Modalitati de Imbunatatire a Managementului Aprovizionarii la “agropiese Tgr Grup”

Cuprins

Introducere

Capitolul 1. Abordarea conceptelor teoretice ale managementului aprovizionarii

1.1. Conceptul și trăsăturile specifice managementului aprovizionării

1.2. Planificarea activității de aprovizioanare

1.3. Sisteme de organizare a compartimentelor de aprovizionare

Capitolul 2. Analiza tehnico-economică a activității întreprinderii SA “Agropiese TGR Grup”

2.1. Prezentarea generală a întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

2.2. Analiza activității economico-financiară a întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

Capitolul 3. Modalități de îmbunătățire a managementului aprovizionării la “Agropiese TGR Grup”

3.1. Specificul și problemele activității de aprovizionare a întreprinderii “Agropiese TGR

Grup”

3.2. Căi de îmbunătățire a activității de aprovizionare a întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

Concluzie

Anexe

Bibliografie

Introducere

Scopul tezei de licență este studierea și definirea perfecționării activității de aprovizionare a întreprinderii, cercetarea și aplicarea în practică unei societăți corespunzătoare domeniului. Pentru atingerea scopului sa luat în evidență mai multe criterii de bază, cele mai semnificative fiind: abordarea conceptelor teoretice ale managementului aprovizionării, sisteme de organizare a compartimentelor de aprovizionare. Un țel important este studierea și cercetarea societății SA “Agropiese TGR Grup”.

Activitatea de aprovizionare în prezent are ca problema principala asigurarea de noi forme și modalități prin care, evitîndu-se rutina și conservatorismul, sa raspunda superior si cat mai rapid scopului urmarit. Scopul urmarit intr-un sistem complex de aprovizionare este reprezentat de exprimarea intereselor agentului economic care se afla in postura de cumparator in conditii de minim efort, efort care consta in cheltuielile pentru asigurarea prompta a materialelor solicitate la cantitatile, calitatea, sortimentele si conditiile impuse de cererea de consum. Acest efort este facilitat de utilizarea informatiilor cu privire la piata furnizorilor.

Aprovizionarea se realizează în condiții conjuncturale, sub influența unor factori, exprimînd interesele agentului economic care se află în postura de cumpărator în contact direct cu posibilitățile furnizorului sau oferta.

Oricare dintre modalitatile procesului de aprovizionare analizat ca entitate distincta, in viziunea de la general la particular pe fondul comportamentului de restructurare-perfectionare, impune o analiza complexa, sub influenta factorilor care il genereaza si il preced, atat in sensul cumparator-furnizor, pentru lansarea cererii de oferta, cat si in sensul furnizor-cumparator, pentru acoperirea cererii de catre oferta, bazandu-se numai pe fundamentarea in limitele intereselor si eficientei atat a cererii, cat si a ofertei in sine.

Procesul de aprovizionare, tratat prin prisma unor sisteme moderne de management, ofera prilejul cumparatorului, respectiv utilizatorului, de a avea conturata o imagine realista asupra utilitatii sau inutilitatii unor informatii care prin continutul lor specific afecteaza sistemul.

Procesul de perfectionare a aprovizionarii, deosebit de complex si eficient, necesita introducerea, dezvoltarea si perfectionarea continua a mijloacelor tehnice de evidenta si calcul electronic, fara de care nu se poate vorbi de rapiditate, calitate, utlitate, eficienta la parametrii de inalta performanta.

CAPITOLUL I. ABORDAREA CONCEPTELOR TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI APROVIZIONĂRII

Conceptul și trăsăturile specifice managementului aprovizionării

Managementul aprovizionării, dupa Gheorghe Bașanu si Mihai Pricop, reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cît mai mare.

Activitățile componente al managementului aprovizionării prezintă o importanță deosebită în cadrul acestora , fiind de reținut următoarele:

studierea pieței de furnizare a furnizorilor potențiali si reali

selectarea si testarea credibilitații furnizorilor

elaborarea strategiilor în cumpărarea/achiziționarea de resurse materiale si echipamente tehnice cît și în domeniul gestiunii stocurilor

negocierea condițiilor de vînzare-cumpărare care se finalizeaza cu încheierea de contracte

urmărirea evoluției pieței de furnizare a structurii și potențialului de resurse, a prețurilor și a altor elemente.

Atît în literatura de specialitate cît și în practica economică sunt utilizați frecvent termeni similari aprovizionării, ca: achiziționarea, asigurarea, aprovizionarea, cumpărarea, alimentarea. Cu toate acestea, termenii respectivi au semnificații diferite, și după caz asemănătoare, fiind definiți astfel:

achiziționarea reprezintă o acțiune de angajament financiar “de cumpărare” a unor resurse materiale – produse, fiind o tranzacție monetară efectivă. Achiziționarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale și echipamente tehnice.

asigurarea include aprovizionarea și acțiunea de completare a bazei materiale și tehnice necesare cu resurse din surse propii(interne) ale întreprinderii.

alimentarea reprezintă o acțiune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea în comun a resurselor materiale aduse.

Terminologia folosită în literatura economică de specialitate din unele țări anglofone, pentru definirea conceptului de aprovizionare materială se referă doar la noțiunile de cumpărare și aprovizionare („ purchasing” și „procurement”).

În multe cazuri diferă de la autor la autor, fiind prezentate cîteva exemple :

H.Lewis și W. England definesc termenul de “cumpărare” ca un act comercial care cuprinde identitatea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea prețului și a altor condiții de tranzacționare și urmărire a comenzilor pînă la livrarea acestora.

S.Heinritz exprimă termenul “a cumpăra” prin obiectivele pe termen scurt și defineste funcția de cumpărare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea și în cantitatea dorită, a momentului dorit, la un preț bun și de la o sursă bună.

Aprovizionarea, însă, reprezintă activitatea prin care se asigură elemente materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și a unui profit maxim.

Problemele aprovizionării se găsesc în centrul atenției managerilor, pentru că de realizarea lor depinde, în foarte mare masură, desfășurarea procesului de producție și eficiența activității întreprinderii. Minimalizarea rolului aprovizionării înseamnă, instabilitate în funcționarea oricărei întreprinderi, declinul în relațiile cu partenerii, desfășurarea unei activități ineficiente.

O altă problemă deosebită este stabilirea momentelor de comandă – aprovizionare; ordonarea finală a acestora va fi în funcție de sursele de furnizare selectate. Realizarea unei activități eficiente de aprovizionare presupune că această eșalonare a momentelor de comandă – aprovizionarea să se caracterizeze printr-o adaptare permanentă la noile elemente care apar în planul intern al întreprinderii sau în mediul socio – economic în care funcționează.

Activitatea de aprovizionare cu resurse materiale, energetice si echipamente tehnice este corelată și adaptată atît cu activitatea de producție, cît și cu activitatea de desfacere (vînzare), activități ce se condiționează reciproc.

Așadar, achiziționarea reprezintă un angajament financiar, de cumpărare a unor resurse materiale sau produse, fiind reprezentată de o tranzacție monetară efectivă. în raport cu achiziționarea, aprovizionarea are un conținut mai amplu. Achiziționarea este doar un moment al procesului de aprovizionare cu materiale.

Această componentă a aprovizionării este precedată de acțiunile de determinare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora și a momentelor cînd sunt necesare ( momentul declanșării acțiunii de emitere a cererii sau comenzii ) și este urmată de negocierea condițiilor de furnizare, de aducere efectivă a resurselor materiale.

În domeniul aprovizionării materiale, întreprinderea își stabilește necesarul de materii prime, materiale, combustibili, energie, etc. din țară și din import, cu termene de livrare și stabilește stocurile de producție, încheie contracte economice cu diverși furnizori, efectuează recepția bunurilor aprovizionate și depozitarea acestora.

În domeniul desfacerii (vânzării) întreprinderea încheie contracte cu diverși beneficiari pentru produsele din domeniul său de activitate, urmărește și livrează mărfurile la termenele și

conform cauzelor contractuale stabilite, prospectează piața și negociază vânzarea produselor sale.

Conceptele fundamentale în aprovizionare sunt:

aprovizionarea independentă după nevoile producției,

aprovizionarea dependentă de nevoile producției

aprovizionarea pentru intervalul de timp de fabricație,

aprovizionarea pe sortimente materiale

Aprovizionarea independentă după nevoile producției poate duce la disfuncții între fabricație și aprovizionare prin lipsa imprevizibilă a materiei prime într-un moment dat (criza organizatorică); este necesară rezerva de materii prime.

Aprovizionarea dependentă de nevoile producției se face în concordanță cu ritmul consumurilor și planificarea fabricației (prognoza producției).

Aprovizionarea pe un interval de timp de fabricație se face din momentul începerii până în cel al terminării producției. Aprovizionarea se face în timp real, fiind timpul între lansarea comenzii către furnizor până în momentul recepției mărfii.

Aprovizionarea pe sortimente de materiale cere o durată lungă de aprovizionare ceea ce impune asigurarea unor rezerve mari de materiale.

Managementul aprovizionării, respectiv al desfacerii sunt concepte unitare, complexe, cărora le este proprie o structură extinsă de activități componente care au în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză și evaluare.

Se pot enumera cîteva din obiectivele managementului aprovizionării care pot fi grupate in 3 categorii:

Obiective generale:

obținerea de bunuri si servicii in cantitatea si la calitatea ceruta;

obținerea de bunuri si servicii la cel mai scazut cost;

obținerea unor livrari prompte din partea furnizorului;

beneficierea de un service superior din partea furnizorului;

dezvoltarea si menținerea unor raporturi favorabile cu furnizorii firmei, precum si cautarea si dezvoltarea altora noi.

Obiectivul de bază– constă in asigurarea (acoperirea) completă si complexă a cererilor de consum ale firmei cu resurse materiale de calitate, ritmic si la timp, in condițiile stricte a corelației momentelor calendaristice de aducere cu cele la care se manifestă consumul lor, asigurarea de la furnizori care practică prețuri de vînzare avantajoase, prezintă grad ridicat de certitudine în livrări, care antreneaza pentru achiziție, transport si stocare un cost minim.

Obiective derivate ca:

formarea unor stocuri minime necesare, avînd cel mai scăzut grad de imobilizare financiară;

menținerea unor stocuri efective în limitele si maxime admise pentru satisfacerea cererii;

protecția si conservarea raționala a resurselor pe timpul depozitării, asigurarea unui grad ridicat de certitudine în aprovizionare pe un orizont ridicat de timp.

Totuși se poate concluziona că obiectivul principal al activității de aprovizionare este: asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și echipamente tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu cost minim.

Criterii reprezentative managementului aprovizionării sunt, problemele fundamentale ale subsistemului de asigurare a resurselor materiale in conditiile economiei de piață, ca:

asigurarea,

transportul,

depozitarea,

gestiunea resurselor materiale.

Un alt factor esenți, avînd cel mai scăzut grad de imobilizare financiară;

menținerea unor stocuri efective în limitele si maxime admise pentru satisfacerea cererii;

protecția si conservarea raționala a resurselor pe timpul depozitării, asigurarea unui grad ridicat de certitudine în aprovizionare pe un orizont ridicat de timp.

Totuși se poate concluziona că obiectivul principal al activității de aprovizionare este: asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și echipamente tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu cost minim.

Criterii reprezentative managementului aprovizionării sunt, problemele fundamentale ale subsistemului de asigurare a resurselor materiale in conditiile economiei de piață, ca:

asigurarea,

transportul,

depozitarea,

gestiunea resurselor materiale.

Un alt factor esențial ce exprimă importanța activitații de aprovizionare este determinat de considerente financiare, iar rațiunea abordării lui are in vedere necesitatea controlului permanent asupra fondurilor financiare investite în cumpararea resurselor materiale, stocarea, manipularea si utilizarea lor.

Referitor la factorii interni specifici unității economice se consideră că un rol important revine acțiunii de identificare și evaluare a necesităților materiale și de echipamente tehnice pe structura fizică și dimensiunea corelată strict cererilor pentru consum.

Din acest punct de vedere, este evidentă după anii 1990 o totală lipsă de responsabilitate care sa generalizat în unitățile economice. Din această cauză se cumpără resurse peste necesarul real, surplusul constituindu-se în suprastocari, în stocuri cu mișcare lentă sau fără mișcare, imobilizîndu-se astfel importante fonduri financiar-valutare.

De asemenea, s-a denaturat sau uneori eliminat acțiunea de control a utilizării resurselor în întreprindere, s-au diluat ordinea și disciplina tehnologică, organizatorică cu consecințe economice nefavorabile directe asupra rezultatelor financiare ale acesteia.[12.]

În aceste sens, se impune elaborarea unor programe dinamice de aprovizionare materială, prin care să se asigure corelarea ritmurilor în comandarea, aducerea și stocarea resurselor cu cele la care se manifestă cererile pentru consum. Astfel se previne stocarea pe perioade lungi de timp și imobilizarea de fonduri financiare nejustificată economic.

Pe baza acestor elemente, în literatura și practica de specialitate se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare materială reprezintă un centru de profit și nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului oricărui agent economic – de a obține profit maxim din activitatea pe care o realizează. Atingerea acestui obiectiv presupune că, încă din faza de aprovizionare materială să fie acționate toate modalitățile care permit obtinerea lui; ținînd cont că de cele mai multe ori, chiar din această fază se creează premisele pentru realizarea de profit: aceasta pentru ca, la cumpărare, orice reducere de preț obtinută prin negocieri înseamnă profit pentru cumpărător.

Avînd în vedere aceste aspecte, este evidentă necesitatea și oportunitatea realizării unei analize atente a activității de aprovizionare la nivelul oricărei firme, în vederea depistării unor soluții concrete care să permită creșterea eficienței desfășurării acestei activități și, pe aceasta baza, a activității de ansamblu a firmei.

Figura1.1. Structura managmentului aprovizionării și desfacerii

Sursa: Bășanu Gh., Pricop M. “Managementul aprovizionării și desfacerii”.(București, 2006.)

Managmentul aprovizionării este un concept unitar complex, cu o structura propie extinsa de activitați componente, ce au in vedere ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare,antrenare,derulare efectivă, de urmarire-control, analiză si evaluare.

În ceea ce priveste managmentul aprovizionării, acesta asigură echilibrul între necesitațile si disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurate de o unitate economică. Principalul obiectiv al activității de aprovizionare se concretizeaza în asigurarea completă si complexă a unitații economice cu resurse materiale si tehnice corespunzătoare calitații, la locul si termenele solicitate, cu cost minim.

Se evidențiază cîteva activitati specifice cu grad de complexitate:

identificarea si stabilirea volumului si structurii materiale si energetice necesare desfasurării activității de ansamblu a unitatii economice si in primul rînd cele productive,

fundamentarea tehnico-economică a planului si programelor de aprovizionare materială si energetică a unitații.

dimensionarea pe baza de documentație tehnico-economică a consumurilor materiale si energetice.

elaborarea de bilanțuri materiale si energetice care contribuie la evidentierea modului de folosire a resurselor,ca si a formei concrete de regasire a cestora pe parcursul prelucrarii.

prospectarea pieței interne si externe de resurse materiale si energetice in vederea depistării si localizării surselor reale si potențiale de furnizare.

alegerea furnizorilor a caror oferta prezintă cele mai avantajoase condiții economice si asigura certitudine in livrările viitoare pe termen scurt sau lung.

alegerea resurselor materiale si echipamentelor tehnice care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum prezintă cele mai avantajoase condiții de livrare,reprezintă substituenți eficienți pentru materiale deficitare,scumpe, care se asigură prin import.

elaborarea strategiilor in cumpararea de resurse in raport cu piata de furnizare internă si externă.

urmărirea si controlul derulării contractelor de asigurare materială,intocmirea fișelor de urmărire operativă a aprovizionării pe furnizori si resurse.

asigurarea condițiilor normale de primire-recepție a parților de materiale sosite de la furnizori.

stabilirea anticipată a spațiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulație, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operațiilor de dezambalare.

organizarea raționala a sistemului de alimentare ritmică cu resurse materiale a subunitaților de consum ale întreprinderii.

urmarirea si controlul utilizării resurselor materiale si energetice pe destinații de consum.

conceperea si aplicarea unui sistem informațional cuprinzător,simplu si operativ,așezat pe baze informatice,care să permită vehicularea volumului imens de informații într-un timp scurt,evidențierea clara a stării reale a procesului de asigurare materială,evidența corectă a materialelor.

selectarea si angajarea dupa principiul competenței a personalului de specialitate in structura profesionala specifică,formarea si perfecționarea lucrătorilor din sectorul de asigurare materială prin diferite forme de pregatire.

Structura activităților componente evidențiaza faptul ca managementul aprovizionării materiale integrează intr-un tot unitar fluxul si controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor si pînă la transformarea acestora in produse vandabile.[

Subsistemului aprovizionării i se asigură rolurile de:

sursa de informare strategică în calitate de factor de cumparare. Aceasta poziție îi permite culegerea de informații utile pentru procesul de aprovizionare si pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii, și poate contribui si la îmbunatațirea performanțelor tehnice si de calitate a produselor fabricate de întreprindere.

subsistem cu participare activă la fundamentarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii ce se manisfestă astfel:

elaborarea si fundamentarea strategiilor eficiente în cumpărarea de resurse materiale si echipamente tehnice,

elaborarea de strategii de acțiune ,in raport cu furnizorii,care sa corespundă intereselor întreprinderii,

elaborarea unei strategii adecvate in domeniul colectării si transmiterii informațiilor,

adoptarea unei strategii si a unei politici eficiente în angajarea si formarea forței de munca din domeniul aprovizionării material în aprecierea calității si eficienței muncii,stimulîndu-se concurența bazată pe competența profesională in condițiile asigurării elementelor motivaționale puternice.

Logica abordării exigente a managementului aprovizionării materiale este determinată de considerente financiare,iar ratiunea are in vedere necesitatea controlului permanent asupra fondurilor financiare investite în cumpărarea materialelor,stocarea,manipularea si utilizarea lor.

În “modelul Porter”, aprovizionarea materială reprezinta unul din cei cinci factori determinanți care caracterizeaza poziția stategică a întreprinderii.M.Porter arată că dezvoltarea unei strategii depinde mai întîi de intensitatea si caracterul concurenței care se manifesta între furnizori, clienți,potențiali concurenți,produsele de substituție si concurența internă.Se arată că este oportună desfășurarea activitații de aprovizionare pe o piața concurențiala,unde raportul de putere este favorabil consumatorului.

In literatura si practica de specialitate se apreciază că activitatea de aprovizionare materială reprezintă un “centru de profit” si nu un centru de cheltuieli. Subsistemul de aprovizionare materială se manifestă ca un “centru de profit” prin controlul pe care il poate avea asupra costurilor specifice (costurile de achiziție,de gestiune, suplimentare de prelucrare).[2]

Faze ale subsistemului de aprovizionare materială:

faza de pasivitate unde activitatea de aprovizionare materială este apreciată ca fiind subordonată subsistemului producție.

faza de autonomie in care aprovizionare materiala iși elaboreaza strategii de optimizare la nivelul subsistemului propiu.

faza de participare în care subsistemul aprovizionare materială participă prin punere la dizpoziție a informațiilor,datelor si analizelor necesare,la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a întreprinderii.

faza de integrare în care acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.[4.]

Cand se alege forma de aprovizionare trebuie sa ținem cont că opțiunea să asigure urmatoarele:

acces ușor la servire,

satisfacerea prompta in condiții economice avantajoase,a întregii structuri de produse necesare .

cumpărarea si aducerea resurselor materiale la destinație la prețuri de aprovizionare cît mai mici.

prevenirea suprastocării,a formării de stocuri cu miscare lenta sau fara miscare.

evitarea stocării de resurse materiale pe perioade prea lungi de timp,prin înlesnirea asigurării la intervale mici și accelerarea vitezei de rotatie a fondurilor de care dispune sau și le asigură întreprinderea consumatoare.

afectarea unor spații de depozitare mai reduse pentru stocarea resurselor aprovizionate in cantitați mai mici,la intervale mai scurte de timp, etc.

Activitatea de aprovizionare rămîne un proces complex, deschis oricăror posibilități concrete de reconsiderare în sensul îmbunatațirii conținutului si funcționalitații, astfel încît rolul si scopul acestuia sa fie dirijat cu efort minim spre randament maxim.

În practica de activitate, în structura unei organizații economice, aprovizionarea are ca scop asigurarea condițiilor tehnice si materiale necesare producției spre a fi realizata la nivelul cerințelor cantitative si calitative, și numaidecit trebuie să răspundă în cele mai bune condiții cerințelor de efort financiar, material și uman, de costuri si eficiența, astfel încît, prin eforturi permanent controlate, să contribuie la obținerea unui profit înalt.

Atingerea acestui obiectiv presupune ca, înca din faza de aprovizionare materială sa fie acționate toate modalitațile care permit obținerea lui; ținînd cont că de cele mai multe ori, chiar din această fază se creează premisele pentru realizarea de profit: aceasta pentru că, la cumparare, orice reducere de pre obținută prin negocieri înseamna profit pentru cumpărator.

Avînd in vedere aceste aspecte, este evidentă necesitatea si oportunitatea realizării unei analize atente a activitații de aprovizionare la nivelul oricărei firme, in vederea depistării unor soluții concrete care să permită creșterea eficienței desfașurării acestei activitați și, pe aceasta bază, a activitații de ansamblu a firmei.

1.2 Planificarea activității de aprovizioanare

Managementul aprovizionării materiale integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor materiale de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor și pînă la transformarea lor în marfă.

Managementul aprovizionării poate fi privit ca și o modalitate de grupare a activităților specifice, interpretat printr-o abordare sistemică.

Între activitățile pentru a căror realizare trebuie acordată o atenție sporită se numără:

studierea pieței de furnizare, a furnizorilor potențiali și reali.

selectarea și testarea credibilității furnizorilor

elaborarea strategiilor în cumpărarea sau achiziționarea de resurse materiale și echipamente tehnice, ca și în domeniul gestiunii stocurilor

negocierea condițiilor de vînzare – cumpărare.

urmărirea evoluției pieței de furnizare, a structurii și potențialului de resurse, a prețurilor.

Prin natura lui subsistemul aprovizionării materiale poate contribui in mod real asupra îmbunatățirii performanțelor tehnice si de calitate a produselor fabricate de întreprindere, prin identificarea de standarde noi de calitate, care se impun pe piața, de materiale si echipamente noi.

Abordarea exigentă a managementului aprovizionării este dictată de considerente de ordin financiar, iar rațiunea acestuia are in vedere necesitatea controlului permanent asupra stocurilor, precum si a fondurilor care au fost investite în acestea.

Se consideră, în țările dezvoltate că datorită unei bune organizări a aprovizionării materiale costurile de fabricație pot scădea cu 10 % .

În activitatea de elaborare a planului de aprovizionare se evidențiază două etape:

etapa de pregătire a întocmirii programului de aprovizionare;

etapa de elaborare propriu-zisă a planului;

În cadrul primei etape se culeg și se prelucrează toate datele necesare pentru întocmirea planului, se precizează nomenclatura de materiale și se definitivează normele de consum de materii prime și materiale pentru toate produsele prevăzute în plan. Pentru fiecare categorie de resursă materială urmează a se determina norma de consum.

Norma de consum reprezintă cantitatea maximă dintr-un anumit material prevăzută pentru consum în scopul obținerii unei unități de produs sau executării unei unități de lucrări, în anumite condiții tehnico-organizatorice specifice unității economice.

Norma de consum de aprovizionare se formează din 3 elemente:

consumul net sau util (Cu), care reprezintă cantitatea de materiale ce poate fi regăsită în produsul finit sau a participat efectiv la realizarea lui;

pierderile tehnologice (Pt) sunt partea de materială ce se pierde în mod firesc ca urmare a desfășurării procesului tehnologic;

pierderile netehnologice (Pnt) sunt cele provocate de cauze tehnico-organizatorice

Deci, Nc= Cu+Pt+Pnt (1.1.)

În normarea consumurilor de materiale se determină următorii indicatori:

coeficientul de utilizare a materialelor (Ku) caracterizează proporția în care materialul consumat se regăsește în produsul finit.

coeficientul de consum de materiale (Kc) indică cu cât se consumă mai mult material față de consumul util al produsului.

coeficientul de croire a materialului (Kcr) arată măsura în care cantitatea din materialul croit se regăsește în produs și se determină luând în considerație suprafața utilizată efectiv (Sn) și suprafața materialului de croit (Sm), în cazul materialului cu grosime uniformă sau volumele respective, în cazul unor grosimi diferite ale materialului:

În care:

Vu – volumul materialului util,

Vm – volumul materialului de croit.

Pentru determinarea mărimii normelor de consum de materiale se pot folosi o serie de metode, dintre care cele mai utilizate sunt:

1. Metoda analitică – permite elaborarea unor norme fundamentate științific, bazându-se pe calcule privind fiecare element component al consumului, cu luarea în considerație a condițiilor în care au loc aceste consumuri. La baza elaborării normelor prin această metodă se află o serie de metodologii aprobate și o serie de indicatori normativi.

2. Metoda experimentală se utilizează atunci când lipsesc normativele necesitate de folosirea metodei analitice de calcul. În acest caz se recurge la cuantificarea consumului util și a pierderilor luând în considerație experiența acumulată.

3. Metoda statistică se bazează pe datele statistice existente referitoare la consumuri asemănătoare efectiv realizate în perioadele precedente.

Programul de aprovizionare cuprinde două părți:

necesarul de resurse materiale.

sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale

Conținutul și structura planului de aprovizionare materială a unității economice se prezintă în tabelul 2.1.

Tabelul 1.1.

Conținutul și structura planului de aprovizionare

Sursa: Cotelnic A.,”Managementul activitații de producție”, Chișinău, Evrica,2003.Pag106.ISBN 9975-942-09-1

Pentru ca activitatea generală a firmei să se desfășoare în bune condiții este necesară asigurarea unui echilibru perfect și stabil între necesități și resurse pe întreaga perioadă degestiune, situatia care se exprima prin relatia:

Npl+Ssf=Spî +ARi+Na, Ntpl=Spî +ARi+Na (1.2.)

Orice abatere de la această egalitate determină, fie imobilizări de resurse materiale sub forma stocurilor peste limitele normale prestabilite, fie apariția la un moment dat a lipsei de materiale.

Necesarul de resurse materiale destinate realizării activității de bază poate fi determinat prin diverse metode.

Metodologia concretă de calcul este influențată de specificul ramurii, subramuri, grupelor de produse, precum și de natura resurselor materiale, de sursa de proveniență etc. [23.]

Metodele cele mai aplicabile sunt:

Metoda de calcul direct – care ia in calcul volumul fizic a productiei pentru fabricatie, si „consumul specific standart”, stabilit prin proiect, reteta de fabricatie, ca in practica este cunoscut sub denumirea de norma de consum, calculul se realizeaza cu ajutorul următoarei relații:

Npl=Qp x Nc, în care: (1.3.)

Npl – resurse materiale pentru consum;

Qp – productia prevazuta pentru fabricatie;

Nc – norma de consum;

Această metodă duce la determinarea mărimii reale pentru consumul calculat.

Metoda calculului prin analogie – conduce la determinarea unor necesitati de materiale mai mari sau mai mici decit cele reale, in functie de relativitatea gradului de exprimare a diferentelor intre produse de catre coeficientul de corectie. conform următoarei relații:

Npl=Q x Nca x K, în care: (1.4.)

Q – reprezintă volumul de producție programat dintr-un anumit tip de produs

K – coeficientul de corecție ce reflectă deosebirile existente între cele două tipuri de produse

Nca – norma de consum de aprovizionare pentru materialul respectiv la produsul analog.

Această metodă conduce la determinarea unor necesități de materiale mai mari sau mai mici decât cele reale. Din această cauză metoda respectivă se aplică foarte rar.[15.]

Metoda de calcul pe baza sortimentului tip. Este utilizată atunci cind se fabrică o gama sortimentală de produse foarte larga. Este folosită această metodă în unitățile din industria textilă, a confecțiilor, din industria alimentară, care înregistrează variații mari de structură a producție pentru fiecare produs, ca urmare a influențelor determinate de modă de anotimp, comenzi neprevăzute. Se determină mai întâi sortimentul tip, adică acel sortiment, a cărui normă de consum este cea mai apropiată de norma de consum medie ponderată, calculat pentru întreaga gamă de sortimente. Necesarul propriu-zis de material se determină astfel:

Npl=Q x Ncst, Npl=Qi x Ncsti,în care: (1.5.)

Q – volumul total de producție;

Qi – reprezintă volumul de producție din sortimentul de tipul i (i=1…n, sortimente);

Ncst – norma de consum estimata care corespunde sortimentului tip ales.

4 Metoda coeficienților dinamici. Are un pronunțat caracter statistic și presupune extrapolarea datelor privind consumul de materiale din perioada de bază și pentru anul următor, folosind relația:

Npl= Cr x K x100-Pr/100, în care: (1.6.)

Cr – consumul total efectiv de materiale înregistrat în perioada de bază;

K – coeficientul care exprimă modificarea volumului de producție în perioada următoare (Qpl) față de cea de bază (Qro);

Pr – procentul estimate de reducere a consumului de material pe fiecare tip;

Această metodă poate fi utilizată numai cu condiția respectării următoarelor cerințe:

1. menținerea în perioada următoare a unei structuri constante a producției în raport cu cea fabricată în anul de bază.

2. creșterea în ritm și proporții relativ egale a fiecărui tip de produs din nomenclatorul de fabricație a unității economice.

3. determinarea procentului reducerii în etapa următoare a consumului pentru fiecare material și produs pe baza analizei dinamicii consumurilor efective înregistrate pe anii anteriori, a influenței generate de noile condiții de producție prevăzute pentru asigurare în perioada respectivă.

Drept instrument de fundamentare a utilizării resurselor materiale de control și urmărire a gospodăririi raționale a materiilor prime și materialelor constituie "bilanțurile materiale". Ele cuprind cantitățile de materii prime și materiale care se prevăd a fi introduse în procesele de producții, pe cele care se regăsesc în produsele finite, precum și cantitățile, pe structură, a resurselor materiale refolosibile și a eventualelor pierderi.

1.3. Sisteme de organizare a compartimentelor de aprovizionare

Dupa cum sa mai menționat, aprovizionarea este o parte componentă și indispensabilă a procesului de producție a întreprinderii, care asigură continuitatea acestuia prin resurse materiale, combustibil, energie, subansambluri, etc. pentru atingerea obiectivelor sale.

Derularea normală a procesului de aprovizionare depinde de organizarea în cadrul structurii de conducere a unității economice a unor compartimente de specialitate sub formă de departament, servicii, birouri în funcție de volumul și profilul de activitate, forma de organizare și mărimea firmei.

Experiența practică și teoria economică oferă mai multe sisteme de organizare a aprovizionării în cadrul firmei.Cele mai răspândite sunt:

Sistemul funcțional – conform acestui sistem toate activitățile sunt grupate pe următoarele sectoare:

a) sectorul de programare – se ocupă de întocmirea propriu-zisă a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a secțiilor, locurilor de muncă cu resurse materiale și organizează evidența aprovizionării.

b) sectorul de materiale – are ca scop activitatea operativă de aprovizionare propriu-zisă a secțiilor – locurilor de muncă, ținând cont de graficele date, de sectorul de programare și se organizează în funcție de nomenclatură.

c) sectorul depozite – asigură primirea, recepția loturilor de materiale sosite în firma beneficiară, depozitarea și păstrarea integrității proprietăților resurselor în funcție de natura și condițiile specifice de păstrare, evidența și securitatea lor, pregătirea și eliberarea în consum sau pe destinațiile de utilizare a acestora.

Între toate sectoarele compartimentului de aprovizionare există relații de colaborare. Conducerea și controlul, în ansamblu, se asigură la nivelul șefului de compartiment. Schematic sistemul funcțional de aprovizionare se prezintă în figura

Fig. 1.1. Sistemul funcțional de organizare a ATM

Sursa :Cotelnic A.,”Managementul activitații de producție”, Chișinău, Evrica 2003,pag.92.ISBN 9975-942-09-1

Sistemul de organizare pe grupe de materiale – în cadrul acestui sistem se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare, fiecare răspunzînd de asigurarea structurii materiale pentru care se formează de la fundamentarea necesităților, contractarea resurselor și pînă la aducerea, gestionarea și controlul utilizării acestora, precum și asigurarea depozitării materialelor.

Schematic acest sistem se prezintă în figura 1.2.

Fig. 1.2. Sistemul de organizare a ATM pe grupe de materiale

Sursa: Cotelnic A.,”Managementul activitații de producție”, Chișinău, Evrica 2003.ISBN 9975-942-09-1

Drept avantaj al acestui sistem poate fi menționată simplificarea și specializarea activității lucrătorilor, ca urmare a numărului redus de materiale și implicit de furnizori pe o grupă. Ca dezavantaj se prezintă faptul că în cazul unui număr mai mare de subdiviziuni consumatoare pot apare condiții care să conducă la necorelarea aprovizionării cu producția, la complicarea procesului de urmărire-control a modului de utilizare a resurselor materiale în consum.

Sistemul de organizare în funcție de destinația consum. În acest caz, se constituie sectoare de aprovizionare-depozitare, în funcție de beneficiarul materialelor, adică de secțiile consumatoare.

Schematic organizarea compartimentului de aprovizionare conform sistemului de organizare, în funcție de destinația de consum se prezintă în figura 1.3.

Fig. 1.3. Sistemul de organizare a aprovizionării în funcție de destinația de consum

Sursa: Cotelnic A.,”Managementul activitații de producție”, Chișinău, Evrica,pag 94. 2003.ISBN 9975-942-09-1

Avantajul acestui sistem se prezintă în asigurarea cunoașterii detaliate la nivelul fiecărei grupe, a necesităților de resurse materiale specifice secției pe care o alimentează, creează condiții pentru un control permanent și eficient a destinației de consum a materialelor.

Dezavantajul constă în aceea, că deseori, nomenclatura materialelor pentru o secție este foarte largă și numărul de furnizori de asemenea este mare, din care cauză crește gradul de complexitate în coordonarea, desfășurarea operativă și urmărirea eficientă a procesului de aprovizionare la nivelul grupei constituite.

Sistemul mixt de organizare a aprovizionării presupune ca pentru unele resurse materiale, în special pentru materialele auxiliare, să se constituie sectoare speciale de aprovizionare-depozitare conform grupelor respective de materiale, iar la alte materiale, mai ales la cele de bază, să se organizeze sectoare care să se ocupe cu aprovizionarea și depozitarea pentru fiecare secție în parte.

Schematic organizarea acestui sistem este prezentată în figura 1.4.

Fig. 1.4. Sistemul mixt de organizare a aprovizionării

Sursa: Cotelnic A.,”Managementul activitații de producție”, Chișinău, Evrica,pag 94. 2003.ISBN 9975-942-09-1

Sistemul asigură îmbinarea avantajelor variantelor menționate și eliminarea în mare măsură a dezavantajelor care le sunt specifice.

CAPITOLUL II. ANALIZA TEHNICO-ECONOMICĂ A ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII “AGROPIESE TGR GRUP”

Prezentarea generală a întreprinderii “AGROPIESE TGR GRUP”

Intenția oricărui manager este ca instituția pe care o conduce să funcționeze fără probleme, iar între diferitele categorii de angajați să domnească o stare de armonie, cu efecte benefice în atingerea obiectivelor, atît pe termen scurt cît și pe termen mediu sau lung. Este și motivul pentru care această perspectivă este utopică, fiindcă nu putem uita că orice echipă este formată din oameni și fiecare suntem deosebiți.niciodată nu se va putea ajunge la o identificare perfectă – și, de fapt, nici nu este dezirabil acest fapt, deoarece, în fond, unitatea este dată tocmai de diversitate.

În Republica Moldova există multe firme, întreprinderi și fabrici cu o paletă foarte diversificată de activitate, de la confecționarea hainelor pînă la fabricarea celor mai sofisticate sisteme computerizate a autoturismelor, numărul angajaților variind de la 10 pînă la 10000.

Agropiese TGR GRUP a fost înființată în anul 1993. Compania are succes și a luat rapid în primele două etape – etapa de punere în aplicare și stadiul de dezvoltare. În momentul de față pe scena de maturitate – firma continuă să mențină poziția de lider continuînd să extindă gama de produse și numărul de centre comerciale și tehnice. Pînă în prezent, în afară de cerebral Trade Centre din Chișinău, lucrează cu mai mult de 12 centre comerciale și tehnice în orașe și districte.

Agropiese TGR GRUP – lider pe piață de echipamente agricole în Republica Moldova. Succesul companiei se datorează, mai presus de toate, ca: profesionalism, politică de prețuri competente și o abordare integrată a nevoilor clienților. Compania aprovizionează piața de mașini agricole în Republica Moldova numai cu produse de calitate înaltă și se concentrează în special asupra tehnologiilor inovatoare.

Agropiese TGR GRUP – o companie promițătoare, în creștere stabilă, specializată în furnizarea de mașini agricole importate, precum și piese de schimb, anvelope, baterii, uleiuri, scule, etc. Agropiese TGR GRUP livrează de la 195 unități de producție în 13 țări din întreaga lume. Compania oferă peste 37 000 de produse pentru agricultură și de utilizare a drumurilor, precum și pentru necesitățile tehnice ale întreprinderilor și persoanelor fizice. Producție este în cerere mare în rândul agricultorilor din Moldova.

Agropiese TGR GRUP – o companie care garantează nu numai o gamă variată de produse de calitate, dar, de asemenea, viteză și acuratețea livrărilor. Consultări privind funcționarea, întreținerea și repararea echipamentelor – sunt, de asemenea prerogative a companiei.

Datorită politicii de marketing competent și dezvoltării infrastructurii, comerțul și centrele tehnice a companiei acoperă toate regiunile țării.

Clienții companiei «Agropiese TGR GRUP» sunt mai mult de 9600 întreprinderi și organizații de diferite forme de proprietate, precum și un număr foarte mare de indivizi.

În toate centrele comerciale și tehnice în cadrul companiei, situate în țară, există: săli comerciale; depozite; terenuri de expoziție; în cazul în care sunt necesare probele tehnologiei propuse, și serviciul tehnic; garanție furnizării și după vînzarea de echipamente, componente și piese de schimb. Creat și centralizat cu servicii care oferă specialiștilor de ieșire pentru consiliere cu privire la exploatarea, întreținerea și repararea. Garanție și serviciu în garanție efectuate de specialiști de înaltă calificare și efectuate de către producătorii de tehnologie. De asemenea, este demn de remarcat faptul că societatea are un parc propriu de camioane, inclusiv camioane pentru transportul de petrol, care permite livrarea rapidă a mărfurilor.

În Chișinău, sunt construite și exploatate centre de anvelope «Red TYRES», care opereaza serviciile de service auto în 11 unități.

Valorile fundamentale ale firmei sunt:

• Integritate;

• Încredere;

• Responsabilitate;

• Eficiență;

• Performanță.

Obiective de scurtă durată:

• obținerea unui profit cât mai mare;

• creșterea numărului de cumpărători;

• creșterea vânzărilor;

• derularea unei campanii de publicitatea pentru promovarea firmei;

• continua perfecționare a personalului.

Obiective de lungă durată:

• construirea unei imagini favorabile în rândul clienților;

• fidelizarea clienților;

• prestarea unor servicii pentru clienți;

• extinderea firmei.

Principalele acte normative ale “Agropiese TGR Grup”

1 Acord european asupra marilor drumuri de circulație internațională (AGR)din 15/11/1975 publicat în Buletinul Oficial nr. 27 din 25/05/1985

2. Acord european privind activitatea echipajelor vehiculelor care efectuează transporturi rutiere internaționale, (A.E.T.R.) din 01/07/1970 publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 323 din 22/11/1994

3. Acord din 20/03/1958 privind adoptarea de conditii uniforme de omologare și recunoasterea reciprocă a omologării echipamentelor și pieselor vehiculelor cu motor publicat în Buletinul Oficial nr. 93 din 04/11/1976

4. Acord european referitor la transportul rutier internațional al mărfurilor periculoase (A.D.R.) din 30/09/1957 publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 136 din 31/05/1994

5. Anexa la Hotărîrea Guvernului nr. 540/2000 privind aprobarea încadrării în categorii funcționale a drumurilor publice și a drumurilor de utilitate privată deschise circulației publice, publicată în Monitorul Oficial al Romîniei, Partea I, nr. 338 din 20 iulie 2000

6. Condiții din 15/11/1975 la care trebuie să răspundă marile drumuri de circulatie internatională publicate în Buletinul Oficial nr. 27 din 25/05/1985

7. Convenție europeană cu privire la efectele internationale ale interzicerii exercitării dreptului de a conduce un vehicul cu motor din 03/06/1976 publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 152 din 14/07/1997

8. Convenție internațională asupra circulației rutiere din 08/11/1968 publicată în Buletinul Oficial nr. 86 din 20/10/1980

9. Hotărîre nr. 951 din 28/11/1995 privind clasificarea autocarelor utilizate pentru transporturi turistice în trafic intern și international și pentru transporturi publice de persoane în trafic internațional publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 286 din 11/12/1995

10. Lege nr. 105 din 27/06/2000 pentru aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 44/1997 privind transporturile rutiere și respingerea Ordonanței Guvernului nr. 73/1998 pentru modificarea și completarea Ordonanței Guvernului nr. 44/1997 privind transporturile rutiere publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 299 din 30/06/2000

11. Lege nr. 118 din 16/10/1996 privind constituirea și utilizarea Fondului special al drumurilor publice publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 261 din 25/10/1996

12. Lege nr. 19 din 10/01/2002 pentru aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 97/1999 privind garantarea furnizării de servicii publice în transporturile rutiere și pe căile navigabile interioare publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 59 din 28/01/2002

13 Lege nr. 197 din 04/11/1998 pentru aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 19/1997 privind transporturile publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 425 din 11/11/1998

14. Lege nr. 230 din 23/05/2003 pentru aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 78/2000 privind omologarea vehiculelor rutiere și eliberarea cărții de identitate a acestora, în vederea admiterii în circulație pe drumurile publice din Romania publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 370 din 30/05/2003

15. Lege nr. 38 din 20/01/2003 privind transportul în regim de taxi și în regim de închiriere publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 45 din 28/01/2003

16. Lege nr. 466 din 12/11/2003 pentru aprobarea Ordonanței Guvernului nr. 17/2002 privind stabilirea perioadelor de conducere și a perioadelor de odihnă ale conducătorilor vehiculelor care efectuează transporturi rutiere naționale publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 837 din 25/11/2003

17. Ordin nr. 170 din 25/03/1999 pentru completarea Reglementărilor privind certificarea și/sau omologarea echipamentelor, pieselor de schimb și materialelor utilizate la vehicule rutiere și autorizarea agenților economici care prestează servicii de reparații sau desfășoară activitate de reconstrucție a vehiculelor rutiere, aprobate prin Ordinul ministrului transporturilor nr. 536/1997 publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 224 din 20/05/1999

18. Ordonanța de urgență nr. 84 din 18/09/2003 pentru înființarea Companiei Naționale de Autostrăzi și Drumuri Naționale din Romania – S.A. prin reorganizarea Regiei Autonome 'Administrația Națională a Drumurilor din Romania' publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 694 din 03/10/2003

19 Ordonanța nr. 15 din 24/01/2002 privind introducerea unor tarife de utilizare a infrastructurii de transport rutier publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 82 din 01/02/2002

20. Ordonanța nr. 26 din 30/01/2003 pentru modificarea și completarea Ordonanței Guvernului nr. 43/1997 privind regimul drumurilor publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 66 din 02/02/2003

21. Ordonanța nr. 80 din 24/08/2000 privind certificarea și/sau omologarea echipamentelor, pieselor de schimb și materialelor de exploatare utilizate la vehicule rutie publicata în Monitorul Oficial, Partea I nr. 413 din 30/08/2000

22. Ordonanța nr. 81 din 24/08/2000 privind certificarea încadrării vehiculelor rutiere înmatriculate în normele tehnice privind siguranța circulației rutiere, protecția mediului și folosința conform destinației, prin inspecția tehnică periodică publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 413 din 30/08/2000

23. Reglementare din 02/07/1998 privind certificarea incadrprii vehiculelor rutiere, inmatriculate, in normele tehnice privind siguranța circulației rutiere, protecția mediului si folosința conform destinații, prin inspecția tehnică periodică publicata în Monitorul Oficial, Partea I nr. 285bis din 03/08/1998

24. Instrucțiuni din 08/11/2001 privind autorizarea laboratoarelor de examinare psihologică a candidaților la obținerea permisului de conducere auto publicate în Monitorul Oficial, Partea I nr. 57 din 28/01/2002

25. Lege nr. 763 din 29/12/2001 pentru modificarea Legii nr. 91/1996 cu privire la asigurarea facultativă a autovehiculelor publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 23 din 16/01/2002

26. Ordonanța de urgență nr. 195 din 12/12/2002 privind circulația pe drumurile publice

27. Lege nr. 49 din 08/03/2006 pentru aprobarea Ordonanței de urgență a Guvernului nr. 195/2002 privind circulația pe drumurile publice

28. Ordonanța de urgență nr. 109 din 14/07/2005 privind transporturile rutiere.[9]

Mereu atenți și respectuoși față de piața internă exigentă, “Agropiese TGR Grup” s-a impus ca o întreprindere modernă, flexibilă, calificată și în continuă creștere.

În timpul studierii companiei “Agropiese TGR Grup” sa luat cunoștință cu secția de trasport, secția juridică, contabilitatea, secția analitică, secția de vînzări și secția de import-export. Examenarea locului de muncă a managerului și cunoștință cu atribuțiile lui de serviciu.

Secția de import-export.

Studierea cererii de produse de pe piață .Studierea bunurilor de import ,cooperare cu Ucraina, Rusia și alte aproape 13 țări. Studiere marjelelor mărfurilor, și modalitățile de alegere a partenerului . Convorbirile cu partenerul (fabrica) despre obținerea listei de prețuri. Comparația prețurilor cu concurenții (alți producători sau vînzători de aceași marfă). Încheierea contractului cu partenerul ales. Trimitrea partenerului comenzi de marfa.

Primirea facturei de plată de la fabrica. Plată facturei conform condițiilor din contract.

Depunerea cererii în departamentul de transport pentru prestarea serviciilor de transport .

Trimiterea procurei – împuternicirii la fabrica cu datele șoferului și mașinei. După încărcarea transportului cu marfă comandată – primirea facturii finale.

La sosirea mașinei-vămuire, plata la vamă, plata pentru servicii de transport.

Calcularea costului mărfii și formarea prețului de vînzare.

Secția juridică

Contractele. Condițiile obligatorii care trebue să fie în contract:

– părtile ( vînzător-cumpărător)

– marfa (specificații), valuta contractului (bănci intermediare)

– condițiile de plată (100% prealabil, 30% prealabil și 70 % la primirea de către cumpărător facturii finale și altele)

-condițiile de livrare a mărfii ( la primirea banilor pe cont, în timp sau după 10 zile dupa primirea plății și altel)

-termenul de durată a contractului

-acorduri adiționale la contract.

De asemenea în contract pot fi incluse și alte condiții la care se înțeleg ambele părți:

penalizările,

modul de soluționarea litigiilor,

abordarea problemelor privind mărfurile defecte și altele.

Contractul începe a lucra numai atunci cînd este iscalit și ștampilat de ambele părți.

Exemplu de contract al “Agropiese TGR Grup” este prezentat în anexa 1.

Secția de trasport

Primirea cererii pentru prestarea serviciilor de transport de la secția de import-export. Alegerea companiei care va efectua serviciile de transport. Încheierea contractului cu compania aleasa. Studierea contractului de transport. Studierea regulilor de transport internațional de asigurare-CMR, TIR. Studierea regulilor de transport internațional FOB (Free On Board).

Studierea Intrastat (Sistema de colectare a datelor statistice în Comerțul cu bunuri între statele membre ale UE). Studierea regulilor de transport internațional Incoterms FCA (Free Carrier).

Studiere transportului aerian -argumente pro și contra, avantaje și dezavantaje. Asigurări de bunuri în tranzit. (TIR). Caracteristici de transport feroviar. Vizitarea vamei.

Secția analitică

Calcularea costului mărfii primite, luând în considerare toate taxele fiscale, plățile vamale, plățile pentru trasport. (costului de transport + eco Valoarea + taxe vamale + TVA 24% + impozit 4% (fără certificatul Forma A).

Studierea pieței. Analiza prețurilor concurenților. Formarea prețului de vânzare pentru a fi competitivitativ.

Secția de vînzări

Modalități de plată: numerar, trasfer, prin card bancar. Numerar sau prin card bancar – predominant persoanele fizice. Prin trasfer – persoanele juridice.

Formarea contului spre plată pentru persoana juridică. Trimiterea contului cumparatorului prin FAX , prin e-mail. Formarea facturii fiscale ( marfa – prețul fără tva, tva, ecovaloarea ), pentru persoanele fizice eliberarea bonului și la cerere facturii fiscale.

Lucrarea în programul Excel. Modelare de Invoice.

Analiza prețurilor și metodele de vînzări (reducere de preț). Studierea contractului pentru furnizarea de marfă, condițiile și termenele de livrare. Formarea pre-factură.

Aplicarea la departamentul de transport. Semnarea contractului pentru serviciile de transport. Calcularea costului de mărfuri.

Studierea actelor necesare pentru exportul și importul de bunuri. Analiza cererilor de furnizare de bunuri. Examinarea conținutului facturilor și pregătirea facturei de transport.

Studierea certificatelor de calitate a produselor. Round-up a lunii.

Documente ce descriu activitatea și responsabilitatea secției de trasport, secției juridice, contabilitatea, secția analitică, secția de vînzări și secția de import-export. Examenarea locului de muncă a managerului și cunoștință cu atribuțiile lui de serviciu, vor fi atașate în anexe.

Analiza activității economico – financiară a întrepriderii “Agropiese TGR Grup”.

Mediul economic în care îsi desfășoara activitatea o firmă este, prin natura lui, dinamic. Acest fapt se datorează:

exisentei în marea majoritate a sectoarelor de activitate a mai multor agenti economici, aflati într-o permanenta stare de concurenta, ale caror decizii ( de alocare a resurselor, de repartitie a rezultatelor obtinute etc.) afecteaza, influenteza mediul economic în ansamblul sau;

actiuni factorului timp, care este de natură să producă mutații semnificative atit în costul resurselor (umane, materiale, financiare), cît si în calitatea acestora;

Analiza economico-financiară reprezintă un ansamblu de concept, tehnici si instrumente de tratare a informațiilor cu scopul diagnosticării stării unei entitați economice, a aprecierii nivelului calitativ al performantelor acesteia în condițiile existenței unui mediu concurențial dinamic.

Analiza economic-financiară studiază fenomenele economice prin descompunerea lor în elemente component, cu scopul identificării cauzelor de ordin primar care le generează, a factorilor care stau la baza formării acestora.[3]

Pentru a fi înteleasă mai bine activitatea economică a întrepriderii, se va analiza un șir de indicatori, calculate în baza bilanțului contabil, anexelor atașate, și informației acumulate la “Agropiese TGR Grup”.

Analiza cifrei de afaceri

In decursul analizei programului de producție și comercializare un rol semnificativ îl are și examinarea indicatorului rezultativ care reflectă activitatea operațională a întreprinderii și anume Venitul din vânzări. Din punct de vedere al conținutului economic acest indicator reflectă suma venitului obținută de întreprindere pe parcursul anului de gestiune din vânzarea produselor activității operaționale. Continutul si structura acestui venit este reflectată în anexa nr.2 la Raportul financiar „Anexa la raportul privind rezultatele financiare”. Conform acestui raport financiar venitul din vânzări poate fi determinat prin relația:

VV = VPV + VVM + VPS + VCC + VAA, unde: (2.1.)

VV – venit din vânzări;

VPV – volumul producției vândute;

VVM – venit din vînzarea mărfurilor;

VPS – venit din prestarea serviciilor;

VAA – venit din alte feluri de activități care constituie pentru întreprindere activitate operațională.

Analiza structurală a veniturilor din vînzări

Analiza dinamicii si structurii veniturilor din vînzări permite stabilirea profilului real al activității operaționale, si anume comercializarea mărfurilor, prestarea serviciilor sau fabricarea produselor.

În procesul analizei structurale a veniturilor din vînzări se cere de a fi stabilit dacă activitatea operațională a entității este absolut specializată sau diversificată.

Deasemenea se studiază dacă există genul principal de activitate, ori persistă diferite tipuri de activități cu cote aproximativ echivalente în suma totală a vînzărilor.

La prima etapă a analizei se examinează structura și dinamica modificării acestui indicator rezultativ prin următorul tabel analitic.

Tabelul 2.1.

Aprecierea dinamicii și structurii venitului din vânzări

Sursa : Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare a “Agropiese TGR Grup”

Concluzie: Conform datelor din tabel se vede tendința de majorare a venitului din vânzări față de anul 2012 cu 64509837 lei.

Această abatere a fost determinată de influența pozitivă a elementelor care au contribuit la formarea acestui indicator rezultativ, inclusiv din vânzarea mărfurilor cu 63359384 lei, si din alte feluri de activități operaționale cu 1150453 lei.

Examinînd structura venitului din vînzări la Intreprinderea „Agropiese TGR GRUP” se observă că ponderea principală îi revine primului element venit din vînzarea marfurilor, care s-a micșorat de la 98,1 la 97,7%.

Analiza profitului

Dinamica și structura profitului până la impozitare

Analiza începe cu aprecierea în dinamică a structurii profitului până la impozitare, care poate fi examinat prin relația:

PPI = RAO±RAI±RAF±RE, unde: (2.2.)

PPI – profit până la impozitare;

RAO – rezultat din activitatea operațională;

RAI – rezultat din activitatea de investiții;

RAF – rezultat din activitatea financiară;

RE – rezultat excepțional.

Analiza în dinamică a profitului până la impozitare permite evaluarea mărimii acestuia în comparație cu realizările anilor precedenți și studierea modificărilor survenite în mărimea profitului contabil în ultimii ani.

Analiza structurală a profitului pînă la impozitare permite aprecierea acordului fiecărui tip de activitate în obținerea profitului contabil.

Tabelul 2.2.

Aprecierea dinamicii și structurii profitului (pierderii) până la impozitare

Sursa : Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare a “Agropiese TGR Grup”

Concluzie: Conform datelor efectuate se observă că la Intreprinderea „Agropiese TGR GRUP”se observă în perioada 2012 o micșorare a profitului pînă la impozitare în valoare de 586498 lei față de perioada 2013.

La această micșorare a contribuit diminuarea considerabilă a rezultatului din activitatea financiară față de anul 2013 cu 16,00 puncte procentuale sau 4050580 lei, ținând cont că rezultatul din activitatea financiară caracterizează una din principala sursă de profit.

Drept cauză a micșorării mai serveste majorarea cheltuielilor privind diferențele de curs valutar și altor cheltuieli, precum și micșorarea veniturilor din arenda finanțată. Se vede o majorare a rezultatului din activitatea operatională cu 25,14 puncte procentuale.

Examinînduse structura profitului contabil se poate menționa că ponderea principală îi revine profitului din activitatea operațională și se apreciază ca moment pozitiv în dezvoltarea entității, deoarece reflectă o desfășurare normală a activității de bază a ei.

Analiza profitului brut

Pentru a analiza profitul brut, ca sursa de informatie servește Anexa la Raportul de profit și pierderi.

Tabelul 2.3.

Analiza profitului brut (lei)

Sursa : Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare a “Agropiese TGR Grup”

Concluzie:

Efectuîndu-se aceste calcule in baza raportului de profit si pierderi se observă că mărimea profitului brut din prestarea serviciilor obținut de întreprindere s-a majorat cu 7 198 309 lei.

Analiza indicatorilor financiari

Analiza situației financiare se efectuează cu scopul aprecierii stabilității financiare a întreprinderii și dependenței acesteia de sursele împrumutate. În continuare se va determina care sunt punctele sale forte si cele slabe, sursele de finanțare, veniturile, profitul. Indicatorii principali a activității comerciale a companiei sunt evaluți cantitativ și calitativ:

Tabelul nr.2.4.

Indicatorii economico – financiari

Sursa : Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare a “Agropiese TGR Grup”

Formule de calcul:

Rentabilitatea activelor:

Ra= PPI/Ā*100%, unde (2.3.)

PPI-profitul perioadei de gestiune pînă la impozitare;

Ā-valoarea medie a activelor;

Rentabilitatea capitalului propriu:

Rcp= PN/CP*100%, unde: (2.4.)

PN-profitul net;

CP-valoarea medie a capitalului propriu;

Rentabilitatea veniturilor din vînzări:

Rvv = Pb/VV*100%, unde: (2.5.)

Pb-profitul brut;

VV-venituri din vînzări;

Lichiditatea curentă:

Lc = AC/DTS, [2,0-2,5], unde: (2.6.)

AC-active curente;

DTS-datorii pe termen scurt;

Lichiditatea intermediară:

Li = AC-SMM-Alte AC/DTS, [0,7-0,8], unde (2.7.)

SMM-stocuri de mărfuri și materiale;

Alte AC- alte active curente

Lichiditatea absolută:

La = MB+Inv.TS/DTS, [0,2-0,25], unde: (2.8.)

MB-mijloace bănești;

Inv.TS-investiții pe termen scurt.

Concluzie:

Conform datelor reflectate în tabelul de mai sus se constata că la “Agropiese TGR Grup” in anul 2013 se înregistrează o tendință de majorare a profitului, în total cu 612754 lei. În baza calculelor efectuate se observa că unii din cei mai importanti indicatori cantitativi care caracterizeaza capacitatea întreprinderii sunt rentabilitatea și profitabilitatea acesteia.

Conform datelor din bilanțul contabil și din raportul privind rezultatele financiare ale “Agropiese TGR Grup” se observă că întreprinderea obține venituri dintr-un singur tip de activitate, din comercializarea produselor, deci practica o activitate specializată. Din tabelul de mai sus rezultă că venitul din vînzări în perioada de gestiune față de cea precedentă au crescut cu 63359444 lei, iar costul vînzarilor s-au majorat și ele cu 56161075 lei.

În ceea ce privește profitul brut el înregistrează o creștere în dinamică, ceea ce demonstrează că întreprinderea gestionează eficient resursele interne și extrne ale întreprinderii.

Analiza indicatorilor financiari

Analiza structurii activelor întreprinderii

Analiza situației financiare se efectuează cu scopul aprecierii stabilității financiare a întreprinderii și dependenței acesteia de sursele împrumutate .În continuare se va determina ponderea cotei elementelor componente în suma totală a activelor, surselor de finanțare, veniturilor, profitului:

Tabelul nr.2.5.

Analiza modificărilor structurale în componența activelor întreprinderii

Sursa : Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare a “Agropiese TGR Grup”

Concluzie: Conform datelor reflectate în tabelul de mai sus se poate constata că la Intreprinderea „Agropiese TGR GRUP” la sfârșitul anului 2013 se înregistrează o tendință de majorare a activelor în total cu 192426531 lei (244894678 – 217321209).

În particular se observă că la sfârșitul 2013 ponderea cea mai mare o ocupă activele curente 51,92 % cu o diferență minoră față de activele pe termen lung care ocupă 48,08 %.

Nivelul activelor pe termen lung s-a micșorat față de începutul anului cu 2,92 puncte procentuale sau cu 98740941 lei. La această micșorare au contribuit modificările structurale survenite în componența activelor pe termen lung și a activelor financiare pe termen lung.

Analiza structurii patrimoniului net

Patrimoniul întreprinderii poate fi analizat nu numai la valoarea de bilanț, dar și la valoarea netă a acestuia. În practica economică internațională se aplică 2 variante de definiri și, respectiv, de calculare a patrimoniului net. Prima abordare definește patrimoniul net ca valoare a activelor diminuată cu mărimea datoriilor. În conformitate cu această modalitate, valoarea patrimoniului net se calculează în felul următor:

Patrimoniul net = Total active – Datorii pe termen lung – Datorii pe termen scurt

Prin formulă se observă că rezultatul calculului efectuat în baza datelor bilanțului contabil va fi egal cu valoarea capitalului propriu.

Tabelul nr.2.6.

Calculul și analiza factorială a patrimoniului net

Sursa : Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare a “Agropiese TGR Grup”

Concluzie: Din calculele efectuate rezultă că la sfârșitul perioadei de gestiune Întreprinderea „Agropiese TGR GRUP” dispune de patrimoniu net în sumă de 167199528 lei.

Totodată în dinamică se observă tendință pozitivă de majorare a activelor nete, care s-au majorat pe parcursul anului cu 3545917 lei. Totodată creșterea activelor controlate de întreprindere a majorat indicatorul rezultativ cu 27573469 lei.

Influența negativă asupra majorării patrimoniului net o au 2 factori: datoriile pe termen lung și datoriile pe termen scurt care au influențat indicatorul rezultativ cu 972227 lei și respectiv cu 23055325 lei.

Analiza fluxului mijloacelor bănești

Fluxul de mijloace bănești reprezintă încasările și plățile efectuate în cursul perioadei de gestiune.

Fluxul net reprezintă diferența dintre suma totală a încasărilor și suma totală a plăților.

La prima etapă se efectuează aprecierea generală a fluxului mijloacelor bănești în dinamică.

Tabelul nr.2.7.

Aprecierea generală a fluxului mijloacelor bănești în dinamică

Sursa : Elaborat de autor în baza rapoartelor financiare a “Agropiese TGR Grup”

Concluzie. Conform calculelor efectuate în tabelul de mai se constată că la Intreprinderea „Agropiese TGR GRUP” în anul 2013 s-a înregistrat un flux net total în sumă de 114400687 lei, majorindu-se comparativ cu anul 2012 cu 6390062 lei.

Studiinduse pe tipuri de activități, atunci se fac următoarele concluzii. Fluxul net al mijloacelor bănești din activitatea operațională a obținut în anul 2012 o valoare negativă în mărime de 110193663 lei, micșorându-se cu 5345733 lei. Acest lucru se apreciază negativ, fiindcă din activitatea de bază întreprinderea nu obține rezultate pozitive, satisfăcătoare.

Unicul flux pozitiv al mijloacelor bănești este obținut de întreprindere din activitatea financiară în sumă de 114400687 lei, majorându-se comparativ cu anul 2012 cu 6390062 lei.

Capitolul 3. MODALITATI DE IMBUNATATIRE A MANAGEMENTULUI APROVIZIONARII LA „AGROPIESE TGR GRUP”

3.1.Specificul si problemele activitatii de aprovizionare a intreprinderii „Agropiese TGR Grup”

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale si tehnice necesare intreprinderii, in volumul si structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale firmei, in condițiile unor costuri minime si ale unui profit cit mai mare.

O dezvoltarea sigură a unui așa tip de întreprindere cum este „Agropiese TGR Grup” presupune existența unui departament de aprovizionare sistematizat, care pe parcursul anilor de activitate a demonstrat o inalta eficiența. Departamentul de aprovizionare este constituit din Șeful departamentului de aprovizionare în subordinea căruia sunt 3 manageri și șeful depozitului central de materie auxiliară după cum este reflectat în organigrama serviciului:

Figura3.1. Structura departamentului de aprovizionăre

Sursa : Elaborat de autor în baza informatiei data de intreprinderea “Agropiese TGR Grup”

Managementul aprovizionării este componența principală a funcțiunii comerciale a întreprinderii, ce asigură echilibrul între necesitațile si disponibilul de resurse material, care este asigurat de unitatea economică a firmei.

Principalul obiectiv al activitații de aprovizionare depinde de asigurarea completă si complexă a unității economice cu resurse materiale si tehnice corespunzătoare calitativ, in termenul solicitat, la locul preconizat, cu un cost minim.

Pentru realizarea acestui obiectiv, se inițiaza si desfașoară un șir de activități specific, cu grad de complexitate și dificultate diferit.

Pentru a fi ințeles si explicat, specificul acestui scop se amintesc următoarele activități necesare:

fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare materială si energetică a unitații;

dimensionarea stocurilor si a loturilor de resurse materiale pentru comanda si aprovizionare, pe criterii economice;

prospectarea pieței interne si externe de resurse material pentru a depista localizarea surselor reale si potențiale de furnizare;

alegerea furnizorilor care propun cele mai avantajoase oferte, a căror condiții economice asigură certitudine și seriozitate în livrările viitoare pe termen scurt sau lung;

o alegere corectă a resurselor material si echipamentelor tehnice, care răspund cu certitudine caracteristicilor cererilor pentru consum, care prezintă cele mai avantajoase condiții de livrare;

elaborarea strategiilor în cumpararea de resurse în raport cu piața de furnizare internă si externă;

negocierea si concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși, procesul ce implică stabilirea condițiilor de livrare între parteneri. Finalizarea relațiilor de vînzare-cumpărare se realizeaza prin emiterea comenzilor și incheierea de contracte comerciale;

analiza periodică a stadiului asigurării bazei material si tehnice, a realizării programelor operative si a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice cu furnizorii principali si de o de importanță strategică;

asigurarea condițiilor normale de primire a materialelor primite de la furnizori, presupunind amenajarea unor spații speciale de descărcare, dotate cu mijloacelor tehnice adecvate, constituirea comisiilor de primire și organizarea activității acestora, a formațiilor de lucrători specializați in efectuarea operațiilor respective;

stabilirea anticipate a spațiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea internă a fluxurilor de circulație, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operațiilor de dezambalare si aranjarea resurselor material in magazii și depozite;

Structura activitaților componente evidențiază faptul ca managementul aprovizionării material integrează într-un tot unitar fluxul și controlul resurselor material de la momentul inițierii procesului de asigurare a lor si pîna la trecerea acestora în consum.

Se poate concluziona că, managementul aprovizionării material poate fi privit ca o modalitate de grupare a activitaților specific, fiind abordat sistematic.

Problemele activității de aprovizionare a întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

In general, toate activitățile componente ale managementului aprovizionării au o importanța si semnificație economică specifică pentru activitatea generala a întreprinderii “Agropiese TGR Grup”, și anume pentru realizarea obiectivelor stabilite în cadrul strategiei de dezvoltare a acesteia. Însa, în economia de piața unele activitați iși prea accentuează importanța, si ca urmare acestea trebuiesc abordate cu o atenție si un interes sporit, si totodata cu o viziune concentrata mediului conomic in care acționeaza întreprinderea.

Atenția deosebită pornește de la conținutul obiectivelor, care sunt specifice asigurării material, fiind subordonate realizării celor mai importante și generale obiective ale strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

În categoria activitaților pentru a caror realizare, în economia de piața se cere și chiar impune o atenție deosebit de sporită se incadrează urmatoarele:

elaborarea strategiilor în achiziționarea resurselor material si echipamentelor tehnice, ca și în domeniul gestiunii stocurilor;

negocierea condițiilor de cumpărare – vînzare, chiar și de comercializare în general, și desigur de finalizarea acțiunii, în cea mai mare măsura in baza unor contracte comerciale;

studierea pieței de furnizare, desigur a furnizorilor potențiali si reali;

selectarea si testarea credibilitații furnizorilor;

urmărirea evoluției pieței de furnizare, a structurii si potențialului de resurse, a prețurilor;

Atrăgînd o deosebită atenție pe seama realizării eficiente a unor asemenea activitați, se poate declara ca sistemului de aprovizionare i se poate asigura rolul de sursa strategică de informare si o activă participare la elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii cercetate.

Acest rol permite întreprinderii o poziție de culegere de informații utile atît pentru procesul de aprovizionare cît si pentru activitatea de ansamblu a întreprinderii.

Informațiile colectate de pe piața, se pot referi la:

condiții noi de furnizare oferite, influențînd cumpărarea sau determinarea atragerii clienților;

strategia desfășurării negocierilor;

evoluția prețurilor;

evoluția cererii si a ofertei de produse;

tendințe în evoluția viitoare a concurenței, determinate de careva proiecte comune de colaborare, apariția unor relații special între furnizori;

Rolul funcțiunii comerciale a întreprinderii

O importanța deosebita în aprovizionarea întreprinderii cu materiale o are funcțiunea comercială a întreprinderii, deoarece în economia de piața, activitatea comercială are un rol determinant în ansamblul funcțiior firmei.

Rolul actual al acestei funcțiuni este rezultatul unei evoluții pe etape, si anume:

este specifică revoluției industriale, în care conducătorii întreprinderii erau preocupați de rezolvarea sarcinilor de producție.

a aparut etapa în care vînzarea a devenit la nivelul acțiunii întreprinderii, unde nu depinde numai de oferta de produse, ci și de cererea exprimată de consumator.

este aceea a implimentării in cadrul structurii organizatorice a întreprinderii, a compartimentului de marketing. Aceasta noua concepție a apărut datorită accelerării progresului tehnic, care face să apara tot mai multe produse noi si a ascuțirii concurenții.

Pentru a putea să reușească, întreprinderea trebuie să studieze în permanență piața, consumatorul, în scopul cunoașterii de a sastisface nevoile care se manifestă.

Cu toate acestea, concepția de marketing a întreprinderii, care este o stare de spirit ce trebuie sa domneasca în interiorul firmei, nu se manifestă întotdeauna printr-o atitudine de subordonare. În raport cu piața ea nu poate semnifica fie acțiunea îndreptata asupra nevoilor, crearea de nevoi noi, respective dominația asupra consmatorilor.

Funcțiunea comercială a intreprinderii cuprinde trei grupe de activitați (marketing, vînzare si aprovizionare) menite sa faciliteze legăturile firmei cu mediul ambiant pentru realizarea finalitații.

Activitatea de marcheting, redusă la caracteristicile sale principale, se referă la ansamblul atributiilor exercitate de personalul compartimentului de marketing, în direcția descoperirii necesitaților consumatorilor sau cele ale utilizatorilor industriali, care, în principal, constau în:

cercetarea pieței;

evaluarea si alegerea canalelor de distribuție;

stabilirea si revizuirea prețurilor si a adaosurilor;

reclama si publicitatea;

organizarea si urmarirea vînzarilor;

organizarea si urmarirea serviciilor post-vînzare;

Furnizorii si tipurile de resurse achiziționate

Furnizorul este persoana fizica sau juridica care furnizeaza, care procura diverse material.

Furnizorii reprezintă una din forțele concurențiale esențiale cu care se confrunta o firma in mediul sau concurential, piața furnizorilor deținand un rol hotărîtor.

Analiza strategica a pieței furnizorilor este esențiala în elaborarea unei strategii de dezvoltare pentru ca:

– resursele materiale dețin în costul de producție o pondere mare 50% – 80%;

– calitatea ofertei ce trebuie asigurată de întreprindere produsului finit, depinde si de calitatea resurselor materiale din care a fost realizat produsul finit;

– orice strategie generală a unei întreprinderi se compune din cel puțin doua strategii parțiale: strategia de aprovizionare și strategia de desfacere (vînzări);

Etapele ce sunt parcurse, pentru fundamentarea strategiei pe piața furnizorilor la întreprinderea data sunt urmatoarele:

1. segmentarea nomenclatorului de materiale;

2. segmentarea strategică a pieței furnizorilor;

3. diagnosticarea strategică a pietei furnizorilor, a ofertei si a cererii;

4. identificarea oportunitaților si amenințarilor, respectiv poziționarea firmei pe segmentul de piața ales.

Intrprinderea “Agropiese-TGR GRUP” este o companie care se dezvoltă dinamic și cu convingere care, intr – un scurt timp de activitate cu succes, a devenit principalul furnizor de tractoare, tehnică agricolă, piese de schimb, rulmenți, uleiuri tehnice și unguienți, anvelope, baterii de acumuloare și chimie auto pe piața Republicii Moldova.

“Agropiese-TGR GRUP” efectuează livrări directe de la 134 de uzine producători din Rusia, Belarus, Ucraina, România, Letonia. Relațiile de parteneriat de lunga durată cu furnizorii permit să menținem prețuri reduse în contrast o calitate inconfundabil înaltă.

Tabelul 3.1.

Lista unor furnizori și a produselor achizitionate

Sursa : Elaborat de autor în baza raportului privind furnizorii întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

După cum se observă din datele tabelului „Lista furnizorilor si a produselor achiziționate”, întreprinderea „Agropiese TGR GRUP” achiziționează produse si materialele de la mai mulți furnizori.

Ca de exemplu, SA Cervona Zirka, (or. Kirovograd), distribuitor autorizat al uzinei de acumulatoare ISTA, dealer oficial al SA Nijnekamsk Sina, al uzinei de pompe cu roți dințate din or. Kirovograd SA Hidrosila, SA Ciuguievskaia Toplivnaia Apparatura, SA Ceboksarskii Agregatnii Zavod, SA Irpenmas, SA Slavianskii Mehaniceskii Zavod, SA Moldagrotehnica (or. Bălți), SA Azovskie Smazki i Masla, Pilmet (producător de stropitori, Polonia), se achizitioneaza de la companiile enumerate mai sus, ceea ce înseamnă că întreprinderea nu se face dependenta numai de un singur furnizor care i-ar impune condițiile sale.

Însă în același timp achizițiile pe termen lung de la unul si același furnizor este o politică de bază care duce la o dezvoltare de durată și continuă, astfel se stabilesc între furnizori și întreprindere relații de întrajutorare ce vizează creșterea producției și eficiență economică pentru ambii parteneri.

Furnizorii reprezintă surse de idei pentru materiale, tehnologii și procese iar comunicarea și schimbul de informații în ambele sensuri fac ca promptitudinea și calitatea să ajungă la nivelele așteptate astfel încât relația de parteneriat dintre intreprindere și furnizor depășește cadrul obișnuit al unor relații comerciale tradiționale.

Procurarea materialelor se face în dependență de necesitățile secțiilor din cadrul întreprinderii. Asortimentul companiei cuprinde peste 10000 de denumiri și se extinde în continuare.

Mărfurile livrate sunt certificate și se confirmă cu garanții de calitate.

În ultimii ani de activitate peste 5000 de persoane fizice au devenit clienți ai întreprinderii “Agropiese-TGR GRUP”. Politica de abordare individuală a fiecărui client, dusă de companie, permite firmei sa fie mândri de o asa colaborare fructuoasă cît cu întreprinderi și firme mari, atât și cu gospodării agricole mici și persoane fizice.

Deci in cadrul acestei etape se stabilesc deciziile privind aprovizionarea cu anumite produse, de la anumiți furnizori, de pe anumite piețe, în anumite condiții.

n segmentarea pietei furnizorilor se bazeaza pe trinomul „Nevoie – Produs – Tehnologie” (o anumita nevoie poate fi satisfacuta printr-un anumit produs, realizat cu o anumita tehnologie). Pe baza acestui trinom se identifica furnizorii care pot fi avuti in vedere, operatiune care presupune parcurgerea a trei etape:

1. Enumerarea activitatilor elementare (furnizori, tehnologii, nevoi);

2. Identificarea si evaluarea factorilor cheie de succes în procesul de cumpărare;

3. Gruparea activitaților elementare, dupa omogenitatea factorilor de succes în cumparare, in segmente strategice de analiza a pieței furnizorilor.

Întreprinderea “Agropiese TGR Grup” este o unitate care achiziționeaza produse finite de la furnizori, si le realizeaza pe piața de desfacere. Dat fiind faptul, că în mod normal întreprinderea lucreaza în baza comenzilor efectuate de către clienți.

Planul de aprovizionare este efectuat în baza cererilor de achiziții întocmite de către managerii departamentului de producție și altele.

Achiziția de materiale se fac în dependență de necesitățile secțiilor din cadrul întreprinderii.

După cum sa menționat mai sus: planurile de achiziționare a întreprinderii se efectuează în baza comenzilor.

Pentru a înțelege mai bine cum are loc procesul de aprovizionare și mecanismul de către cine sunt luate deciziile. (vezi tabelul 3.2.)

Tabelul 3.2.

Procedura de aprovizionare

Sursa : Elaborat de autor în baza informației ce ține de aprovizionare, a întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

Se poate spune cu certitudine ca eficacitatea comerțului se atinge datorită organizării sistemice a distribuirii și debușeului, gestionării stocurilor pe baza metodelor științifice, computerizării evidenței, statisticii, datorită analizei, prognozei și prelucrării întregii documentații, care permit nu numai optimizarea rezervelor, dar și mărirea considerabilă a vitezei de deservire a cumpărătorilor.

Agropiese-TGR este o companie care de o perioada lunga se dezvoltă dinamic și nu in ultiml rind cu un mare succes, devenind unuul din principalii furnizori de tractoare, tehnică agricolă, piese de schimb, uleiuri tehnice și unguienți, anvelope, baterii de acumuloare și chimie auto pe piața Republicii Moldova.

3.2. Căi de îmbunătățire a activității de aprovizionare a întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

Orice întreprindere are mediul său economic, care este din ce în ce mai incert, de o complexitate și duritate care este mereu in creștere, datorită unor conjuncturi concurențiale din care firma nu se poate neglija:

clienții sunt tot mai exigenți,

termenele contractuale tot mai reduse,

oferta concurenței se diversifică mereu,

cererea fluctuantă caracterizează comerțul majorității produselor,

evoluția rapidă a tehnologiilor și produselor impune o reactivitate corespunzătoare din partea firmelor producătoare, iar pentru a se menține în sectorul producerii, întreprinderea trebuie:

să fie reactivă;

să fie flexibilă;

să lucreze competitiv;

să lupte contra amenințărilor.

În acest caz trebuie de luptat cu factorii ce constrîng dezvoltarea de mai departe a aprovizionării întreprinderii „Agropiese TGR Grup”, si anume printr-o strategie de dezvoltare.

Strategia de dezvoltare a unei întreprinderi în Republica Moldova pentru anii 2014-2020 reprezintă documentul de politici publice pe termen mediu vizînd dezvoltarea activităților de comercializare a produselor și serviciilor, care cad sub incidența Legii nr. 231 din 23 septembrie 2010 cu privire la comerțul interior. Strategia trasează direcțiile prioritare în dezvoltarea și orientarea socială a comerțului interior și impune abordarea sistemică a procesului de implementare a politicilor publice aferente activităților din comerț.

Scopul Strategiei este asigurarea consumatorilor cu necesarul de produse și servicii competitive prin crearea unui sistem eficient de comercializare a acestora.

În acest context, platforma de implementare a strategiei întreprinderii „Agropiese TGR Grup” constă în continuarea proceselor evolutive pentru asigurarea dezvoltării durabile a pieței interne de consum. Astfel, activitățile din comerț urmează să fie modernizate din perspectiva implicațiilor acestora asupra dezvoltării intreprinderii.

Pentru ca un produs nou să aibă succes, trebuie să ofere beneficii superioare consumatorilor, beneficii care trebuie să indeplinească urmatoarele condiții:

– să fie importante pentru consumator;

– să fie unice – consumatorul trebuie să creadă că nici un alt produs nu i-l mai oferă;

– să fie sensibile – produsul să nu poată fi copiat de către concurenți;

– să fie vandabile – produsul să fie la un preț accesibil pentru cumpărător;

Respectarea asa tipuri de conditii de către întreprindere, conduce la obținerea unui produs cu valoare superioară recunoscută de consumator prin cumpărarea sa de pe piață, produs care este rezultatul activității comportamentului de cercetare-dezvoltare ce folosește propriile resurse.

Creativitatea este rezultatul imaginației oamenilor, dar și a metodelor și tehnicilor de căutare a noilor idei, toate bazindu-se pe studiul nevoilor și dorințelor clienților.

Principalele surse de idei provin din interiorul intreprinderii, de la departamentul:

cercetare-dezvoltare – motivate de posibilitățile tehnologice.

producție – motivate de procesul fabricației.

desing – motivate de posibilitățile estetice sau ergonomice.

marketing – motivate de perceperea unor nevoi ale consumatorilor.

conducerea superioară – motivate de oportunitățile strategice.

alți angajați – ce identifică oportunități din propriile lor activități.

Un rol important au metodele de stimulare a creativității utilizate de echipa managerială cu scopul de a obține noi idei. Cele mai utilizate metode sunt: brainstorming, sinectica, anchetele, analiza morfologică, Dephi, matricea descoperirilor.

In afara surselor interne, ideile noi provin și din surse externe, din afara organizației:

consumatorii mai ales cei finali prin nemulțumiri, sugestii.

distribuitorii sau detailiștii ce identifică noi nevoi.

furnizorii – ce identifică noi posibilități de obținere a materialelor și tehnologiilor.

concurenții – care realizează un produs, care poate fi copiat sau îmbunătățit.

publicații tehnice.

agenții de publicitate.

universități și institute de cercetări.

agenții guvernamentale.

inventatori.

Deciziile strategice asupra căiilor de distribuție la întreprinderea „Agropiese TGR GRUP” privesc, înainte de toate segmentarea pieței beneficiarilor finali, măsuri de stabilizare și raționalizare a canalului de distribuție, cele de selecție și diferențiere.

Pornind de la analiza planului de afaceri al întreprinderii, concluziile diagnosticului comerțului interior, care a definit problemele existente, întru atingerea scopului strategiei au fost trasate obiectivele de bază pentru dezvoltarea domeniului vizat, și anume:

creșterea eficienței reglementărilor privind mediu interior al firmei;

sporirea competitivității produselor/serviciilor plasate pe piață;

îmbunătățirea calitatii si cantitatii produsului pentru client;

modernizarea formelor de distribuție și comercializare a produselor/serviciilor;

asigurarea intreprinderii cu forță de muncă calificată și în permanentă perfecționare.

Se evidențiaza o participarea activă la elaborarea planurilor strategice,pentru viitorul întreprinderii, si anume acțiuni cu un orizont de timp între 3 și 5 ani în care se stabilesc:

produsele noi care vor fi integrate în producție;

politicile active de reducere a cheltuielilor de producție;

politicile de asimilare în producție sau de achiziționare de la furnizori.

Din punct de vedere a eticii manageriale se observa ca tot mai multi manageri sunt preocupati de problemele responsabilitatii sociale. Preocuparile spre stimularea comportamentului etic al salariaților se fac in scopuri moral-pragmatice, creind o imagine favorabilă firmei.

Se propun un șir de metode de îmbunătățire a performanțelor si de responsabilitate sociala, fiind: auditul, codul etic, comitetele etice, denuntarea firmelor iresponsabile.

1. Auditul social este realizat pentru stabilirea nivelului de implicare al unei firmei in problemele sociale interne/externe; pentru modul in care acestea se regasesc in obiectivele managementului dar si pentru rezultatele obtinute prin programele sociale derulate.

2. Codul etic este un document oficial al companiei prin care aceasta își declară valorile si principiile în problemele sociale. Scopul codului etic este de a comunica angajaților, într-un limbaj simplu care sunt standardele organizației.

Codul etic este valabil cand este însușit și acceptat de toți angajații, comportamentul lor încadrandu-se în prevederile sale.

3. Comitetul de etica reprezinta un grup executiv care își asumă responsabilitatea controlului respectării eticii în firma prin inventarierea problemelor și anchetarea abaterilor de la etica. Comitetele de etica sunt destul de rare, doar 14% din firmele care au cod etic au și un comitet.

4. Denunțarea este calea extremă de acțiune împotriva comportamentului neetic ce presupune ca managerul și angajații au obligația de a raporta neregulile înfaptuite de superiori sau colegi și de a se supune ordinelor superiorilor.

Din cele prezentate, rezultă clar ca pentru a implementa un sistem activ de receptivitate la problemele sociale este necesar ca managerii:

să adopte politicile de implicare a firmei în problemele sociale;

să stabileasca responsabilitățile si obiectivele propuse pentru realizare;

să comunice cu toate persoanele implicate în derularea acțiunii;

să auditeze și să evalueze progresul realizat în programul social.

În această ordine de idei, se pot concluziona cîteva categorii de activități care au un rol hotărâtor în sporirea eficienței aprovizionării întreprinderii:

1. O participare activă la elaborarea planurilor strategice, acțiuni cu un orizont de timp între 3 și 5 ani în care se stabilesc:

politicile active de reducere a cheltuielilor de producție;

politicile de asimilare în producție sau de achiziționare de la furnizori.

produsele noi care vor fi integrate în producție;

2. Obligatoriu participarea la elaborarea planurilor de achiziție și comerciale, care vizează conducerea și coordonarea întreprinderii pe termen mediu, în special poziționînd aprovizionarea în raport cu obiectivele din planul strategic;

3. Documentarea în vederea identificării de materiale și servicii. Noile materiale fiind solicitate de atelierele de cercetare iar prin mijloace specifice: reviste profesionale, cataloage, saloane și târguri, misiuni economice etc. sunt identificate și aflate adresele unor potențiali furnizori. Trebuie a fi realizată o verificare a compatibilității între cererile proiectării și ofertele furnizorilor prin încercări, controale, teste, după care se inițiază un sistem de colaborare.

4. Diminuarea costurilor. Există anumite componente ale prețului produsului care sunt determinate de politica de achiziționare: costul de vânzare,ce depinde de furnizor, costul de transport, costul de declasare, lipsurile la inventar, etc. Printr-o politică de procurare aplicată cu certitudine aceste costuri, sau o parte din ele pot fi reduse semnificativ. Scopul oricărui agent economic este de a obține profit maxim din activitatea care o realizează. Atingerea acestui scop presupune încă din faza de aprovizionare materială să fie acționate toate modalitățile care permit obținerea lui. Anume în această fază se creează premisele pentru realizarea de profit.

Un rol important la cumpărare îl are orice reducere de preț obținută prin negocieri, bine pregătite și desfășurate a condițiilor de furnizare înseamnă profit pentru beneficiar.

Anume capacitatea de negociere profesionistă constituie rezultate decisive ale achizitorului modern atât pe piața internă, cât și pe cea externă.

Însă pentru a fi realizate aceste obiective trebuie să existe un sistem motivațional a funcționarilor, pentru ca aceștia să depună efort maximum in activitatea sa.

5. Stabilirea unui sistem de parteneriat cu cei mai importanți furnizori. Ținta principală într-un contract de parteneriat este ca ambii parteneri să câștige din afacerile efectuate împreună. Politica de parteneriat susține întreprinderea în eforturile sale de a fi cât mai competitivă oferind clienților produse ieftine, în timp real.

Pentru a rămâne la un nivel maxim de competitivitate pe piața liberă, întreprinderea trebuie să realizeze beneficii din activitățile dezvoltate recurgând la soluții care să mărească câștigul obținut pe producția realizată. Rezolvarea prin a impune un preț mai mare ar fi soluția cea mai fericită dar concurența, legea cererii și a ofertei, face imposibil de realizat un așa gen de realizare a producției. Rămâne ca o alternativă viabilă dar care necesită eforturi deosebite preocuparea permanentă de reducere a costurilor, iar metoda Just in Time se dovedește a fi un instrument deosebit de util în obținerea de avantaje concurențiale legate de costuri și termene de execuție

Pentru a da viață aceastor ordini de idei trebuie să se inceapa de la conceptul că un sistem productiv poate fi permanent perfecționat și că obiectivele sale se înscriu în sfera prețurilor, termenelor și a calității.

Metoda Just in Time ameliorează competitivitatea întreprinderii de a cheltui mai puțin prin eliminarea unor „probleme” inutil create de un sistem de organizare tradițional: stocuri, manipulări, pază, control, calitate etc.

Obiectivele corecte ce reda motivația pentru atingerea scopului:

Eliminarea controalelor efectuate la recepția materiilor primite. Producția se derulează după anumite metode de organizare, si trebuiesc controlate si alimentate de către furnizori care sunt responsabili de calitatea produselor livrate exact la secvența de timp planificată, inspecțiile și controalele calitative al acestora devenind inutile.

Calitate și siguranță crescută. Datorită reducerii numărului de furnizori, crește volumul colaborării pe termen lung, se stabilesc condițiile tehnice obligatorii ce trebuie să le îndeplinească produsele achiziționate iar rata defectelor trebuie redusă la zero.

Pentru a realiza excelent obctivele si ideile propuse, întreprinderea trebuie să cumuleze efectul a următoarelor principii:

Amenajări raționale, prin optimizarea amplasărilor interioare;

Timpi operaționali și de pregătire a încheiere corecta a determinatilor;

Relații de parteneriat cu furnizorii

Calitatea producției realizate

Fiabilitatea utilajelor din dotare

Formarea și motivarea personalului

Cu toate că majoritatea lucrărilor de specialitate evidențiază rolul preponderent al factorului uman în rezultatele și reușita întreprinderii, întreprinderea nu realizează faptul că succesul se datorează și legăturii între cultura organizațională, formarea și motivarea personalului. Cred că pașii discutati si enumerați mai sus nu pot fi disociați de procesul continuu de ameliorare a performanțelor prin formarea personalului. Acest concept depășește cu mult tehnica de circulație a informațiilor, necesitând o schimbare fundamentală la nivelul culturii organizaționale care trebuie să accepte o altă filozofie asupra autonomiei, flexibilității, mobilității și eficacității grupurilor de lucru, formarea, motivarea și polivalența angajaților.

În urma cercetării literaturii în domeniul dat și a situației economico-financiare a Intreprinderii „Agropiese TGR GRUP” se pot propune următoarele recomandări pentru ridicarea eficienței companiei date:

Managementul companiei, pentru asigurarea unui proces optim de colectare și prelucrare a datelor, trebuie să pună accent deosebit pe utilizarea calculatorului în activitatea complexă.

Întărirea activității de marketing pentru căutarea furnizorilor și rețelei proprii de achiziție.

Este necesară îmbunătățirea condițiilor de muncă pentru ridicarea productivității muncii și utilizarea mai eficientă a resurselor.

Ar fi binevenit un program mai complex de perfecționare anuală a cadrelor: atît a administratorilor, funcționarilor cât și a muncitorilor.

De contactat cît mai des posibil furnizorii și de selectat informația privind posibilitățile cantitative și structura calitativă a produselor acestora;

Informația permanentă asupra situației financiare a furnizorilor.

În concluzie s-ar putea spune că nu sunt motive ca Întreprinderea „Agropiese TGR GRUP” să nu poată obține o bază competitivă bună. Fiind o întreprindere cu un potențial la unul dintre cele mai înalte nivele, totuși, concurența a progresat mult, de aceea se propun acțiuni rapide și măsuri energice pentru a se atinge parametrii de eficiență comparabili cu cei a firmelor concurente. Deci, în interesul managerilor și al întregului personal al întreprinderii prioritate trebuie să se acorde cunoașterii și satisfacerii clienților. În acest context se impune o bună organizare a procesului de aprovizionare.

Concluzie

Avînd o serie de obiective în vederea realizării și studierii activitatii de aprovizionare a intreprinderei studiate si cercetate, aplicarea în practică a societăți corespunzătoare domeniului, se poate concluziona că cele din urmă au fost atinse.

În această lucrare au fost analizate mai multe criterii de bază, cele mai semnificative fiind: abordarea conceptelor teoretice ale managementului aprovizionarii, planificarea activității de aprovizioanare si sistemele de organizare a compartimentelor de aprovizionare. Scopul cel mai important a fost studierea și anaiza tehnico-economica a activitatii intreprinderii “Agropiese TGR Grup”, si nu in ultimul rind modalitatile de imbunatatire a managementului aprovizionarii firmei studiate.

În rezultatul analizelor sa constatat că aprovizionarea, reprezintă activitatea prin care se asigură elemente materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care permite realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și a unui profit maxim.

Avand in vedere aceste aspecte, este evidenta necesitatea si oportunitatea realizarii unei analize atente a activitatii de aprovizionare la nivelul oricarei firme, in vederea depistarii unor solutii concrete care sa permita cresterea eficientei desfasurarii acestei activitati si, pe aceasta baza, a activitatii de ansamblu a firmei.

În urma cercetărilor și analizelor efectuate în domeniul organizării managementului aprovizionării și aplicării acestuia în cadrul organizației prin intermediul tematicii propuse se poate evidenția următoarele concluzii:

managementul aprovizionării reprezintă un proces analitic și de acțiune complex care evaluează permanent și cu anticipație procesul de aprovizionare;

managementul aprovizionării reprezintă o formă de management prin rezultate, care urmărește dobândirea avantajelor competitive pentru firmă;

ar fi foarte util dacă managerii companiilor din Republica Moldova ar acorda o atenție mai sporită teoriilor și practicilor în aprovizionare, care, după părerea tuturor le-ar permite de a domina nu doar piața internă a Republicii Moldova, ci și de a activa cu succes pe piețele internaționale.

Dat fiind faptul că aprovizionarea întreprinderii are un caracter dinamic: în planificare; aprovizionarea trebuie permanent corelată cu planul de producție care la rândul său este fundamentat și influențat de fluctuația cererilor; în realizarea efectivă; pentru că menține un contact permanent cu toți furnizorii tradiționali sau potențiali, urmărește evoluția produselor și a materiilor prime, comunică continuu cu furnizorii pentru a respecta termenii contractului și a obține condiții de achiziții cât mai avantajoase.

S-ar putea concluziona că în urma realizării acestei teze de licență sau atins obiectivele propuse, conform tuturor criteriilor. Toate aceste capitole au adus lucrarea la un final, realizînduse coerent și după toate cerințele propuse.

Anexa 1

Figura 1.1. Certificatul de înregistrare a întreprinderii mixte “Agropiese TGR Grup”

Anexa 2

Figura 2.1. Bilantul contabil al întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

Figura 2.1. Bilantul contabil al intreprinderii “Agropiese TGR Grup”

Anexa 3

Figura 3.1. Raportul de profit si pierderi si cel privind fluxul capitalului propriu al întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

Anexa 4

Figura 4.1. Raportul privind fluxul mijloacelor bănesti a întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

Anexa 5

Figura 5.1. Furnizorii întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

Figura 5.1. Furnizorii întreprinderii “Agropiese TGR Grup”

Bășanu Gh, Pricop M.,Ed.a 4-a.-Bucuresti :Editura Economica , 2012. Pag15.

ISBN 978-709-608-1

2 Bășanu Gh., Pricop M. “Managementul aprovizionarii si desfacerii (vânzării), Editura Economica, 1996. Pag.23-24. ISBN 73-9198-48-1

3 Basanu Gh.,Fundătură D.,Editura S.C.Diacon Coresi”-Bucuresti 1993-.Pag 9, ISBN 973-95529-4-3

4 Bășanu Gh, Pricop M.,Ed.a 4-a.-Bucuresti :Editura Economica , 2012. Pag16.

ISBN 978-709-608-1

5 Bășanu Gh, Pricop M.,Ed.a 4-a.-Bucuresti :Editura Economica , 2012. Pag16-17.

ISBN 978-709-608-1

6 Băleanu V. “Metode și tehnici în managementul aprovizionării”. Editura Universitas, Petroșani, 1999

7 Cârstea Gh., Pîrvu F. „Economia și gestiunea întreprinderii”. Editura Economică, București, 1999. ISBN 9735904684

Bibliografie

Carti, monografia, articole

Anderson R.L., Dunkelberg J.S. “Entrepreneurship”. Harper & Row, New York, 1990.

Anghelache C. – “Elemente privind modelarea proceselor economice”, 2006

Aurel Isfanescu, Constantin Stanescu, Adrian Baicusi, “Analiza economic financiara a societatilor comerciale”, Editura Tribuna Economica, 1994

Badea F. „Managementul producției industriale”, partea I. Editura ALL EDUCATIONAL S.A., București, 1998.

Băleanu V. „Managementul aprovizionării și desfacerii”. Litografia Universității din Petroșani, Petroșani, 1999.

Băleanu V. “Metode și tehnici în managementul aprovizionării”. Editura Universitas, Petroșani, 1999.

Bărbulescu C. (coordonator) „Economia și gestiunea întreprinderii”. Editura Economică, București, 1995.

Bărbulescu C. „Pilotajul performant al întreprinderii”. Editura Economică, București, 2000.

Bășanu Gh. “Aprovizionarea tehnico-materială a industriei”, Editura Politică, București, 1992.

Bășanu Gh., Fundătură D. „Management – marketing”. Editura Diacon Coresi, București, 1993.

Bășanu Gh., Pricop M. “Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării)”. Editura Economică. București, 2006.

Blanovschi A., Căun V., Garaz R., Postolache S. „Dicționar de economie”. Editura Gheorghe Asachi, Chișinău, 1996.

Brânza A., Chelaru Cr. „Elemente de management – marketing în asigurarea materială și gestiunea stocurilor”. Editura Universității A.I.Cuza, Iași, 1996.

Cârstea Gh. „Managementul resurselor materiale”. Editura GALL, București, 1995.

Cârstea Gh. “Asigurarea și gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării”. Editura Economică, București, 2000.

Cârstea Gh., Pîrvu F. „Economia și gestiunea întreprinderii”. Editura Economică, București, 1999.

Cotelnic A. “Managementul unităților economice”. ASEM. Chișinău, 1998.

Dan V., Isac R. “Management industrial: tranziție și restructurare”, Editura Economică, București ,1994.

Fulceanu E. “Economia, organizarea și planificarea aprovizionării tehnico-materiale”. Editura Economică, București, 1993.

Fundătură D. “Managementul resurselor materiale”. Editura Economică, București, 1999.

Fundătură D., Pricop M., Bășanu Gh., Popescu D. “Dicționar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere”. Editura Diacon Coresi, București, 1993.

Gasser A.J. „Idei noi. Un creator de profit: aprovizionarea”. ARA, București, 1997.

Hrișcev E. „Managementul firmei”. CEP ASEM, Chișinău, 1998.

Kotler Ph. „Managementul marketingului”. Editura Teora, București, 1998.

Marcu F., Maneca C. “Dicționar de neologisme”. Editura Academiei, București, 1978.

Mincu C, Plumb I. „Managementul aprovizionări cu resurse materiale”, Tribuna Economică, 1994, nr. 28.

Moldovanu G. „Managementul operațional al producției”. Editura Economică, București, 1996.

Nicolescu O. „Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București, 1996.

Nicolescu O. „Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației”. Editura Economică, București, 1999.

Porumb E.M. „Managementul strategic al resurselor materiale”. Editura Economică, București, 2000.

Russu C. „Management. Concepte. Metode. Tehnici”. Editura Expert, București, 1996.

Russu C. „Management strategic”. Editura ALL BECK, București, 1999.

Sasu C., Bernier R.E. “Enciclopedia întreprinzătorului”. Editura Economică, București, 1999.

II. Sito-grafia

2.1.http://www.rasfoiesc.com/business/management/Rationalizarea-activitatii-de-99.php

2.2.http://www.rasfoiesc.com/business/management/FUNCTIUNEA-DE-PERSONAL-A-INTRE41.php

Bibliografie

Carti, monografia, articole

Anderson R.L., Dunkelberg J.S. “Entrepreneurship”. Harper & Row, New York, 1990.

Anghelache C. – “Elemente privind modelarea proceselor economice”, 2006

Aurel Isfanescu, Constantin Stanescu, Adrian Baicusi, “Analiza economic financiara a societatilor comerciale”, Editura Tribuna Economica, 1994

Badea F. „Managementul producției industriale”, partea I. Editura ALL EDUCATIONAL S.A., București, 1998.

Băleanu V. „Managementul aprovizionării și desfacerii”. Litografia Universității din Petroșani, Petroșani, 1999.

Băleanu V. “Metode și tehnici în managementul aprovizionării”. Editura Universitas, Petroșani, 1999.

Bărbulescu C. (coordonator) „Economia și gestiunea întreprinderii”. Editura Economică, București, 1995.

Bărbulescu C. „Pilotajul performant al întreprinderii”. Editura Economică, București, 2000.

Bășanu Gh. “Aprovizionarea tehnico-materială a industriei”, Editura Politică, București, 1992.

Bășanu Gh., Fundătură D. „Management – marketing”. Editura Diacon Coresi, București, 1993.

Bășanu Gh., Pricop M. “Managementul aprovizionării și desfacerii (vânzării)”. Editura Economică. București, 2006.

Blanovschi A., Căun V., Garaz R., Postolache S. „Dicționar de economie”. Editura Gheorghe Asachi, Chișinău, 1996.

Brânza A., Chelaru Cr. „Elemente de management – marketing în asigurarea materială și gestiunea stocurilor”. Editura Universității A.I.Cuza, Iași, 1996.

Cârstea Gh. „Managementul resurselor materiale”. Editura GALL, București, 1995.

Cârstea Gh. “Asigurarea și gestiunea resurselor materiale. Marketingul aprovizionării”. Editura Economică, București, 2000.

Cârstea Gh., Pîrvu F. „Economia și gestiunea întreprinderii”. Editura Economică, București, 1999.

Cotelnic A. “Managementul unităților economice”. ASEM. Chișinău, 1998.

Dan V., Isac R. “Management industrial: tranziție și restructurare”, Editura Economică, București ,1994.

Fulceanu E. “Economia, organizarea și planificarea aprovizionării tehnico-materiale”. Editura Economică, București, 1993.

Fundătură D. “Managementul resurselor materiale”. Editura Economică, București, 1999.

Fundătură D., Pricop M., Bășanu Gh., Popescu D. “Dicționar de management: aprovizionare, depozitare, desfacere”. Editura Diacon Coresi, București, 1993.

Gasser A.J. „Idei noi. Un creator de profit: aprovizionarea”. ARA, București, 1997.

Hrișcev E. „Managementul firmei”. CEP ASEM, Chișinău, 1998.

Kotler Ph. „Managementul marketingului”. Editura Teora, București, 1998.

Marcu F., Maneca C. “Dicționar de neologisme”. Editura Academiei, București, 1978.

Mincu C, Plumb I. „Managementul aprovizionări cu resurse materiale”, Tribuna Economică, 1994, nr. 28.

Moldovanu G. „Managementul operațional al producției”. Editura Economică, București, 1996.

Nicolescu O. „Strategii manageriale de firmă”, Editura Economică, București, 1996.

Nicolescu O. „Sisteme metode și tehnici manageriale ale organizației”. Editura Economică, București, 1999.

Porumb E.M. „Managementul strategic al resurselor materiale”. Editura Economică, București, 2000.

Russu C. „Management. Concepte. Metode. Tehnici”. Editura Expert, București, 1996.

Russu C. „Management strategic”. Editura ALL BECK, București, 1999.

Sasu C., Bernier R.E. “Enciclopedia întreprinzătorului”. Editura Economică, București, 1999.

II. Sito-grafia

2.1.http://www.rasfoiesc.com/business/management/Rationalizarea-activitatii-de-99.php

2.2.http://www.rasfoiesc.com/business/management/FUNCTIUNEA-DE-PERSONAL-A-INTRE41.php