă (în sensul rău al cuvântului) față de muncă;

problemele personale – o schimbare substanțială în atitudinea individului poate fi determinată de unele dificultăți personale care s-au ascuțit, devenind foarte greu de depășit.

CAPITOLUL 6

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Deoarece funcționarii publici din structurile administrative trebuie să soluționeze o gamă largă de probleme, ei trebuie să cunoască realitatea socială și interesele sociale care stau la baza stabilirii obiectivelor.

Utilizarea diverselor metode pentru soluționarea problemelor solicită funcționarilor publici anumite cunoștințe, deprinderi sau calități cum sunt:

înțelegerea complexității umane,

recunoașterea existenței erorilor umane,

comunicarea eficace,

abordarea participativă a problemelor administrative, etc.

Managerii instituției ar trebui să pună accent pe unele mobiluri care îi fac pe oameni să muncească și să adopte o atitudine motivațională care poate fi generatoare de performanță relativ la acestea :

Posibilitatea de a avea anumite inițiative în muncă

Climat favorabil din punct de vedere organizațional

Acordarea de avantaje materiale și prestigiu

Comunicarea interumană trebuie să fie directă și deschisă încât să asigure fondul informațional de bază necesar fundamentării deciziilor.

O influență considerabilă asupra calității procesului de execuție o are experiența în muncă, care provine din derularea într-un timp îndelungat a acelorași operații sau a unora foarte apropiate în ceea ce privește particularitățile lor.

Rutina poate atrage pasivitatea, elimină nu numai dorința de îmbunătățire a muncii, introducere de modalități noi, superioare de îndeplinire a sarcinilor, dar generează chiar o atitudine refractară față de inovații, tendința de înăbuși orice fel de schimbare în activitatea desfășurată.

Un funcționar public care a intrat în rutină prin activitățile pe care le efectuează este incapabil de autocritică, nu poate sau nu vrea să observe ori să recunoască propriile greșeli, respinge categoric orice încercare de critică la adresa sa.

Valorificarea experienței în muncă trebuie corelată cu stimularea și folosirea potențialului creativ al personalului din administrația publică.

O altă măsură motivațională care ar trebui aplicată în cadrul Casei Județene de Pensii Botoșani este structurarea corespunzătoare a programului de lucru. Metoda se referă la asigurarea condițiilor corespunzătoare de desfășurare a activității unor locuri de muncă care să creeze cele mai adecvate condiții de muncă necesare executării sarcinilor din sistemul administrației publice.

Pentru aceasta, funcționarul public apelează frecvent la echipamente moderne de prelucrare a datelor, contribuind astfel la fundamentarea deciziilor administrative. Folosirea echipamentelor de calcul permite utilizarea corespunzătoare a timpului de muncă dându-le posibilitatea funcționarilor publici să se concentreze asupra analizei și sintezei problemelor administrative.

Asemenea probleme permit funcționarilor publici să-și structureze într-un mod corespunzător programul de lucru zilnic, săptămânal, lunar, trimestrial și anual. Concentrarea intelectuală și starea de oboseală care se instalează conduc într-un mod direct la scăderea capacității de muncă, în fond, a eficacității funcționarului public.

Oboseala poate fi generată în principal de următoarele cauze:

monotonia, lipsa de interes pentru activitatea prestată;

condițiile concrete de muncă (lipsa spațiului, mobilier neadecvat, iluminat necorespunzător, etc);

particularitățile activităților desfășurate, fapt ce provoacă tensiune nervoasă.

Trebuie să se cunoască factorii de mediu ce solicită fizic și nervos funcționarul public:

factori de solicitare fizică: temperatura, umiditatea, radiațiile, iluminatul, zgomotul, circulația aerului;

factori de solicitare nervoasă: gradul de complexitate al activităților desfășurate, diversitatea proceselor de muncă, climatul general în care se desfășoară procesele administrative, relațiile dintre funcționarii situați pe diferite niveluri ierarhice.

Prima și cea mai importantă regulă pentru folosirea eficientă a timpului o reprezintă buna organizare. De la stilul de lucru al fiecărui funcționar public în parte până la sistemul de comunicare între servicii, birouri, compartimente și la modul în care managerul (directorul) gestionează propriul timp există mulți factori care influențează eficiența muncii :

Nerespectarea strictă a fișei de post:

Există fișa de post pentru fiecare angajat, dar toate au la sfârșit mențiunea „orice altă activitate solicitată…”.

Aglomerarea cu prea multe sarcini a angajaților.

Stabilirea priorităților este neclară:

Nu se alcătuiește la începutul fiecărei zi o listă și un orar cu programarea activităților, întreruperile din partea colegilor duc la respectarea listei, chiar dacă este alcătuită.

Ședințele în cadrul cărora se stabilesc obiectivele pe perioada următoare nu au loc cu strictețe.

Identificarea priorităților:

Trebuie să cedezi priorităților șefilor și, astfel, întârzii cu propriile sarcini.

Atitudinea față de colegi:

Persoanele „săritoare” își pierd vremea.

Clasificări ale sarcinilor:

Sunt puțini cei care își ierarhizează sarcinile de la cele foarte importante și foarte urgente la cele neesențiale.

Comunicarea între departamente:

Neefectuarea la timp a reparațiilor tehnice;

Lipsa comunicării adecvate – telefon, fax, în funcție de conjunctură;

Timpul șefilor – își pierd vremea cu lucruri care nu trebuie să le facă ei;

Comunicarea cu cei de pe teren – nu pot fi contactați când e nevoie;

Comunicarea cu cei dinafara instituției ;

Delegarea muncii – sarcinile nu se dau întotdeauna persoanei potrivite;

Trebuie înțeles faptul că nici un program nu este în totalitate inflexibil. El doar te ajută să îți planifici mai bine activitățile și să ai sub ochi lista, din ce în ce mai scurtă, a îndatoririlor pe care trebuie să le duci la capăt.

La nivelul relațiilor interumane, studierea dinamicii motivelor și trebuințelor dintr-o perspectivă umanistă și cu o finalitate umanistă implică elaborarea unor modele teoretice adecvate.

Cercetări recente au elaborat modele din ce în ce mai rafinate de măsurare a proceselor motivaționale în diverse activități umane, în general, și în muncă, în special. Dezvoltarea motivațională a personalității este considerată a fi o condiție esențiala a maturizării ei.

Avantajele de a lucra cu oamenii motivați sunt :

munca va fi facută la standardele fixate și în termenele limita stabilite, oamenii vor lucra cu plăcere și se vor simți apreciați, iar acest lucru se va reflecta imediat în performanțele lor;

moralul ridicat al oamenilor va furniza o atmosferă de lucru foarte bună;

rezultatele vor fi monitorizate chiar de către persoanele implicate și vor necesita mai puțină supervizare.

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane-manual de practică, Editura CODECS, 2003

Bovée, C., L., Thill, J., Mescon, M., H. – Excellence in business, Pearson Prentice Hall, SUA, 2005

CIUREA, I.V., LĂCĂTUȘU, Gh., PUIU I.– Consultanță agricolă, Editura „Ion Ionescu de la Brad“, Iași, 2000

CIUREA, I.V., BREZULEANU, S., UNGUREANU, G.– Management, Editura „Ion Ionescu de la Brad“, Iași, 2005

Cole, G., A. – Managementul personalului, Editura CODECS, 2000

Dessler, G. – Management-Principles and Practices for tomorrow’s leaders, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2004

Emilian, R. (coordonator) – Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003

Jones, G. – Contemporary management, 3rd Edition, McGraw-Hill, New York, 2003

Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Ediția a IV-a, București, 2003

Nica, P., Mathis, R., L., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

Nicolescu, O. – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004

Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. (coordonatori lucrare) – Abordări moderne în management și economia organizației-Managementul pe domenii de activitate, vol.2, Editura Economică, București, 2003

Parhizgar, K.D. – Multicultural behavior and global business environments, International Business Press, The Haworth Press, 2002

Prodan, A. – Managementul de succes-Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999

Prodan, A. – Managementul resurselor umane-Suport de curs, Editura “Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2005

Prodan, A., Rotaru, A. – Managementul resurselor umane, Ediția a III-a, Editura Sedcom Libris, Iași, 2005

Turner, R.J., Simister, S.J. – Manualul Gower de management de proiect, Editura CODECS, București, 2004

Anexa 1.

Organigrama

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, Michael – Managementul resurselor umane-manual de practică, Editura CODECS, 2003

Bovée, C., L., Thill, J., Mescon, M., H. – Excellence in business, Pearson Prentice Hall, SUA, 2005

CIUREA, I.V., LĂCĂTUȘU, Gh., PUIU I.– Consultanță agricolă, Editura „Ion Ionescu de la Brad“, Iași, 2000

CIUREA, I.V., BREZULEANU, S., UNGUREANU, G.– Management, Editura „Ion Ionescu de la Brad“, Iași, 2005

Cole, G., A. – Managementul personalului, Editura CODECS, 2000

Dessler, G. – Management-Principles and Practices for tomorrow’s leaders, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2004

Emilian, R. (coordonator) – Managementul resurselor umane, Editura ASE, București, 2003

Jones, G. – Contemporary management, 3rd Edition, McGraw-Hill, New York, 2003

Manolescu, A. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Ediția a IV-a, București, 2003

Nica, P., Mathis, R., L., Rusu, C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997

Nicolescu, O. – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004

Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. (coordonatori lucrare) – Abordări moderne în management și economia organizației-Managementul pe domenii de activitate, vol.2, Editura Economică, București, 2003

Parhizgar, K.D. – Multicultural behavior and global business environments, International Business Press, The Haworth Press, 2002

Prodan, A. – Managementul de succes-Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999

Prodan, A. – Managementul resurselor umane-Suport de curs, Editura “Alexandru Ioan Cuza”, Iași, 2005

Prodan, A., Rotaru, A. – Managementul resurselor umane, Ediția a III-a, Editura Sedcom Libris, Iași, 2005

Turner, R.J., Simister, S.J. – Manualul Gower de management de proiect, Editura CODECS, București, 2004

Anexa 1.

Organigrama