MODELE ȘI PRACTICI DE SUCCES ÎN AFACERILE DIN SFERA DIGITALĂ Autor: Ștefan -Cristian BETERINGHE Facultatea de Business și Turism e-mail:… [629493]

MODELE ȘI PRACTICI DE SUCCES ÎN
AFACERILE DIN SFERA DIGITALĂ

Autor: Ștefan -Cristian BETERINGHE
Facultatea de Business și Turism

e-mail: [anonimizat]

Coordonator științific: conf . univ. d r. Irina ALBĂSTROIU

Rezumat: Lucrarea își propune să evidențieze modelele și practicile de succes al e afacerilor din sfera digitală. Această
lucrare prezintă abordările adoptate de către antreprenorii de succes din mediul online, și nu numai. Ter menii utilizați
sunt specifici mediului economic, aceștia fiind corelați cu denumiri din sfera online. Se deosebesc două părți în
structura lucrării, cea teoretică și cea practică. În prima parte sunt prezentate elementele definitorii ale unui afaceri de
succes, precum și ale antreprenorului de succes, iar în cea de -a doua parte este prezentat un studiu de caz pe baza
modelului de business digital adoptat de Netflix , precum și rezultatele unei cercetă ri de tip sondaj desfășurate în râ ndul
celor care foloses c serviciile de streaming video furnizate de Netflix.

Cuvinte cheie : afacere digitală, succes, practici, modele, strategie, antreprenor .

Abstract: The research aims to underline the successful models and practices from digital business’ s domain. This
research introduces the approaches adopted by the succesful entrepreneurs from the online side. The terms used are
specific for economic environment and they are related to names from online side. The research is structured in two
parts : a theoretical and a practical one. In the first part there are presented elements that define a successful business,
as well as the successful entrepreneur. In the second part is presented a case study on the digital business model
adopted by Netflix, as well as the results from a survey released among those who are using the online streaming video
services from Netflix.
Keywords: digital business, success, practices, models, strategy, entrepreneur

MODELE ȘI PRACTICI DE SUCCES ÎN
AFACERILE DIN SFERA DIGITALĂ

CUPRINS

Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 1

1. Abordări privind succesul în afaceri ………………………….. ………………………….. ……………………… 2
1.1. Ecuația succesului și profilul antreprenorului de succes ………………………….. …………………… 2
1.2. Afacerea de success – de la identificarea și valorificarea oportunităților la obținerea
eficienței și câștigarea no torietății ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 3
2. Oportunități și provocări pentru afacerile din sfera digitală ………………………….. ……………… 5
2.1. Factori de influență și direcții strategice în obținerea succesului în afacerile din sfera
digitală ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 5
2.2. Bune practici în vânzări și promovare ………………………….. ………………………….. ……………….. 8
3. Studiu de ca z privind Netflix ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 10
3.1. Date generale privind Netflix ………………………….. ………………………….. ………………………….. 10
3.1.1. Prezentarea organizației ………………………….. ………………………….. ………………………….. 10
3.1.2. Atributele modelului de business de success implementat de Netflix ………………………… 11
3.2. Cercetare privind percepția utilizatorilor de servicii de streaming video oferite de Netflix . 11
3.2.1. Metodologia cercetării ………………………….. ………………………….. ………………………….. … 11
3.2.2. Analiza și interpretarea rezultatelor cercetării ………………………….. ………………………… 12

Concluzii și propuneri ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 20
Bibliografie ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….. 21
Anexe ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………. 22

1
Introducere

O afacere este concepută pentru a satisface dorințele oameni lor, fie că vorbim de viitorii
clienți ai companiei, fie că vorbim de antreprenori, sponsori sau alte companii partenere. În paginile
următoare vom aduce în fața dumneavoastră conceptul de “succes”, de la noțiune teoretică la
practică.
Structurată în două părți, lucrarea își propune să evidențieze succesul în afacerile din mediul
online, oferind o imagine extinsă a antreprenorului de succes, principii le și direcții le strategice
abordate de către acesta, cât și exemple concrete ale domeniului abordat, precum Apple, Microsoft,
Amazon și alte companii care și -au pus amprenta asupra mediul ui online sau care au adus pe piață
un concept nou ce le -a oferit succesul.
În cadrul primei părți a lucrării, structurată în două capitole, se abor dează subiecte precum
ecuaț ia succesului și profilul antreprenorului ideal în afaceri, cât și factorii care influențează acest
fenomen. Se va face referire la calitățile pe care trebuie să le aibă un antreprenor în vederea
obținerii succesului, tehnicile pe care trebuie să le aplice și care sunt acestea, cât și exemple
concrete bazate pe informațiile oferite. Î n primul capitol se vor evidenția caracteristicile ideale ale
antreprenorului de succes, precum talentul, efo rtul depus, șansa, încrederea de sine, munca în echipă
și informați a. Pe lângă aceste atribute, succesul implică și anumite tehnici în jurul cărora companiile
se axează – parteneriate, analiza SWOT, sesiuni de brainstorming, precum și anumite strategii de
marketing care trebuie utilizate în scopul extinderii grupului de c onsumatori – strategia de tip
gherilă, a expansiunii teritoriale, a liderului de piață și a consolidării relațiilor.
În cea de -a doua parte a lucrării , se prezintă un studiu de caz bazat pe modelul de business
digital al firmei Netflix, cu accent pus pe m etoda dezvoltării sale și cum s -a luptat acesta din postura
de novice pe piață cu principalul competitor, Blockbuster. În același timp se vor afișa rezultatele
unui sondaj efectuat pe un eșantio n de aprox imativ 70 de persoane. Scopul cercetă rii a fost de a
determina percepția utilizatorilor români privind serviciile de streaming video oferite de compania
Netflix , iar obiectivele cercetă rii au vizat determinarea gradului de utilizare a platformei , stabilirea
gradului de satisfacție a clienților privind servi ciile oferite și identificarea avantajelor compani ei
Netflix, comparativ cu alte platforme/aplicații/servicii de streaming video, din punct de vedere al
utilizatorilor români. Rezultatele cercetării au indicat o utilizare mai mare a clienților de sex femin in
(68%) , în defavoarea celor de sex masculin (32%). Din punct de vedere al v ârstei, persoanele
cuprinse între 18 – 24 de ani dețin cea mai mare proporție (30%), urmate de cele cuprinse între 46 –
55 de ani (27%) și 36 – 45 de ani (19%).

2
1. Abord ări privind succesul în afaceri

În primul capitol al lucrării se vor prezenta elementele definitorii ale succesului în afaceri și
se vor prezenta atributele antreprenor ului de succes. De asemenea, s e vor oferi exemple reale de
antreprenori care dețin sau au deținut o afacere de succes.

1.1. Ecuația succesului și profilul antreprenorului de succes

“Nu există o formulă a succesului, dar există o formulă a eșecului, să încerci să mulțumești
pe toată lumea ”1 – Man Ray
Ecuația succesului nu este un element concret al mediului economic. Există multe puncte
de vedere despre succes și cum acesta poate fi atins. Unul din punctele de vedere este enunțat prin
intermediul citatului de mai sus . Fiecare business de succes a început restrâns, intrând pe o piață de
nișă. Acest e exemple de succes pot atribui citatului o valoare de adevăr. Dacă dorești într -adevăr să
ai succes, concentrează -te pe o anumită categorie de produse și servicii, cât și pe un grup de clienți.
Mai departe, în funcție d e procesul de dezvoltare a firmei, t e poți reorienta și poți încerca să intri pe
alte piețe, oferind alte servicii și produse unui alt tip de client.
O altă abordare a succesului poate fi dorința de a fi cât mai original și cât mai inovativ , fără
să ai ca obiectiv prin cipal succesul. În fon d, nu toți antreprenorii au avut în plan să aibă succes, ci
doar să aducă pe piață produse și servicii care au o utilitate potrivită. Mai concret, aceștia au
dezvoltat aceste întreprinderi cu scopul de a îmbunătăți viețile oamenilor . Putem lua în considera re
o mulțime de exemple. Totuși , să ne oprim asupra lui Steve Jobs, fondator al companiei Apple, care
relata : “Există persoane care înființează companii doar pentru a face bani, dar companiile mari, ei
bine, nu sunt despre asta ”.2
Deși poate părea un elem ent abstract, mediul și resursele care îți sunt alocate pot influența
puternic succesul unei afaceri. Aici mă refer la tipul de antreprenor care, deși are posibilitatea de a
studia la un nivel înalt , spre exemplu, preferă să își dedice timpul cauzei care î i servește cel mai
bine. Este cazul lui William Henry Gates III, cunoscut sub numele de Bill Gates, fondator al
companiei Microsoft, care a renunțat la statutul de student la Harvard, pentru a -și consolida
cunoștințele în informatică și a revoluționa lumea tehnologiei. Din acest punct de vedere, se poate
observa fa ptul că trebuie să muncești enorm pentru a atinge culmile succesului, dar și că trebuie să
ai un mediu favorabil acestuia.
Antreprenorii sunt diferiți prin construcție: percep fiecare element în parte diferit de ceilalți,
au viziuni aparte, empatizează sau nu cu persoanele din jur. Totuși, o caracteristică pe care fiecare
antreprenor trebuie să o dezvolte pentru a avea un viitor de succes este încrederea de sine . Aceasta
determină un efect constr uctiv și o energie nemăsurată pe care antreprenorul o poate folosi în
interiorul companiei. În același timp, poate avea și o influență exterioară. În momentul în care
angajații văd în șeful lor o persoană încrezătoare în munca depusă, indiferent de context e, aceștia
tind să aibă la rândul lor încredere, ceea ce oferă un cadru sănătos și productiv, favorabil succesului.
Atitudinea pe care antreprenorul o inspiră poate determin a concurența să ia în serios compania și
clienții să ofere o șansă, ba chiar să dev ină fideli produselor și serviciilor firmei.
O caracteristică definitorie antreprenorului ideal este capacitatea acestuia de a fi flexibil , în
sensul de a fi capabil să admită când a greșit, unde a greșit, cât s -a implicat, ce soluții a găsit sau

1 Richard Templar , Cele 100 de reguli ale reu șitei în afaceri : ghid vital pentru succesul managerial , editura Rentrop & Straton,
2006 ;
2 Brent Schlender , The Three Face s Of Steve. In this exclusive, personal conversation, Apple’s CEO reflects on the turnaround, and
on how a wunderkind became an old pro, Fortune Magazine , 9 November 1998 ;

3
cum poat e să rezolve aceste probleme. Totodată, efectele negative pe care acesta le întâmpină
trebuie să fie o lecție importantă, greșelile putând deveni chiar puncte forte în parcusul său.
Per total, succesul implică o serie de caracteristici care consolidează d rumul spre acesta,
cum ar fi talentul, efortul depus, șansa , încrederea de sine, munca în echipă și informația . Să
cunoști foarte bine domeniul în care îți desfășori activitatea înseamnă să ai o viziune complexă, mai
exact o abordare din mai multe perspect ive. Antreprenorul de succes profită de fiecare șansă
acordată și greșeală făcută. Acesta este capabil să le transforme , având ca scop îmbunătăți rea
calității produselor și serviciilor pe care compania sa le oferă .

1.2. Afacerea de succes – de la identificar ea și valorificarea oportunităților la
obținerea eficienței și câștigarea notorietății

O afacere de succes reprezintă o companie care este capabilă să producă și să distribuie
bunuri și servicii cât mai noi și cât mai calitative . O oportunitate de busines s însă este calea prin
care o persoană poate d eveni antreprenor, fie că dorește să vândă produse sau să pr esteze servicii.
Aceasta pleacă de la o idee de afacere, prin care viitorul întreprinzător își proiectează și analizează
oportunitățile pe care le -ar avea dacă ar de zvolta un business. Este necesar ca antreprenorul să
cunoască foarte bine piața pe care se axează, încercând să aducă un concept revoluționar. Totodată,
cunoașterea pieței duce la identificarea nevoilor posibililor clienți .
Notorietatea este câștigată în momentul în care compania îl câștigă pe client, propunându -i
altceva pe piață și la un preț care , în principiu , îl avantajează. Cumpărătorul consideră astfel că i se
acordă încredere, că este principalul element în relația companie -client, ia r acesta tinde să
achiziționeze o cantitate din ce în ce mai mare, ajungând în final la a fi loial companiei. Volumul
din ce în ce mai mare de comenzi pentru produse și servicii oferă credibilitate companiei din punct
de vedere al non -consumatorului, posib il viitor consumator. Cu cât vinde mai mult, cu atât clienții
sunt mai mulțumiți, și deci compania este eficientă în a concepe, prezenta, vinde și transporta cu
succe s produsul sau serviciul. Având în vedere notorietatea câștigată în rândul unui grup de
persoane, acestea pot fi puncte cheie ale reclamei, fie că vorbim de o simplă discuție în rândul
rudelor sau a prietenilor, fie că ne concentrăm asupra unei persoane influente, care are acces la o
categorie mult mai extinsă de oameni , aici intervenind public itatea prin intermediul parteneriatelor.
Simpla alăturare a unui brand cu imaginea unei persoane cunoscute oferă companiei un avantaj
imens în activitatea pe care o practică.
Multe afaceri și-au dezvoltat oportunitatea de a avea succes prin diverse metode . În
următoarele paragr afe vom exemplifica și vom analiza câteva afaceri care au adus un plus pe piața
pe care activează:
• Netflix : Compania americană de video streaming a apărut în anul 1997 la inițiativa a doi
oameni: Reed Hastings și Marc Randolph. Aceast a deținea un venit de aproximativ 16 miliarde de
dolari în anul 2018, conform macrotrends.net. Apariția și dezvoltarea acestei companii a avut ca
punct de plecare dorința lui Reed Hastings de a crea o platformă prin care oamenii să acceseze o
gamă largă de filme prin intermediul unui singur abonament, și nu prin împrumutul fizic, direct din
magazin, dacă ne raportăm la anul de apariție și la p rincipalul concurent care domina piața
materialelor video la acea vreme, Blockbuster. Un factor important în atinger ea succesului l -a
reprezentat perioada în care s -au pus bazele companiei. La acel moment, apariția CD player -ului i -a
determinat pe fondatori să abordeze o nouă idee de vânzare a produsului, și anume livrarea prin
poștă a CD -urilor cu filme, în schimbul a câtorva dolari.
• Amazon : Afacerea pe care Jeff Bezos a înființat -o în anul 1994 reprezintă astăzi o
companie multinațională cu un venit de aproximativ 233 de miliarde de dolari în 2018, potrivit

4
macrotrends.net. Firma Amazon a pornit în primă fază ca o lib rărie online, având acces astfel la o
gamă largă de clienți încă de la început. Succesul dobândit mai târziu a fost obținut prin
valorificarea internetului, în 1994 puține persoane fiind atrase de comerțul online. În timp, Amazon
a crescut și a adus pe pia ță noi produse care pot atrage clienți noi în jurul companiei : cărți audio,
jocuri video, mâncare, jucării și aparatur ă, cât și servicii : Audible , Amazon Go, Amazon Prime,
Amazon Appstore, Amazon Cloud.
• Tesla : Producătorul american de mașini electrice a f ost înființat în anul 2003, de către
inginerii Martin Eberhard și Marc Tarpenning. Mai târziu s -au alăturat Elon Musk, actual CEO al
companiei, Jeffrey Brian Straubel și Ian Wright care sunt co-fondatorii companiei. Inovația adusă
pe piață a fost mașina el ectrică , într -o industrie suprapopulată de mașini diesel. Această idee
schimbă concepția clienților, tot mai mulți cerând acest tip de mașină, forțând ceilalți producători să
ridice nivelul la care să se raporteze și să se adapteze cerințelor. Conform macr otrends.net, venitul
total al companiei a fost de aproximativ 21 de miliarde de dolari în anul 2018 .
• Microsoft : Concept fondat și dezvoltat de către William Henry Gates III și Paul Allen,
compania reprezintă una dintre cele mai mari afaceri de pe piața teh nologică. Totul a pornit de la
ideea celor doi de a -și crea un business prin care să își folosească aptitudinile lor în domeniul
tehnologiei . Această companie a crescut cu ajutorul firmei IBM, care a introdus pe calculatoarele
sale sistemul de operare dezv oltat de către cei de la Microsoft, oferindu -le astfel posibilitatea să
prezinte acest sistem de operare ca o marcă înregistrată. Oportunitatea firmei Microsoft s -a dovedit
a fi nivelul tehnologic redus la care se afla lumea în 1975 , anul apariției . Catego ria largă de produse
oferite clienților de către Microsoft în prezent o pune la loc de cinste în industria calculatoarelor și
nu numai, cu un venit de aproximativ 110 miliarde de dolari în anul 2018, conform macrotrends.net.
• Apple : În anul 1976, Steve Jobs , Steve Wozniak și Ronald Wayne au pus bazele acestei
companii, profitând astfel de nivelul redus la care se afla lumea din punct de vedere tehnologic.
Primul produs oferit de această firmă a fost modelul Apple I, care anunța un viitor strălucit
companiei. În zilele noastre, Apple reprezintă un model de afacere de succes, aceasta făcând parte
dintr -o gamă selectă de companii care își lasă amprenta pe piața digitală. În anul 2018, venitul total
al companiei Apple era de aproximativ 266 de miliarde de dolari, conform macrotrends.net.

5
2. Oportunit ăți și provocări pentru afacerile din sfera digitală

În cadrul celui de-al doilea capitol sunt prezentate informații privind factorii care
influențează succesul unei afaceri, strategiile abordate de u nii antreprenori și modelele de vânzare și
promovare pe care aceștia le utilizează.

2.1. Factori de influență și direcții strategice

În ideea de a parcurge o curbă ascendentă în afaceri, mulți lideri aleg strategii le pe care se
bazează încă din fazele in cipiente ale business -ului. Acestea rep rezintă planurile de promovare, de
inovație , precum și de motivare a cumpărătorului.
Strategiile sunt planurile de acțiune pe care companiile le abordează în vederea creării unui
parcurs cât mai sustenabil și cât mai potrivit. Acestea trebuie să pornească de la stadiul la care firma
se află, pentru a descoperi punctele în care excelează și punctele în care nu. Următorul pas este
crearea unei viziuni (o stare către care afacerea tinde permanent), cât și a unei misiuni (o descriere
a scopului firmei și a activităților desfășurate de companie) care să răspundă la întrebări precum “Ce
facem noi?”, “Cum facem noi?”, “Cui ne adresăm?” și “Ce valori promov ăm?”
Mai departe, o strategie de business conține obiective pentru fiec are structură/ departament
în parte și acest ea există ca u rmare a analizei în care s -au descoperit punctele în care firma
excelează și în care nu. Obiectivele trebuie să fie SMART : Specifice, Măsurabile, Ac cesibile,
Realiste și Temporale .3 Ulterior, obiecti vele sunt puse în practică, toate departamentele acționând în
sensul bunei fucționări a strategiei.
Parteneriatele dintre companii au ca scop descoperirea unor noi elemente care să îi aducă
un plus de valoare clientului, cât și dezvoltarea consistentă pe p iața fiecăr ei companii, această
colaborare fiind una reciproc avantajoasă. Cooperarea intervine în momentul în care organizațiile
dețin un anumit segment de piață, dar au un deficit pe un anume sector. O colaborare bună poate
exista între două companii, un a dezvoltată tehnologic, dar care nu -și poate valorifica în tota litate
piața în care se desfășoară , și o firmă de PR, de pildă, care își poate consolida numele cu ajutorul
celeilalte companii.
Un exemplu concret al acestui tip de strategie este parteneri atul dintre Uber și Spotify .
Cele două companii de transport, respectiv audio streaming, au ajuns la un acord prin care clientul
beneficiază de transport într -un mediu cât mai plăcut. În timpul călătoriei, clienții își pot selecta
muzica preferată și pot p articipa astfel la creșterea notorietății companiilor în cauză, dând un
feedback pozitiv acestei idei. Luând în calcul nivelul de dezvoltare actuală al celor două firme, acest
parteneriat este unul reciproc avantajos: firma Uber accede la clienții firmei S potify, și invers.
Companiile Google și Luxottica au ajuns și acestea la un acord prin care tehnologia
întâlnește designul minuțios și pretențios . Acestea au creat un mode l nou de ochelari, care să pună
în valoare persoana care îi achiziționează, fiind u n gadget cu un aspect spectaculos. Astfel, firma
italiană Luxottica este adusă în prim plan prin intermediul acestui parteneriat cu Google, un gigant
al tehnologiei.
Lanțul de librării Barnes & Noble a rămas foarte bine pe poziție cu ajutorul parteneriatu lui
cu Starbucks . Imaginea atribuită cafelei și a bunei dispoziții cu lanțul de cafenele Starbucks i -a
determinat imediat pe clienții Barnes & Noble să achiziționeze cărți și cafea, gă sind o
compatibilitate între cele două produse. Alăturarea imaginii de m odelul dezvoltat de Starbucks
creează un avantaj competițional pentru librăriile Barnes & Noble, susținând practic cărțile fizice
într-o perioadă în care se pot accesa foarte ușor aceleași cărți pe internet.

3 Jamie MacDonald , ‘6 Steps to Create an Effective Business Strategy’, Business2Comm unity , 2015 , valabil la:
<https://www.business2community.com >, accesat 6 Aprilie 2019;

6
Marea majoritate a antreprenorilor utilizează analiza SWOT pentru a -și forma o idee asupra
firmelor pe care aceștia le conduc. Prin intermediul acestei analize diagnostic se pot lua decizii
fundamentale ca re pot influența într -o anumită măsură activitatea , cum ar fi identificarea punctelor
în care firm a excelează cu scopul de a le folosi ca și avantaj competițional. Această metodă este
dezvoltată pe patru secțiuni : puncte t ari și puncte s labe care țin de mediul intern , oportunit ăți și
amenințări care sunt atribuite mediului extern . Pentru a găsi avantaj ele și dezavantajele companiei,
această metodă trebuie va lorificată la maximum, mai exact de a fi examinate în profunzime
elementele menționate anterior . Formularea unor seturi de întrebări precum “Cu ce diferă compania
pe care o conduc de concurență ?”, “Ce trebuie să înlocuiesc sau să modific? ” și “ Cum ajung să am o
rată mai mare a producției sau o valoare mai mare a vânzărilor ?” contribuie la elaborarea aceste i
analize SWOT.
Examinând acești factori, se poate concepe planul de abordare a pieței pus în pra ctică de
companie , valorificându -se oportunitățile și punctele tari, eliminând sau reducând punctele slabe și
amenințările. Analiza SWOT poate fi realizată într-o atmosferă cât mai destinsă și constructiv ă
pentru a stârni ideile membrilor echipei din inter iorul companiei , prin intermediul unei sesiuni de
brainstorming . Această metodă este utilă datorită ideilor provenite de la echipă , pe care le -ar putea
pune în valoare antreprenori i. Totodată, tehnica aceasta se concentrează pe evidențierea lucrului în
echipă și punerea în valoare a angajatului. Participând la aceste ședințe, persoana se simte
importan tă, prin prisma faptului că ajută compania să -și atingă obiectivele propuse. Acest fapt poate
fi încă o metodă de abordare a succesului. Având încredere în oa menii pe care îi conduci, creezi o
atmosferă prielnică productivității. Companiile sunt clădite pe încredere și în continuare aceasta
trebuie utilizată, pentru că principala unealtă a firmelor este omul, care, cu cât este mai motivat, cu
atât este mai prod uctiv.
Metoda analizei SWOT scoate în evidență anumite puncte tari ale companiei pe care
antreprenorii le pot valorifica, creând astfel avantaj competițional . Acest concept nu este nou și îi
este atribuit lui Michael Porter, teoretician al mediului de busi ness. În viziunea sa, putem diferenția
trei factori care determină avantajul competițional , anume :
• Primul factor presupune controlul prețului de către companii. Costul de producție se
identifică în prețul fiecărui produs : cu cât produsul este mai scump, c u atât există costuri de
producție mai mari și vice -versa. Pentru a utiliza acest factor, firmele trebuie să vândă la un preț
ridicat, încercând să aibă un cost de producție cât mai mic. În prezent, acest fapt este un impediment
în dezvoltarea multor compa nii, care pun pe primul loc costurile scăzute în defavoarea clientului.
• Cel de -al doilea factor se referă la gradul de diferențiere a companiilor. Un nivel ridicat
de diferențiere poate determina creșteri în vânzări, clienții dorind întotdeauna să experime nteze
produse sau servicii noi și unice.
• Cel de -al treilea factor aduce în prim plan clientul . Pentru a avea o certitudine că ești pe
o cale ascendentă, trebuie să valorifici din plin dorințele clientului , pentru a crea o strânsă legătură
cu acesta încât orice alt competitor să nu intervină .
Modelul celor cinci forțe (figura nr. 1) pune în valoare toate aspectele legate de rivalitatea
dintre companii. Cei patru factori din exteriorul concurenței determină jucătorii să aducă noi tipuri
de produse sau servi cii și îi obligă să fie cât mai originali.

7

Figura nr. 1: Modelul celor cinci forțe
Sursa: Porter , 1998

De pildă, metoda celor cinci forțe a lui Michael Porter a fost utilizată pe compania
Electronic Arts , o bine -cunoscută companie americană de jocuri video. Competiția de pe piața
gamingului este una foarte strânsă, deoarece publicul căruia i se adresează acest tip de companii
este foarte pretențios. Mai exact, persoanele cărora le plac jocurile video nu cumpără un joc datorită
numelui companiei, ci da torită calității și originalității produsului respectiv. Ei caută întotdeauna
jocurile cu o poveste aparte, care au o calitate audio -video excelentă și care pot utiliza la maxim
performanțele calculatorului sau consolei. Acest lucru determină companiile cr eatoare să vină pe
piață cu noi jocuri sau să îmbunătățească atributele seriilor de jocuri care au prins foarte bine la
public. Modelul celor cinci forțe a fost adoptat de compania Electronic Arts în maniera
următoare:
• Amenințările noilor companii – Nivelu l de expunere al actualelor firme care sunt pe
piață este unul relativ ridicat, deoarece se poate intra foarte ușor pe piață, resursele materiale nefiind
o problemă pentru o companie nouă. Impedimentul principal ar fi descoperirea forței de muncă
umană, ca re să fie capabilă să aducă idei noi, să cunoască foarte bine domeniul programării și al
animațiilor.
• Puterea de negociere a clienților – Când vine vorba de domeniul jocurilor video, avem
de-a face cu clienți pretențioși, care pun pe primul plan calitatea jocului, și nu brandul. Un singur
joc mai slab cotat de către comunitatea jucătorilor poate “devasta o companie”4, ceea ce aprinde
dorința competitorilor să aducă pe piață un joc cât mai bun. FIFA este poate cea mai cunoscută serie
de jocuri a companiei Electronic Arts . Cu toate că aceasta nu se ridică mereu la nivelul așteptărilor
clienților, care și -ar dori o dezvoltare pe partea de single player a jocului, rămâne în prezent una
dintre cele mai jucate serii.
• Amenințările produselor substituibile – Jocuril e de pe telefon ar putea fi o amenințare
la adresa companiilor de jocuri video în general, deci și pentru Electronic Arts. Momentan nu se
poate vorbi de o amenințare concretă, dat fiind faptul că infrastructura nu permite acest lucru. În
prezent nu putem c ompara un joc video de pe telefon sau tabletă cu unul de pe calculator sau
consolă, diferențele calitative fiind prea mari pentru un public atât de pretențios.
• Puterea de negociere a furnizorilor – Având o gamă diversificată de furnizori,
compania Electron ic Arts poate avea acces cu ușurință la resursele necesare conceperii unui joc nou.
Totuși, continua evoluție a tehnologiei poat e determina furnizorii să perceapă un cost mai mare pe
viitor pentru produsele și serviciile oferite.

4 Greg Depersio , ‘Porter’s Five Forces and Electronic Arts (EA)’, Investopedia , 2018 , valabil la: < www.investopedia.com >, accesat
6 Aprilie 2019;

8
Strategia “Blue Ocean ” a fost concepută în anul 2005 de către profesorii W. Chan Kim și
Renee Mauborgne. Prin intermediul acesteia, cei doi vor să aducă în prim plan tuturor
competitorilor ideea de a se extinde pe alte piețe, de a fi cât mai creativi ș i inovativi, pentru a accede
pe un spațiu numai al lor, în loc să mențină competiția strânsă. Acest spațiu în care o companie își
desfășoară activitatea relativ singură este denumită “Blue Ocean” , deoarece este văzută în
contradicție cu competiția acerbă dintre companii, denumită “Red Ocean” . “Blue Ocean ”
reprezin tă căutarea simultană a diferențierii și a costului scăzut, prin această metodă făcând
competiția irelevantă ”5
O altă strategie pe care o întâlnim în lumea afacerilor este cea în care o companie consideră
că este suficient de puternică și că are notorietate pe un anumit sector încât dorește să intre pe o altă
piață , să adopte o strategie de dezvoltare prin diversificare . Este cazul celor de la Apple , care
recent au susținut o prezentare în care au dezvăluit intrarea pe piața serviciilor de streaming video și
cea a gamingului. Concomitent, compania Apple intenționează să strângă mai multe ziare sub logo –
ul acestora prin intermediul Apple News+, o apli cație ce pune la dispoziția oamenilor știri din mai
multe categorii. Mai multe publicații sunt de părere că acest serviciu ar fi împotriva curentului,
acestea preferând “o relație directă cu cititorii” .6
Majoritatea s-a întrebat de ce aplicația Apple TV+ nu are și o versiune Android, având în
vedere faptul că cei de la Apple și -au exprimat dorința de a distribui această nou ă platformă de
servicii video în aproximativ 100 de țări , unde produsele cu siste m de operare Android predomină.
Totuși, au fost și pers oane care s -au gândit la un răspuns și anume că “Apple își va lansa serviciile
pe dispozitivele non -Apple atunci când vor aduce beneficii companiei și nu vor pune în pericol
vânzările celorlalte produse marca Apple ”.7 Aceast ă strategie pe care co mpania App le o susține are
ca scop menținerea originalității și calității produselor. Totodată, aceștia vor să mențină
delimi tarea clară față de concurență.

2.2. Bune practici în vânzări și promovare

Companiile din prezent se orientează în funcție strategiile pe care le concep . Deosebim
astfel patru tipuri de strategii de marketing :
• Strategia expansiunii teritoriale : Afacerile apar în primă fază pe o anumită piață, într -o
anumită țară. Succesiunea de evenimente care duce la dezvoltarea mai mult sau mai puțin rapid ă pe
piața inițială oferă companiei oportunitatea de a se extinde pe o altă suprafață teritorială. Țările noi
reprezintă potențiale piețe pentru companiile ajunse la un anumit nivel de dezvoltare, de ajuns de
mare să se extindă. Această desfășurare impune o cheltuială imensă, cât și un risc de acel ași nivel.
Un factor cheie al acestei extinderi ar fi î ncercarea pieței prin intermediul parteneriatelor.
Companiile alăturate pot ajunge la un acord prin care compania nouă pe piață dispune de ajutorul
celeilalte . Este cazul și firmei Tesla, care a decis să construi ască o fabrică în China , la Shanghai .
Compania americană va dispune de ajutor din partea unei fabrici locale în vederea scăderii
cheltuielilor producției. Din acest punct de vedere, Tesla poate intra ma i ușor pe piața din China,
unde predomină deja producători chinezi și străini de mașini electrice.
• Strategia liderului de piață : Companiile imense care dețin poziția de lider pe o piață
pot profita din plin de această poziție pe care o dețin, în detriment ul celor no u intrați pe piață . Luând
în considerare dimensiunile financiare ale fiecărui lider, ne putem da seama că orice firmă nouă și

5 Carlyann Edwards , ‘Blue Ocean Strategy: Creating Your Own Market’, Business News Daily , 2018 , valabil la:
<www.businessnewsdaily.c om>, accesat 6 Aprilie 2019;
6 Gerry Smith , ‘Murdoch’s Wall Street Journal Joins Apple’s ‘Netflix for News’’, Bloomberg , 2019 , valabil la:
<https://www.bloomberg.com >, accesat 31 Martie 2019;
7 Mark Gurman , ‘Why Apple Didn’t Launch an Android Version of Its New TV Service’, Bloomberg , 2019, valabil la:
<https://www.bloomberg.com >, accesat 31 Martie 2019;

9
inovatoare poate reprezenta o altă oporunitate pentru o firmă cu o poziție deja consolidată pe piaț ă,
putând fi cooptat ă de către ace asta. Un exemplu ar fi cel al companiei Facebook , care a achiziționat
în întregime s erviciile oferite de companiile Whats App și Instagram . Poate fi considerat un
avantaj pentru clienți, având în vedere accesibilitatea fiecărei aplicații dezv oltate de aceste
companii. În prezent, se lucrează la un prototip de implementare a conversației persoanelor între
cele trei aplicații corespunzătoare fiecărei firme.
• Strategia consolidării relațiilor : Metoda specifică acestei strategii este de a vinde
produsele existente grupului de clienți disponibili. Prin intermediul consolidării relațiilor,
companiile pot avea acces mai ușor la dorințele cumpărătorilor, generând efectul de loialitate față de
o anumită firmă. Acest efect poate determina dorința clienți lor de a participa cu răspunsuri concrete
și dezvoltate la un eventual studiu de piață. Cu cât se cunosc mai bine gusturile publicului țintă, cu
atât pot oferi și cumpăra mai multe produse. Datorită acestui efect se pot cunoaște și eventualii noi
consumato ri, marea parte fiind atrasă de c ompaniile care pun accent foarte mult pe interacțiunea de
pe rețelele de socializare , acestea construi nd o legătură puternică bazată pe încredere. În același
timp compania se diferențiază de concurență și își întărește imag inea, punând celălalt partener de
“discu ție” pe primul plan. Unul din brandurile importante care utilizează această strategie este
Starbucks .
• Strategia marketingului de gherilă : Această tactică de marketing este una aparte, în
sensul că “principalul obiec tiv este să creeze <<vâlvă >> în jurul produsului ”.8 Este un tip de
strategie de marketing care nu necesită resurse financiare foarte mari, dar apelează la creativitatea
companiei . Marketingul de gherilă este conceput să aibă un impact emoțional puternic as upra unui
grup de clienți, în general format din tineri care în marea majoritate răspund pozitiv unei astfel de
inițiative. Se pune foarte mare accent pe ”vâlva” creată în jurul produsului sau brandului și pe
probabilitatea consumatorilor de a cumpăra sau de a influența alte persoane să o facă.

8 Will Kenton , ‘Guerrilla Marketing’, Investopedia , 2018, valabil l a: <www.investopedia.com >, accesat 6 Aprilie 2019;

10
3. Studiu de caz privind Netflix

Ultimul capitol reprezintă partea practică a lucrării, în cadrul căreia vor fi prezentate
informațiile generale legate de compania Netflix și modelul său de busin ess online , precum și
rezultatele unei cercetării proprii de tip sondaj întreprinse în rândul clienților acestei companii.

3.1. Date generale privind Netflix

3.1.1 . Prezentarea organizației

Compa nia americană de video streaming Netflix a fost fondată în anul 1997 de către
Reed Hastings și Marc Randolph. Apariția și dezvoltarea acestei companii a avut ca punct de
plecare dorința lui Reed Hastings de a putea închiria filme cu ajutorul unui abonament. De -a lungul
anilor, acesta relata faptul că ideea con ceperii afacerii cu materiale video a fost rezultatul unei
întârzieri avute căt re un magazin a cărui companie avea să devină principalul competitor al celor de
la Netflix : “Am avut de plătit o sumă mare din cauza întârzierii pentru <<Apollo 13>> . Era o
întârziere de șase săptămâni și îi datoram magazinului 40 de dolari. Pierdusem caseta. Totul era din
vina mea. […] Mai t ârziu, în drumul spre sala de forță, am realizat că ei au un model de afacere
mult mai bun. Poți plăti 30 sau 40 de dolari și poți face spo rt cât de puțin sau cât de mult dorești. ”9
Un factor important în atingerea succesului l -a reprezentat momentul în care s -au pus
bazele afacerii . La momentul respectiv , firma a ales să ofere publicu lui larg produse și servicii video
prin intermediul unei n oi tehnologii la acea vreme, și anume înlocuirea casetelor VHS cu CD -urile.
Apariția CD player -ului a avut un impact puternic asupra pieței materialelor video și a reprezentat o
oportu nitate pe care fondatorii au înț eles-o și au utilizat -o corespunzător . Totodată, apariția site-ului
web prin care orice persoană interesată putea închiria filme a adus după sine efectul dorit.
Un punct de cotitură în povestea acestei companii a fost momentul în care cererea foarte
mare de filme nu putea fi onorată la timp, de oarece compania se baza pe serviciul poștal american.
Acest fapt a d us la pierderea multor milioane de dolari , ceea ce i -a determinat pe fondatori să
încerce o alăturare de imagine cu principalul competitor, Blockbuste r. Oferta propusă consta în
cumpărarea companiei Netflix de către Blockbuster în schimbul a 50 de milioane de dolari. Acordul
urma să ofere companiei Blockbuster șansa de a intra în mediul online, N etflix devenind
Blockbuster.com ; compania principală ar fi avut în vedere eficientizarea transpo rtului, în timp ce
partea de online rămânea destinată celor de la Netflix.
În anul 2002, compania a trecut la o fază de restructurare, punând în vânzare acțiuni în
valoare de 5,5 milioane de dolari. Următorul an, afacerea Netflix a obținut pentru prima o ară profit,
pentru ca în anul 20 05 să atingă 1 milion de DVD -uri livrate . În anul 2006, compania a oferit 1
milion de dolari premiu celui care putea să conceapă un nou algoritm bazat pe preferințele
consumatorilor care să fie mai exact decât cel folosit de aceștia, cu o exactitate de 10%. Premiul a
fost câștigat de o echipă care a dezvoltat un algoritm cu o rată de exactitate de 10.06%. În anul
2007, compania a ajuns la 1 miliard de DVD -uri vândute , din acest punct introducând conceptul de
video on demand , care favoriza clientul, acesta alegându -și ce să vizioneze, oricând dorește.
În prezent compania este lider de piață , dar acest statut o forțează să mențină și să aducă
în jurul ei noi persoane dornice să vizualizeze un serial sau un film bun. În anul 201 8, compania
Netflix a devenit primul operator de streaming video care creează exclusiv un film. Succesul și
inovația sunt cu atât mai mari , astfel încât în anul 2019, filmul produs de Netflix a reușit să câștige
Oscarul pentru cea mai bună imagine.

9 Amy Zipkin , ‘Out of Africa, Onto the Web’, The New York Times , 2006, valabil la: < www.nytimes.com >, accesat 7 Aprilie 2019;

11
3.1.2 Atributele modelului de business de success implementat de Netflix

Compania Netflix este un model de succes pentru domeniul tehnologiei și al
materialelor video deoarece aceasta se concentrează pe client și pe convingerile sale pentru a crea
conținut cât mai atractiv. Totodată, aceasta oferă metode unice de a aborda clienții, cum ar fi
volumul mare de conținut pe care îl postează în momente cheie, atitudinea prietenoasă de pe rețelele
de socializare și utilizarea puter ii Internetului .10
Conform articolul ui lui Chris Kerns, Netflix introduce un volum mare de conținut p e
platforma sa, în special în rândul seriale lor. Aceștia preferă să lanseze un sezon întreg al unui s erial
sau show, decât treptat, pentru a stârni curioz itatea consumatorului, atras de conți nutul propus și
care dorește să vizualizeze cât mai multe episoade în momentul lansării. Orele investite de către
clienți în vizionarea filmelor de pe platformă ajută compania să culeagă date specifice cum ar fi
intervalul de timp, preferințele și tipul de durată favori t al unui episod. Un bun exemplu este serialul
Black Mirror care prezintă o realitate alternativă și care, recent , a lansat un sezon în c are alegerile
personajelor sunt controlate de către cei care îl vizionează . Totodată, volumul mare de con ținut
determină efectul de loialitate față de o companie, deoarece această metodă pune la dispoziția
clientului un serial sau show pe care îl așteaptă cu nerăbdare. Intervalele de timp dintre lansările
noilor sezoane pot fi utilizate pentru a crește număru l de vizionări a le altor seriale asemănătoare.
Atitudinea prietenoasă pe care compania Netflix o utilizează este încă o metodă de
abordare directă către consumator, care este percepută pozitiv. Activitatea permanentă de pe
rețelele de socializare este exe mplul concret de îmbunătățire a relației companie -client. Menținând
linia rețelelor de socializare și puterea internetului, Netflix dă dovadă de disponibilitate, aceasta
fiind deschisă oricărui tip de reclamă din partea altor pagini de pe Facebook, Twitter , Inst agram.
Articolul subliniază și faptul că o postare în care sunt incluse sintagmele “Netflix” și “luna viitoare”
generează în mintea clientului calitatea altor produse, aici serialele, care l -au satisfăcut în trecut.

3.2. Cercetare privind percepția utilizatorilor de servicii de streaming video oferite de
Netflix

3.2.1. Metodologia cercetării

Scopul cercetăr ii este acela de a determina percepția utilizatorilor români privind
serviciile de streaming video oferite de compania Netflix.
Obiectivele pr incipale ale cercetării sunt următoarele:
– determinarea gradului de utilizare a platformei Netflix;
– stabilirea gradului de satisfacție a clienților privind serviciile de streaming video oferite de
această platformă;
– identificarea avantajelor oferite de Net flix, comparativ cu alte platforme/aplicații/servicii
de streaming video, în percepția utilizatoril or români.
Cercetarea a fost de tip sondaj, exploratorie, fără reprezentativitate statistică.
În vederea realizării cercetării, am întocmit un chestionar cu 17 întrebări (dintre care 5
întrebări de identificare și 12 întrebări de conținut, cu variante de răspuns multiple, care vizează
colectarea unor informații precum: tipul de abonament folosit, frecvența de accesare a platformei,
genul de filme preferate, c ât și o evaluare scalară a serviciilor oferite de compania Netflix)
Acest chestionar a fost aplicat unui eșantion format din 72 de persoane .

10 Chris Kerns , ‘Streaming social: What marketers can learn from Netflix’s social strategy’, MarketingLand , 2016, valabil la:
<www.marketingland.com >, accesat 7 Aprilie 2019;

12

Chestionarul a fost realizat pe platforma Google și distribuit pe rețelele de socializare
Facebook și Instagram în perioada 29 martie 2019 – 5 aprilie 2019.

3.2.2 Analiza și interpretarea rezultatelor cercetării

Având în vedere distribuția respondenților în funcție de atributele socio -demografice, se
constată că majoritatea este de sex feminin , cu vârst a cuprinsă între 18 – 24 de ani , după cum se
poate observa în graficele următoare:

Figura nr. 1: Distribuția respondenților în funcție de vârstă

Figura nr. 2: Distribuția respondenților în funcție de sex

13
De asemenea, din perspectiva statutului socio profes sional , majoritatea de ține statutul de
angajat , ultima formă de învățământ absolvită de ma joriatea respondenților fiind învățământul
obligatoriu și având venituri sub 2000 lei , după cum se poate observa în figurile următoare:

Figura nr. 3: Distribuția re spondenților în funcție de ocupație

Figura nr. 4: Distribuția respondenților în funcție de ultima formă de învățământ absolvită

14

Figura nr. 5: Distribuția respondenților în funcție de venitul lunar

Întrebarea privind tipul de abonament Netflix contu rează nucleul publicului țintă, unde
compania a avut un impact mai mare. Astfel, abonamentul de tip standard conduce detașat, cu o
pondere de 55,6%, acesta fiind urmat de abonamentul minim (26,4%) și premium (20,8%), după
cum indică și figura nr. 6.
Figura nr. 6: Categoriile de abonamente Netflix folosite de respondenți

Întrebarea următoare din chestionar a avut ca scop evidențierea utilității unui eventual
nou tip de abonament bazat pe distribuirea DVD -urilor cu filme pe piața din România. În urma
răspu nsurilor, 22 de oameni consideră acest tip alternativ de distribuire de nivel mediu ce denotă
reținerea față de clasicul mod de distribuire al produselor, cu o pondere de 30,6%. Pe de altă parte

15
într-o proporție de 25%, 18 persoane apreciază acest mod clas ic, găsindu -l extrem de util. Imediat
după aceasta putem identifica 20 de persoane care consideră că DVD -ul prin poștă ar fi foarte util –
27,8%. În final, avem 7 persoane (9,7%) și 5 persoane (6,9%) care nu văd utilă această metodă, așa
cum se poate obser va și din graficul următor:

Figura nr. 7: Utilitatea dispunerii filmelor pe DVD -uri livrate acasă

Având în vedere frecvența de accesare , aproximativ jumătate din persoanele chestionate
vizionează filme, seriale sau show -uri săptămânal (48%), pe locul se cund fiind cei care vizionează
zilnic (37%), iar pe ultimele locuri fiind cei care utilizează rar platform, adică lunar (8%) și de
câteva ori pe an (7%) , așa cum se poate observa și din graficul următor.

Figura nr. 8: Frecvența utilizării platformei de v ideo streaming Netflix

16

În urma chestionării cu privi re la alte platforme/servicii/aplicații de streaming media
folosite , s-a constatat faptul că HBO GO (37,5%) și YouTube (69,4%) sunt principalii competitori
ai companiei Netflix, după cum se arată și în f igura următoare:

Figura nr. 9: Utilizarea platformelor/serviciilor principalilor competitori

Conform graficului de mai jos, cele mai importante trei caracteristici pe care persoanele
intervievate le consideră a fi un avantaj raportat la celelalte compan ii de pe piață ar fi
diversitatea conținutului (23%), exclusivitatea anumitor seriale sau filme (19%) și calitatea imaginii
(15%) , după cum se poa te vedea și în figura următoare:

Figura nr. 10: Principalele a vantaje ale serviciilor Netflix, din perspecti va respondenților

17

Majoritatea ab onaților (44,4% – 32 de persoane ) este foarte mulțumită de serviciile
companiei , urmând cele care sunt relativ mulțumite (34,7% – 25 de persoane) și de cele mulțumite
(19,4% – 14 persoane). O singură persoană este de pă rere că serviciile nu îl satisfac (1,4%), după
cum indică și figura nr. 11
Figura nr. 11: Gradul de mulțumire față de serviciile oferite de companie

Publicitatea este unul dintre punctele forte ale companiei Netflix, fapt demonstrat și de
răspunsurile abo naților săi privind maniera în care descoperă noile facilități/servicii : 54,2% (39
de răspunsuri) utilizeaz ă recomandările directe primite de pe platformă; 41,7% (30 de răspunsuri)
sunt influențați de reclamele din toate mediile de distribuție , iar 30,6% ( 22 de răspunsuri) consideră
că primesc recomandări bune prin intermediul discuțiilor cu cei apropiați, după cum se poa te vedea
și în figura următoare:
Figura nr. 12: Maniera în care respondenții afl ă despre noile servicii ale companiei Netflix

18

Având în v edere preferințele, clienții companiei Netflix preferă în marea majoritate
serialele/filmele de tip comedie (31%), acțiune (26%) și dramă (16%), urmate de ficțiune (12%),
animație (9%) și horror (6%).

Figura nr. 13: Preferinț ele abonaților cu privire la genul filmelor

În ceea ce privește utilitate a percepută de respondenți cu privire la recomandările de
filme și seriale , se constată că marea majoritate consider ă că sunt relativ utile recomandările primite
de la operator – 27 de persoane , doar 18 persoane percepând recomandările extreme de utile, după
cum se poate observa și din graficul următo r:

Figura nr. 1 4: Utilitatea recomandărilor de filme și seriale

Cu privire la măsura în care utilizatorii găsesc conținutul dorit pe platforma Netflix , se
consta tă că în general, clienții găsesc conținutul dorit, după cum indică și graficul următor:

19

Figura nr. 1 5: Măsura în care utilizatorii găsesc conținutul dorit

Referitor la utilitatea serviciului de Flixtape (crearea listelor cu filme) de pe platforma
Netflix, se observă c ă 26 dintre răspunsuri consideră relativ util serviciul dedicat, 21 util, iar 17
extrem de util, după cum indică și graficul următor:

Figura nr. 1 6: Aprecierea utilității serviciului de Flixtape (crearea listelor cu filme)

Având în ve dere dispozitivele utilizate pentru redarea conținutului de pe platforma Netflix,
se observă o pondere mai mare în rândul Smart TV -urilor (31%) , urmate de Laptop (29%) și
Telefon (22%) după cum arată și figura următoare:

20

Figura nr. 17: Dispozitivele uti lizate pentru serviciile Netflix

Concluzii și propuneri

Afacerile din sfera digitală reprezintă în zilele noastre o gamă profitabilă prin care se poate
ajunge direct la consumator, cu ajutorul internetului. Cheia succesului unu i business , digital sau
non-digital este să empatizezi cu clientul, pentru a crea o st rânsă legătură cu acesta, și mai departe
de a genera efectul de loialitate. Totuși, modul în care un antreprenor își administrează echipa, îi
inspiră și îi ajută intră și ea într -o abstractă re țetă a succesului. Factorii prezentați precum
brainstormingul, analiza SWOT, informația, efortul, încrederea în echipă aduc mai aproape ideea de
succes și dezvoltă un model de abordare.
Cercetarea realizat ă a avut ca scop determina rea percepției utilizato rilor români privind
serviciile de streaming video oferite de compania Netflix . Rezultatele au demonstrat faptul că
majoritatea abonaților chestionați este mulțumită de serviciile oferite de compania Netflix,
considerând că diversitatea conținutului este u n avantaj față de ceilalți competitori. Propunerea pe
care aș adresa -o reprezentanților companiei : încerca rea introducerii unei noi categorii de materiale
video și anume cele din domeniul sportului, precum competițiile de baschet, fotbal, rugby, fotbal
american, hochei, golf etc. Totodată ar fi interesant să se dezvolte și o categorie de videoclipuri sau
show -uri în direct. Prin această modalitate, compania ar intra pe o piață mult mai mare și s -ar putea
extinde evident mult mai mult, oferind servicii de ca litate ca până acum .

21

Bibliografie

1. Depersio , G., ‘Porter’s Five Forces and Electronic Arts (EA)’, Investopedia , 2018 , valabil
la: <www.investopedia.com >, accesat 6 Aprilie 2019;
2. Edwards , C., ‘Blue Ocean Strategy: Creating Your Own Market’, Business News Daily ,
2018 , valabil la: < www.businessnewsdaily.com >, accesat 6 Aprilie 2019;
3. Farquhar , J.D., Meidan , A., Marketing Financial Services – second edition , Red Globe
Press, 2010;
4. Gurman , M., ‘Why Apple Didn’t Launch an Android Version of Its New TV Service’,
Bloomberg , 2019 , valabil la: < https://www.bloomberg.com >, accesat 31 Martie 2019;
5. Kenton , W., ‘Guerrilla Marketi ng’, Investopedia , 2018, valabil la:
<www.investopedia.com >, accesat 6 Aprilie 2019;
6. Kerns , C., ‘Streaming social: What marketers can learn from Netflix’s social strategy’,
MarketingLand , 2016, valabil la: < www.marketingland.com >, accesat 7 Aprilie 2019;
7. MacDonald , J., ‘6 Steps to Create an Effective Business Strategy’, Business2Community ,
2015 , valabil la: <https://w ww.business2community.com >, accesat 6 Aprilie 2019;
8. Porter , M.E., Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors ,
Free Press, 1998;
9. Schlender , B., ‘The Three Faces Of Steve. In this exclusive, personal conversation, Apple’s
CEO reflects on the turnaround, and on how a wunderkind became an old pro‘, Fortune
Magazine , 9 November 1998;
10. Smith , G., ‘Murdoch’s Wall Street Journal Joins Apple’s ‘Netflix for News’’, Bloomberg ,
2019 , valabil la: < https://www.bloomberg.com >, accesat 31 Martie 2019;
11. Templar, R ., Cele 100 de reguli ale reu șitei în afaceri : ghid vital pentru succesul
managerial , editura Rentrop & Straton, 2006;
12. Zipkin , A., ‘Out of Africa, Onto the Web’, The New York Times , 2006 , valabil la:
<www.nytimes.com >, accesat 7 Aprilie 2019 .

22
Anexa nr. 1
Chestionar ul utilizat în cadrul cercetării în rândul utilizatorilor români a serviciilor de streaming
video Netflix
1) Ce tip de abonament Netfli x aveți?
a. Minim b. Standard c. Premium

2) Momentan cel de -al patrulea tip de abona ment – DVD -ul livrat prin poștă – este valabil doar în SUA. Precizați
în ce măsura vi s -ar părea util pentru România, folosind o scală de la 1 la 5 (unde 1 – complet inutil, 5 –
extrem de util)
a. 1
b. 2 c. 3
d. 4 e. 5

3) Care este frevența de accesare a platformei de streaming video Netflix?
a. Zilnic
b. Săptămânal c. Lunar d. De câteva ori
pe an

4) Ce alt serviciu de streaming video mai folosiți?
a. HBO GO
b. Amazon Prime
c. YouTube d. Hulu
e. Niciun alt
serviciu f. Altele:…

5) Care considerați că este principalul avantaj/atu conferit de Netflix, comparativ cu alte platforme/servicii de
streaming video? (răspuns unic)
a. Tariful/abonamentul
b. Diversitatea conținutului
c. Posibilitățile de personalizare
d. Exclusivitatea accesului la une le
filme/seriale
e. Calitatea imaginii f. Simultaneitatea utilizării
dispozitivelor
g. Actualizarea ofertei
h. Subtitrările disponibile
i. Nu știu/nu mă pot pronunț a

6) Precizați gradul de satisfacție/mulțumire privind serviciile oferite de Netflix, folosind o scală de l a 1 la 5 (unde
1 – total nemulțumit/ă, 5 – foarte mulțumit/ă)
a. 1
b. 2 c. 3
d. 4 e. 5

7) Cum descoperiți noile show -uri TV/filme/seriale care apar pe Netflix?
a. Prin
intermediul
discuțiilor cu
prietenii și
familia b. Reclame/public
itate
c. Din
recomandările
primite direct
de la Netflix d. Altfel ,
menționați cum
anume:

8) Ce gen de filme/seriale preferați?
a. Acțiune
b. Animație
c. Horror d. Dramă
e. Comedie
f. Ficțiune g. Documentare

23
9) Precizați în ce măsură găsiți pe Netflix conținutul pe care doriți să îl vizionați, folosind o scală de la 1 la 5
(unde 1 – deloc, 5 – în foarte mare măsură)
a. 1
b. 2 c. 3
d. 4 e. 5

10) Precizați în ce măsură vă sunt utile recomandările primite în funcție de genul pe care îl urmăriți pe Netflix,
folosind o scală de la 1 la 5 5 (unde 1 – complet inutile, 5 – extrem de utile)
a. 1
b. 2 c. 3
d. 4 e. 5

11) Precizați în ce măsură vă este util Flixtape -ul (crearea playlisturilor cu filme), folosind o scală de la 1 la 5
(unde 1 – complet inutil, 5 – extrem de util)
a. 1
b. 2 c. 3
d. 4 e. 5

12) Ce dispozitiv utilizați pentru vizionarea conținutului de pe Netflix?
a. Smart T V
b. Consolă de jocuri – XBOX,
PlayStation
c. Desktop PC d. Laptop
e. Tabletă
f. Telefon

13) În ce categorie de v ârstă vă încadrați?
a. 18 – 24 ani
b. 25 – 35 ani c. 36 – 45 ani
d. 46 – 55 ani e. peste 55 de ani

14) Care este venitul dvs. lunar ?
a. Sub 2 000 lei
b. 2000 – 3000 lei
c. 3001 – 4000 lei d. 4001 – 5000 de
lei e. Peste 5000 de
lei

15) Care este statutul dvs. socio -profesional?
a. Elev/student
b. Angajat
c. Antreprenor/întreprinzător d. Liber profesionist
e. Șomer
f. Pensionar

16) Precizați ultima formă de învățămant absolvită:
a. Învățământul obligatoriu
b. Liceu
c. Facultate d. Masterat
e. Doctorat
f. Fără studii

17) Precizați sexul dumneavoastră:
a. Masculin
b. Feminin