Modalitati de Evaluare a Performantelor Angajatilor Studiu de Caz la Sc Union Motors Srl

CUPRINS

Lista figurilor

Figura 1.1: Legaturile evaluarii performantei cu alte activitati ale managementului resurselor umane

Figura 1.2: Ierarhizarea importantei scopurilor evaluarii performantei

Figura 1.3: Principalele etape ale procesului de evaluare a performanțelor

Figura 1.4:Etapele managementului prin obiective

Figura 2.1: Structura departamentului de resurse uname in cadrul Union Motors

Figura 2.2: Structura personalului pe sexe in cadrul Union Motors

Figura 2.3: Structura personalului pe varsta in cadrul Union Motors

Figura 2.4: Structura personalului dupa nivelul de activitate in cadrul Union Motors

Figura 2.5: Structura personalului dupa nivelul de pregatire din cadrul Union Motors

Figura 3.1: Distribuția privind gradul de satisfacție al angajaților față de activitatea de evaluare a performanțelor inainte de 2014

Figura 3.1: Distribuția privind gradul de satisfacție al angajaților față de activitatea de evaluare a performanțelor inainte de 2014

Lista tabelelor

Tabel 2.1: Structura personalului pe sexe in cadrul Union Motors

Tabel 2.2: Srucura personalului dupa varsta in cadrul Union Motors

Tabel 2.3: Structura personalului dupa nivelul de activitate in cadrul Union Motors

Tabel 2.4: Structura personalului dupa nivelul de pregatire din cadrul Union Motors

Introducere

Performanțele oricărei întreprinderi depind, într-o masura aproape decisiva, de performanțele angajaților săi.

Majoritatea firmelor se confruntă cu necesitatea creșterii productivității iar pentru acest lucru ele dispun de resurse foarte puține. Cea mai putin exploatată cale de creștere a productivității este îmbunătățirea performanței umane. Evaluarea performanțelor constă în aprecierea gradului în care salariații își îndeplinesc responsabilitățile ce le revin în raport cu postul ocupat.

Evaluarea performanțelor poate avea un rol benefic, atât pentru organizație cât și pentru angajați numai daca este efectuată corect. De asemenea, evaluarea poate fi și o sursă de nemulțumire. În momentul în care in cadrul organizației sindicatul este puternic, evaluarea performanțelor se efectuează în condiții mai grele deoarece sindicatele vor sa puna accentul pe vechime și nu pe performanță.

Scopul acestei lucrari este orientat, în general, pe problematica atat de complexă a evaluării performanțlor esurselor umane. Aceasta va fi tratată atât din punct de vedere teoretic cât si practic, acest lucru fiind posibil printr-un studiu practic realizat în cadrul organizației Union Motors.

Evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților, evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaților, constă în estimarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.

Noțiunea de evaluare a performanței a fost definită de-a lungul timpului de importanți specialiști în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare și o altă orientare a întregului proces.

Plecând de la afirmația lui J. Pfeffer și E. Lawler care spuneau: “Din ce în ce mai mult avantajul competitiv al organizației rezidă în oamenii săi”, iar J. Naisbitt îi completează spunând: “În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”, doresc să menționez faptul că acesta a fost punctul de plecare în realizarea acestei lucrări.

Motivațiile pentru alegerea temei cu titlul “Modalități de evaluare a performanțelor angajaților” au fost multiple, dintre cele mai importante menționez următoarele: complexitatea și relevant temei pentru managementul oricărei organizații, solicitările venite din practica managerial și interesul pentru dezvoltarea acestui domeniu, cunoașterea de ansamblu a acestei activități și formarea unei imagini concrete asupra problemelor pe care le ridică tratarea acestei, acumularea informațiilor din timpul celor doi ani de studiu la specializarea “Managementul strategic al resurselor umane” și nu numai.

Consider că angajații competenți, bine organizați și motivați constituie resursa strategic și miza succesului unei întreprinderi.

Ca și părere personală pot spune că într-o lume în care schimbarea este evidentă și necesară, evaluarea performanțelor este o practică indispensabilă pentru orice organizație, având în vedere că progresele angajaților sunt de o importanță reală în creșterea eficienței și dezvoltarea acesteia.

În cadrul lucrării de față am realizat studiul de caz cu privire la evaluarea performanțelor în cadrul organizației Union Motors pentru a înțelege mai bine acest proces dar și pentru a scoate în evident avantajele și dezavantajele metodelor ce se aplică în majoritatea firmelor din România și nu numai, pentru evaluarea angajaților.

Astfel, în primul capitol al lucrării am prezentat elementele teoretice privind evaluarea performanțelor angajaților.

În ceea ce privește capitolul II am efectuat prezentarea generală a firmei SC Union Motors S.R.L în cadrul căreia am urmărit și analizat următoarele elemente: scurt istoric, obiectul de activitate, subsistemul metodologic, misiunea și viziunea firmei, partenerii și gama de servicii oferite, prezentarea generală a departamentului de resurse umane.

Capitolul III din cadrul lucrării prezintă particularitățile privind evaluarea performanțelor, descrierea procedurii de evaluare a performanțelor, prezentarea unui interviu nestructurat de evaluare iar în finalul acestui capitol un lucru care mi s-a părut foarte important, măsurarea satisfacției angajaților cu privire la procesul de evaluare al performanțelor.

În finalul lucrării sunt trecute în revistă concluziile și propunerile făcute de mine în urma realizării studiului de caz realizat pe firmă SC Union Motors S.R.L și a modalităților de evaluare a performanțelor angajaților din cadrul acestei organizații.

CAPITOLUL 1

NOȚIUNI INTRODUCTIVE

1.1 Evaluarea performanțelor: concepte fundamentale

În opinia specialiștilor E. Burduș și Gh. Caprarescu, evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă ansamblul activităților de comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului psiho socioprofesional al unei persoane cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor și cerințelor postului.

Caracteristici ale evaluării performanțelor resurselor umane

Ca activitate deosebit de complexă a managementului resurselor umane, evaluarea resurselor umane presupune:

• evaluarea potențialului psiho socioprofesional al resurselor umane;

• evaluarea comportamentului resurselor umane;

• evaluarea performanțelor realizate într-o perioadă de timp de către resursele umane angajate în cadrul organizației;

Putem constata că, prin natura lor, primele două componente ale acestei activități se realizează în cadrul activităților de recrutare, selecție și orientare a carierei resurselor umane, iar cea de-a treia reflectă, prioritar, performanțele sau rezultatele obținute.

Considerând procesul de evaluare a performanțelor ca un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al salariaților organizației, se apreciază ca acesta are următoarele caracteristici:

procedurile de evaluare utilizate sunt în concordanță cu viziunea organizației privind modul în care aceasta concepe să-și organizeze și să-și realizeze activitățile, să gestioneze resursele umane de care dispune etc;

procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele negative determinate de erori sau factori care distorsionează procesul evaluării. Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise și/sau a unor mijloace audiovizuale, elaborarea și controlul procedurilor de evaluare de către un compartiment specializat;

datele și informațiile ce urmează a fi utilizate în procesul de evaluare sunt fiabile;

modalitatea de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este în concordanță cu structura organizatorică. Implementarea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare a performanțelor presupune o modificare a stării de spirit atât a persoanei ce urmează a fi evaluată, cât și a echipei sau a organizației, necesitând o schimbare radicală a culturii organizaționale. Astfel, este recomandabil ca managerii să îndeplinească rolul de consultanți, acordând o atenție deosebită formării și/sau perfecționării resurselor umane evaluate.

comportamentul profesional are un rol esențial în procesul evaluării. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor interpersonale dintre evaluator și evaluat.

calitatea metodelor folosite este redată de:

• obținerea unor rezultate valide, care să reflecte fidel realitatea și adevărul;

• fidelitatea determinărilor, respectiv obținerea unor rezultate identice prin aplicarea repetată a mai multor metode sau tehnici;

• obținerea unor rezultate identice sau echivalente de către evaluatori care lucrează independent unul de celălalt în cadrul aceluiași proces de evaluare;

• omogenitatea internă a rezultatelor, respectiv obținerea unui rezultat identic prin măsurători separate ale componentelor unor metode sau tehnici de evaluare.

• sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate, respectiv posibilitatea de a măsura diferență reală dintre persoanele evaluate.

Evaluarea performanței este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane (vezi Figura 1.1).

Figura 1.1: Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane

Sursă: A. Manolescu, Managementul Resurselor Umane, Ed. Economică, București, 2007, Ediția III, p. 383

Indiferent de tehnicile și metodele de evaluare folosite precum și organizarea acestei activități, este foarte important sprijinul angajaților și implicarea managerilor cât mai deplină, de pe diferite niveluri ierarhice.

1.2 Standardele de performanță și criterii de evaluare a resurselor umane

În general, pentru a analiza eficiența unei activități, se compara rezultatele obținute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Această comparație, este valabilă și în cazul analizării eficienței a activităților managementului resurselor umane, cu atât mai mult, cu cât ele reprezintă cea mai importantă investiție a unei organizații.

Performanța reprezintă o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. În acest context, la nivelul unei organizații, performanța reprezintă rezultatele obținute de un salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o organizație privită ca o componentă a sistemului economic.

Unii specialiști consideră că performanța se poate realiza atât individual, cât și social, performanța socială reprezentând impactul managementului asupra salariaților organizației, ca fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizației, prin raportare la obiectivele și standardele stabilite.

Standardele de performanță reprezintă nivelul dorit al performanței surselor umane. Ele permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite obiectivele, sarcinile și responsabilitățile atribuite titularului postului.

În România, legislația în vigoare prevede că standardele de performanță reprezintă ansamblul normelor care reglementează specificul activităților și operațiunilor unui post și se exprimă prin următorii indicatori:

1. Cantitatea, respectiv volumul lucrărilor exprimate în unități de măsură specifice operațiunilor sau activităților executate într-un anumit post;

2. Calitatea, respectiv completivitatea și corectitudinea soluțiilor prezentate în lucrările specifice postului;

3. Costul, respectiv interesul angajatului pentru a limita costurile de funcționare a instituției (prezintă interes raportul volumului de activitate și costurile implicate pentru realizarea lui);

4. Timpul, reprezentând timpul de execuție a lucrărilor, mai ales pentru acele lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp;

5. Utili
5. Utilizarea resurselor, respectiv capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispoziția sa prin specificul activităților postului;

6. Modul de realizare a obiectivelor, respectiv capacitatea angajatului de a se integra în echipa din care face parte, modul în care pune la dispoziția acesteia cunoștințele și experiența pe care le deține.

Criteriile de evaluare a performanței vizează atât rezultatele obținute într-o perioadă trecută, cât și potențialul viitor al resurselor umane. În concepția noastră, un post trebuie definit în funcție de rezultatele așteptate de la titularul acestuia. De aceea stabilirea criteriilor de performanță presupune identificarea acelor caracteristici psiho socioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obținerea rezultatelor viitoare și care asigură posibilitatea exercitării sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente postului. Printre criteriile de performanță identificate de specialiști sunt menționate următoarele: comportamentul și personalitatea unui individ; cunoștințele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuțiilor postului; vigilența de care poate da dovadă; disponibilitatea pentru realizarea unei activități; autocontrolul; interesul pentru resursele alocate; orientarea spre excelență; preocuparea pentru interesul general al organizației; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de inițiativă; spiritul de echipă; capacitatea de a învăța; dinamismul; autonomia; spiritul de organizare; forța fizică; punctualitatea etc.

Criteriile de performanță trebuie să îndeplinească anumite condiții pentru că resursele umane să obțină rezultate edificatoare și anume:

1. Să fie formulate simplu, clar și concis;

2. Numărul lor să fie limitat;

3. Să fie măsurabile;

4. Să fie aplicabile tuturor subiecților care își desfășoară activitatea în condiții comparabile.

1.3 Obiectivele și scopurile evaluării performanțelor resurselor umane

Obiectivele evaluării performanțelor au în vedere întreagă organizație și evidențiază cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. În acest sens sunt semnificative cercetările și anchetele efectuate de specialiști, care identifică următoarele tipuri de obiective prioritare ale evaluării performanțelor:

1. Determinarea nivelului salariilor cuvenite resurselor umane;

2. Relevarea feedbackului performanței;

3. Stabilirea programului de pregătire și promovare a resurselor umane;

4. Motivarea resurselor umane;

5. Efectuarea restructurărilor, reorganizărilor sau concedierilor unor persoane sau departamente din cadrul întreprinderii;

6. Integrarea resurselor umane în organizație potrivit profilurilor specifice.

Se menționează că obiectivele evaluării performanțelor sunt relevante atât pentru comportamentul individual, cât și pentru comportamentul întregii organizații. De fapt, între obiectivele organizației și cele individuale există o condiționare reciprocă. Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanțelor și înțelegerea gradului de complexitate și de dificultate a acestora prezintă o importanță deosebită atât pentru individ, cât și pentru organizație.

Necesitatea evaluării performanțelor angajaților provine din dorința managerilor de a fundamenta deciziile în domeniul resurselor umane. Informațiile care se obțin în urma evaluării performanțelor pot fi ierarhizate după scopuri, în ordinea importanței, potrivit schemei din Figura 1.2.

Figura 1.2: Ierarhizarea importanței scopurilor evaluării performanței

Sursă: Interpretare proprie

1.4 Etapele procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane

Evaluarea performanțelor constituie un proces continuu și sistematic care se desfășoară pe decursul următoarelor etape.

Etapa I: stabilirea standardelor de performanță și a metodologiei de evaluare. În cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la obiectivele evaluării și la categoriile de informații necesare realizării acesteia. De asemenea, este necesară realizarea unei analize a posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și a standardelor pentru realizarea și evaluarea performanțelor. Standardele de performanță sau caracteristicile acestora este recomandabil să fie definite în funcție de anumite comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performanței. Atunci când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare: credința, loialitate, cinste, sinceritate), iar dacă este necesară utilizarea lor, este recomandabil să se găsească o formulare care să permită evaluarea cât mai puțin subiectivă a lor.

Etapa a II-a: comunicarea performanțelor așteptate sau dorite din partea resurselor umane. Comunicarea performanțelor așteptate sau dorite a fi realizate din partea resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât și evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparentă a informațiilor și de transmitere a lor către angajați este dependent atât de regulile, normele, tradițiile existente în organizație, cât și de obiectul evaluării. Astfel, dacă exista norme clare care stabilesc că angajatul trebuie să cunoască obiectivele pe care le are de îndeplinit, atunci feedbackul rezultatelor obținute va fi benefic atât pentru angajat, cât și pentru organizație. De asemenea, trebuie precizat dacă se stabilește o relație între rezultatele evaluării și salariu. În această privință există opinii contradictorii. Există specialiști care obiectează față de stabilirea oricărei relații între evaluare și recompense, datorită subiectivismului evaluării și valorii motivaționale scăzute asociată recompenselor. Alți specialiști apreciază că evaluarea este singura modalitate de a determina mărimea recompenselor cuvenite fiecărui angajat. Așadar, cei care inițiază evaluarea trebuie să stabilească dacă rezultatele acesteia vor influența sau nu nivelul recompenselor viitoare.

Etapa a III-a: măsurarea performanțelor actuale. Această etapă poate cuprinde mai multe sub etape, respectiv:

Alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât și pentru aplicarea uniformă a standardelor de performanță;

Evaluarea propriu-zisă a performanțelor, care presupune discuții între persoana evaluate și evaluator, în urma cărora se vor evidenția: care sunt prioritățile în desfășurarea activității persoanei evaluate, în ce măsură activitatea să contribuie la realizarea performanței echipei și a organizației din cadrul căreia face parte etc.

Etapa a IV-a: compararea performanțelor actuale cu standardele stabilite se poate face prin compararea punctajului/performanței total/e al fiecărei persoane evaluate cu intervalul delimitat de punctajul minim și cel maxim al standardelor postului ocupat, de aceasta. În funcție de rezultatele obținute, se disting următoarele situații:

punctajul/performanța realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite, ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerințelor postului;

punctajul/performanța realizată se situează sub limita minimă, deci angajatul nu corespunde cerințelor postului. În acest caz, se recomanda perfecționarea pregătirii angajatului sau repartizarea acestuia în cadrul unui post care să corespundă profilului sau psiho socioprofesional;

punctajul/performanța realizat (a) de angajat se situează peste -limita maximă, ceea ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunzător caracteristicilor sale psiho socioprofesionale. Promovarea se poate realiza numai dacă angajatul realizează cel puțin punctajul/performanța corespunzătoare postului vizat.

Etapa a V-a: discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate și inițierea unor acțiuni corective. În cadrul acestei etape este necesară realizarea următoarelor acțiuni:

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate astfel încât să se preîntâmpine atât unele reacții de adversitate sau de contestare a lor, cât și unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea mijloacelor de îmbunătățire a performanțelor și comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;

consilierea și sprijinirea persoanelor care au realizat performanțe slabe, în vederea îmbunătățirii acestora;

În cadrul acestei etape realizează urmărirea și controlul rezultatelor obținute de către specialiști ai compartimentului de management al resurselor umane în scopul:

pregătirii și perfecționării resurselor umane pentru:

Definirea profilului viitor al competențelor și abilităților titularilor fiecărui post;

Monitorizarea raportului rezultate/cost obținut în urma activității de pregătire sau perfecționare;

Elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregătire continuă a personalului și stabilirea unui plan de formare pentru fiecare angajat, precum și stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop;

recrutării și selecționării personalului pentru elaborarea sau realizarea unor programe sau proiecte ale organizației;

determinării evoluției în timp a performanțelor profesionale individuale;

stabilirea salariilor de bază individuale între limite.

Prin evaluare, așa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanțele subordonaților cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În Figură 1.3 am prezentat principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.

Figura 1.3 Principalele etape ale procesului de evaluare a performanțelor

Sursă: A. Manolescu, managementul Resurselor Umane, Ed. RĂI, 2001, p.102

1.5 Tehnici, metode și sisteme de evaluare a performanțelor resurselor umane

Necesitatea evaluării performanțelor resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate a acestora, a determinat atât elaborarea de numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului, cât și apariția sistemelor de evaluare a performanțelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, fiind într-o continuă dinamică.

A) Tehnici de evaluare a performanțelor resurselor umane

Scalele de evaluare a performanțelor sunt considerate drept unele dintre cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. În SUA, 87% din companii utilizează acest tip de apreciere a performanțelor. Principiul de bază al acestor tehnici constă în evaluarea individualizată a resurselor umane în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori (calitatea muncii, cantitatea muncii, pregătirea profesională sau nivelul de cunoștințe acumulate, inițiative, comportamentul în muncă, disciplină, spiritual de echipă etc.), specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea variabilelor care descriu performanța și se bazează pe atribuirea unor calificative conform standardelor de performanță.

Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent și nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate în ceea ce privește modalitatea de proiectare. Se disting următoarele tipuri: scale de evaluare grafică; scale de evaluare cu pași multipli; scale de evaluare standardizate. Se precizează că, deși au anumite avantaje, scalele de evaluare prezintă și dezavantaje.

Acestea sunt determinate de faptul că evaluările sunt influențate de erori sistematice, punând un accent deosebit pe variabilele individuale ale performanței și mai puțin pe aspectele de muncă asociate cu performanța.

Scale și liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent ca tehnici de evaluare, mai ales în domeniile de cercetare științifică unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de o listă de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfășurarea unei activități. Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate.

Printre listele și scalele utilizate în practică de specialitate menționez următoarele:

Scală de evaluare pe puncte;

Lista de comportamente ponderate;

Scale de evaluare a așteptărilor;

Scale de evaluare standard mixate;

Scale cu observații comportamentale.

Tehnica evaluării incidentelor critice, fundamentată științific de J.C. FLANAGAN, constă în identificarea și evaluarea acelor evenimente sau întâmplări semnificative care au determinat elaborarea unor soluții specifice și manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialiștii apreciară că un „incident critic" reprezintă orice acțiune umană, oarecum ieșită din comun, care este suficient de exactă pentru a permite efectuarea unor predicții referitoare la o anumită activitate. Lista incidentelor critice se întocmește pentru întreaga perioadă de evaluare.

Tehnica incidentelor critice furnizează o multitudine de exemple practice, cazuri, situații de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice în aprecierea performanței. Acest lucru determină realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluată în vederea îmbunătățirii performanțelor acesteia. De aceea, chiar în condițiile în care sunt utilizate diverse alte tehnici sau metode de evaluare, întocmirea și menținerea unei liste a incidentelor critice poate fi utilă. Această tehnică necesită un timp relativ mare pentru înregistrarea incidentelor critice, iar în unele situații poate avea conotații psihologice negative pentru angajații evaluați.

Tehnica evaluării prin alegere forțată. Această tehnică de evaluare solicită evaluatorului să selecteze dintr-un grup de însușiri sau propoziții afirmative un anumit număr precizat anterior. Alegerea forțată constituie unul dintre instrumentele de diagnosticare a personalității, fiind o caracteristică a chestionarelor. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forțate impune evaluatorului să selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, în măsură egală. Aceasta determină reducerea subiectivismului evaluării și evitarea subtilă a eventualelor tendințe de favoritism. Spre exemplificare, un evaluator care este înclinat să aleagă elementele pozitive, va alege jumătate dintre alternativele pozitive și jumătate dintre cele negative. Astfel, selecția realizată la întâmplare va duce la realizarea unui coeficient de apreciere egal cu zero (dacă se acordă +1 pentru fiecare alternativă pozitivă și -1 pentru cea negative). Tehnica alegerii forțate prezintă multe dificultăți de ordin constructiv, dar după ce o astfel de apreciere este validată, șansele de a realiza evaluări valide cresc semnificativ.

B) Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane

Dacă scalele de evaluare se referă la fiecare persoană în mod individual, metodele de evaluare vizează grupuri de persoane care sunt comparate unele în raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluați către limita pozitivă sau cea negativă, fapt care limitează posibilitatea diferențierii persoanelor evaluate. Această deficiență este exclusă prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor evaluați. Rezultatul îl constituie o ierarhizare în cadrul căreia persoana care are cele mai bune performanțe profesionale primește rangul l, următoarea rangul 2 etc. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare: eficienți/ineficienți din punct de vedere profesional; excepționali, indicați, medii, absolut contraindicați pentru activități care presupun anumite riscuri profesionale). Metodele de evaluare sunt:

Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit. Această metodă este cunoscută și sub denumirea de „comparare cu_întregul grup" sau „comparare simplă" și constă în ierarhizarea persoanelor, în sens descrescător, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai puțin performantă, în funcție de anumite criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere; eficiență profesională etc.). Deși metodă este acceptată cu ușurință atât de către evaluatori, cât și de către evaluați, prezintă dezavantajul că mărimea diferenței care există între persoanele evaluate este considerată egală. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi influențată de factori ce distorsionează procesul evaluării, respectiv efectul de contrast care rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele postului sau cu standardele de performanță. Prin ierarhizare se realizează numai o anumită ordine a celor evaluați pe o scală ordinală. De aceea s-a apelat la scalele interval care operează cu unități de măsură ce indică, din punct de vedere calitativ, distanța care îi separă pe cei evaluați. Deci rangurile por fi și ele convertite pe o scală-interval apelând la un procedeu specific (utilizând, spre exemplificare, abaterea standard ca unitate de măsură) prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.

Metoda comparării pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a resurselor umane este o metodă sistematică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grupul evaluat. Evaluarea se poate face în funcție de caracteristici psiho socioprofesionale individuale sau pe baza eficienței profesionale globale. Metoda comparării pe perechi este considerată precisă, cu o mare eficiență practică, însă utilizarea ei apare dificilă în condițiile în care numărul persoanelor evaluate depășește 50 (în acest caz, numărul combinațiilor posibile este 1225). Pentru înlăturarea acestei deficiențe se poate apela fie la programe informatice, fie la reducerea numărului de persoane evaluate prin selecționarea din lot a unui eșantion de perechi de nume (se precizează că, pentru a fi relevant, acest eșantion trebuie să cuprindă perechi cu toate persoanele evaluate).

Metoda distribuirii forțate poate fi utilizată atunci când numărul persoanelor este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei diferențieri exacte între persoanele evaluate. Astfel de situații pot fi întâlnite în organizațiile care își extind activitatea prin crearea unei noi secții și care se confruntă cu problema scindării colectivului existent în două părți egale din punctul de vedere al eficienței profesionale. Evaluatorul trebuie doar să respecte distribuirea gaussiana și să încadreze fiecare persoană evaluată într-o clasă, fixată pe baza unor procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de bază este următoarea: performanțele oricărui grup mare de persoane se distribuie conform curbei lui GAUSS. În consecință, curba este divizată în clase proporționale (spre exemplificare: 10%, 40%, 20%, 5%, 15%, 5% etc.). Datorită artificialității metodei, este necesară o pregătire foarte bună a evaluatorilor, în sensul cunoașterii performanțelor întregului lot de persoane și a conținutului fiecărui calificativ în funcție de care se face evaluarea.

Metoda comparării între grupuri de persoane. În general, metodele de comparare sunt limitate la grupul în cadrul căruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi informații referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoană apreciată cu calificativul „excepțional" în cadrul unui grup poate fi evaluată „mediu" în cadrul altuia Acest dezavantaj este înlăturat dacă se identifică anumite „persoane-cheie" de către evaluatori. Acestea sunt evaluate, individual, de toți evaluatorii. Rezultatele evaluării sunt convertite în valori scalare nominalizate, iar media lor este considerată punct de reper pe o anumită scală de competența. Pe un grafic se trasează o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizează relația dintre evaluările proprii ale „persoanelor-cheie" și valorile scalei de competență. Astfel, problema se simplifică la convertirea evaluărilor în valori scalare normalizate pentru toate celelalte persoane evaluate.

Metoda aprecierii obiective a personalității, elaborată de cercetătorul ZAPAN, a fost experimentată în școală cu scopul obținerii unor aprecieri cât mai puțin subiective a elevilor atât în vederea cunoașterii lor, cât și pentru realizarea orientării profesionale a acestora. Metoda poate fi utilizată cu succes în evaluarea comportamentului resurselor umane în cadrul activităților de selecție sau de evaluare a eficienței lor profesionale. Principiul de bază al metodei pornește de la următoarea idee: un grup este capabil să facă aprecieri cât mai puțin subiective a activității și/sau performanțelor lor dacă este instruit în acest sens. Metoda aprecierii obiective a personalității poate aduce o contribuție substanțială în evaluarea resurselor umane, fiind, totodată și un exercițiu de cunoaștere interpersonală. Ea rămâne însă o metodă destul de laborioasă pentru a putea fi aplicată cu succes în practică.

Lista de verificare constă în întocmirea unei liste cu responsabilitățile, caracteristici comportamentale și obiectivele care revin titularului unui post. Persoana evaluată, respectiv titularul postului, este comparată cu fiecare element al listei în parte, stabilindu-se dacă întrunește exigențele cuprinse în setul de aprecieri luate în considerare, aprecieri care sunt solicitate în activitatea sa. Prin urmare, listele de verificare se elaborează astfel încât cerințele să corespundă variabilelor performanței. Posibilitățile de utilizare a listelor de verificare sunt limitate, deoarece nu în toate cazurile situația este apreciată în mod corect, iar conținutul acestora poate avea interpretări diferite pentru cei evaluați.

Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare și constă într-o relatare scrisă a potențialului sau a performanțelor unui angajat (puncte forte, puncte slabe, sugestii de îmbunătățire a performanței etc.) realizate în decursul unor perioade de timp. Deoarece are o formă de evaluare liber aleasă, eseul scris nu necesită o pregătire deosebită din partea evaluatorului, însă calitatea evaluărilor depinde de abilitatea acestuia de a surprinde elementele esențiale ale performanței.

Fișa de evaluare binară este o metodă despre care se discută din ce în ce mai des în ultimul timp, datorită avantajului pe care îl are, respectiv de a reduce unele imperfecțiuni și erori caracteristice evaluărilor. Întocmirea unei fișe de evaluare binară presupune utilizarea unor caracteristici comportamentale relevante pentru exercitarea unei anumite profesii sau activități. Cu ajutorul unei scale cu cinci puncte (ex: întotdeauna; adeseori; ocazional; uneori; niciodată) persoanele evaluate sunt apreciate în funcție de caracteristicile stabilite anterior. Pentru fiecare caracteristică se calculează procentajul distribuției răspunsurilor persoanelor evaluate. În scopul creșterii calității estimative a metodei abordate este recomandabilă combinarea tehnicii de ponderare binară cu scală de evaluare a așteptărilor. Astfel se obține o metodă de evaluare mai eficientă deoarece se reduce la maximum una dintre erorile sistematice de apreciere, respectiv, eroarea de indulgență.

Analiza unui domeniu constă în evaluarea performanțelor angajaților dintr-o anumită activitate, de către specialiști ai Departamentului Resurse Umane împreună cu responsabilii direcți ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizează conținutul unor anchete verbale (interviuri, conversații) sau scrise (chestionare, eseuri, lucrări de verificare etc.), reducând astfel subiectivismul și interpretarea diferențiată a nivelului performanței.

Autoevaluarea constă în obținerea unor informații din partea angajatului înaintea interviului de evaluare. Acesta este rugat să completeze un formular în care să menționeze: dacă și-a îndeplinit sau nu obiectivele prevăzute; care apreciază că sunt punctele forte și slabe în activitate, dacă simte nevoia unei perfecționări etc. Pentru reușita unei astfel de metode de evaluare este necesară crearea unui climat de încredere reciprocă între evaluatori și persoanele evaluate. Printre avantajele utilizării autoevaluării se menționează faptul că poate generă un sentiment de corectitudine a evaluării, ceea ce determină o implicare mai mare din partea angajaților în obținerea performanțelor.

C) Sisteme de evaluare a performanțelor resurselor umane

Managementul prin obiective este un “instrumentar managerial axat pe determinarea riguroasă și derivarea obiectivelor până la nivelul posturilor și executanților, implicate nemijlocit în stabilirea lor și corelarea recompenselor/sancțiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective". Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de management bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite. Prin urmare, filozofia managementului prin obiective, fundamentată de P. Drucker și promovată de D. Mc. Gregor, ca modalitate de stabilire a scopurilor, de evaluare a performanțelor managerial și de creștere a inițiative individuale, accentuează necesitatea evaluării performanței în funcție de nivelul realizării obiectivelor stabilite.

Din perspectiva managementului resurselor umane; acest sistem de evaluare prezintă următoarele caracteristici:

instituirea unui sistem de obiective pentru întreaga organizație, care să „coboare" până la nivelul executanților;

participarea tuturor persoanelor din cadrul organizației la stabilirea obiectivelor în a căror realizare sunt nemijlocit implicate;

instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative;

corelarea recompenselor și/sau sancțiunilor (materiale și/sau morale) cu rezultatele efectiv obținute;

realizarea unei schimbări a mentalității personalului organizației referitoare la obiectivele acesteia, în sensul creșterii participării și colaborării la stabilirea și îndeplinirea lor.

Realizarea unui sistem de management prin obiective necesită un proces laborios care cuprinde toate elementele principale ale managementului întreprinderii.

Conceperea și implementarea managementului prin obiective se realizează în șase etape principale. Acestea sunt redate în figură 1.4

Figura 1.4 Etapele managementului prin obiective

Sursă: Viorel Cornescu, Management, Editura Actami, București, 1996, p. 124

Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a M.P.O. îl are managementul superior al firmei de a cărui pricepere și consecvență depind, în ultimă instanță instituirea și menținerea unui climat favorabil operaționalizării raționale a M.P.O.

În condițiile actuale de restructurare a economiei românești, de trecere la economia de piață, când pe primul plan se situează rentabilizarea, extinderea folosirii M.P.O. se pune cu o deosebită acuitate.

Managementul prin bugete este un sistem de management ce asigură previzionarea, controlul și evaluarea activităților unei organizații și/sau a principalelor sale componente (procesuale și structurale) cu ajutorul bugetelor. Utilizarea acestui sistem de management în activitatea de evaluare a resurselor umane asigură o evidențiere clară $i corectă a contribuției resurselor umane la realizarea obiectivelor fundamentale ale organizației. Concomitent sunt create premise favorabile pentru asigurarea și menținerea unui climat organizațional și motivațional adecvat participării active și efective a salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor.

Integrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin obiective amplifică apreciabil rolul managerial și motivațional al bugetelor. Prin promovarea celor două sisteme, la nivelul întreprinderii are loc defalcarea obiectivelor fundamentale ale organizației până la nivelul postului și, implicit, motivarea personalului în funcție de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune și ale organizației.

Implementarea și utilizarea managementului prin bugete prezintă, ca limite principale: fundamentarea, lansarea și urmărirea execuției bugetelor, precum și greutăți referitoare la adaptarea sistemului informațional.

Sisteme de evaluare pe baza fișei postului și a regulamentelor de organizare și funcționare ale organizației. Aceste sisteme presupun utilizarea unor instrumente manageriale (fișe de post și regulamente de organizare și funcționare) în activitatea de evaluare a performanțelor. Sistemul presupune elaborarea fișei postului și a ROF-ului pentru fiecare angajat astfel încât utilizarea lor să permită evaluarea performanțelor obținute de aceștia. Pentru a fi utilizate cu succes, elaborarea documentelor necesită respectarea unor condiții dintre care amintim:

participarea tuturor angajaților la realizarea fișelor de post și a ROF;

crearea unei ambianțe care să permită colaborarea managerilor și subordonaților acestora la elaborarea fișelor de post;

conceperea sistemului de evaluare să se facă de „sus în jos" în cadrul structurii organizatorice;

implementarea sistemului de evaluare să nu presupună o schimbare bruscă față de practicile existente în cadrul organizației, iar noile proceduri să se aplice gradual.

Etapele care stau la baza realizării acestui sistem de evaluare presupun:

analiza modului în care au fost îndeplinite responsabilitățile fiecărui compartiment și identificarea noilor responsabilități pentru următoarea perioadă de timp. În cadrul acestei etape trebuie să se aibă în vedere posibilitatea informatizării unor proceduri, utilizarea tehnicii de calcul din dotare, simplificarea operațiilor prin reducerea birocrației și modificarea naturii unor activități;

analiza repartizării activităților din fișa postului pentru fiecare salariat pentru perioada trecută Pentru aceasta se vor solicita opiniile titularilor fiecărui post pentru identificarea activităților inutile și a diferențelor între consumul de timp preconizat și cel efectiv realizat;

elaborarea fișei postului pentru perioada următoare pe baza unei colaborări eficiente între salariații organizației.

Sistemul de evaluare pe baza fișelor posturilor și a regulamentului de organizare și funcționare este de tip flexibil, permițând adaptarea activităților tuturor angajaților la obiectivele pe care organizația și le propune într-o perioadă de timp. Această caracteristică permite adaptarea permanentă a întreprinderii la mediul ambiant concurențial din ce în ce mai „turbulent".

1.6 Surse și factori ce generează erori în procesul de evaluare al performanțelor

Deși, referitor la evaluarea performanțelor, au existat și există numeroase preocupări, teoria și practica în domeniu evidențiază o serie de critici deoarece, încă de la început, procesul de evaluare a performanțelor s-a confruntat cu unele probleme generatoare de erori, a căror frecvență de apariție este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluate utilizate, cât și de absența bazei științifice a procesului de evaluate. Dintre sursele potențialelor erori și factorii care distorsionează procesul de evaluate mi-am oprit atenția asupra următoarelor:

A) Efectul de halou reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătura a unei persoane, fără a ținea seama și de alte caracteristici ale acesteia. Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectată, adeseori, de incapacitatea lot de a face evaluările independent pentru fiecare aspect al performanței.

B) În literatura de specialitate aste abordată o variantă a efectului de halou, respectiv eroarea evaluării logice. Aceasta presupune existența unei relații de dependență între aspectele evaluate, generată de extensia propriului model al evaluatorului în procesul de evaluate.

C) Eroarea de indulgență și eroarea de severitate. Practica evaluării resurselor umane pune evaluatorul în situații dificile, respectiv de evaluate a prietenilor sau cunoștințelor. În acest caz apare tendința de creștere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce implică acordarea nejustificată de calificative favorabile. De asemenea, această eroare de indulgență apare și în situațiile în care evaluarea este influențată de status-ul social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui șef). Opusul acestui tip de eroare îl reprezintă eroarea de severitate, care constă în tendința evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare.

D) Eroarea de contrast este datorată tendinței evaluatorului de a-i evalua pe ceilalți în contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon.

E) Eroarea de similaritate este opusă erorii de contrast și presupune acordarea unei atenții speciale acelor calități sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are și evaluatorul. De fapt, în acest caz, evaluatorul nu face decât să-și aprecieze propria persoană.

F) Eroarea proximității are drept cauză principală modalitatea în care sunt plasate sau ordonate afirmațiile (itemii) în cadrul fișei de evaluare. Astfel, întâlnim un „efect al ordinii" care ilustrează influența unui item asupra celorlalți, respectiv, dacă la un item persoana evaluată a fost apreciată cu un calificativ „foarte bine", evaluatorul poate fi influențat să acorde cel puțin, „bine" la următorul său următorii itemi. Uneori poate apărea reacția inversă: dacă este acordat un calificativ favorabil, următorul va fi nefavorabil sau moderat etc.

G) Eroarea tendinței centrale se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (corespunzătoare calificativelor „nesatisfăcător" și „excepțional") și de a atribui, prioritar, calificative medii în proporție mai mare decât o justifică distribuția gaussiana.

H) Micșorarea dispersiei presupune întinderea dispersiei evaluărilor la acele valori pentru care evaluatorii pot fi departajați între el. Se menționează că între eroarea tendinței centrale și fenomenul restrângerii de grup nu există o relație de sinonimie, deși ambele concepte se referă la variația distribuției calificativelor. Astfel, micșorarea dispersiei poate să apară în orice parte a scalei de evaluare, în timp ce tendința centrală întotdeauna are că medie a calificativelor numai mijlocul scalei de evaluare.

I) Una dintre problemele potențiale ale procesului de evaluare a performanțelor o constituie formularea unor standarde de performanță neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor interpretări.

J) Fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calității unei scale de evaluare și presupune acordarea, de către doi sau mai mulți evaluatori, de calificative relativ identice persoanelor evaluate. Desigur că, în acest context, nu se pune nemijlocit problema unei erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfecțiuni a capacității evaluatorului. Diminuarea acestei deficiențe se poate face printr-o instruire adecvată a evaluatorilor.

K) Perceperea evaluării ca pe o amenințare de către evaluatori este determinată de faptul că unii dintre aceștia (în special cei care sunt superiorii ierarhici direcți ai celor evaluați) se simt obligați să explice evaluările pe care le fac subordonaților lor și de aceea manifestă o anumită reținere pentru aceasta.

L) Evaluarea este percepută ca amenințare de către persoanele evaluate care au rezultate nesatisfăcătoare sau care au aversiune pentru muncă. Această situație este determinată de manifestarea respingerii oricărei forme de evaluare, aceștia considerând că procesul de evaluare le afectează stima sau respectul celorlalți.

M) „Jocul numerelor" constituie o problemă a procesului evaluării performanțelor, fiind determinată de faptul că, în unele situații, atenția evaluatorilor este îndreptată, prioritar, asupra numerelor. Astfel, un evaluator care atribuie numerelor anumite virtuți va acorda o importanța exagerată exactității sau cifrelor acestora. De asemenea, în unele sisteme de evaluare există concepția potrivit căreia numărul celor evaluați peste medie trebuie să fie echilibrat de numărul evaluărilor celor aflați sub medie.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA ORGANIZAȚIEI

SC UNION MOTORS SRL

2.1 Scurt istoric

2002: Union Motors România (UMR)

În anul 2002, ia ființă în București un service auto profesionist numit Union Motors România. În anii următori, brandul Union Motors crește și se dezvoltă, într-un ritm de permanentă îmbunătățire a calității serviciilor.

2005: New Kopel Group

ani mai târziu, New Kopel intră pe piața locală ca singura companie din România care oferă, în același timp, servicii de leasing operațional și rent a car și prima companie care aduce leasingul operațional în România.

2005: Union Motors, parte a Grupului New Kopel

În același an, Union Motors devine parte a Grupului New Kopel, oferindu-și serviciile nu numai clientelei sale consacrate, dar și clienților de leasing operațional și rent a car.

În 2008, New Kopel Group lansează divizia de vânzări auto second hand, ce oferă clienților mașini din flota auto proprie, cu garanție un an "din bară în bară" – un serviciu unic în România.

Începând cu februarie 2009, divizia de vânzări auto second hand trece sub umbrelă brandului AAA New Kopel, ca urmare a preluării de către New Kopel a companiei cehe AAA Auto, cel mai mare comerciant de mașini second hand din Europa.

2010: UMR, dealer Suzuki și service

În ianuarie 2010, Union Motors – parte a New Kopel Group – devine noul dealer auto oficial al mașinilor Suzuki în București, parteneriat implementat în showroomul sau din Otopeni, unde sunt puse la vânzare mașini noi și piese auto.

De asemenea, tot aici, clienții pot beneficia de servicii de asistența auto, într-un service modern, dotat cu echipamente și aparatură performante.

2010: Union Motors, dealer Opel și service

Union Motors Car Sales preia operațiunile IPSO Automobile și transformă locația într-o reprezentanță Opel și centrul "3S": furnizarea de vânzări (sales), service și piese de schimb (spare parts).

În aceeași locație, sunt disponibile serviciile post-vanzare pentru brandurile Renault și Dacia.

Cu o suprafață de 800 mp, showroomul prezintă o gamă amplă de mașini Opel. Noua generație Opel Astra, precum și Opel Insignia – care a deschis nouă linie de design Opel – ocupă constant locul 3 între cele mai bine vândute autoturisme pe segmentul lor din țară. Noul Opel Meriva va contribui la aceste rezultate în următoarea perioadă datorită utilității deosebite pentru familii.

“În ciuda faptului că piața auto românească este marcată de recesiune, New Kopel Group crede în viitorul acesteia și în economia României, în general. Suntem încrezători că acest nou parteneriat cu Opel va fi un succes de ambele părți” a spus Dudy Perry – CEO New Kopel Group. Este un indicator pozitiv faptul că un grup cu experiență celui de care aparține Union Motors Car Sales, a decis să investească în marca Opel. Este încă o dovadă a succesului de piață pe care îl avem” a spus Constantin Avromescu, Opel Country Director România.

În același timp, Union Motors – parte a New Kopel Group va introduce pentru prima oară în România un serviciu unic, personalizat, “Super Service Standards”. Acesta oferă clienților o gamă completă de servicii înaintea achiziționării, pe perioada livrării și după efectuarea vânzării.

Union Motors le oferă clienților posibilitatea să fie conduși din anumite locații, din București, către showroom, unde vor fi întâmpinați de un reprezentant dedicat pe toată perioada achiziției unui autoturism.

La Union Motors relația cu clientul nu se încheie în momentul vânzării autoturismului, ci abia începe. Servicii de mobilitate (pick-up), precum și servicii speciale dedicate post vânzării vor fi oferite clienților pentru a le asigura continuitatea experienței plăcuțe de a achiziționa o mașină.

2.2 Obiectul de activitate

Union Motors reparator agreat Dacia, Renault, Opel și SsangYong pune clienților săi la dispoziție o întreagă gamă de servicii de mecanică, electrică, tinichigerie, vopsitorie oferindu-le în același timp:

Eficiența economică – La Union Motors mașina ta este pe mâini bune indiferent de vechimea acesteia grație programului de discounturi la manoperă și piese de origine oferite deținătorilor de Opel, Renault și Dacia.

Mobilitate – Union Motors face neplăcerile un pic mai plăcute posesorilor de Opel, Renault, Dacia și SsangYong oferind autoturism de înlocuire pe durata reparării daunei.

Consiliere – La Union Motors vei găsi în fiecare zi a săptămânii un inspector de daune care să te sfătuiască cu privire la procedurile aferente decontării daunei.

2.3 Subsistemul metodologic din cadrul S.C Union Motors Car Sales S.R.L este alcătuit din:

Sisteme de management

managementul participativ – exercitat la nivelul Adunării generale a acționarilor și Consiliul de administrație

managementul prin obiective – concretizat sub forma unor liste cu termene de execuție și persoane care trebuie să ducă la îndeplinire obiectivul respectiv

managementul prin bugete – evidențiat în efectuarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli

Metode și tehnici de management

Ședința – este o metodă des utilizată. Tipurile de ședințe organizate în cadrul firmei sunt ședințele decizionale, ședințele de informare, ședințele de analiză.

Tabloul de bord – este concretizat într-o sumă de informații de sinteză utilizate de directorul general, directorii executivi și șefii de secții.

Delegarea – este o metodă utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați.

Metode de calculație a costurilor cu evidențierea cheltuielilor pe articole de calculație.

La nivelul S.C Union Motors Car sales S.R.L și al altor componente structurale ale acesteia se utilizează integral sau parțial, unele tehnici și metode manageriale, care ușurează realizarea proceselor de management în condiții normale.

Analiza instrumentarului managerial folosit și a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa evidențiază următoarele:

din punct de vedere cantitativ, numărul metodelor și tehnicilor este redus

unele metode și tehnici folosite nu ține cont de un program metodologic recomandat în domeniul managementului, structurat în etape și faze, fiecare având conținut specific.

Acestea se datorează unor cauze cum ar fi: lipsa unei strategii clare în domeniu, multiplele presiuni la care sunt supuși managerii, criză economică, financiară și managerială ce se manifestă în economie.

2.4 Misiunea și viziunea organizației Union Motors

Misiunea Union Motors este să asigure în mod eficient asistentă tehnică auto, vânzări și service auto pentru clienții din București și județele învecinate, fiind orientată spre satisfacerea exigențelor clienților, oferind valoare, calitate, comoditatea abordării, siguranță și o bună comunicare, astfel încât rentabilitatea alegerii să o mențină în fruntea preferințelor clienților.

Union Motors urmărește satisfacerea cerințelor clienților și îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite. Măsurile luate de către organizație pentru aplicarea principiului sunt:

procese prin care se asigură identificarea și analiza cerințelor clienților în cadrul firmei;

analiza activităților și proceselor operaționale interne, coordonarea interdepartamentală care să conducă la realizarea de servicii conform cu cerințele clienților;

procese prin care se măsoară satisfacția clienților și se întreprind acțiuni corective în caz de abateri,

procese de comunicare cu clienții;

procese de învățare continuă și perfecționare a angajațilorș

activități și procese de monitorizare a concurenței;

corelarea obiectivelor firmei cu nevoile și așteptările clienților.

Viziunea organizației Union Motors este ceea de a fi primul service auto în preferințele clienților săi.

Țelul este unul spre care tinde și își dorește să se apropie de el cât mai mult în perioada următoare. Dorința fundamentală prin care speră că viziunea să devină realitate se poate rezuma prin ceea ce ei numesc misiunea Union Motors.

2.5 Partenerii și gama de servicii oferite de Union Motors Union Motors

Union Motors, are decontare directă cu următoarele societăți de asigurare: Ardaf, Astra, Asirom, BCR Asigurări, Allianz-Tiriac, Omniasig, Generali, Groupama urmând ca lista acestora să fie permanent dezvoltată în viitor.

Serviciile oferite de Union Motors sunt:

Analize tehnice de specialitate

Diagnosticare computerizată

Inspecție ITP/RAR

Mecanică motor

Reparații tinichigerie

Revizie Logan

Revizie Renault

Schimb de ulei

Schimbare anvelope

Schimbare filtru de aer

Verificare direcție

Verificare parte electrică

Verificare sistem frânare

Verificare suspensie

Preocuparea permanentă a întreprinderii pentru îmbunătățiri este decisivă pentru obținerea succesului acesteia. Union Motors se străduiește să fie excelenți în orice fac. Aceasta este valabil pentru, servicii, pentru siguranța și prețul acestora, precum și pentru relațiile sociale, pentru puterea competițională și pentru capacitatea de a genera profit.

2.6 Prezentarea generală a departamentului de resurse umane

Analiza structurală a potențialului uman

În cadrul Union Motors se organizează un departament (birou) de resurse umane, având ca responsabil un șef de serviciu. Structura acestui compartiment se prezintă schematic astfel:

Figura 2.1 Structura departamentului de resurse umane în cadrul Union Motors

Sursă:

Surse interne din cadrul Union Motors

Indiferent de mărimea și de componența organizatorică a compartimentelor de resurse umane, în cadrul oricărei organizații sunt obligatorii unele posturi de bază:

Director (șef serviciu) al resurselor umane;

Responsabil cu managementul resurselor umane;

Responsabil cu formarea profesională;

Responsabil cu recrutarea și încadrarea personalului;

Responsabil cu evaluarea personalului.

În cadrul Union Motors sunt salariați cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată dar și cu perioadă determinată, aflați în concediu de odihnă, concediu de boală sau de studii, prezenți la lucru, salariați absenți motivat sau nemotivat, cei care efectuează ziua liberă, cei trimiși să lucreze în afara societății, cei aflați în deplasare precum și elevii și studenții aflați în timpul practicii în societate.

Union Motors beneficiază de personal tânăr, calificat și competent, cu experiență suficientă, fidel dar și motivate satisfăcător.

Tabel 2.1 Structura personalului pe sexe în cadrul Union Motors

Sursă: Prelucrare proprie

Figura 2.2 Structură pe sexe a personalului din cadrul Union Motors

Sursă: Surse interne din cadrul Union Motors

Se poate constata că spre deosebire de alte organizații cu domeniu de activitate diferit, numărul personalului de sex feminin este în inferioritate față de numărul personalului de sex masculin. Acest aspect poate fi justificat prin faptul că în cadrul întreprinderii se lucrează în condiții grele ceea ce este specific bărbaților.

Tabel nr 2.2 Structura personalului după vârstă în cadrul Union Motors

Sursă: Prelucrare proprie

Figura 2.3 Structura personalului pe vârstă în cadrul Union Motors

Sursă: Surse interne din cadrul Union Motors

Structura personalului după vârstă pe toți ani este echilibrată, societatea dispunând atât de personal tânăr cât și personal cu experiență de viață și de muncă mai mare. Acest echilibru estepăstrat de la an la an.

Tabel 2.3 Structura personalului după nivelul de activitate

Structura resurselor umane după domeniul de activitate este prezentată în tabelul următor:

Sursă: Prelucrare proprie

Figura 2.4 Structura personalului după nivelul de activitate din cadrul Union Motors

Sursă: Surse interne din cadrul Union Motors

Se poate observa ca majoritatea personalului este format din muncitori asta datorită și domeniului de activitate. Personalul TESA ocupă locul doi după muncitori, rămânând ca locul trei să fie ocupat de personalul de conducere.

Tabel 2.4 Structura personalului după nivelul de pregătire

Sursă: Prelucrare proprie

Figura 2.5 Structura personalului după nivelul de pregătire din cadrul Union Motors

Sursă: Surse interne din cadrul Union Motors

Nivelul de calificare al angajaților a fost menținut pe perioada celor patru ani studiați.

Se poate observa din graficul de mai sus că numărul cel mai mare este reprezentat de personalul cu studii medii.

Ponderea personalului pe principalele stadii de pregătire (studii superioare, medii și generale) poate fi apreciată ca bună.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR ANGAJAȚILOR ÎN CARUL ORGANIZAȚIEI

SC UNION MOTORS SRL

          Ca tema generală de lucru am ales evaluarea performanțelor profesionale ca activitate specifică resurselor umane. Mai precis, am dorit să cunosc strategia de evaluare a performanțelor profesionale în cadrul organizației Union Motors.

          Pentru a realiza acesta analiză am folosit ca tehnici de investigație interviul nestructurat, documentarea în arhiva societății și alocarea fișelor de evaluare.

Ancheta sociologică desemnează metoda de cercetare ce încorporează tehnici, procedee și instrumente interogative de culegere a informațiilor, specifice interviului și chestionarului sociologic. Ancheta sociologică are caracter neexperimental, cu un grad relativ scăzut de control al cercetării asupra variabilelor analizate. Dezvoltată mai ales începând cu a doua jumătate a secolului al XIX- lea, ancheta sociologică este în prezent foarte răspândită. Obiectul său de abordare îl constituie realitatea socială, evenimente, fenomene și procese caracteristice, precum și atitudinea oamenilor față de acestea, semnificațiile pe care ei le atribuie, sfera lor de aspirații, interese, preocupări și comportamente din domeniul economic, demografic, cultural, politic, opțiunile preelectorale, activități de timp liber, opinia publică etc. Specific anchetei sociologice este ca oamenii sunt aceia care furnizează informațiile. De multe ori, ancheta sociologică nu se rezumă la utilizarea tehnicilor, procedeelor și instrumentelor de lucru interogative pentru culegerea informațiilor (ca în cazul sondajului de opinie), ci, în scopul unei mai bune cunoașteri, se combină modalitățile interogative cu alte metode și tehnici de cercetare, cum ar fi cele ale observației științifice, ale analizei documentare și de conținut.

          Interviul este tehnica de obținere prin întrebări și răspunsuri a informațiilor verbale de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifică a fenomenelor socioumane. Spre deosebire de chestionar, unde întrebările și răspunsurile sunt scrise, interviul implică totdeauna obținerea unor informații verbale”  Ancheta prin interviu a devenit metoda cel mai frecvent utilizată în cercetarea sociologică

          3.1 Noțiuni introductive privind evaluarea performanțelor în cadrul organizației Union Motors

          Pentru a realiza acest studiu de caz cu privire la evaluarea performanțelor în cadrul Union Motors, am luat un interviu domnului Alexandru Rădulescu, actual director RU, acesta oferindu–mi atât informații, cât și documente esențiale studiului de caz realizat.

          Domnul Alexandru Rădulescu, afirmă faptul că, performanța reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care sunt trasate unui salariat prin fișa postului; performanța se referă la contribuția pe care o aduc angajații la îndeplinirea obiectivelor organizației. Iar evaluarea performanței reprezintă procesul prin care se face analiza rezultatelor în muncă înregistrate de angajați, precum și a perspectivelor de promovare a celor evaluați. Evaluarea performanțelor profesionale este un proces de motivare și dezvoltare a salariaților din cadrul Union Motors.

          Conducerea organizației Union Motors dorește ca prin intermediul procesului de evaluare să scoată în evidență aprecierea abilităților și a potențialului salariaților, în vederea conturării traseelor individuale de carieră; stabilirea unor programe de instruire pentru îmbunătățirea performanțelor salariaților; creșterea motivării și satisfacției în muncă pentru funcționarea eficientă a organizației.

          3.2 Descrierea procedurii de evaluare a performanțelor profesionale (E.P.P.)

          Evaluarea performanțelor personalului se face în scopul:

cunoașterii de către salariați a punctelor slabe și tari din activitatea proprie în scopul îmbunătățirii performanțelor individuale;

îmbunătățirii comunicării;

dezvoltării resurselor umane prin programe adecvate de perfecționare profesională;

dezvoltării carierei profesionale, stimulării personalului, rezolvării litigiilor legate de promovare, premiere și redistribuire;

evaluării eficacității instruirii și formării profesionale.

          Evaluarea se face în raport cu 12 criterii și cu parametrii corespunzători acestora conținuți în « Fișa individuală pentru evaluarea performanțelor profesionale » (Anexa 1- PROCEDURA DE EVALUARE PROFESIONALĂ A SALARIAȚILOR. CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR SALARIAȚILOR), astfel aleși încât să oglindească cât mai fidel performanțele profesionale ale salariaților. Fiecărui criteriu îi corespund mai multe niveluri de performanță clar definite și punctate în mod corespunzător, conform « Fișei individuale de evaluare a performanțelor profesionale ».

          Sistemul de aplicare a evaluării performanțelor profesionale în cadru Union Motors are în vedere 12 criterii și parametrii corespunzători acestora după 5 standarde de performanță stabilite de la « nesatisfăcător » la « foarte bun ».

          Cele 12 criterii de evaluare sunt:

1. Cunoștințe profesionale actualizate la zi și experiență

2. Realizarea obiectivelor și a sarcinilor

3. Asumarea responsabilităților

Parametrii: capacitatea de a accepta erorile sau, după caz, deficiențele propriei activități, de a răspunde pentru acestea

4. Capacitatea de a rezolva problemele

Parametrii: capacitatea de a depăși obstacolele și dificultățile în activitatea curentă, prin identificarea soluțiilor adecvate de rezolvare și asumare a riscurilor

5. Capacitatea de implementare

Parametrii: capacitatea de a pune eficient în practică soluțiile proprii și pe cele dispuse pentru desfășurarea activităților în mod corespunzător, în scopul realizării obiectivelor

6. Capacitatea de autoperfecționarea și de valorificare a experienței dobândite

Parametrii: angajament în realizarea obiectivelor, dorința de perfecționare profesională, de îmbunătățire a activității curente, aptitudinea de a pune în practică cunoștințele și deprinderile dobândite

7. Creativitate și spirit de inițiativă

Parametrii: atitudinea în rezolvarea problemelor și realizarea obiectivelor prin crearea unor moduri alternative de rezolvare a problemelor curente, inventivitate în găsirea unor căi de optimizare a activității desfășurate

8. Capacitatea de a comunica

Parametrii: aptitudinea de a transmite și a recepta informațiile, în scris și verbal

9. Capacitatea de a lucra în echipă

Parametrii: capacitatea de a se integra într-o echipă, capacitatea de a-și aduce contribuția prin participare efectivă, capacitatea de a transmite și de a influența idei pentru realizarea obiectivelor

10. Competență în redactare

Parametrii: capacitatea de a se exprima în scris fluent, clar și concis, de a utiliza corect vocabularul și de a folosi limbajul corespunzător exigențelor care trebuie să caracterizeze documentele elaborate

11. Abilități în utilizarea calculatoarelor și a altor echipamente informatice

Parametrii: aptitudinea de a utiliza calculatoarele, folosind tehnici standard de procesare, capacitatea de a utiliza sisteme specifice postului, abilitatea de a utiliza alte tipuri de echipament de birou: copiatoare, faxuri, scannere, proiectoare, etc.

12. Conduita în timpul serviciului

Parametrii: respectarea normelor de disciplină și a normelor etice în îndeplinirea atribuțiilor și realizarea obiectivelor

          După cum observăm, toate cele 12 criterii de evaluare sunt constituite pe bază atât a „Codului de conduită”, cât și a fișei de post care conține denumirea postului, cunoștințe și experiența, relații de serviciu, atribuții, sarcini, limite de competența și responsabilități. Criteriile de evaluare, standardele de performanță, perioada evaluată și data la care se efectuează evaluarea se aduc la cunoștință salariaților prin note interne.

          Algoritmul aprecierii de către evaluator:

A) completează cu un « X » căsuța din rubrica ce caracterizează cel mai bine persoana evaluată;

B) procedează identic pentru toate criteriile enumerate;

C) însumează punctajele realizate la criteriile profesionale;

D) totalul obținut reprezintă punctajul care situează salariul la unul din cele 5 nivele de performanță profesională.

  Interpretarea rezultatelor evaluării

          Șeful ierarhic al evaluatorului stabilește măsuri, conform recomandărilor făcute de evaluator. Prin urmare, pentru nivelul « performanță foarte bună», propune participarea la cursuri și seminarii de top management și înscrierea în rezervă de salariați propuși pentru promovare în funcții de conducere; pentru nivelul « performanță bună », propune instruire periodică și promovare; pentru nivelul « performanță medie și satisfăcătoare », propune participarea la cursuri de formare profesională; pentru nivelul « performanță nesatisfăcătoare », propune programarea unui interviu de reevaluare.

          Propunerile pentru participarea la instruiri și cursuri de formare profesională se realizează conform procedurii operaționale pentru activitatea de instruire și dezvoltare a personalului.

          Șeful locului de muncă face evaluarea anual, în perioada 10.01 – 10.02 a anului următor, sau ori de câte ori este nevoie. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale (vezi anexa 1) se aplică tuturor salariaților.

          Salariații care se consideră nedreptățiți de calificativul acordat, semnează fișa de evaluare cu obiecțiuni putând contesta lipsa de obiectivitate a evaluării în termen de 24 de ore din momentul în care i-a fost prezentată și înmânată o copie a fișei individuale de evaluare a performanțelor profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evaluării făcute de șeful locului de muncă la serviciu sau de compartimentul Resurse Umane.

          Responsabilitățile procesului de evaluare se împart între șeful locului de muncă, șeful ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical al sediului, șeful Serviciu Resurse Umane sau coordonator Resurse Umane, Directorul de Divizie sau Directorul de Serviciu și Inspectorul învățământ sau compartiment Resurse Umane.

          Astfel, șeful locului de muncă 

1. Completează fișele de evaluare pentru salariații din subordine.

2. Face aprecierea bazându-se numai pe fapte și în conformitate cu prezenta procedură.

3. Face recomandări de îmbunătățire a activității și propune participarea la cursuri de formare profesională.

4. Înaintează fișele de evaluare pentru avizare șefului său ierarhic.

          Șeful ierarhic al evaluatorului

          Prelucrează evaluatorii din subordine cu cerințele prezentei proceduri și o aplică așa cum este prevăzut.

1. Avizează « Fișa individuală pentru evaluarea performanțelor profesionale » și o transmite Serviciului/Compartimentului Resurse Umane.

2. Prezintă salariatului « Fișa individuală de evaluare a performanțelor profesionale », pentru a cunoaște modul în care a fost apreciat și pentru a clarifica anumite aspecte. Îi înmânează acestuia o copie.

3. Ia act de contestațiile depuse și dispune rezolvarea lor.

4. Răspunde pentru propunerile privind participarea la programele de formare profesională, de instruirea și conștientizarea personalului din subordine.

5. Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de muncă a personalului în condițiile legii.

          Liderul sindical al sediului participă ca observator la reexaminarea « Fișelor individuale de evaluare a performanțelor profesionale » a salariaților pe care îi reprezintă, atunci când aceștia contestă în scris la Serviciu/Compartimentul Resurse Umane lipsa de obiectivitate a evaluării.

          Șef Serviciu Resurse umane sau coordonator Resurse umane

1. Primește și analizează rezultatele evaluării performanțelor profesionale ale salariaților.

2. Avizează programele de instruire elaborate de inspectorul de învățământ.

3. Stabilește strategii generale de creștere a performanțelor profesionale ale salariaților.

4. Prezintă directorului rezultatele evaluării și face propuneri și recomandări.

5. Stabilește cadrul organizatoric pentru soluționarea contestațiilor salariaților nemulțumiți de obiectivitatea evaluării.

6. Criteriile din “Fișa de evaluare a performanțelor profesionale” devin anexa fișei postului.

Director Divizie

1. Primește și analizează rezultatele evaluării performanțelor profesionale pentru personalul din subordine.

2. Aprobă programele de instruire și de participare la acestea la nivel de divizie.

3. Stabilește promovările în baza propunerilor primite la nivel de divizie.

          Inspector învățământ/compartiment Resurse Umane

1. Centralizează rezultatele evaluării performanțelor profesionale pentru personalul salariat.

2. Înregistrează și urmărește rezolvarea contestațiilor depuse de salariații nemulțumiți de evaluare în termen de 15 zile.

      Pentru nivelul « performanță nesatisfăcătoare » organizează interviul de reevaluare, propunând măsuri pentru reintegrarea profesională a salariatului.

          Înregistrările se difuzează la toate persoanele cu atribuții de evaluare. Pentru sediul sucursalei se distribuie la șefii compartimentelor funcționale, iar pentru agenții la directorii care o prelucrează ca procedura proprie de evaluare și o vor difuza tuturor persoanelor implicate în activitatea de evaluare. Fișa individuală de evaluare a performanțelor profesionale se arhivează o perioadă de 3 ani în cadrul Serviciului/Compartimentului Resurse Umane. De asemenea, se întocmește un « Centralizator rezultate evaluare ».

3.3 Realizarea practică a interviului de evaluare a performanțelor

După prezentarea procedurii de evaluare a performanțelor profesionale și a responsabilităților fiecărui membru ce se ocupă de acest proces, voi relata mai jos spre exemplificare un interviu nestructurat de evaluare.

Interviul este o metodă des folosită în cadrul organizației Union Motors pentru evaluarea performanțelor angajaților.

Cele două personaje ale interviului sunt domnul Rădulescu, actual director RU și domnul Marinescu, șef echipă tinichigii.

În fiecare dimineață, înainte de începerea programului de lucru cei doi se întâlnesc și se salută politicos, după care se despart și fiecare își continuă munca în biroul său.

Peste două zile va avea loc interviul de evaluare al domnului Marinescu.

Dimineața la intrarea în firmă:

M: – Bună dimineața, domnule Rădulescu!

R: – Bună dimineața, domnule Marinescu!

Cei doi se salută și parcurg împreună drumul până la etajul 1 al clădirii, acolo unde fiecare își are biroul.

R: – Așa cum este stabilit, interviul rămâne poimâine dimineață?

M: – Desigur.

R: – Puteți conta pe mine pentru ca totul să se petreacă mai bine decât la interviul de anul trecut.

Cei doi se despart și fiecare își începe ziua de lucru.

Domnul Marinescu ajunge în biroul lui, iar după întâlnirea cu domnul Rădulescu, acesta se gândește că interviul de evaluare este un moment bun de a spune și de a cere ceea ce își dorește. Vrea mai multe responsabilități.

Ia dosarul de evaluare de anul trecut și observă că nu a fost foarte rău dar își propune să se pregătească mai bine pentru cel din acest an.

Deschide dosarul și începe să compare obiectivele propuse și realizarea lor. Acestea sunt mai mult decât atinse, chipul său arată mulțumire. Timpul de încasare al facturilor l-a ameliorat de la 9 % la 5 %.

Cineva bate la ușă și îl întrerupă din analiza asupra interviului de anul trecut și a celui ce urmează să aibă loc poimâine.

Este secretara domnului Rădulescu care intră cu un dosar în mână.

Domnul Rădulescu dorește să vă uitați peste acest dosar și să îi spuneți ce părere aveți. Are nevoie de el mâine la ora 11:00.

Domnul Marinescu este surprins de cererea domnului Rădulescu deoarece acesta știe că este ocupat cu pregătirea interviului și totuși îi cere să se ocupe de acel dosar.

M: – Bine, puteți să-i spuneți că va fi gata mâine dimineață.

Între timp domnul Rădulescu se află în birou și se ocupă de pregătirea interviului domnului Marinescu. Îi vin în minte amintirile de la interviul de anul trecut când domnul Marinescu l-a întrebat dacă poate spera la o promovare. Acesta i-a răspuns că deciziile se iau la un alt nivel iar domnul Marinescu a plecat foarte decepționat.

Ia dosarul domnului Marinescu și îl studiază atent. Observă că a făcut o eroare de apreciere asupra unui client important, dar a recuperat. În acest an a redus termenele de acoperire peste obiectivele propuse. E mulțumit să vadă realizările colaboratorului sau.

Se gândește că anul acesta este mă justificativ ca domnul Marinescu să promoveze decât anul trecut. Este uimit de cum domnul Marinescu a condus atelierul de caroserie dar se gândește că anul acesta să îi fixeze niște obiective mai precise.

Sosește ziua interviului. Ora 10:00, în biroul domnului Rădulescu atmosfera este plăcută. Pentru interviu este pregătită o masă rotundă, cu două scaune așezate față în față. Domnul Marinescu intră în birou, îl salut ape domnul Rădulescu și se așează amândoi la masă.

R: – Domnule Marinescu, pregătind acest interviu, mi-am amintit de cel de anul trecut. Mi-ar face mare plăcere să știu cu ce impresie ați rămas după acea întâlnire. Credeți că vă ajutat cu ceva?

M: – Consider că au avut un efect pozitiv asupra ambelor părți.

R: – Haideți să vă spun ce părere am eu: anul trecut m-am limitat doar în a vă da instrucțiuni, nu am aprofundat lucrurile, nu am făcut un bilanț riguros, întrevederea s-a limitat doar la condițiile generale.

După ce a ascultat părerea domnului Rădulescu, și-a luat inima în dinți și și-a spus propria părere.

M: – Da, am avut impresia că erați cam dezorientat… Nu am putut să vorbesc cu adevărat de problemele mele!

R: – Astăzi vom stabili un plan și vom sta de vorbă cât este nevoie!

M: – Putem încerca!

R: – Vom începe prin a face bilanțul anului care a trecut, vom analiza împreună reușitele dumitale, dificultățile, vom fixa obiective fără a uita să definim și mijloacele care ne permit să le atingem.

M: – Și vom ajunge la o concluzie.

R: – Nu. La o evaluare. Vom evalua împreună faptele, atitudinile în fața unor situații concrete; va fi o examinare a conștiinței cu dublă comandă. Nu pentru a vă judeca, ci pentru a vă orienta.

Domnul Rădulescu este mulțumit. Totul este gata că interviul să înceapă.

R: – Domnule Marinescu, ce părere aveți despre anul care a trecut?

M: – În general am o părere pozitivă. Cum se întâmplă și în viața de zi cu zi, cu urcușuri și coborâșuri. Știu că vă gândiți că am apelat în mod excesiv la orele suplimentare și la intermediari, dar nu puteam face în alt mod. La vânzări am desființat postul de secretară și de atunci munca de urmărire a dosarelor se face la mine.

R: – Știu, și cred că ați luat decizii pertinente în situația în care erați. Ați dat dovadă de inițiativă. Poate ați fi putut să prevedeți…

M: – Să prevăd, domnule, dar a prevedea înseamnă a știi! Și în plus de asta trebuia să fiu foarte bine informat cu privire la reorganizarea vânzărilor.

– Eu cred că în firmă informațiile nu circulă foarte bine.

R: – Poate că aveți dreptate, dar nu suntem aici să discutăm organizarea. Ne-am înțeles bine la începutul discuției.

– Suntem la analiza rezultatelor de anul trecut. La terminarea analizei clienților, de redus scadențele de plată, de realizat procesarea informatică a fișierelor cu clienții…

– Dacă considerăm rezultatele, bilanțul dumneavoastră este pozitiv, dar am cerut doamnei Enache un dosar și încă nu a sosit. Am impresia că nu administrați foarte bine orele echipei dumneavoastră. Oamenii din echipa dumneavoastră nu fac tot ce pot.

M: – Vreți ca oamenii mei să meargă până la capăt? Pot face asta dar ar trebui să lucreze în alte condiții și când spun asta mă refer la organizarea muncii. Sarcinile nu au fost definite în funcție de cei care le execută.

R: – Este o problemă de informare.

M: – Și de organizare.

– Este nevoie de redefinirea posturilor, o schimbare de comportament și obiceiuri. Sunt numeroase măsuri care ar putea fi luate la nivelul nostru, dar dacă ar trebui să se acționeze mai sus, dumneavoastră ați fi mai abilitat decât mine să o faceți.

R: – Este posibil. Asta înseamnă că ar fi bine să se înscrie în obiectivele dumneavoastră din acest an o analiză aprofundată privind reorganizarea serviciului dumneavoastră.

M: – Sunt de acord cu studiu dar sunt sigur că aplicarea ar merge mult mai bine.

R: – Să începem cu mijloace mult mai riguroase, care pot fi cuantificate. Avem foarte multe mijloace la dispoziția noastră.

– Vi se pare realist?

M: – Da, cu îmbunătățirea sistemului informatic.

R: – Perfect, vom organiza serviciile.

M: – Cred că a devenit indispensabil.

R: – Așadar, sugerăm o mai bună utilizare a sistemului informatic și o îmbunătățire sistematică a sarcinilor.

M: – Cheia reorganizării este o mai mare responsabilitate pentru toate nivelurile.

R: – Foarte bine, domnul Marinescu, cred că am stabilit corect obiectivele dumneavoastră pentru anul acesta.

– Dar să revenim în prezent. Acum am ajuns la evaluare.

– Mi se pare că întâlnirea noastră este foarte productivă. Din bilanțul obiectivelor noastre, care s-a dovedit satisfăcător, am constatat competența dumneavoastră cu privire la animarea echipei. În timpul acestei întâlniri am cunoscut calități, pe care în trecut le-am subestimat. În consecință estimez că nota 5 este o evaluare justă a posibilităților dumneavoastră.

M: – În ceea ce privește evaluarea mea… am auzit vorbindu-se de reformă. Mi-ar plăcea ca pe termen lung să preiau conducerea atelierului de caroserie.

R: – Dar știți că această reformă… este vorba de restructurare.

M: – Ce vreți să spuneți cu acest lucru:

R: – Se va merge pe o diminuare a nivelurilor ierarhice, iar posibilitățile de mobilitate orizontală sunt înghețate până la o nouă redefinire a organigramei.

M: – Nu. Nu cred că este corect. Este în afara discuției. Nu vreau să rămân la același nivel, pe același post toată viața. Este imposibil.

– Vă rog să mă înțelegeți.

R: – Vă înțeleg foarte bine, domnule Marinescu. Dar este ceva la care nu vă gândiți. Dacă vom pune în aplicare organizarea despre care am vorbit, o să aveți mai multă responsabilitate într-un serviciu care va fi mult mai mare.

M: – Da, aveți dreptate. Este adevărat. Și atunci?

R: – Acum singura provocare este să dăm adevărata dimensiune postului pe care îl ocupați, iar treaba asta ne privește pe amândoi.

M: – Da.

R: – Trebuie să fiți la înălțimea provocării pe care tocmai am definit-o împreună. Pentru lucrul ăsta, este foarte important să decidem complementele de formare care să vă permită să vă asumați mai bine noile responsabilități.

M: – Este perfect. Sunt de acord cu dumneavoastră.

R: – Din partea mea, mă angajez ca postul dumneavoastră să fie redefinit, aș spune chiar reevaluat.

După cele discutate cu domnul Rădulescu, soluția propusă de acesta pare să fie compatibilă cu aspirațiile domnului Marinescu.

Deși la începutul interviului de evaluare atât domnul Marinescu cât și domnul Rădulescu erau sceptici, aceștia gândindu-se la eșecurile avute la evaluarea din anul trecut, după finalizarea evaluării amândoi au fost mulțumiți de rezultate.

Putem constata că domnul Marinescu s-a pregătit îndeajuns pentru evaluare astfel încât totul să meargă în favoarea sa.

Domnul Rădulescu, care este actualul director de resurse umane, știa foarte bine că pentru a obține rezultatele dorite în urma evaluării, trebuie să afle de la domnul Marinescu toate informațiile de care are nevoie dar în același timp trebuie să îl asculte dorințele acestuia.

Deși domnul Marinescu își dorea să avanseze, i s-a spus că acest lucru nu este posibil. La început acest lucru l-a deranjat, însă situația i-a fost prezentată de către domnul Rădulescu în așa fel încât motivația și calitatea performanței acestuia nu au fost afectate.

Putem observa abilitatea acestuia de a prezenta elementele și avantajele propunerii sale astfel încât să-i ofere satisfacție domnului Marinescu.

În urma analizei acestui sistem de evaluare al performanțelor în cadrul Union Motors, se poate trage concluzia că toți managerii de departament au început să adopte o atitudine deschisă față de angajați și aplică un stil de conducere participativ bazat pe o comunicare eficiența cu subordonații.

Pot spune că în cadrul organizației se aplica stilul de conducere « managementul echipei », mergându-se pe ideea că performanța se obține prin implicarea oamenilor.

În cadrul Union Motors s-au introdus și evaluări informale. Acestea se realizează și neconvențional, în cursul activității obișnuite a angajatului, prin discutarea diferitelor probleme și dificultăți pe măsură ce ele apar.

3.4 Măsurarea satisfacției angajaților privind activitatea de evaluare a performanțelor în cadrul Union Motors

În ceea ce privește satisfacția angajaților privind activitatea de evaluare a performanțelor desfășurată în cadrul firmei aceasta nu era urmărită în nici un fel.

Deși angajații nu priveau acest proces de evaluarea al performanțelor ca un lucru bun, nimeni nu acorda atenția necesară acestui lucru. Din această cauză procesul se desfășura greu iar rezultatele obținute în urma acestui proces nu erau tocmai foarte mulțumitoare.

Pentru identificare factorilor ce îngreunează desfășurarea procesului de evaluare al performanțelor și găsirea unor soluții care să îmbunătățească acest proces dar și rezultatele obținute după realizarea acestuia am propus să se pună un accent mai mare asupra satisfacției angajaților cu privire la procesul de evaluare al performanțelor.

Astfel, pentru evaluarea satisfacției angajaților cu privire la procesul de evaluare al performanțelor am realizat chestionarul prezentat mai jos. Acesta a fost distribuit aleatoriu angajaților din firmă. Chestionarul cuprinde întrebări închise, dar am optat pentru a include și întrebări deschise, care pot genera răspunsuri mai complexe.

CHESTIONAR

Pentru evaluarea satisfacției angajaților privind procesul de evaluare al performanțelor

Data…

Numele și prenumele…

Cum apreciați condițiile de desfășurare ale procesului de evaluare?

Foarte. Bune bune satisfăcătoare slabe

Ce calificativ acordați procesului de evaluare?

Foarte. Bun bun satisfăcător slab

Ce impact are procesul de evaluare al performanțelor asupra Dumneavoastră?

Foarte. Bun bun satisfăcător slab

Cum apreciați comunicarea dintre evaluator și angajați?

Foarte. Bună bună satisfăcătoare slabă

În ce măsură sunteți mulțumit de desfășurarea procesului de evaluare?

Foarte. Mulțumit mulțumit mai puțin mulțumit nemulțumit

Considerați că procesul de evaluare s-a îmbunătățit vizibil față de anii trecuți?

DA NU

După finalizarea procesului de evaluare vă puteți spune punctul de vedere?

DA NU

Ce părere aveți despre metodele folosite pentru evaluarea performanțelor?

______________________________________________________________________

Ce îmbunătățiri credeți că se pot aduce procesului de evaluare a performanțelor?

______________________________________________________________________

Înainte de schimbările aduse sistemului de evaluare a performanțelor există o anumită discrepanță între aprecierea managerilor, care supraevaluau satisfacția angajaților, în raport cu angajații, unde gradul de satisfacție față de activitatea de evaluare a performanțelor era mediu. Doar mai puțin de un sfert dintre angajați aveau un nivel ridicat al satisfacției.

În urma aplicării chestionarului s-a constatat că satisfacția angajaților privind activitatea de evaluare a crescut, aceștia nu mai văd evaluarea ca un pericol pentru ei și sunt dispuși să participe la desfășurarea procesului ori de câte ori este nevoie.

Pentru exemplificare voi reprezenta grafic satisfacția angajaților privind activitatea de evaluare a performanțelor.

În Figură 3.1 este reprezentată satisfacția angajaților la prima evaluare după introducerea noilor schimbări, iar în figură 3.2 este reprezentată satisfacția angajaților după cel de-al doilea proces de evaluare de la dată întroducerii noilor schimbări

Figură 3.1: Distribuția privind gradul de satisfacție al angajaților față de activitatea de evaluare a performanțelor la primă evaluare după îmbunătățirea procesului de evaluare

Sursă: Prelucrare proprie

Din cauza faptului că înainte de îmbunătățirea procesului de evaluare, satisfacția angajaților nu era măsurată în nici un fel, nu ne putem dea seama dacă aceasta a crescut sau nu.

Din acest grafic putem observa că satisfacția lor era destul de scăzută iar acest lucru afecta în mod negativ desfășurarea procesului.

Figură 3.2: Distribuția privind gradul de satisfacție al angajaților față de activitatea de evaluare a performanțelor la cea de-a doua evaluare după îmbunătățirea procesului de evaluare

Sursă: Prelucrare proprie

La cea de-a doua aplicare a chestionarului de evaluare a satisfacției se poate observa o creștere semnificativă. Acest lucru se datorează noilor schimbări aduse procesului de evaluare dar și faptului că angajații au văzut că se pune un accent mai mare asupra punctului de vedere pe care aceștia îl au cu privire la procesul de evaluare al performanțelor.

Se poate observa din cele două grafice că satisfacția angajaților față de activitatea de evaluare a performanțelor înainte de 2014 era scăzută. O dată cu introducerea noilor schimbărilor satisfacția acestora a crescut vizibil.

Angajații au apreciat în mod deosebit schimbarea tehnică a sistemului de evaluare, la care au contribuit atât supervizorii cât și departamentul de Resurse umane.

Dacă înainte de 2014 angajați erau îngrijorați de desfășurarea activității de evaluare și de rezultatele pe care le vor obține, în prezent aceștia văd acest sistem de evaluare ca un lucru firesc, un lucru benefic pentru îmbunătățirea activităților pe care le desfășoară.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Începând cu anul 2014, în cadrul organizației Union Motors s-a lucrat intens la îmbunătățirea sistemului de evaluare și promovare a personalului. Acest lucru s-a concretizat în primul rând în Fișele de evaluare care au fost complet modificate fata de anii trecuți.

Dacă până în anul 2014, salariatul era pus în fața faptului împlinit prin semnarea unei Fișe de evaluare făcută cu mult subiectivism din partea șefului direct, fără drept de contestare, în cazul în care rezultatul era nefavorabil, iar în unele cazuri salariatul semna chiar fără să știe rezultatul evaluării, pentru că acest lucru nu îi era permis, în prezent acest lucru nu mai este posibil în cadrul organizației Union Motors.

Evaluatorii au ajuns la concluzia că fără o apropiere față de angajați, fără a le acorda încredere în forțele proprii, fără un mediu de lucru ambient, randamentul muncii, în condiții de stres este minim, iar satisfacția muncii aproape că nu mai există.

Din cauza subiectivismului de care au dat dovadă în anii precedenți, Fișele de evaluare erau private de către angajați ca un real pericol, deoarece se pune problema concedierilor iar primul criteriu de care se ținea cont era Fișa de evaluare. Frecvențele întrebări puse de aceștia cu privire la evaluarea lor erau următoarele: "De ce vor să ne evalueze? Vor să ne dea afară? La ce ne ajută pe noi această evaluare? De ce să petrec atâta timp completând formulare în care să vorbesc despre mine și performanță mea? Ce intenții are oare compania cu adevărat?".

Începând cu anul 2014, după schimbarea sistemului de evaluare, lucrurile au început să se desfășoare într-un mod normal, iar salariații au început să vadă partea bună a lucrurilor, randamentul lor este bun, sunt dornici de afirmare, sunt receptive la tot ce li se comunică.

În procesul de evaluare al performanțelor în cadrul organizației un mare minus îl reprezenta până în anul 2014 faptul că evaluările se efectuau doar de către șeful direct. Aceasta era cea mai subiectivă metodă favorizând apariția celor mai multe tipuri de erori.

Pentru a se înlătura subiectivismul, începând cu anul 2014, în evaluare se folosește metoda feed-back 360:

evaluare făcută de superior;

evaluare făcută de subordonați;

autoevaluare.

S-a constatat că înainte de implementarea noului sistem de evaluare începând cu anul 2014, managerii aveau tendința de a subevalua angajații din dorința de a-i ține pe aceștia cât mai aproape de realitate, de a-i atenționa în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor, din dorința de a se impune mai mult și de a părea mai autoritari în fața subordonaților.

Sunt de acord, și consider că s–a luat o decizie foarte bună atunci când s-a hotărât ca în Fișa de evaluare să se introducă și rubrica de autoevaluare. Este un instrument de autodepășire, prin care salariatul identifică punctele tari și punctele slabe care îl caracterizează, găsind singur metode de îmbunătățire.

Recomand ca pentru o bună organizare și desfășurare a lucrurilor în cadrul organizației, procesul de evaluarea să fie îndreptat atât către organizație cât și către angajați.

Pentru îmbunătățirea sistemului de evaluare și pentru o mai bună privire de ansamblu asupra performanțelor angajaților, propun introducerea evaluării prin compararea pe perechi, evaluarea prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Consider că după finalizarea procesului de evaluarea, ar fi foarte benefică o întâlnire post evaluare. Această întâlnire se va efectua cu scopul de a obține un feedback pentru menținerea performanțelor în cazul în care performanțele au fost bune în urma evaluării dar nu a fost urmată de promovare în funcție, iar în cazul în care performanțele au fost bune în urma evaluării și au fost urmate de o promovare în funcție, scopul este de a realiza planuri de carieră.

În situația în care după realizarea evaluării performanțele sunt nesatisfăcătoare, acestea pot fi corectate iar scopul întâlnirii post evaluare va fi de realizare de planuri pentru ameliorarea performanțelor, și necorectibile a cărei finalitate va fi concedierea iar discuția post evaluare nu mai este necesară.

Este foarte important ca după evaluare, persoana evaluată să-și exprime opinia cu privire la rezultatele ce i s-au acordat și astfel se pot face anumite ajustări. De aceea recomand ca după fiecare evaluare să se țină cont de feedback-ul celui evaluat.

Pentru îmbunătățirea sistemului de evaluare al performanțelor în cadrul organizației Union Motors propun că ocazional să se apeleze la evaluările externe efectuate de către o organizație specializată. Avantajele acestei evaluări a performanțelor făcute de către evaluatori externi constau în obiectivitatea aprecierilor iar lipsa oricărei dependențe ierarhice face ca evaluările să fie cât mai corecte, iar soluțiile propuse sunt numeroase.

Propunerile făcute în cadrul prezentei lucrări, pentru îmbunătățirea sistemului de evaluare al performanțelor din cadrul Union Motors, au rolul de a evidenția faptul că nu toți angajații poți fi determinați să fie performanți, folosind aceleași metode și de aceea a trata diferit fiecare persoană cu scopul de a-i crea contextul favorabil dezvoltării performanței aduce beneficii atât la nivel individual cât și organizațional.

Bibliografie

Burduș E., Caprescu G., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999

Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2001

Conf. Dictionarului explicativ al limbii romane, Editura Univers Enciclopedic, 1998

Conf. Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performantelor profesionale individuale si de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baza intre limite HG 749/27 octombrie 1998, art. 6, alin. 2

Cornescu V., Management, Editura Actami, București, 1996, p.124

Drucker, P., Despre decizie și eficacitate, Editura Meteor Press, București, 2010

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

Nica E., Managementul performantei: perspectiva umana, Editura Economica, Bucuresti, 2006

Nicolescu O., Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2004

Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Editura All Beck, Bucurest, 2000

Prodan A, Managementul de succs, Editura Polirom, Iasi, 1999

Puiu A., Management, analize si studii comparative, Editura Independenta economica, Pitesti, 2007

Zapan Gh., Cunoasterea si aprecierea obiectiva a personalitatii, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1984

Regulament intern in vigoare al SC Union Motors SRL

Surse interne ale organizației Union Motors

http://resurseumane.ase.ro/Media/Default/images/evaluarea%20performantelor%20personalului.pdf

http://www.business24.ro/articole/evaluarea+performantelor+angajatilor

http://www.business-edu.ro/resurse-umane/1182-cum-masori-performanta-angajatilor

http://www.cariereonline.ro/articol/de-ce-este-important-sa-masuram-performantele-angajatilorstudiu-de-caz

http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Directia_Management_Resurse_Umane/anexa.pdf

http://www.myaccountant.eu/index.php/en/131-stirile/noutati-pentru-afaceri/342-ce-trebuie-sa-stii-despre-evaluarea-performantelor-salariatilor

http://www.myjob.ro/management-resurse-umane/ce-este-evaluarea-performantelor-si-de-ce-este-importanta.html

http://www.psyconsultancy.ro/evaluarea-performantelor/

ANEXA 1

PROCEDURA DE EVALUARE PROFESIONALA A SALARIATILOR. CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR SALARIATILOR

Art. 1 Evaluarea performantelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectiva a activității personalului, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor si criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectiva cu rezultatele obținute in mod efectiv.

Art. 2 Evaluarea performantelor profesionale individuale se realizează pentru:

a) exprimarea si dimensionarea corecta a obiectivelor;

b) determinarea direcțiilor si modalităților de perfecționare profesionala a salariaților si de creștere a performantelor lor;

c) stabilirea abaterilor fata de obiectivele adoptate si efectuarea corecțiilor;

d) micșorarea riscurilor provocate de menținerea sau promovarea unor persoane incompetente.

Art. 3 Evaluarea constă în parcurgerea următoarele etape:

a) completarea fisei de evaluare de către evaluator;

b) interviul;

c) contrasemnarea fisei de evaluare.

Art. 4 Evaluatorul este persoana din cadrul societarii, cu atribuții de conducere a compartimentului in cadrul căruia isi desfasoara activitatea angajatul evaluat sau, după caz, care coordonează activitatea respectivului angajat.

Art. 5 Perioada în care se realizează evaluarea performanțelor profesionale individuale este la începutul anului in curs (ianuarie – februarie) pentru întreaga perioada a anului precedent.

Art. 6 Fișa de evaluare poate fi modificată conform deciziei contrasemnatarului, în următoarele cazuri:

a) aprecierile consemnate nu corespund realității;

b) între evaluator și persoana evaluată există diferențe de opinie care nu au putut fi soluționate de comun acord.

(2) Fișa de evaluare modificată în condițiile prevăzute la alin. (1) se aduce la cunoștința salariatului evaluat.

Art. 7 – Contestarea rezultatului evaluării

(1) Salariații nemulțumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul organizației.

(2) Contestația se formulează în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoștință de către salariatul evaluat a calificativului acordat și se soluționează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere a contestației de către o comisie constituită în acest scop prin act administrativ al conducătorului organizației. Aceasta va soluționa contestația pe baza raportului de evaluare și a referatelor întocmite de salariatul evaluat, evaluator și contrasemnatar.

(3) Rezultatul contestației se comunică salariatului în termen de 5 zile calendaristice de la soluționarea contestației.

Art. 8 Criteriile de evaluare a performantelor salariaților pentru personalul TESA conform Fisei individuale de evaluare pentru personalul TESA – anexa 2 la prezentul RI sunt:

– Cunoștințe profesionale actualizate la zi și experiență

– Realizarea obiectivelor și a sarcinilor

– Asumarea responsabilităților

– Capacitatea de a rezolva problemele

– Capacitatea de implementare

– Capacitatea de autoperfecționarea și de valorificare a experienței dobândite

– Creativitate și spirit de inițiativă

– Capacitatea de a comunica

– Capacitatea de a lucra în echipă

– Competență în redactare

– Abilități în utilizarea calculatoarelor și a altor echipamente informatice

– Conduita în timpul serviciului

Pentru fiecare criteriu se acorda punctaj de la 1-5, rezultând o apreciere anuala, după cum urmează:

Art. 9 Criteriile de evaluare a performantelor salariaților pentru personalul muncitor (conducători auto) conform Fisei individuale de evaluare pentru personalul muncitor (conducatori auto) – anexa 3 la prezentul RI sunt:

– Gradul de realizare a atribuțiilor de serviciu

– Nivelul de competență profesională

– Calitatea activităților prestate

– Autoperfecționare profesională / orientare către progres

– Creativitate în muncă, inițiativă

– Respectarea termenelor

– Comportamentul la locul de muncă conform RI, cerințe SSM+SU+PM, fișa de post, etc.

– Spirit de echipă

– Reacția față de sarcinile de serviciu (sarcini noi, ore suplimentare)

– Respectarea normelor/procedurilor de ordine, curățenie și igienă

Pentru fiecare criteriu se acorda punctaj de la 1-5, rezultând o apreciere anuala, după cum urmează:

DIRECTOR GENERAL,

………………………..

Data: ………………….

ANEXA 2

FIȘĂ INDIVIDUALĂ DE EVALUARE

pentru PERSONALUL TESA

I. DATE DE IDENTIFICARE

II. CRITERII DE EVALUARE

APRECIERE ANUALĂ:

Calificativ acordat pentru anul …………..: ………………….

Nume prenume evaluator: ………………….

Data evaluării:………………….

Semnătura evaluatorului: Semnătura persoanei evaluate:

VĂZUT MANAGEMENT

ANEXA 3

FIȘĂ INDIVIDUALĂ DE EVALUARE

pentru PERSONALUL MUNCITOR (Conducatori auto)

I. DATE DE IDENTIFICARE

II. CRITERII DE EVALUARE

* Se însumează punctele obținute pentru toate criteriile de evaluare

** Se obține prin raportarea “Total puncte” la numărul de criterii

SEMNĂTURA EVALUATORULUI:

SEMNĂTURA

PERSOANEI EVALUATE:

Vizat,

Management

Nume și prenume ……………..

Semnătura

Anexă la FIȘA INDIVIDUALĂ DE EVALUARE PENTRU PERSONALUL MUNCITOR (Conducatori auto)

pe anul ………………………

Obiectivul postului:

Observații. Recomandări privind îmbunătățirea activității:

Propuneri de instruire:

Anexa 4 – Organigrama SC UNION MOTORS SRL

Sursa : Surse interne ale organizatiei Sc Union Motors SRL

Bibliografie

Burduș E., Caprescu G., Fundamentele managementului organizației, Editura Economică, București, 1999

Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 2001

Conf. Dictionarului explicativ al limbii romane, Editura Univers Enciclopedic, 1998

Conf. Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performantelor profesionale individuale si de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baza intre limite HG 749/27 octombrie 1998, art. 6, alin. 2

Cornescu V., Management, Editura Actami, București, 1996, p.124

Drucker, P., Despre decizie și eficacitate, Editura Meteor Press, București, 2010

Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2001

Mathis R., Nica P., Rusu C., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997

Nica E., Managementul performantei: perspectiva umana, Editura Economica, Bucuresti, 2006

Nicolescu O., Managerii si managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 2004

Pitariu, H., Managementul resurselor umane, Editura All Beck, Bucurest, 2000

Prodan A, Managementul de succs, Editura Polirom, Iasi, 1999

Puiu A., Management, analize si studii comparative, Editura Independenta economica, Pitesti, 2007

Zapan Gh., Cunoasterea si aprecierea obiectiva a personalitatii, Editura Stiintifica si Enciclopedica, Bucuresti, 1984

Regulament intern in vigoare al SC Union Motors SRL

Surse interne ale organizației Union Motors

http://resurseumane.ase.ro/Media/Default/images/evaluarea%20performantelor%20personalului.pdf

http://www.business24.ro/articole/evaluarea+performantelor+angajatilor

http://www.business-edu.ro/resurse-umane/1182-cum-masori-performanta-angajatilor

http://www.cariereonline.ro/articol/de-ce-este-important-sa-masuram-performantele-angajatilorstudiu-de-caz

http://www.mmuncii.ro/pub/imagemanager/images/file/Directia_Management_Resurse_Umane/anexa.pdf

http://www.myaccountant.eu/index.php/en/131-stirile/noutati-pentru-afaceri/342-ce-trebuie-sa-stii-despre-evaluarea-performantelor-salariatilor

http://www.myjob.ro/management-resurse-umane/ce-este-evaluarea-performantelor-si-de-ce-este-importanta.html

http://www.psyconsultancy.ro/evaluarea-performantelor/

ANEXA 1

PROCEDURA DE EVALUARE PROFESIONALA A SALARIATILOR. CRITERII DE EVALUARE A PERFORMANTELOR SALARIATILOR

Art. 1 Evaluarea performantelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectiva a activității personalului, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor si criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectiva cu rezultatele obținute in mod efectiv.

Art. 2 Evaluarea performantelor profesionale individuale se realizează pentru:

a) exprimarea si dimensionarea corecta a obiectivelor;

b) determinarea direcțiilor si modalităților de perfecționare profesionala a salariaților si de creștere a performantelor lor;

c) stabilirea abaterilor fata de obiectivele adoptate si efectuarea corecțiilor;

d) micșorarea riscurilor provocate de menținerea sau promovarea unor persoane incompetente.

Art. 3 Evaluarea constă în parcurgerea următoarele etape:

a) completarea fisei de evaluare de către evaluator;

b) interviul;

c) contrasemnarea fisei de evaluare.

Art. 4 Evaluatorul este persoana din cadrul societarii, cu atribuții de conducere a compartimentului in cadrul căruia isi desfasoara activitatea angajatul evaluat sau, după caz, care coordonează activitatea respectivului angajat.

Art. 5 Perioada în care se realizează evaluarea performanțelor profesionale individuale este la începutul anului in curs (ianuarie – februarie) pentru întreaga perioada a anului precedent.

Art. 6 Fișa de evaluare poate fi modificată conform deciziei contrasemnatarului, în următoarele cazuri:

a) aprecierile consemnate nu corespund realității;

b) între evaluator și persoana evaluată există diferențe de opinie care nu au putut fi soluționate de comun acord.

(2) Fișa de evaluare modificată în condițiile prevăzute la alin. (1) se aduce la cunoștința salariatului evaluat.

Art. 7 – Contestarea rezultatului evaluării

(1) Salariații nemulțumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul organizației.

(2) Contestația se formulează în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoștință de către salariatul evaluat a calificativului acordat și se soluționează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere a contestației de către o comisie constituită în acest scop prin act administrativ al conducătorului organizației. Aceasta va soluționa contestația pe baza raportului de evaluare și a referatelor întocmite de salariatul evaluat, evaluator și contrasemnatar.

(3) Rezultatul contestației se comunică salariatului în termen de 5 zile calendaristice de la soluționarea contestației.

Art. 8 Criteriile de evaluare a performantelor salariaților pentru personalul TESA conform Fisei individuale de evaluare pentru personalul TESA – anexa 2 la prezentul RI sunt:

– Cunoștințe profesionale actualizate la zi și experiență

– Realizarea obiectivelor și a sarcinilor

– Asumarea responsabilităților

– Capacitatea de a rezolva problemele

– Capacitatea de implementare

– Capacitatea de autoperfecționarea și de valorificare a experienței dobândite

– Creativitate și spirit de inițiativă

– Capacitatea de a comunica

– Capacitatea de a lucra în echipă

– Competență în redactare

– Abilități în utilizarea calculatoarelor și a altor echipamente informatice

– Conduita în timpul serviciului

Pentru fiecare criteriu se acorda punctaj de la 1-5, rezultând o apreciere anuala, după cum urmează:

Art. 9 Criteriile de evaluare a performantelor salariaților pentru personalul muncitor (conducători auto) conform Fisei individuale de evaluare pentru personalul muncitor (conducatori auto) – anexa 3 la prezentul RI sunt:

– Gradul de realizare a atribuțiilor de serviciu

– Nivelul de competență profesională

– Calitatea activităților prestate

– Autoperfecționare profesională / orientare către progres

– Creativitate în muncă, inițiativă

– Respectarea termenelor

– Comportamentul la locul de muncă conform RI, cerințe SSM+SU+PM, fișa de post, etc.

– Spirit de echipă

– Reacția față de sarcinile de serviciu (sarcini noi, ore suplimentare)

– Respectarea normelor/procedurilor de ordine, curățenie și igienă

Pentru fiecare criteriu se acorda punctaj de la 1-5, rezultând o apreciere anuala, după cum urmează:

DIRECTOR GENERAL,

………………………..

Data: ………………….

ANEXA 2

FIȘĂ INDIVIDUALĂ DE EVALUARE

pentru PERSONALUL TESA

I. DATE DE IDENTIFICARE

II. CRITERII DE EVALUARE

APRECIERE ANUALĂ:

Calificativ acordat pentru anul …………..: ………………….

Nume prenume evaluator: ………………….

Data evaluării:………………….

Semnătura evaluatorului: Semnătura persoanei evaluate:

VĂZUT MANAGEMENT

ANEXA 3

FIȘĂ INDIVIDUALĂ DE EVALUARE

pentru PERSONALUL MUNCITOR (Conducatori auto)

I. DATE DE IDENTIFICARE

II. CRITERII DE EVALUARE

* Se însumează punctele obținute pentru toate criteriile de evaluare

** Se obține prin raportarea “Total puncte” la numărul de criterii

SEMNĂTURA EVALUATORULUI:

SEMNĂTURA

PERSOANEI EVALUATE:

Vizat,

Management

Nume și prenume ……………..

Semnătura

Anexă la FIȘA INDIVIDUALĂ DE EVALUARE PENTRU PERSONALUL MUNCITOR (Conducatori auto)

pe anul ………………………

Obiectivul postului:

Observații. Recomandări privind îmbunătățirea activității:

Propuneri de instruire:

Anexa 4 – Organigrama SC UNION MOTORS SRL

Sursa : Surse interne ale organizatiei Sc Union Motors SRL