MOPG – Proiect individual [614420]

1
MOPG – Proiect individual
Manole Elena- Cristina
RUSO an I

I. Diagnoză – model explicativ și analiză
Modelul explicativ ales pentru a derula analiza este I -M-O-I, dezvoltat de Ilgen și
colaboratorii (2005). Acesta extinde modelul I -P-O prin înlocuirea „proceselor” cu mecanisme
mediatoare, care cuprind atât procese la nivel de echipă cât și stări emergente cognitive și afective
(Mathieu et al., 2019). Urmând acest model, virtualitatea este elementul principal la nivel de input
care influențează mediatori la nivel de echipă, precum comunicarea și împărtășirea de informații
la nivelul proceselor, sau încrederea colectivă, conflictul , modelele mentale împărtășite, și sistemul
de memorie t ranzactivă la nivelul stărilor emergente, care au ulterior efecte asupra efectivității
colective.
Efectivitatea colectivă ( eng. team effectiveness) cuprinde atât rezultatele tangibile la nivel
de echipă – clasificabile totodată în productivitate, eficiență , și calitate, cât și influența asupra
membrilor echipei, care include stări psihologice colective precum coeziunea, siguranța
psihologică sau satisfacția (Mathieu et al., 2019). Totuși, stările emergente menționate anterior pot
fi considerate atât mediato ri, rezultate, cât și inputuri, dinamicitate caracteristică modelului IMOI,
care ia în considerare relațiile cauzale dintre aceste variabile la nivel de echipă, formând cicluri dinamice bazate pe feedback (Ilgen et al., 2005; Mathieu et al., 2019). Astfel, atât productivitatea
cât și satisfacția echipei vor fi considerate ca elemente ale efectivității colective.
Virtualitatea este conceptualizată în general pe un continuum de la virtualitate scăzută la
ridicată, în funcție de gradul și tipul de comunicare dintre membrii ( Mathieu et al., 2019). Kirkman
și Mathieu (2005) explică conceptul de virtualitate tridimensional, prin referire la „(a) măsura în care echipa folosește instrumente virtuale de comunicare, (b) cantitatea de valoare informațională asigurată d e aceste instrumente, și (c) gradul de sincronicitate al interacțiunii colective”. Alte
conceptualizări fac referire specific și la dispersia geografică a membrilor, care aduce după sine elemente cum ar fi diversitate culturală și asincronicitate dată de d iferențe de fus orar (Bell &
Kozlowski, 2002).

2
Datorită schimbărilor cauzate de situația de pandemie, echipa descrisă este forțată să își
mute operațiunile în mediul online, devenind astfel o echipă virtuală, posibil înainte să fie pregătiți
să funcționeze eficient ca echipă. Totuși, față de definițiile tradiționale ale echipelor virtuale,
aceasta reprezintă un caz aparte, deoarece membrii nu sunt dispersați geografic, au avut un timp de două săptămâni în care să interacționeze față în față, după care – pentru o perioadă nedeterminată
– nu vor mai avea șansa să se vadă în acest format, comparativ cu echipele virtuale tradiționale
pentru care liderul poate organiza meeting -uri față în față. Datorită acestor caracteristici specifice,
pentru această echipă cel mai probabil nu vor apărea problemele date de asincronicitatea specifică echipelor virtuale globale (dispersate geografic), sau problemele de comunicare datorate limbajului sau diversității culturale.
În categoria input sunt incluse caracteristici indiv iduale, colective, și organizaționale,
dintre care de interes în această analiză sunt KSAOs la nivel individual, structura și diversitatea echipei, tipul și gradul de interdependență al sarcinii, virtualitatea, mediul de comunicare și stilul de leadership.
La nivel de input, conform descrierii avem o echipă de 6 membri, în care există diversitate
de varietate, dată de rolurile diferite pe care le au membrii, roluri care în același timp creează
interdependență în sarcină (inputul la nivel de sarcină al teste rilor este reprezentat de outputul
realizat de software developeri, iar cei din urmă lucrează ulterior să rezolve problemele identificate de testeri, până când produsul atinge un anumit standard de calitate). De asemenea, sarcina este
una complexă, deoarece reclamă expertiză diferită din partea membrilor. Interdependența în
sarcină a fost relaționată pozitiv cu performanța în echipele virtuale (Gilson et al., 2015), iar relația dintre performanța echipelor virtuale și interdependență era mai puternică atunc i când echipele
interdependente foloseau metode de comunicare care permiteau sincronicitatea, precum
videoconferințe (Gil et al., 2005).
Membrii echipei cu o vechime mai ridicată în organizație au format cel mai probabil un set
de norme și practici de lucr u, dar și stări emergente de interes – încredere, siguranță psihologică,
coeziune – datorită interacțiunilor dintre ei de -a lungul timpului și familiarității crescute. Deoarece
există membrii noi în echipă, este important ca aceștia să fie integrați într -un mod sistematic și să

3
fie familiarizați atât cu normele existente, cât și cu expertiza fiecărui membru, pentru ca echipa să
poată forma modele mentale împărtășite și un sistem de memorie tranzactivă.
În ceea ce privește împărtășirea de informații (proces/ mediator), comparativ cu echipele
care operează față- în-față, echipele virtuale împărtășesc mai multă informație unică, dar cantitatea
de informație împărtășită ( eng. openness of information sharing) este mai redusă; de asemenea,
cantitatea de informație împărtășită este mai importantă pentru efectivitatea echipelor virtuale comparativ cu unicitatea informațiilor împărtășite, deoarece facilitează coeziunea, cooperarea și
încrederea colectivă ( Mesmer -Magnus et al., 2011) . În concluzie, liderii echipelor virt uale trebuie
să încurajeze împărtășirea deschisă de informații.
Una dintre cele mai studiate stări emergente la nivelul echipelor virtuale este încrederea
colectivă, care deși se formează mai greu în aceste echipe, reprezintă un element central pentru
efectivitate. Încrederea este definită ca convingerea împărtășită a membrilor că pot fi vulnerabili
la acțiunile altor membrii bazat pe expectanțele mutuale că ceilalți membri vor acționa într -un
anumit mod, chiar dacă nu pot controla sau monitoriza aceste acț iuni (Mayer, Davis, &
Schoorman, 1995). Încrederea este un element important pentru rezultatele pozitive la nivel de
echipă, precum cooperarea, satisfacția, și performanța, având atât efecte directe asupra acestor
rezultate, cât și efecte indirecte (Dirks & Ferrin, 2001), iar existența încrederii este mai importantă
pentru efectivitate (la nivel de performanță, satisfacție, și coeziune) în echipe virtuale comparativ cu cele care operează în aceeași locație, față- în-față (Breuer, Hüffmeier, & Hertel, (2016), dar și
pentru împărtășirea de informații (Gilson et al., 2015). În studiul lui Kanawattanachai și Yoo
(2007) , echipele mai performante au reușit să își dezvolte încă de la început încrederea colectivă,
și să o mențină pe toată durata muncii de proiect, av ând un nivel mai ridicat de încredere cognitivă
comparativ cu cea afectivă. Din fericire, echipa în cauză a avut șansa de a se vedea față- în-față
pentru primele două săptămâni, întâlnire care ajută la construcția încrederii colective (Gera et al.,
2013; Li ao, 2017).
Alte stări emergente care se dezvoltă mai greu în echipele virtuale sunt modelele mentale
împărtășite și memoria tranzactivă, datorită dificultăților asociate cu comunicarea virtuală, care
reduce participarea și motivația de a împărtăși informații (Andres, 2012; Cordery & Soo, 2008;

4
Kanawattanachai & Yoo, 2007). Astfel, dificultatea de a dezvolta aceste stări emergente are efecte
negative asupra efectivității colective (Rosen, Furst, & Blackburn, 2007).
O altă problemă care poate apărea la nivelu l acestei echipe este conflictul virtual.
Conflictele sunt mai des întâlnite în echipele virtuale comparativ cu cele care operează față- în-față
(Gera et al., 2013 ), și au efecte mai nocive asupra efectivității, în special asupra satisfacției
colective ( Gilson et al., 2015; Martins, Gilson, & Maynard, 2004). Conflictele pot apărea datorită
comunicării mediate de tehnologie (element al virtualității și input la nivel de echipă), care este
asociată cu lipsa limbajului non -verbal, întârzieri în schimbul informa țional, posibile interpretări
greșite ale mesajelor sau semnalelor incoerente sau ambigue primite prin intermediul tehnologiei
– cum ar fi tăcerea în cadrul video -conferințelor, elemente care duc în timp la confuzie, frustrare și
satisfacție redusă ( Andres , 2012; Curșeu, Schalk, & Wessel, 2008; Panteli & Fineman, 2005). De
asemenea, în echipe virtuale conflictul de sarcină se transformă mai des în conflict relațional,
conflictul de proces de la început are șanse mai mari să ducă la conflict relațional mai t ârziu în
sarcină, iar aceste efecte apar mai des când există membri noi în echipă (Liao, 2017; Martínez-
Moreno et al., 2012).
Bazat pe aceste elemente identificate în etapa de diagnoză, intervențiile propuse vor fi
majoritar procesuale, vizând adaptarea echipei la mediul nou în care lucrează și încurajarea mediatorilor care au efecte pozitive asupra efectivității colective sau care împiedică apariția posibilelor efecte negative la nivel de efectivitate colectivă.
II. Intervenție – recomandări practice
1. Adaptare a stilului de leadership
Stilul și comportamentele liderului reprezintă predictori importanți pentru efectivitatea
echipelor virtuale (Gera et al., 2013). Majoritatea studiilor care vizează efectivitatea echipelor
virtuale au punctat importanța împuternicirii echipei ca acțiune a liderului ( eng. team
empowerment), setarea de norme, clarificarea sarcinilor, rolurilor, și a scopurilor echipei, și
adoptarea unui stil de leadership transformațional sau suportiv.
Împuternicirea echipei include comportamentele liderului care oferă autonomia și resursele
pentru ca echipa să poată lua decizii singură ( Dulebohn & Hoch, 2017); astfel de comportamente

5
au avut o relație mai puternică cu performanța în cazul echipelor care aveau puține posibilități de
a se întâlni față- în-față ( Kirkman et al., 2004) . Pentru a împuternici membrii echipei, este
recomandat să încurajați membrii să găsească metode de a rezolva problemele apărute, după ce
rolul acestor comportamente este clarificat pentru performanța colectivă în mediu virtual.
2. Setarea normelor de comunicare
Este important să setați anumite norme de comunicare de la început, pentru a evita efectele
negative ale comunicării mediate de tehnologie, precum ambiguitatea și frustrarea.
La acest nivel, puteți instrui membrii echipei să fie expresivi în comunicare, mai ales în
cea scrisă, folosind semne de punctuație sau emoticoane pentru a reduce ambiguitatea anumitor
mesaje. Aceste strategii au fost relaționate cu un nivel mai ridicat de încredere colectivă, coeziune,
coordonare, identificare cu echipa și construirea relațiilor interpersonale (Liao, 2017; Schulze &
Krumm, 2017).
Norme de comunicare asociate cu conflicte reduse sunt setarea unui program specific care
stabilește când este corespunzător să trimită mesaje către membrii echipei, sau ce medii de
comunicare pot fi folosite și în ce situații (Gibson & Cohen, 2003).
3. Asigurarea suportului structural, a clarificărilor necesare, și a feedback -ului
Explicitarea scopurilor, planificarea sarcinilor, și setarea unei strategii la începutul muncii
de echipă au fost relaționată cu performanța și coeziunea echipelor virtuale (Brahm & Krunze,
2012; Gilson et al., 2015; Hertel, Konradt, & Orlikowski, 2004). De asemenea, setarea clară a
obiectivelor echipei are efecte pozitive asupra proceselor de echipă, precum planificarea și
coordonarea ( Curșeu, Schalk, & Wessel, 2008), dar și pentru pentru motivarea echipelor virtuale,
performanță și satisfacție la locul de muncă (Hertel, Geister, & Konradt, 2005) .
Datorită complexității sarcinii, este important să clar ificați ce comportamente sunt așteptate
de la membri și să oferiți resursele necesare pentru buna funcționare a echipei (Liao, 2017).
Deoarece ambiguitatea de rol este mai frecventă în echipele virtuale, o strategie propusă este specificarea rolurilor de l a primele întâlniri ale echipei în mediul virtual (Breuer et al., 2016;
Curșeu, Schalk, & Wessel, 2008).

6
Suportul structural a fost asociat cu performanța echipelor virtuale; acesta cuprinde
acțiunile liderului care oferă structură echipei virtuale, la niv el de sistem de recompense,
management al informațiilor și al resurselor (Hoch & Kozlowski, 2014). O astfel de strategie o
reprezintă utilizarea sistemelor de management al flow -ului informațional al echipei, care are
efecte pozitive asupra încrederii colective și oferă transparență în comunicarea din membrii
echipei. Acest tip de monitorizare – ca strategie de management al conflictului – a fost asociat cu
un nivel mai redus al conflictului de sarcină al echipelor virtuale, alături de încurajarea updatării
cu privire la progres (Liao, 2017; Wakefield, Leidner, & Garrison, 2008); în schimb, claritatea
normelor procedurale și au fost asociată cu un nivel mai redus al conflictului de proces (Wakefield,
Leidner, & Garrison, 2008).
De asemenea, oferirea de feedback privind interacțiunile sociale dintre membrii facilitează
menținerea încrederii și a coeziunii echipelor virtuale (Hertel, Geister, & Konradt, 2005).
4. Construirea și menținerea încrederii colective
Folosirea mediilor de comunicare care permit acces area interacțiunilor și discuțiilor echipei a
fost relaționată cu un nivel mai ridicat de încredere; astfel de medii de comunicare pot fi programe
de management al proiectelor, e- mail, sau baze de date care permit accesarea informațiilor (Breuer
et al. 201 6). De asemenea, folosirea mediilor de comunicare cu componentă socială și care permit
sincronicitate în interacțiune (de exemplu, video- conferințe) pot facilita dezvoltarea încrederii
colective ( Liao, 2017), iar efectul este mai mare odată cu creșterea nu mărului de întâlniri (Brahm
& Kunze, 2012).
Asociat cu încrederea colectivă, un climat de comunicare suportiv implică introducerea unor
norme de ascultare activă, care implică încurajarea membrilor să pună întrebări sau să reformuleze
mesajele primite în s ituații de incertitudine (Gibson & Cohen, 2003). De asemenea asigurarea unui
sistem de recompense bazat pe egalitate și corectitudine este important pentru menținerea
încrederii colective în echipele virtuale (Gibson & Cohen, 2003).
Deoarece componenta cog nitivă a încrederii este mai importantă pentru echipele virtuale, o
strategie propusă este de a oferi informații cu privire la expertiza membrilor relevantă pentru
sarcina echipei, pentru a facilita și modela încrederea în această expertiză; acest tip de î ncredere

7
are un efect mai puternic asupra efectivității colective dacă este dezvoltat la început în ciclul de
viață al echipei (Kanawattanachai & Yoo, 2007).
Leadership -ul suportiv are un rol important mai ales pentru dezvoltarea încrederii colective.
Pentru a adopta un stil de leadership suportiv, asigurați -vă că aveți în vedere starea de bine și
satisfacția membrilor echipei în cadrul discuțiilor, încurajați participarea la discuții și împărtășirea
de idei ( Furumo, de Pillis, & Buxton, 2012).
5. Stimularea împărtășirii de informații și formării unui sistem de memorie tranzactivă
Pentru a stimula împărtășirea de informații, setați norme pentru comunicarea frecventă și
punctați importanța împărtășirii de informații pentru efectivitatea echipei; de a semenea, pentru a
stimula contribuțiile individuale, amintiți- le membrilor că input- ul informațional al fiecăruia este
relevant ( Mesmer -Magnus et al., 2011; Rosen, Furst, & Blackburn, 2007).
Pentru a facilita formarea unui sistem de memorie tranzactivă, pu teți încuraja membrii să
vorbească despre expertiza fiecăruia la prima întâlnire în mediul virtual, având în vedere mai ales
informarea membrilor nou veniți; o altă variantă este crearea unui registru care să cuprindă
informații cu privire la expertiza fiecărui membru (Cordey & Soo, 2008; Rosen, Furst, &
Blackburn, 2007), sau utilizarea unor programe de management al cunoștințelor ( Gibson & Cohen,
2003) .

8
Bibliografie

Andres, H. P. (2012). Technology- mediated collaboration, shared mental model and task
performance. Journal of Organizational and End User Computing (JOEUC) , 24(1), 64 -81.
Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. (2002). A typology of virtual teams: Implications for effective
leadership. Group & organization management , 27(1), 14- 49.
Brahm, T., & Kunze, F. (2012). The role of trust climate in virtual teams. Journal of Managerial
Psychology , 27(6), 595- 614.
Breuer, C., Hüffmeier, J., & Hertel, G. (2016). Does trust matter more in virtual teams? A meta –
analysi s of trust and team effectiveness considering virtuality and documentation as
moderators. Journal of Applied Psychology , 101(8), 1151.
Cordery, J. L., & Soo, C. (2008). Overcoming impediments to virtual team effectiveness. Human
Factors and Ergonomics in M anufacturing & Service Industries , 18(5), 487- 500.
Curșeu, P. L., Schalk, R., & Wessel, I. (2008). How do virtual teams process information? A
literature review and implications for management. Journal of Managerial Psychology .
Dulebohn, J. H., & Hoch, J. E. (2017). Virtual teams in organizations. Human Resource
Management Review , 27, 569- 574.
Furumo, K., de Pillis, E., & Buxton, M. (2012). The impact of leadership on participation and trust
in virtual teams. In Proceedings of the 50th annual conference on Computers and People
Research (pp. 123- 126).
Gera, S., Aneeshkumar, G., Fernandez, S., Gireeshkumar, G., Nze, I., & Eze, U. (2013). Virtual
teams versus face to face teams: A review of literature. IOSR Journal of Business and
Management , 11(2), 1 -4.
Gibson, C. B., & Cohen, S. G. (Eds.). (2003). Virtual teams that work: Creating conditions for
virtual team effectiveness . John Wiley & Sons.

9
G i l , F . , A l c o v e r , C . M . , P e i r ó , J . M . , R i c o , R . , & C o h e n , S . G . ( 2 0 0 5 ) . E f f e c t s o f t a s k
interdepende nce and type of communication on performance in virtual teams. Journal of
Managerial Psychology .
Gilson, L. L., Maynard, M. T., Jones Young, N. C., Vartiainen, M., & Hakonen, M. (2015). Virtual
teams research: 10 years, 10 themes, and 10 opportunities. Journal of management , 41(5),
1313- 1337.
Hertel, G., Geister, S., & Konradt, U. (2005). Managing virtual teams: A review of current
empirical research. Human resource management review , 15(1), 69- 95.
Hertel, G., Konradt, U., & Orlikowski , B. (2004). Managing distance by interdependence: Goal
setting, task interdependence, and team -based rewards in virtual teams. European Journal
of work and organizational psychology , 13(1), 1 -28.
Hoch, J. E., & Kozlowski, S. W. (2014). Leading virtual tea ms: Hierarchical leadership, structural
supports, and shared team leadership. Journal of applied psychology , 99(3), 390.
Ilgen, D. R., Hollenbeck, J. R., Johnson, M., & Jundt, D. (2005). Teams in organizations: From
input -process -output models to IMOI models. Annual Review of Psychology, 56, 517- 543.
Kanawattanachai, P., & Yoo, Y. (2002). Dynamic nature of trust in virtual teams. The Journal of
Strategic Information Systems , 11(3-4), 187- 213.
Kirkman, B. L., & Mathieu, J. E. (2005). The dimensions and ant ecedents of team virtuality.
Journal of management , 31(5), 700- 718.
Kirkman, B. L., Rosen, B., Tesluk, P. E., & Gibson, C. B. (2004). The impact of team
empowerment on virtual team performance: The moderating role of face -to-face
interaction. Academy of management journal , 47(2), 175- 192.
Liao, C. (2017). Leadership in virtual teams: A multilevel perspective. Human Resource
Management Review , 27(4), 648- 659.

10
Martínez- Moreno, E., Zornoza, A., González -Navarro, P., & Thompson, L. F. (2012).
Inves tigating face -to-face and virtual teamwork over time: When does early task conflict
trigger relationship conflict?. Group Dynamics: Theory, Research, and Practice , 16(3),
159.
Martins, L. L., Gilson, L. L., & Maynard, M. T. (2004). Virtual teams: What do w e know and
where do we go from here?. Journal of management , 30(6), 805- 835..
Mathieu, J. E., Gallagher, P. T., Domingo, M. A., & Klock, E. A. (2019). Embracing complexity:
Reviewing the past decade of team effectiveness research. Annual Review of
Organizational Psychology and Organizational Behavior , 6, 17- 46.
Mayer, R. C., Davis, J. H., & Schoorman, F. D. (1995). An integrative model of organizational
trust. Academy of management review , 20(3), 709- 734.
Mesmer -Magnus, J. R., DeChurch, L . A., Jimenez- Rodriguez, M., Wildman, J., & Shuffler, M.
(2011). A meta -analytic investigation of virtuality and information sharing in teams.
Organizational Behavior and Human Decision Processes , 115(2), 214- 225.
Panteli, N., & Fineman, S. (2005). The sound of silence: The case of virtual team organising.
Behaviour & Information Technology , 24(5), 347- 352.
Rosen, B., Furst, S., & Blackburn, R. (2007). Overcoming barriers to knowledge sharing in virtual
teams. Organizational Dynamics , 36(3), 259- 273.
Schulze, J., & Krumm, S. (2017). The “virtual team player” A review and initial model of
knowledge, skills, abilities, and other characteristics for virtual collaboration.
Organizational Psychology Review , 7(1), 66- 95.
W a k e fi e l d , R . L . , L e i d n e r, D . E ., & G arrison, G. (2008). Research note —a model of conflict,
leadership, and performance in virtual teams. Information systems research , 19(4), 434-
455.