Modalități DE Manifestare A Culturii Organizationale
CUPRINS
INTRODUCERE ………………………………………………………………………….. 2
CAPITOLUL I. CONȚINUTUL, CARACTERISTICILE ȘI ROLURILE CULTURII ORGANIZAȚIONALE ……………………………………………………. 4
1.1 Conceptul de cultură organizațională ……………………………………………… 4
1.2 Determinanții culturii organizaționale …………………………………………….. 6
1.2.1 Influența fondatorului sau unui lider dominant ………………………………… 7
1.2.2 Istoria și tradiția firmei ………………………………………………………………… 7
1.2.3 Așteptările personalului firmei ……………………………………………………… 8
1.2.4 Caracteristicile forței de muncă …………………………………………………….. 9
1.3 Contractul psihologic. Conceputl de contract psiholigic …………………… 9
1.4 Cultura și climatul organizațional ………………………………………………….. 11
1.5 Nivelurile culturii oranizaționale ……………………………………………………. 12
1.6 Funcțiile culturii organizaționale ……………………………………………………. 12
1.6.1 Cultura organizațională relizează interfața dintre cultura națională și cea individuală ………………………………………………………………………………………….. 13
CAPITOLUL II. MODALITĂȚI DE MANIFESTARE A CULTURII
ORGANIZAȚIONALE ………………………………………………………………. 17
2.1 Valorile organizaționale …………………………………………………………………. 14
CAPITOLUL III. CULTURA MANAGERIALĂ…………………………………. 17
3.1 Definirea și conținutul culturii manageriale ……………………………………….. 17
3.2 Adaptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației …………………………………………………………………………………………………………… 18
3.3 Valorile manageriale ………………………………………………………………………. 20
3.4 Impactul culturii "electronice" bazate pe utilizarea calculatorului asupra culturii manageriale ……………………………………………………………………………… 23
3.5 Funcțiile culturii manageriale …………………………………………………………..24
3.5.1 Cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru opținerea de performanțe ……………………………………………………………………………………. 24
3.5.2 Cultura managerială oferă viziunea și apartenență la o categorile socială aparte pentru manageri ………………………………………………………………………….. 25
3.6 Cultura managerială și performanța organizațională …………………………. 26
STUDIU DE CAZ ……………………………………………………………………………… 42
BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………..49
Introducere
Cultura organizaționalăeste unul dintre conceptele foarte importante care s-au afirmatde curand și au influențat intr -un mod semnificativ felul de gândire și de acțiune al cercetătorilor, profesorilor și studenților, a managerilor și întreprinzătorilor, a specialiștilor din dferite organizații, din toate zonele lumii.
Dezvoltarea conceptului de cultură organizațională a fost avantajată și de reconsiderarea semnificativă a rolului pe care resursa umană îl are în evoluția organizației.
Cultura organizațională este numită ca si– forța “invizibilă din spatele lucrurilor ușor observabile și tangibile dintr-o organizatie, este energia socială ce determină oamenii să acționeze. Putem sa comparam cultura organizațională a unei firme cu personalitatea unui individ, ce indeplineste un numar de aspecte vizibile și mai puțin vizibile, dar care furnizează viziunea, sensul, direcția și energia necesare pentru evoluție.
Într-o companie , cultura organizațională ne ajută să percepem diferențele care apar între ceea ce este declarat în mod formal, oficial de către lideri și ceea ce are loc pur si simplu în cadrul acesteia. Prin intermediul culturii organizaționale diferitele reguli, proceduri, afirmații, declarații sunt interpretate și, într-o oarecare măsură, chiar aplicate. Mai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce încearcă să stabilească în mod centralizat o anumită atitudine și comportament pentru membrii organizației, cultura organizațională crează și dezvoltă de una singură anumite modele comportamentale care pot fi sau nu în concordanță cu versiunile oficiale. De cele mai multe ori, o mare parte dintre elementele ce creează cultura organizațională sunt intangibile, dar cu o putere de influențare foarte mare.
CAPITOLUL I. Conținutul, caracteristicile și rolurile culturii organizaționale
Conceptul de cultură organizațională
Ascensiunea Japoniei , pe plan economic,după cel de-al doilea război mondial, ca una dintre cele mai puternice forțe economice a lumii, a contribuit foarte multl la studierea mai atentă a relației cultură-management-performanțe.
Chiar daca a suferit distrugeri importante în timpul războiului, neavând aproape nici o resursă naturală și cu o suprapopulație in jur 126 milioane locuitori, Japonia a reușit să atingă cea mai mare rată de creștere economică, cel mai mic nivel al șomajului și să creeze un mediu de muncă stimulativ pentru angajații firmelor.
Interesul specialiștilor americani și vest-europeni de a incerca sa explice miracolul japonez a condus la considerarea culturii, atât la nivel macro cât și micro, ca un factor determinant al funcționalității și performanțelor firmei.
Cadrul conceptual al culturii organizaționale își are fundamentele în situațiile sociale, în antropologie, sociologie, psihologie socială și comportamentul organizației.
Spre exemplu, se consideră că participarea, din punct de vedere psihologic, reprezintă nivelul de influență pe care un om îl percepe că îl detine asupra procesului decizional.
Termenul ” cultură“ vine din antropologie. A fost utilizat pentru a reprezenta elementele fizice și spirituale pe care o anumită colectivitate umană le-a transmis de la o generație la alta.
În American Heritage Dictionary “ cultura este definită ca fiind – totalitatea credințelor, valorilor, comportamentelor, instituțiilor și alte rezultate ale gândirii și muncii umane, ce sunt transmise social în cadrul unei colectivități“.
Webster‘s New Collegiate Dictionary“ definește cultura organizațională ca fiind – un model de integrare a comportamentului uman ce include modalități de gândire, limbaj, acțiune cât și artefacturi, și care depinde de capacitatea umană cu privire la procesele de învățare și transmitere a cunoștințelor către generațiile următoare“.
Ouchi1 definește cultura organizațională ca un set de simboluri, ceremonii și mituri ce comunică credințele și valorile de bază ale organizației membrilor săi “.
Peters și Waterman2 consideră cultura organizațională ca un set coerent și dominant de valori împărtășite, transmise prin mijloace simbolice precum povești, mituri, legende, sloganuri, anecdote, povestioare“.
André Laurent3 (INSEAD) consideră că, cultura unei organizații reflectă prezumțiile despre clienții, angajații, misiunea, produsele acesteia, prezumții care au funcționat bine în trecut și care au fost translatate în atitudini, comportamente, așteptări, despre ceea ce este legitim, despre modalitățile dorite de gândire și acțiune.
Ovidiu Nicolescu4 consideră că, “ cultura organizațională rezidă în ansamblul valorilor, credințelor, aspirațiilor, așteptărilor și comportamentelor conturate în decursul timpului în fiecare organizație, care predomină în cadrul său și care îi condiționează direct și indirect funcționalitatea și performanțele “.
Edgar Schein5 vede cultura organizațională ca fiind „un model al prezumțiilor de bază învățat ,descoperit sau dezvoltat de către un anumit grup ,o anumită colectivitate in procesul de învățare a cum să-și rezolve cu succes problemele de adaptare externă si de integrare internă care a funcționat suficient de bine o anumită perioadă pentru a a fi validat si care urmează să fie transmis noilor membrii ca fiind modul corespunzător de a percepe,gândi si simți vis-a –vis de acele probleme „.
În viziune proprie, cultura organizațională reprezintă totalitatea valorilor, simbolurilor, ritualurilor, ceremoniilor, miturilor, atitudinilor și comportamentelor ce sunt dominante într-o organizație, sunt transmise generațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.
Unul dintre cei mai de seamă reprezentanți ai cercetării in domeniul culturii naționale și internațonale ,Geert Hofstede,definește cultura ca fiind”o programare mentală colectivă care difernțiază membrii unui grup sau o anumita categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”.
In ciuda atâtor definiții se observa ca există o serie de trăsături comune:
Toate definițiile au in vedere o serie de ințelesuri și valori care aparțin indivizilor din companie .
Elementele culturii organizationale necesita un interval mare de timp pentru a se forma .
Valorile care constituie baza culturii organizationale sunt un rezumat a celor individuale si de asemenea a celor naționale.
Credințele,valorile sunt reprezentate de simboluri,comportamente si diferite structuri.
Cultura organizațională are loc intr -un cadru de referință pentru membrii organizatiilor
Felul in care cultura organizațională se manifestă influențează foarte mult performanțele și evoluția organizației.
1.2 Determinanții culturii organizaționale
Cultura organizațională este determinată de o serie de factori de natură endogenă și exogenă firmei, ce-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizaționale. Aceștia sunt prezentați în figura de mai jos..
Fig.1.1. Determinanții culturii organizaționale
1.2.1 Influența fondatorului sau a unui lider dominant
Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariații firmei. Aceasta îi dă puterea de a influența semnificativ cultura managerială și cultura organizațională a firmei.
Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.
Plecând de la ideea inițială, fondatorul firmei cooptează alte persoane care îi împărtășesc viziunea. Pe măsură ce timpul trece, grupul se mărește și are loc un proces de învățare organizațională, apar și se fixează și elemente culturale bazate pe viziunea întreprinzătorului. El este creatorul și în același timp este condiționat de caracteristicile culturii organizației pe care a înființat-o.
Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din firmă, cât și pentru cei ce intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta. Un rol deosebit pentru fondator și urmașii acestuia îl reprezintă necesitatea de a crea un scop instituționalizat (ce este ulterior concretizat în obiective) și de a da un înțeles specific activității celor pe care îi conduc, cu toate resursele de care dispun.
În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susținătorii lor, să poată să-i înțeleagă și să se facă înțeleși. Sursa importantă a capacității de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credințe, valori, atitudini și comportamente în care el crede cu putere și care îi marchează decisiv acțiunile.
O sursă suplimentară provine și din coalițiile de sprijin pe care el reușește să și le creeze rapid și să le utilizeze ca platforme ațiilor următoare ca fiind modul normal de a gândi, simți și acționa și care au o influență determinantă asupra rezultatelor și evoluției acesteia.
Unul dintre cei mai de seamă reprezentanți ai cercetării in domeniul culturii naționale și internațonale ,Geert Hofstede,definește cultura ca fiind”o programare mentală colectivă care difernțiază membrii unui grup sau o anumita categorie socială de membrii altor grupuri sau categorii sociale”.
In ciuda atâtor definiții se observa ca există o serie de trăsături comune:
Toate definițiile au in vedere o serie de ințelesuri și valori care aparțin indivizilor din companie .
Elementele culturii organizationale necesita un interval mare de timp pentru a se forma .
Valorile care constituie baza culturii organizationale sunt un rezumat a celor individuale si de asemenea a celor naționale.
Credințele,valorile sunt reprezentate de simboluri,comportamente si diferite structuri.
Cultura organizațională are loc intr -un cadru de referință pentru membrii organizatiilor
Felul in care cultura organizațională se manifestă influențează foarte mult performanțele și evoluția organizației.
1.2 Determinanții culturii organizaționale
Cultura organizațională este determinată de o serie de factori de natură endogenă și exogenă firmei, ce-și pun amprenta asupra caracteristicilor organizaționale. Aceștia sunt prezentați în figura de mai jos..
Fig.1.1. Determinanții culturii organizaționale
1.2.1 Influența fondatorului sau a unui lider dominant
Managementul de nivel superior are posibilitatea, prin autoritatea pe care o are, să adopte decizii care să afecteze în mod efectiv pe oricare dintre salariații firmei. Aceasta îi dă puterea de a influența semnificativ cultura managerială și cultura organizațională a firmei.
Impactul este cu atât mai mare dacă el este proprietarul sau fondatorul afacerii respective.
Plecând de la ideea inițială, fondatorul firmei cooptează alte persoane care îi împărtășesc viziunea. Pe măsură ce timpul trece, grupul se mărește și are loc un proces de învățare organizațională, apar și se fixează și elemente culturale bazate pe viziunea întreprinzătorului. El este creatorul și în același timp este condiționat de caracteristicile culturii organizației pe care a înființat-o.
Liderii reprezintă adevărate modele pentru cei din firmă, cât și pentru cei ce intră în contact cu aceasta sub o formă sau alta. Un rol deosebit pentru fondator și urmașii acestuia îl reprezintă necesitatea de a crea un scop instituționalizat (ce este ulterior concretizat în obiective) și de a da un înțeles specific activității celor pe care îi conduc, cu toate resursele de care dispun.
În acest sens, este recomandabil ca liderii să aibă o capacitate mare de empatie cu susținătorii lor, să poată să-i înțeleagă și să se facă înțeleși. Sursa importantă a capacității de persuasiune a liderului, a puterii sale, o constituie propria sa bază culturală; sistemul de credințe, valori, atitudini și comportamente în care el crede cu putere și care îi marchează decisiv acțiunile.
O sursă suplimentară provine și din coalițiile de sprijin pe care el reușește să și le creeze rapid și să le utilizeze ca platforme pentru promovarea viziunii sale.
1.2.2 Istoria și tradiția firmei
Natura umană este cea care determină dorința oamenilor de a-și structura viața, de a avea un cadru cunoscut în care să se miște, astfel încât ei să-și poată adapta cu succes comportamentul la cerințele mediului.
Atunci când sunt familiarizați cu un anumit context, ei se bucură de o stabilitate intelectuală și emoțională mai mare, nu trebuie să stea în permanență încordați, așteptând ca elemente imprevizibile, necunoscute să le dicteze un alt comportament decât cel obișnuit.
De aceea, ei se simt comfortabil în anumite structuri, cu anumiți oameni în jurul lor, pe care-i cunosc și care nu sunt de natură să le prezinte situații inedite care să le solicite un consum suplimentar de resurse.
Chiar dacă mediul are o serie de trăsături neplăcute, le cunoști, știi cum să le eviți sau ți-ai dezvoltat deja niște mecanisme de apărare specifice.
Incertitudinea, teama, apar atunci când există posibilitatea să apară elemente necunoscute, când te gândești că va trebui să schimbi o serie de lucruri fără a cunoaște însă amploarea și durata acestora.
Aceste modele de comportament, dezvoltate de-a lungul timpului și considerate ca norme general acceptate de componenții unei colectivități, sunt, în fapt, tradițiile pe care grupul le-a format și le perpetuează.
Istoria și tradiția reprezintă un factor puternic de modelare a culturii organizaționale. Membrii grupului își amintesc și evocă o serie de evenimente din trecut, ce transmit mesaje simbolice atât pentru ei, cât și pentru noii veniți.
1.2.3 Așteptările personalului firmei
Așteptările personalului firmei au o influență majoră asupra modului în care se comportă salariații. Așteptările, atât din partea proprietarilor, a managerilor firmei cât și a celorlalți salariați, iau naștere și se fac cunoscute prin contractul psihologic care se stabilește între firmă și salariat.
Încă de la început, potențialul angajat ia cunoștință depre cererile firmei, prin intermediul modalităților de recrutare, selecție și angajare. Ele devin și mai clare în perioada de integrare, cât și pe măsură ce noul salariat începe să lucreze și să interpreteze corect o serie de procese, fenomene din firmă. Imboldul de a se conforma așteptărilor firmei este unul puternic, ce își are rădăcinile în copilărie, în perioada în care copilului i se comunică de către părinți ce se așteaptă de la el și ce comportament trebuie el să adopte pentru a nu intra în conflict sau pentru a fi recompensat.
Cultura organizațională reprezintă un cadru important care-i prefigurează salariatului ce este acceptat și ce nu în organizația respectivă. Modul de comportament al șefilor, colegilor, reprezintă repere substanțiale față de care un salariat nou raportează atât propriile așteptări, cât și ideile, atitudinile ce i s-au declarat în mod formal că ar trebui urmate.
Dacă între elementele formale și informale există diferențe mari, atunci percepția salariatului va fi una conflictuală, ce va avea cel mai probabil, ca rezultat, o adaptare predominantă la structura informală și manifestarea unui comportament în consecință, cu rezultate nefavorabile pentru firmă.
1.2.4 Caracteristicile forței de muncă
Caracteristicile forței de muncă au în vedere diferențierea forței de muncă în anumite categorii, în funcție de o serie de criterii, cum ar fi: vârsta, sexul, rasa, capacitățile fizice etc.
Mișcarea tot mai liberă a forței de muncă, va determina o interacțiune tot mai mare a diferitelor categorii de persoane. Oamenii cu diferite situații sociale, pregătire, cultură, limbă, vor aduce în organizație o gamă largă de percepții care le reflectă caracteristicile. Dacă ele sunt adecvat conduse, aceste diferențe pot să însemne o sursă importantă de oportunități pentru firmă. Există însă și pericolul apariției unor tensiuni și chiar a unor conflicte deschise; de aceea rolul managerilor este acela de a le focaliza energia către realizarea misiunii și obiectivelor firmei și să păstreze conflictul în anumite limite ce se pot dovedi benefice pentru aceasta.
Managerii care doresc și reușesc să păstreze o diversitate a forței de muncă, crează și mediul ce oferă satisfacțiile așteptate de salariați prin oferirea posibilității de a-și manifesta identitatea culturală.
1.3 Contractul psihologic Conceptul de contract psihologic
Contractul psihologic reprezintă o legătură informală, nescrisă, între angajator și angajat, ce cuprinde așteptările reciproce ale celor două părți. El oferă bazele pentru colaborarea viitoare dintre cele două părți, într-o manieră acceptată economic, social și cultural. Denise M. Rousseau1 definește contractul psihologic ca fiind —așteptările individuale, modelate de către organizație, cu privire la acordul încheiat între indivizi și organizație“.
Încheierea unui astfel de contract nu se realizează în mod formal, în mod explicit și nu se regăsește neapărat într-un document oficial. El are însă
o forță de influență foarte mare asupra salariatului, îl ajută să înțeleagă care este specificul firmei în care va lucra, care este cultura organizațională a acesteia și ce rol va avea el în acest mecanism.
În același timp, individul beneficiază de o serie de linii directoare ce îl vor ajuta să-și proiecteze viitorul, să stabilească în ce măsură obiectivele sale personale pot fi satisfăcute într-un anumit orizont de timp și care sunt etapele pe care trebuie să le parcurgă.
Aceste contracte (tabelul 1) reflectă atât cultura organizațională a firmei, cât și valorile și normele comportamentale predominante în societatea respectivă. Încheierea lor se face în mod voluntar de către fiecare parte și se bazează pe reciprocitate; fiecare va beneficia de elementele, de
factorii pe care celălalt le pune la dispoziție, astfel încât fiecare să-și satisfacă cerințele, nevoile, la un nivel cât mai ridicat.
În stabilirea termenilor contractuali, chiar dacă se realizează într-o manieră informală, este recomandabil să se solicite explicarea acestora, pentru a se evita confuziile și chiar conflictele mai târziu.
Tipuri de contracte psihologice
Tabelul 1
Afirmații de genul —Am crezut că se înțelege de la sine…“, —Mi se părea normal să …“, —Credeam că automat …“ sunt expresii ce se întâlnesc destul de des, din păcate, în exprimarea nemulțumirii uneia sau alteia dintre părți, care poate avea impresia că a fost păcălită, că i s-a promis ceva ce se știa de la început că nu o să i se ofere.
Contractul psihologic poate fi văzut și ca un model mental pe care salariații îl utilizează pentru a încadra și interpreta anumite fenomene organizaționale. Termenii săi se constituie într-un sistem de referință față de care salariatul își raportează activitatea cât și răspunsul firmei. Exemplu: Dacă Ionescu vine astăzi cu un costum nou, putem să interpretăm și să reacționăm în mai multe moduri: -dacă știm că este dezinteresat de haine, umblă îmbrăcat sport sau demodat, ne vom uita surprinși și va fi un eveniment pentru noi. Vom discuta și vom construi diferite scenarii;
-dacă știm că este un tip care schimbă foarte des hainele, este foarte preocupat de modă sau snob, îi vom da puțină atenție sau vom discuta foarte puțin despre acest subiect;
-dacă știm că are întâlnire cu niște clienți, putem presupune că aceștia sunt importanți sau că Ionescu dorește să-i impresioneze pe ei sau pe șef.
Termenii contractului nu sunt ușor de schimbat, deoarece se bazează pe prezumții puternice, pe promisiunea tacită de a-i respecta. Uneori, aceste modele mentale se modifică deoarece noile informații, noile condiții întâlnite sunt în reală discrepanță cu modelele vechi și acestea trebuie revizuite, reactualizate.
1.4 Cultura și climatul organizațional
Există o serie de dezbateri cu privire la diferențele dintre cele două concepte: sunt elemente diferite sau se referă la aceleași aspecte, cei doi termeni având doar numele diferit?
Denison consideră că între cele două concepte există doar o diferență din punctul de vedere al perspectivei din care sunt ele privite decât de substanță. Asemănările dintre cele două concepte includ :
• un context social definit în mod colectiv ce se crează în timp, pe măsură ce organizația se luptă cu probleme de adaptare externă și integrarea internă ;
• contextul social apare ca rezultat al interacțiunii dintre indivizii ce formează grupul respectiv ;
• natura multi-etajată a fiecărui fenomen ;
• natura globală, holistică a acestora.
Hofstede, Ohays, Sanders și Neuijen într-o analiză empirică asupra organizației, consideră că elementele cele mai distinctive ale culturii organizaționale rezidă în practicile organizaționale, așa cum sunt percepute de către membrii firmei.
Alți specialiști consideră cultura ca fiind influențată de climatul organizațional care, în schimb, modelează percepțiile individuale și că există
o interdependență pronunțată între ele.
Climatul organizațional este un rezultat al percepțiilor salariaților ce exercită o influență majoră asupra comportamentului acestora într-o perioadă de timp dată. El reprezintă atât o interpretare individuală cât și colectivă a culturii firmei, o translatare în termeni opreraționali a implicațiilor generate de valorile culturale.
Managerii sunt implicați în aceste fenomene organizaționale la fel ca toți ceilalți salariați. Mai mult decât atât, deoarece ei dețin poziții privilegiate, de putere, ei sunt printre actorii principali ce influențează crearea unui anumit climat organizațional. Elementele menționate sunt de natură să creeze o presiune permanentă atât pentru manageri cât și pentru salariați.
1.5 Nivelurile culturii organizaționale
Cultura organizațională poate fi analizată pe diferite niveluri, acestea fiind diferențiate în funcție de gradul de vizibilitate al acestora. Nivelele variază de la acela care prezintă elemente ușor vizibile și de perceput de către orice persoană și până la acela caracterizat prin prezumții de bază, ce sunt considerate absolut normale și care doar foarte rar sunt discutate, datorită credinței că acela este modul natural de a fi, de a se manifesta.
Nivelul 1, de suprafață -este cel al artefacturilor, al simbolurilor, care includ toate obiectele, procesele pe care o persoană le poate ușor vedea, auzi sau simți atunci când intră în contact cu o colectivitate nouă.
Nivelul 2 de valorile manifestate. Valorile manifestate își au originea în valorile promovate de fondatori și de liderii firmei. Acestea suferă modificări de-a lungul timpuli dar esența lor rămâne, definind modul de gândire și acțiune ale comonenților culturii respective. Ele sunt valorile fundamentale care asigură identitatea și stabilitatea morală, psihologică a tuturor membrilor colectivității.
Nivelul 3 de valorile fundamentale.
Valorile fundamentale sunt cele care, în general, nu sunt supuse discuțiilor, dezbaterilor, sunt considerate din start ca singurele ce pot exista în mod normal. Acolo unde o anumită valoare este puternic acceptată, membrii grupului vor considera un comportament bazat pe o valoare diferită de aceasta ca total inacceptabilă, ca un lucru ce nici măcar nu se poate concepe. .
.
1.6 Funcțiile culturii organizaționale
Cultura organizațională îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației, de modul în care ele sunt realizate depind într-o manieră semnificativă funcționalitatea și performanțele acesteia. În figura următoare sunt prezentate funcțiile culturii organizaționale.
1.6.1 Cultura organizațională realizează interfața dintre cultura națională și cea individuală
Membrii organizației învață pe măsură ce desfășoară acțiuni în comun să-și modeleze propriiile sisteme de valori, atitudini și comportamente, conform unor standarde care să fie acceptate și de către ceilalți din jur.
Împreună, ei învață și stabilesc un cadru general cu privire la ceea ce este sau nu acceptat în grupul din care ei fac parte. Ei trebuie să-și armonizeze sistemele proprii cu cele ale celorlalți componenți ce-și aduc propria zestre culturală.
Prin cultură individuală înțelegem sistemele de cunoștințe, valori, simboluri, atitudini și comportamente care definesc personalitatea unui individ și care îi determină deciziile și acțiunile în relația cu ceilalți componenți ai colectivității în care trăiește.
Rezultatul acestei întrepâtrunderi oferă posibilitatea firmei de a-și dezvolta propriul model cultural, dar în același timp să-și poată dezvolta și o rețea culturală, pe baza unor elemente culturale comune cu cele ale altor stakeholderi.
CAPITOLUL II. Modalități de manifestare a culturii organizaționale
Modalitățile de manifestare a culturii organizaționale îmbracă o mare diversitate de forme așa după cum se prezintă în următoarea figură1 :
Fig.2.1 Modalități de manifestare a culturii organizaționale
2.1 Valorile organizaționale
Cultura organizațională conține ca elemente esențiale un set de credințe, valori și norme comportamentale ce reprezintă platforma de bază privind percepția salariaților asupra a ceea ce se întâmplă în organizație, ceea ce este dorit și acceptat și ceea ce reprezintă o amenințare.
Concepte precum filosofia organizației, ideologia firmei sunt utilizate atât de către teoreticienii cât și de practicienii din domeniul managementului pentru a descrie în mod explicit totalitatea credințelor și valorilor firmei.
Ideologia – este un set de credințe despre societate și despre cum ea acționează și evoluează. Acestea sunt credințe, principii morale și valori ce formează baza pentru cultura organizațională.
O ideologie puternică servește pentru a defini relațiile cu cei din afară și a relațiilor între membrii grupului. Normele și valorile în organizații implică o percepere colectivă asupra a ceea ce este pozitiv, important și de dorit în organizație. Noțiunea de valoare este una crucială pentru cultura organizațională a unei firme și ea poate fi definită astfel: “O valoare este o convingere ce consideră că un mod specific de a conduce sau de a ajunge la un rezultat este de preferat la nivel personal sau social, unui alt mod, opus, de a conduce sau de a exista”.
Joseph Quigley definește valorile ca “reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea, siguranța și creșterea sa”.
Liderii ce au bine definit un set de valori proprii vor putea să-i convingă și să-i atragă mai ușor și pe ceilalți. Fiecare dintre noi este condus de un sistem de valori de care suntem mai mult sau mai puțin conștienți și care ne influențează semnificativ comportamentul.
Managerul unei organizații este slab, nefocalizat pe ținte bine stabilite și ușor influențabil fără un sistem de valori coerent, împărtășit și de alți componenți din firmă.
Un set de valori care este clar, este presupus a întruni următoarele condiții:
• Valorile sunt alese din mai multe alternative. Managerii trebuie să discute, să aleagă și să se decidă asupra valorilor considerate fundamentale, ce vor rămâne neschimbate și cele care vor putea fi modificate sub efectul unor forțe externe sau interne organizației. • Valorile trebuie să fie armonizate unele cu celelalte. Ele trebuie să se sprijine reciproc pentru că, altfel, efectul lor va fi foarte mic sau chiar distructiv pentru firmă.
• Valorile să fie clar definite. O contradicție majoră a valorilor managerilor de nivel superior, fără a reuși să articuleze o viziune unitară se va reflecta negativ în activitatea firmei, va conduce la crearea de coaliții, “tabere” și chiar conflicte.
• Valorile trebuie să fie limitate ca număr. Încercarea de a adopta un număr exagerat de valori va dilua eforturile și va crea confuzie. Acestea trebuie să fie cuprinzătoare, profunde și generale.
• Valorile trebuie să fie realiste. O valoare ce nu poate fi “operaționalizată“, realizată, devine o slăbiciune; managerii sunt percepuți a fi într-un “turn de fildeș”, rupți de realitatea economică și socială a afacerii.
• Valorile trebuie să stimuleze performanța. Valorile au un puternic conținut motivațional; ele pot ajuta într-o mare măsură realizarea obiectivelor organizației. Clarificarea valorilor, asigurarea că acestea sunt cunoscute, înțelese și asumate de o mare parte dintre salariați, trebuie să fie un proces continuu, o parte a strategiei de dezvoltare a firmei• Valorile trebuie să fie atractive și să genereze un sentiment de mândrie pentru că sunt componenți ai acelei colectivități. Aceasta se întâmplă în special în cazul în care oamenii simt că sunt o parte importantă în mecanismul respectiv, că eforturile lor pentru realizarea obiectivelor și obținerea de performanțe sunt cunsocute și apreciate.
declară în mod oficial.
CAPITOLUL III. cultura managerială
3.1 Definirea și conținutul culturii manageriale
Cultura organizațională este considerată din ce în ce mai mult astăzi ca unul dintre factorii cu o influență determinantă asupra performanțelor unei firme. În majoritatea cazurilor, rezultatele bune și foarte bune sunt asociate cu capacitatea proprietarilor, managerilor, liderilor de a creea, menține și dezvolta o cultură organizațională “puternică“, care să energizeze componenții săi către realizarea obiectivelor propuse.
Într-o cultură organizațională puternică, majoritatea managerilor împărtășesc un set comun de credințe, valori, comportamente cu privire la modul în care trebuie direcționată afacerea respectivă. Noii angajați intră în contact cu acest set cultural și îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.
Prin poziția, statutul pe care îl au managerii în ierarhia organizației, modelează semnificativ atitudinile, deciziile și comportamentele subordonaților. Apare astfel o cultură managerială, ca parte integrantă a culturii organizaționale asupra căreia poate exercita o influență pozitivă sau chiar negativă uneori.
Firmele ce beneficiază de o cultură managerială puternică, bine conturată, care îi individualizează acțiunile și evoluția în mediul de afaceri, sunt considerate a fi companii cu un anumit “stil” (exemplu: Coca Cola, Johnson & Johnson, Philips etc.).
Maniera în care cultura managerială influențează performanțele unei firme poate fi explicată în mai multe moduri:
• asigură direcționarea eforturilor către un obiectiv sau set de obiective precizat(e);
• dezvoltă o motivație puternică pentru salariați în obținerea rezultatelor așteptate;
• furnizează o structură și un sistem de mecanisme care coordonează eforturile angajaților fără a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale.
Nicolescu și Verboncu definesc cultura managerială ca fiind “sistemul de valori, credințe, aspirații, așteptări și comportamente ale managerilor dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale”.
Prin cultură managerială înțelegem, în această lucrare, totalitatea credințelor, valorilor, simbolurilor, atitudinilor și comportamentelor managerilor dintr-o organizație, care se reflectă în deciziile și acțiunile pe care aceștia le adoptă și aplică pentru asigurarea unei dezvoltări competitive a firmei.
O modalitate larg răspândită pentru a promova astfel de concepte este aceea ca, în diferitele situații informaționale (rapoarte, sinteze etc.) să fie publicate pe lângă misiunea firmei (recomandabil pe coperta interioară sau pe prima pagină din interior) și declarații precum că “realizările sunt datorate și valorilor, atitudinilor și comportamentelor salariaților în consonanță cu cultura organizațională a firmei”, “comunicarea deschisă și spiritul de echipă au făcut posibile rezultatele acestea” etc.
Filosofia pe care fondatorii și managerii IBM au construit-o a fost transmisă și acceptată de noile generații: astfel, în 1962, Tom Watson Jr. declara, într-un discurs la Columbia University:
“Filosofia, spiritul și sentimentele unei organizații au mult mai multă influență asupra realizărilor sale decât resursele economice sau tehnologice, structura organizațională, inovațiile sau sincronizarea lor. Toate acestea au un impact mare asupra succesului unei firme. Dar ele sunt depășite de gradul în care angajații cred în perceptele, în valorile de bază și cât de sinceri și implicați sunt în aplicarea lor”.
3.2 Adaptarea culturii manageriale la cerințele interne/externe ale organizației
Între cultura managerială și rezultatele unei firme există o influență reciprocă. Există situații în care o cultură managerială puternică conduce la obținerea unor performanțe notabile, cât și reciproca, în care obținerea unor rezultate economice bune consolidează credibilitatea managerilor și promovează adecvat valorile manifestate ale acestora.
Nu întotdeauna însă cultura organizațională joacă un rol pozitiv în evoluția unei companii. Există momente în care cultura organizațională exercită o presiune foare mare și o rezistență remarcabilă la schimbare, chiar dacă condițiile externe și interne ale firmei solicită modificarea modului tradițional de desfășurare a activităților.
O cultura managerială și organizațională puternică, a cărei inerție și putere de influențare își pun amprenta negativ asupra unei orientări mai rapide și profunde către piață, cu focalizare pe climat, în contradicție cu cerințele mediului de afaceri în care evoluează, poate fi considerată una dintre problemele importante cu care se confruntă un număr mare de firme din România, foste de stat și care au fost privatizate.
Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilecție către interiorul firmei, către stabilirea de proceduri și reguli foarte rigide, fără a acorda decât o mică atenție cerințelor pieței.
Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice, cu manageri ce au în special o atitudine reactivă, manifestă aversiune față de risc și nu sunt foarte creativi. Informațiile circulă greoi prin organizație, se accentuează elementele formale, controlul este foarte strâns, ceea ce diminuează motivarea și implicarea salariaților.
În opoziție cu acestea se manifestă culturile adaptive. Focalizarea în cadrul culturilor adaptive se realizează asupra situației prezente și viitoare a mediului de afaceri în care evoluează firma. Plecând de la aceste considerente, managerii structurează activitățile firmei, care sunt orientate spre realizarea unor obiective bine precizate în strategiile și politicile firmei.
Managerii colaborează bine unii cu alții pentru identificarea problemelor și implementarea unor soluții viabile; ei consideră că împreună pot să depășească orice dificultate cu care se poate confrunta organizația. Există o deschidere mare către schimbare și inovare, este încurajată manifestarea inițiativei individuale și colective.
În multe cazuri, atunci când se încearcă să se descrie modul în care o cultură a influențat obținerea unor rezultate bune, se utilizează expresii precum: leadership, spirit de inițiativă, asumarea riscurilor, discuții deschise, inovare și flexibilitate. Este o conectare a unor procese din firmă la o serie de valori promovate de manageri și lideri în organizație.
Când se prezintă o situație negativă, se utilizează expresii precum: birocrație, conservatorism, orientare pe termen scurt, egoism, rigiditate etc.
În firmele ce au culturi adaptive, managerii, prin diferite mecanisme, inițiază schimbări în strategii și politici, ori de câte ori este necesar, pentru a satisface interesul clienților, acționarilor, angajaților și altor stakeholderi reprezentativi.
În schimb, în culturile mai puțin adaptive, managerii se comportă foarte prudent, dezvoltă o serie de politici organizaționale de natură să-i promoveze, să le aducă lor avantaje personale sau unor persoane sau grupuri bine individualizate.
Diferențele între culturile de tip adaptiv și cele de tip neadaptiv sunt evidențiate și în tabelul următor:
Cultura adaptivă vs cultura neadaptivă
În tabelul de mai sus vom vedea cum managerii de vârf joacă un rol cheie în păstrarea și dezvoltarea culturii manageriale și a culturii organizaționale.
Modelul prezentat pare a unei culturi manageriale care este întâlnită frecvent; elementele s-ar putea spune că țin de bunul simț al celor ce conduc destinele unei organizații.
Practica demonstrează însă, că nu sunt foarte multe firme care reușesc să creeze această viziune și să o transmită salariaților conform căreia trebuie acordată o atenție specifică fiecărei categorii de stakeholderi și nu numai uneia anume.
3.3 Valorile manageriale
Interesul pentru valorile, atitudinile, comportamentele managerilor a fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major, atât pentru teoreticienii, cât și practicienii din domeniul managementului. Un fapt pe care îl putem considera normal, ținând cont de poziția și impactul pe care managerii (în special managerii de nivel superior) îl au asupra activităților unei firme.
Managerii de vârf sunt cei care reușesc să modeleze cultura managerială și cultura organizațională a unei firme pe baza unor viziuni, a unor valori personale ce sunt transmise, implementate ulterior în cadrul firmei.
Literatura de specialitate ce tratează aceste aspecte prezintă o mare diversitate de concluzii, unele chiar contradictorii, ce reflectă natura diferită a cercetărilor desfășurate, definirea neuniformă a unor termeni, cât și abordarea specifică a autorilor.
Valorile personale ale managerilor influențează percepția, deciziile și comportamentele acestora, determinând un impact major asupra activităților firmei. Gradul de influență al valorilor personale ale managerilor este cu atât mai mare cu cât managerul ocupă o poziție superioară în ierarhia managementului, el își manifestă cu convingere aceste valori, reușește să le transmită, iar prin comportamentele adoptate în consecință cu aceste valori, el obține performanțe apreciabile.
Aceste valori sunt astfel regăsite în percepțiile, atitudinile și comportamentele managerilor respectivi.
“Judecăți de valoare”, “standarde valoroase”, comportament “valoros”, sunt câteva din expresiile ce furnizează un înțeles în relațiile interumane dintre manager și cei din jurul său.
Unele dintre valorile importante ale top-managerilor privind organizația vizează elemente ca: eficacitate și eficiență organizațională, productivitatea muncii, climat destins și stimulativ, imagine organizațională atractivă etc. Alte valori ce nu cu mult timp în urmă erau considerate și se regăseau pe locurile ultime în ierarhia managementului, precum rolul firmei în comunitate, gradul său de implicare în activitățile publice etc., au început să fie reevaluate și să se situeze pe poziții mai înalte.
Ierarhizarea valorilor manageriale este relevată și de atitudinile și comportamentele acestora față de celelalte persoane din interiorul și exteriorul organizației. Are loc, practic, o ierarhizare a stakeholderilor, în care se reflectă importanța mare ce este acordată celor considerați a avea un rol determinant în desfășurarea activităților firmei precum “eu”, clienți, șefi, subordonați, furnizori, colegi etc. Alții, ce sunt percepuți a avea niște legături mai puțin directe și legate de activitatea zilnică, precum comunitatea locală, autorități etc., sunt tratați de o manieră mai simplistă, acordându-li-se mai puțină importanță.
Aceste percepții sunt ulterior transmise în cadrul firmei atât prin intermediul unor mesaje formale, cât și informale, determinând modificarea atitudinilor și comportamentului altor membri ai organizației.
Se evidențiază faptul că o orientare pragmatică este mai ușor de influențat și modificat, deoarece ea este direcționată către atingerea unor obiective clare, iar neatingerea acestora, furnizează o reorientare a procedurilor, a modalităților de atingere a acestor obiective.
Interesant este și faptul că o cercetare desfășurată în 1979 de către Clare și Sanford confirmă această abordare. De asemenea, într-un studiu desfășurat în1990 de James Webber, relevă faptul că 72% dintre respondenți accentuează predilecția lor pentru valori individuale, centrate pe propria lor persoană, în dauna celor sociale.
Posner și Schimdt au solicitat grupului țintă să menționeze care sunt valorile (caracteristici și trăsături personale) pe care le apreciază și le caută la șefi, colegi și subordonați. Dintr-o listă finală de 15 categorii (atribute), ei au descoperit că “integritatea” (gradul de încredere, caracterul) a fost răspunsul cel mai des oferit, cu “competența” (capabil, productiv, eficient) situat pe locul 3 de către toți managerii.
În tabelul următor prezentăm diferențele majore între abordarea managerială clasică și cea modernă cu privire la elementele importante pentru o firmă:
Diferențe de abordare între viziunea managerială clasică și cea modernă
Sursa : Constantin D. și Ionescu S., „Managementul organizației”, Ed. Cartea Universitară, București, 2004, p. 113
Valorile pot părea puțin abstracte în cadrul organizațiilor. Ele sunt ca niște “crezuri” ale unui individ sau grup de persoane cu privire la anumite legături sociale ce interconectează oamenii, ca standarde de evaluare, ca un mod de a gândi, de a simți, de a ne dori un anumit lucru. Valorile pot fi implicite sau explicite în cadrul unei organizații. Contextul în care managerii își desfășoară activitatea zilnică este presărat de valori și norme comportamentale dintre cele mai diverse.
Prezența permanentă, “selectarea” directorilor, arată că managerii nu sunt în fapt doar niște simpli anagjați ai proprietarilor. Dincolo de aceste ceremonii, se poate distinge puterea reală a managerilor. De multe ori, aceștia sunt și ei proprietari sau pot influența într-o mare măsură deciziile acționarilor.
O mare parte a proprietarilor (acționari) se comportă pasiv, incapabili sau nedorind să provoace în mod serios autoritatea managerilor și să-și asume responsabilitatea pentru rezultatele firmei.
Henry Mintzberg, în explicarea faptului “de ce organizațiile au nevoie de manageri” făcea următoarele referiri cu privire la valorile și activitatea managerilor:
• Principalul scop al unui manager este să se asigure că organizația sa servește interesul său de bază -producerea de bunuri și servicii specifice și obținerea de profit prin valorificarea acestora
• Managerul trebuie să proiecteze și să mențină stabilitatea operațiilor organizației
• Managerul trebuie să-și asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei și, prin aceasta, să permită adaptarea permanentă a firmei la mediul de afaceri, aflat în schimbare
• Managerul trebuie să se asigure că organizația servește scopurile acelor persoane care o controlează. El trebuie să acționeze ca un focalizator pentru valorile organizației.
• Managerul trebuie să acționeze ca o legătură informațională cheie între organizație și mediul său
3.4 Impactul culturii “electronice” bazate pe utilizarea calculatorului asupra culturii manageriale
Calculatoarele au început să devină un factor important în viața unei firme începând cu anii ’50. Primii ani, ce au fost marcați de existența unor mașinării uriașe, dar primitive, au adus puține (sau chiar deloc) influențe asupra firmei.
Începând cu anii ’60, introducerea de către IBM a seriei de calculatoare 360 și în 1971, prima familie de microprocesoare de către Intel, industria calculatoarelor a cunoscut o dezvoltare explozivă.
În octombrie 1993, o cercetare realizată în SUA a evidențiat faptul că 45,8% din forța de muncă utiliza calculatorul. Cifra este și mai impresionantă dacă ținem seama de specificul unor activități în care utilizarea calculatorului este foarte foarte mică (exemplu, pregătirea mâncărurilor, construcții, agricultură, minerit etc).
Revoluția electronică a impus astfel un set de condiții: familiarizarea și crearea mediului necesar pentru lucrul cu calculatorul. Aceasta a creat și o piață nouă a forței de muncă, cea cu abilități în operarea pe calculator. Această piață a creat o anumită separație chiar între clasele sociale deoarece prețurile inițiale destul de înalte, au fost accesibile în special pentru persoanele cu venituri ridicate.
Introducerea calculatoarelor în toate domeniile de activitate ale firmei au marcat substanțial conținutul intrinsec al muncii cât și relațiile sociale ce se stabilesc în cadrul organizației.
Dezvoltarea unor linii tehnologice automatizate, în care muncitorii în cea mai mare parte doar supraveghează o serie de panouri de comandă, a determinat ca abilitățile, cunoștințele, experiența necesare pentru a realiza un anumit set de produse să fie înlocuită cu unele diferite, mai puține chiar la număr și mai puțin sofisticate.
Una dintre transformările majore a ultimilor ani o reprezintă intelectualizarea muncii și creșterea numărului de specialiști. Aceste “gulere albe” depășesc acum 50% din forța de muncă activă.
Fără îndoială că introducerea calculatorului, dezvoltarea tehnologiei informaționale, aduce beneficii în multiple planuri pentru orice firmă. În același timp, însă, este necesar să luăm în consierare și efectele mai puțin plăcute pe care acestea le generează, astfel încât să poată fi conturate cu succes.
3.5 Funcțiile culturii manageriale
Din ceea ce s-a prezentat putem să reliefăm principalele funcții pe care le îndeplinește cultura mangerială într-o firmă, funcții ce se regăsesc în figura 2.2.
3.5.1 Cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru obținerea de performanțe
Culturile manageriale cuprind nevoile și aspirațiile personalului de conducere dintr-o firmă și reflectă personalitatea fondatorilor sau a liderilor puternici, influențând substanțial deciziile și acțiunile managerilor de pe diferitele nivele ierarhice. Ele determină ca, în procesul de formare, modelare a culturii organizaționale, managerii să descopere o sursă puternică de motivare ca “actori” ce contribuie la realizarea acesteia. Managerii pot contribui la stabilirea unor norme și standarde, în conformitate cu valorile lor față de care să fie evaluați și motivați, atât ei cât și colegii lor.
Multe culturi reprezintă un mediu propice pentru stimularea managerilor și pentru recunoașterea performanțelor acestora.
Acolo unde mediul este stimulativ, comunicarea cu ceilalți manageri este bună, există chiar și o anumită formă de concurență internă, iar managerii vor fi stimulați de a se implica cât mai mult în viața firmei, de fi inovativi, întreprinzători, de a-și asuma riscuri care să le ofere satisfacții prin rezultatele obținute.
Fig.2.2 Funcțiile culturii manageriale
Sursa: Nicolescu O., Verboncu, I., Fundamentele managemnetului organizației, București, Editura Tribuna Economică, 2001, p. 284
3.5.2 Cultura managerială oferă viziune și apartenență la o categorie socială aparte pentru manageri
Fără o cultură a cărei elemente să fie împărtășite de către majoritatea managerilor, care să acționeze în spiritul acesteia pentru progresul firmei, ar fi dificil pentru o organizație să se bucure de succes.
O companie își poate menține identitatea și continuitatea atâta timp cât credințele, valorile sale fundamentale sunt împărtășite, declarate și transpuse în practică, atâta timp cât ele provin din interiorul său, sunt distincte și persistente în ciuda unor presiuni externe sau interne acesteia.
3.6 Cultura managerială și performanța organizațională
Cultura organizațională și cultura managerială ne preocupă nu doar ca sistem de sine stăttător ci, în special, prin prisma impactului pe care aceste construcții economice, manageriale, sociale, le au asupra modului de stabilire și realizare a obiectivelor firmei.
Zammuto argumentează că, deoarece organizațiile au obiective diverse, adesea divergente, nu poate fi utilizat un singur model pentru a măsura eficacitatea.
Denison a încercat să explice unele dintre problemele cauzate de considerarea cu precădere a datelor financiare. El spune că „ organizațiile au
o diversitate de stakeholderi și că orice modalitate de măsurare a performanței poate să-i nemulțumească pe unii sau pe alții .
. Păstrarea unui echilibru organizațional este ceea ce se dorește, iar stabilitatea și creșterea sunt măsurile principale ale eficacității ;
În 1983, Denison a desfășurat un studiu asupra culturii și performanței a 34 de firme, obținând o serie de rezultate ce au sprijinit afirmația lui Deal și Kennedy, potivită cărora, „cultura organizațională are o legătură foarte strânsă cu performanța firmelor ”. Deși în studiul său Denison a utilizat elemente financiare pentru măsurarea performanței care, după cum accepta și el, pot suferi diverse influențe depinzând de specificul industriei, ciclul economic și obiectivele financiare, totuși, el a relevat corelații semnificative între cultură și performanță.
Schein își construiește modelul pentru a lega eficacitatea de o serie de valori specifice. El se concentrează pe rolul culturii organizaționale ca un mecanism cheie ce permite organizației să se adapteze, să acționeze și să supraviețuiască..
Un al doilea rol important pentru cultura organizațională îl reprezintă modul în care dezvoltarea relațiilor pe plan intern între membrii grupului, rol ce este văzut ca fiind decisiv pentru performanța sa.
Coyler a desfășurat un studiu privind relația dintre cultura organizațională și performanțele organizatorice, cu rezultate ce au sprijinit concluziile anterioare
Se apreciază adesea că firmele ce beneficiază de culturi organizaționale puternice obțin performanțe superioare celorlalți competitori. Cauza majoră a acestui fenomen ar fi că aceste culturi tind să alinieze, să direcționeaze și să energizeze membrii firmei către atingerea unor obiective specifice. Lucrul însă adevărat, doar în măsura în care aceste obiective reprezintă obiective importante ale firmei, stabilite în strategii și politici atât la nivelul global, cât și parțial, pe funcțiuni sau pe alte considerente.
Performanța nu va fi stimulată dacă atitudinile, comportamentele și metodele utilizate în afaceri nu sunt corelate cu nevoile reale ale firmei
Aceste comportamente par să fie determinate de un sistem de valori care accentuează legitimitatea satisfacerii cerințelor stakeholderilor firmei, a
căror cooperare este vitală pentru evoluția firmei. Valorile accentuează, de asemenea, importanța proceselor și a oamenilor ce pot determina schimbări benefice pentru firmă. Un astfel de sistem de valori, de multe ori scris și promovat sub diferite forme, poate părea vag, idealist sau chiar religios (exemplu: “Tratează-i pe alții așa cum vrei să fii și tu tratat. Prezentăm în continuare un model de păstrare a culturii ce stimulează performanțele:
Fig. Model pentru consolidarea culturii manageriale ce stimulează performanța
CAPITOLUL IV
STUDIU DE CAZ
MANIFESTAREA CULTURII ORGANIZAȚIONALE
ÎN CADRUL FIRMEI S.C. PLASTIDECK S.A IAȘI
Cultura unei organizații începe să se formeze odată cu aparția ei și își poate crea un anumit profil în doar câteva luni.In general, valorile devin stabile pe termen mediu și lung, iar apariția culturii organizaționale este un semn de maturitate a grupului.
Toate valorile care compun cultura organizațională (norme, atitudini, ritualuri, simboluri, etc) au o influență semnificativă asupra membrilor organizației. In același timp, personalitatea fiecărei organizații este dată de oamenii care o compun. Indiferent de cultura lor ca și grup, se poate spune despre compania respectivă că are o cultura solidă, orientată către performanță, dacă aceasta corespunde nevoilor pieței, clienților externi și a angajaților.
Firma Plasideck este o firmă relativ tânără cu un număr nu prea mare de angajați, de aceea cultura organizațională se redefinește în continuu.
Pe măsură ce a evoluat și a ajuns să aibă tot mai multi angajați, organizația a fost preocupată de crearea unui cadru cadru general de activitate, nelăsând acest lucru la întâmplare. Cultura corporației (corporate culture) determină angajații să se comporte într-un anumit fel, să respecte anumite standarde și să devină sustinători convinși ai unui stil de acțiune din proprie convingere. Pentru a identifica elementele semnificative ale culturii organizaționale specifice firmei studiate s-au cules informații relative la mai multe domenii de interese pentru tema cercetării:
-coordonatele organizației (mediul organizațional, mediul extern și relația cu acesta, performanța organizațională)
– caracteristicile generale ale managementului
– specificul organizației: misiune, viziune , obiective, strategii
– structurile organizației : departamentele, posturile
– strategiile de evaluare și control
– procesele de comunicare și schimbare
– nivelul de coeziune și conflict.
Demersul nostru are ca punct de plecare managerul și modul său de influențare a culturii din propria firmă. Managementul este unul dintre principalii factori care influentează și modelează organizația. De asemenea, mediul în care organizatia își desfășoară activitatea are un rol important în dezvoltarea acesteia.
Cultura organizațională conține printre altele și o componentă extrem de importantă, cu un rol covărșitor în implementare și funcționarea acesteia și anume cultura managerială.
Firma Plastideck prezintă o cultura managerială fundamentată pe sistemul de valori, credințele, aspirațiile, așteptările și comportamentele managerului dintr-o organizație care se reflectă în tipurile și stilurile de management practicate în cadrul organizației, marcând sensibil conținutul culturii organizaționale a fiecărei firme și performanțele sale.
La Plastideck se urmărește îndeplinirea obiectivelor, influențând factorii interni și externi care afectează organizația prin prisma specificului muncii manageriale și a managerilor din fiecare organizație, contribuie la creșterea competitivității firmei pe piața internă și externă.
Fiecare cultură managerială poartă amprenta managerului general al firmei, cel care reprezintă un model și pentru ceilalți manageri. În comparație cu cultura organizațională, cultura managerială este puternic personalizată
Datorită numeroaselor amenințări care vin din exteriorul firmei și datorită nivelului ridicat al concurenței, la firma studiată cultura managerială urmărește permanent protejarea organizației și a salariaților săi.
Protecția culturală pe care cultura managerială performantă o asigură este una dintre cauzele competitivității firmelor, mai greu de sesizat de cei din exteriorul organizației. Făcând o simplă comparație între cele două tipuri de cultură, cea organizațională și cea managerială, se constată faptul că aceasta din urmă este puternic personalizată.
Domnul Decker precizează că un rol important al culturii manageriale este acela de a proteja organizația și salariații săi față de multitudinea provocărilor la care este supusă firma din partea mediului intern și extern al firmei. Astfel, cultura managerială poate fi considerată componenta de bază în creșterea competitivității firmelor.
Un bun manager, un manager al viitorului, trebuie să posede capacitatea de a inova, capacitate care să-i confere preocuparea continuă față de perfecționarea activității intreprinse și mai ales de realizare a obiectivelor fixate.
Pe lânga cunoștințe de specialitate și manageriale, managerii care conduc organizații multiculturale trebuie să aibă abilitatea de a diferenția, printr-o mare capacitate de adaptare la nou și necunoscut.
Cultura managerială a firmei Plastideck S.A.prezintă și câteva funcții esențiale. În primul rând, cultura managerială este un factor motivațional puternic pentru obținerea de performanțe.
O cultură managerială reprezintă un factor important în promovarea schimbărilor organizaționale.Organizațiile sunt supuse presiunilor de ordin intern și extern ce determină la un moment dat apariția nevoii de schimbare pentru ca firma să supraviețuiască și să se dezvolte.
De asemenea, cultura managerială favorizează procesul de învățare organizațională mai ales în condițiile actuale în care se consideră că se face trecerea de la societatea bazată pe informații la cea bazată pe cunoștințe.
Un alt rol important al culturii manageriale este acela al asigurării armonizării valorilor în cadrul organizației. Astfel se asigură un echilibru dinamic între valorile organizației și valorile membrilor săi.
Cultura managerială practicată în firma Plastideck S.A contribuie la obținerea efectului de sinergie în firmă.Ea cuprinde un set de credințe, valori, atitudini, norme de comportamente pe care le pune mai bine în valoare.Nu în ultimul rând, cultura managerială este un determinant major în obținerea avantajului competitiv.
Cultura managerială se implementează prin încurajarea strădaniei de a:
implementa principiile managementului definite în standardele de profil
forma, menține și dezvolta continuu competențe = cunoștințe, deprinderi, aptitudini, comportamente, experiență vizând îmbunătățirea continuă a modului de lucru (proceselor, activităților, performanței);
îmbunătăți continuu modul de lucru ca premisă pentru creșterea continuă a rezultatelor acestuia – produselor, performanțelor – și, pe această bază, pentru sporirea continuă a satisfacției părților interesate;
implementa metodele manageriale (specifice provocării continue a îmbunătățirii) de către toți oamenii organizației;
Procedura prin care descriem procesul de dezvoltare a culturii manageriale nu face altceva decât „să fabrice” “produse manageriale”:
politica procesului – prin care se asigură implementarea politicii generale a organizației;
obiectivele/ țintele procesului – care fac măsurabilă politica;
pașii (activitățile) – care asigură implementarea politicii și realizarea obiectivelor;
metodele – a căror aplicare ajută la găsirea ideilor pentru îmbunătățirea continuă a eficacității procesului; procesul este cauza performanțelor (rezultatelor, produselor, ieșirilor), ca urmare, îmbunătățirea procesului – cauză constituie o premisă pentru îmbunătățirea performanțelor – efect.
Managerul Plastideck consideră că stilul managerial, reprezentând manifestarea calităților, cunoștințelor și aptitudinilor personalului managerial în relațiile cu subordonații, șefii și colegii, este un element fundamental.
Stilul de management este influențat de numeroși factori care pot interacționa cu normele și valorile culturale ale firmei conduse. Printre acești factori pot fi enumerați:
gradul de industrializare al firmei;
contextul politic al societății în care firma își desfășoară activitatea;
situația contextuală în care se află managerul;
genul managerului;
calitățile de lider etc..
Cultura organizației prin elementele ei componente influențează atitudinile, comportamentul, valorile, credințele managerilor, care la rândul lor vor influența cultura organizației prin stilul de management adoptat de fiecare manager. Stilul de management va influența cultura organizației prin faptul că determină un anumit comportament organizațional atât pentru manageri, cât și pentru subordonați.
Stilul de management practicat la Plastideck S.A. este influențat de o serie de factori ca:
personalitatea managerilor;
calitățile subordonaților direcți;
calitatea salariaților;
mediul și condițiile în care se desfășoară activitățile;
modul de organizare;
coordonare și control;
domeniul de activitate al firmei;
modalitățile de organizare structurală și procesuală a firmei etc..
Managerii sunt oamenii care trebuie să-i conducă pe ceilalți pentru atingerea obiectivelor firmelor conduse. Pentru aceasta ei trebuie să-și asume un anumit rol de lideri. Însă, nu toți managerii își asumă un rol de leadership. În funcție de asumarea sau neasumarea acestui rol, managerii adoptă stiluri de management diferite.
Acceptarea de către angajați a unui lider depinde de cum este perceput comportamentul acestuia, ca imediat satisfăcător sau ducând la satisfacții viitoare. Pentru a fi un lider de succes, managerul trebuie să-și ajusteze comportamentul în funcție de nevoile, abilitățile și personalitățile angajaților individuali, sau altfel spus, într-o mare măsură este necesar să se adapteze personalității firmei pe care o conduce.
Într-o asemenea accepțiune, managerul poate să adopte următoarele stiluri de management:
direct, stil care presupune o programare a muncii, prezentarea standardelor de performanță și o informare a angajaților despre ceea ce se așteaptă de la ei;
de sprijin, ceea ce presupune un stil prietenos, abordabil, preocupat de relațiile interpersonale plăcute;
participativ, în care liderii se consultă cu subordonații în problemele legate de muncă și iau în considerare opiniile acestora, reprezentând un stil de management care aliniază comportamentele angajaților la obiectivele firmei;
orientat spre realizări, în care liderul îi încurajează pe subordonați în realizarea cât mai bună a obiectivelor, oferindu-le încrederea lui.
În funcție de cultura afacerilor pe care le conduc, managerii pot adopta un anumit stil de management.
Stilul autoritar este prezent în cadrul organizațiilor structurate pe mai multe linii ierarhice, complexe, cu o coordonare a activității bazată pe standardizarea proceselor de muncă. Acești manageri iau decizii și le anunță membrilor organizației.
Stilul democrat – participativ. În cadrul firmei Plastideck, managerul a adoptat stilul democratic de conducere. Domnul Decker prezintă frecvent angajaților problemele organizației, primește sugestii iar pe baza acestora ia deciziile.
Managerul permite subordonaților să acționeze în anumite limite definite clar de către ei, încurajând astfel angajații să devină mai creativi și mai plini de inițiative personale. Managerii democrați au încredere în salariații lor și le încredințează acestora obiective și sarcini complexe, fără a institui sisteme de control rigide sau o supraveghere strictă.
În funcție de modalitățile în care managerii încearcă să rezolve conflictele ei pot adopta mai multe stiluri de management:
ocolitor
de cooperare cu angajații, în felul acesta pot fi evitate conflictele prin susținerea intereselor angajaților;
competitiv,
concesiv
de colaborare,
.
Valorile personale ale managerilor (percepțiile, atitudinile și comportamentele) influențează la rândul lor percepția, deciziile și comportamentele angajaților, determinând un impact major asupra activităților firmei. Pentru că în aceste situații cultura managerială este una puternică și bine implementată, noii angajați care intră în contact cu acest set cultural îl adoptă atât ca urmare a manifestării lor formale, cât și informale.
Managerul firmei S.C. Plastideck S.A pune accent pe următoarele valori organizaționale:
munca în echipă
sprijinirea creativității individuale și a inovării
loialitatea față de firmă
cnducerea cu etică și responsabilitate
Printre caracteristicile stilului de management din cadrul firmei Plastideck pot fi menționate:
relațiile cu angajații;
percepțiile angajaților (privind, de exemplu, gradul de încredere în lider);
sistemul de valori al liderului;
pregătirea profesională.
Un alt moment în care apar manifestări ale culturii organizaționale îl reprezintă încadrarea în muncă a unui nou angajat, de aceea am analizat modul în care este integrat un nou angajat în cadrul firmei din perspectiva managerului.
Comportamentul uman este foarte greu de încadrat într-un anumit tipar astfel că este aproape imposibil să se spună de la început cum se va integra un anumit individ în organizație sau în colectivul său de muncă
Animați de dorința de a se cunoaște și de a colabora sau, măcar de curiozitate, are loc un schimb de informații și un început de colaborare, concomitent cu descoperirea inteprinderii și a climatului ce se manifestă în cadrul eiPentru aceasta este necesar ca, din partea fiecărui membru al colectivului să existe dorința de cunoaștere temeinică sarcinilor ce îi revin și de căutare a căilor simple de adaptare la sistemul inteprinderii. Interesul și dorința fiecărui membru de a – și cunoaște organizația și munca pe care urmează să o desfășoare în cadrul ei sunt necesare, însă nu sunt suficiente pentru a se realiza o integrare eficientă în organizație.
Managerul firmei Plastideck dă dovadă de interes pentru a cunoaște competența profesională, nivelul de cultură, trăsăturile de caracter și perspecivele de dezvoltare ale fiecărui membru al colectivului.
Firma Plastideck S.A . este de dimensiuni mici așa că domnul Decker iși cunoaște foarte bine toți angajații și are un rol important în identificarea acelor calitați ale noilor angajați care să se armonizeze cu grupul în care va fi integrat.
Integrarea la modul general reprezintă orice proces biologic, neurologic și psihic de cuprindere, asimilare, implicare a unui element ( impuls, semnal, operație, informație ) de către un alt element unificator și supraordonat. Prin extindere putem spune că integrarea profesională este o integrare socială în care grupul social este reprezentat de firmă. Totuși trebuie să facem o distincție între procesul de integrare profesională și cel de asimilare profesională.
Asimilarea profesională este un proces care se produce oarecum de la sine prin însăși natura lucrurilor, odată cu trecerea timpului, mai exact orin vechimea și experiența dobândite și prin munca desfășurată. Spre deosebire de aceasta integrarea profesională are un caracter activ, reprezintă o preocupare conștientă și organizată , de tip formal sau informal, desfășurată pentru adaptarea angajatului la mediul organizațional și implicit la subsistemele sale.
Această procupare aparține în primul rând șefului. Pentru integrarea noilor angajați trebuie îndeplinite trei cerințe:
– definirea clară și exactă a condițiilor muncii respective ;
– ajutarea noului salariat pentru acomodarea la cerințele muncii pe care o va desfășura ;
– insuflarea încrederii în inteprindere și în capacitatea lui de a învăța repede și a se putea acomoda cu noul său colectiv.
Programul de integrare din cadrul firmai Plastideck are în vedere faptul că motivațiile, cerințele și comportamantul potențialilor angajați sunt în continuă schimbare.
Neîncrederea generală față de organizație și de valorile ei tradiționale, dorința de siguranță și de promovare rapidă, disponibilitatea de a se face util și de a pune în practică cunoștințele, sinceritatea în raporturile cu alte persoane sunt doar câteva aspecte de care trebuie să se țină seama în stabilirea unui program coerent de integrare profesională.
Integrarea profesională este o fază imediat următoare procesului de angajare. Pentru a fi eficientă ea înceape odată cu încheierea contractului de muncă, respectiv cu încadrarea în muncă.
Încadrarea și repartizarea la locul de muncă se face în funție de o serie de criterii cum ar fi:
educație și studii, cursuri de specializare efectuate etc. ;
vechimea în muncă, experiența – pe un post similar sau asemănător cu cel care se dorește a fi ocupat;
rezultatele obținute la locurile de muncă anterior ocupate ;
verificarea cunoștințelor profesionale, interviul, diferitele teste susținute pentru angajare;
trăsăturile psihologice, comportamentul social, anumite calități extraprofesionale.
La firma Plastideck nu se fac angajări doar pe baza unei cereri, recomandări și autobiografie. Aceste date nu asigură o cunoaștere corectă a viitorului angajat.
Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă. Cerințele grupului nu coincid întotdeauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat. În aceste condiții, noii angajați pot fi orientați numai de grup, evitîndu-se astfel apariția unor conflicte.
Dacă în cadrul unui grup omogen ca vârstă, interese mentalități și comportament, este angajat un muncitor nou, foarte bun profesionist, însă are un comportament total diferit de cel al grupului,pot apărea neînțelegeri între acesta și unii membri ai grupului, creîndu-se o situație mai delicată pentru manager.
Pe lângă prezentarea noului loc de muncă și a colegilor, angajatului i se explică, din prima zi, că integrarea sa se va realiza mai ușor dacă va respecta anumite principii în relațiile cu ceilalți.Un comportament adecvat are importanță nu numai în profesiile în care munca depinde de alți oameni, ci la fiecare loc de muncă.
Într-un fel sau altul, fiecare vine în contact cu oamenii, cu colaboratorii, cu șefii sau cu subalternii. De aceea I se explică noului angajat că activitatea sa va fi apreciată de oameni și de aceea, relațiile în care se va afla cu aceștia au o mare importanță.
In cadrul firmei Plastideck , managementul este preocupat de implementarea celor mai noi conceptii din domeniul resurselor umane. Astfel, sunt afișate la vedere câteva principii de bază extrase din modelul de “curs de relații umane” realizat de P. Nica și C. Russu:
Cunoașterea și integrarea noilor angajați cere timp, integrarea lor depinzând de o multitudine de factori care vizează motivația, comportamentul personal și de grup, relațiile interpersonale, situația socială și familială și, nu în ultimul rînd de cultura și climatul organizațional.
Teoretic, integrarea noului angajat a luat sfârșit atunci cînd acesta este capabil să-și îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. În cazul activităților de execuție, acest lucru se realizează atunci când el își îndeplinește responsabilitățile postului.
De aceea este necesar ca el să fie observat o perioadă mai îndelungată după angajare, identificîndu-se atitudinile, interesele, aspirațiile sale, capacitatea și ritmul de progresare, reacțiile la diferiți stimulenți și participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Realizarea în mod eficient a programului de integrare profesională necesită un demers logic și sistematic, având la bază anumite metode și procedee, care să faciliteze implementarea eficientă a acestui proces. Principalele componente ale acestui demers sunt prezentate în continuare.
La firma Plastideck S.A colegii sunt informați despre sosirea noului angajat.Ei pot participa direct la integrarea noului angajat, constituind în același timp și surse primare de obținere a informațiilor. Pe parcursul procesului de integrare este necesar să se urmărească activitatea noului angajat și să se poarte un dialog, la anumite intervale, pentru a se cunoaște problemele care îl preocupă.
Reușita integrării noului angajat depinde în mare măsură de atitudinea superiorului său ierarhic.
Acesta poate să-i atribuie angajatului de la început responsabilități importante, conform postului pe care este încadrat, sau să-l lase să se descurce singur.
În primul caz, pentru ca metoda să dea rezultate, angajatul trebuie să știe că oricând poate cere sfatul superiorului său.În cel de-al doilea caz, angajatului i se cere să se integreze urmărind modul în care procedează cei din jurul său.
Această a doua modalitate conduce adesea la nemulțumiri din partea noilor angajați.
Informațiile utile noului angajat pot fi grupate în trei categorii :
informații generale asupra activităților curente ale organizației și ale muncii pe care angajatul urmează să o desfășoare ;
informații privind istoricul organizației, obiectivele sale, misiunea, strategia, politica firmei, produsele fabricate și asupra modului în care activitatea postului contribuie la succesul organizației ;
informații, de preferință scrise, privind regulile de muncă, avantajele de care se va bucura, facilități sociale etc.
Incă din prima zi de muncă la Plastideck I se prezintă noului angajat colegii și I se oferă informații privind orele de sosire și de plecare, timpul de masă, pauzele, orele suplimentare și modul de plată a lor, politica salarială, de motivare și de promovare.
Toate aceste componente își pun amprenta asupra noului angajat și îl determină să ia o anumită atitudine față de ele și, implicit îi influențează comportamentul din cadrul organizației.
Salariații firmei Plastideck știu că vor fi apreciați dacă reușesc să depășească anumite obstacole de moment, deoarece și în trecut lucrurile s-au petrecut la fel. Angajații mai știu , de asemenea că se pot baza, în clipele dificile pe superiorul lor, care, nu numai că îi încurajează dar preia și răspunderea greșelilor. În toate aceste situații, procesul de integrare devine mai facil și se consolidează odată cu recunoașterea participării indivizilor, atât sub aspect material cât și moral, la rezolvarea unor probleme apărute în viața inteprinderii.
Cultura organizațională nu trebuie privită ca fiind intangibilă, cantonată în anumite limite normative, valorice ori principiale și care nu suportă modificări, în sensul extinderii bidimensionale : creștere sau diminuare.
La firma Plastideck se practică un stil de conducere care valorifică potențialul fiecărui individ. Contribuțiile fiecăruia au întradevăr valori pozitive dacă sunt recunoscute, apreciate, evidențiate și, când este cazul, aduse ca model în organizație. Așa pot fi stimulați oamenii să încerce să se depășească unii pe alții sa u să fie determinați să se autoperfecționeze continuu.
O punte între integrare și cultură o reprezintă autonomia indivizilor, care condiționează, de multe ori, încurajarea competiției. Libertatea de acțiune a oamenilor nu trebuie îngrădită de componentele leadership-ului sau de cele ale culturii.
Situarea lucrătorilor în competiție se face cu acceptarea lor sau prin constrîngere. În prima situație este vorba despre adevărata autonomie : salariații conștientizează și consimt. În cea de-a doua situație apare o autonomie voalată, deoarece lipsește adeziunea, prin faptul că oamenii concurează sub presiune, afectîndu-se astfel și procesul integrării.
Managerul își alege colaboratorii și subalternii din rândul celor care dovedesc posibilități de adaptare la exigențele instaurate ale culturii ori au disponibilități demonstrate de a-și îmbogăți, din actualitate bagajul cultural. Managerul trebuie să-și urmărească salariații selectați și să observe cum se comportă aceștia în confruntarea cu aspectele inedite ale muncii, sugerîndu-le o eventuală " învățare prin aplicare".
Este momentul pedepsirii lucrătorilor care se abat de la norme, respectiv recompensării acelora care dovedesc interes pentru valorile și scopurile organizației. Liderii vor fi inspirați dacă formează și sprijină la subordonații lor dorința de a promova și de a-și dezvolta o carieră în cadrul firmei, de a se afilia nevoilor firmei.
Valorile și normele sunt constituienți principali ai culturii organizației. Gradul lor de cunoaștere și manifestare determină cât de implicați sunt salarții, cât de angajați sunt aceștia pentru atingerea obiectivelor organizației.
Managerul firmei a conturat următoarele valori organizaționale:
respect pentru demnitatea si drepturile fiecărei persoane din organizație
munca în echipă
Sprijinirea creativității individuale și a inovării
Loialitatea față de firmă
Conducerea cu etică și responsabilitate
Comunicarea deschisă și sinceră
Oamenii reprezintă cea mai valoroasă resursă
Excelență și profesionalism
O altă formă de manifestare a culturii organizaționale la firma Plastideck o constituie normele comportamentale. Există două categorii de norme în cadrul firmei
Prima, cea mai cunoscută, este reprezentată de normele formale, implementate prin reglementări oficiale de natură organizatorică cum ar fi : regulamentul de ordine interioară, regulamentul de organizare și funcționare, descrierile de funcții și de posturi.
Aceste documente, la care se adaugă unele din deciziile adoptate de managementul firmei, cuprind prevederi referitoare la comportamentul salariaților în situațiile ce au implicații semnificative asupra funcționării performanțelor organizației : relațiile șef-subordonat, securitatea muncii , prezența în firmă, primirea și tratarea vizitatorilor, confidențialitatea informațiilor, recompensarea eforturilor și performanțelor, sancțiunile prevăzute etc.
A doua categorie de norme comportamentale sunt cele informale, care, deși nu sunt înscrise în nici un document, au o mare influență asupra comportamentului organizațional. Conturate în decursul perioadei precedente, normele informale stabilesc modul de abordare și comportare în situații umane ce prezintă mare importanță pentru majotitatea salariaților : sărbătorirea unor evenimente sociale importante – Crăciunul, aniversarea firmei, alte sărbători legale sau religioase – , sărbătorirea unor evenimente personale ale salariaților-promovarea în post, sărbătorirea onomasticilor, căsătorie, nașterea copiilor, pensionare -.
In activitatea curentă a firmei, normele formale și cele informale se interpătrund, condiționînd în mare măsură conținutul și modul de derulare a comportamentelor organizaționale predominante la nivelul organizației.
Cultivând cu atenție în rândul subordonaților încrederea în performanțele firmei, managerul firmei Plastideck îi identifică și separă pe cei care doresc să se numere printre salariații organizației și să-și formeze o carieră în cadrul ei, de executanții fără aspirații de perspectivă.
Și în cadrul firmei Plastideck se pot identifica ritualuri organizatorice:
ședinte obișnuite
întâmpinarea noilor angajați
mese festive .
Fiind o firmă cu puțini angajați la Plastideck au loc frecvent întâlniri în afara serviciului pentru a se sărbatori diferite evenimente personale ale angajaților.
În utlima parte a studiului nostru realizat în cadrul firmei S.C. Plastideck S.A Iași am aplicat un chestionar prin care am urmărit mai multe coordonate.
Scopul acestui chestionar, prezentar în Anexa 1 este identificarea normele dominante din organizație. Aceste norme sunt: spiritul de echipă, preocuparea față de colegi, interesul pentru formare, încrederea în organizație. Chestionarul a fost aplicat tuturor celor treizeci de angajați ai firmei: 19 bărbați și 11 femei.Aceștia au fost rugați să citească enunțurile din a doua coloană și să bifeze unul din răspunsurile notate cu A, B, C, D, respectiv să fie de acord sau în dezacord cu afirmațiile prezentate.
Rezultatele testelor au fost sintetizate în 4 tabele, respectiv în 4 grafice.
Fiecare tabel cuprinde numărul de răspunsuri date -acord total/de acord/în dezacord/în dezacord total- la fiecare întrebare a secțiunii.
Fig. 4.1 Spiritul de echipă
Din răspunsurile date la prima secțiune a chestionarului observăm că la unele întrebări angajații au idei foarte diferite.
Aproape jumătate dintre angajați sunt de acord să –și abandoneze activitatea pentru a sări în ajutorul unui coleg și mai mult de jumătate își exprimă dezamăgirea dacă ar părăsi locul de muncă de la Plastideck.
Ei ar respinge un coleg dacă nu ar fi cooperant.
Așadar, spiritul de echipă al angajaților de la Plastideck este foarte dezvoltat.
Fig. 4.2 Preocuparea față de colegi
Din acest grafic se observă două extreme: una de a fi în dezacord total și cealaltă de acord total. Analizând întrebările 2 și 4 observăm că niciun angajat nu are intenția să-și păcălească colegii, ba dimpotrivă ar fi alături de aceștia dacă ar avea diferite probleme.
Fig. 4.3 Interesul pentru formare
Graficul corespunzător arată păreri echilibrate în ce privește importanța perfecționării profesionale.
BIBLIOGRAFIE
1. Bridges, W., The Character of Organizations: Using Personality Type in Organization Development, Davies-Black Publishers, Palo Alto, 2000;
2. Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999;
3. Carnall, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd., London, 1995;
4. Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W., Intercultural Interactions: A Practical Guide, Sage Publication, Beverly Hills, 1986;
5. Davidson, H., The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work, Butterworth-Heinemannn, Oxford, 2001;
6. Denison, M., Performances and Management of Values, Macmillan College Publishing, New York, 1984;
7. Drenan, D., Transforming Company Culture, McGraw-Hill Book Company, London, 1992;
8. England, G., Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study, Columbia Journal of World Business, Summer, 1978;
9. Fairfield-Sonn, J., Corporate Culture and the Quality Organization, Quorum Books Westport, 2001; 10.Fairholm, G., Leadership and the Culture of Trust, Praeger Publishers, Westport, 1994
10.Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, 1996;
11 Hall, R., The Soul of the Enterprise: Creating A Dynamic Vision for American Manufacturing, Harper Collins, New York, 1993;
12 Handy, Ch., Gods of Management, Arrow Books Ltd., London, 1995; 15.Hatch, M., Dynamics of Organization Culture, Academy of Management Review, 1993
13. Hickman, G., Leading Organizations : Perspectives for a New Era, Sage Publications Thousand Oaks, 1998;
14. Hofstede, G., Cultures and Organizations, Harper Collins Business, London 1994;
15. Huff, A., Huff, J., Barr, P., When Firms Change Direction, Oxford University Press, New York, 2000;
16.Ionescu, Gh.. Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2001;
17 Ionescu, Gh.., Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996;
18. Kao, H., Sinha, D., Wilpert, B., Management and Cultural Values / the Indigenization of Organizations in Asia, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999;
19. Kets de Vries, M., Miller, D., The Neurotic Organization, Psychology Today, 1984;
20. Knights, D., Willmott, H., Management Lives : Power and Identity in Work Organizations, Sage Publications, London, 1999;
21. Kuczmarski, S., Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995;
22. Marx, E., Breaking Through Culture Shock : What You Need to Succeed in International Business, Nicholas Brealey, London, 1999;
23. Nicolescu, O., Androniceanu, A., Năstase, M., Auditul culturii organizaționale în Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economica, București, 2000;
24. Nicolescu, O., Management Comparat, Editura Economică, București, 2001;
25Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2001;
26Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001;
27.Quigley, J., Vision, How Leaders Develop It, Share It and Sustain It, Mc. Graw-Hill, Washington, 1993;
28.Rousseau, D., Psychological Contracts in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999; 32.Sackman, S., Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons, Ltd., New York, 2001;
29. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992;
30. Sparrow, P., Assesment and Research Methods, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester, 2001;
31. Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei, teorie și aplicație, Editura tehnică, București, 2001. 42.Weick, K.E., Substitues for Strategies, Ballinger, Cambridge, 1987;
32. http://www.scrigroup.com/management/Analiza-culturii-manageriale-a34888.php
33.http://www.scrigroup.com/management/Cultura-organizationala-proiec71799.php
34.http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURA-ORGANIZATIONALA69.php
35. Zammuto, R., Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy, New York Press, New York, 1982.
BIBLIOGRAFIE
1. Bridges, W., The Character of Organizations: Using Personality Type in Organization Development, Davies-Black Publishers, Palo Alto, 2000;
2. Burduș, E., Căprărescu, Gh., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999;
3. Carnall, C., Managing Change in Organizations, Prentice Hall International Ltd., London, 1995;
4. Cushner, K., Cherrie, C., Yong, M., Richard, W., Intercultural Interactions: A Practical Guide, Sage Publication, Beverly Hills, 1986;
5. Davidson, H., The Committed Enterprise: How to Make Vision and Values to Work, Butterworth-Heinemannn, Oxford, 2001;
6. Denison, M., Performances and Management of Values, Macmillan College Publishing, New York, 1984;
7. Drenan, D., Transforming Company Culture, McGraw-Hill Book Company, London, 1992;
8. England, G., Managers and Their Value: A Fine Country Corporation Study, Columbia Journal of World Business, Summer, 1978;
9. Fairfield-Sonn, J., Corporate Culture and the Quality Organization, Quorum Books Westport, 2001; 10.Fairholm, G., Leadership and the Culture of Trust, Praeger Publishers, Westport, 1994
10.Fombrun, C., Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, 1996;
11 Hall, R., The Soul of the Enterprise: Creating A Dynamic Vision for American Manufacturing, Harper Collins, New York, 1993;
12 Handy, Ch., Gods of Management, Arrow Books Ltd., London, 1995; 15.Hatch, M., Dynamics of Organization Culture, Academy of Management Review, 1993
13. Hickman, G., Leading Organizations : Perspectives for a New Era, Sage Publications Thousand Oaks, 1998;
14. Hofstede, G., Cultures and Organizations, Harper Collins Business, London 1994;
15. Huff, A., Huff, J., Barr, P., When Firms Change Direction, Oxford University Press, New York, 2000;
16.Ionescu, Gh.. Cultura organizațională și managementul tranziției, Editura Economică, București, 2001;
17 Ionescu, Gh.., Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economică, București, 1996;
18. Kao, H., Sinha, D., Wilpert, B., Management and Cultural Values / the Indigenization of Organizations in Asia, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999;
19. Kets de Vries, M., Miller, D., The Neurotic Organization, Psychology Today, 1984;
20. Knights, D., Willmott, H., Management Lives : Power and Identity in Work Organizations, Sage Publications, London, 1999;
21. Kuczmarski, S., Values Based Leadership, Prentice Hall Inc., Eaglewood Cliffs, 1995;
22. Marx, E., Breaking Through Culture Shock : What You Need to Succeed in International Business, Nicholas Brealey, London, 1999;
23. Nicolescu, O., Androniceanu, A., Năstase, M., Auditul culturii organizaționale în Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației, Editura Economica, București, 2000;
24. Nicolescu, O., Management Comparat, Editura Economică, București, 2001;
25Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 2001;
26Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, 2001;
27.Quigley, J., Vision, How Leaders Develop It, Share It and Sustain It, Mc. Graw-Hill, Washington, 1993;
28.Rousseau, D., Psychological Contracts in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, 1999; 32.Sackman, S., Cultural Compexity in Organizations, John Wiley & Sons, Ltd., New York, 2001;
29. Schein, E., Organizational Culture and Leadership, Jossey-Bass Inc., Publishers, San Francisco, 1992;
30. Sparrow, P., Assesment and Research Methods, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester, 2001;
31. Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei, teorie și aplicație, Editura tehnică, București, 2001. 42.Weick, K.E., Substitues for Strategies, Ballinger, Cambridge, 1987;
32. http://www.scrigroup.com/management/Analiza-culturii-manageriale-a34888.php
33.http://www.scrigroup.com/management/Cultura-organizationala-proiec71799.php
34.http://www.rasfoiesc.com/business/management/CULTURA-ORGANIZATIONALA69.php
35. Zammuto, R., Assessing Organizational Effectiveness: Systems Change, Adaption and Strategy, New York Press, New York, 1982.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Modalități DE Manifestare A Culturii Organizationale (ID: 107406)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.