Modalitati de Imbunatatire a Relatiilor In Grupurile de Munca

LUCRARE DE LICENȚĂ

MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A RELAȚIILOR ÎN GRUPURILE DE MUNCĂ

2014

Introducere

Organizațiile reprezintă un factor cheie pentru viața în cadrul societății și pentru dezvoltarea unei țări, întrucât ele furnizează resursele necesare susținerii economice, sociale și culturale pentru toate persoanele, indiferent de funcția pe care o îndeplinesc și de sectorul economic în care își desfășoară activitatea. Factorul uman este indispensabil în vederea atingerii obiectivelor organizaționale. Organizațiile actuale, pentru a se afla în prima line pe piață, în plus față de achiziția echipamentelor eficiente, tehnologiilor avansate și a altor resurse, văd necesitatea îndreptării atenției către resursa umană, înțelegerii și îmbunătățirii acesteia transformând-o întrun factor generator de avantaj competitiv.

Pentru ca o organizație sa reflecte calitate și competivitate în serviciile sau produsele pe care le oferă, este necesar ca indivizii din cadrul grupului de muncă șă-și desfășoare activitatea într-o atmosferă care să permită și să favorizeze atingerea standardelor de productivitate și eficiență. Astfel, pentru a dobândi satisfacția clienților externi, trebuie să se ofere satisfacție pe plan intern, la nivelul fiecărui angajat în mod adecvat. Angajatul trebuie să se identifice cu obiectivele organizației și să lucreze în in conformitate cu obiectivele acesteia, atât individuale cât și de echipă.

Pentru partea aplicativă a prezentei lucrări, ne propunem să realizăm un studiu pilot ce vizează implementarea unui program de optimizare a comunicării în vederea îmbunătățirii relațiilor în cadrul grupurilor de muncă.

Prin studiul literaturii de specialitate am evidențiat importanța acordată comunicării de către specialiștii din domeniu. Deoarece comunicarea stă la baza relaționării umane, ne vom îndrepta atenția asupra acesteia în ceea ce privește partea practică.

Cercetarea de față își propune ca obiectiv principal să analizeze modul în care comunicarea influențează relațiile din cadrul grupurilor de muncă.

ASPECTE TEORETICE PRIVIND GRUPURILE

CONSIDERAȚII GENERALE PRIVIND GRUPURILE

De ce studiem organizația?

Societatea actuală a devenit o societate a organizațiilor deoarece cele mai multe, dacă nu toate sarcinile sociale sunt îndeplinite de către organizații. Totuși, oricât de evident pare acest aspect astăzi, nimeni în Europa, în SUA sau oriunde altundeva în lume, nu a vorbit de organizații până după cel de-al doilea război mondial. Apariția organizației a fost o schimbare de paradigmă deoarece contrazicea ceea ce filozofii și sociologii știau a fi realitatea. A fost nevoie de treizeci, chiar cincizeci de ani ca noua realitate să fie percepută, cu atât mai mult acceptată de comunitatea erudită. Deoarece majoritatea oamenilor își petrec, timp de 40 de ani, jumatate sau chiar mai mult din perioada în care sunt în stare de veghe la muncă, în diverse organizații, aspectele organizaționale sunt cruciale pentru studii și pentru practică. (Boncu Ș., 2007, p 98)

Ce este grupul?

Este grupul o simplă colecție de indivizi care se întâmplă să se afle împreună în același timp și în același loc? Într-o stație de autobuz se pot afla multe persoane, dintre care unele se pot cunoaște, altele nu, unele interacționează, altele nu. Este acesta un grup? Este un agregat de persoane, o adunare, care nu se percepe pe sine ca grup. Grupul are unele caracteristici sociale și psihologice care îl diferențiază de colecția sau agregatul de indivizi. Grupul se distinge prin cel puțin două trăsături majore: în grup membrii interacționează; membrii grupului se influențează unii pe alții prin interacțiunea lor socială. Interacțiunea și influența sunt numai două dintre atributele ce caracterizează grupul, acesta mai are și alte caracteristici. (Zlate, 2001, p 281)

De ce se formează grupurile ?

Știim că oamenii au existat în grupuri înainte de începuturile istoriei. Evident, în acest caz, valorile de grup au supraviețuit. Grupurile se formează datorită faptului că ele vin în întâmpinarea nevoilor pe care indivizii nu și le pot satisface de unii singuri. Grupul ne ajută să ne satisfacem o varietate de nevoi. în multe cazuri, aceste trebuințe – biologice, psihologice, sociale -nu pot fi separate unele de altele. Apartenența la grup are avantaje evidente. Vorbind în termeni de selecție naturală, evoluția i-a favorizat pe cei care au preferat grupul, și nu pe cei care au preferat să trăiască în izolare. Noi moștenim această preferință de la predecesorii noștri. Dar grupul satisface mai mult decât nevoile biologice. El satisface, de asemenea, nevoile psihologice. Primele noastre experiențe s-au produs în contextul grupului de familie, Unii cred că reacțiile noastre adulte la grup își extrag energia din sentimentul acestei legături cu familia. Așa se face că noi reacționăm la grup cu aceleași sentimente pe care le manifestăm fată de mamă și față de tată. Grupul satisface, de asemenea, o varietate de nevoi sociale, cum sunt nevoia de suport, de contact, de informații, nevoia de protecție contra singurătății. Grupul face ca oamenii să suporte mai ușor anxietatea și stresul. Omul este o ființă socială. Nu ne este bine când suntem izolați. Cercetările arată că izolarea socială, absența contactului social, are efecte nocive asupra sănătății, Grupul satisface nevoia omului de comparare socială. Comparăm sentimentele, opiniile, conduitele noastre cu ale altor oameni, îndeosebi când nu suntem siguri cum trebuie să acționăm și să gândim. Ne comparăm cu alții care ne sunt asemănători pentru a căpăta o informație acurată cu privire la modul de a acționa. Cei din grupul la care aderăm ne sugerează adesea cărțile pe care să le citim, filmele pe care să le vedem, hainele pe care să le îmbrăcăm. Comparația socială ne ajută să obținem o informație de consolare, de ușurare. Grupul joacă un rol important în influențarea autoaprecierii individuale. In fapt, indivizii își derivă conceptul lor de sine de la toate grupurile cu care se identifică și în raport cu care își mențin calitatea lor de membru, indiferent dacă grupul este o echipă de fotbal sau o bandă de delincvenți.( Horowitz, Bordens, 2008, p 284-285)

Mult din ceea ce împinge individul să se asocieze cu grupul ține de nevoia de a se fortifica pe sine. Grupul favorizează sentimentul de bunăstare și de autoapreciere Deși faptul de a întâlni noi grupuri își are costurile sale – timp, efort, stabilirea de noi cunoștințe în situații nefamiliare -, oamenii cred că autoîntărirea pe care o experimentează ca membri ai grupului va contrabalansa aceste costuri. (Zlate, 2001, p 284)

GRUPUL DE MUNCĂ. DELIMITĂRI CONCEPTUALE

Noțiunea de grup de muncă a apărut cu ocazia celebrelor cercetări efectuate de Mayo și echipa sa la uzinele Western Electric din Hawthorne prin anii ’20-30, încercând să găsească răspuns la o serie de fapte contradictorii constatate (creșterea productivității muncii, chiar în condițiile precare de desfășurare a activității), Mayo a ajuns la concluzia că oamenii din mediile industriale dezvoltă grupuri, cel mai adesea ca mijloace de apărare împotriva constrângerilor formale, dar și pentru a-și satisface o serie de nevoi socioumane. Grupurile de muncă, indiferent dacă erau formale sau informale, constituiau, în concepția lui Mayo, grupuri naturale, opuse prin geneza, structura, funcționalitatea și finalitatea lor altor tipuri de grupuri, care, deși erau numite de muncă, aveau particularități distincte. (Între paranteze notăm că pe vremea aceea orice grupare de oameni care avea de rezolvat o sarcină, chiar dacă gruparea era artificială, iar sarcina experimentală, de laborator, era desemnată prin sintagma grup de muncă.)

Noțiunea de echipă de muncă i se datorează lui Leavitt (1975), care a avansat ideea (șocantă pentru perioada respectivă și mult după aceea) potrivit căreia echipa de muncă reprezintă unitatea de bază a organizației. De altfel, Leavitt vorbea chiar despre organizația-echipă. După opinia unor autori francezi, această idee „ilustrează revoluția mentală și organizațională care cerea structurarea muncii și a organizației în jurul și prin echipă, echipele fiind cele formate, evaluate, recompensate, promovate sau concediate (Savoie, Brunet, 2000, p. 171). Interesul pentru echipa de muncă văzută ca unitate integrală a funcționării organizației a crescut o dată cu trecerea timpului, multe organizații recurgând la organizarea muncii în echipe, care au încetat să mai fie percepute ca surse sau ca manifestări ale problemelor organizaționale, așa cum s-a întâmplat la Hawthorne, ci ca soluții la multe probleme organizaționale, inclusiv cele vizând productivitatea.

Grupul de muncă este o unitate psihosocială, constituită în mod organizat dintr-un număr variabil de persoane care se află în interacțiune în vederea îndeplinirii anumitor sarcini de producție, acționând în funcție de normele organizației și particularitățile psihologice ale membrilor săi. Grupul de muncă, echipa de producție sau formația de lucru este cea mai mică unitate organizatorică existentă în cadrul organizațiilor cu profil productiv. (Tabachiu, 2003, p. 103)

Pentru unii autori, între cele două noțiuni nu există nici o diferență reală. Daft (1994) și Guzzo (1995) arătau că singura diferență între noțiunile respective care ar putea fi acceptată rezultă din specificul mediilor în care sunt folosite. Astfel, noțiunea de grup de muncă este frecvent utilizată de psihologi, ea avându-și originea în cercetările asupra structurii, proceselor și dinamicii grupurilor întreprinse de psihologia socială, pe când cea de echipă de muncă este întâlnită în mediile de afaceri. Ca urmare, cele două noțiuni sunt interșanjabile, ele putând fi folosite una în locul alteia. Anii ’80-’90 au adus noi precizări pe direcția diferențierii noțiunilor de grup de muncă și echipă de muncă. Adair (1986) opina că echipa de muncă este ceva mai mult decât un grup de oameni care au un obiectiv comun, superioritatea ei provenind din faptul că aporturile individuale sunt considerate ca fiind complementare. Pentru cei mai mulți autori, grupul de muncă este o colecție de doi sau mai mulți oameni care interacționează unul cu celălalt împărțind câteva sarcini legate de un scop comun, interacțiunea și interrelaționarea distingând un grup de o simplă colecție de oameni. Și echipa de muncă este un grup de muncă, însă un tip aparte de grup de muncă.

Concluzia care se desprinde din majoritatea comentariilor făcute pe marginea distincției dintre grupul de muncă și echipa de muncă este următoarea: toate echipele de muncă sunt grupuri, dar nu toate grupurile sunt echipe de muncă. Echipa de muncă este un tip particular de grup mic, alături de comitete, task forces, departamente și consilii. Echipa este un grup, reciproca nefiind adevărată. (Zlate M., 2004, p 397)

CARACTERISTICILE GRUPURILOR DE MUNCĂ

În momentul în care vorbim despre grup, nu ne limităm la o simplă asociere de persoane ci trebuie să ținem seama de o serie de caracteristici ale acestei asocieri. Richard Cherrington enumeră aceste caracteristici definitorii pentru grupurile de muncă:

Membrii grupului se angajează în interacțiuni frecvente;

Se definesc, se percep și sunt percepuți de ceilalți ca membrii ai grupului;

Împărtășesc norme comune și se supun unui set de reguli formale și informale vizând atingerea unui scop comun;

Sunt parte a unui sistem de roluri aflate in interacțiune;

Se cunosc reciproc și interacționează unul cu celalalt;

Împărtășesc o percepție colectivă a unității iar scopurile individuale sunt interdependente și subsumate scopului comun al grupului.

Acționează într-o manieră unitară în raport cu mediul extern. (Cueșeu P. L., 2007, p 28).

FORMAREA GRUPULUI DE MUNCĂ

Referitor la formarea grupului de muncă există mai multe teorii:

Teoria sociometrică a lui Moreno

Pentru a înțelege esența contribuțiilor lui Moreno la fundamentarea teoretică a organizațiilor ne vom referi doar la un singur exemplu. Constatând că relațiile afectiv- simpatetice dintre oameni influențează nu doar harta relațională a grupurilor, ci și productivitatea muncii membrilor acestora, Moreno a propus ca formarea și reconstrucția grupurilor de muncă să se facă după criterii sociometrice. Grupurile ar trebui compuse fie din persoane care se preferă toate unele pe altele (caz ideal), fie din persoane care preferă toate una și aceeași persoană, de preferință liderul grupului, capabil să le reunească eforturile (caz mult mai realist). În reconstrucția grupurilor, Moreno recomandă eliminarea persoanelor tensionale și înlocuirea lor cu altele sau mutarea unei persoane dintr-un subgrup în alt subgrup. (Zlate, 2004, p 126)

Teoria dinamistă a lui Lewin

Spre deosebire de Moreno, cu care a fost contemporan și la care problemele cu caracter psiho-organizațional apăreau mai mult ca implicații, ca transferări din planul interpersonal în planul grupal sau chiar organizațional, Lewin se centrează mai direct pe investigarea unor probleme specific organizaționale. Lewin intenționează elaborarea unei psihologii de grup care să fie concomitent structurală și dinamică, adică permanent definită și articulată prin referirea la mediul social-situațional, pentru că numai în asemenea contexte grupurile se formează și evoluează, se integrează sau se dezintegrează. De aici interesul particular a lui Lewin pentru investigarea dinamicii grupurilor, a formării acestora, a schimbării diferitelor categorii comportamentale în grup, a utilizării grupului ca mijloc de schimbare, probleme prin excelență psihoorganizaționale. Și pentru Lewin, la fel ca pentru Mayo și Moreno, esențiale în funcționarea grupurilor sunt relațiile interumane, psihologice, numai că, spre deosebire de cei doi, care puneau un accent mai mare pe relațiile de armonizare și cooperare dintre membrii grupurilor, Lewin accentuează relațiile conflictual-tensionale dintre aceștia. Grupul este văzut ca un câmp de forțe care se confruntă în funcție de intensitatea și orientarea lor. Pentru Lewin, esența unui grup constă nu în similaritatea sau lipsa de asemănare a membrilor săi, ci în interdependența lor. Un grup, arată el, poate fi considerat un întreg dinamic, ceea ce înseamnă că o schimbare intervenită în starea unei subdiviziuni oarecare schimbă starea altor subdiviziuni. Ceea ce contează în viața unei organizații nu este echilibrul forțelor din cadrul grupurilor sau echilibrul grupurilor din cadrul organizației, ci tocmai tensiunile intra- și intergrupale care atrag după ele evoluția, progresul grupului și al întregii organizații. (Zlate, 2004, p 128)

DEZVOLTAREA ȘI EVOLUȚIA GRUPURILOR DE MUNCĂ

Există o serie de etape pe care grupurile le parcurg astfel încât o simplă asociere de persoane să devină un grup autentic. Dezvoltarea grupului se referă la schimbările ce apar în grup pe parcursul timpului privind modul în care membrii săi interacționează, ajung să se cunoască reciproc și să structureze un set de relații de status și rol. Cele mai multe publicații invocă pentru explicarea procesului de formare a grupului modelul elaborat în 1965 de Bruce W. Tuckman. Conform acestui model, grupurile se formează pe parcursul a cinci etape:

Formarea (forming) Este primul stadiu al constituirii grupului, când membrii grupului încep să se cunoască, fac schimb de informații și în același timp se testează reciproc. De obicei în acest stadiu membrii grupului sunt anxioși și nesiguri în legătură cu rolurile pe care le au, cu cine îi va conduce și coordona. Dacă liderul formal nu își va asuma în această etapă conducerea grupului, de obicei se va detașa un lider informal, satisfăcând nevoia membrilor de a fi ghidați. Este însă posibilă și o alta situație, și anume aceea în care liderul formal numit de organizație se impune autoritar și utilizează această perioadă de început ca un mandat pentru controlul total al membrilor grupului. De obicei însă toate aceste distincții sunt corectate prin modificarea stilului de conducere pe parcurs.

Tranziția (storming) Este o etapă în care membrii grupului testează cunoștințele conducătorului, strategiile lui de control și conducere. De obicei acest al doilea pas se cristalizează ca o perioada conflictuală intensă în care fiecare membru al grupului încearcă să ocupe o poziție privilegiată și să participe semnificativ la construirea sistemului normativ al grupului. Este posibil să se constituie sub-grupuri și să apară semne de rebeliune, ceea ce duce în multe cazuri la dezintegrarea grupului încă din aceasta etapă.

Normarea (norming). De cele mai mute ori grupurile trec peste etapa a doua propunându-și să rezolve deschis conflictele care se ivesc. Începe să se dezvolte un simț al individualității și apare nevoia stabilirii unui set de reguli de comportament care în timp se cristalizează în norme. Cel mai important produs structural al stadiului trei este coeziunea grupului, care se dezvoltă în strânsă dependență cu sistemul normativ al grupului.

Performanța (performing). Grupul începe să rezolve probleme cheie în acest stadiu. De obicei membrii grupului interacționează optim și se susțin reciproc pentru îndeplinirea scopului comun, conflictele sunt rezolvate constructiv.

Destrămarea (adjourning). Membrii grupului se distanțează unii de alții și reduc activitățile din cadrul grupului. Această etapă are loc atunci când ei consideră ca beneficiile de a rămâne în grup sunt mai mici decât costurile.

Deși acest model prezintă o succesiune coerentă de etape în dezvoltarea unui grup, nu toate grupurile trec cu necesitate prin toate aceste etape. Este mai degrabă un model general care arată care sunt procesele prin care un grup se dezvoltă pe parcursul timpului. (Curșeu,P. L., 2007, p 40)

CLASIFICAREA GRUPURILOR DE MUNCĂ

Cea mai veche și mai răspândită clasificare a grupurilor de muncă prevede diferențierea lor după gradul de formalizare și structurare a relațiilor dintre membri. Desprindem în acest sens grupurile formale, reglementate de norme, legi, regulamente stabilite oficial, și grupurile informale, generate de relațiile psihologice, intersubiective ce apar între membri. Primele sunt create de o autoritate, celelalte apar în timp ca urmare a preferințelor socioafective pe care membrii le resimt unii față de alții; grupurile formale se mai numesc și oficiale, iar cele informale, neoficiale. În literatura de specialitate sunt operate diferite subgrupări ale lor. Astfel, grupurile formale se divizează în grupuri de comandă (de conducere), sarcina lor constând în a coordona și organiza activitatea altor oameni sau altor grupuri, și grupuri de sarcină centrate pe realizarea sarcinilor încredințate. Grupurile informale se subdivid în grupuri de interese și grupuri de prietenie, factorul lor stimulator fiind ușor diferit – interesul ca element motivator, iar prietenia, cu nuanța ei socioafectivă. (Mielu Zlate, 2004, p 402)

Fig. 1. Tipuri de grupuri existente într-o organizație (Sursa: Greenberg & Baron, 1995, p. 287)

Principalele diferențieri existente între grupurile formale și cele informale:

Tabelul 1. Grupuri formale și grupuri informale . (Zlate,M., 2004, p 403)

FUNCȚIILE GRUPURILOR DE MUNCĂ

Funcțiile grupurilor formale

În general, grupurile formale îndeplinesc două funcții principale: una organizațională și una individuală. Particularități ale acestor functii sunt listate in tabelul de mai jos :

Tabelul 2 – Funcțiile grupurilor formale (Kreitner; Kinicki și Buelens, 1999)

Funcțiile grupurilor informale

Funcțiile individuale ale grupurilor informale sunt mult mai evidente decât cele organizaționale. În mediul organizațional există cel puțin cinci funcții mari pe care le îndeplinesc grupurile pentru indivizi:

Satisfac nevoia de protecție împotriva amenințărilor externe (posibilitatea de a fi concediat, amenințările venite de la superiori etc.). Grupurile informale sunt principala sursa de securitate în fața acestor amenințări (confirmând asumpția : “forța și siguranța stau întotdeauna în număr!”).

Satisfac nevoia de interacțiune și apartenență (și în general nevoile sociale care au un rol cheie în adaptarea individuală).

Conferă suport, dezvoltă și mențin un nivel adecvat al stimei de sine (se știe cât de importantă este mândria de a fi membru al unui grup prestigios).

Facilitează satisfacerea intereselor financiare individuale. În acest sens se cunoaște eficiența și importanța grupurilor de presiune și a sindicatelor.

Satisfacerea intereselor comune, fie că ele sunt legate de petrecerea timpului liber, divertisment, fie că vizează poziția în organizație, salariile sau alte aspecte. (Kreitner, Kinicki, Buelens, 1999)

OBIECTIVELE GRUPULUI DE MUNCĂ

Obiectivele urmărite de un grup de lucru pot fi reduse, sub o formă sau alta, la unul sau altul ori la combinarea următoarelor obiective formale: consultarea, alegerea (luarea unei decizii), rezolvarea unei probleme sau definirea unui obiect. (Allaire, F., 2001, p 407)

Consultarea

În esența ei, consultarea este o activitate intrinsecă lucrului unui grup. Indiferent ce ar face, grupul își consultă permanent membrii pentru a le cunoaște punctul de vedere. Consultarea este alfabetul discursului grupului. Din acest motiv, ea este inerentă celorlalte procese de producție, care, în definitiv, nu sunt altceva decât forme complexe de consultare. Totuși, se întâmplă ca grupul să-și propună ca unic obiectiv formal consultarea membrilor.

Într-o consultare, grupul vizează formal:

să strângă date fiabile – informații factuale, percepții, opinii, sugestii, reacții emotive etc. – pe o temă dată;

să înțeleagă punctul de vedere al fiecărui membru în parte;

să cunoască gradul de similitudine ce poate exista între pozițiile individuale exprimate.

Prin urmare, "produsul" urmărit de grup prin consultare este un tablou al poziției membrilor față de o problemă dată, exprimată într-o sinteză care reflectă atât punctele comune, cât și deosebirile.

Alegerea, luarea unei decizii

A decide, a hotărî, a alege sunt termeni sinonimi. Folosim termenii "a alege" sau "a hotărî" pentru a caracteriza operațiunea implicată în actul de decizie. În timpul vieții unui grup se iau frecvent hotărâri dintr-o mulțime de posibilități: alegerea obiectivelor, a activităților și a părților de activități, alegerea de structuri de lucru, de răspunsuri la oferte sau cereri, de proiecte, soluții la probleme etc. Cu excepția alegerilor pur tehnice, care au avantajul de a fi încredințate unui singur individ, alegerile au o importanță considerabilă în viața unui grup: ele reprezintă deopotrivă reflectarea, testul și mijlocul de experimentare a calității comunicării utilizate și a gradului de integrare a membrilor, într-un cuvânt, a coeziunii. Alegerea făcută în grup pune întotdeauna în lumină, în diferite grade, respectul față de indivizi și recunoașterea puterii fiecăruia. Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie, dincolo de simpla selecție a unei opțiuni, este adeziunea tuturor membrilor la opțiunea care va fi reținută de grup, astfel încât coeziunea grupului în acțiunea următoare să fie maximă. Prin urmare, "produsul" urmărit în luarea deciziei este solidaritatea membrilor pentru punerea în practică a opțiunilor reținute.

Rezolvarea unei probleme

Reprezintă o altă activitate importantă a vieții grupului de lucru. Tot ceea ce e viu se modifică și necesită adaptare. Soarta unui grup de lucru este de a se împăca cu propria schimbare și cu cea a mediului. Indiferent de originea ei, necesitatea de restabilire a unei situații devenite nesatisfăcătoare se impune, de obicei, oricărui grup, constrângându-l.

Ori de câte ori un grup are obiectivul de a rezolva o problemă, el caută formal:

să modifice o situație pentru a o face mai conformă cu un model și/sau mai satisfăcătoare pentru el însuși;

să obțină o schimbare durabilă a situației;

să obțină o schimbare cu cel mai mic preț;

să evite efectele secundare negative ale schimbării.

"Produsul" căutat în rezolvarea de probleme în grup este deci o situație redevenită, în mod durabil, satisfăcătoare pentru grup și mediu.

Definirea unui obiect: conceptualizarea

Se întâmplă ca un grup de lucru să aibă nevoie să-și dezvolte comprehensiunea pe care o posedă asupra unui obiect dat, pentru a-și integra mai bine acțiunea ulterioară. Față de niște realități relativ complexe – de exemplu: dezvoltarea, sănătatea comunitară, competența, imputabilitatea, sărăcia, autonomia, responsabilitatea, invaliditatea etc. -, grupul ar trebui să pregătească un program de formare sau de intervenție, să conceapă și să aplice măsuri administrative, să construiască instrumente de măsurare (chestionare sau scheme de între- vederi), să organizeze un colocviu, să redacteze o serie de articole, să realizeze o expoziție tematică etc. Prin urmare, grupul are nevoie să aprofundeze comprehensiunea subiectului în cauză, pentru a se asigura că îi tratează toate aspectele semnificative. Se evită astfel redundanța și este garantată rigoarea acțiunii lui. De fiecare dată când urmărește comprehensiunea unei realități, grupul de lucru nu dorește să se mărginească la o simplă consultare sau culegere de date, descrise mai sus. El urmărește mai mult:

să înțeleagă obiectul de studiu în caracteristicile lui generale și abstracte, desprins din formele lui pur concrete și situaționale; primele permit determinarea celor din urmă;

să identifice toate aspectele sau componentele obiectului și raporturile dintre ele;

să identifice limitele obiectului și ceea ce îl diferențiază de alte realități înrudite;

să-și dăruiască un instrument care se poate transpune într-o acțiune concretă rezultată din această reflecție.

"Produsul" căutat atunci când grupul încearcă să definească un obiect este constituit în același timp de formularea dimensiunilor generale și abstracte ale obiectului și de adunarea reprezentărilor concrete ale acestor dimensiuni care să fie utilizabile într-o acțiune următoare. (Allaire., 2001, p 407)

ELEMENTE STRUCTURALE ALE GRUPURILOR DE MUNCĂ

Organizațiile sunt creații umane în cadrul cărora indivizii pot realiza obiective dificil sau imposibil de atins printr-un efort singular și iși pot pune mai eficient in valoare capacitățile și abilitățile, în contextul unor acțiuni organizate prin diviziunea muncii și reducerea timpului necesar. Una dintre dimensiunile esențiale ale existenței umane este cea socială : prezența, integrarea, funcționarea omului într-un cadru social definit de interacțiunile sale cu ceilalți, organizate într-un sistem complex de scopuri, obiective, activități, roluri, relații și responsabilități (structură). Interacțiunile noastre cu ceilalți se desfasoară într-un cadru organizat ce definește mediul în care trăim și muncim, de la familie, cerc de prieteni, la profesie și instituția în care ne exercităm compețentele profesionale. De-a lungul vietii, fiecare indivd experimentează mai multe grupuri de lucru. Acestea diferă adesea între ele în ceea ce privește maniera de interacțiune a membrilor, sentimentele lor unii față de ceilalți, modul de funcționare efectivă a grupului. Multe dintre cauzele acestor diferențe pot fi descoperite printr-o analiza a modului în care grupul a fost organizat incă de la început. Structura grupului se referă la aspectele ce caracterizează organizarea sa socială, modelul său de relații existente între membrii grupului (Forsyth, 1999).

Coeziunea grupurilor

Numim coeziune totalitatea câmpului de forțe care au ca efect menținerea împreună a membrilor unui grup și rezistența la forțele de dezintegrare. Coeziunea rezultă deci din forțele care se exercită asupra grupului. Ea va fi cu atât mai mare, cu cât forțele pozitive sunt mai importante, întrucât ele determină atracția pe care o exercită grupul asupra membrilor săi. Dar această coeziune crește și în cazul în care grupul dezvoltă un sistem de reglare și de acțiune asupra forțelor negative, sistem în care intervin pe scară largă o serie de procese care împiedică ieșirea din grup sau abandonarea acestuia. O coeziune puternică este datorată gradului de atractivitate pe care o prezintă scopurile grupului pentru indivizi, precum și voința acestora de a se menține în grup. Sistemul de norme joacă un rol foarte important în privinta atractivității, si ne referim aici la normele sociale de apartenență la grup sau de fidelitate față de grup, dar și la teama personală generată de respingere. În opinia lui Maisonneuve (1966), factorii de coeziune se repartizează în doua mari categorii: factorii de ordin socioafectiv, care influențează atractivitatea grupului și factorii de ordin operator și funcțional, care sunt în legătură cu organizarea și cu modul de funcționare a Grupului (spre exemplu, distribuția rolurilor, stilul de leadership). Analiza a numeroase lucrări permite degajarea unor opinii identice cu privire la factorii care intervin în coeziunea unui grup.

Tabelul 3. Factorii coeziunii

Numeroase lucrări s-au ocupat de relațiile dintre coeziune și performanță. Dacă primele cercetări, cea întreprinsă de Mayo la Western Electric și cea a lui Jenkins asupra echipajelor de pe bombardiere, au evidențiat cu claritate superioritatea grupurilor coezive, se pare totuși că relațiile performanță – coeziune sunt mai complexe, așa cum o demonstrează studiile lui Schachter (1951). Un grup coeziv va fi foarte performant dacă aderă la scopurile ce îi sunt fixate, în absența acestui acord, consecințele coeziunii vor fi foarte importante, dar în sensul opus, conducând, de exemplu, la un comportament frecvent întâlnit în întreprinderi: frânarea producției. Performanța unui grup va depinde deci de doi factori: coeziunea sa și acordul în privința scopurilor, adeziunea :

în cazul în care coeziunea, precum și adeziunea la normele de producție sunt puternice, performanța va fi optimă;

atunci când coeziunea este slabă, dar adeziunea la normele de productie este puternică, performanța va fi bună;

când coeziunea este slabă, iar adeziunea la scopuri este și ea redusă, performanța va fi scazută;

în al patrulea caz – un grup foarte coeziv, aflat în dezacord cu normele sau scopurile care îi sunt fixate – performanța va atinge nivelul său minim.

În afara efectelor asupra performanței, mai putem reține și alte consecințe ale coeziunii unui grup:

Există o relație directă între coeziune și satisfacție, moralul unui grup coeziv fiind în general ridicat (Exline, 1957).

Coeziunea grupului influențează imaginea pe care și-o face acesta despre sine. Astfel, un grup non-coeziv are în general o imagine proastă despre el însusi (Iulian et al., 1966).

Dimpotrivă, absența coeziunii este de multe ori un factor foarte favorabil pentru inovația și creativitatea dintr-un grup (cf. Janis, 1971). Omogenitatea grupului frânează utilizarea pozitivă a spiritului critic, reduce căutarea ideilor noi, împinge la conformism și la mentinerea unor reguli rigide. (Abric, 2002 p. 96-98)

Uniformitatea și conformismul de grup

Unul dintre rezultatele directe ale coeziunii constă in apariția unor presiuni psihosociale care tind să uniformizeze conduitele membrilor grupului. Interacțiunile sistematice dintre persoanele care formează un grup determină apariția unor „uniformități“ atitudinale și comportamentale care capată treptat caracterul unor norme și modele cu valoare operațională și simbolică pentru apartenența la un anumit grup. Nerespectarea acestor prescripții adoptate printr-un consens tacit echivalează cu respingerea valorilor colective și este resimțită de membrii grupului ca o contestare, sau chiar ca un atac la principiile care stau la baza activității lor în comun. Reacția este proporțională cu importanța normelor care sunt încălcate, frecvența acestor încălcări și atitudinea adoptată de nonconformist la presiunile exercitate de grup. Reacția este de asemenea diferită în funcție de natura grupului, tipul sarcinii ce urmează a fi realizată în comun, gradul de constituire a tradițiilor de grup, personalitatea deviantului și împrejurările în care se produce încălcarea sau contestarea normelor, statutul formal și informal al deviantului în cadrul grupului și în afara sa, contextul social și organizațional general în care funcționeazăa grupul s.a. În cadrul grupurilor formale există două categorii de valori, norme și modele comportamentale care au o funcție prescriptivă pentru membri: (a) o prima categorie se referă la cadrul normativ oficial pe baza căruia s-a constituit grupul, cadru formulat la nivelul organizației sau instituției sociale căreia îi aparține grupul; (b) o a doua categorie se construiește progresiv pe parcursul funcționării grupului, având un caracter spontan și informal. Raportul dintre componenta formală și cea informală a normelor de grup are o importanță majoră atât pentru desfașurarea activității de realizare a sarcinii, cât și pentru dinamica generală a proceselor psihosociale care au loc în acest context. Deși în cazul grupurilor informale, aparent nu există un cadru normativ instituțional cu valoare prescriptivă pentru comportamentul membrilor, în realitate acest sistem referențial există, fiind preluat selectiv din ansamblul valorilor, normelor și modelelor sociale specifice unui anumit spațiu cultural. Din perspectivă psihoindividuală, conformismul este resimțit ca o garanție a acceptării de către grup, a funcționării, supraviețuirii și menținerii unității acestuia în contextul presiunilor la care este supus; implicit, conformismul creează un sentiment de securitate individuală și colectivă, realizându-se astfel una dintre funcțiile esențiale ale grupului ca sistem dinamic orientat spre realizarea unor obiective specifice.

Deviaționism

Deviaționismul reprezintă tendința îndepărtării de la prescripțiile care definesc implicit comportamentul considerat „normal“ de către grup, sau -mai grav- faptul negării valorilor, normelor și modelelor acceptate de grup ca având o funcție constitutivă sau reprezentativă pentru existența și activitatea sa. Deviaționismul poate îmbrăca diferite forme și grade de intensitate, incepând cu simpla atitudine fantezistă a unor membri, considerată ca un capriciu nesemnificativ pentru viața de grup, până la comportamentul criminal, care atacă însăși fundamentele existenței individuale și sociale. Însă, raportul dintre deviaționism și conformism este mult mai complex și poate evolua în funcție de situație. Astfel, în măsura în care conformismul excesiv înseamnă un conservatorism care blochează orice tendință de inovare sau înnoire, deviaționismul poate îndeplini o funcție pozitivă atunci când exprimă tendințe firești de perfecționare, evoluție sau schimbare, care se pot dovedi benefice pentru destinul social al grupului. Dacă deviaționistul rămâne singur, fără ca atitudinea lui să genereze prozelitism, atunci el va fi supus unor presiuni din ce în ce mai mari, va fi izolat și -în cele din urmă- exclus. Momentul cel mai semnificativ în acest proces de confruntare dialectică dintre conservatorism și modernism este acela în care contestatarul polarizează în jurul său mai mulți membri, devenind lider al unei mișcări de înnoire. Odată instituite noile norme și modele, procesul natural de stabilizare va conduce la apariția unor presiuni care impun atitudini conformisme în raport cu noile referențiale morale și comportamentale ale grupului, urmând o perioadă de stabilitate în care se cristalizează noile coordonate ale vieții de grup. Într-un sens mai general, alienarea, delincvența și criminalitatea pot fi considerate forme extreme de deviaționism, care sunt reprimate de societate în aproape toate imprejurările. Acele rare situații când acest lucru nu se întâmplă se referă la o interpretare politică a unor acțiuni violente, considerate forme de protest și modalități extreme de luptă pentru obținerea unor drepturi și eliminarea unor discriminări de ordin etnic, religios sau economic. Rezistența împotriva deviationismului este efectul direct al conformismului, dar exprimă totodată o subtilă relație de condiționare reciprocă dintre tendințele care se manifestă în cadrul grupului, motivația membrilor și situația socială generală în care evoluează viața de grup: o atitudine care într-o anumită împrejurare poate fi considerată intolerabilă de către grup, promotorul ei putând suporta sancțiuni foarte severe, în altă împrejurare poate apărea ca o soluție oportună și dezirabilă pentru evoluția grupului, deviaționistul fiind perceput ca un erou plin de curaj, care oferă o nouă deschidere vieții colective. Deosebit de interesant pentru viața de grup este cazul „deviaționistului tolerat“, însă transferat în derizoriu ca obiect de amuzament; este vorba de realizarea unei „supape psihologice“ prin care se diminuează tențatiile de manifestare nonconformistă a membrilor.(Cristea, D., 2011 pp.57-59)

Roluri

Rolurile sunt poziții în cadrul grupurilor cărora le este atașat un set de comportamente așteptate. Ca angajați ai unei organizații, putem îndeplini simultan roluri desemnate și roluri emergente. Rolurile desemnate sunt cele prescrise formal în structura organizațională, indicând cine ce face și cine le poate spune altora ce să facă (director, șef, subordonat). Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface nevoile socio-emoționale ale membrilor grupului sau pentru a ajuta la realizarea sarcinilor de muncă formale (clovnul grupului, bârfitorul, liderul informal, țapul ispășitor). Desfășurându-se în spațiul ambiguu, deseori neclarificat, al așteptărilor celorlalți, rolurile îndeplinite de un angajat în organizație sunt expuse constant problemelor create de neînțelegere, neasumarea responsabilităților sau datorate conflictului generat de expectanțe divergente. Oamenii se angajează în anumite comportamente în baza interpretărilor pe care le fac pe marginea modului în care ei cred că ar trebui să se poarte. Astfel, perceptia unui subordonat asupra rolului sau în postul ocupat poate fi semnificativ diferită de așteptările legate de rol ale șefului său. Spre deosebire de percepția subiectivă a subordonatului, extrasă de regulă din mediul în care acesta trăiește (prieteni, lecturi, filme etc), așteptarea șefului se bazează în mare măsură pe prioritățile contextului organizațional și definește ceea ce crede acesta despre cum trebuie și cum nu trebuie să se comporte subordonatul pentru a-și îndeplini eficient sarcinile de lucru. Problematica așteptărilor de rol și a manierei în care sunt ele transmise și înțelese poate fi abordată din perspectiva contractului psihologic și este în măsură să evidențieze condițiile ce prefigurează ambiguitatea rolurilor și conflictul de rol. Orice relație de angajare poate fi analizată și este definită în termenii unui contract psihologic, concept prin care se desemnează combinația unică de opinii, convingeri, expectanțe ale celor două părți. Această combinație unică fundamentează relația de angajare și influențează în mod constant calitatea interacțiunilor și raporturilor dintre angajat și angajator, având un impact semnificativ asupra atitudinii față de muncă și asupra comportamentului la locul de muncă. Contractul psihologic este un sistem de convingeri ce cuprinde, pe de o parte, ceea ce angajații cred că se așteaptă de la ei și ce asteaptă să primească în schimb pentru acțiunile pe care le întreprind în cadrul organizației, iar pe de altă parte, comportamentul așteptat de angajatori din partea lor (Armstrong, 1996). Ambiguitatea rolului apare în condițiile lipsei de claritate în ceea ce privește scopurile sau metodele de lucru aferente unui post și se caracterizează prin confuzie referitoare la modul în care este evaluată activitatea, modul de realizare a unei bune performanțe și granițele de autoritate și responsabilitate ale unui angajat. Conflictul de rol apare atunci când angajatul se confruntă cu așteptări incompatibile cu rolul său. Spre deosebire de cazul ambiguității, în care așteptările sunt dificil de împlinit din pricina neînțelegerii și neasumării, conflictul de rol este provocat de așteptări ce pot fi foarte clar transmise și înțelese, dar reciproc exclusive sau incompatibile cu persoana care deține rolul. Conflictul de rol se poate manifesta simultan la mai multe niveluri, constituind un factor serios de stres la locul de muncă (McCormick, Ilgen, 1995). Conflictul de rol intraemițător se produce atunci când un singur emițător de roluri oferă așteptări incompatibile cu cel care ocupă postul. Conflictul de rol interemițători se manifestă atunci când doi sau mai mulți emițători au așteptări diferite față de cel ce ocupă un anumit post. Acest tip de conflict de rol apare mai frecvent la ocupanții unor roluri de graniță, care se străduiesc să satisfacă atât organizația, cât și clienții săi: profesori, ofițeri de poliție, vânzători etc. Conflictul între roluri caracterizează situațiile în care un anumit angajat ocupă roluri ce implică așteptări incompatibile. Acest tip de conflict poate apărea la granița rolurilor desemnate și emergente (de exemplu, rolul de lider formal al grupului și rolul de confident al colegilor de echipă), având potențial de stagnare a eforturilor centrate pe sarcină ale angajatului și de perturbare a climatului emoțional al grupului.În condițiile iscării unui conflict persoană – rol, cerințele rolului pot fi clare și rezonabile, dar incompatibile cu personalitatea sau aptitudinile celui care ocupă rolul. Acest nivel al conflictului este experimentat de regulă pe marginea problematicii așteptărilor îndoielnice din punctul de vedere al considerentelor etice.

Norme

Normele sunt standarde de conduită împărtășite de toți membrii grupului, care reglementează acțiunile acestora (Gilbert, Fiske și Lindzey, 1998). Aceste așteptări comune privind comportamentul adecvat în cadrul grupului se pot referi la tot felul de aspecte, de la participarea la sedințe, vestimentație/ținuta la lucru, ritmul de lucru, la actele de loialitate, alocarea recompenselor și performanța la locul de muncă. Marea parte a normelor funcționale într-o organizație reglementează conduita pe un fond informal. Mai concret, angajații cunosc foarte multe dintre comportamentele dezirabile social și știu când să le aplice. Mai mult decât atât, in mare măsură, influența normativă este neconștientizată de angajați, acestia devenind conștienți de normele operante numai atunci când sunt expuși conflictului sau atunci când își schimbă locul de muncă. Premisa apariției normelor de grup este creată de prezența unor atitudini împărtășite de membrii grupului, iar dezvoltarea lor are loc progresiv, pe măsură ce aceștia învață care sunt comportamentele necesare pentru ca grupul să lucreze eficient (Arnold si Feldman, 1986), prin:

declarații explicite ale unui membru al grupului; acesta este adesea șeful grupului sau un membru cu putere

evenimente critice în istoria grupului; acestea prefigurează precedente semnificative

privilegiul primului comportament; primul model comportamental care se delimitează într-un grup silește, de regulă, expectanțe pentru membrii grupului;

perpetuarea comportamentelor din situații trecute; membrii grupului aduc în grup așteptările și stilurile de conduită din alte grupuri ai căror membri au fost.

Grupurile nu stabilesc norme pentru orice situație sau comportament, ci numai pentru cele importante pentru grup. Pentru ca un anumit comportament să fie standardizat în cadrul grupului, acesta trebuie sa aibă, înainte de toate, relevanță pentru facilitarea supraviețurii grupului, sporindu-i șansele de succes, permițând membrilor săi să exprime valorile centrale ale grupului și să clarifice aspectele care îi dau identitate. Oamenii au nevoie de structurare și predictibilitate în mediul de existență. Normele care cresc predictibilitatea comportamentelor membrilor grupului sunt instituite și promovate cu tenacitate. Prin aceasta, membrii grupului își pot anticipa reciproc acțiunile și pot pregăti răspunsuri adecvate. Regulile de conduită care pot reduce divergențele interpersonale între membrii grupului sunt de asemenea instituite ca norme. Ele devin importante prin faptul că asigură satisfacția membrilor grupului și previn disconfortul în grupul de lucru.

Statut

Statutul reprezintă rangul, poziția socială sau prestigiul social acordat unui membru în grup. Ierarhia bazată pe statut constituie un element important în intelegerea dinamicii grupului de lucru, deoarece simbolurile organizaționale de statut pot funcționa ca motivator al comportamentului angajaților, consolidând ierarhia autorității în grupurile de lucru. În cadrul sistemului formal de statut, managementul organizației încearcă să evidențieze public angajații cu un statut mai mare decât alții. Această identificare este implementată prin simboluri de statut – titluri, relații de lucru speciale, pachet salarial, program de lucru, mediu fizic de lucru etc. Sistemul de statut informal este reglementat de criterii precum vârsta, sexul, rasa, calitatea activității membrilor echipei. Pozițiilor informale de prestigiu le pot lipsi simbolurile evidențiatoare și sprijinul sistematic din partea oamenilor, dar ele pot opera foarte eficace în contextul exercitării autorității membrului care deține o astfel de poziție în grup. (Zaborilă, 2004, p 252- 255)

Structura preferențială

Structura preferențială sau sociometrică a grupurilor constă din totalitatea relațiilor afective de atracție, respingere sau indiferență care există și se manifestă în interacțiunile dintre membrii grupului. Această structură poate să corespundă parțial sau să nu corespundă deloc cu structura funcțională a grupului. O totală corespondență este un deziderat rar realizat. În cadrul grupurilor de muncă mari (peste 30 de membri), structura preferențială poate favoriza formarea de microgrupuri informale, cu avantajele și dezavantajele ce decurg dintr-o astfel de stratificare pentru procesul de producție, coeziunea grupului și ambianța psihosocială a muncii. Grupurile de muncă informale constituite din persoane indisciplinate, slab pregătite profesional, vindicative necesită intervenții manageriale pentru dispersarea lor. Grupurile de muncă informale care reunesc buni profesioniști, cu dragoste de muncă, disciplinați, apărute uneori ca reacții la existența „găștilor“ trebuie să fie consolidate, putând deveni nucleul unui colectiv de muncă puternic, generator al unei ambianțe psihosociale favorabile muncii. (Tabachiu, 2003, p 104)

RELAȚIILE INTERPRESONALE

RELAȚII INTERPERSONALE ÎN GRUPUL ORGANIZAȚIONAL

Diviziunea și specializarea în procesul muncii au dus la interdependența participanților și au amplificat rolul factorilor sociali în determinarea performanței individuale și colective la nivelul organizației. Contextul social al muncii presupune interacțiunea participanților, pe niveluri de implicare diferite, de la simpla percepție interpersonală, în situații de constientizare a prezenței celuilalt, la comunicare și stabilirea unor relații interpersonale, variabile ca durată, conținut, profunzime. Structura și funcționarea oricărei organizații se bazează pe existența relațiilor interpersonale, iar comunicarea este procesul de bază în stabilirea și funcționarea relației. Relația interpersonală presupune sedimentarea și condensarea interacțiunilor anterioare în structuri interpsihice relativ stabile. Actul interpersonal și relația presupun conștientizare și reciprocitate, influențându-se unul pe celalalt atât în structurarea percepțiilor și a afectelor, cât și în comportament, având opinii despre comportamentul propriu și comportamentul partenerului. Interpersonalul constituie un tot unitar care are propriile sale dimensiuni cognitive, afective, conative, valorice. Desfășurarea oricărei activități ocazionează comportamente și relații funcționale (legate de sarcina comună), simpatetice (determinate de reacția afectivă provocată de partener) și accidentale (fără efecte ulterioare). Clasificarea relațiilor interpersonale poate fi făcută în funcție de mai multe criterii:

conținutul relației (relații de comunicare, afective, de dominare);

tipul de acțiune mutuala (relații de cooperare, competiție, conflict);

tipul de modificare a caracteristicilor personale (relații de acomodare, asimilare, alienare, stratificare);

gradul de instituționalizare (relații formale și informale).

Relațiile de comunicare presupun transmiterea unor mesaje de la o persoană la alta sau de la o persoană la mai multe persoane, fie sub forma unor informații, care, în situația de muncă sunt legate de sarcină, fără a se urmări modificari de durată ale mentalității partenerului, fie sunt direcționate spre modificarea “montajului psihologic” al celuilalt prin convingere (partenerul este conștient de aceste intenții) sau prin sugestie (când receptorul preia în mod necritic informația, având încredere în emițător sau atunci când acesta se folosește de mijloace afective de influențare). Relațiile afective apar ca urmare a comunicării, pe care o secondează și influențează permanent. Avem tendința de a prefera unele persoane și de a respinge altele, de a recepționa și valoriza în mod favorabil mesajele celor dintâi și de a ignora sau valoriza negativ mesajele celor din urmă. Relațiile afective au conținuturi și intensități variabile (simpatie, admirație, afecțiune, respect, prietenie, dragoste, pasiune, antipatie, dispreț, ură, dușmănie etc.). Inevitabil, relațiile de comunicare în procesul muncii sunt influențate de relațiile afective. Relațiile de dominare / supunere se stabilesc atunci când o persoană încearcă / reușește să-și impună voința asupra altei persoane, determinându-i acțiunile. Relațiile de cooperare presupun coordonarea eforturilor pentru atingerea unui scop comun și sunt impuse de însuși caracterul colectiv al muncii. Relațiile de competiție apar când partenerii rivalizează în vederea atingerii unui scop indivizibil. În grupul de muncă ele pot avea efecte pozitive, ducând la creșterea productivității individuale sub aspect cantitativ, dar și efecte negative, prin scăderea calității prestației, creșterea anxietății și a frustrării. Relațiile conflictuale se dezvoltă de obicei din cele de competiție, atunci când partenerii se află în opoziție ireconciliabilă sau ca urmare a frustrării. Funcționarea în timp a relațiilor interpersonale în grupul de muncă produce modificări la nivelul comportamentului, mentalității, personalității, precum și a poziției partenerilor în relație:

Acomodarea presupune ajustarea reciprocă a comportamentului partenerilor, în funcție de natura situațiilor, reacția celuilalt, intențiile proprii, așteptările celuilalt, manifestate și percepute. Relația de acomodare are un caracter relativ superficial și nu presupune modificări profunde în plan individual.

Asimilarea este rezultatul acțiunii îndelungate a acomodării, soldată cu un transfer de mentalități și comportamente de la grup la individ.

Alienarea este un fenomen opus asimilarii, caracterizat prin dizarmonia totală existentă între individ si grup, la nivelul mentalităților și comportamentelor.

Stratificarea este procesul în urma căruia, prin interacțiuni repetate, membrii grupului dobândesc, în timp, poziții diferite ca influență și putere, unii ocupând un loc central în ansamblul relațiilor, alții rămânând izolați sau fiind chiar respinși.

Aceasta tipologie a relațiilor interpersonale este preponderent descriptivă și doar parțial explicativă, în viața reală ele având o complexitate și o dinamică sporită, relația între două persoane fiind în acelasi timp de comunicare (se schimbă informații), afectivă (simpatie, antipatie, indiferență), de putere, de cooperare, putând evolua în timp ca profunzime și conținut (o cooperare inițial superficială poate deveni competiție sau conflict major, acomodarea putându-se transforma în asimilare sau dimpotrivă, alienare). Orice grup care are o vechime suficientă ajunge să se stratifice, să-și constituie o ierarhie, un sistem propriu de statusuri și roluri, care influențează funcționarea relațiilor dintre membri. În cazul grupului formal, stratificarea duce la un decalaj între puterea conferită de poziție (post) și puterea reală de influență: persoane care nu au funcții de răspundere (așa-numiții lideri informali) pot avea mai multă putere informală decât șeful formal al grupului.(Luca, 2005, pp. 136-138)

COMUNICAREA ÎN SISTEMUL UNEI ORGANIZAȚII

Comunicarea privită la nivelul organizației este denumită comunicare organizațională. Comunicarea organizațională este o comunicare interpersonală în grupuri mici sau grupuri mari, care se desfășoară în contextul unei organizații. Altfel spus, comunicarea organizațională este o comunicare a organizației cu mediul intern și extern, care poate avea un caracter formal sau un caracter informal.

Comunicarea formală

Comunicarea formală sau reglementată este o tranzacție de simboluri interpersonale care are la bază norme oficiale. În cazul comunicării formale, angajații organizației schimbă informații, mesaje conform unor reglementări prevăzute în regulamentele sale. Comunicarea formală (verbală sau scrisă) are un conținut prestabilit și este necesară pentru îndeplinirea unei sarcini, atribuții sau activități. De exemplu, discuțiile purtate de echipa managementului de vârf pentru a lua decizii cu privire la politica de produs sau de preț; discuțiile dintre membrii unei echipe de lucru cu ocazia îndeplinirii unor sarcini specifice fabricației curente sau asimilare în fabricație a unui nou produs.

Comunicarea informală

Comunicarea informală este o tranzacție de simboluri interpersonale nereglementată. Conversația se realizează între persoane care aparțin unor grupuri informale și se bazează pe norme de conduită fără a fi impuse, denumite norme neoficiale. Deși comunicarea informală este nereglementată, aceasta poate fi la fel de importantă ca și comunicarea formală. Poate servi aceluiași scop și, uneori, servește chiar mai bine. Să ne referim la noii angajați care trec printr-un proces formal de socializare. Noii angajați asistă la seminare, ascultă vorbitorii invitați, primesc informații tipărite și sunt informați de către specialiștii Departamentului de resurse umane cu privire la postul de muncă pe care îl vor ocupa. Toate aceste informații sunt folositoare, însă informațiile pătrund cu mare greutate în inima și „sufletul” procesului de socializare. Adevăratul câștig vine de la angajații colegi. În mod informal, colegii experimentați spun „recruților” cum funcționează organizația, cum pot fi îndeplinite mai bine sarcinile postului, care din informațiile oficiale trebuie tratate cu mai multă atenție. (Constantinescu, 2011, p. 36)

COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPULUI DE MUNCĂ

Pentru a exista un grup de muncă este necesar ca membrii acestuia să comunice între ei.

Obiectivele comunicării:

informarea corectă și la timp a membrilor grupului;

formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora și transmiterea către cei interesați;

vehicularea directă, imediată și nealterată a ideilor, propunerilor și nemulțumirilor între membrii grupului;

luarea deciziilor și transmiterea acestora;

evaluarea performanțelor obținute.

În procesul de comunicare în cadrul grupului, între emițător și receptor există mediul prin care se face transmiterea mesajului. Acesta poate deforma mesajul și chiar procesul de înțelegere datorită unor perturbații care pot să apară (zgomot, posibilitățile de percepere ale receptorului, personalitatea emițătorului etc.) Comunicarea în cadrul grupului de muncă este de mai multe tipuri:

verbală, scrisă, non-verbală;

formală sau informală;

interpersonală;

de grup (intragrup și intergrup).

Comunicările din cadrul grupului sunt influențate de:

calitatea mesajului;

viteza și ritmul de comunicare;

sensul comunicării (ascendent, descendent, orizontal, oblic);

mărimea grupului (în grupurile mai mari se realizează mai greu);

poziția spațială a membrilor grupului în procesul comunicării (ex.: așezarea „față în față").

În cadrul grupului de muncă, relația dintre manager și subordonat nu trebuie să se bazeze pe comenzi și supunere, ci pe dialog, care uneori poate însemna schimbarea reciprocă a pozițiilor. Acest gen de dialog se numește relație de solicitare și răspuns. Prin solicitare, managerul va repartiza sarcini subordonaților pe măsura calificării lor și chiar mai dificile, și va controla modul de îndeplinire. În cazul în care constată anumite dificultăți, va sprijini executantul în înlăturarea lor. Prin răspuns, managerul va răspunde repede și sincer la problemele ridicate de subordonați. Dacă se practică acest sistem de solicitare și răspuns, comunicarea prin dialog în cadrul grupului de muncă își poate dezvolta funcția sa de motivare.

Tipologia comunicărilor în cadrul grupului de muncă

În cadrul grupului de muncă au loc comunicări verticale, orizontale și oblice. Tipurile de comunicare și caracteristicile acestora:

Verticale descendente:

transmit decizii, îndrumări, instrucțiuni, etc. sub formă verbală sau scrisă;

sunt cele mai răspândite;

au loc continuu;

anumite comunicări se fac direct manager-subordonat, altele prin intermediari.

Verticale ascendente:

transmit informații, opinii, etc. de la subordonat la manager;

permit cunoașterea felului în care se realizează sarcinile;

asigură feed-back-ul.

Orizontale:

asigură comunicarea între membrii grupului de muncă situați pe același nivel ierarhic;

se realizează prin dialog sau ședințe de lucru.

Oblice:

permit pentru un timp scurt să se evite calea ierarhică;

conduc la conflicte de competență;

folosite pentru rezolvarea unor probleme urgente;

uneori au caracter neformal.

Toate aceste mărimi ce caracterizează o rețea de comunicare permit evidențierea modului de organizare a unui grup din punct de vedere al concentrării autorității și a modului în care membrii comunică între ei. (Niculae, I. Gherghiță, D. Gherghiță, 2006, pp.96-98)

AMELIORAREA COMUNICĂRII

Crearea climatului suportiv

În procesul comunicării există sau se generează treptat multă neîncredere și suspiciune. Emițătorul îl suspectează pe receptor că nu va fi capabil să înțeleagă ce-i va spune; receptorul, la rândul lui, fie nu va avea încredere în persoana emițătorului, în credibilitatea și sinceritatea lui, fie va manifesta neîncredere în conținutul mesajului transmis. În aceste condiții va apărea un climat tensional sau potențial tensional. Participanții la comunicare, în loc să se centreze pe mesaj, pe înțelesul lui, vor fi preocupați de punerea în funcțiune a unor reacții de apărare. Cu mulți ani în urmă, încă din 1961, Jack R. Gibb descria comportamentul defensiv în procesele comunicaționale, asociat cu o serie de efecte negative. Comportamentul defensiv era definit de el ca fiind„acel comportament care apare când un individ percepe amenințarea sau anticipă amenințarea într-un grup”(Gibb, 1980, p. 161). Persoana care se comportă defensiv, chiar dacă acordă atenție sarcinilor obișnuite, consumă o parte din energia sa pentru a se apăra. O asemenea persoană, când comunică, se gândește la felul cum este percepută de ceilalți, la modul în care i-ar putea impresiona pe aceștia pentru a o percepe mai favorabil, se gândește la modalitățile de a convinge, domina, de a anticipa un eventual atac. Controlarea propriilor sentimente și comportamente exterioare creează poziții de apărare similare și interlocutorilor. Nu numai comunicatorii defensivi trimit multiple evaluări, motive și aluzii afective, arată autorul, dar și receptorii distorsionează ceea ce primesc. Jack R. Gibb a descoperit șase dimensiuni ale climatului defensiv și șase categorii suportive ca antidot al primelor, pe care le prezentăm comparativ în tabelul 4.

Tabelul 4. Climatul defensiv și suportiv al comunicării

Autorii care au comentat valoarea climatului suportiv al comunicării au arătat că acesta accentuează convergența dintre gândire și afectivitate, pe de o parte, și comunicare, pe de altă parte. Un subordonat care se simte neacceptat de superiori ar trebui să comunice acest fapt superiorului, și nu să-l nege sau să comunice superiorului sentimente inadecvate. Comunicarea nondefensivă trebuie să fie, de asemenea, validată de importanța individului, de unicitatea și meritele sale (Gordon, 1987, p. 232). Încrederea reciprocă dintre manageri și subordonații lor facilitează comunicarea dintre ei. Subordonații judecăpentru ei înșiși calitatea relațiilor pe care le au cu superiorii, iar managerii care dezvoltă un climat de încredere vor observa că nu mai este atât de imperios să urmărească fiecare informație transmisă, și aceasta fără a exista pericolul de a nu fi înțeleși de subordonați. Aceasta deoarece ei și-au asigurat o înalt㠄credibilitate” în ochii subordonaților lor (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 426).

Folosirea tehnicilor de ascultare activ-eficientă

Este aproape un truism faptul că de cele mai multe ori suntem ineficienți în comunicare (nu receptăm, nu înțelegem, nu putem procesa o anumită informație) întrucât nu știm să ascultăm. Nu este exclus ca toate celelalte procese ale comunicării (elaborarea mesajului, transmiterea lui, selectarea canalului de comunicare, evitarea surselor de zgomote etc.) să fie realizate maximal, și totuși, în final, comunicarea să nu se soldeze cu succes, ci, dimpotrivă, ea să se finalizeze cu eșec.

Ascultarea reprezintă din punct de vedere psihologic o însușire, chiar o capacitate, foarte complexă. În ordine, ea presupune prezența atenției (a capacității de orientare și concentrare selectivă asupra mesajului), a deprinderii de a recepționa cu ușurință mesajele, în fine, a capacității de mobilizare voluntară în situațiile mai dificile, când în calea realizării scopului apar diverse bariere. Gamble și Gamble (1993) își intitulează chiar un capitol dintr-o lucrare a lor dedicată comunicării „Ascultarea ca proces deliberat. Ascultarea captează și cea mai mare parte din existența umană. Goldhaber (1980) arată că o persoană de 20 de ani a ascultat 10.000 de ore, una de 30 de ani, 15.000 de ore, iar alta de 40 de ani, 20.000 de ore sau chiar mai mult. Pentru mediile organizaționale, ascultarea, în general, și ascultarea eficientă, în particular, capătă o semnificație deosebită.

Cercetătorii au încercat, de aceea, să stabilească notele definitorii ale ascultării eficiente, implicit ale ascultătorului eficient. Richard L. Daft (1994) a stabilit zece chei ale ascultării eficiente în funcție de care a caracterizat ascultătorul eficient și pe cel neeficient. Reproducem după Daft tabelul rezumativ al constatărilor sale (Daft, 1994, p. 558).

Tabelul 5. Zece chei pentru ascultarea eficientă

Mulți autori au întocmit liste mai lungi sau mai scurte cu asemenea chei sau„porunci ale ascultării eficiente. De pildă, doi autori insistă asupra semnificației cadrului fizic și mental în procesul ascultării, formulând următoarele recomandări: alegeți în mod adecvat condițiile fizice de spațiu, de timp, nivelul de zgomot; îndepărtați orice alt gând sau preocupare necorelată cu ascultarea; reflectați asupra propriilor atitudini și percepții referitoare la persoană, subiect sau situație; puneți un zâmbet pe față pentru a arăta că sunteți gata să ascultați pentru a-l încuraja pe vorbitor; încercați să stabiliți scopul ascultării și, eventual, nivelul necesar de ascultare (Cândea, Cândea, 1996, p. 106). Stanton formulează și el zece sfaturi pentru o bună ascultare: fiți pregătiți să ascultați; fiți interesat; arătați-vă interesul; păstrați-vă mintea deschisă; urmăriți ideile principale; ascultați critic; ascultați cu atenție; luați notițe; ajutați vorbitorul (Stanton, 1995, pp. 20-21). Nu este greu să remarcăm o oarecare concordanță între aceste liste de chei, porunci, îndrumări, sfaturi ale ascultării eficiente. A realiza faptul că o comunicare eficientă înseamnă atât a fi înțeles, cât și a înțelege este, probabil, mult mai important decât asemenea liste de îndrumări (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 427).

Facilitarea transpunerii empatice

Exterioritatea excesivă, neutralitatea, păstrarea obsesivă a propriului punct de vedere, neînsoțită de nici o încercare de a-l înțelege și a-l accepta și pe cel al interlocutorului, constituie bariere sigure în calea comunicării eficiente. Tendința de a evalua, de a exprima judecăți pro sau contra doar din perspectiva propriului cadru de referință conduce în mod sigur la eșecul comunicării. Soluția la această problemă a fost formulată cu multă vreme în urmă de Carl Rogers, care considera că realizarea unei comunicări reale și evitarea tendinței evaluative se pot produce atunci când „ascultăm cu înțelegere. Ceea ce Rogers numea ascultarea cu înțelegere nu era altceva decât empatia, altfel spus, capacitatea de a te transpune metaforic în pielea” altcuiva. Aceasta înseamnă să vezi ideea și atitudinea exprimată din punctul de vedere al celuilalt, să simți așa cum simte el, să preiei cadrul său de referință cu privire la lucrul despre care vorbește. și mai departe: „Dacă pot asculta ceea ce îmi spune, dacă pot înțelege cum îi apare acest lucru lui, dacă pot simți implicația emoțională pe care o are pentru el, atunci voi elibera în el forțele potențiale ale schimbării (Rogers, Roethlisberger, 1992, p. 20). Înțelegerea empatică – înțelegere cu o persoană, și nu despre acea persoană – constituia pentru Rogers o abordare extrem de eficientă. Ideile lui Rogers au fost preluate și aplicate în mediile organizaționale. Unii autori, pornind de la situații și exemple concrete care arătau lipsa totală a înțelegerii empatice de către manageri a unora dintre temerile subordonaților lor în situații de schimbare, sfârșesc prin a afirma că empatia ne-ar putea ajuta să depășim astfel de situații” (Altman, Valenzi, Hodgetts, 1985, p. 541). Pornind de la definirea empatiei ca abilitatea de a te transpune în rolul altei persoane și de a-ți asuma punctele de vedere și emoțiile acestei persoane, Gibson și colaboratorii săi arată că empatia este vitală pentru manageri. Ei atrag atenția asupra faptului următor: cu cât diferența de experiență a emițătorilor și a receptorilor este mai mare, cu atât va fi mai mare efortul ce trebuie făcut pentru a găsi baze comune pentru înțelegere, de a găsi deci puncte de întrepătrundere a câmpurilor de experiență (Gibson, Ivancevich, Donnelly, 1997, p. 425). Dacă empatia este atât de importantă, de ce nu este ea folosită pe scară largă în mediile organizaționale? Un posibil răspuns la această întrebare îl găsim tot în considerațiile lui Rogers din 1951. Una dintre dificultățile care împiedică uitlizarea ei o constituie faptul că această soluție presupune curaj, o calitate care nu este prea răspândită. (Zlate, M., 2004, pp. 535-540)

ASERTIVITATE, NONASERTIVITATE, AGRESIVITATE

Se pare că această variabilă de personalitate, asertivitatea, este una structurală – ea face parte de la început, în mod potențial, din personalitatea noastră, dar poate fi educată: putem învața să ne afirmam drepturile fără să-i supărăm pe ceilalți. Comportamentele de confruntare cu astfel de situații pot fi grupate în patru categorii, în funcție de două criterii: nivelul respectului manifestat față de celalalt și nivelul deschiderii spre comunicare. Aceste categorii conturează patru stiluri comportamentale: agresiv, asertiv, pasiv-agresiv și nonasertiv.

Respect ridicat Respect scăzut

Deschidere

Ridicată

Dechidere

scazută

Fig. 2. Matricea comportamentelor (Adaptat dupa: Zuker, 1983, p. 16)

Stilul asertiv

Stilul asertiv este caracterizat prin respect față de celălalt și deschidere spre comunicare, adică disponibilitatea de a împărtăși celuilalt gândurile și emoțiile tale și de a fi receptiv la gândurile si emoțiile lui, fără a renunța, de dragul "bunelor relații", la prioritățile și interesele tale. A-ți susține demn și ferm poziția constituie o manifestare a respectului față de sine și a dorinței de a influența în mod pozitiv evoluția ulterioară a relației. Asertivitatea se manifestă în plan verbal prin exprimarea directă (nu aluzivă) a gândurilor, emoțiilor, intențiilor, așa numitele "mesaje Eu" (Zuker, 1983, p. 14), iar în plan nonverbal printr-o o voce fermă, bine modulată, relaxată, privire directă, postură și mișcări relaxate, atitudini de ascultare activă. Reacțiile asertive în comunicarea cu diferiți parteneri și formarea deprinderilor de comportament asertiv întăresc puterea asertivă personală, care se manifestă prin comportamente asertive ulterioare și exprimarea efectivă a drepturilor personale.

Stilul nonasertiv

Stilul nonasertiv se manifestă prin manifestarea ostentativă a respectului față de interlocutor, dublată de o blocare "în fapt" a comunicarii: persoana nonasertivă nu are o deschidere autentică spre comunicare, nu este interesată de gândurile și emoțiile celuilalt, se teme "să-și arate adevărata față", utilizează strategii defensive, de protejare a poziției actuale prin conformare la cerințele (de dominare ale) celuilalt și renunțare la respectul de sine. Nonasertivul consideră că este mai important să-și "salveze" poziția actuală decât să exercite o influență pozitivă asupra relației în viitor. Nonasertivitatea se manifestă în plan verbal prin excesul de formulări "politicoase" și complimente, aluzii (utilizarea semnificației contextuale în loc de formulări directe ale gândurilor, emoțiilor, intențiilor). Persoanele nonasertive preferă să "comunice" prin acțiuni simbolice mai degrabă decât prin cuvinte (în speranța că cineva "va înțelege mesajul"). Planul nonverbal completează atitudinea defensivă și duplicitară: există incongruențe între verbal și nonverbal (cuvintele și paraverbalul spun una, gesturile, alta), vocea este ezitantă, cu modulații excesive, "moale"; posturile corporale sugerează supunere (nu neapărat respect), de exemplu înclinarea trunchiului spre persoana dominantă; gesturile comunică același lucru – nesiguranță, temere, dorința de a evita confruntarea: privirea este ezitantă, orientată în jos, persoana "dă din cap" (aprobator) mult prea des, gesturile făcute cu mâinile sunt prea frecvente și agitate.

Stilul agresiv

Stilul agresiv este caracterizat prin lipsa de respect față de celalalt și deschidere ridicată spre comunicare, la care se adaugă un respect față de sine exacerbat și ostentativ. Agresivul urmărește să-și exprime propriile idei, păreri, emoții, dar nu este interesat de ce crede sau dorește celălalt, nu îl ascultă pe interlocutor pâna la capăt, întrerupându-l frecvent "tăindu-i vorba". Semnificația acestei tactici interacționale, de controlare fățișă și lipsitș de considerație a comportamentului celuilalt, este clară pentru interlocutor: "aici eu fac regulile" și "eu sunt cel mai tare". Atunci când interlocutorul nu-i poate ține piept, restabilind un echilibru în comunicare, agresivul exercită o influență negativă asupra relației, producând interlocutorului frustrare și teama. În plan verbal, agresivul utilizează cuvinte grele, acuzații, etichetări: "este intolerabil ceea ce faci", "tu faci mereu așa", "așa sunteți voi, femeile / bărbații". Analiza conținutului mesajelor sale denotă o preponderență a interpretărilor sale subiective, în detrimentul referirilor la fapte. "Mesajele Tu" (Zuker, p. 15) sunt acompaniate la nivel nonverbal de un ton autoritar, iritat, sau, dimpotrivă, rece, "glacial", disprețuitor, dublat de privirea fixă în ochii interlocutorului. Gesturile abrupte, "categorice", comunică și ele dominare și superioritate ("eu sunt OK, tu nu esti OK"): brațe încrucișate, mâinile în sold, arătatul cu degetul, pumnul strâns, bătutul cu palma în masă.

Stilul pasiv-agresiv

Stilul pasiv-agresiv reunește dezavantajele stilului nonasertiv și stilului agresiv, într-o "sinteză" care, în final, exercită o influență negativă asupra relației. Pasiv-agresivul are un respect scăzut față de celalalt și o deschidere redusă spre comunicare, manifestate printr-o atitudine defensivă similară cu cea a nonasertivului, dublată de "tactici de gherilă" relațională. În loc să-și exprime în mod deschis ideile, emoțiile, intențiile, pasiv-agresivul tace sau utilizează un limbaj aluziv, pozând în victima indignatîă. El își manifestă în plan verbal lipsa de respect față de celălalt prin "înțepături", ironii, comentarii cu voce scazută, dar destul de sonore pentru a fi auzite, remarci sarcastice, "provocări" sub aparența de "legitimă apărare", care au rostul de a comunica celuilalt cât de puțin îl valorizează și/sau cât de ofensator este comportamentul său. Comportamentul nonverbal susține atitudinea de lipsa de deschidere pentru comunicare: priviri furișe, evitarea contactului vizual, grimase disprețuitoare sau îmbufnate, tăceri indignate pentru a puncta dezacordul, oftaturi, bombăneli, interjecții de genul "ahaaa", "tâtât", "hm", "eeeeh" etc. Pe termen lung, tacticile de gherilă se pot manifesta prin refuzul de a comunica: pasiv-agresivul "nu vorbește cu tine" (nu răspunde când îi vorbești, nu răspunde la salut, nu-ți spune ce-l supără). Rostul tuturor acestor mesaje este de a-l culpabiliza, într-o maniera nedominatoare, pe celălalt.

Dintre stilurile descrise mai sus, doar cel asertiv este matur, sănătos și constructiv pentru relație, deoarece în cazul celorlalte se produce o "spirală a neîncrederii în sine": comportamentele inadecvate nu duc la rezultate așteptate, în schimb provoacă la celalalt un feedback negativ, acesta, la rândul lui, produce trăiri afective negative (frustrări) care nu pot fi rezolvate constructiv și duc la scăderea stimei de sine. De pe poziția unei stime de sine scăzute, comportamentele neadecvate se amplifică și întrețin o spirală ascendentă a inadecvării. (Luca, 2005, pp.33-36)

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Conflictul în cadrul grupurilor de muncă

Dicționarul online Merriam-Webster definește conflictul ca pe o luptă mentală care rezultă din nevoi incompatibile sau opuse, impusuri, dorințe, sau cereri interne și externe. Conflictul la locul de muncă este inevitabil, dar se pot lua măsuri pentru a fi controlat și rezolvat. Oamenii au conflicte de la locul de muncă în fiecare zi, acestea implică:

Ciocniri de personalitate

Plângeri de la clienți

Conflicte cu superiorii

Dezacorduri cu privire la metodele de lucru

Diferențe între salarii și condițiile de muncă

Responsabilitățile la locul de muncă

Conflictul există la locul de muncă în prezent dintr-o varietate de motive. Unele dintre acestea sunt schimbările rapide, complexitatea tot mai mare a muncii, o economie care împinge companiile să facă din ce în ce mai mult cu din ce în ce mai puțin, marea diversitate a angajaților în forța de muncă, precum și disponibilitatea mai multor opțiuni și informații pentru a lua decizii. Conflictul la locul de muncă poate fi pozitiv dacă este canalizat într-un mod sănătos, deschis și pozitiv. Conflicul poate:

duce la o mai bună înțelegere a altor persoane.

conduce la o soluție mai bună la unele probleme sau provocări.

forța dezvoltarea unei inovații majore sau idei noi.

De fapt, o lipsă de conflict poate indica probleme în cadrul organizației. Angajații cel mai probabil, nu își exprimă opiniile sau nu contribuie cu idei. O organizație care nu se uită la probleme dintr-un număr mai mare de puncte de vedere va cădea, cel mai probabil în urma concurenței. O organizație care promovează cu succes conflictul sănătos va:

Seta așteptări clare

Încuraja conflictul în jurul ideilor și problemelor.

Astepta ca oameni să folosească date și fapte pentru a susține opinii și recomandări.

Nu va tolera atacuri personale.

Recompensa și recunoaște meritele oamenilor care sunt dispuși să ia o poziție fermă.

Cu toate acestea, un conflict nerezolvat poate fi distructiv. Angajații pot dezvolta sentimente de durere, furie, teamă, confuzie, stres și de anxietate. Aceste sentimente pot duce la relații tensionate, defensive, manevre de poziție și chiar căderi nervoase. Dacă moralul este scăzut, se va diminua cooperarea. Organizațiile încep să fie afectate de emoțiile și acțiunile angajațiilor cu privire la conflict. Semne ale conflictului nerezolvat în cadrul organizațiilor pot fi: productivitate scăzută, creșterea absenteismului, intimidarea la locul de muncă, leziuni și accidente, cifra de afaceri scăzută, plângerile și litigii, creșterea reclamațiilor din partea clienților. În cazul în care conflictul nerezolvat este un astfel de obstacol și gestionarea conflictului poate conduce la progrese mari, de ce nu poate cineva să-l rezolve rapid? Răspunsul stă în faptul că pentru gestionare este nevoie de curaj. Evitarea și minimizarea conflictului este mai ușoară decât abordarea directă a problemei. În plus, societatea noastră tinde să recompenseze concurența, mai degrabă decât colaborarea. Acest lucru este valabil în special la locul de muncă, în cazul în care evaluările de performanță se concentrează pe individ, mai degrabă decât pe realizările grupului. Pentru a gestiona un conflict, oamenii și organizațiile se bazează din ce în ce mai mult pe principiile de gestionare a conflictelor. Managementul conflictelor este un proces în care părțile coopereză și lucreză împreună pentru a ajunge la o soluție care este pe placul tuturor. Cele mai multe conflicte pot fi gestionate astfel încât acestea să nu devină o forță distructivă la locul de muncă. Deoarece conflictul are potențialul de a fi omniprezent, este necesar ca fiecare persoană să-și realizaze partea pentru a reduce la minimum riscurile. Sugestii de ajutor pentru evitarea conflictelor: folosirea abilităților puternice de comunicare, astfel încât să se diminueze posibilitatea de a cauza un conflict, ascultarea cu atenție a subiectelor acceptate unanim pentru a le folosi ca baza, folosirea abilităților de gestionare a conflictelor pentru a dezamorsa un conflict între sine și alții, indiferent de cine este responsabil pentru amploarea conflictului, folosirea abilităților de gestionare a conflictelor pentru a ajuta alte persoane care sunt în conflict. Acest rol este numit manager de conflict terță parte. Capacitatea de a gestiona un conflict are un impact foarte mare asupra organizației și asupra sistemului de relații umane. Modul de gestionare a unui conflict afectează factorii organizaționali precum leadershipul, stilul managerial, puterea, cultura, dar și capacitatea grupului de a lua decizii. De asemenea, managementul conflictului este legat de comunicare și colaborare și este o parte a răspunsului în ceea ce privește organizarea în secolul 21. Managementul conflictelor necesită inteligență emoțională puternică. Sunt, de asemenea, necesare o serie de abilități de comunicare și de rezolvare a problemelor. În timp, oricine poate învăța cum se gestionează un conflict, dar este nevoie de practică. Nu există nici o formulă stabilită pentru succes. (Dalton, Hoyle Watts, 2011, pp. 209-211 )

Relația dintre comunicare și conflict

Între comunicare și conflict exită o relație care poate fi caracterizată prin patru axiome. Aceste axiome demonstrează modul în care comunicarea eficientă poate face ca un conflict să fie un proces pozitiv și constructiv.

Conflictul implică două părți

Întrucât conflictul implică cel puțin două părți, comunicarea este o componentă integrantă. Conflictul poate fi generat sau rezolvat prin intermediul comunicării. În consecință, managerii trebuie să înțeleagă tipurile interacțiunilor de comunicare care pot genera conflictul, și tiparele de comunicare care sunt cele mai funcționale după ce conflictul a apărut. De fapt, un bun comunicator poate aduce conflictul la suprafață și îl poate transforma într-un proces productiv.

Conflictul ajută părțile să identifice obiectivele reciproce

Conflictul apare în urma scopurilor exclusive percepute reciproc. Aceste scopuri pot exista ca rezultat al unor fapte obiective sau al valorilor individuale și percepțiilor. Totuși, factorul-cheie este acela că părțile implicate percep obiectivele exclusive reciproc. Frecvent, prin comunicare, părțile implicate văd că scopul nu este exclusiv reciproc, dar tot părțile aflate în conflict pot determina existența unui scop supraordonat care poate atinge obiectivele ambelor părți. Din nou, natura pozitivă a conflictului este evidentă, deoarece fără un conflict părțile nu pot cunoaște scopul supraordonat.

Conflictul implică persoane cu valori și percepții diferite

Conflictul implică persoane care pot avea valori sau percepții diferite.. Când părțile conflictuale au valori și percepții diferite, comunicarea este importantă în două sensuri. În primul rând, expunerea și comunicarea între doi indivizi este posibil să aibă ca rezultat faptul că indivizii vor ajunge să împărtășească acele valori și să fie mai prietenoși unul față de celălalt. În al doilea rând, cu cât comunicarea între manageri este mai clară, cu atât diferențele de percepție se vor micșora și probabilitatea unui conflict se va reduce.

Când se stinge conflictul?

Conflictul va înceta numai atunci când fiecare parte acceptă rezultatul (a pierdut sau a câștigat). Situațiile câștigpierdere par să ne domine cultura. Competiția pentru a câștiga în sport este atât de strânsă, încât lupta dintre două echipe este un fenomen obișnuit. Atitudinea universală de câștig-pierdere în cultura noastră face dificil să ne imaginăm că ambele echipe pot câștiga în orice situație etichetată ca fiind un conflict. Această problemă amintește de prima axiomă, care susține faptul că un conflict apare în urma unor scopuri reciproce exclusive. Totuși, comunicarea clară poate dezvălui că o „pierdere” sau un „câștig” nu este singura alternativă.

Strategii de soluționare a conflictelor

Strategia de evitare

Strategia de evitare sau de retragere (SE) combină interesul scăzut pentru producție cu o preocupare scăzută pentru relații. Managerul care utilizează acest stil percepe conflictul ca pe o experiență fără speranță, inutilă. Managerul folosește evitarea sau stilul de retragere din situațiile conflictuale și nu acceptă tensiunile și frustrările. Această evitare poate fi fizică sau psihologică. Managerul care utilizează această strategie va evita dezacordul (tensiunea) și nu va lua o atitudine deschisă față de o parte sau de altă parte implicată într-un conflict. Managerul nu va simți un angajament ridicat față de deciziile adoptate. Managerul se situează pe poziția de neutralitate. Această strategie este frecvent utilizată în birocrațiile mari care au un număr mare de politici.

Strategia de adaptare

Strategia de adaptare (SA) solicită managerii să încerce să rezolve conflictele, să facă pe toată lumea fericită. Când se utilizează această strategie, managerul manifestă un nivel ridicat de promovare a relațiilor cu angajații, dar prezintă un interes scăzut față de producție. Deoarece managerul dorește acceptarea celorlalți, el va ceda la dorințele altora în domeniile care intră în conflict cu domeniul său. Managerii care folosesc acest stil consideră confruntarea distructivă. Atitudinile lor dominante sunt: „netezirea” dezacordurilor și, în final, construirea unei coexistențe liniștite. Această reducere a conflictului resimțit probabil va avea efecte pe termen scurt și poate chiar unele beneficii cu rază lungă de acțiune. Cu toate acestea, doar pentru că cineva nu resimte un sentiment ostil sau negativ nu înseamnă că adevărata cauză a conflictului este rezolvată. De fapt, adaptarea este o abordare de camuflaj.

Strategia de forțare

Strategia de forțare (SF) este folosită de către managerul care prezintă interes ridicat pentru producție și preocupare scăzută pentru relații. Pentru un astfel de manager, a pierde semnifică statut redus, slăbiciune și imagine de sine neconcludentă. Câștigul trebuie să fie obținut cu orice preț și oferă managerului un sentiment de emoție și realizare. Nu este de mirare că „strategia de forțare este strategia de rezolvare a conflictului cea mai uzitată de manageri” (Phillips și Cheston, 1979, p. 76). Managerul rezolvă conflictul printr-o abordare autoritate-obediență. O situație caracterizată prin strategia de forțare va determina, probabil, conflicte mai târziu. Limbajul folosit de manageri pentru a descrie o situație conflictuală în organizația lor este, adesea, reflectată printr-un efect negativ: opoziția, lupta, cucerirea, constrângerea și zdrobirea. Astfel de limbaj și imagini pot avea ca rezultat o „rană emoțională” de lungă durată (Morgan, 1986). Interesant este faptul că, în timp ce există mici îndoieli că forțarea are o întrebuințare limitată, „managerii consideră că această strategie este planul de rezervă favorit atunci când au de-a face cu conflicte” (Lorsh și Lawrence, 1970, p. 1). Acordul imediat este înțeles greșit ca o soluție pe termen lung. Strategia de forțare se caracterizează prin existența luptei de putere „câștig-pierdere” care, adesea, este impus de managerul de rang superior.

Strategia de compromis

Strategia de compromis (SC) presupune că „o jumătate de pâine este mai bună decât nimic”. Această abordare se încadrează undeva între forțare și adaptare. Din moment ce compromisul oferă anumite câștiguri pentru ambele părți și nu o victorie unilaterală, mulți participanți consideră această abordare ca fiind mai bună decât celelalte strategii prezentate. Compromisul este utilizat atunci când există una dintre cele două condiții: nici una dintre părțile implicate nu crede că dispune de puterea de a „forța” cealaltă parte; ambele părți susțin deviza: „câștigul nu merită banii, timpul sau energia”. Compromisul este legat de negociere și se bazează pe atitudinile: interes mediu pentru producție și preocupare medie pentru relații.

Strategia câștig-câștig

Strategia „câștig-câștig” este o abordare reciprocă de rezolvare a problemei și nu una combativă. În contrast cu managerii care folosesc strategia de forțare sau cea a compromisului, managerii angajați în acest tip de rezolvare a problemei presupun că există o soluție de înaltă calitate. Părțile își canalizează energia spre rezolvarea problemei. Adler (1986) susține că implementarea strategiei „câștig – câștig” solicită managerilor să dispună de abilitatea de a convinge. În acest sens, trebuie să susțină: cooperarea este mai bună decât concurența; părțile aflate în conflict pot fi de încredere; diferențele de statut pot fi minimalizate; necesitatea găsirii unei soluții reciproc acceptabile.

Fiecare dintre aceste patru soluții – cooperare, încredere, statut egal și soluția reciproc acceptabilă – sunt importante. Un manager trebuie să creadă în aceste concepte pentru a putea implementa o strategie eficientă de rezolvare a conflictului. Dar credința în aceste concepte nu este suficientă; managerii trebuie să utilizeze, de asemenea, abilitățile adecvate de comunicare într-un mod strategic. (Gîrboveanu, 2011, pp. 299-306)

LEADERSHIP-UL ÎN GRUPURI

Abordarea lewiniană conduce la o analiză originală a fenomenelor de leadership în grupuri – liderul este o producție a grupului, iar procesul care duce la apariția sa este unul foarte simplu:

grupul este un sistem aflat în stare de tensiune ;

aceste tensiuni duc la apariția în grup a unor nevoi,

iar nevoile determină apariția unui lider.

Liderul este așadar persoana care permite la un moment dat grupului să-și rezolve nevoia sau nevoile dominante. Cunoașterea câmpului psihologic al grupului permite anticiparea tipului de lider care se va impune în respectivul grup. Liderul nu există deci în mod a priori, nu există lider înnăscut. Există doar indivizi care stiu să capteze nevoile grupului și să se prezinte ca fiind persoanele cele mai în măsură să le rezolve. Fenomenele de leadership trebuie analizate ca o funcție, și nu ca un statut, întrucât se înscriu în dinamica grupului. Fiind direct legată de sistemul de nevoi ale grupului, poziția de lider va putea fi ocupată de indivizi diferiți în momente diferite ale vieții grupului. Ea nu se asociază în mod obligatoriu cu o anumită poziție ierarhică, cu statutul social al individului în grup. Analiza unui grup presupune o distincție clară între pozițiile instituționale și statutare (sefii) și pozițiile informale și funcționale ocupate de lider. Un grup natural (adică un grup real) va funcționa mai eficient atunci când în interiorul său va exista o corespondență între cele două tipuri de poziții, altfel spus, când responsabilul desemnat exercită în plus și funcția de leadership în grup. De altminteri, nonconcordanța dintre cele două poziții (șefii nu sunt lideri, iar liderii nu sunt șefi) explică un mare număr de blocaje, de conflicte sau eșecuri în grupurile naturale. Iată de ce în întreprinderile și organizațiile care se conduc după ceea ce se numeste „noi management" s-a dezvoltat un curent și un model de formare a căror principiu de bază constă în atenția acordată fenomenelor de grup. Noul management se întemeiază pe grup – echipa de lucru. El presupune existența unui manager capabil să asculte, să înteleagă, să capteze și să dinamizeze nevoile grupului. Noul manager este șeful-lider. În altă ordine de idei, putem distinge două mari forme de luptă pentru leadership într-un grup: un tip de conflict se înregistrează între doi indivizi diferiți care încearcă să răspundă aceleiași nevoi (este vorba despre competiția dintre persoane); al doilea caz posibil constă în conflictul dintre indivizi care mizează pe nevoi dominante diferite. În această situație, lupta pentru leadership rezultă din conflictul generat de posibilitatea de a alege între mai multe nevoi importante si îsi pune amprenta asupra acestui conflict. Dacă dinamica de grup generează lupte pentru leadership, această luptă poate conduce la o repartiție a funcțiilor din cadrul grupului între mai multi lideri. Este cazul liderilor complementari: unul îndeplinește funcția de producție, celălalt funcția de conservare; unul este centrat pe sarcină, celălalt pe grup. (Abric, 2002, p. 83)

3. STUDIUL EXPERIMENTAL

Pentru partea aplicativă a prezentei lucrări, ne propunem să realizăm un studiu pilot ce vizează implementarea unui program de optimizare a comunicării în vederea îmbunătățirii relațiilor în cadrul grupurilor de muncă.

Prin studiul literaturii de specialitate am evidențiat importanța acordată comunicării de către specialiștii din domeniu. Deoarece comunicarea stă la baza relaționării umane, ne vom îndrepta atenția asupra acesteia în ceea ce privește partea practică.

3.1. OBIECTIVELE LUCRĂRII

Cercetarea de față își propune ca obiectiv principal să analizeze modul în care comunicarea influențează relațiile din cadrul grupurilor de muncă. Iar ca obiective complementare:

Identificarea problemelor în domeniul comunicării cu impact asupra relațiilor în grupurile de muncă;

Elaborarea unui program de optimizare a relațiilor în grupurile de muncă, structurat pe baza unor tehnici de îmbunătățire a comunicării, prin aplicarea căruia să determinăm impactul comunicării asupra relațiilor de grup.

Identificarea și consolidarea experiențelor și practicilor pozitive în domeniul comunicării interne;

3.2. IPOTEZELE STUDIULUI

Ipoteza generală

Participarrea la programul de optimizare a comunicării va avea ca și rezultat îmbunătățirea relaților în cadrul grupurilor de muncă.

Am formulat următoarele ipoteze de lucru pentru cercetarea aplicativă:

Ipoteza 1: Se presupune că programul de optimizare va determina o creștere a fluxului de informații provenite de la colegii din grupul de muncă.

Ipoteza 2: Se presupune că programul de optimizare va avea ca efect îmbunătățirea promptitudinii informațiilor de la colegii din grupul de muncă.

Ipoteza 3: Se presupune că participarea la programul de optimizare va facilita mărirea gradului de încredere între colegi.

Ipoteza 4: Se presupune că programul de optimizare va avea ca și rezultat o mai bună înțelegere și armonie între colegii din grupul de muncă.

Ipoteza 5: Se presupune că participarea la programul de optimizare va oferi o satisfacție personală mai mare în ceea ce privește relaționarea de grup.

Ipoteza 6: Se presupune că programul de optimizare va determina o mărire a cantității de informații primite prin intermediul contactului față în față.

3.4. METODOLOGIA STUDIULUI

Pentru analiza comunicăriiîn cadrul grupului de muncă am utilizat:

Metode cantitative : anchetă pe bază de chestionar. În acest scop am utilizat chestionarul propus de Asociația Internațională de Comunicare (International Communication Association).

Metode calitative: organizarea unui focus grup în firmă cu angajații, în scopul discutării problemelor legate de comunicarea ascendentă, descendentă, orizontală și interpersonală.

Alegerea acestor metode s-a făcut având în vedere următoarele: comunicarea, spre deosebire de alte componente ale managementului și ale organizației ca întreg, prezintă particularități care nu permit cercetarea ei în același fel ca alte probleme organizaționale sau manageriale. În primul rând, comunicarea este omniprezentă în toate activitățile firmei; studiul ei nu poate fi făcut prin izolare, ci în context organizațional și prin integrarea în funcțiile manageriale. Gradul de generalizare în cercetarea comunicării organizaționale este mai redus decât în cazul altor domenii. Comunicarea este specifică pentru fiecare firmă în parte; fiecare firmă are sistemul său propriu de comunicare în funcție de profil, dimensiune și mai ales cultură organizațională. Există elemente comune, dar elementele specifice fiecărei organizații determină climatul comunicațional.

Chestionarul se referă la următoarele arii de comunicare:

Primirea de informații

Trimiterea de informații

Reacția la informația trimisă

Surse de informare

Oportunitatea informației primite din surse cheie

Relații de comunicare în organizație (climat comunicațional)

Rezultate organizaționale

Canale de comunicare

Este un chestionar de dimensiuni mari, conține 134 de itemi. Oportunitatea informației, relațiile de comunicare în organizație și rezultatele organizaționale sunt marcate de respondenți într-o singură coloană, ceea ce le oferă posibilitatea de a-și oferi perspectiva asupra acelor aspecte la momentul respectiv. Celelalte arii menționate mai sus sunt evaluate de respondenți pe două coloane, ceea ce le permite să exprime ceea ce simt că se întâmplă în legătură cu acel aspect la momentul respectiv (situația actuală) și ceea ce ei cred că ar trebui să se întâmple (situația ideală). Se folosește o scală Likert de la 1 la 5 (1 – foarte puțin, 5 – foarte mult) pentru toate secțiunile, atât cele cu două coloane, cât și cele cu o singură coloană.

Foucus-grupul

Foucus-grupul a fost organizat în vederea identificării problemelor specifice, pregătit cu grijă pentru a obține informații cu privire la o arie de interes determinată, în acest caz informații despre comunicarea ascendentă, descendentă, orizontală și interpersonală.

Ceea ce angajații cred despre climatul comunicațional din firmă, modul de comunicare cu șefii sau colegii rezultă mult mai clar în manieră verbală, dintr-o activitate de focus grup.

Activitatea de focus-grup s-a desfășurat într-un cadru permisiv, lipsit de amenințări. Discuția a fost confortabilă, chiar placută pentru participanți, deoarece ei și-au împărtășit unii altora idei și percepții. Discuția a fost semi- structurată, coordonată pe baza unui ghid de interviu, ce a conținut un număr de 10 întrebări pentru a acoperi aspectele cheie.

Au fost folosite:

Întrebări de deschidere

Întrebări introductive

Întrebări de tranziție

Întrebări cheie

Întrebări de încheiere

3.5. PREZENTAREA EȘANTIONULUI ȘI APLICAREA PROBELOR

Participanții la acest studiu sunt angajați în cadrul companiei Acciona Ingenieria S.A. Sucursala România. Aceasta firmă se ocupă cu prestarea de servicii de ingenierie și consultanță pentru autoritățile publice, în domenii precum managementul deșeurilor, stații de epurare, construcții de drumuri și autostrăzi, protecția mediului, etc. Cu excepția personalului administrativ, majoritatea angajaților sunt ingineri.

În total au participat la prezentul studiu un număr de 31 de persoane, femei și bărbați, cu vârste cuprinse între 21 și 50 de ani. Din perspectivă de gen, au luat parte la studiu 15 participanți de sex masculin și 16 participanți de sex feminin. În cadrul cercetării de față, am investigat două grupuri de muncă: un grup experimental, în care a fost aplicat programul de optimizare și un grup de control, în care nu s-a realizat nici-o intervenție.

Pentru grupul experimental au fost selectați 17 participanți, angajați în cadrul companiei cu sediul la București, iar pentru grupul de control, au fost selectați 14 participanți, angajați în cadrul companiei, la punctul de lucru din Pitești.

În ceea ce privește modalitatea de eșantionare, au fost utilizați toți participanții disponibili, în acest caz, toți angajații companiei în România. Cercetarea s-a desfășurat în perioada mai – iunie 2014, în București și Pitești.

Participanților li s-au administrat chestionarele de evaluare a comunicării în grupuri de câte 5 – 6 subiecți, pe parcursul a două zile pentru fiecare grup de muncă. Respondenților li s-a explicat faptul că rezultatele vor fi folosite strict în scop statistic și că acestea sunt confidențiale. Participanții au fost rugați să răspundă în scris la chestionar și verbal în cadrul focus-grupului.

Desfășurare focus-grup:

Grupul a fost constituit din șase persoane, recrutate pe baza de voluntariat, iar pentru a asigura omogenitatea grupului au fost selectațe doar persoane de gen masculin, de profesie ingineri, aflați pe aceași poziție în ierarhia companiei. S-a creat o atmosferă caldă și pozitivă, s-au servit răcoritoare și gustări, după care s-a trecut la începerea discuției propriu-zise.

Profil participanți:

Absolvenți de studii superioare in domeniul tehnic;

Profesie: ingineri (situați pe aceași poziție în ierarhia companiei)

Vârstă : 25 – 45 ani

Sex: 100 % masculin

Număr de participanți: 6 persoane

Data: 03 iunie 2014

Ora: 10:00

Durată: 120 minute

Locație: sala de ședințe Acciona Ingenieria

Resurse:

umane – moderator, asistent, șase participanți

tehnice – dispozitiv de inregistrare audio

protocol – răcoritoare și gustări

3.6. PROGRAMUL DE OPTIMIZARE

Programul de optimizare a cuprins tehnici verbale, grafice, tehnici de rezolvare de probleme, tehnici de imaginație și creativitate. Exemple de tehnici utilizate in cadrul programului de optimizare:

„A penny for your thoughts”- Un ban pentru gândurile tale

Obiective:

facilitarea cunoașterii interpersonale

încurajarea comunicării între participanți

stimularea ascultării active

favorizarea unor relații mai apropiate și deschise.

Numar de participanti: 10-12 persoane

Durata: 30 – 40 minute

Materiale necesare: monede din ani diferiti

Descriere: Participanții primesc câte o moneda și trebuie sa povestească ce amintiri au legate de anul inscris pe moneda. Membrilor li se sugerează să explice alegerea făcută pe scurt iar ceilalți participanți sunt liberi să pună mai multe întrebări cu scopul de a afla mai multe informații. La final fiecare participant va relata cum s-a simțit și dacă a aflat ceva nou despre sine și despre restul membrilor.

Fereastra lui Johari

Obiective:

reducerea falsei percepții interpersonale

creșterea zonei deschise (publice) și reducerea zonelor: ascunse și oarbă.

reducerea barierelor personale și primirea feed-beck-ului de la alții,

identificarea mai acurată a imaginii de sine și a diferențelor perceptive,

Numar de participanti: 5-7 persoane

Durata: 40 minute

Materiale necesare: materiale de scris- hârtie și creioane

Descriere: Fiecărui membru i se oferă un creion și câteva foi. Fiecare persoană notează numele unui membru din grup și apoi scrie: 5 atribute personale sau 5 deprinderi de muncă/atitudini sau 5 puncte forte/slăbiciuni. Apoi foile sunt distribuite fiecărui membru al grupului, prin rotație. Fiecare membru citește pe rând percepția celorlalți despre el și poate cere clarificări, dacă este nevoie. Apoi apar discuțiile în grup cu privire la diferențele în percepție și motivele acestora.

EXERCIȚIUL NASA

Obiective:

Punerea in evidență a contrastului intre calitatea luării deciziilor individuale și calitatea luării deciziilor colective

Stimularea coeziunii grupului

Incurajarea colaborării participanților in vederea rezolvării problemei

Numar de participanți:12 persoane

Durată: 50 minute

Materiale necesare: materiale de scris- hârtie și creioane; lista de obiecte; fișa de instrucțiuni;

Descriere: Se dă fiecărui participant o listă de obiecte si o fișă de instrucțiuni. Fișa de instrucțiuni conține următoarele informații: Sunteți intr-o nava spațială care trebuie să se întâlnească cu nava-mama pe suprafața luminată a lunii. Din cauza dificultăților tehnice nava dvs. a aterizat la 300 de km de nava mamă. În timpul aselenizării au fost distruse o mare parte din echipamentele de la bord. Singura șansă de suprviețiure constă în încercarea de a ajunge la nava mamă, dar pentru acest lucru se pot transporta doar obiectele esențiale. Mai jos este o listă de 15 de articole care au rămas intacte și nedeteriorate după aterizare. Sarcina dumneavoastră este de a le aranja în ordinea importanței pentru a permite echipajului să ajungă la punctul de întâlnire. Articolul 1 ar fi cel mai important, și deci 15 ar fi cel mai puțin important.

Se lasă timp de 5 până la 10 minute pentru a sorta obiectele în ordinea importanței. Membrilor nu le este permis să vorbească între ei.

Ulterior se formează grupuri de câte 3 persoane și un observator. Se împarte fiecărui grup o listă și se acordă 20 de minute pentru rezolvare. În cele din urmă se compara rezultatele individuale, colective cu cele corecte conform NASA.

Joc de rol – Comunicarea asertivă

Obiective:

înțelegerea modului în care propriul comportament și atitudine poate afecta și influența comportamentul altora;

asimilarea unei poziții ferme combinată cu incercarea de a înțelege punctul celuilalt de vedere;

dezvoltarea unor relații mai deschise și mai fructoase;

stimularea comunicării eficiente și stabilirea respectului reciproc;

Numar de participanți: 9 – 12 persoane

Durată: 60 minute

Materiale necesare – fără materiale

Descriere: Explicarea principiilor de funcționare a comunicării asertive. Asertivitatea se îmbinã cu o serie de elemente non-verbale și verbale specifice: o cerere verbală convingătoare, pertinentă și legitimă, un ton al vocii dominator și amical în același timp.

Se formează grupuri de câte 3 persoane. O persoană are rolul Vorbitorului, una a Ascultătorului și cea de-a treia joacă rolul Observatorului. Vorbitorul: Alege o temă foarte controversată, față de care Ascultătorul să aibă o părere foarte clară și sentimente foarte intense. În relația cu ascultătorul, preia poziția opusă acestuia și conduce discuția astfel încît să-l contrazică permanent pe acesta. Ascultătorul: Pune întrebări, provoacă, reformulează, în încercarea de a-l convinge pe celălalt de justețea părerilor proprii, dar fără să încerce să-l facă să-și schimbe părerea, găsind calea de a înțelege poziția celuilalt. Observatorul: Observă cele două comportamente și oferă feed-back celorlalți doi, referitor la capacitatea Vorbitorului de a susține coerent un anumit punct de vedere, posibilitatea Ascultătorului de a accepta poziția celuilalt, chiar dacă nu este de acord cu acesta, abilitatea ambelelor persoanaje de a exprima emoțiile și convingerile fără a afecta și ataca drepturile celorlalți, fără a fi agresiv sau pasiv.

Joc de rol – ASCULTAREA ACTIVĂ

Obiective:

Creșterea încrederii, credibilității și dorinței de cooperare în grup;

Îmbunătățirea transferului de informație în grup

Îmbunătățirea lucrului în echipă;

Mărirea acurateții recepționarii mesajelor și acceptarea interlocutorului;

Îmbunătățirea relațiilor de grup;

Numar de participanți: 9 – 12 persoane

Durată: 60 minute

Materiale necesare – fără materiale

Descriere: Explicarea principiilor de funcționare a ascultării active. Expunerea tehnicilor de ascultare activă cele mai importante: atenția la limbajul corporal, parafrazarea, exprimarea empatiei, acceptarea pauzelor, clarificarea.

Se formează grupuri de câte 3 persoane. O persoană are rolul Vorbitorului, una a Ascultătorului și cea de-a treia joacă rolul Observatorului. Vorbitorul alege o temă importantă pentru el, despre care să poată vorbi mult timp – o temă profesională, o problemă reală etc. Ascultătorul trebuie să asculte și să consilieze. Observatorul observă, îl antrenează pe Ascultător și le dă feed-back la ambii. După 20 minute se inversează rolurile.

Pentru a-și forma deprinderile de ascultare, este foarte important ca subiecții să folosească o problemă reală, să trateze jocul de rol în serios. Ascultătorul trebuie să perceapă sentimentele și nevoile vorbitorului. Observatorul trebuie să îndrume în termeni practici, să dea exemple acolo unde comportamentul este mai precar.

Clubul Poeților

Obiective:

-stimularea coeziunii grupului;

-dezvoltarea creativității

-favorizarea muncii în echipă și a colaborării intre membrii

Numar de participanți: 8 – 10 persoane

Durată: 30 minute

Materiale necesare – materiale de scris- hârtie și creioane

Descriere: Grupul alege un anumit cuvânt. Sunt invitați fiecare dintre participanți să spună un adjectiv, verb, un loc, un moment, etc.Toate aceste cuvinte apar prin asociere. Ele sunt scrise pe o coală mare de hârtie. Ulterior participanții trebuie să scrie o propoziție pentru fiecare dintre aceste cuvinte. Se repetă acțiunea folosind cu un alt cuvânt. Pentru a adăuga elemente, se selectează alte cuvinte care rimează și membrii grupului sunt invitați să alcătuiască un text de mici dimensiuni. După terminarea activității fiecare membru va relata ce a simțit în urma acestei experiențe, ce părere are despre rezultate.

Rezolvarea de probleme

Obiective:

dezvoltarea unor abilități de a rezolva probleme în grup;

stimularea imaginației la nivelul grupului;

folosirea umorului pentru facilitarea sentimentului de apropiere, familiaritate;

crearea unei atmosfere pozitive in grup;

conștientizarea resurselor personale și a celorlalți membrii ai grupului;

Număr de participanti: 5 – 7 persoane

Durata: 30 minute

Materiale necesare: fără materiale

Descriere: Participanților li se adresează două serii de intrebări. Prima serie conține întrebări serioase si problematice, care necesită gândire logică și responsabilitate, iar cea de a doua serie conține întrebări haioase, care instigă la folosirea umorului și a imaginației.Participanții sunt intrebați cum ar reacționa dacă la ieșirea din cinematograf observă o persoană care încearcă să fure o mașină. Iar in a doua parte a exercițiului, sunt invitați să răspundă la întrebări de tipul: Cum introduceți o girafă în frigider? sau Dacă v-ați întâlni cu un extraterestru foarte prietenos, care arată ca un pinguin, cum l-ați saluta?

După terminarea activității fiecare membru va relata ce a simțit în urma acestei experiențe, ce părere are despre modul de abordare a celorlalți.

Dictează desenul

Obiective:

conștientizarea importanței comunicării verbale și limbajului corporal în procesul realizării unei sarcini;

încurajarea muncii în echipă;

stimularea măririi fluxului de informații;

Număr de participanti: 10-12 persoane

Durata: 15 – 30 minute

Materiale necesare: materiale pentru desenat

Descriere: Grupul este împărțit în perechi, iar persoanele din fiecare pereche sunt așezate pe scaune spate în spate, dar fără să se atingă. Li se oferă un desen cu reprezentare grafică schematică, cu forme regulate. O persoană trebuie să dicteze celuilalt partener, caracterisicile desenului pentru ca celelalt să il reproducă. Persoana care desenează nu poate vedea desenul, nu poate pune intrebări, trebuie sa se ghideze strict după informațiile primite de la coechipier. După ce se termină de desenat, se va începe din nou, folosind un alt desen, dar partenerii inversând rolurile și se schimbă regulile astfel: partenerii se așează față în față, ambii sunt liberi să vorbească, cel care desenează poate să pună câte întrebări dorește și să solicite informții suplimentare. La sfârșit, grupul va discuta despre diferențele între desenele realizate spate în spate, fără a putea solicta informații și desenele realizate față în față și cu posibilitatea schimbării de informații. Se compară precizia și timpul necesar, ajutorul oferit de comunicarea non-verbală.

3.7. INTERPRETAREA CANTITATIVĂ ȘI CALITATIVĂ A DATELOR

În ceea ce privește rezultatele chestionarelor, prelucrarea statistică a datelor a fost realizată cu ajutorul programului IBM SPSS Statistics – varianta 22.0.

În urma activității de focus-grup și aplicării chestionarului de evaluare a comunicării, în faza de preintervenție, am identificat următoarele probleme:

Un deficit de comunicare privind cantitatea de informații primite de la colegi din departament;

Promptitudinea informatiilor provenite de la colegi lasă de dorit;

Lipsa de încredere între angajați;

Membrii grupului de muncă nu se înțeleg între ei.

Membrii grupului de muncă nu consideră relațiile cu colegii satisfăcătoare.

Un deficit în ceea ce privește comunicarea prin contactul față în față.

Detaliem în continuare rezultatele obținute în cadrul grupului experimental.

1.În măsurarea itemului Cantitatea de informații primită de la colegi, participanții din grupul experimental, în faza de preintervenție au obținut o medie de 2,47 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorurile cu frecvența cea mai mare de apariție au valorile 1 și 3.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Cantitatea de informații primită de la colegi se distribuie astfel: 29,4% dintre participanți consideră cantitatea de informații primită de la colegi ca fiind foarte puțină, 23,5% dintre participanți o consideră puțină, 29,4% dintre participanți apreciază drept medie cantitatea de informații primită de la colegi, 5,9% dintre participanți apreciază cantitatea de informații primită de la colegi ca fiind multă și 11,8% dintre participanți consideră că primesc foarte multe informații de la colegi.

2.În măsurarea itemului Promptitudinea informațiilor provenite de la colegi, participanții din grupul experimental, în faza de preintervenție au obținut o medie de 2,88 și o mediană 3. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 5.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Promptitudinea informațiilor provenite de la colegi, se distribuie astfel: 23,5% dintre participanți consideră promptitudinea informațiilor primite de la colegi ca fiind foarte slabă, 23,5% dintre participanți o consideră slabă, 23,5% dintre participanți apreciază drept medie promptitudinea informațiilor primite de la colegi, 23,5% dintre participanți apreciază promptitudinea informațiilor primite de la colegi ca fiind mare și 29,4% dintre participanți consideră că măsura în care primesc la timp informațiile este foarte mare.

3.În măsurarea itemului Încrederea în colegi, participanții din grupul experimental, în faza de preintervenție au obținut o medie de 2,64 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 2. Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul încrederea în colegi, se distribuie astfel: 23,5% dintre participanți consideră încrederea în colegi, ca fiind foarte puțină, 35,3% dintre participanți o consideră puțină, 5,9% dintre participanți apreciază drept medie încrederea în colegi, 23,5% dintre participanți apreciază încrederea în colegi, ca fiind mare și 11,8% dintre participanți consideră că au foarte multă încredere in colegi.

4.În măsurarea itemului Gradul de înțelegere între angajați, participanții din grupul experimental, în faza de preintervenție au obținut o medie de 2,11 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 1. Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Gradul de înțelegere între angajați, se distribuie astfel: 47,1% dintre participanți consideră gradul de înțelegere între angajați ca fiind foarte mic, 17,6% dintre participanți îl consideră mic 17,6% dintre participanți apreciază drept mediu gradul de înțelegere între angajați, 11,8% dintre participanți apreciază gradul de înțelegere între angajați ca fiind mare și 5,9% dintre participanți consideră că gradul de înțelegere între angajați este foarte mare.

5.În măsurarea itemului Satisfacția personală privind relațiile cu colegii, participanții din grupul experimental, în faza de preintervenție au obținut o medie de 2,76 și o mediană 3. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 2.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Satisfacția personală privind relațiile cu colegii,, se distribuie astfel: 11,8% dintre participanți consideră satisfacția personală privind relațiile cu colegii,, ca fiind foarte puțină, 35,3% dintre participanți o consideră puțină 29,4% dintre participanți apreciază drept medie satisfacția personală privind relațiile cu colegii,, 11,8% dintre participanți evaluează satisfacția personală privind relațiile cu colegii ca fiind mare și 11,8% dintre participanți consideră că satisfacția personală privind relațiile cu colegii este foarte mare.

6.În măsurarea itemului Cantitatea de informații primită prin contact față în față, participanții din grupul experimental, în faza de preintervenție au obținut o medie de 2,82 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 1.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Cantitatea de informații primită prin contact față în față se distribuie astfel: 35,3% dintre participanți consideră cantitatea de informații primită prin contact față în față ca fiind foarte puțină, 17,6% dintre participanți o consideră puțină 5,9% dintre participanți o apreciază drept medie, iar 11,8% dintre participanți evaluează cantitatea de informații primită prin contact față în față ca fiind mare și 29,4% dintre participanți consideră că cantitatea de informații primită prin contact față în față este foarte mare.

Detaliem în continuare rezultatele obținute în cadrul grupului de control în prima faza de testare.

1.În măsurarea itemului Cantitatea de informații primită de la colegi, participanții din grupul de control, în prima fază de testare au obținut o medie de 2,28 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 1. Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Cantitatea de informații primită de la colegi se distribuie astfel: 35,7% dintre participanți consideră cantitatea de informații primită de la colegi ca fiind foarte puțină, 21,4% dintre participanți o consideră puțină, 28,6% dintre participanți apreciază drept medie cantitatea de informații primită de la colegi, 7,1% dintre participanți apreciază cantitatea de informații primită de la colegi ca fiind multă și 7,1% dintre participanți consideră că primesc foarte multe informații de la colegi.

2.În măsurarea itemului Promptitudinea informațiilor provenite de la colegi, participanții din grupul de control, în prima fază de testare au obținut o medie de 2,35 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 1.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Promptitudinea informațiilor provenite de la colegi, se distribuie astfel: 35,7% dintre participanți consideră promptitudinea informațiilor primite de la colegi ca fiind foarte slabă, 21,4% dintre participanți o consideră slabă, 28,6% dintre participanți apreciază drept medie promptitudinea informațiilor primite de la colegi, niciunul dintre participanți nu apreciază promptitudinea informațiilor primite de la colegi ca fiind mare și 14,3% dintre participanți consideră că măsura în care primesc la timp informațiile este foarte mare.

3.În măsurarea itemului Încrederea în colegi, participanții din grupul de control, în prima fază de testare au obținut o medie de 2,14 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorurile cu frecvența cea mai mare de apariție au valorile 1 și 2.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul încrederea în colegi, se distribuie astfel: 35,7% dintre participanți consideră încrederea în colegi, ca fiind foarte puțină, 35,7% dintre participanți o consideră puțină, 14,3% dintre participanți apreciază drept medie încrederea în colegi, 7,1% dintre participanți apreciază încrederea în colegi ca fiind mare și 7,1% dintre participanți consideră că au foarte multă încredere in colegi.

4.În măsurarea itemului Gradul de înțelegere între angajați, participanții din grupul de control, în prima fază de testare au obținut o medie de 1,85 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. . Scorurile cu frecvența cea mai mare de apariție au valorile 1 și 2.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Gradul de înțelegere între angajați, se distribuie astfel: 42,9% dintre participanți consideră gradul de înțelegere între angajați, ca fiind foarte mic, 42,9% dintre participanți îl consideră mic 7,1% dintre participanți apreciază drept mediu gradul de înțelegere între angajați, niciunul dintre participanți apreciază gradul de înțelegere între angajați ca fiind mare și 7,1% dintre participanți consideră că gradul de înțelegere între angajați este foarte mare.

5.În măsurarea itemului Satisfacția personală privind relațiile cu colegii, participanții din grupul de control, în prima fază de testare au obținut o medie de 2,14 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valorea 1.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Satisfacția personală privind relațiile cu colegii,, se distribuie astfel: 42,9% dintre participanți consideră satisfacția personală privind relațiile cu colegii ca fiind foarte puțină, 14,3% dintre participanți o consideră puțină, 35,7% dintre participanți apreciază drept medie satisfacția personală privind relațiile cu colegii, niciunul dintre participanți nu evaluează satisfacția personală privind relațiile cu colegii ca fiind mare și 7,1% dintre participanți consideră că satisfacția personală privind relațiile cu colegii este foarte mare.

6.În măsurarea itemului Cantitatea de informații primită prin contact față în față, participanții din grupul de control, în prima fază de testare au obținut o medie de 2,00 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valorea 1.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Cantitatea de informații primită prin contact față în față se distribuie astfel: 42,9% dintre participanți consideră cantitatea de informații primită prin contact față în față ca fiind foarte puțină, 35,7% dintre participanți o consideră puțină, 7,1% dintre participanți o apreciază drept medie, iar 7,1% dintre participanți evaluează cantitatea de informații primită prin contact față în față ca fiind mare și 7,1% dintre participanți consideră că cantitatea de informații primită prin contact față în față este foarte mare.

Detaliem în continuare rezultatele obținute în cadrul grupului experimental după participarea la programul de optimizare

1.În măsurarea itemului Cantitatea de informații primită de la colegi, participanții din grupul experimental, în faza de postintervenție au obținut o medie de 3,41 și o mediană 3. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 3.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Cantitatea de informații primită de la colegi se distribuie astfel: 5,9% dintre participanți consideră cantitatea de informații primită de la colegi ca fiind foarte puțină, 17,6% dintre participanți o consideră puțină, 29,4% dintre participanți apreciază drept medie cantitatea de informații primită de la colegi, 23,5% dintre participanți apreciază cantitatea de informații primită de la colegi ca fiind multă și 23,5% dintre participanți consideră că primesc foarte multe informații de la colegi.

2.În măsurarea itemului Promptitudinea informațiilor provenite de la colegi, participanții din grupul experimental, în faza de postintervenție au obținut o medie de 3,82 și o mediană 4. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 5.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Promptitudinea informațiilor provenite de la colegi, se distribuie astfel: 5,9% dintre participanți consideră promptitudinea informațiilor primite de la colegi ca fiind foarte slabă, 11,8% dintre participanți o consideră slabă, 17,6% dintre participanți apreciază drept medie promptitudinea informațiilor primite de la colegi, 23,5% dintre participanți apreciază promptitudinea informațiilor primite de la colegi ca fiind mare și 41,2% dintre participanți consideră că măsura în care primesc la timp informațiile este foarte mare.

3.În măsurarea itemului Încrederea în colegi, participanții din grupul experimental, în faza de postintervenție au obținut o medie de 3,94 și o mediană 4. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 5. Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul încrederea în colegi, se distribuie astfel: 5,9% dintre participanți consideră încrederea în colegi, ca fiind foarte puțină, 5,9% dintre participanți o consideră puțină, 17,6% dintre participanți apreciază drept medie încrederea în colegi, 29,4% dintre participanți apreciază încrederea în colegi, ca fiind mare și 41,2% dintre participanți consideră că au foarte multă încredere in colegi.

4.În măsurarea itemului Gradul de înțelegere între angajați, participanții din grupul experimental, în faza de postintervenție au obținut o medie de 3,70 și o mediană 4. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorile cu frecvența cea mai mare de apariție au valorile 3 și 5.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Gradul de înțelegere între angajați, se distribuie astfel: 5,9% dintre participanți consideră gradul de înțelegere între angajați, ca fiind foarte mic, 5,9% dintre participanți îl consideră mic, 35,3% dintre participanți apreciază drept mediu gradul de înțelegere între angajați, 17,6% dintre participanți apreciază gradul de înțelegere între angajați ca fiind mare și 35,3% dintre participanți consideră că gradul de înțelegere între angajați este foarte mare.

5.În măsurarea itemului Satisfacția personală privind relațiile cu colegii, participanții din grupul experimental, în faza de postintervenție au obținut o medie de 3,58 și o mediană 3. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 3.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Satisfacția personală privind relațiile cu colegii,, se distribuie astfel: 5,9% dintre participanți consideră satisfacția personală privind relațiile cu colegii,, ca fiind foarte puțină, 5,9% dintre participanți o consideră puțină, 41,2% dintre participanți apreciază drept medie satisfacția personală privind relațiile cu colegii, 17,6% dintre participanți evaluează satisfacția personală privind relațiile cu colegii ca fiind mare și 29,4% dintre participanți consideră că satisfacția personală privind relațiile cu colegii este foarte mare.

6.În măsurarea itemului Cantitatea de informații primită prin contact față în față, participanții din grupul experimental, în faza de postintervenție au obținut o medie de 3,76 și o mediană 4. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 5.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Cantitatea de informații primită prin contact față în față se distribuie astfel: 5,9% dintre participanți consideră cantitatea de informații primită prin contact față în față ca fiind foarte puțină, 17,6% dintre participanți o consideră puțină 17,6% dintre participanți o apreciază drept medie, iar 11,8% dintre participanți evaluează cantitatea de informații primită prin contact față în față ca fiind mare și 47,1% dintre participanți consideră că cantitatea de informații primită prin contact față în față este foarte mare.

Detaliem în continuare rezultatele obținute în cadrul grupului de control în a doua fază de testare

1.În măsurarea itemului Cantitatea de informații primită de la colegi, participanții din grupul de control, în a doua fază de testare au obținut o medie de 2,35 și o mediană 2,5. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 3. Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Cantitatea de informații primită de la colegi se distribuie astfel: 28,6% dintre participanți consideră cantitatea de informații primită de la colegi ca fiind foarte puțină, 21,4% dintre participanți o consideră puțină, 35,7% dintre participanți apreciază drept medie cantitatea de informații primită de la colegi, 14,3% dintre participanți apreciază cantitatea de informații primită de la colegi ca fiind multă și niciunul dintre participanți consideră că primește foarte multe informații de la colegi.

2.În măsurarea itemului Promptitudinea informațiilor provenite de la colegi, participanții din grupul de control, în prima fază de testare au obținut o medie de 2,35 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 2.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Promptitudinea informațiilor provenite de la colegi, se distribuie astfel: 21,4% dintre participanți consideră promptitudinea informațiilor primite de la colegi ca fiind foarte slabă, 42,9% dintre participanți o consideră slabă, 21,4% dintre participanți apreciază drept medie promptitudinea informațiilor primite de la colegi, 7,1% dintre participanți nu apreciază promptitudinea informațiilor primite de la colegi ca fiind mare și 7,1% dintre participanți consideră că măsura în care primesc la timp informațiile este foarte mare.

3.În măsurarea itemului Încrederea în colegi, participanții din grupul de control, în prima fază de testare au obținut o medie de 2,21 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorurile cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 2.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul încrederea în colegi, se distribuie astfel: 28,6% dintre participanți consideră încrederea în colegi ca fiind foarte puțină, 42,9% dintre participanți o consideră puțină, 14,3% dintre participanți apreciază drept medie încrederea în colegi, 7,1% dintre participanți apreciază încrederea în colegi ca fiind mare și niciunul dintre participanți consideră că are foarte multă încredere in colegi.

4.În măsurarea itemului Gradul de înțelegere între angajați, participanții din grupul de control, în prima fază de testare au obținut o medie de 2,07 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valoarea 1.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Gradul de înțelegere între angajați, se distribuie astfel: 42,9% dintre participanți consideră gradul de înțelegere între angajați ca fiind foarte mic, 28,6% dintre participanți îl consideră mic, 14,3% dintre participanți apreciază drept mediu gradul de înțelegere între angajați, 7,1% dintre participanți apreciază gradul de înțelegere între angajați ca fiind mare și 7,1% dintre participanți consideră că gradul de înțelegere între angajați este foarte mare.

5.În măsurarea itemului Satisfacția personală privind relațiile cu colegii, participanții din grupul de control, în prima fază de testare au obținut o medie de 2,28 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valorea 1. Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Satisfacția personală privind relațiile cu colegii, se distribuie astfel: 35,7% dintre participanți consideră satisfacția personală privind relațiile cu colegii ca fiind foarte puțină, 21,4% dintre participanți o consideră puțină, 28,6% dintre participanți apreciază drept medie satisfacția personală privind relațiile cu colegii, 7,1% dintre participanți evaluează satisfacția personală privind relațiile cu colegii ca fiind mare și 7,1% dintre participanți consideră că satisfacția personală privind relațiile cu colegii este foarte mare.

6.În măsurarea itemului Cantitatea de informații primită prin contact față în față, participanții din grupul de control, în prima fază de testare au obținut o medie de 2,00 și o mediană 2. Răspunsurile date de participanți au fost situate între 1 (valoarea foarte puțin) scorul minim și 5 (valoarea foarte mult) scorul maxim. Scorul cu frecvența cea mai mare de apariție are valorea 1.

Conform graficului de frecvențe, scorurile grupului la itemul Cantitatea de informații primită prin contact față în față se distribuie astfel: 42,9% dintre participanți consideră cantitatea de informații primită prin contact față în față ca fiind foarte puțină, 21,4% dintre participanți o consideră puțină, 21,4% dintre participanți o apreciază drept medie, iar 7,1% dintre participanți evaluează cantitatea de informații primită prin contact față în față ca fiind mare și 7,1% dintre participanți consideră că cantitatea de informații primită prin contact față în față este foarte mare.

4.CONCLUZII

Rezultatele obținute ne-au permis să verificăm ipotezele după cum urmează:

Ipoteza 1: Se presupune că programul de optimizare va determina o creștere a fluxului de informații provenite de la colegii din grupul de muncă.

Cele doua tabele ne arată că, în urma comparațiilor avem un număr de 0 cazuri în care rangurile au fost calculate pentru diferențe negative (ranguri în care cantitatea de informații primită de la colegi după aplicarea programului de optimizare este mai mică in comparatie cu cantitatea de informații primită de la colegi în faza de preintervenție) cu o medie a rangurilor de 0; un număr de 8 ranguri calculate pentru diferente pozitive (ranguri în care cantitatea de informații primită de la colegi după aplicarea programului de optimizare este mai mare in comparatie cu cantitatea de informații primită de la colegi în faza de preintervenție) cu o medie a rangurilor de 4,50 și 9 ranguri egale.

Pornind de la aceste date, obtinem un Z = -2,558 la un p=0,011. Testul este semnificativ, așadar respingem ipoteza nulă și putem considera că programul de optimizare a determinat o creștere a fluxului de informații provenite de la colegii din grupul de muncă.

Ipoteza 2: Se presupune că programul de optimizare va avea ca efect îmbunătățirea promptitudinii informațiilor de la colegii din grupul de muncă.

Cele doua tabele ne arată că, în urma comparațiilor avem un număr de 0 cazuri în care rangurile au fost calculate pentru diferențe negative cu o medie a rangurilor de 0; un număr de 8 ranguri calculate pentru diferente pozitive cu o medie a rangurilor de 4,50 și 9 ranguri egale.

Pornind de la aceste date, obtinem un Z = -2,558 la un p=0,011. Testul este semnificativ, așadar respingem ipoteza nulă și putem considera că programul de optimizare va avea ca efect îmbunătățirea promptitudinii informațiilor de la colegii din grupul de muncă.

Ipoteza 3: Se presupune că participarea la programul de optimizare va facilita mărirea gradului de încredere între colegi.

Tabelele de mai jos arată că, în urma comparațiilor avem un număr de 1 caz în care rangurile au fost calculate pentru diferențe negative cu o medie a rangurilor de 12,50; un număr de 12 ranguri calculate pentru diferente pozitive cu o medie a rangurilor de 6,54 și 4 ranguri egale.

Pornind de la aceste date, obtinem un Z = -2,336 la un p=0,020. Testul este semnificativ, așadar respingem ipoteza nulă și putem considera că programul de optimizare va facilita mărirea gradului de încredere între colegi.

Ipoteza 4: Se presupune că programul de optimizare va avea ca și rezultat o mai bună înțelegere și armonie între colegii din grupul de muncă.

Tabelele de mai jos arată că, în urma comparațiilor avem un număr de 1 caz în care rangurile au fost calculate pentru diferențe negative cu o medie a rangurilor de 3,5; un număr de 13 ranguri calculate pentru diferente pozitive cu o medie a rangurilor de 7,81 și 3 ranguri egale.

Pornind de la aceste date, obtinem un Z = -3,110 la un p=0,002. Testul este semnificativ, așadar respingem ipoteza nulă și putem considera că programul de optimizare avut ca și rezultat o mai bună înțelegere și armonie între colegii din grupul de muncă.

Ipoteza 5: Se presupune că participarea la programul de optimizare va oferi o satisfacție personală mai mare în ceea ce privește relaționarea de grup.

Tabelele de mai jos arată că, în urma comparațiilor avem un număr de 0 cazuri în care rangurile au fost calculate pentru diferențe negative cu o medie a rangurilor de 0; un număr de 10 ranguri calculate pentru diferente pozitive cu o medie a rangurilor de 5,50 și 7 ranguri egale.

Pornind de la aceste date, obtinem un Z = -2,913 la un p=0,004. Testul este semnificativ, așadar respingem ipoteza nulă și putem considera că participarea la programul de optimizare va oferi o satisfacție personală mai mare în ceea ce privește relaționarea de grup.

Ipoteza 6: Se presupune că programul de optimizare va determina o mărire a cantității de informații primite prin intermediul contactului față în față.

Tabelele de mai jos arată că, în urma comparațiilor avem un număr de 0 cazuri în care rangurile au fost calculate pentru diferențe negative cu o medie a rangurilor de 0; un număr de 9 ranguri calculate pentru diferente pozitive cu o medie a rangurilor de 5,00 și 8 ranguri egale.

Pornind de la aceste date, obtinem un Z = -2,701 la un p=0,007. Testul este semnificativ, așadar respingem ipoteza nulă și putem considera că programul de optimizare va determina o mărire a cantității de informații primite prin intermediul contactului față în față.

Astfel, prin confirmarea ipotezelor de lucru, se confirma și ipoteza generală conform căreia participarrea la programul de optimizare a comunicării va avea ca și rezultat îmbunătățirea relaților în cadrul grupurilor de muncă.

CONCLUZII GENERALE

Prin studiile întreprinse în cadrul acestei lucrării am dorit să subliniem importanța comunicării pentru îmbunătățirea relațiilor în cadrul grupurilor de muncă.

Prezenta cercetare se poate extinde în viitor prin investigarea unor firme de dimeniuni mai mari sau din alte domenii de activitate și realizarea de studii comparative pe sectoare de activitate. Exemplele tehnici de comunicare ar trebui preluate de firmele românești care se confruntă cu probleme în ceea ce privește relațiile de grup ale angajaților.

Considerăm necesar ca fiecare companie să efectueze periodic un audit de comunicare pentru a identifica problemele existente și aspectele pozitive care trebuie susținute.

Referitor la problemele existente, companiile ar trebui să ia măsuri pentru a remedia situația având în vedere că este în avantajul companiei ca relaționarea în grupurile de muncă să decurgă într-o manieră prietenoasă și armoniosă.

5. BIBLIOGRAFIE

CURȘESU, P.L., (2007), Grupurile în organizații, Ed. Polirom, Iași.

ZLATE, M., (2004), Tratat de psihologie organizațional-managerială. Ed. Polirom, Iași.

BONCU, Ș., Ilin, C., Sulea, C., (2007), Manual de psihologie socială aplicată, Editura Universității de Vest, Timișoara

ZLATE, M., (2001), Psihologia la răspântia mileniilor, Ed. Polirom, Iași.

HOROWITZ, I, Bordens, K.S. (2008), Social Psychology, 3rd Edition, Editura Freeload Press, Statele Unite ale Americii.

KREITNER, R., Kinicki, A., & Buelens, M. (1999). Organizational Behaviour (1st European ed., 632 pages). Berkshire, England: McGraw-Hill

TABACHIU, A., (2003), Psihologia Ocupațională, Editura Universității Titu Maiorescu, București

NICULAE, T, Gherghiță, I., Gherghiță, D.( 2006) Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză. Editura Ministerului Administrației și Internelor, București.

CONSTANTINESCU, D., Gîrboveanu, S.R, Dumitrașcu, E., (2011) Comunicare Organizațională. Editura Pro Universitaria, București.

GREENBERG, J., Baron, R. A., (1995) Behavior in organizations: Understanding & managing the human side of work. Prentice Hall (Englewood Cliffs, N.J.)

LUCA, M. R. (2005) Comunicare organizațională. Editura Infomarket. Brașov.

DALTON, M., Hoyle D. and Watts M. (2011) Human Relations, Fourth Edition.Western Cengage Learning. Mason USA

ALLAIRE, F. (2001) Grupul de lucru. În De Visscher, P; Neculau, A., Dinamica grupurilor: Texte de bază, Ed.Polirom, Iași.

ZABORILĂ, C. (2004) Comportamenul în grup la locul de muncă în Bogathy, Z. Manual de psihologia muncii și organizațională, Ed.Polirom, Iași.

ABRIC, J. C. (2002) Psihologia comunicarii: teorii si metode; trad. de Luminita si Fiorin Botosineanu. Polirom, lași.

CRISTEA, D. (2011) Tratat de psihologie socială Volumul II, Editura Reinassance București

GIBB, J.R. (1980), „Defensive communication”, in RITCHIE, J.B.; THOMPSON, P. (eds.), Organization and People. Readings, Cases, and Exercises in Organizational Behavior, ed. a II-a, West Publishing Company, St. Paul, New York.

GORDON, J.R. (1987), A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, ed. a II-a, Allyn & Bacon, Inc.

GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M.; DONNELLY, J.H. Jr. (eds.) (1997), Organizations. Behavior. Structure. Processes, McGraw-Hill, Boston.

GAMBLE, T.K.; GAMBLE, M. (1993), Communication Works, ed. a IV-a, McGraw-Hill, Inc.,

GOLDHABER, G.M. (1980), Organizational Communication, ed. a IV-a, Wm. C. Brown, Dubuque, Iowa.New York.

DAFT, R.L. (1994), Management, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, New York, Montréal, London, Tokyo.

CÂNDEA, R.M.; CÂNDEA, D. (1996), Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategii, Editura Expert, București.

STANTON, N. (1995), Comunicarea, Societatea Știință & Tehnică SA, București.

ROGERS, C.R.; ROETHLISBERGER, F.J. (1992), „Barriers and Gateways to Communication”. in People: Managing Your Most Important Asset, SUA.

ALTMAN, S.; VALENZI, E.; HODGETTS, R.M. (1985), Organizational Behavior: Theory and Practice, Academic Press, Inc., Orlando, San Diego.

ZUKER, E. (1983), Mastering Assertive Skills. New York: Amacom.

MAISONNEUVE J., 1966, Psychologie des afftnites, PUF, Paris.

SCHACHTER S., 1951, „Deviation, rejection and communication", in Journal of Abnormal Social Psychology, nr. 46.

JULIAN J.W. etal., 1966, „Quasi-therapeutic effects of intergroupcompetition", in Journal of Personal and Social Psychology, nr. 3.

EXLINE R.U., 1957, „Group climates as a factor in the relevance in accuracy of social perception", in Journal of Abnormal and Social Psychology, nr. 55.

JANIS I.L., 1971, Groupthink in Psychology Today, noiembrie, pp. 32-46.

LEAVITT, H.J. (1965), „Quelques effets de divers réseaux de communications sur la performance d’un groupe”, în LÉVY, A. (sous la direction de), Psychologie sociale. Textes foundamentaux anglais et américains, Dunod, Paris.

SAVOIE A., Brunet L., (2000), Les equipe de travail: champ d' intervention privilegie por les psychologues, Paris.

GUZZO, R. A,, Salas E., and Associates. (1995). Team effectiveness and decision making in organizations, San Francisco: Jossey-Bass.

ADAIR, J. E, (1986) Effective Teambuilding. Aldershot: Gower.

TUCKMAN, B. W. (1965) Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, Vol 63(6).

FORSYTH, D.R. (1990) Group dynamics. 3rd ed. Wadsworth Publishing Company, Belmont. Amstrong, M. (1996) A Handbook of Personnel Management Practice. Kogan Page, Londra.

MCCORMICK, E.J., Iilgen, D.R. (1995). Industrial and Organizational Psychology (ediția a VII-a) Routledge, Londra.

GILBERT, D.T. ; Fiske, S.T. ; Lindzey, G. (1998) The handbook of Social Psychology, McGraw- Hill, Oxford.

ARNOLD, H.J. : Feldman, D.C. (1986) Organizational Behavior, McGraw- Hill, New York.

PHILLIPS, E., Cheston, R. (1979) “Conflict Resolution: What Works?”, California Management Review 21, no. 4.

MORGAN, G. (1986) Imagages of Organization, Sage Publications, Newburry Park, CA.

LORSH, W., Lawrence, P.R. (1970) Studies in organizational Design, Irwin-Doresey, Homewood, IL.

ADLER, N.J. (1986) International Dimensions of Organizational Behaviour, Kent Publishing Co., Boston.

5. BIBLIOGRAFIE

CURȘESU, P.L., (2007), Grupurile în organizații, Ed. Polirom, Iași.

ZLATE, M., (2004), Tratat de psihologie organizațional-managerială. Ed. Polirom, Iași.

BONCU, Ș., Ilin, C., Sulea, C., (2007), Manual de psihologie socială aplicată, Editura Universității de Vest, Timișoara

ZLATE, M., (2001), Psihologia la răspântia mileniilor, Ed. Polirom, Iași.

HOROWITZ, I, Bordens, K.S. (2008), Social Psychology, 3rd Edition, Editura Freeload Press, Statele Unite ale Americii.

KREITNER, R., Kinicki, A., & Buelens, M. (1999). Organizational Behaviour (1st European ed., 632 pages). Berkshire, England: McGraw-Hill

TABACHIU, A., (2003), Psihologia Ocupațională, Editura Universității Titu Maiorescu, București

NICULAE, T, Gherghiță, I., Gherghiță, D.( 2006) Comunicarea organizațională și managementul situațiilor de criză. Editura Ministerului Administrației și Internelor, București.

CONSTANTINESCU, D., Gîrboveanu, S.R, Dumitrașcu, E., (2011) Comunicare Organizațională. Editura Pro Universitaria, București.

GREENBERG, J., Baron, R. A., (1995) Behavior in organizations: Understanding & managing the human side of work. Prentice Hall (Englewood Cliffs, N.J.)

LUCA, M. R. (2005) Comunicare organizațională. Editura Infomarket. Brașov.

DALTON, M., Hoyle D. and Watts M. (2011) Human Relations, Fourth Edition.Western Cengage Learning. Mason USA

ALLAIRE, F. (2001) Grupul de lucru. În De Visscher, P; Neculau, A., Dinamica grupurilor: Texte de bază, Ed.Polirom, Iași.

ZABORILĂ, C. (2004) Comportamenul în grup la locul de muncă în Bogathy, Z. Manual de psihologia muncii și organizațională, Ed.Polirom, Iași.

ABRIC, J. C. (2002) Psihologia comunicarii: teorii si metode; trad. de Luminita si Fiorin Botosineanu. Polirom, lași.

CRISTEA, D. (2011) Tratat de psihologie socială Volumul II, Editura Reinassance București

GIBB, J.R. (1980), „Defensive communication”, in RITCHIE, J.B.; THOMPSON, P. (eds.), Organization and People. Readings, Cases, and Exercises in Organizational Behavior, ed. a II-a, West Publishing Company, St. Paul, New York.

GORDON, J.R. (1987), A Diagnostic Approach to Organizational Behavior, ed. a II-a, Allyn & Bacon, Inc.

GIBSON, J.L.; IVANCEVICH, J.M.; DONNELLY, J.H. Jr. (eds.) (1997), Organizations. Behavior. Structure. Processes, McGraw-Hill, Boston.

GAMBLE, T.K.; GAMBLE, M. (1993), Communication Works, ed. a IV-a, McGraw-Hill, Inc.,

GOLDHABER, G.M. (1980), Organizational Communication, ed. a IV-a, Wm. C. Brown, Dubuque, Iowa.New York.

DAFT, R.L. (1994), Management, The Dryden Press, Harcourt Brace College Publishers, New York, Montréal, London, Tokyo.

CÂNDEA, R.M.; CÂNDEA, D. (1996), Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi. Strategii, Editura Expert, București.

STANTON, N. (1995), Comunicarea, Societatea Știință & Tehnică SA, București.

ROGERS, C.R.; ROETHLISBERGER, F.J. (1992), „Barriers and Gateways to Communication”. in People: Managing Your Most Important Asset, SUA.

ALTMAN, S.; VALENZI, E.; HODGETTS, R.M. (1985), Organizational Behavior: Theory and Practice, Academic Press, Inc., Orlando, San Diego.

ZUKER, E. (1983), Mastering Assertive Skills. New York: Amacom.

MAISONNEUVE J., 1966, Psychologie des afftnites, PUF, Paris.

SCHACHTER S., 1951, „Deviation, rejection and communication", in Journal of Abnormal Social Psychology, nr. 46.

JULIAN J.W. etal., 1966, „Quasi-therapeutic effects of intergroupcompetition", in Journal of Personal and Social Psychology, nr. 3.

EXLINE R.U., 1957, „Group climates as a factor in the relevance in accuracy of social perception", in Journal of Abnormal and Social Psychology, nr. 55.

JANIS I.L., 1971, Groupthink in Psychology Today, noiembrie, pp. 32-46.

LEAVITT, H.J. (1965), „Quelques effets de divers réseaux de communications sur la performance d’un groupe”, în LÉVY, A. (sous la direction de), Psychologie sociale. Textes foundamentaux anglais et américains, Dunod, Paris.

SAVOIE A., Brunet L., (2000), Les equipe de travail: champ d' intervention privilegie por les psychologues, Paris.

GUZZO, R. A,, Salas E., and Associates. (1995). Team effectiveness and decision making in organizations, San Francisco: Jossey-Bass.

ADAIR, J. E, (1986) Effective Teambuilding. Aldershot: Gower.

TUCKMAN, B. W. (1965) Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, Vol 63(6).

FORSYTH, D.R. (1990) Group dynamics. 3rd ed. Wadsworth Publishing Company, Belmont. Amstrong, M. (1996) A Handbook of Personnel Management Practice. Kogan Page, Londra.

MCCORMICK, E.J., Iilgen, D.R. (1995). Industrial and Organizational Psychology (ediția a VII-a) Routledge, Londra.

GILBERT, D.T. ; Fiske, S.T. ; Lindzey, G. (1998) The handbook of Social Psychology, McGraw- Hill, Oxford.

ARNOLD, H.J. : Feldman, D.C. (1986) Organizational Behavior, McGraw- Hill, New York.

PHILLIPS, E., Cheston, R. (1979) “Conflict Resolution: What Works?”, California Management Review 21, no. 4.

MORGAN, G. (1986) Imagages of Organization, Sage Publications, Newburry Park, CA.

LORSH, W., Lawrence, P.R. (1970) Studies in organizational Design, Irwin-Doresey, Homewood, IL.

ADLER, N.J. (1986) International Dimensions of Organizational Behaviour, Kent Publishing Co., Boston.