Motivarea Angajaților DIN Administrația Publicã
MOTIVAREA ANGAJAȚILOR DIN ADMINISTRAȚIA PUBLICÃ
Introducere
Capitolul I – Noțiuni teoretice privind motivarea
I.1. Rolul factorului uman în cadrul organizației
I.2. Evoluția funcțiunii de personal și constituirea managementului resurselor umane
I.2.1. Factorii și etapele evoluției funcțiunii de personal
I.2.2. Definirea și obiectivele managementului resurselor umane (aici precizez in principal scopul MRU de întărire a motivației și a angajamentului asumat)
I.3. Importanța motivării personalului pentru creșterea eficienței
I.3.1. Concepte de motivare – definire, caracteristici de bază și rol
I.3.2. Principalele teorii motivaționale
I.3.3. Formele motivării
I.3.4. Motivația și comportamentul uman
I.4. Tehnici motivaționale
Capitolul II – Prezentarea unitãții administrative – Primăria Comunei Ciortești
II.1. Conceptul de administrație publicã și management public local
II.1.1. Definirea noțiunilor de administrație publicã și management public local
II.1.2. Funcția de motivare – o funcție generatoare de eficiențã
II.2. Funcția publicã – delimitãri conceptuale, trãsãturi, tipologie
II.3. Funcționarul public – concept, tipologie, drepturi și îndatoriri
II.4. Moduri de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primãriei Comunei Ciortești
Capitolul III – Cercetare privind procesul de motivare în cadrul Primăriei Comunei Ciortești
III.1. Obiectivele analizei
III.2. Metodologia de cercetare și populația intervievată
III.3. Interpretarea rezultatelor
Bibliografie
Anexe
Introducere
Evaluarea continuă a performanțelor economico-financiare ale unei întreprinderi, studierea poziției financiare a acesteia, monitorizarea și contracararea factorilor de risc, aprecierea perspectivelor de creștere a valorii sale, cotarea la bursă, promovarea unor investiții eficiente, menținerea relațiilor contractuale echilibrate cu investitorii sunt provocări permanente pentru managerul oricărei întreprinderi, care încearcă să se mențină durabil pe o piață concurențială tot mai internaționalizată.
Orice firmă urmărește consolidarea poziției sale pe piață, care se poate realiza prin oferirea de produse de calitate ireproșabilă, practicarea unor prețuri competitive și prin facilități pe care le acordă clienților.
Calitatea produselor oferite de firmă își are originea în calitatea activităților desfășurate de personalul angajat al unității economice respective. Pentru desfășurarea unor activități de calitate trebuie să existe factori ce îi determină pe angajați să muncească foarte mult și foarte bine. Acești factori pot fi motivatori pentru angajați. Existența motivației în cadrul unității administrative duce fără precedent la realizarea unor activități de calitate și într-un timp cât mai scăzut.
Este foarte important într-o organizație ca factorului uman să i se acorde atenția cuvenită, respectiv să fie motivat, să fie organizat în așa fel încât atât angajații cât și entitatea economică să-și îndeplinească obiectivele propuse.
Am considerat că o importanță deosebită trebuie să se acorde motivației personalului angajat. Se constată astfel, că din moment ce este mai motivat la locul de muncă, angajatul tinde să realizeze sarcinile mult mai repede și cu o calitate ridicată.
În majoritatea întreprinderilor private, sistemul de motivare este destul de funcțional, însă în cadrul administrației publice locale se constată că sistemul de motivare, în principal sistemul de remunerare al personalului este stabilit de lege.
Astfel, este un pic mai greu să se realizeze o motivare a personalului, bazată în special pe salariul acestuia. În principal, acest mod de motivare este stabilit de lege și în condițiile legii. Nu se pot face abateri și nu se poate să nu se țină cont de aceasta.
În administrația publică locală motivarea angajaților se face printr-un proces mai lent și mai greoi, însă este foarte important că există. Se fac multe demersuri pentru a se îmbunătăți sistemul de motivare și pentru a se realiza obiectivele administrației publice locale într-un timp favorabil.
Capitolul I
Noțiuni teoretice privind motivarea
“Cel mai de preț din tot capitalul
este acela investit în ființa umană”
Alfred Marshall, Principles of Economics
Esența fiecărei oraganizații este efortul uman, iar eficiența și eficacitatea acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Prin urmare, organizațiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât șanse, cât și provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaționale în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective.
I.1. Rolul factorului uman în cadrul organizației
Organizațiile sunt implicate în viața noastră zilnică și reprezintă o parte din existența noastră cotidiană, locul în care consumăm cea mai mare parte a timpului nostru.
Resusele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
După cum este cunoscut, organizațiile cheltuiesc sume importante cu angajații lor, iar datorită costurilor antrenate, nu numai remunerarea personalului, ci și angajarea, menținerea și dezvoltarea personalului reprezintă, după cum afirmă L. Lloyd Byors și Leslie W.Rue, unele dintre cele mai evidente investiții în resusrsele umane.
Investiția în oameni s-a dovedit a fi calea cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei organizații sau de a asigura competitivitatea și viitorul acesteia, ceea ce i-a determinat pe Naisbitt și Aburdene să afirme că în noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca sursă strategică.
Wright, McMahan și McWilliams au reușit să demonstreze că resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.
Puternica prezență a unei dimensiuni umane în serviciile publice (decisivă pentru definirea formei pe care o ia un serviciu) face ca aceasta să aibă un caracter cu mult mai variabil și imprevizibil decât produsele industriale. Între standardizare și imprevizibil, factorul uman este cel ce introduce un grad de incertitudine în serviciile publice, fie cã este vorba de comportamentul angajaților din servicii – funcționari publici -, fie de cel al utilizatorilor – cetățenii.
Resursele umane sunt principalele resurse strategice ale unei organizații în noua societate informațională, capitalul uman înlocuind capitalul financiar ca resursă strategicã.
Resursele umane sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Succesul unei organizații, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa cã oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna cu personalitatea și trăsăturile angajaților.
Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa posturi vacante ci, trebuie antrenați (animați) fiecare în parte, pentru a-și exercita rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul organizației. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul socio-economic actual caracterizat prin incertitudine, dinamism și interdependență, multe din dificultățile sau succesele organizațiilor au la bază resursele umane și managementul acestora.
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziția unei organizații depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umane.
Resursele umane sunt esențiale și specifice. Esențiale pentru că organizația nu există de fapt fără aceste resurse, oamenii care o animă conferind nu numai “viața” celorlalte resurse, ci și “dorința” de a reuși. “Savoire-faire”-ul personalului dă adevărata valoare a întreprinderii. Specifice pentru că este vorba de femei și bărbați care nu sunt mijloace inerte ale transformării, ci actorii, promotorii acestora ale căror valori, aspirații și nevoi “specifice” le dictează comportamentul în general și cel profesional în special.
Funcțiunea de resurse umane a devenit una dintre principalele funcțiuni ale întreprinderii, iar dezvoltarea sa este susținută actualmente de pătrunderea viguroasă a gestiunii sale în cadrul sectorului public. Gestiunea resurselor umane nu este numai un ansamblu de practici și instrumente adecvate acestui domeniu, ci și o disciplină științifică bine individualizată în științele de gestiune.
Importanța acordată managementului resurselor umane este relativ recentă, funcțiunea de personal a evoluat, ea și-a schimbat denumirea, devenind funcțiunea de resurse umane, și a dobândit un caracter strategic în zilele noastre.
I.2. Evoluția funcțiunii de personal și constituirea managementului resurselor umane
Resursa umană a organizației este adesea denumită "cel mai valoros activ", deși nu apare în evidențele contabile. Succesul organizației depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică obiectivele acesteia; de aceea capacitățile și calitatea resurselor umane sunt definitorii pentru rezultatele organizației.
I.2.1. Factorii și etapele evoluției funcțiunii de personal
În literatura de specialitate sunt evidențiate trei categorii de factori care au determinat evoluția functiunii de personal: factori tehnici, factori economici și factori sociologici.
Factori tehnici
Evoluția metodelor și tehnicilor de producție a determinat schimbări importante în metodele de gestiune a personalului. Dezvoltarea mecanizării producției la începutul secolului XX și a lucrului la bandă, respectiv a producției în fulx, a avut ca principal efect creșterea dimensiunilor unităților de producție (secții, ateliere), necesitând astfel metode administrative riguroase de gestiune a efectivelor de salariați (încadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). În paralel s-a resimțit necesitatea raționalizării muncii în scopul creșterii productivității. În acest cadru, inginerul american F.W. Taylor și succesorii săi (Gantt, Gilbreth) s-au preocupat de activitățile respective din sfera producției și apoi de sarcinile administrative ce reveneau angajaților din birouri.
Etapa organizării științifice a muncii, deși a determinat modificări majore în conținutul funcțiunii de personal, s-a caracterizat totuși prin faptul că acorda oamenilor o importanță redusă. Din acest punct de vedere, serviciul de personal avea atribuții exclusiv juridice și administrative, referitoare la încadrarea în muncă, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei în muncă și elaborarea regulamentului de ordine interioară.
Influența factorilor tehnici asupra evoluției funcțiunii de personal poate fi pusă în evidență și prin intermediul investițiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de muncă.
Factori economici
În prima jumătate a secolului al XX-lea, trecerea, în țările occidentale, de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de masă a acordat prioritate cerințelor cantitative ale producției, în timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute în plan secundar. Transformările economice înregistrate după deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat reconsiderarea cerințelor calitative ale producției.
Relansarea creșterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenței. În aceste condiții, pentru numeroase bunuri cumpărătorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-preț pen efectivelor de salariați (încadrarea acestora, salarizarea, disciplina muncii etc.). În paralel s-a resimțit necesitatea raționalizării muncii în scopul creșterii productivității. În acest cadru, inginerul american F.W. Taylor și succesorii săi (Gantt, Gilbreth) s-au preocupat de activitățile respective din sfera producției și apoi de sarcinile administrative ce reveneau angajaților din birouri.
Etapa organizării științifice a muncii, deși a determinat modificări majore în conținutul funcțiunii de personal, s-a caracterizat totuși prin faptul că acorda oamenilor o importanță redusă. Din acest punct de vedere, serviciul de personal avea atribuții exclusiv juridice și administrative, referitoare la încadrarea în muncă, plata salariilor, concedierea, respectarea disciplinei în muncă și elaborarea regulamentului de ordine interioară.
Influența factorilor tehnici asupra evoluției funcțiunii de personal poate fi pusă în evidență și prin intermediul investițiilor ridicate ce trebuie realizate la nivelul unui loc de muncă.
Factori economici
În prima jumătate a secolului al XX-lea, trecerea, în țările occidentale, de la o economie a penuriei la o economie cu un consum de masă a acordat prioritate cerințelor cantitative ale producției, în timp ce considerentele de ordin calitativ au fost trecute în plan secundar. Transformările economice înregistrate după deceniul cinci al secolului al XX-lea au determinat reconsiderarea cerințelor calitative ale producției.
Relansarea creșterii economice a avut ca principal rezultat amplificarea concurenței. În aceste condiții, pentru numeroase bunuri cumpărătorii au devenit tot mai sensibili la raportul calitate-preț pentru produsele pe care le cumpărau. La nivelul companiilor, a fost identificată necesitatea unui triplu efort pentru inovare, productivitate și calitate. În acest sens, exemplul firmelor japoneze demonstrează că rezultate notabile obținute în cele trei domenii nu sunt posibile decât prin stabilirea unei relații directe între resursele umane și obiectivele organizației. Astfel, managementul resurselor umane este perceput din ce în ce mai mult ca un factor de bază al rezultatelor economice, iar strategia socială devine una dintre principalele componente ale strategiei globale a firmei.
Factorii sociologici
De-a lungul timpului, politicile de personal au cunoscut o modificare a conținutului lor pe măsura evoluției concepțiilor privind raporturile dintre om și munca sa, în special pe baza psihosociologiei industriale.
În urma diverselor analize psihosociologice a rezultat că raporturile dintre oameni în cadrul activității lor sunt extreme de variate din cel puțin două motive: munca, ea însăși, diferă de la un salariat la altul și diversitatea motivațiilor umane.
În concluzie se poate spune că studiile psihosociologice au determinat o evoluție în conținutul muncii desfășurate atât în cadrul compartimentelor de personal, cât și la nivelul celorlalte compartimente funcționale ale întreprinderii, solicitând modificarea metodelor și tehnicilor de conducere, transformarea unor activități, noi forme de organizare a muncii. Această evoluție marchează totodată trecerea de la cadrul strict al funcțiunii de personal la managementul resurselor umane, care privește întreaga organizație.
Etapele evoluției funcțiunii de personal și apariția managementului resurselor umane
De-a lungul timpului, au fost individualizate patru etape în evoluția funcțiunii de personal, care corespund unor politici diferite pe care organizațiile le-au adoptat în ceea ce privește relațiile cu proprii salariați, reprezentanții și organizațiile acestora, respectiv: faza liberală, faza psihosocială, etapa contractelor, etapa de integrare. Aceste etape reprezintă totodată principalele stadii ale procesului de definitivare a conținutului managementului resurselor umane.
Faza liberală – corespunde sistemului lui F. Taylor și se caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere economic, juridic și social. Sub aspect economic se constată că mecanismele de piață erau suverane. Muncitorul închiriază forța sa de muncă pe care o oferă pe piața muncii și care este supusă legii cererii și ofertei, ca orice marfă. Dacă vorbim din punct de vedere juridic, se utilizează contractul de muncă individual negociat între întreprindere și salariat. Sub aspect social, salariații sunt considerați ca având în mod exclusiv caracteristici fiziologice, iar motivațiile acestora sunt de natură pur materială.
Faza psihosocială – are ca scop elaborarea unor politici de personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Principalele procedee utilizate în această fază se referă la: constituirea grupurilor economice, studiul factorilor de ambianță, determinarea ritmurilor de lucru și a regimului pauzelor, adoptarea unui stil de conducere participativ.
Etapa contractelor – se deosebește de faza liberalismului tradițional prin: acordurile încheiate la nivelul organizațiilor au un character temporar și nu definitiv, astfel se instalează o anumită pauză în cadrul mișcărilor sociale și acordul stabilește un raport între cel care angajează și sindicat, și nu un contract direct cu un salariat izolat.
În această etapă politica de personal nu poate fi elaborată în exclusivitate de compartimentul de personal, ci de conducerea organizației în colaborare cu reprezentanții salariaților.
Actualmente, etapa contractelor antrenează preocupările în domeniul resurselor umane deosebite pe trei niveluri: la nivel organizațional, la nivel de ramură sau subramură economică, la nivel interprofesional.
Etapa de integrare – poate fi caracterizată prin prisma eforturilor și preocupările în scopul integrării politicii de personal în strategia generală a organizației.
Din punctul de vedere al managementului resurselor umane, integrarea este definită ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor și tehnicilor prin care se urmărește apropierea sau coincidența, în conținutul lor compatibil și complementar a intereselor individuale ale lucrătorilor cu obiectivele întreprinderii.
Activitățile de integrare au ca scop orientarea eforturilor și competențelor salariaților în direcția realizării obiectivelor organizaționale. Principalele metode și tehnici manageriale folosite în acest scop în organizații au ca obiectiv central diminuarea surselor de tensiune și amplificarea factorilor de motivare a salariaților la nivel organizațional, în vederea dezvoltării la nivelul acestora a sentimentului de apartenentă și fidelitate față de organizație.
Ca metode, tehnici și procedee manageriale utilizate de companii în vederea integrării obiectivelor strategiei din managementul resurselor umane în strategia generală, pot fi menționate: managementul prin obiective, acționariatul salariaților, sistemele de cointeresare a lucrătorilor, cecurile de calitate, formarea profesională și sistemul de promovare.
Prin urmare, parcurgând aceste etape, funcțiunea de personal a evoluat, și-a îmbogățit conținutul și domeniul său de preocupări.
I.2.2. Definirea și obiectivele managementului resurselor umane
În opinia lui Derek Torrington, managementul resurselor umane este baza tuturor activităților de management, fără a fi baza tuturor activităților din domeniul afacerilor, deoarece o afacere poate depinde de foarte multe aspecte.
Armstrong susține că managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații: oamenii, care, muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.
Dintre definițiile date managementului resurselor umane și publicate în literatura de specialitate din țara noastră amintim:
cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, intreținerea și dezvoltarea socio-umană;
complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a “capitalului uman”, în scopul realizării obiectivelor organizaționale, simultan cu asigurarea condițiilor ce garantează satisfacerea nevoilor angajaților;
ansamblul deciziilor care afectează relațiile dintre principalii parteneri sociali – patronul și anagajații- menite să asigure sporirea productivității și a eficienței activității economice;
reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă.
Din examinarea definițiilor prezentate se pot trage unele concluzii care reflectă, de fapt, stadiul de dezvoltare și consolidare a teoriei și practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.
Țelul general al managementului resurselor umane este de a garanta că organizația poate să se bucure de success prin intermediul oamenilor. Managementul resurselor umane are drept scop să garanteze că organizația obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială și bine motivată.
Întărirea motivației și a angajamentului asumat reprezintă un alt obiectiv important al managemntului resurselor umane. Acest lucru se poate realize prin introducerea unor politici și procese care să garanteze că oamenii sunt prețuiți și recompensați pentru ceea ce fac și realizează.
Un alt obiectiv al managementului resurselor umane îl reprezintă crearea unui climat apt să întrețină relații productive și armonioase prin parteneriate între conducerea managerială și angajați, în care munca în echipă să se poată dezvolta.
I.3. Importanța motivării personalului pentru creșterea eficienței
Cunoașterea motivelor ce au generat acțiunile comportamentale ale angajaților dă sens activităților manageriale din cadrul oricărei organizații. Cunoașterea acestor motive pot fi generatoarele măririi eficienței acțiunilor și pot contribui la predicția și înțelegerea comportamentului uman, precum și la descifrarea valorii morale a acesteia.
A motiva oamenii în muncă înseamnă a le răsplăti contribuția la progresul organizației, inițiativa, efortul, dar și a dezvolta, pentru aceștia utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
I.3.1. Concepte de motivare – definire, caracteristici de bază și rol
Există două activități fundamentale care formează un suport al existenței organizațiilor sau unităților publice: comunicarea și motivarea. Fără acestea organizația , respectiv unitatea publică s-ar autodistruge.
Prin motivație se înțelege suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, o dată atins, conduce spre satisfacerea unei anumite necesități.
Motivația nu este o acțiune pură, ci utilizează alte componente pentru a reuși să-și ducă la capăt menirea. Ea nu se poate despărți de afectivitate, nu este o energie inepuizabilă. Valoarea mare de energie vine din afectivitate sau din voință, din interese, aptitudini sau atitudini. Nu există motivație pură, ci motivație și încă ceva!
Procesul de antrenare a resurselor umane gravitează în jurul motivației. Acesta este factorul psihologic care determină activarea performanței și a eficienței. Motivarea în resurse umane înseamnă a motiva oamenii în activitatea lor. Nu înseamnă în primul rând a-i răsplăti bănește, ci a îmbunătăți reprezentările mentale/sociale cu privire la muncă, la organizația în care ea se desfășoară și la produsele obținute prin respectiva activitate. Analizându-se fenomenul motivației, s-au descoperit două surse de alimentare: una subiectivă și una obiectivă.
Sursa subiectivă folosește ca element motivator efectul recompenselor ne-pecuniare. Se evidențiază șase nevoi psihologice care îl determină pe om să muncească: nevoia de a învăta prin muncă; nevoia de a lua decizii și a avea inițiativă; nevoia de contact și recunoaștere socială; nevoia siguranței viitorului; nevoia de dezvoltare și nevoia de întrajutorare a semenilor.
Sursa obiectivă utilizează ca element motivator efectul inegalității în recompensarea muncii. S-a constatat că repartiția inegală a veniturilor are un efect de motivare. Diferențierea recompenselor bănești se realizează în funcție de eficacitate, calificare și reușită. Această inegalitate a recompenselor trebuie realizează în spiritul echității. Pe lângă recompensele bănești, se utilizează și recompensele de tip “confort”.
Termenul de motivație a apărut în literatura de specialitate în jurul anului 1930. Formal, motivația poate fi definită ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.
Din punct de vedere psihologic, motivația reprezintă ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute și care îl împing, îl instigă și îl determină pe individ să și le satisfacă. Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor și așteptărilor și dorințelor lor.
Nevoia reprezintă o lipsă resimțită la un moment dat de un individ, grup sau societate, lipsă a unui bun, informație sau a unei utilități; așteptările sunt credințele indivizilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anume nivel al efortului și performanței; dorința reprezintă un mijloc privilegiat de satisfacere a nevoilor.
Motivarea/motivația omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor umane. Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Motivul reprezintă cauza, rațiunea, pricina unei acțiuni; imboldul care împinge la o acțiune sau care determină o acțiune, iar motivarea sau motivația este rezultatul ei .
Motivația pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obține, efectuând o muncă în condiții stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. În motivație este implicat sistemul de valori, care dă o semnificație precisă consecințelor comportamentului angajaților și influențează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.
Factorii care determină motivația angajatului pentru obținerea unor rezultate bune pot fi grupați astfel:
factori interni sau individuali, printre care: percepția sarcinilor, atitudini, nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori și altele;
factori externi sau organizaționali și anume: sistemul de salarizare și de stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de muncă, sistemul de control – supraveghere, sistemul intern de comunicare, feedback-ul, timpul liber și altele.
Un model general al motivației este următorul:
Fig. nr. 1. Modelul general al motivației
Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediția a IV a, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006, p. 110.
Cele două categorii de factori energizanți interacționează, determinând nivelul comportamentului motivat și capacitatea de adaptare a omului la diferite situații. Satisfacerea nevoilor determină o echilibrare fizică, psihică și spirituală a individului. Acest echilibru este însă fragil și pasager, în sensul că, o nouă nevoie apare imediat după ce o nevoie a fost satisfăcută, determinând un nou dezechilibru care-l face pe individ să se remunereze.
Managerul, în funcție de reacția sa la consecințele comportamentului subordonaților, poate să influențeze satisfacția și implicit performanțele în muncă.
Există teorii care analizează factorii organizaționali și teorii care analizează factorii individuali, după cum sunt și teorii care combină cele două categorii de factori în explicarea comportamentului omului în muncă. Aceste teorii nu vor oferi strategia ideală pentru motivarea personalului unei firme. Motivația pentru muncă este, în primul rând, ochestiune personală, ea putând fi influențată prin politicile și strategiile organizaționale.
Când se pune întrebarea de ce un angajat muncește mai mult sau cu rezultate mai bune decât altul, în aceleași condiții de dotare și de recompensare, apare ideea că diferențele de productivitate au la bază diferențele între oameni, reflectate în factori individuali, inclusiv cei motivaționali.
I.3.2. Principalele teorii motivaționale
În context organizațional, motivația reprezintă un factor condiționat al performanțelor fiecărui component al organizației, resortul care îl impinge să acționeze într-un anumit mod, o stare internă a acestuia, care îi animă și îi determină comportamentul, iar motivarea constituie procesul prin care managerii își determină subordonații să realizeze performanțe cât mai bune, dându-le temeiuri să acționeze în acest sens.
Abordările în înțelegerea și explicarea motivației sunt diferite pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile opinii și teorii cu privire la motivație. Ei au abordat motivația pornind de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de conditiile socio-economice și politice existente la acea vreme. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai corectă și mai cuprinzătoare. Fiecare își aduce contribuția la înțelelegerea comportamentului uman și are limitele ei.
Teorii de conținut
Datorită diversității abordărilor, specialiștii au clasificat teoriile motivaționale în funcție de mai multe criterii. Una dintre cele mai moderne și utile clasificări în înțelegerea comportamentului umane este cea care împarte teoriile în: teorii de conținut și teorii de proces.
Abordarea unor teorii motivaționale impune o scurtă definire a trei noțiuni importante care afectează motivația individuală: interesele, atitudinile și nevoile.
Interesele reprezintă preocuparea spre care voința individului este orientată în scopul obținerii a ceea ce este avantajos, necesar sau folositor.
Atitudinile se reflectă în concepția, în felul de a fi și modul de comportare al indivizilor și afectează motivația personală. Atitudinile sunt predispoziții ale persoanei de acceptare sau de respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane.
Nevoile sunt dorințe sau trebuințe fizice și psihice ale unei persoane. Teoriile motivaționale gravitează în jurul acestui concept, avându-se în vedere faptul că nevoile nesatisfăcute sunt energizante pentru comportamentul uman.
Teoria ierarhiei nevoilor
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase lucrări de specilitate. Însă, indiferent de opiniile exprimate de specialiștii respectivi, elementul comun în analiza motivației îl reprezintă nevoile salariaților.
Ceea ce putem numi o teorie clasică în domeniul motivației este modelul pe care Abraham Maslow îl publica încă din 1943; acesta pornește de la ideea că ființele umane au cinci seturi de nevoi așezate într-o ierarhie a importanței (taxonomie). Datorită formei grafice în care a fost descrisă aceasta, putem vorbi și despre “piramida” lui Maslow ce conține: nevoile fiziologice – necesar de satisfăcut pentru ca o persoană să poată supraviețui – de hrană, de oxigen, somn; nevoile de securitate – vizând satisfacerea unor cerințe ca siguranța, predictibilitatea/ organizarea mediului în care omul trăiește; nevoile de apartenență – incluzând afecțiunea, interacțiunea socială, oferirea și primirea de dragoste și prietenie; nevoile de stimă – se referă în același timp la autorespect și stima adresată propriei persoane de către ceilalți, încrederea, puterea, independența și libertatea proprie împreună cu prestigiul, atenția și aprecierea din partea celorlalți; nevoile de autoîmplinire – implică necesitatea exprimării și realizării persoanei la întregul potențial.
La baza teoriei lui Maslow stau două două principii: principiul regresiei, în conformitate cu care o necesitate satisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai motivează și principiul progresiei, în conformitate cu care o necesitate la nivel superior nu se activează decât o dată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puțin parțial.
Mai trebuie precizate două elemente ale ierarhiei nevoilor care îi asigură utilitatea în studiul motivației, și anume: o nevoie nesatisfăcută activează persoana respectivă pentru un anumit comportament, având o funcție energizantă și oamenii caută să-și dezvolte personalitatea și vor să urce în ierarhia nevoilor.
Chiar dacă teoria lui Maslow este cea mai cunoscută, ea nu mai este recomandată ca predictor comportamental de către unele dintre analizele recente din literatura de specialitate, în special deoarece există diferențe între indivizi.
Teoria satisfacerii trebuințelor în cadrul organizației
Această teorie a fost propusă de David McClelland și folosește nevoile ca obiectiv central. Teoria acestuia se dovedește a fi una dintre cele mai funcționale pentru viziunea organizațională asupra fenomenului motivației. Autorul pornește de la ideea că nevoile reprezintă o reflectare a unor caracteristici personale cu o anumită stabilitate, caracteristici ce s-au sedimentat prin interacțiunea anterioară a individului cu mediul.
El afirmă că un factor major al motivației este intensitatea nevoilor individuale de îndeplinit. McClelland consideră că organizația oferă oportunități/ ocazii angajaților pentru satisfacerea a cel puțin trei nevoi: nevoia de putere, nevoia de împlinire și nevoia pentru afiliație/ apartenență. Astfel, persoanele care resimt o nevoie intensă pentru putere văd în organizație o ocazie de a obține o poziție superioară la nivel de conducere și autoritate. Aceste persoane sunt motivate de sarcinile care le asigură oportunități de a obține puterea.
Persoanele cu o înaltă nevoie de afiliație sau de colaborare interpretează organizația ca o șansă de a forma noi și satisfăcătoare prietenii, iar cele care resimt o nevoi înaltă pentru împlinire sau pentru succes, văd în organizație șansa de a rezolva probleme dificile și de a excela în muncă, de a realiza un obiectiv, de a depăși un standard de excelență.
În figura ce urmează sunt prezentate în mod sintetic, preferințele pentru muncă a persoanelor dominate de nevoia de putere, de împlinire/ realizare și afiliație/ apartenență.
Fig. nr. 2. Preferințe (dominante) pentru muncă
Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediția a IV a, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006, p. 115.
Teoria ERG
Această teorie are la bază concepția lui Clayton Alderfer. Acesta încearcă să explice motivația cu ajutorul a trei tipuri de necesități: nevoile de existență (Existance), nevoile relaționale (Relatedness) și nevoile de dezvolatare/ creștere (Growth).
Alderfer sugerează că nevoile oamenilor se arajează de-a lungul unui continuu și nu într-o ierarhie așa cum a considerat Maslow și că există trei categorii de nevoi si nu cinci.
Nevoile existențiale sunt importante în desfășurarea muncii și se pot include aici nevoi cum sunt: hrană, îmbrăcăminte, securitatea muncii, etc. Nevoile relaționale implică relațiile de prietenie cu: familia, colegii de muncă, superiorii și subordonații, fiind similare cu nevoile de apartenență și stimă din ierarhia lui Maslow. Nevoile de împlinire/ dezvoltare sunt acelea care determină ca eforturile individului să devină creative, stimulative.
Chiar dacă, la o primă vedere, această teorie poate fi considerată o rezumare a dezvoltării operate că către Maslow, Alderfer are o contribuție importantă în sprijinul imaginării unui instrument de lucru pentru specialistul în resurse umane: teoria acestuia din urmă (ERG) nu presupune, ca în cea anterioară, că pentru satisfacerea unei nevoi de ordin superior trebuie îndeplinită în mod obligatoriu pe cea de ordin inferior.
Ca o concluzie, în figura ce urmează este prezentată o scurtă comparație a celor trei teorii ale nevoilor motivației individuale.
Fig. nr. 3. Comparația a trei teorii ale motivației individuale
Sursa: Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediția a IV a, Editura Sedcom Libris, Iași, 2006, p. 116.
Teoria X-Y
Douglas McGregor a observat în timpul cercetărilor sale diferențele de puncte de vedere între angajați și conducători și mai ales a înțeles că multe dintre diferențe apar ca urmare a modului în care sunt priviți muncitorii.
Taylor și colegii săi aprofundaseră problemele legate de muncă, abordând într-un mod pesimist și oarecum tradițional imaginea muncitorului, arătând că managerul trebuie doar să manipuleze prin condițiile de muncă, unele recompense și chiar pedepse, acolo unde este cazul, pentru a crește productivitatea individuală.
McGregor a adoptat o viziune pozitivă a problemelor și a analizat într-o viziune mult mai optimistă aspectele de natură individuală. Aceste analize psihologice cu privire la oameni le-a intitulat după Teoria lui Taylor (Teoria X) și Teoria lui McGregor (Teoria Y).
Această teorie a fost elaborată de Douglas McGregor și cuprinde două modele fundamentale, expuse în lucrarea sa “The Human Side of Entreprises”. Cele două modele au la bază ipoteze diferite asupra angajaților și a practicilor de implementare a stilurilor de management.
Teorii privind motivația organizațională
Aceste teorii își au originea în factorii organizaționali care influențează motivația personalului. Factorii de acest tip sunt elemente care acționează în mod similar asupra motivației personalului. Cele mai cunoscute teorii ale motivației organizaționale sunt: teoria factorilor duali a lui Herzberg și teoria condiționării operante a lui Skinner.
Teoria factorilor duali
Această teorie a fost elaborată de Frederick Herzberg, în lucrarea sa Work and the Nature of Man apărută în 1966. Autorul a plecat în elaborarea teoriei de la dublul caracter al naturii omului, ajungând la conceputul de comportament în muncă, sub forma mobilurilor valorizante și al satisfacției prin ambianță.
Cu toate că acestă teorie are și limitele ei, ea a avut un rol important în elaborarea și dezvoltarea unor metode și programe manageriale, în legătură cu îmbunătățirea funcției. Elemente esențiale ale îmbogățirii funcției subliniate de Herzberg sunt: feedback-ul frecvent al rezultatelor performante, oportunitatea programării muncii, responsabilitatea angajatului pentru costurile funcției, responsabilitatea angajatului pentru rezultate, etc.
Teoria condiționării operante
Conceptul de bază al condiționării operante este ideea că oamenii vor obține performanțe dacă vor fi bine plătiți. În unele cazuri, aplicarea acestei teorii a dus la rezultate favorabile. Această idee nu este nouă, în sensul că managerii tradiționali au încercat să influențeze performanțele angajaților prin folosirea recompenselor.
Psihologul B.F. Skinner a stabilit existența unei relații între recompense și performanțe. Astfel, performanța este controlată și direcționată spre realizarea obiectivelor organizației.
Procesul condiționării operante poate fi exprimat astfel:
Stimuli Comportament Consecințe Comportament viitor
În acest proces, un comportament voluntar al angajatului ca răspuns la un stimul poate produce unele consecințe. În continuare, aceste consecințe afectează viitorul răspuns al angajatului la un stimul similar.
Ca și alte teorii motivaționale, această teorie a întrunit opinii pro și contra; unii considerând că are o bună aplicabilitate și utilitate, alții considerând că este o abordare manipulativă cu valoare mică în înțelegerea și influențarea comportamentului în muncă.
Teoria motivației bazate pe așteptări (a expectanței)
Teoriile motivației individuale și cele ale motivației organizaționale sunt criticate pentru faptul că își concentrează atenția asupra unei singure laturi ale influenței motivaționale.
Un concept mai recent este teoria performanțelor așteptate, care combină mai direct factorii individuali și organizaționali. Această teorie a fost formulată de către Victor Vroom și are la bază o matrice care a conjugat trei variabile-cheie: valența, instrumentalitatea și așteptarea.
Această teorie presupune că deciziile individuale se bazează pe faptul că una din alternativele de comportament este posibil să ducă la un rezultat necesar sau dorit.
Valența reprezintă satisfacția anticipativă a obținerii rezultatelor, gradul în care acestea pot fi atractive ori neatractive pentru individ. Astfel, pentru un angajat, obținerea în viitor a unui salariu mai bun poate fi un element atractiv (valență pozitivă), pe când posibilitatea de a fi concediat nu este deloc atractivă (valență negativă); ambele perspective îl pot motive însă pe angajat.
Instrumentalitatea relației performanță-recompensare înseamnă probabilitatea că performanța va duce în realitate la recompensele dorite. Astfel, un angajat care simte că performanța înaltă nu va fi reținută și nu va fi recompensată, nu va fi motivat să lucreze mai greu și mai bine.
Așteptarea înseamnă credința angajatului că un anumit efort va conduce la un anumit randament.
Forța motivațională reprezintă modul în care balanța instrumentală între rezultatele de ordinul întâi (dorite de organizație) și cele de ordinul al doilea (precizate de nevoile angajatului) determină încrederea acestuia din urmă în posibilitățile sale de a atinge rezultatul de ordinul întâi și conduce la un efort dimensionat în acest scop.
Teoria motivației bazată pe așteptări necesită diagnostic și strategie managerială eficientă. Angajații vor fi motivați pentru eforturi substanțiale numai dacă așteptarea, instrumentalitatea și valența sunt toate la nivele înalte.
1.3.3. Formele motivării
Sistemul de motivații trebuie să fie personalizat, deoarece oamenii au personalități, așteptări diferite; ceea ce îl motivează pe un individ poate să nu intereseze pe o altă persoană.
Tipul de motivare reprezintă ansamblul de motivații, delimitate în funcție de anumite criterii, folosite în mod repetat de manageri în optică specifică, care se bazează conștient sau inconștient pe anumite ipoteze privind condiționarea motivațională a performanțelor salariaților unei organizații.
Principalele forme de motivare sunt:
Motivația pozitivă este indusă de laudă, încurajare, siguranță, salariu atractiv, recunoaștere, ceremonii, promovări, prime.
Motivația negativă este declanșată de amenințări, blamare sau sanțiune și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz, boicot.
Motivația cognitivă presupune ca procesul muncii să fie dominat de ideea de cunoaștere, de creație, de a inova și inventa. Urmărește dimensiunea intelectuală a salariatului și se bazează pe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cunoaște, de a opera și controla mediul în care își desfășoară activitatea.
Motivația afectivă este proprie individului care obține rezultate performante, darn u ca urmare a “pornirilor interioare”, ci din ideea de a fi acceptat, apreciat, promovat.
Motivația intrinsecă are ca sursă obiective, scopuri proprii individului și reprezintă determinarea salariatului de a depune efort și a obține rezultate care să-l conducă la satisfacții ce țin de personalitatea lui.
Motivația extrinsecă are ca sursă scopuri determinate de forțe exterioare individului sau muncii desfășurate și reprezintă determinarea individului de a depune efort și de a obține rezultate care să genereze din partea organizației reacții ce îi pot produce satisfacții
Motivația moral spirituală – exprimare de mulțumiri și laude, acordare de titluri onorifice, mustrări, avertismente,etc.
Motivația economică – salarii, prime, gratificații, penalizări, imputări financiare în caz de erori, etc.
La nivelul organizațiilor există mai multe tipuri de motivații:
Motivația economică – apare în urma unor stimuli materiali ce se concretizează printr-o anumită sumă de bani. Acești stimuli pot fi diferitele forme de salarizare, adaosurile la salariu, sporurile, premiile.
Motivația profesională – ea apare din raportarea angajatului la munca sa. Astfel, munca devine un scop în sine, un mijloc de asigurare a trebuițelor, un stimul ce determină manifestări de conduită.
Motivația psihologică – derivă din faptul că angajatul se poate raporta și la colegii de muncă, la grupuri din care face parte.
În practică, oamenii sunt caracterizați de niveluri diferite ale aspirațiilor și nevoilor personale. În același timp, nevoile fiziologice și cele sociale sunt limitate, deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu constituie surse de motivație suplimentară pentru salariați. Nevoile superioare, personale, sunt nelimitate, iar caracterul dinamic al acestora constituie o sursă de motivație permanentă pentru indivizi. Dacă organizația nu poate asigura satisfacerea nevoilor salariaților, aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara acesteia.
Se impune, datorită faptului că sistemul de motivații trebuie să fie personalizat, o analiză etapizată a motivațiilor, percepute sau exprimate de om în muncă, ținând cont de existența următoarelor categorii:
Motivații economice și profesionale (“omul economic”) – în cadrul acestor motivații un rol deosebit de important îl au: remunerația primită de salariat; modalități de salarizare; exercitarea unei meserii corespunzătoare competenței, calităților fizice și intelectuale ale salariatului (adaptarea omului la post); asigurarea unor condiții optime de lucru (adaptarea postului la om). Aceste pârghii și forme concrete ale motivațiilor economice și profesionale au condus la apariția teoriei X dezvoltată de Douglas McGregor.
Motivațiile sociale (“omul social”) – acestea țin cont de faptul că omul aparține unor grupuri în activitatea sa din cadrul unei organizații, la fel cum în viața particulară aparține unei familii. În cadrul grupului se dezvoltă anumite relații între salariați, strâns legate de munca lor, de regulamentele existente, de raporturile cu superiorii lor. Grupul, ca un ansamblu de persoane reunite pe bază de voință, cu scopuri comune sau complementare, cuprinde indivizi (salariați) între care raporturile sunt reglementate de structurile de funcționare existente și care asigură fiecăruia un anumit rol.
Se poate desprinde astfel concluzia că persoanele ce aparțin unor grupuri nu sunt, în nici un caz, simple mulțimi de indivizi. Totodată, grupurile trebuie conduse de persoane competente ce dispun de cunoștințe despre oameni și dinamica grupurilor, de elemente ale științelor comportamentului.
Motivații legate de autorealizare (“omul care se realizează”) – acestea au condus la formularea teorii X și sunt: efortul fizic și intelectual al salariaților este justificat în procesul muncii; omul își poate dirija și controla el însuși activitatea, pentru a realiza obiectivele pentru care el este responsabil; responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în raport cu recompensele ce-i sunt asociate în acest sens; individul mediu va fi capabil, în anumite condiții date, să accepte și să-și assume chiar o serie de responsabilități. În concluzie, din punct de vedere al conducerii unei organizații, motivația pentru salariați este maximă atunci când fiecare angajat are stabilit un set de obiective individuale și face experiența unei independețe psihologice.
Motivații complexe (“omul psihologic”) – acestea au la bază faptul că omul constituie un organism complex ce se dezvoltă, trece prin anumite stagii psihologice și fiziologice ale evoluției, ere legături cu mediul său.
Motivații de mobilizare, implicare (“omul participativ”) – acestea sunt observate mai ales în cazul salariaților din companiile performante. Angajarea și implicarea personalului apare însă ca o motivare principală a comportamentului fiecăruia deoarece se pornește de la faptul că rezultatele fiecărui salariat asigură succesul firmei. Fiecare salariat are sentimentul că are un rol esențial în realizarea obiectivelor companiei și locul său este în cadrul respectivei organizații și în serviciul clienților și al inovației.
În concluzie, într-o piață concurențială, valoarea adăugată, depinde mai ales de motivația oamenilor și de utilizarea aptitudinilor lor în sânul organizației respective.
Pentru fiecare angajat, cadrul motivațional creat de conducerea unității trebuie să permită ca salariatul respectiv să se simtă important, să se simtă că există, să aibă imaginea de câștigător, de învingător.
1.3.4. Motivația și comportamentul uman
Deoarece motivația este un factor de manifestare, nu se poate măsura direct. În schimb, observând comportamentul celorlalți, se poate deduce dacă aceștia sunt sau nu motivați.
Comportamentul în sine este foarte important – la fel ca și motivele care îl determină. În majoritatea cazurilor, gradul de motivare a angajaților poate fi evaluat prin prisma modului lor de comportare – cuvinte, gesture, mimică și atitudine. Modul în care angajații unei organizații își îndeplinesc sarcinile, atitudinea lor față de muncă în general oferă cele mai clare date asupra gradului lor de motivare. În mod ideal, salariatul și postul / organizația sunt reciproc adecvați, astfel încât individul își satisface propriile nevoi motivaționale atunci când îndeplinește atribuțiile postului (clișeu înregistrat în limbajul curent sub forma: “interesele firmei și ale angajatului trebuie să fie aceleași”).
Iată câteva caracteristici ale unor angajați motivați (situația dezirabilă) prezentate în literatura de specialitate: eficiență și bună dispoziție în muncă; contribuie benevol cu idei și eforturi sporite; reacționează pozitiv la noi cerințe și sarcini; muncesc pentru a se realize, nu fiindcă “trebuie”; par fericiți la locul de muncă, se simt utili și capabili; răspund totdeauna sincer la întrebări; opiniile sunt exprimate liber, ideile subordonaților sunt preluate și utilizate de către conducere; succesul este recunoscut și încurajat; absenteismul este redus.
De asemenea, un spațiu de lucru îngrijit indică adesea o atitudine îngrijită față de muncă; un birou ordonat arată un angajat motivat, care dorește să își poată găsi ușor cele necesare lucrului, iar atenția față de aspectul personal sugerează o persoană dedicată muncii sale.
Încă din anii ’40 s-a demonstrat că oamenii sunt motivați de diverse trebuințe, în viața personală cât și la locul de muncă. Recunoașterea și satisfacerea acestor “forțe motivatoare” permite obținerea celor mai bune rezultate de la indivizi. Într-o lume a afacerilor tor mai competitivă, un personal motivat este vital pentru o organizație performantă. De aceea, știința de a-i motiva pe cei din jur a devenit esențială pentru orice manager.
Conform studiilor de specialitate, organizațiile cele mai performante asociază competitivitatea lor cu motivația lucrătorilor; de asemenea, o întreprindere este competitivă dacă majoritatea personalului său este atrasă de obiectivele propuse.
Motivarea cu succes a salariaților se bazează mai mult pe o “filosofie managerială” decât pe aplicarea unor tehnici date. Pentru fiecare lucrător, cadrul motivațional creat de conducerea unității trebuie să permită angajatului să simtă că este important pentru firmă.
Pentru a funcționa și pentru a fi viabile într-o lume competitivă, organizațiile trebuie să își motiveze oamenii să facă următoarele lucruri esențiale: să se alăture organizației și să rămână în ea; să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați; să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.
În teoria organizațiilor, iar mai apoi în gestiunea resurselor umane, motivația a fost pusă în relație cu eficacitatea operațională în munca indivizilor, fiind adesea legată de o logică instrumentală. În prezent, se constată o schimbare de perspective: reușita profesională se datorează motivației și nu doar aptitudinilor probate de individ.
Factorii motivatori ce ar putea conduce la creșterea valorii subiective a muncii, ținând cont de particularitățile diferitelor situații și persoane, sunt factori nepecuniari. Dintre acesția pot fi menționați: aprecierea reușitei angajaților, stabilirea de obiective care să conducă la concurență, informare permanentă asupra situației financiare, informarea stadiului îndeplinirii obiectivelor, încurajarea inițiativei personale, imprimarea unui climat de autonomie, libertate, creativitate, grijă pentru viitorul profesional, achiziția de inteligență.
Reușita. Se pare că nimic nu poate motiva mai mult individul sau grupul decât reușita personală. Justețea și respectul pot fi valori pe care orice organizație le poate promova în vederea atingerii obiectivelor personale ale angajaților.
Comunicarea. O comunicare amplă, deschisă și corectă privind munca și semnificația ei permite crearea unei atmosfere destinse și de înțelegere între angajați. Arta de a comunica bazată pe respectul față de ceilalți și pe evitarea conflictelor este de maximă eficiență pentru orice organizație.
Astfel se poate considera comunicarea ca factor cheie în creșterea performanței organizaționale. Ea nu poate fi privită în afara managementului, ci trebuie privită ca o componentă majoră, fundamentală a acestuia.
Managementul este, în opinia lui Mary Parker Follet, arta de a realiza obiectivele organizației prin intermediul subordonaților. De aceea, cominicarea constituie parte integrantă a exercitării funcțiilor managementului. Nu putem conduce fără a comunica. Nu putem lua decizii corect fundamentate și nu le putem pune în aplicare fără a comunica.
Comunicarea organizațională apare astfel ca o funcție de o importanță deosebită în activitatea de management, ca instrument de lucru în managementul resurselor umane, în îndeplinirea funcțiilor și în realizarea obiectivelor organizației.
Funcția de bază a comunicării manageriale este informarea. Conducerea organizației primește și selectează informațiile primite de la surse numeroase, pe care le interpretează și le transformă în decizii sau îndrumări și le transmite mai departe. Managerii trebuie să controleze calitatea căilor de comunicare și să verifice răspunsurile și reacțiile la mesajele trimise.
În mod tradițional, rolul managerului în cadrul unei organizații este cel de a previziona, organiza, antrena, coordona, controla și regla activitățile subordonaților, în combinație cu celelalte resurse: materiale și financiare.
Relativ puțină importanță se acordă relațiilor managerului cu ceilalți membri ai organizației. Se consideră că managerii nu ar trebui să se preocupe de sentimente și emoții, exprimarea acestora fiind în mod tradițional evitată și cenzurată în cadrul organizaților. Însă, tocmai neglijarea factorilor interpersonali, este cea care conduce de multe ori la reducerea eficacității grupurilor și indivizilor și la nerealizarea obiectivelor organizației.
Comunicarea poate fi realizată pe canale formale sau informale, poate fi scrisă, orală sau nonverbală. Indiferent de canalul utilizat, comunicarea va fi influențată de atitudinile și valorile participanților.
Astăzi, mai mult ca oricând, funcționarea organizațiilor este indisociabil legată de calitatea comunicării interpersonale. Grupurile multidisciplinare, echipele de proiecte, întâlnirile și dezbaterile nu își pot atinge obiectivele dacă persoanele care le constituie nu posedă abilități de comunicare interpersonală de bază. Comunicarea care provoacă interlocutorului sentimental de a nu fi ascultat, perceput, înțeles generează frustrări, tensiuni, demotivare. Prin urmare, calitatea comunicării (nu cantitatea) reprezintă o condiție fundamentală a reușitei sociale, profesionale, instituționale. Aspectul calitativ al comunicării este dat de eficiență și se bazează pe fenomenul de percepție selectivă, dar și pe capacitatea indivizilor de a analiza informația cunoscută.
Achiziția de inteligență. Inteligența și în aceeași măsură telentul constituie un capital esențial în creșterea eficienței organizației. Prin favorizarea acumulărilor intelectuale ale salariaților săi, organizația dezvoltă interesul acestora pentru propriile ei obiective. S-a constatat în urma unui studiu și că inteligența și talentul nici măcar nu sunt diagnosticate ca elemente de luat în calcul la angajare. S-a constatat chiar o lipsă de cultură organizațională, managerii înțelegând prin talent aptitudini artistice iar inteligența fiind confundată cu experiența.
În economia globală de astăzi, în care concurența este extreme de acerbă, organizațiile sunt constrânse să opereze cu costuri tot mai mici. Din acest motiv, programele bazate pe recunoașterea meritelor sunt foarte interesante, deoarece spre deosebire de majoritatea celorlalți factori de motivare, recunoașterea meritelor costă foarte puțin sau nu costă nimic.
Răsplătirea unui comportament prin recunoșterea imediată a meritelor încurajează foarte probabil repetarea lui. Managerii pot folosi această tehnică pentru a-i motiva pe angajați, felicintându-i personal în particular pentru un lucru bine făcut, trimițându-le o notă scrisă ori un e-mail prin care să-și arate aprecierea față de un lucru pozitiv realizat de angajați. În cazul angajaților care simt o nevoie puternică de acceptare socială, managerii pot recunoaște public realizările acestora. Iar pentru a întări coeziunea și motivația grupului, managerii pot sărbători succesele obținute în echipă. Ei pot recunoaște, în cadrul unei ședințe, contribuția și realizările echipelor merituoase.
Există și anumiți factori care mențin motivația angajaților. Existența acestora nu cresc motivația angajaților, însă lipsa lor crează insatisfacția și demotivarea lor.
Factorii de acest gen sunt: factorii economici, condițiile de muncă, siguranța postului și factorii sociali.
Factorii economici se referă la salarii sau alte beneficii materiale oferite angajaților. Banii ajută, în general, la satisfacerea tuturor nevoilor angajaților: hrană, îmbrăcăminte, siguranță care pot fi obținute prin bani, banii facilitează multe relații de muncă, dau încredere și mulțumire de sine și sunt o modalitate prin care conducerea recunoaște realizările profesionale ale angajatului.
Condițiile de muncă neprielnice distrag atenția și alimentează frustrarea angajaților. O demotivare a acestora apare astfel ca inevitabilă. Condițiile de muncă ireproșabile permit exprimarea normală a potențialului angajaților. Nu se va aștepta ca rezultatele activității să crească proporțional cu îmbunătățirea condițiilor de lucru.
Siguranța postului se referă în principal la privilegiile oferite angajaților cu vechime în organizație, dar și la modul în care sunt enunțate și se aplică politicile, regulamentele și procedurile din firmă.
Factorii sociali se referă la: statutul ocupat în organizație, titlul postului, gradul de supervizare exercitat, existența unui birou propriu.
Angajatul care percepe că statutul lui în organizație a fost diminuat resimte o puternică insatisfacție care îl va demotiva în muncă.
În concluzie, se poate afirma că satisfacerea tuturor acestor factori va împiedica demotivarea angajaților, dar nu va conduce la o motivare activă a acestora.
Factorii care cresc motivarea sunt factori psihologici: aduc acea satisfacție suplimentară pe care o caută angajații în muncă. Acești factori se orientează în special asupra conținutului posturilor ocupate de angajați și, atunci când sunt prezenți, satisfacția în muncă a angajaților tinde să crească.
Principalii factori motivatori sunt: salariu potențial bun; un pachet atractiv de beneficii; atractivitatea muncii prestate; autoritatea, responsabilitatea și autonomia pe post; recunoașterea de către conducerea organizației și de către colegi a suuceselor în muncă; dezvoltarea profesională.
Acești factori diferă de la un angajat la altul și de la un moment la altul. Ceea ce a motivat în trecut un angajat nu îl mai motivează în prezent.
Nivelul salariului este văzut ca o măsură a importanței în organizație a unui angajat. Mai ales pentru angajații de la nivelurile ierarhice joase, principala sursă de motivare o constituie perspectiva unor salarii mai mari.
Postul în sine poate oferi cele mai motivante și importante recompense. Nu se va subestima puterea motivațională de a ști cum să faci bine un lucru și de a-l face bine. De aceea instruirea este un factor motivator puternic.
Promovarea. Este o formă de recunoaștere a dezvoltării profesionale și îl motivează pe cel promovat. Nepromovarea unui angajat care așteaptă acest lucru și care este recunoscut de colegii săi ca cel mai indicat pentru o avansare are un efect contrar.
Unii manageri încearcă să stimuleze performanțele subordonaților prin a le pomeni insistent de posibilitatea promovării lor în condițiile unor rezultate bune în muncă. Pentru a avea un efect motivator, această posibilitate trebuie să fie percepută de angajat ca fiind realistă.
Stabilirea vechimii în organizație drept criteriu esențial de promovare conduce la anularea promovării că factor motivator pentru cei abia veniți în firmă.
În teoriile motivației doi factori apar în mod constant: feedback-ul și obiectivele performanțelor.
Feedback-ul performanțelor înseamnă informarea angajaților despre performanțe, ceea ce permite evaluarea progresului spre un scop specific stabilit. Feedback-ul are efecte pozitive, putând oferi persoanei informații despre natura erorilor și cum să fie corectate, pentru a produce motivații pentru performanțe mai înalte.
Obiectivele performanței constituie un set de ținte sau scopuri pe care cineva se străduiește să le atingă prin îndeplinirea unei sarcini. Obiectivele performanței afectează motivația, în sensul că o persoană care le acceptă va atinge un scop stabilit.
Conceptul de echitate are rol important în motivația individuală. Oamenii compară efortul în muncă și îndeplinirile/ realizările lor, cu efortul și realizările altora. De asemenea, ei compară recompensele primite pentru munca prestată cu cele ale altora. Conceptul de echitate are la bază evaluarea și compararea raportului între recompense și efortul unei persoane cu a altei persoane.
Echitatea în recompensare este un factor motivațional semnificativ, iar inechitatea poate perturba relațiile de muncă. În momentul în care angajații percep inechitatea inferioară asupra lor, ei vor încerca să schimbe recompensele sau eforturile sau pot părăsi organizația, iar când angajații percep inechitatea superioară față de ei, vor spori eforturile pentru a restabili echitatea. Percepția echității poate fi realizată pe baze reale, obiective sau prin distorsiuni psihologice.
1.4. Tehnici motivaționale
Problema cheie, din punct de vedere al practicii manageriale, o reprezintă realizarea unei motivații cu eficacitate ridicată. Contribuția decisivă pe acest plan poate și trebuie să o aibă managerii.
Știința managementului prin toate conceptele și metodele sale oferă elemente de îmbunătățire a motivării. Deosebit de pregnante sunt aceste elemente în cadrul sistemelor și metodelor manageriale – managementul prin obiective, managementul pe produs, managementul prin proiecte, delegarea etc.
Mulți manageri sunt de părere că succesul unei firme este determinat de eforturile depuse de membrii ei și că abordarea comportamentului prin prisma motivației este deosebit de dificilă.
Managerul preocupat cu adevărat de prosperitatea firmei își evoluează în permanentă oamenii cu care lucrează. Într-o economie în care domină competiția, managerul nu trebuie să fie orbit de doar de perspectiva profitului. El trebuie să se preocupe ca angajații lui să dobndească sentimentul implicării totale în excelența firmei.
Organizația poate face față schimbărilor cerute de competitivitate și progres numai prin orientarea eforturilor managerilor spre motivație și satisfacția angajaților. Sarcina managerului este să cunoască factorii care stimulează munca personalului din subordine. Este o sarcina nu prea ușoară, care cere un spirit inovator și de pătrundere.
În practică, succesul sau eșecul unei tactici de îmbunătățire a motivației poate depinde de o serie de factori:
statutul relațiilor din firmă – în general, oamenii judecă nevoile evenimente în lumina experienței lor; într-o organizație cu o istorie săracă în relații, orice tactică managerială va fi privită cu suspiciune;
atitudinea sindicatelor – poate fi un factor decisiv de success sau de eșec; un sindicat va privi motivarea prin participare ca pe o metodă de distrugere a roului lui în organizație;
claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la succes;
modul în care este aplicată tactica de motivare a personalului; o practică impusă va fi întimpinată cu mai multă rezistență decât cea în care a existat o consultare prealabilă;
stilul de management adoptat este un alt factor important de care depinde succesul motivație; astfel, o firmă cun unstil de management autocrat va avea o forță de muncă mult mai apatică și lipsită de cooperare, decât o firmă cu un stil de management participativ.
Una dintre cele mai dificile probleme de motivare pe care le întâmpină managerii din domenii precum comerțul cu amănuntul și fast-food-ul este următoarea: cum pot fi motivați indivizii care au salarii foarte mici și au puține șanse de a obține o retribuție mai mare fie în postul ocupat în prezent, fie în urma unei promovări? Aceste munci sunt efectuate de regulă de oameni cu o pregătire limitată, iar salariile lor sunt cu puțin peste nivelul salariului minim.
Tehnicile tradiționale de motivare a acestor persoane s-au concentrat asupra asigurării unui program de lucru mai flexibil și angajării în posturile respective a adolescenților și pensionarilor cu nevoi financiare mai reduse.
Conform specialiștilor în domeniul psihologiei organizaționale, există patru modalități prin care un manager poate influența performanțele salariaților:
îmbunătățirea sistemului tehnic din organizație duce la modificarea corespunzătoare a limitelor inferioară și superioară ale performanței.
dezvoltarea capacităților salariaților duce la creșterea limitei superioare a performanței.
creșterea nivelului de “toleranță” al performanței se face prin revizuirea periodică a acestuia, astfel încât să corespundă noilor realități tehnice, economice și sociale, precum și noilor obiective ale organizației;
influențarea pozitivă asupra motivației, care se realizează actionând asupra: condițiilor de lucru, satisfacțiilor oferite de post, perspectivelor de motivare, sistemului de evaluare a performanței, copetiției individuale și de grup.
Este unanim acceptat faptul că toate activitățile noastre sunt motivate, însă nu în toate aceste activități motivele au aceeași pondere. În unele activități motivul face parte din însăși structura lor, le direcționează și le susține din interior, în altele motivul se conturează în afara structurii lor propriu-zise, direcționându-le și susținându-le din exterior.
Capitolul II
Prezentarea unității administrative –
Primăria comunei Ciortești
Conceputul de autoritate de stat “unificată” sau “omogenă” (în care autoritățile locale acționează ca reprezentanți ai guvernului central ce sunt în mod echivoc subordonați directivelor și controlului acestuia) a fost respins și înlocuit cu un sistem dual, în care statul și conducerea locală acționează fiecare în propria sferă de influență. Cu toate acestea, nu trebuie să ne surprindă faptul că realitatea conducerii locale rămâne, în parte, în urma idealului normativ.
În timp ce reforma legislativă a conducerii locale a consolidat, neîndoielnic, rolul nivelului local și a reușit să stabilească o sferă a autonomiei guvernamentale autentică, mulți susțin că reformele au acordat prea puțină atenție nevoii unei coordonări și cooperări interguvernamentale și unei alcătuiri de politici integrate. Dificultățile care rezultă din sporirea sarcinilor, lipsa de experiență într-un cadru politic, juridic și financiar fundamental schimbat, precum și lipsa unei supravegheri centrale sunt aplificate de deconcentrarea extremă a resurselor guvernamentale și administrative la nivel local.
II.1. Conceptul de administrație publică și management public local
Atunci când vorbim despre administrație publică, ne referim la un sistem a cărui funcționare este guvernată de legi, reguli, proceduri ce prescriu roluri, competențe, responsabilități, dar și limitări ale lor. În mod firesc, tindem să asociem administrația cu birocrația. Deși, birocrația poate părea “starea naturală” a organizațiilor publice, lucrurile nu stau tocmai așa.
II.1.1. Definirea noțiunilor de administrație publică și management public local
Administrația reprezintă una din cele mai utile activități umane, regăsindu-se pretutindeni, în toată complexitatea vieții sociale.
Conceptul de administrație are trei accepțiuni principale:
administrația ca activitate umană, de realizare a administrației;
administrația ca structură sau organizare indispensabilă în scopul înfăptuirii administrației;
administrația ca instituție, constituită din activitatea și structura sa, cu scopul de a putea îndeplini sarcinile primite de la puterea politică, precum și de a satisface interesele generale, cu respectarea drepturilor și intereselor legitime ale oamenilor.
Creatorul doctrinei admistrative în management H. Fayol considera că administrația trebuie să cuprindă imperativele: a prevedea, a organiza, a conduce, a coordona, a controla.
Noțiunea de adminstrație include: administrația publică (centrală, locală) și administrația privată. Între aceste două forme există atât asemănări cât și deosebiri.
Literatura de specialitate semnalează două teze: administrația publică se deosebește de administrațiile private; administrația publică se identifică cu administrațiile private.
În cele ce urmează se va prezenta situația comparativă privind sectorul public și privat.
Tabelul nr. 1. Situație comparativă privind sectorul public și privat
Sursa: Munteanu, V.A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iași, 2003, p. 14.
Potrivit primei teze, administrația publică constituie principala pârghie prin care se realizează valorile stabilite la nivelul palierului politic și nu poate fi confundată cu administrația privată. Cea de-a doua teză, generată de privatizarea serviciilor publice, dominantă în SUA, consideră administrația publică ca o întreprindere complexă, ale cărei structuri organizatorice sunt identice cu cele specifice unei instituții private.
Administrația publică este pusă în folosul și în interesul general al societății sau al unei colectivități umane. Ea se realizează prin intermendiul următorilor subiecți: Președintele României; Guvernul României; ministerele și celelalte organe centrale din subordinea Guvernului; organele centrale de specialitate care nu sunt în suboridinea Guvernului (autorități administrative centrale, autonome); instituții bugetare, regii autonome și societăți comerciale care sunt subordonate organic sau, după caz, funcțional, ministerelor; instituții bugetare, regii autonome și societăți comerciale care sunt subordonate organic sau, după caz, funcțional, organelor centrale autonome; prefectul județului; comisia consultativă județeană; organe locale de specialitate organizate în subordinea ministerelor și conduse de prefect; organelle locale autonome (consiliul județean, consiliul local și primarul); instituții bugetare, regii autonome și societăți comerciale care sunt subordonate organic sau, după caz, funcțional, consiliului județean ori consiliului local.
Realizarea valorilor care exprimă interesele statului sau ale societății, valori ce sunt exprimate în Constituție și în alte acte elaborate de puterea legislativă constituie obiectul administrației publice. Acesta este vast, în afara unor aspecte teoretice cu caracter general, precum și a principiilor și metodelor de cercetare, el poate fi structurat pe următoarele compartimente: administrația centrală și locală; administrația urbană și rurală; administrația economiei naționale și a imobilelor statului; administrația școlilor și a instituțiilor social-culturale; administrația transporturilor (terestre, maritime, aeriene) și a telecomunicațiilor; administrația apelor și pădurilor.
Administrația publică în unitățile administrative-teritoriale se organizează și funcționează în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit. Principiul autonomiei autorităților administrației publice locale este recunoscut în unanimitate de specialiștii și politicienii din vremea actuală.
Descentralizarea reprezintă procesul transferului de autoritate și responsabilitate administrativă și financiară de la nivel central la nivel local.
Mai mult, plecând de la aceste considerente legea cadru din domeniu a stabilit și transferul către sectorul privat, ceea ce excede competența unităților administrativ-teritoriale.
Principiile pe baza cărora se desfășoară procesul de descentralizare în România, conform Legii nr. 195/2006, sunt următoarele: pricipiul subsidiarității; principiul asigurării resurselor corespunzătoare competențelor transferate; pricipiul responsabilității autorităților administrației publice locale în raport cu competențele ce le revin; principiul asigurării unui proces de descentralizare stabil, predictibil, bazat pe criterii și reguli obiective; principiul echității; principiul constrângerii bugetare.
Cadrul legal al administrației, așa după cum se știe din realitatea administrativă, este principalul factor de reducere a participării cetățenilor la viața statului la simpla participare la alegeri.
Administrarea în mod autonom a unităților administrative-teritoriale se realizează de către consiliile locale, consiliile județene sau Consiliul General al Municipiului București, care dispun de autoritate deliberativă, și de către președinții consiliilor județene și primari, care dispun de autoritate executivă pentru exercitarea competențelor lor.
Administrația publică locală din România este, în secolul XXI, în fața unor provocări importante. De la ea se așteaptă implementarea unor proiecte mari de infrastructură, gândirea unora noi de dezvoltare durabilă, modernizarea în ansamblu a României la nivelul Uniunii Europene.
La o analiză atentă, însă, se poate constata că există o nevoie de informație sistematizată și aplicată realității regionale pe care nu toate persoanele implicate în administrarea fondurilor publice o posedă.
Abordarea riguroasã, organizată, a problemelor societății necesită cunoașterea unor metode de abordare științifică a comunității și a acțiunii statului în cadrul acesteia, metode care aparțin domeniului politicilor publice. Politicile publice sunt acele activități și decizii prin care administrația statului înțelege să rezolve anumite probleme stringente ale populației.
Aderarea la Uniunea Europeană, dimensiunea schimbărilor care se produc în societate, problemele sociale și economice noi induse de aceastea determină, pentru administrația publică, necesitatea de a gestiona treburile publice nu doar într-o manieră a continuității birocratice, ci și într-o perspectivă previzională, care să ofere un cadru previzibil de dezvoltare locală și regională.
În aceste condiții, principalele necesități la care trebuie să răspundă politicile publice în ansamblu sunt standardele în creștere ale cetățenilor și necesitatea unui raport optim cost-beneficiu.
Activitatea complexă a colectivităților umane constituie fundamentul apariției și evoluției managementului. De aici concluzia că managementul public local capătă o importanță majoră în cadrul sistemului general de management și reprezintă o resursă primordială a dezvoltării locale.
Administrația publică ca activitate umană constă într-o acțiune rațională și eficientă de utilizare a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale în scopul obținerii unor rezultate utile maxime, cu cheltuieli minime.
Creșterea eficienței economice și sociale, corelată cu satisfacerea interesului public constituie coloana vertebrală a managementului public local.
Etimologic, conceptul de management are o semantică deosebit de complexă. El reprezintă în primul rând o știință, respectiv un ansamblu organizat și coerent de cunoștințe, concepte, principii, metode, tehnici, prin care se explică în mod sistematic fenomenele și procesele ce se produc în cadrul sistemelor socio-economice. În al doilea rând, managementul constituie o artă, care exprimă latura sa pregnantă și constă în măiestria managerului de a aplica cunoștințele științifice la realitățile diferitelor situații, în condiții de eficiență și eficacitate. În al treilea rând, managementul este stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta și a accepta progresul.
Conceptul de management public a fost utilizat încă din anii 1950, însă în țara noastră, managementul public a fost promovat după anul 1990.
Acest concept vizează întreaga problematică integrată a administrației publice. Rolul managementului public constă în formularea de pricipii și legalități valabile pentru administrația publică centrală și locală.
În încercarea de a defini managementul public, în literatura de specialitate s-au conturat o serie de opinii potrivit cărora “managementul public constă în integrarea abordărilor: managerială, politică și legală în procesul de îndeplinire a mandatului autorităților legislative, executive și juridice” – Rosenbloom 1986, în lucrarea intitulată “Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector”.
De remarcat este și contribuția unor autori din literatura de specilitate națională, care au definit managementul public știința care studiază procese și relații de management existente între componentele sistemului administrativ, dar și în cadrul acestora pentru a descoperi principii și legalități generale, metode și tehnici pentru îmbunătățirea previziunii, organizării și coordonării, administrării resurselor și control-evaluării activității cu scopul creșterii gradului de satisfacere a interesului public.
Managementul public local, componentă a managementului public general, reprezintă totalitatea fenomenelor, proceselor și relațiilor de management existente între componentele microsistemului administrativ, prin care, în regim de putere politică, se aduc la îndeplinire legile și / sau se planifică, organizează, coordonează, gestionează și controlează activitățile implicate în realizarea serviciilor publice locale.
Privit în mod sistemic, conceptual de M.P.L. are o serie de caracteristici, ce pun mai bine în evidență multidimensionalitatea sa. Managementul public local este un domeniu al științei managementului influențat de factorul politic, are un profund caracter integrator, complex și interdisciplinar.
Primăria comunei Ciortești reprezintă un organ al autorității publice locale prin care sunt realizate serviciile publice ce sunt necesare populației zonei delimitate de granițele acestei comune.
Localizată în partea de S-E a județului Iași, pe DN 25 Iași-Vaslui, comuna Ciortești se găsește la 35 km față de municipiul Iași și 30 km față de municipiul Huși-Vaslui. Ciortești este centru de comună, așezat la limita sudică a județului, câțiva kilometric est de pârâul vaslui. Este o așezare veche răzășească, atestată documentar din anul 1523. în iunie 1605 este emis act din Ciortești. La circa 500 m E-S-E de sat, în pădurea Crasna, pe locul numit Prisaca, s-au găsit piese de silex aparținând paleoliticului superior. La Podu Turcului, la circa 2 km N de sat a fost identificată o bogată stațiune cu resturi de locuire, îndeosebi ceramică, aparținând culturilor: Noua, Hallstatt, La Tène și Răducăneni. Comuna Ciortești este amplasată în partea de nord-est a țării, la limita sud-estică a județului Iași. Comuna are în componență satele Ciortești, Coropceni, Deleni, Rotaria și Șerbești. Din punct de vedere geografic, comuna Ciortești este situată între ”zona colinară, pe valea Pârâului Șerbești” și limita sudică a județului Iași, la câțiva kilometri est de Pârâul Vaslui.
Evaluarea și examinarea comunei Ciortești se face pe 6 domenii prioritare care sunt cuprinse în prioritățile operaționale ale Planului Național de Dezvoltare 2007-2013 care reprezintă “documentul de planificare strategică și programare financiară multianuală, aprobat de Guvern și elaborat într-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socio-economică a României în conformitate cu Politica de Coeziune a Uniunii Europene” (sursa: sinteza PND 2007-2013).
Pentru o analiza mai detaliată a celor 6 domenii s-a împărțit fiecare în categorii, după cum urmează:
agricultură, silvicultură și dezvoltare rurală: agricultură, producția vegetală, pomicultură, viticultură, zootehnică, piscicultură;
infrastructură și mediu: infrastructura de transport, infrstructura de utilități, sănătate, mediu;
economic: comerț, servicii, mediu de afaceri;
turism: turism;
educație și cultură: învățământ, cultură;
resurse umane: populația, servicii sociale.
Analiza SWOT este o metodologie de analiza a unui proiect. Numele este descriptiv: Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunități), Threats (riscuri).
Pentru a avea certitudine că politicile și programele existente corespund necesităților de dezvoltare a comunei Ciortești, în cadrul limitărilor impunse de resursele locale disponibile și pentru accesarea fondurilor prin care UE susține politica de dezvoltare regională s-a impus elaborarea strategiei de dezvoltare locala pentru perioada 2007-2013.
Punctele forte și cele slabe sunt legate de comună și de strategiile acesteia, și de modul cum se compară cu concurența. Oportunitățile și amenințările vin dinspre mediul de piață și din direcția concurenței; de regulă sunt factori asupra cărora zona în general nu are nici un control. Analiza SWOT ia în considerare organizarea așezării, performanțele acesteia, produsele cheie și piețele strategice.
Analiza SWOT permite concentrarea atenției asupra zonelor cheie și realizarea de prezumtii (presupuneri) în zonele asupra carora există cunoștințe mai puțin detaliate.
Unele "oportunități" și "amenințări" vor aparea din "punctele tari" și "punctele slabe" ale comunei. Amenințările pot fi concrete sau potențiale.
Luându-se în considerare cele 6 domenii prioritare, se pot menționa câteva puncte tari ale comunei Ciortești:
existența condițiilor și tradiției pentru dezvoltarea activității zootehnice în comună, animale crescute în gospodării, dezvoltării pomiculturii și în special a viței de vie;
existența forței de muncă – marea majoritate calificată în agricultură;
existența unei rețele de electricitate în comuna Cortești, rețeaua ded telefonie fixă (30%) și mobilă (20%), benzinărie la granița cu județul Vaslui;
potențial existent pentru obținerea de produse ecologice și în special a cireșelor și vișinelor și a viței de vie;
existența unei comunități de afaceri locale, în fază incipientă, reprezentată prin câteva societăți comerciale – comerț, morărit, productie și comercializare textile, reparații utilaje, creșterea animalelor;
existența resurselor pentru susținerea serviciului centrului de consultanță în comună;
populația comunei calificată în special în agricultură.
Chiar dacă în cadrul comunei sunt identificate destul de multe puncte tari, viața economică a comunei Ciortești, trebuie revigorată și dezvoltată în toate domeniile sale: agricultură, zootehnie, industrie, comerț și silvicultură. Consilul Local va trebui să investească pentru reanimarea vieții economice a comunei, trebuie să fie prioritatea numărul unu, deoarece produce cele mai mari efecte benefice. Infrastructura necesită îmbunătățiri continuu, de aceea investițiile trebuie făcute după anumite criterii economice astfel încât să producă cele mai mari efecte:
– siguranța și securitatea locuitorilor comunei împotriva calamităților;
– raportul valoarea investiție/ efecte economico-financiare produse;
– raportul valoare investiție/numărul beneficiarilor.
Conex factorului economic un alt punct important pentru creșterea atractivității comunei îl constituie facilitățile culturale și de agrement pe care le oferă sau pe care ar putea să le ofere Ciortești, astfel încât confortul social al locuitorilor să fie îmbunătățit. Complementar acest lucru va crește și atractivitatea turistică a comunei.
Primaria comunei Ciortești, ca autoritate publică locală, pentru realizarea Planului Local de Acțiune demarat pentru perioada 2007-2013, trebuie să-și întărească capacitatea instituțională la toate nivelele de decizie și execuție, aceasta presupune atragerea și furnizarea de resurse financiare suficiente și mobilizarea resurselor umane, identificarea celor mai eficiente mecanisme de comunicare, dar și analizarea cadrului administrativ de alocare a responsabilităților.
Rezolvarea problemelor curente, cât și a celor ce vor apare în viitor depinde în foarte mare măsură de gradul de competență al conducerii administrației publice locale.
Închegarea capacității instituționale este un proces de durată în care administrația publică trebuie să acționeze pentru schimbarea radicală a atitudinii funcționarului public față de accesul cetățenilor la activitatea administrației.
În acest sens o principală preocupare a autorității publice locale a fost de armonizare a procedurilor administrative cu cele ale Uniunii Europene.
În ceea ce privește relația cu cetățeanul, autoritatea publică locală a demarat un amplu proces de consultare a opiniei cetățenilor, cu privire la obiectivele strategice din perioada 2007-2013.
Condițiile de bază ale unei dezvoltări social – economice rapide sunt susținerea și participarea activă, respectarea legilor și onorarea obligațiilor autorității publice locale, precum și implicarea cetățenilor la luarea deciziilor în ceea ce privește rezolvarea propriilor probleme.
În acest scop autoritatea publică locală, fiind o interfață între cetățean și instituțiile statului, trebuie să elaboreze și să dezvolte un sistem de administrare bazat pe promovarea autonomiei locale reale și consolidarea cadrului instituțional.
II.1.2. Funcția de motivare – o funcție generatoare de eficiență
Dacă funcția de previziune determină previziunea obiectivelor, iar funcția de organizare – coordonare stabilește, la rândul ei, componentele cadrului intern, funcția de motivare are o definiție destul de clară în literatura de specialitate, fiind definită ca ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din sectorul public sunt stimulate să contribuie la realizarea și stabilirea obiectivelor previzionate.
Astfel, managerii publici din administrația locală, pentru a implementa funcția de previziune, trebuie în primul rând să identifice factorii motivaționali care să-i stimuleze să contribuie la realizarea obiectivelor. Dintre acești factori se pot menționa: nivelul de pregătire profesională care trebuie să fie în concordanță cu complexitatea obiectivelor previzionate; atașamentul față de interesul public și instituțional; integrarea și angrenarea în activitățile desfășurate față de munca în grup; înțelegerea și respectarea cerințelor majore ale culturii organizaționale a grupului sau instituția care urmează să implementeze obiectivul previzionat.
În plan secundar trebuie fundamentat sistemul de motivare specific administrației locale, în categoria acestuia incluzându-se:
premiile individuale: chiar dacă sunt limitate pentru moment la 10% din fondul de salarii, acestea sunt un bun prilej pentru a recompensa performanțele obținute de funcționarii publici în activitatea desfășurată;
premiile anuale, echivalente cu un salariu mediu anual realizat, sunt, de asemenea, o bună ocazie pentru a aprecia performanța muncii anuale a funcționarilor publici de către managerii publici.
Se consideră că în sistemul de motivare mai pot fi incluse: aprecierile verbale sau scrise ale muncii și performanței activității funcționarilor publici; participarea la cursuri de perfecționare și susținerea financiară a costului cursului sau programului de pregătire profesională, cursuri și seminarii în străinătate.
Aceste forme de stimulare trebuie aduse la cunoștința funcționarilor publici și, în mod obligatoriu, diferențiate pentru a stimula performanța și a produce efectul dorit.
Performanța care trebuie să însoțească activitatea funcționarului public va conduce, în cele din urmă, la creșterea nivelului calitativ al serviciilor prestate. Și, odată cu această eficiență studiată ca raport între rezultate obținute și eforturi depuse, va atinge optimul solicitat de beneficiarii de servicii publice.
Un sistem modern de management public modern impune modificări de esență în conceperea și exercitarea motivării în instituțiile publice.
În statele occidentale s-a conturat și se află deja în curs de implementare un nou sistem de motivare a resurselor umane din instituțiile publice, pe baza unui complex de indicatori de performanță. Noul sistem motivațional are cel puțin două avantaje majore:
oferă posibilitatea corelării rezultatelor cu obiectivele individuale previzionate, stabilindu-se între aceste două repere nivelul performanței în funcție de care se identifică formele și mijloacele de motivare pozitivă sau negativă adecvate;
asigură un grad mare de adaptabilitate la caracteristicile fiecărui angajat, manager public, reprezentant public sau funcționar de execuție.
II.2. Funcția publică – delimitări conceptuale, trăsături, tipologie
Încă de la începutul secolului al XX-lea, statele europene și-au dezvoltate sisteme specifice de funcție publică. Mai târziu, aceste sisteme au fost îmbunătățite, fiind transformate în structuri organizaționale sofisticate și complexe.
Definiția privind ceea ce trebuie să fie funționarul public a fost întotdeauna legată de natura specială a îndatoririlor și a sarcinilor implicate.
Crearea unei funcții publice este determinată de nevoile publice, fără a avea în vedere persoana ce o va ocupa. Atribuțiile, competența funcției publice sunt stabilite anterior prin lege sau prin actele juridice date în baza legii, în vederea satisfacerii unui interes general, și nu pentru a fi ocupată de un funcționar. Prin urmare, nu poate fi vorba de crearea unei funcții publice pentru un funcționar, ci pentru realizarea unui interes public. Când se organizează un serviciu public se stabilesc funcțiile publice într-o ordine de subordonare ierarhică, iar pentru fiecare se stabilește ansamblul de atribuții cu care este dotată.
Managementul resurselor umane în administrația publică are la bază legea. Ca urmare, prezintă particularități, având un caracter unitar pentru toate instituțiile publice și situează pe primul plan raționalitatea. În aceste condiții prin lege sunt constituite funcțiile publice.
În sens larg, conceptul de funcție publică evidențiază atât activitatea funcționarului public, cât și ansamblul regimurilor juridice aplicabile personalului administrației de stat.
Într-o accepțiune mai restrânsă, definită de Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, funcția publică reprezintă “ansamblul atribuțiilor și responsabilităților, stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică de către administrația publică centrală, administrația publică locală și autoritățile administrative autonome”.
Pentru a caracteriza personalul autorităților publice este utilizată această noțiune de funcție publică, mai ales în raport cu angajații din sectorul economicului și pentru a releva regimul juridic aplicat funcției publice. Studiul acestui concept determină analiza noțiunii de funcționar public prin evidențierea regimului juridic, prevăzut de lege, care se referă la metodele de pregătire, recrutare, perfecționare și promovare a acestuia, la drepturile și îndatoririle specifice.
Funcția publică este postul în organigrama unei autorități publice, ca de exemplu, funcția de director, șef de serviciu, contabil șef, secretarul unei unități administrative teritoriale.Competența este diferită de funcție. Ea este efectul funcției. Deținătorul funcției publice în care momentul când a obținut funcția dobândește și o competență, un ansamblu de atribuții, care nu se pot îndeplini dacă acea persoană nu ar deține funcția publică corespunzătoare.
Un factor ce a contribuit la extinderea sferei funcțiilor publice, la care s-au adăugat noi funcții, ca urmare a apariției de noi servicii publice a fost dinamismul vieții economico-sociale.
La baza exercitării funcției publice stau următoarele principii:
asigurarea operativă și eficientă, liberă de prejudecăți, corupție, abuz de putere și presiuni politice a tuturor activităților efectuate de funcționarii publici;
selectarea funcționarilor publici exclusiv după criteriul competenței;
egalitatea șanselor la intrarea și promovarea în corpul funcționarilor publici;
stabilitatea funcționarilor publici.
Orice persoană care respectă aceste principii și îndeplinește următoarele condiții, poate ocupa o funcție publică: are numai cetățenia română și domiciliul în România; cunoaște limba română, scris și vorbit; are vârsta de 18 ani împliniți; are capacitate deplină de exercițiu; are o stare de sănătate corespunzătoare funcției pentru care candidează, atestată de examen medical de specialitate; îndeplinește condițiile de studii prevăzute de lege pentru funcția publică; nu a fost condamnată pentru săvârșirea unei infracțiuni care ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcției publice; a câștigat concursul sau a promovat examenul organizat pentru ocuparea funcției publice.
În literatura de specialitate sunt prezentate următoarele trăsături specifice funcției publice:
drepturile și obligațiile specifice funcțiilor publice se stabilesc pe cale unilaterală, prin norme juridice, de către organele de stat; aceste drepturi și obligații sunt create și organizate în vederea realizării puterii publice;
funcția publică are un caracter continuu, iar drepturile și obligațiile aferente se mențin atâta timp cât există competența pe care funcția o realizează și, implicit, actul legal care a creat-o;
persoana căreia îi este încredințată o anumită funcție, intră într-un complex de raporturi juridice cu organele care au investit-o;
funcția publică poate fi indeplinită și de o persoană fizică care nu este încadrată în muncă într-un organ de stat sau administrație publică;
funcția publică, în marea ei majoritate, are caracter profesional, fiind exercitată de oameni care își fac din aceasta o profesie;
funcția publică poate avea și un caracter politic, iar titularii acestor funcții au un regim juridic special.
Clasificarea funcțiilor publice
Funcțiile publice se clasifică astfel:
funcții publice generale și funcțiile publice specifice;
funcții publice din clasa I, funcții publice din clasa a II-a, funcții publice din clasa a III-a;
funcții publice de stat, funcții publice teritoriale și funcții publice locale.
II.3. Funcționarul public – concept, tipologie, drepturi și îndatoriri
Structura resurselor umane din administrația publică cuprinde funcționarii publici, salariați publici, demnitari și aleși locali.
Funcționarul public reprezintă persoana numită într-o funcție publică în temeiul căreia exercită prerogativele de autoritate publică. Ocuparea funcției de către funcționar, în mod legal, se face prin simpla investire sau prin investirea urmată de încheierea unui contract de muncă sau prin simpla încheiere a unui contract de muncă. Investirea este un act unilateral de putere, iar contractul de muncă este un acord de voință.
Între funcționarul și salariatul public există deosebiri, care, se prezintă astfel:
felul muncii: activitatea funcționarului public se reduce la a acționa în numele și pentru organul de putere publică, pe când salariatul public își desfășoară activitatea pe baza contractului individual de muncă;
manifestarea voinței: în situația funcționarului public există un tip de consimțămând, iar în cazul salariatului apare un acord de voință încheiat între el și angajator. Atribuțiile funcționarilor publici sunt stabilite prin lege și se modifică tot prin lege;
particularități de delegare, detașare, transfer etc.
Calitatea de funcționar public este incompatibilă cu orice altă funcție publică; cu excepția calității de cadru didactic.
Un funcționar public nu poate deține nici o funcție într-o societate comercială sau altă unitate cu scop lucrativ și nu poate fi mandatar al unei persoane în ceea ce privește efectuarea unor acte în legătură cu funcția pe care o îndeplinește.
Potrivit legii, pot fi menționate câteva caracteristici ale funcționarului public:
persoana care ocupă o funcție publică, în conformitate cu dispozițiile din actele normative;
persoana numită de autoritatea competentă și aleasă potrivit legii;
persoana prin care acționaează administrația publică în vederea asigurării funcționării continue a unui serviciu public;
persoana care își desfășoară activitatea după un statut, ce prevede drepturile și obligațiile;
persoana care acționează pe toate nivelurile ierarhice ale structurii sistemului administrativ, după depunerea jurământului de credință;
persoana ce are un statut moral corespunzător.
Tipologia funcționarilor publici
Există mai multe criterii după care funcționarii publici sunt de mai multe feluri.
după modul de încadrare, funcționarii publici por fi încadrați în două mari categorii: funcționari publici debutanți și funcționari publici definitivi;
după competența decizională, stabilită de lege, există: funționari publici de decizie; funcționari publici care participă la pregătirea deciziei și funcționari publici care participă la executarea deciziei.
Funcționarii publici sunt mijloacele principale prin care lucrează administrația și își realizează obiectivele. Ei reprezintă actorii care fac conexiunea între “scenariul administrativ” și public. În consecință, ei trebuie să devină o categorie socială de prestigiu, elitistă, personalități neutru politic, stabilite pe posturi, indiferent cine este în vârful piramidei politice.
Prestarea unei activități performante de către funcționarii publici presupune motivarea acestora, dar și răspunderea lor. Pe bună dreptate, candidatul la ocuparea unei funcții în administrația publică precum și cel aflat deja pe un astfel de post își pune întrebarea mai concret, care ar putea fi drepturile sale, în calitate de funcționar public.
În Statutul funcționarilor publici precum și în Legea 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici sunt menționate drepturile pe care le au funcționarii publici, dintre care amintim: dreptul de a fi investit efectiv în funcția publică; dreptul la salariu; dreptul la opinie; dreptul de asociere sindicală, de asociere în organizații profesionale sau alte organizații; dreptul la grevă; la uniformă gratuită; dreptul la concedii, sărbători legale și timp liber, precum și compensare; dreptul la protecție; la asistență medicală; dreptul la pensie; dreptul de a beneficia de protecția legii; dreptul la despăgubire.
Se consideră aceste drepturi ca fiind statutare, însă în afară de acestea funcționarii publici mai trebuie să beneficieze de alte două drepturi: dreptul de a refuza îndeplinirea ordinelor și a instrucțiunilor ilegale primite de la superiorii ierarhici și dreptul la stabilitate.
Funcționarul public mai are dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau în aplicarea prezentului statut și care îl vizează în mod direct, însă inutilitatea acestui drept este determinată de faptul că nici o decizie, care îl privește direct pe funcționarul public, nu produce efecte dacă nu este adusă la cunoștința celui/celor cărora le este aplicabilă decizia prevăzută de textul legii.
Oricărui drept trebuie să-i corespundă și o obligație corelativă, iar acest lucru este, firește, valabil și pentru funcționarul public. În fond, nu este deloc normal ca o persoană, cu atât mai mult în cadrul exercitării unei funcții publice, să aibă numai drepturi, nu și obligații. Îndatoririle funcționarilor publici se pot grupa în două categorii: îndatoriri sau obligații privind îndeplinirea funcției publice și îndatoriri sau obligații referitoare la viața privată a funcționarului public.
În Legea nr. 188/1999 sunt menționate următoarele obligații pe care funcționarii publici le au: îndatorirea îndeplinirii cu profesionalism, loialitate, corectitudine și în mod conștiincios a atribuțiilor funcției publice; îndatorirea de fidelitate față de instituție; îndatorirea de rezervă în manifestarea opiniilor politice; îndatorirea de subordonare ierarhică; îndatorirea să păstreze secretul de stat și de serviciu; îndatorirea de discreție; îndatorirea să nu solicite sau să accepte, direct sau indirect, bani, daruri, servicii din partea cetățenilor; îndatorirea de a rezolva lucrările repartizate de conducătorul compartimentului în care funcționează; îndatorirea de perfecționare continuă pentru creșterea competenței profesionale și manageriale.
În cadrul administrației publice locale din comuna Ciortești, delimitarea funcționarilor publici se face astfel: funcționari publici de execuție din clasa I, funcționari publici de execuție din clasa a II-a, funcționari publici de execuție din clasa a III-a. Apoi toate aceste funcții de execuție sunt structurate pe grade profesionale, după cum urmează: superior, ca nivel maxim; principal; asistent; debutant.
II.4. Moduri de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei comunei Ciortești
În cadrul administrației, resursele umane constituie o problemă deosebit de importantă, întrucât nici cele mai bune legi administrative nu pot da rezultatele preconizate, dacă cei care le aplică, funcționarii publici, nu au o pregătire corespunzătoare.
Formal putem defini motivația ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.
Efortul – primul aspect al motivației este forța comportamentului legat de muncă al persoanei sau cantitatea de efort pe care o depune persoana în timpul muncii.
A doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o dovedesc indivizii atunci când depun efortul pentru a-și realiza sarcinile de muncă. Efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un individ. De egală importanță este calitatea muncii persoanei. Astfel, a treia caracteristică a motivației este direcția comportamentului legat de muncă al persoanei. În ultimul rând orice comportament motivat are anumite scopuri sau obiective spre care este dirijat.
Legislația în domeniu abordează în primul rând drepturile funcționarilor publici, ca și baza a motivarii: dreptul la opinie, dreptul de a fi informat cu privire la deciziile care se iau în aplicarea Statutului funcționarului public și care îl vizează în mod direct, dreptul de asociere sindicală, dreptul la grevă, dreptul la salariu etc.
Constatând că există un nivel scăzut de salarizare pentru funcționarii publici, că lipsesc instrumente de motivare alternative, nu există transparența cu privire la veniturile salariale ale unor categorii de funcționari publici, precum și inexistența unor compensații care sa asigure un trai decent, elemente ce conduc la crearea unei imagini negative a corpului funcționarilor publici, s-a propus drept obiectiv crearea și implementarea unui sistem unitar de salarizare.
Dacă în materie de salarizare lucrurile nu au evoluat și datorită unor restricții bugetare sau impuse de organisme internaționale, restructurarea din perspectiva numărului de angajați publici a fost rar adusă în discuție și mai rar pusă în aplicare.
Foarte puține reglementări au vizat acest aspect în sensul dimensionării numarului de angajați în raport cu obiectivele fiecarei entități publice. Din păcate, se constată că unele functii publice nu își justifică existența. Pe de altă parte, managerii din sectorul public, asociază cel mai frecvent motivarea cu recompensele bănesti și materiale, fapt explicabil și prin competențele manageriale inadecvate. Motivarea se poate realiza printr-o serie de elemente care țin însă de cunoștințele managerilor în domeniu, fapt ce impune o reforma a funcțiilor de conducere și o selecție a acestora și pe baza abilităților manageriale. Pe de altă parte este importantă inovarea în materie de motivare și o noua atitudine a managerilor față de colaboratori.
Motivarea are o sferă mai largă decât salarizarea. Motivarea se face printr-un număr mare de acțiuni și decizii care au ca scop să coreleze interesele personalului cu realizarea obiectivelor și să determine lucrătorii firmei să contribuie la realizarea performanțelor. Motivarea se bazează pe motivație. Motivația cuprinde salarizarea. Motivarea și implicit salarizarea personalului au ca scop satisfacerea unui număr cât mai mare de nevoi ale lucrătorului.
În cadrul Primăriei comunei Ciortești, funcționarii publici sunt motivați prin mai multe modalități.
Teoriile motivaționale scot în evidență fie că personalul are diferite nevoi, care trebuie satisfăcute și în funcție de gradul de satisfacere a acestora el va fi mai mult sau mai puțin motivate să depună o muncă asiduă pentru realizarea unor obiective, fie că motivarea apare în procesul muncii, ceea ce conduce la concluzia că munca trebuie să fie astfel concepută încât să fie cât mai atractivă și motivantă pentru cel ce o depune.
Astfel, managementului public îi revine un rol important și anume acela de a identifica sistemul de nevoi pentru fiecare colectiv sau pentru fiecare functionar public în parte, pentru a folosi cele mai adecvate modalități de motivare.
Între modalitățile care pot fi utilizate în procesul motivării pot fi menționate: salariul ca mijloc de motivare, postul ca mijloc de motivare, obiectivele ca factor motivator, programele alternative de muncă și managementul calității totale.
Dintre toate aceste modalități în cadrul admistrației publice locale de la Ciortești salariul ca mijloc de motivare este în mod convențional considerată ca metodă principală de motivare.
Drepturile salariale ale funcționarilor din cadrul instituției sunt cele prevăzute de O.U.G. nr. 92/2004, care presupune că sistemul de salarizare cuprinde: salariile de bază, sporurile, premiile, stimulentele și alte drepturi.
În conformitate cu reglementările în vigoare salariul de bază pentru funcționarii publici din instituția publică menționată se stabilește în funcție de nivelul studiilor necesare executării funcției publice și în raport cu categoria și, după caz, cu gradul profesional al funcției publice, precum și în raport cu nivelul la care se prestează activitatea.
Salariile funcționarilor publici sunt brute și impozabile, potrivit legii și se plătesc înaintea oricăror alte obligații de plată ale autorității sau instituției publice.
Pentru rezultate deosebite obținute în activitatea descfășurată în cadrul Primăriei Ciortești, ordonatorul de credite poate acorda, în limita a 20% din numărul de posturi corespunzătoare funcțiilor publice, prevăzut în statul de funcții, un salariu de merit lunar, de până la 15% din salariul de bază, care face parte din acesta și care constituie bază de calcul pentru sporuri și alte drepturi care se acordă în raport cu salariul de bază.
Aceste salarii de merit se acordă funcționarilor publici încadrați pe funcții publice de execuțieîn proporție de cel puțin două treimi din numărul total al funcțiilor publice.
În cadrul administrație publice locale a comunei Ciortești pot beneficia de salariu de merit funcționarii publici care nu au fost sancționați disciplinar și cei a căror sancțiune a fost radiată de drept, potrivit legii. Ordonatorii de credite pot stabili, cu consultarea organizațiilor sindicale representative ale funcționarilor publici, criterii suplimentare pentru acordarea salariilor de merit. Pentru funcționari publici nou-angajați salariul de merit se poate acorda după o perioadă de cel puțin 6 luni de la angajare. Nu pot beneficia de salariu de merit funcționarii publici debutanți.
Funcționarii publici încadrați în cadrul Primăriei Ciortești beneficiază și de sporuri sau alte drepturi salariale prevăzute de legislația specifică autorității administrative publice locale în care își desfășoară activitatea.
Pentru activitatea desfășurată funcționarii publici au dreptul la un premiu anual, egal cu salariul mediu lunar de bază realizat în anul în care se face premierea. În cazul celor care nu au lucrat tot timpul anului, premiul anual se acordă proporțional cu perioada lucrată și se stabilește luându-se în calcul media salariilor de bază realizate în perioada în care au desfășurat activitate, raportat la 12 luni.
Ordonatorii principali de credite pot acorda premii lunare în limita a 10% din cheltuielile cu salariile aferente functiilor publice prevăzute în statul de funcții, din economiile realizate prin reducerea cheltuielilor cu salariile, fără a depăși valoarea economiilor realizate. Premiile se pot acorda în cursul anului funcționarilor publici care au realizat sau au participat direct la obținerea unor rezulate în activitate apreciate ca valoroase.
Motivarea personalului prin legarea salariului de performanță prezintă dificultăți în cazul muncii intelectuale, care mai greu poate fi legată de performanță. În administrația publică, de exemplu, funcționarii prestează o muncă pentru care este foarte dificil să se aprecieze cu cât influențează nivelul rezultatelor, respectiv performanța. Astfel, sunt folosite scheme de plata după merit. Aceste scheme presupun o evaluare periodică după anumite criterii, în funcție de care se vor propune plăți suplimentare sau reduceri față de salariul de bază al angajatului.
Alte drepturi prevăzute funcționarilor publici pentru activitatea desfășurată sunt: concediile de odihnă, indemnizații de delegare, concedii de studii.
Beneficiază de concediu de odihnă plătit anual, toți funcționarii publici din cadrul Primăriei Cortești, în cuantum de 21 de zile sau 25 în funcție de vechimea lor în muncă (până la 10 ani vechime în muncă – 21 de zile lucrătoare, peste 10 ani vechime în muncă – 25 de zile lucrătoare). Acesta se efectuează în fiecare an calendaristic, integral sau fracționat, însă una dintre fracțiuni trebuie să fie cel puțin de 15 zile lucrătoare, neîntrerupt. La solicitarea motivată a funcționarului public, se pot acorda fracțiuni neîntrerupte mai mici de 15 zile lucrătoare.
Este permisă compensarea în bani a concediului de odihnă neefectuat în cazul încetării raporturilor de serviciu ale funcționarilor publici.
Funcționarii publici beneficiază, pe perioada efectuării concediului anual de odihnă la care sunt îndreptățiți conform legii, de o indemnizație pentru concediul de odihnă, la determinarea căreia se vor lua în calcul, pe lângă salariul de bază, și sporurile de care beneficiază, potrivit legii.
Pe perioada în care funcționarii publici sunt trimiși în delegare în alte localități decât cea în care își desfășoară activitatea, aceștia primesc indemnizații de delegare și le sunt decontate cheltuielile de transport și de cazare, în condițiile stabilite de primărie.
Funcționarii publici din cadrul primăriei Ciortești, care își continuă studiile beneficiază de concedii de studii potrivit legii.
Având în vedere faptul că unii autori din literature de specialitate spun că funcția publică este constituită în funcție de serviciile publice necesare și nu pentru ca un funcționar public să o ocupe, nu se poate spune că postul ca mijloc de motivare este o modalitate de a motive funcționarii publici.
Deoarece administrația publică locală, respectiv Primăria comunei Ciortești are ca obiectiv principal realizarea serviciilor publice într-un mod cât mai rapid și eficient, se poate spune că funcționarii publici trebuie să-și focalizeze întreaga atenție asupra acestuia. Pentru ca acesta să devină un obiectiv motivator el trebuie să devină individual pentru fiecare funcționar public. Acest lucru este posibil dacă am lega realizarea obiectivelor de anumite recompense sau dacă în realizarea acestor obiective funcționarii ar fi ajutați de manageri.
În cadrul Primăriei Ciortești, programele de muncă alternative și managementul calității totale sunt două metode de motivare care nu se potrivesc șablonului general, deoarece reprezentând o autoritate publică locală programul de muncă trebuie să fie unul fix și nu unul variabil în funcție de necesitățile fiecărui funcționar public.
O modalitate nouă de motivare ce poate fi aplicată în cadrul acestei autorități administrative publice locale poate fi lucrul în echipă (team-building-ul). Oamenii lucrează rareori singuri, în izolare față de ceilalți. De multe ori, apare ideea de a se consulta cu un alt membru al unității în rezolvarea unei probleme chiar dacă el nu este specializat pe domeniul problemei. Astfel, se poate ca cel care cere părerea să își resolve problema mai repede sau sa fie și mai confuz decât era înainte. Totuși munca în echipă este mai mult constructivă decât distructivă.
Avansarea pe post sau funcție constituie o altă modalitate de a motiva personalul angajat în administrația publică locală. Aceasta se realizează prin majorarea salariului si stimularea funcționarilor, se stimulează pregătirea profesională și managerială. Atenție deosebită trebuie acordată absolvenților de învățămât superior de specialitate care nu trebuie numiți direct pe funcții de conducere, dar nici lăsați mult timp pe funcții modeste. La o vârstă tânără să fie valorificați pe funcții de conducere; vechimea să nu fie criteriu absolut pentru promovare.
Capitolul III
Cercetare privind procesul de
motivare în cadrul Primãriei comunei Ciortești
III.1. Obiectivele și ipoteza analizei
Existența unei structuri administrative eficiente și democratice reprezintă unul dintre cele mai importante criterii care definesc modernitatea unei țări. Funcționarea unei administrații publice moderne, flexibile și eficiente constituie o condiție esențială a transformării structurale a societății românești, a realizării unei reforme profunde în toate domeniile vieții social-economice, a creșterii rolului cetățeanului în luarea deciziilor. Administrația publică trebuie să fie capabilă să facă față provocărilor pe care le are de înfruntat, ceea ce nu este posibil fără concursul unui aparat onest și bine pregătit profesional.
De calitatea activității personalului angajat depinde însăși calitatea serviciilor publice. Personalul angajat are o deosebită însemnătate, deoarece activitatea acestora nu este altceva decât ansamblul activităților desfășurate în scopul realizării serviciilor publice, iar în ultimă instanță a interesului general. Dar pentru desfășura activități de calitate, angajații trebuie motivați. Ei trebuie să-și satisfacă anumite trebuințe prin intermediul activității pe care o desfășoară în cadrul unei organizații sau în cadrul instituției unde lucrează.
Dacă vom pune un manager să identifice o problemă sau o preocupare importantă din munca sa, este foarte probabil ca răspunsul să facă apel la motivație, la nevoia de a face ceva pentru a încuraja angajații să muncească mai mult.
A motiva un individ nu este o sarcină ușoară pentru un manager, căci el trebuie să adapteze eforturile sale la particularitățile acelui individ, în mod fundamental diferit de alți indivizi (în termeni de atitudini, comportamente, obiective, antecedentele) și în mod particular la nevoile specifice lui.
Este foarte dificil de motivat o persoană. Într-o organizație, în motivarea personalului trebuie ținut cont de un ansamblu de variabile interne organizației și o serie de variabile externe. Nici una din teoriile motivaționale prezentate în literatura de specialitate nu constituie un “panaceu universal” pentru rezolvarea unei probleme motivaționale într-o organizație.
Pornind de la activitățile zilnice managerii trebuie să fie capabili să deducă satisfacția în muncă a angajaților prin observarea atentă și interpretarea a ceea ce spun și fac legat de posturile pe care le ocupă aceștia. Uneori este util să fie observate formal nivele de satisfacție a grupurilor de angajați prin interviuri și chestionare.
Obiectivul propus pentru cercetarea ce am demarat-o îl reprezintă evaluarea sistemului motivațional al angajaților din administrația publică locală a comunei Ciotești.
Ipoteza: Funcționarii publici din administrația publică locală din Primăria Ciortești prezintă niveluri de motivație diferite corespunzătoare factorilor motivatori asociați Teoriei lui Maslow.
Am dorit prin aplicarea acestui chestionar să aflăm dacă nevoile descrise de Maslow, reprezintă factori motivatori pentru angajații din administrația publică locală. Pe baza răspunsurilor oferite de cei chestionați, se dorește a se face o interpretare care să scoată în evidență care sunt nevoile ce sunt satisfăcute într-o mai mare măsură în cadrul Primăriei comunei Ciortești.
III.2. Metodologia de cercetare și populația intervievată
Aplicarea chestionarului fomulat este împărțită în două părți: prima parte cea în care am mers efectiv cu chestionarul în cadrul administrației publice locale și am intervievat fiecare angajat în parte și a doua, cea în care am interpretat rezultate analizei.
Intervievarea a decurs destul de bine, cu toate că la unele întrebări respondenții au arătat o oarecare retincență în a oferi răspunsurile sincere și s-a desfăsurat în timpul programului de lucru.
Chestionarul aplicat cuprinde întrebări, cu ajutorul cărora putem identifica care nevoi descrise de Maslow sunt satisfăcute prin munca desfășurată în cadrul administrației publice locale din comuna Ciortești.
Populația intervievată
Pentru o mai bună interpretare a rezultatelor și pentru motivul numărului mic de salariați din cadrul Primăriei comunei Ciortești s-a decis aplicarea chestionarului asupra întreg personalul unității administrative.
Personalul unității este format din 13 salariați, cu vârste cuprinse între 23 de ani și 57 de ani, cu o vechime în muncă ce variază de la 3 la 36 de ani. Media de vârstă preponderentă în cadrul entității este cuprinsă între intervalul 40-50 de ani.
III.3. Interpretarea analitică și generală a răspunsurilor chestionarului
La prima întrebare din cadrul chestionarului intervievații au răspuns într-o structură de 38,40% că sunt destul de mulțumiți de pachetul de beneficii oferit de administrația publică locală și într-un procent de 23,10% că sunt destul de nemulțumiți.
Au existat însă și cazuri care au specificat că sunt foarte mulțumiți de pachetul de beneficii respectiv 7,7% din cei chestionați și 23,l0% la extrema cealaltă respectiv că sunt foarte nemulțumiți de beneficiile primite în schimbul serviciilor prestate de aceștia. Calea de mijloc respectiv considerând neutru pachetul de beneficii a fost reprezentată de 7,7% din populația chestionată.
În concluzie se poate spune că angajații sunt mulțumiți în mare parte de pachetul de beneficii.
Fig. nr. 1. Mulțumirea angajaților vis-a-vis de pachetul de beneficii oferit de organul administrativ local
Întrebarea ce aprecia activitatea celor intervievați în administrația publică a scos în evidență faptul că 38,4%, adică un procent majoritar al angajaților, consideră că activitatea lor în cadrul administrației publice locale este solicitantă. Un procent de 30,8% percep activitatea lor în administrația publică ca pe o activitate interesantă și solicitantă, în timp ce 23,10% o percep ca fiind interesantă, iar 7,7% ca pe una puțin interesantă.
În concluzie, se constată că funcționarii din administrația publică locală consideră că munca este solicitantă.
La întrebarea nr.3 “Considerați că la locul de muncă actual dispuneți de condiții acceptabile de muncă?”, un procent majoritar de peste jumătate din populația chestionată, respectiv 53,8% au specificat că dispun de condiții acceptabile de muncă, iar un procent de 23,10% au preferat să nu ofere un răspuns exact, spre deosebire de alți 23,10% care au spus concret că nu beneficiază de condiții acceptabile la locul de muncă.
Fig. nr.2 . Percepția angajaților cu privire la condițiile de muncă de care dispun
În ceea ce privește asigurarea medicală oferită de administrația publică locală, 53,8% din cei intervievați au răspuns că sunt destul de mulțumiți, în vreme ce 15,4% sunt destul de nemulțumiți de acest serviciu, același procent specifică poziția neutră față de serviciul de asigurare medicală oferit, în timp ce procente de 7,7% răspund cu extremele exprimându-și mulțumirea totală și nemulțumirea categorică față de acest serviciu oferit în cadrul admistrației publice. Se concluzionează că angajații sunt mulțumiți de asigurarea medicală oferită de organul administrativ local.
Fig. nr.3. Percepția funcționarilor publici cu privire la gradul de satisfacere a nevoile de securitate
În privința procentului de 10% ca premiu oferit funcționarilor publici, populația chestionată a răspuns în procente de 23,10% că sunt foarte mulțumiți, respectiv destul de mulțumiți, neutru și foarte nemulțumiți și doar 7,7% au specificat că sunt destul de nemulțumiți de acest procent. Aproximativ aceleași procente se întregistrează și în cazul primelor de sărbători de care beneficiază funcționarii publici. Aceștia și-au exprimat nivelul de mulțumire în proporției de 23,10% ca fiind destul de mulțumiți, neutru, destul de nemulțumiți și foarte nemulțumiți. Doar 7,7% au specificat că sunt foarte mulțumiți de primele de sărbători.
Cumulând răspunsurile cu privire la cele două aspecte ce descriu satisfacerea nevoilor fiziologice se constată că acestea sunt satisfăcute în mare parte.
Un procent destul de semnificativ se înregistrează cu privire la nivelul de mulțumire al populației în ceea ce privește protecția muncii. Acest procent de 46,2% reprezintă populația ce este destul de mulțumită în cadrul administrației, iar un procent de 38,4% preferă atitudinea neutră cu privire la acest serviciu. La extreme, foarte mulțumit și foarte nemulțumit, se înregistrează procente de 7,7% din populația chestionată. În ceea ce privește concediul plătit în administrația publică locală, un procent de 61,5% din intervievați au precizat că sunt destul de mulțumiți, 23,10% arătându-se neutri și destul de nemulțumiți, iar extremele foarte mulțumiți și foarte nemulțumiți fiind reprezentați de câte 7,7%.
Întrebarea cu privire la gradul în care sunt încurajați funcționarii publici să lucreze în echipă, s-a constatat din nefericire că angajații sunt nemulțumi de acest aspect. Un procent de 38,4% specifică faptul că acest grad este complet nesatisfăcător, 23,10% specifică un grad destul de nesatisfăcător. Cumulând aceste două proceste se observă că mai bine de jumătate din populația intervievată consideră gradul de încurajare al lucrului în echipă este nesatisfăcător. Doar un procent de 38,5% consideră că lucrul în echipă este încurajat în administrația publică locală.
Fig. nr. 4. Percepția functionarilor cu privire la gradul de încurajare a lucrului în echipă în administrația publică locală
În ceea ce privește relația generală cu șeful ierarhic direct, mai mult de jumătate din cei chestionați, respectiv un procent de 69,2% au răspuns că sunt destul de mulțumiți și foarte mulțumiți. Procente similare de 15,4% au specificat că sunt neutri respectiv destul de nemulțumiți de relația cu șeful ierarhic. Când vine vorba de comunicare, acest lucru nu poate fi reproșat nimănui. În totalitate cei intervievați au specificat că sunt foarte mulțumiți, respectiv destul de mulțumiți de comunicarea existentă între membrii departamentului în care își desfășoară activitatea. Iar în ceea ce privește posibilitățile de exprimare a ideilor în cadrul grupului, populația chestionată relatează în proporție de 69,2% că sunt destul de mulțumiți, iar un procent de 30,8% au o atitudine neutră sau sunt destul de nemulțumiți de această posibilitate.
Chestionați în ceea ce privește mulțumirile personale primite din partea superiorului direct doar 15,4% au specificat că deseori se întâmplă acest lucru. Un procent semnificativ de 84,6% menționând că aproape niciodată nu primesc astfel de mulțumiri, iar dacă se întâmplă sunt foarte rare aceste momente.
Ajungem la concluzia că nevoile de stimă nu sunt satisfăcute în cadrul administrației publice locale.
Fig. nr.5. Percepția funcționarilor publici vis-a-vis de mulțumirile personale primite din partea șefului ierarhic
Respectul cu care sunt tratați funcționarii și cu care îi tratează ei pe semenii lor este destul de satisfăcător. Un procent de 84,6% dintre cei intervievați au relevat că sunt parțial de acord și complet de acord cu afirmația că sunt tratați cu respect de conducerea superioară și colegii de muncă. Doar 15,4% au spus că sunt parțial dezacord sau netru cu privire la această afirmația.
În această privință se constată că angajații sunt mulțumiți de respectul acordat în cadrul administrației publice din comuna Ciortești.
Fig. nr.6.Percepția angajaților în privința respectului acordat în cadrul administrației publice locale
În ceea ce privește aprecierea superiorului ierarhic a muncii desfășurate de funcționarul public, acesta din urmă se declară într-un procent de mai bine de jumătate din populația chestionată, respectiv 53,8% că este destul de mulțumit, un procent de 30,8% sunt neutri iar 15,4% sunt destul de nemulțumiți în ceea ce privește acest aspect. În privința satisfacției pe care o are fiecare funcționar cu privire la aspectul că munca lui este importantă pentru departamentul în care își desfășoară activitatea, 92,3% au declarat că sunt destul de mulțumiți și foarte mulțumiți, doar 7,7% considerând neutru nivelul acestei satisfacții. Se observă din analiza răspunsurilor că sunt destul de mulțumiți, în proporție de 76,9% din cei chestionați, de faptul că prin munca lor sunt remarcați în cadrul administrației publice locale. Procentul de 23,10% dintre cei intervievați au preferat să răspundă evaziv la această întrebare, selectând nivelul neutru.
Fig. nr.7. Percepția angajaților cu privire la satisfacerea nevoilor de stimă
Probabil din motive doar de ei știute, majoritatea celor intervievați au preferat să răspundă la întrebarea numărul 10 cu privire la obiectivele atinse, că prin activitatea lor în cadrul administrației publice sunt atinse obiectivele profesionale și parțial cele personale. Cei care nu au răspuns similar au preferat să fie neutri.
Din analiza acestor răspunsuri se constată că ipoteza conform căreia sunt satisfăcute nevoile de autorealizare se infirmă.
Aplicarea training-ului pe care îl primesc funcționarii publici în administrația publică reprezintă o idee care este acceptată de majoritatea acestora. Funcționarii recunosc în mare parte că este ușor să aplici activitățile învățate în meseria pe care o practici, cu această afirmație au fost de acord sau parțial de acord aproape jumatate din populația interogată, respectiv 46,2%. Procentul rămas până la 100% au relevant faptul că în ceea ce privește această afirmație ei sunt neutri sau prezintă un dezacord parțial. În ceea ce privește posibilitatea de a lucra cu persoane pregătite, 92,3% au relatat ca sunt deacord cu această afirmație, procentul de 7,7% fiind neutru.
În concluzie se constată că în administrația publică personalul este foarte bine pregătit. Un procent semnificativ de 53,8% din populația intervievată au precizat că sunt posibilități în cadrul administrației publice de a efectua training-uri ce nu au legătură cu job-ul lor actual; procentul de 46,2% relatând că nu sunt de accord cu această afirmație sau exprimându-și poziția neutră. Procente similare au fost înregistrate și în cazul ultimelor două afirmații, respectiv accesul la cursuri și training-uri și gradul în care sunt încurajați să-și dezvolte cariera funcționarii publici. În concluzie, se poate observa că promovarea și dezvoltarea carierei sunt concepte ce au un nivel destul de satisfăcător în cadrul administrației publice.
La întrebarea numărul 12, un procent de 61,5% au precizat că abilitățile fiecărui angajat sunt folosite pe posturile corespunzătoare, existând posibilitatea de a promova în funcția respectivă. Populația a precizat într-un procent de 38,5% că abilitățile fiecărui angajat nu sunt folosite pe posturile corespunzătoare sau nu știu.
Fig. nr.8. Percepția funcționarilor publici în privința folosirii abilităților fiecărui angajat pe posturile corespunzătoare
Având în vedere că în administrația publică locală programul de promovare este stabilit mai mult prin lege decât la nivelul fiecărei administrații publice după cum consideră conducerea superioară, majoritatea populației intervievată a precizat că nu este mulțumită de acest program. Promovarea pe funcții publice se face într-un ritm lent și greoi.
Fig. nr.9. Gradul de mulțumire al funcționarilor publici cu privire la promovarea în funcție
Interpretarea generală a răspunsurilor chestionarului aplicat
Din analiza răspunsurilor la întrebările din chestionarul aplicat am concluzionat că ipoteza se confirmă, în general, angajații din administrația publică locală sunt într-o oarecare măsură motivați.
Se constată ca majoritatea celor chestionați specifică faptul că prin munca pe care o realizează își satisfac nevoile fiziologice individuale. Aceste nevoi sunt de fapt cele care stau la baza piramidei lui Maslow. Se consideră că dacă aceste nevoi sunt satisfacute într-o oarecare măsură se poate trece la nevoile de pe nivelul superior acestora.
Deși aproape jumătate din populația chestionată este mulțumită de nivelul de remunerare, există și o parte care sunt foarte nemulțumiți, însă ei se declară în proporție de aproximativ 69,30% mulțumiți de procentul de 10% primit ca premiu și de primele de sărbători.
Când vine vorba de securitate, administrația publică se pare că oferă angajaților exact mediul în care și-ar dori fiecare să lucreze. Intervievații se declară mulțumiți de condițiile de muncă asigurate, de asigurarea medicală primită în cazul unor accidente.
Se concluzionează pe baza răspunsurilor următoarea afirmație: cu toate că munca în administrația publică locală este solicitantă mulți dintre ei o găsesc și interesantă. Munca corelându-se cu noutățile ce apar în domeniu și pe care angajații sunt bucuroși să le asimileze.
Cu toate că în cadrul departamentelor comunicarea este prezentă la un grad destul de înalt, acest lucru fiind relatat de majoritatea intervievaților, în cadrul administrației publice locale din cadrul comunei Ciortești lucrul în echipă nu este încurajat la cote maxime, după părerea chestionaților. Concluzionându-se astfel că nevoile apartenență în cadrul administrației publice locale nu sunt satisfacute la cote înalte. Posibilitatea de a-ți exprima o idee în cadrul unui grup are cote destul de înalte în cadrul administației. Se constată că doar comunicarea generală reprezintă nevoia ce este satisfacută în sens general, în rest individul ajungând să se izoleze în cadrul departamentului unde își desfășoară activitatea.
Nevoile de stimă sunt satisfăcute în mare parte, funcționarii fiind apreciați de șeful ierarhic, cu toate că nu primesc deseori mulțumiri personale din partea acestuia.
În ceea ce privește nevoia de autorealizare, se concluzionează caă populația chestionată deși dispune de posibilitatea de a se pregăti în domeniul în care activează și în alte domenii, prin training-uri și cursuri în diferite domenii, nu este mulțumită de posibilitățile de promovare existente în sistemul administrativ public local. Se constată și că din motive doar de ei știute, intervievații preferă să facă afirmația că prin munca ce o desfașoară îndeplinesc obiectivele profesionale și doar o parte personale.
Rezultatele acestui studiu arată că inițiativele de dezvoltare nu sunt luate în calcul, datorită inexistenței unor sisteme eficiente de colectare și utilizare a ideilor angajaților. Mulți manageri consideră că „angajații trebuie doar să-și facă treaba”, fără să pună întrebări sau să comenteze. O astfel de gândire nu poate sã fie benefică pentru bunul mers al companiilor (în cazul de fațã al unității administrative). Este foarte important ca managerii din cadrul administrației să se concentreze și asupra mediului intern al organizației, deoarece fără sisteme eficiente de lucru unitatea va pierde credibilitatea atât în fața angajaților, cât și a clienților.
Din aceastã perspectivã, considerăm că eforturile managerilor vor trebui îndreptate spre motivarea eficientã a angajaților, precum și spre creșterea calității proceselor desfãșurate, în scopul creșterii gradului de satisfacție al acestora.
În urma rezultatelor obținute în urma realizării studiului, propunem ca managerii să țină cont și de recomandările angajaților, de a constitui grupuri de decizii și de realizare a unor activități. Pe ansamblu se observă că în cadrul administrației publice locale din comuna Ciortești, nevoile descrise de Maslow sunt în mare parte satisfăcute, deși managerul instituției trebuie să mai lucreze la sistemul de motivare din cadrul unității, pentru a se obține o mai bună colaborare din partea angajaților.
Concluzii
Orientarea economiei noastre spre piață a determinat ample modificări la structură la nivelul întreprinderii și a antrenat creșterea responsabilității managerilor și a profesioniștilor contabili în general.
În acest nou cadru, evantaiul deciziilor pe care managerii întreprinderii trebuie să le adopte s-a amplificat. Ei se confruntă cu probleme de concurență și risc, aflându-se de cele mai multe ori în situația de a lua decizii în condiții de incertitudine pronunțată și de a determina câmpul constrangerilor care trebuie să orienteze acțiunea lor. Toate aceste schimbări cer o bună capacitate managerială, dinamism și informații complete despre mediul intern și extern al întreprinderii. Acestea sunt numai rațiuni care solicită managerilor analize, previziuni și acțiuni de control.
În prima parte a lucrării, respectiv capitolul I am evidențiat o serie de elemente de teorie cu privire la rolul factorului uman în cadrul organizației și la conceptul de motivație. În ceea ce privește motivația, am scos în evidență teoriile motivaționale, formele motivării și modurile de motivare în cadrul administrației publice.
Motivația omului pentru muncă este un concept important al managementului resurselor umane. Motivația pentru muncă reprezintă influența pe care anumiți factori o exercită asupra angajaților și care îi determină la acțiuni pozitive sau negative pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Motivul reprezintă cauza, rațiunea, pricina unei acțiuni; imboldul care împinge la o acțiune sau care determină o acțiune, iar motivarea sau motivația este rezultatul ei .
Motivația pentru muncă a unui individ înseamnă certitudinea că el va obține, efectuând o muncă în condiții stabilite, elemente care îi vor satisface propriile nevoi. În motivație este implicat sistemul de valori, care dă o semnificație precisă consecințelor comportamentului angajaților și influențează gradul de libertate individuală de aderare la anumite valori.
Partea centrală a lucrării, respectiv capitolul II am relatat o serie de elemente de teorie combinate cu elemente practice în cadrul administrației publice locale, în cadrul căreia am realizat studiul de caz. Am tratat comparativ conceptele de administrație publică, funcție publică și funcționar public.
Atunci când vorbim despre administrație publică, ne referim la un sistem a cărui funcționare este guvernată de legi, reguli, proceduri ce prescriu roluri, competențe, responsabilități, dar și limitări ale lor.
Administrarea în mod autonom a unităților administrative-teritoriale se realizează de către consiliile locale, consiliile județene sau Consiliul General al Municipiului București, care dispun de autoritate deliberativă, și de către președinții consiliilor județene și primari, care dispun de autoritate executivă pentru exercitarea competențelor lor.
Administrația publică locală din România este, în secolul XXI, în fața unor provocări importante. De la ea se așteaptă implementarea unor proiecte mari de infrastructură, gândirea unora noi de dezvoltare durabilă, modernizarea în ansamblu a României la nivelul Uniunii Europene.
Primăria comunei Ciortești reprezintă un organ al autorității publice locale prin care sunt realizate serviciile publice ce sunt necesare populației zonei delimitate de granițele acestei comune.
Funcționarii publici sunt mijloacele principale prin care lucrează administrația și își realizează obiectivele. Ei reprezintă actorii care fac conexiunea între “scenariul administrativ” și public. În consecință, ei trebuie să devină o categorie socială de prestigiu, elitistă, personalități neutru politic, stabilite pe posturi, indiferent cine este în vârful piramidei politice.
Prestarea unei activități performante de către funcționarii publici presupune motivarea acestora, dar și răspunderea lor. Dintre toate modalitățile de motivare, în cadrul admistrației publice locale de la Ciortești salariul ca mijloc de motivare este în mod convențional considerată ca metodă principală de motivare.
Capitolul III al lucrării, rezervat studiului de caz, constituie partea aplicativă a lucrării. În prima parte a capitolului, am stabilit obiectivele cercetării, am redactat ipoteza, care pe baza analizei răspunsurilor la chestionarul aplicat s-a confirmat.
Obiectivul principal pe care mi l-am propus a fost de a evalua sistemul de motivare existent în cadrul administrației publice locale.
Ipoteza: “Funcționarii publici din administrația publică locală din Primăria Ciortești prezintă niveluri de motivație diferite corespunzătoare factorilor motivatori asociați Teoriei lui Maslow” a fost testată cu ajutorul instrumentului de cercetare chestionarul.
Având în vedere faptul că, numărul funcționarilor publici din cadrul administrației publice locale nu este foarte mare și pentru o interpretare cât mai corectă a rezultatelor analizei s-a decis aplicarea chestionarului asupra întreg personalul angajat.
Chestionarul redactat și aplicat în cadrul administrației publice locale din comuna Ciortești a dus la concluzia finală că, în cadrul acesteia funcționarii publici prin munca pe care o desfășoară își satisfac nevoile descrise în Teoria lui Maslow. În concluzie, ipoteza se confirmă.
Am constatat că deși angajații consideră munca în administrația publică, ca fiind un solicitantă, unii dintre ei o consideră și interesantă. Poți afla anumite informații utile în activitatea ce o desfășori și poți fi în orice moment în contact cu noutățile în domeniu.
Deși sunt apreciați și respectați în cadrul administrației publice locale în care activează, funcționarii din Primăria Ciortești primesc destul de rar mulțumiri personale din partea șefului ierarhic. De altfel, sistemul de motivare nu este extraordinar, beneficiile fiind stabilite și de lege. Sistemul de promovare nu este foarte atrăgător, însă funcționarii publici consideră respectul primit ca fiind un factor cu o putere mai mare de motivare.
Bibliografie
Alexandru, I., Tratat de administrație publică, Editura Universul Juridic, București, 2008
Androniceanu, A., Noutăți în managementul public, Ediția a II-a, Editura Universitară, București, 2005
Androniceanu, A., Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2004
Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS, București, 2003
Bedrule – Grigoruță, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, Iași, 2008
Berchi, A. B., Cartea funcționarului public, Editura Teora, București, 2000
Burduș, E., Tratat de management, Editura Economică, București, 2005
Căprioară, F. M., Strategii și politici publice, Editura Institutul European, Iași, 2007
Costea, M., Introducere în administrația publică, Editura Economică, București, 2000
Craiovan, M. P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București, 2006
Dimitrescu , M., Managementul modern între autoritate și influență, Editura C.H. Beck, București, 2008
Filip, Gh., Onofrei, M., Administrație publică, Editura Fundației “Gheorghe Zane”, Iași, 1999
Fillip, P., Mangementul administrației publice locale (o abordare proactivă), Editura Economică, București, 2007
Johns, G., Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998
Popescu,L., Salarizarea personalului. Contabilitate, fiscalitate, legislație, Editura Tribuna Economică, București, 2007
Lefter, V., Marinaș, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, București, 2007
Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Econimică, București, 2007
Marinescu, G., Management public modern, Ediția revăzută, Editura Tehnopress, Iași, 2008
Matei, L., Management public, Ediția a doua, Editura Economică, București, 2006
Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, Iași, 2003
Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2004
Oroveanu, M., Tratat de știința administrației, Editura “Cerma”, București, 1996
Pânișoară, G., Pânișoară, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediția a-II-a, Editura Polirom, Iași, 2005
Păunescu, M., Management public în România, Editura Polirom, Iași, 2008
Pîrvu, F., Olaru, S., Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2006
Popescu, L. G., Administrație și politici publice, Editura Economică, București, 2006
Prisacaru, V., Funcționarii publici, Editura All Beck, București, 2004
Robbins, S. P., Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului, Editura Meteor Press, București, 2006
Roșca, C., Vărzaru, M., Roșca, I. Gh., Resurse umane. Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005
Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediția a-IV-a , Editura Sedcom Libris, Iași, 2006
Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2005
Verdinas, V., Statutul funcționarului public, Editura Nemira, București, 1998
*** Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 600/1999, republicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 365/2007
*** Legea nr. 195/2006: descentralizarea – transferul de competență administrativă și financiară de la nivelul administrației publice centrale la nivelul administrației publice locale sau către sectorul privat
Bibliografie
Alexandru, , Tratat de administrație publică, Editura Universul Juridic, București, 2008
Androniceanu, A., Noutăți în managementul public, Ediția a II-a, Editura Universitară, București, 2005
Androniceanu, A., Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2004
Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura CODECS, București, 2003
Bedrule – Grigoruță, M. V., Managementul serviciilor publice, Editura Tehnopress, , 2008
Berchi, A. B., Cartea funcționarului public, Editura Teora, București, 2000
Burduș, E., Tratat de management, Editura Economică, București, 2005
Căprioară, F. M., Strategii și politici publice, Editura Institutul European, Iași, 2007
Costea, M., Introducere în administrația publică, Editura Economică, București, 2000
Craiovan, M. P., Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București, 2006
Dimitrescu , M., Managementul modern între autoritate și influență, Editura C.H. Beck, București, 2008
Filip, Gh., Onofrei, M., Administrație publică, Editura Fundației “Gheorghe Zane”, , 1999
Fillip, P., Mangementul administrației publice locale (o abordare proactivă), Editura Economică, București, 2007
Johns, G., Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998
Popescu,L., Salarizarea personalului. Contabilitate, fiscalitate, legislație, Editura Tribuna Economică, București, 2007
Lefter, V., Marinaș, C., Nica, E., Fundamente ale managementului resurselor umane, Editura Economică, București, 2007
Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A., Managementul resurselor umane, Editura Econimică, București, 2007
Marinescu, G., Management public modern, Ediția revăzută, Editura Tehnopress, , 2008
Matei, L., Management public, Ediția a doua, Editura Economică, București, 2006
Munteanu, V. A., Management public local, Editura TipoMoldova, , 2003
Neagu, C., Managementul firmei, Editura Tritonic, București, 2004
Oroveanu, M., Tratat de știința administrației, Editura “Cerma”, București, 1996
Pânișoară, G., Pânișoară, I. P., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediția a-II-a, Editura Polirom, , 2005
Păunescu, M., Management public în România, Editura Polirom, , 2008
Pîrvu, F., Olaru, S., Managementul întreprinderii, Editura Lumina Lex, București, 2006
Popescu, L. G., Administrație și politici publice, Editura Economică, București, 2006
Prisacaru, V., Funcționarii publici, Editura All Beck, București, 2004
Robbins, S. P., Adevărul și numai adevărul despre managementul personalului, Editura Meteor Press, București, 2006
Roșca, C., Vărzaru, M., Roșca, I. Gh., Resurse umane. Management și gestiune, Editura Economică, București, 2005
Rotaru, A., Prodan, A., Managementul resurselor umane, Ediția a-IV-a , Editura Sedcom Libris, , 2006
Ursu, D., Managementul resurselor umane, Editura , Cluj Napoca, 2005
Verdinas, V., Statutul funcționarului public, Editura Nemira, București, 1998
*** Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 600/1999, republicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 365/2007
*** Legea nr. 195/2006: descentralizarea – transferul de competență administrativă și financiară de la nivelul administrației publice centrale la nivelul administrației publice locale sau către sectorul privat
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Motivarea Angajaților DIN Administrația Publicã (ID: 128621)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.