Modernizarea Administratiei Publice Prin Descentralizare

Cuprins

Cuprins

Capitolul I Necesitatea reformei în administrația publică. Factori cu impact asupra acesteia .. p. 1 1.1. Cadrul legal și instituțional al reformei în administrația publică …………………………………. p. 1

1.2. Factori cu impact asupra reformei administrației ………………………………………………………. p. 4

1.3. Rolul strategiei în procesul de modernizare a administrației publice ……………………………. p. 7

1.3.1. Conceptul de strategie ……………………………………………………………………………………… p. 7

1.3.2. Elementele componente ale unei strategii de modernizare ………………………………….. p. 10

Capitolul II Modernizarea administrației publice prin descentralizare …………………………….. p. 11

2.1. Descentralizarea administrației publice și efectele sale ……………………………………………. p. 11

2.2. Autonomia locală a unității administrativ teritoriale și impactul său ………………………….. p. 13

2.3. Modernizarea învățământului preuniversitar din România prin descentralizare. Studiu de caz la nivelul județului Iași ………………………………………………………………………………………………. p. 14

Capitolul III Tipuri de strategii de modernizare aplicabile în administrația publică ………….. p. 23

3.1. Strategii de non-intervenție ………………………………………………………………………………….. p. 23

3.2. Strategii de intervenție prin investiții …………………………………………………………………….. p. 24

3.3. Strategii de ruptură ……………………………………………………………………………………………… p. 26

3.4. Strategii de modernizare a școlii “X”

Concluzii și propuneri

Bibliografie

Anexe

Capitolul I Necesitatea reformei în administrația publică.

Factori cu impact asupra acesteia

1.1. Cadrul legal și instituțional al reformei în administrația publică

Intrarea în vigoare în data de 1 februarie 1995 a Acordului european conform căruia România devine asociată a Comunităților Europene și stat membru al Uniunii Europene – implică o serie de schimbări la nivel legislativ, instituțional, economic, politic, social ș.a.m.d.

În majoritatea țărilor comunitare, administrația locală și regională are la bază prevederile normelor constituționale. Conform acestora, în statele comunitare (de tip unitar, dar și federal) principiul autonomiei locale și principiul descentralizării sunt considerate principii fundamentale pentru organizarea și funcționarea sistemelor administrative de la nivel local și regional.

Reforma sistemului administrativ nu presupune doar formularea unor principii de bază, ci și un ansamblu de normative, instituții și pârghii economico-financiare ce au ca scop oferirea unei autonomii reale și eficiente a autorităților administrației publice locale alese în teritoriu.

Metamorfozarea României într-un stat democratic de drept, întemeiat pe pluripartidism și separația puterilor în stat, cu o economie bazată pe liberă inițiativă și concurență necesită o modificare majoră de concepție. Trecerea de la totalitarism la democrație a fost punctată inițial prin Legea Administrației publice locale nr. 69/1991, prin Legea alegerilor locale nr. 70/1991 și prin art. 119-121 din Constituție. Acestea prevedeau întemeierea cadrului indispensabil pentru a transfera o parte importantă a autorității publice centrale pentru gestionarea intereselor locale.

Prin urmare, primul act legislativ al României post comuniste care a recunoscut "autoritățile comunale și orășenești" "pe baza principiului descentralizării" (Art. 119) “drept autorități administrative autonome”(Art. 120, Alin. 2) îl reprezintă Constituția adoptată în 1991.

Având în vedere dimensiunea complexă a reformei administrației publice, un rol important a revenit realizării cadrului legislativ necesar implementării următoarelor legi:

Legea nr. 115/1999 privind responsabilitatea ministerială;

Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici;

Legea nr. 500/2002 privind finanțele publice;

Legea nr. 52/2003 privind transparența decizională în administrația publică ș.a.

În plan instituțional, la nivel central, pentru a simplifica și eficientiza procesul decizional, la începutul anului 2001 a avut loc o restructurare a Guvernului, acțiune care a urmărit:

eficientizarea actului de guvernare;

reorientarea activității unor ministere și diminuarea numărului de agenții guvernamentale;

trecerea unor agenții guvernamentale în subordinea sau coordonarea ministerelor;

înființarea unor ministere noi, pentru a răspunde priorităților de relansare economică și de pregătire a aderării României la Uniunea Europeană etc.

Dintre principalii actorii implicați în procesul de reformă a administrației publice amintim:

În vederea rezolvării coerente, pragmatice și responsabile a problemelor legate de reformă și relansare economică s-a înființat, în subordinea Primului-ministru, Departamentul pentru politici economice.

De asemenea, s-a constituit ca organ de specialitate al administrației publice centrale, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, din subordinea Guvernului. Acesta este responsabil cu aplicarea strategiei și a Programului Guvernului vizavi de administrația publică locală și cu monitorizarea, în numele acestuia, a elaborării și aplicării programelor de reformă, atât de către ministere, cât și de către celelalte autorități ale administrației publice centrale (de exemplu, Agenția națională a funcționarilor publici; Inspectoratul național pentru situații de urgență etc.).

În vederea aplicării dispozițiilor Legii nr. 326/2001 privind serviciile publice de gospodărie comunală, Guvernul a aprobat organizarea și funcționarea Autorității naționale
de reglementare pentru serviciile publice de gospodărie comunală (ANRSC), în calitate de organ de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică.

Accelerarea procesului de implementare a reformei administrației publice s-a concretizat prin adoptarea H.G. nr. 951/2001, prin care s-au întemeiat:

Direcția de Politici Publice (UPP), subordonată Secretariatului General al Guvernului, al cărei obiectiv vizează coordonarea procesului de formulare a politicilor la nivel central;

Consiliul Guvernamental pentru Monitorizarea Reformei Administrației Publice;

Grupurile de monitorizare a reformei la nivelul fiecărui minister, prin ordin al ministrului și, la nivelul fiecărui județ, prin ordin al prefectului, formate din 3-5 și respectiv, 3-7 specialiști care sprijină procesul de modernizare a administrației la nivelul fiecărui minister și al administrației locale.

În iunie 2003, s-a decis reorganizarea Autorităților administrației publice centrale (prin diminuarea numărului de ministere), noua structură a Guvernului fiind formată din 15 ministere. În prezent sunt 18 ministere.

În plan legislativ, la nivelul administrației publice locale se remarcă:

Legea administrației publice locale nr. 215/2001;

Legea nr. 326/2001 a serviciilor publice de gospodărie comunală;

Legea nr. 337/2001 privind aprobarea O.U.G. nr. 219/2000 pentru modificarea și completarea Legii nr. 189/1998 privind finanțele publice locale;

Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public;

Legea nr. 291/2002 de aprobare a O.G nr. 24/2002 privind încasarea prin mijloace electronice a impozitelor și taxelor locale;

Legea nr. 3/2003 de aprobare a O.G. nr. 71/2002 privind organizarea și funcționarea serviciilor publice de administrare a domeniului public și privat de interes local etc.

În plan instituțional, în vederea aplicării prevederilor din Constituție și a reglementărilor legale privind administrația publică locală, structurile de la nivel local au fost restructurate semnificativ în a doua jumătate a anului 2001 și în cursul anului 2002.

În cadrul procesului de reorganizare a serviciilor publice de gospodărie comunală, în vederea aplicării Legii nr. 326/2001 și a legislației secundare, Consiliile Locale și Consiliile Județene au înființat servicii publice noi.

În cadrul procesului de descentralizare a serviciilor comunitare s-a urmărit organizarea:

unor servicii publice comunitare de evidență a persoanelor;

unor servicii publice comunitare pentru situații de urgență;

unor servicii publice comunitare profesionale;

unor servicii publice comunitare voluntare.

1.2. Factori cu impact asupra reformei administrației

Factorii de blocaj în implementarea reformei administrației publice pot fi clasificați astfel:

1.3. Rolul strategiei în procesul de modernizare a administrației publice

1.3.1. Conceptul de strategie

Noțiunea de “strategie” a fost utilizată pentru prima oară în China antică, aproximativ acum 2500 de ani în urmă, de Sun-Tzu pentru a descrie „arta războiului”. Ulterior, termenul a fost menționat și de istoricii antici Tucidide și Xenofon ori împăratul roman Cezar, pentru a sublinia rolul comandantului unei armate (făcându-se referiri de altfel la totalitatea activităților legate de pregătirea și ducerea luptei în vederea obținerii victoriei). Ba mai mult, Pericle (anii 400-500 î.H.) a asociat ”strategya” cu capacitatea de convingere și conducere prin oratorie.

Pe vremea lui Alexandru Macedon (anii 330-300 î.H.), noțiunea de strategie denotă iscusința desfășurării forțelor armate pentru a răpune inamicul și a întemeia un sistem unitar de guvernământ.

Niccollo Machiavelli și Andrea Montecuccoli (secolele XV-XVI) au întrebuințat în scrierile lor literare acest concept pentru a descrie pregătirile necesare pentru programarea și înfăptuirea demersurilor unora dintre eroii lor.

Școala franceză (prin Maurice de Saxe, Mazeroy, Contele de Guibert, precum și Karl von Clausewicz, strategul lui Napoleon Bonaparte) a împrumutat acest termen, îmbogățindu-l, strategia denotând interesul deosebit manifestat pentru succesul unui demers militar agresiv.

În partea a doua a secolului al XX-lea, conceptul „regăsit” de Mao Tze Dong, dar și de generalul Charles de Gaulle vizează strategia de război revoluționar adoptată în cadrul unui război civil. Totodată, pentru alți conducători „strategia” le-a furnizat instrumentele necesare pentru a-și desfășura propriul război: pentru Iosif Visarionovici Stalin – scopul războiului era obținerea unei păci avantajoase, iar Adolf Hitler – urmărea dominarea lumii de către rasa ariană.

În lucrările de specialitate regăsim numeroase definiții ale conceptului, însă până în momentul de față nu există o interpretare universală, unanim consimțită. Dintre cei care au subliniat valoarea esențială a strategiei (cronologic) îi enumerăm:

Alfred DuPont Chandler (1962) tratează strategia ca fiind “determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei organizații, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor.”

H. Igor Ansoff (1965) definește strategia ca fiind „axul comun al acțiunilor organizațiilor și produselor/piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor.”

Potrivit autorilor G. Hofer și D. Schendel (1978) strategia este „structura fundamentală a repartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea cu mediul care indică modul în care își va atinge obiectivele.”

Henry Mintzberg (1987) propune prezentarea conceptului în cinci accepțiuni, și anume:

Strategia = plan: sau o cale de acțiune prestabilită, o traiectorie directoare sau un ansamblu de linii majore pentru a clarifica o problemă. Definită întocmai, strategia are următoarele două însușiri:

– precede problema căreia i se aplică;

– este amplificată binevoit și cu un țel specific.

Strategia = tactică: aplicată în vederea zădărnicirii intențiilor adversarilor.

Strategia = model: sau complex de acțiuni comportamentale, întrucât strategia nu rezultă din intențiile indivizilor, ci reiese din acțiunile pe care aceștia le întreprind.

Strategia = poziție: specifică posibilitățile de recunoaștere a poziției ocupate de instituție în contextul său (cel mai adesea pe piață). Prin urmare, strategia ajunge să fie un punct de mediere între mediul intern și extern al entităției.

Strategia = perspectivă: atrage după sine nu doar un amplasament pe piață, ci și o modalitate individuală de reflectare a contextului extern. Aceasta din urmă evidențiază că, înainte de orice, strategia rămâne o reproducere abstractă.

Grupul STRATEGOR (1995) concluzionează că elaborarea strategiei entităților reprezintă “alegerea acelor domenii de activitate în care organizația reușește să fie prezentă, precum și alocarea resurselor astfel încât să-și mențină poziția dobândită sau chiar să și-o consolideze.“

În cartea “The Strategy Process” a scriitorilor James B. Quinn, Joseph Lampel și Henry Mintzberg (1997) strategia reprezintă „un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale.” Astfel în viziunea acestora o strategie conține trei elemente principale:

– obiectivele semnificative de înfăptuit;

– politicile importante de respectat;

– planurile pentru realizarea obiectivelor trasate.

În momentul de față noțiunea de strategie se folosește în mai multe domenii:

în sectorul militar, strategia este componentă a artei militare care vizează aspectele legate de pregătirea, elaborarea și desfășurarea intervențiilor militare;

în domeniul teoriei jocurilor, strategia reprezintă totalitatea opțiunilor de care dispune un jucător în orice împrejurare posibilă;

în sfera managementului, strategia evocă o stare de luptă, o confruntare între organizații pe (un teren reprezentat de) piață.

În cărțile de specialitate strategiile sunt tratate la nivelul organizației, iar în funcție de evoluația propusă de către managementul organizației se pot aminti:

strategiile de dezvoltare;

strategiile neutrale sau de stabilitate;

strategiile de redresare;

strategiile de restrângere.

1.3.2. Elementele componente ale unei strategii de modernizare

Noțiunea de management strategic este utilizată pentru prima oară sub această formulare în cadrul Primei Conferințe Internaționale asupra Managementului Strategic, organizată de I.H. Ansoff la Universitatea Vanderbilt, din SUA, în anul 1973.

Managementul strategic presupune atât tratarea sistematică a factorilor endogeni și exogeni care au impact asupra instituției, cât și conceperea și aplicarea unor strategii stricte și detaliate care să-i permită acesteia să reziste modificărilor previzionate a se realiza în mediul înconjurător, să-i permită să se acomodeze și să dăinuiască în timp. Utilizarea managementului strategic poate cauza în cadrul unei organizații, diverse modificări legate de viziune, de funcționalitatea acesteia (cu impact pozitiv asupra performanțelor ulterioare și implicit a progresului acesteia).

Strategia cuprinde o suită de acțiuni manageriale ce au ca scop îndeplinirea la data prestabilită a obiectivelor trasate (determinante pentru conducerea organizației), exprimând modalitățile de întreprindere a acțiunilor prezente și viitoare, desfășurate pentru îndeplinirea misiunii angajate. Strategia unei organizații este consecința “opțiunii strategice a managementului de vârf” privitoare la direcțiile pe care le va respecta și mijloacele opționale pe care le va utiliza pentru atingerea obiectivelor propuse.

Trăsăturile importante ale strategiei, întocmai de îndeplinit sunt:

a) strategia urmărește înfăptuirea unor scopuri clar delimitate, definite sub formă de misiune și obiective;

b) strategia vizează etape ce vor urma în viața organizațiilor, în următorii 3-5 ani: prin urmare, strategia este însoțită de un grad ridicat de risc și incertitudine (în procesul operaționalizării);
c) sfera de cuprindere a strategiei este organizația în ansamblul său – cel mai frecvent – sau componente esențiale ale sale;

d) conținutul strategiei expune elementele importante, focalizându-se asupra progresului semnificativ al instituției. Cel mai frecvent, prin strategie se întrevăd schimbări de ordin tehnologic, comercial, economic etc., menite să asigure supraviețuirea și înflorirea organizației;
e) strategia se bazează pe reciprocitatea dintre organizație și mediului în care aceasta își desfășoară activitatea;

f) conținutul strategiei exprimă interesele atât ale administrației publice cât și ale cetățenilor. Cu cât această viziune este mai puternică, cu atât cresc șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei etc.

Capitolul II Modernizarea administrației publice prin descentralizare

2.1. Descentralizarea administrației publice și efectele sale

Descentralizarea administrativă presupune luarea măsurilor și deciziilor de către autoritățile unităților administrativ teritoriale fără ca acestea în prealabil să primească aprobări de la autoritățile centrale. Astfel, resursele financiare, precum și cele materiale sunt folosite cu o mai mare eficiență, în raport cu prioritățile stabilite de autoritățile locale.

Numirea funcționarilor publici pe durată determinată urmărește îndepărtarea fenomenului de birocrație și stimularea cetățenilor comunității de a participa activ la viața publică.

Principalul dezavantaj al descentralizării îl constituie micșorarea gradului de decizie al puterii centrale, fiind oarecum facilitată politica de partid, care va înclina să aleagă autorități fără experiență în domeniu, luându-se astfel decizii ce nu vor satisface întocmai interesele cetățenilor.

Principalele forme ale descentralizării sunt de natură: politică, administrativă, fiscală și economică, fiecare dintre acestea având diverse trăsături definitorii, implicații sociale și condiții de succes.

Din punct de vedere managerial, sistemul administrativ descentralizat implică o mai mare orientare a reprezentanților aleși de populație asupra necesităților cetățenilor. Implicit interesele locale sunt rezolvate cu mai mare celeritate și mai eficient, întrucât autoritățile administrativ-teritoriale nu au obligația de a se conforma ordinelor și instrucțiunilor de la centru.

Din punct de vedere politic, sistemul administrativ descentralizat acordă autorităților de pe plan local mai multe responsabilități și permite cetățenilor să participe activ la activitățile locale.

Din punct de vedere social, sistemul administrativ descentralizat reprezintă transferul de autoritate și responsabilitate pentru funcțiile publice dinspre nivel central (guvern) spre cele locale (administrațiile administrativ teritoriale).

Descentralizarea administrației publice implică următoarele efecte :

recomasarea relațiilor periferice în mediul local, care schimbă viziunea despre caracterul rațional specific administrației publice;

aleșii locali vor putea lua decizii strategice, dobândind capacitate de acțiune, ajustare și răspuns la modificările mediului;

descentralizarea implică dezvoltarea solidarității locale, prin înființarea unui nou cadru, în jurul căruia diverși actori locali sunt stimulați a se mobiliza.

Cadrul legal român al descentralizării este dat de: dispozițiile art. 120, alin. (1) din Constituția României, precum și de prevederile art. 2 din Legea-cadru a descentralizării nr. 195/2006. Tot în acest act normativ sunt menționate în art. 3 și principiile care stau la baza procesului de descentralizare, prin prisma cărora apar ca indispensabile competențe care să susțină desfășurarea unor activități financiare eficiente și raționale la nivel local, din perspectiva utilizării fondurilor proprii aflate la dispoziția autorităților administrației publice locale. Pe fondul acestor preocupări s-au evidențiat o serie de probleme privind transferul de competență dinspre autoritățile centrale către autoritățile locale, fără a furniza în acest sens și suportul material necesar îndeplinirii acestora (resurse materiale, logistică, resurse umane și mai ales, acordarea resurselor financiare necesare). Nu de puține ori, actorii administrației locale și-au exprimat îngrijorarea vizavi de capacitatea lor de autosusținere financiară, însă, deși deciziile administrației centrale au fost aspru criticate în acest sens, pe fond subiecții sunt de acord că măsurile luate au rolul de a face ca administrațiile locale să depindă tot mai puțin de cea centrală.

Există un set de reguli, unanim acceptate, în baza cărora procesul de descentralizare poate avea loc :

să existe o abordare integrată;

finanțarea să urmeze funcțiunea (mai întâi se face repartizarea responsabilităților cheltuielilor către autoritățile locale și apoi se determină responsabilitatea veniturilor);

se impune abilitarea autorităților centrale de a monitoriza și evalua descentralizarea;

Guvernul trebuie să respecte regulile pe care le face;

procedurile trebuie să se simplifice;

designul transferului interguvernamental să urmărească obiectivele reformei;

descentralizare fiscală;

impunerea de constrângeri bugetare pentru autosusținere;

recunoașterea că sistemele interguvernamentale sunt întotdeauna în tranziție;

să existe planificarea necesară.

De remarcat este faptul că succesul implementării procesului de descentralizare depinde în mare măsură de strategiile adoptate de Guvern în această direcție, de planificare, de organizarea și controlul activității serviciilor descentralizate. Alocarea resurselor financiare care să susțină procesul de descentralizare, implementarea unitară a logisticii, resursa umană adecvată și standarde de lucru obiective reprezintă criterii de realizare a eficienței și calității serviciilor publice oferite.

Însă procesul de descentralizare implică și anumite limite, precum ar fi:

împărțirea competențelor poate genera confuzie, dar totodată și ineficiență;

crearea sincopelor decizionale (funcționarii publici locali nu beneficiază de specializarea celor de la nivel central);

o inechitabilă dispersie a resurselor publice între colectivitățile locale, care poate antrena un proces de dizolvare a solidărității sociale.

La nivel european, modalitatea adoptată în vederea diminuării efectelor negative asociate procesului de descentralizare constă în orânduirea și conducerea colectivităților atât prin deconcentrare, cât și prin descentralizare. La nivel administrativ-teritorial există atât autorități deconcentrate, cât și autorități descentralizate.

Trebuie să se facă însă o delimitare clară a celor doi termeni, descentralizarea presupunînd o împărțire a puterii între stat și colectivitățile locale, în timp ce prin deconcentrare statul nu-și împarte puterea sa, ci se apropie de cetățeni, înființând servicii specializate dotate cu o anumită autonomie.

2.2. Autonomia locală a unității administrativ teritoriale și impactul său

Prima menționare a noțiunii de autonomie locală a apărut pentru prima dată în Regulamentele Organice și viza doar orașele, indicând că aleșii sfatului orașului (deci în consiliul orașului) trebuiau să fie cețățeni ai orașului respectiv și să dețină proprietăți imobiliare cu o anumită valoare minimă.

Atribuțiile primordiale ale Sfatului constau în administrarea și gospodărirea localității în cauză în multe sfere de activitate. Astfel, Regulamentul de organizare și funcționare a Consiliului local cuprindea dispoziții legate de:

votarea bugetului local;

construcția drumurilor, pavarea, asfaltarea și iluminatul stradal;

arhitectură peisagistică etc.

Administrația județeană și comunală în România este reglementată pentru prima oară sub domnia lui Al. I. Cuza, când județul și comuna devin autorități administrativ-teritoriale cu personalitate juridică și atribuții cu caracter patrimonial.

Potrivit art. 3, alin. (1) din Legea administrației publice locale – nr. 215/2001, autonomia locală înseamnă: ‘’dreptul și capacitatea efectivă a autorităților administrației publice locale de a soluționa și de a gestiona, în numele și în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă, treburile publice, în condițiile legii.‘’ Acest drept produce efecte numai pe plan administrativ și financiar, pe baza și în limitele prevăzute de lege.

Conform Constituției din România din 2003, administrația publică locală este fundamentată pe ˮprincipiile descentralizării, autonomiei locale și deconcentrării serviciilor publice.ˮ

Între autorităție comunale și cele orășenești sau între autoritățile județene și cele centrale există raporturi bazate pe principiul autonomiei locale.

Descentralizarea serviciilor publice presupune crearea și oferirea unor servicii publice la nivel comunal și renunțarea totodată la serviciile publice oferite la nivel central.

Autonomia locală, pe plan comunal și orașănesc se înfăptuiește prin următoarele autorități alese în baza și în limitele legii: Consiliul Local și Primarul. Între aceste organe și autoritățile centrale nu există raporturi de subordonare.

2.3. Modernizarea învățământului preuniversitar din România prin descentralizare

Actualmente, sistemul național de învățământ este organizat și funcționează conform prevederilor Legii educației naționale – nr. 1/2011, cu modificările și completările ulterioare.

Astfel, această lege trasează atribuțiile principale exercitate de Ministerul Educației Naționale în domeniul educației, precum și rolul scăzut al autorităților administrativ teritoriale vizavi de luarea deciziilor legate de acestă sferă.

În vederea sporirii performanțelor instituțiilor școlare, Ministerul Educației Naționale a realizat, potrivit dispozițiilor Hotărârii Guvernului nr. 139/2008, Strategia pentru îmbunătățirea modului de exercitare a competențelor descentralizate în învățământul preuniversitar 2008-2013.

Procesul de descentralizare a învățământului preuniversitar din România presupune transferul către școli și autoritățile locale a autorității, a responsabilităților-cheie și a resurselor necesare adoptării deciziilor și managementului pecuniar.

Strategia națională de descentralizare urmărește înființarea unui sistem de învățământ metodic, sistematic, administrat și subvenționat potrivit rigurozității europene vizavi de calitatea actului educațional, precum și adaptarea ofertei educaționale la necesitățile beneficiarilor. Descentralizarea învățământului reiese din nevoia de independență și autonomie instituțională valorificate în condiții de transparență decizională și responsabilitate publică.

Descentralizarea trebuie să contribuie la garantarea și asigurarea valorii și calității actului educațional, în acest sens fiind necesare analiza și negocierea riscurilor corespunzătoare acestui proces.

Legea educației naționale urmărește:

reflectarea unitară, completă și sistematizată a aspectelor (complexe și diverse) legate de modul de organizare și funcționare a sistemului național de învățământ;

crearea unei structuri interne bine definită – trasarea îndeosebi a domeniilor de reglementare și a relațiilor dintre acestea, atât la nivel de conținut, cât și la nivel de detaliu;

asigurarea unei coerențe interne a componentelor sistemului educațional sub aspect structural și funcțional etc.

Așadar, principalele decizii în domeniul învățământului preuniversitar sunt legate de:

1. structura învățământului preuniversitar (de exemplu, durata învățământului obligatoriu);

2. resursele curriculare necesare pentru asigurarea învățământul preuniversitar din România;

3. standardizarea evaluărilor naționale;

4. etapizarea progresului școlar – trecerea de la învățământul general la învățământul pentru specializare (gimnaziu-liceu) și susținerea ulterioară a examenului național de Bacalaureat în vederea finalizării studiilor liceale;

5. partajarea competențelor și exercitarea acestora în management, administrare și finanțare – în vederea asigurării și creșterii calității procesului educațional și formării profesionale; etc.

În acord cu prioritățile naționale și europene din domeniul educației –Ministerul Educației Naționale propune următoarea structură pentru învățământul preuniversitar:

educația timpurie: cuprinde ciclul ante-preșcolar (4 luni – 3 ani), grupa mică (3 – 5 ani), grupa mijlocie (5 – 6 ani) și grupa mare (6 – 7 ani);

ciclul educațional primar: clasele I-IV;

ciclul educațional gimnazial: clasele V-VIII;

ciclul educațional liceal: clasele IX-XII/XIII;

ciclul educațional postliceal.

În urma dialogului cu partenerii sociali, cu personalul de conducere, de îndrumare și de control din învățământul preuniversitar, cu reprezentanți ai elevilor și părinților a fost introdus învățământul obligatoriu până la nivelul clasei a-X-a inclusiv. Această abordare îmbină un învățământ general comprehensiv cu forma de învățământ de specializare. Așadar se urmărește asigurarea competențelor de bază (grupa mare și clasele I-IV), a competențelor-cheie (cele 11 clase) și a unor competențe specializate (clasele IX-X). Toate cele anterior menționate sunt considerate a fi competențele necesare pentru absolvenții de învățământ obligatoriu în societatea cunoașterii, în vederea dezvoltării personale, a incluziunii sociale și a ocupării unui loc de muncă decent. Prin urmare, calificarea profesională dobândită după parcurgerea învățământului obligatoriu va permite șscolarilor care au împlinit 16 ani să se integreze pe piața muncii.

Prin existența grupei (de școlarizare) pregătitoare se urmărește îmbunătățirea accesului și egalității de șanse la educație. În acest sens, a fost introdusă funcția didactică de educator-puericultor pentru educația antepreșcolară.

În ceea ce privește eficiența utilizării resurselor, au fost propuse unele schimbări minime în sistem. Aspecte precum dezvoltarea bazelor materiale din învățământul preuniversitar ori extinderea capacităților de școlarizare pentru învățământul preșcolar nu au fost în vizorul autorităților competente, fiind în continuare necesară depunerea câtorva eforturi pentru dezvoltarea și modernizarea tuturor instituțiilor școlare la nivelul standardelor europene.

Având în vedere finalitățile educației și formării profesionale prin sistemul național de învățământ sunt distribuite gratuit manualele școlare pentru elevii din învățământul obligatoriu de stat și particular acreditat de Ministerul Educației Naționale.

Un element important, nou introdus în legea educației constă în evaluarea școlarilor, atât la nivel național, cât și la nivel de activitate în clasă, conform unor standarde naționale de evaluare. Astfel, rezultatele evaluărilor pot fi utilizate drept indicatori de orientare școlară și profesională atât pentru elevi la nivel individual, cât și pentru sistem în sine, din punct de vedere al integrării socio-profesionale al acestor tineri pe piața muncii.

Reducerea populației de vârstă școlară din ultimii ani reprezintă un factor statistic esențial al situației recente din domeniul educației și formării profesionale. Astfel, în ultima perioadă s-a consatat diminuarea într-un ritm continuu a numărului de absolvenți și de instituții de învățământ preuniversitar în funcțiune.

În perioada 2003-2004, Legea Învățământului din 1995 a suferit câteva adăugiri importante vizavi de cadrul legal, și anume:

devine obligatoriu învățământul până la 10 clase inclusiv;

creșterea autonomiei entităților de învățământ și a competențelor autorităților locale;

sporirea gradului de finanțare al învățământului de stat din fondurile publice etc.

Având în vedere discrepanțele față de nivelul învățământului preuniversitar din celelalte state europene și față de obiectivele Strategiei Lisabona din 2008, câteva partide reprezentative din Parlamentul României au semnat, la inițiativa Președintelui, un Pact Național pentru Educație, care prevede niște repere strategice fundamentale în vederea remedierii problemei în cauză, în perioada imediat următoare.

Conform strategiei ˮOrizont 2020ˮ trebuie cel puțin atins pragul nivelului mediu de performanță existent în UE în sfera educației și formării profesionale a tinerilor. Astfel, trebuie urmărite următoarele obiective strategice:

existența unor operațiuni de restructurare a nivelurilor de învățământ preuniversitar și regândirea formelor de pregătire a elevilor, în vederea dobândirii de competențe și aptitudini, care conduc la dezvoltarea personală;

dezvoltarea unor parteneriate public – privat pentru finanțarea și susținerea sistemului de învățământ preuniversitar din România;

accentuarea calității procesului de formare a personalului didactic și de conducere, din instituțiile de învățământ, prin dezvoltarea unor sisteme flexibile de formare continuă;

dezvoltarea unor programe de studiu, în raport cu specificul regiunilor și al necesităților tinerilor, care să vizeze:

– însușirea limbilor străine;

– dobândirea abilităților de planificare/cercetare atât la nivel individual, cât și în echipe;

– respectul față de valorile universale, multiculturalitate etc.

îmbunătățirea învățământului și formării profesionale a elevilor din mediul rural, din punct de vedere calitativ și asigurarea accesului și egalității de șanse a tinerilor din grupurile defavorizate.

***

În Ședința de Guvern din data de 20 decembrie 2005 a fost aprobată prin Memorandum ˮStrategia de descentralizare a învățământului preuniversitarˮ, care include, printre altele, și proiectul ˮManagementul administrativ și financiar al școlilor într-un mediu descentralizat“.

În cadru acestui demers (desfășurat la nivelul a 50 de instituții școlare din județele Iași, Dolj și Harghita) s-a urmărit instruirea personalului din școli și autorități locale, precum și acordarea de consultanță în vederea dezvoltării instituționale. Totodată s-a dorit exemplificarea bunelor practici din școlile vizate, în vederea îmbunătățirii cadrului instituțional, precum și a proceselor de management financiar și decizonal de la nivelul școlilor și al administrației locale.

Populația școlară și structura personalului din unitățile de învățământ din Iași, implicate în proiect se prezintă astfel:

Principalele aspecte aduse în discuție vizează:

participarea relativ scăzută a Consiliului Județean la unele activități care, formal, intră în competența sa;

intervenția ridicată a factorului politic, perturbativă de cele mai multe ori, în descentralizarea învățământului preuniversitar, mai ales în mediul rural;

referitor la componența Consiliului de administrație este recomandat ca profesorii să aibă doar o treime ca reprezentare, întrucât s-a constatat că aceștia pot obține facil o majoritate confortabilă. Adeseori, au existat situații în care o parte a membrilor Consiliului de Administrație (reprezentanți ai Consiliului Local, Primăriei, ai părinților, ai elevilor) iau parte doar la ședințele în care se analizează problemele administrative ale școlii. Totodată s-au observat și unele nereguli, precum: număr par de membri, contabilul ori liderul de sindicat este membru al consiliului de administrație (cazul Colegiului “Costache Negruzzi”, Școala ˮVlădeni” etc.);

necesitatea formării directorilor, a membrilor consiliilor de administrație și chiar a personalului didactic, în vederea însușirilor de reguli, comportamente și procedee decizionale în situația unei autonomii sporite a unității de învățământ;

unii dintre directorii și administratorii financiari nu fac o delimitare clară între cele trei forme de finanțare: de bază, complementară și compensatorie;

directorii au devenit ordonatori terțiari de credite (gestionând un buget mic, în special cheltuielile materiale) etc.

Problemele ivite în etapa de implementare a măsurilor de descentralizare se referă la necesitatea posturilor pentru noii administratori financiari. Astfel:

în unele comune, ocuparea posturilor a fost mult îngreunată pentru că actualele criterii de normare nu țin cont de nevoile determinate de rețeaua școlară;

la predarea-preluarea patrimoniului au existat situații în care primarii au dorit să păstreze totul sub control ș.a.

Toate școlile vizitate dispun de personalitate juridică, compartiment contabil și contabilitate proprie. Structura personalului departamentului de contabilitate este diferită: în unele cazuri, instituția școlară poate oferi doar 1/2 normă pentru contabil, dar există și departamente de contabilitate în care lucrează mai multe persoane, ca urmare a volumului și complexității activității finaciar-contabile. De asemenea, s-au observat și situații în care unul și același contabil, ține evidența contabilă la mai multe școli aflate în apropiere sau din aceeași localitate.

În privința echipamentelor și logisticii necesare desfășurării proiectului (calculatoare, imprimante, internet) aproape toate instituțiile vizitate dispun de aceste dotări (excepție fac unele școli din mediul rural), chiar dacă se regăsesc mari diferențe în ceea ce privește tipul, calitatea și performanța acestora. Totodată, diversitatea tipurilor de software utilizat pentru contabilitate îngreunează centralizarea datelor și realizarea raportărilor și apariția riscului de erori.

În instituțiile școlare în discuție, în majoritatea cazurilor, directorii sunt numiți prin concurs și au urmat diverse cursuri de formare în domeniul managementului educațional și financiar. Există însă și unități de învățământ unde directorii sunt numiți cu delegație, până la organizarea concursului, unii dintre aceștia urmând a participa la acesta în vederea confirmării pe post.

De asemenea, Inspectorarele Școlare Județene au organizat instruiri periodice, dezbateri și întâlniri de lucru la care au participat directorii, contabilii și reprezentanți ai autorităților locale. Totodată, de multe ori, ONG-uri au organizat cursuri de formare în managementul proiectelor la care au participat și cadre didactice, iar pe lângă multe școli vizate funcționează fundații și asociații care au programe proprii și activitate financiară în sprijinul instituțiilor școlare.

Toate unitățile educaționale menționate au întocmit un buget inițial, care ulterior a fost supus dezbaterii și însușirii în Consiliul de administrație. Apoi, acesta a fost supus aprobării Consiliului local (în cele mai multe cazuri, bugetul aprobat de consiliul local față de bugetul propus inițial are un procent de acoperire a cheltuielilor materiale cuprins între 20-30%). În majoritatea cazurilor, la proiectarea bugetară au participat activ directorii unităților de învățământ, rolul lor nefiind unul formal, însă există și câteva situații în care rolul contabilului șef este în continuare determinant în fundamentarea bugetului, ca urmare a unei mai slabe pregătiri economico-financiare a directorilor.

Departamentele de contabilitate ale școlilor dispun, în mare, de dotarea necesară prelucrării datelor cu caracter economico-financiar (calculator, program de contabilitate, acces la internet. Contabilitatea totală a instituției este înfăptuită de contabilul școlii, care realizează periodic rapoarte economico-financiare integrale sau parțiale, potrivit dispozițiilor în vigoare. Totodată, acesta întocmește diferite rapoarte, cu caracter statistic și de raportare financiară către instituții precum: Inspectoratul Școlar Județean, Primărie și Consiliul Local, Direcția Județeană de Statistică, Administrație Financiară. Adeseori, contabilul este solicitat de către Consiliul de Administrație să prezinte propunerea și fundamentarea bugetului, situația cheltuielilor materiale, situația debitelor către furnizori sau să ofere informații legate de anumite drepturi salariale etc.

În practică s-au constatat cazuri în care s-a exagerat în mod nejustificat suma rezultată din fundamentări, fie dintr-o teamă nejustificată de a nu avea finanțarea asigurată la nivelul necesarului, fie din considerentul că vor beneficia de un fond mai mare.

Valoarea adăugată de Consiliile de Administrație (din Colegiile: Octav Băncilă, Emil Racoviță, Școlile: B.P. Hașdeu, Garabet Ibrăileanu, Ion Creangă, Grupurile Școlare: Unirea, Economic de Turism, I.D. Ștefănescu) constă în participare la proiecte și programe ale autorităților locale, ISJ sau altor organisme naționale ori internaționale, în atitudinea deschisă și responsabilă față de părinți, în deschidere și transparență față de comunitate.

De asemenea, identificarea unor surse alternative de finanțare (Colegiile: Octav Băncilă, Emil Racoviță, Costache Negruzzi, Grădinițele nr. 25 și 26), înființarea de edituri, fundații și asociații ale elevilor și părintilor care susțin școala (Colegiile: Octav Băncilă, Emil Racoviță, Costache Negruzzi, Școala B.P. Hașdeu), inițierea unor programe și proiecte valoroase (SAM Târgu Frumos, Colegiile: Octav Băncilă, Emil Racoviță, Costache Negruzzi, Grupul Școlar Unirea – Pașcani) sunt exemple de bună practică de urmat de celelalte instituții preuniversitare.

Referitor la curriculum este recomandat creșterea proporției curriculumului la decizia școlii (CDS) în raport cu trunchiul comun de materii, punându-se accent pe nevoile comunității, dar și pe opțiunile elevilor, ca beneficiari direcți.

La nivelul municipiului Iași – inițierea procesului privind descentralizarea a început încă din 2001, Primarii hotărând crearea de compartimente specializate pentru supravegherea modului de gestionare a banilor pentru utilitățile și investițiile instituțiilor de învățământ.

Primarul localității Pașcani se preocupă împreună cu colaboratorii săi din Primărie și Consiliul Local de bunul mers al procesului educativ (repararea acoperișului, reconstrucția unei săli moderne de sport, reabilitarea sălilor de clasă afectate de inundații etc.). Atât Primarul cât și Consiliul Local au cunoștință și încearcă să rezolve problemele cu care se confruntă învățământul din localitatea în cauză, prin deplasări constante în instituțiile școlare care întâmpină probleme.

Atât Primarul cât și Consiliul Local din comuna Vlădeni sunt parteneri activi ai școlilor din localitate (Grupul Școlar și Școala cu clasele I-VIII din satul Borșa), aceștia derulând împreună proiecte comune cu finanțare din fonduri Phare sau de la Banca Mondială.

Implicarea Primarului și a Consiliui Local din Plugari este formală, acțiunile acestora fiind cvasi-inexistente (în curtea școlii existând un corp de clădire început și nefinalizat de aproape 10 ani). Veniturile bugetului local sunt foarte mici, iar Primarul nu este prea familiarizat cu implicațiile procesului de descentralizare la nivelul sistemului educațional. Totodată, colaborarea dintre conducerea școlii și contabilitatea Primăriei nu se realizează deloc facil.

Implicarea Primarului și a Consiliui Local din Scânteia este formală, acțiunile acestora fiind de asemenea aproape nule. Deși Primăria nu poate derula multe proiecte, ca urmare a puterii economice reduse a comunității și a locuitorilor ei – se dorește finalizarea proiectelor privind încălzirea prin centrală și de conectare la internet. Directorului școlii este și consilier local.

Sintetizând problemele evidențiate per ansamblu sunt următoarele:

pregătire managerială insuficientă a conducerii școlilor (director și contabi șef) implicate în proiect pentru preluarea și exercitarea noilor sarcini;

pregătire managerială insuficientă a autorităților administrației publice locale vizavi de preluarea și exercitarea noilor responsabilități;

cooperare insuficientă între structurile administrației locale și instituțiile școlare;

în unele entități educaționale se manifestă o tendință de conservare a situației existente, din cauza informării insuficiente a personalului didactic, precum și a existenței unei culturi organizaționale bazate pe autoritate și ierarhie (directorul are cea mai puternică putere de decizie în ceea ce privește gestiunea resurselor necesare organizării și funcționării instituției, implicarea Consiliului Părinților și Elevilor fiind cvasi-inexistentă);

personalul didactic este reticent la schimbările propuse;

factorul politic are caracter predominant asupra alocărilor de fonduri către entitățile școlare etc.

Capitolul III Tipuri de strategii de modernizare aplicabile în administrația publică

3.1. Strategii de non-intervenție

Strategiile de non-intervenție se individualizează printr-o accentuată invarianță a contingențelor esențiale ale modelului occidental de administrație (unde organele economice sunt subordonate celor administrative). Invariația reprezintă proprietatea unei structuri de a se multiplica fără a suferi vreo modificare de la o vreme la alta. Deși relațiile sunt supuse permanent transformărilor se remarcă totuși și o oarecare perenitate. Strategiile de non-intervenție apreciază ca fiind “firească” evoluția acestor relații, fără imixtiunea vreunei rânduieli marcate de deziteratul de a se opune vreunei mișcări aflate în plină desfășurare.

Strategiile de non-intervenție pot fi clasificate astfel:

– unele analizează doar repercusiunile funcționale ale acestora (sau efectele pozitive ale ajustării sistemului la anumite condiții);

– unele examinează și repercusiunile disfuncționale, care stingheresc adaptarea unui sistem dat în anumite împrejurări.

Cercetarea realizată de Michel Crozier are în vizor un “cerc vicios” birocratic, analizând în special funcționarea organizațiilor administrative, fiind prezentate multiple scenarii “non intervenționiste” ce favoriează diverse modalități de transformare a sistemelor birocratice. Acesta a concluzionat că un sistem viciat se evidențiază prin câteva caracteristici definitorii (precum volumul dezvoltării normelor impersonale; separarea fiecărui nivel ierarhic; extinderea raporturilor de putere în condiții de nesiguranță) și că “consecințele negative pot crea noi presiuni care fortifică mediul de impersonalitate și de concentrare a deciziilor”. Un astfel de sistem își întremează ˮconsecința disfuncționalăˮ, creându-și o intransigență aparte, împiedicând ajustarea acestuia la modificările exogene. Ca urmare a centralizării sistemului administrativ, hotărârile legate de cea mai minoră schimbare trebuie să fie luate la cel mai înalt nivel de decizie. Detașarea grupurilor superioare face neputincioasă comunicarea dintre acestea, evitând funcționarii aflați în vârful ierarhiei să obțină avertismentele subalternilor lor referitoare la trebuința reformelor. Iar când, în final, sunt preveniți, aceștia întâmpină majore impedimente în luarea deciziilor ca urmare a greutății regulilor impersonale care sunt predispuse a fi prejudiciate. Un astfel de sistem birocratic nu suportă modificări decât atunci când se confruntă cu tulburări foarte grave. De aceea, acesta se dezvoltă doar după ce trece prin momente de criză. Ulterior, în cadrul sistemului administrativ birocratic revine necesitatea de orânduire, de planificare și de coordonare a activităților, formându-se cu repeziciune o nouă ordine birocratică, similară vechiului sistem, dar ajustată la noile cerințe sociale.

Strategiile de non-intervenție descrise de Michel Crozier sunt ˮcontra curentuluiˮ, acestea cuprizând numeroase dereglerări importante ale sistemului birocratic (stratificate). Aceste perturbări doar fortifică în timp conformațiile modelului centralizare-suprapunere în actuala lor stare și, prin urmare, îl conduc la o mai pregnantă deteriorare.

3.2. Strategii de intervenție prin investiții

Strategiile de intervenție prin investiții vizează transpunerea componentelor unui model prin folosirea propriilor resurse. Acestea urmăresc fructificarea elementului ce prezintă cel mai vast interes, în vederea metamorfozării sistemului în totalitate.

În teoriile generale asupra statului sunt vehiculate două categorii de strategii de intervenție prin investiții. Acestea au tendința de a descotorosi modelul liberal de austeritatea care îl definește și de a-i restitui flexibilitatea, promptitudinea spontaneitatea și capacitatea de ajustare și acomodare la noile cerințe ale cetățenilor. Ele se asemuiesc prin consimțământul vizibil de a nu trece la restructurarea sistemului administrativ în esența lui, deoarece astfel de transformări sunt predestinate eșecului. Însă acestea se deosebesc una de alta prin aceea că atunci când prima acordă întâietate unităților administrativ-teritoriale, cea de-a doua oferă prioritate aparatului administrativ central.

Crozier susține că tendințele independente ale sistemului reprezintă sorgintea tuturor cererilor cele mai complicate pentru gestionarea aparatului administrativ, întrucât folosirea acestora constituie cel mai rentabil procedeu de a afla presiunile care îl determină să fie infirm.

Cu aceeași viziune cu Michel Crozier, Michel Massenet afirmă că administrația ripostează schimbărilor vremii urmând un tipar comprehensibil, ireal, folosindu-și propriile resurse pentru a se reforma. Modelul prezentat de Crozier se abate de la modelul liberal, de subordonare-izolare, dar ia în calcul doar acele componente ale sistemului care prijeluiesc, prin dezvoltarea lor, clătinarea sistemului și modificarea acestuia fără șocuri.

Michel Massenet subliniază că definitorie este acțiunea de selecție a acelor verigi sensibile prin care se poate produce reformarea sistemului administrativ. De aceea, acesta acordă întâietate desăvârșită reorganizărilor teritoriale. O strategie de intervenție prin investiție se referă la extinderea autorităților regionale, în sensul trecerii de la o administrație locală la un guvern local, pentru a stopa blocajul prototipului prezent. Prin urmare, autorul propune un model de descentralizare regională, în care s-ar produce o nouă descentralizare, dar totodată s-ar reveni la organizări apropiate tiparului liberal primitiv. În concepția sa, strategia de intervenție prin investiție se fundamentează pe una dintre configurațiile descentralizării mai puțin evidente, în care contribuabili au parte de suportul întreprinderilor lor personale. Astfel, Massenet remarcă reacția aparatului administrativ, pus să combată un curent social multimorf.

Această punere în acțiune a sistemului administrativ poate avea loc printr-o operație care, realizată într-un stadiu anume, va fi în stare să se propage prin mimetism în interiorul administrației, până ajunge să-l transforme în totalitate. Transformarea organizațiilor administrative centrale reprezintă suportul de încredere al strategiilor de intervenție prin investiții, deoarece autoritățile publice vor căpăta astfel sprijinul necesar pentru a face față atât cerințelor unei reforme constante și neîncetate, cât și exigențelor de celeritate, de flexibilitate și de eficiență în furnizarea serviciilor publice. Desigur, dezvoltarea sistemului administrativ s-a produs în timp și s-a manifestat sub mai multe forme, și anume: multiplicarea serviciilor publice orizontale, descentralizare, deconcentrare, regionalizare etc, dar de fiecare dată procesul de reformă a aparatului administrativ a înregistrat și unele neajunsuri și deficiențe. În realitate, un sistem administrativ ce prezintă o extraordinară putere de autoajustare la anumite condiții este un sistem care are întotdeauna în vizor factorii determinanți și principiile de organizare și de funcționare a acestuia. O astfel de structură administrativă reclamă pe de o parte un transfer de competențe de la nivel central către nivel local, precum și conducerea la nivel statal a autorităților publice autonome, cât și existența unui structuri ministeriale care urmărește activitatea instituțiilor administrative responsabile cu formularea și elaborarea politicilor publice. Astfel, statului îi revine un rol redus, devenind un stat-holding, revenind la misiunea lui primordială.

3.3. Strategii de ruptură

Strategiile de ruptură urmăresc metamorfozarea din temelie a unui sistem prin răsturnarea situației existente, răsturnare care nu poate fi produsă decât prin coerciție. Sistemul administrativ reformat este la polul opus față de forma sa inițială. O astfel de conjunctură nu vine de la sine, nu poate fi obținută prin diseminarea treptată în structura socială și trebuie de urmat întocmai. În acest sens, sunt de amintit strategiilor care urmăresc includerea în structura administrativă a practicilor de autogestionare (sau încercarea politicului de resorbție progresivă la sfera civilă).

Antonio Gramsci, vizavi de această problematică, afirmă că “există un sistem civil polivalent și complet coerent, unde orice persoană se auto-conduce, fără ca această autoguvernare a sa să fie în dezacord cu sfera politică”. Ba mai mult, noi forme de conviețuire socială ar putea apărea acolo unde există predispoziția inșilor de a întemeia grupări cu caracter statal, chiar dacă nu s-ar ajunge până la “guvernare prin funcționari publici”. Pentru a evita această situație este necesară manifestarea unei oarecare naturalețe promptă în acțiuni din partea statului sau o anumită autogestiune. Această “vioiciune” presupune răsturnarrea raportului de subordonare specifică viziunii liberale de sistem administrativ public.

În concepția sociologului Nicos Poulantzas strategia de ruptură este unul din procedeele de realizare a unei reforme absolute a Statului. Atunci când se produce o micșorare a forței statului este necesară: fie transpunerea entităților democrației reprezentative în scopul unei “imixtiuni amplificate a populației prin reprezentărilor acestora politice, fie prin extinderea modelelor de democrație cu “fundamente și centre de administrare proprie.ˮ Așadar, o asemenea reformă nu poate să se claseze doar în orizontul unei separări de modelul liberal. Poulantzas opinează că se poate întâmpla ˮsechestrarea puterii de stat de către specialiști și stabilirea propriei ordine organizatorică pe rămășițele democrației de dinainte.ˮ

În viziunea lui Crozier, prin autogestionare și aspirația de înlăturare a oricărei structuri ierarhice, se ajunge ca “autoritățile eliminate din scena oficialăˮ să încerce a se integra la orice nivel al sistemului administrativ, redând întocmai dereglările consacrate ale birocrației.

Chestiunea care intră în sfera preocupărilor sociologilor vremii o constituie rezultatul strategiilor și mai exact: dacă acestea au succes sau nu. Prin urmare, enigma tuturor scenariilor constă în gradul de autenticitate al acestora.

Conform literaturii în domeniu regăsim două moduri de confirmare a valabilității scenariilor, și anume:

există posibilitatea de a certifica sau, din contră, de a nega impactul scenariilor, prin prisma evenimentelor care se vor petrece: astfel, este necesar a se zăbovi în timp pentru a determina gradul de îndeplinire a obiectivelor trasate (generale și specifice). Scenariile au rolul de a contura eventuale perspective, existând posibilitatea de a confirma sau nu validitatea lor, din punct de vedere exogen;

din punct de vedere endogen (analizând structura scenariilor, sistematizarea acestora și probitatea lor) este necesar a se avea în vizor toate elementele cheie, esențiale pentru punerea lor în funcțiune. Mai exact, este recomandat a se verifica dacă prin urmarea anumitor scenarii se va ajunge la rezultatul dorit și mai ales, dacă se cunoaște întocmai stadiul real în care se regăsește administrația la momentul T0, de implementare a unei strategii. Este ușor a concepe și prevede o perspectivă pentru orice sistem administrativ public, dar rare sunt acele scenarii care se apropie de realitate (pentru că majoritatea iau în calcul mai mult condițiile externe ale reformei administrației publice). Oricum ar fi, de remarcat sunt multitudinea modificărilor (posibile ale) unui sistem administrativ public de-a lungul timpului.