Modele ale Managementului Calitatii

2.2.MODELE ALE MANAGEMENTULUI CALITĂȚII

MODELUL EXCELENȚEI AFACERII (BUSINESS EXCELLENCE MODEL)

Modelul excelenței afacerii (BEM) a fost dezvoltat de către specialiștii Fundației Europene pentru managementul calității (EFQM), model care prin criteriile sale stă la baza acordării premiului european pentru calitate. Fundația europeană pentru managementul calității a avut și are în continuare un rol activ și important în creșterea și dezvoltarea eficienței și eficacității organizațiilor europene prin încurajarea, dezvoltarea și implementarea calității în toate aspectele și activitățile organizațiilor, fiind preocupată, în același timp, de promovarea, introducerea și dezvoltarea managementului calității totale (TQM) în aceste organizații.

De altfel, scopul declarat al fundației este de a “asista managerii în adoptarea și implementarea principiilor managementului calității totale (TQM) precum și pentru îmbunătățirea competitivității industriei europene” (Naylor, 1999).

Preocuparea organizațiilor publice pentru aplicarea acestui model începe cu perioada sfârșitului secolului XX, perioadă în care organizațiile publice devin eligibile pentru premiile de calitate oferite de EFQM.

În acest sens, Moller J.și Sonntag A.K. (2001) relevă faptul că începând cu anul 1999 organizațiile de sănătate germane au început să aplice modelul BEM prin aplicarea unor evaluări proprii pentru identificarea, după criteriile modelului, atât a punctelor tari și slabe cât și pentru identificarea soluțiilor de îmbunătățire.

Ca și descriere generală, modelul BEM (fig. 5.1.) se prezintă ca un model generic care permite o abordare holistică a calității care trebuie aplicat și care solicită implicarea atât a managerilor de vârf ai organizațiilor cât și a personalului de execuție al acestora (Train și Williams, 2000).

Tot ca și descriere generală, modelul excelenței afacerii se poate defini ca un model-cadru destinat pentru a evalua organizațiile să atingă un nivel ridicat de excelență a afacerii printr-un proces continuu, atât de îmbunătățire a managementului cât și de dezvoltare a proceselor care folosesc cele mai bune practici. Totodată, modelul permite o calculație a unui

23

scor pe baza unor criterii, scor care poate fi folosit și utilizat în procesul de comparație de tip "benchmark".

Acest model urmărește, ca prin rezultatele comparării pe baza criteriilor menționate mai sus, organizațiile să își concentreze atenția spre îmbunătățirea performanțelor proceselor cheie. Filosofia care stă la baza modelului propus de EFQM este “excelența” și promovarea “celor mai bune practici”, modelul fiind considerat de anumiți specialiști (Zink & Schmit, 1998) un sistem multidimensional de ținte (obiective) care prin flexibilitatea abordărilor și explicațiilor oferite permit organizațiilor să aplice și să dezvolte numeroase instrumente și tehnici ale calității.

Privit sub alte aspecte, modelul excelenței afacerii (BEM) propus de către EFQM constituie un model care măsoară sistematic atât “tăria” sau punctele “tari” ale organizațiilor cât și orientarea către obiective a acestora. În acest sens, modelul excelentei afacerii (BEM), după anumiți specialiști, constituie atât un instrument de evaluare organizațională cât și un instrument de integrare strategică. (Palani Natha Raja et al., 2006).

Modelul excelenței afacerii permite organizațiilor să dezvolte atât un sistem al calității acreditat cât și un sistem al calității neacreditabil. Acest lucru se realizează prin intermediul a două faze (Train și Williams, 2000):

(1) prima fază constă în monitorizarea organizației utilizând o autoevaluare pe baza criteriilor modelului;

(2) faza a doua constă în a apela și a se înscrie la o competiție pentru un premiu specific al calității, lucru care necesită o evaluare externă.

Modelul excelenței afacerii pornește de la premisa că excelența necesită din partea organizațiilor următoarele (Martin-Castilla și Rodriguez-Ruiz, 2008):

– Orientarea spre rezultate;

– Concentrarea spre clienți sau consumatori;

– Preocuparea spre leadership și constanța scopurilor;

– Implicarea angajaților;

24

– Dezvoltarea parteneriatelor;

– Grad ridicat de responsabilitate.

Conform modelului, “factorii” sunt un set de criterii care oferă o abordare relevantă pentru atingerea nivelului excelenței rezultatelor organizației. În schimb categoria de “rezultate” include setul de criterii pentru măsurarea nivelului realizărilor atinse de organizație.

Prin urmare, putem concluziona faptul că modelul prezentat mai sus consideră că performanța (excelența) și calitatea trebuie măsurate prin intermediul a două seturi de criterii:

(1) criterii ce țin de factori ai procesului;

(2) criterii ce țin de rezultatele observabile.

Criteriile din categoria “factorilor” privesc domeniile:

(1) leadership și management;

(2) personal;

(3) politici și strategii;

(4) resurse și parteneriate,

Criteriile din categoria “rezultate” privesc domeniile:

(1) performanțe;

(2) clienți;

(3) angajați;

(4) societate.

După părerea noastră, importanța modelului rezidă în faptul că:

acest model privește și descrie calitatea organizației în strânsă legătură cu performanța organizației;

25

calitatea și performanța unei organizații este evaluată multidimensional și multicriterial, și prezentată ca un scor al celor nouă criterii.

pe baza scorului se poate construi atât un sistem de evaluare internă cât și fundamentul unor evaluări externe (înscrierea pentru participarea la acordări de premii de calitate pentru bune practici) sau a unor evaluări comparative de tip “benchmark”.

MODELUL STANDARDELELOR ISO

O altă modalitate folosită de instituțiile publice pentru măsurarea calității serviciilor lor este utilizarea standardelor de calitate, respectiv implementarea și utilizarea standardelor din clasa ISO 9000.

De altfel importanța utilizării standardelor ISO 9000 este dată de numărul mare de țări si instituții publice care au implementate și folosesc aceste standarde de calitate.

În acest sens, specialistul Sang Hoon Bae (2007) relevă în studiile sale faptul că numai în SUA, în anul 2003, erau înregistrate un număr aproximativ de 2000 de școli și colegii (private și de stat) care erau certificate după normele de calitate ISO 9000.

De asemenea, în timp ce o parte dintre specialiști (Poksinska, Dahlgaard, Antoni, 2002) relevă în studiile lor faptul că în anul 1999 erau aproximativ un număr de 271,966 organizații certificate ISO, o altă parte de specialiști (Han, Shaw și Maling, 2007) arată faptul că, în prezent, în întreaga lume există aproximativ mai bine de 400.000 de companii și instituții certificate ISO. De altfel, importanța și beneficiile aduse de aplicarea standardelor ISO este evidențiată chiar de Organizația Internațională de Standardizare care, în studiile sale relevă că la sfârșitul anului 2003 erau certificate un număr de 500.000 de organizații din 149 de țări.

Legat de importanța standardelor de calitate ISO 9000, aproape toți specialiștii relevă faptul că eforturile pentru implementarea și utilizarea clasei de standarde de calitate ISO 9000, deși nu au o influență directă asupra performanței afacerii, au totuși atât o influență cât și o relație semnificativă, puternică cu practicile TQM, nivelul de competitivitate și satisfacția clienților.

26

În acest sens, Kartha C.P. (2007), în studiul lui privind impactul certificatelor de calitate ISO, relevă și el faptul că implementarea și certificarea standardelor ISO 9000 are un impact pozitiv asupra eficienței și eficacității organizațiilor, cheltuielile de certificare și implementare fiind justificate în raport cu beneficiile aduse organizației de aceste standarde.

De asemenea, tot el consideră că organizațiile certificate după standardele ISO 9000 sunt mai predispuse atât a atinge un nivel ridicat de satisfacție a clienților (dublat de o mărire a cotei de piață) cât și un nivel ridicat de productivitate.

De asemenea, Naveh E. și Marcus A. (2005) evidențiază faptul că organizațiile care sunt certificate după standardul ISO 9000 au rezultate mult mai bune, din punct de vedere al performanței, față de organizațiile care nu sunt certificate. Totodată, Prakash J. și Mnasour-Nahra P. (2007) consideră, în studiile lor, că standardele ISO 9000 pot fi considerate atât ca niște instrumente eficiente de piață (marketing) cât și ca un instrument eficace pentru atingerea unor îmbunătățiri dramatice ale calității.

Scopul și misiunea standardelor de calitate ISO, în special clasa de standarde de calitate ISO 9000, este de a dezvolta un set comun și unitar de principii, criterii și proceduri utilizate pentru asigurarea calității, set care să permită atât folosirea unui limbaj comun privind calitatea cât și o modalitate de implementare comună a calității de către toate organizațiile din lume interesate de așa ceva.

Prin urmare, putem concluziona faptul că scopul standardelor de calitate ISO este de a dezvolta un set de „standarde” și "norme" referitoare la asigurarea unui nivel ridicat de calitate, respectiv de a furniza o bază sau un fundament pentru un sistem al calității eficient și eficace care să reflecte practicile organizațiilor legate de producerea și furnizarea de produse și servicii conform specificațiilor și cerințelor.

De altfel ISO 9000 este, din punct de vedere al descrierii generale, numele generic acordat unor familii de standarde dezvoltate pentru a furniza un model-cadru (framework) pentru implementarea cât mai eficientă a unui sistem de management al calității (Martin, De Castro și Santos, 2006).

27

Ca și caracteristică generală, standardele ISO 9000 se bazează pe ideea că se pot standardiza pe un anumit număr de caracteristici definitorii pentru un sistem de management al calității astfel încât acest sistem să devină eficient pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale calității (Casadeus și Karapetrovic, 2005).

Pe de altă parte, standardele ISO 9000, sunt considerate (Franceschini, Glaletto și Cecconi, 2006) ca fiind o serie specială de categorii "orizontale" de standarde cu aplicare generală destinată a garanta un anumit nivel ridicat de calitate a produselor prin intermediul unui management adecvat al resurselor și al proceselor (sistemul de management al calității).

Seria de standarde ISO 9000, în prezent, este formată din 5 standarde distincte și anume: ISO 9001, 9002 și 9003 sunt standarde de conformare (normative) pentru sistemele de asigurare a calității și se referă în special la relațiile furnizor-client.

În schimb, ISO 9000 și 9004 sunt ghiduri și norme de explicare referitoare la dezvoltarea de sisteme ale calității de către organizații.

Trebuie menționat că seria de standarde ISO 9000 a fost revizuită în anul 2000, această revizuire conducând la o relativă simplificare și claritate a acestor standarde.

Introducerea noilor standarde revizuite (ISO 9000, 2000) încurajează adoptarea unor "abordări procesuale" ale managementului în organizații, abordări destinate a evidenția și identifica oportunitățile legate de îmbunătățiri.

De altfel standardul ISO 9001 (2000) propune și recomandă, în același timp, un model de sistem de management al calității bazat pe orientarea spre proces, utilizarea acestui model evidențiind importanța înțelegerii asigurării și a îndeplinirii cerințelor de calitate.

Modelul propus de ISO 9001:2000 are în vedere îndreptarea tuturor eforturilor asupra calității procesului, astfel, dacă un proces este de calitate și rezultatul va fi pe măsură. Standardul ISO 9001:2000 este un standard cerut pentru asigurarea calității și pentru a evalua aptitudinea organizației de a îndeplini cerințele clientului.

28

Realizarea și implementarea sistemelor de management al calității, respectiv implementarea standardelor ISO 9000 în organizațiile din sectorul administrației publice, necesită din partea acestora luarea în considerare a tuturor categoriilor care au interese legate de aceste organizații. Principalele categorii de părți interesate sunt:

1. clienții care solicită serviciile;

2. salariații angajați in instituțiile publice;

3. partenerii (partidele politice, sindicatele, grupuri de interes economic);

4. societatea.

Din punct de vedere al asigurării calității, se poate concluziona că administrațiile publice ar trebui să utilizeze și să implementeze standardul ISO 9001:2000. Această utilizare și implementare ar trebui să urmărească patru aspecte importante:

1. Responsabilitatea conducerii

2. Managementul resurselor

3. Managementul procesului

4. Măsurare / evaluare, analiză și îmbunătățire

Prin urmare, ca și o concluzie, considerăm că utilizarea seriei de standarde ISO 9000 de către instituțiile publice conduce la:

1. Creșterea abilității de a furniza consecvent servicii de calitate, servicii care să satisfacă cerințele clientului și cerințele reglementărilor aplicabile, prin aplicarea unui sistem de management al calității performant;

2. Creșterea satisfacției clienților prin aplicarea eficace a unor sisteme de management al calității care urmăresc principiile TQM-ului;

3. Creșterea nivelului sau gradului de responsabilitate a managerilor publici față de cetățeni sau contribuabili atât referitor la alocările de resurse și modul de cheltuire a acestora cât

29

și referitor la performanțele instituției;

4. Creșterea eficienței, eficacității și productivității în instituțiile publice prin evidențierea comparată a rezultatelor și performanțelor instituțiilor cu cantitatea de resurse cheltuite sau consumate.

MODELUL CAF (Common Assessment Framework)

Din punct de vedere al definiției cadrul comun de evaluare (CAF) este un instrument de auto-asistență/ auto-evaluare a instituțiilor și organizațiilor din domeniul administrației publice și reprezintă o dovadă a utilizării tehnicilor managementului calității în Europa, în scopul îmbunătățirii performanțelor.

Principalele scopuri și obiective urmărite de către CAF sunt:

a) realizarea unor caracteristici unice/ standardizate ale instituțiilor/ organizațiilor din domeniul sectorului public;

b) îmbunătățirea performanțelor organizațiilor din administrația publică;

c) realizarea unei punți de legătură între modelele utilizate de teoria managementului calității totale;

d) facilitarea benchmarking-ului între organizațiile din sectorul administrației publice, mai concret a schimbului de experiență.

Din punct de vedere al utilizării, modelul CAF a fost proiectat pentru a fi utilizat în toate domeniile de activitate publică, la nivel național, federal, regional sau local.

De asemenea, CAF poate fi utilizat într-o varietate de circumstanțe cum ar fi de exemplu, ca parte a unui program de reformă, ca bază de concentrare a eforturilor în scopul îmbunătățirii activității în domeniul administrației publice sau, în organizațiile mari, poate reprezenta chiar o structură a acestora (birou, serviciu sau departament).

30

În cadrul unei organizații, atât la nivelul managementului de vârf, cât și la nivelul întregului personal, CAF trebuie perceput drept un instrument adecvat și puternic de îmbunătățire continuă a activității, nicidecum ca un instrument de control punitiv, oferind totodată organizației utilizatoare oportunitatea de a cunoaște mai multe amănunte despre activitatea proprie.

Pentru o instituție sau organizație ce activează în domeniul administrației publice, utilizarea CAF reprezintă:

1. evaluare bazată pe dovezi obiective;

2. un mijloc de realizare a consistenței direcției și consensului privind măsurile ce trebuie luate pentru îmbunătățirea activității;

3. evaluare față de un set de criterii utilizate în spațiul european;

4. un mijloc de măsurare a progresului în timp prin autoevaluări periodice;

5. legătură între obiectivele organizației și strategiile/ procesele de realizare ale acestora;

6. un mijloc de focalizare a activității de îmbunătățire acolo unde este cel mai necesar;

7. oportunitate de promovare și asigurare a schimbului de experiență între diferite structuri ale unei organizații și între organizații în general;

8. un mijloc de a crea entuziasm în rândul personalului prin implicarea acestuia în procesul de îmbunătățire continuă;

9. oportunitate de identificare a progresului și a nivelului realizărilor organizației;

10. un mijloc de integrare a unor inițiative de calitate în operațiunile/ activitățile de zi cu zi ale organizației.

Baza de pornire pentru modelul CAF o constituie modelul EFQM, model dezvoltat la inițiativa Uniunii Europene pentru sectorul public.

31

O primă variantă a fost prezentată în mai 2000 la Lisabona, în cadrul primei Conferințe europene a calității în administrația publică a statelor membre UE, o variantă îmbunătățită apărând în 2002 (Sandor, 2005).

În acest sens, modelul CAF preia logica și structura EFQM, încercând să facă în același timp și adaptările necesare pentru sectorul public, printre cele mai importante fiind distincția dintre cetățean și client, accentul pe managementul schimbării, și pe impactul asupra societății.

În plus se dau exemple pentru fiecare subcriteriu care să ghideze auto-evaluarea.

Factorii operaționali (Enablers în textul original) dintr-o organizație determină modul în care organizația își realizează rezultatele, pentru fiecare există sub-criterii corespunzătoare unei practici capabile să ducă la excelență.

Notarea se face pe baza PDCA (Plan-Do-Check-Act) sau roata lui Deming, un împrumut din arsenalul TQM.

În final obținem structura următoare (Șandor, 2005):

1. Leadership; Ce face organizația pentru:

1.1. a da o orientare organizației, a dezvolta și comunica o perspectivă, misiuni și valori clare;

1.2. dezvoltarea și implementarea unui sistem de management pentru organizație;

1.3. motivarea și mobilizarea personalului, în ce măsură acționează ca exemplu;

1.4. gestionarea relațiilor cu politicienii și beneficiarii;

2. Strategie și planificare; Ce face organizația pentru:

2.1. strângerea informației privind nevoile prezente și viitoare ale beneficiarilor săi;

2.2. dezvoltarea, evaluarea și actualizarea strategiei și a planurilor de acțiune;

2.3. implementarea strategiei și a planului de acțiune în ansamblul său;

32

3. Managementul resurselor umane; Ce face organizația pentru:

3.1. planificarea, gestionarea și îmbunătățirea resurselor umane ținând cont de strategia și planurile existente;

3.2. identificarea, dezvoltarea și utilizarea competențelor angajaților săi asigurând coerența obiectivelor și scopurilor indivizilor, echipelor și a întregii structuri;

3.3. implicarea angajaților săi dezvoltând dialogul și sporind autoritatea lor prin participarea la luarea deciziilor;

4. Parteneriate și resurse; Care sunt măsurile existente pentru a se asigura că organizația:

4.1. identifică și dezvoltă relații constructive de parteneriat;

4.2. dezvoltă și pune în aplicare relații de parteneriat cu clienții/cetățenii;

4.3. gestionează cunoștințele;

4.4. gestionează finanțele;

4.5. gestionează resursele tehnologice;

4.6. gestionează imobilele, echipamentele și materialele;

5. Managementul proceselor și schimbării; a se lua în calcul modalitățile prin care organizația:

5.1. identifică, concepe, gestionează și îmbunătățește procesele;

5.2. dezvoltă și furnizează produsele și serviciile implicându-i și pe beneficiari;

5.3. planifică și gestionează modernizarea și inovarea;

6. Rezultate orientate spre clienți/cetățeni; În ce măsură organizația a reușit să satisfacă nevoile și așteptările clienților/cetățenilor prin:

6.1. rezultatele evaluării satisfacției clienților;

33

6.2. indicatorii măsurătorilor în rândul clienților;

7. Rezultate legate de personal;

7.1. rezultatele evaluării satisfacției și motivării personalului;

7.2. rezultatele indicatorilor legați de personal;

8. Rezultate pentru societate;

8.1. impactul organizației asupra societății;

8.2. impactul organizației asupra societății din punctul de vedere al mediului înconjurător;

9. Rezultate în domeniul performanțelor cheie;

9.1. tendința în ceea ce privește realizarea obiectivelor organizației;

9.2. tendința în ceea ce privește rezultatele financiare ale organizației.

CAF-ul este un instrument care poate fi extrem de util atât pentru evaluarea capacității instituționale (capitol la care rapoartele Uniunii Europene sunt foarte critice la adresa României) cât și pentru îmbunătățirea calității. Trebuie totuși remarcat faptul că modelul CAF (Common Assessment Framework) se poate aplica doar într-un mediu în care există un grad de consens cu privire la aplicarea TQM.

Câtă vreme mediul administrației publice este insensibil la ideile și filosofia managementului calității totale (TQM), implementarea CAF va fi privită ca o formalitate neplăcută pentru îndeplinirea căreia se va recurge la „impresia artistică” sau la calificative „din burtă”.

În administrația publică românească încă avem probleme majore care duc la inaplicabilitatea acestui model.

În primul rând vorbim despre inexistența unor planuri de acțiune pe baza cărora să se

34

desfășoare activitatea administrației, care să fie implementate, verificate și îmbunătățite (Roata lui Deming – PDCA).

În al doilea rând, suferim de lipsa unei culturi a evaluării: nu facem evaluări ale programelor, analize de politici publice, studii de impact, nu măsurăm satisfacția clienților și personalului, nu avem sisteme de măsurare a performanței.

Aceste lipsuri nu sunt sesizate și nu există nici măcar strategii pentru remedierea lor.

Studiind strategia de reformă a administrației publice vom constata că se urmărește îmbunătățirea formulării politicilor publice, precum și dezvoltarea capacității instituțiilor publice (măsura propusă: aplicarea CAF), ceea ce ne duce cu gândul la un scaun cu două picioare. Nu se discută despre evaluări, monitorizări, care ar fi al treilea punct de sprijin.

PREMIILE DE CALITATE

Datorită revoluției și impactului avut asupra domeniului calității, managementul total al calității a condus, în mod necesar, la crearea unui mod de promovare și de acordare, periodică, de premii acelor organizațiilor care îndeplinesc anumite cerințe sau au anumite caracteristici legate de calitate. La modul general, aceste premii descriu cum ar trebui sa fie o organizație excelentă sau de succes, astfel încât prescripțiile lor să poată fi folosite ca referință pentru diagnosticul altor organizații.

Din punct de vedere al importanței premiilor de calitate ne vom opri la două dintre cele mai importante premii internaționale și anume:

I. Premiul național pentru calitate Deming

Premiul Deming a fost instituit în anul 1950 de Uniunea Oamenilor de Știință și Inginerilor Japonezi.

Acest premiu se acordă în două variante de bază:

a. destinat persoanelor care și-au adus o contribuție semnificativă la răspândirea și dezvoltarea teoriilor referitoare la controlul statistic al calității;

35

b. destinat organizațiilor care, într-un an, au avut activități semnificative în cadrul Managementului Total al Calității.

Din punct de vedere procedural, procedura de evaluare cuprinde trei etape:

1. examinarea preliminară a cererii organizației solicitante;

2. examinarea raportului prezentat de organizațiile acceptate în prima etapă, privind practicile lor în domeniul asigurării calității și rezultatele obținute;

3. evaluarea la fața locului a organizațiilor care au trecut de etapa a doua.

În cadrul procedurii amintite, se evaluează următoarele aspecte ale organizației care candidează la premiu:

1. să-și fi definit normele și obiectivele de funcționare ale serviciului pe care îl prestează; să-l informeze pe cetățean, în general, și pe beneficiari, în particular, în legătură cu aceste norme și dacă le realizează normal;

2. să-i informeze pe cetățeni despre toate serviciile sale și despre ajutoarele de care pot dispune din partea organizației;

3. să-și întrebe clienții / contribuabilii despre serviciile de care au nevoie și despre modul în care gândesc ei ca se pot îmbunătăți aceste servicii;

4. să se folosească bine de ideile celor care utilizează serviciile sale;

5. să dea beneficiarilor posibilitatea de a alege de câte ori acest lucru este posibil;

6. persoanele care se preocupă de necesitățile clienților / contribuabililor să fie educate și atente;

7. să înlesnească prezentarea de reclamații și sugestii din partea cetățenilor;

8. să acționeze rapid pentru soluționarea problemelor care pot surveni;

9. să prețuiască banul și să cheltuiască cu grijă fondurile publice;

36

10. să existe un angajament în îmbunătățirea calității serviciilor sale și să aibă idei noi pentru continuarea acestei îmbunătățiri în viitor.

II. Premiul național pentru calitate Malcolm Baldrige/Prezident

Crearea premiilor Baldrige de către Congresul SUA în 1987 este considerată de mulți specialiști cea mai importantă contribuție legată de cerințele SUA pentru îmbunătățirea calității și a productivității.

Unul dintre principalele scopuri ale premiului Baldrige este, pe de o parte, de a defini un sistem al calității, iar pe de altă parte de a oferi sau furniza o metodologie referitoare la măsurarea performanțelor precum și un model cadru general pentru autoevaluarea organizațiilor (Heapy și Gruska, 1995).

Instituțiile publice federale și guvernamentale, instituțiile de sănătate și de educație precum și organizațiile non-profit nu sunt eligibile pentru premiile Baldrige (Heapy și Gruska, 1995).

Organizațiile din sectorul administrativ federal și statal american sunt eligibile în schimb, pentru premiile "PreSident", premii ale calității și care se bazează în cea mai mare parte pe criteriile premiilor Baldrige.

Acest premiu creat în 1989, este de altfel, o reflectare a premiului Malcom Baldrige în domeniul administrației publice (Heapy și Gruska, 1995).

Premiul „PRESIDENT” este acordat, cum s-a arătat deja, acelor organizații federale din Statele Unite care au introdus în mod exemplar managementul calității și au prezentat servicii de înaltă calitate clienților / contribuabililor lor.

Premiul se acordă:

a.instituțiilor și agenților cu 500 sau mai mult de 500 de angajați care au arătat tendințe de îmbunătățire de-a lungul ultimilor 3-6 ani și maturitate în aplicarea Managementului Total al Calității. Criteriile pentru acordarea premiului sunt o adaptare a celor ale premiului

37

Malcolm Baldrige, care a fost făcută ținând cont de mediul special și de cultura Administrației Federale. Agențiile federale se evaluează după aceleași standarde ale excelenței care sunt folosite de companiile private.

b) organizațiilor din Guvernul Federal cu cel puțin 100 de angajați, care să poată demonstra câștiguri semnificative și care au început recent procesul de transformare spre Managementul Total al Calității.

Evaluarea este realizată de un grup de examinatori provenind din organizațiile publice și private, care acordă puncte pentru îndeplinirea unei serii de criterii stabilite dinainte.

Se selecționează un număr maxim de cinci finaliști, care vor fi examinați. Se aleg doi, cărora li se acordă premiul și li se arată căile de îmbunătățire.

Câștigătorii sunt obligați:

să pregătească un caz care să descrie modul lor de abordare a Managementului Total al Calității și rezultatele pe care le-au obținut;

să realizeze o prezentare care să arate eforturile și rezultatele lor;

să participe la conferințe naționale și federale care au ca subiect calitatea;

să se preocupe de vizitele grupurilor interesate.

Criteriile care trebuie îndeplinite pentru acordarea premiului sunt:

1. calitatea este definită de client / contribuabil;

2. îmbunătățirea continuă vizează toate activitățile și operațiile;

3. prevenirea problemelor și ineficiențelor produselor, serviciilor si proceselor;

4. succesul în atingerea excelenței și a obiectivelor organizației depinde de calitatea angajaților și de acordul lor;

5. conducerea superioară trebuie să impulsioneze o orientare către client / contribuabil;

6. recunoașterea și aprecierea angajamentului angajaților cu privire la calitate și la reușitele lor;

38

7. deciziile direcțiunii trebuie să se bazeze pe informații, date și analize sigure;

8. acordul pe termen lung cu clienții, angajații, furnizorii și comunitatea;

9. îndeplinirea responsabilităților publice;

10. crearea de asociații cu alte agenții și cu sectorul privat, pentru realizarea mai bună a scopurilor generale.

CARTA CETĂȚENILOR (CITIZEN’S CHARTERS)

Carta cetățenilor (Citizen`s charters), din punct de vedere al descrierii, definește un set de documente care reglementează și consacră relațiile pe care instituțiile publice trebuie să le aibă cu cetățenii sau utilizatorii de servicii publice. Principalul scop al cartei cetățenilor este, pe de o parte, de a îmbunătăți gradul de accesibilitate la serviciile publice, iar pe altă parte, de a promova un nivel ridicat de calitate și transparență a serviciilor publice. In concepția autorilor acestui tip de cartă, nivelul ridicat de transparență și calitate a serviciului se obține numai prin următoarele:

Prin încurajarea de către instituțiile publice a implicării cetățenilor sau consumatorilor în discuții și dezbateri legate de serviciul furnizat;

Prin stabilirea unui nivel al calității serviciului la care cetățenii ar trebui să se aștepte;

Prin stabilirea unei metode sau proceduri de remediere a greșelilor sau a erorilor în cazul în care aceste greșeli sau erori apar;

Prin comunicarea modului în care cetățenii pot face sesizări, reclamații sau pot lua contact cu persoanele responsabile din instituțiile publice.

Carta cetățeanului nu are ca scop crearea în sine de noi drepturi legale cetățenilor sau consumatorilor. Intenția acestei carte este de a ajuta cetățenii și utilizatorii de servicii publice să își revendice drepturile legale deja existente sau de a extinde aceste drepturi în zona drepturilor informale prin schimbarea cutumelor sau a tradiției din instituțiile publice.

Din punct de vedere al caracteristicilor esențiale, „carta cetățeanului” presupune:

Un set de declarații angajament cu privire la standardele pe care cetățenii pot aștepta să le primească;

39

Un set de documente care să reglementeze modul și procedura de remediere a greșelilor și erorilor atunci când ele apar;

Un document privind modul de informare și de menținere a contactului dintre instituția publică și cetățeni sau proprii consumatori (inclusiv numerele de contact si adresele instituției).

Conceptul de „carta cetățenilor” consacră relația și încrederea dintre furnizorii de servicii publice și cetățenii sau consumatorii de astfel de servicii. Acest concept a fost articulat și implementat prima dată în anul 1991 în Regatul Unit al Marii Britanii (UK) de către guvernul conservator condus de premierul John Major, ca un program național de îmbunătățire a calității serviciilor publice în scopul ca aceste servicii să răspundă mai bine cerințelor și necesităților cetățenilor. Trebuie remarcat faptul că „carta cetățenilor” este relansată în anul 1998 de către guvernul laburist condus de către premierul Tony Blair sub denumirea de „Service First”.

Carta cetățenilor pornește de la premiza că pentru creșterea atât a responsabilităților cât și a nivelului de transparență și calitate a serviciilor publice, instituțiile publice ar trebui să se orienteze și să aplice următoarele principii:

Stabilirea de standarde pentru fiecare serviciu public furnizat. După părerea autorilor, este important ca fiecare furnizor de servicii publice să își dezvolte, în consultanță cu cetățenii sau utilizatorii de servicii publice, un set de standarde pentru serviciile sale. Aceste standarde trebuie să fie clare, măsurabile și să se adreseze acelor probleme sau aspecte care sunt importante pentru cetățeni sau consumatorii de servicii publice; Aceste standarde trebuie, de asemenea, publicate, măsurate și monitorizate iar rezultatul acestor monitorizări sau măsurări să fie comunicate cetățenilor;

Promovarea deschiderii și a transparenței precum și comunicarea informațiilor complete. În conceptul autorilor acestei carte, orice furnizor de servicii publice ar trebui să fie activ și deschis în explicarea muncii sau a activităților întreprinse. Numai prin promovarea deschiderii și transparenței, instituțiile publice pot ajuta cetățenii sau consumatorii de servicii publice să fie bine informați cu privire la modul de atingere a obiectivelor și standardelor stabilite, respectiv al modului de cheltuire a resurselor în folosul acestora. Orice instituție trebuie să își stabilească și

40

să comunice modalitatea și sistemul de informare precum și procedura pentru înregistrarea și rezolvarea plângerilor și contestațiilor;

Creșterea gradului de consultare și implicare. În concepția autorilor acestui tip de cartă, orice grup de persoane interesate și implicate în furnizarea serviciului ar trebui consultate. În categoria grupurilor de persoane interesate intră pe lângă consumatorii și utilizatorii de servicii publice și grupurile de angajați sau alte grupuri de presiune – factori politici, sindicate, oameni de afaceri. Aceste grupuri trebuie ascultate, oferindu-le oportunitatea de a se implica în dezvoltarea serviciilor publice;

Încurajarea accesului și promovarea competiției. Este esențial pentru instituțiile publice să fie orientate și să se concentreze spre clienți. Acest lucru se traduce printre altele, prin promovarea unui mod de accesare mult mai simplu pentru care doresc să apeleze la serviciile publice, inclusiv accesul la folosirea tehnologiei acolo unde este posibil. Pe de altă parte, este esențial ca în rândul instituțiilor publice să promoveze competiția. Numai prim promovarea competiției, sectorul public poate deveni eficient și eficace iar risipa nejustificată de resurse și fonduri redusă;

Promovarea echității și a tratamentului nediscriminatorii. Orice instituție publică trebuie să își trateze utilizatorii sau consumatorii de servicii publice într-o manieră egală și în mod nediscriminatoriu. Prin urmare, instituțiile publice nu trebuie să încurajeze favoritismul și să respecte drepturile oricărui grup de minorități. Tratarea corectă, respectarea intimității și demnității utilizatorilor de servicii publice, atenția sporită persoanelor cu dizabilități trebuie să devină unul dintre dezideratele cele mai importante pentru instituțiile publice;

Stabilirea unor proceduri de îndreptare și corectare a greșelilor și erorilor. Este știut faptul că și în cazul unei furnizări de servicii de calitate pot apărea erori sau pot să se producă greșeli. Atunci când apar astfel de incidente este esențial pentru instituția publică în cauză să remedieze cât mai urgent posibil lucrurile sau aspectele greșite sau eronate. Pentru a putea efectua aceste lucruri fiecare instituție publică trebuie să își stabilească o procedură de sesizare și îndreptare a aspectelor eronate sau greșite. Aceste proceduri ar trebui să îndrepte problemele apărute cât mai rapid, să fie flexibile și clare astfel încât consumatorii sau cetățenii care apelează la serviciul public să poată, fără frică, să își spună plângerile și contestațiile sau pentru sesizarea

41

unei alte probleme. Aceste proceduri de îndreptare a lucrurilor ar trebui să ajute nu numai la îndreptarea lucrurilor greșite dar să poată facilita analiza aspectelor greșite;

Folosirea resurselor avute la dispoziție într-un mod eficient și eficace. Folosirea rațională a resurselor trebuie să constituie una dintre prioritățile instituțiilor publice. Prin folosirea eficientă și eficace a resurselor instituția publică nu face altceva decât să fie responsabilă pentru banii contribuabililor. Prin urmare, instituțiile publice sunt responsabile pentru satisfacerea nevoilor și cerințelor cetățenilor fără risipă nejustificată de resurse;

Inovare și îmbunătățire. Oricât de bine o instituție furnizează un serviciu public este loc de mai bine. Astfel este esențial pentru o instituție publică să caute continuu noi căi de îmbunătățire a serviciului public furnizat. Prin urmare, pentru orice instituție publică nivelul de excelență nu poate fi obținut decât printr-o continuă inovare și îmbunătățire a serviciului furnizat;

Colaborarea și conlucrarea cu alți furnizori de servicii publice. Cooperarea și conlucrarea instituțiilor publice asigură o bună coordonare legată de furnizarea tuturor serviciilor publice, benefică pentru cetățeni sau utilizatorii de servicii publice.

Din punct de vedere al structurii, orice model de „carta cetățenilor” ar trebui să cuprindă următoarele elemente:

Un set de documente (declarații) în care trebuie prezentate obiectivele și viziunea instituției publice;

Un set de documente legate de descrierea serviciilor publice furnizate;

Un set de documente privind detaliile legate de utilizatorii sau consumatorii serviciilor furnizate, inclusiv drepturile și obligațiile acestora;

Un set de documente – angajament legate de stabilirea unor standarde privitoare la serviciile publice furnizate. Aceste documente să stabilească și să prezinte nivelul de așteptare la care cetățenii ar trebui să se aștepte;

Un set de documente care să prezinte modul și procedura de consultare și implicare a cetățenilor sau a utilizatorilor de servicii publice. Această procedură trebuie să fie cât mai flexibilă astfel încât să permită implicarea a cât mai multe categorii de cetățeni și cât mai dispersate teritorial;

42

Un set de documente care să prezinte modalitatea și procedura de identificare, sesizare și remediere a greșelilor și erorilor care pot apărea. Aceste documente ar trebui să prezinte clar și precis măsurile care pot fi luate în cazul erorilor și greșelilor, respectiv care sunt măsurile care trebuie luate în cazul în care standardele nu sunt atinse. De asemenea, un lucru extrem de important este ca aceste documente să prezinte sau să includă promisiunile ferme legate de ascultarea și rezolvarea rapidă și echitabilă a plângerilor și contestațiilor depuse de către cetățeni;

Un set de documente care să prezinte modul și procedura de măsurare, monitorizare și informare a modului în care standardele pentru serviciile furnizate sunt atinse. Aceste documente ar trebui să cuprindă nu numai descrierea sistemelor de măsurare și monitorizare a gradului de atingere a standardelor dar și „unde”, „când” ar trebui publicate precum și pentru „cine” ar trebui publicate;

Un set de documente care să prezinte forma și modul de prezentare și distribuire a rezultatelor. Aceste documente ar trebui să cuprindă forma și procedura de îmbunătățire continuă a acestui tip de cartă. Aceste forme de prezentare ar trebui să fie simple și clare astfel încât să fie accesibile tuturor categoriilor de cetățeni sau utilizatori de servicii publice.

In concluzie, carta cetățenilor poate fi considerată un instrument extrem de util, necesar creșterii gradului de transparență și calitate a serviciilor publice.

De asemenea, aceasta poate fi considerată ca o cale simplă și eficace pentru a ajuta instituțiile publice să își definească, împreună cu cetățenii sau utilizatorii de servicii publice, „cum” și „ce” trebuie furnizat ca serviciu public, care sunt standardele și care sunt așteptările la care consumatorii de servicii publice trebuie să se aștepte.

Totodată, poate fi considerată un instrument extrem de folositor cetățenilor sau utilizatorilor de servicii publice prin faptul că, ea conferă posibilitatea și oportunitatea acestora de a se implica în procesul de îmbunătățire a serviciului, respectiv în procesul de identificare, sesizare și rezolvare a greșelilor sau erorilor care pot apărea.

Prin urmare, se poate concluziona că implementarea unei forme de „carta cetățenilor” este extrem de benefică instituțiilor publice, aceste beneficii putând fi sistematizate în următorul mod:

43

Ajută instituțiile publice la o mai bună definire a scopurilor organizației, la o definire mai bună a „cum” și „ce” trebuie furnizat ca și serviciu pentru a răspunde mai bine nevoilor și cerințelor cetățenilor sau a utilizatorilor de servicii publice;

Încurajează și stimulează instituțiile pentru promovarea transparenței, implicării și calității;

Ajută la promovarea unor relații deschise și a încrederii între instituțiile publice și cetățeni;

Ajută la implicarea cetățenilor sau a diferitelor grupuri de interes în procesul de îmbunătățire a serviciilor furnizate;

Asigură și promovează, prin intermediul monitorizării modului de atingere a standardelor, a unui nivel ridicat de responsabilitate din partea instituțiilor publice precum și la diminuarea risipei nejustificate de resurse;

Asigură și promovează un tratament corect, echitabil și nediscriminatoriu al cetățenilor;

Ajută instituția în eforturile ei de a corecta în timp util și fără repercusiuni asupra cetățenilor sau a utilizatorilor de servicii publice a erorilor sau greșelilor care pot apărea.

44