Modele de Dezvoltare a Firmei

=== 6711 cuprins. ===

CUPRINS:

INTRODUCERE 2

CAPITOLUL I – Firma comerciala ca sistem economic 2

1.1 Firma comerciala ca sistem economic 2

1.1.1 Organizarea si functionarea firmei comerciale 2

1.1.2 Sistemul Informational Statistic la nivelu l firmei comerciale 8

1.1.3 Componentele sistemului informational la nivelul firmei comerciale 10

1.1.4 Necesitatea elaborarii sistemului de indicatori – baza luarii deciziilor 12

la nivelul firmei comerciale 12

1.2 Locul si importanta eficientei economice în cadrul sistemului de indicatori 15

1.2.1 Concepte privind eficienta economica. Criterii de apreciere a eficientei 15

1.2.2 Indicatorii utilizati în prezent pentru caracterizarea eficientei activitatii 20

firmei comerciale în mediul concurential 20

1.2.3 Metode de crestere a eficientei agentului economic din comert 32

1.3 Directii de perfectionare a sistemului de indicatori ai eficientei economice 35

1.3.1 Propuneri pentru îmbunatatirea sistemului de indicatori ai eficientei economice 35

1.3.2 Dezvoltarea firmei comerciale prin generalizarea comertului electronic 40

Capitolul 2 – modele de dezvoltare manageriala 44

2.1 Modele de management strategic 44

2.1.1 Modelul I. Ansoff 44

2.1.2 Modelul G. Hofer și D. Schendel 45

2.1.3 Modelul J.A. Pearce II și R.B. Robinson 47

2.1.4 Modelul LCAG al școlii de la Harvard 49

2.1.5 Modelul K. Andrews 50

2.1.6 Modelul M.J. Stahl și D.W. Grisgby 52

2.1.7 Modelul R. Daft 53

2.1.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck 54

2.1.10 Modelul P. G. Holland și L. W. Rue 58

2.1.11 Particularități ale utilizării modelelor strategice pentru organizațiile din România 60

CAPITOLUL III – DECIZII STRATEGICE 62

3.1 Modele ale procesului de decizie strategică 62

3.1.1 Modelul O. Nicolescu 62

3.1.2 Modelul S. Oréal 64

3.1.3 Modelul A. Desremaux 67

3.2. Particularități ale utilizării modelelor de deciziestrategice pentru organizațiile din România 70

CAPITOLUL IV – Planificarea strategică 72

4.1 Necesitatea planificării strategice 72

4.1.1 Forme de planificare strategică 73

4.2 Modele de planificare strategică 74

4.2.1 Modelul A. Desremaux 75

4.2.2 Modelul M. Marchesnay 76

4.2.3 Modelul G. A. Cole 77

4.2.4 Modelul H. Mintzberg 80

4.3 Particularități ale utilizării modelelor de planificare strategică pentru organizațiile din România 82

=== MODELE DE DEZVOLTARE A FIRMEI ===

CUPRINS:

INTRODUCERE

CAPITOLUL I – Firma comerciala ca sistem economic

1.1 Firma comerciala ca sistem economic

1.1.1 Organizarea si functionarea firmei comerciale

Într-o abordare sistemica, firma comerciala apare ca fiind o interactiune permanenta, continua între resursele materiale, financiare si umane care alcatuiesc continutul sau endogen si o serie de elemente extrem de complexe de natura exogena care alcatuiesc „mediul extern” al acesteia. Firma apare ca un element component al mecanismului economic. Firma ne apare astfel ca celula de baza a economiei, ca o componenta reprezentativa a macrosistemului economic. În masura în care firma apare în relatii de vânzare-cumparare sau generate de acestea cu celelalte componente ale mediului,

aceasta actioneaza ca agent economic de piata. De-a lungul timpului, definirea firmei, în general, a generat extrem de multe opinii. Astfel, dupa unii autori, aceasta reprezinta „o masina de maximizat fortele umane”, dupa altii, firma este un ansamblu de factori reuniti sub autoritatea unui individ (antreprenor) sau a unui grup, în scopul obtinerii unui venit banesc ca urmare a producerii de bunuri sau servicii” .

Procesul de baza într -o firma este marcat de realizarea obiectivului principal – maximizarea profitului în conditii de eficienta economica, sociala si de mediu.

„Structura firmei s-a conturat tot mai mult si a permis cristalizarea a doua mari

planuri de definire:

Planul structual-existential sintetizeaza esenta firmei: existenta ca entitate

fizica sau juridica, angrenata în activitati economico-financiare, de piata, cu o

alcatuire de sine statatoare si un patrimoniu propriu, în vederea îndeplinirii unui

anumit scop admis de lege, precum si a unor functii. Functia care o dirijeaza,

pentru început, este functia de conducere.

Planul identificarii si personalizarii are functia de a asigura perceperea,

deosebirea, distingerea agentilor comerciali, a oricaror agenti economici, a

structurilor dintr -o anumita activitate. Astfel, se dobândeste o individualizare,

nominalizare indubitabila pentru fiecare agent economic, indiferent de optiunea

lui organizationala. Personalizarea poate fi marcata prin embleme sau semne

distinctive. Acestea se pot reuni în „marca comerciala”, „marca distribuitorului”.

Finalitatea activitatii firmei comerciale este satisfacerea cât mai deplina a consumatorilor. Motivatia participarii la activitatea economica este maximizarea

satisfactiei, care pentru firma comerciala înseamna maximizarea profitului din comert.

Profitul se constituie pe baza unui proces, care face legatura între factorii de productie utilizati si rezultatele activitatii comerciale.

Legatura obiectiva existenta între factorii de productie, considerati input-urile

firmei si rezultatele obtinute, ce se constituie în output-uri, formeaza continutul functiilor de productie în comert.

Acest proces face legatura între doua piete distincte:

piata rezultatelor, a output-urilor, a serviciilor comerciale, în cadrul careia firma

comerciala participa ca furnizor sau ofertant, întâlnindu-se cu cererile consumatorilor;

piata intrarilor (input-urilor), în cadrul careia firma comerciala actioneaza în calitate de purtator al cererii.

Firma comerciala trebuie sa îsi asigure echilibrul în paralel pe cele doua piete.

Input-urile patrimoniale într-o firma sunt constituite din: resurse imobiliare (care

se cumpara de la alti producatori sau se construiesc în urma unor procese investitionale; resurse materiale aprovizionate de la furnizori (alte firme), necesare activitatii curente, consumându-se într-un ciclu de fabricatie (materii prime, combustibili, materiale auxiliare etc.); resurse financiare (disponibilitati banesti din încasarea valorii vânzarilor sau din împrumuturi); resurse umane (angajati) sau de alta natura (energie, informatii). Prelucrarile sunt însotite de consumuri (materiale, energetice etc.) si cheltuieli (de investitii, de exploatare) ale productiei si ale desfacerii productiei. Expresia baneasca a acestora constituie costul de productie, calculat pe categorii de produse finite. Pretul producatorului este format din cost si profitul legal admis de legislatie, iar în pretul de vânzare al produselor se regasesc încorporat suplimentar impozite si taxe cuvenite statului precum si intermediarilor în procesul de circulatie si desfacere a marfurilor: depozite en gros, magazine, consignatii etc.

Output-urile sistemului firmei comerciale sunt produsele finale expediate clientilor (beneficiarilor) sau vândute consumatorilor prin diverse canale de distributie.

Consecinta esentiala a legaturii obiective ce exista între factorii de productie

(intrarile firmei) si rezultatele detinute (iesiri) este ca orice posesor de factori de productie din comert pretinde din rezultatele obtinute un venit proportional contributiei sale la activitatea economica. Veniturile astfel formate sunt utilizate direct sau indirect de catre firma comerciala pentru a cumpara alte utilitati destinate vânzarii. Procesul este ciclic.

În realizarea scopului firmei comerciale, de o importanta majora sunt restrictiile

impuse de utilizatorii productiei si de macrosistem (disponibilitatea resurselor necesare, piata potentiala, concurenta, prevederile legislative etc.). Totodata, realizarea obiectivelor firmei comerciale implica desfasurarea în cadrul acestora a unor multiple si variate procese tehnologice, a caror rationalizare conduce la o functionare cât mai buna si la eficientizarea activitatii comerciale, benefice atât pentru firma ca atare, cât si pentru cumparatorul de marfuri si servicii.

În tara noastra, aflata în stadiul de consolidare a economiei de piata, relatiile noi ale

comertului cu producatorii, ca o componenta a mecanismului de piata, sunt în curs de

formare, pe masura restructurarii aparatului economic si a schimbarii conceptiei care a

dominat în trecut raporturile dintre firmele comerciale si consuma tori.

Nominalizarea, identificarea si personalizarea firmei se desavârsesc o data cu înregistrarea firmei în Registrul Comertului, Legea nr. 26 din 1990.

Putem aprecia ca „Firma comerciala consta într-un grup de sisteme organizate

potrivit anumitor cerinte economice, juridice, tehnologice, care concep si desfasoara un complex de procese de munca, folosind adesea si anumite mijloace de munca, concretizate în produse si servicii care au ca scop final obtinerea unui venit net sau profit, de regula, cât mai mare”.

Obiectivul principal al tehnologiei comerciale moderne îl reprezinta promovarea

cifrei de afaceri a firmei, rationalizarea costurilor de circulatie, cresterea profitabilitatii.

Aceasta tehnologie se refera, în principal, la marile suprafete comerciale si într-o masura mai redusa la micile unitati, cuprinzând majoritatea proceselor operative din magazin, începând cu stabilirea sortimentului de marfuri ce urmeaza a fi comercializat, proiectarea constructiei, depozitarea si transportul marfurilor etc.

Un rol important în procesul de perfectionare a tehnicii si tehnologiilor comerciale

si a sistemului de organizare din cadrul comertului îl are aplicarea progresului tehnic,

având drept finalitate cresterea eficientei muncii. Acesta este unul din mijloacele principale de adaptare a activitatii comerciale la cerintele distributiei rapide si eficiente a productiei.

Necesitatea promovarii progresului tehnic în comert reiese din interdependenta

dintre comert si celelalte ramuri economice, ca: industria, transporturile, telecomunicatiile, informatica etc. În sfârsit, progresul tehnic în comert este impus si de schimbarile pe care tehnica moderna a comerciantilor si informatica le -a adus în management, marketing si în alte domenii.

Organizarea activ itatii din comert cuprinde, în principal, masurile, metodele,

formele si mijloacele cu caracter economic folosite la nivelul unitatilor operative pentru desfasurarea activitatii, acestea referindu-se, în principal, la amenajarea interioara a unitatilor, organizarea fluxurilor de intrare si iesire a marfurilor, modernizarea locurilor de munca, asigurarea acestora cu forta de munca.

Aceste masuri se extind însa asupra proceselor tehnico-economice din cadrul

unitatilor (aprovizionare, relatii cu furnizorii si cu publicul, organizarea vânzarii etc.), deci promovarea progresului tehnic în cadrul acestor activitati are în vedere organizarea lor dupa principii ergonomice, care sa conduca, în final, la indicatori superiori de eficienta.

Într-o formulare mai generala , rationalizarea activitatii în comert are în vedere

perfectionarea distributiei si a relatiilor pe care aceasta le are cu celelalte domenii ale vietii economice (productie, transporturi, telecomunicatii etc.).

Înfiintarea si dezvoltarea firmei comerciale au loc în cadrul unui amplu mediu

economico-social, supus legitatilor si interactiunii componentelor sale.

Studierea relatiilor organizatiilor comerciale cu mediul are în vedere, în primul

rând, prezentarea componentelor mediului în contextul abordarii fir mei ca sistem. În acest context, sistemul relatiilor cu mediul are în vedere urmatoarele raporturi ale firmei comerciale :

pietele de aprovizionare si de vânzare ;

pietele financiare : piata de capital si piata monetara;

piata fortei de munca;

administratia publica centrala si locala.

Relatiile agentului economic din sfera prestarii serviciilor comerciale cu statul si sistemul integrat al pietei

Relatiile întreprinderii comerciale cu piata bunurilor si serviciilor sunt în strânsa legatura cu obiectul de activitate al firmei, derivând din rolul de intermediar pe care

firma si-l asuma. Astfel, firmelor cu profil comercial le revine rolul de a prelua bunuri de pe piata de aprovizionare cu bunuri si servicii, în vederea valorificarii adaosului aferent pe piata de vânzare.

Relatiile pe care firmele comerciale le au cu piata bunurilor si serviciilor au în

vedere nu numai selectarea furnizorilor si procesul de negociere, ci si o serie de alte actiuni comune, cum ar fi:

prospectarea comuna a pietei în vederea determinarii stadiului de viata al

produselor, precum si a comportamentului consumatorilor relativ la produse

complementare si substituibile;

organizarea unor actiuni publicitare comune , care sa duca la cunoasterea

produs ului, precum si participarea la târguri, expozitii etc;

comertul prin contactul sau direct cu clientii; astfel se pot culege o

multitudine de informatii cu privire la dinamica cererii si modificarile care pot

interveni în preferintele si obiceiurile cumparatorilor, aceste informatii fiind

necesare atât producatorilor cât si agentilor distribuitori.

Relatiile cu piata de capital reprezinta pentru fiecare firma comerciala o

preocupare majora. În acest context, în functie de potentialul propriu de care dispune, firma poate recurge, pentru largirea activitatii sale, la surse proprii si la surse atrase de finantare.

Pe piata capitalului, rolul principal revine serviciilor oferite firmelor comerciale de

catre:

banci si anume tranzactia pe piata primara de capital

firmele de brokeraj prin: investitii, finantare si tranzactii cu hârtii de valoare pe

piata secundara de capital.

Din momentul înfiintarii si pâna la radierea firmei din Registrul Comertului, exista

o continua interconectare a firmei comerciale la pulsul vietii capitalului.

Relatiile firmei comerciale cu piata monetara implica atât prezenta unei mase

monetare corespunzatoare – bani în numerar – cât si a altor instrumente recunoscute ca mijlocitori ai tranzactiilor.

În cadrul acestei piete, între agentii economici se dezvolta relatii complexe de

finantare si refinantare, care duc la cresterea eficientei, a disciplinei si a punctualitatii

financiare a fiecarei firme.

Prin operatiile caracteristice pietei monetare are loc reglarea cantitatii de moneda

pe care o solicita desfasurarea oricarei activitati economice, atât la nivel macro cât si

microeconomic.

Figura 1.2 Relatiile firmei comerciale cu piata monetara

si institutiile financiare

„Relatiile firmei cu piata fortei de munca sunt dinamice, permanente si reflecta

actiunile pe care firma comerciala le desfasoara în urmatoarele domenii:

recrutarea personalului pe piata fortei de munca în concordanta cu nevoile de

personal;

dezvoltarea personalului;

instruirea si perfectionarea personalului;

încheierea contractelor colective si individuale de munca;

instituirea unui sistem propriu de protectie sociala a angajatilor în conformitate

cu reglementarile în vigoare.

În cadrul pietei fortei de munca, firma comerciala apare în dubla ipostaza de

purtator al cererii de munca si de ofertant de locuri de munca”.

Relatiile firmei comerciale cu statul sunt legate de interventia pe care o are statul

în reglementarile contractuale între agentii economici, care nu este însa substantiala,

deoarece statul nu poate sa se substituie vointei partilor semnatare ale contractului.

Interventia statului în cadrul sistemului economic are loc prin intermediul urmatoarelor pârghii: sistemul fiscal (impozite si taxe); politica de liberalizare a preturilor; masuri în domeniul salarial (stabilirea timpului efectiv de lucru, a salariului minim, politica de credite, acordarea de subventii etc.).

Raportul pe care firma comerciala îl are cu mediul economico-social include, în

final, si relatiile cu publicul. Crearea unei imagini favorabile privind relatiile dintre firme în rândul furnizorilor, clientilor si celorlalti agenti economici, cu care firma intra în contact, constituie factorul principal al promovarii vânzarilor si, în consecinta, al cresterii profitabilitatii sale.

O viziune moderna, cu deosebite implicatii practice, are în vedere abordarea firmei

comerciale ca sistem.

În acest context, firma comerciala poate fi definita ca un tot unitar al mai multor

subsisteme aflate într-o strânsa interactiune: sistemul productiv, sistemul uman, sistemul social, sistemul socio -economic.

Ca orice sistem, si firma comerciala comporta o structura (elemente materiale,

financiare si umane care alcatuiesc resursele) si o retea de fluxuri (fizice, financiare si de informatii), care conecteaza diversele elemente si realizeaza o unitate organizatorica.

Analiza sistemica a firmei nu are un scop în sine, ci trebuie sa asigure corelatii

optime cu macrosistemul economic în care aceasta se încadreaza, sa realizeze înfaptuirea propriului sau plan economic, sa permita garantarea unui echilibru economico-financiar cu un consum minim de resurse si cu efecte maxime etc.

În concluzie, abordarea sistemica a firmei comerciale are în vedere pe de o parte

asigurarea corelatiilor optime dintre res ursele atrase si consumate, iar pe de alta parte

implica luarea în considerare a interactiunilor cu mediul ambiant.

Totodata, firma comerciala poate fi privita ca un sistem complex datorita

varietatilor de resurse de care dispune. Astfel, aceasta apare ca:

un sistem deschis datorita legaturilor strânse pe care le are cu alte sisteme,

impuse de realizarea obiectului sau de activitate. Dispunând de mijloace

(resurse) proprii, de obiective specifice obiectului sau de activitate, de un

management propriu, firma îsi poate mentine stabilitatea functionala abordata în

raport cu elementele sale componente.

Figura 1.3 Firma comerciala ca sistem deschis

Privita ca sistem deschis, firma transmite pietei în amonte cheltuieli si input-uri de

capital si for ta de munca, precum si fluxuri de venituri transmise de pe piata în aval.

Totodata, firma transmite pietei în aval fluxuri de informatii si output-uri de bunuri si

servicii.

un sistem dinamic (autoreglabil), caracterizat de evolutia pe care o realizeaza

sub influenta factorilor endogeni si exogeni. Pe baza autonomiei functionale de

care se bucura firma îsi modeleaza actiunile catre obiectivele strategice proprii

(obtinerea de profit, reluarea procesului de productie si comercializare,

extinderea activitatii, obtinerea de resurse financiare);

un sistem socio -economic, cu o finalitate proprie, datorita caracterului sau

social si economic pronuntat.

Firma comerciala îsi fixeaza obiective precise, cum ar fi: cresterea cifrei de afaceri,

maximizarea profitului, reducerea cheltuielilor de circulatie etc. În concluzie, trebuie

precizat ca, într-o abordare sistemica, masurile de ordin tehnic si economic trebuie

corelate cu masurile de ordin social (protectia sociala), ca o conditie sine qua non a

mentinerii stabilitatii sale. Varietatea larga a activitatii si a elementelor componente,

dinamicitatea si multilateralitatea fenomenelor si proceselor economice din cadrul firmelor, formeaza caracterul complex al sistemului.

1.1.2 Sistemul Informational Statistic la nivelu l firmei comerciale

Conducerea oricarei firmei are în vedere adoptarea permanenta a unor decizii

referitoare la diferite aspecte ale obiectului sau de activitate. Fundamentarea foarte

complexa si alegerea acestor decizii au la baza o tehnologie high tech, care, în linii

generale, include culegerea, prelucrarea, analiza, interpretarea si utilizarea unor informatii ce caracterizeaza fenomenul supus analizei.

Obtinerea si utilizarea informatiilor se realizeaza în cadrul unui proces care este

judicios structurat, integrat în structura organizatorica a firmei comerciale, ca un subsistem aparte si anume subsistemul informational al firmei. Abordat de sine statator, acesta formeaza sistemul informational al firmei comerciale.

La nivelul oricarui agent economic, din punct de vedere organizatoric, se regasesc

trei sisteme, si anume:

a) sistemul functional (de executie);

b) sistemul de conducere (decizional), care cuprinde totalitatea centrelor de

decizie (nivelurile ierarhice);

c) sistemul informational, care asigura legatura, în ambele sensuri, între sistemul

decizional si cel de executie, pe de o parte, si între acestea si mediul exterior, pe de alta parte.

Din punct de vedere al rolului si importantei sale la desfasurarea activitatilor firmei

comerciale, sistemul informational are atât functie decizionala, cât si functie documentara.

Potrivit structurii organizatorice, deciziile sunt fundamentate, în cadrul fiecarui

post, în conformitate cu activitatile pe care le grupeaza acesta. În momentul elaborarii

deciziilor, executantul are nevoie de o multitudine de informatii, pe care si le procura în diverse moduri, fie din evidentele proprii, fie din evidentele altor posturi din cadrul firmei sau din mediul extern, informatii care pot fi culese atât din cadrul sistemului de gestiune dar si ocazional, în functie de organizarea firmei comerciale.

Odata informatiile culese, acestea urmeaza sa fie prelucrate de catre executant si

apoi sunt transmise nivelului decizional superior.

Astfel, în cadrul firmei are loc o circulatie de informatii de la posturile de executie

din cadrul compartimentelor functionale catre diferite niveluri decizionale si de la acestea la posturi, sub forma de decizii, existând atâtea circuite câte posturi de executie sunt, conditia fiind ca fiecare din acestea sa pa rticipe la elaborarea unor decizii (vezi figura 1.4).

Sistemul informational transmite decizii si mesaje sistemului decizional si celui de

executie si primeste la rândul sau decizii si informatii de la sistemul decizional si de

executie. Sistemul de executie preia informatii de la mediul extern si transmite mesaje

catre acesta.

Figura 1.4 Locul sistemului informational în cadrul procesului decizional

din activitatea comerciala

În concluzie, sistemul informational al firmei comerciale este alcatuit din

urmatoarele elemente:

informatia, care trebuie sa fie corecta, precisa, actuala, oportuna, adaptata,

reciproca si continua;

purtatorii de informatii, cuprinzând documente de evidenta (tehnicooperativa,

contabila, statistica, discuri magnetice etc.);

circuitele informationale, care sunt reprezentate de circuitul parcurs de

informatii din momentul culegerii pâna în momentul utilizarii;

operatiile ce se efectueaza si mijloacele de executie etc.

Sursele de informatii asigura elementele pe baza carora sunt fundamentate deciziile

firmei comerciale, sursele sunt atât externe cât si interne, dar se clasifica si în concordanta cu activitatile grupate pe functiile firmei din comert, ca: cercetare-dezvoltare, prestatie comerciala, marketing, financiar-contabila si de personal.

Sistemul de colectare a informatiilor asigura culegerea informatiilor si utilizarea

acestora de catre sistemul de gestiune si prelucrare care realizeaza, în continuare, stocarea, prelucrarea si interpretarea informatiilor.

Cu ajutorul sistemului de transmitere a informatiilor se permite accesul la

informatii al utilizatorilor, care sunt reprezentati de catre personalul de conducere si de executie.

În concordanta cu cele prezentate, putem defini sistemul informational la nivel de

firma ca fiind format dintr-un ansamblu de specialisti, echipamente si proceduri cu ajutorul caruia firma comerciala culege, prelucreaza, analizeaza, evalueaza si distribuie în mod corect si la timp informatiile necesare conducerii, în vederea fundamentarii, executarii si controlului deciziilor.

Circuitele informationale formeaza structura orizontala a sistemului informational

al firmei comerciale si alcatuiesc drumul pe care trebuie sa circule informatia de la aparitie pâna la utilizare, arhivare sau distrugere.

Fluxurile informationale alcatuiesc ansamblul informatiilor care sunt necesare

desfasurarii unei anumite activitati, acestea caracterizându-se prin frecventa, volum,

calitate etc.

În perioada actuala, de consolidare a economiei de piata în cadrul sistemului

informational, o mare amploare a cunoscut sistemul cercetarilor de marketing si, mai ales, sistemul informatiilor obtinute de catre personalul firmei comerciale prin contactele sale curente cu mediul economico-social.

1.1.3 Componentele sistemului informational la nivelul firmei comerciale

Varietatea firmelor si a structurilor organizatorice reclama o diversitate

corespunzatoare a sistemelor informationale. În principal, structura organizatorica a firmei va fi reflectata de organizarea sistemului informational.

Gruparea activitatilor firmei comerciale pe functii sugereaza posibilitatea realizarii

sistemului informational pr in gruparea în acelasi mod a informatiilor si a circuitelor

informationale, cu posibilitatea unor conexiuni între fluxuri, care sa exprime relatiile dintre compartimentele structurale ale firmei. „Deci, din punct de vedere functional, luând în considerare criteriile functiilor, sistemul informational al firmei se structureaza astfel:

subsistemul de marketing, subsistemul de cercetare-dezvoltare, subsistemul procesului de prestatii (productie), subsistemul informational comercial, subsistemul financiar-contabil, subsistemul informational al activitatii de personal. O astfel de structurare reliefeaza unitatea tuturor subsistemelor informationale”.

Subsistemele componente ale S.I.S.sunt:

subsistemul de marketing asigura conditii de conectare a firmei comerciale la

mediu prin produse, preturi, plasarea productiei si promovarea vânzarilor, deci

cei 4P ai marketing-ului.

Input-urile subsistemului de marketing sunt alcatuite din informatii asupra ciclului

de viata al produselor fabricate, asupra starii conjuncturale a pietei, asupra nevoilor si

comportamentului consumatorilor, asupra investigarii mediului economico-social al firmei comerciale, cu precadere a cererii etc.

Prelucrarile constau în aplicarea metodelor si a procedeelor statistico-matematice,

cum sunt: corelatia si regresia, analiza variationala, sondajele, testele conjuncturale etc., pentru elaborarea si fundamentarea deciziilor privind:

piete sau segmente de piata de abordat;

volumul cererii de produse la care trebuie adaptata fabricatia;

preturile aplicabile în contextul tacticilor concurentiale;

produse noi care sunt solicitate de consumatori etc.

Output-urile subsistemului de marketing au în vedere decizii privind adaptarea

sistemului la medii, si anume: programe-mix (combinatorii ale interactiunii factorilor), portofoliul de produse care urmeaza a se fabrica etc.

Prin mecanisme de control trebuie sa se asigure conditii de adaptare permanenta a

programelor de actiune la reactiile mediului. Restrictiile în cadrul subsistemului de

marketing sunt legate de dificultatile culegerii si prelucrarii datelor referitoare la

preferintele si nevoile consumatorilor, precum si a celor referitoare la comportamentul

concurentilor.

Subsistemul de cercetare -dezvoltare trebuie sa aiba în vedere satisfacerea cerintelor pietei prin proiectarea si pregatirea prestatiei de servicii dar si prin crearea de noi capacitati de stocare a marfurilor (dezvoltari, daca piata este în expansiune si economia în stare de boom). Analiza economico-financiara are un rol determinant în testarea variantelor care pot sa satisfaca cerintele consumatorilor, dar, în acelasi timp, sa corespunda si cu posibilitatile si obiectivele firmei.

Intrarile subsistemului sunt alcatuite din resurse variate (informationale, economice, tehnice, sociale etc.) iar iesirile sunt concretizate în multitudinea de date privind tehnologiile si retetele de fabricatie, prototipurile noilor produse, capacitatile de

productie suplimentare rezultate în urma actiunilor specifice acestui subsistem, si anume: de proiectare, experimentare, testare si constructie.

Complexitatea activitatilor de cercetare-dezvoltare ne conduce la un numar mare de

restrictii de realizare. Aceste restrictii au în vedere, în principal, posibilitatea procurarii resurselor necesare, cooperarea specialistilor, gradul de informatizare, nivelul tehnologiilor utilizate.

Subsistemul de prestatie comerciala corespunde cu functia de baza a

activitatii prin aprovizionarea si vânzarea produselor, depozitarea marfurilor,

miscarea acestora în interiorul depozitelor si a unitatilor de vânzare, pregatirea

marfurilor pentru vânzare etc. Desfasurarea activitatilor în cadrul acestui sistem

reprezinta o conditie fundamentala a îndeplinirii obiectivelor firmei comerciale,

dar nu si suficienta.

Consemnarea rezultatelor si compararea lor cu cifrele programate semnaleaza

abateri de la programele stabilite, care au repercusiuni asupra derularii ciclului

aprovizionare-prestatie-desfacere.

Subsistemul comercial asigura legatura firmei comerciale cu mediul; astfel,

intrarea si stocarea resurselor materiale fac obiectul activitatii de aprovizionare,

iar stocarea si livrarea produselor finite fac obiectul activitatii de desfacere.

Derularea si urmarirea activitatii comerciale sunt conditionate de restrictiile

contractuale (termene impuse, decontari, standarde de calitate si cele privind procesul

prestarii serviciilor comerciale).

Subsistemul financiar-contabil reflecta o functie administrativa, de realizare a

proceselor informational-decizionale. Operatiile privind miscarile de valori sunt

reflectate în documente primare si centralizatoare, de evidenta tehnico-operativa

sau de sintetizare a unor informatii pentru fenomene cu caracter de masa

(intrari-iesiri de resurse pe perioada de gestiune economica).

Evidentierea existentei si miscarii patrimoniului precum si a rezultatelor financiare

se face pe baza evidentei contabile (prin balante de verificare, bilant contabil si buget de venituri si cheltuieli ca documente de baza ale starii si evolutiei firmei comerciale).

Subsistemul de resurse umane integreaza recrutarea, pregatirea si

perfectionarea salariatilor, salarizarea lor, precum si toate activitatile necesare

asigurarii conditiilor de munca si viata.

Fata de alte ramuri economice, munca în comert prezinta anumite particularitati,

care rezulta din natura activitatii, de schimb, respectiv din relatia economica ce exista între oameni, prin care acestia îsi transmit reciproc valori (marfa-bani).

În comert, desi marimea unitatilor este foarte diferita, activitatea se desfasoara, în

general, pe colective relativ mici (pe echipe, formatii în magazine sau raioane), situatie care este impusa de specializarea locurilor de munca în unitati si de raspunderea gestionara directa pe care o are colectivul de lucratori (personal comercial).

1.1.4 Necesitatea elaborarii sistemului de indicatori – baza luarii deciziilor

la nivelul firmei comerciale

Complexitatea proceselor economice si sociale, la nivel macro si micro, presupune

folosirea unui volum imens de informatii economice. Variabilitatea fenomenelor si

proceselor economice, în timp, în spatiu si sub aspect organizatoric, necesita existenta unui sistem de indicatori care sa aiba calitatea de purtatori ai informatiei la nivelul conducerii.

Cerintele adoptarii de decizii au dus la la rgirea continua a preocuparilor pentru

latura cantitativa a proceselor si fenomenelor economice, sociale, cu efecte asupra

volumului informatiilor.

Trebuie precizat, mai întâi de toate, ca indicatorul reflecta numeric activitatea

economica sub anumite aspe cte ale acesteia, fluxurile materiale si banesti care se formeaza între agentii economici si ofera informatiile necesare pentru orientare, analiza si decizie în actiunea economica.

„În sens general, indicatorul poate fi definit ca expresia numerica ce caracterizeaza

din punct de vedere cantitativ un proces sau fenomen economic, social, financiar etc. sau îi defineste evolutia în functie de conditiile concrete de loc si timp si legatura reciproca cu alte fenomene”.

Indicatorii sunt purtatori de informatii, având un continut real, obiectiv, concis

determinat, putând fi utilizati unilateral sau în interdependenta reciproca.

Rezultatele prin care se evidentiaza trasaturile cantitative si calitative ale

fenomenelor si proceselor social-economice, sub raportul volumului, structurii, intensitatii, interdependentelor si modificarii lor în timp si spatiu, sunt exprimate sintetic si analitic prin intermediul indicatorilor.

În cadrul activitatii economice, producerea, circulatia si utilizarea informatiei este

un proces constient, organizat, care, în general, este structurat sub forma unui sistem de indicatori economico-sociali cu ajutorul carora se caracterizeaza complex, cantitativ, calitativ fenomenele si procesele respective. Indicatorii au un caracter complex, acestia caracterizând situatia firmei comerciale, gestionarea corespunzatoare a acesteia prin: volumul profitului obtinut, volumul stocului de marfuri, volumul cifrei de afaceri, volumul aprovizionarii cu marfuri, ambalaje, materiale etc.

„Necesitatea utilizarii unui sistem de indicatori este impusa si de caracterul tot mai

complex al notiunii de eficienta economica care trebuie determinat, deoarece fiecare

indicator reflecta doar un anumit criteriu de eficienta. Indicatorii, dupa continutul si

formele pe care le îmbraca, precum si în functie de etapele în care sunt determinati si

folositi în caracterizarea activitatii la nivel microeconomic, îndeplinesc o serie de functii, ca:

Functia de reflectare , cunoastere si masurare – care deriva chiar din

particularitatile fenomenelor si proceselor economice, pornindu-se întotdeauna

de la cunoasterea empirica a fenomenelor, prin generalizare, pentru a ajunge la

esenta acestora.

Functia de comparare , care deriva din aceea ca fenomenele studiate sunt

variabile, fapt ce necesita cunoasterea modificarilor intervenite ca structura sau

nivel de dezvoltare.

Functia de analiza implica existenta variabilelor complexe care, la rândul lor,

se pot descompune într-un produs de mai multi factori sau într-o suma de mai

multe elemente componente.

Compararea indicatorilor se face fie sub forma de raport, fie ca diferenta, ceea ce

duce la calculul indicatorilor derivati, sub forma de coeficienti, procente sau în unitati

concrete de masura.

Functia de sinteza , care implica utilizarea indicatorilor sub forma de valori

medii; valorile individuale diferite se sintetizeaza într-o expresie numerica care

devine tipica si esentiala pentru toate fenomenele de acelasi fel.

Functia de estimare , care se utilizeaza în scopul masurarii tendintei de

dezvoltare a fenomenului, variabil în timp si spatiu si din punct de vedere

organizatoric. Indicatorii obtinuti au caracter de marime medie, fiind considerati ecuatii de estimare.

Functia de verificare a ipotezelor si de testare a semnificatie i, una din cele

mai importante, deoarece fenomenele sunt diferite si variabile în timp si spatiu

datorita influentei unui ansamblu de factori interni si externi.

Functia de pârghie economico-financiara, care este data de complexitatea

ansamblului de factor i si corelatii, cu influente asupra fenomenului studiat si

deciziilor care trebuie luate în vederea obtinerii unor rezultate superioare.

Nu trebuie uitata functia de comanda a indicatorilor, care are rolul primordial de

transmitere a deciziilor economice la utilizatori, sub forma sarcinilor directe sau prin

determinarea conditiilor si limitelor de variatie ale unor parametri care influenteaza asupra deciziilor”.

În scopul corelarii continutului teoretic al categoriilor prezentate cu activitatea

practica, ale elaborarii si calcularii diferitilor indicatori, este necesar sa se adopte

metodologii adecvate de construire si folosire a acestora, sa se elaboreze si sa se utilizeze o gama mai variata de indicatori economici, sociali, financiari, datorita necesitatii trecerii de la metodele intuitive si empirice de conducere la metode perfectionate de gestiune si, totodata, sa se delimiteze clar functiile indicatorilor.

În prezent, în conditiile intensificarii mediului concurential si adaptarii firmelor

comerciale la acesta, apare necesitatea folosirii unui sistem de indicatori specific fiecarui compartiment (sector) de activitate, care sa duca la promovarea ideilor inovatoare cu eficiente pozitive asupra întregii activitati a firmei.

Calitatea sistemului de indicatori si capacitatea acestuia de a oferi informatii utile în

luarea deciziilor la nivelul microeconomic reprezinta o conditie esentiala în obtinerea unui diagnostic complex si eficient.

În scopul caracterizarii activitatii desfasurate printr-un sistem de indicatori, în

conformitate cu standardele nationale si internationale, înainte de folosirea sa, în prealabil, trebuie sa se realizeze un studiu de fezabilitate, prin care sa se stabileasca daca sistemul de indicatori se justifica prin prisma eforturilor si a rezultatelor previzibile.

Diversitatea firmelor, a proceselor tehnologice care au loc în cadrul acestora,

precum si existenta unor legaturi între subsisteme si sectoare de activitate ale firmei au condus la necesitatea aprecierii activitatii oricarei firme comerciale printr-un ansamblu de indicatori, care se calculeaza, de obicei, pe perioade bine definite, în conformitate cu modul de organizare a sistemului informational.

Fiecare subsistem este caracterizat de faptul ca se comporta ca un sistem autonom,

fiind descris prin parametri si indicatori ce definesc existenta si functionarea lui.

Putem caracteriza, deci, subsistemele prin indicatori absoluti, relativi, medii, si

anume:

absoluti: productia fizica, numar de personal, masa profitului, costuri globale,

cu ajutorul carora se masoara volumul activitatii, efortul depus, efectele

rezultate;

relativi: rata profitului, rata rentabilitatii, rata lichiditatii etc., caracterizeaza

rezultatele ce definesc randamentul si eficienta actiunilor în treprinse;

medii: pretul mediu, salariul mediu, costul unitar, productivitatea factorilor de

productie etc.

În final, indicatorii ocupa un loc important în analiza economica, statistica si

financiara a oricarei firme, ramura sau sector de activitate.

1.2 Locul si importanta eficientei economice în cadrul sistemului de indicatori

1.2.1 Concepte privind eficienta economica. Criterii de apreciere a eficientei

Atât viata oamenilor, în general, cât si activitatile lor economice, în special, sunt

guvernate de un principiu economic fundamental: principiul eficientei. În conformitate cu acest principiu, oamenii vor sa obtina un efect maxim cu un minimum de efort. Masura în care acestia realizeaza acest lucru se exprima prin rata eficientei, care se determina ca un raport între: Efect si Efort

În Micul dictionar enciclopedic, eficienta economica este definita astfel: „raportul

dintre ansamblul efectelor economice (materiale, sociale, valorice) favorabile, care se obtin de pe urma unei activitati economice si totalul eforturilor economice pe care le amplifica acea activitate. Efortul nu se reduce niciodata la efortul uman, înteles ca un numar de oameni si numar de ore în care acestia produc, caci, în acest caz, nu se tine seama de adevaratul efort”.

„Orice activitate economica se deruleaza având eficienta economica atât ca

premisa, cât si ca rezultat. Acceptarea eficientei economice drept criteriu de performanta, ca un element al realitatii, este în masura sa conduca, daca nu la schimbarea opiniilor privind determinarea si esenta sa, cel putin la dezvoltarea acesteia”.

Dictionarele explicative ale oricarei natiuni, precum si cele economice si

sociologice, cuprind si definesc pe larg notiuni ca: eficacitate, eficienta, rentabilitate, care sintetizeaza raportul obiectiv, atât calitativ cât si cantitativ, între efectele si eforturile procesului studiat. „Înca din timpuri stravechi, exista notiuni precum „efficiens ” (care produce realmente un efect); „efficax” (care produce efectul dorit); „effice re ” (a produce efecte sigure) ce converg la definirea eficientei ca potenta resurselor consumate (cheltuite) de a produce efecte (rezultate) utile” (în conformitate cu Enciclopedia stiintelor sociale , New Castle University, 1994).

Competitivitatea este o notiune complexa, care poate fi definita drept

caracteristica unei firme de a face fata concurentei din partea altor firme similare, pe o

anumita piata. Principalele elemente ale aprecierii nivelului de performanta al unei firme, care se refera la eficienta globala a activitatii economice, sunt:

eficienta economica;

performanta realizata sau planificata,

competitivitatea produselor sau a firmei,

excelenta.

Competitivitatea firmei reprezinta calitatea (unui agent economic, produs sau

serviciu, individ sau activitate) de a fi susceptibil a suporta concurenta cu altii. La nivelul firmei, se pot identifica urmatoarele categorii de competitivitate: globala, financiara, comerciala, umana, manageriala, tehnica, organizationala etc.

Competitivitatea globala a unei firme reprezinta potentialul acesteia si presupune

efectuarea unui diagnostic sau a unui inventar critic al capacitatii de care dispune, adica al fortelor de care dispune si al slabiciunilor tuturor componentelor firmei, cu referire speciala la factorii cheie de succes si la concurenta. Aceasta depinde de buna functionare a ansamblului componentelor sale. Dintre criteriile de performanta, care asigura un nivel ridicat de competitivitate, fac parte: profitul, costul muncii, gradul de satisfacere a cerintelor beneficiarilor, calitatea produselor si serviciilor etc.

Eficienta economica se refera, totodata, la nivelul sau gradul de îndeplinire de catre o firma a obiectivelor de natura economica stabilite pentru o perioada. În cazul în care obiectivul a fost atins 100%, se poate vorbi de eficacitate maxima, iar în restul

cazurilor de anumite grade partiale de eficacitate.

Nivelul eficientei economice depinde de volumul si calitatea, atât a resurselor, cât

si a rezultatelor, deci, altfel spus, prin intermediul acesteia se stabileste legatura dintre

volumul si calitatea eforturilor, ca factori generatori de efecte si rezultate. În conditiile

actuale, ale consolidarii economiei de piata, actiunile oricarui întreprinzator sunt viabile si competitive în masura în care reflecta o eficienta ridicata, adica asigura obtinerea unor rezultate cât mai mari în raport cu resursele care se aloca sau se consuma.

Analiza eficientei economice raspunde la întrebarile: cum se folosesc resursele si

cât se consuma din acestea. Se urmareste, astfel, atât gradul de valorificare cât si cel de economisire a acestora. Sensul eficientei activitatii productive, a utilizarii resurselor difera în raport cu nivelurile organizatorice ale economiei, interesele care se urmaresc, locul unde se desfasoara activitatea economica etc.

Pentru ca eficienta economica sa caracterizeze o activitate utila, trebuie sa aiba în

vedere utilitatea atât din punct de vedere al consumatorului cât si din cel al comerciantului.

Acesta din urma este cel care trebuie sa afle raspunsul la întrebarile Ce? Cât sa se vânda? Unde sa se vânda? Cui sa se vânda? [vezi figura 1.6]

Figura 1.6 Mecanismul economic al activitatii de comert

Eficienta economica a firmei comerciale este de cele mai multe ori înteleasa ca

raport subunitar între venituri/cheltuieli sau ca spor al profitului la sporul de eforturi

depuse într-o perioada de timp. Eficienta la consumator trebuie sa aiba în vedere pretentiile si capriciile pe care orice consumator îsi permite sa le manifeste.

În prezent, eficienta economica se exprima fie sub forma randamentului combinarii

si utilizarii resurselor, fie sub forma consumului specific de factori de productie pentru obtinerea efectelor scontate (deci consumul de factori de productie ce revine pe o unit ate de efect economic util). În literatura de specialitate exista o varietate de pareri în privinta conceptului de eficienta economica, în general si a conceptului de eficienta economica la nivel microeconomic, în special.

Efectele economice au o natura complexa, variata, neputând fi cuantificate exhaustiv. Totodata, acestea trebuie sa satisfaca nevoia sociala în raport cu posibilitatile oferite de consumul de resurse si apar în expresie valorica si/sau natural-materiala.

Eforturile economice trebuie analizate din punct de vedere al modului de esalonare

în timp a surselor de finantare, gradului de disponibilitate a unor resurse, Posibilitatilor de regenerare, implicatiile pe care le au aceste cheltuieli în avalul sau amontele activitatii în care acestea se folosesc etc.

De asemenea, trebuie avut în vedere si faptul ca resursele consumate se exprima în

diferite unitati de masura (naturale, natural-conventionale, valorice). Trebuie tinut cont de faptul ca eficienta economica nu include orice efecte, ci numai pe cele utile, pozitive în sens economic, care confera un plus de valoare activitatii depuse.

Eficienta economica confera sensul realizarii echilibrului economic, iar echilibrul

este conditia cea mai importanta pentru o economie eficienta. Pe ansamblul economiei, eficienta se exprima prin sporul de venit national pe unitatea de efort, iar la nivelul unei firme prin nivelul productivitatii muncii, al costurilor unitare de productie, al rentabilitatii etc.

Marimea eficientei economice se materializeaza, asadar, în cadrul firmei, dar

aceasta are importanta si pentru economia nationala în ansamblul ei.

Eficienta productiei, dar mai ales a utilizarii produselor în economia nationala sau a

valorificarii lor pe piata externa, depinde nu numai de productivitatea muncii care

realizeaza aceste produse, ci si de nivelul lor tehnic si calitativ, de nivelul consumurilor materiale si energetice, care reprezinta un factor hotarâtor al competitivitatii pe piata externa.

Mai mult decât atât, eficienta poate fi privita si la nivelul tarilor cu care economia

noastra nationala intra în relatii, deoarece îmbunatatirea activitatii partenerilor nostri duce la obtinerea unor produse cu un efort mai scazut.

„La nivel de organizatie lucrativa comerciala, ramura sau economie nationala,

eficienta utilizarii capitalului este data de formula:

e'r'P : K, (1.1)

unde: P este profitul realizat de firma, ramura, economie nationala,

K este întregul capital utilizat la un nivel sau altul de referinta,

Eficienta se poate exprima sub forma de coeficient sau procentual. La nivel de

produs, eficienta sau rentabilitatea se determina astfel:

e'r'P : C V , (1.2)

în care: C + V = costul produsului.

În concluzie, eficienta, calculata ca un raport între iesirile sistemului si efortul facut

(intrari) pentru obtinerea efectului respectiv, se urmareste sub aspecte multiple. Pe baza principiului general de calcul al eficientei economice, relatiile dintre intrari si iesiri se pot stabili astfel:

max e = Iesiri / Intrari si min e’ = Intrari / Iesiri (1.3)

unde e si e’ reprezinta cele doua forme ale eficientei economice.

Deci, apare necesitatea abordarii eficientei sub forma de sistem, ca o comparare a

intrarilor cu iesirile din sistem. Aceste elemente trebuie cuantificate, dar apare totodata necesitatea cuantificarii efectelor si eforturilor, actualizarea evaluarii lor ca natura si timp”.

Formele eficientei economice deriva din varietatea efectelor activitatilor si

resurselor si se clasifica astfel:

a) dupa modul de exprimare eficienta poate fi:

– eficienta exprimata fizic si

– valoric

b) dupa natura efectelor, eficienta economica poate fi:

– a productiei si productivitatii muncii

– a economiilor

– a profitului

c) dupa natura eforturilor depuse pentru obtinerea efectelor, eficienta poate fi a

resurselor:

– avansate

– ocupate

– consumate.

Eficienta economica este expresia cerintelor legii obiective a economiei de timp,

care dirijeaza rationalitatea si comportamentul agentilor economici.

Progresul economic este obiectiv conditionat de economisirea muncii, respectiv a

resurselor; sporirea randamentului capitalului; largirea pietei etc. si, în final, de cresterea economica.

Eficienta activitatii la nivelul firmei comerciale, ca expresie a minimizarii

cheltuielilor sau a maximizarii rezultatelor, este apreciata, de regula, pe baza criteriilor:

eficienta utilizarii resurselor economice , care se evidentiaza prin indicatori în

care resursele se raporteaza la rezultatele economice, ca efort, iar ca efect se

obtine consumul de resurse la o unitate de rezultat (ca de exemplu: valoarea

fondurilor fixe, valoarea fondurilor financiare, coeficientul de utilizare a timpului de lucru calendaristic, coeficientul de utilizare a capacitatii unui mijloc de transport etc.).

costul de circulatie ce reflecta conditiile proprii de desfasurare a activitatii de

catre fiecare agent economic si modul de folosire a factorilor de productie prin

indicatori absoluti, relativi, de nivel si de dinamica, precum: nivelul absolut al

cheltuielilor, cuantumul reducerii nivelului relativ al cheltuie lilor de circulatie,

nivelul relativ al cheltuielilor de circulatie etc.

rentabilitatea activitatii economice reprezinta sinteza calitativa a activitatii, în

cadrul acestui indicator regasindu-se atât modul de utilizare a factorilor de

productie cât si calitatea relatiilor cu partenerii si inclusiv cu mediul.

Eficienta economica se manifesta, apreciaza, analizeaza, pe de o parte, în forme

speciale si sectoriale, precum eficienta activitatii din industrie, agricultura, constructii,

transporturi, telecomunicatii si, pe de alta parte, ca eficienta a sectorului primar, secundar, tertiar si cuaternar. Toate aceste forme, alaturi de cele general sintetice, precum eficienta productiei, circulatiei, repartitiei, consumului sau a protectiei mediului natural, se afla în strânsa dependenta la toate nivelurile de referinta ale economiei nationale.

„Componentele eficientei la nivelul firmei – eficienta economica si eficienta sociala

– nu pot fi disociate, acestea reprezentând un tot unitar în ceea ce priveste aprecierea

globala a activitatii. Specific eficientei sociale este dificultatea cuantificarii acesteia în

unele situatii, îndeosebi în ceea ce priveste estimarea prin prisma aprecierilor

consumatorilor” .

În prezent, în conditiile consolidarii economiei de piata din punct de vedere

informational, timpul mediu de raspuns la cereri de informare, entropia informationala, costul prelucrarii datelor etc., exprima eficienta sistemului de informare. Asadar, eficienta poate fi considerata ca un concept de evaluare si nu poate fi despartita de faptul ca aceasta constituie obiectivul fiecarei societati. Deci, eficienta poate fi considerata ca un „succes în activitate”, în concordanta cu puterea de a realiza eficacitate si performanta maxime cu eforturi minime de catre orice întreprinzator sau economie nationala.

1.2.2 Indicatorii utilizati în prezent pentru caracterizarea eficientei activitatii

firmei comerciale în mediul concurential

„În cadrul ansamblului de factori care pot contribui si asigura relansarea comertului

în România, un loc important îl ocupa îmbunatatirea managementului la toate nivelurile de conducere ale firmei comerciale prin folosirea eficienta a principiilor si mecanismelor specifice de functionare ale economiei de piata, cu o atentie deosebita acor data folosirii noilor abordari, metode si tehnici de vânzare, care au asigurat si asigura performante economice superioare firmelor pe plan mondial. În procesul dinamic de cautare si de gasire a modalitatilor optime de relansare a firmelor comerciale, se impune abordarea conducerii pe baza conceptelor de sistem strategic, analiza strategica si concurentiala si de folosire a resurselor si competentelor motrice ale firmei comerciale pentru realizarea avantajului concurential fata de principalii competitori.

Aceasta orientare majora în managementul activitatii firmelor comerciale trebuie sa

se înscrie în mod armonios în ansamblul masurilor care trebuie luate la nivelul economiei nationale pentru înlaturarea deficitului actual de performanta, din rândul carora fac parte procesele de echilibrare macrosectoriala, cele de restructurare si privatizare sau cele privind crearea conditiilor necesare cu caracter bugetar si financiar bancar, care sa permita dinamizarea vietii economice” .

Orice program al activitatii comerciale, care cuprinde programe de aprovizionare,

desfacere, promovare si resurse umane, are la baza o multitudine de cai si modalitati de realizare. Fiecare modalitate are la baza mai multe variante de realizare, caracterizându-se printr-o varietate de informatii referitoare la: eforturi, efecte, raportul care exista între acestea, durata de realizare a unei activitati, durata de obtinere a efectelor economice sau sociale.

„De aceea, în vederea alegerii variantei optime se utilizeaza un sistem de indicatori

de eficienta economica ce cuprinde aceste informatii sub aspect cantitativ si pe cât posibil si calitativ.

Corelatia dintre eforturi si efecte din punct de vedere cantitativ se exprima cu

ajutorul indicatorilor de eficienta, care îmbraca, de cele mai multe ori, forma de raport

matematic. În acest sens, se utilizeaza matricea efect/efort care este o matrice patrata, în care numarul de linii/coloane este reprezentat de numarul de indicatori de efort si de efect identificati ca fiind caracteristici activitatii ce urmeaza a se analiza.

Ordonarea acestora permite partitionarea matricei în patru cadrane, fiecare cadran

continând un anumit tip de indicatori de eficienta economica: (vezi tabelul 1.1)

a) indicatori de tip efort/efort (cadranul I): costul unui loc de munca, gradul de

înzestrare tehnica a muncii, etc.)

b) indicatori de tip e fect/efort (cadranul II): profit la un leu investitii, rata profitului

c) indicatori de tip e fort/efect (cadranul III): investitia specifica, cheltuieli la 1000

lei produc tie marfa

d) indicatori de tip efect/efect (cadranul IV): profit la 1000 lei încasari, curs de

revenire etc.

Trebuie specificat ca dimensiunile matricei variaza în functie de gradul de detaliere

pe care vrem sa-l folosim în analiza, de nivelul decizional pe care-l deserveste, de

activitatea pe care o caracterizeaza .

Avându-se în vedere întelegerea eficientei ca o relatie între efectul util si efort, se

poate construi un sistem de eficienta, care are în vedere urmatoarele componente:

A. Indicatorii care exprima efectul util (ai rezultatelor activitatii) ce cuprind, în principal, indicatorii valorici. Ca urmare a practicarii unor preturi diferite în momentul cumpararii si revânzarii produselor, în domeniul circulatiei marfurilor apar unele particularitati în determinarea indicatorilor de rezultate (efecte).

Astfel, putem calcula:

venitul brut (venitul global) ca diferenta între valoarea desfacerilor de marfuri în

preturi cu amanuntul (cifra de afaceri) si volumul valoric al achizitiilor de marfuri (în

vederea revânzarii) la preturi cu ridicata (sau preturi de livrare ale furnizorilor) rezultând rabatul comercial;

productia globala ca diferenta între venitul brut si plata serviciilor efectuate de unitati economice din alte ramuri în favoarea firmelor comerciale (transport, telecomunicatii, energie electrica etc.);

productia finala a comertului, care se obtine scazând din productia globala pierderile de marfuri, inclusiv perisabilitatile. Aceasta cuprinde cheltuielile materiale ale firmelor (ambalaje, combustibil, amortizarea capitalului fix etc.)

productia neta definita ca valoare nou creata (valoarea adaugata neta) din sfera

circulatiei marfurilor. Acest indicator se exprima în pretul factorilor:

PN = VAB – Amortizarea capitalului fix – Impozite indirecte + Subventii de

exploatare (1.4)

în care VAB este valoarea adaugata bruta.

În valoarea indicatorilor se includ atât bunurile si serviciile vândute pe piata altor

firme cât si cele care nu au fost vândute si au condus la modificarea stocului sau a

volumului capitalului fix din propria unitate.

cifra de afaceri, care reprezinta suma tuturor veniturilor obtinute din activitatea

comerciala în perioada de calcul. Aceasta se calculeaza prin însumarea veniturilor

aferente bunurilor livrate, lucrarilor executate, serviciilor prestate, precum si a altor

venituri din exploatare, ma i putin rabaturile, remizele si alte reduceri acordate

clientilor, exceptând veniturile financiare pe care CA nu le include.

CA = Vp (1.5)

unde Vp = veniturile din vânzarea productiei

i i CA q p , (1.6)

în care: q reprezinta cantitatea de produse vândute

p reprezinta pretul mediu de vânzare

Alt mod de calcul al cifrei de afaceri are în vedere asigurarea existentei si

supravietuirii unui agent economic în situatia în care profitul este zero:

CA qcv F sau

în care: qcv = suma totala a cheltuielilor variabile

F = cheltuieli fixe totale

cifra de afaceri totala (fara TVA); conform metodologiei de calcul a I.N.S.E., se

apreciaza ca cifra de afaceri totala se calculeaza prin însumarea veniturilor înregistrate

de catre unitate în contabilitate, în luna respectiva, realizate din vânzarile de bunuri,

executarea de lucrari si prestari servicii, precum si a altor venituri din exploatare

provenite atât din activitatea principala cât si din activitatile secundare. Aceste sume nu vor include TVA si vânzarea sau transferul mijloacelor fixe. Conform definitiei aparuta în Tribuna Economica si în alte reviste de specialitate, cifra de afaceri reprezinta veniturile (încasarile) totale ale unitatii, indiferent de activitatea care le -a generat.

În activitatea comerciala, în cifra de afaceri se includ veniturile din activitatea de

baza, respectiv valoarea totala a desfacerilor si valoarea prestarilor de servicii care cuprind închirierile de spatii si de active fixe.

valoarea adaugata bruta (VAB) care exprima în preturile pietei valoarea bruta a

bunurilor si serviciilor finale produse în perioada de calcul.

Pe scurt, am putea spune ca valoarea adaugata reprezinta capacitatea firmei de a

crea bogatie. Aceasta se poate calcula ca diferenta între valoarea productiei brute si

consumul intermediar, ca o prima metoda sintetica de determinare a valorii adaugate:

VAB = PB – CI, (1.8)

în care: PB = productia (prestare servicii) bruta

CI = consumuri intermediare

Cu ajutorul valorii adaugate pot fi constituiti o serie de indicatori necesari pentru

caracterizarea eficientei factorilor de productie (munca, capitalul, pamântul). În cadrul

fiscalitatii, valoarea adaugata reprezinta baza impozitului datorat statului (taxa pe valoarea adaugata).

Cea de a doua metoda de determinare a valorii adaugate poarta denumirea de

metoda aditiva sau de repartitie si se bazeaza pe însumarea urmatoarelor elemente:

cheltuielile cu personalul salarial, impozite si taxe, cheltuieli financiare, amortizarea si profitul iar veniturile financiare se scad.

În activitatea practica, analiza valorii adaugate este de mare importanta, pentru ca

se furnizeaza structurilor decizionale informatii referitoare la performantele proprii în

raport cu cele realizate în perioadele anterioare sau cu cele prognozate, precum si cu cele ale firmelor concurente.

VAB nu cuprinde valoarea bunurilor si serviciilor achizitionate de firma si

consumate în procesul de productie, deci nu cuprinde înregistrari repetate.

Spatiul formarii si realizarii efectelor poate fi prezentat schematic ca în figura urmatoare:

În determinarea efectelor, trebuie sa se tina seama de doua variabile fundamentale,

si anume: spatiul producerii efectelor si categoria de resurse ale caror efecte se calculeaza.

B. Indicatorii care exprima efortul abordati prin prisma celor din categoria de resurse

ocupate si resurse consumate.

Pâna la realizarea acestora, bunurile si serviciile necesita o serie de cheltuieli

(eforturi) menite sa asigure pastrarea calitatii, ferirea de alterare, precum si servirea

corespunzatoare a consumatorilor. În acest scop, se fac eforturi pentru depozitarea

marfurilor astfel încât acestea sa fie accesibile cumparatorilor, în paralel cu preocuparea privind depozitarea marfurilor în depozite proprii si servirea cumparatorilor. În consecinta, activitatea complexa a firmelor comerciale, precum si complexitatea si variabilitatea produselor din cadrul acestui sector de activitate reclama anumite cheltuieli de munca vie (pentru sine) si materializata, care formeaza costurile activitatii firmei.

Totodata, costul firmei reprezinta un important indicator al bugetului de venituri si

cheltuieli, un criteriu de baza al eficientei economice a activitatii. Complexitatea

procesului de formare a costurilor necesita utilizarea unor concepte complementare de

definire a consumurilor si a elementelor componente, printre care:

costul de productie – totalitatea cheltuielilor efectuate si/sau care urmeaza sa fie

facute, toate sub forma baneasca, de catre o firma pentru producerea si desfacerea

de bunuri materiale si imateriale;

costul explicit reprezinta cheltuielile necesare facute cu procurarea factorilor de

productie externi firmei si pe care aceasta le efectueaza pentru fiecare ciclu de

productie;

costul implicit reprezinta cheltuielile ce nu presupun plati catre terti, acestea

efectuându-se pe baza resurselor proprii ale unitatii (amortizarea, dobânda cuvenita

capitalului propriu, munca proprietarului si întreprinzatorului etc);

costul de oportunitate prin care se masoara valoarea tuturor lucrurilor la care

trebuie sa se renunte pentru a obtine altceva. „Masura costului de oportunitate poate

coincide sau nu cu cheltuielile banesti prin care contabilul masoara costul”

(the MID Dictionary of Modern Economics).

Costul explicit împreuna cu costul implicit alcatuiesc costul productiei.

costul contabil cuprinde costul explicit si amortizarea, aceasta facând parte din

costul implicit.

Costul este un instrument foarte util în vederea luarii deciziilor menite sa asigure

nivelul performant al activitatii firmei. Totodata, îl ajuta pe întreprinzator sa fundamenteze în asa fel utilizarea factorilor de productie încât sa obtina o rentabilitate cât mai mare.

Marimea costului poate fi calculata pe: unitate de produs (unitar, mediu); pe o masa

de productie omogena (cost al productiei); pe productia de regula eterogena a unei firme, într -un orizont de timp (an, trimestru).

costul global al productiei comerciale desemneaza toate cheltuielile ocazionate de

achizitionarea unui volum dat al productiei si de desfacerea acesteia, deci de

desfasurarea activitatii comerciale;

costul global fix este acea parte a costului care este independenta de volumul

productiei; elementele de cost fix sunt suportate de firma, indiferent de nivelul

productiei;

costul global variabil reprezinta acele cheltuieli care variaza o data cu volumul

fizic al productiei. Pe termen scurt, aceste costuri sunt direct proportionale cu

productia fizica (salariile directe).

Costul global total rezulta din însumarea costurilor fixe si a celor variabile.

costul mediu (unitar) rezulta din raportarea costului global la productia omogena

obtinuta. Acestea sunt costuri pe unitatea de produs sau de serviciu prestat;

costul mediu variabil se calculeaza ca raport între costul global variabil si

productia fizica obtinuta, acesta exprimând costul variabil pe produs sau serviciu;

costul mediu total reprezinta suma costurilor medii fixe si a celor medii variabile,

respectiv raportul dintre costul global total si productia obtinuta, în expresie naturala.

Într-o economie concurentiala, întreprinzatorul singur nu poate stabili nici preturile

de achizitie si nici pe cele de desfacere a produselor sale. Dar, pornind de la premisa ca exista o combinare optima a factorilor de productie (sub raport tehnic), atunci singura variabila asupra careia poate actiona întreprinzatorul este volumul productiei, respectiv gasirea acelor cantitati de produse care sa maximizeze încasarile totale, în paralel cu minimizarea costurilor totale.

În cadrul oricarei analize, costurile se pot grupa si în functie de procesele economice care au loc în diferite momente ale circulatiei marfurilor în cadrul firmei comerciale, si anume: aprovizionarea cu marfuri, depozitarea si stocarea marfurilor, desfacerea marfurilor, conducerea si administrarea firmei. Costurile firmei comerciale au

un caracter complex, determinat de faptul ca atât volumul lor total cât si nivelul lor mediu cuprind cheltuieli diferite (cheltuieli pentru transportul marfurilor, pentru manipularea si încarcarea lor, salarizarea personalului din depozite, cheltuieli cu ambalarea si livrarea marfurilor si cu reclama comerciala etc) în functie de volumul activitatii economice.

Din combinarea indicatorilor prezentati la A si B se deduc formele de eficienta, si

anume:

1. Productivitatea factorilor de productie, exprimata valoric (W), reprezinta

raportul între rezultatele unei activitati economice si eforturile facute în acest scop,

aceasta mai fiind denumita si eficienta sau randament. Se determina ca un raport

între valoarea productiei (Q) obtinuta între-un orizont de timp si într-un cadru

(întreprindere, firma, fabrica etc.) si factorii de productie utilizati (FPutilizati) pentru

obtinerea acesteia.

W = Q · p

FPutilizati

x K* (1.9)

Productivitatii i s-au dat o serie de sensuri începând înca din 1909, când la Viena

Asociatia pentru Politica Sociala a considerat productivitatea drept valoare; al doilea sens a fost dat de Sonberg, care a afirmat ca productivitatea este un atribut sau caracter. Adam Smith spune ca productivitatea trebuie luata în sens de relatie-raport sau masura, fiind vorba aici de raportul (relatia) dintre produs si costuri. Petit Larousse defineste productivitatea ca fiind facultatea de a produce, aceasta fiind clasificata în productivitatea muncii, productivitatea capitalului si a resurselor naturale, în conformitate cu existenta factorilor de productie.

Principalele forme ale productivitatii sunt:

Eficienta muncii este deosebit de importanta (omul fiind principalul factor de

productie) si reprezinta productia realizata de un salariat într-o unitate de timp,

altfel spus, valoarea productiei ce revine pe un salariat. În comert, eficienta muncii

reflecta productivitatea muncii personalului din comert, depusa în procesul

complex al circulatiei marfurilor de la producator la consumatorul final.

Nivelul productivitatii muncii lucratorilor comerciali depinde de o serie de factori

endogeni si exogeni, iar analiza temeinica a acestui indicator se poate face din mai multe puncte de vedere, în functie de scopul urmarit.

În general, nivelul productivitatii muncii în comert se exprima în mod sintetic fie

prin valoarea produselor vândute într-o unitate de timp de munca (w), fie prin consum ul de munca ce revine pe unitate valorica de marfa vânduta (t). Corespunzator celor doua metode de calcul al nivelului productivitatii muncii, avem:

metoda directa: w = D : Np (1.10)

metoda inversa: t = T : D

unde: D reprezinta volumul valoric al produselor vândute

Np reprezinta numarul de persoane

T reprezinta fondul de timp

Eficienta cu care este cheltuita munca în comert, reflectata de numarul de personal

folosit, activitatea economica si cheltuielile efectuate cu salarizarea depind de eficienta muncii, considerata ca unul dintre indicatorii calitativi esentiali pentru aprecierea activitatii comerciale. Pentru sfera serviciilor comerciale, activitatea desfasurata se comensureaza, în principal, prin volumul valoric al desfacerilor. Datorita caracterului eterogen al activitatilor desfasurate de agentii comerciali, exista mai multe modalitati de calcul al productivitatii muncii în comert, si anume: calculul productivitatii muncii pe un vânzator, magazioner, sortator de marfuri si agent de vânzari. Indicatorii productivitatii se pot determina si în functie de structura de baza a personalului, adica: total personal, personal operativ, agenti de vânzari.

Datorita varietatii marfurilor, productivitatea muncii se determina, de regula,

valoric, ceea ce determina exprimarea valorica a volumului activitatii, pentru a face

posibila consolidarea sa. Exprimarea valorica este determinata de nivelul si dinamica

preturilor. Astfel, apare necesitatea utilizarii unor indicatori complementari, ca: valoarea medie a unei tranzactii, numarul de clienti deserviti de un lucrator comercial si indicele preturilor. Productivitatea muncii în comert este diferita pe diversele activitati comerciale, fiecare grupa de marfuri tranzactionate necesitând, datorita proprietatilor fizice, complexitatii sortimentale si formelor de distributie, un consum de munca diferit pentru comercializarea unei unitati valorice. Acest consum, în final, depinde si de modul în care marfurile sunt livrate de furnizori, adica de conditiile de livrare a marfurilor, care sa permita transportul, depozitarea si vânzarea lor eficienta.

Activitatea unei firme comerciale se apreciaza ca fiind pozitiva, atunci când productivitatea muncii creste datorita aplicarii unor masuri tehnico-organizatorice, ca de exemplu folosirea formelor noi si rapide de vânzare a marfurilor preambalate.

Productivitatea muncii se calculeaza, în principiu, valoric, datorita varietatii de unitati de masura prin care se exprima activitatea comerciala si, deci, dificultatii sau imposibilitatii însumarii lor.

Uneori, însa, productivitatea implica doar efectele care pot fi masurate. Ca urmare,

compatibilitatea efectelor economice utile cu efecte pozitive sociale si ecologice devine conditia fundamentala a interactiunii dintre cresterea productivitatii si cea a eficientei economice.

Câteodata, eficienta unui factor de productie rezulta în cazul în care acesta este

încorporat într-un alt factor de productie cu care se gaseste în corelatie. Astfel, indicatorul gradul de înzestrare tehnica a muncii (z) exprima volumul de capital fix de care se serveste un salariat în desfasurarea tranzactiei comerciale:

În majoritatea cazurilor, eficienta rezulta din dotarea locurilor de munca cu utilaje

perfectionate, deci cu valori mari, ceea ce conduce la obtinerea de productivitati ridicate.

Caile de crestere a productivitatii muncii au în vedere: a) automatizarea operatiunilor de manipulare a marfurilor; b) pregatirea comerciala a marfurilor la furnizor, în cantitati care sa permita utilizarea paletilor si a containerelor pentru promovarea formelor rapide de vânzare, cu costuri de manipulare minime; c) aplicarea principiilor de activitate ergonomica; d) gasirea de surse de aprovizionare mai ieftine; e) integrarea sistemului de vânzare cu cel de studiere a pietei; f) planificarea activitatii comerciale în raport cu cererea de marfuri, astfel încât activitatea comerciala sa fie flexibila si usor adaptabila la cerintele pietei din ce în ce mai dinamice.

Productivitatea capitalului se poate determina atât ca un indicator de eficienta ce

se minimizeaza cât si ca un indicator de maxim. Astfel:

ca indicator de minim se calculeaza ca un raport între eforturile, consumurile

de capital si efectele economice asteptate; în acest caz, avem de-a face cu

coeficientul capitalului;

ca indicator de maxim, prin raportarea efectului economic la efortul exprimat

prin capital avansat si consumat, ceea ce ne conduce la obtinerea eficientei

capitalului sau a productivitatii capitalului.

Productivitatea medie a capitalului se determina ca un raport între efectul economic

obtinut sau care urmeaza a se obtine si capitalul utilizat, exprimat valoric:

Cresterea productivitatii are efecte economice si sociale atât pentru producatori –

prin economisirea factorilor de productie, utilizarea lor rationala, reducerea costurilor în paralel cu cresterea calitatii si, în consecinta, ma i buna pozitionare în mediul concurential – cât si pentru consumatori prin cresterea salariilor nominale si a celor reale si, prin aceasta, cresterea puterii lor de cumparare, economisirea timpului de munca, cresterea timpului liber etc.

Într-o economie de piata moderna, maximizarea rentabilitatii este criteriul fundamental al deciziilor firmelor de angajare a cheltuielilor de organizare a productiei, de extindere sau restrângere a acesteia.

2. „Rentabilitatea se defineste prin capacitatea unei firme de a obtine din activitatea pe care o desfasoara un profit în conditiile mobilizarii resurselor de care dispune.

Rentabilitatea reprezinta o latura esentiala a eficientei economice si constituie un

element fundamental al determinarii valorii de randament a unei firme.

Ca atare, o firma comerciala este rentabila atunci când îsi acopera cheltuielile de

productie pe seama veniturilor proprii si obtine un anumit profit. Rentabilitatea constituie una din laturile esentiale ale eficientei economice a firmei; prin urmare, o conditie esentiala a introducerii în fabricatie a produselor este aceea ca acestea trebuie sa fie nu numai utile dar si rentabile. Rentabilitatea se exprima în mod absolut prin marimea profitului si relativ prin rata rentabilitatii, astfel:

Profitul la nivelul unei firme se calculeaza ca diferenta între suma veniturilor

(încasarilor) si suma cheltuielilor efectuate cu activitatea economica, inclusiv

taxa pe valoarea adaugata si accizele. Profitul permite identificarea

disponibilitatilor si posibilitatilor de dezvoltare a firmei. De aceea, analiza sa

statica nu este suficienta, acesta trebuind comparat cu indicatorii calculati în

perioada precedenta pe baza rezultatelor firmei analizate sau ale unor firme de

dimensiuni si cu activitati similare.

Schematic, rentabilitate este prezentata în figura 1.8.

Profitul reflecta modul de gospodarire a resurselor consumate si are drept

componente esentiale veniturile si cheltuielile din activitatea economica.

Rentabilitatea poate fi calculata în marimi absolute si marim i relative. Exprimarea

în marimi absolute este limitativa la aceste unitati de observare, pe când cea în marimi

relative este comparabila în timp, spatiu si structura organizatorica.”

Figura 1.8 Elementele de calcul al rentabilitatii

Rata rentabilitatii economice se determina, de regula, în doua moduri:

1. ca un raport între masa profitului (P) si volumul activitatii economice (D),

reprezentat de cifra de afaceri. Masa profitului reflecta performanta firmei,

indiferent de modul de finantare si sistemul fiscal. Aceasta permite aprecierea efortului depus de o firma pentru a obtine profit, volumul desfacerilor sintetizând în mod indirect consumul de resurse.

2. Rata rentabilitatii se poate exprima si ca raport între profit si marimea fiecarui factor de productie sau a altor elemente care compun patrimoniul, obtinându-se expresii semnificative ale eficientei, ca raport între efecte si eforturi economice (de exemplu între profitul brut si capitalul total).

Profitul luat în calcul poate fi profitul b rut determinat prin scaderea din venituri a

cheltuielilor, a taxei pe valoarea adaugata si a accizelor acestora; se mai numeste si profitul impozabil. Masa profitului brut (MPB) se calculeaza la nivelul firmei, scazând din cifra de afaceri toate costurile activitatii.

Asupra profitului brut se percepe impozitul pe profit sub forma unei cote procentuale, reglementata prin lege, în final obtinându-se profitul net.

Rata rentabilitatii poate fi calculata si în raport cu resursele umane utilizate si

consumate (numar de persoane, fondul de salarii) cu activul total al firmei care le -a creat, fiecare semnificând un aspect de eficienta a utilizarii resurselor economice. Între marimea profitului, numarul de personal si volumul desfacerilor se stabileste urmatoarea relatie de calcul:

Rata rentabilitatii financiare ia în considerare raportul dintre capitalul

împrumutat (D) si capitalul propriu (Kpr):

Rf = (Re + (Re – Rd)D / Kpr) (1 – Ci / 100)

în care: Re = rentabilitate economica

Rf = rata dobânzii

D = creante

Kpr = cota de impozit pe profit

„Rentabilitatea financiara reflecta scopul final al proprietarilor unei firme, exprimat

prin rata de remunerare a investitiei de capital efectuata de acestia în procurarea actiunilor firmei sau a reinvestirii totale sau partiale a profitului ce le revine de drept.”

„Relatia care exista între rentabilitatea economica si cea financiara scoate în

evidenta faptul ca o firma poate avea o rata redusa a rentabilitatii în raport cu activitatea economica, dar ridicata în raport cu capitalul utilizat, în principal datorita cresterii numarului de rotatii ale acestuia:

Aceasta rentabilitate este în functie de proportia care exista între capitalul

împrumutat si cel propriu, raport sub forma de coeficient care influenteaza rentabilitatea financiara, luându-se în calcul si diferenta dintre rata dobânzii si rata rentabilitatii economice. Cu alte cuvinte, decizia de a apela la surse atrase trebuie sa aiba în vedere costul capitalului împrumutat, modul de calcul al impozitului pe profit, restrictiile privind autonomia financiara si riscurile pe care le implica apelarea la credite” .

Alte formule de calcul utilizate pentru cuantificarea ratei rentabilitatii raporteaza

rezultatul exercitiului aferent la resursele consumate, capitalul avansat si consumat, fix si circulant:

Rc = P / (C + Che), (1.17)

unde: P = masa profitului

C = costurile de achizitie ale bunurilor supuse vânzarii

Che = cheltuielile de circulatie ale firmei

Principalul indicator utilizat pentru dimensionarea si aprecierea cheltuielilor de

exploatare este rata de eficienta a cheltuielilor de exploatare care se calculeaza pe baza relatiei:

Similar se poate determina rata de eficienta a cheltuielilor totale :

Rata rentabilitatii veniturilor comerciale se determina ca raport între profitul

brut si venituri (încasari din vânzarea productiei) sau cifra de afaceri:

în care: P = profitul brut

qp = încasari din vânzarea productiei

CA = cifra de afaceri

În aceasta relatie apar ca factori de influenta structura productiei, preturile (fara

ICM) si costurile.

Rata rentabilitatii resurselor avansate (utilizate si consumate):

RAC = (PN : (AF + AC)) (CA : PN) (PR : CA), (1.21)

în care: AF = active fixe

AC = active circulante

PN : (AF + AC) = productia ce se obtine la 1000 lei capital avansat, deci eficienta

economica a resurselor consumate

CA : PN = gradul de realizare a productiei marfa fabricata (prin intermediul acestui

raport se pun în evidenta influentele stocurilor de produse nevândute)

PR : CA = rata rentabilitatii comerciale

Rata rentabilitatii capitalului avansat (ocupat) se determina ca un raport între

rezultatul curent al exercitiului si capitatul avansat:

RA = RC : (AF + AC), (1.22)

în care: RC = rezultatul curent al exercitiului si se determina ca o diferenta între veniturile curente (cele din exploatare si cele financiare) si cheltuielile curente (cele

de exploatare si cele financiare)

„Totodata, este necesara si determinarea pragului de rentabilitate atât pe produse,

cât si pe întreaga activitate a agentilor economici. Indicatorul este deosebit de important în analiza eficientei economice, aceasta fiind data de egalitatea:

Volumul încasarilor firmei din activitatea depusa = Volumul costurilor efectuate pentru obtinerea veniturilor respective

Pentru unitatile din sectorul de comercializare a marfurilor, pragul de rentabilitate

se determina luând în considerare toate cheltuielile unitatii, inclusiv costul marfurilor

vândute la pretul cu amanuntul. Daca avem în vedere modul de realizare a profitului, din adaosul comercial cuprins în pretul de vânzare cu amanuntul, atunci pragul de rentabilitate se determina astfel:

Prag rentabilitate = CF : (Cm – Nvm) (1.23)

unde: CF = cheltuieli fixe

Cm = cota medie de adaos comercial

Nvm = nivelul mediu al cheltuielilor de circulatie variabile” .

Rata rentabilitatii, fiind un indicator sintetic, trebuie analizata în profunzime pentru

cunoasterea tuturor factorilor care o influenteaza, pentru stabilirea masurilor organizatorice necesare în vederea eliminarii sau diminuarii actiunii factorilor negativi si crearii unui câmp favorabil de actiune pentru factorii cu influente pozitive.

La nivel de sortiment, rata rentabilitatii depinde, în concluzie, de doi factori:

adaosul comercial si nivelul relativ al costurilor (costul mediu). Analiza ratei

rentabilitatii, la nivel de sortimente, este necesara pentru a cunoaste sortimentele mai

rentabile si pe cele mai putin rentabile, pentru a reduce cheltuielile de aprovizionare, de depozitare si de vânzare s.a. Influentele se pot separa prin metoda substituirilor în lant.

1.2.3 Metode de crestere a eficientei agentului economic din comert

Fiind o categorie complexa, rentabilitatea reflecta actiunea unui ansamblu de

factori. Dupa amploarea influentei, factorii de crestere a rentabilitatii pot fi grupati în mai multe categorii, dupa cum urmeaza:

1. O prima cale de sporire a eficientei o constituie cresterea volumului desfacerilor

(a activitatilor economice), care conduce direct la marirea masei profitului. Pentru a

obtine o rata a rentabilitatii superioara, însa, trebuie ca ritmul de crestere a profitului sa-l devanseze pe cel al desfacerilor, care este în legatura directa cu capacitatea pietei si concurenta.

Deci, sporirea desfacerilor în scopul cresterii eficientei trebuie sa fie însotita de o

modificare calitativa permanenta a activitatii economice, care conditioneaza însasi

posibilitatea cresterii acesteia din punct de vedere cantitativ. Poate fi aplicata doar pentru bunurile si serviciile cu cerere elastica.

2. O a doua cale are în vedere minimizarea consumului de resurse la un anumit

rezultat sau rationalizarea diferitelor categorii de cheltuieli. Pentru aceasta este

necesara accelerarea vitezei de rotatie a marfurilor care conduce la micsorarea

timpului în care bunurile si serviciile parcurg sfera circulatiei, cu consecinte asupra

consumului de resurse. Se aplica la bunurile si serviciile cu cerere inelastica.

Cu cât piata se largeste din punct de vedere teritorial, sporind, totodata, si numarul

de participanti la actele de schimb, distributia se amplifica, se diversifica, datorita, în

primul rând, modernizarii procesului de transport, depozitare, pastrare si vânzare a

marfurilor.

Cresterea productivitatii factorilor de productie (numar de personal, suprafete

comerciale, capital banesc) are drept consecinta micsorarea consumului de resurse pe

unitatea de rezultate. Modernizarea bazei tehnico-materiale a comertului este însotita de investitii de capital, iar diminuarea acestora se poate realiza prin folosirea intensiva a bazei tehnico-materiale existente. Obtinerea de rezultate performante cu aceleasi fonduri, însotita de procedee moderne de amenajare interioara si de desfasurare a activita tii sunt tot atâtea mijloace de crestere a rentabilitatii economice, considerata drept criteriu fundamental al cresterii eficientei economice.

3. A treia cale are în vedere perfectionarea sistemului de conducere economica,

respectiv a procesului de luare a deciziilor cu privire la alocarea resurselor si la

organizarea activitatii economice. Aceasta presupune folosirea tot mai eficienta a

mijloacelor electronice de înregistrare si prelucrare a informatiilor, ca o conditie a

analizei eficientei deciziilor operative si strategice.

4. O alta modalitate pentru cresterea rentabilitatii consta în perfectionarea

tehnologiilor comerciale care are în vedere: perfectionarea stocarii marfurilor în

depozite, (paletizarea marfurilor în depozite, respectiv încarcarea marfurilor pe

paleti, de la furnizori la depozite sau formarea paletilor în momentul receptionarii

marfurilor în depozite, amenajarea marfurilor în stive, pe stelaje) utilizarea

sistemului de evidenta dupa principiile si utilizând instrumentele informaticii si

progresului informational.

În prezent, sub impactul progresului tehnico-stiintific, în modernizarea tehnologiilor comerciale se produc schimbari radicale, orientate în urmatoarele directii:

a) concentrarea activitatii comerciale în unitati mari, diversificarea sortimentelor

produselor si participarea unui numar tot mai mare de furnizori.

b) simplificarea unor tehnologii, prin preluarea de catre industrie a unor operatiuni

legate de pregatirea prealabila a marfurilor pentru vânzare (dozare, ambalare),

operatiuni efectua te înainte de catre unitatile comerciale.

În final, pentru ansamblul tehnologiilor moderne sunt specifice rationalitatea,

desfasurarea lor dupa procedee stiintifice, care duc la micsorarea semnificativa a costului distributiei.

5. În ceea ce priveste cresterea rentabilitatii prin metode de depozitare si vânzare, se

au în vedere:

constituirea unor stocuri optime de marfuri prin primirea unor partizi mari de

marfuri, care nu pot fi livrate direct cumparatorilor, în paralel cu primirea unor

partizi mici de marfur i, trimise ulterior clientilor;

formarea sortimentului comercial prin alegerea si sortarea marfurilor în functie

de marime, calitati, pret, culoare, modele, în conformitate cu necesitatile si

preferintele consumatorilor;

depozitele de marfuri tind a se tra nsforma, treptat, din simple spatii de stocare a

produselor în unitati active, care asigura vehicularea rapida a marfurilor pe sortimente comerciale catre clienti;

vânzarea marfurilor direct din depozite; astfel apare necesitatea prelucrarii

marfurilor direct în depozite, în paralel cu modernizarea capacitatilor de depozitare

a marfurilor;

utilizarea unor depozite de mare capacitate, care ofera o serie de avantaje

economice si organizatorice, si anume: cheltuieli de constructie mai mici si

eficienta mai mare a investitiilor capitale; cheltuieli de exploatare mai mici datorita

unor operatiuni comune de expeditie, transport, paza; formarea în conditii

corespunzatoare a sortimentului comercial; sporirea productivitatii muncii

concomitent cu reducerea cheltuielilor de transport datorita primirii marfurilor în

cantitati vagonabile etc.

utilizarea unui coeficient ridicat al folosirii utile a capacitatii proiectate si construite. Eficienta constructiei si a exploatarii depozitului de marfuri se determina pe baza relatiei:

C = (I x A x S) / R, (1.24)

unde: C = cheltuieli totale (investitii + exploatare) pe unitatea de masura depozitata (tona, vagon etc.)

I = cheltuieli de investitie pentru constructii si dotarea cu utilaj si mobilier

A = cota de amortizare expr imata procentual

S = suma totala anuala a cheltuielilor de exploatare a depozitului (salarii, încalzire

generala, iluminare)

R = rulajul total anual al depozitului exprimat în tone, vagoane etc.

paletizarea si containerizarea – premise ale aplicarii mecanizarii complexe,

reprezinta o cale principala de extindere a tehnologiilor moderne de vehiculare a

marfurilor, asigurând, totodata, o mai mare securitate a marfurilor în procesul

manipularii acestora si al transportului, ancorarii, încarcarii si descarcarii lor;

primirea si executarea comenzilor clientilor automatizat, cu efecte benefice, dar

si cu cheltuieli atât investitionale cât si de exploatare, relativ mai mari, dar necesare

în etapa actuala de consolidare a economiei de piata, în care firma trebuie sa faca

fata unui mediu concurential din ce în ce mai ostil. Totodata, necesitatea

înregistrarii unui nivel minim al cheltuielilor, astfel încât acesta sa nu influenteze

negativ volumul si calitatea activitatii, constituie o premisa a cresterii eficientei

activitatii pentru orice firma.

6. O alta cale de crestere a eficientei ar putea fi evaluarea eficienta a rezultatelor

campaniei de promovare cu ajutorul publicitatii, reclamei. Masurarea efectului

unei reclame asupra comunicarii sau testarea reclamei pot fi efectuate cu metode de

masurare a corelatiilor cu decalaj.

7. Cresterea eficientei relatiilor publice reprezinta o tehnica utilizata tot mai mult,

în prezent, în vederea obtinerii unei imagini pozitive a firmei. În acest sens, se are

în vedere:

diversificarea relatiilor cu presa;

promovarea produselor si serviciilor comerciale prestate prin reclama;

comunicarea performantelor firmei, pentru a o face cunoscuta pe piata interna si

externa;

lobby-ul în vederea stabilirii legaturilor cu legiuitorii si cu functionarii de stat;

consultanta care are în vedere recomandarile pentru conducere în legatura cu

problemele societatii.

8. Se are în vedere cresterea eficientei tehnicilor de recrutare si selectie , în paralel

cu perfectionarea personalului de vânzare. Majoritatea programelor trebuie sa

înceapa cu prezentarea istoricului si a obiectivelor firmei, a structurii sale

organizatorice, a structurii si facilitatilor financiare, a principalelor sale produse,

precum si a pietelor pe care le deserveste, în paralel cu cunoasterea produselor

firmei de catre personalul de vânzari, pentru a le creste randamentul pe piata si,

totodata, pentru utilizarea eficienta a timpului de lucru de catre personal.

9. Acest lucru trebuie sa duca, în final, la utilizarea mai eficienta a mass-mediei de

catre personalul de vânzari, în concordanta cu folosirea calculatoarelor, a retelelor

INTERNET, deoarece informatizarea a dus la aparitia sistemelor de automatizare a

fortei de vânzare, ca o cale de crestere a eficientei activitatii de planificare si

pregatire laolalta cu cresterea încrederii în produsele si serviciile propriei firme. O

multitudine de firme utilizeaza INTERNET-ul pentru publicitate, marketing-ul prin

INTERNET fiind o oportunitate pentru a crea imaginea unei firme si pentru a

atrage clienti. Firmele furnizeaza informatii tehnice si utilizeaza pagina de Web ca

o platforma pentru lansarea noutatilor firmei. Folosind propriul Website ca un

magazin, acestea ofera produse si preiau comenzi. (vezi tabelul 1.2)

10. O alta cale de crestere a eficientei are în vedere îmbunatatirea activitatii

personalului de vânzare si evaluarea calitatii acestei activitati , care consta în

compararea si aprecierea activitatii comerciale desfasurate de fiecare agent în parte,

prin îmbunatatirea conditiilor de munca, dotare, amenajari, extinderea formelor

rapide de servire, dimensionarea corecta a formatiilor de personal, cursuri de

calificare si perfectionare etc.

Evaluarea calitatii activitatii personalului de vânzare are în vedere cunoasterea de

catre agentul de vânzare a produselor, clientilor, teritoriului si obiectivelor sale specifice.

Exista o multitudine de cai pentru cresterea eficientei economice în comert si, în general, în toate ramurile economiei nationale, acestea trebuie numai cautate si valorificate.

1.3 Directii de perfectionare a sistemului de indicatori ai eficientei economice

1.3.1 Propuneri pentru îmbunatatirea sistemului de indicatori ai eficientei economice

Îmbunatatirea sistemului de indicatori ai eficientei economice trebuie sa aiba în

vedere atât perfectionarea celor existenti, precum si introducerea altor indicatori cu rol

benefic în cresterea eficientei economice. Indicatorii propusi în aceasta lucrare au fost

definiti si utilizati în alt context, dar pot fi utilizati si în analiza eficientei, si anume:

A. Indicatorii marginali ai consumurilor care arata eficienta ultimei unitati de factor de productie consumat, adica:

costul marginal, ce exprima sporul de cheltuieli totale (CT) antrenat pentru

obtinerea unei unitati suplimentare de produs si/sau serviciu (Q):

unde DCF = 0 si daca DQ = 1, atunci Cmg = DCT

B. Indicatorii marginali ai veniturilor si ai rentabilitatii. În acest sens, avem în vedere:

productivitatea marginala ce reprezinta surplusul de productie obtinut pe seama

suplimentarii cu o unitate a unui factor de productie, în conditiile în care ceilalti

ramân constanti. Aceasta se calculeaza prin relatia:

unde: Q = variatia productiei

FP = sporul absolut al factorului variabil

Cunoasterea nivelului productivitatii marginale este necesara pentru fundamentarea

deciziei întreprinzatorului privind viabilitatea modificarii (crestere sau scadere) cantitatii de factori de productie utilizati.

Având în vedere munca si capitalul ca factori de productie, se poate determina:

a) productivitatea marginala a muncii, care se poate exprima atât ca indicator calitativ

de maxim:

în care: Q reprezinta variatia absoluta a rezultatelor obtinute

L reprezinta variatia absoluta a cantitatii de munca utilizata cât si ca

indicator calitativ de minim

Aceasta exprima eficienta ultimei unitati de munca implicata în activitatea

economica.

b) productivitatea marginala a capitalului care masoara sporul de efecte economice

ce revine la o unitate suplimentara de capital utilizat, dupa relatia:

unde K reprezinta variatia absoluta a capitalului tehnic utilizat.

Eficienta marginala a capitalului se mai calculeaza si ca ra port între sporul efectelor

si efortul total exprimat în unitati valorice de capital utilizat si consumat:

c) Un alt indicator de apreciere a eficientei economice este reprezentat de valoarea de

piata a firmei sau “good will”, care, în conditiile actuale de consolidare a economiei de piata, trebuie dezvoltat si perfectionat.

„Valoarea de piata a actiunilor si a obligatiunilor este corelata cu profiturile

obtinute de firma comerciala în activitatea de exploatare, cu fiscalitatea si cu factorii de risc. Pentru aceasta, se folosesc astazi cu succes indicatorii:

1. raportul dintre pret si profitul net, un procedeu prin care se masoara încrederea pe care investitorii o acorda firmei analizate. Indicatorul arata de câte ori este mai mare pretul de piata al actiunilor firmei fata de profitul net aferent acestor actiuni.

Deci, indicatorul arata cât de scumpa este o actiune în raport cu profitul net ce îi

revine, exprimând performanta de a obtine profit.

2. rate calculate pe baza marimilor contabile bursiere

2.a rata capitalizarii profitului care reda imaginea bursiera a unei firme:

2.b rentabilitate curenta (randamentul dividendelor) este un indicator deosebit de

important pentru investitorii care urmaresc maximizarea dividendelor obtinute

din investitiile lor în actiuni emise de firmele comerciale:

Valoarea indirecta a rentabilitatii curente este caracteristica societatilor care obtin

profituri mari si distribuie actionarilor sai un procent însemnat de dividende, în scopul

compensarii relativei stabilitati a pretului actiunilor pe piata.

Raportul dividend : câstig este important pentru investitori si acesta arata cât din

profitul unui an se distribuie actionarilor sub forma de dividende si cât se va investi:

3. Profitul unitar net exprima valoarea de piata a firmei, deoarece eficienta

activitatii firmei se poate aprecia si cu ajutorul acestui indicator ce exprima

câstigul mediu anual (pe actiune):

4. Raportul dintre valoarea de piata : valoarea contabila compara valoarea de

piata a firmei cu valoarea contabila a acesteia pentru a determina la ce valoare

peste cea contabila se poate vinde firma pe piata:

La firmele în dezvoltare, indicatorul are o tendinta de crestere, în timp ce la firmele

care au atins pragul de maturitate, indicatorul este constant în timp” .

În contextul acestui indicator:

Valoarea contabila = valoarea activelor firmei – active intangibile – creante curente

d) Alti indicatori propusi ca indicatori de eficienta, desi au fost definiti si utilizati în

alt context, se refera la analiza bonitatii economice a firmei care se exprima prin:

1. Indicatori de lichiditate sau de trezorerie ce caracterizeaza situatia financiara a

unei firme pornind de la structura bilantului contabil:

1.a rata lichiditatii generale , care exprima marja pe care o are firma pentru activele

sale curente, pâna în momentul în care apar dificultati în respectarea obligatiilor

financiare pe termen scurt:

Lichiditatea generala este cuprinsa între 2 si 2,5. Lichiditatea generala are o marja

sporita de aproximare, datorita, în mare masura, numarului mare de variabile care o

influenteaza, cum ar fi: natura sectorului de activitate, structura activelor circulante, rotatia acestora si intensitatea sezonalitatii.

1.b rata lichiditatii imediate (testul acid) care exprima capacitatea unui agent

economic de a-si onora datoriile pe termen scurt din activele curente, în

conditiile în care activele se diminueaza cu valoarea stocurilor care constituie

imobilizari si nu pot fi transformate rapid în numerar.

Aceasta rata caracterizeaza capacitatea de rambursare a datoriilor, tinând cont de

încasarile existente.

1.c coeficientul de acoperire a dobânzilor:

Ratele de lichiditate reflecta masura în care firma îsi poate acoperi obligatiile de

plata cu active curente.

Limitele între care se încadreaza ratele de lichiditate sunt conform Normelor

metodologice ale Ministerului de Finante nr. 181061/28.03.1995 privind întocmirea

bugetului de venituri si cheltuieli de catre societatile comerciale cu capital de stat si de

catre regiile autonome.

2. Indicatori de solvabilitate, dintre care amintim rata datoriilor care exprima

capacitatea unui agent economic de a-si onora obligatiile financiare fata de terti

din activele proprii:

Acest indicator masoara securitatea de care se bucura creditorii pe termen lung si

scurt, precum si marja de creditare a firmei.

3. Indicatori de rentabilitate , si anume:

3.a rentabilitatea capitalului social, care arata ponderea prof itului net în total

capital social si poate fi utilizata în realizarea unor investitii pentru dezvoltare,

modernizari etc.

3.b rentabilitatea activelor totale exprima posibilitatea agentilor economici de a

suporta un efort investitional propriu, pe baza profitului brut realizat, raportat la

active totale:

C. Indicatori de caracterizare a cererii, ca de exemplu: estimarea cotei de piata, clienti

potentiali, clienti fideli, clienti captivi.

Nu toti indicatorii care sunt prezentati în subcapitolele 2.2.2 si 2.3.1 pot fi calculati

în activitatea practica datorita carentelor si incompatibilitatii sistemului informational.

1.3.2 Dezvoltarea firmei comerciale prin generalizarea comertului electronic

În paralel cu perfectio narea sistemului de indicatori este necesara perfectionarea

metodelor de culegere a datelor interne, primare sau secundare ale organizatiei comerciale.

Datele interne ale organizatiei trebuie sa fie cuprinse în rapoarte operative, întocmite

periodic, ce însotesc toate operatiunile firmei, si anume: date de vânzare, rapoarte de

publicitate, inventarul, costul de transport, registrele contabile si de vânzari ale firmei. În acest sens, este necesara perfectionarea sistemului de culegere a datelor interne, prin îmbunatatirea metodelor de culegere, diversificarea acestora, ca de exemplu introducerea experimentului statistic, în paralel cu perfectionarea colectarii datelor si transmiterii lor utilizând, în principal, retelele de calculatoare.

O alta forma de perfectionare a sistemului de calcul al eficientei poate fi data de

cresterea accesibilitatii la datele secundare, externe firmei, din publicatiile de specialitate.

Avantajele obtinerii si consolidarii datelor cu ajutorul calculatorului sunt limitate de

accesibilitatea calculatorului si, mai ales, datorita faptului ca tarile dezvoltate îsi

perfectioneaza continuu tehnica de culegere a datelor si transmitere a informatiilor prin dezvoltarea retelelor INTERNET si MINITEL.

Comertul electronic reprezinta o noua moda litate de afaceri cuprinzând, în principal:

a. vânzarea la distanta, prin telecumparare (comenzi prin TV si INTERNET, posta,

telefon, vânzare telematica);

b. puncte de vânzare automatice (distribuitori automatici de produse, chiosc

informational si promotional, automate comerciale si vânzare asistata de calculator);

c. sisteme de raportare statistica si transmitere de informatii necesare luarii deciziilor

în timp real.

Impactul economic al comertului electronic se va concretiza, în principal, în urmatoarele efecte:

comertul electronic va transforma piata;

e-Commerce va reduce distanta dintre vânzator si cumparator, permitând

cunoasterea profilului individual al clientului si efectuarea marketing-ului pe baze noi;

comertul electronic va reduce importanta timpului prin scurtarea ciclurilor de

productie, permitând firmelor sa opereze mai rapid;

comertul electronic conduce la globalizare etc.

Proiectul cu privire la normele metodologice pentru aplicarea Legii 365/2002

privind comertul electronic, publicat pe site -ul MCT, are în vedere urmatoarele:

este prognozat ca, pe termen scurt si mediu, cresterea comertului electronic sa

fie în continuare determinata de segmentul Business-to-Business (B & B), care,

în anul 2002, reprezenta circa 80% din activitatea de e-commerce si se prevede

a ajunge la circa 88%, în 2006 (vezi figura urmatoare).

Figura 1.9 Dinamica comertului electronic pe termen scurt si mediu în România

În ceea ce priveste tarile candidate la UE, pot fi mentionate câteva date de interes:

în tarile din grupul de la Visegrad (Cehia, Ungaria, Polonia si Slovacia),

veniturile din comertul electronic au crescut, în 2002, pâna la circa 650 mil.

USD, din care 2/3 au fost reprezentate de comertul B & B de produse finite si

servicii, fata de numai 100 mil. USD, în 2001 .

în patru tari sud-est europene (Slovacia, Croatia, Bulgaria si România) veniturile din comert electronic au crescut de la circa 30 mil. USD, în 2002, la circa 650 mil. USD, în 2005.

Figura 1.10 Evolutia comertului electronic în perioada

2000-2004 pe regiuni ale lumii

Diferentele în evolutia comertului electronic în aceste tari si în cele din UE se

explica, în principal, prin:

veniturile scazute ale populatiei,

întârzieri în reglementarea telecomunicatiilor,

lipsa de încredere în INTERNET,

penetrarea redusa a cartilor de credit.

Totodata, INTERNET-ul a devenit o forta majora în activitatea comerciala, cu o

influenta activa în cresterea vânzarilor unor game din ce în ce mai largi de marfuri.

Imensa expansiune a INTERNET-ului si, în special, a retelei internationale (www),

a condus la o participare masiva, din partea consumatorilor si firmelor, la o „piata globala on-line”.

Alaturi de dezvoltarea sistemelor informationale, este nevoie si de dezvoltarea în

comert a sistemului de urmarire a miscarii marfurilor, asistat de calculator, care ar permite cresterea eficientei sistemului informational. Un astfel de sistem de urmarire a miscarii marfurilor în comert ar acoperi, în principal, urmatoarele domenii:

comenzi de marfuri

iesiri de marfuri

inventarul si evaluarea stocurilor de marfuri

esalonarea aprovizionarilor

controlul miscarii marfurilor.

În ceea ce priveste sistemele informationale pentru depozitare, în prezent se utilizeaza sistemul IMPACT, care are la baza doua module:

– modelul de previziune

– modelul de comanda.

Modelele de prognoza nu au însa în vedere influentele deosebite pe termen scurt si

nici unele actiuni promotionale pentru anumite articole. De aceea, IBM a dezvoltat „Retail IMPACT Fashion System”, care se bazeaza pe criteriul de eficienta ce preve de obtinerea unui profit maxim pe unitatea monetara de capital investit în depozit, avându-se în vedere capacitatea de a selectiona rapid articolele agreate de clienti, precum si adaptarea la schimbarile rapide ale cererii.

Numeroase firme de comert cu ama nuntul utilizeaza, în prezent, sisteme dirijate de

control al depozitului prin proceduri automate de repetare a comenzii, ducând la:

– mai buna planificare si livrare a productiei;

– diminuarea greselilor în documentele de comanda si de expeditie;

– evitarea unor erori de aprovizionare;

– cresterea vânzarilor.

Se are în vedere, în viitor, amplificarea schimbului electronic de date în economia

bunurilor de consum pe baza sistemului „mail-box”, care presupune un schimb multilateral de date (comenzi si plati).

Calitatea marfurilor este o permanenta sursa de dificultati datorita, în principal,

necorelarii termenului de garantie cu calitatea produselor, lipsei diferentierii produselor pe categorii de calitate, neconcordantei dintre calitate si pretul de livrare al marfur ilor, lipsei certificatelor de calitate care sa asigure anumite standarde (ca de exemplu: GMP si ISO 9000)”. La cele mentionate se poate adauga nerespectarea

termenelor de livrare de catre furnizori, decontarea în avans a bunurilor si serviciilor

solicitate fiind conditionata de respectarea acestor termene.

Înlaturarea acestor carente, alaturi de alte neajunsuri, reprezinta una din conditiile

absolut necesare pentru sporirea rentabilitatii firmelor comerciale si atragerea de noi

consumatori.

În conditiile actuale de consolidare a economiei de piata, profitabilitatea firmelor

comerciale nu poate fi sporita numai pe seama unei conjuncturi favorabile a pietei, ci este nevoie de o restructurare radicala la nivel microeconomic

Capitolul 2 – modele de dezvoltare manageriala

2.1 Modele de management strategic

Prezentăm în continuare, semnificativ adaptate specificului economiei și administrației din România, unele dintre cele mai cunoscute și utilizate modele de

management strategic, având convingerea că acestea pot reprezenta utile

instrumente de management pentru conducătorii de organizații.

2.1.1 Modelul I. Ansoff

Primele modele de management strategic au apărut în deceniul șapte al secolului 20, o dată cu acceptarea de către specialiști a acestui concept. I. Ansoff a fost cel care a propus un prim model, pe care îl reproducem într-o variantă simplificată și adaptată.

Esența acestui model o reprezintă finalitatea sa, deci conceprea unui plan strategic, care să conțină strategia globală a organizației (defalcată pe mai multe tipuri de strategii, precum cea administrativă, cea financiară și cea bazată pe produse-piețe), exprimată sub forma unor obiective a căror proveniență este multiplă. Ele sunt determinate de filosofia organizației, de deciziile managementului și de analiza diagnostic operată asupra performanțelor anterioare ale organizației. I. Ansoff1 insista la momentul respectiv pe opțiunile strategice de expansiune și diversificare, care impuneau revizuirea periodică a obiectivelor și se baza pe o oarecare sinergie apărută ca urmare a expansiunii.

Rezultă că în modelul său, rolul important îl dețin obiectivele, frecvent revizuite și

care au un impact semnificativ asupra planului strategic, așa cum se observă în

figura 2.1.

Utilitatea modelului provine din faptul că „planul strategic”, așa cum îl numește autorul, este rezultatul cenzurării de către piață (furnizori, clienți, concurenți) a obiectivelor previzionate. Acestea din urmă au rezultat din redimensionarea previziunilor inițiale. Un alt avantaj al modelului provine din structura „planului strategic”. Astfel acesta are drept componente cvasi – independente, strategiile de piață, strategiile financiare și strategiile administrative – fiecare având un buget propriu – dar acționând împreună datorită sinergiei asigurate de „planul strategic”. Această viziune inițială sistemică face ca modelul descris să fie, în opinia noastră, util în România, întreprinderilor de dimensiune mari în care se justifică din considerente obiective, realizarea de strategii parțiale (comerciale, financiare, de producție, de resurse umane, de cercetare-dezvoltare).

În același timp, considerăm ca raportarea obiectivelor previzionate la cerințele pieței în mai multe etape, expansiune și diversificare, fezabilitate, avantaj concurențial, „make or buy” și nu o singură dată (după evaluarea corectă și completă a acestui impact major al pieței asupra activităților organizației) întârzie nepermis de mult finalizarea „planului strategic” ceea ce poate conduce la pierderea unor oportunități inițiale, reprezentând astfel o limită a modelului. Un alt dezavantaj îl reprezintă faptul că „bucla nu se închide” deci nu se compară realizările finale ale „planului strategic” cu obiectivele inițiale, care au stat la baza întregului proces de modelare. Este greu de presupus că după atâtea transformări și influențe nu au apărut modificări față de momentul inițial.

􀃎 Ca prim model strategic – în perspectivă cronologică – apreciem așadar că poate servi pentru realizarea de strategii în organizațiile complexe, din toate domeniile, cu multiple conexiuni în mediul ambiant exogen și care au nevoie de cunoașterea restricțiilor permanente ale pieței pe care acționează.

Figura 2.1 Model strategic (adaptat după I. Ansoff, op. cit.)

2.1.2 Modelul G. Hofer și D. Schendel

G. Hofer și D. Schendel9 au propus, un alt model, care conține trei etape importante: procesul de formulare a scopurilor organizației (care este și punct

de plecare în modelul lor), procesul de formulare a strategiei (ca etapă intermediară) și strategia de ansamblu a organizației (ca rezultat al acestui

proces). Formularea strategiei se realizează la nivelul fiecărei subdiviziuni

organizatorice, fie integrate în funcționarea de ansamblu a organizației, fie

funcționând independent.

Subdiviziunile organizatorice corespund unui ansamblu de elemente „produse-piețe” supus unei logici comune de acțiune strategică. Obiectivele organizației pot fi realizate prin examinarea atentă a perspectivelor de dezvoltare a subdiviziunilor organizatorice actuale. Fiecare subdiviziune organizatorică dispune de resurse diverse, beneficiază de avantaj concurențial și este influențat de oportunități și amenințări provenind din mediul ambiant endogen sau exogen.

Formularea strategiei ca sumă a strategiilor subdiviziunilor organizatorice poate fi

influențată de existența unui nou portofoliu (de produse, servicii sau activități), de

factorii mediului ambiant exogen sau de poziția organizației în ramura în care acționează. Analiza acestor ultime elemente conduce la adoptarea principalelor

decizii strategice și la ceea ce autorii numesc strategia de ansamblu a organizației,

așa cum se observă în figura 2.2. Apreciem că un prim avantaj al utilizării acestui

model constă în luarea în considerare, pentru formularea obiectivelor strategice de

ansamblu, a obiectivelor propuse de fiecare subdiviziune organizatorică a organizației. Armonizarea acestora – deși dificilă – se poate realiza totuși prin

corelare cu obiectivele dorite de organizație. Un alt avantaj considerăm că este

reprezentat de fundamentarea obiectivelor subdiviziunilor organizatorice pe

resursele de care acestea dispun și mai ales pe aptitudinile (cunoștințele și atitudinile) resursei umane, în egală măsură manageri și executanți. Apreciem, de asemenea, ca pe un alt avantaj, faptul că modelul surprinde în mod direct influențele unor importante categorii de factori ai mediului ambiant (de exemplu factorii economici prin „poziție concurențială” sau factorii politici prin „analiza politică”) asupra procesului managementului strategic. Rezultă, prin cumularea acestor avantaje, că strategia de ansamblu a organizației ține cont, conform acestui model, de influențele complementare ale factorilor endogeni și exogeni ai mediului ambiant asupra organizației.

Figura 2.2 Model strategic (adaptat după G. Hofer și D. Schendel op. cit)

Considerăm în același timp că principala limită a modelului constă în faptul că nu surprinde influențele de ansamblu pozitive și/sau negative ale factorilor mediului ambiant asupra procesului de formulare a strategiei, cum numesc autorii etapa centrală a modelului. Chiar dacă fiecare subdiviziune organizatorică și-a „cenzurat” obiectivele propuse, ca urmare a analizei influenței mediului, considerăm că asupra întregii strategii acesta poate avea (și) alte influențe sau chiar aceleași dar la o scară mai mare. De aceea considerăm că se impune de exemplu o analiză SWOT înaintea „adoptării deciziilor strategice”.

􀃎 Întrucât aceste influențe sunt dificil de cuantificat la nivelul organizațiilor de dimensiune mică sau mijlocie, apreciem că modelul poate fi util mai ales societăților comerciale și companiilor naționale de mari dimensiuni din România.

2.1.3 Modelul J.A. Pearce II și R.B. Robinson

Un model bine cunoscut este acela conceput de J.A. Pearce II și R.B. Robinson10, ulterior dezvoltat în timp. El cuprinde, cum este firesc, toate componentele procesului managementului strategic care au fost prezentate anterior, precum misiunea organizației, profilul organizației, mediul extern, analiza strategică, strategia globală, obiectivele, politicile, implementarea strategiei, controlul și evaluarea. Ceea ce particularizează acest model, extrem de coerent și logic, este analiza celor două tipuri de impact – major și minor – pe care îl suferă componentele modelului. Reprezentarea grafică a modelului prezintă astfel impactul major pe care îl are implementarea strategiei asupra mediului și impactul minor al profilului organizației asupra mediului. În acest mod nu se dorește minimizarea impactului activității organizației asupra mediului, ci sesizarea faptului că este dificil de evaluat măsura în care acest impact este pozitiv ori negativ, având sau nu implicații ulterioare asupra organizației sau asupra altor componente din economie, așa cum se observă în figura 2.3.

Figura 2.3 Model strategic (adaptat după J. A. Pearce II și R. B. Robinson,

op. cit.)

Conform modelului, succesul unei echipe manageriale în materie de strategie este condiționat de eleganța și fermitatea cu care jonglează între “dorința” de a realiza anumite obiective și “posibilitatea” concretă de a le obține, conform potențialului organizației și disponibilității resurselor. Faptul că modelul pornește în formularea misiunii organizației de la această dualitate reprezintă din punctul nostru de vedere, unul din avantajele sale esențiale. Un alt avantaj evident îl reprezintă cele două bucle care asigură răspunsul corespunzător etapelor de implementare și de evaluare a strategiei propuse. În acest mod, se asigură posibilitatea luării în considerare a eventualelor modificări ale unor componente din strategie, încă înainte de punerea acesteia în aplicare, impuse de elemente neluate integral în considerare la momentul inițial sau care în timp și-au schimbat parțial sensul de evoluție sau influența asupra strategiei. Apreciem astfel ca un avantaj faptul că există posibilitatea verificării influențelor produse de implementarea strategiei „la scară redusă”, adică atunci când se mai pot realiza unele modificări în cadrul unor componente.

􀃎 Recomandăm acest model strategic spre utilizare tuturor organizațiilor din România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate. Structura simplă și logică îl face ușor de înțeles și îi asigură coerența necesară chiar și pentru manageri sau întreprinzători fără valențe evidente de „strategi”. Pentru folosirea sa cu succes este necesară însă cunoașterea corectă și completă a conținutului fiecărei etape propusă de autori.

2.1.4 Modelul LCAG al școlii de la Harvard

Un alt model cunoscut este acela al școlii de la Harvard11, cunoscut sub formularea LCAG, după numele autorilor săi (A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth); modelul pune pe același plan analiza internă și externă a organizației, prin ceea ce este cunoscut sub numele de analiză SWOT. Rezultatele analizei mediului și ale diagnosticului intern determină posibilitatea enumerării și evaluării modalităților de acțiune posibile, ținând cont de avantajele și dezavantajele fiecăreia. Intervin în model în acest moment două tipuri de valori, esențiale în fond pentru ca modelul să dobândească dimensiunea culturală capabilă să individualizeze organizația în contextul economic în care ea se situează: este vorba de integrarea valorilor culturale ale organizației în mediu și responsabilitatea socială a acesteia și de integrarea valorilor culturale ale managementului organizației, adică a elementelor care din perspectiva echipei de conducere au un rol important în formularea strategiei. Rezultă de aici că strategia este funcție de posibilitățile de acțiune ale organizației, integrarea sa în mediul socio-cultural și prioritățile managementului organizației. Modelul este prezentat în figura 2.4.

Modelul LCAG al școlii de la Harvard surprinde, pentru prima dată, rolul complex al „culturii” în procesul de fundamentare, elaborare, implementare și evaluare a strategiei unei organizații precum și responsabilitatea socială a acesteia.

Valorile culturale ale organizației reprezintă în opinia autorilor modelului un factor

care mediază între mediul ambiant exogen și formularea strategiei. Astfel, se pot

„modela”, și înțelege mai bine restricțiile mediului și adapta, pe de altă parte

componentele culturii organizaționale la particularitățile mediului exogen. Ca

urmare, acesta este un prim important avantaj al modelului. Asumarea rolului

de „catalizator social” al organizației privită ca sistem (prin crearea de locuri de

muncă, pregătirea salariaților, respectarea legislației fiscale, motivarea deținătorilor

de interese interni și externi) este un alt avantaj al utilizării acestui model în

procesul managementului strategic.

Apreciem ca un alt avantaj conștientizarea rolului important al culturii manageriale în procesul strategic, deși considerăm că aceasta din urmă fiind parte a culturii organizaționale, influențele celor două grupe de valori culturale (așa cum apar în model) puteau fi surprinse ca un singur și complex factor de influență cu impact mai decisiv asupra etapei de fundamentare a strategiei. O altă limită a modelului o reprezintă din punctul nostru de vedere faptul că obiectivele generale (de ansamblu) nu sunt considerate un factor distinct și foarte important care influențează conceperea strategiei. Prezentarea acestora împreună cu valorile culturale ale managementului reduce din impactul hotărâtor pe care în mod normal obiectivele îl au în această etapă strategică.

􀃎 Recomandăm acest model strategic spre utilizare organizațiilor mari în care sunt bine cunoscuți determinanții culturii organizaționale și în care sunt bine conturate formele concrete de manifestare a acesteia.

Figura 2.4 Modelul LCAG al școlii de la Harvard (adaptat după op. cit.)

2.1.5 Modelul K. Andrews

Asemănător modelului LCAG al școlii de la Harvard, având aceleași elemente componente și un demers științific asemănător, potrivit modelului K. Andrews12, luarea deciziilor strategice constă în formularea în prealabil a scopurilor generale, în identificarea problemelor strategice majore, în alegerea celei mai bune soluții și punerea în practică a acesteia. Modelul este prezentat în figura 2.5.

La baza formulării obiectivelor strategice și a politicilor care pot servi la obținerea lor, stau analize complete ale resurselor interne disponibile și ale restricțiilor mediului exogen. Modelul propune formularea mai multor strategii alternative dezirabile, ceea ce poate reprezenta un avantaj în comparație cu alte modele care nu oferă această posibilitate de alegere. Adoptarea deciziilor strategice constituie etapa – reper a modelului, iar importanța care i se atribuie reprezintă un alt avantaj pentru reușita procesului strategic. Aorganizațiem acest lucru pentru că, în opinia noastră, variabilele (culturale, morale, etice) ale managementului pot condiționa hotărâtor această etapă. În egală măsură, rolul social al organizației poate influența rezultatele procesului de alegere a variantei de strategie. Avantajul major al influențelor exercitate de acești doi importanți factori constă în conturarea cu precizie a „dimensiunilor” (economice, sociale, culturale) ale strategiei propuse de către mangementul organizației.

Considerăm că strategiile alternative trebuie complet construite și cuantificate, astfel încât să ofere posibilitatea managementului de nivel superior să opteze în deplină cunoștință de cauză pentru cea mai adecvată dintre ele în raport cu condiționările temporale.

􀃎 Întrucât nu are limite evidente, considerăm că modelul poate fi utilizat în procese strategice de către toate tipurile de organizații din România.

Atenționăm asupra faptului că simplitatea acestui model trebuie înțeleasă ca o

provocare asupra înțelegerii detaliate a fiecărei etape și spre sesizarea tuturor

factorilor care pot influența pozitiv sau negativ aceste momente temporale din

conceperea strategiei.

Figura 2.5 Modelul strategic (adaptat după K. Andrews, op. cit.)

2.1.6 Modelul M.J. Stahl și D.W. Grisgby

Aspectele particulare mult diferite de elementele cuprinse în modelele prezentate anterior, se întâlnesc în modelul strategic propus de M.J. Stahl și D.W. Grisgby13. Pentru aceștia, punctul de plecare în demersul strategic îl reprezintă existența unei situații-stimul, care poate determina schimbări profunde de management pentru perioada ulterioară. Percepția managerială a fenomenelor economice cu care se confruntă organizațiile și interpretarea acestora se realizează prin intermediul luării în considerare a valorilor culturale ale organizației și a elementelor de factură cognitivă existente. În această viziune, valorile culturale reprezintă variabile independente, iar percepția managerială este o variabilă dependentă. Reprezentarea sistematică a modelului demonstrează cum din mai multe interpretări posibile ale contextului, managementul organizației decide pentru aceea pe care o consideră adecvată scopurilor organizației și conjuncturii temporale. Valorile culturale și elementele de factură cognitivă ale personalului influențează direct și această ultimă etapă de alegere strategică, întrucât reușita strategiei este influențată și de modul în care personalul organizației înțelege să

contribuie la aceasta. Modelul este prezentat în figura 2.6.

În acest context apreciem ca un avantaj evident faptul că particularitățile resursei umane (pregătire profesională, așteptări, aptitudini, cunoștințe, valori culturale acceptate sau propuse) reprezintă un factor de „filtrare” a modului în care situția-stimul (decizională) este prezentă în organizație. Fiecare dintre salariați are în mod cert o viziune proprie asupra strategiei, iar percepția corectă a managementului ca arbitru nu este posibilă decât ulterior unei etape de „interpretare” a propunerilor formulate ca reflectare a opiniilor salariaților.

Acest avantaj premite parcurgerea ulterioară a etapelor firești de alegere a variantei de strategie, de punere în practică și de evaluare. Prima parte a modelului propus de M.J. Stahl și D.W. Grisgby, prin secvențele pe care le conține, în care „cuantifică” maniera în care personalul înțelege strategia organizației poate reprezenta o limită a acestuia în situația în care partea care urmează, riguros științifică și refectând viziunea managementului, nu reușește să rețină esențialul și ceea ce este cu adevărat posibil și necesar să fie cuprins în strategie.

􀃎 Considerăm că modelul poate fi recomandat atât organizațiilor mici și mijlocii cât și celor mari din România. Acesta combină elementele subiective, culturale cu cele obiective, științifice.

FIgura 2.6 Model strategic (adaptat după M. J. Stahl și D. W. Grigsby, op. cit.)

2.1.7 Modelul R. Daft

Un alt model, din categoria celor clasice, care respectă etapele și componentele procesului managementului strategic este propus de R. Daft14.

Modelul, bazat pe analiza SWOT, are ca element central redefinirea misiunii

organizației și a scopurilor acesteia, pe baza identificării atuurilor, slăbiciunilor, amenințărilor și oportunităților care vin din mediul intern și extern. Analiza SWOT este o consecință a existenței și evaluării curente a organizației prin prisma misiunii, a țelurilor și a strategiilor anterioare. Noua misiune și noile scopuri contribuie la formularea de către managementul superior a celor trei tipuri de strategii: strategia de ansamblu a organizației, strategia pe domenii de activitate (subdiviziuni organizatorice) și strategia funcțională. Modelul se încheie cu etapa de implementare, care protrivit autorilor, necesită, în ordine: leadership, structură, resurse umane, control sistematic, tehnologii, sistem informațional. Modelul este prezentat în figura 2.7.

Un prim avantaj oferit de acest model constă în cunoașterea situației economico – financiare și manageriale a organizației ca urmare a evaluării curente, ce reprezintă un punct de plecare al acestui model strategic. În acest mod se pot previziona modificările ce trebuie aduse prin strategia următoare fața de cea prezentă ca urmare a influențelor mediului exogen și endogen. Un alt avantaj îl reprezintă formularea concomitentă a strategiei de ansamblu, a strategiei pe domenii de activitate și a strategiilor funcționale, ceea ce asigură, în mod cert, necesara corelare a acestora.

Atenția deosebită acordată, în etapa de implementare a strategiei, proiectării consecvente a leadership-ului, rolului și importanței resursei umane, modalităților de control folosite de către management, rolului tehnologiei și al informațiilor, deși poate în funție de conjunctură, îngreuna sau ușura punerea sa în practică, atestă faptul ca reușita strategiei este aproape garantată, minimizându-se riscul producerii unor evenimente nedorite.

􀃎 Adăugat celorlalte, și acest avantaj conduce la concluzia că modelul strategic al lui R. Daft poate fi recomandat organizațiilor din România, indiferent de gradul de mărime al acestora.

Figura 2.7 Model strategic (adaptat după R. Daft, op. cit.)

2.1.8 Modelul B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck

B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck15 prezintă într-un alt model evoluția unei organizații spre practicarea managementului strategic. Astfel, organizația urmează patru faze în evoluția sa: o fază axată pe planificarea financiară, o fază bazată pe previziune, o fază bazată pe planificare orientată spre exterior adică spre deținătorii de interese și o fază, ultima, a managementului strategic, drept rezultat previzibil al precedenelor etape. Autorii acestui model corelează fazele din evoluția organizației cu sistemele de valori specifice. Acestea evoluează de la primordialitatea acoperirii bugetului necesar realizării strategiei, prin anticiparea viitorului, la gândirea strategică și apoi la crearea viitorului, ca unică modalitate de obținere a avantajului concurențial în condițiile contemporane. Modelul este prezentat în figura 2.8.

Deși avem rezerve față de detalierea și conținutul activităților care conduc la realizarea managementului strategic – așa cum consideră autorii modelului –

apreciem faptul că totuși acesta este un corolar și că asigură sinteza planificărilor

realizate în domeniile funcțional și cele comercial ale organizației ca pe un aspect

de noutate nerelevat de modelele prezentate anterior. Apreciem ca pe un al doilea

avantaj al modelului faptul că acesta redă pe larg activitățile care trebuie definite

și monitorizate corespunzător în cadrul fiecărei dintre cele patru faze. Se poate preveni astfel neluarea în considerare a unora dintre acestea și deci afectarea succesivă a fiecărei etape cu efecte de ansamblu nedorite și greu de anticipat.

Apreciem de asemenea, evidențierea distinctă a efectelor finale ale derulării fiecărei etape și considerăm că este logică relația de condiționare dintre acestea.

În opinia noastră, principala limită a modelului constă în posibilitatea apariției unor confuzii în ceea ce privește conținutul etapelor prezentate de autori, mai ales dacă acestea nu se definesc suficient de bine (de la planificarea de bază la stabilirea nivelului de consum, planificarea axată pe previziune ca anticipare a unor posibile evoluții viitoare, planificarea axată spre deținătorii de interese asigurând viziunea științifică sau managementul strategic ca responsabil de obținerea rezultatelor previzionate).

􀃎 Cu toate acestea, considerăm că modelul poate fi util în practicarea

managementului strategic al organizațiilor din România indiferent de gradul

lor de mărime sau de domeniul în care acționează cu un plus de avantaje pentru cele mari, în care activitățile sunt complexe și corelate între ele, în vederea obținerii obiectivelor stabilite inițial prin strategia de ansamblu.

Figura 2.8 Fazele managementului strategic și evoluția organizației

(adaptat după B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck, op. cit.)

2.1.9 Modelul J. Carles

Un alt model strategic, cel propus de J. Carles16, este prezentat în figura 2.9.

Autorul pornește de la premisa că orientarea managerului care propune strategia este condiționată de mediul extern și intern al organizației, iar aceste două elemente stau la baza realizării diagnosticului strategic, pe baza diferitelor

metodologii. Din recomandările diagnosticului vor rezulta obiectivele strategice,

fundamentale pentru organizație și ulterior planul strategic, cu elemente tactice,

mai concrete. Programele corespund unor orientări pe termen scurt, care asigură flexibilitatea demersului strategic, fiind influențat de mediul intern, adică de condițiile create în organizație. Etapa de pilotare (îndrumare) presupune stabilirea unor instrumente și a unor indicatori de gestiune și control, mai ales bugetar. Ea nu se confundă cu leadership-ul, deja presupus în etapa de

programare. Modelul se încheie cu etapa de evaluare, care adesea, conduce la

modificarea viziunii managerului pentru problemele strategice ulterioare.

Modelul propus de J. Carles prezintă un mare avantaj – acela al simplității și clarității etapelor propuse spre a fi parcurse în practicarea managementului strategic. El este substanțial influențat de personalitatea (profesională, managerială, culturală) a

managementului strategic. În fond, tocmai aceasta asigură, în multe situații organizaționale concrete, reușita complexelor etape ale conceperii strategiei. Strategia

trebuie să fie puternic marcată de opțiunile managerului (proprii sau sugerate de

proprietar). Aceasta îl motivează și îl obligă să asigure condițiile necesare, utilizând

instrumente formale (diagnostic intern și extern, obiective strategice, planuri, programe) dar și informale (leadership, unele forme de manifestare culturii organizaționale, organizarea informală) pentru a face posibilă punerea în practică a strategiei.

Ca atare, acestă surprindere exactă a amprentei/personalității managerului asupra strategiei este, credem noi, un alt important avantaj al modelului analizat.

Bucla de retroacțiune, obligatorie de altfel, este precizată în mod expres de către

autorul modelului pentru a atesta atenția managementului de nivel superior în

momentele delicate ale evaluării strategiei.

Considerăm însă că ar putea fi puțin tardiv și că această relație de feedback putea să apară cu mai mari efecte pozitive încă din etapa de îndrumare (adică de implementare a strategiei). Ca atare din punctul nostru de vedere aceasta ar putea fi considerată o mare limită a modelului sau poate numai o eroare.

􀃎 Cu toate acestea, modelul propus de J. Carles poate fi recomandat spre utilizare organizațiilor din România, fără execepție: mari, mijlocii și mici, precum și celor care nu acționează în sfera comercială, dar au nevoie de un management performant.

Figura 2.9 Demers strategic (adaptat după J. Carles, op. cit.)

2.1.10 Modelul P. G. Holland și L. W. Rue

Un model interesant pentru „practicarea” managementului strategic propun P. G. Holland și L. W. Rue17. Ei precizează următoarele etape:

􀂃 Formularea strategiei

􀂃 Compararea cu strategia anterioară (dacă a existat)

􀂃 Stabilirea misiunii

􀂃 Stabilirea obiectivelor pe termen lung

􀂃 Realizarea diagnosticului extern

􀂃 Realizarea diagnosticului intern

􀂃 Stabilirea opțiunilor strategice

􀂃 Identificarea alternativelor de afaceri

􀂃 Compararea alternativelor strategice

􀂃 Formularea strategiilor funcționale

􀂃 Precizarea particularităților modului de organizare

􀂃 Evaluarea strategică și controlul

Modelul celor doi autori este redat în figura 2.10.

Cele 12 etape circumscrise fazelor clasice de fundamentare, elaborare, aplicare și evaluare a strategiei construiesc un model complex și actual.

Strategia apare în acest model ca fiind o consecință a relației în care se află misiunea organizației (de altfel perenă) cu strategia anterioară, din care în mod evident se inspiră cea următoare ca urmare a planificării glisante.

Această viziune asigură atât continuitatea procesului managementului strategic, cât

și raportarea permanentă la rațiunile care au generat constituirea organizației, ceea

ce poate reprezenta, credem noi, un avantaj evident al modelului. „Dimensiunile”

strategiei (cantitative și calitative) și în primul rând obiectivele pe termen lung ale

acesteia sunt influențate de rezultatele diagnosticului intern și ale celui extern, iar

opțiunile strategice sunt generate de alternativele de afaceri pe care le are organizația. Apreciem așadar, că această raportare la „piață” în stabilirea concretă a pașilor ce trebuie urmați pentru realizarea strategiei este necesară și constituie un alt avantaj al modelului.

Figura 2.10 Model strategic (adaptat după L. W. Rue și P. G. Holland, op. cit.)

În opinia autorilor, aplicarea strategiei constă în mod explicit în articularea strategiilor funcționale (dependente și ele de modul de organizare și de particularitățile subdiviziunilor organizatorice). Suntem de acord doar parțial cu această „formulă”, întrucât strategiile funcționale nu sunt, de regulă, „fragmente” ale unei strategii de ansamblu, ci mai degrabă strategii distincte care nu o pot înlocui pe aceasta din urmă. Ca urmare, limita modelului este, în opinia noastră, tocmai acestă „disoluție” a strategiei de ansamblu în strategii funcționale.

􀃎 Considerăm așadar, că nefiind necesară conceperea foarte detaliată a unei strategii funcționale pentru organizațiile mici și mijlocii, modelul prezentat este mai degrabă recomandabil organizațiilor mari în care fiecare funcțiune (uneori chiar activitate) are un loc bine precizat și o relevanță distinctă în atingerea obiectivelor stabilite prin strategia de ansamblu.

2.1.11 Particularități ale utilizării modelelor strategice pentru organizațiile din România

Managementul strategic este focalizat în România, în mod tradițional, asupra unor categorii aparte de organizații, anume cele de dimensiune mijlocie și cele de dimensiune mare. Totuși, în ultimele decenii, se remarcă tendința de extindere a utilizării conceptelor impuse de practicarea managementului strategic și în alte categorii de organizații, pe care le putem considera “atipice” pentru teoria managementului strategic: organizațiile mici, cele din sfera publică sau cele nonprofit.

Acest fapt conorganizație în timp generalizarea utilizării acestui instrument managerial și translatarea experienței de succes a organizațiilor mari spre noi categorii de organizații.

Utilizarea de către organizațiile mijlocii și mari din România a modelelor strategice este necesară atât pentru a-și concepe propria evoluție viitoare, dar și datorită impactului asupra altor categorii de organizații, a căror evoluție o influențează, pe baza sistemului de relații care apar între deținătorii de interese, în mod tradițional.

Ca urmare a analizelor precedente, în tabelul 2.1 prezentăm sinteza utilității modelelor strategice recomandabile organizațiilor din România, în funcție de dimensiunea acestora (mici și mijlocii, respectiv mari), de modul de constituire (societăți comerciale, regii autonome, companii naționale, administrații) sau de domeniul în care acționează (comercial sau non-profit).

Sinteză a necesității utilizării modelelor strategice pentru organizațiile din România, în funcție de dimensiunea și tipul acestora

CAPITOLUL III – DECIZII STRATEGICE

Deciziile strategice și modelele proceselor decizionale se pot analiza și în calitate de componente ale procesului managementului strategic. Deciziile sunt sau devin strategice atunci când se conformează unui „ax strategic”, unei orientări strategice, iar rezultatele operaționalizării lor depind în mod hotărâtor de integrarea procesului decizional în ansamblul procesului de management strategic.

3.1 Modele ale procesului de decizie strategică

În procesul de alegere a obiectivelor strategice, I. Ansoff18 identifică trei elemente importante: obiectivele, împreună cu deciziile necesare pentru realizarea lor, constrângerile, adică elemente ale mediului care privează organizația de libertatea anumitor alegeri și responsabilitățile, adică acțiunile pe care organizația își propune să le realizeze și care fac parte din rațiunea sa de a exista sau din misiunea sa.

Modelele prezentate surprind această legătură și condiționare. În plus, trebuie amintit și faptul că cercetările specialiștilor români efectuate în acest domeniu au demonstrat necesitatea lucării în conisderare a ceea ce este cunoscut sub numele de „situație stimul”, adică factorul – uneori greu de sesizat din afara contextului managerial – care, demonstrat ca fiind determinant pentru succesul unei abordări strategice de tip normativ, permite integrarea corectă a procesului de formulare a deciziilor în cadrul procesului managementului strategic. Criteriile decizionale la care se apelează în selectarea variantelor decizionale este necesar să fie în concordanță cu misiunea organizației, obiectivul său fundamental, posibilitățile conjuncturale și restricțiile mediului.

3.1.1 Modelul O. Nicolescu

Autorul19 propune un model decizional normativ, evoluat, dinamic.

Acesta preconizează o modalitate eficace de structurare a procesului decizional, prin integrarea elementelor implicate și a iterațiilor acestora într-o schemă logică, refectând funcționalitatea mecanismului decizional.

La baza modelului dinamic, conceput pentru procesul strategic desfășurat în organizațiile românești, se află șase etape:

􀂾 identificarea și definirea problemei decizionale;

􀂾 precizarea obiectivului decizional și stabilirea criteriilor decizionale;

􀂾 stabilirea alternativelor sau variantelor decizionale;

􀂾 deciderea, adică adoptarea variantei decizionale considerată optimă;

􀂾 aplicarea deciziei;

􀂾 evaluarea rezultatelor aplicării deciziei.

În activitatea practică de luare a deciziilor, momentele corespunzătoare diferitelor etape nu sunt strict delimitate, ordinea lor nu este rigidă. Încadrarea în succesiunea rațională a operațiilor decizionale nu trebuie transformată într-un obiectiv în sine, care să fie urmărit cu orice preț.

Dacă „situația-stimul” poate fi comună pentru mai multe organizații care acționează în aceeași ramură și generalizând, tuturor organizațiilor românești (de exemplu, trecerea de la o economie centralizată la o economie de piață, concurența crescândă, privatizarea și implicațiile ei în materie de calitate și costuri etc.), celelalte etape ale procesului decizional strategic normativ dobândesc dimensiuni particulare pentru fiecare organizație, în funcție de cel puțin două categorii de influențe (cele exercitate de mediu și cele exercitate de decident).

Unul dintre avantajele certe ale utilizării acestui model decizional constă în atenționarea decidentului asupra posibilelor influențe (reciproce) dintre procesul

decizional în ansamblul său și mediul ambiant (exogen și endogen) al organizației.

Un alt avantaj este generat de faptul că într-o lume economică aflată într-o continuă

schimbare, procesul decizional este plasat în „cercul vicios” generat, de regulă, de

o situație stimul și care generează la rândul său o alta, sursă la rândul său pentru un

alt proces decizional. Acest „perpetuum mobile” decizional corespunde fragilității

și instabilității economice create de un mediu ambiant adesea ostil și greu de definit

pentru mulți dintre managerii români.

Complexitatea modelului decizional și logica impecabilă îl recomandă spre

utilizare în procesele decizionale strategice și tactice pentru toate organizațiile din

România, indiferent de gradul de mărime sau domeniul de activitate.

Modelul este util atât din punctul de vedere teoretic dar și pragmatic. Din punct de vedere teoretic el oferă o imagine coerentă a ansamblului procesului decizional cu elemente și fazele sale componente și relevând corelațiile dintre acestea. Din punct de vedere pragmatic, modelul poate fi folosit în formarea și perfecționarea managerilor, specialiștilor din organizațiile economice care utilizează managementul științific drept instrument de lucru.

Utilitatea modelului apare și atunci când se încearcă compararea rezultatelor mai multor firme, care în aceleași condiții economice, au apelat la același model strategic. Rezultatele diferite care au fost „acceptate” sunt generate de influențele, reciproce sau unilaterale ale mediului și ale decidentului/decidenților asupra fiecărei etape a procesului decizional strategic. Modelul este redat în figura 2.11.

􀃎 După părerea autorului, modelul se recomandă tuturor tipurilor de organizații economice românești și pentru orice situație decizională, indiferent de gradul de risc sau incertitudine asociat, deoarece în etapa de „decidere” se va face apel la metoda decizională specifică fiecărui tip de situație, ceea ce conduce dacă nu la reducerea riscului asociat aplicării deciziei, atunci cel puțin asigură cunoașterea mai exactă (și completă) a posibilelor consecințe.

Figura 2.11 Model strategic-normativ (adaptat după O. Nicolescu, op. cit.)

3.1.2 Modelul S. Oréal

Potrivit lui S. Oréal20, procesul de decizie strategică conține trei etape esențiale:

1. alegerea obiectivelor strategice pe care le va urmări organizația;

2. formularea unei strategii globale a organizației pentru a le putea realiza;

3. alegerea strategiilor funcționale, în scopul administrării corespunzătoare a dezvoltării portofoliului de activități din organizație.

Figura 2.12 prezintă ierarhizarea obiectivelor strategice.

Figura 2.12 Piramida obiectivelor strategice (adaptat după S. Oréal, op. cit.)

Acest mod de reprezentare a „clasificării” obiectivelor strategice ne permite să sesizăm ușor caracterul voit sintetic al procesului de concepere a strategiei. La baza piramidei sunt obiectivele și modalitățile de control, iar în partea superioară opțiunile care corespund scopurilor organizației zona mediană fiind rezervată obiectivelor propriu-zise.

Obiectivele strategice se află plasate în centrul ierarhiei scopurilor și obiectivelor unei organizații. În partea superioară sunt plasate elementele permanente, durabile care evoluează foarte lent, obiective foarte generale sau valori fundamentale care definesc prioritățile, obiectivele strategice, deciziile, În partea inferioară, obiectivele strategice și operaționale sunt mai numeroase, exprimate cantitativ, precis limitate în timp și vizând efectele pe termen scurt.

Odată stabilite obiectivele strategice, este necesară alegerea și formularea unei strategii care să permită atingerea performanțelor dorite. Sunt rare cazurile în care o singură soluție strategică se impune ca fiind cea mai bună pe toate planurile.

De asemenea, rar se întâmplă ca aceasta să fie singura acceptabilă. Deși dificil de

modelat, procesul de decizie strategică și de formulare a strategiei răspunde unei

logici potrivit schemei prezentată în figura 2.13.

Figura 2.13 Procesul de decizie strategică (adaptat după S. Oréal, op. cit.)

Avantajul major al utilizării modelului elaborat de S. Oreal, în procesele decizionale constă în acordarea unei atenții deosebite celor trei mari grupe de variabile care pot influența acest proces: oportunitățile economice ale mediului ambiant accesibile organizației, variabilele (economice, culturale, profesionale) în care cred managerii organizației, și responsabilitatea socială a acesteia, rareori sesizată ca factor de influență în procesele strategice sau decizionale. Din interdependența acestora rezultă obiective strategice bine construite, armonizate și posibil de atins. Apreciem ca reprezentând un alt avantaj, fundamentarea mai multor posibile variante decizionale, din care prin procese de selecție axate pe criterii ferme decizionale managementul, urmează să se aleagă varianta optimă.

Anumite strategii sunt „a priori” imposibile, dată fiind situația organizației respective în momentul analizei. În funcție de constrângerile anticipate, urmează formularea efectivă a obiectivelor strategice, identificarea opțiunilor strategice posibile, adică acelea care să-i permită atingerea obiectivelor strategice alese, înainte de a le evalua, de a le compara și de a o alege pe aceea care va deveni strategie efectivă a organizației în perioada următoare.

Condițiile pe care trebuie să le îndeplinească procesul de formulare a deciziilor strategice în vederea conceperii unei strategii sunt următoarele:

􀂪 Coerența fiecărei strategii posibile, cu concluziile diagnosticului sau ale analizei SWOT; pentru fiecare strategie posibilă trebuie verificat gradul de coerență cu principalele concluzii ale analizei interne și externe. Este necesară testarea relației dintre fiecare axă strategică și sistemul de valori al managementului.

􀂪 Atractivitatea economică a fiecărei opțiuni. În funcție de mai multe criterii, precum nivelul inițial al investițiilor, rentabilitatea potențială, repartizarea în timp a recuperării resurselor investiționale, se compară diferitele opțiuni strategice posibile. Compararea se face și în funcție de gradul de risc asociat. Riscul reflectă vulnerabilitatea strategiei, iar factorii care definesc riscul global legat de o decizie pot fi de ordin intern sau extern, sau pot fi determinați de caracteristicile sale inerente.

􀂪 Realismul punerii în operă a strategiei. Adesea trebuie căutate răspunsuri la mai multe întrebări, între care: Ce grad de flexibilitate își va menține organizația, în condițiile fiecărei posibile strategii?

Strategiile propuse sunt suficient de incitante pentru a antrena mobilizarea unui efort al organizației în ansamblu și al fiecărui membru în parte?; Care sunt reacțiile mediului, în principal cele ale pieței și concurenților?; Care este gradul de dificultate al punerii în aplicare a fiecărei strategii propuse?

􀃎 Recomandăm utilizarea acestui model în cadrul derulării proceselor decizionale din organizațiile mari, care iși pot identifica în mod concret și complet variabilele care influențează activitățile.

3.1.3 Modelul A. Desremaux

O altă abordare a proceselor de decizie strategică pe care o prezentăm este aceea a lui A. Desremaux22. El optează pentru următoarele patru faze ale acestui proces:

􀂾 Faza de definire a problemei, care presupune confruntarea de fapt cu modelul ideal dorit de organizație. Definirea problemei are loc după elaborarea prealabilă a unui model descriptiv al acțiunilor anterioare și a unui model ideal al stării sistemului analizat.

􀂾 Faza de definirea a soluțiilor, presupune descoperirea mijloacelor pentru a reduce diferența dintre modelul descriptiv și modelul ideal.

Aceasta se face cu ajutorul unui model de interpretare cauzal, care să permită identificarea motivelor care au generat probleme și prin precizarea „simptomelor” organizației.

􀂾 Faza de alegere a unei soluții, care se realizează prin evaluarea soluțiilor inventariate în faza precedentă și prin raportarea la diferite criterii. Criteriile pot fi raționale sau subiective, deci mai mult sau mai puțin cuantificabile.

􀂾 Faza de planificare a punerii în operă a soluției alese, cuprinde identificarea metodelor de implementare cele mai potrivite. Această fază reproduce operațiile din fazele precedente, aplicându-le însă într-un context diferit: acela al punerii în operă și nu al identificării de soluții.

O mare parte din reprezentările proceselor de decizie strategică sunt variațiuni în jurul descompunerii lor în aceste faze, fără aprofundarea aspectelor punerii în operă. Presiunea timpului, gradul de urgență, stadiul de evoluție sau de dezvoltare al organizației nu mai pot rămâne fără efect asupra caracteristicilor proceselor de decizie strategică și asupra procesului de formulare și punere în operă a strategiei.

A. Desremaux identifică și analizează determinanții potențiali ai procesului de decizie strategică și rolul acestora în obținerea performanței organizației. Astfel, procesul efectiv de decizie strategică se bazează pe analiza realizată de persoanele care asigură managementul organizației.

Complexitatea organizației și caracterul complex al strategiei, împreună cu

factorii de mai sus, influențează procesul de decizie strategică. Principalele

elemente cu rol aparte în decizia strategică sunt, după autorul modelului,

următoarele: actorii, procesele de raționalitate, demersul strategic și ritmul de

realizare a procesului. Din interferența acestora rezultă formalizarea

strategiei și procesul de punere în aplicare, fapt care generează performanța

organizației Figura 2.14 prezintă acest model.

Un avantaj esențial al utilizării acestui model în procesele decizionale derulate în organizații îl reprezintă gruparea variabile de influență în trei mari categorii: variabile organizaționale (endogene), variabile individuale (de personal), variabile contextuale, adică provenind din mediul ambiant exogen. Restricțiile de natură politică și de natură economică reprezintă alte două grupe majore de factori de influență, care în opinia autorului modelului, diminuează sau intensifică, influența primelor trei asupra proceselor decizionale strategice.

Acestă a doua raportare la mediu poate fi considerată ca un alt avantaj oferit de acest model. Bucla de răspuns permite posibilitatea de a se interveni la nevoie în etapele de formulare și punere în practică a strategiei, fie asupra contribuției unora dintre „actori” (manageri sau executanți), fie asupra necesității respectării cerințelor de raționalitate privind deciziile strategice, fie asupra tipului de demers propus, fie asupra ritmului (ca viteză și direcție).

Pe de altă parte, considerăm că nu este necesară sesizarea repetată a influenței variabilelor endogene, odată sub forma „variabilelor contextuale” și a doua oară sub forma „situației-stimul”. În opinia noastră acest fapt reprezintă o limită a modelului studiat.

􀃎 Rezultă astfel un alt avantaj care recomandă utilizarea acestui model decizional pentru organizațiile din România, indiferent de gradul lor de mărime, de forma de proprietate și de domeniul în care acționează.

Figura 2.14 Determinanții potențiali ai procesului de decizie strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)

3.2. Particularități ale utilizării modelelor de deciziestrategice pentru organizațiile din România

Modelarea deciziilor strategice în România se află, încă, într-un stadiu incipient. Un număr din ce în ce mai mare de manageri conștientizează, însă, necesitatea – uneori vitală – apelării în mod constant, în cadrul procesului managementului strategic, la modelele decizionale cele mai adecvate scopului propus, dar și caracteristicilor organizației.

Importanța apelării la modelare pentru fundamentarea deciziilor strategice este impusă, în cazul organizațiilor din România, de necesitatea luării în considerare a constrângerilor mediului exogen sau endogen organizației, mediu care poate exercita influențe favorabile sau defavorabile evoluției acesteia, în perioada la care se referă deciziile strategice respective.

În tabelul 2.2 prezentăm concepția noastră asupra sintezei utilității modelelor decizionale aplicabile în organizațiile din România, în funcție de dimensiunea acestora și de modul de constituire (societăți comerciale, respectiv regii autonome sau companii autonome).

Sinteză a utilității modelelor decizionale pentru organizațiile din România,în funcție de tipul și dimensiunea acestora

Cercetările specialiștilor români efectuate în acest domeniu au demonstrat necesitatea luării în considerare a ceea ce este cunoscut sub numele de „situație stimul”, adică faptul – uneori greu de sesizat în afara contextului managerial, care, demonstrat ca fiind determinant pentru evoluția viitoare a organizației, obligă managementul acesteia să îl ia în considerare prin intermediul unei abordări strategice de tip normativ, pentru integrarea corectă și completă a procesului de formulare a deciziilor strategice în cadrul procesului managementului strategic. În acest caz, se impune ca fiecare organizație din România să apeleze în selectarea variantelor decizionale la criterii aflate în concordanță cu misiunea propusă, cu obiectivul fundamental, cu oportunitățile oferite de conjunctura economică internă și/sau internațională și cu restricțiile mediului ambiant exogen și endogen.

CAPITOLUL IV – Planificarea strategică

Popularitatea de care se bucură planificarea strategică în prezent, atât în organizațiile din țările dezvoltate cât și în țările aflate în tranziție spre sistemul global al economiilor de piață, este evidentă. Planificarea strategică, reprezentând o activitate de tip bugetar în deceniul șase al secolului 20, s-a răspândit rapid, devenind o metodă de management solid ancorată în realitățile unui număr mare de firme, spre mijlocul perioadei 1970-1980.

Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acțiunilor vitale ale

organizației, adică cele care vizează orizonturi îndelungate de timp, anticipând

consecințele durabile pe care acesta le poate avea. Planificarea strategică face

dovada unei remarcabile capacități de adaptare și de rezistență, în condițiile unui

mediu schimbător și parțial necunoscut.

4.1 Necesitatea planificării strategice

Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai

multe considerente:

– Organizațiile trebuie să planifice pentru a-și coordona activitățile, întrucât planurile și planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitățile disparate. Organizațiile sunt „aranjamente raționale”, de persoane și de propuneri de activitate reunite în planuri.

Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider.

– Organizațiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înțeles și luat în considerare. Există trei moduri în care organizația poate ține cont de viitor: pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că planificarea strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona

elementele încă neprogramate.

– Organizațiile trebuie să planifice pentru a fi raționale, adică adaptate cerințelor pieței și conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane din organizație, iar virtuțile planificării rezultă și din faptul că folosește norme universale pentru alegeri specifice organizației implicate. Va rezulta de aici că strategia obținută în urma acestui proces complex reprezintă: un plan (sau ceva echivalent), o formă de exprimare a scopurilor, o poziție (prin determinarea produselor/serviciilor și a piețelor specifice), o perspectivă, reflectând modul în care organizația își percepe propria activitate. Ca perspectivă, strategia privește în viitor, spre locul în care produsele/serviciile își întâlnesc consumatorii, în timp ce, ca poziție, strategia privește spre interiorul organizației, spre strategi, spre cei care stabilesc viziunea de ansamblu a organizației.

4.1.1 Forme de planificare strategică

Prezentăm în continuare două abordări ale conceptului de planficare strategică în privința formelor pe care acest proces le îmbracă.

􀂁 A. Desremaux23 optează pentru următoarele forme de planificare strategică, fiecare dintre acestea exprimând o preocupare dominantă pentru managementul organizației:

θ Planificarea ca sistem centralizat de control, reprezentând dorința managementului organizației de a avea un mai bun control asupra alocării și utilizării resurselor.

θ Planificarea ca un cadru propice pentru inovare, adică promovarea inițiativelor locale, la nivelul subdiviziunilor organizatorice, evitând ca birocrația și centralizarea să distrugă inovația și creativitatea. În acest caz, planificarea este un fel de “entrepreneurship”, adică intraprenoriat organizat, a cărui necesitate ține de schimbările propuse de mediu.

θ Planificarea ca un cadru pentru învățare, reflectând activitatea specifică prin care membrii organizației învață să se adapteze unui mediu imprevizibil și în continuă schimbare.

θ Planificarea ca un proces politic. Mediul organizației este format din numeroase grupuri de interese care exercită presiuni ce trebuie diagnosticate pentru a dezvolta o strategie capabilă să asigure legitimitate și supraviețuire. Organizația este în acest caz o societate în miniatură, marcată de lupta pentru împărțirea corespunzătoare a

resurselor și a piețelor.

θ Planificarea ca un exercițiu de prospectivă, invitând la cercetarea alternativelor viitoare și la „construirea” flexibilității organizației.

Cadrul pentru reflexia strategică îl reprezintă însuși procesul de planificare strategică.

θ Planificarea ca un cadru care să pregătească organizațiile pentru restructurare/reorganizare. Se recomandă ca cele două modalități de schimbare organizațională relativ asemănătoare să se realizeze concomitent și în strânsă interdependență

θ Planificarea ca stil de gestiune internă are în vedere coordonarea internă a organizației, repartizarea sarcinilor și desemnarea participanților la procesul de planificare strategică, inițiativa de care aceștia vor da dovadă în materie de formulare a strategiei, modalitățile de punere în aplicare, natura controalelor exercitate și legăturile cu sistemul de recompensare/sancționare.

θ Planificarea ca atitudine față de mediu. Procesul de planificare strategică este necesar să reflecte anumite atitudini și cerințe ale celor care-l concep și animă față de viitor și de ceea ce îi este acestuia asociat: schimbare, risc, incertitudine. Atitudinile față de viitor sunt cunoscute: se poate opta pentru a aștepta și a vedea (atitudinea celor care cred că pot răspunde oricărei modificări de mediu și că pot asigura

supraviețuirea organizației în orice context), se poate opta pentru a prevedea și a pregăti (cazul organizațiilor care estimează că nu pot anticipa avantaje din evoluția mediului fără a se pregăti), se poate opta pentru a face să sosească viitorul (prin modelarea acestuia, prin crearea unor oportunități). Ultimele două atitudini sunt dovezi ale unei preocupări pentru planificarea strategică. Se poate aprecia că orientarea și controlul planificării strategice variază în funcție de credințele

managementului, de gradul de autonomie al organizației și de poziția acesteia în sistem.

􀂁 Y. Allaire și M. Firșirotu24 propun pentru analiză cinci forme de

planificare strategică:

􀂔 Planificarea strategică dominată de lider; acesta cunoaște intim organizația pe care el a construit-o, i-a impregnat preferințele sale și viziunea sa, rezultând că dispariția acestuia sau adăugarea altor activități față de cele inițiale necesită altă formă de planificarea strategică.

􀂔 Planificarea strategică dominată de cultură, reflectă cazul unor organizații mari ale căror activități sunt dispersate din punct de vedere geografic, dar care au aceleași centre de greutate sau aceleași competențe fundamentale. Cultura (puternică, unică) reprezintă vectorul real de control al deciziilor și acțiunilor.

􀂔 Planificarea strategică dominată de personalul de specialitate, întâlnită atunci când activitățile organizației sunt diversificate și corespund mai multor centre de activitate, când trebuie lăsată suficientă autonomie cadrelor operaționale în materie de formulare și de punere în practică a strategiei. Managementul de nivel superior

trebuie doar să propună valori comune pentru a asigura unitatea și sentimentul de apartenență la o colectivitate. Restul este reprezentat de atribuțiile executanților.

􀂔 Planificarea strategică dominată de cifre, întâlnită atunci când în lipsa unei cunoașteri aprofundate a activităților foarte diversificate și a unei culturi coerente, managementul se concentrează asupra aspectelor cantitative și financiare ale planurilor pregătite de executanți și transformă planificarea strategică într-un mijloc de control „postfactum”.

􀂔 Planificarea strategică dominată de consilieri, apărută ca răspuns la forma precedentă și întâlnită în cazul în care managementul este dotat cu servicii de colectare și analiză a datelor pentru reducerea dezechilibrelor de informare în raport cu executanți.

De regulă, consilierii și colaboratorii managerului obțin, furnizează și interpretează, împreună cu managerul, informațiile necesare planificării strategice.

4.2 Modele de planificare strategică

􀃎 În ultimele decenii au fost concepute diverse modele ale procesului de planificare strategică, dintre care vom prezenta în cele ce urmează pe cele care considerăm că pot fi reținute și aplicate în organizațiile românești aflate în diferite stadii ale procesului de tranziție spre economia de piață sau în diferite zone instituțional-administrative. Ne referim la modele punctuale, în care diferitele etape sunt riguros prezentate, autorii acestora propunând astfel modalități viabile de adaptare a organizațiilor la cerințele economiei și administrației moderne.

4.2.1 Modelul A. Desremaux

Un asemenea model este cel propus de A. Desremaux25; el conține 12

etape, iar reprezentarea modelului sub formă matriceală ușurează înțelegerea

și aplicarea acestuia. În model intervin cele trei niveluri de elaborare a strategiei (așa cum se prezintă în figura 2.15), respectiv nivelul de organizație, nivelul de activitate al subdiviziunilor organizatorice și nivelul de funcțiune, precum și variabilele care influențează activitatea organizației, iar modelul suferă reevaluări anuale în cele trei componente esențiale: formularea, programarea și bugetizarea strategiei.

Structura matriceală a procesului de planificare strategică propus de A. Desremaux ne permite să identificăm ușor avantajele acestuia. Astfel, un prim avantaj îl reprezintă elaborarea concomitentă a strategiei le cele trei niveluri, fapt care permite corelarea acestora și evitarea unor inconsecvențe. De altfel, parcurgând etapele necesare, de la 1 la 12, se observă că, în final, sunt concepute strategii la cele trei niveluri propuse de autorul modelului. Apreciem, de asemenea, ca un avantaj faptul că modelul permite reevaluarea parțială a stadiului de realizare a strategiilor concepute, în vederea unor eventuale modificări sau adaptări la noi condiții ale factorilor de influență.

Un alt avantaj al modelului derivă din faptul că acest model oferă o imagine complexă a procesului de planificare strategică în sensul cuprinderii atât a strategiilor dar și a programelor necesar de pus în practică la nivelul subdiviziunilor organizatorice sau al funcțiunilor, dar și a bugetelor stabilite pentru fiecare nivel de

realizare a strategiei.

Figura 2.15 Procesul de planificare strategică (adaptat după A. Desremaux, op. cit.)

􀃎 Considerăm că modelul poate fi recomandat spre utilizare în procesele de planificare strategică a organizațiilor de dimensiuni mari aflate în proprietate publică. În acest mod, prin strategiile elaborate, se poate ține cont de ansamblul variabilelor implicate și de specificul acestor orgaizații. Este posibil ca, datorită complexității sale, modelul să fie dificil de aplicat, ceea ce poate reprezenta o limită a acestuia.

4.2.2 Modelul M. Marchesnay

În viziunea lui M. Marchesnay26, procesul de planificare strategică este condiționat de existența unor influențe între cele trei mari grupe de componente:

activități, etape, rezultate. Activitățile analizate din punct de vedere strategic de

către autorul modelului sunt cele de orientare generală a organizației și de gestiune

și control bugetar, etapele acestui proces constau în stabilirea planurilor, programelor și a bugetelor, iar indicatorii prin care se evidențiază performanțele organizației îmbracă forma scopurilor, obiectivelor și a tendințelor strategice.

Diferențele înregistrate între obiective și realizări determină uneori revizuirea bugetelor și a programelor inițiale. În acest mod, planificarea strategică pentru

perioada următoare va evita dezechilibrele și insuccesele înregistrate în etapa

curentă. Modelul este prezentat în figura 2.16.

Ca urmare, bucla de răspuns are un dublu scop: de a redimensiona, la nevoie, bugetul stabilit inițial dar și de a regândi nivelurile previzionate ale unui indicator, în cazul în care bugetul devine insuficient ori dacă s-au schimbat semnificativ variabilele de influență ale mediului ambiant. Ca atare, considerăm că acest dublu răspuns reprezintă un avantaj oferit de modelul studiat (cel puțin prin comparație cu alte modele de planificare strategică).

􀃎 Propunând influențe și interdependențe ușor de înțeles și de realizat de cei care se ocupă cu planificarea strategică, apreciem că modelul poate fi utilizat cu succes în organizațiile mici și mjlocii pentru care rezultatele sunt dependente direct de „activitățile” care asigură planificarea strategică.

Figura 2.16 Schema simplificată a planificării strategice (adaptată după M. Marchesnay, op. cit.)

4.2.3 Modelul G. A. Cole

Al treilea model de planificare strategică pe care îl prezentăm, acela elaborat de G. A. Cole27, se desfășoară între două etape extreme deosebit de importante: definirea scopurilor fundamentale ale organizației (sub influența culturii acesteia și a deținătorilor de interese) și controlul și revizuirea rezultatelor planurilor stabilite inițial. Scopurile vor determina obiective strategice, iar ca urmare a evaluării performanțelor organizației (pe baza unui diagnostic sau a unei analize SWOT), se vor proiecta strategii alternative, care sunt supuse apoi evaluării. Planul strategic ales urmează să fie aplicat, iar sarcinile cuprinse în acest plan vor fi defalcate pe subdiviziuni organizatorice. La nivelul acestora, planurile se defalcă în continuare pe funcțiuni, urmărindu-se realizarea lor. Dacă este necesar, se poate recurge la revizuirea din mers a planurilor, iar acest fapt este posibil chiar și într-un context în care mediul este puternic instabil.

Modelul este prezentat în figura 2..17, iar figura 2.18 redă nivelurile de realizare a

strategiei.

G. A. Cole ne propune un model „tradițional” de planificare strategică, în care logica etapelor și a factorilor de influență este ușor de descifrat.

􀃎 Organizațiile mari și administrațiile complexe pot afla astfel din propunerea lui G. A. Cole modelul adecvat pentru realizarea propunerilor strategice la cele trei niveluri (ansamblul organizației, subdiviziunile organizatorice, funcțiunile).

Răspunsul este necesar și apreciem că precizarea distinctă a reevaluării unor strategii că urmare a controlului rezultatelor aplicării acestora reprezintă un avantaj considerabil al modelului.

Figura 2.17 Planificare strategică în cadrul organizației

(adaptată după G. A. Cole, op. cit.)

Figura 2.18 Niveluri de realizare a strategiei

4.2.4 Modelul H. Mintzberg

Viziunea lui H. Mintzberg28 în acest context al planificării strategice, este mai complexă și mai completă decât punctele de vedere ale specialiștilor cărora le aparțin modelele anterioare. Pentru el, reușita procesului de planificare strategică constă în asigurarea unui cadru de ansamblu pentru planificare ca activitate, planuri ca rezultate ale planificării și planificatori ca manageri. Modelul propus de el ca element central formarea strategiei, iar programarea strategică este situată la ieșirea din „cutia neagră“. Ea începe cu strategiile formulate și le operaționalizează în decursul etapelor de codifcare, elaborare și conversie în rezultate.

Rezultatele finale sunt reprezentate de planurile detaliate, care servesc ca elemente de comunicare și control în trei direcții: către exteriorul organizației, către interiorul organizației și în sens invers, către punctul de intrare în procesul de elaborare a strategiei, ca buclă de retroacțiune. Un alt rol al planurilor este indicat ca buclă de retroacțiune către analiza strategică. Figura 2..19 redă acest model.

Analiza strategică (de fapt, activitatea planificatorilor) este reprezentată sub formă de intrări în “cutia neagră“ a formării startegiei. La ieșire se află examenul atent al strategiilor astfel concepute, un alt aspect al acestui rol. Rolul de catalizator apare în schemă ca un sprijin pentru încurajarea gândirii strategice, chiar dacă planificatorul ca strateg este plasat în cadrul formării strategiei.

Mult deosebit de cele precedente, acest model ne propune, în concepția lui H. Mintzberg, o viziune a gândirii strategice care trebuie să existe și să funcționeze

eficient, dar mai ales permanent, în organizație. Din acest motiv, modelul surprinde „doar” momente esențiale ale procesului de planificare strategică:

fundamentarea, elaborarea și ca urmare a impactului cu mediul ambiant, evaluarea și controlul (extern), adică din partea deținătorilor de interese, dar

și intern (din partea subdiviziunilor organizatorice care participă la etapele precedente).

Autorul modelului lasă suficient loc pentru contribuția „planificatorilor” în procesul de planificare strategică. Ei vin astfel concomitent cu previziuni, planuri și programe dar și cu proprii „căutări”, adesea repetitive și influențate de „obsesii manageriale” (performanță, avantaj-competitiv, relații cu deținătorii de interese).

Figura 2.19 Cadrul de ansamblu pentru planificare, planuri, planificatori (adaptat după H. Mitzberg, op. cit.)

􀃎 Pentru organizațiile mari care practică în mod consecvent planificarea strategică și pentru administrațiile complexe, utilizarea acestui model poate reprezenta o schimbare de viziune în sensul acceptării rolului important al

experienței anterioare în activități de planificare a unor manageri în stabilirea

viitorului organizației. Cele două bucle de retroacțiune atenționează asupra

„răspunsului” sesizat în mediul extern, respectiv intern, ca urmare a conceperii

strategiei. Există astfel posibilitatea recomandării unor elemente de fundamentare care pot influența substanțial și etapa de elaborare strategiei.

4.3 Particularități ale utilizării modelelor de planificare strategică pentru organizațiile din România

Adaptarea conceptelor și tehnicilor modelării manageriale la specificul organizațiilor din România trebuie realizată, în mod firesc, cu respectarea particularităților acestora. Planificarea strategică nu face excepție, iar modelele utilizate trebuie adaptate specificului organizațiilor care își propun să le aplice. Ca urmare, planificarea strategică poate avea o utilitate mai largă, într-un context economic nou, prin intermediul influențelor favorabile exercitate de diverse categorii de factori ai mediului ambiant exogen organizației. În schimb, pentru o organizație „atipică“ (publică, non-profit sau intraprenorială), utilitatea planificării strategice ar putea fi mai restrânsă, ca urmare a particularităților procesuale și structurale ale acestor organizații.

În România, utilizarea cu succes a modelelor de planificare strategică are rezultate pozitive numai în cazul în care „utilizatorul”, adică managementul organizației interesate să realizeze planificarea strategică, definește și înțelege corect contextul economic, politic și social, își alege instrumentarul adecvat, identifică și realizează avantajele modelării, cunoaște și evită limitele utilizării exagerate sau neadecvate a noilor instrumente manageriale.

Existența organizațiilor „atipice”, altele decât cele de dimensiuni mari, impun pentru managementul acestora necesitatea adpatării la specificul lor a instrumentelor specifice planificării strategice.

În tabelul 2.3 prezentăm, în concepția noastră, sinteza utilității modelelor de planificare strategică recomandabile pentru organizațiile din România, în funcție

de dimensiunea acestora.

Sinteză a utilității modelelor de planificare strategică pentru organizațiile din România, în funcție de tipul și dimensiunea acestora

BIBLIOGRAFIE :

O. Nicolescu, Management comparat, București, Editura Economică, 2001

G. A. Cole, Management, Theory and Practice, London, D.P. Publications Aldine Press, 1992

Y. Allaire, M. Firșirotu, Management strategic, București, Editura Economică, 1998

O. Nicolescu (coord.), Sistemul decizional al organizației, București, Editura Economică, 1998

L. W. Rue, P. G. Holland, Strategic Management, Concepts and Experiences, New York, Mc. Graw-Hill Company, 1996

J. Carles, Strategie, note de curs, Toulouse, Universitatea de Științe Sociale 1, note de curs, 1997

B. Gluck, W. Kaufman, A. Walleck, Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business Review, nr. 1, 1990

M.J. Stahl, D.W. Grisgby, Strategic Manangement for Decisions Making, Boston, Masachussette, 1992

A. Learned, N. Christensen, J. Andrews, S. Guth, Strategic Management în „Harward Business Review”, nr. 24, 1990

J. A. Pearce II, R.B. Robinson Jr., Strategic Management, Illinois, Irwin, Homewood, 1991