MODALITĂȚI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE ÎN PROCESUL [617012]

1

MODALITĂȚI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE ÎN PROCESUL
SCHIMBĂRILOR ORGANIZAȚIONALE

CUPRINS:

1. Rezumat ;
2. Motivația alegerii temei ;
3. Scop, obiective, întrebări sau ipoteze ;
4. Enunțarea și descrierea problemei de cercetare ;
5. Corespondența dintre conceptele cheie, dimensiuni, indicatori și itemi – operaționalizarea
conceptelor (definiții, caracterizați, inclusiv ca modalitate și scală de măsurare) ;
6. Teorii / modele aplicative aplicabile ;
7. Metodologie (abordare, design, tehnici, procedura prognozată de culegere a datelor și
prelucrarea lor, eșantionare, principii etice în cercetare) ;
8. Instrumentul ales (atașat) ;
9. Rezultate așteptate (doar anticipate, fiindcă nu se va face colectarea rezultatelor) ;
10. Bibliografie

2

I. Rezumat

Schimbările sunt fenomene care apar peste tot în jurul nostru și care ne fac pe noi să
devenim „agenți ai schimbării” în mod voit sau involuntar.
Cea mai bună modalitate de schimbare, consider că ar trebui să fie undeva la mijlocul
voinței deoarece acest lucru ar putea fa ce ca precursorii schimbării să expună clar argumentele
pentru care se dorește acest lucru, unde se vrea să se ajungă, dacă aceasta este singura
modalitate de acțiune. Pentru toate acestea, intervine conceptul de „motivare” prin care se
încearcă atragerea oamenilor de partea schimbării astfel încât evoluția să fie una de bun augur.
Asemenea procese se întâmplă și în organizații, fie ele publice, private sau non –
guvernamentale. Procesul de schimbare al organizațiilor este redat de factori externi (politici,
economici, sociali, ecologici, geografici, demografici, tehnologici), precum și de factorii
interni (cei mai importanți sunt resursele umane) deoarece sunt alcătuiți din indivizi care, dacă
li se alocă resursele necesare și li se crează condiții optime de lucru, acestea de ridică la
standardul de a deveni avantajul competitiv al oricărei organizații, aducând acesteia un plus
valoare și un ciclu de viață îndelungat.
De asemenea, schimbarea organizațională este direct proporțională cu dezvoltarea acesteia,
care potrivit lui E.Burduș este văzută „ca un proces sau domeniu de cercetare, cuprinde o gamă
largă de activități” . (Burduș, Căprărescu, Androniceanu, 2008, p.16)
În urma studierii diverselor definiții ale acestui concept aș putea spune că dezvoltarea
organizațională reprezintă procesul de schimbare continuu, planificat care prin intermediul
resurselor umane, ca un tot unitar se găsesc idei realizabile inovatoare și eficinte astfel încât
organizația să facă față ritmului cu care acesta interacționeazăm cu stakeholderii săi.

II. Motivația alegerii temei

Motivarea resurselor umane în procesul schimbărilor organizaționale este văzută ca un set
de acțiuni complexe deoarece „orice organizație există și se manifestă prin oameni” (Burduș,

3
Căprărescu, Androniceanu, 2008, p.342) și are la bază percepțiile, așteptările, credințele,
comportamentele, valorile, experiența și educația personalului față de companie și mediul acesteia.
Personalul, ca resursă primordială a unei organizații, este necesar a fi st udiat din prisma,
componenței acestuia (alcătuită din cunoștiințe, aptitudini și deprinderi sau abilități) și din prisma
performanței, văzută prin intermediul atitudinii față de organizație și competența de a atinge
obiectivele, de a avea rezultate. În cad rul schimbărilot consider că atitudinea este conceptul care
trebuie analizat astfel încât resursele umane să fie motivate și să nu opună rezistență acțiunilor de
dezvoltare organizațională.
Alegerea acestei teme este un bun prilej de a analiza, cerceta și oferi un suport organizației
în cauză, cu privire la atitudinea resurselor umane față de companie, mediul external acesteia și,
implicit, față de schimbările ce au loc și vor avea loc astfel încât să se găsească un mijloc de acțiune
în comun cu nevoile pe rsonalului și misiunea organizației.

III. Scop, obiective, întrebări/ipoteze .

 Scopul cercetării este de a indentif ica și analiza atitudinea în ce ea ce privește
resursele umane și dacă acestea sunt antrenate în procesul de schimbare în
organizație .
 Obiectivele cercetarii .
Un prim obiectiv al cercetării mele constă în explorarea modului în care personalul este
atras, motivat pentru ca schimbarea să fie văzutp ca un traseu ce ar putea aduce beneficii din punct
de vedere al perfecționării lor profesion ale, precum și de a conduce la îndeplinirea obiectivelor în
acest proces.
Exploatarea cercetării prin analiza istoricului companiei X, discuții cu departamentul de
resurse umane și colegii mei, are ca scop crearea unei viziuni de ansamblu asupra organizaț iei,
informarea cu privire la motivul pentru care procesul de selecție și recrutare se realizează și
nemulțumirea mea față de această etapă din dorința de a o schimba.
Obictivul secundar, dar cel mai important este acela de a descrie situațiile cunoscute cu
privire la procesul de selecție și recrutare : ce canale se folosesc pentru promovarea anunțurilor de

4
angajare, ce criterii sunt la baza profilului unui angajat, selecției de CV -uri, selecției candidaților
potriviți în urma interviului, ce etape de inte rviuri sunt folosite, care este ponderea fluctuației,
părerile angajaților cu privire la acest proces, precum și urmările, rezultatele acestui proces din
prisma angajaților și angajatorului.
Un ultim obiectiv al cercetării ar consta în identificarea unei explicații cu privire la procesul
actual al selecției și recrutare ilustrează motivarea angajațiilor de a se identifica cu valorile
organizației cât și motivele prentru care departamentul de resurse umane angajează candidații.

IV. Enunțarea și descrierea pro blemei de cercetare

Enunțare : atitudinea angajaților față de compania X pentru a se determina în ce măsură aceștia se
identifică cu aceasta și capacitatea acestora de adaptare la schimbările previzibile ale organizației.

Descriere : pentru a descrie această problemă de cercetare se va avea în vedere un eșantion
reprezentativ al departamentului de call -center și se vor culege și prelucra informațiile cu privire
la :
– Prezentarea personalului pe sexe ;
– Prezentarea personalului pe grupe de vârste ;
– Nivelul de pregătire ;
– Funcția ocupată ;
– Promovarea (ultimul an – 2017) ;
– Timpul de muncă și de odihnă ;
– Identificarea fac torilor motivaționali utilizați ;
– Forma de salarizare ;

5
V. Corespondența dintre conceptele cheie, dimensiuni, indicatori și itemi – operațional izarea
conceptelor

VII. Metodologie (abordare, design, tehnici, procedura prognozată de culegere a datelor și
prelucrarea lor, eșantionare, principii etice în cercetare) ;

Abordarea motodologică pentru a afla gradul de motivare actual al personalului aferent
departamentului «back office customer care» astfel încat să se poată imbunătății situația din punct
de vedere al motivării acestora și în proceul schimbării organizaționale se va axa pe baza analizei
unui chestionar al acestui departam ent astfel încât să se poată identifica, din punct de vedere
cantitativ caracteristicile la nivel individuale și de grup privind gradul de motivare. Ulterior, pentru
a verifica datele si a reusi unele completari se vor sectata persoane pentru aplicarea int erviului,
fapt ce va determina o concluzie actuala si previziunea privind starea de fapt in viitor.

6
Eșantionarea este descrisă ca fiind de tip probabilist, la nivelul companiei. Persoanele
chestionate și intervievate reprezintă un eșantion ales aleator, a stfel că fiecare persoană are o
probabilitate diferită de 0 de a fi inclusă în esantion.
Designul cercetării se axează pe problematica privind cercetarea propiu -zisă. Astfel, atât
chestinarul, cât și interviul vor fi aplicate în principal grupului țintă urmărit, insă oricare angajat
al companiei reprezintă o unitate numerică ce poate aduce modificări ale valorilor.
Chestionarul cu intrebari atât inchise, cât și deschise, va fi difuzat prin intermediul poștei
electronice astfel încât fiecare respondent să se poată concentra asupra ră spunsurilor date , să le fie
respectate libertatea de exprimare, confidentialitatea, intimitatea ca fiind principii etice de bază.
Interviurile se vor realiza pe o perioada mai îndelungata de timp deoarece intenția este de a
identifica deschiderea respondenților în măsura în care aceștia să devină cooperanți și disponibili.
Aceste momente de interviere față în față consider că se regăsesc in pauza de masă, la “o țigare ”,
presiunea timpului nefiind foarte mare, iar receptivitatea m ult mai accentuată. Aceasta modalitate
îmi va permite să identific și comportamentul respondentului, fiind o nisă destul de importantă în
observarea similitudinii, sau dimpotrivă discrepanței dintre limbajul corpului si modul de expresie.

IX. Rezultatele așteptate, anticipate.

Rezultatul anticipat ar fi confirmarea nemulțumirii mele în ceea ce privește disocierea dintre
comunicarea organizatională (in special, pe verticală) si motivarea personalului (atitudinea
companiei față de aceștia si invers).
Totodată, cercetarea de față va fi un argument puternic privind starea actuală a companiei și
principlul punct de pl ecare spre o schimbare a condiției de față , o modificare în care se cunoaște
cea mai bună metotă privind atragerea angajaților de partea ini țiatorilor, orpimarea rezistentei.

7
XI. Bibliografie

 Earl, B., Practica cercetării sociale, Ed. Polirom Iași, 2010.
 Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, A., Managementul schimbarii organizationale ,
Ed. Economică București, 2008
 Niculae, T., Gherghiță, I. M., & Gherghiță, D., Comunicarea organizațională și
managementul situațiilor de criză . Editura Ministerului Administrației și Internelor, 2006
 Bold, O., A perspective on organizational change issue –case study on the application o f
two change models. Review of International Comparative Management, 2011, p. 12(5),
871-882
 Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performan] elor profesionale ,
2000
 Constantin, T., Determinanți ai motivației în muncă. De la teorie la analiza realității
organizaționale , 2009