Modalitati de Gestiune a Conflictelor Organizationale

MODALITĂȚI DE GESTIUNE

A CONFLICTELOR ORGANZAȚIONALE

CUPRINS

INTRODUCERE

Capitolul 1. Conflictul în organizație – considerații generale

1.1. Definirea conflictului

1.2. Cauzele, sursele/motivele conflictelor

1.3. Clasificarea conflictelor organizaționale

1.4 Aspecte privind managementul conflictelor organizaționale

Capitolul 2. Metode de soluționare a conflictelor în cadrul organizațiilor

2.1. Analiza și controlul conflictului

2.2. Soluționarea conflictului

2.2.1. Etape în soluționarea conflictelor organizaționale

2.2.2. Strategii utilizate în managementul conflictelor

2.2.3 Medierea conflictelor – metodă de bază în soluționarea conflictelor

2.3. Proceduri și tehnici de rezolvare a conflictelor

Capitolul 3. Metode de soluționare a conflictelor în cadrul SC Automobile Dacia S.A.

3.1 Prezentarea S.C. Automobile Dacia S.A.

3.2 Analiza conflictului de muncă dintre conducerea SC Automobile Dacia SA și angajați în anul 2013

3.3. Negocierea – metoda de rezolvare a conflictului

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

Introducere

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordată în managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună cunoaștere a comportamentelor individuale și de grup în cadrul unei organizații. În general, conflictul apare ca o formă a interacțiunii umane prin care doi sau mai mulți membri ai unei colectivități intră în dezacord total sau parțial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenționat al unui individ sau al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor două părți sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de către una din părți face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte.

Conflictele constituie o componentă naturală inevitabilă a vieții sociale a fiecăruia dintre noi. În plan istoric, toată existența omenirii este impregnată cu conflicte, începând cu conflictul primordial între primii oameni și Creator, care a avut drept urmare izgonirea lui Adam și Evei din grădina paradisiacă a Edenului, eveniment ce a marcat începutul istoriei neamului omenesc și până în zilele noastre.

Problematica conflictelor organizaționale în special și problematica comunicării și a comportamentului organizațional, în general, stârnesc un vast interes în orice sistem managerial.

În esența lor conflictele organizaționale sunt asemănătoare cu cele umane. Singura diferență este că dacă pentru cele din urmă, cauzele stau în viața personală de zi cu zi, cele dintâi au cauze ce țin de “viața”organizației, a grupurilor de muncă ce compun organizațiile. Cauzele sunt determinate de cele trei obictive ale oricărei organizații: rezolvarea misiunilor și sarcinilor, asigurarea unui climat de muncă agreabil și construirea unei imagini (prestigiu) în societate.

Problema reală care trebuie pusă în discuție nu este cea a conflictului în sine, ci a modului în care poate fi canalizat și gestionat. Gestionarea și canalizarea sunt cele care transformă conflictul în pozitiv sau negativ. Efectele negative, distructive sunt bine cunoscute. Conflictele pot face indivizii sau grupurile să devină ostili, să refuze cooperarea, alocarea de resurse, furnizarea de informații (lucruri ce intră în obligațiile lor profesionale) sau să intervină în activitatea altora în mod nejustificat, pentru a pedepsi. Astfel, pot fi amanate proiecte, pot crește costurile iar angajații valoroși pot fi determinați să plece.

Pe de altă parte, conflictele pot avea și un aspect pozitiv, constructiv. Ele pot determina găsirea unor soluții mai bune și rezolvarea unor probleme. În plus ele pot ridica moralul și pot spori coeziunea membrilor grupului. De asemenea, prin încurajarea unor idei noi, conflictele pot stimula creativitatea și inventivitatea.

Din păcate cei mai mulți manageri (șefi, comandanți) identifică conflictul cu ceva rău, distructiv, neîntelegând aspectele constructive ale conflictelor. Din acest motiv rezolvarea conflictelor care apar în organizație se face restrictiv, de cele mai multe ori violent și agresiv.

Managementul conflictelor trebuie să dezvolte aptitudini și deprinderi șefilor și comandanților pentru ca aceștia să gândească aspectele pozitive și negative ale conflictelor și să găsească rapid soluții de rezolvare a acestora.

În lucrarea de față mi-am propus să analizez conflictul din cadrul organizațiilor, motivele care duc la apariția acestora, tipurile de conflicte precum și modalitățile de soluționare. Este important pentru conducătorul unei societăți să cunoască aceste lucruri pentru a putea gestiona cu obiectivitate situațiile conflictuale și pentru a evita apariția acestora în viitor. Ținând cont de acestea o atenție specială am acordat negocierii ca și metodă de soluționare a conflictelor organizaționale.

Capitolul 1. Rolul conflictului în organizație – considerații generale

1.1. Definirea conflictului

Termenul de „conflict” își are originea în latinescul conflictus, care semnifică ciocnire, luptă, confruntare deschisă. În accepțiunea contemporană, însăși, noțiunea de conflict semnifica întâlnirea unor sentimente, valori sau interese contrare, care se opun. În interacțiunea dintre două sau mai multe persoane, fiecare se prezintă cu bagajul său de informații, diferite sau diferit procesate, de motive, interese, așteptări, convingeri, credințe, atitudini, valori, opțiuni.

Când diferențele dintre oameni nu sunt acceptate, apare dezacordul, verbalizat sau nu; este prima formă de conflict care, dacă nu este tratată corespunzător, conduce la conflicte deschise, uneori violente, cu tot cortegiul lor de daune și reparații costisitoare. Așadar, într-o formulare simplă, conflictul este expresia pluralismului intereselor, aspirațiilor, așteptărilor sau opțiunilor divergente.

Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniștea, ostilitatea, rezistența, agresiunea deschisă, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonistă, inclusiv competiția. În literatura sociologică de specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui în care un individ sau un grup încearcă dificultăți în alegerea căilor sale de acțiune”.

Conflictul este o neînțelegere, o contradicție, un dezacord, o ceartă, dar definiția poate fi extinsă și la o contradicție între idei, interese sau sentimente. Într-un conflict pot exista puncte de vedere diferite între opinii, interese, scopuri, credințe, convingeri, experiențe, sentimente și valori.

 Freud credea într-un conflict fundamental, universal și care nu putea fi rezolvat, conflict existent între impulsiile noastre instinctuale și mediul prohibitiv: familia și societatea; tot ceea ce se poate face, susține Freud, este să se ajungă la un mai bun compromis sau la un mai bun control.

Practica organizațională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalți. În consecință, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanțelor manageriale.

Apariția conflictului nu este cauzată de mediul organizațional, ci de interese, scopuri și obiective personale diferite. Acceptarea conflictului atunci când se urmărește realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul și inadaptarea organizației la provocările schimbării.

 În funcție de localizarea lor în spațiul social, conflictele se pot produce la orice nivel alorganizării sociale: de la cel specific raporturilor interindividuale și intragrupale (întreprieteni, soț-soție, între membrii unui compartiment funcțional s.a.m.d.), la nivel organizațional (între conducerea administrativă și specialiști, între sindicate și patronat, între salariați și lideri sindicali etc.) sau la nivel macrosocial (între grupuri sau partide cu interese politice diferite sau între grupuri și categorii sociale cu interese divergente, de genul celor dintre o confederație sindicală și guvern).

Managerii se confruntă zilnic atât cu conflicte interne, cât și externe. Ce cauzează aceste conflicte? Cercetătorii au descoperit șase domenii cauzatoare de conflicte: comportament deviat, sfidător, stres, spațiu, autoritate, credință, valori și scopuri. Mai pot fi incluse prea puțină responsabilitate, neparticiparea la luarea deciziilor, absența suportului managerial, creșterea standardelor și a performanțelor și schimbările tehnologice rapide.

Spațiul personal este adesea invadat de alte persoane, lucru care conduce de cele mai multe ori spre stări de nervozitate, care mijlocesc apariția conflictelor. Lipsa respectului profesional reciproc duce la mânie și sentimente interioare distructive. Valorile și obiectivele celorlalți pot intra în conflict cu obiectivele organizației. Alte cauze ale conflictului implică stiluri de conducere diferite, climatul organizațional, diferența de vârstă și prejudecățile personale.

Conflictul a existat și va exista întotdeauna între oameni, fie separat, fie în grupuri de un fel sau altul. Oriunde sunt oameni, există idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarde care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspirații, așteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecați, competiția, sensibilitatea și mai ales agresivitatea cea mai importantă dintre prezumțiile conflictualiste.

După Sam Deep și Lyle Sussman pot fi identificate trei cauze ale perpetuării conflictelor:

– Trăim într-o lume din ce în ce mai complexă și mai diversă; persoane diferite doresc lucruri diferite și sunt foarte puține lucruri care mulțumesc pe toată lumea. Este binecunoscut faptul că ființa umană se teme de situațiile diferite, ca și de cele noi.

– A lucra cu oamenii, a manageria în domeniul resurselor umane nu poate fi decât o permanentă sursă de conflict. Incompatibilitățile, vanitatea, ego-urile și egocentrismul nu pot fi decât situații prezumat conflictuale.

– Trăim și muncim într-o lume care impune limite asupra resurselor noastre. Conflictele organizaționale se datorează restricțiilor organizatorice și în egală măsură, resurselor invariabil limitate.

 Conflictul de muncă, ca formă de manifestare a conflictului generat de cauze care își au originea în relațiile ce se stabilesc între indivizi în procesul muncii, este, și el, o realitate obiectivă: organizația reunește în grupuri de muncă oameni cu personalități, mentalități, educație, sisteme de valori și comportamente diferite; prin urmare, menținerea unei armonii perfecte nu poate fi decât o iluzie.

Conflictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniștea, ostilitatea, rezistența, agresiunea deschisă, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonistă, inclusiv competiția. În literatura sociologică de specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui în care un individ sau un grup încearcă dificultăți în alegerea căilor sale de acțiune”.

Practica organizațională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalți. În consecință, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care favorizează orienictul cuprinde o serie de stări afective ale indivizilor cum ar fi: neliniștea, ostilitatea, rezistența, agresiunea deschisă, precum și toate tipurile de opoziție și interacțiune antagonistă, inclusiv competiția. În literatura sociologică de specialitate, conflictul este definit ca ,,un blocaj al mecanismelor normale de luare a deciziei, de felul celui în care un individ sau un grup încearcă dificultăți în alegerea căilor sale de acțiune”.

Practica organizațională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalți. În consecință, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanțelor manageriale.

În ceea ce privește rolul pe care îl au conflictele în viața organizațională, există mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, având un profund caracter disfuncțional. Pe de altă parte, conflictele sunt aspecte firești de existență și evoluție a afacerilor, funcțional având un rezultat pozitiv.

Perspectiva clasicilor științei manageriale prezintă conflictul ca un lucru ”rău” determinat de lipsa înțelegerii dintre oameni și de relațiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizațional, principalul modelator al comportamentului uman, sunt considerate „vinovate” de apariția conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizațiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între management și angajați. Organizațiile care practică această politică promovează armonia cu orice preț, spiritul de familie și într-ajutorarea, fiind considerate organizații paternaliste. Echipa unită nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viața organizației.

O altă concepție în opoziție cu cea tradițională, numită comportamentală, acceptă existența conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. Apariția conflictului nu este cauzată de mediul organizațional, ci de interese, scopuri și obiective personale diferite. Acceptarea conflictului atunci când se urmărește realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul și inadaptarea organizației la provocările schimbării.

1.2. Cauzele, sursele/motivele conflictelor

Concepțiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin psiho-sociologic, cât și în elementele structurale ce caracterizează organizațiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de:

nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite;

nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor;

percepții și interpretări greșite;

lipsa unei comunicări deschise și oneste;

relațiile interpersonale dificile;

existența unui climat de neîncredere între oameni;

agresivitatea;

teama de a lăsa pe alții să se afirme;

competiția.

Aceste cauze țin mai mult de psihosociologia grupului.

Un exemplu este legat de percepțiile diferite pe care le împărtășesc membrii unui grup față de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a percepțiilor greșite prin care părțile aflate într-o situație conflictuală tind să împărtășească aceleași percepții eronate una despre cealaltă. În măsura în care un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din urmă va manifesta la rândul lui aceleași percepții, comportamentul fiind singurul indiciu asupra sistemului de valori împărtășit de membrii grupului. În consecință, reacția părții adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.

Într-o organizație ce desfășoară o activitate economică, cel mai adesea se întâlnește conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în:

delimitarea departamentelor după obiective diferite;

dependența departamentală reciprocă;

nemulțumirea față de statutul profesional;

delimitarea inexactă a atribuțiilor;

caracterul limitat al resurselor și comunicarea în organizație.

Variabilele cel mai des întâlnite în organizații sunt: diferențierea, interdependența și folosirea în comun a resurselor. Nici unul din acești factori nu produce singur un conflict substanțial. Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte puternică ce poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, într-un caz fericit, în conflicte productive ușor de gestionat.

Diferențele între departamente rezultă în mod natural când sarcina generală a unei organizații este împărțită pe specialități. Această diviziune a muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alți oameni, primesc altă instruire, gândesc și acționează diferit. Aceste diferențe sunt normale, intenționate și necesare pentru succesul organizației. Totuși diferențele creează dificultăți ca intoleranță și antipatie între departamente.

Diferențierea îngreunează comunicarea prin individualizarea unui grup față de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri și economiști în activitatea productivă. Diferențierea include atât aspecte ale structurii cât și ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este influențată de structura și sarcinile din interiorul departamentului.

Interdependența este o cauză importantă a conflictelor deoarece oferă posibilitățile de amestec și obstrucționare care altfel nu ar exista. Această interdependență poate apărea sub mai multe forme: un contact minim, când fiecare departament își aduce o mică contribuție la întreg și fiecare este sprijinit de întreg; o interdependență secvențială care acționează ca o linie de asamblare în care există o dependență reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o interdependență reciprocă în care unitățile organizației își dau una alteia sarcini. Evident, cu cât interdependența este mai mare cu atât potențialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spațiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cât și când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. În cazul unor resurse limitate la nivelul organizației, dezvoltarea unor elemente structurale afectează posibilitățile celorlalte departamente. Relațiile dintre departamentele unei organizații sunt determinate de reacțiile unora la necesitățile celorlalte, de corectitudinea schimbului de informații sau atitudinea membrilor unui departament față de celelalte departamente și membrii acestora. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenția managementului fiind centrată pe controlul și gestionarea conflictului într-o manieră ordonată și constructivă. Așadar, o diferențiere mare, interdependențele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune în organizație. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidențiază mai întâi aceste cauze structurale și abia apoi caracteristicile indivizilor antrenați în conflict.

Managementul conflictelor va avea în atenție atât cauzele structurale cât și diagnosticarea relațiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare structurală și a unor tactici de abordare a relațiilor interpersonale în cadrul organizației.

Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă instrumentală contradicțiile, atitudinile și comportamentul părților implicate. Cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicțiile, atitudinile și comportamentele se schimbă continuu și se influențează reciproc.

Contradicția se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părțile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite.

Atitudinile includ elemente emoționale, cognitive și de voință, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorințe și așteptări nesatisfăcute.

Orice acțiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează și susțin comportamentul.

Rolul pe care îl îndeplinesc nevoile este foarte important deoarece starea de necesitate nu numai că stimulează dar și orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorințelor. Deci comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci și un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuințele specifice dar și de particularitățile stimulilor.

O astfel de abordare are avantajul că propune soluționarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini și o transformare a relațiilor și intereselor care se află în centrul structurii conflictuale.

Lipsa comunicării este deseori o sursă de conflict. În astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea, care permite fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți dacă cei antrenați în conflict doresc să coopereze în scopul găsirii celei mai acceptabile soluții. Schimbul de informații permite fiecărei părți să aibă acces la raționamentele și cunoștințele celeilalte, neîncrederea, confuzia și neînțelegerea putând fi astfel diminuate în mod sensibil.

Dezacordul vizează îndeosebi aspectele etice, modalitățile în care ar trebui să fie exercitată puterea, luându-se în considerare probitatea morală și corectitudinea. Astfel de diferende afectează atât alegerea obiectivelor cât și a metodelor. Unii manageri au tendința de a alimenta și escalada conflictele interpersonale tocmai pentru a-și consolida pozițiile lor în cadrul organizației. Ambiguitatea informațiilor, prezentarea deformată a realității, denaturarea raționamentelor celorlalți sunt principalele mijloace ale managerilor incompetenți.

Șansele mai mari pe care le au unele grupuri de a avea un statut social considerat de alții mai onorabil, constituie o altă sursă de conflict structural, (relațiile dintre compartimentele de producție și administrație ale multor firme între care există interacțiuni și sentimente ce definesc o stare conflictuală).

Conflictele interpersonale – au ca principalele motive: diferența de pregătire profesională; rezistența la stres, capacitatea de efort; neconcordanța de caracter și comportament; hărțuirea sexuală; sexismul.

Conflictele intergrupuri – au ca motive principale: comunicarea defectuoasă; sisteme de valori diferite; scopuri diferite; ambiguități organizaționale; dependența de resurse limitate; influența departamentală reciprocă, nemulțumirea față de statutul profesional.

Din punct de vedere sociologic cercetările de teren au adus argumente convingătoare pentru demonstrarea ideii conform căreia, în declanșarea conflictului hotărâtoare rămâne existența mai multor alternative, receptate diferit de către cei ce trebuie să opereze o alegere în timp util. Astfel:

Incertitudinea subiectivă asupra validități alternativelor de a ieși din situația problematică existentă conduce la cercetarea consecințelor posibile ale alegerii. Dacă acestea nu corespund așteptărilor se va trece la căutarea de noi alternative, care pot intra în „coliziuni” cu cele existente în limitele satisfacerii cerințelor funcționale.

Incompatibilitatea: definește incapacitatea individuală de a discerne o alegere posibilă în situația cunoașterii repartiției probabile a consecințelor.

Inacceptabilitatea: vizează situația în care se cunosc, însă ele nu prezintă un nivel suficient, satisfăcător pentru a deveni obiect al acțiunii.

Toate aceste ipostaze, deși relativ diferite, au în comun faptul că declanșează motivații de a preîntâmpina sau de a reduce aria de manifestare a conflictului.

Discuțiile despre conflict se limitează, de multe ori, la una sau la câteva cauze, foarte puține, ce sunt considerate a sta la baza problemei. Acest fapt face parte din dinamica conflictelor și duce la o limitare a perspectivelor persoanelor implicate. Este important să facem o analiză mai adâncă și să înțelegem cauzele primare ale fiecărui conflict. Foarte adesea, importanța cauzelor specifice se poate modifica pe parcursul conflictului. Spre exemplu, adesea, problemele de natură psihologică nu joacă un rol foarte mare la începutul conflictelor sociale. Dar imediat ce conflictul iese din faza latentă, relevanța lor poate să crească.

Nevoi umane neîmplinite: nevoile umane sunt un puternic generator al comportamentului uman și al interacțiunii sociale. Toți indivizii au nevoi pe care se străduiesc să le satisfacă, fie făcând apel la sistemul existent, fie acționând ca revoluționari sau reformiști ai sistemului. Dat fiind acest fapt, sistemele sociale trebuie să răspundă la nevoile individuale sau să treacă prin instabilitate și schimbare forțată. Teoreticienii nevoilor umane susțin că multe conflicte ce nu pot fi soluționate sunt cauzate de o neglijare a nevoilor umane fundamentale. Acestea sunt nevoile de bază: mâncare, apă, adăpost, precum și nevoile mai complexe: sigurață, securitate, stimă de sine și împlinire personală. Nevoile mai complexe sunt legate de putința individului de a-și exercita opțiunea în toate aspectele vieții și de acceptare legitimă a identității și valorilor sale culturale. Nevoia de justiție distributivă și posibilitatea de a face parte din societatea civilă sunt, de asemenea, esențiale. Toate aceste nevoi constituie cerințe fundamentale pentru dezvoltarea umană. Astfel, interesele pot fi negociate atunci când intră în conflict, dar nevoile nu.

Identitate: conflictele pot fi cauzate de sentimentul amenințării identității. Identitățile se construiesc pe baza diferitor trăsături și experiențe. Conflictele de identitate apar atunci când membrii grupului simt că sinele lor este amenințat sau că nu li se acordă legitimitate și respect. Deoarece identitatea este esențială pentru stima de sine a individului și pentru modul în care acesta interpretează restul lumii, orice amenințare la adresa identității va produce o reacție puternică. Unele conflicte de identitate își au rădăcina în naționalism. Naționalismul ca ideologie promovează existența popoarelor sau națiunilor, ai căror membri au o istorie și un destin comun. Adesea, sentimentele naționaliste îi fac pe indivizi să se considere superiori, ca grup sau națiune, altor grupuri, ceea ce îi poate îndemna pe membrii grupului să denigreze sau să domine alte popoare și țări.

Aspecte morale: conflictele privind diferențele morale tind să dureze mult. Este vorba despre credințe morale rigide, bazate pe supoziții fundamentale ce nu pot fi atacate. Aceste valori morale, religioase și personale fundamentale nu pot fi schimbate ușor, iar cei care aderă la o ideologie anume nu sunt deschiși la compromisuri asupra viziunii lor. Acest tip de conflicte tinde să rezulte din confruntarea între vederi diferite.

Cei care sunt implicați într-un conflict moral pot chiar crede că perpetuarea conflictului este un lucru virtuos sau necesar. O parte din identitatea lor este dată de faptul că se opun adversarului, ei dorind continuarea conflictului pentru că aceasta le permite să joace un rol care îi justifică.

Dreptatea: dorința de dreptate este ceva asupra căruia oamenii nu doresc să facă nici un compromis, ceea ce face ca declararea unei nedreptăți să ducă, de multe ori, la conflicte nesoluționabile.

Sentimentul de dreptate al individului este legat de existența unor norme și drepturi care trebuie să caracterizeze tratamentul decent al ființelor umane. Dacă se percepe o discrepanță între ceea ce obține o persoană, ceea ce dorește și ceea ce persoana crede că i se cuvine, persoana respectivă poate ajunge să creadă că este lipsită de beneficiile pe care le merită. Acest fapt se întâmplă atunci când o acțiune sau un rezultat este perceput ca fiind nedrept. Când oamenii cred ca au fost tratați nedrept, ei pot încerca să se „răzbune“ sau să îi provoace pe cei care i-au tratat nedrept. Într-adevăr, sentimentul nedreptății duce, de multe ori, la agresiune sau la replică pe măsură. Indivizii pot ajunge să creadă că violența este unica manieră de a repara nedreptatea pe care au suferit-o și de a se asigura că nevoile lor fundamentale sunt împlinite.

Drepturi: nemulțumirile din cauza drepturilor pot, de asemenea, să alimenteze o situație de conflict nesoluționabilă. Disputa începe atunci când o persoană sau un grup face o revendicare sau o cerere adresată unui alt grup care o respinge. O modalitate de a soluționa disputele este recurgerea la un standard independent de legitimitate sau de corectitudine percepută. Disputele privind drepturile pot stopa comunicarea cu cei ale căror puncte de vedere diferă de ale noastre. Supozițiile oamenilor cum că li se cuvin anumite drepturi pot duce, la egocentrism. Obținerea unui drept dă beneficiarilor presupusului drept posibilitatea de a cere înfăptuirea acestui drept de la cei care au „datoria” să îl înfăptuiască. Atunci când părțile nu pun în balanță revendicările lor cu drepturile celorlalți, conflictul devine de nesoluționat.

Se pot izola ca atare câțiva factori care contribuie la conflictul organizațional:

a) Identificarea cu grupul și parțialitatea intergrupuri. În organizații există mai multe grupuri sau clase cu care oamenii se pot identifica. Ele pot fi bazate pe caracteristici personale (de exemplu, rasă sau sex), tipul de funcție (de exemplu, producție sau vânzări) sau nivelul funcției (de exemplu, manager sau non-manager). Cel mai probabil, oamenii care se consideră ca aparținând unui grup tind să fie suspicioși cu cei din afara lui

Accentul pe care îl pun organizațiile pe munca în echipă consideră drept un mare succes aducerea angajatului pe punctul de a se identifica puternic cu echipa lui.

b) Interdependența – când indivizii sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, există risc de conflicte.

Interdependența pregătește terenul pentru conflicte din două motive. Mai întâi, ea necesită interacțiunea părților astfel încât acestea să-și poată coordona interesele. Conflictele nu apar dacă fiecare „se descurcă singur”. Apoi, interdependența înseamnă că fiecare parte are o anumită putere asupra celeilalte și este relativ ușor pentru una din ele să abuzeze de puterea sa și să creeze antagonism.

Interdependența nu duce întotdeauna la conflict. De fapt, adesea, ea oferă o bună bază de colaborare prin sprijin reciproc.

c) Diferențe de putere, statut și cultură-conflictele pot erupe acolo unde părțile diferă semnificativ în putere, statut și cultură.

Puterea. Dacă dependența nu este reciprocă, ci unidirecționată, crește potențialul de conflict. Dacă partenerul A are nevoie de colaborarea partenerului B în atingerea obiectivelor sale, dar partenerul B nu are nevoie de sprijinul lui A, poate apărea antagonismul. B are putere asupra lui A, iar A nu are nimic de oferit în negociere.

Statutul. Diferențele de statut nu prea impulsionează conflictul când cei cu un statut inferior depind de cei cu un statut superior. Sunt situații în care, oameni care, tehnic vorbind, au un statut inferior, ajung în poziția de a da ordine sau de a controla pe cei cu un statut superior.

Cultura. Când două sau mai multe culturi diferite se dezvoltă într-o organizație, ciocnirea dintre convingeri și valori poate genera conflict deschis.

d) Ambiguitatea-scopurile și criteriile de performanță ambigue sunt surse de conflict. În ambiguitate se distrug regulile formale și informale care guvernează interacțiunile.

Criteriile de performanță ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre șefi și subordonați.

e) Resurse insuficiente-diferențele de putere se măresc atunci când resursele devin deficitare. Asta nu se întâmplă însă fără luptă și conflictele ies la suprafață în timpul manevrelor.

1.3. Clasificarea conflictelor organizaționale

Modelul procesual, elaborat de Pondy, pornește de la premisa că singura modalitate de înțelegere a conflictului este perceperea sa ca un proces mai degrabă dinamic decât stabil sau static.

Conflictul latent este determinat de consecințele unor episoade conflictuale anterioare. Printre acestea pot fi menționate: insuficiența resurselor, dorința de a avea mai multă autonomie, deosebirile dintre scopurile personale și cele ale organizației. Mediul extern influențează și el conflictul latent.

Conflictul înțeles apare odată cu conștientizarea existenței unor condiții latente. Scopurile sau obiectivele divergente nu creează conflictul atâta timp cât acest lucru nu este evident. Conflictul se menține într-o stare latentă, cei implicați neacordându-i o importanță semnificativă. El se transformă în conflict resimțit numai atunci când ne orientăm atenția asupra lui. Așadar, pot exista mai multe conflicte decât putem stăpâni și de aceea conflictul înțeles nu devine neapărat conflict resimțit.

Conflictul manifest se exprimă prin comportament, reacțiile cele mai frecvente fiind apatia, atitudinea dramatică, ostilitatea deschisă sau agresivitatea. Managerii, prin mecanismele pe care le au la îndemână, pot să preîntâmpine manifestarea deschisă a conflictelor.

Există mai multe modele teoretice de conflict. Thomas considera că modelele de conflict descriu fie procesul, fie structura unei situații conflictuale.

Dacă un conflict a fost soluționat, părțile implicate se pot îndrepta spre o cooperare; în caz contrar, conflictul crește în intensitate, cuprinzând părți sau probleme ce nu au fost implicate inițial.

Pentru a caracteriza situațiile conflictuale, putem formula câteva criterii de bază ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esența conflictelor, subiecții aflați în conflicte, poziția ocupată de actorii implicați, gradul de intensitate, forma, durata și evoluția, respectiv, efectele pe care le generează conflictele.

1. Din punct de vedere al esenței lor, putem evidenția conflictele de manipulare, pseudo-conflicte, conflicte de substanță (esențial generate de existența unor obiective diferite) și conflicte afective (generate de stări emoționale care vizează relațiile interpersonale).

Conflictele de substanță se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanță sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, având drept argument experiența îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relațiile interpersonale, fiind generate de stări emoționale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea socială, explozia emoțională sunt modalități de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de substanță sunt specifice structurilor și raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relațiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoțite de puternice emoții negative, de receptarea stereotipă a celor aflați de cealaltă parte a baricadei și de un comportament adesea revanșard.

2. O altă clasificare a situațiilor conflictuale poate fi realizată în funcție de nivelul la care se manifestă subiecții care sunt antrenați în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, conflicte între indivizi și grupuri și conflicte între organizații.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalității unui individ. Acestea au mari șanse de apariție întrucât decizia la nivelul organizației implică, de obicei, un număr insuficient de alternative acceptabile pentru toți membri. Sursele de conflict pot include idei, gânduri, emoții, valori, predispoziții sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele. În funcție de sursa și originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod tradițional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria personalității, la psihologia clinică și psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare în relațiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul între șefi și subordonați, soți, colegi de muncă, etc, sunt conflicte în care o persoană o frustrează pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte două tipuri majore: cel consensual (când opiniile, ideile, credințele părților aflate în conflict sunt incompatibile) și competiția pentru resurse limitate (când actorii percep că doresc aceleași resurse limitate).

Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită asupra membrilor săi. Efectele unor performanțe reduse ale grupului se pot răsfrânge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primește.

Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile funcționale ale organizației. Aceste conflicte duc în general la creșterea coeziunii grupului și a loialității dintre membrii acestuia. Importanța care este acordată muncii în echipă propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, pregătește terenul pentru conflictele organizaționale. Conflictul între grupuri la nivelul organizației are ca bază de declanșare trei categorii de variabile:

o nevoie de decizii comune, resimțită imperativ și nemijlocit în realitate;

existența unor obiective diferite, care declanșează alegeri concurente;

diferența de percepție în evaluarea situației problematice în care se află organizația.

3. Poziția ocupată de actorii implicați în conflict ne ajută să facem o distincție între conflicte simetrice și conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părți care au pondere diferită, cum ar fi o majoritate și o minoritate, un guvern legitim și un grup de rebeli, un patron și angajații săi.

Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găsește nu atât în probleme sau aspecte firești care pot diviza părțile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părțile. Fără izbucnirea unui conflict, se pare că o structură dată de roluri și relații nu poate fi schimbată. În conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât „peștele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluție este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peștelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câștig-câștig, iar partea a treia nu poate decât să-și unească forțele cu „peștele mic” pentru a se ajunge la o soluție. În caz contrar, „peștii mari” fac eforturi să se mențină la putere și să-i mențină sub control pe cei mici.

4. După gradul de intensitate, se menționează disconfortul, incidentele, neînțelegerea, tensiunea și criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp și stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greșit înțeleasă poate escalada în tensiune. Neînțelegerea este o formă de conflict cauzată de percepții greșite, lipsa de legături între părți și o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea și criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura și se lasă dominați de sentimente

5. În ceea ce privește forma conflictului, putem deosebi conflicte latente și conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfășurarea raporturilor de muncă dintre organizatie, pe de o parte, și angajații acesteia, pe de altă parte și privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din țara noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, și conflicte de drepturi, care apar în situațiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaților, concretizată prin încetarea colectivă și voluntară a lucrului, poate fi declanșată doar pe parcursul desfășurării conflictelor de interese.

Pe aceelași criteriu, există conflicte de termen scurt și conflicte de termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluționate relativ ușor căci implică interese negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluție care să satisfacă interesele fiecărei părți, cel puțin parțial. Conflictele de termen lung rezistă soluționării și implică de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferențe valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate și recunoaștere declanșează deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.

7. Ideea dezirabilității unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcție de efectele sau rezultatele pe care le au în organizații. Distingem astfel, conflicte funcționale și conflicte disfuncționale. Perspectiva interacționistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune.Unele conflicte însă, susțin obiectivele și îmbunătățesc performanțele – aceste conflicte sunt funcționale, eficiente – iar altele blochează activitățile – conflictele disfuncționale, distructive. Adesea, participanții la o dispută se află imobilizați de anumite dezechilibre de forțe, ideologii diferite, având tendința de a extinde ariile de dezacord, îndreptându-se, în mod inevitabil spre escaladarea conflictului. Teama privind forța pe care ar putea-o determina-o partea adversă, neîncrederea, precum și imposibilitatea de a circumscrie punctele de dispută fac tot mai dificile eforturile de realizare a unui acord. În același timp, tendința de a recurge la acțiuni de constrângere duce la diminuarea șanselor de cooperare, făcând dificilă ajungerea la o înțelegere mutual avantajoasă. Acestea sunt conflictele distructive, scăpate de sub control, care nu au putut fi soluționate la momentul oportun, fie pentru că părțile nu au manifestat un interes real, fie că problemele au fost atât de grave încât nu s-a putut ajunge la o soluție acceptată de cei implicați.

Indivizii și grupurile care sunt mulțumiți cu o anumită stare de lucruri pot fi făcuți să recunoască problemele și să le rezolve doar atunci când simt o opoziție, conflictul în acest caz având un caracter benefic.

O altă clasificare se poate face în funcție de efectele pe care le generează. Din acest punct de vedere conflictele pot fi constructive sau distructive.

Tabel nr.1 Conflicte benefice și conflicte distructive

Sursa: P. Marinescu, Managementul instituțiilor publice, Ed. Universității București, 2003, pag. 48

1.4 Aspecte privind managementul conflictelor organizaționale

Cunoscând esența și cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar, pot să orienteze desfășurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.

Indiferent de metoda concretă de soluționare a conflictelor, trei acțiuni preliminare ar putea să ducă la creșterea șanselor de reușită:

definirea precisă a subiectului disputei;

îngustarea terenului de dispută;

lărgirea spectrului posibilităților de rezolvare.

În anumite situații conflictuale este recomandabilă strategia relaxării limitate; aceasta constă în realizarea unor înțelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi și mai importante ale disputei, ale căror soluționări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situație de conflict total, în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă mai largă de posibilități de rezolvare, de pe urma căreia pot beneficia ambele părți.

Alegerea strategiei optime de management al conflictului trebuie să aibă în vedere următorii factori: – seriozitatea conflictului; – chestiunea timpului (dacă trebuie rezolvat urgent sau nu); – rezultatul considerat adecvat; – puterea de care beneficiază managerul; – preferințele personale; – atuurile și slăbiciunile pe care le manifestă în abordarea conflictului.

Activitatea managerilor desfășurată zilnic include suficiente componente cum ar fi: adoptarea și aplicarea politicilor și strategiilor, luarea deciziilor, controlul, comunicarea, interacțiunea cu ceilalți, motivarea, perfecționarea angajaților. Doar 4% se atribuie în mod real pentru “gestionarea” conflictele.

În mod inerent, acțiunile managerilor sunt marcate de decizii care determină uneori simptome de disfuncționalitate, ca urmare a definirii insuficiente a obiectivelor, a abordării unor tactici nefondate sau a unor comportamente eronate față de angajați și colaboratori. Toate aceste aspecte se pot înlătura prin construirea și aplicarea atentă a unor strategii manageriale de soluționare a conflictelor.

Studiul comportamentului managerial a permis observarea unor similitudini în abordarea conflictelor. Strategiile de negociere sunt clasificate în două tipuri: constructive și distributive. Negociatorii care insistă pe împărțirea unei “bucăți fixe” folosesc în tehnicile lor negocierea distributivă, în timp ce părțile interesate să obțină rezultate constructive caută modalități cooperante pentru a “extinde bucata” prin evitare, atitudine competitivă, adversativă. Ei consideră că una din părți poate progresa doar pe seama regresului celeilalte. Negociatorii constructivi folosesc tehnicile de soluționare a problemelor, pentru a obține rezultate cu dublă victorie. Între alternativele preferate de cele două părți, pentru rezolvarea conflictului, managerii sunt mai interesați în găsirea unei soluții optime decât în adoptarea unei decizii forțate.

În patru din cele cinci strategii de abordare a conflictului sunt implicate o parte sau ambele părți, care sacrifică ceva pentru a rezolva conflictul. Compromisul, agresivitatea, acomodarea și evitarea sunt soluții distributive. Compromisul are loc atunci când ambele părți fac sacrificii, pentru a găsi un punct comun. Cei care adoptă compromisul sunt mai interesați în găsirea unei soluții imediate decât a uneia constructive. Agresivitatea și acomodarea necesită ca una din părți să renunțe la opinia ei pentru a se putea rezolva conflictul. Când evită luarea unei decizii comune, cele două părți presupun că riscurile soluționării conflictului sunt mult prea mari. “Bucata fixă” încă există, dar persoanele implicate găsesc extrem de primejdioasă împărțirea ei.

Tabel nr.2 Strategiile de negociere și de abordare a conflictelor

Strategiile de negociere distributive sunt specifice acelor manageri a căror înclinație de a aborda conflictele este fie agresivă, fie indecisă. Abordarea agresivă este adoptată intuitiv, iar negociatorii sunt duri, combativi și chiar necruțători când este nevoie. Cercetările au demonstrat că această negociere de tipul “scopul scuză mijloacele” este ineficientă.

Compararea alternativelor propuse în abordarea conflictelor determină o firească și inevitabilă întrebare: “Care este cea mai bună?”. Deși varianta strategică de cooperare produce cele mai puține efecte secundare, toate abordările au locul lor în practica managerială. Valabilitatea unei strategii depinde de raporturile ei cu stilul de management adoptat dar și cu specificul situațiilor apărute. Cele cinci modalități de rezolvare a conflictului nu pot fi unanim apreciate. Fiecare manager tinde să elaboreze o strategie preferată, în funcție de importanța pe care o acordă conflictului și conformă cu caracteristicile dominante ale personalității sale.

Credem că, deși nici o abordare nu este perfect eficientă pentru toate tipurile de conflicte, managerii soluționează eficient conflictele, dacă pot folosi o varietate de abordări combinate.

Capitolul 2 Metode de soluționare a conflictelor în cadrul organizațiilor

2.1. Analiza și controlul conflictului

Analizarea sau întocrnirea hărții conflictului permite segmentarea acestuia în componente și denumirea lor. Acest lucru este vital în procesul înțelegerii dinamicii conflictului și în alegerea metodelor de control efectiv. Wehr aprecia că întocmirea hărții este primul pas în intervenția cu scop de management a unui anumit conflict. Ea oferă celui care intervine cât și părților implicate informații asupra înțelegerii originilor, naturii, dinamicii și posibilităților de rezolvare a conflictului.

O schemă extrem de eficientă pentru realizarea hărții conflictului este modelul celor 5P al lui Tillet. Acesta susține modelul care identifică cinci elemente sau dimensiuni ale unui conflict, și anume: problema, participanții, trecutul, presiunile și proiecțiile. Pentru fiecare dintre ele modelul distinge între manitest și nemanifest, adică vizibil sau cunoscut și invizibil sau necunoscut.

Modelul lui Tillet este un instrument analitic simplu, oferind crearea perspectivei. Perspectiva înseamnă a vedea conflictul dintr-o varietate de unghiuri și puncte de vedere. Având o perspectivă mai largă, analistul este mai capabil să recunoască părțile constitutive ale conflictului și să se ocupe de ele.

Întocmirea hărții conflictului oferă o imagine clară și relevă modul în care interacționează faptele și alte aspecte care altfel nu ar putea fi observate. Harta conflictului se întocmește prin respectarea a trei pași și anume:

Pasul I – definirea problematicii printr-un enunț general: se formulează problema în termeni largi, se repartizează atribuțiile, se stabilesc căile de comunicare;

Pasul II – desemnarea părților majore implicate (cine sunt cei implicați în conflict): se identifică actorii implicați, cum pot fi ei grupați și ce anume îi caracterizează;

Pasul III – cunoașterea nevoilor și temerilor fiecărei persoane sau grup implicat (care sunt scopurile părților implicate în conflict): se listează nevoile, temerile importante pentru fiecare parte implicată și care au o semnificație pentru problema existentă, se caută motivațiile subterane ale situației conflictuale.

Controlul conflictului se referă la o scară largă de comportamente și are un sens mai vast, care acoperă termenii de rezolvare a conflictului și managementul conflictului. Deosebim trei condiții necesare și suficiente pentru controlul eficace al conflictului și anume: capacitate, oportunitate și voință.

Capacitatea se referă la tehnicile părților aflate în conflict. Ele trebuie să posede inventarul de tehnici pentru a ieși din conflict. Aceste tehnici necesare manevrării eficiente a conflictului variază în funcție de situație și context.

Oportunitatea – înseamnă a avea timpul și libertatea de a controla conflictul.

Voința se referă la hotărârea de a rezolva. Daca părțile nu doresc să discute sau să colaboreze, orice control eficace al conflictului devine aproape imposibil. Dacă medierea este încununată de succes în obținerea acordurilor părților, aceasta se poate datora numai faptului că părțile au deja voința de a rezolva.

Pentru un control eficient, aceste trei condiții trebuie îndeplinite simultan. Controlul eficient al conflictului reclamă utilizarea tehnicilor analitice și de comunicare. Aceste tehnici oferă instrumentele necesare reducerii aspectelor nedorite sau negative ale unui conflict dat.

Tehnicile de control ale conflictului sunt două seturi:

tehnici de comunicare și

tehnici de analiză.

Tehnicile de comunicare includ: ascultarea activă, limbajul și restructurarea deprinderilor. Ascultarea activă înseamnă a asculta nu numai cuvintele, ci și sensul de dincolo de acestea. Tehnicile de limbaj sunt cele care diminuează nivelul de evocare al cuvintelor emoționale ca blamul și acuzarea. Este imposibil și lipsit de înțelepciune să elimini total conținutul emoțional dintr-un mesaj. O dificultate centrală în unele conflicte constă în aceea că părțile nu comunică bine.

2.2. Soluționarea conflictului

2.2.1. Etape în soluționarea conflictelor organizaționale

După ce se întocmește harta conflictului se trece la proiectarea variantelor de soluționare a acestuia în trei etape, și anume:

generarea soluțiilor;

alegerea soluției/soluțiilor;

transpunerea în practică a variantei/variantelor selectate.

 Etapa I – Generarea soluțiilor presupune:

Definirea problemei în termeni de nevoi;

Dezvoltarea soluțiilor prin colaborare;

Căutarea soluțiilor practice – se vor lua în considerație:

Circulația informațiilor – pentru aceasta se vor analiza urmatoarele:

este blocată adoptarea deciziei datorită absenței unor informații?

sunt necesare mai multe informații, de unde, pentru cine?

este necesară o clasificare?

este nevoie de un raport prealabil?

sunt necesare discuții periodice?

Structuri și procedee – au nevoie acestea de actualizare? – se vor lua în considerație:

noi relații de autoritate și responsabilitate;

actualizarea sistemelor de feedback;

schimbarea instrucțiunilor;

introdcerea unui set de procedee standard.

Obiecte și servicii – există obiecte fizice și servicii disponibile care constituie părți ale soluției? – se vor lua în considerație:

procurarea de echipament necesar;

angajarea unor noi persoane;

închirierea de servicii cum ar fi: ajutor fizic, medical, de personal, consiliere juridică, mediere;

redistribuirea sau replasarea sarcinilor.

Brainstorming – pentru un evantai mai larg de variante;

Monede – ce este ieftin pentru mine și valoros pentru celălalt?

scopul acesteia este de a dezvolta un plan cuprinzător care să includă o gamă largă de factori;

interesul acțiunii este de a lua act de nevoile fiscarei părți.

Divizarea – se divizează problema în segmente mai mici și mai ușor de operat cu ele. Împărțită în componente mai mici și mai ușor de manevrat, problema este mai ușor de soluționat;

Variantele optime – care este cea mai bună variantă;

Anticiparea consecințelor – va fi de ajutor sau va împiedica impunerea soluțiilor.

 Etapa a-II-a – Alegerea opțiunilor:

– Se evaluaeză sugestiile astfel: – sunt fezabile?

– sunt suficiente?

– sunt corecte?

 Etapa a-III-a – Implementarea variantelor selectate:

– Se vor lua în considerare: – sarcinile de îndeplinit,

– de către cine?

– până când?

– când să fie evaluate?

Conflictul este o trăsătură normală și inevitabilă a activității umane, ceea ce nu înseamnă însă că dezastruoasele consecințe ce pot rezulta din abordarea necorespunzătoare a conflictului sunt inevitabile sau dezirabile ci dimpotrivă. Limita până la care un conflict este rezolvat satisfăcător depinde de o combinație de factori de sarcină, factori umani și contextuali, inclusiv de gradul de implicație emoțională a participanților. Cercetările mai vechi efectuate de Lewin (1935) au clarificat rnodalitatea în care oamenii fac față unor obiective conflictuale. El a descoperit că ne confruntăm cu acestea în termenii a două tendințe contradictorii – de abordare și de evitare.

Părțile implicate într-un conflict se angajează adesea în perpetuarea conflictului prin investițiile pe care le-au facut în desfașurarea acestuia; de asemenea, cei care au căpătat puteri speciale, profit, prestigiu, cunoștințe sau abilități pe parcursul conflictului se pot simți amenințați de diminuarea sau încetarea acestuia.

Unele conflicte par să aibă o viață a lor. Ele continuă să existe chiar dacă motivele care le-au generat inițial au fost demult uitate sau au devenit nerelevante. Altele cresc scăpând de sub control și îi acoperă pe participanți într-o pânză de interacțiuni ostile și manevre defensive care le înrăutățesc situația continuu, făcându-i să se simtă lipsiți de siguranță și mai vulnerabili.

Deși mulți indivizi, grupuri și națiuni sunt implicate în procese conflictuale, se știe foarte puțin despre cum se elimină un conflict.

Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât și ale grupului advers, sunt identificate cinci metode de soluționare a conflictelor:

Tabel nr.3 Modalități de soluționare a conflictelor

Sursa: W. Grant, Rezolvarea conflictelor, Ed. Teora, București, 2002, pag.62

2.2.2. Strategii utilizate în managementul conflictelor

Alți autori susțin că în managementul conflictelor pot fi utilizate următoarele strategii:

Ignorarea conflictului – dacă există pericolul unui conflict distructiv, incapacitatea managerului de a-l aborda poate fi interpretată drept o eschivare de la responsabilitățile manageriale.

Tolerarea conflictului – dacă conflictul nu este foarte puternic și se consideră că va duce la creșterea performanțelor organizaționale el poate fi tolerat; responsabilitatea managerului este de a ține în permanență sub observație conflictul pentru ca acesta să nu devină distructiv.

Din perspectiva acțiunii managerului pot fi întâlnite următoarele abordări în vederea soluționării conflictelor:

Retragerea – managerul nu manifestă interes pentru soluționarea conflictului și preferă să nu se implice; această strategie este periculoasă pentru că poate da naștere unor blocaje de comunicare atât pe orizontală cât și pe verticală în organizație.

Aplanarea – reprezintă strategia folosită de acei manageri care caută aprobarea celor din jur, în loc să caute ca obiectivele organizaționale să fie atinse; el va încerca să împace pe toată lumea.

Forțarea – este abordarea managerului care, spre deosebire de cel de mai înainte, dorește cu orice preț să realizeze obiectivele de productivitate și va apela la constrângere, uzând exagerat de puterea cu care a fost investit.

Compromisul – se află ca atitudine a managerului între cea de a doua și cea de a treia formă de strategie, adeseori fiind atins prin negocieri.

Confruntarea – este singura abordare care poate duce la rezolvarea definitivă a conflictului, luând în considerare atât nevoia de productivitate cât și pe aceea de cooperare interumană.

Acțiunea pentru calmarea conflictelor organizaționale poate fi preventivă sau poate surveni după ce conflictul s-a declanșat. Astfel:

A ) Reducerea sau limitarea conflictului

Strategii pe termen scurt:

arbitrarea de către o comisie de arbitraj a cărei hotărâre este definitivă. În cazul conflictelor de muncă, comisia de arbitraj se compune din trei membri, lista persoanelor care pot fi desemnate ca arbitri stabilindu-se o dată pe an de către Ministerul Muncii, Familiei și Protecției Sociale, dintre specialiștii în domeniul economic, tehnic, juridic etc., cu consultarea sindicatelor și a Camerei de Comerț și Industrie;

persuasiune;

încercarea de convingere a unei părți să renunțe la poziția sa;

constrângerea;

“cumpărarea”.

Strategii pe termen lung:

separarea;

medierea;

apelul ;

confruntarea.

O altă împărțire a formelor de intervenție a conflictelor propune trei tipuri principale de strategii:

Negocierea – proces de comunicare în scopul ajungerii la o înțelegere între cele două părți în conflict, prin reducerea diferențelor dintre punctele de vedere.

Medierea – promovează comunicarea către atingerea unui compromis prin explicarea și interpretarea punctelor de vedere ale celor două părți; ea presupune existența unei a treia părți care intermediază comunicarea.

Arbitrajul – presupune existența unei a treia persoane de specialitate și care este investită cu autoritate de decizie.

B) Prevenirea conflictelor

Prevenirea conflictelor se poate realiza prin dialog social de calitate în cadrul organizației. Aceasta necesită o participare activă a angajaților într-o comunicare atât pe orizontală cât și pe verticală, care presupune mai multe niveluri:

participarea la locul de muncă;

participarea în relațiile umane propriu-zise ;

cointeresarea lor financiară.

În vederea prevenirii unui conflict distructiv, managerul trebuie:

să ceară părerile oamenilor și să-i asculte cu atenție;

să adreseze criticile într-o manieră constructivă ;

să nu pornească de la premisa că știe ce gândesc sau ce simt ceilalți cu privire la anumite subiecte importante;

înainte de a adopta decizii care ar putea afecta activitatea celorlalți să-l consulte sau să-l stimuleze să participe la elaborarea lor;

să încurajeze persoanele și grupurile care se angajează în dispute constructive;

să încerce să găsească căi care să le permită ambelor părți dintr-un conflict să părăsească terenul cu o oarecare demnitate.

C) Soluționarea conflictelor

Rezolvarea conflictului se bazează pe importanța comunicării în controlul conflictului, aceasta fiind o resursă utilă și un element esențial în soluționarea lui. Oricine analizează conflictul trebuie să țină cont de impactul pe care rnediul comunicațional îl are asupra întregului proces. Comunicarea evidențiază metodele pe care oamenii le folosesc pentru a interacționa, furnizează o înțelegere vitală a evoluției conflictului aflându-se în inima procesului de soluționare.

Având în vedere că există multe tipuri diferite de conflicte, managementul acestora presupune folosirea unor tactici și strategii de către mediatori, arbitrajul și alte forme de intervenții din partea unor terți. Un conflict prost controlat poate duce la violență. Consecințele controlului lipsit de pricepere a conflictului se întâlnesc pretutindeni în jurul nostru.

Între managementul conflictului și rezolvarea acestuia există o diferențiere în sensul că managementul conflictului nu se ocupă de sursele lui. Acesta are ca obiect modul în care sunt controlate dezacordurile privind opțiunile și preferințele ce rezultă din interacțiunile dintre părți ce au interese și scopuri comune și care se deosebesc numai prin mijloacele de a le atinge.

Rezolvarea conflictelor înseamnă că toate părțile implicate ajung în mod liber la un acord după ce au redefinit și reperceput relațiile dintre ele și după ce au făcut evaluarea, adică au examinat și au luat în calcul toate elementele relevante ale relațiilor. Există un mod în care conflictele gestionate (”manageriate”) se deosebesc de cele rezovate, în acest sens adoptându-se termenul de control al conflictului.

2.3 Medierea conflictelor

Kressel și Pruitt care au publicat cercetări asupra medierii conflictelor în 1989, au evidențiat că medierea neoficială este una dintre cele mai vechi forme de soluționare a conflictelor, iar medierea oficială este practicată de mai mulți ani în conflictele internaționale și în litigiile de muncă. Recent medierea oficială a început să fie aplicată din ce în ce mai mult la o gamă crescândă de dispute în diverse dornenii. Principalele idei pe care Kressel și Pruitt le-au sintetizat sunt următoarele:

Există dovezi considerabile că medirea oferă satisfacții și că acordurile încheiate prin mediere sunt mai puțin costisitoare pentru părțile aflate în conflict și mai robuste decât prin adjudecare tradițională. Dar medierea are slabe șanse să reușească în circumstanțe de adversitate.

Diversele acțiuni ale mediatorilor pot fi grupate în patru categorii principale:

stabilirea unei alianțe de lucru cu părțile;

îmbunătățirea climatului dintre ele;

comunicarea problemelor;

exercitarea de presiuni în scopul aplanării.

Terții (mediatorii, conciliatorii, consultanții, consilierii) care sunt chemați să ofere asistență într-un conflict au nevoie de anumite abilitați, dacă doresc să aibă flexibilitatea cerută pentru a face față diverselor situații cu care sunt confruntați.

În continuare prezentăm etapele care trebuie respectate de către mediatori în derularea procesului de mediere:

Începutul

aranjați locurile, înregistrarea discuțiilor și programarea pe ore;

precizați rolurile fiecărei părți;

arătați necesitatea implicării;

Desfășurarea

folosiți reprezentarea grafică a conflictului (harta);

se vor rezuma punctele cheie;

se va defini zona comună pentru ambele părți;

faceți sugestiile sub formă de opțiuni nu de directive;

permiteți instalarea tăcerilor și faceți pauze;

mențineți orientările spre viitor, atitudinea pozitivă și acțiunea;

creați noi perspective cerându-le participanților să discute din puncte de vedere opuse celor proprii;

validați diferențele, echilibrați insatisfacțiile atunci când părțile nu doresc altceva decât să se pedepsească reciproc;

Încheierea

stabiliți câteva acorduri, consemnațile în scris, cum pot fi evaluate transformările survenite?

cereți parților să rezerve timp pentru a trece în revistă progresele.

Medierea transformă rivalii în parteneri care rezolvă împreună problemele.

Terții încearcă să producă o orientare spre cooperare în soluționarea problemelor conflictului, creând condițiile care caracterizează un proces eficient de cooperare pentru soluționarea problemelor: aceste condiții sunt efectele tipice ale unui proces de cooperare încununat de succes.

Procedee și tehnici de rezolvare a conflictelor

Principalele procedee de rezolvare a unui conflict sunt următoarele:

Judecarea – a treia parte ascultă cazul și ia o decizie definitivă; se folosește în management (arbitraj și sistemul judecătoresc);

Recomandarea – cea de-a treia parte adună faptele și probele, apoi face o recomandare care comportă suficientă autoritate și decizia nu are un caracter obligatoriu; se încurajează compromisul (concilierea);

Intermedierea – cel de-al treilea se vede cu fiecare parte implicată în mod separat; face ”un du-te vino” între părți aducându-le la cunoștință opțiunile și ofertele celeilalte părți; uneori dă sugestii; această persoană are o mare capacitate de a informa selectiv (diplomație – navetă, conciliere);

Controlul procesului – terții exercită un control strâns asupra procesului, dar nu și asupra conținutului; ei nu fac recomandări, nici nu iau decizii, ci doar ajută părțile să identifice problemele și posibilitațile de soluționare și să ajungă la un aranjament prin consens, reciproc avantajos (medierea);

Furnizorul procesului – terții întrunesc laolaltă participanții, de obicei oferind și condiții materiale; ei ghidează părțile în folosirea unei anumite categorii de procedee pentru soluționarea disputelor (facilitare, conciliere);

Consilierul de conținut – un participant consultă un expert într-o specialitate, de exemplu un consilier juridic sau economic; consilierul oferă datele privind practica efectivă (evaluarea de specialitate);

Consilierul de proces – un participant se sfătuiește cu un expert în rezolvarea conflictelor și în mediere pentru a-și prezenta mai bine cazul (consilierea în materie de conflicte);

Autonomia – părțile fac un efort comun pentru a face schimb de promisiuni și asigurări reciproce menite să ducă la înlăturarea dificultăților (negocierea).

În procesul de mediere un mediator se poate servi de următoarele tehnici:

Abordarea victorie / victorie – se creează contextul astfel încât ambele părți să abordeze problema împreună;

Răspusul creativ – se observă enunțurile negative și se reformulează într-o manieră pozitivă;

Emoția – a fi neutru presupune a te strădui să obții cele mai bune rezultate pentru fiecare parte implicată. Nu uitați că unele persoane nu empatizeaza;

Asertivitatea adecvată – folosirea acestei tehnici presupune insistarea pe enunțurile de tipul ”eu”;

Folosirea puterii în mod cooperant de către participanți – este nevoie de neutralitate activă;

Controlul emoțiilor – de mediator depinde dacă se va păstra calmul sau nu. Discuțiile vor fi conduse astfel încât participanții să nu-și nege emoțiile, dar nici să nu și le amplifice;

Dispoziția de a rezolva – inducerea acestei dispoziții părților aflate în conflict;

Exploatarea nevoilor și temerilor tuturor persoanelor implicate prin constituirea hărții conflictuale – astfel se obține orientarea procesului nu și conținutului, iar mediatorul își va asuma rolul de depozitar al informației;

Inițierea unei faze rezervate proiectării variantelor – căutarea în tirnpul discuțiilor a oricăror informații care pot deschide noi posibilități;

Folosirea capacităților efective de negociere – comportamentul adaptat sintagmei ”dur față de problemă și blând față de oameni”.

În orice proces de mediere se vor lua în considerare anumite reguli evidențiate în toate programele existente de soluționare a conflictelor. Elementele centrale, comune acestor programe care au proliferat în ultimul deceniu (existând chiar cărți și manuale de metodologie în domeniu) sunt următoarele:

să știi în ce tip de conflict ești implicat pentru a defini tacticile și strategiile potrivite situației;

să devii conștient de cauzele și consecințele violenței și de altemativele ei chiar atunci când ești foarte furios (pentru că violența dă naștere la violeță);

înfruntarea conflictului este preferată evitării acestuia; mijloacele defensive folosite pentru evitarea conflictului sunt: negarea, suprimarea, amabilitatea exagerată, raționalizarea, amânarea, soluționarea prematură a conflictului;

respectă-te pe tine însuși și interesele tale, respectă-l pe celalalt și interesele sale;

să distingi clar între ”interese” și ”poziții” – pentru că pozițiile pot fi opuse dar interesele pot să nu fie;

cercetează interesele tale și pe ale celuilalt pentru a identifica interesele comune și compatibile;

definește interesele conflictuale ale tale și ale celuilalt, ca pe o problemă reciprocă ce trebuie rezolvată prin cooperare;

când comunicați cu celălalt, ascultați cu atenție și vorbiți astfel încât sa fiți înțeles;

fiți atent la tendințele naturale ale voastre și ale celuilalt către subiectivitate, percepții și judecăți greșite, gândire stereotipică (acestea apar de obicei în confiictul acut);

trebuie să vă dezvoltați abilități de abordare a conflictelor dificile – aceste abilități sunt necesare pentru a nu vă simți neajutorați și disperați atunci când vă confruntați cu cei care sunt mai puternici, cu cei care nu vor să soluționeze conflictul în mod constructiv și cu cei care folosesc șiretlicuri;

să te cunoști pe tine însuți și reacțiile tale tipice la diferitele situații conflictuale;

pe tot parcursul conflictului trebuie să rămânem o persoană morală.

Cap.3 Metode de soluționare a conflictelor în cadrul SC Automobile Dacia S.A.

3.1 Negocierea – metodă de rezolvare a conflictelor

De la bun început trebuie să facem o precizare: este vorba despre un tip aparte de negociere – negocierea în/spre interes comun, în care părțile au convenit de la bun început asupra faptului că sunt dispuse să negocieze de bunăcredință și să obțină avantaje mutuale în urma întregului proces.

Prima etapă a oricărui proces de negociere este „crearea climatului”. În realitate, este vorba de un stadiu pre-negociere, al cărui scop este stabilirea unui mediu propice purtării de discuții. Accentul este pus pe crearea unei atmosfere care să favorizeze comunicarea dintre părți. Rostul pincipal al acestei etape este ceea ce el numește „topirea gheții” (realizarea unui legături între partenerii viitoarei negocieri și a primei impresii). Această fază ar trebui să cuprindă aproximativ 5% din timpul negocierilor. Se recomandă evitarea subiectelor „serioase” (cele ce țin direct de conținutul viitoarei negocieri) pe parcursul acestei faze, ideea de bază fiind purtarea unei discuții introductive.

Partea cu adevărat de început a procesului de negociere este „deschiderea negocierilor”. Atmosfera este stabilită dar mai trebuie precizate câteva elemente și reguli ce vor structura și focaliza negocierea. În cadrul acestei etape se stabilesc patru subiecte:

a. Scopul întâlnirii sau motivul (motivele) pentru care părțile au decis să se așeze la masa

de negociere. Există multiple scopuri:

– explorative (descoperirea de interese comune);

– creative (identificarea posibilităților profitabile pentru ambele părți);

– prezentarea sau clarificarea situației și a întrebărilor;

– realizarea unei înțelegeri de principiu sau detaliată;

– ratificare unei înțelegeri negociată anterior;

– calmarea unei dispute, etc.

b. Planul sau agenda întâlnirii – stabilirea subiectelor de discuție și ordinea în care părțile le vor aborda.
c. Durata întâlnirii – timpul estimat drept necesar pentru finalizarea negocierilor și ritmul de desfășurare a întâlnirii; tot aici se stabilesc detalii cum ar fi: durata maximă a prezentării ofertelor, durata maximă a unei intervenții, modalitățile în care se ia cuvântul, durata pauzelor, etc.

d. Personalitățile negocierii – persoanele fiecărei echipe (ce sunt, cine sunt, care este rolul lor în contextul întâlnirii).

În concluzie, putem afirma că faza de deschidere a negocierilor stabilește regulile întâlnirii și direcțiile pe care părțile sunt înclinate să le urmeze (colaborare, război, conflict limitat, etc.).

Următoarea etapă este cea a negocierii propriu-zise. Evident, este vorba despre un proces care poate fi împărțit în mai multe stadii.

1. Explorarea. În acest prim stadiu se schițează pozițiile părților, se conferă un sens comun direcției negocierilor și se stabilește atmosfera „de lucru”. Această etapă continuă faza de deschidere și reprezintă punerea în practică a regulilor și procedurilor stabilite acolo.

2. Prezentarea ofertelor. Fiecare participant la negociere poate proceda cum dorește, în limitele prevăzute de regulile stabilite în faza precedentă.

3. Negocierea ofertelor. În cadrul acestei etape se urmărește obținerea câștigurilor/avantajelor maxime de către fiecare parte, chiar în contextul unei negocieri bazată pe cooperare. O negociere agresivă sau una de tip business accentuează deosebit de mult asupra acestei etape, după cum este și firesc. O precizare este importantă: nici una dintre părți nu trebuie să obțină un avantaj vizibil mai mare decât cealaltă altfel totul se va relua de la zero chiar dacă această negociere va fi soluționată cu succes.

4. Stabilirea aranjamentului. La un moment dat, ambele părți își ating scopul (deși în măsură diferită). Atunci se trece la stabilirea și detalierea aranjamentului la care s-a ajuns, la precizarea amănuntelor și elementelor ce vor transpune în realitate ceea ce până acum fusese o înțelegere de principiu, la nivel general.

5. Ratificarea înțelegerii. Evident, este vorba despre producerea unui document scris care să conțină cele stabilite la punctul 4.

În funcție de specificul problemei și de tenica de negociere aleasă fiecare etapă are o pondere mai mare sau mai mică în contextul întregului proces.

Pregătirea negocierii, care începe de fapt încă din etapa creării climatului, presupune și realizarea a ceea ce literatura de specialitate numește „dosar de negociere”. Acesta conține toate informațiile pe care negociatorul a reușit să le adune despre problema în discuție și despre partenerul de negociere. Din acest motiv, se poate spune că un proces de negociere începe cu mult înainte de a se intra în sala de discuții. Negocierea este un proces, alcătuit din mai multe acte, mai multe întâlniri. Există multe probleme complexe, care nu pot fi soluționate printr-o singură negociere, fiind necesară revenirea repetată la masa de discuții. În acest context, importanța dosarului de negociere este evidentă.
Există multe modalități în care pot fi structurate și ordonate tipurile de negociere. În primul rând, există negocierea cu și negocierea fără mediator. Evident, structurile celor două procese diferă, având învedere rolul pe care mediatorul îl poate juca într-o negociere. Chiar dacă nu are puterea de a decide sau a determina părțile să accepte o anumită soluție (caz în care vorbim despre negociere cu arbitru – o persoană acceptată și respectată de toate părțile participante la negociere, părți care au acceptat să respecte deciziile sale), mediatorul poate influența cursul discuției, poate avansa o anumită idee și minimiza alta, etc., totul în funcție de tehnicile pe care le folosește și de ceea ce consideră el/ea că este rolul și scopul său în contextul specific al negocierii.

Un alt criteriu care poate structura negocierile este oferit de pesoana negociatorului. Dacă avem o problemă deosebit de complexă, care necesită un proces de negociere purtat pe diferite planuri și în diferite domenii, este recomandat să folosim o echipă de negociere. În acest caz, structura și dinamica procesului se modifică față de negocierea individuală. De exemplu, trebuie acordată o atenție sporită ordinii intervențiilor; de asemenea, negocierea poate fi „spartă” pe mai multe grupuri ce discută probleme de specialitate pentru ca, după ce s-a ajuns la un acord la nivelul specialiștilor, să se reia discuțiile „în plen” pentru creionarea soluției generale și compuse. Evident, diferențele dintre cele două tipuri de negociere sunt mult mai numeroase și complexe.

Există trei faze formale ale procesului de negociere:

faza de informare- fiecare parte încearcă să cât mai multe informații despre situația și obiectivele celeilalte părți;

faza de competiție- negociatorii încearcă să obțină cât mai multe beneficii pentru clienții lor;

faza de cooperare- au loc tranzacții cu mai mulți itemi, părțile tind să-și îmbunătățească interesele comune.

Faza de informare

În această fază, interesul cade pe cunoștințele și dorințele celeilalte părți. În acest scop este mai bine să se folosească întrebări deschise decât închise. Ca în orice altă situație, cu cât se vorbește mai mult, cu atât se divulgă mai mult.

Pe lângă întrebările deschise, menite să deschidă discuția și să încurajeze cealaltă parte să vorbească, se folosesc întrebări închise pentru a confirma detalii care sunt la stadiul de supoziții. Acest lucru se face prin chestionarea părții opuse asupra fiecărui element în care se poate desface poziția abordată. Ce anume urmărește să obțină și de ce? Care sunt factorii motivaționali din spatele cerințelor verbalizate ale părții respective?

Negociatorii trebuie să afle cât mai multe detalii despre alegerile reale sau potențiale ale părții opuse, preferințele sale și intensitatea lor, strategia cu punctele sale slabe și tari. Trebuie evitat riscul, foarte comun, de a subestima propriile puncte tari și a supraestima punctele tari ale oponentului. O altă fațetă importantă este ordinea în care se prezintă cererile inițiale ale părților. Dacă se începe cu subiectele cele mai importante, avantajul este că astfel se poate reduce tensiunea dintre părți. Dacă, însă, cererile celor două părți sunt identice, reacția oponenților, atacul, nu este greu de prevăzut, acesta fiind principalul dezavantaj al acestei ordini. Dacă se începe cu cele mai puțin importante subiecte, atmosfera se destinde- ceea ce poate conduce la o abordare cooperativă și un avans rapid către cererile mai importante.

Tipul de informație care se poate divulga trebuie clar hotărât înaintea negocierii. Informații cruciale oferite direct nu vor avea impactul și nu vor fi la fel de credibile ca și aceleași informații obținute „cu cleștele”, în urma unor întrebări repetate din partea oponentului. În cazul informațiilor care nu trebuie sub nici o formă destăinuite, se pot folosi tehnici de blocare- planificate anterior- sau întrebarea oponenților, legată de astfel de subiecte se ignoră, conducându-se discuția înspre alte subiecte.
Dacă întrebările au părți negative și pozitive pentru o parte se poate alege să se răspundă numai la părțile pozitive. Exemple de astfel de strategii sunt: a răspunde la o întrebare particulară cu subiecte generale, sau a răspunde îngust la o întrebare generală, sau chiar a răspunde unei întrebări dificile cu altă întrebare. De multe ori, în negocieri, se face greșeala de a se concentra prea tare pe poziția afirmată a oponentului. Problema este că aceasta nu reprezintă corect, întotdeauna, cerințele reale ale părții adverse, așadar multe opțiuni avantajoase pentru ambele părți pot fi îndepărtate printr-o abordare de acest tip.
Faza de competiție

După încheierea fazei de informare, părțile se axează pe modalitățile care pot fi folosite pentru a–și satisface clientul. Prin urmare, nu se mai pun întrebări, ci se afirmă cererile părților.

În spatele cerințelor fiecărei părți trebuie să existe o bază rațională. Obiectivele unui negociator de succes sunt întotdeauna clare, raționale, oferindu-le încredere în propria poziție. Atunci când negociatorii își schimbă poziția, explicația trebuie să fie la fel de rațională, se folosesc concesii „principiale”. Astfel progresul în negociere este mai rapid și ambele părți înțeleg perfect de ce și în ce condiții se efectuează schimbările.

Într-o negociere se folosesc, de obicei, atât argumente legale, cât și factuale. În anumite circumstanțe, argumentele pot fi legate de politicile publice. Chiar și apelurile emoționale pot fi folositoare în anumite situații, totuși, pentru ca un argument să convingă, acesta trebuie să fie prezentat în mod obiectiv.

Pentru a fi eficiente, argumentele trebuie prezentate în detaliu, lămurindu-se toate nedumeririle celeilalte părți. Dacă nu există destule detalii și argumentele nu conving, cealaltă parte va rămâne la poziția sa- un singur detaliu pe care partea opusă nu l-a luat în considerare o poate determina să-și reevalueze poziția.

Amenințările sunt un fapt comun în orice negociere și pot lua diverse forme: de exemplu, oponentului i se poate arăta că dezacordul cu o condiție poate costa mult mai scump decât eventualul acord sau pur și simplu poate fi avertizat despre consecințele deciziei pe care a luat-o.

Amenințările eficiente trebuie să fie convingătoare, adică într-o proporție rezonabilă față de acțiunea pe care trebuie să o împiedice. La fel de important, amenințările nu trebuie făcute decât atunci când pot fi duse la îndeplinire, altfel pierzându-se din credibilitate.

Mai eficiente sunt promisiunile, mai ales cea de a realiza jumătate din cererea oponentului, dacă oponentul e dispus să facă la fel. Eficiența vine din faptul că se sugerează reciprocarea oricărui gest al oponentului, în timp ce amenințarea nu face decât să sugereze niște consecințe nefavorabile pentru cealaltă parte.

O strategie des folosită este ca negociatorul să afirme că nu are autoritate deplină într-o anumită problemă, astfel cerând o consultare cu clientul în orice problemă mai importantă.

Avantajele unei astfel de abordări- indiferent că este reală sau simulată- sunt că cealaltă parte va accepta mai ușor și va respecta mai mult niște cerințe și argumente (chiar în defavoarea lor) care au fost hotărâte cu atâta atenție și în interesul de a nu „deraia” negocierile prin cerințe „neașteptate”. Strategia negociatorului care află că oponentul nu are autoritate finală este să facă la fel- câștigând timp. O abordare necinstită a acestei strategii este afirmarea că negociatorul are autoritate deplină, urmată de negarea rușinată a acestui fapt- cu toate scuzele de rigoare, și cererea unor modificări „minore”, care de fapt schimbă toată înțelegerea. Răspunsul la această tehnică trebuie pregătit din timp.

Negociatorul alege câteva elemente pe care dorește să le schimbe și apoi poate cere rediscutarea înțelegerii și includerea modificărilor sale. Autoritatea limitată trebuie clar deosebită de lipsa totală a autorității. Unii negociatori încearcă să obțină avantaje, folosind, în deschiderea negocierilor, o persoană care nu are nici o autoritate. Ideea este ca partea adversă să-și submineze propria poziție: orice argument al său este declarat inacceptabil, astfel, dacă nu este atentă, va face concesii înainte ca negocierea reală să fi început măcar.

Dacă negociatorii se enervează, tind să-și insulte oponenții, dar și să divulge informații secrete. Dacă persoana și-a pierdut în realitate calmul, cealaltă parte trebuie să fie foarte atentă la astfel de informații.

Dar furia poate fi și mimată pentru convingerea adversarului de „seriozitatea” poziției negociatorului. Este o tactică cu două tăișuri, pentru că partea cealaltă poate fi jignită și negocierile se pot încheia abrupt. La fel, oponentul poate răspunde cu aceeași monedă, ceea ce este evident nefavorabil- înțelegerea nu mai are loc.

Confruntați cu un oponent furios, negociatorii pot folosi tactica de a fi parțial jigniți, neînțelegând cum abordarea lor temperată a putut conduce la o reacție atât de extremă. Astfel, partea care a început atacul se va simți vinovată și rușinată, poate chiar va oferi concesii. Comportamentul agresiv se folosește în aceleași circumstanțe și cu aceleași scopuri ca furia.

Dacă agresivității i se răspunde cu agresivitate, rezultatele vor fi rareori pozitive, deoarece una din părți va fi neconvingătoare în rolul respectiv. Soluția este evitarea întâlnirilor lungi, pentru ca negociatorul agresiv să nu aibă timpul necesar pentru a-și construi poziția agresivă.

Una din tacticile agresive cel mai des întâlnite este întreruperea adversarului în mijlocul frazei. Această tactică nu trebuie tolerată. Cealaltă parte trebuie, fie să continue să vorbească ca și cum întreruperea nu ar fi avut loc, fie să verbalizeze faptul că oponentul nu are voie să o întrerupă în timp ce își prezintă poziția.

Unii negociatori încearcă să obțină avantaje amenințând cu cele mai exagerate consecințe negative, în caz că nu se aplică cererile lor. Există două întrebări cruciale care trebuie puse în momentul în care oponentul încearcă o astfel de strategie: care este riscul ca acele consecințe să aibă loc și ce ar păți oponentul în cazul în care consecințele ar avea loc. În primul rând, consecințele probabil că au șanse minime de a se produce sau, în al doilea rând, oponentul va fi afectat la fel de rău sau mai rău dacă acestea s-ar produce.

La fel de folositor poate fi să se scoată în evidență că cealaltă parte a exagerat, de obicei ea va da înapoi și negocierea va trece pe un plan mai moderat.

Poziția negociatorului poate fi întărită prin folosirea unor broșuri care descriu bazele factuale și legale ale cererii sau a unor prezentări video, în care să se descrie detaliat, de exemplu, pierderea uneia din părții rezultată din acțiunea neglijentă a celeilalte. Broșurile sunt privite cu mai mult respect decât prezentarea verbală, pentru simplul fapt că sunt tipărite. De aceea, dacă una din părți le folosește, cealaltă parte nu trebuie să le acorde mai mult respect decât merită. Broșurile și prezentările video trebuie privite la fel ca prezentările verbale. La fel, broșurile părții adverse trebuie obținute din timp, pentru a se pregăti contra-argumente solide și/sau negociatorii trebuie să pregătească propriile broșuri sau prezentări video.

Tehnica psihologiei inverse (a părea că te temi cel mai tare exact de lucrul pe care îl dorești mai mult pentru a induce oponentul în eroare) se poate folosi ocazional cu oponenți de tipul câștigător-învins care își calculează rezultatele nu în funcție de cât de bine s-au descurcat ei, ci în funcție de cât de prost s-a descurcat adversarul. Astfel, se simt satisfăcuți numai dacă simt că adversarul a fost forțat să accepte un argument foarte dezavantajos pentru el.

Tehnica psihologiei inverse are riscurile sale. În fața unui adversar normal (câștigător-câștigător) nu are nici o șansă, deoarece șansele ca rezultatul să fie favorabil celui ce folosește psihologia inversă sunt foarte scăzute, oponentul de acest tip neavând construcția psihologică (de răzbunător) necesară pentru ca tehnica să reușească.

Faza de cooperare

După încheierea fazei precedente, majoritatea negociatorilor consideră procesul încheiat. În cazul în care, după faza de competiție, ambele părți au obținut ceea ce doreau, și mai mult nu se poate obține fără a cauza o pierdere uneia dintre părți, această afirmație este corectă.

Deoarece în timpul fazei de competiție, negociatorii tind să folosească tactici de impunere a puterii, adesea multe avantaje posibile nu ajung să fie discutate din cauza anxietății produse de aceste tehnici oponenților.

Odată ce există un acord inițial, ar trebui studiate alternativele care ar putea îmbunătăți avantajele ambelor părți simultan. De exemplu, se poate semna înțelegerea la care s-a ajuns, iar apoi se pot studia eventualele îmbunătățiri care se pot face.

Punctul important este sinceritatea negociatorilor în analizarea și evaluarea alternativelor. Dat fiind că există deja un acord, numai folosind o abordare sinceră se poate determina dacă acordul respectiv poate sau nu să fie îmbunătățit.

Competiția dintre părți poate continua și în faza de cooperare- dacă una din părți oferă o alternativă mult mai bună decât acordul inițial, secretul rezidă în a o descrie ca „ceva mai bună”- pentru a nu provoca întoarcerea la faza de competiție. Astfel, se pot obține mult mai multe avantaje decât ar părea posibil din punct de vedere obiectiv.

3.2. Descrierea S.C. Dacia Automobil S.A.

Dacia este principalul producător de automobile din România. Societatea a luat ființă în anul 1966, odată cu crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. După 2 ani, a fost produsă prima Dacia 1100 sub licență Renault 8.

În anul 1999, Renault a achiziționat 51% din capitalul societății în urma procesului de privatizare, iar în prezent deține 99,43% din capitalul Dacia. Compania a parcurs un amplu program de modernizare: refacerea instalațiilor industriale, reorganizarea rețelei de furnizori, reconstrucția rețelei comerciale, reorganizarea activităților și formarea angajaților. Acestea s-au concretizat în obținerea a trei standarde de management al calității, dintre care unul în domeniul protecției mediului.

Investițiile totale realizate de Renault la Dacia, de peste 1.6 miliarde euro, au contribuit la poziționarea Dacia ca una dintre cele mai importante companii din economia românească, cu o contribuție semnificativă la produsul intern brut și la exporturile țării.

SC Automobile Dacia SA are sediul social în str. Uzinei, nr. 1, Mioveni, 115400, jud. Argeș, România, fiind înregistrată la Oficiul Registrului Comerțului Argeș sub nr. J03/81/1991, CUI 160796.

Obiectivul Dacia este acela de a produce o gamă de vehicule robuste, fiabile și accesibile pentru clienții români și străini, la standarde de calitate Renault. Succesul Dacia se explică prin faptul că autovehiculele produse la Mioveni oferă un raport preț/calitate/prestații/fiabilitate imbatabil. Peste 90% din producția Uzinei Vehicule de la Mioveni este exportată în 37 de țări de pe patru continente.

Cu o capacitate de producție de 350.000 unități pe an, Uzina Vehicule Dacia asigură atât producția gamei de vehicule formată din Logan berlină, Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero și Dacia Duster, cât și fabricarea de piese de schimb.

Cadența de fabricație este de 64 de autovehicule/oră, ceea ce înseamnă că practic, la fiecare 55 de secunde de pe banda de montaj iese o masina.

În cei peste 40 de ani de existență, Uzina a produs 8 modele diferite: Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia Logan (cu versiunile berlina, break, furgon si pick-up), Dacia Sandero și Dacia Duster, în total peste 4 milioane de vehicule.

Uzina este organizată în patru departamente de fabricatie: Presaj, Caroserie, Vopsitorie și Montaj.

Presajul reprezintă începutul procesului de fabricație a unui vehicul și constă în transformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oțel, în piese de caroserie.

Piesele astfel obținute sunt trimise în departamentul Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în puncte și, împreună cu elementele mobile, formează caroseria mașinii.

Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricație, are ca misiune protejarea caroseriei împotriva coroziunii și realizarea unui aspect final conform exigențelor de calitate. Pentru vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de vopsea.

În ultima etapă a procesului de fabricație, în departamentul Montaj, sunt asamblate și montate elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere, oglinzile, elementele interioare și exterioare ale vehiculului (mochete, scaune, faruri etc.).

O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule este fabricarea de piese pentru celelalte uzine Renault care asamblează modelele Logan si Duster: Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India și Africa de Sud.

Dacia are în prezent cea mai mare uzină de vehicule din grupul Renault, cu un număr de 8.300 salariați, dintre care 30% sunt femei.

Din punct de vedere al numărului de acțiuni, cel mai are procent îl deține Renault, 99,42%. Acest procent corespunde unui capital subscris și integral vărsat în valoare de 2527154307,70 lei.

3.2 Analiza conflictului de muncă dintre conducerea SC Automobile Dacia SA și angajați

Conflictul de muncă iscat în cadrul SC Automobile Dacia SA are ca și punct de plecare contractul colectiv de muncă aferent anului 2013.

Conform Codului Muncii contractul colectiv de muncă este convenția încheiată în formă scrisă între angajator sau organizația patronală, de o parte, și salariați, reprezentați prin sindicate ori în alt mod prevăzut de lege, de cealaltă parte, prin care se stabilesc clauze privind condițiile de muncă, salarizarea, precum și alte drepturi și obligații ce decurg din raporturile de muncă. 

Negocierea colectivă la nivel de unitate este obligatorie, cu excepția cazului în care angajatorul are încadrați mai puțin de 21 de salariați. 

La negocierea clauzelor și la încheierea contractelor colective de muncă parțile sunt egale și libere. 

Contractele colective de muncă, încheiate cu respectarea dispozițiilor legale, constituie legea părților.

Conform Automobile Dacia, în data de 8 aprilie 2013, conducerea Dacia a propus Sindicatului Autoturisme Dacia (SAD) să încheie noul Contract Colectiv de Muncă (CCM) 2013 în următoarele condiții: în ianuarie 2013 operatorii vor primi (n.n. – probabil, retroactiv) o creștere salarială în valoare de 90 lei. Aceeași majorare se aplică și angajaților TESA,nivelurile 5-7. În luma mai, operatorii vor mai primi o creștere generală de 85 de lei, în timp ce personalul TESA, nivelurile 5-7, vor beneficia de o majorare individuală de 4%, iar TESA, nivelurile 8-10, o creștere individualăde 6%. La aceste sume se adaugă o primă de rezultat pentru anul 2012 în valoare de 900 lei.

Radu Mavrodin, directorul de Resurse Umane Renault România și regiunea Euromed-Africa a declarat în acest context că „pentru un operator cu un salariu de 2.000 de lei, această ofertă reprezintă o creștere de circa 9%, mult peste media creșterilor din piață în 2013, care se situează de regulă între 0 și 5%.

Conform unei anexe dată publicității de oficialii uzinei din Mioveni, beneficiile acordate salariaților, aflate în vigoare și aplicate în anul 2012, includ: salariu minim garantat pentru un muncitor calificat de 1.918 lei; în 2012, angajații au avut, în afara drepturilor salariale, beneficii care pentru companie reprezintă o cheltuială suplimentară de aproape 30 de milioane de euro/an :

primă de Paști și de Crăciun (873 lei brut, respectiv 957 lei brut); 

 tichete cadou în valoare de 60 lei pentru ziua de 8 Martie, acordate tuturor angajatelor;

tichete cadou de Crăciun (60 lei); 

 primă de participare la profitul companiei (1.240 de lei brut); 

prima de vacanță (1.276 lei brut);

bonuri de masă;

 masă caldă gratuită (pentru operatori, în total, peste 11.500 de beneficiari);

transport subvenționat; 

bilete de odihnă și tratament (4.000 de beneficiari în 2010 și 1.285.046 EUR cheltuiala companiei, 4.100 în 2011 și 1.461.716 EUR cheltuială a companiei)

 ajutoare diverse (căsătorie, deces etc.);

zile libere plătite cu salariul de bază, în afara celor prevăzute de lege pentru sărbătorile legale sau religioase, în următoarele situații: evenimente în familie (nașterea unui copil, căsătorie sau deces), schimbarea domiciliului, pentru donarea de sânge. Numărul zilelor libere variază, în aceste situații, între 1 zi (pentru decesul nepoților, fraților sau surorilor părinților) și 5 zile pentru nașterea sau adopția unui copil sau decesul soțului, soției, copiilor, părinților, socrilor.

Propunerile făcute de conducerea societății nu au fost acceptate de angajați, reprezentați prin sindicat, aceștia solicitând o creștere salarială de 480 de lei, primă de rezultat de 1.600 de lei, la care se adaugă diferite sporuri și concedii suplimentare. Această cerere  se traduce printr-o creștere a veniturilor de aproximativ 40%, pentru o companie unde venitul mediu lunar este peste 3.500 de lei, cu mult peste salariul mediu la nivel național.

Conducerea SC Automobile Dacia SA a considerat că este o solicitare complet nerealistă, care pune în pericol competitivitatea Dacia în raport cu alte uzine din Grup și, în cele din urmă, locurile de muncă atât de pe platforma de la Mioveni, cât și din industria auto românească.

Reprezentanții Automobile Dacia au menționat într-un comunicat propunerile făcute Sindicatului Autoturisme Dacia pentru a încheia noul Contract Colectiv de Muncă pentru anul 2013. După 14 runde de negocieri, desfășurate începând cu 20 februarie, patronatul și angajații nu au ajuns încă la un acord.

O parte a angajaților uzinei Dacia din Mioveni au oprit activitatea pe 20 și 21 martie, nemultumiți că nu a fost semnat contractul colectiv de muncă și că revendicările salariale cerute de ei nu au fost incluse în document.

Conducerea Dacia și reprezentanții sindicatului au convenit la 21 martie să continue negocierile pentru contractul colectiv de muncă doar în condițiile reluării lucrului și revenirii la o desfășurare normală a producției.

De asemenea, părțile au agreat să continue dialogul doar în cadrul comisiei de negociere.

Protestul spontan ilegal declanșat miercuri, 20 martie, la Uzina Vehicule Dacia, a continuat, joi dimineață. Câteva sute de angajați au refuzat să intre la lucru, fără a indica, însă, cu exactitate care sunt revendicările lor. În jurul orei 16.00, angajații au încheiat protestul și au reluat lucrul.  Atât conducerea Dacia, cât și sindicatul reprezentativ la nivelul companiei și-au manifestat intenția de a reveni la masa negocierilor.

Salariații care au părăsit posturile de lucru în datele de 20 și 21 martie nu vor fi plătiți pentru timpul cât au absentat nemotivat din postul de lucru. De asemenea, conducerea Dacia va demara procedurile legale în vederea sancționării angajaților care au încălcat prevederile CCM și ale Regulamentului intern, prin absentarea de la locul de muncă. O altă măsură avută în vedere de conducerea Dacia este tragerea la răspundere materială a celor care sunt răspunzători de prejudiciile cauzate de întreruperea ilegală a activității.

Sindicatul a fost notificat, miercuri, că protestul este ilegal. În răspunsul scris remis, miercuri, conducerii Dacia, SAD s-a desolidarizat de participanții la greva spontana și a confirmat că protestul este ilegal.

Negocierile dintre conducerea constructorului auto Dacia și Sindicatul Autoturisme Dacia s-au încheiat, după mai multe ședințe, fiind agreate o creștere a "masei salariale" cu 6% și o primă de rezultat pentru toți angajații, pentru rezultatul anului 2012, de 1.680 lei brut. În cadrul ședinței finale de negociere, părțile au convenit creșteri salariale, care vor fi acordate din luna mai și care pentru perimetrul platformei reprezintă o creștere a masei salariale cu 6%.

Dacia a transmis un comunicat care prevede că, toți angajații vor primi o primă pentru rezultatul anului 2012, în valoare de 1.680 lei brut, care va fi acordată, de asemenea, în luna mai 2013.

BIBLIOGRAFIE

Boncu Ș., Negocierea și medierea – perspective psihologice, Editura Institutul European, București, 2006;

Burdus E., Caprarescu G., Fundamentele managementului organizațional, Editura Economică, București, 1999;

Chifu I., Analaiza de conflict, Editura Politeia, București, 2004;

Chivu I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura Luceafărul, 2003;

Cornelius H., Faire S., Știința rezolvării conflictelor, Editura Știință și Tehnică, București, 1996;

Deep S., Sussram L., Secretul oricărui succes: Să acționam inteligent, Editura Polimark, București, 1994;

Dinu M., Fundamentele comunicării interpersonale, Editura All, București, 2008;

Fisher R., Ury W., Patten B., Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995;

Frenjină I., teșileanu A., Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte, București, 2002;

Grant W., Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, București, 2003;

Mamantov S., Strategii de negociere, Editura Ideea Europeană, București, 2006;

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2007;

Marinescu P., Managementul instituțiilor publice, Editura Universității București, 2003;

Marusca L., Comunicare și conflict. Managementul comunicării în soluționarea amiabilă a conflictelor, Editura Tritonic, București, 2010;

Panișoara I., Comunicarea eficientă – metode de interacțiune educațională, Editura Polirom, București, 2003;

Petelean A., Managementul conflictelor, Editura didactică și pedagogică, București, 2005;

Prutianu S., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000;

Stanciu S., Ionescu M.A., Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, 2005;

Stark P.B., Flaherty J., Ghid practic de negociere, Editura Amaltea, 2008;

Străinescu I., Ben-Oni Ardelean, Managementul conflictelor, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2009;

Stroe G., Știința conducerii, managementul crizelor și soluționarea conflictelor pe întelesul tuturor, Editura Tempus Daco-romania Comterra, București, 2009;

Vlăsceanu M., Sociologia organizaților și conducerii, Editura Paideia, București, 1993.

BIBLIOGRAFIE

Boncu Ș., Negocierea și medierea – perspective psihologice, Editura Institutul European, București, 2006;

Burdus E., Caprarescu G., Fundamentele managementului organizațional, Editura Economică, București, 1999;

Chifu I., Analaiza de conflict, Editura Politeia, București, 2004;

Chivu I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura Luceafărul, 2003;

Cornelius H., Faire S., Știința rezolvării conflictelor, Editura Știință și Tehnică, București, 1996;

Deep S., Sussram L., Secretul oricărui succes: Să acționam inteligent, Editura Polimark, București, 1994;

Dinu M., Fundamentele comunicării interpersonale, Editura All, București, 2008;

Fisher R., Ury W., Patten B., Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995;

Frenjină I., teșileanu A., Comunicare, negociere și rezolvare de conflicte, București, 2002;

Grant W., Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, București, 2003;

Mamantov S., Strategii de negociere, Editura Ideea Europeană, București, 2006;

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2007;

Marinescu P., Managementul instituțiilor publice, Editura Universității București, 2003;

Marusca L., Comunicare și conflict. Managementul comunicării în soluționarea amiabilă a conflictelor, Editura Tritonic, București, 2010;

Panișoara I., Comunicarea eficientă – metode de interacțiune educațională, Editura Polirom, București, 2003;

Petelean A., Managementul conflictelor, Editura didactică și pedagogică, București, 2005;

Prutianu S., Manual de comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 2000;

Stanciu S., Ionescu M.A., Cultură și comportament organizațional, Editura Comunicare.ro, București, 2005;

Stark P.B., Flaherty J., Ghid practic de negociere, Editura Amaltea, 2008;

Străinescu I., Ben-Oni Ardelean, Managementul conflictelor, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2009;

Stroe G., Știința conducerii, managementul crizelor și soluționarea conflictelor pe întelesul tuturor, Editura Tempus Daco-romania Comterra, București, 2009;

Vlăsceanu M., Sociologia organizaților și conducerii, Editura Paideia, București, 1993.