Modele Matematice de Analiza a Riscului Aplicate In Managementul Proiectelor de Investitii

Capitolul I Abordarea teoretică a riscurilor în managementul proiectelor de investiții

Conceptul de investiție, de la teorie la consecințe practice

În această lucrare mi-am propus să abordez problema analizei riscului managementului proiectelor de investiții cu ajutorul modelelor matematice. Până în 2007 am asistat la o perioadă de creștere economică rapidă în România, care a atins o valoare de 8% din PIB în 2006, proces determinat de o intrare importantă de capital străin prin investiții din exterior în principal în ultimii 10 ani. Odată cu procesul de preaderare și aderare a României la Uniunea Europeană au fost atrase importante fonduri de investiții, în principal fondurile de preaderare SAPARD, PHARE, ISPA. România este considerată una dintre cele mai mari piețe din Europa Centrală și de Est care oferă oportunități excelente în ceea ce privește piața, atât ca dimensiune cât și ca populație, oferind investitorilor un potențial de piață semnificativ. România având costuri manufacturiere competitive și un nivel ridicat al productivității, a reprezentat în sine, o adevărată oportunitate pentu investitorii străini care urmăreau realizarea unor profituri ridicate prin implementarea unor activități productive orientate către export, în proximitatea graniței cu Uniunea Europeană,.

În ultimii ani investitorii străini au conștientizat că România reprezintă o piață de consum puternică și matură, și au orientat trendul investițional către consumul în masă prin dezvoltarea de proiecte cu precădere în domeniul serviciilor, ITC, Cercetare și Dezvoltare și inovare tehnologică. Ca posibilă locație pentru dezvoltarea afacerii se pot lua în considerare o serie de avantaje oferite pentru stimularea investițiilor:

avantaje oferite de piață și de poziția geografică – ca o locație atractivă ce permite un acces facil la țările din fosta URSS, Balcani, Orientul Mijlociu și Africa de Nord, cât și poziționarea la intersecția a trei viitoare rute de transport europene

avantajele resurselor – atâta forță de muncă calificată cu solide cunoștințe în tehnologie, IT și inginerie, cât și resurse naturale bogate, incluzând terenuri agricole fertile, petrol și gaze naturale, și un potențial turistic important

avantaje economice – exprimate printr-o creștere economică sustenabilă, statutul de Economie de Piață Funcțională și o creștere din ce în cue mai accentuată a investitorilor străini

avantaje politice – manifestate printr-o oarecare stabilitate a puterii executive, factor de stabilitate în zona NATO, sud estul Europei și UE

Procesul de privatizare a oferit investitorilor o gamă largă de oportunități de a investi în România prin achiziția de acțiuni sau active, precum și înființarea de societăți mixte cu cele deținute de stat, beneficiind de modificarea legii privatizării care a sporit atractivitatea societăților scoase la vânzare. Potrivit unui studiu al companiei de consultanță și audit KPMG, dezvoltarea economiei globale va influența investițiile din România. Însă în același timp, economia românească ar putea fi afectată în 2008 de probleme structurale, unul dintre factorii care trebuiesc luați în calcul este deficitul de cont curent. ***(+info)

România ocupă locul doi, după Rusia, în rândul statelor din Europa de Sud-Est și Comunitatea Statelor Independente (CSI), în funcție de investițiile străine directe atrase anul trecut, și locul șapte la nivel mondial după numărul de proiecte de tip greenfield (362)inițiate și în derulare în 2006, se arată în raportul Mondial al Investițiilor 2007 realizat de Conferința Națiunilor Unite pentru comerț și Dezvoltare (UNCTAD). Membrii Asociației Analiștilor Financiar Bancari din România (AAFBR ) estimează, în medie, că economia României va crește cu 6,53% în 2008, pe fondul aprecierii monedei naționale în raport cu euro până la finalul anului.

Investițiile străine directe atrase de România în prima lună a anului curent au înregistrat valoarea de 663 milioane euro, marcând o creștere de 67,4% comparativ cu luna ianuarie 2007, această evoluție înregistrată de ISD (Investiții Străine Directe) atrase în economie în luna ianuarie 2008, confirmă încă o dată poziția de lider a României în zona Europei de Sud-Est ca destinație atractivă pentru capitalul străin *** ceva de legatura

Pentru implementarea unor proiecte de investiții viabile și sigure sunt necesare modele economico-matematice foarte eficiente de analiză a riscului proiectelor de investiții, pentru informarea corectă a investitorilor asupra riscului la care sunt supuși. Astfel, cu ajutorul acestor modele se asigură încurajare investitorilor să își imobilizeze banii în proiecte sigure și rentabile.

Noțiunea de investiție (investissement – franceză, investment – engleză; inversion – spaniolă; investion – germană) este sinonimă, din punct de vedere lingvistic cu alocare, plasare, dotare și prin extensie ajungem la eforturi făcute acum în speranța unor recompense viitoare. Devine tot mai evidentă ponderea din ce în ce mai importantă a investițiilor “intelectuale”, destul de dificil de evaluat bănește, în proiectele actuale. Investiția nu trebuie confundată cu plasamentul, care în teoria și practica finaciară reprezintă operația de finanțare (direct sau indirect) a proiectelor. De el depinde repartizarea veniturilor create de investiție, dar condițiile de plasament nu influiențează necesarul de investiții. Concept de primă importanță al teoriei economice cu profunde rezonanțe în practică, investiția este privită ca un consum de resurse de natură diversă sau ca o cheltuială dacă avem în vedere exprimarea acestora în unități valorice.

Din definițiile întâlnite în literatura de specialitate cea mai pertinentă, în opinia multor specialiști este cea dată de Pierre Masse conform căreia investiție înseamnă „o cheltuială incertă pentru un viitor incert”. Punctul lor de convergență cu cheltuielile curente de producție îl constituie natura resurselor angajate; materiale, umane, tehnice, valutare, etc. Deosebirea esențială între cele două categorii de cheltuieli este dată de trăsăturile specifice ale investițiilor și anume:

durata – orice proiect de investiții are un ciclu de viață propriu, caracterizat prin etape și momente/jaloane bine definite și pe parcursul căreia parametrii economici ai proiectului au o evoluție proprie descrisă în tabloul de flux de numerar

eficiență – conform căreia, promotorul de proiect (agentul economic declanșator) acceptă schimbarea unor disponibilități prezente de resurse, în schimbul unei serii de efecte/încasări viitoare care, în sumă totală absolută să fie superioare cheltuielilor inițiale, riscul care decurge din evoluția parametrilor proiectului și dacă cheltuielile au un grad de certitudine rezonabil efectele sunt numai speranțe.

Managementul proiectelor și evoluția

În societatea orientată pe proiecte, proiectele devin din ce în ce mai importante, atât în organizațiile orientate pe profit cât și în cele nonprofit și în alte domenii ca de exemplu comunitățile mici, asociații, în școli și chiar în familii. Într-o abordare generală proiectele sunt considerate entități organizatorice temporare, utilizate de către organizații pentru realizarea de procese de afaceri ample, relativ unice, având drept scop crearea flexibilității organizatorice în organizație și asigurarea calității rezultatelor proceselor de afaceri și prin aceasta, crearea de avantaje competitive.

David I. Cleland și William R. King în lucrarea “Systems Analysis and Project Management” propun o altă definiție a proiectului: “o combinație de resurse umane și de altă natură reunite într-o organizare temporală pentru a atinge un scop bine determinat ”

Managementul proiectelor a înregistrat o evoluție rapidă, începând cu proiectele cu obiective tehnice în domeniul militar și cel al navigației spațiale din SUA, conceptul managerial de proiect al aviației militare, proiecte în domeniile construcții, construcții de utilaje și tehnologia informației pe baza experienței NASA, aviației și marinei americane cu suportul unor Organizații internaționale ca Banca Mondială, UNIDO (United Nations Industrial Development Organisation), ILO (International Labour Organisation), care sprijină pe plan mondial proiecte de cercetare și dezvoltare. Odată cu congresul mondial al IPMA – International Project Management Association, Viena, 1990, s-a introdus o nouă strategie organizațională “Management by Projects” care contribuie la eficientizarea activității și la asigurarea supraviețuirii, determinând o creștere a importanței managementului proiectelor în toate sectoarele industriei, în întreprinderi de stat și în organizații nonprofit.

În mod tradițional, proiectele sunt definite ca fiind sarcini cu caracteristici specifice, cu obiective determinate deoarece acestea sunt planificate, convenite și controlate în concordanță cu termenele, resursele necesare și costurile asociate. Reprezentanții tipici ai acestei percepții asupra proiectelor sunt, spre exemplu PMI (Project Management Institute) sau GPM (Gessellschaft fur Projectmanagement), GPM definește un proiect drept “…un plan care este caracterizat în linii mari prin unicitatea condițiilor, a stabilirii obiectivelor, a delimitării temporare, financiare, personale și a altor reglementări referitoare la alte planuri”, iar PMI definește un proiect ca fiind “…un efort temporar pentru a crea un produs sau un serviciu unic”

O acțiune sau activitate este considerată proiect atunci când se satisfac următoarele condiții:

problema care face obiectul activității este complexă și are caracter de unicat

activitatea este limitată din punct de vedere material, financiar și al timpului de execuție

sarcina complex sa permită o descompunere în structură arborescentă de sarcini parțiale

să permită finanțarea independentă a sarcinilor, previziunea costurilor și decontul propriu al cheltuielilor

să ofere posibilitatea utilizării unor structuri organizatorice independente și temporare care își încetează activitatea odată cu încheierea realizării obiectivului.

O definire corespunzătoare a unui proiect impune utilizarea managementului proiectelor, acesta focalizează atenția managerială, condiționează proiectarea unei organizări de proiect adecvate, crearea și controlarea planurilor de proiect și configurarea relației dintre proiect și mediul înconjurător. În managementul tradițional al proiectelor, realizările, termenele și costurile reprezintă obiectivele de cercetare, iar conexiunile dintre aceste elemente sunt reprezentate grafic prin “Triunghiul magic”

Rezultate

Planificare Costuri

calendaristică

Figura nr : Elementele tradiționale de cercetare în managementul proiectelor

O abordare de ansamblu consideră managementul proiectelor ca fiind un proces de afaceri ce conține sub-procesele: demararea, coordonarea, control, depășirea unei discontinuități și încheierea proiectului. Obiectivele, procesele, responsabilitățile și metodele procesului de management al proiectelor, respectiv ale sub-proceselor acestuia, pot fi documentate, iar calitatea rezultatelor poate fi măsurată.

Un management profesionist al proiectelor reclamă aplicarea metodelor de management al proiectelor care face posibilă tratarea complexității și dinamicii proiectelor, susțin comunicarea în proiecte și dau orientare membrilor organizației proiectului pentru activitatea lor.

Managementul riscului proiectelor de investiții

Piața și schimbările tehnologice care influențează activitatea întreprinderii sunt guvernate de mediul politico-economic și social, care suferă transformări, în general imprevizibile, care afectează derularea activității prin modificarea performanțelor planificate. Aceste abateri potențiale de la planul inițial se regăsesc sub denumirea de riscuri, care sunt din ce în ce mai variate, fapt pentru care s-au intensificat preocupările pentru crearea unor proceduripoate fi măsurată.

Un management profesionist al proiectelor reclamă aplicarea metodelor de management al proiectelor care face posibilă tratarea complexității și dinamicii proiectelor, susțin comunicarea în proiecte și dau orientare membrilor organizației proiectului pentru activitatea lor.

Managementul riscului proiectelor de investiții

Piața și schimbările tehnologice care influențează activitatea întreprinderii sunt guvernate de mediul politico-economic și social, care suferă transformări, în general imprevizibile, care afectează derularea activității prin modificarea performanțelor planificate. Aceste abateri potențiale de la planul inițial se regăsesc sub denumirea de riscuri, care sunt din ce în ce mai variate, fapt pentru care s-au intensificat preocupările pentru crearea unor proceduri și instrumente moderne de management.

Accepțiunea tradițională consideră riscul ca un element incert, dar posibil ce apare permanent în procesul activităților socio-umane, având efecte păgubitoare și ireversibile. Numeroase cercetări asupra riscului au identificat influența factorilor de risc, în urma cărora se pot înregistra abateri pozitive (riscul upside) sau negative (riscul downside) de la planul inițial

Conform abordării clasice a teoriei deciziei, riscul este considerat o noțiune socială, politică, economică sau naturală, care are originea în probabilitatea ca o acțiune viitoare să genereze pierderi datorită informațiilor incomplete în momentul luării deciziei sau inconsistenței unor raționamente de tip logic. Cu toate că majoritatea abordărilor se concentrează pe aspectele negative ale riscului, respectiv amenințările acestuia, există totuși tendința trecerii de la accepțiunea riscului ca un impact negativ la o abordare complexă în care riscul este văzut atât ca amenințare cât și ca oportunitate, prin evidențierea elementelor pozitive și capacitate de gestiune adecvată.

Spre deosebire de filozofia managementului proactiv al riscurilor, care accentuează importanța concentrării asupra aspectelor negative ale riscurilor, cea mai mare asociație a profesioniștilor din domeniul managementului de proiect Project Management Institute prin intermediul publicației „PMBOK Guide” (Project Management Body of Knowledge) include oportunitățile pozitive pe care riscul le poate avea în proiecte. Corespunzător acestuia managementul proiectelor este compus din cinci procese, iar fiecărui proces de management al proiectelor îi corespunde un proces al managementului riscurilor.

Inițierea: evaluarea oportunităților proiectelor – examinarea cerințelor de nivel înalt ale oportunității proiectului, în vederea definirii riscurilor contra oportunităților, pentru a lua decizii în vederea continuării sau nu a efortului.

Planificarea: planificarea managementului riscurilor – identificarea riscurilor și dezvoltarea unei strategii de atenuare și minimizare a impactului acestora

Execuția: auditul de risc de proiect – controlul eficacității proceselor de management al proiectului

Controlul: continuarea managementului riscurilor – monitorizarea riscurilor de proiect identificate, în vederea implementării strategiilor de atenuare a riscurilor și eventuale planificări în vederea identificării a noi riscuri

Încheierea: transferul cunoștințelor despre risc – fixarea cunoștințelor dobândite în urma atenuării riscurilor proiectului, pentru a fi utilizate în proiectele viitoare.

Cu cât oportunitățile sunt mai devreme identificate, cu atât mai mult se majorează posibilitatea ca acestea să aducă beneficii suplimentare semnificative, îmbunătățind efectele proiectului.

Cu ajutorul matricei de analiză calitativă a oportunităților, se pot combina probabilitățile și importanțele consecințelor pentru a determina nivelul oportunităților. Riscurile și oportunitățile pot fi reprezentate cu ajutorul unei scale bidirecționale ale consecințelor, unde – A reprezintă un risc catastrofal, iar + A reprezintă o oportunitate remarcabilă.

Figura nr: Risc inițial și prioritatea oportunităților

Sursă: „Project Risk Management Guidelines – Managing risk in Large Projects and Complex Procurements”

Consecințe negative Consecințe pozitive

Figura nr: Matricea combinării oportunităților cu riscurile

Sursă: „Project Risk Management Guidelines – Managing risk in Large Projects and Complex Procurements”

Probabilitate

A, Aproape sigur

-A, negativ E pozitiv, +A

Impact

Figura nr : Riscuri și oportunități

Sursă: „Project Risk Management Guidelines – Managing risk in Large Projects and Complex Procurements”

În această formă dezvoltată matricea priorităților este necesar să fie simetrică între risc și oportunități.

Oportunitățile exagerate –

Extreme opportunity: detailed planning is warranted at senior levels to prepare for

and capture the opportunity.

High opportunity: senior executive management attention is appropriate and management

responsibility should be specified.

Medium opportunity: manage by specific monitoring or response procedures.

Low opportunity: manage by routine procedures that are unlikely to need the specific

application of resources.

Practic toate riscurile cu impact economic la nivel de proiect pot fi grupate în trei categorii:

riscuri de țară

riscuri de proiect

riscuri financiare

În funcție de perioada afectată din ciclul de viață al proiectului acestea se pot grupa în:

Riscuri specifice fazei preinvestiționale – etapa de pregătire a proiectului în cadrul căreia se definesc activitățile ce compun proiectul, resursele necesare, actorii și competențele lor, se identifică factorii interni și externi de influență.

Riscuri specifice fazei de realizare – analiza riscurilor în această etapă, precum și a metodelor de protejare / acoperire (Risk analysis and mitigation) pornește de la studiul caracteristicilor tehnice ale proiectului, actorii execuției, parametrii exogeni, în principal macroeconomici susceptibili să afecteze sumele necesare finanțării în această etapă

Probabilitatea de apariție a evenimentului;

• Impactul acestei apariții (mărimea riscului).

Pentru orice eveniment, riscul poate fi definit în funcție de probabilitate și impact:

Risc = f ( probabilitate,impact)

Sub aspect general din categoria riscurilor identificate, riscurile pot fi de două mari categorii:

• Riscuri asumate(majore);

• Riscuri excluse(minore).

Diferența dintre cele două categorii este dată de dimensiunea pierderii ce ar putea fi generată

de acestea și de probabilitatea de apariție a acestora.

În funcție de perspectiva de percepție, riscurile se pot clasifica și în:

macro-riscuri – sunt legate de mediul de afaceri în care este localizată investiția . În această categorie intră următoarele categorii de riscuri, fără, însă, a fi o exclusivitate absolută:

Risc de țară Risc suveran

Risc de transfer Risc juridic

Risc de piață

Risc juridic

Risc de politic

microriscuri – sunt generate de factori endogeni, cum ar fi: factori specifici sectorului de activitate în care firma își derulează activitatea, factori specifici firmei, factori specifici proiectului propriu-zis etc. Astfel, în categoria micro-riscurilor deosebim:

Risc de implementare Risc valutar Risc de dobândă

Risc de proiect Risc comerciale Risc legate de personal

Risc juridic Risc de preț Risc de organizare

Risc de marketing

Un aspect foarte important de care trebuie să țină cont managerii de proiect se referă la o delimitare foarte bună a zonelor de risc în elaborarea unui proiect de investiții, cu scopul de a măsura, controla și prevedea consecințele riscurilor asumate în vederea realizării optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiții. Zonele de risc pot fi identificate și reprezentate din punct de vedere al gradului de acceptabilitate ale acestora de către manageri sub forma unei diagrame:

Figura nr: Scala de magnitudine a riscurilor și evoluția gradului de acceptabilitate al acestora în proiecte

Sursă: „Managementul Riscului în proiecte” Prof. univ. Dr. MSc. Ing. Constantin Opran,Ec. MSc. Liliana Paraipan,Asist. univ. Sergiu Stan

În urma analizei structurii acestei diagrame se evidențiază flexibilitatea zonei de demarcare ce separă nivelul de acțiune de cel de inacțiune în funcție de trăsăturile intrinseci de personalitate ale managerului precum și înclinația acestuia spre a adopta o atitudine neutră, riscofilă sau riscofobă

Cei mai mulți dintre manageri preferă concluziile furnizate de analiza de scenarii (de exemplu metoda Monte Carlo), sau de statisticile ce oferă informații asupra probabilităților de producere și efectele aferente acestora. În acest caz, în funcție de valoarea probabilistică de apariție a respectivului eveniment, se poate face o apreciere a riscului:

Tabel nr: Aprecierea riscurilor în funcție de valoarea probabilistică a evenimentului

Sursă: „Managementul Riscului în proiecte” Prof. univ. Dr. MSc. Ing. Constantin Opran,Ec. MSc. Liliana Paraipan,Asist. univ. Sergiu Stan

În scopul realizării în condiții optime a obiectivelor proiectului se face o analiză detaliată a fiecărui eveniment component al proiectului, respectiv, subproiect / pachet de lucru, activitate, fază, acțiune, folosind procedurile de management al riscului

Figura nr: Organigrama structurală privind managementul riscului în proiecte

Sursă: „Managementul Riscului în proiecte” Prof. univ. Dr. MSc. Ing. Constantin Opran,Ec. MSc. Liliana Paraipan,Asist. univ. Sergiu Stan

Un proiect internațional este expus simultan la cel puțin trei surse majore de risc:

riscul de țară

riscul de proiect

riscul de companie

Acestea împreună cu riscurile de importanță mai mică și cu elemente de risc neidentificate (elemente de incertitudine) compun riscul global al unei investiții. Elementele ce stau la baza materializării acestor riscuri se prezintă în cadrul modelării riscului cu „principiul bulgărelui de zăpadă”, considerând relevantă evoluția amplificatoare a riscului o dată cu materializarea unor riscuri suplimentare, începând de la nivelul guvernamental spre cel al companiei. Cu cât cresc numărul riscurilor componente cu atât greutatea de a suporta riscul este mai mare și impactul negativ asupra investiției poate fi mai mare.

Figura nr: Modelarea riscurilor cu „principiul bulgărelui de zăpadă”

Sursă: „Managementul Riscului în proiecte” Prof. univ. Dr. MSc. Ing. Constantin Opran,Ec. MSc. Liliana Paraipan,Asist. univ. Sergiu Stan

Cu cât “bulgărele de zăpadă” se rostogolește mai mult, cu atât expunerea la pierderea totală sau parțială a capitalului investit în active localizate în diferite țări este mai mare. Aici însă, trebuie să intervină managerii de companie, managerii de proiect, managerii de risc, care au posibilitatea, mai mare sau mai mică, de a pune piedici în fața “bulgărelui de zăpadă”, la diferite niveluri, prin fundamentarea unei strategii de risc.

În concepția lui Nicolescu O. și Verboncu I, întreprinzătorul este definit ca o persoană care inițiază sau dezvoltă o activitate cu caracter economic, prin care se derulează activități noi, „implicându-se nemijlocit, in mod intens, în vederea obținerii de profit”. Întreprinzătorul are deci o psihologie aparte, deseori denumită curaj mai mult sau mai puțin rațional, care se bazează pe informații, dispune de un anumit capital și își asumă o multitudine de riscuri bănuite. Shapiro propune o schemă triaxială de abordare a profilului psihologic al individului într-un mediu social.

Figura : Schema abordării triaxiale

Sursă: Nicolescu O.,Verboncu I., „Fundamentele managementului organizației”, Editura Tribuna Economică, București, 2001

Evaluarea proiectelor de investiții în condiții de risc se bazează pe folosirea în analiza economică și în analiza financiară de indicatori și criterii de eficiență economică calculați, ținând seama de caracterul probabilistic al finalității proiectelor de investiții, al indicatorilor și criteriilor de eficiență pe variante de factori reglabili. Pentru o comparație a două proiecte se poate calcula riscul în felul următor:

RT =

Unde:

RT = riscul proiectului

RF = riscul specific de firmă

RP = riscul specific de proiect

Indicatori de evaluare a riscului la nivel de proiect Studiul proceselor investiționale cu ajutorul funcțiilor matematice

Specialiștii afirmă că, orice activitate de tip antreprenorial se află într-un context de risc sau de incertitudine iar studiul riscului trebuie orientat pe două direcții principale:

– gestiunea riscului respectiv: planificarea,organizarea,controlul riscului

– analiza riscului respectiv; analiză de punct critic, analiză de senzitivitate, și de probabilitate având în vedere atât latura calitativă cât și cea cantitativă. Atât în teoria cât și în practica economică de specialitate atenția se concentrează spre identificarea factorilor de risc, găsirea metodelor adecvate de cuantificare a riscului precum, și mijloacele de contracarare a factorilor de risc. Contracararea efectelor nefaste datorate riscurilor (stăpânirea riscului) se poate face astfel:

1) Schimbarea concepției proiectului pentru a-i schimba probabilitatea de succes;

2)Reformularea necesarului de resurse (modificări de volum, structură, calitate) pentru implementarea cu șanse mai mari de succes a concepției inițiale;

3) Intensificarea eforturilor pe linia identificării și stăpânirii cauzelor de incertitudine și risc, astfel ca sa se poată lua cele mai pertinente măsuri de contracarare a riscului. Identificarea și analiza cauzelor de risc este realmente o activitate științifică creativă datorită condițiilor specifice și imprevizibile de mediu în care evoluează proiectul.

Riscul unui proiect poate fi cuantificat în mod rezonabil prin indicatori statistici: dispersia câștigurilor, abaterea standard (ecartul-tip), coeficientul de variație, însă trebuie să se facă mai întâi o estimare a câștigului/profitului estimat.

Speranța matematică de câștig – dă informații asupra modului cum se grupează tendințele. În analiza de risc expresia sa concretă este de medie a câștigurilor așteptate, sub formă de speranță matematică a fluxurilor financiare actualizate (Expected Net Present Value) pentru diferite soluții/variante posibile. Se calculează ca sumă a cash flow-urilor ponderate cu probabilitățile de realizare atașate fiecărei soluții estimate în fiecare variantă.

E(B) =

în care: E(B) = speranța matematică a câștigurilor,

Bh – fluxul de trezorerie (cash flow) probabil actualizat în varianta “h”,

Ph – probabilitatea de apariție în varianta “h”.

Cum suma acestor probabilități (p1 +p2 +…ph +… +pn = 1) conduce la un evenimet sigur, se poate considera ca acceptabilă media ponderată a fluxurilor de trezorerie. Stabilirea probabilităților înseamnă prima încercare de apreciere a necunoscutului, prin evaluarea șanselor de reușită. Se realizează cu aportul specialiștilor cu experiență pentru a se diminua doza de subiectivism. Evaluarea șanselor trebuie să țină cont de toți factorii ce pot influența realizarea veniturilor proiectului: modificarea volumului de activitate, exacerbarea luptei de concurență, slabiciuni și sincope pe canalele de aprovizionare–distribuție, factori macroeconomici (inflație, rate de schimb,etc). Se alege acel proiect care prezintă cea mai mare speranță matematică de câștig.

Elemente de fundamentare a proiectelor de investiții

Pentru a urmări performanța unui proiect de investiții, se face apel la calculul unor indicatori. Dintre aceștia cel mai important îl reprezintă valoarea actuală netă (VAN). Prin intermediul acestuia se poate evidenția dacă un proiect de investiții trebuie adoptat sau nu din punctul de vedere al performanțelor sale financiare.

Acest indicator se referă la prilejul de a identifica elementele financiare fundamentale ale unui proiect de investiții:

cheltuielile de investiții;

cash flowurile disponibile sau echivalentul sub forma avantajelor pentru comunitate;

valoarea reziduală;

rata de actualizare;

durata de viață a proiectului de investiții;

Cash flow reprezintă o diferență dintre încasările și plățile generate de proiectul de investiții analizate. În previziunea acestui indicator este indicat să se țină cont de o serie de observații, de ordin practic printre care:

în toate calculele nu se va ține cont decât de variabilele conectate cu proiectul de investiții analizat. De exemplu nu se va considera că un proiect de investiții generează câștigul numai pentru că este adoptat de o investiție foarte viabilă.

previziunile trebuie să fie coerente în ceea ce privește comparabilitatea indicatorilor. Astfel se va opta fie pentru exprimarea indicatorilor în termeni reali fie în termeni nominali. De cele mai multe ori este recomandată utilizarea termenilor reali dar aceasta nu trebuie considerată o regulă.

Valoarea reziduală constituie fie valoarea de piață la care s-ar vinde investiția la momentul ultimului an de previziune fie valoarea pieselor de schimb și a altor elemente cu caracter rezidual la finele duratei de viață a proiectului de investiție. În principiu pentru o corectă evaluare a indicatorilor de performanță, caracteristici proiectului, momentul n ales pentru fundamentarea încheierii previziunii va fi identic cu durata de viață a investiției.

Rata de actualizare ca principiu aplicat în fundamentarea proiectelor de investiții adoptate de firmele private reprezintă rata de rentabilitate cerută de investitor în condițiile în care aceste proiecte sunt de instituții publice aceasta va fi ajustata la un nivel care să țină cont de valorizarea monedei în care se face previziune datorită inflației.

Criterii de evaluare a proiectelor de investiții independente în mediul cert

Pentru efectuarea analizei financiare în vederea adoptării proiectelor de investiții de către instituțiile publice se utilizează ca tehnici specifice de lucru aceleași criterii de fundamentare ca și în cazul celor adoptate de firme private. Obiectivul urmărit prin calculul indicatorilor de performanță ai unei investiții este de a decide dacă aceasta trebuie adoptată sau nu. Criteriile generale ce trebuie respectate pentru ca un proiect să fie considerat acceptabil sunt:

1. Criteriul valorii actuale nete. Cât timp suma cash flowurilor au valoarea sumei investite sigur este rentabil să se adopte respectivul proiect de investiție. Valoarea actuală netă este considerată cel mai elocvent indicator de selecție a proiectelor de investiție. Indicatorul evidențiază câștigul efectiv în unități monetare comparabile cu cele de la momentul actual, de care se va beneficia prin adaptarea proiectului de investiție supus analizei. Totuși se pot sesiza o serie de eficiențe ale utilizării acestui criteriu în evaluarea proiectelor de investiții precum:

a) criteriul nu are în vedere constrângerile bugetare;

b) nu ține cont de interdependențele dintre proiectele de investiții;

2. Criteriul ratei interne de rentabilitate (RIR). Aceasta oferă posiblitatea exprimării indicatorilor de performanță a unui proiect de investiții sub formă procentuală. Calculul RIR poate genera o serie de probleme de ordin practic. Astfel în cazul în care există cash flowuri disponibile sau efecte social cuantificate în termeni monetari negativi RIR nu se mai poate calcula. Din punct de vedere numeric valoarea RIR trebuie să fie în cazul instituțiilor publice măcar mai mare decât rata inflației.

3. Termenul de recuperare Alături de problema performanței unui proiect de investiții din punct de vedere al câștigului în unități bănești sau sub formă de rată de rentabilitate, un element de interes îl constituie și termenul de recuperare. Acesta reprezintă durata în care se recuperează fondurile investite. Indicatorul nu este întotdeauna relevant pentru instituțiile publice decât în cazul în care beneficiile de ordin social, politic, etc. ar putea fi cuantificate prin funcții de utilitate având în vedere faptul că o satisfacție prezentă este preferabilă uneia viitoare. Pe de altă parte un indicator relevant pentru investițiile publice este momentul dării în funcțiune a proiectului de investiții în care se obțin primele beneficii de ordin social, politic, etc.

Analiza proiectelor de investiții se realizează cu ajutorul a ma multor metode cum ar fi:

1. Analiza de senzitivitate – ia în considerare faptul că valoarea indicatorilor de performanță ai unui proiect de investiții este determinată de mai mulți factori determinanți. Analiza de senzitivitate constă în modificarea anumitor variabile și recalcularea indicatorilor de performanță aferenți proiectului de investiții în noile condiții. De asemenea analiza de senzitivitate constituie un instrument comod putându-se realiza numeroase simulări în funcție de posibilele modificări ale variabilelor deteminante.

2. Arborele de decizie constituie o metodă de management care ține cont atât de impactul factorilor de risc asupra proiectului de investiții cât și de reacțiile de răspuns la acestea ce pot fi avute în vedere în fundamentarea proiectului. Procesul de decizie referitor la modul de evoluție a proiectului de investiții este analizat ca o succesiune de decizii apărute ca răspuns la diferite scenarii de evoluție viitoare a fenomenelor. Acestea pot fi reprezentate sub forma unei structuri arborescente.

În condițiile utilizării arborelui de decizie gestiunea proiectului de investiții este privită într-o manieră dinamică fiind posibil de sesizat la fiecare moment posibilele efecte ale fiecărei decizii. Pentru fiecare stare economică se va putea estima o anumită probabilitate de apariție. Procesul decizional fundamentat pe utilizarea arborelui de decizie pentru evaluarea și selecția proiectelor de investiții se efectuează pe parcursul următoarelor etape:

Estimarea probabilităților de apariție a fiecărui eveniment și a fluxurilor corespunzătoare

Utilizarea informatiilor disponibile pentru luarea fiecarei decizii, pentru determinarea rezultatelor posibile a investitiei initiale si a fluxurior anuale.

Calculul VAN estimate pentru fiecare decizie in parte

Determinarea valorii minime a costurilor si valorii maxime a casf flowurilor

Alegerea pașilor din viitor către prezent pentru a se fundamenta decizia la momentul actual.

Determinarea căii care conduce la cel mai bun rezultat si ca atare luarea celei mai bune decizii pentru obținerea acestuia.

3. Tehnica scenariilor. O alta posibilitate de a introduce incertitudinea în modelarea evoluției proiectelor de investiții este tehnica scenariilor. În practică se utilizează 3 scenarii respectiv: pesimist, cel mai probabil sau neutru și optimist. Se poate considera și un număr mai mare de scenarii însă se sugerează utilizarea unui nr mai redus de scenarii pentru a nu complica excesiv problema. Avantajul acestei tehnici de modelare a incertitudinii asociate proiectului de investiții este dat de prezentarea unei imagini de ansamblu asupra indicatorilor de performanță aferenți proiectului în condițiile lucrării în considerare a unui ansamblu de variabile și totodată a legăturilor existente între acestea pentru fiecare scenariu avut în vedere.

4. Tehnica Monte Carlo. Analiza de senzitivitate pormește de la ipoteza unor modificări ale tuturor variabilelor determinate ale indicatorilor de performanță, rezultând un set de valori discrete pentru fiecare dintre cazuri. Prin tehnica scenariilor se ține cont de probabilitatea de apariție a unei anumite stări economice, dar din rațiuni ce țin preponderent de operativitate în lucru și de necesitatea respectării legii de distribuție normale de către indicatorul de performanță analizat numărul de cazuri, scenarii este redus. Tehnica Monte Carlo ia în considerare un anumit interval în care pot înregistra valori precum și o anumită lege de evoluție. Cu ajutorul calculatorului se vor genera o serie de valori (în mod aleator) pentru fiecare dintre variabilele determinate ale indicatorilor de performanță analizat. Spre deosebirea de aplicarea tehnicii scenariilor în acest caz nu mai este obligatoriu ca legea de distribuție rezultată să fie normală.

În cazul în care resursele financiare ar fi abundente iar intercondiționările dintre proiecte inexistente, ar trebui adoptate toate proiectele:

care generează valori actualizate nete pozitive, fiind preferabile cele cu valori actualizate cât mai mari;

care generează RIR mai mari decât rata minimă acceptabilă fiind preferabile cele cu valori cât mai ridicate ale indicatorului;

care sunt caracterizate prin termeni de recuperare cât mai reduse.

Metode de evaluare a riscului

În literatura de specialitate se evidențiază cel puțin două tipuri mari de metode de evaluare a riscului în afaceri:

1. Metode bazate pe experiența și aprecierea subiectivă a echipei de analiză care constau în efectuarea analizei cost-profit în mai multe variante, care au ca obiectiv analizele pe diferite direcții a elementelor de calcul asociate riscului cum sunt:

Metoda scenariilor optimistă și pesimistă, prin elaborarea diferitelor scenarii probabile și posibile și studiul impactului diferitelor evenimente în performanțele economice ale firmei

Metoda analizei de senzitivitate, care constă în schimbarea uneia sau mai multor estimări ale elementelor de calcul, într-o direcție favorabilă sau nefavorabilă și reluarea analizei pentru diferite combinații ale elementelor modificate.

2. Metode bazate pe statistica matematică și calculul probabilităților de apariție a factorilor de risc.

Metoda echivalentului sigur – ajustează valoarea fluxului viitor de venituri cu ajutorul unui coeficient „ALFA”, care apare ca măsură a atitudinii decidenților față de risc: α = valoarea venitului sigur (fara risc) / valoarea venitului asteptat (cu implicarea unui anumit risc)

Metoda ratei anuale de fructificare în timp a unei unități bănești, numită și rata de revenire sau de scontare, ținând seama de rata de risc; metoda constă în ajustarea ratei anuale de revenire în raport cu riscul așteptat:

k – rata de revenire ajustată se compune din două părți:

a/ rata de revenire fără risc (R), considerată a fi rata dobânzii pe termen scurt;

b/ o primă de risc (Rp).

Dificultatea metodei este dată tocmai de metodologia de evaluare a primei de risc.

Analiza de senzitivitate este o practică iterativă, îndelungată, pe parcursul căreia se evaluează diferitele modificări posibile ale factorilor exogeni și impactul lor asupra indicatorilor de eficiență economică și financiară. Cu ajutorul acesteia se evaluează cele mai probabile rezultate ale proiectelor și se crează premisele de a reține variantele cele mai plauzibile de desfășurare a acestora.

Posibilitățile de variație demne de luat în seamă sunt:

• Variația (creșterea) costurilor de exploatare pe elemente și pe total, cu menținerea la nivel constant a veniturilor anuale previzionate;

• Variația veniturilor (scăderea) cu menținerea la un nivel constant a costurilor previzionate;

• Modificarea simultană a costurilor de exploatare și a veniturilor anuale;

• Variația duratei de funcționare eficientă etc.

Concepția probabilistă de evaluare a riscului pe care îl prezintă proiectele de investiții, este o componentă a metodelor raționale, moderne de fundamentare a deciziilor. Se apelează la alocări de probabilități propuse de specialiști, consultanți cu experiență. Această metodă are un profund caracter subiectiv, iar stabilirea acestor cuantumuri de probabilitate este legată de experiența, intuiția și probitatea expertului consultant.

Situațiile care pot fi luate în considerare se pot încadra într-una din situațiile de mai jos:

• Volume diferite ale cererii de produse și servicii pe piețe;

• Accentuarea concurenței;

• Apariția de noi tehnologii mult mai de randament;

• Apariția de noi produse, mai ieftine și calitative, cum este cazul înlocuitorilor;

• Dificultăți în asigurarea resurselor valutare, materii prime etc.

• Variația ratei dobânzii, a prețurilor, a inflației etc.

Pe baza probabilităților stabilite, pentru fiecare dintre situațiile posibile în viitor, se calculează avantajele economice și costurile pe variantele de proiect elaborate, iar în final, pe indicatorii de eficiență economică, evaluându-se astfel riscul proiectelor și impactul acestuia în cadrul analizei economico-financiare. În analizele de risc investițional se utilizează distribuțiile de probabilitate subiective referitoare la profiturile nete anuale (cash-flow) care s-ar putea obține prin aplicarea și exploatarea la parametrii normali ai proiectului de investiții. Venitul net actualizat, VNA, sau valoarea netă actualizată poate fi estimată luând în calcul media cash-flow-rilor ponderate cu speranța obținerii valorilor prognozate, cu ajutorul relației

Capitolul II „Prezentarea Societății comerciale AFC International – dezvoltarea proiectului Piața de Gros Mega Fresh Timișoara”

2.1 Situația româniei în cazul Pieței de gros

Realitățile pieței agricole din România reliefează faptul că procesul de constituire a piețelor de gros este sub nivelul realizat de alte țări, în mod special în raport cu țările din Uniunea Europeană, fapt ce necesită accelerarea acestui proces ce poate fi sprijinit, în continuare, de diferite programe ale U.E., dar și de finanțări interne substanțiale. Această stare se reflectă atât în gradul redus de comercializare pe piața internă, cât și în exportul de produse agroalimentare pe terțe piețe, care este deficitar în raport cu importul de astfel de produse.

În Timișoara, dificultățile existente în piețele actuale, cauzate de aglomerarea de comerț en-gros în principalele piețe agro-alimentare, cu specific en-detail, au condus la condiții improprii de desfacere a produselor, ceea ce a determinat apariția necesității de realizare a unei piețe de gros ca soluție pentru ameliorarea calității piețelor agro-alimentare. Această idee a fost susținută de întreaga comunitate locală – parteneriatul local – implicat în elaborarea Conceptului Strategic de Dezvoltare Economică și Socială a Zonei Timișoara, fiind identificată ca una dintre măsurile prioritare de dezvoltare locală.

Din însărcinarea Ministerului Federal pentru Cooperare Economică și Dezvoltare (BMZ), programul GTZ sprijină România încă din anul 1993, în sensul efectuării unei treceri, din punct de vedere economic și politic, de la o economie de tip centralist la o economie de piață de tip concurențial. Prin Acordul privind colaborarea financiară încheiat între Guvernul Germaniei și Guvernul României, s-a acordat o finanțare nerambursabilă în valoare de 2,5 euro Primăriei Timișoara pentru realizarea și dotarea unei piețe de gros. Banca de Credit pentru Reconstrucție a Germaniei (Kreditanstalt fűr Wiederaufbau), promovează, sub patronajul Guvernului German – în cadrul Acordului de Cooperare Tehnică existent între România și Germania – investițiile prin intermediul unor credite și avansuri avantajoase. Coordonarea proiectului este asigurată din partea Guvernului Germaniei de către Societatea pentru Cooperare Tehnică (GTZ) și grupul de experți – AFC Bonn, iar din partea Guvernului României de ANIMMC (Agenția Națională pentru Întreprinderile Mici și Mijlocii și Cooperație), prin Direcția strategii, politici și programe pentru comerț interior.

Sprijinul german acordat Timișoarei de către Ministerului Federal pentru Cooperare Economică și Dezvoltare al Germaniei cuprinde două componente:

asistență tehnică în vederea realizării Studiului de fezabilitate și în implementarea proiectului, asigurată de GTZ – Agenția Germaniei pentru Cooperare Tehnică, prin firma AFC Consultants International din Bonn

asistență financiară în vederea transpunerii în practică a proiectului, asigurată prin intermediul KfW – Institutul German de Credit pentru Reconstrucție.

GTZ-ul oferă cursuri de perfecționare și consultanță prin Firma din Bonn, AFC Consultants, management-ului Pieței de Gros în toate problemele privind planificarea investițiilor și conducerea întreprinderii.

2.2 Consultants International – partenerul pentru cooperare internațională pe plan mondial

Societatea cu răspundere limitată AFC Consultants International GmbH, are sediul în Germania, Dottendorfer Strasse 82, 53129 Bonn/RFA; a fost înregistrată la Registrul Comerțului Tribunalul Civil din Bonn HRB 3460, fiind întreprinsă de către Dr. Hans – Joachim Leyrer, Dr. Otto A. Strecker și Dipl.Ing. agr. Anselm Elles.

AFC Consultants International GmbH înființată în 1973, este specializată în planificarea și gestiunea proiectelor, formarea profesională, managementul în agricultură, agroalimentară, cooperativele/asociațiile profesionale, dezvoltarea regională și rurală, precum și gestiunea resurselor naturale în țară, în vederea dezvoltării și industrializării.

Principalele sale domenii de lucru sunt: amplasamentul și gestiunea organizațiilor producătoare, furnizoare, dezvoltarea PME, consultații politice, gestiunea resurselor naturale, forestiere, sistemele de credite agricole și a microcreditelor, privatizare și restructurare, gestiunea fondurilor de investiții și a fondurilor de dezvoltare, formare profesională, cercetare agricolă, sisteme de informare aricolă, horticultură, comercializarea produselor agricole, transfer de tehnologie, analiză sectorială, managementul întreprinderilor, instituțiilor și cooperativelor, gestiunea și promovarea calității, sănătății și educației.

AFC Consultants International GmbH a dezvoltat o activitate importantă de consiliere a întreprinderilor, atât în Germania, cât și în alte țări ale Uniunii Europene. Domeniile sale de competență cuprind marketing, planificarea întreprinderilor, conducerea întreprinderilor, gestiunea resurselor umane și în domeniul achizițiilor.

AFC Consultants International GmbH a obținut experiență pe parcursul a treizeci de ani, în mai mult de 100 de țări la nivel mondial, încheind contracte directe cu industrii și clienți privați.

AFC Consultants International GmbH dispune în domeniile sale specializate de o echipă de colaboratori care lucrează pe parcursul anilor pentru societate, precum și de o rețea de specialiști și de experți. Personalul permanent al grupului AFC se compune la ora actuală din 33 de angajați. În plus are angajați aproximativ 25 de experți pe termen lung și 30-60 de experți pe termen scurt, pe an, la nivel de proiect. În afară de acești experți permanenți, AFC dispune de o bază de date de mai mult de 4500 de experți (europeni, africani, asiatici și americani) pentru misiuni pe termen scurt și lung, care trebuiesc rezolvate rapid și puse la dispoziția clienților.

Din 1995, AFC Consultants International GmbH a adoptat un sistem de asigurare și de control al calității, de certificare în conformitate cu norma DIN EN ISO 9001.

Serviciile de bază ale organizației sunt în principal:

Tehnice cu abordare participativă

Managementul proiectelor

identificarea proiectelor

planificarea proiectelor

implementarea proiectelor

controlul îndeplinirii sarcinilor

evaluarea financiară a rezultatelor

Domeniile de lucru în care activează organizația:

Dezvoltare rurală regională

Gestiunea resurselor naturale

Finanțare

Formare profesională

Management

Marketing

Educație

În prezent, printre proiectele în curs de desfășurare în Germania pot fi enumerate:

Planificarea strategică pe termen scurt, mediu și lung, ce constă în analiza strategică și recomandări pentru o cooperativă în scopul creșterii beneficiilor și competitivității (Raiffeisen-Genossenschaft)

Consiliere în organizare și dezvoltare organizațională, descentralizarea și ameliorarea flexibilității structurii organizatorice prin divizarea pentru gestiunea riscului, după fuziunea a două întreprinderi.

Optimizarea structurii organizaționale și a procedurilor de gestiune / luare a deciziilor pieței de gros de fruce și legume

Sisteme de gestiune a calității, ce presupun crearea, implementarea și întreținerea unui sistem de asigurare a calității pentru garanția originii produselor, precum și urmărirea producției pe parcursul procesului de vânzare.

Prezentarea posibilităților de utilizare a produselor ecologice în cadrul saloanelor și expunerea profesională a acestora în domeniul agroalimentar (clientul: Ministerul Agriculturii și Protecției consumătorului)

Consiliere în achiziția și fuziunea întreprinderilor, M&A (Merger&Acquisition) consilierea unei întreprinderi de îngrășăminte și pentru vânzarea unei societăți unui investitor

Consiliere politică și sectorială, înființarea unei întreprinderi agroalimentare în regiunea Mecklenburg-Vorpommern. Reevaluarea și controlul financiar a camerei Agricole din Rhenanie de Nord-Westphalie. Promovarea programelor de introducere a lubrifianților la nivelul pieței.

În același timp desfășoară proiecte în Africa, Maghreb și Orientul Mijlociu, America de Sud, cât și în țările din Est și Asia, CEI. Spre exemplu în Federația Rusă, proiecte de restructurare a exploatării agricole în regiunea Voronețsc și liberul schimb al produselor agricole și alimentare în țările CEI. În Kazakhstan – asistență tehnică în vederea amplasării instituției pentru ameliorarea gestiunii de irigație și dezvoltarea ecologică a regiunii Kzyl-Orda. În Georgia, instrucțiuni cu privire la sistemul calității vinurilor georgiene etc.

Pe parcursul dezvoltării întreprinderii AFC Consultants International GmbH, a înregistrat următoarele rezultate și evoluții:

Figura: Reprezentarea grafică a evoluției cifrei de afaceri în milioane euro

(perioada 1984-2004)

Sursă: Studiul”Votre partenaire pour la Coopération Internationale sur le plan mondial”

www.afci.de/AFC-Africa-France-Presentation

Figura: Reprezentarea grafică a evoluției cifrei de afaceri în milioane euro

(perioada 2001-2004)

Sursă: Studiul”Партнеры для международного сотрудничества Во всем мире” www.afci.de/AFC-Russian-Presentation

În Germania În străinătate

Figura: Evoluția personalului în Germania respectiv în străinătate

Sursă: Studiul”Партнеры для международного сотрудничества Во всем мире” www.afci.de/AFC-Russian-Presentation

ANALIZA SWOT a organizației

AFC Consultants International GmbH

II. În anul 2006, a continuat implementarea și a fost finalizat proiectul privind construirea și amenajarea "Pieței de Gros Timișoara", în colaborare cu KfW – Institutul de Credit pentru Reconstrucție al Germaniei.

Principalele activități derulate în cadrul proiectului în acest an au fost:

− continuarea și amplificarea lucrărilor de construire și amenajare a Pieței de către executantul lucrărilor – firmele timișorene S.C. Drumco S.A, împreună cu S.C. A&D Profial Company S.R.L;

− finalizarea lucrărilor de execuție a construcțiilor, dotarea cu echipamente și utilaje, la data de 31 iulie 2006;

− aprobarea prin Hotărârea Consiliul Local al Municipiului Timișoara nr. 323/25.07.2006 a Contractului de Concesiune, încheiat între Municipiul Timișoara și S.C. Piețe S.A. pentru Piața de Gros Timișoara;

− recepționarea lucrărilor executate, la data de 2 august 2006;

− semnarea, la data de 3 august 2006, a Contractului de Concesiune prin care Piața de Gros a fost predată în vederea punerii în funcțiune și administrării de către S.C. Piețe S. A. Timișoara;

− deschiderea oficială a activităților în Piața de Gros "Mega Fresh"din Str. Ovidiu Balea, la data de 14 septembrie 2006;

− adoptarea, prin Hotărârea Consiliul Local al Municipiului Timișoara nr. 376/26.09.2006, a Actului Adițional nr. 1 la Contractul de Concesiune încheiat între Municipiul Timișoara și S.C. Piețe S.A. pentru Piața de Gros Timișoara, în conformitate cu modificarea propusă de către KfW – Kreditanstalt für Wiederaufbau, cofinanțatorul german al proiectului.

PIAȚA DE GROS MegaFresh TIMIȘOARA

Prezentarea generală a proiectului

Piața de Gros din Timișoara este rezultatul unui proiect amplu, finanțat de GTZ, în colaborare cu Primăria Municipiului Timișoara, care s-a lansat în mod oficial în luna septembrie 2006.

Încă de la sfârșitul anilor '90, s-a discutat construirea unei piețe de gros pentru legume și fructe în Timișoara. În anul 2002 a fost elaborat în acest sens un studiu de fezabilitate care a reprezentat și baza unui plan de finanțare care prevedea atât utilizarea resurselor proprii ale orașului Timișoara cât și atragerea unui credit din partea KfW.

Contractul de creditare cu KfW a fost încheiat în anul 2005, având în vedere o sumă de cca 2,5 milioane euro. Această sumă a fost depusă în contul administrației orașului, care a putut achita astfel o parte a lucrărilor de construcție. Diferența dintre creditul pus la dispoziție de KfW și totalul lucrărilor de construcție a fost pusă la dispoziție de către administrația orașului. Societatea de Administrare a Piețelor care aparține în procent de 100% de administrația orașului este obligată la plata integrală a creditului și a dobânzii aferente către Primăria Orașului Timișoara, care va constitui astfel un fond de dezvoltare. Banca finanțatoare, KfW, renunță la rambursarea creditului.

La sfârșitul anului 2005 au putut fi demarate lucrările de construcție. Deschiderea oficială a pieței a avut loc în data de 14 septembrie 2006. Având în vedere tergiversările multilaterale a fost necesară revizuirea planului de afaceri elaborat în urma studiului de fezabilitate și, în baza situației din martie 2006, a fost necesară construirea de noi modele economice și de finanțare. Afirmația de bază a acestei documentații a fost aceea că în condițiile stipulate în contractul încheiat cu KfW nu se putea sau se putea asigura doar foarte greu o rentabilitate a noii piețe. Negocierile ulterioare au adus o îmbunătățire simțitoare a condițiilor de creditare.

Situată în inima regiunii Banatului, Piața de Gros MegaFresh din Timișoara își propune obiective dintre cele mai ambițioase. Beneficiind de imensul potențial economic al regiunii, aflat în plină dezvoltare, mai cu seamă ca urmare a aderării României la Uniunea Europeană, dar și de o poziționare geografică dintre cele mai avantajoase, Piața de Gros din Timișoara își propune să devină un jucător important în peisajul regional. Prospețimea este una dintre cele mai importante valori pe care se pune accentul și la care se raportează construirea afacerii.

Timișoara este situată în imediata proximitate a frontierelor de vest ale României cu Ungaria și cu fosta Iugoslavie. Acesta este motivul pentru care schimburile economice și comerciale cu aceste țări se realizează de o manieră extrem de dinamică, fapt care presupune un mare potențial pentru MegaFresh de a deveni în viitor un punct de reper important pe agenda comercianților en-gros interesați de comerțul cu legume și fructe proaspete.

În plus, de la deschiderea sa, Piața de Gros din Timișoara a avut în vedere posibilitatea extinderii sferei sale de interes și implicit a domeniilor de activitate. Acestea se pot concretiza de exemplu prin construirea unor hale destinate comerțului cu carne și produse din carne, lapte și derivate din lapte, pește și produse similare. Dat fiind faptul că orașul dispune și de un aeroport în plină expansiune, ideea extinderii Pieței de Gros și înființării unei hale destinate comerțului en-gros cu flori poate fi, de asemeni, un obiectiv realizabil în perspectivă nu foarte îndepărtată.

MegaFresh pune la dispoziția clienților săi toate facilitățile necesare pentru desfășurarea unui comerț în acord cu standardele europene în vigoare. Astfel, pe o suprafață de 2,64 ha, la dispoziția clienților se află 22 de boxe cu suprafața de 59 mp (6m x 10m) și cu înălțimea de 6,4m separate între ele cu plase de sârmă prevăzute cu rampă pentru camioane, ușă în spate pentru dube și autoturisme de aprovizionare, cabine pentru lucrări de birou și chiuvete precum și o boxă cu suprafața de 118mp cu aceleași facilități. De asemenea, la dispoziția clienților stau 4 grupuri de chioșcuri a câte 4 chioșcuri fiecare, suprafața unui chioșc fiind de 14mp.

Este asigurată o echipă profesionistă de tehnicieni, care asigură sprijin permanent pentru manipularea, încărcarea și descărcarea produselor precum și aparate moderne pentru cântărirea produselor. O altă facilitate oferită clienților este reprezentată de un punct modern de colectare a deșeurilor care asigură condițiile adecvate pentru sortarea diverselor tipuri de deșeuri în conformitate cu standardele și condițiile de igienă și protecție a mediului impuse de Uniunea Europeană.

Interesul crescut al comercianților timișoreni referitor la noua piață s-a materializat imediat după deschiderea acesteia, prin ocuparea în urma unui proces de licitație, a tuturor spațiilor comerciale puse la dispoziția en-gros-iștilor. La momentul de față, în piață își desfășoară activitatea 22 comercianți en-gros la care se adaugă un număr de 15 producători agricoli individuali prezenți în mod constant în incinta pieței, în spațiul de aproximativ 1000mp destinat acestora, situat în aer liber, sub copertina amplasată vis-a vis de hala în care își desfășoară activitatea comercianții en-gros.

Situația concurențială – posibilități de dezvoltare a acesteia.

Ca și concurenți ai Pieței de Gros pot fi considerați următorii :

Metro Cash & Carry din Timișoara

Selgros Cash & Carry din Timișoara

Piața de Gros Pencoop din Timișoara

Piața de Gros din Szeged Szeged, Ungaria

Concurența exercitată de cele două piețe Cash & Carry, Metro și Selgros poate fi momentan neglijată deoarece reclama acestor piețe este îndreptată către toți clienții, nu doar către clienții fructelor și legumelor proaspete. O modalitate de abordare a acestor concurenți se poate concretiza într-o eventuală integrare viitoare a unei piețe Cash & Carry în incinta Pieței de Gros.

Piața de Gros Pencoop trebuie însă considerată un concurent serios, este situată mai aproape de centrul orașului, fiind prin urmare mai ușor accesibilă pentru micii comercianți. Oferta de mărfuri de pe Piața de Gros Pencoop este într-o oarecare măsură mai bună decât cea de pe Piața de Gros Mega Fresh, la momentul actual, în special în ceea ce privește varietatea produselor. Aceasta crează Pieței de Gros Pencoop un avantaj concurențial față de Piața de Gros Mega Fresh, avantaj care trebuie echilibrat prin efortul Pieței de Gros Mega Fresh.

În același timp Piața de Gros Pencoop prezintă unele dezavantaje, referitor la construcțiile care necesită investiții masive pentru ca acestea să corespundă pe viitor criteriilor impuse de Uniunea Europeană; spațiul restrâns în special în ceea ce privește spațiile destinate parcării în incinta pieței, care determină încărcarea atmosferei din apropierea mărfurilor destinate comercializării cu gaze de eșapament este considerabilă.

Piața de Gros Pencoop nu are din punct de vedere economic nici o șansă de supraviețuire în viitor, deoarece necesită investiții masive în (măsuri în ceea ce privește infrastructura, complexul de clădiri, instalații și utilități) pe care ar trebui să o facă conducerea acestei unități deoarece criteriile și standardele impuse de Uniunea Europeană vor trebui respectate în viitorul apropiat și de această piață. În plus, extinderea spațiului este posibilă doar în anumite limite. În condițiile creșterii prețurilor la teren în orașul Timișoara, spațiile în zona intravilană unde extinderea ar fi posibilă vor fi din ce în ce mai scumpe pentru piața Pencoop. O expansiune a pieței Pencoop în locația actuală ar determina investiții masive care în cele din urmă ar fi suportate tot de către firmele chiriașe. Aceste firme ar trebui să majoreze prețurile produselor comercializate devenind astfel necompetitive.

c) Piața de Gros din Szeged, Ungaria trebuie de asemenea luată în considerare ca și concurent serios. Se constată constata o gamă sortimentală oferită considerabil mai variată decât cea de pe Piața de Gros Mega Fresh din Timișora. Aceasta cu atât mai mult cu cât Piața de Gros din Szeged a inaugurat recent două noi hale cu o suprafață totală de vânzare de cca 3.300 mp și a închiriat spații în aceste hale mai multor importatori. Pe de altă parte, Piața de Gros din Szeged dispune de suficient spațiu de extindere în imediata apropiere. De pe această piață se aprovizionează și clienți din Timișoara.

Din punct de vedere a poziționării geografice, ambele piețe de gros, și cea din Szeged, și cea din Timișoara se află aproape de granița cu Serbia, condiție necesară pentru dezvoltare fiecăreia. Prin urmare piața de gros din Timișoara trebuie să acorde o mare atenție dezvoltării proprii pentru a nu fi frânată de cea din Szeged. Șansa unei dezvoltări de succes este astăzi mare pentru ambele piețe.

În urma analizei situației concurențiale se propune extinderea de urgență a pieței de gros Mega Fresh din Timișoara având în vedere terenul de 1,5 ha, situat chiar la limita terenului afectat actualmente pieței de gros. În vederea utilizării acestui teren se recomandă diversificarea ofertei de legume și fructe și în mod special concesionarea unei părți sau, dacă este posibil, a întregului teren, printr-o negociere cu piața Pencoop pe de o parte, pentru integrarea pieței concurente și pe de altă parte închirierea firmelor care se ocupă cu comercializarea lactatelor și / sau a produselor din carne

Obiectivul nostru este acela de a deveni în timp lider regional în comerțul cu produse proaspete și o platformă reală destinată tuturor producătorilor din regiunea Banatului.

Situația economică în 2007

Analiza cifrei de afaceri

În ciuda așteptărilor, toate spațiile disponibile au putut fi închiriate încă de la deschiderea pieței în schimbul unei chirii extrem de mari de 60€ / mp. Halele au fost licitate în luna septembrie 2006 și, în euforia obținerii unui spațiu, au fost licitate prețuri complet nerealiste și chiar achitate pe termen scurt. Până la sfârșitul anului, aceste chirii exorbitante au fost revizuite și adaptate realității într-o a doua licitație. Pentru anul 2007, prețul practicat este de 16 € / mp. Însumat, această chirie va realiza o cifră de afaceri de 271.000 €. Închirierea halelor este într-un procent de 80% factorul decisiv în ceea ce privește cifra de afaceri a Pieței de Gros.

Cererea pentru spațiile deschise aflate pe platforma pentru producători și comercianți ocazionali s-a situat din păcate sub limitele de așteptare. Chiar și luând în considerare faptul că sezonul principal pentru producătorii agricoli este considerat intervalul cuprins între lunile iunie și octombrie, nu este așteptată o creștere semnificativă a gradului de ocupare în acest sens și nici posibilitatea introducerii de taxe în scopul obținerii de venituri din această sursă. Explicațiile acestei situații sunt multiple, totuși ca și plauzibile pot fi acceptate următoarele : concurența puternică pe acest segment exercitată de piața privată Pencoop și de piețele stradale, strada de acces aflată încă în lucrări de reparații și, în general, locația greu accesibilă pentru consumatorii finali, deci pentru clienții principali ai producătorilor agricoli.

Veniturile obținute din închirierea chioșcurilor și a restaurantului se situează peste așteptări. Sunt închiriate 10 din 16 chioșcuri, precum și restaurantul. În ambele cazuri, chiriile încasate sunt în mod neașteptat foarte mari, de 24 €/m2 pentru chioșcuri și de 19.000 € / an pentru restaurant. Până în prezent aceste chirii au fost plătite.

Cifra de afaceri pentru anul 2007 a fost previzionată la 334.796 €. Aceasta depășește cu aproape 200.000 € previziunile efectuate în anul 2006.

Tabelul : Previziunea cifrei de afaceri a Mega Fresh în anul 2007

Analiza costurilor

Investiții și Amortizări

Contrar așteptărilor din anul 2006, piața de gros a putut fi construită la un cost total de 3,2 milioane euro, adică cu 1 mil. mai puțin decât era așteptat în anul 2006. Limitări drastice în ceea ce privește construcția și în utilizarea materialelor de construcție ca urmare a problemei de finanțare în cazul menținerii costurilor ridicate de investire și finanțare au determinat o schimbare semnificativă. Investițiile suplimentare în aparatură mică și dotările suplimentare s-au ridicat până la valoarea aproximativă de 80.000 euro în anul 2006 și 38.500 euro în anul 2007 pentru achiziționarea unui presocontainer și a unui cântar pod basculă. Construcțiile au o durată de amortizare de 33 ani, aparatura mică de 5 ani, iar aparatura mare precum cântarul și presocontainerul se amortizează în 10 ani.

Astfel, valoarea totală a amortizărilor în anul 2007 este de aproximativ 117.000 €/an

Costurile finanțării

Negocierile cu banca finanțatoare în legătură cu modalitatea de creditare au determinat o reducere a dobânzii de 2% până la valoarea de 1,5%, precum și o prelungire a termenului de rambursare de la 24 la 30 de ani. În special această prelungire a termenului de rambursare a exercitat o influență semnificativă și pozitivă asupra Cash Flow-ului. Prin urmare, în anul 2007 dobânzile au însumat numai 38.340 €. Începând cu anul 2009 este demarată achitarea ratelor de rambursare a creditului în rate constante de 115.000 € / an.

Costuri curente

Evoluția pozitivă a costurilor generată de costurile reduse ale investiției, dobânzi și rate de rambursare reduse a fost însă parțial absorbită de creșterea abruptă a costurilor curente. Costurile cu personalul, cu energia, alte costuri și impozitele se vor ridica în anul 2007 până la valoarea de cca. 197.000 €. Explicația rezidă în principal în creșterea costurilor cu promovarea Pieței de Gros și integrarea acesteia în rețeaua internațională a piețelor de gros, costuri ridicate ale energiei electrice, precum și impozite pe care trebuie să le achite Piața de Gros

Tabelul : Structura costurilor curente ale Mega Fresh în 2007

Cash flow

În baza datelor pentru anul 2007, reiese un cash flow brut de cca. 99.000 €. Acesta se impozitează cu 16% de către societatea de administrare a piețelor. Societatea de administrare a piețelor este impozitată ca și chiriașă a pieței și nu ca și proprietar. Dobânzile și rambursările de credit sunt considerate chirii. Rămâne prin urmare un cash flow net de 83.000 €.

Tabelul : Calculul Cashflow-ului pentru Mega Fresh în 2007

Analiza datelor previzionate în 2006

Datele previzionate pentru anul 2007 au înregistrat unele devieri de la sumele previzionate în ceea ce privește unele categorii:

Veniturile din închirierea halelor, a chioșcurilor și a restaurantului au fost subdimensionate

Veniturile din închirierea suprafețelor pentru producătorii agricoli au fost supradimensionate

Costurile curente au fost subdimensionate

Luând în considerare îmbunătățirea condițiilor de creditare, situația economică a pieței în anul 2007 se prezintă mai bine decât a fost previzionat în anul 2006. Profiturile înregistrate sunt acceptate ca fiind un succes în condițiile perioadei relativ scurte trecute de la deschiderea pieței. Cu toate acestea, este vizibil faptul că nu au putut fi constituite suficiente rezerve pentru acoperirea amortizărilor de 117.000 €.

De asemenea, este sigur faptul că costurile curente nu vor cunoaște o scădere pe viitor, ba chiar în ceea ce privește costurile cu personalul, energia electrică, managementul deșeurilor și mentenanța, acestea vor cunoaște o creștere abruptă.

Astfel, nu se exclude posibilitatea ca piața de gros să se afle într-o situația în care creșterea veniturilor să fie invers proporțională cu creșterea costurilor. Consecvent, cash flow-ul poate înregistra o scădere continuă. Această situație constând în venituri viitoare nesigure și creșteri previzionate ale costurilor curente necesită un management flexibil pentru a putea păstra stabilitatea financiară a pieței. Totuși, această situație nu este posibilă având în vedere structurile organizatorice cărora se subordonează conducerea pieței de gros. Spațiile libere nu sunt la dispoziția managementului pieței de gros spre închiriere, ci trebuie scoase la licitație. Profiturile nu se pot acumula, ci trebuie puse anual la dispoziția administrației orașului Această structură organizatorică este considerată ca fiind de puțin ajutor pentru un management care tinde spre minimizarea riscurilor. În modelul de previzionare a cash-flow-ului, în condiții conservatoare, se conturează aceste riscuri:

Chiriile specifice și prin urmare și veniturile obținute din închirierea chioșcurilor și a restaurantului sunt reduse.

Pentru suprafețele standard aferente halelor, chiriile sunt dinamizate cu un procent de 1,5%, deci sub rata așteptată a inflației. Se preconizează același grad de ocupare de 100% precum în 2007.

Pentru boxele ce dispun de instalații de răcire se preconizează un grad de ocupare de 50% pentru anul 2008 și de 100% pentru anii ce urmează, la o chirie care depășește doar ușor chiria standard.

Pentru suprafața pentru producătorii agricoli se preconizează o creștere a numărului de zile de utilizare de la 80 actualmente la 113 pe parcursul a 5 ani, precum și o majorare ușoară a chiriilor cu 2% și creșterea gradului de ocupare cu 5% anual.

Costurile curente sunt preconizate a crește în funcție de categorie. Dobânzile și ratele de rambursare vor fi menținute la un nivel constant, în conformitate cu prevederile contractului încheiat cu KfW. Același lucru este valabil și pentru procentul de impozitare.

Tabelul: Dezvoltarea previzionată a costurilor curente specifice ale pieței

Prin urmare, în aceste condiții

Veniturile vor crește anual cu cca 1-2% de la 334.000 € la auf cca. 550.000 € până în anul 2035.

Costurile curente vor înregistra o creștere anuală de cca 2 – 3% de la 197.000 € și până la valoarea de 442.000 € în anul 2035

Cash – Flow-ul care se va reduce odată cu creșterea ratei de rambursare la finalul perioadei de grație va tinde către zero la sfârșitul perioadei de rambursare.

În următorii 10 ani, profiturile se vor reduce în mod constant, rămânând însă substanțiale, cu valori între 20 – 40.000 € / an după impozitare. Constituirea de provizioane pentru acoperirea amortizărilor nu este însă posibilă.

Tabelul: Dezvoltarea posibilă a veniturilor, costurilor totale și a cash – flow – ului

în perioada 2007 – 2035

Riscuri

Pe lângă riscul prețului ridicat la chirii / mp ( în spațiul halelor pieței de gros, prețul chiriei / mp este de cca 15 € / mp în comparație cu Piața de Gros din Hannovra unde chiria este de 8,44 € / mp) un alt risc, mai mare, este reprezentat de procedura de organizare de licitație pentru ocuparea standurilor.

Un astfel de procedeu nu este potrivit pentru o instituție care trebuie să se supună exigențelor sectorului privat. Conducerea Pieței de Gros trebuie pusă în sitația de a avea autonomie de decizie și flexibilitate în ceea ce privește închirierea standurilor.

În războiul concurențial pentru atragerea de noi chiriași, în special importatori, situația prezentă poate crea un avantaj concurențial pentru concurența care nu aplică același procedeu de închiriere a standurilor.

O licitație publică, procedeu utilizat actualmente de Piața de Gros nu este cunoscut autorului prin prisma procedeelor în conformitate cu normele Uniunii Europene.

Pe piețele de gros din Germania se respectă regulile de egalitate în conformitate cu legislația comercială în vigoare. Pe piețele de gros comunale, conducerea acestora are drept de alocare a spațiilor disponibile.

Conducerea Pieței de Gros necesită pe viitor instrumente de marketing adecvate pentru a putea conduce în mod flexibil Piața de Gros. În principal trebuie rezolvată problema gamei sortimentale deficiente, problemă care, în opinia mea poate fi rezolvată cu posibilitatea de alocare flexibilă a spațiilor disponibile.

Procedeul organizării unei licitații în vederea închirierii spațiilor disponibile va împiedica dezvoltarea rapidă a Pieței de Gros.