Modalitati de Imbunatatire a Utilizării Timpului Unui Manager

LUCRARE DE LICENȚĂ

“Modalități de îmbunătățire a utilizării timpului unui manager”

Cuprins

Cap.1 Abordarea managementul timpului în literatura de specialitate:

1.1 Planificarea timpului și stabilirea priorităților

1.2 Predicțiile și planificarea timpului propriu

1.3 Delegarea

1.4 “Capcanele” timpului specifice stilurilor de management

1.5 Managementul timpului și stresul

1.6 Tergiversarea

Cap.2 Decizia, un element esențial al managementului

2.1 Actul și procesul decizional

2.2 Risc vs. incertitudine

Cap.3 Analiza utilizării timpului în compania S.C. General Turbo S.A.

3.1 Prezentarea companiei

3.2 Managerul departamentului "Proiectare tehnologică"

Cap.4 Recomandări și concluzii:

4.1 Recomandări

4.2 Concluzii

Bibliografie

Anexa 1

Cap 1. Abordarea managementul timpului în literatura de specialitate:

“Nu lăsa să treacă timpul, amânările au finaluri periculoase." (William Shakespeare )

Timpul este ceva intangibil și complet invizibil pentru majoritatea oamenilor dar tot ceea ce ne înconjoară are în componență timpul, fiind o resursă importantă pentru fiecare dintre noi.

Dincolo de măsurarea lui strictă în ore, minute, secunde, atâta vreme cât timpul rămâne ceva insesizabil și greu de definit, va fi imposibil de organizat. Paradoxul constă în faptul că, deși suntem conștienți de importanța sa, încă nu am învățat să îl gestionăm așa cum trebuie pentru a maximiza fiecare moment al existenței noastre.

Fie că ne dăm seama sau nu, irosim ore, zile, ani întregi din cauza “hoților” de timp: întreruperi datorate telefoanelor sau a colegilor; îndeplinirea unor sarcini care nu sunt în fișa postului sau pe care le pot face ceilalți angajați; amânarea și lipsa puterii de decizie; obiective stabilite neclar; lipsa planificării; stres și oboseală; stil de lucru dezorganizat etc.

Timpul este inerent în management. Managementul reprezintă conducerea eficientă și eficace a unei activități. Din acest punct de vedere, managerul nu poate desfășura o activitate profitabilă pentru firma de care răspunde dacă nu știe să-și gestioneze eficient resursele, timpul fiind resursa economică ireversibilă cea mai prețioasă și pretențioasă. Managementul timpului înseamnă tocmai controlul acestei resurse.

Managerii preocupați de performanță știu că timpul este cuantificabil și continuu iar managementul timpului este o condiție prioritară pentru realizarea obiectivelor și succesul unei afaceri.

“Factorii de decizie eficienți nu pornesc de la sarcinile lor, pornesc de la timpul pe care îl au la dispoziție. Își consideră și își ordonează timpul “de care dispun” în cele mai mari perioade de continuitate, ca un proces în trei etape: timp de înregistrare, timp de organizare și timp de consolidare – baza eficienței factorului decizional. Prima treaptă spre eficiența în conducere este eficiența folosirii reale a timpului iar organizarea sistematică a timpului este următoarea treaptă”

În cazul managerilor, persoane ce au în subordine alte persoane și de ale căror decizii și acțiuni depinde întreaga organizație, utilizarea ineficientă a timpului dar mai ales prezența unei gândiri de tipul: “Sunt tot timpul ocupat, deci, sunt extrem de eficient”; “Cu cât dedic mai mult timp unei anumite sarcini, cu atât o voi realiza mai bine” sau “O să-mi fac timp pentru restul sarcinilor mai târziu” poate avea efecte dezastruoase. Din această cauză sunt necesare patru mari categorii de abilități pentru gestionarea eficientă a timpului:

1) planificarea timpului și stabilirea priorităților;

2) organizarea timpului propriu;

3) delegarea.

Planificarea timpului și stabilirea priorităților

O bună organizare a timpului reprezintă cheia succesului oricărei activități. “Secretul pentru a reuși este să începi. Secretul pentru a începe este împarțirea sarcinilor complexe, copleșitoare în sarcini mici, mai ușor de gestionat, și apoi să pornești cu prima dintre ele.”

Rezultatele angajaților într-o organizație depind în mod direct de modul în care aceștia își prioritizează și își organizează sarcinile. Studiile arată că angajații recunosc faptul că managementul timpului le poate afecta performanța la locul de muncă, dar acest lucru devine evident mai ales în momentul în care au un numar de sarcini mult mai mare decat în mod normal, pentru o anumta perioada de timp. Pentru a rezolva această problemă, este absolut necesar ca împreună cu managerul să identifice modalitățile cele mai eficiente de a termina ceea ce au de făcut fără a depași termenul limită de finalizare al sarcinilor.

Aptitudinea de a prioritiza este esențială pentru utilizarea eficientă a timpului. Stabilirea priorităților și ierarhizarea sarcinilor va perminte managerului să-și concentreze energia asupra lucrurilor cu adevarat importante.

În general, se poate stabili prioritatea în funcție de constrângerile legate de: potențialul de profitabilitate al proiectelor – cel mai utilizat criteriu, timpul de lucru – dacă alții depind de îndeplinirea acestei sarcini sau dacă sarcina este importantă pentru realizarea unui proiect mai mare, sau, presiunea exercitată de șef, colegi, parteneri, clienți etc.

Această etapă poate fi realizată utilizând pentru stabilirea priorității o serie de instrumente bazate pe criterii de decizie:

Matricea acțiunilor prioritare – este o simplă diagramă tehnică ce compară valoarea realizării unei sarcini cu energia depusă în îndeplinirea acesteia. Astfel se identifică acele activitățile cu beneficii mari, într-un timp foarte scurt.

Identificarea activităților cu beneficii mari

O activitate cu beneficiu mare este aceea care aduce o contribuție majoră la realizarea unui obiectiv sau scop. Aceste activități pot fi diferite pentru fiecare post, de la un departament la altul sau de la o firmă la alta, dar ele contribuie semnificativ la realizările managerului.

”Managerii buni știu să desfășoare activități variate, de care să se ocupe succesiv, stabilindu-și priorități în funcție de importanța sarcinilor care le revin. Atfel, reușesc să evite cele două mari probleme manageriale: dorința de a face prea mult dintr-o dată și riscul de a-și rispi energia în sarcini minore.”

Legea lui Grisham

Această lege pleacă de la constatarea că managerii au o tendință pronunțată spre activitate, neglijând deseori rezultatele, altfel spus “treburile mărunte sunt rezolvate prompt, cele mai importante rareori”.

Pentru a evita această înclinație naturală de a rezolva mai întâi problemele simple, sarcinile trebuie împarțite în funcție de importanță în trei categorii: foarte importante (A), importante (B) și mai puțin importante (C), alocându-se pentru soluționarea fiecăreia o anumită perioadă de timp.

Graficul Gantt este un tabel cu bare orizontale, utilizat în procesul de control al producției, ce monitorizează proiectul și arată dacă acesta se încadrează în plan, fiind un instrument important folosit în analiza și planificarea proiectelor complexe. El ajută la planificarea sarcinilor, realizând un program cronologic de îndeplinire a lor, realizând o planificare eficientă a distribuției resurselor necesare proiectului.

Matricea Boston – este foarte utilizată în afaceri și ajută la stabilirea priorităților în funcție de atractivitatea pieței și a potențialului de a obtine profit.

Tehnica nominală de grup – se aplică în situația de lucru în echipă, luând în considerare opinia fiecărui membru al echipei. Astfel, fiecare membru contribuie activ la stabilirea ordinii priorităților, de la 1 la 10. Se adună apoi scorul obținut de fiecare sarcină, în acest mod fiind evidențiat gradul individual de importanță al sarcinii respective.

Regula 20/80 cunoscută și ca Efectul Pareto: În cele mai multe cazuri 20% din factori produc 80% din rezultate

Economistul italian Vilfredo Pareto a efectuat numeroase studii care au condus la concluzia că în cele mai multe situații un număr limitat de factori (20%) au cel mai mare efect (80%). Acestă regulă se aplică numerelor mari și a fost confirmată de multe studii, deși proporția poate varia de la 15/85 la 35/65.

Efectul Pareto se aplică și în administrarea timpului unui manager: 20% din activitățile managerului produc 80% din rezultate și invers, 80% din activitățile unui manager au ca efect 20% die rezultate.

Predicțiile și planificarea timpului propriu

Imaginați-vă că sunteți un manager și încercați să anticipați când veți termina cu exactitate un raport foarte mare care are ca termen de predare sfârșitul lunii. Deși din experiența anterioară știți că de obicei, un raport de asemenea dimensiuni îl terminați cu foarte puțin timp înaintea termenului, vă doriți ca pe acesta să-l terminați măcar cu o săptamână înainte de a fi predat.

Din acest moment apar următoarele posibilități: fie finalizați raportul ca și până acum, în ultimul moment, fie, simpla dorință de a-l termina mai devreme, va funcționa ca o previziune și chiar veți reuși ceea ce v-ați propus.

“Literatura de specialitate consideră impactul predicțiilor asupra comportamentului ca fiind o nouă direcție foarte importantă spre atingerea scopurilor. Studiile actuale se concentrează mai ales pe explicarea rolului erorii atunci când facem o previziune, având la bază fenomenul numit “eroarea de planificare” studiat de cercetătorii Kahneman și Tversky încă din anul 1979.

Fenomentul “eroare de planificare” este defapt o formă de gândire optimistă ce intervine atunci când oamenii își subestimează rezerva de timp de care au nevoie pentru a finaliza o sarcină deși știu ca în trecut ceva asemănător le-a solicitat o perioadă mult mai lungă de timp. Această tendință a fost observată la un număr foarte mare de persoane ce activează în domenii variate.

Cele mai frecvente modalități de a motiva o gândire optimistă, care să ducă la finalizarea sarcinilor mai devreme pot fi: stimulentele monetare, dorința de a multumi pe cineva sau de a face o impresie bună.”

Există foarte multe tehnici care pot ajuta managerii să-și utilizeze timpul disponibil într-un mod cât mai eficient. În multe situații tendințele personale de utilizare ineficientă a timpului reprezintă răspunsurile căutate pentru eficientizarea folosirii timpului.

Pentru o planificare corectă, există câteva instrumente și tehnici practice ce pot ajuta managerul să-și folosească mai bine timpul de care dispune:

Stabilirea cu claritate a scopului urmărit și a termenului de realizare a acestuia

Managerii se lasă deseori “prinși” în activități în asemenea măsură încât nu-și mai pun problema care este motivul acestor activități. Din timp în timp ei trebuie să reflecteze care sunt obiectivele pe termen scurt și care sunt strategiile necesare pentru atingerea acestora.

Lista de priorități

Lista cu activitățile "de rezolvat" este o tehnică importantă de management al timpului. Aceasta, trebuie să includă toate sarcinile pe care le are de finalizat managerul, în ordinea priorității – cele mai importante primele.

O listă de priorități scrisă pe o foaie de hârtie este o cale facilă pentru manager de a avea la îndemână sarcinile "de rezolvat", evitând astfel să se simtă copleșit de numărul însărcinărilor, să rateze termene limită, sau să uite aspecte importante.

O modalitate și mai eficientă de realizare a acestei liste, o poate constitui utilizarea unui program soft. Câteva dintre avantajele acestor programe sunt: updatarea cu ușurință, existența alarmelor ce se pot seta pentru a aminti termenele limită, se pot sincroniza cu telefonul și pot fi utilizate de mai multe persoane, în cazul proiectelor ce presupun lucrul în echipă.

Agenda electronică sau tableta

Tableta, datorită mărimii reduse, a greutății mici, dar mai ales a tehnologiei pe care o are la bază, este un instrument extrem de util ce poate fi folosit oriunde.

Îndeplinește funcțiile combinate ale unui mini-calculator și ale unei agende electronice facilitând salvarea informațiilor în timpul conferințelor sau a întâlnirilor de afaceri. Se pot salva ușor notițele, se poate organiza agenda cu întâlniri și evenimente de afaceri, totul ușurință, existența alarmelor ce se pot seta pentru a aminti termenele limită, se pot sincroniza cu telefonul și pot fi utilizate de mai multe persoane, în cazul proiectelor ce presupun lucrul în echipă.

Agenda electronică sau tableta

Tableta, datorită mărimii reduse, a greutății mici, dar mai ales a tehnologiei pe care o are la bază, este un instrument extrem de util ce poate fi folosit oriunde.

Îndeplinește funcțiile combinate ale unui mini-calculator și ale unei agende electronice facilitând salvarea informațiilor în timpul conferințelor sau a întâlnirilor de afaceri. Se pot salva ușor notițele, se poate organiza agenda cu întâlniri și evenimente de afaceri, totul în format digital.

Angajarea unei secretare și/sau a unui asistent manager

Aceștia vor prelua o parte din responsabilitățile mai puțin importante. Existența unui asistent va obliga managerul să delege, iar pe de altă parte îi va impune să stabilească priorități privind sarcinile de lucru, să le organizeze atât de bine încât altcineva le va putea prelua total sau parțial.

“Mind mapping”-ul

Aceasta este o tehnică de planificare a timpului, ce permite utilizarea la maxim a puterii minții. Mind mapping – ul cuprinde procesul de brainstorming și un grafic pentru înregistrarea ideilor. Cu ajutorul acestor două elemente, se poate face ulterior o ierarhizare a ideilor și se poate crea un arbore de decizie.

“Regula celor cinci minute”

Se poate aplica acelor angajați care au tendința de a tranforma cea mai simplă discuție într-o conversație mult prea lungă. Managerul poate să-i anunțe foarte clar că nu are la dispoziție decât cinci minute. Prin această metodă angajații își vor îmbunătăți aptitudinea de a fi succinți și întrevederea va lua sfârșit după ce se vor scurge cele cinci minute.

“Regula orei de liniște”

Chiar și în cazul managerilor care folosesc în relația cu angajații politica “ușii deschise” această metodă poate fi aplicată din când în când. Regula propusă, presupune folosirea primei ore de muncă de dimineața, exclusiv pentru a planifica prioritățile pentru ziua respectivă. Angajații trebuie să înțeleagă faptul că managerul nu este disponibili în acestă oră, cu excepția cazurilor urgente.

Alocarea unui timp suficient pentru a transmite clar obiectivele

Managerii care se grăbesc în procesul de explicare a proiectelor, a obiectivelor și a responsabilitaților, economisesc pe moment câteva minute, pe care apoi, le vor pierde înzecit cu cât termenul de finalizare al proiectelor se apropie. Pentru că nu li s-au explicat suficient de detaliat obiectivele concrete și pașii clari necesari pentru a le atinge, angajații vor acționa confuz, în direcții greșite. Stabilirea exactă de la început a strategiei de lucru, va economisi ulterior întreruperi, frustrări, neînțelegeri și timp.

E-mail vs Telefon

Telefonul reprezintă un instrument care facilitează o comunicare rapidă, dar tot el poate fi generatorul unor mari pierderi de timp (și bani), chiar fără să ne dăm seama.

În cazul în care a telefonat managerul, dialogul poate fi condus conform obiectivelor pe care acesta și le-a stabilit. Dacă însă el este cel căutat, nu poate fi disponibil în permanență. Este recomandat să-și planifice zilnic intervale de timp în care va răspunde la telefon.

Delegarea

“Delegarea constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare. Dacă această deplasare de sarcini de la niveluri ierarhice superioare către niveluri ierarhice inferioare nu are un caracter temporar, delegarea se transformă în descentralizare.”

Pentru o organizație, delegarea de responsabilitate este o condiție a succesului și reușitei. Prin delegare sunt implicați în activitate mai mulți oameni de la niveluri ierarhice diferite care participă astfel la deciziile organizației valorificând sau descoperind în același timp și ce potențial au.

A delega responsabilitatea, pe lângă faptul că este una dintre cele mai vechi și utilizate metode de management, este o necesitate deoarece evită efectul de supraîncărcare prin fluidizarea activității și distribuirea sarcinilor. De asemenea, a delega presupune ca un manager să acorde încredere cuiva astfel încât acesta să acționeze în numele său, ceea ce semnifică defapt: lucru în echipă, colaborare și susținerea acțiunilor celui delegat.

Pentru ca delegarea de responsabilitate să fie eficientă, trebuie să existe o anumită relație de încredere între cel care deleagă și cel care primește sarcina.

Subordonatul care a primit sarcina delegată răspunde în totalitate de îndeplinirea ei. În același timp, și managerul, deși a delegat, este în continuare responsabil de rezultatele obținute și modul în care subordonatul va finaliza sarcina.

Managerul este cel care trebuie să exercite controlul și să urmărească atingerea scopului, fără însă a interveni direct sau frecvent, evitând în acest fel alterarea procesul de delegare. Concret, trebuie să existe un echilibru între încrederea pe care angajatul simte ca o are managerul în el și controlul pe care îl exercită acesta asupra angajatului. Controlul în exces diminuează încrederea, iar încrederea în exces în angajat diminuează controlul.

Secretul unei delegări eficiente, constă într-o îmbinare echilibrată și rațională între încrederea și controlul pe care le resimte persoana delegată.

Pe de altă parte, nu este recomandată delegarea responsabilității în cazul: unor sarcini care îl privesc direct pe manager (cu excepția urgențelor), unei sarcini care este neplăcută pentru manager, dar care intră în atribuțiile sale sau o sarcină care ar putea depăși capacitatea angajatului de a o rezolva.

Câteva dintre măsurile care reduc riscurile delegării sunt: selecționarea atentă a subordonaților care primesc sarcinile prin testarea lor în prealabil; informarea cu privire la delgare a tuturor angajaților direct influențați de efectele aceasteia; lămurirea tuturor eventualelor neclarități pe care le-ar putea avea angajatul; explicarea motivelor care au condus la selecționare precum și a sarcinilor, responsabilităților și rezultatelor care se așteaptă de la cel delegat.

Tehnicile existente pentru eficientizarea timpului nu trebuie aplicate toate simultan. Managerul trebuie să aleagă cel mult trei tehnici de eficientizare care sunt compatibile cu stilului său de conducere.

Aplicarea corectă a acestor tehnici de eficientizare a timpului conduce la câștigarea în medie a 30 de minute zilnic, ce pot fi folosite pentru rezolvarea altor probleme. Cumulate pe o perioadă de 40 de ani, aceste minute ar duce la încă un an de activitate.

În 1748, Benjamin Franklin afirma în lucrarea “Sfaturi pentru un tânăr comerciant” (“Advice to a Young Tradesman”) că, “timpul înseamnă bani”. Această frază este atât de mult utilizată în zilele noastre, încât aproape a devenit un clișeu. Studiile au demonstrat însă, că pentru fiecare minut petrecut planificând activitățile unei zile, o persoană câștigă 4 minute atunci când trebuie să aplice în practică acea activitate.

Managementul timpului ține de modul de abordare personal al fiecărui manager iar acesta se poate auto-disciplina.

“Capcanele” timpului specifice stilurilor de management

Cultura organizațională a companiilor de astăzi necesită manageri cu abilități decizionale foarte bune. Capacitatea lor de a lua decizii bine fundamentate, rapid și eficient determină în mare măsură performanța companiei pe care o conduc.

Zilnic, managerii din întreaga lume se confruntă cu o gamă variată de decizii, așadar, nu trebuie să ne surpindă faptul că numeroase discipline studiate la școlile de business cuprind și studiul procesului decizional.

“Dicționarul Webster definește decizia ca “the act of making up one's mind” (“actul prin care cineva se hotărăște”).

Procesul decizional implică trei componente: direcțiile de acțiune (sau alternativele), convingerile privind obictivele (inclusiv finalitatea acestora) și dorințele ce corespund rezultatelor asociate fiecărei acțiuni potențiale sau combinații de evenimente.

Cu alte cuvinte, deciziile sunt elementul care leagă factorii decizionali de rezultatele deciziei. În general, o decizie implică faptul că un individ are de ales între două sau mai multe alternative, dar în cazul managerilor, de cele mai multe ori este vorba doar despre decizii de tipul da/nu. “

Managerul trebuie să fie responsabil de situația creată în urma unei decizii și să fie capabil să gestioneze orice tip de rezultat apare. Modul în care acesta reacționează și intervine depinde de stilul sau managerial.

Stilul managerial reprezintă un anumit mod de exercitare a funcției de manager, caracterizat prin ansamblul de atitudini și metode de lucru adoptate, în special în relațiile de lucru cu subalternii precum și cu mediul extern. În sens larg, stilul de conducere poate fi definit ca: “felul de a lucra cu oamenii”.

În literatura de specialitate se întâlnesc multiple clasificări ale managerilor:

”Managerul supus: îi este greu să refuze sarcini chiar dacă nu sunt strict legate de atribuțiile sale; are standarde de calitate autoimpuse prea ridicate și depășește termenele limită; ajută pe toată lumea mai puțin pe sine; “binele comun” este întodeauna mai presus decât problemele; rămâne frecvent peste program.

Managerul versatil: așteaptă ca ceilalți să preia conducerea; caută prea mult perspective noi, pierzând timpul cu experiențe; se concentrează pe relații și neglijează sarcinile pe care nu mai are timp să le efectueze; este mult prea flexibil, mereu în favoarea schimbării.

Managerul autocrat: se distinge prin următoarele caracteristici: se angajează în prea multe acțiuni, fiind permanent sub presiunea timpului; face investiții mai mari decât resursele, alocând prea puțin timp analizei; vrea să fie cel mai competent, să dea direcție acțiunilor, și nu mai are timp de detalii; vrea să profite de toate oportunitățile și nu poate respecta termenele limită.

Managerul rigid: analizează opțiunile în mod exagerat și întârzie să demareze acțiunile; vrea să fie exact în ceea ce face; verifică în mai multe rânduri fiecare detaliu; pierde oportunitățile din cauza inflexibilității, respectând cu rigoare procedurile.”

Peter J. Patsula identifică alte șapte tipuri de manageri care afectează activitatea organizațiilor prin utilizarea ineficientă a timpului:

”Managerul care „lucrează din greu”: simte nevoia de validare și recunoaștere a propriei munci, chiar și atunci când eșuează; irosește o parte din timpul celorlalți deoarece are nevoie de aprobare permanentă din partea celorlalți; folosește frecvent întrebările: Este bine ce am făcut?; Sigur este bine ce am făcut?; Mă descurc?.

Managerul „mereu ocupat”: este întodeauna ocupat cu o activitate, chiar dacă acea activitate nu face parte dintr-un program de priorități; are tendința de a se ocupa în special de proiecte cu un grad redus de importanță.

Managerul care „nu are nevoie de ajutor”: nu cere ajutorul nimănui, chiar dacă are nevoie, refuză să delege; simte nevoia de a face totul pe cont propriu pentru a-și demonstra valoarea.

Managerul „prea organizat”: acordă prea mult timp planifiării și organizării, nemaiavând timp pentru realizarea efectivă a sarcinilor.

Managerul „perfecționist”: acordă foarte mult timp detaliilor aferente tuturor activităților, inclusiv celor neimportante, din dorința ca rezultatele muncii sale să fie perfecte.

Managerul „înnebunit”: nu pierde nicio secundă; ține întodeauna cont de managementul timpului; în dorința sa de a finaliza totul la timp, folosește diferite trucuri, scurtături, care de cele mai multe ori conduc la rezultate eronate; din această cauză, sunt nevoiți să reia activitatea, întreaga perioadă de rezolvare a problemelor fiind mult mai mare decât timpul salvat prin utilizarea scurtăturilor.

Managerul care lucrează „până în ultima secundă”: își organizează timpul astfel încât sarcinile mereu ajung să fie finalizate în ultimul moment; starea sa este foarte relaxată în majoritatea timpului și foarte agitată în preajma termenelor limită derealizare a sarcinilor.”

În exercitarea funcției de manager nu se pot stabili “rețete” cu caracter riguros referitoare la cum ar trebui să reacționeze sau să se comporte un lider, dar specialiștii oferă totuși câteva norme care să ajute la obținerea unor rezultate cât mai bune. Spre exemplu, Philip Sadler consideră că factorii cheie pentru un stil de management eficient sunt:

Gândirea strategică este un element esențial al liderului eficace. Managerii care nu gândesc în perspectivă, pot obține rezultate pe termen scurt, dar foarte repede vor fi depășiți de situațiile cu care se confruntă.

Autodezvoltare permanentă. Talentul managerial trebuie cultivat, dezvoltat și adaptat permanent la schimbările care survin în cadrul organizației din care face parte managerul.

Elaborarea strategiilor. Abilitatea de a elabora strategii și de a alege cea mai bună alternativă într-un anumit context, reprezintă calități indispensabile unui bun manager.

Evaluarea corectă a potențialului uman. Cunoașterea subalternilor și a capacității acestora de a obține performanțe, îi permite managerului să le valorifice la maxim potențialul în avantajul organizației pe care o conduce.

Autocunoașterea. Managerii trebuie să-și dezvolte autocunoașterea, să-și cunoască atât calitățile cât și defectele, să-și înțeleagă emoțiile, dar mai ales să aibă disponibilitatea de a înțelege emoțiile celorlalți. Doar în acest mod vor reuși să construiască echipe performante.

Formularea clară a problemelor și urmărirea în permanență a obiectivelor trebuie să-i preocupe constant pe conducători. Atunci când nu se cunoaște exact problema, nu se poate găsi o rezolvare iar obectivele devin mult mai dificil de atins. Formulările confuze, insuficient detaliate precum și neîndeplinirea la timp a obiectivelor, reflectă o slabă abilitate de conducere a managerului în cauză.

Motivarea subalternilor în funcție de rezultate. Moralul unui angajat se reflectă în atitudinea față de muncă, față de superiori și față de organizația din care face parte. Motivarea este o componentă majoră a managementului ce presupune corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor  personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor, competențelor și responsabilitãților atribuite în cadrul organizației.

Evaluarea corectă a performanței angajaților constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu și reprezintă o problemă actuală în cadrul managementului firmelor. Preocuparea legată de acest domeniu este justificată de relația directă din cadrul trinomului motivație- performanță- recompensă.

Performanța la locul de muncă este direct influențată de managementul timpului, iar satisfacția personală ca rezultat al activităților desfășurate de angajat este o situație ideală pentru orice angajator. “Deși pare logic sa afirmăm că rezultatele obținute în urma unei bune organizări a timpului, conduc la o stare de mulțumire și satisfacție a angajaților, există și dovezi științifice care să susțină acest lucru. Un studiu realizat pe un eșantion de studenți din SUA a demonstrat faptul că, studenții care simt că își gestionează singuri programul, sunt mult mai satisfăcuți decât cei care au impresia ca nu au deloc control asupra felului în care le este organizat timpul.”

Managementul timpului și stresul

O altă situație des întâlnită cu care se confruntă managerii este percepția timpului ca fiind de multe ori insuficient pentru a finaliza toate sarcinile dintr-o zi de lucru, pentru a realiza un proiect sau chiar pentru lua o decizie. Lipsa timpului începe să se transforme într-un factor de stres, pe care de multe ori, managerii nu știu cum să-l gestioneze.

Timpul devine un obstacol atunci când nu sunt impărțite corect activitățile, când se acordă importanță sporită detaliilor nesemnificative în detrimentul celor esențiale, când se acționează haotic, fără a combina cunoștințele cu practica, dar mai ales, când cei din conducere își iau prea multe responsabilități, fără a-și evalua în prealabil potențialul și aptitudinile refuzând să delege.

Efectul nedorit a tot ceea ce înseamnă timp insuficient este o stare de stres, sentimentul că nimic nu este terminat cu adevarat și impresia că activitatea sau acțiunea precedentă nu a fost finalizată satisfăcător.

Atunci când colectarea informațiilor se efectuează în condiții de stres, este foarte probabil să nu fie selectate informațiile care într-adevar sunt utile procesului decizional. Aflat în condiții se stres, managerul nu mai poate lua în considerare toate alternativele avute la dispozitie, nu mai poate corela și nici reține alternativele cu cea mai mare probabilitate de reușită și se grăbește spre a lua decizii premature.

În momentul adoptării deciziei, presiunea stresului îl va face pe manager să comită mai multe erori decăt în situația în care decizia s-ar fi implementat în condiții normale, nivelul crescut de stres influențând negativ toate etapele procesului decizional:

Etapa 1.Identificarea problemei existente.

Etapa 2.Enumerarea soluțiilor alternative.

Etapa 3.Alegerea celei mai favorabile alternative.

Etapa 4.Implementarea alternativei alese.

Etapa 5.Culegerea reacțiilor legate de problemă.

Stresul are o importantă componentă subiectivă, în sensul că ce este ușor sau chiar relaxant pentru o persoană, pentru o alta poate deveni greu sau imposibil de realizat.Atunci când se dorește reducerea stresului, pentru că eliminarea lui în totalitate este un scop nerealist, imposibil de atins, trebuie în primul rând identificate potențiale surse de stres, evaluate realist resursele personale de a face față situațiilor de confruntare și familiarizarea cu tehnicile de control al stresului.

Figura 1: Etapele de rezolvare ale unei situații de stres.

Un management mai bun al timpului poate reprezenta concret, planul de acțiune care să conducă la rezultatele dorite dacă sunt avute în vedere câteva aspecte:

1. selectarea activităților care nu sunt obligatorii de finalizat într-o zi sau saptamâna și stabilirea unei priorități în funcție de importanța acestora.

2. structurarea unei liste cu lucrurile care trebuie obligatoriu făcute și stabilirea unui timp care trebuie alocat pentru a fi realizate.

3. ordinea de realizare a activităților urgente este bine să înceapă cu activitățile care trebuie făcute și sunt mai puțin plăcute. Dacă se începe cu activitatea placută este posibil ca cele mai putin plăcute să fie amânate în continuare.

4. finalizarea activităților începute este esențială. Nu este recomandată trecerea la altă activitate decât atunci când a fost finalizată cea anterioară.

5. fiecare activitate încheiată trebuie urmată de o pauză.

6. pauzele oferă oportunitatea de a revedea prioritățile și progresul realizat până în acel moment.

7. dimensionarea corectă a standardelor este foarte importantă deoarece, uneori standardele nerealiste sunt obstacolul din cauza căruia încheierea activităților în timpul alocat nu se poate realiza.

1.6 Tergiversarea

“Tergiversarea sau comportamentul caracterizat prin amânarea acțiunilor sau a sarcinilor pentru mai târziu, este ceva ce face toată lumea. Cu toții ne simțim vinovați atunci când o facem și ne promitem ca nu vom mai repeta vreodată acest comportament, dar o facem.” Amânarea unei acțiuni sau decizii este normală până la un anumit nivel, dar aceasta devine cu adevarat o problemă atunci când este un obicei ce ne împiedică în mod constant să ne desfășurăm eficient activitatea.

Majoritatea oamenilor sunt de părere că amânarea este atât de înrădăcinata în natura umană, că nici nu are rost să luptăm împotriva ei. Deși sunt puține persoanele care nu tergiversează, gravitatea acestui comportament este dată de efectele sale negative, printre care se numără și un fals sentiment de ușurare precum și starea plăcută oferită de activitățile cu care am înlocuit acțiunea importantă pe care trebuia defapt să o facem.

Astfel, apare un cerc vicios între beneficiile temporare ale amânării, reducerea neplăcerii provocate de obligațiile pe care le avem de îndeplinit și satisfacția oferită de activitatea alternativă aleasă în locul celei care trebuia făcută, ce conduce la o menținere și perpetuare a comportamentului și în viitor.

După ce conștientizăm existența acestui cerc vicios, următorul pas este corectarea cu voință a comportamentului. Este important să ne amintim că amânarea este un obicei, la fel ca oricare altul și așa cum l-am deprins îl putem și elimina, soluția fiind înlăturarea scuzelor ce conduc la amânare.

Scuzele pornesc de la sentimentul că situația cu care trebuie să ne confruntăm, acțiunea pe care trebuie să o realizăm sau decizia pe care trebuie să o luăm, este una foarte importantă și complexă. Acest lucru generează implicit și impresia că sigur va fi un moment neplăcut, dificil, sau ne va crea diferite stări de discomfort, rezultând astfel dorința de amânare a situației. Scuzele atenuează vinovăția generată de amânare, făcând-o să pară că este o soluție rezonabilă, utilă și justificabilă. Motivele din cauza cărora amanăm sunt atât de ușor de acceptat fiindcă adesea sunt compuse dintr-un adevăr și o concluzie neajutătoare.

Concluziile neajutătoare merg pe principiul nerealist că mai târziu, mâine, sau într-un viitor apropiat, în mod miraculos situația cu care ne confruntăm va fi în totalitate diferită față de momentul prezent. Dacă rămânem în așteptarea momentului perfect, când nu suntem obosiți, avem motivație, inspirație, nu ne distrage nimic atenția, nu avem altceva de făcut, mereu vom avea motive să amânăm.

“Dacă ar fi să stai și să te gândești serios la prioritățile din viața ta, acele câteva lucruri care contează cu adevărat, care ar fi acestea?

Oare au parte aceste lucruri de interesul, de importanța și de timpul pe care dorești de fapt să li-l acorzi?”

Corectarea unui comportament necesită timp, perseverență și răbdare dar mai ales, acceptarea faptul că vor exista zile când vom reuși și zile când nu, sarcini finalizate cu succes dar și eșecuri. Iată de ce este bine să ne străduim să aplicăm următorul plan de acțiune în lupta cu amânarea:

conștientizează: este esențial să te oprești din rutina zilnică și să recunoști tendința de a amâna mereu lucrurile pe care le ai de făcut. Dacă obișnuiești să ai acest comportament, nu trebuiesă te autoînvinovățești, ci doar să te decizi că vrei să schimbi acest lucru la tine, că vrei să faci lucrurile altfel de acum înainte.

informeaza-te în legătură cu strategiile și modalitățile de combatere a amânării.

acceptă și tolerează cu voință disconfortul situațiilor pe care trebuie să le rezolvi.

înlătură scuzele care duc la amânare și autoîncurajează-te.

învată, exersează și aplică strategiile practice de evitare a amânării.

reflectează asupra progreselor- analizează felul în care te simți, cât de mult ți s-a îmbunătățit desfășurarea activității, cum te-au ajutat metodele aplicate. Bucură-te de efectele pozitive ale faptului că nu mai amâni.

Cele mai importante momente ale acestui plan de eliminare a amânării sunt înlăturarea scuzelor și aplicarea strategiilor concrete de evitare a tergiversărilor.

Cap 2. Decizia, un element esențial al managementului

“Decizia este cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective, iar decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra deciziilor a cel puțin unei alte persoane.”

Nivelul din punct de vedere calitativ al conducerii unei organizații este reflectat de deciziile elaborate și aplicate deoarece, orice decizie managerială implică întotdeauna, minim doi indivizi: managerul și unul sau mai multi subordonati.

Decizia reprezintă un proces dinamic și rațional de alegere a unei căi de acțiune dintr-un număr de variante posibile în vederea realizării unuia sau mai multor obiective. Așadar, rezultă că decizia implică următoarele elemente:

stabilirea unui obiectiv sau a mai multor obiective ce trebuie realizate;

identificarea soluțiilor, a posibilităților de acțiune;

alegerea, pe baza unui proces rațional de gândire logică, a variantei optime;

prezentarea conținutului variantei optime executanților, pentru a le furniza toate indicațiile necesare în vederea realizării obiectivelor.

Atunci când unul sau mai multe dintre aceste elemente lipsesc, nu putem vorbi de existența unui act decizitional și de decizie.

Decizia este așadar, o componentă a managementului deosebit de importantă deoarece, prin intermediul ei managerul dirijează întreg personalul organizatiei spre atingerea obiectivelor propuse.

Deciziile pe care le iau managerii zilnic diferă ca incertitudine și grad de risc. Deși unii manageri folosesc acești doi termeni ca sinonime, ei semnifică două lucruri distincte.

“Frank Knight (1921) afirma cu mult timp în urmă, că riscul se referă la situații care au probabilitatea statistică de a se finaliza cu rezultate potențial diferite.

Prin contrast, incertitudinea se referă la situațiile în care probabilitatea ca un anumit rezultat să aibe loc, nu poate fi determinată în avans. Este important de reținut totuși, că riscul și incertitudinea nu sunt mereu ceva standard.

Concret, doi manageri pot atribui niveluri diferite de incertitudine sau risc pentru aceeași decizie. În acest scop, oamenii de știință au examinat rolul percepțiilor pentru a înțelege modul în care aceste caracteristici pot influența deciziile.”

2.1 Actul și procesul decizional

Decizia managerială poate avea două forme: act decizional și proces decizional.

“Actul decizional se desfasoară într-o perioadă foarte scurtă de timp, uneori doar în câteva secunde sau minute. Această formă a deciziei se referă la situații decizionale de complexitate redusă sau când respectiva situație are un caracter repetitiv, variabilele implicate fiind foarte bine cunoscute de către decident, astfel încât nu mai este neceasară culegerea de informatii și analiza lor. Baza actelor decizonale care sunt forma predominantă din punct de vedere cantitativ în cadrul firmei, o constituie experiența și intuiția managerilor.

Procesul decizional este specific deciziilor mai complexe, ce implică un consum de timp notabil, care poate fi de ordinal orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se culege și se analizează o anumită cantitate de informații, se stabilesc conctacte umane și se consultă mai multe persoane în vederea conturării situației decizionale. Procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se pregătește, adoptă, aplică și evaluează o decizie managerială.”

Procesul decizional ține cont de următorii factori:

Timpul – luarea unei decizii în momentul oportun este uneori mai importantă decât decizia în sine;

Politicile – orice organizație indiferent de natura ei trebuie să aibă o politică managerială proprie specifică domeniului de activitate al organizației;

Raționamentele – pentru o bună desfășurare a procesului decizional este necesară o gândire obiectivă;

Natura situației – în funcție de situațiile care apar, deciziile pot fi ferme și decisive în situațiile de criză și decizii bazate pe analiză în situațiile normale;

Riscul – într-un proces decizional un număr foarte mare de variabile pot fi incontrolabile și chiar și evoluția unora dintre variabilele controlabile se poate dovedi greu de anticipat;

Stilul de conducere – atitudinea și comportamentul managerului pot fi foarte diferite în funcție de volumul de informații pe care îl are la dispoziție pentru a-și fundamenta deciziile.

2.2 Risc vs. incertitudine

Riscul este definit și înțeles în mai multe feluri. Termenul, în sine, datează de la mijlocul secolului al XVII-lea, când este întâlnit sub forma “risque” în limba franceză și “rischo” (derivat din “rischiare”) în limba italiană.

Riscul rezultă din incapacitatea oamenilor de a anticipa viitorul și este perceput mai ales atunci când rezultatele prosibile ale unor acțiuni prezintă un grad de incertitudine ridicat.

Procesul de fundamentare a deciziei în condiții de risc și incertitudine presupune identificarea variantelor decizionale, a stărilor naturii, estimarea probabilităților asociate acestor stări și estimarea consecințelor economice finale. Niciun manager nu poate elimina complet riscul, în cazul în care rezultatele viitoare ale deciziei pe care a adoptat-o sunt influențate și de factori aleatori, dar poate reduce riscul până la un nivel care să-l facă acceptabil.

Una dintre cele mai frecvente prejudecăți care apar în luarea deciziilor se referă la încadrarea rezultatelor potențiale ale acestora, din cauza unui status quo anterior. Spre exemplu, managerul unei origanizații poate lua în considerare o preluare sau o ofertă de cumpărare a firmei ca soluție ideală la problemele cu care se confruntă într-un anumit moment compania. Alți membrii din cadrul firmei pot crede că aceeași tranzacție este distructivă.

Atunci când iau decizii zi de zi, minut de minut, managerii au tendința de a se baza pe câteva elemente cum ar fi: intuiția, rezolvarea problemelor care au legatură între ele, ambiguitate, inconsecvență, noutate, elemente surpriză, toate acestea fiind integrate în procesul de gândire.

În literatura de specialitate, este unanim acceptat că managerii se bazează cel mai mult pe intuiție atunci când iau decizii deși, puțini înteleg într-adevar ce este intuiția. Unii o consideră opusul raționalității, alții o folosesc ca o scuză pentru anumite capricii dar abordarea cea mai recentă atribuie intuiția unei proprietăți ce aparține exclusiv numai unui anumit sector din creier. Acest fenomen este întalnit mai ales în rândul managerilor cu experiență care simt că există o problemă înainte ca aceasta să se manifeste vizibil.

Pe măsură ce un manager urcă în ierarhia organizației, devine tot mai importantă capacitatea lui de a lua decizii neprogramate, pentru că timpul alocat luării acestor decizii crește în detrimentul timpului alocat luării de decizii programate, care reprezintă preocuparea principală a celor din eșaloanele manageriale inferioare.

Deciziile programate sunt decizii repetitive și de rutină, cu o frecvența ridicata a apariției, pentru care managerul își creează o regulă sau o procedură prin care va rezolva această situație, în timp ce deciziile neprogramate sunt deciziile luate în condiții neprevăzute sau în situații unice. Pentru rezolvarea acestor probleme nu există proceduri prestabilite, fie datorită faptului că nu au mai fost întâlnite, fie pentru că sunt deosebit de complexe și nu pot fi rezolvate prin proceduri standardizate.

“Toți managerii și-ar dori să realizeze cât mai mult, într-un timp cât mai scurt. Iată câteva sfaturi ce pot ajuta la îmbunatățirea procesului decizional:

intuiția trebuie sustinută de un proces rațional de gândire. O intuiție bună necesită studiu, multă muncă și perioade de analiză îndreptate asupra rezultatelor deciziilor anterioare;

dezvoltarea abilităților de a rezolva probleme necunoscute se bazează pe generalizarea și adaptarea faptelor și informațiilor care au ajutat în trecut la rezolvarea unei probleme asemănătoare;

teama de a acționa chiar dacă nu sunt cunoscute toate datele problemei trebuie învinsă dar apoi trebuie conștientizate regulile simple care au condus la un anumit rezultat.”

Cap 3. Analiza utilizării timpului în compania S.C. General Turbo S.A.

3.1 Prezentarea companiei

“Compania S.C. GENERAL TURBO S.A. a câștigat în cei 45 ani de existență statutul de lider în producția de echipament energetic pentru centralele termoelectrice care folosesc combustibil clasic (cărbune, țiței, gaze) sau nuclear, dobândit în cadrul unei piețe exigente prin tradiție, experiență și calitate. De asemenea, este furnizorul principal de turbomașini (turbină și compresor) pentru combinate chimice și petrochimice.

S.C.GENERAL TURBO S.A. execută diverse componente pentru centralele hidroelectrice, acoperind astfel toate tipurile de echipamente utilizate pentru producerea de energie termică, hidro și nucleară. De-a lungul existenței sale compania a parcurs mai multe etape.

În prezent S.C. GENERAL TURBO S.A este o companie cu capital integral privat (100% persoane fizice).

Figura 2: Evoluția companiei

Ocupând cea mai mare cotă din piața internă a turboagregatelor instalate în Sistemul Energetic Românesc (aproape 70%), General Turbo și-a adaptat activitatea cerințelor tot mai restrictive ale pieței energetice actuale prin dezvoltarea de proiecte, care vizează retehnologizarea centralelor electrice din România. În cadrul proiectelor noi, soluțiile adoptate de către General Turbo se bazează pe activitatea de cercetare proprie, transferuri tehnologice și colaborări la nivel internațional.

Pe piețele externe, prezența companiei s-a materializat prin realizarea unor proiecte energetice semnificative, având ca scop furnizarea la cheie a unor turbogeneratoare noi, dar și prin participarea în calitate de Antreprenor General la realizarea unor proiecte de reabilitare.

STRATEGIA General Turbo se bazează pe principiul continuității relațiilor comerciale după finalizarea proiectelor, prin menținerea la zi a serviciilor post-vânzare, exploatare și a procedurilor de mentenanță.

VALORILE companiei au scopul de a asigura clienților produse și servicii de valoare, oferite de o echipă de oameni calificați, cu experiență, care să se ocupe de fiecare proiect cu responsabilitate și eficacitate și care să prețuiască principiul "lucrului bine făcut".

VIZIUNEA constă în menținerea poziției de lider pe piața producătorilor de echipament energetic prin satisfacerea cerințelor clientului și respectarea cerințelor de mediu.

MISIUNEA: Orientarea către "piața externă" prin derularea de proiecte strategice, capabile să satisfacă cele mai exigente cerințe și menținerea poziției de lider pe piața internă. Alocarea resurselor în scopul satisfacerii cerințelor clienților prin asigurarea de produse și servicii competitive, traduse prin calitate, livrare la termen, preț.

Eficiența companiei S.C. General Turbo S.A. depinde de calificarea și nivelul de profesionalism al angajaților săi, de aceea strategia sa de dezvoltare este bazată pe aceștia. Structura proceselor identificate la nivelul companiei S.C. General Turbo S.A. este prezentată în Figura 3.

Figura 3: Procesele companiei S.C. General Turbo S.A.

Activitatea în cadrul societății se derulează prin intermediul a 736 de angajați înregistrați la sfârșitul anului 2012, dispuși în cadrul următoarelor departamente pilot: asigurarea calității și mediu, resurse umane, economic, contractări, cumpărări, marketing – dezvoltare, producție, operațional, IT. Evoluția angajaților în ultimii trei ani a înregistrat un trend ascendent după cum urmează:

Figura 4: Evoluția angajaților în perioada 2007-2012

Pentru desfășurarea producției în condiții optime, General Turbo a angajat și instruit personal specializat, care acoperă toată paleta de produse și servicii oferite, și anume: ingineri, maiștri, tehnicieni, frezori, lăcătuși, șlefuitori, rectificatori, ascuțitori, sculeri, strungari, sudori, debitatori, electricieni, tâmplari. Personalul direct productiv este pemanent instruit prin programe de perfecționare tehnică a cunostintelor de specialitate.

În companie se pune accent pe motivarea personalului, prin recunoașterea rolului și contribuției fiecărui angajat la rezultate. Salariații companiei sunt: flexibili, dinamici, loiali, dând dovadă de un puternic spirit de echipă.

Clienții cu care colaborează S.C. General Turbo S.A. pe plan:

Intern sunt: C.N.E. Cernavodă; C.E. Oltenia; DOOSAN IMGB.

Termocentrale: Drobeta, Ișalnița, Turceni, Grivița, Brăila, Craiova, Motru, Govora, Progresu București, Brașov, Iași, Palas Constanța, Iernut, Oradea, Pitești;

Extern sunt: S.U.A: General Electric;

EUROPA: Republica Cehă (Skoda și Siemens); Slovacia (BTG); Germania (Siemens, Turbo Maschinen Service, E-ON); Suedia (Siemens); Austria (Andritz Hydro, Voest Alpine); Italia (Ansaldo and Asirobicon); Marea Britanie (Elliot); Ungaria; Bulgaria; Turcia;

ASIA: Filipine, India, China, precum și țări din Orientul Mijlociu.”

În cadrul companiei prezentate mai sus, își desfășoară activitatea managerul general care are în subordine managerii din celelalte departamente asa cum este prezentat în organigrama din Anexa 1.

3.2 Managerul departamentului "Proiectare tehnologică"

Managerul departamentului “Proiectare tehnologică”, ce coordonează o echipă formată din 15 salariați este subiectul studiului de caz prezentat în continuare.

Echipamentele care se execută în cadrul companiei fac parte dintr-un domeniu de vârf al tehnologiei, fiind doar aproximativ 14-15 tări în lume ce produc astfel de echipamente complexe. De aici derivă atât diversitatea cât și complexitatea fiecărui echipament în parte.

S.C. General Turbo S.A. produce turbine cu abur, generatoare electrice, pompe, ventile de mari dimensiuni, schimbătoare de căldură, compresoare, echipamente de automatizare și reglaj. Diversitatea și complexitatea lor, face ca ciclul de fabricație să fie îndelungat, de regulă între 8-24 luni și să antreneze un număr foarte mare de domenii ale tehnicii ca de exemplu: mașini termice, electrotehnică, automatizări, termodinamică, chimie, metalurgie, sudură, acoperiri protectoare etc.

Datorită mărimii și complexității echipamentelor, fiecare având între câteva zeci și până la 15 000 de repere, este necesară divizarea proiectului, tehnologiei și execuției pe fiecare tip de echipament și pe grupe funcționale în cadrul echipamentului.

Într-o structură de producție de acest fel, atât proiectarea de bază, proiectarea tehnologică cât si producția (aprovizionare, lansare, execuție) se face pe baza acestor grupe funcționale. Exemple de grupe funcționale pot fi:

pentru o turbină cu abur- carcase, arbor rotor, palete rotorice, palete statorice, lagăre, aparate de măsură, control și reglaj etc.

pentru un generator electric- carcasă sudată, circuit magnetic, bobinaj stator, corp rotor, bobinaj rotor, părți mecanice statice, lagăre.

Aceste grupe funcționale conduc la necesitatea ca în proiectarea tehnologică inginerii și personalul tehnic să fie specializați pe grupe funcționale și să fie de diverse specialități (mecanici, electricieni, automatiști, chimiști etc).

Managerul departamentului “Proiectare tehnologică” are sarcina de a rezolva problemenle tehnice ale tuturor grupelor funcționale și de a asigura coordoarea parametrilor între aceste grupe.

El colaborează cu managerii departamentelor de „Producție”, „Contractări” și „Operațional” dar pentru problemele tehnice el este singurul responsabil având autonomie asupra felului în care decide să-și organizeze departamentul.

Managerul analizat în studiul de caz are 55 de ani, este absolvent al Facultății de Electrotehnică din cadrul Institutului Politehnic Bucuresti și al Facultății de Economie a Industriei din cadrul Academiei de Studii Economice București.

Unul dintre elementele care l-a ajutat extrem de mult în carieră, pe lângă profesia de inginer realizată cu pasiune și profesionalism, a fost pregătirea economică obținută la facultatea de profil.

Faptul că vorbeste fluent trei limbi străine: rusa, engleza și franceza i-a oferit posibilitatea unei comunicări directe, fără traducători, cu partenerii de afaceri din foarte multe țări, ceea ce a dus la scurtarea considerabilă a timpului consumat cu comunicarea precum și la o precizie în schimbul informațiilor tehnice mult mai ridicată decât dacă ar fi fost nevoit să utilizeze serviciile unui traducător.

El este angajat din 1983 al IMBG- Întreprinderea de Mașini Grele București (în prezent S.C. General Turbo S.A. în urma privatizării din 1992).

A lucrat mai întâi trei ani ca inginer în secția „Producție Mașini Electrice”, apoi a trecut în departamentul de „Proiectare Tehnologică”. Printre cele mai importante lucrări la care a participat sau pe care le-a condus se numără:

prelucrarea licenței grupului nuclear de 700 MW de la C.N.E Cernavodă (grupul 1 a fost pus în funcție în anul 1996, iar grupul 2 în anul 2007);

execuția proiectului pentru două grupuri de 330 MW în anul 1996, destinate exportului în China;

lucrări de reparații la grupurile energetice românești în aproape toate termocentralele din țară;

lucrări de reparații la grupuri energetice exportate de S.C. General Turbo S.A. sau de alți producători străini în: Siria, Turcia, Bulgaria, Ungaria, Iordania;

lucrări de execuție ale unor echipamente comandate din SUA, China, Germania, Austria, Venezuela.

Începând cu anul 2000 a fost promovat manager al departamentului „Proiectare Tehnologică”. Odată cu promovarea, a participat la stagii de training la trei dintre primele patru mari firme producătoare de echipament energetic din lume: Genereal Electric (SUA), Alstom (Franta) și Elektrosila (Rusia).

Primul aspect analizat este legat de comportamentul managerului la locul de muncă în ceea ce privește modul în care își gestionează timpul. Acest lucru poate fi observat pe baza răspunsului la întrebările din cadrul chestionarului de autoevaluare pe care l-a avut de parcurs managerul.

Figura 5: Evaluarea comportamentului managerului analizat

Pozițiile unde apare un punctaj mai mare sau egal cu 5, indică faptul că managerul utilizează frecvent acea practică de management al timpului, considerând-o importantă.

Al doilea aspect urmărit în acest studiu îl reprezintă cunoașterea stării fiziologice a organismului pe parcursul a 24 ore. Pe durata unei zile există patru perioade diferite de energie în funcție de care este recomandat ca managerul să-și organizeze îndeplinirea sarcinilor și desfășurarea activităților în agenda personală zilnică.

Cele patru perioade sunt:

perioada de începere a activității, când organismul se adaptează la volumul de muncă ce urmează a fi realizat în ziua respectivă. Această etapă se manifestă printr-o creștere treptată a nivelului de energie iar ca durată variază în funcție de natura muncii, de la câteva minute până la 2- 2,5 ore în cazul muncii intelectuale.

perioada de randament maxim, se caracterizează prin putere de muncă cu randament optim, productivitate și nivel ridicat al atenției, memoriei, înțelegerii și gândirii. Durata acestei perioade variază între 2 și 7 ore depinzând de gradul de efort fizic și de condițiile de muncă.

perioada de scădere a activității se manifestă prin reducerea capacității de muncă a organismului, resimțită concret prin apariția stării de oboseală, a erorilor, scăderea reflexelor, a atenției, creșterea timpului de efectuare a unei sarcini etc. Toate aceste efecte ale perioadei de scădere a activității apar spre pauza de prânz.

Ciclul celor trei perioade descrise mai sus, reîncepe după prânz cu mici diferențe: perioada de începere a activității se micșorează, perioada de randament maxim este mai scurtă și are o intensitate ceva mai redusă decât în prima parte a zilei, iar perioada de scădere a activității se manifestă mult mai rapid datorită oboselii acumulate pe parcursul zilei.

De această dată, perioada de scădere a activității nu mai este urmată doar de o scurtă pauză, ci culminează cu ce-a de-a patra perioadă: orele de somn.

Figura 6: Cele patru perioade ale stării fiziologice ale organismului

Stabilirea agendei zilnice, săptămânale și lunare începe cu luarea în considerare a următoarelor elemente:

Evenimente cunoscute cu dată fixă;

Contracte ferme cu termen de finalizare stabilit;

Datele de obținere și furnizare a informațiilor necesare de la alte compartimente de specialitate pentru realizarea contractului;

Tipul și volumul activităților incluse în contractele ferme încheiate;

Planificarea activităților în funcție de concediile angajaților și sărbătorile legale;

Specializarea și nivelul de calificare pe activități a angajaților;

Performanțele tehnicii de calcul și de editare pe suport de hârtie;

Întocmirea graficului Gantt pe fiecare contract cu alocarea resurselor umane și a duratelor de execuție pentru fiecare etapă distinctă în corelare cu celelalte elemente (obținere/ frunizare informații, capacitate de execuție a activității etc.);

Alocarea unui timp de rezervă pentru situații neprevăzute care ar putea împiedica realizarea la termen a activităților. Acest timp de rezervă se alocă de obicei la sfârșitul perioadei de finalizare a contractului și poate fi cuprinsă între 2-5% din durata contractului.

Realizarea agendei lunare de obiective se face luând în considerare cele 9 puncte de mai sus după care aceasta se detaliază la nivel de zile. În agenda zilnică se înscriu activitățile din graficul contractelor în derulare conform planificării Gantt la care se adaugă timpul necesar comunicațiilor (telefon, e-mail), meeting-uri planificate, asistență tehnică în execuția produselor după necesități.

Figura 7: Agenda lunară

Figura 8: Agenda pe o zi

Zilnic managerul discută cu fiecare executant de lucrări, etapele parcurse în ziua precedentă de către acesta, problemele care au apărut și soluțiile de principiu pentru dezvoltarea în continuare a fazei respective de lucru (verificare parțială).

În situația în care grupele de documentație sunt finalizate, managerul verifică fiecare grupă urmărind aspectele următoare: rezultatele calculelor, execuția desenelor în conformitate cu standardele în vigoare, alegerea corectă a materialelor prescrise, alegerea corectă a tehnologiei de execuție, condițiile de calitate impuse aprovizionării cu materiale și execuției, metode de testare și verificare cu limitele de acceptabilitate.

Managerul face aceste verificări după ce documentațiile au fost deja aprobate de: șeful de lucrare, șeful controlului tehnic de calitate și controlorul independent.

Controlorul independent este numit de manager la începutul lucrării fiind o persoană suficient de calificată, dar care nu participă cu nimic în timpul elaborării proiectului de către șeful de lucrare. După ce acesta îl termină și îl verifică, controlorul independent începe reanalizarea proiectului făcând calcule independenete, evaluări proprii asupra materialelor, a procedurilor de testare, verificând limitele de acceptare, regândind practic întreg proiectul pas cu pas. De asemenea, controlorul de calitate verifiă existența tuturor documentelor tip necesare (metodici de calcul, desene, fișe tehnice, specificații tehnice, proceduri de verificare, proceduri de control, pașapoarte de execuție, datare, semnături etc).

Managerul elaborează soluții și calcule proprii pentru a determina arhitectura întregului produs, focalizându-se pe elementele critice de funcționare, dimensionare și costuri. Aceste calcule și soluții sunt realizate la începutul proiectului dar și pe întreg parcursul execuției acestuia, mai ales în momentele cu cea mai ridicată dificultate tehnică. Deciziile strategice pentru dezvoltarea produsului sunt luate de manager pe tot parcursul elaborării proiectului, după o consultare în prealabil cu șeful de lucrare dar ținând cont și de opinia celorlalți specialiști din cadrul echipei, recurgând adesea la sedințe scurte de brainstorming.

Fiecare etapă a unei lucrări necesită informații (date, parametri și materiale) de la celelalte departamente.

La primirea temei de proiect managerul trebuie să se documenteze din literatura de specialitate, on-line, din standardele în vigoare, din patente și comunicări științifice asupra soluțiilor și posibilităților tehnice de execuție cele mai recente ale obiectului contractului.

Managerul distribuie personalul care va participa la execuția contractului în funcție de gradul de calificare al acestuia dar și după experiența în specificul contractului, stabilind controlorul independent pentru lucrarea respectivă.

După distribuirea sarcinilor și organizarea inițială, o parte dintre salariați pot fi delegați și pentru îndeplinirea unor sarcini suplimentare, care în mod normal i-ar reveni managerului. Delegarea este necesară atunci când apar lucrări neprevăzute, importante sau urgente: deplasări neplanificate ale menagerului din companie, apariția unor situații de avarie care necesită atenția și prezența managerului etc. În vederea delegării managerul ține cont de: rapiditatea cu care execută activitatea cel delegat,cât de potrivit este cel ales pentru sarcina respectivă, dacă sarcinia a fost suficient de clar, simplu și concis comunicată, dacă angajatul simte că este tratat ca un partener și ori de cate ori are nelămuriri nu se simte stânjenit să ceară îndrumări, are grijă să ofere un termen de finalizare rezonabil iar la sfârșit nu uită să-i mulțumească și să recunoască meritele celui delegat.

Comunicațiile se realizează atât în interiorul companiei cât și în afara ei prin: convorbiri telefonice, e-mail, ședințe, deplasări, materiale de promovare.

Managerul preferă comunicarea individuală pentru problemele tehnice și scurte ședințe cu tot personalul pentru probleme administrative.

Zilnic managerul contactează executanții lucrărilor proiectate în cadrul departamentului pentru a vedea dificultățile cu care aceștia se confruntă, adesea din cauza următorilor factori: erori în proiectare, greșeli sau dificultăți în aprovizionare, execuție, lipsa instrumentarului și a mașinilor unelte necesare pentru obținerea calității proiectate.

Pentru toate aceste situații este necesară elaborarea de soluții și documente noi pentru a fi rezolvate (rapoarte de neconformitate, derogări de execuție sau materiale, aprobarea rezultatelor obținute în urma încercărilor și testelor).

Deplasările în afara companiei apar în următoarele situații:

stabilirea condițiilor tehnice și contractuale posibile pentru efectuarea unei lucrări la unul dintre clienți;

asistența tehnică pentru rezolvarea problemelor apărute în timpul montajului și a probelor de garanție pentru echipamente;

expertiza unor avarii în timpul exploatării echipamentelor;

participarea la manifestări știintifice de specialitate și la târguri sau expoziții de profil.

Ședințele din cadrul companiei sunt reprezentate de: consilii tehnico-economice pentru schimbul de informații și rezolvarea problemelor tehnice apărute între departamente, legate de desfășurarea unui contract complex și, ședințe de organizare administrativă.

Managerul participă la perioade de training în cadrul altor mari companii din străinătate cu care S.C. General Turbo S.A. are relații de afaceri, la reuniuni internaționale științifice din domeniu, este supus periodic unor teste pentru obținerea de certificate pentru lucrul în: centrale nucleare, sistem de asigurare a calității, anumite tipuri de lucrări care nu pot fi făcute fără autorizare specială (vase sub presiune, echipamente de ridicat etc.)

Atunci când își planifică agenda zilnică, managerul ține cont de natura activităților astfel încât procesele repetitive să se intercaleze cu activități diferite. Procesele repetitive îndelungate conduc la apariția oboselii, plictiselii, a scăderii atenției și a randamentului în muncă. De asemenea, managerul prestează în proporție de 80% muncă intelectuală și din această cauză este indicat să alterneze orele petrecute la birou cu activități în secțiile de producție sau cu deplasări la obiectivele industriale ale beneficiarilor.

Senzația de oboseală poate apare fie datorită revenirii la muncă după o perioadă de odihnă insuficientă sau datorită continuării muncii în ciuda simptomelor de scădere a atenției, cefalee, dificultăți de memorie, senzație de moleșeala, insomnie.

Pentru combaterea oboselii, managerul aplică următoarele metode organizatorice: își asigură pauze în timpul lucrului, își organizează ergonomic locul de muncă, limitează timpul de muncă suplimentară, își asigură echipamente de lucru moderne și performante specifice postului ( calculator, echipament de reproducere, comunicații, mijloace de transport).

Acumularea oboselii poate conduce la erori grave în activitate datorită suprasolicitării organismului.

Managerul studiat a recunoscut că în activitatea sa, se confruntă cu unele greșeli de care este conștient, dar pe care nu le poate evita mereu. Printre acestea se numără:

adoptarea primei soluții care pare la prima vedere să funcționeze, pentru o problemă fără a analiza celelalte alternative posibile.

tendința interpretării informațiilor pe baza experienței și a concepțiilor anterioare într-un singur sens, pentru a confirma ipoteza de lucru aleasă anterior.

înclinația spre rutina de a adopta aceeași decizie din dorința de a economisi timp, mai ales dacă există validarea în practică a unei decizii anterioare asemănătoare care a condus la rezultate bune.

pericolul depășirii nivelului de competență prin luarea de decizii în afara specialității sale, făra a se consulta cu specialiștii necesari mai ales în situațiile când se află sub presiunea timpului.

transmiterea uneori, a infomației și a sarcinilor neglijând diferențele de înțelegere și percepție dintre el și executant.

managerul are tendința să vadă lucrurile într-o lumină pozitivă, chiar dacă situația nu este în realitate așa, ceea ce poate avea ca efect formularea unei singure soluții.

lipsa unei evidențe actualizate a incidentelor de exploatare a echipamentelor fabricate. În activitatea de proiectare tehnologică erorile au efecte cu apariție după o perioadă foarte lungă de timp. Aceasta se datorează ciclului lung de fabricație (2 ani) și vieții îndelungate de exploatare a produselor (30-45 ani), o eroare de calcul sau de execuție putând fi vizibilă abia după mulți ani într-o situație accidentală nepermisă.

uneri din cauza considerării propriei poziții în organigramă și a experienței ca fiind superioare colegilor mai tineri, managerul are tendința de a impune soluțiile proprii ca fiind cele mai bune.

tendința managerului de a avea o viziune optimistă asupra riscurilor implicate.

înclinația spre o atitudine conservatoare de a adopta numai soluții verificate cu risc minim. Acest lucru împiedică progresul spre soluții noi, moderne și eficiente dar care la prima aplicare prezintă un grad ridicat de incertitudine.

managerul preferă să utilizeze metodele clasice de management deși are la dispoziție soluții computerizate pentru unele din problemele cu care se confruntă.

Cap 4. Recomandări și concluzii:

4.1 Recomandări

Ca orice altă activitate și activitatea de management necesită îmbunătățiri, mai ales în ceea ce privește organizarea timpului și a activităților propriu-zise, luarea deciziilor, stabilirea obiectivelor și identificarea etapelor ce trebuie parcurse pentru atingerea obiectivelor stabilite.

Literatura de specialitate din domeniul managementului, dezvoltată cu precădere în cea de-a doua jumătate a secolului XX, cunoaște o continuă dezvoltare și în secolul XXI, marcată printr-o gamă variată de sugestii de îmbunătățire a tuturor elementelor și practicilor de management.

În acest ultim capitol al lucrării, mi-am propus să dau curs unor puncte de vedere proprii în ceea ce privește îmbunătățirea practicilor de management al timpului dar și activității de management în ansamblu.

Așadar, recomandările în privința comportamentului managerului se adresează pozițiilor cu un punctaj sub 6 din cadrul tabelului “Figura 5: Evaluarea comportamentului managerului analizat”. Acestea sunt: delegarea într-o măsură mai mare a sarcinilor în perioadele încărcate, pentru îmbunătațirea echilibrului între timpul alocat serviciului și cel alocat familiei dar și a recuperării energiei proprii; practicarea cu regularitate a unui sport pentru destinderea fizică și psihică; stabilirea unor obiective personale și profesionale pe termen lung; depunerea unui efort mai mare în evitarea amânării sarcinilor dificile sau neplăcute.

Recomandările în ceea ce privește corelarea angendei zilnice și lunare cu cele patru stării fiziologice ale organismului reprezentate în diagrama “Figura 6: Cele patru perioade ale stării fiziologice ale organismului” ar fi programarea sarcinilor în funcție de dificultatea acestora, ținând cont de cele patru perioade, în limitele permise de termenii contractuali.

În privința erorilor decizionale recomadările decurg din specificul fiecărei erori în sine, iar faptul că managerul este conștient de multe dintre ele crează posibilitatea corectării lor. Spre exemplu:

Prin analiza altor alternative posibile, managerul ar evita adoptarea imediată a primei soluții având astfel posibilitatea să ia în considerare toate aspectele problemei de rezolvat care nu sunt evidente de la început, decizia finală având astfel, o calitate ridicată chiar dacă acest proces necesită mai mult timp. Această recomandare se adresează cu precădere managerilor care dau dovadă de un grad ridicat de impulsivitate în luarea deciziilor sau a celor care doresc cu orice preț să acționeze, din diverse motive, cât mai repede posibil.

Acceptarea unor noi ipoteze de lucru chiar dacă ele nu se regăsesc în experiența anterioară a managerului. De multe ori, oamenii deschiși către nou, care și-au permis să ia în calcul și alte ipoteze sau alți factori în afara celor evidenți, au avut de câștigat. Istoria ne oferă multe exemple ale oamenilor care au reușit să-și atingă obiectivele, tocmai datorită faptului că au avut curajul să iasă din zona de confort pe care le-o oferea activitatea desfășurată zi de zi (Jeff Bezos- fondatorul Amazon, Bill Gates- fondatorul Microsoft, Steve Jobs- imaginea de referință a companiei Apple, Mark Zuckerberg inventatorul rețelei de socializare „The Facebook” și lista poate continua).

Adoptarea unei viziuni noi prin combinarea într-un mod diferit a elementelor situației prezente, eliminând rutina și dând astfel dovadă de creativitate ridicată, constituie soluția pentru eroarea decizională enunțată. Din punctul meu de vedere, inovația, creativitatea și capacitatea de a îmbrățișa o nouă viziune, mai amplă, sunt puncte cheie necesare succesului unui manager.

Recunoașterea onestă a propriilor limite de competență în domenii conexe și apelarea la expertiza altor specialiști chiar dacă acest lucru ar fi în mod normal împiedicat de orgoliu. Managerul trebuie să recunoască faptul ca mereu are ceva de învățat de la ceilalti, chiar și de la cei cu o poziție ierarhică mult inferioară lui, în anumite situații. Spre exemplu, într-un interviu, Warren Buffet a fost întrebat cum reușește să gestioneze atât de multe companii de succes din domenii atât de diversificate. Răspunsul lui a fost acela că lucrează alături de oameni care sunt mult mai buni decât el în domeniul respectiv și că un bun manager ar trebui să știe să-și ,,recruteze slăbiciunile”. Dincolo de orgoliu și de motivația de a reuși pe cont propriu, consider că este practic imposibil să stăpânești mai multe domenii de activitate și tocmai de aceea este bine să te înconjori de oameni pregătiți în acest sens.

Managerul trebuie să țină cont de cunoștințele și experiența executantului, explicându-i acestuia pe înțeles punctele importante, criteriile de acceptare precum și etapele în care îi va verifica rezultatele parțiale.

O comunicare defectuoasă a sarcinilor către executanți poate conduce la apariția unor probleme la nivelul întregii companii care sunt mult mai dificil și costisitor de remediat ulterior. În schimb, o comunicare eficientă între manager și executant poate salva timp și resurse pentru organizație și poate, de asemenea, crește gradul de eficiență în ceea ce privește îndeplinirea obiectivelor de ansamblu.

Pentru a evita confundarea dorințelor cu realitatea și apariția neprevăzutului în dezvoltarea soluțiilor tehnice este bine ca managerul să gândească pentru fiecare problemă o a doua alternativă de rezolvare în cazul unui scenariu pesimist. Asigurarea unei soluții de rezervă ofera continuitate execuției și respectarea termenelor. Consider că luarea în calcul a scenariilor pesimiste și punerea la punct, cel puțin în linii mari, a unui plan de rezervă pentru astfel de scenarii nu poate fi decât de bun augur în desfășurarea activității de management

Actualizarea unei evidențe a accidentelor echipamentelor și a cauzelor acestora determinate în urma expertizei, este foarte importantă pentru corectarea soluțiilor viitoare. Managerul ar trebui să aibe obligația de a verifica evidențele scrise oferite de sistemul de asigurare a calității (History Docket) ce ofera o înregistrare cronologică a tuturor resurselor, atât umane cât și tehnice implicate în execuția fiecărui produs pentru a identifica eroarea care a dus la producerea accidentului.

Mai mult, acest aspect al activității de management poate ajuta considerabil, din punct de vedere al resurselor implicate, în cazul producerii de noi erori sau în cazul repetării celor vechi, mai ales dacă se păstrează o evidență concretă a cauzelor ce au condus la producerea accidentelor.

Tocmai datorită lipsei de experiență colegii mai tineri pot aduce soluții inovatoare, cu un grad mai mare de creativitate, pe care managerul ar trebui să le ia în considerare atunci când adoptă decizia de soluționare a respectivei probleme. Din punctul meu de vedere, există situații în care soluția ideală pentru o problemă poate veni chiar din partea unei persoane mai puțin avizate în domeniu. Există șanse mari ca acea persoană, tocmai datorită lipsei de experiență să aibe o perspectivă „proaspătă” și să observe exact detaliile care lipsesc sau sunt trecute cu vederea de experți.

Pentru a avea o imagine de ansamblu cât mai detaliată asupra riscurilor implicate, managerul ar trebui să anticipeze toate scenariile posibile și să țină cont de tendințele viitoare ale pieței și ale dezvoltării tehnice în domeniu. Dacă managerul alege să se concentreze doar asupra alternativei optimiste, există șanse să se confunte cu un număr foarte mare de situații neprevăzute din cauză lipsei anticipării.

După cum am specificat și la punctul 6, un bun manager ar trebui să prevadă și cele mai pesimiste scenarii și să-și schițeze planuri de acțiune în cazul în care aceste scenarii pesimiste ar deveni realitate. De asemenea, ținând cont că ne aflăm în era informației, un manager care nu ar ține cont de inovația tehnologică, ce oferă soluții din ce în ce mai simplificate pentru gestionarea unei organizații sau a unui proiect (aplicații software, site-uri web de specialitate, prezentări video, video-conferințe etc.), ar avea numai de pierdut din punct de vedere al eficientizării activității și al accesului la informație.

Comportamentul conservator poate fi ameliorat perintr-o documentare amanunțită a implicațiilor tehnice pe care le presupune adopatrea unei noi soluții dar și prin consultarea cu specialiști care au mai multă experiență în aplicarea acestui tip de soluții.

Trebuie ținut cont că, în ciclul de viață al oricărui produs tehnic se manifestă trei perioade:

perioada de început, când produsul este în faza în care se manifestă majoritatea erorilor,

perioada de maturitate ce survine după corectarea acestor erori și,

perioada de îmbătrânire, când produsul este depășit tehnologic sau uzat fizic.

Îmbunătățirea produsului trebuie realizată treptat prin intervenții asupra diverselor componente și parametrii, pe toată durata de exploatare dar mai ales după trecerea perioadei de maturitate, pentru aducerea lui la nivelul de performanță a altor produse din noua generație.

Managerul ar trebui să folosească soluții softwere pentru managementul resurselor umane și materiale pentru fiecare proiect, arhivarea completă pe calculator a tuturor documentelor elaborate, calculul și desenarea proiectelor cu ajutorul programelor specializate pe acest domeniu, să utilizeze agenda electronică, tableta și calculatorul pentru reducerea timpului de aces la toate informațiile care îi sunt necesare în procesul decizional. Neutilizarea acestor resurse, aflate la îndemâna oricărei organizații a secolului XXI, poate împiedica în mod considerabil accesul la informație, viteza și calitatea transmiterii acesteia și, nu în ultimul rând, procesul de gestionare a resurselor umane și materiale ale unei companii.

4.2 Concluzii

Zi de zi managerul este confruntat cu două tipuri de lucrări: activități standard, repetitive și provoări ridicate de lucrări executate în premieră, (uneori națională) cu un grad ridicat de risc, noutate și imposibilitatea obținerii unor informații esențiale în momentul abordării acestor lucrări.

Managementul timpului în cazul lucrărilor complet noi, capătă o importanță și mai mare din cauza numărului mare de necunoscute și a necesității respectării calității la standarde ridicate.

Utilizarea eficientă a resurselor umane, a bazei tehnico-materiale a departamentului și a secțiilor de producție, atenția prioritară acordată calității în fiecare dintre etapele derulării contractului precum și respectarea disciplinei tehnologice și a graficelor de timp stabilite pentru fiecare etapă sunt elementele esențiale care conduc la succesul pe piață al companiei și la eficiența economică ridicată a activității acesteia.

Piața actuală a echipamentelor energetice prezintă câteva caracteristici specifice care conduc la un grad ridicat de concurență. Piața echipamentelor noi, clasice pentru termocentrale, hidrocentrale și centrale nucleare este foarte restrânsă în majoritatea țărilor.

Există foarte puține companii pe plan mondial capabile să produca echipamente energetice noi de mare putere. Aceste companii foarte mari, puternice și cu tradiție indelungată în domeniu sunt de obicei preferate de clienții țărilor emergente datorită istoricului lor și a performanțelor demonstrate de-a lungul timpului.

O piață mai extinsă există pentru domeniul reparațiilor de echipamente energetice și de modernizare a celor vechi produse de mulți dintre marii producători. În cazul acestei piețe cerința expresă a oricărui beneficiar este ca lucrarea să fie executată într-un timp minim și să aducă creșteri considerabile din punct de vedere calitativ și al capacității de producție.

În condițiile în care S.C. General Turbo S.A acționează în special pe această piață, contractând repararea și modernizarea echipamentelor executate cu zeci de ani în urmă, de foarte mulți producători diferiți din lume (General Electric, Alstom, Electrosila, Mitzubishi, Skoda, Ganz, Siemens etc.) managementul timpului este deosebit de important pentru execuția de bună calitate a lucrărilor și la termen, adeseori de ordinul a 2-3 luni, o perioadă foarte scurtă pentru acest tip de operații.

Managementul timpului este cu atât mai important cu cât fiecare dintre aceste lucrări de reparații prezintă un grad ridicat de noutate, (provenind de la un alt constructor cu o altă arhitectură a produsului) și de asemenea o lipsă acută de informații primare pe care beneficiarii nu le dețin asupra echipamentului pe care il exploatează.

Bibliografie

Allen David “Getting Things Done – The Art Of Stress Free Productivity”．New York, Editura Penguin Books, 2001．

Covey Stephen R “The seven habits of highly effective people”．New York，Editura Hardcover-Paperback，1989．

Covey Stephen R., Merrill Roger A., Merrill Rebecca R “Managementul timpului sau Cum ne stabilim prioritatile”．Bucuresti，Editura Allfa ，2000．

Drucker P. F“Eficiența factorului decizional”．Deva，Editura Destin，1994．

Kotter P. John “ Simtul urgentei”. Bucuresti, Editura Publica, 2010.

ManciniMarc“Time Management”．New York，Editura McGraw-Hil，2003．

Morgenstern Julie “Tehnica organizarii timpului”．Bucuresti，Editura Amaltea，2005.

Nicolescu O., Verboncu I. “Fundamentele managementului organizației”．Bucuresti，Editura Universitara，2008．

Nicolescu O., Verboncu I. “Metodologii manageriale”．Bucuresti，Editura Universitara, 2008.

Pantis Octavian “Musai list”．Bucuresti，Editura Publica，2012．

Timothy Ferriss“The 4 Hour Workweek”．New York，Editura Crown Publishing Group，2007．

Brian Tracy ."The successful person’s guide to time management."UK Cooperative Extension Service, University of Kentucky, February 1984- Revised 2008.

Buehler Roger, Peetz Johanna,Griffin Dale. "Finishing on time: When do predictions influence completion times?" Elsevier Journal- Science direct, August 2009.

Certo S. Trevis, Connelly L. Brian, Tihanyi Laszlo ."Managers and their not-so rational decisions."Business Horizons- Science direct, 2008.

Drucker F. Peter. "Managing Oneself." Harvard Business Review Articles, January 2005: pag. 100-128.

Hallowell M. Edward. "Overloaded Circuits:Why Smart People Underperform." Harvard Business Review Articles, January 2005: pag. 54-64.

Isenberg J. Daniel. "How Senior Managers Think." Harvard Business Review Articles, November- December 1984.

Leonidas A. Zampetakis, Nancy Bouranta, Vassilis S. Moustakis. "On the relationship between individual creativity and time management."Thinking Skills and Creativity, April 2010: pag.23-32.

Mankins C. Michael. "Stop Wasting Valuable Time." Harvard Business Review Articles, 09 01, 2004: pag. 31-40.

Nor Lela Ahmad, Ahmad Nizan Mohd. Yusuf, Nor Diyana Mohamed Shobri, Samsudin Wahab "The Relationship between Time Management and Job Performance in Event Management."Procedia – Social and Behavioral Sciences. December 3, 2012: pag. 937-941.

Nonis S.A., Teng J.K., C.W. Ford. "A cross-cultural investigation of time management practices and job outcomes."International Journal of Intercultural Relations, July 2005: pag. 409-428.

Oncken William Jr., Wass L. Donald, Covey R. Stephen. "Management time: Who's got the monkey?" Harvard Business Review Articles, November- December 1999.

Sashttal Hemant C., Jassawalla Avan R. "Fast-Forwarding Time as the Essence of Managers’ Strategic Effectiveness: Learning from Wayne Gretzky." Organizational Dynamics, 2002: pag. 341-355.

Tengblad Stephan, "Time and space in managerial work." Elsevier Journal- Science direct, 2002.

Tudor D. "Cat costa timpul."Revista BIZ, 1999.

Bibliografie

Allen David “Getting Things Done – The Art Of Stress Free Productivity”．New York, Editura Penguin Books, 2001．

Covey Stephen R “The seven habits of highly effective people”．New York，Editura Hardcover-Paperback，1989．

Covey Stephen R., Merrill Roger A., Merrill Rebecca R “Managementul timpului sau Cum ne stabilim prioritatile”．Bucuresti，Editura Allfa ，2000．

Drucker P. F“Eficiența factorului decizional”．Deva，Editura Destin，1994．

Kotter P. John “ Simtul urgentei”. Bucuresti, Editura Publica, 2010.

ManciniMarc“Time Management”．New York，Editura McGraw-Hil，2003．

Morgenstern Julie “Tehnica organizarii timpului”．Bucuresti，Editura Amaltea，2005.

Nicolescu O., Verboncu I. “Fundamentele managementului organizației”．Bucuresti，Editura Universitara，2008．

Nicolescu O., Verboncu I. “Metodologii manageriale”．Bucuresti，Editura Universitara, 2008.

Pantis Octavian “Musai list”．Bucuresti，Editura Publica，2012．

Timothy Ferriss“The 4 Hour Workweek”．New York，Editura Crown Publishing Group，2007．

Brian Tracy ."The successful person’s guide to time management."UK Cooperative Extension Service, University of Kentucky, February 1984- Revised 2008.

Buehler Roger, Peetz Johanna,Griffin Dale. "Finishing on time: When do predictions influence completion times?" Elsevier Journal- Science direct, August 2009.

Certo S. Trevis, Connelly L. Brian, Tihanyi Laszlo ."Managers and their not-so rational decisions."Business Horizons- Science direct, 2008.

Drucker F. Peter. "Managing Oneself." Harvard Business Review Articles, January 2005: pag. 100-128.

Hallowell M. Edward. "Overloaded Circuits:Why Smart People Underperform." Harvard Business Review Articles, January 2005: pag. 54-64.

Isenberg J. Daniel. "How Senior Managers Think." Harvard Business Review Articles, November- December 1984.

Leonidas A. Zampetakis, Nancy Bouranta, Vassilis S. Moustakis. "On the relationship between individual creativity and time management."Thinking Skills and Creativity, April 2010: pag.23-32.

Mankins C. Michael. "Stop Wasting Valuable Time." Harvard Business Review Articles, 09 01, 2004: pag. 31-40.

Nor Lela Ahmad, Ahmad Nizan Mohd. Yusuf, Nor Diyana Mohamed Shobri, Samsudin Wahab "The Relationship between Time Management and Job Performance in Event Management."Procedia – Social and Behavioral Sciences. December 3, 2012: pag. 937-941.

Nonis S.A., Teng J.K., C.W. Ford. "A cross-cultural investigation of time management practices and job outcomes."International Journal of Intercultural Relations, July 2005: pag. 409-428.

Oncken William Jr., Wass L. Donald, Covey R. Stephen. "Management time: Who's got the monkey?" Harvard Business Review Articles, November- December 1999.

Sashttal Hemant C., Jassawalla Avan R. "Fast-Forwarding Time as the Essence of Managers’ Strategic Effectiveness: Learning from Wayne Gretzky." Organizational Dynamics, 2002: pag. 341-355.

Tengblad Stephan, "Time and space in managerial work." Elsevier Journal- Science direct, 2002.

Tudor D. "Cat costa timpul."Revista BIZ, 1999.