Modele DE Management DE Resurse Umane
CUPRINS
Pagina
INTRODUCERE 3
CAPITOLUL 1. DIMENSIUNILE INTERNAȚIONALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE 4
1.1. Necesitatea dezvoltării unei perspective internaționale a managementului resurselor umane… 4
1.2. Influențele globalizării asupra managementului resurselor umane 7
1.3. Modele de management internațional al resurselor umane 14
1.3.1. Modelul Perlmutter 14
1.3.2. Modelul Adler-Ghadar 16
1.3.3. Modelul Taylor 17
1.3.4. Modelul managementului strategic internațional al resurselor umane 21
CAPITOLUL 2. MODELE DE MANAGEMENT 25
2.1 Modelul european de management 25
2.1.1. Particularitățile modelului european de management 25
2.1.2. Euromanagementul – ansamblu de modele naționale 27
2.1.3. Euromanagerii 29
2.1.4. Diversitatea culturală în Europa 30
CAPITOLUL 3. MODELE DE MANAGEMENT DE RESURSE UMANE 35
3.1. Modelul european de management al resurselor umane 35
3.1.1. Abordare comparativă: modelul american versus modelul european de management al resurselor umane 36
3.1.2 Modelul european de management al resurselor umane și diferențele regionale 39
3.1.3 Funcțiunea de resurse umane în Europa 41
3.1.4 Recrutarea și selecția resurselor umane în Europa 45
CONCLUZII 51
BIBLIOGRAFIE 53
INTRODUCERE
Extinderea activității companiilor la nivel internațional presupune creșterea complexității acțiunilor pe care le desfășoară, dar mai ales dezvoltarea și diversificarea instrumentelor de management al resurselor umane pe care acestea le utilizează pentru a gestiona variabilele culturale, economice și instituționale care le influențează activitatea, la nivelul fiecărei țări. Toate aceste evoluții determină regândirea rolului strategic al resurselor umane în cadrul unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizațiile dispun.
Numărul din ce în ce mai mare al conferințelor și al seminariilor pe tema internaționalizării activităților managementului resurselor umane, concomitent cu intensificarea eforturilor practice în această direcție, reflectă atenția sporită acordată acestui domeniu de către specialiști, manageri, cercetători și chiar studenți, în aceeași măsură. Poate cea mai importantă recunoaștere a acestor tendințe o reprezintă aplicarea managementului internațional al resurselor umane la nivelul cât mai multor companii. Tendințele de internaționalizare a activităților companiilor sporesc atenția acordată în special activităților departamentului de resurse umane, ca unul dintre factorii cheie de asigurare a succesului.
Creșterea competitivității unei firme este strâns legată de dezvoltarea la nivelul acesteia a unui management strategic al resurselor umane. O astfel de tendință a apărut ca răspuns la dinamizarea mediului, majoritatea organizațiilor incluzând funcțiunea de resurse umane în strategia globală, în baza faptului că resursele umane pot influența în mod hotărâtor succesul unei organizații. În aceste condiții, principala preocupare a companiilor este aceea de a localiza și identifica resursele umane, care să le asigure avantajul competitiv într-un mediu internațional.
Citându-l pe Duerr M.G. , putem afirma:
„Logic, orice problemă, indiferent de nivelul la care apare, național sau internațional, este creată de om, dar în cele din urmă tot el este cel care o rezolvă. Ca atare, a avea oameni potriviți la locul și timpul potrivit reprezintă cheia care asigură succesul unei companii pe plan internațional. Dacă reușim să soluționăm această problemă înseamnă că vom fi capabili să le rezolvăm, mult mai repede și mai ușor, pe toate celelalte. "
CAPITOLUL 1
DIMENSIUNILE INTERNAȚIONALE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1.1. Necesitatea dezvoltării unei perspective internaționale a managementului resurselor umane
Intensificarea competiției la nivel internațional, ca rezultat al amplificării procesului de globalizare și progresele înregistrate în ceea ce privește administrarea eficientă a resurselor umane reprezintă expresia recunoașterii managementului resurselor umane drept unul dintre cei mai importanți factori ai succesului, la nivel global.
Din ce în ce mai multe companii recunosc dezvoltarea managementului internațional al resurselor umane. Este deja cunoscută influența unor factori asupra dezvoltării internaționale a unei companii, ca de exemplu: diversitatea culturală, migrația internațională a forței de muncă, dezvoltarea relațiilor de piață și a concurenței într-un cadru internațional etc. Aceasta a avut ca efect imediat intensificarea eforturilor companiilor în vederea pregătirii propriilor angajați și a familiilor acestora, evidențiind astfel faptul că explorarea dimensiunilor internaționale ale activității de resurse umane a devenit, la nivelul companiilor multinaționale, una dintre cele mai importante activități ale departamentului de resurse umane.
Există însă un dezechilibru, aparent, între concentrarea eforturilor către internaționalizarea activităților de resurse umane și atenția acordată acestui fenomen, accentul fiind pus pe prima dintre cele două componente. Internaționalizarea activităților companiilor și instituțiilor de învățământ, ca rezultat al procesului de globalizare, vor avea la rândul lor ca principal efect accentuarea conținutului și importanței managementului internațional al resurselor umane.
De exemplu, în anul 1992, compania americană IBM a ajuns la concluzia că peste 65% din membrii Consiliului de Administrație și 75% din personalul executiv considerau resursele umane ca factori de succes în domeniul afacerilor, estimând că aceste procente vor crește la 85%, respectiv 90% până în anul 2002.
Pornind de la rezultatele unei astfel de cercetări, putem afirma că asistăm în ultimul timp la o creștere a importanței funcțiunii de resurse umane, la nivelul organizațiilor în special, ca rezultat al schimbărilor rapide înregistrate în mediul extern. Evoluțiile demografice și ale forței de muncă, condițiile economice mondiale, cadrul legislativ, dezvoltarea tehnologică sunt provocări cărora companiile trebuie să le facă față. Datorită faptului că aceste provocări influențează direct resursele umane și nevoile unei organizații de a supraviețui și de a fi competitivă, este necesară reconsiderarea funcțiunii de resurse umane într-un mediu internațional.
Efectele globalizării se resimt și la nivelul resurselor umane, iar procesul de globalizare amplifică dimensiunile internaționale ale managementului resurselor umane. Tocmai de aceea nu este deloc surprinzător că, în condițiile creșterii competitivității internaționale și a numărului de companii, cea mai mare parte a forței de muncă își desfășoară activitatea în afara granițelor naționale.
De exemplu, jumătate din personalul angajat în cadrul Ford Motor Company își desfășoară activitatea în afara granițelor SUA. 75% dintre salariații companiei Philips muncesc în afara Olandei. Un alt exemplu îl reprezintă angajații companiei Matsushita Electric, care mai mult de jumătate lucrează în afara granițelor Japoniei.
Având ca reper aceste trei exemple, putem afirma fără niciun echivoc că, în prezent, suntem martorii dezvoltării unei forțe de muncă multiculturale, ca rezultat al interferenței diferitelor culturi naționale. De exemplu, managementul superior al companiei Unilever este format din manageri care aparțin unui număr de 30 de naționalități diferite. Un alt exemplu pe care îl putem menționa este cel al companiei Du Pont, care în anul 1991 a avut primul său președinte care nu era de origine americană.
Desfășurarea activității într-un cadru competițional internațional presupune chiar o redefinire a rolului departamentului de resurse umane al unei companii, acesta fiind caracterizat prin:
• în primul rând, capacitatea de a reacționa pe o piață înalt competitivă, în cadrul structurilor de afaceri globale;
•legături strânse cu planurile strategice ale firmei;
•implicarea deopotrivă a managerilor și angajaților în formularea și implementarea
obiectivelor;
•orientarea spre calitate, servicii oferite clienților, productivitate, lucrul în echipă,
flexibilitatea forței de muncă.
O astfel de abordare presupune o relație de colaborare între departamentul de resurse umane și managementul superior al organizației, astfel încât managerii de resurse umane să devină elementul central al tuturor activităților unei companii.
De asemenea, în opinia lui Dowling P. și Schulerr R. , principalul factor care diferențiază managementul resurselor umane de managementul internațional al resurselor umane îl reprezintă categoriile de angajați din companiile multinaționale. Aceasta înseamnă că, într-o accepțiune mai largă, managementul internațional al resurselor umane cuprinde și celelalte funcții ale managementului resurselor umane, însă în numeroase situații se subestimează complexitatea practicii manageriale în domeniul resurselor umane, în condițiile existenței companiilor multinaționale, ceea ce i-a determinat pe cauză a insucceselor în tentativele multinaționale își are originea în lipsa de înțelegere a diferențelor esențiale ale managementului resurselor umane în țările străine, la toate nivelurile Desatnick și Bennett să afirme:
„Principala. Stilurile manageriale aplicate la nivelul diferitelor companii multinaționale și-au dovedit eficiența și eficacitatea pe plan intern, dar de cele mai multe ori, pe plan extern, acestea au condus la frustrări și realizări sub nivelul previzionat. De aceea, pentru a-și asigura succesul la nivel internațional, o companie trebuie să țină seama nu numai de considerentele financiare și de marketing în funcție de care se iau multe dintre decizii, ci mai ales de aspectele legate de forța de muncă.
Studii realizate pe companii cu succes mondial arată că acestea nu numai că operează la o scară multinațională, dar au de asemenea o forță de muncă și o cultură organizațională ce reflectă „piața globală" a acestora. Aceste companii, printre care și General Electric, Coca-Cola, Microsoft, Walt Disney, Intel, merg pe principiul că oamenii sunt factorul de producție cel mai important și angajează măcar o parte din salariați din țara străină în care operează. O altă idee ar fi faptul că de multe ori companiile multinaționale, când se extind într-o țară străină, preferă să-și trimită managerii și specialiștii în domeniu pentru a imprima filialelor specificul și principiile economice de bază ale companiei mamă. Firmele trebuie să fie pregătite să trimită angajați în alte țări. Aceasta necesită expertize ale compartimentului de resurse umane pentru a selecta angajații. Forța de muncă ce pleacă în străinătate prin intermediul companiilor multinaționale poartă denumirea de expatriați. Așa se ajunge la o migrare a forței de muncă prin intermediul companiilor multinaționale.
Unele firme investesc în țări subdezvoltate tocmai pentru că acolo există oameni cu un mare potențial productiv și care, în același timp, acceptă salarii mai mici decât în țara de origine a firmei. Pentru o organizație multinațională, managementul resurselor umane trebuie să țină cont de diferențele culturale și practica managerială. Deși există riscul ca acești angajați să nu fie familiarizați cu tehnologia și cu principiile companiei, se pare că în final este o afacere profitabilă.
Extinderea la nivel internațional a activităților managementului resurselor umane se concretizează în special în transferul know-how-ului managerial din domeniul resurselor umane dintr-o țară în alta, de la nivelul companiilor multinaționale către filialele acesteia sau între diverse companii, indiferent de dimensiunile sau domeniul de activitate al acestora.
1.2. Influențele globalizării asupra managementului resurselor umane
Departamentul Australian pentru Afaceri Externe definește globalizarea ca un fenomen generat de acțiunea următorilor factori: progresul tehnic, mobilitatea forței de muncă, liberalizarea comerțului și transferul de cunoștințe.
Semnificația termenului de globalizare poate fi analizată și înțeleasă din diverse puncte de vedere. Giddens A. și Rowley C. consideră că fenomenul globalizării poate fi caracterizat prin prisma a trei trăsături esențiale: caracterul său universal, implicațiile economice și sociale pe care le generează și intensitatea de manifestare.
În opinia specialiștilor din domeniul managementului strategic, precum Floyd D., globalizarea este analizată prin prisma avantajului competitiv care poate fi obținut de către o companie prin extinderea activității sale la nivel global. Analizând conținutul acestei definiții, se poate constata că specialiștii în management strategic subliniază faptul că avantajul concurențial poate fi obținut de către o companie în condițiile în care activitatea sa îndeplinește criteriile de eficiență, iar costurile cu forța de muncă sunt reduse. Dincolo de acțiunea unor factori precum libera circulație a forței de muncă și a mărfurilor, acestea sunt de fapt principalele criterii pe care companiile multinaționale le au în vedere în procesul de extindere a activității la nivel global, prin înființarea de noi filiale și în alte zone geografice. În lucrarea sa Culture and Globalization: a Latin-American challenge, Granell E. Descrie globalizarea ca un proces continuu caracterizat prin următoarele particularități: dezvoltarea investițiilor străine, amplificarea activităților de export și dezvoltarea unor alianțe strategice la nivel internațional, în vederea extinderii activităților companiilor pe noi piețe. În opinia lui Granell E., globalizarea nu înseamnă eliminarea specificului local al fiecărei companii și a diferențelor regionale ori impunerea de către statele dezvoltate a propriilor modele de succes, ci, dimpotrivă, globalizarea presupune integrarea diferențelor într-un model comun, aplicabil la nivel universal, al cărui principal scop îl reprezintă obținerea succesului. Din punctul de vedere al organizațiilor, globalizarea este percepută ca fiind unul dintre cei mai importanți factori care influențează activitatea acestora.
Este foarte cunoscut faptul că, prin natura sa, fenomenul globalizării afectează într-o măsură mai mare sau mai redusă direcțiile de dezvoltare a activității oricărei organizații, însă din punctul de vedere al managementului resurselor umane trebuie clarificate următoarele aspecte: Pot fi considerate globalizarea și managementul resurselor umane doi parteneri compatibili? Care este influența pe care fiecare o exercită una asupra celeilalte? Obiectivele lor sunt convergente? Globalizarea implică armonizarea, la nivel internațional, a sistemelor de management al resurselor umane din diferite țări?
În opinia unor autori, precum Ramirez M. și Mabey C. , finalitatea procesului de globalizare o reprezintă obținerea succesului, în condițiile valorificării eficiente a abilităților manageriale și a înțelegerii diferențelor culturale existente de la o țară la alta. Alți specialiști consideră că, dincolo de extinderea activității companiilor în afara granițelor naționale, succesul organizațiilor în contextul global este asigurat de utilizarea eficientă a capitalului uman. Aceasta înseamnă că investițiile în capitalul uman, în scopul asigurării, menținerii, dezvoltării și motivării resurselor umane, reprezintă principala premisă pe care companiile trebuie să o valorifice, în vederea asigurării avantajului concurențial.
Absența la nivel organizațional a unor strategii coerente de resurse umane face imposibilă adaptarea organizațiilor la schimbările mediului internațional, activitățile de resurse umane trebuind înțelese în interdependență cu toate celelalte procese desfășurate la nivelul unei organizații. Aceasta deoarece în era globală:
Oamenii, nu firmele formează mecanismul adaptiv care determină modul în care organizațiile răspund provocărilor mediului. Conducerea resurselor umane, ca proces managerial strategic, este mult mai dificilă în comparație cu promovarea progresului tehnic sau lipsa resurselor financiare. Organizațiile care au învățat cum să își conducă oamenii, aplicând un management performant al resurselor umane, sunt cu o „vârstă" înaintea altora, deoarece asigurarea și menținerea calității resurselor umane sunt procese strategice de durată.
În contextul internaționalizării afacerilor, funcțiunea de resurse umane a dobândit un rol cheie, fiind considerat un „partener strategic" care poate influența în mod decisiv strategia de dezvoltare și extindere a companiilor multinaționale, atât la nivel central, cât și la nivelul filialelor .
În ceea ce privește rolul și importanța funcțiunii de resurse umane în cadrul companiilor multinaționale, opiniile specialiștilor de resurse umane converg către ideea de amplificare a dimensiunii umane și integrare a acesteia la nivel organizațional. Cu toate acestea, există și opinii conform cărora tendința de descentralizare a activităților de resurse umane diminuează în mod semnificativ rolul funcțiunii de resurse umane la nivelul organizațiilor multinaționale. O astfel de opinie este susținută de unii autori precum Tyson S., Fell A. și Millward, N. care promovează ideea conform căreia strategia și politicile de resurse umane nu sunt integrate în politica generală a organizațiilor, fiind elaborate pe termen scurt și ad-hoc. Modelul „funcționarului" subliniază faptul că întreaga autoritate de a acționa revine managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Literatura de specialitate sintetizează și preocupările unor autori precum Scullion H. și Starkey K., care sunt susținătorii rolului strategic al managementului resurselor umane la nivelul companiilor multinaționale. Chiar și la nivelul organizațiilor în carul cărora activitățile de resurse umane sunt descentralizate, funcțiunea de resurse umane a înregistrat o serie de progrese remarcabile în domenii precum: dezvoltarea resurselor umane, managementul carierei (întocmirea planurilor de succesiune) și motivarea angajaților.
Amplificarea rolului funcțiunii de resurse umane la nivelul organizațiilor este susținută și de recomandările formulate în raportul Donovan. În anul 1968, Lordul Donovan propune la înființarea la nivelul fiecărei companii a unei comisii responsabile cu negocierile colective și administrarea relațiilor industriale, coordonatorii acesteia urmând să facă parte din comitetul sau consiliul de conducere al respectivelor companii. Pe baza recomandărilor comisiei conduse de Lordul Donovan, în Marea Britanie a fost înființată Comisia pentru Relații Industriale, al cărei principal domeniu de activitate îl constituie negocierile colective.
Procesul de internaționalizare a activității companiilor în vederea obținerii avantajului concurențial este încurajat și susținut prin diferite mijloace (de exemplu: diminuarea anumitor categorii de taxe, facilitățile la intrarea pe piață, asistență de specialitate în procesul de implementare a proiectelor de investiții, monitorizarea mediului de afaceri etc.) de guvernele țărilor gazdă. Aceasta deoarece promovarea activității companiilor multinaționale prezintă pentru țara gazdă o serie de avantaje, precum:
amplificarea concurenței și competitivității la nivelul țării gazdă, companiile
autohtone fiind nevoite să se adapteze exigențelor impune de companiile multinaționale;
promovarea progresului tehnic;
furnizarea de noi locuri de muncă;
îmbunătățirea gradului de ocupare a populației apte de muncă;
îmbunătățirea standardului de viață;
diversificarea și îmbunătățirea continuă a practicilor de resurse umane etc.
Fenomenul de expansiune a activității companiilor multinaționale poate fi evidențiat și cu ajutorul datelor statistice. De exemplu, companiile multinaționale dețin un procent de 20-25% din activitatea de producție înregistrată la nivel mondial, indiferent de domeniul de activitate. În Statele Unite ale Americii și în Japonia, companiile multinaționale realizează 50% din activitatea de comerț. Potrivit datelor furnizate de Biroul American pentru Analize Economice, 7 țări realizează 80% din volumul total al investițiilor străine înregistrate în SUA, acestea fiind: Japonia, Marea Britanie, Elveția, Franța, Canada, Germania și Olanda. Mai mult, companiile multinaționale europene realizează 66% din volumul total al investițiilor directe înregistrate în SUA.
Globalizarea piețelor și afacerilor a determinat amplificarea rolului funcțiunii de resurse umane la nivelul organizațiilor, ceea ce impune o atenție sporită în direcția elaborării unor strategii de resurse umane, integrată strategiei globale a organizației, care să permită crearea cadrului pentru formarea managerilor la nivel internațional. În acest context, un rol din ce în ce mai mare trebuie acordat activităților de dezvoltare a resurselor umane și de management al carierei. Potrivit unor autori, precum Perlmutter H., în faza de dezvoltare inițială a activității la nivel internațional, companiile multinaționale adoptă o abordare etnocentrică, managerii expatriați fiind transferați la nivelul filialelor din țările gazdă, în scopul de a implementa și la nivelul acestora strategiile și politicile dezvoltate la nivelul companiei mamă. Ulterior, pe măsură ce filialele din țara gazdă se dezvoltă, controlul exercitat de către compania mamă asupra acestora devine din ce în ce mai redus, astfel că abordarea etnocentrică este substituită cu cea policentrică sau regiocentrică. Aceasta înseamnă că, treptat, compania mamă se adaptează la specificul local al țării gazdă sau regiunilor în care sunt localizate filialele acesteia, iar managerii expatriați sunt înlocuiți cu personal autohton. Harzing A. susține că relația dintre stadiul de dezvoltare a filialelor și abordarea companiei mamă, dezvoltată de Perlmutter H., este specifică în general companiilor multinaționale din SUA și Marea Britanie, în timp ce organizațiile din Japonia și Germania exercită, în permanență, un control puternic asupra filialelor din țările gazdă.
În general, compania mamă menține asupra filialelor un nivel ridicat al controlului în ceea ce privește în special principalele domenii strategice ale activității, ca de exemplu managementul calității și utilizarea resurselor financiare, promovarea progresului tehnic. Desigur, inițiativele dezvoltate la nivelul filialelor în direcția dezvoltării unor noi produse, introducerii de noi tehnologii sau creșterii gradului de flexibilitate la nivel organizațional și funcțional etc. reprezintă expresia nivelului de autonomie de care acestea dispun, însă de cele mai multe ori aceste inițiative necesită aprobarea conducerii companiei mamă.
Rolul esențial în implementarea practicilor de resurse umane la nivelul companiilor multinaționale revine departamentului de resurse umane al companiei mamă. Managerii filialelor se află sub coordonarea directă a departamentului de resurse umane al companiei mamă în ceea ce privește implementarea strategiei și politicilor de resurse umane la nivel local.
Rolul important pe care funcțiunea de resurse umane îl deține în strategia globală a companiilor multinaționale este evidențiat și de către o serie de studii de specialitate22, potrivit cărora în 73% dintre cazuri departamentul de resurse umane este reprezentat în consiliul director al companiei mamă, managerii de resurse umane fiind direct implicați în elaborarea strategiei de afaceri a acesteia. De asemenea, datele statistice evidențiază faptul că la nivelul a 91% dintre companiile multinaționale sunt elaborate strategii și politici de resurse umane.
În era globală, cultura a devenit un factor cu rol strategic care trebuie administrat în mod eficient, în vederea obținerii performanței. Aceasta înseamnă că valorile, normele și comportamentele specifice organizației trebuie să constituie un cadru favorabil în vederea creșterii adaptabilității și flexibilității organizației, în raport cu schimbările intervenite la nivel internațional. Una dintre cele mai importante cerințe ale internaționalizării activității organizațiilor o reprezintă pregătirea managerilor din punct de vedere cultural, în vederea cunoașterii, aplicării și administrării elementelor de ordin cultural, specifice țării sau regiunii în care compania acționează.
De cele mai multe ori, companiile multinaționale alocă resurse importante în vederea pregătirii managerilor expatriați, care trebuie să adapteze practicile manageriale specificului local, deoarece ei sunt „oaspeți în țara gazdă", iar comportamentul lor va fi influențat într-o măsură din ce în ce mai mare de valorile culturii țării gazdă, decât de experiența lor managerială. Integrarea valorilor culturii țării gazdă în sistemul de management al unei companii creează și asigură premisele flexibilizării relațiilor cu angajații, în scopul asimilării de către aceștia a stilului managerial practicat la nivelul companiei. De asemenea, adaptarea companiei la specificul local permite creșterea gradului de asigurare a convergenței dintre obiectivele companiei și cele ale comunităților locale. În timp ce companiile urmăresc obținerea avantajului concurențial prin relocalizarea activităților, maximizarea profiturilor și satisfacerea intereselor stakeholder-ilor, comunitățile locale au în vedere obținerea unor importante avantaje economice și sociale, ca de exemplu: creșterea gradului de ocupare a forței de muncă și reducerea șomajului în țara gazdă, obținerea unor venituri suplimentare la bugetele locale, îmbunătățirea infrastructurii locale etc.
Deși internaționalizarea activității companiilor determină o creștere a rolului și importanței funcțiunii de resurse umane, nu trebuie omis faptul că fenomenul globalizării prezintă, din punctul de vedere al resurselor umane, o serie de probleme, ca de exemplu:
migrația internațională a forței de muncă din țările mai puțin dezvoltate în cele dezvoltate;
problemele legate de pregătirea managerilor expatriați, care trebuie familiarizați cu
cultura țării gazdă;
divergența dintre obiectivele strategiei de resurse umane elaborate la nivelul companiei
mamă și legislația muncii existentă în țara gazdă;
costurile impuse de repatrierea angajaților de la filialele din țările gazdă, care în anumite
situații pot fi extrem de ridicate;
riscurile răpirii angajaților expatriați, precum și plata răscumpărării acestora, care
încurajează terorismul;
unele acțiuni controversate ale guvernelor țărilor gazdă, care pot impune anumite
restricții companiilor multinaționale, ca de exemplu stabilirea nivelului salariului minim brut pe economie;
informatizarea activităților economice care antrenează reducerea numărului locurilor de
muncă la nivelul unor sectoare de activitate;
reducerea numărului locurilor de muncă poate genera sărăcie, haos și mișcări sociale;
globalizarea poate conduce la reducerea protecției sociale;
dezvoltarea inegală a națiunilor poate genera șomaj și amenință standardele de viață etc.
Cu toate că în prezent asistăm la o confruntare de opinii referitoare avantajele și dezavantajele globalizării, tendința de universalizare a lumii este evidentă. Este puternic cel care domină economic un anumit sector la nivel mondial, care utilizează tehnicile și instrumentele cele mai noi, care stabilește afaceri în toată lumea, care se folosește de orice mijloc pentru a obține efectele așteptate. Aproximativ 80% din populația globului este vorbitoare a limbii engleze, deși nu este impusă de cineva anume; lumea a conștientizat că are nevoie de un limbaj comun pentru a stabili și alte obiective comune la scară planetară. Oare aceasta nu este o problemă de universalizare?
Prin natura sa, globalizarea are un caracter pluridimensional, deoarece afectează în diferite proporții diverse domenii care definesc viața oamenilor: economic, social, politic, militar, tehnologic, cultural.
1.3. Modele de management internațional al resurselor umane
Este deja cunoscută influența unor factori asupra dezvoltării internaționale a unei companii, ca de exemplu: diversitatea culturală, migrația internațională a forței de muncă, dezvoltarea relațiilor de piață și a concurenței într-un cadru internațional etc. Din ce în ce mai multe companii recunosc implicațiile determinate de migrarea personalului către alte culturi organizaționale. Toate acestea reclamă din partea companiilor formularea și dezvoltarea unor strategii și politici de resurse umane specifice
Necesitatea dezvoltării unor modele de management internațional a resurselor umane a fost generată de acțiunea conjugată a doi factori:
internaționalizarea activității companiilor;
nevoia companiilor multinaționale de a analiza și înțelege modul în care
trebuie să se realizeze transferul know-how-ului managerial de la organizația mamă către filialele acesteia.
1.3.1. Modelul Perlmutter
Extinderea activității companiilor dincolo de granițele naționale presupune întâmpinarea și soluționarea unor probleme noi, diferite de cele din țara mamă, ceea ce impune dezvoltarea și a altor programe de resurse umane decât cele specifice grupurilor naționale de angajați.
Perlmutter H.V. evidențiază patru modalități în care companiile multinaționale își pot conduce activitățile de resurse umane la nivel internațional, respectiv:
etnocentrismul;
policentrismul;
geocentrismul;
regiocentrismul.
De fapt, modelul Perlmutter evidențiază principalele abordări existente în domeniul managementului internațional al resurselor umane.
Etnocentrismul – implică cel mai direct control de către organizația „mamă" asupra
filialei din țara gazdă, deoarece compania „mamă" este cea care transferă acesteia din urm politicile și practicile din domeniul resurselor umane.
Policentrismul – este opus etnocentrismului, deoarece filialele din țările gazdă sunt
relativ independente față de compania mamă, iar politicile și practicile din domeniul resurselor umane sunt adaptate condițiilor locale.
Geocentrismul – compania multinațională este percepută mai mult ca o entitate
internațională decât ca o sumă de filiale din străinătate, ceea ce înseamnă că politicile din domeniul resurselor umane au în vedere îndeplinirea obiectivelor întregii rețele de unități și maximizarea rezultatelor globale.
Regiocentrismul – este specific situațiilor în care compania mamă își desfășoară
activitatea la nivelul unor regiuni, iar personalul este repartizat în cadrul acestor regiuni. Aceasta înseamnă că politicile și practicile din domeniul resurselor umane sunt coordonate în cadrul regiunilor respective, iar unii manageri pot să provină din oricare din țările aparținând regiunii respective.
Relevanța modelului constă în faptul că evidențiază modul în care companiile multinaționale dezvoltă și implementează strategiile și politicile de resurse umane la nivelul filialelor din țările gazdă. De asemenea, modelul Perlmutter poate fi înțeles și ca model de management comparat al resurselor umane, deoarece permite identificarea similarităților și diferențelor, respectiv avantajelor și dezavantajelor diferitelor moduri de abordare de către companiile multinaționale a activităților de management al resurselor umane, la nivel internațional.
1.3.2. Modelul Adler-Ghadar
Dezvoltând un astfel de model, autorii Adler N.J. și Ghadar F. au încercat să evidențieze rolul și importanța managementului internațional al resurselor umane, prin adaptarea strategiei de resurse umane în funcție de etapa de dezvoltare a unui produs sau serviciu. Pe măsură ce companiile multinaționale își dezvoltă activitatea la nivelul unei piețe internaționale, acestea trebuie să își concentreze eforturile către diferite aspecte ale dezvoltării organizaționale. Autorii modelului identifică patru stadii de dezvoltare a unei organizații:
Stadiul I – de dezvoltare a organizației la nivel național, caracterizat prin concentrarea eforturilor companiei doar în direcția consolidării poziției pe piața internă. În acest stadiu, managementul internațional al resurselor umane este inexistent.
Stadiul II – dezvoltarea la nivel internațional, caracterizat printr-o serie de eforturi ale companiei de a acționa la nivel internațional, prin crearea unor filiale în țările gazdă. Managerii expatriați dețin funcțiile de conducere din cadrul filialelor, asigurând astfel transferul know-how-ului tehnic, financiar și managerial dinspre organizația mamă către filiale. Ulterior, know-how-ul managerial transferat la nivelul filialelor este însușit și de către personalul recrutat din țările gazdă, unora dintre persoanele recrutate local oferindu-li-se chiar poziții de conducere și control al unor activități. În aceste condiții, managementul resurselor umane dobândește o importanță sporită din punctul de vedere al recrutării, selecției, dezvoltării și recompensării atât a personalului expatriat, cât și a celui din țara gazdă. Aceasta deoarece personalul expatriat are nevoie de programe de cunoaștere a culturii și limbii vorbite în țara gazdă, în timp ce personalul din țara gazdă are nevoie de programe de training în vederea unei cât mai bune cunoașteri a activităților companiei mamă.
Stadiul III – dezvoltarea la nivel multinațional, caracterizat printr-o puternică consolidare a poziției companiei pe piața internațională. În acest stadiu, organizația mamă beneficiază de avantajul competitiv dobândit prin costuri reduse și calitate superioară a produselor sale, concentrându-și eforturile în direcția creării unui sistem de obiective și valori unitare la nivelul tuturor filialelor. Caracteristic acestui stadiu este faptul că organizația mamă angajează la nivelul filialelor nu numai personal expatriat sau din țara gazdă, ci și personal dintr-o a treia țară, diferită atât de țara mamă, cât și de țara gazdă. În general, personalul din a treia țară este reprezentat de manageri care sunt transferați de la o filială a companiei mamă dintr-o țară la o altă filială dintr-o altă țară. În acest stadiu de dezvoltare a companiei, la nivel multinațional, sunt accentuate activitățile managementului resurselor umane referitoare la cariera și dezvoltarea resurselor umane.
Stadiul IV – dezvoltarea la nivel global, în cadrul căruia compania devine unul dintre cei mai importanți „jucători" ai pieței internaționale, desfășurându-și activitatea într-un număr foarte mare de țări și regiuni. În acest stadiu, din punctul de vedere al managementului resurselor umane, compania va dezvolta o serie de strategii în vederea dobândirii avantajului competitiv, prin crearea unor programe regionale de dezvoltare a resurselor umane. Astfel, personalul angajat al companiei în diferite regiuni de activitate va deveni mult mai specializat și mai competent. Rolul managementului resurselor umane va fi în continuare acela de a asigura și facilita transferul de cunoștințe și abilități între filialele și regiunile de activitate ale organizației mamă.
Modelul Adler-Ghadar poate fi utilizat atât ca model de internaționalizare a activităților de resurse umane, dar și ca model de management comparat al resurselor umane, permițând realizarea unor analize comparative în ceea ce privește modul în care diferite companii mamă transferă și dezvoltă practicile din domeniul resurselor umane la nivelul filialelor. Însă, principalul dezavantaj al acestui model îl reprezintă faptul că nu explică detaliat legătura dintre compania mamă și filialele sale din punctul de vedere al implementării strategiei de resurse umane. În aceste condiții, modelul Addler-Ghadar poate fi util pentru realizarea unor analize comparative, referitoare la orientarea pe care o poate adopta compania-mamă, în ceea ce privește managementul resurselor umane, în funcție de nivelul la care acționează: național, internațional, multinațional sau global.
1.3.3. Modelul Taylor
Scopul modelului dezvoltat de Taylor S. este acela de a explica modul în care organizațiile mamă își pot transfera practicile din domeniul resurselor umane la nivelul filialelor. Mai concret, modelul Taylor completează principalul dezavantaj al modelului Addler-Gahadar. Este un model bazat pe resurse, considerând competențele unei organizații ca fiind esențiale pentru asigurarea avantajului competitiv. Acest model, bazat pe resurse, permite identificarea situațiilor în care organizația mamă își exercită controlul asupra strategiei de resurse umane de la nivelul filialelor. În opinia autorului modelului, managementul internațional strategic al resurselor umane se poate defini ca ansamblul valorilor, politicilor, metodelor și tehnicilor de management al resurselor umane, care derivă din activitatea strategică multinațională a unei organizații și care influențează obiectivele acesteia. De asemenea, managementul internațional strategic al resurselor umane poate asigura avantajul competitiv al organizației prin dezvoltarea unui ansamblu de competențe și a unui sistem de relații de muncă, care să fie asimilate la nivelul acesteia.
Resursele pe care le poate utiliza organizația mamă pentru a implementa, la nivelul filialelor, strategia de resurse umane pot fi tangibile (planurile de personal, planurile de carieră, testele de selecție, procedurile de evaluare a performanțelor) sau intangibile (abilitățile, aptitudinile, atitudinile și calificările angajaților din cadrul filialelor).
Autorul modelului identifică trei categorii de resurse pe care organizația mamă le poate utiliza pentru a implementa strategia de resurse umane la nivelul filialelor, respectiv:
resursele proprii organizației mamă dezvoltate în cadrul țării mamă, pe care aceasta le
poate utiliza în situații de dezvoltare a activității în context internațional;
sistemul de valori, competențe, abilități și atitudini, dezvoltat la nivelul întregii
organizații de-a lungul timpului;
resursele din cadrul filialelor, care pot asigura avantajul competitiv la nivel local, în
țara gazdă.
Strategia de resurse umane a organizației la nivel internațional definește orientarea companiei cu privire la internaționalizarea activităților de management al resurselor umane, în scopul de a gestiona cât mai bine aspectele particulare care pot apărea la nivelul filialelor. În ceea ce privește implementarea strategiei de resurse umane la nivelul filialelor, organizația mamă poate adopta una din următoarele trei orientări:
adaptarea, prin dezvoltarea unor practici de resurse umane doar la nivelul filialelor,
ținând cont de particularitățile care pot apărea la nivelul țării gazdă. O astfel de orientare presupune un grad foarte mare de diferențiere a practicilor de resurse umane la nivelul filialelor, fiind sinonimă cu abordarea policentrică a managementului resurselor umane;
exportul, transferarea practicilor de resurselor umane dinspre organizația mamă către
filiale, această orientare fiind sinonimă cu abordarea etnocentrică a managementului resurselor umane. O astfel de orientare implică realizarea unui transfer total al practicilor de resurse umane ale organizației mamă la nivelul filialelor;
integrarea, respectiv identificarea celor mai bune practici de resurse umane și
transferarea lor la nivel internațional, organizația fiind considerată mai mult o entitate decât o sumă de filiale în străinătate (abordarea geocentrică).
Adoptarea de către companie a uneia sau alteia dintre cele trei orientări este influențată de condițiile din țara gazdă și din țara mamă și de atitudinea conducerii organizației mamă.
În ceea ce privește filialele organizației, acestea dețin un rol strategic, care însă este condiționat de cantitatea și modul de repartizare a resurselor între acestea și organizația mamă. În funcție de acest criteriu, Taylor identifică patru roluri pe care le poate îndeplini orice filială:
utilizator global, care presupune ca fluxul de resurse să fie orientat dinspre organizația
mamă către filială, organizația mamă transferându-și resursele la nivelul filialelor. Resursele la nivel local, de care filialele dispun și pe care le pot utiliza, sunt limitate. Gradul de dependență a filialelor față de organizația mamă este extrem de ridicat, aceasta din urmă exercitând un control total asupra filialelor (abordarea etnocentrică);
jucător perseverent, care presupune atât transferarea de la organizația mamă la nivelul
filialelor a unui volum important de resurse, cât și utilizarea într-o proporție ridicată a resurselor de care filialele dispun la nivel local (abordarea geocentrică);
mediator, care permite filialelor să utilizeze într-o foarte mare măsură resursele de care
acestea dispun la nivel local, deoarece fluxul de resurse transferat de la nivelul organizației mamă către filiale este redus (abordarea regiocentrică);
inovator local, în această situație filialele se confruntă cu o disponibilitate redusă a
resurselor la nivel local, completată de un flux redus de resurse transferat la nivelul acestora de la organizația mamă. Gradul de dependență al filialelor față de organizația mamă este extrem de scăzut (abordarea policentrică).
Primul factor care condiționează transferul de resurse dinspre organizația mamă către filiale îl reprezintă modul de organizare a acestora, pentru că pot fi filialele de sine stătătoare ale organizației mamă sau constituite printr-o relație de parteneriat pe plan local. Astfel, pot apărea anumite similarități sau deosebiri între modul de organizare al companiei mamă și cel al filialelor, fapt care poate facilita sau îngreuna implementarea politicilor și practicilor de resurse umane specifice organizației mamă la nivelul filialelor.
Distanța față de organizația mamă și cultura țării gazdă sunt factori esențiali în implementarea de către organizația mamă a strategiilor și politicilor de resurse umane. Astfel, dacă între organizația mamă și filiale apar diferențe foarte mari, atunci este mai bine să se adopte o abordare policentrică, iar filialele să își dezvolte propriile strategii și politici de resurse umane la nivel local.
Cea de-a treia componentă a modelului, respectiv resursele umane, influențează strategiile și politicile de resurse umane prin modul de structurare. Atât la nivelul filialelor, cât și la nivelul organizației mamă, personalul angajat este structurat în funcție de mai multe criterii, dintre care cel mai important este nivelul de performanță obținut. În aceste condiții se impune o diferențiere a politicilor de resurse umane în funcție de structura personalului angajat și direcționarea resurselor către categoriile de angajați cu performanțe ridicate.
Modelul Taylor poate fi utilizat ca model de management comparat al resurselor umane, relevanța sa constând în:
descrie principalii factori care pot afecta transferul strategiilor și politicilor de resurse
umane ale organizației mamă la nivelul filialelor;
prezintă principalele orientări pe care le poate adopta o organizație cu privire la
strategia de resurse;
modelul accentuează importanța asigurării de către organizații a avantajului
competitiv, prin intermediul resurselor, structura personalului angajat al organizației având
un rol esențial în formularea strategiilor și politicilor de resurse umane;
permite realizarea unor analize comparative cu privire la modul de implementare a
strategiilor și politicilor de resurse umane la nivelul filialelor, între organizații care aparțin unor sisteme de management diferite.
1.3.4. Modelul managementului strategic internațional al resurselor umane
În concepția autorilor modelului (R. Schuller, P. Dowling, H. De Cieri), rolul managementului internațional al resurselor umane este acela de a asigura concordanța între factorii exogeni și cei endogeni, care influențează activitatea unei companii multinaționale. Elementul central al modelului îl reprezintă analiza corelației dintre cerințele competitivității la nivel global cu cele la nivel regional sau local, pe de o parte și nevoia de coordonare și control a companiei mamă și gradul de autonomie de care dispun filialele acesteia, pe de ală parte.
Utilitatea modelului rezidă în faptul că permite specialiștilor de resurse umane implicați în activitatea companiilor multinaționale să urmărească în mod clar acțiunea factorilor de mediu la nivelul companiei mamă și al filialelor acesteia, astfel încât strategia și obiectivele formulate la nivelul companiei mamă să fie implementate și la nivelul filialelor acesteia. Aceasta deoarece mediul de activitate al companiei este caracterizat de o serie de trăsături precum: dinamism, competitivitate, incertitudine și volatilitate. Pentru a-și atinge obiectivele organizaționale, companiile sunt nevoite să pătrundă și acționeze pe un număr din ce în ce mai mare de piețe, deoarece costurile dezvoltării și promovării noilor produse nu mai pot fi amortizate acționând doar pe o singură piață. Tendința companiilor multinaționale de a conduce global generează în același mod nevoia de se adapta la specificul local. Caracterul internațional al activităților desfășurate impune administrarea unui număr foarte mare de variabile, specifice mediului (ca de exemplu: condițiile de intrare de piață, gradul de diversificare a activităților economice, mediul instituțional, mediul economic, politic etc.), companiei mamă (misiunea, strategia, obiectivele, sistemul de management, experiența etc.) și filialelor (cultura și legislația țării în care acestea sunt localizate, distanța față de organizația mamă, rolul strategic etc.).
Reacțiile și soluțiile companiilor în fața provocărilor globale cu care se confruntă îmbracă diferite forme, acestea concretizându-se sub forma unor strategii și mecanisme de atenuare a influențelor negative. Transferul know-how-ului managerial de la compania mamă către filiale presupune o atenție sporită din partea managementului organizației, astfel încât să fie respectate criteriile de eficiență reclamate de caracterul global al activității desfășurate, iar pe de altă parte, organizația să dovedească responsabilitate, flexibilitate, receptivitate și adaptabilitate la specificul local. Unul dintre elementele de specificitate care caracterizează companiile multinaționale este că acționează atât la nivel global, cât și la nivel local. Luând în considerație această trăsătură esențială a organizațiilor multinaționale din perspectiva managementului resurselor umane, apar o serie de întrebări: Sunt capabile companiile multinaționale să dezvolte strategii și politici de resurse umane aplicabile în mod unitar la nivelul tuturor filialelor, care să satisfacă nu numai nevoia de coordonare și conducere a activităților la nivel global, dar mai ales să faciliteze și să asigure transferul integral al cunoștințelor și inovațiilor la nivelul subsidiarelor? Oare pot fi aplicate respectivele practici de resurse umane în mod unitar? Se vor dovedi mai eficiente dacă iau în considerație particularitățile mediului local?
Autorii modelului managementului strategic internațional al resurselor umane încearcă, dezvoltând un astfel de cadru de analiză, să furnizeze răspunsuri și soluții pertinente la toate aceste probleme. R. Schuler, P.Dowling și H. De Cieri accentuează necesitatea promovării unui management performant al resurselor umane, în contextul extinderii afacerilor la nivel internațional. Astfel, realizarea obiectivelor strategice ale companiilor, de dezvoltare a afacerilor, devine din ce în ce mai mult condiționată de eficiența și eficacitatea strategiilor, politicilor și practicilor de resurse umane aplicate în context internațional.
Legătura dintre managementul resurselor umane și strategia organizațiilor de dezvoltare a afacerilor la nivel internațional reprezintă expresia conceptului de management strategic internațional al resurselor umane. Principalele componente ale managementului strategic internațional al resurselor umane sunt: rezultatele, funcțiile și politicile și practicile de resurse
umane, deoarece acestea influențează activitățile strategice ale companiilor multinaționale care, la rândul lor, își pun amprenta asupra obiectivelor stabilite la nivelul acestora.
Utilitatea și importanța managementului strategic internațional al resurselor umane poate fi argumentată astfel:
managementul resurselor umane este, în general, principalul mijloc de implementare a
strategiei globale organizației în mediul global;
direcțiile strategice de dezvoltare a activității companiilor multinaționale exercită o
influență majoră asupra rezultatelor, funcțiilor și practicilor manageriale, la nivel internațional;
factorii care formează contextul local în care companiile multinaționale își desfășoară
activitatea influențează în mod decisiv strategiile de adaptare a organizațiilor la mediul local.
Caracterul global al activității desfășurate presupune delimitarea foarte exactă a
raporturilor sau legăturilor dintre organizația mamă și filialele acesteia, pe de o parte, iar pe de altă parte, a relațiilor dintre filialele acesteia, având în vedere faptul că subsidiarele companiei multinaționale sunt localizate în regiuni geografice diferite. Ansamblul tuturor relațiilor dezvoltate la nivelul unei companii multinaționale îi asigură atât integrarea, cât și diferențierea practicilor de resurse umane la nivelul filialelor acesteia. În esență, acesta este rolul managementului strategic internațional al resurselor umane. Aceasta deoarece practicile de resurse umane implementate la nivelul filialelor înglobează, într-o măsură mai mare sau mică, elemente specifice contextului local în care acestea își desfășoară activitatea (mediul economic, politic, cultural, social, instituțional, legislativ etc.). Cunoașterea de către compania mamă a activităților desfășurate la nivelul tuturor filialelor îi permit acesteia asigurarea unei bune coordonări și a unui control eficient la nivelul subsidiarelor sale. Astfel, organizația mamă poate exercita un control total asupra filialelor sale sau le poate conferi acestora un grad ridicat de autonomie. În cea de-a doua situație, filialele pot dezvolta, la nivel local, anumite politici și practici de resurse umane, predominantă fiind abordarea policentrică. Chiar și într-o astfel de situație, departamentul de resurse umane al organizației mamă este cel care elaborează politicile și practicile de resurse umane aplicabile în cazul managerilor sau personalului expatriat. Aceste politici vizează, în general, integrarea expatriaților la nivelul filialelor, recompensarea și dezvoltarea acestora.
În funcție de poziția strategică și de nivelul de competitivitate înregistrat, o filială poate îndeplini, din perspectiva relațiilor cu celelalte unități subsidiare ale companiei mamă și a practicilor de resurse umane, unul dintre următoarele roluri: centru de excelență, centru de formare și consultant sau expert în domeniul resurselor umane, de ale cărei servicii vor beneficia celelalte unități.
Dezvoltarea activității la nivel global reclamă elaborarea și implementarea de către companii a unor strategii competitive în domeniul afacerilor internaționale, care pot fi orientate către promovarea inovațiilor și a progresului, reducerea costurilor sau promovarea calității. Indiferent de natura și tipul strategiei alese, trebuie menținut faptul că aceasta exercită o influență directă asupra politicilor și practicilor de resurse umane aplicate la nivelul filialelor. Este posibil ca companiei să fie diferite de la o unitate la alta.
Legătura dintre strategia de afaceri implementată la nivelul fiecărei filiale și practicile de resurse umane aplicate la nivelul respectivei unități are un caracter evident și mai ales direct. De exemplu, dacă la nivelul filialei organizația mamă aplică strategia de promovare a calității, practicile de resurse umane vor fi axate pe promovarea muncii în echipă și a oportunităților egale. În cazul unei strategii de diminuare a costurilor strategia de resurse umane va fi aceea de supraviețuire. Analizând modelul managementului strategic internațional al resurselor umane, putem concluziona că, în timp, managementul resurselor umane a dobândit un caracter strategic, fiind direct corelat cu stadiile de dezvoltare a afacerilor nu numai la nivel național, ci, mai ales, internațional. Opiniile specialiștilor în domeniul resurselor umane converg către ideea conform căreia succesul unei afaceri la nivel global este asigurat într-o proporție din ce în ce mai importantă de calitatea resurselor umane de care respectiva companie dispune și de modul în care acestea sunt utilizate.
CAPITOLUL 2
MODELE DE MANAGEMENT
Conceptul de management al resurselor umane a apărut în SUA în anul 1881, Wharton Business School fiind prima instituție de învățământ axată pe educația în domeniul managementului și al afacerilor. În Europa, disciplina managementul resurselor umane a fost predată pentru prima oară la Crainfield School of Management și London Business School în anul 1965. În opinia unor specialiști în domeniul managementului, precum Lawrence P., apariția și dezvoltarea în SUA a managementului resurselor umane reflectă în mare măsură preocupările acestora în domeniul managementului, în scopul identificării și implementării în activitatea practică a unor instrumente manageriale eficiente. Însă aceste aspecte nu au reprezentat obstacole în procesul de extindere a managementului resurselor umane la nivel global. Dimpotrivă, în opinia lui Petigrew A., ritmul de promovare a inovațiilor este mult mai rapid în Europa, decât în Japonia. Ritmul rapid de dezvoltare a managementului resurselor umane în Europa a fost impus de preocupările companiilor de a aplica noi forme de organizare în contextul extinderii activității acestora dincolo de granițele naționale.
2.1. Modelul european de management
Management european se definește ca fiind un concept privind rezolvarea problemelor și luarea deciziilor la toate nivelurile organizațiilor, prin care să se distingă identitatea europeană a strategiilor, precum și a planificării, implementării și evaluării schimbărilor
2.1.1. Particularitățile modelului european de management
Dezvoltarea modelului de management european are la bază următoarele argumente:
necesitatea dezvoltării unor soluții pentru problemele și oportunitățile referitoare la
diversitatea culturală, economică, politică și socială specifică spațiului european;
elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul că
numai o strategie economică europeană poate răspunde eficient provocărilor mediului
concurenți al global;
reformarea managementului organizațiilor europene, astfel încât modelele naționale de
management să poată depăși barierele economice, sociale și culturale existente;
extinderea spațiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene și
dezvoltarea unui cadru instituțional, juridic și legislativ care guvernează spațiul Uniunii
Europene, reglementând rapoartele dintre state;
dezvoltarea ca rezultat al internaționalizării afacerilor a companiilor transeuropene, a
căror cultură organizațională le conferă o putere economică sporită și un avantaj
concurențial superior pe piața mondială;
dezvoltarea unor strategii educaționale comune privind învățarea transculturală și
alocarea forței de muncă într-o viziune europeană;
trecerea de la ideea de concurență între țările Europei la cea de competiție între
companiile europene;
angajarea de către companiile multinaționale străine a unor manageri europeni, pentru a
asigura o abordare managerială unitară la nivelul tuturor filialelor acestora;
instituirea în țările Europei a unor modele similare de comportament managerial în
luarea deciziilor și soluționarea problemelor de afaceri.
O altă caracteristică a modelului de management european o reprezintă existența unor valori și comportament specifice modului de viață european, care permit integrarea sub raport politic, social, economic și cultural. Între acestea, pot fi menționate: cultura religioasă comună, lupta comună pentru limitarea sărăciei, preocuparea pentru protecția mediului, guvernările democratice din țările europene etc.
Responsabilitatea socială a companiilor europene reprezintă o altă particularitate a managementului european. Organizațiile, indiferent de specificul activității desfășurate, reprezintă o parte integrantă a societății, adoptând din acest punct de vedere o viziune pe termen lung în ceea ce privește procesul decizional și investițional. În viziunea europeană, profitul reprezintă unul dintre obiectivele majore ale companiilor, și nu rațiunea existenței acestora.
Spre deosebire de managementul american, managementul european se caracterizează prin amplificarea puterii managerilor. În SUA, principala legitimitate a puterii managerilor o reprezintă adunarea generală a acționarilor. În Europa, prerogativele și puterea de decizie și de acțiune a managerilor sunt influențate de salariați, sindicate, adunarea generală a acționarilor și, nu în ultimul rând, de autoritățile publice, în anumite situații.
De asemenea, relațiile manageriale la nivel european au un caracter informal, fiind bazate pe legăturile existente între manageri, unele determinate istoric, altele formate în școli, universități sau chiar în vacanțe.
Orientarea către resursele umane este o altă caracteristică importantă a managementului european. În opinia managerilor europeni, resursele umane sunt cele care asigură progresul, considerându-le ca fiind investiții strategice ale companiilor. O astfel de orientare este susținută, din punct de vedere practic, de preocupările companiilor pentru calitatea vieții propriilor salariați, asigurarea unor condiții de muncă corespunzătoare, dezvoltarea și motivarea resurselor umane de care dispun. Asigurarea sănătății și bunăstării în muncă a salariaților reprezintă una dintre principalele coordonate ale politicii Uniunii Europene în domeniul securității și sănătății în muncă.
Desigur, modelul european de management va înregistra o dezvoltare și mai puternică în viitorul apropiat, ca rezultat al procesului de „europenizare". În mod evident acesta nu se va limita doar la dimensiunile economice, politice și sociale, ci va îngloba și diferențele culturale, care îl vor individualiza și mai mult în raport cu modelele de management american și japonez.
2.1.2. Euromanagementul – ansamblu de modele naționale
În opinia unor autori, Euromanagementul reprezintă un mozaic de modele naționale de management. Analiza, din punctul de vedere al culturii manageriale, a țărilor europene împarte spațiul Uniunii Europene în cinci grupe culturale: nordică (Suedia, Finlanda, Danemarca, Olanda), germanică (Germania, Austria, Elveția), latină (Franța, Spania, Portugalia, Luxemburg, Italia, Belgia), engleză (Marea Britanie și Irlanda) și estică (Grecia, Turcia, România, Polonia, Rusia). Practic, diversitatea valorilor culturilor manageriale din țările europene formează un conglomerat definit prin diferite limbaje de comunicare, tradiții, obiceiuri, norme, performanțe economice, care se deosebesc de la o națiune la alta.
Un loc aparte în cadrul modelului european de management îl deține Marea Britanie, care se diferențiază de celelalte state din Europa, aceasta neînsemnând că din punct de vedere cultural Marea Britanie nu se integrează în spațiul european. Din punct de vedere managerial și cultural, britanici au legături istorice cu SUA, iar din acest punct de vedere cultura organizațională a companiilor britanice înglobează numeroase elemente specifice sistemului de management american. Majoritatea britanicilor se consideră „insulari" față de restul continentului european. Grupul țărilor dominate de cultura engleză este caracterizat de o orientare pe termen scurt. Din punct de vedere managerial, stilul britanic se axează pe relații umane directe. Pragmatismul este una dintre trăsăturile esențiale ale stilului britanic de management.
Stilul de management specific țărilor din sudul Europei, respectiv Italia și Spania, este dominat de structuri manageriale ierarhizate și un management individualist și intuitiv. Preferința pentru relațiile personale se extinde și în afara organizației la legăturile acesteia cu alte organizații. Există percepția că anumite criterii de natură formală, care derivă din anumite reglementări, contracte etc., au un rol secundar, primatul revenind înțelegerilor mutuale, respectului dintre indivizi, acestea fiind adevăratele condiții pentru conducerea afacerilor.
Țările nordice pot fi caracterizate de un grad redus de intervenție a statului în economie, fiind dominate de un grad ridicat de liberalism. De asemenea, stilul managerial este mult mai flexibil, fiind axat pe o foarte bună organizare a activităților. În Suedia, Finlanda, Danemarca, Norvegia, companiile manifestă o preocupare deosebită pentru calitatea vieții salariaților și pentru omogenizarea veniturilor. În aceste țări, accentul este pus, într-o măsură destul de importantă, pe promovarea leadershipului.
Germania poate fi caracterizată din punct de vedere managerial astfel: stil participativ în relațiile cu angajații, spirit de echipă, disciplină în muncă, nivel ridicat de performanță și orientare pe termen lung. Managementul companiilor olandeze este dominat de influențele modelului german de management. Principalele puncte forte ale managerilor germani sunt competența și abilitățile de coordonare. Companiile germane acordă o atenție deosebită calităților individuale și competenței de specialitate în domeniul de bază.
Franța este caracterizată de un grad sporit de intervenție a statului în economie și de un management autoritar. În relațiile cu angajații, managerii manifestă un comportament foarte distant. Activitățile de planificare au un caracter orientativ. În companiile franceze predomină orientarea către un management elitist, deoarece majoritatea managerilor sunt absolvenți ai unor prestigioase instituții de învățământ, cunoscute sub denumirea de grande école. Abilitățile în domeniul organizării și a controlului sunt esențiale. Stilul de management francez este prezent și în companiile din Belgia și Luxemburg.
2.1.3. Euromanagerii
Conturarea managementului european ca model distinct a avut ca principală consecință apariția unei noi categorii de manageri, respectiv euromanagerii. Trăsătura definitorie a acestora este eurocompetența
Euromanagerii sunt:
managerii dintr-un stat membru al Uniunii Europene;
managerii care lucrează în propria țară, dar pentru companii dintr-o altă țară;
managerii care lucrează în afara granițelor naționale, dar pentru companii din
propria țară;
managerii care în decursul propriilor cariere au lucrat în companii care dispun de
filiale în mai multe țări europene.
În concluzie, euromanagerii sunt persoane care lucrează în companii multinaționale care au filiale în diferite țări din Europa sau în companiile naționale din țările membre ale Uniunii Europene ori în firmele mici care desfășoară activitate exclusiv într-o anumită țară, dar care sunt afectate de europenizare și euromanagement.
Principalele caracteristici ale euromanagerilor sunt:
abilitatea de a înțelege mediul de afaceri european și diversitatea culturală,
economică, socială și culturală specifică spațiului european;
capacitatea de a dezvolta noi forme de organizare a activității, care să
interconecteze culturile și să depășească granițele naționale;
abilitatea de a coordona și conduce o forță de muncă mulți culturală în
vederea asigurării competitivității companiilor pe o piață internațională;
capacitatea de a obține acordul „stakeholder-ilor" naționali, conducând
compania într-o altă țară europeană;
adaptabilitatea și flexibilitate în perspectiva dezvoltării unei cariere europene;
capacitatea de a înțelege și implementa reglementările și legile emise de
Uniunea Europeană;
abilități de comunicare în context multinațional;
cunoașterea a cel puțin uneia dintre limbile de circulație internațională;
capacitatea de a dispune de informațiile provenite din afara zonei de acțiune a
companiei;
abilitatea de a se adapta rapid la diferite contexte culturale.
Sintetizând, profilul euromanagerului ideal ar trebui să înglobeze o serie de competențe precum capacitatea de a coordona și de a antrena oamenii, capacitatea de a lucra într-un mediu internațional, flexibilitate, intuiție, cunoștințe Ansamblul competențelor înglobate în profilul euromanagerului ideal le conferă managerilor europeni mai multe posibilități de a înțelege contextul în care își desfășoară activitatea, în scopul de a asigura companiei pe care o reprezintă avantajul competitiv și de a obține succesul într-un mediu economic, social, politic și cultural diversificat și în continuă schimbare.
Competențele pe care un euromanager trebuie să le dețină trebuie corelate cu abilitățile pe care acesta trebuie să le dețină .Abilitățile de care trebuie să dispună un euromanager redau într-o proporție foarte mare principalele valori ale stilului managerial european, caracterizat prin: orientare spre oameni, spirit de echipă apropiat de managementul japonez, toleranță, inițiativă, învățare reciprocă, abilitatea de a negocia conflictele și viziune internațională.
2.1.4. Diversitatea culturală în Europa
Una dintre principalele trăsături ale modelului european de management o reprezintă diversitatea culturală specifică spațiului european. În opinia unor specialiști, principala obiecție privind acceptarea modelului european de management o reprezintă tocmai faptul că între țările Europei există foarte multe diferențe din punct de vedere economic, social, politic și cultural. În funcție de dimensiunile culturale, statele Europei pot fi încadrate pe grupuri de țări, la nivelul fiecărui grup putându-se identifica o serie de asemănări din punct de vedere managerial (fig. 6.1.). Desigur, acest lucru nu elimină existența, la nivelul aceluiași grup, a unor diferențe majore existente între țările care îl formează. De exemplu, în Turcia preponderentă este populația de religie musulmană, în timp ce în țări precum România, Bulgaria și Grecia religia creștină reprezintă una dintre valorile culturale majore. De asemenea, în Polonia, populația de religie catolică este majoritară, spre deosebire de țări precum Bulgaria, Turcia, Grecia, Rusia, Serbia și România.
Dimensiunile culturale ale modelului dezvoltat de Hosfetde G. permit realizarea unei analize complete a diferențelor culturale existente în spațiul european.
Încadrarea țărilor europene în funcție de distanța față de putere și gradul de evitare a incertitudinii permite evidențierea modelelor de management specifice fiecăreia dintre cele cinci grupuri de țări europene .
Stilul managerial german se caracterizează printr-un un grad redus de exercitare a controlului la nivel organizațional, comparativ cu modelul managerial aplicat în țările latine și din Europa de Est, caracterizat de un grad sporit de exercitare a controlului. Descentralizarea activităților manageriale reprezintă principala trăsătură comună a modelelor de management german, anglo-saxon și nordic. Stilul de conducere din țările nordice este asemănător cu cel britanic, fiind caracterizat de un grad redus de evitare a incertitudinii și de o distanță redusă între nivelurile ierarhice. În sistemul german de management o importanță deosebită este acordată competențelor tehnice și unei pregătiri foarte specializată, spre deosebire de orientarea specifică țărilor nordice și britanice, în care accentul este pus pe o pregătire de nivel general.
În țările anglo-saxone predomină preocuparea pentru recrutarea și angajarea unor manageri, absolvenți ai unor instituții de învățământ de elită. Din acest punct de vedere, modelul de management britanic se aseamănă cu cel specific țărilor latine, în special francez. Una dintre principalele caracteristici ale modelului de management specific țărilor latine și din Europa de Est o reprezintă adoptarea deciziilor la nivel centralizat, spre deosebire de modele de management britanic, nordic și german, în care se accentuează ideea de descentralizare a deciziilor. Nevoia de putere a managerilor din țările latine și est-europene este evidențiată de un nivel sporit de ierarhizare existente în companii și de folosirea delegărilor într-o măsură destul de redusă. Stilul managerial este autoritar, spre deosebire de modelul german, care pune accentul pe managementul participativ.
Analiza corelației dintre distanța față de putere și individualism/colectivism, ca dimensiuni ale culturii unei țări, permite evidențierea unor diferențe majore, chiar la nivelul țărilor care fac parte din cadrul aceluiași grup .Corelația dintre cele două dimensiuni ale culturii, distanța față de putere și individualism/colectivism permit evidențierea unor diferențe majore între țările europene. Rezultanta comună a celor doi vectori culturali, distanța față de putere și, respectiv, individualism/colectivism, este reprezentată de nivelul de dezvoltare economică. În funcție de nivelul de dezvoltare economică, statele europene pot fi încadrate în două grupe: țări bogate și țări în curs de dezvoltare. În general, în țările bogate (Marea Britanie, Germania, Elveția, Suedia, Danemarca, Olanda, Franța, Italia, Spania etc.), nu există nicio legătură vizibilă între distanța față de putere și orientarea de tip colectiv. În schimb, la nivelul țărilor în curs de dezvoltare (Grecia, Turcia, Portugalia), corelația dintre cele două dimensiuni ale culturii este evidență. Mai mult, din grupul țărilor latine, Portugalia este cea în care predomină orientarea de tip colectiv, asemănându-se din acest punct de vedere cu țările din estul Europei. În culturile de tip colectiv, opiniile personale nu există, ele fiind influențate de apartenența la un grup. În țările nordice, anglo-saxone și germanice, predomină orientarea de tip individual. În astfel de țări, confruntarea de opinii este considerată a conduce la un adevăr superior.
Corelația dintre indicele de masculinitate și indicele distanței față de putere permite evidențierea diferențelor dintre țările europene din punctul de vedere al practicilor manageriale. Deși modelele de management britanic și nordic se aseamănă , corelația dintre distanța față de putere și masculinitate/feminitate permite evidențierea unor deosebiri existente între acestea. Țările nordice (Suedia, Finlanda, Danemarca, Norvegia), deși pot fi considerate un exemplu de dezvoltare economică, trebuie menționat că reprezintă culturi de tip feminin. Din punct de vedere managerial predomină orientarea pentru soluționarea conflictelor prin negociere, preocuparea pentru calitatea condițiilor de muncă și a climatului social. Din punctul de vedere al celor două dimensiuni ale culturii, modelele de management britanic și german sunt asemănătoare, fiind caracterizate de o distanță ierarhică redusă și reprezentând culturi de tip masculin. Nivelul de dezvoltare economică a acestor țări este determinată de promovarea unor valori precum: competiția, performanța și prosperitatea.
Din punctul de vedere al celor două dimensiuni, distanța față de putere și masculinitate/feminitate, cele mai mari diferențe pot fi identificate la nivelul țărilor latine și din estul Europei. În țări precum Franța și Portugalia, predomină cultura de tip feminin, în timp ce Italia și Belgia sunt dominate de cultura de tip masculin. Din punctul de vedere al dimensiunii masculinitate/feminitate, Italia și Portugalia se situează la extreme, deși pot fi încadrate în același model de management. În timp ce în Turcia cultura feminină este dominantă, Grecia este caracterizată de o cultură de tip masculin. Totuși, diferențele dintre Turcia și Grecia nu sunt foarte mari, însă ele există și își pun amprenta asupra practicilor manageriale.
Modelele german, britanic și nordic de management sunt dominate de cultura de tip individual. Modelul de management specific țărilor nordice este dominat de cultura de tip feminin, în timp ce stilurile manageriale britanic și german se încadrează în valorile culturii de tip masculin. Din punct de vedere cultural, diferențe majore se înregistrează la nivelul țărilor latine și din Europa de Est . Belgia și Italia, spre deosebire de Franța, Spania și Portugalia, sunt dominate de culturile de tip masculin, rolul individului deținând un rol primordial. Franța și Spania prezintă o serie de elemente specifice culturii de tip feminin, însă rolul dominant revine într-o anumită măsură individului. În Spania, individul și grupul au un nivel de importanță relativ apropiat. Spre deosebire de celelalte țări latine, Portugalia este evidențiată în mod distinct, fiind dominată de spiritul colectiv și cultura de tip feminin.
Grecia este dominată de cultura de tip colectiv, fiind în o țară în care competiția și prosperitatea sunt dominante, spre deosebire de Turcia, care poate fi caracterizată prin prisma unor elemente specifice culturii de tip feminin.
Gradul de evitare a incertitudinii într-o societate depinde și de caracterul acesteia: individualist sau colectiv . Corelația dintre cele două dimensiuni culturale prezintă un grad sporit de relevanță. În țările individualiste, eforturile intense depuse în scopul evitării incertitudinii se concretizează în formularea unor reguli foarte scrise într-o formă explicită. În țările dominate de cultura de tip colectiv, evitarea incertitudinii are la bază o serie de reguli implicite, ancorate în tradiție. De asemenea, corelația dintre cele două dimensiuni ale culturii (fig.5.) evidențiază modul în care conflictele dintre grupuri sunt abordate în societate. În țări precum Franța, Italia, Belgia, există un antagonism considerabil între minorități și grupuri etnice, religioase sau lingvistice care au interese opuse. Însă, caracteristicele culturii de tip individual specifice acestor țări conferă, cel puțin formal, garanția că drepturile tuturor sunt respectate.
În țările caracterizate de un grad redus de evitare a incertitudinii, dominate de cultura de tip individual, în cea mai mare parte drepturile minorităților sunt garantate.
Corelația dintre masculinitate/feminitate și gradul de evitare a incertitudinii permit evidențierea diferențelor dintre țări în ceea ce privește factorii de motivare. În țările caracterizate de un grad redus de evitare a incertitudinii, precum Suedia, Marea Britanie, Danemarca, Irlanda, unul dintre factorii de motivare a salariaților îl reprezintă disponibilitatea acestora de a lua parte la riscuri nefamiliare. În țările tipic masculine, rezultatele și performanța sunt principalii factori motivaționali. De asemenea, nevoia de realizare și nevoia de putere reprezintă factori motivaționali cu o importanță sporită. Indivizii care aparțin culturilor de tip feminin sun în general motivați de calitatea condițiilor de muncă. În țările cu un grad ridicat de evitare a incertitudinii, indivizii sunt, în general, nemulțumiți de propriul loc de muncă, principalii factori motivaționali fiind siguranța locului de muncă, respectul și nevoia de apartenență. În țările cu un grad redus de evitare a incertitudinii, unul dintre principalii factori de motivare îl reprezintă nevoia de realizare.
CAPITOLUL 3
MODELE DE MANAGEMENT DE RESURSE UMANE
3.1. Modelul european de management al resurselor umane
Brewster C., Hegewish A și Holden L. definesc managementul european al resurselor umane astfel:
Managementul european al resurselor umane este foarte complex. Nu există în lume o altă regiune care să înglobeze atât de multe diferențe din punct de istoric, cultural și lingvistic, precum spațiul european. Fiecare țară din Europa are propriul său sistem de angajare, propriile legi și instituții, propriul sistem educațional și o cultură managerială puternic individualizată. În unele state europene, aceste diferențe se regăsesc chiar la nivel local. Și, de asemenea, trebuie menționat, că toate aceste diferențe sunt guvernate și reglementate de legislația Uniunii Europene. Modelul american de management al resurselor umane are la bază premisa că organizațiile sunt independente, beneficiază de autonomie din punct de vedere managerial și al libertății de acțiune. Spre deosebire de acesta, modelul european de management al resurselor umane se bazează pe ipoteza conform căreia organizațiile dispun de o autonomie limitată de următoarele dimensiuni:
internațională, evidențiată de reglementările Uniunii Europene;
națională, organizațiile europene trebuie să respecte și sistemul legislativ și instituțional al țărilor în care își desfășoară activitatea;
organizațională, deoarece inițiativele organizaționale trebuie să respecte și interesele salariaților, acestea fiind dezbătute alături de sindicate;
proprietății, deoarece activitatea la nivel organizațional trebuie să asigure satisfacerea intereselor și nevoilor stakeholder-ilor.
În consecință, modelul european de management al resurselor umane trebuie să asigure organizațiilor posibilitatea de a acționa într-un mediu caracterizat de un grad ridicat de complexitate și diversitate din punct de vedere economic, social, politic și cultural.
Modelul european de management al resurselor umane este caracterizat de influența unor factori precum cultura și legislația, forma de proprietate a companiilor, activitatea sindicatelor și acordurile consultative și participarea salariaților.
Cultura și legislația – specificitatea culturii naționale se reflectă și la nivelul practicilor de resurse umane. Din punctul de vedere al legislației, modelul american de management al resurselor umane este caracterizat de o influență redusă a sistemului legislativ asupra practicilor de resurse umane. Spre deosebire de modelul american, cel european este limitat de o serie de constrângeri legislative, specifice atât Uniunii Europene, cât și fiecăreia dintre țările din spațiul european. De asemenea, modelul european de management al resurselor umane este limitat și de un grad sporit de intervenție a statului în reglementarea strategiilor și politicilor de resurse umane la nivel național. Din punct de vedere cultural și legislativ, modelul european de management al resurselor umane poate fi caracterizat astfel:
reglementări legislative privind angajările, concedierile și încheierea contractelor de muncă;
reglementări legislative privind nivelul salariilor;
norme privind certificarea programelor educaționale și de formare a resurselor umane;
alocarea din fondurile publice a unor importante resurse monetare în vederea inițierii și dezvoltării unor programe destinate forței de muncă: formare, reconversie profesională, consiliere în carieră, crearea de noi locuri de muncă și creșterea nivelului de ocupare a forței de muncă;
măsuri de protecție socială;
reglementările Cartei Sociale Europene, aplicabile în special la nivelul Uniunii Europene.
Forma (drepturile) de proprietate – organizațiile din sectorul public domină încă peisajul economic la nivelul întregii Europe, spre deosebire de situația înregistrată în SUA, preponderentă fiind forma de proprietate privată. În Europa, există unele diferențe în ceea ce privește companiile private. În țările din sudul Europei, predomină proprietatea de tip familial, multe dintre companii aflându-se în proprietatea unor gospodării. În Germania, în numeroase situații, companiile din domeniul privat sunt deținute de o puternică rețea de bănci, care exercită o influență redusă pentru obținerea unor profituri importante pe termen scurt.
Activitatea sindicală și acordurile consultative – în SUA activitatea sindicatelor este relativ limitată, iar relațiile dintre management și sindicate sunt în general de adversitate. În majoritatea țărilor europene, sindicatele exercită o influență majoră asupra managementului organizaților. În numeroase state europene, precum Spania, Franța, România etc., activitatea companiilor din diverse ramuri ale economiei naționale este guvernată de acordurile încheiate între uniunile patronale și cele sindicale.
Participarea salariaților reprezintă o particularitate comună tuturor țărilor din Europa. În țări precum Olanda și Germania reprezentanții salariaților pot acționa în instanță conducerea companiilor, în scopul de a diminua efectele negative ale unor decizii manageriale privind recrutarea, angajarea și concedierea angajaților și asigurarea condițiilor de muncă. Astfel de practici sunt în contradicție cu modelul american de management al resurselor umane. Mai mult, în companiile europene, implicarea reprezentanților salariaților în procesul decizional este o practică foarte des întâlnită. Astfel de practici sunt încurajate la nivelul Uniunii Europene.
În opinia managerilor europeni, modelul american de management al resurselor umane este caracterizat de o legătură foarte redusă cu strategia generală a unei organizații. În Europa, dominantă este orientarea conform căreia practicile de resurse umane ale unei organizații trebuie să reflecte nu numai strategia de afaceri a acesteia, ci și mutațiile intervenite în mediul legislativ, mediul social, cultural, politic și interesele sindicatele și salariaților.
Specificitatea modelului european de management al resurselor umane presupune creșterea gradului de flexibilitate și adaptabilitate a organizațiilor, stilurilor manageriale și practicilor de muncă la complexitatea și diversitatea spațiului european.
3.1.1. Abordare comparativă: modelul american versus modelul european de management al resurselor umane
Principala trăsătură a culturii americane o reprezintă individualismul. În opinia lui Jamieson I. , modelul american de management al resurselor umane este caracterizat, pe de o parte, de un grad ridicat de formalizare a proceselor și activităților, iar pe de altă parte, de aplicarea la nivelul managerilor a dreptului de a conduce. Această particularitate specifică managementului resurselor umane în SUA este evidențiată de preocupările managerilor americani de a dezvolta o serie de proceduri și programe de cercetare cantitativă a domeniului resurselor umane, precum: studii privind evoluția salariilor, cercetări privind nivelul de satisfacție a angajaților din anumite domenii de activitate etc. În Europa, caracterul formal al managementului resurselor umane este evidențiat sub altă formă. De exemplu, managerii din Franța se orientează și își concentrează eforturile în vederea recrutării și selecției candidaților din rândurile absolvenților unor instituții de învățământ elitiste. În Franța, efectuarea unor studii și cercetări similare cu cele realizate de managerii americani poate fi interpretată ca un efort suplimentar, în anumite situații inutil.
În urma studiilor efectuate la nivelul companiilor americane, D'Iribarne P. explică gradul înalt de formalizare a practicilor de resurse umane, specific sistemului american, prin caracterul contractelor individuale de muncă încheiate între angajați și companii. În plus, managementul american al resurselor umane poate fi definit prin modul de înțelegere a conceptului de performanță. În opinia managerilor americani:
Cea mai bună modalitate de a asigura corectitudinea procesului de evaluare a performanțelor o reprezintă precizarea, pentru fiecare angajat, într-o formă cât mai clară, a obiectivelor individuale. Aceasta este baza procesului de evaluare a performanțelor. Obiectivele trebuie să fie specifice, măsurabile, accesibile, relevante și temeinice. Astfel, fiecare va fi evaluat și recompensat pe o bază reală.
D'Iribarne P. accentuează diferențele existente între practicile de resurse umane specifice la nivelul SUA și celor din Europa. Managerii americani dispun de o mare flexibilitate în ceea ce privește sistemul de angajare și concediere a salariaților. Obiectivele individuale și nivelul estimat de performanță, menționate în contractul de muncă, reprezintă cele mai importante argumente la care managerul poate apela în cazul aplicării unor măsuri de concediere. Din acest punct de vedere, practicile de resurse umane utilizate la nivelul spațiului european sunt în contradicție cu cele specifice managementului american. De exemplu, în Franța, un rol important în relațiile dintre manageri și salariați îl deține principiul reputației. Semnificația acestui principiu constă în faptul că un manager dispune de autoritate și, implicit, de un statut recunoscut de către toți salariații companiei, dacă respectă, în primul rând, standardele educaționale elitiste și are o pregătire profesională corespunzătoare domeniului în care lucrează, experiența nefiind un criteriu important. În situația în care un manager nu îndeplinește principiul onoarei, angajații nu vor îndeplini sarcinile pe care acesta li le va transmite și nici nu vor susține inițiativele acestuia. În Olanda, principiul care stă la baza relațiilor dintre manageri și angajați îl reprezintă consensul. Angajații din companiile olandeze manifestă un grad sporit de rezistență față de formalizarea practicilor de resurse umane în stil american sau francez. În Olanda, managementul resurselor umane se bazează pe o comunicare cât mai bună între manageri și angajați.
SUA sunt considerate a fi tărâmul făgăduinței pentru orice individ care dorește să se realizeze. Idealul de libertate și autonomie americană este reflectat de principalele caracteristici ale sistemului economic american: cultura proprietății private, gradul redus de intervenție a statului în economie și antagonismul dintre management și sindicate . La nivelul Europei, cultura proprietății private, specifică sistemului de management american, a generat influențe majore doar în Marea Britanie. Din acest punct de vedere, practicile de resurse umane din Marea Britanie reflectă într-o mare măsură conținutul modelului american de management al resurselor umane.
Relația de adversitate dintre management și sindicate este specifică modelului american de management al resurselor umane . Din acest punct de vedere, studiile privind practicile de resurse umane în SUA sunt realizate la nivelul unor sectoare de activitate, la nivelul cărora sindicatele nu sunt prezente. În general, Europa este o regiune în care activitatea sindicatelor este prezentă într-o proporție foarte mare. În Germania, Franța Belgia, Olanda, Luxemburg au fost elaborate o serie de norme și reglementări legislative care obligă companiile ca, în funcție de numărul de angajați, să recunoască activitatea sindicatelor și să le consulte într-o serie de probleme cu implicații directe la nivelul forței de muncă. În țările scandinave, numărul membrilor de sindicat reprezintă aproximativ 75% din numărul total al salariaților. În multe dintre țările europene, legislația națională prevede o serie de reglementări care îi obligă pe angajatori să încheie contracte colective de muncă. De asemenea, în multe dintre statele europene, negocierea drepturilor salariale are loc la nivel de național sau de ramură, în cadrul unor negocieri colective. Modelul european de management al resurselor umane impune un grad ridicat de flexibilitate la nivelul statelor europene în contextul diversității culturale, înțelegerea și respectarea standardelor sociale, intervenția unor organisme suprastatale și crearea unor asociații sau uniuni ale angajatorilor în scopul de a participa activ la dezvoltarea societății europene.
3.1.2 Modelul european de management al resurselor umane și diferențele regionale
Diferențele culturale existente între țările din Europa se reflectă și asupra practicilor de resurse umane, conducând la apariția unor grupuri regionale de țări, în cadrul modelului european de management al resurselor umane. Gruparea țărilor europene în funcție de specificitatea managementului resurselor umane are la bază diferențele culturale. Încadrarea țărilor într-unul sau altul dintre grupurile constituite prezintă unele elemente de diferențiere în funcție de autorii unor astfel de clasificări.
Ingatovic M. și Svetlik I. identifică patru modele distincte de management al resurselor umane, acestea fiind:
modelul orientat spre conducerea organizațiilor, specific țărilor din estul
Europei;
modelul orientat spre conducerea resurselor umane, care caracterizează țările
nordice;
modelul profesional de management al resurselor umane, aplicabil la nivelul
țărilor din Europa de Vest;
modelul de management participativ, specific țărilor din Europa Centrală și de
Sud.
În opinia unor autori precum Bloom H., Calori R. și Woot P la nivelul Europei pot fi constituite patru grupe de țări: țările nordice (Suedia, Norvegia, Danemarca, Finlanda,), țările anglo-saxone (Marea Britanie și Irlanda), țările germane (Germania, Elveția, Austria) și țările latine (Franța, Spania, Italia, Belgia, Portugalia). În opinia autorilor, țările anglo-saxone prezintă o serie de particularități specifice modelului american de management al resurselor umane, diferențiindu-se din acest punct de vedere de celelalte țări europene. De asemenea, țările din sudul Europei sunt caracterizate de o serie de trăsături precum: nivelul ridicat de intervenție a statului în economie, reglementări legislative cu caracter protecționist și ierarhizare puternică. Țările din regiunea de nord a Europei sunt dominate de o serie de valori precum: liberalismul și nivelul redus de intervenție a statului, o organizare foarte bună și management participativ.
Țările din estul Europei, precum Polonia și Cehia, sunt dominate de modelul german de management, datorită în special relațiilor economice pe care aceste două țări le-au dezvoltat cu Germania.
Franța se diferențiază de toate celelalte țări din sudul Europei datorită specificității sistemului său de management, care înglobează, pe de o parte, intuiție și abilități analitice, iar pe de altă parte, un nivel ridicat de ierarhizare și autoritate. Din punct de vedere geografic, Franța se situează la granița dintre zona de nord și cea de sud a Europei.
Grupul țărilor nordice este format din Suedia, Danemarca, Finlanda, Norvegia și Olanda. În comparație cu situația înregistrată la nivelul Europei, în țările nordice sectorul public este preponderent. Din acest punct de vedere, modelul de management al țărilor nordice se diferențiază de cel al țărilor germanice (Germania, Austria, Elveția), fiind axat într-o măsură redusă pe obținerea performanței. Modelul de management specific țărilor nordice este dominat de orientarea spre calitatea vieții și eliminarea diferențelor de statut dintre oameni.
Modelul de management utilizat în țări precum Belgia, Olanda și Luxemburg înglobează particularități ale modelelor de management german, latin, anglo-saxon și nordic. Însă, chiar și la nivelul acestui grup de țări apar elemente de diferențiere. În Belgia, stilul de management este influențat de modelul francez. În Olanda, managementul prezintă o serie de influențe ale modelului britanic.
În țările nordice, contractele cu timp parțial de muncă sunt utilizate într-o măsură mult mai mare, în comparație cu țările din sudul Europei, în care predomină munca temporară sau contractele de muncă pe perioadă determinată. În ambele situații, se înregistrează un grad ridicat de flexibilitate a forței de muncă. 84% dintre persoanele care formează forța de muncă în Europa manifestă o înclinație către contractele cu timp parțial de muncă. În Spania, numai 12% din numărul total de salariați înregistrați la nivelul economiei naționale beneficiază de un contract de muncă cu timp parțial. În comparație cu Spania, în Suedia, ponderea salariaților care lucrează în regim part-time este de 25,1%. Spre deosebire de situația înregistrată la nivelul întregii Europe, în Olanda 46,3% din forța de muncă este angajată pe baza unui contract de tip part-time.
Între țările din Europa există numeroase diferențe și din punctul de vedere al resurselor alocate activității de training și dezvoltare a resurselor umane. În Franța, companiile sunt obligate prin lege să aloce 1% din bugetul de venituri și cheltuieli pentru activitățile de formare a salariaților. Organizațiile din Suedia (36%) și Franța (33%) manifestă cel mai mare grad de preocupare pentru pregătirea și perfecționarea resurselor umane, comparativ cu situația înregistrată în țări precum Marea Britanie (18%), Spania (9%) și Germania (19%).
Diferențele regionale existente chiar la nivelul țărilor încadrate în același grup conferă modelului european de management al resurselor umane un caracter unic. Modelul european de management al resurselor umane este un model bazat pe diversitate, iar din acest punct de vedere, aplicabilitatea sa la nivelul sistemelor de management japonez și american este redusă.
3.1.3 Funcțiunea de resurse umane în Europa
Amplificarea dimensiunilor internaționale ale managementului resurselor umane și extinderea Uniunii Europene reprezintă premise importante în vederea armonizării practicilor de resurse umane la nivelul țărilor europene. Cu toate acestea, principala caracteristică a modelului european de management al resurselor umane o reprezintă diversitatea.
În decursul ultimului deceniu, funcțiunea de resurse umane a înregistrat schimbări profunde, determinate în special de contextul economic, social, cultural și politic înregistrat la nivelul Europei. Astfel că, în prezent, funcțiunea de resurse umane integrează din ce în ce mai mult o viziune strategică. Managerii de resurse umane participă la procesul de elaborare a strategiei și politicilor la nivel organizațional. Extinderea Uniunii Europene contribuie la realizarea unui climat social, economic, politic și legislativ la nivelul întregului continent, însă, cu toate acestea, diferențele culturale dintre țări nu pot fi eliminate, ceea ce înseamnă că, din punctul de vedere al practicilor de resurse umane, țările europene vor fi caracterizate în continuare de o serie de elemente de diferențiere.
Deosebirile existente între modelul de management aplicat în țările anglo-saxone și cele utilizate în celelalte țări europene sunt transferate și la nivelul practicilor de resurse umane. Astfel, în organizațiile din Marea Britanie și Irlanda, numărul managerilor de resurse umane raportat la restul salariaților este semnificativ mai mare comparativ cu situația înregistrată la nivelul celorlalte țări din Europa. În țările anglo-saxone, numărul managerilor de resurse umane, raportat la numărul total al salariaților, este de 1:5 . În Olanda, Belgia, Grecia, Estonia, Letonia, comparativ cu media înregistrată la nivelul celorlalte țări membre ale Uniunii Europene, raportul dintre numărul managerilor de resurse umane și numărul total al salariaților înregistrează valoarea 1:8 .De asemenea, în Marea Britanie și Irlanda, la nivelul companiilor de dimensiuni medii, raportul dintre numărul personalului implicat în activitățile din domeniul resurselor umane și care dispune de calificarea și experiența necesare și numărul total al salariaților înregistrează valori semnificativ mai mari, în comparație cu situația înregistrată în celelalte țări din Europa .La nivelul țărilor din Uniunea Europeană, valoarea medie a raportului dintre numărul specialiștilor de resurse umane și numărul total al salariaților este de 1: 2790 . Doar în Polonia și Irlanda, ponderea specialiștilor de resurse umane în numărul total al salariaților înregistrează valori apropiate de cele din Marea Britanie.
Germania și Marea Britanie se caracterizează printr-un grad mai mare de implicare a managerilor de resurse umane în procesul de conducere a companiilor, spre deosebire de situația specifică țărilor latine și scandinave. O situație asemănătoare se înregistrează și în țările scandinave. În Germania, problemele specifice domeniului resurselor umane sunt analizate și discutate la nivelul managementului superior, la propunerea managerului de resurse umane sau a consiliilor de muncă. În Franța și în Spania, managerii de resurse umane au un rol mai mult formal, comparativ cu importanța conferită acestui post conform structurii organizatorice. În Suedia, resursele umane sunt considerate ca principal factor al succesului, acordându-li-se o importanță deosebită.
Între țările europene există diferențe și din punctul de vedere al gradului de formalizare a strategiilor și politicilor de resurse umane. În țări, precum Spania, Portugalia, Italia, Grecia, gradul de formalizare a politicilor de resurse umane este redus, managementul organizațiilor din aceste țări bazându-se pe strategii și politici de resurse umane nescrise. În țările nordice, germanice și anglo-saxone, nivelul de formalizare a strategiilor și politicilor de resurse umane este relativ ridicat. Danemarca se diferențiază de celelalte țări nordice, participarea departamentului de resurse umane la nivel strategic fiind destul de redusă.
În Olanda, rolul funcțiunii de resurse umane este moderat. În proporție de 54%, managerii de resurse umane contribuie la elaborarea politicilor și strategiilor la nivel organizațional, însă doar în 44% din cazuri aceștia fac parte din managementul superior al companiilor. 54% dintre companiile olandeze recunosc că practicile de resurse umane au un grad ridicat de formalizare, strategiile și politicile de resurse umane îmbrăcând o formă scrisă. În decursul ultimilor ani, funcțiunea de resurse umane a înregistrat evoluții notabile, trecând de la abordarea orientată asupra intereselor salariaților și caracterului partenalist al muncii la abordarea managerială axată pe eficiență și obiective organizaționale.
Principalele aspecte referitoare la evoluția funcțiunii de resurse umane în țările Uniunii Europene, privite și ca avantaje ale integrării în structurile europene, pot fi sintetizate astfel:
Importanța reglementărilor legislative. Funcțiunea Resurse Umane cuprinde întregul
sistem de relații profesionale din cadrul unei organizații. Tocmai de aceea, profesionalismul specialiștilor în resurse umane impune și cunoașterea ansamblului legislativ și a procedurilor legale în acest domeniu. Integrarea în UE va impune nu numai o bună cunoaștere a legilor cu privire la forța de muncă, dar mai ales aplicarea în aceeași măsură a lor.
Revalorizarea funcțiunii Resurse Umane. În trecut, în Europa (mai ales în Franța și
Germania) această funcțiune nu constituia apanajul marilor afaceri, având numai un rol marginal în procesul de adoptare a deciziilor managementului superior al organizațiilor referitoare la efectivul de personal. În prezent, în majoritatea țărilor din Europa, managementul resurselor umane ocupă un rol important în procesul decizional. Funcțiunea de resurse umane are atât valențe strategice, cât și
valențe de control-evaluare a rezultatelor.
Accentuarea obiectivelor funcțiunii. O cercetare efectuată la nivelul companiilor
europene a evidențiat ca principale obiective ale funcțiunii Resurse Umane următoarele:
formarea și dezvoltarea resurselor umane (32% în Germania, 23% în Franța și
Marea Britanie);
recrutarea și fidelizarea resurselor umane (16% în Germania și Marea Britanie,
5% în Franța);
relații sociale (12%);
gestiunea previzională a resurselor umane (8%);
eficacitatea, productivitatea și flexibilitatea resurselor umane (7%).
Formarea managerilor de resurse umane. În urmă cu numai două decenii, profesia de
„manager de resurse umane" era apanajul prioritar și aproape exclusiv al juriștilor. În prezent, în Europa, circa jumătate din managerii de personal sunt recrutați din rândul absolvenților cu studii economice superioare, un sfert din rândul absolvenților de învățământ superior juridic, iar celălalt sfert, din rândul psihologilor, sociologilor, inginerilor etc. Integrarea în UE a țărilor din Europa de Est va permite libera circulație a forței de muncă, deci și specializarea mai rapidă și mai ușoară în domeniul resurselor umane.
„Personalizarea" managementului resurselor umane. Personalizarea managementului resurselor umane se regăsește în politicile de: angajare (de la recrutarea și selecția resurselor umane până la managementul carierei acestora); salarizare (individualizarea salariilor, previziunea flexibilă a resurselor umane); formare (planuri individuale de formare); planificare a timpului de lucru (orare personalizate, concedii discreționare); comunicare.
Adaptabilitatea și flexibilitatea funcțiunii Resurse Umane. Managementul resurselor
umane trebuie să exploreze toate modalitățile de flexibilitate și adaptabilitate cantitativă a structurii resurselor umane atât pe piața internă, cât, mai ales, pe cea externă. Conjunctura macroeconomică actuală demonstrează eficacitatea revenirii la contractele de muncă cu durată determinată și a activității desfășurate prin agenți temporari, în cazul reducerii activității întreprinderii, precum și rolul șomajului parțial, ca amortizor pe piața muncii.
Mobilizarea resurselor umane. Performanțele înregistrate de organizații sunt rezultatul
mobilizării resurselor de care acestea dispun și, prioritar, a resurselor umane. Organizațiile din Europa de Est trebuie să rezolve cât mai rapid această problemă, și anume reînnoirea practicilor din domeniul resurselor umane, în scopul mobilizării inteligenței tehnice și a dinamizării activității de ansamblu a tuturor salariaților.
Funcțiunea europeană a Resurselor Umane. Necesitatea anticipării se regăsește în
managementul previzional al resurselor umane și al posturilor. În acest context, apare ca fiind
imperios necesară aplicarea unor politici adecvate de dezvoltare socială a resurselor umane. Astfel, concepte precum: personalizarea, adaptarea, mobilizarea, diviziunea și anticiparea sunt aplicabile în practică prin intermediul unei funcțiuni europene a resurselor umane.
Dezvoltarea informatizării și a resurselor informatice. Integrarea în structurile
europene va impune automat și procurarea unor sisteme informatice performante pentru a facilita dezvoltarea activităților managementului resurselor umane. Domeniile în care prezența calculatorului este indispensabilă sunt: determinarea fondului de salarii, gestiunea previzională a posturilor și a necesarului de resurse umane, diagnosticarea individuală și globală etc.
3.1.4 Recrutarea și selecția resurselor umane în Europa
Recrutarea și selecția resurselor umane în Europa prezintă o serie de particularități de la o țară la alta, iar cunoașterea acestora de către persoanele care doresc să își dezvolte o experiență la nivel internațional sau companiile multinaționale care doresc să angajeze persoane noi prezintă o importanță sporită.
În ceea ce privește conținutul procesului de recrutare și selecție în Europa, se impune a fi menționat faptul că, începând cu anul 2003, la nivelul Uniunii Europene a fost introdus un model unic de CV, cunoscut sub titulatura de CV european. CV-ul european îi va ajuta pe cei care doresc să lucreze în țările Uniunii Europene să își prezinte într-un mod mult mai eficient abilitățile și calificările și le va facilita acestora accesul la programele de training și locurile de muncă existente în Uniunea Europeană. În opinia membrilor, Comisiei Europene, CV-ul european reprezintă un prim pas în eliminarea unor obstacole referitoare la recunoașterea armonizarea calificărilor Uniunea Europeană, Modelul de CV european a fost elaborat în urma consultărilor cu guvernele țărilor membre ale Uniunii Europene. Cu toate acestea, la nivelul țărilor europene există o serie de diferențe în ceea ce privește procesul de recrutare și selecție a resurselor umane.
Utilizarea formularului de angajare în țările europene
Utilizarea CV-ului ca principal instrument de selecție nu este obligatorie, principala alternativă la care companiile pot apela reprezentând-o formularul de angajare. În Marea Britanie și Irlanda, 93% dintre companii utilizează formularul de angajare ca principal instrument în procesul de selecție a resurselor umane, spre deosebire de situația înregistrată în țări precum Danemarca și Suedia, în care formularul de angajare deține o importanță redusă în procesul de selecție a resurselor umane. În Germania, formularul de angajare este utilizat în mod sistematic, în timp ce în Italia, Portugalia, Spania, Olanda, Belgia, Elveția, Austria și Grecia, CV-ul este principalul instrument de selecție a candidaților în vederea angajării.
Frecvența utilizării formularului de angajare în procesul de selecție este diferită nu numai de la o țară la alta, ci chiar la nivelul aceleiași țări, în funcție de sectorul de activitate în care se înregistrează unele deosebiri semnificative. De exemplu, în Luxemburg, formularul de angajare este utilizat cu o frecvență mai mare de către companiile din domeniul bancar, comparativ cu celelalte sectoare de activitate, iar în Suedia, organizațiile din sectorul public folosesc cel mai frecvent formularul de angajare.
Între țările europene există diferențe și din punctul de vedere al titulaturii formularului de angajare. În Marea Britanie, denumirea uzuală a formularului de angajare este standard application form (SAF) și este folosit în proporție de 50% de către absolvenții instituțiilor de învățământ superior, fiind pus la dispoziția acestora de către birourile de consiliere a carierei care funcționează în cadrul fiecărei universități. Spre deosebire de universități, companiile din Marea Britanie folosesc o altă titulatură pentru a desemna formularul de angajare, respectiv employer's application form (EAF). În Irlanda, formularul de angajare este cunoscut sub denumirea standard introduction form (SIF). În Belgia și Austria, există la nivel național obligativitatea folosirii CV-urilor ca instrument de recrutare și, mai mult, CV-urile candidaților trebuie însoțite de fotografiile acestora.
În Suedia, formularul de angajare este un simplu instrument administrativ, deoarece acesta nu conține în cuprinsul său întrebări deschise la care candidații să fie nevoiți să răspundă, astfel companiile neavând posibilitatea de a dobândi o serie de informații suplimentare despre candidat. Mai mult, în Suedia orice candidat are dreptul de a-i solicita angajatorului informațiile pe care acesta le deține despre el. Este considerată o ilegalitate deținerea unor informații cu caracter intim referitoare la o persoană, fără acordul acesteia. O astfel de particularitate caracterizează în special organizațiile din sectorul public, deoarece CV-urile funcționarilor publici și o serie de alte informații despre aceștia sunt aduse la cunoștința opiniei publice.
În Olanda și Irlanda, în structura formularului de angajare sunt incluse o serie de întrebări la care candidații trebuie să ofere răspunsuri concrete, ca de exemplu: planurile de carieră, obiectivele personale, principalele puncte forte și puncte slabe, calificările și abilitățile de care aceștia dispun și, nu în ultimul rând, postul pentru care își depun candidatura și motivele pentru care doresc să se angajeze în respectiva companie.
În Grecia, procesul de recrutare și selecție a resurselor umane prezintă o serie de particularități. La nivelul companiilor multinaționale este utilizată preponderent metoda interviului, care le furnizează angajatorilor numeroase informații despre candidați. În companiile autohtone, interviul se axează pe obținerea unor informații cu privire la experiența și statutul civil al candidaților. O situație similară se înregistrează și în Portugalia.
Austria, Portugalia și Olanda se deosebesc, din punctul de vedere al practicilor de recrutare și selecție, de celelalte țări europene prin aceea că persoanele care își depun candidatura în vederea angajării trebuie să menționeze în formularul de angajare că sunt de acord cu susținerea unor teste și a unor probe practice în scopul de a le dovedi competențele profesionale. Astfel, organizațiile obțin acordul candidaților de a stoca informațiile despre aceștia pentru o perioadă determinată (în Olanda) sau nedeterminată (în Portugalia).
Obligativitatea furnizării unor informații referitoare la pregătirea profesională a candidaților există în Belgia, Luxemburg și Italia, candidații trebuind să specifice și numele profesorilor de la care angajatorii pot obține o serie de informații despre aceștia. În Spania, în structura formularului de angajare este inclus și un capitol referitor la experiența profesională a candidaților. În Grecia, angajatorii le solicită candidaților informații privind situația militară a acestora. Caracteristica comună a unor țări precum Belgia, Italia, Luxemburg și Grecia, din punctul de vedere al practicilor de recrutare și selecție, o reprezintă obligativitatea menționării în formularul de angajare a unor informații referitoare la istoria sau membrii familiei din care provin.
Formularul de angajare utilizat în Marea Britanie, Spania, Germania, Olanda, Belgia, Portugalia, Austria și Luxemburg cuprinde în structura sa capitole în care candidații trebuie să menționeze informații referitoare la hobby-uri.
În Marea Britanie, candidaților li se solicită să menționeze în formularul de angajare informații referitoare la responsabilitățile avute în perioada stagiului universitar (șef de grupă, șef de serie etc.) și la activitățile de voluntariat la care au participat. Candidaților le sunt solicitate informații cu privire la religie și activitatea publicistică în Germania și Austria. Deși în unele țări astfel de practici sunt considerate ilegale, în Germania și Austria organizațiile solicită informații despre situația financiară a acestora, în timp ce în Olanda, Belgia și Austria furnizarea de către candidați a unor informații referitoare la infracțiunile și contravențiile săvârșite este obligatorie.
Realizarea unei analize comparative la nivelul țărilor europene din punctul de vedere al funcționalității formularului de angajare reprezintă o oportunitate de a dobândi o serie de informații referitoare la sistemul legislativ și contextul cultural specific respectivelor state.
Interviul de angajare în Europa
Din punct de vedere al modalităților de derulare a interviului de angajare, există diferențe notabile între țările europene. Interviurile structurate sunt utilizate cu preponderență în Marea Britanie, Suedia, Danemarca, Finlanda, Germania, Austria și Spania, în timp ce în Italia, Luxemburg, Portugalia și Elveția organizațiile manifestă o înclinație deosebită spre interviurile nestructurate sau libere. În Olanda, Grecia și Belgia, majoritatea organizațiilor apelează la interviurile semi-structurate.
În Marea Britanie, interviul de angajare are un caracter direct și foarte bine structurat, aceasta reprezentând o trăsătură tradițională a procesului de selecție. În prezent, la nivelul unui număr din ce în ce mai mare de companii, se manifestă tendința de a înlocui interviul de angajare cu testele de selecție. În organizațiile britanice, interviurile urmăresc evidențierea responsabilităților și rezultatelor obținute de către candidați de-a lungul vieții lor profesionale. În Irlanda, interviul de angajare are, aparent, un caracter informal, urmărind realizarea unor obiective foarte precise. În Irlanda și Anglia, organizațiile folosesc toate cele trei tipuri de interviuri de angajare: structurat, semi-structurat și liber. Unii angajatori manifestă un grad foarte ridicat de reticență în ceea ce privește utilizarea interviurilor nestructurate sau libere, considerând că, în raportul de interviu trebuie menționate o serie de informații exacte referitoare la activitatea profesională și educațională a candidaților.
Companiile din Austria folosesc în egală măsură interviul structurat și semi-structurat. Întrebările din structura interviului sunt foarte exacte, urmărind obținerea unor răspunsuri clare și concise din partea candidaților, însă dialogul dintre candidat și intervievator are un caracter liber și deschis.
În Germania, ca și în Marea Britanie, companiile își manifestă opțiunea pentru folosirea interviurilor structurate. Opțiunea intervievatorilor germani pentru obținerea unor informații exacte, precise și foarte detaliate reprezintă principala trăsătură a interviului de angajare. În timpul interviului, intervievatorul va conduce discuția în direcția obținerii unor răspunsuri concrete din partea candidatului la întrebările adresate. Spre deosebire de stilul de comunicare francez, cel german se caracterizează prin rigurozitate și rigiditate, astfel încât candidații trebuie să adreseze la rândul lor întrebări foarte clare și care vizează obținerea unor informații concrete.
În Luxemburg, atmosfera creată în timpul interviului de angajare este una foarte relaxată și familială, dialogul dintre candidați și angajator bazându-se pe respectul reciproc. Interviul are mai mult un caracter informal, numărul întrebărilor la care candidații trebuie să răspundă fiind foarte mare și vizând aspecte dintre cele mai diverse. De asemenea, întrebările au un caracter general. În Luxemburg este utilizat cu preponderență interviul nestructurat.
În Italia, interviul de angajare poate fi caracterizat astfel: informal, liber și flexibil. Opiniile managerilor italieni dețin o importanță redusă în decizia finală de angajare a unui candidat. Stilul de comunicare folosit de către intervievatori variază de la o situație la alta, chiar în cadrul aceleiași organizații. Interviul este axat pe obținerea unor informații referitoare la candidat în sine și mai puțin referitoare la nivelul de experiență de care acesta dispune și evoluția sa de carieră. Aceasta deoarece decizia finală de angajare se bazează într-o proporție ridicată pe calitatea personalității candidatului și mai puțin pe experiența acestuia. Abilitățile profesionale ale individului sunt evaluate cu ajutorul unor teste de selecție și al unor probe practice.
În Spania, interviul de angajare se bazează, în mare măsură, pe calitatea dialogului dintre candidat și intervievator. Abilitatea, onestitatea și încrederea în sine sunt principalele calități în funcție de care un candidat este evaluat și apreciat ca fiind corespunzător. Abilitățile profesionale dețin o pondere redusă în decizia finală de angajare. Personalitatea, statutul social, comportamentul, situația familială și relațiile profesionale reprezintă principalele criterii în funcție de care companiile spaniole îi selectează pe potențialii angajați.
Criteriile de selecție în țările europene
În numeroase situații, personalitatea are un rol mult mai important în decizia de angajare, în comparație cu alte criterii. O astfel de particularitate caracterizează procesul de selecție a resurselor umane în organizațiile din Spania, Italia, Luxemburg, Grecia și Austria.
În Portugalia, candidații sunt evaluați și selectați prin prisma unor trăsături de personalitate, precum: abilitățile de comunicare, comportamentul și orientarea socială, stilul personal, angajamentul, dinamismul și echilibrul emoțional. Abilitățile profesionale dețin un rol relativ redus în decizia finală de angajare.
În Austria, cunoașterea de sine, abilitățile de comunicare, referințele sau recomandările, eleganța, vestimentația, limbajul folosit, nivelul de specializare și dinamismul sunt principalele criterii în funcție de care candidații sunt selectați. O situație similară se înregistrează și în Danemarca, o importanță deosebită având-o referințele și recomandările candidaților. În opinia managerilor danezi, în numeroase situații, rezultatele unui angajat sunt influențate de personalitatea sa. Managerii unor companii din Grecia consideră că abilitățile și personalitatea individului dețin aceeași importanță în decizia finală de selecție. În opinia managerilor greci, competențele tehnice ale angajaților pot fi îmbunătățite prin intermediul unor programe de training, însă personalitatea este cea care îl definește pe un individ.
În Belgia și Olanda, interviul are un caracter formal, fiind axat pe evidențierea realizărilor profesionale anterioare ale candidatului. Stilul de a intervieva este în continuă schimbare. Comunicarea, carisma, capacitatea de a se adapta la munca în echipă devin criterii din ce în ce mai importante în adoptarea deciziei finale de angajare.
În Irlanda, competența este principalul criteriu de selecție a candidaților. Alături de acesta, sunt luate în considerație și unele criterii precum abilitățile de lider ale candidatului, simțul umorului și spiritul de echipă.
În Elveția, criteriul care deține cel mai important rol în decizia finală de selecție este competența. În opinia managerilor elvețieni, principala sarcină a intervievatorilor este aceea de a se asigura că dialoghează cu un profesionist, a cărui competență a fost deja recunoscută. Un alt criteriu care deține o influență majoră în procesul de selecție îl reprezintă temperamentul candidatului, care determină comportamentul acestuia la nivelul echipei din care va face parte. Criteriul personalitate are o importanță redusă, fiind luat în considerație mai ales în situațiile în care doi sau mai mulți candidați obțin rezultate sau calificative similare în urma evaluării realizate în funcție de criteriile competență și temperament.
În Marea Britanie, principalele criterii în funcție de care sunt selectați candidații sunt competența tehnică și experiența profesională anterioară a acestora, mai ales în situațiile în care un candidat a mai fost angajat în cadrul altor companii. Personalitatea deține un rol secundar.
În Germania se înregistrează o situație asemănătoare cu cea din Marea Britanie. Interviurile derulate în cadrul companiilor din Germania au o caracteristică comună, respectiv atenția la detalii, din acest punct de vedere având un caracter foarte rigid. Candidații au la dispoziție un timp limită în care trebuie să ofere un răspuns foarte exact și clar. Managerii și angajații din companiile germane nu sunt apreciați prin prisma unor trăsături precum entuziasmul și spontaneitatea.
CONCLUZII
În opinia unor specialiști, managementul european este caracterizat de o serie de trăsături specifice, precum:
lipsa unei identități naționale a managementului, la nivelul întregii Europe, comparativ cu modelele de management american și japonez;
inexistența unui limbaj cultural comun;
schimbările apărute la nivelul spațiului european sunt mult mai complexe decât în SUA și Japonia. Procesul de extindere a Uniunii Europene către sud-estul Europei generează o serie de mutații din punct de vedere economic, social și politic;
amplificarea activități companiilor multinaționale și dezvoltarea unor rețele de companii europene;
ritmul rapid de asimilare a cunoștințelor în domeniul tehnologiei și comunicațiilor;
managerii companiilor europene trebuie să dispună nu numai de abilități manageriale, fiind necesare și abilitățile sau competențele lingvistice în ceea ce privește folosirea unor limbi străine;
necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii și de a spori flexibilitatea organizaților în mediul de afaceri, scopul de a folosi diversitatea și complexitatea culturală, socială, politică, economică pentru a obține avantajul competitiv. Deși managementul în țările Europei prezintă o serie de elemente de specificitate, la nivelul fiecăreia dintre cele cinci grupe de țări nucleul modelului european de management îl constituie unitatea în diversitate, pe care trebuie să o respecte și să o accepte și companiile americane și japoneze care acționează în Europa.
În opinia cercetătorului german Pieper R., principala diferență dintre modelul european de management al resurselor umane și cel american este redată de măsura în care practicile de resurse umane sunt influențate de reglementările legislative, existente atât la nivel național, cât și la nivel internațional (Uniunea Europeană). În comparație cu SUA, legislația privind: angajarea și concedierea salariaților, formalizarea procesului educațional și autorizarea programelor de formare profesională, sistemul de recompense, încheierea și executarea contractelor individuale de muncă reprezintă unul dintre principalii factori care definesc cadrul de aplicare a managementului resurselor umane în Europa. În opinia cercetătorului, practicile de resurse umane specifice Europei sunt limitate în mare măsură de reglementările legislative. Însă, această particularitate a managementului european al resurselor umane nu trebuie înțeleasă doar prin prisma unor limite pe care le generează la nivelul practicilor de resurse umane, ci poate deveni un mijloc de obținere a avantajului competitiv.
Între țările europene există diferențe și din punctul de vedere al gradului de formalizare a strategiilor și politicilor de resurse umane. În țări, precum Spania, Portugalia, Italia, Grecia, gradul de formalizare a politicilor de resurse umane este redus, managementul organizațiilor din aceste țări bazându-se pe strategii și politici de resurse umane nescrise. În țările nordice, germanice și anglo-saxone, nivelul de formalizare a strategiilor și politicilor de resurse umane este relativ ridicat. Danemarca se diferențiază de celelalte țări nordice, participarea departamentului de resurse umane la nivel strategic fiind destul de redusă
Recrutarea și selecția resurselor umane în Europa prezintă o serie de particularități de la o țară la alta, iar cunoașterea acestora de către persoanele care doresc să își dezvolte o experiență la nivel internațional sau companiile multinaționale care doresc să angajeze persoane noi prezintă o importanță sporită.
La nivelul României, se constată o organizare a muncii de tip industrial, în cadrul căreia influențele interne sunt mult mai puternice decât cele externe, iar gradul de control asupra activității desfășurate de către salariați este suficient de ridicat pentru a îngrădi libertatea de acțiune și decizie a acestora
BIBLIOGRAFIE
M. Armstrong, Managementul resurselor umane, Ed.CODECS, București, 2003
E.Burduș, Management comparat internațional, Ed.Expert, București, 2008
I. Chivu, Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Ed. Luceafărul, București, 2003
R. Emilian, Conducerea resurselor umane, Ed.Expert, București, 2009
R. Filip, I. Popa, Management internațional, Ed.Economică, București, 2002
G. Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Ed.Economică, București, 2006
Ionescu Gh. Gh., Cazan Emil, Munteanu Valentin și Negrușa Adina Letiția-"Managementul Producției", Editura Universității de Vest, Timișoara, 2002;
Ionescu Gh. Gh., Vădăsan Ioana-"Etica Afacerilor", Editura Universității de Vest, Timișoara, 2005;
R. Lile, Management general, Ed.Gutenberg Univers, Arad, 2011
R. Lile- "Managementul calității și standardizarea", Editura Mirton, Timișoara, 2008;
R. Lile, Eva Băra, Monica Bîja- "Tehnologie hotelieră și de restaurant", Editura Universității "Aurel Vlaicu", 2009;
C. Marinaș, Managementul European al resurselor umane, Ed. Luceafărul, București, 2005
I. Mihuț, Euromanagement, Ed. Economică, București, 2002
O. Nicolescu, Managementul comparat Uniunea Europeană, Statele Unite ale Americii și Japonia, Ed. Economică, București,2008
D. Vaughan, Lumea muncii în statele Uniunii Europene, Ed.Luceafărul, București, 2009
N. Țăran, Managementul resurselor umane, Ed.Teora, București, 1997
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Modele DE Management DE Resurse Umane (ID: 118612)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.