Modele de Motivare a Resurselor Umane Promovate In Organizatii. Studiu de Caz la S.c. Ro Company Construct Cis S.r.l

Economie

Modele de Motivare a Resurselor Umane Promovate In Organizatii. Studiu de Caz la S.c. Ro Company Construct Cis S.r.l

Byadmin ianuarie 1, 2024

MODELE DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANAE PROMOVATE ÎN ORGANIZAȚII. STUDIU DE CAZ LA S.C. RO COMPANY CONSTRUCT CIS S.R.L.

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

1.1 ABORDĂRI CONCEPTUALE

1.2 TIPURI DE MOTIVARE

CAPITOLUL II. TEORII MOTIVAȚIONALE

2.1. TEORIA LUI MASLOW

2.2.Teoria lui Vroom (teoria așteptărilor)

2.3. Teoria lui Herzberg

2.4.Teoria ERD

2.5. Teoriile lui McGregor

CAPITOLUL III. STRATEGII MOTIVAȚIONALE

3.1 RECOMPENSA

3.2 ECHITATEA

3.3 FEEDBACK-UL

3.4 LUCRUL ÎN ECHIPĂ

CAPITOLUL IV. STUDIUL DE CAZ

4 1. PREZENTARE FIRMĂ

4.2 CERCETARE PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMANE LA SC “RO COMPANY CONSTRUCT CIS ” SRL

4.2.1 Tipuri de motivare

4.2.2 Teorii motivaționale

4.2.3. Strategii predominante în firmă

4.3. SCOPUL CERCETĂRII

3.4. OBIECTIVELE ȘI IPOTEZELE CERCETĂRII

4.5. EȘANTIONUL

4.6. INSTRUMENTELE CERCETĂRII

4.7. REZULTATELE CERCETĂRII

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

În opinia mea,“Motivarea resurselor umane” este instrumentul necesar pentru a-mi atinge obiectivele propuse, iar studierea aprofundată a acestei teme mă va ajuta în viitor, în luarea celor mai bune alegeri. Am ales această temă nu doar pentru că am fost atrasă de disciplina “Managementul resurselor umane”, ci pentru că aceasta mi-a oferit sentimentul că voi avea de învățat o mulțime de lucruri folositoare atât personal, cât și profesional și că voi fi captivată pe deplin, ceea ce s-a și întâmplat. Mi-a plăcut foare mult ceea ce am învățat în timpul facultății și m-am gândit să mai caut informații referitoare la această temă, iar odată găsite, le-am oferit o nuanță personală și le-am adăugat în lucrarea de finalizare a celor trei ani de studiu, care mă va reprezenta.

Motivarea, în general, este prezentă nu doar la locul de muncă, ci și în viața de zi cu zi, în fiecare moment al vieții noastre. Există întotdeauna motive care ne determină să facem un lucru sau să spunem un cuvânt, așadar motivația este prezentă zi de zi, ceas de ceas și de aceea trebuie să știm cum să răspundem motivației existente, fără a avea un regret mai târziu.

Motivarea resurselor umane, însă, reprezintă un aspect destul de însemnat si întâlnit frecvent în ultima perioadă, managerii acordând o importanță deosebită acestui lucru, care poate fi observată în toate eforturile întreprinse de aceștia pentru a fi siguri că angajații vor excela la locul de muncă. Acest lucru se datorează, în primul rând, competiției acerbe dintre companii.

Pe de altă parte, se spune că oamenii sunt cea mai de preț resursă a companiei, de aceea majoritatea managerilor investesc în motivarea personalului fără nicio ezitare, fiind convinși că organizațiile lor vor avea succes pe parcursul derulării afacerii. Bineînțeles că există și manageri care cred că este mai eficient să investească în aparatură, sisteme informaționale, modernizarea proceselor de producție, dar oricât ar investi, rezultatele nu vor fi aceleași cu cele oferite de OAMENI. Este foarte important ca un manager să știe când și unde să investească timp și bani, acest lucru fiind o responsabilitate pe care doar un manager în adevăratul sens al cuvântului și-o poate asuma.

Este bine ca un manager să știe cum să își motiveze angajații, cum să-i determine să lucreze așa cum trebuie, să îi obișnuiască cu un stil de lucru și de gândire, să-i determine sa depună atât trup cât și suflet pentru ceea ce trebuie să facă. Acest lucru se poate educa, mai ales dacă angajații sunt receptivi și orientați spre a obține rezultate foarte bune în ceea ce fac, aceștia învățând să fie performanți pe toate planurile. Un manager nu poate fi un bun motivator decat dacă și el este foarte motivat să lucreze în compania respectivă, cu oamenii potriviți.

Lucrarea de față expune informații referitoare la motivarea angajaților în general, dar și în particular, înformații care vor fi adaptate la angajații firmei destinate cercetării.

Prima parte a lucrării are în vedere noțiuni fundamentale specifice temei alese, adică elemente privitoare la concepte ale motivării resurselor umane, tipuri de motivare a angajaților, teorii motivaționale, dar și strategii de motivare a resurselor umane.

O importanță deosebită am acordat-o teoriilor motivaționale, modele ale căror caracteristici oferă răspunsuri la diferite incertitudini cu privire la comportamentul angajaților, la modul de acționare și de gândire al acestora. Astfel, am luat în calcul teoria nevoilor lui Maslow, teoria nevoilor a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg, teoria așteptărilor a lui Vroom și teoriile lui McGregor.

Un alt aspect deosebit reprezintă strategiile de motivare, mijloc prin care se asigură motivarea resurselor umane. Am avut în vedere câteva dintre strategiile de motivare aplicate în cadrul organizațiilor și anume : recompensa, echitatea, feedback-ul, lucrul în echipă.

Partea a doua a lucrării presupune cercetarea propriu- zisă. Aceasta constă în aplicarea a două metode de cercetare: interviul cu managerul de resurse umane și chestionarul destinat angajaților, ambele având în componența lor toate aspectele teoretice prezentate în capitolele II și III.

În final, cercetarea își propune să clarifice toate aspectele legate de modelele de motivare a resurselor umane și de importanța pe care o acordă managerii acestui lucru, un exemplu concret în acest sens este firma pe care am ales-o.

CAPITOLUL I. MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

ABORDĂRI CONCEPTUALE

Dicționarul explicative al limbii române definește motivația ca fiind “totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri”.

“Studierea motivației în activitatea organizațională a pornit din nevoia de a înțelege și utiliza factorii subiectivi care explică fluctuațiile de randament. În 1981 Kleinginna și Kleinginna identifică 140 de definiții ale motivației în literatura de specialitate, fapt confirmat și două decenii mai târziu de Ambrose and Kulik. Definițiile au o diversitate mare, de la definiții cognitive („motivația este un proces cognitiv guvernând alegerile făcute de către subiect între tipuri alternative de activitate voluntară”) la definiții comportamentale („motivația apare atunci când are loc o întărire adecvată, comportamentul fiind dependent de consecințe sale).

În acest context Ruth Kanfer consideră că motivația în muncă este cel mai bine reprezentată ca „un proces care implică două sisteme psihologice interdependente: alegerea scopului („goal choice”) și efortul pentru atingerea scopului”

Conform suportului de curs al doamnei profesor Cătălina Bonciu, motivația înseamnă că la baza condiției umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri- trebuințe, tendințe, afecte, interese, intenții, idealuri- care susțin realizarea anumitor acțiuni, fapte, atitudini

O altă definiție a motivării își are bazele în psihologie, astfel “ motivarea este un termen folosit să explice de ce oamenii se comportă într-un anumit mod. Motivația este forța care aprinde,direcționează și menține comportamentul nostru.”

“Ceea ce ne determină pe noi să facem ceea ce facem” este o altă definiție a motivației,scurtă și pe înțelesul tuturor.

1.2 TIPURI DE MOTIVARE

Există două tipuri de motivare:

Motivarea intrinsecă. Acest tip de motivare apare de undeva din interior și se pare că are un impact mai mare decât motivarea extrinsecă, deoarece aceasta se caracterizeză prin faptul că ideile, dorințele și convingerile de a realiza ceva sent personale, iar acest lucru oferă siguranța și încrederea că voi reuși ceea ce mi-am propus. Acest tip de motivare apare ca urmare a influenței anumitor factori, cum ar fi: responsabilitatea, autonomia, posibilitatea de utilizare și compensare a aptitudinilor și capacităților, oferind un sentiment de stăpânire de sine și de auto-control,astfel încât motivația intrinsecă să se mențină mult timp.

Motivarea extrinsecă reprezintă acel set de recompense și pedepse oferit de cei din afara mediului activității care influențează acțiunile indivizilor pentru a ajunge la rezultatul dorit. Acest tip de motivare are un impact mai redus asupra modului de îndeplinire a sarcinii, in sensul că “ fac pentru că trebuie, ci nu pentru că vreau neaparat”. Acest mod de gândire influențează cumva modalitatea de desfășurare a activității, adică nu se mai acordă același interes ca în cazul motivării intrinseci.

Dacă ar fi să analizăm cele două tipuri de motivare, observăm că efectele motivării au atât caracter subiectiv, cât și obiectiv. Motivarea intrinsecă este caracterizată de caracterul subiectiv, care implică mai multă preocupare, atenție, grijă pentru ceea ce ti-ai propus, iar rezultatele se văd și se caracterizează prin profunzime și longevitate. În schimb, motivarea extrinsecă pune în temă caracterul obiectiv și modul superficial de abordare a problemei sau situația în care activitățile sunt influențate doar de existența unor recompense, simulente. Se observă că acest tip de motivare poate avea un caracter puternic, dar manifestat doar pe moment.

CAPITOLUL II. TEORII MOTIVAȚIONALE

Există o serie de teorii care vin în sprijinul ideii că motivarea resurselor umane este un lucru esențial, fără de care personalul nu ar mai fi productiv. Unii teoreticieni au asociat ideea de motivare cu aceea de nevoie, astfel:

“O nevoie resimțită de o persoană este o trăire internă ce face anumite lucruri sau stări de lucruri să pară atractive pentru acea pesoană. Tocmai pentru că au nevoi pe care doresc să și le satisfacă, oamenii se angajează în comportamente motivate”

Aceste teorii reprezintă, de fapt, modele pentru manageri de identificare a diferitelor caractristici comportamentale pentru stabilirea momentului favorabil motivării, deoarece: “ fiecare individ are propriul său sistem de apreciere a mediului înconjurător și nu vor exista niciodată doi oameni și nu vor exista niciodată doi oameni care să vadă aceleași lucruri, în aceeași scală, la aceleași coordonate. Motivația ca proces central apare cu dublă semnificație: și de cauză și de efect. Este cauza manifestării comportamentului și efectul apariției agentului excitator- nevoie, așteptare, scop, efort, rezultat. Logica analizării relației cauzale impune o abordare treptată, demarându-se studiul cu motivele și factorii motivaționali și sfârșindu-se în momentul realizării feedback-ului și direcționarea comportamentului conform nivelului performanței dinainte stabilit”

Astfel, voi avea în vedere următoarele teorii motivaționale:

Teoria lui Maslow

Teoria lui Vroom

Teoria lui Herzberg

Teoria lui Alderfer

Teoriile lui McGregor

2.1. TEORIA LUI MASLOW

Din seria teoriilor nevoilor poate fi amintită Teoria lui Maslow, care arată faptul că oamenii sunt motivați de anumite nevoi. Aceste nevoi sunt ierarhizate în cinci trepte, în funcție de importanța lor în cadrul personalității umane: necesități fiziologice, necesități de securitate, necesități de afiliere, necesități de stimă și necesități de autoîmplinire ( tabelul 1).

“ Teoria lui Maslow a avut un impact semnificativ asupra persoanelor care se ocupă de managementul resurselor umane. Acesta ne-a ajutat să conștientizăm existența diferitelor tipuri de necesități umane, care sunt tot atât de valabile astăzi cum erau la data elaborării teoriei. Tehnicile de consiliere și de instruire ne oferă ocazia de a arunca o privire în interiorul mecanismului care pune oamenii în mișcare.

Managementul resurselor umane din zilele noastre nu trebuie să respingă această teorie, considerând-o învechită sau incompatibilă. Aidoma oricărei alte teorii se dovedește utilă dacă este adaptată pentru a se încadra într-un context aflat într-o continuă schimbare.”

În concepția lui Maslow, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește depinde de ceea ce are deja;

La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade;

Până când nu sunt satisfăcutitelor tipuri de necesități umane, care sunt tot atât de valabile astăzi cum erau la data elaborării teoriei. Tehnicile de consiliere și de instruire ne oferă ocazia de a arunca o privire în interiorul mecanismului care pune oamenii în mișcare.

Managementul resurselor umane din zilele noastre nu trebuie să respingă această teorie, considerând-o învechită sau incompatibilă. Aidoma oricărei alte teorii se dovedește utilă dacă este adaptată pentru a se încadra într-un context aflat într-o continuă schimbare.”

În concepția lui Maslow, omul este o ființă care dorește tot mai mult, iar ceea ce dorește depinde de ceea ce are deja;

La baza piramidei stau necesitățile care trebuie satisfăcute primele iar cu cât urcăm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade;

Până când nu sunt satisfăcute trebuințele așezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivație.

Astfel, din aceste condiții reiese faptul că oamenii sunt într-o continuă schimbare, care îi vor determina să fie din ce în ce mai buni, mai realizați, deoarece nevoile la Maslow sunt ierarhizate în funcție de gradul de motivație, cu alte cuvinte nevoile de la bază sunt cele mai ușor de satisfăcut, cu un efort minim, iar cu cât se avansează, efortul devine din ce în ce mai mre.

La Maslow nevoile nu pot fi satisfăcute decât gradual, deoarece se pune preț pe dezvoltarea individului, atât din punct de vedere personal, cât și din punct de vedere profesional.

Tabel 1 Ierarhia lui Maslow- nevoi în mediul organizațional și social

Nevoile fiziologice sunt esențiale, fără de care nu putem supraviețui. Aceste nevoi sunt aceleași pentru toți oamenii, indiferent dacă oamenii se află acasă, în timpul lor liber sau chiar la locul de muncă. Aceste nevoi se află pe prima treaptă a piramidei lui Maslow, ceea ce înseamnă că sunt cele mai importante, având cel mai ridicat grad de intensitate. Abia după satisfacerea acestor trebuințe pot apărea nevoile de securitate.

Nevoile de securitate apar ca urmare a satisfacerii celor fizilogice. Pot fi amintite nevoile care ne oferă siguranță la locul de muncă, care ne determină să ne ocupăm de activitățile noastre în tihnă. Sunt la fel de importante și aceste nevoi, deoarece îndeplinirea lor va oferi acel sentiment că toată activitatea se va desfășura în condiții normale, iar persoana respectivă nu va fi afectată sub nicio formă, în sensul că nu va fi amenințată de împrejurări.

Nevoile de afiliere contribuie la ieșirea din monotonie și din mediul de lucru stresant, de care toată lumea fuge. În general, oamenii tind să comunice în orice situație, să relaționeze oriunde: pe stradă, în magazin, la școală, chiar și la locul de muncă. Este important ca resursele umane din companie să discute, să relaționeze, să fie un grup, deoarece, până la urmă, toți angajații unei firme au lucruri în comun. De exemplu: au același șef, lucrează în aceeași clădire, au activități asemănătoare, etc. În zilele noastre se pune accent pe lucrul în comun, pe grup, fenomenul de teamwork fiind din ce în ce mai prezent.

Nevoile de stimă au o importanță majoră la locul de muncă, devenind prioritare după satisfacerea nevoilor de afiliere. Oamenii, de obicei, în urma primirii unor aprecieri devin mult mai activați în ceea ce fac, își doresc să fie din ce în ce mai buni, în primul rând pentru a nu dezamăgi, iar în al doilea rând, pentru a se simți importanți, valoroși. Într-o companie sentimentul este mult mai profund, având în vedere că laudele vin din partea propriului șef.

Nevoile de autoîmplinire se află în vârful piramidei, ceea ce înseamnă că pesoana a atins performanța maximă, iar acest lucru diferă în funcție de pesonalitatea fiecăruia, nu orice persoană fiind capabilă de a-și satisface această nevoie.

Fig. 1 Ierarhizarea nevoilor lui Maslow

Este un concept foarte important și foarte adevărat. Există studii de caz care pun în evidență această teorie, în sensul că mai mulți manageri s-au folosit de această teorie pentru a-și motiva angajații, iar eforturile lor au dat roade și angajații au fost mult mai mulțumiți și performanți la locul de muncă. Este bine ca un manager să aibă la bază un concept, o teorie după care să își adapteze stilul de conducere, de organizare, iar în final, de motivare a personalului.

Așadar, motivația pe care un individ o resimte la un moment dat depinde de poziția lui în raport cu piramida nevoilor, iar managerii trebuie să știe foarte bine statutul fiecărui angajat, deoarece acest lucru îl va diferenția de ceilalți manageri și implicit firma acestuia va avea succesul dorit Este foarte dificil ca un manager să știe pentru fiecare angajat în parte ceea ce îl motivează, dar nu imposibil, ceea ce îi determină pe manageri să apeleze la o serie de strategii, strategii pe care le voi prezenta în capitolul următor.

2.2.Teoria lui Vroom (teoria așteptărilor)

În teoria lui Vroom trei elemente sunt definitorii:

Așteptarea;

Instrumentalitatea;

Valența.

Această teorie este una dintre cele mai aplicate teorii ale motivației, având un efect vizibil aupra subordonaților, astfel:

“Așteptarea ca efortul sporit să conducă la performanțe mai mari poate fi întreținută pintr-o bună organizare a muncii și prin procese adecvate de selecție, orientare și formare profesională a angajaților.

Instrumentalitatea, adică așteptarea ca peformanțele sporite să aducă recompense mai mari, poate fi cultivată printr-un sistem de retribuire stimulativ și prin politici de promovare echitabile.

Valența recompenselor organizaționale, adică atractivitatea lor pentru angajați, poate fi amplificată prin alegerea inteligentă a recompenselor oferite.”

Cu alte cuvinte, așteptarea se referă la fapul că performanțele deosebite se vor obține în urma efortului depus, adică cu cât efortul va fi mai mare, cu atât așteptarea va fi pe măsură, iar nivelul așteptării va depinde exclusiv de atenția și sprijinul acordate angajaților.

În cazul instrumentalității se are în vedere recompensarea pe măsura așteptărilor.Un angajat va fi mulțumit și va aprecia dacă managerul răspunde favorabil la efortul suplimentar depus de angajat. Astfel, managerul îi poate oferi angajatului recompense mai mari sau îi poate oferi ocazia de a fi promovat.

În acest caz se poate pune problema alegerii recompenselor de către angajați, în ideea că ei vor fi mulțumiți sau nemulțumiți de recompensa primită de la manager, care poate fi materială sau morală.

Cel mai important aspect al acestei teorii este faptul că cei trei factori sunt direct proporționali, cu alte cuvinte daca unul dintre cei factori este egal cu zero, atunci motivația este inexistentă. Concret, motivația este completă dacă sunt prezente simultan cele trei elemente: așteptarea, valența și instrumentalitatea.

Astfel, “procesele implicate în teoria așteptărilor includ analizarea unei situații și determinarea valenței sau valorii anumitor rezultate. Dacă valența este mare, și persoana respectivă consideră că între acțiune și rezultatul dorit există o relație strânsă și că are abilitatea de a îndeplini acțiunea respectivă, va avea o puternică motivație de a alege și îndeplini acțiunea aleasă.

Pe de altă parte, chiar dacă valența unui anumit rezultat este mare, dacă persoana nu poate identifica acțiunea prin care îl poate obține sau simte că nu are abilitățile necesare pentru a o îndeplini, motivația de a se implica în acțiunea respectivă va fi previzibil slabă.”

2.3. Teoria lui Herzberg

Herzberg susține faptul că motivația depinde de doi factori și anume:

Factorii de igienă (extrinseci), reprezentați de contextul muncii și relația acesteia cu mediul. Acest mediu trebuie să fie unul sigur, corespunzător activităților desfășurate, curat, care să ofere sentimentul de armonie, securitate. Sunt importante aceste aspecte, deoarece au rolul satisfacerii nevoilor de bază, acele nevoi fiziologice, de securitate și afiliere, prezentate în teoria lui Maslow, care oferă sentimentul de integrare, de siguranță. Dacă aceste lucruri nu sunt prezente, atunci motivația pentru muncă va fi scăzută, iar realizările, la fel.

Factorii de motivație, de creștere (intrinseci), acei factori care contribuie la conținutul muncii, în sensul că se dorește atingerea unor obiective de tipul promovării, aprecierii de către superiori, responsabilitatea primită. Acești factori au o importanță deosebită, mai ales pentru faptul că îi oferă angajatului posibilitatea de a se autodepăși, de a fi conștient de faptul că pentru a excela este nevoie de mult efort și dorință. Acest lucru ține de dorința angajatului și de capacitatea acestuia de a conștientiza că promovarea este meritul muncii sale.

“Unicitatea acestei teorii constă în evidențierea faptului că satisfacția și insatisfacția sunt generate de factori diferiți. Managerul trebuie să motiveze angajații, acordând atenție factorilor motivaționali. Este necesar să se înceapă prin aducerea factorilor de igienă la un anumit nivel, pentru a exista certitudinea că motivația nu va scădea, însă accentul trebuie pus apoi pe factorii motivaționali. Potrivit lui Herzberg, mulți manageri încearcă să ofere o motivație numai prin intermediul factorilor de igienă, ceea ce este greșit și ineficient”

Cu alte cuvinte, în această teorie se menționează faptul că mai întâi trebuie pus accent pe factorii de igiena, după care se vor lua în calcul factorii de motivație. Acest lucru este important pentru a menține constantă motivația. Acordând importanță inițial factorilor de igienă se va crea pe parcurs dorința de responsabilitate, promovare și autodepășire. Dacă în primă fază managerul se face responsabil de asigurarea condițiilor de lucru, în următoarea etapă motivarea ține de angajat și de dorința lui de a fi recunoscut, promovat. Bineînțeles, efectul motivării intrinseci este îndelungat față de motivarea extrinsecă, cea a factorilor de igienă.

2.4.Teoria ERD

Această teorie ( a lui Alderfer) are la bază trei tipuri de nevoi și anume: nevoi existențiale, nevoi de relaționare și nevoi de dezvoltare. Această teorie este asemănătoare cu teoria lui Maslow în ceea ce privește modul de motivare a personalului, faptul că angajații sunt motivați de satisfacerea unor nevoi, doar că în acest caz autorul acestei teorii se limitează la nevoile enunțate mai sus.

Nevoile existențiale ale lui Alderfer includ nevoile fiziologice și de securitate prezente în teoria ierarhiilor, care pun în temă nevoile de bază ale indivizilor.

Nevoile de relaționare sunt, de asemenea, nevoi importante, care privesc relația cu colegii de muncă, respectiv nevoile sociale regăsite în teoria lui Maslow.

Nevoile de dezvoltare au în vedere nevoile de autoîmplinire și de stimă, prezente în teoria lui Maslow.

Spre deosebire de Maslow, Alderfer aduce în discuție faptul că aceste nevoi pot fi îndeplinite simultan, ci nu treptat. Această condiție a teoriei motivaționale a lui Alderfer le oferă angajaților posibilitatea să se concentreze pe satisfacerea nevoilor apărute spontan, fără a se limita la una singură.(tabel 2)

De asemenea, o altă idee prezentă la Alderfer este că aici o nevoie superioară este suplinită de satisfacerea mai multor nevoi inferioare. Spre exemplu, dacă nu este satisfăcut de o nevoie superioară, individul se va orienta către nevoile inferioare, a căror importanță crește.

“Politica motivațională, bazată pe teoria ERD, este mai bogată în variante decizionale. Spre deosebire de teoria ierarhizării nevoilor, Alderfer consideră întoarcerea la nevoile existențiale un exemplu de regresie, concretizat în frustrarea individului. Deci, managerul are la dispoziție posibilitatea obligării persoanei să se păstreze la nivelul nevoilor concrete sau să avanseze spre cel mai puțin concrete.

Teoria ERD permite explicarea satisfacerii concomitente a mai multor nevoi, independent de rangul lor, pe de o parte, și neîmplinirea unei nevoi superioare care antrenează satisfacerea mai multor nevoi inferioare, pe de altă parte

Fig 2. Corelarea teoriei lui Alderfer cu teoria lui Maslow

2.5. Teoriile lui McGregor

Douglas McGregor aduce în discuție două tipuri de teorii motivaționale: Teoria X și Teoria Y, unde se pune accent pe comportamentul managerului față de angajați.

Concret, Teoria X se caracterizează prin faptul că managerii cred că motivarea angajaților se face prin autoritate și control continuu, crezând că aceștia din urmă sunt neserioși și fug de responsabillități. În cadrul acestei teorii se discută despre relaționarea angajaților cu managerii, care nu se încadrează în limitele normalului, deoarece aceasta presupune discuții referitoare la pierderea locului de muncă sau, în cel mai bun caz, la încetarea promovării, fapt ce nu motivează angajații, din contră, le oferă senzația că sunt supravegheați continuu și urmăriți la orice pas.

Această teorie, în opinia mea, generează unele tensiuni prezente în mod constant atât în rândul angajaților, cât și în rândul superiorilor, aceștia având suspiciuni legate de activitățile angajaților, încercând să le elimine prin control permanent.

Teoria Y este opusă teoriei X, prima caracterizându-se prin următoarele :

„Efortul fizic și mintal depus la muncă este la fel de natural precum cel depus la joacă sau pentru odihnă;

Controlul și pedeapsa nu sunt singurele modalități de determminare a oamenilor să muncească. Dacă sunt devotați țelurilor organizaționale, aceștia se vor autodirecționa;

Când are un job satisfăcător, angajatul se va dedica organizației;

În condiții optime de muncă, un om normal învață să accepte și, mai mult, caută să aibă responsabilități;

Pentru a rezolva probleme de muncă, foarte mulți angajați pot apela la imaginație, creativitate și ingeniozitate;

În condițiile vieții industriale moderne, potențialul intelectul al unui om este utilizat doar parțial.”

Așadar, după cum se poate observa din caracteristicile teoriei Y, situația este total diferită față de cea în care este prezentă teoria X. Adepții teoriei Y au încredere că angajații se vor descurca și vor fi capabili să își ducă activitățile la bun sfârșit fără a-i supraveghea permanent. Această situație le oferă angajaților încrederea de care au nevoie și, cu siguranță vor fi eficienți, motivația lor pentru muncă fiind sporită.

Tabel 2. Paralelă între teoria X și teoria Y

Sursa: Radu EMILIAN, Gabriela TIGU, Olimpia STATE, Claudia TUCLEA, Managementul resurselor umane, Ed. ASE

Tabelul de mai sus arată cum diferite aspecte tratate diferă foarte mult și sunt tratate complet diferit, deoarece, prin compararea celor două teorii acest lucru vrea să se evidențieze: diferența totală dintre ele.

Astfel, în ceea ce privește atitudinea față de muncă, în Teoria X, aceasta se manifestă opus față de teoria Y. Indiferența față de muncă, bineînțeles că îl va determina pe manager să își schimbe complet atitudinea față de angajat și să se comporte diferit.

În schimb, în cazul teoriei Y, implicarea în activități va conduce la obținerea performanței dacă se va lucra în același ritm, iar managerul va avea o părere schimbată despre agajat, drept urmare, îi va acorda ceea ce merită, indiferent dacă este vorba despre recompense, beneficii, promovare.

Ca urmare a atitudinii față demuncă, managerul îi va supraveghea constant și le va aduce mustrări grave angajaților aflați în această situație.

De cealaltă parte, supravegherea nu va fi directă, ceea ce înseamnă că angajații vor avea frâu liber și vor avea încredere suficientă în puterile lor, ceea ce îi va determina să aibă un comportament motivat și să acționeze potrivit acestuia.

În ceea ce privește asumarea responsabilităților, managerii adepți ai teoriei X vor remarca în rândul angajaților un nivel scăzut al asumării responsabilității, ce va declanșa o atitudine negativă.

În cazul adepților teoriei Y, responsabilitățile asumate ale angajaților au un grad ridicat, iar managerii vor încuraja această tactică, în primul rând pentru că motivează angajații și în al doilea rând pentru că este conștient că dacă s-a descurcat odată angajatul, se va descurca și a doua oară și deci, prin urmare va reuși să realizeze mai multe activități fără a mai fi nevoit să implice foarte mult angajați. Este suficient să se descurce unul și bine, decât să fie implicați mai mulți angajați și să nu își desfășoare activitățile cum trebuie.

De asemenea,potențialul angjaților este ignorat în cazul teoriei X, ceea ce înseamnă că este înlăturat ceea ce contează cel mai mult, adică ceea ce îi definește pe angajați ca persoane integrate firmei respective.

Adepții teoriei Y pun accent pe potențialul angajaților, acest lucru motivându-i așa cum își doresc, mai ales că angajații apreciază când superiorul își pune încrederea în potențialul și capacitățile individului

În teoria X folosirea resurselor umane este limitată, ceea ce va condiționa motivarea angajatului și, bineînțeles, efortul acestuia.

De cealaltă parte, unde resursa umană este în centrul activității, motivarea se va realiza și va genera rezultatele așteptate de managerul de resurse umane.

CAPITOLUL III. STRATEGII MOTIVAȚIONALE

Se pune accent în zilele noastre pe motivarea angajaților, stimularea lor prin diferite metode, tactici, care contribuie la sporirea efortului și a performanței.

Se poate spune că personalul este într-adevăr motivat atunci când se evaluează perfomanțele acestuia. Și de cele mai multe ori, oamenii performanți, valoroși din firmă sunt cei care au fost motivați într-un anumit fel, adică managerii au adoptat strategiile potrivite.

Având în vedere importanța pe care managerii de resurse umane o acordă motivării personalului, aceștia adoptă diferite strategii pentru a face posibilă motivarea eficientă a angajaților.

Astfel, trebuie să se aibă în vedere cele mai importante lucruri pentru oameni și să ducă la bun sfârșit ceea ce trebuie îndeplinit, cu alte cuvinte să motiveze oamenii să facă ceea ce trebuie și cum trebuie, să fie eficienți și perfecționiști.

De aceea, managerul trebuie să aibă în vedere ce mulțumește pe fiecare angajat pentru a se asigura că motivarea este pe măsura așteptărilor, fie că are în vedere motivarea materială, fie că se folosește de imbolduri morale.

3.1 RECOMPENSA

Unii manageri adoptă ca strategie de motivare a propriilor angajați recompensa (morală sau materială). De cele mai multe ori, managerul trebuie să știe ce îi motivează, care sunt nevoile angajaților și cum reacționează în momentul oferirii recompensei.

Acei angajați care sunt motivați de salariu, recompense, prime vor fi mai motivați să lucreze eficient dacă înainte de a prelua o responsabilitate, o sarcină i se amintește că o să primească ceva în plus la salariul de bază. Astfel, angajații își vor concentra mai mult atenția asupra a ce vor avea de făcut, vor dori să fie din ce în ce mai productivi, vor lucra în echipă sau individual, pe scurt, se vor folosi de toate mijloacele pentru a fi siguri că primesc ceea ce merită.

Sunt unii angajați care nu pun preț pe salariu, pe recompense bănești, recompense materiale. Aceștia consideră cariera pe primul loc și modalitățile prin care poate fi promovat, cunoscut, deci pot fi motivați prin oferirea de către manager a unei responsabilități respectabile, a unor cuvinte de laudă, mai ales în fața colegilor, a cunoscuților angajatului, publicarea rezultatelor în revista sau jurnalul întreprinderii, etc.

Prin urmare, acești angajați au interesul să fie din ce în ce mai bun în ceea ce fac și consideră că munca în echipă îi va dezavantaja, colegii de muncă devenind niște concurenți.Recompensa morală este cea care are efecte îndelungate și care va fi mai apreciată de angajat.

3.2 ECHITATEA

Echitatea este o altă metodă de motivare a angajaților. Aceasta constă în asigurarea angajaților că sunt îndeajuns de răsplătiți pentru eforturile lor. Angajații, cu siguranță vor aprecia acest lucru și se vor implica mai mult în activitățile zilnice, vor avea mai multe motive să execute așa cum trebuie sarcinile lor, acestea fiind justificate printr-un comportament motivat, ceea ce îi determină pe manageri să se folosească frecvent de aceste tehnici și metode de motivare, acest lucru oferindu-le managerilor experință.

“Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației).

Mai întâi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație, experiență, calificare”

Se poate întâmpla ca unii angajați să aibă impresia că nu sunt recompensați la timp sau că recompensarea nu se face pe măsura așteptărilor, existând vrii motive care să le ofere această impresie, de aceea, managerii, pentru a fi siguri de asigurarea echității, se folosesc de următoarele tehnici:

Anunță toate promovările și măririle de salariu, inclusiv restul recompenselor;

Explică modul în care s-a ajuns la beneficiile fiecărui individ;

Încearcă să implice fiecare angajat la luarea deciziilor

3.3 FEEDBACK-UL

Feedback-ul este o modalitate prin care managerii își pot încuraja angajații să lucreze eficient. Cred că fiecare dintre noi are nevoie de răspuns în orice activitate pe care o desfășoră. De cele mai multe ori, motivele pentru care avem nevoie de un răspuns provin din dorința de a reduce incertitudinea provocată de o anumită problemă, din faptul că vrem să fim apreciați pentru ceea ce am realizat, din necesitatea de a ne autoevalua etc.

Feedback-ul, în complexitatea lui se caracterizeză prin următoarele:

Ajută la dezvoltarea profesională sau personală a unei persoane;

Este folosit pentru a lămuri diferite probleme;

Elimină blocajele comunicării;

Orientează o pesoană în activitățile pe care le desfășoară, în sensul că îi acordă impulsul necesar de a transforma o dorință într-o acțiune;

Ajută la dezvoltarea abilităților de socializare, comunicare;

Este benefic chiar și atunci când are aspect de critică

Încurajează munca eficientă în echipă.

Așadar, în ce organizație ar trebui folosit feedback- ul ca metodă/ strategie de motivare a personalului, deoarece pentru angajați acest lucru este foarte important. Este destul de apreciat feedback-ul în rândul angajaților deoarece le oferă acea încredere și siguranță că pot rezolva orice problemă și că orice s-ar întâmpla, cineva le va fi alături,îi va lămuri și le va oferi toate informațiile necesare, oricând.

Există studii de caz care scot în evidență această strategie, numind-o ca fiind una dintre cele mai eficiente în a motiva angajații și a le oferi șansa acestora să exceleze la locul de muncă.

Despre fedback se mai spune și că nu orice manager poate oferi un feedback care să motiveze angajații. Unii chiar nu știu cum să îi încurajeze pe aceștia prin intermediul feedback-ului.

3.4 LUCRUL ÎN ECHIPĂ

Lucrul în echipă este un alt tip de strategie pe care managerii îl adoptă pentru a motiva angajații pe termen lung. Munca în echipă contribuie la o mai bună relaționare între colegi, aceștia având ocazia să se cunoască mult mai bine decât dacă ar lucra individual și să obțină performanțe mult mai mari, dar acest lucru depinde de oamenii care formează echipa.

Însă, acest tip de strategie poate să aibă succes sau nu.Pe de o parte, poate apărea situația în care angajații sunt dispuși să lucreze în echipă, cărora le place să facă parte dintr-un grup, să împartă ideile lor cu ceilalți colegi, să aibă fiecare un interes comun și să încerce împreună să ajungă la un rezultat dorit. De regulă, aceste persoane se descurcă mult mai bine în echipă decât individual pentru că au mai lucrat în acest mediu și se adaptează repede la grup sau pentru că doar așa se descurcă.

Pe de altă parte, se pune problema legată de colegii de muncă care nu sunt predispuși socializării, lucrului în echipă, ori pentru că nu vor acest lucru, dând dovadă de egoism,ori pentru faptul că nu se descurcă să lucreze într-o echipă. Există astfel de oameni, care se descurcă mult mai bine lucrând singuri, într-un birou, în liniște deplină sau de acasă.

De asemenea, tot în legătură cu acest subiect poate exista situația în care unii colegi sunt pedispuși lucrului în echipă tocmai pentru că nu pot lucra singuri, deoarece nu sunt capabili de foarte multe lucruri, încercând să câștige de pe urma colegilor silitori sau care se descurcă foarte bine.

Lucrul în echipă încurajează comunicarea, relaționarea dintre angajați, dar poate crea și noi prietenii, colegialități, care se pot întreține în timpul liber pentru a ieși din acel context al monotoniei provocat de programul și lucrările desfășurate.

În firmele mari, unde lucrul în echipă reprezintă un obicei, se pune accent pe desfășurarea de activități în afara programului, prin care se urmărește împrietenirea angajaților și încurajarea lor să se implice în cât mai multe lucruri.

CAPITOLUL IV. STUDIUL DE CAZ

4 1. PREZENTARE FIRMĂ

S.C RO COMPANY CONSTRUCT CIS SRL execută lucrări de construcții având sediul în București, Strada Inginerul Pandele Tărușanu, numărul 7, sector 1.

Este o firmă din ce în ce mai profitabilă, construcțiile fiind solicitate tot mai mult,iar angajații sunt pe zi ce trece mai mulțumiți de locul de muncă, principalul factor motivator fiind recompensa materială.

Firma S.C. RO COMPANY CIS S.R.L are un număr de 35 de angajați, dintre care: un director societate comercială, un contabil șef, un economist șef, un inspector de resurse umane și un expert în sănătate și securitate în muncă. Restul angajaților ( în număr de 30) sunt fie muncitori calificați(inginer construcții civile, industriale și agricole, lăcătuș mecanic, șofer de autoturism și camionete, tâmplar, sudor, etc), fie muncitori necalificați ( pentru demolarea clădirilor, zidăriei, etc).

Fig. 3. Evoluția firmei în perioada 1999- 2013

Sursa: http://www.firme.info/ro-company-construct-cis-srl-cui12160390

Figura reprezentativă a veniturilor, cheltuielilor, a profitului, datoriilor și stocurilor arată evoluția firmei de la înființare până în anul 2013.

În figura de mai sus se poate observa cum datoriile s-au menținut la același nivel, datorită faptului că managerul a reușit să administreze eficient resursele umane, dar și pentru că veniturile înregistrate nu au permis o îndatorare mare a firmei.

Cheltuielile firmei se mențin la un nivel relativ stabil, cheltuielile cu salariile angajaților fiind din ce în ce mai mari, deoarece managerul a hotărât să le acorde angajaților salarii mai mari pentru a-i motiva din ce în ce mai mult.

În ceea ce privește veniturile, acestea înregistreză valori din ce în ce mai mari, deoarece volumul lucrărilor crescut substanțial, iar angajații sunt din ce în ce mai dornici să vină la lucru pentru a lua salarii mai mari.

Deși a avut o perioadă în care au stagnat, veniturile firmei vor reuși să revină la valorile înregistrate în anul 2008, deoarece își vor aschimba strategia și modul de acționare, atât pe piață, cât și în interiorul firmei. Veniturile scăzute din ultimii ani sunt cauzate de perioada dificilă în care se află firma și nu doar firma, ci întreaga piață a construcțiilor, iar cele mai mici venituri s-au înregistrat iarna.

Se poate observa cum profitul are o tendință crescătoare, acest lucru datorându-se chiar motivării resurselor umane, care s-a realizat cu succes de către managerul de resurse umane în ultima perioadă.

Tabel 3. Serviciile frunizate de firma SC “ RO COMPANY CONSTRUCT CIS ” S.R.L

Sursa: http://ro.kompass.com/c/ro-company-construct-cis-srl/ro025973/

4.2 CERCETARE PRIVIND MOTIVAREA RESURSELOR UMANE LA SC “RO COMPANY CONSTRUCT CIS ” SRL

Am ales această firmă deoarece am observat motivația fiecărui angajat pentru acest loc de muncă. Am avut norocul să îi întâlnesc și să le adresez câte întrebări aveam nevoie. Cei mai mulți dintre aceștia se cunosc între ei, ba chiar sunt rude.

Directorul firmei se numește Stroian Silviu, cu care am luat legătura pentru a mă ajuta în elaborarea studiului de caz. I-am adresat câteva întrebări cu privire la motivarea angajaților, la teoriile motivaționale care i-au determinat un comportament adecvat față de angajați, dar și la strategiile pe care le adoptă pentru a-și motiva angajații.

În timpul discuției cu manageul de resurse umane am încercat să abordez diferite subiecte care să mă ajute la crearea unei păreri despre motivarea personalului firmei, în sensul că i-am cerut acestuia să îmi ofere informații cu privire tipurile de motivație pe care le folosește sau la care angajații au răspuns favorabil.

Un alt aspect pe care l-am urmărit a fost motivul pentru care a ales tipul de motivație respectiv. Ce a contribuit, practic la această alegere, dar și ce aspecte a urmărit atunci când s-a orientat spre motivarea angajaților săi.

De asemenea, am încercat să aflu dacă teoriile motivaționale existente în literatura de specialitate prezintă o importanță deosebită pentru dumnealui sau dacă a avut în vedere alte criterii atunci când și-a proiectat strategiile pentru a-și stimula angajații să lucreze așa cum își dorește.

În ceea ce privește strategiile motivaționale, am încercat să identific ce fel de manager este, pentru a fi sigură că ceea ce spune este adevărat, după care i-am pus întrebări referitoare la mijloacele prin care acesta urmează să îș atingă scopul final.

Interviul a avut o dublă valență și anume: pe de o parte m-a ajutat să raportez teoria, prezentată în capitolele anterioare, la firma de construcții, oferindu-mi claritate și înțelegând mult mai bine cum funcționează aceste lucruri într-o firmă, iar pe de altă parte mi-a fost de folos la formularea ipotezelor chestionarului, care se vor valida sau nu în urma interpretării rezultatelor colectate

Așadar, în prim plan voi avea în vedere aplicarea teoriei pe firma S.C. RO COMPANY CIS S.R.L. pe baza informațiilo primite de la managerul de resurse umane, cea mai indicată persoană pentru a mă lămuri în această privință.

4.2.1 Tipuri de motivare

Motivația intrinsecă nu este prezentă aici, în această firmă, având în vedere obiectul frmei și tot ce este legat de aceasta. Firma de construcții nu permite apariția motivației intrinseci, întrucât firma are dimensiuni relative mici, iar angajații nu prezintă interes pentru nevoile interioare, cele de dzvoltare și autoîmplinire. “Aceștia se raportează strict la nevoile primare și la cele de securitate, dacă ar fi să luăm în calcul teoria lui Maslow”,spune managerul. Dacă analizăm situația, într-adevăr, există motive pentru care angajații firmei nu fac acest lucru din plăcere au pentru că știu că vor fi apreciați de manager, ci fac acest lucru pentru bani, pentru a fi siguri că lunar vor primi ceea ce merită, ceea ce ne conduce către o motivație extrinsecă.

Motivația extrinsecă este prezentă în rândul angajaților, cu alte cuvinte managerul reușește sa-i motiveze suficient de mult, oferindu-le recompensele cuvenite, astfel încât personalul să fie mulțumit de locul de muncă și să aducă importante contribuții la nivelul firmei. Acesta a specificat faptul că nu a fost deloc ușor să ajungă la o asemenea performanță, aceea în care firma înregistrează venituri din ce în ce mai mari, iar angjații sunt din ce în ce mai mulțumiți pentru că acolo unde veniturile firmei cresc, salariile angajaților, recompensele se măresc. A fost nevoie de multă experiență și implicare pentru a fi capabil de acest lucru. Este adevărat că în acest caz, rolul principal îl are managerul, prin străduința acestuia și implicarea continuă.

4.2.2 Teorii motivaționale

În ceea ce privește Teoria lui Maslow,managerul de resurse umane spune că inițial a luat în calcul nevoile fiecărui angajat, astfel încât a știut unde să acționeze când a fost momentul. Spre exemplu, angajații ale căror venituri erau scăzute (în general angajații necalificați) veneau la serviciu pentru a avea un loc de muncă sigur, un salariu rezonabil, ceea ce arăta nevoile primare ale acestora, dorința lor de a câștiga bani suficienți pentru a-și satisface nevoile de bază.

După care, a observat cum nevoile fiziologice rămâneau în planul secundar, ceea ce însemna că angajații au devenit interesați de alte nevoi, ceea ce este foarte bine, deoarece personalul tinde spre dezvoltare și asigurarea unui stil de muncă sănătos. Este foarte bine că angajații încearcă să avanseze spre treptele superioare, dar se pune o problemă importantă în această situație,aceea că angajații acestei firme nu pot atinge penultimele trepte, întrucât acestea corespund angajațior devotați, creativi, spontani, dornici de promovare continuă, ori aici nu putem aduce în discuție acest lucru. În cadrul acestei firme cel mai important aspect, așa cum am menționat mai sus, este recompensa materială și tot ce ține de câștiguri materiale.

Mulți angajați vin la muncă doar pentru a câștiga bani, cât mai mulți bani cu care vor reuși să își asigure un trai decent și sigur. În discuția pe care am avut-o cu managerul firmei s-a aflat și întrebarea “ Angajații dumneavoastră vin la serviciu fiindcă își doresc acest lucru, simt nevoia să se realizeze lucruri mărețe pentru această firmă?” Bineînțeles că răspunsul a fost: „nu” . În primul rând, pentru că profilul firmei nu permite acest lucru,în sensul că firma are dimensiuni mici și angajații sunt doar de tipul celor care execută munca fizică, adică nu se compară cu angajații unor firme de construcții de dimensiuni mari, care au la activ clădiri foarte mari și construcții foarte dificile, a căror construcție necesită foarte mult timp și bani.

Teoria lui Vroom are la bază cele trei elemente definitorii: așteptarea, instrumentalitatea și valența.

Așa cum preciza Michael Armstrong, teoria lui Vroom este “ cea mai importantă teorie argumentativă pentru metodele de recompensare, respectiv că aceste metode trebuie să facă legătura dintre efort și recompensă, că recompensa este relizabilă și să merite efortul.”

Așadar, așteptarea în rândul angajaților se rezumă la faptul că aceștia sent convinși că eforturile suplimentare depuse vor conduce la câștiguri mai mari, ceea ce le oferă siguranța că nu muncesc în zadar, ci că eforturile lor sunt răsplătite.

Instrumentalitatea se poate rezuma la dorința angajaților ca performanțele înregistrate să le ofere recopense mult mai mari, care să le asigure satisfacerea nevoilor pe o perioadă mai îndelungată.

Valența în rândul angajaților firmei poate avea atât caracter pozitiv cât și caracter negativ, deoarece acest lucru depinde de așteptările corelate cu eforturile angajatului, iar răsplata poate să îl mulțumească sau nu.

Teoria lui Herzberg pune în evidență cei doi piloni ai motivării și anume: factorii de igienă și factorii intrinseci

Factorii de igienă caracterizează relația angajaților cu mediul în care își desfășoară activitățile, care, conform spuselor managerului se caracterizează prin armonie, lucru în echipă, relaționare constantă atât cu colegii cât și cu superiorii, pune în valoare importanța desfășurării activităților într-un mediu de lucru sigur și propice obținerii performanțelor.

Este un aspect important faptul că angajații se orientează în principal pe asigurarea acestor factori de igienă, deoarece aceștia sunt primii cei care trebuie luați în seamă.

Factorii de creștere, cei intrinseci nu se găsesc printre cei care contribuie foarte mult la motivarea angajaților firmei, deoarece nevoile acestora se rezumă strict la cele de pe primele trepte ale ierarhiei lui Maslow, sau doar cele existențiale și de relaționare, prezente la Alderfer.

Așadar, acești factori nu prezintă interes pentru această firmă. Dacă obiectul de activitate al firmei era altul decât cel existent, poate exista posibilitatea ca angajații să fie stimulați.

Teoria lui Alderfer se poate spune că are o influență mare în rândul angajaților, deoarece, așa cum am amintit și la teoria lui Maslow, angajații sunt centrați mai mult pe satisfacerea trebuințelor existențiale, dar bineînțeles, cu precizarea că la Alderfer nevoile pot fi îndeplinite simultan, ceea ce asigură satisfacerea unei palete mai mari de nevoi.

Nevoile existențiale raportate la angajații firmei S.C RO COMPANY CIS S.R.L. se pot rezuma la condițiile optime de muncă, program acceptabil de lucru, salariul minim.

Nevoile de relaționare pot fi caracterizate pin relații bune cu colegii de muncă, posibilitatea apariției prieteniilor de muncă, lucrul în echipă, care este cel mai important în acest domeniu.

Nevoile de dezvoltare nu sent prezente aici sau, în cel mai bun caz, se pot rezuma la creșterea salariului sau oferirea unui premiu special, deoarece, în această întreprindere nu se poate vorbi de autoîmplinire, de nevoia de dezvoltare continuă.

Cei mai mulți dintre angajați provin din mediul rural, așadar satisfacerea nevoilor acestora depinde de salariul obținut, iar cei care vin din mediul rural au cheltuieli suplimentare față de cei care locuiesc în București.

Teoria X și teoria Y au un impact definitoriu asupra motivării angajaților, deoarece, spune managerul,” am avut suficient timp să îmi dau seama ce contează cu adevărat pentru aceștia atunci când vorbim de stiluri de conducere, care, până la urmă se concretizează în stiluri de motivare”.

“Așa cum am menționat la începutul interviului, inițial nu stiam cum să mă comport cu angajații, nu știam dacă aceștia vin la muncă pentru că își doresc sau doar pentru că sunt forțați de împrejurări.”

Măturisesc că managerul mi-a povestit exact și mi-a și demonstrat faptul că la începutul înființării firmei nu știa cum să își motiveze angajații.

Inițial, era suspicios și avea tendința să controleze fiecare angajat în parte. Pauzele erau foarte scurte, iar programul îl prelungise. Angajații erau nemulțumiți de acest comportament și încercau să se supună acestuia, fără a face comentarii.

După un timp, angajații erau tot mai nemulțumiți și încercau să demonstreze managerului că pot fi buni în ceea ce fac și fără control și autoritate continuă.

Prin anii 2007-2008 firma a înregistrat venituri mult mai mari, firma devenind totmai profitabilă. Motivul? Stilul de conducere pe care l-a adoptat managerul a fot printre primele chei ale succesului.

Angajații au fost mult mai mulțumiți și dornici de lucru după ce managerul a adoptat stilul specific teoriei Y.

Așadar, managerul a pus în practică cele două teorii și a reușit să atingă unele performanțe, învățând din greșelile proprii.

4.2.3. Strategii predominante în firmă

Recompensa materială are un impact pozitiv asupra angajaților, aceștia fiind mulțumiți de salariul primit și consideră că suma de bani primită în schimbul muncii prestate este una suficientă cât să își întrețină familia și să se bucure de unele plăceri minime. Managerul de resurse umane încearcă să se implice cât mai mult în procesul de motivare, acesta necesitând timp, bani și mult efort. Recompensele se acordă în raport cu cantitatea de lucrări desfășurate, salariul acordându-se o dată pe lună, iar în perioada sărbătorilor acordându-se prime și bonusuri, doar dacă firma are un profit satisfăcător,astfel, performanțele și prestigiul firmei depind în mare măsură de angajați.

Având în vedere faptul că angajații lucrează într-un domeniu atât de diversificat și complex, este important ca aceștia să primească ceea ce merită, dar mai ales să fie asigurați dinainte de acest lucru.

Echitatea.

Managerul mi-a mărturisit că angajații firmei nu se îndoiesc de faptul că sunt nedreptățiți, dar există, de cele mai multe ori tendința fiecarui angajat să discute cu colegii de muncă în legătură cu salariul acordat fiecăruia, în sensul că în ziua salariului angajații compară fluturașele și își pun întrebări unul altuia legat de acest aspect.

Odată lămurit acest lucru, motivarea resurselor umane va fi în continuă schimbare, doarece acestea, pentru a fi sigure că eforturile sunt răsplătite, vor încerca să fie din ce în ce mai buni, mai productivi.

Există multe riscuri ca angajații să fie nedreptățiți, iar acest lucru odată întâmplat va face ca angajatul să își piardă încrederea și motivația pentru muncă. Dar, din fericire, acest eveniment nu a avut loc, deoarece toți angajații muncesc la fel, programul este același pentru toți, iar managerul nu face diferențe între angajați. Este adevărat că a ajuns la acest rezultat în urma aplicării mai multor strategii inițial, după care a continuat cu cele care au avut succes, cum ar fi aceasta. Prin intermediul acestei strategii managerul a reușit să ofere încrederea necesară și siguranța că va firespectată teoria echității.

În ceea ce privește feedback-ul acordat angajaților, managerul spune că stă foarte bine la acest capitol, în sensul că această strategie de motivare a propriilor angajați a fost implementată încă de la începutul lucrului cu aceștia, exceptând perioada în care a fost adeptul teoriei X.

Acesta mărturisește că întotdeauna a apreciat faptul că angajații sunt receptivi și recunoscători, mai ales atunci când s-a adus în discuție aceată problemă, a feedback-ului.

Managerul răspunde cu bucurie întrebării legate de feedback, deoarece este conștient că angajații sunt mulțumiți că li se comunică orice lucru, fie că este un lucru bun, o laudă, o veste bună, fie că este un lucru mai puțin lăudabil.

Așa cum pe noi, ca simpli indivizi ne motivează feedback-ul pe care îl primim de la ceilalți, pentru angajați acest lucru prezintă o importanță deosebită, esențială, chiar în activitățile pe care le desfășoră, mai ales în rândul angajaților noi, care caută răspuns în toate, în orice. Feedback-ul pe care un manager îl va oferi va trebui să fie sub formă de laudă, încurajare. Sub această formă, feedback-ul conduce la motivarea angajatului,deoarece acesta va ști că este pe drumul cel bun și va continua în același ritm. Contrar acestei situații, angajatul va privi totul ca pe o critică adusă la adresa lui și va fi demoralizat, ceea ce îl va distrage de la lucru.

De asemenea, o idee principală a acestei discuții se caracterizează prin faptul că managerul de resurse umane a adoptat mai mule tactici legate de acordarea feedback-ului angajaților.

Spre exemplu, după fiecare lucrare terminată le arată angajaților gradul de mulțumire legat de modul de lucru și acordă grupului o diplomă pe care o pune în biroul acestuia. În felul acesta este sigur că îi motivează pe angajați și le oferă senzația că fiecare lucru contează.

Un alt mod de acordare a feedback-ului este acela care se acordă individual, spre exemplu există situații în care este impresionat de părerea unui angajat sau de modul acestuoa de acționare și nu ezită să i-o spună, ba chiar pune accent pe acest lucru, astfel încurajându-l pe acesta să fie din ce în ce mai bun și să se implice în cât mai multe activități.

Legat de încurajarea lucrului în echipă, nici nu mai era nevoie să întreb, deoarece fiecare lucrare desfășurată de angajații firmei se realizează în grup, contribușia fiecărui angajat fiind foarte importantă, mai ales atunci când firma are un număr mic de angajați.

Managerul de resurse umane al firmei mi-a povestit că a avut câteva neînțelegeri legate de acest aspect, care, inițial, deși era important, nu se putea ajunge la o înțelegere, în sensul că unii angajați credeau că este mai avantajos ca fiecare dintre ei să răspundă de câte o activitate, să se împartă sarcinile deoarece aveau impresia că unii vor lucra mai puțin decât alții și salariul va fi același pentru toți, deci aveau impresia că sunt nedreptățiți.

Dar, din fericire, mai târziu au realizat că munca nu se poate desfășura altfel decât în echipă. Este foarte dificil să se lucreze pe cont propriu în orice activitate desfășurată în întreprindere.

Per ansamblu, putem observa în figura de mai jos impactul pe care l-a avut fiecare strategie implementată de manager, în urma cărora a reușit să motiveze angajații suficient astfel încât să îi motiveze să lucreze eficient și să depună din ce în ce mai mult efort.

Fig. 4. Strategiile aplicate de manager și impactul acestora asupra angajaților.

4.3. SCOPUL CERCETĂRII

Scopul cercetării este de a afla dacă angajații firmei S.C. RO COMPANY CIS S.R.L. sunt motivați să vină la muncă, să fie poductivi, deoarece acest lucru este cel mai important atunci când vine vorba de motivarea resurselor umane. Este, de asemenea, un lucru incert răspunsul la întrebarea “Ce îi motivează pe angajați?”. De aceea, pe parcursul procesului de cercetare voi urmări să scot în evidență cele mai importante aspecte ale cercetării.Astfel, voi înmâna chestionarul celor mai potrivite personae pentru a-mi dezvălui informațiile necesare, după care, voi analiza rezultatele și le voi compara cu spusele managerului de resurse umane.

3.4. OBIECTIVELE ȘI IPOTEZELE CERCETĂRII

Având în vedere că scopul a fost clarificat, voi trece la expunerea obiectivelor și a ipotezelor pentru a avea o imagine de ansamblu mai clară. Astfel, obiectivele și ipotezele sunt:

Tabel 4. Obiectivele si ipotezele cercetării

4.5. EȘANTIONUL

Cercetarea s-a realizat prin intermediul unui chestionar, alcătuit din 12 întrebări, fiecare întrebare fiind clară, concisă, astfel încât fiecare persoană intervievată să înțeleagă exact despre ce este vorba, dar mai ales informațiile primite să fie pe măsura așteptărilor, care să îmi permită interpretarea rezultatelor. Am încercat ca lungimea chestionarului să nu fie foate mare, deoarece aș fi riscat să primesc câteva refuzuri din partea angajaților, mai ales că înmânarea chestionarului a fost posibilă într-o zi lucrătoare, în timpul programului, prin urmare, timpul este limitat.

Chestionarul a fost adresat unui număr de 30 de angajați ai firmei, în mod direct (față în față).Vârsta acestora este cuprinsă între 25 și 49 de ani, cei mai mulți dintre angajați fiind de sex masculin, deoarece în cadrul activităților specifice firmei se regăsesc cele destinate bărbaților, și anume: lucrări de renovare a clădirilor, lucrări de modernizare și transformare a locuințelor, lucrări de restaurare a clădirilor, lucrări de subzidire și recondiționare pentru structuri de rezistență, etc.

Un prim aspect pe care l-am urmărit în elaborarea acestui chestionar a fost definiția motivării, am vrut să văd dacă angajații stiu ce înseamnă să fie motivați, și anume dacă sunt conștienți de faptul că vin la muncă având un motiv bine întemeiat care îi determină să facă anumite activități.Pe de altă parte, am vrut să evidențiez gradul de motivație al angajaților, pornind de la ipoteza că cei mai mulți dintre aceștia sunt motivați să vină la muncă și să lucreze conform așteptărilor șefilor.

Un alt aspect pe care am vrut să îl subliniez este acela că în cazul acestei firme, așa cum a spus și domnul Silviu Stroian, motivarea este pur materială, angajații fiind motivați de salariul atractiv și de recompensele acordate. Se știe destul de bine faptul că întotdeauna în construcții se va câștiga foarte bine și că volumul activităților va fi din ce în ce mai mare. Astfel, angajații vor căuta pe cât posibil să obțină venituri din ce în ce mai mari, depunând efortul necesar, implicit venind vorba de motivație.

O altă întrebare se referă la importanța motivării personalului. Consider că acest lucru nu este valabil doar pentru cei care se ocupă de motivarea personalului, ci și pentru cei pentru care se fac eforturile motivării, astfel încât aceștia odată conștienți de acest lucru vor acorda mai mult interes activităților.

O întrebare cheie se referă la impactul unor elemente, precum promovarea, salariul atractiv, laudele în public, bonusurile, lucrul în echipă asupra angajaților. Răspunsul la această întrebare poate clarifica mai multe aspecte importante ale lucrării de față.

Am folosit câteva întrebări pentru a afla aceeași informație, mai exact m-am folosit de acestea întrebări pentru a verifica validitatea acesteia, deoarece o singură întrebare nu este de ajuns pentru a afla răspunsul real. Nu spun acest lucru pentru că întrebările sunt ambigue sau pentru că variantele de răspuns sunt insuficiente, ci pentru că, în general, oamenii au tendința să nu spună exact ce gândesc de teamă să nu afle cineva răspunsurile lor sau deoarece cred că răspund greșit.

În ceea ce privește tipul întrebărilor, acestea sunt închise, mai exact, variantele de răpuns sunt date, respondentul putând să opteze pentru una ( în cazul întrebărilor cu două variante de răspuns) sau mai multe variante ( în cazul întrebărilor cu multiple variante de răspuns).

Așadar, am folosit întrebări dihotomice, care au în structura lor doar două variante de răspuns și anume: da/nu; intrinsecă/extrinsecă; masculin/feminin; căsătorit/necăsătorit; rural/urban. Tipul acesta de întrebări este cel mai des folosit, deoarece oferă precizie răspunsurilor, iar interpretarea lor se face cu ușurință. Acest tip de întrebare corepunde scalei nominale, caracterizându-se prin faptul că variantele de răspuns nu se suprapun, un exemplu în acest sens fiind faptul că o persoană de gen masculin, nu poate fi în același timp și gen feminin.

Tot din categoria întrebărilor închise fac parte întrebările cu mai multe variate de răspuns, acestea numindu-se întrebări multihotomice, cum ar fi: Acord total/Acord/Nici-nici/Dezacord/Dezacord total sau răspunsul la întrebarea legată de vârsta respondentului: 18- 24; 25- 34; 35- 49; peste 50. Variantele de răspuns aferente acestui tip de întrebări sunt structurate astfel încât să acopere toate opțiunile posibile, respondentul fiind privat de situația în care nu poate răspunde, mai ales pentru că printre aceste variante de răspuns este și variantele “alta”, “niciuna”, etc.

4.6. INSTRUMENTELE CERCETĂRII

Instrumentul de măsurare utilizat este scala și anume: scala nominală și scala ordinală, ambele tipuri de scale asociindu-se scalelor nemetrice, cu alte cuvinte, care au o capacitate redusă de măsurare.Scala nominală este una dintre scalele folosite frecvent în cercetări, utilizarea acesteia fiind posibilă în cazul culegerii datelor referitoare la starea civilă , mediul de proveniență, sex, etc.

Din categoria scalei ordinale am folosit Scala lui Likert și Diferențiala semantică ( scale nemetrice, bazate pe itemuri), acestea două fiind caracterizate de faptul că opțiunile de cercetare sunt ordonate. Cu alte cuvinte, acest tip de scală se utilizează în măsurarea ordinii diferențelor dintre opțiunile posibile.

În cazul scalei lui Likert, variantele de răspuns sunt ordonate în funcție de caracterul pozitiv sau negativ al întrebării. Altfel spus, dacă întrebarea are aspect favorabil, ordinea răspunsurilor va fi următoarea: Acord total; Acord; Indiferent; Dezacord; Dezacord total, iar dacă afirmația are aspect negativ, atunci ordinea variantelor va fi inversă. În cercetarea de față, întrebările aferente acestui tip de scală au caracter favorabil.

Diferențiala semantică se caracterizează prin faptul că variantele de răspuns au o ordine logică, graduală, de la cea mai mică intensitate la cea mai mare.

În opinia lui Iacob Cătoiu, “diferențiala semantică reprezintă cea mai populară metodă de scalare, cea mai frecvent utilizată și în cercetările de marketing. Bazele acestei metode au fost puse de psihologul Charles E. Osgood încă din anul 1957 iar ulterior, prin contribuția câtorva sute de specialiști au fost concepute și realizate numeroase variante adaptate la specificul cercetării de marketing.”

4.7. REZULTATELE CERCETĂRII

Obținerea datelor de la angajații firmei SC RO COMPANY CIS S.R.L face posibilă interpretarea acestora și compararea informațiilor primite de la aceștia cu informațiile primite de la managerul de resurse umane. În final, după ce compar datele obținute prin intermediul celor două metode ( interviu și chestionar) voi avea un răspuns în ceea ce privește modelele de motivare a resurselor umane din cadrul acestei firme, cu alte cuvinte voi stabili dacă ipotezele stabilite inițial sent valide.

Astfel, în prim plan se pune problema dacă angajații firmei știu ce reprezintă cuvântul “motivare”. Am avut în vedere acest lucru deoarece am vrut să verific dacă angajații sunt familiarizați cu această noțiune, pentru a spune lucrurilor pe nume încă de la început.

Toți angajații au răspuns “DA” la această întrebare, ceea ce înseamnă că nu le este străin acest punct și ceea ce mă determină pe mine să continui cu restul întrebărilor.

La cea de-a doua întrebare și anume “ Considerați că dumneavoastră sunteți motivat în vreun fel?”, 75% au răspuns pozitiv, adică motivația lor pentru serviciu este existentă.Unii dintre aceștia au spus că problemele personale îi determină să vină la serviciu și să depună efort sporit pentru a câștiga mai mulți bani, ceea ce arată tipul de motivație prezent, cl de motivație extrinsecă.

Un alt aspect pe care vreau să îl arăt este gradul de motivare al angajaților. Dintre cei care au răspuns că sunt motivați, 80% se declară motivați într-o foarte mare măsură, deoarece motivația lor pentru muncă a devenit, odată cu trecerea timpului, din ce în ce mai importantă.

De asemenea, am vrut sa aflu ce contează pentru agajați atunci când vine vorba de nevoile acestora. Am formulat această întrebare, deoarece din spusele managerului am înțeles că principalele teorii motivaționale care au efect asupra angajaților sunt cele ale nevoilor, astfel am încercat să abordez acest subiect în mod special.

Așadar, 95% dintre angajați au spus că cele mai importante nevoi ale lor sunt cele de pe treptele inferioare ale lui Maslow, dar și nevoile existențiale regăsite la Alderfer, mai precis nevoia de siguranță a locului de muncă, de a avea un salariu minim și condiții bune de lucru.

O altă întrebare care mă ajută să aflu trebuințele angajaților, dar formulată diferit a fost cea în care angajații trebuiau să aleagă în ce măsură sunt atrași de promovare, laudele în public, salariul atractiv, bonusurile sau primele primite. Rezultatul la această întrebare a arătat încă o dată pe ce pun angajații cel mai mult preț și anume salariul atractiv și bonusurile. Aceste variante de răspuns au avut media cea mai mare, adică pentru 65% dintre respondenți aceste două criterii prezintă cea mai mare importanță.

Un alt aspect pe care l-am observat la această întrebare, pe măsură ce am interpretat rezultatele, a fost faptul că 30% dintre angajați au o părere bună despre stilul de motivare, de conducere al managerului de resurse umane, ceea ce mă determină să afirm faptul că, așa cum a zis și managerul stilul de conducere existent în firmă este cel bazat pe teoria Y.

Elementele componente strategiilor de motivare a angajaților care au cel mai mare impact asupra salariaților sunt cele legate de modalități de recompensare materială. Aceștia au răspuns în proporție de 70% că managerul reușește să îi motiveze prin strategiile de recompensare aplicate.

De asemenea, tot aici, la această întrebare, angajații au răspuns, în proporție de 25% că o altă strategie care îi motiveaze este aceea în care se pune accent pe lucrul în echipă. Este adevărat că într-o firmă de construcții este mai greu să se lucreze individual, dar există și posibilitatea ca angajații să nu se adapteze lucrului în echipă. Astfel, meritul managerului de resurse umane se datorează în principal faptului că depune toate eforturile necesare pentru a îi determina pe angajați să lucreze împreună, să se înțeleagă.

O altă afirmație care întărește această idee este cea referitoare la rolul pe care stilul unui manager îl poate avea în motivarea personalului, și anume: “ Tipul managerului are o influență mare asupra modului de motivare”. La această întrebare, majoritatea angajaților au răspuns cu “acord total”, ceea ce arată faptul că angajații firmei au o părere bună despre managerul care se ocupă de aceștia.

Angajații consideră că motivarea resurselor umane este un aspect destul de important pentru evoluția oricărei firme. Așa cum și demotivarea acestora va avea consecințe multiple asupra firmei. Așadar, procentul înregistrat este de 98% în acest caz.

În altă ordine de idei, obiectul activității firmei influențează motivarea resurselor umane în mod semnificatic. Acest lucru l-au confirmat și angajații întreprinderii prin completarea chestionarului, unde în medie de 80% consideră important acest aspect. Respondenții chestionarului au precizat faptul că poate și nevoile lor erau mult mai mari, iar ei aveau mult mai multe așteptări de la ei înșiși dacă lucrau într-o altă firmă, cu mai multe posibilități de dezvoltare și perfecționare, dar în condițiile date, se conformează.

Per ansamblu, în urma interpretării rezultatelor chestionarului, se observă faptul că obiectivele inițiale au fost atinse , prin urmare mi-am atins scopul.

Ipotezele stabilite s-au validat, după cum se poate vedea și în interpretarea rezultatelor chestionarului, ceea ce demonstrează faptul că datele aproximate de mine au fost valide.

Totodată, în urma interpretării rezutatelor am ajuns la concluzia că spusele managerului s-au confirmat, adică managerul își cunoaște foarte bine angajații, iar faptul că a răspuns sincer întrebărilor puse de mine arată o altă calitate a acestuia.

În ceea ce privește angajații, aceștia au răspuns la toate întrebările cre alcătuiau chestionarul și s-au implicat în tot ce a fost nevoie. Pe lângă informațiile pe care le-am obținut prin intermediul chestionarului, angajații s-au oferit să îmi spună mai multe lucruri legate de modul de desfășurare a activităților, de programul de lucru, dar și de problemele personale.

Tabel 5. Validarea ipotezelor inițiale

CONCLUZII

Motivarea resurselor umane reprezintă, în zilele noastre “un lucru la modă”, dar pe care nu toți îl pot purta. Spun acest lucru, deoarece pe parcursul cercetării am observat foarte multe lucruri complet diferite față de cum mi le imaginam, în sensul că nu tot ceea ce se spune este și aplicat. Un aspect pe care vreau să să îl subliniez legat de această idee este faptul că nu toți managerii sunt capabili să motiveze angajații, să le ofere ocazia să intre în firmă și să reușească să-i păstreze, indiferent de tacticile, strategiile pe care le aplică.

Un adevărat manager de resurse umane va ști întotdeauna ce contează cel mai mult pentru angajați, ce metode să folosească pentru a-i motiva și cum să pună în practică aceste metode, iar pentru a fi capabil de aceste lucruri este nevoie de multă dăruire și competențe solide în domeniul resurselor umane și nu numai.

Este bine de știut ce reprezintă, de fapt, motivarea resurselor, la ce ajută acest lucru și cine se ocupă de acest întreg proces, care după spusele mai multor manageri, necesită foarte mult timp și răbdare.

La baza întregului proces de motivare stau teoriile motivaționale, fiecare teoretician tratând diferit problema, de la așteptările angajaților la satisfacerea nevoilor acestora și până la stilul de conducere al managerului.

Teoriile motivaționale reprezintă pentru manager unul dintre principalele aspecte pe care trebuie să le aibă în vedere în formularea strategiilor motivaționale.

Sunt foarte importante strategiile motivaționale, iar pentru a le implementa este nevoie de foarte multă atenție și convingere că reprezintă cea mai bună alegere, contrariul acestui lucru având chiar efecte nefavorabile asupra eficienței angajaților și implicit asupra veniturilor firmei.

Revenind la resursele umane și importanța acestora, unde se știe faptul că se pune foarte mult preț pe lucrul eficient cu resursele umane, pe motivare, pe încurajare a resurselor umane, deoarece de acestea depinde succesul sau eșecul unei firme. În zilele noastre, în această perioadă de nesfârșită criză economico-financiară toate, firmele se luptă pentru supraviețuire, nu mai au pretenții la rezultate mai mari, iar pentru a reuși acest lucru încearcă toate variantele posibile.

Investiția în motivarea resurselor umane este una dintre cele mai bune strategii care poate fi implementată în cadrul firmei, pentru că niciodată nu o să se poată compara un utilaj sau instrument cu un om, mai ales dacă acesta este și motivat să obțină performanță în cadrul firmei.

Am abordat diferite aspecte în această lucrare, care m-au ajutat să înțeleg mult mai bine importanța resurselor umane și rolul acestora în cadrul unei organizații. Este uimitor cum un manager poate schimba modul de acționare a unui angajat,apelând la cunoștințele,experiența și implicarea acestuia.

Așa cum menționam la începutul lucrării că am fost cucerită de această temă, acum mărturisesc că sunt îndrăgostită de ea. Nu credeam că o sa mă marcheze atât de mult o simplă temă de licență.

Spun cu foarte mult drag că de când am început să scriu pentru lucrarea de licență mă interesează acest domeniu, al resurselor umane din ce în ce mai mult, iar motivarea resurselor umane rămâne un subiect aflat pe lista de “aprofundări”.

Așadar, din lucrarea de față se poate desprinde ideea conform căreia resursele umane, dar mai ales motivarea lor contribuie la dezvoltarea și transformarea firmei într-una de succes.

BIBLIOGRAFIE

1. Anthony Bagshawe, How to improve motivation, 2011;

2. Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. ASE, București, 2000;

3. Bernard Gazier, Strategiile resurselor umane, Institutul European, 2003;

4. Cătălina Bonciu, Introducere în managementul resurselor umane, Ed. Credis, București, 2002;

5. Georgeta Pânișoară, Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, Ed. Polirom, 2007;

6. Horia D. Pitariu, Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale, Ed. ALL, București, 1994.

7. Iacob Cătoiu, Cercetări de Marketing, Ed. Uranus, București, 2004

8. Ioan Cindrea, Managementul resurselor umane, Editura Universității „Lucian Blaga” din Sibiu, 2008;

9. Keith Davis, Human relations at work: The dinamic of Organisational Behavior, Third Edition,Arizona State University;

10. Michael Armstrong, Managementul resurselor umane – manual de practică- Ediția a X a, Editura Codecs, 2009;

11. Persistența motivațională și operaționalizarea ei în vederea evaluării potențialului motivațional individual, Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” din Iași, Facultatea de Psihologie și Științe ale Educației;

12. Radu Emilian, Gabriela Tigu, Olimpia State, Claudia Tuclea, Managementul resurselor umane, Ed. ASE

13.Stephen E. Kohn, Vincent D. O’ Connell, 6 obiceiuri ale celor mai eficienți manageri, Ed.Curtea Veche, București, 2011;

15.Sultan Kermally, Maeștrii managementului resurselor umane, Ed. Meteor Press, București, 2009.

16.Viorel Cornescu, Paul Marinescu, Doru Curteanu, Sorin Toma, Management de la teorie la practică, Universitatea din București, 20

17.Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Mangementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1999

18.Zorlu Senyucel, Managing the Human Resource in 21 st century, Zorlu Senyucel & Ventus Publishing ApS, 2009);

Articole

http://www.cariereonline.ro/articol/teorii-motivationale, accesat la 8 Aprilie, 2014

http://psihologie.tripod.com/motivatia.htm , accesat la 5Mai, 2014

http://ro.kompass.com/c/ro-company-construct-cis-srl/ro025973/ , Accesat la 17 mai, 2014

ANEXE

Anexa1

Știți ce înseamnă să fiți motivat

DA NU

Considerați că dumneavoastră sunteți în vreun fel motivat?

DA NU

În ce măsură sunteți motivat?

foarte mare mare nici- nici mică foarte mică

În momentul de față, care sunt principalele aspecte care vă preocupă?

Condiții bune de muncă, salariu minim;

Stabilitatea locului de muncă, siguranța la locul de muncă;

Socializarea cu colegii de muncă;

Atingerea performanței

În ce măsură apreciați următoarele elemente?

În ce măsură considerați importante aceste criterii?

Exprimați-vă acordul cu privire la aceste afirmații:

Obiectul de activitate al firmei influențează gradul de motivare al angajaților.

Acord total Acord Nici- nici Dezacord Dezacord total

Tipul managerului influențează motivarea angajaților.

Acord total Acord Nici-nici Dezacord Dezacord total

Considerați un aspect important motivarea resurselor umane.

Acord total Acord Nici-nici Dezcord Dezacord total

Starea dumneavoastră civilă este:

Căsătorit(ă) Necăsătorit(ă)

Mediul de proveniență este:

Rural Urban

Vârsta dumnevoastră este cuprinsă între:

18-24 ani 25-34 ani 35-49 ani peste 50 ani

Sexul dumnevoastra este:

Masculin Feminin

Sursa: http://www.firme.info/ro-company-construct-cis-srl-cui12160390/