Modernizarea Sistemului Decizional la Nivelul Primariei Sectorului 6
LUCRARE DE LICENȚĂ
MODERNIZAREA SISTEMULUI DECIZIONAL LA NIVELUL PRIMARIEI SECTORULUI 6
Disciplina: MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE
Cuprins
Introducere
Cap I. Fundamente teoretice privind sistemul decizional
1.1 Sistemul de management al organizației
1.2 Esența și locul sistemului decizional
1.3 Cerințe de raționalitate ale sistemului decizional
1.4 Interdependența dintre sistemul decizional cu componentele sistemului de
management. Cap II.Prezentarea instituției-Primăriei Sectorului 6
2.1 Scurt istoric
2.2 Prezentarea managementului instituției
2.3 Interdependența cu celelalte instituții ale statului
Cap III Studiu de caz privind sistemul decizional al Primăriei Sectorului 6
3.1 Metodologia cercetării
3.2 Prezentarea deciziilor analizate
Concluzii
Bibliografie
Introducere
Sistemul decizional este „motorul” sistemului de management, din cadrul unei organizații (instituții publice), în funcție de acesta se menține sau se degradează perfomanța unei instituții. Importanța acestuia este data și de rapiditatea cu care fluxul informational curge, dar și de ritmul alert cu care se produc schimările în cadrul unei societăți.
Pentru a-și păstra nivelul de performană, o instituție publică este „chemată” să își reformeze în timp real practicile, astfel încât să răspundă solicitărilor din partea beneficiarilor, ca urmare a schimărilor și riscurilor la care aceștia sunt supuși.
Funcționarea acestor instituții este reglementată de acte legislative, la care sunt supuse toate aceste tipuri de instituții, dar trebuie să țină cont și de anumite norme interne de funcționare. În acest sens, organigrama unei instituții publice, prezintă foarte clar nivelurile ierarhicie și poziționarea în ceea ce privește fiecare departament, atuci când se ajunge la o decizie.
În lucrarea de față, mi-am propus să delimitez „sistemul decizional” din cadrul unei instituții de celelalte subcomponente ale sistemului de management, încercând să prezint relevanța și funcționalitatea, dar și interdependența acestei subcomponente față de celelalte. Astfel, în capitolul 1 al lucrării, „Fundamente teoretice privind sistemul decizional”, voi prezenta elementele de ordin teoretic cu privire la această problemă.
În capitolul 2 al lucrării, „Prezentarea instituției”, am prezentat instituția aleasă pentru studiul de caz – Primăria Sectorului 6 București, rezumându-ma la istoricul aceste instituții, dar și la dezvoltarea Sectroului 6 al municipiului București. Tot în această parte, am prezentat organigrama instituției, care va permite o înțelegere mult mai clară a modului în care funcționează autoritatea și puterea de decizie în cadrul Primăriei Sectorului 6, București.
În partea a treia a acestui capitol, am încercat descrierea modului în care Primăria Sectorului 6 se raportează la instituții precum: Primăria Sectorului 1, Primăria Sectorului 2, Primăria Sectorului 3, Primăria Sectorului 4 și Primăria Sectorului 5, dar și la Primăria Generală a Municipiului București.
În capitolul 3 al lucrării, „Studiu de caz: Sistemul decizional în cadrul Primăriei Sectorului 6, București”, am avut în vedere o serie de 15 decizii ale instituției alese, pentru a identifica modalitatea de lucru a acesteia, dar și practica sistemului decizional.
Cap I. Fundamentele teoretice privind sistemul decizional
Sistemul de management al organizației
Conform profesorului Ovidiu Nicolescu, sistemul de managemant al organizației poate fi definit ca „ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. din cadrul organizației, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management, în vederea obținerii unei eficacități și eficiențe cât mai mari”.
Indiferent de specificul organizației, există o serie de componente care definesc sistemul de management.Acestea pot fi diferite, în concordanță cu natura organizației.Acestea sunt:
– componenta organizatorică;
– componenta informațională;
– componenta decizională;
– componenta metode și tehnici de management;
– alte componente de management.
Componenta metodologico-managerială
Această componentă stă la baza tehnicilor și metodelor utilizate de conducere în gestionarea funcțiilor manageriale. Potrivit profesorului Nicolescu, acesta poate fi definităca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode și tehnici utilizate în conceperea și exercitarea funcțiilor și relațiilor manageriale în cadrul unei organizații.” Cu referire la acest subsistem, teoreticienii utilizează două sintagme sistemul metodologico-managerial și sistemul de metode și tehnici manageriale. Cea de-a doua este mult mai frecvent utilizată, însă nu acoperă în totalitate aspectele referitoare la metodele și tehnicile utilizate în si managerial al unei organizații. În esență, sistemul metodologico-managerial, acoperă trei tipuri de elemente: „sisteme sau metode complexe de management, metode și respectiv tehnici.”
Pentru a restrânge înțelesul și a nu produce confuzii cu privire la sistemul managerial în ansamblul său, se prefera uneori utilizarea sintagmei de „metodă complexă managerială”. Aceasta este definită „ca o construcție managerială complexă, cu faze, component, reguli etc., bine conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor și relațiilor manageriale dintr-o organizație sau o parte apreciabilă a acestora.”
Sistemul metodologico-managerial este caracterizat prin intermediul următoarelor elemente:
Puliridisciplinaritatea instrumentelor;
Ritm alert de uzură morală a metodelor și tehnicilor managriale;
Pronunțatul caracter formalizat;
Puternică specificitateaorganizațională a sistemului managerial;
Eterogenitatea componentelor sistemului;
Caracter integrator la nivel organizational.
Cele șase elemente se completează una pe cealaltă, uneori fiind supuse unei relații de subordonare partială, însă acestea dau gradul de performanță al sistemului metodologico-managerial.
Aspectele tratate anterior, redau în mare principalele funcții ale sistemului metodologico-managerial:
Funcția gestionare a suportului metodologic pentru realizarea tutror proceselor și relațiilor manageriale;
Funcția de sporire a eficienței și competitvității organizației;
Funcția de introducere a activităților manageriale.
Componenta informațională
Eficiența sistemului decizional este dată de calitatea sistemului informațional din cadrul unei organizații. Porivit lui Ion Verboncu, „Sistemul informațional managerial poate fi definit ca un ansamblu al datelor, informațiilor fluxurilor și circuitelor informaționale, procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor menite să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor organizației.” Așadar, la baza luării deciziilor stă componenta informațională. Utilizarea informațiilor și prelucrarea cunoștințelor în cardrul unei organizație, determină eficiența acesteia, deoarece informația reprezintă cunoaștere.
În cadrul organizațiilor orientate spre profit, informația determină schimbările necesare în ceea ce privește nivelul de calitate așteptat de client. În egală măsură, sistemul informațional, contribuie la concentrarea unor date și evaluarea acestora, cu scopul de a răspunde în mod benefic tendințelor și presiunilor externe.
Pentru eficientizarea sistemului informațional, este necesară o clasificare a informațiilor, pe baza accesului la informație. Astfel, în cazul persoanelor cu putere de decizie limitată, accesul la informațiile de interes general, este posibil, însă există informații care au un caracter confidențial, care sunt știute doar de o mică parte dintre cei care formează structura organizatorică. În timp ce datele financiare, datoriile și problemele cu care se confruntă organizația, sunt disponibile doar persoanelor din structura de conducere, persoanele care dețin funcții de execuție nu sunt încărcate cu informații suplimentare, acestora comunicându-li-se doar datele necesare , astfel încât sarcinile oferite acestora să poată fi realizate.
Informația este transmisă pe cale orală, scrisă sau prin intermediul mass-media. Astfel, datele transmise, sunt prelucrate de personalul din zona de excuție și transmise managementului în vederea luării unei decizii.
Date și informații–acestea sunt elementele cele mai importante ale sistemului informațional și descriu anumite situații, procese, acțiuni; referitoare la organizație sau la contextul său extern. Prin informații, se înțeleg acele elemente care aduc un plus de cunoaștere față de problemele organizației, determinând acțiunea din cadrul organizației
Circuite și fluxuri informaționale – În gestionarea informațiilor, această clasificare a datelor face mult mai explicit fluxul informațiilor, deoarece managementul informațional presupune prelucarea în mod eficient a acestora. Sintagma de „flux informațional”, definește cantitatea de informații transmisă de la emițător către receptor, pe un circuit informațional care are o serie de elemente definitorii: lungime, viteză, fiabilitate, cost etc.
Proceduri informaționale – „prin proceduri informaționale desemnăm ansamblul elementelor prin care se stabilesc modalități de culegere, înregistrare, transmitere, prelucrare și arhivare a unei categorii de informații, cu precizarea operațiilor de efectuare și succesiunea lor, a suporților, formulelor, modelelor și mijloacelor de tratare a informațiilor folosite.”;
Mijloace de tratare a informațiilor – ansamblul modalităților de ordin material/ tehnic prin care sunt culese, transmise și păstrate informațiile. În cadrul mijloacelor de tratare a informațiilor, este necesară păstrarea confidențialității datelor. Pentru organizațiile actuale, utilizarea computerului a constituit o dificultate în plus, deoarece este „facilitată” scurgerea de informații. În cele mai multe cazuri, la momentul recrutării unor persoane noi, sunt semnateclauze de confidențialitate, pentru a proteja informațiile cu caracter confidențial ale organizației. Tot în acest sens, companiile au achiziționat o serie de softuri antivirus, care să protejeze sistemul informatic de potențiali viruși.
Prin urmare, sistemul informatic are un triplu rol în cadrul organizațiilor:
Culegerea de informații în timp util – fie ca este vorba de efcientizarea unui sistem de comunicare internă, fie că este vorba de culegerea informațiilor de tipul: cercetări de marketing sau informații din presă;
Plasarea în mod eficient a informațiilor, astfel încât acestea să ajungă în timp util acolo unde trebuie;
Prevenirea scurgerilor de informații și arhivarea datelor culese.
În realizarea obiectivelor organizaționale, o structură trebuie să aibă în vedere modul în care resursele umane și materialele tehnice trebuiesc combinate, astfel încât să se atingă obiectivele organizaționale și să se țină cont de mediul extern al organizației. Prin urmare, sistemul infrmațional al organizației, trebuie să răspundă următoarelor funcții:
Funcția decizională;
Funcția operațională sau de acțiune;
Funcția de documentare;
Funcția educațional;.
Complexitatea acestor funcții este determinată de implicațiile a trei dimensiuni. Acestea sunt de ordin individual, de ordin organizațional și de ordin social. Pentru utilizarea la maxim a sistemului informațional, este necesară cunoșterea implicațiilor celor trei dimensiuni. Dacă una dintre aceste dimeniuni este neglijată, toate cele patru funcții informaționale sunt afectate, iar acest aspect va avea impact asupra întregii organizații, prin faptul că exercită influență asupra celorlalte subsisteme de management.
Componenta organizatorică
Această componentă a reprezentat una dintre cele mai analizate aspecte ale managementului. În viziunea luiFlorin Văduva, aceasta este definită după cum urmează: „Subsistemul organizatoric asigură definirea și dimensionarea proceselor specifice firmei, respectiv, stabilirea structurilor necesare pentru realizarea în bune nal, este necesară cunoșterea implicațiilor celor trei dimensiuni. Dacă una dintre aceste dimeniuni este neglijată, toate cele patru funcții informaționale sunt afectate, iar acest aspect va avea impact asupra întregii organizații, prin faptul că exercită influență asupra celorlalte subsisteme de management.
Componenta organizatorică
Această componentă a reprezentat una dintre cele mai analizate aspecte ale managementului. În viziunea luiFlorin Văduva, aceasta este definită după cum urmează: „Subsistemul organizatoric asigură definirea și dimensionarea proceselor specifice firmei, respectiv, stabilirea structurilor necesare pentru realizarea în bune condiții a acestora și îndeplinirea obiectivelor societății cu eficiență și eficacitate crescută .”
În cadrul acestei componente, există două dimensiuni de organizare, una formală și alta infomală. Atât una, cât și cealaltă acționează pentru atingerea obiectivelor organizației.Organizarea este componenta care are în vedere eficientizarea activităților organizaționale, pentru atingerea obiectivelor. Prin urmare, componenta organizatorică este strâns legată de tipul obiectivelor, precum și timpul de atingere a acestor obiective (care pot fi pe termen scurt, mediu, lung).Toate aceste obiective organizaționale, au în vedere satisfacerea unui anume grad cantitativ și calitativ.
Indiferent de structura și mărimea unei organizații, obictivele acestea pot fi clasificate în felul următor:
Obiective fundamentale – definesc cadrul general al unei structuri organizaționale, fiind esența misiunii unei organizații;
Obiective derivate de gradul I- reprezintă sarcinile și activitățile fundamentale ce trebuiesc realizate pentru atingerea obiectivelor fundamentale;
Obiective derivate de gradul II – sunt reprezentante de un ansamblu de activități omogene care sunt realizate pentru îndeplinirea obiectivelor;
Obiective specifice –caracterizate de specificul activității, fiind determinate de situație sau de specificul unui anume department, în funcție de atribuțiile. Chiar dacă fiecare department al unei organizații, contribuie la atingerea obiectivelor fundamentale, fiecare departament trebuie să acționeze pentru a atinge obiective specifice.
Obiective individuale – face referire la sistemul motivational din cadrul unei companii. Eficiența profesională a unui individ, este rezultatul unui set de obietive personale. Obiectivele personale, fiind cele care determină acțiunea personalului din cadrul unei structuri, astfel încât să poate apropia sau îndepărta realizarea obiectivul fundamental. Satisfacerea obiectivelor individuale este extrem de relevantă, deoarece nerespectarea acestora duce la o incapacitate a personalului sau la o slabă prestație.
Ca urmare a procesului de previziune se stabilește un sistem de obiective, care se referă atât la ansamblul activităților firmei, cât și la componentele sale. În cadrul sistemului organizatoric toate activitățile și componentele unei organizații sunt implicate pentru satisfacerea obiectivelor de gradul I. Aceste activități și componente fac obiectul funcțiuniii. În Viziunea profesorului Nicolescu, „Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemănătoare sau complementare, care contribuie la realizarea aceluiași sau acelorași obiective derivate de gradul I”.
Din punct de vedere al procesului organizațional, în cadrul structurilor organizatorice există urmăoarele funcții:
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare – în cadrul unei structuri, aceasta are rolul de a contribui la progres, prin îmbunătățirea caracteristicilor și calității unor produse/ servicii. Importanța acestei funcțiuni rezidă din aceea că domeniul economic este în continua mișcare, impunând companiilor să se mențină competitive prin intermediul tehnologiei pe care o dezvoltă pentru a construi produse sau servicii mai bune.
Funcțiunea comercială – relevanța acesteia constă în atenția pe care o acordă tendințelor pieței și a nevoilor publicului companiei. Această funcțiune este strâns legată de funcțiunea de cercetare-dezvoltare, deoarece eficiența acestei funcțiuni își are finalitatea în funcțiunea comercială.
Funcțiunea de producție–rolul acesteia este acela de a contribui la concretizarea unor produse finite, destinate comercialului. Pe lângă rolul său destinat producerii unor bunuri, această funcțiune răspunde și de calitatea acestora.
Funcțiunea financiar-contabilă– contribuie la gestionarea resurselor materiale și nemateriale ale unei organizații,astfel încât acestea să fie folosite în mod eficient, pentru atingerea obiectivelor finale.
Funcțiunea de personal –toate celelalte funcțiuni sunt îndeplinite prin aportul funcțiunii de personal. Resursa umană este un element definitoriu pentru productivitatea unei organizații. Prin intermediul managementului resurselor umane stabilinduse întreaga funcționalitate a sistemului organizațional.
Toate aceste funcțiuni sunt strâns legate una de alta, iar în ciuda încercărilor teoreticienilor de a le delimita, acestea se întrepătrund și se influențează constant, contribuind la realizarea sistemului organizării procesuale. Potrivit Profesorului Nicolescu, „Referindu-ne strict la situația firmelor românești, trebuie precizat că în raporturile dintre funcțiuni se constată o situație tranzitorie. Se trece de la faza în care funcțiunea de producție avea rolul predominant, la faza în care toate funcțiunile au o pondere relativ egală.”
În interiorul organizației, procesul organizatoric este trasat prin intermediul unei organizări formale și a unei organizări informale. Prima dintre acestea este trasată de management, prin intermediul regulilor de organizare, a structurii ierarhice, a posturilor deținute etc. Definiția utilizată deprofesorul Nicolescu este: „Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare, organigrame, descrieri de funcții și posturi etc.” Organizarea formală este un dar al managementului, în timp ce organizarea informală are o manifestare spontană, între toți cei care fac parte dintr-o organizație.
Având în vedere faptul că organizarea este procesul prin care se trasează atribuții, se indică acțiuni în scopul atingerii obiectivelor unei structuri – organizarea procesuală poate fi definită ca „ stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective fundamentale, derivate, specifice, individuale ale firmei. Rezultatul acestei forme de organizare îl reprezintă delimitarea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor”.
La rândul său, structura organizatorică reprezintă totalitatea indivizilor și a departamentelor care ia parte la procesul de conducere și producție, în cadrul unei organizații, pentru a atinge obiectivele majore ale acesteia. Structura organizatorică, este alcătuită din personalul de execuție și cel care are atribuții de management. Structura organizatorică este alcătuită dintr-o serie de componente „postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice”.
Pentru a înțelege raporturile de coordonare, subordonare sau egalitate în cadrul unei structuri organizaționale, deseori, se apelează la reprezentarea acesteia pin intermediul unei organigrame.
Perspectivele de organizare informală, prezentate succint în rândurile de mai sus, fac mult mai eficientă organizarea formală. Aceasta este orientată de elementele comune ale personalului dintr-o organizație, definind o unitate a întregului personal, prin intermediul obiectivelor comune pe care aceștia doresc să le realizeze. Organizarea informală, este determinată de un anume climat organizațional, care contribuie la motivarea sau demotivarea acestora, precum și la productivitatea sau lipsa de productivitate a acestora.
În concepția profesorului Nicolescu, „Între organizarea formală și cea informală ale unei organizații există o strânsă interdependență. Pe de o parte, organizarea formală, prin încadrarea
personalului în compartimente și stabilirea relațiilor în cadrul lor și între ele ș.a.m.d. creează canavaua pentru cristalizarea ansamblului organizării informale. Pe de altă parte, organizarea informală influențează asupra elementelor organizării formale, determinând apariția unor abateri care pot fi evidențiate prin cercetări sociometrice.”
Sistemul organizatoric este alcătuit dintr-o serie de componente organizaționale. Acestea se regăsesc în orice tip de organizație, indiferent dacă are sau nu scop comercial. Acestea sunt:
„postul, funcția, ponderea ierarhică, compartimentul, nivelul ierarhic și relațiile organizatorice”.
1.2Esența și locul sistemului decizional
Sistemul decizional este parte a sistemului managerial și reprezintă componenta cu cel mai puternic caracter managerial, a cărui eficiență determină rezultatele organizației. Astfel, prin intermediul sistemului decizional, se înțelege totalitatea deciziilor luate și implementate, în conformitate cu obiectivele organizației.În prezent, sistemul decizional al unei organizații prezintă o diversitate aparte, fiind alcătuit dintr-o paletă largă de decizii și viziuni. Decizia este elementul principal utilizat de conducere. Prin intermediul acestui instrument, se poate spune că sistemul decizional are următoarele funcții:
Coordonează funcționarea organizației și a componentelor sale;
Uniformizează activitățile personalului, astfel încât acestea să răspundă atingerii obiectivelor generale.
Intensificarea acțiunilor personalului în cadrul organizației.
Aceste funcții sunt rezultatul cooperării la nivelul organizațional. Raționalizate, conduc la o înțelegere mult mai amplă din partea mangerilor. Subsistemul decizional este elementul prin intermediul căruia se trasează direcțiile, astfel încât activitățile derulate să fie corelate în scopul atingerii perormanței. Importanța acestui subsistem este data de faptul că prin intermediul acestuia sunt valorificate toate funcțiile managementului. Sistemul decizional, este însă în strânsă legătură cu celelalte subsisteme. Acesta poate fi asemănat cu sistemul nervos al omului. Fără existența unui sistem decizional adecvat, funcționarea unei organizații nu este posibilă.
Decizia managerială – este parte importantă a procesului decizional și constituie un element primordial al sistemului de management. Managementul și efeciența sunt determinate de calitatea deciziilor. Potrivit definiției, decizia managerialăeste hotărârea care produce schimbări cel puțin în raport cu o persoană. În strânsă legătură cu decizia managerială este procesul decizional, care implică culegerea și analiza unor informații în baza cărora pot fi luate decizii, după ce initial au fost supuse dezbaterii la nivelul membrilor decidenți.
Potrivit profesorului Ovidiu Nicolescu, procesul decizional, „constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează decizia managerială și a căror derulare necesită o perioadă relativ îndelungată.”
Însă situațiile decizionale prezintă caracteristici complexe, fapt ce necesită implicarea unei abordări analitice, în raport cu problemele implicate. În esență, cele mai importante aspecte ale situației decizionale determină decizia managerială, persoana care decide (decidentul) și mediul situației decizionale. Persoana care decide are calitatea de manager și autoritatea de a lua o hotărâre ca urmare a poziției pe care o ocupă la nivelul initituției și în raport cu problema data.
Mediul ambiant reprezintă totalitatea componentelor organizației care contribuie la situația decizională și au specificul unor factori determinanțiasupra situației și finalității deciziei manageriale. Toate deciziile manageriale parcurg un proces de analiză, prin care se determină gradul de incertitudine, certitudine și risc, în raport cu problema asupra căreia trebuie să se decidă.
Având în vedere faptul că decizia luată are implicații directe asupra viitorului unei organizații, în procesul luării deciziilor, se ține cont de mai multe elemente din sfera economică, juridica, tehnică, umană etc. Însă, chiar și așa, fiecare problemă abordată, manifestă un grad de risc mai mare sau mai mic. Așadar, ca urmare a acestui fapt, decidenții se confruntă cu o asumarea a responsabilității în raport cu decizia luată. Prin urmare, fiecare decizie luată este analizată în raport cu factorii de risc pe care îi prezintă. În cele din urmă, decizia luată fiind considerată a fi cea mai avantajoasă (cu gradul de risc cel mai scăzut) de către decident, pentru organizația în cadrul căreia activează.
Riscurile pot fi de natură socială, politică, financiară,juridicaetc, iar în societatea care tinde către o valoare globală, riscurile sunt din ce în ce mai pregnante, ca urmare a schimbărilor accelerate. În concluzie, sistemul decizional are menirea de a acționa în concordanță cu decizia care implică cel mai diminuat grad de risc și incertitudine, asftel încât să nu fie afectată productivitatea organizației.
Pentru a se asigura calitatea deciziilor, decidenții trebuie să fie persoane pregătite, cu studii de management și expertiză în domeniul în care activează.
Procesul de luare a deciziilor
Pentru a-și eficentiza activitatea, organizațiile au nevoie de oameni care iau decizii. Un manager face planuri, organizează, conduce și controlează echipa sa, care execută deciziile. Eficacitatea și calitatea acestor decizii determină capacitatea managerului organizației.Managerii sunt în mod constant chemați să ia decizii în scopul de a rezolva probleme. Luarea deciziilor de rezolvare a problemelor sunt procese în curs de evaluare a situațiilor sau problemelor, luând în considerare alternative, alegeri în urma cărora se acționează. Uneori, procesul de luare a deciziilor este extrem de scurt, iar reflecție mentală este în esență instantaneie. În alte situații, procesul poate necesita timp. Întregul proces de luare a deciziilor este dependentă de informațiile care trebuie să ajungă la oamenii potriviți și la timpul potrivit.
Procesul de luare a deciziilor implică următoarele etape:
Definirea problemei;
Identificarea factorilor limitativi;
Descoperirea unor potențiale alternative;
Analizarea alternativelor;
Selectarea celei mai bune alternative.
Implementarea decizei;
Stabilirea unui sistem de evaluare și control.
Procesul de luare a deciziilor începe atunci când un manager identifică problema reală. Definiția exactă a problemei afectează toate etapele care urmează; dacă problema este definită incorect, fiecare pas în procesul de luare a deciziilor va fi bazat pe un punct de plecare incorect. O modalitate prin care un manager poate ajuta la determinarea adevaratei problema într-o situație este prin identificarea problemei separat de simptomele acesteia.
Cele mai îngrijorătoare situațiile găsite într-o organizație pot fi de obicei identificate ca simptome ale probleme care stau la bază. Aceste simptome indică faptul că ceva este în neregulă cu o organizație, dar nu ajută la identificarea cauzele de bază. Un manager de succes nu ataca doar simptomele; el lucrează pentru a descoperi factorii care cauzează aceste simptome.
Toți managerii vor să ia cele mai bune decizii. Pentru a face acest lucru, managerii trebuie să dispună de resursele ideale – de informare, de timp, de personal, echipamente, consumabile și să identifice factorii care limitează productivitatea. Realist, managerii operează într-un mediu care în mod normal nu oferă resurse ideale. Însă ei trebuie să aleagă modalitatea prin care să ia cea mai bună decizie în conformitate cu informațiile, resursele și timpul disponibil.
Presiunile de timp provoaca frecvent problemeunui manager. Cu toate acestea, rezolvarea problemelor de succes necesită o examinare aprofundată a problemei, și un răspuns rapid, chiar dacă nu poate duce la o soluție permanentă. Astfel, un manager trebuie să investigheze cât mai multe soluții alternative pentru o singură problemă înainte de a lua o decizie rapidă.
Una dintre cele mai cunoscute metode pentru dezvoltarea de alternative este prin brainstorming, în cadrul acesteia un grup lucrează împreună pentru a genera idei și soluții alternative. Presupunerea din spatele brainstormingului este că dinamica de grup stimulează gândirea – ideile persoanelor, indiferent de cât de scandaloase sunt, acestea poate genera idei de la ceilalți din grup. În mod ideal, aceasta depunere a ideilor este contagioasă, iar în acest mod o mulțime de idei și sugestii valoroase pot apărea.
Deși brainstorminguleste cea mai comuna tehnica pentru a dezvolta soluții alternative, managerii pot folosi mai multe alte modalități de a ajuta la dezvoltarea de soluții. Indiferent de ce tehnica este folosita, luarea deciziilor de grup are avantaje și dezavantaje clare în comparație cu luarea de decizii individuale. Următoarele sunt avantajele luării deciziei de grup:
Grupurile oferă o perspectivă mai largă.
Angajații sunt mult mai susceptibile de a-și fi îndeplinit și sprijini decizia finală.
Se creează oportunități pentru discuții de ajutor pentru a răspunde la întrebări și de a reduce incertitudinile pentru factorii de decizie.
Cu toate acestea, există și dezavantaje cu privire la luarea deciziilor de grup:
Această metodă poate fi mai consumatoare de timp;
Decizia luată ar putea fi un compromis, mai degrabă decât soluția optimă.
Indivizii devin vinovați de groupthink – tendința membrilor unui grup de a se conforma opiniilor predominante ale grupului.
Rezultatele a zeci de studii cu privire la deciziile individuale versus decizile de grup, arată că grupurile au nu numai tendința de a lua decizii mai bune decât o persoană care acționează singură, dar , de asemenea, că grupurile au tendința de a inspira și de a contribui la o productivitate mai ridicată.
Însă eficiența luării deciziilor individuale sau de grup, este data de specificul organizației. Dearece, aceasta depinde de mai mulți factori, cum ar fi natura sarcinii, abilitățile membrilor grupului și forma de interacțiune. Pentru ca un manager să ia o decizie, dintr-un număr limitat de decizii, acesta trebuie să cântărească avantajele și dezavantajele fiecărei decizii. Scopul acestui pas este de a decide meritele relative ale fiecărei idei. Managerii trebuie să identifice avantajele și dezavantajele fiecărei soluții alternative înainte de a lua o decizie finală.
Evaluarea alternativelor se poate face în multe moduri. Iată câteva posibilități:
Determina argumente pro și contra pentru fiecare alternativă. Efectuarea unei analize cost- beneficiu pentru fiecare alternativă.
Analiza greutății fiecărui factor important în luarea deciziei. Indiferent de metoda utilizată, un manager trebuie să evalueze fiecare alternativă, respectiv: fezabilitate, eficiență, rezultate.
După ce un manager a analizat toate alternativele, acesta trebuie să decidă cu privire la cel mai bun. Cea mai bună alternativă este cea care produce cele mai multe avantaje și cele mai puține dezavantaje serioase. Uneori, procesul de selecție poate fi destul de simplu, cum ar fi alternativa cu cele mai multe argumente pro și cele mai puține argumente contra. Alte ori, soluția optimă este o combinație de mai multe alternative.Uneori, însă, cea mai bună alternativă ar putea să nu fie evidentă, iar în acel moment, managerul trebuie să decidă care este alternativă cea mai viabilă și eficientă și care implică cele mai mici costuri pentru organizație.
Managerii sunt plătiți pentru a lua decizii, dar sunt, de asemenea, plătiți pentru a obține rezultate de pe urma acestor decizii. Rezultatele pozitive trebuie să urmeze deciziile. Toți cei implicați în decizii trebuie să își cunoască rolul său în asigurarea unui rezultat de succes. Să se asigure că angajații înțeleg rolul lor, managerii trebuie să elaboreze programe, proceduri, reguli, sau politici pentru a ajuta în procesul de rezolvare a problemelor.
Acțiunile în curs de desfășurare trebuie să fie monitorizate. Un sistem de evaluare ar trebui să ofere feedback cu privire la cât de bine decizia este pusă în aplicare, care sunt rezultatele, și ce ajustări sunt necesare pentru a obține rezultatele care au fost destinate atunci când a fost propusă soluția.
Pentru ca unmanager să-și poate evalua decizia, are nevoie să adune informații pentru a-i determina eficacitatea. Acesta trebuie să vadă în ce măsură problema inițial a fost rezolvată. Dacă planul unui manager nu a rezolvat problema, el trebuie să iși dea seama ce a mers prost. Un manager poate realiza acest lucru prin următoarele întrebări:
A fost alternativa greșit selectată? Dacă este așa, unul dintre celelalte alternative generate în procesul de luare a deciziilor poate fi o alegere mai înțeleaptă. A fost alternativa corect selectată, dar pusă în aplicare în mod necorespunzător? Dacă este așa, un manager trebuie să-și concentreze atenția exclusiv pe etapa de punere în aplicare, pentru a se asigura că soluția aleasă este implementată cu succes. A fost problema originală, identificată în mod incorect? Dacă este așa, procesul de luare a deciziilor trebuie să înceapă din nou, începând cu un pas de identificare revizuit. Alternativei implementate i-a fost acordat suficient timp pentru a fi de succes? Dacă nu, decidentul trebuie să acorde mai mult timp procesului pentru ca rezultatele acestuia să fie vizibile.
Conform profesorului Ovidiu Nicolescu, prin intermediul sistemuluidecizional al unei companii, se identifcă totalitatea deciziilor luate în cadrul acelei firme.
Luarea deciziilor este o parte esențială în cadrul organizațiilor. Calitatea deciziilor este data de informațiile deținute și de experiența personalului decident în raport cu interpretarea informațiilor.
Consultarea și identificarea punctelor de vedere ale persoanelor cu expertiză, este primordială în luarea deciziilor. În acest sens, există, de asemenea, procesul de luare a deciziilor, care constă în diverse tehnici care ajuta la analiza și înțelegerea informațiilor, precum și la precizia numerică și obiectivă a procesului decizional (acolo unde este cazul), pentru a reduce cantitatea de subiectivitate.
Managerii pot fi instruiți pentru a lua decizii mai bune. De asemenea, au nevoie de un mediu de susținere și nu de un mediu în care sunt criticați pentru luarea deciziilor greșite. Un climat îndreptat spre critică și produce teamă și înăbușă asumarea de riscuri și creativitate. În acest mod, managerii vor răspunde în joacă, pentru a reduce la minimum riscul criticilor, iar acest comportament diminuează eficiența organizației, deoarece aceasta nu mai răspunde la timp la schimbările pieței. Aceasta poate însemna, de asemenea, că managerii petrec prea mult timp încercând să se disculpe, mai degrabă decât să se concentreze pe obținerea de rezultate.
Luarea deciziilor se întâmplă din ce în ce mai mult, la toate nivelurile unei organizații. Consiliul de administrație poate lua deciziile strategice mari cu privire la direcția de acțiune în viitor, în timp ce managerii pot lua decizii mai tactice cu privire la modul în care propriul lor departament poate contribui în modul cel mai eficient la obiectivele generale de business.
Tipuri de decizii
Decizii programate. Acestea sunt decizii standard, care urmează întotdeauna aceeași rutină. Ca atare, ele pot fi scrise într-o serie de etape fixe pecare oricine le poate urma.
2 .Deciziile non-programate.Acestea sunt non-standard și non-rutină. Fiecare decizie nu este similară cu cea anterioară.
3. Deciziile strategice. Acestea afectează direcția pe termen lung a afacerii.
4. Deciziile tactice. Acestea sunt decizii pe termen mediu cu privire la modul de a pune în aplicare anumite strategii.
5 .Deciziile operaționale.Acestea sunt decizii pe termen scurt (numite, de asemenea, decizii administrative) cu privire la modul de a pune în aplicare diverse tactici.
O preocupare majoră în management a fost de a înțelege și de a îmbunătăți procesul de luare a deciziilor. Diferite abordări au fost propuse de psihologi, iar astfel s-a ajuns la concluzia ca cea mai bună cale de luarea deciziilor, este strategia. Aceasta este de asemenea, numită descompunerea problemelor și implică analiza problemelor, precum și luarea deciziilor mari, prin împărțirea pe bucăți mici. Ideea nu este nouă: într-o scrisoare către Joseph Priestly, Benjamin Franklin a fost unul dintre primii oameni care vorbea de această divizare a problemelor.
Cerinte de raționalitate ale sistemului decizional
În cadrul raționalizării sistemului decizional, seține cont de anumite aspecte, astfel încât deciziile să fie luate într-un mod mult mai simplu, evitându-se ambiguitatea responsabilităților din cadrul sistemului decizional:
Organizarea sarcinilor din punct de vedere al structurii ierarhice, existente în cadrul fiecărui obiectiv la nivelul unei organizații: în cazul personalului de execuție, al șefilor de departamente și al conducerii;
Schimbări în cazul deciziilor luate, ca rezultat al descentralizării deciziilor manageriale realizate în cadrul unei organizații, printr-o atenție sporită;
Contribuția la îndeplinirea condițiilor de bază pentru „fundamentarea științifică adecvată, o împuternicire corespunzătoare, o adoptare și aplicare în timp util și înțelegerea deciziilor microeconomice”;
Realizarea „proceselor decizionale” în concordanță cu metodologii adecvate de tip normativ;
Problema ce urmează a fi abordată, trebuie analizată într-un mod specific, astfel încât decizia să fie rezultatul evaluării riscurilor și certitudinilor;
Utilizarea în mod adecvat a proceselor de management și a proceselor componente ale unei firme.
Nivelurile ierarhice ale structurii autorității decizionale
Stabilirea nivelului decizional în conformitate cu poziția deținută de un individ în cadrul unei organizații; de gradul de dificultate al obiectelor în baza cărora trebuie să se ia decizia; respectiv specificul sarcinilor, dar și cu pregătirea profesională a celor care participă la luarea deciziilor. Deciziile sunt luate în funcție de nivelul de competență, sintagma de „competență decizională” înglobează două dimensiuni:
Autoritatea (competența acordată) –care prezintă gradul de libertate în luarea deciziilor;
Nivelul de competență general – care însumează toate abilitățile profesionale, aprecierea aptitudinilor pe care un individ din structura de management sau execuție le deține pentru a avea libertateade a decide (autoritatea). Această componentă este ține de nivelul de pregătire (profesie și aptitudini), cât și de abilitățile manageriale.
Utilizând aceste componente, se ajunge la o raționalizare a sistemului decizional, deoarece va fi mult mai simplu să se decidă nivelul de responsabilitate în luarea deciziilor la nivelul unei organizații.
În cadrul unei organizații există niveluri manageriale. Acestea sunt structurate în felul următor:
Nivelul 1 – bordul acționarilor;
Nivelul 2 – administrația organizației;
Nivelul 3 – Directorul general;
Nivelul 4 – directorul Executiv;
Nivelul 5 – șefii departamentelor;
Nivelul 6 – șefii de echipă;
Nivelul 7 – structura de execuție.
Pentru nivelurile 3-6, obiectivele au un grad de relevanță în cadrul sistemului de management,
Sistemul decizional, are drept scop creșterea nivelului de performanță, iar acest lucru implică trasarea unor metode științifice, metode ce au fost aplicate în practică. În acest sens fiind necesară stabilirea unor norme, care să ducă la atingerea obiectivelor, prin intermediul proceselor decizionale.
Realizarea fiecărei etape specifice a sistemelor de management implică luarea de decizii de către persoanele din structura de management, în cadrul unor procese decizionale, structurate pe niveluri, care trebuie să implice:
Stabilirea problemei în baza căreia trebuie să se ia o decizie;
Stabilirea obiectivelor ce urmează a fi atinse prin intermediul deciziilor luate;
Stabilirea opțiunilor;
Alegerea celei mai eficiente opțiuni – luarea deciziei;
Implementarea deciziei;
Evaluarea efectelor după ce decizia a fost implementată.
Luarea deciziilor, într-un mod eficient implică utilizarea unei game variate de tehnici prin care decizia cea mai corectă poate fi luată, fiecare dintre acestea reprezentând un anume model decizional. Modelel decizioanale pot fi clasificate în funcție de gradul de precizie. În acest fel putem distinge:
Modele deterministe – sunt precise, iar informațiile necesare luării deciziilor sunt complete;
Modele nedeterministe – opuse față de cele deterministe;
Modele probabiliste – având un nivel mediu de precizie.
Aceste metode și tehnici de adoptarea unor decizii contribuie la creșterea eficienței decizionale, în raport cu tipul problemelor existente. În funcție de nivelul de precizie, este indicată adoptarea unei anumite metode decizionale. În cazul unei precizii scăzute, sunt necesare adoptarea unor decizii în funcție de experiența persoanei cu cea mai mare putere de decizie. În situația în care există un nivel ridicat de precizie, trebuiesc adoptate decizii logice, calculate.
Ca urmare a necesității eficientizării sistemului decizional, tehnicile și metodele de luare a deciziilor au fost dezvoltate.În acest sens, fiecare persoană cu autoritate are la dispoziție tehnici și metode, care contribuie la eficientizarea procesului decizional. Gradul de responsabilitate scade pe măsură ce se coboară la baza nivelurilor. Nivelului 1 ierarhic, revenindu-i cea mai mare responsabilitate în plan decizional, în timp ce pentru nivelul 7 ierarhic, responsabilitățile sunt minime, data fiind poziția de execuție a celor din nivelul 7 ierarhic. Nivelul competențelor care revin persoanelor care ocupă poziția de conducere, pot fi clasificate după cum urmează:
– suntcomune, identificabile în cadrul tuturor nivelurilor ierarhice, dar cu un grad de complexitate diferit, în funcție de autoritatea exercitată;
– sunt specifice, doarece măsura în care se intervine din punct de vedere decizional ține de complexitatea problemelor.
Interdependența dintre sistemul decizional cu componentele sistemului de management
În cadrul unei organizații toate componentele sistemului de management se completează și se influențează una pe cealaltă.În ceea ce privește sistemul metodologic, acesta răspunede solicitărilor privind metodele și tehnicile manageriale utilizate în cadrul proceselor de management, la care se face apel pentru eficientizarea celorlalte subsisteme manageriale.
Subsistemul decizional are rolul de aorienta procesele de ansamblu ale unei organizații și subsietemele acesteia, respectiv de a oferi suport pentru acțiunile derulate pentru atingerea obiectivelor. Acesta este sprijinit de sistemul informational pentru identificarea alternativelor și pentru selectarea celei mai potrivite variante pentru situația data. În egală măsură, subcomponenta informațională este în permanență completată, prin intermediul acțiunilor, deciziilor, metodelor derulate în cadrul organizației. Toate aceste subcomponente sunt sprijinite de sistemul organizatoric, acestadin urmă cuprinzând setul de reguli care trebuiesc îndeplinite, pentru atingerea obiectivelor organizaționale.
Managerii sunt oameni care ghidează o organizație în vederea îndeplinirii obiectivelor sale. În acest sens, managerul este în poziția decidentului, având rolul de a planifica, organiza, conduce și controla eforturile membrilor organizației și de a folosi toate resursele de organizare pentru a atinge obiectivele organizaționale stabilite. Un manager are rolul de a menține controlul asupra modului în care o organizație face lucruri, și, în același timp, de a contribui la atingerea obiectivelor organizaționale.
Decidenții plasați pe nivelul 1 decizional (acționarii) își aleg consiliul de administrație, pentru a le reprezenta interesele. În timp ce directorul general care are responsabilitatea generală pentru conducerea companiei. Directorul general, cu ajutor celorlalți membri din structura de conducere, numesc șefii departamentelor.Tipul de manageri numiți depinde de structura companiei. Structurile posibile vor include:
manageri regionali, atunci când o organizație își desfășoară activitatea la nivel regional
manageri funcționali, atunci când o organizație este împărțită în diferite funcții de exemplu, resurse umane, finanțe, vânzari etc.
manageri de departament, atunci când o organizație este împărțită în departamente;
directori generali – de exemplu, un birou sau fabrica ar putea avea un director general care coordonează managerii departamentelor din cadrul unei organizații.
Fiecărui administrator dintr-o organizație îi este dată o zonă de responsabilitate. De obicei, ei vor trasa ținte și obiective specificepentru a satisface țintele și obiectivele generale ale organizației.
Managerii sunt de obicei responsabili pentru:
stabilirea, prioritizarea și asigurarea că obiectivele sunt îndeplinite;
stabilirea unui cadru prielnic, prin internediul comuncării interne și a modelelor de lucru în domeniul lor de responsabilitate. De exemplu, comunicarea obiectivelor și menținerea unui climat benefic perfornanței;
motivarea angajaților;
stabilirea modalităților administrative pentru zona lor de responsabilitate;
crearea, monitorizarea, și asigurarea faptului că sunt atinse bugetele.
O responsabilitate managerială cheie estegestionarea resurselor. Tipurile de resurse de care un manager va fi responsabil includ:
oameni – conducerea activităților și recurtarea oamenilor – implică o atenție sporită asupra funcțiunii de resurse umane din cadrul sistemului organizatoric.
financiare – utilizarea resurselor financiare în cel mai bun mod posibil pentru organizarea, în conformitate cu obiectivele de profit și vânzări.
Gestionarea resurselor disponibile;
mașini și echipamente –gestionarea adecvată a acestora, va preveni eventuale riscuri (mai les în cadrul organizațiilor orientate spre producție);
timp – să asigură utilizarea eficientă a timpului;
informații –implică asigurarea faptului că organizația folosește cele mai eficiente tehnologii de prelucrare a informațiilor.
Cap II.Prezentarea instituției
Scurt istoric
Sectorul 6 al Capitalei București, îl are la conducere pe primarul Rareș Șerban Mănescu, are o atestare documentara care corespunde cu domnia lui Vlad Țepeș, temutul domn al Țării Românești, care a făcut din actuala capitală un loc mai sigur, după ce a contribuit la fortificarea zidurilor orașului.
Înființarea Consiliului Local Sector 6, corespunde anului 1996, având așadar o vechime de peste un deceniu. Primăria Sectorului 6 a Municipiului București, a fost condusă de cinci primari (incluzându-l pe primarul în funcție):
Marin Luțu a fost primul lider al Consiliului Local Sector 6 – 1996-2000;
Vasile Mihalache a guvernat instituția în intervalul 2000 și 2004;
Adrian Inimăroiu a guvernat instituția în intervalul 2004 și 2008;
Cristian Popescu Piedone a guvernat instituția în intervalul 2008 și 2012.
Rareș ȘErban Mănescu, primar din 2012 și până în prezent.
Primarul îndeplinește funcția de autoritate publică, este șeful administrației publice locale din Sectorul 6 și al aparatului de specialitate al acestuia, pe care îl conduce și îl controlează.
Primarul, prin delegare, poate trece exercitarea unora din atribuțiile sale Viceprimarului, Secretarului sau altor funcționari din serviciile Primăriei Sectorului 6.
Primarul,în exercitarea atribuțiilor sale emite dispoziții cu caracter normativ sau individual
Sectorul 6 este împărțit în patru cartiere, care în trecut au reprezentat mici localități aflate în imediata apropiere a orașului. Cele patru cartire, prezintă un istoric aparte, fiind purtătoare de tradiții ale sălășluirii populației slave, de la care au fost împrumutate o serie de obiceiuri, dar și toponimia râului Dâmbovița, care în limba slavă se traduce prin „stejar” (secolul VI).
Înainte ca localitățile (devenite între timp cartiere ale Bucureștiului) să fie asimilate de acesta, erau mici așezări situate în apropierea Dâmboviței, după cum urmează:
Roșu-Militari;
Ciurel;
Cotroceni;
Grozăvești;
Mihai Vodă;
Dealul Piscului sau Crângași;
Câmpul Boja Militari;
Giulești Sârbi.
Conform istoricului Nicolae Iorga, pe raza localităților menționate au fost descoperite obiecte care fac dovada unor obiceiuri țărănești. Dintre toate cele opt așezări, Ciurel este numele de care se leagă descoperiri din vremea romanilor.Majoritatea localităților existente aici sunt actualele cartiere, iar denumirile au fost păstrate de multe dintre acestea.
Bucureștiul a foststructurat din punct de vedere adminsitrativ 1789, perioadă în care a domnit Nicolae Mavrogheni. La acea vreme, Bucureștiul putea fi străbătut, fără mijloc de transport, într-un interval de aproximativ trei ore.Deși amplasarea în imediata apropiere a Dâmboviței a contribuit la dezvoltarea meșteșugului, agriculturii și comerțului, această poziționare a favorizat și dezvoltarea morăritului și a panificației. Încă din perioada anului 1630, existau mori, iar din anul 1877 este înființată prima fabrică de pâine.
Apelativul de „Micul Paris”, este unul îndreptățit, dacă luăm în considerare că înființarea Primăriei Bucureștiului (în anul 1864), s-a făcut după modelul francez, prin adoptarea „Regulamentelor Organice”. După moment istoric, orașul continuăsă se dezolvte ca urmare a afacerilor cu tutun, derulate în perioada domniei lui Alexandru Ioan Cuza.
Fabricile de tutun, deținute de E. Grant (1864), au fost monopolizate ca urmare a deciziilor luate de Cuza, cu privire la veniturile castigate din afacerile cu tutun. După ce această politică este înlăturată, sunt favorizate aparițiile mai multor fabrici de țigări și tutun, fabric ce avea să aibă un rol determinant în construirea de noi locuințe în apropierea actualului pod Grant.
Moștenitorii lui Grant, reușesc să înflorească afacerea cu tutun, preluând toată activitatea de sub patronajul statului. Astfel, Zoe Grant renunță la o suprafață din terenul moștenit, în favoarea administrației Bucureștene, loc pe care sunt construite locuințe cu statut de „locuințe pentru cei cu posibilități materiale limitate”.
Istoricul Nicolae Iorga spune despre Bucureștică este o creație a națiuniiromânești, care transmite originalitatea poporului roman. Prin propria vitalitate, Bucureștiul a reușit să se impună ca un capital unic, care a primit toate grija atentă a unor mari personalități ce nu au fost înțelese atunci, pentru a arăta atunci recunoștința pe care au meritat-o”.
În 1882 Bucureștiul a beneficiat de primul sistem de iluminare electric, pentru prima dată de la Palatul Regal, apoi la Teatrul Național și în grădina publică Cismigiu. La Sosea, aproape de locul Victoriei, a fost Școala de Belle Arte, demolat în 1912. Acum, pe locul acesteia existăMuzeul Taranului.
În 1896, a fost pus în funcțiune primul tramvai electric de la Obor la bulevardul Cotroceni, iar primul cinematograf este deschis tot în acea perioadă. Cele mai multe dintre clădirile importante, cum ar fi Ateneul Român și Cercul Militar, au fost proiectate de arhitecți francezi – instruiți și construiți în anii dinaintea primului război mondial.
De la 1918 populația orașului a crescut la 380.000 și drumurile s-au lărgit, cum ar fi Podul Mogoșoaiei, Podul de Pamnt și Podul Calacilor, pavate și redenumite Calea Victoriei, Calea Plevnei și Calea Rahovei, în onoarea luptelor din 1877 – 78 – Războiul de Independență din Turcia.
După al doilea război mondial, orașul a fost împânzit cu blocuri, în primul rând în zona Grivița, pe care aliații le-au bombardat , apoi a avut o mutare a populației rurale în București, iar populația Bucureștiului s-a dublat.
În perioada interbelică orașul a găzduit foarte mulți străini, fiecare dintre cei prezenți aici, lăsând în urmă semne ale venirii lor. Împărțirea Bucureștiului în forma actuală a fost făcută în anul 1950, iar denumirea actualului Sector 6, era „raionul 16 februarie”, inițial, iar apoi a purtat numele politicianului communist – Gheorghe Gheorghiu Dej.
Prezentarea managementului institutiei
În cadrul Primăriei Sectorului 6 există 240 de posturi din care:
– 2 funcții publice ale persoanelor numite prin vot;
– 218 funcții publice;
– 20 de funcții contractuale.
Fig. 2.1. Organigrama Primăriei Sectorului 6
Consilul Local al Sectorului 6 este condus de un primar, care are în subordinea sa:
– un viceprimar;
– doi consilieri;
– un adiministrator public;
– un secretar general al sectorului 6. Acesta, la rândul său are în subordine:
Comisia pentru Protecția Copilului Aflat în Dificultate Sector 6.
În subordinea primarului Consiliului Local al Sectorului 6, viceprimarului și a administratorului public, sunt o serie de direcții și departamente:
Direcția Economică – în cadrul acestei direcții își desfășoară activitatea 27 de persoane, iar 26 dintre ele sunt coordonate de un Director Executiv. Acestea sunt:
Serviciul Economic – în cadrul căruia activează 14 persoane;
Serviciul Administrativ – – în cadrul căruia activează 10 persoane.
Direcția de Investiții – în cadrul acestei direcții își desfășoară activitatea 28 de persoane, iar 27 dintre ele sunt coordonate de un Director Executiv. Acestea sunt:
Serviciul de Achiziții Publice – în cadrul căruia activează 7 fucționari publici;
Serviciul de Audit și Contabilitate – în cadrul căruia activează 7 fucționari publici;
Serviciul de Managementul Proiectelor – în cadrul căruia activează 10 fucționari publici.
Direcția Gospodăriilor Locale – în cadrul acestei direcții își desfășoară activitatea 24 de persoane, iar 23 dintre ele sunt coordonate de un Director Executiv. Acestea sunt:
Serviciul de Îndrumare și consultanță pentru Asociațiile de Proprietari – în cadrul căruia activează 11 fucționari publici;
Serviciul de Control Activități Publice Gospodărești și Sanitar Veterinar – în cadrul căruia activează 10 fucționari publici.
Direcția de Managementul Resurselor Umane – în cadrul acestei direcții își desfășoară activitatea 17 de persoane, iar 16 dintre ele sunt cordonate de un Director Executiv. Acestea sunt:
Serviciul Management Instituțional și Activități Speciale – în cadrul căruia activează 8 fucționari publici;
Compartimentul Organizare, Perecționare și Relații cu Serviciile Publice Descentralizate – în cadrul căruia activează 8 fucționari publici.
Departamentul de Arhitectură – în cadrul acestei direcții își desfășoară activitatea 38 de persoane, iar 36 dintre ele sunt coordonate de unarhitect șef și de un director executiv. Acestea sunt:
Serviciul Cadastru Fond Funciar – în cadrul căruia activează 8 fucționari publici;
Compartiment Patrimoniu – în cadrul căruia activează 4 fucționari publici;
Compartimentul Analiză și Aviz de Conformitate – în cadrul căruia activează 4 fucționari publici;
Serviciul Studii Urbaniste – în cadrul căruia activează 5 fucționari publici;
Serviciul Urbanism, Admenajare Teritorii și Autorizare Construcții – în cadrul căruia activează 12 fucționari publici;
Direcția Juridică – în cadrul acestei direcții își desfășoară activitatea 17 de persoane, iar 16 dintre ele sunt coordonate de un arhitect șef și de un director executiv. Acestea sunt:
Serviciul Juridic și Contencios – în cadrul căruia activează 12 fucționari publici;
Compartiment Registru Agricol – în cadrul căruia activează 3 fucționari publici;
Direcția Administrației Publice Locale – în cadrul acestei direcții își desfășoară activitatea 24 de persoane, iar 23 dintre ele sunt coordonate de un arhitect șef și de un director executiv. Acestea sunt:
– Serviciul Administrație Publică și Asistență Juridică Secretar Sector 6 – în cadrul căruia activează 8 fucționari publici, având în subordine Compartimentul Asistență Tehnică al Consiliului Local (în cadrul căruia activează doi functionari publici);
Biroul Autoritate Tutelară – în cadrul căruia activează 5 fucționari publici;
Biroul Activități Comerciale și Sanitare – în cadrul căruia activează 5 fucționari publici;
În subordinea primarului, viceprimarului și a administratorului public, se află și:
Compartiment Audit Public și Corp Control Primar – în cadrul căruia activează 5 fucționari publici;
Serviciul Reglementare Reprezentare Spații Locale – în cadrul căruia activează 7 fucționari publici;
Compartiment Sisteme Informatice – în cadrul căruia activează 4 fucționari publici;
Serviciu Birou Unic – în cadrul căruia activează 23 fucționari publici;
Serviciul Relații cu Mass-media, Relații cu Sociateatea Civilă și Protocol Evenimente – în cadrul căruia activează 9 fucționari publici;
Serviciul Relații Publice în Teritoriu – în cadrul căruia activează 7 fucționari publici;
Centrul Militar Sector 6;
Direcția de Administrare a Fondului Locativ Sector 6;
Direcția Locală de Evidență a Populației Sector 6;
Adminsitrația Școlilor Sector 6;
Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6;
Direcția Generală de Poliție Sector 6;
Inspectoratul Pentru Situații de Urgență Sector 6;
Administrația Piețelor Sector 6;
Administrația Domeniul Public și Dezvoltare Urbană Sector 6;
Centrul Cultural European Sector 6.
Interdependența cu celelalte instituții ale statului
Primăria Sectorului 6 București, este autoritatea locală, egală ca statut cu Primăria Sectorului 1, Primăria Sectorului 2, Primăria Sectorului 3, Primăria Sectorului 4, Primăria Sectorului 5, dar aflate în subordinea Primăriei Generalea a Municipiului București.
Primăria Generală a Municipiului București are competența de aproba toate deciziile luate la nivelul primăriilor de sector, în eventualitatea în care deciziile luate de acestea exercită o influență asupra activităților și intereselor celorlalte. În acest sens este relevant statutul următoarelor instituții, aflate în administrația Primăriei Sectorului 6, dar în subordine directă a altor instituții.
Acestea sunt după cum urmează:
Direcția Locală de Evidență a Populației a municipiului București, are în subordine:
Direcția Locală de Evidență a Populației Sector 1;
Direcția Locală de Evidență a Populației Sector 2;
Direcția Locală de Evidență a Populației Sector 3;
Direcția Locală de Evidență a Populației Sector 4;
Direcția Locală de Evidență a Populației Sector 5;
Direcția Locală de Evidență a PopulațieiSector 6.
Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Municipiul București, are în subordine:
Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 1;
Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 2;
Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 3;
Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 4;
Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 5;
Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6.
Direcția Generală de Poliție Locală și Control a Municipiului București, are în subordine:
Direcția Generală de Poliție Sector 1;
Direcția Generală de Poliție Sector 2;
Direcția Generală de Poliție Sector 3;
Direcția Generală de Poliție Sector 4;
Direcția Generală de Poliție Sector 5;
Direcția Generală de Poliție Sector 6.
Inspectoratul General pentru Situații de Urgență Municipiul București, are în subordine:
Inspectoratul Pentru Situații de Urgență Sector 1;
Inspectoratul Pentru Situații de Urgență Sector 2:
Inspectoratul Pentru Situații de Urgență Sector 3;
Inspectoratul Pentru Situații de Urgență Sector 4;
Inspectoratul Pentru Situații de Urgență Sector 5;
Inspectoratul Pentru Situații de Urgență Sector 6.
Direcția Taxe și Impozite a Municipiului București, are în subordine:
– Direcția Taxe și Impozite Sector 1;
– Direcția Taxe și Impozite Sector 2;
– Direcția Taxe și Impozite Sector 3;
– Direcția Taxe și Impozite Sector 4;
– Direcția Taxe și Impozite Sector 5;
– Direcția Taxe și Impozite Sector 6.
Având în vedere spațiul în care primăriile de sector activează, dar și interesul direct al cetățenilor din aceste zone, care sunt afectați direct de decizia reprezentaților primăriilor de sector, indiferent de sectorul în care locuiesc.
Acesta fiind motivul, hotărârile luate de factorii de decizie la nivelul Primăriei Sectorului 6 București sau a celorlalte primării de sector, afectează nemijlocit funcționalitatea celorlalte consilii locale. În consecință, sistemul decizional al unei primării poate avea ca punct de pornire obiectivele punctuale ale Sectorului 6, însă este puternic influențat de cooperarea cu factorii de influență ai celorlalte.
În egală măsură, în administrația Primăriei Generale a Municipiului București, există următoarele instituții care îi vizează pe toți cetățenii municipiului București, și, implicit pe factorii de decizie ai primăriilor de sector. Aceste instituții sunt:
Administrația Lacuri, Parcuri și Agrement BucureștiAdministrația Străzilor;
Administrația Cimitirelor și Crematoriilor Umane;
Administrația Grădina Zoologică;
Administrația Fondului Imobiliar;
Autoritatea pentru Supravegherea si Protectia Animalelor;
Centrul de Protecția Plantelor ;
Administrația Spitalelor și Serviciilor Medicale București;
Clubul Sportiv Municipal București;
Teatrul Municipal L.S.Bulandra;
Alexandru Maximciuc DARIE;
Teatrul Odeon ;
Teatrul C.I. Nottara;
Teatrul Mic;
Teatrul de Comedie;
Teatrul Evreiesc de Stat;
Teatrul Masca;
Teatrul Tineretului Metropolis;
Teatrul de Animație Țăndărică;
Teatrul Ion Creangă;
Teatrul Excelsior;
Teatrul de Revistă Constantin Tănase;
Opera Comică pentru Copii;
Muzeul Municipiului București;
Muzeul Național al Literaturii Române;
Școala de Artă Bucuresti;
Administrația Monumentelor și Patrimoniului Turistic;
Centrul de Proiecte Culturale al Municipiului București-ARCUB;
Centrul de cultură Palatele Brâncovenești de la Porțile Bucureștiului din Mogoșoaia;
Biblioteca Metropolitană București;
Universitatea Populară Ioan I. Dalles;
Casa de Cultură Friederich Schiller;
Centrul de Proiecte și Programe Educationale și Sportive pentru Copii și Tineret București;
Autoritatea Municipală de Reglementare a Serviciilor Publice;
Este relevant să menționăm faptul că bugetul acestor instituții ale administrației locale este realizat în funcție de obiectivele principale ale instituțiilor, însă investițiile acestora contribuie la caliatatea vieții cetățenilor tuturor celorlalte sectoare. Un prim argument al acestei afirmații ține de proiectele care vizează deopotrivă implicarea a două sau mai multe consilii locale.
Consiliile locale ale primăriilor de sectoare, sunt cele care gestionează colectarea taxelor și a impozitelor, însă decizia cu prvire la alocare bugetelor pentru acestea, revine Consililului General al Municipiului București. Un prim criteriu de acordare a bugetelor, ține de numărul de locuitori de pe raza fiecărui sector al capitalei.
O altă componentă relevantă a interdependenței dintre Primăria Sectorului 6 București și celălalte primării de sector, reiese din apropierea teritorială a acestora, multe din proiecte fiind extinse nu numai pe raza unui sector, ci aduc schimbare asupra a două, trei sau asupra tuturor sectoarelor.
Deși la nivelul instituțiilor locale, și implicit la nivelul primăriilor de sector se recomandă descentralizarea, pentru o gestionare mult mai eficientă a activităților, aceste consilii locale sunt factori care contribuie la luarea unei decizii, atât din perspectiva resurselor și priorităților dispnibile, cât și din perspectiva schimbărilor și obiectivelor care sunt atinse.
Cap. III Studiu de caz: Sistemul decizional în cadrul Primăriei Sectorului 6, București
Metodologia cercetării
În partea aplicativă a lucrării de față, am avut în vedere sistemul decizional din cadrul Primăriei Sectorului 6, București.
Scopul cercetării
Scopul cercetării, fiind acela de a delimita caracteristica sistemului decizional în cadrul unei instituții publice. Este relevant de menționat că sistemul public românesc, în mod special, dar și sistemul public, în general se caracterizează printr-un grad de rigiditate foarte mare. Ne-am oprit asupra acestei instituții din mai multe considerente. Cele mai relevante dintre acestea, le vom expune în cele ce urmează:
Sistemul decizional în cadrul unei structuri publice, are la bază un sistem legislativ, în baza căruia se ia decizia;
Deciziile sunt luate în deplină transparență, deoarece implementarea acestora au un impact direct asupra cetățenilior Sectorului 6;
Decidentul face parte dintr-un department, având subalterni și superiori;
Toate deciziile luate trebuiesc aprobate de primarul acestei instituții;
Este o instituție care încearcă să țină pasul solicitărilor actuale, ca urmare a intențiilor de reformare a sistemului public etc.
Obiectivele cercetării
Expunerea unui număr de 15 decizii luate la nivelul Primăriei Sectorului 6, București;
Prezentarea decidenților;
Prezentarea impactului deciziilor luate;
Analiza etapelor în care decizia a fost luată;
Identificarea principalelor caracteristici ale sistemului decizional din cadrul instituției analizate.
Ipotezele cercetării
Ipotezele cercetării au la bază obiectivele cercetării. Acestea vor fi structurate după cum umrează:
Organigrama instituției, este cea care prezintă raporturile de coordonare, subordonare sau raporturile de egalitate între cei care participă la luarea deciziilor;
Structura instituției vizate este una pe mai multe niveluri, însă luarea deciziilor este un rezultat al implicării specialiștilor pe anumite probleme;
Sistemul decizional al instituției analizate este determinat de legislația în vigoare;
Sistemul decizional al Primăriei Sectorului 6, implică o raportare la celelate primării de sector ale Municipiului București.
În cadrul instituției analizate, deciziile sunt luate în funcție de prioritatea proiectelor, de bugetul existent, dar și de impactul pe care acestea îl au.
Metodologia cercetării
Cercetarea cu privire la sistemul decizional al Primăriei Sectorului 6, este una calitativă și cantitativă:
Cercetarea cantitativă, este realizată prin analiza unui număr de 15 decizii luate în cadrul Primăriei Sectorului 6, din Municipiul București;
Cercetarea calitativă, este realizată prin intermediul expunerii unor factori caracteristici ai instituției, care au avut un rol relevant în fundamentarea deciziilor.
În realizarea acestei cercetări, am avut avut drept resursă site-ul primăriei Sectorului 6 București, primarie6.ro, dar și:
o serie de acte legislative;
materiale de presă disponibile în online;
Site-urilor instituțiilor implicate.
Prezentarea deciziilor analizate
Hotărâre pentru modificarea Hotărârii Consiliului Local Sector 6 nr. 234/2014 privind aprobarea modelului de contract de închiriere pentru locuințele din cartierul „Constantin Brâncuși”–obiectul acestei decizii este acela de a stabili structura unui contract în baza căruia să se facă închirierea locuințelor sociale, aflate în „Cartierul Brâncuși”, cartier aflat pe raza Sectorului 6 și în administrația Primăriei Sectorului 6. Decizia a fost definitivată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validate din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobatăde primarul Sectorului 6 București. Prin decizia luată sunt aduse modificări unei hotărâri locale care datează din anul 2005. Modelul contractului a mai suferit modificări prin intermediul hotărârilor primăriei locale, prin intermediul hotararilor: 234/2005, 61/2010, 160/2013, 169/2013. Decizia este implementată în cadrul Direcției de Administrare a Fondului Locativ, Sector 6. Prezenta decizie s-a făcut în conformitate cu următoarele acte legislative: Ordinul 1985/2012, Legea 278/2009privind Codul Civil, Legea 215/2000privind Administrația Publică Locală.
Hotărâre privind constituirea Grupului de Lucru Local Sector 6 de implementare a Strategiei Guvernului României de incluziune a cetățenilor români aparținând minorității romilor pentru perioada 2014-2020 și aprobarea Regulamentului de Organizare și Funcționare- decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și a Driecției Relații Publice și Informare. Prin intermediul acestei decizii s-a stabilit grupul de lucru și pașii care trebuiesc realizați pentru incluziunea minorităților rome în perioada 2014-2020. Decizia a fost luată prin vot, în conformitate cu Legea 215/2000 și având în vedere H.G. nr. 122/2011 privind pentru aprobarea Strategiei Guvernului Romaniei de incluziune a cetatenilor romani apartinand minoritatii romilor pentru perioada 2014-2020.
Hotărâre privind aprobarea Planului de acțiuni de interes local pentru anul 2014 în vederea repartizării orelor de muncă pentru persoanele apte de muncă beneficiare ale Legii nr. 416/2001- decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și a Administrației Domeniului Public și Dezvoltării Urbane. Prin intremediul acestei decizii s-a definitivat planul orelor de muncă, baneficiare ale legii 416/2001 privind stabilirea minimului garantat. Conform art. 6, alin. 7, al acestei legi: „Primarii au obligația să întocmească un plan de acțiuni sau de lucrări de interes local pentru repartizarea orelor de muncă prevăzute la alin. (2), să țină evidența efectuării acestor ore și să asigure instructajul privind normele de tehnică a securității muncii pentru toate persoanele care prestează acțiuni ori lucrări de interes local. Planul de acțiuni sau de lucrări de interes local se aprobă anual prin hotărârea consiliului local. În funcție de solicitările venite din partea instituțiilor partenere în organizarea și evidența orelor de muncă, planul de acțiuni sau de lucrări de interes local poate fi reactualizat pe parcursul anului și aprobat prin hotărâre a consiliului local.” Decizia stabilește și faptul că responsabilitatea acestui plan revine Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6. Beneficiarii acestei măsuri, trebuie să realizeze următoarele acțiuni pentru a primi venitul minim garantat:
Asigurarea lucrărăilor de întreținere a spațiilor verzi situate în cartierele Drumul Taberei, Giulești și Crângași;
Asigurarea lucrărilor de amenajare a spațiilor verzi situate în cartierele Drumul Taberei,Giulești și Crângași.
Hotarare privind criteriile de acces la serviciile medicale subvenționate din bugetul local al Sectorului 6 și plafoanele maxime de subvenționare a serviciilor socio-medicale la Centrul Multifuncțional de Sănătate “Sfântul Nectarie – unitate socio-medicală” în anul 2014decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și al Centrului Multifuncțional de Sănătate „Sfântul Nectarie – unitate socio-medicală”. Acestă decizie, stabilește conform veniturilor beneficiarilor, contravaloarea serviciilor medicale pe care beneficiarii trebuie să le suporte. În acest sens, beneficiarii pot avea acces la servicii medicale și de sănătate în mod gratuit sau plătind în proporție de 30%, 50%, 70% sau integral seriviciile primate în cadrul centrului „Sfântul Nectarie – unitate socio-medicală”.
Hotărâre privind organizarea rețelei școlare a unităților de învățământ preuniversitar de stat și particular de pe raza Sectorului 6 al Municipiului București în anul școlar 2014 – 2020- decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validatădin punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și al Administrației Scolilor Sector 6. Hotărârea are în vedere următoarele acte legislative: Legea 1/2011, legea educației naționale care prevede: „Rețeaua școlară a unităților de învățământ de stat și particular preuniversitar se organizează de către autoritățile administrației publice locale, cu avizul conform al inspectoratelor școlare. Pentru învățământul special liceal și special postliceal, rețeaua școlară se organizează de către consiliul județean respectiv de către consiliile locale ale sectoarelor municipiului București, cu consultarea partenerilor sociali și cu avizul conform al Ministerului Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului.” Această decizie vizează nu numai locuitori ai Sectorului 6, ci și ai celorlate sectoare, dar și cetățeni din provincie sau cetățeni străini.
Hotărâre privind aprobarea propunerii de schimbare a destinației etajului 1 și a mansardei imobilului aparținând Colegiului Tehnic Carol I, situat în București, Șoseaua Grozăvești nr. 9, Sector 6 – decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobatăde primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și a Administrației Școlilor Sector 6.Decizia a avut la bazăart. 112, alin. 6 din Legea 1/2011 privind Legea Eudcației Naționale: „Schimbarea destinației bazei materiale a instituțiilor și unităților de învățământ preuniversitar de stat se poate face de către autoritățile administrației publice locale, numai cu avizul conform al ministrului educației, cercetării, tineretului și sportului. În caz contrar, actele de schimbare a destinației bazei materiale sunt nule de drept, iar fapta constituie infracțiune și se pedepsește conform legii penale.”
Hotarare privind acordarea de la bugetul local al Sectorului 6 a unor sume de bani pentru plata chiriei unei locuințe, în anul 2014, ca masură de prevenire și combatere a marginalizării sociale, conform prevederilor Legii nr. 116/2002 – decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și a Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului.Decizia a fost aprobată în conformitate cu Legea 416/2001, art. 28, alin. 2 și 4: „Primarii pot acorda ajutoare de urgență familiilor și persoanelor care se află în situații de necesitate cauzate de calamități naturale, incendii, accidente, precum și pentru alte situații deosebite, stabilite prin hotărâre a consiliului local.” și „În cazul decesului unei persoane din familia beneficiară de ajutor social sau al persoanei singure beneficiare de ajutor social, primarii pot dispune acordarea unui ajutor reprezentând o parte din cheltuielile cu înmormântarea. Ajutorul se acordă unei singure persoane, care poate fi, după caz, soțul supraviețuitor, copilul, părintele, tutorele, curatorul, moștenitorul în condițiile dreptului comun sau, în lipsa acestuia, persoana care dovedește că a suportat cheltuielile cu înmormântarea.”
Hotărâre privind aprobarea derulării și finanțării în anul 2014 a proiectului „Tabere de dezvoltare personală” desfășurat de Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 – decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și a Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București. Obiectivul acestei decizii este acela de a contribui la dezvoltarea personală a copiilor, beneficiari ai serviciilor sociale ale Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București. În luarea acestei hotărâri, s-a ținut cont de următoarele acte legislative: „Legea 272/2004 privind protecția și dezvoltarea drepturilor copilului”, care prevede: „Copilul cu handicap are dreptul la ingrijire speciala, adaptata nevoilor sale.” și „Copilul cu handicap are dreptul la educatie, recuperare, compensare, reabilitare si integrare, adaptate posibilitatilor proprii, in vederea dezvoltarii personalitțiisale.” Proiectul a avut în vedere și „Legea 292/2011 a asitenței sociale”.
Hotărâre privind aprobarea derulării și finanțării în anul 2014 a proiectului „Tu alegi!” desfășurat de Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 – decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și aDirecției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București. În cadrul acesteia s-a optat pentru acțuni de prevenirea violenței, avându-i ca beneficiari pe elevii a trei școli de pe raza sectorului. Proiectul a fost implementat de Direcțiea Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București cu suportul Primăriei Sectorului 6. Această decizie a fost luată în conformitate cu „Legea 272/2004privind protecția copilului”, cu „H.G. 1826/2005 privind Strategia Naținală de Dezvoltare a Serviciilor Sociale”, „Legea 292/2011 a asistenței sociale”, „O.U.G. 68/ 2003 privind serviciile sociale”, „116/2002 privind combaterea și marginalizarea socială”. Această decizie este luată după ce s-a constatat numărul în creștere a cazurilor de violență în rândul tinerilor.
Hotărâre privind aprobarea derulării și finanțării în anul 2014 a proiectului „Școala părinților” desfășurat de Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 – decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și ade Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București. Această decizie a fost luată în conformitate cu „Legea 272/2004 privind protecția copilului”, cu „H.G. 1826/2005 privind Strategia Naținală de Dezvoltare a Serviciilor Sociale”, „Legea 292/2011 a asistenței sociale”, „O.U.G. 68/ 2003 privind serviciile sociale”, „116/2002 privind combaterea și marginalizarea socială”. Decizia este implementata de Direcții Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București cu suportul Primăriei Sectorului 6, prin acordarea unui buget de 8000 lei pentru a implementa o serie de măsuri menite să îmbunătățească relațiile părinte copil. Beneficiarii sunt locuitori a Sectorului 6, copii cu vârsta cuprinsă între 7-14 ani cu dificultăți școlare și in familiile acestora. Proiectul are o durată estimate de 10 luni și este derulat de Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București.Decizia este luată în urma prezentării unui plan de acțiuni și a expunerii obectivelor proiectului, a actorilor direcți și indirecți implicați în proiect, precum și a rezultatelor așteptate.
Hotărâre privind aprobarea derulării și finanțării în anul 2014 a proiectului „La teatrale cu Matale!” desfășurat de Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 – decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și a Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București. Această decizie a fost luată în conformitate cu „Legea 272/2004 privind protecția copilului”, cu „H.G. 1826/2005 privind Strategia Naținală de Dezvoltare a Serviciilor Sociale”, „Legea 292/2011 a asistenței sociale”, „O.U.G. 68/ 2003 privind serviciile sociale”, „116/2002 privind combaterea și marginalizarea socială”. Decizia este implementata de Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București cu suportul Primăriei Sectorului 6, prin acordarea unui buget de 13.000 lei, reprezentând 100% din valoarea totală a proiectului. Decizia este luată în urma prezentării unui plan de acțiuni și a expunerii obectivelor proiectului, a actorilor direcți și indirecți implicați în proiect, precum și a rezultatelor așteptate. Se poate constata faptul că deciziile cu privire la anumite proiecte sau actiuni derulate de Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București este fundamentată de aceleași acte legislative. Se poate spune că procesul de luare a deciziilor este unul standardizat, deoarece se merge pe ideea respectării unor reguli standard, prezente în actele legislative, neexistând un timp alocat de către semnatari unei cercetări mai amănunțite.
Hotărâre privind aprobarea derulării și finanțării din bugetul local al Sectorului 6, în anul 2014, a proiectului ,,Centrul de zi România Kids” desfășurat de Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 în parteneriat cu Asociația „Centrul Creștin București” – decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sctorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și a Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București. Această decizie a fost luată în conformitate cu „Legea 272/2004 privind protecția copilului”, cu „H.G. 1826/2005 privind Strategia Naținală de Dezvoltare a Serviciilor Sociale”, „Legea 292/2011 a asistenței sociale”, „O.U.G. 68/ 2003 privind serviciile sociale”, „116/2002 privind combaterea și marginalizarea socială”, „Legea 17/2000 privind asistența socială a persoanelor vârstnice”. Decizia este implementata de Direcții Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București cu suportul Primăriei Sectorului 6, prin acordrea unui buget de 1.140.000 lei, reprezentând 100% din valoarea totală a proiectului. Prin intermediul acestei decizii, se realizează un centru de zi pentru familiile și copiii aflați în situație de risc. Centrul va avea un număr de 100 de beneficiari care vor primi suport din partea angajaților Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București, în scopul prevenirii riscului și a marginalizării sociale. Serviciile acordate include: mese gratuite, cursuri, ateliere de creativitate, jocuri de socializare, terapie ocupațională, consiliere socială, sprijin material, consiliere pentru familie. În cadrul acestei decizii, semnatarii documentului care atestă cheltuielile detaliate, au fost reprezentanții ai Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București – Marius Lăcătuș, în calitate de Director General al Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București și Ioana Ceută, în calitate de Director General al Asociației Centrul Creștin.
Hotărâre privind aprobarea derulării și finanțării din bugetul local al Sectorului 6, în anul 2014, a proiectului ,,Cantina Socială Harul” desfășurat de Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 în parteneriat cu Asociația „Centrul Creștin București” – decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și a Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București. Această decizie a fost luată în conformitate cu „Legea 272/2004 privind protecția copilului”, cu „H.G. 1826/2005 privind Strategia Națională de Dezvoltare a Serviciilor Sociale”, „Legea 292/2011 a asistenței sociale”, „O.U.G. 68/ 2003 privind serviciile sociale”, „116/2002 privind combaterea și marginalizarea socială”. Decizia este implementata de Direcții Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București cu suportul Primăriei Sectorului 6, prin acordrea unui buget de 900.000 lei, reprezentând 100% din valoarea totală a proiectului. În cadrul acestei decizii, semnatarii documentului care atestă cheltuielile detaliate, au fost reprezentanții ai Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București – Marius Lăcătuș, în calitate de Director General al Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București și Ioana Ceută, în calitate de Director General al Asociației Centrul Creștin.
Hotărâre privind aprobarea derulării și finanțării din bugetul local al Sectorului 6, în anul 2014, a proiectului ,,Centrul de Îngrijiri Paliative” desfășurat de Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 în parteneriat cu Fundația “Sfânta Irina”-decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sctorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și aDirecției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București. Această decizie a fost luată în conformitate cu „Legea 272/2004 privind protecția copilului”, cu „H.G. 1826/2005 privind Strategia Naținală de Dezvoltare a Serviciilor Sociale”, „Legea 292/2011 a asistenței sociale”, „O.U.G. 68/ 2003 privind serviciile sociale”, „116/2002 privind combaterea și marginalizarea socială”. Decizia este implementata de Direcții Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București cu suportul Primăriei Sectorului 6, prin acordarea unui buget de 100.000 lei, reprezentând 100% din valoarea totală a proiectului. De această data, este vorba unui parteneriat strategic încheiat cu o instituție non-guvernamentală – Fundația Sfânta Irina, care dezvoltă un Centrul de Îngrijiri Paliative. În cadrul acestei decizii, semnatarii documentului care atestă cheltuielile detaliate, au fost reprezentanții ai Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București – Marius Lăcătuș, în calitate de Director General al Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București și Cristina Popa, în calitate de Director General al Fundației Sfânta Irina.
Hotărâre privind aprobarea derulării și finanțării din bugetul local al Sectorului 6, în anul 2014, a proiectului ,,Centrul Comunitar Ghencea” desfășurat de Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 în parteneriat cu Asociația „Sfântul Arhidiacon Ștefan” – decizia a fost luată în data de 30 ianuarie 2014, în urma unei ședințe prezidate de Iulian Gheorghe, validată din punct de vedere legislativ de Gheorghe Floricica (în calitate de secretar al Primăriei Sectorului 6 București) și aprobată de primarul Sectorului 6 București. Popunerea a fost supusă votului la solictarea primarului Primăriei Sectorului 6 și a Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București. Această decizie a fost luată în conformitate cu „Legea 272/2004 privind protecția copilului”, cu „H.G. 1826/2005 privind Strategia Naținală de Dezvoltare a Serviciilor Sociale”, „Legea 292/2011 a asistenței sociale”, „O.U.G. 68/ 2003 privind serviciile sociale”, „116/2002 privind combaterea și marginalizarea socială”. Decizia este implementata de Direcții Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București cu suportul Primăriei Sectorului 6, prin acordrea unui buget de 13.000 lei, reprezentând 100% din valoarea totală a proiectului.În cadrul acestei decizii, semnatarii documentului care atestă cheltuielile detaliate, au fost reprezentanții ai Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București – Marius Lăcătuș, în calitate de Director General al Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București și Stanciu Ștefan, în calitate de Director General al Asociației Sfântul Arhidiacon Ștefan. În cadrul acestei hotărâri s-a ținut cont de existența unui propuneri de proiect, pe baza căreia se vor derula activitățile proiectului. Și de această dată, instituția Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 6 București, aflată în subordinea Primăriei Sectorului 6, încheie un parteneriat strategic cu un jucător venit din zonă non-guvernamentală.
Concluzii
În urma analizei a 15 hotărâri luate de către Primăria Sectorului 6, București, se pot constata următoarele:
Toate cele 15 decizii au fost definitivate în data de 30 ianuarie 2014;
Toate cele 15 decizii au avut drept semnatari aceleași persoane – Iulian Gheorghe, Președinte de ședință și Gheorghe Floricica;
Toate cele 15 au fost supuse votului;
În cadrul hotărârilor luate, s-a ținut cont de art. 45, alineatul 1 al Legii 215/2000 privind Administrația Publică Locală: „În exercitarea atribuțiilor ce îi revin consiliul local adoptă hotărâri, cu votul majorității membrilor prezenți, în afară de cazurile în care legea sau regulamentul de organizare și funcționarea consiliului cere o alta majoritate.” , dar și de alte acte legislative specifice fiecărei situații în parte.
Toate cele 15 decizii au fost aprobate în urma unei hotărâri locale, după ce inițial s-a făcut uz de impactul și aspectele pe care le implică, implementarea acestor decizii.
Toate cele 15 decizii au fost aprobate de către primarul Consilului Local Sector 6 București;
Toate cele 15 decizii, au impilicat un grad standardizat de lucru, care are atât aspecte pozitive (o mai bună organizarea a sistemului decizional), cât și aspecte negative (incapacitatea de a evalua în mod concret o situație, deoarece fiecare situație are specificul ei, indiferent de actul legislative căreia i se supune).
Toate cele 15 decizii au fost aduse în atenția publicului, respectându-se principiul transparenței.
În concluzie, deciziile luate în cadrul Primăriei Sectorului 6, București sunt supuse unui proces riguros de analiză, iar ulterior sunt comunicate nivelului ierarhic superior. De exemplu, Direcția Genereală de Asistență Socială a Municipiului are competența necesară să propună, să evalueze, să descrie situații specifice, pe care să le supună sistemului decizional, iar în urma informațiilor oferite de aceștia, în funcție de alte aspecte (de ordin financiar, legislativ etc.), să decidă.
Deși cele 15 decizii nu sunt suficiente pentru a putea descrie (într-un mod cât mai realist), funcționalitatea sistemului decisional din cadrul Primăriei Sectorului 6 București, acestea pot evidenția cerințele și punctele forte pe care sistemul decizional le are în cadrul acestei instituții. Mult mai fundamentat ar fi un studiu de teren pentru o perioadă de timp îndelungată, care să aibă în vedere etapele luării unei decizii.
Bibliografie
Cărți și articole:
Bărbulescu, Iordan Gheorghe, Procesul decizional în Uniunea Europeană, Polirom, Iași, 2008.
Gary Johns, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998.
Gavirlă T., Economia și gestiunea întreprinderii – Teste de verificare, probleme și studii de caz, Editura Economică, București, 2000.
Huber G. P., Managerial decision making. Glenview, IL: Scott, Foresman and Co., 1980.
IorgaNicolae, Istoria Bucureștiului, Editura Vremea, București, 2008.
Jemison David, Risk and Relationship Among Strategy, Organizational Processes and Performance, in Management Science, nr.9, 1987.
Klein G., Orasanu, J. Calderwood, R., & Zsambok, C. E., Decision making in action: Models and methods. Norwood, N.J.: Ablex, 1993.
Lefter Viorel; Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1995.
Nicolescu Ovidiu, Fundamentele managementului organizației, Editura ASE, București, 2010.
Nicolescu Ovidiu; Verboncu Ion, Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007.
Nicolescu Ovidiu; Verboncu Ion, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, București, 1998.
Olaru Silvia, Managementul intreprinderii, Editura ASE, București, 2004.
Ursachi Ioan, Management, Editura ASE, București, 1993.
Tureac Cornelia,Management,Editura Universitară Danubis,Galați,2010.
Florin Văduva,Management general,Editura Universitară,București,2010.
Acte legislative:
***Legea 17/2000 privind asistența socială a persoanelor vârstnice.
***Legea 215/2000 privind Administrația Publică Locală.
*** Legea 416/ 2001, privind venitul minim garantat.
***Legea 116/2002 privind combaterea și marginalizarea socială.
*** Legea 272/ 2004 privind protecția și dezvoltarea drepturilor copilului.
*** Legea 278/2009 privind Codul Civil.
*** Legea 1/2011 privind Rețeaua școlară.
*** Legea 292/2011 a asitenței sociale.
***H.G. 1826/2005 privind Strategia Naținală de Dezvoltare a Serviciilor Sociale.
***O.U.G. 68/ 2003 privind serviciile sociale.
Site-uri web:
***pmb.ro.
***primarie1.ro.
***primarie2.ro.
***primarie3.ro.
***primarie4.ro.
***primarie5.ro.
***primarie6.ro.
Bibliografie
Cărți și articole:
Bărbulescu, Iordan Gheorghe, Procesul decizional în Uniunea Europeană, Polirom, Iași, 2008.
Gary Johns, Comportament organizațional, București, Editura Economică, 1998.
Gavirlă T., Economia și gestiunea întreprinderii – Teste de verificare, probleme și studii de caz, Editura Economică, București, 2000.
Huber G. P., Managerial decision making. Glenview, IL: Scott, Foresman and Co., 1980.
IorgaNicolae, Istoria Bucureștiului, Editura Vremea, București, 2008.
Jemison David, Risk and Relationship Among Strategy, Organizational Processes and Performance, in Management Science, nr.9, 1987.
Klein G., Orasanu, J. Calderwood, R., & Zsambok, C. E., Decision making in action: Models and methods. Norwood, N.J.: Ablex, 1993.
Lefter Viorel; Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, București, Editura Didactică și Pedagogică, 1995.
Nicolescu Ovidiu, Fundamentele managementului organizației, Editura ASE, București, 2010.
Nicolescu Ovidiu; Verboncu Ion, Managementul organizației, Editura Economică, București, 2007.
Nicolescu Ovidiu; Verboncu Ion, Managementul pe baza centrelor de profit, Editura Tribuna Economică, București, 1998.
Olaru Silvia, Managementul intreprinderii, Editura ASE, București, 2004.
Ursachi Ioan, Management, Editura ASE, București, 1993.
Tureac Cornelia,Management,Editura Universitară Danubis,Galați,2010.
Florin Văduva,Management general,Editura Universitară,București,2010.
Acte legislative:
***Legea 17/2000 privind asistența socială a persoanelor vârstnice.
***Legea 215/2000 privind Administrația Publică Locală.
*** Legea 416/ 2001, privind venitul minim garantat.
***Legea 116/2002 privind combaterea și marginalizarea socială.
*** Legea 272/ 2004 privind protecția și dezvoltarea drepturilor copilului.
*** Legea 278/2009 privind Codul Civil.
*** Legea 1/2011 privind Rețeaua școlară.
*** Legea 292/2011 a asitenței sociale.
***H.G. 1826/2005 privind Strategia Naținală de Dezvoltare a Serviciilor Sociale.
***O.U.G. 68/ 2003 privind serviciile sociale.
Site-uri web:
***pmb.ro.
***primarie1.ro.
***primarie2.ro.
***primarie3.ro.
***primarie4.ro.
***primarie5.ro.
***primarie6.ro.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Modernizarea Sistemului Decizional la Nivelul Primariei Sectorului 6 (ID: 122417)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.