Modalitati de Gestionare Si Solutionare a Conflictelor In Activitatile Organizationale de Tip Privat Vs. Public

LUCRARE DE DIZERTAȚIE

MODALITĂȚI DE GESTIONARE ȘI SOLUȚIONARE A CONFLICTELOR ÎN ACTIVITĂȚILE ORGANIZAȚIONALE DE TIP PRIVAT VS. PUBLIC

CUPRINS

ARGUMENT

CAPITOLUL I: Conflictul de muncă

1.1. Fundamente conceptuale ale conflictului

1.2. Perspective ale conflictului

1.2.1 Perspectiva tradițională

1.2.2. Perspectiva comportamentalistă sau contemporană cunoscută și ca perspectiva relațiilor umane

1.2.3. Cea mai nouă perspectivă – cea interacționistă

1.3. Modele de conflict

1.3.1 Modelul procesual de conflict Pondy (Fig. 1.)

1.3.2 Modelul structural de conflict a lui Thomas

1.3.3 Modelul organizațional de conflict Robbins

1.4. Functiile conflictului

Capitolul 2. Modele de gestionare și soluționare a conflictelor

2.1. Tipologia conflictelor organizaționale

2.2. Cauzele conflictului

2.3. Prevenirea conflictelor organizaționale

2.4 Strategii de gestionare a conflictelor

CAPITOLUL 3. Studiu de caz privind identificarea strategiilor de gestionare a conflictelor, a tipurilor de conflicte și a cauzelor care generează concflict în mediul sanitar. O abordare comparativă între mediul privat și public.

I. Întrebari, design/plan

II. Colectare date

III. Evaluare analiză date

IV. Raportarea(Concluzionarea)

CONCLUZII

PROPUNERI ȘI SOLUȚII

ANEXE

ARGUMENT

Scopul acestei lucrări de dizertație a fost acela de a cerceta aspectele teoretice ce țin de temă și de a identifica strategiile de gestionare a conflictului preferate de angajații din mediul sanitar privat si public.

Prima parte a lucrării de dizertație, cea teoretică cuprinde două capitole de teorie. În primul capitol am realizat o descriere succintă a conceptului de conflict de muncă, am prezentat câteva modele, perspective și funcții ale conflictului. În cel de-al doilea capitol am descris câteva modele de gestionare și soluționare a conflictelor, tipuri de conflicte, cauzele conflictelor și consecințele lor, prevenirea și modalitățile de gestionare și soluționare a conflictelor.

În partea practică a cercetării am realizat un studiu comparativ între două spitale (unul privat, unul public) în care am dorit să aflu ce strategie de rezolvare a conflictului prefera angajații.

Am decis să realizez această lucrare de dizertație întrucât am citit câteva articole pe Internet și am văzut câteva filmuțele video pe youtube a unor consultanți și traineri care susțineau faptul că existența conflictelor determină costuri importante pentru organizație. Un studiu realizat pe un spital din Anglia a ajuns la concluzia că cele 200 de conflictele care au loc timp de un an în cadrul spitalului produce costuri de 60 000 $. Pe lângă aceste costuri aceste conflictele reduc calitatea luării deciziilor, reduc timpul de lucru, produc o demotivare a personalului.

Plecând de la aceste informații mi-am propus să aflu ce strategii de rezolvare folosesc angajatii spitalului atât din mediul privat cât și din cel public în rezolvarea conflictelor. Am vrut să fac o comparație între mediul public și cel privat întrucât cred că angajații din mediul privat sunt mai dispuși să colaboreze pentru rezolvarea conflictelor pe când cei din mediul public evită să-l rezolve, preferând ca mod de soluționare evitarea.

Un alt motiv care a stat la baza alegerii temei a fost și o dorință personală de vedea mereu în jurul meu armonie, gândindu-mă mereu că conflictele ar trebui să aibă mai degrabă un caracter constructiv decât disructiv în relațiile pe care le avem, mai ales într-o organizație spitalicească acolo unde scopul angajaților cât și a organizației e să oferă servicii de calitate pacienților.

CAPITOLUL I: Conflictul de muncă

1.1. Fundamente conceptuale ale conflictului

Conflictul este un fenomen inevitabil în viața oamenilor constituind un subiect de cercetare pentru multe domenii științifice. În ciuda acestui fapt, o definiție general valabilă nu pare să existe până în zilele noastre. Putem însă enumera câteva definiții ale acestui concept. Voi încerca să surprind câteva definiții importante ale acestui concept, definiții pe care le regăsim în literatura de specialitate.

Marchiz și Huston (2006) definesc conflictul ca fiind o dispută de natura internă sau externă care rezultă din diferențele de idei, valori sau sentimente dintre două sau mai multe persoane. Managementul serviciilor de sănătate a publicat un număr mare de articole în încercarea de a analiza fiecare aspect al conflictului (Amost și al, 2010;. Hendel și al, 2007.; Sportsman & Hamilton, 2007).

Putem numi conflict un proces care începe atunci când una dintre părți o percepe pe cealaltă ca fiind afectată sau atunci când e lezat un lucru la care prima parte ține. Conflictul este inevitabil și totodată este parte firească ce apare în actul cooperării. Este un proces deosebit de important pe care îl regăsim în viața tuturor organizațiilor. Conflictul care este inevitabil poate fi distructiv ori de câte ori părțile părțile aflate în conflict nu-și pot rezolva divergențele dintre ele (Janssen, 2002; Lederach, 1996) în timp util sau atunci când una sau cealaltă parte ține ferm la modalitatea sa rutinieră de rezolvare a conflictului. Dacă un conflict continuă să se manifeste cei implicați pot deveni din ce în ce mai furioși, devenind neproductivi (Slaikeu & Slaikeu, 2002; Weeks, 1992; Wilmot și Hocker, 2001) afectându-i pe cei din jurul lor deoarece aceștia continuă să căute date și să discute de ce au ei dreptate și ceilalți greșesc. Această energie negativă devine consumatoare și costisitoare pentru organizații.

Autorul Reynaud J. afirma că: „ Nicio armonie prestabilită nu asigură că în cadrul unei companii, administrații mai general, în cadrul unei organizații, intențiile și interesele diferiților participanți coincid. Acesta definea conflictul ca fiind un dezacord de interese și perspective.

T. Zorlențan definește conflictul ca fiind “o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părti din cadrul organizației trebuie să intre în interacțiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie și a realiza un obiectiv sau a soluționa o problemă ” (Zorlențan, Burdus, Caprescu, 1998, p. 227).

Conflictul este o luptă sau un concurs între oameni care au nevoi, idei, credințe, valori sau țeluri opuse (Morton Deutsch, Peter Toleman, 2006 Stage publication, Statele Unite ale Americii). Pentru a gestiona în mod eficient conflictele, organizația trebuie să dezvolte un limbaj comun care sa ajute angajații să gândească înt-un mod eficient și să comunice clar conflictele și modul lor de gestionare.

Un număr însemnat de autori afirmă că managerii consumă între 20 și 30% din timpul lor de muncă acționând direct sau indirect pentru rezolvarea conflictelor.

Richard H. Hall sublinia faptul că: „Conflictul este un proces organizațional inerent”. Altfel spus, nu există nicio organizație perfectă pentru că, după cum bine subliniază G.A. Cole, nu există relații fără dificultăți iar relațiile cu angajații la locul de muncă nu se abat de la această regulă. E imposibil ca raporturile de muncă dintre anagajat și angajator să fie tot timpul solide și mai ales să nu existe neînțelegeri între aceștia.

Mulți cercetători afirmă că în cadrul unei organizații conflictul poate împiedica performanța unei echipe ceea ce duce la o reducere a productivității și a satisfacției grupului.

Dacă situațiile conflictuale sunt extreme de diverse, ratiunile ce predispun la conflict Chiar dacă sunt nenumărate situații în care oamenii intră în conflict în cadrul organizației, există motive care predispun la conflict se situează la diverse nivele:

existența unui dualism în relațiile oamenilor cu semenii lor: oamenii au nevoie să se implice în ceva dar și să stea departe; să se conformeze, dar și să se revolte; să facă parte din ceva mai important și totuși să fie indivizi în afara colectivității;

responsabilitatea în numeroase situații constă tocmai în a conduce „întregul” (obiectivele și valorile organizației) prin conducerea „părților” (persoane individuale și independente);

indiferent cât de mulți oameni pot fi de acord cu obiectivele stabilite, ei vor avea păreri diferite asupra modului de realizare a acestora.

Gardner (1992) descrie conflictul din serviciile de asistență medicală ca fiind omniprezent datorat schimbărilor rapide ce au loc în mediul sanitar. În general conflictul nu este văzut în mod firesc ca fiind bun sau rău. Rezultatul acestuia poate avea un efect constructiv, distructiv sau neutru (Woodtli, 1987). Dacă conflictul este evaluat ca o resursă potențială și gestionat cu înțelepciune atunci el poate îmbunătăți fluxul informațional din cadrul organizației, poate ajuta la identificarea problemei, poate genera idei noi și poate spori calitatea deciziilor.

Prin urmare, strategiile eficiente de gestionare a conflictului pot minimaliza impactul negativ asupra diferitelor părți implicate în conflict, fapt ce ajută la crearea unui mediu de lucru de încredere și sigur pentru îmbunătățirea relațiilor interpersonale, satisfacției în muncă și menținerii personalului în organizație (Baltimore, 2006; Kaushal și Kwantes, 2006; Longo și Sherman, 2007).

1.2. Perspective ale conflictului

De-a lungul anilor, s-au conturat trei perspective distincte ale conflictului în cadrul organizațiilor.

1.2.1 Perspectiva tradițională (dominantă începând cu sfârșitul secolului XIX și până la mijlocul anilor 1940) consideră conflictul ca fiind rău, având întotdeauna un impact negativ și ducând la scăderea performanței pe măsură ce nivelul de conflict crește. Tocmai din această cauza conflictul trebuie mereu evitat. Din această perspectivă, conflictul este mereu asociat cu termeni precum violența, distrugerea și iraționalitatea iar răspunsul la conflict conform perspectivei tradiționale este reducerea sau eliminarea lui. Managerul era responsabil pentru eliminarea oricărui conflict din organizație, utilizând adesea o abordare autoritară. Deși această abordare funcționa uneori, în general nu era eficientă. Atunci când conflictele sunt eliminate, cauzele fundamentale ale acestora nu pot fi identificate iar aspectele potențial pozitive ale acestora nu pot ieși la suprafață.

Această perspectivă negativă asupra conflictului a avut un rol în dezvoltarea sindicatelor. Confruntările violente sau turbulente dintre angajați și conducere a dus la conturarea ideii conform căreia conflictul este întotdeauna negativ, astfel încât acesta ar trebui evitat.

1.2.2. Perspectiva comportamentalistă sau contemporană cunoscută și ca perspectiva relațiilor umane a apărut în anii 1940 și a avut impact în anii 1970. Potrivit acestei perspective, conflictul este privit ca fiind neutru și inevitabil în toate organizațiile. Acesta poate avea fie un impact pozitiv, fie unul negativ depinzând de modul de gestionare a conflictului. Prin conflict, performanța poate fi îmbunătățită doar într-o anumită măsură urmând ca apoi aceasta să scadă pe măsură ce conflictul se extinde și este lăsat nesoluționat. Această abordare susține acceptarea conflictului și raționalizarea existenței sale. Datorită potențialelor beneficii ale conflictului, managerii trebuie să se concentreze pe gestionarea sa eficientă mai mult decât pe suprimarea sau eliminarea lui.

1.2.3. Cea mai nouă perspectivă – cea interacționistă – susține necesitatea conflictului în vederea creșterii performanței. Dacă perspectiva comportamentalistă acceptă conflictul, interacționiștii încurajează conflictul în baza convingerii că organizarea armonioasă, pașnică, liniștită și prea cooperantă a activității din cadrul organizației poate deveni statică, apatică, stagnantă și incapabilă de a răspunde la schimbare și inovație. Această abordare încurajează managerii să mențină un nivel acceptabil de conflict.

Utilizând aceste trei perspective asupra conflictului, acțiunile manageriale ce pot fi întreprinse pot fi decise prin compararea nivelului efectiv al conflictului (a) cu nivelurile dorite de conflict (d). Conform perspectivei tradiționale, nivelul dorit de conflict este îd ca apoi aceasta să scadă pe măsură ce conflictul se extinde și este lăsat nesoluționat. Această abordare susține acceptarea conflictului și raționalizarea existenței sale. Datorită potențialelor beneficii ale conflictului, managerii trebuie să se concentreze pe gestionarea sa eficientă mai mult decât pe suprimarea sau eliminarea lui.

1.2.3. Cea mai nouă perspectivă – cea interacționistă – susține necesitatea conflictului în vederea creșterii performanței. Dacă perspectiva comportamentalistă acceptă conflictul, interacționiștii încurajează conflictul în baza convingerii că organizarea armonioasă, pașnică, liniștită și prea cooperantă a activității din cadrul organizației poate deveni statică, apatică, stagnantă și incapabilă de a răspunde la schimbare și inovație. Această abordare încurajează managerii să mențină un nivel acceptabil de conflict.

Utilizând aceste trei perspective asupra conflictului, acțiunile manageriale ce pot fi întreprinse pot fi decise prin compararea nivelului efectiv al conflictului (a) cu nivelurile dorite de conflict (d). Conform perspectivei tradiționale, nivelul dorit de conflict este întotdeauna zero (0). Dacă a = 0 nu e nimic de făcut, iar dacă nivelul efectiv al conflictului este peste zero, conflictul trebuie rezolvat. Perspectiva comportamentalistă și interacționistă diferă doar în termeni de nivel dorit al conflictului, care poate fi egal sau peste zero conform opiniei contemporane și este mereu peste zero, conform celei interacționiste. Dacă nivelul de conflict dorit este peste zero, atunci există trei posibile rezultate, după cum a este mai mare sau mai mic decât d.

Rezumând cele spuse anterior, cele trei perspective asupra conflictului, a efectului lor asupra performanței și a acțiunilor manageriale recomandate arată în felul urmator:

Notă: a – nivelul real al conflictului dintre membrii echipei, d – nivelul dorit de conflict, confortabil pentru membrii echipei.

Când a este mai mic decât d, managementul conflictului nu înseamnă numai rezolvarea conflictului dar și stimularea conflictului.

1.3. Modele de conflict

Odată cu dezvoltarea teoriilor și practicii manageriale în domeniul resurselor umane au inceput să se contureze modele de conflict care fac posibilă cunoașterea mai în detaliu a cauzelor care duc la apariția conflictelor. Cu această ocazie s-a dorit și formularea unor idei, concepții din acest domeniu cu privire la modul de abordare a managementului conflictelor.

W. K. Thomas susține că modelele de conflict pot fi orientate fie spre proces, fie spre structura situaței conflictuale. Dacă ținem cont de acesta dar și de un alt grup de cercetători, avem următoarea clasificare a modelelor de conflict:

modele procesuale de conflict;

modele structurale de conflict;

modele organizaționale de conflict.

1.3.1 Modelul procesual de conflict Pondy (Fig. 1.)

Acest model încearcă să identifice evenimentele care descriu situația conflictuală si relațiile care se succed între diferite etape. Potrivit lui Pondy fiecare dintre aceste etape anticipează situația conflictuală și pregătește succesiunea evenimentelor din etapele ce urmează să se desfășoare. În acest model procesul evoluează de la conflictul latent la conflictul resimțit sau la conflictul înțeles, ajungând într-un final la conflictul manifest.

Potrivit acestui model:

Conflictul latent este determinat de consecințele unor episoade conflictuale anterioare ca de exemplu: existența unor obiective individuale și organizaționale diferite, resurse organizaționale limitate. Acest tip de conflict este influențat de efectele mediului.

Conflict înteles se transformă în conflict resimțit dacă părțile implicate în conflict își focalizează atenția asupra acestuia. Altfel spus, conflictul înteles apare doar în momentul în care parțile implicate nu acordă o importanță semnificativă conflictului, nu reacționează în mod deschis ci doar conștientizează existența unor condiții latente. Conflictul înțeles nu se transformă întodeauna în conflict resimțit întrucât părțile implicate pot să nu fie de acord cu anumite aspecte ale problemei dar acest lucru nu înseamnă neapărat că se ajunge la sentimente de antipatie, frustrare.

Conflictul manifest. Însăși denumirea sugerează că acesta se exprimă prin comportament, reacții ce includ atitudine dramatică, ostilitate și apatie. L.R. Pondy considera că de disponibilitatea mecanismelor de rezolvare a conflictului depinde modul în care conflictul înțeles sau conflictul resimțit devine conflict manifest (Fig.1).

În concepția lui L. R. Pondy, consecințele evenimentelor conflictuale se transformă ulterior în factor de mediu pentru următorul episod conflictual. Printre cauzele conflictului organizațional, L. R. Pondy sugerează că acestea pot fi: informaționale, politice, funcționale și sociale.

Fig. 1. Modelul procesual a lui Pondy

1.3.2 Modelul structural de conflict a lui Thomas

Modelul se axează pe condițiile care favorizează apariția conflictelor în cadrul organizației dar descrie și modul în care acestea influențează comportamentul conflictual.

Autorul consideră că părțile implicate acționează sub anumite constrângeri și presiuni, acestea din urmă declanșând episodul conflictual. Comportamentul grupului sau celorlalți indivizi poate fi influențat de presiuni sociale și de o structură stimulativă care se traduce ca fiind maniera în care satisfacția unui grup este legată de insatisfacția sau satisfacția altui grup. Totodată, fiecare grup sau parte implicată în conflict manifestă anumite predispoziții comportamentale în cadrul fiecărui eveniment conflictual (Fig. 2).

Sursa finală a conflictelor, conform structurii modelului Thomas (Fig. 2) o constituie regulile și procedeele care conduc negocierile ce au loc in cadrul grupului. Un mod de gestionare și soluționare a conflictelor poate fi respectarea regulilor și procedeelor care pot fi de exemplu înțelegeri formale sau informale între grupurile implicate.

Fig. 2. Modelul structural de conflict Thomas

1.3.3 Modelul organizațional de conflict Robbins

Acest model descriere conflictulul organizațional având ca surse principale următoarele (Fig. 3):

comunicarea;

structura;

factorii de comportament personal.

Stephen P. Robbins menționează faptul că majoritatea conflictelor sunt generate de procesul de comunicare întrucât sunt numeroase situații în care se folosesc informații ambigue, zvonuri sau mult prea multe informații pe care noi nu le putem discerne în acel moment. Același autor subliniază că comunicarea poate avea un rol în relațiile dintre persoane sau grupuri. Comunicarea poate fi afectată și de circuitul informațional atât din cauza faptului că fiecare nivel

ierarhic percepe și interpretează informația în mod diferit dar și faptului că parțile aflate în conflict au niveluri de pregatire diferite și provin din medii diferite.

Variabilele structurale precum sistemele de recompensare, eterogenitatea personalului și interdependenta sarcinilor pot da naștere conflictelor între persoane sau grupuri. Stephen P. Robbins afirmă că factorii de comportament precum: personalitatea, statutul, obiectivele pot diminua sau favoriza apariția conflictului.

1.4. Functiile conflictului

După cum am putut vedea în capitolul “Perspective ale conflictului”, procesul conflictual poate avea un impact pozitiv asupra organizației, Dean Tjosvold subliniind câteva aspecte productive ale acestuia precum:

Dezbaterea conflictelor îi fac pe membri mai conștienți și mai capabili să facă față problemelor.

Conflictul asigura adaptare și schimbare organizațională.

Conflictul întărește relațiile și ridică moralul. Persoanele conștientizează faptul că relațiile lor sunt îndeajuns de puternice încât să reziste probei conflictului. Ei nu trebuie să evite problemele. Se pot elibera de tensiuni discutând și rezolvând problema.

Conflictul contribuie la cunoașterea proprie și a celorlalți. Prin intermediul conflictului, oamenii pot învăța ce anume îi fac să devină furioși, frustrați, înspăimântați și deasemenea ce e important pentru ei și pentru alții.

Conflictul îmbunătățește dezvoltarea personală. Managerii constată cum stilul lor afectează subordonații în conflict. Angajații învață de ce abilități au ei nevoie pentru a promova.

Conflictul încurajează dezvoltarea psihică. Persoanele devin mai corecte și mai realiste în evaluarea propriei persoane. Ei devin mai capabili să-și controleze viețile astfel că ei nu vor mai trebui să suporte ostilitate și frustrare ci pot acționa pentru a-și îmbunătăți viața.

Conflictul poate fi stimulator și amuzant. Persoanele se pot simți stimulate, implicate și pline de viața atunci când se afla într-un conflict. De asemenea îi invită să-și formeze o altă perpectiva și să aprecieze dificultățile relației lor.

După cum am văzut există și percepția caracterului disfuncțional al conflicului în activitățile organizaționale ale angajaților. În primul rând acest impact negativ ne indică faptul că ceva nu este în regulă sau că o anumită problemă necesită atenție pentru a nu crea consecințe distructive pe termen lung. Într-un conflict distructiv, oamenii sunt inflexibili și cred că scopurile lor personale trebuie atinse. Ei folosesc manipularea, puterea, atacurile, amenințările și ostilitatea pentru a obține ceea ce-și doresc. În acest caz, relațiile nu mai sunt considerate la fel de importante ca rezultatele.

Conform lui Deutsch și altor colaboratori, elementele care contribuie la ideea de conflict distructiv sunt:

Procese competitive. Părțile concurează una împotriva celeilalte deoarece cred că scopurile lor sunt în opoziție și că ambele nu-și pot atinge obiectivele odată.

Percepție greșită și prejudecată. Pe măsură ce conflictul se intensifică, percepțiile devin deformate. Oamenii tind să privească conflictul din propria lor persectivă. Prin urmare, ei tind să înțeleagă oamenii și întâmplările fiind de o parte sau de cealaltă a conflictului. Gândirea devine în acest caz stereotip și prejudecată. Părțile sprijină oamenii și întâmplările care le susțin partea și îi resping pe cei care se îndoiesc de poziția lor.

Afectivitate. Părțile devin anxioase, nervoase, nemulțumite, supărate și frustrate. Emoțiile tind să domine gândirea și părțile să devină din ce în ce mai iraționale pe măsură ce conflictul escaladează.

Comunicare slabă. Părțile comunică puțin cu cei cu care sunt în dezacord și mai mult cu cei cu care sunt în acord. Comunicarea ce are loc între părțile care se combat poate fi o încercare de a combate punctul de vedere al celuilalt ori să adauge un plus la argumentele cele mai importante ale acesteia.

Aspecte neclare. Aspectele principale dintr-o dispută devin neclare sau prea slab definite, generalizările abundă, aspecte irelevante fiind reținute. Părțile devin mai puțin clare în a-și exprima părerea cu privire la cum a luat naștere disputa, despre ce e vorba cu adevărat sau cât ar dura rezolvarea acesteia.

Angajamente stricte. Părțile sunt mai angajate în susținerea punctelor de vedere și mai puțin dispuse să renunțe de teamă că ar putea pierde și ar părea proști.

Diferențe exagerate, similarități minimizate. Părțile tind să se vadă una pe cealaltă așa cum o parte o vede pe cealaltă opusă, ca partener opus. Factorii care îi disting și îi separă unii de alții devin evidenți și accentuați în timp ce similaritățile și obiceiurile pe care le împărtășesc devin prea mult simplificate și minimizate. Astfel, părțile au tendința să creadă că sunt atât de distincte una de cealaltă față de cum credeau că sunt.

Escaladarea conflictului.

Capitolul 2. Modele de gestionare și soluționare a conflictelor

În functie de cauzele care au determinat izbucnirea conflictelor, de natura părților implicate putem lua în considerare fie prevenirea acestora fie căutarea unor modalități de gestionare a acestora.

2.1. Tipologia conflictelor organizaționale

Potrivit lui Karehn Jehn, există trei tipuri de conflicte în cadrul unităților spitalicești. Primul se referă strict la conținutul sarcinii de realizat. Conflictul va face mai degrabă referire la sarcina, în maniera în care trebuie realizată decât pe obiectivul care se afla în spatele executării sarcinii.

Al doilea tip de conflict este cel emoțional. El reprezintă rezultatul incompatibilității personale dintre diverși actori mai ales între aceia care aparțin aceleași echipe sau care participă împreună la executarea aceleași sarcini.

Al treilea tip de conflict este pur administrativ, el reprezentând un dezacord care există vis-a-vis de distribuirea sarcinilor, nivelului de autoritate și responsabilitaților între angajați. Aceste trei tipuri de conflicte care există într-un spital pot fi nu numai problematice ci uneori pot constitui surse de inspirație pentru lideri permițându-le o reproiectare mai eficientă a proceselor de muncă.

Dacă avem în vedere variabilele organizaționale și aspectele de cumunicare internă, clasificarea conflictelor din interiorul organizațiilor poate arăta în felul următor:

Intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaților generează celelalte conflicte, pentru că indivizii fie se exprima greșit, fie că percep greșit;

Interpersonale (angajat-angajat);

Intragrupal (într-un departament, o secțiune a organizației);

Intergrupal (între departamente, filiale ale organizației).

Conflictul intrapersonal are loc atunci când o persoană se confruntă cu orice decizie pe care trebuie să o ia fiind nevoită să aleagă din mai multe opțiuni. Într-o astfel de situație, persoana în cauză va trebui să studieze gradele de atractivitate și dezavantajele relative ale fiecărei opțiuni pentru a transforma abordarea «acceptare-acceptare» sau «refuz-refuz» în abordarea «acceptare-refuz».

Conflictul interpersonal apare între doi indivizi, acesta fiind caracterizat în general de interdependenșa părților implicate. Din acest motiv, alegerea făcută de una din părți afectează cealaltă parte implicată. Acest tip de conflict este cel mai răspândit în cadrul spitalului.

Conflictul se poate declanșa și la nivel de grup, între două sau mai multe grupuri (intergrup) sau între membri care aparțin aceluiași grup (intragrup). Conflictul intragrup e similar celui interpersonal, dar e considerat mult mai complex datorită mai multor persoane implicate. Conflictul dintre membrii aceluiași grup este în principiu rezultatul absenței comunicării, coordonării, colaborării și productivității. Membrii aceleași echipe tind să împartă uneori grupul în două subgrupuri. Motivele pentru care tind să facă acest lucru ar fi: rasă, sex, religie, funcție, poziție. Conflictele intergrup pot avea mai multe cauze: prea puține resurse disponibile în cadrul unității spitalicești, diferențe între obiceiurile și obiectivele incompatibile. Aceste conflicte pot avea însă și consecințe variate asupra grupurilor implicate.

2.2. Cauzele conflictului

Conflictul este omniprezent în organizații. Pentru gestionarea lui eficienta, managerii trebuie să cunoască sursele generatoare de conflict. Cauzele unui conflict pot naște din nevoile fiecăruia, nevoi precum: control, demnitate, informare, recunoaștere, securitate, respect, libertate, exprimare, afirmare, fericire, siguranță, resurse. Rezolvarea cu succes a situațiilor conflictuale implică identificarea și conștientizarea cauzelor conflictelor pentru a fi capabili să ne folosim de efectele pozitive și a le reduce pe cât posibil consecințele negative.

Deși sursele generatoare de conflict sunt extrem de diverse, conform teoriei manageriale și practicii în domeniu, principalele surse de conflict sunt:

puncte de vedere diferite cu privire la prioritățile și modalitățile de atingere a obiectivelor;

diferențe de putere, status și cultură;

diferențe de percepție sau diferențe în sistemul de valori;

lipsa comunicării sau comunicărea defectuoasă;

competiția în ceea ce privește resursele limitate sau competiția pentru supremație;

ambiguitate; scopuri și obiective neclare, imprecizie;

natura activităților și interdependenta sarcinilor;

Presiunea timpului combinată cu resursele și lipsa angajaților creează probleme de comunicare, aceștia fiind doar câțiva generatori de conflict pe care îi întâlnim în mediul spitalicesc.

În cadrul spitalicesc, factorii generatori de conflict pot fi clasificați în două mari categorii:

cauze structurale care derivă din natura organizatiei, din modul în care este organizată munca

cauze personale care reies din diferențele care există între oameni

Cauzele structurale includ: specializarea, interdependenta, folosirea resurselor în comun, obiective diferite, relații de autoritate.

Când locurile de muncă sunt foarte specializate, angajații devin experți în realizarea anumitor sarcini. Aceste joburi specializate pot conduce la conflict întrucât oamenii mai puțin conștiincioși sunt mai numeroși decât cei care performează.

Interdependența. Munca interdependentă impune grupurilor sau indivizilor să depindă unul de celălalt pentru realizarea obiectivelor. Dacă munca efectuată de celelalte persoane este bună atunci activitatea muncii se desfășoară fără piedici. Totuși, atunci când există o problemă este foarte ușor să învinovățești cealaltă parte, în acest caz conflictul accentuându-se.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la declanșarea unui conflict. Banii, echipamentele și timpul produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cât și când. Atunci când resursele sunt foarte limitate și nevoile sunt mari cel mai adesea se ivesc conflictele distructive. Relațiile dintre departamentele unei organizații sunt stabilite de reacțiile unei părți la necesitățile celeilalte părți, de corectitudinea schimbului de informații sau chiar de atitudinea membrilor unui departament față de celelalte departamente și membrii acestora. Repartizarea resurselor se face în mod normal prin negociere, atenția managementului fiind axată pe controlul și gestionarea conflictului într-o manieră constructivă. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidențiază mai întâi cauzele structurale și abia apoi caracteristicile indivizilor antrenați în conflict.

Cauzele personale includ: personalități, percepții, emoții, bariere de comunicare, diferențe culturale, valori și deprinderi și abilități.

Personalitatea. Angajații nu-și lasă personalitatea lor la ușa atunci când intră în birou. Conflictele de personalitate constituie realități în cadrul organizației. Așteptările pe care le avem de la ceilalți angajați și viceversa pot fi naive. O trăsătură de personalitate pe care cei mai mulți oameni o consideră dificilă pentru a-i face față este duritatea. Angajații duri sunt muncitori și deseori orientați spre realizarea sarcinilor, perfecționismul lor și stilul critic lăsând adesea un sentiment lipsit de importanță. Acest stil produce stres și tensiuni pentru cei din jurul acestei persoane dure.

Percepții. Diferențele de percepție pot conduce la conflict. De exemplu, managerii și angajații nu împărtășesc aceeași percepție cu privire la motivarea persoanei. În acest caz, sistemul de recompensare poate crea conflicte dacă managerul oferă angajaților ceea ce crede el că-și doresc, mai degrabă decât ceea ce-și doresc ei cu adevărat.

Emoțiile. Conflictul, prin natura sa este o interacțiune emoțională și emoțiile părților implicate în conflict joacă un rol esențial în modul în care percep negocierea și cum răspund unul celuilalt.

Bariere de comunicare. Barierele de comunicare precum separarea fizică și limbajul pot crea distorsiuni ale mesajelor și pot conduce la conflict. O altă barieră de comunicare o constituie judecata de valoare în care ascultătorul atribuie o valoare mesajului înainte de a fi receptat. Trebuie să ne întrebăm la ce nivel angajații, managerii, departamentul de resurse umane sau alți factori de decizie întâmpină probleme de comunicare și ce factori produc blocaje în comunicare. În momentul în care descoperim acești factori va trebui să trecem la optimizarea comunicării. Steers, referindu-se la comunicarea ascendentă, propune soluții de eficientizare precum :

existența unui climat favorabil în organizație, care să permită subordonaților exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de penalizare;

apariția unei disfuncții este mai repede resimțită de colaboratori, iar managerul trebuie să cunoască acest lucru;

diminuarea barierelor sociale și de statut la diferite niveluri ale organizației favorizează exprimarea spontană a angajaților;

luarea în calcul a informațiilor ce pot contribui la formularea deciziilor;

selectarea mesajelor astfel încât doar cele relevante să ajungă la managerul de vârf.

2.3. Prevenirea conflictelor organizaționale

Teoretic, dacă fiecare din noi și-ar cunoaște nevoile si le-ar cunoaște și pe cele ale celeilalte conflictele pot fi prevenite conflictele prin cunoașterea și acționarea în așa fel încât fiecare parte aflată în conflict să satisfacă nevoia celeilalte. Așadar, prevenirea conflictelor se realizează printr-o cumunicare eficientă. În cartea ”Communicating at work”, Alessandra & Hunsaker (1993) subliniau faptul că: “Comunicarea este legătura fundamentală care ne ține împreună. Prin comunicare ne facem cunoscute nevoile, ideile și sentimentele. Cu cât știm să comunicăm mai bine, cu atât suntem mai eficienți în îndeplinirea speranțelor și viselor.”

Existența unor dezacorduri, incompatibilități între entitățile sociale nu înseamnă neapărat că acestea conduc la declanșarea unui conflict, acest lucru întâmplându-se doar în momemtul în care se depășește un anumit grad de toleranță specifică fiecărui individ. Orice conflict care se declanșează în cadrul unei organizații are atât părți funcționale și disfuncționale. Rezolvarea conflictului implică efort din partea părților pentru găsirea soluțiilor și implicit pentru rezolvarea lui. Deși se pot utiliza diverse strategii pentru rezolvarea unui conflict, nu întodeauna părțile implicate ajung să fie mulțumite de ceea ce obțin. Tocmai din acest motiv este important ca un posibil conflict să se evite prin prevenirea lui. Un rol deosebit de important în prevenirea unui conflict organizațional i se cuvine conducătorului organizației sau departamentului respectiv. Acesta trebuie să:

instaureze prin stilul de conducere un climat de cooperare;

constituie un exemplu de cooperare cu colegii și subalternii;

aprecieze în mod corect subordonații;

evidențieze pe cei cu merite în rezolvarea unei sarcini;

cultive funcționarea unei atitudini de “noi” în raportarea la ceilalți;

plaseze sarcini compuse unor persoane opuse pentru că acestea să se cunoască mai bine;

identifice cauzele reale care au dus la declanșarea stării conflictuale și conștientizarea subalternilor în legătură cu acestea;

direcționeze eforturile spre rezolvarea în comun a oricărei probleme;

implice în probleme cu influență mare asupra fiecăruia dintre adversari.

În literatura de specialitate sunt descrise o multitudine de tehnici de rezolvare a conflictului, dezvoltate în funcție de factorii care favorizează declanșarea unui conflict. Prevenirea conflictelor prezintă avantajul că menține în interiorul grupului un climat cooperant și detensionat care să faciliteze dezvoltarea unor relații de respect și încredere reciprocă.

În cazul în care modalitățile de prevenire nu sunt aplicate sau nu au nici un efect pozitiv dacă sunt aplicate, trebuie să ne gândim la felul cum trebuie rezolvată situația conflictuală existentă. Pentru acesta voi încerca să prezint câteva strategii de gestionare a conflictului dezvoltate de Killman.

2.4 Strategii de gestionare a conflictelor

Ceea ce duce la conturarea unei strategii de conflict din cele cinci pe care le voi prezenta în cele ce urmează nu ține neapărat de personalitatea individului ci și de mesaj, de cum este transmis acesta. Astfel ne putem pune întrebarea: se transmite în mod corespunzător mesajul care poate cauza conflictul dintre părți? Gestionarea eficientă a conflictelor decurge din 3 factori: recunoașterea existenței conflictelor; stabilirea criteriilor pentru gestionarea eficientă și alegerea unei strategii care se potrivește cu situația. În gestionarea cu succes a conflictelor trebuie sa avem în vedere câteva aspecte principale:

Conflictul face parte din viața noastră de zi cu zi: Prezenta sau absența conflictului cadrul organizației nu determină o stare de bine. Ceea ce contează este modul în care conflictele apar și sunt gestionate.

Nu toate conflictele pot fi rezolvate, însă o mare parte din ele pot fi gestionate. Conflictele există din cauza diferențelor de opinie și valoare. În unele cazuri, oamenii nu pot ajunge la un acord. Cu toate acestea, chiar și aceste conflicte pot fi gestionate în moduri care permit oamenilor să lucreze împreună pentru alte probleme cu care ei nu sunt de acord.

Fiecare suntem parte a ecuației (conflictului). Conflictul implică două sau mai multe persoane. Noi suntem singura persoană pe care o putem controla. Putem să-i influențam pe ceilalți dar nu să-i controlăm sau să- determinam să acționeze într-un anume fel.

Atunci când apare un conflict este foarte important atât pentru membrii grupului cât și pentru lider să acționeze rapid pentru anihilarea lui. Nu trebuie să lăsam conflictul să se agraveze întrucât el nu va dispărea și nici nu se va rezolva de la sine. Conflictul este extrem de dificil de abordat din moment ce acestuia îi este atașată o emoție și un istoric. Uneori este foarte dificil să identificăm adevărata sursă a conflictului.

Odată ce adevărata sursa a conflictului e identificată, aceasta trebuie gestionată. O bună gestionare a conflictului permite indivizilor/grupurilor de persoane să mențină (sau poate să crească) legătura dintre ei. În cele mai multe cazuri, unele dintre semnele care arată că conflictul ar putea să fie bine gestionat includ următoarele aspecte care ar trebui considerate priorități în rezolvarea lui:

Persoanele implicate nu se simt devalorizate. Aceasta lucru înseamnă că procesul folosit pentru a rezolva conflictul și rezultatele acțiunii nu-i determină pe cei implicați să-și piardă respectul față de ei înșiși sau respectul care-l au față de alte persoane.

Conflictul rămâne centrat pe acea problemă. Conflictele nu trebuie să devină atacuri personale, ele trebuie să rămână întotdeauna axate pe comportamente sau acțiuni – nu pe o persoană anume, pe personalitatea acesteia sau pe emoțiile exprimate de aceasta. De asemenea, conflictul trebuie centrat pe problemele curente – nu pe ceva ce s-a întâmplat în trecut deși istoricul poate fi analizat.

Sunt identificate interesele parților aflate în conflict, recunoscute și luate în considerare. Problema apărută într-un conflict se datorează de cele mai multe ori incompatibilității obiectivelor. Cu toate acestea, oamenii au de multe ori interese care trec dincolo de acea problemă. Acest lucru contează foarte mult pentru cei implicați în conflict și îi afectează comportamentul în timpul conflictului. Adesea, aceste interese sunt motivul de bază pentru situația – “ De ce? ” a conflictului și generează mai multă energie și emoție decât problema în sine.

Modelul Thomas Kilmann propune cinci strategii de gestionare a conflictelor.

Evitarea

Această strategie e caracterizată de faptul că, deși părțile aflate în conflict admit existența unui conflict, ele nu-și doresc o confruntare, scopul acestei strategii fiind amânarea și imparțialitatea. După cum menționează Jean-M. Hiltrop și Sheila Udall, această abordare privește conflictul ca o situație ce trebuie evitată prin orice mijloace. O idee similară este susținută și de Derek Torrington și Laura Hall care consideră că odată e conflictul s-a declanșat el trebuie ținut sub control prin ignorare și neglijare.

Deși evitarea poate asigura o diminuare a stresului creat de rigorile conflictului, de fapt situația nu se schimbă ceea ce înseamnă că eficiența acestei strategii este limitată. În acest caz, este bine să fie luate măsuri de soluționare a conflictului pentru că este foarte probabil să reapară. Rodica și Dan Cândea afirma că conflictul nu dispare “de la sine”, ci rămâne într-o stare latentă. Conflictele rămân nerezolvate, un dezavantaj al acestei strategii fiind acela că se ignora condițiile care generează conflictele. Cei încadrați în această categorie sunt dispuși să renunțe la relațiile și scopurile lor, își pierd speranța în privința rezolvării conflictului și se simt incapabili, fapt ce îi determină să creadă că le este mai ușor să se retragă fizic și psihic dintr-un conflict decât să-i facă față. În general, persoanele din această categorie sunt persoane extrem de sensibile ce nu doresc să facă rău nici sieși nici celorlalți. Este o situație de tip: niciun câștigător – niciun învins.

Competiție

Strategia orientată pe concurența (autoritate/ putere) este în opoziție cu teoria conflictului care, potrivit lui Gary Johns tinde să maximizeze importanta propriul interes sau punct de vedere și să minimizeze cooperarea. Astfel noi am tendința să încadrăm conflictul în cadrul unei strategii câștig/pierdere sau “castigator-perdant” care poată să aibă multiple consecințe negative și eventual, dacă părțile au forțe egale, ele pot ajunge într-un impas, neputându-se lua nicio decizie. Tocmai din acest motiv Jean-M. Hiltrop și Sheila Udall subliniază faptul că această strategie reprezintă un mod de abordare a conflictului orientat spre putere în care este utilizată orice fel de putere ce pare potrivită să apere o poziție considerată corectă sau care poate câștiga prin orice mijloace. Persoanele care se încadrează în această strategie au un interes pentru propria lor persoană manifestând o nepăsare față de cei din jurul său. Aceștia se bazează foarte mul pe abilitățile pe care le dețin fiind încrezători în acestea, feedback-ul celorlați nefiind luat în seamă.

Această strategie e considerată adecvată în special în situațiile în care este multă putere implicată, atunci când există certitudinea faptelor reale, în probleme esențiale pentru succesul organizației sau atunci când situația este într-adevăr de tipul câstig-pierdere. În aceste condiții, țelurile lor au o importanță mare pentru cei implicați în conflict iar relațiile dintre ei nu sunt atât de importante motiv pentru care nu îi preocupă dacă sunt sau nu plăcuți de ceilalți.

Compromis

Strategia orientată spre compromis reprezintă acel tip de conflict care îmbină puțin din interesul și punctul de vedere propriu cu cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalți. Fiind conștiente că riscul declanșării unui conflict este prea mare, părțile implicate în conflict iau în considerare atât interesele lor cât și celeilalte părți. Altfel spus, în aceste condiții este acceptat parțial punctul de vedere al celeilalte părți.

Modul în care conflictele sunt abordate implică, așa cum susține Jean-M Hiltrop și Sheila Udall, acceptarea faptului că o strategie de tip câștig-câștig nu este posibilă. Persoanele implicate într-un astfel de conflict sunt destul de preocupate de propriile scopuri și de relațiile cu cei din jur. Ei caută să găsească mereu o cale de mijloc pentru rezolvarea conflictului declanșat. Această strategie implică de obicei o negociere sau mai bine zis o “tocmeală” în care se adoptă o poziție care poate să conducă la un câștig mic și o pierdere mică pentru ambele puncte de vedere atât din punct de vedere al relațiilor cât și din punct de vedere al obiectivelor.

Această strategie propune găsirea unei soluții reciproc avantajoase care să mulțumească ambele părți implicate în conflict, fiecare parte adoptând o poziție de “minim câștig – minim pierdere”. Acest lucru înseamnă că ambele părți au interese neîmplinite în aceeași proporție. În ciuda faptului că se prezintă ca fiind o strategie etică și elegantă, trebuie să se țină cont și de faptul că atenția acordată obiectivelor nu se face decât pe termen scurt ceea ce conduce la uitarea pe termen lung atât a obiectivelor cât și a propriilor nevoi și principii. Totodată, în rapiditatea cu care se iau anumite decizii care să mulțumească ambele părți se evita luarea în calcul a analizei în detaliu a problemei si prin urmare rezolvarea conflultului pe termen lung.

Colaborarea

Strategia bazată pe colaborare (integrare) reprezintă abordarea conflictului care, așa cum enunța Gary Johns, maximizează atât impunerea interesului sau punctului de vedere propriu cât și cooperarea sau satisfacerea nevoilor celorlalți în vederea obținerii unui acord sau a unor soluții care să satisfacă interesele parților implicate în conflict. Colaborarea este o strategie de tip câștig-câștig ce rezultă dintr-un comportament asertiv și o colaborare strânsă ce are ca scop atingerea obiectivelor într-un mod pașnic. Potrivit lui Jean M. Hiltrop și Laurei Hali, strategia de colaborare ia în considerare rezolvarea conflictului prin menținerea relațiilor interpersonale dintre părți și asigurarea de faptul că ambele părți își vor atinge obiectivele. Această strategie presupune ca ambele părți să adopte o soluție câștig-câștig care să le poată conduce spre o poziție mai bună, mai ales din cauza valorilor comune pe care le împărtășesc.

Deși această strategie necesită timp, energie și creativitate, ea are avantaje evidente care conduc la îmbunătățirea eficienței și eficacității organizaționale.

Colaborarea este utilă în special în situațiile când:

(1) se impune un grad mare de interdependență, de aceea se justifică cheltuirea de timp și energie pentru rezolvarea diferențelor dintre indivizi;

(2) indivizii au puteri egale, astfel încât se simt liberi să interacționeze între ei;

(3) șansele de suces sunt reciproce în special pe termen lung, pentru rezolvarea disputei printr-un proces câștig-câștig;

(4) există suficient suport organizațional pentru acceptarea timpului și a energiei necesare în rezolvarea disputei prin colaborare.

Acomodarea

Strategia orientată spre acomodare (adaptare/concesie) este strategia de rezolvare a conflictului în care părțile implicate nu încearcă să-și impună punctul de vedere ci mai degrabă să satisfacă nevoile celorlalți. Aceasta înseamnă că “acomodarea” ca modalitatea de abordare a conflictului îi determină pe manageri să coopereze și să satisfacă nevoile sau interesele celorlalți în detrimentul propriilor interese, în special atunci când armonia și stabilitatea sunt valori foarte importante.

Așa cum menționează Jean-M. Hiltrop și Sheila Udall, această abordare a conflictului implica menținerea relațiilor interpersonale prin orice mijloace fără a lua în considerare obiectivele personale ale părților implicate. Cu alte cuvinte, părțile implicate în conflict, supraestimează valoarea menținerii relatiilor interpersonale și subestimează importanța atingerii obiectivelor personale.

Acomodarea poate fi eficientă pe termen scurt, atunci când:

(1) indivizii sunt într-o potențială situație explozivă de conflict emoțional care trebuie evitată cu calm;

(2) păstrarea armoniei și evitarea rupturilor sunt importante, mai ales pe temen scurt;

(3) conflictele sunt cauzate în primul rând de personalitatea indiviziilor și nu pot fi rezolvate așa de ușor.

În general s-a dovenit ca oamenii nu sunt dispuși întodeauna să-și sacrifice obiectivele sau nevoile personale doar pentru menținerea relațiilor interpersonale sau relațiilor de colaborare. Mai mult decât atât această strategie de acomodare și adaptare poate limita creativitatea și stopa apariția de noi idei și soluții pentru rezolvarea conflictelor.

Fiecare din noi manifestăm o predilecție pentru una dintre aceste strategii de gestionare a conflictelor dar știm cu toții că nu există doar o strategie eficienta în toate situațiile conflictuale cu care ne confruntăm.

CAPITOLUL 3. Studiu de caz privind identificarea strategiilor de gestionare a conflictelor, a tipurilor de conflicte și a cauzelor care generează concflict în mediul sanitar. O abordare comparativă între mediul privat și public.

I. INTREBARI, DESIGN/PLAN

1.1 Scopul cercetarii

Partea teoretică a lucrării de dizertatie a încercat să explice modalitatile de gestionare a conflictelor dupa modelul propus de Thomas Killman, tipologia si cauzele conflictelor organizaționale într-o maniera descriptiva. Pornind de la aceste lucruri, am încercat printr-o abordare exploratorie sa:

identific cauzele generatoare de conflict atât în mediul sanitar privat cât și în cel public din Iași

identific tipologia conflictelor din mediul sanitar Iași

identific modurile de rezolvare a conflictelor de către angajații din mediul sanitar- ai formulat niste intrebari initiale? (nu se formuleaza "ipoteze" in cercetarea calitativa, doar "intrebari exploratorii")

1.2 Criterii de analiza si interpretare a informatiilor obtinute

Pentru analiza si interpretarea informatiilor obtinute am utilizat programul statistic uzual SPSS 20 pentru a calcula coeficientul Cronbach alfa, acesta fiind cel mai utilizat indicator al fidelitatii (Christmann & Van Aelst, 2006; Ercan, Yazici, Sigirli, Ediz, & Kan, 2007; ten Holt, et al., 2010). Acest coeficient a fost calculat pentru primul chestionar de Managementul conflitului (Anexa 1) si s-a obtinut valoarea ,746 ceea ce indica faptul ca aceasta valoare e una ”adecvata” (Kline, 2005). Acest rezultat nu indica decat faptul ca instrumentul pe care l-am tradus poate si utilizat cu incredere.

In incercarea de a obtine cat mai multe informatii cu privire la tema cercetata am realizat inca un chestionar care a avut ca scop identificarea cauzelor si tipologiei conflictelor din domeniul sanitar. Datele obtinute au fost centralizate in programul Microsoft Excel dupa care au fost realizate grafice pentru a se usura interpretarea datelor.

In ceea ce priveste interviul (Anexa 3), pentru analiza lui am utilizat raspunsurile managerilor date la cele opt intrebari adresate, intrebari care vizau aceleasi aspecte dorite spre identificare din chestionarele autoadministrate de angajati.

1.3 Unitatile alese pentru realizarea studiului de caz

Pentru acest studiu de caz am ales doua unitati spitalicesti, una privata – Spitalul Providenta si una de stat – Spitalul Sfantul Spiridon intrucat realizasem intr-una din aceste unitati un stagiu de practica si mi s-a dat permisiunea de a realiza cercetare pe tema aleasa pentru lucrarea de dizertatie.

II. COLECTARE DATE

2.1 Descrierea surselor de date

Ca unitate de analiză am utilizat personalul Spitalului Prividența (25 de angajați din cei 30 ai unității spitalicești private) și cel al Spitalui Sfântul Spiridon (43 de angajați din departamentul administrativ și din secția de Chirurgie generală). Pentru realizarea acestei cercetari am primit aprobarea D-nei Director de Resurse Umane, Maria Marcoci de la Spitalul Sfantul Spiridon și D-nei Director Ec. Daniela Năclad.

Policlinica integrată Providența este un centru medical de sănătate care oferă consultații, diagnostic și tratament  în regim  de ambulator. Atât spitalul cât și policlinica militează pentru o medicină de tip creștin, dragostea față de aproapele aflat în suferință și o relație medic-pacient bazată pe încredere, respect și compasiune.Valorile în care cred și care ghidează activitatea sunt bazate pe competență, solidaritate, dedicare, integritate, credință.

Spitalul Clinic Județean de Urgență Sf. Spiridon Iași face parte din sectorul public sanitar. Acest spital este cea mai mare unitate sanitară cu paturi, ca adresabilitate și complexitate din Moldova, unitate ce a fost clasificată în categoria I de competență, ceea ce ne duce cu gandul ca acest spital asigură asistență medicală la nivel regional, având cel mai înalt nivel de dotare cu angajați bine pregătiți, care pot efectua servicii medicale extrem de complexe. Are 1.128 de paturi în aproape toate specialitățile medico-chirurgicale, peste 2500 de angajați și funcționează în regim pavilionar.

III. EVALUARE ANALIZA DATE

3.1 Tip de analiză

Pentru organizarea și prezentarea datelor obținute am realizat grafice în Microsoft Word și Excel cu frecvența răspunsurilor la cele două chestionare pe Managementul Conflictului și tabele cu frecvențe realizate în SPSS 20. La sfârșit, pentru a trage o concluzie asupra temei cercetate am comparat rezultatele obținute la chestionare cu răspunsul dat de cele două directoare la interviul ce a urmarit aceleași aspecte pe care le-a urmărit și chestionarele și anume: strategiile cel mai frecvent utilizate de gestionare a conflictului, identificarea cauzelor și tipologiei conflictului și nu în ultimul rând caracterul disfuncțional sau constructiv al conflictului.

IV. RAPORTAREA(CONCLUZIONAREA)

“Conflictul nu este nici bun, nici rău, doar este (Marshall, 2006)”. Se poate declanșa oricând și în orice loc, acesta plecând de la dezacordul sau diferențele dintre două persoane sau grupuri în ceea ce privește valorile, atitudinile, nevoile și expectațiile (Conerly, 2004), dar și comunicării slabe sau lipsei informațiilor (Marshall, 2006). Conform rezultatelor culese din ambele unităti spitalicesti, reiese un lucru foarte clar. Strategia de gestionare a conflictului preferată de angajați este evitarea.

Evitarea este metoda cea mai utilizată de soluționare a conflictelor de către asistenții medicali (Baker, 1995) având ca rezultat neabordarea conflictului (situație pierdere-pierdere). În urma aplicării celui de-al doilea chestionar reiese faptul că principalele cauze care declansează conflictul în cadrul unitatilor spitalicești este reprezentat de comunicarea slabă și personalitățile dificile ale angajaților. În cazul strategiei de evitare, Rodica și Dan Cândea afirmau că conflictul nu dispare “de la sine”, ci rămâne într-o stare latentă rămânând astfel nerezolvate, un dezavantaj al acestei strategii fiind acela că se ignora condițiile care-l generează, în acest caz condiția cea mai reprezentativă comunicarea slaba existentă între angajați. Astfel, pentru prevenirea și gestionarea conflictelor, angajații unitătilor spitalicești trebuie să-și îmbunătățească abilitățile de comunicare. Este important ca angajații implicați în conflict să înțeleagă și punctul de vedere al părții cu care se află în conflict. Făcând acest lucru, ei se pot focusa pe ideea de a fi înțeleși. De obicei într-o conversație, un individ se gândește înainte cum să dea un răspuns în loc să asculte ceea ce are de spus aceasta (Marshall, 2006). Parafrazarea este o tehnică foarte eficientă pentru a ne asigura că mesajul transmis a fost înțeles.

În continuare voi descrie câteva elemente esențiale care reies din analiza datelor obținute, mai precis din al doilea chestionar de Managementul conflictelor aplicat atât angajaților din mediul privat cât și celor din mediul sanitar public.

1. Cele mai multe conflicte care apar în organizația noastră au loc între:

Sp. Sf. Spiridon Sp. Providența

Interpretare: Conform rezultatelor obținute, angajații din Spitalul Sf. Spiridon consideră în proporție de 60% că majoritatea conflictelor din cadrul organizației au loc în toate categoriile menționate: Conducere – Conducere; Conducere – Angajați; Angajați – Angajați. Numai 28% dintre angajați admit faptul că acestea se declansează doar între angajați, 14% Conducere – Angajați iar un procent mai nesemnificativ (6%) între Conducere – Conducere. Comparativ cu angajații spitalului Sf. Spiridon, angajații din Spitalul Providența afirmă că majoritatea conflictelor se declanșează între ei, angajații – 81.81% și prea puține la nivelul Conducere – Angajați(13.63%).

D-na Director de Resurse Umane din cadrul Spitalului Sf. Spiridon, Maria Marcoci afirmă că conflictele din cadrul unitătii au loc între toate categoriile menționate pe când D-na Director de la Spitalul Providența, Iași afirmă că cele mai frecvente conflicte apar între angajat și angajator.

2. Majoritatea conflictelor care se declanșează în organizația noastră sunt:

Interpretare: Atât angajații din mediul public (Sf. Spiridon) cât și cei din mediul privat (Providența) admit faptul că conflictele care se declanșează au un caracter funcțional (72% mediul public și 90.90% mediul privat) comparativ cu un procent mai scăzut acordat caracterului disfuncțional al conflictului (30% mediul public și 9.09% mediul privat). Cei care consideră conflictul ca având un caracter disfuncțional sunt asistenții medicali (7) și medicii (4).

D-na Director de Resurse Umane din cadrul Spitalui Sf. Spiridon, Maria Marcoci afirmă că conflictele din cadrul unitătii au atât un caracter constructiv cât și unul distructiv afirmând următoarele:

“Sunt conflicte care sunt constructive atunci când stau la baza procesului schimbării. Un anumit grad de conflict este necesar, atunci când este sursa găsirii de soluții noi și când generează progres. Pot apărea și conflicte distructive care pot conduce la violență sau stare de nemulțumire, de ostilitate pentru care se urmărește atenuarea lor.”

Spre deosebire de D-na Marcoci, D-na Director de la Spitalul Providența, Iași afirmă faptul că: “Conflictele sunt întodeauna distructive: psihic, moral. Întodeauna se acționează pentru stingerea lor”.

3. Majoritatea conflictelor care se declanșează în organizația noastră sunt:

Interpretare: Cele mai frecvente conflicte, după cum susțin angajații unității spitalicești sunt conflicte interpersonale (38% în mediul public și 36.36% în mediul privat), fiind urmate de conflictele intragrup 34% în mediul public și 54.54% în mediul privat.

D-na Director de Resurse Umane din cadrul Spitalui Sf. Spiridon, Maria Marcoci afirmă că cele mai frecvente conflicte sunt cele interpersonale și intergrup:“Conflictele interpersonale care apar între salariați în realizarea atribuțiilor și sarcinilor de serviciu din cauza diferențelor de personalitate, așteptări, comportament. Conflictele intergrup – care apar între servicii, compartimente diferite (financiar, contabilitate și resurse umane; achiziții și aprovizionare) sau între secții clinice cu aceeași specialitate medicală sau între secții clinice cu specialitați diferite sau între secții clinice și laboratoare.”

Spre deosebire de D-na Marcoci, D-na Director de la Spitalul Providența afirmă faptul că cele mai frecvente tipuri de conflicte sunt: “…….mai mult interpersonale.”

4. Majoritatea conflictelor din organizația noastră au loc din motive ce țin de mai multi factori:

Spitalul Sf. Spiridon

Spitalul Providența

Interpretare: Comunicarea slabă și personalitățile dificile ale angajaților constituie principalele surse generatoare de conflict în ambele unităti spitalicești analizate, acest lucru reieșind din procentajele ridicate obținute astfel: comunicare slabă (80%) și personalități dificile ale angajaților (56%) în mediul public și comunicare slabă (86.36%) și personalități dificile ale angajaților (45.45%) în mediul privat. Pe lângă aceste surse predominante, în mediul privat angajații consideră că neclaritatea sarcinilor ce revin fiecărui angajat constituie o alta cauză de conflict întrucât acest lucru este susținut de un procentaj 27.27% din angajați. În mediul public însă, pe lângă factorii generatori de conflict se numară favoritismele (28%), sistemul de salarizare (22%) dar și neclaritatea sarcinilor ce revine fiecărui angajat (18%).

D-na Director de Resurse Umane din cadrul Spitalui Sf. Spiridon, Maria Marcoci afirmă că majoritatea conflictelor ce au loc în cadrul unitătii au loc din motive ce țin de: “Multitudinea de profesii cu pregătire diferită care se află uneori în competiție, cu interese diferite ale persoanelor sau grupurilor de persoane; comunicarea dintre salariați și dintre grupuri de salariați; birocrația crescută, frustrarea, finanțarea insuficientă; lipsa posibilității de recompensare”.

Spre deosebire de D-na Marcoci, D-na Director de la Spitalul Providența afirmă că majoritatea conflictelor ce au loc în cadrul unitătii au loc din motive ce țin de “lipsa de comunicare interpersonală, atenția disipată, lipsa responsabilității, insuficienta pregătire profesională, ținuta morală.”

5. Conflictele apar atunci când una dintre părți consideră că autoritatea ei/lui este contestată de altcineva.

Interpretare: Conform rezultatelor obținute în urma chestionării, angajații unităților spitalicești private și publice afirmă că aproximativ în aceeași proporție (31.81% privat și 26% public) că “Conflictele apar atunci când una dintre părți consideră că autoritatea ei/lui este contestată de altcineva”. Aproximativ 36% din angajații din mediul public sunt în dezacord cu această afirmație în timp ce angajații din mediul privat într-o proporție de 13.63%, marea majoritate a angajaților din domeniul privat 59.09% abținându-se în a da un răspuns concret și rămânând neutri.

6. Cele mai întâlnite tipuri de conflicte din organizație sunt:

Interpretare: Potrivit răspunsurilor obținute este evident faptul că principalele tipuri de conflicte au loc atât pe verticală cât și pe orizontală.

7. Cel mai adesea conflictele se produc datorită comunicării defectuoase:

Interpretare: În ceea ce privește această întrebare, angajații chestionați sunt în proporție de 86% (mediul privat) respectiv 82% (mediul public) de acord cu faptul că “Cel mai adesea conflictele se produc datorită comunicării defectuoase”. Restul procentelor se acordă altor cauze generatoare de conflict, așa cum reiese din răspunsurile angajaților date la întrebarea nr.4 referitoare la cauzele conflictului.

Lipsa comunicării este confirmată și de cele doamne directoare ca fiind una din cauzele principale ale conflictului din cadrul spitalului.

8. Când se declanșează un conflict, conducerea se implică în rezolvarea lui:

Interpretare: Angajații din ambele unități spitalicești afirmă că ori de câte ori se declanșează un conflict, conducerea se implică în rezolvarea lui, lucru susținut aproape în unanimitate de de aceștia.

9. Ori de câte ori există un conflict, conducerea adoptă următoarea strategie:

Interpretare: Conform răspunsurilor obținute în urma chestionării, principala strategie pe care o adoptă conducerea ori de câte ori există un conflict este colaborarea, cei din domeniul public fiind în proporție de 96% de acord cu această strategie pe când cei din mediul privat în proporție de 95.45%. Numai trei persoane din domeniul public au considerat că competiția și compromisul sunt strategii adoptate de conducere la declanșarea unui conflict comparativ cu domeniul privat în care doar o singură persoană consideră că conducerea adoptă ca strategie acomodarea.

Conform interviului reiese același lucru. Colaborarea e vazută ca fiind cea mai utilizată, strategie vazută de D-na Director de la Spitalul ca având un rol în “menținerea echilibrului cu respectarea normalității”, apelându-se chiar și la acomodare. Aceeași strategie e considerată și de D-na Marcoci a fi cea mai des utilizată: “Colaborarea: se caută soluții care să satisfacă ambele părți conflictuale, să aducă un câștig pentru ambele părți. Se încearcă să se motiveze astfel personalul, ajutând la desfășurarea activității în echipă, stimulând aplicarea de soluții noi. Sunt situații în care se recurge la compromis, atunci când alte stiluri de gestionare a conflictului eșuează.”

CONCLUZII

Deși din interviurile doamnelor director reiese că cea mai utilizată strategie de soluționare a conflictelor e colaborarea, acest lucru are loc doar în momentul în care un conflict are loc între conducere și angajat. În ceea ce privește strategiile de gestionare a conflictului preferate de angajați pentru rezolvarea conflictelor declanșate între ei, conform rezultatelor obținute în urma chestionării (Anexa 1), reiese următorul lucru:

Mediul privat: evitarea, colaborarea, competiția, compromis, acomodare (în ordinea preferințelor angajaților)

Mediul public: evitarea, compromis, acomodare, competiția, colaborare (în ordinea preferințelor angajaților)

D-na Director, Daniela Năclad afirmă că la privat conflictele sunt mai puține, personalul fiind mai responsabil pe când D-na Dir. Maria Marcoci consideră urmatoarele: “Nu cred că există diferențe semnificative de comportament între sistemul public și cel privat. Doar că în cazul spitalelor, care în marea lor majoritate sunt de stat, salariații simțindu-se protejați de codul muncii, de contractele colective de muncă, se manifestă deschis exprimându-și nemulțumirile, impunându-se aplanarea conflictelor, iar în cazul spitalelor private, puține la număr cel puțin în Iași, dacă apar conflicte acestea se rezolvă prin renunțarea la serviciile persoanelor conflictuale”.

Comunicarea defectuoasă poate conduce la declanșarea unui conflict, un rol în rezolvarea conflictelor aparținându-i managerului. Aceasta rămâne principala sursă de conflict atât între angajații spitalelor de pe același nivel ierarhic cât și între angajații de pe niveluri ierarhice diferite. (A se vedea graficul răspunsului aferent întrebării nr.6 din chest. Managementul Conflictului Providența). D-na Director, Daniela Năclad la comentariul cerut asupra afirmației: “Oamenii nu părăsesc organizația…ci iși părăsesc șefii.” răspunde astfel: “Este parțial adevărată. Rezolvarea conflictelor se realizează pe paliere, șeful de secție dacă nu reușește se întrunește Comisia de Disciplină/Etică/Comitet Director. Atunci când într-o organizație, ușa directorului nu e deschisă permanent angajatul își pierde sentimentul de apartenență, dispare comunicarea, siguranța, motivarea. Apare indiferența, frustrarea și implicit nemulțumirea față de sine, de colegi, de locul de muncă. Una din cele mai grave consecințe este lipsa performanței la locul de muncă. Dar de aici mai e un pas până la ieșirea din organizație.”

Legat de barierele de comunicare, Steers propune soluții de eficientizare a comunicării ascendente, unele dintre acestea fiind crearea unui climat favorabil în organizație care să permită subordonaților exprimarea mesajelor negative sau pozitive, fără teama de a fi penalizati; atunci când apare o disfuncție ce este repede resimțită de colaboratori, managerul trebuie să ia cunoștintă de acel lucru; diminuarea barierelor sociale și de statut la niveluri diferite ale organizației favorizează exprimarea spontană a angajaților; selectarea mesajelor astfel încât doar cele relevante să ajungă la managerul de vârf.

Managerii și șefii de secție din cadrul spitalelor trebuie să dezvolte acțiuni manageriale și structurale pentru a minimiza efectele conflictelor menținând o abordare constructivă a conflictelor și o atitudine pozitivă, folosind comunicarea eficientă și abilitățile de ascultare. În condițiile acestea se ajunge la trei strategii de bază pentru gestionarea conflictelor: câștig-pierdere, pierdere-pierdere și câștig – câștig. (Sullivan & Decker, 2005).

Conflictul este un aspect inevitabil al vieții. În unitățile spitalicești dacă conflictele nu sunt gestionate în mod eficient, ele pot afecta satisfacția în muncă a angajatului, lucru menționat și de D-na Director, Daniela Năclad și dorința de a avea cel mai bun job posibil și să ofere un mediu sigur în care să se poată dezvolta. Dacă procesul de rezolvare a conflictului este văzut ca o oportunitate de creștere și schimbare în mediu de lucru, atunci probabilitatea unui rezultat pozitiv este mare.

PROPUNERI ȘI SOLUȚII

Propuneri: Altă propunere se referă la investigarea într-o cercetare următoare a situațiilor în care se preferă evitarea ca strategie de gestionare a conflictului pentru că există situații în care costurile preconizate pentru conflict pot fi mai mari decât beneficiile. Altfel spus, în unele situații conflictul are o latură distructivă (disfuncțională) mai mare decât cea constructivă (funcțională). Ar fi interesant de evaluat care ar fi costurile aduse de impactul conflictului asupra performanței economice și sociale a spitalului.

Soluții: Întrucât cele mai frecvente tipuri de conflicte din cadrul spitalului sunt cele interpersonale aș propune managerului spitalului să ofere angajaților traininguri de comunicare.

Bibliografie:

Alecsandrina D., Aurel M., Considerations Regarding the Conflict Management, accesibila la pagina http://store.ectap.ro/articole/285.pdf, pp. 31

Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iasi, 2004, p. 19

Andrew J. Du Brin, Essentials of Management, 2005, p. 147

Barbu, D. (2010), Conflictele organizationale, Editura Sigma, București

Callahan, R.E., Fleenor, P.C., Knudson H.R. (Copyright 1986). Understanding Organizational Behavior, A managerial view point

Cândea, R.M., Cândea, D. (1998). Comunicarea managerialã aplicatã, Editura Expert

Cole, G.A. (2000). Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti

Deaconu, A. (2001). Managementul conflictului, ASE București, disponibil la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb

Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995

H. Levinson, “The abrasive personality”, Harward Business Review 56, (1978):86-94

Jehn K. A., A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict, Administrative science quarterly, 1995

Johns, G. (1996). Comportament organizational. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul de muncă, Editura Economicã, București

Kline, T. J. B. (2005). Psychological testing: a practical approach to design and evaluation. Thousand Oaks: Sage Publications.

Lewicki, R. J.; Saunders, D. M.; Barry, B.; Minton, J. W. (2003) – Essentionals of negotiations, McGraw Hill, pp. 18.

Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A. (2007), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti

Moisoglou, I., Panagiotis, P., Galanis, P., Siskou, O., Maniadakis, N., Kaitelidou, D., “Conflict Management in a Greek Public Hospital: Collaboration or avoidance?”, International Journal of Caring Sciences, 7, 75-83

Mullins L.J. (1996). Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London

Preda, M. (2006), Comportament organizational, Editura Polirom, Iasi

Reynaud J., – D, Sociologie des conflicts du travail, Paris, PUF, 1982, p. 7

Rezolvarea conflictelor și negocierea, Rentrop & Straton, București, 1999

S.P. Robbins (1998). Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Applications, Prentice – Hall Inc.

Stephen P. Robbins, Essentials of organizational behavior, Ed. Pearson Education, 2003, p. 193

Steers, R. , Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glemview, 1988, pp. 400

Verma, K. (1998), “ Conflict management ” , The Project Management Institute Project Management Handbook, accesat octombrie 2013 la adresa http://www.iei.liu.se/pie/olssonrune/material/konflikthantering/1.320924/conflManagementVer.pdf

Virginia Morrison, “Heyoka: The Shifting Shape of Dispute Resolution in Health Care,” Georgia State University Law Review 21, no. 4 (Summer 2005): 931.

Zakkour, D., Tabchoury, P. (2010), “Conflits à l'hôpital: Typologie, répercussion et modalité de gestion”, Journal of Human&Health, 13, pp. 43-45

INTERNET

http://www.powershow.com/view/12bcb5 Njc4M/CONFLICT_MANAGEMENT_Equal_Opportunity_Office_powerpoint_ppt_presentation

http://www.typesofconflict.org/

http://www.providentamedical.ro/policlinica

http://www.spitalspiridon.ro/

http://www.etu.org.za/toolbox/docs/building/conflict.html#important

http://home.snu.edu/~hculbert/conflict.htm

http://www.ceufast.com/courses/viewcourse.asp?id=255#Conclusion

http://rnjournal.com/journal-of-nursing/conflict-resolution

ANEXE

ANEXA 1

Chestionar Managementul Conflictului (1)

Obiectiv: Acest chestionar a fost construit pentru a ajuta oamenii să-și identifice stilul preferat de rezolvare a conflictului.

Indicatii: Răspunde la fiecare dintre următoare întrebări pentru a descrie cât mai bine stilul preferat în tratarea diferențelor sau conflictelor dintre tine și ceilalți. Nu există răspuns greșit sau corect. Fiecare stil este bun în felul său. Răspunde afirmațiilor încercuind răspunsul adecvat ție: 1= total adevărat , 2= adevărat, 3= tinde să fie adevărat, 4= tinde să nu fie adevărat, 5= nu este adevărat, 6= total neadevărat. Când terminați transferați raspunsurile dvs. în secțiunea de calcul.

Trebuie să obțin rezultate bune și nimeni nu mă poate împiedica în a le obține.

1 2 3 4 5 6

Sunt mereu dispus să ascult opiniile celorlalți dar vreau ca și ei să le asculte pe ale mele.

1 2 3 4 5 6

Deseori aduc mici modificări scopurilor pe care vreau sa le ating pentru a satisface nevoile altora.

1 2 3 4 5 6

Dacă cred că oamenii nu-mi vor respecta opinia atunci o păstrez doar pentru mine.

1 2 3 4 5 6

Când cineva crede că are o idee buna, cooperez și il ajut.

1 2 3 4 5 6

Când se ivesc conflicte de obicei rămân la principiile mele.

1 2 3 4 5 6

Sunt mereu dispus să iau în considerare opiniile celorlalți, dar iau mereu propriile decizii.

Când un conflict izbucnește de obicei sunt dispus să-mi ajustez prioritățile pentru găsirea unei soluții.

1 2 3 4 5 6

Când are loc un conflict am tendința să mă retrag din situație și să fac altceva.

1 2 3 4 5 6

Nu îmi place să fac valuri sau să stârnesc rumoare, de aceea cooperez cu ceilalți și accept instrucțiuni ușor.

1 2 3 4 5 6

Când îmi urmăresc prioritățile de obicei sunt ferm și nu sunt influențat de ceilalți.

1 2 3 4 5 6

Într-un conflict reușesc să ii fac pe ceilalți să își exprime îngrijorările/problemele în mod deschis.

1 2 3 4 5 6

În timpul unui conflict încerc să fac compromisuri.

1 2 3 4 5 6

Diferențele de opinie nu sunt întotdeauna demne de luat in seama, valori pentru care să te îngrijorezi, de aceea le evit.

1 2 3 4 5 6

Îmi place să cer altora opinia și să caut modalități pentru a coopera.

1 2 3 4 5 6

O dată ce am adoptat o poziție nu-mi place ca ceilalți să încerce să mă convingă să renunț la aceasta.

1 2 3 4 5 6

Atunci când există un conflict îmi prezint punctul de vedere și îi invit și pe ceilalți să facă același lucru.

1 2 3 4 5 6

Atunci când sunt puncte de vedere opuse, în general propun o cale de mijloc.

1 2 3 4 5 6

Încerc să evit oamenii care au opinii puternice.

1 2 3 4 5 6

Cred că e mult mai important să fii în relatii bune cu ceilalți decât să dovedești că ai dreptate într-un conflict.

1 2 3 4 5 6

După ce am luat o decizie o apăr cu tărie.

1 2 3 4 5 6

Îmi iau deciziile singur dar ascult părerea tuturor pentru a găsi cea mai bună soluție posibilă.

1 2 3 4 5 6

Imi place să ajung la un compromis.

1 2 3 4 5 6

Sunt retras deoarece pentru majoritatea lucrurilor nu merită să te certi.

1 2 3 4 5 6

Încerc să-mi adaptez prioritățile pentru a satisface nevoile celorlalți.

1 2 3 4 5 6

Foaie de analiză a rezultatelor la chestionarul Managementul conflictelor

Pentru fiecare răspuns din chestionar, transfera scorul în diagrama încercuind numărul care corespunde răspunsului ales. După ce ați făcut lucrul acesta, adăugați scorul pe fiecare linie orizontală și adăugați suma pe linia cea mai apropiată din coloana a 6-a. De asemenea, calculează media prin însumarea celor 5 sume și împărțirea lor la 5. La final, calculați A, B, C, D și E prin extragerea mediei pentru fiecare sumă.

1. 6 5 4 3 2 1 6. 6 5 4 3 2 1 11. 6 5 4 3 2 1 16. 6 5 4 3 2 1 21. 6 5 4 3 2 1 Suma= ___, A= ___

2. 6 5 4 3 2 1 7. 6 5 4 3 2 1 12. 6 5 4 3 2 1 17. 6 5 4 3 2 1 22. 6 5 4 3 2 1 Suma= ___, B= ___

3. 6 5 4 3 2 1 8. 6 5 4 3 2 1 13. 6 5 4 3 2 1 18. 6 5 4 3 2 1 23. 6 5 4 3 2 1 Suma= ___, C= ___

4. 6 5 4 3 2 1 9. 6 5 4 3 2 1 14. 6 5 4 3 2 1 19. 6 5 4 3 2 1 24. 6 5 4 3 2 1 Suma= ___, D= ___

5. 6 5 4 3 2 1 10. 6 5 4 3 2 1 15. 6 5 4 3 2 1 20. 6 5 4 3 2 1 25. 6 5 4 3 2 1 Suma= ___, E= ___

Cum interpretam? Dacă se obține un scor înalt pentru A, stilul de rezolvare a conflicului tinde să fie "competitiv." Dacă e mai mare pentru B, atunci va fi "colaborativ." Pentru un scor mare în caz C stilul va fi "compromis" ; D stilul "evitare" și E stilul "acomodare".

Aceste stiluri de rezolvare a conflictului sunt descrise astfel:

Competiția – “Tin sa imi exprim punctul de vedere mai mult decat tin la relatia noastra.”, “Ori eu or ei”, “Trebuie să câștig de data asta!”, “Sunt sigură că ei vor analiza metoda mea și se vor gândi la ea.” “Știu că am dreptate.” Asta e poziția “Eu câștig, tu pierzi”. Simbolizat adesea de un rechin.

Colaborarea – “Sunt sigură că dacă vom lucra împreună vom veni cu un rezultat mult mai bun decât daca fiecare din noi lucreaza individual.” “ Nu renunt inca, dar sunt dispus să ascult opinia ta și apoi să mi-o spun pe a mea.” “Eu câștig, tu câștigi.” Bufnița

Compromisul – “Nu este asa de important incat sa ne certam pentru el.”; “Nu vreau să fiu exagerat.” ; “Dacă eu îi ofer asta, poate ea îmi acel lucru.” ; “Amândoi putem trăi cu asta.” Vulpe

Evitarea – “Voi fi liniștit și voi asculta”. “Nu e mare lucru.” “Mai degrabă aș uita.” “Nu merită osteneala.” “Oricum…ce diferență aș putea face.” “Eu pierd, tu pierzi.” Broască țestoasă

Acomodarea – “Tin mai mult la realtia noastra decat tin la a-mi exprima punctul de vedere.”, “Hai sa teminam odata cu asta ca sa putem trece si la alte lucruri.”; “Tensiune asta este foarte incomfortablia.” ; “O sa fac cum vor ei.”; “Bine, fie de la mine, facem cum vrei tu.”; “Eu pierd, tu castigi.” Ursulet de plus

Oamenii au tendința să folosească unul dintre cele patru stiluri de rezolvare a conflictului. Al cincelea, compromisul descrie o stare care poate fi utilizată temporar pentru că cineva să ajungă să se mute de la un stil la alte stiluri de rezolvare a conflictului.

Modelul simplu este reprezentat de alegerile oamenilor sau echipelor când trebuie să rezolve conflicte. În funcție de situație, fiecare din noi putem dovedi că suntem valoroși. Trebuie sa nu fie reflectii ale personalitati, educatiei sau pozitiei in organiztie. Fiecare pas din drumul în care sunt implicați oamenii e presărat de alegeri despre cum pot ei să se comporte.

Înțelegerea acesor stiluri este primul pas pentru îmbunătățirea muncii în echipă. Nu numai că oamenii vor fi capabili să recunoască acolo unde ar trebui să facă schimbări în stilurile de gestionare a conflictelor, dar vor fi și capabili să evite conflictul prin recunoașterea stilurilor de exprimare a celorlalți.

Date demografice:

Functie ___ Vechime ___

Varsta ___ Gen M ___ F___

Studii:

Liceu ___ Postuniversitar ___ Master ___ Facultate ___

Vă mulțumim foarte mult pentru amabilitatea de a ne răspunde întrebărilor!

Datele primite vor fi confidențiale!

ANEXA 2

CHESTIONAR MANAGEMENTUL CONFLICTULUI (2)

Acest chestionar este utilizat în scop de cercetare. Vă rugăm să completați chestionarul bifând cu X răspunsul care vi se potrivește. Răspunsurile vor fi confidențiale.

A) NATURA CONFLICTULUI

1) Cele mai multe conflicte care apar în organizația noastră au loc între:

Conducere– Conducere

Management – Angajați

Angajați – Angajați

Toate categoriile

2) Majoritatea conflictelor care se declanșează în organizația noastră sunt:

Conflicte funcționale sau constructive, susțin si îmbunătățesc performanța grupului

Conflicte disfuncționale sau distructive, care dăunează performanței grupului

3) Majoritatea conflictelor care se declanșează în organizația noastră sunt:

Conflicte interpersonale – se produc atunci când o persoană, un grup sau un departament dintr-o firmă, de exemplu, frustrează pe altul de atingerea obiectivului propus.

Conflict intrapersonal – apare in interiorul individului, de obicei nu este evident pentru alte persoane (dacă nu este exteriorizat de individ) și nu depinde de relația cu altul (deși deseori e rezultatul unei relații).

Conflict intragroup – se referă la disputa existentă între câțiva sau între toți membrii grupului care, uneori poate afecta eficiența si procesele grupului.

Conflict intergrup – este exprimat prin confruntări și dezacorduri între grupuri, departamente ale aceleiași unități.

B) CAUZELE CONFLICTULUI

4) Majoritatea conflictelor din organizația noastră au loc din motive care țin de mai multi factori:

neclaritatea sarcinilor ce revin fiecărui angajat

favoritismele

comunicarea slabă

oportunitățile inegale de afirmare profesională

sistemul de salarizare

încălcarea nepedepsită a regulilor companiei

ierarhiile “nenaturale”

personalitățile dificile ale angajaților

5) Conflictele apar atunci când una dintre părți consideră că autoritatea ei/lui este contestată de altcineva.

Dezacord total

Dezacord

Neutru

Acord

Acord total

6) Cele mai întâlnite tipuri de conflicte din organizație sunt:

Conflict pe verticală

Conflict pe orizontală

7) Cel mai adesea conflictele se produc datorită comunicării defectuoase:

Dezacord total

Dezacord

Neutru

Acord

Acord total

C) STRATEGII PENTRU REZOLVAREA CONFLICTULUI

8) Când se declanșează un conflict, managementul se implică în rezolvarea lui.

Dezacord total

Dezacord

Neutru

Acord

Acord total

9) Ori de câte ori există un conflict, managementul adoptă următoarea strategie:

Evitarea: Ascunde și ignora conflictele.

Compromis: Își sacrifica interesele de dragul altora.

Acomodarea: Ignoră propriile scopuri și rezolvă conflictul dând în ceilalți.

Colaborarea:

Competiția: Satisface propriile interese neținând cont de interesele celorlalți.

Date demografice:

Functie ___ Vechime ___

Varsta ___ Gen M ___ F___

Studii:

Liceu ___ Postuniversitar ___ Master ___ Facultate ___

Vă mulțumim foarte mult pentru amabilitatea de a ne răspunde întrebărilor!

Datele primite vor fi confidențiale!

ANEXA 3

Ghid de interviu

Scopul acestui interviu este acela de a afla părerea dumneavoastră cu privire la modalitățile de gestionare și solutioanare a conflitelor din mediul sanitar. Menționez faptul că aceste informații îmi vor fi utile intocmiriu lucrarii mele de dizertație care se numește: Modalități de gestionare și soluționare a conflictelor în activitățile organizaționale de tip privat vs. public.

Numele interlocutorului: Robu Adriana, studentă în cadrul Universității Al. Ioan Cuza, Iași la masterul Managementul și dezvoltarea resurselor umane, Anul II.

Data:…………………………………………

În opinia dvs. care considerați că sunt principalele surse de conflict în cadrul spitalului?

Există un moment pe care-l considerați favorabil declanșării conflictelor? Dacă da, care ar fi acela?

Care credeți că sunt cele mai întâlnite tipuri de conflicte și între cine au loc? (interpersonale, intrapersonal, intergrup, intragrup). Justificati.

În opinia d-voastră există diferențieri în modul de comportament al angajaților din domeniul public și privat? În comportamentul de zi cu zi, în rezolvarea conflictelor? Explicați.

Ce strategie de gestionare a conflictului considerați că este cea mai utilizată în cadrul spitalului? (Competiție, evitare, colaborare, compromis, acomodare)? Motivați.

Ce efecte credeți că au conflictele din cadrul organizației: constructiv sau disructiv? Dacă au un efect disructiv se acționează într-un fel pentru atenuarea consecințelor?

Ce ne puteți spune despre comunicarea din cadrul spitalului? Cum se realizează? Pe verticală sau orizontală? Are aceasta un rol în declanșarea conflictelor?

Cum comentați afirmația: Oamenii nu părăsesc organizația…ci își părăsesc șefii..(Cine are rolul de a rezolva conflictele în cadrul organizației?)

ANEXA 4

Chestionar Managementul Conflictului (1) – coeficientul de fidelitate Alpha – Cronbach

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S – S C A L E (A L P H A)

ANEXA 5

Date demografice (Chestionar 1)

ANEXA 6

REZULTATE OBȚINUTE LA CHESTIONARUL DE MANAGEMENTUL CONFLICTULUI (2) LA SPITALUL SF. SPIRIDON

A. Natura conflictului

1. Cele mai multe conflicte care apar în organizația noastră au loc între:

2. Majoritatea conflictelor care se declanșează în organizația noastră sunt:

3. Majoritatea conflictelor care se declanșează în organizația noastră sunt:

B. Cauzele conflictului

4. Majoritatea conflictelor din organizația noastră au loc din motive ce țin de mai multi factori:

5. Conflictele apar atunci când una dintre părți consideră că autoritatea ei/lui este contestată de altcineva.

6. Cele mai întâlnite tipuri de conflicte din organizație sunt:

7. Cel mai adesea conflictele se produc datorită comunicării defectuoase:

C. Strategii pentru rezolvarea conflictului

8. Când se declanșează un conflict, conducerea se implică în rezolvarea lui:

9. Ori de câte ori există un conflict, conducerea adoptă următoarea strategie:

ANEXA 7

Chestionar Managementul conflictelor (1) – Spital Providenta

Chestionar Managementul conflictelor (1) – Spital Sfantul Spiridon

Bibliografie:

Alecsandrina D., Aurel M., Considerations Regarding the Conflict Management, accesibila la pagina http://store.ectap.ro/articole/285.pdf, pp. 31

Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iasi, 2004, p. 19

Andrew J. Du Brin, Essentials of Management, 2005, p. 147

Barbu, D. (2010), Conflictele organizationale, Editura Sigma, București

Callahan, R.E., Fleenor, P.C., Knudson H.R. (Copyright 1986). Understanding Organizational Behavior, A managerial view point

Cândea, R.M., Cândea, D. (1998). Comunicarea managerialã aplicatã, Editura Expert

Cole, G.A. (2000). Managementul personalului, Editura CODECS, Bucuresti

Deaconu, A. (2001). Managementul conflictului, ASE București, disponibil la http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/carte2.asp?id=370&idb

Fisher R., W. Ury, B Patton, » Succesul în negocieri », Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995

H. Levinson, “The abrasive personality”, Harward Business Review 56, (1978):86-94

Jehn K. A., A multimethod examination of the benefits and detriments of intragroup conflict, Administrative science quarterly, 1995

Johns, G. (1996). Comportament organizational. Înțelegerea și conducerea oamenilor în procesul de muncă, Editura Economicã, București

Kline, T. J. B. (2005). Psychological testing: a practical approach to design and evaluation. Thousand Oaks: Sage Publications.

Lewicki, R. J.; Saunders, D. M.; Barry, B.; Minton, J. W. (2003) – Essentionals of negotiations, McGraw Hill, pp. 18.

Manolescu, A., Lefter, V., Deaconu, A. (2007), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti

Moisoglou, I., Panagiotis, P., Galanis, P., Siskou, O., Maniadakis, N., Kaitelidou, D., “Conflict Management in a Greek Public Hospital: Collaboration or avoidance?”, International Journal of Caring Sciences, 7, 75-83

Mullins L.J. (1996). Management and Organizational Behavior, Pitman Publishing, London

Preda, M. (2006), Comportament organizational, Editura Polirom, Iasi

Reynaud J., – D, Sociologie des conflicts du travail, Paris, PUF, 1982, p. 7

Rezolvarea conflictelor și negocierea, Rentrop & Straton, București, 1999

S.P. Robbins (1998). Organizational Behavior, Concepts, Controversies, Applications, Prentice – Hall Inc.

Stephen P. Robbins, Essentials of organizational behavior, Ed. Pearson Education, 2003, p. 193

Steers, R. , Introduction to Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glemview, 1988, pp. 400

Verma, K. (1998), “ Conflict management ” , The Project Management Institute Project Management Handbook, accesat octombrie 2013 la adresa http://www.iei.liu.se/pie/olssonrune/material/konflikthantering/1.320924/conflManagementVer.pdf

Virginia Morrison, “Heyoka: The Shifting Shape of Dispute Resolution in Health Care,” Georgia State University Law Review 21, no. 4 (Summer 2005): 931.

Zakkour, D., Tabchoury, P. (2010), “Conflits à l'hôpital: Typologie, répercussion et modalité de gestion”, Journal of Human&Health, 13, pp. 43-45

INTERNET

http://www.powershow.com/view/12bcb5 Njc4M/CONFLICT_MANAGEMENT_Equal_Opportunity_Office_powerpoint_ppt_presentation

http://www.typesofconflict.org/

http://www.providentamedical.ro/policlinica

http://www.spitalspiridon.ro/

http://www.etu.org.za/toolbox/docs/building/conflict.html#important

http://home.snu.edu/~hculbert/conflict.htm

http://www.ceufast.com/courses/viewcourse.asp?id=255#Conclusion

http://rnjournal.com/journal-of-nursing/conflict-resolution

ANEXE

ANEXA 1

Chestionar Managementul Conflictului (1)

Obiectiv: Acest chestionar a fost construit pentru a ajuta oamenii să-și identifice stilul preferat de rezolvare a conflictului.

Indicatii: Răspunde la fiecare dintre următoare întrebări pentru a descrie cât mai bine stilul preferat în tratarea diferențelor sau conflictelor dintre tine și ceilalți. Nu există răspuns greșit sau corect. Fiecare stil este bun în felul său. Răspunde afirmațiilor încercuind răspunsul adecvat ție: 1= total adevărat , 2= adevărat, 3= tinde să fie adevărat, 4= tinde să nu fie adevărat, 5= nu este adevărat, 6= total neadevărat. Când terminați transferați raspunsurile dvs. în secțiunea de calcul.

Trebuie să obțin rezultate bune și nimeni nu mă poate împiedica în a le obține.

1 2 3 4 5 6

Sunt mereu dispus să ascult opiniile celorlalți dar vreau ca și ei să le asculte pe ale mele.

1 2 3 4 5 6

Deseori aduc mici modificări scopurilor pe care vreau sa le ating pentru a satisface nevoile altora.

1 2 3 4 5 6

Dacă cred că oamenii nu-mi vor respecta opinia atunci o păstrez doar pentru mine.

1 2 3 4 5 6

Când cineva crede că are o idee buna, cooperez și il ajut.

1 2 3 4 5 6

Când se ivesc conflicte de obicei rămân la principiile mele.

1 2 3 4 5 6

Sunt mereu dispus să iau în considerare opiniile celorlalți, dar iau mereu propriile decizii.

Când un conflict izbucnește de obicei sunt dispus să-mi ajustez prioritățile pentru găsirea unei soluții.

1 2 3 4 5 6

Când are loc un conflict am tendința să mă retrag din situație și să fac altceva.

1 2 3 4 5 6

Nu îmi place să fac valuri sau să stârnesc rumoare, de aceea cooperez cu ceilalți și accept instrucțiuni ușor.

1 2 3 4 5 6

Când îmi urmăresc prioritățile de obicei sunt ferm și nu sunt influențat de ceilalți.

1 2 3 4 5 6

Într-un conflict reușesc să ii fac pe ceilalți să își exprime îngrijorările/problemele în mod deschis.

1 2 3 4 5 6

În timpul unui conflict încerc să fac compromisuri.

1 2 3 4 5 6

Diferențele de opinie nu sunt întotdeauna demne de luat in seama, valori pentru care să te îngrijorezi, de aceea le evit.

1 2 3 4 5 6

Îmi place să cer altora opinia și să caut modalități pentru a coopera.

1 2 3 4 5 6

O dată ce am adoptat o poziție nu-mi place ca ceilalți să încerce să mă convingă să renunț la aceasta.

1 2 3 4 5 6

Atunci când există un conflict îmi prezint punctul de vedere și îi invit și pe ceilalți să facă același lucru.

1 2 3 4 5 6

Atunci când sunt puncte de vedere opuse, în general propun o cale de mijloc.

1 2 3 4 5 6

Încerc să evit oamenii care au opinii puternice.

1 2 3 4 5 6

Cred că e mult mai important să fii în relatii bune cu ceilalți decât să dovedești că ai dreptate într-un conflict.

1 2 3 4 5 6

După ce am luat o decizie o apăr cu tărie.

1 2 3 4 5 6

Îmi iau deciziile singur dar ascult părerea tuturor pentru a găsi cea mai bună soluție posibilă.

1 2 3 4 5 6

Imi place să ajung la un compromis.

1 2 3 4 5 6

Sunt retras deoarece pentru majoritatea lucrurilor nu merită să te certi.

1 2 3 4 5 6

Încerc să-mi adaptez prioritățile pentru a satisface nevoile celorlalți.

1 2 3 4 5 6

Foaie de analiză a rezultatelor la chestionarul Managementul conflictelor

Pentru fiecare răspuns din chestionar, transfera scorul în diagrama încercuind numărul care corespunde răspunsului ales. După ce ați făcut lucrul acesta, adăugați scorul pe fiecare linie orizontală și adăugați suma pe linia cea mai apropiată din coloana a 6-a. De asemenea, calculează media prin însumarea celor 5 sume și împărțirea lor la 5. La final, calculați A, B, C, D și E prin extragerea mediei pentru fiecare sumă.

1. 6 5 4 3 2 1 6. 6 5 4 3 2 1 11. 6 5 4 3 2 1 16. 6 5 4 3 2 1 21. 6 5 4 3 2 1 Suma= ___, A= ___

2. 6 5 4 3 2 1 7. 6 5 4 3 2 1 12. 6 5 4 3 2 1 17. 6 5 4 3 2 1 22. 6 5 4 3 2 1 Suma= ___, B= ___

3. 6 5 4 3 2 1 8. 6 5 4 3 2 1 13. 6 5 4 3 2 1 18. 6 5 4 3 2 1 23. 6 5 4 3 2 1 Suma= ___, C= ___

4. 6 5 4 3 2 1 9. 6 5 4 3 2 1 14. 6 5 4 3 2 1 19. 6 5 4 3 2 1 24. 6 5 4 3 2 1 Suma= ___, D= ___

5. 6 5 4 3 2 1 10. 6 5 4 3 2 1 15. 6 5 4 3 2 1 20. 6 5 4 3 2 1 25. 6 5 4 3 2 1 Suma= ___, E= ___

Cum interpretam? Dacă se obține un scor înalt pentru A, stilul de rezolvare a conflicului tinde să fie "competitiv." Dacă e mai mare pentru B, atunci va fi "colaborativ." Pentru un scor mare în caz C stilul va fi "compromis" ; D stilul "evitare" și E stilul "acomodare".

Aceste stiluri de rezolvare a conflictului sunt descrise astfel:

Competiția – “Tin sa imi exprim punctul de vedere mai mult decat tin la relatia noastra.”, “Ori eu or ei”, “Trebuie să câștig de data asta!”, “Sunt sigură că ei vor analiza metoda mea și se vor gândi la ea.” “Știu că am dreptate.” Asta e poziția “Eu câștig, tu pierzi”. Simbolizat adesea de un rechin.

Colaborarea – “Sunt sigură că dacă vom lucra împreună vom veni cu un rezultat mult mai bun decât daca fiecare din noi lucreaza individual.” “ Nu renunt inca, dar sunt dispus să ascult opinia ta și apoi să mi-o spun pe a mea.” “Eu câștig, tu câștigi.” Bufnița

Compromisul – “Nu este asa de important incat sa ne certam pentru el.”; “Nu vreau să fiu exagerat.” ; “Dacă eu îi ofer asta, poate ea îmi acel lucru.” ; “Amândoi putem trăi cu asta.” Vulpe

Evitarea – “Voi fi liniștit și voi asculta”. “Nu e mare lucru.” “Mai degrabă aș uita.” “Nu merită osteneala.” “Oricum…ce diferență aș putea face.” “Eu pierd, tu pierzi.” Broască țestoasă

Acomodarea – “Tin mai mult la realtia noastra decat tin la a-mi exprima punctul de vedere.”, “Hai sa teminam odata cu asta ca sa putem trece si la alte lucruri.”; “Tensiune asta este foarte incomfortablia.” ; “O sa fac cum vor ei.”; “Bine, fie de la mine, facem cum vrei tu.”; “Eu pierd, tu castigi.” Ursulet de plus

Oamenii au tendința să folosească unul dintre cele patru stiluri de rezolvare a conflictului. Al cincelea, compromisul descrie o stare care poate fi utilizată temporar pentru că cineva să ajungă să se mute de la un stil la alte stiluri de rezolvare a conflictului.

Modelul simplu este reprezentat de alegerile oamenilor sau echipelor când trebuie să rezolve conflicte. În funcție de situație, fiecare din noi putem dovedi că suntem valoroși. Trebuie sa nu fie reflectii ale personalitati, educatiei sau pozitiei in organiztie. Fiecare pas din drumul în care sunt implicați oamenii e presărat de alegeri despre cum pot ei să se comporte.

Înțelegerea acesor stiluri este primul pas pentru îmbunătățirea muncii în echipă. Nu numai că oamenii vor fi capabili să recunoască acolo unde ar trebui să facă schimbări în stilurile de gestionare a conflictelor, dar vor fi și capabili să evite conflictul prin recunoașterea stilurilor de exprimare a celorlalți.

Date demografice:

Functie ___ Vechime ___

Varsta ___ Gen M ___ F___

Studii:

Liceu ___ Postuniversitar ___ Master ___ Facultate ___

Vă mulțumim foarte mult pentru amabilitatea de a ne răspunde întrebărilor!

Datele primite vor fi confidențiale!

ANEXA 2

CHESTIONAR MANAGEMENTUL CONFLICTULUI (2)

Acest chestionar este utilizat în scop de cercetare. Vă rugăm să completați chestionarul bifând cu X răspunsul care vi se potrivește. Răspunsurile vor fi confidențiale.

A) NATURA CONFLICTULUI

1) Cele mai multe conflicte care apar în organizația noastră au loc între:

Conducere– Conducere

Management – Angajați

Angajați – Angajați

Toate categoriile

2) Majoritatea conflictelor care se declanșează în organizația noastră sunt:

Conflicte funcționale sau constructive, susțin si îmbunătățesc performanța grupului

Conflicte disfuncționale sau distructive, care dăunează performanței grupului

3) Majoritatea conflictelor care se declanșează în organizația noastră sunt:

Conflicte interpersonale – se produc atunci când o persoană, un grup sau un departament dintr-o firmă, de exemplu, frustrează pe altul de atingerea obiectivului propus.

Conflict intrapersonal – apare in interiorul individului, de obicei nu este evident pentru alte persoane (dacă nu este exteriorizat de individ) și nu depinde de relația cu altul (deși deseori e rezultatul unei relații).

Conflict intragroup – se referă la disputa existentă între câțiva sau între toți membrii grupului care, uneori poate afecta eficiența si procesele grupului.

Conflict intergrup – este exprimat prin confruntări și dezacorduri între grupuri, departamente ale aceleiași unități.

B) CAUZELE CONFLICTULUI

4) Majoritatea conflictelor din organizația noastră au loc din motive care țin de mai multi factori:

neclaritatea sarcinilor ce revin fiecărui angajat

favoritismele

comunicarea slabă

oportunitățile inegale de afirmare profesională

sistemul de salarizare

încălcarea nepedepsită a regulilor companiei

ierarhiile “nenaturale”

personalitățile dificile ale angajaților

5) Conflictele apar atunci când una dintre părți consideră că autoritatea ei/lui este contestată de altcineva.

Dezacord total

Dezacord

Neutru

Acord

Acord total

6) Cele mai întâlnite tipuri de conflicte din organizație sunt:

Conflict pe verticală

Conflict pe orizontală

7) Cel mai adesea conflictele se produc datorită comunicării defectuoase:

Dezacord total

Dezacord

Neutru

Acord

Acord total

C) STRATEGII PENTRU REZOLVAREA CONFLICTULUI

8) Când se declanșează un conflict, managementul se implică în rezolvarea lui.

Dezacord total

Dezacord

Neutru

Acord

Acord total

9) Ori de câte ori există un conflict, managementul adoptă următoarea strategie:

Evitarea: Ascunde și ignora conflictele.

Compromis: Își sacrifica interesele de dragul altora.

Acomodarea: Ignoră propriile scopuri și rezolvă conflictul dând în ceilalți.

Colaborarea:

Competiția: Satisface propriile interese neținând cont de interesele celorlalți.

Date demografice:

Functie ___ Vechime ___

Varsta ___ Gen M ___ F___

Studii:

Liceu ___ Postuniversitar ___ Master ___ Facultate ___

Vă mulțumim foarte mult pentru amabilitatea de a ne răspunde întrebărilor!

Datele primite vor fi confidențiale!

ANEXA 3

Ghid de interviu

Scopul acestui interviu este acela de a afla părerea dumneavoastră cu privire la modalitățile de gestionare și solutioanare a conflitelor din mediul sanitar. Menționez faptul că aceste informații îmi vor fi utile intocmiriu lucrarii mele de dizertație care se numește: Modalități de gestionare și soluționare a conflictelor în activitățile organizaționale de tip privat vs. public.

Numele interlocutorului: Robu Adriana, studentă în cadrul Universității Al. Ioan Cuza, Iași la masterul Managementul și dezvoltarea resurselor umane, Anul II.

Data:…………………………………………

În opinia dvs. care considerați că sunt principalele surse de conflict în cadrul spitalului?

Există un moment pe care-l considerați favorabil declanșării conflictelor? Dacă da, care ar fi acela?

Care credeți că sunt cele mai întâlnite tipuri de conflicte și între cine au loc? (interpersonale, intrapersonal, intergrup, intragrup). Justificati.

În opinia d-voastră există diferențieri în modul de comportament al angajaților din domeniul public și privat? În comportamentul de zi cu zi, în rezolvarea conflictelor? Explicați.

Ce strategie de gestionare a conflictului considerați că este cea mai utilizată în cadrul spitalului? (Competiție, evitare, colaborare, compromis, acomodare)? Motivați.

Ce efecte credeți că au conflictele din cadrul organizației: constructiv sau disructiv? Dacă au un efect disructiv se acționează într-un fel pentru atenuarea consecințelor?

Ce ne puteți spune despre comunicarea din cadrul spitalului? Cum se realizează? Pe verticală sau orizontală? Are aceasta un rol în declanșarea conflictelor?

Cum comentați afirmația: Oamenii nu părăsesc organizația…ci își părăsesc șefii..(Cine are rolul de a rezolva conflictele în cadrul organizației?)

ANEXA 4

Chestionar Managementul Conflictului (1) – coeficientul de fidelitate Alpha – Cronbach

R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S – S C A L E (A L P H A)

ANEXA 5

Date demografice (Chestionar 1)

ANEXA 6

REZULTATE OBȚINUTE LA CHESTIONARUL DE MANAGEMENTUL CONFLICTULUI (2) LA SPITALUL SF. SPIRIDON

A. Natura conflictului

1. Cele mai multe conflicte care apar în organizația noastră au loc între:

2. Majoritatea conflictelor care se declanșează în organizația noastră sunt:

3. Majoritatea conflictelor care se declanșează în organizația noastră sunt:

B. Cauzele conflictului

4. Majoritatea conflictelor din organizația noastră au loc din motive ce țin de mai multi factori:

5. Conflictele apar atunci când una dintre părți consideră că autoritatea ei/lui este contestată de altcineva.

6. Cele mai întâlnite tipuri de conflicte din organizație sunt:

7. Cel mai adesea conflictele se produc datorită comunicării defectuoase:

C. Strategii pentru rezolvarea conflictului

8. Când se declanșează un conflict, conducerea se implică în rezolvarea lui:

9. Ori de câte ori există un conflict, conducerea adoptă următoarea strategie:

ANEXA 7

Chestionar Managementul conflictelor (1) – Spital Providenta

Chestionar Managementul conflictelor (1) – Spital Sfantul Spiridon

bs