Modelarea Fortata a Comportamentului

CUPRINS

I.Sub lupă: Ce este corporația? 4

I.1. Apa trece, corporațiile rămân 5

I.2. Specii de corporații 7

II.Nihil sine corporații 9

II.1. Avatarurile unui (zoo)corporatist 10

II.2. Leadership sau sheep of the leader? 14

II.3. De la familie la familia corporatistă 14

III.Un nou tip de CULTură? 16

III.1. Îndoctrinare sau îndrumare? 17

III.2. Un angajat controlat e un angajat integrat 20

III.3. Comunicarea internă (zoo)corporatistă 22

IV.Lumea animală versus lumea corporatistă 24

IV.1. Territorium nullius 24

IV.2. Lupta pentru supremație: decalogul dominanței 27

IV.3. Imprinting 32

V.Studiu de caz 35

V.1. Bitdefender: profil, scurt istoric și statu-quo 37

V.2. Cercetare cantitativă 37

V.3. Cercetare calitativă 38

VI.Bibliografie selectivă 38

VI.1. Bibliografie de referință 38

VI.2. Studii, Articole 39

VI.3. Site-uri 39

Sub lupă: Ce este corporația?

Deși condamnată, poate, în primă instanță, neobișnuita comparație între angajații unei corporații și anumite specii de animale, ea are scopul de a prezenta cum diferența, la nivel comportamental, dintre cele două grupuri, nu este atât de mare cum ar părea la prima vedere. Ambele categorii se văd nevoite să se adapteze unor reguli de conviețuire. Ce-i drept, animalele aflate în captivitate sunt ținute acolo împotriva voinței lor, pe când animalul uman modern alege să se conformeze unor norme impuse de locul de muncă, sacrificând – și nu doar o singură dată – timpul liber sau cel petrecut cu familia ori prietenii, neglijându-și, în acest fel, aspecte importante ale vieții personale.

În cartea sa, Arta de a iubi, psihologul Erich Fromm observă faptul că omul a devenit, în contextul societății actuale, un „de la nouă la cinci”, pierzându-și astfel individualitatea, pe când zoologul Desmond Morris vorbește despre presiunile vieții moderne, comparând locuitorul orașului cu un „animal captiv”. În timp ce primul vorbește despre „uniformitatea unor abstracțiuni, a unor oameni care au aceeași muncă, aceleași distracții, care citesc aceleași ziare, care au aceleași sentimente și aceleași idei”, celălalt vede orașul drept „o grădină zoologică umană”, descoperind o serie de asemănări între oameni și animalele aflate în captivitate. Conceptele de supunere și conformitate aduc un front comun celor două opinii. Dar ce a determinat apariția unor asemenea raționamente? Este posibil ca evoluția marilor corporații, a acestor importanți actori economici ai societății capitaliste contemporane să determine o schimbare semnificativă în stilul de viață al omului modern? Sunt ele cauza pierderii individualității personale a angajaților?

Pentru a putea descifra amprenta pe care corporațiile moderne o lasă atât în interiorul societății, cât și în viața angajaților săi, capitolul de față își propune să prezinte traseul evolutiv al corporațiilor, să analizeze principalele direcții teoretice urmate în definirea și clasificarea lor, precum și rolul pe care acestea îl au într-o societate care pare din ce în ce mai urbanizată și corporatizată.

I.1 Apa trece, corporațiile rămân

În ciuda faptului că sentimentul general este unul critic la adresa marilor companii, acestea rămân în continuare principala alegere a indivizilor când vine vorba de căutarea unui loc de muncă. În același timp, corporațiile sunt figura dominantă în aproape toate sectoarele de activitate și chintesența capitalismului. Tocmai datorită importantului rol pe care acestea îl ocupă în societate, este firesc ca întrebarea Cum au luat naștere corporațiile? să ceară un răspuns, originile lor fiind diverse și complexe.

Deși corporațiile și-au făcut simțită prezența – însă în forme diferite de ceea ce știm astăzi despre ele – încă din Antichitate, ele sunt „o creație a Evului Mediu”, după cum le numește Ovidiu Drimba în cel de-al doilea volum al cărții sale, Istoria culturii și civilizației, modelul corporatist fiind „folosit de guverne pentru a acorda un statut instituțional special orașelor, organizațiilor religioase și universităților”. Încă din epoca sassanidă au început să ia naștere anumite moduri de organizare a meșteșugarilor – „fenomen care, prin intermediul arabilor, se va transmite Europei medievale” –, în timp ce, în cultura aztecă, fiecare asociație profesională de acest tip se afla sub protecția unui zeu. Organizații de acest fel existau inclusiv în spațiul asiatic, unde comerțul interior a căpătat un avânt rapid datorită activităților meșteșugarilor și negustorilor, în special în China și Japonia. Însă cel mai important rol în crearea conceptelor fundamentale ale legii corporatiste – în special ideea că o asociație profesională poate avea o identitatea separată de componentele sale umane – l-au avut meșteșugarii romani, care, pentru a-și apăra interesele profesionale, s-au organizat, din cele mai vechi timpuri, în corporații.

Odată cu dispariția Imperiului Roman, concepția romană despre corporație s-a contopit cu alte puncte de vedere, vechile asociații orășenești dizolvându-se în perioada invaziilor și migrațiilor barbare. „Mai supraviețuiau, sporadic – cu un rol și într-o formă cu totul neînsemnate –, doar în foarte puține orașe din Galia, din Spania și, în special, în Italia. Și aici însă au dispărut, pentru a renaște în Evul Mediu, dar pe baze și în forme cu totul diferite, fără nicio legătură cu anticele collegia.”

Toate aceste influențe au format dreptul canonic în jurul concepției potrivit căreia biserica era o structură corporativă a Evului Mediu. Au existat diferite teorii cu privire la acest aspect, însă toate aveau un punct comun: biserica reprezenta ceva mai mult decât membrii săi, putea exista în continuare, indiferent de dispariția vreunui membru. Acest lucru, împreună cu discuțiile legate de relația între conducerea unei corporații și membrii săi au contribuit la dezvoltarea corporațiilor moderne.

Termenul „corporație” a apărut, însă, mult mai târziu, în sec. al XVIII-lea. În Evul Mediu, de exemplu, „corporațiile se numeau métiers sau guildes (în Franța și Flandra), arti (în Italia), ghilds sau mysteries (în Anglia), Innungen, Gilden, Aemter sau Gewerke (în Germania)”. Deși lipsite de anumite caracteristici esențiale în baza cărora aceste mari companii funcționează în prezent, ele erau tot întreprinderi cu o formă de acționari care investeau bani cu un anumit scop.

Cauzele apariției corporațiilor au provenit din două direcții: „a meșteșugarilor și a autorităților urbane; cu alte cuvinte, din asocierea voluntară a artizanilor și din dispozițiile emise de autoritățile municipale”, în mare parte datorită dorinței meșteșugarilor rurali de a-și ameliora tehnicile de producție. Abia spre sfârșitul secolului al XI-lea, breasla sau corporația apare „ca asociație esențialmente profesională și de autoapărare economică, încadrată într-un sistem ferm de organizare, cu o ierarhie bine stabilită și dotată cu anumite privilegii.” Modelul acestor asociații profesionale, corporații sau bresle, va caracteriza viața urbană până spre sfarșitul secolului al XIX-lea.

Câteva exemple de corporații ale secolelor XI-XII, recunoscute oficial, sunt date de „țesătorii din Mainz în anul 1099; în 1106, pescarii din Worms; în 1128, cizmarii din Würzburg; în 1149, plăpumarii din Köln; iar la începutul secolului al XII-lea, toți tăbăcarii din Rouen erau obligați să facă parte dintr-o corporație.” În anul 1267, șapte corporații „majore” formează il popolo grasso, primele asociații de acest fel văzute ca o foarte importantă forță economică și politică, urmate apoi în anul 1287 de alte 5 „corporații mijlocii” și în 1294 de 9 „corporații minore”, ultimele două categorii formând il popolo minuto. În nicio țară occidentală din Evul Mediu nu poate fi găsit un singur exemplu de adevărată „democrație a corporațiilor”, marea masă a muncitorilor fiind exclusă din acestea; prin urmare, din viața politică, din conducerea orașului.

În schimb, un aspect deosebit de important și influent în modul de organizare a corporațiilor de mai târziu este acela că breslele din această perioadă erau guvernate de strictețe, regulamentele lor ilustrând o serie de măsuri inderogabile. Astfel, „era stabilit pentru fiecare meserie numărul orelor de muncă pe zi; munca de noapte era interzisă; erau fixate prețurile și salariile; erau indicate procedeele tehnice care trebuiau folosite în mod riguros uniform (introducerea unui nou procedeu de fabricație fiind considerat un mijloc incorect de concurență); era strict prohibit orice mijloc de publicitate (din același motiv); se preciza numărul de lucrători admis pentru fiecare atelier; de asemenea, și numărul uneltelor întrebuințate”, toate acestea pentru a apăra interesele membrilor în condiții de perfectă egalitate. O diferență majoră între corporația modernă și corporația Evului Mediu este evidențiată prin faptul că „oricine avea voie să intre într-un atelier să-l vadă pe meșteșugar cum lucrează” în acea perioadă, lucru neîntâlnit în prezent. „Controlorii puteau inspecta atelierele la orice oră din zi și din noapte” , consumatorii beneficiind astfel de o verificare amănunțită a calității produselor.

Încă din perioada Imperiului roman, corporațiile au reprezentat o forță politică impresionantă, deoarece, prin felul în care erau organizate și prin disciplina lor riguroasă, și-au câștigat un prestigiu unanim recunoscut, astfel că însuși regele era obligat să le respecte uzanțele și să le recunoască deciziile. Tocmai din această cauză, de-a lungul timpului, diferiți lideri politici au încercat să le controleze activitățile, impunându-le o serie de restricții. În primul rând, conducătorii romani Caesar și Augustus – datorită cărora „în epoca imperiului corporațiile meșteșugărești vor fi organizate oficial de stat” – le-au acordat multe limitări. În al doilea rând, apariția anumitor pretenții ale breslelor – de a se administra singure, de a avea un cuvânt de spus în conducerea statului –, au determinat diferiți regi ai Franței să se împotrivească acestor revendicări autonomiste. Spre exemplu, „către mijlocul secolului al XIII-lea, Ludovic IX a impus – întâmpinând opoziția puternicei bresle a măcelarilor – un staroste general al breslelor, numit de ei. Filip cel Frumos le-a limitat drepturile și inițiativele. În 1581, Henric III a promulgat o legislație uniformă pentru toate breslele din Franța. În 1608, Henric IV a limitat prerogativele conducătorilor corporațiilor”. Tot în Franța, în anul 1776, Turgot a abolit corporațiile, dar pentru foarte scurt timp.

În ciuda diferitelor încercări de a le controla, de la cele 101 corporații recunoscute oficial în secolul al XIII-lea, către sfârșitul secolului al XVII-lea, Parisul avea 1551 de corporații artizanale, acestea câștigându-și peste tot dreptul de a-și alege singure starostele și corpul de jurați și de a fi recunoscute ca organisme politice.

Primele corporații de tip comercial au luat naștere datorită guvernelor, care considerau anumite sarcini prea riscante pentru a le realiza. Corporația despre care se susține că ar avea cea mai mare vechime, comunitatea minieră Stora Kopparberg din Falun, Suedia, a obținut o cartă de la regele Magnus Eriksson în 1347. De asemenea, în sec. al XIII-lea, în localitatea toscană Massa Marittima, apare o structură net capitalistă, datorită organizării proprietarilor de zăcăminte „într-o societate (communitas fovae), participând fiecare cu un capital în părți egale și împărțindu-și în mod egal venitul – o prefigurare a societății pe acțiuni.” În continuare, o serie de companii europene – precum Dutch East India Company sau Hudson’s Bay Company – au ajuns să joace un rol important în istoria corporatismului. În Statele Unite ale Americii, la mijlocul anilor 1800, cartele acordate de guvern începuseră să nu mai aibă atât de mult succes. Legile corporatiste erau concentate atunci pe interesul public și nu pe acționari, cartele corporative fiind atent reglementate de stat.

Definiția modernă a corporațiilor ca entități private a luat naștere în deceniile de după Războiul Civil. „În anul 1886, corporațiile au primit drepturi legale asemănătoare cu cele ale indivizilor. Corporațiile răspundeau atunci în fața publicului doar în sensul în care ele trebuiau să operaționalizeze în limitele legii.” În urma Războiului Civil, economia din America a suferit transformări semnificative datorită dezvoltării industriei tehnologice, mecanizării și standardizării. Astfel, își proclamă locul o nouă economie, o economie globală, bazată pe tehnologie, internet, telecomunicații și – cel mai important – mobilitatea internațională a corporațiilor. Pe fondul acestei globalizări, asistăm la o americanizare a întregului sector de afaceri, întrucât granițele geografice își pierd din importanță, corporațiile reușind astfel să-și extindă zona de influență, prin intermediul subsidiarelor/ filialelor deținute în țări din întreaga lume.

Pentru a forma o corporație, era nevoie de un act legal. În general, investitorilor li se acordau drepturi egale în guvernanța corporativă, iar corporațiile erau obligate să respecte intențiile enunțate în cartă. Acesta este motivul pentru care multe firme din sec. al XIX-lea evitau modelul corporatist.

Când sec. al XIX-lea a apus, corporațiile erau aproape inexistente, iar toate firmele de afaceri erau relativ mici. Până la sfârșitul secolului, marile corporații dominau numeroase sectoare de activitate din Statele Unite ale Americii. Doi factori au contribuit în mod deosebit la această dezvoltare. Statele, legile federale și hotărârile judecătorești au creat o atmosferă legală care a favorizat incorporarea, în timp ce dezvoltarea tehnologică și inovațiile în transport, comunicații și sectorul industrial au făcut posibilă existența companiilor și le-au ajutat să devină profitabile.

În cele din urmă, statele au enunțat legi mai permisive pentru corporații. New Jersey a fost primul stat care a adoptat o astfel de lege, cu scopul de a atrage mai multe investiții. A urmat apoi Delaware, care a devenit cel mai potrivit mediu pentru corporații, după ce New Jersey a mărit taxele asupra lor, gonindu-le. New Jersey a redus taxele în momentul în care a realizat greșeala făcută, însă a fost mult prea târziu; chiar și astăzi majoritatea corporațiilor din Statele Unite ale Americii au sediul în Delaware.

Secolul XX a văzut proliferarea permisivității legilor în întreaga lume care, după părerea multora, a condus la boom-uri economice în multe țări înainte și după Primul Război Mondial. Începând cu anii 1980, multe țări care dețineau companii conduse de stat și-au îndreptat privirea asupra privatizării, vânzării firmelor și serviciilor publice corporațiilor. Deregularizarea a acompaniat de multe ori privatizarea ca parte a unei politici ideologice de tip laissez-faire. O altă schimbare apărută în urma războiului a fost dezvoltarea unor conglomerate, în care corporațiile mari achiziționau corporații mai mici pentru a-și extinde baza industrială. Firmele japoneze au dezvoltat un model de conglomerat orizontal (keiretsu), care a fost utilizat și în alte țări mai târziu.

În secolul XXI, corporația a ajuns să fie cea mai puternică formă de afacere. Creșterea mărimii corporațiilor a dus la o inevitabilă creștere a puterii investitorilor. Cu cât este mai mare investiția, cu atât mai mare devine și revendicarea investitorilor asupra capitalului.

I.2 Specii de corporații

Revoluția în domeniul informaticii și al tehnologiilor comunicaționale a restructurat semnificativ stilul de viață al omului modern. În acest context, intervine un concept foarte dezbătut în prezent: globalizarea. Se discută din ce în ce mai mult despre faptul că „lumea contemporană devine, în procesul globalizării, o lume tot mai organizată” . În ultimii ani, interesul crescând al publicului față de înțelegerea impactului pe care corporațiile îl au în societate a permis ridicarea unor semne de întrebare legate de adevăratele scopuri ale acestor importante forțe economice. Acest lucru se datorează în mare parte și faptului că evoluția corporațiilor a determinat o schimbare fundamentală a obiectivelor acestora.

Marile corporații sunt o forță economică, politică și culturală imposibil de ignorat într-o lume din ce în ce mai globalizată. Ele au un impact foarte mare asupra vieților a milioane de oameni în fiecare zi, adesea în moduri complexe și imperceptibile. Pe măsură ce corporațiile au evoluat, adoptând obicetive în primul rând de natură economică (ex. maximizarea profitului ca urmare a creșterii eficienței angajaților), ele și-au modificat scopul inițial – acela de a servi oamenii și nu invers.

Creșterea corporațiilor se măsoară în mod normal în termeni economici – profit, bunuri, număr de angajați și prețul acțiunilor la bursă. Însă influența lor merge mai departe de axa economic – privat – social.

Deciziile pe care corporațiile le iau presupun schimbări de mediu atât la nivel național, cât și la nivel global. Mai mult, corporația joacă un rol important și în viața angajaților săi, întrucât nucleul de funționare al acestor giganți economici este chiar individul.

Corporațiile au fost dintotdeauna un subiect foarte dezbătut și controversat. Există păreri conform cărora ascensiunea corporațiilor globale este un fenomen pozitiv deoarece determină o creștere economică, oferă locuri de muncă, prețuri mai mici și produse de calitate unui număr foarte mare de oameni.

Alții, în schimb, văd firmele mari ca exploatând angajații, influențând procesul de politici publice, distrugând mediul natural și degradând valorile culturale ale țărilor în care pătrund. Un lucru este cert însă, corporațiile globale sunt o prezență în societatea contemporană, o prezență care nu poate fi ignorată și care va rămâne mult timp de acum înainte în aceast univers capitalist. În general, corporațiile sunt înregistrate sub jurisdicție locală fie ca societăți pe acțiuni („SA”), fie ca societăți cu răspundere limitată („SRL”).

NIHIL SINE CORPORAȚII

După cum am demonstrat în capitolul anterior, „unul dintre semnele distincte ale modernității este reprezentat de corporații, adică de acele organizații ce grupează persoane individuale, angajate în realizarea unor obiective comune cu o tehnologie adecvată”. În urma revoluției industriale, corporațiile s-au extins atât de mult, încât mulți cercetători susțin că, în prezent, „viața noastră personală este în mare parte asociată cu organizații de diferite tipuri sau că noi înșine am devenit persoane eminamente organizaționale”. Astfel, corporațiile, agenți importanți care au modificat structura socială a societăților moderne (influența lor mergând mai departe de rolul lor fundamental, producția de bunuri și servicii) nu doar răspund valorilor umane; în egală măsură, provoacă modificarea lor.

Mai presus de amprenta pe care corporațiile o lasă la nivel economic, social și asupra mediului, se află amprenta pe care acestea o lasă asupra fiecărui individ în parte și, mai ales, asupra fiecărui angajat ce aparține mediului corporatist. Argumentarea modului în care o corporație alterează identitatea unui angajat nu este posibilă fără o definire în prealabil a noțiunilor de identitate personală, socială, identitate de grup și identitate organizațională, concepte care se întrepătrund și se influențează reciproc.

Capitolul de față își propune să ilustreze principalele direcții teoretice urmate în definirea și clasificarea tipurilor de identitate, precum și prezentarea felului în care un individ își modifică valorile și credințele personale pentru a fi în concordanță cu valorile și credințele grupului din care vrea să facă parte și, mai departe, pentru a fi în concordanță cu valorile companiei în care lucrează. De asemenea, va fi abordată problematica motivației și a autorității, evidențiind principalele caracteristici ale fiecărui tip de lider. În încheierea acestui capitol dedicat construirii identității individului în organizație, vom realiza o scurtă prezentare a consecințelor rezultate din exercitarea presiunii asupra angajaților, dar și din dorința exagerată a acestora de a deveni „angajații ideali”.

II.1. Avatarurile unui zoocorporatist

De-a lungul timpului, studiul comportamentului organizațional a dat naștere unor teorii legate de organizarea și managementul unei companii. O scurtă prezentare a acestor teorii ne va oferi o perspectivă mai clară asupra modului în care organizația își privește angajații și asupra modului în care s-a realizat tranziția de la „omul economic” (Frederick Taylor), la „omul social” (George Elton Mayo), la „omul organizațional” și, în final, la o nouă „specie” de angajat: zoocorporatistul.

Perioada de la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului XX a determinat apariția conceptului de om economic, concept încadrat în mișcarea „managementului științific clasic”. Potrivit acestei viziuni, angajatul unei organizații era interesat doar de aspectul financiar al locului său de muncă, fiind un om „lipsit de sentimente și care putea fi manipulat științific, exact ca și mașinile”. Această teorie, menită să ofere soluții tehnice, științifice de eficientizare a organizării muncii, precum și metodele optime de supraveghere și control, dar conform căreia factorul economic era singurul element care determina o performanță ridicată în rândul angajaților, a fost elaborată de Frederick Taylor, considerat „părintele managementului științific”. În aceeași perioadă a mișcării managementului științific, sociologul german Max Weber a elaborat teoria organizațiilor birocratice, potrivit căreia o organizație clădită pe baza unor norme stricte și a unei structuri ierarhice a autorității prezintă numeroase beneficii prin însăși impersonalitatea creată, întrucât, în acest fel, creșterea eficienței în rândul angajaților putea fi obținută prin mijloace raționale, obiective. Însă tocmai această perspectivă, prin care latura umană a organizației era neglijată, fiind pusă sub semnul robotizării, mecanizării, determină apariția unor noi abordări, a unor noi teorii care iau în calcul mult mai multe variabile decât teoria lui Fr. Taylor.

În ciuda influenței foarte mari pe care aceste teorii au avut-o asupra practicilor organizaționale, abordarea managementului clasic a fost limitată, latura umană fiind aproape în totalitate ignorată, „proiectele organizaționale tradiționale erau extrem de dependente de conformarea angajaților la cerințele organizațiilor, ceea ce a și determinat descrierea acestei etape ca reprezentând studiul organizațiilor fără oameni”.

Teoria relațiilor umane a venit tocmai ca o replică la standardizarea excesivă a muncii, rezultată din rigiditatea abordării clasice a managementului, „umanizând” contextul muncii. Psihologul George Elton Mayo și sociologul Fritz Roethlisberger au fost principalii teoreticieni ai acestei noi mișcări, datorită experimentelor realizate la uzinele Hawthorne, experimente al căror scop a fost acela de a studia legătura dintre condițiile de muncă și productivitate. În urma mai multor ani de experimente, cei doi cercetători au demonstrat că un individ nu reacționează doar la stimuli de natură economică, ci poate fi motivat și de relațiile stabilite cu persoanele care fac parte din grupul de muncă – de unde și apariția conceptului de om social. Datorită acestei teorii a relațiilor umane, numeroși alți cercetători au susținut ideea conform căreia „încercarea permanentă de creștere a controlului asupra comportamentului membrilor organizației determină rigiditate în loc de flexibilitate, apatie în loc de angajament și motivație”, accentuarea controlului nefiind o soluție potrivită pentru creșterea eficienței angajaților.

Comportamentul unui individ depinde de caracteristicile fundamentale ale acestuia și de interacțiunea sa cu mediul exterior. James M. Higgins consideră că fiecare individ deține opt caracteristici fundamentale, șase de natură psihologică („personalitate, nevoi, imagine personală, atitudini și valori și modele de percepție și învățare”) și două de natură fiziologică („atribute fizice și atribute mentale”). Potrivit acestei teorii, cele opt caracteristici (în momentul în care individul interacționează cu mediul său) – în diferite stadii și în diferite asocieri – definesc comportamentul. Ele sunt considerate a fi interdependente, fiecare putând provoca schimbări în celelalte. Aceste caracteristici au un rol foarte important nu doar în modelarea comportamentului unui individ, ci și în construirea identității sale personale.

În ceea ce privește problematica identității, ea este abordată în special de cercetătorii din domeniul psihologiei personalității, fiind un concept dificil de încadrat într-o definiție. E. H. Erikson a realizat trecerea de la conceptul de personalitate modală („acel ceva” unic și invariabil pe care îl are fiecare persoană) la cel de identitate.

Identitatea personală a unui individ reprezintă „schema internalizată care descrie credințele și sentimentele privitoare la sine, incluzând toate informațiile și afectele semnificative despre sinele trecut, prezent și viitor al actorului social.” Sau, mai exact, identitatea personală este „ceea ce fiecare indivizid are unic și irepetabil în el”. De asemenea, „constituind entitatea centrală a universului personal al subiectului, identitatea sinelui (self identity) se formează în cursul socializării și orientează întreaga noastră reflecție despre lumea socială într-un mod egocentric”.

Omul este un zōon politikon, un „animal social” după cum îl numește Aristotel, astfel că rolurile pe care acesta și le asumă în societate, în grupul din care face parte, în organizația în care lucrează, ajung să-i altereze identitatea, credințele și valorile personale. Conceptul de identitatea socială este ilustrat ca fiind „definiția despre sine a persoanei, care include un ansamblu de atribute individuale ce formează conceptul de sine (self-concept), determinat de apartenența subiectului la diferite grupuri”.

În contextul unei societăți în tranziție, a unei societăți aflate în plin proces al globalizării, asistăm la un paradox: pe măsură ce devenim mai asemănători, devenim și mai diferiți. O cultură internațională standardizată produce o nevoie foarte mare în rândul oamenilor: nevoia de a fi diferit. Astfel, fiecare individ încearcă, prin alegerile făcute, să aibă un stil de viață diferit de al majorității, să arate diferit, să-și „fabrice” o anumită identitate. Însă niciun om nu-și poate construi identitatea fără a se raporta la celălalt, care, în opinia lui Alin Gavreliuc este fie individ, fie grup, reprezentând „instanța referențială în viața fiecăruia dintre noi” și constituind „însoțitorul nostru nemijlocit în cadrul unui destin în care sensul drumului și miza acestuia, intensitatea trăirii, împlinirea și recompensele simbolice se construiesc numai în condițiile prezenței sale (reale sau imaginare). Chiar studiul psihogenetic al personalității și al vieții interpersonale a subiectului dezvăluie rolul hotărâtor pe care, dincolo de un anumit prag, îl joacă celălalt”. Personalitatea, una dintre cele șase caracteristici fundamentale de natură psihologică – poate chiar cea mai importantă –, reprezintă „acel set de pattern-uri comportamentale aflate în continuă schimbare și de caracteristici psihologice și mentale care disting o persoană de alta. Această definiție implică faptul că personalitatea ține de o persoană luată ca întreg, permite schimbarea acesteia și presupune o unicitate identificabilă cu fiecare persoană.” Mai mult, personalitatea poate fi înțeleasă din mai multe puncte de vedere: psihologic – constructe psihologice precum nevoia de reușită și inteligența –, antropologic – impactul culturii asupra comportamentului –, biologic – bagajul genetic al fiecărui individ și cum îi modifică acesta comportamentul.

O altă caracteristică esențială ce ajută la construirea identității și a comportamentului unui individ este reprezentată de nevoi. Din acest punct de vedere, Abraham H. Maslow a realizat o ierarhie a nevoilor, structurată pe cinci niveluri, în ordinea importanței: la baza piramidei se alfă nevoile fiziologice de bază, urmate de nevoi de securitate și protecție, nevoi sociale, nevoia de stimă și recunoaștere și, în final, nevoi de auto-realizare. Conform acestei teorii, pe măsură ce nevoile de la baza piramidei sunt satisfăcute, nevoi precum stima de sine și auto-realizarea devin prioritare pentru o persoană. Nevoile variază însă în funcție de individ, cultură și numeroși alți factori, astfel că teoria lui A. Maslow a stârnit numeroase controverse, discuțiile fiind, în mare parte, despre modul în care acesta a ierarhizat nevoile – unii considerând nevoile de stimă și recunoaștere ca fiind mai presus de cele de auto-realizare.

Imaginea pe care o persoană o are despre sine îi afectează foarte mult personalitatea, nevoile, percepția, atitudinea și are un efect foarte mare asupra comportamentului său, stima de sine reprezentând „autoevaluarea pe care fiecare subiect o realizează prin articularea atitudinilor despre sine pe o scală de la pozitiv la negativ”. Mai mult, unii cercetători consideră că „orice comportament este proiectat pentru a susține imaginea de sine a unei persoane. Prin urmare, personalitatea, o descriere sumară a comportamentului, este și ea o consecință directă a imaginii de sine.” Pentru o companie este foarte important ca angajații să aibă un grad ridicat de stimă de sine, întrucât se consideră că un angajat care are o imagine bună despre propria persoană își va efectua sarcinile mult mai eficient decât un angajat care are o imagine negativă despre sine. Multe corporații au realizat studii care să le ofere informații despre cum își pot ajuta angajații să-și îmbunătățească felul în care aceștia se percep. De exemplu, IBM consideră că „o imagine pozitivă despre propria persoană și un nivel ridicat de stimă de sine sunt atât de importante, încât compania și-a stabilit cotele de vânzare la un nivel pe care să-l poată atinge 70-80% dintre angajați. Membrii departamentului de vânzări se văd astfel ca fiind învingători. Mulți competitori ai companiei consideră că ar trebui să stabilească cote de vânzare care pot fi atinse doar de un procent foarte mic de angajați. În acest fel, cei mai mulți dintre angajații de la departamentul de vânzări sunt încurajați să se vadă ca fiind pierzători.” De ce este important acest aspect? Deoarece stima de sine este strâns legată de productivitate. Astfel, corporațiile care au în vedere acest aspect preferă să adopte strategii și obiective realiste, contribuind la crearea unei imagini pozitive a angajatului atât despre propria persoană, cât și despre companie.

II.2. Leadership sau sheep of the leader?

Pentru a descoperi modul în care un individ își construiește identatea în interiorul unui grup, este necesară o analiză mai detaliată a noțiunii de grup, a principalelor tipuri de grup, a motivelor pentru care acestea se formează, a modului în care funcționează un grup, precum și o analiză a principalelor stiluri de conducere și a rolului pe care motivația îl joacă în construirea identității de grup și a identității organizaționale a unui angajat.

Studierea grupului a reprezentat o preocupare constantă pentru sociologi, fiecare abordând grupul dintr-o altă perspectivă. Astfel, pentru cercetătorul J. L. Moreno, grupul este o „entitate în cadrul căreia membrii individuali își pot defini și regăsi identitatea”, acesta punând accentul pe funcția identitară a grupului. Un alt cercetător cunoscut, Wilfred Ruprecht Bion, consideră că „esența unui grup social este sentimentul de apartenență al membrilor săi”, evidențiind funcția securizantă a grupului.

Motivul pentru care orice grup se formează este acela de a satisface anumite novoi. Grupurile formale, spre exemplu, iau naștere „pentru a satisface nevoile organizației formale”, având scopul de a îndeplini misiunea organizației sau, mai specific, de a îndeplini obiectivele organizației, membrii acestuia respectând anumite standarde, pe când grupurile informale apar „pentru a satisface nevoile membrilor organizației, care nu sunt satisfăcute de grupul formal”, nevoi precum cele fiziologice, de siguranță și securitate, nevoi sociale, nevoi de stimă și recunoaștere, nevoi de auto-actualizare, acest tip de grup fiind carcterizat de norme mai degrabă decât de standarde.

Conturarea unei tipologii a grupurilor se poate realiza pe baza unor criterii precum: mărimea grupului (primar-secundar), organizarea internă sau motivul constituirii (formal-informal), tipul de relații dintre membri (de interacțiune- de coacțiune- acțiune contradictorie).

În general, indivizii se identifică cu grupul din care fac parte pentru a obține o autoevaluare pozitivă, adică pentru a-și construi o identitate personală pozitivă. În același timp, „identitatea socială este rezultatul procesului de identificare cu grupul”, un individ străduindu-se întotdeauna să joace cât mai bine rolul pe care și l-a asumat în interiorul grupului.

De cele mai multe ori, o echipă de lucru va determina fiecare membru să urmeze mai degrabă normele grupului decât regulile și cerințele organizației formale. Individul care vrea să aparțină grupului se va conforma. Blaise Pascal, cunoscut matematician, fizician și filozof francez, spunea că „inima are rațiuni pe care rațiunea nu le poate înțelege”. Acum înlocuiți inima cu grupul. Deoarece indivizii simt nevoia de a aparține unui grup și deoarece acel grup exercită un control mare asupra membrilor săi, oamenii se conformează adesea unor rigide și uneori chiar iraționale cerințe comportamentale.

Când stima de sine devine extrem de dependentă de grup, când individualitatea nu este foarte apreciată, membrii unui grup se vor comporta într-o manieră asemănătoare, confruntându-se cu fenomenul ce poartă numele de gândire de grup. Printre simptomele care stau la baza gândirii de grup se numără credința incontestabilă în moralitatea grupului, iuluzia de invulnerabilitate fabricată de grup, raționalizarea colectivă, exercitarea unei presiuni asupra membrilor care au un comportament deviant, auto-cenzurarea propriului comportament deviant, precum și iluzia de unanimitate în interiorul grupului. În momentul în care gândirea de grup se instaurează în interiorul unei echipe de lucru, organizația se confruntă cu o serie de pericole. Coeziunea – sau tendința membrilor unui grup de a-și conserva calitatea de membru în defavoarea părăsirii grupului – determină o creștere a productivității, însă este o mare diferența între aceasta și gândirea de grup. În timp ce prima reprezintă măsura în care membrii împărtășesc aceleași principii, viziune sau valori, cea din urmă presupune inhibarea propriilor dorințe și acțiuni în favoarea urmării opiniei colective.

Pericolele gândirii de grup pot fi minimizate de către organizație în primul rând prin încurajarea unei culturi organizaționale care onorează și recompensează gândirea originală, prin organizarea unor teambuilding-uri eficiente, dar și cu ajutorul managerilor, care au datoria de a ghida membrii echipei în direcția dorită de organizație, însă fără să permită infiltrarea efectului de turmă. Sintagma cultură organizațională, introdusă în literatura de specialitate de Pettigrew, „s-a bucurat de o creștere rapidă a popularizării la începutul anilor ʼ80, ilustrative fiind în acest sens scrierile lui Deal și Kennedy asupra riturilor și ritualurilor corporatiste sau studiul realizat de Peters și Waterman asupra excelenței organizațiilor”, cultura organizațională reprezentând, de fapt, „o metaforă care surprinde realitatea vieții organizaționale”.

Climatul organizațional – suma percepțiilor atât cele pozitive, cât și cele negative pe care angajații le au despre organizație și mediul ei social – influențează modul în care un individ lucrează și interacționează cu restul echipei, gradul de satisfacție, productivitatea, măsura în care angajații acceptă valorile companiei, identificându-se cu acestea, dar este la rândul lui influențat de modul în care managerii își tratează subordonații. El depinde atât de strategiile pe care liderii le folosesc, cât mai ales de stilul de management pe care aceștia în adoptă.

În ceea ce privește stilul de conducere, cercetătorii Kurt Lewin, R. Lippitt și R. K. White identifică trei tipuri predominante de leadership: autocrat, democrat și laissez-faire. Așa cum menționează Ștefan Stanciu și Mihaela Ionescu, autorii studiului Cultură și comportament organizațional, „stilurile manageriale sun intim legate de cultura organizațională, dat fiind faptul că atitudinile și preferințele conducerii influențează modul în care se defășoară munca”. În cazul liderului autocrat, puterea se află exclusiv în mâinile acestuia, având autoritate deplină pentru a stabili politici, proceduri pentru atingerea obiectivelor, precum și sarcini de lucru, „deciziile de muncă și de organizare a grupului fiind adoptate numai de responsabilul grupului, pe măsura evoluției activităților. Deciziile nu sunt nici justificate, nici explicate în raport cu evoluția” . În același timp, tot el stabilește și recompensele și pedepsele, acest tip de lider râmânând în afara vieții grupului, intervenind „numai pentru a canaliza munca sau face demonstrații, în caz de necesitate”.

Caracteristicile leadership-ului de tip democrat sunt reprezentate de focalizarea pe grup ca întreg, interacțiunea foarte mare între membrii echipei, aceștia participând la luarea deciziilor, determinarea politicilor și implementarea procedurilor. În același timp, „deciziile sunt rezultatul discuțiilor provocate de lider și, prin urmare, țin seama de opinia grupului”, liderul justificându-și rațiunile și acordând membrilor posibilitatea de alegere între mai multe variante; „fără a se implica prea mult în activitate, se străduiește să se integreze în viața grupului”.

În cazul liderului de tip laissez-faire, acesta observă că membrii grupului lucrează foarte bine fără intervenția sa, le acordă acestora libertate de acțiune, independență, adoptând un comportament pasiv, grupul bucurându-se de „libertate totală, știind în același timp, că poate recurge la ajutorul conducătorului”. Acest tip de lider are o atitudine prietenoasă, nu intervine decât dacă i se solicită opinia și dispune de un minimum de inițiativă.

Stilurile de conducere reprezintă un indicator foarte bun legat de modul în care un lider își tratează echipa și ce consecințe – fie ele pozitive sau negative – are comportamentul managerului asupra comportamentului angajaților săi. Să alegem drept exemplu stilul de lidership de tip autocrat. Din moment ce puterea se află exclusiv în mâinile liderului, fără a face apel la opinia membrilor echipei, se poate deduce de aici o atmosferă rigidă, o cultură organizațională care nu favorizează inițiativa, în care angajații se pot simți dispensabili. Există astfel, riscul de a se instala o incongruență între tratamentul pe care un angajat dorește să-l primească din partea unui manager și de care acesta are nevoie și tratamentul pe care îl primește de fapt din partea superiorului său.

Pentru a ajuta la îndeplinirea cu succes a obiectivelor organizaționale, managerul trebuie să înțeleagă, în primul rând, personalitatea angajatului și, în al doilea rând, cum să schimbe acele aspecte ale comportamentului individului pe care organizația le consideră a fi nepotrivite cu valorile și cultura organizațională. În fiecare an, milioane de manageri încearcă să înțeleagă și să analizeze în detaliu atât atitudinile subordonaților, colegilor sau superiorilor, cât mai ales propriile atitudini. De ce? Deoarece atitudinile conduc comportamentul, iar comportamentul conduce profitul, salariile, recompensele etc.

Nevoile nesatisfăcute motivează oamenii să ia măsuri pentru a le satisface. Organizațiile folosesc acest aspect pentru a canaliza acțiunile individuale spre împlinirea nevoilor organizaționale. De exemplu, dacă un angajat se simte important, acesta va fi motivat să facă o treabă mai bună. Motivația reprezintă, în fapt, un proces intern, care are ca scop principal satisfacerea nevoilor, însă tot acest proces motivațional intern este influențat de o serie de factori externi, precum bonusurile, premiile, promovările, vacanțele oferie de companie. Astfel, „multe dintre teoriile motivației au fost dezvoltate dintr-o perspectivă managerială ce accentua ideea că o mai bună cunoaștere a mecanismelor de motivare a oamenilor ar permite dezvoltarea unor strategii organizaționale de motivare a angajaților pentru creșterea performanțelor organizaționale”, aceste puncte de vedere reliefând caracterul subtil, de control și de manipulare pe care îl implică procesul motivațional.

Deoarece motivația începe cu nevoile unui individ, atât managerii, cât și organizația oferă angajaților metode prin care aceștia își pot satisface nevoile, cu scopul de a le influența performanța și de a-i ajuta să-și fabrice o identitate organizațională. De-a lungul timpului, diferiți teoreticieni din domeniul psihologiei organizaționale au urmat trei căi diferite în studierea și definirea identității organizaționale: „relaționarea ei cu identitatea socială, extrapolarea identității personale la nivel organizațional și definirea identității organizaționale prin apel la procesele organizaționale”. Unul dintre cele mai relevante puncte de vedere, pe care teoreticienii Hatch și Schultz l-au menționat, este faptul că „identitatea organizațională trebuie definită în relație cu cultura organizațională și cu imaginea organizațională, tocmai pentru a sublinia și a accentua mai bine modul în care definirea internă și cea externă interacționează”. Rolul liderilor în managerierea imaginii organizaționale a subordonaților este crucial, întrucât aceasta nu este un dat, ci se construiește în mediul de lucru – „identitatea organizațională se asociază cu o productivitate înaltă și loialitate; la nivel individual, ea satisface trebuințele de apartenență, stimă, prestigiu și atractivitate, reduce sentimentul de nesiguranță, satisface aât trebuința de afiliere, cât și nevoie de diferențiere in-group și out-group”.

Astfel, putem spune că adoptarea de către un individ a identității organizaționale conduce la trecerea în planul secund a propriilor valori. Spre exemplu, încă din prima fază a procesului de angajare, un individ ajunge, în mod aproape inconștient, să adopte același limbaj sau comportament specifice companiei respective, pentru ca ulterior să adopte și aceleași valori, așteptările și percepțiile sale fiind modelate de structurile și procesele organizației. Tot acest proces de manageriere a identității organizaționale se referă la „crearea, răspândirea/ distribuirea și în special menținerea identității organizaționale la fiecare membru al ei, astfel încât să se obțină efectele dezireabile”, adică îndeplinirea obiectivelor orgaizaționale.

Marea majoritate a oamenilor este motivată de nevoi nesatisfăcute. Prin asigurarea unor metode de a satisface aceste nevoi, organizațiile și managerii au puterea de a activa și influența direcția și intensitatea motivației individuale. Practic, rolul unui lider este de a influența angajații să urmeze o anumită cale, anume aceea prin care ei pot ajuta corporația să-și îndeplinească obiectivele organizaționale. Obiectivele pot fi folosite pentru a direcționa și intensifica motivația, astfel că programele care stabilesc recompense pentru finalizarea cu succes a unei sarcini se bucură de un succes foarte mare în rândul angajaților. Însă, lucrurile se complică puțin atunci când intervine statutul unui angajat, deoarece pe măsură ce un individ urcă treptele ierarhice în interiorul companiei, aceasta se vede nevoită să-și schimbe metodele prin care încearcă să influențeze procesul motivațional.

Nu ar trebui, oare, ca aceste strategii folosite de o corporație pentru a-și satisface propriile nevoi – foarte asemănătoare, de altfel, cu cele ale unei persoane – să ridice un semn de întrebare față de etica și moralitatea acțiunilor sale?

II.3. De la familie la familia corporatistă

De-a lungul timpului, creșterea influenței organizațiilor în interiorul societății a determinat apariția unui interes crescând al oamenilor față de înțelegerea modului de funcționare a acestora, dar și față de impactul pe care îl au asupra angajaților și asupra mediului extern. Astfel, „spre deosebire de corporațiile de la sfârșitul sec. 19, corporațiile moderne sunt întreprinderi globale care au impact asupra bunăstării oamenilor, începând de la Wall Street, până la cele mai sărace țări în curs de dezvoltare”, marile companii ajungând să controleze aproape toate aspectele vieții unui individ: de la apa pe care o bea, la mobila pe care o are în casă și până la timpul pe care îl petrece cu familia.

În prezent, echilibrul dintre locul de muncă și viața personală a unui individ reprezintă un subiect dezbătut în numeroase țări precum Marea Britanie, Franța, Germania, Danemarca, Norvegia și Suedia. Atât în Europa, cât și în Statele Unite ale Americii, corporațiile se confruntă cu o problemă care se pare că a devenit prioritară în viața unui angajat, și anume cum să aibă grijă de cariera sa și să-și ducă la bun sfârșit atribuțiile profesionale fără a-și neglija sănătatea sau viața personală. Cum s-a ajuns, însă, în acest punct, din moment ce, în trecut, oamenii aveau un program de tipul „de la nouă la cinci” – pe care îl și respectau –, iar lungimea unei zile de muncă definea exact ce a fost sau nu terminat? Să fi reprezentat, oare, orele suplimentare primul pas în dizolvarea graniței dintre serviciu și viață personală?

Orele petrecute peste program înseamnă, în primă instanță, un salariu mărit – poate – cu câteva procente; înseamnă, de asemenea, și dorința de a finaliza sarcinile date de superiori, câștigarea admirației acestora, demonstrarea devotamentului și multe alte astfel de aspecte care evidențiază, de fapt, presiunile la care sunt supuși angajații în cadrul unei companii. Dar orele petrecute peste program înseamnă și diminuarea timpului liber, o stare de oboseală mai accentuată, un stres mai mare, precum și neglijarea nevoilor personale în favoarea nevoilor organizației. Presiunea foarte mare venită din partea organizației este principalul motiv pentru care angajații simt nevoia să demonstreze cât de devotați și loiali sunt companiei, prin investirea unei cantități mari de timp, energie și efort. Corporațiile își privesc angajații ca pe niște mijloace de atingere a unor obiective, mijloace care nu sunt indispensabile, cât timp există cereri de angajare și oameni dornici de a lucra.

Sursele principale ale acestor presiuni sunt generate de un mediu foarte competitiv, în care companiile duc o continuă luptă pentru profit, pentru dobândirea unei imagini favorabile, pentru atingerea obiectivelor într-un timp foarte scurt, aspecte pentru care au nevoie de o forță de muncă extrem de implicată. Un exemplu foarte bun de lider care a dat dovadă de un angajament organizațional ieșit din comun, dar care a pus în mod constant presiune pe subordonații săi, este reprezentat de Jack Welch, fostul director executiv al corporației General Electric, „unul dintre cei mai lăudați, uimitori și mai controversați lideri ai afacerilor americane”, după cum îl numește autoarea Janet Lowe. În cartea sa, Jack Welch se destăinuie, aceasta prezintă numeroase fațete ale personalității cunoscutului director, prin includerea declarațiilor pe care Welch le-a oferit unor publicații de prestigiu. Astfel, la una din întrunirile General Electric, Welch a produs frisoane audienței prin prezentarea viziunii sale despre viitorul companiei: „Vom cere de la voi o creștere a veniturilor în fiecare an. Și să nu văd pe cineva că ridică din umeri. Acestea sunt regulile… Trebuie să vă luați destinele în mâini. Dacă nu, o vom face noi în locul vostru.” Această mentalitate, a angajamentului total, nu este doar predicată de lideri, ci și aplicată de aceștia, după cum putem deduce din răspunsul lui Jack Melch la întrebarea Câte ore pe zi îți trebuie pentru a conduce General Electric?, adresată de un reporter al publicației Newsweek: „Am petrecut suficiente ore încât treaba să fie gata.” Nu este de mirare că managerii cer angajaților devotament, din moment ce ei îșiși îl demonstrează; însă nu este normal ca drumul spre atingerea obiectivelor organizaționale să afecteze sănătatea unui angajat.

Stresul cauzat de locul de muncă a reprezentat un subiect de mare interes în literatura de specialitate, de la diferite încercări de definire a stresului, până la analizarea atât a cauzelor, cât și a consecințelor pe care acesta le implică. Stresul este atât o condiție fizică, cât și psihologică, rezultată din încercările unui individ de a se adapta într-un anumit mediu. Astfel, autorii Eugen Avram și Cary L. Cooper analizează și clasifică principalele cauze ale generării stresului în mediul de lucru în: surse ale stresului intrinsece muncii, stresori legați de rolul în organizație, stresori ce rezultă din relațiile la locul de muncă, stresori legați de dezvoltarea carierei, stresori legați de structura și climatul organizațional și, nu în ultimul rând, stresori ce rezultă din conflictul muncă-familie.

Ritmul de muncă alert, volumul de muncă, munca în schimburi sau ture de noapte precum și munca repetitivă și monotonă reprezintă surse ale stresului intrinsece muncii. Toți acești factori inductori de stres au un numitor comun, și anume suprasolicitarea, una din principalele surse de apariție a „problemelor de somn, a durerilor de cap și de stomac, a nervozității, a depresiei și oboselii”. De asemenea, zilele de muncă lungi (12-16 ore) sunt considerate a fi un alt agent inductor de stres, „asociate cu un timp mai scurt acordat somnului, precum și cu sentimentul de extenuare și oboseală”, viața de familie fiind și ea afectată.

Munca peste program are consecințe negative atât în ceea ce privește sănătatea individul – angajații care petrec foarte mult timp în condiții de stres ocupațional prezintă un risc mai ridicat în ceea ce privește mortalitatea cauzată de boli cardiovasculare; extenuarea emoțională –, dar și în ceea ce privește satisfacției în muncă – sau, mai bine spus, lipsa acesteia. De-a lungul timpului, au fost exteriorizați și câțiva factori fizici care pot provoca stre la locul de muncă, precum: „temperatura și umiditatea ambientale, presiunea atmosferică, zgomot, iluminat, rezonanță, cromatică și materiale fizio-chimice”. În același timp, angajații se confruntă cu ceea ce specialiștii numesc „technostress”, concept relatic recent, ce reprezintă sentimentul – desori fizic – de a fi copleșit și imobilizat, sentiment datorat transformării pe care computerele o aduc în organizarea de bază a muncii.

În ceea ce privește stresorii legați de rolul în organizație, aceștia sunt caracterizați prin ambiguitatea de rol – „lipsa unui sistem de recompense motivant sau necunoașterea de către angajat a acestuia” – și prin conflictul de rol, care „apare atunci când indivizilor li se cere să se comporte într-un mod ce este în conflict cu valorile lor sau când diferitele roluri pe care le joacă se află în contradicție”, cele două noțiuni fiind asociate cu insatisfacția în muncă și fluctuația personalului. Unul dintre cei mai importanți factori de stres organizațional este reprezentat de lipsa unor bune relații interpersonale la locul de muncă – acestea referindu-se „atât la relația cu superiorii, cât și la cea cu colegii, iar în cazul managerilor, și la cea cu subordonații”, pe când violența la locul de muncă este considerat a fi un subiect de interes relativ recent, ambele concepte făcând parte din categoria stresorilor ce rezultă din relațiile la locul de muncă.

Următoarele două categorii, cea a stresorilor legați de dezvoltarea carierei – lipsa oportunităților de dezvoltare și insecuritatea muncii – și cea a stresorilor legați de structura și climatul organizațional – libertatea de decizie și controlul – determină privirea organizației din trei puncte de vedere diferite: ca mediu de efectuare a unor sarcini, ca mediu de rezolvare a unor probleme și ca mediu de dezvoltare.

Satisfacția în muncă este strâns legată de măsura în care angajații sunt consultați sau pot participa direct în luarea deciziilor ce țin de mediul organizațional în care operează, controlul redus fiind asociat cu „utilizarea mai frecventă a tranchilizantelor și un număr crescut al zilelor petrecute anual în concediu medical”. În acest sens, Eugen Avram și Cary L. Cooper arată costurile pe care presiunile excesive de la locul de muncă le implică, dând exemple din Statele Unite ale Americii, unde „costul colectiv al stresului a fost estimat la 150 de miliarde de dolari pe an” și din Marea Britanie, unde „stresul afectează produsul național brut cu 5-20% pe an”, costuri asemănătoare fiind identificate și în multe alte țări europene.

Lipsa unui echilibru între muncă și viața personală este invers proporțională cu securitatea organizațională și cu satisfacția legată de locul de muncă, astfel că putem identifica trei forme ale conflictului muncă-familie: conflictul legat de timp, ce apare atunci când timpul dedicat unui rol face dificilă îndeplinirea altui rol; conflictul legat de stres, ce se manifestă în cazul în care stresul, tensiunea specifică unui rol interferează cu îndeplinirea altui rol; conflictul legat de comportament, care apare atunci când comportamentul exersat într-un rol este incompatibil cu cel necesar îndeplinirii altui rol. Un aspect foarte interesant legat de acest subiect este apariția unei noi noțiuni, cea a „sindromului timpului pierdut”, sindrom caracterizat prin faptul că un individ „nu mai are putere să își îndeplinească sarcinile domestice după ce ajunge acasă de la serviciu”, fiind specific angajaților care fac o muncă foarte obositoare atât fizic, cât și psihic. În ultimii ani, se vorbește chiar despre fenomene precum sclavia modernă, rezultate tocmai din relația pe care oamenii au ajuns să o aibă cu locul de muncă, o relație construită mai mult pe principiul dependenței și nu al interdependenței, cum ar fi normal; sclavia modernă nu este o stare recunoscută scriptic, formal de societate, ci, „ în loc de sclavie, se vorbește, de exemplu, despre carieră, dăruire profesională, devotament față de firmă etc.”

Ce se întâmplă, însă, când un angajat realizează ce implicații negative are petrecerea multor ore în interiorul companiei sau pur și simplu nu vrea să rămână peste program, dar este obligat să ducă la bun sfârșit o anumită sarcină? Răspunsul devine oarecum evident: va termina ce are de făcut (acolo unde este posibil) acasă. Din acest moment, corporația începe să-și câștige un loc în viața personală a individului și să pună stăpânire pe timpul său – care se presupune a fi – liber.

Deși familia a fost dintotdeauna „celula de bază a structurii sociale, „apariția și multiplicarea corporațiilor nu numai că au amenințat poziția centrală a familiei în societate, dar au și intrat în conflict cu ea”; familia și școala nu mai reprezintă motoarele care stau la baza construirii valorilor și principiilor unui om, corporațiile preluând rolul de părinte, de formator al credințelor unei persoane.

Deoarece este general acceptată ideea conform căreia performanța unui angajat la locul de muncă este afectată de factorii de influență din afara cadrului profesional, iar unul dintre cei mai semnificativi factori de acest fel este familia, au apărut practici precum comunicarea cu familia angajatului. Acest tip aparte de comunicare presupune nu doar expedierea către casele angajaților a revistelor sau buletinelor de știri legate de companie, ci și invitarea membrilor să participe la diferite evenimente organizate de companie, precum petreceri tematice, weekend-uri dedicate familiei, abonamente pentru întreaga familie la sala de fitness (prilej pentru a se cunoaște familiile angajaților între ele, construind astfel o micro-comunitate corporatistă), cursuri de dans sau orice alte activități de petrecere a timpului liber. În acest fel, corporațiile duc la un cu totul al nivel conceptul de loializare, invadând un teritoriu ce ar trebui să rămână personal.

Iluzia acestei „familii corporatiste”, pe care marile companii încearcă să o păstreze, este clădită pe concepte puternice precum obediență, conformism, supraangajament sau chiar îndoctrinare. Capitolul următor scoate la lumină strategiile pe care corporațiile le utilizează pentru a-și „fabrica” angajați supuși și loiali, ajungând mai degrabă să formeze un soi de corporație-cult.

Un nou tip de CULTură?

Capitolele precedente au surprins universul corporatist din punctul de vedere al evoluției corporațiilor, acești giganți economici imposibil de ignorat în societatea contemporană capitalistă, dar și din punct de vedere al construirii identității unui angajat. În continuare, propunem analiza unor aspecte negative legate de influența pe care corporația o exercită asupra angajaților săi, pornind de la etapele prin care trece un angajat nou în procesul îndoctrinării și prezentând formele de control existente în interiorul unei companii, precum și instaurarea conformismului în rândul angajaților. Capitolul de față nu încearcă să situeze corporațiile într-o lumină negativă, ci să prezinte și o altă perspectivă, întrucât aceste fenomene sunt o realitate întâlnită în multe companii. De asemenea, privind corporația ca fiind un sistem social, vom analiza felul în care (zoo)corporatiștii comunică la nivel intern, ce coduri lingvistice utilizează, canalele principale folosite pentru a transmite mesajele, iar în final vom analiza stilul de viață al unui (zoo)corporatist, pornind de la codul vestimentar impus de companie, conduită, felul în care socializează, rolul teambuilding-urilor și a ieșirilor informale în integrarea cu succes a angajaților.

Omul poate supraviețui în aproape orice tip de mediu. Puterea sa de adaptare este dobândită de-a lungul timpului, încă din primii ani de viață, fiind ajutat de familie, școală, biserică și organizațiile din care inevitabil face parte. Ajuns la maturitate, din dorința de a-și ajuta organizația să funcționeze, individul ajunge să-i vadă defectele ca fiind virtuți și să respingă ideea că ar fi – și chiar este necesar să existe – un coflict între el și organizație. Este normal (și recomandat) ca unui om să-i placă locul de muncă sau colegii, să vrea să evolueze în interiorul unei companii, să fie un angajat dedicat și implicat, însă nu este normal să amestece aspectele legate de locul de muncă cu viața personală. Corporațiile, de exemplu, au ajuns să fie un rău necesar într-o societate organizațională. În procesul de „șlefuire” a unui angajat, deținând din ce în ce mai multă putere asupra lui, corporația ajunge de fapt să-l jefuiască de îmbrăcămintea intelectuală de care are atât de mare nevoie, transformându-l într-un „de la nouă la cinci”, după cum îl numește psihologul Erich Fromm. Însă corporațiile au fost construite de oameni, pentru oameni și doar de oameni pot fi schimbate.

III.1. Îndoctrinare sau îndrumare?

În cazul în care corporația își depășește atribuțiile de bază, intrând în viața personală a angajaților săi, modificându-le credințele și valorile, este datoria indivizilor de a înlătura viziunea utopică pe care o au despre companie, de a opune rezistență, de a stabili anumite limite.

Îndoctrinarea corporatistă există, în ciuda faptului că nu au fost realizate numeroase studii referitoare la această temă. Un exemplu foarte puternic în susținerea acestei afirmații este chiar apariția unor organizații precum CUB Solutions & Services care, printre diferite servicii de consultanță corporativă, oferă și traininguri dedicate îndoctrinării angajaților. Este impresionant cum aceste tipuri de organizații scot strategiile și tacticile de îndoctrinare corporatistă de sub semnul secretului și le expun sub forma unor traininguri esențiale în care o corporație ar putea investi. Însă nu ar trebui acest fenomen să ridice câteva semne de întrebare legate de natura intențiilor pe care o companie le are față de angajații săi? Ce îi împiedică pe acești (zoo)corporatiști să vadă granița dintre angajament/ loialitate/ atașament față de companie și îndoctrinare sau apartenența la un cult (corporatist)? Pentru a putea formula răspunsurile la întrebările precedente, este nevoie de o definire a caracteristicilor unui cult și de o scurtă prezentare a ceea ce înseamnă programele de orientare a angajaților.

Conform Dicționarului uzual de neologisme, doctrina reprezintă ansamblul tezelor fundamentale ale unui sistem filozofic, religios, politic etc., iar îndoctrinarea este inițializarea într-o doctrină. Prin urmare, putem spune că îndoctrinarea corporatistă reprezintă procesul prin care angajații își apropriază sistemul de valori al companiei. Este însă acest proces unul natural, dezvoltat în timp, derivat dintr-un atașament exagerat față de corporație sau rezultatul „programelor de orientare” a noilor angajați?

Aceste programe de orientare reprezintă de fapt traininguri prin intermediul cărora noii angajați află valorile organizației, istoricul acesteia, precum și cine sunt cei mai importanți oameni din companie. Un program de orientare bine gândit, fie că durează o zi sau șase luni, ar trebui să ajute compania nu doar în „educarea” angajaților, ci și în creșterea nivelului de productivitate al acestora. Cu cât un angajat află mai repede exigențele organizației, cu atât mai ușor se va adapta și integra în noul colectiv. Programele de orientare nu sunt doar un gest frumos venit din partea organizației pentru a ajuta noii angajați, ele reprezintă – mai mult decât orice altceva – un element important al procesului de recrutare și de „reținere” a angajaților în companie. Ele sunt menite să reducă costurile de început (angajații se intregrează mai repede și mai ușor, se economisește timp în procesul de învățare și, implicit, sunt reduse costurile pe care perioada de acomodare le implică), să reducă sentimentul de anxietate cu care s-ar putea confrunta noii angajați, să-i facă pe angajați să se simtă mai confortabil, să economisească timpul managerilor, să dezvolte așteptări realistice legate de locul de muncă, atitudini pozitive și satisfacție. Mai mult, în urma finalizării acestor programe, angajații ar trebui să se simtă mai valoroși, să capete un sentiment de siguranță/ securitate și să cunoască politicile și procedurile cheie pe care trebuie să le respecte.

Etapele de îndoctrinare: Nașterea și creșterea unui (zoo)corporatist

Primul contact

Această etapă este prima și, de fapt, cea mai importantă în procesul de îndoctrinare. Imaginați-vă felul în care se desfășoară un interviu în cadrul unei corporații. Cine conduce interviul? În general, angajații de la departamentul de Resurse Umane. Ce urmăresc ei? Să găsească persoane care se identifică cu valorile și credințele organizației. În cazul anumitor firme, acest aspect este și mai evident, ba chiar asumat de corporație, prin efectuarea unui test psihometric. Până aici, nimic ieșit din comun. Situația se schimbă însă în momentul în care posibilul angajat minte în interviu sau în testul psihometric pentru a-și fabrica o imagine cât mai apropiată de idealul corporației respective. În acel moment, el practic își dă acordul pentru a fi îndoctrinat. Curajoși sunt cei sinceri, care, deși își doresc la fel de mult un anumit loc de muncă, nu renunță la propriile valori și credințe.

Perioada de acomodare

În aproape toate marile companii, noilor angajați li se acordă o perioadă de probă, care poate varia de la 2-3 luni, până la jumătate de an, timp în care principalul scop al angajatorului este de a le analiza comportamentul, capacitatea de adaptare, precum și gradul de productivitate. În această perioadă, ei se familiarizează cu mediul de lucru și cu ceilalți colegi, dar și cu rolurile pe care ar trebui să le joace pentru a avea succes în companie. Acesta este momentul în care un angajat cu mai multă experiență facilitează integrarea în echipă a noilor veniți. Cu cât mai repede aceștia se adaptează mediului de lucru și exigențelor corporației, cu atât mai mai productivi și mai ușor de influențat vor fi. În această perioadă este posibilă și apariția conceptului de imprinting atât față de mentor, cât și față de companie.

Momeala

Adevăratul „cârlig”, folosit pentru „a prinde angajații în plasă” și a-i convinge că alegerea respectivei companii a fost cea mai inspirată, este fabricat din promisiuni, din prezentarea planurilor pe care managerii le au pentru aceștia și din reasigurarea statutului pe care subordonații lor îl ocupă în organizație. Corporația poate fi privită, în esență, ca fiind un sistem social construit pe trepte ierarhice. În orice sistem de acest fel, îmbunătățirea – dar mai ales conservarea – statutului devine foarte importantă pentru un individ, astfel încât acesta va lupta din răsputeri să-și mențină locul în grup. În momentul în care statutul poate fi legat de acțiuni care conduc la atingerea obiectivelor organizaționale, angajații devin foarte motivați să-și susțină compania.

Îngrădirea

În această etapă, organizația începe să pună mai multă presiune pe angajați, să le ofere mai multe responsabilități, testându-le astfel loiaitatea și gradul de atașament. În același timp, activitățile de teambuilding încep să fie din ce în ce mai frecvente, deoarece scopul acestei etape nu este de îndepărtare a angajatului, de alienare, ci de a-l determina să privească valorile și credințele organizaționale ca fiind ale sale.

Viața în captivitate

Numele ales pentru această ultimă etapă nu este întâmplător, ci vine ca o denumire pentru activitatea unei noi specii de angajat, rezultată în urma procesului de îndoctrinare: (zoo)corporatistul. În perioada următoare intervin rutina și diferite strategii de reasigurare a statutului pe care angajatul îl deține în interiorul companiei. Este vorba de un proces continuu care nu se oprește decât în momentul în care angajatul părăsește compania.

În urma acestei analize a etapelor de îndoctrinare, este necesară o discuție despre angajamentul organizațional – ce este, prin ce se caracterizează și care sunt consecințele supraangajamentului. Angajamentul organizațional arată puterea de identificare a unui angajat cu organizația din care face parte și gradul de implicare a acestuia. Donna M. Randall surprinde în articolul „Commitment and the Organization: The Organization Man Revisited” consecințele pozitive și negative ale diferitelor niveluri de angajament organizațional, un nivel ridicat de angajament putând avea consecințe negative severe asupra individului, dar și asupra organizației.

Articolul face referire și la cartea analistului organizațional William H. Whyte, intitulată „The Organization Man”, în care sunt descrise pericolele „supraangajamentului organizațional”. În viziunea lui Whyte, omul organizațional este o persoană care nu doar lucrează pentru organizație, ci îi și aparține. Este vorba de individul a cărui nevoie supremă este dobândirea sentimentului de apartenență la un grup și, implicit la o organizație. Studiile care succed cartea lui Whyte au fost bazate în mare parte pe asumpția conform căreia un nivel foarte ridicat de angajament organizațional este benefic. Spre exemplu, Paul R. Lawrence susține că ar trebui să existe un sentiment dominant în rândul angajaților, indiferent de statutul acestora, și anume „o loialitate completă față de scopurile organizației”. Această afirmație se aseamănă, însă, cu definiția pe care sociologul Benjamin Zablocki o acordă termenului „cult” – fie el de natură religioasă, politică sau comercială: „o organizație ideologică bazată pe relații de tip carismatic și care pretinde angajament total”.

Corporațiile-cult cer angajaților să aloce cantități tot mai mari de timp și energie în atingerea obiectivelor organizaționale, să demonstreze o supunere necondiționată față de lider, să-și subsumeze identitățile, să-și investească tot timpul liber în interesul companiei și să considere familia și comunitatea exterioară corporației dispensabile. Devenind locuri de muncă mai „prietenoase”, corporațiile au fost transformate într-un substitut al familiei și al comunității. Într-o astfel de companie, este recompensat comportamentul, nu finalizarea cu succes a sarcinilor.

Corporațiile creează cúlturi, nu cultúri organizaționale atunci când oferă prea mult angajaților. Ele cer devotament din partea acestora, au leadership de tip carismatic și determină o separare a individului de restul comunității prin satisfacerea nevoilor acestuia. Carisma se referă la o calitate personală care acordă liderului influență și autoritate asupra unui număr mare de oameni. Prin urmare, un cult corporatist este caracterizat de o ideologie, de cereri izvorâte din această ideologie și de un proces puternic de influență socio-psihologică pentru a determina membrii să răspundă cerințelor respective. Acest climat social exigent, centrat pe lider, plasează grupul sub un risc ridicat de exploatare, însă nu și în cazul în care liderul nu face abuz de puterea sa.

Revenind la angajamentul organizațional, acesta se caracterizează prin trei componente majore: a.) o puternică încredere a unei persoane în obiectivele organizației și o acceptare a acestora, b.) disponibilitatea unei persoane de a depune un efort considerabil în numele organizației și c.) dorința clară a unei persoane de a-și păstra statutul de membru. Astfel, cu cât angajamentul este mai puternic, cu atât individul este mai ușor de controlat.

În anumite situații, un nivel ridicat de angajament poate fi benefic pentru cariera individului. Loialitatea față de organizație (sau mai degrabă obediența) este întotdeauna dorită și recompensată prin granturi de putere („Fii loial companiei și compania îți va fi loială”). În același timp, angajații foarte devotați asigură companiei o forță de muncă sigură, stabilă, sunt dispuși să accepte mai multe sarcini pentru a mări productivitatea. Astfel, organizația beneficiază de niveluri ridicate de performanță și de sarcini încheiate cu succes. La polul opus, acest devotament exagerat poate conduce la apariția stresului în relațiile familiale, din moment ce locul de muncă și familia sunt interdependente. Deoarece dobândirea succesului în carieră necesită mult timp și devotament față de locul de muncă, acest aspect contribuie la apariția conflictelor familiale sau la o respingere a vieții de familie. De asemenea, altă consecință negativă cauzată de angajamentul exagerat este pierderea conștiinței de sine a individului (personal alienation) și a abilității de a se raporta la ceilalți (social alienation).

Un paragraf de tranziție

III.2. Un angajat controlat e un angajat integrat

Printre tacticile utilizate de o corporație pentru a-și îndoctrina angajații se numără și formele de control. Într-o organizație, putem identifica două tipuri de control: control formal și control social.

Controlul formal cuprinde regulile și procedurile organizației, precum și dispozitivele de supraveghere. Metodele de supraveghere au evoluat odată cu tehnologia. În multe corporații există, pe lângă mijloacele tradționale de supraveghere (camere de filmat, dispozitive antifurt etc.), microcipuri puse în cardurile de identificare ale angajaților (electronic sensor badges) care emit semnale senzorilor din clădire pentru a li se putea monitoriza locația. Monitorizarea electronică se manifestă în diferite forme: de la citirea e-mail-urilor, până la supravegherea activității pe internet a angajaților (ce site-uri accesează). Corporațiile se confruntă în prezent cu un nou fenomen: angajații încep să petreacă foarte mult timp pe internet în timpul programului de lucru, în interes personal (cybersurfing). Acest tip de angajat poartă numele de cyberloafer sau cyberslacker, loafer și slacker însemnând în limba engleză „pierde-vară”. Organizațiile au realizat că este nevoie de o astfel de formă de supraveghere și control (blocarea anumitor site-uri pentru a nu fi accesate – de ex. rețele de socializare precum Facebook) în momentul în care angajații petreceau mult prea mult timp făcând practic nimic, de aici rezultând un timp neproductiv. Din moment ce corporația este un organism economic al cărui scop principal este generarea profitului, nu putea permite continuarea unui astfel de comportament.

Privite ca fiind sisteme sociale, organizațiiele „legitimează actorii sociali, dar îi și limitează și constrâng”. Cea mai importantă formă de control într-o organizație este de fapt controlul social. Deoarece „socializarea organizațională își aduce contribuția la construirea angajamentului și a loialității organizaționale”, companiile vor investi atât timp și energie, cât și sume de bani destul de mari pentru a-și asigura o forță de muncă devotată.

O formă specială de socializare în cadrul unei organizații este procesul prin care un angajat „adoptă” alt angajat și îl ajută să se integreze. Acest proces poartă numele de mentoring. Mentorul este un factor cheie în procesul de îndoctrinare. El reprezintă pentru noul angajat un model demn de urmat, asumându-și statutul de „pseudo-părinte”, ajutându-l pe acesta să dobândească informații valoroase despre rolurile pe care ar trebui să le joace și ce roluri ar trebui să evite pentru a avea succes în organizație. Controlul poate să vină din mai multe părți, nu doar din partea mentorului/ managerului. Grupul din care face parte angajatul are o influență foarte mare. Corporatistul se simte obligat să îndeplinească un anumit rol pe care și l-a asumat în momentul în care i s-au prezentat tipurile de comportament agreabil în companie sau să-și contruiască un personaj/ rol în funcție de observațiile pe care le-a făcut în interiorul grupului. Spre exemplu, dacă un coleg a fost sancționat pentru că a făcut sau a zis ceva nepotrivit, angajatul cel nou își va reprima orice tip de comportament asemănător.

Datorită pasivității angajaților, ia naștere un alt fenomen de grup: conformismul. Conformismul definește „comportamentul unui individ sau al unui subgrup, care este determinat de regula unui grup. Presiunea la conformitate presupune, pe de o parte, o majoritate, iar pe de altă parte, o minoritate. Majoritatea este atașată regulii, iar fiecare interacțiune socială va urmări să impună minorității vederile acesteia. Printr-un sistem de sancțiuni sau de valorizări, indivizii minoritari sunt determinați să accepte regulile majorității. Are loc o reducere a devierilor și o întărire a regulilor ansamblului majoritar”.

III.3. Modus vivendi

Datorită evoluției tehnologiei, în cadrul companiilor apar constant metode noi de comunicare internă, menite să faciliteze circulația mesajelor în ambele sensuri între diferitele niveluri ierarhice. În cadrul unei organizații, există două tipuri de comunicare: formală – „are loc prin intermediul canalelor oficiale și este sancționată de organizație” –, reprezentată de memo-uri, politici, proceduri, rapoarte, informații computerizate de producție etc. și informală – „orice alt tip de comunicare din cadrul organizației”. Rețelele de comunicare formală sunt descrise prin intermediul organigramei, ele facilitează transmiterea informațiilor între nivelurile ierarhice (comunicarea pe verticală) și între departamente sau posturi asemănătoare (comunicarea orizontală).

Comunicarea internă are rolul de a oferi angajaților informații valoroase despre postul pe care îl ocupă sau oportunități de dezvoltare în companie, despre organizația în care lucrează, despre mediul extern sau informații legate de alți colegi de muncă. În același timp, diverși teoreticieni au încercat să explice rolul comunicării în cadrul unei organizații. Astfel, amintim clasificarea autorului James Higgins, care identifică patru funcții majore ale comunicării în cadrul unei companii: funcția emotivă (orientată spre sentimente), funcția motivațională – comunicare ca mijloc motivațional are ca scop principal sudarea angajamentului de obiectivele organizaționale; liderii iau constant decizii despre cum ar trebui să-și trateze subordonații pentru a le declanșa mecanisme de motivare internă –, funcția informațională (legată de asigurarea informației necesare în vederea atingerii obiectivelor orgaizaționale) și funcția de control (definită prin rapoarte, politici, proceduri, prin clarificarea atribuțiilor, autorității și responsabilităților și prin asigurarea structurii organizaționale).

Canale de comunicare în cadrul unei organizații:

FTF (face-to-face), adică raporturile interpersonale.

Discursurile, întâlnirile echipelor, focus grupurile, prânzurile de afaceri, evenimentele sau întrunirle social au rolul de a reîntări toate celelalte canale de comunicare.

Canale tipărite

Memo-uri (folosite pentru a face anunțuri importante în legătură cu schimbările din companie), broșuri, revista companiei, newsletter, rapoarte financiare, manuale de identitate corporativă, rapoarte anuale și postere.

Aceste canale mențin angajații informați despre mediul în care operează, despre programele companiei și inițiativele sale, dar sunt și un instrument foarte important în recunoașterea reușitelor unui angajat.

Canale electronice

E-mail/ voice mail (cel mai utilizat canal, transmite informațiile rapid, foarte eficient în comunicarea de criză), rețele de intranet (sunt documentate credințele, valorile, prncipiile, istoricul, premiile și fondatorii organizației; oferă informații despre beneficii, siguranță/ securitate la locul de muncă, traininguri, politici și proceduri; foarte eficient în programele de orientare a noilor angajați; folsit și pentru a anunța activitățile de teambuilding, planificarea unor ieșiri informale etc.), materiale video (folosite pentru promovarea brandului, pentru training și orientare și pentru a celebra evenimente importante din companie, ca de exemplu aniversările), social media/ bloguri, canale TV de afaceri

Comunicarea internă este un proces extrem de important cu ajutorul căruia angajații fac schimb de informații, construiesc relații. Ea contribuie la creșterea satisfacției angajaților la locul de muncă, a moralului acestora, a productivității și a angajamentului, ajutând la crearea unei culturi organizaționale puternice. Însă tocmai această cultură organizațională reprezintă una din cauzele principale a nașterii limbajului de lemn corporatist. Acesta este caracterizat atât prin utilizarea excesivă a unor cuvinte provenite din limba engleză (badge – insignă, feedback, update, intro-uri, time-code-uri, dress code, meeting), cât și prin folosirea unor abrevieri sau denumiri acordate anumitor funcții a căror semnificație o cunosc doar membri organizației (ex. GP – persoana responsabilă cu gestionarea personalului; Permanentul – responsabilul cu supravegherea angajaților etc.)

Lumea animală versus Lumea corporatistă

Pe parcursul ultimelor capitole, am descoperit traseul evolutiv al corporațiilor, cum și-au modificat acestea obiectivele, cum își construiește individul identitatea în interiorul organizației, în ce măsură asistăm în prezent la o pierdere a identității individuale în favoarea identității organizaționale, analizând ulterior stilul de viață al unui corporatist – vestimentația sa, cum socializează, cum comunică etc. –, dar și cum s-a infiltrat corporația în viața personală a angajaților săi, în ce măsură aceștia sunt controlați, „modelați” după un anumit tipar încă din prima zi petrecută în organizație, precum și nivelul de stres și conformism întâlnit în rândul corporatiștilor. Dar ce anume apropie sau distanțează lumea corporatistă de cea animală?

În continuare, extrapolând studiul animalelor asupra studiului oamenilor, propunem un model de analiză – comparând asemănările și deosebirile dintre cele două lumi – pornind de la următorii itemi: teritoriu, dominanță și conceptul de imprinting.

IV.1 Territorium nullius

În ceea ce privește teritoriul, atât animalele, cât și oamenii pun mare preț pe spațiul personal. Astfel, „apărarea teritoriului este un factor deosebit de important pentru organizarea socială a multor vertebrate”, fapt ce conduce la o ierarhizare mai clară în cadrul grupului. Începând de la poziția privilegiată pe care liderul babuin o ocupă – cele mai înalte crengi dintr-un copac – și până la birourile foarte spațioase ale liderilor umani, „în aproape toate grupurile de primate pare să existe acest gen de poziții ierarhizate, care determină comportamentul indivizilor”. O viziune contrară acestei teze încadrează ierarhiile de dominanță drept „rezultatul aglomerării și al stresului nenatural care există în cadrul grupurilor ținute în captivitate”, ele nefiind – potrivit datelor obținute – foarte răspândite în grupurile de primate aflate în libertate.

Despre aglomerare vorbește și zoologul Desmond Morris, însă acesta se referă la o aglomerare a societății urbane actuale, la „ultimii ani, anii urbani, anii aglomerați ai omului civilizat”, fenomen ce a luat amploare în întreaga lume, inclusiv în spațiul românesc. De exemplu, Henry Watterson descrie, într-un interviu acordat ziarului New York Journal, valoarea fundamentală care stă la baza comportamentului individului modern/ postmodern și care a fost motorul principal ce a determinat această schimbare. „În anul 1800, eram cateva milioane de oameni și iubeam libertatea. În 1900 suntem aproape 100 de milioane de oameni și iubim banii. Mare parte din acești bani este investită în ceea ce numim corporații. De la o mână de indivizi, ne-am transformat într-o națiune de instituții. Individul contează din ce in ce mai puțin, organizațiile din ce în ce mai mult. Este idiosincrasia epocii în care trăim.”

Analizând spațiul românesc, „Bucureștiul avea în 1860 doar 121.734 locuitori, pentru ca în 1973 să ajungă la 1.500.000, iar în anul 1977 capitala țării să numere aproape două milioane de oameni”. În prezent, populația stabilă din București a ajuns la un număr de 1.677.985. Aceste date ne oferă o perspectivă asupra modului în care oamenii au ales să împartă un teritoriu, rapiditatea cu care s-a ajuns la o suprapopulare a orașelor, determinând apariția unor conglomerate urbane – „supertriburi”, după cum le numește Desmond Morris – care pot avea repercursiuni asupra comportamentului social al locuitorilor săi.

Astfel, dacă am compara mărimea teritoriului pe care un grup de animale aflate în libertate îl ocupă, cu mărimea teritoriului pe care același grup de animale l-ar împărți în captivitate, s-ar observa o diminuare a spațiului personal acordat fiecărui individ, situație ce ar duce la amplificarea tensiunilor de la nivelul relațiilor interpersonale și la intensificarea dorinței unui membru al grupului de a-și reasigura statutul ocupat. Lucrurile nu stau diferit nici în cazul oamenilor. Să privim, spre exemplu, modul în care o corporație organizează spațiul ocupat de birourile angajaților săi. În acest caz, companiile fie grupează doi sau trei angajați în câte un birou, fie oferă tuturor angajaților un spațiu foarte mare grupat în cubicles (vezi anexa I) sau un spațiu deschis numit non-territorial office (veazi anexa II). În momentul apariției sale, biroul de tip cubicle a avut un succes foarte mare în rândul companiilor deoarece, renunțându-se la birourile individuale – văzute ca fiind o structură arogantă ce emana superioritate –, angajații erau poziționați pe o treaptă a egalității, iar costurile erau reduse din pricina aglomerării unui număr semnificativ de oameni într-un spațiu relativ mic. Pe măsură ce s-au putut observa dezavantajele birourilor de tip cubicle – lipsa de intimitate și liniște, întreruperi constante din partea colegilor etc. – a fost dezvoltată ideea unui spațiu deschis de tip territorium nullius, adică „teritoriul nimănui”, în care se renunță chiar și la pereții unui cubicle, birourile angajaților fiind chiar acel open space.

Non-territorial office a luat naștere în anii ’70, ca urmare a unui experiment realizat de profesorul Thomas J. Allen, prin care se analiza măsura în care distanța dintre birourile angajaților afectează comunicarea dintre aceștia. Acest concept a fost adoptat de numeroase companii începând cu anii ’90, urmărindu-se, ca și în cazul biroului cubicle, reducerea costurilor, îmbunătățirea comunicării dintre angajați și stimularea creativității. Crearea unui astfel de spațiu implică, însă, anumite dezavantaje. În primul rând, angajații simt că nu dețin controlul asupra mediului în care operează (de exemplu, nu pot închide ușa atunci când vor să fie singuri sau să aibă un moment de liniște). Dacă în cazul unui cubicle, există un minimun de intimitate impusă de pereții mobili sau ficși, în cazul unui spațiu deschis, se amplifică nevoia marcării teritoriului prin personalizarea biroului sau a zonei înconjurătoare (ex. plante destul de mari cât să formeze un paravan etc.). Cu toate că libertatea de a decora sau personaliza locul în care muncesc este foarte limitată spre nulă, angajații vor în continuare să simtă că au un spațiu doar al lor. În al doilea rând, un astfel de spațiu de muncă determină o pierdere a identității organizaționale a angajaților, iar spațiul poate părea rece, impersonal. Din moment ce aceștia nu au un spațiu pe care să îl poată considera personal, ei nu se mai identifică cu mediul de lucru și, implicit, cu organizația.

Dar ce anume generează această nevoie de a personaliza spațiul de muncă? Problema identității, a statutului sau a confortului? Răspunsul se află undeva la mijloc. Oamenii se aseamănă în aceeași măsură în care se și diferențiază, astfel că, în funcție de fiecare individ în parte, motivațiile sunt diferite. Și dacă oamenii nu pot să-și exprime identitatea și statutul prin spațiu și obiecte, atunci cum? Subcapitolul următor oferă o perspectivă mai clară asupra acestui aspect.

IV.2 Lupta pentru supremație: decalogul dominanței

În al doilea rând, o altă asemănare între lumea animală și cea corporatistă este dată de modul în care un individ – fie el cimpanzeu, babuin sau CEO-ul unei corporații – își arată dominanța față de membrii grupului din care face parte. „Dominarea și subordonarea sunt trăsăturile majore ale relațiilor sociale ale primatelor”. După cum zoologul Desmond Morris observă, „în interiorul oricărui grup organizat de mamifere, indiferent cât de cooperant, va exista întotdeauna o luptă pentru dominare”, aceasta soldându-se cu obținerea unui statut în interiorul grupului, în ansamblul său ierarhic.

Într-un grup de primate, de cimpanzei spre exemplu, „distribuția indicatorilor dominanței, sumisiunii și a gradului de îngrijire creează o ierarhie invizibilă a indivizilor în funcție de drepturile lor la teritoriu, hrană și sex”, iar în momentul unei confruntări, „privirea fixă”, „ridicarea corpului”, „rigidizarea membrelor sau ridicarea urechilor și a părului de pe ceafă” reprezintă indicatorii dominanței la care se apelează. În cazul supunerii, „un cimpanzeu sumisiv, pe de altă parte, se va întoarce în altă direcție, își va feri privirea, își va lăsa urechile și părul în jos și va încerca să creeze impresia de dimensiune redusă.” Scepticii ar putea susține că acestea sunt caracteristici strict ale animalelor. Oare chiar așa să fie? Psihologul Peter Collett răspunde acestei întrebări spunând că, „deși nu avem urechi mobile sau păr erectil, folosim orientarea, privirea fixă, mărimea aparentă și postura ca semnale ale dominanței și sumisiunii în interacțiunile noastre”.

De asemenea, „dominanța este vizibilă și întărită de locul pe care îl ocupă oamenii la masă. La o ședință a Consiliului Director, Directorul Executiv stă de obicei în capul mesei, lângă el așezându-se persoanele cele mai apropiate ca importanță. Indivizii care stau în capul mesei atrag mai multă atenție decât ceilalți, vorbesc cel mai mult și primesc cele mai frecvente semne de respect.” Mai mult, Desmond Morris propune un decalog al dominanței, menit să se aplice tuturor liderilor, atât celor de natură animală, cât și celor de natură umană. Vom observa, în continuare, cât de mult aceste „reguli de aur” – după cum le numește zoologul – sunt caracteristice liderilor corporatiști.

Trebuie să-ți etalezi clar însemnele, postúrile și gesturile dominanței.

Analizând această primă poruncă a dominanței, putem observa că atât liderul uman, cât și babuinul împărtășesc aceleași gesturi. Doar că pentru șeful babuin este mai ușor și mai natural șă-și afișeze însemnele superiorității – „o maimuță dominantă este aproape întotdeauna mai mare decât supușii ei”, iar „blana bogată, lucioasă, bine îngrijită” a babuinului se transformă, atunci când vine vorba de liderul corporatist, într-un costum cu țesătură marca Vitale Barberis Canonico, asortat cu un veritabil Tissot și o mașină pe măsură. În acest fel, pornind de la cel mai vizibil semn – înfățișarea – liderul se poate distinge cu ușurință de subordonați. În cazul în care animalul uman își pierde grandoarea hainelor, „caracteristicile elaborate și unice ale camerelor din care conduce și ale clădirilor în care trăiește și lucrează” compensează acest aspect – nu de puține ori CEO-ul unei companii are biroul cel mai spațios, cu cea mai frumoasă priveliște, într-o clădire cu o arhitectură ușor ostentativă în comparație cu zona în care este situată.

În momente de competiție activă, trebuie să-ți ameninți subordonații cu agresivitate.

În lumea animală, „la cel mai mic semn de concurență din partea unui babuin subordonat, liderul grupului răspunde imediat cu o etalare impresionantă a comportamentului de amenințare”. În acest caz, dacă babuinul-șef poate recurge la agresivitate fizică atunci când își simte amenințat statutul în ierarhia grupului, liderul uman acționează total diferit. În marile companii, nu este tolerat niciun fel de comportament agresiv, conducătorul uman, iritat poate de acțiunile unui subordonat, trebuie doar „să-și miște capul în direcția acestuia și să-l fixeze cu o privire aspră pentru a-și impune superioritatea cu succes”. Ridicarea vocii este văzută în grupul de natură animală drept un însemn al reasigurării dominanței, în timp ce în grupul de natură umană este văzută ca o slăbiciune. În momentul în care un lider „are nevoie să ridice vocea sau să repete un ordin, dominanța sa este ușor nesigură, iar în eventualitatea recăpătării controlului, trebuie să-și restabilească statutul prin administrarea unei mustrări sau a unei pedepse simbolice”, fapt ce conduce, inevitabil la o diminuare, în ochii subordonaților, a statutului de dominanță.

În momentele de provocare fizică, tu (sau delegații tăi) trebuie să fii capabil să-i supui cu forța pe subordonați.

După cum am menționat mai devreme, nu este recomandat și nici des întâlnit ca un lider uman să recurgă la agresivitate pentru a se impune în fața celorlați, în schimb un lider din rândul primatelor poate recurge la atac fizic. Chiar și pentru acesta, atacul fizic reprezintă o acțiune riscantă, periculoasă deoarece, într-o luptă, „chiar și învingătorul poate fi rănit”, devenind apoi mult mai puțin intimidant pentru viitorii atacatori. De asemenea, „babuinul-șef este întotdeauna depășit numeric de către subordonați, iar dacă aceștia depășesc măsura, își pot uni eforturile pentru a-l învinge”.

Dacă într-o dispută este nevoie mai mult de minte decât de mușchi, trebuie să dai dovadă de mai multă inteligență decât subordonații tăi.

În cazul primatelor, „șeful babuin trebuie să fie viclean, ager și inteligent, dar și puternic și agresiv”, caracteristici care nu îi lipsesc nici liderului corporatist. Cu toate acestea, dacă un conducător uman nu îndeplinește aspectele menționate, el recurge la artificii de tipul consilierilor – de imagine, financiari, specializați în domeniul managementului de criză etc. – pentru a ajunge în punctul dorit. Mai mult decât atât, o calitate foarte importantă a unui lider este promptitudinea. El trebuie să fie capabil să ia și să comunice decizii fără a fi ezitant. Astfel, „regula de aur a conducerii, care într-o epocă rațională este greu de acceptat, este aceea că de fapt contează cum faci ceva, mai degrabă decât ce faci”, oamenii punând mare preț pe modul în care un superior interacționează cu ei sau le comunică deciziile luate sau sarcinile de îndeplinit, subordonații recompensând atitudinea potrivită cu loialitate și supunere.

Trebuie să suprimi certurile care se iscă între subordonații tăi.

În acest caz, lucrurile stau mult mai simplu în grupul primatelor decât în grupul corporatist, babuinul-șef având o abordare directă prin care aplanează neînțelegerile. „Dacă un babuin-șef observă o gâlceavă ce tulbură liniștea, este foarte probabil să intervină pentru a o potoli, chiar dacă nu reprezintă în niciun fel o amenințare directă pentru el. Aceasta îi oferă încă o ocazie de a-și demonstra statutul dominant și în același timp păstrează ordinea în interiorul grupului.” Liderul uman, în schimb, recurge la metode mult mai nuanțate, de tipul teambuilding-ului, pentru a rezolva conflictele interdepartamentale sau intradepartamentale, în acest fel păstrând un climat organizațional adecvat și un grup coeziv.

Trebuie să recompensezi subordonații imediați, permițându-le să se bucure de beneficiile rangurilor lor înalte.

Această poruncă a dominanței reliefează poate cea mai pregnantă asemănare între cei doi lideri aparținând unor grupuri diferite – cel animal și cel corporatist. În lumea animală, „cu toate că sunt cei mai aprigi rivali ai șefului, babuinii subdominanți îi sunt de asemenea de mare ajutor în cazul unor amenințări externe”, motiv pentru care ei „au mai multă libertate de acțiune și au voie să stea mai aproape de animalul dominant decât le este permis masculilor tineri”. În lumea umană, acordarea acestor beneficii subordonaților are același scop ca și în lumea animală: loializarea membrilor grupului. Cu cât aceștia se simt mai importanți, mai valorizați și mai apreciați, cu atât ei vor fi mai loiali conducătorului. Subordonații corporatiști beneficiază și ei de mai multă libertate de acțiune, dar recompensele au și o componentă materială: salariu mai mare, birouri mai spațioase, vacanțe mai mari etc.

Trebuie să-i protejezi pe membrii mai slabi ai grupului de persecuții nejustificate.

Desmond Morris arată că „în cazul majorității oamenilor, nevoia de a veni în ajutorul celor slabi este o trăsătură firească a naturii lor biologice cooperative. Pentru conducători însă, este de asemenea o metodă de a-i face pe oameni să lucreze mai eficient”. Într-adevăr, unii lideri recurg la astfel de strategii pentru a îndepărta presiunea de pe umerii angajaților care sunt mai vulnerabili. Dar ce se întâmplă în marile corporații în care nimeni nu-și permite să fie vulnerabil, slab, în care ordinea firească a lucrurilor stă sub conceptul darwinist survival of the fittest? În acest caz, angajații care nu fac față presiunilor create de locul de muncă și de mediul exterior sunt obligați să se reorienteze și să-și caute un loc de muncă mai potrivit.

Trebuie să iei decizii cu privire la activitatea socială a grupului tău.

Dacă „atunci când șeful babuin hotărăște să se deplaseze, întregul grup se deplasează, când se odihnește, tot grupul se odihnește, când se hrănește, se hrănește și grupul”, în ceea ce privește liderul corporatist, el nu exercită un control de acest tip asupra membrilor grupului său. El – sau subordonații săi direcți – organizează diferite ieșiri cu caracter informal, menite să crească gradul de atașament al angajaților față de organizație și să întărească coeziunea grupului. Uneori însă, nici nu este nevoie ca aceste ieșiri să fie organizate de liderii formali. Se întâmplă ca angajații să dezvolte în timp un atașament foarte mare față de companie și față de colegii lor, astfel că aproape toate activitățile de rutină – mersul la cumpărături, ieșirile de după terminarea programului, cafeaua de dimineață, masa de prânz, pauza de țigară etc. – sunt împărtășite de același grup de persoane, influența companiei inserându-se astfel și în viața lor personală.

Din când în când, trebuie să-i liniștești pe subordonații de la baza ierarhiei.

Apropierea unui babuin dominant față de un subordonat poate fi văzută ca o amenințare la adresa acestuia, motiv pentru care liderul animal adoptă o strategie de liniștire printr-o „apropiere ușoară, fără mișcări bruște sau agresive, însoțită de expresii faciale (numite plescăit din buze) tipice subordonaților prietenoși”. Toate aceste acțiuni au rolul de a detensiona relația șef-subordonat. „Liderii umani, care de obicei pot fi duri și rigizi cu subordonații lor imediați, adoptă frecvent o atitudine de supunere prietenoasă atunci când intră în contact cu subordonații cei mai umili. Acestora le oferă o fațadă de curtoazie exagerată, zâmbesc, își flutură brațele, strâng mâinile interminabil”, totul pentru a-i reasigura pe indivizii subdominanți că ocupă un statut important în ierarhia grupului.

Trebuie să iei inițiativă pentru respingerea amenințărilor sau a atacurilor ce vin din afara grupului.

Din această ultimă poruncă a dominanței se observă faptul că un lider nu îndeplinește doar un rol de conducere în cadrul unui grup, ci și de protecție. Astfel, „în fața atacului unui inamic extern, babuinul dominant va fi întotdeauna în linia întâi a apărării. El are rolul principal de protector al grupului”. Dacă pentru babuin „dușmanul este de obicei un animal periculos din altă specie”, pentru liderul corporatist, „inamicul ia forma unui grup rival din aceeași specie”, adică o altă mare corporație care activează în același domeniu.

Desmond Morris concluzionează foarte bine acest decalog al dominanței spunând că „valoarea comparației babuin/ om stă în modul în care scoate în evidență caracteristicile de bază ale comportamentului dominator uman. Asemănările izbitoare ne permit să vedem fără idei preconcepute jocul puterii la oameni, așa cum este de fapt: o parte fundamentală a comportamentului animal.”

IV.3 Imprinting

De-a lungul timpului, pentru studierea comportamentului uman s-a apelat la diverse concepte folosite în studiul animalelor. Un astfel de concept este și cel de imprinting, utilizat pentru prima dată de etologul K. Lorenz, în studiul său aplicat puilor de pasăre. Imprinting-ul reprezintă termenul folosit în psihologie și etologie pentru a descrie tendința puilor aparținând anumitor categorii de animale și păsări de a dezvolta un atașament față de primul obiect mobil pe care îl întâlnesc imediat după ce se nasc.

În cazul păsărilor sau animalelor, procesul are loc la începutul vieții individului. În cazul oamenilor, luând în considerare un grup specific de indivizi, grupul corporatiștilor, procesul are loc nu la începutul vieții, ci imediat după angajarea într-o anumită companie.

Cum este însă posibilă nașterea unui fenomen de genul imprinting-ului în rândul corporatiștilor? Răspunsul stă în puterea de influențare a mentorului pe care angajatul nou și-l alege. Astfel, într-o corporație, imprinting-ul poate avea loc atât față de mentor, cât și față de companie. Să luăm drept exemplu un tânăr student, fără experiență, care obține un post într-o companie. Este normal ca, la început, acesta să aibă nevoie de îndrumare din partea unuia sau mai multor angajați cu experiență. După cum am putut observa în capitolele anterioare, mentorul joacă un rol foarte important în „modelarea” unui angajat nou, în conformitate cu standardele și normele companiei, rezultând un „produs” care se încadrează perfect în tiparul dorit. Tocmai de aceea, în momentul în care se produce imprinting-ul, mentorul preia rolul și responsabilitățile unui părinte, devenind un „pseudo-părinte”.

Astfel, „prin intermediul imprinting-ului, noului membru al speciei i se oferă: hrană, protecție, căldură, confort, învățare timpurie.” Protecția, confortul și învățarea timpurie joacă un rol mult mai important decât celelalte două elemente, întrucât un angajat este capabil să-și asigure prin forțe proprii hrană și căldură. „În egală măsură, imprinting-ul asigură legătura dintre părinți și urmași, în general pentru o perioada de timp relativ scurtă în care toate elementele enumerate anterior sunt asigurate de îngrjirea parentală.” Ce înseamnă mai exact acest lucru într-o corporație? Legătura care se formează între angajat și mentor va fi una de tipul manus manum lavat („o mână o spală pe cealaltă”), adică de tipul avantajului reciproc, în care mentorul îi asigură protecție noului membru al echipei (de ex. în cazul în care colegii râd pe seama unei greșeli făcute), confort (va fi reasigurat de statutul pe care îl ocupă în companie, primele greșeli vor fi considerate normale) și învățare timpurie. Astfel, va rezulta un angajat mulțumit, lucru care nu poate fi decât în beneficiul mentorului și, implicit, al companiei.

Mai mult, „imprinting-ul îi poate ajuta pe noii membri ai unei specii să își recunoască frații și celelalte rude. Ca urmare, aceștia nu vor fi agresați, ceea ce se poate însă întâmpla membrilor altor specii sau chiar și unor membri ai aceleiași specii.” În acest fel, referindu-ne la mediul corporatist, este asigurată integrarea cu succes a noilor angajați în cadrul echipei. Deoarece „imprinting-ul în sine nu este un proces de învățare”, perspectiva corectă ar fi aceea în care „el apare ca o pregătire pentru învățarea propriu-zisă”; este vorba de „o pregătire adaptabilă, în sensul că, datorită imprinting-ului, individul este pregătit să se adapteze unui mediu în schimbare.”

Atât în cazul animalelor/ păsărilor, cât și în cazul corporatiștilor, putem discuta despre anumite perioade optime în care se poate produce imprinting-ul. Diferiți cercetători dn domeniul etologiei au considerat primele 24 de ore de la naștere drept perioada critică în care se produce imprinting-ul la puii de pasăre. „Alți cercetători, cum este de pildă Guiton, au arătat că durata acestei perioade critice ar putea fi extinsă dacă păsările ar fi ținute în întuneric până în momentul în care vor fi expuse acțiunii stimulului în raport cu care se realizează imprinting-ul. Acest fapt a pus în discuție conceptul de perioadă critică în care se poate produce învățarea, pentru care în final a fost preferat termenul de perioadă sensibilă. Cu alte cuvinte, învățarea se produce mai ușor într-o perioadă anume, fără ca în acest fel să se excludă posibilitatea unei învățări ulterioare.” Un alt cercetător, E. H. Hess, a descoperit că imprinting-ul „este cu mult mai puternic dacă se petrece după primele 12-17 ore de viață. În condițiile în care nu există nicio perioadă de întuneric, iar puilor nu li se prezintă niciun stimul în primele 32 de ore, probabil că imprinting-ul nu se va mai produce.”

A fost aplicat conceptul de perioadă critică și în cazul dezvoltării umane, însă cu o serie de modificări aduse de faptul că oamenii dispun de o capacitate de raționalizare și abstractizare mult mai mare decât a animalelor, motiv pentru care „orice deficiențe ale experienței timpurii pot fi compensate mult mai ușor”, ei fiind extrem de adaptabili, dar și „datorită faptului că motivația joacă un rol foarte important în cazul învățării umane”.

Un alt aspect esențial este acela că, „odată produs, imprinting-ul este ireversibil.” Comportamentul uman este mult prea complex și depinde de prea multe variabile, astfel că ideea de ireversibilitate a procesului de imprinting este valabilă doar în cazul grupului de animale/ păsări. Un angajat care nu are experiență de muncă și care dezvoltă un atașament puternic față de organizație și, implicit, față de mentorul său, pe măsură ce se maturizează din punct de vedere profesional și interacționează cu mediul de lucru și cu colegii săi, poate ajunge, în timp, să oprească procesul de imprinting și, mai mult decât atât, să dezvolte sentimente puternic negative față de organizație.

V. Studiu de caz

De-a lungul timpului, influența corporațiilor asupra societății a fost un subiect extrem de dezbătut în literatura de specialitate, dar și plin de controverse. Însă numeroasele studii legate de acest domeniu s-au situat în mare parte pe axa economic – politic – social și prea puține s-au concentrat în jurul rolului pe care corporația îl joacă în dezvoltarea angajaților săi, cum îi influențează, cum le modifică identitatea – pornind de la credințe, valori, comportament în mediul exterior etc.

Dacă în alte țări precum Statele Unite ale Americii sau Marea Britanie au existat câteva voci care au prezentat și o altă latură a corporației – influența asupra angajatului –, în literatura românească de specialitate explorarea acestui domeniu este aproape inexistentă. Este nevoie și de o privire asupra nucleului corporației – individul –, nu doar asupra aspectelor ce stau la baza funcționării acestor actori economici, precum legătura dintre stat și corporație, fenomenul globalizării sau etica și responsabilitatea socială corporatistă. Acesta a constituit obiectul lucrării de față: analiza comportamentului angajaților dintr-o corporație.

De asemenea, este important să menționăm, în acest moment, care sunt premisele de la care am pornit această cercetare. În primul rând, considerăm că marile companii multinaționale, corporațiile, au o putere foarte mare de influență asupra angajaților săi, ajungând să le modifice credințele și valorile, iar prin anumite strategii de îndoctrinare corporatistă, acestea îi determină să investească foarte mult timp și energie în atingerea obiectivelor organizaționale.

Prin acest studiu de caz ne propunem, în primul rând, să înțelegem care este factorul decizional cel mai important pentru un individ în momentul în care își alege locul de muncă și în ce măsură renumele companiei sau planul salarial îi influențează această decizie. Contează chiar atât de mult pentru o persoană să lucreze într-o corporație al cărei nume este greu de ignorat sau este mai important un climat organizațional favorabil?

În al doilea rând, vom analiza în ce măsură corporația pune presiune pe angajați, cât de solicitantă/ stresantă li se pare acestora activitatea pe care o desfășoară, dar și cât de des obișnuiesc angajații să stea peste program sau să-și rezolve sarcinile de lucru acasă, în cazul în care nu au reușit să termine totul în timpul programului de muncă. Dorim, de asemenea, să observăm strategiile și tacticile prin care un lider își motivează subordonații, în ce măsură aceștia cunosc valorile companiei, ce rol au activitățile de teambuilding în felul în care relaționează angajații, precum și ce stil de viață are un corporatist (cum comunică, cum socializează cu ceilalți colegi, cum îl ajută canalele de comunicare internă în acest proces de socializare etc.).

Un alt aspect foarte important pe care ne propunem să-l analizăm este legat de tipul de lider pe care fiecare departament îl are și în ce măsură acesta a jucat și rolul de mentor al unui angajat nou. Trebuie menționat, de asemenea, că atât managerii, cât și asistenții au fost supuși cercetării, întrucât un manager poate avea impresia că are un anumite stil de conducere, pe când asistenții îl pot vedea cu totul altfel. Această latură a analizei este releventă pentru a vedea cât de coezive sunt echipele de lucru.

Pentru a putea confirma ipotezele enunțate, am folosit două metode de cercetare, una calitativă, cealaltă cantitativă, pentru a asigura rezultate cât mai relevante pentru tema propusă.

Grupul analizat este constituit din angajații companiei Bitdefender ……………………

Metoda cantitativă pe care am considerat-o ca fiind cea mai potrivită este chestionarul, întrucât acesta, prin numărul mare de respondenți, oferă o perspectivă generală asupra climatului din cadrul fiecărei echipe de lucru, reliefând percepția pe care angajații o au despre managerul lor, nivelul de satisfacție din companie, cât de importante sunt activitățile cu caracter informal pentru asistenți, dar cel mai relevant cât de importante sunt pentru manageri, deoarece aceștia pot folosi ieșirile de tipul teambuilding-urilor ca strategie de întărire a coeziunii în departamentul său. Chestionarele au fost repartizate prin intermediul directorilor fiecărui magazin.

În ceea ce privește metoda calitativă, am ales observația participativă deoarece aceasta poate oferi informații valoroase care să completeze răspunsurile oferite de chestionar. De asemenea, respondenții se pot simți mult mai confortabil răspunzând la anumite întrebări.

V.1. Bitdefender: profil, scurt istoric și statu-quo

V.2. Cercetarea cantitativă

Cercetarea cantitativă se bazează pe ipotezele formulate în urma parcurgerii traseului teoretic, iar metoda aleasă a fost chestionarul. Chestionarele au fost aplicate atât asupra asistenților de vânzări, cât și managerilor departamentelor. Întrebările, de două tipuri (închise și deschise)

V.3. Cercetarea calitativă

În timp ce cercetarea cantitativă a avut ca scop atingerea unui eșantion cât mai mare de respondenți, pentru a oferi o perspectivă cât mai clară asupra mediului organizațional și asupra nivelului de satisfacție al angajaților, cercetarea calitativă, pe de altă parte, își propune să surprindă aspectele pe care sondajele și chestionarele le trec cu vederea.

VI. Bibliografie selectivă

VI.1. Bibliografie de referință

AMADO, Gilles; GUITTET, André, Psihologia comunicării în grupuri, trad. de Gabriela Sandu, Iași, Ed. Polirom, 2007.

AVRAM, Eugen, COOPER, Cary L. (coord.), Psihologie organizațional-managerială: Tendințe actuale, Iași, Ed. Polirom, 2008.

BAKAN, Joel, The Corporation, Londra, Ed. Constable & Robinson Ltd, 2005.

COLLETT, Peter, Cartea gesturilor, trad. de Alexandra Borș, București, Ed. Trei, 2005.

DAVIS, John P., Corporations. A study of the origin and development of great business, Washington, Ed. Beard Books, 2000.

DAVIS, Keith E.; NEWSTROM, John W., Human behavior at work: organizational behavior, New York, Ed. McGraw-Hill, 1985.

GAVRELIUC, Alin, De la relațiile interpersonale la comunicarea socială: psihologia socială și stadiile progresive ale articulării sinelui, Iași, Ed. Polirom, 2007.

HASSAN, Steven, Combatting cult mind control, Ed. Park Street Press, 1988/1990.

HIGGINS, James M., Human Realations: Behavior at Work, Ed. Random House Business Division, New York, 1987.

MALIM, Tony, BIRCH; Ann, HAYWARD, Sheila, Psihologie comparată: comportament uman și animal, trad. de Liliana Grigoriu, București, Ed. Tehnică, 2000.

MICKLETHWAIT, John; WOOLDRIDGE, Adrian, The company: a short history of a revolutionary idea, Ed. Modern Library, New York, 2003.

MORRIS, Desmond, Zoomenirea, trad. de Valentin Dumitrașcu, București, Ed. ART, 2010.

STANCIU, Ștefan; IONESCU, Mihaela Alexandra, Cultură și comportament organizațional, București, Ed. Comunicare.ro, 2005.

VLĂSCEANU, Mihaela, Organizația: proiectare și schimbare, București, Ed. Comunicare.ro, 2005.

VLĂSCEANU, Lazăr, Sociologie și modernitate. Tranziții spre modernitatea reflexivă, Iași, Ed. Polirom, 2007.

ZAMFIRESCU, Vasile Dem., Etică și etologie, București, Ed. Științifică și Enciclopedică, 1982.

VI.2. Studii, Articole

HAGEL, John; SINGER, Marc, Unbundling the corporation, în „Harvard Business Review”, 1999.

RANDALL, Donna M., „Commitment and the Organization: The Organization Man Revisited”, în „Academy of Management Review”, Vol. 12, 1987.

VI.3. Site-uri

http://cubservices.com/training-corporate.html

http://www.recensamantromania.ro/wp-content/uploads/2012/08/TS1.pdf

http://www.decathlon.ro/content/10-despre-decathlon

http://www.decathlon.com/presentation/en/

http://www.oxylane.com/en