Motivarea Angajatilor

Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării și mentinerii unor activități fizice și psihologice. Acest concept larg cuprinde o multitudine de mecanisme interne cum ar fi:

preferinta pentru o activitate fată de alta;

entuziasmul și reactia unei persoane;

persistenta unor modele formate pentru realizarea unor obiective relevante.

Cuvântul motivare provine din limba latină “movere”, ceea ce înseamnă – a mișca.

Tot ceea ce poate vedea managerul sunt schimbările în comportare, dar nici într-o formă motivarea, pentru ca ea nu poate fi văzută, la fel cum nu se pot “vedea” gândirea, perceptia, sau învățarea. Pentru a putea explica sau justifica modificările observate, managerul trebuie să identifice interferentele între diferite procese psihologice, care sunt încadrate în conceptul de motivare.

Motivarea este o componentă majoră a managementului și un subiect frecvent discutat de specialiști. Din punctul de vedere al conceptului managerial, deosebim două abordări majore ale motivării:

motivarea în sens restrâns, fundamentată pe o viziune clasică asupra firmei și managementului, care se referă numai la personalul acestea. Această viziune mai persistă încă în practica managerială. Ea presupune corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor personalului cu realizarea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor.

motivarea în sens extins, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune modernă asupra firmei și managementului. Caracteristica sa esențială constă în concentrarea interesului pe stakeholderi (categorii de persoane și organisme care au interese majore în desfășurarea și performanțele firmei: clienți, proprietari, salariați, manageri, administrație centrală și locală, sindicate, furnizori, bănci, comunitate locală etc.).

Motivarea este acțiunea de a motiva pe un altul, iar motivația reprezintă totalitatea impulsurilor care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să aleagă din mai multe opțiuni un anumit comportament, să acționeze într-un anumit fel pentru atingerea unor scopuri.

Deci, motivarea poate fi definită ca “toate acele conditii interne ce reprezintă nevoi, directii, dorinte, motivatii ș.a.m.d. Motivarea este o stare internă care reprezintă activitate sau mișcare”.

Un manager trebuie să observe comportări și să perceapă multiplele sensuri ale motivării, în loc să interpreteze formal motivarea în activitatea sa de management și în relațiile cu angajații În cazul în care un angajat prezintă unele tipuri de comportament, se poate considera că el este motivat:

are o prezentă regulată la serviciu;

face eforturi deosebite pentru realizarea sarcinilor;

se preocupă de îmbunătătirea performantelor sale;

își directionează eforturile spre realizarea obiectivelor sprincipale.

Managerii trebuie să observe prezenta, eforturile, persistenta și orientarea către realizarea sarcinilor de către angajați si să intervină dacă un angajat nu este suficient de motivat.

Orice comportament este bazat pe o motivatie. Oamenii au întotdeauna motive pentru tot ceea ce fac, sau pentru modul în care se comportă. Astfel, comportamentul uman este îndreptat spre realizarea anumitor sarcini și obiective. Comportamentele îndreptate spre realizarea unor scopuri sunt centrate pe nevoia de satisfactii. O nevoie este o dorintă fiziologică, psihologică, sau sociologică care este satisfăcută prin atingerea scopului propus.

O nevoie, o dorintă, sau un motiv împlinit conduce la un anumit grad de motivare (figura 1.1).

O nevoie, o dorintă, sau un motiv neînplinit produce tensiune fizică, psihică, sau sociologică în interiorul individului, îndreptându-l pe linia angajării într-un anumit fel de comportament (în general de căutare a cauzelor) pentru a satisface acelei nevoi și, implicit, pentru a reduce din tensiune .Menționăm faptul că această activitate duce spre un scop. Atingerea acestui scop reprezintă satisfacerea nevoii.

De exemplu, o persoană înfometată are nevoie de hrană; este condusă de starea de foame și este motivată de o dorintă de pîine necesară pentru a-i satisface această nevoie. În dependență de cât de bine este atins scopul, starea interioară se schimbă așa cum se prezintă în bucla de reactii.

Așadar, motivarea demarează prin conditia de nesatisfacere a unei stări interne și se termină cu o mișcare (actiune) în directia satisfacerii acestei conditii, prin intermediul unui comportament, care duce spre scopul respectiv, ca parte componentă a unui proces.

Motivarea poate fi prezentată și ca un lant de reactie mai complex care demarează cu o anumită nevoie, și se termină cu un anumit obiectiv, pe parcurs pot apărea tensiuni cauzate de dorintele neîmplinite, care conduc la alte actiuni pentru îndeplinirea scopurilor și, în final, la satisfacerea nevoilor (figura 1..2).

Managerul care susține că “indivizii sunt cel mai pretios capital” este, de regulă, cel care stie ce înseamnă motivarea personalului. Oamenii nu sunt un capital, ei reprezintă pe buna dreptate firma. Între o forță de muncă motivată si o structură de organizare perfect concepută, prima este întotdeauna mai importantă decât a doua. Un personal motivat, orientat spre munca în grup, va compensa foarte ușor micile carente de organizare.

Motivarea angajatilor este scopul de bază pe care se întemeiază o bună conducere a unei firme si, totodată, reprezintă cea mai mare problemă a sefului de departament. O calitate slabă a conducerii reprezintă principalul motiv de nemultumire al salariatilor care se plâng de munca lor. Managerii de la General Motors i-au găsit un nume:

Una din responsabilitățile personalului este “priceperea neputincioasă”. Este un fenomen specific pentru General Motors, care provine din lipsa de delegare a autoritătii. Muncitorii de la uzina americană a firmei Honda privesc lucrurile dintr-o perspectivă diametral opusă:

Cultura firmei Honda se caracterizează prin apropiere, comunicare si sinceritate la toate nivelurile. Firma Honda lucrează cu oameni care gândesc, cu oameni inventivi. Noi dorim ca oamenii să-si spună cuvântul. Honda este unica companie din câte cunosc, unde singurele constângeri pe care le întâmpini în activitatea cotidiană sunt cele pe care singur ti le impui.

Cheia motivării oamenilor constă în crearea posibilitătilor pentru realizarea unor obiective individuale si de grup, pentru asumarea responsabilităților, măsurarea rezultatelor, recunoastere si răsplată. În cazul în care nu li se delegează sarcini, angajatii devin si actionează de parcă ar fi niște rotite ale unui mecanism, fără să facă nici mai mult, nici mai putin decât le permite rolul lor limitat. Preluarea unor responsabilități creează posibilitatea unor împliniri, iarîmplinirile oferă posibilitatea recunoasterii individuale (sau colective), la rândul ei recunoașterea poate crea posibilitatea promovării personale. Realizările pot contribuie la succesele întreprinderii în afaceri, iar promovarea poate contribuie la succesele angajatului în carierea personală. Nu ar trebui să existe nici o contradictie între cele două.

Unul din cei mai importanți factori motivaționali este obiectivul. Obiectivul dă sens și importanță activitătilor profesionale. El trebuie să fie atractiv si, totodată, să-i îndrepte pe toti salariații într-o directie comună, apelând la sentimentele si judecata lor.

Mulți specialiști în lucrările lor au scos în evidență cât este de important crearea posibilităților de instruire pentru angajatii companiei. În funcție de formă de dezvoltare personală, instruirea, este considerată una din căile prin care oamenii obțin sentimentul autorealizării. Dar instruirea nu este singura cale posibilă si nici nu se potriveste oricărui individ. Multi angajati nu simt nevoia să se perfecționeze sau, în orice caz, nu tot timpul. O companie / instituție care impune o instruire și o dezvoltare permanentă, pentru toti angajații săi, devine un “iad” pentru o parte a salariaților care sunt motivati de alte aspecte ale muncii lor.

Indiferent de aspectul care îl motivează, orice angajat simte necesitatea ca activitățile lui să fie, într-o oarecare măsură, supuse autocontrolului, respectate si recunoscute. Angajatul care știe să mânuiască strungul “cu ochii închisi” si care poate să gestioneze singur timpul de lucru, are tot dreptul să dea lecții altora despre cum trebuie să meargă treaba.

Pentru a atinge perfectiunea de operare este nevoie ca toți angajații să poată contribui. Ca rezultat, toti angajatii trebuie tratati cu aceeasi încredere si cu acelasi respect. Întreprinderile care sunt bine conduse nu au nevoie de pontaj în fabrică. De asemenea, întreprinderile care sunt bine conduse nu-si ascund rezultatele financiare de proprii angajați, ci dimpotrivă, le comunică tuturor, încurajându-i pe toti să ofere sugestii,recomandări despre cum ar putea fi ele perfecționate.

Măririle de salariu si primele nu sunt suficiente pentru a crea o fortă de muncă bine motivată. Motivarea personalului nu se poate realiza decât printr-o tatalitate de politici si actiuni, atât financiare, cât si nefinanciare, care să corespundă aspiratiilor angajatilor, nevoii lor de dezvoltare individuală, de stimă si de autorealizare. Companiile trebuie să satisfacă nevoile personalului în aceiași manieră în care satisfac nevoile consumatorului. Dupa cum, întreprinderea îsi elaborează o strategie a sistemului de afaceri pentru a corespunde nevoilor clientului, tot astfel se pot întocmi strategii de personal care să corespundă nevoilor acestuia (fig. 1. 3).

Figura 1.3. Strategia de personal

Strategiile de personal sunt în responsabilitatea conducerii departamentului si nu doar a compartimentului de resurse umane. Lăsându-le în sarcina unei funcții, seful de departament se eliberează de o responsabilitate majoră, ca si cum si-ar declina responsabilitatea cu privire la utilaj si echipamente.

1.2. Teorii conceptuale ale motivării

În literatura de specialitate există numeroase modele ce clasifică nevoile umane după diferite criterii. Unul dintre cele mai cunoscute este modelul Maslow, model ce reprezintă o importantă ierarhizare a nevoilor (figura 1.4).

Sensul de parcurgere a piramide ierarhice a lui Maslow este întotdeauna de jos în sus, semnificația fiecărei trepte fiind direct proportională cu suprafata ocupată în figura prezentată mai sus.

În cazul în care vrem să examinăm conceptul ierarhizării după nevoi există tentatia de a simplifica într-un mod nejustificat idei de importanță deosebită.

Ca exemplu, liniile clare care separă nivele care delimitează nevoile ar prevedea o delimitare strictă, chiar am fi tentati să considerăm că nevoile de pe etajele inferioare trebuie complet satisfăcute înainte de a analiza si îndeplini etajele superioare.

Maslow notează în lucrările lui că “majoritatea membrilor asocietătii sunt partial satisfăcuti în toate nevoile principale și partial nesatisfăcuti în nevoile superioare, aceasta întâmplându-se în același timp”. Figura 1.4 explică această problemă, accentuând ideea că, pentru întelegerea motivației a unei persoane de a atinge o înalta performantă, avem nevoie de o raportare graduală la toate tipurile de nevoi.

Deci, nevoile fiziologice ale angajatului sunt aproape în totalitate satisfăcute. O parte esențială din nevoile de sigurantă este nesatisfăcută, iar nevoile care se află pe nivelurile superioare sunt preponderent nesatisfăcute.

Important este ca managerul să recunoască simultan toate nevoile persoanei și să actioneze pentru modificarea comportamentului său.

Frederick Herzberg a prezentat o teorie a motivării bazată pe o cercetare al satisfacerii nevoilor si al efectelor motivationale ale acestor satisfactii folosind un eșantion de 200 de ingineri. Conceptul pe care l-a lansat el, prelucrând concluziile acestei cercetări, a fost teoria bifactorială a motivării.

Herzberg a interogat subiectii cercetării sale despre momentele în care ei s-au simtit deosebit de bine, ori deosebit de prost, în ceea ce privește posturile care le dețineau. Fiecare subiect a trebuit să descrie conditiile care au fost la baza acestor sentimente. Subiectii au identificat diverse conditii de muncă pentru fiecare dintre aceste sentimente.

De exemplu, în cazul în care recunoașterea muncii care a fost depusă de angajat a reflectat sentimente pozitive, lipsa acestei recunoașteri a fost de puține ori arătată ca o cauză a sentimentelor negative.

Bazându-se pe acest studiu, Herzberg a tras următoarele concluzii:

În situașia, în care angajatii sunt nemultumiti de lipsa conditiilor de muncă, existenta acestora conduce în mod automat la o motivare puternică. El a definit aceste conditii “factori de mentenantă” pentru că ei sunt foarte necesari pentru menținerea un nivel minim de satisfacere a nevoii. El, de asemenea, a observat, ,că acești factori a fost perceput de manager ca factori ce îi pot motiva pe angajați, dar că, în fapt, ei sunt mult mai eficienti atunci când nu există. În așa mod, el a identificat zece factori de mentenanță:

politica și administrarea organizației;

supervizarea tehnică;

relatiile interpersonale cu supervizorul;

relatiile interpersonale cu superiorii;

relatiile interpersonale cu subordonatii;

salariul;

securitatea postului;

viata personală;

conditiile de lucru;

statutul în societate.

Există și alti factori care au fost numiti “motivanti“ care conduc, atunci când sunt prezenti, la nivele înalte de motivare și satisfactie profesională. Totuși lipsa acestor factori nu poate conduce în mod automat la insatisfactie majoră.

Herzberg a identificat șase factori motivationali:

realizările;

recunoașterea muncii;

promovările;

munca în sine;

posibilitatea creșterii (împlinirii) personale;

responsabilitatea.

Potrivit cercetării lui Herzberg, managerii sutiază satisfacția în muncă la poli opuși (figura 1.6.).

Herzberg cu teoria motivării a generat numeroase discuții contraversate. Primele întrebări s-au pus asupra metodologiei utilizate: utilizarea interviului structurat pentru colectarea informațiilor. Acest lucru a fost accentuat de catre alti specialiști care au utilizat alte metode și metodologii, neajungând la concluziile sale.

În literatura de specialitate există diferite opinii că cele două seturi de factori identificati de Herzberg nu sunt idependente. Unii angajați sunt motivati de salarii, în timp ce altii nu sunt absolut de loc motivati de factorii de promovare. În mod cert, există persoane care se străduiesc să evite avansările. Există, de asemenea, deosebiri de sex. Multe din angajatesunt de părerea că relatiile interpersonale sunt factori de motivare extrem de puternici.

O altă critică adusă acestei teorii a motivării o reprezintă esantionul cercetat.Întrebarea este dacă poate fi generalizată o asemenea teorie si la nivelul angajatilor de la nivelele inferioare decât inginerii?

Chiar dacă există a mulțime critici, teoria motivării a lui Herzberg a provocat diferite discuții precum si cercetarea continuă a fenomenului motivării.

În același timp se poate observa existența multor similitudini între cele două modele prezentate: a lui Maslow, respectiv Herzberg (figura 1.7.) .

Se observă corelația între nivelele ierarhice identificate de către A. Maslow si cele două categorii de factori care au fost propuse de Herzberg. Evident, este de discutat paralela ce se poate face în această situație si faptul că delimitarea făcută de Herzberg este mai putin precisă (intuitivă) decât cea a lui Maslow.

Multe dintre cercetările și analizele care sunt menite de a studia conceptul ierarhiei nevoilor s-au stopat atunci când au încercat să identifice “ad literam” în practică nivelele după Maslow. Aceasta rezultă si din părerea generală că persoanele pot distinge între nivelele inferioare si cele superioare cu o mare acuratete.

O altă teorie cunoscută asupra nevoilor care demarează de la o altă clasificare poartă numele de “teoria existentei, înrudirii si cresterii” (EXISTENCE, RELATEDNESS AND BROWTH THEORY – teoria ERG), propusă de Clayton Alderfer.

Această teorie presupune trei niveluri de nevoi care sunt prezentate comparativ cu nivelurile Maslow (figura 1.8.).

La fel ca si Maslow, Alderfer si-a bazat teoria ERG pe trei aspecte de bază:

Cu cât o nevoie este mai puternică, cu atât dorinta este mai mare. În cazul în care un individ nu dipune de un adăpost corespunzător (nevoia de existentă), cu atât va dori mai mult să aibă unul.

Dorinta de satisfacere a nevoilor superioare va fi cu atăt mai mare cu cât nevoile inferioare vor fi mai bine satisfăcute. La fel ca la Maslow, Alderfer consideră că nevoia pentru un statut intelectual si social va fi mai slabă în situația când omul este cupat de satisfacerea nevoilor fiziologice.

Nevoile inferioare vor fi cu atât mai mult dorite cu cât nevoile superioare sunt mai putin satisfăcute.

Cel de-al treilea aspect accentuează o diferența importantă între ierarhia nevoilor si teoria ERG.

În prima, persoana trebuie să progreseze constant pe treptele ierarhiei, de la nivelele inferioare spre cele superioare.

Teoria ERG definește cu claritate că nevoile nu trebuie să fie mereu satisfăcute progresiv, și în cazul în care va aparea frustrarea sau insatisfactia, atunci nevoile inferioare vor fi de o importantă mai mare.

Teoriei ERG i-a fost acordată o atentie mare din parteaspecialiștilor din domeniul managementului si a reprezentat una dintre cele mai promitătoare teorii de motivare din ultima perioadă de timp. Totuși ultimele cercetări reflectă faptul că aplicabilitatea teoriei ERG la orice tip de companie sau/și instituție rămâne sub semnul întrebării.

1.3. Teorii procesuale de motivare

Teoria motivațională a așteptării

Victor H. Vroom a propus o altă teorie a motivării avînd la bază lucrările lui Maslow si Herzberg. Această teorie reprezintă motivarea ca un proces ce dirijează alegerea. Deci, un individ, care și-a pus un anumit scop, trebuie să aibă si un comportament adecvat pentru a-l atinge.

În modelul motivational al asteptării, motivarea sau forta realizării performantei se defineste prin următoarea relație:

M = E x I x V

unde:

M – reprezintă motivatia (forta de a fi performant);

E – asteptarea (expectancy);

I – mijlocul (instrumentul);

V – valenta.

Această teorie demonstrează trei coordonate ale motivării:

Astepterea ca Efortul individual să se transforme în performante. Salariații sunt motivați să se implice serios în muncă, dacă ei cred că eforturile pe care le depun se vor regăsi într-o înalta performantă.

Asteptarea ca performanta se va finalizata cu o recompensă. Oamenii sunt motivati când tind să creadă că performanțele le va aduce recompensele dorite. Orice angajat poate înțelege că performantele reprezintă un Instrument în obtinerea unei recompense.

Valentele recompensei. Valenta se referă la preferinta unui individ referitor la o recompense pe care speră să o primească, dacă obtine performantele. Managerii care dau recompense cu o valentă scăzută , în această situație el nu este foarte agreat, și acesta înseamnă că el nu observă că recompensa poate îmbunătăți considerabil performanta.

Asteptările sunt probabilităti calculate prin procesul de gândire conțtientă a unei persoane. Dacă o persoană decide că dacă va munci din greu va obtine performanțe înalte, coeficientul ce reprezintă asteptarea este de valoare apropiată cu 1. Pe de altă parte, dacă o persoană decide că indiferent cât lucrează, nu prea are sanse să atingă performantă înalta, coeficientul respectiv oscilează în jurul valorii 0.

A studia dacă performanta înaltă se asociază (coincide) sau nu cu rezultatele dorite, înseamnă a studia notiunea de instrument în cadrul teoriei asteptării. Instrumentele reprezintă corelări, sau indicatori de asociere, cu valori între -1 si 1. Dacă o persoană nu asociază performanta cu rezultatul așteptat, mijlocul (instrumentul) este 0. În alt context, dacă o persoană este convinsă că performanța este permanent asociată cu o sporire a recompensei financiare, mijlocul (instrumentul) este 1. În cazul că performanta asociată cu rezultatul duc la “o catastrofă”, valoarea acestui coeficient este -1.

Valențele reprezintă valorile prin care un individ îsi apreciază rezultatele muncii, cum ar fi: promovarea,creșterea salariului, transferul într-un nou loc de muncă, mai multă responsabilitate în muncă. Dacă o persoană doreste un rezultat scontat, ea are o valentă pozitivă, dacă nu dorește un rezultat are o valentă negativă, iar în cazul indiferentei valenta va fi 0.

Teoria asteptării lui Vroom sustine că motivarea în muncă este ridicată dacă:

asteptarea este mare – angajatul simte că poate obtine o performantă înaltă;

instrumentul (mijlocul) este de calitate înaltă – angajatul asociază înalta performanță cu un rezultat dorit (valentă pozitivă), cum ar fi promovarea;

valenta este înaltă – angajatul are o preferintă deosebită pentru promovare și nu pentru alt stimulent, cum ar fi cresterea salariului.

Toată această argumentatie, având la bază relatia M = E x I x V, pune în evidentă directa proportionalitate necesară si suficientă pentru a atinge motivatia optimă. Dacă unul din cei trei factori lipsește (=0), nu există nici motivatia. Ilustrativă – în acest sens – este figura 1.9.

Cea mai importantă contributie a teoriei asteptării poate fi considerat faptul că ea explică în ce mod scopurile personale influentează eforturile si că selectarea comportamentelor personale depinde de modul în care individul este orientat spre atingerea obiectivului final. Există cercetări care presupun interogarea personalului asupra estimării asteptării pentru cazurile când performanțele individuale ar fi de un nivel mediu sau înalt.

Luînd ca bază teoria așteptării, Porter si Lawler au prezentat un model mai complet în domeniul motivării si l-au aplicat în mod special pentru manageri. Acest model este prezentat în figura 1.10.

După cum observăm în acest modelul prezentat în figura 1.10, “efortul” , adică puterea motivației si energia utilizată, depinde în mare măsură de “valoarea unei recompense” plus energia utilizată de un individ pentru realizarea unui obiectiv cerut, luându-se în considerare probabilitatea primirii unei recompense. Efortul depus precum si probabilitatea de a fi recompensat sunt influențați de nivelul performantei la un moment dat. Aceasta înseamnă că, în cazul în care o persoană prestează o muncă, sau dacă deja a si prestat-o, se poate estima mai bine efortul care s-a cerut si, în plus, probabilitatea de a fi plătită.

Performanta la locul de muncă este stabilită în deosebi de efortul pe care –l depune persoana respectivă. Performanțele în sine pot fi privite ca o posibilitate de a obține recompense intrinseci , de ex. cum ar fi împlinirea profesională, sau reactualizarea cunostintelor, ori recompense extrinseci , de ex. recompense cu privire la la conditiile de muncă si statutul social. Toate acestea, fiind păstrate într-un echilibru ce conduce la un nivel echitabil de recompensare, pot conduce la primirea satisfacției, ceea ce este un scop final de maximă importantă pentru fiecare gen de muncă.

Modelul motivational propus de către Poster si Lawler este mai complex decât alte teorii motivationale si propune specialiștilor o abordare sistemică asupra motivării. Pentru un manager practician, aceasta înseamnă că motivarea nu este doar o relație de tipul cauză-efect. Aceasta este si necesitatea ca managerii să formeze cu grijă structuri de recompensare a muncii si printr-o planificare atentă, o definire clară a datoriilor si sarcinilor si o bună organizare. În așa mod, poate fi prezentată o structură sistemică triangulară, performantă – recompensă – satisfactie, ce trebuie integrată într-un sistem complex si cuprinzător de management.

Modelul motivational al lui Poster si Lawler poate fi simplificat într-o reprezentare grafică mai simplă si mai explicită (figura 1.11).

O altă abordare a teoriei motivationale a asteptării se realizează si din perspectiva unei ciclicităti impusă de etapele de parcurs în timpul unui proces: de producție, managerial etc.. Reprezentarea grafică a acestei abordări este prezentată în figura 1.12.

Teoriile cercetate mai sus reprezintă reperele principale în cercetarea motivării angajaților unei întreprinderi.