Modalitati de Implementare a Strategiilor Leadership Ului Transformational
DISERTAȚIE
TEMA: “Modalități de implementare a strategiilor leadership-ului transformațional”
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I. teoria și caracteristicile leadership-ului transformațional. cultura transformațională
1.1. Contextul istoric al leadership-ului transformațional
1.2. Componentele leadership-ului transformațional
1.3. Caracteristicile liderilor transformaționali
1.4. Critici la adresa leadership-ului transformațional
1.5. Contingențe ale leadership-ului transformațional
1.5.1. Contingențe sau o singura cale buna de urmat?
1.5.2. Contingențe situaționale
1.6. Cultura tranzacțională și cultura transformațională
1.7. Universalitatea leadership-ului transformațional
CAPITOLUL II. DEZVOLTAREA LEADERSHIP-ULUI TRANSFORMAȚIONAL – MODALITĂȚI DE IMPLEMENTARE EFICIENTĂ
2.1. Educarea și instruirea liderilor transformaționali
2.2. Dezvoltarea în gamă completă a leadership-ului
2.3. Instruirea echipelor transformaționale
2.4. Personalitate și leadership transformațional
CAPITOLUL III. instruirea liderilor transformaționali și efectele acesteia ASUPRA organizațiEI
3.1. Gândirea în ansamblu în instruirea leadershipului transformațional. Metode folosite pentru instruire
3.2. Implicațiile leadership-ului transformational în politicile organizaționale
3.3. Echipe transformaționale de performanță
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
BIBLIOGRAFIE
INTRODUCERE
O explozie de interes a fost constatată în domeniul leadership-ului în ultima perioadă. În fiecare zi apar în mass-media știri despre leadership-ul aplicat cu succes de către diferite instanțe dar și eșecuri semnificative în acest domeniu. Știrile privesc de obicei clasa mondială și oamenii politici, directorii generali de afaceri și industrie, de agenții precum și comandanți din domeniul apărării naționale.
Istoricii, oamenii de știință politici și sociologii au recunoscut că leadership-ul a avansat dincolo de noțiunea de schimb social între lider și adepți. Gândirea lui Weber (1924/1947) asuprea carismei a generat un asemenea studiu. Totuși, atât psihologia cât și economia au susținut consolidarea contingentă – oferind un premiu ori o compensație pentru un comportament dorit – ca și conceptul de bază pentru studiul leadership-ului.
Liderii transformaționali îi motivează pe ceilalți să facă mai mult decât intenționau inițial și adesea chiar mai mult decât credeau că este posibil. Ei stabilesc mai multe așteptări provocatoare și datorită acestui lucru ating performanțe mai mari. Liderii transformaționali tind, de asemenea, să aibă adepți cât mai angajați și cât mai mulțumiți. În plus, liderii transformaționali își împuternicesc adepții și sunt atenți la nevoile personale și la dezvoltarea profesională a acestora, ajutând-ui să-și dezvolte propriul potențial de leadership.
Leadership-ul transformațional este în unele cazuri o expansiune a leadership-ului tranzacțional. Leadership-ul tranzacțional subliniază tranzacția sau schimbul care are loc între lideri, colegi și adepți. Acest schimb este bazat pe discuțiile liderilor cu alții despre cerințele acestora și condițiile și răsplata pe care o vor primi aceștia daca își îndeplinesc sarcinile. Leadership-ul transformațional, totuși, ridică leadership-ul la următorul nivel. Acesta implică inspirarea adepților să se angajeze la o viziune și obiective comune pentru o organizație sau o unitate, provocându-i să fie cei care aduc soluții inovative la probleme și dezvoltându-le capacitatea de leadership prin coaching, mentoring, sprijin și provocare.
Leadership-ul transformațional are multe în comun cu leadership-ul carismatic, dar carisma este doar o parte din leadership-ul transformațional. Noțiunea Weberiană de leadership carismatic a fost, de fapt, destul de limitată. Mai multe concepții moderne despre leadership-ul carismatic adoptă o perspectivă mai largă și au multe în comun cu leadership-ul transformațional.
O viziune critică despre teoriile leadership-ului transformațional și carismatic implică partea întunecată a carismei – acei lideri carismatici care își folosesc abilitățile pentru a-și inspira și conduce adepții către finaluri distructive și egoiste. Cei care vin în minte de cele mai multe ori sunt liderii internaționali care au condus la haos, moarte și distrugeri majore – Adolf Hitler, Pol Pot, Josef Stalin, Osama Bin Laden. Acești lideri sunt aceia care pot fi numiți pseudotransformaționali. Ei expun multe elemente ale leadership-ului transformațional (în principal elemente carismatice) dar au motive personale, de exploatare și de auto-preamărire.
Dovezi de cercetare din întreaga lume sugerează că leadership-ul transformațional oferă de obicei o augmentare pozitivă în performața liderului dincolo de efectelele leadership-ului transformațional. Mai mult decât atât, leadership-ul transformational ar trebui să fie o formă mai eficientă de conducere la nivel global, deoarece liderul transformational este în concordanță cu prototipurile umane ale unui lider ideal. Desigur, există contingențe culturale, precum factorii organizaționali, care pot afecta impactul leadership-ului transformațional în cazuri particulare. Cu toate acestea, leadership-ul transformațional autentic are un impact în toate culturile și organizațiile deoarece liderii transformationali au obiective care trec dincolo de propriile lor interese și lucrează spre binele comun al adepților.
CAPITOLUL I
teoria și caracteristicile leadership-ului transformațional. cultura transformațională
O nouă paradigmă a leadership-ului a captat atenția pe scară largă. James MacGregor Burns (1978) a conceptualizat leadership-ul ca fiind tranzacțional sau transformațional. Liderii tranzacționali sunt cei care conduc prin schimb social. După concepția lui Burns (1978), politicienii, de exemplu, conduc prin "schimbul unui lucru cu altul: locuri de muncă pentru voturi sau subvenții pentru contribuții de campanie ". În același fel, liderii tranzacționali de afaceri oferă recompense financiare pentru productivitate sau refuză acordarea de recompense pentru lipsa de productivitate. Liderii transformaționali, pe de altă parte, sunt cei care stimulează și inspiră adepții pentru obținerea de rezultate extraordinare și să-și dezvolte în același timp propria capacitate de conducere. Liderii transformationali ajută adepții să crească și să se dezvolte în lideri prin a răspunde la nevoile individuale ale acestora, împuternicindu-i și aliniind obiectivele și scopurile spre lider, grup, precum și spre organizație. Mai multe dovezi s-au cumulat pentru a demonstra că leadership-ul transformațional poate ajuta adepții să depășească performanțele așteptate, și îi duce la un nivel ridicat de satisfacție și angajament față de grup și organizație. Deși primele cercetari au demonstrat că leadership-ul transformațional a fost o sursă deosebit de puternică pentru domeniul militar (de exemplu, Bass, 1985; Boyd, 1988; Curphy, 1992; Longshore, 1988; O'Keefe, 1989; Yammarino & Bass, 1990a), cercetările mai recente au demonstrat că leadership-ul transformațional este important în fiecare sector și în fiecare cadru (Avolio & Yammarino, 2002). În continuarea prezentei lucrări voi revizui componentele leadership-ului transformațional, voi examina leadership-ul transformațional, și voi prezenta o gamă completă de modele de leadership (The Full Range of Leadership model), care încorporează toate aspectele conducerii. Dar mai întâi, voi începe prin a prezenta rădăcinile leadership-ului transformațional.
Contextul istoric al leadership-ului transformațional
Istorici, politologi și sociologi au recunoscut de mult timp faptul că leadership-ul a mers dincolo de noțiunea de schimb social între lider și adepți. Examinarea lui Weber(1924/1947) a carismei a generat un astfel de studiu. Cu toate acestea, atât psihologia cât și economia au susținut consolidarea contingentă, oferind o recompensă sau compensare pentru un comportament dorit, ca un concept de bază pentru studiul leadership-ului. Leadership-ul a fost văzut în primul rând ca o relație de schimb (Homans, 1950). Cercetările făcute de Podsakoff și Schriescheim (1985), precum și cercetările pentru descoperirea gamei complete a modelelor de leadership (FRL model) (Avolio & Bass, 1991), au indicat faptul că recompensa contingentă este destul de eficace în cele mai multe cazuri. În plus, managementul activ prin excepție (leadership corectiv pentru eșecul unui adept în a se conforma) este mai variat daca ne referim la efecte iar managementul pasiv prin excepție ("dacă nu este stricat, nu-l fixa!") este contraindicat ca un act efectiv de leadership, pentru că, așa cum a sugerat Levinson (1980), daca limitezi leadership-ul unui adept la recompense cu morcovi pentru respectarea sarcinilor sau pedeapsa cu bățul pentru neconformarea cu munca impusă, acesta va continua să se simtă ca un măgar. Leadership-ul trebuie să se adreseze, de asemenea, simțului responsabilității adeptului penutru a-și lua un angajament adevărat și a se implica mai mult. Acesta este lucrul pe care leadership-ul transformațional îl adaugă la cel tranzacțional.
Liderii transformaționali îi motivează pe alții să facă mai mult decât intenționau inițial și de multe ori chiar mai mult decât aceștia cred că este posibil. Ei stabilesc provocări mai mari și ating performanțe mai mari. Liderii transformaționali tind, de asemenea, să aibă subordonați mai implicați și mai satisfăcuți. Mai mult decât atât, aceștia îi împuternicesc pe adepți și acordă atenție nevoilor lor și dezvoltării personale a acestora, ajutând-ui să-și dezvolte propriul potențial de lideri.
Leadership-ul transformațional este, în anumite privințe, o extindere a leadership-ului tranzacțional. Leadership-ul tranzacțional subliniază tranzacția sau schimbul care are loc între lideri, colegi și adepți. Acest schimb se bazează pe discuția liderului cu alții despre ceea ce este necesar și se precizează condițiile și recompensele pe care aceștia le vor primi în cazul în care le vor îndeplini. Cu toate acestea, leadership-ul transformațional ridică conceptul de leadership la nivelul următor. Leadership-ul transformațional îi inspiră pe adepți să se conformeze unei viziuni și unor scopuri comune pentru organizație sau unitate, provocându-i să fie inovativi în rezolvarea problemelor și să-și dezvolte capacitatea de conducere prin coaching, mentoring și provocări. Perspectivele leadership-ului s-au axat pe dihotomie a directivei (orientate pe activități) în comparație cu leadership participativ (orientat spre oameni). Așa cum vom arăta în continuare, leadership-ul transformațional poate fi directiv sau participativ. Leadership-ul transformațional are multe în comun cu cel carismatic, dar carisma este doar o parte din leadership-ul transformațional. Noțiunea weberiană de leadership carismatic a fost, de fapt, destul de limitată. Mai multe concepții moderne asupra leadership-ului carismatic au o perspectivă mai largă și au multe în comun cu leadership-ul transformațional. O preocupare esențială pentru teoriile leadership-ului transformațional și carismatic implică ceea ce mulți numesc partea întunecată a carismei- acei lideri carismatici care își folosesc abilitățile de a inspira și a conduce adepții la finaluri distructive, egoiste și chiar dăunătoare. Cei care vin cel mai adesea în minte sunt liderii internaționali, care au provocat pagube, moarte, și distrugere a mii, chiar milioane de oameni – Adolf Hitler, Pol Pot, Josef Stalin, Osama Bin Laden. Dar acești lideri sunt cei care pot fi numiți pseudotransformaționali. Ei prezintă multe elemente de leadership transformațional (în special elementele carismatice) dar au motive personale, de exploatare, și de auto-preamărire.
Componentele leadership-ului transformațional
Liderii transformaționali lucrează mai mult cu colegii și subordonații decât să inițieze acorduri cu aceștia. Ei se comportă în anumite moduri pentru a obține rezultate superioare prin utilizarea uneia sau mai ar carisma este doar o parte din leadership-ul transformațional. Noțiunea weberiană de leadership carismatic a fost, de fapt, destul de limitată. Mai multe concepții moderne asupra leadership-ului carismatic au o perspectivă mai largă și au multe în comun cu leadership-ul transformațional. O preocupare esențială pentru teoriile leadership-ului transformațional și carismatic implică ceea ce mulți numesc partea întunecată a carismei- acei lideri carismatici care își folosesc abilitățile de a inspira și a conduce adepții la finaluri distructive, egoiste și chiar dăunătoare. Cei care vin cel mai adesea în minte sunt liderii internaționali, care au provocat pagube, moarte, și distrugere a mii, chiar milioane de oameni – Adolf Hitler, Pol Pot, Josef Stalin, Osama Bin Laden. Dar acești lideri sunt cei care pot fi numiți pseudotransformaționali. Ei prezintă multe elemente de leadership transformațional (în special elementele carismatice) dar au motive personale, de exploatare, și de auto-preamărire.
Componentele leadership-ului transformațional
Liderii transformaționali lucrează mai mult cu colegii și subordonații decât să inițieze acorduri cu aceștia. Ei se comportă în anumite moduri pentru a obține rezultate superioare prin utilizarea uneia sau mai multor componente ale leadership-ului transformațional, componente prezentate în cele ce urmează. Conceptual, leadership-ul este carismatic iar adepții încearcă să se identifice cu liderul și să îl imite. Leadership-ul îi inspiră pe adepți cu provocare și persuasiune, oferind atât înțeles cât și înțelegere. Leadership-ul este un stimulator intelectual, care își extinde adepții, utilizându-se de abilitățile lor. În cele din urmă, leadership-ul oferă adepților suport, mentoring și coaching. Fiecare din aceste componente poate fi măsurat cu chestionarul MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire). Studiile analitice de la Bass (1985) la Howell și Avolio (1993), și Bycio, Hackett, și Allen (1995) la Avolio, Bass și Jung (1997) au identificat componentele leadership-ului transformațional. Componentele leadership-ului transformațional sunt prezentate în următoarele secțiuni.
Influența idealizată (Idealized Influence). Liderii transformaționali se comportă în moduri care servesc drept modele pentru adepții lor. Liderii sunt admirați, respectați și de încredere. Adepții se identifică cu liderii și doresc să îi imite; liderii sunt dotați de către urmașii lor ca având capacități extraordinare, persistență și determinare. Astfel, există două aspecte ale influenței idealizate: comportamentele liderului și elementele care sunt atribuite liderului de către adepți și alți asociați. Aceste două aspecte, măsurate prin subfactori separați ai MLQ, reprezintă natura interacțională a influenței idealizate – este inclusă în comportamentul liderului și în atribuții care sunt făcute cu privire la lider, de către adepți. Un element din MLQ care reprezintă un comportament idealizat este "Liderul subliniază importanța de a avea un simț colectiv al misiunii". Un element al factorului atribuit influenței idealizate este "Liderul îi reasigură pe alții că obstacolele vor fi depășite". În plus, liderii care dispun de o mare doză de influență idealizată sunt dispuși să își asume riscuri și sunt mai degrabă coerenți decât arbitrari în luarea de decizii și demonstrează standarde ridicate de conduită etică și morală. Motivația inspirațională (Inspirational Motivation). Liderii transformaționali se comportă în moduri care îi motivează și îi inspiră pe cei din jurul lor, furnizând angajare și provocare la locul de muncă. Spiritul de echipă este excitant. Entuziasmul și optimismul sunt afișate. Liderii îi implică pe adepți în prefigurarea viitoarelor stări atractive; ei creează în mod clar așteptări pe care urmașii doresc să le cunoască și de asemenea să demonstreze angajamentul față de obiectivele și viziunea comună. Un element din MLQ pentru IM este "Liderul articulează o viziune convingătoare a viitorului". Influența idealizată și motivația inspirațională formează de obicei o combinație a stilurilor de leadership carismatic și inspirațional. Factorul carismatic-inspirațional este similar cu comportamentele descrise în teoria leadership-ului carismatic. Stimularea intelectuală (Intellectual Stimulation). Liderii transformaționali stimulează eforturile adepților lor de a fi inovativi și creativi formulând ipoteze, reîncadrând probleme și abordând situațiile vechi în moduri noi. Creativitatea este încurajată. Nu există o critică publică pentru greșelile individuale ale membrilor. Noi idei și soluții creative pentru probleme sunt solicitate de la adepții care sunt incluși în procesul de abordare a problemelor și găsirea de soluții. Adepții sunt încurajați să încerce lucruri noi, iar ideile lor nu sunt criticate deoarece acestea diferă de cele ale liderilor. Un element al MLQ care reprezintă stimularea intelectuală este "Liderul îi face pe alții să se uite la probleme din mai multe unghiuri diferite“. Considerația individualizată (Individualized Consideration). Liderii transformaționali acordă o atenție deosebită nevoilor individuale de realizare și promovare ale fiecărui adept acționând ca un antrenor sau mentor. Adepți și colegii se dezvoltă pe niveluri mai înalte de potențial. Considerația individualizată este practicată atunci când sunt create noi oportunități de învățare, împreună cu un climat de susținere. Sunt recunoscute diferențele individuale în ceea ce privește nevoile și dorințele. Comportamentul liderului demonstrează acceptarea diferențelor individuale (unii angajați primesc mai multă încurajare, unii, mai multă autonomie, alții standarde mai ferme iar alții încă primesc sarcini mai complexe). Este încurajat un schimb bidirecțional în comunicare și este practicat "managementul mersului pe lângă” spațiile de lucru. Interacțiunile cu adepții sunt personalizate (liderul își amintește conversațiile anterioare, este conștient de preocupările individuale și îl vede pe individ ca pe o persoană decât ca pe un simplu angajat). Liderul individual grijuliu ascultă eficient. Liderul deleagă sarcini ca un mijloc de dezvoltare a adepților. Sarcinile împărțite sunt monitorizate pentru a se vedea dacă adepții au nevoie de indicații sau sprijin suplimentar și pentru a se putea evalua progresul; ideal este ca adepții să nu simtă că sunt verificați. Un element al MLQ din considerația individualizată este "Liderul petrece timp pentru teaching și coaching."
Caracteristicile liderilor transformaționali
Un lider transformațioanal are următoarele caracteristici:
este un model puternic;
are așteptări mari;
persistent;
autocunoaștere;
dorința continuă pentru învățare;
dragoste pentru muncă;
învață pe tot parcursul vieții;
deschis schimbării;
entuziast;
capabil să îi atragă și să îi inspire pe alții;
strategic;
comunicator eficient;
inteligent emoțional;
curajos;
știe când și cum să își asume riscuri;
partajează riscurile;
vizionar;
nu se gândește la eșec;
atent de nevoile personale ale angajaților;
ascultă toate punctele de vedere pentru a dezvolta spiritul de cooperare;
îndrumător;
capabil să să descurce în condiții de complexitate, incertitudine și ambiguitate.
Acestea sunt caracteristicile de care, conform literaturii de specialitate existente, însoțesc cele patru atribute fundamentale ale unui lider transformațional. La nivel colectiv, ele sugerează o ființă umană cu capacități remarcabile. Cu toate acestea, liderii transformaționali sunt oameni care pot crea schimbări semnificative pentru adepți, respectiv pentru organizație. Ei fac schimbări în misiune, strategie, structură și cultură, dând dovadă de calități esențiale, cum ar fi viziune, valori și idei comune, precum și construirea de relații. Ei sunt în măsură să dea o semnificație pentru diverse activități, care ilustrează, de exemplu, modurile în care diferite persoane și grupuri ar putea fi orientate spre obiective organizaționale mai mari. Liderii transformationali găsesc, de asemenea, un teren comun care le permite să înroleze adepții în procesele de schimbare. După Carlson și Perrewe (1995), Eric (1992), Lussier și Achua (2004) și Yukl (1989), există patru etape de schimbare organizațională sub conducerea transformatională. În primul rând, este necesar un argument convingator pentru schimbare. Acest lucru implică în mod caracteristic sporirea sensibilitatății adepților la schimbările de mediu și la provocări și punând la îndoială status quo-ul. De exemplu, schimbarea organizațională într-o școală sau într-un alt mediu educațional ar putea fi realizată prin invitarea purtatorilor de cuvant ai departamentului guvernamental la școală pentru a prezenta o imagine de ansamblu de politici și contexte conexe sau prin evidențierea nivelurilor de performanță în raport cu alte organizații similare. În al doilea rând, este importantă inspirarea unei viziuni comune și încurajarea tuturor să se gândească la un viitor nou și mai bun. Acest lucru ar putea fi realizat prin implicarea întregului personal în modelarea și remodelarea planului strategic al școlii / departamentului în mod regulat. Personalul ar putea fi supravegheat pentru a se stabili dorințele și nevoile acestuia. De exemplu, într-un context educațional, un director de școală sau șef de departament ar putea vizita săli de clasă în mod regulat (și încuraja pe alții să facă același lucru), pentru a evalua mai bine cerințele colective. Inspirarea unei viziuni comune va fi, de asemenea, realizată prin coaching și strategii conștiente de modelare a rolului. În al treilea rând, schimbarea trebuie să fie condusă, trebuie să fie insuflat un sentiment de urgență. Colaborarea trebuie să fie încurajată și încrederea în sine a adepților trebuie să fie crescută. Într-adevăr, este vital să se creeze un mediu favorabil pentru crearea și schimbul de cunoștințe. Recunoașterea publică a realizărilor și a inițiativelor de succes ar putea ajuta la realizarea acestor scopuri. Felicitările pentru adepții de succes pot ajuta, de asemenea, la consolidarea încrederii în sine (ERIC, 1992). Este necesar, deci, în acest stadiu, să se descurce cu rezistența emoțională care însoțește de obicei schimbarea și acest lucru poate fi realizat printr-o recunoaștere atentă a nevoilor individuale ale personalului sau ale adepților. În final, schimbarea trebuie să fie încorporată. Acest lucru se realizează prin monitorizarea progresului, schimbarea sistemelor de evaluare și recompensare, precum și angajarea de personal predispus la colaborare. Împreună, acestea ar trebui să împuternicească adepții pentru a ajuta la atingerea obiectivelor organizației.Factorii cărora liderii le acordă atenție, le măsoară și pe care îi controlează sunt factori critici în transformarea culturii unei organizații și încorporarea de noi moduri de a gândi și de a acționa. "Liderul transformational articulează viziunea într-un mod clar și atrăgător, explică modul cum se ating viziunile, acționează cu încredere și optimism, își exprimă încrederea în adepți, subliniază valorile cu acțiuni simbolice, conduce prin exemplu, și împuternicește adepții pentru a atinge viziunea. Faptul că leadership-ul transformațional este de succes a fost demonstrat prin studii într-o gamă diversă de contexte profesionale și culturale, inclusiv militare, școli și corporații (Bryant, 2003, p. 36). Cu toate acestea, în studiul lor recent de "tradiționalitate" în Taiwan și Statele Unite ale Americii, Spreitzer, Perttula & Xin (2005) arată clar că în timp ce leadership-ul transformațional este eficient, indiferent de cultură, nivelul de eficiență depinde, într-o oarecare măsură, de valorile culturale. Persoanele cu valori culturale tradiționale văd legături mai slabe între leadership-ul transformațional și eficiența liderului decât cele cu valori mai puțin tradiționale. Leadership-ul transformațional a fost demonstrat că rezultă din "nivelul ridicat de motivare și de angajament ale adeptului și de performanță peste medie de organizare, mai ales în condiții de criză sau de incertitudine" (Bryant, 2003, p. 36). După cum obervă Carlson și Perrewe (1995, p. 834), marile schimbări în misiunea organizației, strategiile și nivelulul de angajament al adepților sunt susceptibile să apară ca urmare a leadership-ului transformațional. Pe baza analizei lor pe baza mai multor cazuri, Odom și Green (2003) susțin că principiile de leadership transformațional (de exemplu, stimularea intelectuală, influența idealizată), aplicate la dilemele etice cu care se confruntă managerii oferă perspectiva unor rezultate cu mai puține litigii și etice. În mediile educaționale, profesorii sunt mai predispuși spre a colabora și sunt considerați a fi mult mai susceptibili în a avea o atitudine pozitivă despre îmbunătățirea școală și despre noile forme de comportament instructiv, ca urmare a leadership-ului transformațional.
Critici la adresa leadership-ului transformațional
Moralitatea leadership-ului transformațional a fost pusă în discuție, în special de către liberali și consultanții de dezvoltare organizațională (Griffin, 2003). O critică cheie este că leadership-ul transformațional are potențialul abuzului de putere. Liderii transformaționali își motivează adepții prin apelul la emoții puternice, indiferent de efectele finale asupra acestora și nu participă neaparat la valorile morale pozitive. Cum observă Stone, Russell și Patterson, liderii transformaționali pot exercita o influență foarte puternică asupra adepților, care le oferă încredere și respect. Unii lideri ar putea avea tendințe narcisiste, tinzând spre putere și manipulare. Mai mult decât atât, unii adepți pot avea caractere dependente și pot forma legături puternice și nefericite cu liderii lor (Stone, Russell și Patterson, 2003, p. 4). Mai mult, după accepțiunea lui Bass (1997), leadership-ului transformațional îi lipsesc controalele și echilibrele de interese compensatorii, influențe și putere care ar putea ajuta la evitarea dictaturii și opresiunii unei minorități de o majoritate. În absența corectitudinii morale, este de la sine înțeles atunci că leadership-ul transformațional ar putea fi aplicat pentru scopuri sociale mai puțin dezirabile. Yukl descrie acest lucru ca fiind "partea întunecată a carismei" și continuă să creadă că pentru fiecare exemplu de lider transformațional pozitiv care demonstreză calități carismatice (de exemplu, Mohandas [Mahatma] Ghandi), există un exemplu la fel de negativ (de exemplu, Charles Manson). Rev Jim Jones, care a condus sinuciderea din Jonestown, este un exemplu de lider transformațional din "partea întunecată" (Laboratorul Educațional de Dezvoltare din Sud-Vest, 2004). Aceste critici cu privire la moralitatea leadership-ului transformațional au fost susținute de argumentul că pentru a fi un adevărat transformațional, leadership-ul trebuie să aibă fundații morale (Griffin, 2003). Astfel: "Pentru a aduce o schimbare, leadership-ul transformațional autentic promovează valorile modale de onestitate, loialitate și corectitudine precum și valorile finale ale justiției, egalității și drepturilor omului". (Griffin, 2003, p. 8). Există un argument că leadership-ul transformațional facilitează schimbarea deoarece acesta contribuie la îmbunătățirea organizațională, eficiența și cultura instituțională. Ca atare, este potrivit în medii de turbulență și schimbare, cum ar fi cele care predomină în multe organizații din anul 2000. Cu toate acestea, acest punct de vedere este contestat de Barnett, McCormick și Conners (2001), al căror studiu din douăsprezece licee din New South Wales, Australia a arătat că profesorii ar putea fi distrași de la concentrarea pentru activitatea de învățare – predare, de implicarea în inițiativele școlare corporative departe de studenți. Leithwood și Jantzi (2000) ajung la concluzia că liderii tranzacționali aplică mai frecvent etica teleologică întrucât liderii transformaționali implementează etica deontologică. Pe scurt, aceste două abordări ale leadership-ului stau pe diferite fundații morale. Așa cum sugerează un recent studiu în etică (Israel & Hay, 2006), luarea deciziilor în mod etic este cel mai bine fondată pe ambele abordări. Bass (1997) rezumă unele dintre celelalte critici de conducere transformațională. Acesta încurajează adepții să meargă dincolo de propriile lor interese pentru binele organizației și să se poată angaja emoțional în căutarea de capete malefice. Acest punct este susținut de Carlson și Perrewe (1995), care ne amintesc că cultura unei organizații îi activează din punct de vedere social pe indivizi în acea cultură. În cele din urmă, Bass constată că leadership-ul transformațional îi poate manipula pe adepți în moduri în care îi face mai degrabă să piardă decât să câștige.
Contingențe ale leadership-ului transformațional
Generalul din războiul civil american, George B. McClellan, a fost iubit și idealizat de cei din subordinea sa. El a fost extrem de eficient în formarea și organizarea trupelor sale. Cu toate acestea, în diferite situații de luptă, a fost complet ineficient – aproape laissez-faire. El nu a putut să câștige bătălii. În campaniile sale de a încerca să profite de Richmond, capitala confederației, el a evitat pe cât posibil punerea trupele sale în pericol. În loc să avanseze cu forțele superioare și de a începe lupta, s-a retras. Dacă ar fi comandat înainte, aceasta ar fi putut reduce durata Războiului Civil cu 2 ani. Stilul său de conducere și eficiența sa au depins de instruirea trupelor sau conducerea acestora în luptă. Cât de stabil este leadership-ul transformațional? Este leadership-ul transformațional mai eficient în anumite situații? Dacă da, care sunt acele situații? În organizația în curs de desfășurare sau societate, înțelegerea comportamentului liderului necesită examinarea unui flux de cauzalitate. Liderul eficient este transformațional sau tranzacțional pe măsură ce condițiile se schimbă. Burns (1956) a remarcat faptul că Franklin Delano Roosevelt a fost un experimentalist practic, tranzacțional, precum și un carismatic cu principii despre îmbunătățirea socială.
Contingențe sau o singura cale buna de urmat?
Teoria și cercetarea sprijină o varietate de teorii ale conducerii. Munca lui Fiedler a explicat că liderii orientați pe activități sunt cei mai eficienți atunci când se confruntă cu situații care, fie oferă liderului o mare doză de control al situației fie foarte puțin control situațional. Liderii orientați pe relații fac se descurcă cel mai bine atunci când controlul situațional este moderat. Stima și puterea liderului și structura situației contribuie la favorabilitatea situației pentru lider. La fel de cercetată este teoria cale-obiectiv a lui House (1972). Liderul eficient clarifică schimbul tranzacțional și calea pe care subordonatul trebuie să o urmeze pentru realizarea obiectivului. Contingențele includ motivația și așteptările adeptului și structura situației. Numeroase alte teorii situaționale despre leadership, cum ar fi cele ale lui Hersey și Blanchard (1969) și Vroom și Yetton (1973), au postulat diferite stiluri de leadership și decizie pentru diferite tipuri de situații. Cu toate acestea, în ciuda gamei largi de constatări contingente, cei mai buni lideri sunt descriși ca fiind cei care integrează o abordare orientată spre sarcini și pe relații (Bass, 1990a). Cei mai buni lideri demonstrează abilitatea de a diferenția calea de obiective. Concluziile generale au fost acelea că cei mai buni lideri sunt atât tranzactionali cât și transformaționali. Deși Bass (1985) a speculat constrângerile individuale și organizaționale ca fiind favorabile unui leadership mai tranzacțional, mai transformațional, puțini experimente empirice au fost făcute. Există dovezi considerabile că acei lideri descriși de către adepți ca fiind mai frecvent transformaționali, sunt mai predispuși în a fi mai eficienți decât liderii tranzacționali care fac schimb de promisiuni privind acordarea de recompense pentru adoptarea unui rol adecvat de către subordonați. La rândul lor, astfel de lideri mai orientați spre recompense sunt mai eficienți și mai satisfăcătoare decât cei care conduc prin excepție mai frecvent sau sunt tip laissez-faire și abdica de la responsabilitățile lor de conducere. Contingențele situaționale fac o diferență dar cu toate acestea, nu trec complet de descoperirile mai generale în ceea ce privește eficacitatea comportamentelor de conducere transformațională (Bass, 1997). Să presupunem că ar trebui să întrebăm dacă comportamentul de conducere ar fi cel mai probabil să apară și să fie mai eficient în diferite circumstanțe. Ar fi un model contingențial în ordine? De exemplu, prin definiție, liderii carismatici sunt de așteptat să apară în vremuri de criză. Dacă aceiași lideri și aceleași grupuri au suferit perioade alternative de stres și și stări de echilibru, ar suferi leadership-ul transformațional o criză și leadership-ul tranzacțional o stare de echilibru? Ar fi liderii cei mai eficienți și satisfăcători în cazul în care ar potrivi situația de stres/ lejeritate cu leadership-ul transformațional aplicat în condiții de stres și leadership-ul tranzacțional fără stres? În viața organizațională în curs de desfășurare, leadership-ul transformațional are în general propriul impact, indiferent de circumstanțe. Condițiile contingente specifice pot avea un anumit impact asupra efectelor leadership-ului transformațional și tranzactional. De exemplu, recompensa contingentă dispare ca un factor în rândul angajaților într-o întreprindere de stat chineză (Davis et al., 1994), și leadership-ul transformațional nu a reușit să aibă un impact în echipele virtuale chineze. Recompensa contingentă a generat de asemenea, diferite comportamente în Japonia (Yokochi, 1989) și a avut un impact mai putin decat uzual asupra eficacității printre ofițerii de grad (Boyd, 1988). Întrebarea empirică este dacă efectele sunt mai mult decât marginale și au consecințe practice pentru selecție, formare, dezvoltare și plasare. Folosește cel mai bun leadership elemente tranzacționale și transformaționale în cantități variabile pe o perioadă dată de timp? Să luăm în considerare următorul scenariu: o companie de servicii de aprovizionare angajeaza forță de muncă necalificată pentru simpla sarcină de curățare de birouri. Un model contingent ar sugera că pentru supravegherea de astfel muncă simplă, necalificată cu angajați mai puțin educați, leadership-ul tranzacțional subliniind recompense contingente și management prin excepție este cel mai probabil să fie necesar și eficient. Cu toate acestea, o firmă de curățare a făcut un profit mare de la tratarea angajaților ca și când aceștia ar fi bine niște profesioniști educați. Leadership-ul inspirațional în managementul firmei a adus angajaților sens și provocare pentru activitatea lor și angajament față de aceasta. Stimularea intelectuală și-a promovat îmbunătățirile creative despre modul în care munca se poate face mai bine. Considerația individualizată s-a concentrat pe nevoile individuale de recunoaștere personală și îmbunătățire. Deci, pe de o parte, teoria contingențională sprijină o abordare tranzacțională. Cu toate acestea, așa cum este în general adevărat, dacă există investiții în leadership-ul transformațional, asta încă se adaugă la eficacitatea leadership-ului tranzacțional mai puțin necesar (Waldman, Bass, si Einstein, 1985).
Contingențe situaționale
James Howell (1992) a oferit o listă de condiții organizatorice și de activitate posibil să afecteze apariția de leadership-ului tranzacțional ca o relație de schimb și de leadership transformațional rezultând stimularea carismatică, inspiratională, și intelectuală. Tabelul 1.1., adaptat de la studiul inițial al lui Howell:
Tabelul nr. 1.1.
Probabilitatea de schimb (Tranzactională) și carismatică (Transformatională) în funcție de apariția diferitor condiții de mediu și de organizare
prezintă caracteristicile organizaționale și de activitate pe care le așteaptă să genereze frecvențe ridicate sau scăzute de leadership tranzacțională sau transformațional. Având în vedere comportamentele implicate în leadership-ul tranzacțional și transformațional, se pot propune condițiile de sarcină/scop, caracteristicile subordonaților și liderul care sunt cele mai predispuse de a corela cu fiecare componentă a gamei complete de leadership (Full Range of Leadership model). De exemplu, așa cum este prezentat în tabelul 1.2., stilul laissez-faire este cel mai probabil să apară atunci când sarcinile și obiectivele sunt neimportante,
Tabelul nr.1.2.
Sarcini/scopuri, subordonați și lideri care favorizează apariția leadership-ului în gamă completă ( Full Range of Leadership)
recompensele sunt scăzute, disciplina lipsește, subalternii sunt experimentați, și liderul este distras, indiferent și nepăsător. Sunt disponibile dovezi pentru a susține această noțiune de ansamblu. Pentru neprofesioniști (Podsakoff, Niehoff, Mackenzie & Williams, 1993) și profesioniști (Podsakoff, Mackenzie și Fetter, 1993), anchetatorii au găsit dovezi că efectele comportamentului liderului tranzacțional au fost moderate de variații situaționale. Similar descoperirilor pentru angajații gulerului albastru, pentru 411 angajați profesioniști manageriali, recompensa contingentă, recompensa noncontingentă, și leadership-ul punitiv, precum și leadership-ul instrumental și de susținere a angajaților, a reprezentat 12% din varianța nivelului general de satisfacție a angajaților. Efectele formei leadership-ului asupra satisfacției ar putea fi atribuite, într-o oarecare măsură, diferențelor caracteristicilor adepților, diferențele în sarcini, sau diferențe în caracteristicile organizaționale.
Contingențele de mediu
Printre variabilele de mediu pentru leadership-ul transformațional și tranzacțional se regăsesc stabilitatea mediului sau turbulența și dacă acesta este puternic colectivist sau individualist în cultură.
Stabilitate Versus Turbulență. Leadership-ul tranzacțional este probabil să apară mai frecvent și să fie destul de eficient atunci când liderii se confruntă cu un mediu stabil, previzibil. Leadership transformațional poate să apară frecvent și în organizații și să fie eficient atunci când liderii se confruntă cu mediu un instabil, turbulent sau incert. Pentru Ansoff și Sullivan, turbulența în mediu se caracterizează prin complexitate, lipsa familiarității liderilor cu evenimente probabile, rapiditate de schimbare și lipsa de vizibilitate în viitor. Strategiile liderilor pentru a face față mediului necesită ca aceștia să se potrivească cu organizația lor și comportament lor cu nivelul de complexitate a mediului. Cele cinci niveluri de stabilitate-turbulență postulate de Ansoff și Sullivan dau naștere sugestiei este nevoie de mult leadership tranzacțional sau transformational pentru adaptarea la cerințele de mediu. La cel mai înalt nivel de stabilitate este mediul repetitiv fără schimbare. Acesta solicită reacții stabile ale liderului, bazate pe precedente – principalul leadership tranzacțional. La nivelul următor este o extindere lentă, schimbare treptată de mediu. Este nevoie de lideri care folosesc experiența când reacționează la schimbăril – din nou reacția de management prin excepție activ pare adecvată. La niveluri mai puțin stabile unde mediul se schimbă mai rapid, liderul trebuie să devină mai anticipativ sau ceva transformațional. Cum schimbarea devine discontinuă, liderul trebuie să caute oportunități de schimbare. În final, la nivelul la care mediul este surprinzător, noi strategii și creativitate trebuie să fie stimulate intelectual. Pawar și Eastman sugerează că dihotomia stabilă-turbulentă-instabilă poate fi conceptualizată dacă mediul organizațional este unul axat pe eficiență versus adaptare, presupunând că leadership-ul transformațional este mai eficient într-un mediu orientat spre adaptare. Centrul de Studii de conducere a adunat date cu privire la scorurile liderilor din Chestionarului Multifactorial de Leadership (MLQ) în diferite situații neprevăzute. Rezultate pentru câteva mii de cazuri compararând medii stabile și instabile au fost în conformitate cu așteptările. Mijloacele de leadership transformațional au fost mai mari în medii instabile. Managementul prin excepție tranzacțional a fost ușor mai mare în condiții de stabilitate. În unele cazuri, liderii pot crea condițiile contingente de care necesită conducerea lor. Liderii pseudotransformaționali pot genera activ nevoia lor de leadership carismatic fabricând crize de mediu. Dar liderii transformaționali pot aborda în mod eficient problemele de mediu. Angajații pot veni din populații care sunt indiferente sau dezamagite de soarta lor. Când membrii organizației experimentează alienare în ordiniea socială existente, Boal și Bryson (1988) au sugerat că liderii transformaționali pot apărea pentru a crea o lume nouă și diferită, care unește nevoile membrilor în scopuri importante, valori, și sensuri. Astfel de lideri inspiraționali articulează o viziune convingătoare. Liderii pot arăta modul în care comportamentul adepților poate contribui la îndeplinirea acestor scopuri, valori și sensuri. După cum s-a menționat anterior, condițiile de criză, incertitudine și turbulență favorizează apariția leadership-ului carismatic mai mult decat va avea loc în condiții normale stabile (Bass, 1985). Deși el a fost dispus și capabil să răspundă carismatic la mai multe crize naționale care au avut loc în timpul mandatului său oficial în calitate de președinte, Theodore Roosevelt s-a plâns de faptul că Statele Unite nu au fost implicate într-un război în timpul președinției sale, care ar fi maximizat utilizarea talentelor sale carismatice și inspiraționale. House (1995) a raportat, cum era de așteptat, că tendința de carismă a 24 de întreprinzători dintre cei mai de seamă (CEO) pentru a corela cu angajamentul față de urmașii lor a depins de incertitudinea mediului. Corelația a fost .16, .00, .26, și .06 în patru ani consecutivi, atunci când mediul directorilor a scăzut în incertitudine pentru un subset de directori și a fost .36, .47, .38, .52 atunci când a fost ridicat în incertitudine pentru un alt subset în acei ani. Liderii inspiraționali pot reîncadra oportunități, astfel încât mediul înconjurător este transformat dintr-o situație de amenințare într-o situație de oportunitate. Mediul care a amenințat General Electric a fost reîncadrat de către CEO-ul Jack Welch în nevoie General Electric pentru a concura la nivel mondial și a exploata rapid și creativ schimbările condițiilor de piață și tehnologie. Welch a restructurat și reorientat spre profit o viziune de viteză, simplitate, și de încredere în sine (Howell, 1992): "Avem o șansă reală de a trece de la un mod [tranzacțional] unde controlăm, măsurăm, capturăm, turnăm și urmăm, unul [transformațional] unde locul de muncă este interesant și oamenii se simt responsabili și plini de energie de a crește și de a crea".
Societățile colectiviste. Jung, Sosik și Bass (1995) au susținut că leadership-ul transformațional frecvent era de natură să apară într-o societate colectivistă decât într-una individualistă. În mod similar, Pawar și Eastman (1997) se referă la organizațiile care au un "mod de clan" al guvernării, fiind mai receptivi la leadership-ul transformational. Pentru început, în societățile colectiviste, oamenii au tendința de a vedea grupul lor și organizația ca o parte esențială a vieților lor (Hofstede, 1991). Prin urmare, ei sunt mai atașați de grupuri, organizații și societăți decât spre deosebire de cei care fac parte din societățile individualiste. Ei sunt mai dispuși să-și subordoneze propriile interese de dragul colectivului (Triandis, 1993). Accentul se pune pe realizarea de grup. Preamărirea individuală este o amenințare asupra colectivului. În funcție de performanța de grup pentru realizarea obiectivului, există angajament pentru mai multe obiective pe termen lung. Astfel de angajament este văzut ca o dimensiune a dinamismului confucian (Hofstede & Bond, 1988), care este frecvent în Japonia și printre cei "cinci tigri" ai Coreei de Sud, China, Taiwan, Singapore și Malaezia. Leung și Bozionelos (2004) au constatat că într-o cultură confucianistă, noțiunea de leadership atent este similară cu calitățile aplicării unui leadership transformațional. În culturile colectiviste, normele și valorile de grup sunt mult mai puternic respectate și oferă, prin urmare, un mecanism mai puternic de control social. Comportamentul deviant este mai puțin tolerat. În același timp, atitudinile individuale și personalitatea sunt mai putin susceptibile de a fi corelate cu comportamentul explicit. Este foarte puțină nevoie de teorii care explică leadership-ul în termeni de contingențe de personalitate în culturile colective. Armonia de grup este prețuită împreună cu modestia individuală. Realizarea obiectivului depinde de modul în care grupul colaborează. Schimburile sunt specifice, cum ar fi implicarea schimbărilor de statut pentru dragoste și serviciu. Este mai puțin probabil ca el să implice schimburi universale, cum ar fi bani pentru informații și bunuri. Organizația poate fi privită ca o familie extinsă în care paternalismul oferă armonie în grup. Promovarea este bazată pe vechime. Există un atașament puternic pentru organizație iar obiectivele individuale sunt ușor subordonate de dragul celor de grup. Cei mai mulți angajați au o relație pe termen lung cu organizația care le oferă în primul rând un job full-time de la prima angajare; abilitățile lor interpersonale sunt privite ca fiind mai valoroase decât cunoștințele specifice locului respectiv de muncă. Solidaritatea în grup este accentuată. Controalele de management depind de normele de grup și valorile sociale mai degrabă decât de reguli scrise. Adepții se pot identifica mai ușor cu liderul bazat pe o credință într-un scop comun atunci când adepții sunt deja orientați spre grup. Astfel, echipele de lucru într-o organizație japoneză au fost observate a avea identități clare și o viziune comună asupra evenimentelor decât grupurile de lucrători care se subordonează aceluiași supraveghetor în țările occidentale. În consecință, Jung și colab. (1995) au propus patru explicații despre apariția mai pregătită și facilitarea leadership-ului transformațional în societățile colectiviste din Estul și Sud-Estul Asiei. Leadership-ul carismatic este facilitat din cauza nivelului înalt de respect, încredere, loialitate, și supunerea față de autoritatea părintească mai mare. Adepții au deja un sentiment de destine comune cu liderii și organizațiile lor. Motivația inspirațională este facilitată în culturile colectiviste, deoarece adepții sunt deja angajați în realizarea colectivă a obiectivelor de grup, precum și înțelegerea semnificației propriei lor participări. Realinierea transformațională a valorilor individuale este realizată prin realinierea valorilor grupului. Astfel, conducerea inspirațională este mai ușor a fi adusă într-o cultură colectivistă pentru că este deja prezentă o dorință de a pune mai departe un efort suplimentar în numele organizației și un nivel ridicat de angajament față de realizarea colectivă. Deși creativitatea adepților poate fi inhibată în societățile colective, strategiile pe termen lung ale leadership-ului pentru colectiv poate spori răbdarea necesară pentru a atinge succesul cu produse, sisteme și obiective pe termen lung. Mai mult decât atât, dorința liderilor de a transforma grupurile lor spre adaptarea și îmbunătățirea tehnologiilor vestice este ilustrativă pentru stimularea intelectuală. Evitarea de lucruri "nu a inventat aici", în Marea Britanie a dus, într-un singur an în anii 1970, în Marea Britanie la exportul de 14 ori mai multor brevete decât au fost importate. Reversul era adevărat pentru Japonia. Yokochi (1989) a găsit un nivel ridicat de stimulare intelectuală în rating-ul MLQ a 135 de manageri experimentați din 17 mari firme japoneze. Accentul puternic al liderilor japonezi pe stimularea intelectuală a fost explicat de către Yokochi ca urmare a culturii japoneze precum valorile, învățarea, desfășurarea activității intelectuale continuă pe tot parcursul vieții. Walumbwa și Lawler (2003) au constatat că colectivismul moderează efectul de leadership transformațional asupra rezultatelor muncii.
Considerația individualizată este de asemenea importantă și relevantă în culturile colectiviste. Este prezentă, deci, o mare doză de paternalism. Liderii au responsabilitatea personală pentru îngrijirea asupra carierei urmașilor lor și problemele personale ale acestora. Cum era de așteptat, ratingurile MLQ de subordonații lor despre considerarația individualizată a marilor manageri japonezi au fost comparate cu rezultatele constatate în Europa și Statele Unite ale Americii (Yokochi, 1989). După cum s-a menționat mai devreme, schimburile particulare de afecțiune, atașament emoțional, stare și de servicii sunt mai frecvente. Prin urmare, există o utilizare frecventă a considerației individualizate pentru a ajuta la urmașii să-și atingă obiectivele colective:
Schimbul lider-membru care a fost bazat în mod tradițional pe angajament emoțional și considerație individualizată a liderilor asupra adepților lor a fost luat de bun în culturile colectiviste. . . [Interdependența puternic verticală în culturile colectiviste]. . . impune o responsabilitate morală asupra liderilor pentru a asculta și a împărtăși preocupările adepților și asupra urmașilor să plătească înapoi îndatorarea lor de a îndeplini așteptările liderilor. (Jung și colab., 1995, p.. 13) În cultura colectivistă, leadership-ul transformațional apare mai ușor datorită consistențelor sale cu valorile culturii. De asemenea, în cazul în care misiunea organizației este în concordanță cu valorile dominante ale societății, leadership-ul în cadrul organizației este facilitat. Shamir și colab. (1993) a remarcat că, în Statele Unite ale Americii industriile high-tech și investițiile pot fi legate de valorile societății americane în progresul științific și econimic. Industria tutunului ar fi un exemplu opus al stilului menționat.
Caracteristici organizaționale
Tipul și calitățile unei anumite organizații oferă un alt set de contingențe care influențează eficacitatea leadership-ului transformațional. Structura organizatorică de bază poate fi mai mult sau mai puțin modificată de leadership-ul transformational. Sectorul în care organizația are reședința poate juca un rol. În fine, tipul membrilor din organizație poate stabili dacă leadership-ul transformațional este se potrivește pentru organizație.
Structura organizațională. Se face o distincție clasică între structurile organizatorice mecaniciste și organice (Burns, 1961). Organizațiile mecaniciste prezintă birocrație – elaborează sisteme de control și ierarhii puternice. Organizațiile organice prezintă luare de decizie și învățare adaptivă descentralizată. Ne așteptăm ca managementul prin excepție să fie mai ușor să urmărească în cadrul organizațiilor mecaniciste, și leadership-ul transformațional și recompensarea contingentă vor apărea mai frecvent în organizațiile ecologice (Bass, 1985). Organizațiile mecaniciste descurajează schimbarea si inhibarea diferențelelor individuale, motivele și atitudinile (House, 1992), făcând managementul prin excepție mai ușor de realizat. Organizațiile organice sunt deschise mai mult la variație și experimentare cu asumarea de riscuri mai mari, potrivind mai bine baza de prescriptie pentru leadership-ul transformațional. Organizațiile mecaniciste funcționeză mai bine în medii stabile, previzibile. Organizații organice lucrează mai bine în medii instabile, incerte, turbulente. Pe langa structură, dimensiunea organizației poate modera efectele leadership-ului transformational. Un studiu care a examinat impactul viziunii liderului pentru organizație asupra adepților a constatat că impactul viziunii unui lider transformațional asupra adepților a fost mai pozitivă în organizații mici în comparație cu organizațiile mai mari, probabil deoarece liderul a avut contact mai direct și influență asupra adepților în organizațiile mai mici. Acest lucru este în concordanță cu activitatea lui Shamir (1995) și Howell și Hall-Merenda (1999), ceea ce sugerează că liderii transformaționali trebuie să aibă un timp considerabil față în față cu adepții pentru a le oferi o atenție individualizată și să dezvolte eficient relații strânse de lucru cu aceștia.
Sectorul de organizare. Probabil construirea pe ipoteze a faptului că organizațiile din sectorul public sunt mai mecanicist-birocratice decât cele din sectorul privat, Lowe (1996) estimează că liderii din sectorul public ar fi mai puțin transformaționali decât cei din sectorul privat. Cu toate acestea, contrar așteptărilor lor, meta-analiza ce a comparat scorurile MLQ ale liderilor organizațiilor sectorul public față de organizațiile din sectorul privat a constatat că liderii din sectorul public (în principal liderii din sectorul de învățământ și instituțiile și militare) au fost mai mult transformaționale decât cele din sectorul privat. O meta-analiză mai recentă a lui Dumdum (2002) nu a gasit diferente semnificative în scorurile MLQ aplicat liderilor din sectorul public și privat. O meta-analiză din 32 de studii publicate a finalizat o comparație de 947 de respondenți militari ai MLQ cu 577 la 2141 omologi civili care descriu superiorii lor. În general, corelațiile cu rezultate obiective și eficiența percepută sunt mai puternice în armată decât sectoarele civile. Dar satisfacția față de leadership este aproximativ la fel sau puțin mai mare în sector civil. Mai recent, a fost emisă ipoteza că liderii organizațiilor nonprofit ar fi mai transformaționali decât liderii organizațiilor pentru-profit, deși nu există nicio dovadă de sprijin. Se presupune că accentul puternic care se pune pe misiunea multor organizații nonprofit ar face aceste organizații mai favorabile leadership-ului transformational. Într-o lucrare similară, Lafferty (1998) sugerează că leadership-ul transformațional se potrivește mai bine cu cerințele managerilor muncitorilor din ospicii. Într-un studiu care a comparat liderii companiilor nonprofit și pentru-profit din sectorul de mediu, s-a constatat că organizațiile ecologice non-profit într-adevăr au părut mai favorabile pentru leadership transformațional decât omologii lor din sectorul pentru-profit, chiar dacă calitățile reale de leadership transformațional ale celor două seturi de lideri nu au diferit.
Tipul membrilor organizaționali. Anumite tipuri de adepți, sau componența grupului de adepți, poate fi afectată mai pozitiv de către liderii transformationali. Wofford (2001) a descoperit că adepții care au avut nevoie mai mare de autonomie și adepții orientați spre dezvoltare și putere (lucrători care doresc să fie împuterniciți și să crească la locul de muncă) au fost mult mai pozitiv influuențați, și mult mai satisfăcuți cu liderii transformationali decât adepții care nu aveau aceste caracteristici motivaționale. Un alt studiu al angajaților olandezi a constatat că adepții cu o mare nevoie de leadership au fost mai afectați pozitiv de calitățile carismatice/transformaționale ale liderului decât au fost angajații cu o nevoie redusă de conducere (De Vries, Roe, & Taillieu, 2002). Bazați pe interviuri cu mai mult de 200 de angajați în 20 de organizații, Loden și Rosener (1991) au remarcat importanța calităților transformaționale în la aceia responsabili pentru conducerea diverselor grupuri multiculturare. Liderii eficienți ai grupurilor multiculturale sunt inspiraționali în diversitatea viziunii și sprijinului la toate nivelurile în cadrul organizației lor. Ei folosesc simbolurile și tradițiile să ateste valoarea diversității. În plus, considerația lor individualizată este construită pe baza cunoașterii lor a problemelor multiculturale, adaptabilitatea limbii pe care o folosesc pentru a comunica cu urmașii lor diverși, și concentrarea lor asupra respectului pentru diferențele culturale. Ei încurajează critici din partea adepților, sunt din punct de vedere etic și moral angajați la corectitudine. Ei pledează în mod deschis eliminarea ageismului, etnocentrismului, rasismului și sexismului. Ei sunt mentori, antrenori și îi împuternicesc pe urmașii lor și le oferă posibilitatea de a face uz de competențele lor unice.
Caracteristicile Situației
Au existat unele cercetări concentrându-se pe modul în care caracteristicile sarcinii influențează eficacitatea leadership-ului transformațional. Putem puncta doua studii în domeniu, unul al lui Moss (1992), care a comparat grupuri de lucru cu grupuri de studiu, și cealaltă a lui Keller (1992), care a comparat grupuri de cercetare și dezvoltare în diferite faze de dezvoltare a produsului.
Grupuri de lucru vs. Grupuri de studiu. Moss (1992) a cerut 188 de subordonați din Noua Zeelanda de la 63 de lideri de grupuri de lucru pentru a evalua liderii lor folosind MLQ (forma scurtă 8A). Apoi, 44 dintre aceiași lideri care au participat în grupurile universitate de studiu au fost evaluați din nou de 196 dintre colegii lor de grup de studiu. Acești lideri au primit scoruri similare la recompensarea contingentă, management prin excepție activ și management prin excepție pasiv indiferent dacă aceștia au fost evaluat de către adepți în grupurile lor de lucru reale sau de către colegii din din grupurile de studiu din universitate. Cu toate acestea, unele diferențe statistice semnificative au apărut pentru factorii transformaționali și laissez-faire pentru studiu și grupuri de muncă. Notă de practică a fost că liderii au avut tendința de a afișa cantități mai mari de comportamente de leadership transformațional în grupurile lor de lucru decât în grupurile lor de studiu. Acest lucru sugerează faptul că aceiași lideri pot afișa niveluri diferite de comportamente de leadership transformațional atunci când în mediul lor de lucru efectiv decât în setările de non-lucru. Interesant, acești lideri prezintă, de asemenea, niveluri mai ridicate de leadership laissez-faire la locul de muncă decât în grupurile lor de studiu.
Efecte contingente mai sugestive au fost corelațiile mici între scorurile de leadership în setările de muncă și de studiu obținute pentru cei 36-40 lideri pentru ale căror date complete au fost disponibile: carisma (.30), motivația de inspiratie (.30), stimulare intelectuală (.27), considerație individualizată (.80), recompensă contingentă (.02), management activ prin excepție (.17), management prin excepție pasiv (.10) și conducere laissez-faire (.08), chiar și atunci când corectat pentru atenuarea scalelor din cauza lipsei de fiabilitate estimată a formelor scurte.
Cercetare vs. Dezvoltare. Un exemplu specific de contingență de sarcină a fost descoperită de Keller în gradul diferențial de eficacitate a leadership-ului transformațional în cercetarea și dezvoltarea unui produs. El a studiat 66 de grupuri de proiect care conțin 462 angajați profesioniști din trei organizații de cercetare și dezvoltare industrială. Au fost măsurați factorii transformaționali de carismă și stimulare intelectuală ai liderilor de proiect. În general, acești factori au prezis calitatea proiectelor finalizate și tendința de a satisface cerințele de buget și de planificare ca evaluate atât de către membrii echipei cât și managementul superior. În același timp, efectele leadership-ului transformațional cu privire la calitatea proiectului a fost mai mare pentru acele grupări angajate în cercetare decât pentru cele implicate în dezvoltarea de produse care a urmat. Efectele leadership-ului transformațional au fost condiționate de stadiul cercetării sau de dezvoltarea produsului în care a fost implicată o echipă de proiect.
Relația lider-adept
Folosind analiza spațiului mic, Shapira (1976) a arătat că dacă un lider a fost directiv sau participativ depindea dacă liderul sau adeptul a avut informațiile și puterea în situație. Poate fi doar o chestiune de speculație în acest moment, dar este de așteptat ca în cazul în care liderul are puterea și informațiile, leadership-ul carismatic, inspirațional, sau de stimulare intelectuală este probabil să apară. Atunci când adeptul are puterea și informațiile, se cuvine ca liderul să fie mai mult grijuliu sau tranzacțional cu necesitatea de a negocia un schimb. Acest lucru poate ajuta pentru a explica de ce echipele de conducere virtuală depind solid de relația de schimb tranzacțional între lider și membrii echipei. Ceea ce diferențiază comportamentul tranzacțional de cel transformațional poate sugera potențiale contingențe de conducere necesare pentru a avea succes și eficacitate în diferite situații. Când coaching-ul, performanța, calitatea și aprecierea rolului angajatului în imaginea de ansamblu a organizației sunt necesare, liderii trebuie să fi mai mult transformaționali. Când nevoile includ clarificare despre ceea ce trebuie făcut (așa cum se întâmplă de multe ori în conducerea echipelor virtuale), recompensele pentru a face acest lucru, și corecțiile necesare pentru a realiza sarcinile, liderii trebuie să fie mai tranzacționali. Dacă leadership-ul transformațional sau tranzacțional apare și este de succes și eficient, depinde într-o oarecare măsură asupra mediului organizației, sarcinile și obiectivele în cauză, precum și distribuirea de putere între lideri și adepți. Astfel, de exemplu, găsim unele diferențe între situații militare și civile și între diferite culturi, deși conceptele și propozițiile generale cu privire la leadership-ul transformațional și tranzacțional propovăduite în următoare și ulterioare capitole rămân relevante și aplicabile. Ele trebuie să fie ajustate corespunzător pentru a ține seama de circumstanțele specifice.
Cultura tranzacțională și cultura transformațională
În măsura în care organizațiile mențin cultura tranzacțională sau transformațională, pot fi descrise de către membrii lor și măsurate în mod fiabil. În acest context, organizațiile pot avea culturi care variază una de cealaltă, în ambele moduri. Cu toate acestea, cele mai multe organizații beneficiază de deplasarea în direcția unor mai multe aspecte transformaționale în culturile lor, menținând în același timp o bază de tendințe tranzacționale eficiente.
Modul tranzacțional
O cultură tranzacțională se concentrează pe relațiile contractuale explicite și implicite. Sarcinile de muncă sunt în scris, însoțite de declarații cu privire la condițiile de angajare, reguli, regulamente, beneficii și coduri disciplinare. Poveștile care fac runde în mod repetat, jargonul folosit, valorile subliniate, ipotezele comune și sistemele de armare din cultura tranzacțională stabilesc de obicei un preț pentru a face ceva: "Toată lumea are un preț." Motivația de a munci este o chestiune de compromisuri de efort al muncitorului în schimbul unor recompense și evitarea acțiunilor disciplinare. Angajamentele rămân pe termen scurt și auto-interesele sunt subliniate. Organizarea parțial tranzacțională este o piață internă competitivă a indivizilor ale căror recompense sunt condiționate de performanțele lor. În plus, managementul prin excepție este de multe ori practicat activ. Angajați lucrează independent. Cooperarea depinde de capacitatea organizației de a satisface propriile interese ale angajaților. Angajații nu se identifică cu organizația, viziunea sau misiunea acesteia. Liderii sunt negociatori și alocă resurse în care puterea și politică din spatele unei cereri poate fi la fel de importantă ca meritul ei. Inovația și asumarea riscurilor sunt de obicei descurajate. Aceasta este o rețetă care poate duce la scandaluri cum ar fi cele din 2002 și 2003 care au distrus firme americane ca Enron și Tyco. Organizașia tranzacțională își împrumută o compensație excesivă pentru managementul său de top și conduce forța sa de muncă să-și pună la îndoială motivele pentru loialitatea față de organizație. Recompensele individuale depășesc cu mult preocuparea pentru dezvoltarea organizației într-o cultură “fiecare pentru sine".
Modul transformațional
În cultura organizațională transformațională, există un sentiment de scop și un sentiment de familie. Angajamentele sunt pe termen lung. Interesele comune sunt împărțite, împreună cu un sentiment de destine comune și interdependență a liderilor și adepților. Liderii servesc ca modele de rol, mentori și antrenori. Ei lucrează la integrarea de noi membri în simbolul unei culturi organizaționale transformaționale. Norme comune acoperă o gamă largă de comportamente. Normele sunt adaptive și se schimbă cu modificările în mediul organizațional. Se pune accent pe scopurile, viziunile și misiunuile organizației. În această cultură organizațională pură, provocările sunt oportunități, nu amenințări. Ca și în cazul leadership-ului, cultura transformațională poate construi pe cultura tranzacțională a organizației. Includerea de ipoteze, norme și valori care sunt bazate în mod transformațional, nu se opune indivizilor care-și urmează propriile scopuri și recompense. Acest lucru poate avea loc în același timp în cazul în care există o aliniere de interese individuale cu un scop central și există coordonare pentru a realiza obiectivele integrate. Liderii și adepții merg dincolo de propriile lor interese sau recompense pentru binele echipei și binele organizației. În teorie, culturile transformaționale ar trebui să fie favorabile pentru liderii transformaționali. Se potrivește mai bine. Groves (2004) a constatat că liderii carismatici/transformaționali au fost mai eficienți în cazul în care urmașii și probabil, cultura organizațională, au fost mai deschiși la schimbare și adaptare. Pe de altă parte, o primă culturp organizațională tranzacțională ar putea beneficia de un lider transformațional eficient care oferă un felul de leadership care poate muta cultura într-o direcție mai transformațională. Cu toate acestea, schimbarea și existența culturii organizaționale este o operațiune delicată care necesită ca liderul să învestigheze mai întâi și să înțeleagă cultura existentă și apoi să realinieze vechea cultură cu noua viziune și noile obiective (Bass, 1985; Bass & Avolio, 1993b). Culturile organizaționale pot fi transformaționale. Ele pot fi tranzacționale sau o combinație a acestora sau pot lipsi. Membrii unui grup profesionist cu contrast ridicat, de elită sau o unitate militară, tind să se comporte ca lideri transformationali precum și tranzacționali unul față de celălalt și la alte circumscripții ale organizației. În birocrația desăvârșită, aplicarea în principal a leadership-ului tranzacțional este regula. Ambele tipuri de leadership lipsesc. În cele din urmă, am constatat că culturile organizaționale transformaționale pot aduce îmbunătățiri calității.
Universalitatea leadership-ului transformațional
Bass (1997) a argumentat că leadership-ul tranzacțional și transformațional pot fi găsite în toate părțile globului și în toate formele de organizare. Într-adevăr, cercetările în domeniul leadership-ului transformațional, inclusiv utilizarea MLQ, a avut loc în fiecare continent și în aproape fiecare națiune industrializată. Cercetări din programul Global Leadership and Organizational Behaviour Effectiveness (GLOBE) sprijină noțiuni anterioare ca și elementele de leadership carismatic-transformațional sunt evaluate calitățile de lider în toate țările și culturile (Den Hartog, House, Hanges, Ruiz-Quintanilla și Dorfman, 1999; Dorfman, Hanges și Brodbeck, 2004). Dovezi ale cercetărilor din întreaga lume sugerează că leadership-ul transformațional oferă de obicei o augmentare pozitivă în performanța liderului dincolo de efectele leadership-ului tranzacțional. Mai mult decât atât, leadership-ul transformațional ar trebui să fie o formă mai eficientă de conducere la nivel global, deoarece liderul transformațional lucrează în concordanță cu prototipurile oamenilor pentru un lider ideal (Bass, 1997). Desigur, există contingențe culturale precum și factori organizaționali care pot afecta impactul leadership-ului transformațional în anumite instanțe. Cu toate acestea, leadership-ul transformațional autentic are un impact în toate culturile și organizațiile deoarece liderii transformaționali au obiective care trec dincolo de propriile lor interese și lucrează spre bunul comun al urmașilor (Burns, 1978).
CAPITOLUL II
DEZVOLTAREA LEADERSHIP-ULUI TRANSFORMATIONAL – MODALITĂȚI DE IMPLEMENTARE EFICIENTĂ
Poate fi leadership-ul transformațional dezvoltat, predat și învățat? Răspunsul rapid este da. Dar pentru a înțelege cu adevărat modul în care indivizii devin lideri transformaționali, trebuie să începem cu experiențe de viață timpurii, să continuăm cu examinarea modului în care experiențe de conducere și experiențe de viață pot afecta dezvoltarea leadership-ului mai târziu și să ne uităm la modul în care managerii și liderii sunt instruiți și se dezvoltă în cadrul organizațiilor. Prima parte a acestui capitol se adresează unora din aceia pentru care sunt cunoscute unele din experiențele în dezvoltarea timpurie a cuiva căruia îi este afectată capacitatea de a deveni un lider mai transformațional mai târziu în viață. Apoi discutăm despre elementele instruirii managerilor și liderilor de a fi mai mult transformaționali, descriind, în profunzime, programul leadership-ului în gamă completă (Full Range Leadership Program-FRLP), și discutăm despre intruirea cu succes a leadership-ului transformațional în alte programe. Dovezile despre eficiența instruirii leadership-ului transformațional vor fi prezentate. În cele din urmă vom discuta despre instruirea echipelor transformaționale. După cum Day și alții au remarcat, există o distincție între dezvoltarea liderului și dezvoltarea leadership-ului. Dezvoltarea liderului se concentrează pe îmbunătățirea liderului individual, în timp ce dezvoltarea leadership-ului se referă la modul în care liderii și adepții pot dezvolta capacitatea de conducere comună. La începutul capitolului, ne concentrăm în primul rând pe dezvoltarea individuală a liderilor transformaționali.
Educarea și instruirea liderilor transformaționali
Leadership-ul transformațional poate fi predat și învățat. Am văzut deja cum experiențele timpurii pot contribui la dezvoltarea liderilor. Trebuie aici menționată creșterea programelor educative de leadership la niveluri universitare și postuniversitare (de exemplu, școala de afaceri). Cu toate acestea, Bennis și Nanus (1985) au remarcat că tradiționalele programe de MBA au lipsit în acest demers deoarece de cele mai multe ori s-au axat pe învățare pentru a gestiona situații simple, stabile. Porter și McKibbin, într-o analiză influențială a programelor școlare de afaceri, au constatat că puțină atenție a fost acordată aptitudinilor administrative și de leadership ale elevilor în curs de dezvoltare. Ca urmare a acestora și a altor critici școlile de afaceri acordă o atenție mai mare pentru dezvoltarea de abilități de leadership. Mai mult, școlile de afaceri și alte programe educaționale cu privire la calitatea de leadership în disciplina lor (de exemplu, administrația publică și cea de îngrijire a sănătății, administrația de învățământ / leadership) folosesc leadership-ul transformațional ca un model pentru dezvoltarea abilităților de leadership ale studenților. În plus, Academia Forelor Aeriene din SUA a inclus aspecte legate de instruirea leadership-ului transformațional în sălile de clasă de ceva timp (Curphy, 1990, 1992). Pe scurt, unele dezvoltări ale leadership-ului transformațional pot avea loc printre colegii tradiționale, absolvenți de școală sau educație militară (Ayman, 2003). A existat o creștere exponențială în programele de dezvoltare a leadership-ului din cadrul colegiilor, inclusiv acordarea de grade și certificate (Riggio, 2003). Școlile de afaceri oferă, de asemenea, programe de educație executive care se pot dezvolta competențele de leadership, în general și leadership-ul transformațional, în special.
O altă componentă a formării liderilor transformaționali implică consiliere, feedback și orientare pentru a promova înțelegerea de sine, gradul de conștientizare precum și o apreciere a gamei de comportamente potențiale de leadership folosite de liderii transformaționali eficienți. MLQ poate fi folosit ca un instrument pentru a oferi feedback auto-evaluării liderului, ca și evaluării adeptului, bazându-se pe componentele Full Range of Leadership (FRL). Alte instrumente de evaluare relevante pot fi de asemenea folosite. Instructorii și consilierii executivi/de leadership sunt de asemenea folosiți pentru a oferi feedback și orientare pentru a promova înțelegerea de sine și conștientizarea unui lider.
Competențe de învățat
Cea mai mare atenție în pregătirea leadership-ului implică învățarea competențelor de bază ale conducerii. Cu toate acestea, este important de subliniat că competențele liderului reprezintă doar o singură (deși o importantă) parte de dezvoltare a leadership-ului. Conger si colegii sai (Conger & Benjamin, 1999; Conger & Kanungo, 1988) au sugerat că definiția lor a leadership-ului carismatic, care include cele patru componente ale leadership-ului transformațional, ar putea fi dezvoltată prin învățarea a cinci competențe.
Evaluarea critică și detectarea problemelor. Rezolvarea practică a problemelor cuplată cu feedback-ul poate promova îmbunătățirea în această primă competență. Poate că modul cel mai intens pentru a dezvolta abilitățile de rezolvare a problemelor, conform lui Conger, este învățarea prin acțiune.
Viziunea. Viziunea poate fi promovată în programele de învățare în gândirea creativă. Acestea învață cum să uite și să contempleze schimbările profunde. Tehnica de Scanare Rapidă a Mediului Tehnica (QUEST) ajută o astfel de învățare. Aici participanți fac brainstorming cu privire la condițiile legate de mediul organizației lor si elaborează strategii pentru a face față schimbării.
Abilitatea comunicarii de a transmite o viziune. Principiile retorice pot fi învățate; practica este folosită în încercarea de a portretiza o viitoare stare atrăgătoare, împreună cu feedback despre performanțe.
Management bazat pe impresie. Acesta întărește bazele de leadership-ului transformațioanl. Pentru aceasta, este nevoie de a învăța cum să se folosească de comportamente exemplare, aspect, limbajul corpului și abilități verbale.
Cum și când să împuternicească adepți. Acest lucru îi activează pe adepți să finalizeze misiunea comună cu liderul. Împuternicirea poate fi îmbunătățită prin competența liderilor transformaționali în comunicarea așteptărilor de înaltă performanță, îmbunătățind participarea la procesul de luare a deciziilor, eliminarea costrângerilor birocratice asupra adepți, stabilirea obiectivelor semnificative și aplicarea sistemelor adecvate de recompensare.
Conger și Benjamin (1999) au subliniat, de asemenea, dezvoltarea competențelor generale interpersonale, o perspectivă globală, capacitatea de a construi o comunitate și sensibilitate la diversitate. Desigur, dezvoltarea leadership-ului trebuie să meargă dincolo de simpla instruire a competențelor. Liderul trebuie să fie angajat la dezvoltarea propriei capacități de leadership. Acest lucru cere dăruire și angajament. Este important să realizăm că cele mai buni dintre lideri sunt atât transformationali cât și tranzacționali, dar aceștia sunt susceptibili de a fi mai transformaționali și mai puțin tranzacționali decât liderii mai săraci. Ghidurile de dezvoltare a leadership-ului de Bruce Avolio (1999, 2005) subliniază angajamentul personal și dedicarea necesare pentru dezvoltarea eficientă a liderului.
Dezvoltarea în gamă completă a leadership-ului
O meta-analiză foarte importantă de către Institutul de Leadership Gallup (2004) a examinat 100 de ani de cercetare de a leadership-ului și a determinat că încercările de a schimba și de a dezvolta leadership-ul sunt într-adevăr eficiente. Acest lucru este valabil pentru ambele programe mai vechi de intervenție bazate pe teoriile timpurii despre leadership, precum și intervenții de leadership bazate pe teorii de conducere transformațională și carismatică. O varietate de programe cunoscute, cum sunt cele de Kouzes și Posner (1987, 2003) și instruirea lui Conger & Kanungo (1988) pentru formarea competențelor carismatice introduc paradigma transformațional-tranzactională. Cele mai mare efort de cercetare a fost the Full Range Leadership Program (FRLP) al lui Avolio și Bass (1991). FRLP este descris în detaliu la răspundă la întrebări cu privire la ceea ce și cum să antrenezi în paradigma FRL, cu accent pe dezvoltarea mai multor lideri transformaționali. O mare parte din ceea ce este prezentat se bazează pe instruirea a sute de lideri în organizațiile non-profit și mai mult de 2.000 de lideri din firmele bazate pe profit. Două elemente de bază ale FRLP sunt feedback-ul rezultatelor MLQ și crearea planului de dezvoltare personală. Acestea sunt de obicei efectuate bine înainte de formarea atelierului FRLP. Utilizarea feedback-ului MLQ și dezvoltarea unui plan de dezvoltare personal pot fi de asemenea utilizate pentru a promova dezvoltarea leadership-ului ca o metodă de formare de sine stătătoare.
Instruirea echipelor transformaționale
Membrii încep să se comporte ca o echipă atunci când afișează un comportament grijuliu și stimulativ unul față de celălalt. Ei arată, de asemenea, considerație individualizată, empatie și vigilență la nevoile celorlalți membri. Ei facilitează și se învață unul pe altul și sunt dispuși să se angajeze în îmbunătățirea continuă. Ca o echipa, membrii se stimulează intelectual reciproc. Ei provoacă ipoteze și pun la îndoială modalitățile tradiționale de a face lucrurile, asculta la ideile celuilalt, se simt confortabil oferind idei noi și văd problemele ca oportunități de a învăța. În echipa de înaltă performanță, membrii se inspiră reciproc. Aceștia exprimă optimism, emoție și entuziasm despre viitorul echipei. Membrii de înaltă performanță sunt încrezători că echipa are talentul și experiența de a îndeplini și depăși cele mai dificile obiective. Ei pun în paralel conceptul individual de carismă în care membrii arată un grad înalt de unitate, mândrie în echipa, loialitate față de echipă, identificare cu echipa, coeziune precum și angajamentul față de misiunea echipei. Membrii sunt încrezători cu privire la competența fiecăruia și încrederea în celălalt. Ei cred în fiabilitate, încredere și integritate reciprocă și în echipă în ansamblu. Membrii se influențează reciproc, ajutându-se pentru a alinia interesele individuale cu scopul gneral al echipei. Ei își reorientează obiectivele individuale pentru binele echipei. Membrii servesc ca modele de rol unul pentru celălalt. Când membrii echipei înclină spre un deplin acord cu o viziune comună, ei își cresc nivelul de angajament, devin mai coerenți și își cresc concentrarea pe atingerea obiectivelor echipei lor. Ei devin extrem de productivi și realizează mai mult decât era de așteptat. Cercetările demonstrează că echipele cu un nivel ridicat de leadership transformațional sunt mai de de succes decât echipele lipsite de leadership transformațional al echipei.
Personalitate și leadership transformațional
Există o serie de caracteristici de personalitate care pot fi legate teoretic de leadership-ul transformațional, în general, și de componentele lui specifice. De exemplu, ar fi de așteptat ca concentrarea orientată spre adept a leadership-ului transformațional ar însemna ca liderii transformaționali ar trebui să fie extrovertiți și sociabili. Ca și cu majoritatea liderilor eficienți, ne-am putea aștepta ca liderii transformaționali să fie încrezători și să aibă o stimă de sine ridicată. Anticipăm că liderii transformaționali sunt pozitivi, optimiști și echilibrați emoțional și am putea suspecta că sunt capabili să facă față mediilor stresante și complexe. În cele din urmă, ne-am putea aștepta, în concordanță cu noțiuni de conducere carismatică, că liderii transformaționali sunt inovatori și pot fi mai degrabă factori de risc decât lideri nontransformaționali.
Extraversiune / Sociabilitate
Cercetarile au demonstrat în mod clar că persoanele extravertite, care sunt vorbărețe, fără inhibiții și preferă activitățile în grup, sunt mai probabile să apară ca lideri în grup (Bass, 1990a). Deci extraversiunea pare a fi o caracteristică a liderilor în general dar pare deosebit de relevantă pentru liderii transformaționali. Judge și Bono (2000), într-un studiu a sute de lideri recrutați din programele comunitare de formare a leadership-ului în Vestul Statelor Unite ale Americii, au găsit o corelare de .28 între extraversie și leadership transformațional masurată prin Chestionarul Multifactorial de Leadership (MLQ) de la subordonați și autoritățile de supraveghere. Mai mult decât atât, extraversiunea a fost în mod semnificativ corelată cu toate cele patru componente ale leadership-ului transformațional. Ulterior, Bono și Judge (2004) au constatat că extraversiunea a fost mai puternic asociată cu componentele carismei (combinarea influenței idealizate-II și motivației inspiraționale-IM), decât cu celelalte două componente ale leadership-ului transformațional. Ployhart și colab. (2001) a constatat de asemenea că extraversiunea corelată în gama .2 – .3 cu rating de leadership transformațional de peste 1.000 de militari asiatici observați în exercițiile de evaluare orientată spre leadership. Într-o disertație, Monroe (1997) a constatat că extraversiunea a fost corelată pozitiv cu conducerea transformațională la managerii seniori. Într-un alt studiu pe lideri comunitari, Avolio și Bass (1994) au găsit corelații semnificative (0.21 – 0.25) între măsurile de sociabilitate și componentele considerației carismatice și individualizate din MLQ. În acest studiu, scara de extraversiune Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) a fost în mod semnificativ corelată doar cu considerația individualizată (0.19). Church și Waclawski (1998) au constatat similare conexiuni între leadership transformațional și MBTI.
Ascendență / Dominanță
Ascendența – tendința de a-și asuma un rol de conducere în situații sociale – și dominanța sunt două construcții conexe, care au fost, de asemenea, legate de apariția leadership-ului. Avolio și Bass (1994) au constatat că ascendența, măsurată prin Gordon Personal Profile, a corelat în mod semnificativ cu toate componentele MLQ (0.19-0.23). Este important de menționat că atât sociabilitatea cât și ascendența sunt corelate în mod semnificativ cu scara contingentă de recompensă MLQ la acești lideri comunitari. Ross si Offerman (1997) au găsit o corelație pozitivă, dar insignifiantă de 0.16 între dominanță și leadership transformațional.
Încrederea în sine / Stima de sine / Eficacitatea de sine
Liderii eficienți au în general un nivel ridicat al stimei de sine și părere pozitivă despre propria persoană (Bass, 1990a). Ar fi de așteptat ca acest lucru să fie cazul liderilor transformaționali. În special, încrederea în sine ar trebui să fie legată de componenta influenței idealizate a leadership-ului transformațional. House (1977) discută în special despre rolul critic al încrederii în sine pentru liderii carismatici de a inspira credință adepților. Într-un studiu asupra cadeților US Air Force Academy, Ross și Offerman (1997) au găsit o puternică corelație pozitivă (0.53) între încrederea în sine și o măsură a leadership-ului transformațional din MLQ. Sosik și Megerian (1999) au găsit o relație pozitivă între o măsură a încrederii în sine sociale și leadership-ul transformațional autoevaluat, dar nu a existat nicio relație semnificativă cu subordonații în ratingurile MLQ. Folosind nevroza ca o măsură a lipsei de încredere în sine, Judge și Bono (2000) nu au găsit relațiile negative așteptate dintre nevroză și scalele MLQ. Auto-eficiența este definită ca o credință în abilitățile proprii ale cuiva și este legată conceptual de încrederea în sine (Bandura, 1997). Bandura a susținut că auto-eficiența este un domeniu specific, iar Murphy si colegii (Murphy, 1992, 2002, Hoyt, Murphy, Halverson & Watson, 2003) s-au axat pe eficacitatea leadership-ului, găsind că aceasta este legată de performanța liderului (Murphy, Chemers, Kohles, si Macauley, 2004). Ne-am putea aștepta ca eficacitatea leadership-ului să fie mai puternică în liderii transformaționali decât în cei nontransformaționali.
Deschiderea spre Experiență / Asumarea de Riscului
În concordanță cu noțiuni de lideri carismatici ca fiind factorii de risc, creativi și probabil sa se angajeze in comportamente neconvenționale (de exemplu, Conger & Kanungo, 1998), mulți cercetători au explorat relațiile între măsurile de de construcții de personalitate relevante și leadership transformațional. Judge și Bono (2000) au descoperit, de asemenea, o corelație semnificativă între deschiderea spre experimentare (componentă a MLQ) a leadership-ului transformational și influența indealizată, sugerand că liderii transformationali sunt creativi, au o mare nevoie de schimbare și sunt capabili să se adapteze la perspectivele altora. În concordanță cu această noțiune, Bommer, Rubin și Baldwin (2004) au constatat că leadership-ul transformațional este negativ asociat cu cinismul despre schimbarea organizațională. Într-un studiu pe manageri de vanzari, Dubinsky, Yammarino și Jolson (1995) nu au găsit relații semnificative între inovativitatea și leadership-ul transformațional al managerilor dar au găsit mici corelații între o măsură de asumare a riscurilor și scalele de leadership transformațional ale MLQ (0.18-0.25), cu corelația dintre asumarea de riscuri și stimularea intelectuală care ajunge la semnificanță (0.25).
Locus de control
Persoanele care au un locus intern al controlului – care cred că au un control personal asupra propriilor lor vieți – ar trebui să fie asociate cu leadership-ul carismatic și transformational. Howell și Avolio (1993) au descoperit ca locusul intern al controlului, masurat prin 13 elemente din scala lui Rotter (1966), corelat în mod semnificativ cu considerația individualizată (0.33), cu stimularea intelectuală (0.25) și cu carisma (0.18). Gibbons (1986) a găsit, de asemenea, valabilități concurente pentru locusul controlului folosind Inventarul de Orientare a Personalității () al lui Shostrom (1974). De exemplu, direcția interioară autoevaluată, similară cu un locus intern de control, a corelat 0.37 cu ratingurile subordonaților despre carisma acestora (0.37), considerația individualizată (0.44), motivația inspirațională (0.33) și recompensa contingentă (0.41). Cu toate acestea, corelațiile au fost – .04 cu managementul prin excepție și – .27 cu leadership-ul laissez-faire.
CAPITOLUL III
instruirea liderilor transformaționali și efectele acesteia ASUPRA organizațiEI
Conceptul de leadership transformațional este legat de fața schimbătoare a capitalismului și nevoia de mai multe strategii inovatoare de dezvoltare. O analiză amplă a literaturii leadershipului sugerează că – decat doar să ofere noi cunoștințe și abilități – programele viitoare de dezvoltare a leadershipului trebuie sa schimbe modul de gandire al oamenilor. Intrebarea este dacă intr-o lume corporatistă încă dominată de gândirea de modă veche, măcar există un astfel de antrenament în leadership. Rezultatele unui nou studiu cantitativ psihometric arată schimbări semnificative în viziunea asupra lumii a participanților. Aceste constatari sprijină ideea că nu numai că o astfel de formare este posibilă, dar ar putea fi esențială pentru a ajuta companiile să stimuleze schimbarea și să genereze valoare pe piața dinamică de astăzi la nivel global. Fraza leadership transformațional a fost popularizată pentru prima data de catre cercetatorul James McGregor Burns in 1978. El a distins leadershipul transformațional de cel tranzacțional ca un process în care liderii și adepții acestora se ajută reciproc să avanseze la un nivel mai mare de moral și motivatie. Desi utilă, aceasta definiție a fost departe de a fi completă. In 1985 Bernard Bass a dezvoltat conceptul și a descoperit că liderii transformaționali demonstrează patru competențe si aptitudini:
Considerația individualizată: asemenea lideri îi fac pe ceilalti să se simtă importanți și promovează un simț de motivație intrinsecă;
Stimularea intelectuala: liderii sunt excelenți în asumarea de riscuri, provocând presupunerile adeptilor asupra lumii si promovează creativitate stimulând gândul independent;
Motivația inspirațională: liderii comunică o viziune interesantă, plină de speranța și inspiratoare, însuflându-le celorlalți un simt adanc de scop si semnificanță.
Influența idealizată: liderii au integritate, modeleaza schimbările pe care vor sa le creeze, actionând ca modele solide, de încredere și etice pentru ceilalți.
Dupa 30 de ani de cercetare, a fost demonstrat acum că aceste patru competențe dau rezultate semnificative, pozitive pentru o varietate de variabile organizaționale, incluzând productivitatea, inovația și profitul.
Gândirea în ansamblu în instruirea leadershipului transformațional. Metode folosite pentru instruire
Conform profesorului si autorului de la MIT, Peter Senge, noua hartă mentală pe care trebuie sa o aiba liderii transformaționali de astăzi are 3 elemente fundamentale:
Gandirea sistemică: Liderii de ieri au gandit in perspective mici. Liderii de azi trebuie sa fie ganditori capabili sa vada relațiile intre părțile sistemului în ansamblu și cum aceste parti se combina pentru a crea niste proprietăți emergente ale întregului.
Colaborarea dincolo de granițe: Liderii de astăzi trebuie să fie în măsură să gândească la o mai mare, mai expansiv pentru a le permite să colaboreze în afaceri convenționale și limite sociale.
Adaptivitate prin creare și ajustare: Liderii de ieri s-au axat pe rezolvarea problemelor liniare și execuția disciplinară de planuri detaliate. Liderii de astăzi trebuie să aibă o orientare mai creativă în care re-contextualizează problemele vechi, permițând tensiunii structurale inerente între viziunea lor în viitor și realitatea curentă pentru a fructifica obiectivele importante.
Un program de dezvoltare eficient al leadershipului transformational trebuie sa cauzeze o schimbare fundamentală si stabilă in viziunea asupra lumii a participantilor, stimulând dezvoltarea spontană a stilurilor de gândire și atitudinilor specifice care conduc la nivelurile transformaționale ale eficacității leadership-ului. Un program eficace de pregatire a liderilor transformaționali trebuie de asemenea sa produca urmatoarele rezultate psihologice primare:
Inovație: Asemenea programe trebuie sa remodeleze structura de bază a viziunii de ansamblu a participantilor sa reduca constrângerile cognitive impuse de gândirea reducționistă și să-și îmbunătățească rezolvarea creative a problemelor;
Perspective la nivel înalt: Astfel de programe trebuie să ofere participanților o perspectivă holistică cu privire la provocările de afaceri de zi cu zi cu care se confruntă, permițând introspecția în puncte de sprijin ascunse în vederea schimbării sistemelor sociale complexe;
Ințelegere umana: Aceste programe trebuie sa stimuleze în participanți o mai mare înțelegere a dimensiunii sociale și umane a lumii afacerilor, promovând capacitatea de a depăși cinismul si a îndeparta barierele social-cognitive în vederea schimbarii organizationale;
Optimism: Astfel de programe trebuie să inspire participantilor cu privire la viitor și credința crescută în capacitatea creativă a omului;
Curaj: Astfel de programe trebuie să schimbe conceptele subiective ale participanților spre o mai curajoasă și neînfricată viziune asupra propriei persoane, promovând determinare și persistență;
Sustenabilitate: Astfel de programe trebuie să genereze rezultatele amintite mai sus într-un mod care le sporește apariția decat sa le-o diminueze odata cu timpul sau cu experienta acumulată.
Metoda Roberts Worldview Assessment (RWA) este un instrument valid și de încredere care a fost folosit prima dată pentru a ajuta liderii din afaceri să câștige durabilitate și inovare socială. Acest cadru teoretic care stă la baza RWA se bazează în mare parte pe cercetările târzii ale psihologului Clare W. Graves al carui model de dezvoltare a gandirii umane a fost derivat din mai mult de 40 de ani de cercetări știintifice bazate pe date. RWA a fost dezvoltată pentru a oferi un inventar complet al valorilor de bază, atitudinile și stilurile de gandire care determină modul în care o persoană sau un grup simt lumea din jurul lor. Aceasta conține cinci scale primare, care, împreună, oferă un cuprinzător și integrat portret de viziune în ansamblu a unei personae (person’s worldview). În plus față de măsurarea nivelului de optimism social al respondenților și stilul lor special de a filtra comunicatiile, RWA măsoară cinci stiluri de gândire primare, așa cum este ilustrat în tabelul 3.1.
Tabelul 3.1.
Stilurile de gândire primare ale liderilor transformaționali
Conform analizelor, liderii transformaționali obțin un scor mare la următoarele cinci scale:
Gândirea holistică (cod culoare-indigo): Acest stil de gândire favorizează capacitatea de a vedea relații în ansamblu (big-picture) între sisteme, atunci cand acestea interacționează. Este asociată cu abilitățile intuitive avansate și rezistența emoțională în fața stresului și complexității;
Gândirea sistemica (cod culoare-auriu): Acest stil de gândire favorizează capacitatea de a vedea atât ărțile unui sistem cât și relația dintre acestea. Asociată cu un grad ridicat de abilităti creative de rezolvare a problemelor, inovație și idealism pragmatic;
Gândirea umanistă (cod culoare – jad): Acest stil de gândire favorizează capacitatea de a simți emoțiile și a arăta empatie pentru alții. Asociat cu abilitatea de a construi puternice legături sociale și relații de lungă durată;
Optimismul social: Acest stil de gândire evidențiază convingerea că oamenii sunt capabili a rezolva provocările cotidiene cele mai complexe și urgente. Stă la baza persistenței și determinării în fața provocărilor dificile;
Stilul de filtrare bazat pe autenticitate: Tendința de a prefera filtrarea comunicațiilor pentru valoarea de adevăr a mesajelor și / sau autenticitatea expeditorului (vs filtrare pe baza valorii pragmatice pentru atingerea obiectivelor personale);
Gândirea individualistă (cod culoare – cupru): Acest stil de gândire favorizează tendința de a vedea viața ca un joc de câștig-pierdere. Asociat cu succes personal, putere și bogăție;
Gândirea absolutistă (cod culoare – bleumarin): Acest stil de gândire favorizează tendința de a crede în "alb și negru", ori la termeni cu privire la provocările vieții și diferite situații. Asociată cu auto-disciplina și capacitatea de a întârzia gratificarea pentru obiective pe termen lung
În continuare sunt prezentati 5 pași pe care un lider transformațional de success trebuie sa îi parcurgă pentru a atinge obiectivele organizației pe care o conduce:
Concentrarea mai mult pe cauza decât pe efect
Schimbarea incepe din interior spre exterior. Pe măsură ce încerci să dezvolți potentialul latent de lider în organizație, ai grijă să nu cazi în capcana concentrării pe abilitățile de conducere obeservabile în detrimentul de a privi la rădăcinile psihologice profunde care stau la baza lor. Noile aptitudini care sunt înrădăcinate în aceeași gândire de ieri, vor produce aceleași rezultate finale. Utilizați cele șase rezultatele psihologice enumerate în introducere (inovare, perspectiva în ansamblu, înțelegerea umana, optimism, curaj și durabilitate) ca un checklist pentru a determina dacă un anumit program de formare merită investiții pentru tine și / sau angajații tai.
Sublinierea contextului în detrimentul conținutului
Informația este abundentă și ieftină; înțelegerea este rară și neprețuită. Pe măsură ce cauți să eliberezi potențialului latent de leadership în organizația ta, subliniază noi moduri de gândire asupra noilor tipuri de conținut de învățare. Instruirea care schimbă efectiv tiparele obișnuite de gândire ale cursantului va oferi infinit mai multe pârghii de schimbare a conducerii din lumea reală decât orice abordare care servește pentru a întări modelele de gândire existente.
Niciodata a nu se subestima puterea obiceiului
Conducând schimbarea adevărată a culturii spre a sprijini sistemele de gândire de ordin superior din această lume, poate fi extrem de dificil deoarece structura sistemului tinde în mod constant spre validarea propriilor viziuni fundamentale.
Concentrarea pe rezultate mai mult decat pe metode
Gândirea de modă veche se concentrează adesea pe procese și tehnici în detrimentul rezultatelor. Pentru că rezultatele pe care le cautăm în prezent sunt total diferite de cele din perioade anterioare, ne-am putea aștepta, de asemenea, ca aceste rezultate să fie realizate prin tehnici diferite;
Investiția în dezvoltare
Într-o lume previzibilă, creșterea va avea loc întotdeauna în linie dreaptă. Dar o asemenea lume nu există. În lumea reală, sistemele complexe cresc și evoluează printr-o murdară serie de zig-zag-uri, punctate de perioade frustrante de stagnare , urmate de salturi cuantice către niveluri cât mai mari de creștere. Daca dumneavoastră și organizația dumneavoastră sunteți intr-adevăr angajați în dezvoltarea liderilor transformaționali de mâine, dezvoltați un mod de luare a deciziilor în care credința și răbdarea sunt un atu în procesul de comandă și control.
Implicațiile leadership-ului transformational în politicile organizaționale
Care sunt implicațiile leadership-ului transformațional pentru politicile organizaționale? Acolo unde este prezent în doze mici, leadership-ul transformațional ar trebui să fie încurajat, deoarece aceasta poate face o mare diferență în performanța organizației. Directori, supraveghetori, administratori și ofițeri militari trebuie să facă mai mult decât se concentreze pe schimbul de beneficii materiale, sociale și personale pentru p performanță adecvată. Liderul carismatic inspirațional, cum ar fi Steve Jobs sau generalul american George S. Patton, poate insufla un sentiment de misiune și să articuleze o viziune a posibilităților. Liderul individual atent, cum ar fi Smuckers sau Eleanor Roosevelt, poate conduce adepții să-și fuzioneze propriile interese cu preocupări de nivel superior. Liderul care aplică stimularea intelectuală, cum ar fi Bill Gates, pune la îndoială ipotezele care au ca rezultat în inovațiile revoluționare. Acest lucru nu spune că liderii carismatici / transformaționali sunt întotdeauna prosociali în eforturile lor (Conger, 1990); mulți, cum ar fi Napoleon Bonaparte și JP Morgan, au îndeplinit multe visuri grandioase pe cheltuiala altora. Dacă nu este deja predominant transformațională, cantitatea de ansamblu de leadership transformațional într-o organizatie poate fi crescută substanțial de resurse organizaționale și umane adecvate. Leadership-ul transformațional la toate nivelurile într-o firmă ar trebui să să fie încurajat deoarece aceasta poate face o mare diferență în performanța firmei în cazul în care acesta este alimentat de la orice nivel, nu doar la nivelul superior al conducerii. Leadership-ul transformațional prezintă oportunități pentru îmbunătățirea imaginii, recrutării, selectării, promovării, managementului, lucrului în echipă, trainingul, dezvoltării, și capacității de a inovare a organizației. Ea are, de asemenea, implicații asupra planificării strategice a organizației și proiectării de locuri de muncă. Politicile pot fi setate aranjând un amestec de stiluri transformaționale și tranzacționale să apară în conducerea afișată de membrii unei organizații. Astfel de politici pot șă influențeze norme, valori și cultura organizației în sine. În consecință, diverse aspecte ale organizării, de la planificarea strategică la selecția angajaților, vor fi afectate în mod favorabil.
Efectul de cascadă
Leadership-ul în organizații, de obicei, începe din partea de sus. Există o tendință pentru leadership-ul transformațional de a curge în jos într-o organizație. Efectul de cascadă al leadership-ului transformațional, în special leadership-ului carismatic, are un număr de implicații (Bass, Waldman, Avolio, si Bebb, 1987). Înstruirea în leadership-ul transformational trebuie să fie furnizată la mai multe niveluri succesive ale organizației, începand de la partea de sus. Angajarea de niveluri mai ridicate în mentorat și în procesul de coaching este de ajutor. Niveluri mai ridicate ar oferi modele de rol pentru nivelurile inferioare:
Managerii ar trebui să fie atenți în observarea modului în care comportamentul și caracteristicile lor sunt modelate pentru a asigura că leadership-ul curge în cascadă în mod eficient. De exemplu, un manager de nivel mediu poate demonstra leadership-ul transformațional unui subordonat, unui supraveghetor prin delegarea de sarcini de lucru importante, provocatoare și de luare a deciziilor. Acest supraveghetor de nivel scăzut poate, la rândul său delega sarcini importante și luare de decizii fără discriminare pentru subordonații care nu sunt dispuși sau capabili să se descurce cu astfel de responsabilități. Managerul de nivel mediu ar trebui să ofere supraveghetor de prim nivel cu coaching ca și când delegarea poate fi utilizată în mod eficient. Cu toate acestea, liderii carismatici. . . poate pot ajunge la "prea puternic" pentru unii sau toți dintre cei mai buni subordonați ai lor. . . supraveghetorii carismatici de nivel înalt necesită mai puține calități carismatice. Poate fi util a fi lăsat "tonul jos" comportamentului cuiva carismatic în special la acei subordonații care sunt, de asemenea, considerate a fi carismatici ei înșiși.
În mod similar, considerația individualizată a reflectat în politicile organizationale promovarea sănătății și bunei stări a membrilor organizației stimulând considerația individualizată printre membri, printre unitățile individuale ale organizației precum și în rândul organizației în sine (Bass & Avolio, 1990a).
Implicații în planificare strategică
Gradul în care o organizație se bazează pe leadership transformațional sau tranzacțional afectează deschiderea și controlul fluxurilor de informare, de importanța normelor și procedurilor de organizare, centralizarea sau descentralizarea puterii precum și bazele puterii (expert vs legitim vs stimă). Toate acestea vor afecta planificarea strategică a organizației.
Shrivastava și Nachman (1989) au clasificat planificarea strategică observată în cadrul organizațiilor în patru grupuri: antreprenoriale, birocratice, politice și profesionale. Se poate observa că paradigma transformațional-tranzacțională la nivelurile individuale și organizationale ar putea număra o mare parte din ceea ce a fost găsit în cele 27 de organizații pe care le-au studiat. În grupul antreprenorial, un individ încrezător, antreprenorial, energic "folosește personalitatea lui și carisma" pentru a configura rolurile altora și de a controla performanțele lor. Exemple de astfel de persoane sunt John Connoly și fondatorul e-Bay Pierre Omidyar. Afacerile lor s-ar potrivi cel mai bine tipurilor de contrast ridicat sau moderat de leadership transformațional. Al doilea grup este birocratic, care este înrudit cu tipul nostru extrem tranzacțional din organizație:
Direcția strategică. . . este ghidată de. . . birocrație. . . procedurile standard de operare și forma strategiei. . . . Membrii sunt obișnuiți să adere la reguli și reglementări existente. . . . Ei iau roluri organizaționale preasigurate ca ghidurile de comportament. Specificate sunt natura și cantitățile de informații, tipurile de analize care trebuie completate și procedurile elaborate de ratificare care trebuie să meargă în rezolvarea problemelor și luarea deciziilor. Al treilea grup este politic. Deciziile organizatorice apar ca o consecință a coalițiilor în rândul managerilor, fiecare autoritate funcțională asupra unei părți a organizației. Interese negociate în comun și obiectivele unei coaliții dominante de manageri determină politici, strategii și planuri. Din nou, mult leadership tranzacțional este evident. Al patrulea grup este profesionist și include, de exemplu, o organizație cu un personal de specialiști educați și instruiți ale căror influențeze depind de expertiza lor. Există menținerea colegială a standardelor, identificarea cu colegii profesioniști și preocupări pentru autonomie și angajament. Grupuri mici elaboreză propriile lor proceduri: "adoptarea strategiei este ghidată de. . . discurs bazat pe cunoaștere. . . ". O mare parte a caracterului cultural de aici este transformațională. Delta Electronics este dată ca o ilustrare a unei astfel de organizații. Hewlett Packard și Microsoft, în special în primii ani, s-ar putea de asemenea să se potrivească acestui model.
Waldman și Javidan (2002) au subliniat modul în care elementul carismatic al leadership-ului transformational ar putea influența strategia. În special, se discută despre procesul modului în care liderii carismatici construiesc entuziasm și inspiră angajament față de un obiectiv strategic, și subliniază câtă incertitudine de mediu poate spori acest proces, în timp ce adepții nerăbdători se uită la liderul carismatic pentru direcție (Waldman, Ramirez, House, și Puranam, 2001).
Într-un studiu asupra unor manageri de nivel mediu într-o firmă de telecomunicații, Berson și Avolio (2004) au constatat că liderii transformaționali au fost mai mult concentrati pe extinderea companiei pe noi piețe. Mai mult decât atât, liderii transformaționali au fost mai în măsura de a-i face pe adepți să se implice în rezolvarea obiectivele organizaționale, probabil din cauza abilităților mai bune a acestora de a comunica cu adepții.
Implicații asupra imaginii corporative
O organizație care este pătrunsă de un model adecvat de leadership transformațional și tranzacțional de sus în jos, oferă o imagine către propriile cadre precum și susținătorilor financiari, furnizorilor, clientilor și comunității în general, este o organizație care este orientată spre viitor, care este încrezătoare în capacitățile sale, care dispune de personal care lucrează împreună pentru binele comun și asta valorează extrem pentru resursele intelectuale, flexibilitate și dezvoltarea oamenilor și a produselor. Hickman (2004) și alții (Austin, 2000; Chrislip & Larson, 1994) discută despre o anumită formă de organizare transformațională care implică un accent la nivel de organizație privind responsabilitatea socială. Mai multe companii au stabilit parteneriate cu organizații nonprofit pentru a demonstra acest angajament pentru binele organizației și și-au îmbunătățit imaginile corporative în acest proces. Exemple de astfel de organizații sunt Timberland și legătura acestuia cu City Year, o organizație de servicii urbane; parteneriatul de lungă durată dintre Starbucks și CARE; și colaborarea neobișnuită dintre Georgia-Pacific și The Nature Conservancy. Hickman sugerează că organizațiile care au îmbrățișat acest mare scop favorizează un leadership transformnațional mai frecvent în cadrul organizațiile lor, în concordanță cu creșterea profitabilității. Nu este un accident faptul că multe firme de astăzi manageriate excelent conțin o mare parte a liderilor transformaționali. Invers, "dinozaurii" slab manageriați necesită să dezvolte o mai mare doză de leadership transformațional în organizațiile lor. După "o frecvență rezonabilă" a leadership-ului transformațional, cadrele noastre de referință sunt de scalele de transformare ale Chestionarului Multifactorial de Leadership (MLQ).
Implicații în recrutare
O mare atenție ar trebui să fie acordată culturii organizaționale, la misiunea și filozofia companiei și de calitatea și forma sa de leadership. Organizațiile cu un nivel ridicat de leadership transformațional și o cultură organizațională transformațională ar trebui să atragă recruți mai buni. Candidații sunt susceptibili de a fi trași într-o organizație al cărei cap este carismatic și plin de inspirație și care este cunoscut a fi încrezător, de succes și optimist. Mai mult decât atât, recruții pot vedea organizația mai favorabil în cazul în care intervievatorul afișează considerație individualizată. Mai bine educați și cu perspective luminoase, recruții vor fi impresionate în întâlnirea cu stimularea intelectuală a reprezentanților organizației în timpul procesului de recrutare.
Implicații în dezvoltarea personală Primul supraveghetor al unui stagiar face o mare diferență în succesul in cariera ulterioară a individului. Vicino și Bass (1978) au constatat că șase ani după ce un esantion de mai mult de 400 de manageri au aderat la Humble Oil, cei care au fost mai apreciați de către superiori la sfârșitul celor 6 ani au raportat că le-au fost date misiuni provocatoare de către supraveghetorul lor inițial (de exemplu, au fost inspirați și stimulați intelectual și au primit considerație individualizată). Managerii au fost, de asemenea evaluați mai mult la sfârșitul celor 6 ani în cazul în care au fost înscriși la supraveghetorii inițiali cu reputație bună în firmă. Ei ar putea modela propriul stil de conducere după cel al supraveghetori inițiali. De exemplu, dacă superiorii imediați sunt mai carismatic, subordonații lor vor fi de asemenea mai carismatici în leadership-ul lor (Bass, Waldman, et al., 1987).
Politica organizațională trebuie să sprijine o înțelegere și apreciere a nonconformistului, care este dispus să ia poziții nepopulare, știe când să respingă înțelepciunea convențională, și își asumă riscuri rezonabile (Bass, 1990b). Proiectantul stealth fighter (un avion făcut folosind un system care nu poate fi descoperit de radar) a trebuit să depășească ridicolul și neîncrederea înainte de a obține aprobarea pentru a continua. Politica ar trebui să încurajeze cultivarea stimulării intelectuale ca un mod de viață în organizație. În era informațiilor, cei mai bune și mai străluciți ar trebui să fie încurajați și hrăniți, în timp ce membrii obișnuiți sunt împuterniciți, de asemenea, să participe pe deplin la eforturile pentru continua îmbunătățire. Inovarea și creativitatea ar trebui încurajate la toate nivelurile organizației. Reengineering-ul eficient și programele de management al calității totale vor depinde mult de această strădanie de excelență.
Implicații asupra dezvoltării în carieră
Există trei moduri în care încurajarea și aplicarea leadership-ului transformațional poate ajuta la dezvoltarea carierei. În primul rând, se plătește pentru a introduce conceptul de leadership transformațional de exemplu devreme în cariera personalului nou și apoi să ofere în continuare suport pentru ea. În al doilea rând, difuzarea sa curge de sus în jos. În al treilea rând, cultura organizațională ar trebui să sprijine dezvoltarea și întreținerea acestuia. Leadership-ul transformațional și filosofia de bază pot deveni o parte integrantă în programul dezvoltării carierei unei organizații. Pounder (2003) sugerează că noțiunea de leadership transformațional poate fi folosită ca un cadru pentru proiectarea dezvoltării programelor de management. În sprijinul primului punctu, așa cum s-a menționat anterior, primul supraveghetor al unui recrut nou poate face o mare diferență în cariera ulterioară a recrutului (Vicino & Bass, 1978). O politică de considerație individualizată la toate nivelurile organizatorice încurajează o reînnoire între persoane pentru a atinge potențialul lor maxim de-a lungul carierei lor în cadrul organizației. În susținerea celui de-al doilea punct vine efectul de cascadă. Managerii au tendința de a modela propria conducere transformatională ca pe cea a superiorilor lor imediați sau a mentorilor. Pentru a ilustra cel de-al treilea punct, politicile ar trebui să fie formulate astfel încât stimularea intelectuala să fie hrănită și încorporată ca un mod de viață în cultura organizației. Politica organizațională trebuie să sprijine o înțelegere și o apreciere a acelora care sunt dispuși să ia poziții nepopulare în stadii incipiente în carierele lor, știu când să respingă înțelepciunea convențională și pot accepta riscuri rezonabile. Trebuie să existe un motiv pentru a eșua.
Implicații asupra design-ului jobului și atribuirii locurilor de muncă
Așa cum am observat, managerii extrem de apreciați au sarcini dificile delegate acestora de către superiorii lor atunci când se înscriu pentru prima data în companie. Locul de muncă ar trebui să fie conceput pentru a oferi provocări mai mari. Angajații ar trebui să poată să se vadă ca parte a unui proces care oferă un produs sau serviciu în care aceștia pot fi instruiți să ocupe o varietate de locuri de muncă necesare, în funcție de cerințe, pentru a finaliza procesul. De exemplu, în activitatea de asamblare, în loc de o singură persoană care este responsabilă pentru furnizarea de piese de schimb, un altul pentru potrivirea părților, altul pentru inspectarea acestora și un al patrulea pentru ambalarea acestora, toate cele patru persoane ar trebui să fie membrii unei echipe, instruiți să se ocupe de oricare dintre sarcini la nevoie. Un lider transformațional care este axat pe dezvoltarea individuală a subordonaților proiectează locuri de muncă, astfel încât acestea să permită oamenilor să învețe, să crească și să fie creativi. Angajații percep munca lor având sens, le este dată responsabilitatea pentru propria lor muncă și văd rezultatele eforturilor lor. Considerația individualizată ar trebui să fie prevăzută prin delegare cu orientare. Acest lucru ar trebui să devină un mod individualizat și de dezvoltare a vieții în cadrul organizației. Liderii transformationali arată considerarație individualizată acordând atenție la nevoile de dezvoltare specifice fiecărui adept. Locurile de muncă sunt proiectate cu aceste nevoi, la fel și nevoile organizației. Unii adepți ar putea profita din experiența de a conduce o echipa de proiect. Alții au nevoie de o oportunitate de a consolida ceea ce au învățat într-o clasă avansată de formare. Liderul lor grijuliu le atribuie sarcini în consecință. Liderii pot fi stimulatori intelectuali ai adepților dacă propriile misiuni ale liderilor le dau libertatea de a explora noi oportunități, de a diagnostica problemele de organizare și de a genera soluții. Pe de altă parte, dacă liderilor le sunt date sarcini de la o autoritate superioară care implică petrecerea de mult timp de către lider pentru rezolvarea micilor probleme imediate sau sarcini care nu au legătură cu adepții, vor fi implicații pentru calitatea de leadership transformațional al echipei. Astfel de lideri pot fi mai puțin stimulatori intelectuali decât cei care au libertatea de a imagina ceea ce este necesar, care au timp să gândească înainte și să dedice timp pentru stimularea gândirii adepților.
Implicații asupra structurii organizaționale
Leadership-ul transformațional nu este un panaceu. În multe situații, este nepotrivit și sunt indicate procesele tranzacționale. În general, organizațiile și agențiile care funcționează în medii stabile își pot permite să depindă de managerii lor pentru a oferi ceea ce este necesar în leadership-ul de zi cu zi. În cazul în care tehnologia, forța de muncă și mediul sunt stabile atunci lucrurile sunt susceptibile să se miște destul de bine cu manageri care pur și simplu promit și livrează recompense pentru angajați pentru îndeplinirea sarcinilor. Și în organizații stabile, chiar managementul prin excepție activ poate fi destul de eficient în cazul în care directorul monitorizează performanța angajaților și ia măsuri corective după cum este necesar. Regulile și regulamentele pentru îndeplinirea obiectivelor, atunci când în mod clar s-au înțeles și acceptat de catre angajați, pot elimina nevoia de leadership în anumite circumstanțe. Dar atunci când organizația sau agenția se confruntă cu un mediu turbulent; atunci când se nasc produsele și serviciile sale, trăiesc și mor în interval de câțiva ani; sau atunci când tehnologia actuala poate deveni învechită, apoi o structură organizatorică rigidă de reguli, regulamente, specificații și management prin excepție pasiv devine sărutul mortii. Leadership-ul transformațional trebuie să fie promovat la toate nivelurile organizației. Pentru a avea succes, organizația trebuie să aibă flexibilitatea de a prognoza și de a răspunde noilor cerințe și schimbări pe măsură ce apar – și numai leadership-ul transformational poate permite firmei să facă acest lucru. Problemele prost structurate, cu care se confruntă astfel de organizații ecologice, fac apel către lideri cu viziune, încredere și determinare. Acești lideri trebuie să inspire adepți să se afirme, să se alăture cu entuziasm în eforturile organizaționale și responsabilitățile comune pentru atingerea obiectivelor organizaționale. Liderii trezesc conștiința colectivă a adepților despre ceea ce încearcă să realizeze. Calitățile carismatic- inspiraționale, atenția la considerația individualizată și la stimularea intelectuală trebuie să fie căutate și încurajate în organizații, care trebuie să trăiască cu cererile continue de reînnoire și schimbare. Mai multe organizațiile de astăzi sunt de alt tip – există într-un mediu turbulent, nesigur și în continuă schimbare. Probleme, schimbări rapide și incertitudini apelează la o organizație flexibilă cu lideri determinați care pot inspira angajatii sa participe cu entuziasm în eforturile echipei și să împartă obiectivele organizaționale. Pe scurt, carisma, atenția la dezvoltarea individualizată și capacitatea și disponibilitatea de a oferi stimulare intelectuală sunt critice la liderii ale căror organizații se confruntă cu cereri de reînnoire și schimbare. În aceste organizații, promovarea leadership-ului transformațional prin intermediul politicilor de recrutare, selecție, promovare, instruire și dezvoltare este de natură să dea roade în sănătatea, bunăstarea și eficiența performanței organizației. Cu cohorta de recruți recenți și noi, organizația de succes este locul în care nevoile individuale sunt recunoscute și consolidate mai degrabă decât aduse în conformitate cu vechiul mod de a face lucrurile. În cadrul constrângerilor cerințelor organizaționale, visătorii au dreptul de a visa și de a testa absurdul în exerciții și probleme. Liderii știu că cea mai bună formă de leadership îi formează pe adepți ca ucenici care își asumă responsabilitatea nu numai pentru a accepta o viziune dar și pentru a extinde această viziune chiar mai departe decât au anticipat liderii lor.
Implicații asupra dezvoltării organizaționale
Leadership-ul transformațional are aplicabilitate directă asupra grupului și dezvoltării organizaționale și asupra managementului unei forței de muncă diversă și în creștere. Urmărind ambele procese la extrema lor logică, o instruire a leadership-ului transformațional și a programului de dezvoltare ar trebui să fie evaluată ca fiind de succes în cazul în care organizația a fost transformată într-un nivel unde provoacă adepții să se dezvolte la fel precum alții din jurul lor. Programul ar trebui să fie evaluat ca de succes în cazul în care liderii se dezvoltă, astfel încât să poată inspira și urmașii lor, să îi stimuleze intelectual pentru a rezolva problemele în moduri creative și unice și de a exercita considerație individualizată. În cazul în care astfel de transformări au avut loc atât individual cât și la nivel de grup, scena este pregătită pentru continuarea organizării ei și realizarea întregului potențial al membrilor. Avantajele de leadership-ului transformational pot fi consolidată prin politici organizaționale, structură, cultură și îmbunătățind considerabil performanța generală a membrilor individual și organizația în ansamblu. Leadership-ul transformațional crescut și efectele sale pot apărea la fiecare nivel organizațional.
Leadership-ul în echipă. Liderii trebuie să fie în mod individual atenți în relațiile cu adepții din diferite zone funcționale și medii și trebuie să dea dovadă de sensibilitate la aceste diferențe. Ei trebuie să evite disimularea diferitor constrângeri cu care se confruntă subordonații lor, care pot fi pe diferite scări de carieră, pot avea superiori diferiți cărora le raportează, pot fi de o altă rasă sau sex, și care au nevoi, aptitudini și puncte forte diferite. Liderii grijulii individual trebuie arate că recunosc identitățile multiple ale echipei lor cu diferiți adepți. Ei ar trebui să delege oportunități de a face posibilă pentru adepți reprezentarea echipei la întâlniri cu alte echipe, cu autoritate mai mare și agenții externe. Șefii de echipă trebuie să fie sensibili pentru cererile introduse de membrii individuali ai organizației din diferite zone funcționale, reputației lor și calității în relații în diferite zone funcționale. Liderul transformațional eficient de echipă este sensibil din punct de vedere cultural. Offerman și Phan (2002) discută despre liderul adaptiv cultural sau inteligent cultural și sugerează că considerația individualizată joacă un rol cheie în acest aspect al leadership-ului eficient. În plus față de înțelegerea aspectelor culturale, liderul echipei trebuie să cunoască capacitățile fiecărui membru al echipei. Liderii care stimulează intelectual profită de diverse medii și experiențe ale membrilor echipei lor, utilizeazând această înțelegere de a promova o creativitate mai mare. Pentru ca niciun lider de echipă nu poate fi un expert în toate domeniile reprezentate de membrii echipei, liderul stimulator intelectual ar trebui să servească drept un catalizator pentru activitatea de creație. Liderul trebuie să miște membrii pentru a descoperi ipotezele lor diverse și pentru a rezolva problema în etape ordonate. Cu toate acestea, liderul echipei trebuie să fie directiv atunci când necesar, clar și rezumat.
Implicații în luarea de decizii
Echipa și luarea deciziilor în organizație implică în mod ideal scanare, descoperire de probleme, diagnostic, căutare, evaluări, alegere, inovație, autorizare și implementare (Bass, 1983). Ar trebui să se recurgă la o manieră ordonată de la scanare la punerea în aplicare, dar rareori se face. De exemplu, fără diagnostic și căutare adecvate, o echipă ineficientă sau un lider organizațional poate face o primă alegere, apoi cere pentru o evaluare justificativă pentru alegerea celei de-a doua. Procesul poate curge în direcție inversă. S-ar putea observa legături directe și indirecte și inversări între fiecare dintre etapele de la scanare la punere în aplicare. Astfel de încercări eșuate de inovare pot avea ca rezultat o nevoie de a reveni la procesele de diagnostic și de căutare. Stimularea intelectuală poate fi necesară atunci când problemele aparent nerezolvabile de conflicte între diverse interese ale membrilor provin din interesele divergente ale acestora. Ipoteze de bază trebuie testate iar punctele de vedere alternative, proceduri și perspective trebuie să fie dezvoltate. Echipa inspirațională și liderii organizaționali trebuie să promoveze înțelegerea echipei și misiunea și importanța organizației. Trebuie să descrie ceea ce ar trebui să fie făcut într-un limbaj pe care diverși membri îl găsesc ușor de înțeles. Liderii inspiraționali rămân în continuare optimiști cu privire la rezultatele probabile și stimulează încrederea în echipa și organizația lor. Cuvinte simple sunt angajate care permit înțelegerea peste granițe între zonele funcționale și diversele medii dintre membri. Se solicită un limbaj comun. Jargonul tehnic este evitat pe cât posibil în cazul în care este limitat la utilizarea a doar câtorva dintre membri. În ciuda diversității de interese și fundaluri, liderii de echipă și liderii organizaționali trebuie să inspire un sens clar de scop și direcție. Ei trebuie să fie deținătorii viziunii. Liderii de echipa ar trebui să promoveze cooperarea și aliniamentele indivizilor, echipei și organizației. În mod ideal, ar putea fi posibil să se atribuie carismă persoanelor care conduc echipa sau organizația. Ei ar trebui să aibă o reputație pentru integritate, capacitate, și succes. La rândul lor, astfel de lideri carismatici ar trebui să ofere un model de rol pentru a lucra bine cu ceilalți din diferite posturi. Liderii, în mod ideal, ar trebui să fie aceia ai cărăr membri diverși vor dori să imite. Nu trebuie uitată necesitatea pentru echipă și liderii organizaționali să fie tranzacționali când se confruntă cu controale tehnice necesare și practici de personal. Cu cât pot fi mai mult constructivi și activi în schimburile lor, cu atât mai probabil va fi ca echipa sau organizația să progreseze ca un organism decizional eficient.
Echipe transformaționale de performanță
De-a lungul timpului a fost o scris relativ mult despre liderii transformaționali dar mult mai puțin despre leadership transformațional. Tichy și Devanna (1986) dau șapte caracteristici ale liderului transformațional:
Se văd clar ca fiind agenți ai schimbării;
Sunt curajoși;
Cred în oameni;
Sunt conduși de un set puternic de valori;
Învață pe tot parcursul vieții;
Ei pot face față cu complexității, incertitudinii și ambiguității;
Sunt vizionari.
Aș susține că echipa de leadership transformațional are nevoie de toate acestea în modurile de angajare ale membrilor săi și ale colectivului său, atât pe plan intern și pe plan extern. În 1993 Senge și Kofman au scris: "Leadership-ul este profund personal și colectiv în mod inerent. În esență se referă la capacitatea unei comunități de oameni de a-și modela destinul și, în special, pentru a aduce noi realități în conformitate cu aspirațiile cele mai profunde ale oamenilor. Astfel de eschipă de leadership transformațional trebuie să aibă întâlniri eficiente dar cea mai importantă muncă atunci când este în curs de transformare este comunitatea mai mare a părților interesate și este transformată de acea comunitate. Aici voi explora caracteristicile unei echipe de leadership transformațional de înaltă performanță prin a mă uita prima dată la cercetarea extinsă efectuată pe astfel de echipe. Una dintre cele mai utile cercetări pe echipe eficiente în leadership este cea a lui Wageman și colab. (2008). Începând cu anul 1998 ei au studiat 120 de echipe de leadership de seniori din întreaga lume, de la întreprinderi mici la conglomerate mari, inclusiv companii de profil înalt, cum ar fi IBM, Shell, Philips Electronics și Unilever. La revizuirea acestui mare eșantion au lucrat cu 12 consultanți de echipă de top și antrenori pentru a evalua echipele împotriva a trei criterii-cheie:
Dacă performanța echipei a atins sau a depășit standardele oamenilor atât în interiorul cât și în afara organizației, care au fost cel mai afectați de munca echipei.
Cât de bine au lucrat membrii împreună pentru a îmbunătăți – decât să submineze – capacitatea lor de a lucra împreună în viitor. Și-au construit în comun competențe colective de angajament și strategii de lucru inteligente, au devenit adepți ai detectării și corectării rapide a erorilor și observării și exploatării oportunităților în curs de dezvoltare?
Dacă experiența de grup a contribuit pozitiv la învățarea și dezvoltarea personală a membrilor echipei.
Ei au descoperit ca "echipele care excelează în toate aceste trei dimensiuni sunt rare, dar ele există. Mai comune sunt echipele de leadership care se încadrează la cel puțin una dintre aceste trei criterii. Din păcate unele echipe nu se încadrează la nici măcar una. Cele mai comune sunt echipele care sunt de succes dar modeste. După identificarea echipelor remarcabile, mediocre și sărace, ei au explorat apoi ceea ce a dus la aceste diferențe în rezultate. Acest lucru a fost realizat printr-un amestec de interviuri în profunzime cu directorii generali și cei pe care i-au identificat ca fiind în echipa lor de conducere, cu aceiasi oameni ce completează o evaluare scrisă a diferitelor aspecte ale scopului echipei, structurii, compoziției, resurselor și sprijinul în coaching ale acesteia . Din această activitate intensă ei au dezvoltat un model de trei condiții esențiale și permisive ca par a favoriza eficacitatea leadership-ului echipei; a se vedea figura 3.1. Din cercetările la care au ajuns la concluzia că, "în cazul în care nu este posibil să se stabilească condițiile esențiale pentru o echipă experimentată bazată pe leadership, este mai bine să nu se formeze deloc una."(Wageman et al: 15), dar dacă doriți să aveți un o echipă performantă de leadership va trebui să investiți în trei condiții facilitatoare. Acum ne vom uita la fiecare dintre cele șase condiții ale lor:
Figura 3.1. Condițiile esențiale și permisive care favorizează eficacitatea leadership-ului echipei
1. O adevarată echipă
Locul lor de pornire este similar cu distincția lui Katzenbach și Smith între o echipă și un grup de lucru. Pentru Wageman, o echipă reală bazată pe leadership cere:
interdependență – colectivul de lucru trebuie să facă ce trebuie făcut pentru ca membrii echipei să lucreze împreună. Ei susțin, de asemenea: "acel sentiment de interdependență nu se estompează atunci când ședința se termină. Liderul și membrii continuă să lucreze împreună, căutând consiliere reciprocă și sprijin și trăgând unul pe altul la răspundere "(P. 51).
mărginire – trebuie să fie clar cine este membru al echipei și cine nu. Surprinzator, Wageman și colegii săi cercetatori au descoperit ca doar 7 % din echipele lor au fost de acord când au fost întrebate cine era în echipa lor.
un grad de stabilitate – "Grupurile de oameni nu pot deveni echipe fără o apartenență stabilă pentru o perioadă de timp rezonabilă ". Cu toate acestea, ei recunosc de asemenea că, în echipele bazate pe leadership ale lumii de azi și, într-adevăr, directorii lor executivi sunt în continuă schimbare, astfel că modalitățile de gestionare a instabilității inerente a echipei bazată pe leadership sunt critice.
2. O direcție convingătoare
“Scopul echipei nu este nici suma contribuțiilor membrului, nici scopul organizației ” și ei sugerează că fiecare echipă bazată pe leadership ar trebui să-și pună întrebarea: ”Ce este echipa pentru ca nicio altă entitate din organizație să nu o poată realiza?”
3. Oamenii potriviți
În echipe extrem de eficiente bazate pe leadership, directorul executiv nu include doar rapoartele sale directe dar selectează membri ai echipei care sunt supuși direcției convingătoare și care contribuie la un leadership în echipă colectiv care își asumă responsabilitate la nivel de întreprindere. De asemenea, ei trebuie să aibă capabilități și capacități corespunzătoare, cum ar fi:
abilitățile și experiența necesare;
o imagine de sine a liderului;
gândire conceptuală;
empatie și integritate;
jucatori de echipa.
Selectarea de astfel de oameni este doar primul pas: a fi clar cu ei despre ceea ce este de așteptat în termeni de contribuție și de comportament și cum pot fi folosite cel mai bine caracteristicile lor speciale pentru duce echipa înainte și apoi a urma prin intermediul cu feedback-ului regulat pentru toți membrii echipei, inclusiv CEO-ul.
4. O structură solidă a echipei
Aceasta include mărimea potrivită (se recomandă nu mai mult de opt sau nouă membri); având câteva sarcini clare ale echipei care sunt strategice, critice pentru misiune și care nu pot fi delegate; protocoale și norme clare cu privire la modul în care echipa trebuie să se comporte atât în cadrul reuniunilor cât și în afară; și un sentiment de responsabilitate colectivă.
5. Un context organizațional de susținere
Pentru a fi foarte eficient echipa trebuie să aibă informația, educația și resursele materiale necesare pentru a-și face treaba și un management de performanță și o structură a recompensei care recunoaște responsabilitatea comună și contribuția echipei deasupra și dincolo de performanța individuală și divizională.
6. Coaching-ul unei echipe competente
"Cele mai bune echipe sunt în continuă antrenare și instruire". Cercetarea lor a arătat că toții directorii generali ai companiilor studiate au avut o focalizare externă puternică dar faptul că directorii celor mai mari echipe performante au avut o focalizare internă puternică pe dezvoltarea echipei lor, atât colectiv cât și individual. Coaching-ul celor mai bune echipe nu a fost făcut numai de către CEO, dar și de către membrii echipei și cei externi care ar putea fi folosiți pentru a ajuta la promovarea echipei la nivelul următor. Astfel de echipe au dezvoltat o cultură a coaching-ului. Evoluția de la a fi o echipă eficientă la a fi o echipă performantă ce aplică un leadership transformațional este provocatoare și exigentă. O echipă selectată cu atenție și bine sprijinită are de departe mai multe șanse de a avea succes în conducerea organizațiilor complexe de astăzi decât un lider eroic. Trebuie să ne ferim de înlocuirea mitului liderului super-erou cu mitul de super-echipă care va face lucrurile singură și va încerca și își va asuma toate așteptările si proiectările. O echipă de succes are nevoie să adere la practicarea celor cinci discipline cheie ale leadership-ului transformațional. De asemenea echipele au nevoie de învățare și dezvoltare constantă și coaching de calitate.
CONCLUZII ȘI PROPUNERI
Deși au fost făcute cercetări semnificative asupra instruirii leadership-ului transformațional (de exemplu, Avolio & Bass, 1994; a se vedea capitolul 10), este nevoie de multe altele. Avolio (2005) oferă un ghid bun pentru a ajuta la dezvoltarea liderului după modelul transformațional. Odată cu dezvoltarea comtinuă a programelor de dezvoltare a leadership-ului transformațional, sperăm că de cercetare de evaluare, în special investigațiile longitudinale de dezvoltare a leadership-ului vor crește de asemenea pentru a ajuta la informarea continuă a programelor de dezvoltare. În mod clar avem, de asemenea, nevoie pentru a înțelege mai bine rădăcinile dezvoltării leadership-ului transformațional, de ajutor în intervențiile de formare timpurie. În ultimul deceniu, numărul de programe de dezvoltare a leadership-ului pentru tineri a explodat. Așa cum a fost menționat, rădăcinile leadership-ului încep mai devreme, astfel încât se poate argumenta faptul că implicarea tinerilor în dezvoltarea leadership-ului (chiar tineri cu vârsta de 8 ani) ar putea constitui un pas important în dezvoltarea de viitori lideri transformaționali. Cu toate acestea, pentru a fi cât mai eficient posibil în dezvoltarea leadership-ului pentru tineri este nevoie de o cercetare complexă cu lideri tineri. Pe măsură ce obținem o mai buna înțelegere a leadership-ului transformațional autentic, atenția trebuie să se concentreze asupra autenticității în dezvoltarea leadership-ului. Cum putem dezvolta lideri care sunt și transformaționali și autentici? Aceasta este într-adevăr o provocare critică de instruire în leadership. Viitoarele cercetări despre leadership-ul transformațional trebuie să adopte o perspectivă mai largă și mai variată. Deși o mare parte din cercetare s-a axat pe rezultatele leadership-ului transformațional, o mai puțină atenție a fost acordată procesului în sine. Mai mult decât atât, accentul, ca în mare parte a cercetării în leadership, este pus pe liderul transformațional (perspectiva centrată pe lider). Mai multă atenție trebuie acordată adepților leadership-ului transformațional și relației transformaționale de lider-adept. Într-adevăr, combinând accentul pus pe adepți cât și cel pus pe problemelele de dezvoltare, ar fi interesantă examinarea longitudinală a dezvoltării leadership-ului adepților liderilor transformaționali. Dacă ar fi acum să mai punem o întrebare, ajuta liderii transformaționali la crearea de mai mulți asemenea lideri? Popularitatea leadership-ului transformațional a condus mulți cercetători să ignore elementele mai largi ale Full Range of Leadership (FRL), măsurate de Mutifactor Leadership Questionnaire (MLQ). De subliniat este faptul că este importantă atenția asupra leadership-ului transformațional în contextul mai larg al întregii game. In plus, deoarece cei mai buni lideri au tendința de a fi atât tranzacționali cât și transformaționali, este critic de a nu trece cu vederea impactul leadership-ului tranzacțional. Popper și Mayseless (2002) au scris un capitol numit "Lumea internă a liderilor transformaționali", care vorbește despre cine sunt liderii transformaționali și motivațiile acestora, cu un accent special pe problemele de dezvoltare, dintre care unele sunt discutate și în prezenta disertație. Ar fi într-adevăr informativă înțelegerea mai bună a mecanismelor interioare ale liderului transformațional, machiajul lor psihologic și motivațiile acestora. În cele din urmă, teoria leadership-ului transformațional a fost criticată pentru că ar fi prea pozitivă pentru portretul leadership-ului. Deși cred ca leadership-ul transformațional reprezintă într-adevăr sfârșitul pozitiv procesului continuu de dezvoltare a leadership-ului, este important a explora și aspectele negative ale leadership-ului transformațional. Cred, însă, că aspectele negative ale leadership-ului transformațional și cel carismatic apar în mare măsură atunci când leadership-ul nu este autentic și personalizat, decât să fie, mai degrabă, socializat. Cu toate acestea, pot exista circumstanțe când leadership-ul transformațional este mai puțin eficient decât alte forme de conducere, iar acestea trebuie să fie studiate. În plus, pot exista efecte secundare negative ale leadership-ului transformațional. De exemplu, leadership-ul transformațional, cu accent pe dezvoltarea adepților, stimulându-i în mod intelectual, în timp ce motivarea și furnizarea de considerație individualizată, necesită o mare doză de energie și implicare din partea liderului. Fiind transformațional și promovând relațiile eficiente de muncă și mentorat cu adepții, necesită mai multă muncă decât fiind tranzacțional, de exemplu. Acest lucru poate duce la epuizarea liderului sau poate provoca conflicte muncă-familie și dezechilibre. Aceste efecte secundare negative potențiale în a fi transformațional nu au fost cercetate.
John Marshall Roberts, în articolul ”Transformational leadership: can it be trained?” din revista Worldview Thinking, pe care o coduce, oferă un număr de 5 sugestii ”de luat acasă” pentru liderii în vederea aplicării unui leadership transformational eficient, astfel:
Concentrarea mai mult pe cauza decat pe effect a liderilor;
Sublinierea contextul în detrimentul conținutului;
Niciodata să nu se subestimeze puterea obiceiului;
Concentrarea pe rezultate mai mult decat pe metode;
Investirea în dezvoltare.
În fiecare an, înțelegerea noastră despre leadership-ul transformațional crește în moduri semnificative și într-o cantitate tot mai mare. Cu toate acestea, leadership-ul este, probabil, cea mai complexă construcție umană și încă avem un drum lung de parcurs în cercetarea acesteia.
BIBLIOGRAFIE
A. Leister, D. Borden, F.E. Fiedler, Validation of contingency model leadership training: Leader Match., 1977;
Austin, J. E. (2000). The collaboration challenge: How nonprofi ts and businesses succeed through strategic alliances. San Francisco: Jossey-Bass;
Avolio, B. J. (1994). The “natural”: Some antecedents to transformational leadership. International Journal of Public Administration, 1559–1581;
Avolio, B. J. (1999). Full leadership development: Building the vital forces in organizations.Thousand Oaks, CA: Sage;
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1994). Evaluate the impact of transformational leadership trainingat individual, group, organizational, and community levels (Final report to the W. K. Kellogg Foundation). Binghamton, NY: Binghamton University;
Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441–462;
Bass, B. M. (1954). The leaderless group discussion. Psychological Bulletin, 51, 465–492;
Bass, B. M. (1990b). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18, 19–36;
Bass, B. M. (2006), Riggio, R. E., Transformational leadership – second edition – 50-160;
Beyer, J. M. (1999). Taming and promoting charisma to change organizations. The Leadership Quarterly, 10, 307–330.
Bernard M. Bass, Bruce J. Avoho, Transformational leadership – response to critics, Academic Press, 1993;
B.M Bass, B.J. Avolio, The implication of transactional and transformation leadership for individual, team, and organizational development, ROCD, 4, 1990;
Church, A. H., & Waclawski, J. (1998). The relationships between individual personality orientation and executive leadership behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71, 99–125.
Church, T. (2001). Where the leaders are: The promise of youth leadership. In W. Bennis, G. M. Spreitzer, & T. G. Cummings (Eds.), The future of leadership (pp. 211–225). San Francisco: Jossey-Bass.
Dr. Constantin Mosoflei, Dr. Petre Dutu, Liderul militar în România, Editura Universității Naționale de Apărare “Carol I” București, 2007;
Hackman, M. Z., Furniss, A. H., Hills, M. J., & Paterson, R. J. (1992). Perceptions of gender–role characteristics and transformational and transactional leadership behaviours. Perceptual and Motor Skills, 75, 311–319;
Hofstede, G., & Bond, M. H. (1988). The Confucius connection: From cultural roots to economic growth. Organizational Dynamics, 16, 4–24.
Nicholls, J. (1987). Leadership in organizations: Meta, macro, and micro. European Management Journal, 6, 16–25;
O’Keeffe, M. J. (1989). The effects of leadership style on the perceived effectiveness and satisfaction of selected Army officers. Unpublished doctoral dissertation, Temple University, Philadelphia;
Pawar, B. S., & Eastman, K. K. (1997). The nature and implications of contextual infl uences on transformational leadership: A conceptual examination. Academy of Management Review, 22, 80–109;
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1, 107–142;
Powell, C. L., & Persico, J. E. (1995). My American journey. New York: Ballantine;
Riggio, R. E., Bass, B. M., & Orr, S. S. (2004). Transformational leadership in nonprofit organizations. In R. E. Riggio & S. S. Orr (Eds.), Improving leadership in nonprofi t organizations (pp. 49–62). San Francisco: Jossey-Bass;
Senge, Peter (2010) The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World;
Sivasubramaniam, N., Murry, W. D., Avolio, B. J., & Jung, D. I. (2002). A longitudinal model of the effects of team leadership and group potency on group performance. Group and Organization Management, 27, 66–96;
T.A. Scandura, G.B. Grane, M.A. Novak, An investigation of leader-member exchange and decision influence. In: “Journal of applied psychology”, 71, 1986;
http://cssas.unap.ro/ro/pdf_studii/liderul_militar_in_romania.pdf;
http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol2iss3/sahgal/sahgal.htm;
http://worldviewthinking.com/about/case-studies/;
http://www.leadingtoday.org/weleadinlearning/transformationalleadership.htm.
BIBLIOGRAFIE
A. Leister, D. Borden, F.E. Fiedler, Validation of contingency model leadership training: Leader Match., 1977;
Austin, J. E. (2000). The collaboration challenge: How nonprofi ts and businesses succeed through strategic alliances. San Francisco: Jossey-Bass;
Avolio, B. J. (1994). The “natural”: Some antecedents to transformational leadership. International Journal of Public Administration, 1559–1581;
Avolio, B. J. (1999). Full leadership development: Building the vital forces in organizations.Thousand Oaks, CA: Sage;
Avolio, B. J., & Bass, B. M. (1994). Evaluate the impact of transformational leadership trainingat individual, group, organizational, and community levels (Final report to the W. K. Kellogg Foundation). Binghamton, NY: Binghamton University;
Avolio, B. J., Bass, B. M., & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441–462;
Bass, B. M. (1954). The leaderless group discussion. Psychological Bulletin, 51, 465–492;
Bass, B. M. (1990b). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18, 19–36;
Bass, B. M. (2006), Riggio, R. E., Transformational leadership – second edition – 50-160;
Beyer, J. M. (1999). Taming and promoting charisma to change organizations. The Leadership Quarterly, 10, 307–330.
Bernard M. Bass, Bruce J. Avoho, Transformational leadership – response to critics, Academic Press, 1993;
B.M Bass, B.J. Avolio, The implication of transactional and transformation leadership for individual, team, and organizational development, ROCD, 4, 1990;
Church, A. H., & Waclawski, J. (1998). The relationships between individual personality orientation and executive leadership behaviour. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 71, 99–125.
Church, T. (2001). Where the leaders are: The promise of youth leadership. In W. Bennis, G. M. Spreitzer, & T. G. Cummings (Eds.), The future of leadership (pp. 211–225). San Francisco: Jossey-Bass.
Dr. Constantin Mosoflei, Dr. Petre Dutu, Liderul militar în România, Editura Universității Naționale de Apărare “Carol I” București, 2007;
Hackman, M. Z., Furniss, A. H., Hills, M. J., & Paterson, R. J. (1992). Perceptions of gender–role characteristics and transformational and transactional leadership behaviours. Perceptual and Motor Skills, 75, 311–319;
Hofstede, G., & Bond, M. H. (1988). The Confucius connection: From cultural roots to economic growth. Organizational Dynamics, 16, 4–24.
Nicholls, J. (1987). Leadership in organizations: Meta, macro, and micro. European Management Journal, 6, 16–25;
O’Keeffe, M. J. (1989). The effects of leadership style on the perceived effectiveness and satisfaction of selected Army officers. Unpublished doctoral dissertation, Temple University, Philadelphia;
Pawar, B. S., & Eastman, K. K. (1997). The nature and implications of contextual infl uences on transformational leadership: A conceptual examination. Academy of Management Review, 22, 80–109;
Podsakoff, P. M., MacKenzie, S. B., Moorman, R. H., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1, 107–142;
Powell, C. L., & Persico, J. E. (1995). My American journey. New York: Ballantine;
Riggio, R. E., Bass, B. M., & Orr, S. S. (2004). Transformational leadership in nonprofit organizations. In R. E. Riggio & S. S. Orr (Eds.), Improving leadership in nonprofi t organizations (pp. 49–62). San Francisco: Jossey-Bass;
Senge, Peter (2010) The Necessary Revolution: How Individuals and Organizations are Working Together to Create a Sustainable World;
Sivasubramaniam, N., Murry, W. D., Avolio, B. J., & Jung, D. I. (2002). A longitudinal model of the effects of team leadership and group potency on group performance. Group and Organization Management, 27, 66–96;
T.A. Scandura, G.B. Grane, M.A. Novak, An investigation of leader-member exchange and decision influence. In: “Journal of applied psychology”, 71, 1986;
http://cssas.unap.ro/ro/pdf_studii/liderul_militar_in_romania.pdf;
http://www.regent.edu/acad/global/publications/ijls/new/vol2iss3/sahgal/sahgal.htm;
http://worldviewthinking.com/about/case-studies/;
http://www.leadingtoday.org/weleadinlearning/transformationalleadership.htm.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Modalitati de Implementare a Strategiilor Leadership Ului Transformational (ID: 165700)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.