Modele de Strategie de Intrare pe Piata Adoptata de O Organizatie

=== eb5ef78c5361b44e321ea05594773d8952ff3d81_635526_1 ===

Cuprins

Introducere–––––––––––––––––––––––––––––––-2

Capitolul 1. Strategii de marketing de intrare pe piață – delimitări conceptuale–––––4

1.1. Aspecte teoretice referitoare la strategiile de marketing de intrare pe piață–––––4

1.2. Stimulente pentru selectarea pieței internaționale –––––––––––––––8

1.3. Marketingul către piețele externe–––––––––––––––––––––12

1.4. Etapele procesului de selecție a pieței internaționale–––––––––––––-15

Capitolul 2. Marketing internațional și factorii culturali, care contribuie la strategiile de marketing–––––––––––––––––––––––––––––––-19

2.1. Relevanța culturii în stabilirea strategiilor de marketing la nivel internațional–––-19

2.2. Aspecte teoretice privind marketingul internațional și relevanța factorilor culturali–-20

2.3. Cultura și strategiile de marketing––––––––––––––––––––-22

Capitolul 3. Studiu de caz: Marketingul internațional în cadrul companiei Pepsico Internațional––––––––––––––––––––––––––––––-30

3.1. Pătrunderea pe piața internațională a Pepsico Internaional ––––––––––-30

3.2 Adaptarea modelului de schimbare Kotter pentru a se potrivi cu PepsiCo–––––32

3.3. Strategii de marketing PepsiCo pentru piața internațională și mixul de marketing––37

Concluzii––––––––––––––––––––––––––––––––39

Bibliografie ––––––––––––––––––––––––––––––-41

Introducere

În zilele noastre trăim într-o lume în care procesele globalizării influențează tot obiceiul de consum. Oamenii pot călători cu ușurință de la o parte a lumii la alta. Avem piața internațională. Internetul face legătura între continente și țări, contactele interculturale sunt în creștere. Desigur, există o influență a globalizării asupra comportamentului și atitudinii oamenilor. Există o tendință de unificare a obiceiurilor. Există un fel de transformări și interdependențe ale culturilor. În același timp, devenim din ce în ce mai conștienți de diferențele dintre culturi.

Dacă o companie dorește să opereze pe piața mondială, ar trebui să fie conștientă de posibilele diferențe de percepție a potențialilor clienți și a partenerilor de afaceri care pot influența succesul în sine în general și cumpărarea produsului în special. Poate această conștientizare să influențeze strategia de marketing internațional a companiei și, dacă da, în ce măsură? Compania decide singură – pentru unele organizații decizia de "a fi aceeași peste tot" este strategia principală.

Cu alte cuvinte, instrumentele de marketing sunt furnizori în comunicarea dintre companie și clienții actuali sau potențiali. O problemă interesantă este de a analiza modul în care companiile își adaptează comunicarea la diferite grupuri țintă determinate de culturi.

Internetul joacă un rol esențial în marketingul internațional de astăzi. Internetul oferă companiilor o mulțime de oportunități în ceea ce privește comunicarea cu clienții. Diferitele rețele sociale, chat-uri, forumuri, bloguri și așa mai departe, oferă abilității de a vorbi, de a asculta, de a vă observa clienții și oamenii.

Astăzi, în strategia de marketing internațional este utilizat în mod frecvent internetul. Una dintre aceste două aspecte legate de Internet se află pe terenul intercultural. Pe de o parte, o astfel de tendință precum globalizarea face lucrurile mai ușor de înțeles. Pe de altă parte – ar trebui să fim întotdeauna conștienți de diferențele culturale între țări și chiar într-o singură cultură. Uneori companiile nu au un birou într-o țară. Este destul de mult suficient pentru a opera doar printr-un site web.

Lucrarea de față este un demers, deopotrivă teoretic și empiric de a identifica metodele și tehnicile de marketing de pătrundere pe o anumită piață. Contextul global este unul favorabil unui asemenea demers, însă există și o competitivitate ridicată în acest sens.

Ca ipoteză de cercetare pentru lucrarea de față am pornit de la prezumția conform căreia firmele mari pot pătrunde mult mai ușor pe piețe noi, dacă sunt cunoscute în piețele în care deja activează.

Obiectivele de cercetare sunt:

Stabilirea modelelor de strategie de intrare pe piață pentru companiile mari.

Contribuția la literatura de specialitate.

Pentru a a fi cât mai relevanți în demersul nostru am decis să structurez lucrarea zn trei capitole distincte, după cum urmează:

Capitolul 1. Strategii de marketing de intrare pe piață – delimitări conceptuale

Capitolul 2. Marketing internațional și factorii culturali, care contribuie la strategiile de marketing

Capitolul 3. Studiu de caz: Marketingul internațional în cadrul companiei Pepsico Internațional

Capitolul 1. Strategii de marketing de intrare pe piață – delimitări conceptuale

1.1. Aspecte teoretice referitoare la strategiile de marketing de intrare pe piață

Modelele de intrare pe piața internațională pot fi clasificate în funcție de nivelul de control, angajamentul în materie de resurse și implicarea în riscuri. De exemplu, într-un studiu al operațiunilor internaționale ale firmelor de servicii din Statele Unite, Erramilli și Rao clasifică modurile de intrare pe piață în două categorii, pe baza nivelului lor de control – control total (operațiune în întregime deținută) modul de control (adică transferul contractual sau societatea în comun).

Multe forme de strategie de intrare pe piață sunt disponibile pentru firme pentru a intra pe piețele internaționale. În primul rând, o clasificare face distincția între modurile de capital propriu și altele decât cele de capital. Modalitățile de participare la capital implică întreprinderile care își asumă un anumit grad de proprietate asupra organizațiilor de piață implicate, inclusiv filialele deținute în întregime și societățile în participațiune. Modelele non-equity nu implică dreptul de proprietate și includ exportul sau unele forme de acorduri contractuale, cum ar fi licențierea sau francizarea.

Kwon și Konopa indică faptul că fiecare mod de intrare pe piața externă este asociat cu avantaje și dezavantaje în ceea ce privește riscul, costul, controlul și returnarea. Agarwal și Ramaswami sugerează că cele mai utilizate moduri de intrare sunt exportul, licențierea, joint venture-ul și asociația exclusivă. Aceste metode implică niveluri diferite de angajament în materie de resurse.

Cateora și Graham au declarat că există șase strategii de bază pentru a intra pe o nouă piață: export / import, licențiere și franciză, asociații în participațiune, consorții, filiale parțial și filiale deținute în întregime. În general, acestea reprezintă un continuum de la cea mai mică investiție la cea mai mare și potențialul de returnare a riscului-concomitent.

În alegerea unei strategii particulare, o companie construiește o potrivire între nivelul său de "nivel de confort" al riscului corporativ și nivelul de risc extern perceput al pieței țintă de intrare. Două companii pot percepe riscuri diferite atunci când evaluează aceeași piață și, prin urmare, aleg diferite moduri de intrare. Două companii pot, de asemenea, să perceapă aceleași riscuri într-o țară, dar să aleagă strategii diferite datorită toleranțelor diferite de risc ale firmei.

Mai precis, diferitele strategii de intrare pe piață pot fi încapsulate după cum urmează.

Karkkainen sugerează că clasificarea inițială a diferitelor moduri de intrare internaționale se bazează pe două caracteristici distincte; localizarea facilităților de producție și procentul de proprietate dorit de firma în investițiile străine. Intrarea pe piețele externe poate avea loc în două moduri, în funcție de localizarea instalațiilor de producție.

Strategiile competitive depind în mod obișnuit de mediul de piață și de poziționarea și portofoliul de produse al jucătorilor existenți. Acestea sunt elementele de bază:

➢ Reducerea prețului pentru a penetra o piață existentă. Prin introducerea unui produs la un preț mai mic decât cel al pionierului, un întârziat poate atrage noi clienți care nu ar fi cumpărat altfel un astfel de produs – în practică, extinderea pieței totale. Prețul redus poate, de asemenea, să-i determine pe clienții actuali ai pieței să cumpere.

Cu toate acestea, este posibil ca această strategie să conducă la reducerea marjelor pentru noul participant în comparație cu ceilalți jucători de pe piață, cu excepția cazului în care costul de producție al noului operator este relativ mai ieftin.

➢ Îmbunătățirea unui produs sau a unui serviciu, cu accent pe o piață de nișă. Companiile pot concura prin faptul că sunt inovatoare pe piață. Inovația poate fi radicală sau incrementală. Un exemplu de inovare incrementală este o versiune îmbunătățită a unui produs existent.

➢ Să vizeze noi piețe geografice pentru produsele existente. Companiile caută în mod tradițional pe piețe mai profitabile.

➢ Dezvoltarea de noi canale de distribuție pentru a accesa piețele noi sau pentru a le penetra mai bine cele existente. Deplasarea la nivel mondial nu este singura soluție. Uneori riscul și investițiile necesare pentru a pătrunde pe piețele internaționale ar putea să nu merite rentabilitatea.

Concentrarea pe piețele existente, în care compania are o bună înțelegere a mediului, se poate dovedi mai puțin riscantă și poate aduce mai repede succese. Acest lucru poate fi realizat prin repoziționarea produsului sau a serviciului prin marketing, publicitate, ambalare și așa mai departe.

De exemplu, Dell Computer a mers după piața de masă prin faptul că clienții au plasat comenzile direct la Dell prin telefon, fax sau computer. Acest canal direct a revoluționat metoda de vânzare a calculatoarelor către utilizatorii finali, inclusiv clienții corporativi.

În afară de alegerea strategiei de marketing adecvate, este foarte important să se stabilească momentul implementării oricărui produs nou. Acest lucru este valabil mai ales în cazul industriilor de înaltă tehnologie, în care ciclurile de viață ale produselor sunt scurte și este dificil pentru cei care intră târziu să recupereze și să aibă rezultate rezonabile.

Inovarea produsului necesită o investiție mai mare în cercetare și dezvoltare decât imitația produsului;

Educația și testarea necesare pentru piață determină pionierul să cheltuiască foarte mult în publicitate și promovare. Un al doilea participant se bucură de roadele muncii pionierului.

Consumatorii, în general, se confruntă cu riscuri. Dacă un produs sau un serviciu oferă o satisfacție suficientă, consumatorii nu doresc să riscă să treacă la un produs nou. În al doilea rând, pionierul devine prototip pentru categoria de produse. Participanții mai târziu sunt comparați cu pionierul și întotdeauna oarecum nefavorabil.

Cercetările arată că pionierii se bucură de o rentabilitate mai mare a investițiilor atât în ​​bunurile de consum, cât și în cele industriale.

Datorită complexității și dimensiunii pe piața mondială, companiile internaționale trebuie să o evalueze sistematic, în mod regulat, pentru a fi sigure că resursele lor sunt îndreptate către țările cu cele mai bune oportunități. Baza pentru evaluarea țării ar trebui să fie analiza comparativă a diferitelor țări. Anumite țări ar putea fi necorespunzătoare din cauza instabilității situației politice, iar altele ar putea avea un mic potențial din cauza populației mici sau a venitului redus pe cap de locuitor. Acest proces de analiză oferă companiei informații despre mărimea pieței, concurența, reglementările comerciale și sistemele de distribuție care vor constitui baza pentru dezvoltarea strategiei de piață.

Selecția pieței este o componentă importantă a eforturilor internaționale ale firmelor datorită imposibilității de a intra pe toate piețele existente, fiind, de asemenea, una dintre cele mai dificile decizii pentru un specialist pe piața internațională. De asemenea, țările nu posedă același potențial de piață. Din acest punct de vedere, companiile trebuie să aleagă cu grijă unde să își extindă eforturile și resursele limitate.

În cadrul mai multor teorii de internaționalizare, se presupune că întreprinderile întreprind o analiză calitativă și cantitativă formală și sistematică pentru a identifica potențialele oportunități de piață în țările străine.

Factorii legați de mărimea pieței, creșterea pieței, nivelul concurenței, costurile de întreținere și mediul social, politic și economic al țării străine sunt presupuse a fi luate în considerare în mod sistematic. În plus, proprietarii-manageri ai unor întreprinderi mai mari, în special cei implicați în producție, cu resurse considerabile existente, sunt, în general, mai predispuși să se angajeze în căutarea activă a piețelor de export. În parte, acești factori pot influența selecția pieței externe și modul de înscriere selectat.

Elementele controlabile al marketingului internațional

Managerul de succes construiește un program de marketing internațional conceput pentru o adaptare optimă la incertitudinea climatului de afaceri. Presupunând resursele corporatiste necesare, managerul de marketing îmbină prețurile, produsele, promoțiile și activitățile de distribuție pentru a valorifica cererea anticipată. Elementele controlabile pot fi modificate pe termen lung și, de obicei, pe termen scurt, pentru a se adapta la condițiile în schimbare ale pieței sau la obiectivele corporative.

Deși lucrătorul din marketing internațional poate pune în practică un amestec de marketing internațional de elementele controlabile, necontrolabilele sunt tocmai acelea pentru care trebuie să existe o adaptare activă. Acestea sunt elementele aflate în afara controlului managerilor, dar trebuie tratate. Acest efort, adaptarea mixului de marketing internațional la cele necontrolate, determină rezultatul final al întreprinderii de marketing internațional.

O decizie politică care implică o politică externă sau internă poate avea un efect direct asupra succesului internațional al marketingului internațional al unei firme. De exemplu, majoritatea guvernelor occidentale au impus restricții privind comerțul cu Africa de Sud pentru a protesta față de apartheid.

Climatul economic intern este o variabilă incontrolabilă bazată pe mediul de acasă, cu efecte importante asupra poziției competitive a unei companii pe piețele externe. Capacitatea de a investi în instalații fie pe piețele interne sau externe este în mare măsură o funcție a vitalității economice interne. În general, este adevărat că capitalul tinde să curgă spre o utilizare optimă; cu toate acestea, capitalul trebuie să fie generat înainte de a putea avea mobilitate. În plus, dacă condițiile economice interne se vor deteriora, se pot impune restricții împotriva investițiilor străine și a achizițiilor pentru a consolida economia națională.

1.2. Stimulente pentru selectarea pieței internaționale

Stimulentele pentru selecția internațională a pieței pot fi reactive atunci când firma selectează piețele internaționale ca reacție la anumite stimulente și pro-active atunci când firma acționează în mod activ și inițiază procesul de selecție a pieței internaționale.

În categoria stimulentelor reactive, putem include:

– comprimarea pieței interne și / sau creșterea concurenței de la un competitor mai mare sau din cauza numărului tot mai mare de firme străine care oferă același produs sau serviciu pentru piața internă.

Aceasta obligă firma să vizeze noi piețe internaționale. Motivul este că un concurent global poate ataca piața internă prin reducerea prețului, costul căruia este subvenționat de profiturile generate în alte părți ale lumii.

În cazul în care compania care apără este doar un jucător intern, ea trebuie să răspundă prin reducerea prețului pe întregul său volum, în timp ce agresorul trebuie să facă acest lucru numai pe parte din totalul vânzărilor sale;

– deservirea clienților care își extind afacerea pe piața internațională. De exemplu, să mențină obiceiurile și loialitatea clienților existenți pe piețele interne, unele IMM-uri fiind "trase" pe piețele internaționale prin activitățile de internalizare a clienților locali. Unele firme mici intră pe piețele externe ca subcontractanți. Multe întreprinderi exportatoare subcontractante nu selectează inițial în mod activ piețele lor externe, deoarece decizia este luată de firma parteneră care obține contractul.

Un alt exemplu îl reprezintă producătorii japonezi de automobile. Prin crearea de facilități de producție în Statele Unite, aceștia au încurajat furnizorii lor de piese să facă același lucru.

– comenzi din străinătate – firmele din străinătate care aveau nevoie de produsele sau serviciile firmelor, făcându-le să plece în străinătate.

Indiferent de stimulentul reactiv, este important ca o firmă să o transforme într-o activitate proactivă, și anume o activitate sistematică de identificare a acelor piețe pe care firma le poate vinde produsele sau serviciile pe care le oferă, în funcție de oportunitățile oferite de aceste piețe, avantaje competitive.

Firmele care exportă pentru prima dată selectează în general piețe externe care au o "similitudine de piață și culturală" cu piața internă a firmei. În multe cazuri, țările "apropiate psihologic" de piața internă sunt selectate inițial. Cu toate acestea, în urma unei curbe de învățare a experienței, unele întreprinderi pot căuta în mod activ mai multe oportunități și piețe din ce în ce mai îndepărtate din punct de vedere geografic, în special atunci când această piață este foarte mare.

Stimulentele pro-active se regăsesc în atitudinea activă a firmei în ceea ce privește selectarea pieței internaționale, ca expresie a propriei sale strategii de extindere în străinătate. Conform acestei atitudini, firma caută:

– diferite segmente de clienți de pe alte piețe, care pot fi satisfăcute de produsele sau serviciile firmelor;

– creșterea profitului prin obținerea economiilor de scară;

– parteneri pe alte piețe externe;

– de a rămâne aproape de concurența sa din piața internă sau externă.

De asemenea, firmele sunt încurajate să selecteze piețele externe de către propriul guvern, care le stimulează printr-o varietate de măsuri de sprijin, cum ar fi asistența financiară sau tehnică.

Pentru firmele care selectează în mod sistematic țările străine pentru a intra, s-a observat că factorii cheie, cum ar fi disponibilitatea ordinelor și dimensiunile pieței, comunicările, legăturile stabilite cu partenerii de peste mări și disponibilitatea personalului de peste mări, au fost principalii factori care influențează alegerea pieței străine.

Natura pieței mondiale s-a schimbat ca urmare a dezvoltării marilor grupuri de piață regionale. Integrarea economică a mai multor țări oferă oportunități mari companiilor. Multe piețe naționale, precum cele din Europa care sunt prea mici individual, devin semnificative atunci când sunt combinate cu alte țări.

Prin localizarea facilităților de producție într-o țară a unui grup de piață, compania internațională are acces la celelalte piețe cu restricții comerciale puțin sau deloc. Grupurile de piață cresc și concurența. Producătorii locali care de ani de zile au dominat complet piețele naționale din cauza protecției tarifare se confruntă acum cu concurența din multe alte țări membre. Exemple sunt producătorii japonezi de automobile. Prin crearea de facilități de producție în Europa, ele evită taxele pe care le plătesc de la Uniunea Europeană pentru autoturismele care nu sunt produse în zona sindicală.

Cu toate acestea, grupul de piață nu reduce neapărat complexitatea consumatorilor și diferența culturală, adică chiar și România și Polonia fac parte din Uniunea Europeană, ele încă mai au diferențe culturale, ceea ce face apel la o abordare diferită a celor două țări.

Există limitări serioase în modelele actuale de selecție și analiză a pieței, deoarece acestea se referă la antreprenoriatul mic și mediu. Întreprinderile mici antreprenoriale nu dispun de prea multe resurse pentru a se dedica cercetării și extinderii internaționale. Resursele critice includ capital, management, personal cu experiență, abilități de afaceri internaționale și cunoștințe despre piețele externe. Acest lucru înseamnă că astfel de firme sunt limitate în capacitatea lor de a angaja ajutor extern sau de a-și folosi propriul popor.

Multe companii mici au produse de nișă pentru care o mare parte din potențial se află pe piețele emergente. Dar aceste piețe au, de asemenea, un risc politic mai ridicat și fluctuații macroeconomice.

Modelele tradiționale – cum ar fi modelul de etapizare a internaționalizării – sunt provocate de o gamă largă de modele emergente pentru IMM-uri și că aceste firme sunt conduse pe scena mondială ca răspuns la influențele, oportunitățile, amenințările și imperativele internaționale ale afacerilor. Din ce în ce mai mult, concurenții, clienții, furnizorii și angajații au venit din străinătate. Astfel, o orientare internațională a devenit mai degrabă o necesitate decât o opțiune pentru multe companii.

Pe de altă parte, corporațiile transnaționale nu au aceleași probleme ca și IMM-urile în domeniul selecției pieței internaționale. Ei posedă o cantitate mare de resurse, atât financiare, cât și manageriale, care le pot determina să:

– să vizeze cele mai importante piețe;

– efectuarea de studii de piață costisitoare;

– se confruntă cu succes cu concurența de pe piața la care intră, indiferent de concurenți

local sau internațional;

– să vizeze segmente mari de clienți, câștigând economii de scară;

– să negocieze cu diferite guverne, să obțină anumite facilități de la acestea, dacă decid să intre pe anumite piețe.

Odată ce o companie a decis să devină internațională, trebuie să decidă modul în care va intra pe o piață străină și gradul de implicare și angajamentul de marketing internațional pe care este pregătită să o facă. Aceste decizii ar trebui să reflecte un studiu considerabil și o analiză a potențialului pieței și a capacităților companiei, un proces care nu este întotdeauna urmat. Multe companii par să se dezvolte în marketing internațional printr-o serie de evoluții pe etape. Schimbă treptat strategia și tactica, pe măsură ce devin mai implicate. Altele intră în marketingul internațional după multă cercetare, cu planuri pe termen lung dezvoltate pe deplin.

Etape ale implicării în marketingul internațional

Indiferent de mijloacele folosite pentru a intra pe o piață străină, o companie nu poate investi din piață, adică implicarea sa în marketing internațional poate fi limitată la vânzarea unui produs cu puțină sau deloc gândită, dezvoltare a controlului pieței. Sau poate o companie să devină total implicată și să investească sume mari de bani și efort pentru a captura și a menține o cotă permanentă și specifică a pieței. În general, o afacere poate fi plasată în cel puțin una din cele cinci faze distincte, dar suprapuse, ale implicării în marketing internațional.

Fără marketing străin direct

În această fază, nu există o cultivare activă a clienților în afara granițelor naționale; cu toate acestea, produsele acestei companii pot ajunge pe piețele externe. Vânzările pot fi făcute companiilor comerciale și altor clienți străini care vin direct la firmă. Sau produsele ajung pe piețele externe prin angrosiști sau distribuitori autohtoni care vin din străinătate pe cont propriu, fără o încurajare explicită sau chiar cunoașterea producătorului. O comandă nesolicitată de la un cumpărător străin este adesea ceea ce creează interesul unei companii de a căuta vânzări internaționale suplimentare.

Excedentele temporare cauzate de variațiile nivelurilor de producție sau de cerere pot duce la comercializarea rară în străinătate. Surplusurile sunt caracterizate de caracterul lor temporar; prin urmare, vânzările pe piețele externe se realizează pe măsură ce bunurile sunt disponibile, cu puțină intenție sau fără intenție de a menține o reprezentare continuă a pieței. Pe măsură ce cererea internă crește și absoarbe surplusurile, activitatea de vânzări înn străinătate este retrasă. În această fază, există o schimbare mică sau deloc în organizarea companiei sau în liniile de produse.

1.3. Marketingul către piețele externe

O firmă poate angaja intermediari străini sau autohtoni de peste mări sau poate avea propria forță de vânzări sau filiale de vânzări pe piețe străine importante. Obiectivul principal pentru produsele care se produc în prezent este satisfacerea nevoilor pieței interne. Investițiile în efortul de marketing internațional și de management și în fabricarea și / sau asamblarea de peste mări sunt, în general, începute în această fază. Mai mult, anumite produse pot deveni specializate pentru a satisface nevoile piețelor externe individuale, politicile de stabilire a prețurilor și a profitului tind să devină egale cu afacerile interne, iar societatea începe să devină dependentă de profiturile din străinătate.

Companiile care doresc internaționalizarea, sunt angajate pe deplin și implicate în activități de marketing internaționale. Astfel de companii caută piețe în întreaga lume și vând produse care sunt rezultatul producției planificate pentru piețele din diferite țări. Aceasta implică, în general, nu numai marketingul internațional, ci și producția de bunuri în întreaga lume. În acest moment, o companie devine o firmă de marketing internațională sau multinațională dependentă de veniturile din străinătate.

La nivel global de marketing internațional, companiile tratează lumea, inclusiv piața lor internă, ca pe piața lor. Acesta este cu un pas mai departe decât compania multinațională sau internațională care consideră lumea ca o serie de piețe ale țărilor (inclusiv piața internă) cu seturi unice de caracteristici ale pieței pentru care trebuie dezvoltate produse și strategii de marketing internațional. O companie globală dezvoltă o strategie generală și o imagine care să reflecte comunitățile existente ale nevoilor pieței în multe țări pentru a maximiza profiturile prin intermediul unei standardizări globale a activităților sale de afaceri – atât cât este posibil din punct de vedere cultural pentru a obține eficiență.

Experiența arată că o schimbare semnificativă în orientarea internațională a unei firme survine atunci când această companie se bazează pe piețele străine pentru a absorbi excedentele de producție permanente și depinde de profiturile din străinătate. Întreprinderile se deplasează de obicei prin fazele de implicare a marketingului internațional una câte una, dar nu este neobișnuit ca o companie să depășească una sau mai multe faze. Pe măsură ce o firmă trece de la o fază la alta, complexitatea și sofisticarea activității de marketing internațional tinde să crească, iar gradul de internaționalizare la care managementul este angajat filozofic tinde să se schimbe. Acest angajament afectează strategiile și deciziile internaționale specifice ale firmei.

Operațiunile internaționale ale întreprinderilor reflectă schimbarea competitivității pe care o provoacă globalizarea piețelor, interdependența economiilor mondiale și numărul tot mai mare al firmelor concurente din țările dezvoltate și în curs de dezvoltare care se luptă pentru piețele lumii.

Companiile globale și marketingul global sunt termeni frecvent utilizați pentru a descrie scopul operațiunilor și orientarea managementului de marketing internațional al acestor companii. Piețele globale evoluează pentru anumite produse, dar nu există încă pentru majoritatea produselor. În multe țări, există în continuare consumatori pentru multe produse, care reflectă diferențele dintre nevoi și dorințe și există modalități diferite de a satisface aceste nevoi și dorințe pe baza influențelor culturale.

Orientări internaționale de marketing

Deși nu este articulată ca atare în literatura actuală, se pare că diferențele în orientarea și abordarea internațională pe piețele internaționale care ghidează activitățile comerciale internaționale ale companiilor pot fi descrise printr-o orientare a managementului internațional, respectiv orientarea extinderii pieței interne.

Este de așteptat ca diferențele în complexitatea și sofisticarea activității de marketing internațional a unei companii să depindă de care orientare îi ghidează operațiunile. Ideile exprimate în fiecare concept reflectă orientarea filosofică care poate fi asociată și cu etapele succesive ale evoluției operațiunilor internaționale într-o companie.

Printre abordările care descriu diferitele orientări care evoluează într-o companie în timp ce aceasta trece prin diferite faze ale implicării de marketing internațional – de la exporturi ocazionale la marketing global – este schema EPRG citată adesea. Autorii acestei scheme sugerează că firmele pot fi clasificate ca având o orientare etnocentrică, policentrică, regiocentrică sau geocentrică (EPRG), în funcție de angajamentul internațional al firmei. Mai mult, autorii afirmă că „o ipoteză-cheie care stă la baza cadrului EPRG este că gradul de internaționalizare la care managementul este angajat sau spre care dorește să se îndrepte, afectează strategiile internaționale specifice și regulile decizionale ale firmei”. Schema EPRG este încorporată în discuția asupra celor trei concepte care rezultă prin aceea că orientările filosofice descrise de schema EPRG ajută la explicarea vederii conducerii atunci când este ghidată de una dintre orientări.

Orientarea spre extinderea pieței interne

Această orientare spre marketingul internațional este ilustrată de compania internă care caută extinderea vânzărilor produselor sale interne pe piețele externe. Aceasta consideră că operațiunile sale internaționale sunt secundare și unei extinderi a operațiunilor sale interne. Motivul principal este eliminarea producției interne în exces.

Afacerile interne sunt prioritare, iar vânzările în străinătate sunt considerate o extindere profitabilă a operațiunilor interne. Chiar dacă piețele străine pot fi urmărite cu fermitate, orientarea firmei rămâne în principiu internă. Atitudinea sa față de vânzările internaționale este caracterizată de convingerea că, dacă va vinde pe plan local, va vinde oriunde în lume. Sunt depuse eforturi minime, dacă este cazul, pentru a adapta mixul de marketing la piețele externe. Orientarea firmei este de a comercializa clienților străini în același mod în care compania comercializează clienților locali.

Se caută piețe în care cererea este similară cu piața internă, iar produsul său intern va fi acceptabil. Această strategie de extindere a pieței interne poate fi foarte profitabilă. Companiile mari și mici exportatoare abordează marketingul internațional din această perspectivă.

1.4. Etapele procesului de selecție a pieței internaționale

Dacă o firmă exportatoare urmează să intre pe o nouă țară sau să-și extindă eforturile de marketing internațional, ea se confruntă invariabil cu o serie de decizii strategice importante. Puțini ar părea a fi la fel de critici ca și cea a selectării celor mai potrivite piețe pentru expansiunea propusă.

Alegerea greșită a piețelor externe se poate dovedi a fi costisitoare și poate plasa firma într-o poziție strategică nefavorabilă. Opțiunile incorecte nu implică numai costurile substanțiale de distribuție și de promovare care erodează rapid profitabilitatea atunci când sunt asociate cu performanțele scăzute ale vânzărilor în străinătate, ci și costul retragerii și costurile de oportunitate asociate cu alternativele de piață anticipate.

Deciziile de piață țintește dezvoltarea și, prin urmare, influențează natura strategiilor și programelor străine de marketing ulterioare. Procesul de selecție a pieței externe nu este întotdeauna atent planificat și sistematic.

Comportamentul firmei și managementul acesteia în legătură cu procesul de selecție a pieței internaționale a fost diferit, după cum urmează:

– întreprinderile au utilizat abordări "calitative" sau "cantitative" pentru selectarea pieței. Ambele abordări implică un comportament mai degrabă sistematic, în ciuda recunoașterii că o abordare "calitativă" este deschisă opiniilor părtinitoare potențiale ale surselor de informare și ale judecății subiective a factorului de decizie. Abordarea "cantitativă" este diferențiată prin utilizarea unei analize statistice mai formalizate a diferitelor piețe;

– În cele din urmă, Bradley a descris comportamentul de selecție a pieței internaționale ca fiind "oportunist" sau "sistematic". Selecția "oportunistă" a pieței are loc atunci când stimulentele particulare aduc o oportunitate de piață străină atenției firmei și aceasta răspunde prin intrarea pe piață.

O comandă nesolicitată, cererea unui client străin de informații despre produse sau prețuri, corespondența de la distribuitorii străini ai unei firme sau informațiile adunate din diverse mass-media ar putea acționa ca astfel de stimuli. Alternativ, selecția "sistematică" a pieței are loc atunci când se utilizează un proces logic și mai formal pentru selectarea piețelor.

Există, de obicei, o examinare preliminară a piețelor potențiale, urmată de o investigație aprofundată a industriei și a potențialului de vânzare al firmei pe fiecare piață. În plus, există o conștientizare și o evaluare a potențialului pieței și a problemelor pieței pe baza unor informații de piață bine cercetate și valabile.

Selecția pieței internaționale este prezentată de diferiți autori ca un proces gradual și secvențial. Prima etapă a procesului de selecție folosește variabile macro pentru a discrimina între țările care reprezintă oportunități de bază și țări cu puțină sau fără oportunitate sau cu riscuri excesive.

Variabilele macroeconomice descriu piața totală în termeni de informații economice, sociale, geografice și politice. Adesea, statisticile macroeconomice indică faptul că țara este prea mică, așa cum este descrisă de produsul național brut. Instabilitatea politică poate fi, de asemenea, utilizată pentru a elimina o țară din setul de posibile oportunități.

Variabilele macroeconomice recomandate în general sunt în general de două tipuri. Există câteva variabile comune pe care fiecare firmă este recomandată să le analizeze pentru a evalua piața, în timp ce există alte, care vor varia între firme. Cele comune includ: produsul național brut (PNB), rata de creștere a PNB, rata inflației, dimensiunea populației, mărimea clasei de mijloc, rata de alfabetizare, rezerva valutară și stabilitatea cursului de schimb.

În plus față de cele de mai sus, firmele sunt recomandate să analizeze un număr de indicatori semnificativi pentru produs. Acești indicatori vor varia de la firmă la firmă și de la produs la produs. Pentru societatea de telecomunicații, acești indicatori pot include numărul de telefoane pe cap de locuitor, rata de utilizare a telefonului, rata de acoperire telefonică.

Pentru o companie de comercializare a produselor alimentare ambalate, acestea pot include; distribuția populației în funcție de vârstă, consumul de alimente pe cap de locuitor, ce proporție de venit este cheltuită pe alimente, obiceiurile alimentare rapidă și alimentația.

Per ansamblu, variabilele macroeconomice recomandate de cadrele actuale de decizie sunt: ​​produsul național brut (PNB), rata de creștere a PNB, rata inflației, rezerva valutară, stabilitatea cursului de schimb, dimensiunea populației, mărimea clasei de mijloc, rata de alfabetizare și produs demografice semnificative.

În a doua etapă a procesului de selecție sunt utilizate variabile care indică dimensiunea potențială a pieței și acceptarea produsului sau a produselor similare. Adesea se folosesc variabile proxy, adică un produs similar sau similar care indică o cerere pentru produsul propriu. Ratele de creștere anuale și vânzările totale de produse similare sau proxy sunt predictori buni ai mărimii și creșterii pieței. Alți factori în a doua etapă a procesului de selecție sunt: ​​stadiul dezvoltării economice, al impozitelor și al cerințelor de taxare.

A treia etapă a procesului de selecție se concentrează pe luarea în considerare a micro-nivelului, cum ar fi concurenții, ușurința de intrare, costul intrării și potențialul de profit. Factorii cu factori multipli influențează succesul sau eșecul unui anumit produs pe o piață. În această etapă a procesului de selecție, comercianții pot lua în considerare doar un număr mic de țări.

Cea de-a patra etapă a procesului de screening este o ordonare de evaluare și ordonare a țărilor potențial țintă, pe baza resurselor corporative, a obiectivelor și a strategiilor, rezultând în final piața sau piețele pe care firma este pe cale să intre.

Firmele românești selectează în mod diferit piețele internaționale, în funcție de strategia lor generală de piață. Astfel, dacă Rompetrol a ales o piață din Europa de Vest, unde a obținut un mare avantaj prin achiziționarea unui important distribuitor local, alte companii au vizat piețele apropiate pieței locale. În această poziție sunt Policolor, Altex și Flamingo, care au ales Bulgaria, Serbia și Ucraina. După consolidarea poziției pe aceste piețe, aceste firme vor trece pe piețe mai mari și mai importante.

Procesul de integrare în Uniunea Europeană are multe avantaje pentru firmele românești, din perspectiva selectării piețelor internaționale:

– accesul facil la informațiile privind indicatorii macroeconomici ai statelor membre;

– obținerea de sprijin din partea diferitelor instituții ale Uniunii Europene, care pot furniza informații în ceea ce privește preferințele clienților din diferite state membre;

– identificarea de parteneri din diferite state membre pentru crearea de rețele de afaceri;

– facilitarea contactelor de afaceri, firmele românești care își prezintă potențialul de producție al companiei potențiali parteneri;

– accesul la consumul de pe piețele din Uniunea Europeană, iar pentru întreprinderile mici, accesul la nișe de piață;

– identificarea cu ușurință a oportunităților de afaceri din diferite state membre.

În concluzie, procesul de selectare a piețelor internaționale este unul important, deoarece acest proces este urmat de pătrunderea pe piață și, în final, poziționarea pe piață sau pe piețele alese. Toate aceste elemente implică investiții de la firmă, investiții care nu vor fi recuperate dacă procesul de selectare a piețelor internaționale a fost greșit.

Capitolul 2. Marketing internațional și factorii culturali, care contribuie la strategiile de marketing

2.1. Relevanța culturii în stabilirea strategiilor de marketing la nivel internațional

Cultura descrie în totalitate stilul de viață și atributele unui anumit grup de oameni. Acesta include, de asemenea, modul în care vorbim, stilul de îmbrăcăminte, atitudinea, învățarea, credința, valorile și normele. Există mulți factori care influențează strategiile de marketing pentru o promovare a produselor cum ar fi piața țintă, bugetul, economia și concurența, dar cultura are și un impact important asupra preferințelor consumatorilor, care nu a fost considerat un factor important până acum câțiva ani. Strategiile de marketing sunt legate de promovarea produselor, planificarea pentru a face față concurenței, menținerea calității și controlul costurilor.

Cultura are un efect deosebit asupra strategiilor de marketing. Furnizorul nu poate ignora analiza importanței culturii locale înainte de publicitatea sau vânzarea produsului pe piață. Planurile de marketing se bazează în totalitate pe promovarea produselor; principalul scop al marketingului este să conștientizeze clienții cu privire la caracteristicile produsului și îi influențează să cumpere produsele.

Consumatorii pot fi atrasi numai atunci când produsul se va potrivi mai bine în conformitate cu obiceiurile, tradițiile, normele și cerințele culturale. Ori de câte ori comercianții nu își transmit gândirea oamenilor, ei nu reușesc să atragă atenția localnicilor și suferă pierderi imense. Chiar și alegerea localnicilor este importantă pentru comerciantul local, dar pentru un comerciant internațional trebuie să aibe efecte culturale profunde asupra promovării produselor.

Datorită globalizării mediului de afaceri, companiile trebuie să se confrunte cu creșterea rapidă, apariția și amploarea concurenților. Nu este ușor pentru nicio corporație să-și înceapă și să-și extindă afacerea pe o perioadă îndelungată, fără a aplica strategii de marketing. Piața internațională a determinat, de asemenea, schimbarea gustului și preferințelor consumatorilor.

De exemplu, clienții nu așteaptă un singur produs, deoarece există multe alternative disponibile pe piață și pot trece cu ușurință la alt produs fără a-și schimba gustul. Acesta este principalul motiv pentru care mediul de afaceri de astăzi este orientat spre consumator. Comercianții întotdeauna trebuie să gândească modul în care aceștia pot satisface consumatorii. Cei mai importanți factori de care un comerciant ține cont este acela de a oferi cea mai bună calitate, prețuri mai mici și acces ușor pentru consumatori, dar toate aceste concepte sunt luate în considerare de aproape toți managerii de marketing.

Numai acele companii rămân pe o perioadă îndelungată, care implementează noi strategii și nu ignoră importanța culturii în promovarea produselor. Companiile se confruntă cu multe probleme legate de marketing și cultură, cea mai importantă provocare este cultura. Pentru a obține o creștere continuă și un succes competitiv, este necesar ca întreprinderile să înțeleagă diversitatea și complexitatea activităților de marketing.

Consumatorii au alegeri diferite în diferite țări. Aceste diferențe sunt rezultatul culturii, atitudinii, valorilor și normelor diversificate. Cultura are o influență profundă asupra alegerii, motivației și stilului de viață al clienților. Influența culturală este indicată de câți clienți preferă să achiziționeze același produs. Datorită creșterii comerțului internațional, este necesară redesenarea strategiilor de marketing ale unui produs.

Creșterea comerțului transfrontalier a dus la apariția marketingului internațional. Companiile care se îndreaptă spre conceptul de marketing internațional se confruntă cu problemele de diferență dintre țări și una dintre problemele majore cu care se confruntă este elaborarea strategiilor de marketing în funcție de diversificarea culturală. Numai acele companii au mai mult succes astăzi, acelea care își exportă produsele pentru a face față cerințelor specifice unei anumite culturi.

2.2. Aspecte teoretice privind marketingul internațional și relevanța factorilor culturali

Hofsede (1980), a studiat numeroși factori ai culturii și a determinat că cultura este complexă, dar nu este haotică. El a efectuat studii diferite pentru a analiza elementele culturii și impactul acesteia asupra altor domenii. El a definit cele cinci domenii ale culturii naționale, puterea distanței, masculinitatea / feminitatea, evitarea incertitudinii și orientarea pe termen lung. El a afirmat în declarația sa că cultura este programarea colectivă a minții care distinge membrii unui grup uman de un altul. Hollensen definește diferite concepte de cultură ca limbă, manierele și obiceiurile, atitudinile și valorile față de tehnologii și cultura materială, organizațiile sociale, estetica și religia.

Indre Piktureniene, a concluzionat că marketingul global a afectat culturile națiunilor și joacă un rol important în apariția culturii globale. Au fost multe discuții și opoziții potrivit cărora strategiile de marketing nu acționează ca o barieră în creșterea culturii naționale, deoarece oamenii acționează ca un filtru excelent.

Marieke de mooij global, au analizat diferitele componente ale culturii care influențează programele de marketing. Întotdeauna a existat o dezbatere asupra problemelor cu care se confruntă managerii, în elaborarea unot strategii adecvate pentru marketing. Există întotdeauna o influență a culturii asupra mixului de marketing datorită schimbării nevoilor consumatorilor din cauza diversificării culturale.

Huib Wursten și Tom Fadrhonc au indicat faptul că acei comercianți care își extind granițele și tranzacționează cu alte țări se confruntă cu o problemă reală a unui mix de marketing perfect pentru produsele lor. Este foarte dificil pentru management să urmeze o abordare care să țină cont de diferențele dintre culturile țărilor. Ei au explicat teoria dimensiunilor culturale. Diferitele cercetări au ajuns la concluzia că există cinci domenii care descriu diversificarea culturală a strategiilor de marketing.

Gabriela Căpătînă, în urma unei analize a determinat că încadrarea programelor de marketing pe piața internațională este una dintre deciziile complexe pe care trebuie să le ia conducerea. Ea a luat în considerare mai mulți factori, cum ar fi deciziile privind investițiile, deciziile privind resursele umane și deciziile privind mixul de marketing în context cultural. Lucrarea a arătat că succesul lansării unui nou produs depinde de programul de marketing în cadrul cultural. Ea descrie, de asemenea, viitoarele direcții în care managementul ar trebui să țină seama de diferențele culturale dintre diferitele grupuri în timp ce se pronunță asupra programelor.

Johan D. Rockefeller, a încercat să studieze rolul eticii în marketing. El a considerat că nu este o sarcină ușoară pentru comerciant să decidă diferența dintre problemele etice și non-etice. El a cercetat multe companii și a concluzionat că codurile etice contribuie la consolidarea relației de management cu clienții, ceea ce duce la maximizarea profitului. Marketingul companiilor globale a trebuit să învețe cum să se conformeze realităților diferențelor culturale și de altă natură pe piețele din întreaga lume.

Cu toate acestea, companiile s-au confruntat, de asemenea, cu greșeli care apar din cauza diferențelor culturale atunci când operează în străinătate. Verhage ilustrează câteva exemple de nerespectare culturală în mediul internațional, care au avut consecințe negative:

– o reclamă pentru o loțiune după bărbierit a prezentat o scenă romantică între un bărbat și o femeie, dar a arătat și câinele bărbatului. Nu a reușit în țările din Orientul Mijlociu unde câinii sunt considerați necurați.

– o companie de telefonie din Statele Unite a încercat să-și promoveze produsele și serviciile în Arabia Saudită. Reclama sa a reprezentat un executiv vorbind la telefon cu picioarele sprijinite pe birou, arătând tălpile pantofilor lui – o insultă gravă în acea țară.

– Procter și Gamble au folosit o reclamă de televiziune în Japonia, care a fost populară în Europa. Reclamă prezenta o femeie făcând baie, soțul ei intrând în baie și atingând-o. Japonezii au considerat această reclamă o invadare a vieții private, un comportament inadecvat și existența unui gust estetic foarte slab.

2.3. Cultura și strategiile de marketing

Cultura este definită de la modul de a vorbi, la stilurile de îmbrăcăminte, de la credințe, la norme; de la valori, la nivel de gândire al unui anumit grup de oameni. Examinarea culturii unei anumite țări înseamnă analiza stilului de viață al țării, a standardului de viață, a modului în care desfășoară fiecare activitate de dimineață până seara.

Chiar și într-o anumită țară din cauza diferențelor geografice și religioase, cultura unor grupuri de oameni este diferită de cea a altora. Credințele, valorile, judecata și normele sunt incluse, de asemenea, în identificarea termenilor culturii.

Potrivit unor specialiști, cultura poate fi definită după cum urmează:

• Cultura este o totalitate în continuă schimbare a sensurilor, ritualurilor, normelor și tradițiilor învățate și împărtășite între membrii unei organizații sau a unei societăți.

• Setul de valori obișnuite, un mod de viață al unui grup de persoane; include cunoaștere, credință, artă, morală, lege, obiceiuri și comportamente.

• Tot ceea ce oamenii au, gândesc și fac ca membri ai societății lor.

• Un sistem integrat de modele de comportament învățat, acestea fiind caracteristice membrilor unei societăți date.

Cultura include, de obicei, fiecare religie, caste și grup educațional. Împreună cu aceasta, este afectată și de forțe diferite, în special ca personalul politic și tehnologie și condiții economice. Prin urmare, vitalitatea culturii este de o necesitate intensă pentru acționarii multinaționali, în timp ce gestionează clienții care comunică în numeroase limbi sau care cred în diferite religii, investitorii pot planifica cum să planifice acțiunea în punctele în care consumatorii sunt diferențiați.

Dar problema pe care investitorii trebuie să o identifice este atitudinea și valorile consumatorilor din diferite țări din întreaga lume. Huntington (1996) distinge culturile ca fiind occidentale (Statele Unite, Europa de Vest și Australia), ortodoxe (republicile sovietice, Europa Centrală), Confucianiste (China și Asia de Sud-Est), islamiste (Orientul Mijlociu) hinduse (India), latino-americane, africane și japoneză. Huntington a declarat că, după războiul rece, va avea loc un conflict între diferitele culturi, în loc de țări. Pe de altă parte, Fukuyama îl contrazice pe Huntington spunând că cultura nu va fi motivul luptei. El se așteaptă lla o discuție conglomerată între culturi și speranțe pentru progresul în culturi.

Hollensen remarcă faptul că există trei caracteristici ale culturilor care, de obicei, sunt agreate de autor:

• Sofisticarea este învățată, nu inerentă.

• Este interdependentă.

• Este împărtășită de un grup de oameni.

Selfridge și Sokolik (1975) dezbat că sofisticarea există de părți vizibile și invizibile. Ei descriu că porțiunile palpabile ale unei sofisticări (lucruri care pot fi percepute, înghițite, auzite, gustate sau atinse) sunt artefacte sau indicatori ai beneficiilor și ipotezelor care stau la baza unui grup de persoane.

Acestea ilustrează acest lucru ca un aisberg pe trei nivele, cu faptele zilnice (de exemplu, limbajul corpului, îmbrăcămintea, stilul de viață și obiceiurile de băut și de alimentație) vizibile, în timp ce faptele invizibile sunt beneficiile și trăsăturile morale (beneficiile relațiilor, actul sexual, modele de prietenie) și presupunerile tradiționale (individualitate la nivel național, sofisticare culturală, religie.) Cele din partea inferioară sunt cele care nu pot fi percepute și, prin urmare, îngreunează marketingul global.

Strategii de marketing

Strategiile de marketing sunt definite ca o combinație a tuturor obiectivelor într-un plan cuprinzător. O strategie eficientă de marketing ar trebui să se concentreze asupra mixului de produse potrivit pentru a obține profituri maxime. Strategiile de marketing includ toate acțiunile pe termen lung și pe termen scurt întreprinse de lucrătorii din marketing pentru a lansa un nou produs, a-l promova și a-i crește vânzarea acestuia pentru o perioadă lungă de timp. Procesul de elaborare a strategiilor începe cu analiza mediului intern și extern al afacerilor.

Devine obligatorie înțelegerea tuturor factorilor mediului extern, cum ar fi economia, tehnologia, cultura, legalitatea și politica. Cultura este unul dintre cei mai importanți factori care au fost ignorați în anii anteriori, dar acum este necesar ca fiecare lucrător din marketing să studieze cultura unui grup specific căruia îi oferă produsul.

Elemente ale culturii și impactul acesteia asupra strategiilor de marketing

Există numeroase studii care ilustrează modul în care cultura afectează comportamentul uman. Elementele culturii constau în religie, limbă, istorie și educație. Mai mult, acestea afirmă că „aceste aspecte ale societății trimit mesaje directe și indirecte consumatorilor cu privire la alegerea bunurilor și serviciilor” (Gillespie et al., 2004). Există opt elemente, care sunt incluse frecvent în percepția culturii. Impactul acestor elemente asupra marketingului internațional, îl are:

• Limba

Cheia unei țări pentru cultura sa este limba și este dovedit faptul ca o poate fi descrisă ca o indicație a culturii. Prin urmare, dacă o companie are de-a face cu alte culturi mult timp, este benefic pentru dezvoltarea organizației să învețe limba acestora. Pentru a influența clienții, este necesar comunicarea cu aceștia și învățarea limbii este primul lucru necesar pentru interacțiune. Limbajul poate fi apoi împărțit în două elemente majore:

a) Limba verbală. această formă de limbă are mai multe roluri în marketingul global. Este importantă în eforturile de colectare a informațiilor și de evaluare, oferă acces la societățile locale, devine din ce în ce mai importantă în comunicațiile companiilor și în cele din urmă oferă mai mult decât capacitatea de a comunica.

b) Limba nonverbală. Aceasta, diferă de la o țară la alta și poate fi, de asemenea, un mijloc important și puternic de comunicare. Modalități și obiceiuri. Acest agent ar trebui să fie monitorizat cu prudență deoarece este discret în mijlocul culturilor. Un exemplu al acestui agent este că, în așa-numitele sofisticări ale mâini dreapți (Orientul Mijlociu, printre altele), mâna stângă este „mâna pentru toaletă" și folosirea acesteia pentru a mânca, de exemplu, este considerată nepoliticoasă.

• Tehnologia și cultura materială

Acest agent provine de la cunoaștere și se află în legătură cu metoda în care o zonă își construiește activitatea comercială. Progresul tehnic se mișcă în direcția convergenței tradiționale. Prin urmare, un exemplu este modul în care televizoarele alb-negru din SUA au avut o piață mult mai mare alocată în contrast cu Europa și Japonia, cărora le-a luat aproape un deceniu pentru a ajunge la același nivel de cotă de piață. Totuși, acest lucru s-a modificat prin televizorul color, în timp ce „decalajul” a scăzut la cinci ani.

• Instituțiile comune

Relațiile de afaceri, guvernamentale, relațiile sau clasele influențează faptele clienților și metodele prin faptul că asociază pe fiecare altcineva. În mod excepțional, în limba latină și în Orientul Mijlociu, un manager care acordă un tratament distinct unui angajat se crede că îndeplinește o obligație.

• Educație

Acest agent include procedura de transfer de abilități, gânduri și atitudini, precum și formarea în anumite discipline. O intenție a educației este transmiterea sofisticării și tradițiilor continue către noua generație.

• Valori și atitudini

Acești agenți ajută la stabilirea a ceea ce cred oamenii este corect sau potrivit, ceea ce este vital și ce este de dorit. Asociând-o cu marketingul global, avantajele și atitudinile suplimentare sunt în credințele centrale (adică religia) și reprezintă înțelegerea suplimentară pe care managerul de marketing la nivel mondial trebuie să o aibă.

• Estetica

Acest agent menționează frumusețea și bunul gust în artă, muzică, folclor și dramaturgia unei culturi. Acest agent de o sofisticare particulară poate fi vital în clarificarea semnificațiilor simbolice ale expresiilor artistice asortate. Prin urmare, ceea ce este și ceea ce nu este satisfăcător ar putea varia dramatic chiar și în alte aspecte extrem de comparabile (adică sexul în publicitate).

• Religie

Principalele credințe care sunt publice în mai multe state naționale sunt: creștinism, islam, hinduism, budism, confucianism. Credința care este reprezentată cel mai mult în Orientul Mijlociu este islamul. Credința poate oferi baza similitudinilor transculturale sub convingerile cetățenilor. În state multietnice, credința este de o importanță capitală.

Credința poate influența, de asemenea, strategia de marketing globală împărțind-o în nenumărate metode, cum ar fi: sărbătorile spirituale variază considerabil între state (adică creștinii poartă alb la căsătorie și poartă negru la decese, în timp ce hindușii și sikhii poartă culori roșii și strălucitoare cu ocazia oricărei funcții și, în majoritatea cazurilor, poartă alb în caz de decese), contururarea consumului ar putea fi afectat de necesități sau interdicții spirituale (de exemplu, interzicerea consumului cărnii de porc apare atât în Israel, cât și în statele islamice din Orientul Mijlociu) și, în cele din urmă, apariția femeilor în publicitate și tradițiile de gen variază de la sofisticare la sofisticare, iar credințele spirituale sunt o cauză principală.

Totuși, din când în când, impactul credinței asupra naturii marketingului este depășit. Întreprinzătorii trebuie să analizeze credința și credințele oamenilor, deoarece clienții sunt mai atrași atunci când orice produs este promovat prin legarea lui cu credințele și crezurile oamenilor.

• Norme culturale

Normele sunt derivate din valori și definite ca un standard acceptat de a face lucruri cu care majoritatea oamenilor sunt de acord și pot fi definite ca reguli specifice pe care un grup de oameni le utilizează pentru a decide ce este adecvat și nu este adecvat.

a) Imperative: ce anume trebuie sau nu trebuie să facă un outsider;

b) Exclusiv: ce pot face localnicii, dar un outsider nu poate face.

c) Indiferente: când un outsider poate face orice

• Variabilitatea culturală

Puterea distanței – Puterea distanței înseamnă distanța dintre două persoane în timpul interacțiunii reciproce. Musulmanii și locuitorii subcontinentului indian, sunt mai apropiați în timpul interacțiunii. Pe de altă parte, creștinii occidentali obișnuiesc să țină o limită între doi oameni ce interacționează. Musulmanul crede că occidentalii nu sunt prietenoși, iar aceștia cred că musulmanii sunt prea apropiați. Dar aceste prejudecăți apar datorită distanței dintre culturile lor.

Evitarea incertitudinii – încercăm mereu să evităm incertitudinea și suntem fericiți cu ceea ce ne oferă siguranță. Dar, pe de altă parte, unele culturi sunt apreziază riscul. Occidentalii obișnuiesc să caute provocări în timpul oricărei acțiuni.

Masculinitate – feminitate – cultura definește prioritatea deciziilor în familie, în societate și în țară. Unele comunități tribale care trăiesc în regiunea de nord a Indiei, acestea sunt societăți-matriarhale, proprietarul averii și membrul conducător este mama familiei. În consecință, femeile decid ce ar trebui să se facă. Pe de altă parte, în societatea dominată de sexul masculin, tatăl este proprietarul averii și conducătorul familiei (Kotler, Philip, 2000, pp. 36-37).

Ca urmare, decizia tatălui este cea finală. Această masculinitate și feminitate are un mare impact în cazul selectării produsului / alegerii mărcii și deciziei finale de achiziție. Lucrătorul în marketing internațional trebuie să știe cărui tip de societate oferă produsul. Cine trebuie să fie evidențiat în campania lor promoțională și în reclame?

Individualismul față de colectivism – Țările dezvoltate suferă de mentalitate individualistă. „Am făcut asta”, „vreau asta”, etc., dar unele culturi gândesc colectiv. „Noi am făcut asta”, „avem nevoie de asta”. Această gândire individualistă și colectivă are un efect deosebit asupra alegerii produselor, precum și asupra achiziționării de produse.

De ce este importantă înțelegerea culturală pentru strategiile de marketing internațional

O evaluare a culturii unei țări în scopul marketingului internațional implică studierea atitudinilor, motivațiilor, percepțiilor și proceselor de învățare ale oamenilor:

A) Trebuie verificate motivațiile asociate în cadrul culturii: să analizăm ce fel de nevoi ale membrilor familiei sunt satisfăcute de un produs oferit de companie. Cum aceste nevoi sunt în prezent satisfăcute de consumatori? Dacă toate persoanele dintr-o anumită cultură acceptă aceste nevoi.

B) Trebuie evaluate modelele de comportament. Care sunt caracteristicile comportamentului de cumpărare? Ce forme de diviziune a muncii există în structura familiei? Cât de des sunt achiziționate produsele de acest tip? Are oricare dintre aceste caracteristici vreun conflict cu rezultatul așteptat pentru acest produs? Cât de puternice sunt modelele de comportament care sunt în conflict cu cele necesare pentru distribuirea acestui produs?

C) Trebuie determinate valorile culturale relevante pentru un produs. Există valori puternice în ceea ce privește etica la locul de muncă, moralitatea, religia, relațiile de familie care se raportează la acest produs? Produsul are atribute care împiedică cu aceste valori culturale? Pot fi evitate aceste obstacole cu valori, prin schimbarea produsului? Există valori pozitive în cultura cu care produsul poate fi identificat?

D) Identificarea formelor de luare a deciziilor. Membrii culturii au o abordare pozitivă în ceea ce privește deciziile privind inovațiile sau o abordare negativă? Care este tipul procedurii de luare a deciziilor? Pe ce surse de date se bazează membrii culturii? Sunt oamenii acestor culturi rigizi, sau flexibili față de noile inovații și idei? Ce bază folosesc în evaluarea alternativelor?

E) Evaluarea strategiilor de promovare. Ce rol ocupă publicitatea în cultură? Ce teme, cuvinte sau ilustrații sunt tabuu? Ce probleme de limbaj există în piețele actuale care nu pot fi transpuse în această cultură? Ce tipuri de vânzători fac membrii culturii? Acești vânzători sunt disponibili?

F) Determinarea instituțiilor adecvate pentru acest produs în mintea consumatorilor. Ce tipuri de comercianți cu amănuntul și instituții intermediare sunt disponibile? Ce servicii oferă aceste instituții? Consumatorul le așteaptă? Ce alternative sunt disponibile pentru obținerea serviciilor necesare pentru produs, dar care nu sunt oferite de instituțiile existente? Cum consideră consumatorii diferite tipuri de comercianți cu amănuntul? Vor fi acceptate cu ușurință provocările din structura distribuției?

Informațiile conținute în această expunere încearcă să coreleze trăsăturile culturale cu deciziile de marketing internațional. De exemplu, pur și simplu cunoașterea religiei sau a moralității unei culturi nu este suficientă. Ce trebuie analizat este dacă produsul ce a fost introdus sau nu, în țara respectivă are conotații directe sau indirecte care sunt în conflict cu modelele culturale ale societății. În mod similar, o examinare a publicității, a temelor, a expresiilor, sau cuvintelor ar trebui să confirme viabilitatea deciziilor promoționale.

Capitolul 3. Studiu de caz: Marketingul internațional în cadrul companiei Pepsico Internațional

3.1. Pătrunderea pe piața internațională a Pepsico Internaional

Industria băuturilor răcoritoare este afectată de factorii macroeconomici ai industriei care vor duce la schimbări. În primul rând, intrarea / ieșirea firmelor importante reprezintă o tendință în industrie care va duce probabil la schimbare. Mai precis, fuziunea și consolidarea au fost predominante pe piața băuturilor răcoritoare, determinând unele firme să părăsească industria și apoi să se reîntoarcă.

Câteva companii importante au căutat să crească veniturile și să-și îmbunătățească cota de piață prin economiile de scară în creștere prin fuziuni și achiziții. Un exemplu specific este modul în care PepsiCo a achiziționat Quaker Oats, care a cumpărat Gatorade, ceea ce va contribui la extinderea sectorului de băuturi energice al PepsiCo.

Această tendință a sporit concurența pe măsură ce diversificarea produselor de către firme crește. O a doua tendință în macro-mediu este globalizarea. Odată cu utilizarea tot mai mare a internetului și a altor tehnologii electronice, comunicarea globală crește rapid. Asta e bazată pe ideea de a permite firmelor să colaboreze pe piața țării și să se extindă pe piețele mondiale. Aceasta a condus foarte mult la competitivitate, deoarece companiile se străduiesc să fie primii. În mod specific, rata compusă anuală de creștere a pieței băuturilor nealcoolice este de așteptat să se extindă la 3,6% între pe an.

În al treilea rând, preocupările societale în schimbare, atitudinile și stilul de viață sunt tendințe importante. În Statele Unite și Europa, oamenii devin din ce în ce mai preocupați de un stil de viață sănătos. Conștientizarea consumatorilor cu privire la problemele de sănătate generate de obezitate și stilurile de viață inactive reprezintă un risc serios pentru sectorul băuturilor carbogazoase.

Tendința determină schimbarea mediului de afaceri al industriei, deoarece firmele își diferențiază produsele în vederea creșterii vânzărilor pe o piață stagnantă. Astfel, rata de creștere pe termen lung a industriei, a patra tendință, arată o creștere scăzută în ultimii ani. Ratele de creștere scăzute sunt îngrijorătoare pentru companiile de băuturi răcoritoare, iar altele creează noi strategii de combatere a ratelor scăzute.

Aceasta duce la a treia tendință de creștere a preferințelor cumpărătorilor pentru produsele diferențiate. Deoarece băuturile răcoritoare au fost în jur de când încă din 1798 (), cumpărătorii doresc inovație cu produsele pe care le cumpără. În societatea globalizării de azi, a fi simplă nu este suficient de bună. Potrivit lui Barbara Murray, Cheia pentru toate aceste companii de băuturi este diferențierea.

Giganții au formulări și apariții noi. Indiferent de strategie, fie că este vorba despre o nouă culoare, aromă sau formulă, companiile se vor strădui să creeze cea mai mare conștientizare a mărcii în mintea consumatorului, în speranța de a-și elimina concurenții. Astfel, ultima tendință, inovația produsului, este necesară pentru a le răspunde cumpărătorilor care sunt atrași de produele noi.

PepsiCo International a colaborat cu TMC pentru a gestiona schimbările și pentru a construi o organizație globală incluzivă. TMC a colaborat cu o echipă extrem de pregătită de practicieni de integrare internă, sponsori executivi și alți doi parteneri externi de consultanță, oferind consultanță strategică, expertiză în materie, o soluție de învățare și ateliere de lucru pentru a ajuta PepsiCo International să creeze o organizație globală incluzivă.

Echipa a primit premiul "Excelență în practică" pentru construirea unei organizații globale incluzive de la Societatea Americană pentru Formare și Dezvoltare (ASTD).

Provocarea

PepsiCo International (PI) a fost creată în 2003 ca ​​răspuns la mediul de afaceri global, precum și la schimbările din piețele de talente și de consum. Obiectivul cheie al companiei în gestionarea schimbării a fost acela de a identifica și de a permite sinergiile și capacitățile de pârghie pentru un avantaj competitiv. Proiectul include patru unități de afaceri care acoperă o vastă tapiserie de branduri locale, regionale și globale în gustări, alimente și băuturi.

Sondajele organizaționale formale din 2004 au indicat un sistem de valori comune pentru diversitate și incluziune la nivel global de conducere. Cu toate acestea, în mod obișnuit, managerii individuali nu au demonstrat în mod clar sprijinul acestor valori. Acest decalaj prea familiar între convingeri și comportament trebuia închis dacă organizația trebuia să își îndeplinească misiunea.

Scopul proiectului

Un proiect de transformare culturală pe o scară masivă, proiectul PepsiCo International Inclusion a propus să valorifice "puterea brandului" care implică întreaga organizație globală: 90.000 de angajați la toate nivelurile (de la CEO la angajați), în aproximativ 180 de țări, 24 fusuri orare și peste 40 de limbi principale. Scopul companiei PepsiCo este ca fiecare angajat să-i trateze pe alții cu respect și corectitudine, demonstrând sensibilitatea față de diferențele și aprecierea diferitelor perspective și opinii. La niveluri mai înalte, este de așteptat ca managerii și directorii să promoveze un mediu de lucru incluziv și unul care să ajute oamenii să construiască un echilibru sănătos între viața profesională și viața personală.

3.2 Adaptarea modelului de schimbare Kotter pentru a se potrivi cu PepsiCo

Datorită complexității semnificative a efortului, TMC a adaptat modelul de schimbare în 8 pași al lui John Kotter pentru a crea o strategie pentru construirea unei culturi organizaționale globale incluzive și unificatoare. Obiectivul final: să permită atingerea obiectivelor, o creștere a afacerii, în special a expansiunii pieței, a inovării, a excelenței în colaborare și a dezvoltării talentelor.

Cele opt etape au fost simplificate într-o foaie de parcurs în patru faze privind schimbările culturale, care a condus călătoria începând cu 2004, incluzând: responsabilitatea locală și relevanța, conștientizarea, capacitatea și susținerea. În loc să urmeze o progresie tradițională, uniformă și liniară, procesul de schimbare a găzduit grupuri și locații în diferite stadii și culturi diferite, stiluri de conducere locale și regionale și comunicare.

În prima fază a proiectului, Proprietate Locală și Relevanță, TMC a desfășurat ateliere de lucru, cu o conducere superioară a unităților de afaceri regionale, pentru a crea echipe de sponsorizare și buy-in și conducere pentru a ghida procesul de schimbare.

În faza a II-a, conștientizarea individuală și acceptarea cerințelor cognitive și emoționale pentru schimbare au fost abordate în două sesiuni de 3 ore.

În fază a III-a, TMC a conceput și a prezentat un atelier de conducere incluzivă pentru a dezvolta abilitățile care îi permit liderilor de la toate nivelurile să construiască, să avanseze și să susțină o sferă de influență incluzivă.

În faza de susținere, faza IV, TMC a dezvoltat o varietate de instrumente pentru a ajuta liderii să-și dezvolte practica și să-și îmbunătățească abilitățile.

În paralel, TMC a creat și livrat un program de certificare pentru Diversity & Inclusion Practitioner pentru a dezvolta un cadru intern al liderilor unității principale de afaceri PepsiCo, care au reușit apoi să creeze un program la niveluri inferioare organizației și să conducă procesul de schimbare.

Liderii de afaceri interni care reprezintă fiecare dintre unitățile de afaceri și zonele geografice au fost certificați pentru a antrena liderii individuali, pentru a urmări în mod informal dinamica organizațională, a evalua starea curentă și dorită a culturii organizaționale, a identifica oportunități și aplicații specifice și a facilita sesiunile de antrenament și atelierele de lucru.

Rezultate preliminare

În timp ce procesul continuă, rezultatele inițiale sunt foarte promițătoare:

Conștientizarea și înțelegerea diversității și a incluziunii a crescut odată cu cele mai mari câștiguri din proprietatea percepută de liderii de rang înalt. Fiecare lider regional la nivel înalt a finalizat modulul "Încărcarea modului D & I Journey" al TMC.

Diversitatea și incluziunea fac parte din viitorul program de dezvoltare a liderilor. Angajații au fost evaluați pentru a se vedea cât de bine și-au atins obiectivele privind diversitatea și incluziunea, ceea ce le afectează creșterea meritelor și plata bonusurilor.

Cercetările arată că angajații au înregistrat o creștere a șase competențe cheie legate de incluziune. Acest lucru poate fi atribuit schimbărilor de comportament ale managerilor-cheie și accentului pus pe Diversitate și Incluziune în întreaga organizație.

Reprezentarea femeilor la nivelurile executive a crescut.

Studiile informale identifică succese operaționale mici în echipe globale, inter-funcționale, procese de selecție și inițiative de inovare etc. Organizația mondială a beneficiat de utilizarea vocabularului comun și a punctelor de referință transmise de componentele de formare. Angajații sunt din ce în ce mai conștienți de prejudecăți și de modul de abordare a acestora în mediul de afaceri.

Lecții învățate

Un grup de lucru de 25 de lideri de afaceri care reprezintă regiuni și unități de afaceri PepsiCo și consultanți externi au împărtășit lecțiile învățate, printre care:

Gestionarea schimbării necesită timp și răbdare

Fiind incluzivă, politica de dezvoltare implică abordarea emoțiilor și poate crea disconfort la început.

Cu cât crește gradul de conștientizare, cu atât cresc așteptările.

Nimic nu se poate schimba fără angajamentul liderilor și modelarea comportamentelor inclusive

Angajarea și împuternicirea organizațiilor și operațiunilor la nivel local pentru a defini relevanța locală a incluziunii este critică.

Schimbarea dorită este "holografică", de exemplu, într-un nivel profund personal, individul trebuie să reprezinte în mod cuprinzător transformarea pe care o caută întreaga organizație.

Conducerea schimbărilor culturale globale trebuie să țină seama de particularitățile culturale și de management ale unei organizații, cum ar fi o concentrare a culturii americane. Un factor cheie de succes este abilitatea de a "decoda," în mod corespunzător, de a recunoaște și de a aborda în mod satisfăcător prejudecățile și contextul cultural asociate diversității și incluziunii.

Trebuie să se concentreze în continuare asupra instrumentelor, abilităților și acțiunilor; cu toate acestea, gradul în care oamenii le pun în aplicare credibil și autentic nu este ușor de monitorizat. Este nevoie de angajamentul personal al liderilor individuali și al factorilor informali de a menține incluziunea un accent nou și convingător al organizației. Consiliile consacrate D & I create regional sunt fundamentale pentru menținerea și continuarea agendei de construire a culturii incluzive.

În selectarea unui grup / echipei de practicanți, este esențială selecția de lideri din diferitele linii de afaceri. O rețea informală globală de cunoștințe, prin care experiențele, lecțiile învățate și bunele practici pot fi analizate, pot fi de asemenea esențiale.

Industria de băuturi carbogazoase este o industrie globală extrem de competitivă, după cum se arată în situațiile financiare.

Potrivit lui John Sicher de la Beverage Digest (2005), Coca-Cola a fost numarul unu cu aproximativ 4,5 miliarde de cazuri vandute in 2004. Pepsi a urmat cu 3,2 miliarde de cazuri, iar Cadbury a vandut 1,5 miliarde de cazuri. Cu toate acestea, cota de piață prezintă o imagine diferită. Coca-Cola și PepsiCo controlează cota de piață cu Coca-Cola deținând 43,1% și Pepsi cu 31,7%; Cu toate acestea, aceste cote de piață atât pentru Coca-Cola, cât și pentru PepsiCo au scăzut ușor din 2003 până în 2004.

Volumul Coca-Cola a scăzut de asemenea cu 1,0% față de 2003, în timp ce volumul PepsiCo a crescut cu 0,4%. Diet Coke a înregistrat o creștere de 5%, dar celelalte 10 branduri ale Coca-Cola au scăzut. În general, poziția de pe piață a Coca-Cola a scăzut în 2004.

Asociația americană a băuturilor afirmă că, în 2004, vânzările cu amănuntul pentru întreaga industrie de băuturi nealcoolice au fost de 65,9 miliarde de dolari. Barbara Murray (2006e) a analizat mediile din industrie pentru anul 2004 și marja medie de profit netă a fost de 11,29%. Media curentă a raportului a fost de 1,11, iar rata medie a raportului a fost de 0,8. Aceste cifre ajută la analizarea situațiilor financiare ale marilor corporații din industrie.

Coca-Cola a înregistrat o creștere a marjei de profit net de la 20,7% la 22,1% între 2003 și 2004. Conform raportului anual al Coca-Cola, 80% din vânzările sale provin din băuturi răcoritoare; Prin urmare valoarea totală a vânzărilor a fost utilizată pentru analiza lor financiară. Aceste cifre arată că profiturile lor sunt în creștere, dar la un ritm lent. Acest lucru este în concordanță cu ceea ce se întâmplă în industria băuturilor răcoritoare. Piața este extrem de competitivă, iar creșterea a rămas la un nivel stabil. Creșterea ușoară a marjei de profit a Coca-Cola este cea mai probabilă din noua lor linie de produse pentru băuturi energizante. Această industrie se extinde în prezent rapid și permite marilor companii de băuturi să-și mărească profiturile.

Atunci când o companie dorește să își dezvolte afacerea în întreaga lume și pentru a face acest lucru compania trebuie să facă dezvolte strategii de marketing pentru a lansa produsul pe plan internațional și acest lucru este cunoscut sub numele de marketing internațional.

Analiza situației actuale a PepsiCo pe piața internațională

PepsiCo comercializează băuturi răcoritoare carbogazoase. PepsiCo este capabil să dezvolte noi cercetări, luând în considerare ca a ales înlocuirea zahărului, lăsând în urmă sifonul și zahărul. PepsiCo acordă prioritate alimentelor sănătoase și este preocupat ingredientele utilizate. Îmbunătățirea lanțului valoric ajută la menținerea consumatorilor.

Puncte forte:

Există o asociație care îi ajută pe Pepsi să-și susțină produsul. Această companie PepsiCo fost premiată pentru modul în care își motivează angajații, astfel încât aceștia să reușească să inoveze produsul.

Slăbiciune:

PepsiCo depinde de tendințele globale, deci orice schimbare strategică poate afecta PepsiCo. PepsiCo se bazează pe SUA, având venituri de 52% numai de aici. Cu toate acestea schimbările economice pe piața americană pot provoca probleme pentru PepsiCo. În 2008, PepsiCo a avut productivitatea, mai mica comparativ cu principalii competitori. Alte deficiențe sunt la fel: prețuri scăzute, recunoașterea mărcii, profitul net este treptat mai mic.

Oportunitate:

Vânzarea companiei PepsiCo a fost majorată cu 90% în 2007. Creștere semnificativă în sectorul băuturilor, menținerea atenției asupra cercetării constante a clienților pentru a face alimente sănătoase este una dintre strategiile pentru PepsiCo. Expansiune internațională în Brazilia și Mexic a fost o a doua prioritate.

Sarcina 2: impactul culturii asupra strategiilor lor internaționale de marketing

PepsiCo trebuie să suporte o mulțime de probleme culturale pe plan mondial. Strategiile de marketing internațional abordate de PepsiCo ne-au arătat că există numeroase excepții care nu pot fi explicate cu adevărat prin caracteristicile culturale în general și prin utilizarea dimensiunilor lui Hofstede în particular. Alegerea companiei PepsiCo privind designul web poate fi influențată de culturi, timp în care există numeroase aspecte diferite care influențează luarea deciziilor, cum ar fi strategia de marketing, politica, chiar înțelegerea personală a situației.

PepsiCo analizează mai întâi situația interculturală și apoi ia în considerare într-o oarecare măsură strategiile de marketing PepsiCo pe piața internațională, conform culturii locale.

3.3. Strategii de marketing PepsiCo pentru piața internațională și mixul de marketing

Strategia de marketing pentru PepsiCo se concentrează pe analiza portofoliului de afaceri. Performanță cu un scop este strategia pe care o urmează PepsiCo. Marketingul internațional, selecția pieței este strategia cheie pentru a vă concentra pe promovarea produsului. PepsiCo se concentrează pe menținerea pe piețe promițătoare. Zece companii PepsiCo se concentrează asupra analizei eficiente a diversificării, urmată de stabilirea relațiilor cu clienții pe baza portofoliului.

Produs: băuturi, mâncăruri savuroase, gustări, mic dejun, gustări coapte

Pret: comparativ mai puțin pentru a ține pasul cu concurentul. Strategie excelentă de stabilire a prețurilor.

Locul: Extinderea în Brazilia și Mexic.

Promovare: promovarea materialelor PepsiCo pentru dezvoltarea identității de brand

Sarcina 4: Internetul PepsiCo și marketingul digital

PepsiCo a obținut o rețea uriașă de marketing pe internet. PepsiCo obține greutate în funcție de poziția sa. PepsiCo colaborează îndeaproape cu comercianții cu amănuntul pentru a afla comportamentul de cumpărare de la caz la caz. Toate acestea contribuie la crearea unui nou model de rentabilitate a investiției.

Sarcina 5: Recomandarea

PepsiCo a obținut o piață cu o strategie foarte puternică. PepsiCo ar trebui să se concentreze în prezent pe creșterea internațională prin utilizarea marketingului internațional. În acest caz, dacă Principala strategie cheie de marketing ar trebui să însemne păstrarea inovației și strategia de diversificare a acesteia. Cercetarea periodică de marketing, inovarea și mixul de marketing trebuie să fie în continuare în centrul atenției. PepsiCo poate adopta orice strategie de marketing pentru deținerea competențelor în lanțul valoric.

Privind spre viitor, cea mai importantă recomandare adresată PepsiCo este continuarea inovării produselor și extinderea liniei de produse. Industria băuturilor nealcoolice este pe deplin saturată de concurenți. De asemenea, industria nu se mai extinde, iar cota de piață este în scădere, deoarece mai mulți consumatori caută opțiuni mai sănătoase. Prin introducerea continuă a produselor noi, PepsiCo va putea să-și mărească profiturile și să permită companiei să continue să crească. De asemenea, având o linie de produse diversă, corporația va deveni foarte stabilă, ceea ce este atrăgător pentru investitori și creditori și pentru pătrunderea pe noi piețe internaționale.

Concluzii

Coca Cola este foarte bine poziționată la nivel global și este liderul global al băuturilor răcoritoare. Acest lucru este foarte important pentru susținere, deoarece este sursa majorității profiturilor. Dacă pierd o cotă de piață la nivel mondial, profiturile lor vor scădea dramatic.

O recomandare în acest sens pentru PepsiCo este menținerea și încercarea de a crește loialitatea mărcii. Varianta de Pepsi fără zahăr este marca cea mai apreciată, iar campaniile de publicitate solide intrvor contribui la menținerea loialității mărcii. Fidelitatea mărcii este importantă deoarece va permite PepsiCo să-și susțină profiturile și să-și mențină cota de piață.

Inovarea constantă a produselor este imperativă. O companie trebuie să poată recunoaște dorințele și nevoile consumatorilor, păstrând în același timp capacitatea de a se adapta pieței în schimbare. Ei trebuie să țină pasul cu tendințele în schimbare.

Un alt factor cheie este dimensiunea organizației, în special în ceea ce privește cota de piață. Distribuitorii mari au capacitatea de a negocia cu stadioanele, universitățile și sistemele școlare, făcându-le furnizori exclusivi pentru o anumită perioadă de timp. În plus, aceștia au capacitatea de a se angaja în achiziții în masă, ceea ce le reduce în mod semnificativ costurile. Acestea trebuie să pună în aplicare canale eficiente de distribuție pentru a rămâne competitive. Gustul produsului este, de asemenea, un factor cheie pentru succes.

În plus, loialitatea mărcii stabilită este un aspect important al industriei băuturilor nealcoolice. Mulți consumatori de băuturi carbogazoase sunt extrem de dedicați unui anumit produs și rareori achiziționează alte tipuri de produse. Acest lucru subliniază importanța dezvoltării și menținerii unei imagini de brand superioare.

Prețul este, de asemenea, un factor-cheie, deoarece consumatorii fără o preferință puternică a mărcii vor selecta produsul cu cel mai competitiv din punct de vedere al prețului. În cele din urmă, expansiunea globală este un factor vital în succesul unei companii din industria băuturilor răcoritoare. Statele Unite au atins o saturație relativă a pieței, necesitând mișcări în industria globală pentru a menține creșterea.

Compania Pepsico Internațional este un jucător puternic, care și-a arătat competența atunci când a decis extinderea companiei. Compania poate reprezenta un reper pentru companiile mici din același domeniu, însă strategiile adoptate de companiile mai mici sunt diferite atunci când acestea doresc să pătrundă pe noi piețe. În consecință, o direcție de cercetare poate reprezenta modalitatea prin care instrumentele și metodele de marketing sunt utilizate pentru pătrunderea pe noi piețe a unei companii mici.

Bibliografie

Adăscăliței, V., Euromarketing, Ediția a doua, Editura Uranus, București, 2005;

Albaum, Gerald; Duerr Edwin (2011) – International Marketing & Export Management, Pearson Publishing Ltd, Londra;

Balaure V. (coordonator) – Marketing, Ediţia a II-a, Editura Uranus, Bucureşti, 2003;

Blyte Jim, Marketing Strategy, McGraw Hill Education, Londra, 2003;

Cateora, Philip R., International Marketing, ediția a 8 a, Ed. Richard D. Irwin Inc., S.U.A., 1993;

Cetină, I., Brandabur,R., Constantinescu, M., Marketingul Serviciilor.Teorie şi aplicaţii, Ed. Uranus, Bucureşti 2006;

Czinkota, Michael; Ronkainen, Ilkka (2012)- Internațional Markenting, South-Western College Pub, Cincinnati

Croué, Ch., Marketing Ințernational, Ediția a patra, De Boeck, Bruxelles, Paris, 2003;

Fill Chris, Marketing Communications – Interactivity, Communities and Content, a 5a ediţie, Pearson Education Limited, Edinburg Gate, 2009;

Gateora Philip; Graham John; Gilly Mary (2015) – Internațional Marketing, McGraw-Hill Education, New York;

Keegan, Warren; Green Mark (2016) – Global Marketing, Pearson Publishing Ltd, Londra;

Keller, K. L. Strategic Brand Management, Third Edition, Pearson Education, Pearson Prentice Hall, 2008;

Kotler, Philip, Managementul marketinguluii. Ed. Teora, București, 2000;

Papuc M., Gestiunea forțelor de vânzare, Editura Universitară, București, 2010;

Percy Larry, Strategic Integrated Marketing Communications, Butterworth-Heinemann, Burlington, SUA, 2008;

Pop N. Al. (coord.), Dabija D.C., Dumitru I., Petrescu E.C., Pelău M.C., Marketing Internațional – Teorie și practică, Editura Uranus București, 2011;

Smedescu I. (coord.), Marketing, Editura Pro Universitaria, 2011

Stuart E. Bonnye, Marilyn S. Sarow, Stuart Laurence, Integrated Business Communication in a Global Marketplace, Editura John Wiley & Sons, Ltd, West Sussex, Marea Britanie, 2007

Sasu, C., Marketing internațional, Ediția a treia, Editura Polirom Iași, 2005;