.model de Restructurare pe Baza de Analiza Ec. Informatizata
=== 59. Cuprins ===
Cuprins
Introducere
Capitolul I. Restructurarea – problemă de eficiență
Restructurarea – baza realizării viabilității comerciale prin modificări controlate
Restructurarea la nivel de întreprindere
Identificarea obiectivelor și asumarea responsabilității
Tehnici de evaluare rapidă și de creare a momentului de lansare
Considerații generale referitoare la restructurarea la nivel instituțional
Restructurarea pre-privatizare față de restructurarea post-privatizare
Motivarea restructurării înainte de privatizare
Abordarea unitară a procesului de restructurare
Faze de producție
Restructurarea pe bază de eficiență a costurilor
Obstacole în calea implementării cu succes a strategiilor de restructurare selectivă
Flexibilitatea procesului de reorganizare – cerință esențială
Perspectivele abordării restructurării
Monitorizare și asistență
Alți factori critici de succes
Capitolul II. Noțiuni teoretice referitoare la managementul schimbării
2.1 Nevoia de schimbare
2.2 Contextul economico-social din Romania
2.3 Priorități manageriale la nivelul societății comerciale din Romania în perioada tranziției la economia de piață
2.4 Managementul în perioada de criză
2.5 Raportul schimbării organizaționale – retehnologizarea și păstrarea echilibrului prin intervenția managerială
Capitolul III. Remodelarea sistemului managerial
3.1 Elementele generale privind remodelarea managerială a organizației
3.2 Etapele remodelării financiare
3.2.1 Diagnosticarea viabilității economice și manageriale a firmei
3.2.2 Elaborarea strategiei
3.2.3 Reproiectarea sistemului managerial
3.2.3.1 Reproiectarea subistemului metodologico –managerial
3.2.3.2 Reproiectarea subsistemului decizional
3.2.3.3 Reproiectarea subsistemului informațional
3.2.3.4 Reproiectarea subsistemului organizatoric
3.2.4 Implementarea soluțiilor de perfecționare managerială
3.2.5 Evaluarea eficienței sistemului de management reproiectat
Capitolul IV. Analiza diagnostic – suportul elaborării strategiei societății comerciale
4.1 Premise
4.1.1 Premise teoretice
4.1.2 Premise organizatorice
4.2 Metodologia de realizare a studiilor de analiză diagnostic generală a firmei
4.2.1 Etapa I Documentarea prealabilă
4.2.2 Etapa II Identificarea simptomelor semnificative pe bază multicriterială
4.2.3 Etapa III Evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități
4.2.4 Etapa IV Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte
4.2.5 Etapa V Determinarea potențialului de viabilitate și a intensității necesității restructurării strategice a societății comerciale
4.2.6 Etapa VI Formularea recomandărilor strategico-tactice
Capitolul V. Model de analiză prerestructurare la Intreprinderea Mecanică Codlea
5.1 Prezentarea generală a întreprinderii
5.2 Prezentarea programului informatic de analiză
5.3 Analiza propriu-zisă cu ajutorul programului informatic
Concluzii
Bibliografie
Anexe
=== ANEXA ===
ANEXĂ
* PROGRAM DE TESTARE A RENTABILITATII UNEI FIRME
CLEAR ALL
SET TALK OFF
SET ESCAPE OFF
CLOSE DATABASES
CLEAR ALL
USE ANALIZA IN 1
USE REZANALIZA IN 2
DEFINE WINDOW one FROM 3, 5 TO 15, SCOL()-20 FLOAT GROW DOUBLE
ACTIVATE WINDOW one
@ 2,2 SAY 'DORITI SA FACETI O ANALIZA NOUA =DA/NU'
@ 5,15 GET danu FUNCTION '*V \!NU;\?DA' DEFAULT 1;
SIZE 1, 10, 1
READ CYCLE
IF danu = 2
DEACTIVATE WINDOW one
RELEASE WINDOW one
DEFINE WINDOW dol FROM 5,5 TO 10, SCOL()-20 FLOAT GROW
ACTIVATE WINDOW dol
xx1=0
xx2=CTOD(space (10))
@ 2,2 SAY 'VALOAREA DOLARULUI ESTE: 1USD=' GET xx1
@ 3,2 SAY 'DATA ELABORARII ANALIZEI ESTE:' GET xx2
READ
SELECT REZANALI
GO TOP
SCAN
REPLACE PER_0 WITH PER_1
REPLACE PER_1 WITH 0
ENDSCAN
REPLACE PER_1 WITH xx1 FOR COD='USD'
xx3=DTOC(xx2)
REPLACE indicatori WITH xx3 FOR COD='DATA'
SELECT ANALIZA
GO TOP
SCAN
REPLACE perioada_0 WITH perioada_1
REPLACE perioada_1 WITH 0
ENDSCAN
DO INCARC
DEACTIVATE WINDOW dol
RELEASE WINDOW dol
STORE .F. TO TERM
DO WHILE TERM=.F.
DEFINE WINDOW meniu FROM 5,5 TO 20,70 ;
PANEL TITLE 'MENIUL PRINCIPAL';
FLOAT;
GROW
ACTIVATE WINDOW meniu
@ 2,2 PROMPT 'TESTAREA GENERALA A FIRMEI'
@ 4,2 PROMPT 'INCARCARE BAZA DE DATE'
@ 5,2 PROMPT 'VIZUALIZARE REZULTATE '
@ 8,2 PROMPT 'EXPORTUL DATELOR IN EXCEL'
@ 9,2 PROMPT 'TRIMITEREA DATELOR CATRE IMPRIMANTA'
@ 11,2 PROMPT 'TERMINARE PROGRAM'
MENU TO k1
DEACTIVATE WINDOW meniu
RELEASE WINDOW meniu
DO CASE
CASE k1=1
DO CAECON
DO TESGEN
DO DOTARI
DO CHELT
DO FINANCIAR
DO RESUM
DO PROD
SELECT REZANALI
GO TOP
SCAN
REPLACE ABATEREA WITH (PER_1-PER_0)
ENDSCAN
CASE k1=2
DO INCARC
CASE k1=3
DO VIZUAL
CASE k1=4
DO EXPORTUL
CASE k1=5
DO RAPORTUL
CASE k1=6
DO TERMIN
ENDCASE
ENDDO
ELSE
DEACTIVATE WINDOW one
RELEASE WINDOW one
STORE .F. TO TERM
DO WHILE TERM=.F.
DEFINE WINDOW meniu FROM 5,5 TO 20,70 ;
PANEL TITLE 'MENIUL PRINCIPAL';
FLOAT;
GROW
ACTIVATE WINDOW meniu
@ 2,2 PROMPT 'TESTAREA GENERALA A FIRMEI'
@ 4,2 PROMPT 'INCARCARE BAZA DE DATE'
@ 5,2 PROMPT 'VIZUALIZARE REZULTATE '
@ 8,2 PROMPT 'EXPORTUL DATELOR IN EXCEL'
@ 9,2 PROMPT 'TRIMITEREA DATELOR CATRE IMPRIMANTA'
@ 11,2 PROMPT 'TERMINARE PROGRAM'
MENU TO k1
DEACTIVATE WINDOW meniu
RELEASE WINDOW meniu
DO CASE
CASE k1=1
DO CAECON
DO TESGEN
DO DOTARI
DO CHELT
DO FINANCIAR
DO RESUM
DO PROD
SELECT REZANALI
GO TOP
SCAN
REPLACE ABATEREA WITH (PER_1-PER_0)
ENDSCAN
CASE k1=2
DO INCARC
CASE k1=3
DO VIZUAL
CASE k1=4
DO EXPORTUL
CASE k1=5
DO RAPORTUL
CASE k1=6
DO TERMIN
ENDCASE
ENDDO
ENDIF
RETURN
************************************************************************************
PROCEDURE termin
TERM=.T.
CLOSE DATABASES
DEACTIVATE WINDOW ALL
RELEASE WINDOW ALL
SET TALK ON
SET ESCAPE ON
RETURN
************************************************************************************
PROCEDURE caecon
SELECT 1
DEFINE WINDOW fer01 FROM 7,7 TO 27,72 ;
PANEL TITLE 'ECONOMIE(+)/DEPASIRE(-)';
FLOAT;
GROW
ACTIVATE WINDOW fer01
LOCATE FOR COD='CA'
a1=perioada_0
a2=perioada_1
LOCATE FOR COD='RE'
a3=perioada_0
a4=perioada_1
a5=a1-a3
a6=a2-a4
a7=(a3/a5)*1000
a8=(a4/a6)*1000
a9=a8-a7
a10=a9*a2
IF a10<>0
IF a10>0
@ 2,1 SAY 'ECONOMIA FATA DE RERIOADA PRECEDENTA ESTE:'+STR(a10,15,2)
ELSE
@ 2,1 SAY 'DEPASIREA FATA DE RERIOADA PRECEDENTA ESTE:'+STR(a10,15,2)
ENDIF
ELSE
@ 2,1 SAY 'VA ROG UMPLETI CU DATE ANALIZA.DBF'
ENDIF
SELECT 2
REPLACE PER_1 with a10 FOR cod='ECO'
WAIT WINDOW
DEACTIVATE WINDOW fer01
RETURN
*************************************************************************************
PROCEDURE INCARC
SELECT 1
DEFINE WINDOW incarcare FROM 8,8 TO 26,80 ;
PANEL TITLE 'FISIERUL ANALIZA.DBF';
FLOAT;
GROW
ACTIVATE WINDOW incarcare
BROWSE FIELDS cod:r,indicatori:r,perioada_0,perioada_1
DEACTIVATE WINDOW incarcare
RETURN
*************************************************************************************
PROCEDURE VIZUAL
SELECT 2
DEFINE WINDOW vizu FROM 4,4 TO 25,90 ;
PANEL TITLE 'REZULTATELE ANALIZEI';
FLOAT;
GROW
ACTIVATE WINDOW vizu
BROWSE WINDOW vizu NOMODIFY
DEACTIVATE WINDOW vizu
RETURN
************************************************************************************
PROCEDURE TESGEN
SELECT 1
LOCATE FOR COD='RE'
b1=PERIOADA_0
b2=PERIOADA_1
LOCATE FOR COD='CA'
b3=PERIOADA_0
b4=PERIOADA_1
LOCATE FOR COD='AT'
b5=PERIOADA_0
b6=PERIOADA_1
LOCATE FOR COD='CHT'
b7=PERIOADA_0
b8=PERIOADA_1
LOCATE FOR COD='KPR'
b9=PERIOADA_0
b10=PERIOADA_1
LOCATE FOR COD='ITL'
b11=PERIOADA_0
b12=PERIOADA_1
b13=(b1/b5)*100
b14=(b2/b6)*100
b15=b14-b13
b16=(b1/b3)*100
b17=(b2/b4)*100
b18=b17-b16
b19=(b1/b7)*100
b20=(b2/b8)*100
b21=b20-b19
b22=(b1/(b9+b11))*100
b23=(b2/(b10+b12))*100
b24=b23-b22
DEFINE WINDOW fer02 FROM 2,2 TO 40,85 ;
PANEL TITLE 'ANALIZA GLOBALA A FIRMEI';
FLOAT;
GROW
ACTIVATE WINDOW fer02
IF b15>0
@ 2,1 SAY 'VARIATIA RENTABILITATI ECONOMICE FATA DE '
@ 3,1 SAY ' PERIOADA PRECEDENTA ESTE: '+STR(b15,15,2)
@ 4,1 SAY 'Rentabilitatea economica arata performanta activului patrimonial'
@ 6,1 SAY REPLICATE ('=',75)
ELSE
@ 2,1 SAY 'VARIATIA RENTABILITATI ECONOMICE FATA DE'
@ 3,1 SAY ' PERIOADA PRECEDENTA ESTE: '+STR(b15,15,2)
@ 4,1 SAY 'Rentabilitatea economica este in scadere,'
@ 5,1 SAY ' se recomanda o analiza detaliata'
@ 6,1 SAY REPLICATE ('=',75)
ENDIF
IF b18>0
@ 7,1 SAY 'VARIATIA RENTABILITATI COMERCIALE FATA DE'
@ 8,1 SAY 'PERIOADA PRECEDENTA ESTE: '+STR(b18,15,2)
@ 9,1 SAY 'Rentabilitatea comerciala testeaza buna functionare a procesului'
@10,1 SAY 'de aprovizionare,stocare,desfacere,si politica de preturi'
@11,1 SAY REPLICATE ('=',75)
ELSE
@ 7,1 SAY 'VARIATIA RENTABILITATI COMERCIALE FATA DE'
@ 8,1 SAY 'PERIOADA PRECEDENTA ESTE: '+STR(b18,15,2)
@ 9,1 SAY 'Rentabilitatea comerciala este in scadere,'
@10,1 SAY ' se recomanda o analiza detaliata'
@11,1 SAY REPLICATE ('=',75)
ENDIF
DO RENCOM
IF b21>0
@ 17,1 SAY 'VARIATIA RENTABILITATI RESURSELOR CONSUMATE'
@ 18,1 SAY 'FATA DE PERIOADA PRECEDENTA ESTE: '+STR(b21,15,2)
@ 19,1 SAY 'Rentabilitatea resurselor consumate arata'
@ 20,1 SAY ' cati lei se cistiga la 100 lei cheltuiti'
@ 21,1 SAY REPLICATE ('=',75)
ELSE
@ 17,1 SAY 'VARIATIA RENTABILITATI RESURSELOR CONSUMATE'
@ 18,1 SAY 'FATA DE PERIOADA PRECEDENTA ESTE: '+STR(b21,15,2)
@ 19,1 SAY 'Rentabilitatea resurselor consumate este in scadere,'
@ 20,1 SAY ' se recomanda o analiza detaliata'
@ 21,1 SAY REPLICATE ('=',75)
ENDIF
DO RENRES
IF b24>0
@ 27,1 SAY 'VARIATIA RENTABILITATI FINANCIARE FATA DE '
@ 28,1 SAY ' PERIOADA PRECEDENTA ESTE: '+STR(b24,15,2)
@ 29,1 SAY 'Rentabilitatea financiara arata eficienta capitalului investit'
@ 30,1 SAY REPLICATE ('=',75)
ELSE
@ 27,1 SAY 'VARIATIA RENTABILITATI FINANCIARE FATA DE'
@ 28,1 SAY ' PERIOADA PRECEDENTA ESTE: '+STR(b24,15,2)
@ 29,1 SAY 'Rentabilitatea financiara este in scadere,'
@ 30,1 SAY ' se recomanda o analiza detaliata'
@ 31,1 SAY REPLICATE ('=',75)
ENDIF
SELECT REZANALI
REPLACE per_0 WITH b13,per_1 WITH b14,abaterea WITH b15 FOR COD='RRE'
REPLACE per_0 WITH b16,per_1 WITH b17,abaterea WITH b18 FOR COD='RRC'
REPLACE per_0 WITH b19 per_1 WITH b20,abaterea WITH b21 FOR COD='RRR'
REPLACE per_0 WITH b22,per_1 WITH b23,abaterea WITH b24 FOR COD='RRF'
WAIT WINDOW
DEACTIVATE WINDOW fer02
RETURN
************************************************************************************
PROCEDURE RENCOM
USE analcom IN 0
SELECT analcom
GO TOP
* calculam rata rentabililtatii comerciale
SUM (RE_I0) TO c1
SUM (RE_I1) TO c2
SUM (CA_I0) TO c3
SUM (CA_I1) TO c4
RCI0=(c1/c3)*100
RCI1=(c2/c4)*100
DRCO=RCI1-RCI0
IF DRCO<0
c5=c4*DRCO
@ 12,2 SAY 'TOTALUL PIERDERILOR DIN ACTIVITATEA COMERCIALA ESTE:'+STR (c5,15,2)
ENDIF
@ 13,2 SAY 'VARIATIA RENTABILITATII COMERCILE ESTE: '+STR(DRCO,15,2)
GO TOP
* calculam rentabilitatea comerciala pe grupe de produse
SCAN
REPLACE Rc_i0 WITH (RE_I0/CA_I0)*100 FOR CA_I0<>0
REPLACE Rc_i1 WITH (RE_I1/CA_I1)*100 FOR CA_I1<>0
ENDSCAN
GO TOP
* CALCULAM STRUCTURA CA
SUM CA_I0 TO a1
SUM CA_I1 TO a2
SCAN
STCA0=(CA_I0/a1)*100
REPLACE STRU_CA_I0 WITH STCA0
STCA1=(CA_I1/a2)*100
REPLACE STRU_CA_I1 WITH STCA1
ENDSCAN
GO TOP
* 1.CALCULAM INFLUENTA STRUCTURII CA
SCAN
SUM ((STRU_CA_I1*RC_I0)/100) TO a3
SUM ((STRU_CA_I0*RC_I0)/100) TO a5
SUM ((STRU_CA_I1*RC_I1)/100) TO a7
DG=(a3-a5)
ENDSCAN
@ 14,2 SAY '1-INFLUENTA STRUCTURII CIFREI DE AFACERI'+STR(DG,15,2)
* 2.CALCULAM INFLUENTA STRUCTURII PRODUSELOR
DN=(a7-a3)
@ 15,2 SAY '2-INFLUENTA STRUCTURII PRODUSELOR ESTE '+STR(DN,15,2)
@ 16,2 SAY REPLICATE ('=',15)
RETURN
************************************************************************************
PROCEDURE RENRES
USE analizaco IN 3
SELECT 3
GO TOP
* calculam rata rentabil.resurselor consumate
SUM (REZ_E_I0) TO d1
SUM (REZ_E_I1) TO d2
SUM (CHELT_I0) TO d3
SUM (CHELT_I1) TO d4
RRCI0=(d1/d3)*100
RRCI1=(d2/d4)*100
DRC=RRCI1-RRCI0
GO TOP
* calculam nivelul cheltuielilor(=tip chelt/tip CA)
SCAN
NI0=(CHELT_I0/CA_I0)*100
REPLACE NIV_CH_I0 WITH NI0
NI1=(CHELT_I1/CA_I1)*100
REPLACE NIV_CH_I1 WITH NI1
ENDSCAN
GO TOP
* calculam cota medie de adaos (=tip adaos/tip CA)
SCAN
CI0= (ADCOM_I0/CA_I0)*100
REPLACE ADMEDIU_I0 WITH CI0
CI1= (ADCOM_I1/CA_I1)*100
REPLACE ADMEDIU_I1 WITH CI1
ENDSCAN
GO TOP
* CALCULAM STRUCTURA CA
SUM CA_I0 TO a1
SUM CA_I1 TO a2
SCAN
STCA0=(CA_I0/a1)*100
REPLACE STR_CA_I0 WITH STCA0
STCA1=(CA_I1/a2)*100
REPLACE STR_CA_I1 WITH STCA1
ENDSCAN
@ 22,2 SAY 'VARIATIA RATEI RENTABILITATII CONSUMATE ESTE: '+STR (DRC,15,2)
* CALCULAM INFUENTA STRUCTURII CA
GO TOP
SUM ((STR_CA_I1*ADMEDIU_I0)/100) TO a3
SUM ((STR_CA_I1*NIV_CH_I0)/100) TO a4
SUM ((STR_CA_I0*ADMEDIU_I0)/100) TO a5
SUM ((STR_CA_I0*NIV_CH_I0)/100) TO a6
SUM ((STR_CA_I1*ADMEDIU_I1)/100) TO a7
SUM ((STR_CA_I1*NIV_CH_I1)/100) TO a8
DG=((a3/a4)-1)*100-((a5/a6)-1)*100
@ 23,2 SAY '1-INFLUENTA STRUCTURII CIFREI DE AFACERI ESTE '+STR(DG,15,2)
* CALCULAM INFLUENTA NIVELULUI CHELTUIELILOR
DN=((a3/a8)-1)*100-((a3/a4)-1)*100
@ 24,2 SAY '2-INFLUENTA NIVELULUI CHELTUIELILOR ESTE '+STR(DN,15,2)
* CALCULAM INFLUENTA ADAOSULUI COMERCIAL
DC=((a7/a8)-1)*100-((a3/a8)-1)*100
@ 25,2 SAY '3-INFLUENTA ADAOSULUI COMERCIAL ESTE '+STR(DC,15,2)
@ 26,2 SAY REPLICATE ('=',15)
SELECT REZANALI
REPLACE PER_1 WITH DG FOR COD='DG'
REPLACE PER_1 WITH DN FOR COD='DN'
REPLACE PER_1 WITH DC FOR COD='DC'
RETURN
************************************************************************************
PROCEDURE DOTARI
PRIVATE g1,g2,g3,g4,g5,g6,g7,g8,g9,g10,g11,g12,g13,g14,;
h1,h2,h3,h4,h5,h6,h7,h8,h9,h10,h11,h12,h13,h14
SELECT ANALIZA
* Valoarea productiei
LOCATE FOR COD='QF'
g1=PERIOADA_0
h1=PERIOADA_1
* Valoarea mijloacelor fixe
LOCATE FOR COD='MF'
g2=PERIOADA_0
h2=PERIOADA_1
* Valoarea mijloacelor fixe productive
LOCATE FOR COD='MF1'
g3=PERIOADA_0
h3=PERIOADA_1
* Ponderea mijloacelor fixe productive
g4=(g3/g2)*100
h4=(h3/h2)*100
* Productia fabricata la 1000 lei mijloace fixe
g5=(g1/g2)*1000
h5=(h1/h2)*1000
* Randamentul mijoacelor fixe active
g6=(g1/g3)*1000
h6=(h1/h3)*1000
* Amortismentul mijloacelr fixe
LOCATE FOR COD='AMF'
g7=PERIOADA_0
h7=PERIOADA_1
* Valoarea mijloacelor fixe nou intrate
LOCATE FOR COD='VMI'
g8=PERIOADA_0
h8=PERIOADA_1
* Numarul total de utilaje
LOCATE FOR COD='NU'
g9=PERIOADA_0
h9=PERIOADA_1
* Total ore-utilaj
LOCATE FOR COD='THU'
g10=PERIOADA_0
h10=PERIOADA_1
* Numarul mediu de ore/utilaj
g11=g10/g9
h11=h10/h9
* Randamentul mediu orar
g12=g1/g10
h12=h1/h10
* Suprafata de productie
LOCATE FOR COD='S'
g13=PERIOADA_0
h13=PERIOADA_1
* Cifra de afaceri
LOCATE FOR COD='CA'
g14=PERIOADA_0
h14=PERIOADA_1
DEFINE WINDOW fer10 FROM 5,5 TO 45,90 PANEL TITLE 'MIJLOACE FIXE'
ACTIVATE WINDOW fer10
*************************************************************************
* 1 Analiza structurii mijloacelor fixe
@ 2,2 SAY'Analiza structurii mijloacelor fixe'
* MODIFICAREA PRODUCTIEI FABRICATE LA 1000 lei mijloace fixe:
P10 =h5-g5
@ 3,2 SAY'MODIFICAREA PRODUCTIEI FABRICATE LA 1000 lei MIJLOACE FIXE';
+STR(P10,15,2)
* 1.Influenta structurii mijloacelor fixe productive
SMF= (h4-g4)*g6*1000
@ 4,2 SAY'1.Influenta structurii mijloacelor fixe productive este: ';
+STR(SMF,15,2)
* 2.Influenta mijloacelor fixe active
MFA= h4*(h6*1000-g6*1000)
@ 5,2 SAY'2. Influenta mijloacelor fixe active este : ';
+STR(MFA,15,2)
@ 6,2 SAY REPLICATE ('=',75)
**************************************************************************
* 2 Starea mijloacelor fixe
* Gradul de uzura
GRU=h7/h2
@ 7,2 SAY ' Gradul de uzura este: '+STR(GRU,15,2)
* Gradul de reinoire
GRI=h8/h2
@ 8,2 SAY 'Gradul de reinoire este:'+STR(GRI,15,2)
@ 9,2 SAY REPLICATE ('=',75)
*************************************************************************
* Analiza utilizarii intensive a mijloacelor fixe
* Randamentul utilajelor = val productiei/nr de utilaje
@ 10,2 SAY 'Randamentul utilajelor este'+ STR(h12,15,2)
@ 11,2 SAY REPLICATE ('=',75)
************************************************************************
* Modificarea valorii productiei ca efect al utilizarii intesive
* si extensive a utilajelor este:
MQF=h1-g1
@ 12,2 SAY 'Modificarea valorii productiei este:'+STR(MQF,15,2)
* Influenta numarului de utilaje
NQF=(h9-g9)*g11*g12
@ 13,2 SAY 'Influenta numarului de utilaje este:'+STR(NQF,15,2)
* Influenta numarului mediu ore/utilaj
NHU=h9*(h11-g11)*g12
@ 14,2 SAY 'Influenta numarului mediu ore/utilaj'+STR(NHU,15,2)
* Influenta randamentului mediu pe ora
NRH=h9*h11*(h12-g12)
@ 15,2 SAY 'Influenta randamentului mediu pe ora'+STR(NRH,15,2)
@ 16,2 SAY REPLICATE ('=',75)
**********************************************************************
* Analiza utilizarii eficiente a suprafetelor de productie
UES1=h1/h13
UES0=g1/g13
UES=UES1-UES0
@ 17,2 SAY 'Variatia eficientei suprafetelor de productie a fost';
+STR(UES,15,2)
@ 18,2 SAY REPLICATE ('=',75)
* OBS.Variatia eficientei suprafetelor de productie, pentru o suprafata
* care ramine constanta are aceleasi cauze ca la modificarea
* valorii productiei.Influentele sunt doar ajustate prin impartirea
* NR de utilaje,nrore/utilaj,randamentului orar cu valoarea
* suprafetei de productie.
**********************************************************************
* Analiza eficientei utilizarii activelor fixe
* Productia marfa la 1000 lei mijloace fixe
PMF=h1/h2
@ 19,2 SAY'Productia marfa la 1000 lei mijloace fixe '+STR(PMF,15,2)
* Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
CA1=h14/h2
@ 20,2 SAY'Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe'+STR(CA1,15,2)
@ 21,2 SAY REPLICATE ('=',75)
*********************************************************************
SELECT REZANALI
REPLACE PER_1 WITH P10 FOR COD='P10'
REPLACE PER_1 WITH SMF FOR COD='SMF'
REPLACE PER_1 WITH MFA FOR COD='MFA'
REPLACE PER_1 WITH GRU FOR COD='GRU'
REPLACE PER_1 WITH GRI FOR COD='GRI'
REPLACE PER_1 WITH MQF FOR COD='MQF'
REPLACE PER_1 WITH NQF FOR COD='NQF'
REPLACE PER_1 WITH NHU FOR COD='NHU'
REPLACE PER_1 WITH NRH FOR COD='NRH'
REPLACE PER_1 WITH UES FOR COD='UES'
REPLACE PER_1 WITH PMF FOR COD='PMF'
REPLACE PER_1 WITH CA1 FOR COD='CA1'
WAIT WINDOW
DEACTIVATE WINDOW fer10
RELEASE WINDOW fer10
RETURN
********************************************************************
procedure CHELT
DEFINE WINDOW fer8 FROM 2,2 TO 15,80 PANEL TITLE 'ANALIZA CHELTUIELI'
ACTIVATE WINDOW fer8
PRIVATE e1,e2,e3,e4,e5,e6,e7,e8,e9;
f1,f2,f3,f4,f5,f6,ff,f8,f9
SELECT ANALIZA
* Cheltuielile de exploatare:
LOCATE FOR COD='CHE'
e1=PERIOADA_0
f1=PERIOADA_1
* Cheltuielile financiare:
LOCATE FOR COD='CHF'
e2=PERIOADA_0
f2=PERIOADA_1
* Cheltuielile exceptionale:
LOCATE FOR COD='CHX'
e3=PERIOADA_0
f3=PERIOADA_1
* Veniturile din exploatare
LOCATE FOR COD='VE'
e4=PERIOADA_0
f4=PERIOADA_1
* Veniturile financiare
LOCATE FOR COD='VF'
e5=PERIOADA_0
f5=PERIOADA_1
* Valoarea exceptionale
LOCATE FOR COD='VX'
e6=PERIOADA_0
f6=PERIOADA_1
* Cheltuielile la 1000 lei venituri de exploatare
e7=(e1/e4)*1000
f7=(f1/f4)*1000
* Cheltuielile la 1000 lei venituri financiare
e8=(e2/e5)*1000
f8=(f2/f5)*1000
* Cheltuielile la 1000 lei venituri exceptionale
e9=(e3/e6)*1000
f9=(f3/f6)*1000
* Calculam diferenta dintre Cheltuielile realizate si cele prevazute
CV0=((e1+e2+e3)/(e4+e5+e6))*1000
CV1=((f1+f2+f3)/(f4+f5+f6))*1000
DCV=CV1-CV0
IF DCV>0
@ 2,2 SAY 'Cheltuielile realizate sunt mai mari decit cele prevazute';
+STR(DCV,15,2)
ELSE
@ 2,2 SAY 'Cheltuielile realizate sunt mai mici decit cele prevazute';
+STR(DCV,15,2)
ENDIF
* 1.Infuenta structurii veniturilor
C11=e7*(f4/(f4+f5+f6))
C12=e8*(f5/(f4+f5+f6))
C13=e9*(f6/(f4+f5+f6))
C1=C11+C12+C13
DC1=C1-CV0
@ 5,2 SAY '1 Structura veniturilor a influentat: '+STR(DC1,15,2)
* 2.Influenta cheltuielilor la 1000 lei venituri pe categorii de venituri
DC2=CV1-C1
@ 6,2 SAY '2 Cheluielile la 1000 lei venituri au infuentat: '+STR(DC2,15,2)
* Se poate face o analiza in functie de cheltuielile variabile *
* si cheltuieli fixe, si de asemenea se poate face o estimare *
* a acestor tipuri de cheltuieli pentru perioada urmatoare. *
*
* Se recomanda in cazul unei analize si mai detaliate analiza *
* cheltuielilor cu materialele, cu personalul,cu utilajele, *
* cheltuielile indirecte, cheltuielile cu dobanzile, costului *
* pe produse( produse comparabile, cost marginal )
SELECT REZANALI
REPLACE PER_1 WITH DCV FOR COD='DCV'
REPLACE PER_1 WITH DC1 FOR COD='DC1'
REPLACE PER_1 WITH DC2 FOR COD='DC2'
REPLACE PER_1 WITH f7 FOR COD='CE1'
REPLACE PER_1 WITH f8 FOR COD='CF1'
REPLACE PER_1 WITH f9 FOR COD='CX1'
WAIT WINDOW
DEACTIVATE WINDOW fer8
RELEASE WINDOW fer8
RETURN
*********************************************************************************
PROCEDURE FINANCIAR
PRIVATE i1,i2,i3,i4,i5,i6,i7,i8,i9,i10,i11,i12,i13,i14,i15;
j1,j2,j3,j4,j5,j6,j7,j8,j9,j10,j11,j12,j13,j14,j15
SELECT ANALIZA
* Stocuri
LOCATE FOR COD='ACS'
i1=PERIOADA_0
j1=PERIOADA_1
* Creante
LOCATE FOR COD='ACC'
i2=PERIOADA_0
j2=PERIOADA_1
* Disponibilitati
LOCATE FOR COD='ACD'
i3=PERIOADA_0
j3=PERIOADA_1
* Capital social
LOCATE FOR COD='KS'
i4=PERIOADA_0
j4=PERIOADA_1
* Rezerve
LOCATE FOR COD='RZ'
i5=PERIOADA_0
j5=PERIOADA_1
* Provizioane si fonduri proprii
LOCATE FOR COD='PRO'
i6=PERIOADA_0
j6=PERIOADA_1
* Capitalul propriu (patrimoniul net)
LOCATE FOR COD='KPR'
i7=PERIOADA_0
j7=PERIOADA_1
* Creditori
LOCATE FOR COD='CRE'
i8=PERIOADA_0
j8=PERIOADA_1
* Imprumuturi pe termen lung
LOCATE FOR COD='ITL'
i9=PERIOADA_0
j9=PERIOADA_1
* Imprumuturi pe termen scurt
LOCATE FOR COD='ITS'
i10=PERIOADA_0
j10=PERIOADA_1
* Active imobilizate
LOCATE FOR COD='AI'
i13=PERIOADA_0
j13=PERIOADA_1
* Active circulante(stoc+creante+disponib)
i14=i1+i2+i3
j14=j1+j2+j3
* Cifra de afaceri
LOCATE FOR COD='CA'
i15=PERIOADA_0
j15=PERIOADA_1
* Capitalul permanent
i11=i7+i8
j11=j7+j8
* Datorii curente
i12=i8+i10
j12=j8+j10
DEFINE WINDOW fer11 FROM 2,2 TO SROW()-4,SCOL()-4 PANEL TITLE'ANALIZA FINANCIARA'
ACTIVATE WINDOW fer11
* Fondul de rulment (capital perm-Ai)
FR1=i11-i14
FR0=j11-j14
DFR=FR1-FR0
@ 2,2 SAY 'FONDUL DE RULMENT IN PERIOADA PRECEDENTA ESTE: ' +STR(FR0,15,2)
@ 3,2 SAY 'FONDUL DE RULMENT IN PERIOADA CURENTA ESTE: ' +STR(FR1,15,2)
@ 4,2 SAY REPLICATE ('=',25)
* Nevoia de fond de rulment (stocuri+creante-creditori-ITS)
NFR1=i1+i2-i8-i10
NFR0=j1+j2-j8-j10
@ 5,2 SAY 'NEVOIA DE FOND DE RULMENT IN PERIOADA PRECEDENTA' +STR(NFR0,15,2)
@ 6,2 SAY 'NEVOIA DE FOND DE RULMENT IN PERIOADA CURENTA ' +STR(NFR1,15,2)
@ 7,2 SAY REPLICATE ('=',25)
* Trezorerria neta
TN1=FR1-NFR1
TN0=FR0-NFR0
@ 8,2 SAY 'TREZORERIA NETA IN PERIOADA PRECEDENTA ESTE: '+ STR(TN0,15,2)
@ 9,2 SAY 'TREZORERIA NETA IN PERIOADA CURENTA ESTE: '+ STR(TN1,15,2)
@ 10,2 SAY REPLICATE ('=',25)
* Raportul creante/obligatii(creditori)
RCI1=i2/i8
RCI0=j2/j8
@ 11,2 SAY 'RAPORTUL CREANTE/OBLIGATII IN PERIOADA PRECEDENTA'+ STR(RCI0,15.2)
@ 12,2 SAY 'RAPORTUL CREANTE/OBLIGATII IN PERIOADA CURENTA '+ STR(RCI1,15.2)
@ 13,2 SAY REPLICATE('=',25)
************************************************************************
* Analiza solvabilitatii si lichiditatii
* 1.Solvabilitate generala (AC/Datorii curente)(1,2-1,8)
SG1=i14/i12
SG0=j14/j12
@ 14,2 SAY 'SOLVABILITATEA GENERALA IN PERIOADA PRECEDENTA '+ STR(SG0,15,2)
@ 15,2 SAY 'SOLVABILITATEA GENERALA IN PERIOADA CURENTA '+ STR(SG1,15,2)
@ 16,2 SAY REPLICATE('=',25)
* 2.Solvabilitatea imediata (AC-Stoc)/Creditori
SI1=(i14-i1)/i8
SI0=(j14-j1)/j8
@ 17,2 SAY 'SOLVABILITATEA IMEDIATA IN PERIOADA PRECEDENTA '+ STR(SI0,15,2)
@ 18,2 SAY 'SOLVABILITATEA IMEDIATA IN PERIOADA CURENTA '+ STR(SI1,15,2)
@ 19,2 SAY REPLICATE('=',25)
* 3.Solvabilitatea globala (AC+AF)/Datorii totale
SGL1=(i11 )/(i8+i9+i10) && AC+AF=CP+ITL
SGL0=(j11 )/(j8+j9+j10)
@ 20,2 SAY 'SOLVABILITATEA GLOBALA IN PERIOADA PRECEDENTA '+ STR(SGL0,15,2)
@ 21,2 SAY 'SOLVABILITATEA GLOBALA IN PERIOADA CURENTA '+ STR(SGL1,15,2)
@ 22,2 SAY REPLICATE('=',25)
************************************************************************
* Analiza echilibrului economico financiar
* 1.Rata autonomiei financiare (CP/(CP+CI))
RAF1=i7/(i7+i9+i10)
RAF0=j7/(j7+j9+j10)
@ 23,2 SAY 'RATA AUTONOMIEI FINANCIARE IN PERIOADA PRECEDENTA'+STR(RAF0,15,2)
@ 24,2 SAY 'RATA AUTONOMIEI FINANCIARE IN PERIOADA CURENTA '+STR(RAF1,15,2)
@ 25,2 SAY REPLICATE('=',25)
* 2.Rata de finantare a stocurilor (FR/Stoc)
RFS1=FR1/i1
RFS0=FR0/j1
@ 24,2 SAY 'RATA DE FINANTARE A STOC IN PERIOADA PRECEDENTA '+STR(RFS0,15,2)
@ 25,2 SAY 'RATA DE FINANTARE A STOC IN PERIOADA CURENTA '+STR(RFS1,15,2)
@ 26,2 SAY REPLICATE('=',25)
* 3.Rata de autofinantare a activelor (CP/(AF+AC))
RAC1=i7/(i13+i14)
RAC0=j7/(j13+j14)
@ 27,2 SAY 'RATA DE AUTOFINANTARE ACTIV IN PERIOADA PRECEDENTA'+STR(RAC0,15,2)
@ 28,2 SAY 'RATA DE AUTOFINANTARE ACTIV IN PERIOADA CURENTA '+STR(RAC1,15,2)
@ 29,2 SAY REPLICATE('=',25)
* 4.Rata datoriilor (1-RAC)
RD1=1-RAC1
RD0=1-RAC0
@ 30,2 SAY 'RATA DATORIILOR IN PERIOADA PRECEDENTA '+STR(RFS0,15,2)
@ 31,2 SAY 'RATA DATORIILOR IN PERIOADA CURENTA '+STR(RFS1,15,2)
@ 32,2 SAY REPLICATE('=',25)
***********************************************************************
* Analiza situatiei financiare prin metoda scorurilor
* – acestea sunt modele bancare –
*********************************************************************
* Analiza gradului de indatorare a firmei
* 1.Rata generala a indatorarii (ITS+ITL)/CP
RGI1=(i9+i10)/i7
RGI0=(j9+j10)/j7
@ 33,2 SAY 'RATA INDATORARII GENERALE IN PERIOADA PRECEDENTA '+STR(RGI0,15,2)
@ 34,2 SAY 'RATA INDATORARII GENERALE IN PERIOADA CURENTA '+STR(RGI1,15,2)
@ 35,2 SAY REPLICATE('=',25)
* 2.Rata datoriilor financiare (ITL/CP)
RDF1=i9/i7
RDF0=j9/j7
@ 36,2 SAY 'RATA DATORIILOR FINANCIARE IN PERIOADA PRECEDENTA'+STR(RDF0,15,2)
@ 37,2 SAY 'RATA DATORIILOR FINANCIARE IN PERIOADA CURENTA '+STR(RDF1,15,2)
@ 38,2 SAY REPLICATE('=',25)
* 3.Rata de indatorare a activitatii de exploatare (ITS/(Stoc+Creante))
RIA1=i10/(i1+i2)
RIA0=j10/(j1+j2)
@ 39,2 SAY 'RATA INDAT DIN EXPLOATARE IN PER PRECEDENTA '+STR(RFS0,15,2)
@ 40,2 SAY 'RATA INDATORARII DIN EXPLOATARE IN PER CURENTA '+STR(RFS1,15,2)
@ 41,2 SAY REPLICATE('=',25)
SELECT REZANALI
REPLACE PER_1 WITH FR1 FOR COD='FR1'
REPLACE PER_1 WITH NFR1 FOR COD='NFR1'
REPLACE PER_1 WITH TN1 FOR COD='TN1'
REPLACE PER_1 WITH RCI1 FOR COD='RCI1'
REPLACE PER_1 WITH SG1 FOR COD='SG1'
REPLACE PER_1 WITH SI1 FOR COD='SI1'
REPLACE PER_1 WITH SGL1 FOR COD='SGL1'
REPLACE PER_1 WITH RAF1 FOR COD='RAF1'
REPLACE PER_1 WITH RFS1 FOR COD='RFS1'
REPLACE PER_1 WITH RAC1 FOR COD='RAC1'
REPLACE PER_1 WITH RD1 FOR COD='RD1'
REPLACE PER_1 WITH RGI1 FOR COD='RGI1'
REPLACE PER_1 WITH RDF1 FOR COD='RDF1'
REPLACE PER_1 WITH RIA1 FOR COD='RIA1'
WAIT WINDOW
DEACTIVATE WINDOW fer11
RELEASE WINDOW fer11
RETURN
*******************************************************************
PROCEDURE EXPORTUL
DEFINE WINDOW ferX FROM 2,2 TO 10,70 PANEL;
TITLE 'EXPORT IN EXCEL'
ACTIVATE WINDOW ferX
SELECT REZANALI
COPY TO CIURLEA.XLS FIELDS PER_1
* EXPORT TO CIURLEA. XLS
@ 2,2 SAY 'EXPORTUL DE DATE S-A REALIZAT '
@ 3,2 SAY 'FISIERUL SE NUMESTE CIURLEA.XLS'
WAIT WINDOW
DEACTIVATE WINDOW ferX
RELEASE WINDOW ferX
RETURN
*******************************************************************
PROCEDURE RESUM
PRIVATE ki,kp,kt,int,ple
SELECT ANALIZA
LOCATE FOR COD='IN'
int=PERIOADA_1
LOCATE FOR COD='PL'
ple=PERIOADA_1
LOCATE FOR COD='N'
N=PERIOADA_1
LOCATE FOR COD='NRZ'
Nrz=PERIOADA_1
LOCATE FOR COD='DZL'
Dzl=PERIOADA_1
LOCATE FOR COD='QF'
Qf=PERIOADA_1
LOCATE FOR COD='NRZ'
Nz0=PERIOADA_0
LOCATE FOR COD='DZL'
Dz0=PERIOADA_0
* Total om-ore/perioada
Toh=N*Nrz*Dzl
* Total om-zile/perioada
Toz=N*Nrz
SELECT REZANALI
LOCATE FOR COD='WA'
wa0=PER_0
LOCATE FOR COD='WZ'
wz0=PER_0
LOCATE FOR COD='WH'
wh0=PER_0
DEFINE WINDOW fer9 FROM 2,2 TO 35,75 PANEL TITLE 'RESURSE UMANE'
ACTIVATE WINDOW fer9
* 1.Analiza stabilitatii personalului
* coeficientul intrarilor(intrari/nr.mediu pers)
ki=int/N
@ 2,2 SAY 'COEFICIENTUL INTRARILOR ESTE: ' +STR(ki,15,2)
* coeficientul plecarilor
kp=ple/N
@ 3,2 SAY 'COEFICIENTUL PLECARILOR ESTE: ' +STR(kp,15,2)
* coeficientul miscarii totale
kt=(int+ple)/N
@ 4,2 SAY 'COEFICIENTUL MISCARII TOTALE ESTE:' +STR(kt,15,2)
* 2.Analiza productivitatii muncii
* productivitatea anuala
wa=Qf/N
dwa=wa-wa0
@ 7,2 SAY ' PRODUCTIVITATEA ANUALA ESTE: ' +STR(wa,15,2)
* productivitatea zilnica
wz=Qf/Toz
dwz=wz-wz0
@ 8,2 SAY ' PRODUCTIVITATEA ZILNICA ESTE:' +STR(wz,15,2)
* productivitatea orara
wh=Qf/Toh
dwh=wh-wh0
@ 9,2 SAY ' PRODUCTIVITATEA ORARA ESTE: ' +STR(wh,15,2)
* Influenta diferitilor factori asupra WA
@ 11,2 SAY 'VARIATIA PRODUCTIVITATII ANUALE ' +STR(dwa,15,2)
*1.Influenta numarului de zile lucrate
DNZ=Nrz*Dz0*wh0-wa0
@ 12,2 SAY '1.INFLUENTA NUMARULUI DE ZILE LUCRATE: ' +STR(DNZ,15,2)
*2.Influenta duratei medii a zilei de lucru
DDZ=Nrz*Dzl*wh0-Nrz*Dz0*wh0
@ 13,2 SAY '2.INFLUENTA DURATEI MEDII A ZILEI DE LUCRU:' +STR(DDZ,15,2)
*3.Influenta productivitatii orare
DWH=Nrz*Dzl*wh-Nrz*Dzl*wh0
@ 14,2 SAY '3.INFLUENTA PRODUCTIVITATII ORARE: ' +STR(DWH,15,2)
SELECT REZANALI
REPLACE PER_1 WITH ki FOR COD='KI'
REPLACE PER_1 WITH kp FOR COD='KP'
REPLACE PER_1 WITH kt FOR COD='KT'
REPLACE PER_1 WITH wa FOR COD='WA'
REPLACE PER_1 WITH wz FOR COD='WZ'
REPLACE PER_1 WITH wh FOR COD='WH'
REPLACE PER_1 WITH dwa FOR COD='DWA'
REPLACE PER_1 WITH DNZ FOR COD='DNZ'
REPLACE PER_1 WITH DDZ FOR COD='DDZ'
REPLACE PER_1 WITH DWH FOR COD='DWH'
WAIT WINDOW
DEACTIVATE WINDOW fer9
RELEASE WINDOW fer9
RETURN
*************************************************************************
PROCEDURE PROD
DEFINE WINDOW fer7 FROM 2,2 TO 40,80 PANEL TITLE 'ANALIZA CA'
ACTIVATE WINDOW fer7
PRIVATE a1,a2,a3,a4,a5,a6,a7,a8,a9,a10,;
b1,b2,b3,b4,b5,b6,b7,b8,b9,b10
SELECT ANALIZA
* Numarul de salariati:
LOCATE FOR COD='N'
a1=PERIOADA_0
b1=PERIOADA_1
* Productia marfa fabricata:
LOCATE FOR COD='QF'
a2=PERIOADA_0
b2=PERIOADA_1
* Cifra de afaceri:
LOCATE FOR COD='CA'
a3=PERIOADA_0
b3=PERIOADA_1
* Productivitatea muncii este: W=QF/N
a4=a2/a1
b4=b2/b1
* Gradul de valorificare a productiei fabricate este=CA/QF
a5=a3/a2
b5=b3/b2
* Valoarea mijloacelor fixe este:
LOCATE FOR COD='MF'
a6=PERIOADA_0
b6=PERIOADA_1
* Valoarea mijloacelor fixe productive este:
LOCATE FOR COD='MF1'
a7=PERIOADA_0
b7=PERIOADA_1
* Ponderea activelor fixe productive este=MF1/MF
a8=a7/a6
b8=b7/b6
* Gradul de inzestrare tehnica este=MF/N
a9=a6/a1
b9=b6/b1
* Randamentul activelor fixe productive este=QF/MF1
a10=a2/a7
b10=b2/b7
* Calculam diferenta dintre CA realizata si cea prevazuta
DCA=b3-a3
IF DCA>0
@ 2,2 SAY 'CA realizata este mai mare decit cea prevazuta cu: '+STR(DCA,15,2)
ELSE
@ 2,2 SAY 'CA realizata este mai mica decit cea prevazuta cu: '+STR(DCA,15,2)
ENDIF
* Calculam influenta numarului de salariati asupra CA
DCA1=(b1-a1)*a4*a5
@ 5,2 SAY '1 Numarul de salariti a infuentat: '+STR(DCA1,15,2)
* Calculam influenta productivitatii muncii W=QF/N
DCA2=b1*(b4-a4)*a5
@ 6,2 SAY '2 Productivitatea muncii a infuentat: '+STR(DCA2,15,2)
* Calculam influenta gradului de inzestrare tehnica
DCA21=b1*(b9-a9)*a8*a10*a5
@ 7,2 SAY ' 2.1 Influenta gradului de inzestrare tehnica '+STR(DCA21,15,2)
* Influenta ponderii mijloacelor fixe productive
DCA22=b1*b9*(b8-a8)*a10*a5
@ 8,2 SAY ' 2.2 Influenta ponderii mijloacelor fixe productive'+STR(DCA22,15,2)
* Influenta mijloacelor fixe productive
DCA23=b1*b9*b8*(b10-a10)*a5
@ 9,2 SAY ' 2.3 Influenta mijloacelor fixe productive '+STR(DCA23,15,2)
* Calculam gradul de valorificare a productiei fabricate
DCA3=b1*b4*(b5-a5)
@ 10,2 SAY '3 Gradul de valorificare a productiei fabricate '+STR(DCA3,15,2)
SELECT REZANALI
REPLACE PER_1 WITH DCA1 FOR COD='NCA'
REPLACE PER_1 WITH DCA2 FOR COD='WCA'
REPLACE PER_1 WITH DCA21 FOR COD='MFN'
REPLACE PER_1 WITH DCA22 FOR COD='MF1'
REPLACE PER_1 WITH DCA23 FOR COD='QFM'
REPLACE PER_1 WITH DCA3 FOR COD='CAQ'
* Pentru firme mici si mijlocii analiza CA se poate face si astfel:
* CA=sum(pret*cant)
*
* TABELA Vinzari.dbf va avea cimpurile:cod,denumire produs,
* cant_0 si cant_1 si pr_u_0,pr_u_1
*
* USE VINZARI IN 0
* SELECT VINZARI
*
* Influenta cantitatilor vindute este:
* CAC=sum(cant_1*pret_0)-sum(cant_0*pret_0)
*
* Influenta preturilor de vinzare este:
* CAP=sum(cant_1*pret_1)-sum(cant_1*pret_0)
* Determinarea CA minime ( cand profitul este nul)
* cheltvar= cheltuielile variabile ale productiei vindute
* chelt_fixe= suma cheltuielilor fixe
*CAMIN=cheltvar+chelt_fixe
******************************
** Analiza valorii adaugate **
******************************
@ 11,2 SAY REPLICATE('=',75)
PRIVATE c1,c2,c3,c4,c5,c6,c7,c8,c9,;
d1,d2,d3,d4,d5,d6,d7,d8,d9
SELECT ANALIZA
* Valoarea productiei exercitiului
LOCATE FOR COD='VPE'
c1=Perioada_0
d1=Perioada_1
* Cheltuieli cu materiale
LOCATE FOR COD='CHM'
c2=Perioada_0
d2=Perioada_1
* Numarul mediu de salariati
LOCATE FOR COD='N'
c3=Perioada_0
d3=Perioada_1
* Fondul total de timp de munca
LOCATE FOR COD='FTT'
c4=Perioada_0
d4=Perioada_1
* Numarul mediu ore/salariat [ore]
c5=c4/c3
d5=d4/d3
* Productivitatea medie orara [lei]
c6=c1/c4
d6=d1/d4
* Valoarea medie adaugata la 1 leu productie [lei]
c7=(c1-c2)/c1
d7=(d1-d2)/d1
* Valoarea medie adaugata recalculata la 1 leu productie [lei
* Valoarea adaugata
c9=c1-c2
d9=d1-d2
* Calculam diferenta de VA fata de perioada precedenta
VA=d9-c9
IF VA>0
@ 12,2 SAY 'Sporirea VA fata de perioada precedenta este: '+STR(VA,15,2)
ELSE
@ 12,2 SAY 'Scaderea VA fata de perioada precedenta este: '+STR(VA,15,2)
ENDIF
* 1.Influenta valorii exercitiului
VA1=(d1-c1)*c7
@ 13,2 SAY '1. Influenta valorii exercitiului '+ STR(VA1,15,2)
* 1.1 Influenta modificarii fondului de timp de munca
VA11=(d4-c4)*c6*c7
@ 14,2 SAY '1.1Influenta modificarii fondului de timp de munca'+STR(VA11,15,2)
* 1.1.1 Influenta numarului mediu de salariati
VA111=(d1-c1)*c5*c6*c7
@ 15,2 SAY '1.1.1 Influenta numarului mediu de salariati '+STR(VA111,15,2)
* 1.1.2 Influenta numarului mediu de ore/salariat
VA112=d1*(d5-c5)*c6*c7
@ 16,2 SAY '1.1.2 Influenta numarului mediu de ore/salariat '+STR(VA112,15,2)
* 1.2 Influenta productivitatii medii orare
VA12=d4*(d6-c6)*c7
@ 17,2 SAY '1.2 Influenta productivitatii medii orare '+STR(VA12,15,2)
* 2.Influenta VA ce revine la 1 leu productie a exercitiului
VA2=d1*(d7-c7)
@ 18,2 SAY '2. Influenta VA ce revine la 1 leu productie '+ STR(VA2,15,2)
* 2.1 Influenta structurii productiei
* VA21=d1*(d8-c7)
* @ 19,2 SAY '2.1 Influenta structurii productiei '+STR(VA21,15,2)
* 2.2 Influenta VA ce revine la 1 leu productie a exercitiului
* VA22=d1*(d7-d8)
* @ 20,2 SAY ' 2.2 Influenta VA ce revine la 1 leu productie '+ STR(VA22,15,2)
SELECT REZANALI
REPLACE PER_1 WITH VA FOR COD='VA'
REPLACE PER_1 WITH VA1 FOR COD='VA1'
REPLACE PER_1 WITH VA11 FOR COD='V11'
REPLACE PER_1 WITH VA111 FOR COD='V51'
REPLACE PER_1 WITH VA112 FOR COD='V52'
REPLACE PER_1 WITH VA12 FOR COD='V12'
REPLACE PER_1 WITH VA2 FOR COD='VA2'
* REPLACE PER_1 WITH VA21 FOR COD='V21'
* REPLACE PER_1 WITH VA22 FOR COD='V22'
*******************************
** ANALIZA PRODUCTIEI FIZICE **
*******************************
* SE FACE CU TABELA PE TIPURI DE PRODUSE
**********************************
** ANALIZA CALITATII PRODUCTIEI **
**********************************
* SE FACE CU TABELA PE TIPURI DE PRODUSE
WAIT WINDOW
DEACTIVATE WINDOW fer7
RELEASE WINDOW fer7
RETURN
************************************************************************
PROCEDURE RAPORTUL
aa= set ('print')
SET PRINT TO FILE RAP.TXT
? DATE() AT 5
PRIVATE a,ec, b1,b2,b3,b4,b5,b6,b7,b8,b9,b10,b11,b12,b13,b14,;
b15,b16,b17,b18,b19,b20,b21,b22,b23,b24,b25,b26,b27,;
b28,b29,b30,b31,b32,b33,b34,b35,b36,b37,b38,b39,b40,;
b41,b42,b43,b44,b45,b46,b47,b48,b49,b50,b51,b52,b53,;
b54,b55,b56,b57,b58,b59,b60,b62
STORE 'REZULTATELE ANALIZEI' TO a
STORE SCOL() TO ec
STORE 0 TO b1,b2,b3,b4,b5,b6,b7,b8,b9,b10,b11,b12,b13,b14,;
b15,b16,b17,b18,b19,b20,b21,b22,b23,b24,b25,b26,b27,;
b28,b29,b30,b31,b32,b33,b34,b35,b36,b37,b38,b39,b40,;
b41,b42,b43,b44,b45,b46,b47,b48,b49,b50,b51,b52,b53,;
b54,b55,b56,b57,b58,b59,b60,b62
? PADC(A, 50, '=')
?
? REPLICATE('=',50)
SELECT REZANALI
LOCATE FOR COD='ECO'
b1= ABATEREA
LOCATE FOR COD='RRE'
b2= ABATEREA
LOCATE FOR COD='RRC'
b3= ABATEREA
LOCATE FOR COD='RRR'
b4= ABATEREA
LOCATE FOR COD='RRF'
b5= ABATEREA
LOCATE FOR COD='CAT'
b6= ABATEREA
LOCATE FOR COD='CAI'
b7= ABATEREA
LOCATE FOR COD='CAC'
b8= ABATEREA
LOCATE FOR COD='REC'
b9= ABATEREA
LOCATE FOR COD='NCA'
b10= ABATEREA
LOCATE FOR COD='WCA'
b11= ABATEREA
LOCATE FOR COD='MFN'
b12= ABATEREA
LOCATE FOR COD='MF1'
b13= ABATEREA
LOCATE FOR COD='QFM'
b14= ABATEREA
LOCATE FOR COD='CAQ'
b15= ABATEREA
LOCATE FOR COD='VA1'
b16= ABATEREA
LOCATE FOR COD='V11'
b17= ABATEREA
LOCATE FOR COD='V51'
b18= ABATEREA
LOCATE FOR COD='V52'
b19= ABATEREA
LOCATE FOR COD='V12'
b20= ABATEREA
LOCATE FOR COD='V21'
b21= ABATEREA
LOCATE FOR COD='V22'
b22= ABATEREA
LOCATE FOR COD='CE1'
b23= ABATEREA
LOCATE FOR COD='CF1'
b24= ABATEREA
LOCATE FOR COD='CX1'
b25= ABATEREA
LOCATE FOR COD='DCV'
b26= ABATEREA
LOCATE FOR COD='DC1'
b27= ABATEREA
LOCATE FOR COD='DC2'
b28= ABATEREA
LOCATE FOR COD='K1'
b29= ABATEREA
LOCATE FOR COD='KP'
b30= ABATEREA
LOCATE FOR COD='KT'
b31= ABATEREA
LOCATE FOR COD='WA'
b32= ABATEREA
LOCATE FOR COD='WZ'
b33= ABATEREA
LOCATE FOR COD='WH'
b34= ABATEREA
LOCATE FOR COD='P10'
b35= ABATEREA
LOCATE FOR COD='SMF'
b36= ABATEREA
LOCATE FOR COD='MFA'
b37= ABATEREA
LOCATE FOR COD='GRU'
b38= ABATEREA
LOCATE FOR COD='GRI'
b39= ABATEREA
LOCATE FOR COD='MQF'
b40= ABATEREA
LOCATE FOR COD='NQF'
b41= ABATEREA
LOCATE FOR COD='NHU'
b42= ABATEREA
LOCATE FOR COD='NRH'
b43= ABATEREA
LOCATE FOR COD='UES'
b44= ABATEREA
LOCATE FOR COD='PMF'
b45= ABATEREA
LOCATE FOR COD='CA1'
b46= ABATEREA
LOCATE FOR COD='FR1'
b47= ABATEREA
LOCATE FOR COD='NFR1'
b48= ABATEREA
LOCATE FOR COD='TN1'
b49= ABATEREA
LOCATE FOR COD='RCI1'
b50= ABATEREA
LOCATE FOR COD='SG1'
b51= ABATEREA
LOCATE FOR COD='SI1'
b52= ABATEREA
LOCATE FOR COD='SGL1'
b53= ABATEREA
LOCATE FOR COD='RAF1'
b54= ABATEREA
LOCATE FOR COD='RFS1'
b55= ABATEREA
LOCATE FOR COD='RAC1'
b56=PER_1
LOCATE FOR COD='RD1'
b57=PER_1
LOCATE FOR COD='RGI1'
b58=PER_1
LOCATE FOR COD='RDF1'
b59=PER_1
LOCATE FOR COD='RIA1'
b60=PER_1
LOCATE FOR COD='USD'
b61=PER_1
LOCATE FOR COD='DG'
b63=PER_1
LOCATE FOR COD='DN'
b64=PER_1
LOCATE FOR COD='DC'
b65=PER_1
LOCATE FOR COD='DNZ'
b66=PER_1
LOCATE FOR COD='DDZ'
b67=PER_1
LOCATE FOR COD='DWH'
b68=PER_1
LOCATE FOR COD='DWA'
b69=PER_1
LOCATE FOR COD='DCA'
b70=PER_1
LOCATE FOR COD='VA2'
b71=PER_1
LOCATE FOR COD='VA'
b72=PER_1
IF b1>=0
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Intreprinderea a inregistrat o economie fata de perioada;
precedenta de '+STR(b1,15,2) +' lei'
?
ELSE
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Intreprinderea a inregistrat o pierdere fata de perioada;
precedenta de '+STR(b1,15,2) +' lei '
?
ENDIF
IF b2>=0
? REPLICATE ('=',50)
?
? ' RATA RENTABILITATII ECONOMICE A CRESCUT CU:' + STR(b2,15,2)+'%'
? 'Rata rentabilitatii comerciale masoara performantele activului patrimonial,'
? 'ea poate fi marita prin :'
? ' – accelerarea rotatiei activului total, datorita neutilizarii la maxim'
? ' a capacitatii retelei de distributie si datorita existentei unor stocuri,'
? ' de structura si cantitate necorespunzatoare'
? ' – cresterea ratei rentabilitatii, prin cresterea cifrei de afaceri,'
? ' si scaderea cheltuielilor de distributie '
?
ELSE
? REPLICATE ('=',50)
?
? ' RATA RENTABILITATII ECONOMICE A SCAZUT CU:' + STR(-b2,15,2)+'%'
? 'Rata rentabilitatii comerciale masoara performantele activului patrimonial,'
? 'nerealizarea ei se poate datora factorilor :'
? ' – scaderea rotatiei activului total, datorita neutilizarii la maxim'
? ' a capacitatii retelei de distributie si datorita existentei unor stocuri,'
? ' de structura si cantitate necorespunzatoare'
? ' – scaderea ratei rentabilitatii, prin cresterea cifrei de afaceri,'
? ' si scaderea cheltuielilor de distributie '
?
ENDIF
IF b3>=0
? REPLICATE ('=',50)
?
? ' RATA RENTABILITATII COMERCIALE A CRESCUT CU:' + STR(b3,15,2)+'%'
? 'Rata rentabilitatii comerciale masoara eficienta intregului proces de '
? 'aprovizionare, stocare, vanzare, si politica de preturi practicata;'
? ' ea este specifica activitatii de comert si depinde de:'
? ' – marimea adaosului comercial practicat'
? ' – marimea cheltuielilor de distributie'
?
ELSE
? REPLICATE ('=',50)
?
? ' RATA RENTABILITATII COMERCIALE A SCAZUT CU:' + STR(-b3,15,2)+'%'
? 'Rata rentabilitatii comerciale masoara eficienta intregului proces de '
? 'aprovizionare, stocare, vanzare, si politica de preturi practicata;'
? ' ea este specifica activitatii de comert si depinde de:'
? ' – marimea adaosului comercial practicat'
? ' – marimea cheltuielilor de distributie'
?
ENDIF
IF b4>=0
? REPLICATE ('=',50)
?
? ' RATA RENTABILITATII RESURSELOR CONSUMATE A CRESCUT CU:'+STR(b4,15,2)+'%'
? 'Rata rentabilitatii cheltuielilor exprima care este raportul dintre .'
? 'efect(rezultat din exploatare,profit net) si marimea cheltuielilor totale'
? 'aceasta rata poate fi imbunatatita prin imbunatatirea indicatorilor:'
? ' – structura cifrei de afaceri'
? ' – marimea adaosului comecial'
? ' – nivelul cheltuielilor'
?
ELSE
? REPLICATE ('=',50)
?
? ' RATA RENTABILITATII RESURSELOR CONSUMATE A SCAZUT CU:'+STR(-b4,15,2)+'%'
? 'Rata rentabilitatii cheltuielilor exprima care este raportul dintre .'
? 'efect(rezultat din exploatare,profit net) si marimea cheltuielilor totale'
? 'aceasta rata poate fi imbunatatita prin imbunatatirea indicatorilor:'
? ' – structura cifrei de afaceri'
? ' – marimea adaosului comecial'
? ' – nivelul cheltuielilor'
?
ENDIF
? '1-INFLUENTA STRUCTURII CIFREI DE AFACERI ESTE '+STR(b63,15,2)+'%'
? '2-INFLUENTA NIVELULUI CHELTUIELILOR ESTE '+STR(b64,15,2)+'%'
? '3-INFLUENTA ADAOSULUI COMERCIAL ESTE '+STR(b65,15,2)+'%'
IF b5>=0
? REPLICATE ('=',50)
?
? ' RATA RENTABILITATII FINANCIARE A CRESCUT CU:'+STR(b5,15,2)+'%'
? 'Rata rentabilitatii financiare arata eficienta capitalului investit'
? ' pentru a se imbunatati acest indicator trebuie luate masuri in directiile:'
? ' – cresterii cifrei de afaceri'
? ' – scaderea cheltuielilor'
? ' – organizarea mai buna a fluxului de distributie'
? ' – organizarea mai buna a productiei, etc'
?
ELSE
? REPLICATE ('=',50)
?
? ' RATA RENTABILITATII FINANCIARE A SCAZUT CU:'+STR(-b5,15,2)+'%'
? 'Rata rentabilitatii financiare arata eficienta capitalului investit'
? ' pentru a se imbunatati acest indicator trebuie luate masuri in directiile:'
? ' – cresterii cifrei de afaceri'
? ' – scaderea cheltuielilor'
? ' – organizarea mai buna a fluxului de distributie'
? ' – organizarea mai buna a productiei, etc'
?
ENDIF
IF b70>=0
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'CA realizata este mai mare decit cea prevazuta cu: '+STR(b70,15,2)+' mii lei'
?
? '1 Numarul de salariti a infuentat: '+STR(b10,15,2)+' mii lei'
?
? '2 Productivitatea muncii a infuentat: '+STR(b11,15,2)+' mii lei'
?
? ' 2.1 Influenta gradului de inzestrare tehnica '+STR(b12,15,2)+' mii lei'
?
? ' 2.2 Influenta ponderii mijloacelor fixe productive'+STR(b13,15,2)+' mii lei'
?
? ' 2.3 Influenta mijloacelor fixe productive '+STR(b14,15,2)+' mii lei'
?
? '3 Gradul de valorificare a productiei fabricate '+STR(b15,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
ELSE
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'CA realizata este mai mica decit cea prevazuta cu: '+STR(b70,15,2)+' mii lei'
?
? '1 Numarul de salariti a infuentat: '+STR(b10,15,2)+' mii lei'
?
? '2 Productivitatea muncii a infuentat: '+STR(b11,15,2)+' mii lei'
?
? ' 2.1 Influenta gradului de inzestrare tehnica '+STR(b12,15,2)+' mii lei'
?
? ' 2.2 Influenta ponderii mijloacelor fixe productive'+STR(b13,15,2)+' mii lei'
?
? ' 2.3 Influenta mijloacelor fixe productive '+STR(b14,15,2)+' mii lei'
?
? '3 Gradul de valorificare a productiei fabricate '+STR(b15,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
ENDIF
IF b72>=0
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Sporirea VA fata de perioada precedenta este: '+STR(b72,15,2)+' mii lei'
?
? '1. Influenta valorii exercitiului '+ STR(b16,15,2)+' mii lei'
?
? '1.1Influenta modificarii fondului de timp de munca'+STR(b17,15,2)+' mii lei'
?
? '1.1.1 Influenta numarului mediu de salariati '+STR(b18,15,2)+' mii lei'
?
? '1.1.2 Influenta numarului mediu de ore/salariat '+STR(b19,15,2)+' mii lei'
?
? '1.2 Influenta productivitatii medii orare '+STR(b20,15,2)+' mii lei'
?
? '2. Influenta VA ce revine la 1 leu productie '+ STR(b71,15,2)+' mii lei'
* ?
* ? '2.1 Influenta structurii productiei '+STR(b21,15,2)+' mii lei'
* ?
* ? ' 2.2 Influenta VA ce revine la 1 leu productie '+ STR(b22,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
ELSE
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Scaderea VA fata de perioada precedenta este: '+STR(b72,15,2)+' mii lei'
?
? '1. Influenta valorii exercitiului '+ STR(b16,15,2)+' mii lei'
?
? '1.1Influenta modificarii fondului de timp de munca'+STR(b17,15,2)+' mii lei'
?
? '1.1.1 Influenta numarului mediu de salariati '+STR(b18,15,2)+' mii lei'
?
? '1.1.2 Influenta numarului mediu de ore/salariat '+STR(b19,15,2)+' mii lei'
?
? '1.2 Influenta productivitatii medii orare '+STR(b20,15,2)+' mii lei'
?
? '2. Influenta VA ce revine la 1 leu productie '+ STR(b71,15,2)+' mii lei'
* ?
* ? '2.1 Influenta structurii productiei '+STR(b21,15,2)+' mii lei'
* ?
* ? ' 2.2 Influenta VA ce revine la 1 leu productie '+ STR(b22,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
ENDIF
IF b26>=0
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Cheltuielile realizate sunt mai mari decit cele prevazute'+STR(b26,15,2)+' lei'
?
? '1 Structura veniturilor a influentat: '+STR(b27,15,2)+' lei'
?
? '2 Cheluielile la 1000 lei venituri au infuentat: '+STR(b28,15,2)+' lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
ELSE
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Cheltuielile realizate sunt mai mici decit cele prevazute'+STR(b26,15,2)+' lei'
?
? '1 Structura veniturilor a influentat: '+STR(b27,15,2)+' lei'
?
? '2 Cheluielile la 1000 lei venituri au infuentat: '+STR(b28,15,2)+' lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
ENDIF
?
? REPLICATE ('=',50)
?
?' Cheltuielile la 1000 lei venituri de exploatare '+STR(b23,15,2)+' lei'
?
?' Cheltuielile la 1000 lei venituri financiare '+STR(b24,15,2)+' lei'
?
?' Cheltuielile la 1000 lei venituri exceptionale '+STR(b25,15,2)+' lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
IF b35>=0
? REPLICATE ('=',50)
?
? ' CRESTEREA PRODUCTIEI FABRICATE LA 1000 lei MIJLOACE FIXE '+STR(b35,15,2)+' lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? '1.Influenta structurii mijloacelor fixe productive este: '+STR(b36,15,2)+' lei'
? '2. Influenta mijloacelor fixe active este : '+STR(b37,15,2)+' lei'
?
ELSE
? REPLICATE ('=',50)
?
? ' SCADEREA PRODUCTIEI FABRICATE LA 1000 lei MIJLOACE FIXE '+STR(b35,15,2)+' lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? '1.Influenta structurii mijloacelor fixe productive este: '+STR(b36,15,2)+' lei'
? '2. Influenta mijloacelor fixe active este : '+STR(b37,15,2)+' lei'
?
ENDIF
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'GRADUL DE UZURA AL MIJLOACELOR FIXE ESTE:'+STR(b38,15,2)+'%'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Gradul de reinoire este '+ STR(b39,15,2)+'%'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Modificarea valorii productiei este: '+STR(b40,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Influenta numarului de utilaje este: '+STR(b41,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Influenta numarului mediu ore/utilaj '+STR(b42,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Influenta randamentului mediu pe ora '+STR(b43,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Variatia eficientei suprafetelor de productie a fost'+STR(b44,15,2)+'%'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
?
? 'OBS.Variatia eficientei suprafetelor de productie, pentru o suprafata'
? 'care ramine constanta are aceleasi cauze ca la modificarea'
? 'valorii productiei.Influentele sunt doar ajustate prin impartirea'
? 'numarului de utilaje,nr.ore/utilaj,randamentului orar cu valoarea'
? 'suprafetei de productie.'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Productia marfa la 1000 lei mijloace fixe '+STR(b45,15,2)+' lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe'+STR(b46,15,2)+' lei'
IF b26>=0
?
? REPLICATE ('=',50)
? 'Cheltuielile realizate sunt mai mari decit cele prevazute'+STR(b26,15,2)+' mii lei'
?
?
? REPLICATE ('=',50)
? '1 Structura veniturilor a influentat cu: '+STR(b27,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
? '2 Cheluielile la 1000 lei venituri au infuentat cu: '+STR(b28,15,2)+' mii lei'
?
ELSE
?
? REPLICATE ('=',50)
? 'Cheltuielile realizate sunt mai mici decit cele prevazute'+STR(b26,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
? '1 Structura veniturilor a influentat cu: '+STR(b27,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
? '2 Cheluielile la 1000 lei venituri au infuentat cu: '+STR(b28,15,2)+' mii lei'
?
ENDIF
?
? REPLICATE ('=',50)
? 'OBS * Se poate face o analiza in functie de cheltuielile variabile *'
? ' * si cheltuieli fixe, si de asemenea se poate face o estimare *'
? ' * a acestor tipuri de cheltuieli pentru perioada urmatoare. *'
? ' * Se recomanda in cazul unei analize si mai detaliate analiza *'
? ' * cheltuielilor cu materialele, cu personalul,cu utilajele, *'
? ' * cheltuielile indirecte, cheltuielile cu dobanzile, costului *'
? ' * pe produse( produse comparabile, cost marginal )'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
?
? 'COEFICIENTUL INTRARILOR ESTE: ' +STR(b29,15,2)
?
? 'COEFICIENTUL PLECARILOR ESTE: ' +STR(b30,15,2)
?
? 'COEFICIENTUL MISCARII TOTALE ESTE:' +STR(b31,15,2)
?
? ' PRODUCTIVITATEA ANUALA ESTE: ' +STR(b32,15,2)+' mii lei'
?
? ' PRODUCTIVITATEA ZILNICA ESTE:' +STR(b33,15,2)+' mii lei'
?
? ' PRODUCTIVITATEA ORARA ESTE: ' +STR(b34,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'VARIATIA PRODUCTIVITATII ANUALE ESTE: ' +STR(b69,15,2)+' mii lei'
?
? '1.INFLUENTA NUMARULUI DE ZILE LUCRATE: ' +STR(b66,15,2)+' mii lei'
?
? '2.INFLUENTA DURATEI MEDII A ZILEI DE LUCRU:' +STR(b67,15,2)+' mii lei'
?
? '3.INFLUENTA PRODUCTIVITATII ORARE: ' +STR(b68,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
?
? 'FONDUL DE RULMENT IN PERIOADA CURENTA ESTE: ' +STR(b47,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'NEVOIA DE FOND DE RULMENT IN PERIOADA CURENTA ' +STR(b48,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'TREZORERIA NETA IN PERIOADA CURENTA ESTE: '+ STR(b49,15,2)+' mii lei'
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'RAPORTUL CREANTE/OBLIGATII IN PERIOADA CURENTA '+ STR(b50,15.2)
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'SOLVABILITATEA GENERALA IN PERIOADA CURENTA '+ STR(b51,15,2)
IF b51<=1.3
?
? 'ATENTIE Solvabilitatea generala este sub nivelul minim admis'
?
ENDIF
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'SOLVABILITATEA IMEDIATA IN PERIOADA CURENTA '+ STR(b52,15,2)
IF b52<=0.75
?
? 'ATENTIE Solvabilitatea imediata este sub nivelul minim admis'
?
ENDIF
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'SOLVABILITATEA GLOBALA IN PERIOADA CURENTA '+ STR(b53,15,2)
IF b53<=1
?
? 'ATENTIE Solvabilitatea globala este sub nivelul minim admis'
?
ENDIF
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'RATA AUTONOMIEI FINANCIARE IN PERIOADA CURENTA '+STR(b54,15,2)
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'RATA DE FINANTARE A STOC IN PERIOADA CURENTA '+STR(b55,15,2)
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'RATA DE AUTOFINANTARE ACTIV IN PERIOADA CURENTA '+STR(b56,15,2)
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'RATA DATORIILOR IN PERIOADA CURENTA '+STR(b57,15,2)
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'RATA INDATORARII GENERALE IN PERIOADA CURENTA '+STR(b58,15,2)
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'RATA DATORIILOR FINANCIARE IN PERIOADA CURENTA '+STR(b59,15,2)
?
? REPLICATE ('=',50)
?
? 'RATA INDATORARII DIN EXPLOATARE IN PER CURENTA '+STR(b60,15,2)
?
? REPLICATE ('=',50)
?
set print to aa
RETURN
***********************************************************************************
Cuprins:
Introducere
Capitolul I. Restructurarea – problemă de eficiență
Restructurarea – baza realizării viabilității comerciale prin modificări controlate
Restructurarea la nivel de întreprindere
Identificarea obiectivelor și asumarea responsabilității
Tehnici de evaluare rapidă și de creare a momentului de lansare
Considerații generale referitoare la restructurarea la nivel instituțional
Restructurarea pre-privatizare față de restructurarea post-privatizare
Motivarea restructurării înainte de privatizare
Abordarea unitară a procesului de restructurare
Faze de producție
Restructurarea pe bază de eficiență a costurilor
Obstacole în calea implementării cu succes a strategiilor de restructurare selectivă
Flexibilitatea procesului de reorganizare – cerință esențială
Perspectivele abordării restructurării
Monitorizare și asistență
Alți factori critici de succes
Capitolul II. Noțiuni teoretice referitoare la managementul schimbării
2.1 Nevoia de schimbare
2.2 Contextul economico-social din Romania
2.3 Priorități manageriale la nivelul societății comerciale din Romania în perioada tranziției la economia de piață
2.4 Managementul în perioada de criză
2.5 Raportul schimbării organizaționale – retehnologizarea și păstrarea echilibrului prin intervenția managerială
Capitolul III. Remodelarea sistemului managerial
3.1 Elementele generale privind remodelarea managerială a organizației
3.2 Etapele remodelării financiare
3.2.1 Diagnosticarea viabilității economice și manageriale a firmei
3.2.2 Elaborarea strategiei
3.2.3 Reproiectarea sistemului managerial
3.2.3.1 Reproiectarea subistemului metodologico –managerial
3.2.3.2 Reproiectarea subsistemului decizional
3.2.3.3 Reproiectarea subsistemului informațional
3.2.3.4 Reproiectarea subsistemului organizatoric
3.2.4 Implementarea soluțiilor de perfecționare managerială
3.2.5 Evaluarea eficienței sistemului de management reproiectat
Capitolul IV. Analiza diagnostic – suportul elaborării strategiei societății comerciale
4.1 Premise
4.1.1 Premise teoretice
4.1.2 Premise organizatorice
4.2 Metodologia de realizare a studiilor de analiză diagnostic generală a firmei
4.2.1 Etapa I Documentarea prealabilă
4.2.2 Etapa II Identificarea simptomelor semnificative pe bază multicriterială
4.2.3 Etapa III Evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități
4.2.4 Etapa IV Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte
4.2.5 Etapa V Determinarea potențialului de viabilitate și a intensității necesității restructurării strategice a societății comerciale
4.2.6 Etapa VI Formularea recomandărilor strategico-tactice
Capitolul V. Model de analiză prerestructurare la Intreprinderea Mecanică Codlea
5.1 Prezentarea generală a întreprinderii
5.2 Prezentarea programului informatic de analiză
5.3 Analiza propriu-zisă cu ajutorul programului informatic
Concluzii
Bibliografie
Anexe
Anexe
=== CAP_I+II ===
Introducere
În anii de după 1989, s-a ridicat o problemă ce pare că nu are soluție, cel puțin pentru cei care dețin puterea de decizie. Această problemă ar fi rentabilizarea societăților comerciale pentru a se putea trece de la modelul ultracentralizat, la modelul de piață.
Dacă s-ar face o abordare absolut contabilă, probabil că majoritatea societăților din România ar trebui să fie închise. Această abordare însă este una simplistă care nu duce nicăieri, decât poate la o blocare totală a economiei românești.
Problema socială – spre exemplu – este una care chiar dacă uneori este uitată nu poate să nu fie luată în considerare, pentru că nu o dată manifestările de nemulțumire ale angajațior au luat forme violente și au făcut ca așa numitele soluții inițiale, să fie înlocuite mai apoi la presiunea salariaților cu altele la fel de proaste pe ansamblu ca și primele, dar care dădeau impresia că ar fi în beneficiul celor care au luat atitudine.
Complexitatea unei întreprinderi, face deci ca problema rentabilizării să fie una complexă care să trebuiască să țină seama de mult mai mult decât de un bilanț contabil.
Analiza economico-financiară este obligatorie, dar nu și suficientă pentru a se putea face o apreciere privind posibilitatea rentabilizării unei firme.
Standardizarea sistemului contabil face ca această etapă de analiză economico-financiară să poată să devină una banală pentru utilizator prin introducerea unui program informatic, bazat pe funcțiile firmei și care să arate ce funcții, sau părți din funcțiile firmei nu sunt cele așteptate.
Un astfel de program informatic se vrea un barometru al firmei. El nu poate lua decizi. Poate însă să sugereze decizii ce trebuiesc luate.
Să luăm o firmă care nu funcționează la parametrii optimi. Ce facem cu ea? O închidem total, o închidem parțial, restructurăm doar personalul, o retehnologizăm, etc.. Toate aceste răspunsuri sunt sunt părți ale soluției, sau chiar soluții, dar soluția optimă cum o aflăm? Este suficientă doar intuiția sau exeriența managerului? Răspunsul este probabil NU. În aceste condiții este necesară o analiză temeinică care să pornească de la datele concrete ale firmei.
În cele ce urmează vom încerca să prezentăm un model de analiză informatic, care să fie utilizat la restructurarea unei firme pentru creșterea eficienței acesteia.
CAPITOLUL I
RESTRUCTURAREA- PROBLEMĂ DE EFICIENȚĂ
Restructurarea- baza realizării viabilității comerciale prin modificări controlate.
Restructurarea unei activități comerciale implică aducerea de modificări, referitoare la modul în care o companie creează valoarea și livrează respectiva valoare sub formă de produse sau servicii pe piață.
Determinarea gradului și a concentrării unor astfel de modificări, ca și implementarea acțiunilor necesare pentru a conduce la aceste modificări este o sarcină dificilă care comportă anumite riscuri. Ca urmare, restructurarea reprezntă un angajament serios care trebuie condus în mod cât se poate de corect, cerând, de la bun început, o implicare totală a managementului companiei și a oricărei alte părți interesate.
Ca o dovadă a acestei angajări conducerea întreprinderilor, indiferent de situația financiară a respectivelor firme, trebuie să organizeze și să opereze pe baza unui program continuu de analiză sistematică, pornind de la „baza zero” A valorilor generate de fiecare activitate în parte, din întreprinderile în cauză. În general, acest lucru se efectuează, pe parcursul procesului de elaborare a planului de afaceri și de alocare a bugetului. Trebuie să admitem faptul că situația este cu atât mai dificilă pentru întreprinderile de stat, care nu operează pe baza unor sisteme moderne de alocare a costurilor și nu posedă noțiuni despre ceea ce reprezintă centru de profit.
Cu toate acestea, schimbările neprevăzute care caracterizează o economie în general și, cu deosebire, schimbările aduse de concurența la care este supusă o întreprindere de piață, conduc la ideea că o astfel de evaluare trebuie efectuată în mod frecvent.
Această evaluare periodică a activității va demonstra, necesitatea aducerii schimbări în administrarea activițății, pentru a o adapta mai bine cerințelor cu care este confruntată atât în ceea ce privește organizarea activității pe plan intern, cât și în modul în care întreprinderea inter-relaționează cu piața.
Succesul unei activități este, în mod fundamental, măsurat, în măsura în care conducerea unei întreprinderi îndeplinește acest proces- viabiltatea comercială pe termen lung a unei întreprinderi fiind, într-adevăr, dependentă de capacitatea conducerii de a implementa modificările necesare pentru maximizarea punctelor tari, și minimizarea punctelor slabe dintr-o firmă.
În cazul întreprinderilor din România se înțelege că este necesar un anumit grad de restructurare în toate companiile, datorită pierderii piețelor primare, nivelului tehnologic scăzut, costului capitalului de lucru, costului consumurilor energetice, etc..
Restructurarea pe baze de eficiență cere ca oricare acțiune să fie justificată prin raportul cost/beneficiu și să fie astfel evaluată încât să asigure obținerea rezultatelor dorite într-o anumită limită de timp, ceea ce presupune, în mod necesar, existența unui program de acțiuni clar, cu priorități pe termen scurt și lung, care trebuie implementat de-a lungul drumului critic parcurs de întreprindere.
În procesul de schimbare, care însoțește, implicit, orice proces de restructurare, managerul se poate conduce după o regulă simplă: ”Situație-Misiune-Acțiune”, cu alte cuvinte Analiză periodică a activității-adaptarea la un set realist de obiective-implementarea unui set de acțiuni corespunzătoare.
1.2 Restructurarea la nivel de întreprindere
1.2.1 Identificarea obiectivelor și asumarea responsabilităților
Restructurarea fostelor întreprinderi de stat este o acțiune complet diferită față de restructurarea unei societăți comerciale.
Conducerea fostelor întreprinderi de stat este, în general, orientată spre producție, fiind alcătuită din profesioniști, obișnuiți să primească o misiune definită de autoritatea la nivel central, care răspundea și de furnizarea resurselor.
Restructurarea la nivel de întreprindere cere ca acțiuni dificile și sensibile să fie implementate de management, trebuind ca aceasta să identifice opțiuni strategice și să evaluezeprogresul în mod gradual.
Este esențial deci, ca managerul să implementeze ceea ce este realizabil, fără intervenție exterioară și să construiască foarte repede „Momentul de lansare”, pentru un control eficient al costurilor și pentru ameliorarea lichidității în timpul schimbării politicii și/sau achiziționării de resurse din exterior.
Este fundamental pentru conceptul de restructurare pe baze de eficiență, să se identifice obiectivele realizabile și să se asume responsabilitatea unui plan de acțiuni.
Punctul de demarare trebuie să îl constituie înțelegerea unoora dintre acțiunile pe termen scurt care trebuie întreprinse, ca și a unor schimbări strategice necesare pe termen lung, pentru furnizarea de noi instrumente de lucru în filosofia societății, infrastructura managerială și alte elemente de importanță pentru conducerea activității.
1.2.2 Tehnici de evaluare rapidă și de creare a momentului de lansare.
În scopul evaluării rapide a unei companii, se poate apela la tehnica de „identificare a riscului”.
Acesta este un proces de analiză a „peisajului” operațional al unei companii – operațiile interne și mediul exterior în care funcționează – și identificarea „locurilor fierbinți”, care prezintă cel mai ridicat risc.
Aceste puncte fierbinți sunt, potențial, acelea care pot genera reduceri de costuri pentru generarea de lichidități pe termen scurt și ele vor reprezenta subiecte prioritare într-un Plan de Acțiuni pe Termen Scurt, fiind prima fază a unui program complet de restructurare.
Beneficiile inițiale ale planului de acțiuni pe termen scurt, pentru o companie care nu este încă privatizată, ar putea fi:
Abilitatea conducerii să întreprindă acțiuni mai dificile pe termen mai lung;
Planificarea mai eficientă a timpului și a resurselor necesare unui program de restructurare complet;
Promovarea înțelegerii și atragerii în proces de către cei care conduc;
Poziționarea întreprinderii pentru privatizare;
Reducerea presiunii asupra bugetului național, în timpul procesului de transfer de proprietate.
1.3 Cosiderații generale referitoare la restructurarea la nivel instituțional
Diferite abordări ale restructurării au fost utilizate, în perioada de reformă economică din România, de către diferite entități – inclusiv grupuri de consultanți independenți și entități guvernamentale – dovedind grade diferite de eficiență.
Mai multe proiecte de restructurare au fost angajate de ministerele de resort, Fondul Proprietății de Stat, Agenția de Restructurare și întreprinderi.
Scopul acestei activități a fost într-o mare măsură, limitat, datorită lipsei de resurse financiare și de expertiza din cadrul acestor entități.
În unele dintre cazuri, această activitate a fost direct legată de obiectivele asociate de instituțiile financiare internaționale, cu privire la reforma economică din țară. Activitatea curentă a AR, care este concentrată pe întreprinderi selectate dintre acelea cu mari pierderi, este direct legată de condiționalitățile acordurilor de împrumut cu FMI și Banca Mondială. Ca rezultat, s-a înregistrat o asistență crescută din punct de vedere finanțare de la diferiți donori, dar cu grade diferite de accesibilitate.
Restructurarea acestor întreprinderi mari implică o viziune strategică, atingerea și menținerea unei viabilități financiare în timp.
Restructurarea este cu atât mai dificilă, cu cât există un nivel scăzut de „comercializare” a acestor întreprinderi. În consecință, succesul acestui proces poate fi perceput numai în timp și în măsura în care se realizează redresarea și poziționarea întreprinderii pentru privatizare.
Este, de asemenea, posibil să se măsoare eficacitatea procesului pe termen scurt, măsurând beneficiile graduale realizate prin „comercializarea” întreprinderii, până la transferul complet al proprietății prin privatizare (de exemplu restructurarea pre-privatizare).
Restructurarea pe baze de eficiență este o abordare realistă a restructurării unui număr mare de întreprinderi complexe dintr-o gamă variată de sectoare industriale și agricole, într-o perioadă de tmp scurtă și cu resurse limitate. Această abordare menține, ca obiectiv primar, identificarea îmbunătățirilor imediate care pot fi implementate gradual de către conducerea întreprinderii, fără intervenție exterioară sau cu intervenție minimă, pentru a avea timpul necesar redresării complete a întreprinderii.
Acest proces gradual trebuie să fie măsurat după metode noi și va fi monitorizat în etape pentru identificarea necesității unor corecții intermediare, în abordarea și metodologiarestructurării pe termen lung a unei întreprinderi.
În timpul acestei perioade, situația financiară a întreprinderii se poate îmbunătăți sau deteriora suficient, pentru a conduce către un set de măsuri de redresare mai mult sau mai puțin drastice.
Ca urmare, timpul este esențial și este imperativ, ca măsuri imediate să fie luate pentru a stopa o deteriorare și mai accentuată și pentru a păstra valoarea care poate fi privatizată în final.
Abordarea de bază a restructurării implică:
O evaluare inițială a întreprinderii vizavi de sector, tendințele în performanță, etc., pentru a determina nivelul de gravitate al problemelor financiare;
O evaluare suplimentară de adâncime a întreprinderii sau a unui grup de întreprinderi prin analize la fața locului și utilizarea tehnicilor referitoare la riscuri, pentru a identifica problemele financiare și operaționale cele mai acute;
Elaborarea și implementarea Planurilor de Acțiune pe Termen Scurt, în scopul reducerii costurilor operaționale, menținând sub control aceste aspecte critice și îmbunătățind rapid poziția de lichidare a întreprinderii;
Elaborarea și implementarea unui program comlet de restructurare financiară și opțională, într-un mod eficient din punct de vedere costuri și timp;
Restructurarea datoriilor și negocierea acordurilor de conciliere privind creditele bancare, guvernamentale și de la furnizori, pe baza evaluărilor inițiale și a proiecțiilor de flux de numerar.
Restructurarea pre-privatizare față de restructurarea post-privatizare
Procesul de restructurare în România a reprezentat un subiect de controversă la nivel macro, în legătură cu faptul dacă Guvernul trebuie sau nu să fie implicat în procesul de restructurare și dacă restructurarea poate fi lăsată în seama noilor proprietari – pre- sau post-restructurare.
Considerația pe care Guvernul a acordat-o acestei probleme, este cât se poate de evidentă – multe dintre întreprinderile mari în dificultate, care se află în porofoliul Agenției și care în majoritatea cazurilor, sunt și generatoare de venituri în valută forte, nu pot fi privatizate fără o restructurare majoră.
Agenția de Restructurare subscrie ideii că există un număr de beneficii cuantificabile, care pot fi obținute prin restructurarea înainte de privatizare și care se pot identifica cu acelea aduse de obiectivele generale ale privatizării.
În continuare, urmează o privire de ansamblu privind justificarea generală, fazele de producție și principalele beneficii ale restructurării înainte de privatizare, așa cum este aceasta abordată de Agenție în activitatea desfășurată:
1.4.1 Motivarea restructurării înainte de privatizare
„Drumul critic pentru Reforma Economică” a inclus acțiuni inițiale din partea Guvernului, pentru stabilirea situației macro economice și pentru preîntâmpinarea deteriorării suplimentare a valorii comerciale care există în țară.
Făcându-se dovada că s-a atins un oarecare grad de stabilitate macro-economică, a fost important să se conecteze această oportunitate cu inițiativele de la nivelul întreprinderilor selectate, care, o dată mobilizate, ar putea rezulta atingerea unui grad și mai ridicat de stabilitate pe întreaga economie.
Necesitatea de a crea momentul favorabil de lansare și de a oferi liniile directoare, după care să se ghideze întreprinderile în inițiativele proprii, a condus direct la înființarea Agenției pentru Restructurare.
Filosofia fundamentală a Agenției se bazează pe presupunerea că, prin restructurarea înainte de privatizare a întreprinderilor cu presiuni financiare mari, cauzate de gradul lor de îndatorare, se pot obține beneficii remarcabile în faze de activitate.
Principalele obiective și beneficii inițiale ale restructurării înainte de privatizare în abordarea Agenției:
Identificare candidaților evidenți pentru lichidare și separarea lor de alte întreprinderi care pot atinge viabilitatea comercială în timp. De asemenea, identificarea motivațiilor pentru avertizarea în timp a părților interesate, în scopul pregătirii acestora pentru acțiuni, care ar trebui întreprinse pe termen scurt și care pot avea un impact sectorial și regional semnificativ.
Alocarea mai eficientă a slabelor resurse naționale către entitățile viabile, pe bază de selecție, pentru păstrarea valorii comerciale și pentru a crea intervalul de timp necesar redresării financiare a întreprinderii.
Prin restructurare financiară, să se stabilească obiective de investiții mai atractive și, în consecință, să se obțină prețuri mai bune pentru active.
Identificarea potențialului pentru raționalizarea sectoarelor industriale prin fuziuni, achiziții și desprinderi care ar avea ca rezultat o agregare mai puternică și mai competitivă a obiectivelor industriale selectate.
Asigurarea unei rate de supraviețuire a întreprinderilor după privatizare.
Identificarea condițiilor în care funcționează obiectivele, pentru a le eficientiza prin transferuri de know-how, care să furnizeze expertiza și tehnicile manageriale și operaționale necesare și, astfel, să se pregătească managementul întreprinderii pentru privatizare.
Abordarea unitară a procesului de restructurare
A. Stabilirea unui „Sistem special de livrare a produsului” și a echipei de specialiști de bază care să se ocupe de livrarea următoarelor produse pentru o gamă variată de activități industriale și agricole, într-o perioadă de timp prestabilită și cu resurse limitate:
1-Planuri de Acțiune pe Termen Scurt
2-Acorduri de Conciliere
3-Planuri de Restructurare și Redresare Financiară
B. Stabilirea de „Parteneriate pentru Privatizare” cu întreprinderea prin „Acorduri de Cooperare”, care să stipuleze elaborarea în comun, de către Agenție și conducerea întreprinderii, a produselor de mai sus.
C. Stabilirea de „Alianțe Strategice” cu alte entități cum ar fi ministerele de resort, organizațiile multilaterale, etc., care au un obiectiv comun în reforma economică.
Prin aceste „Alianțe Speciale” să se obțină contribuțiile și resursele critice necesare, pentru elaborarea de planuri de redresare solide și crearea de punți de legătură, necesare pentru livrarea planurilor într-o anumită perioadă de timp.
Efectuarea de Evaluări Inițiale ale întreprinderilor și urmărirea îndeplinirii următoarelor obiective:
1-Selectarea și clasificarea întreprinderilor
2-Sisteme de avertizare din timp, necesare pentru alertarea diferitelor părți interesate și pentru luarea deciziilor intermediare corespunzătoare.
3-Planuri de Acțiuni pe Termen Scurt (PATS), care pot fi implementate, în mod gradual de către conducerea întreprinderilor pentru reducerea presiunii financiare, până la elaborarea planurilor pe termen mai lung.
4-„Criterii de abordare a creditelor discreționare”, care vor oferi întreprinderii suportul specific intermediar, acordat în mod justificat și care să permită continuarea operațiilor în timpul procesului de restructurare.
5-„Asistența tehnică specială”, care să ofere expertiza managerială și operațională necesară și know-how de bază, pentru administrarea mai eficientă a procesului de tranziție către privatizare.
1.4.3 Faze de producție
FAZA 1
Toate întreprinderile sunt trecute pintr-un proces de triaj, care evaluează:
A1 Tendințele în performanțele operaționale ale întreprinderii
A2 Lichiditatea generală și profitabilitatea
A3 Situația sectorilă și poziția pe piață/competitivitatea
A4 Viabilitatea probabilă
Rezultatul este o clasificare inițială a întreprinderilor în:
1-Viabile – fără modificări majore
2-Potențial viabile – cu modificări majore operaționale
3-Potențial viabile – necesitând restructurări operaționale și bilanțiere majore
4-Restructurare foarte riscantă – candidații posibili pentru lichidare sau trecere în conservare
Această clasificare indică Agenției și abordarea și metodologia cea mai potrivită pentru restructurarea întreprinderilor.
Procesul de triaj este important pentru că marchează întreprinderile fără viabilitate comercială și candidații evidenți la lichidare, într-o fază timpurie a evaluării.
Acest proces permite separarea de alte întreprinderi care apar ca având viabilitate comercială în timp și permite Agenției să avertizeze din timp părțile interesate, pentru ca acestea să întreprindă acțiuni dificile pe termen scurt, cu impact posibil mare pentru sector și zonă.
De asemenea, prin identificarea de la bun început a întreprinderilor viabile, se poate realiza o alocare mai bună a resurselor insuficiente, prin asistența direcționată mai mult către aceste entități viabile decât către candidații la lichidare.
Continuarea sprijinirii întreprinderilor, pe baza acestor criterii de selecție, va prezerva valoarea comercială și va oferi timpul necesar pentru ca întreprinderea să se redreseze din punctul FAZEI 2
FAZA 2
Următoarea fază de activitate implică o evaluare de profunzime a operațiilor și a situației financiare pentru elaborarea Programelor de Restructurare Complexe care vor avea ca rezultat rate mai bune de supraviețuire a întreprinderilor după privatizare.
De asemenea, efectuarea măsurilor și acțiunilor necesare poate genere nivele mai ridicate de „comercializare” și de performanță în aceste întreprinderi, făcându-le mai atractive pentru investitori și având șanse să obțină prețuri mai bune activele lor.
În intervalul în care se elaborează Planurile de Restructurare Complexă (90-120 zile), se identifică foarte rapid Acțiunile pe Termen Scurt care pot fi implementate gradual, pentru reducerea costurilor operaționale și pentru obținerea de fluxuri de numerar mai bune în perioada intermediară.
Procesul de evaluare este efectuat la fața locului la întreprinderi și este strâns coordonat împreună cu ministerul de resort. Acest proces înseamnă evaluarea fiecărui element operațional important, printre care se numără:
Evaluări financiare și proiecții de flux numerar.
Analiza solvabilității și a pragului minim de rentabilitate.
Evaluări de active și pasive.
Evaluări de piață și de prețuri.
Evaluări tehnologice.
Evaluări manageriale și de personal.
Strategii investiționale privind mijloacele fixe.
Evaluări ale liniilor de produse.
FAZA 3
După evaluarea de profunzime a operațiilor și a situației financiare există posibilitatea să se identifice potențialul pentru raționalizarea sectoarelor industriale prin fuziuni și divizări, rezultatul fiind, desigur, o agregare mai competitivă a obiectivelor industriale rămase.
De-a lungul acestui proces, se întreprind eforturi specifice de transfer de know how către managementul întreprinderii și de realocare a forței de muncă excedentare, conturându-se șanse mai mari de supraviețuire după privatizare.
Colaborând cu conducerea întreprinderii, Agenția are posibilitatea să identifice zonele operaționale care pot fi eficientizate și optimizate prin Programele de Asistență Tehnică Specială, pentru a pune la dispoziție expertiza managerială și operațională, vitală pregătirii conducerii și întreprinderii pentru privatizare.
Agenția livrează și produse auxiliare pentru scopuri precise, cu beneficii referitoare la: identificarea potențialelor obstacole în calea privatizării, realocarea forței de muncă, o evaluarea datoriei care să ofere strategia pentru pentru concilierea datoriilor și a plăților restante, prin ștergerea datoriilor, scutiri fiscale, concesiuni și/sau conversii datorie – capital.
FAZA 4
Ultima fază a restructurării înainte de privatizare este să identifice, acolo unde este posibil, Legăturile specifice cu procesul de privatizare și cerințele de asistență post – restructurare, care să se adreseze nevoilor permanente ale acestor întreprinderi și care să continue procesul de „comercializare” până la privatizarea acestora.
Asistența Tehnică continuă pentru modernizarea producției, capacității manageriale și de marketing, care să includă și să îmbunătățească inițiativele de know how demarate de Agenție, în timpul procesului de elaborare a planurilor de restructurare financiară.
Elaborarea de planuri de capital, în acord cu planurile de restructrare a întreprinderilor și posibilității de acces la capitalul de lucru, în limite de prețuri rezonabile, prin credite și garanții speciale acordate comform necesarului de capital de lucru, pentru întreprinderile care dovedesc o redresare a activității lor.
Asistența continuă și continuarea oportunităților de fuzionare și achiziție, redimensionarea etapizată prin divizări și planuri de raționalizare și de trecere în conservare sau programe de lichidare.
Restructurarea pe bază de eficiență a costurilor
A fost necesar datorită extinderii complexității ce caracterizează portofoliul Agenției, dar și din cauza limitelor de timp, ca Agenția să identifice noi metode, pentru a fi mai eficientă în proiectele desfășurate de aceasta în mod gradual.
Un exemplu relevant îl constituie abordarea diferită pe care a avut-o Agenția pentru elaborarea de planuri, privind operații pe scară mai redusă (Proiectul 500 – pentru întreprinderile cu mai puțin de 500 de angajați), care a fost distinctă față de abordarea întreprinderilor mari, puternic integrate, ca cele din sectoarele chimic și petrochimic. Sintetic, nu există nici un fel de justificare, din punct de vedere al costurilor implicate, să se aloce același timp și resurse unor întreprinderi care, în mod evident, nu ocupă poziții de „lider” în sector și nici nu contribuie semnificativ la dezvoltarea economică, iar în unele cazuri, dovedesc chiar perspective negative de supraviețuire.
Ca urmare a acestei cerințe de eficiență, un număr de alte tehnici și metodologii pe baze de eficiență au fost elaborate și utilizate de Agenție și anume:
Tehnica de „Triaj” utilizată pentru întregul portofoliu ( de exemplu.: evaluarea rapidă a gravității problemelor financiare și a șanselor de supraviețuire a întreprinderilor și alocarea de resurse în mod corespunzător).
Tehnica de „urmărire rapidă” a oricărei întreprinderi care pot fi privatizate sau lichidate rapid.
„Identificarea resurselor” în zona operațională a întreprinderii ( de ex.: izolarea zonelor cu risc ridicat) și tehnica de „avertizare din timp” a diferitelor părți interesate, cum ar fi Ministerul Muncii, pentru a putea face față situației de reduceri masive de personal dintr-o întreprindere.
„Planuri de Acțiune pe Termen Scurt” (PATS) care se concentrează pe lichiditatea imediată (cu creșterea vitezei de rotație a stocurilor și a activelor, vânzări de active, reduceri de personal etc.) care sunt gradual implementate de conducerea întreprinderii, în timp ce se elaborează un proces complex de redresare.
Restructurarea sectorială față de restructurarea întreprindere cu întreprindere ( de ex.: concentrarea atenției pe primii 2 sau 3 lideri din sector care dețin cota cea mai mare de piață). Prin restrucurarea acestor companii se vor genera anumite forțe în sector care vor antrena alți agenți și furnizori în proces.
Elaborarea de modele generice pentru realocarea personalului în întreprinderi, cu risc scăzut și cu operații standardizate (așa cum sunt modelele elaborate de Agenție pentru întreprinderile avicole).
Obstacole în calea implementării cu succes a strategiei de restructurare selectivă
Există un număr de obstacole în implementarea de succes a strategiei de restructurare selectivă și este util să se prezinte câteva dificultăți mai importante:
Structura de responsabilitate dublă atât din partea Agenției, cât și a Diviziei pentru Restructurare Selectivă din cadrul FPS.
Extinderea și complexitatea portofoliului, resursele limitate și constrângerile de timp.
Numărul mare de părți interesate și legătura cu programele de priorități de la nivel național.
Lipsa generală de înțelegere a procesului, manifestată de conducerea întreprinderilor.
Lipsa unui cadru legislativ adecvat privind falimentul
Flexibilitatea procesului de reorganizare – cerință esențială
Succesul deplin al procesului de redresare va fi cuantificat în final prin capacitatea întreprinderii de a se adapta la noile condiții de piață, de a onora serviciul datoriei și de a atrage acționariatul.
Dacă realizările etapizate, raportate prin sistemul de monitorizare, pot fi acceptate ca fiind „indicatori de eficiență”, atunci nivelele semnificative de lichiditate și alte importante economii în costurile operaționale, care au fost realizate, reprezintă câteva prime succese.
Rolul Agenției evoluează acum în sensul că este necesar să se continue elaborarea de programe de restructurare pentru alte companii din portofoliu și, simultan, să se înceapă procesul de monotorizare a implementării planurilor aprobate și să se urmărească gradul de ameliorare sau deteriorare din companiile respective.
Nu se pune la îndoială faptul că situația financiară generală a întreprinderilor din Portofoliul Agenției și cadrul juridic existent se vor modifica în timp. Este cu atât mai mult necesar ca Agenția să rămână flexibilă în abordările și metodologiile sale și să fie pregătită pentru evaluări periodice ale eficacității propriului sistem de livrare, luând în considerare chiar și restructurarea proprie, pentru a se putea adapta mai bine noilor roluri și clienți.
1.8 Perspectivele abordării restructurării
1.8.1 Monitorizare și asistență
Restructurarea este, neîndoielnic, un proces care are nevoie de o permanentă monitorizare. Acest fapt este semnificativ pentru următoarele motive:
succesul sau eșecul restructurării marilor întreprinderi va avea impact asupra potențialului de venituri din exporturi ale țării, în ceea ce privește întreprinderile secundare, care sunt furnizorii acestor întreprinderi mari.
Prin restructurarea activităților importante dintr-un sector, există oportunitatea raționalizării acelui sector – tot așa cum, deteriorarea situației financiare a acestor întreprinderi va avea impact asupra competitivității întregului sector.
Succesul sau eșecul acestui proces va reprezenta un prim semnal pentru investitorii interni sau externi.
Există resurse naționale slabe pentru dezvoltarea și creșterea sectorului privat. Restructurarea de succes a întrepriderilor mari – fie că sunt privatizate, fie că nu – va reduce presiunile asupra bugetului național și va permite o alocare de resurse mai eficientă.
Prin restructurarea datoriilor unora dintre întreprinderile complexe producătoare de mari pierderi, se pune accentul și pe latura prevenirii unei noi situații similare. Performanțele întreprinderilor, în concordanță cu proiecțiile din planurile de restructurare și revenirea la o poziție de onoare a serviciului datoriei, vor fi benefice, cu siguranță și pentru restructurarea sectorului bancar.
Va fi foarte important să nu se plaseze aceste întreprinderi pe traiectoria unui program, care, în multe cazuri, va implica transformări majore și cu grad ridicat de risc, fără a acorda atenție suficientă necesităților legate de expertiză. Ca urmare, va fi necesară acordarea de asistență tehnică specializată în sectoare de contabilitate a costurilor, gestionare a consumurilor energetice, asigurare a calității, marketing și planificare de capital.
De asemenea multe din aceste întreprinderi, care, de fapt au parcurs faza de dinainte de achiziție și pentru care părți importante din datorii au fost șterse sau replanificate pentru plată, se află acum într-o primă poziție de a atrage capital nou. Conducerea acestor întreprinderi ar putea beneficia, ca urmare, de asistență pentru elaborarea unor propuneri de investiții, cereri sau negocieri de oferte.
1.8.2 Alți factori critici de succes
De importanță vitală, pe măsură ce aceste întreprinderi demarează implementarea programelor de restructurare, va fi nevoie să-și concentreze atenția asupra problemelor externe, cum ar fi restricțiile de prețuri, politicile de alocare a materiilor prime și cadrul legislativ care le va face mai competitive și, în final, le va transforma în ținte de investiții reale.
În plus față de cadrul legislativ, sunt și alte caracteristici de piață și aspecte socio-politice la care trebuie să răspundă, pentru a se facilita procesul de restructurare:
Sistemul de distribuție este slab și depășit. Multe dintre întreprinderi se bazează, în continuare, pe agenți de distribuție de stat, care operează prin acorduri de tip învechit, pentru vânzări în valută. De multe ori, se utilizează tranzacțiile de tip „barter”, fără plata unui avans substanțial sau fără să fie disponibile fondurile înainte de demararea exportului.
Transportul bunurilor către piață devine o problemă foarte importantă, legată de căile de acces rutiere, căile ferate, sistemele de încărcare și descărcare din porturi. Unele dintre întreprinderile mari fac apel la accesul fluvial sau maritim pentru primirea materiilor prime sau livrarea produsului finit, ceea ce influențează negativ ciclul de producție și lichiditatea întreprinderii.
Disponibilitatea energiei și costurile energetice vor reprezenta un factor critic de succes și de acum înainte. Întreprinderile nu dispun de utilaje și de programe speciale de gestionare eficientă a consumurilor energetice. De asemenea, multe întreprinderi se bazează excesiv pe combustibili importați și au nevoie imediată de reconversie către combustibili alternativi.
Mobilitatea forței de muncă este foarte scăzută (conjugată cu lipsa de locuințe etc.) și reprezintă o limitare serioasă pentru reducerile de personal în întreprinderile care operează la 30% din capacitatea proiectată, fără a avea perspective imediate pentru activități noi.
Multe dintre aceste activități industriale au fost concepute după un proiect complet integrat – ceea ce are și avantaje și dezavantaje.
Standardele de protecție a mediului înconjurător depășite au dus la probleme mari pentru multe întreprinderi. Costul implicat pentru luarea măsurilor pentru respectarea standardelor moderne va fi insurmontabil pentru multe întreprinderi, dar pentru a putea accesa piața Comunității Europene, de exemplu, este absolută nevoie ca și aceste aspecte de mediu să fie rezolvate.
Este nevoie să se acorde atenție aspectelor legate de conducerea societăților – în special cu privire la noii acționari, care pot avea așteptări nerealiste referitoare la drepturile de dividende. Consiliile de administrație din aceste întreprinderi trebuie să fie reinstrumentate, pentru a putea contribui la procesul de restructurare.
În timp ce Agenția este responsabilă să monitorizeze implementarea procesului, va fi, totodată, necesar ca aceasta să „construiască”, în întreprinderi capacitatea de a monitoriza singure propriile activități și, de asemenea, „Sistemul de asistență a deciziei”, cu ajutorul propriilor baze de date.
O problemă importantă va fi și accesul la piețe de capital, la prețuri rezonabile. Finanțarea pe plan local la rate ale dobâzii ridicate, conjugată cu mobilizarea unei piețe de capital active pentru plasamente private și oferte publice va face ca finanțarea procesului de restructurare să fie dificilă.
Pentru atragerea de capital nou, este nevoie de cadru juridic adecvat și de expertiză în furnizarea de instrumente noi de lucru pentru vânzări de active, închirieri ale mijloacelor fixe de producție cu opțiuni de cumpărare, infrastructuri profesionale de evaluare și instrumente, hibrid legate de datorii și de capital (datorii convertibile, acțiuni preferențiale, etc.)
Calificările și serviciile speciale vor trebui să își facă apariția pentru a putea face față nevoilor permanente ale acestor întreprinderi – mai ales cu referire la:
Gestionarea consumurilor energetice și reducerea pierderilor.
Analize de mediu înconjurător și efectuarea tuturor acțiunilor înainte de achiziție.
Controale și certificate de calitate.
În scopul înfrângerii anumitor inconsecvențe ale cadrului juridic și legislativ, va fi nevoie de un efort susținut din partea tuturor părților interesate.
Agenția pentru Restructurare, Divizia pentru Restructurare Selectivă, ministerele de resort și întreprinderile sunt părțile interesate în acest proces și, ca urmare, Parteneriatele pentru Privatizare încheiate între acestea sunt esențiale pentru restructurarea și revitalizarea activităților acestor întreprinderi.
Această noțiune de „parteneriat” a fost regăsită în cele mai recente activități de restructurare. În continuare, parteneriatul a funcționat și pentru programul de concilire a datoriilor cu creditorii, întreprinderile, Ministerul de Finanțe.
Acest parteneriat se poate traduce, în continuare, prin formarea unui comitet mixt de supraveghere, care să monitorizeze implementarea planurilor de restructurare și care să aloce întreprinderile unde situația se deteriorează la unele programe de măsuri mai severe sau să le recomande pentru lichidare; pe de altă parte, întreprinderile, care demonstrează putere de revenire semnificativă prin resurse proprii, să fie alocate la programe speciale de asistență tehnică.
Trebuie explorate, în continuare, noi alternative de privatizare. Este clar că procesul de privatizare va fi unul de durată pentru întreprinderile mari, iar, între timp, concepte noi, ca acela de lichidare a mijloacelor fixe și a activelor cu mișcare lentă pentru instituții specializate sau prin alte forme, se pot dovedi de utilitate în reducerea efectivă a participării și implicării statului în activitatea întreprinderilor.
CAPITOLUL II
NOȚIUNI TEORETICE REFERITOARE LA MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
Abordarea schimbărilor organizaționale ca necesitate în contextul perioadei de tranziție la economia de piață presupune, înainte de toate, încercarea de clarificare a unor caracteristici esențiale ale managementului și reacțiilor acesteia față de procesele de schimbare.
Este util de subliniat că în România acestei perioade, învățarea, pentru schimbare, este mai mult decât o necesitate.
Învățarea pentru schimbare presupune:
o claritate a obiectivelor la toate nivelurile de organizare;
planificarea acțiunilor și participarea managerilor și a specialiștilor, mai ales, pentru abordarea și rezolvarea unor probleme focalizate;
responsabilizarea întregului personal, pentru a susține inițiativele;
evaluarea performanțelor manageriale, pentru fiecare stadiu de evoluție;
promovarea legăturilor de tip feed-back, pentru a putea construi auto-încrederea;
valorificarea ideilor întregului personal;
monitorizarea aflată în echilibru cu dezvoltarea autonomiei;
înțelegerea că schimbarea, mai ales în management, este un proces permanent de învățare.
Bazele managementului schimbării pot fi: îndeplinirea performanțelor obiectivelor, menținerea echilibrului intern al sistemelor organizaționale, dirijarea lor către succes și adaptarea, însoțită de o flexibilitate comportamentală, a organizațiilor la dinamica mediului extern.
În esență o posibilă ecuație a schimbării ar putea arăta asfel:
ES=Ix(C+P)xDxEp
Unde: I = gradul de insatisfacție pentru situația prezentă
C = nivelul cunoștințelor la un moment dat
P = nivelul practicii
D = viziunea de perspectivă general acceptată
Ep = raportarea permanentă la etaloanele de performanță
2.1. Nevoia de schimbare
Economia mondială, în general, și cea de tranziție , în special, resimt nevoia schimbării, aflată sub impulsul influențelor revoluției științifico-tehnice, al transformărilor economice, politice și sociale, toate aflându-se sau fiind determinate în zona intervențiilor manageriale profesioniste.
„Centrele de decizie sunt într-o continuă mișcare, situațiile se complică, se modifică, viteza de reacție este mai mare și răspunsurile birocratice nu mai ajung” Alvin Toffler
Se certifică, astfel, dinamica organizațională, resimțită mai mult, în economiile aflate în tranziție, transformările instituționale, legislative care consacră schimbarea la toate nivelurile; piața care induce schimbări de esență în structuri, strategii și care relevă noi echilibre între cerere și ofertă, etc..
Oamenii au nevoie de schimbări în mentalități; competiția le impune noi comportamente; relațiile noi de proprietate determină noi atitudini.
Este evidentă o accelerare a schimbării. În aceste condiții, schimbarea poate fi considerată și ca o dimensiune a perspectivei.În acest proces, se cere rigoare, oscilațiile sunt păgubitoare, experiențele insuficient fondate, de asemenea. Această rigoare este necesar să o dea managementul, care are de suportat numeroase provocări.
Provocările managementului în lume. Făcând parte din arsenalul stimulării schimbării, provocările managementului, în lume, acționează ca vectori ai progresului, solicitând intervenții pe măsură.
În figura următoare se prezintă mecanismul acestor provocări, restricțiile la care se cer soluții și determinările viitoare.
Fig.1 Mecanismul provocărilor manageriale
în ceea ce privește definirea rolului statului în economie, deși suscită multe comentarii și controverse, nu se pot accepta soluții extreme – completa centralizare sau completa descentralizare. Echilibrul este greu de găsit și el comportă analize la nivel mondial, național și chiar, pentru anumite domenii de activitate, cel mai adesea, având caracter strategic. Răspunsul la echilibrul optim îl dă comportamentul societății în ansamblul său, al economiei, în special, nivelul rezultatelor și situarea în cadrul competițional;
despre strategii, trebuie subliniat faptul că elaborarea lor limitată, neplasată în cadrul mai larg, fără articulații bine definite nu are șanse să reușească într-un mediu atât de dinamic și atât de intercorelat;
printre restricții, de foarte mare semnificație, fără să i se găsescă un răspuns până acum, se află sărăcia ca fenomen global. Țările dezvoltate vor resimți, pe termen mediu, un blocaj al propriilor activități, vor consuma mari resurse pentru a se debloca și, mai ales, se vor afla în fața unui dezechilibru bogați/săraci, care poate genera fenomene perturbatoare grave: migrație forțată și necontrolabilă, conflicte numeroase și la limită, chiar războaie. Eșecul deceniilor pentru dezvoltare reprezintă un avertisment deosebit de grav.
Iată deci, în fața cărui tablou se află intervenția managerială, a cărei principală dimensiune se cere să fie profesionalismul.
Elemente ale Teoriei simultaneității priorităților,ca răspuns la provocările managementului, în perioada tranziției la economia de piață. Dincolo de aspectele generale revelate, valabile pentru economiile în tranziție, acestea din urmă au și niște particularități care îngreunează setul de rezolvări posibile. Dintre acestea, sunt de menționat: puternica criză managerială, tratamente discriminatorii impuse de țări, grupul de țări și organisme internaționale, condiționări subtile sau mai puțin subtile de ordin politic, încercarea de a transforma aceste țări aflate în tranziție, în piețe de desfacere și blocarea producției naționale, ca și particularități caracteristice ale vechiului sistem, care nu pot fi eliminate deodată. Avem în vedere structura industriei, dimensiunile întreprinderilor, necorelările dintre ramuri, profilul pronunțat energointensiv al multor domenii de activitate etc..
Aceste procese și fenomene, precum și altele, impun, așa cum arată figura 2, aplicarea Teoriei simultaneității priorităților care operează cu un comlex de factori, meniți (ca fundamentați în mod profesionist) să rezolve corelat un ansamblu de probleme:
Centrarea pe prioritățile economiei naționale, cum sunt cele referitoare la macro și micro stabilitate, creșterea economică, realizarea de noi corelații (opțiuni selective) la nivel național între diferitele ramuri și domenii de activitate, dimensionarea atentă a proceselor de creștere, valorificând valențele restructurării și privatizării etc..
Corelarea tuturor acestor priorități și strategii cu cele deja existente în Comunitatea Europeană, unde au fost elaborate până la orizontul anilor 2000-2005 și chiar mai mult.
Configurarea unor alternative strategice în perspectiva anilor 2010-2020, având în vedere dezbaterile ce au loc deja pe plan european.
Luarea în considerare a mecanismului de relații economice internaționale exterioare Europei.
În figura 2 se explică și de ce avem nevoie de înțelegerea și aplicarea teoriei simultaneității priorităților. Avem, în acest fel, avantajul de a crea o viziune prospectivă și nu una corectivă, cu care am operat o bună perioadă.
Trebuie să subliniem și faptul că, în această concepție prospectivă, se pune și problema raționalității folosirii resurselor proprii și atrase. Procesele de dezvoltare având o asemenea amploare, nu pot fi realizate numai prin resurse proprii. Important este să știm să dimensionăm corect resursele atrase, de care avem nevoie, să determinăm momentul cel mai propice al obținerii și utilizării lor și, mai ales, să le injectăm nu pentru a face să mai supraviețuiască unele sectoare de activitate, ci în noduri preferențiale, a căror dezvoltare va avea un impact propagat atât în amonte, cât și în aval de locul unde sunt plasate.
Provocările managementului, în perioada tranziției la economia de piață
Simultaneitatea priorităților
Perfecționarea cadrului legislativ
Conceperea și elaborarea unor opțiuni naționale de dezvoltare
Stimularea proceselor de privatizare
Oprirea fenomenelor de cădere economică
Fig 2 Abordarea simultaneității priorităților
Preocupări vizavi de costurile sociale ale reformei
Stăpânirea marilor fenomene perturbatoare
inflație
șomaj
sărăcie
Conceperea și aplicarea strategiilor generale, pe ramuri și domenii de activitate, a strategiilor teritoriale
Modificări structurale și instituționale
Noi echilibre dimensionale
Dezvoltarea autonomiei locale
Noi corelații la nivel național
Direcționarea proceselor de creștere
Conducerea proceselor de integrare europeană
Raportare la programele existente până în anul 2000
Raportare la programele concepute pe termen lung și foarte lung
Raționalizarea utilizării resurselor proprii și atrase
Principalele reacții manageriale la provocările managementului. Așa cum am arătat deja, principala reacție a managementului la setul de provocări atras este cea a profesionalizării lui. Această reacție are la bază: dezvoltarea culturii manageriale, stimulate de procesele de restructurare și/sau privatizare; înțelegerea sensurilor conceptului de educație permanentă, reclamată de ansamblul înoirilor cu care managerii se confruntă; raportarea echilibrată la componentele de generalitate și universalitate, cu care operează managementul, dar și la specificitatea derivată din cultură, tradiție, nivel de dezvoltare, etc., și, în final, convingerea că managementul este o resursă a dezvoltării, de tip inepuizabil și care potențează și folosirea celorlalte resurse (vezi figura 3).
O altă reacție a managementului la provocări o constituie modernizarea acestuia, fundamentarea și apariția unor noi curente, procesul de inovare intrinsecă.
Dincolo de ceea ce își propune să realizeze managementul și managerii, este necesară o reconstruire a percepției activităților manageriale. Managerul a încetat de mult să mai fie un dispecer cu posibilități de rezolvare a diferitelor probleme. El este astăzi sau trebuie să devină un om de concepție, de cultură, un lider și, mai ales, un om al rezultatelor. Se ajunge, în acest fel, la posibilitatea definirii unor caracteristici care pot, în perspectivă, să ia forma unor standarde, cu sisteme de evaluare a performanțelor, nu vor promova uniformitatea, ci, mai ales specificitatea combinată cu unele reguli de comportament general, acceptate și, evident, aflate și acestea într-o evoluție continuă.
Fig 3. Reacțiile manageriale
2.2 Contextul economico-social din România
România parcurge, începând cu decembrie 1989, pe plan economico-social, o perioadă de maximă importanță – tranziția la economia de piață a cărei reușită se leagă, în mod hotărâtor, de calitatea managementului în plan teoretic – conceptual și în plan pragmatic – aplicativ.
Dacă în accepțiunea specialiștilor economia de piață este definită printr-o serie de caracteristici mai importante, cum sunt: pluralitatea formelor de proprietate și privatizarea, activitatea economico-financiară a agenților economici, acționarea liberă a cererii și ofertei, desfășurarea neîngrădită, dar loială, a liberei concurențe; liberalizarea prețurilor și altele, este evident că perioada de tranziție este cea în care, pentru aceste caracteristici, se caută soluții adecvate, unele eșalonate în funcție de resurse, cadrul legislativ și de evoluția structurilor. Această perioadă de tranziție are rolul de a configura, mai bine, poziția statului în societate.
Sintetic, economia de piață mai este definită ca „modul de organizare a economiei, în raportul cerere-ofertă determină principiile de prioritate în producerea bunurilor, metodele de producere și organizare a producției, persoanele sau categoriile de persoane care au acces la aceste bunuri, prin dinamica prețurilor”.
Economia de piață este, în esență, o economie concurențială, care consacră piața cumpătorului.
Coceptul de economie socială de piață, cre care dorim noi să evoluăm în perspectivă, aparține prof.dr. Ludwig Erhard, fostul ministru al economiei Repubicii Federale Germane, în perioada 1949-1963, în guvernul cancelarului Konrad Adenauer.
În concepția prof. Erhard, „o bunăstare larg repartizată, o rețea socială exemplară și instituții liberale au caracterizat economia socială de piață ca o concepție politică”.
Economia socială de piață reprezintă încercarea (reușită de RFG și în statele europene nordice) de a lega, într-un tot indisolubil politica socială. În acest sens, sunt de relevat cuvintele de caracterizare a economiei sociale de piață pe care Alfred Muller-Armack, secretarul de stat al lui Erhard, le-a spus: „sensul economiei sociale este de a conjuga principiul libertății pe piață cu echilibrul social”.
În concepția politicienilor și economiștilor germani și a celor din statele europene nordice, mecanismele de punere în aplicare a economiei de piață au avut câteva priorități: eliberarea forțelor pieței, înlurarea nevoilor de ordin material, promovarea și favorizarea inițiativelor sub perspectiva câștigului onest, traducerea în realitate a valorilor etice: libertatea și dreptatea socială. Continuând analiza, se poate spune că, asociate acestor priorități, au funcționat și alte valori, cum sunt: munca, seriozitatea, cultul de a fi mereu bun.
Ni se pare relevant faptul că demersul, privitor la economia socială de piață, a fost realizat în condițiile unui avânt economic important, ale unor rezultate economice semnificative, deci într-un climat de succes economic, care a făcut posibil echilibrul cu abordările sociale. Acest lucru a permis ca economia socială de piață (în viziunea vest germană) să condiționeze, în politică, prioritatea considerărilor, privitoare la binele comun și să convingă că economia socială de piață este sistemul economic, în cadrul căruia a devenit posibilă bunăstarea.
Considerăm, însă, că nu putem trece cu vederea faptul că succesele obținute au avut un puternic suport în sprijinul economic extern, în principal datorită Planului Marshall, al cărui substrat evident nu a fost numai economic.
Câteva considerații condiționale sunt în măsură să descrie contextul în care dezvoltarea spre economia de piață este posibilă. Mai întâi, este vorba de faptul că succesul de piată nu poate fi asigurat atâta vreme cât vechile și noile structuri economice se vor bloca reciproc, deoarece (mai ales pentru situația României unde sectorul de stat este încă foarte puternic) se ajunge, în mod inevitabil, la noi forme de recentralizare. De maximă importanță sunt condițiile pregătitoare – resurse, acceptarea unanimă în plan politic a principiilor demersului de schimbare, momentul declanșării acțiunilor determinante, evaluarea impactului social. Disputa, dintre acțiunile șoc și cele graduale (accelerate sau lente), presupune analize nuanțate și de mare finețe, în plan politic, economic și social. În plus operațiunea nu poate scăpa din vedere conținutul momentului de discontinuitate care se produce, și anume: trecerea de la un stadiu la altul în capitalism și trecerea de la un sistem la altul – de la socialism la capitalism – în cazul României.
Este sigur că analizele microeconomice sunt cele mai numeroase și, prin rezultatele acestora – materializate în acțiuni concrete – se demonstrează viabilitatea economiei de piață.
În context microeconomic, specialiștii evocând modelul lui Porter, atrag atenția asupra existenței unor stimuli sau amenințări pentru diferite firme, provenind de la clienți, furnizori, noi intreprinderi intrate în competiție, apariția unor produse și/sau servicii alternative, forța rivalilor în cadrul economiei de piață libere.
Revenind, subliniem, încă o dată, că succesul în realizarea economiei sociale de piață este puternic condiționat de management, de calitatea șI profesionalismul acestuia, în măsură să analizeze, pentru România, stadiul actual al situației economico-sociale, să determine prioritățile șI să ia deciziile optime, coroborând, mai ales realizările economice șI determinând un impact social pozitiv al acestora, materializat în creșterea nivelului de trai șI a calității vieții.
Caracterul revoluționar al schimbărilor. Afirmația lui Thomas Jefferson, președintele Statelor Unite ale Americii în perioada 1801-1809 șI autor al Declarației de idependență a SUA (1776), după care “fiecare generație are nevoie de o nouă revoluție”, ni se pare de mare actualitate.
Localizând că pentru România, pentru perioada de trecere la economia de piață, considerăm că îI este proprie revoluția managerială. Această revoluție, valabilă și pentru multe alte state, este caracterizată, esențial, de trei componente, la care ne-am mai referit până acum, și anume:
1-revoluția managerială este antientropică, deci propune ordinea șI organizarea drept componente representative;
2-revoluția managerială consacră profesionalismul managerial în toate domeniile, evidențiind faptul că diletantismul managerial se află printer cele mai periculoase manifestări sociale;
3- revoluția managerială se susține pe rezultate de performanță sintetizate economic și cu impact pozitiv social.
Cât și cum aceste caracteristici se realizează în present este de natură să ne releve, pentru țara noastră, la ce stadiu am ajuns în concretizarea revoluției manageriale.
Specificitatea schimbărilor. Că afirmația făcută de Thomas Jefferson este valabilă diferențiat, rezultă și din faptul că nu se pot petrece aceleași schimbări, indiferent de stadiul de dezvoltare, cultură, tradiții, sistem economico-social etc. Ale unei țari. Astfel, pentru a lua un exemplu (interesant pentru foarte multe țări), economiile foarte dezvoltate și, în special cea americană, parcurg perioada revoluționară – în fapt, o trecere de la economia de tip managerial la una de tip antreprenorial.
Firmele de tip antreprenorial, după P.Drucker, au o politică intreprenorială, care înseamnă: învingerea rezistenței la schimbare, aviditate de lucruri noi, aplicarea metodei de radiografiere a stărilor întreprinderilor, pentru a le face mai performante.
Aceleași firme au practici intraprenoriale bazate pe inovare, pe gestiunea atentă a riscului, pe exploatarea ocaziilor ivite. Nevoia de societate intreprenorială, deocamdată un viitor pentru noi, este legată mai ales de:
Nevoia de inovații sociale, reprezentată de formulele noi de protecție socială și de abandonarea instituțiilor publice învechite, pentru a crea altele mai performante;
Protejarea noilor întreprinderi ( mai ales a celor mici și mijlocii) împotriva elementelor de normativitate exagerată din partea guvernului și administrațiilor locale;
Provocarea pentru educație permanentă, care să vizeze toate categoriile de personal și, în primul rând, cele care ocupă funcții de conducere;
Realizarea creșterii productivității muncii și a capitalului.
Economia socială de piață, ca schimbare esențială. Pentru România, poate mai mult decât pentru alte țări, este necesar să acceptăm că-i este caracteristică „perioada desprinderii de trecut și a creării unor noi mecanisme”. Să adăugăm că raportarea la economia socială de piață ne determină să fim de acord cu aserțiunea după care „realizările cele mai extraordinare ale secolului XXI nu se vor mai datora exclusiv tehnologiilor, ci, mai ales, crescânde a semnificațiilor umane”.
Vom putea în aceste condiții, să realizăm o societate cu „rețele multiple” (exemplul japonez este relevant), pentru adaptarea omului la tehnologie și invers.
Economia socială de piață (exemplele actuale o relevă) va evidenția tendința umanistă – în centrul direcției explorative aflându-se problematica omului și a unor aspecte sociale.
Sigur, acest lucru, cum am văzut în prima parte a acestui demers, este necesar să se așeze pe performanțe ridicate, în plan economic.
Pentru a fi și suficientă, condiția de mai sus se cere completată și de existența unei culturi parteneriale. Într-o accepțiune mai generală, parteneriatul se caracterizează prin relația ce se poate stabili între doi sau mai mulți subiecți, care acceptă în comun, pe baza unor împuterniciri, să dialogheze asupra unor probleme de interes reciproc, de care sunt preocupați prin natura obligațiilor lor și care vizează rezolvarea acestora în folosul unei anume colectivități.
Interesul reciproc îl reprezintă, la noi în țară continuarea reformei economice, privatizarea, redresarea activităților economice prin muncă de calitate, toate împreună, cu impact social pozitiv pentru majoritatea populației.
Managementul, logica proceselor de schimbare și strategiile pentru schimbare. Rolul hotărâtor al economicului în procesele de schimbare, ne îndeamnă să relevăm care sunt înțelegerile ce se pot da restructurării și privatizii, ca factori efectivi de succes, și ce anume strategii se pot aplica de către manageri.
Restructurarea este un proces ce semnifică o schimbare esențială în strategia de afaceri și/sau strategia financiară.
Astfel, restructurarea întreprinderilor se bazează pe componentele din figurile 4 și 5.
Privatizarea, ca abordare analitică, presupune, după crearea condițiilor inițiale, parcurgerea următoarelor etape logice:
Dezvoltarea managementului la toate nivelurile, în vederea conducerii adecvate a procesului de privatizare.
Analiza situației existente (analiză diagnostic), care presupune evaluarea managerială, umană, tehnică și economico-financiară.
Organizarea desfășurării privatizării pe termen lung în așa fel, încât să se obțină rezultate pozitive pe toate planurile, mai ales în cel economic.
Implementarea asistată a proceselor de privatizare și controlul prin finanțe al evoluției acestora.
Sigur, procesul de privatizare presupune metode diferite; adecvarea acestora la diferitele situații întâlnite managerilor și organismelor specializate, guvernamentale, neguvernamentale, abilitate în acest scop.
O idee aparte exprimă Saburo Okita atunci când afirmă este necesară o distincție între privatizarea conducerii și privatizarea proprietății. Pentru întreprinderile mici și mijlocii (IMM), această distincție nu este necesară. Pentru întreprinderile mari, S.Okita pledează, mai întâi, pentru privatizarea conducerii, ca politică de încurajare managerială și evitarea a intervenției excesive a guvernului (ceea ce se încearcă și la noi, prin punerea în practică a contractului de management).
Fig.4 Stategii componente ale restrucurării
Fig 5 Domenii ale restructurării
În legătură cu strategiile manageriale de schimbare, dacă acceptăm logica acțiunilor în succesiunea:
RESTRUCTURARE – PRIVATIZARE – MODERNIZARE – EFICIENTIZARE
Aceste Strategii sunt reprezentate la noi în țară, mai ales de :
strategii sectoriale și teritoriale, pentru ordonarea accelerată a proceselor de restructurare și privatizare;
strategii privind dezvoltarea gradului de atractivitate a unor ramuri, subramuri, întreprinderi;
strategii ofensive și diversificate de privatizare accelerată a societăților comerciale, în afara sistemului standard, în primul rând IMM;
strategii de performanță economică, materializate prin:
atragerea de capital și know how din țările dezvoltate
implicarea unor organisme cu misiunea de bază, in accelerarea eficientizării (bănci, organisme de consultanță)
folosirea temporară a combinării sectorului public cu cel privat (concesionării), în sprijinul dezvoltării, până la urmă a privatizării
perfecționarea cadrului legislativ și a sistemului de facilități pentru sectorul privat.
Alexander King spunea că principiile călăuzitoare, pentr reușita schimbărilor, care să ne conducă la o economie socială de piață ar putea fi:
necesitatea implicării și participării fiecăruia în căutarea unei sau unor căi adecvate de evoluție prin labirintul problemelor contemporane;
recunoașterea faptului că posibilitățile unei schimbări pozitive rezidă în motivațiile și valorile (ordonate în societate), care determină comportamentul nostru;
înțelegerea faptului că atitudinea la nivel macrosocial reflectă pe cele ale cetățenilor luați individual;
acceptarea postulatului conform căruia avantajele, fie ele și individuale sau naționale, trebuie să fie însoțite de o responsabilitate corespunzătoare.
Și poate ca un corolar al acestei pledoarii pentru schimbare, să amintim că marea teamă, specifică secolului al XX-lea este triumful individului. Individul este cel care trebuie să se schimbe înainte de a încerca să schimbe societatea.
Realizânu-și idealurile și fiind marcat de rolul și responsabilitatea sa, individul, prin rezultatele sale de performanță, se pune în slujba societății, a țării sale.
2.3 Priorități manageriale la nivelul societăților comerciale din România, în perioada tranziției la economia de piață
Trecerea, după revoluția din decembrie 1989, la economia de piață a impus o reformă politică de esență, care a determinat, apoi, acțiunile de restructurare a economiei naționale, în toate componentele sale. Firește, este necesar să se aibă în vedere că ne aflăm într-o perioadă de tranziție, că anumite elemente ale economiei de piață nu au fost realizate pe deplin.
Societatea și economia fiind dominate, o mare perioadă de timp, de fenomene de supracentralizare care și-au pus amprenta atât pe modul de a conduce și de a acționa, cât și pe mentalitatea tuturor factorilor de decizie și nu numai, a fost și mai este utilă o înțelegere amănunțită a tuturor mecanismelor economiei de piață.
Esențial pare faptul că economia de piață este o economie concurențială, pluralistă din punct de vedere al proprietății, o economie care consacră piața cumpărătorului.
Pare surprinzător că, declanșând asemenea resorturi, s-au înregistrat, însă pronunțate scăderi ale unor indicatori esențiali pentru funcționarea economică, așa cum sunt: producția, productivitatea muncii, exportul. Starea generală de criză, resimțită de toată lumea, a antrenat fenomene inflaționiste, apariția (oficială) a șomajului, creșterea nemotivată a prețurilor.
Suntem martorii unor dezechilibre între cerere și ofertă, resurse și capacități care constituie factori ce perturbă starea economică și, odată cu aceasta, și climatul social.
Această situație nu este tratată ca o fatalitate la nivelul societăților comerciale, ea reflectând, în condițiile de autonomie conferită, mai degrabă, o înțelegere nepotrivită a rolului managementului – factor decisiv al redresării economico sociale.
Au fost realizate, până acum, o serie de noi premise cu caracter legislativ și structural, care să permită întreprinderea unor acțiuni pe termen scurt și mediu.
Fiecare agent economic are datoria să pornească de la faptul că managementul este o resursă a dezvoltării, din fericire inepuizabilă, că principalele sale misiuni sunt: conducerea oamenilor, introducerea noului și stăpânirea relațiilor cu mediul.
După aceste sublinieri vom încerca să ne oprim asupra unor priorități manageriale la nivelul societății comerciale, în ideea, declarată de la început, că realizarea acestora va conduce la revitalizarea urgentă a producției și a proceselor de producție de înalt nivel calitativ și competițional, va susține retehnologizarea, care constituie, în fapt, cheia succesului pe care îl dorim.
Înainte de toate, orice societate comercială este necesar să aibă elaborată o analiză diagnostic asupra stării generale a acestei entități, analiză care se cere raportată la noile realități economice.
Având în vedere noutatea unor procese proprii economiei de piață, pe care specialiștii noștri nu le-au mai aplicat și luând în considerare procesele ample, cel puțin declarate, de descentralizare, managerii sunt obigați să-și definească, drept prioritară, preocuparea urgentă de pregătire a personalului în mecanismele economiei de piață, cu particularitățile referitoare la etapa de tranziție.
Fiind în posesia elementelor de definire a stării de sănătate a întreprinderii, având un potențial uman în plin proces de pregătire, ne putem pune simultan problemele elaborării unei prime forme a strategiei de acțiune și a restructurării, cu care acesta să se afle într-o corelație biunivocă.
Strategia este consacrată ca fiind o orientare generală, într-o etapă dată, prin care se stabilesc sarcinile fundamentale pentru atingerea obiectivelor și se desemnează direcția acțiunilor principale, în special momentul de declanșare a acestor acțiuni și căutarea mijloacelor pentru optimizarea acțiunilor viitoare.
Literatura de specialitate clarifică tipologia strategiilor de piață, ca prime orientări ce își vor pune apoi amprenta pe întreg mecanismul tehnico-productiv al societăților comerciale.
Restructurarea managerială, care face ordine în mentalități și în sistemele de lucru, trebuie susținută informatic în foarte mare măsură. Reacțiile prompte la variațiile de preț, modificările în tehnologii și realizarea produselor, capacitatea de a interpreta, la fel de rapid, semnalele pieței, pentru ca, pe baza tuturor acestor elemente, să putem defini liniile de urmat, nu mai este posibil de realizat, decât în condițiile expansiunii informaticii pentru conducere.
În plan organizațional, în codițiile acelorași principii evocate, sunt foarte multe lucruri de făcut, chiar dacă, grăbite de evenimente, unele societăți comerciale au făcut numai modificări neesențiale.
Câteva măsuri de fond se cer, necondiționat, puse în aplicare. Printre acestea semnalăm: autonomizarea reală- economică, funcțională și tehnologică a subunităților societăților comerciale (fabrici, secții, etc.) și asigurarea condițiilor, pentru ca aceste noi unități să poată lucra eficient; dezvoltarea, cu precădere, a compatimentelor din cadrul funcțiunii comerciale, cu rol hotărâtor în economia de piață, și a celor din cadrul funcțiunii cercetare-dezvoltare. Aici firește, este vorba și de crearea unor noi compartimente de tipul : studiul pieței, marketing, încadrat cu personal pregătit în acest sens; creșterea rolului activităților economico financiare atât prin dezvoltarea gestiunii economice a întregului personal, cât și prin asocierea cadrelor cu pregătire economică unor colective cu prezență preponderent inginerească, în vederea susținerii componentei de analiză economică atât de necesară etapei actuale; practicarea constituirii, fără a modifica sau complica structura organizatorică, a unor colective ad-hoc care să conceapă, să realizeze și să urmărească materializarea unor acțiuni specifice (de ex. lansarea unui nou produs, elaborarea studiului de fezabilitate, elaborarea unui program de marketing pentru un produs sau o grupă de produse, etc.) ș.a..
Revenind la corelația dintre compunerea unei strategii de acțiune la nivelul întreprinderilor și restructurarea managerială și organizațională, relevăm, ca un punct de vedere o concepție exprimată de un specialist american care susține pe bună dreptate, că restructurarea întreprinderilor industriale în vederea privatizii, este determinată de reforma politică (reprezentând o influență macroeconomică) și apoi de perfecționarea managementului, restructurarea afacerilor și restructurarea financiară.
(4) Deși cuprinsă în conținutul strategiilor enunțate, problema preocupărilor și atitudinii față de resurse ni se pare că rămâne o problemă vitală pe agenda managerilor societăților comerciale. Este vorba, firește, pe ansamblul resurselor cu care operează societățile comerciale. Semnalele pot fi percepute la nivelul la care se situează parametrii economico-financiari, prin necorelările evidente între producție, productivitate, salarii, norme, etc., prin dezinteresul (pe care unii îl explică, în mod nefericit, pe plan ideologic) față de consumurile exagerate de diverse resurse, prin modul în care se încearcă, pe seama prețurilor, să se acopere toate aceste neglijențe.
Pe termen scurt, deși aici există unele ambiguități la nivel macroeconomic, datorate oscilațiilor centralizare-descentralizare, societățile comerciale nu vor mai avea cui să ceară resurse și vor fi obligate să și le procure singure și, mai ales, să le gospodărească foarte bine. Credem că într-o anumită măsură, blocajul financiar cu care sunt confruntate societățile comerciale, se datorează utilizării defectuoase a acestora și lipsei de preocupare pentru valorificarea numeroaselor resurse blocate, fără utilizare pentru o anumită societate comercială, dar, cu siguranță, necesare altora.
Normarea cosumurilor materiale și energetice, a utilizării resurselor umane și financiare este o necesitate a conducerii moderne a societăților comerciale, este o practică a tuturor întreprinderilor din țările dezvoltate ale lumii și, în acest context, devine o prioritate a tuturor managerilor.
(5) Mecanismele de relații din activitatea societăților comerciale, în condițiile actuale și în perspectiva privatizării celor cu capital de stat, presupun noi abordări prin prisma parteneriatului social, domeniu în care pregătirea și preocupările managerilor sunt încă deficitare.
Am afirmat că, simultan cu elaborarea unei prime forme a strategiei de acțiune, este necesar să concepem și să realizăm restructurarea societății comerciale.
Este vorba, mai întâi, de o restructurare managerială și organizațională. Această restructurare este determinată de reforma politică și economică și de modul în care a fost gândită strategia de acțiune. În mod firesc, restructurarea va ține, întotdeauna seama de o serie de principii ale managementului modern, proprii economiei de piață, cum sunt: creșterea descentralizării și autonomiei agenților economici; apropierea conducerii de producție și eliminarea verigilor organizatorice intermediare cu caracter birocratic; stabilirea unor proporții optime între diferitele categorii de personal, proporții proprii fiecărei societăți comerciale în parte, în funcție de dimensiunea, profilul de activitate, organizarea teritorială etc..
Restructurarea managerială presupune în primul rând o profesionalizare a conducătorilor. Aceasta datorită faptului că managerul prin deciziile sale, mai ales în condițiile concurențiale ale economiei de piață, poate afecta situația și, uneori, viața unei colectivități umane importante.
Efortul de învățare rapidă a unor noi mecanisme, așa cum s-a mai spus, presupune o viziune integrativă a cunoștințelor manageriale, economice, comerciale, tehnice, tehnologice și psihosociologice, pentru ca fiecare conducător să-și poată exercita bine misiunile pe care le are.
La nivelul societăților comerciale, restructurarea managerială repune în discuție echilibrul între deschiderea managerilor către mediul exterior întreprinderii, cu mult mai manifestă, și concentrarea (uneori exclusivă) pe mecanismele de conducere internă care, în noile condiții, pot fi stăpânite, prin efortul delegării de autoritate, de către alte categorii de conducători.
Desigur, mai sunt încă multe priorități pe agenda managerilor. Ni se pare, însă, esențială înțelegerea gravității situației în care se află economia românească și, de aici, intensificarea acțiunilor concrete, efective, mai puțin teoretizate, care să valorifice libertățile proprii economiei de piață, să satisfacă exigențele acesteia și deci ale consumatorului.
Inteligența și organizarea probate prin rezultate, ordinea în valori – mai mult ca oricând necesară – spiritul practic și de inițiativă sunt comandamente care țin de managementul modern și a căror aplicare corectă va revitaliza, cu siguranță, economia românească și celelalte sectoare de activitate.
2.4 Managementul în perioada de criză
Rezultatele economice obținute de societățile comerciale, după 1989, relevă evident existența unor dezechilibre. În cele ce urmează, sunt prezentate aceste dezechilibre și modul în care acestea explică și, parțial, se rezolvă, în contextul economiei de piață stabilizate și al economiei de piață în tranziție, din țara noastră.
Tabelul 2.1 Abordarea dezechilibrelor
Un alt element caracteristic situației de tranziție mai ales, îl reprezintă dificultățile în valorificarea resurselor.
Se poate vorbi în termeni relativ generali, de o insuficiență a resurselor care se manifestă pe plan mondial, precum și de folosirea, mai puțin corespunzătoare, a acestora. Soluțiile sunt numeroase, diferențiate de la o țară la alta. În ceea ce privește economia românească, în cele ce urmează sunt prezentate, mai întâi unele deficiențe care apar la valorificarea resurselor.
Acestea sunt sintetizate în tabelul ce urmează:
Tabelul2.2 Deficiențe în utilizarea resurselor
O încercare de a sintetiza unii factori care au impietat și impietează asupra redresării economice ne-ar conduce la a releva, pentru nivelul societăților comerciale, pe următorii
existența și dezvoltarea unor puternice dezechilibre în economie;
învechirea tehnologică a dotărilor;
obișnuința în valorificarea inferioară a resurselor;
mentalități subordonate faptului că din impas ne va scoate sprijinul exterior „dezinteresat”
existența, încă, a unui aparat birocratic foarte numeros (acesta se autoregenerează, din păcate)
operarea cu o legislație care, adesea, conform principiilor mai vechi, dă câmp de afirmare birocrației, prin solicitarea a numeroase avize sau trimiteri la alte reglementări, instrucțiuni, care mai trebuie elaborate;
motivația scăzută și renașterea tendințelor de uniformizare motivațională;
inexistența unor strategii economice sectoriale și la nivelul multor societăți comerciale și autonome;
cultură partenerială și managerială încă redusă.
Soluțiile de rezolvare a problemelor sunt multiple. Ele pot fi agregate în câteva mai importante:
Stabilitate macroeconomică
Mecanisme de piață concepute și aplicate corect
Management de calitate care să promoveze:
atenție prioritară dată resurselor umane, stimulării și protejării acestora
preocupare pentru valorificarea superioară a celorlalte resurse
susținerea promovării creativității și competitivității
comunicații fluente și folosirea sistemelor informatice moderne
Conceperea de strategii alternative pentru perioadele de criză
Exemplificăm în continuare, comportamentul managerial, în perioada de criză, privind acțiunile de întreprins în valorificarea superioară a resurselor.
Fig 6 Variante de soluții manageriale
Tabelul 2.3 Comportamentul managerial în perioade de criză
Continuăm cu modul în care se cer concepute noile mecanisme de relații ale societăților comerciale cu diferiți parteneri, relații menite să dea o anume configurație legăturilor, mai ales economice, ce trebuie bine conduse în perioadele de criză.
Tabelul 2.4 Comportamentul managerial în perioada de criză
În sfârșit, evocăm noile practici ale managerilor la problemele societăților comerciale în perioada de criză, practici care sunt modificate, esențial, față de perioadele anterioare, cu atât mai mult cu cât managerul se află sub impactul unor solicitări, adesea divergente, ca cele din figura 7 și pe care este chemat să le armonizeze.
Capacitatea de a armoniza aceste criterii se realizează printr-o multitudine de acțiuni, cele mai importante fiind menționate în continuare.
Stabilirea corectă a obiectivelor.
Optimizarea modelelor alternative de responsabilitate socială
După cum se cunoaște din ecuația deciziei, unul din termenii de referință era responsabilitatea cu cele două componente ale sale: responsabilitatea individuală și cea socială.
În planul responsabilității sociale există 4 modele, după cum urmează:
Tabelul2.5 Modele de responsabilitate
Considerăm că, pentru perioada actuală de criză din țara noastră, soluția ar fi o compunere de elemente din cele 4 modele, și anume A1,C2,D3.
În sinteză, se poate remarca rolul foarte important jucat în rezolvarea problemelor complicate, cu care se confruntă societățile comerciale, de către management și manageri.
În plan strict managerial, principalele acțiuni și atitudini, în perioadele de criză pot fi sintetizate astfel:
cunoașterea principalelor procese și fenomene politice, economice și sociale și eventual, a tendințelor acestora;
imagine corectă asupra resurselor și a modului lor de folosire;
disponibilitate la schimbare;
promptitudine la intervenții;
operare cu alternative decizionale, împreună cu determinarea corectă a consecințelor;
folosirea colectivelor ad-hoc de specialiști pentru abordarea și soluționarea diferitelor probleme;
utilizarea mecanismelor rapide de feed-back;
susținerea, pe toate planurile, a competitivității, recunoscând că baza competitivității o reprezintă calitatea organizării, dinamica acestei competitivități o dă competența managerilor și, în final, că inserția competitivă este datorată plasării optime în mediu a societății comerciale.
Încheiem cu o subliniere aparținând lui Peter Drucker, care spunea „ într-o societate antreprenorială indivizii trebuie să facă față unei provocări extraordinare, care trebuie tratată ca o ocazie: necesitatea învățării și reînvățrii permanente”
Pot face față, deci, situațiilor de criză managerii bine pregătiți, competenți, într-un cuvânt, profesioniști.
2.5 Raportul schimbări organizaționale – retehnologizarea și păstrarea echilibrului prin intervenția managerială
Firma românească, este necesar să conceapă, sau să preia cu grijă schimbările organizaționale esențiale, în perioada de tranziție la economia de piață.
Cum se poate face, încercăm să prezentăm, în sinteză, în continuare:
prin cunoașterea mecanismelor de piață
punând în valoare dimensiunea profesionistă a managementului, în care funcțiile acestuia se prezintă, cu aceste caracteristici esențiale determinate de economia de piață:
prevederea – flexibilitate sporită în reacțiile conduceriifață de comportamentul pieței și al agenților economici;
organizarea – instaurarea mantalității lucrului bine făcut și la timp, cu maximum de eficiență economico-socială;
coordonarea – stimularea unui climat managerial de autonomie, inițiativă și responsabilitate;
antrenare-declanșarea acțiunii – creșterea elementelor de motivare, capabile să determine și să susțină performanțele manageriale, tehnologice, economico-financiare și de alt tip;
control-reglare –dezvoltarea răspunderii personale pentru respectarea obligațiilor, referitoare la îndeplinirea de calitate și de timp a sarcinilor și atribuțiilor încredințate.
valorificând, în practică, deschiderea spre descentralizare și creșterea autonomiei decizionale
perfectând structurile de organizare (SO), înainte de toate, eliminând confuzia regretabilă dintre SO și organigramă.
În procesul de perfecționare a structurilor de organizare și ținând seama de sublinierile făcute anterior, privind procesul de restructurare a întreprinderilor, este necesar să se aibă în vedere următoarele:
criteriile de restructurare a marilor întreprinderi sunt: criteriul economic (criteriu fundamental), criteriul tehnologic (criteriu complementar), criteriul utilităților (criteriu funcțional), criteriul social (criteriu de impact) și criteriul teritorial (criteriu de echilibru relațional)
una din primele intervenții, deopotrivă în mecanismul organizațional al întreprinderii și privatizării, este cea referitoare la acordarea, pentru subunitățile întreprinderii – fabrici, uzine, secții, etc., a unui plus de autonomie economică și funcțională prin conferirea unor atribuții, nu numai în domeniul producției, ci și în cel tehnologic, economic, comercial, de personal.
Necesitatea întăririi activităților de concepție tehnologică și economică și asistarea informatică a tuturor componentelor structurii de organizare
în cadrul funcțiilor societății comerciale, sunt necesare câteva mutații care să asigure racordarea la economia de piață astfel:
în funcția de cercetare-dezvoltare se cere amplificarea activităților de concepție; informatizarea acestei activități, care să conducă la elaborarea, într-un timp relativ scurt, a documentațiilor și să producă mai multe variante ale soluțiilor; completarea formației tehnico-tehnologice a specialiștilor cu cea economică; multiplicarea studiilor de organizare și elaborarea unor microstrategii etc..
în funcția de producție, principalelemutații se referă la creșterea calității produselor și serviciilor și apoi respectarea angajamentelor de livrare, la timp a produselor;
în funcția financiar-contabilă este necesar să se dezvolte activitățile de concepție economică – analize și studii economice, pe baza unei informatizări care să asigure și vehicularea informațiilor în timp real, privind starea de sănătate a firmei respective; personalul economic va trebui să-și însușească și limbajul tehnologic, pentru a dialoga cu experții din domeniul concepției tehnoce și tehnologice.
în funcția comercială se vor produce cele mai mari mutații, datorită faptului că legătura cu piața se va realiza prin intermediul activităților din cadrul acestei funcții; în mod deosebit, se vor dezvolta activitățile de concepție comercială, legate de studiul pieței, elaborarea programelor de marketing, precum și alte activități care țin de prezentarea firmei: reclamă, publicitate, participare la târguri și expoziții, etc. În mod special, personalul firmei din acest domeniu va trebui să aibă o pregătire din care să nu lipsească o serie de cunoștințe, cum sunt cele comerciale, economice, tehnologice, psihologice și de limbi străine.
în funcția de personal, mutațiile se referă la creșterea ponderii activităților de concepție prin intermediul cărora să se poată proiecta și realiza politica de personal, planurile de carieră, studiile de reconversie profesională, alături de celelalte activități operaționale, de maximă însemnătate în acest domeniu.
înțelegând retehnplogizarea ca o componentă a procesului de restructurare care are un caracter continuu, retehnologizare ce poate fi performantă numai în măsura în care se articulează cu procesele economice, ecologice, ca și cu cele care se referă la nevoia perfecționării pregătirii personalului.
Retehnologizarea presupune atât modernizarea tehnologiilor propriu-zise, cât și a dotării. O tehnologie modernă, în accepțiunea specialiștilor, presupune creșterea productivității muncii și a calității produselor sau serviciilor realizate, valorificarea mai bună a resurselor, trecerea de la sistemul de prelucrare liniar al resurselor la cel circular activ, existența unor caracteristici antipoluante.
În concluzie, ne aflăm într-o perioadă a schimbărilor accelerate pe toate planurile, la nivel micro și macroeconomic. Procesele de reformă, restructurare și privatizare se cer amănunțit studiate, înțelese; se cere dezvoltarea spiritului antreprenorial, susținut de un profesionalism managerial, care să asigure înscrierea eficientă în competiția națională și internațională.
=== cap_IVa ===
CAPITOLUL IV
ANALIZA DIAGNOSTIC – SUPORTUL ELABORĂRII STATEGIEI SOCIETĂȚII COMERCIALE
Un element esențial, în fundamentarea strategiei firmei, îl constituie efectuarea de analize diagnostic, proces extrem de laborios dacă avem în vedere conținutul metodologic al diagnosticării și multidimensionalitatea investigațiilor pe care la reclamă.
Diagnosticarea reprezintă, indiscutabil, punctul de pornire în conceperea, fundamentarea și implementarea unor soluții strategico-tactice de îmbunătățire a viabilității economico-financiare și manageriale a societății comerciale. De aici și necesitatea unei cunoașteri amănunțite atât din punct de vedere teoretic, cât și metodologic, a acestui instrument managerial, indispensabil managerilor individuali și de grup.
4.1 Premise
Premise teoretice
Diagnosticarea – ca metodă de management – constă în investigarea firmei și a componentelor sale, în vederea reliefării cauzale a principalelor puncte forte și slabe, a evaluării potențialului și a formulării de recomandări, axate pe cauzele generatoare de disfuncționalităti și aspecte pozitive.
În sfera de cuprindere deosebim:
Analize diagnostic generale sau globale, care vizează organizația în ansamblul său, având în vedere principalele sale domenii de activitate și rezultatele obținute;
Analize diagnostic parțiale, care au în vedere doar unele componente și rezultate ale firmei.
Studiile de diagnosticare generală se realizează de echipe multidisciplinare de specialiști, care apelează la un instrumentar specific de culegere, înregistrare, prelucrare și interpretare a datelor și informațiilor referitore la trecutul, prezentul și viitorul societății comerciale.
Analiza diagnostic generală a firmei prezintă mai multe caracteristici, prin intermediul cărora se delimitează de alte metode și tehnici de analiză și a căror cunoaștere este esențială pentru utilizarea sa adecvată. Dintre acestea semnalăm, ca mai importante următoarele:
dimensiunea participativă, generată de necesitatea implicării active și efective a conducătorilor și executanților de la toate eșaloanele organizatorice ale firmei în furnizarea materialului informațional, precum și în valorificarea acestuia în puncte forte, puncte slabe și recomandări;
complexitatea deosebită a diagnosticării, ilustrată de multitudinea aspectelor investigate și multidimensionalitatea abordării acestora (comercială, financiară, tehnologică, umană, managerială etc.);
abordarea cauzală a fenomenelor și proceselor care fac obiectul diagnosticării, ce asigură evidențierea corectă și realistă a punctelor forte și slabe și a genezei lor, precum și formularea, pe această bază, a recomandărilor de redresare și perfecționare a activității firmei;
caracterul predecizional reflectat de faptul că recomandările, în care se finalizează un studiu de diagnosticare, constituie suportul intervenției decizionale și acționale ulterioare din partea managerilor.
Realizarea unei analize diagnostic generale a firmei necesită parcurgerea unui scenariu metodologic structurat în etape și faze, precis și riguros delimitate, ce condiționează decisiv calitatea diagnosticului final și a recomandărilor strategice.
Premise organizatorice
Realizarea unei analize diagnostic generale implică asigurarea, din punct de vedere organizatoric, a următoarelor aspecte:
delimitarea (precizarea) principalelor domenii și rezultate ce urmează a fi investigate;
definitivarea componenței echipei de diagnosticare;
stabilirea metodelor și tehnicilor de înregistrare, transmitere și prelucrare a datelor și informațiilor;
definitivarea situațiilor informaționale ce vor fi utilizate în realizarea studiului de diagnosticare și a valorilor specifice ale grilelor de interpretare a informațiilor.
Metodologia de realizare a studiilor de analiză- diagnostic generală a firmei
Elementele metodologice sunt structurate într-un ansamblu de 6 etape ce acoperă în mod coerent principalele elemente implicate de realizarea unei diagnosticări riguroase a activității întreprinderii.
ETAPA I. Documentarea prealabilă (preliminară)
Succinta prezentare a societății comerciale sau a regiei autonome, în ansamblul său:
Denumire, sediu, act normativ de înființare;
Statut juridic;
Obiect de activitate;
Caracteristici ale proceselor de aprovizionare, producție și vânzare;
particularități ale relațiilor cu organismele financiar-bancare
principalii furnizori și clienți, ș.a..
Dinamica activităților firmei
Examinarea unor ituații informaționale, cu privire la realizările economico-financiare ale societății sau regiei autonome, înregistrate într-un interval de timp suficient de concludent (de regulă, minimum 3 ani), cum ar fi bilanțul contabil, raportul de gestiune, dările de seamă, statisticile, etc., permit evidențierea dinamicii activităților acesteia și furnizează informațiile necesare pentru o analiză pertinentă în continuare.
Pentru aceasta, se apelează la o gamă variată de indicatori economico-financiari, din care nu trebuie să lipsească:
indicatori cantitativi (de volum)
profitul
cifra de afaceri
cota parte din piață
producția fizică
costurile de producție
disponibilul în cont
numărul de personal
fondul de salarii
capitalul social
capitalul permanent
patrimoniul net
activele fixe
activele circulante
valoarea adăugată
volumul creditelor
suma debitelor
indicarori calitativi ( de excelență)
productivitatea muncii
viteza de rotație a activelor circulante
salariul mediu
rata rentabilității fondurilor consumate
rata rentabilității fondurilor avansate
rata rentabilității veniturilor
rata rentabilității financiare
lichiditatea patrimonială
solvabilitatea
cheltuieli la 1000 lei producție sau venituri
profitul la 1000 lei active fixe
Caracterizarea nivelului tehnic și tehnologic al firmei
capacitatea de producție a firmei și la nivelul principalelor subdiviziuni de producție
determinarea gradului de înzestrare tehnică medie pe un muncitor și/ sau salariat
prezentarea concisă a principalelor echipamente de producție, transport, depozitare, etc., utilizate în cadrul firmei
situația utilajelor și echipamentelor, în funcție de vechimea lor
indicarea stării de uzură fizică și morală a utilajelor și a echipamentelor de bază
prezentarea concisă a principalelor tehnologii de fabricație folosite
încadrarea tehnologiilor de bază, în funcție de performanțele utilizate, în raport cu caracteristicile tehnologiilor de vârf din domeniu, existente pe plan mondial
caracterizarea succintă sub aspectul conținutului, organizării și performanțelor a activității de întreținere și reparații
gradul de dotare și nivelul SDV-urilor din unitate
prezentarea concisă a principalelor produse și servicii ale firmei
evaluarea performanțelor constructuctive și funcționale ale produselor și serviciilor firmei, în raport cu nivelul mondial
Caracteristici constructive și funcționale ale sistemului de management
Structura organizatorică
numărul de posturi
numărul de funcții
ponderea ierarhică medie
numărul de compartimente funcționale și operaționale
încadrarea cu personal a structurii organizatorice
Sistemul informațional
situațiile informaționale utilizate
fluxurile și circuitele informaționale
procedurile informaționale folosite
dotarea tehnică a sistemului informațional
Sistemul decizional
principalele tipuri de decizii adoptate pe niveluri organizatorice
încadrarea deciziilor adoptate pe funcții ale managementului (previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) și funcțiuni ale firmei (cercetare-dezvoltare, producție, personal, financiar-contabilă, comercială)
parametrii calitativi ai deciziilor adoptate (fundamentarea științifică, împuternicirea, oportunitatea, integrarea în ansamblul deciziilor firmei, completitudinea)
instrumentarul decizional utilizat
Sistemul metodologic
Folosirea tehnicilor manageriale moderne (management prin obiective, pe produs, prin proiecte, tabloul de bord, managementul prin excepții, prin bugete.
Utilizarea metodelor și tehnicilor manageriale clasice: analiza-diagnostic,delegarea, ședința, graficul de muncă al managerului;
Folosirea metodelor de stimulare a creativității: brainstorming, Delphy, sinectica, matricea Philipps 66, etc..
ETAPA II. Identificarea simptomelor semnificative pe bază multicriterială
Cea de-a doua etapă marchează începutul analizei informațiilor privind firma analizată.
Specific acestei etape este desfășurarea sa pe baza unui număr de criterii reprezentative, sistematizate, în funcție de natura lor în 6 grupe:
economico-financiare
manageriale
calitate și competitivitate a produselor și serviciilor
tehnice și tehnologice
socio-umane
ecologice
In continuare, prezentăm criteriile care se recomandă să fie avute în vedere, în cadrul fiecărei grupe:
CRITERII ECONOMICO-FINANCIARE
Potențialul economico financiar de ansamblu
dimensiunea profitului brut
cifra de afaceri
dimensiunea costurilor de producție
rata rentabilității fondurilor consumate
rata rentabilității fondurilor avansate (activele totale)
rata rentabilității financiare
rata rentabilității veniturilor
lichiditatea patrimonială (capacitatea de plată imediată)
solvabilitatea (capacitatea de plată curentă)
cheltuieli la 1000 lei producție (venituri)
numărul de salariați
fondul de salarii
productivitatea muncii
salariul madiu
patrimoniul net
capitalul social
capitalul permanent
fondul de rulment
nevoia de fond de rulment
trezoreria
cuantumul subvențiilor directe și/sau indirecte
ponderea subvențiilor în costurile de producție
volumul și dinamica creditelor bancare
cuantumul și dinamica ponderii creditelor bancare în capitalul circulant
cuantumul și dinamica arieratelor nete
rata arieratelor nete, față de volumul vânzărilor
volumul și structura stocurilor de materii prime, producție neterminată, produse finite, facturi neîncasate
ponderea stocurilor în cifra de afaceri
facturi neachitate (volum și dinamică)
Capacitatea investițională financiară
mărimea fondului de dezvoltare, în perioada curentă și viitoare
mărimea creditelor pentru dezvoltare contractate
valoarea investițiilor planificate pentru următorii ani
Mărimea dividentelor
Dimensiunea impozitelor, taxelor, și dobânzilor
impozite
taxe
dobânzi
ponderea impozitelor, taxelor, dobânzilor în cifra de afaceri
Corelații între indicatorii economico-financiari
ICa > IFs > INs
Iw > Is
ICa = indicele cifrei de afaceri
IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numărului de salariați
Iw = indicele productivității muncii
Is = indicele salariului mediu
CRITERII MANAGERIALE
Capacitatea de a elabora și implementa strategii și politici competitive
existența și calitatea strategilor firmei
existența și calitatea politicilor globale ale firmei
existența și calitatea politicilor firmei în principalele domenii de activitate: comercial, financiar, de producție, de personal, de investiții, etc..
gradul de organizare a activității de planificare-prognozare
numărul și structura personalului angajat în elaborarea și implementarea de strategii și politici competitive
Flexibilitatea organizatorică a firmei
dimensiunea aparatului managerial
ponderea ierarhică medie și ponderile ierarhice ale principalelor categorii de cadre de conducere
numărul de niveluri ierarhice
numărul și denumirea compartimentelor care alcătuiesc structura organizatorică
dimensiunea și coeziunea echipei manageriale
gradul de structurare a sarcinilor, atribuțiilor, responsabilităților și competențelor pe posturi, funcții și compartimente
actualizarea regulamentului de organizare și funcționare, a descrierilor de funcții și posturi
Raționalitatea decizională a firmei
tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice
corespondența dintre deciziile adoptate și poziția ierarhică a decidentului
folosirea metodelor decizionale moderne pentru optimizarea deciziilor de certitudine, risc și incertitudine
capacitatea de fundamentare a deciziilor majore privind piața, relațiile cu organismele financiar-bancare etc..
Calitatea sistemului informațional
gradul de dotare cu tehnică modernă
principalele aplicații informatice utilizate
completitudinea și operativitatea informării managerilor de la toate nivelurile ierarhice
gradul de informare a firmei privind evoluțiile pe plan național și internațional
capacitatea de a comunica și fluxurile informaționale cu alte firme
Disponibilitatea pentru implementarea și utilizarea de sisteme, metode și tehnici manageriale evoluate (MBO, MBB, MPP, tabloul de bord, etc.)
metode și tehnici manageriale evoluate, care au fost operaționalizate
metode și tehnici manageriale evoluate, aflate în curs de implemetare
Capacitatea inovațională informatică și managerială, exprimată prin:
numărul și calitatea aplicațiilor informatice, implementate în perioada…..
numărul și calitatea perfecționărilor majore din cadrul sistemului de management, operate în perioada…..
Capacitatea de a negocia cu parteneri străini
numărul și valoarea contractelor de export
numărul și valoarea contractelor de import
numărul și valoarea contractelor de leasing
contracte de francising
contracte de joint-venture
Internaționalizarea managerială și economică a activităților firmei:
Procentul producției exportate în totalul cifrei de afaceri
numărul partenerilor din alte țări
procentul importului în totalul volumului materiilor prime, materialelor, etc., aprovizionate.
Gradul de atractivitate al societății comerciale pentru manageri, specialiști și muncitori:
fluctuația forței de muncă, în general, din care:
managerii
specialiștii cu studii superioare
muncitorii de înaltă calificare
mărimea salariului mediu din firmă comparativ cu mărimea salariului mediu din:
zona de amplasare a firmei
ramura din care face parte firma
țară.
CRITERII DE CALITATE ȘI COMPETITIVITATE A PRODUSELOR
Capacitatea de a elabora și implementa studii de piață
numărul și calitatea studiilor de piață, elaborate și utilizate
gradul de organizare a activității de marketing
numărul și structura persoanelor care exercită sarcini în sfera marketingului
dinamica și dimensiunea bugetului anual de marketing, din care:
cercetări de piață
reclamă
Competitivitatea produselor
evoluția vânzărilor pe piața internă
evoluția vânzărilor pe piața externă
existența serviciilor post-vânzare, a service-ului
nivelul performanțelor tehnice, constructive și funcționale ale produselor firmei
raporturile prețuri interne – prețuri externe la produsele similare
Calitatea produselor
volumul și structura costurilor cu calitatea
costuri cu prevenirea defectelor
costuri cu identificarea defectelor de calitate
costuri cu lipsa de calitate
locul produselor întreprinderii în ierarhia zonală, națională și internațională a calității
ponderea produselor dintr-o clasă de calitate în valoarea totală a producției
gradul de organizare a activităților de CTC
existența unui sistem de management total al calității (STMC)
4. CRITERII TEHNICE ȘI TEHNOLOGICE
Dotarea tehnică și tehnologică a firmei
volumul și structura activelor fixe
gradul de uzură fizică a activelor fixe
gradul de uzură morală a activelor fixe
gradul de uzură morală a tehnologiilor
gradul de înzestrare tehnică a muncii
gradul de mecanizare și automatizare a proceselor de producție
gradul de utilizare a capacității de producție
Capacitatea de înnoire și modernizare a produselor și tehnologiilor
ritmul înnoirii și modernizării produselor și tehnologiilor
procentul producției, reprezentată de produsele noi și modernizate în ultimii 3 ani, în totalul producției
gradul de organizare a activităților de concepție tehnică
numărul și structura personalului din activitățile de concepție tehnică
gradul mediu de folosire a potențialului tehnic al inginerilor, tehnicienilor, maiștrilor
disponibilitatea de a proiecta și asimila produse de mare complexitate
disponibilitatea diversificării producției și serviciilor
5. CRITERII SOCIO-UMANE
Calitatea resurselor umane
numărul și structura personalului, abordate corelativ cu dinamica volumului producției
gradul de utilizare a timpului de muncă
absenteismul
numărul și ponderea navetiștilor în totalul personalului
dimensiunea excedentului sau deficitului de salariați, pe total și structură, în raport de necesitățile reale ale firmei.
Politica motivațională și socială
nivelul mediu al veniturilor salariaților în prezent
ritmul de creștere a veniturilor medii ale salariaților în perioada…….
măsuri de îmbunătățire a condițiilor de muncă ale salariaților, adoptate în ultimii 3 ani sau în curs de finalizare
locuințe și alte servicii sociale furnizate salariaților în perioada…….
numărul de salariați concediați, în perioada……….
numărul de locuri de muncă nou create, în perioada……..
numărul grevelor
6. CRITERII ECOLOGICE
Intensitatea preocupărilor managementului firmei, privind problemele ecologice
volumul și dinamica fondurilor alocate pentru combaterea poluării
gradul de poluare fonică, radioactivă a atmosferei, etc
Reacții negative ale comunității, vizavi de firmă:
numărul și valoarea amenzilor aplicate firmei pentru poluare
existența de reclamații și alte acțiuni de protest ale populației din zona respectivă.
Precizăm că lista prezentată nu este exhaustivă. În funcție de specificul activităților firmei și de tipul de strategii sau politici care se elaborează, pot fi conturate și luate în considerare și alte criterii.
Pentru fiecare criteriu menționat se recomandă identificarea elementelor de caracterizare cantitativă sau calitativă, potrivit cu specificul său. Caracterizarea este necesar să aibă în vedere perioada actuală, indicând, acolo unde este cazul, și valorile din perioada anterioară sau cele prevăzute pentru anii următori.
Este de precizat că analiza fiecărui criteriu și, mai cu seamă a celor de natură economico-fianciară, poate fi realizată adoptndu-se la metode și tehnici de analiză economică și în corelație cu alte criterii. De exemplu, modificarea cheltuielilor la 1000 lei producție poate fi abordată multicauzal sau multifactorial, prin intermediul modificării volumului producției, structurii producției, prețurilor unitare de vânzare și costurilor unitare de producție. Concomitent, acest important criteriu poate și trebuie să fie analizat corelativ cu modificarea altor indicatori, precum costurile totale de producție ori producția marfă fabricată. Pentru fiecare criteriu menționat se identifică elementele de caracterizare cantitativă sau calitativă, potrivit cu specificul său. Caracterizarea are în vedere perioada de timp actuală, indicând, acolo unde este cazul, și valorile din perioada anterioară sau cele previzionate pentru anii următori, în funcție de orizontul strategiei și/sau al politicilor proiectate.
Acele caracterizări, care constituie abateri cu influențe favorabile sau nefavorabile semnificative de la situația normală, se consideră că reprezintă simptome demne de reținut pentru aprofundarea analizei și fundamentarea strategiei și a celorlalte perfecționări și se înscriu într-un tabel, ordonate pe 6 grupe, corespunzător criteriilor la care se referă. De reținut, că formularea lor este necesar să fie concisă și concretă (de exemplu: scăderea producției fizice, față de anul anterior , cu 12% sau creșterea exportului în USD, în ultimul an, cu 21%).
4.2.3 ETAPA III. Evidențierea cauzală a principalelor disfuncționalități
Această etapă are ca punct de plecare analiza din etapa precedentă, iar succesul său este condiționat de modul în care sunt soluționate două aspecte majore: precizarea termenelor de referință și stabilirea relațiilor cauză-efect.
Precizăm că se trec într-un tabel toate disfuncționalitățile corespunzătoare simptomelor negative din etapa precedentă.
Orice aspect considerat poate fi analizat în funcție de o multitudine de termene de referință, dintre care, mai importante sunt:
realizările unei perioade anterioare
performanțele concurenței
realizările pa plan mondial
cerințele și principiile managementului, etc
Echipa de diagnosticare trebuie să aibă în vedere, în acest sens, mai multe criterii precum:
scopul urmărit prin diagnosticare, în cazul de față determinarea gradului de viabilitate economică și formularea de recomandări strategice
starea economică generală a firmei, gradul său de competitivitate
strategia actuală sau preconizată a societății comerciale
baza informațional-documentară privind realizările din domeniul analizat, în țară și peste hotare
numărul, competența și experiența specialiștilor din cadrul echipei de diagnosticare, capacitatea de a lucra în echipă, gradul de cooperare dintre ei
În ceea ce privește cel de-al doilea aspect major al acestei etape – depistarea cauzelor generatoare de disfuncționalități – se recomandă elaborarea, de către echipa de specialiști, a tabelului relațiilor cauză-efect, așa cum rezultă și din exemplul prezentat în figura 4.1.
Pe baza cauzelor, care generează deficiențe, se stabilesc și efectele provocate în diverse domenii de activitate, cu prioritate în cel al eficienței. Este necesar ca acestea să fie, pe cât posibil, exprimate cantitativ.
Disfuncționalitățile identificate, constituie suportul depistării zonelor critice din punct de vedere economico-financiar, managerial, tehnic-tehnologic, etc., concretizate la nivel de activități sau subactivități.
Se impune acordarea unei atenții speciale definirii și caracterizării zonelor critice, întrucât de acestea depinde, în mare măsură, atât localizarea recomandărilor de creștere a eficienței societății comerciale, cât și soluțiile de restructurare viitoare a firmei regăsite în strategii și politici corespunzătoare.
Figura 4.1 Tabelul reacțiilor cauză-efect
În funcție de mărimea intensității implicațiilor negative apreciată de membrii echipei de diagnosticare, zonele critice se pot grupa pe două categorii:
zonele critice de intensitate maximă a căror persistență afectează însăși supraviețuirea firmei;
zonele critice de intensitate medie, a căror persistență afectează substanțial potențialul și rezultatele economice ale firmei care le generează.
4.2.4 ETAPA IV. Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte
Stabilirea punctelor forte și a cauzelor care le generează se desfășoară în mod similar etapei precedente.
Este, însă, necesar ca și acestei secvențe a diagnosticării să i se acorde atenția cuvenită, deoarece s-a constatat că atât aspectele pozitive, cât și cauzele care le provoacă au un impact deosebit de important asupra climatului de muncă, dinamismului și cretivității personalului și pot fi valorificate mult mai operativ în creșterea eficienței firmei. Mai mult chiar, adesea, este mult mai ușor, mai puțin costisitor și mai eficient să dezvolți un punct forte al firmei, în loc să elimini o disfuncționalitate.
Operaționalizarea conținutului acestei etape o constituie completarea tabelului de mai jos, structurând aspecte pozitive pe cele domeniile considerate.
Punctele forte identificate constituie suportul depistării zonelor potente din unghiurile de vedere considerate – economico –financiar, managerial etc. – concretizate la nivel de activități și subactivități.
Zonele potente indică concret care procese și compartimente din cadrul firmei oferă potențial semnificativ pentru supraviețuirea și dezvoltarea firmei.
Zonele potente se grupează, în funcție de amploarea influențelor pozitive asupra evoluției economice a firmei, în două categorii:
zonele de potențial ridicat, a căror persistență și dezvoltare determină creșteri substanțiale, de mare impact pe planul rezultatelor economico-financiare ale firmei;
zonele de potențial mediu, a căror persistență și dezvoltare determină amplificări sensibile în planul performanțelor unității.
4.2.5 ETAPA a V-a – Determinarea potențialului de viabilitate și a intensității necesității restructurării strategice a societății comerciale
Determinarea potențialului de viabilitate și a intensității necesității restructurării strategice a societății comerciale.
Pe baza informațiilor și analizelor efectuate în etapele precedente se trece la evaluarea sintetică a:
potențialului de viabilitate a firmei, adică a măsurii în care aceasta posedă resurse comerciale, financiare, de producție, tehnice, umane, informaționale, manageriale, pentru a supraviețui și a se dezvolta în perioada următoare;
intensității necesității de restructurare sau dezvoltare, adică a amploarei și urgenței de a trece la modificări strategice pe plan economic, tehnic și managerial, în vederea asigurării supraviețuirii și dezvoltării firmei.
De reținut că potențialul de viabilitate a firmei se poate determina pe trei orizonturi:
până la 3 ani
între 3 și 5 ani
peste 5 ani
Firește, aceasta depinde decisiv de volumul și calitatea informațiilor deținute, de orizontul la care ele se referă și de concepția strategică a managementului societății comerciale.
În schimb, intensitatea restructurării are în vedere, de regulă, numai perioada următorilor ani.
Concret, pentru a determina potențialul de viabilitate și intensitate a restructurării și dezvoltării firmei, s-a stabilit un sistem de cuantificare a influenței factorilor ce alcătuiesc grupele de criterii menționate. Cuantificarea influențelor exercitate de fiecare grupă de criterii, iar în cadrul acestora, de fiecare criteriu în parte, se realizează pe baza coeficienților de importanță și a numărului de puncte aferent.
Ținând cont de impactul categoriilor de criterii asupra viabilității societății comerciale, asupra prezentului și viitorului acesteia, dimensionăm coeficienții de importanță astfel:
pentru criterii economoco financiare k1=0,30
pentru criterii manageriale k2=0,20
pentru criterii de calitate și competitivitate k3=0,18
pentru criterii tehnice și tehnologice k4=0,15
pentru criterii socio-umane k5=0,12
pentru criterii ecologice k6=0,05
Precizăm că, în cazul unor societăți comerciale, confruntate cu probleme deosebite în anumite domenii se pot stabili valori diferite celor 6 categorii de factori.
Pentru fiecare grupă de criterii, punctajul maxim este 1000 (puncte), iar în interiorul acestora, punctajul acordat fiecărui criteriu este evidențiat de grila prezentată în continuare (tabelul 4.1).
De precizat că, în cazul anumitor întreprinderi, numărul de puncte acordat unor indicatori care caracterizează criteriile prestabilite, poate fi diferit față de cel din metodologia standard. Asemenea diferențe au la bază reflectarea condițiilor specifice ale firmei respective, în funcție de importanța indicatorului respectiv în economia firmei, de potențialul economico financiar al acesteia existent la un moment dat, de specificul obiectivului de activitate etc., astfel încât suma lor să se regăsescă în punctajul maxim acordat criteriului din care derivă.
Contribuția fiecărui criteriu (sau indicator derivat din acesta) la punctajul prevăzut în grilă se determină diferențiat, în funcție de natura acestuia. Pentru cei cu exprimare cantitativă se apelează la indici, în măsură să surprindă dinamica contribuției în intervalul de timp analizat.
Tabelul 4.1 Grila de elaluare a criteriilor în cadrul fiecărei grupe
la indicatori de efecte:
indice mai mic de 90% = 0
indice între 90-100% = 50% din punctaj
indice între 100-105% = 75% din punctaj
indice mai mare de 105% = 100% din punctaj
la indicatori de eforturi
indice mai mic de 95% = punctaj maxim
indice între 95-100% = 75% din punctaj
indice peste 100% = 25% din punctaj
la indicatorii de eficiență de maximizat – similar indicatorilor de efecte
la indicatorii de eficiență de minimizat – similar indicatorilor de eforturi
Tabelul 4.2 Grila de evaluare
Tabelul 4.3 Grila de apreciere a potențialului de viabilitate a firmei
Pentru criteriile (sau indicatorii) cu exprimare calitativă (de exemplu, capacitatea de fundamentare a deciziilor privind piața), se apelează la o grilă de departajare, după cum urmează:
deplin = punctaj maxim
în mare măsură = 75% din punctaj
mediu = 50% din punctaj
în mică măsură = 25% din punctaj
de loc = 0 puncte
Este de preferat ca evaluarea potențialului de viabilitate să se realizeze diferențiat, pe orizonturi de timp, în funcție de viziunea strategică a managementului societății comerciale (conform tabelului 4.3).
Rezultatul acestei etape îl reprezintă deci, stabilirea categoriei din care face parte firma analizată din punct de vedere al potențialului de viabilitate și a intensității restructurării ei. Pe această bază se pot stabili priorități între firmele evaluate, în ceea ce privește trecerea la restructurarea și dezvoltarea lor, la elaborarea strategiei.
4.2.6 ETAPA a VI-a Formularea recomandărilor strategico tactice
Etapele precedente furnizează materialul informațional necesar pentru elaborarea principalelor recomandări de restructurare și dezvoltare, cu eficiență nemijlocită asupra eficacității și a eficienței societății comerciale.
Este necesar ca recomandările – care nu au un caracter decizional – să fie exate pe cauzele generatoare de disfuncționalități și puncte forte, urmărind atenuarea sau eliminarea celor care provoacă puncte slabe și extinderea sau generalizarea acelora care stau la originea abaterilor pozitive. Astfel formulate, recomandările ar trebui sintetizate într-un tabel, care să conțină:
recomandările, cu caracter strategico- tactic
resursele suplimentare necesare
efectele ( cuantificabile și necuantificabile).
Recomandările astfel formulate constituie baza stabilirii tipului de strategii și politici de îmbunătățire și restructurare a activităților firmei preconizate.
Recomandările și tipurile de strategii preconizate reprezintă baza de plecare, informațională și decizională, pentru stabilirea restructurărilor și perfecționărilor care se impun la nivelul firmei analizate, împreună cu indicatorii resurselor necesare și a surselor de acoperire.
Studiile de diagnosticare trebuie realizate astăzi din perspectiva unor proiecții strategice cât mai realiste, capabile să surprindă și să ia în considerare variabilele exogene ale firmei, ce determină „nivelul de turbulență” al mediului acesteia.
Se impune deci o abordare dinamică a elaborării studiilor de diagnosticare, capabilă să alimenteze permanent strategia întreprinderii cu elemente noi, referitoare la funcționarea, comportamentului comercial, economic și managerial al acesteia, schimbările intervenite în mediul său contextual etc., generatoare, în final, de avantaje strategice.
În atari condiții, efectuarea permanentă de analize diagnostic implică o schimbare de optică din partea managerilor, de la tratarea acestora ca simple lucrări de investigare și evaluare, la ipostaza de suport al demersurilor strategice în care este angajată firma. Aceasta cu atât mai mult pentru firmele românești, angajate, așa cum s-a precizat, în ample procese de stabilizare – restructurare și de dezvoltare, în condițiile sensibil diferite ale tranziției la economia de piață.
=== CAP_IVb ===
4.3 Analiza principalilor indicatori ai intreprinderii
4.3.1 Analiza situației financiar patrimoniale
Obiectivele principale ale analizei financiar patrimoniale pot fi sintetizate astfel:
– stabilirea patrimoniului net, ca formă de evaluare contabilă a averii acționarilor; – detectarea unor eventuale situații ale dezechilibrului financiar, care ar putea constitui o amenințare pentru continuitatea exploatării;
– stabilirea lichidității și solvabilității (bonitatea firmei), care interesează în principal instituțiile financiare și de credit; – determinarea stării financiare; – caracterizarea eficienței elementelor patrimoniale. Fondul de rulment (FR) reprezintă marja de siguranță a intreprinderii impusă de diferențele dintre sumele de încasat și sumele de plătit precum și de decalajul dintre termenul mediu de transformare a activelor circulante în lichidități și durata medie în care datoriile pe termen scurt devin exigibile. Fondul de rulment analizat pe baza bilanțului patrimonial se determină astfel: FR = Capital permanent – Active imobilizate
Capital permanent = Capital propriu + Împrumuturi pe termen lung
= 20195552 + 4076971 – 16053901 = 8218622 mii lei
= 19864495 + 3049439 – 17084787 = 5829147 mii lei
– = 2389475 mii lei
Necesarul de fond de rulment (NFR) reprezintă diferența nevoile temporare și sursele temporare, respectiv suma necesară finanțării decalajelor, care se produc în timp, între fluxurile reale și fluxurile de trezorerie determinate în principal de activitatea de exploatare. Pe baza bilanțului patrimonial NFR se determină astfel:
NFR = Active circulante, exclusiv – Datorii pe termen scurt, exclusiv
disponibilități bănești credite pe termen scurt
= 21591066 – 12402513 = 9188553 mii lei
= 13897280 – 7575029 = 6322251 mii lei
= 2866302 mii lei Mărimea NFR din exploatare este influențată de: natura activității, durata ciclului de fabricație, viteza de rotație a stocurilor și creanțelor, nivelul de activitate etc.
Trezoreria netă (TN) este indicatorul care exprimă corelația dintre FR și NFR, reflectând situația financiară a firmei, atât pe termen mediu și lung, cât și pe termen scurt.
TN = FR – NFR
= 8218622 – 9188553 = – 969891 mii lei
= 5829147 – 6322251 = – 493104 mii lei
= – 476787 mii lei
Trezoreria netă pozitivă este un excedent monetar al exercițiului financiar, fiind obținut ca urmare a unei activități rentabile. In cazul în care fondul de rulment este constant trezoreria netă pozitivă este echivalentul profitului net, diminuat cu dividentele plătite, în cursul aceleași perioade la care se adună amortizarea.
Trezoreria netă negativă reflectă un deficit monetar la sfârșitul anului și care a fost acoperit pe seama creditelor pe termen scurt. Dacă nevoia de fond de rulment este constantă, trezoreria netă negativă este efectul înregistrării de pierderi.
Atunci când intreprinderea realizează produse rentabile, dispune de piață (de aprovizionare și de desfacere) dar înregistrează o creștere a NFR ca urmare a dezvoltării activității, constatarea unei TN negative nu semnifică o situație economico-financiară nefavorabilă, ci înregistrarea unui decalaj între termenul mediu de transformare a stocurilor și creanțelor în lichiditați și durata medie de onorare a obligațiilor pe termen scurt.
4.3.2 Analiza lichidității și solvabilității
Lichiditatea este proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani.
Solvabilitatea reprezintă capacitatea intreprinderii de a-și onora obligațiile la scadență.
Capacitatea de plată este reprezentată de solvabilitatea imediată și exprimă capacitatea mijloacelor bănești disponibile la un moment dat sau pentru o perioadă scurtă de timp (de obicei până la 30 zile) de a acoperii obligațiile scadente pentru același interval de timp.
Rata lichidității generale indică măsura în care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt perfect acoperite de valoarea activelor care pot fi transformate în lichidități în decursul unei perioade care corespunde peroadei de maturitate a datoriilor.
Activele curente cuprind disponibilitățile, valorile mobiliare foarte lichide, efectele comerciale de primit și stocurile, iar pasivele curente sunt formate din efectele comerciale de plătit, credite bancare pe termen scurt, partea din împrumuturile pe termen mediu și lung a căror scadență este în cadrul exercițiului financiar curent, impozite de plătit și alte obligații (în principal salariale).
Valoarea supraunitară a acestei rate este expresia existenței unui fond de rulment care îi permite intreprinderii să facă față incidentelor care apar în mișcarea activelor circulante sau unor deteriorări ale valorii acestora. Cu cât această valoare este mai mare ca unu cu atât intreprinderea este pusă la adăpost de o insuficiență a trezoreriei care ar putea fi determinată de rambursarea datoriilor la cererea creanțierilor. Când valoarea acestei rate este subunitară înseamnă că lichiditățile sunt mai mici decât exigibilitățile potențiale. Aceasta se datorează faptului că datoriile pe termen scurt nu sunt acoperite.
Rata solvabilității imediate realizează corespondența dintre elementele cele mai active ale activului cu obligațiile imediat exigibile ale pasivului.
Rata solvabilității imediate este egală cu raportul dintre plasamente și disponibilități la pasive curente și datoriile imediat exigibile.
Un nivel ridicat al ratei indică o lichiditate, respectiv o solvabilitate ridicată, dar care poate fi consecința unei utilizări mai puțin performante a resurselor disponibile. Valoarea ridicată a acestei rate nu constituie în același timp o garanție a solvabilității dacă restul activelor circulante au un grad redus de lichiditate.
O valoare redusă a lichiditații imediate poate fi compatibilă cu menținerea echilibrului financiar, dacă intreprinderea minimizează valoarea disponibilităților sale, deținând în schimb valori de plasament, creanțe, stocuri ușor mobilizabile în concordanță cu exigibilitatea datoriilor imediate.
Rata solvabilității globale se utilizează pentru a măsura gradul în care intreprinderea face față datoriilor sale. Această rată indică în ce măsură datoriile totale sunt acoperite de către activele totale ale intreprinderii (active imobilizate și active circulante).
Rata solvabilității globale exprimă securitatea de care se bucură creditorii pe termen lung și scurt, precum și marja de creditare a intreprinderii.
O valoare mai mare de 1,5 a acestei rate semnifică faptul că intreprinderea are capacitatea de a-și achita obligațiile bănești, imediate și îndepărtate față de terți.
O valoare mai mică de 1,5 evidențiază riscul de insolvabilitate pe care și l-au asumat furnizorii de fonduri puse la dispoziția intreprinderii.
4.3.3 Analiza echilibrului economico-financiar prin
metoda ratelor
Echilibrul financiar trebuie înțeles ca un ansamblu de corelații care se formează în procesul de rotație a capitalului.
Principalele rate folosite sunt:
Rata autonomiei financiare reflectă ponderea capitalului propriu în
cadrul surselor ce sunt la dispoziția intreprinderii pentru o perioadă mai mare de un an.
b) Rata de finanțare a stocurilor pe seama fondului de rulment
c) Rata de finanțare a activelor circulante pe seama fondului de rulment
=
d) Rata de autofinanțare a activelor
e) Rata datoriilor
4.3.4 Modalități de analiză a costurilor de producție
Reducerea costurilor de producție poate fi concepută numai acolo unde există rezerve în acest sens. Teoretic, în orice intreprindere există asemenea rezerve, determinate de progresul continuu al factorilor de producție, de aplicarea în practică a rezultatelor cercetărilor științifice. Punerea lor în valoare este condiționată de cunoașterea existenței acestora, a dimensiunii lor și acțiunea practică pentru materializarea măsurilor stabilite.
Conducerea prin costuri implică stabilirea unor costuri normale, care constituie criteriul permanent de comparație a comportamentului diferitelor categorii de cheltuieli.
Ce reprezintă costurile normale? Este greu de dat o definiție sau o modalitate de prestabilire.teoria și practica mondială consideră ca fiind costuri normale:
standardele de cheltuieli stabilite pe baza tehnologiilor de fabricație care asigură obținerea produselor la parametrii proiectați.
nivelul cel mai scăzut de cheltuieli înregistrate în ramura de activitate respectivă.
costurile care asigură un profit net annual echivalent dobânzii aferente capitalului propriu,
Integrată în activitatea practică de conducere, tematica cheltuielilor de producție este o problemă internă a fiecărei intreprinderi, care trebuie să fie circumscrisă într-un cadru legislativ general vizând aspecte organizatorice ale evidenței, precum și niveluri normale (reglementate) pentru unele categorii de cheltuieli.
Analiza cheltuielilor aferente veniturilor intreprinderii
în general se poate face o corelație între venituri și cheltuieli, în sensul că realizarea unui venit presupune efectuarea unei cheltuieli sau invers. Dar sunt și excepții. De exemplu, cheltuielile financiare, de regulă, nu generează venituri, iar realizarea acestora nu presupune cheltuieli. Aceleași reguli le au și unele cheltuieli și venituri excepționale.
Analiza cheltuielilor aferente veniturilor vizează evoluția lor și factorii care o determină, în vederea identificării posibilităților de diminuare în scopul sporirii rentabilității. Integrată în activitatea practică de gestiune, această analiză reprezintă o primă etapă de informare asupra dinamicii cheltuielilor. În acest scop se utilizează indicatorul ‘’Cheltuielile la 1000 lei venituri’’ care se determină ca raport între cheltuielile totale și venituri.
De aici rezultă că față de o bază de referință, modificarea nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri se datorește influenței structurii veniturilor și a nivelului cheltuielilor la 1000 lei pe categorii de venituri.
Pentru exemplificare se folosesc următoarele date extrase din contul de profit și pierdere la S.C.Mecanică Codlea S.A. -mii lei-
Cifrele din tabelul următor reprezintă structura veniturilor.
Modificare față de criteriul de comparație
Cheltuielile la 1000 lei venituri prevăzute sunt mai mari decât cele din perioada precedentă cu 18,26 lei.
Cheltuielile la 1000 lei venituri realizate sunt mai mici decât cele prevăzute cu 1,29 lei.
Influența structurii veniturilor
955,1607*0,9817 = 937,6805 979,9424*0,96 = 940,7447
1530,1731*0,0177 = 27,0840 4935,1666*0,005 = 24,6758
2977,8676* 0,0004 = 1,1911 5515,5216*0,035 = 93,0432
965,9556 1058,4637
965,6556 – 966,3076 = – 0,652 lei
1058,4637 – 984,5687 = 73.895 lei
Influența nivelului cheltuielilor la 1000 lei venituri pe categorii de venituri
984,5687 – 965,9556 = +18,6131
983,2714 – 1058,4637 = – 75,1923
4.3.5 Analiza activității de producție și comercializare
Activitatea de producție și comercializare reprezintă obiective importante ale societății comerciale, indiferent de forma de proprietate, deoarece, prin aceasta se realizează bunurile și serviciile necesare activitații de producție și comercializare. Orice activitate tehnico-productivă este urmarea unei comenzi prin care dse onorează cererea.
Problematica activității de producție și comercializare și structura acesteia au în vedere scopul (la ce servește), instrumentele utilizate și subiectul (cine face analiza). În funcție de aceste elemente, în activitatea practică, are prioritate o problemă sau alta. De exemplu, dacă analiza se face în vederea unei asocieri, în scopul comercializării unor produse, se pune accent pe cifra de afaceri, calitate, clientela proprie. Dacă asocierea vizează producerea unor produse pentru penetrarea unor piețe, pe lângă altele menționate, interesează și potențialul de producție, echilibrul dintre acesta și cerere.
Analiza cifrei de afaceri
Cifra de afaceri reprezintă suma totală a veniturilordin operațiuni comerciale efectuate de o firmă, respectiv vânzarea de mărfuri și produse, într-o perioadă de timp determinată.
În cifra de afaceri nu se includ veniturile financiare și veniturile excepționale.
Cifra de afaceri reprezintă un indicator esențial pentru precizarea locului societății comerciale în sectorul de activitate, a poziției acesteia pe piață, a capacității de a lansa și dezvolta activități profitabile.
Pentru analiza factorială a cifrei de afaceri se pot utiliza mai multe modele:
unde:
CA = cifra de afaceri;
q = cantitatea vândută;
p = prețul mediu de vânzare (exclusiv TVA);
T = fondul total de timp (ore-an):
cah = cifra de afaceri medie orară;
Mf = valoarea medie a mijloacelor fixe;
MF’= valoarea medie a mijloacelor fixe productive;
N = numărul mediu de salariați;
Ae = valoarea medie a activelor de exploatare;
Ac = valoarea medie a activelor corporale.
Exemplificarea metodologiei de analiză implică următoarele date:
-mii lei-
Modificarea cifrei de afaceri de afaceri de +18648080 mii lei este influențată de următorii factori:
Numărul mediu de salariați
= (517-598)*70393*1,0297 = – 5506585,89 mii lei
Productivitatea muncii
= 517(111389-70393)*0,9657 = 20469081,42 mii lei
din care:
influența gradului de înzestrare tehnică;
= 517(30718,06 – 28543,97)*0,14*16,50*0,6657 = 1728457 mii lei
influența ponderii mijloacelor fixe productive:
= 2516211 mii lei
influența randamentului mijloacelor fixe productive:
= 34171106 mii lei
Gradul de valorificare a producției fabricate
= 42095177*(1,0297 – 0.9657) = 2694091 mii lei
Creșterea cifrei de afaceri din activitatea de bază s-a realizat prin sporirea cantității de produse fabricate, ca urmare a extinderii activității și mărirea productivității muncii.
De menționat că sporirea nivelului productivității muncii este efectul gradului de înzestrare tehnică, al îmbunătățirii structurii mijloacelor fixe productive prin investiții noi, care presupun un randament superior.
Consecința îmbunătățirii structurii mijloacelor fixe productive prin investiții a creat premise nu numai pentru creșterea producției, ci și îmbunătățirea calității acesteia, influențând asupra gradului de valorificare a producției fabricate și implicit a cifrei de afaceri.
O asemenea situație se apreciază favorabil, firma mărindu-și cota de piață și în același timp creând premisele necesare recuperării în totalitate a fondurilor necesare investițiilor realizate în perioada respectivă și realizarea altora pentru dezvoltarea în continuare a activității.
Analiza valorii adăugate
Valoarea adăugată exprimă creșterea (plusul) de bogăție care se obține prin activitatea economico-productivă. Exprimând aportul intreprinderii în cadrul producției de bunuri și servicii, valoarea adăugată permite aprecierea structurii și metodelor de producție ale intreprinderii, prin intermediul gradului de integrare (ca raport între valoarea adăugată și producția corespunzătoare sau cifra de afaceri), precum și dezvoltarea sau regresul activității intreprinderii.
În analiza diagnostic, valoarea adăugată prezintă interes în primul rând ca indicator de performanță economico-financiară, iar în al doilea rând în sistemul fiscalității.
Valoarea adăugată se poate determina prin două modele:
– Metoda sintetică potrivit căreia din producția exercițiului se scad consumurile intermediare.
– Metoda de repartiție sau aditivă care are în vedere însumarea următoarelor elemente: cheltuielile cu personalul salariat, impozite și taxe, amortizarea și profitul.
Analiza valorii adăugate vizează dinamica acesteia, gradul de realizare a nivelului prevăzut și explicarea modificării absolute, a schimbărilor intervenite în structura pe elemente, precum și direcțiile de acțiune în viitor în vederea sporirii acesteia.
Modelul utilizat pentru analiza factorială a valorii adăugate este următorul:
unde:
Qe = valoarea producției exercițiului
M = cheltuielile cu materialele aferente producției exercițiului
g = valoarea adăugată ce revine la un leu producție a exercițiului
T = fondul total de timp de muncă (ore)
N = numărul mediu de salariați
t = numărul mediu de ore pe salariat
wh = productivitatea medie orară
gi = structura producției exercițiului
γ = valoarea medie adăugată la un leu producție a execițiului.
Marja comercială = vânzări de mărfuri(ct.707) – costul mărfurilor vândute (607) = 15987254000 lei – 2400955000 lei = 13586299000lei
Producția exercițiului = producția vândută (70-707) + producția stocată (711) + venituri din producția de imobilizări = 43314386000 lei + 624008000 lei + 1895500000 lei = 45833894000 lei
Valoarea adăugată = MC + PE – consumația exercițiului provenind de la terți (ct. 600 la 608, exclusiv 607, ct. 61, 62) = 13586299000 + 45833894000 – 1898500000 – 6398772000 – 1839557000 – 10000000000 = 31183364000 lei
Pentru exemplificarea metodologiei de analiză se folosesc datele următoare:
Sporirea valorii adăugate cu 133236 mii lei se explică prin influența următorilor factori:
Influența valorii exercițiului
= (45833894 – 45431634)*0,335 =128056770 lei
din care, datorită :
influenței modificării fondului de timp de muncă
=(938872 – 1076400)*1724*0,335 = – 79427921 lei
din care, datorită modificării :
numărului mediu de salariați
= – 84205332 lei
1.1.2.numărului mediu de ore/salariat
= 4777410 lei
1.2.influența productivității medii orare
= 938872*(1836-1724)*0,335 = 35116477 lei
2.influența valorii medii adăugate ce revine la 1 leu producție a exercițiului
=45833894*(0,448 – 0,335) = 5179230 lei
Influența favorabilă a producției exercițiului care s-a datorat în special creșterii productivității muncii orare, care reflectă aspectul calitativ al folosirii potențialului uman, sesizează și existența unor rezerve neutilizate din punctul de vedere al folosirii timpului de lucru, factor care concretizează efortul propriu al intreprinderii, fără a necesita cheltuieli suplimentare.
Influența favorabilă a creșterii valorii adăugate ce revine la un leu producție a exercițiului se constată că este efectul pozitiv al modificării structurii producției, ca urmare a creșterii ponderilor produselor cu o valoare adăugată ce revine la un leu producție mai mare decât media, dar și influenței negative a valorii adăugate ce revine la un leu proudcție pe produs.
Dacă modificarea structurii producției se apreciază ca fiind justificată, fiind determinată de schimbările intervenite în structura cererii,scăderea valorii adăugate ce revine la un leu producție pe produs semnifică reducerea eficienței economice a activității intreprinderii, respectiv, relevă capacitatea de valorificare a factorilor de producție (munca și capitalul).
Din analiza factorială a valorii adăugate rezultă că direcțiile pirncipale de acțiune, în vederea sporirii acesteia în perioadele viitoare, sunt:
creșterea productivității muncii orare, ca urmare a ridicării calificării forței de muncă, retehnologizării și modernizării producției și organizării științifice a muncii;
Îmbunătațirea timpului de muncă prin reducerea și lichidarea absențelor nemotivate și crearea unor condiții favorabile de muncă care să contribuie la reducerea timpului nelucrat din motive nejustificate ;
reducerea cheltuielilor cu materialele la un leu proudcție, în faza de proiectare, producție, desfacere, în condițiile îmbunătățirii producției finite;
creșterea gradului de utilizare a capacităților de producție.
=== CAP_V ===
CAPITOLUL V
Model de analiză prerestructurare la
INTREPRINDEREA MECANICA CODLEA
5.1 Prezentare generală a întreprinderii
Scurt istoric.
Societatea Mecanica Codlea S.A., este o societate pe acțiuni cu sediul în Codlea, amplasată în vecinătatea S.C. Sere Codlea și a gării C.F.R.
Societatea are în proprietate exclusivă o suprafață de 123172,35 mp, din care suprafață industrială 83.824,92 mp.
Societatea a fost înființată în 1927 de către A. Player, sub forma unui atelier de lăcătușerie și reparații mașini agricole.
Începând cu 1974, societatea s-a transformat și s-a extins de la un simplu atelier la o întreprindere industrială care produce și comercializează mașini agricole și aparate de stropit, tractoare supraînălțate și șenilate, utilaje agricole pentru cultura cartofului, piese de schimb pentru tractoare, autoturisme, autocamioane și mașini agricole, alături de diverse construcții metalice.
Domeniul de activitate, și principalele tipuri de produse.
Principalele activități ale societății pot fi grupate în următoarele categorii principale:
proiectarea și fabricarea de piese de schimb și accesorii pentru mașini agricole și tractoare;
execuția de construcții metalice diverse, sudate și prelucrate;
pregătirea și formarea profesională a personalului;
activități admonistrative, contabile, financiare și de personal;
activități de export-import;
alte servicii: transport, reparații, activități sportive etc..
Principalele produse ale societății sunt:
mașini pneumo-hidraulice pentru stropit și prăfuit cu echipament de vii, livezi și câmp (purtate și tractate);
mașini purtate și tractate de erbicidat;
utilaje pentru cultura cartofului (mașini de plantat cartofi pe două rânduri, mașini de scos cartofi pe un rând, combinator pentru pregătirea patului germinativ, plug cu două și trei trupite, echipament de distribuit insecticide);
aparate de stropit;
tractoare supraînălțate și șenilate;
mașini de împrăștiat îngrășăminte chimice;
subansamble și piese de schimb pentru tractoare, autoturisme și camioane (filtre, tobe, arbori motori, jenți, etc.);
diferite construcții metalice sudate după proiectele partenerilor.
Toate produsele de mai sus sunt proiectate atât în instituții de cercetare specializate, cât și în atelierele de proiectare proprii și sunt executate în totalitate de societate.
Ciclul de producție este complet: transformarea începe de la formatul de tablă care, prin tăiere, forfecare, sudare și asamblare atinge produsul final.
Societatea colaborează cu diferite firme din Germania și Italia, produsele îndeplinind toate cerințele micilor fermieri și ale asociațiilor agricole.
Piața produselor de mai sus este controlată și garantată de societate.
Conducerea societății are următoarea componență:
Adunarea Generală a Acționarilor.
Consiliul de Administrație
Comisia de Cenzori
Conducerea Executivă.
Organizarea:
S.C. Mecanică Codlea are sediul social în zona periferică a orașului Codlea. La adresa sediului social este situată și incinta industrială, unde sunt amplasate halele de producție, depozitele și utilitățile.
Prin amplasare are acces direct la drumurile naționale și calea ferată. Din această perspectivă are o situație privilegiată în ceea ce privește activitățile de aprovizionare și desfacere și permite accesul ușor al personalului la mijloacele de transport în comun din imediata apropiere.
Societatea este compusă din cinci module:
prelucrări mecanice;
deformări plastice la rece;
piese schimb tractoare, autoturisme și cooperări;
tractoare supraînălțate și șenilate, jenți și roți, subansamble sudate.
Societatea mai dispune de o secție de reparații și întreținere a echipamentelor și o altă secție pentru execuția și producerea de S.D.V-uri, prototipuri și modernizări.
5.2 Reglementarea juridică a intreprinderii
Precizări prealabile. Regimul juridic al societăților comerciale a fost reglementat în titlul VIIII al cărții I a codului comercial român (art. 77-269),intitulat ‘’Despre societăți și despre asociațiuni comerciale’’. Prin acest act normativ se reglementau: societatea în nume colectiv, societatea în comandită simplă, societatea pe acțiuni, societatea în comandită pe acțiuni și societatea în participație.
Întrucât reglementarea societăților comerciale cuprinsă în codul comercial era, în mare măsură depășită, ea a fost înlocuită cu o nouă reglementare, care face obiectul Legii nr.31/1990privind societățile comerciale.
Potrivit art. 225 din Legea nr. 31/1990, pe data intrării în vigoare a acestei legi se abrogă prevederile art. 77-220 și art. 236 C. com. Au rămas în vigoare art. 237-242, art. 244-247 și art. 249-250 referitoare la filialele și sucursalele din România ale societăților comerciale constituite în alte țări, precum și art. 251-256 C.com. privitoare la asociația în participație.
Reglementarea cuprinsă în Legea nr. 31/1990 reprezintă, în prezent, reglementarea generală privind societățile comerciale.
Reglementarea societăților comerciale, atât cea generală, cât și cea specială se completeată cu prevederile Codului comercial și Codului civil.
Reglementarea generală a societăților comerciale. Reglementarea generală, dreptul comun, în materia societăților comerciale este cuprinsă în Legea nr. 31/1990 privind societățile comerciale.
În primul rând, ea privește orice societate comercială, indiferent de obiectul ei de activitate. În temeiul legii, activitățile care nu pot face obiectul unei societăți comerciale sestabilesc de guvern (art. 218 din Legea nr. 31/1990).
În al doilea rând, Legea nr. 31/1990 se aplică și în privința activităților economice care, anterior intrării în vigoare a legii, puteau fi organizate și desfășurate în baza Decretului – lege nr. 54/1990, sub forma intreprinderilor mici sau asociației cu scop lucrativ, cu personalitate juridică.
Definiția societății comerciale. Societatea comercială poate fi definită ca o grupare de persoane constituită pe baza unui contract de societate și beneficiind de personalitate juridică, în care asociații se înțeleg să pună în comun anumite bunuri, pentru exercitarea unor fapte de comerț, în scopul realizării și împărțirii beneficiilor rezultate.
Societatea pe acțiuni. Societatea pe acțiuni este forma cea mai complexă și, totodată, cea mai evoluată a societații comerciale.
În această formă de societate contează mai mult aporturile asociaților decât calitățile personale ale acestora. În general, asociații contribuie cu aporturile lor la formarea capitalului social, fără să desfășoare o activitate în societate. Aceste aporturi prezintă interes și pentru terți, deoarece răspunderea asociaților pentru obligațiile sociale se limitează la aceste aporturi.
Datorită importanței aporturilor la formarea capitalului social și a estompării calităților personale ale asociaților, societatea pe acțiuni mai este cunoscută și sub denumirea de societate anonimă.
Societatea pe acțiuni este organizată și funcționează pe principii democratice. Ea are anumite organe bine delimitate, bazate pe principiul separației puterilor: organe de deliberare și decizie; organe de administrare și reprezentare; organe de supraveghera și control.
Definiția societății pe acțiuni. Fără a da o definiție a societății pe acțiuni, Legea nr. 31/1990 precizează elementele esențiale ale acestei forme de societate. Potrivit art. 2 lit. d din lege, societatea pe acțiuni este societatea ale cărei obligații sunt garantate cu patrimoniul social; acționarii sunt obligați numai în limita acțiunilor lor.
Pe baza definiției generale a societății comerciale și a dispozițiilor legale menționate, societatea pe acțiuni poate fi definită ca acea societate constituită prin asocierea mai multor persoane, care contribuie la formarea capitalului social prin anumite cote de participare reprezentate prin titluri, numite acțiuni, pentru desfășurarea unei activitați comerciale, în scopul împărțirii beneficiilor, și care răspund pentru obligațiile sociale numai în limita acțiunilor lor.
Caracterele societății pe acțiuni. Din definiția dată rezultă caracterele societății pe acțiuni:
societatea se constituie dintr-un număr minim de asociați denumiți acționari;
capitalul social este divizat în acțiuni, care sunt titluri negociabile și transmisibile;
răspunderea asociaților pentru obligațiile sociale este limitată la valoarea acțiunilor lor.
5.3 Prezentare a programului informatic de analiză
Programul intitulat ANALIZA.PRG, analizează, așa după cum îi spune și titlul, situația financiară existentă într-o întreprindere la un moment dat, în raport cu situațiile precedente de la acea întreprindere și de asemenea cu valori standardizate, ale indicatorilor calculați. (vezi anexa1).
Intrarea în program se face cu ajutorul comenzii DO ANALIZA.
Prima opțiune care apare este cea din figura 5.1. Dacă se alege „nu”, atunci programul arată ultima analiză care a fost făcută, fără să modifice ceva. Dacă se alege „da”, atunci programul face ca perioada curentă să devină perioada precedentă și așteaptă să i se umple baza de date cu valorile pentru noua analiză. (opțiunea predefinită am făcut-o, opțiunea „nu”).
Fig.5.1
Următoarea fereastră este cea principală (vezi figura 2), unde se poate alege: „testarea generală a firmei”, care face ca programul să calculeze toți indicatorii, care au fost considerați importanți pentru firmă. În urma apăsării succesive a tastei „ENTER” , pe ecran se vor derula ferestrele care conțin valorile calculate ale indicatorilor, în fiecare fereastră fiind un grup de indicatori care se referă la un anumit aspect al firmei respective. De asemenea, pe ecran se pot vedea și celelalte opțiuni, care vor fi prezentate mai departe, și anume: încărcare bază de date, vizualizare rezultate, exportul datelor,
Figura 5.2 Meniul principal
în Excel, pentru a se putea face grafice care să reflecte mai sugestiv, valoarea rezultatelor, și de asemenea se poate face un raport prin intermediul butonului „Trimiterea datelor către imprimantă”, care să conțină sugestii în funcție de valorile obținute din calcul și care este salvat în fișierul RAP.TXT, care va fi trimis ulterior către imprimantă.
Dacă se alege butonul predefinit, respectiv „Testare generală a datelor”, vor apare pe ecran următoarele ferestre care conțin grupe de indicatori:
Calculul economiei(+) Depășirii(-), care arată diferența cu plus sau cu minus a realizărilor față de perioada precedentă. (vezi figura 5.3). Rezultatul este în lei.
Figura 5.3 Calculul economiei sau depășirii față de perioada precedentă
În figura 5.4 se poate urmări valoarea ratelor de rentabilitate comercială, economică, financiară, și cea a resurselor consumate. Se poate observa că sunt inserate de asemenea și câteva scurte comentarii, deoarece aceste rate sau considerat a fi foarte importante.
Figura 5.5 arată indicatorii calculați pentru a arăta starea mijloacelor fixe, și de asemenea sunt evidențiați principalii factori care influențează acești indicatori, și valorile cu care ei participă în plus sau în minus la valorile principale. Acesta este un mijloc util de a vedea posibilitățile de îmbunătățire a mijloacelor fixe.
În figura 5.6 sunt arătate cheltuielile care au fost realizate, și de asemenea factorii mai importanți care au influențat-o.
Figura 5.4 Calculul ratelor de rentabilitate
Figura 5.5 Calculul indicatorilor privind mijloacele fixe
Figura 5.6 Analiza cheltuielilor
Figura 5.7 Analiza situației financiare
După cum se poate vedea din figura 5.7 analiza indicatorilor financiari este una care conține mai mulți indicatori, deoarece s-a considerat că această analiză este mai complexă, care necesită o privire din cât mai multe unghiuri de vedere.
Figura 5.8 arată penultima grupă de indicatori care au fost luați în considerare și anume cei referitori la resursele umane. După cum se observă și din figură, indicatorii folosiți sunt de asemenea analizați și în principalele lor caracteristici.
Ultima grupă de indicatori este cea referitoare la producția fabricată. Această grupă are o fereastră pe care am redat-o în figura 5.9.
În continuare vom prezenta celelalte opțiuni ale meniului principal:În figura 5.10 este prezentat tabelul în care se încarcă datele pentru analiză, iar figura 5.11 tabelul cu rezultatele analizei.
Figura 5.8 Analiza resurselor umane
Figura 5.9 Analiza producției fabricate
Figura 5.10 Tabelul cu date de introdus
Figura 5.11 Tabelul cu datele reieșite din calcul
Opțiunea referitoare la exportul de date în excel este evidentă, ea creează un fișier cu extensia .XLS, și de asemenea afișează numele complet al acestui fișier. Este de menționat că acest fișer se găsește în rădăcina în care este Fox Pro-ul.
Opțiunea referitoare la trimiterea datelor către imprimantă, este așa cum am spus deja, una care creează un fișier de tip text, care se poate scoate la imprimantă, și care oferă un raport celor care au puterea de decizie. Despre acest fișier vom discuta mai pe larg la analiza Intreprinderii Mecanice din Codlea.
5.4 Analiza propriu-zisă cu ajutorul programului informatic
Întreprinderea Mecanică Codlea, a încercat o restructurare pe „centre de profit”, această restructurare s-a prelungit foarte mult datorită rigidității sistemului informațional. Cu un program de tipul celui prezentat ar fi necesitat câteva minute.
În urma comenzii DO ANALIZA – TESTARE GENERALA A FIRMEI – TRIMITERE DATE CĂTRE IMPRIMANTĂ, s-ar fi obținut datele în fișierul RAP.TXT:
31.12.2000
===============REZULTATELE ANALIZEI===============
==================================================
==================================================
RATA RENTABILITATII ECONOMICE A SCAZUT CU: 2,91%
Rata rentabilitatii comerciale masoara performantele activului patrimonial,
nerealizarea ei se poate datora factorilor :
– scaderea rotatiei activului total, datorita neutilizarii la maxim
a capacitatii retelei de distributie si datorita existentei unor stocuri,
de structura si cantitate necorespunzatoare
– scaderea ratei rentabilitatii, prin cresterea cifrei de afaceri,
si scaderea cheltuielilor de distributie
==================================================
RATA RENTABILITATII COMERCIALE A SCAZUT CU: 2,79%
Rata rentabilitatii comerciale masoara eficienta intregului proces de
aprovizionare, stocare, vanzare, si politica de preturi practicata;
ea este specifica activitatii de comert si depinde de:
– marimea adaosului comercial practicat
– marimea cheltuielilor de distributie
==================================================
RATA RENTABILITATII RESURSELOR CONSUMATE A SCAZUT CU: 2,61%
Rata rentabilitatii cheltuielilor exprima care este raportul dintre .
efect(rezultat din exploatare,profit net) si marimea cheltuielilor totale
aceasta rata poate fi imbunatatita prin imbunatatirea indicatorilor:
– structura cifrei de afaceri
– marimea adaosului comecial
– nivelul cheltuielilor
==================================================
RATA RENTABILITATII FINANCIARE A SCAZUT CU: 3,90%
Rata rentabilitatii financiare arata eficienta capitalului investit
pentru a se imbunatati acest indicator trebuie luate masuri in directiile:
– cresterii cifrei de afaceri
– scaderea cheltuielilor
– organizarea mai buna a fluxului de distributie
– organizarea mai buna a productiei, etc
==================================================
CA realizata este mai mare decit cea prevazuta cu: -2,72 mii lei
1 Numarul de salariti a infuentat: -5506585,89 mii lei
2 Productivitatea muncii a infuentat: 20469081,42 mii lei
2.1 Influenta gradului de inzestrare tehnica 2677005,89 mii lei
2.2 Influenta ponderii mijloacelor fixe productive 2860959,44 mii lei
2.3 Influenta mijloacelor fixe productive 14931116,09 mii lei
3 Gradul de valorificare a productiei fabricate 3685584,46 mii lei
==================================================
==================================================
Sporirea VA fata de perioada precedenta este: 133236,09 mii lei
1. Influenta valorii exercitiului 128056,77 mii lei
1.1Influenta modificarii fondului de timp de munca – 79427,92 mii lei
1.1.1 Influenta numarului mediu de salariati – 84205,33 mii lei
1.1.2 Influenta numarului mediu de ore/salariat 4777,41 mii lei
1.2 Influenta productivitatii medii orare 35266,47 mii lei
2. Influenta VA ce revine la 1 leu productie 5179,230 mii lei
==================================================
Cheltuielile realizate sunt mai mari decit cele prevazute 16,96 lei
1 Structura veniturilor a influentat: 66,11 lei
2 Cheluielile la 1000 lei venituri au infuentat: -49,15 lei
==================================================
==================================================
Cheltuielile la 1000 lei venituri de exploatare 980,04 lei
Cheltuielile la 1000 lei venituri financiare 4626 lei
Cheltuielile la 1000 lei venituri exceptionale 628,90 lei
==================================================
==================================================
CRESTEREA PRODUCTIEI FABRICATE LA 1000 lei MIJLOACE FIXE 1160,05 lei
==================================================
1.Influenta structurii mijloacelor fixe productive este: 18653533,18 lei
2. Influenta mijloacelor fixe active este : 97351282,11 lei
==================================================
GRADUL DE UZURA AL MIJLOACELOR FIXE ESTE: 0,02%
==================================================
Gradul de reinoire este 0,00%
==================================================
Modificarea valorii productiei este: 15493081,00 mii lei
==================================================
Influenta numarului de utilaje este: -1387753,09 mii lei
==================================================
Influenta numarului mediu ore/utilaj 371875,34 mii lei
==================================================
Influenta randamentului mediu pe ora 16508958,74 mii lei
==================================================
Variatia eficientei suprafetelor de productie a fost 15809,27%
==================================================
OBS.Variatia eficientei suprafetelor de productie, pentru o suprafata
care ramine constanta are aceleasi cauze ca la modificarea
valorii productiei.Influentele sunt doar ajustate prin impartirea
numarului de utilaje,nr.ore/utilaj,randamentului orar cu valoarea
suprafetei de productie.
==================================================
Productia marfa la 1000 lei mijloace fixe 3,63 lei
==================================================
Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe 3,73 lei
==================================================
Cheltuielile realizate sunt mai mari decit cele prevazute 16,96 mii lei
==================================================
1 Structura veniturilor a influentat cu: 66,11 mii lei
==================================================
2 Cheluielile la 1000 lei venituri au infuentat cu: -49,15 mii lei
==================================================
OBS * Se poate face o analiza in functie de cheltuielile variabile *
* si cheltuieli fixe, si de asemenea se poate face o estimare *
* a acestor tipuri de cheltuieli pentru perioada urmatoare. *
* Se recomanda in cazul unei analize si mai detaliate analiza *
* cheltuielilor cu materialele, cu personalul,cu utilajele, *
* cheltuielile indirecte, cheltuielile cu dobanzile, costului *
* pe produse( produse comparabile, cost marginal )
==================================================
COEFICIENTUL INTRARILOR ESTE: 0,00
COEFICIENTUL PLECARILOR ESTE: 0,20
COEFICIENTUL MISCARII TOTALE ESTE: 0,24
PRODUCTIVITATEA ANUALA ESTE: 111389,28 mii lei
PRODUCTIVITATEA ZILNICA ESTE: 490,70 mii lei
PRODUCTIVITATEA ORARA ESTE: 61,34 mii lei
==================================================
VARIATIA PRODUCTIVITATII ANUALE ESTE: 111389,28 mii lei
1.INFLUENTA NUMARULUI DE ZILE LUCRATE: 0,00 mii lei
2.INFLUENTA DURATEI MEDII A ZILEI DE LUCRU: 0,00 mii lei
3.INFLUENTA PRODUCTIVITATII ORARE: 111389,28 mii lei
==================================================
FONDUL DE RULMENT IN PERIOADA CURENTA ESTE: 8218622,00
mii lei
==================================================
NEVOIA DE FOND DE RULMENT IN PERIOADA CURENTA 9188553,00 mii lei
==================================================
TREZORERIA NETA IN PERIOADA CURENTA ESTE: – 969891,00
mii lei
==================================================
SOLVABILITATEA GENERALA IN PERIOADA CURENTA 1,56
==================================================
SOLVABILITATEA IMEDIATA IN PERIOADA CURENTA 0,75
ATENTIE Solvabilitatea imediata este sub nivelul minim admis
==================================================
SOLVABILITATEA GLOBALA IN PERIOADA CURENTA 2,08
==================================================
RATA AUTONOMIEI FINANCIARE IN PERIOADA CURENTA 0,83
==================================================
RATA DE FINANTARE A STOC IN PERIOADA CURENTA 0,88
==================================================
RATA DE AUTOFINANTARE ACTIV IN PERIOADA CURENTA 0,51
==================================================
RATA DATORIILOR IN PERIOADA CURENTA 0,47
==================================================
RATA INDATORARII GENERALE IN PERIOADA CURENTA 0,05
==================================================
RATA DATORIILOR FINANCIARE IN PERIOADA CURENTA 0,05
==================================================
Concluzii
În urma acestui exemplu se poate trage concluzia că pentru a putea dinamiza o întreprindere care este încă în perioada în care nu poate face față cerințelor pieței libere, a unei întreprinderi care este ajunsă într-un impas de orice fel, care poate să ducă la faliment, este absolut necesar ca principalii indicatori care ar trebui monitorizați continuu, și să fie calculați cu ajutorul unui program informatic.
Ideal ar fi ca acest program să fie „lipit” de programele contabile, și ori de câte ori un indicator depășește valoarea limită, utilizatorul să fie atenționat de către computer, fără ca utilizatorul să ruleze în mod necesar programul respectiv.
În cazul întreprinderilor de stat, care se doresc privatizate, un program de analiză economică ar fi foarte util pentru a se putea ierarhiza în funcție de diferitele stadii în care se află întreprinderile și astfel să se poată elabora o listă de priorități în restructurarea lor.
Este evident că un astfel de program nu poate înlocui factorul uman în luarea deciziilor, el poate însă să evidențieze direcțiile în care trebuiesc luate deciziile. Nuanțarea ei însă, aparține în mod indiscutabil managerului, pentru că oricât de multe variabile s-ar lua în calcul, tot nu pot fi luate în calcul, suplinirea lor trebuind să fie făcută de manager prin intermediul calităților sale intrinseci.
Prima menire a unui program informatic de acest tip, ar fi deci, cea de monitorizare a principalelor componente ale întreprinderii, cu ajutorul principalilor lor indicatori, și semnalarea oricărei abateri de la limitele admise.
O a doua menire ar putea fi analiza pre –restructurare. Aceasta fiind foarte repede făcută și astfel deciziile care ar urma pot fi luate la timp, pentru că factorul timp, se pare, că este cel mai important factor care trebuie luat în considerare la introducerea noului.
Bibliografie
[1] Feleagă N., Ionașcu I., Tratat de contabilitate financiară vol. I.
Ed. Economică, București, 1998.
[2] Ristea M., Cucu C., Lăzărescu C., Contabilitatea intreprinderii vol I, Ed. Margaritar.
[3] Robu V., Georgescu N., Analiză economico-financiară, Ed. Omnia
Uni S.A.S.T., Brașov 2000.
[4] Nastovici L., Oprei I., Diagnosticul firmei, Ed. Lux Libris, Brașov, 1996
[5] Stănescu C., Isfănescu A., Băicuși A., Analiza economico-financiară, Editura Economică, București, 1996
[6] Sabău G.,Ioniță C., Oprea P., Bădescu G., Cârstea C., Baze de date relaționale – Aplicații în turism, Editura Cison, București 1998.
[7] Gromes Bob Secretele sistemului Fox Pro, Ed. TEORA,
București 1996.
[8] Nicolescu O., Strategii de firmă, Ed. Economică, București, 1998.
[9] Băcanu B. Management Strategic, Ed. Teora, București, 1997
[10] Dedu V., Management bancar, Ed. Mondan, București, 1997
[11] Foriș T., Foriș A., Popa M., Proiecte economice, Ed. Lux Libris, Brașov,1997
[12]. Stanciu D. C., Drept comercial român, Editura All, București 1999.
[13]. Ministerul Finanțelor, Ordinul nr. 403 pentru aprobarea reglementărilor contabile armonizate cu directiva a IV-a a Comunităților Economice Europene și cu Standardele de Contabilitate Internațională, publicat în Monitorul Oficial nr. 480/4 octombrie 1999.
=== CAPITOLUL 3 ===
CAPITOLUL III
OFERTA DE INFORMATII CONTABILE: PRODUCATORII
SI PRODUSELE FINALE ALE CONTABILITATII
Utilizatorii de informații contabile vor să cunoască dacă administratorii intreprinderii și-au achitatat in mod corespunzator mandatul care le-a fost încredințat. În acest scop, trebuie evaluat gradul de eficacitate si de eficiență, în utilizarea resurselor intreprinderii, prin consultarea situațiilor financiare.
Eficiența presupune obtinerea cât mai multor ,,ieșiri’’ (output) cu minimum de ,,intrări’’ (input). De exemplu, eficiența solicită fabricarea cât mai multor produse finite sau prestarea cât mai multor servicii, cu minimum de resurse (materii prime, manoperă, resurse financiare etc.). Dimpotrivă, eficacitatea presupune producerea bunurilor si serviciilor pentru care există o cerere si care vor fi, in consecință, vândute.
O societate comercială poate să fie eficientă fără a fi eficace și invers, deși idealul este de a indeplini cele două atribute în mod concomitent.
În virtutea celor spuse anterior, utilizatorii de informatii contabile vor să cunoască dacă administratorii au utilizat în mod corect resursele încredințate, ceea ce, din punct de vedere financiar, înseamnă ,,protecția activelor’’ sau ,,salvarea activelor’’. Cele două sintagme ne conduc la calitatea conducerii intreprinderii. Purtatori acestui obiectiv sunt situațiile financiare. Aceasta nu înseamnă că scopul lor trebuie să fie, cu orice preț, dezvăluirea fraudelor.
Acest aspect financiar îsi poate găsi raspunsul în alte ieșiri ale subsistemului informațional contabil, concepute pentru un atare scop (de exemplu, produsele informationale ale inventarierii).
În mod normal, singurele situații (documente) de care dispun utilizatorii externi sunt cele a căror publicare este obligatorie, adică, bilanțul, contul de profit si pierdere si anexa. La acestea se adauga, pentru anumite intreprinderi, un tablou de finanțare. Societațile cotate în bursa întocmesc, în acest sens, o broșură numită ,,plachetă’’.
Pe lângă aceste patru sitații financiare placheta conține și un raport de gestiune, raportul auditorilor si alte diverse informații, dintre care unele sunt solicitate de Comisia valorilor mobiliare. Cele mai multe dintre marile societați, deschise circuitelor internaționale, prezintă, dincolo de informarea legală, o informare economica generală (produse,piețe, gestiunea resurselor umane, relațiile cu mediul) și fac din plachetă atât un instrument de informare cât și un instrument de publicitate.
Utilizând informația din situațiile financiare, utilizatorii caută, în mod obișnuit să aprecieze rentabilitatea intreprinderii, ceea ce presupune măsurarea bogăției la un moment dat și îmbogățirea ei pe parcursul perioadei. De asemenea, ei urmăresc să aprecieze riscul de ,,nelichiditate’’ al intreprinderii, știind că, din punct de vedere juridic, ceea ce înseamnă ,,actul de deces’’ al intreprinderii nu este constatarea de pierderi, ci imposibilitatea acesteia de a-și achita datoriile.
Nu trebuie să facem confuzie între bogăție și lichiditate. Putem să fim bogați dar fără să dispunem de lichiditați. Dimpotrivă, putem să dispunem de mulți bani și șă fim, totuși, foarte sărăciți.
Lichiditațile reprezintă și ele o bogăție, deși, lichiditatea ca atare nu este producătoare de bogăție. Pentru a produce astfel de ,,fructe’’, ea trebuie să fie introdusă într-un proces industrial, comercial sau financiar.
Situația bogățiilor unei intreprinderi, la sfârșitul unei perioade, este relevată de bilanț. Fluxurlle, în schimb, sunt reprezentate, prin intermediul altor documente de sinteză. Este vorba de contul de profit și pierdere, dacă ne referim la fluxurile de bogății și de tabloul de finanțare (tabloul de utilizări și resurse) și tabloul fluxurilor de trezorerie, dacă ne referim la fluxurile de lichidități.
Deși atât contul de profit și pierdere cât și tabloul de finanțare sunt întocmite și prezentate pentru o perioadă de timp de obicei un an, ele diferă, în sensul că tabloul de finanțare nu reprezintă nici îmbogățire, nici sărăcire, ci o mișcare (variație) de lichiditați, explicată pe cauze generatoare sau numai calculată.
Într-o viziune internațională, care corespunde,în general, abordării anglo-saxone, documentelor de sinteză evocate mai sus le sunt atașate următoarele obiective:
bilanțului: prezentarea situației financiare a intreprinderii;
contului de profit și pierdere: prezentarea performanțelor intreprinderii;
anexei: prezentarea tuturor informațiilor care completeaza și explică conținutul primelor documente;
tabloului de finanțare prezentarea evoluției situației financiare.
Începând cu 1 iulie 1998, marile intreprinderi deschise piețelor financiare
străine vor putea să-și întocmească și să-șiprezinte conturile în conformitate cu norma IAS 1 ,,Prezentarea situțiilor financiare’’ (Presentetion of Financial Statements). Pe de altă parte, o altă normă, IAS 34 ,,Conturi intermediare’’ (Interim Reporting), aplicabilă incepând cu 1/01/1999, definește un conținut minimal pentru conturile intermediare, precum și principii de contabilizare și evaluare.
Conturile intermediare conțin, sub o formă condensată cel puțin:
un bilanț (la sfârșitul perioadei intermediare, cu prezentarea datelor comparative ale conturilor anuale precedente);
un cont de profit și pierdere (la sfârșitul perioadei intermediare și datele cumulate de la începutul anului, cu informații comparative echivalente ale exercițiului precedent);
un tablou de finanțare și un tablou al variațiilor capitalurilor proprii (cu date comparabile ale anului anterior);
note anexe selective.
În elaborarea conturilor intermediare, intreprinderile trebuie să aplice
aceleași principii contabile (de contabilizare și de evaluare) utilizate și în conturile anuale.
3.1 Bilanțul și situația financiară a intreprinderii
Model de prezentare a bilanțului contabil în țara noastră
Procedând la o formă inspirată de experiența franceză, în acord cu dispozițiile directivei a IV-a europene, normalizatorii români au optat pentru o schemă de bilanț sub formă de tablou cu două părți – partea stângă numită activ și partea dreaptă, numită pasiv.
Viziunea generală asupra bilanțului este una funcțională. Elementele patrimoniului intreprinderii sunt clasificate în activ și în pasiv, conform destinației economice, respectiv după proveniență. Criteriile de lichiditate-exigibilitate sunt numai criterii secundare de clasificare: în interiorul structurilor definite de primul criteriu, activele sunt clasificate în ordinea crescătoare a lichidității lor, iar pasivele, în ordinea exigibilității lor.
Activul sau utilizarea fondurilor
Deși normele românești nu definesc categoria de activ, dacă am lua în considerație definiția oferită de planul contabil general francez, am înțelege prin activ ,,un element al patrimoniului care are o valoare pozitivă pentru intreprindere’’. Altfel spus, el reprezintă utilizarea resurselor intreprinderii.
Deși activul cuprinde elementele patrimoniului care au o valoare economică pozitivă pentru intreprindere, normele permit, în anumite cazuri, să se facă o derogare de la acest principiu și, ca atare, să se includă în activ elemente care sunt în realitate cheltuieli sau valori ce nu au fost deduse din din rezultat în exercițiul realizarii lor. Înscrierea în activ numită capitalizare sau activare, are ca scop etalarea lor pe mai multe exerciții. Astfel de elemente constituie activul fictiv. Analiștii financiari le consideră nonvalori. Diferența dintre activul contabil (total) și activul fictiv reprezintă activul real.
I) Activele imobilizate sunt acele bunuri și valori care, având în vedere destinația lor au vocația să rămână o perioadă îndelungată în intreprindere. Ele nu se consumă la prima utilizare. În cadrul imobilizărilor nu sunt cuprinse decât bunurile asupra cărora intreprinderea îsi exercita dreptul de proprietate juridică.
Valoarea activelor imobilizate se recupereaza în general prin sistemul amortizărilor. Cazurile în care deprecierile sunt înregistrate prin sistemul provizioanelor sunt destul de rare. Ca urmare a deprecierii, activele imobilizate sunt înscrise în bilanț la valoarea netă contabilă.
Activul imobilizat cuprinde imobilizările necorporale, imobilizarile corporale și imobilizarile financiare.
– Imobilizarile necorporale (numite și intangibile sau active imateriale).
Datorită poziției pe care o ocupă (prima categorie de imobilizari) ele sunt definite de o manieră reziduală: alte imobilizări decât cele corporale și financiare. Imprecizia în definire este cauzată și de eterogenitatea lor. Ele cuprind atât mijloace imateriale, adică fără substanță fizică, care au totuși o valoare reală, cât și cheltuieli capitabilizabile în bilanț, recuperabile pe mai multe exerciții.
În structura imobilizărilor necorporale sunt incluse: cheltuielile de constituire, cheltuielile de cercetare dezvoltare, alte imobilizări necorporale (concesiuni, brevete, licențe, mărcile, fondul comercial și programele informatice)
și imobilizările necorporale în curs.
– Imobilizările corporale (numite și fizice sau tangibile) se referă la drepturile reale asupra bunurilor corporale (dreptul de proprietate, uzufructul, utilizarea). În contabilitatea românească, imobilizarile corporale cuprind terenurile și mijloacele fixe.
În schimb, în bilanțul contabil are loc o regrupare a mijloacelor fixe în următoarele posturi: clădiri și construcții speciale, mașini, utilaje și mijloace de transport și alte imobilizări corporale.
-Imobilizările financiare reprezintă titluri și creanțe financiare, în special sub formă de împrumuturi acordate. În structura lor sunt cuprinse titlurile de participare, titlurile imobilizate în activitatea de portofoliu, alte titluri imobilizate și creanțele imobilizate. Pentru diferențierea titlurilor financiare se are în vedere, in primul rând, intenția pentru care ele au fost achiziționate.
II) Activele circulante reprezintă ansamblul elementelor patrimoniale care, luate individual, datorită destinației și naturii lor, nu au vocația să rămână durabil în intreprindere, cu excepția celor legate de particularitățile ei (ciclu lung de fabricație). Totuși starea de fungibilitate a activului circulant este compensată de reînoirea continuă a operațiilor legate de ciclul de aprovizionare, de producție și de comercializare a serviciilor. Această reînoire antreneaza o cvasipermanență a unor componente a activului circulant (stocuri, avansuri acordate furnizorilor, creanțe).
Activele circulante cuprind: stocurile și producția în curs de execuție; avansurile acordate furnizorilor; creanțele; titlurile de plasament; disponibilitățile.
-Stocurile și producția în curs de execuție reprezintă ansamblul bunurilor și serviciilor care intervin în cadrul ciclului de exploatare, fie pentru a fi vândute în aceeași stare sau la terminarea procesului de producție, fie pentru a fi consumate cu ocazia primei utilizări.
În modelul bilanțier din țara noastră sunt evidențiate următoarele categorii de bunuri: stocuri de materii prime, materiale consumabile, obiecte de inventar și baracamente.
-Avansurile acordate furnizorilor (furnizori-debitori) reprezintă creanțe generate de acordarea unor sume de bani furnizorilor, înaintea execuției comenzilor sau contractelor.
-Clienții și conturile asimilate: acest post cuprinde creanțele sub formă de clienți, efectele de primit, clienți incerți și clienți-facturi de întocmit.
-Alte creanțe: se referă la creanțele salariale, sociale și fiscale
determinate ca sold al operațiilor de decontare cu personalul, organismele sociale și bugetul statului. –
-Decontări cu asociații privind capitalul reprezintă creanța netă a relațiilor intreprinderii cu asociații săi, referitoare la gestiunea capitalului social.
-Titlurile de plasament sunt titluri achiziționate de intreprindere, în vederea realizării unui venit, într-un termen scurt. În structura tilurilor de plasament sunt cuprinse: acțiuni (cotate sau necotate); obligațiuni (cotate sau necotate); bonuri de tezaur și bonuri de casă pe termen scurt; acțiuni și obligațiuni emise și cumpărate de intreprindere; titluri de creanță negociabile.
-Disponibilitațile unt reprezentate în bilanțul intreprinderilor românești printr-o serie de posturi: conturi la bănci, în lei; conturi la bănci, în devize; casa în lei; casa în devize; acreditive în lei și în devize; valori de încasat; alte valori.
III) Conturile de regularizare și asimilate sunt o consecință a repartizării cheltuielilor și veniturilor în timp, astfel încât să se atașeze unui exercițiu determinat toate cheltuielile și toate veniturile care îi vizează efectiv.
Din cadrul acestui grup de conturi fac parte:
-Cheltuielile constatate în avans sunt cheltuieli înregistrate în cursul exercițiului, dar care corespund cumpărărilor de bunuri și de servicii a căror furnizare sau prestare trebuie să intervină ulterior.
-Decontări din operații în curs de clarificare (solduri debitoare) se referă la sumele în curs de lămurire pentru care nu există documente.
-Diferențele de conversie activ reprezintă pierderi latente din creanțe sau din datorii exprimate în monede străine. Ele sunt determinate ca diferență între valoarea de intrare, în lei, a creanțelor și datoriilor exprimate în devize, stabilită la cursul zilei operației de vânzare sau de cumpărare și valoarea în lei a acestora la cursul ultimei zile a exercițiului.
IV) Prime privind rambursarea obligațiunilor reprezintă cheltuieli financiare capitalizate (incluse în activ). Ele se stabilesc ca diferență între prețul de rambursare al obligațiunilor și prețul lor de emisiune.
Pasivul sau originea resurselor investite
Pasivul bilanțier recenzează sursele de finanțare ale intreprinderii. În pirncipal el este compus din capitalurile proprii și datoriile vizavii de terți.
În conformitate cu normele contabile românești, pasivul bilanțier se structurează în patru mari categorii: capitalurile proprii, provizioanele pentru riscuri și cheltuieli, datoriile, conturile de regularizare și asimilate.
I)Capitalurile proprii sunt incluse într-o categorie mai amplă, și anume, capitalurile permanente care exprimă ansamblul surselor de finanțare stabile de care dispune o intreprindere. Capitalurile proprii exprimă numai pasivul intern al inreprinderii. Păstrând structura capitalurilor proprii relevată de bilanțul intreprinderilor românești, vom defini și caracteriza următoarele elemente:
-Capitalul social este sursa generată inițial de aporturile în natură și bani ale asociaților. Pe parcursul vieții intreprinderii, capitalul social poate fi modificat ca urmare a operațiilor de creștere și reducere de capital. Juridic, capitalul social este rezultatul subscrierii efective la capital. Valoarea inițială a acțiunilor sau părților sociale poartă numele de valoare nominală.
-Primele legate de capital se referă la prime de emisiune, de aport și de fuziune. Aceste surse sunt generate de operații de creșterea capitalului, realizate prin realizate prin emisiunea de noi acțiuni sau părți sociale. -Diferențele din reevaluare reprezintă contrapartida plusului de valoare degajat asupra imobilizărilor, în cazul operației de reevaluare. Această operație se efectuează asupra ansamblului imobilizărilor corporale și financiare. -Rezervele sunt beneficii ale anilor precedenți capitalizate de intreprindere, în mod durabil, până la decizia contrară a organelor competente. În contabilitatea românească, rezervele apar sub formă de rezerve legale, rezerve statutare și alte rezerve.
-Rezultatul reportat reprezintă rezultatul sau partea din rezultat a cărui afectare financiară a fost amânată de adunarea generală a acționarilor sau asociaților. El poate fi rezultat pozitiv (creditor) sau negativ (debitor). În primul caz este vorba de beneficiu nerepartizat, iar în cel de al doillea, de o pierdere constatată la închiderea exerciilor anterioare, neacoperită din punct de vedere financiar. – Rezultatul exercițiului se determină fie prin calculul variației situației nete, între începutul și sfârșitul exercițiului, fie ca diferență între venituri și cheltuieli. El poate fi favorabil (profit) sau nefavorabil (pierdere).
-Subvențiile pentru investiții sunt surse de finanțare alocate de la bugetul statului sau pe alte căi, de care beneficiază o intreprindere, pentru procurarea sau producerea de echipamente sau a altor bunuri de natura imobilizărilor, pentru realizarea unor activități pe termen lung sau pentru acoperirea altor cheltuieli de natura investițiilior.
-Provizioanele reglementate corespund unei fracțiuni din rezultat, plasată sub un regim de exonerare de impozit. II)Provizioanele pentru riscuri și cheltuieli sunt destinate acoperirii de riscuri și cheltuieli pe care evenimentele survenite sau în curs de desfășurare le fac probabile și al căror obiect este determinat cu precizie, dar a căror realizare este incertă. Provizioanele pentru riscuri traduc existența unor riscuri privind plăți previzibile, la sfârșitul exercițiului, dar care comportă un element de incertitudine în privința mărimii și realizării lor.
Provizioanele pentru cheltuieli se referă la provizioanele pentru cheltuieli de repartizat asupra mai multor exerciții.
III)Datoriile sunt surse de finațare externe puse la dispoziția unei intreprinderi, fie de obligatari și de instituții de credit (datorii financiare), fie de furnizori (în general datorii de exploatare), fie de terți (datorii sociale sau fiscale).
Pasivul bilanțier al intreprinderilor românești regrupează datoriile în patru posturi: împrumuturi și datorii asimilate (datorii financiare ); furnizori și conturi asimilate (în general datorii de exploatare); avansurile primite de clienți (clienți-creditori) și alte datorii (datorii salariale, datorii fiscale, datorii față de asociați și acționari, datorii față de creditori).
-Împrumuturile și datoriile asimilate reprezintă un post al pasivului bulanțier care regrupează o gamă largă de datorii cu caracter financiar: împrumuturile din emisiunea de obligațiuni; credite bancare pe termen mediu și lung; datorii legate de participații; credite bancare pe termen scurt etc.
-Furnizori și conturi asimilate: acest post cuprinde datoriile față de furnizorii de materii prime, mărfuri și servicii; efectele de plată aferente activității de exploatare; datoriile față de furnizorii de imobilizări; efectele de plată pentru imobilizări și cheltuielile de plătit, sub forma furnizorilor a căror facturi sunt nesosite dar a căror valoare este cunoscută.
-Avansuri primite de la clienți (clienți-creditori) reprezintă soldul sumelor încasate de la clienți înainte de efectuarea livrărilor de bunuri, executărilor de lucrări și prestărilor de servicii, în numele acestora.
-Alte datorii este un post composit care reunește: datoriile față de personal; datorii față de asigurări și protecția socială; datorii față de bugetul de stat și alte organisme publice; datorii față de creditori diverși; datorii pentru vărsămintele de efectuat privind titlurile de plasament. IV)Conturile de regularizare și asimilate Problematica acestor valori se analizează similar cu cea a conturilor de regularizare și asimilate, cuprinse în structura activului. Ele cuprind: -Veniturile constatate în avans se referă la bunuri și servicii facturate și contabilizate în cursul exercițiului, dar a căror livrare sau prestare decât în cursul exercițiilor viitoare. -Decontările din operații în curs de clarificare se referă la soldurile creditoare din operații în curs de lămurire. -Diferențele de conversie-pasiv reprezintă câștiguri latente din creanțe sau din datorii exprimate în monede străine.
SITUATIA PATRIMONIULUI
la data 31/12/2001
mii lei
-mii lei-
‘) Conturi de repartizat după natura elementelor respective
‘) Solduri debitoare ale conturilor respective
‘) Solduri creditoare ale conturilor respective
‘) Conturile respective se utilizează numai de către cooperativele de credit.
3.2 Contul de profit și pierdere și performanțele intreprinderii
Modelul de prezentare a contului de profit și pierdere în țara noastră
În țara noastră, începând cu 1 ianuarie 1994, s-a introdus modelul contului de profit și pierdere în firmat listă, cu prezentarea cheltuielilor și veniturilor după natura lor economică.
Structurarea informațiilor în contul de profit și pierdere pleacă de la natura operațiilor economico-financiaredesfășurate de un titular de patrimoniu,într-o perioadă de gestiune. Operațiile efectuate într-o intreprindere sunt foarte eterogene prin conținut: unele sunt operații comerciale (vânzări și cumpărări de bunuri), altele sunt operații juridice (ca, de exemplu absorția unei alte persoane juridice); unele sunt tranzacții financiare (contractarea unui împrumut bancar sau emisiunea unui împrumut obligatar), altele sunt operații care reflectă fenomene economice (de exemplu amortizarea reflectă deprecierea ireversibilă a unui bun) sau sunt cauzate de natură (consecințele economice ale unui cutremur sau ale unei inundații).
În țara noastră, contul de profit și pierdere este o componentă a documentelor contabile de sinteză și se întocmește, în mod obligatoriu, de către toate unitățile patrimoniale, indiferent de forma de proprietate, fie în sistem de bază (unitățile patrimoniale mari), cu o structură informațională mai detaliată, fie în sistem simplificat (unitățile patrimoniale mici și mijlocii), cu o structură informațională mai puțin detaliată. Informațiile furnizate de contul de rezultate sunt referitoare atât la exercițiul încheiat cât și cel precedent.
Veniturile și cheltuielile de exploatare
Veniturile aferente activității de exploatare sunt:
-Veniturile din vânzari de mărfuri sunt întâlnite la intreprinderile comerciale, dar și la alte tipuri de intreprinderi cu activitate de distribuție. Vânzările de mărfuri sunt evaluate la preț de vânzare (prețul pieței), exclusiv taxa pe valoare adăugată. -Veniturile din producția vândută include veniturile din vânzarea de produse finite, semifabricate, executarea de lucrări, prestări servicii, venituri din redevențe, locații de gestiune, chirii, veniturile din activitățile anexe. Producția vândută este evaluată la preț de vânzare exclusiv taxa pe valoare adăugată. Însumarea vânzărilor de mărfuri și a producției vândute, evaluate la preț de vânzare, exclusiv reducerile de preț acordate clienților și TVA, duce la obținerea indicatorului cifra de afaceri, utilizat în caracterizarea mărimii intreprinderii și în analiza situației economico-financiare a acesteia.
-Veniturile din producția stocată reprezintă variația în plus (cazul stocajului,când stocul final este mai mare decât stocul inițial) sau în minus (cazul destocajului, când stocul final este mai mic decât stocul inițial), între valoarea de cost de producție a stocurilor de producție și producție în curs de execuție, de la finele perioadei și valoarea inițială a acestor stocuri, fără a lua în considerare provizioanele pentru depreciere.
-Veniturile din producția imobilizată reprezintă costul lucrărilor și cheltuielilor efectuate de unitatea patrimonială, pentru ea însăși, și înregistrate ca active imobilizate și active corporale. Suma algebrică dintre producția vândută, producția stocată și producția imobilizată reprezintă producția exercițiului. -Venituri din subvenții de exploatare reprezintă sume cu tiltu gratuit din partea statului pentru finanțarea activității de exploatare. -Alte venituri de exploatare se referă la veniturile din creanțe reactivate și alte venituri din exploatare, altele decât cele prezentate anterior. -Veniturile din provizioane privind exploatarea reprezintă veniturile din diminuarea sau anularea provizioanelor pentru riscuri și cheltuieli, pentru deprecierea imobilizărilor și activelor circulante aferente ectivității de exploatare.
Suma veniturilor obținute din vânzarea de mărfuri, producția vândută, producția stocată, producția imobilizată, subvenții de exploatare, alte venituri din exploatare și veniturile din provizioane privind exploatarea formează veniturile din exploatare.
Cheltuielile de exploatare sunt reprezentate de:
-Cheltuieli privind mărfurile (sau costul mărfurilor vândute) sunt constituite din prețul de cumpărare, taxele nerecuperabile, cheltuielile de transport, aprovizionare și alte cheltuieli accesorii legate de achiziția mărfurilor.
-Cheltuieli cu materii prime se referă la cheltuielile cu consumul de materii prime.
-Cheltuieli cu materiale consumabile constau din cheltuielile cu materiale auxiliare, piese de schimb, furaje și alte materiale consumabile.
-Cheltuieli cu energia și apa reprezintă costul de achiziție a energiei și apei consumate.
-Alte cheltuieli materiale include costul de achiziție al obiectelor de inventar consumate sau uzura acestora, cheltuieli privind baracamentele și amenajările provizorii, costul de achiziție al materialelor nestocate trecute direct asupra amortizărilor și costul de achiziție al materialelor și păsărilor.
-Cheltuieli cu impozite, taxe și vărsăminte asimilate sunt cheltuieli suportate de intreprindere, indiferent de rezultatul exercițiului. -Cheltuieli cu renumerațiile personalului reprezintă cheltuielile cu renumerațiile cuvenite personalului, în sumă brută, cât și alte cheltuieli de personal suportate de unitate.
-Cheltuieli privind asigurările și protecția socială se referă la cheltuielile unitații referitoare la contribuția la asigurările sociale și la constituirea fondului pentru ajutorul de șomaj.
-Alte cheltuieli de exploatare cuprind pierderile din creanțe și alte cheltuieli de exploatare.
-Cheltuieli cu amortizările și provizioanele se referă la cheltuielile de exploatare privind amortizarea imobilizărilor și la cheltuielile de exploatare privind provizioane pentru riscuri și cheltuieli și pentru deprecierea activelor imobilizate sau circulante. Compararea veniturilor din exploatare cu cheltuielile de exploatare permit obținerea rezultatului din exploatare, care poate fi profit sau pierdere. Venituri și cheltuieli financiare
Operațiile financiare desfășurate de o unitate patrimonială generează venituri și cheltuieli financiare, structurate în contul de rezultate.
În veniturile financiare sunt incluse:
-Venituri din participații, alte imobilizări financiare și creanțe imobilizate, adică dividentele încasate pentru participațiile la capitalul altor societăți și din alte titluri imobilizate și dobânzile aferente creanțelor imobilizate.
-Venituri din titluri de plasament reprezintă veniturile nete rezultate din vânzarea titlurilor de plasament, atunci când prețul de vânzare al acestor titluri este superior valorii lor de achiziție.
-Venituri din diferențe de curs valutar reprezintă veniturile obținute din diferențele favorabile de curs valutar, rezultate în urma lichidării împrumuturilor și datoriilor în valută ale unității și din diferențele favorabile de curs valutar aferente disponibilităților bancare în devize, disponibilităților în devizeexistente în caserie, precum și existentul în conturile de acreditare în devize. -Venituri din dobânzi cuprind dobânzile primite pentru disponibilitățile din conturile bancare și pentru împrumuturile acordate.
-Alte venituri financiare se referă la sconturile obținute de la furnizori și alți creditori cât și alte venituri financiare.
-Venituri din provizioane reprezintă venituri din diminuarea sau anularea provizioanelor constituite în legătură cu activitatea financiară a intreprinderii.
În cheltuielile activității financiare sunt incluse: -Pierderi din creanțe legate de participații reprezintă pierderile din creanțele imobilizate ale intreprinderii.
-Cheltuieli privind titlurile de plasament cedate, respectiv pierderea netă din vânzarea titlurilor de plasament, adică diferența nefavorabilă dintre valoarea contabilă a titlurilor de plasament și prețul lor de cesiune.
-Cheltuieli privind dobânzile, respectiv dobânzile datorate sau plătite. -Alte cheltuieli financiare, reprezentate de sconturile acordate clienților, debitorilor sau băncilor și alte cheltuieli financiare. -Cheltuieli cu amortizările și provizioanele sunt cheltuieli cu constituirea de provizioane legate de activitatea financiară a intreprinderii cât și cheltuieli financiare privind amortizarea primelor de rambursare a obligațiunilor.
Diferența dintre veniturile și cheltuielile financiare reprezintă rezultatul financiar, care împreună cu rezultatul exploatării formează rezultatul curent al exercițiului.
Venituri și cheltuieli excepționale Operațiunile care nu sunt generate de activitatea curentă a intreprinderii, deci fără caracter ordinar și repetitiv, dau naștere la venituri și cheltuieli excepționale și se referă la operațiuni de gestiune, operațiuni de capital și la amortizări și provizioane.
Veniturile excepționale cuprind veniturile provenind din: -Operații de gestiune, respectiv operațiuni cu caracter excepțional, dar care se referă la activitatea de exploatare a intreprinderii, cum sunt primirea de donații de active circulante, drepturi de personal neridicate și prescrise, venituri din despăgubiri și penalități și alte venituri excepționale din operații de gestiune.
-Operații de capital: sunt venituri din vânzarea activelor imobilizate, exclusiv taxa pe valoare adăugată, subvențiile pentru invesții virate la rezultatul exercițiului cât și alte venituri excepționale din operații de capital.
-Provizioane: reprezintă venituri excepționale din anularea sau diminuarea provizioanelor (pentru riscuri și cheltuieli, pentru deprecieri și reglementate). Cheltuielile excepționale sunt generate de: -Operații de gestiune, adică cheltuieli cu caracter excepțional, dar efectuate în legătură cu operațiile de gestiune curentă a firmei, cum sunt: pierderi de stocuri datorate calamnităților; valoarea despăgubirilor, amenzilor și penalităților datorate sau plătite; donații și subvenții acordate sub formă de active circulante; alte cheltuieli excepționale privind operațiile de gestiune.
-Operații de capital, reprezentate de cheltuieli aferente activelor imobilizate corporale, necorporale și financiare ieșite din patrimoniu, cât și alte cheltuieli excepționale privind operațiile de capital.
-Amortizări și provizioane, respectiv cheltuieli excepționale efectuate ca urmare a amortuzărilor și provizioanelor cu caracter excepțional, cum sunt: cheltuieli pentru constituirea provizioanelor reglementate; cheltuieli privind provizioanele pentru riscuri și cheltuieli sau deprecieri; cheltuieli excepționale privind amortizarea imobilizărilor corporale sau necorporale.
Diferența dintre veniturile excepționale și cheltuielile excepționale reprezintă rezultatul excepțional al exercițiului.
La nivel global, adică pentru ansamblul activității, intreprinderea suportă cheltuiala cu impozitul pe profit, fiind considerată o renumerare a factorului stat, ca participant la circuitul economic. În consecință, rezultatul net al exercițiului se determină pe baza relației:
Rezultatul curent + Rezultatul excepțional – Cheltuiala cu = Rezultatul net al ex. (+/-) al ex. (+/-) impozitul pe al ex. (+/-) profit
unde (+/-) semnifică: profit (+) sau pierdere (-).
REZULTATE FINANCIARE
la data 31/12/2001
-mii lei-
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: .model de Restructurare pe Baza de Analiza Ec. Informatizata (ID: 133553)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.