Modalitati de Imbunatatire a Activitatii In Cadrul Primariei Municipiului Oltenita

MODALITATI DE IMBUNATATIRE A ACTIVITATII IN CADRUL PRIMARIEI MUNICIPIULUI OLTENITA

CUPRINS

INTRODUCERE

PARTEA I – STADIUL CUNOASTERII PRIVIND MANAGEMENTUL PUBLIC (MANAGEMENTUL INTR-O INSTITUTIE PUBLICA)

1.1. IMPORTANTA SI RELEVANTA TEMEI ALESE

1.2. INVESTIGAREA LITERATURII DE SPECIALITATE

1.3. EXPLICAREA CONCEPTELOR DIN DOMENIU

PARTEA II – CONTRIBUTII PERSONALE

2.1. OBIECTIVELE SI METODOLOGIA CERCETARII

2.2. PREZENTAREA GENERALA A PRIMARIEI MUNICIPIULUI OLTENITA

– MISIUNE, OBIECTIVE, RESURSE FINANCIARE, RESURSE UMANE, STRUCTURA ORGANIZATORICA, SISTEMUL INFORMATIONAL, METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT, PROIECTE DERULATE DE INSTITUTIE

2.3. PREZENTAREA SI ANALIZA DOMENIULUI STUDIAT 

ELABOREZI UN CHESTIONAR PRIN CARE II INTREBI PE ANGAJATII INSTITUTIEI DESPRE RESURSELE UMANE, STRUCTURA ORGANIZATORICA, ETC. DACA SUNT PUTIN ANGAJATI, VEI REALIZA UN INTERVIU SEMI-STRUCTURAT.

2.4. PROPUNERI

2.5. CONCLUZII

PARTEA III- BIBLIOGRAFIE SI ANEXE

INTRODUCERE

Subiectul ales pentru realizarea acestei lucrări este reprezentat de modalitățile de îmbunătățire a activității în cadrul primăriei municipiului Oltenița. Motivul pentru care am ales acest subiect legat de faptul că locuiesc în această zonă, iar din acest motiv vreau să aduc anumite îmbunătățiri zonei in care locuiesc.

Ceea ce doresc este să vedem care dintre acestea este cea mai convenabilă din punct de vedere al calității și prețului. De asemenea intenționez să pun în evidență caracterul practic al acestora. Tot mai multe mașini de acest tip sunt prezente pe piața românească, iar intenția mea este să le analizez din toate punctele de vedere pentru a le compara între ele.

Autoturismele din clasa suv au prezentat întotdeauna un interes deosebit pentru piața din România, statisticile de vânzări demonstrând din plin acest lucru. Avantajele oferite de preț, de dimensiuni și motorizările de mic litraj, economice sunt principalele atuuri ale acestei clase. În aceste momente de criză aceste autoturisme suv sunt convenabile, dat fiind faptul că nu sunt foarte scumpe și sunt și foarte practice. Din acest motiv își fac din ce în ce mai mult simțită prezența, atât pe piața românească, cât și pe cea europeană.

În ceea ce ma privește, pot spune încă de la început că acestea sunt niște mașini perfecte pentru tineri sau chiar pentru familii tinere, datorită caracterului lor practic.

Lucrarea este structurată în trei capitole, cu subcapitolele acestora, la care se adaugă concluziile finale, anexele si bibliografia. În primul capitol am vorbit despre studiul cunoasterii cu privire la managementul public si am explicat conceptele din domeniu. Capitolul al 2-lea este reprezentat de contribuțiile personale aduse în cadrul primăriei Municipiului Oltenița prin realizarea unei prezentari si analize a domeniului sutdiat, dar si prin realizarea unui chestionar ce ii include pe angajatii acestei institutii ce face obiectul lucrarii mele.

În a treia parte a lucrarii mele se regăsesc anexele si bibliografia pe care am folosit-o pentru a dezvolta această lucrare și prin care am încercat să ofer o imagine mai bună studiului realizat în cadrul primăriei Municipiului Oltenița.

PARTEA I – STADIUL CUNOASTERII PRIVIND MANAGEMENTUL PUBLIC

IMPORTANTA SI RELEVANTA TEMEI ALESE

Timpul, resursele financiare și resursele umane reprezintă cele trei elemente importante pe care se fundamentează eficiența și competivitatea unei organizații. Resursele de timp și cele financiare se pot irosi, iar tehnologiile și metodele de marketing pot fi copiate cu ușurință. Spre deosebire de acestea, resursele umane dețin un potențial unic. Deși mijloacele de management ale resurselor umane pot fi și ele împrumutate cu ușurință, întotdeauna se pot descoperi căi noi, inovatoare, de menținere și motivare a angajaților. Oamenii se pot schimba, se pot adapta, se pot instrui și perfecționa dispunând de un potențial nelimitat din acest punct de vedere. De aceea, managementul resurselor umane poate oferi oricărei organizații unul dintre cele mai importante avantaje competitive. Dacă facem comparatia intre doua institutii publice, din punct de vedere al performantei, cea mai performantă este aceea care utilizează cel mai bine potențialul tuturor salariaților săi. Existența și funcționarea corectă a grupurilor de muncă sunt stimulatoare atât din punctual de vedere al eficacității cât și din punct de vedere al angajamantului membrilor lor.

Lucrarea de față are ca scop realizarea unui studiu in ceea ce priveste modalitatea de imbunatatire a activitatii in cadrul PRIMARIEI MUNICIPIULUI OLTENITA.

Dintotdeauna instituțiile publice au căutat să-și schimbe structura organizatorică, în general pentru a răspunde noilor priorități care apar într-o societate în continuă schimbare sau pentru a-și îmbunătăți activitatea.

Pe plan mondial tendința ultimilor douăzeci de ani este aceea a globalizării și a dezvoltării intense a sistemelor sociale. În acest nou context, statele naționale sunt puse într-o poziție cu totul nouă, în care instituțiile și sistemele administrative trebuie să fie flexibile pentru a se adaptata acestor transformări. În noul context geopolitic administrația publică locală a devenit factor definitoriu în competitivitatea economică a unei țări sau regiuni economice. Uniunea Europeană insistă pe întărirea capacității administrative care este considerată a sta la baza unei mai bune absorbiri a fondurilor comunitare. Întărirea acestei capacități nu poate fi concepută fără o funcționare eficientă a administrației publice, atât în statele membre, cât și în cele candidate, iar o asemenea funcționare presupune adaptarea continuă a acestui sector prin strategii de lungă durata și prin îmbunătățirea cadrului legislativ.

Pentru România procesul de transformări din administrația publică capătă noi dimensiuni. Astfel, se impune ca administrația publică să răspundă noilor schimbări din economia mondială, dar în egală măsură și noilor cerințe ale procesului de integrare în structurile Uniunii Europene. Reforma administrației publice implică modificări de substanță ale componentelor sale majore, atât la nivelul administrației publice locale cât și a serviciile publice în general. Pe de altă parte, dezvoltarea democrației reclamă instituirea unei noi relații între cetățeni și administrație, creșterea și întărirea rolului autorităților și reconsiderarea parteneriatului cu societatea civilă și aleșii locali.

Ca urmare, societatea românească se află într-un proces de schimbare în care toate elementele de ordin economic, social, politic, civic au cunoscut o nouă dinamică în încercarea de adaptare la condițiile prezente. Această transformare profundă a societății românești presupune de asemenea și luarea în considerare a sistemului administrației publice, necesitatea introducerii unei dimensiuni europene, în conformitate cu valorile acestui spațiu administrativ. Administrațiile publice locale în perioada imediat următoare au ca priorități ameliorarea furnizării de servicii locale de calitate, creșterea veniturilor la nivel local, sprijinirea dezvoltării capacității de valorificare a potențialului local și implementarea de măsuri pentru atragerea de investitori strategici în zona de competență, iar în acest scop administrațiile publice locale sunt considerate ca unități primare ale politicii locale și ale procesului decizional. Astfel, provocarea majoră pe termen scurt și mediu a administrațiilor publice locale este aceea a creării mecanismelor care să susțină aderarea României la Uniunea Europeană, atât pentru a face față schimbărilor culturale, economice și a putea gestiona fondurile europene, cât și pentru a pune în practică politicile publice.

Funcționarea unei administrații publice moderne, flexibile și eficiente constituie o condiție esențială a transformării structurale a societății românești, a realizării unei reforme profunde în toate domeniile vieții social-economice, a creșterii rolului cetățeanului în luarea deciziilor. Acest proces de reformă este, însă, unul de o complexitate sporită, întrucât presupune modificări majore, de fond, în viața societății, în mentalitatea oamenilor, dificil de realizat în condițiile unei rezistențe încă sporite la schimbare. În plus, realizarea acestor mutații profunde trebuie să se înscrie pe coordonatele impuse de procesul de integrare în Uniunea Europeană, ceea ce presupune atingerea – la termenele stabilite – a unor standarde de funcționare caracteristice statelor membre.

După anul 1989, administrația publică din România a parcurs o serie amplă de reforme menite să o transforme într-un sistem administrativ modern și orientat către nevoile cetățenilor. Una dintre cele mai importante dimensiuni ale acestei transformări – guvernarea deschisă și permanentă – a fost pusă în practică prin adoptarea legilor 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public și 52/2003 privind transparența decizională în administrația publică. Explicația pentru adoptarea acestor acte normative este dată de contextul în care se găsea România, caracterizat prin deschiderea negocierilor de aderare la Uniunea Europeană și prin procesul de aderare la Alianța Nord – Atlantică, context care a impus autorităților române condiționalități ferme în planul adoptării și respectării unor standarde de bună guvernare. Ca urmare, pentru implementarea celor două acte normative, instituțiile publice au organizat compartimente specializate de informare și relații publice sau au desemnat persoane cu atribuții în acest domeniu. De asemenea, au fost create Centre de Informare și Consiliere, ca o interfață între administrație și cetățeni.

În anul 2001 a fost elaborată Strategia Guvernului privind informatizarea administrației publice ceea ce a condus la organizarea de compartimente specializate în cadrul autorităților publice locale, al căror principal obiectiv este implementarea și dezvoltarea de sisteme informatice specifice activităților desfășurate. În vederea alinierii la standardele europene, dar și pentru a avea certitudinea furnizării unor servicii de calitate, instituțiile publice de la nivel local au obținut cerificarea ISO 9001:2000 și de asemenea au organizat în cadrul structurii organizatorice birouri sau servicii de management al calității. Din aceeași perspectivă a integrării în Uniunea Europeană, au fost înființate diferite compartimente privind armonizarea legislației sau pentru accesarea de fonduri europene.

Instituțiile publice din Uniunea Europeană sunt preocupate în mod deosebit găsirea celor mai bune modalități de a face accesibilă cetățenilor „guvernarea locală”, de apropiere a acestor instituții de cetățeni. Se pune deci accentul pe creșterea transparenței astfel încât cetățenii să poată vedea cum sunt conduse instituțiile și cum sunt cheltuiți banii publici.De obicei instituțiile publice elaborează planuri de modernizare a acestora care urmăresc în principal creșterea calității serviciilor oferite cetățenilor – clienți. Ca urmare, instituțiile publice locale își îndreaptă toate eforturile pentru a obține un înalt grad de calitate al serviciilor oferite, fapt certificat prin sistemul de management al calității ISO 9001:2000.

Aceste planuri de modernizare urmăresc exploatarea la maximum a facilităților oferite de noua tehnologie informatică, prin implementarea unor sisteme informatice integrate care să permită cetățenilor să fie informați oriunde, oricând, cât mai repede posibil și la costuri cât mai scăzute. Aceste aplicații informatice au multiple beneficii: acces mai ușor la informații, crearea de birouri unice, multiple posibilități pentru formularea de sugestii și reclamații, noi căi de luptă împotriva fraudei, mai multă transparență a actului de administrare.

În condițiile practicării unui management modern și fidel, trebuie ținut cont de faptul că resursele umane reprezintă cheia activității economice, fiind considerate resurse vitale ale organizațiilor, ce asigură existența, dezvoltarea și succesul competiționa! al acestora. Aflat în centrul activității, omul devine un factor de importanță majoră pentru management, deoarece, pentru a conduce eficient o organizație, este necesară cunoașterea aprofundată a comportamentului uman în grupul de muncă, care ține atât de reglementările și controlul oficial, de stimulentele materiale și morale oferite de organizație, cât și de numeroși alți factori care nu se află sub controlul organizației.

Din perspectiva individului, organizația reprezintă o structură formală, în care ocupă o anumită poziție, are un anumit statut și constituie un mediu de dezvoltare a personalității sale. Odată intrat în acest mediu, individul se integrează în întregul sistem de management al organizației, îndeplinind diferite roluri și atribuții în cadrul sistemelor manageriale.

Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăți se regăsește și la nivelul organizației, fapt recunoscut și susținut de numeroși oameni de știință. Principalele elemente care demonstrează acest lucru sunt următoarele:

resursa umană este singura creatoare de valoare, de nou, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual și științific. Generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice etc. este rezultatul exclusiv al activității umane;

eficiența utilizării resurselor materiale și informaționale depinde într-o măsură hotărâtoare de resursa umană. Practica activității economice oferă nu puține exemple când organizații înzestrate cu aceleași dotări și disponibilități obțin performanțe economice sensibil diferite.

Este cunoscut faptul că eficiența serviciilor publice din administrație este determinată nu atât de mult de resursele materiale și financiare de care dispune, cât mai ales de potențialul său uman. Un sistem administrativ dotat cu suficiente mijloace materiale și financiare, cu legi administrative necesare nu-și poate îndeplini funcțiile fără funcționari publici bine pregătiți profesional și managerial.

Resursele umane constituie o problemă majoră în cadrul administrativ, deoarece legile elaborate și aplicate în acest domeniu nu pot da rezultatele dorite dacă cei ce le aplică – funcționarii publici (Max Weber considera că munca unui funcționar public constituie o carieră sau o vocație care îi afectează capacitatea individuală de muncă pe o perioadă determinată) nu sunt adevărați profesioniști, cu numeroase calități (onestitate, responsabilitate, moralitate etc). Așadar, apare necesitatea de a asigura în administrația publică funcționari cu o pregătire profesională corespunzătoare, avându-se în vedere că aceștia sunt în contact direct cu publicul și că, de modul în care își îndeplinesc atribuțiile, depinde, în mare măsură, imaginea instituției pe care o reprezintă, precum și aprecierea pe care populația și-o formează despre modul în care sunt administrate și soluționate problemele colectivității.

La nivelul administrației publice, pentru a îmbunătăți activitatea, respectiv funcționalitatea instituțiilor administrative, a fost adoptată Legea nr. 188/8 decembrie 1999 privind „Statutul funcționarilor publici", lege prevăzută cu o serie de completări ulterioare (OUG nr. 82/19.VI.2000, OUG 284/20.XII.2000, OUG nr. 33/26.11.2001) și care urmărește crearea unui corp de funcționari publici de carieră, profesioniști, neîndoctrinați politic, capabili de a se autoperfecționa continuu în vederea îndeplinirii cerințelor posturilor ocupate, indiferent de coaliția sau partidul aflat la putere, fiind în permanență în slujba cetățenilor, pentru a-i îndruma conform legislației în vigoare.

Principalul motiv pentru care am ales aceasta tema si acest domeniu este dat de faptiul ca mi-am dorit sa realizez o incursiune în problematica managementului și a abordării manageriale în administrația public. Indeosebi m-a interesat modul după care se pot distinge si analiza diferențele dintre organizațiile publice și cele private, precum și particularitățile managementului public.

Mentionez totodata si un alt aspect ce il consider important, acesta fiind posibilitatea de a analiza si de a intelege cum functioneaza cultura organizațională in institutiile publice dar si cum se poate masura performantele acestora.

Tema este relevanta pentru mine deoarece ma poate ajuta in construirea unei baze solide in ceea ce priveste domeniul managementului public. Am in vedere aici, un aspect important in viitor, legat de aplicarea in practica a domeniului. Este vorba despre analiza managementului strategic in cadrul institutiilor publice dar si despre leadershipul administratiei publice din cadrul Romaniei.

INVESTIGAREA LITERATURII DE SPECIALITATE

Analistii în managementul public pentru sectorul public au arătat în lucrările lor dimensiunile crizei și implicațiile pe care aceasta le-ar putea avea pe termen mediu și lung asupra sistemului administrativ.

Specialistul american Olson Mancur a publicat în SUA și Marea Britanie în 1982 lucrările: The Rise and the Decline of Nations și The Logic of Collective Action în care a abordat direct cauzele și efectele crizei iminente declanșate în sistemul administrativ american. În aceeași perioadă și în același scop, Ostrom Vincent a publicat lucrarea The Intellectual Crisis in American Public Administration. Ecoul afirmațiilor lui Schiller, formulate cu câteva sute de ani în urmă pentru a explica metaforic una din cauzele renașterii, respectiv: „ce e vechi și nevrednic se prăbușește, timpurile se schimbă și o viață nouă înflorește din ruine” s-a dovedit la finele secolului trecut un adevăr, pe care liderii administrațiilor din toate țările dezvoltate ar fi trebuit să-l cunoască. Lucrarile mentionate mai sus au in vedere analiza crizelor de ordin financiar si legatura lor cu managementul public, mai exact cu implicatiile pe termen lung sau mediu asupra administratiei publice in tarile analizate.

A apărut astfel nevoia de schimbări majore în sectorul public, în general și în modul de administrare a instituțiilor statului, în special, astfel încât acestea să fie eficiente și să satisfacă deplin interesele cetățenilor, așteptările lor, nevoile lor. Grupuri reprezentative de cercetători din țările dezvoltate au considerat că a sosit momentul ca rezultatele investigațiilor și studiilor elaborate de ei în ultimul deceniu să fie publicate. În acea perioadă s-a declanșat o strategie ofensivă a specialiștilor în domeniul managementului public asupra marilor conducători ai administrațiilor din țările dezvoltate. Rezultatul confruntării a fost apariția unui nou domeniu al științei managementului, managementul public și a unui nou mod de percepție și abordare a aparatului administrativ dintr-o țară. Mai concret, aparatul birocratic, care a funcționat mai bine de 50 de ani, trebuia orientat potrivit unor noi principii.

Valorile noii gândiri manageriale asupra managementului instituțiilor din sectorul public au fost prezentate și explicate în lucrări sugestive prin titlu dar mai ales prin conținut, cum ar fi: Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector, scrisă de David Osborne și Ted Gaebler ( 1992) urmată de altele la fel de utile și interesante cum ar fi An Introduction to Public Sector Management al cărei autor este Ian Taylor, Public Sector Management: Theory, Critique and Practice a lui David Mc.Kevitt(1996), Le Management Public a lui Poncelet Maurice(1979), în Canada, și altele. Mutații fundamentale nu puteau fi făcute de aceiași teoreticieni și practicieni care aveau un mod de gândire și comportament tradițional, rigid, bazat pe principiile birocratice ale gândirii formaliste promovate de binecunoscutul sociolog german Max Weber.

Atunci, în fața argumentelor specialiștilor în domeniul managementului public, practicienii au înțeles un adevăr esențial și elementar, anume faptul că un sistem nu poate deveni funcțional și eficient în același timp și nu-și poate realiza misiunea pentru care a fost creat doar pe baza unui pachet de legi, a unor reguli, norme și regulamente elaborate de juriști, aplicabile și/sau aplicate în baza unor percepții oarecare de către persoane cu pregătire generală. Era nevoie de orientarea sistemului către noile valori ale managementului public, care să asigure funcționarea eficientă a structurilor administrative create pentru a satisface nevoile cetățenilor, interesele generale și individuale ale membrilor comunității, percepuți drepți clienți ai unei imense piețe reprezentate de societate în ansamblul ei și de fiecare unitate administrativ teritorială în parte.

În prima jumătate a secolului al XX-lea, profesori celebri, cum au fost Lorenz von Stein, Charles-Jean Bonnin și Alecsandre-François Vivien, Henry Fayol și Frederic Taylor de la mari universități din Viena și Paris Noutăți în managementul public și mai târziu, către jumătatea secolului trecut, din SUA și Marea Britanie, au dezvoltat știința managementului și știința administrației, care au determinat apariția mai târziu, în câteva țări europene și în SUA, a managementului public.

În acest context, ca răspuns la modelul tradițional al administrației, promovat de Max Weber, a apărut și s-a dezvoltat managementul public, un nou domeniu al științei managementului, cu obiective clar determinate, cu principii și legități generale și specifice bine definite. După aproape 10 ani de cercetări, specialiștii în domeniul managementului public au sintetizat rezultatele activității lor și astfel au apărut curente de gândire care au reunit valorile de bază ale managementului public sub diferite forme de exprimare.

Cei mai cunoscuți și apreciați specialiști care au avut contribuții semnificative în procesul de apariție și dezvoltare a științei managementului public sunt:

– Christopher Pollitt, care a inițiat și dezvoltat curentul numit managerialism, descris în lucrările: Managerialism and the Public Service: The Anglo-American Experience, publicată în anul 1990 la Oxford. Trei ani mai târziu, alte elemente au fost adăugate la sistemul de valori de bază ale managementului public în lucrarea lui Pollitt, intitulată Managerialism and the Public Services: Cuts or Cultural Change in the 1990’s publicată pentru prima dată de asemenea în Marea Britanie. Aceasta din urmă reunește accepțiunea autorului despre managementul public și rolul pe care noul domeniu al științei managementului îl are în instituțiile publice din sistemul administrativ și nu numai. Noua gândire a fost susținută și dezvoltată în alte lucrări fundamentale pentru domeniul managementului public.

– Peters Guy a publicat lucrări de referință pentru știința managementului public: Strategic Management of Public and Third Sector Organization: a Handbook for Leaders, câțiva ani Fundamentele managementului public mai târziu lucrarea: The Future of Governing: Four Emerging Models.

– Edward Quade cu lucrarea Analysis for Public Decisions.

– Hal Rainey care a contribuit semnificativ la înțelegerea principiilor fundamentale ale noii gândiri manageriale prin lucrarea: Understanding of the Management of Public Organizations.

-Stewart Ranson și John Stewart care în lucrarea Management for the Public Domain, publicată în 1994 la Londra, au clarificat câteva din cele mai importante concepte și abordări ale managementului public.

– Barry Tool și Grant Jordan în aceeași perioadă au pregătit lucrarea Improving Management în Government apărută în 1995 în SUA.

-David Rosenbloom care a publicat lucrarea: Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector apărută în SUA. Toate aceste personalități în domeniu au demonstrat în lucrările lor că managementul public a apărut ca o necesitate și se dezvoltă permanent ca unul dintre cele mai importante domenii ale științei managementului care, prin rezultatele sale, poate avea un impact direct asupra îmbunătățirii modului de viață al cetățenilor dintr-o țară.

Este unanim acceptat faptul că schimbarea de concepție în sectorul public și crearea noului sistem de management public funcțional și eficient pentru structura administrativă reprezintă un proces de durată care, însă, ar trebui intensificat în toate țările ce doresc o orientare reală a serviciilor oferite de administrație către piață.

De altfel, specialiștii în domeniu, între care Isaac Henry-Kester, Chris Painter, în lucrarea Management in the Public Sector: Challenge and Change și Kieron Walsh în lucrarea Public Service and Market Mechanisms, au demonstrat necesitatea reformării concepției manageriale în sectorul public. Noutăți în managementul public În deceniul opt al secolului trecut, s-a folosit pentru prima dată conceptul de management în sectorul public. Structurile rigide, bazate pe ierarhie și forme birocratice diversificate, care au dominat instituțiile din administrația publică în cea mai mare parte a secolului douăzeci, nu mai puteau răspunde pozitiv problemelor majore cu care se confrunta administrația. În acest context a apărut managementul public, ca un nou mod de percepție asupra conducerii instituțiilor publice și asupra misiunii acestora în sectorul public.

La începutul anilor 1990, un nou model de management pentru instituțiile publice a fost conturat și promovat în țările dezvoltate (Farnham și Horton, 1996).

Acesta reunea câteva concepte și abordări moderne formulate de cercetători:

• Managerialism (Pollitt, 1993),

• Noul management public (Hood, 1991),

• Administrația publică orientată către piață (Lan, Zhizoung și Rosenbloom, 1992),

• Paradigmele post-birocrației (Barzelay, 1992),

• Guvern antreprenorial (Osborn și Gaebler, 1992).

Dincolo însă de terminologia diversă folosită, principiile și legitățile de bază erau aceleași. Rhodes, pornind de la rezultatele cercetărilor lui Hood (1991), considera că managerialismul în Marea Britanie trebuie să se concretizeze în crearea în instituțiile publice a capacității manageriale de a integra cei „3E”, respectiv, economie, eficiență și eficacitate.

Specialistul englez argumenta această schimbare majoră prin faptul că Noul management public se fundamentează pe următoarele valori de bază: Š orientarea asupra managementului în instituțiile publice, nu asupra politicii generale promovate de politicieni; Š centrarea pe evaluarea performanțelor din instituțiile publice și considerarea eficienței economice ca forma finală de reflectare a acesteia; Fundamentele managementului public Š divizarea aparatului birocratic și gestiunii financiare; Š orientarea instituțiilor publice către piață; Š reducerea costurilor cu întreținerea și funcționarea aparatului administrativ, în general și al instituțiilor publice, în special; Š remodelarea stilului de management din instituțiile publice punându-se accent pe rezultatele obținute, respectarea termenelor înscrise în strategii, politici, programe, motivarea materială și libertatea de a conduce.

Această abordare orientată în cea mai mare parte asupra organizației publice implică schimbări substanțiale, în special în domeniul resurselor umane. O altă accepțiune, de asemenea interesantă, aparține specialiștilor americani Osborn și Gaebler. Autorii au pornit de la premisa că administrația guvernamentală “trebuie să fie reinventată”. Ei au arătat că, deși cred în administrația guvernamentală și consideră că guvernul poate avea inițiative interesante, totuși societatea civilă, percepută ca o imensă piață este întotdeauna aceea care determină conținutul activităților în cadrul unor astfel de structuri.

Cei doi specialiști au elaborat un set de caracteristici pentru ceea ce ei au numit guvernare antreprenorială (Osborn și Gaebler, 1992, p.20). Ei consideră că principiile și valorile de bază pentru managementul public la nivelul administrației guvernamentale sunt:

– promovarea competiției între furnizorii de servicii;

– dezvoltarea dimensiunii participative a managementului public prin exercitarea controlului din afara sistemului birocratic de către membrii comunității, respectiv cetățenii;

– măsurarea performanței instituțiilor publice în funcție de rezultatele obținute și nu de volumul și valoarea intrărilor;

-orientarea conducerii instituțiilor publice către realizarea obiectivelor derivate din misiune și nu pentru aplicarea unor acte normative, regulamente și norme metodologice.

EXPLICAREA CONCEPTELOR DIN DOMENIU

In definirea conceptului de management al administratiei publice sunt prezentate diverse definitii formulate in literatura de specialitate pentru a putea aprecia complexitatea acestui concept precum si diversele moduri de abordare.

“Managementul public presupune o ratiune strategica, vizand atingerea anumitor obiective , in cazul adm publice misiunea de a urmarii ralizarea interesului general careeste susceptibil a cunaoste interpretari diferite si de multe ori contra dictarii”.

“ Managementul Public reprezinta ansamblul proceselor si relatiilor de management bine determinate, existente intre componente ale sistemelor administrative prin care in regim de putere publica, se aduc la indeplinire legile si/sau se planifica,organizeaza, coordoneaza, gestioneaza si controleaza activitatatile implicate inrealizarea serviciilor care satisfac interesul public”.

Vizează metodele și tehnicile manageriale, abilitatea și priceperea cu care acestea sunt folosite pentru a transpune ideile și politica în programul de acțiune.

Necesitatea studierii managementului public:

a. Oferă posibilitatea înțelegerii particularităților din acest domeniu distinct al științei;

b. Permite identificarea și analiza structurilor din instituțiile publice, relațiile ce apar între ele, rolul fiecărei unități în cadrul sistemului, sarcinile și competențe ale managerilor;

c. Permite definirea principiilor și regulilor de organizare a sistemului informațional în instituțiile public, particularitățile, culegerea informațiilor, înregistrarea, stocarea și transmiterea informației care circulă în sistemul administrativ;

d. Cunoasterea metodelor și tehnicilor utilizate pentru desfășurarea activităților în instituțiile publice;

e. Selectarea, promovarea și motivarea personalului din administrația publică.

f. permite idențtificarea și înțelegerea principiilor în baza cărora este organizată și funcționează administrația publică locală;

Deci managementul public:

– Studiază – procesele și relațiile de management dintre diferite componente ale sistemului administrativ;

– Formează – principii și legități cu privire la buna funcționare a administrației public;

– Perfecționează – organizarea și funcționarea instituțiilor publice ca principale organisme care prestează servicii publice cetățenilor;

– Influențează – valorile economice, politice sociale și culturale atât la nivel local, cât și la nivel central ;

– Urmărește satisfacerea interesului general și specific al localității;

PARTEA II – CONTRIBUTII PERSONALE

2.1. OBIECTIVELE SI METODOLOGIA CERCETARII

Pentru studierea activității PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI OLTENIȚA, a serviciilor oferite de către aceasta, precum și pentru studierea sistemului său organizatoric, au fost culese, înregistrate și interpretate date și informații apelându-se la următoarele metode și tehnici specifice, precum:

1.Chestionarul

Principala modalitate de culegere a informațiilor referitoare la activitatea PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI OLTENIȚA o reprezintă chestionarul. Acesta conține 10 întrebări referitoare la părerea angajatilor despre activitatea din cadrul PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI OLTENIȚA.

2.Interviul și observarea directă

Interviul și observarea directă au permis identificarea stilului de conducere utilizat de către șefii de servicii sau de birouri, observarea modului de desfășurare a activităților și de realizare a sarcinilor.

3.Studiul documentelor

Documentele de formalizare a structurii

Organigrama

Organigrama – ca important document organizatoric (de formalizare a structurii organizatorice) – vizualizează toate componentele structurii, respectiv posturile, funcțiile, ponderile ierarhice, nivelurile ierarhice, compartimentele și relațiile organizatorice. Actuala organigramă a Primăriei sectorului 2, aprobată prin Hotărârea nr. 32 din 25 septembrie 2014, este una piramidală, ordonată de sus în jos însă din cauza formatului neadecvat al hârtiei și a dimensiunii necorespunzătoare a căsuțelor nivelurile ierarhice nu pot fi identificate cu ușurință.

2.2. PREZENTAREA GENERALA A PRIMARIEI MUNICIPIULUI OLTENITA

– MISIUNE, OBIECTIVE, RESURSE FINANCIARE, RESURSE UMANE, STRUCTURA ORGANIZATORICA, SISTEMUL INFORMATIONAL, METODE SI TEHNICI DE MANAGEMENT, PROIECTE DERULATE DE INSTITUTIE

Atestat documentar printr-un document lasat de domnitorul Neagoe Basarab si datat la 13 aprilie 1515 urmat apoi de notarea pe prima harta a Tarii Românesti întocmita de stolnicul Constantin Cantacuzino, localitatea Oltenita este situata în sud-vestul judetului Calarasi ,pe malul stâng al fluviului Dunarea si la confluenta acestuia cu raul Arges, la 65 Km de Bucuresti de care este legata prin D.N. 4 si cale ferata si la 70 Km de municipiile Calarasi si Giurgiu de care este legata prin D.N.31 si respectiv D.N. 4 precum si prin Fluviul Dunarea în ambele directii (Calarasi si Giurgiu). De-a lungul timpului,ea a fost martora a numeroase razboaie duse pe aceste locuri în evul mediu si epoca moderna (incursiunile lui Mihai Viteazu –1594 –1595 – asupra cetatilor turcesti din dreapta Dunarii, ciocnirile si luptele dintre austrieci si turci,etc )

Administrația publică în unitățile administrativ teritoriale se organizează și funcționează în temeiul principiilor descentralizării, autonomiei locale, deconcentrării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și al consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit.

Potrivit normelor prevăzute de Constituția României, administrația publică este reglementată prin cele două secțiuni: sfera administrației publice centrale de specialitate și sfera administrației publice locale. PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI OLTENIȚA este o instituție ce aparține administrației publice locale.

Autoritățile administrației publice locale prin care se realizează autonomia locală, potrivit legii 215/2001 sunt:

Primarul – autoritate executivă autonomă la nivelul comunei, orașului sau Municipiului, ales prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat, ce are rolul de a acționa în vederea satisfacerii cerințelor și nevoilor membrilor comunității; primarul acționează ca reprezentant al statului în unitatea administrativ – teritorială respectivă.

Consiliul local – autoritate deliberativă autonomă ce funcționează în comună, oraș sau municipiu, ales prin vot universal, egal, direct, secret și liber exprimat are rolul de a soluționa problemele de interes local; Consiliul local are o responsabilitate de ordin electoral și are obligația de a decide asupra modului de soluționare a problemelor administrative ale colectivităților locale, în acest sens dispunând de autonomie în ceea ce privește rezolvarea problemelor publice ale comunității.

Consiliul județean – autoritate a administrației publice județene pentru coordonarea activităților consiliilor comunale și orășenești în vederea realizării serviciilor publice de interes județean.

Președintele consiliului județean- este șeful administrației publice județene.

Primarul, viceprimarii, secretarul impreună cu aparatul propriu, de specialitate al Consiliului local, constituie o structură funcțională cu activitate permanentă, care duce la îndeplinire hotărârile Consiliului local și dispozițiile primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale.

Structura organizatorică a PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI OLTENIȚA

Organigrama aparatului propriu al primarului MUNICIPIULUI OLTENITA a fost aprobată prin Hotarârea HCL nr.95/30.03.2014, împreună cu statul de funcții reprezentând una din cele mai flexibile elemente ce se adaptează dinamic la necesitățile instituției.

Numărul de personal al aparatului propriu este stabilit în condițiile actelor normative în vigoare, ținându-se cont în special de O.G. nr. 80/2001, privind stabilirea unor normative de cheltuieli pentru autoritățile și instituțiile publice cu modificările și completările ulterioare; acest act normativ stabilește numărul maxim de posturi ce pot exista in aparatul propriu în funcție de populația unității administrativ teritoriale.

Organigrama este reprezentarea grafică ce exprimă în principal modul de structurare a resurselor umane pe compartimente funcționale, dar și principalele relații ierarhice ce există între aceste compartimente.

În cadrul organigramei compartimentele și unele funcții de conducere sunt reprezentate prin dreptunghiuri în care se înscrie denumirea compartimentului, respectiv a funcției.

În procesul de desfășurare a activității PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI OLTENIȚA se stabilesc două tipuri de relații: relații interne și relații cu instituții, agenți economici și cetățeni.

Relațiile de serviciu interne se stabilesc între compartimentele funcționale ale aparatului propriu al Consiliului local:

Relații ierarhice – sunt cele stabilite pe principiul organizării și controlului între orice persoană cu funcție de execuție și mai întâi cu șeful direct, iar în continuare cu persoanele ierarhic superioare prin intermediul șefului direct

Relații funcționale și de colaborare – sunt relațiile care se stabilesc între funcționari, birouri, servicii și direcții pentru ducerea la îndeplinire în mod corespunzator, eficient și legal a atribuțiilor geneerale și specifice.

Relațiile de coordonare, avizare și control – sunt relațiile stabilite între unele compartimente de specialitate și emitenții de acte, din punct de vedere juridic, financiar și administrativ.

Organizarea și ducerea la îndeplinire a atribuțiilor specifice serviciilor, birourilor și compartimentelor presupune anumite relații de colaborare ce se stabilesc pe baze legale și în condiții funcționale, relații bidirecționale cu instituții publice, agenți economici și cu cetățenii care locuiesc și trăiesc în municipiul OLTENIȚA.

2.3. PREZENTAREA SI ANALIZA DOMENIULUI STUDIAT 

ELABOREZI UN CHESTIONAR PRIN CARE II INTREBI PE ANGAJATII INSTITUTIEI DESPRE RESURSELE UMANE, STRUCTURA ORGANIZATORICA, ETC. DACA SUNT PUTIN ANGAJATI, VEI REALIZA UN INTERVIU SEMI-STRUCTURAT.

In prezent in cadrul institutiei gestionarea resurselor umane este asigurata de Compartimentul Personal format din doi experti responsabili cu:

elaborarea politicilor si procedurilor de personal;

asigurarea activitatii de evaluare a personalului;

asigurarea procesului de recrutare si selectie a personalului;

gestionarea dosarelor de personal si a dosarelor expertilor colaboratori;

efectuarea platilor drepturilor salariale;

intocmirea diferitelor situatii statistice;

realizarea activitatilor de formare a personalului prin intocmirea planului de formare;

interpretarea si aplicarea actelor normative in domeniu;

activitati administrative la nivelul compartimentului;

Dezvoltarea continua a organizatiei precum si problemele realtiilor umane din cadrul acesteia au dus la necesitatea reorganizarii activitatii de gestiune a resurselor umane.

Externalizarea –alternativa in procesul de reorganizare a activitatii de resurselor umane

Contractarea unei firme specializate de resurse umane la nivelul unei institutii publice poate fi o buna solutie doar pentru activitatile de:

evaluare a performantelor salariatilor;

recrutarea si selectia personalului.

Avantaje si dezavantaje in cazul externalizarii:

Tabel nr. 1

Planificarea activitatii de resurse umane in cadrul PRIMARIEI MUNICIPIULUI OLTENITA

Funadamentarea infiintarii departamentului

Pentru a fundamenta necesitatea existentei Departamentului de Resurse Umane se vor avea in vedere urmatoarele elemente:

Rezultatele urmarite

Contributia departamentului la indeplinirea obiectivelor institutiei.

Activitatile

Actiunile intreprinse in cadrul departamentulu pentru a se atinge rezultatele

Resursele

Din categoria resurselor organizatiei fac parte:

resursele financiare alocate departamentului

resursele umane implicate in activitatile departamentului

infrastructura

mijloacele de informare si comunicare

Feedback

Informatiile primite din cadrul organizatiei, despre rolul departamentului, pe baza unor chestionare

Distributia

Incadrarea in organizatie a rezultatelor obtinute.

Stabilirea activitatilor Departamentului de Resurse Umane

Activitatile de resurse umane aduc o contributie majora dezvoltarii organizatiei si trebuiesc orientate catre rezultatele urmarite. La stabilirea acestora se vor avea in vedere urmatoarele: nivelul resurselor financiare alocate, volumul de activitate al organizatiei, fluctuatiile de personal, actele normative in domeniu, necesitatea dezvoltarii personalului, asigurarea conditiilor de munca, sisteme de recompensare, relatiile externe, comunicarea.

Activitati ale Departamentului Resurse Umane:

Tabel nr. 2

Formarea echipei si a Departamentului de Resurse Umane. Stabilirea resurselor necesare

In functie de complexitate si durata de derulare, unele activitati pot fi realizate in acelasi timp de o singura persoana sau pot fi atribuite distinct mai multor persoane. Pentru a stabili necesarul de personal al departamentului, se va analiza fiecare activitate in parte in functie de: natura/nivelul activitatii, cerintele pe care ocupantul postului trebuie sa le indeplineasca, complexitatea, durata de desfasurare ( continua, se realizeaza intr-o perioada a anului, se realizeaza intr-un interval al lunii, etc.).

Fata de cele mai sus prezentate, Departamentul de Resurse umane poate fi organizat astfel:

un sef de departament responsabil cu gestionarea eficienta a resurselor umane si coordonarea activitatilor din cadrul departamentului

un expert responsabil cu recrutarea si selectia personalului, angajarea si integrarea in munca a noilor salariati, activitati cu privire la formarea profesionala a salariatilor, evaluarea performantelor, asigurarea climatului social

un expert responsabil cu evidenta personalului gestionarea dosarelor de personal, efectuarea platilor drepturilor salariale si a declaratiilor lunare pentru contributiile sociale

un responsabil cu intocmirea diferitelor rapoarte privind activitatea salariatilor si a adeverintelor pentru salariati

un responsabil cu evidenta colaboratorilor, gestionarea contractelor acestora si efectuarea platilor corespunzatoare colaborarii

Structura departamentului:

Fig. 3 Prezentarea structurii functionale a Departamentului de Resurse Umane

Pentru functia de Sef departament ocupantul postului trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

sa fie absolvent al unei forme de invatamant superior de lunga durata (domeniu juridic sau economic);

sa detina atestat profesional in domeniul managementului resurselor umane;

experienta in domeniu minim 5 ani;

experienta in functie de conducere;

sa aiba experienta de lucru in institutii publice minim 6 luni;

experienta in administrarea personalului si in elaborare de politici de personal;

capacitatea de a elabora si gestiona un buget;

sa posede capacitatea de a comunica;

sa fie un bun cunoscator al naturii umane, sa aiba spirit de echipa;

cunoscator a unei limbi de circulatie internationala ( de preferat engleza nivel avansat).

Pentru functiile de expert mentionate mai sus ocupantii posturilor trebuie sa indeplineasca urmatoarele conditii:

sa fie absolvent al unei forme de invatamant superior;

sa detina atestat profesional in domeniul resurselor umane;

sa cunoasca foarte bine legislatia muncii si normele de aplicare ale acesteia;

sa aiba experienta in specialitate minim 3 ani;

sa aiba experienta de lucru in institutii publice minim 6 luni;

sa posede capacitate de comunicare;

cunoscator a unei limbi de circulatie internationale ( de preferat engleza nivel mediu).

Posturile necesare functionarii departamentului pot fi asigurate fie prin infiintare cu obtinerea tuturor aprobarilor solicitate de actele normative, fie prin transformarea posturilor vacante existente din cadrul altor departamente ale institutiei. Transformarea posturilor poate fi o solutie avantajoasa in contextul actual (masuri de reducere a cheltuielilor in sistemul bugetar) si se poate realiza dupa o evaluare a statelor de functii a volumului de activitati alocate pentru fiecare departament si necesitatea ocuparii posturilor.

Angajarea personalului in cadrul departamentului, se poate face din surse externe cu respectarea legislatiei in vigoare si a conditiilor postului, sau din sursele interne prin promovarea unui angajat existent pentru functia de conducere, sau mutarea unui salariat din alt departament pe postul nou creat dupa o evaluare a cunostintelor acestuia.

Finanțarea Departamentului de Resurse Umane

Ca Departamentul de Resurse Umane sa poata functiona, este necesar sa i se aloce un buget pentru:

Formare si dezvoltare profesionala

Costul formarii se stabileste dupa ce a fost elaborat un plan anual de formare profesionala si cuprinde:

Costul formarii externe compus din: ofertele primite de la furnizorii de servicii de formare profesionala, cheltuielile de deplasare a cursantilor, remuneratii aferente cursantilor

Costul formarii interne care se compune din: remuneratiile celor care efectueaza formarea, salariile cursantilor, cheltuielile de echipante

Recrutare si selectie

Cheltuielile pentru recrutare si selectie sunt stabilite in functie de numarul posturilor vacante existente la nivelul organizatiei si cuprind cheltuieli pentru publicarea anuntului si organizaea concursului

Plata drepturilor salariale si a contributiilor sociale etc

Aceste cheltuieli sunt prognozate anual prin bugetarea tuturor posturilor ( ocupate sau vacante) in functie de grad/treapta cu valoarile reglementate de legislatia privind nivelul salariilor in institutiile publice.

Cheltuielile sociale

Diferite sume acordate in sprijinul salariatilor pentru evenimente deosebite, aprobate prin Contract Colectiv de Munca si alte norme legislative.

Deplasarile

Cheltuielile cu deplasarile se stabilesc in functie de numarul de evenimente din an, perioada de desfasurare si locatia acestora la valorile date de actele normative in materie.

Onorariile

Reprezinta contraprestatia expertilor evaluatori sau colaboratori si se stabilesc in functie de numarul de propuneri de proiecte evaluate sau in functie de numarul lucrarilor alocate spre analiza.

Determinarea opiniei salariatilor cu privire la infiintarea Departamentului de Resurse Umane

Pentru a stabili nivelul actual al activitatii de resurse umane in cadrul institutiei a fost elaborat un chestionar bazat pe urmatoarele teme:

competentele personalului din cadrul Compartimentului de resurse umane;

cooperarea Compartimentului de resurse umane cu celelalte servicii ale institutiei;

activitati de dezvoltare a salariatilor;

elaborarea unor sisteme de salarizare si beneficii;

planificare si evaluare a performantelor.

Chestionar de evaluare a activitatii de resurse umane

Chestionar aplicat la 20 de personae angajate in cadrul PRIMARIEI MUNICIPIULUI OLTENITA

1. Considerati ca exista cooperare intre Compartimentul de Resurse Umane si coordonatorii celorlalte servicii:

Da Nu Nu stiu

DA-17

NU-3

NU STIU-0

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

2. Participa Compartimentul de resurse umane la procesul strategic de luare a deciziilor generale ale institutiei?

Da Nu Nu stiu

DA-10

NU-7

NU STIU-3

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

3. Exista la nivelul organizatiei un sistem de salarizare si beneficii atractiv?

Da Nu Nu stiu

DA-8

NU-10

NU STIU-2

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Considerati ca la nivelul Compartimentului de Resurse Umane se manifesta o preocupare constanta privind motivatia muncii?

Da Nu Nu stiu

DA-5

NU-7

NU STIU-8

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

5. Ati participat pana in prezent la elaborarea unui plan de formare/dezvoltare profesionala?

Da Nu

DA-5

NU-15

NU STIU-0

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

6. Ati fost implicat in actiuni de actulizare a dosarelor dumneavoastra de angajati?

Da Nu

DA-2

NU-18

NU STIU-0

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

7. Procedura de evaluare a performantelor este bazata pe criterii si metode bine definite?

Da Nu Nu stiu

DA-8

NU-2

NU STIU-10

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

8. Ati fost implicat in activitati de elaborare a planurilor si obiectivelor de performanta?

Da Nu

DA-2

NU-13

NU STIU-5

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

9. Considerati eficienta activitatea desfasurata in prezent de Compartimentul de Resurse Umane?

Da Nu Nu stiu

DA-7

NU-8

NU STIU-5

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

10. Exista personal specializat in managementul resurselor umane in cadrul Compartimentului?

Da Nu Nu stiu

DA-6

NU-6

NU STIU-8

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

2.4. PROPUNERI

Coroborarea informațiilor culese și prelucrate în etapele anterioare permit evidențierea direcțiilor de schimbare a structurii organizatorice în vederea realizării obiectivului studiului și anume creșterea funcționalității și eficienței structurii organizatorice a PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI OLTENIȚA

PROPUNEREA:

-INFIINTAREA DEPARTAMENTULUI DE RESURSE UMANE SPECIALIZAT SI CU FUNCTII IN CEEA CE PRIVESTE FORMAREA PROFESIONALA CONTINUA A ANAGAJATILOR SI CONSTRUIREA UNEI CULTURII ORGANIZATIONALE CARE SA RESPECTE REGULILE DE FUNCTIONARE IN CADRUL PRIMARIEI.

Schimbările propuse au în vedere corectarea aspectelor negative identificate la nivelul structurii organizatorice a PRIMĂRIEI MUNICIPIULUI OLTENIȚA

În vederea sistematizării schimbărilor și a efectelor preconizate din punct de vedere finaciar este întocmită următoarea situație centralizatoare:

Propunere financiara la nivel de Departament

Pentru completarea acestei secțiuni s-au avut in vedere aspecte privind eligibilitatea cheltuielilor si bugetul alocat institutiei anual

Anexa 1. CHESTIONAR

Chestionar de evaluare a activitatii de resurse umane

1. Considerati ca exista cooperare intre Compartimentul de Resurse Umane si coordonatorii celorlalte servicii:

Da Nu Nu stiu

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

2. Participa Compartimentul de resurse umane la procesul strategic de luare a deciziilor generale ale institutiei?

Da Nu Nu stiu

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

3. Exista la nivelul organizatiei un sistem de salarizare si beneficii atractiv?

Da Nu Nu stiu

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

Considerati ca la nivelul Compartimentului de Resurse Umane se manifesta o preocupare constanta privind motivatia muncii?

Da Nu Nu stiu

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

5. Ati participat pana in prezent la elaborarea unui plan de formare/dezvoltare profesionala?

Da Nu

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

6. Ati fost implicat in actiuni de actulizare a dosarelor dumneavoastra de angajati?

Da Nu

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

7. Procedura de evaluare a performantelor este bazata pe criterii si metode bine definite?

Da Nu Nu stiu

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

8. Ati fost implicat in activitati de elaborare a planurilor si obiectivelor de performanta?

Da Nu

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

9. Considerati eficienta activitatea desfasurata in prezent de Compartimentul de Resurse Umane?

Da Nu Nu stiu

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….

10. Exista personal specializat in managementul resurselor umane in cadrul Compartimentului?

Da Nu Nu stiu

Argumente………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….