Modele de Analiza a Culturii Organizationale

Economie

Modele de Analiza a Culturii Organizationale

Byadmin ianuarie 1, 2024

Cuprins :

Introducere

Capitolul I – Organizația și cultura organizațională

1.1. Organizația – concepte generale

1.2. Diferențe între sectorul public și cel al ONG-urilor

1.3. Cultura organizațională – definiții și abordări

1.4. Formarea și menținerea culturii organizaționale

1.5. Schimbarea culturii organizaționale

1.6. Funcțiile culturii organizaționale

1.7. Model de analiză a culturii organizaționale propus de Hofstede

1.8. Model de analiză propus de Fons Trompenaars

1.9. Model de analiză a culturii organizaționale propus de Edgar H. Schein

1.10. Rezultatele altor cercetări

Capitolul II – Studiu de caz

2.1. Metodologie

2.2. Analiza rezultatelor obținute din chestionar

2.3. Testarea ipotezelor

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Bibliografie:

Introducere

Consider că această temă este una importantă pentru administrația publică prin prisma abordării comparative dintre cele două medii. Scopul acestei analize comparative este acela de a obține o imagine de ansamblu a celor două tipuri de organizații care, deși aparent au aceleași obiective și urmăresc aceleași scopuri, folosesc metode și abordări diferite în tratarea și soluționarea problemelor. Cele două organizații o să fie analizate din perspectiva culturii organizaționale, dar o să încerc de asemenea să efectuez o analiză economică a cazurilor rezolvate și a resurselor folosite pentru a putea compara eficiența și eficacitatea efectivă a celor două instituții. Un rol foarte important în succesul unei organizații îl joacă cultura organizațională, care cuprinde elemente precum climatul organizațional, ritualurile, valorile, normele și comportamentele la care aderă membrii acesteia. Înțelegerea culturii organizaționale și a metodelor prin care aceasta poate fi schimbată sau influențată este așadar vitală pentru supraviețuirea și nu în ultimul rând pentru performanța unei organizații.

Această lucrare de cercetare are în componența sa trei mari capitole, iar fiecare capitol cuprinde mai multe subcapitole. În prima parte a lucrării am încercat să prezint o serie distincții care se regăsesc la nivelul unei instituții publice comparativ cu organizațiile non-guvernamentale și de asemenea am încercat să conturez și să ofer o imagine de ansamblu a noțiunii de cultură organizațională, urmând ca în subcapitolele următoare să tratez fiecare element component al acesteia.

Prin intermediul acestei lucrări de cercetare mi-am propus să analizez cultura organizațională existentă în cadrul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Bistrița comparativ cu cea existentă Asociația Impact și Asociația Benita (ambele fiind organizații non-guvernamentale), pe baza modelului de analiză propus și teoretizat de Geert Hofstede. Acest model are în componență cinci dimensiuni culturale: ”evitarea incertitudinii; individualism/ colectivism; feminitate/ masculinitate; distanță de putere; orientare pe termen lung sau pe termen scurt”.

Al doilea capitol va fi dedicat în totalitate lucrării de cercetare propriu zisă, iar acolo voi realiza o analiza comparativă între sectorul public și cel non-guvernamental în domeniul serviciului de protecție a copilului, urmând ca pe baza analizei să se poată evidenția asemănările și deosebirile dintre cele două sectoare.

Ultimul capitol este destinat concluziilor și recomandărilor pe care le voi sugera în urma analizei efectuate, astfel încât la finalul lucrării se vor putea observa în mod clar diferențele și asemănările dintre cele două organizații, precum și posibilii factori determinanți. În urma analizei, se vor putea de asemenea formula o serie de soluții și recomandări cu privire la punctele slabe care caracterizează ambele tipuri de organizații.

În urma cercetării sper și cred că voi putea să-mi dau seama dacă între cele două organizații există într-adevăr diferențe majore la nivelul culturii organizaționale.

Capitolul I – Organizația și cultura organizațională

Organizația – concepte generale

Organizația reprezintă un concept care nu are o definiție prestabilită și unilaterală, astfel că există o multitudine de opinii și abordări legate de acest subiect în funcție de domeniul în care acest concept este discutat sau utilizat.

Una dintre cele mai relevante definiții ale organizației este dată de către autorii Barney și Griffin, conform căreia ”o organizație este un grup de oameni care acționează într-un mod corelat pentru atingerea unui scop comun” (Barney și Griffin, 1992 apud Băcanu, 2008, p.19). Din punctul meu de vedere, această definiție este foarte reprezentativă în momentul în care vorbim despre organizații, deoarece acestea există datorită membrilor ei, care conlucrează pentru atingerea unor obiective prestabilite, ghidați de aceleași valori și convingeri comune.

O altă definiție a termenului de organizație este oferită de Vlăsceanu, în opinia căruia ”organizația reprezintă o entitate dominantă în toate sectoarele societății, ca formă prin care acțiunea colectivă este combinată cu abilitățile individuale agregate, pentru realizarea majorității categoriilor de bunuri economice”. Observăm că nu există discrepanțe majore între cele două definiții, însă în cel de-al doilea caz, pe lângă eforturile de grup ale indivizilor, se pune accent și pe abilitățile individuale ale acestora.

Din punct de vedere al mediului de proveniență, organizațiile se pot clasifica în două mari categorii și anume, organizații publice și organizații private.

O diferență semnificativă între cele două tipuri de organizații se referă la faptul că cele publice sunt mai degrabă orientate spre satisfacerea binelui general, în timp ce, organizațiile private urmăresc obținerea unui profit și își desfășoară activitatea doar pentru anumite grupuri specifice.

De regulă, spre deosebire de organizațiile private care oferă diferite categorii de bunuri și servicii unui public mai restrâns, cele publice urmăresc să satisfacă nevoile crescânde ale întregii populații. Spre exemplu, organizațiile publice sunt interesate și acționează spre a acoperii acele categorii de bunuri și servicii fără de care economia nu ar putea să funcționeze într-un mod performant și eficient. Cu toate acestea, din punct de vedere al statutului, organizațiile publice dețin monopolul asupra unor servicii indispensabile (de exempl: furnizarea curentului electric, furnizarea de apă, gaz etc.).

De asemenea o altă diferență majoră între cele două tipuri de organizații, apare în momentul în care este vorba despre constrângeri și legislație. Un exemplu elocvent în acest sens îl reprezintă modul de fixare al prețurilor, care diferă în funcție de mediul de proveniență al organizației. În cazul celor publice, de obicei prețurile sunt fixate ținându-se cont de contextul social, în timp ce în organizațiile private, prețurile variază în funcție de oferta pieței (Băcanu, 2008, pp.19-22). Totodată putem să avem în vedere și faptul că organizațiile publice nu sunt orientate doar spre cetățeni ca și consumatori de bunuri și servicii, ci acestea sunt responsabile și în fața mediului politic, care le-a oferit susținere la un moment dat.

Nu este de neglijat nici dificultatea măsurării performanțelor în sectorul public în comparație cu cel privat. Este foarte dificil dacă nu aproape imposibil să definim ce anume este performanța și cum poate fi ea măsurată dacă vorbim despre mediul public, deoarece nu putem să stabilim cu exactitate dacă instituția și-a îndeplinit efectiv obiectivele prestabilite (de exemplu: nu putem să știm dacă un funcționar care a rezolvat un anumit număr de cereri și-a atins scopul, devenind eficient sau performant ci trebuie să ținem seama și de modul în care acestea au fost rezolvate). Dacă în mediul public, personalul se bucură de o oarecare stabilitate, fapt care le conferă o anumită ”lejeritate” vis-a-vis de procesul de monitorizare a performanței, la celălalt pol, găsim un sistem bazat pe valorificarea aptitudinilor și pe exercitarea unui grad ridicat de control și evaluare. Altfel spus, în mediul public, instrumentele de monitorizare și evaluare sunt de cele mai multe ori incomplete sau lipsesc, fapt care conduce implicit la un proces extrem de rigid și dificil de stabilire a gradului de performanță.

Tot în acest context, raportarea cu privire la cetățean ca și client consumator de bunuri și servicii este diferită în cele două medii. Dacă în mediul privat se încearcă atragerea acestuia în mod continuu pentru a deveni client, în mediul public lucrurile se schimbă radical, deoarece instituțiile publice dețin monopolul asupra unor servicii și sunt conștiente că petenții nu au o altă alternativă viabilă, ceea ce duce la o ”relaxare” din partea organizației publice cu pricina.

1.2 Diferențe între sectorul public și cel al ONG-urilor

Un autor care a oferit o definiție cuprinzătoare cu privire la organizații a fost Richard Scott care susținea următoarele:”Organizațiile sunt colectivități orientate pe urmărirea unor scopuri relativ specifice și care prezintă structuri sociale relativ înalt formalizate” (Scott, 1998, p.28 apud Vlăsceanu, 1999, p. 39). Fie că este vorba de organizații publice, private și∕sau organizații non-guvernamentale, fiecare dintre acestea prezintă următoarele caracteristici comune: fiecare organizație are în componența sa membrii care împărtășesc aceleași convingeri sau idei și urmăresc obiective specifice prestabilite în vederea obținerii unor finalități (fie că vorbim de furnizarea de bunuri și servicii de interes public fie de oferirea unor servicii uzuale).

Putem să distingem două mari categorii de sectoare în care o organizație își poate desfășura activitatea: pe de-o parte sectorul public, care este reprezentat de către stat și care este în opinia lui Păunescu ”constituit pe un paradox: el limitează libertățile individuale, cu scopul de a crea condiții egale manifestării libertăților individuale” (Păunescu, 2008, p.30), iar pe de altă parte, avem sectorul privat care are ca și scop principal obținerea de profit. La intersecția dintre cele două sectoare, apare sectorul independent sau așa cum mai este numit în literatura de specialitate, sectorul non-guvernamental sau non-profit. Prin urmare putem să distingem trei mari categorii de organizații care guvernează piața: organizații publice, organizații private și organizații non-profit.

În continuare o să încerc să prezint anumite distincții între sectorul public și cel non-profit, respectiv între organizațiile publice și cele non-guvernamentale.

O definiție cuprinzătoare cu privire la organizațiilor non-guvernamentale face referire la faptul că acestea sunt ”entități neguvernamentale, constituite din punct de vedere structural-legal într-o formă caritabilă sau nu pentru profit, al căror scop principal este cel de furnizare a unor servicii publice sau de apărare a unei cauze. Ele sunt deci organizații private desemnate a servi obiectivelor publice sau quasi-publice” (Vlăsceanu, 1999, p.19 apud Balogh M., Balogh N., 2013-2014, pp.15-16). Organizațiile non-guvernamentale furnizează fie servicii pe care instituțiile publice nu reușesc să le asigure într-un mod eficient, fie se implică în susținerea unor cazuri cu scopul de a ajuta la dezvoltarea și la bunul mers al comunității (integrarea unor grupuri defavorizate, apărarea drepturilor omului etc.).

Dacă vorbim despre instituțiile publice, acestea pot fi definite ca reprezentând ”ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice” (http://www.scribd.com/doc/46906294/Paul-Marinescu-Managementul-Institutiilor). Altfel spus, instituțiile publice sunt cele care se află în subordinea statului, iar scopul lor principal este sau ar trebui să fie urmărirea binelui public.

Deși în mod aparent sunt guvernate de aceleași reguli și îndeplinesc aceleași scopuri, organizațiile din mediul public și cel al organizaților non-guvernamentale prezintă o serie de diferențe specifice, care sunt reflectate la mai multe niveluri, dintre care p dezvoltarea și la bunul mers al comunității (integrarea unor grupuri defavorizate, apărarea drepturilor omului etc.).

Dacă vorbim despre instituțiile publice, acestea pot fi definite ca reprezentând ”ansamblul structurilor organizate, create în societate pentru gestionarea afacerilor publice” (http://www.scribd.com/doc/46906294/Paul-Marinescu-Managementul-Institutiilor). Altfel spus, instituțiile publice sunt cele care se află în subordinea statului, iar scopul lor principal este sau ar trebui să fie urmărirea binelui public.

Deși în mod aparent sunt guvernate de aceleași reguli și îndeplinesc aceleași scopuri, organizațiile din mediul public și cel al organizaților non-guvernamentale prezintă o serie de diferențe specifice, care sunt reflectate la mai multe niveluri, dintre care putem aminti următoarele: ”obiectivele organizațiilor, normele legale care reglementează funcționarea acestora, relația pe care o au cu mediul extern (mai ales cu cetățenii/clienții), persoanele sau grupurile față de care acestea sunt responsabile, resursele de care dispun și nu în ultimul rând absența sau prezența competiției” ( Macarie et al, 2011, p.80).

Dacă privim cele două tipuri de organizații din perspectiva resurselor de care dispun și pe care le folosesc în atingerea obiectivelor putem să distingem că, în timp ce organizațiile publice dispun de resurse stabile (venituri curente, venituri de la bugetul de stat etc.), care în mare măsură sunt utilizate în funcție de nevoile comunității, organizațiile non-guvernamentale nu numai că trebuie să-și procure singure resursele necesare, dar acestea sunt nevoite să anticipeze cum vor evolua acestea. Astfel putem observa faptul că în timp ce instituțiile publice nu prea au de ce să-și facă griji în privința resurselor, deoarece în cazul lor nu putem să vorbim despre o rentabilitate financiară din moment ce nu urmăresc obținerea de profit, în cazul organizațiilor non-profit resursele sunt limitate și variază în funcție de stategiile pe care fiecare organizație de acest gen le utilizează. În timp ce instituțiile publice activează de obicei într-un mediu lipsit de concurență, deținând monopolul asupra unor categorii de servicii primordiale pentru cetățeni, organizațiile neguvernamentale trebuie să facă față și să se adapteze cerințelor mediului concurențial.

În timp ce organizațiile publice oferă acele categorii de bunuri și servicii considerate a fi indispensabile și care ajută la buna funcționare a societății, organizațiile non-guvernamentale ”se constituie de fapt la intersecția dintre sectorul public și cel privat, întrucât ele sunt private din perspectiva proprietății și a generării profitului, dar sunt publice prin finalități, întrucât oferă spre consum bunuri colective. Totodată, profitul obținut din vânzare este supus restricției non-distribuției pentru a-l investi în producerea calitativ superioară și eficientă a bunului colectiv” ( Vlăsceanu, 1999, p. 56).

Așadar, putem spune că este foarte greu să delimităm în mod clar cele două tipuri de organizații, deoarece în cadrul organizațiilor non-profit regăsim atât elemente din mediul privat, cât și elemente din cel public. De cele mai multe ori, organizațiile non-profit apar pentru că ele reușesc să satisfacă acele categorii de nevoi și pentru a oferi acele servicii pe care organizațiile publice nu reușesc să le ofere cu succes din varii motive. Dacă vorbim despre societăți democratice, organizațiile neguvernamentale îndeplinesc roluri, cum ar fi cel de a substitui sau încerca să acopere o anumită arie, pe care nici instituțiile publice și nici cele private nu reușesc să o acopere cu succes și în același timp se oferă un mijloc prin care cetățeni au posibilitatea de a participa la decizia publică. Aria de intervenție a organizațiilor neguvernamentale este destul de vastă și cuprinde domenii precum educație, protecție socială, drepturile omului și protecția copilului.

De-a lungul timpului, diferențele dintre organizațiile publice și cele private, respectiv organizațiile neguvernamentale au reprezentat un subiect de dezbatere permanent pentru stabilirea asemănărilor și deosebirilor dintre acestea. Unul dintre criteriile despre care se vorbește din ce în ce mai des și care este de o reală importanță în atingerea obiectivelor într-un mod eficient și eficace este cultura organizațională, care reprezintă un punct de referință și diferă de la o organizație la alta. O cultură organizațională puternică și pozitivă, poate ajuta organizația să facă față schimbărilor care vin atât din mediul economic cât și din cel social și poate reprezenta principalul atu într-un mediu concurențial în care resursele sunt limitate, iar cererea și nevoile care vin din partea comunității sunt din ce în ce mai mari, astfel că, cultura organizațională poate reprezenta principalul avantaj competitiv.

1.3 Cultura organizațională – definiții și abordări

Cultura organizațională este un concept relativ nou, însă este un factor deosebit de important, mai ales în contextul actual, în care se încearcă să se maximizeze eficiența unei organizații într-un mediu concurențial și care se află într-o permanentă schimbare. Studiul culturii organizaționale a început după anul 1980, în America, în urma publicării unei cărți, care susținea faptul că există o relație semnificativă între cultura organizațională a acesteia și performanța ei (Băcanu, 2008, p.132). Apetența pentru studiul culturii organizaționale s-a conturat relativ recent, în condițiile în care se încearcă să se ofere o explicație plauzibilă a diferențelor existente între organizații și pentru a stabili care sunt principalele elemente care duc fie la sucesul, fie la eșecul unei organizații.

La ora actuală, cultura organizațională reprezintă un subiect de maxim interes pentru organizațiile publice din perspectiva a cel puțin două puncte de vedere: ”- pentru organizațiile ”tinere”, trebuie confecționată o cultură adaptată cerințelor mediului înconjurător și misiunii;

– pentru organizațiile bătrâne, cultura organizațională trebuie îmbogățită cu acele elemente care să permită menținerea standardelor de performanță”(Băcanu, 2008, p. 135). Cu alte cuvinte, cultura organizațională nu trebuie doar construită și menținută, fiind de o reală importanță asimilarea unor noi elemente care să contribuie la formarea unei culturi organizaționale benefice pentru dezvoltarea și atingerea scopurilor organizaționale.

De-a lungul timpului, o mulțime de autori au încercat să definească acest termen, însă, complexitatea acestui concept a împedicat apariția unei definiții unanim acceptată.

O definiție relevantă a culturii organizaționale a fost oferită de Edgar Schein, care este considerat ca fiind reprezentativ pentru acest domeniu, acesta afirmând următoarele: „cultura organizațională reprezintă un model de credințe fundamentale pe care grupul și l-a asumat pe măsura rezolvării problemelor de adaptare în relație cu mediul extern și integrării interne și care a funcționat suficient de bine pentru a putea fi considerat valid și deci transmis noilor membrii ca mod corect de gândire și percepere a realității în relația cu aceste probleme” (Schein, 1992, p.9).

De asemenea, Ovidiu Nicolescu definește termenul de cultură organizațională ca fiind „ansamblul valorilor,credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele.” (Nicolescu, 2001, p.273).

Geert Hofstede definește cultura organizațională ca fiind: ” un sistem unitar de gândire (o programare mentala) al membrilor unui grup care ii diferențiază de alte grupuri. (http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURA-ORGANIZATIONALA69.php)

Un alt autor care a definit cultura organizațională a fost Alexandru Puiu în opinia căruia cultura organizațională este: „un ansamblu structurat al rezultatelor materiale și spirituale ale organizației, integrând un sistem de valori și convingeri care este cultivat și transmis sistematic în rândul membrilor săi și în afara unității respective”(Puiu, 2007, p.66).

O altă definiție complexă este oferită de Năstase Marian, care susține următoarele: „cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia” (Năstase, 2004, p.29).

Așadar, pe baza definițiilor enunțate mai sus putem afirma următorul lucru: cultura organizațională este un proces continuu cu ajutorul cărora oamenii își ghidează și coordonează acțiunile și activitățile cotidiene, împărtășind experiențe și valori comune.

Din punctul meu de vedere, cultura organizațională reprezintă un liant și un mod continuu de coordonare a acțiunilor întreprinse de membrii unei organizații în vederea transmiterii unor valori și tradiții considerate ca fiind cel mai potrivit mod de a acționa.

Printre elementele comune care se regăsesc în componența culturii organizaționale putem aminti următoarele:

”Manifestările”, care se regăsesc în elementele structurale ( trăsături fizice);

”Valorile” adică convingerile la care aderă membrii organizației;

”Normele”, care semnifică regulile la care aderă grupul;

”Credințele” manifestate și perpetuate prin tradiții, mituri și legende (Moldoveanu, 2005,

p.166).

Totodată, un alt autor care a avut o contribuție extrem de importantă în dezvoltarea conceptelor teoretice ale culturii organizaționale îl are Geert Hofstede în viziunea căruia cultura organizațională se poate defini și ca „o programare mentală colectivă, care deosebește pe membrii unei organizații de membrii altei organizații”(Hofstede, 1996, p.208 apud Macarie(coord.) et al, 2011 p.19). În viziunea acestuia, orice cultură organizațională este:

Latura holistică care formează un întreg superior elementelor din care este formată;

Este determinată istoric, adică prin intermediul acesteia putem vedea care a fost traseul

parcurs în timp de organizație;

Este fundamentată din punct de vedere social, ceea ce înseamnă că o anumită entitate

care alcătuiește o organizație creează și păstrează cultura organizațională.

Este ușoară, deși în opinia lui Hofstede nu de fiecare dată ceea ce pare facil, chiar este

(Moldoveanu, 2005, p. 167).

În momentul de față, cultura organizațională a început să câștige teren, fiind considerată un pilon esențial pentru bunul mers și reușita organizației, fiind elementul de identificare al organizației,deoarece aceasta trebuie să ofere protecție și stabilitate pentru angajați pentru ca aceștia să dea un randament.

Prin intermediul culturii organizaționale se pot stimula sau încuraja anumite comportamente dorite, chiar aceasta are un caracter informal, deoarece elementele din care este formată cultura organizațională reușesc să influențeze de o manieră semnificativă nu numai comportamentele, dar și atitudinile și deciziile luate în cadrul organizației. La nivel de organizație, cultura organizațională ne poate ajuta să înțelegem diferențele care există între valorile declarate ca existente la nivelul unei instituții și cele care există efectiv(Năstase, 2004, pp. 2-3).

O clasificare a culturii organizaționale este cea care o împarte astfel: ”culturi slabe” și ”culturi puternice”.

Culturile puternice sunt cele în care membrii organizației aderă la valorile care sunt considerate valide, iar loialitatea față de organizație este crescută. Acest lucru nu înseamnă neapărat că valorile la care aderă majoritatea membrilor sunt unanim acceptate însă apartenența la organizație este condiționată de îmbrățișarea acestor valori.

Culturile slabe sunt reprezentate de o responsabilitate scăzută față de valorile dominante ale organizației. Aceste tipuri de diferențe apar în cazul unor colaborări, iar cultura puternică este cea care are de câștigat, fiind însă păstrate și elemente ale culturii mai slabe, însă acestea nu au un rol semnificativ. Dacă vorbim despre avantaje, o cultură puternică este de preferat, deoarece valorile organizației sunt conservate și apărate mai bine, însă punctul slab ar fi că acest tip de cultură nu este tot timpul asociată cu eficiența, fiind și greu de schimbat. Pe de altă, parte avem culturile slabe, care nu reușesc să păstreze valorile, ducând la o stare de nesiguranță. Avantajul acestora ar fi că pot fi schimbate și îmbunătățite mult mai ușor (G. și I.O. Pânișoară, 2005, pp. 215-216). Deci putem spune că nu caracterul (pozitiv sau negativ) al unei culturi este factorul determinant care duce la succes, ci posibilitatea acesteia de a se adapta la mediu o face să fie un factor care contribuie la succesul sau insuccesul unei organizații.

Literatura de specialitate consideră că cel mai important este să analizăm cultura organizațională din perspectiva subculturilor apărute în organizație, deoarece este dificil să vorbim despre o cultură unitară din moment problemele, interesele și comportamentele sunt diferite.

”Subculturile” sunt formate de persoane care au aceleași preocupări și interese și care nu sprijină întru totul valorile culturii dominante. Subculturile pot fi clasificate astfel:

”Subculturi care sunt compatibile cu cultura dominantă” (cele care apără valorile culturii dominante);

”Subculturi care acceptă principiile de bază ale culturii dominate” (acceptă valorile, dar dezvoltă și caracteristici unice, proprii);

”Contraculturile” (care au principii contradictorii culturii dominante) (Hințea, 2007, pp.141-142).

O altă perspectivă din care putem analiza tipologia culturii organizaționale este cea care o clasifică ca fiind ”pozitivă” sau ”negativă”. O cultură organizațională pozitivă presupune stimularea competiției pozitive între angajați, adaptabilitate și implicit stimulează performanța organizației.

Dacă vorbim despre cultura organizațională negativă, aceasta este caracterizată de o atmosferă generală tensionată, majoritatea deciziilor luându-se la cel mai înalt nivel ierarhic, ceea ce denotă faptul că implicarea celorlalte nivele este una minimă, deci managementul nu este unul de tip participativ (Popescu, 2010, p.10). Pe termen lung, o asfel de cultură nu numai că nu este constructivă, dar poate duce la probleme grave în interiorul organizației și implicit la imposibilitatea depășirii lor.

1.4. Formarea și menținerea culturii organizaționale

Procesul de formare a culturii organizaționale este unul complex și cuprinde trei pași principali: primul este cel în urma căruia, membrii fondatori ai organizației selectează doar personalul care corespunde valorilor promovate de organizație. Următorul pas este acela de a promova persoanele care susțin acel mod de gândire care este considerat a fi ”bun”. În final, cel de-al treilea pas se referă la modul de comportament al fondatorilor, care reprezintă un exemplu și influențează într-o manieră determinantă formarea culturii organizaționale(Militaru, 2005, p.201). Un exemplu demn de menționat este cel al lui Bill Gates de la Microsoft care și-a pus amprenta asupra modului de funcționare a propriei organizații și implicit asupra culturii organizaționale existente).

”Trei forțe joacă un rol important în susținerea culturii organizaționale: practicile de selecție ale personalului, acțiunile inițiate de managementul superior al organizației și metodele de socializare folosite”(Militaru, 2005, p. 201).

”Selecția” – în cadrul acestui proces, sunt alese acele persoane care îndeplinesc condițiile

necesare și care se conformează culturii organizației. În cazul în care persoanele care participă la procesul de selecție au posibilitatea să se retragă în cazul în care nu reușesc să se adapteze cerințelor.

”Managementul superior” – acțiunile derulate de persoanele din top-management au o

influență determinantă deoarece, ele stabilesc target-uri care trebuie atinse, iar pe baza acestora sunt stabilite criteriile de promovare.

”Socializarea” se referă la faptul că noii veniți nu pot să se acomodeze instant, ci trebuie

să urmeze un proces complex și îndelungat de integrare, realizat prin intermediul mai multor etape (în România, socializarea este echivalentă cu perioada de instruire) (Militaru, 2005, p.202).

Menținerea culturii organizaționale este un lucru de dorit, în special dacă aceasta este o cultură puternică, care favorizează bunul mers al organizației și contribuie semnificativ la creșterea gradului de performanță. Menținerea acesteia se realizează prin perpetuarea continuă a tradițiilor și valorilor existente, care sunt considerate puncte de referință importante pentru organizație și cu ajutorul cărora aceasta reușește să se identifice. Acele persoane care nu reușesc să se adapteze și să acționeze în conformitate cu idealurile organizaționale vor fi marginalizate și în ultimă instanță, vor fi scoase din sfera organizației. Această modalitate de eliminare a persoanelor care nu împărtășesc aceeași cultură, reprezintă un mijloc de menținere a culturii organizației, iar pe lângă aceasta, mai există și alte instrumente de păstrare a culturii, ca de exemplu: ”elemente asupra cărora managerii acordă o anumită atenție; modalitățile prin care managerii reacționează la incidentele critice și la crizele organizaționale; rolul managerial de modelare, instruire și antrenare; criterii pentru alocarea recompenselor; criterii de recrutare, selectare, promovare și concediere și ritualurile, ceremoniile și obiceiurile organizaționale” (Militaru, 2005, p. 203).

Așadar, putem observa că procesul de formare al culturii organizaționale este unul continuu și complex, iar odată ce este formată cultura (dacă aceasta este una corespunzătoare și validă) se declanșează un alt proces de menținere și perpetuare a acesteia.

1.5.Schimbarea culturii organizaționale

În opinia unor autori (Burduș et al, 2003, p.15) ”dezvoltarea sau schimbarea organizațională reprezintă un ansamblu de acțiuni de proiectare și implementare a unor măsuri de perfecționare a componentelor sistemului de management (strategie, structură, sistem informațional, sistem decizional, sistem metodologic), menite să conducă la creșterea performanțelor și competitivității organizației”(Macarie et al, 2011, p.56). Cu alte cuvinte, schimbarea unei culturi este în strânsă legătură cu performanța organizației, deoarece pentru a putea supraviețui în acest mediu dinamic este necesară o adaptare și o îmbunătățire continuă.

Schimbarea unei culturi organizaționale se referă la acele acțiuni prin intermediul cărora se urmărește schimbarea în întregime sau doar a unei anumite părți din organizație. Este foarte importat să găsim un moment prielnic schimbării culturii organizaționale, deoarece o încercare nereușită de acest fel ar putea duce la dezechilibrul întregii organizații. Motivul schimbării este construirea unei culturi puternice, care să asigure eficiența și performanța organizației. O altă cauză pentru a începe acest proces face referire la faptul că realitatea din mediul extern nu mai corespunde cu cea a organizației, iar membrii nu se mai identifică cu vechea cultură la care au aderat, moment în care intervine necesitatea schimbării.

Există cel puțin două perspective în cazul cărora se impune existența unui anumit grad de reticență în ceea ce privește schimbarea. În opinia lui Peter Drucker este mult mai facil și mai sigur ca schimbarea să fie una progresivă și să se încerce înlocuirea treptată a comportamentelor dăunătoare, decât o schimbare bruscă și abruptă.

Totodată, în încercarea de a schimba cultura organizațională, trebuie să fie luat negreșit în considerare faptul că la nivel de organizație este posibil să existe mai multe subculturi, ceea ce face ca procesul de schimbare să fie unul lent și vulnerabil.(Militaru, 2005, p.205-206 )

Procesul de schimbare a unei culturi este de regulă unul care necesită o bună perioadă de timp și care are multiple implicații. Pentru schimbarea în totalitate a unei culturi, există mai multe etape, iar un model celebru de schimbare a culturii organizaționale este cel realizat de către Schein.

Figura I – Model de schimbare a culturii organizaționale

Sursa: Schein, 2004, p. 32 apud Macarie et al., 2011, p.57

Așa cum reiese și din figura de mai sus, modelul de schimbare realizat de Schein presupune parcurgerea a cinci etape:

”Starea inițială”: această primă etapă caracterizează situația în care între organizație și

mediul extern există un clivaj, din cauza că organizația nu mai reușește să facă față cerințelor, sau putem vorbi despre apariția unor noi factori interni care schimbă total modul de funcționare al organizației.

”Dezghețarea”: aceasta constă în faptul că este necesară schimbarea sau adaptarea vechii

culturi, deoarece aceasta nu se mai pretează scopurilor actuale ale organizației. În această etapă este conceput și planul sau strategia de schimbare, care este unanim acceptată de către membrii.

”Schimbarea”: aceasta este etapa propriu-zisă în care are loc sedimentarea noilor valori.

Este necesar ca aceasta să fie făcută treptat, începând cu schimbări minore și continuând cu intensificarea sistematică a acestora, pe măsură ce membrii au asimilat schimbările efectuate.

”Reînghețarea”: reprezintă acel proces în urma căruia are loc fixarea noilor valori.

Pentru efectuarea cu succes a acestei etape pot fi folosite mijloace diverse (pliante, povestiri, mituri etc.), având ca principal obiectiv asimilarea și aderarea completă la noile valori.

”Starea finală”: este suma proceselor mai sus enunțate, iar în această etapă se consideră

că totalitatea membrilor au îmbrățișat noile valori și proceduri, iar organizația a evoluat ascendent din punct de vedere al performanței. Deși este ultima etapă, procesul de schimbare al culturii organizaționale este unul continuu(Macarie et al, 2011, pp.57-58).

1.6. Funcțiile culturii organizaționale

De-a lungul timpului, mai mulți autori (Robbins, 1986; Alvesson, 2002; Ott, 1989; Siehl și Martin, 1984; Sims, 2002) au încercat să identifice principalele funcții pe care cultura organizațională le poate avea, astfel că au fost conturate următoarele:

În primul rând avem ”considerațiile de ordin strategic”, mai exact putem afirma faptul că în lipsa unei culturi organizaționale solide, nu putem vorbi despre îndeplinirea cu succes a obiectivelor stabilite de organizație, deoarece este foarte important ca raportul dintre cultură și obiective să fie unul corelat.

În al doilea rând putem vorbi despre ”depășirea nivelului strict individual de interpretare a vieții organizaționale”, adică putem susține ideea că indivizii se identifică cu organizația și leagă propriile interese de cele ale organizației.

O altă funcție a culturii este cea de ”construcție a unui mecanism de control intern în organizație”, cu alte cuvinte, pe lângă codurile de conduită formale existente, indivizii se ghidează și după aspectele non-formale ale culturii organizaționale.

”Definirea unui mod comun de a înțelege performanța organizației” este o altă funcție importantă, care face referire la încercarea de a stabilii și accepta un rezultat bun, deoarece în cadrul instituțiilor publice, rezultatele sunt foarte greu de măsurat sau chiar imposibil, în unele cazuri.

De asemenea ”definirea tipurilor de relații dominante în organizație” constituie o funcție menită să înlăture ambiguitatea și să arate în mod clar orientarea organizației (de exemplu: cooperare sau fiecare pentru el însuși).

”Definirea granițelor organizaționale” ajută ca specificul organizației să se păstreze și să fie evidențiat în raport cu mediul extern.

Totodată o funcție extrem de importantă este ”înlăturarea ambiguității în organizație”, cu ajutorul căreia, cultura organizațională devine un model în funcție de care personalul își coordonează activitatea și modul de a acționa.

Așadar, după cum se poate observa în urma prezentării funcțiilor culturii organizaționale, sunt de părere că ea reprezintă un element extrem de important, demn de luat în considerare, dacă se dorește oferirea unor servicii de calitate și în același timp creșterea performanțelor individuale cât și la nivel de organizație (Hințea, 2007, pp.136-139).

1.7 Model de analiză a culturii organizaționale propus de Hofstede

Un autor important care a oferit un model de interpretare a culturii organizaționale a fost Hofstede, care considera că există cinci dimensiuni ale culturii organizaționale:

”Individualism versus colectivism” – în acest caz vorbim despre gradul de relaționare și

coeziune dintre indivizi. Raportat la organizație, ne referim la modul în care angajații unei instituții reușesc să îmbine și armonizeze interesele individuale cu interesele grupului din care fac parte. Totodată în cadrul acestei dimensiuni legăturile dintre membrii organizației sunt axate pe scopuri comune, iar pilonul de bază al legăturilor dintre membrii îl reprezintă sentimentul de apartenență la grup. Așadar remarcabil este faptul că în funcție de relațiile care se stabilesc între indivizi, pot exista relații bazate pe valori comune, ceea ce denotă un colectiv mult mai bine agregat și unit, adică primează interesul colectiv sau unul bazat pe crezuri individuale.

”Distanța față de putere” – prin această dimensiune înțelegem că există o legătură între

modul de conducere dintr-o organizație și cultura organizațională prezentă în cadrul acesteia. În cazul în care distanța față de putere este mare, stilul de conducere va fi unul autoritar, iar subordonații nu vor putea participa la luarea deciziilor. În acest caz, persoanele aflate la conducere vor încerca să iasă în evidență folosindu-se de poziția pe care o ocupă. Pe de cealaltă parte, dacă distanța față de putere este mică, managerii încearcă să motiveze personalul pe care îl au în subordine și nu simt nevoia de a ieși în evidență printr-un mod autoritar.

”Gradul de acceptare a incertitudinii”- face referire la modul în care membrii

organizației reușesc să facă față ambiguității, mai exact stresului și evenimentelor viitoare care vor apărea. Un control redus al incertitudinii este caracterizat printr-un mod individual de luare a deciziilor, un anumit grad de ambiguitate este acceptat și este susținută o competiție utilă, folositoare. La celălalt pol, un control intens al incertitudinii implică un mod colectiv de luare a deciziilor, se evită pe cât posibil ambiguitatea, iar competiția nu este stimulată.

”Orientarea spre valorile dominante: masculin/feminin” – în cadrul acestei dimensiuni

vorbim despre modul în care societatea sau organizația este orientată spre cele două valori: masculin sau feminin. Orientarea spre valori masculine este caracterizată de elemente precum, existența unei stări de încordare permanentă, inexistența unei delimitări clare între viața privată și cea profesională, managerii intervenind în viața privată a subordonaților dacă se consideră că interesele personale contravin intereselor organizației, iar majoritatea persoanelor care ocupă funcții de conducere sunt bărbați. Dacă însă, într-o organizație orientarea este spre spre valorile feminine, va exista un grad mai ridicat de tolereanță, nu există stări de tensiune, iar viața privată și cea profesională sunt complet separate.

”Orientarea pe termen lung contra orientării pe termen scurt”– în acest caz, este

prezentat felul în care sunt fixate și îndeplinite obiectivele organizației. În cazul orientării pe termen scurt, sunt evitate schimbările bruște, deoarece nu sunt considerate a fi benefice pentru organizație, accentul nu este pus pe investiții, iar mediul de muncă este unul apăsător și stresant. Dacă vorbim de orientarea pe termen lung, accentul va fi pus pe dezvoltare atât pe plan economic cât și pe inovație, iar acest lucru va putea fi observat și la nivelul managementului superior (https://www.academia.edu/9069010/Capitolul_I, pp. 12-18).

În concluzie putem spune că, în conformitate cu opinia lui Hofstede, personalul unei organizații își va modifica comportamentul în funcție de cele cinci dimensiuni prezentate mai sus.

1.8. Model de analiză propus de Fons Trompenaars

Un alt autor care a studiat cultura organizațională și a identificat 6 dimensiuni culturale, care pe alocuri coincid cu cele a lui Hofstede a fost Fons Trompenaars.

Prima dimensiune propusă de el este cea care se referă la ”universalism versus particularism.” Universalismul este orientat spre respectarea cu strictețe a regulilor și este foarte important ca persoana să respecte promisiunile făcute. În schimb, particularismul este axat pe legăturile, conexiunile care se stabilesc între membrii unei organizații, iar cea mai apreciată persoană este cea care tratează cu considerație oamenii.

Cea de-a doua dimensiune este ”individualism versus colectivism.” Dacă vorbim despre individualism, accentul este pus pe individ și predomină răspunderea individuală, sarcinile fiind specifice. Colectivismul este caracterizat de hotărâri luate de comun accord în cadrul organizației și răspunderea este divizată între membrii grupului.

Cea de-a treia dimensiune se referă ”culturile afective” versus ”culturile neutre”. Afectivitatea este caracterizată de posibilitatea exprimării emoțiilor și este considerată o modalitate potrivită de eliminare a situațiilor tensionate. Neutralitatea prezintă trăsături precum, reprimarea emoțiilor, controlarea impulsurilor și păstrarea unui anumit grad de ostilitate sau detașare.

Următoarea dimensiune face referire la ”culturile specifice versus culturile difuze.” În cazul celor specifice vorbim despre un comportament oscilant, care se adaptează în funcție de cazurile cu care se confruntă, iar scopurile fiind urmărite cu precizie. În cazul culturilor difuze, comportamentul este unul neclar, echivoc, iar atitudinea depinde în funcție de conjunctură.

Statutul unei culturi poate fi privit din două perspective: în cazul ”culturi cu statut obținut”, titlul este folosit numai în momentul în care situația este de așa natură și aprecierea pentru conducere este bazată pe valori precum capacitate, competență și responsabilitate managerială. În cazul culturilor cu ”statut acordat”, sunt promovate valori precum supunerea și respectul față de top managementul, iar această caracteristică este una importantă, deoarce prin intermediul ei este demonstrat atașamentul față de organizație., iar titlul deținut este folosit în exces.

” Atitudinea față de timp” este împărțită de asemenea în două catgorii. Pe de-o parte avem culturile orientate spre trecut, care sunt caracterizate de atașamentul față de istorie și respect față de personalitățile marcante. Cele orientate spre prezent se bazează pe obiective pe termen scurt, și pe realizări imediate, care dau rezultate de moment. Valorile care caracterizează culturile orientate înspre viitor sunt promovarea persoanelor promițătoare, care au mari șanse de reușită, iar obiectivele organizației sunt direcționate cu predilecție înspre viitor. (ftp://46.214.78.160/Downloads/alte/Best%20U%20N%20I%20V%20E%20R%20S%20I%20T%20Y%20ebooks%20collection%20%28ASE%20Bucuresti%29/Noutati%20in%20managementul%20public/Noutati%20in%20managementul%20public/Capitolul%205%20Cultura%20organizationala%20in%20institutiile%20din%20sectorul%20public.pdf, pp. 10-17 )

1.9. Model de analiză a culturii organizaționale propus de Edgar H. Schein

Acest model de analiză este unul dintre cele mai cunoscute, Edgar Schein fiind unul dintre cele mai reprezentative nume care s-au dedicat studiului culturii organizaționale.

Figura II – Modelul nivelurilor culturii organizaționale propus de Edgar H. Schein

Sursa: Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership, ed. a III-a, Jossey-Bass, San Francisco, 2004, p. 26 apud Mateescu, 2009, p. 83

Așa cum ne este reprezentat și în figura de mai sus, putem observa că există trei niveluri ale culturii organizaționale. Primul nivel este cel al ”artefactelor” și cuprinde totalitatea obiectelor tangibile, cum ar fi: ”configurația mediului fizic al întreprinderii, limbajul, tehnologia, valori declarate oficial, ritualurile și ceremoniile observabile”. (Schein, 2004, p. 32 apud Mateescu, 2009, p. 84). Deși pare ușor de observat și analizat datorită faptului că este un nivel vizibil, ar putea apărea unele obstacole, deoarece nu putem să aflăm cu certitudine semnificația exactă a unui artefact. Din această cauză nu este de preferat să oprim analiza la acest nivel, deoarece este important să vedem dincolo de acest prim nivel vizibil.

Cel de-al doilea nivel este reprezentat de” credințele și valorile susținute”, astfel că prin intermediul acestora putem să ne dăm seama de modul în care funcționează efectiv lucrurile precum și de modul în care acestea ar putea fi rezolvate. ”Cu timpul, aceste valori împărtășite, dacă își dovedesc validitatea în asigurarea succesului, se transformă în asumpții de bază care nu mai sunt supuse dezbaterii, fiind de la sine înțelese”. (Schein, 2004, p. 32 apud Mateescu, 2009, p. 84 )Studierea în linii mari a acestui nivel nu este suficientă și nici sigură, deoarece întotdeauna vor exista discrepanțe între ceea ce se declară și ceea ce se realizează efectiv.

Cel de-al treilea nivel este cel al ”asumpțiilor de bază” care rezultă din continuitatea validării unor convingeri unanim acceptate și recunoscute de către grup. ”Există anumite asumpții de bază care vizează aspectele fundamentale ale vieții, cum ar fi natura timpului și a spațiului, natura umană și activitățile umane, natura adevărului…” (Mateescu, 2009, p. 86) În opinia lui Schein, cultura organizațională poate fi analizată într-un mod concludent la cel de-al treilea nivel al modelului propus de el, deoarece odată înțeles, acesta oferă posibilitatea de a înțelege pe deplin și celelalte două niveluri, astfel încât să avem o analiză complexă și coerentă. (Schein, 2004, p. 37 apud Mateescu, 2009, p. 87)

În concluzie, putem afirma că, cultura organizațională reprezintă un element fundamental al organizației, care influențează atât procesele care se desfășoară în cadrul acesteia cât și gradul de performanță.

Cercetarea mea se bazează pe următoarele ipoteze, care sunt inspirate din modelul lui Hofstede de analiză a culturii organizaționale :

Instituțiile publice sunt mai individualiste comparativ cu organizațiile non-guvernamentale.

Sectorul public este caracterizat de o distanță mai mare față de putere comparativ cu organizațiile non-guvernamentale.

Cultura organizțională din instituțiile publice este mai orientată spre valorile masculine în raport cu cea întâlnită în organizațiile non-guvernamentale.

Cultura organizațională din instituțiile publice este orientată cu precădere spre evitarea în raport cu cea organizațiile non-guvernamentale.

Orientarea pe termen lung este mai degrabă o caracteristică a organizațiilor non-guvernamentale decât a instituțiilor publice.

1.10. Rezultatele altor cercetări

În urma unor cercetări efectuate după modelul lui Geert Hofstede în vederea stabilirii tiparului culturii organizaționale prezente în instituțiile publice, s-au obținut următoarele rezultate:

În cazul primei dimensiuni a lui Geert Hofstede și anume ”distanța față de putere”, reiese că în cadrul instituțiilor publice, există o distanță este una mare, prin urmare, top managementul instituției nu este orientat spre o colaborare cu funcționarii aflați la alte niveluri ierarhice.

Cea de-a doua dimensiune, ”individualism versus colectivism” ne relevă faptul că funcționarii publici sunt mai degrabă orientați spre individualism decât spre colectivism și că în cazul în care există legături între indivizi, acestea nu sunt semnificative și se manifestă doar în grupuri de mici dimensiuni. De cele mai multe ori, managerii iau singuri deciziile, acestea fiind doar comunicate ulterior spre executare funcționarilor subordonați.

Cea de-a treia dimensiune și anume ”orientarea spre valorile dominante”, adică masculin/ feminin, ne arată faptul că în instituțiile publice românești orientarea este mai degrabă spre cele masculine, adică spre inexistența unei separații clare între viața privată și cea profesională, iar ocuparea posturilor de conducere este făcută cu preponderență de către bărbați.

În cazul celei de-a patra dimensiuni care se referă la ”gradul de evitare a incertitudinii”, rezultatele au arătat că de cele mai multe ori personalul din instituțiile publice este înclinat spre respectarea regulilor și normelor. Nu este încurajată inovația și nici nu sunt asumate riscuri, de obicei se acționează în conformitate cu regulile.

Cea de-a cincea dimensiune a lui Hofstede, respectiv, ”orientarea pe termen scurt/lung” a scos la iveală faptul că în cadrul instituțiilor publice din România accentul nu cade în mod special pe respectarea cutumelor, iar obiectivele organizației sunt orientate mai degrabă pe termen scurt și foarte rar pe termen mediu și lung.

(http://www.stiucum.com/management/management-public/Cultura-organizationala-in-ins14538.php).

Din punctul meu de vedere, consider că cea mai relevantă teorie este cea prezentată de Geert Hofstede conform căreia cultura organizațională este un crez comun al unui anumit grup de indivizi și că aceasta reprezintă principalul factor care îi deosebește de alt grup.

Capitolul II – Studiu de caz

2.1. Metodologie

În continuarea acestei lucrări am elaborat partea practică, care reprezintă de fapt cercetarea propriu-zisă. În vederea realizării părții practice am construit un chestionar format din 15 întrebări pe care l-am aplicat unui eșantion de 62 de persoane alese aleatoriu din cadrul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Bistrița precum și din cadrul Asociației Impact și Asociației Benita ambele având sediul în localitatea Bistrița, județul Bistrița-Năsăud. Am ales să aplic chestionarul în două organizații non-guvernamantale deoarece nu am reușit să întrunesc un număr suficient de respondenți, din cauza faptului că organizațiile vizate nu aveau în subordine suficienți angajați. Asfel că, în cadrul Asociației Impact am distribuit un număr de 8 chestionare, în timp ce în cadrul Asociației Benita am împărțit un număr de 25 de chestionare, din care 24 dintre acestea au fost recuperate. Persoanele chestionate au răspuns prin alegerea unei variante, cea mai apropiată de situația sau opinia acestora. Cei chestionați au fost asigurați că datele transmise vor rămâne confidențiale.

Aplicarea chestionarului a avut loc în data de 4 mai 2015 între orele 10:00-11:00, dată în care am distribuit chestionarele, personalului din instituția publică (DGASPC Bistrița). A doua zi (5 mai 2015), în jurul orei 12:00 am fost să ridic chestionarele completate de către angajații DGASPC Bistrița. Tot în această zi (5 mai 2015), în jurul orei 14:00 m-am deplasat la sediul Asociației Impact Bistrița, unde m-am întâlnit cu președinta asociației căreia i-am înmânat un număr de 8 chestionare. În data de 7 mai 2015 am preluat chestionarele completate de membrii și voluntarii asociației, după care am început analiza efectivă a datelor culese. În data de 18.05.2015, în jurul orei 12:00 am fost la sediul Asociației Benita, unde am împărțit chestionarele aferente persoanelor dispuse să le completeze. Am așteptat în jur de o jumătate de oră, după care le-am adunat, mulțumindu-le personelor pentru efortul depus, atenție și pentru amabilitate.

Pentru analiza și interpretarea datelor obținute, am folosit ca și metodă de analiză programul SPSS. Cu ajutorul acestui program am verificat ipotezele pe care le-am propus și am putut observa dacă acestea se confirmă sau nu.

Prin intermediul chestionarului aplicat și în urma datelor obținute am reușit să realizez o o analiză comparativă din perspectiva culturii organizaționale prezente atât în mediul public cât și în sectorul non-guvernamental.

Chestionar

1. Care este categoria de vârstă în care vă încadrați?

a). 18-30

b). 31-40

c). 41-50

d). 51-60

e). 61-70

2. Care este sexul dumneavoastră?

a). Masculin

b). Feminin

3. Care sunt ultimele studii pe care dumneavoastră le-ați absolvit?

a). Liceu

b). Studii postliceale

c). Studii licență

d). Studii masterale

e). Doctorat

f). Nu știu/Nu răspund

4. Sectorul în care vă desfășurați activitatea:

a). Public

b). Non- guvernamental

5. De obicei munciți în echipă sau sarcinile sunt individuale?

a). Muncă în echipă

b). Muncă individuală

c). Nu știu/ Nu răspund

6. Considerați că este mai degrabă important succesul individual sau succesul grupului din care faceți parte?

a). Succes individual

b). Succesul grupului

c). Nu știu/Nu răspund

7. Considerați că este important să aveți o viziune proprie asupra unei probleme de rezolvat sau este mai importantă viziunea grupului ?

a). Viziune proprie

b). Viziune de grup

c). Nu știu/Nu răspund

8. În ce măsură opinia dvs. contează în luarea unei decizii ?

a). Deloc

b). În foarte mică măsură

c). În mică măsură

d). Nici prea mult, nici prea puțin

e). În mare măsură

f). În foarte mare măsură

h). În totalitate

g). Nu știu/ Nu răspund

9. În ce măsură considerați că șeful dumneavoastră acceptă sugestii contrare opiniei lui ?

a). Deloc

b). În foarte mică măsură

c). În mică măsură

d). Nici prea mult, nici prea puțin

e). În mare măsură

f). În foarte mare măsură

h). În totalitate

g). Nu știu/ Nu răspund

10. Sunteți de părere că competiția este un lucru pozitiv sau negativ pentru organizație?

a). Pozitiv

b). Nici pozitiv, nici negativ

c). Negativ

d). Nu știu / Nu răspund

11. Activitatea pe care o desfășurați are repercursiuni asupra vieții dumneavostre private?

a). Deloc

b). În foarte mică măsură

c). În mică măsură

d). Nici prea mult, nici prea puțin

e). În mare măsură

f). În foarte mare măsură

h). În totalitate

g). Nu știu / Nu răspund

12. Mediul în care vă desfășurați activitatea este unul tensionat ?

a). Deloc tensionat

b). Tensionat

c). Foarte tensionat

d). Nu știu/Nu răspund

13. Pe o scară de la 1 la 10, în ce măsură apreciați ca fiind important să se respecte tradițiile la nivel de organizație?

[nota 10 reprezintă acord total, nota 1 reprezintă dezacord total]

14. Obiectivele organizației din care faceți parte sunt mai degrabă orientate pe termen scurt, mediu sau lung?

a). Termen scurt

b). Termen mediu

c). Termen lung

d). Nu știu/Nu răspund

15. Pe o scară de la 1 la 10, cât de importantă considerați că este inovația?

[nota 10 reprezintă acord total, nota 1 reprezintă dezacord total]

Vă mulțumesc pentru timpul acordat!

2.2. Analiza rezultatelor obținute din chestionar

Așa cum reiese din analiza graficul de mai sus majoritatea funcționarilor publici din cadrul Direcției Generale de Asistență Socială și Protecția Copilului Bistrița-Năsăud, cea mai răspândită grupă de vârstă prezentă în instituție este cea cuprinsă între 41-50 de ani, ceea ce ne duce cu gândul la existența unui personal care deține expertiză. Dintre persoanele chestionate, doar 5 au avut vârsta cuprinsă între 18-30 de ani, iar restul de 12 au avut vârsta cuprinsă între 31-40 de ani.

Spre deosebire de instituțiile publice în organizațiile non-guvernamentale Impact și Benita, cea mai reprezentativă categorie de vârstă a fost cea între 18-30 ani, însumând un număr de 24 de persoane, 7 cu vârsta cuprinsă între 31-40 de ani și doar o singură persoană se încadra în categoria de vârstă 41-50 de ani. Putem deduce de aici că, în timp ce în instituțiile publice, categoria de vârstă predominantă este între 41-50 de ani, în cazul organizației non-guvernamentale, categoria de vârstă care predomină este cea între 18-30 de ani.

Dacă privim comparativ datele de mai sus în timp ce organizațiile publice genul dominant, pe care îl întâlnim cu preponderență este genul feminin atât la nivelul organizației publice, unde dintr-un total de 30 de persoane chestionate, doar 10 au fost bărbați, în timp ce femeile sunt prezente într-un număr de 20 de persoane. La nivelul organizațiilor non-guvernamentale regăsim la fel o inegalitate din acest punct de vedere, deoarece și aici dintr-un număr de 32 de persoane chestionate, 8 persoane sunt de sex masculin și 24 sunt femei, astfel că putem observa faptul că la acest nivel, există o asemănare între cele două tipuri de organizații, mai exact persoanele de gen feminin fiind mai des întâlnite.

În urma analizei datelor de mai sus și raportat la eșantionul de 62 de persoane pe care le-am ales aleatoriu atât din mediul public cât și din sectorul non-guvernamental, putem observa că în cadrul organizației publice, există un număr de șase funcționari care au urmat doar studii liceale, în timp ce în cazul organizațiilor non-guvernamentale, 15 dintre aceștia se află în aceeași situație. Acest lucru se întâmplă datorită faptului că în sectorul non-guvernamental întâlnim cu precădere tineri dornici de a se implica și a contribui la bunăstarea societății din care fac parte. Dacă în cazul instituției publice există un număr de două persoane care au urmat studii postiliceale, în sectorul non-guvernamental nu am întâlnit această situație. Referitor la studiile superioare, mai exact la cele de nivel licență, se poate observa că nu există diferențe majore între sectorul public și ONG (13 respectiv 10 persoane fiind absolvenții unei facultăți). Nici în ceea ce privește studiile masterale nu există discrepanțe majore între cele două medii, raportul fiind de 8 la 5 în favoarea mediului public. Dintre persoanele chestionate, doar o persoană care lucra în mediul public a afirmat că a urmat și cursurile unui doctorat, finalizindu-și astfel studiile.

4. Sectorul în care vă desfășurați activitatea:

Din totalul de 62 de persoane chestionate, un procent de 51,7% își desfășoară activitatea în sectorul non-guvernamental, iar restul de 48,3% în sectorul public. Aceste procente au fost fost obținute în urma rezultatelor la chestionarele aplicate în ambele sectoare.

La cea de-a cincea întrebare din chestionarul aplicat respondenții din mediul public au afirmat faptul că munca în echipă este importantă, iar această opinie a fost susținută de către jumătate dintre respondenți. Apoi un procent de 33,3% dintre anagajații în sectorul public au fost de părere că este mai în regulă să lucreze individual decât să facă parte dintr-o echipă. 10% dintre respondenți au preferat să nu-și exprime părerea, alegând varianta de răspuns NȘ/ NR.

Pe de altă parte, persoanele care fac parte din organizația non-guvernamentală au apreciat în proporție de 84,4% că munca în echipă îi reprezintă mai mult. Și în cadrul ONG-ului au existat persoane care au considerat că munca individuală este mai benefică pentru organizație, însă spre deosebire de sectorul public în care procentul acestora era de 33,3%, în sectorul non-profit, procentul acestora s-a înjumătățit, ajungând la 15,6%.

Conform graficului prezentat mai sus care face referire la întrebarea „Considerați că este mai degrabă important succesul individual sau succesul grupului din care faceți parte?” putem observa că atât în organizațiile publice cât și în cele non-guvernamentale succesul grupului este considerat ca fiind primordial, însă în rapoarte diferite. Dacă în ONG-uri procentul este unul ridicat (75%), în organizațiile publice acest procent se reduce la 50%. În ceea ce privește succesul individual, în organizațiile publice am identificat un număr de 10 persoane, ceea ce procentual vorbind înseamnă 31,3% care au fost de părere că e mai important să aibă succes pe plan personal comparativ cu succesul grupului. În interiorul ONG-urilor, succesul individual este considerat ca fiind mai important doar într-un procent de 21,8%. Consider că pe bună dreptate aceste cifre reflectă realitatea, deoarece în cadrul unui colectiv este important să primeze interesul grupului în detrimentul intereselor personale, deoarece organizația înseamnă în mare parte urmărirea unor scopuri comune.

Întrebați ce anume este mai important atunci când apare o problemă de rezolvat, 63% dintre persoanele chestionate din mediul public au considerat că viziunea grupului este cea care primează, în timp ce în ONG-uri 78% dintre persoanele chestionate au susținut aceeași părere.

Din totalul de 30 de persoane din mediul public care au răspuns întrebărilor, 34% dintre acestea au fost de părere că este mai bine să rezolve problemele individual decât să aibă o viziune de grup, iar din cadrul organizațiilor non-guvernamentale 22% dintre respondenți au considerat că viziunea proprie ar trebui să fie cea care primează. După părerea mea, rezultatele chestionarului sunt îndreptățite, deoarece este important să avem o viziune de grup. Astfel spus, organizația urmărește scopuri comune, iar din moment ce facem parte dintr-un colectiv, interesele grupului ar trebui să primeze în detrimentul interesului personal.

În conformitate cu graficul analizat mai sus, putem observa faptul că personalul din sectorul non-guvernamental a considerat că au un cuvânt de spus în momentul luării unei decizii, iar drept urmare 21, 9% au afirmat că opinia lor contează într-o mare măsură. La celălalt pol s-a considerat că opinia lor contează în foarte mică măsură, 46,67% dintre cei chestionați alegând această variantă de răspuns. Putem deduce că spre deosebire de sectorul public, unde se pare că regulile care vin de la superiorul ierarhic sunt respectate cu strictețe, în sectorul non-guvernamental, se pune accentul pe colaborare și luarea în comun a deciziilor.

În urma cercetării, am aflat faptul că în sectorul non-guvernamental există un grad mai mare de libertate în ceea ce înseamnă posibilitatea de a participa la luarea deciziilor, un procent de 21,9% dintre respondenți afirmând că sugestiile lor contează în mare măsură. În sectorul public doar 9,4% pot afirma acest lucru, în general considerându-se că deciziile venite de sus nu se discută deloc (21,9%). Opinia mea este că ar fi de preferat un manager flexibil care să țină cont de sugestiile și recomandările subordonaților, deoarece este mult mai ușor să lucrezi cu persoane mulțumite, care simt că părerea lor contează în luarea deciziilor, decât dacă subordonații sunt constrânși să acționeze într-un anumit mod.

Răspunsurile la această întrebare ne arată că în sectorul public competiția este considerată un lucru negativ într-o proporție rezonabilă, 6 din 30 de persoane afirmând acest lucru, spre deosebire de ONG-uri, unde 8 persoane privesc competiția ca pe un lucru negativ. De ambele părți se consideră într-o mare măsură că, competiția poate aduce beneficii pentru organizație (12 respectiv 15 persoane). O altă parte a persoanelor respondente nu au reușit să includă competiția în una dintre cele două categorii (pozitiv sau negativ), optând pentru varianta, nici pozitiv, nici negativ. În opinia mea ar trebui să fie stimulat un mediu competitiv, însă într-o manieră pozitivă, fără a dezbina membrii organizației.

În urma analizei datelor din graficul de mai sus, putem observa că 10 persoane chestionate din sectorul public și 15 persoane din organizația non-guvernamentală au apreciat că munca depusă în cadrul organizației nu are repercursiuni asupra vieții lor private. Doar o persoană din sectorul non-profit și două din cel public au afirmat că munca le afectează viața privată în foarte mare măsură. Consider că ar trebui să existe o delimitare între cele două sfere (viață profesională, viață privată), deoarece problemele personale pot afecta într-o manieră negativă viața profesională și invers.

La întrebarea referitoare la cât de tensionat este mediul în care lucrează, 30% din respondenții care lucrează în sectorul public au afirmat că nu există o atmosferă tensionată în mediul în care își desfășoară activitatea, în timp ce în sectorul non-guvernamental, un procent de 71,88% dintre respondenți au avut aceeași părere. Pe de altă parte, 30% dintre persoanele care au răspuns chestionarelor distribuite în instituția publică au afirmat că lucrează într-un mediu foarte tensionat, în raport cu organizația non-guvernamentală, în care o singură persoană a apreciat mediul de lucru ca fiind foarte tensionat. Un procent de 6,45% dintre respondenți nu au dorit să-și facă cunoscută opinia cu privire la această întrebare.

[nota 10 reprezintă acord total, nota 1 reprezintă dezacord total]

Conform graficului de mai sus, putem observa că în opinia respondenților care fac parte din sectorul public tradițiile au rol mai pregnant, dar nu sunt definitorii, majoritatea acordând nota șase din zece. Comparativ cu sectorul public, respondenții din organizațiile non-guvernamentale se raportează mai puțin la tradiții, comportamentul acestora fiind unul mai degrabă spontan și bazat pe inovație.

Așa cum reiese din datele prezentate în graficul de mai sus, putem observa că inovația este mai degrabă o caracteristică specifică organizațiilor non-guvernamentale comparativ cu instituțiile publice, în care accentul este pus pe tradiții, obiceiuri, iar cazurile sunt rezolvate după un anumit tipar general valabil.

În ceea ce privește obiectivele organizațiilor analizate, am aflat de la persoanele chestionate că dacă în cazul organizației publice obiectivele sunt orietante pe termen mediu și scurt, în cazul organizațiilor non-guvernamentale obiectivele sunt cel mai adesea orientate pe termen lung. Acest lucru denotă faptul că în cazul sectorului public se pune accent pe rezolvarea problemelor urgente și actuale, acțiunea acestora fiind mai degrabă reactivă, spre deosebire de sectorul non-guvernamental în care sunt promovate un set de acțiuni proactive, care să rezolve atât problemele actuale dar și să anticipeze și să găsească soluții posibilelor probleme viitoare (de exemplu ONG-urile pentru protecția copilului ajută copiii defavorizați, însă în același timp le oferă o educație și sprijin atât din punct de vedere psihologic cât și material pentru a facilita integrarea lor în societate).

2.3. Testarea ipotezelor

Instituțiile publice sunt mai individualiste comparativ cu organizațiile non-guvernamentale.

Conform tabelului de mai jos (Crosstab)

Sectorul public este caracterizat de o distanță mai mare față de putere comparativ cu ONG-urile.

Cultura organizațională din instituțiile publice este mai orienatată spre valorile

masculine în raport cu cea întâlnită în organizațiile non-public.

Cultura organizațională din instituțiile publice este mai orientată spre evitarea ambiguității în raport cu cea prezentă în organizațiile non-guvernamentale.

Orientarea pe termen lung este mai degrabă o caracteristică a organizațiilor non-guvernamentale decât a instituțiilor publice.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

După cum am putut să observăm în urma analizei datelor obținute

În mod normal, o cultură organizațională specifică administrației publice este caracterizată de formalitate, de distanță ierarhică mare, de certitudine izvorâtă din reglementările stricte și de colectivism. Totuși, organizațiile nu sunt perfect birocratice, nu sunt mecanizate, fiind încă alcătuite din membrii care aduc propriile valori, credințe și comportamente în organizație, cultura organizațională modelându-se până la urmă după chipul și asemănarea membrilor săi, chiar dacă au la bază reglementări și legi clare.

În ceea ce privește distanța de putere ca și caracteristică a culturii organizaționale din Casa Județeană de Pensii Bistrița-Năsăud, am aflat în urma cercetării că aceasta este medie spre mică, adică există și o comunicare informală acceptată de structurile ierahice superioare și că nu există o teamă în rândul subalternilor în relația lor cu superiorii (p.20). Din punctul meu de vedere, acest lucru este explicat de faptul că organizația nu are o mare libertate în luarea deciziilor, fiind subordonată în fapt regulamentelor, nici superiorii ierarhici neavând puteri discreționare care să poate afecta decisiv calitatea vieții membrilor organizației.

În ceea ce privește capacitatea de evitare a incertitudinii, am putut vedea că aceasta este mare, funcționarii fiind în mare măsură protejați împotriva abuzurilor și presiunilor, și chiar împotriva demiterii la inițiativa superiorilor fără motive substanțiale (p.22). Fără îndoială, predictibilitatea este un principiu al sistemului birocratic, care prin reglementările stricte încearcă să fie mai obiectiv și să depășească riscurile care ar putea să apară datorită laturii umane și subiective a membrilor organizației.

De asemenea, organizația publică studiată este caracterizată în mare măsură de colectivism (p.24), ceea ce înseamnă că membrii organizației nu se află în competiție unii cu ceilalți, ci lucrează împreună pentru obținerea obiectivelor comune. Acest lucru este explicabil prin prisma faptului că de foarte multe ori, organizațiile publice nu dispun de mecanisme de motivare suplimentară a funcționarilor mai performanți, promovarea fiind la termen, iar bonusurile și sporurile fiind accesibile tuturor funcționarilor. Acest aspect duce și la conturarea unui profil caracterizat mai mult de feminintate decât de masculinitate, existând o bună colaborare bazată pe relații sincere între membrii organizației, și nu unele bazate pe concurențialitate și pe agresivitate (p. 25).

Privind orientarea în timp, aceasta este, bineînțeles pe termen lung, datorită faptului că funcționarii beneficiază de înaltă stabilitate a postului și se confruntă cu riscuri reduse în activitățile lor, neexistând o presiune mare de a se adapta rapid la schimbări majore sau de a răspunde la unele probleme apărute pe neașteptate (p.25).

Privind ipotezele cercetării, acestea ne-au arătat în primul rând că acea cultură organizațională identificată de noi, caracterizată prin colectivism, distanță mică de putere, feminitate, orientare pe termen lung și capacitate mare de evitare a incertitudinii este împărtășită în foarte mare parte ce funcționari, aproape unanim, indiferent de variabilele pe care le-am utilizat în testarea ipotezelor.

Faptul că ipoteza „funcționarii mai în vârstă au mai mult o orientare pe termen lung”, nu s-a confirmat ne-a demonstrat că omogenitatea culturii organizaționale este destul de mare, funcționarii de vârste diferite nepercepând în mod foarte diferit modul în care își organizează munca și obiectivele individuale, arătând în esență faptul că sarcinile de serviciu ale funcționarilor impun o anumită abordare care nu permite funcțioanrilor o libertate mare în prioritizare și în eforturile care trebuie depuse. Acest rezultat este prin urmare legat de o anumită rigiditate a muncii din administrația publică.

A doua ipoteză, „funcționarii cu funcție de conducere sunt mai orientați spre o cultură de tip masculin”, ne-a arătat că și din acest punct de vedere organizația are o viziune unitară, nefiind înregistrate diferențe de opinie mari între funcționarii chestionați. De asemenea, am mai putut vedea că respondenții aparțin mai degrabă unei culturi caracterizate de masculinitate, ei nefiind apropiați personal, iar relațiile fiind mai degrabă formale. În ceea ce privește a treia ipoteză, „funcționarii cu vechime mai mică împărtășesc mai degrabă valori ce țin de o cultură a incertitudinii”, am aflat că funcționarii cu o vechime mai mică și cei cu opinii mai mari tind să aibă opinii destul de asemănătoare privind gestionarea riscurilor, ambele categorii apreciind oportunitățile sigure legate de promovarea în carieră și stabilitatea postului, acest lucru reprezentând până la urmă că acest element este un factor motivator pentru funcționarii din organizație, administrația publică asigurând un nivel ridicat de certitudine comparativ cu mediul privat în care presiune de adaptare este mai mare. da

Ipoteza „cu cât funcționarii au mai mulți colegi în același birou sau departament, cu atât aceștia sunt mai orientați spre o cultură de tip colectivism”, a arătat, prin faptul că nu s-a confirmat, că în organizația Casa Județeană de Pensii Bistrița-Năsăud este caracterizată în mare măsură de un colectivism ridicat. Totuși, s-a putut vedea că cei care au între 1 și 3 colegi sunt mai orientați spre colectivism, aceștia colaborând mai des pentru îndeplinirea sarcinilor comune și fiind nevoiți să lucreze în echipă mai des, în timp ce funcționarii cu un număr mare de colegi tind să aprecieze mai puțin munca în echipă.

Ultima ipoteză “funcționarii care sunt mai mulțumiți de propriile performanțe se percep ca făcând parte dintr-o cultură organizațională caracterizată de distanță mică față de putere”, ne-a arătat că distanța de putere este una medie în organizație și că este percepută la fel de majoritatea funcționarilor, dovedind că nu există relații preferențiale între unii funcționari și șefii lor, relațiile de muncă fiind în mare măsură caracterizată de comunicare formală și ierarhică, dovedind că sistemul birocratic reușește să ofere proceduri clare de îndeplinire a sarcinilor și obiectivelor, făcând în mare măsură inutilă dezvoltarea unor ierarhii paralele care să submineze autoritatea conducerii sau apariția unor situații în care să fie nevoie de comunicare informală pentru soluționarea acestora.

Ca recomandări, din punctul meu de vedere, se poate spune că deși organizația publică este caracterizată de un nivel ridicat de formalitate, colectivism și certitudine, se mai pot aduce îmbunătățiri prin crearea unui mediu care să permită și să încurajeze o mai bună colaborare între funcționari, făcând din mediul organizaționale unul mai adecvat dezvoltării profesionale, mai axat pe loialitate și pe competitivitate, fără a pune însă presiune suplimentară pe funcționarii publici din organizație.

O altă recomandare este legată de încurajarea adaptabilității, chiar dacă birocrația nu are printre principiile sale flexibilitatea, în prezent fiind nevoie de un răspuns rapid la modificările din mediul exterior, în special în ceea ce privește folosirea noilor tehnologii și a noilor practici care se dovedesc a fi mai performante. Este așadar nevoie de crearea unor condiții în care funcționarii să se poată dezvolta mai bine și să se adapteze mai repede la schimbări, cultura organizațională din prezent, una foarte rezistentă la schimbare datorită stabilității și incertutidini foarte mari nepregătind funcționarii pentru situații impredictibile sau pentru schimbări tehnologice și practice.

Bibliografie:

Băcanu, B., Organizație publică, Teorie și Management, Editura Polirom, 2008

Balogh, M., Balogh N., Managementul Ong-urilor- (Suport de curs), 2013-2014

Hințea, C.E., Management Public, Editura Accent, Cluj-Napoca, 2007

Macarie, F.C.,(coord.), Creța, S., C, Hințea C.E., Moldovan, O., Mora, C., Neamțu, B., Țiclău, T., Șandor, S.D., Politica de gen în organizațiile publice, Editura Eikon, 2011

Mateescu, M. V., Cultura organizațională, Aspecte teoretice și metodologice, Editura Fundației pentru Studii Europene Ideea Europeană, Cluj-Napoca, 2009

Militaru, G., Comportament Organizațional, Editura Economica, 2005

Moldoveanu, G., Analiză și comportament organizațional, Editura Economica, 2005

Năstase, M. , Cultura organizațională și managerială, Editura ASE, București, 2004

Păunescu, M., Management public în România, Editura Polirom, 2008

Puiu, A., Management- analize și studii comparative, Editura Independența Economică, 2007

Schein, E.H., Organisational Culture and Leadership: A Dynamic View, Jossey Bass, San Francisco, 1992

Vlăsceanu, M., Organizațiile și cultura organizării, Editura Trei, 1999

Popescu, M., Cultura Organizațională, 2010, disponibil online la adresa: http://www.scribd.com/doc/24819196/Cultura-Organizational-A-Al-Doilea-Curs#scribd, accesat la data de 05.05.2015

Marinescu, P., Managementul Instituțiilor publice, disponibil online la adresa: http://www.scribd.com/doc/34557342/Profilul-managerial-al-institutiilor-publice-din-Romania#scribd , acesat la data de 26.05.2015

Cultura și influența acesteia asupra managementului, disponibil online la adresa: https://www.academia.edu/9069010/Capitolul_I, accesat la data de 04.05.2015

Cultura organizațională în instituțiile din sectorul public, disponibil online la adresa: ftp://46.214.78.160/Downloads/alte/Best%20U%20N%20I%20V%20E%20R%20S%20I%20T%20Y%20e-books%20collection%20%28ASE%20Bucuresti%29/Noutati%20in%20managementul%20public/Noutati%20in%20managementul%20public/Capitolul%205%20Cultura%20organizationala%20in%20institutiile%20din%20sectorul%20public.pdf, accesat la data de 10.05.2015

Cultura organizațională în instituțiile din sectorul public, disponibil online la adresa: http://www.stiucum.com/management/management-public/Cultura-organizationala-in-ins14538.php, accesat la data de 11.05.2015

http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURAORGANIZATIONALA69.php, accesat la data de 16.04.2015