Modalitati de Imbunatatire a Evaluarii Performantelor Functionarilor Publici

=== diacritice ===

INTRODUCERE

În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.

Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.

Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.

Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.

Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezultatelor.

Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.

În prezent, Agenția Națională a Funcționarilor Publici, în responsabilitatea căreia revine și monitorizarea la nivel agregat a performanțelor de lucru ale funcționarilor publici, a recunoscut că în prezent nu există un asemenea sistem de evaluare foarte riguros, care să ofere o imagine de ansamblu asupra calității serviciului public în România.

“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.

Factorii solicitanți sunt studiați de diferite științe, dintre care științe ca medicale (anatomia, fiziologia, igiena), științele tehnice (organizarea producției, tehnologia), psihologia, sociologia, economia.

Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru managementul public, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.

CAPITOLUL I.

NOȚIUNI GENERALE PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR ÎN CADRUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.1.NOȚIUNI TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților.

Pe măsură ce organizațiile se dezvoltă au de a face cu o serie de aspecte esențiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere și reținere a persoanelor cu abilitățile de care are nevoie organizația. Implementarea planului presupune recrutarea, selecția, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite și evaluarea permanentă a performanțelor pentru a se verifica dacă sunt atinse obiectivele organizaționale. Aceste activități reprezintă componentele managementului resurselor umane.

Planul de resurse umane este creat în acord cu planul strategic al organizației. Pe măsură ce organizația identifică oportunitățile de dezvoltare disponibile, este necesară corelarea lor cu abilitățile de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea și programele de recompensare sunt create în vederea atragerii, dezvoltării și păstrării oamenilor cu abilitățile necesare.

După dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmați un număr de pași necesari implementării planului. Prima parte esențială a implementării este determinarea numărului de oameni cu anumite abilități de care este nevoie la un anumit moment. Următorul pas îl constituie recrutarea – o procedură folosită pentru atragerea oamenilor calificați să candideze pentru posturile libere din cadrul organizației. După ce oamenii au fost atrași să solicite postul, este folosită procedura de selecție pentru stabilirea persoanelor care vor îndeplini efectiv sarcinile în organizație și care vor fi angajați.

Oamenii nou angajați trebuie să fie învățați care sunt regulile și standardele organizației, iar pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. După ce oamenii au fost integrați în sistem, de obicei este necesar să fie ajutați să își actualizeze capacitățile, atitudinile și competențele generale, aducându-le la nivelul considerat potrivit în organizație prin intermediul instruirii și dezvoltării angajaților. Odată ce oamenii au început să funcționeze în cadrul organizației la nivelul potrivit apare problema recompensării lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate corecte pentru oamenii cu anumite abilități și responsabilități ale postului, precum și procedura potrivită de evaluare a performanțelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a recompenselor oferite sub forma salariului sau promovării.

Pe măsură ce oamenii se stabilesc în organizație, devin preocupați de beneficiile (asigurări de sănătate,concedii de odihnă, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere.

Această serie de activități poartă numele de management al resurselor umane..

Ca și în România autoritățile locale din mai multe țări europene au dezvoltat inițiative și activități în domeniul resurselor umane, pentru a valorifica la maximum posibilitățile celor care lucrează pentru administrația locală pentru a facilita angajamentul lor față de organizație și pentru a sprijini dezvoltarea competențelor acestora.

Niciodată nu trebuie considerat un set fix de reglementări care sunt valabile și acum și pe termen lung. Managementul resurselor umane este un subiect permanent de discuție și trebuie adoptat la un mediu în schimbare. Acest obiect are scopul de a stimula modernizarea managementului resurselor umane la nivelul administrației locale.

Managementul resurselor umane trebuie privit și înțeles în acest context ca unul din cele mai importante instrumente strategice pentru realizarea dezideratelor reformei în administrația publică locală. Misiunea managementului resurselor umane din administrația publică locală este de a participa la realizarea obiectivelor administrației publice locale prin crearea, menținerea și dezvoltarea unui corp de funcționari publici competenți și devotați, în măsură să asigure servicii de înaltă calitate tuturor cetățenilor din comunitatea locală.

1.2.EVALUAREA PERFORMANȚELOR FUNCȚIONARILOR PUBLICI

1.2.1.Noțiunea de funcționar public

Notiunea de functionar public a fost definite pentru prima data in legislatia noastra in Legea privind Statutul functionarilor publici din 19 iunie 1923-unul din primele statute ale functionarilor publici din aceasta parte a Europei .In articolul 1 al acestui document se mentioneaza:

“…sunt functionari publici cetatenii romani ,fara deosebire de sex ,care indeplinesc un serviciu public permanent(civic sau ecclesiastic)la stat,judet,comuna sau la institutiile al caror buget este supus aprobarii Parlamentului ,Guvernuluisau Consiliilor judetene sau comunale”. Această definiție a fost criticată atât de P. Negulescu, cât și de J. Vermeulen.

Mai mult, în același loc P. Negulescu, dând o altă definiție noțiunii de funcționar public arată ca:

“Funcționarii publici sunt acum cetățeni care, fiind numiți de autoritatea competentă și investiți în mod legal cu atributele funcțiilor lor, prestează în mod permanent o anumită activitate, ce nu este exclusiv manuală, în scop de a face să funcționeze un serviciu public în schimbul unui salariu plătit periodic”, iar A. Teodorescu susține că: “funcționarul public este persoana care în schimbul unei remunerații, îndeplinește sau colaborează în mod permanent la îndeplinirea unui serviciu public depinzând de autoritatea administrativă a statului, județelor sau comunelor”.

În literatura de specialitate dinainte de Revoluția din decembrie 1989, Antonie Iorgovan3 definea noțiunea de funcționar public ca fiind „persoana fizică care este învestită în mod legal, prin actul de voință unilateral a unui organ de stat, cu sarcina îndeplinirii pe un timp limitat sau nedeterminat a unei funcții de stat în vederea realizării competenței organului din structura căruia face parte funcția respectivă ”.

În 1934,P.Negulescu ,în lucrarea Tratat de drept administrativ,definea funcționarul public astfel:

“cetățenii care ,fiind numiți de autoritatea competentă și investiții în mod legal cu atributele funcțiilor lor,prestează în mod permanent o anumită activitate,ce nu este exclusiv manuală,în scop de a face să funcționeze un serviciu public in schimbul unui salariu plătit periodic”.

În accepțiunea cadrului legislativ actual “funcționarul public este persoana fizică numită într-o funcție publică ,de către conducătorul autorității sau instituției publice ,cu respectarea dispozițiilor respectivei legi;totalitatea funcționarilor publici din autoritățile și instituțiile publice constituie corpul funcționarilor publici.

Astfel,funcționarul public este persoana care desfășoară activitatea în autorități și instituții publice pe un post și/sau funcție publică în structura căreia s-au determinat obiective individuale,sarcini,competențe și responsabilități clare,concise și necontradictorii- termenele acestora prin care titularul contribuie și răspunde de realizarea misiunii autorității /instituției publice în care a fost numit potrivit cadrului legislativ.

1.2.2.Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.

Evaluarea performanței constituie, totodată, o componentă de bază a relației de angajare. Așa cum trebuie să ne așteptăm la faptul că în general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot așa trebuie acceptat faptul că și el care angajează va evalua cât de adecvată și reală este performanța. De asemenea, conform relației de angajare, membrii unei organizații răspund pentru performanțele lor și se așteaptă ca acestea să fie evaluate.

Nivelul și cantitatea informațiilor obținute despre capacitatea individuală și înclinațiile spre muncă ale unui angajat, determină eficiența unei evaluări a potențialului. Aceste informații pot fi o combinație de date obiective bazate pe observații exacte și opinii subiective bazate pe soluții fugare sau presupuneri.

Toate tipurile de informații despre performanțele trecute și prevăzute ale unei persoane și de aptitudinile încă neutilizate, trebuie să fie considerate împreună în cadrul unei proceduri de evaluare a potențialului.

Evaluarea performanțelor angajaților se face o dată pe an, iar pentru angajații noi cu perioadă de probă evaluarea se face la sfârșitul perioadei de probă.

Deși în mod normal, evaluarea se face o dată pe an, superiorul poate iniția o evaluare a rezultatelor oricând crede că poate fi de ajutor, sau se poate face la intervale rezonabile la cererea angajatului.

Atât în mod conștient cât și inconștient, un superior evaluează performanțele angajaților zilnic.

Pentru a-și organiza mai bine observațiile despre activitatea angajaților, evaluatorul folosește evaluarea în formă scrisă. Aceasta constituie o oportunitate pentru superior:

să exprime aprecierea unei activități eficiente;

să discute deficiențele în mod deschis și să stabilească metodele de a contracara orice minus;

să treacă în revistă, sau să actualizeze descrierea postului;

să clasifice cerințele postului;

să stabilească standardele pentru activitate;

să servească ca o bază pentru creșterile salariale;

să stabilească dacă un angajat și-a trecut cu succes perioada de probă.

După ce s-a făcut o primă evaluare scrisă pe baza responsabilităților, cerințelor și obiectivelor din fișa postului, se stabilesc standarde de performanță care arată ce trebuie să facă un angajat și cât de bine.

Standardele de performanță sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare și sunt exprimate prin cinci calificative.

Definiții:

Excelent: cantitatea și calitatea muncii sunt superioare; în mod semnificativ contribuie mai mult decât necesar la atingerea obiectivelor globale.

Foarte bun: activitate la un nivel foarte bun, contribuția individuală este în mod regulat deasupra așteptărilor.

Bun: corespunde cerințelor postului, munca este făcută adecvat și competent.

Satisfăcător: își desfășoară activitatea la limita inferioară și nu îndeplinește cerințele postului. Deficiențele trebuiesc identificate, comunicate, iar angajatul trebuie să urmeze un program de training pentru a face față postului. Trebuiesc făcute evaluări periodice după training.

Nesatisfăcător: activitate care nu îndeplinește cerințele. Acești angajați trebuie identificați și ajutați dacă este posibil, anterior unei reevaluări.

Aceste calificative se dau criteriilor de performanță: aptitudini, comportament, cunoștințe, disponibilitate, orientarea spre performanță, adaptabilitate, comunicare, spirit de echipă, etc.

Pentru a se înlătura subiectivismul, în evaluare se folosește metoda feed-back 360:

evaluare făcută de superior;

evaluare făcută de subordonați;

evaluare făcută de angajați la același nivel;

autoevaluare.

După ce departamentul Resurse Umane primește evaluările, specialistul pe probleme de evaluare a performanței elaborează formulare de evaluare specifice fiecărui post.

Metodologia stabilește cadrul general pentru:

-aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obtinute în mod efectiv,

-corelarea obiectivă între cerințele funcției publice și activitatea funcționarului public,

-asigurarea unui sistem motivațional, prin recompensarea funcționarilor publici care au obținut rezultate deosebite, care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale,

-identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici pentru îmbunătățirea rezultatelor activității desfășurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Criteriile de performanță se aprobă prin Ordin al Ministrului Administrației Publice, până la data de 15 decembrie a fiecărui an pentru anul următor. Acestea se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I. Evaluarea performanțelor funcționarilor publici se face potrivit unei proceduri care implică raportarea permanentă a evaluatorului la fișa postului funcționarului public.

Procedura de evaluare se derulează în următoarele trei etape:

1. Completarea raportului de evaluare de către evaluator

2. Interviul

3. Contrasemnarea raportului de evaluare

Evaluatorul poate fi, pentru un funcționar cu funcție publică de execuție, șeful direct al acestuia, iar pentru cel cu funcție publică de conducere evaluatorul este șeful ierarhic direct al celui evaluat.

Cel care evaluează întocmește un raport de evaluare rezultat în urma desfășurării următoarelor activități:

1.analiza îndeplinirii obiectivelor individuale fixate

2.notarea rezultată din aplicarea criteriilor de performanță,

3.stabilirea calificativului final de evaluare a performanțelor profesionale individuale,

4.consemnarea rezultatelor deosebite ale funcționarului public, a dificultăților obiective întâmpinate de acesta în perioada evaluată și orice alte observații pe care le consideră relevante.

Evaluatorul are de asemenea misiunea de a stabili obiectivele individuale ale funcționarului public pentru perioada următoare, termenele de realizare, precum și nevoile de instruire.

Principalul instrument folosit de evaluator este raportul de evaluare (vezi anexa 4), care are de asemenea un format standard impus de cadrul legislativ.

Cadrul legislativ precizează cerințele pentru obiectivele individuale:

1.să fie specifice activităților care revin funcționarului public;

2.să fie cuantificabile;

3.să fie prevăzute cu termene de realizare;

4.să fie realiste și flexibile;

Trimestrial evaluatorul poate actualiza conținutul obiectivelor individuale.

Modificările se consemnează într-un document semnat și datat de evaluator și funcționarul public și se anexează la raportul de evaluare.

Notarea criteriilor de performanța și stabilirea calificativului final de evaluare se face parcurgând următoarele etape:

stabilirea gradului de importanță pentru fiecare criteriu de performanță. Gradul de importanță exprimă satisfacția criteriului de performanță prin prisma atrbuțiilor prevăzute de fișa postului. Totalitatea gradelor de importanță exprimate prin același calificativ formează o categorie de importanță.

notarea criteriilor de importanță cu note de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanță în realizarea obiectivelor individuale stabilite. Semnificația notelor este următoarea:1-nesatifăcător, 2-satisfăcător,

3-bun, 4-foarte bun, 5-excepțional.

3. calcularea mediei pe fiecare categorie de importanță. Se face media aritmetică a notelor acordate și se obtine nota parțială. Nota parțială pentru categoria de importanță “foarte important” se identifică cu litera “A” și are o pondere de 70% în nota finală. Nota parțială pentru categoria de importanță “important” se indetifică “B” și are o pondere de 20% în nota finală, iar nota parțială pentru categoria de importanță “mai puțin important” se identifică “C” și are o pondere de 10% în nota finală.

4. determinarea notei finale în urma aplicării formulei

5. stabilirea calificativului final al evaluării se face pe baza notei finale astfel: între 1.00 și 1.50=nesatisfăcător; între 1.51 și 2.50=satisfăcător; între 2.51 și 3.50=bun; între 3.51 și 4.50=foarte bun; între 4.51și 5.00=excepțional.

După încheierea acestei proceduri de evaluare urmează interviul, ca o altă etapă a procesului. Interviul constă într-un schimb de informații, impresii și puncte de vedere care are loc între evaluator și funcționarul public, în cadrul căruia se urmărește:

-informarea funcționarului public de către evaluator asupra consemnărilor făcute în raportul de evaluare,

-ajungerea la un consens asupra consemnărilor făcute de evaluator în structura raportului,

-consemnarea în raportul de evaluare a consemnărilor făcute de evaluat,

-semnarea și datarea raportului de evaluare de către evaluator și de către funcționarul public evaluat.

După finalizare, raportul de evaluare este înaintat superiorului evaluatorului în vederea contrasemnării. În această fază raportul ar putea fi modificat conform deciziei funcționarului ierarhic superior evaluatorului doar dacă se constată una din următoarele situații:

1.aprecierile consemnate nu corespund realității,

2.între evaluator și funcționarul public evaluat există diferențe de opinie nesoluționate

Rezultatele obtinuțe la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale conferă funcționarilor publici dreptul de a avansa în grad și în clasa și de a primi recompense morale și materiale pentru rezultatele deosebite ale activității lor.

Avansarea în grad : – o vechime de minimum 2 ani în gradul din care sunt avansați dacă au obținut la evaluarea anuală a performanțelor profesionale, 2 ani consecutivi, cel puțin calificativul « bun ».

În evaluarea performanțelor funcționarilor publici, rol important au compartimentele de resurse umane din cadrul autorităților și instituțiilor publice. Specialiștii din compartimentele de resurse umane intervin în următoarele activități importante:

a)comunică până la 31 decembrie al fiecărui an criteriile de performanță stabilite de ANFP; pe baza acestora se face evaluarea performanțelor individuale ale funcționarilor publici pentru anul următor;

b)transmit tuturor compartimentelor din cadrul autorității sau instituției publice rapoartele de evaluare;

c)coordonează și monitorizează procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale;

d)asigură asistența de specialitate evaluatorilor și funcționarilor publici care urmează să fie evaluați;

e)integrează rezultatele evaluării în dosarele profesionale ale funcționarilor publici;

f)planifică participarea funcționarilor publici la programe de instruire.

Pe formular se lasă un spațiu pentru comentarii și semnătură. Semnătura angajatului certifică faptul că a văzut și a discutat despre propria evaluare. În cazul unui interviu nesatisfăcător, superiorul trebuie să programeze un nou interviu în limita a 3 luni.

Calea procedurală, după ce superiorul și angajatul au discutat și au semnat formularul de evaluare este să dea un exemplar angajatului și un exemplar să-l trimită departamentului Resurse Umane. Toate aceste evaluări sunt studiate pentru evaluarea unor metode de îmbunătățire a performanțelor angajaților.

Există patru dimensiuni ale activității de evaluare în instituțiile publice :

evaluarea cunoștințelor candidaților la posturile și funcțiile publice ;

evaluarea funcționarilor publici debutanți ;

evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici în vederea acordării calificativelor ;

evaluarea structurii posturilor pe care le ocupă funcționarii publici.

1.2.4.Importanța procesului de evaluare a performanțelor funcționarilor publici

În opinia specialiștilor, evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă ansamblul activităților de comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului psihosocioprofesional al unei persoane cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor și cerințelor postului.

Aceasta este o activitate de mare impact și importanță la nivel organizațional întrucât influențează și afectează prin rezultatele ei următoarele activități de bază:

A. Recrutarea, selectarea și promovarea

Evaluarea performanțelor poate releva faptul că au fost selectate și angajate tipuri neadecvate de indivizi. Poate releva faptul că interviurile nu oferă informații utile sau că criteriile acestor angajări sunt deficiente.

B. Instruirea și perfecționarea profesională

Evaluarea performanțelor poate releva faptul că angajații sunt slab pregătiți sau că este necesară instruire suplimentară.

C. Planificarea

Analizele performanței pot releva faptul că anumite compartimente ale instituției au un deficit iar altele au un exces de personal. În plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal și la stabilirea concomitentă a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul că vor fi necesare și solicitate noi servicii iar altele vor fi eliminate sau modificate.

D. Realizarea, modificarea și evaluarea analizei

Analizele performanței pot indica faptul că sarcinile de serviciu s-au schimbat și că trebuie create noi standarde sau că sistemul însuși este defectuos și necesită schimbări.

E. Sisteme de retribuire și recompensarea meritelor

Evaluarea performanței este deseori strâns legată de deciziile conform cărora un individ trebuie avansat sau retrogradat, să-i crească sau să-i scadă salariul.

F. Administrarea bugetului

Deoarece analiza performanței poate afecta toate domeniile vitale menționate mai sus, acest lucru este în strânsă legătură cu modul în care instituția își alocă fondurile pentru resursele umane.

G. Factorii motivaționali

Tipul de analiză și maniera în care este realizată aceasta au o influență profundă asupra atitudinii angajaților față de organizație.

Există puține activități într-o instituție ce pot avea un impact la fel de puternic ca și evaluarea performanței unui angajat.

CAPITOLUL II.

EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE FUNCȚIONARILOR PUBLICI ÎN CADRUL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI OLTENIȚA

2.1.PREZENTAREA INSTITUȚIEI PUBLICE

Administrația publică, ca și componentă a sistemului de organizare socială, presupune existența unor principii pe baza cărora să-și poată întemeia structura și să-și ghideze funcționarea.În legea 215/2001 și în Constituția României sunt formulate principiile pe care se întemeiază administrația publică din unitățile administrativ-teritoriale din România.

Conducerea executivă a Municipiului Oltenița este formată din Primarul Milescu Costinel și un Viceprimar, Cercel Florian, aleși în condițiile legii pe o perioadă de 4 ani. Orașul Oltenița, ca unitate administrativ – teritorială, are și un Secretar – Cichanowski Constantin.

Primarul și viceprimarul Municipiului Oltenița, secretarul împreună cu aparatul propriu al Consiliului Local constituie conform legii Primăria Municipiului Oltenița, institutie publică cu activitate permanentă.

Primăria Municipiului Oltenița își are sediul în Bd. Republicii nr.40.

Obiectul de activitate al Primăriei Municipiului Oltenița este reprezentat de îndeplinirea hotărârilor adoptate de Consiliului Local al Municipiului Oltenița, dispozițiilor primarului Municipiului Oltenița ,a tuturor atribuțiilor ce îi revine prin legea 215/2001 pentru a soluționa și gestiona problemele curente ale Municipiului Oltenița.

Ministerul coordonator al Primăriei Municipiului Oltenița este Ministerul Administrației și Internelor.

Activitatea în cadrul Primăriei Municipiului Oltenița se organizează conform Organigramei (vezi anexa nr.1), Regulamentului de Organizare și Funcționare și ștatului de funcții (vezi anexa nr.2).

2.1.1.Cadrul legislativ

Aparatul propriu al Primăriei Municipiului Oltenița funcționează în temeiul Legii 215/2001 privind administrația publică locală , în organizarea acesteia urmărindu-se realizarea condițiilor de operativitate și eficiență.

Primarul conduce serviciile publice ale Municipiului Oltenița în conformitate cu Legea 215/2001, articolul 68, alineatul 1.

Legislația în baza căreia își desfășoară activitatea Primăria Municipiului Oltenița cuprinde:

Constituția României

Legea nr. 215/2001 privind administrația publică locală

Legea nr 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției

Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, modificată și completată prin Legea nr. 161/2003;

Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public

Regulamentul de Organizare și Funcționare a aparatului propriu al Consiliului Local aprobat prin Hotărârea Consiliului Local nr.94/2004

Legea nr. 52/2003 privind transparența decizională în administrația publică

Legea nr. 29/1990 privind contenciosul administrativ Publicat în Monitorul Oficial, Partea I nr. 122 din 8 noiembrie 1990

Legea nr. 326/2001 privind serviciile publice de gospodărie comunală

Ordonanța nr. 71/2002 a Guvernului României privind organizarea și funcționarea serviciilor publice de administrare a domeniului public și privat de interes local, aprobată cu modificări și completări prin Legea nr. 3/2003

Ordonanța de Urgență nr 92/2004 a Guvernului României privind reglementarea drepturilor salariale și a altor drepturi ale funcționarilor publici

Legea 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de bază în sectorul bugetar și a indemnizațiilor pentru persoanele care ocupă funcții de demnitate publică , cu modificările și completările ulterioare

Ordonanța nr. 80/2001 a Guvernului României privind organizarea și funcționarea asociațiilor de proprietari , cu modificările și completările ulterioare.

2.1.2.Aspecte legate de finanțare în cadrul Primăriei Municipiului Oltenița

Finanțarea activității în cadrul Primăriei Municipiului Oltenița se realizează din bugetul local și este reglementată prin legea 189/1998 privind finanțele publice locale.

Conform art.8. alineatul (1) veniturile bugetelor se formează din :

-impozite

-taxe

-alte venituri

-din venituri cu destinație specială

-precum și din cote și sume defalcate din unele venituri ale bugetului de stat

-cote adiționale la unele venituri ale bugetului de stat și ale bugetelor locale

-trasferuri cu destinație speciale de la bugetul de stat.

Din bugetul local al Primăriei Municipiului Oltenița se finanțează(vezi anexa3):

– acțiuni social- culturale, sportive, de tineret, inclusiv ale cultelor,

– acțiuni de interes local în beneficiul colectivității,

– cheltuielile de întreținere și funcționare a Primăriei Oltenița

– cheltuieli prevăzute prin dispoziții legale.

2.2. EVALUAREA PERFORMANȚELOR FUNCȚIONARILOR PUBLICI ÎN CADRUL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI OLTENIȚA

Personalul din cadrul Primăriei municipiului Oltenița beneficiază de dreptul de a promova în funcția publică și de a avansa în gradele de salarizare, promovarea fiind modalitatea de dezvoltare a carierei, în conformitate cu Legea nr.188/1999 privind Statutul funcționarilor publici.

Într-o funcție publică vacantă promovarea se face prin concurs sau examen. Pentru a putea promova, funcționarul public respectiv trebuie:

-să aibă o vechime de cel puțin doi ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite

-să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postului;

-să fi obținut, la evaluarea performanțelor profesionale individuale din ultimii doi ani, cel puțin calificativul “foarte bun”

Pentru ca o funcție de conducere vacantă să fie ocupată trebuie să fie îndeplinite următoarele condiții:

1.minimum 2 ani, pentru funcțiile publice de șef de birou, șef serviciu și secretar al comunei;

-minimum 5 ani pentru funcțiile publice de secretar, director general adjunct, director și director adjunct, director executiv și director executiv adjunct, șef serviciu și șef birou.

Motivarea funcționarilor publici se realizează în cadrul Primăriei municipiului Oltenița prin acordarea de prime, concedii, acordarea protecției, precum și prin pregătirea lor profesională. Funcționarii publici au dreptul la concediu de odihnă, la concedii medicale și la alte concedii; pe langă indemnizația de concediu, la o primă egală cu salariul de bază din luna anterioară plecării în concediu.

Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale se aplică fiecărui funcționar public, în raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului.

Evaluarea activității funcționarilor publici în primăria Oltenița se face în scopul acordării drepturilor salariale corespunzătoare performanțelor profesionale individuale, pe baza unor criterii elaborate de Agenția Națională a Funcționarilor Publici. Aceste criterii sunt numite criterii de performanță și pe baza lor se definesc și gradele existente în interiorul aceleiași categorii.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarului public de execuție se realizează de către conducătorul compartimentului în care acesta își desfășoară activitatea, denumit în continuare evaluator.

Procedura de evaluare se realizează în următoarele 3 etape:
1.completarea raportului de evaluare de către evaluator;
2.interviul;
3. contrasemnarea raportului de evaluare.

În vederea completării raportului de evaluare(vezi anexa nr.4) evaluatorul:

a)analizează îndeplinirea obiectivelor individuale fixate ;

b)notează criteriile de performanță în funcție de importanța acestora;
c)stabilește calificativul final de evaluare a performanțelor profesionale individuale;
d) consemnează rezultatele deosebite ale funcționarului public, dificultățile obiective întâmpinate de acesta în perioada evaluată și orice alte observații pe care le consideră relevante;
e) stabilește obiectivele individuale, termenele de realizare, precum și nevoile de instruire pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea.

Rezultatele obținute la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale conferăfuncționarilor publici următoarele drepturi:
a) să avanseze în grad și în clasă;
b) să primească recompense morale și materiale pentru rezultatele deosebite ale activității lor.

În cadrul Compartimentului Buget-Contabilitate, conform Organigramei(vezi anexa nr.1) si statului de functii(vezi anexa nr. 2) , sunt dimensionate 5 posturi, dar în realitate doar 3 posturi sunt ocupate astfel: Dl. Crângașu Manuel, funcționar public de conducere, șef birou, consilier superior 1, Dl. Meșterelu Stelian , funcționar public de execuție clasa I, consilier superior 1 și Dna Munteanu Cristina Laura, funcționar public de execuție clasa a II-a, referent de specialitate debutant.

În luna decembrie 2007 s-a procedat la evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru activitatea desfășurată în perioada 01.10.2006 – 01.12.2007. De asemenea s-a efectuat și evaluarea personalului contractual atat în luna decembrie cat și în primul trimestru din anul 2008 pentru personalul contractual .

Evaluarea performanțelor profesionale individual în cazul D-lui Meșterelu Stelian se realizează de către conducătorul compartimentului în care acesta își desfășoară activitatea, numit în aceasta situație evaluator și anume Dl. Crângașu Manuel. În cazul acestuia din urmă, procedura de evaluare este inițiată de către directorul executiv din cadrul Direcție Economice și anume Dl. Ilie Fănel.

Conform procedurii de evaluare, prima etapă constă în completarea raportului de evaluare (vezi anexa5)de către evaluator.

În cadrul raportului de evaluare sunt specificate atribuțiile ce revin șefului din cadrul Compartimentului Buget-Contabilitate, măsura în care acestea sunt îndeplinite, timpul de lucru acordat și notarea corespunzătoare.

Nota acordată de către evaluator pentru modul de realizare a acestor obiective este 4, calificativul aferent acestei note este « foarte bun ». Evaluatorul consideră că funcționarul public în cauză este « bun » în următoarele acțiuni, acordandu-i acestuia nota 3 :

-participarea la întocmirea dării de seamă contabile trimestriale și anuale ;

-verificarea și centralizarea dărilor de seamă contabile ale ordonatorilor terțiari de credite ;

-verificarea fișelor sintetice de cont și a balanței de verificare pentru conformitate ;

-verificarea fișelor de operațiuni pentru încadrarea în prevederile bugetare.

Nota obținută de Dl.Crângașu Manuel pentru îndeplinirea obiectivelor este 3,77.

Printre criteriile de performanță(vezi anexa nr.5) notate cu 4, se numără:

-capacitatea de a organiza fiind capacitatea de a identifica activitățile care trebuie desfășurate de structura condusă, delimitarea lor în atribuții, stabilirea pe baza acestora a obiectivelor; repartizarea echilibrată și echitabilă a atribuțiilor și a obiectivelor în funcție de nivelul, categoria, clasa și gradul funcționarului public.

-capacitatea de a conduce – fiind abilitatea de a crea o viziune realistă, de a transpune în practică și de a o susține; abilitatea de a planifica și administra activitatea unei echipe formate din personalități diferite, cu nivel diferit al capacității de a colabora la îndeplinirea unei atribuții; capacitatea de a adapta stilul de conducere la situații diferite, precum și de a acționa pentru gestionarea și rezolvarea conflictelor.

-capacitatea de control fiind capacitatea de supraveghere a modului de transformare a deciziilor în soluții realiste, depistarea deficiențelor și luarea măsurilor necesare pentru corectarea la timp a acestora;

-competența decizionala care reprezintă capacitatea de a lua hotărâri rapid, cu simț de răspundere și conform competenței legale, cu privire la desfășurarea activității structurii conduse.

-capacitatea de a delega și anume capacitatea de a transfera atribuții personalului din subordine care corespunde din punct de vedere legal și al competențelor proprii, în scopul realizării la timp și în mod corespunzător a obiectivelor structurii conduse etc.

Criteriile de performanță notate cu 3 sunt :

-abilități în gestionarea resurselor umane și anume capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale și financiare alocate ;

-abilități de mediere și negociere – reprezintă capacitatea de a organiza și de a conduce o întâlnire, precum și de a o orienta către o soluție comun acceptată, ținând seama de pozițiile diferite ale părților; capacitatea de a planifica și de a desfășura interviuri

-abilități în domeniul instruirii reprezintă capacitatea de a identifica nevoile de instruire ale personalului din subordine și de a formula propuneri privind tematica și formele concrete de realizare a instruirii.

Nota obținută de Dl.Crângașu Manuel pentru îndeplinirea criteriilor de performanță este 3.88.

Nota finală a evaluării este 3,83 în urma căruia funcționarului public i se acordă calificativul « foarte bun ».

Evaluatorul stabilește de asemenea obiectivele individuale ale funcționarului public pentru perioada următoare, termenele de realizare, precum și nevoile de instruire.

După încheierea acestei proceduri de evaluare urmează interviul, ca o altă etapă a procesului. Interviul constă într-un schimb de informații, impresii și puncte de vedere care are loc între Dl. Ilie Fănel și Dl.Crângașu Manuel, în cadrul căruia acesta din urmă este informat asupra consemnărilor făcute în raportul de evaluare și se ajunge la un consens.

Scopul interviului este obținerea de informații pentru elaborarea strategiei de personal. În paralel se atinge un alt scop – starea de mulțumire a salariatului ce oferă posibilitatea schimbărilor în ceea ce privește promovarea personalului Întâlnirea este confidențială, iar durata ei este de 50 de minute.

În timpul desfășurării interviului, funcționarului public evaluat, i se comunică motivele insatisfacției (ex: întârzieri permanente de la programul de lucru) și se încearcă stabilirea cauzelor problemelor (care pot fi de natură personală sau alte probleme de la locul de muncă care afectează capacitatea funcționarului public în cauză să-și desfășoare activitatea la standardele de performanță cerute). Totodată trebuie să se găsească împreună și soluții pentru rezolvarea problemelor respective și îmbunătățire performanțelor. Tot în urma interviului se stabilesc și obiectivele pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea. Acestea sunt menționate în raportul de evaluare.

În cele din urmă raportul este semnat și datat de evaluator și de fucționarul public evaluat.

În ultima etapă a procedurii de evaluare, raportul de evaluare este înaintat superiorului evaluatorului, și anume primarul municipiului Oltenița, Dl. Milescu Costinel, în vederea contrasemnării. Acesta constată că aprecierile consemnate de Dl.Ilie Fănel corespund realității și că nu există diferențe de opinie nesoluționate.

În urma celor constatate, raportul de evaluare este contrasemnat.

Pentru că nu există contestații, procesul de evaluare se încheie.

Rezultatele bune obținute în urma evaluării performanțelor profesionale individuale îi conferă funcționarului public dreptul de a rămane pe post și de a primi recompense morale și materiale pentru rezultatele deosebite ale activității sale.

În urma evaluării performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici din cadrul Municipiului Oltenița s-au luat următoarele măsuri:

În vederea promovării și recompensării funcționarilor publici:

-au fost promovați 3 funcționari publici ,promovări care s-au bazat pe baza criteriului de vechime în muncă ,dar și în mare masură pe baza criteriului performanței.

-s-au acordat măriri de salarii funcționarilor publici care au obținut în urma evaluării performanțelor calificativul”bun” și “foarte bun”.

În vederea sancționării funcționarilor publici:

-au fost sancționați 2 funcționari publici prin :avertismente și diminuarea drepturilor salariale cu 5%-10% pe perioadă de 1-3 luni.Abaterile disciplinare au fost întârzierea sistematică în efectuarea lucrărilor și absente nemotivate de la serviciu.

Motivarea funcționarilor publici se realizează în cadrul Primăriei Municipiului Oltenița prin acordarea de prime, concedii, acordarea protecției, precum și prin pregătirea lor profesionala. Funcționarii publici au dreptul la concediu de odihnă, la concedii medicale și la alte concedii; pe lânga indemnizația de concediu, la o primă egală cu salariul de bază din luna anterioară plecării în concediu.

CAPITOLUL III.ANALIZA DIAGNOSTIC A EVALUĂRII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE FUNCȚIONARILOR PUBLICI DIN CADRUL PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI OLTENIȚA

3.1.ASPECTE POZITIVE:

3.1.1.Procedura de evaluare a performanțelor profesionale se aplică fiecarui funcționar public în raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului potrivit legii 188/1999 modificată în 2007 privind statutul funcționarilor publici.

Evaluarea activității funcționarilor publici în primăria Municipiului Oltenița se face în scopul acordării drepturilor salariale corespunzatoare performanțelor profesionale individuale.

De exemplu:evaluarea se face pe baza unor criterii elaborate de Agenția Națională a funcționarilor publici

Aceste criterii sunt numite criterii de performanță și pe baza lor se definesc și gradele existente în interiorul aceleiași categorii.

3.1.2.Conducerea primăriei este preocupată de a avea un personal bine pregătit astfel că funcționarii publici din cadrul acesteia au beneficiat de cursuri de perfecționare organizate în acest scop.

De exemplu :în anul 2008-doi funcționari publici din personalul angajat în cadrul primăriei municipiului Oltenița au urmat programe de perfecționare și specializare la Institutul Național de Administrație după cum urmează:-Lichiardopol Gherghina –Managementul resurselor umane(perioada 17-28 martie)

-Ganciu Vasilica Cristina –formarea ,administrarea ,întrebuințarea și controlul resurselor financiare ale unitaților administrativ-teritoriale și ale instituțiilor /serviciilor publice de interes local(perioada 13-17 februarie)

Funcționarii din cadrul primăriei Municipiului Oltenița sunt în majoritate tineri, drept pentru care dau dovadă de sensibilitate la probleme, în sensul disponibilității și deprinderii de a privi cu ochi cercetători situații, fenomene, informații, evidente cele care se presupun întelese de la sine în vederea modificarii lor. În același timp ei dau dovadă de flexibilitate în gândire, manifestată în obisnuința de a opera cu concepte și informații indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite în mod frecvent; acceptă experiențe noi, calitate ce se fundamentează de fapt pe precedentele; motivație puternică pentru succes și forța de convingere, manifestate prin consecvență în realizarea ideilor noi; capacitate de a suporta presiuni și conflicte din partea celor care “apără” menținerea stării de lucru precedente în instițuiei.

În condițiile fundamentării activității umane pe principiul educației continue , al transformării informațiilor într-o resursă de bază a instituției, formarea și perfecționarea personalului devin prioritare.

3.1.3.Rezultatele obținute la cursurile de perfecționare de către funcționarii publici sunt luate în considerare la evaluarea anuală a activității acestora

Evaluarea performanțelor se desfașoară conform legii 188/1999 privind statutul funcționarilor publici :anual,conducătorii de compartimente completează și notează în fișa de evaluare performanțele profesionale individuale obținute în ultimele 12 luni de către funcționarii publici din subordine.

De exemplu:ultima evaluare s-a procedat în luna decembrie 2007 pentru activitatea desfașurată de către funcționarii publici în perioada octombrie 2006-decembrie 2007.

Efectul positiv al periodicității evaluării performanțelor se desfășoara pe două planuri:

-pe de o parte,

3.1.4 .Primăria Municipiului Oltenița este informată corect și în timp util referitor la performanțele personalului angajat

-pe de altă parte,

3.1. 5.Funcționarii publici sunt recompensați sau sancționați potrivit evaluării periodice;

De exemplu:avansarea în treaptă se face anual și produce efecte pentru toți funcționarii publici care au obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale cel puțin calificativul”bun”.

Este și exemplul studiului nostru de caz:Domnul Crângașu Manuel angajat în cadrul compartimentului Buget-Contabilitate a obținut calificativul „foarte bun”cu nota 3,83 în urma evaluării performanțelor pentru perioada 2006-2007.

Efectul este acela că funcționarul public al cărui calificativ este „bun” sau „foarte bun” este recompensat anual fie prin avansarea în treaptă,fie prin acordarea de recompense morale și materiale pentru rezultatele deosebite ale activității sale.

3.1.6.Referitor la funcționarii publici care au obținut rezultate nesatisfăcătoare sau mai puțin bune s-a procedat la sancționarea lor prin avertismente și diminuarea drepturilor salariale cu 5%-10% pe perioadă de 1-3 luni.

Sancțiunile disciplinare s-au aplicat de către primarul Municipiului Oltenița:Milescu Costinel la propunerea comisiei de disciplină după ce faptele imputate au fost cercetate în prealabil și după audierea funcționarilor publici în cauză.

De exemplu:în perioada 2006-2007 au fost sancționați 2 funcționari publici din cadrul compartimentului Administrarea unităților locative și respectiv din cadrul Serviciului tehnic-edilitar.

Abaterile disciplinare au fost urmatoarele:întârzierea sistematică în efectuarea lucrărilor și refuzul nejustificat de a îndeplini sarcinile și atribuțiile de serviciu.

3.1.7.Sistemul de evaluare permite descoperirea punctelor forte și slabe ale funcționarilor publici.

De exemplu:în primăria Municipiului Oltenița sistemul de evaluare este detaliat și se desfășoară pe baza criteriilor de performanță :există 4 criterii notate cu nota 4 și criterii de performanță notate cu nota 3.

Criteriile de performanță se notează de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanță în realizarea obiectivelor individuale stabilite.

Semnificația notelor este următoarea: 1 – nesatisfăcător; 2 – satisfăcător; 3 – bun; 4 – foarte bun; 5 – excepțional. Pentru fiecare categorie de importanță se face media aritmetică a notelor acordate și se obține o notă parțială.

Evaluatorul are de asemenea misiunea de a stabili obiectivele individuale ale funcționarului public pentru perioada următoare, termenele de realizare, precum și nevoile de instruire.

3.1.8.Funcționarii din cadrul Primăriei Municipiului Oltenița sunt în majoritate tineri, drept pentru care dau dovadă de sensibilitate la probleme, în sensul disponibilității și deprinderii de a privi cu ochi cercetători situații, fenomene, informații, evidente cele care se presupun înțelese de la sine în vederea modificării lor.

În același timp ei dau dovadă de flexibilitate în gândire, manifestată în obișnuința de a opera cu concepte și informații indiferent de modelele de rezolvare stereotipe, folosite in mod frecvent; acceptă experiente noi, calitate ce se fundamentează de fapt pe precedentele; motivație puternică pentru succes și forța de convingere, manifestate prin consecvența în realizarea ideilor noi; capacitate de a suporta presiuni și conflicte din partea celor care “apară” menținerea stării de lucru precedente în instituției.

3.2.ASPECTE NEGATIVE:

3.2.1.În cadrul compartimentului Buget –Contabilitate ,conform organigramei sunt dimensionate 5 posturi ,dar în realitate doar 3 posturi sunt ocupate astfel că după cum am observat în studiul de caz avem următorul exemplu:

-Domnul Crangâșu Manuel :funcționar public de conducere ,șef birou ,consilier superior

-Domnul Meșterelu Stelian :funcționar public de execuție clasa a 2-a,referent de specialitate debutant

-Doamna Munteanu Cristina:funcționar public de execuție clasa 1,consilier superior ;

Acest fapt reprezintă un punct slab deoarece acești funcționari ocupă în același timp mai multe posturi ceea ce conduce la o aglomerare de atribuții și responsabilități,iar efectul este acela de a nu atinge performanța.

3.2.2.Un alt punct slab îl constituie faptul ca anumiți funcționari publici ,cum ar fi exemplul celor care ocupă mai multe posturi în același timp –lucrează ore suplimentare și nu beneficiază de plata majorată cu un spor de 100%din salariul de bază cum este prevăzut în legea 188/1999 privind statutul funcționarilor publici.

Acest fapt are efect asupra performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici din cauza faptului că nu sunt motivați și nu sunt recompensați potrivit legii pe măsura îndeplinirii atribuțiilor și atingerii obiectivelor individuale.

Comportamentul uman este influențat de o serie de nevoi ,dorințe și preferințe ale omului și care ,într-un mediu și în funcție de influențele acestuia ,îl determină să acționeze într-un sens sau altul pentru ca să obțină efectele și rezultatele dorite.

În primaria Municipiului Oltenița funcționarii publici nu sunt motivați astfel că productivitatea muncii este nesatisfăcătoare ceea ce rezultă și în momentul evaluării performanțelor personalului angajat.

3.2.3.De multe ori ,funcționarul public nu cunoaște din timp standardele de performanță cerute și obiectivele ce trebuie să fie realizate de către aceștia ,cât și criteriile de performanță pe baza cărora va fi evaluată activitatea desfașurată într-o anumită perioadă de timp.

Acest fapt produce efecte negative în momentul evaluării performanțelor ,astfel că rezulatele evaluării au fost nesatisfăcătoare. După ce s-a făcut o primă evaluare scrisă pe baza responsabilităților, cerințelor și obiectivelor din fișa postului, se stabilesc standarde de performanță care arată ce trebuie să facă un angajat și cât de bine.

Standardele de performanță sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare și sunt exprimate prin cinci calificative.

Aceste calificative se dau criteriilor de performanță: aptitudini, comportament, cunoștințe, disponibilitate, orientarea spre performanță, adaptabilitate, comunicare, spirit de echipă, etc. Evaluatorul are de asemenea misiunea de a stabili obiectivele individuale ale funcționarului public pentru perioada următoare, termenele de realizare, precum și nevoile de instruire.

3.2.4.În ultimii 2 ani numai 2 funcționari au fost trimiși la cursuri de perfecționare ,ceea ce reprezintă un punct slab.

Primăria nu a alocat suficiente resurse financiare în vederea perfecționării sau specializării personalului angajat,motiv pentru care standardele de peformanță nu au fost îndeajuns de ridicate în momentul evaluării.

Faptul că Primăria nu este îndeajuns de preocupată în a avea un personal bine pregătit este unul dintre efectele ce rezultă din studiul nostru de caz,însa un alt efect la fel de important este acela ca funcționarii publici nu sunt motivați.

Nevoia de perfecționare nu este importantă numai pentru instituție în scopul atingerii obiectivelor,ci este importantă și pentru funcționarii publici când ne referim la nevoile de stimă și de autoperfecționare.

3.2.5.Subiectivismul evaluatorului – acest tip de erori se datorează sistemului de valori și de prejudecăți ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alt elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Se recomandă controlul evaluatorilor de către superiori pentru a elimina această deficiență;

Pentru a se înlătura subiectivismul, în evaluare se folosește metoda feed-back 360: evaluare făcută de superior; evaluare făcută de subordonați; evaluare făcută de angajați la același nivel; autoevaluare.

După ce departamentul Resurse Umane primește evaluările, specialistul pe probleme de evaluare a performanței elaborează formulare de evaluare specifice fiecărui post.

3.2.6.În timpul procesului de evaluare, dar și în timpul interviului se poate observa o stare de încordare și neliniște.

Se cunoaște faptul că interviul este o întâlnire formală dintre angajat și evaluatorul său în care sunt discutate informațiile din fișa de evaluare și în urma cărora sunt luate anumite decizii-cheie cu privire la salarizare, promovare, instruire etc.

Totodată trebuie să se găsească împreună și soluții pentru rezolvarea problemelor respective și îmbunătățire performanțelor.

Tot în urma interviului se stabilesc și obiectivele pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea. Acestea sunt menționate în raportul de evaluare.

Ambianța trebuie să creeze o atmosferă de încredere, calm și atitudine de bunăvointă. Nu se întâmplă acest lucru și în cazul Primăriei Oltenița.

3.2.7.Evaluatorii au fost reticenți la realizarea interviurilor de evaluare, găsind modalități de a se sustrage completării până la capăt a fișei de evaluare.

Evident, unele dintre scopurile interviului presupun ca managerul și subordonatul său să discute împreună problemele comune, celui evaluat mai mult dându-i-se să înțeleagă că există posibilități de îmbunătățire a situației.

Altele, însă, presupun accentuarea diferenței de poziții între cei doi, managerul acționând în calitate de reprezentant al acelora din eșalonul superior, care transmite spre treapta de jos a piramidei aprecierile acestora.

Restul se încadrează undeva între aceste două extreme.

Evaluatorii se sustrag completării până la sfarșit a fișei de evaluare în acele cazuri în care evaluarea nu a fost făcută în mod obiectiv,de exemplu cand a apărut eroarea de contrast și nu s-a ținut cont de standardele de performanță ci s-au comparat persoanele.

În momentul care în timpul evaluării a apărut o eroare ,evaluatorii nu se simt comfortabil în timpul interviului deoarece nu pot discuta motivele insatisfacției și nici nu pot stabili de comun acord soluții de îmbunătățire a performanțelor funcționarilor publici în cauză,deoarece nu o pot face în mod corect și obiectiv.

Aceste cauze conduc la sustragerea acestor evaluatorii de la desfașurarea în mod normal a interviului.

3.2.8.S-a constatat o inadecvată exploatare a evaluărilor, de exemplu, în sensul realizării unor transferuri, creșteri salariale etc.

Aprecierea tuturor angajaților pe baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou.

3.2.9.Eroarea de contrast –în Primăria Municipiului Oltenița s-au comparat persoanele între ele și nu s-a ținut cont de standardele de performanță.

Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile.

Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele dintrun grup slab.

3.2.10.În aceste condiții, am întâlnit o supraevaluare cât și cu o subevaluare a personalului evaluat.

Ambele situații duc la crearea unei imagini false despre personalul evaluat ,fapt care deservește interesele instituției si evaluatorului.

În cazul unei subevaluări a unei persoane, acesteia îi poate fi afectată chiar motivația, despre care știm că este un factor hotărâtor în munca depusă.Dupa cum rezultă din capitolul anterior, s-a observat ca exista o eroare de contrast astfel că persoanele au fost comparate între ele și nu s-a ținut cont de standardele de performanța.

Standardele de performanta – criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Acestea stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine (indicatorii folositi fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare).

3.2.11.Salarizarea în funcție de performanță în funcție publică tinde să producă o creștere a evaluării performanței și a salarizării, și în consecință, o creștere a costurilor de personal, chiar dacă există anumite plafoane oficiale stabilite.

3.3.RECOMANDĂRI:

3.3.1.Pe baza evaluării performanțelor din activitatea desfășurată vor fi redistribuite sarcinile în interiorul aparatului tehnic de specialitate, în funcție de competențe și complexitatea sarcinilor;

3.3.2.Elaborarea unui plan anual de instruire a personalului, în funcție de necesarul de formare și prioritățile în cadrul acestuia;

3.3.3.Instituirea unui sistem concret și cooerent de monitorizare periodică a gradului de motivare, în scopul identificării pârghiilor de motivare ce pot fi folosite și a celor a căror utilizare nu este justificată.

În egală măsură, evaluarea periodică a percepției angajaților va permite și urmărirea dinamicii rezultatelor prin compararea situațiilor de la o perioadă la alta;

Capacitatea de a motiva și de a încuraja dezvoltarea performanțelor personalului se realizeaza prin : cunoașterea aspirațiilor colectivului, asigurarea unei perspective de dezvoltare și a unei atitudini de încredere; aptitudinea de a asculta și de a lua în considerare diferite opinii, precum și de a oferi sprijin pentru obținerea unor rezultate pozitive pentru colectiv; recunoașterea meritelor și cultivarea performanțelor.

3.3.4 Personalul tânăr recrutat prin concurs, pe criterii de performanță, va fi antrenat în activități din ce în ce mai complexe și vor beneficia de programe de formare continuă,pentru asigurarea unei restructurări profunde a instituției,

3.3.5.Va fi instituit un sistem de motivare a funcționarilor publici, în limita fondurilor disponibile și conform prevederilor legale care va consta din acordarea de premii în conformitate cu rezultatele înregistrate pe parcursul desfășurării activității. Motivarea nu se va baza numai pe stimulente materiale. Vor fi create structuri de grupuri de lucru pe probleme și proiecte , grupuri țintă în implemetarea programelor de reformă, în care vor fi cooptați și funcționari publici din cadrul instituției în conformitate cu performanțele fiecăruia.

3.3.6.Funcționarii publici din cadrul primăriei vor beneficia de formare profesională continuă și vor fi cuprinși în programele Institutului National de Administrație și ale altor instituții și organizații.

3.3.7.Gestionarea corectă și coerentă a carierei funcționarilor publici prin încadrarea corespunzătoare și asigurarea unor condiții normale de lucru în scopul respectării principiului stabilității și continuității în muncă;

Primăria are obligația să asigure funcționarilor publici condiții normale de muncă și igienă, de natură să le ocrotească sănătatea și integritatea fizică și psihică; poate să le aprobe acestora, pentru motive de sănătate, schimbarea compartimentului în care își desfășoară activitatea.

Primăria este obligată să îl despăgubească pe funcționarul public în situația în care acesta a suferit, din culpa instituției, un prejudiciu material în timpul îndeplinirii atribuțiilor de serviciu.

3.3.8.Mediatizarea și , după caz, adoptarea exemplelor de bună practică din administrația publică europeană.

CAPITOLUL IV.MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR FUNCȚIONARILOR PUBLICI

MODALITĂȚI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE:

1.Persoanele trebuie să fie evaluate în funcție de standardele de performanță și nu să se facă o comparație între persoane.

În cazul unei subevaluări a unei persoane, acesteia îi poate fi afectată chiar motivația, despre care știm că este un factor hotărâtor în munca depusă.

Dupa cum rezultă din punctele slabe s-a observat că există o eroare de contrast astfel că persoanele au fost comparate între ele și nu s-a ținut cont de standardele de performanța. Standardele de performanța – criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Acestea stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine (indicatorii folosiți fiind cantitatea muncii, calitatea, costul, timpul alocat acesteia, utilizarea resurselor, modul de realizare).

Metodele de evaluare a performanțelor – la evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode, cum ar fi metodele de clasificare pe categorii, metodele comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, sau metodele bazate pe comportament.

2. Funcționarului public trebuie să i se comunice din timp atât standardele de performanță cerute și obiectivele ce trebuie realizate de către acesta, cât și criteriile pe baza cărora va fi evaluată performanța sa profesională pentru perioada respectivă de activitate. În Primaria Municipiului Oltenița acest fapt a produs efecte negative în momentul evaluării performanțelor ,astfel că rezulatele evaluării au fost nesatisfăcătoare.

Este foarte important ca funcționarii publici să cunoască standardele de performanță în funcție de care vor fi evaluați astfel încât aceștia vor ști cum sa se pregătească pe timpul desfașurarii activității in timpului anului ,fapt ce va conduce la o evaluare corectă .

În același timp,funcționarii publici trebuie să cunoască obiectivele ce trebuie realizate de către aceștia pentru a întelege în ce constă activitatea lor pe parcursul anului in care sunt evaluați precum și pentru a-și putea îndeplini cu succes cerintele postului si obiectivele individuale.

Criteriile de evaluare sunt foarte importante și ele trebuie aduse la cunostința personalului angajat care urmează să fie evaluat astfel că funcționarii publici a căror performanța profesională va fi evaluată vor ști în momentul evaluării pe ce criterii se va pune accentul de către evaluatori.

Dacă personalul evaluat va avea cunostiința asupra standardelor de performanță,a obiectivelor cerute cât și a criteriilor de performanță-activitatea acestora în cadrul Primăriei se va desfășura mult mai armonios ,iar rezultatele performanțelor vor fi mai bune.

De asemenea, evaluatorii pot fi confruntați cu reacții de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini se poate realiza prin elaborarea și utilizarea unor coduri deontologice derivate din cultura organizațională, care să cuprindă valori general acceptate și recunoscute de toți angajații organizației.

Din acest punct de vedere, Howard Hudson sugerează următoarea recomandare:

“Nu-i lăsați pe ceilalți oameni să-și facă impresie greșită.

Accentuează de la început ce este evaluarea și la ce se pot aștepta’.

3.Funcționarul public trebuie să știe ce are de făcut și că deține calificările, resursele și instrumentele necesare desfășurării muncii respective.

Pentru a realiza obiectivele individuale ce îi revin,funcționarul public trebuie să cunoască în primul rand cerințele,atribuțiile,responsabilitățile postului respectiv pe care îl ocupă.

În momentul în care fiecare funcționar își cunoaște obiectivele-el trebuie să ia în calcul resursele și instrumentele necesare desfășurării muncii respective și trebuie să se asigure că le deține înainte să înceapă să-și desfășoare activitatea.

Când evaluarea performanțelor va avea loc se va ține cont dacă fiecare funcționar public și-a atins obiectivul,dar în cazul în care resursele și instrumentele necesare nu i-au fost alocate de către primărie-acest fapt nu i se va imputa funcționarului respectiv.

De aceea este foarte important ca fișa postului să fie corectă iar personalul să dețină resursele financiare și materiale pentru a îndeplini obiectivele astfel ca evaluarea performanțelor se va desfașura în mod obiectiv.

4.Personalul care face evaluarea trebuie să fie temeinic instruit, să posede capacitatea de a interpreta cu atenție și finețe performanțele salariaților și de a propune măsurile constructive care se impun.

Așa cum trebuie să ne așteptăm la faptul că în general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot așa trebuie acceptat faptul că și el care angajează va evalua cât de adecvată și reală este performanța.

De asemenea, conform relației de angajare, membrii unei organizații răspund pentru performanțele lor și se așteaptă ca acestea să fie evaluate.

Cu toate că este necesară, evaluarea performanțelor reprezintă, după cum se exprimă Sam Deep și Lyle Sussman, o amenințare potențială pentru angajați, constituind, totodată, o activitate destul de dificilă și, uneori, controversată sau chiar detestată, cu atât mai mult, cu cât, adesea, preocupările în acest domeniu sunt surse se nemulțumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii angajați se tem că evaluarile pot fi folosite în mod abuziv, ca o amenințare, ceea ce duce la o stare de nesiguranță.

5.Criteriile de evaluare trebuie diferențiate în funcție de natura postului deținut, de potențialul organizației și de obiectivele sale. Evaluarea competențelor a devenit în prezent o cerință pe care o reclamă toate organizațiile, indiferent de natura lor.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.

Notarea criteriilor de performanța și stabilirea calificativului final de evaluare se face parcurgând următoarele etape: stabilirea gradului de importanță pentru fiecare criteriu de performanță.

Gradul de importanță exprimă satisfacția criteriului de performanță prin prisma atrbuțiilor prevăzute de fișa postului ;notarea criteriilor de importanță ;calcularea mediei pe fiecare categorie de importanță,determinarea notei finale și stabilirea calificativului final.

Criteriile de performanță vizează fie rezultatele și evenimentele trecute, fie potențialul de viitor. Printre acestea putem menționa:

1.caracteristici personale (aptitudini, comportament și personalitate);

2.competență;

3.caracteristici profesionale (vigilență, disponibilitate, autocontrol);

4.interesul pentru resursele alocate postului;

5.orientarea către excelență;

6.preocuparea pentru interesul general al firmei;

7.adaptabilitatea la post;

8.capacitatea de decizie;

9.capacitatea de inovare;

10.spiritul de echipă;

11.delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;

12.comunicarea, etc.

6.Pentru personalul care ocupă posturi identice sau efectuează activități similare se vor utiliza aceleași criterii și modalități de evaluare;

7.Evaluarea se va efectua pe o perioadă suficient de lungă pentru a fi edificatoare.

Evaluarea performanțelor angajaților se face o dată pe an, iar pentru angajații noi cu perioadă de probă evaluarea se face la sfârșitul perioadei de probă.

Atât în mod conștient cât și inconștient, un superior evaluează performanțele angajaților zilnic.

Pentru a-și organiza mai bine observațiile despre activitatea angajaților, evaluatorul folosește evaluarea în formă scrisă. Aceasta constituie o oportunitate pentru superior:

a)să exprime aprecierea unei activități eficiente;

b)să discute deficiențele în mod deschis și să stabilească metodele de a contracara orice minus;

c)să treacă în revistă, sau să actualizeze descrierea postului;

d)să clasifice cerințele postului;

e)să stabilească standardele pentru activitate;

f)să servească ca o bază pentru creșterile salariale;

g)să stabilească dacă un angajat și-a trecut cu succes perioada de probă.

Standardele de performanță sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare și sunt exprimate prin cinci calificative.

8.Vor fi utilizate numai informații certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciuni care pot apărea în cazul evaluării pe baza unor informații îndoielnice, nesigure.

Nivelul și cantitatea informațiilor obținute despre capacitatea individuală și înclinațiile spre muncă ale unui angajat, determină eficiența unei evaluări a potențialului.

Aceste informații pot fi o combinație de date obiective bazate pe observații exacte și opinii subiective bazate pe soluții fugare sau presupuneri.

Surse de date:

autoevaluare;

evaluarea făcută de șeful direct;

consultanți.

9.Întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor persoanei în cauză, comunicarea fiind însoțită și de recomandările necesare pentru îmbunătățirea performanțelor.

După încheierea acestei proceduri de evaluare urmează interviul, ca o altă etapă a procesului.

Interviul constă într-un schimb de informații, impresii și puncte de vedere care are loc între evaluator și funcționarul public, în cadrul căruia se urmărește:

a)informarea funcționarului public de către evaluator asupra consemnărilor făcute în raportul de evaluare,

b)ajungerea la un consens asupra consemnărilor făcute de evaluator în structura raportului,

c)consemnarea în raportul de evaluare a consemnărilor făcute de evaluat,

d)semnarea și datarea raportului de evaluare de către evaluator și de către funcționarul public evaluat.

Evident, unele dintre scopurile enumerate mai sus presupun ca managerul și subordonatul său să discute împreună problemele comune, celui evaluat mai mult dându-i-se să înțeleagă că există posibilități de îmbunătățire a situației.

Orice angajat trebuie să aibă oportunitatea de a vedea și comenta evaluarea activității sale. Superiorul trebuie să comunice concluziile evaluării în decurs de o săptămână de la completarea formularului.

Comunicarea trebuie să fie în ambele sensuri:

1.superiorul trebuie să folosească oportunitatea de a transmite evaluarea privind munca angajatului și sa-l încurajeze să-și îmbunătățească activitatea;

2.angajatul are prilejul de a solicita sugestii despre îmbunătățirea performanței.

Modul de comunicare a rezultatului poate influența motivarea funcționarilor publici.Când vorbim de motivare trebuie să precizăm în primul rând echitatea.

Teoria echității se bazează pe percepția individului din poziția de angajat ei dorind să fie tratați la fel în comparație cu colegii lor.Echitatea mai este definită ca fiind balanță dintre contribuția angajatului la locul de muncă și recompensele pe care acesta le primește.

Referitor la modul de comunicare al rezultatului evaluării-toți angajații trebuiesc înștiințați și tratați în același mod.

10. Responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie să dea dovadă de mult tact în ceea ce privește comunicarea rezultatelor finale.

Este foarte importantă aprecierea confirmării expectanțelor managerului în ceea ce privește performanțele subordonatului: “Ai obținut un rezultat foarte bun. Este exact ce așteptam de la tine.”

Un rol hotărâtor pentru instituție este și modul în care se fac cunoscute rezultatele evaluării. Un bun evaluator, va știi, în funcție de rezultatele care trebuiesc comunicate, care este metoda cea mai bună de a aduce la cunoștința persoanelor evaluate, rezultatele obținute.

În întreaga activitate depusă într-o organizație, atât în procesul muncii efective, cât și în munca de evaluare a performanțelor, trebuie ținut cont de factorul „om” și de tot ce decurge din acest cuvânt.

Dacă un funcționar public a obținut un rezultat bun sau foarte bun el poate fi motivat prin aprecierile evaluatorului sau superiorului prin diferite moduri,cele mai sus fiind unul dintre exemple.

11.Motivarea functionarilor prin intermediul remarcării fructificării eforturilor celui evaluat: “Ai obținut un rezultat foarte bun. Mă bucur că ai reușit acest lucru.”

. Unul din obiectivele evaluării este motivația muncii. Evaluarea trebuie să fie constructivă, de aceea interviul pentru evaluare trebuie să satisfacă nevoia pentru recunoaștere a meritelor, ceea ce naște speranța asupra viitorului și produce dorința de a munci cu elan.

Scopul principal al evaluării performanței nu ar trebui să fie acela de a spori sau micșora nivelul de salarizare, ci ar trebui utilizat ca prim scop pentru carieră, planificare și dezvoltare.

După cum am mai precizat-aprecierile evaluatorului sunt foarte importante pentru funcționarul public evaluat astfel că el este motivat moral cu privire la activitățile ce urmează să le desfășoare în viitor.

Este evident faptul că pentru un funcționar public de conducere, cum este și cazul studiului nostru, responsabilitățile acestuia cu privire la normele reglementate de codul de conduită sunt mai mari, tocmai pentru faptul că evaluările și deciziile acestuia pot influența în mod decisiv cariera unui funcționar public de execuție.

12.Funcționarul public de conducere trebuie să dea dovadă de o mai mare obiectivitate în momentul evaluării personalului din subordine.

După cum am dat exemplu în capitolul anterior-un aspect negativ în primăria Municipiului Oltenița îl reprezintă eroarea de contrast astfel că au fost cazuri când s-au comparat persoanele între ele și nu s-a ținut cont de standardele de performanță.

Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele dintrun grup slab.

Un alt exemplu, în cazul în care activitatea profesională a D-lui Crângașu Manuel nu ar fi fost satisfăcătoare, evaluatorul ar fi trebuit să dețină probe sau exemple clare pentru a demonstra acest lucru.. Trebuie să fie obiectiv pentru a putea contracara o eventuală reacție negativă din partea funcționarului public de execuție evaluat. De asemenea este util să dețină și soluții practice de recomandat.
McGregor, unul dintre specialiștii recunoscuți în managementul resurselor umane care s-au ocupat și de problema evaluării performanțelor, a făcut următoarea remarcă anecdotică dar plină de adevăr:

“Managerii nu se simt deloc confortabil când sunt puși în postura de a juca rolul lui Dumnezeu.”

În cadrul Primăriei Oltenița, rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanțele și progresele subordonaților în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare și a rezultatelor obținute.

De aici rezultă importanța criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanțelor . De asemenea, se remarcă rolul personalului evaluat pentru corectarea performanțelor dacă este cazul.

13.De asemenea, în cadrul primăriei noastre, trebuie manifestată mai mult grija pentru ca procesul de evaluare a performanțelor să fie prezentat în sensul de :

a)învățare din trecut, ca un ajutor pentru viitor ;

b)recunoaștere a abilităților și a potențialului ;

c)dezvoltare a cunoștințelor, a aptitudinilor și a atitudinilor ;

d)construire bazată pe succese și dificultăți invinse ;

e)creștere a motivării și a satisfacției în muncă ;

f)intensificarea relațiilor și sprijinirea muncii în echipă.

De asemenea este foarte important de reținut și de ținut cont de următorul aspect legat de încheierea cu succes a evaluării performanțelor individuale: întotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evaluării să rămână confidențiale pe când performerii de excepție doresc ca acestea să fie făcute publice.

Marea majoritate a specialiștilor în domeniul resurselor umane subliniază faptul că dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanțelor trebuie să se realizeze ținând seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complexă a resurselor umane, precum și de consensul cercetătorilor și practicienilor în ceea ce privește evaluarea performanțelor.

14.Problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor existente în cadrul Primăriei Oltenița, care pot fi produse neintenționat sau intenționat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii să renunțe la procesul respectiv.

Sursele care genereaza erori în cadrul procesului de evaluare a performanțelor din cadrul Primariei Municipiului Oltenița trebuiesc eliminate și evitate.

Standarde variabile de la un salariat la altul – trebuie să se evite folosirea unor standarde diferite pentru persoane cu funcții similare, iar evaluatorul trebuie să aibă suficiente argumente pentru a-și aproba corectitudinea evaluării;

Influența timpului – informațiile obținute în procesul evaluării sunt dependente de timp. În acest sens, trebuie să se realizeze un echilibru în ceea ce privește ponderea cu care sunt considerate evenimentele recente și cele mai vechi.

Este recomandat să se țină seama de faptul că atunci când se apropie perioada acordării calificativelor, salariații devin mai conștiinciosi;

Subiectivismul evaluatorului – acest tip de erori se datorează sistemului de valori și de prejudecăți ale celui care evaluează. Vârsta, sexul, etnia, vechimea, religia, aspectul sau alt elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate.

Se recomandă controlul evaluatorilor de către superiori pentru a elimina această deficiență;

Efectul de halou – apare atunci când evaluatorul utilizează în procesul de evaluare criterii care favorizează anumite persoane, iar pe altele le defavorizează (se folosesc uneori criterii pentru a acoperi anumite deficiențe sau pentru a accentua valențele unor persoane). Aprecierea tuturor angajaților pe baza unei singure caracteristici sau specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare poate diminua efectul de halou;

Eroarea de contrast – poate să apară atunci când se compară persoanele între ele și nu se ține cont de standardele de performanță. Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile. Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele dintrun grup slab.

În aceste condiții, ne putem întâlni cu o supraevaluare cât și cu o subevaluare a personalului evaluat.

Ambele situații duc la crearea unei imagini false despre personalul evaluat, fapt care deservește interesele instituției și evaluatorului

Capitolul V.Concluzii

Așa cum rezultă din această prezentare, evaluarea, ca activitate specifică domeniului resurselor umane din sectorul public, reprezintă una din verigile cheie prin intermediul căreia calitatea pregătirii resurselor umane este folosită în interesul instituției sau autorității în procesul de realizare a misiunii sociale ce îi revine.

De altfel starea de sănătate a sectorului public este influențată direct de calitatea factorului uman implicat în procesele de management și de execuție din instituțiile și autoritățile administrației publice din țara noastră.

Prezenta lucrare își propune prezentarea principalelor controverse privind conceptul de management al resurselor umane în cadrul Primăriei Municipiului Oltenița, cu sublinierea aspectelor legate de desfășurarea procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici din cadrul acestei instituții.

În primul capitol “Noțiuni teoretice cu privire la procesul de evaluare a performanțelor în managementul resurselor umane’’ , am prezentat cele mai importante aspecte legate de această problemă delicată a managementului organizației, și anume procesul de evaluare a performanțelor profesionale și am încercat să evidențiez rolul și semnificația acestuia.

Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcționate resursele umane și instituțiile sau organizațiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice.Astfel că, evaluarea performanțelor înseamnă:

-o operațiune periodică scrisă; repetată la anumite intervale de timp;

-un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

-stabilirea oportunităților, a șanselor viitoare;

-presupune discuții cu personalul;

-prilej pentru un schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse în formularul de evaluare.

Aceasta este o activitate de mare impact și importanță la nivel organizațional întrucât influențează și afectează prin rezultatele ei o serie de activități de bază,prezentate în subcapitolul intitulat “ Importanța evaluării performanțelor “.

Capitolul 2 “Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici în cadrul Primăriei Municipiului Oltenița”-cuprinde un studiu de caz care nu face altceva decât să vină să consolideze ceea ce am afirmat în primul capitol, prin prezentarea instituției și a procesului de evaluare a performanțelor personalului, luând cazul concret al unui funcționar public de conducere din cadrul Compartimentului Buget-Contabilitate.

Evaluarea performanțelor joacă un rol important în motivarea și dezvoltarea funcționarilor. Mulți oameni vor să știe cât de bine fac lucrurile, astfel încât să-și corecteze greșelile, să capitalizeze ceea ce fac bine și să-și îmbunătățească prestația. Numai prin evaluare se pot obține toate astea.

In capitolul 3-“Analiza diagnostic a evaluarii performantelor functionarilor publici din cadrul Primariei Municipiului Oltenita”am prezentat aspectele pozitive,apectele negative si recomandari cu privire la procesul de evaluare a performantelor personalului angajat in cadrul primariei Oltenița.

Evidentiez aici trei dintre cele mai importante aspecte pozitive si anume:

1.Functionarii din cadrul primariei municipiului Oltenita sunt in majoritate tineri, drept pentru care dau dovada de sensibilitate la probleme, in sensul disponibilitatii si deprinderii de a privi cu ochi cercetatori situatii, fenomene, informatii, evidente cele care se presupun intelese de la sine in vederea modificarii lor.

2. Pentru funcționarii publici care au obținut rezulate nesatisfăcătoare sau mai puțin bune s-a procedat la sancționarea lor prin avertismente și diminuarea drepturilor salariale cu 5%-10% pe perioadă de 1-3 luni.

3.Conducerea primăriei este preocupată de a avea un personal bine pregătit astfel că funcționarii publici din cadrul acesteia au beneficiat de cursuri de perfecționare organizate in acest scop.

Aspectele negative mai importante sunt urmatorele:

1.Funcționarii publici lucreaza ore suplimentare și nu beneficiază de plata majorată cu un spor de 100%din salariul de bază cum este prevăzut în legea 188/1999 privind statutul funcționarilor publici.

2.Funcționarii publici nu cunosc din timp standardele de performanță cerute și obiectivele ce trebuie să fie realizate de către aceștia ,cât și criteriile de performanță pe baza cărora va fi evaluată activitatea desfașurata într-o anumită perioadă de timp.

Acest fapt produce efecte negative în momentul evaluării performanțelor ,astfel că rezulatele evaluării au fost nesatisfăcătoare.

3.Eroarea de contrast –în Primăria Municipiului Oltenița s-au comparat persoanele între ele și nu s-a ținut cont de standardele de performanță.

Rezultatele evaluării persoanelor din mai multe grupuri nu sunt comparabile.

Persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun pot fi mai performante decât cele dintrun grup slab.

Dupa prezentarea aspectelor pozitive si negative am conceput recomandarile necesare in functie de acestea,printre care:

1.Instituirea unui sistem concret și cooerent de monitorizare periodică a gradului de motivare, în scopul identificării pârghiilor de motivare ce pot fi folosite și a celor a căror utilizare nu este justificată

2.Elaborarea unui plan anual de instruire a personalului, în funcție de necesarul de formare și prioritățile în cadrul acestuia;

3.Pe baza evaluării performanțelor din activitatea desfășurată vor fi redistribuite sarcinile în interiorul aparatului tehnic de specialitate, în funcție de competențe și complexitatea sarcinilor;

În capitolul 4 “Modalități de îmbunătățire a procesului de îmbunătățire a procesului de evaluare a funcționarilor publici din cadrul Primăriei Oltenița”, sunt expuse problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor existente în cadrul Primăriei Oltenița, care pot fi produse neintenționat sau intenționat.

Acestea trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii să renunțe la procesul respectiv.

Ca si concluzie,precizez aici trei dintre cele mai importante modalitati de imbunatatire:

1.Vor fi utilizate numai informații certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciuni care pot apărea în cazul evaluării pe baza unor informații îndoielnice, nesigure.

2.Persoanele trebuie să fie evaluate în funcție de standardele de performanță și nu să se facă o comparație între persoane.

3.Criteriile de evaluare trebuie diferențiate în funcție de natura postului deținut, de potențialul organizației și de obiectivele sale.

Concluzia finală obținută în urma acestui studiu este aceea că evaluarea performanței, deși este un proces necesar, nu este nici ușoară și nici necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la o "logică" și "bun simț" pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.

În concluzie am putea menționa că printr-un șir de acte normative, administrative, se încearcă reglementarea juridică a unei complexe activități, ca sistemul de administrare.

Astfel se trece de la șabloanele vechi de selectare, recrutare a personalului din administrația publică, la unele mult mai variate și obiective, ce ar permite încadrarea în serviciu a unor specialiști competenți, care ar fi capabili să elaboreze niște politici, programe adecvate.

Aceasta din motivul că de calitatea funcționarilor publici depinde cum este condus statul. Dar trebuie să fim conștienți de faptul că pentru a avea guvernare bună, trebuie să apelăm la noile tehnologii propuse de știința administrativă occidentală, bazată de profesionalism, obiectivism și transparență.

E de datoria noastră să ne debarasăm de mentalitatea veche, inhibată în viziunile noastre și numai așa vom reuși să obținem eficiență.

Metode de reformare a personalului administrației publice sunt foarte bune. Teoria administrativă ne oferă un șir de alternative, menite să ne ușureze căutările.

Ceea ce depinde de noi este de a alege corect și a implementa până la urmă ceea ce ne-am propus și atunci rezultatele nu se vor lăsa așteptate.

Copyright Notice

© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.

Acest articol: Modalitati de Imbunatatire a Evaluarii Performantelor Functionarilor Publici (ID: 125889)

Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.

Modalitati de Imbunatatire a Evaluarii Performantelor Functionarilor Publici

Copyright Notice

Domeniul Administrativ. Bunuri Ce Apartin Domeniului Public

Analiza Consiuliul Local

Problemele Idеntifiсarii Сriminаlistiсe

Criminalitatea

Analiza Circumstantelor Agravante ale Omorului Deosebit de Grav

Metode de obținere a berii

Copyright Notice

Similar Posts