Model de Strategie de Dezvoltare a Produselor Promovate de O Firma L’oreal Paris

CUPRINS:

INTRODUCERE

În această lucrare voi discuta despre importanța strategiilor de dezvoltare în procesul de promovare al produselor unei firme.Din punctul meu de vedere, orice companie care își dorește rezultate cât mai bune în domeniul în care activează, trebuie să aibă foarte bine pus la punct un model de strategie cu ajutorul căruia să ajungă să-și atingă scopul.

În zilele noastre competiția este destul de puternică în orice domeniu,iar o bună strategie poate menține firmă pe linia de plutire. Un rol important îl reprezintă managementul strategic care prevede o orientare generală și pe termen lung a companiei și implică, totodată obiectivele acesteia, dezvoltarea planurilor cu ajutorul cărora să realizeze aceste obiective și nu în ultimul rând alocarea resurselor necesare pentru implementarea planurilor.

Ca studiu de caz am ales compania multinațională L'oreal Paris, care este o companie multinațională, de dimensiuni mari, având o evoluție competitivă pe plan național, fiind una din cele mai profitabile la nivel mondial.L'oreal Paris face parte din primele trei companii din țara noastră sub aspectul profitabilității.

Lucrarea este structurată în trei capitole.

În cadrul primului capitol am realizat o prezentare succintă a strategiei și a managementului strategic, urmărind importanța acestora în realizarea obiectivelor companiei. Capitolul doi evidențiază importantă inovării într-o organizație, fiind văzută că o sursă a avantajului competitiv.Competiția este destul de mare în acest domeniu,iar inovarea continuă a produselor reprezintă un factor destul de important în decizia de cumpărare a consumatorilor . În ultimul capitol am analizat în detaliu strategia adoptată de companie pentru dezvoltarea produselor promovate de această, precum și misiunea și obiectivele care stau la bază dezvoltării și profitabilității acesteia.Inovația în fiecare produs reprezintă un lucru elementar în procesul de evoluție al produselor unei firme.În acest scop am elaborat o analiză a schimbărilor prin care au trecut produsele promovate de firmă de-a lungul timpului. Documentarea pentru elaborarea lucrării mele se bazează pe referințele bibliografice din literatura de specialitate pentru partea teoretică,și pe consultarea diferitelor documente organizatorice din interiorul companiei, precum și externe(rapoarte și statistici după site-ul companiei).

Capitolul I

STRATEGIE ȘI MANAGEMENT STRATEGIC

1.1 Cadrul conceptual

„Indiferent in ce fază a existenței sale se află firma, viitorul ei este condiționat de modul in care aceasta se articuleaza la cerintele mediulu,și mai precis ale pieței și de viziunea pe care managementul firmei o are pentru viitorul acesteia.Spirirul antreprenorial care generează dorința de a incepe o afacere,de a intreprinde ceva creator de valoare adaugată, are nevoie să se sprijine pe o viziune privind viitorul intreprinderii,care trebuie apoi construit pas cu pas,invingând toate dificultățile pe care mediul concurențial le poate crea și folosind toate oportunitățile pe care acesta le poate oferi.ˮ

Managementul strategic implică formularea și implementarea obiectivelor și inițiativelor majore preconizate de managerii de vârf în numele proprietarilor firmei, care se bazează pe luarea în considerare a resurselor și o evaluare a mediului intern și extern în care concurează organizația. .Managementul strategic prevede orientarea generală tehnico-economică, pe termen lung, a întreprinderii și implică specificarea obiectivelor organizației, dezvoltarea politicilor și planurilor destinate să realizeze aceste obiective și apoi alocarea resurselor pentru iumplementarea planurilor. Managementul strategic nu reprezintă doar un proces de formulare a strategiei, ci o nouă formă de management bazată pe strategie. În teoria și practica managementului se face distincția dintre managementul strategic și managementul operațional. Managementul operațional este un domeniu al managementului care se preocupă de supravegherea, proiectarea și controlul procesului de producție al produselor sau serviciilor.

Managementul strategic reprezintă modul de abordare științifică a strategiilor organizațiilor, capabile să evite riscurile, incertitudinile și crizele. În sens foarte general, strategia constituie priceperea de a folosi și de a îmbina cu abilitate toate mijloacele disponibile, toate împrejurările, condițiile etc. favorabile în vederea atingerii scopului propus. În domeniul managementului organizațiilor, „prin strategie se înțelege determinarea ansamblului de scopuri și obiective pe termen lung ale organizației, adoptarea modului de desfășurare al acțiunilor și alocarea resurselor necesare pentru realizarea acestor obiective”

Există numeroase definiții ale specialiștilor asupra managementului strategic. Conceptul de management strategic a apărut în vocabularul managementului, în 1973, în cadrul primei conferințe asupra managementului strategic organizată de I. Ansoff (SUA) la Universitatea Vanderbilt. După I. Ansoff, managementul strategic este un mod de management al firmei cu asigurarea unei legături strînse între strategie și producție. Esența modelului de management strategic al lui I.Ansoff constă în conceperea unui plan strategic care să conțină strategia globală a organizației, defalcată pe strategii administrative, financiare, strategia bazată pe piețe-produse, strategii exprimate sub forma unor obiective.Conform Business Dictionary.

Făcând o comparație între managementul strategic si cel operativ,am dedus faptul ca primul are orientarea principală indreptată asupra mediului extern,cautând sa identifice tendințe și oportunități,in timp ce al doilea este axat pe exercitarea funcțiilor conducerii in mediul intern.

Managementul strategic este procesul prin care conducătorii determină direcția pe termen lung și performanțele organizației, asigurând realizarea unei formulări atente, unei implementări corecte și a unei evaluări continue.

„Avantajele managementului strategic:

-permite adaptarea organizației la modificările rapide ale mediului, anticiparea acestora sau chiar generareea lor;

-generează o direcționare pe termen lung a activității organizației;

-permite o corelare consistentă și coerentă a tututot activităților organizației;

-oferă un cadru unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice de conducere;

-produce modificări in concepția,atitudinea și acțiunea personalului de conducere;

-implică permanent toți factorii de decizie de la toate nivelurile;

-organizatia capată o identitate proprie;

-organizația devine mai eficientă;”

Există multe modele ale procesului de management strategic. Modelul care întrunește cea mai largă acceptare este cel elaborat de L.W.Rue și Phyllis G.Holland ,în care se prezintă fazele constituente:

-analiza situației curente, viziune și misiune;

– examinarea perspectivelor;

– stabilirea alternativelor strategice, compararea și alegerea lor;

– implementarea strategiei adoptate;

– evaluarea și controlul strategiei.

Prima fază, „Analiza situației curenteˮ pornește de la identificarea viziunii și misiunii firmei , urmărindu-se identificarea strategiei prezente și trecute, cu scopul de a constata dacă aceasta corespunde condițiilor prezente și viitoare și dacă eventual strategia trecută și cea folosită în prezent trebuie menținute, corectate sau schimbate. Tot în cadrul acestei faze se face o diagnoză a performanțelor anterioare și prezente, pentru a putea aprecia dacă strategiile aplicate au dat rezultatele așteptate. În acest scop se folosește un sistem de indicatori : gradul de profitabilitate, gradul de îndatorare, de recuperare a creanțelor etc.

În a doua fază, „ Examinarea perspectivelorˮ, pe baza concluziilor obținute In prima fază și a analizei mediului extern al firmei și a mediului intern al acesteia se stabilește un set de obiective pe termen lung.

Faza a treia, „Stabilirea alternativelor strategice și compararea lorˮ are ca obiect elaborarea mai multor alternative pentru strategii, compararea acestora și adoptarea strategiei considerate drept cea mai potrivită pentru perioada viitoare. Analiza diferitelor alternative strategice trebuie să țină seama de gradul de fezabilitate a acestora, de limitările impuse de situația existenței resurselor, de posibilitățile de extindere a afacerilor, de capacitatea de a înfrunta riscurile inerente.

Faza a patra, „ Implementarea strategiei adoptateˮ presupune adoptarea tuturor măsurilor care să permită valorificarea la maxim a strategiei adoptate, atât prin definirea clară a strategiilor funcționale (strategii de producție, strategii de costuri, strategii de piață, strategia resurselor umane etc.) cât și prin aplicarea măsurilor tehnico-organizatorice privind instituționalizarea strategiei. Implementarea strategiei are loc prin programe, bugete și proceduri.

Faza a cincea, „Evaluarea și controlul strategieiˮ presupune, în esență, analiza și urmărirea prin controale operative a componentelor strategiei care nu funcționează în mod corespunzător sau care împiedică aplicarea ei și, pe această bază, luarea măsurilor pentru eliminarea lor. Evaluarea strategiei și controlul trebuie să aibăun caracter activ și operativ, concluziile desprinse necesitând a fi urmate de măsuri tehnico-organizatorice de corectare a strategiei, dacă este cazul, sau de înlăturare a lipsurilor constatate.

„Managerii trebuie sa aibă o viziune integrată asupra firmelor,și prin aplicarea principiilor,a metodelor și a tehnicilor oferite de știința managementului,să determine obținerea avantajului competitiv pe termen lung și,implicit,menținerea întreprinderilor pe care le conduc in sfera eficienței economice și sociale.”

Consider că un rol important îl are planificarea,care este recunoscută ca o etapă foarte importantă în activitatea managerială,care îmbina obiectivele cu resursele intr-un mod cât mai corect,reprezentând un factor cheie de succes

„Practicarea managementului strategic produce în interiorul firmei o serie de schimbări în ceea ce privește concepția, climatul, mecanismele funcționării sale, cu efecte benefice asupra performanțelor și competitivității firmei. Analize realizate de specialiști asupra unor firme diferite ca dimensiuni, profiluri sau condiții economico-financiare au scos în evidență avantajele oferite de practicarea managementului strategic.

a) Managementul strategic este o formă și un sistem de conducere care asigură unitatea de concepție și de acțiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei.

Strategia firmei este elementul de bază de care depind celelalte elemente care guvernează funcționarea firmei, ca de exemplu strategiile parțiale, politicile sau planurile. Cu toate că diferitele unități și compartimente ale firmei dispun de o anumită autonomie, ele sunt reunite datorită strategiei în realizarea unui scop unic. Strategia firmei este detaliată prin planurile la nivelul fiecărui compartiment și loc de muncă fiecare subordonat știind exact ceea ce are de făcut, obiectivele individuale fiind părți componente ale obiectivelor formulate prin strategia la nivel de întreprindere. Cunoașterea de către fiecare salariat a acestor elemente detaliate pentru rolul ce i-a fost desemnat, asociată cu un sistem adecvat de stimulare pentru achitarea integrală de rolul stabilit, constituie resorturi motivaționale puternice care asigură îmbunătățirea continuă a performanțelor firmei.

b) Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma, a oportunităților și amenințărilor cu care se va confrunta. Managementul strategic este recomandat tuturor firmelor care activează într-un mediu turbulent și nu numai deoarece această formă de management va ajuta conducerea firmei să ia cele mai bune decizii vizavi de schimbările ce vor interveni în mediul de afaceri, luându-se toate măsurile de prevedere în cazul amenințărilor și valorificând toate oportunitățile oferite.

c) Managementul strategic asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din firmă. Procesul managementului strategic care presupune elaborarea, implementarea și control-evaluarea strategiei implică utilizarea personalului de la toate nivelurile ierarhice. Pentru implicarea eficientă și de bun augur a fiecărui conducător în procesul managementului strategic se pune condiția existenței unui climat corespunzător și a adeziunii acestora față de sistemul managementului strategic. Această stare de spirit nu se realizează decât treptat, pe măsura dezvoltării firmei și a rodării unei echipe de conducere.

d) Managementul strategic îmbunătățește semnificativ rezultatele economico-financiare ale firmei, dezvoltă și consolidează poziția firmei pe piață, crește competitivitatea ei. Analize realizate de specialiști scot în evidență că firmele ce practică management strategic sunt în general mai performante decât celelalte, iar personalul lor este mai bine motivat. În acest sens se poate aminti studiul realizat de I. Ansoff și colaboratorii săi pe un numar de 93 de firme care practică metodele managementului strategic, studiu care a reflectat superioritatea firmelor ce au aplicat managementul strategic față de celelalte (superioritate pusă în evidență de indicatori ca: volumul vânzărilor, volumul activelor, profitul, cotația bursieră, câștigul per acțiune, etc.).”

Pentru Fayol,management inseamnă să privești inainte,ceea ce face ca procesul de previziune și planificare să fie o activitate centrală

Practicarea de către o firmă a managementului strategic îi permite acesteia să-și însușească avantajul competitiv, față de oferta majorității concurenților.Avantajul competitiv al unei firme se reduce în esență la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu care se diferențiază, prin calitățile sale, de produsele similare oferite de ceilalți concurenți sau de majoritatea concurenților.

Orice companie trebuie să aibă o strategie de dezvoltare foarte bine pusă la punct, deoarece aceasta reprezintă arta de a supraviețui pe piață.Strategia se poate aplica intreprinderilor in măsura in care acestea luptă împotriva concurenților,in momentul în care supraviețuirea lor este in pericol.

O definiție a strategiei o regăsim in Dicționarul de sinonime, care definește strategia ca fiind: „arta de a folosi cu dibăcie toate mijloacele disponibile în vederea asigurării succesului intr-o luptă”.

Din punctul meu de vedere, pentru orice firmă este obligatoriu să se stabilească strategia necesară,pentru bunul mers al activitații si al realizării obiectivelor sale.Scopul unei strategii trebuie sa fie acela de îmbunătățire continuă a performanțelor și nu in ultimul rând de a reuși să obțină cât mai multe avantaje competitive pe un termen îndelungat.Orice firmă trebuie să se adapteze schimbărilor care au loc atât in mediul intern cât și in cel extern, adoptând o strategie cât mai actuală.

O strategie trebuie să centrată in jurul conceptelor cheie, și anume valoarea oferită clientului, satisfacția clientului și nu în ultimul rând loialitatea clientului.În momentul in care o companie dorește să adopte o strategie de dezvoltare a produselor, trebuie sa analizeze in primul rănd nevoile clienților și să încerce să le satisfacă cerințele acestora.În cazul extinderii gamei de produse, trebuie sș se țină cont de introducerea unor noi funcții îndeplinite de produsul sau produsele respective, precum și de lansarea pe piață a unor noi sortimente calitative.

Pentru îmbunătățirea calității produselor,orice companie trebuie să determine nivelul așteptărilor clienților in legătură cu repoziționarea pe piață a acestora.

1.2 Componentele unei strategii

Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos=arme șI argos=conduc), din cunoscuta publicație Larousse definind strategia ca fiind „arta de a coordona forțele militare, politice, economice și morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei națiuni sau unei comunitățI de națiuni.ˮ

„Conceptul de strategie s-a impus în teoria și practica managementului în cel de al șaselea deceniu al secolului al XX-lea, când, în condițiile redresării economice dupa cel de-al doilea război mondial și apoi ale dezvoltării economice spectaculoase, schimbările produse in mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări tot mai importante.Aceste răspunsuri s-au cristalizat , progresiv, in sistemul managementului strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.”

O strategie bine concepută a organizației trebuie să includă patru componente de bază: domeniul de acțiune, modul de alocare a resurselor, competența distinctivă într-un anumit domeniu și sinergia.

„Strategia reprezinta un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător, unitar șI integrator de acțiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate, care precizează cum va fi condusă firma și cum va acționa, precum și ce acțiuni vor fi desfașurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate.ˮ

În accepțiunea noastră, prin strategie înțelegem ansamblul tuturor obiectivelor organizației, principalele modalități de realizare, împreuna cu cantitatea de resurse alocate, în vederea obținerii unui avantaj competitiv potrivit misiunii firmei.

„Principalele elemente ale strategiei economice a firmei sunt următoarele:

a) Misiunea;

b) Obiectivele fundamentale;

c) Modalitățile de realizare (acțiune);

d) Resursele;

e) Termenele;

f) Avantajul competitiv;

a) Misiunea

Misiunea urmărește asigurarea cursului de acțiune în scopul realizării obiectivelor prevazute în strategie, în contextul unor proceduri adecvate de alocare și utilizare a resurselor. Rolul formulării misiunii constă în:

-asigurarea concentrării eforturilor și resurselor asupra scopurilor urmărite;

-furnizarea unui fundament pentru motivarea folosirii resurselor alocate într-un anumit mod;

-să faciliteze integrarea obiectivelor strategice în mecanismul organizațional al firmei;

-să formuleze scopurile generale ale strategiei și să permită translatarea lor în obiective referitoare la costuri, timp și rezultate care să poată fi evaluate și controlate.

b) Obiectivele strategice

Obiectivele strategice sunt, de regulă, obiective pe termen lung (3-5 ani) și se referă la ansamblul activităților firmei sau la componentele majore ale acesteia. (De exemplu, o firmă își propune, ca obiectiv strategic, creșterea în următorii 5 ani a cifrei de afaceri cu 30%, reducerea costurilor cu 20% și creșterea rentabilității cu 7%).

Obiectivele constituie prima componentă operațională a strategiei, care se formulează pornind de la misiunea enunțată pe baza analizei rezultatelor și potențialului firmei și a mediului ambiant cu care aceasta se află în interacțiune. După conținutul lor, obiectivele se pot grupa în două categorii:

Obiective economice, care se referă la:

-câștigul pe o acțiune

-valoarea acțiunilor

-profitul

-rata profitului

-cifra de afaceri

-eficiența capitalului

-calitatea serviciilor

Obiectivele economice au o pondere determinantă în managementul firmei, pentru că exprimă cel mai strict și mai intens interesele proprietarilor.

Obiective sociale. Astfel de obiective pot fi:

-controlul poluării

-cooperarea cu autoritățile

-salarizarea și condițiile de muncă

-satisfacerea clienților prin calitatea și prețul serviciilor oferite

-relațiile cu furnizorii și clienții.

Obiectivele sociale sunt mai puțin frecvente în strategiile firmelor, dar cu tendință rapidă de creștere în ultimele decenii, în special pentru firmele de dimensiuni mici și mijlocii. Acest tip de obiective (mai puțin cunoscute și folosite în țările din Europa Centrală și de Răsărit) se dovedesc a avea, în timp, un impact major asupra dezvoltării și performanțelor firmei.

c) Modalitățile de realizare (acțiune)

Modalitățile de realizare (acțiune) reprezintă acțiunile de realizare a obiectivelor. Astfel de modalități pot fi: retehnologizarea, diversificarea producției, asimilarea de noi produse, pătrunderea pe noi piețe, specializarea în producție, modernizarea producției și desfacerii, perfecționarea pregătirii personalului, informatizarea activităților. Aceste modalități strategice sunt cunoscute sub denumirea de vectori de creștere ai firmei deoarece indică direcția în care firma evoluează.

Adoptarea uneia sau alteia din modalitățile amintite influențează caracteristicile cantitative și calitative ale activităților firmei. (De exemplu: diversificarea producției implică între altele: completarea bazei materiale prin noi investiții, modificarea structurii profesionale a personalului, noi activități, noi sarcini, noi responsabilități și noi resurse).

d) Resursele

Resursele sunt prevăzute în strategii, de regulă, global sau sub forma fondurilor de investiții. Se specifică proveniența acestor fonduri: resurse proprii sau resurse împrumutate.

e) Termenele

Termenele încorporate în strategie cuprind:

termenul inițial care reprezintă data declanșării strategiei;

termene intermediare, care reprezintă evoluțiile semnificative în realizarea

obiectivelor strategice;

termen final, care prevede data la care se încheie implementarea strategiei.

Principalul aspect cu privire la termene îl reprezintă sincronizarea termenelor stabilite, ținând cont de evoluțiile și particularitățile specifice ale celorlalte elemente ale strategiei (obiective, modalități de acțiune, resurse).

f) Avantajul competitiv

Succesul firmei depinde, în mare parte, de avantajele sale competitive în raport cu concurenții săi. Necesitatea de a evalua permanent poziția concurențială a firmei este esențială din două motive:

pentru a evalua propria sa capacitate de a se stabili și a se menține pe piață;

pentru a se situa pe o poziție favorabilă față de concurenții săi, dobândind un avantaj competitiv.ˮ

„Formularea strategiei nu este numai sarcina managementului de vârf.În organizațiile mari deciziile privind diferitele acțiuni strategice implica și managerii unităților de afaceri sau ai diviziilor de produs precum și managerii din diferite arii funcționale, ca de exemplu:fabricație, marketing, finanțe și diferiți manageri teritoriali.ˮ

„

„Peter Drucker a identificat opt zone de performanță, care sunt determinante pentru succesul pe termen lung al unei firme:

-poziția pe piață;

-inovația;

-productivitatea;

-resursele fizice și financiare;

-rentabilitatea;

-performanțele și dezvoltarea managerilor;

-performanțele și atitudinea salariaților;

-responsabilitatea publică.ˮ

„Dobândirea și/sau menținerea avantajelor competitive sunt considerate priorități fundamentale pentru managementul firmei. Orice manager trebuie să-și pună întrebări asupra avantajelor care i-au permis să obțină succesul în trecut, asupra celor care îi susțin afacerea în prezent, pentru ca astfel să poată judeca avantajele competitive care îi vor asigura succesul în viitor. Avantajele competitive se pot măsura prin:

-avantaje de costuri, care permit firmei să obțină marje mai ridicate de profit decât concurenții lor, chiar dacă ele își fixează prețurile în jurul sau sub nivelurile prețurilor pieței;

-diferențierea, care are ca scop oferirea de către firmă a unui produs sau serviciu,

care să fie perceput de către consumatori ca fiind unic pe piață, cu totul diferit de alte produse și servicii;

-focalizarea pe piață, însemnând capacitatea firmei de a acoperi o piață întinsă

sau o nișă de piață bine individualizată.

Domeniul de acțiune al strategiei stabilește segmentele de piață în care va concura organizația. Modul de alocare a resurselor este o altă componentă importantă. O organizație poate să distribuie resursele obținute din profitul de la o unitate de afaceri pentru a fi reinvestite într-o altă unitate care aduce un profit mai mare sau care prezintă riscuri mai mici.ˮ

Printre cei care au punctat importanța deosebită a strategiei pentru firme se numără și „Henry Mintzberg, care a menționat cinci definiții ale strategiei:

-strategia ca o percepție,prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune,pentru a soluționa o situație;

-strategia ca o schiță sau un proiect ce constă într-o manevră menită să asigure depășirea unui oponent;

-strategia ca un model ce stabilește o structură de acțiuni consistente în plan comportamental;

-strategia ca o poziționare a firmei ce rezidă în mijloacele de identificare a locului pe care organizația îl are in mediul său;

-strategia ca o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziții, dar și o anumită percepere a realitații ce se reflectă în acțiunile sale;ˮ

Avantajul competitiv apare atunci când o organizație are în permanență o șansă mare de câștiguri, ceea ce se întâmplă când produsele/serviciile oferite sunt superioare în mod semnificativ pentru clienți,comparativ cu ofertele similare ale concurenților.

In opinia lui Michael Porter creatorul acestui concept, avantajul competitiv pe piață poate fi generat prin asigurarea unor costuri reduse ale produselor/serviciilor oferite, la niveluri sub cele ale concurenților, sau prin conferirea unor calități (caracteristici) prin care produsele/serviciile se diferențiază net de cele oferite de alți concurenți care satisfac aceeași cerere. Sursele avantajului competitiv sunt : inovarea, prețul mai mic al produsului, nișa de piață.

Strategia si obiectivele sunt interschimbabile, în funcție de timp și de nivelurile ierarhice.Astfel, criterii certe de performanță pot fi la un moment dat, și o strategie altădată.Pe de altă parte, știind că obiectivele și strategia sunt puse la punct la diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un eșalon superior de management devine obiectiv la un eșalon inferior.

1.3 Tipuri de strategii

În literatura de specialitate asupra managementului strategic există diferite abordări ale tipurilor de alternative strategice.O serie de specialiști în management strategic au dezvoltat conceptul de strategii generice care pot fi considerate ca priorități ale întreprinderilor industriale ce direcționează opțiunile și managementul producției în scopul obținerii unir avantaje competitive într-o anumită industrie sau un segment de piață,cu un anumit produs sau linie de produs.

a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

–  Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privata asupra capitalului social

– Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publica, cu autonomie mare, dar nu deplina.                                   

b) Dupa sfera de cuprindere deosebim:

–  Strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii firmei si se caracterizeaza prin complexitate ridicata si un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientarilor strategice.

– Strategii partiale, se refera la unele activitati ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate redusa, folosind resurse relativ limitate.

c) Dupa scopurile urmarite deosebim:

– Strategii de redresare, care urmaresc obtinerea unor performante calitative si cantitative similare celor realizate în perioada anterioara

–     Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea si usoara întarire a capacitatii competitive a firmei pentru obtinerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada trecuta.

–    Strategii de dezvoltare, care vizeaza obtinerea unor performante calitative si cantitative superioare celor realizate în perioada trecuta, prin întarirea capacitatii competitive a firmei. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbari calitative importante în toate domeniile de activitate ale firmei.

-.

d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor si tehnologiilor deosebim:

–      Strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau crestera cotei firmei pe pietele existente.

–        Strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau scaderea cotei pe pietele actuale în comparatie cu competitorii.

–       trategii axate pe specializare, care se caracterizeaza prin sfera restrânsa a serviciilor, dar cu performante tehnice, economice si sociale superioare.

–      Strategii axate pe diversificare, care se caracterizeaza prin largirea gamei de servicii .

e) Dupa natura orientarilor care asigura competitivitatea firmei deosebim:

–    Strategii orientate spre costuri reduse, care asigura o putere competitiva în ramurile în care cumparatorii sunt foarte sensibili la pret.

–    Strategii orientate pe diferentierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, îndeosebi în ramurile în care preferintele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfacute de un serviciu standard.

–   Strategie axata pe o nisa a pietei, care vizeaza satisfacerea cerintelor unui grup mai restrâns de consumatori, care, doresc servicii de calitate buna sau servicii foarte ieftine.

–   Strategii axate pe calitate, care vizeaza fabricarea unor produse de calitate mai buna decât a competitorilor.

–  Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achizitionarea tehnologiei de vârf, ceea ce asigura costuri mai reduse si o calitate superioara a serviciilor.

CAPITOLUL II

INOVAREA

2.1 Definiție

„ A fi înseamnă a crea. A crea înseamnă a exista” (Octav Onicescu)

„ Atitudinea creatoare presupune ca mai întâi să ai capacitatea de a fi nedumerit în fața noului” (Erivh Fromm).

Din punct de vedere istoric, primul care a încercat să definească procesul de inovare a fost economistul american Joseph Alois Schumpeter ( 1883-1950): „ inovarea reprezintă a produce altceva sau a produce altfel (). Având un caracter general, o completare a acesteia era necesară: „ inovarea reprezintă procesul global de creativitate tehnologică și comercială, transferul unei noi idei sau al unui nou concept până la stadiul final al unui nou produs, proces sau activitate de service acceptate pe piață..”()

O definiție asemănătoare se regăsește în Manualul Frascati al OECD din anul 1981 (Organisation for Economic Co-operation and Developement): „ inovarea este cunoaștere care este cerută; o invenție care a fost introdusă pe piață și și-a demonstrat relevanță pentru economia pieței”. ()

Guvernul României, în Legea nr. 324 din 8 iulie 2003, pentru aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 57/2002 privind cercetarea științifică și dezvoltarea tehnologică afirma că: „ inovarea reprezintă o activitate orientată către generarea, asimilarea și valorificarea rezultatelor cercetarii- dezvoltării în sfera economică și socială”. Pe lângă asta, se diferențiază inovarea de produs de cea tehnologică:

Inovarea de produs: „introducerea, în circuitul economic, a unui produs nou sau cu unele caracteristici îmbunătățite în mod semnificativ, astfel încât să se ofere consumatorului servicii noi sau îmbunătățite”

Inovarea tehnologică: „ introducerea, în circuitul economic, a unui proces sau a unei tehnologii ori ameliorarea semnificativă a celor existente”()

2.2 „Inovare” – „Inovație” – „Invenție”

În primul rând, inovarea reprezintă un proces ce presupune unicitate, cercetare, finanțare, realizare, acceptare de către clienți și obținerea unui profit cât mai rapid. Inovația este un rezultat, fiind pasul final al procesului de inovare. ( idee + comercializare).

Invenția este definită, conform legii nr. 73/1993, ca având următoarele trăsături: caracter tehnico-aplicativ, poate fi realizată și reprodusă, reprezintă noutate și progres față de cunoștințele actuale pe plan mondial.

O primă diferență între inovare și invenție este aceea că pentru invenție nu este menționată cerința de a produce profit, iar de cealaltă parte invenția trebuie să reprezinte un element de noutate mondială, ceea ce pentru inovație nu este necesar.

Inovația este caracterizată prin capacitatea de a obține valoare economică din invenție. Inovația trebuie să fie folositoare prin contribuția sa la performanțele firmei sau la satisfacerea consumatorilor, în timp ce nu poate să nu fie aplicată în practică.

„ Inovarea reprezintă unul dintre elementele importante care asigură dezvoltarea și, implicit,succesul unei întreprinderi într-un mediu concurențial din ce in ce mai complex.

Capacitatea de inovare a organizațiilor care activeaza în domeniul producției și serviciilor este determinată de forța de creație a personalului, de competența echipei manageriale și de existența unor mecanisme care să susțină aplicarea norilor idei, respectiv tranformarea lor în produse și servicii competitive.ˮ

Strategia inovării poate fi aplicată atât in industriile extrem de dinamice, ce folosesc tehnologii de vârf, cât și în cele ce nu au aceste caracteristici.

2.3 Procesul de inovare

După gradul de noutate pe care îl implica, inovarea poate fi radicală si incrementală:

Inovarea radicală: (breakthrough innovation (l.engl.)): „produce soluții cu totul noi pentru sisteme,procese,produse sau servicii,care se dezvoltă într-o nouă afacere, pot cauza schimbări majore într-o întreagă ramură industrială sau pot pune bazele unei noi industrii, însoțită de crearea unor noi piețe. Inovațiile radicale asigură o valoare pentru clienți substanțial mai mare, aceasta din urmă fiind o dimensiune a noutății.”()

O astfel de inovație implică tehnologii total noi sau se pot baza pe asocierea tehnologiilor existente în noi utilizări. Acestea aduc în plus performanța produsului de 5…10 ori față de produsele similare existente, reducerea cu 30…50% a costurilor, iar produsele au caracteristici de performanță noi pe plan mondial.

Inovarea incrementală: reprezintă "adaptarea, rafinarea, simplificarea și îmbunătățirea produselor existente și/sau a sistemelor de producție și de distribuție existente”(). Aceasta presupune o desfășurare neîntreruptă în timp cu un cost mic și durată scurtă, având ca rol menținerea poziției deja stabilite pe piață. Este o schimbare mai mult la nivel de suprafață ce nu necesită cunoștințe noi, nefiind riscantă.

După obiectul inovării: inovare de produs și inovare de proces.

Inovare de produs: reprezintă o metodă de adaptare a organizației față de schimbarea cerințelor de piață. Astfel este modificată concepția funcțională, tehnologică, materiile și materialele folosite, un nou design este propus. Se creează o creștere a numărului de utilizatori și de noi servicii ce însoțesc produsul.

Inovare de proces: se are în vedere îmbunătățirea performanțelor interne ale unei organizații, fără să se ia seama de domeniu. În general, produsele nu suferă modificări, schimbându-se doar mediul și condițiile de muncă ( de exemplu: introducere echipamente noi tehnologice, noi sisteme de management sau de organizare).

Dupa locul unde este intalnităinovarea:

Inovare de intrări (input)

Inovare de proces

Inovare de ieșiri (output)

Dupa gradul de intensitate tehnologică:

Inovare de ameliorare ( inovare incrementală).

Inovare de adaptare ( inovare incrementală): modificările se bazează pe îmbunătățirea calității produsului.

Inovare de ruptură ( inovare radicală): schimbarea totală a produsului.

Dupa impactul produs:

Inovarea de fond: produs nou destinat unei piețe noi ce determină noi relații comerciale

Crearea unei noi nișe comerciale: implementarea unui produs existent adaptat la o piață nouă

Inovarea curentă: îmbunătățirea produsului existent pe aceeași piață

Inovarea revoluționară: conceperea unui produs nou pentru păstrarea relațiilor existente pe piață()

În cadrul inovării există cinci tipuri de activități specifice, reprezentând etapele procesului de inovare:

Crearea unui nou produs

Introducerea unei noi metode de fabricație

Intrarea pe o piață nouă sau crearea unei piețe noi (strategia oceanului albastru)

Apelarea la o nouă materie primă

Tabel 2.1. Etapele inovării()

2.4 SURSE ALE INOVĂRII

Conform lui Peter F. Drucker() sursele generale de inovare implica diferite schimbări în structura industiei, a piețelor, în percepția umană, a stărilor și înțelesului pe care îl oferă, în cantitatea de cunoștințe deja știute etc.

În cel mai simplu model de inovație în mod tradițional sursă este recunoscută a fi „inovația produsă”(manufacturer inovation), în care agentul, reprezentat de o persoană fizică sau juridică, inovează cu intenția de a vinde ideea. O altă sursă de inovație, devenită recent cunoscută pe plan mondial, este inovația „user-end”, unde agentul creează pentru uzul personal deoarece produsele existente nu se potrivesc cu nevoile lui. Eric von Hippel a identificat în cartea sa „Sources of innovation”( „Sursele inovației”) faptul că acest tip de creație este de departe cel mai important și mai folositor.()

În plus, faimosul inginer în robotică Joseph F. Engelberger susține că inovația are nevoie doar de trei lucruri: o nevoie recunoscută, oameni competenți cu tehnologie relevanta și suport financiar. ()

Ca surse interne de inovare ale organizației pot fi luate in calcul:

Evenimentul neașteptat : orice oportunitate trebuie exploatată într-o posibilitate de inovare

Neconcordanțe între așteptări și rezultate sau între presupuneri și realități pot crea oportunități pentru inovare.

Necesitățile proceselor: îmbunătățirile proceselor pot crea noi oportunități.

Schimbări în industrie și în piață: creșterea cererii pe piață sau creșterea industriei deschid noi oportunități de lansare a unor procese de inovare.

Dintre sursele externe ale firmei (în mediul social și intelectual) fac parte:

Schimbările demografice în populație: distribuția pe grupe de vârstă, în educație, în ocupații.

Schimbări în percepție. Înțelegerea percepțiilor consumatorilor asupra produselor companiei constituie cheia pentru exploatarea oportunităților.

Noi cunoștințe din categoriile invențiilor,brevetelor,know-how etc.vor aduce oportunități de noi produse sau piețe.

2.5 Măsurarea inovației

Performanța inovației la nivelul fiecărei țări este măsurată cu ajutorul indicelui capacității de inovare( ICI), devenit un standard global ce evaluează și reflectă capacitatea fiecărei țări de a oferi un mediu corespunzător pentru sprijinirea și întărirea activității de inovare. Acest indicator mai ajută și la conexiunea între țări în privința politicilor și instituțiilor care susțin inovația.

Se calculează pe baza a șaizeci și unu de variabile printre care și infrastructura, educația, mediul instituțional, dotarea capitalului uman, cadrul juridic din fiecare țară etc.(). Indicele ICI ierarhizează țările conform performanței generale și oferă puncte pe baza unor piloni care dau o idee generală asupra sectoarelor respective.

În perioada 2009-2010 primele trei țări cu cel mai mare indice ICI au fost: Suedia, Finlanda și Statele Unite ale Americii. România s-a situat pe locul 47 dintr-un total de 131 de țări.

Alte metode de măsurare a inovației sunt reprezentate de brevetele de invenție, cheltuielile de cercetare-dezvoltare (calculate atât pentru inovațiile încununate de succes cât și pentru cele care au eșuat),numărul de inovații ( care tinde să ia în calcul mai mult inovațiile radicale, față de cele incrementale și exclude inovațiile nereușite) și analiza activităților inovative ( bazată pe colectarea informațiilor direct de la firme prin aplicarea chestionarelor).

Tabloul de bord al Uniunii inovarii 2015:

Opt dimensiuni ale inovării și 25 de indicatori analizează performanțele sistemului de inovare al UE… Cadrul de cuantificare utilizat în Tabloul de bord al Uniunii inovării distinge 3 tipuri principale de indicatori și 8 dimensiuni ale inovării constituind în total 25 indicatori diferiți. Indicatorul „factori favorizanți” înglobează principalii vectori ai performanței în materie de inovare care sunt externi întreprinderilor și acoperă 3 dimensiuni ale inovării: resurse umane, sisteme de cercetare deschise, excelente și atractive, precum și finanțări și sprijin. „Activități ale întreprinderilor” captează eforturile de inovare la nivelul întreprinderii, grupate în 3 dimensiuni ale inovării: investiții ale întreprinderilor, colaborări și spirit antreprenorial și active intelectuale. „Rezultatele” cuprind efectele activităților de inovare ale societăților în 2 dimensiuni ale inovării: „inovatori” și „efecte economice”.

Numeroase schimbări sunt observate în interiorul grupurilor de performanță. Ca în fiecare an, există numeroase oscilații ascendente și descendente în interiorul fiecărui grup de performanță. Finlanda și Germania au schimbat locurile în cadrul clasificării „lideri în materie de inovare”. În cadrul indicatorului „adepți ai inovării”, Țările de Jos au înlocuit Luxemburgul, clasându-se pe primul loc la această categorie, Regatul Unit și Irlanda au depășit Belgia, iar Austria și Franța au schimbat locurile în clasament. Printre inovatorii moderați, Estonia este țara cea mai performantă, urmată de Republica Cehă care a devansat Italia și Cipru. Malta a urcat mai multe poziții în clasament iar Grecia și Spania au coborât ambele cu două poziții în timp ce Lituania și Polonia au schimbat locurile în clasament. În rândul inovatorilor modești, Letonia a înlocuit România în prima poziție și se situează foarte aproape de grupul statelor cu cele mai bune performanțe.

Țările cele mai inovatoare au echilibrat sistemele de inovare cu puncte tari în toate dimensiunile … Țările cele mai inovatoare sunt cele mai performante în toate dimensiunile: de la contribuții în inovare și cercetare, trecând prin activități de inovare ale întreprinderilor până la rezultate ale inovării și efecte economice, ceea ce reflectă un sistem național echilibrat în materie de cercetare și inovare. Liderii în materie de inovare prezintă cea mai mică variație în performanțele lor în toate cele opt dimensiuni ale inovării: aceasta înseamnă că în toate dimensiunile, performanțele liderilor în materie de inovare, Suedia, Danemarca, Germania și Finlanda nu sunt prea diferite. Liderii în materie de inovare ocupă de asemenea vârful clasamentului și se situează în mod clar deasupra mediei UE. Numai pentru a doua dimensiune „sisteme de cercetare deschise, excelente și atractive”, Germania obține un punctaj ușor mai scăzut decât media UE, iar pentru a opta dimensiune „efecte economice” Finlanda și Suedia înregistrează un punctaj ușor mai scăzut decât media UE.

Cu toate acestea, față de anul trecut, inovarea nu s-a îmbunătățit … O comparație directă cu rezultatele ediției de anul trecut nu este posibilă întrucât au fost aduse un număr de schimbări în cadrul de cuantificare, dar o comparație cu performanțele în materie de inovare, astfel cum ar fi fost anul trecut, folosind același cadru de măsurare arată că performanțele în materie de inovare au cunoscut un declin pentru 13 de state membre, în special pentru România, Cipru, Estonia, Grecia și Spania. Pentru UE în ansamblu, performanța privind inovarea nu s-a schimbat și pentru 15 de state membre aceasta s-a îmbunătățit, în special în ceea ce privește Malta, Letonia și Bulgaria.

Care este în principal cauzată de o scădere a activităților de inovare, măsurate prin ancheta comunitară privind inovarea … Performanța a scăzut în special pentru acești indicatori, pe baza celor mai recente date pentru 2012 din ancheta comunitară privind inovarea (CIS). Pentru 21 state membre s-a înregistrat o scădere în cota vânzărilor ca urmare a unor noi produse inovatoare, pentru 21 de state membre, ponderea IMM-urilor.

Ținând seama de țările europene din afara UE, Elveția își confirmă și în acest an

poziția sa de lider al inovării în toate categoriile continuând să depășească toate

statele membre ale UE și prezentând cele mai bune rezultate în cel puțin șase

indicatori. Dar performanțele în materie de inovare ale Elveției s-au îmbunătățit întrun

ritm mult mai lent decât cel al UE. Islanda este unul din adepții inovării cu o

performanță superioară mediei UE, Norvegia și Serbia sunt inovatori moderați iar

Fosta Republică Iugoslavă a Macedoniei și Turcia sunt inovatori modești. Atât pentru

Serbia cât și Turcia, inovarea s-a îmbunătățit puternic cu rate de creștere anuală medii

de peste 6 %.

Examinând rezultatele sistemelor de inovare într-un context mondial, Coreea de Sud, UA și Japonia sunt lideri detașați în materie de performanță în raport cu UE. Coreea

de Sud depășește UE cu 24 %, Statele Unite cu 22 % și Japonia cu 14 %. În timp ce

decalajul între UE, pe de o parte și SUA și Japonia, pe de altă parte, se reduce, acesta

se lărgește în ceea ce privește Coreea de Sud.

Principalii lideri ai inovării, și anume SUA, Japonia și Coreea de Sud, domină UE în

special în indicatori care măsoară activitatea întreprinderilor cum ar fi cheltuieli ale

întreprinderilor în domeniul cercetării și dezvoltării, co-publicații aparținând sectorului

public-privat și cereri de brevete PCT, dar și în ceea ce privește nivelul de educație

atins, astfel cum este măsurat prin procentajul din populație care a absolvit studii

universitare.

În comparație cu alți parteneri cheie la nivel internațional, UE continuă să domine pe

planul performanței Australia și Canada ale căror rezultate înregistrează 66 % și,

respectiv, 75 % din nivelul UE. Avantajul în ceea ce privește performanța este încă și

mai mare în comparație cu țările BRICS (Brazilia, Rusia, India, China și Africa de Sud).

Acest avantaj este stabil sau chiar în creștere pentru aproape toate țările BRICS, cu

excepția Chinei. Chiar dacă actuala performanță în materie de inovare a Chinei se află

Capitolul III

Studiu de caz: L’Oreal Paris

3.1.Istoric

În urmă cu mai mult de 100 de ani L’Oreal Paris și-a început călătoria în domeniul frumuseții. Afacerea inițial gândită ca fiind una restrânsă s-a dezvoltat, devenind o companie de top pe piața produselor cosmetice și de frumusețe. Grupul L’Oreal și-a asumat încă de la început o provocare majoră: să ofere frumuseții disponibilitate pentru cât mai multe femei, prin produse cât mai eficiente. Iar acest lucru s-a putut realiza și depăși printr-o abordare științifică riguroasă și dorința puternică de a reuși, la care se adăugă inovația, calitatea și viziunea strategică întotdeauna centrată pe viitor.

Conform spuselor lui Sir Owen-Jones, președintele L’Oreal: “ Nu există un model ideal de frumusețe. Frumusețea îmbracă diverse forme și se exprimă în multiple moduri”. Acest lucru a determinat înțelegerea extinsă a conceptului de frumusețe, adresându-se culturilor din ce în ce mai diverse, cu nevoi specifice. Se remarcă de asemenea diversitatea echipelor multinaționale ce presupun o responsabilitate socială ce iese din sfera afacerilor.

1909-1957

În anul 1909, într-un apartament micuț din Paris, unde salonul era zona de demonstrații și bucătăria fusese transformată într-un laborator, Eugene Schueller a pus bazele “ Societății Franceze a Vopselelor Inofensive” ( “ La Societe Francaise des Teintures Inoffensives”), predecesoarea companiei L’Oreal.Chimist, cercetător și inventator, acesta era convins că prin intermediul chimiei se pot realiza produse cosmetice uluitoare.()

Eugene Schueller era de părere că părul uman ar trebui studiat mult mai intens și astfel s-a aventurat în zone greu accesibile ale cosmeticii: produse de colorare a părului, permanentul la rece și șamponul fără săpun ( DOP). Acesta realizează că știință este indisolubil legată de frumusețe și astfel nu numai că inventează noi produse, dar creează un ocean albastru nemărginit care s-a dezvoltat într-un timp foarte scurt de timp. El devine apropiatul unor coafori parizieni ai timpului, care sunt imediat absorbiți de viziunea sa.

În anul 1939, afacerea primește numele de L’Oreal, iar sediul se mută în Paris, la adresa 14 rue Royale. Oamenii de știință atrași au acum acces la tehnologie de vârf și la laboratoare ce le permit să dezvolte produse ce au rămas și până în ziua de azi cunoscute. Compania nou creată reprezenta de asemenea și un centru de formare și pregătire pentru profesioniștii în îngrijirea părului. Valorile sale au rămas și până azi fundamentale pentru L’Oreal: educație și formare.

1957-1987

În anul 1957, Francois Dalle este numit CEO al Grupului L’Oreal, ceea ce influențează simțitor zona de cercetare prin numeroasele achiziții care lărgesc aria de cunoștințe. Își fac apariția centrele de cercetare pentru îngrijirea pielii, crearea parfumurilor și machiajului.

În anul 1960, condusă de către Charles Zviak, compania începe cercetarea aplicată, pielea umană și părul nemaifiind considerate simple materiale. Viziunea companiei devine din ce în ce mai complexă, iar produsele cosmetice sunt acum la intersecția unui număr mare de științe: fizică, biologie, chimie, electronică.

1987-2009

Sub directa coordonare a lui Sir Lindsay Owen-Jones și al lui Jean Paul Agon, politica inovatoare de cercetare a companiei este crescută printr-o investiție în resurse umane și un buget acordat cercetării. Sunt depășite propriile limite ajungându-se la 3000 de oameni de știință în laboratoarele din întrega lume și investiția a 3% din profitul total în cercetarea cosmetică. Rapid sunt obținute rezultate. Sunt descoperite ingrediente active majore: Aminexil, Ceramide R, Mexoryl SX sau Pro-Xylane, dar odată cu acestea apare și conceptul de “chimie verde”. Deșeurile rezultate trebuie reduse pentru a proteja mediul și resursele naturale.

Așa cum a fost precizat încă de la început, diversitatea este elementul cheie la L’Oreal. Încă din 2003, 5 centre de cercetare și 15 centre de evaluare au luat naștere în patru colțuri ale lumii pentru a înțelege fiecare zone georgrafica. Astfe, L’Oreal devine primul grup cosmetic cu acest tip de expertiză.()

3.2.Semnificația firmei și a sloganului

“L’Oreal” își are originea în numele unui brand. Compania nu s-a numit așa încă de la înființare, ci și-a obținut denumirea pe când Eugene Schueller a patentat două formule de colorare a părului: “Noir et Or” și “L’Aureale”. Ambele produse evoca atât culoare auriu, cât și un stil la modă de coafură a părului: “l’aureole”, prin care se creea impresia de aureolă în jurul capului femeii ce iși deschidea nuanța părului ().Produsele însă apar, se dezvoltă și dispar, dar ideea de bază rămâne. Așa s-a format și L’Oreal, exprimând încă din denumire ideea de lux, prețiozitate, întocmai ca o comoară ascunsă și găsită.

“Pentru că merit!” este primul slogan care a făcut înconjurul lumii, exprimând respectul de sine. Aceste patru cuvinte sunt ancorate în vremea în care au fost create, dar totuși au demonstrat că nu pot fi învinse de timp. Ele au devenit ceea ce L’Oreal însăși reprezintă. Scrise în 1973 când o revoluție socială și un nou spirit de feminism erau în plină amploare, este destul de evident că aceste cuvinte au fost create de către o femeie. Ilon Specht era o autoare de reclame ce lucra pentru McCann Erickson în acea perioadă și era considerată a fi independentă, neconvențională, originală și foarte creativă. Din fericire aceasta lucra pentru L’Oreal, iar la vârsta de doar 23 de ani și-a depășit toate limitele realizând o reclamă care era exclusiv expusă din punctul de vedere al unei femei.()

În primul spot publicitar marca L’Oreal, de acum 40 de ani, Joanne Dusseau, prima ambasadoare L’Oreal spunea: “Folosesc cea mai scumpă colorare din lume, Preference de la L’Oreal. Nu pentru că nu îmi pasă de valoarea banilor, ci pentru că îmi pasă de părul meu. Nu este doar o culoare, mă aștept la o culoare grozavă. Ceea ce contează pentru mine este cum se simte părul meu, catifelat și mătăsos, dar cu volum.  Se simte bine pe gâtul meu. De fapt, nu mă deranjează să cheltui mai mult pentru L’Oreal. Pentru că merit!”()

Pentru prima dată mesajul era despre gândurile unei femei, despre încrederea ei de sine, decizia și stilul său.

De-a lungul timpului, “Pentru că merit!” a devenit atât de cunoscut și cu un înțeles atât de amplu încât un procent de 80% din femei îl recunosc, răspund acestei expresii pozitive și sentimentului puternic ce îl emană. “Pentru că merit!” este transpus în acțiunile din fiecare zi de către L’Oreal: în ideologie, produse și celebrarea femeilor.()

3.3.Domeniu de activitate

Grupul de origine franceză L’Oreal SĂ face parte din supra-sectorul “Bunuri de consum non-ciclice”, fiind un producător de produse de îngrijire personală. Acesta conține cel mai mult produse de masă ( 52% din totalul vânzărilor din anul 2010), apoi produse de lux ( 25%) și produse profesionale ( 15%). Piața produselor cosmetice este una extrem de schimbătoare și competitivă, printre ea numărându-se atât firme de talie mare, multinaționale, cum este L’Oreal, cât și mai mici, locale care se axează pe o gamă de produse special adresate unui anumit segment de persoane.()

L’Oreal este prezentă în 130 de târî pe tot globul cu 27 de brand-uri internaționale, având vânzări de peste 22.5 miliarde de euro în numai în anul 2012.. Numără un total de 72.600 de angajați în 62 de țări. Prin inovația sa, anul trecut a dezvoltat 628 de patente cu un buget alocat de 600 miliarde de euro.

3.4.Misiune

Pentru mai mult de un secol, compania și-a dedicat energia și competențele pentru un singur scop: frumusețea. Este o afacere bogată în înțeles deoarece acordă tuturor indivizilor puterea de a-și exprima personalitatea, să câștige încredere în sine și să se deschidă față de ceilalți. Frumusețea este o limbă.

L’Oreal și-a stabilit ca misiune oferirea tuturor femeilor și bărbaților din toată lumea a celor mai bune inovații cosmetice din punct de vedere calitativ, eficace și sigur, prin întâlnirea diversității infinite de nevoi ale frumuseții și dorințe din toată lumea. Frumusețea este universală ()

Încă de la înfăptuirea de către un cercetător, compania a dărâmat bariere de cunoștințe. Descoperirile unice fac posibilă explorarea continuă a noi teritorii și inventarea produselor viitorului, având ca inspirație ritualurile de frumusețe din lumea întreagă. Frumusețea este știință.

Provocările esențiale sunt acelea de a oferi acces la produsele care îmbunătățesc stilul de viață, de a mobiliza puterea inovativă pentru a conserva frumusețea planetei și a susține comunitățile locale. Frumusețea este un angajament.

Prin diversitatea oamenilor ce fac parte din echipă și prin bogăția și complementaritatea brand-ului, L’Oreal a făcut din universalitatea frumuseții proiectul său pentru următorii ani. L’Oreal, oferind frumusețe pentru toți.(

3.5.Obiective

Frumusețe pentru toți, frumusețe pentru fiecare

L’oreal considera că nu există un singur și unic model de frumusețe, ci o infinită diversitate ce se schimbă cu timpul, ce diferă de la o cultură la alta, istorie, personalitate, etc. Pentru a atrage un număr cât mai mare de femei și bărbați pentru a utiliza produsele lor este necesar să se întâlnească populații extrem de diverse cu o viziune asupra universalității frumuseții. Pentru ei, a generaliza nu înseamnă a impune un standard, ci total opus, de a fi inspirat de diversitate pentru a putea inova.

Observarea obiceiurilor locale de frumusețe

La baza proiectelor sale cercetarea și inovarea se reinventează pentru a crea produse cosmetice adaptate la marea diversitate a lumii. În fiecare parte a lumii au fost create platforme de cercetare, adevărate centre de expertiză în domeniul frumuseții individuale. Acești poli ai cercetării inventează noi produse care pot deveni succese mondiale. Acesta este un punct de reper în modul în care L’Oreal apreciază inovația.

Oferind acces la produsele cosmetice

Pe o piață ce se află în plină schimbare, în fiecare an L’Oreal progresează în descoperirea celor mai bune produse cosmetice accesibile tuturor. Cu un portofoliu de 27 de brand-uri internaționale și cu un plan de distribuție bine stabilit, compania are țelul de a întâmpina nevoia fiecărui consumator în concordanță cu obiceiurile și stilul său de viață. În felul său, L’Oreal întrece limitele și întâmpina provocarea unei inovații tot mai accesibile.

Accelerarea localizării cercetărilor

A câștiga încă un miliard de consumatori din toată lumea este un scop ambițios care motivează întreaga companie. O aventură care aduce atât avantaje economice cât și umane, dar care cere o creștere a numărului de angajați și o schimbare rapidă în toate aspectele: cercetare, producție, marketing, vânzări, resurse umane, conducere etc. Acest mare proiect reprezintă de asemenea o oportunitate de a inova și a face progrese în a construi L’Orealul de mâine.()

3.6.Managementul companiei

Acționariatul L’Oreal la data de 31.12.2012()

Echipa managerială

Consiliul de Administrație L’Oreal este alcătuit din 14 membrii: președintele și directorul general executiv ( CEO), șase directori numiți din majoritatea acționarilor, dintre care trei numiți de familia Bettencourt și trei de către Nestle ( cei doi vice-presedinti din consiliu fiind aleși dintre aceștia), și șapte directori independenți: Virgine Morgon, Annette Roux, Charles-Henri Filippi, Xavier Fontanet, Bernard Kasriel, Marc Ladreit de Lacharriere și Louis Schweitzer. Patru reprezentanți aleși ai angajaților asistă de asemenea la ședințele Consiliului și au dreptul la un vot consultativ.

Prin acest format, Consiliul de Administrație dorește să evidențieze faptul că deciziile se iau pe un fond colectiv, în concordanță cu principiile etice și în înțelegere cu previziunile legale, regulile și recomandările întâlnite.

Directorii L’Oreal provin din medii diferite reușind să se completeze unul pe celălalt datorită experienței profesionale, abilităților și naționalității lor. Ei cunosc îndeaproape compania, fiind prezenți, activi și îndeaproape implicați. Dintr-un total de 14 directori, 4 femei ( aproximativ 29%) ocupă loc în conducere, ceea ce face să fie în concordanță cu legea franceză din 27 ianuarie 2011 ce prevede ca până în anul 2014 o proporție de 20% să fie ocupată de femei, pentru a se realiza un echilibru între sexe. Totuși, până în anul 2017, Consiliul trebuie să se supună din nou legii care cere creșterea procentului la 40% .()

Tabel 5.2 Consiliul de Administrație la data de 26.04.2013()

La data de 23.05.2013 L’Oreal a anunțat crearea unui Consiuliu Consultativ Științific compus din 9 cercetători diferiți din diverse domenii și având naționalități diferite, care au ca misiune să aducă idei neașteptate în concordanță cu domeniile de interes ale cercetării făcute de L’Oreal cu scopul de a pregăti viitorul prin explorarea domeniilor științifice și tehnologice ce se fac remarcate. Pentru l’Oreal, care intodeauna a crezut în relația dintre știință și frumusețe și care desfășoară o strategie pentru universalizarea frumuseții, crearea unui asemenea Comitet Științific este esențială pentru a înțelege mai bine dezvoltarea dramatică a științei și tehnologiei, puterea revoluției digitale, schimbarea în modul consumatorului și a problemelor sociale. Consiliul se va întâlni de două ori pe an, condus de Jacques Leclaire care va îndruma discuțiile și concluziile rezultate.()

Crema de fata :L’oreal versus Nivea:

L'Oreal a creat doua tipuri de  creme pentru îngrijirea tenului matur.

L’oreal –Age Perfect crema de zi-special destinata ingrijirii tenului matur in timpul zilei.Aceasta crema actioneaza impotriva lasarii pielii datorita Dermo-Peptidelor care redau energie celulelor din epiderma ,actiune de rehidratare intensa si de durata fiind imbogatita cu agenti hidro-fixanti ,actiune antirid.In plus ofera protectie UV datorita filtrului brevet L’oreal Mexoryl Sx.

Firma Nivea a creat cremele pentru îngrijirea tenului matur cu coenzima Q10.

Aceasta noua formula bazata pe coenzima Q10 si coenzima R are un dublu efect antirid dovedit: reduce vizibil ridurile si activeaza mecanismul propriu de regenerare a pielii si îmbunatateste sistemul de retinere a apei si uscarea pielii – ceea ce induce ridurile fine. Formula sa garanteaza actiunea regeneratoare în timpul noptii.

3.7 Valori și principii etice

Dacă pentru un secol L’Oreal a fost devotată unui singur scop, și anume frumusețea, atunci înseamnă că este ca urmare a pasiunii pentru ea. Pasiunea pentru ceea ce cosmeticele pot aduce femeilor și bărbaților: bunăstare, încredere în sine, deschidere către ceilalți. Pasiune de asemenea pentru o afacere care este direct legată de oameni și cultură, deoarece a crea produse de frumusețe înseamnă a căuta să îi înțelegi pe ceilalți, să știi cum să îi asculți, să le înțelegi tradițiile, anticipându-le nevoile. Fără pasiune, aventura L’Oreal nu ar fi fost niciodată posibilă.

Inovația este de asemenea o valoare fondatoare. Grupul L’Oreal are întotdeauna în vedere faptul că a fost înfăptuită de un om de știință. Inovația este esențială deoarece frumusețea este o căutare fără sfârșit care are nevoie în mod constant de un nivel ridicat de competențe. Întotdeauna dorind să se depășească pe sân, acest lucru presupune descoprirea a noi căi de a crea produse care sunt cu adevărat diferite și surprinzătoare.

Pentru că nu există inovare fără curaj, inițiativa, L’Oreal a pus întotdeauna pe primul plan individul în detrimentul organizației. Spiritul antreprenorial, simbol pentru autonomie, schimbare, aventură, a fost întotdeauna încurajat și utilizat într-un stil de management specific.

O altă valoare care a ghidat grupul încă de la crearea de acum o sută de ani este mintea deschisă. Ascultând consumatorii și înțelegându-le cultura, fiind deschiși către ceilalți și beneficiind din diferențele lor sunt priorități absolute în ideea de a răspunde diversității infinite de frumusețe la care lumea se așteaptă. Acestea sunt de neseparat în muncă și misiunea lor.

Aceste patru valori sunt fundamental legate de cea de-a cincea, și anume excelența. Este o valoare care se regăsește în fiecare aspect al afacerii, în fiecare țară și care este exprimată ca o stare de spirit și o constantă dorință spre perfecțiune. Există de asemenea dorința de autodepășire pentru a putea oferi ce este mai bun pentru consumatori.

În final, chiar dacă grupul L’Oreal este inovativ sau își arată spiritul antreprenorial, acesta a înfăptuit toate lucrurile cu responsabilitate. Prima invenție a L’Oreal, “vopseaua de păr sigură”, a fost deja o expresie a preocupării fundamentale pentru produse eficiente, sigure, impecabile. Dar simțul de răspundere merge mai departe de atât. Ca un lider în industria de frumusețe aceștia au, mai mult decât ceilalți, datoria de a conserva frumusețea planetei și de contribui la bunăstarea angajaților și a comunităților în care aceasta se află.()

3.8 ANALIZA SWOT

1 Analiza SWOT a companiei L’Oreal Paris

3.9 ANALIZA CELUI MAI PUTERNIC CONCURENT

Nivea, reprezentată de Grupul Beiersdorf, este cea mai puternică firmă de cosmetice din mediul extern al companiei L’Oreal și cea care prezintă cel mai ridicat risc de concurentialitate.

Înființată în 1911, firma deține până în prezent o istorie a calității produselor recunoscută, o imagine de brand sigură cu experiență în mediul afacerilor. Firma se adresează unui segment mare de clienți format atât din femei, bărbați cât și copii, promovând în reclamele televizate ideea de familie și produse ce pot fi folosite de oricine, la orice vârstă.

Analiza SWOT

Tabel 5.3 Analiza SWOT a companiei Nivea

3.10. Responsabilitatea socială

Pe lângă toate activitățile Grupului L’Oreal, în mijlocul acestora se află dorința de a da o semnificație și o dimensiune socială. Este important de a evidenția contribuția pe care compania o aduce pentru a face o lume mai frumoasă, alături de o armonie interioară.

“100 de ani de frumusețe”

Fundația L’Oreal a demarat un studiu care ia în considerare varietatea modului în care e exprimată frumusețea și formele corpuilui uman în toate civilizațiile, alăturând munca de cercetare a celor mai iscusiți cercetători și sprijinind lansarea unei cărți în toată lumea, pornind de la acest studiu. Cartea a fost publicată în anul 2009, exprimând devotamentul companiei L’Oreal de a oferi atât cunoștințele cât și aspectele morale unui număr cât mai mare de femei. Au fost nevoie de 4 ani de muncă, 1300 de pagini, 5 volume, 300 de autori din 35 de țări diferite. În acest proiect al căutării frumuseții pe parcursul a 100de ani s-a implicat și profesorul universitar Carol Căpiță, din cadrul Universității București și Dragomir Popovici, din cadrul Muzeului Național de Istorie a României. Astfel, cercetătorii români sunt recunoscuți pentru meritele lor ce au dus la crearea unui asemenea eveniment.

Ideea centrală a cărții este aceea că, timp de 100 de ani, frumusețea rămas scopul oamenilor și că nici până în ziua de azi acest lucru nu și-a pierdut interesul. Aceasta evoluează odată cu umanitatea, este în continuă schimbare și până acum a reprezentat un izvor nesecat de imaginație, inspirație pentru marile opere de artă, inovație în rândul întreținerii acesteia și schimbare la nivel conceptual și fizic.()

Dezvoltarea durabilă

Acest aspect reprezintă pentru L’Oreal un angajament pe termen lung ce ilustrează un stil de management responsabil și onest păstrat încă de la fondatorul companiei, Eugene Schueller. L’Oreal s-a dezvoltat și și-a lărgit, implicit, și preocuparea pentru protecția mediului. Succesul pe piață al companiei a fost întotdeauna influențat de progresul social, astfel că, încă de la începutul anilor 90’ când mediul a devenit un factor cu o importanță centrală, s-a implementat în firmă și funcția de Director de Dezvoltare Durabilă. În anul 1992, activitatea de dezvoltare durabilă s-a integrat în cea obișnuită a fiecărei organizații, ajungând în prezent să reprezinte relația cu comunitățile locale, un angajament social de cercetare și dezvoltare economică și financiară.

Analiza tehnicilor specifice promovare a vanzarilor, PR si forte de vanzare.utilizate de catre companie

1. PROMOVAREA VANZARILOR

Deoarece oferta pe piate locala a produselor cosmetice este mare si variata, indirectia indeplinirii obiectivelor calitative si cantitative, compania L’oreal Romaniautilizeaza printre modalitatile de promovare si tehnici de stimulare, impulsionare si cresterea vanzarilor.Printre tehnicile de promovare a vanzarilor cel mai des utilizate de L’oreal senumara

tehnica vanzarilor grupate

, ce beneficiaza de un efect promotional incontestabil prin faptul ca incurajeaza clientii sa achizitioneze produse diferite, contribuind astfel lastoparea declinului vanzarilor pentru un anumit tip de produs.Conform cercetarilor de piata efectuate, s-a constatat ca pentru L’oreal piata care sedezvolta cel mai bine este cea a produselor pentru ingrijirea parului, respectiv vopsea de par, sampon, balsam, masca. Pe acest segment de piata, cifrele au crescut de la an la an cuaproximativ 30% datorita ariei largi de expunere a produselor – hipermarket-uri,supermarket, chiar si magazine mai mici ce detin raioane de produse cosmetice. Cummarca L’oreal este deja o marca consacrata, obiectivele de comunicare vizate in procesulde promovare a produselor de ingrijire a parului sunt continuarea procesului de fidelizare aconsumatorilor si pastrarea clientelei marcii. Compania opteaza pentru tehnica vanzarilor grupate ce vizeaza vanzarea simultana sau succesiva (

bon de reducere pentru o viitoarecumparare)

a doua sau mai multe produse la un pret global inferior celui rezultat prininsumarea preturilor individuale. Acesta tehnica are avantajul de a oferi consumatorului un beneficiu vizibil si in consecinta o satisfactie psihologica ridicata.Un exemplu concret inacest sens este oferit de pachetele continand vopsea de par+sampon pentru par vopsit(utilizat mai des pentru marca Garnier) ori sampon+balsam din aceeasi gama (marcaElseve).O alta tehnica folosita de catre companie este cea a

publicitatii la locul vanzarii

cecuprinde ansamblul de tehnici de semnalare, in cadrul unitatilor comerciale (inhipermarket-uri cel mai frecvent) pentru a atrage, orienta si dirija interesul clientelei catreun anumit raion, produs sau oferta. Rolul „promoterilor” este acela de a transformamotivatia de cumparare in act concret de cumparare; in acest scop se utilizeaza tehnicidistincte, dintre care cel mai frecvent utilizata este cea a oferirii de mostre pentru testareade produse, cumparatorul avand parte de un beneficiu concret. Aceastătehnica este folositaatat in faza de dezvoltare a produsului (in special pentru produse noi din gamele L‘OrealParis, Maybelline ori Lancome), ct si in faza de intretinere a marcii in scopul evidentieriianumitor tipuri de produs (in cazul dirijarii cumparatorilor catre o anumităofertă. Mareledezavantaj al publicitatii la locul vnzarii este faptul ca genereaza costuri mari pentrucompanie, atat cu plata personalului ce realizeaza promotia, cat si cu materialul promotional (in cazul oferirii de mostre si pliante informative despre produs). Aceastametoda are ca efect si atragerea consumatorilor ocazionali ori a celor infideli.

3.11. Model Inovațional

“ Cercetarea a fost întotdeauna în centrul evoluției L’Oreal cu trei căi majore de inovare: ingrediente active, formulă și evaluare” ( Laurent Attal, Vice-Președinte Executiv, departamentul Cercetare-Inovare)

Cercetarea și inovarea la nivelul companiei L’Oreal are în angajament 3817 oameni din aproximativ 60 de țări. Lucrând într-un asemenea mediu, mai mult de jumătate dintre aceștia sunt doctori sau ingineri, fiind responsabili pentru mai mult de 600 de patente ce au fost realizate numai în anul 2012.

Din divizia produse publice fac parte brand-urile: L’Oreal Paris, Garnier, Maybelline New York, Softsheen.Carson, Createurs de Beaute. Com, Essie.

Divizia L’Oreal de Lux: Lancome, Giorgio Armâni, Yves Sunt Laurent Beaute, Biotherm, Kiehl’s, Ralph Lauren, Shu Uemura, Cacharel, Helena Rubinstein, Clarisonic, Diesel, Viktor&Rolf, Yue Săi, Stella McCartney, Maison Martin Margiela, Urban Decay.

Divizia cosmetice active: Vichy, La Roche-Posay, SkinCeuticals, Inneov, Roger&Gallet, Sanoflore.

Divizia produselor profesionale: L’Oreal Professionnel, Kerastase, Redken, Matrix, Pureology, Shu Uemura Art of Hair, Mizani, Essie.

Divizia produse de corp: The Body Shop.

3.12 . Inovație în fiecare produs

Compania vine în întâmpinarea clienților săi cu produse pentru toate sectoarele care stau în slujba frumuseții și sănătății: îngrijirea părului, îngrijirea pielii, machiaj și parfumerie.

Elseve: tehnologie pentru fiecare tip de păr

Color Vive: șampon tratament protector special conceput pentru părul colorat sau cu șuvițe: spală cu blândețe, hrănește și protejează firele de păr împotriva agresiunilor externe.

Inovație: Nutri-Filtru UV: reprezentând o asociere între agenți cationici și un filtru UV, acest sistem oprește razele ultraviolete permițând culorii să rămână luminoasă, strălucitoare, vie.

Total Repair 5: prima reparare totală a părului deteriorat cu cinci acțiuni: anti-uscare, anti-subtiere, anti-fragilitate, anti-tern, anti-varfuri despicate.

Inovație: Laboratoarele L’Oreal au creat o formulă cu Pro-Keratina și Ceramide pentru o reparare intensă a părului degradat. Pro-Keratina este o asociere de mai mulți acizi amânați reprezentativi pentru keratina din păr. Aceasta are capacitatea de a intra în firul de păr și de a repara. Ceramida R este o moleculă brevetată de Institutul de cercetare L’Oreal cu o structură simila cu cea a părului natural. Are puterea de a se localiza în spațiile dintre solzii firului de păr pentru o acoperire mai intensă.

Volum Colagen: destinat părului fin și fragil

Inovație: pentru prima dată laboratoarele L’Oreal au integrat Colagenul CR într-o formulă de îngrijire a părului. Efectul este produs atunci când molecula se află în prezența apei mărindu-și densitatea și astfel oferind volum părului încă de la rădăcină.

Nutri Gloss: strălucire de oglindă, atingere de cașmir, șampon cu proteine de perle pentru un păr mătăsos și cu până la 85% mai strălucitor

Inovație: Proteina de perle, ingredient activ ce stă la baza strălucirii și durității perlelor prețioase, este concentrată în elemente nutritive și energizante. Pătrunde în nucleul firului de păr pentru echilibru și hrănire fără a încărca părul.

Re-Nutrition: prima îngrijire cu lăptișor de matcă pentru un păr uscat, devitalizat

Inovație: Lăptișorul de matcă, ingredient pe cât de rar pe atât de hrănitor, are în componența sa nutrienți esențiali precum: glucide, lipide, protide, amino-acizi, vitamine, oligoelemente. Penru prima dată, laboratoarele L’Oreal l-au incorporat într-o formulă cremoasă pentru o hrănire imediată fără încărcare.

Anti-Rupere: program nutri-reparator pentru păr uscat, deteriorat, casant, cu vârfuri despicate

Inovație: Molecule brevetate de L’Oreal, Ciment-Ceramide imită cimentul natural al firului de păr. Sunt responsabile pentru a umple fisurile și de a netezi solzii firului de păr.

Multivitamine: pentru un păr normal, fără vitalitate, inspirat din curele cu vitamine recomandate pentru detoxifiere.

Inovație: Multivitamine E + PP + B5 și magneziu. Vitamina E este un puternic anti-oxidant ce protejează părul de agresiunile exterioare, PP stimulează creșterea părului, iar B5 oferă emolientă.

Arginine X3: Triplă acțiune pe bază de arginină împotriva căderii părului

Inovație: Arginina este un amino-acid ce se regăsește și în structura corpului uman ce acționează asupra bulbului firului de păr întărindu-l și împiedicându-l să se subțieze și să cadă. Concentrația excepțională de arginina fortifică fibra capilară , iar căderea părului este redusă încă din prima zi cu 64%.

Total Repar Extreme: cel mai nou șampon marca L’Oreal, oferă reparare extremă

Inovație: Activul LAK 1000, cunoscut pentru proprietățile sale de consolidare extremă a fibrei capilare

Inovație: Complex de Extra-Stralucire asociat cu cei mai performanți pigmenți de culoare . Îngrijirea după colorare are proprietăți benefice uluitoare, lasă părul catifelat fără să îl degradeze, iar ecranele UV și vitamina E protejează strălucirea.

Excellence Crème ( 45-65 ani): 100% acoperire a firelor albe de păr, aplicare ușoară și uniformă datorită texturii inovatoare tip crema-gel, culoare este plină de viață, dar naturală.

Inovație: Conține Pro-Keratina Regenerantă ce îngrijește și întinerește părul printr-o triplă protecție: înainte de colorare datorită serului reparator care reface vârfurile deteriorate, în timpul colorării datorită acțiunii delicate a ingredientelor și după colorare datorită balsamului cu ulei de măsline, ceramide și proteine ce hrănesc fibra capilară și protejează nuanța.

Inovație: Prima cremă antirid de la L’Oreal creată cu ajutorul geneticii, tehnologia brevetată Pro GenTM a fost special concepută pentru a resabili codul natural de întinerire al pielii. Folosind crema de noapte rezultatele sunt remarcabile: într-o singură noapte pielea își regăsește prospețimea, în 7 nopți pielea își regăsește tinerețea, iar în 28 de nopți pielea își regăsește aspectul catifelat.

Cercetările L’Oreal au descoperit de asemenea că și petele pigmentare, cauzate de probleme din tinerețe, pistrui, pete maronii blochează lumina, fiind primul semn de îmbătrânire a tenului. Astfel a fost conceput Youth Code Lumiere ce conține o asociere unică de 4 ingrediente biologice active: vitamina B3, Procystein, vitamina Cg și Cell-Klt ce reglează procesul de atenuare a petelor.

Revitalift ( vârsta 45+): programul pentru ten antirid și fermitate, este franciza numărul 1 în vânzările Dermo-Expertize și antiridul numărul 1 mondial cu o istorie de 16 ani. Formula avansată cu Pro Retinol A luptă împotriva semnelor îmbătrânirii, aaturi de tehnologia Stimulift. Rezultate: instantaneu o piele mai frumoasă, tonifiată, netedă, zi după zi pielea pare mai tânără, lunigimea și numărul ridurilor scad, iar în 4 săptămâni ridurile sunt corectate , tenul își recapătă fermitatea.

Inovație: Singura gamă antirid recomandată de Societatea Română de Dermatologie. Pro Retinol A, derivat al Retinolului ( Vitamina A) furnizează celulelor pielii vitamina A, declanșează producerea colagenului și contribuie la regenerarea celulelor pielii. Tehnologia Stimulift stimulează cele 8 substanțe ce se pierd în mod natural odată cu înaintarea în vârstă: Elastină, Perlecan, Fibrilina, Integrina, Condroitina S, Colagen 1, 3 și 4.

Revitalift Total Repair 10: luptă împotriva celor 10 semne ale îmbătrânirii pielii, chiar și a razelor UV: riduri, lunii fine, pierderea fermității, pierderea elasticității, lipsa rotunjimilor, pete întunecate, culoare neregulată a pielii, îmbătrânirea pielii din zona decolteului, textură neregulată, deshidratare.

Inovație: Formula revoluționară cu Pro Retinol A, tehnologia Stimulift și un cocktail de vitamine B3, Pro-Vitamina B5 și elastină. Conține factor de protecție SPF 20 pentru a bloca cauza numărul 1 a îmbătrânirii, alături de o calitate premium.

Revitalift Total Repair 10 BB: corectează imperfecțiunile, uniformizează nuanța tenului , iluminează, hidratează pe lângă repararea integrală anti-rid a cremei Revitalift.

Inovație: Produs cosmetic hibrid, prima cremă BB Anti-rid de pe piața românească, un bun înlocuitor al fondului de ten clasic.

Glam Shine 6h Volumizer: formula îmbunătățită ce rezistă 6 ore și oferă efect de volum

Inovație: tehnologia Shine-Fix ebtinuta în 6 ani de cercetare și 7 ani de brevete și o combinație unică de mentol și polyol pentru efect instantaneu de volum.

Lacuri de unghii, îngrijire intensivă

Shine&Resist Pro Keratine: lac de unghii ce oferă rezistență

Inovație: noul ingredient Pro Keratina ajută la refacerea structurii naturale a unghiei()

Colorarea părului

Casting Crème Gloss (18-40 ani): formula nouă pe bază de lăptișor de matcă oferă o îngrijire profundă a firului de păr, colorarea este ton pe ton fără amoniac, rezistă până la 28 de șamponări și acoperă optim firele albe de păr.

Inovație: Unul dintre primele sisteme de colorare fără amoniac pentru utilizarea la domiciliu ce oferă rezultate de calitate profesională. Complexul de îngrijire brevetat L’Oreal dă un aspect mătăsos ce nu degradează părul.

Sublime Mousse by Casting ( 18-45 ani) : spumă pentru o colorare permanentă ce nu curge , aplicare simplă și acoperire perfectă a firelor albe de păr, culoare naturală, vie , uniformă, strălucitoare, acoperă în transparență. Conține o cantitate redusă de amoniac.

Inovație: Facilitarea aplicării produsului pe păr ce ajunge chiar și în zonele greu accesibile de la spate, se aplică ca un șampon, rapid, fără efort.

Îngrijirea tenului

Gama Triple Active: gamă de hidratare zilnică ce oferă acțiune triplă într-un singur gest. Formula conține vitamina E, Omega – Ceramide și filtru UV având ca rezultat o piele hidratată, protejată și iluminată.

Inovație: Glicerolul asociat cu derivați din zaharuri întărește capacitatea pielii de a reține apa asigurând o hidratare pentru întreaga zi, antiradicalii triplu activi pe bază de vitamina E împiedică îmbătrânirea prematură a pielii alături de filtrul UV, iar Omega – Ceramidele și vitamina B5 luminează pielea.

Repulpeur Collagene ( vârsta 30+): Acțiune intensă de atenuare a ridurilor de expresie cu ajutorul unui phyto-complex selecționat de L’Oreal, BOSWELOX, care reduce micro-contractiile de la nivelul pielii. Crește vizibil calitatea tenului prin asocierea de Fibre Poliamidice și Particule de Silicat. Rezultat: netezirea și catifelarea tenului, hidratează și protejează împotriva foto-imbatranirii cu ajutorul filtrelor UV.

Concluzie:

Studiul de caz prezintă firma L’Oreal Paris ce și-a construit întreaga imagine, cultura organizațională și activitatea de producție în jurul inovației. Încă de la înființarea din 1907 și-a propus să ofere consumatorilor săi lucruri nemaîntalnite, capabile să le ofere experiențe unice ce le transformau stilul și traiul de viață monoton. Înca de la enunțarea principiilor și valorilor etice ale companiei se poate trage concluzia că nici o altă companie nu putea fi aleasă mai bine pentru a pune în valoare ideea de inovație și aplicabilitatea ei pe durata a 104 ani.

În plus, cercetarea este bazată pe analiza produselor de uz public accesibile în supermarket-uri, scoțând în evidență partea științifică a bunurilor, creativitatea și inovarea la nivel de produs, cât și eforturile realizate de companie pentru a-și putea menține identitatea cu care a fost înființată. Pe lângă faptul că am realizat o cronologie în care au fost identificate marile descoperiri și invenții brevetate de către L’Oreal Paris, schimbarea este cea care iese în evidență, ajutând la îmbunătățirea stilului de viață al femeilor de pretutindeni ce au fost preocupate de îngrijire și frumusețe încă din vechi timpuri.

În opinia mea, lucrarea reprezintă o aducere la cunoștință a importanței progresului științific în viața oamenilor. Luând ca exemplu produsele folosite de zi cu zi, ajungem să ne gândim prea puțin la cât efort au depus cercetătorii pentru a obține forma finală din mâinile noastre și cât de mult am influențat noi, ca și consumatori, cu nevoile noastre, ascensiunea, declinul său dispariția bunurilor. Consider că, pe plan național, informarea privind stadiul actual al cunoștințelor referitoare la inovație este accesibilă unui public restrâns, find influențată de educația învățământului superior și de interesul personal pentru recunoaștere și dezvoltare tehnologică. Această lucrare aduce un aport de cunoștințe tehnice și de management de succes pentru posibilii antreprenori ce trebuie să își aleagă încă de la început valori bine înrădăcinate pe care să le urmeze întocmai. Recunoștința că brand conferă încredere, reprezentând un factor important într-o economie instabilă cum este cea românească