Modalitati de Gestionare a Conflictelor In Organizatii

LUCRARE DE LICENȚĂ

MODALITĂȚI DE GESTIONARE A

CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAȚII

CUPRINS

INTRODUCERE

Relațiile profesionale dintre oameni contribuie fără nici o îndoială la buna dezvoltare a organizației. Relațiile umane generează o interdependență, la nivelul tuturor funcțiilor pe care le exersează, pentru a obține obiective dorite, în cele mai bune condiții.

Dar, unde exista oameni, exista idei, valori, situații, care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspirații, așteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăți, personalități și ideologii, agresivitatea și multe altele.

Motivul abordării acestei teme este faptul, ca la locul meu de munca, dar și în viața de zi cu zi sunt confruntata la situații conflictuale.

Conflictul face parte din relațiile umane. Câteodată activitățile noastre cotidiene sunt perturbate din cauza unui conflict, alteori nu.

O promovare a înțelegerii și a soluționării conflictelor, fără a neglija aptitudinile necesare recunoașterii existenței și abordării unui conflict, ar trebui să facă parte din preocupările noastre.

CAPITOLUL I

ANALIZA CONFLICTELOR LA NIVEL ORGANIZAȚIONAL

De-a lungul timpului, practica managerială a dezvoltat diferite viziuni asupra conflictelor. Conform conceptelor promovate în viziunea tradiționalistă: conflictul poate fi evitat; este cauzat de erori manageriale în proiectarea și conducerea organizației; dezbină organizația și împiedică obținerea performanței; obiectivul managementului este de a elimina conflictul; performanța optimă necesită îndepărtarea conflictului.Astfel, în concepția tradiționalistă, conflictul în organizații era văzut ca fiind extrem de negativ. Era considerat disfuncțional, în primul rând, din cauza efectelor pe care le putea avea asupra productivității organizaționale. Conflictul poate cauza pagube, deoarece grupurile nu cooperează în vederea terminării unor proiecte importante și nu-și împărtășesc informațiile. Prea multe conflicte distrag atenția managerilor de la munca lor și le scad capacitatea de concentrare.

Conflictul apare ca un lucru "rău", determinat de lipsa înțelegerii dintre oameni și de relațiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizațional sunt considerate responsabile de apariția conflictelor. Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizațiile se vor centra pe cultivarea unei cooperări armonioase între management și angajați. Organizațiile care practică această politică promovează armonia cu orice preț, spiritul de familie și într-ajutorarea, fiind considerate organizații paternaliste. Echipa unită nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viața organizației.

În plus, conflictul afectează moralul angajaților. Dacă se întinde pe o perioadă lungă poate genera stres, frustrare, anxietate, în detrimentul stării generale bune a angajaților.

Din cauza acestui punct de vedere, managerii au fost în mod tradițional evaluați negativ, în cazul în care permiteau existența conflictelor în organizațiile lor. Managerii mai în vârstă din majoritatea organizațiilor, laudă și recompensează acei manageri care mențin armonia și pacea în unitățile lor, apostrofându-i pe cei ale căror unități sunt marcate de confruntări. Deoarece în cazul unor evaluări, absența conflictelor a fost frecvent considerată un semn al eficienței manageriale, majoritatea managerilor au fost preocupați de eliminarea sau suprimarea tuturor conflictelor. Potrivit celor care împărtășesc concepția tradițională, într-o lume ideală conflictul trebuie complet evitat; când apare trebuie stopat cât mai repede posibil prin autoritatea managerială.

În prezent, lumea specialiștilor prezintă o viziune nouă asupra conflictelor, care se bazează pe următoarele idei: conflictul este inevitabil; este cauzat de: structura organizatorică, diferențe între scopuri, între percepții, evaluarea resurselor umane; conflictele contribuie la defăimarea performanței organizațiilor în diferite grade; obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului spre obținerea performanțelor optime în organizație; performanța optimă necesită reducerea nivelului conflictului.

Această concepție, aflată în opoziție cu cea tradițională, este numită comportamentală. Apariția conflictului nu este cauzată de mediul organizațional, ci de interese, scopuri și obiective personale diferite. Pluralitatea și divergența intereselor poate avea atât efecte pozitive cât și negative, fiind văzute ca o modalitate de revitalizare a organizației. Acceptarea conflictului atunci când se urmărește realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul și inadaptarea organizației la provocările schimbării.

Astfel, departamentul resurselor umane va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului conflictului care afectează obținerea performanțelor, respectiv momentul în care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizației. De altfel, adepții acestui curent insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării și dezacordului, mai ales în ceea ce privește posibilitatea introducerii pe această cale a inovației și a schimbării. Susținătorii acestui punct de vedere arată că între performanțele manageriale și conflict există o legătură directă – până la un anumit nivel „optim" al conflictului performanța managerială înregistrează o creștere continuă; după ce starea conflictuală depășește punctul optim, performanțele scad odată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie, această concepție subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situației conflictuale în perspectiva obținerii unor performanțe ridicate.

Recent, a apărut un punct de vedere mai larg, care urmărește aspectele funcționale și cele disfuncționale ale conflictului. Această viziune poate fi privită ca un punct de vedere contemporan asupra conflictelor.

În primul rând, deși consecințele potențial negative sunt costisitoare, pot fi derivate și beneficii dintr-un conflict. Conflictul poate fi un catalizator al schimbării, poate forța organizațiile să-și reexamineze scopurile și să-și reașeze prioritățile. Managerii pot fi forțați să facă față unor subiecte importante, pe care le-au ignorat anterior și să ia decizii cu privire la aceste subiecte.

În al doilea rând, înăbușirea tuturor conflictelor poate să aibă consecințe negative. Oamenii încep să se saboteze pe ascuns în loc să se confrunte direct. Grupurile pierd energie, încercând să submineze oponenții, în loc să-și direcționeze eforturile pentru a-și rezolva problemele cu adversarii lor. Confruntarea poate fi uneori mai eficientă decât evitarea, ca strategie pentru rezolvarea conflictelor.

În al treilea rând, conflictul este văzut ca inevitabil și mai rar ca evitabil. Produsele și serviciile furnizate astăzi de majoritatea organizațiilor sunt complexe și necesită munca în cooperare a multor grupuri diferite. Este imposibil să nu existe conflicte când așa de multe grupuri lucrează împreună în proiecte, în plus, componenta financiară a firmei și puterea economică, ca un întreg, pot oscila de mai multe ori pe parcursul unui an. Aceste oscilări pun în mișcare conflictele privind bugetele și resursele, acestea fiind aspecte ce nu pot fi întotdeauna prevăzute și înlăturate.

Din acest punct de vedere, sarcina managerului nu constă în a înăbuși conflictele indiferent de costuri, ci în a permite un nivel optimal al conflictelor, pe care apoi să le rezolve, într-un mod care să crească eficiența organizațională și să nu creeze ostilități sau comportament distructiv. Diagnosticul conflictului și managementul acestuia de către conducere este ceea ce trebuie recunoscut și recompensat.

Mai mult, unii autori consideră că o organizație fără conflicte nu este suficient de diferențiată în ceea ce privește scopurile, calitățile și atitudinile pentru a avea succes.

Concepția radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal din teoriile lui K. Marx și M. Weber, având un cadru de referință mult mai larg. Perspectiva radicală insistă asupra contradicției între interesele de clasă și asupra distribuției inegale a puterii în societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principală sursă de conflict, mai ales în organizațiile caracterizate de o puternică diviziune a muncii. Altfel spus, organizația devine terenul propice pentru manifestarea unor forțe opuse (management-sindicate) care reflectă structura de putere specifică societății.

1.1 Definiții și abordări conceptuale ale conflictului

În general, conflictul apare ca o formă a interacțiunii umane prin care doi sau mai mulți membri ai unei colectivități intră în dezacord total sau parțial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul intenționat al unui individ sau al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor unui alt grup. Deoarece scopurile celor două părți sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea scopului de către una din părți face imposibilă realizarea acestuia de către cealaltă parte.

Privit în această manieră, conflictul implică atitudini și comportamente antagonice, în ceea ce privește atitudinile, persoanele aflate în conflict își cultivă antipatia reciprocă și dezvoltă stereotipuri negative unii față de ceilalți. Comportamentele antagonice includ deseori injurii, insulte, "sabotaje" sau chiar agresiune fizică. Atât timp cât conflictul rămâne nerezolvat, performanțele organizației sunt afectate, relațiile de muncă ale celor implicați direct și, prin extensie, ale întregii organizații, sunt deteriorate.

Conflictele sunt prezente în toate domeniile activității umane supuse schimbării, în consecință, în literatura de specialitate există o diversitate de definiții ce diferă prin varietatea aspectelor incluse, generalitate și exactitate.

Termenul de conflict provine din verbul latin „conflingere" care potrivit Dicționarului Explicativ al Limbii Române înseamnă neînțelegere, ciocnire, polemică, luptă.

Conform dictionarului de sociologie Larousse: Conflictele sunt manifestări ale unor antagonisme deschise între două entități (individuale sau colective) cu interese incompatibile pe moment, în privința deținerii sau gestiunii unor bunuri — materiale sau simbolice. Ele pot determina înfruntarea dintre state (războaie), sau, în interiorul unei societăți, între grupuri religioase, naționale sau etnice, clase sociale sau orice alte instituții sociale (biserici, partide, întreprinderi organizații și asociații diverse). În cadrul aceleiași colectivități (familie, sindicat), pot duce la confruntarea unor categorii de indivizi cu statute și roluri diferite. Conflictele sociale (orice gen de rivalitate colectivă declarată cu scopuri politice, economice sau sociale), cu intensitate și violență variabile (de la dezbaterea științifică la revoluția politică, trecând prin grevă sau lock-out, răzmeriță și război civil), nu sunt consecințe obligatorii ale condițiilor obiective care le provoacă: ele apar doar în măsura în care unul dintre parteneri vrea să-și impună voința în fața celuilalt”.

Termenul de conflict are o puternicǎ conotație negativǎ, evocând cuvinte ca opoziție, mânie, agresivitate. Dar conflictul nu trebuie sǎ fie neaparat o experiența negativǎ. De aceea termenul de conflict a fost de numeroși autori definit într-o mare diversitate de moduri:

L. A. Coser a avansat o definiție interesantă: „Conflictul este o luptă între valori și revendicări de statusuri, putere și resurse în care scopurile oponenților sunt de a neutraliza, leza sau elimina rivalii” (Coser, 1967, p. 8).

John Burton afirmă despre conflictr că este "O relație în care fiecare parte percepe scopurile, valorile, interesele și conduita celuilalt ca antitetice alor lui". (J. Burton, 1988).

J. P. Folger, M. S. Poole și R. K. Stutman definesc conflictul ca fiind Iinteracțiunea dintre două persoane independente care percep scopuri incompatibile și interferența reciprocă în realizarea acelor a acelor scopuri.”(Folger,Poole&Stutman,1993,p. 4).

După Burke W.W. "conflictele se produc în manieră cvasi-sistematică între obiectivele unui individ sau serviciu, care se lovesc de voința altuia văzută ca fiind împotriva intereselor proprii".

Autorii români Zamfir și Vlăsceanu, consideră că noțiunea de conflict înseamnă „o luptă între indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comunități, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale, divergente sau incomparabile, cu efecte distructive asupra interacțiunii sociale.

Altfel spus, la baza conflictului stau ciocnirile dintre interese particulare (ale grupurilor sau organizațiilor), condițiile existente, părerile și convingerile de grup, condițiile sistemului social-economic existent, pe de o parte, și interesele general-umane, legitățile economice, juridice, politice, tendințele dezvoltării societății în ansamblu, pe de altă parte.

Termenul de ciocnire scoate în evidență faptul că un conflict nu este neapărat rău sau bun, el fiind mai degrabă o situație de diferență a opiniilor sau a intereselor, de manifestare a unor diferende intrinseci, nici constructive, nici distructive.

Consecința acestei viziuni este aceea că managerul nu trebuie să elimine cu orice preț toate conflictele, ci numai pe acelea care se dovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor. Mai mult decât atât, anumite surse și niveluri ale conflictelor se dovedesc a fi benefice în situația în care sunt utilizate ca instrumente pentru schimbare și inovare.

În acest sens, alți autori pun accentul pe rolul constructiv al conflictului pe care îl consideră o sursă de energie și vitalitate în măsura în care el este cel care reanimă credințele, stimulează pasiunile și revigorează simbolurile, pe scurt, crește nivelul de creativitate și participare selectivă.

În prezent, tot mai mulți specialiști atrag atenția asupra valorii pe care o au conflictele constructive. Un exemplu în acest sens îl reprezintă opinia lui Richard Pascale care apreciază că „succesul multor organizații își găsește explicația în stimularea conflictelor pozitive, ceea ce ne ajută să înțelegem necesitatea de a menține tensiunile creative în cadrul organizațiilor” .

În esența lor, conflictele organizaționale sunt asemănătoare cu cele umane. Singura diferență este că, dacă pentru cele din urmă cauzele se regăsesc în viața personală de zi cu zi, cele dintâi au cauze ce țin de "viața" organizației, a grupurilor de muncă ce o compun. Cauzele sunt determinate de cele trei obiective ale oricărei organizații și anume: rezolvarea misiunilor și sarcinilor, asigurarea unui climat de muncă agreabil și realizarea unei imagini (prestigiu) în societate.

Conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale, precum și factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanțelor manageriale.

În ceea ce privește rolul pe care îl au conflictele în viața organizațională (aspect ce va fi detaliat în capitolele următoare), există mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stări anormale în activitate, având un profund caracter disfuncțional, pe de altă parte însă, conflictele sunt privite ca aspecte firești de existență și evoluție a organizației, funcțional având un rezultat pozitiv.

1.2. Avantajele și dezavantajele conflictelor la locul de muncă

Conflictul poate fi considerat un mijloc privilegiat de producere a schimbării "Funcțiile conflictului ca mijloc de schimbare în viața psihosocială și în dezvoltarea personalității, rezultă din forța de propulsare a acestuia, din capacitatea lui de mobilizare".

Conflictele pot avea atât rezultate pozitive cât și negative. Dacă o organizație atinge idealul de "fără conflicte" probabil se află în dificultate. Conflictul este un semn al unei organizații active, solide, care "merge". Conflictele devin o problemă atunci când ajung să fie prea multe, în acest caz, ele conduc la pierderi de resurse umane și materiale. Conflictele moderate trebuie încurajate, dar nu trebuie scăpate de sub control.

Sintetizând, principalele avantaje ale conflictelor sunt:

prevenirea stagnării;

stimularea interesului și a curiozității;

mai bună conștientizare a problemelor;

ușurința expunerii și rezolvării problemelor în situații de conflict;

determinarea unor schimbări la nivelul persoanei și la nivel social;

producerea unor clarificări în efortul de evaluare a resurselor umane;

deblocarea unor capacități personale.

Alte avantaje ale conflictelor:

conflictele demarchează grupurile ajutând la stabilirea identității personale și de grup;

creșterea coeziunii interne a membrilor unui grup în cazul unor conflicte intergrupale;

exprimarea imediată și directă a tendințelor opuse;

creșterea loialității față de propriul grup. În timpul conflictelor nu sunt încurajate, interacțiunile cu persoane din grupul advers, în anumite cazuri extreme acest aspect se extinde pentru orice persoană din afara grupului;

accentuarea preocupărilor față de realizarea sarcinilor.

La nivelul personalității individului, conflictul poate contribui la:

descoperirea unui potențial nevalorificat (ex. puși în fața unui conflict, oamenii devin mai creativi, mai inventivi și mai curajoși decât în alte situații);

talentele și abilitățile ascunse, nevalorificate în condiții "normale", obișnuite, se pot remarca în cursul soluționării unor situații conflictuale.

La nivelul grupului:

conflictul revitalizează normele existente și poate contribui la introducerea unor norme noi, mai puțin agreate sau acceptate de grup în alte condiții;

înviorează atmosfera. Mulți indivizi sunt plictisiți de activitatea lor, de aceea consideră că disensiunile cu colegii sau cu alte persoane le împrospătează ziua aprinse dau strălucire conversațiilor din pauzele de cafea, chiar dacă cei ce discută nu sunt implicați personal într-o dispută profesională;

conflictele pot furniza informații utile asupra problemelor ascunse din organizații. Dacă managerul învață dintr-un conflict soluționat, multe alte probleme viitoare pot fi evitate. Astfel, soluționarea conflictelor din organizație este o bună școală pentru manageri. În economia de piață, aspecte precum procesele concurențiale, conflictele de interese din mediul extern, lupta pentru putere și resurse din interiorul organizației, diferențele de opinii și valori, confruntarea dintre cultura organizațională și cea individuală, lupta dintre diferite grupuri de presiune, contestarea șefilor și a liderilor, conflictele de priorități și de scopuri, "fac parte din joc" în orice organizație. Influențarea, modificarea, creșterea sau atenuarea acestora se poate realiza doar prin cunoașterea lor.

Dezavantajele conflictelor:

Stările conflictuale pot avea o serie de consecințe negative, atât pentru individ cât și pentru organizație.Astfel,

conflictul prelungit dintre indivizi poate fi în detrimentul confortului fizic și psihic al unora. Multe persoane au suferit tulburări psihosomatice ca o consecință a unor intense dispute în cadrul firmei lor.

în timpul conflictului, se pierde mult timp, energie și resurse prețioase, ce ar putea fi utilizate în scopul realizării unor obiective importante ale organizației;

conflictele pot avea mari costuri financiare și emoționale. Sabotajul, accidentele tehnologice "inexplicabile" au consecințe financiare serioase, în același timp, unii angajați își pot pierde încrederea în valoarea și utilitatea muncii depuse; conflictele pot duce la insatisfacție profesională, iar pe termen lung pot afecta starea mintală a angajaților. Astfel pot aparea relații profesionale din care lipsește încrederea în partener, dar este prezentă dorința de dominare;

prea multe conflicte sunt obositoare. Oamenii care lucrează într-o atmosferă încărcată, tensională, se simt epuizați la întoarcerea acasă, unde nu mai au energia necesară pentru a face față responsabilităților familiare, motiv pentru care apar noi conflicte cu cei dragi. Astfel, apar aceleași consecințe, de data aceasta la locul de muncă;

relațiile dintre grupuri, comunicarea și colaborarea scad, în timp ce suspiciunea și ostilitatea cresc. Astfel, sunt tulburate atât codurile stabilite, cât și funcționarea optimă și rațională a organizației, în plus, conflictele stimulează uneori rezistența la schimbare, conservarea rutinei, încremenirea pozițiilor.

Când este folositor și când este dăunător un conflict? Johnson D. W. a stabilit patru linii directoare care ajută în determinarea rezultatelor conflictului, în termeni pozitivi sau negativi. Cele patru aspecte pot fi analizate în urma dezamorsării unui conflict oarecare. Conflictul a fost benefic dacă:

cele două persoane implicate pot lucra mai bine împreună;

ambele părți implicate în conflict au sentimente mai bune una față de cealaltă și împreună față de locul lor de muncă;

ambele părți sunt mulțumite de rezultatele conflictului;

s-a îmbunătățit abilitatea ambelor persoane de a rezolva în viitor conflictele dintre ele.

Dintr-o altă perspectivă, Brown L.D introduce termenul de „conflicte strategice” pentru a diferenția conflictele cu efect pozitiv de cele cu efect negativ.

Conflictele strategice fac parte dintr-un nivel intermediar de conflicte. Acestea sunt cunoscute ca fiind în același timp benefice și dăunătoare. Membrii organizațiilor încearcă să le facă benefice și să evite efectele dăunătoare. Conflictele strategice sunt acceptate ca fiind inevitabile, chiar necesare. Membrii organizațiilor ar trebui să conducă în mod activ conflictele spre un nivel adecvat, în locul ignorării sau suprimării lor.

"Prea multe" sau "prea puține" conflicte ar trebui evitate. Strategia ideală referitoare la conflicte este de a le menține într-o zonă intermediară.

Identificarea surselor de conflict și clasificarea conflictelor

Sursele de conflict pot fi deosebit de variate. O clasificare a surselor de conflict prezentată de Aurel Manolescu dupa Sam Deep si Lyle Susman ne arată cauzele esențiale ale conflictelor, care sunt:

obiectivele prioritare sunt privite din puncte de vedere diferite; existența unor scopuri sau obiective diferite duce în mod frecvent la conflict de intrerese sau de priorități chiar atunci când se urmărește realizarea acelorași scopuri organizaționale; orice organizație care are obiective bine stabilite nu are, potrivit teoriei și practicii manageriale, pretenția și nici nu presupune că toți membri săi au sisteme identice de convingeri, scopuri, filozofii și valori; chiar dacă toți angajații împărtațesc obiectivele organizaționale și sunt motivați în egală măsură și în mod corespunzător, totuși scopurile individuale, precum și rolurile pe care se așteaptă să le aibă sau pe care le-au stabilit pentru ei înșiși vor fi mereu oarecum divergente; chiar și atunci când obiectivele avute în vedere sunt împărtășite de un grup de oameni- inevitabil fiecare dintre aceștia le va accepta în mod diferit; de asemenea, persoane sau grupuri pot intra în conflict cu organizația, cu o parte a acesteia sau între ele, dacă obiectivele sunt neclare și contradictorii;

puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite; persoanele sau grupurile pot avea obiective comune, dar păreri diferite în ceea ce privește modul de realizare a acestora;

diferențe în modul de percepere sau în sistemul de valori; majoritatea conflictelor rezultă din modul diferit în care oamenii văd realitatea; oamenii tind să acționeze pe baza a ceea ce percep a fi realitate, iar conflictele apar tocmai datorită faptului că nu toți vedem aceeași realitate; diferendele apărea de asemenea, în legătură cu aspectele etice sau cu modalitățile în care se exercită puterea făra a se neglija probitatea morală și corectitudinea;

lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă care duce la apariția unor neînțelegeri; în astfel de situații, singura cale de soluționare a conflictului o reprezintă cooperarea care permite fiecărei părți să afle poziția și argumentele celeilalte părți;

competiția privind resursele insuficiente; caracterul limitat al resurselor organizaționale și dependența de astfel de resurse pot genera competiții care se pot transforma în conflicte; insuficiența resurselor are capacilatea de a transforma conflictele mascate sau lente în conflicte deschise și acute; de asemenea cu cât resursele sunt mai limitate, cu atât crește potențialul conflictului;

diferențe de putere, statut și cultură; in situațiile în care părțile diferă semnificativ în putere, statut și cultură; legat de putere, de exemplu, dacă dependența nu este reciprocă ci unilaterală, crește potențialul de conflict;

competiția pentru supremație – se manifestă atunci când o persoană încearcă să întreacă sau să eclipseze o altă persoană, de exemplu când doi angajați concureză pentru promovare sau pentru o poziție influentă în cadrul aceleiași organizații

invadarea teritoriului, care, așa cum se menționează în literatura de specialitate, nu este limitat la spațiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în competiție (spații, investiții, personal, dotări, recompense)

ambiguitatea – scopurile și obiectivele ambigue, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorității și responsabilității unor posturi sau compartimente, lipsa de claritate în transmiterea deciziilor sau prezentarea deformată a realității sunt surse de conflict

natura activității și interdependența sarcinilor sunt surse potențiale de conflict când indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor obiective, ceea ce necesită interacțiunea părților astfel încât acestea să-și poată coordona interesele

schimbarea mediului extern al organizației, deoarece creșterea competiției, intervențiile guvernamentale, noile tehnologii sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze majore de conflict

agresivitatea și încăpățânarea, deoarece unii indivizi trec prin viață într-un mod in care par a fi în căutarea unor adversari

Stările conflictuale mai pot fi determinate de:

nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite,

nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor;

percepții și interpretări greșite;

lipsa unei comunicări deschise și oneste;

relațiile interpersonale dificile;

existența unui climat de neîncredere între oameni;

agresivitatea;

teama de a lăsa pe alții să se afirme;

competiția, etc.

Aceste cauze țin mai mult de psihosociologia grupului.

Abordări privind clasificarea conflictelor

Pentru a caracteriza situațiile conflictuale, putem formula cîteva criterii de bază ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esența conflictelor, subiecții aflați în conflicte, poziția ocupată de actorii implicați, gradul de intensitate, forma, durata si evoluția, respectiv, efectele pe care le genereaza conflictele.

A. Din punct de vedere al esenței lor, putem evidenția conflicte de substanță și conflicte afective. Primele se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanță sunt puternice în sistemele de conducere autoritare, în care cei care dețin posturile de decizie cheie își impun propriile raționamente, având drept argument experiența îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

Conflictele afective care se referă la relațiile interpersonale, fiind generate de stări emoționale. Starea de suspiciune, ostilitatea, tensiunea sociala, explozia emoțională sunt modalități de manifestare a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de substanță sunt specifice structurilor și raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relațiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoțite de puternice emoții negative, de receptarea stereotipăa a celor aflați de cealaltă parte a baricadei si de un comportament adesea revansard.

B. O altă clasificare a situațiilor conflictuale poate fi realizată în funcție de nivelul la care se manifestă sau subiecții care sunt antrenați în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup, și conflicte între organizații.

La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul personalității unui individ. Sursele de conflict pot include idei, gînduri, emotii, valori, predispoziții sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele. În funcție de sursa și originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod traditional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiva, psihanaliza, teoria personalitatii, la psihologia clinica si psihiatrie.

Un al doilea nivel major apare în relațiile dintre persoane, deci conflictul inter-personal. Conflictul între șefi și subordonati, soți, colegi de munca etc, sunt conflicte în care o persoană o frustreaza pe alta de atingerea obiectivului propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte două tipuri majore: cel consensual (cînd opiniile, ideile, credințele părților aflate în conflict sunt incompatibile) și competiția pentru resurse limitate (cînd actorii percep că doresc aceleasi resurse limitate).

Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercită asupra membrilor sai. După cum precizează și Panaite C. Nica, efectele unor performanțe reduse ale grupului se pot răsfrânge în mod direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale pe care le primește.

Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care apar adesea între subdiviziunile funcționale ale organizației. Aceste conflicte duc în general la creșterea coeziunii grupului și a loialitatii dintre membrii acestuia. Importanța care este acordată muncii în echipă propune angajatului o identificare puternica cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup, pregateste terenul pentru conflictele organizationale.

C. Poziția ocupată de actorii implicați în conflict ne ajută să facem o distincție între conflicte simetrice și conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părți care au pondere diferită, cum ar fi o majoritate și o minoritate, un guvern legitim și un grup de rebeli, un patron și angajații săi.

Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădacina lor se găseste nu atât în probleme sau aspecte firești care pot diviza părțile, ci chiar în structura a ceea ce sunt părțile. În conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât „peștele mare îl înghite întotdeauna pe cel mic”. Singura soluție este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul „peștelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câștig-câștig, iar partea a treia nu poate decît să-și uneasca forțele cu „peștele mic” pentru a se ajunge la o soluție. În caz contrar, „peștii mari” fac eforturi să se mențină la putere și să-i mențină sub control pe cei mici.

D. După gradul de intensitate, se menționează disconfortul, incidentele, neînțelegerea, tensiunea și criza.

Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală.

Incidentul irită în timp și sta la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problemă simplă, dar dacă este greșit înțeleasă poate escalada în tensiune.

Neînțelegerea este o forma de conflict cauzată de percepții greșite, lipsa de legături între părți și o comunicare defectuoasă.

Tensiunea și criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura și se lasă dominați de sentimente.

E. În ceea ce priveste forma conflictului, putem deosebi conflicte latente și conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezulta din desfășurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, și angajații acesteia, pe de altă parte și privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din țara noastră precizează doua categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condițiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, și conflicte de drepturi, care apar în situațiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaților, concretizată prin încetarea colectivă și voluntară a lucrului, poate fi declanșată doar pe parcursul desfășurării conflictelor de interese.

F. Din punct de vedere al duratei și evoluției avem conflicte spontane, acute si cronice.

Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată și se manifestă la nivel interpersonal.

Conflictele acute au o evoluție scurtă dar sunt deosebit de intense.

Conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluție lentă și de lungă durată.

G. Ideea dezirabilității unor conflicte pozitive conduce la clasificarea conflictelor în funcție de efectele sau rezultatele pe care le au în organizații. Distingem astfel, conflicte funcționale și conflicte disfuncționale. Perspectiva interacționistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune. Unele conflicte însă, susțin obiectivele și îmbunătățesc performanțele – aceste conflicte sunt funcționale, eficiente – iar altele blochează activitățile – conflictele disfuncționale, distructive.

Pentru soluționarea cu succes a situațiilor conflictuale se impune identificarea și conștientizarea cauzelor conflictelor pentru a se putea acționa în vederea folosirii corespunzătoare a efectelor pozitive , precum și a reducerii pe cât posibil a consecințelor negative.

1.4 Analiză comparativă

conflict competitiv – conflict de cooperare

Conflictul presupune un dezacord sau un comportament incompatibil între pǎrțile implicate, perceput chiar de acestea. Aceastǎ definiție ilustreazǎ o gamǎ largǎ de conflicte experimentate de oameni în organizații incompatibilitatea scopurilor, diferențe în interpretarea faptelor, dezacorduri privind așteptǎrile comportamentale. Un conflict poate fi competitiv sau de cooperare.

În modelul competitiv pǎrțile urmǎresc scopuri total opuse. Fiecare este neîncrezator în intențiile celorlalți și discrediteaza spusele acestora. Ambele evitǎ în mod deliberat dialogul constructiv si au o atitudine câștig-pierdere. Inevitabil, dezacordul persistǎ și fiecare urmeazǎ cǎi separate. Aceasta este forma disfuncționalǎ sau distructivǎ a conflictului.

În opoziție, ciclul reprezentat de conflictul de cooperare este o experiențǎ ce servește cel mai bine intereselor ambelor pǎrți care se sprijinǎ una pe cealaltǎ. Scopul de a coopera, încrederea între pǎrți și abordarea câștig-câștig sunt principalele caracteristici ale conflictului cooperant. Existența conflictului nu duce neapǎrat la ineficacitate. De fapt, sunt trei puncte de vedere asupra conflictului: unul pozitiv, unul negativ și unul echilibrat.

Punctul de vedere pozitiv. Conflictul poate avea efecte pozitive în organizație. Inițierea și rezolvarea unui conflict duce adesea la o soluționare constructivǎ a problemei. Rezolvarea conflictului repezintǎ deseori un stimulent pentru o schimbare pozitivǎ în cadrul companiei.

De asemenea, un punct de vedere pozitiv asupra conflictului îi incurajeazǎ pe oameni sǎ-și rezolve diferendele și sǎ se implice în dezvoltarea unei organizații etice si echitabile.

Introducerea intenționatǎ a confictului în procesul de luare a deciziilor poate fi beneficǎ. De exemplu se întâmpla ca membrii grupului sǎ gândeascǎ la fel atunci când trebuie sǎ ia decizii în grup. Acest pericol poate fi redus la introducerea conflictului sub forma uneia sau mai multor opinii divergente.

Puncul de vedere negativ. Conflictul poate avea serioase efecte negative și poate dauna eforturilor de atingere a scopurilor. În loc sǎ direcționeze resursele organizaționale în primul rând cǎtre atingerea scopurilor dorite, conflictul poate epuiza resursele, în special timpul și banii. Conflictul poate de asemenea dǎuna confortului psihic al angajaților. Ideile, gândurile, pǎrerile conflictuale pot conduce la resentimente, tensiune, anxietate. Pe de altǎ parte, conflictele și competiția puternicǎ afecteazǎ negativ rezultatele atunci când cooperarea între angajați este necesarǎ.

Punctul de vedere echilibrat. Cele mai eficiente persoane au un mod echibrat de a privi conflictul. Ei recunosc cǎ un conflict poate fi în unele cazuri extrem de necesar, în altele distructiv.

Oamenii și firmele pot suferi de pe urma unui grad prea scǎzut sau prea ridicat de conflict. Punctul de vedere echilibrat promoveazǎ ideea cǎ un conflict, într-un anume fel, nu numai cǎ este o forțǎ pozitivǎ într-un grup, dar este absolut necesar pentru ca un grup sǎ fie eficient. Aceastǎ abordare încurajeazǎ șeful de grup sǎ menținǎ un nivel moderat de conflict îndeajuns pentru a menține grupul viabil, critic cu sine însusi si creativ.

Capitolul II

CULTURA ȘI COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

Rolul culturii și comunicării organizaționale în aplanarea și rezolvarea conflictelor

Problematica conflictelor organizaționale în special și problematica comunicării și a comportamentului organizațional, în general, stârnesc un vast interes în orice sistem managerial. Funcția managerială a comunicării nu este încă recunoscută la nivel doctrinar, iar aplicabilitatea este restrânsă. În managementul public autohton, acolo unde motivația materială nu este acordată în funcție de nevoile resurselor umane, recunoscute de către doctrinari atât în științele mangeriale cât și în psihologie, acolo unde nevoile existențiale, fundamentale nu sunt satisfăcute, angajații vor trăi intr-o stare permanent conflictuală intrapersonală, ce va genera conflicte interpersoanle și/sau conflicte de grup. Pe lângă instruire și comunicare este necesară participarea și implicarea oamenilor, acordarea de facilități, negocierea, uneori manipularea și cooperarea cu organele schimbării și, soluție de nedorit, care trebuie considerată ca ultimă posibilitate, constrângerea implicită sau explicită.

În fiecare zi, în fiecare moment, ființele comunică între ele, folosind diferite mijloace. Comunicarea face posibilă coexistența oamenilor. Salutul sau un gest prietenesc sunt forme simple de a stabili un contact cu ceilalți. Comunicarea directă între oameni este realizată prin intermediul cuvintelor sau a gesturilor iar pentru a face un schimb de idei sau pentru a împărtăși cunoștințe cu persoane aflate departe, există mijloacele cu ajutorul cărora să se transmită informațiile la distanță. Societatea continuă să existe prin transmitere, prin comunicare, dar este corect să spunem că ea există în transmitere și în comunicare. Este mai mult decât o legătură verbală între cuvinte precum comun, comunitate, comunicare. Oamenii trăiesc în comunitate în virtutea lucrurilor pe care le au în comun; iar comunicarea este modalitatea prin care ei ajung să dețină în comun aceste lucruri. Pentru a forma o comunitate sau o societate, ei trebuie să aibă în comun scopuri, convingeri aspirații, cunoștințe – o intelegere comună – "același spirit" cum spun sociologii.

Comunicarea este cea care asigură dispoziții emoționale și intelectuale asemănătoare, moduri similare de a răspunde la așteptări și cerințe. Arta de a comunica nu este un proces natural ori o abilitate cu care ne naștem. Noi învățăm să comunicăm. De aceea trebuie să studiem ce învățăm ca să putem folosi cunoștințele noastre mai eficient. Orice comunicare implică creație și schimb de înțelesuri. Aceste înțelesuri sunt reprezentate prin "semne" și "coduri". Se pare că oamenii au o adevarată nevoie să "citească" înțelesul tuturor acțiunilor umane. Observarea și înțelegerea acestui proces poate să ne facă să fim mai conștienți referitor la ce se întâmplă când comunicăm.

Una dintre funcțiile cele mai relevante ale managementului este comunicarea, proces care asigură circulația corectă a informațiilor în orice organizație, ca și în relațiile organizației cu mediul extern. „Comunicarea managerială nu are doar rol de transmitere a mesajelor, de informare, de instruire, convingere sau motivare, ci a devenit o forță dinamică și independentă, modelată de mediul în care funcționează”

Sursele de conflict pot fi obiective sau ideologice și totul poate fi sursă de conflict. Un exemplu clasic de conflict, prezent nu doar la specia umană este apărarea teritoriului propriu. De la propria imagine și trebuință de recunoaștere, sinele, eul propriu, nucleul relațiilor interpersonale, socio-matricea celor din jur, idealuri, voința de putere, respectul de sine, libertatea și banii, toate pot genera conflict. Există un model de analiză cognitivă ce măsoară libertatea de decizie și satisfacție legate de cerințele propriului teritoriu. Un lucru esențial și preventiv este să știm că atunci când oamenii nu pot obține ceea ce doresc, vor dori mai mult decât ceea ce pot. Este bine de reținut că orice formă de acomodare sau compromis între personalitățile incompatibile este de evitat.

Într-o instituție în care există un conflict rezolvarea lui contează mult de valoarea liderului. Dacă liderul poate convinge oamenii de faptul că în orice situație aceștia vor fi tratați just, drept și corect, autoritatea și credibilitatea sa va avea o forță de autenticitate și influență. Controlul conflictului face posibilă negocierea, iar aceasta duce la o strategie de abordare și de evitarea dezvoltării conflictului indiferent de forma lui latentă, înțeleasă sau manifestă. Sindromul invidiei poate duce la conflict. La locul de muncă putem găsi angajați ce exercită controlul informațiilor, dar prelucrarea este făcută doar în avantajul lor, ceea ce face ca versiunea să conducă la ostilități, sabotaj, denigrare, controlul recompenselor. Abilitatea managerului de a gestiona conflictele trebuie să fie una dintre cele mai elementare capacități de comunicare ale unui bun manager modern. Conform unui reputat cercetător american, profesorul Daniel Dana „prima și cea mai importantă cerință pentru a rezolva un conflict este aceea de a se crea o cale de comunicare între persoanele aflate în divergență. A doua cerință este ca persoanele implicate în conflict să dorească să comunice, nu să lupte”

În comunicarea interumană influența și persuasiunea au un rol deosebit în rezolvarea conflictelor. Studii făcute de profesorul Albert Mehrabian în 1967 la universitatea UCLA (California), au demonstrat că atunci când există un conflict interior, procesul de convingere se produce în proporție de peste 90% la nivel nonverbal. Acest fenomen reduce drastic puterea de convingere.

Conflictele sunt vechi de când lumea, ele sunt un fenomen universal care poate fi întâlnit la toate nivelele conviețuirii umane. Formele care propagă sisteme nedrepte, care avantajează doar una dintre părțile implicate, înclinate spre preluarea puterii și spre impunerea propriilor interese și care cred că doar ele dețin "adevărul absolut" pot degenera cu ușurință în modele de gândire și de comportament orientate după cucerirea totală: pierderile suferite de una dintre părți sunt câștiguri pentru cealaltă.

Un exemplu ce vine în întâmpinarea instaurării unui singur adevăr este dat de compania Motorola care a renunțat la controlul clasic al conflictului și a încurajat cultura deschisă a conflictului. Beneficiile au fost surprinzătoare: sunt identificate mai rapid erorile, nu mai există false performanțe, se evită efectele negative ale gândirii în grup, oamenii sunt pregătiți pentru competiție și schimbare, o bună informare a managerilor, etc.

Fie că apar între colegi, fie că se ivesc în relația șef-angajat sau între echipe, conflictele, fac parte din activitatea cotidiană a unei companii. Într-o lume extrem de dinamică, așa cum este cea a afacerilor, în procesul de luare a deciziilor și în interacțiunea dintre indivizii ce fac parte din afacerea respectivă apar motive generatoare de conflict. Identificarea acestora ține de priceperea liderului. Sursele de conflict sunt nenumărate și depind de tot la fel de mulți factori: personalitatea fiecăruia, cultura organizațională, obiectivele, profilul și dimensiunile companiei.

O monitorizare realizată de Academy of Management Journal arăta că pierderile financiare provocate de un conflict pot fi importante. Sunt cazuri în care un angajat își petrece peste 25% din timpul său de lucru reflectând asupra unei probleme, ceea ce înseamnă că firma îi plătește inutil un sfert din salariu.
Un studiu realizat de Ministerul Muncii din Franța arăta că 45% dintre angajați intră în situații tensionate cu șeful lor. Când acestea sunt ignorate, rezultatul va fi o companie care se află într-o competiție mai acerba cu ea însăși decât cu firmele concurente. Componentă inerenta a naturii vieții de grup, conflictele au din punct de vedere psiho-social atât aspecte negative cât și pozitive. Ele pot genera atât haos cât și progres, atât dezbinare cât și coeziune.

Stiluri de comunicare în situații conflictuale

Conflictul și comunicarea sunt într-o relație de interdependență, acolo unde se ivește un conflict, cu siguranță va exista și comunicare. Comunicarea are un rol dual în ceea ce privește managementul conflictelor. Dacă pe de o parte, comunicarea se număra printre sursele conflictului, pe de altă parte, comunicarea are și un alt alt sens, cel de prevenire, evitare, gestionare, diminuare ori rezolvare a conflictelor, care presupun abilități de comunicare.În acest sens vom analiza câteva opțiuni de comunicare în situațiile conflictuale, și anume:

Comunicarea asertivă

Comunicarea pasiv – agresivă

Comunicarea agresivă

Comunicarea non – asertivă (timidă)

Comunicarea asertivă

Termenul de „asertivitate” a devenit popular în anii ’70, când în timpul unor programe de training, participanții au fost învățați să zică „NU” în simulările unor confruntări inter-personale. Acest tip de comunicare se întâlnește cel mai des la stilurile de compromis și la cel de colaborare și se referă la abilitatea de a vorbi și de a susține deschis scopurile pentru atingerea propriilor interese sau satisfacerea nevoilor, fără ca alte persoane să aibă de suferit. Indivizii care utilizează acest tip de comunicare sunt comunicativi, preciși, le place să-i impresioneze pe ceilalți și sunt flexibili în răspunsuri/feedback-uri. Putem utiliza comunicarea asertivă:

când conflictul este important pentru mine;

când „m-aș urî” mai târziu pentru că nu am spus ceea ce am simțit la un moment dat;

când o relație pe termen lung cu partenerul e importantă pentru mine;

când cealaltă parte poate rezista asertivității mele și nu reacționează agresiv sau pasiv – agresiv;

când celălalt ar profita de situație dacă aș permite;

când este posibilă soluția de WIN-WIN

Comunicarea non – asertivă

Este acea abilitate de a evita conflictul sau de a se acomoda dorințelor sau nevoilor celeilalte persoane, prin utilizarea acțiunilor verbale sau non-verbale care se potrivesc nevoilor celuilalt; astfel încât interesul pentru proprille nevoi, drepturi sau obiective va scădea. Această opțiune de a comunica în situațiile conflictuale poate îmbrăca două forme: evitarea sau acomodarea. Cum recunoaștem indivizii care utilizează acest tip de comunicare? Sunt indeciși; evită contactul cu ochii partenerului; se scuză repede, chiar părăsesc încăperea; devin evazivi; iar într-un grup de persoane ei preferă evitarea conflictului sau dacă s-a declanșat deja conflictul, atunci preferă să-l soluționeze rapid. Va fi în final o situație de LOSE–LOSE; când o parte se acomodează, celălalt are doar pentru o perioadă scurtă de timp impresia că a câștigat, dar în schimb, adversarul care va pierde, va alege să părăsească relația; iar pe termen lung ambii vor pierde. Comunicarea non-asertivă este utilă atunci când:

consider că s-ar putea sa nu am dreptate sau când nu sunt sigur pe mine;

s-a întâmplat ceva ce e mai important pentru celălalt decât ar fi pentru mine;

o relație pe termen lung cu partenerul prezintă importanță.

Comunicarea agresivă

Se referă la abilitatea de a ne impune dorința față de o altă persoană, prin utilizarea actelor verbale sau non-verbale într-un mod prin care sunt violate standardele sociale, cu intenția de a produce injurii, suferință sau durere altor persoane. Este sinonimă cu „conflictul”, deoarece de la forme ușoare de injurii verbale se poate ajunge la bătăi sau chiar violuri/omoruri violente. „Asemenea izbucniri pot fi interpretate drept limbaj pregătitor de război, așa cum dansurile și scandarile în jurul focului trezesc curajul înaintea unei bătălii”

Cum îi recunoaștem? Își ofensează partenerii prin ignoranță; nu ascultă; contactul cu ochii partenerului e intens; emit un aer arogant, de superioritate; încearcă să-și domine partenerul vorbind tare, învinovățind, intimidând și utilizând sarcasmul și lovitura sub centură. Dacă la început nu folosesc agresiunea fizică, ei vor recurge imediat la violență fizică, în cazul în care vor fi provocați. În final, vom avea de-a face cu o situație de LOSE–LOSE, deoarece în timp, celălalt va renunța la relația cu un „agresiv”.

Comunicarea agresivă poate lua două forme: comunicarea agresivă non-verbală (violența fizică) și comunicarea agresivă verbală.

Comunicarea agresivă non-verbală (violența fizică)

Potrivit unor cercetători americani (Bograds), analizând violența domestică, au ajuns la concluzia că soțiile sunt cele care suferă mai multe injurii fizice decât soții în familie; 50% din victimele cazurilor de omoruri ale femeilor din Statele Unite ale Americii sunt provocate de către soții lor, prietenii, concubinii sau foștii soți.

Cazul care constituie excepție de la agresiunea fizică este auto-apărarea. Nu insistăm cu privire la acest aspect, întrucât de condițiile care trebuie întrunite pentru ca o persoană să fie în auto-apărare se ocupă alt domeniu de studiu – cel al dreptului penal.

Comunicarea agresivă verbală

Este predispoziția unei persoane de a ataca conceptele alteia, urmărind astfel să-i cauzeze o durere psihologică sau o supărare. Această sintagmă este sinonimă cu „abuzul psihologic”; se extinde de la noțiunea potrivit căreia un individ își urmărește atingerea propriilor interese sau satisfacerea propriilor nevoi, pe costul altora.

Astfel de persoane se caracterizează prin utilizarea amenințărilor, a ridiculizărilor și a atacurilor la persoană; poate incluzând și mesaje non-verbale, ca ridicarea tonului, țipete, urlete etc.

Stereotipurile joacă un rol important în comunicarea agresiv-verbală, întrucât acestea distorsionează percepția reală; ne împiedică să privim anumiți indivizi așa cum sunt ei în realitate; iar nu ca parte a unui grup (stereotipul se defineste ca fiind impresia formată depre anumite grupuri de persoane și identificarea lor ca făcând parte dintr-un grup anume, spre exemplu poliția, profesorii, instalatorii etc). Este cunoscut faptul că stereotipurile, la prima impresie, constituie bariere în cunoașterea și inter-relaționarea dintre indivizi; însă cu ajutorul comunicării și consecvent a cunoașterii, aceste bariere pot fi depășite.

Cazurile în care se utilizează agresiunea verbală sunt:

atunci când unele persoane ne amintesc de altele, cu care anterior am avut un conflict sau care ne-au cauzat în trecut vreo suferință;

în lipsa unui contra-argument solid;

Comunicarea agresiv verbală poate lua diferite forme:

atac la caracterul sau capacitatea persoanelor;

atac la trecutul sau backround-ul unei persoane;

ridiculizare;

arătarea degetului mijlociu;

predicții negative.

Comunicarea pasiv – agresivă

În acest stil de comunicare se împrumută tehnici atât de la comunicarea non-asertivă, cât și de la tipurile agresive. Indivizii care preferă acest tip de comunicare nu urmăresc deschis, direct atingerea obiectivelor, ci pe ascuns, facând uz de mijloace ascunse; ei spionează, șantajează, împrăștie zvonuri false, dezvăluie anumite secrete ascunse, încurajează atacuri ale persoanelor din afara grupului. Un exemplu, în acest sens, îl poate constitui situația colegului care pârăște la superior.

Folosim comunicarea agresivă în cazul în care am epuizat toate celelalte opțiuni de comunicare și siguranța mea fizică sau psihică sau a unor persoane apropiate este pusă în pericol (cazul de auto-apărare).

Se pune întrebarea care dintre cele patru opțiuni de comunicare este mai bună sau chiar ideală? Credem că fiecare dintre opțiuni pot fi utilizate, cât mai flexibil, în funcție trei factori:

de ocazie ( ne referim aici la timp – momentul potrivit pentru a opta pentru un tip de comunicare sau altul și spațiul sau locația – dacă e în public sau într-un loc mai retras);

de cealaltă persoană – cât de apropiați suntem de persoana respectivă, ce relație avem cu ea (pe membrii familiei – frați, surori, părinți sau bunici, pe prieteni ii tratăm diferit față de superiorii de la locul de muncă sau chiar colegi ori subordonați; sau clienți – cetățenii, în cazul instituțiilor publice);

de propriile nevoi – cum le prioritizăm; deoarece nu toate constituie o situație de viață sau moarte.

Așadar, comunicarea este un proces cu care ne confruntăm zi de zi, iar conflictul este un ingredient al vieții noastre cotidiene, în care unii indivizi par doar să provoace conflicte, alții le mai și rezolvă; astfel încât atunci când conflictul devine foarte intens, când escaladează, acesta arde precum un foc toate bunele intenții ale partenerilor în comunicare.

2.3 Comportamentul la locul de muncă și comunicarea

Comunicarea în cadrul organizațiilor se poate realiza vertical și orizontal, din punct de vedere al structurii ierarhice. Comunicațiile interpersonale se realizează atât în cadrul grupurilor, cât și între grupuri. Ele pot fi clasificate în relații formale și comunicare informală.

Motivele pentru care se realizează comunicarea sunt:

a face ca organizația să meargă mai bine;

îmbunătățirea stării morale;

dreptul angajaților de a fi informați;

acceptarea benefică a schimbării;

diminuarea disputelor;

cereri privind salarizarea;

creșterea flexibilității;

presiunea sindicatelor.

Participarea salariaților la locul de muncă are două aspecte:

participarea/implicarea directă în procesul de luare a deciziilor privind munca lor;

participarea indirectă, care privește implicarea angajaților în decizii care se iau la niveluri superioare, acestea realizându-se prin reprezentare.

Avantajele implicării salariaților sunt multiple:

salariații implicați acordă cea mai mare parte a eforturilor lor sarcinilor de serviciu;

ei preferă compania în care lucrează, chiar și atunci când are probleme financiare;

sunt gata să presteze eforturi suplimentare dacă și când este nevoie;

țin să acorde prioritate companiei atunci când valorile și interesele acesteia intră în conflict cu ale altor grupuri.

Motivele care stau la baza comunicării interpersonale depind, într-o mare măsură de furnizorul de informații (cine) și de receptor (cui).

Comunicarea între conducători și subordonați este clasificata în cinci categorii:

a) instrucțiuni specifice locului de muncă;

b) informații desemnate să conducă la înțelegere postului și legăturii cu alte posturi;

c) informații despre procedurile și practicile organizatorice;

d) feedback în legătură cu performantele subordonaților;

e) informații ideologice, misiunea postului în contextul strategiei.

Comunicarea se poate face:

– în dublu sens, pe verticală (ședințe operative, interviuri, consilii ale muncitorilor) și pe orizontală (rapoarte, memorii, telefon);

– într-un singur sens, în jos (adunări, note, adrese, ședințe operative de lucru, buletine) și în sus (sugestii, răspunsuri la analize, la acțiuni sindicale, absenteism, întârzieri).

Informațiile care fac obiectul comunicării de sus în jos sunt de natură: planurilor societății, politicilor majore ale ei, nivelului de profitabilitate, informațiilor despre modificările în structura organizației, acțiunilor sociale, existenței locurilor vacante.

Comunicarea de jos în sus include circulația informațiilor referitoare la ce spun oamenii despre:

– ei, performantele și problemele lor;

– alții și problemele lor;

– practicile și politica organizației;

– cum trebuie procedat.

O posibilă lista de aspecte ce pot fi urmate în acest sens este următoarea:

– cât de eficiența este comunicarea;

– ce canale se utilizează;

– ce canale sunt preferate;

– care sunt cele mai puțin eficiente;

– care sunt informațiile care circulă cel mai frecvent;

– ce informații ar dori salariații să primească;

– cât de credibile sunt considerate informațiile.

Barierele în calea comunicării sunt clasificate în funcție de natura lor, în două mari clase:

1. Bariere externe. Una dintre barierele externe este cultura organizației (sistemul de valori unanim acceptat și la care se raportează însăși comunicarea), la care se adauga barierele fizice (într-un mediu zgomotos, mijloacele de comunicare își reduc eficientă și creează disconfort), distorsiunea informațiilor poate fi provocată insă și de sistemul uman sau de reacția față de supraîncărcarea cu informații, reacție ce se poate materializa în ignorarea informațiilor suplimentare fără a se ține seama de importanța lor, pe baza sistemului FIFO, se reduce calitatea răspunsurilor, se acorda priorități.

2. Bariere interne:

– managerul, secretarul sau un funcționar nu văd necesitatea comunicării unui anumit aspect al informației;

– nevoia este percepută, dar emitentul decide să n-o transmită sau s-o transmită parțial, din motive personale (plictiseală, ignoranta, uitare);

– nevoia este percepută, emitentul decide s-o transmită, dar mesajul nu este exprimat clar. Emitentul nu-l judeca correct pe cel care primește informația, utilizează un limbaj prea stufos sau cu prea multe expresii de argou, alege un canal neadecvat;

– distorsiuni inerente, în cazul în care mesajul trece de la o persoană la alta și, după aceea, la altă persoană, înțelesul mesajului ajungând să fie foarte ușor distorsionat (se aude greșit, se citește greșit, se uita ceva important, se adauga ceva irelevant);

– atitudinile, opțiunile, opiniile, așteptările celor doi oameni care comunica (emitent și receptor) pot distorsiona și ele informațiile. De exemplu: “Șeful a spus că putem intra oricând la el, dar eu nu-l cred”. Deci, prejudecățile receptorului îl pot influența, astfel încât el va auzi numai ceea ce dorește să audă.

Barierele pot fi clasificate și în funcție de momentul în care pot interveni:

bariere la transmitere

bariere la recepție

bariere de înțelegere

bariere de acceptare

bariere de acțiune.

Un model relativ simplu de comunicare ar avea următoarea formă: informația ce trebuie comunicată, decizia de a comunica, codificarea mesajului, transmiterea prin canale de comunicare, decodificarea, acțiunea. Procesul psihologic începe de la emitent, care ia decizia de a transmite informația care trebuie comunicata, după care urmează codificarea mesajului.

Cu alte cuvinte, ideea din mintea emitentului trebuie transformată într-o schemă posibil de transmis. După ce mesajul a fost codificat, este transmis utilizând un canal de transmisie: direct, fata în față, raport, prin telefon, prin poștă, prin fax etc. În acest moment, a fost parcursă doar o parte din circuitul complet al unei comunicări eficiente.

La rândul ei, percepția este un proces cognitiv și emoțional, întărind caracteristica psihologia a mesajului.

Percepția este și un proces selectiv. Două categorii de factori influențează selectivitatea percepției:

– unii se afla la nivelul receptorului

– alții se situează la nivelul mesajului său emitentului, o trăsătură a comunicării fiind percepția personală. Un aspect exterior plăcut, comunicarea nonverbala, politețea elementară, iar nu desconsiderarea pot avea influență asupra aprecierii făcute de interlocutor.

Selectivitatea percepției este o armă cu două tăișuri: deoarece exista atât de mulți stimuli, atenția selective protejează de supraîncărcare.

Mai multe persoane pot primi același mesaj, dar răspunsurile lor vor diferi. Acest aspect releva comunicarea, mai ales în cea interpersonala, ca fiind un proces de perceptive socială. Interpretarea unui mesaj va fi influențată de diverși factori legați mai mult de emitent, decât de conținutul mesajului:

– credibilitatea sursei (dacă cineva a mințit o dată nu va mai fi credibil, chiar dacă acum spune adevărul și este bine intenționat);

– intențiile emitentului;

– efectul de seducție (calitățile fizice și carismatice ale emitentului sunt atât de seducătoare, încât punctele slabe se neglijează. Atenție, deci, la manipulare);

– stereotipii (generalizarea unei calități asupra cuiva, doar pentru că este membru al unui grup social).

Feedback-ul este următoarea componentă. Acesta confirma că mesajul a fost înțeles și subliniază natura interactivă a comunicării.

Ultima conexiune din cadrul modelului de comunicare este trecerea la acțiune a receptorului.

Înlăturarea barierelor de comunicare este primă măsură care trebuie luată pentru creșterea eficienței comunicării.

Aceasta presupune atât probleme de comunicare propriu-zisă, cât și probleme de natura organizatorică. Cum poate structura organizatorică să împiedice comunicarea? Se pot depista poziții cheie în cadrul structurii care sprijină sau împiedica comunicarea.

Comunicarea se corelează cu satisfacția la locul de muncă. Aceasta din urmă este influențată de perceperea ignorării sau neignorarii și, în cazul în care exista comunicare, de acuratețea ei, de comunicarea directă și de feed-back.

Pentru îmbunătățirea funcționarii comunicării, managementul recomanda câteva reguli simple, dar foarte utile:

să-ți precizezi mai întâi ție însuti ceea ce vrei să spui, să nu vorbești sub impulsul momentului sau sub stăpânirea unei emoții puternice, care tulbură gândirea, obiectivitatea și claritatea;

să prezinți ideea în funcție de auditoriu. Cuvintele au semnificația pe care le-o dăm noi. Ca urmare, este esențial să ne dăm seama de nuanțele pe care cei ce ne asculta le vor adăuga la ideile noastre. Numai în felul acesta vom reuși să atragem oamenii de partea activităților pe care le-am conceput;

crearea unei atmosfere favorabile comunicării, colaborării și coeziunii;

trebuie să ne asigurăm că auditoriul ne-a înțeles;

procesul comunicațional este o parte integrantă a îndatoririlor fiecărui manager.

Răspunderea pentru organizarea și desfășurarea normală a comunicării în firma nu poate fi delegata;

mijlocul cel mai sigur de a ne convinge că o comunicare a fost înțeleasă, reținută și asimilata este de a obține din partea colegilor să o pună în aplicare – urmărirea activității;

în activitatea practica, salariații sunt influențați nu numai de ce spune managerul dar, mai ales, de ce face el. În viață în general, și la serviciu în special, comportamentul este acela care dă semnificație cuvintelor. Deci comportamentul managerului trebuie să fie deschis spre rezultate și acesta să-și respecte cuvântul dat.

Dezvoltarea personală este esențială pentru viața active și de familie a fiecăruia. Ea este continuă și se realizează prin efort propriu și prin tehnici ajutătoare. Prezentam mai jos câteva din ele:

Analiza tranzacțională (AT)

AT a fost dezvoltată în Statele Unite de către psihiatrul Eric Berne, la mijlocul anilor 1950. El a denumit „tranzacții” toate procesele de comunicare dintre oameni. Analiza tranzacțională include teorii despre dezvoltarea personalității, structura și procesul de comunicare, relațiile umane; metode referitoare la analiza funcției, rolului unei persoane și a drumului pe care aceasta îl urmează.

Analiza tranzacțională folosește patru modele pentru a înțelege intențiile și acțiunile umane:

Analiza / modelul structural – a înțelege ce se întâmpla cu o persoană și cum poate fi folosită structură interioară a unei persoane în situații de comunicare;

Analiza tranzacțională – a înțelege ce se întâmpla cu două sau mai multe personae atunci când acestea comunica (tranzacții – toate tipurile de comunicare nu sunt altceva decât o serie de negocieri, de tranzacții – limbaj corporal, comunicare eficienta / ineficienta);

Analiza rolului – a înțelege rolul pe care fiecare îl joacă (timpul, nevoile psihologice);

Analiza scenariului vieții – a înțelege schema de viața pe care o persoană o urmează (scenariul vieții: interdicții / libertăți, ordine = linii directoare).

CAPITOLUL III

MODALITĂȚI DE GESTIONARE A CONFLICTELOR ORGANIZAȚIONALE

Necesitatea soluționării conflictelor

În cele mai multe cazuri, conflictul se declanșează ca un semnal de alarmă, indicând membrilor organizației că relațiile trebuie să suporte schimbări pentru a lăsa loc dezvoltării personale și pentru a facilita productivitatea grupului pe ansamblu. Orice conflict are un potențial constructiv a cărui valorificare depinde de disponibilitatea și abilitatea părților implicate de a coopera, prin exploatarea de către acestea a fațetelor sale benefice. În acest fel, un episod conflictual poate contribui la definirea granițelor și a identităților personale și sociale, stimulând totodată soluționarea creativă și inovativă a problemelor.

Un bun manager hotărăște dacă un conflict este sau nu indicat pentru o organizație, în anumite cazuri conflictul putând duce la rezolvarea unor probleme interioare. Acest principiu este cunoscut din antichitate sub forma aforismului „divide et impera” – dezbină și stăpânește.

Definiția conflictului scoate în evidență două elemente de importanță majoră:

incompatibilitatea reală sau percepută a obiectivelor sau activităților părților implicate ;

interferența reală sau percepută a unei alte persoane (a unui alt grup) în atingerea propriilor obiective sau în desfășurarea propriilor activități, deseori fiind suficientă doar întrezărirea potențialului de interferență.

Se apreciază că existența sau perceperea incompatibilității ori interferenței între obiective sau activități nu sunt suficiente pentru definirea de către cele două părți a situației ca fiind conflictuală. Alte elemente considerate definitorii pentru conflict includ:

perceperea incompatibilității sau interferenței între obiective/activități de către părțile implicate (incompatibilitatea sau interferența pot fi reale, dar, până ce părțile implicate nu le percep, nu devin conștiente de ele, acestea nu vor defini – respectiv, aborda -situația ca fiind conflictuală);

dimensiunea manifestă a incompatibilității sau interferenței (manifestarea publică a conflictului);

dimensiunea afectivă cu dominantă negativă (trăiri negative, ca furia sau anxietatea ce însoțesc conflictul).

Teoretic toate conflictele se pot rezolva prin negociere. Dar de cele mai multe ori părțile antrenate în conflict nu reușesc să vadă elementele sau interesele comune, atențialor fiind îndreptată spre ceea ce îi desparte, spre zona de divergență a interesului lor. Dacă nu se rezolvă prin negociere, conflictele pot duce la mari pierderi. Chiar și în cazul conflictelor mici, nerezolvarea acestora la timp va duce la permanetizarea lor, crearea unui climat conflictual cronic, care la un moment dat se va acutiza.

Factorii de cost ai conflictelor pot fi enumerați în câteva rânduri: degradarea calității deciziilor, motivație și productivitate scăzută, performanța pierdută cauzată de conflict, rata de absenteism cauzată de conflicte, pierderi de angajați instruiți, furt, sabotaj, vandalism și daune, restructurări în organizarea departamentului, costuri pentru sanatate.

Costurile aferente acestor conflicte nu pot fi găsite în contabilitatea firmelor, ci la capitolul profituri mai mici. „Decât să eviți conflictul, mai bine învață să îl administrezi, iar atunci când va aparea din nou, o să ști să îl rezolvi din fașă”, este o soluție simplă și rapidă care, odată implementată, va înăbuși

în maxim o săptămâna orice conflict din interiorul organizațiilor.

Deși la prima vedere s-ar putea spune că diferențierea noțiunilor de management al conflictelor, respectiv de rezolvare a conflictelor nu este atât de evidentă, subliniem că în cazul managementului unui conflict, aspectele negative sunt doar atenuate, în timp ce rezolvarea conflictului presupune eliminarea totală a aspectelor negative. Deci, mai degrabă putem vorbi de managementul conflictelor, decât de rezolvarea conflictelor, deoarece o rezolvare autentică nu poate fi realizată pe deplin în actualele condiții în care acționează organizațiile ca subsisteme sociale.

În principiu, managementul conflictelor presupune mai multe modalități de abordare a căror selecție și utilizare este condiționată de o analiză prealabilă a tipului de conflict, a conjuncturii specifice, precum și a posibilelor consecințe ale soluționării. Managementul conflictelor are ca principale obiective: identificarea stărilor conflictuale în organizație; clarificarea concepțiilor privitoare la conflict; identificarea surselor de conflict; cunoașterea principalelor tipuri de conflict; rezolvarea situațiilor conflictuale; înțelegerea factorilor de stres în gestionarea conflictelor.

Pentru manageri, important este să cunoască evantaiul de alternative pe care le au la dispoziție în dorința de a rezolva conflictele. Cunoscând sursele și substanța conflictelor, managerii le pot gestiona corect sau, atunci când este necesar, pot să le orienteze sau stimuleze în cadrul unor limite controlabile. D. Sheane insistă asupra luării în considerare de către manageri a trei niveluri de apreciere a intervenției în soluționarea unui conflict și anume: nivelul strategic, care vizează alegerea corectă a obiectivului; nivelul tactic, ce presupune alegerea corectă a metodei de soluționare; bunul simț, sau a nu confunda elementele strategice cu cele tactice.

Pe lângă intervenția managerilor în gestionarea conflictelor, în studiul managementului conflictelor trebuie să privim și modul în care acționează ceilalți actori principali. Părțile care intră în conflict au de obicei tendința să-și evalueze interesele ca fiind diametral opuse. Rezultatele posibile se limitează la o situație de tipul câștig-pierdere (atunci când câștigul uneia dintre părți devine în mod automat pierderea celeilalte) sau compromis. Totuși, în conflictele violente ambele părți pot pierde.

Dacă nici o parte nu este capabilă să impună un rezultat sau să propună un compromis, pot fi generate costuri atât de mari ale conflictelor, încât părțile ar fi ieșit mai bine dacă ar fi fost aprobată o altă strategie. Analiza soluționării conflictelor arată că există mult mai multe rezultate comune posibile decât se bănuiește de către părți. De obicei, este prea târziu atunci când părțile realizează că este în interesul propriu să aleagă alte alternative și să conducă negocierea spre strategii de compromis sau spre cele de tipul câștig-câștig.

3.2 Tactici comunicaționale utilizate pentru rezolvarea conflictelor

Intercorelarea strânsă între conflict și comunicare este determinată de faptul că procesul de comunicare în sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al acestora sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o formă de exteriorizare și orice comunicare afectează comportamentul, comunicarea reprezentând o interacțiune, deci un instrument de interinfluențare.

O abordare globală a conflictelor vizează în primul rând cauzele structurale ale acestora, și în al doilea rând caracteristicile unice ale persoanelor implicate în conflict. Cu toate acestea, managementul conflictelor necesită acordarea unei atenții deosebite nu numai cauzelor structurale ale conflictului, ci și căilor și modalităților prin care oamenii pot colabora pentru stimularea sau depășirea conflictelor.

Dacă până în acest punct al lucrării am analizat strategiile structurale, în cele ce urmează, vom lua în calcul tacticile de comunicare interpersonală folosite în managementul conflictelor.

Cele două tactici comunicaționale de gestionare a conflictelor prezentate în cele ce urmează rezultă în urma alegerii uneia sau a alteia dintre strategii. Una dintre tactici o reprezintă rezolvarea conflictului într-o manieră constructivă, prin colaborare, în situația în care prin colaborare nu se obțin rezultate, se va apela la cea de-a doua tactică, negocierea prin tratative.

Rezolvarea prin colaborare

Rezolvarea conflictelor implică transformarea unui potențial conflict negativ într-unul pozitiv. În loc să evite conflictul, organizația va beneficia de efectele acestuia prin încurajarea cooperării și înțelegerii reciproce. Primul instrument care poate fi folosit pentru această strategie îl reprezintă confruntarea.

Confruntarea permite acceptarea diferențelor legitime dintre subunități și percepe conflictul ca pe un proces natural în majoritatea organizațiilor. Soluția rezolvării nu o reprezintă suprimarea conflictelor simțite sau percepute, ci recunoașterea deschisă a diferențelor. Managerii sunt, sau ar trebui să fie conștienți că, diferențele normale dintre activitățile desfășurate în cadrul organizației, interdependențele și utilizarea în comun a resurselor pot determina declanșarea conflictelor, ei trebuind astfel să utilizeze această înțelegere pentru "arbitrarea" părților conflictuale. Confruntarea într-o manieră obiectivă și ordonată a diferențelor legate de activitățile desfășurate conduce adesea la obținerea unor acorduri între părți.

Colaborarea și confruntarea deschisă necesită un nivel ridicat de încredere între părți. Această încredere poate fi atinsă cel mai adesea printr-un comportament deschis al angajaților, evitarea apelării la bârfe sau zvonuri, sau prin ședințe de pregătire moderate de consultanți neutri. Toate acestea au la bază ideea ca angajații vor lucra mai bine atunci când există o încredere și înțelegere reciprocă între ei. Dezvoltarea organizației ca echipă implică examinarea relațiilor de muncă, a sentimentelor și a aspectelor informale din organizație pentru soluționarea problemelor organizaționale într-o manieră mai eficientă. Ca beneficiu colateral poate fi reținut faptul că membrii pot ajunge să se cunoască mai bine din punct de vedere personal.

Pentru realizarea colaborării au fost utilizate foarte multe dintre tehnicile speciale de alcătuire a echipelor. Alte abordări, au la bază testarea psihologică în rândul angajaților și sesiuni de pregătire a membrilor organizației. Cu cât grupurile dezvoltă o anumită încredere proprie, membrii acestora își pot împărtăși sentimentele unii altora, fie negative, fie pozitive. Prin colaborare se urmărește astfel crearea unui climat în care criticile și aprecierile să fie manifestate într-o manieră constructivă, fără să fie utilizate doar pentru a ataca sentimentele altor persoane.

În această situație, colaborarea devine o tactică dezirabilă atunci când evitarea conflictelor poate fi considerată inadecvată sau când conflictul a fost stimulat în mod deliberat.

Negocierea prin tratative

Atunci când părțile conflictuale nu sunt capabile să își transmită și să utilizeze informațiile de care dispun, sau nu au încredere în ceilalți membri, se poate apela la negocieri pentru soluționarea conflictului, în mod contrar colaborării, negocierea și tratativele implică o atitudine mult mai rezervată în ceea privește manifestarea încrederii și vehicularea informațiilor deținute de către membrii grupurilor sau organizațiilor. Negocierea este asemănătoare colaborării prin aceea că ambele părți caută identificarea unei soluții într-o manieră sistematică. Există totuși unele diferențe față de colaborare: părțile se consideră adversare, colaborând numai atunci când propriile interese sunt atinse la un nivel optim în condițiile date de negociere.

Dacă un individ consideră că atingerea propriilor obiective nu permite ca ceilalți indivizi să își atingă la rândul lor propriile interese, atunci conflictul poate fi perceput ca pe o sumă cu rezultat nul, rezultatele reale fiind distribuite între câștigători și perdanți. Aceasta înseamnă că fiecare pas către cooperare reprezintă o renunțare parțială la încrederea de sine și acceptarea unei concilieri a intereselor, în cazul în care o persoană are încredere numai în sine, atunci cooperarea este practic imposibilă. În realitate, se încearcă atingerea unui compromis undeva la intersecția dintre aceste două extreme. Negocierile reprezintă cel mai bun exemplu pentru acest tip de soluționare a conflictelor.

Managementul conflictelor necesită în primul rând, stabilirea și alegerea dimensiunii conflictuale dorite în interiorul organizației. Evitarea sau stimularea conflictelor poate fi realizată prin utilizarea celor trei cauze structurale în funcție de obiectivul urmărit. Ulterior, se poate face o alegere între colaborare sau negociere, depinzând de măsura în care părțile au încredere unele în celelalte și se decid să utilizeze în comun informațiile deținute.

Strategii de rezolvare a conflictelor

Înainte de a se trece la rezolvarea conflictelor – prin decizie sau prin negociere – este necesar și deosebit de important să se facă o identificare corectă a tipului de conflict, și o evaluare a căilor și a dificultăților de soluționare a conflictului. Primul element de identificare este tipul obiectivului pentru care s-a intrat în conflict.Conflictul va fi soluționat mai ușor dacă i se cunoaște natura și problemele pot fi împărțite pe categorii și subcategorii care pot fi solutionate separat.

Un alt element de diagnosticat este importanța mizei conflictului pentru fiecare din părțile antrenate în conflict și consecințele unui eventual câștig sau ale pierderii. Este important de evaluat gradul de interdependență a părțilorși modul în care soluționarea conflictului le va influența pe fiecare. Un alt element de analizat este tipul de relații dintre părți. Dacă ele au relații pe termen lung a căror stabilitate trebuie menținută, părțile vor fi mai cooperante în rezolvarea conflictului.

Alegerea unei strategii de negociere trebuie să se bazeze atât pe interesele individuale sau organizațiuonale, cât și pe interesele celeilalte părți implicate in conflict și implicit în procesul de negociere.

Unii autori sugerează necesitatea existenței în practică a unor strategii de prevenire a conflictului (când acest lucru este posibil) combinate cu strategii de reducere a conflictului (când acesta nu a putut fi prevenit). Aceste două perspective metodologice sunt utile atunci când avem de-a face cu anumite conflicte disfuncționale. În completarea acestor metode trebuie gândit și un concept de strategie de transferare a energiei conflictelor disfuncționale în conflicte funcționale.

Strategiile de prevenire a conflictelor pot folosi tactici ca:

-focalizarea pe obiective cu încercarea evitării conflictelor de obiective

-producerea unor sarcini stabile, bine structurate și acceptate de grup

-evitarea situațiilor câștig – pierdere.

Există mai multe modalități de a răspunde la o situație conflictuală:

-abandonul – dacă o persoană se retrage din conflict de teama confruntării;

-reprimarea – refuzul de a lua act de o situație conflictuală;

-compromisul – împăcarea fiecărei părți cu ideea de a câștiga ceva dar și de a renunța la ceva;

-strategia câștig – câștig (win to win) – pune accentul pe avantajele de a descoperi soluții mai bune obținând totodată și o îmbunătățire a relațiilor între parteneri.

Pentru manageri este important să cunoască spectrul posibilităților de a trata și a stăpâni conflictele organizaționale. Cunoscând esența și cauzele conflictelor, managerii le pot evita sau, atunci când este necesar, pot să orienteze desfășurarea conflictelor în cadrul unor limite controlabile.

Indiferent de metoda concretă de soluționare a conflictelor, trei acțiuni preliminare ar putea să ducă la creșterea șanselor de reușită. Acestea sunt: definirea precisă a subiectului disputei; îngustarea terenului de dispută; lărgirea spectrului posibilităților de rezolvare.

Definirea precisă a subiectului disputei are un rol esențial în soluționarea unui conflict. Odată definit subiectul unei dispute, spectrul modalităților de soluționare poate fi lărgit, creându-se premisele pentru soluționarea directă de către cele două părți. Dacă cele două părți nu pot ajunge la un acord, ele pot apela la un terț, care să asigure medierea, concilierea sau arbitrajul.

Îngustarea terenului de dispută și lărgirea spectrului posibilităților de rezolvare. în soluționarea unui conflict, cele două aspecte se găsesc într-o relație de intercondiționare. Deutsch afirma că îngustarea terenului de dispută este la fel de importantă ca lărgirea gamei posibilităților de soluționare. Dealtfel, îngustarea spectrului divergențelor, limitarea la acele aspecte specifice, a căror soluționare este realizabilă, permite identificarea unui număr mai mare de soluționări parțiale. în acest caz, poate fi aplicată strategia relaxării limitate, care constă în realizarea unor înțelegeri asupra unui număr de probleme individuale ce pot fi separate de aspectele mai largi și mai importante ale disputei, ale căror soluționări sunt mai dificil de realizat. Se trece astfel de la o situație de conflict total, în care singurele alternative de rezolvare sunt victoria sau înfrângerea, la o dispută cu o gamă mai largă a posibilităților de rezolvare, de pe urma căreia ambele părți pot beneficia.

Luând în considerare gradul de satisfacere, atât a propriilor interese cât și ale grupului advers, se pot identifică cinci metode de soluționare a conflictelor. Alegerea uneia sau alteia dintre cele cinci metode se face în funcție de contextul situației conflictuale.

O alta modalitate de abordare a posibilităților de soluționare a conflictelor o constituie atitudinile managerilor față de situațiile conflictuale. Din acest punt de vedere pot fi identificate următoarele situații: neglijarea; stimularea; acutizarea; aplanarea.

Neglijarea conflictului. Există situații când neglijarea conflictului este posibila. Deseori, neglijarea problemelor conflictuale poate duce la înrăutățirea situației.

Stimularea conflictului. Robbins consideră că un conflict poate i stimulat prin următoarele căi: comunicarea; schimbarea structurii organizatorice; adaptarea comportamentului personal.

Comunicarea poate constitui o cale de stimulare a conflictelor atunci când se folosesc informații trunchiate, ambigue, amenințătoare sau se transmite o cantitate prea mare de informații, pe care destinatarul nu le ma: poate discerne.

Schimbările în structura organizatorică pot stimula conflictul prin crearea sentimentului de nesiguranță, prin redistribuirea puterii, prin schimbări în structura posturilor sau prin schimbarea modului de subordonare.

Factorii de comportament personal pot stimula starea conflictuală. Plasarea individului în fața unor obiective incompatibile poate, de asemenea. acutiza conflictul.

Acutizarea conflictului. Unii manageri foarte abili aduc în mod intenționat în atenția tuturor un conflict deja existent și transmit povara rezolvării lui în sarcina celor care sunt direct implicați în acel conflict.

Acutizarea este o tehnică specială a managementului conflictului. Dacă un manager nu este sigur de reușită este de preferat să nu apeleze la o astfel de soluție. Acutizarea conflictului trebuie considerată numai ca o ultimă soluție.

În situația când conflictul pare fără ieșire pentru cele două părți, este recomandabil să se facă apel la un mediator ce generează încredere și este acceptat de ambele părți fără rezerve. Dacă sittuația impune – conflictul fiind complex – se poate apela la soluții cum ar fi negocierea secvențială a acestuia și obținerea unor victorii prin pași mici.

Strategiile de rezolvare a conflictelor diferă foarte mult.

Curentele de gândire prezentate în capitolele anterioare impun tehnici și modalități diferite de soluționare a conflictelor.

Astfel, cunoscuții teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni și sarcini, R. Blake și J. Mouton propun cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la două dimensiuni organizaționale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) și preocuparea pentru subordonați.

Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate, cât și pentru relațiile cu subordonații. Managerii care adoptă această soluție se retrag din conflict, amână asumarea responsabilităților, ignoră situațiile și persoanele; este caracteristică celor lipsiți de încredere în ei înșiși. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în speranța că va dispare de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situația care a generat conflictul este deosebit de importantă pentru organizație.

Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulțumi toate părțile implicate în conflict, în această situație sunt supraevaluate relațiile cu subordonații și sunt neglijate problemele „tehnice" ale organizației. Pentru că managerul dorește aprobarea celor din jur, va considera orice situație conflictuală ca fiind o gravă disfuncție, în consecință va ceda în fața celorlalți doar de „dragul" calmării situației. Altfel spus, aplanarea conflictului se întâlnește atunci când una dintre părți este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părți, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obține un credit din partea celorlalți, fie pentru că armonia și stabilitatea este vitală în organizație. Aplanarea, în schimb, poate genera în viitor obstacole pentru obținerea de performanțe ridicate, mai ales în cazul organizațiilor cu rezultate mediocre.

Forțarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul dorește, cu orice preț, obținerea rezultatelor, fără a avea considerație față de așteptările, nevoile și sentimentele celorlalți. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează, pe forța de constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deține asupra subordonaților săi. Pe termen scurt, forța poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea va scădea, în realitate, se poate ajunge la motivația negativă a subordonaților, lucru ce atrage frustrări, în consecință conflicte mai grave.

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părți obținând oarecare satisfacție. Această posibilitate de soluționare a conflictelor pornește de la supoziția că există întotdeauna o cale de "mijloc" pentru soluționarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluții de compromis. Compromisul este de fapt o soluție superficială de împăcare a tuturor părților care presupune sacrificarea convingerilor și uneori a raționalității. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când părțile au puteri egale și doresc să-și atingă scopurile în mod exclusiv.

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de rezultate, cât și relațiile cu subordonații. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitivă a conflictului și este utilizată în cazul în care se acceptă diferențele dintre părți, cheia soluționării conflictului fiind recunoașterea onestă a diferențelor. Studiile arată că cei mai eficace manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă aplanarea, compromisul, forțarea și, abia la urmă, retragerea.

După Bogathy Zoltan unele strategii de rezolvare pun foarte mult accent pe evitare, pe împiedicarea conflictului de a ieși la suprafață. Un al doilea grup de strategii pune accentul pe difuzia conflictului, suspendarea conflictului și "răcirea" emoțiilor părților implicate. Un al treilea grup de strategii lasă parțial conflictul la suprafață, dar controlează exact subiectele și maniera în care sunt discutate. O a patra strategie pune accentul pe confruntarea, discutarea deschisă a tuturor subiectelor și încercarea găsirii unei soluții satisfăcătoare.

În general, strategia adecvată depinde de cât de critic este conflictul pentru realizarea scopului și de cât de rapid trebuie acesta să fie rezolvat. Dacă conflictul este banal sau trebuie rezolvat rapid se recomandă evitarea sau difuzia. Dacă este important și nu trebuie rezolvat rapid se recomandă reținerea sau confruntarea.

Strategia de evitare

Ignorarea conflictului. Această strategie se caracterizează prin absența comportamentului, conducerea evitând să se ocupe de aspectele disfuncționale ale conflictului: concediază sau transferă unul dintre managerii din grupurile aflate în conflict sau refuză pur și simplu să asculte atacurile unei grupe cu privire la cealaltă. Destul de des, conducerea care utilizează această strategie ignoră cauzele conflictului, și, ca urmare, conflictul se înrăutățește cu timpul.

Ignorarea conflictului este, în general, ineficientă în rezolvarea problemelor importante, dar, în anumite circumstanțe, este o modalitate rezonabilă de a lua atitudine față de probleme. O astfel de situație este cazul unei probleme banale. De exemplu, pot fi diferențe de opinie asupra necesității de a da angajaților timp pentru a participa la training. Aceasta este o problemă temporară și nu merită atenție.

Impunerea unei soluții poate fi adecvată în anumite momente și anume când este nevoie de acțiuni decisive și rapide. De exemplu, atunci când întârzierile pot fi foarte costisitoare, impunerea unei soluții poate fi singura strategie la dispoziția managerului. O altă situație, în care este necesară impunerea unei soluții este atunci când trebuie luată o decizie nepopulară și există foarte puține șanse ca participanții implicați să ajungă vreodată la o înțelegere. Când o companie are de făcut reduceri în diferite sectoare de producție, nu se așteptă ca aceste sectoare să fie de acord să-și reducă substanțial personalul (sau să fie complet închise).

Strategia de dezamorsare

Netezirea. Un manager poate alege netezirea conflictului, scăzându-i importanța și magnitudinea. Poate încerca să convingă grupurile că punctele lor de vedere nu sunt chiar atât de îndepărtate precum cred. Le poate sublinia similaritățile și nu diferențele, poate încerca să împace membrii grupului ale căror sentimente au fost rănite și poate scădea importanța subiectului aflat în conflict. Prin netezirea conflictului, managerul speră să scadă intensitatea conflictului și să evite ostilitatea deschisă. Asemeni cazului de impunere unei soluții, netezirea este, în general, ineficientă, deoarece nu se adresează punctelor cheie ale conflictului, acesta urmând să iasă din nou la suprafață.

Metoda este eficientă atunci când este nevoie de o pauză, care să le permită oamenilor să se calmeze și să recâștige perspective, în timpul conflictului, oamenii sunt tentați să facă afirmații care duc la escaladarea conflictului, iar netezirea poate reduce dezacordul la un nivel la care să poată fi abordat. De exemplu, discutarea în ședință a acțiunilor sau deciziilor nepopulare, poate duce la creșterea dramatică a ostilității. Netezirea ajută grupurile să ajungă la un punct în care pot discuta mai clar.

Netezirea poate fi, de asemenea, adecvată când conflictul este legat de subiecte necorelate cu munca. Astfel, un conflict poate apărea frecvent între angajații mai tineri și cei mai vârstnici, din cauza diferențelor dintre opiniile lor politice și valorile morale. Netezirea permite o reducere a tensiunii, astfel încât conflictul să nu se extindă asupra unor subiecte legate de lucru.

Apelarea la scopuri supraordonate. O altă cale prin care managerii pot determina dezamorsarea conflictului este apelul la scopuri supraordonate. Managerul distrage atenția de la conflictul curent și o focalizează spre scopurile comune ambelor grupe. Problema curentă este făcută să pară nesemnificativă în comparație cu aceste scopuri mai importante.

Găsirea unor scopuri supraordonate este destul de dificilă. Scopul trebuie să fie important pentru ambele grupuri, iar atingerea sa să necesite cooperarea lor. Recompensa în urma atingerii scopului trebuie să fie mare.

Poate cel mai frecvent folosit scop supraordonat este supraviețuirea organizațională: dacă subunitățile nu cooperează suficient, însăși existența organizației lărgite este periclitată.

Structura interacțiunii dintre grupuri. O modalitate interesantă de abordare a conflictelor o constituie restrângerea numărului de subiecte și a felului în care acestea sunt discutate pentru rezolvarea problemelor. Există multe căi de structurare a interacțiunii dintre grupuri pentru a face față conflictului. Cele mai frecvent folosite și mai eficiente includ:

– scăderea numărului de interacțiuni directe dintre grupuri în stadiile incipiente ale rezolvării conflictului;

– diminuarea perioadei de timp dintre ședințele de rezolvare a problemelor;

– diminuarea numărului formalităților de prezentare a problemelor;

– limitarea folosirii precedentelor istorice;

– folosirea unor mediatori terțiari.

Toate strategiile permit ca o parte din conflicte să iasă la suprafață și să fie abordate, dar nu permit scăparea de sub control a conflictului și nici intensificarea opoziției dintre părți.

Strategia de rezolvare

Negocierea. Este probabil, cea mai folosită strategie de rezolvare a conflictului, în esență, negocierea este o formă de compromis. Două grupuri fac concesii până se ajunge la compromis. Această strategie permite ca o parte a conflictului să iasă la suprafață, însă fără o mare deschidere din partea grupurilor implicate și fără o rezolvare reală a problemelor.

În mod tipic, la o negociere fiecare parte începe pretinzând mai mult decât așteaptă să primească. Ambele părți își dau seama că sunt necesare niște concesii pentru a ajunge la o soluție, dar nici o parte nu vrea să fie prima care face o concesie pentru a nu fi interpretată ca semn de slăbiciune. O mare parte din ceea ce se întâmplă la negociere ține de o comunicare tacită: fiecare parte semnalizează un acord în ceea ce privește flexibilitatea și posibilitatea de a face concesii, fără a face o ofertă sau o promisiune explicită. Astfel, există un pericol scăzut de a apărea slab, deoarece o înțelegere tacită poate fi ulterior negată, dacă nu se obține un răspuns pozitiv de la cealaltă parte. Negocierea continuă până când se atinge o înțelegere satisfăcătoare pentru ambele părți.

Pentru ca negocierea să fie posibilă ca strategie de rezolvare a conflictului, ambele părți trebuie să aibă o putere relativ egală, altfel unul dintre grupuri își impune voința, în cazul unei soluții neacceptabile mutual, grupul mai slab va pierde șansa de a obține concesii de la grupul mai puternic, în plus, negocierea are mai multe șanse de reușită, dacă există mai multe alternative acceptabile pe care ambele părți sunt dispuse să le ia în considerare. Dacă fiecare parte acceptă doar o singură rezolvare, negocierile se pot bloca.

Strategia de confruntare

Rezolvarea integrativă a problemelor. Este o strategie de rezolvare a conflictului, care încearcă să găsească o soluție ce să reconcilieze sau să integreze nevoile ambelor părți. Cele două grupuri conlucrează pentru a defini problema și a identifica soluții mutual satisfăcătoare, în plus, există exprimarea liberă a sentimentelor și un schimb informațional legat de subiect.

Pentru a implanta rezolvarea integrativă a problemelor, organizația apelează în general la un consultant din afară. Acesta încearcă să stabilească o oarecare încredere inițială între grupurile aflate în conflict și niște reguli pentru discuțiile ulterioare. Consultantul ajută grupurile să identifice problemele cele mai importante, lucrând unul cu celălalt și îi asistă în conturarea soluțiilor.

Există două condiții pentru ca rezolvarea integrativă a problemelor să funcționeze. Prima, se referă la o doză minimă de încredere între grupuri, fără aceasta fiind puțin probabil ca grupurile să-și exprime preferințele reale, în plus, se vor aștepta ca celalalt grup să ofere informații inexacte, în al doilea rând, această metodă necesită mult timp și poate avea succes doar dacă nu există o presiune excesivă pentru o înțelegere rapidă. Câștigurile prin această metodă pot fi mari. Metoda integrativă de rezolvare a problemelor este extrem de necesară, când organizația ar putea beneficia din unificarea perspectivelor diferite ale celor două grupuri, în vederea unei decizii organizaționale importante.

Reproiectarea organizației. Poate fi eficientă, ca strategie de rezolvare a conflictelor, în special când sursele acestuia provin din coordonarea diferitelor departamente și sectoare.

Metoda de reproiectare a organizației constă în crearea unor grupuri de lucru autolimitate, care au suficiente resurse pentru a-și atinge scopurile. Pot exista proiecte, care nu sunt în mod clar responsabilitatea unui departament, ci necesită contribuții și expertize din partea a numeroase departamente. O astfel de activitate este crearea unor produse noi. Dacă organizația atribuie arbitrar crearea unui produs nou, unui departament, scade conflictul potențial, dar calitatea produsului este afectată. Organizația ar putea încerca să încorporeze mecanisme de relații laterale pentru o mai bună rezolvare a conflictului.

De exemplu, atunci când este necesară coordonarea membrilor unor departamente diferite, pe perioade scurte de timp, organizația poate folosi forța formată din reprezentanți, provenind de la fiecare din departamentele afectate. Unele organizații propun roluri noi de integratori, ca manageri de produs sau de program, pentru a coordona activitățile a numeroase departamente ce lucrează la același proiect în timp. De Dreu, Harinck și Van Vianen ajung la concluzia că tipul de strategie ales este dependent de caracteristicile psihologice ale fiecăruia. Indiferent dacă este vorba de un conflict care are la bază lipsa de resurse sau de unul bazat pe neconcordanța dintre principii sau informații, în managementul conflictului fiecare persoană adoptă un stil propriu.

3.4 Intervenția terților în soluționarea conflictelor

Conflictele organizaționale cunosc, de regulă, o anumită evoluție prin acumularea treptată a stărilor tensionale; din acest punct de vedere, pot exista cinci stadii.

Starea tensională, în care există toate condițiile declanșării conflictelor, fără ca acestea să fie înca sesizate. Caracterul limitat al resurselor, dorința de autonomie corelată cu neacceptarea controlului, interdependențele dintre departamente, neconcordanța dintre scopurile personale și cele ale organizației etc. pot duce la apariția stării tensionale. Efectele mediului pot influența și ele conflictul latent.

Recunoașterea stării conflictuale de către cei implicati în conflict sau de către alte persoane din afara grupurilor implicate. Obiectivele divergente nu generează conflictul decât în momentul în care aceste divergențe sunt percepute. Conflictul înțeles este încă într-o fază incipientă, iar părțile nu au reacționat încă afectiv. Amenințările sunt percepute, dar nu sunt considerate ca fiind suficient de importante pentru a li se acorda atenție. Odată focalizată atenția asupra acestor stări, situația conflictuală este resimțită, recunoscută și începe să-i preocupe pe toți cei implicați în conflict. Conflictul înțeles nu devine însă întotdeauna conflict resimțit; oamenii pot să nu fie de acord cu privire la o problemă, dar aceasta nu generează în mod necesar neliniște, resentimente sau ostilitate.

Accentuarea stării conflictuale constă în acumularea de tensiuni; deși conflictul nu s-a declanșat, acesta devine inevitabil.

Declanșarea conflictului presupune descătușarea forțelor și încercarea de afirmare cât mai puternică a intereselor divergente. În acest stadiu, conflictul este vizibil și pentru cei neimplicati în conflict.

S-a demonstrat că există o corelare între nivelul performanțelor atinse de organizație și frecvența și anvergura conflictelor între grupurile formale și informale.

Încheierea conflictului se realizează prin schimbarea factorilor care l-au provocat. Părțile fac eforturi pentru crearea unor condiții noi, de cooperare sau construiesc argumente pentru declanșarea unui nou conflict, mult mai puternic de această dată.

Subiectului rezolvării conflictelor i s-a atribuit o importanță majoră în științele comportamentale, începând cu 1940, prin eforturile depuse de psihologul social Kurt Lewin și de studenții săi de la Universitatea Yale. Dupa două decenii, prin anii ’60, conflictele de muncă încep să constituie un subiect tot mai popular pentru cercetători, iar în anii ’70 se aduc în discuție sistemele alternative de rezolvare a conflictelor. Pentru cei mai mulți dintre manageri important este să cunoască tocmai acest evantai de alternative pe care le au la dispoziție în dorința de a rezolva conflictele. Cunoscând sursele și substanța conflictelor, managerii le pot gestiona corect sau, atunci când este necesar, pot să le orienteze în limite controlabile. După cum observă expertul în conflicte Kenneth Thomas, există câteva reacții fundamentale care pot fi considerate ca stiluri, strategii sau intenții de a trata un conflict. Trebuie subliniat că nici unul din cele cinci stiluri de a trata conflictele prezentate, nu este superior în sine, fiecare are locul său, în conformitate cu situația în care se desfașoară episodul conflictual.

Stilul ocolitor. Stilul bazat pe ocolirea conflictului (evitarea lui) este caracterizat prin capacitate redusă de a-și impune interesele proprii și prin cooperare redusă cu oponentul. Acesta este raspunsul prin ,,ascunderea capului în nisip”. Deși evitarea poate oferi o reducere a stresului creat de desfășurarea conflictului, în realitate nu schimbă situația și, de aceea, eficiența sa este limitată. Totuși evitarea conflictelor are rolul ei: daca este ceva neînsemnat sau lipseste informația, oamenii trebuie să-si pastreze calmul, iar dacă oponentul este foarte puternic și ostil, ocolirea conflictului este o soluție înțeleaptă. Utilizarea acestui stil este indicat mai degrabă în situațiile în care:

Problema este nesemnificativă;

Efectele disfuncționale potențiale ale confruntării depășesc beneficiile soluționării;

Este necesară o perioadă de calmare a stărilor emoționale.

Stilul îndatoritor (acomodare). Se caracterizează prin cooperarea cu cealaltă parte în scopul satisfacerii dorințelor acesteia nesusținerea până la capăt a interesului propriu; de aceea se mai numeste și stil curtenitor. Deși poate fi considerat deseori ca un semn de slăbiciune, totuși acest stil poate fi o reacție eficientă când prima parte nu este sigură că are dreptate, când problema este mult mai importantă pentru cealaltă parte sau când se dorește construirea unei relații bazate pe bunăvoința.

Stilul concesiv – compromisul. Acest stil combină în doze medii impunerea interesului propriu și cooperarea, fiind el însuși un compromis între competiția pură și cedarea pură. De fapt, o parte încearcă să satisfacă într-o oarecare măsură și interesele oponentului, sperând că același lucru îl va face și parte opusă. Această cădere la înțelegere între părți este un exemplu de compromis și se bazează pe determinarea regulilor de schimb reciproc. Compromisul nu este o soluție universal valabilă, el nu este folositor în rezolvarea conflictelor care izvoresc din asimetria puterii, partea mai slabă având puține de oferit părții mai puternice. Insă el constituie o soluție eficientă în conflictele rezultate din insuficiența resurselor și o bună poziție de retragere când alte strategii eșuează.

Colaborarea. Este stilul care maximizează atât impunerea interesului propriu cât și cooperarea, în speranța obținerii unui accord care să satisfacă interesele ambelor părți. Se pune baza pe o soluție câștig-câștig, în care nu se pleacă de la presupoziția că una din parți trebuie să piardă ceva; dimpotrivă se persupune că soluționarea conflictului poate aduce avantaje ambelor parți. Acest stil funcționează cel mai bine când conflictul nu este prea intens și atunci când fiecare parte deține informații utile celeilalte. Deși stilul colaborativ poate cere timp îndelungat și exercițiu pentru a deveni eficient, el conduce deseori la creșterea realizărilor organizației.

Negocierea. Odată ce am acceptat ca interacțiunea dintre persoane, grupuri si organizații generează în mod natural conflicte, devine evident că și negocierea – metoda cea mai imoprtantă de soluționare a conflictelor dintre părți trebuie să fie prezentă în toate domeniile vieții organizaționale. Situațiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai numeroase, căci conflictul este o ,,industrie” în plină dezvoltare; oamenii sunt diferiți și, pentru a depăși diferențele decurg la negociere. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât în afaceri, în guvernare cât și în famile. Atunci când negociem, ne asteptăm la o situație de tip ,,oferă-primește”, ne așteptăm ca ambele părți să-și modifice într-un fel cererile sau solicitările și să cedeze din punctele și argumentele lor de plecare.

Principalele caracteristici ale negocierii sunt:

Implicarea a cel putin două parți;

Părțile au un conflict cu privire la cel puțin un subiect;

Părțile sunt dispuse să găsească o soluție prin negociere.

Negocierea este justificată și necesară din cel putin două motive:

Să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin mijloace proprii;

Să ducă la rezolvarea disputei dintre parți.

O asemenea explicație rezultă și din definiția pe care o propune academicianul Mircea Malița pentru acest proces: ,,Negocierile sunt procese competitive desfășurate în cadrul unor convorbiri pașnice de către două sau mai multe pățti, ce acceptă să urmarească împreună realizarea în mod optim și sigur a unor obiective, fixate în cuprinsul unei soluții explicite, agreată în comun.”

Intervenția terților trebuie facută doar atunci când este necesară, iar părțile trebuie controlate doar atât cât trebuie pentru a le ajuta să ajungă singure la o soluție; sunt extrem de riscante intervențiile nedorite, sau situațiile în care un superior intervine în disputele dintre subordonați. Între beneficiile majore pe care le aduce intervenția terților pot fi menționate readucerea stabilității, a normalității și înscrierea părților într-un discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile de soluționare a conflictului, restabilirea sau îmbunătățirea comunicării, remedierea relațiilor blocate, crearea unei perioade de temperare a stărilor pasionale, concentrarea asupra problemelor importante etc.

Unii autori de specialitate sugerează că perspectivele asupra soluționării conflictelor pot fi plasate pe o axă unică în care stilurile sunt prezentate în ordine crescătoare în funcție de gradul de coerciție care este folosit ca parțile să accepte un acord impus de un terț.

Cele mai des folosite modalități de soluționare a conflictelor sunt: arbitrajul, medierea si concilierea.

Arbitrajul. Arbitrajul implică niveluri scăzute sau practic inexistente ale controlului paăților asupra rezultatelor soluționării disputei, dar menține un control ridicat asupra modului de desfășurare a procesului conflictual. Procesul arbitrajului este, în esență, simplu: când parțile au ajuns la un blocaj major sau sunt confruntate cu o criză majoră de timp, dupa ce au soluționat mai multe aspecte ale disputei, îsi prezintă pozițiile unui terț neutru. Arbitrjul este folosit deseori în disputele dintre patronat și sindicate, când tratarea divergențelor în cadrul unei proceduri negociate nu conduce la o soluționare favorabilă.

Medierea. În contrast cu arbitrajul, medierea este din ce în ce mai populară și mai studiată. Deși obiectivul ultim al medierii este același ca și al arbitrajului, adică rezolvarea conflictului, diferența majoră este că prin mediere se caută ca parțile să ajungă la un acord, mediatorul nefiind parte activă în negociere; de aceea, mulți autori consideră medierea ca fiind ,,o extensie a procesului negocierii”.

Medierea este din ce în ce mai mult folosită în soluționarea disputelor civile și comunitare; astfel, au fost înființate numeroase centre de mediere a conflictelor comunitare în care medierea este foarte utilizată într-o arie largă de probleme, de la conflictele în familie, până la disputele comerciale, între diferite agenții guvernamentale etc.

Mediatorul este perceput în mod tradițional ca un individ neutru pe care părțile îl consideră imparțial și experimentat în rezolvarea conflictelor și despre care se crede că poate fi de ajutor. Autorii de specialitate propun o serie de principii practice care trebuie urmate în timpul medierii dintre care reținem :

Crearea unui climat de securitate psihologică în care fiecare poate renunța la mecanismele de apărare pentru a se înscrie într-o linie de concesii utile;

Definirea zonei comune asupra căreia ambele părți sunt de accord și conștientizarea punctelor de consens;

Formulare sugestiilor poate fi realizată sub forma de opțiune, nu de directivă;

Orientarea spre viitor prin prezentarea perspectivelor asupra evoluției situației;

Orientarea pozitivă spre acțiune.

Conciliere. Constituie un set de activități din partea consultantului care ajută părțile aflate în dispută să perceapă, să înțeleagă și să acționeze asupra evenimentelor. Obiectivul cel mai important al concilierii este diminuarea aspectelor emoționale ale disputei și îmbunătățirea comunicării dintre adversari, sporindu-le abilitățtile de a soluționa conflicte viitoare. Această metodă nu este eficientă pentru relațiile pe termen scurt, deoarece nu este absolut necesară instruirea părților pentru soluționarea conflictelor viitoare, daca ele nu vor mai interacționa în viitor. Mai mult, daca părțile nu sunt suficient de motivate să acționeze împreună, dacă doar una din părți este deschisă la dialog și cooperare, iar cealaltă este ostilă, folosirea concilierii poate duce chiar la o amplificare a conflictului.

STUDIU DE CAZ

Prezentarea instituției

Prezentarea unui situatii

Prezentarea unui proiect de gestionare a conflictelor :

Am ales sa fac o prezentare despre modul de gestionare a conflictelor in cadrul instituției in care imi exercez activitatea, si anume HUG (Hôpitaux Universitaires de Genève ). Spitalul Universitar din Geneva, est primul angajator, al cantonului Geneva.

Instituția inregistrează astazi 10277 colaboratori, repartizați in mai multe departamente , astfel :

Personalul est repartizat astfel :

69 % femei, 31 % barbati

180 meserii

Vârsta medie : 44 ani,

Naționalitati ale colaboratorilor: 48 % Suisse, 35 % Francezi, 13 % UE, 4 % Alții.

Geneva este un oraș cosmopolit, asa cum reiese si din prezentarea precedentă.

Misiunea Departamentului de psihiatrie

Disciplină cu multiple interfețe și tensiuni, psihiatria a explodat în Geneva datorită interesului cetățenilor orașului dar și al autorității politice care a s-a interesat despre patologiile psihice datorita impactului lor aupra vieții sociale a orașului. La începutul secolului 21, Departamentul de Sănătate Mintală și Psihiatrie îndeplinește o triplă misiune :

tratarea afecțiunilor mentale , iar pacientul ocupa un loc important.

perfectionarea si transmiterea cunostiitelor ocupa o atentie deosebita in aceasta institutie

cercetarea

Convingerea acestei institutii este că omul, este direct implicat in procesul de menținere și de asigurare a unor servicii de calitatea. Unul din obiectivele principale al instituției, este asigurarea unor servicii medicale de calitate.

Asa cum am literatura de specialitate noteaza, pentru ca o organizatie sa poata realiza servicii de calitate, ambianța intre colaboratori trebuie sa fie buna calitate. Conflictul est considerat o consecinta a unui dezacord intre membrii unui grup. Echipa din care fac parte est compusa din : doctori, asistenți medicali, asitent social, ergoterapeuți, psihologi.

Pentru a putea ilustra, una din situatille conflictuale intâlnite in echipa noastra, voi face referire la o situatie, intâlnita frecvent : sosirea unui nou coleg.

Organigrama unitații de primire este urmatoarea, pentru asitenții medicali

Pentru o buna functionare a une echipe pluriprofesionala in psychiatrie, est nevoie de :

Autonomie : fiecare membru est capabil sa lucreze singur

Colaborare : lucrul in echipa est esentiel iar actiunile fiecaruia sunt complementare.

Participare : Fiecare membru participa activ si ia initiativa la nevoie

Comunicare : Interactiuni constante , adoptind diferite moduri si tipuri de comunicare

Un sistem social, cum este o echipa, nu are energie proprie, dar „trăiește” din angajamentul fiecarui membru , din calitațile lor si de buna voință a membrilor.

Venirea sau pierderea unui nou membru, inseamna ca o nou echipa a luat ființa, și poate fi perceputa ca o regresie.

Inca din prima zi, noul nostru colegue, o persoana cu o expreriența in această disciplina, reușește să puncteze diferite situații disfucționalităti si crează dezacorduri la nivel de grup. In aceasta situatie, avem de a face cu un conflict inerpersonal, consensul, caci , ideile, propunerile, valorile noului membru al groupului, vin sa perturbeze „rutina”.

Conflictul devine inevitabil, caci se intilnesc valori diferite. Pina in acest moment, nu erau probleme in acest group.

Percepțiile a 4 persoane, care au integrat grupul, fața de care am realizat o ancheta, asupra conflictului este perceput astfel :

conflict – fenomen obiectiv .Conflictul a existat și există întotdeauna între oameni, fie separat, fie în grupuri de un fel sau altul. Oriunde există oameni, există idei, valori, conjuncturi, stiluri și standarde care pot intra în conflict, ceea ce înseamnă că orice poate fi cauza unui conflict: obiective, scopuri, aspirații, așteptări neconfirmate, obiceiuri, prejudecăți. Personalități și ideologii, competiția sensibilitatea și jignirea, agresivitatea și multe altele.

Conflict – factor perturbator. În cadrul societății conflictul poate perturba climatul organizației prin scăderea implicării în activitate, prin diminuarea sentimentului de încredere în sine; dificultăți în luarea deciziilor, etc.

Ceea ce pare a fi semnificativ este faptul :

pentru trei din noii colegi, care nu au o experienta anterioara de lucru in echipa, , nu percept inca valentele pozitive ale conflictului, nu au percepția potențialului sau de energizare a organizației, de stimulare a imaginației și creativității membrilor organizației.

pentru un coleg, cu o experiența anterioară, de lucru in echipă, coflictul, are valențe pozitive, si este perceput ca si constructiv.

Cea mai bună metodă de soluționare a conflictului propusa de către acesti colegi, este utiliyarea unui stil amabil care presupune ignorarea sau minimalizarea diferențelor dintre pozițiile celor două parți și accentuarea punctelor comune. Avantajul stilului amabil este dat de faptul că încurajează cooperarea.

Factorii cheie care au determinat rezolvarea conflictelor apărute în cadrul unității au fost conștientizarea de către părți a existenței unor obiective comune, situate deasupra divergențelor care au dus la declanșarea conflictului.

Conflictul pentru salariați reprezintă un fenomen social firesc –obiectiv.

Ceea ce propune institutia :

Organizarea unei sedițe de 5 zile pentru noii colaboratori având ca obiectiv : informarea noilor colaboratori de regulile de funționare a instituției, in general.

Sursele de conflict dintr-o organizație nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie în măsură să identifice aceste surse, să înțeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât obiectivele organizației, cât și ale individului, să poată acționa în vederea reducerii efectelor negative și a folosirii efectelor pozitive.

Asistenul medical sef, are rolul de manager al echipei, si are obligația de a avea intilniri regulate cu noul membru. Aceasta are de asemena rolul de a interveni, ca si parte neutra, in clarificare conflitctului. Asistentul medical șef, este persona care pune in aplicare regulile insitutiei pentru o buna functionare e echipei dar este en acelasi timp, persona ce mai apropiata de fiecare membru din grup. Ea are rolul de a interveni si clarifica situatiile ce genereaza conflicte. Căci, asa cum specifica literatura de specilaitate, un conflict necontrolat, poate deveni nefavorabil. Stresul si stările emotionale pot avea o influenta asupra calității servicilor medicale.

Fiecare nou coleg, are un mentor ; un membru al grupului,care are obligația să organizeze primirea lui in institutie, sa-l asculte, sa-l guideze, sa-l informeze de toate practicile „vizibile „ si „invizibile” referitoare la funcționarea grupului. Oamenii sunt înzestrați cu gândire și acționează rațional, dar sunt și ființe cu obiceiuri, valori și credințe. Ei sunt sensibili la stimulii emoționali și capabili să dea un răspuns emoțional.

CONCLUZII

Concepțiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale pot fi cauzate atât în elementele de ordin psiho-sociologic, cât și în elementele structurale ce caracterizeaza organizatiile. Astfel, stările conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-și îndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulțumirea față de modul de repartizare a sarcinilor, percepții și interpretări greșite, lipsa unei comunicări deschise și oneste, relațiile interpersonale dificile, existența unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alții să se afirme, competiția, etc. Aceste cauze țin mai mult de psihosociologia grupului.

Analiza situațiilor conflictuale se referă la abordarea sistematică a acestora fiind o necesitate cu atât mai importantă cu cât nevoile și temerile care ne conduc în situațiile conflictuale nu sunt conștientizate de toți cei implicați. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, în funcție de felul în care îl privim.

Practica organizațională arată că situațiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obținere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul progresului celorlalți, în consecință, conflictul trebuie privit ca un element al vieții organizaționale, tocmai datorită divergențelor existente între atitudini, scopuri, modalități de acțiune sau față de o situație din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea surselor conflictuale precum și factorii care favorizează orientarea acestora în sensul diminuării performanțelor manageriale. Din acest punct de vedere, am considerat necesar să prezint cele mai importante surse de conflict de la nivelul organizațiilor, precum și simptomele sub care se pot manifesta conflictele profesionale.

O altă idee importantă vizează modalitățile de gestionare a conflictelor din organizații. La nivel general nu există deosebiri semnificative între conflictele profesionale și cele umane. Această observație ne permite să folosim abilitățile formate pentru rezolvarea conflictelor personale și în plan organizațional. Cu toate că la nivelul organizațiilor lucrurile se complică puțin, o manieră personală de gestionare a conflictelor este fundamentală pentru manageri.

Analizând structura organizațiilor, pot fi identificate anumite căi de evitare a conflictelor. Reducerea diferențierilor între departamente sau sectoare, crearea unor departamente cât mai similare unul față de celălalt prin pregătirea cât mai apropiată a resurselor umane ce lucrează în compartimente diferite.

Reducerea gradului de interdependență, poate avea efecte benefice atunci când fiecare unitate de muncă are un grad de autonomie care îi permite functionarea optimă. O altă cale de evitare a conflictului structural o constituie creșterea resurselor alocate fiecărui departament în parte, lucru dificil de realizat în conditiile în care resursele sunt tot mai limitate.

Intervenția terților poate fi dorită de părți sau poate fi impusă din afară prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizație, etc. Un terț impus poate să aducă perspectivă cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat în soluționarea conflictului. Practica demonstrează că există o regulă de aur: intervențiile care nu sunt acceptate de către una sau ambele părți, sau care nu sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terțului (surse de putere ale acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu dușmănie, indiferent de motivațiile sau intențiile terțului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori se întîmplă ca într-o dispută să apară surpriza că părțile între care există un conflict să se coalizeze împotriva terțului (care este perceput acum ca o amenințare).

În ultima parte a lucrării am încercat să analizez principalele modalități de rezolvare a conflictelor analizând diferite tactici și strategii de gestionare a unor stări conflictuale. Ideea este că fiecare strategie are părțile ei bune și părțile ei rele, abordarea conjuncturală sau situațională fiind o bună practică la nivelul organizațiilor moderne.

Managementul conflictelor rămâne, prin actualitate și efecte, unul dintre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane, o subdisciplină care merită întreaga atenție a managerilor de pe toate nivelele sistemului de management. Gestionarea stărilor conflictuale deschide noi oportunități sistemului de management, iar teoreticienii au considerat conflictul atât de important la nivelul organizației, încât au spus că este o funcție distinctă a managementului.

BIBLIOGRAFIE

Arendth, H., Condition de l homme moderne, Editura Calman-Levy, Paris, 1983

Armstrong, Michael Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003

Avram Eugen, Cooper,  Cary L. Psihologie organizațional-managerială , Editura Polirom, București, 2008

Baciu, Cristina – Particularități ale stresului la șomeri, Edditura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2007

Baudon Raymond, Besnard Philippe, Cherkaoui Mohamed, Lecuyer Bernard-Pierre – LAROUSSE Dicționar de sociologie, Editura Univers Enciclopedic București, 2006

Bell Arthur H. – Gestionarea conflictelor în organizații, Editura Polirom, Iași, 2007

Blake R., Mouton J., The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Editura Gulf Publishing Company, Houston, 1964

Bogathy Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004;

Bogharty Zoltan, Conflicte în organizații, Editura Eurostampa, Timișoara, 2003

Bogharty Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004

Brown L.D. , Bridging Organizations and Sustenable Development, Editura Human Relations;

Burton J., Dukes F., Conflict. Resolution and Prevention, New York, 1990;

Caune Jean, Cultură și comunicare, Editura Cartea românească,2000

Craiovan Mihai Petru – Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București, 2007

Cornelius Helena, Faire Shoshana, Stiința rezolării conflictelor, Ed. Știința și Tehnica, București, 1996

De Dreu C.K.W., E.Van de Vliert, Using conflict in organizattons, Sage Publications, London, 1997;

Gordon J.R, Organizational Behavior. Second Edition, Editura Allyn & Bacon Inc, Boston, 1987;

Gottfried Fischer, Riedesser Peter, Tratat de traumatologie , Ed. Trei, București, 2001

Grant W., Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, București, 2002;

Hellriegel D., Slocum J.W., Woodman R.W., Organizational Behavior. Editura West Publishing, 1992.

Johnson D. W., Journal of Personality and Social Psycholog,Editura Kahn, 1967;

Kennedy G., Negocierea perfectă, Editura Național, București 1998;

Legeron Patrik, Cum să te aperi de stres , Ed. Trei, București, 2003

Luthans F., Organizational Behavior., Editura Mc Graw-Hill, New York, 1985;

Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane Ediția 4-a rev, Editura Economică, București, 2003

Mattheus Gerald, Deary J., Whiteman Martha C.,  Psihologia personalității, Ed. Polirom, București, 2005,

Militaru Gheorghe, – Comportament organizațional, Editura Economică, București, 2005

Neculau A., (coord.), Analiza și intervenția în grupuri și organizații, Editura Polirom, Iași, 2000;

Nicolescu Ovidiu – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004

Panaite C. Nica, Costache Rusu, Robert L. Mathis – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 1997

Pânișoară Ion Ovidiu – Comunicarea eficientă, Editura Polirom, Iași, 2006

Pănișoară I.O., Pănișoară G, Managementul resurselor umane.Ghid practic,Ed. a II-a, Editura Polirom, Iași, 2005

Păuș Viorica Aura – Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006

Petelean A., Pledoarie pentru un management al conflictelor în vol. Viitorul ne preocupă, coord. S. Crețu, F. Ciotea, A. Tripon, Editura EFI-ROM, Tg.-Mureș, 2002;

Pitariu H.D., Albu M., Psihologia personalului,Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1996;

Prelipceanu Dan, Mihăilescu Radu, Teodorescu Radu, Tratat de sănătate mintală, vol.1, Ed. Enciclopedică, București, 2000

Prutianu, Șt., Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 1998;

Puiu Alexandru – Management: analize și studii comparative, Editura Independența Economică, Pitești, 2007

Puiu Alexandru – Teorii și tehnici de comunicare, Editura Independența Economică, Pitești, 2001

Rășcanu Ruxandra, Stresul – un exemplu de problemă socială a sănătății, în “Psihologia la răspântia mileniilor” (coord. Mielu Zlate), Ed. Polirom, București, 2001

Ruttinger B, Organisations psychology, în: A.S. Constantin și A. Neculau (coord.), Psihosociologici rezolvării conflictuIui, Editura Polirom, Iași, 1998

Sheane D., When and How to Intervene in Conflict, Ed. Personnel Journal, 1980;

Stanciu Ștefan – Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003

Stoica Mihaela – Elemente de psihologie managerială, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2007

Stoica Mihaela – Stres, personalitate și performanță în eficiența managerială, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2007

Stoica-Constantin A., Neculau A., (coord.), Psihosociologia rezolvării conflictului, Editura Polirom, Iași, 1998;

Stoner .J., Freeman R, Management, Prentice Hall, 1989;

Thomas K. W., Intrinsic Motivation at Work: Building Energy and Commitment, Ed.Berrett-Koehler San Francisco, 2000.;

Van de Vliert, Enhancing performance by conflict stimulating intervention. În: C.K.W. De Dreu & E. Van de Vlier, Using Conflict in Organizations, Sage, London, 1997;

Vlăsceanu M., Psihologia organizațiilor și a conducerii, Editura Paideia, București, 1993;

Walton R.E. ,McKersie R.B., A Behavioral Theory of Labor Negotiations în Bogathy Zoltan, Conflictele în organizații, Editura Eurostampa, Timișoara, 2002

Weber M., Etica protestanta și spiritul capitalismului, Editura Humanitas, București, 1993 ;

Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, Editura Hardcover, 1994;

Zamfir C. și Vlăsceanu L., Dicționar de sociologie, Editura Babei, București, 1993;

Zlate Mielu – Tratat de psihologie organizațional managerială, Editura Polirom, Iași, 2007

*** http://wwww.mediationworks.com/ intl/

*** Manual de diagnostic și statistică a tulburărilor mentale , DSM-4/1994, editat de Asociația Psihiatrilor Liberi din România, București, 2000

***http://www.psihodiagnostic.ro/consiliere-cariera/

BIBLIOGRAFIE

Arendth, H., Condition de l homme moderne, Editura Calman-Levy, Paris, 1983

Armstrong, Michael Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs, București, 2003

Avram Eugen, Cooper,  Cary L. Psihologie organizațional-managerială , Editura Polirom, București, 2008

Baciu, Cristina – Particularități ale stresului la șomeri, Edditura Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2007

Baudon Raymond, Besnard Philippe, Cherkaoui Mohamed, Lecuyer Bernard-Pierre – LAROUSSE Dicționar de sociologie, Editura Univers Enciclopedic București, 2006

Bell Arthur H. – Gestionarea conflictelor în organizații, Editura Polirom, Iași, 2007

Blake R., Mouton J., The Managerial Grid: The Key to Leadership Excellence, Editura Gulf Publishing Company, Houston, 1964

Bogathy Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004;

Bogharty Zoltan, Conflicte în organizații, Editura Eurostampa, Timișoara, 2003

Bogharty Zoltan, Manual de psihologia muncii și organizațională, Editura Polirom, Iași, 2004

Brown L.D. , Bridging Organizations and Sustenable Development, Editura Human Relations;

Burton J., Dukes F., Conflict. Resolution and Prevention, New York, 1990;

Caune Jean, Cultură și comunicare, Editura Cartea românească,2000

Craiovan Mihai Petru – Introducere în psihologia resurselor umane, Editura Universitară, București, 2007

Cornelius Helena, Faire Shoshana, Stiința rezolării conflictelor, Ed. Știința și Tehnica, București, 1996

De Dreu C.K.W., E.Van de Vliert, Using conflict in organizattons, Sage Publications, London, 1997;

Gordon J.R, Organizational Behavior. Second Edition, Editura Allyn & Bacon Inc, Boston, 1987;

Gottfried Fischer, Riedesser Peter, Tratat de traumatologie , Ed. Trei, București, 2001

Grant W., Rezolvarea conflictelor, Editura Teora, București, 2002;

Hellriegel D., Slocum J.W., Woodman R.W., Organizational Behavior. Editura West Publishing, 1992.

Johnson D. W., Journal of Personality and Social Psycholog,Editura Kahn, 1967;

Kennedy G., Negocierea perfectă, Editura Național, București 1998;

Legeron Patrik, Cum să te aperi de stres , Ed. Trei, București, 2003

Luthans F., Organizational Behavior., Editura Mc Graw-Hill, New York, 1985;

Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane Ediția 4-a rev, Editura Economică, București, 2003

Mattheus Gerald, Deary J., Whiteman Martha C.,  Psihologia personalității, Ed. Polirom, București, 2005,

Militaru Gheorghe, – Comportament organizațional, Editura Economică, București, 2005

Neculau A., (coord.), Analiza și intervenția în grupuri și organizații, Editura Polirom, Iași, 2000;

Nicolescu Ovidiu – Managerii și managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004

Panaite C. Nica, Costache Rusu, Robert L. Mathis – Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 1997

Pânișoară Ion Ovidiu – Comunicarea eficientă, Editura Polirom, Iași, 2006

Pănișoară I.O., Pănișoară G, Managementul resurselor umane.Ghid practic,Ed. a II-a, Editura Polirom, Iași, 2005

Păuș Viorica Aura – Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006

Petelean A., Pledoarie pentru un management al conflictelor în vol. Viitorul ne preocupă, coord. S. Crețu, F. Ciotea, A. Tripon, Editura EFI-ROM, Tg.-Mureș, 2002;

Pitariu H.D., Albu M., Psihologia personalului,Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj-Napoca, 1996;

Prelipceanu Dan, Mihăilescu Radu, Teodorescu Radu, Tratat de sănătate mintală, vol.1, Ed. Enciclopedică, București, 2000

Prutianu, Șt., Comunicare și negociere în afaceri, Editura Polirom, Iași, 1998;

Puiu Alexandru – Management: analize și studii comparative, Editura Independența Economică, Pitești, 2007

Puiu Alexandru – Teorii și tehnici de comunicare, Editura Independența Economică, Pitești, 2001

Rășcanu Ruxandra, Stresul – un exemplu de problemă socială a sănătății, în “Psihologia la răspântia mileniilor” (coord. Mielu Zlate), Ed. Polirom, București, 2001

Ruttinger B, Organisations psychology, în: A.S. Constantin și A. Neculau (coord.), Psihosociologici rezolvării conflictuIui, Editura Polirom, Iași, 1998

Sheane D., When and How to Intervene in Conflict, Ed. Personnel Journal, 1980;

Stanciu Ștefan – Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003

Stoica Mihaela – Elemente de psihologie managerială, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2007

Stoica Mihaela – Stres, personalitate și performanță în eficiența managerială, Ed. Risoprint, Cluj Napoca, 2007

Stoica-Constantin A., Neculau A., (coord.), Psihosociologia rezolvării conflictului, Editura Polirom, Iași, 1998;

Stoner .J., Freeman R, Management, Prentice Hall, 1989;

Thomas K. W., Intrinsic Motivation at Work: Building Energy and Commitment, Ed.Berrett-Koehler San Francisco, 2000.;

Van de Vliert, Enhancing performance by conflict stimulating intervention. În: C.K.W. De Dreu & E. Van de Vlier, Using Conflict in Organizations, Sage, London, 1997;

Vlăsceanu M., Psihologia organizațiilor și a conducerii, Editura Paideia, București, 1993;

Walton R.E. ,McKersie R.B., A Behavioral Theory of Labor Negotiations în Bogathy Zoltan, Conflictele în organizații, Editura Eurostampa, Timișoara, 2002

Weber M., Etica protestanta și spiritul capitalismului, Editura Humanitas, București, 1993 ;

Webster's Encyclopedic Unabridged Dictionary of the English Language, Editura Hardcover, 1994;

Zamfir C. și Vlăsceanu L., Dicționar de sociologie, Editura Babei, București, 1993;

Zlate Mielu – Tratat de psihologie organizațional managerială, Editura Polirom, Iași, 2007

*** http://wwww.mediationworks.com/ intl/

*** Manual de diagnostic și statistică a tulburărilor mentale , DSM-4/1994, editat de Asociația Psihiatrilor Liberi din România, București, 2000

***http://www.psihodiagnostic.ro/consiliere-cariera/