Modalitati Si Strategii de Rezolvare a Conflictelor In Organizatii

CUPRINS

Introducere

Capitolul I

Teoria și analiza conflictelor

1.1. Definiția și natura conflictelor

1.1.1. Tipuri generale de conflicte

1.2. Generatorii de conflict

1.2.1. Prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor

1.2.2. Tipurile specifice de conflicte

1.3. Conflictul organizațional

1.3.1. Prezentare

1.3.2. Cauzele apariției

1.3.3. Dinamica conflictelor

1.3.4. Escaladarea conflictului

1.3.5. Condiții care favorizează conflictele

1.3.6. Procesul conflictual

Capitolul II

Modalitati și strategii de rezolvare a conflictelor în organizații

2.1.

2.2

2.3.

Concluzii

Bibliografie

INTRODUCERE

Problematica conflictelor organizaționale, în special și problematica comunicării și a comportamentului organizațional, în general, ridică un vast interes în orice sistem de management.

Gestionarea conflictelor, este considerată de către tot mai mulți specialiști în domeniu, o unealtă importantă în cadrul unei activități, iar din acest motiv managementul conflictului și-a câștigat dreptul de a fi așezat pe aceeași treaptă de importanță cu restul funcțiilor de management.

Trăim într-o lume care a devenit mai complexă și mai diversă; oameni diferiți au dorințe diferite și sunt puține lucruri care îi împacă pe toți. Binecunoscut este faptul că ființa umană are temeri atât în privința situațiilor diferite, cât și în privința celor noi.

Conflictul de muncă, ca mod de manifestare a cauzelor care își au originea în relațiile ce se creează între indivizi în procesul muncii, este, și el, o realitate obiectivă.

În prezent, situațiile sau stările de conflict au devenit un fenomen comun în cadrul companiilor și acestea reprezintă un aspect important la locul de muncă dar și în alegerea unui job. Este bine știut și cunoscut faptul că acolo unde există oameni, există idei, principii, valori, conjuncturi, standarde și stiluri care pot intra in conflict, iar în cazul nostru, managerii trebuie să le facă față zi de zi.

Ideea de ,,management al conflictelor'' reprezintă îndeletnicirea unui lider de a fi în stare să identifice și să rezolve anumite neînțelegeri într-un mod just, obiectiv și eficient.

Această capacitate de identificare a disputelor reprezintă o condiție esențială a soluționării într-o manieră pozitivă a situațiilor conflictuale și a reducerii, pe cât se poate a consecințelor negative.

Conflictul poate să atragă însușiri disfuncționale, cu consecințe grave asupra rezultatelor și climatului organizațional, inclusiv asupra satisfacției profesionale.

Există multe cauze care pot crea conflicte, dar și strategii pentru ameliorarea acestora. Trebuie reținut faptul că ele nu exprimă tot timpul ceva dăunător într-o companie, ba chiar de multe ori prezintă oportunități de îmbunătățire; conflictele pot dezvolta capacitatea celor afectați cu scopul de a rezolva probleme și prin urmare, pot fi folosite ca o forță motivațională pentru inovare și schimbare.

Voi vorbi în cuprinsul lucrării despre aceste cauze si strategii, importantă fiind înțelegerea si implementarea diverselor tehnici de rezolvare a conflictelor în cadrul organizațiilor.

CAPITOLUL 1

TEORIA ȘI ANALIZA CONFLICTELOR

1.1. Definiția și natura conflictelor

Definirea termenului de conflict are o valoare negativă puternică, evocând cuvinte cum ar fi: opoziție, neînțelegere, mânie, agresivitate. Totuși, conflictul nu trebuie să fie obligatoriu o experiență negativă.

Conflictul a fost definit în cursul anilor într-o multitudine de forme. Termeni ca dispută, litigiu, divergență sau dezacord sunt uzuali, îi auzim mereu și au legatură direct cu existența unor situații conflictuale. Există o serie de stări afective ale oamenilor care îmbrățisează conflictual, cum ar fi ostilitatea și rezistența. Tot aici se poate menționa neliniștea și agresiunea deschisă, precum și totalitatea cazurilor de opoziție și contradicție.

Conflictul, din punct de vedere comportamental, poate fi definit "ca o formă de opoziție care este centrată pe adversar, este bazată pe incompatibilitatea scopurilor, intențiilor sau valorilor părții oponente, o poziție care este directă și personală, în care adversarul controlează scopul sau intenția dorită de ambele parți".

Într-o altă formulare, găsim conflictul ca fiind "un fenomen social contextual determinat de ciocnirea dintre interesele, conceptele și nevoile unor persoane sau grupuri atunci când acestea intră în contact și au obiective diferite sau aparent diferite".

Conflictul presupune un comportament incompatibil sau un dezacord între părțile implicate, perceput chiar de către acestea, ceea ce poate ilustra o gamă largă de conflicte experimentate de oameni în organizații ca de exemplu: incompatibilitatea scopurilor, diferențe în analizarea faptelor, dezacorduri in privința așteptărilor comportamentale etc.

Mult mai facilă este implicarea într-un conflict decât evitarea acestuia, iar în cazul în care această implicare nu este împiedicată, se transformă într-o angajare în conflict.

Angajarea în conflict este favorabilă dacă vizează transformarea acestuia dintr-un fenomen distructiv într-unul constructiv. În acest mod, probabilitatea izbucnirii unor conflicte între părți sau amplificarea celor deja existente se minimizează.

Conflictele sunt ipostaze care fac ca persoanele implicate să înteleagă îngrijorările, preocupările sau interesele celeilalte părți ancorate în conflict, ca fiind incompatibile. Alegerea de a se implica sau de a evita un conflict se face în funcție de nevoile și de gradul de satisfacție al acestor nevoi, precum și de urgența acestora.

Lucrul cert este că oamenii reacționează distinct la conflict.

1.1.1 Tipuri generale de conflicte

Există diferite tipuri de conflicte: conflicte organizaționale, conflicte sociale, conflicte de muncă, conflicte de interese, conflicte ideologice, conflicte diplomatice, conflicte armate, conflicte internaționale, conflicte culturale, conflicte familiale, conflicte financiare etc.

Ele pot avea mai multe feluri de cauze. În funcție de acestea, conflictele pot fi clasificate în cinci tipuri: conflicte de valori, de relații, de structură, de date și de interese.

Oricare dintre aceste cinci tipuri apar în urma anumitor acțiuni sau fapte. Spre exemplu, în cazul conflictului de valori, cunoaștem că fiecare persoană sau grup se raportează la propriul sistem de valori, lucru care nu trebuie neapărat să ducă la o stare conflictuală, dar în momentul în care una dintre părți încearcă

Să își impună propriul sistem de valori în fața celeilalte părți, atunci ne aflăm în situația unui conflict. Conflictul de relații apare atunci când există dificultăți de comunicare sau percepții și comportamente negative, iar în cazul conflictului de structură, acesta se produce atunci când se manifestă o inegalitate de putere, un comportament ostil, când se exercită un control asupra uneia dintre părți sau când există un acces limitat la resurse. În ceea ce privește conflictul de date, acesta apare ca rezultat a unei lipse de informare sau a unei informări eronate în luarea unei decizii. În cazul conflictelor de interese, acestea apar când una dintre părți consideră că își poate satisface propriile nevoi sau are percepția că își poate satisface propriile nevoi, numai sacrificând interesele celeilalte părți.

Adeseori, participanții la o dispută se găsesc imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite etc., înclinându-se spre extinderea ariilor de dezacord și în acest mod se îndreptă, inevitabil, către escaladarea conflictului. În același timp, dacă se recurge la acțiuni de constrângere, se diminueaza și șansele de cooperare, făcând dificilă ajungerea la un acord mutual avantajos.

Aceste conflicte sunt distructive, sunt genul conflictelor scăpate de sub control, nesoluționate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au exprimat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o rezolvare acceptată de către cei implicați.

Spre deosebire de cele distructive, conflictele benefice fac ca indivizii și organizațiile să devină mai productive, dar și mai creative. Totodată au rolul de a împiedica situațiile de stagnare ale indivizilor și organizațiilor, de a înlatura tensiunile și de a facilita efectuarea schimbărilor.

Daca o dispută a fost soluționată, părțile se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar, intensitatea conflictului crește, cuprinzând astfel probleme ce nu fuseseră implicate.

Numai cunoscând esența și cauzele conflictelor, acestea pot fi evitate de către manageri sau pot fi orientate spre o desfășurare în cadrul unor limite controlabile.

Pentru sporirea șanselor de reușită în ceea ce privește soluționarea conflictelor, trebuie avute în vedere câteva acțiuni preliminare, dintre care amintim definirea cu precizie a subiectului disputei, lărgirea posibilităților de rezolvare si îngustarea perimetrului de dispută.

1.2. Generatorii de conflict

1.2.1. Prezentare generală a cauzelor posibile ale conflictelor

Generatorul de conflict exprimă o circumstanță care mărește șansele de apariție a unui conflict interpersonal sau în grup. Atâta timp cât acest generator stimulează un conflict constructiv, îi este permis să continue, dar atunci când conflictul devine distructiv și vizibil, trebuie luate măsuri în vederea mutării sau corectării acestui generator.

Următorii generatorii sunt catalogați drepți de conflict:

•Legislația ambiguă sau suprapusă oferă posibilități de interpretare.

•Resursele limitate creează o adevărată competiție. Altfel spus, orice este valoros într-o organizație se poate transforma într-o resursă limitată.

•Comunicarea întreruptă.

•Dacă există termene sau alte modalități de presiune, atunci poate interveni presiunea timpului.

•Standarde nerezonabile, norme, situații politice sau proceduri.

•Diferențieri de statut. Cât timp organizațiile sunt ierarhizate, existența acestui generator este inevitabilă. Cu toate acestea, managerii pot diminua conflictul disfuncțional prin acțiuni de demonstrare a unor sincere preocupări în legătură cu valorile subordonaților, cu ideile și sentimentele acestora.

Deseori lipsa comunicării este o sursă de conflict. În asemenea situații, singura cale de rezolvare a conflictului o reprezintă cooperarea, permițând astfel fiecărei părți să afle poziția dar și argumentele celeilalte părți. Accesul la raționamentele și cunoștințele celeilalte persoane se face prin schimbul de informații, astfel încat neînțelegerea, confuzia și neîncrederea se pot diminua în mod sensibil.

Dezacordul vizează în special aspectele etice, felul în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare integritatea morală și corectitudinea.

Unii manageri tind a alimenta și totodată a escalada conflictele interpersonale pentru a-și consolida statutul lor în cadrul organizației. Neclaritatea informațiilor, prezentarea deformată a unor situații, denaturarea raționamentelor celorlalți membri reprezintă câteva din principalele mijloace pe care le folosesc managerii incompetenți.

O sursă de conflict structural este reprezentată de oportunitățile mai mari ale anumitor grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil (ex: relațiile dintre compartimentele de producție și administrație ale unor firme).

1.2.2. Tipurile specifice de conflicte

Conflictele interpersonale și cele inter-grupuri au ca motive principale urmatoarele cauze:

Cele mai frecvente surse ale conflictului sunt reprezentate de:

•Discrepanțele din cultura organizațională; ex: noul director este adeptul unui management "autoritar", pe cand cultura curentă favorizează stilul managerial "consultativ";

•Percepțiile eronate cu privire la anumite situații din pricina prejudecăților și diferențelor de intenții sau de interese;

•Competiția exagerată, dublată de agresivitate;

•Criteriile variate de definire a performanței; spre exemplbil (ex: relațiile dintre compartimentele de producție și administrație ale unor firme).

1.2.2. Tipurile specifice de conflicte

Conflictele interpersonale și cele inter-grupuri au ca motive principale urmatoarele cauze:

Cele mai frecvente surse ale conflictului sunt reprezentate de:

•Discrepanțele din cultura organizațională; ex: noul director este adeptul unui management "autoritar", pe cand cultura curentă favorizează stilul managerial "consultativ";

•Percepțiile eronate cu privire la anumite situații din pricina prejudecăților și diferențelor de intenții sau de interese;

•Competiția exagerată, dublată de agresivitate;

•Criteriile variate de definire a performanței; spre exemplu: conflictul între șeful departamentului de contabilitate, care pune pe primul loc eficiența financiară drept criteriu esențial al aprecierii profesionale și șeful departamentului relațiilor cu clienții, care prețuiește mai mult stabilirea unei relații bune cu clienții, în ciuda faptului că aceasta duce la o ușoară creștere a costurilor;

•Deosebirile de mediu înconjurător sau de ambianță; spre exemplu: conflictul care se poate produce între angajații „de birou” și cei „de teren” privind criteriile de evaluare;

•Ambiguitatea definirii ariilor de responsabilitate, respectiv de autoritate. De exemplu, conflictul de autoritate dintre diferite niveluri ierarhice sau structuri organizaționale cu privire la rezolvarea plângerilor personalului sau cu referire la utilizarea fondurilor primite.

1.3. Conflictul organizațional

1.3.1. Prezentare

O stare conflictuală apare în momentul în care o persoană, un grup ori un departament al unei organizații deranjează pe un altul în atingerea obiectivului propus.

Conținutul clasic al unui conflict cuprinde atât atitudini cât și comportamente antagonice. În privința atitudinilor, părțile își cultivă o reciprocă antipatie, se consideră nerezonabile și, astfel dezvoltă stereotipuri negative în legatură cu oponenții lor.

În categoria comportamentelor antagonice putem îngloba exemple ca: sabotajul, porecle jignitoare, sau de ce nu, agresiunea fizică.

1.3.2. Cauzele apariției

Conflictul se limitează, de obicei, la una sau la câteva cauze, ce sunt considerate a fi baza problemei.

Importantă este o analiză mai adâncă pentru a înțelege cauzele primare ale anumitor conflicte. Adeseori, cauzele specifice se poate schimba pe parcursul conflictului.

Un prim exemplu de cauze generatoare ale neînțelegerilor sunt nevoile umane neîmplinite, nevoi pe care indivizii se străduiesc să le satisfacă prin apelarea la un sistem existent, ori ca revoluționari sau reformiști ai sistemului. Cele care trebuie să răspundă acestor nevoi individuale sunt sistemele sociale. Luând în considerare acest fapt, se poate afirma că neglijarea nevoilor fundamentale (apa, mâncarea, adăpostul, dar și securitatea, sigurața sau stima de sine) reprezintă cerințe de bază pentru dezvoltarea umană și implicit apariții de conflicte. Comparativ cu interesele, aceste necesități nu pot fi negociate.

Amenințarea identității, categoric reprezintă o altă cauză de conflict. La baza construirii identității stau diverse experiențe și trăsături. Conflictul de identitate apare în momentul în care membrii grupului simt că sinele lor se află sub amenințare sau apare o lipsă de respect. Identitatea este importantă pentru stima de sine a unei persoanei și pentru modul în care ea întelege restul lumii, astfel încât o amenințare la adresa identității, va provoca o reacție semnificativă.

O altă cauza de apariție a conflictelor este reprezentată de aspectele morale, și anume: credințe morale rigide care au în fundament, o supozitie neatacabilă. Astfel de valori religioase, personale și morale nu pot fi schimbate cu ușurinta, iar acest gen de conflicte create, tind a proveni din confruntarea între opinii diferite și au o durată de existență mare.

Dorința de a avea dreptate este un lucru asupra căruia oamenii nu sunt dispuși să facă compromisuri, rezultând de aici că în cazul unei nedreptăți, apariția conflictului este foarte probabila. Când o faptă este percepută ca fiind nedreaptă, indivzii pot adopta o atitudine răzbunătoare sau provocatoare față de cei care i-au tratat injust. Sentimentul nedreptății poate duce, deseori, la agresiune fizica sau verbala.

Neplăcerile provocate din cauza drepturilor pot, de asemenea, să furnizeze o situație de conflict nesoluționabilă. Un mod de a clarifica disputele este apelarea la un standard just de corectitudine. Contradicțiile privind drepturile pot cauza comunicarea cu cei ale căror puncte de vedere sunt diferite de ale noastre. Presupunerile oamenilor cum că le revin anumite drepturi pot duce, la egocentrism. În momenul când părțile nu pun în balanță drepturile lor cu ale celorlalți, conflictul ajunge de nesoluționat.

Ca atare se pot izola anumiți factori care contribuie la conflictul organizațional si anume:

a) Identificarea cu grupul. Există mai multe grupuri în organizații sau clase cu care persoanele se pot identifica. Acestea pot fi bazate pe caracteristici personale (ex: sex sau rasă), tipul funcției (ex: vânzări sau producție) sau nivelul funcției (ex: funcția de manager sau de non-manager). Se întâmplă ca indivizii care simt apartenența la un grup, să tindă să aiba suspiciuni în legatură cu cei din afara lui. Companiile pun accentul pe munca în echipă, astfel încat se consideră un succes aducerea salariatului pe punctul de a se identifica puternic cu și în echipa din care face parte.

b) Legătură și condiționare reciprocă între obiecte, fenomene, procese (interdependența) – când oamenii sau departamentele sunt reciproc dependente în vederea îndeplinirii propriilor obiective, se poate produce apariția unui risc de conflicte.

Interdependența aranjează terenul pentru conflicte din două puncte de vedere:

-primul, necesitatea interacțiunii părților pentru ca acestea să-și poată îndeplini obiectivele;

-interdependența reprezintă puterea pe care fiecare parte o are asupra celeilalte și în acest fel este relativ ușor ca una din parti să faca abuz de puterea sa.

Partea pozitivă în ceea ce privește interdependența este ca adesea, ea oferă o bază bună de colaborare prin sprijinire reciprocă.

c) Discrepanțele de putere, cultură și statut – neînțelegerile pot izbucni acolo unde există diferențe semnificative în putere, cultură și statut.

Puterea. Când dependența nu este reciprocă, rezultă creșterea potențialului de conflict. De exemplu, dacă partenerul A are nevoie să conlucreze cu B cu privire la atingerea obiectivelor sale, dar lui B nu îi este necesar sprijinul partenerului A, este probabil să apără antagonismul. Partenerul B are putere asupra lui A, iar acesta din urmă nu poate oferi nimic în negociere.

Cultura. Când cel putin două culturi diferite există într-o organizație, tamponul dintre valori și convingeri poate starni conflict deschis.

Statutul. Deosebirile de statut nu prea stimulează conflictul când cei cu statut inferior sunt subordonați celor cu statut superior.

d) Ambiguitatea – obiectivele și criteriile de performanță neclare sunt surse de conflict. Principiile de performanță neclare sunt o cauză obișnuită a conflictelor dintre șefi și subalterni.

e) Resurse limitate – deosebirile de putere sporesc atunci când resursele ajung deficitare. Asta se întâmplă însă cu luptă și conflictele ies la suprafață pe parcursul manevrelor. Resurse care pot contribui la apariția unei stări conflictuale: buget limitat, sprijin secretarial redus ori accesul la calculator pe bază de programare.

1.3.3. Dinamica conflictelor

Dinamismul conflictelor se poate descrie ca interacțiunea ce reiese din profilul conflictului, actori și cauze. Cunoașterea dinamicii conflictului ajută la recunoașterea ocaziilor, mai ales prin construirea de scenarii, metodă prin care se apreciează diversele și eventualele intervenții și totodata se face evaluarea răspunsurilor adecvate.

Se diferențiează mai multe faze ale conflictului. Autorii de specialitate numesc și descriu aceste faze în mod diferit, dar concluzionând, majoritatea includ, minim, următoarele faze: pre-conflict, confruntare, criză, rezultat și post-conflict.

Probabilitatea unui conflict apare atunci când oamenii au nevoi, valori sau interese diferite. Aceasta se prezintă a fi faza pre-conflict, iar în această fază, pot exista relații tensionate între părți sau o dorință de evitare a contactului.

Conflictul devine clar în momentul în care apare un „eveniment declanșator“, care duce, posibil, la confruntări. Fiecare parte își adună resursele și se străduiește să își găsească aliați, foarte posibil, în vederea intensificării confruntării și a dezbaterii.

Punctul culminant al conflictului este reprezentat de faza de criză, în care tensiunea sau violența se manifestă la maximă intensitate. În acest punct, de cele mai multe ori, comunicarea normală între părțile implicate încetează.

Criza trebuie să ajungă la un deznodămant, escaladarea conflictului nu poate continua la infinit și astfel apare rezultatul. E posibil ca una din părți să se predea, să accepte cererile pronunțate de partea adversă sau să cadă de acord să poarte negocieri, cu sau fără ajutorul unei terțe persoane. În această penultima fază, tensiunea confruntării scade oarecum, deschizând drumul spre soluționare.

În cele din urmă, situația se remediează într-un mod care pune capăt tuturor confruntărilor violente, duce la diminuarea tensiunilor și la normalizarea relațiilor între părțile implicate.

În situația în care problemele și controversele ce reies din incompatibilitatea scopurilor nu au fost clarificate în mod adecvat, această fază poate avea un declin către faza de pre-conflict.

Marcarea diferitelor faze ajută și la eforturile de transformare a conflictului. Putând recunoațte dinamica fiecărei faze a conflictului, ne dăm seama că strategiile și tacticile pentru participanți și intervenienți sunt diferite, în funcție de faza în care conflictul se gaseste.

1.3.4. Escaladarea conflictului

Escaladarea se referă la mărirea în intensitate a conflictului și la agravarea tacticilor utilizate. Aceasta este provocată de schimbări ce lezează fiecare parte implicată, de noi tipuri de interacțiune ce apar între părți și de implicarea unor indivizi noi în conflict. În momentul în care conflictele escaladează, tot mai multe persoane încep să fie implicate. Părțile transmit amenințări mai mari și de asemenea impun sancțiuni negative mai dure. Izbucnește violența sau, dacă s-a întamplat deja, devine agravată sau mai răspândită o data ce numărul participanților atrași în conflict crește.

Escaladarea poate reveni după o negociere sau după un impas temporar. Escaladarea și de-escaladarea se pot schimba (alterna). Este posibil ca negocierile să se petreacă chiar dacă nu s-a ajuns la un impas. Aproximativ toate conflictele trec prin acest gen de faze, macar o dată în istoria lor.

Totuși, deseori escaladarea unui conflict se petrece în mod inadvertent, fără ca părțile să fi cercetat pe deplin repercursiunile acțiunilor lor. Apelarea la forță și la amenințări, dacă este apreciată ca fiind extremă, este posibil sa aibă efecte inverse, altele decât cele scontate. În astfel de cazuri, conflictele pot scăpa de sub control și astfel ajung să cauzeze efecte extrem de nocive.

De cele mai multe ori, conflictele conduse în mod distrugator aduc mari pierderi pentru cel puțin una din părțile aflate în dispută și tind a dăinui mult timp.

1.3.5. Condiții care favorizează conflictele

Unele cazuri de escaladare a conflictului sunt iscate de incompatibilitatea scopurilor. În cazul conflictelor sociale și interpersonale dăunatoare, momentul de început este constituit mereu din apariția unor scopuri contrare din partea a doi adversari.

Atunci cand părțile nu pot ajunge la o soluție favorabilă reciproc și una din ele are impresia că are puterea de a schimba substanțial dorințele celeilalte, prima poate intenționa o intimidare asupra celeilalte cu scopul de a o supune.

Pe măsură ce oponentii încep să-și urmărească scopurile care nu sunt compatibile, fac încearcări, prin diverse metode, de a constrânge partea opusă astfel încât să le cedeze lucrul spre care aspiră.

În cazul în care una din părți este amenințată sau lezată de cealaltă, este posibil ca ea să răspundă cu ostilitate. Cu cât conflictul cuprinde mai multe puncte fierbinți și cu cât sentimentul de neplacere devine mai aprins, cu atât mai mult se stimulează escaladarea.

Periclitarea identității trezește sentimente de furie și teamă care, la rândul lor, alimentează escaladarea conflictului. La fel se întâmplă și în cazul conflictele morale, deoarece o persoană apreciează că partea oponentă greșește în principiu și nu că se situează doar de partea greșită într-o anumita dispută. Discuțiile în contradictoriu ce cuprind probleme morale sau ideologice au tendința de a atrage mai multe părți și nu permit ajungerea facilă la un compromis.

Sentimentul de nedreptate, neplăcerile anterioare și un nivel mare de frustrare pot provoca, întocmai, escaladarea conflictului. În ceea ce privește escaladarea ostilă, ea este provocată, de obicei, de neplăceri sau de un sentiment de injustiție și își poate avea rădăcina în intamplari din trecutul îndepărtat.

Câteodată, divergențele întreținute de ostilitate, escaladează din pricina unor cauze triviale și ajung să fie violente în mod gratuit. Când victimele fac o evaluare exagerată a gravității răului pe care l-au suferit, se poate ca ele să devină răzbunătoare.

Astfel se pot genera puncte noi de conflict, dar și sentimente noi de furie și de nemulțumire. Ambele părți ajung să vadă răzbunarea ca pe un scop în sine.

1.3.6. Procesul conflictual

Având în vedere cele discutate anterior, efectul uneia sau mai multor stări de conflict, cauzează producerea mai multor evenimente. Presupunem o dispută care are loc între grupuri, spre exemplu departamentele unei organizații, dar, în mare parte, are relevanță și pentru conflictul între persoane. Mai exact, când începe un conflict, observăm că se derulează evenimentele următoarele:

-Câstigarea disputei ajunge mai importantă decât buna rezolvare a problemei existente;

-Părțile încep să ascundă informații sau să pună în circulație informații eronate;

-Fiecare grup devine mai unit. Cei ce aduc în discuție reconcilierea sunt pedepsiți și se cere strictă conformare;

-Nu se încurajează contactul cu partea adversă, excepție fac situațiile formalizate și condițiile restrictive;

-Propria imagine este promovată în timp ce oponenții sunt reduși la stereotipuri negative;

-Cei ce sunt mai agresivi și pricepuți în a intra în conflict, se impun în mod natural ca lideri.

Este evident că ceea ce pornește ca fiind o problemă de ambiguitate, interdependență ori insuficiență, escaladează până la momentul în care procesul conflictual în sine devine o problemă în plus. Componentele procesului funcționează dupa aceea împotriva ajungerii la o soluție împăciuitoare.

CAPITOLUL II

MODALITĂȚI ȘI STRATEGII DE REZOLVARE A CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII

Alegerea strategiei de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii factori: chestiunea timpului (dacă rezolvarea este urgentă sau nu); seriozitatea conflictului; rezultatul considerat adecvat; preferințele personale; puterea de care beneficiază managerul; slăbiciunile și atuurile manifestate în abordarea conflictului.

2.1. Stiluri de management al conflictelor

Opiniile privind stilurile de management al conflictelor găsite în literatura de specialitate, sunt în general comune și am ales să mă opresc la cinci dintre ele, care sunt conceptualizate după cum urmează:

– Evitarea: situația “lose – lose”;

– Acomodarea: sițuatia “lose – win”;

– Competiția: situația “win – lose”

– Compromisul: este un stil de mijloc, intermediar;

– Colaborarea: situația “win – win”.

Evitarea

Acest stil se caracterizează prin nerecunoașterea conflictului, prin echivoc, prin evitarea și schimbarea diverselor subiecte de discuție, prin pasivitate sau prin utilizarea glumelor în locul abordării temei conflictului. Astfel de situații se vor întâlni mai des în organizațiile cu subalterni care se tem de manageri, relațiile șefi-subordonați sunt tensionate, iar autoritatea, de regulă, îi aparține șefului.

Este o probabilitate mai mare să evităm conflictul în relațiile interpersonale, când exista o teamă de reacție agresivă din partea celeilalte părți.

Evitarea presupune un stil ocolitor care descrie dorința de a înlătura un conflict, de a încerca retragerea din acesta și este caracterizat printr-o capacitate mică de afirmare a propriilor interese și cooperare slabă cu cealaltă parte.

Aici, existența divergențelor este certă, dar se caută să nu se recunoască și se aplică, de fapt o politică de genul „ascunderea capului în nisip”. În felul acesta, stresul este oarecum diminuat, dar problema existent nu este rezolvată.

Există anumite situații în care se recomandă evitarea conflictului: când problema, fie este neînsemnată, fie oponentul este foarte puternic. Eficiența stilului ocolitor este restrânsă deoarece problema de fond nu se schimbă, dimpotrivă, ea este amânată, iar la revenirea neînțelegerilor, acestea pot deveni și mai complexe.

Evitarea, ca abordare în privința soluționării divergențelor din punct de vedere al acțiunii managerului, presupune un comportament necooperant. Oamenii folosesc acest stil pentru a sta cât mai departe de conflicte sau pentru a ignora neînțelegerile.

În situația în care există pericolul unui conflict distructiv, ignorarea acestuia de către manager poate fi interpretată ca o sustragere de la responsabilitățile manageriale.

În momentul în care divergențele nerezolvate afectează realizarea scopurilor, stilul de evitare va conduce la rezultate negative pentru companie.

Lucrul pozitiv poate fi atunci când o persoană încearcă să ne determine să ne implicăm într-un conflict pentru o problemă care nu are însemnătate pentru noi, iar astfel, cea mai bună alegere este evitarea. Totodată evitarea poate fi benefică pentru o relație, servind drept scut împotriva confruntării cu un partener.

Acomodarea

Acomodarea se referă la trecerea peste deosebirile existente și concentrarea asupra zonelor de acord, cu scopul menținerii unei relații interpersonale pozitive.

Acest stil are la bază neglijarea asumată a intereselor proprii și satisfacerea nevoilor celeilalte părți implicate în dispută. Strategia orientată asupra acomodarii presupune ca managerii să abordeze conflictul, fie prin neimpunere (renunțarea la propriul punct de vedere), fie prin cooperare (sunt dispuși să îndeplinească nevoile sau interesele celorlalți). Argumentul invocat de cele mai multe ori de manageri în vederea alegerii unei astfel de strategii este menținerea armoniei și stabilității în colectiv.

Se poate vorbi despre un stil serviabil, reprezentând un act benevol al uneia dintre părți care crede că este necesar să pună capăt conflictului prin a conferi celeilalte părți ceea ce dorește și se definește printr-o cooperare în care individual nu-și susține propriul interes.

Acomodarea se poate interpreta de ceilalți ca o slăbiciune, dar sunt și ipostaze în care poate fi utilă, mai ales când se dorește menținerea unei relații amiabile. Cred că un asemenea stil se întalnește mai rar și implică cooperarea cu cealaltă parte, pe fondul nesusținerii propriului interes – o situație în care cineva este dispus să cedeze, estimând că va obține în acest mod o lichidare a conflictului cu mai puține pierderi din partea sa.

Acomodarea poate avea rezultate pe termen scurt, atunci când:

– oamenii sunt într-o posibila situație explozivă de conflict emoțional care trebuie tratată cu calm;

– sunt importante conservarea armoniei și evitarea rupturilor;

– neînțelegerile sunt pricinuite în primul rând de personalitatea indiviziilor și nu pot fi remediate așa de ușor.

– în cazul în care una dintre părți nu este dispusă să cedeze sau obiectivele părților nu au o miză foarte ridicată.

Pe termen lung, neglijarea intereselor personale, poate să conducă spre o scădere de eficiență. Mai mult, strategia acomodării, poate restrânge creativitatea și apariția ideilor noi, ca și consecință a evitării unei dezbateri deschise a conflictelor.

Managerul poate alege între a tolera un conflict (dacă nu este puternic) sau a considera că acesta va conduce la creșterea performanțelor organizaționale. Cu toate acestea, managerul, are responsabilitatea de a ține sub supraveghere conflictul pentru a nu deveni distructiv.

Competiția

Scopul oricărui participant este acela de a-și atinge obiectivele propuse, în defavoarea celorlalte persoane, dar într-un cadru normativ ferm, astfel încât să evite escaladarea ostilității și a comportamentelor agresive.

Stilul competitiv presupune punerea pe primul loc a propriului interes, lăsând în planul urmator cooperarea. Aceasta implică o abordare de tipul câștig – pierdere.

O astfel de abordare este utilă atunci când se dispune de o putere mai mare sau să nu mai ai de-a face niciodată cu oponentul.

Stilul competitiv scoate în evidență dorința de satisfacere a propriilor nevoi fără a lua în seamă impactul asupra celeilalte părți din conflict. Cu alte cuvinte, se maximizează propirul interes și se diminuează interesul adversarului, conflictul fiind în aceast caz încadrat în termenii preciși de câștig – pierdere. Când se folosește puterea, apare componenta coercitivă, posesiunea puterii fiind hotărâtoare pentru genul de decizie ce este utilizat în rezolvarea unei neînțelegeri.

Singura abordare care poate conduce la rezolvarea permanentă a unui conflict, este confruntarea, luând în considerare necesarul productivitati, dar și cooperarea interumană.

În soluționarea disputelor, mai pot fi întâlnite, din punct de vedere al acțiunii managerului, următoarele abordări:

Retragerea – managerul nu este interesat să resolve disputele și consider că nu trebuie să se implice; o asemenea strategie este foarte periculoasă deoarece este posibil să dea naștere unor blocaje de comunicare în organizație.

Aplanarea conflictului înfățișează tehnica utilizată de acei manageri care caută aprobarea persoanelor din jur, în defavoarea căutarii soluțiilor pentru ca scopurile organizaționale să fie atinse; el încercând să fie împaciuitor cu toată lumea.

Forțarea reprezintă dorința managerului, ca prin orice mijloce si cu orice preț, să realizeze obiectivele de productivitate, apelând astfel la constrângere si facând uz de puterea cu care a fost investit.

Compromisul

Compromisul presupune ca orice participant poate renunța parțial la unele din solicitările incipiente, pentru a găsii o soluție acceptabilă pentru ambele părți.

Stilul concesiv proporționează în mod egal impunerea interesului propriu și cooperarea. Atunci când alte strategii eșuează, compromisul este o variantă durabilă și îngăduie o abordare a conflictului în care, în final, ambele părți au de câștigat. Acest stil apare atunci când fiecare parte este dispusă să facă anumite compromisuri necesare sau să renunțe la ceva care ar putea stinge conflictul. În această abordare nu putem discuta despre existența unor câștigători sau învinși în mod clar, pentru că există o combinație între cooperare și impunerea propriului interes, și se acceptă o rezolvare care afectează raționalitatea disputei.

Compromisul se găsește, ca și atitudine a managerului, între a doua și a treia formă de strategie, deseori fiind atins prin negocieri.

Compromisul este comportamentul aflat la un nivel mediu între cooperare și asertivitate. Se bazează pe „a oferi și a primi” și este des utilizat și general acceptat ca un mijloc de soluționare a divergențelor. Aici se demonstrează o aspirație spre raționalizarea obiectului conflictului și acceptarea rezolvării care presupune o satisfacere incompletă a nevoilor părților.

În concluzie, caracteristica distinctivă a compromisului, este intenția părților de a renunța la ceva. În comparație cu colaborarea, compromisul are tendința să nu maximizeze satisfacția agregată, ci mai degrabă să atingă o satisfacere ponderată, parțială pentru fiecare în parte.

Stilul acesta se utilizează atunci când:

– înțelegerea conduce la o situație îmbunătățită între părți sau cel puțin împiedică agravarea ce s-ar putea ivi din cauza disputelor;

– nu există posibilitatea ajungerii la un acord de tipul câștig-câștig;

– scopurile conflictuale sau interesele opuse blochează acordul cu propunerile uneia dintre părți.

Colaborarea

Colaborarea reprezintă utilizarea mecanismelor de rezolvare a problemelor (problem-solving) pentru tratarea directă a neînțelegerilor deja existente.

Stilul colaborativ pune, în același timp, accentul pe propriul interes și pe cooperare, pentru împăcarea intereselor ambelor părți, nepornind de la ideea că trebuie să existe un pierzator.

Colaborarea funcționează cel mai bine în momentul în care conflictul nu este intens și fiecare parte deține informații utile pentru cealaltă parte.

Stilul colaborativ presupune o ipostază în care toate părțile care sunt implicate în litigiu, se străduiesc să satisfacă pe deplin interesele tuturor părților. Impunerea propriului interes, dar și cooperarea, sunt maximizate pentru a obține un acord în care nimeni nu e nevoit să piardă. Accentul se fixează pe o situație de tip win-win, în care se crede că rezolvarea conflictului, poate aduce părțile într-o situație mult mai bună.

Colaborarea apare în momentul în care părțile sunt ancorate în dispută și urmăresc satisfacerea pe deplin a nevoilor tuturor, cautând o soluție favorabilă pentru toți. Persoanele care adoptă acest stil, tind să aibă caracteristicile următoare:

– consideră conflictul ca fiind ceva normal, folositor și chiar ducând la o soluție mult mai inventivă dacă este manageriat corespunzător;

– există încredere în ceilalți;

– apreciază că un conflict soluționat în favoarea tuturor, conduce la acceptarea unanimă a rezolvarii neînțelegerilor.

Colaborarea este benefica, în special în situațiile când :

– se impune un grad crescut de interdependență, din acest motiv este justificată cheltuirea de timp și energie pentru soluționarea divergențelor dintre oameni;

– persoanele au puteri egale, astfel încât se simt liberi să conlucreze;

– șansele de succese sunt egale pentru fiecare, în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces win – win;

– există suficient suport din partea organizatiei pentru acceptarea timpului și a energiei necesare în rezolvarea conflictului prin colaborare.

În practică, avem dovada că într-o confruntare, anumiți oameni doresc să câștige cu orice preț, iar alții doresc să ajungă la soluții optime, altii sunt curtenitori, iar unii sunt mulțumiti dacă împart, prin intermediul compromisului, rezultatele procesului conflictual, chiar dacă nu sunt cele mai bune.

În ciuda intențiilor tradiționale de soluționare a divergențelor pe care le-am detaliat, în organizații se impune tot mai mult un nou termen și anume: transformarea conflictului.

Cu toate ca aceast termen îl întâlnim la Johan Galtung – cel care a creat metoda Transcend, ce recomandă pacea prin abordarea transformativă (Conflict Transformation by Peaceful Means), John Paul Lederach expune poate cel mai bine dezvoltarea acestei abordări care are ca scop obținerea păcii în organizații.

Noțiunii de transformare îi acordă o înțelegere mai cuprinzătoare, care poate fi conturată la mai multe niveluri. Ideea de transformare nu insuflă faptul că excludem pur și simplu sau controlăm conflictul, ci mai degrabă arată natura lui dialectică – conflictul social traversează anumite faze previzibile care transformă relațiile și organizarea socială.

„Conflictul schimbă schemele de comunicare, afectând astfel relațiile și organizarea socială, transformând percepțiile despre sine, despre ceilalți, cât și problemele aflate în dispută. Modelul lui Lederach se bazează pe un proces participativ, care urmărește crearea schemelor de transformare a litigiului, incluzând etape cum ar fi:

1. Descoperirea: participanții se angajează și interacționează cu propria lor înțelegere asupra modului în care funcționează conflictul.

2. Recunoașterea și structurarea în categorii: pune participanții în situația de a crea propria lor teorie pe baza experienței trecute și pe înțelegere, fiind importantă contribuția procesului de învățare.

3. Evaluarea: o dată ce participanții au descoperit ce este conflictul și cum se soluționează, ei pot începe să evalueze ce i-a ajutat și ce nu din modul cum au gestionat neînțelegerile.

4. Adaptare/Recreare: aceasta este ocazia de a adapta modalitățile curente de gestionare a conflictului sau de a explora noi strategii, prin analizarea practicilor din context și culturi diferite.

5. Aplicarea practică: stadiul final al învățării soluționării divergențelor implica exerciții prin care se experimentează noile idei si opinii. Membrii organizației sunt capabili sa folosească noile cunoștințe și aptitudini în situații de confruntare”.

Datorită faptului că în organizațiile în care se învață compromisul și colaborarea se creează o „alianță” dominantă în rezolvarea conflictelor, ne face să considerăm că abordarea transformativă își va găsi mai repede terenul de manifestare în tipul acesta de organizații și nu în cele „închise”, plafonate și sortite, în final, eșecului.

În ceea ce priveste managementul dezacordurilor și situațiilor divergente, contribuie în mod semnificativ două principii:

„Încearcă prima dată să înțelegi, pentru a fi ulterior înțeles de către ceilalți. Încurajându-i pe ceilalți să-și explice ei primii perspectivele și punctele de vedere, aceștia vor fi mult mai deschiși pentru a ne asculta;”

„Ajungerea la un acord acceptabil pentru participanți – constituie finalitatea oricărui dezacord/conflict.”

Concluzia este că solutionarea prosperă și eficientă a neînțelegerilor dintre părți se petrece mai degrabă în organizațiile care sunt deschise spre învățare.

Tipurile de clarificare a conflictului, arată, de fapt o intenție de a soluționa o neînțelegere între părți, însă comportamentul părților aflate în dispută poate fi diferit de intențiile lor din cauza unor erori și cuprind acțiunile, declarațiile și reacțiile lor. Daca ne referim la comportamentul conflictual, vorbim despre un proces dinamic de interacțiune. De exemplu: primesc o cerere din partea ta; îți răspund negativ la ea; primesc amenințari; ameninț și eu la randul meu; ș.a.m.d.

Dacă un conflict este distructiv, managerii și părțile trebuie să-l reducă și invers, dacă nivelul este prea scăzut, apare nevoia de intensificare a situației conflictuale. Aceasta se produce prin stilurile de management ale conflictului; stiluri de rezolvare și stimulare, care îi permit managerului să aiba control asupra nivelului de conflict.

În concluzie, putem afirma că managementul conflictului este un proces de identificare a rolului exact al unui diferend între persoanele și grupurile unei organizații și de folosire a strategiilor de decizie și stimulare, astfel încât să se maximizeze eficiența organizației.

2.2. NEGOCIEREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII

2.2.1. Negocierea ca metodă de rezolvare a conflictelor

Conceptul de negociere este procesul pe care îl utilizăm pentru a ne satisface nevoile atunci când ceea ce ne dorim este controlat de altcineva. Orice aspirație pe care dorim să o realizăm, orice nevoie pe care suntem obligați să ne-o satisfacem, sunt posibile situații de negociere.

„Negocierea este procesul în care două sau mai multe părți, având obiective comune și conflictuale, dezbat posibilitățile unui eventual acord. Orice negociere presupune ca: termenii de schimbare a resurselor să nu fie predeterminați; să existe cel puțin două părți interesate; părțile implicate în negociere să aibă anumite interese comune; părțile implicate în negociere să aibă anumite interese individuale, diferite; să existe în egală măsură cooperare și conflict; acordul final realizat să răspundă intereselor tuturor părților."

Negocierea reprezintă procedura ce nu poate lipsi din arsenalul metodelor de soluționare efectivă dar și "onorabilă" a situațiilor conflictuale, inerente conducerii oricărei organizații.

Există mai multe tipuri de negociere recomandate pentru stingerea conflictelor, dar cele mai folosite, de către manageri sunt negocierea distributivă și negocierea integrativă.

Negocierea distributivă presupune o situație de tip câștig – pierdere, în care o cantitate fixă de ,,ceva", se împarte între solicitanți. Negocierea distributivă se află pe axa dintre stilul competițional și cel îndatoritor. În teorie, părțile vor înclina mai mult sau mai puțin spre compromis.

Pe de altă parte, negocierea integrativă pornește de la prezumția că rezolvarea problemei comune poate genera o situație de tip câștig – câștig, în care este mărit acel ,,ceva" înainte de a fi împărțit. Negocierea integrativă se află pe axa dintre stilul ocolitor și cel colaborativ, în mod ideal tinzând către cel din urmă.

Negocierea distributivă și cea integrativă au loc simultan.

După cum se poate observa, considerăm persoanele sau grupurile ce negociază parteneri, nu oponenți. Totodată, scopul pe care îl urmărim nu trebuie să fie neapărat satisfacerea deplină a propriilor interese, indiferent cum o obținem, deoarece, pe de o parte, pierdem încrederea partenerului, cu efecte ce pot fi ușor anticipate și, pe de altă parte, conflictul existent se agravează cu efecte distructive asupra eficacității organizaționale. Trebuie să urmărim, cu cea mai desăvârșită bună credință, cea ma bună soluție, care să satisfacă, pe cât posibil, toate părțile angajate în negociere, căutând, deci, sinergia și nu antagonismul.

În concluzie, negocierea nu este o procedură ad-hoc, ci trebuie pregătită cu multă grijă, pentru că numai în felul acesta, decizia sau soluția rezultată va atinge optimalitatea necesară.

Pregătirea negocierii vizează trei "zone de interes major" care se cer a fi clarificate:

"Noi": obiectivele proprii, stabilite cât mai exact și mai realist, nu numai pe baza constrângerilor imediate ci și pe termen mediu; punctele tari și slăbiciunile; minimul acceptabil și marja de acțiune, dar și compromisul considerat ca fiind optim; resursele, argumentele și mijloacele de presiune ce pot fi utilizate.

"Partenerul": interesele specifice; ce poate pierde sau câștiga; adevăratele lui nevoi; punctele forte și slăbiciunile; argumentele, resursele și mijloacele de presiune de care dispune.

"Procesul": tacticile ce pot fi folosite și "capcanele" ce trebui evitate; gestiunarea timpului; argumentele și atitudinile folosite în construirea sinergiei.

,,În cadrul procesului de negociere, trebuie evitate, în primul rând, câteva erori comportamentale, considerate clasice:

– agresivitatea (agresiunea și furia întunecă înțelegerea) și personalizarea (legarea unei situații tensionate de o anumită persoană, considerarea diferențelor de idei ca atacuri la propria persoană și, reciproc, atacarea persoanelor și nu a ideilor pe care acestea le exprimă);

– neînțelegerea fenomenelor interculturale (acordarea unor semnificații greșite gesturilor sau afirmațiilor care țin de un anumit specific cultural; de exemplu, în lumea orientală, trecerea directă la problemă este considerată ca o impolitețe, ceea ce nu se întâmplă în culturile de tip occidental);

– uni-raționalismul (a considera că există o raționalitate unică, de regulă cea care susține propriile poziții);

-ne-ascultarea (a nu ști să asculți, cu răbdare, înțelegere și fără prejudecăți, partenerii de negociere).

Un bun negociator trebuie să respecte o serie de reguli procedurale, fără de care procesul de negociere are puține șanse de reușită:

• să asigure o bună înțelegere reciprocă, verificată permanent pe parcursul negocierii;

• să își exprime opiniile, fără prejudecăți referitoare la intențiile partenerului;

• să exprime nevoile, interesele, chiar și sentimentele personale, fără a scoate în evidență, de fiecare dată, divergențele de opinie;

• să abordeze punctele negociabile și să le evite pe cele ne-negociabile;

• să se pună, permanent, în pielea partenerului;

• să evite furia și orice expresie emoțională intensă;

• să fie apt să reformuleze ideile exprimate, pentru a facilita descoperirea punctelor comune;

• să critice opiniile oamenilor, nu ceea ce sunt ei;

• să caute și să găsească soluții de câștig mutual."

2.2.2.Etapele negocierii

1. Pregătirea și planificarea unei negocieri

În orice fel de negociere, lipsa pregătirii este, poate, cel mai important handicap. Pregătirea necesită timp – dar probabil că se economisește mai mult decât se pierde – . O negociere bine pregătită poate micșora problemele înțelegerii, poate formula opțiuni elegante sau poate evalua oferte tentante mai repede sau mai înțelept decât un negociator care nu este bine pregătit.

Planul trebuie văzut ca fiind un ghid în derularea procesului și nu privit ca o acțiune strictă, nemodificabilă ce trebuie dusă la bun sfârșit. Permanent, planul unei părți va fi influențat de planul celeilalte părți.

O pregătire sistematică cuprinde câteva elemente: culegerea informațiilor necesare; interesele; alegerile; legitimitatea; relația; programul și conținutul; comunicarea.

a)Culegerea informațiilor

Trebuie să decizi ce fel de informații îți sunt necesare

• informații care să te ajute să-ți definești propriile interese și scopuri, alegeri și alternative;

• informații despre cealaltă parte, obiectivele și scopurile sale, cum ar putea să te ajute acestea și ce ar vrea să obțină partea adverse de pe urma negocierilor.

Genul de informații de care ai nevoie diferă de la o negociere la alta, dar poate presupune cunoașterea de date specifice despre problemele ce vor fi abordate, culegerea de informații financiare, examinarea istoricului acestor probleme, înțelegerea condițiilor de piață, înțelegerea structurii și politicilor organizațiilor în care va avea loc negocierea, a culturii acestora etc.

b)Interesele părților

Toți negociatorii au interese. Interesele reprezintă nevoi, dorințe, preocupări, temeri care ne conduc pe tot parcursul negocierii. Interesele sunt diferite de poziții. Pozițiile sunt revendicări, creanțe, oferte făcute de părți de-a lungul negocierii, fiind modalități de a satisface interesele.

Această diferență între poziții și interese este extreme de importantă. Interesele definesc problema. Problema de bază într-o negociere nu constă în pozițiile conflictuale, ci în conflictul de interese dintre cele două părți, care reprezintă nevoile, dorințele, preocupările și temerile fiecăruia în parte. Interesele motivează oamenii; ele sunt mișcările silențioase dinaintea vacarmului pozițiilor.

Trebuie să le satisfacem interesele într-un mod cel puțin acceptabil.

Un negociator își poate dezvălui interesele sale și pe cele ale interlocutorului, întrebând „de ce?” și „pentru ce motiv?” După identificare, interesele trebuie ierarhizate.

c)Identificarea opțiunilor

Opțiunile sunt rezolvările posibile pentru realizarea unui interes. Cele mai reușite negocieri sunt acelea în care au fost exploatate mai multe opțiuni posibile. Cu cât se generează mai multe opțiuni, cu atât este mai mare șansa ca una dintre acestea să reconcilieze interesele diferite ale părților. Chiar dacă sunt implicați într-o situație integrală, mulți negociatori tind să considere o negociere ca fiind un exercițiu de „rezolvare a diferențelor” sau de „ajungere la un consens”. Negociatorii bine pregătiți sunt conștienți de divergențe și iau în considerare metodele prin care se poate crea o valoare mai mare pentru ambele părți. Dacă doi negociatori doresc același lucru, prima întrebare ce trebuie adresată nu este „Cum pot să-mi măresc partea?”, ci „Cum am putea obține mai mult?”

De ce e necesar să găsim cât mai multe soluții în faza de pregătire? Cu cât identificăm mai multe opțiuni, cu atât e mai mare probabilitatea de a identifica una care să împace interesele ambelor părți.

Dacă negociem vânzarea unei case și nu reușim să ajungem la un acord asupra prețului, putem, eventual menținând prețul, să acordăm anumite facilități, ca de exemplu꞉ plata în rate, păstrarea unei camere în care să ne depozităm mobila o anumită perioadă de timp sau păstrarea unei camere timp de 6 luni până vă găsiți o casă nouă etc.

Dacă venim cu mai multe propuneri, șansa de a ajunge la un acord este mai mare.

d)Legitimitatea propunerilor

Prin legitimitate într-o negociere se înțelege identificarea criteriilor pe care le putem utiliza pentru a fi convinși că am luat o decizie bazată pe informații obiective.

Identificarea acestor standarde este o sarcină destul de grea deoarece presupune o muncă de cercetare, precum și capacitatea de a le adapta la obiectul negocierii.

Negociatorii ignoră elementul de legitimitate când sunt în pericol.

Legitimitatea ajută la îngustarea posibilităților acelora care tratează fiecare parte corect.

Într-o negociere principială, un negociator bine pregătit, trebuie să folosească proceduri corecte, pe lângă criteriile obiective.

Cedarea rolului cheie într-o decizie comună este o procedură bine stabilită cu o infinitate de variații. Părțile se pot înțelege să prezinte o anumită problemă unui expert pentru un sfat sau o hotărâre, pot cere unui mediator să-i ajute să ajungă la o decizie satisfăcătoare sau pot prezenta problema unui arbitru pentru o decizie autoritară și împăciuitoare.

e)Relația

Un aspect important al oricărei negocieri este calitatea relației dintre părți. O bună relație profesională ne ajută să tratăm conflictele într-un mod eficace, în timp ce o relație defectuasă poate compromite posibila înțelegere.

Una dintre cele mai comune greșeli într-o negociere este aceea de a pune la un loc oamenii și problema. Mai exact, tindem să confundăm problema relației – cum ne comportăm în cazul unui dezacord, cum rănim sentimentele etc – cu aceea a substanței, adică ceea ce este negociat – clauze, prețuri, salarii sau condiții.

Orice negociator încearcă să ajungă la un acord care să-i satisfacă interesele. În afară de asta, negociatorul are și interese legate de relația cu celălalt.

f)Comunicarea

În aproape toate etapele negocierii, un rol important îl joacă aptitudinile de comunicare ale negociatorilor.

Pregătirea comunicării poate fi privită ca o tehnică de negociere foarte eficientă. Comunicarea poate constitui o problemă, deoarece este unul din cele mai intuitive lucruri pe care îl facem și pe care rareori îl planificăm.

Prima impresie este extreme de importantă, din acest motiv este necesar să fie respectate anumite reguli:

1. Nu întârzia niciodată;

2. Strânge-i mâna cu fermitate;

3. Menține contactul vizual;

4. Zâmbește;

5. Folosește numele celuilalt ;

6. Fă schimb de cărți de vizită și uită-te respectuos la celălalt;

7. Oferă răcoritoare.

Niciodată nu vei mai avea o altă șansă atât de bună pentru a crea o relație cu celălalt în afara primei întâlniri.

Iată câteva puncte importante la acest moment:

• Fă în așa fel încât ca după prima întâlnire ceilalți să-și facă o imprresie bună despre tine;

• Încearcă să-i cunoști pe cei aflați de partea cealaltă. Privește-i ca oameni, nu ca adversari;

• Păstrează o atmosferă amiabilă pentru această primă întâlnire;

• Încearcă să fii deschis și să creezi o atmosferă de încredere;

2.2.3. Principiile negocierii

Printe principiile ce ar trebuii să guverneze o negociere sinergetică, se află (după același D. Ollivier):

"Ce ție nu-ți place, altuia nu-i face": evitați interpretările abuzive și atacurile la persona; nu forțați mâna și acordați timp de reflecție; lăsați, întotdeauna, o portiță de ieșire prin lansarea unei alternative.

Jucați "câștigător/câștigător": nu adoptați poziții "extremiste" și lăsați, mereu, o marjă de siguranță; renunțați la "paternitatea" unei idei, dacă astfel are șanse mai mari de impunere; este mai bun un compromis realist decât un consens ipotetic.

Evitați implicarea emoțională: păstrați argumente "în rezervă"; criticați ideile, nu oamenii; apreciați într-un mod pozitiv criticile partenerului (chiar mulțumiți-i pentru încercările de identificare a soluției optime); insistați pe obiectivele de atins și nu pe propria dumneavoastră persoană.

"Depasionați" dezbaterea: "obiectivați" cererile în termeni de costuri/ beneficii; exprimați fapte și nu opinii; identificați nevoile reale și nu vă opriți la pretexte; insistați pe acorduri, nu pe dezacorduri; identificați momentele în care este mai bine să amânați decât să continuați.

Câștigați încrederea partenerului: ascultați și oferiți feed-back partenerului în legătură cu înțelegerea pozițiilor evocate; fiți autentic și credibil în judecăți; fiți "transparent"; valorizați pozitiv partenerul (fără a-l linguși, însă); construiți mai mult pe punctele tari ale interlocutorului și mai puțin pe slăbiciunile lui (deși aceasta ni se poate părea "nelucrativ"); faceți dumneavoastră, la momentul potivit, prima concesie.

Orientați-vă spre acțiunea concretă: transformați rapid punctele acceptate în propuneri concrete; în caz de blocaj, fiți perseverent; nu vă focalizați pe interdicții și privilegiați gradele de libertate; identificați consecințele deciziilor luate pe termen mediu sau lung; formulați în scris acordul obținut.

2.2.4. Persuasiunea

Presupune propunerea, justificarea și alegerea celei mai bune soluții.

Succesul negocierii depinde într-o mare măsură de abilitatea negociatorilor de a convinge partea adversă. Îi poți convinge să vadă lucrurile în stilul tău, că abordarea lor este complet greșită sau să accepte să coopereze pentru un rezultat pozitiv al negocierii pentru ambele părți.

Folosirea precedentelor, în situații similare (acolo unde e cazul) este, de asemenea, un factor foarte puternic de convingere, de justificare a propunerii făcute.

Persistența este una dintre calitățile necesare pentru a convinge partea adversă. Rareori „Nu” înseamnă într-adevăr „Nu!”. De multe ori poate însemna: „Poate”, „Mai insistă”, „Discutăm mai târziu” etc.

Integritatea personală este un alt factor de putere ce poate contribui la convingerea celeilalte părți.

Dacă ești recunoscut de partea adversă ca o persoană corectă, care respectă acordurile încheiate, aceasta va genera o atmosferă de încredere și vei reuși mult mai ușor să-ți convingi partenerii de negociere.

Această etapă a negocierii presupune o serie de reguli cu privire la: cum să faci o mișcare, negocierea și acordul, mișcări către sfârșitul negocierii.

O dată ce ai finalizat pregătirea, vei ști exact ce câmp de manevră ai la dispoziție. În mod normal într-o negociere ai un spațiu de manevră în care e bine să te menții pentru a nu plăti prea mult, dar pe de altă parte, a nu fi obligat să te retragi.

În primul rând, studiază-ți cifrele și calculează suma de deschidere.

O dată ce ai decis o mutare, încearcă să obții ceva în schimbul acesteia.

Atunci când ți se oferă ceva, spune imediat „mulțumesc” și mergi mai departe. Refuzarea unei concesii este o practică falimentară.

Negocierea devine un proces mult mai ușor în momentul în care se folosește un scenariu eficace. Fraza cheie este „Dacă fac x pentru tine, aștept în schimb y”.

Într-o negociere complexă, numărul de variabile cu care se lucrează este deseori foarte mare. Nu se va schimba o variabilă înainte de a încerca o evaluare din ambele părți. Un exemplu bun îl reprezintă schimbul clauzelor referitoare la plată. Dacă celălalt are probleme cu fluxul de numerar și o datorie mare, poate fi dispus să-ți ofere mult mai mult decât valoarea banilor pe care tu îi oferi pe loc. El primește ceva de care are mare nevoie pe care îl supraevaluează și va fi pregătit să te recompenseze corespunzător. Dacă ai lichidități și plătești imediat, ceea ce nu te afectează, poți obține avantaje importante, de exemplu o reducere substanțială. În acest mod, ambele părți vor fi mulțumite.

2.2.5. Compromisul – comportament de ultima rezistență

Un compromis este în favoarea celui care are aspirații mai înalte.

E necesar de a tinde la început cât mai sus cu posibil, dacă se urmărește folosirea unui compromis mai târziu.

Negociatorul trebuie să fie bine pregătit și în momentul potrivit să folosească cunoștințele legate de un număr mare de variabile: „Dacă partea adversă poate da marfă suplimentară cu transport gratuit, eu pot plăti în termenii pe care îi dorești, cu condiția să mi-o împachetezi tu.” Această complicație îl poate induce în eroare pe cel slab pregătit. Dacă ți se întâmplă ție, poți cere o pauză sau poți recunoaște că este complicat și poți cere o recapitulare.

Întotdeauna să ai la dispoziție unul sau două lucruri care să nu te coste nimic, ceea ce ar putea fi un semn de bunăvoință sau și mai bine, să schimbi pentru ceva valoros.

2.2.6. Încheierea negocierii

În această etapă se ajunge la acordul final. Se revizuiesc negocierile sau se verifică dacă a mai rămas ceva ambiguu sau incomplet.

Încheierea negocierii este, evident, ultima etapă care se face prin evaluarea a ceea ce se poate obține prin concesiile condiționate, rezumarea acordului și stabilirea poziției finale care poate însemna încheierea sau nu a "înțelegerii". Odată obținut un acord și niște decizii comune, ele vor trebui aplicate ca atare, fără distorsiuni sau "interpretări" suplimentare. De aceea, este substantial ca pașii necesari aplicării deciziilor comune să fie foarte clari și concreți stabiliți.

Ritualul de încheiere al unei negocieri este foarte important, fie că este vorba de negocieri scurte sau foarte competitive. Este important ca, în această fază, să se formalizeze ceea ce a fost convenit, printr-un contract sau memorandum de înțelegere.

A finaliza o negociere înseamnă a-i cere explicit celeilalte părți să ia o decizie finală.

Dacă, totuși, negocierea a fost ratată, nu înseamnă că bătălia a fost pierdută.

Unii negociatori cedează nervos, își schimbă brusc atitudinea în momentul în care își dau seama că nu au un răspuns favorabil. Încercați să salvați ce se mai poate, pentru situația în care reluați contactul cu persoana (firma) respectivă pentru a renegocia aceeași problemă sau o alta. Dacă considerați util, încercați obținerea unei alte întâlniri după o anumită perioadă de timp. Nu propuneți, pur și simplu, o dată oarecare; această perioadă de timp trebuie să aibă o justificare logică, să fie întotdeauna legată de un eveniment; ca de exemplu, când va fi lansat un nou model al produsului sau când se întâmplă ceva la fostul partener de negociere: aprobarea noului buget, inaugurarea unui nou sediu etc.

2.3. MEDIEREA CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII

2.3.1. Medierea ca metodă de rezolvare a conflictelor

O procedură nou introdusă în sistemul legislativ român este reprezentată de procedura medierii, un produs nou pe piața profesiilor liberale din România. Dupa Roger Stacey – mediator de renume pe plan international – medierea "apare ca un proces structurat, în care, o a treia parte, neutră, asistă voluntar la rezolvarea unei dispute între două persoane sau grupuri constituite". Medierea este un proces care cuprinde mai multe etape, conferind o structură care să ajute părtile care se afla in litigiu, sa ajungă, printr-un proces natural, de la relatarea experientei si a perspectivei asupra evenimentelor, la construirea unui acord. Altfel spus, cea de-a treia parte, impartială – mediatorul – ajută două sau mai multe părti aflate în conflict să colaboreze pentru depăsirea neintelegerilor.

Într-o disputa, doar părțile au putere de decizie asupra soluției care ar putea rezolva problema ivită. Soluția este de tip câștig – câștig. Mediatorul trebuie să fie neutru, fara sa judece ce parte are sau nu dreptate și nu are putere în luarea deciziei.

Medierea este utilizată în toate tipurile de dispute, de la simple neînțelegeri în familie sau între vecini, la rezolvarea problemelor în politici publice și în conflicte internaționale.

Medierea are un caracter preponderent procedural, deoarece părțile își păstrează controlul asupra rezultatelor, deși vor ceda controlul asupra modului de soluționare a disputei.

Multe dintre neintelegerile pentru care nu s-a găsit o rezolvare prin negociere, se soluționează prin mediere.

Chiar dacă nu se soluționează problemele complet, medierea dă posibilitatea de a se aborda aspecte particulare, limitate în cadrul conflictului.

Pe lângă folosirea medierii din perspectiva proceselor împăciuitoare, această metodă este larg raspandita în societate, pentru rezolvarea disputelor, în interiorul sau în afara relației cu autoritățile, printre care și sistemul juridic.

Deznodamantul unei medieri de succes este un acord dorit de către toate părțile implicate în conflict. Acest acord trebuie să mai conțină clarificări cu referire la mijloacele și căile de realizare a obiectivelor comunicate.

a. Domeniile de aplicare

Medierea este utilizată în diverse dispute, de la procese civile și divorțuri până la chestiuni publice diverse, de ordin politic, și la conflicte internaționale. Multe divergente ce nu s-au putut tempera în urma primei tentative de negociere, au reușit să fie clarificate prin mediere.

Chiar și in momentul în care conflictele par a fi fără ieșire, câteodată, ele pot fi rezolvate prin mediere.

Medierea este de o deosebită importanță, mai ales în cazul conflictelor vechi, cu rădăcini adânci, dat fiind că acest tip de divergențe nu se poate soluționa fără asistență din exterior. Deși nu poate satisface toate doleanțele, medierea poate ajuta adesea la soluționarea unor aspecte mai mici ale conflictului mare.

Se poate recurge la mediere în contextele următoare:

• Cand indivizii doresc acest lucru;

• Înaintea începerii conflictului, sub forma diplomației preventive;

• În timpul conflictului, prin activități de menținere a păcii;

• După încheierea unui conflict, cu scopul de a promova acordurile și modalitățile de implementare;

• În timpul eforturilor de construire a păcii cu scopul de a consolida pacea și de a pune bazele dezvoltării durabile.

În timp ce rezultatul final trebuie să fie produsul unei înțelegeri între părțile implicate în conflict, calitatea de mediator presupune o responsabilitate și o implicare mult mai mare în ceea ce privește rezultatul conflictului.

Un mediator nu poate impune obținerea unui rezultat anume, însă procesul se poate rezolva nu de puține ori, dacă acesta are abilitatea de a stimula discuții mult mai productive decât cele pe care părțile le-ar fi avut pe cont propriu. În acest sens, mediatorii îndeamnă părțile să determine faptele; ei afișând imparțialitate dar și empatie în raport cu părțile ce sunt implicate; ajută părțile să genereze noi idei. De asemenea, mediatorii iși exersează abilitățile politice și folosesc persuasiunea pentru a tempera adoptarea de poziții radicale. Adesea, dar nu întotdeauna, ei au cunoștințe însemnate despre cauza și tipul disputei. Chiar dacă mulți mediatori sunt extrem de bine pregătiți și experimentați, nu toți sunt profesioniști, provenind din medii diferite.

Mulți mediatori se mândresc cu neutralitatea lor, însă unii observatori cred că este imposibil ca un om să fie pe deplin neutru. Alți observatori au ajuns la concluzia că până și mediatorii părtinitori pot fi utili, dacă tendința de părtinire este cunoscută de toate părțile implicate, avînd astfel posibilitatea de a se proteja de efectele ei. Medierile de nivel internațional fac parte, de cele mai multe ori, din această categorie. Un mediator internațional eficient este de cele mai multe ori ministrul de externe sau președintele unei țări influente, deși toată lumea este conștientă de faptul că țara mediatorului are interese proprii in respectivul conflict. Un exemplu de acest gen este medierea diferendului dintre Egipt și Israel de către președintele american Carter.

b. Condiții

Există anumite condiții ce trebuie îndeplinite pentru ca apelarea la mediere să aibă sens:

• Este dificil sau imposibil ca neînțelegerea să fie rezolvată prin discuții sau negocieri directe între părțile implicate;

• Eforturile depuse pentru soluționarea unei dispute sau a unui conflict nu au ajuns la niciun rezultat;

• Participă toate părțile implicate în conflictul respectiv;

• Participarea părților este de bună voie și se poate încheia oricând;

• Părțile implicate în dispută sunt interesate să mențină relația;

• Toate părțile au interesul de a ajunge la un rezultat prin consens mutual;

• Participanții sunt convinși că un rezultat obținut prin mediere și negociere va fi mai bun decât unul la care s-a ajuns fără a se negocia;

• Problemele nu trebuie să constituie orientări valorice fundamentale, drepturi fundamentale sau decizii de tip “da” sau “nu”.

• Toți participanții au dreptul la acces egal la informații.

• Nu există diferențe foarte mari de statut de putere.

• Există suficient timp la dispoziția părților pentru a se ajunge la o soluție comună.

• Părțile implicate în discuții au abilitate de exprimare și autoafirmare.

• Oprimarea participanților sau tratamentele rele sunt excluse.

c. Abilitățile mediatorilor

Pentru a fi eficienți, mediatorii trebuie să aibă anumite abilități. Aceste abilități, chiar dacă sunt mai prezente la unii oameni decât la alții, nu sunt întru totul intuitive.

Mediatorii trebuie să înțeleagă din punct de vedere conceptual barierele ce se pot ivi în calea încercărilor de rezolvare a unei dispute prin negocieri neasistate, pentru a le putea depăși.

Abilitățile și caracteristicile esențiale ale mediatorilor:

• Analizarea conflictului și conștientizarea situației;

• Ascultarea activă;

• Strângerea de informații prin adresarea de întrebări cu răspuns deschis;

• Capacitatea de a sublinia unele lucruri, fără a manifesta condescendență;

• Oferirea unui feedback eficient;

• Abordarea problemelor emoționale și interacțiunea cu oameni dificili;

• Analiza alternativelor, crearea de opțiuni multiple, menținerea entuziasmului.

d. Principiile medierii

Medierea se bazează pe urmatoarele principii :

Medierea are caracter voluntar, părțile sunt libere să decidă dacă acceptă sau nu procesul de mediere și acordul rezultat. Părțile se pot retrage oricând din procesul de mediere.

Acceptul în cunoștință de cauză este principiul care confirmă dreptul părților de a fi informate în legătură cu procesul de mediere înainte de a accepta participarea la mediere sau termenii unui acord rezultat.

Caracterul individual este principiul care afirmă dreptul și aptitudinea părților de a-și defini propriile probleme, nevoi si soluții.

Neutralitatea și imparțialitatea mediatorului este principiul prin care se afirmă dreptul părților la un proces de mediere corect, fără părtinire.

Confidențialitatea este principiul care garantează păstrarea secretului informațiilor primite de mediator de la părțile în dispută.

Din principiile medierii decurg drepturile părților și rolul mediatorului.

e. Drepturile părților

– De a alege și accepta mediatorul;

– De a decide dacă participă sau nu la procesul de mediere;

– De primi informații cu privire la mediere;

– De a-și spune propriile nevoi, probleme, soluții;

– De a participa la un proces de mediere corect;

– De a fi asistate de un mediator imparțial și neutru;

– La confidențialitate din partea mediatorului;

– De a găsi și propune soluții;

– De a decide asupra soluțiilor și acordului.

Mediatorul :

– trebuie să fie ales și acceptat de către părți;

– trebuie să fie neutru si imparțial;

– trebuie să păstrează confidențialitatea;

– nu este partinitor, nu judecă dacă părțile au dreptate sau nu;

– nu dă soluții;

– nu are putere de deciziei cu privire la soluții sau acord;

– rolul mediatorului este de a:

-conduce procesul de mediere;

-facilita comunicarea între părți;

-asistă părțile în procesul de negociere;

-ajută părțile să-și găsească propriile soluții;

-ajută părțile să ajungă la un acord comun pentru rezolvarea conflictului;

– mediatorul este implicat în principal în 3 aspecte:

-conținut:

-Ajută părțile în clarificarea problemelor și intereselor;

-Ajută părțile să găsească faptele și informațiile relevante;

-Stabilește criterii obiective;

-Identifică constrângerile.

-procedură:

-Conduce procesul de negociere;

-Ajută părțile să vină la negociere;

-Ajută la structurarea procedurilor;

-Stabilește întâlnirea;

-Ajută părțile să progreseze.

-comunicare:

-Menține comunicarea dintre părți;

-Ajută părțile să facă față emoțiilor;

-Ajută părțile să se înțeleagă reciproc.

f. Avantajele medierii

– Este o procedură informală;

– Este mai puțin costisitoare decât un proces în instanță;

– Timpul de rezolvare a neînțelegerii este mult redus față de cel al rezolvării în instanță, ședința de mediere poate fi programată în funcție de programul și timpul părților;

– Are caracter confidențial;

– Se obțin soluții satisfacatoare – părțile sunt mult mai mulțumite de o soluție reciproc acceptată decât de o solutie impusă de o a treia parte.

2.3.2. Strategii de mediere a situațiilor conflictuale de către manageri

Care sunt strategiile de mediere puse la dispoziția managerului atunci când acesta acționează ca arbitru?

Managerul se bucură de o multitudine de variante; opțiunile variază de la impunerea unei soluții de rezolvare a conflictului până la încurajarea părților aflate în conflict să rezolve litigiul pe cont propriu, cu numeroase diferențe între acestea.

Decât să se efectueze compilarea unei liste lungi, nefolositoare, conținând strategii specifice, care să fie disponibilă, este mai folositor și practic să se identifice principalele tipuri sau categorii de strategii care diferă semnificativ unele de altle. Aceasta va ajuta și la armonizarea diferitelor tipuri de strategii cu diferite conflicte pentru realizarea unei decizii finale de succes. O abordare cunoscută a clasificării și înțelegerii strategiilor de mediere a fost aceea de a utiliza gradul de control deținut de către arbitri care mediază disputa pe parcursul acestui proces (procedurile și activitățile implicate în ajungerea la o rezolvare) și gradul de control deținut de arbitru cu privire la obținerea soluției (rezolvarea reală a diferendului) deciziei finale, considerate ca fiind două dimensiuni principale.

Utilizând aceste două axe, pot fi identificate diferite strategii de intervenție: strategia de control prin mediere (SCM), strategia de control parțial (SCP), strategia controlului deplin (SCD), strategia controlului scăzut (SCS) și strategia controlului limitat (SCL).

SCM Strategia de control prin mediere: Managerul se implică în dispute prin influențarea procesului de obținere a rezultatului final (facilitează interacțiunea, ajută la comunicare, explică unei părți punctul de vedere al celeilalte părți, clarifică problemele, expune reguli de abordare a conflictului, menține ordinea pe parcursul desfășurării medierii), dar nu încearcă să impună o decizie finală; decizia finală este luată de părțile aflate în conflict; un grad de control ridicat asupra procesului, dar un control scăzut asupra rezultatului;

SCP Strategia de control parțial: Managerul intervine în rezolvarea divergențelor prin influențarea rezultatului deciziei finale (își asumă întregul control asupra deciziei finale, decide, impune decizia finală părților aflate în litigiu), însă nu încearcă să influențeze procesul; părțile aflate în conflict dețin controlul în legătură cu ce informații sunt prezentate și modul în care acestea sunt prezentate; un grad de control ridicat asupra rezultatului, dar un control scăzut asupra procesului (arbitrajul, adjudecarea, intervenții adverse);

SCS Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în mod activ în rezolvarea litigiului; sau încurajează părțile să-și rezolve conflictul pe cont propriu, sau rămâne în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra procesului, cât și al rezultatului (încurajarea sau îndrumarea părților să negocieze sau să-și rezolve conflictul, oferind un stimulent);

SCD Strategia controlului deplin: Managerul intervine în dispute prin influențarea procesului și a rezultatului (decide ce informații urmează să fie prezentate, adoptând, de asemenea, decizia finală); le adresează părților aflate în conflict întrebări specifice în legătură cu litigiul, pentru a obține informații, și a impune o decizie finală; managerul deține controlul deplin asupra deciziei finale ce se referă la dispută; un grad de control ridicat atât asupra procesului, cât și al rezultatului;

SCL Strategia controlului limitat: Managerul intervine în dispută prin împărțirea controlului asupra procesului și rezultatului cu părțile aflate în litigiu (managerul și părțile aflate în conflict decid împreună asupra procesului de stabilire a deciziei finale și se străduiesc să ajungă la un consens în ceea ce privește soluția); lucrează cu părțile aflate în litigiu pentru a-i ajuta să ajungă la un rezultat prin facilitarea interacțiunii, prin ajutorul acordat în procesul de comunicare, prin discutarea neînțelegerilor etc.; în plus, își asumă un rol activ în evaluarea opțiunilor, recomandarea soluțiilor, convingerea părților să le accepte și în îndemnul de a soluționa disputa; un control moderat asupra procesului managerial și asupra rezultatului (rezolvarea problemelor în cadrul grupului, un arbitraj moderat).

În acest fel, un manager care apelează la SCD pentru a media un conflict ar putea controla atât procesul, cât și rezultatul deciziei finale: managerul poate decide ce informații trebuie să fie prezentate, adresează întrebări specifice, decide asupra unei soluții și o impune. Atunci când folosește SCM, managerul ar putea controla numai procesul, nu și rezultatul; ar putea explica punctele de vedere ale părților, ar clarifica neînțelegerile, ar menține ordinea în timpul discuțiilor și ar stabili reguli pentru abordarea conflictului.

Din contră, în baza SCP, managerul ar putea lăsa părțile aflate în litigiu să controleze procesul (să decidă ce informații să prezinte), dar să preia controlul referitor la rezultat prin deciderea rezolvării finale și impunerea acesteia asupra părților ce se află în conflict. Un manager care recurge la SCS ar putea încuraja părțile sau le-ar putea sugera să-și rezolve neînțelegerile pe cont propriu, dar nu ar interveni în mod activ în conflict. În final, atunci când se utilizează SCL, managerul ar putea împărți controlul asupra procesului și rezultatului cu părțile ce nu se înțeleg. Acestea ar lucra împreună cu managerul în cazul adoptării unei soluții finale, managerul facilitând interacțiunea, clarificând disputele, evaluând opțiunile, propunând soluții și convingând părțile să le.

2.3.3. Factori-cheie conjuncturali care afectează alegerea strategiei

Managerul stabilește un anumit conflict reclamă o strategie specifică pentru a maximiza succesul intervenției ceea ce atrage după sine evaluarea fiecărui conflict pentru a identifica unele caracteristici-cheie sau factori conjuncturali care pot sugera faptul că anumite strategii se potrivesc mai bine decât altele în rezolvarea acelui conflict. Deși ne putem concentra pe diverși factori pentru a crea un profil al unui conflict, este important și folositor să ne axăm doar pe caracteristicile importante ale disputelor care au o pondere semnificativă în îndeplinirea cerințelor și să deducem probabilitatea succesului diferitelor strategii de mediere.

Mai jos, prezint cei șase factori ce au fost identificați în urma unor cercetări anterioare ca fiind critici și implicațiile acestora pentru alegerea strategiei.

1. Importanța conflictelor. Un conflict este important dacă este primordial pentru supraviețuirea sau funcționarea unei organizații sau a unui grup. Dintr-un anumit punct de vedere, managerul trebuie să fie mai preocupat de conflict atunci când importanța conflictului este mare, decât atunci când este scăzută. Atunci când importanța conflictului este mare, este nevoie de mai multă atenție și control asupra rezultatului și, ca atare, managerul mediator nu trebuie să aleagă o strategie care oferă părților aflate în litigiu controlul deplin asupra soluției. Aceasta va asigura o anume influență managerială asupra rezultatului și, de aici, va conduce la o soluție benefică pentru organizație.

2. Presiunea impusă de timp. Unele divergențe trebuie să fie soluționate mai urgent decât altele. Întrucât strategiile de intervenție variază în funcție de cât de repede conduc la o rezolvare, este important să se aleagă strategia potrivită pentru a asigura succesul intervenției. În general, atunci când presiunea impusă de timp este mare, managerul nu trebuie să opteze pentru o strategie care are drept rezultat controlul deplin al părților asupra procesului și al rezultatului.

3. Natura conflictului constă în interpretarea conflictului, implementarea sau executarea unei reguli, reglementări sau proceduri existente, sau a unei operațiuni din cadrul organizațional existent (conflict pe tema „ce este”) sau constă în crearea unor noi proceduri, operațiuni, contracte sau sisteme ori în schimbarea celor existente (conflict pe tema „ce trebuie să fie sau se dorește a fi”)?

În funcție de natura conflictelor putem deduce:

• eticheta conflicte legate de privilegii (CLP) – utilizată pentru a identifica conflictele „interpretabile” (când la baza conflictului stau neînțelegeri sau ambiguități); părțile aflate în dispută sunt, în general, mai deschise la o soluționare din partea unui arbitru, pentru că ei nu pot să cadă de acord, pe cont propriu, asupra unei interpretări sau aplicații

• eticheta conflicte legate de mize (CLM) – utilizată pentru a identifica disputele de tip „schimbare” (unde atenția se concentrează pe modificarea sistemului); afectează mai mult emoțiile sau valorile și este important ca părțile aflate în conflict să înțeleagă și să accepte pe deplin orice schimbare în cadrul sistemului pentru ca ele, în final, să își asume angajamentul adaptării la schimbare; pentru a soluționa un conflict CLM, managerul nu trebuie să aleagă strategii care oferă părților un control deplin asupra procesului, ci un control mic asupra rezultatului

4. Natura relațiilor. Se află părțile în litigiu într-o relație mai veche sau nu este probabil ca ele să mai interacționeze una cu alta după ce conflictul este soluționat? Acest fapt se adresează dinamicii colectivului din care fac parte părțile și este important pentru că strategiile diferite de intervenție au efecte diferite asupra relațiilor dintre cele două părți. Întrucât faptul că relațiile de muncă dintre părți sunt normale sau decurg pozitiv, constituie unul din interesele majore ale organizației.

Pentru orice dispută existentă, trebuie aleasă o strategie de intervenție care ar urmări acest obiectiv. Aceasta implică faptul că, dacă părțile sunt implicate într-o relație pe termen lung, apoi în interesul unui angajament și o cooperare pe termen lung, managerul trebuie să asigure faptul că părțile aflate în litigiu au un anume grad de influență sau control asupra rezolvării disputei. Deci, managerul nu trebuie să opteze pentru o strategie de intervenție care limitează controlul pe care îl pot avea părțile asupra rezultatului. În plus, managerul trebuie să aibă o anume influență asupra procesului pentru a asigura că acesta se desfășoară în condiții normale și cinstite.

Pe de altă parte, atunci când nu este posibil ca părțile să mai interacționeze una cu alta în viitor, în mod regulat, managerul își poate asuma un control mai mare asupra rezultatului, întrucât efectul rezolvării asupra relațiilor viitoare nu prezintă importanță.

5. Probabilitatea angajamentului. Acest factor se referă la posibilitatea ca părțile aflate în conflict să se angajeze la o rezolvare dacă aceasta ar fi decisă unilateral de către manager. Aceasta, la rândul său, depinde de natura relației dintre părți și manager, incluzând gradul de autoritate pe care managerul îl are și sentimentele de încredere și loialitate ale subalternilor. Pentru obținerea eficienței pe termen lung în cadrul organizației, nu este suficient ca părțile aflate în conflict să declare doar acceptarea rezolvării; ele trebuie să onoreze spiritul rezolvării și să nu continue să aibă sentimente de conflict sau să afișeze împotrivire în executarea deciziei finale. Acest lucru sugerează că managerul trebuie să evalueze posibilitatea angajamentului pentru impunerea deciziilor finale și să aleagă o strategie de intervenție în consecință. O probabilitate scăzută de angajament implică faptul că dacă managerii ar urma să impună o soluționare a unui litigiu, atunci părțile aflate în conflict nu și-ar asuma angajamentul să o respecte. În astfel de situații, strategiile de intervenție care nu permit deținerea controlului de către părțile în conflict, vor fi mai puțin eficiente decât acelea care permit părților un anume control asupra rezultatului. Dar dacă managerul întrevede o probabilitate însemnată de asumare a angajamentului, atunci el poate să-și asume un control mai mare asupra deciziei și să impună un rezultat final ori de câte ori este nevoie (în funcție de situația celorlalte atribuții).

6. Orientarea părților în litigiu. Aceasta se referă probabilitatea ca părțile aflate în litigiu să ajungă la o rezolvare adecvată organizației dacă li se acordă controlul asupra deciziei finale de rezolvare a conflictului. Dacă orientarea părților este la înălțime, atunci probabilitatea ca acestea să ajungă la o soluționare compatibilă cu interesele organizației este și ea mare; dacă orientarea părților nu este la înălțime, atunci probabilitatea este, evident, scăzută. În ceea ce privește alegerea strategiei, dacă managerul consideră că orientarea părților este slabă, atunci el nu trebuie să opteze pentru strategii de intervenție care oferă subalternilor implicați în conflict controlul deplin asupra soluției. Aceasta ar asigura faptul că managerul are un anumit control și poate contribui la decizia finală și că interesele și obiectivele organizației nu sunt compromise. Pe de altă parte, dacă orientarea părților este la înălțime, atunci managerul trebuie să aleagă strategii ce oferă acestora un anume grad de control asupra rezultatului, pentru a promova satisfacția și angajamentul.

2.3.4. Formularea regulilor de luare a deciziilor

Recomandările cu privire la utilizarea sau evitarea controlului asupra rezultatului și al procesului pentru fiecare factor arată momentul în care trebuie să fie alese diferitele strategii de intervenție. Această logică poate fi cuprinsă într-un set de reguli de luare a deciziilor, care face referire la alegerea strategiei. Aceste reguli reprezintă o serie de afirmații „dacă…atunci” ce arată forma de control ce trebuie să fie aleasă de către managerul mediator sau dată părților pentru a asigura succesul intervenției, pentru un anumit statut (mare/scăzut) al fiecărui factor.

Fiecare regulă ajută la protejarea unuia sau mai multor criterii din cele trei criterii de succes. Regulile importanței conflictului, naturii conflictului și orientării părților aflate în litigiu se concentrează asupra a cine controlează rezultatul, astfel asigurându-se eficiența rezolvării disputei.

Presiunea impusă de timp și regulile priorității se concentrează asupra necesității rapidității și asupra costurilor determinate de întârzieri, asigurându-se astfel oportunitatea; iar regulile privind natura relațiilor, tipul conflictului și probabilitatea angajamentului se concentrează asupra asigurării acceptării și angajamentului părților de a respecta soluția, asigurându-se astfel angajamentul asumat de părțile aflate în conflict.

a) Regula importanței conflictului

Dacă importanța conflictului este mare, atunci strategia de intervenție pentru care se optează trebuie să ofere managerului un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni. Deci, SCS este eliminată din setul realizabil.

b) Regula presiunii impuse de timp

Dacă presiunea impusă de timpul necesar rezolvării litigiului este mare, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să îi ofere managerului un anume grad de control asupra procesului. Deci, SCS și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

c) Regula privind natura conflictului

În situația în care conflictul dintre subalterni este un conflict CLP, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să îi ofere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCS și SCM sunt eliminate din setul realizabil. Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este scăzută, dar orientarea părților este ridicată (opțiunea o reprezintă SCM). În cazul în care conflictul dintre subalterni este un conflict CLM, atunci managerul trebuie să le permită subalternilor un anume grad de control asupra uneia sau ambelor dimensiuni (procesul și rezultatul). Deci, SCD este eliminată din setul realizabil.

Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, probabilitatea angajamentului este ridicată și nu este posibil ca părțile să interacționeze în viitor.

d) Regula privind natura relațiilor

Dacă este probabil ca părțile aflate în conflict să aibă interacțiuni foarte frecvente în viitor, atunci strategia de intervenție pentru care se optează trebuie să ofere subalternilor un anume grad de control privind rezultatul. Deci, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

Singura excepție de la regulă este atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, probabilitatea angajamentului este ridicată, iar orientarea părților este scăzută (opțiunea o reprezintă SCP).

e) Regula probabilității angajamentului

Dacă probabilitatea ca subalternii să se angajeze să respecte soluția impusă de manager este scăzută, atunci strategia de intervenție aleasă trebuie să le ofere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului.

În consecință, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

f) Regula orientării părților aflate în litigiu

Dacă statutul conflictului bazat pe cele cinci reguli descrise mai sus sugerează alegerea strategiilor de intervenție care conferă părților aflate în litigiu un control deplin asupra rezultatului, managerul trebuie să folosească orientarea părților în calitate de criteriu final. Dacă orientarea părților este scăzută, strategia de intervenție pentru care se optează trebuie să îi confere managerului un anume grad de control asupra rezultatului. În consecință, SCS și SCM sunt eliminate din setul realizabil. Dacă orientarea părților este ridicată, strategia de intervenție aleasă trebuie să confere subalternilor un anume grad de control asupra rezultatului. Deci, SCD și SCP sunt eliminate din setul realizabil.

g) Regula priorității

Dacă statutul conflictului bazat pe cele șase reguli anterioare sugerează că mai multe intervenții sunt benefice, următoarele condiții referitoare la prioritate trebuie să fie respectate pentru a opta pentru o strategie. În cazul litigiilor foarte importante, când presiunea impusă de timp este scăzută și probabilitatea angajamentului este scăzută, managerul trebuie să opteze pentru strategia de intervenție care îi permite un control maxim asupra procesului (astfel încât prin asigurarea unui proces normal și cinstit, angajamentul să poată fi sporit). Atunci când presiunea impusă de timp este scăzută, iar probabilitatea angajamentului este ridicată, managerul trebuie să opteze pentru strategia ce îi permite lui un control maxim asupra soluției (astfel încât cele mai importante interese ale organizației să fie mereu protejate) și, în același timp, să confere părților cel puțin un anume control asupra rezultatului final. Atunci când presiunea impusă de timp este ridicată, managerul trebuie să aleagă strategia de intervenție care necesită cel mai puțin timp pentru a rezolva litigiul fără a pune în pericol angajamentul asumat de părțile aflate în conflict. În cazul disputelor cu importanță redusă, managerul trebuie să opteze pentru strategia ce necesită cea mai redusă cantitate de resurse (aptitudini, timp etc.).