Modele Explicativ Interpretative ale Omului din Mediile Organizationale

CAPITOLUL I. INTRODUCERE

În psihologia organizațional-managerială se vorbește despre omul organizațional. Acest concept a apărut în anul 1956 în lucrarea „The Organization Man” (W. H. Whyte, Jr., 1956). Confom autorului, omul organizațional este omul pe care îl produce organizația, omul organizațional are aspirațiile și ideologia sa, educația sa, bolile sale profesionale generate de mediile organizaționale. Sistemele birocratice produc oameni birocrați, organizațiile militare generează oameni autoritari, organizațiile comerciale dau naștere omului mercantil etc. Caracteristicile structural-funcționale ale organizațiilor modelează caracteristicile structural-funcționale ale psihicului și personalității umane. Omul este produsul, oglinda organizației sau organizațiilor pe care le traversează de-a lungul existenței sale.

Conceptul general de om organizațional se diversifica și se particularizează pe măsura trecerii timpului, astfel s-au conturat câteva categorii de oameni (Schein, 1965): omul economic-rațional, omul social, omul autoactualizat, omul complex. Conceptul de om industrial (Tom Burns, 1969) a fost privit ca o speță a omului organizațional, specific doar pentru organizațiile industrial-productive. După opinia lui Toffler, unele dintre principiile birocrației (permanența, ierarhia și diviziunea muncii) își puneau atât de mult amprenta asupra omului încât acesta capătă un profil psihoindividual distinct. În virtutea principiului permanenței, a faptului că legătura cu organizația va dura un timp mai îndelungat, omul devenea imobil, centrat pe asigurarea securității economice și dispus să-și subordoneze interesele și convingerile proprii celor ale organizației. Principiul ierarhiei îl condiționa pe om pentru subordonare, el era șters, fără convingeri personale sau fără a avea curajul de a le exprima; conformismul fiind trăsătura fundamentală.

Suprapunerea conceptului de om organizațional peste cel de birocrat este forțată. Ea se justifică doar în raport cu intenția lui Toffler de a opune „omului organizațional”, deci „omului birocrat”, noul tip de om numit „asociativ” . În fapt, „omul asociativ” este tot o speță de om organizațional, el fiind generat de alte cadre organizaționale cu caracteristici și principii opuse birocrației. Așadar, omul organizațional trebuie conceput nu doar ca fiind omul care își desfășoară activitatea într-un mediu organizațional, ci , mai ales, ca omul care este generat de acel mediu, el purtând pecetea mediului respectiv.

Omul organizațional este, în esența, omul adult. Cum însă psihologia adultului este mult diferită de psihologia copilului și adolescentului, se impune insistența asupra câtorva aspecte legate de vârsta adultă și de implicațiile în mediile organizaționale.

Problema relației dintre om și organizație traversează ca un fir roșu întreaga istorie a psihologiei organizațional-manageriale. Toate concepțiile, sau teorii elaborate cu privire la omul organizațional fac referire la natura relațiilor dintre om și organizație și, mai ales, la modalitățile de ameliorare și optimizare a ei. Cum mulți autori au postulat existența dihotomiei, a rupturii dintre om și organizație, dintre formal și informal, oficial și psihologic, era necesar să se insiste nu asupra rupturii și conflictului, ci asupra legăturii și echilibrului dintre om și organizație.Așadar, problema relației dintre om și organizație poate fi privită nu doar dintr-o perspectivă conceptual-teoretică, ci și dintr-una practică, legată de nevoia creșterii eficienței organizaționale. Printre cele mai importante concepții sau teorii care fac referire la relația dintre om și organizație sunt: modelul integrat al relațiilor dintre om și organizație, modelul contractului psihologic, modelul congruenței dintre om și organizație.

Atitudinile se concentrează pe anumiți oameni sau obiecte, pe când valorile au o focalizare mai generală și sunt mult mai stabile decât atitudinile. Participarea angajaților la luarea deciziilor în cadrul organizației este o valoare; sentimentul pozitiv sau negativ față de postul ocupat când participarea este permisă este o atitudine. Atunci când este vorba de muncă atitudinile se pot manifesta față de supervizare, plată, promovare sau orice altceva care poate atrage reacții pozitive sau negative. Satisfacția angajaților și atitudinile lor reprezintă una dintre zonele cheie în care se poate măsura eficiența unei organizații. Atitudinile la locul de muncă influențează rezultatele organizației, prin urmare interesează și o serie de metode pe care le putem folosi pentru a modifica atitudinile angajaților. Atitudinile reprezintă un fenomen destul de complex. De exemplu față de o aceeași persoană putem dezvolta atitudini diferite, în funcție de diferitele aspecte pe care aceasta le prezintă. În general, dacă suma acestor atitudini parțiale este pozitivă, putem avea o atitudine pozitivă față de acea persoană. Un anumit grad de ambivalență poate exista în ceea ce privește atitudinile față de obiecte, persoane sau situații, dar în general această ambivalență nu antrenează cu sine o inerție comportamentală.

O atitudine are ca rezultat un comportament intenționat, dar intenția acestui comportament nu este manifestată decât într-un anumit context și este influențată de o serie de factori. În general, cu cât este mai specifică atitudinea și comportamentul cu atât este mai puternică relația dintre ele.

CAPITOLUL II. RELAȚIA DINTRE OM ȘI ORGANIZAȚIE

2.1 Definirea noțiunii de om în cadrul organizației

Concepția conform căreia orice organizație pentru a fi eficientă trebuie să-și elaboreze o concepție generală asupra omului și naturii sale este esențială din următoarele considerente:

în funcție de ea, organizația își fundamentează un anumit comportament (își alege scopurile, își elaborează proiectele de organizare și conducere, propune modalități de intervenție și schimbare etc.);

pornind de la ea, organizația își alege mijloacele de acțiune (tehnice, umane, structural-organizatorice, modalitățile de control, de motivare etc.);

pe baza ei, organizația își justifică succesele și eșecurile, starea de „sănătate" sau de dezadaptare, comportamentele echitabile sau cele mai puțin echitabile.

Concepția organizației despre om răspunde atât unor deziderate teoretice, cât și altora practice. Dezideratele teoretice se referă la faptul că ea constituie pentru organizație un fel de filosofie sau ideologie. Prin intermediul ei, organizația își fundează ideologic necesitatea acțiunii asupra participanților în vederea determinării acestora de a acționa și performa. Dezideratele practice sunt constituite de nevoia organizațiilor de a organiza, „utilizând" omul.

Organizațiile își elaborează concepția despre om și natura lui în funcție de o serie de factori, dintre care mai importanți sunt următorii:

tipul de societate, natura relațiilor presupuse de societatea respectivă (fiecare societate își elaborează o imagine despre om, fapt care va influența organizațiile în formarea propriei lor imagini despre om;

evoluția progresului tehnic concretizată în gradul de industrializare și tehnicizare, ca și în particularitățile muncii (una va fi concepția unei organizații despre omul care lucrează în condițiile muncii semiautomatizate la banda rulantă și cu totul alta asupra omului care își desfășoară activitatea în condițiile muncii automatizate, informatizate, robotizate);

tipul de organizație este determinat în principal de specificul scopurilor realizate (concepția despre omul din cadrul organizațiilor militare va fi mai mult ca sigur diferită de concepția asupra omului din organizațiile religioase sau comerciale);

particularitățile concrete ale fiecărei organizații în parte (nevoile existențiale specifice ale unei organizații, posibilitățile concrete existente la un anumit moment dat de a satisface trebuințele participanților, de a motiva participanții etc.).

Acești factori pot diferenția și nuanța concepțiile organizațiilor despre om, le pot particulariza, dar nu influența hotărâtor, mai ales atunci când se are în vedere natura umană, în general. Natura umană este un invariant care transgresează aspectele particulare. Omul poate fi conceput ca fiind leneș și într-un tip de societate, și în altul; și într-un tip de organizație, și în altul. Numai gradul de lenevie a omului, frecvența manifestării ei, fenomenele cu care se soldează practicarea ei etc. pot fi diferite de la o societate la alta sau de la o organizație la alta.

Psihologia organizațional-managerială nu este interesată de om în general, de omul așa cum apare în „imaginația înfierbântată a filosofilor", ci de omul concret, așa cum este în realitate și, mai ales, așa cum apare el influențat și determinat de cadrele și mediile organizaționale și determinând, la rândul lui, aceste medii.

Tabelul 1. Tipuri sau varietăți de oameni din mediile organizaționale

O analiză comparativă mai atentă a lucrărilor autorilor menționați și a tipurilor de oameni propuse de ei relevă câteva aspecte importante:

conceptul de om organizațional este cel mai specific dintre toate pentru psihologia organizațional-managerială, prin el desemnându-se omul produs, generat de organizație, dar și omul care influențează prin comportamentele sale organizația; totodată, el este și cel mai general, deoarece le include în sine pe toate celelalte, fiecare dintre acestea din urmă fiind expresia unor varietăți ale omului organizațional;

congruența varietăților, relativ asemănătoare între ele, în timp ce altele sunt total diferite, disjuncte; diverși autori pun semnul de egalitate între omul organizațional și omul birocratic, în vreme ce între aceste două varietăți de oameni și cea numită „om asociativ" consideră că există o diferență extrem de mare, ele fiind opuse;

complementaritatea grupelor de oameni, reprezentând adăugiri și adânciri absolut necesare care lărgesc perspectiva de concepere și interpretare a omului; în clasificările lui Schein și Herzberg, se trece treptat de la motivația economică la cea socială și psihosocială, pentru a se ajunge la motivația complexă de autorealizare;

abordarea multilaterală și individualizată prin caracterizări concise care adeseori apar chiar în titlul lucrărilor publicate ; astfel, Drucker vorbește despre „sfârșitul omului economic" și „viitorul omului industrial" ; Toffler consideră că „omul asociativ", prin comportamentele sale flexibile și inovatoare, crește substanțial gradul de adaptabilitate a organizației; Kohn propune un „portret" și o „interpretare" a omului birocratic.

2.2 Modele explicativ-interpretative ale omului din mediile organizaționale

2.1.1 Modelul omului economic – rațional

Modelul omului economic – rațional își are originea în filosofía hedonistă, care susține că omul își calculează acțiunile în funcție de satisfacția și plăcerea pe care le produc. Cum omul tinde la obținerea unui maxim de satisfacție în viață, trebuie să-și asigure și mijloacele necesare realizării acestui deziderat; se pare că mijloacele economice sunt unele dintre acestea. De asemenea, la baza modelului stă doctrina economică a lui Adam Smith, care susținea că relațiile de piață dintre organizații-clienți sunt conduse de obținerea a cât mai multe avantaje cu privire la interesul orgenizației-interesul propriu (ca și client).

Omul este motivat în principal de perspectiva câștigului și va acționa în așa fel încât să obțină câștiguri economice cât mai mari.

Se presupune că omul este/ poate fi manipulat/ controlat după interesele organizației, organizația fiind cea care îi asigură veniturile.

Omul are esențialmente reacții iraționale pe care trebuie să și le frâneze făcând apel la capacitatea sa de a calcula ceea ce este în propriul său interes.

Organizația trebuie să fie astfel constituită încât să poată neutraliza și controla reacțiile umane în ceea ce au ele imprevizibil.

La aceste presupoziții de bază, Schein le adaugă și pe cele reieșite are originea în filosofía hedonistă, care susține că omul își calculează acțiunile în funcție de satisfacția și plăcerea pe care le produc. Cum omul tinde la obținerea unui maxim de satisfacție în viață, trebuie să-și asigure și mijloacele necesare realizării acestui deziderat; se pare că mijloacele economice sunt unele dintre acestea. De asemenea, la baza modelului stă doctrina economică a lui Adam Smith, care susținea că relațiile de piață dintre organizații-clienți sunt conduse de obținerea a cât mai multe avantaje cu privire la interesul orgenizației-interesul propriu (ca și client).

Omul este motivat în principal de perspectiva câștigului și va acționa în așa fel încât să obțină câștiguri economice cât mai mari.

Se presupune că omul este/ poate fi manipulat/ controlat după interesele organizației, organizația fiind cea care îi asigură veniturile.

Omul are esențialmente reacții iraționale pe care trebuie să și le frâneze făcând apel la capacitatea sa de a calcula ceea ce este în propriul său interes.

Organizația trebuie să fie astfel constituită încât să poată neutraliza și controla reacțiile umane în ceea ce au ele imprevizibil.

La aceste presupoziții de bază, Schein le adaugă și pe cele reieșite din teoria X a lui McGregor (omul este intrinsec leneș, de aceea trebuie incitat prin stimulente externe să muncească; scopurile omului sunt în contradicție cu cele ale organizației, ca urmare el trebuie constrâns din exterior pentru a se angaja în sensul dorit de organizație; reacțiile iraționale îl fac pe om incapabil să se disciplineze și să se autoconducă; unii oameni fac totuși excepție de la această regulă, fiind capabili să-și domine propriile reacții, de aceea ei trebuie să obțină responsabilitatea de a-i conduce pe alții).

Consecințe în planul strategiilor manageriale. Strategia calculativă, potrivit căreia organizația cumpără serviciile și supunerea salariaților săi, plătindu-le să își asume obligația de a-și exercita autoritatea. La rândul lui, omul face cât i se cere, cât este încurajat, cât îi permit sistemul de stimulenți și modalitățile de control. Așadar, fiecare dintre cele două părți își calculează și negociază acțiunile în funcție de propriile interese. O a doua strategie este cea a eficacității funcționale: autoritatea este atribuită unor posturi, iar subordonații trebuie să se supună celui care ocupă postul respectiv, indiferent de competența sau de personalitatea sa.

Pe primul plan este deci responsabilitatea șefului, în timp ce sentimentele și moralul subordonaților sunt secundare. Dacă personalul nu este productiv, iar moralul este scăzut, remediul trebuie căutat în restructurarea posturilor și relațiilor ierarhice sau în modificarea sistemului de stimulente și de control.

În sprijinul modelului omului economic – rațional poate fi invocată, experiența achiziționată pe parcursul istoriei industriei, postulatele modelului dovedindu-se a fi valabile pentru o multitudine de situații în care stimulii pecuniari au fost excelenți agenți de motivație în multe întreprinderi. În favoarea modelului respectiv pot fi aduse și rezultatele anchetelor asupra factorilor satisfacției care arătau că stimulii economici (financiari, pecuniari) ocupau un loc de prim rang.

Modelul omului economic-rațional a constituit un bun mijloc de organizare și conducere a muncii și organizațiilor. El a contribuit la creșterea productivității, la disciplinarea personalului, la crearea unui mediu organizațional stimulator, la satisfacerea interesului individual, fapt care conducea la creșterea gradului de mulțumire a subordonaților. Cu timpul însă, valoarea lui teoretică scade, iar din punct de vedere practic cunoaște chiar un eșec. În primul rând, modelul are tendința de a se autorealiza, adică oamenii încep să devină așa cum sunt descriși (leneși, neimplicați, cu pretenții din ce în ce mai mari). În al doilea rând, pentru că întreprinderile industriale îi puteau exploata ușor pe salariați, numai că, așa cum arată Schein, această exploatare a sfârșit prin a da naștere sindicatelor, ceea ce a furnizat muncitorilor un bun mijloc de luptă împotriva patronatului când acesta nu răspundea corespunzător așteptărilor lor. În al treilea rând, pentru că modelul omului economic-rațional împărțea oamenii în două categorii: marea masă a muncitorilor, care este ahtiată după câștiguri financiare și care nu prezintă încredere, și elita morală, capabilă și de alte mobiluri, demnă de încredere și să conducă. Acest model, spunea Schein, generalizează și simplifică în exces, zugrăvind omul fie numai în negru, fie numai în alb.

Modelul omului economic – rațional s-a dovedit a fi adevărat pentru o anumită etapă socioistorică, mai ales pentru cea de început a industrializării, când munca era simplă, repetitivă. Pe măsură ce nivelul vieții societății industriale crește, și munca se complică și solicită un grad mai mare de dotare, implicare și responsabilitate din partea salariaților, totodată, pe măsură ce conflictele dintre patronat și salariați nu mai puteau fi controlate, reprimarea sau ignorarea lor dovedindu-se total insuficiente, apare necesitatea elaborării unui nou model teoretic asupra omului din mediile organizaționale, mai adecvat empiric și chiar funcțional-ideologic.

2.2.2 Modelul omului social

Schein consideră că cercetările, constatările și concluziile lui Mayo, alături de cele ale grupului de la Institutul Tavistock din Londra, stau la baza noului model asupra omului. Prin urmare, aceste descoperiri au generat noi prezumții asupra omului.

Omul este motivat de trebuințe sociale și își dobândește sensul fundamental al personalității numai în relațiile cu alții.

Omul este mai predispus să urmeze deciziile sociale ale grupului său de egali decât la stimulentele și la controlul superiorilor săi.

Omul este sensibil și la acțiunea superiorilor săi în măsura în care aceștia satisfac trebuințele lui sociale.

Dacă în modelul omului economic-rațional pe prim-plan se află managerul cu autoritatea și responsabilitatea lui absolută, de data aceasta, grupul și nevoile sale tind să capete o pondere mai mare. Managerul nu mai este cel care execută singur funcțiile conducerii (planificarea, organizarea, motivarea și controlul), ci îndeplinește o serie de funcții noi:

el va trebui să-și distribuie atenția atât la produsele ce urmează a fi executate, cât și la trebuințele subordonaților săi, la sentimentele lor de apartenență și identitate;

nu trebuie să se mărginească doar la motivarea și controlarea subordonaților, ci să se ocupe și de moralul muncitorilor, să știe dacă aceștia nu sunt frustrați în dorințele lor de a fi adaptați, integrați și respectați;

managerul trebuie să admită grupul informal ca o realitate și să încerce să acționeze mai ales asupra grupului decât asupra indivizilor;

el trebuie să-și lărgească funcțiile de conducere pentru a face oficiul de intermediar între subordonații săi și conducere (să-și asculte subordonații, să încerce să-i înțeleagă, să dovedească simpatie și considerație pentru ei);

managerul trebuie să dirijeze inițiativa subordonaților, să știe să faciliteze îndeplinirea sarcinilor și să ofere o susținere binevoitoare.

Strategia suportivă este benefică nu doar pentru subordonați, ci chiar pentru manageri, care, conștientizând noi fațete ale activității lor, își schimbă atitudinile și își flexibilizează comportamentele. Schein arată că, dacă organizația creează situații în care salariații ei se simt frustrați, amenințați, alienați, atunci efectele vor fi negative, iar eficiența scăzută. Dimpotrivă, dacă organizația știe să concilieze forțele asociative și să le centreze pe realizarea intereselor ei, atunci ea va dispune de un formidabil rezervor de energie și de motivații.

Dacă în analiza omului economic – rațional argumentele „contra" le întreceau cu mult pe cele „pro", de data aceasta lucrurile se inversează, argumentele favorabile noului model fiind prezentate pe pagini întregi. El se referă, cu lux de amănunte, la rezultatele obținute în cercetările lor de diverși autori. De exemplu, W.H. Whyte (1955), întreprinzând o vastă anchetă în rândul muncitorilor productivi și neproductivi, studiind antecedentele lor, a constatat că doar 10% dintre cei investigați declară că stimulentele financiare (câștigurile) constituie pentru ei principalul mobil care îi face să muncească. Zalesnik și colaboratorii săi (1958), investigând o întreprindere manufacturieră de dimensiune medie, au găsit că productivitatea și satisfacția muncitorilor erau în corelație nu cu salariul și statutul individului, ci cu afilierea la grup. De asemenea, s-a confirmat ideea că muncitorii tind să se conformeze normelor de productivitate ale grupului, și nu celor impuse de șef. Semnificativ a fost și un alt fapt: „devianții" și „izolații", care erau mai puțin satisfăcuți decât cei acceptați și integrați în grup, având tendința de a viola normele grupului. Cercetările întreprinse de reprezentanții Școlii de la Ohio (Fleisman, 1957 ; Halpin, Winer, 1957) și ai celor de la Universitatea din Michigan (Likert, 1961) asupra stilurilor de conducere au arătat că liderii centrați pe relațiile umane (considerație) erau mai productivi decât cei axați pe producție (structură). Multe alte cercetări arată că luarea în considerare de către manageri a motivațiilor de relaționare și asociere a oamenilor are efecte pozitive în diverse planuri (productivitate, satisfacție, coeziunea grupului etc.).

Modelul omului social aduce o nouă perspectivă asupra interpretării omului din mediile organizaționale, mult mai realistă și în acord cu însăși esența socială a omului. Totodată, el țintește, atât în plan teoretic, cât mai ales practic, ameliorarea climatului psihosocial din cadrul organizațiilor, realizarea unei congruențe între formal și informal, obligații și sentiment, fapt care se instituie într-o premisă favorabilă realizării finalităților organizaționale, concomitent cu a celor relaționale și psihosociale ale membrilor organizației. Noul model sugerează că omul este capabil să se integreze psihologic în organizație, mai mult, el caută, este avid de o asemenea integrare.

Angajatul se asociază și cu o serie de limite, dintre care două par a fi esențiale. În primul rând, faptul că nu vizează relațiile obiective, conflictele reale de interese dintre muncitori și patronat, ceea ce duce la o oarecare mascare și acoperire a relațiilor, nu de puține ori de exploatare, cu așa-zisele relații umane. În al doilea rând, chiar cercetările empirice au demonstrat că nu întotdeauna acțiunea asupra relațiilor interumane se asocia cu efecte favorabile în planul productivității și al satisfacției. Unii oameni răspund la postulatele modelului omului social, alții nu, printre altele nu pentru că ei n-ar dispune de trebuințe sociale, ci pentru că nu toți au aceleași trebuințe sociale.

2.2.3 Modelul omului auto – actualizat

Acest model își are originea în celebra piramidă a trebuințelor propusă de A. Maslow în 1954. După cum se știe, Maslow considera că motivația umană este dispusă într-o ierarhie ce cuprinde la bază trebuințele primare (biologice, de securitate, de afiliere, stimă și statut), iar în vârf trebuințele superioare (de autorealizare). Acestea din urmă, numite și de creștere, asigură dezvoltarea personală a omului. Deși din punct de vedere subiectiv ele sunt mai puțin urgente și presante, satisfacerea lor produce fericire, crește chiar eficiența biologică a organismului. Din păcate, tocmai satisfacerea unor asemenea trebuințe înalte este îngrădită și restricționată în cadrul mediilor organizaționale. Muncile repetitive, fragmentare și parcelare nu-i permit omului să-și utilizeze într-o manieră productivă capacitățile de care dispune, cu atât mai puțin să fie responsabil de ceea ce realizează. Așa încât, cu timpul, munca sa își pierde din semnificație. O asemenea pierdere de semnificație a muncii (Argyris, McGregor etc.), este mai puțin legată de nesatisfacerea trebuințelor economice sau a celor sociale ale omului, cât de lipsa ocaziilor de realizare a propriilor disponibilități sau a celor care să-i permită muncitorului perceperea relației existente între ceea ce face el și scopul global al organizației. Un asemenea punct nevralgic a fost preluat și încorporat de noul model al omului aflat în curs de autorealizare.

Satisfacerea trebuințelor elementare eliberează intrarea în funcțiune a trebuințelor superioare; oamenii caută să-și actualizeze posibilitățile, să găsească în munca lor impresia că realizează lucruri semnificative și că reușesc.

Omul aspiră să facă proba maturității.

Omul este esențialmente motivat și controlat prin el însuși; controlul exterior riscă să-l facă să se simtă amenințat, forțându-1 să recurgă la un mod de adaptare mai puțin matur.

Nu există nici o contradicție între „a se realiza" și scopurile organizației; dacă organizația îi permite, omul consimte să-și integreze obiectivele și interesele personale în cele ale organizației.

Consecințe în planul strategiilor manageriale Schein arată că strategiile manageriale ale celui care împărtășește postulatele modelului omului autoactualizat sunt relativ asemănătoare cu cele care derivă din modelul omului social, la care se adaugă însă o serie de elemente caracteristice. Acestea sunt următoarele:

managerul nu va fi interesat de considerarea subordonaților, sau de relațiile pe care aceștia le dezvoltă, scopul acetuia este de a le crește nivelul stimei de sine, să-i valorizeze, și aceștia să fie satisfăcuți din prisma meseriei pe care o practică

managerul trebuie să fie mai mult un liant din punct de vedere social decât un controlor; să se folosească de diferite „unelte” pentru a-i trezi interesul pentru muncă, de a se simți apreciat, ca acesta să aibă performanțe în cadrul meseriei pe care o practică;

delegarea de autoritate poate fi o tehnică extrem de utilă în procesul managerial; conducătorul deleagă subordonaților săi atâta responsabilitate câtă consideră că aceștia își pot asuma;

cel mai important câștig în planul strategiei manageriale al noului model al omului îl reprezintă deplasarea centrului de interes de pe motivația extrinsecă pe cea intrinsecă; locul motivatorilor extrinseci (câștig bănesc, satisfacția contactelor socioumane) este luat de motivatorii intrinseci (satisfacția actualizării propriilor posibilități).

Noua strategie managerială poate fi numită facilitatoare sau catalizatoare, acestea fiind cele două roluri esențiale ale managerului în contextul presupozițiilor omului autoactualizat. La fel ca strategia anterioară, și ea presupune o schimbare radicală a tipului de autoritate: pe de o parte, conducătorul abandonează unele dintre funcțiile tradiționale, mai ales în materie de control; pe de altă parte, subordonatul, prin gradul lui mai mare de autonomie, capătă o pondere sporită.

Marele câștig teoretic al modelului omului autoactualizat îl reprezintă acela că accentuează rolul trebuințelor și aspirațiilor înalte ale oamenilor în stimularea și potențarea activității lor. El se apropie astfel mai mult de înțelegerea semnificației subiectivității și interiorității specifice omului. Ceea ce susține munca nu sunt o serie de factori exteriori muncii (câștigul, relațiile interumane), ci factorii intrinseci activității și personalității umane. O dată cu acest model, problematica motivației intrinsece inundă psihologia organizațional-managerială.

Dat fiind însă faptul că modelul susține ideea existenței și funcționalității trebuinței de autorealizare la toți oamenii, el se asociază cu o serie de limite. Chiar dacă această trebuință există la toți oamenii, nu toți și-o pot satisface, și nu din vina lor, ci din vina organizației care nu le oferă condițiile necesare realizării ei. Rezultă de aici că modelul are o valabilitate restrânsă, el fiind aplicabil doar la oameni ce dispun de condițiile necesare realizării trebuinței de autorealizare.

2.2.4 Modelul omului complex – Schein

Model a fost propus chiar de Schein și își are originea atât în limitele celorlalte modele, cât și în noile caracteristici ale societății industriale apărute ca urmare a evoluției ei. Modelele anterioare, simplifică și generalizează pornind de la o serie de probe insuficiente sau parțiale furnizate de cercetările empirice. Omul este complicat nu doar în sine, prin multiplicitatea trebuințelor și potențialităților lui, ci și prin aceea că fiecare este diferit de un altul prin propria schemă de complexitate, fapt care face ca realizarea unor generalizări să fie dificilă. Totodată, la această complexitate umană se adaugă complexitatea societală și organizațională tot mai diferențiată, ceea ce complică și mai mult lucrurile.

Modelul omului complex propune:

Omul este nu numai complex, ci și variabil: el are nenumărate motive ierarhizate după importanță; această ierarhie este susceptibilă de a se schimba în timp și mai ales după situații; motivele interacționează și se combină în scheme de motivații complexe.

Prin experiențele sale în organizație, omul este capabil să achiziționeze noi motivații, astfel încât schema sa finală de motivații va fi rezultatul interacțiunii complexe dintre aspirațiile inițiale și cele suscitate de noile sale experiențe în cadrul organizației.

Motivele omului pot fi privite din mai multe puncte de vedere: omul care se simte alienat în organizația formală își poate găsi satisfacerea trebuințelor asociative sau pe cele de realizare în organizarea informală.

Natura motivelor care îl determină pe om să lucreze într-o manieră productivă nu este singura cauză a satisfacției și eficacității organizaționale; tipul de sarcină executată, capacitățile și experiența executantului, natura anturajului uman sunt factori a căror interacțiune creează o anumită schemă de muncă și de sentimente.

Omul poate răspunde diferit la diverse moduri de conducere, urmând motivațiile, capacitățile sale, natura sarcinii de muncă; altfel spus, nu există o strategie de conducere care să fie universal valabilă, pentru toți oamenii și pentru toate situațiile.

Aspecte ale strategiilor manageriale în contextul modelul omului complex:

capacitatea managerului de a cerceta pentru a diagnostica mai bine (lucrând cu oameni ale căror motivații și capacități variabile, managerul trebuie să fie capabil să perceapă și să evalueze aceste diferențe individuale);

capacitatea managerului de a înțelege diferențele individuale, de a le atașa semnificații, de a găsi mijloacele prin care să le descopere, și nu de a le considera ca fiind realități penibile, ca urmare, de a le șterge;

capacitatea managerului de adaptare, necesare pentru a-și varia propriul comportament cu scopul de a trata diferit subordonații care au trebuințe și mobiluri diferite.

Așadar, capacitățile de cercetare și diagnosticare, cele de învățare a evaluării diferențelor individuale, ca și deprinderile/competențele interpersonale sunt semnele distinctive ale managerului partizan al modelului omului complex. Cercetările efectuate pe diferite tipuri de organizații (cele mai multe de tip industrial, dar și pe altele, cum ar fi închisorile) au scos la iveală faptul că preferințele față de un stil sau altul de conducere erau în funcție de diferențele caracteriale dintre conducători. La muncitorii care lucrau la banda de montare a automobilelor s-a descoperit o schemă alienantă bazată pe cumulul a patru stări psihologice (sentimentul de neputință, cel de pierdere a semnificației muncii, sentimentul de izolare socială, detașarea față de muncă privită doar ca un mijloc de subzistență). În schimb, la muncitorii din industria chimică, cu un mare grad de responsabilitate în controlarea proceselor, o autonomie considerabilă, un sentiment de integrare în grup și în organizație, nu s-au descoperit stări de alienare, ci, dimpotrivă, de angajare în muncă. Comparațiile făcute cu privire la diferite tipuri de motivații au arătat că diferențele erau mai mari în cadrul aceluiași grup profesional, decât între grupuri profesionale diferite.

Modelul omului complex se distinge nu doar prin caracterul său rezumativ, ci și prin caracterul sintetic-integrativ, depășindu-le prin aceasta pe cele anterioare. El deschide posibilitatea interpretării nuanțate, suple, multilaterale și situaționale a omului. Astfel, pledând pentru flexibilizarea comportamentelor, mai ales ale liderilor și managerilor, pierde din vedere faptul că organizația, prin chiar principiile ei fundamentale, implică o oarecare standardizare a comportamentelor. Lipsa unei constanțe minime în comportamentul managerilor ar putea duce la dezechilibrarea relației dintre șefi și subordonați, mai mult, la apariția unor tensiuni și conflicte între angajați și conducători.

2.3 Concepții despre natura umană

Oamenii constituie una dintre materiile prime cele mai importante ale organizației. Ei sunt cei care trebuie organizați, orientați și centrați pe realizarea scopurilor organizaționale, ei justifică prezența conducătorilor în organizație, ei sunt cei care asigură permanența și subzistența organizației. Orice organizație, pentru a se perpetua și mai ales, pentru a fi eficientă, trebuie să-și elaboreze o concepție generală asupra omului și a naturii sale, pe care să-și fundeze apoi propriile acțiuni. O asemenea concepție este esențială din următoarele considerente:

în funcție de ea, organizația își fundamentează un anumit comportament (își alege scopurile, își elaborează proiectele de organizare și conducere, propune modalități de intervenție și schimbare etc.);

pornind de la ea, organizația își alege mijloacele de acțiune (tehnice, umane, structural-organizatorice, modalitățile de control, de motivare etc.);

pe baza ei, organizația își justifică succesele și eșecurile, starea de „sănătate" sau de dezadaptare, comportamentele echitabile sau cele mai puțin echitabile.

Concepția organizației despre om răspunde atât unor deziderate teoretice, cât și altora practice. Dezideratele teoretice se referă la faptul că ea constituie pentru organizație un fel de filosofie sau ideologie. Prin intermediul ei, organizația își fundează ideologic necesitatea acțiunii asupra participanților în vederea determinării acestora de a acționa și performa. Dezideratele practice sunt constituite de nevoia organizațiilor de a organiza, „utilizând" omul.

Organizațiile își elaborează concepția despre om și natura lui în funcție de o serie de factori, dintre care mai importanți sunt următorii:

tipul de societate, natura relațiilor presupuse de societatea respectivă (fiecare societate își elaborează o imagine despre om, fapt care va influența organizațiile în formarea propriei lor imagini despre om; dacă societățile bazate pe caste justificau discriminarea socială prin diferențele înnăscute existente în natura umană, societățile moderne bazate pe clase sociale mută centrul de greutate pe inegalitatea șanselor de acces);

evoluția progresului tehnic concretizată în gradul de industrializare și tehnicizare, ca și în particularitățile muncii (una va fi concepția unei organizații despre omul care lucrează în condițiile muncii semiautomatizate la banda rulantă și cu totul alta asupra omului care își desfășoară activitatea în condițiile muncii automatizate, informatizate, robotizate);

tipul de organizație determinat în principal de specificul scopurilor realizate (concepția despre omul din cadrul organizațiilor militare va fi mai mult ca sigur diferită de concepția asupra omului din organizațiile religioase sau comerciale);

particularitățile concrete ale fiecărei organizații în parte (nevoile existențiale specifice ale unei organizații, posibilitățile concrete existente la un anumit moment dat de a satisface trebuințele participanților, de a motiva participanții etc.).

Acești factori pot diferenția și nuanța concepțiile organizațiilor despre om, le pot particulariza, dar nu influența hotărâtor, mai ales atunci când se are în vedere natura umană, în general. Natura umană este un invariant care transgresează aspectele particulare.

Toate teoriile formulate cu privire la organizații pornesc, în esență, de la o anumită concepție despre om și despre natura umană. Acest fapt este valabil chiar și pentru teoriile clasice care, după cum am văzut, accentuează nu aspectele umane, personale, ci tocmai pe cele tehnice, impersonale. Taylor, de exemplu, era partizanul unei concepții extrem de simpliste despre om. Reprezentanții teoriilor neoclasice și, mai ales, cei ai teoriilor moderne redimensionează locul și rolul omului în activitățile și mediile organizaționale, trecând în prim-plan relațiile și resursele umane. În aceste condiții, nu este de mirare interesul crescut al cercetătorilor asupra modului de concepere a naturii umane de către organizații și îndeosebi de conducătorii lor.

2.3.1 Teoria X și teoria Y – McGregor (1969)

McGregor (1969) este unul dintre psihologii care au militat poate cel mai consecvent pentru interpretarea organizațiilor dintr-o perspectivă umană. El este interesat, în principal, de eficientizarea activității managerilor; de aceea, se întreabă dacă managementul trebuie să fie redus la un simplu „a ști să faci", la un simplu ansamblu de rețete pretins subtile sau dacă nu cumva, dincolo de practicile și regulile de gestionare și administrare, managementul presupune un veritabil stil de relații, fecundat de o filosofie a omului și acțiunii, împărtășind părerea potrivit căreia „filosofía" sau „cosmologia" conducerii, cum o denumește el, este esențială pentru toate demersurile comportamentale ale conducătorilor, McGregor se străduiește să descopere tocmai acele filosofii sau cosmologii care îi animă pe conducători și îi orientează spre succes sau spre eșec organizațional. El este de părere că în spatele oricărui comportament al conducătorilor se află o părere sau o concepție despre natura umană.

Chiar dacă asumpțiile teoretice sunt mai mult sau mai puțin adecvate, nu se poate ca ele să nu influențeze o decizie sau o acțiune de conducere. Asumpțiile pe care managerii și le formulează cu privire la natura umană au fost împărțite de McGregor în două și numite „Teoria X" și „Teoria Y".

Asumpțiile teoriei X sunt următoarele:

omul mediu încearcă o aversiune înnăscută pentru muncă, de aceea el va face totul pentru a o evita;

din cauza acestei aversiuni caracteristice față de muncă, indivizii trebuie constrânși, controlați, dirijați, amenințați cu sancțiuni, dacă vrem ca ei să depună eforturile necesare realizării obiectivelor organizaționale;

omul mediu preferă să fie dirijat, el dorește să evite responsabilitățile, are puține ambiții, caută securitate înainte de orice.

Asumpțiile teoriei Y sunt următoarele:

cheltuirea efortului fizic și intelectual în muncă este tot atât de naturală și plăcută ca distracția; în anumite condiții controlate, munca este o sursă de satisfacții, de aceea ea este căutată; sau sursă de sancțiuni, de aceea va fi, pe cât posibil, evitată;

omul se poate autoconduce și autocontrola dacă lucrează pentru obiective față de care se simte atras și responsabil;

responsabilitatea față de anumite obiective există în funcție de recompensele asociate realizării lor; cea mai importantă recompensă este satisfacerea nevoilor individuale de autoafirmare, ceea ce poate obține direct prin efortul dirijat spre obiective;

omul mediu învață în condițiile propice nu numai să accepte, ci chiar să caute responsabilitățile;

resursele relativ ridicate de imaginație, ingeniozitate și creativitate în vederea rezolvării problemelor organizaționale sunt larg distribuite în rândul populației;

în condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectual al individului mediu este doar parțial utilizat.

Se observă că teoria Y pune accent pe resursele umane concepute ca un potențial foarte bogat. Ea valorizează faptul că limitele colaborării umane din mediile organizaționale se găsesc nu în natura umană, ci depind de ingeniozitatea conducerii de a descoperi mijlocul realizării potențialului reprezentat de resursele umane. Dacă principiile teoriei Y sunt valabile, considera McGregor, problema practică este de a ști dacă și în ce măsură aceste condiții pot fi create.

McGregor arată că cele două „teorii" sunt opuse:

teoria X este punctul de vedere tradițional al dirijării și controlului exclusiv, expresia concepțiilor instrumentaliste elaborate de Taylor, potrivit căruia omul trebuie sacrificat în favoarea profitului;

teoria Y este punctul de vedere modern al integrării scopului individual în cel colectiv, organizațional, bazat pe reconsiderarea elementului uman. Asumpțiile teoriei X sunt mai degrabă statice, pe când cele ale teoriei Y sunt dinamice, ele indicând posibilitatea de evoluție și dezvoltare a ființei umane.

Teoria X oferă o raționalizare facilă ineficacității organizaționale: ea se datorează naturii resurselor umane cu care lucrăm. Teoria Y lasă să se înțeleagă că, dacă lucrătorii sunt indiferenți, nedoritori de a-și asuma responsabilitățile, fară spirit de inițiativă și de colaborare, aceasta este o problemă de organizare. Insuccesul nu se datorează limitelor omului, ci insuficientei lui motivări, insuficienței reactualizări a potențialului uman.

Validitatea asumpțiilor teoriei X are pentru majoritatea managerilor o evidență incontestabilă absolută. Asumpțiile teoriei Y, deși mai în acord cu câștigurile din domeniul științelor socioumane, nu dispun de o validitate absolută. Ele vor fi fără îndoială epurate, aprofundate, modificate pe măsură ce cunoașterea științifică va avansa, dar este puțin probabil, credea McGregor, că vor putea fi complet contrazise.

În cadrul „teoriei X", bazată pe aserțiuni brutale la adresa ființei umane, conducerea, pentru a fi eficientă, se poate „mișca" între două extreme: la una dintre acestea se află conducerea strictă, autoritară, metodele de conducere implicând constrângerea și amenințarea (uneori deghizată), supravegherea strictă, controlul sever al comportamentului; la cealaltă extremă se află conducerea liberală, permisivă, metodele de conducere implicând acordarea permisiunilor solicitate, satisfacerea doleanțelor, realizarea armoniei, oamenii devenind, în felul acesta, docili și acceptând conducerea. În fiecare dintre aceste două modalități de conducere există însă unele dificultăți importante. În prima: apariția unor antagonisme, sabotarea îndeplinirii obiectivelor, scăderea randamentului. În a doua: se poate ajunge la armonie, dar nu și la rezultate productive, oamenii continuând să ceară mult, dar să dea din ce în ce mai puțin.

Principiul central care decurge din teoria Y este principiul integrării și autocontrolului formulat astfel de McGregor: crearea condițiilor astfel încât membrii organizației să poată să-și atingă propriile scopuri cu succes dirijându-și eforturile spre reușita organizației. Chiar dacă acest principiu contrazice flagrant un număr mare de habitudini de gândire și de acțiune profund înrădăcinate în practica managementului, chiar dacă el este greu de acceptat, transpunerea lui în viața organizațională devine o necesitate.

În teoria Y, conducerea este participativă, ea îi învață pe oameni să-și canalizeze energia pe scopurile organizaționale, le dă putere de decizie, le creează și le oferă condiții de satisfacere a trebuințelor sociale și de estimare. Tocmai de aceea, în cea de-a doua parte a lucrării lui, McGregor prezintă teoria Y în practică. El se referă la strategia conducerii prin obiective care ilustrează după propria-i opinie cel mai bine teoria Y. De asemenea, prezintă efectele din sfera evaluării performanțelor, a salariilor și promovării, a participării și a relațiilor dintre conducere și personal. Pentru a dezvolta însă „arta conducerii", sunt necesare programe de formare a conducătorilor, cursuri de perfecționare referitoare la practicile conducerii, pregătirea conducătorilor pentru a lucra în echipă.

Din toate analizele întreprinse de McGregor, rezultă dificultățile cu care se confruntă conducerea bazată pe asumpțiile teoriei X și superioritatea conducerii bazate pe asumpțiile teoriei Y. McGregor ne atrage atenția asupra faptului că teoria X explică doar o parte a comportamentului uman din industrie și, mai ales, consecințele unei strategii directoriale particulare. Ea nu descrie și nici nu explică natura umană așa cum pretinde.

Teoria Y ar trebui să fie preferată de manageri, numai că prea adeseori aceștia se confruntă cu situații mai dure și mai constrângătoare decât cele idilice presupuse de unele dintre asumpțiile teoriei Y. Probabil că evaluarea situațională a eficienței și utilității celor două teorii ar fi o soluție mai bună decât optarea exclusivistă pentru una sau alta dintre ele.

2.4 Atitudinea față de muncă în cadrul organizației

Noțiunea de „atitudine" este asociată cu sentimentul favorabil sau defavorabil față de ceva sau cineva; ea este însoțită de calificativele pozitiv ori negativ. Când spunem că nu ne place atitudinea unei persoane, spunem de fapt că nu ne place tendința acesteia de a gândi sau a se comporta într-un anumit fel.

Atitudinea este sentimentul, impresia sau credința stabilă pe care cineva le încearcă privitor la o persoană, un grup, o idee, o situație sau un obiect.

Tabelul 2 Componentele atitudinii

2.4.1 Mentalitate și atitudine față de muncă

Atitudinea generală față de muncă are o importanță deosebită asupra modului în care munca este realizată în mod efectiv în organizațiile economice. Dacă la nivel individual putem vorbi de o atitudine față de muncă (atitudine care poate fi evaluată cu ajutorul scalelor sau al chestionarelor de atitudine), la nivel de societate putem vorbi de mentalitate față de muncă.

Mentalitatea poate fi înțeleasă ca o orientare stabilă a minții umane, o grilă de lectură a fenomenelor sociale, un filtru, un cod de decodare ce se interpune între individ, grup social și societate. Definită ca „un ansamblu de atitudini, idei, valori, convingeri și credințe, expectante și reprezentări, mod de a gândi și a acționa”, mentalitatea „reunește și face sinteza între viziunea unei colectivități și cea a individului" (Șchiopu, 1997).

Dacă la nivel individual vorbim de atitudini și valori, care se pot modifica în timp și sunt diferite de la un individ la altul, la nivel de colectivitate vorbim de mentalitate, de aspectele comune ale atitudinilor și valorilor individuale, de acele aspecte ce se mențin și se exprimă de-a lungul anilor, uneori de-a lungul generațiilor, aspecte care se regăsesc în discursul majorității membrilor acelei colectivități. Mentalitatea este cea care definește, de exemplu, atitudinea românilor față de muncă. Conform rezultatelor furnizate de Barometrul de Opinie Publică (mai 2000), numai 46% dintre români recunosc munca drept singura soluție de reușită socială, restul propunând soluții miraculoase cum ar fi credința (12%) și norocul (18%). Dacă sunt întrebați însă despre modul în care au reușit majoritatea oamenilor ce au făcut avere în România, jumătate dintre subiecți menționează „încălcarea legii" și doar 11 % „munca și meritul personal" (Comșa, 2000).

2.4.2 Conceptul de personalitate

Când spunem Eu, încercăm să însumăm totul despre noi înșine – simpatiile și antipatiile noastre, temerile și virtuțile, vigoarea și slăbiciunile noastre. Cuvântul Eu este ceea ce ne definește pe fiecare din noi ca individ, ca persoană separată de alții. Din punct de vedere etimologic termenul derivă din latinescul persona care se referă la masca utilizată de un actor într-o piesă. În virtutea aceste derivări etimologice am putea lesne conchide că personalitatea înseamnă fața la care se raportează cei care ne privesc, impreasia sau amprenta pe care o lăsăm asupra celorlalți la un moment dat sau o situație în care am fost implicați.

Pentru cei mai mulți dintre noi, termenul semnifică mult mai mult. În mod obișnuit ne referim la mai multe atribute ale unui individ, la o sumă sau o colecție de caracteristici care sunt mult mai profunde decât aparențele fizice superficiale. Ne referim la o sumă de dimensiuni care nu pot fi observate direct, la acelea pe care o persoană încearcă să le ascundă de noi sau pe care noi încercăm să le ascundem vederii altora.

De asemenea utilizăm cuvântul personalitate atunci când ne referim la caracteristici de durată. Putem afirma că personalitatea unui individ este relativ stabilă și predictibilă. Aceasta nu înseamnă că personalitatea este rigidă și neschimbătoare, ea poate, așa cum vom vedea, să-și releve diferite aspecte în funcție de situație.

În acest sens în 1960 psihologul Walter Mischel a provocat o adevărată dezbatere în psihologie legată de importanța relativă a variabilelor personale (trăsături, nevoi) și variabilele situaționale în determinarea comportamentului (Mischel, 1968, 1973). Mulți personologi consideră rezolvată problema acceptând o abordare interacționistă, afirmând că trăsăturile personale, aspectele social-situaționale și interacțiunea dintre ele trebuie deopotrivă luate în considerare.

De-a lungul timpului s-a vehiculat și teorie conform căreia personalitatea este unică. Constatăm similarități între oameni și cu toate acestea sesizăm că indivizii posedă caracteristici unice sau combinații de caracteristici care ne disting unii de alții. Personalitatea trebuie privită ca o constelație de trăsături relativ stabile în timp și în funcție de diversitatea situațiilor în care poate răspunde individul de-a lungul timpului care poate însă suferi modificări ca răspuns la diferite solicitări externe.

În definirea conceptului, trebuie să înțelegem ce dorește fiecare teoretician să sugereze prin conceptul pe care îl utilizează. Fiecare teoretician oferă o versiune unică, o perspectivă personală asupra naturii personalității, care devine astfel definiția sa de lucru. Prin urmare demersul nostru are ca obiectiv înțelegerea diferitelor versiuni ale conceptului de personalitate și examinarea unor variate modalități de definire a Eu-lui.

Psihologii în domeniul personalității acordă o importanță crescută nu doar formulării teoriilor ci în egală măsură și modalităților de evaluare a acesteia.

2.4.3 Identificarea angajatului cu organizația

Tabelul 3 Cauze ale identificării cu organizația

Teoria care susține că identificarea cu organizația este determinată de recompensele oferite de organizație, în special de cele financiare. Oricum, studiile referitoare la identificarea cu organizația au arătat că există două tipuri de identificare:

Identificare afectivă (morală):

a) angajatul rămâne în organizație pentru că își dorește foarte mult acest lucru

b) împărtășește scopurile și valorile de acționa și își concentrează eforturile sale pentru bunul mers al organizației;

c) își dorește să fie asociat firmei, este loial și interesat de bunul mers al organizației.

Identificarea de conveniență – persoana nu-și permite alt serviciu; aceasta crede că pierde avantajele sau privilegiile avute cu timpul și resimte o eventuală demisie ca o balanță defavorabilă între ceea ce pierde și ce ar fi putut câștiga.

2.4.4 Consecințele identificării cu organizația

Angajații cu o identificare mare au o prezență mai bună și tind să rămână mai mult timp în companie. Cei mai mulți manageri consideră că identificarea afectivă ar trebui să fie cultivată angajaților ca și valoare socială. Alte cercetări reflect faptul că persoanele care au un nivel înalt de identificare afectivă sunt mai satisfăcute de locul lor de muncă, de oportunitățile de promovare și simt realizarea și în viața personală. Identificarea de conveniență poate fi adesea disfuncțională: organizațiile sunt sisteme care sunt proiectate pentru a supraviețui. Ele nu au amintiri sau inimi și de aceea este posibil ca unii membrii să se simtă frustrați atunci când meritele lor nu sunt recunoscute din cauză că s-a schimbat conducerea. Restructurările și reducerile de personal au alterat înțelesul loialității față de companie. În loc să dezvolte acea identificare cu firma, angajații sunt mai degrabă orientați spre relații de angajare de scurtă durată și lucrează bine pentru plată bună și avansare în carieră

Cauzele implicării în muncă. Implicarea în muncă se pare că este rezultatul unei combinații de caracteristici personale și factori organizaționali. Oamenii sunt mai implicați dacă sunt devotați eticii sau dacă își definesc concepția de sine în funcție de performanța pe post. Implicarea mai mare este dată și de perioada de timp în care o persoană a lucrat pe un anumit post și măsura în care postul este îmbogățit și oferă posibilitatea de a participa la decizii importante. În același timp, implicarea rezultă din combinarea valorilor individuale și caracteristicile postului care recompensează implicarea.

Consecințele implicării în muncă. Rezultatele unor cercetări arată că oamenii implicați sunt mai satisfăcuți decât cei care au o implicare scăzută. De asemenea angajații care sunt implicați tind să fie mai fericiți în organizația din care fac parte, mai devotați și lipsesc mai puțin. Toate acestea denotă că implicarea în muncă este o caracteristică pe care managerii ar trebui să o încurajeze. Totuși o întrebare importantă este aceea dacă implicarea în muncă poate să ducă la consecințe nedorite sau extreme.

Unele persoane sunt atât de implicate în munca lor încât devin dependente (workaholic). Dependent de muncă este cineva care își construiește întreaga viață în jurul muncii. Individul simte nevoia necontrolată de a munci. Această nevoie poate să apară din mai multe surse: anxietate, vinovăție, sentimente de nesiguranță, inutilitate, nevoia de a se face util sau de a-și arăta competența. Unii oameni se bazează pe muncă pentru a-și sprijini sentimentele de valoare de sine. Element central care definește o persoană dependentă de muncă este devotamentul irațional pentru muncă excesivă. Dependenții sunt incapabili să își ia liber sau să-și găsească alte interese. Trebuie să deosebim dependenții de muncă de persoanele care lucrează mult și care sunt foarte implicate în muncă. O persoană care lucrează multe posibil să aibă nevoie de bani (să aibă o rată de plătit) sau muncește pentru a mulțumi un supervizor.

2.5 Atitudini și comportamente în cadrul organizației

Atitudinile sunt influențate de valori și sunt dobândite din aceleași surse ca și valorile: prieteni, profesori, părinți, și persoane model (idoli). Obligațiile sociale și normele au influență asupra relației între atitudini și comportamente. De exemplu: chiar dacă ai o atitudine negativă față de faptul că șoferul de maxi-taxi înghesuie lumea în mașină, nu îți manifești nemulțumirea. De asemenea legătura devine mai puternică atunci când persoana în cauză are experiență legată de acea atitudine. Importanța evenimentului are o influență certă asupra componentei comportamentale a atitudinii individului. Dacă rezultatul are importanță, comportamentul individului va fi mai probabil în acord cu atitudinea sa.

Legătura comportament-atitudine mai este influențată și de contingență: timpul care se scurge între momentul formării atitudinii și momentul când putem să observăm un comportament. Cu cât timpul este mai scurt între momentul unde atitudinea este măsurată și momentul în care comportamentul poate fi observat, cu atât coerența între cele două va fi mai mare, predicția va fi exactă. De exemplu alegerile, sondajele ce prezic alegerile. Chiar dacă atitudinile nu prezic întotdeauna comportamentul, legătura dintre atitudini și comportamentul potențial sau intenționat este important să fie înțeleasă de manageri. Dacă ne gândim la conversații sau la ceea ce auzim despre atitudinile negative față de muncă trebuie să știm că acestea se transformă de cele mai multe ori în creșterea cheltuielilor cu munca, absenteism, lipsă de punctualitate și chiar îmbolnăviri. Este responsabilitatea managerilor de a recunoaște atitudini și de a înțelege antecedentele și implicațiile lor.

2.5.1 Funcțiile psihologice ale atitudinilor

Atitudinile îndeplinesc funcții psihologice importante pentru oameni:

Oferă un cadru de referință. Atitudinile ne ajută să dăm sens lumii oferindu-ne un cadru de referință din care putem interpreta lumea. Percepem selectiv doar o parte din lumea din jurul nostru. Suntem înclinați să observăm numai acele fapte care au legătură cu atitudinile noastre și să ignorăm pe cele care nu au o asemenea legătură.

Prin atitudini oamenii își exprimă valorile. Cuvintele și acțiunile demonstrează valorile pe care le avem și ne permit să le împărtășim cu alții și să influențăm lumea în care trăim. În întâlnirile de lucru unde angajaților li se dă șansa să participe în soluționarea problemelor sau luarea deciziilor pot apare valori puternic democratice.

Atitudinile ne ajută să ne protejăm eul. Ele ne ajută să ne păstrăm imaginea de sine și respectul de sine. De exemplu un supervizor ar putea avea un sentiment de superioritate față de subordonații săi. O atitudine că subordonații sunt leneși și de neîncredere sau că sunt slab instruiți și nu își asumă responsabilități tinde să accentueze sentimentele de superioritate ale supervizorului.

Atitudinile pot să ajute la reconcilierea contradicțiilor. Mulți dintre noi avem atitudini și credințe contradictorii dar în multe cazuri nu ne duc la sentimente de nesiguranță sau disonanță. Aceasta se întâmplă deoarece reușim să compartimentăm aceste credințe neconcordante și să nu le conectăm unele de altele.

Atitudinile ajută la reglarea personală. Tindem să dezvoltăm atitudini concordante cu ceea ce găsim satisfăcător sau nesatisfăcător în viața noastră. De exemplu muncitorii ar putea să fie favorabili partidelor care sprijină salarii mai mari, politici comerciale protecționiste și protecție socială mai mare deoarece toate acestea sunt văzute ca fiind benefice pentru ei.

2.5.2 Atitudinile individului în relație cu comportamentele acestuia

Atitudinile nu există izolat. Nu putem avea o atitudine față de muncă și ea să existe izolat față de alte atitudini care au legătură cu munca. Apar astfel grupări de atitudini: față de munca, față de familie, față de politică și altele. Atitudinile grupate sunt de cele mai multe ori în concordanță unele cu altele și mai mult, cu valorile, credințele și comportamentele. Psihologul Leon Festinger utilizează termenul de disonanță cognitivă pentru a descrie o stare de discordanță între atitudinile individului și comportamentul acestuia. Ca și exemplu să presupunem că aveți o atitudine bună despre reciclarea diferitelor materiale, dar nu reciclați asemenea materiale. Festinger afirmă că inconsistența va da naștere la disconfort și dorința de a o elimina sau reduce prin

schimbarea atitudinii de bază;

schimbarea comportamentului viitor;

dezvoltarea unor moduri noi de a explica și raționaliza inconsistența.

Alegerile de mai sus sunt influențate de doi factori: gradul de control pe care o persoană se gândește că îl are asupra situației și însemnătatea recompensei. În termeni de control, dacă șeful nu te lasă să reciclezi hârtia de la birou, atunci vei fi înclinat să-ți modifici mai puțin atitudinea decât atunci când decizi singur să nu reciclezi. S-ar putea să alegi în loc opțiunea raționalizării. În termeni de recompense, dacă acestea sunt suficient de mari, acestea tind să reducă sentimental de inconsistență: dacă sunt plătit chiar dacă nu reciclez , lipsa reciclării nu poate fi atât de rea.

Există o relație între satisfacția în muncă și cea legată de viața în general. Aceasta înseamnă că o serie de dimensiuni cognitive sunt comune grupării de atitudini față de muncă și față de viață. De exemplu una dintre ele ar putea fi „locația”. Îți place locul de muncă pe care îl ai pentru că este aproape de familie și familia este fericită acolo. Această suprapunere va duce la disconfort când lucrurile acasă merg bine dar apare insatisfacția la muncă. De asemenea disonanța poate să apară atunci când nu există o justificare suficientă pentru ceea ce facem. Aceasta este numită disonanță decizională și poate fi redusă înainte de acțiune. De exemplu: șeful îți spune să pedepsești comportamentul unui subordonat. Dacă ți s-a ordonat să faci asta, justificarea este suficientă (așa a spus șeful) și disonanța poate să dispară. În absența acelui ordin din partea șefului justificarea poate fi insuficientă și disonanța se menține. Pentru a o face să dispară putem raționaliza acțiunea gândind că oricum șeful voia ca acel angajat să fie pedepsit. Dacă angajatul are un comportament ostil față de pedeapsă, aceasta poate să confirme că o merită și reduce disonanța și mai mult. Disonanța apare și când așteptările nu sunt împlinite. Dacă un client se plânge de un produs, disonanța apare deoarece acest lucru este inconsistent cu imaginea firmei. Dacă ne gândim că nemulțumirea este dată de faptul că acel client nu a urmat instrucțiunile produsului reușim să înlăturăm disonanța prin raționalizare. Nu în mod surprinzător, disonanța este mai severă atunci când suntem implicați personal, așa cum se întâmplă când propriile decizii conduc la problem neașteptate. Oamenii refuză adesea să recunoască faptul că au făcut o greșeală.

Teoria disonanței cognitive previzionează că oamenii vor persista în decizia inițială. Ei o vor repeta doar pentru a o justifica, amplificând efectele negative mai degrabă decât să recunoască că au greșit.

2.5.3 Evaluarea și modificarea atitudinilor

Legat de comportamentul organizațional ne interesează în special atitudinea față de muncă, respectiv satisfacția angajaților și legătura dintre aceasta și performanța organizațională. Nu este întotdeauna ușor să schimbăm atitudinea unei personae despre muncă. Atitudinile față de muncă sunt numai o componentă a structurii de atitudini a unei persoane. Ele pot fi legate și corelate cu mai multe alte atitudini, ceea ce face dificilă sarcina managerilor de a schimba sentimentele și acțiunile angajaților. Oricum, atitudinile și satisfacția în muncă se pot modifica și uneori asta se întâmplă repede, o dată cu evenimentele. Angajații care sunt fericiți și productivi pot deveni mai puțin satisfăcuți și nemulțumiți ca și consecință a unei acțiuni manageriale. Acesta este unul dintre motivele pentru care multe organizații acordă o atenție deosebită atitudinilor și realizează periodic sondaje de atitudine printre angajați. Speranța managerilor este aceea că prin evaluarea atitudinilor angajaților se obțin informații valoroase despre eficiența diferitelor strategii de management.

2.5.4 Stabilitatea atitudinilor

Stabilitatea atitudinilor variază dramatic și depinde de individ, de atitudine și de context. Dovezile arată că în momentul în care oamenii unt plasați într-un context social diferit atitudinile lor se pot schimba total. De exemplu atitudinea unor angajați sindicaliști dintr-o firmă era anti-management, dar în momentul în care unii au fost promovați pe poziții manageriale atitudinile lor au devenit pro-manageriale. La un moment dat au avut loc restructurări și unii dintre ultimii promovați s-au întors la pozițiile inițiale. În același timp atitudinile lor s-au modificat și ele, devenind anti-manageriale. De asemenea există atitudini care sunt foarte stabile în timp, indiferent de situație. Un studiu care evalua cum percep angajații anumite caracteristici ale postului precum autonomie, varietate, feed-back au descoperit că aceste atitudini au fost remarcabil de stabile. Reacțiile emoționale legate de satisfacție sau insatisfacție față de supervizor nu au fost stabile și au variat de la angajat la angajat. Ca și regulă generală se poate spune că atitudinile sunt mai stabile decât emoțiile.

A fost propusă o teorie numită teoria procesării informației pentru a explica modul în care informația suplimentară contribuie la formarea atitudinilor. Conform acestei teorii, o atitudine este o integrare a unor mijloace de evaluare care țin de un set de credințe din memoria individului. Memoria include ambele ipostaze: pe termen scurt și pe termen lung. Memoria pe termen lung oferă suportul de stocare a informației despre o atitudine, iar memoria pe termen scurt procesează și interpretează informația nou venită. În timp ce interacționăm cu mediul adunăm continuu informație adițională despre obiectele atitudinii (lucruri, ființe, evenimente, stări). Informația nouă este analizată în memoria pe termen scurt cu ajutorul informației din memoria pe termen lung. Memoria pe termen lung oferă un cadru în care noua informație este evaluată și ea poate confirma, deforma sau accentua părți din aceasta. În acest fel conținutul memoriei pe termen lung contribuie la stabilitatea atitudinilor și a convingerilor influențând modul în care percepem și interpretăm noua informație. Cele mai relevante părți de informație din memoria pe termen scurt sunt reținute și transferate în memoria pe termen lung.

Uneori se dorește modificarea atitudinii angajaților. Deoarece unele atitudini rezistă schimbării, este important să știm cum pot fi ele modificate și care este calea cea mai simplă de a face asta. Schimbarea atitudinilor poate implica suplimentarea, înlăturarea sau modificarea fie a credințelor, fie a componentelor afective. Patru metode de schimbare a atitudinilor, dintre cele mai populare, includ:

Oferirea de noi informații. Cea mai populară metodă pentru schimbarea atitudinilor este de a oferi informații noi care transformă credințele. Deoarece atitudinile sunt compuse din sentimente și credințe, ele pot fi schimbate prin crearea unor credințe noi sau prin schimbarea celor existente. Eficiența noii informații depinde de măsura în care persoana găsește sursa de informații ca fiind credibilă și plauzibilă. Cele mai credibile surse sunt persoanele care sunt considerate experți, neinfluențabile și sunt agreate. De exemplu atitudinea față de un nou program de pregătire poate fi influențată de un prieten apropiat care l-a parcurs și mai puțin de un consultant care vrea să ni-l vândă.

Inducerea fricii și reducerea acesteia. Utilizarea fricii în modificarea atitudinilor a fost examinată în multe studii. Rezultatele cercetărilor arată că o frică temperată crește posibilitatea de a schimba o atitudine, aceasta din cauză că oamenii sunt mai atenți la mesaj și motivați să se schimbe. După un anumit punct frica intensă sub forma amenințărilor și pedepselor tinde să reducă probabilitatea unei schimbări de atitudine. Prezența unei frici moderate îndeamnă individul spre o atenție mai mare iar frica extremă cauzează ignorarea mesajului.

Inducerea disonanței și reducerea acesteia. Această metodă pornește de la teoria disonanței. Oamenii tind să elimine tensiunea care apare ca urmare a disonanței și una dintre modalități este aceea de a-și modifica atitudinile (alături de modificarea comportamentului și raționalizare). Participarea la discuții de grup. Studiile realizate în grupuri de decizie au dovedit că participarea la discuții de grup oferă o forță puternică pentru modificarea atitudinilor. Au fost propuse diverse explicații. Oamenii sunt mai hotărâți să-și modifice atitudinile atunci când îi văd pe alții făcând același lucru. Mai mult, când participă la o discuție oamenii sunt forțați de a ajunge la un punct decizional și se obligă public la schimbare. Acest gen de implicare activă este mult mai eficientă decât ascultarea pasivă a unor informații. Dacă decizia de schimbare este luată prin unanimitate atunci responsabilitatea pentru schimbare este diluată în grup și asta ar avantaja schimbarea. Eficiența schimbării prin discuții în grup explică faptul că sunt folosite în cercurile de calitate, comitete specializate și grupuri de sarcină.

CAPITOLUL III. OBIECTIVE ȘI IPOTEZE

3.1 Obiectivele cercetării

Obiectiv general: Identificarea relației dintre om și organizație, a modului în care particularitățile tipologice influențează mentalitatea și atitudinea față de muncă.

Obiective specifice:

O1: Evidențierea particularităților tipologice ale participanților la studiu.

O2: Evidențierea factorilor latenți ai tipologiei participanților la studiu

O3: Evidențierea factorilor latenți și a particularităților tipologice ale participanților la studiu în funcție de sexul acestora.

O4: Evidențierea particularităților mentalității participanților la studiu.

3.2 Ipotezele cercetării

Ipoteza generală: Particularitățile tipologice influențează mentalitatea și atitudinea față de muncă, respectiv relația dintre om și organizație.

Ipoteze specifice:

Ipoteza specifică 1: Există diferențe semnificative între caracteristicile tipologice și mentalitatea și atitudinea față de muncă a bărbaților comparativ cu cea a femeilor.

Ipoteza specifică 2: Se prezumă că există o legătură semnificativă între mentalitate și nivelul implicării în muncă.

CAPITOLUL IV. METODOLOGIA CERCETĂRII

4.1 Designul cercetării

Acest studiu îndeplinește condițiile caracteristice unui cvasi-experiment: alegerea subiecților în funcție de disponibilitatea acestora lipsa unor variabile independente controlabile și folosirea în schimb a unor variabile naturale cum ar fi sexul sau vârsta subiecților.

Variabilele dependente sunt Mentalitatea față de muncă măsurată exprimată cu ajutorul factorilor chestionarului cu același nume și Caracteristicile tipologice măsurată cu ajutorul factorilor Chestionarului Tendințe tipologice.

4.2 Eșantion

Acest studiu este realizat pe un număr de 30 de subiecți aleși în funcție de disponibilitate din rândul ……………..din județul Maramureș. Media de vârstă a eșantionului este de 36.8 ani cu o vârsta minimă de 28 de ani și o vârstă maxima de 42 de ani. În cadrul eșantionului se regăsesc un număr de 9 subiecți de sex feminin și 21 de subiecți de sex masculin. Distribuția procentuală în funcție de sex este dată de Figura 1.

Figura 1 Distribuția procentuală în funcție de sexul subiecților

Se observă că procentul reprezentat de subiecții de sex feminin este de 30% iar procentul reprezentat de subiecții de sex masculin este de 70%.

4.3 Instrumente

A. Chestionar „Tendințe tipologice"- Ticu Constantin (Anexa 1)

Factorii chestionarului: Chestionarul pune în evidență patru dimensiuni tipologice și doi factori secundari (latenți).

Dimensiunile tipologice evaluate de acest instrument sunt:

Tipul „Generos": dispus să se implice, să acționeze în numele celorlalți și să rezolve problemele comune, cu condiția ca efortul/sacrificiul lui să fie recunoscut și gratificat; are un „loc al controlului" intern (este conștient că de el și de efortul lui depinde reușita de care se bucură și ceilalți) și se plasează spre polul altruist („a da/a oferi") al dimensiunii bipolare altruism – egoism.

Tipul „Implicat": acționează, se implică în cauze ce nu sunt ale lui, negociază, rezolvă probleme comune ale grupului din care face parte și îi ajută pe ceilalți fără să aștepte ceva în schimb, fără să aibă sentimentul unui efort deosebit sau al unui sacrificiu; are un „loc al controlului" extern (are sentimentul că succesele lui se datorează șansei, întâmplării sau ajutorului celorlalți) și se plasează spre polul altruist („a da/a oferi") al dimensiunii bipolare altruism – egoism.

Tipul „Revendicativ" : bun observator, spirit analitic, sesizează imediat orice disfuncțiune a sistemului social din care face parte (organizație, grup, familie) sau orice încălcare a drepturilor lui, reacționând imediat și având curajul să-și exprime poziția în fața colegilor sau șefilor; are un „loc al controlului" extern (are sentimentul că ceilalți/sistemul sunt responsabili de proasta funcționare și trebuie să facă ceva pentru a remedia situația) și se plasează spre polul egoist („a cere/a solicita") al dimensiunii bipolare altruism – egoism.

Tipul „Neajutorat": sensibil la problemele celorlalți și ale sistemului, sesizează cu ușurință care sunt problemele și ce ar trebui făcut, dar, deși este conștient că e și el parte a problemei, nu are curajul „revendicativului" de a milita pentru remedierea situației și nici energia, încrederea și determinarea „generosului" pentru a acționa; are un „loc al controlului" intern (este conștient că de el și de efortul lui depinde rezolvarea multor probleme, dar are sentimentul că nu este în stare să o facă) și se plasează spre polul egoist („a cere/a solicita") al dimensiunii bipolare altruism – egoism, așteptând tensionat și cu sentimente de culpabilitate ca cineva să acționeze, pentru a se alătura efortului colectiv.

Cei doi factori secundari (latenți) sunt:

Altruism – Egoism: scală de evaluare a dispoziției de a oferi, a ajuta, a interveni în scopul rezolvării unor probleme comune (scoruri mici), prin opoziție cu dispoziția de a fi sensibil la situațiile care presupun lezarea drepturilor și avantajelor personale și a cere, a solicita remedierea unor astfel de situații în avantaj personal.

„Loc al controlului" intern – „loc al controlului" extern: tendința de a gândi că tot ceea ce se întâmplă unei persoane, problemele sau oportunitățile care apar depind mai degrabă de șansă, întâmplare, acțiunile celorlalți sau de alte forțe externe (scoruri mici – loc extern), prin opoziție cu situația în care persoana se simte responsabilă de tot ceea ce i se întâmplă, crede că poate anticipa și controla ceea ce se întâmplă în jurul ei.

Tabelul 3 Scorare: Chestionar „Tendințe tipologice"

Criterii de Scoruri validare:

Aplicat pe un lot de 200 de subiecți (populația generală), s-au obținut următorii coeficienți de consistență internă Alpha Cronbach: „Generos" = 0,814; „Implicat" = 0,817; „Revendicativ" = 0,806; „Neajutorat" = 0,822; „«Loc al controlului» extern – «loc al controlului» intern" = 0,760; Altruism – Egoism = 0,810.

Tabelul 4. Etalon: Chestionar „Tendințe tipologice"

B. Mentalitate față de muncă – Ticu Constantin (Anexa 2)

Factorii chestionarului:

Mentalitate față de muncă (scorul general):

exprimă o atitudine negativă față de muncă, munca fiind „un rău necesar" care trebuie evitat pe cât posibil (scoruri mici), sau o atitudine pozitivă față de muncă, munca de calitate fiind văzută ca o condiție a existenței personale.

Împlinire și determinare :

munca este percepută pozitiv, ca un factor de împlinire ; implicarea în muncă este afirmată ca o condiție a existenței.

Obligație și evitare:

munca este evaluată fără prea mult entuziasm, mai mult ca o obligație obositoare, fără implicare și sesizându-se numai aspectele negative ale acesteia.

Scorare:

Scorare inversă pentru itemii: 3, 5, 10, 11, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 22, 23, 25 Se face suma valorilor obținute la itemii de mai jos și se împarte la numărul de itemi.

Mentalitate față de muncă : toți itemii de la 1 la 27 (scor general)

Subfactor „împlinire și determinare": 2, 4, 6, 7, 8, 9, 21, 24, 26, 27

Subfactor „Obligație și evitare" : 3, 10, 11, 13, 14, 16, 17, 19, 23, 25

Criterii de Scoruri validare:

Aplicat pe un lot de 566 de subiecți (populația generală), s-au obținut următorii coeficienți de consistență internă Alpha Cronbach: „împlinire și determinare" = 0,785; „Obligație și evitare" = 0,704. Coeficientul Alpha Cronbach pe întreg chestionarul a fost de 0,801.

Tabelul 5

Tabelul 6 Etalon general:

4.4 Procedura de lucru

Chestionarele au fost aplicate individual după ce în prealabil subiecții au fost instruiți în ceea ce privește procedura de completare a acestora și li s-a explicat că informațiile oferite sunt confidențiale.

CAPITOLUL V. REZULTATELE CERCETĂRII

Identificarea tendințelor tipologice prezente în cadrul eșantionului se va realiza cu ajutorul indicatorilor statistici și ai graficelor specifice statisticii inferențiale oferite de programul SPSS. 17. Tendințele tipologice sunt determinate de intensitatea de manifestare a patru dimensiuni tipologice: Generos, Implicat, Revendicativ și Neajutorat. Scorurile unui grup sunt în general exprimate prin indicatori ai tendinței centrale, la fel și în acest caz mediile vor reprezenta cel mai fidel răspunsurile participanților pentru fiecare factor în parte.

Tabelul 7 Indicatori statistici

Media grupului pentru generozitate este 5.66. Aceasta este reprezentativă deoarece abaterea standard este una redusă și nu există valori extreme care să o influențeze.

Tabelul 8 Indicatori statistici

Media grupului pentru implicare este 5.83. Aceasta este reprezentativă deoarece abaterea standard este una redusă și nu există valori extreme care să o influențeze un argument în plus este acela că mediana și media sunt apropiate ca valori.

Tabelul 9 Indicatori statistici

Media grupului pentru revendicativitate este 6. Aceasta este reprezentativă deoarece abaterea standard este una redusă și nu există valori extreme care să o influențeze, un argument în plus este acela că mediana și media sunt apropiate ca valori.

Tabelul 10 Indicatori statistici

Media grupului pentru neajutorare este 3.34. Aceasta este reprezentativă deoarece abaterea standard este una redusă și nu există valori extreme care să o influențeze un argument în plus este acela că mediana și media sunt apropiate ca valori.

Având în vedere că intervalul de valori a chestionarului pleacă pentru fiecare factor de la zero și are ca maxim valoarea 7 se poate realiza un grafic care să evidențieze tendințele tipologice cu ajutorul mediilor calculate pentru cei patru factori.

Figura 2 Caracteristicile tipologice ale grupului

Se observă scoruri medii ridicate pentru revendicativitate, implicare și generozitate și un scor scăzut pentru neajutorare.

În ceea ce privește tendințele latente ale tipologiei grupului acestea vor fi relevate de mediile scorurilor pentru egoism și locus de control.

Tabelul 11 Indicatori statistici

Media grupului pentru egoism este 5.98. Aceasta este reprezentativă deoarece abaterea standard este una redusă și nu există valori extreme care să o influențeze un argument în plus este acela că mediana și media sunt apropiate ca valori. Media ridicată pentru acest scor arată un nivel ridicat al egoismului în cadrul grupului.

Tabelul 12 Indicatori statistici

Media grupului pentru egoism este 5.83. Aceasta este reprezentativă deoarece abaterea standard este una redusă și nu există valori extreme care să o influențeze un argument în plus este acela că mediana și media sunt apropiate ca valori. Media ridicată pentru acest scor arată o orientare spre interior al locusului de control al grupului.

Pentru evidențierea caracteristicilor tipologice în funcție de sexul subiecților se vor calcula indicatorii statistici pentru fiecare dintre factori și se vor evidenția nivelele de intensitate a manifestării așa cum reies din cotarea chestionarului.

Tipul Generos

Tabelul 13 Indicatori statistici

Pentru generozitate media eșantionului format din subiecți de sex masculin este egală cu 5.83. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 3 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Un singur subiect de sex masculin (4.76%) este caracterizat de o generozitate foarte slabă, 5 subiecți (23.8%) sunt caracterizați de o generozitate slabă, 8 subiecți (38.1%) de una intensă iar 7 subiecți (33%) de una foarte intensă.

Tabelul 14 Indicatori statistici

Pentru generozitate media eșantionului format din subiecți de sex feminin este egală cu 5.26. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 4 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Un număr de 3 subiecți de sex feminin (33% ) sunt caracterizați de o generozitate foarte slabă, un subiect (11.1%) este caracterizat de o generozitate slabă, 3 subiecți (33.3%) de una medie iar 2 subiecți (22.2%) de una foarte intensă.

Compararea celor două eșantioane se va realiza cu ajutorul graficului din Figura 5.

Figura 5 Compararea nivelelor de intensitate ale manifestării factorului

Evidențierea semnificativității diferențelor dintre cele două eșantioane necesită utilizarea unui test statistic. În acest sens testarea normalității distribuțiilor celor două serii de date este necesară pentru a selecta testul potrivit. (Parametric pentru distribuții normale și neparametric pentru distribuții care nu îndeplinesc condiția de normalitate).

Tabelul 15 Testarea normalității

Pentru una dintre distribuții (generozitatea subiecților de sex masculin) condiția de normalitate este încălcată deoarece pragul de semnificație al diferenței este sub valoarea de 0.05% (diferență semnificativă statistic). Prin urmare testul folosit în evidențierea diferențelor va fi unul neparametric. Deoarece eșantioanele sunt independente testul ales va fi Mann-Whitney U.

Tabelul 16 Testul Mann-Whitney U

Pragul de semnificație peste 0.05 arată faptul că cele două eșantioane nu diferă semnificativ din punct de vedere al generozității.

Tipul implicat

Tabelul 17 Indicatori statistici

Pentru gradul de implicare media eșantionului format din subiecți de sex masculin este egală cu 5.93. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 6 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Nivelul de implicare a subiecților de sex masculin este unul intens pentru 12 dintre ei (57,1%) și foarte intens pentru 9 subiecți (42%).

Tabelul 18 Indicatori statistici

Pentru gradul de implicare media eșantionului format din subiecți de sex feminin este egală cu 5.26. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 7 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Un număr de 2 subiecți de sex feminin (22% ) sunt caracterizați de un grad de implicare foarte slab, 2 subiecți (22%) sunt caracterizați de un grad de implicare slab, un subiect (11%) de unul mediu iar 4 subiecți (22.2%) de unul foarte intens.

Figura 8 Compararea nivelelor de intensitate ale manifestării factorului

Evidențierea semnificativității diferențelor dintre cele două eșantioane necesită utilizarea unui test statistic. În acest sens testarea normalității distribuțiilor celor două serii de date este necesară pentru a selecta testul potrivit.

Tabelul 19 Testarea normalității

Pentru una dintre distribuții (gradul de implicare al subiecților de sex masculin) condiția de normalitate este încălcată deoarece pragul de semnificație al diferenței este sub valoarea de 0.05% (diferență semnificativă statistic). Prin urmare testul folosit în evidențierea diferențelor va fi unul neparametric. Deoarece eșantioanele sunt independente testul ales va fi Mann-Whitney U.

Tabelul 20

Pragul de semnificație peste 0.05 arată faptul că cele două eșantioane nu diferă semnificativ din punct de vedere al implicării.

Tipul revendicativ

Tabelul 21 Indicatori statistici

Pentru gradul de revandicativitate media eșantionului format din subiecți de sex masculin este egală cu 5.93. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 9 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Un număr de 2 subiecți de sex masculin (9.52% ) sunt caracterizați de un grad de revendicativitate foarte slab, un subiect (4.76%) este caracterizat de un grad slab, 9 subiecți (42%) de unul mediu iar 7 subiecți (33%) de unul foarte intens.

Tabelul 22 Indicatori statistici

Pentru gradul derevendicativitate media eșantionului format din subiecți de sex feminin este egală cu 5.26. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 10 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Un număr de 4 subiecți de sex feminin (44% ) sunt caracterizați de un grad de revendicativitate foarte mediu, 1 subiect (11%) este caracterizat de un grad intens, iar 4 subiecți (22.2%) de unul foarte intens.

Figura 11 Compararea nivelelor de intensitate ale manifestării factorului

Evidențierea semnificativității diferențelor dintre cele două eșantioane necesită utilizarea unui test statistic. În acest sens testarea normalității distribuțiilor celor două serii de date este necesară pentru a selecta testul potrivit.

Tabelul 23 Testarea normalității

Pentru una dintre distribuții condiția de normalitate este încălcată deoarece pragul de semnificație al diferenței este sub valoarea de 0.05% (diferență semnificativă statistic). Prin urmare testul folosit în evidențierea diferențelor va fi unul neparametric. Deoarece eșantioanele sunt independente testul ales va fi Mann-Whitney U.

Tabelul 24 Testul Mann – Whitney U

Pragul de semnificație peste 0.05 arată faptul că cele două eșantioane nu diferă semnificativ din punct de vedere al scorurilor pentru tipul Revendicativ.

Tipul neajutorat

Tabelul 25 Indicatori statistici

Pentru tipul Neajutorat media eșantionului format din subiecți de sex masculin este egală cu 3.15. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 12 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Un număr de 2 subiecți de sex masculin (9.52% ) sunt caracterizați de nivel foarte slab, 6 subiecți (28%) este caracterizat de un grad slab iar 13 subiecți (61%) de unul mediu.

Tabelul 26 Indicatori statistici

Pentru tipul Neajutorat media eșantionului format din subiecți de sex feminin este egală cu 4.4. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 13 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Un număr de 3 subiecți de sex feminin (33% ) sunt caracterizați de nivel foarte slab, 4 subiecți (44%) sunt caracterizați de un nivel mediu iar 2 subiecți (22%) de unul intens.

Figura 14 Compararea nivelelor de intensitate ale manifestării factorului

Evidențierea semnificativității diferențelor dintre cele două eșantioane necesită utilizarea unui test statistic. În acest sens testarea normalității distribuțiilor celor două serii de date este necesară pentru a selecta testul potrivit.

Tabelul 27 Testarea normalității

Pentru una dintre distribuții condiția de normalitate este încălcată deoarece pragul de semnificație al diferenței este sub valoarea de 0.05% (diferență semnificativă statistic). Prin urmare testul folosit în evidențierea diferențelor va fi unul neparametric. Deoarece eșantioanele sunt independente testul ales va fi Mann-Whitney U.

Tabelul 28 Testul Mann – Whitney U

Pragul de semnificație peste 0.05 arată faptul că cele două eșantioane diferă semnificativ din punct de vedere al scorurilor pentru factorul Neajutorat .

Figura 15

Tipologia subiecților în funcție de sex reprezentată în Figura 15 relevă faptul că atât bărbații cât și femeile din cadrul eșantionului înregistrează scoruri ridicate pentru tipurile Generos, Implicat și Revendicativ și scoruri mai scăzute pentru tipul Neajutorat. De asemenea este se observă că între scorurile subiecților există diferențe doar pentru factorul neajutorare care este mai pronunțat la femei.

În continuare se vor evidenția caracteristicile factorilor latenți Egoism și Locus de control.

Tabelul 29 Indicatori statistici

Pentru Egoism media eșantionului format din subiecți de sex masculin este egală cu 6.17. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 16 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Pentru participanții de sex masculin Egoismul se manifestă slab la un număr de 6 subiecți (28.6%), mediu la 2 subiecți (9.5%) intens la 5 subiecți (23%) și foarte intens la 8 subiecți (23.8%)

Tabelul 30 Indicatori statistici

Pentru Egoism media eșantionului format din subiecți de sex feminin este egală cu 5.1. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 17 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Pentru participanții de sex feminin Egoismul se manifestă foarte slab la un număr de 2 subiecți (22%), slab la 3 subiecți (33%) mediu la 2 subiecți (22%) și foarte intens la 2 subiecți (22%).

Figura 18 Compararea nivelelor de intensitate ale manifestării factorului

Evidențierea semnificativității diferențelor dintre cele două eșantioane necesită utilizarea unui test statistic. În acest sens testarea normalității distribuțiilor celor două serii de date este necesară pentru a selecta testul potrivit.

Tabelul 31 Testarea normalității

Pentru una dintre distribuții condiția de normalitate este încălcată deoarece pragul de semnificație al diferenței este sub valoarea de 0.05% (diferență semnificativă statistic). Prin urmare testul folosit în evidențierea diferențelor va fi unul neparametric. Deoarece eșantioanele sunt independente testul ales va fi Mann-Whitney U.

Tabelul 32 Testul Mann-Whitney U

Pragul de semnificație sub 0.05 arată faptul că cele două eșantioane diferă semnificativ din punct de vedere al scorurilor pentru factorul egoism .

Figura 19 Diferențe bărbați-femei pentru egoism

În cadrul lotului de subiecți ales există o diferență semnificativă între nivelul de egoism care caracterizează bărbații care este unul Intens și cel care caracterizează subiecții de sex feminin care este unul mediu.

Locus de control

Tabelul 33 Indicatori statistici

Pentru Locus de control intern media eșantionului format din subiecți de sex masculin este egală cu 5.82. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 20 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Pentru participanții de sex masculin Locusul de control intern se manifestă foarte slab la un număr de 2 subiecți (22%), slab la un subiect (4.76%) mediu la 4 subiecți (19%), intens la 9 subiecți (43%) și foarte intens la 5 subiecți (23%).

Tabelul 34 Indicatori statistici

Pentru Locus de control intern media eșantionului format din subiecți de sex feminin este egală cu 5.60. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 21 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Pentru participanții de sex feminin Locus de control intern se manifestă slab la un subiect (22%), mediu la 3 subiecți (33%) intens la un subiect (11%) și foarte intens la 3 subiecți (33%).

Figura 22 Compararea nivelelor de intensitate ale manifestării factorului

Evidențierea semnificativității diferențelor dintre cele două eșantioane necesită utilizarea unui test statistic. În acest sens testarea normalității distribuțiilor celor două serii de date este necesară pentru a selecta testul potrivit.

Tabelul 35 Testarea normalității

Pentru una dintre distribuții condiția de normalitate este încălcată deoarece pragul de semnificație al diferenței este sub valoarea de 0.05% (diferență semnificativă statistic). Prin urmare testul folosit în evidențierea diferențelor va fi unul neparametric. Deoarece eșantioanele sunt independente testul ales va fi Mann-Whitney U.

Tabelul 36 Testul Mann-Whitney U

Pragul de semnificație peste 0.05 arată faptul că cele două eșantioane nu diferă semnificativ din punct de vedere al scorurilor pentru factorul Locus de control .

Mentalitatea față de muncă

Tabelul 37 Indicatori statistici

Pentru Mentalitatea față de muncă media eșantionului este egală cu 5.27. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului. Grupul este caracterizat de un nivel intens pentru acest factor.

Figura 23 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Factorul mentalitatea față de muncă se manifestă slab la un 8 subiecți (26%), mediu la 18 subiecți (60%) și intens la un subiect (13%)

Tabelul 38 Indicatori statistici

Pentru Împlinire și determinare media eșantionului este egală cu 5.83. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 24 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Factorul Împlinire și determinare se manifestă foarte slab la un subiect (3.3%), slab la un 11 subiecți (36%), mediu la 10 subiecți (33%) și intens la 8 subiecți (26%).

Tabelul 39 Indicatori statistici

Pentru Obligație și evitare media eșantionului este egală cu 4.53. Deoarece abaterea standard este redusă iar media și mediana sunt apropiate ca valori se poate afirma că nu există valori extreme care să influențeze reprezentativitatea mediei iar aceasta descrie fidel caracteristicile grupului.

Figura 25 Nivele ale intensității de manifestare a factorului

Factorul Obligație și evitare se manifestă foarte slab la12 dintre subiecți (40%), slab la 7 dintre subiecți (23%), mediu la 7 dintre subiecți (23%) și intens la 4 dintre subiecți (13%).

Pentru a putea verifica valoarea de adevăr a ipotezei care prezumă existența unei legături semnificative între mentalitate și nivelul implicării în muncă se va folosi unul dintre testele statistice care evidențiază legătura dintre valorile a două distribuții. Deoarece valorile celor două variabile de comparat se măsoară pe o scală de interval se va utiliza testul Bravais Pearson.

Tabelul 40 Corelația Bravais Pearson

Coeficientului r calculat îi corespunde un prag de semnificație sub 5% fapt care denotă că cele două variabile corelează semnificativ. Semnul pozitiv al coeficientului arată că odată cu creșterea atitudinii pozitive față de muncă (mentalitatea) crește și gradul de implicare în muncă.

Concluzii

Dintre cele patru dimensiuni tipologice puse în evidență de Chestionarul tendințe tipologice cel mai pregnant la nivelul grupului se manifestă Tipul Implicat. Astfel despre majoritatea subiecților grupului se poate spune că acționează, se implică în cauze ce nu sunt ale lor, negociază, rezolvă probleme comune ale grupului din care face parte și îi ajută pe ceilalți fără să aștepte ceva în schimb, fără să aibă sentimentul unui efort deosebit sau al unui sacrificiu. Scoruri ridicate s-au înregistrat și pentru tipurile Generos și Revendicativ astfel despre participanții la studiu se poate afirma că sunt dispuși să se implice, să acționeze în numele celorlalți și să rezolve problemele comune, cu condiția ca efortul/ sacrificiul lor să fie recunoscut și gratificat dar și că sunt buni observatori, au spirit analitic, sesizează imediat orice disfuncțiune a sistemului social din care fac parte (organizație, grup, familie) sau orice încălcare a drepturilor lor, reacționând imediat și având curajul să-și exprime poziția în fața colegilor sau șefilor. Aceste caracteristici tipologice sunt secondate de o atitudine înclinată spre egoism adică dispoziția de a fi sensibil la situațiile care presupun lezarea drepturilor și avantajelor personale și un locus de control preponderent intern adică sentimentul că persoana este responsabilă de tot ceea ce i se întâmplă, și credința că poate anticipa și controla ceea ce se întâmplă în jurul ei.

Comparația bărbați femei este una clasică în psihologie iar studierea diferențelor date de această variabilă a făcut obiectul a numeroase investigații. Pentru eșantionul ales s-au înregistrat diferențe semnificative, verificate prin intermediul testului U Mann Whitney care a relevat un prag de semnificație sub valoarea maximă admisă de 0.05, doar pentru Tipul Neajutorat. Astfel subiecții de sex feminin sunt caracterizați mai intens de această tipologie. Se poate spune că în comparație cu bărbații, femeile sunt mai sensibile la problemele celorlalți și ale sistemului, sesizează cu mai cu ușurință care sunt problemele și ce ar trebui făcut, dar, deși sunt conștiente că sunt și ele parte a problemei, nu au curajul „revendicativului" de a milita pentru remedierea situației și nici energia, încrederea și determinarea „generosului" pentru a acționa. Deși pentru celelalte dimensiuni tipologice nu s-au înregistrat diferențe semnificative faptul că din punct de vedere al intensității de manifestare a tipului Neajutorat femeile prezintă scoruri semnificativ mai mari permite confirmarea ipotezei cercetării care prezuma existența diferențelor. O altă diferență semnificativă între bărbații și femeile care au participat la studiu s-a înregistrat pentru unul dintre factorii latenți mai exact pentru egoism. Bărbații au înregistrat o intensitate mai mare de manifestare a factorului egoism iar incidența mai mare a subiecților e sex masculin cu un egoism foarte intens confirmă acest lucru.

Din punct de vedere al mentalității grupul este caracterizat de un nivel intens pentru acest factor ceea ce înseamnă că în general subiecții au o atitudine pozitivă față de muncă, munca de calitate fiind văzută ca o condiție a existenței personale. La întrebarea ipotetică „Ce reprezintă munca pentru tine?” factorul (răspunsul) Împlinire și determinare caracterizează foarte slab un subiect ( în procente 3.3%), slab un 11 subiecți (36%), mediu 10 subiecți (33%) și intens la 8 subiecți (26%) iar factorul (răspunsul) Obligație și evitare caracterizează foarte slab 12 subiecți (40%), slab 7 subiecți (23%), mediu la 7 subiecți (23%) și intens la 4 subiecți (13%). Compararea celor doi factori arată că pentru acest grup este caracteristică atitudinea pozitivă, munca este percepută ca un factor de împlinire iar implicarea în muncă este afirmată ca o condiție a existenței.

Ipoteza cercetării care prezumă existența unei legături între mentalitate și nivelul implicării în muncă se confirmă deoarece coeficientului r calculat îi corespunde un prag de semnificație sub 5% fapt care denotă că cele două variabile corelează semnificativ. Semnul pozitiv al coeficientului arată că odată cu creșterea atitudinii pozitive față de muncă (mentalitatea) crește și gradul de implicare în muncă a persoanei.

Atitudinea față de muncă și relația dintre om și organizație este foarte importantă în context organizațional deoarece nu influențează in mod direct doar performantele organizației, ci la nivel individual este un determinant al performanței personale și prin acestea al succesului în carieră.

BIBLIOGRAFIE

Allen, T. D., Herst, D. E., Bruck, C. S., & Sutton, M. (2000). Consequences associated with work-to-family conflict: a review and agenda for future research. Journal of occupational health psychology, 5(2), 278.

Allport, G.W. (1981). Structura și dezvoltarea personalitãții, București, EDP

Angle, H. L., & Perry, J. L. (1981). An empirical assessment of organizational commitment and organizational effectiveness. Administrative science quarterly, 1-14.

Ardelean, Delia, (2008), Job Burnout-ul ca epuizare profesională, Arad, Ed. Editura University Press „Vasile Goldiș”

Atkinson, R. L., Atkinson, R. C., Smith, E.E., Bem, D.J., în colaborare cu Nolen-Hoeksema, S., (2002). Introducere în psihologie, București, Editura Tehnică

Barus M.J. (1998). Crize: abordare psihosocialã clinicã, Iași, Ed. Polirom,

Baudosin, J.(1999). Introducere în sociologia politicã, , Timișoara, Ed. Academiei

Bogathy, Zoltan. (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională, Iași, Ed. Polirom,

Bourhis R.(1997). Stereotipuri, discriminare și relații intergrupuri, Iași, Ed. Polirom,

Chaplin, J.P. (1985). Dictionary of psychology, New York, Dell Publishing Group

Chelcea S.( 1998). Memorie socialã și identitate naționalã, București Ed. INI,

Clastres P. (1995). Societatea contra statului și studii de antropologie politicã, București, Ed. Ararat,

Cropanzano, R., Howes, J. C., Grandey, A. A., & Toth, P. (1997). The relationship of organizational politics and support to work behaviors, attitudes, and stress. Journal of Organizational Behavior, 18(2), 159-180.

Cropanzano, R., Rupp, D. E., & Byrne, Z. S. (2003). The relationship of emotional exhaustion to work attitudes, job performance, and organizational citizenship behaviors. Journal of Applied Psychology, 88(1), 160.

De Vito, J.A.(1988). Human Communication, "The Basic Course", N.Y., Harper & Row Publishers

Gabriel Thoveron. (1998). Comunicarea politicã azi, București, Ed. Antet,

Gary Johns. (1998). Comportament organizațional, București, Ed. Economicã, Girardet,

Greenhaus, J. H., & Beutell, N. J. (1985). Sources of conflict between work and family roles. Academy of management review, 10(1), 76-88.

Ionescu, M., Radu, I., (2001). Didactica modernă, Cluj-Napoca, Editura Dacia.

Jaba, Elisabeta; Grama, Ana (2004). Analiza statistica cu SPSS sub Windows. Iași: Editura Polirom.

Mattheus, Gerald; Deary, Ian J.; Whiteman, Martha C. (2005). Psihologia personalității. Trăsături, cauze, consecințe. Iași: Editura Polirom

Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of vocational behavior, 61(1), 20-52.

Mircea, M. (1997). Stres și mecanismele de apărare. Cluj Napoca: Editura Presa Universitară clujeană

Moorman, R. H., Blakely, G. L., & Niehoff, B. P. (1998). Does perceived organizational support mediate the relationship between procedural justice and organizational citizenship behavior?. Academy of Management journal, 41(3), 351-357.

Neculau, A. (coord.), (1995). Psihologia câmpului social: reprezentãri sociale, București, Soc. Științã și Tehnicã,

Popa, Marian (2008) Statistica pentru psihologie. Iași: Editura Polirom

Prof. Dr. Radu, I.; Drutu, I.; Mare, V.; Miclea, M.; Podar, T.; Preda, V. (1991) Introducere în psihologia contemporana. Cluj Napoca: Editura Sincron

Prof. Dr. Radu, I.; Miclea, M.; Albu, Monica; Nemeș, Sofia; Moldovan, Olga; Szamoskozi, Ștefan (1993). Metodologie psihologica și analiza datelor. Cluj Napoca:Editura Sincron

Rateau, Patrick (2004). Metodele și statisticile experimentale în științele umane. Iași: Editura Polirom

Salancik, G. R., & Pfeffer, J. (1978). A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative science quarterly, 224-253.

Sava, Florin (2004). Analiza datelor în cercetarea psihologica. Cluj Napoca: Editura ASCR

Vlăsceanu, M., (1993) – Psihosociologia organizațiilor si a conducerii, Bucuresti,

Zamfir, Cătălin. (1980). Un sociolog despre: Muncă și satisfacție, București, Editura politică

Zlate, Mielu (2006). Fundamentele psihologiei. București: Editura Universitara

http://www.jstor.org/discover/10.2307/257837?sid=21106141739353&uid=3738920&uid=4&uid=2134&uid=2&uid=70

ANEXE

Anexa 1 Chestionar „Tendințe tipologice"

Anexa 2 Chestionar „Mentalitate față de muncă”

BIBLIOGRAFIE

Allen, T. D., Herst, D. E., Bruck, C. S., & Sutton, M. (2000). Consequences associated with work-to-family conflict: a review and agenda for future research. Journal of occupational health psychology, 5(2), 278.

Allport, G.W. (1981). Structura și dezvoltarea personalitãții, București, EDP

Angle, H. L., & Perry, J. L. (1981). An empirical assessment of organizational commitment and organizational effectiveness. Administrative science quarterly, 1-14.

Ardelean, Delia, (2008), Job Burnout-ul ca epuizare profesională, Arad, Ed. Editura University Press „Vasile Goldiș”

Atkinson, R. L., Atkinson, R. C., Smith, E.E., Bem, D.J., în colaborare cu Nolen-Hoeksema, S., (2002). Introducere în psihologie, București, Editura Tehnică

Barus M.J. (1998). Crize: abordare psihosocialã clinicã, Iași, Ed. Polirom,

Baudosin, J.(1999). Introducere în sociologia politicã, , Timișoara, Ed. Academiei

Bogathy, Zoltan. (2004). Manual de psihologia muncii și organizațională, Iași, Ed. Polirom,

Bourhis R.(1997). Stereotipuri, discriminare și relații intergrupuri, Iași, Ed. Polirom,

Chaplin, J.P. (1985). Dictionary of psychology, New York, Dell Publishing Group

Chelcea S.( 1998). Memorie socialã și identitate naționalã, București Ed. INI,

Clastres P. (1995). Societatea contra statului și studii de antropologie politicã, București, Ed. Ararat,

Cropanzano, R., Howes, J. C., Grandey, A. A., & Toth, P. (1997). The relationship of organizational politics and support to work behaviors, attitudes, and stress. Journal of Organizational Behavior, 18(2), 159-180.

Cropanzano, R., Rupp, D. E., & Byrne, Z. S. (2003). The relationship of emotional exhaustion to work attitudes, job performance, and organizational citizenship behaviors. Journal of Applied Psychology, 88(1), 160.

De Vito, J.A.(1988). Human Communication, "The Basic Course", N.Y., Harper & Row Publishers

Gabriel Thoveron. (1998). Comunicarea politicã azi, București, Ed. Antet,

Gary Johns. (1998). Comportament organizațional, București, Ed. Economicã, Girardet,

Greenhaus, J. H., & Beutell, N. J. (1985). Sources of conflict between work and family roles. Academy of management review, 10(1), 76-88.

Ionescu, M., Radu, I., (2001). Didactica modernă, Cluj-Napoca, Editura Dacia.

Jaba, Elisabeta; Grama, Ana (2004). Analiza statistica cu SPSS sub Windows. Iași: Editura Polirom.

Mattheus, Gerald; Deary, Ian J.; Whiteman, Martha C. (2005). Psihologia personalității. Trăsături, cauze, consecințe. Iași: Editura Polirom

Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of vocational behavior, 61(1), 20-52.

Mircea, M. (1997). Stres și mecanismele de apărare. Cluj Napoca: Editura Presa Universitară clujeană

Moorman, R. H., Blakely, G. L., & Niehoff, B. P. (1998). Does perceived organizational support mediate the relationship between procedural justice and organizational citizenship behavior?. Academy of Management journal, 41(3), 351-357.

Neculau, A. (coord.), (1995). Psihologia câmpului social: reprezentãri sociale, București, Soc. Științã și Tehnicã,

Popa, Marian (2008) Statistica pentru psihologie. Iași: Editura Polirom

Prof. Dr. Radu, I.; Drutu, I.; Mare, V.; Miclea, M.; Podar, T.; Preda, V. (1991) Introducere în psihologia contemporana. Cluj Napoca: Editura Sincron

Prof. Dr. Radu, I.; Miclea, M.; Albu, Monica; Nemeș, Sofia; Moldovan, Olga; Szamoskozi, Ștefan (1993). Metodologie psihologica și analiza datelor. Cluj Napoca:Editura Sincron

Rateau, Patrick (2004). Metodele și statisticile experimentale în științele umane. Iași: Editura Polirom

Salancik, G. R., & Pfeffer, J. (1978). A social information processing approach to job attitudes and task design. Administrative science quarterly, 224-253.

Sava, Florin (2004). Analiza datelor în cercetarea psihologica. Cluj Napoca: Editura ASCR

Vlăsceanu, M., (1993) – Psihosociologia organizațiilor si a conducerii, Bucuresti,

Zamfir, Cătălin. (1980). Un sociolog despre: Muncă și satisfacție, București, Editura politică

Zlate, Mielu (2006). Fundamentele psihologiei. București: Editura Universitara

http://www.jstor.org/discover/10.2307/257837?sid=21106141739353&uid=3738920&uid=4&uid=2134&uid=2&uid=70

ANEXE

Anexa 1 Chestionar „Tendințe tipologice"

Anexa 2 Chestionar „Mentalitate față de muncă”