Modalitati de Eficientizare a Functiunii Comerciale In Intreprinderea de Productie
Plan
Introducere ( actualitatea temei, scop , obiective, metodologia de cercetare
Capitolul 1: Fundamente teoretice privind funcția comercială în întreprindere
1.1 Definirea și componentele funcțiunii comerciale în întreprindere
1.2 Factori de influența a funcțiunii comerciale în întreprindere
1.3 Conținutul eficienței activității comerciale
Capitolul 2 : Caracteristica generală a întreprinderii “Efes Vitanta Moldova Brewery”
2.1 Caracteristica generală a întreprinderii
2.2 Activitatea economico-financiară a întreprinderii
2.3 Funcția comercială din cadrul întreprinderii
Capitolul 3: Modalități de eficientizare a funcțiunii comerciale în întreprinderea de producție
Introducere
Actualitatea temei: Activitatea comercială de-a lungul timpului și-a creat o poziție foarte fermă în cadrul întreprinderilor comerciale și de producție. Dacă e să analizăm activitatea comercială în etapa incipientă, putem deduce că aceasta avea un rol secundar care era în responsabilitatea personalului care se ocupa de producție. Pe atunci exista conceptul că costurile de producție pot fi diminuate doar prin producerea unui volum cît mai mare de bunuri.
După marea criză economică din perioada 1929-1933 conducerea întreprinderii a conștientizat că activitatea firmei nu depinde doar de oferta de produse , ci depinde totodată și de cererea care există pe piață. Astfel s-au creat structuri organizatorice comerciale responsabile de vânzarea produselor fabricate. La etapa contemporană activitatea comercială a ajuns la nivelul maturității prin introducerea în structura organizatorică a compartimentului de marketing. Aceasta se datorează în mare parte accelerării progresului tehnic, care a facut posibil apariția tot mai multor produse, lucrări și servicii noi care intensifică concurența. Pentru a își menține poziția pe piață, întreprinderea este nevoită sa studieze în permanență piața, consumatorul și cerințele acestuia.
Funcțiunea comercială cuprinde ansamblul activităților care are au ca scop să asigure cantitatea de materii prime și materiale necesare, conservarea și păstrarea acestora și a produselor ce urmează a fi realizate, căile de transport, precum și desfacerea(vânzarea), respectiv comercializarea produselor. Activitatea comercială își poate căpăta eficiența doar prin studierea cererii de produse pe piața internă și externă, care în consecință va influiența și activitățile funcțiunilor de cercetare-dezvoltare și de producție. Prospectarea pieței interne și pieței externe contribuie la determinarea direcțiilor de perfecționare continuă a produselor, pentru ca acestea sa devină și să se mențină competitive. Totodată se urmărește să se asigure un potofoliu de comenzi pe baza caruia sa fie elaborate planurile de producție, și utilizarea eficientă a factorilor de producție.
Scopul lucrarii este de a efectua o cercetare aprofundată a fundamentelor teoretice ce formează conținutul temei cercetate și efectuarea unei analize complexe și detaliate asupra funcțiunii comerciale în cadrul unei întreprinderi concrete. Pentru aceasta se vor realiza următoarele sarcini:
Se va determina conceptul funcțiunii comerciale;
Se va analiza eficiența activității întreprinderii prin prisma activității comerciale;
Se va analiza situația economico-financiară a întreprinderii ce va servi ca suport pentru aplicarea cunoștințelor teoretice în practică;
Se vor stabili punctele forte și punctele slabe ce carcaterizeaza activitatea comercială;
Se va proiecta un plan ce prevede eficientizarea activității comerciale în întreprindere.
Structura lucrării: Scopul de baza și sarcinile stabilite au determinat structura logică a lucrării care este formată din introducere, trei capitole, concluzii și propuneri, bibliografie și anexe.
În primul capitol “Fundamente teoretice privind funcția comercială în întreprindere” sunt descrise în baza mai multor surse bibliografice, esența funcțiunii comerciale și a componentelor sale, adica marketing, aprovizionare tehnico-materială și desfacere. Primul capitol este baza pe care se va fundamenta conținutul lucrării respective.
Al doilea capitol “Caracteristica generală a întreprinderii Efes Vitanta Moldova Brewery” conține o descriere detaliată a evoluției întreprinderii Efes Vitanta Moldova Brewery de la fondarea ei și pînă în present și inclusiv este prezentat genul ei de activitate . În Capitolul II a fost efectuată analiza economico-financiară a întreprinderii unde a fost stabilit nivelul capacității de plată a întreprinderii, stabilitatea financiară și rentabilitatea afacerii. Totodată s-a pus accentul pe descrierea detaliată a funcțiunii comerciale, care reprezentă scopul de bază a temei cercetate, și s-au scos în evidență punctele forte și punctele slabe ale acesteia.
Capitolul III conține un plan de eficientizare a activității comerciale în întreprinderea Efes Vitanta Moldova Brewery, sau cu alte cuvinte este o încercare de a transforma punctele slabe depistate în Capitolul II în oportunități de dezvoltare.
În Capitolul IV sunt deduse conculziile privind generalizarea temei cercetate și se evidențiaza rezultatele lucrării respective. Se cercetează dacă sarcinile și obiectivele lucrarii au fost finalizate cu success, și se argumenteaza avantajele proiectului propus pentru eficientizarea funcțiunii comerciale prin formarea unor prognoze pentru viitor.
1.1 Definirea și componentele funcțiunii comerciale în întreprindere
Definiție: Funcțiunea comercială „încorporează ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei pieței, de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție etc. necesare desfășurării producției firmei și de vânzare a produselor, semifabricatelor, serviciilor acesteia.” [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, pag 285].
O. Nicolescu susține că în cadrul funcțiunii comerciale se pot distinge activitățile de aprovizionare, vânzare și marketing. Cu toate acestea, alți specialiști susțin că, în multe organizații, marketingul s-a desprins de pe locul de activitate în cadrul funcțiunii comerciale și a devenit chiar o funcțiune a organizației moderne, orientate spre client.
Componentele funcției comerciale descrise de O. Nicolescu și I. Verboncu în Fundamentele managementului organizației sunt:
A. Aprovizionarea tehnico-materială
Activitatea de aprovizionare a firmei reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură procurarea materiilor prime, materialelor , combustibilului, echipamentelor de producție și a altor factori materiali de producție necesari realizării obiectivelor societații comerciale sau regiei autonome. [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 4].
Referitor la concepția aprovizionării, aici se poate de adăugat și părerea altor autori, cum ar fi V. Grosu, Președintele Asociații Moldovenești de Aprovizionare care spune că ”luînd în considerație concepția și, mai ales, conduita pe termen scurt și mediu a strategiei întreprinderii, aprovizionarea – prin consecințele sale directe și imediate – poate participa, într-o măsură esențială, la succesul sau insuccesul (chiar la falimentul) întreprinderii. De aici rezultă că punerea în aplicare a unei strategii de aprovizionare nu poate fi reușită decît cu condiția înscrierii ei în strategia globală a întreprinderii.
Prin procesul de aprovizionare firma urmărește cîteva obiective [A. Cotelnic „ Managementul activității de producție ” Ed. Evrica, Chișinău 2003, pag 90] strîns legate de eficiența întregii ei activități cum sunt: asigurarea completă și complexă a firmei cu resurse materiale și echipamente tehnice calitative, achiziționarea la cel mai mic preț a unor bunuri de aceeași calitate sau a unor servicii comparabile calitativ.
Principalele obiective ale aprovizionării sunt:
asigurarea completă, complexă și la timp a firmei cu resursele materiale necesare;
asigurarea condițiilor optime de depozitare a resurselor materiale;
alimentarea rațională a locurilor de muncă cu resursele materiale necesare;
utilizarea rațională a resurselor materiale, astfel încât să se respecte normele de consum stabilite și stocurile de producție neterminată.
Activitați specifice:
– determinarea normelor de consum specific, de materii prime, materiale, combustibil, energie;
– determinarea nivelului diferitelor categorii de stocuri, de resurse materiale, adică stoc inițial, curent, de siguranță;
– încheierea contractelor de aprovizionare tehnico-materială cu furnizorii;
– aprovizionarea propriu-zisă cu resurse, primirea, recepția și depozitarea acestora.
Conducerea firmei , dupa parerea autorului A. Cotelnic [A. Cotelnic „ Managementul activității de producție ” Ed. Evrica, Chișinău 2003, pag 92], poate adopta organizarea aprovizionării după unul din următoarele sisteme:
Sistemul funcțional
Sistemul de organizare pe grupe de materiale
Sistemul de organizare în funcție de destinația de consum a resurselor material
Sistemul mixt de organizare
Sistemul funcțional presupune gruparea activităților de aprovizionare pe următoarele sectoare:
– sectorul de programare a aprovizionării, duce evidența, se ocupă de întocmirea propriu-zisă a programului de aprovizionare, de stabilirea graficelor de alimentare a secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă cu resurse materiale.
– sectorul de materiale se organizează în funcție de nomenclatura de materiale și are ca obiectiv principal activitatea operativă de aprovizionare propriu-zisă a secțiilor, atelierelor și locurilor de muncă, ținând cont de graficele date de sectorul de programare.
– sectorul de depozitare se ocupă cu recepția și păstrarea materialelor și a produselor, de pregătirea acestora pentru a fi trimise în producție sau către beneficiar.
Sistemul de organizare pe grupe de materiale presupune constituirea de sectoare de aprovizionare-depozitare pentru fiecare grupă de materiale. Fiecare sector cuprinde totalitatea activităților pe care le solicită aprovizionarea și depozitarea grupei respective de materiale, cum ar fi: stabilirea necesarului de resurse materiale, depozitarea, alimentarea secțiilor etc.
Sistemul de organizare în funcție de destinația de consum a resurselor materiale se aplică în situația în care materialele ce se consumă diferă de la o secție la alta. În acest scop sectoarele care se ocupă cu aprovizionarea și depozitarea materialelor se organizează pentru fiecare secție în parte. Avantajul acestui sistem constă în faptul că se realizează o legătură mai strânsă între activitatea de aprovizionare propriu-zisă și activitatea secțiilor de producție.
Sistemul mixt presupune ca pentru unele resurse materiale, în special pentru resursele materiale auxiliare, să se constituie sectoare speciale de aprovizionare aferente grupelor respective de materiale, iar pentru resursele materiale principale să se organizeze sectoare care să se ocupe cu aprovizionarea pentru fiecare secție în parte.
O politica de aprovizionare este condiționată de un anumit număr de parametrii, care pentru responsabilii cu aprovizionarea reprezintă tot atâtea restricții cât și opțiuni. Dintre acestea s-ar enumera:
mărimea capitalului disponibil de a investi în stocuri
consumul pe perioade (volumul și regularitatea sa)
costurile cu stocarea
condițiile de cumpărare
natura articolelor
coeficientul de servire cerut
Un program de aprovizionare cuprinde două părți: [A. Cotelnic „ Managementul activității de producție ” pag 101]
necesarul total de resurse materiale (NTRM)
sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale (SANRM).
Necesarul total de resurse materiale este format din necesarul propriu-zis pentru producția programată (Np) și stocul de la sfârșitul perioadei de gestiune (Ssf.p.g).
Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale include: stocul de la începutul perioadei de gestiune (Sî.p.g), resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului (Ri), necesarul de aprovizionat (Na).
Pentru ca activitatea geneumpărare
natura articolelor
coeficientul de servire cerut
Un program de aprovizionare cuprinde două părți: [A. Cotelnic „ Managementul activității de producție ” pag 101]
necesarul total de resurse materiale (NTRM)
sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale (SANRM).
Necesarul total de resurse materiale este format din necesarul propriu-zis pentru producția programată (Np) și stocul de la sfârșitul perioadei de gestiune (Ssf.p.g).
Sursele de acoperire a necesarului de resurse materiale include: stocul de la începutul perioadei de gestiune (Sî.p.g), resursele interne ce pot fi folosite în cursul anului (Ri), necesarul de aprovizionat (Na).
Pentru ca activitatea generală a întreprinderii să se desfășoare în bune condiții trebuie să existe un echilibru perfect și stabil între necesarul de resurse materiale și resursele de acoperire a acestui necesar pe întreaga perioadă de gestiune.
Acest echilibru se exprimă prin relația: Np + Ssf.p.g = Sî.p.g + Ri + Na, în care:
Np – necesarul total de resurse materiale (necesarul propriu-zis)
Ssf.p.g – stocul de la sfârșitul perioadei de gestiune
Sî.p.g – stocul de la începutul perioadei de gestiune
Ri – resursele interne
Na – necesarul de aprovizionat
Orice abatere de la această egalitate determină fie imobilizări nejustificate de resurse materiale, fie apariția lipsei de materiale. Ambele stări generează consecințe nefavorabile pentru firmă.
B. Vânzarea
Activitatea de vînzare reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației. Prin vânzare se realizează scopul celui care produce și/sau vinde: recuperarea cheltuielilor de fabricație/execuție și pregătire a produsului/serviciului pentru desfacere, obținând și un anumit profit. [O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 4].
Ca o completare poate fi parerea dată de Gh. Bășanu care consideră că managementul desfacerii produselor reprezintă activitatea prin care se asigură vînzarea rezultatelor producției.(Gh. Bășanu, „ Managementul aprovizionării și desfacerii ” Ed. Economică, 1996, pag. 18.) Această activitate implică stabilirea formelor, căilor și modalităților prin care produsele fabricate vor fi vândute. Prin desfacerea produselor practic este încheiat circuitul economic al întreprinderii.
Distribuția este noțiunea pe care o întâlnim și în literatura universală, ce definește “totalitatea proceselor economice și tehnico-organizatorice privind dirijarea și transmiterea fluxului de bunuri și servicii de la producător la consumator, în condiții de eficiență maximă” (P. Mвlcomete – coord. – Lexicon de marketing – Ed. Junimea, Iași, 1994, p.111).
Activitățile specifice :
– efectuează prospectarea pieței interne și externe pentru stabilirea potențialilor clienți ai întreprinderii;
– încheie contracte de vânzare pentru produsele întreprinderii;
– expedierea produselor, executarea lucrărilor/serviciilor, urmărirea încasărilor, drepturilor financiare ce revin întreprinderii ca urmare a desfășurării acestor activități;
– organizează participări la diferite târguri, expoziții;
– asigurarea rezolvării reclamațiilor beneficiarilor în cadrul termenelor de garanție;
Principalele căi prin care se poate efectua vânzarea sunt:
pe bază de contract încheiat anticipat la cererea clientului;
pe bază de comandă fermă, urmată de onorarea imediată a acesteia;
la cererea neprogramată, dar previzibilă, onorată prin magazinele și depozitele proprii sau ale rețelei comerciale.
Calea care va fi aleasă este în funcție:
de natura produselor/lucrărilor/serviciilor
sfera lor de utilizare
potențialul de cumpărare al clienților/consumatorilor
căile de distribuție utilizate
Indiferent de calea prin care se asigură vânzarea un rol important revine forței de vânzare, acțiunilor de promovare și de informare a viitorilor utilizatori despre caracteristicile bunurilor materiale și condițiile de vânzare.
C. Marketing
Theodore Levitt [Th. Levitt –Marketing Myopia, pag 50] a fost cel ce a delimitat conceptul de vânzare de cel de marketing. „Vânzarea se concentrează pe nevoile vânzătorului, marketingul pe cele ale cumpărătorului. Vânzarea se ocupă de nevoia unui vânzător de a-și transforma produsul în bani lichizi, marketingul de nevoia de a satisface nevoile cumpărătorului cu ajutorul produsului și al întregului lanț de activități asociate creării, furnizării și consumului acestuia.”
Peter Drucker consideră că marketingul are o importanță atât de mare încât nu poate fi tratat ca o funcție separată. El reprezintă întreaga afacere privită din punctul de vedere al rezultatului final, adică prin prisma clientului. Succesul unei afaceri nu este determinat de producător, ci de client.
Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuțiilor prin care se asigură studierea pieței interne și externe, cunoașterea necesităților și comportamentului consumatorului în vederea stabilirii celor mai adecvate modalități de orientare a producției și de creștere a vînzării produselor finite , semifabricatelor și lucrărilor cu caracter industrial furnizate de societatea comercială sau regia autonomă și satisfacerii cerințelor acestora. (O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 4).
Activitatea de marketing se concretizează în:
– efectuarea studiilor asupra pieței interne și externe;
– elaborarea studiilor în vederea fundamentării strategiei și politicii de dezvoltare a firmei;
– culegerea și prelucrarea informațiilor în vederea fundamentării programelor de producție;
– studierea necesităților și comportamentului consumatorului, prin aceasta cunoscându-se ulterior cererea de producție pentru întreprindere în vederea adaptării la dinamica mediului.
Se apreciază că marketingul îndeplinește patru funcții de bază:
Cercetarea pieței și a consumatorului. Orice activitate economică care este realizată într-o concepție de marketing trebuie orientată spre piață. Piața este componenta principală a mediului economic al întreprinderii, ea reprezintă un “barometru“ a situației economico-financiare a întreprinderii. În vederea realizării unei fundamentări științifice și riguroase a politicilor și programelor firmei, informațiile cu referire la piață și consumatori sunt indispensabile.
Satisfacerea nevoilor și dorințelor consumatorilor. Aceasta reprezintă însăși filozofia marketingului, motivarea și sensul economic și social al existenței oricărui agent economic.
Creșterea eficienței economice. Realizarea unei activități profitabile este condiția supraviețuirii și existenței oricărei firme într-o economie de piață concurențială.
Racordarea promptă, rapidă și flexibilă a firmei la dinamica mediului. Marketingul nu numai ca rupe, elimină tiparele ci dimpotrivă stimulează imaginația, inventivitatea, intuiția, spiritul creator.
Aportul marketingului la obținerea celor mai bune rezultate în activitatea economico-socială, ca și “în descifrarea sensului schimbării în mediul economic, îl desemnează ca o activitate de stat major, esențială în stabilirea strategiei întreprinderii” (I. Georgescu, în lucrarea “Management și marketing în regii autonome, societăți comerciale și firme particulare” vol. I-II, supliment la revista “Tribuna economică” 1991 p.176).
Organizarea activității de marketing este influențată de două categorii de factori:
A. Factori exogeni (externi), din aceasta grupă fac parte:
– Mediul în care acționează întreprinderea, de exemplu: destinația produselor, consumatorii finali, respectiv intermediarii, natura și lungimea canalelor de distribuție, structura concurenței. Acesta influențează atât obiectivele și strategiile legate de comercializarea produselor și serviciilor oferite, cât și organizarea corespunzătoare pentru atingerea obiectivelor strategice fixate.
– Piața: capacitate, arie, dinamică, structură, localizare;
– Cerințele și dorințele beneficiarilor: frecvența cumpărăturilor, mărimea comenzilor, condiții și termene de livrare;
B. Factori endogeni (interni), cum ar fi:
– Concepția conducerii superioare, față de o serie de concepte ca de exemplu: activitățile individuale comparative cu cele colective, libertatea inițiativei, raportul centralizare-descentralizare, conformismul sau nonconformismul;
– Mărimea, aria și structura gamei de produse și servicii oferite sau posibil a fi oferite în viitor;
– Personalul firmei: număr, structură, nivel de pregătire, aptitudini, personalitate, caracteristici psihice.
În organizațiile moderne, orientate spre clienți, se observă tendința ca marketingul să se transforme, dintr -o activitate a funcțiunii comerciale, într-o funcțiune de sine stătătoare. În cazul multor organizații, acest proces de transformare a creat o funcție nouă, distinctă de celelalte funcțiuni ale organizației –funcția de marketing. [V. Balaure (coord.) –Marketing , Editura Uranus, București, 2000, pag 22]
Prin intermediul funcțiunii de marketing întreaga activitate a personalului este îndreptată în direcția satisfacerii nevoilor și dorințelor clienților,[ Ph. Kotler –Principii de marketing , ediția a 3-a, 1986, pag 4], ea facilitând în permanență posibilitatea racordării organizației și managementului la cerințele pieței, astfel încât aceasta să-și poată echilibra cât mai bine oferta cu cererea de pe piață.
El revine în lucrarea “Managementul Marketingului” (Ph. Kotler – Managementul marketingului – Teora, Buc. 1997 p.35) cu precizări importante subliniind că “Marketingul este un proces social și managerial prin care indivizi și grupuri de indivizi obțin ceea ce le este necesar și doresc prin crearea, oferirea și schimbul de produse având o anumită valoare”.
Activitățile componente ale funcțiunii comerciale se desfășoară în cadrul unor compartimente, care prin totalitatea lor formează structura subsistemului comercial, fiind formată din compartimentele de aprovizionare, marketing și de desfacere (vânzări).
De-a lungul timpului practica managerială a delimitat 4 tipuri de structuri organizatorice comerciale:
1. Structura bazată pe funcțiuni, care este caracterizată prin divizarea funcțiunii comerciale într-un anumit număr de funcțiuni specializate;
2. structura pe bază de produse, unde produsul este utilizat drept criteriu de repartizare a sarcinilor comerciale;
3. structura pe regiuni, unde repartizarea sarcinilor operaționale are loc pe sectoare geografice;
4. structura mixtă, apărută datorită complexității politicii comerciale.
Obiectivele comerciale ale oricărei întreprinderii se referă la modalitatea în care aceasta își va crea o poziție pe piață și inclusiv rezultatele obținute în urma forței sale de vânzare.
În dependență de nivelul de decizie la care se situează obiectivele comerciale ale întreprinderii, pot fi:
– la nivel strategic, atunci când obiectivele comerciale ale întreprinderii se referă la produsele de lansat, de abandonat sau de promovat, segmentele de constituit și piețele de abandonat;
– la nivel de optimizare, se stabilesc cotele de piață deținute și echilibrul piețelor, astfel întreprinderea având capacitatea de a opta pentru un anumit nivel optim al cheltuielilor de publicitate-promovare;
– la nivel operațional, întreprinderea poate determina numărul de persoane care au intrat în contact cu anunțul publicitar, costul publicitar pentru o persoană.
Alegerea unei politici comerciale corespunzătoare constă în definirea variabilelor de marketing. Abordarea politicii comerciale a întreprinderii se face în funcție de ciclul de viață pe care îl parcurge produsul respectiv:
– în faza de lansare a produsului, întreprinderea poate opta pentru una din următoarele politici comerciale: politica pentru produsele de înaltă calitate, politica de pătrundere masivă pe piață, politica de pătrundere selectivă, politica pentru produse de calitate modestă; În această primă etapă, organizațiile sunt preocupate de producerea produselor la costuri destul de scăzute, cu o promovare intensă, care să permită penetrarea rapidă pe piață și obținerea unei cote de piață ridicate (strategia penetrării rapide). [Kotler, Philip & all (1999).Principiile marketingului.Trad.din l.engleză. Ed.Teora, București].
– în faza de „creștere”, în care concurența este ridicată, iar prețurile sunt în scădere, întreprinderea trebuie să-și mențină eforturile de publicitate și promovare;
– în faza de maturitate, întreprinderea trebuie să intensifice publicitatea și promovarea, modificând radical produsul prin inovație;
– în faza de declin, întreprinderea poate opta fie pentru menținerea produsului respectiv, fie pentru retragerea acestuia de pe piață.
1.2 Factori de influența a funcțiunii comerciale în întreprindere
Mediul în care funcționează întreprinderile are astăzi o complexitate aparte care nu poate fi ignorată indiferent de nivelul la care se derulează afacerea. Trăsătura dominantă ce caracterizează evoluția mediului la acest început de mileniu este intensificarea concurenței care orientează direcțiile de analiză strategică pe două direcții:[Gheorghe Carstea,(coord), Analiza strategica a mediului concurential, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pg. 18]:
– dezvoltarea unor moduri de producție noi, caracterizate prin productivitate, calitate si flexibilitate ridicată. Caracteristicile mediului, din acest punct de vedere se referă la: creșterea costurilor pentru cercetare-dezvoltare, creșterea costurilor fixe, presiunea costurilor asupra prețurilor, reducerea rentabilității investițiilor, diversificarea cererii, aparitia standardelor de calitate etc.
– modul de selectare și de focalizare a punctelor forte pentru dezvoltare, pornind de la ipoteza că „o lupta nu trebuie dusă decât pe terenul pe care deții avantaj”.
Pentru întreprindere la momentul actual, cînd mediul afacerilor este într-o permanentă schimbare este foarte important sa dețină un nivel cît mai înalt de informații, inclusiv date despre evoluția constantă a stării și situației mediului exterior. Aceste informații ar putea deschide pentru întreprindere o serie de oportunități și facilități favorabile, și totodată ar putea fi prevenite obstacolele și constrîngerile care ar putea aparea pe parcursul activităților pe care firma le desfășoară.
Practica managerială delimitează mai multe nivele ale mediului în care întrepinderea activează și aceste nivele sunt reprezentate în figura următoare:
Mediul intern se referă la capabilitățile manageriale, flexibilitatea la schimbări, cultura organizației, tehnologiile utilizate etc. După care urmeaza un mediu exterior foarte apropiat firmei, cu care organizația intră zilnic în contact direct și acest mediu se referă la furnizori, consumatori, concurenți. Al treilea nivel este mediul exterior conex cu care firma intră periodic în contact, adică ne referim la situația economică, politică , demografică, legală, socială.
Este important de înțeles faptul că firma, astăzi, trebuie să fie organizată într-o optică anticipativă mai mult decât reactiva în ceea ce privește mediul său extern[Peter Drucker, Managementul strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 2001, pag 10-15]. Acest lucru este necesar pentru că este pereferabil ca firma să nu se sprijine numai pe capacitatea sa de reacție și adaptare ci sa fie capabilă să anticipeze schimbările sau chiar să le provoace dacă are puterea de a face acest lucru și în măsura în care îi sunt benefice.
Pentru o analiză mai accentuată a factorilor de influență din exterior asupra activității comerciale ne vom baza pe patru segmente de bază delimitate de către Thibaut J.P (Thibaut J.P., Le diagnostic d’entreprise, Guide practique, Sidefor Edition, Paris, 1997): cererea, oferta, intensitatea concurențială și concurența (fig. ),
Fig . Segmentele prioritare ale diagnosticului comercial
Diagnosticul comercial trebuie să permită conducerii întreprinderii să aprecieze în ce măsura activitatea din domeniul comercial reuseste sau nu sa valorifice pe piata rezultatele activitatii desfasurate, concretizate in produse, lucrari sau servicii[Constantin Barbulescu, Diagnosticarea întreprinderilor aflate în dificultate economică, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pg. 63]. Astfel, prin acest diagnostic sunt caracterizate produselor firmei din punct de vedere al pozitiei acestora pe piata, a clienților și furnizorilor și a tuturor aspectelor ce pot avea relevanță asupra compartimentelor de resort ale firmei.
Prin analizele de specialitate privind diagnosticul comercial se colectează informații specifice care declanșează faze interogative și iterative fiind puse in față întrebări conform formulei mnemotehnice CCUCCC (ce, cine, unde, când, cum, cât) cantitative și calitative, după care se încearcă a se găsi cele mai potrivite răspunsuri prin care poate fi definită corect starea reală..
Diagnosticul cererii
Prin intermediul ansamblului de caracteristici ale cererii, care sunt analizate de către experți, este posibilă formarea unei viziuni de ansamblu asupra oportunităților și riscurilor pe care le vizează afacerile din sectorul industrial specific întreprinderii.
Avantajul acestui diagnostic este dat de faptul că în linii generale cererea actuală și evoluția sa în timp poate fi determinată cu ușurință.
Pentru determinarea cererii pe piață și efectuarea unui diagnostic complet se va ține cont de următoarele date:
Cine este clientela (cei care prescriu, cumpărătorii, consumatorii);
Care nevoi sunt satisfăcute (produse de consumație, echipamente, servicii);
Cantitatea și volumul cererii pe segmentul industrial (unități fizice sau cifra de afaceri).
Analiza cererii este facilitată de metodele marketingului, care recurg la tehnicile clasice ale studiilor de piață.
Pentru o analiză amănunțită este esențial să se analizeze și situația demografică căci dacă piața este formată în cea mai mare parte din persoane de vârsta a treia sunt slabe șanse ca moda, calculatoarele, Lexus-ul să cunoască în perioada următoare rate de creștere semnificative. Totodată evoluția puterii publice reprezintă un factor important pentru analiza cererii căci o mutație cu privire la interpretarea unor legi sau chiar norme morale, poate conduce la reducerea sau creșterea bruscă a cererii pe piață.
Diagnosticul ofertei
Prin diagnosticul ofertei se urmărește efectuarea unei analize globale a gamei de produse sau de servicii realizate de firmele din sectorul industrial. Analiza ofertei se concretizează în determinarea:
în prima etapă, dacă oferta corespunde cererii și dacă există o corelație adecvată între așteptările consumatorilor și oferta fabricanților;
a doua etapă este de a analiza potențialul concurenței.
Diagnosticul ofertei tinde să evidențieze informații despre economia de sector, modalitățile de finanțare a sectorului, care sunt tehnologiile specifice utilizate și evoluțiile de viitor, de ce capacități dispune sectorul, nivelul costurilor de fabricație și căile de distribuție a produselor. Diagnosticul respectiv denotă caracteristici foarte importante pentru politica de viitor a întreprinderii și anume : de seria de fabricație specifică sectorului industrial depind atitudinile investiționale și organizatorice ale întreprinderii, iar costurile de fabricație în care componentele de salarizare și materie primă reprezintă elementele competiționale deosebit de importante, devin nivele de control pentru eficientizarea aprovizionării și a producției.
Valoarea adăugată dintr-un anumit sector industrial arată atractivitatea domeniului și impune politici corespunzătoare: de dezvoltare, de concentrare sau restructurare. Diagnosticul ofertei mai analizează și distribuția produselor: dacă există o concentrare și o concurență reală în circuitele de distribuție, dacă accesul în circuite este facilitat de situații necontrolabile și impuse de puterea publică, dacă există întârzieri în livrările către clienți, etc.
Intensitatea concurențială
Renumele lui Michael Porter, profesor de economie industrială la HARWARD se datorează originalității lucrărilor și publicațiilor din domeniul strategiei de firmă, și în mod deosebit al cărții « Variante strategice și concurența », unde sunt prezentate diverse metode utilizate de consultanții si cabinetele de consiliere în management din întreaga lume.
Intensitatea concurențială, reprezintă un termen generic în care M. Porter a cumulat principalii factori externi care se manifestă într-un sector industrial influențând major posibilele strategii pe care întreprinderea le poate lua în considerare pentru politica de viitor. [Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Presa libera , New York]. Conform lui M. Porter , avantajul concurențial reprezintă capacitatea unei firme de a controla cele cinci forțe ale contextului concurențial mai bine decât rivalii săi[Michael E. Porter, Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2000, pg.19] (intrarea unor noi concurenti, amenintarea produselor substituibile, puterea de negociere a cumparatorilor, puterea de negociere a furnizorilor si rivalitatea dintre concurentii existenti), și realizarea unor produse sau servicii superioare pentru consumatori comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților[Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Profitul si decizia manageriala, Editor Tribuna Economica, Bucuresti, 1998, pg. 107].
Intensitatea concurențială dupa M. Porter depinde fundamental de cinci factori:
1) Puterea de negociere a furnizorilor. În sectorul industrial furnizorii pot exercita presiuni asupra clienților dictându-le o serie de condiții avantajoase lor și dezavantajoase pentru utilizator. Termenul de furnizor face referire nu doar la materia primă care urmează să se transforme în produs ci totodată înglobează și furnizorii de energie, băncile și firmele prestatoare de servicii cu personal specializat. Puterea de negociere a furnizorilor poate induce o mare intensitate concurențială în sectorul industrial din cauza următorilor factori:
inexistența unui produs care ar înlocui achiziția obligatorie de la furnizorul respectiv;
sectorul industrial nu reprezintă clientul de bază pentru furnizor;
nivelul concentrat al furnizorilor pe piață;
produsul furnizorului este esențial pentru client;
puterea publică protejează furnizorii prin impunerea unor condiții de execuție, livrare și distribuire.
Odată cu creșterea puterii de negociere a furnizorilor este evident că aceștia vor impune prețurile, termenele și condițiile generale de vânzare ceea ce, la nivel de întreprindere, se va resimți printr-un efort economic suplimentar și se va reduce libertatea de acțiune.
2) Puterea de negociere a clienților. Consumatorii din sectorul industrial se situeaza pe o poziție avantajoasă avînd capacitatea de a dicta o serie de schimbari dorite. Această influență se resimte foarte accentuat în industria agroalimentară unde consumatorul decide ce urmează să se producă, în ce cantități, cum se va efectua comercializarea și inclusiv ce materii prime se vor achiziționa, ce tehnologii se vor utiliza, ce rețete se vor folosi etc. Sintagma “clientul nostru – stăpânul nostru” trebuie să domine valorile împărtășite de cultura organizației. Totuși, puterea de negociere a clienților depășește aceste considerente, devenind o forță concurențială de temut în condițiile în care:
clienții sunt concentrați și achiziționează cantități importante în raport cu cifra de afaceri a vânzătorului;
produsele cumpărate reprezintă o parte importantă din costurile de achiziție ale clientului, care dorește permanent să-și rentabilizeze produsul;
produsele cumpărate sunt standardizate, normalizate sau tipizate ceea ce conduce la existența unei oferte mai mari decât cererea;
costurile și eforturile tehnologice pentru producție sunt neglijabile, astfel că bunurile pot fi ușor integrate în fabrica clientului;
produsele sunt inferioare calitativ comparativ cu producția specifică sectorului;
puterea publică protejează clienții, impunând anumite condiții cantitative, calitative și de preț.
3) Amenințarea noilor întreprinderi. În general, întreprinderile dintr-un sector industrial bine definit se pot confrunta cu apariția unor concurenți noi, care pe baza tehnologiilor moderne achiziționate și inclusiv în urma unei capitalizări corespunzătoare ar putea să genereze probleme care ar putea fi ca amenințari chiar existențiale, și totodată ar putea redirecționa lupta concurențială în avantajul lor;
Amenințarea noilor întreprinderi depinde fundamental de doi factori și anume:
obstacolele existente la intrarea în sector, create de întreprinderile existente deja dar și mediul economic în toată complexitatea sa;
tentativele de ripostă ale întreprinderilor din sector, manifestări punctuale specifice condițiilor de criză.
4) Amenințarea produselor de substituție. Existența produselor ce ar putea fi ușor înlocuite cu alte produse care satisfac aceleași nevoi, generează o concurență aprigă cu atît mai mult că produsele de substituție se obțin de obicei cu un cost mult mai mic.
Riscul apariției unor produse de substituție este ridicat în următoarele cazuri:
nivelul de preț și profit al produselor din sector este ridicat;
funcțiunile produselor pot fi satisfăcute la fel de bine și de alte bunuri la care raportul calitate / preț este mai avantajos;
produsele de substituție sunt consecința unor tehnologii noi care își identifică aplicațiile.
5) Rivalitatea între firme. Chiar dacă, la un moment dat, între firmele din sector este o “pace relativă” în timpul imediat viitor poate începe o luptă fără menajamente, perioadă care trebuie detectată din timp pentru a pregăti riposta cea mai potrivită.
Rivalitate din sectorul industrial este mai intensă dacă:
sunt concurenți numeroși și de forțe egale;
creșterea sectorului este lentă sau chiar negativă;
costurile fixe sunt ridicate și reprezintă o cotă importantă în prețul produsului;
produsele oferite de concurenți nu se diferențiază între ele;
Aceste forțe determină intensitatea concurențială și în consecință nivelul de rentabilitate al sectorului. Nu trebuie neglijată nici puterea publică reprezentată prin legislație, condiții de mediu, ordonanțe locale, norme de conduită, factor care nu a fost intuit inițial de M. Porter ca o forță determinantă a intensității concurențiale, dar care influențează direct și puternic conținutul și demersul în strategiile organizației.
Diagnosticul concurenței
Mediul concurențial tot mai complicat în care activează astăzi organizațiile de orice tip, le obligă pe acestea să se preocupe în mod cu totul special de stabilirea, realizarea, apărarea și menținerea avantajului competitiv. Acțiunea efectivă prin care se realizează este precedată de patru etape interdependente: audit, stabilirea obiectivelor, stabilirea strategiilor și оntocmirea planurilor de implementare (Malcom Mc.Donald – Marketing strategic – Editura Codecs Bucuresti 1998, pag. 69)
Alegerea unei strategii presupune o analiză fină a tendințelor de piață, identificând orientarea privind dezvoltarea și diversificarea produselor și a serviciilor pe care concurența le dorește a le promova în viitorul apropiat. Chiar dacă culegerea datelor este dificilă și delicată, analiza concurenței reprezintă o etapă indispensabilă a diagnosticului extern. Principalele probleme pe care le abordează o astfel de analiză față de principalii concurenți se referă la :
-Obiectivele și strategiile concurenței
-Concepțiile concurenței
-Capacitățile concurenței
Michael Porter [ Porter, Michael E. (1985). Competitive Advantage, presa libera] a definit două tipuri de avantaj concurențial pe care o organizație le poate atinge în raport cu rivalii săi : cost scăzut sau diferențiere. În concepția lui Porter, organizația în ansamblu, trebuie să fie implicată în construirea și susținerea avantajului competițional.
Externalizarea diagnosticului.
Diagnosticul extern trebuie efectuat de persoane competente, obiective, care să cunoască metodele de lucru specifice analizei și sintezei, detașate de sistemul analizat și de starea constatată, neîngrădită de anumite relații și obligații ierarhice. Specialiștii externi pot realiza în bune condiții și în timp util un diagnostic extern complet, mai ales în situații de criză, dar cu costuri ridicate. Formarea de specialiști în cadrul întreprinderii durează minim un an, iar obiectivitatea analizei lasă de dorit fie din cauza presiunilor ierarhice, fie din cauza unor situații emoționale.
Tabel: Internalizarea sau externalizarea diagnosticului
Tabelul () conține avantajele sau dezavantajele prezentate de externalizărea sau internalizărea diagnosticului, constituind un bun reper pentru întreprinderea care are de ales tipul de diagnostic pe care urmează sa-l efectueze. Cea mai avantajoasă alternativă este ca cu costuri mai reduse se pot realiza echipe mixe care vor lucra împreună, cu avantajele cumulate ale ambelor soluții. Este evident faptul că diagnosticul extern pare la prima vedere greu de realizat: culegerea de informații necesită timp și o documentare foarte laborioasă. Totuși, mediul exterior nu este chiar așa de necunoscut; există numeroase surse de informații specializate: reviste și pliante de firmă, ziare care efectuează analize de sector, date statistice puse la dispoziție de instituții de profil, lucrări de specialitate publicate pe internet, etc.
Diagnosticul intern al funcției comerciale
O întreprindere dacă nu este aptă să satisfacă cerințele pieței într-o economie liberă și concurențială, va fi ușor eliminată din jocul economic. Misiunea și responsabilitățile funcțiunii comerciale se concretizează în:
identificarea nevoilor consumatorilor, segmentarea pieței, analiza ofertei concurenței;
elaborarea și implementarea strategiei de marketing prin:
definirea produselor;
fixarea prețurilor de vânzare;
alegerea circuitelor de distribuție;
creșterea forței de vânzare;
realizarea de acțiuni promoționale;
asigurarea legăturii cu clienții;
gestionarea stocurilor de produse finite;
expedierea și transportul produselor.
Obiectivele de bază ale diagnosticului comercial:
evaluarea marketingului;
măsurarea performanțelor comerciale.
Sursele de informații ale diagnosticului comercial sunt: statistici comerciale, cataloage, tarife, planurile, bugetele, documentele interne, notele de servicii, documentele contabile și financiare, planul de marketing, studii sectoriale, interviuri cu consumatorii, interviuri cu responsabilii, sondaje efectuate, anchete, reviste profesionale.
În diagnosticul comercial, majoritatea criteriilor de apreciere se recomandă a fi analizate în dinamica pe o perioadă nu mai mica de 3 ani consecutivi ținând cont de acei factori de influență, care neglijați pot denatura recomandările finale.
Tabelul () conține doar o parte din criteriile de diagnostic care vor fundamenta propunerile de acțiune în perfecționarea funcțiunii comerciale:
formularea de noi politici și strategii;
formarea de specialiști în marketing;
reorganizarea departamentului;
ameliorarea metodelor de organizare a activităților comerciale.
În acest tabel sunt redate doar o parte din criterii, caci acestă lista nu este limitativă. Dar totuși trebuie să ținem cont că criteriile selectate pentru diagnostic sa poată reda o imagine de ansamblu despre:
care sunt cauzele care justifică și explică necesitatea funcțiunii;
ce măsuri trebuie luate ca funcțiunea să fie operațională;
care sunt costurile necesare pentru funcționare;
cine sunt responsabilii activităților și gestiunii resurselor;
care este durata activităților;
nivelul rezultatelor așteptate.
1.3 Conținutul eficienței comerciale în întreprindere
Marimea și calitatea activității unei întreprinderi precum și modul de utilizare a resurselor economice se reflectă într-o serie de rezultate economico-financiare care definesc eficiența activității comerciale în întreprindere. Eficiența comercială este unul din principiile fundamentale al existenței și progresului oricărei întreprinderi, totodată reprezentînd condiția integrării comerțului în cerințele unei economii moderne.
În teoria și practica economică conceptul de eficiență este asociat cu diverse forme ale rezultatelor obținute de agenții economici. Printre aceste rezultate se enumeră: rentabilitatea, productivitatea factorilor de producție , eficacitatea capitalului , economisirea costurilor etc . [Abraham-Frois, G.: Economie politique, Ed. Economica, Paris, 1988 ]
Totuși privit ca principiu de organizare și conducere a activității în economia de piață îi este conferit un conținut mult mai bogat fiind ca un generalizator al tuturor rezultatelor favorabile obținute de agenții economici. Curentele de gîndire economică din epoca moderna situeaza eficiența ca fiind obiect definitoriu al științei economice. Satisfacerea unor nevoi nelimitate cu resurse limitate sau maximizarea satisfacerii nevoilor sub constrîngerea resurselor sunt expresii care situează eficiența în centrul teoriei și practicii economice.[ Aomeuf, J.: Dictionnaire des sciences economique, Presses Universitaires de France, 1956]
Prin eficiența activității comerciale se subînțelege raportul dintre efortul economic depus și rezultatele obținute de agenții economici în ansamblul sau altfel spus este raportul dintre rezultate și efort. Efortul se măsoară prin consumul de resurse economice (materiale , financiare, umane), iar rezultatele sunt reflectate prin volumul vînzărilor sau alte efecte de natură calitativă a activității comerciale( creșterea profitului sau a productivității muncii, reducerea nivelului relativ al cheltuielilor de circulație, promovarea progresului tehnic).
Termenii de „efort” și „rezultate” în exprimarea eficienței au o semnificație specifică. În principiu, se raportează efortul la rezultate în situația în care resursele economice sunt prioritare prin caracterul lor limitat în deciziile conducerii, urmărindu-se a evidenția consumul acestora pe unitatea de rezultat. Totuși contrariu se raporteaza rezultatele la consumul de resurse pentru situația în care atingerea unui nivel al activității economice constituie obiectul decizie, resursele disponibile urmînd a fi angajate în acest scop.
Eforturile pot fi clasificate:
În funcție de activitatea la care se referă în: eforturi pentru investiții; eforturi pentru producție, inclusiv de aprovizionare și desfacere.
După caracterul muncii încorporate, eforturile pot fi: eforturi cu munca vie; eforturi cu munca materializată.
Efectele utilizării factorilor de producție pot fi clasificate:
1. După locul lor de apariție:
– efecte directe (la nivelul activității analizate);
– efecte indirecte (obținute de la beneficiarii produselor de bază).
2. După gradul de cuprindere a efectelor:
– efecte globale (volumul vânzărilor, încasările valutare totale);
– efecte nete (profitul, venitul net).
3. După momentul în care apar:
– efecte prezente;
– efecte viitoare.
4. În funcție de perioada în care se realizează:
– efecte anuale;
– efecte totale.
Progresul economic este un obiectiv condiționat de economisirea muncii, respectiv a resurselor, și aceasta face referire la toate sferele activității economice.
Micșorarea costului distribuției prin îmbunătățirea activității comerciale duce la sporirea randamentului capitalului comercial, prin folosirea unui capital mai mic pentru aceleași rezultate sau obținerea unor rezultate superioare cu același capital. Totodată micșorarea costului distribuției duce la reducerea prețului de vînzare cu amanuntul, ceea ce permite o mai mare accesibilitate a produselor pe piața, la largirea pieței și, în final, la creșterea economică.
Interdependența dintre funcțiunea comercială și alte funcțiuni ale întreprinderii determină o intercondiționare dintre eficiența comercială și eficiența acestora. Odata cu micșorarea consumului de resurse în sfera comercială, capitalul disponibilizat în raport cu nevoile circulației se deplaseaza spre celelalte funcțiuni ale întreprinderii sporind astfel rentabilitatea activității întreprinderii.
Viteza de circulație a marfurilor fiind accelerată și timpul de realizare a acestora fiind redus, se micșoreaza timpul de reproducție, ceea ce aduce urmari favorabile asupra dezvoltării economice a întreprinderii.
Totodata , eficienta comercială și marimea resurselor consumate sunt conditionate de activitatea întreprinderii în ansamblu. De exemplu, procesele de depozitare, formele de difuzare a produselor la consumatori, timpul de vînzare a mărfurilor sunt condiționate de starea în care produsele sunt livrate, de mijloacele cu care circulă și de rapiditatea cu care sunt încheiate tranzacțiile comerciale. Aceasta interdependență impune ca acțiunile privind eficiența activității comerciale, criteriile de optimizare a diferitelor aspecte ale circulației mărfurilor, sa fie apreciate prin prisma consecințelor pe care ele le au asupra
întregului circuit al mișcării mărfurilor. De exemplu, modelele de optimizare a stocurilor au drept criteriu micșorarea cheltuielilor pe seama unei reale accelerari a vitezei de circulație pe întregul parcurs producator-consumator astfel micșorînd cheltuielile de stocare în întreprindere.
Elementele de calcul și modalitați de apreciere a eficienței funcțiunii comerciale
Eficiența economică înseamnă obținerea unor efecte economice utile, în condițiile cheltuirii într-un mod rațional și economicos a unor resurse materiale, umane, financiare, folosindu-se pentru aceasta metode științifice de organizare a activității
Indicatorii generali ai eficienței economice sunt grupați după sfera de cuprindere în:
-indicatori care reflectă efectele economice: cota de piață deținută, valoarea mărfurilor comercializate, profitul, încasările valutare;
-indicatori care cuantifică eforturile pentru înfăptuirea activităților: volumul investițiilor, mărimea imobilizărilor, cheltuieli de circulație și de producție,număr total de salariați și structura acestora etc;
– indicatori referitori la perioada în care se desfășoară activitatea analizată: dimensiunea perioadei de comercializare a mărfurilor, mărimea vieții unui produs, durata de amortizare a utilajelor etc;
– indicatori ai eficienței economice: rata profitului, productivitatea muncii, investiția specifică, coeficientul de eficiență economică a investițiilor etc..
Factorii cei mai importanți care determină eficiența economică a unei întreprinderi sunt: veniturile; cheltuielile; profitul; rentabilitatea.
Rentabilitatea activității comerciale se exprimă prin intermediul indicatorilor profitului și ratei rentabilității.
Rentabilitatea se determină prin următorii indicatori: profit brut; profit net; rata rentabilității economice; rata rentabilității financiare; rata rentabilității veniturilor. Rentabilitatea magazinelor vizează rentabilitatea produsului, suprafeței de vânzare, suprafeței ocupate cu mobilier, a linearului etc..
Eficiența socială sau eficiența pentru cumpărători, care constă în calitatea deservirii comerciale. Se concretizeaza în gradul de satisfacere al trebuințelor și nivelul calitativ al serviciilor.
Elementele care determină eficiența socială a firmei:
– numărul mediu de locuitori serviți de o unitate comercială;
-numărul de clienți serviți de un vânzător;
– distanța medie parcursă de un client pentru aprovizionare;
– timpul mediu parcurs de un consumator pentru achiziționarea mărfii etc..
Eficiența socială a unităților comerciale poate fi apreciată prin indicatori referitori la:
mărimea resurselor materiale și umane utilizate în comerț, în raport cu numărul de clienți deserviți;
serviciile comerciale oferite în unități;
gradul de diversitate al sortimentului;
calitatea relațiilor cu publicul etc..
Întreprinderea pentru a ține sub control eficiența economică ce constă în minimizarea cheltuielilor și maximizarea rezultatelor, are la baza evaluărilor următoarele criterii: eficienta utilizarii resurselor economice (materiale, umane si financiare), costul circulatiei marfurilor si rentabilitatea activitatii economice.
-Eficiența utilizarii resurselor economice are ca obiectiv final determinarea consumului de resurse la o unitate de rezultat (de exemplu, valoarea fondurilor fixe sau valoarea fondurilor financiare la un milion de lei vinzari).. Aceasta se determină prin raportul dintre resursele economice (ca efort) și rezultatele economice (ca efect). Printr-un raport invers se obțin rezultatele la o unitate de efort. Complementar se pot folosi indicatori care exprimă coeficienții de utilizare a unor resurse în raport cu potențialul lor maxim (de exemplu, coeficientul de utilizare a capacității de transport, a unui utilaj, coeficientul de utilizare a timpului de lucru calendaristic).
-Costul circulației (sau cheltuielile de circulație) si rentabilitatea reprezinta criterii de apreciere a eficienței globale a activității economice a unei întreprinderi și, într-o interpretare mai larga, sinteza calitativa a activității acesteia. Acești indicatori includ atit modul de utilizare a factorilor de producție, cît și calitatea relațiilor cu partenerii, inclusiv condițiile de mediu.
În teoria și practica activității comerciale alături de eficiența economică mai este delimitată și eficiența socială sau eficiența pentru cumpărători care se concretizează în calitatea deservirii comerciale.
O astfel de abordare a eficienței este specific acelor domenii în care întreprinzătorii intra în relații directe cu publicul, căruia trebuie sa-i asigure un anumit nivel al serviciilor oferite în momentul acceptării schimbului.
Eficiența socială și eficiența economică se află într-o strânsă legătură , astfel că un nivel ridicat al deservirii comerciale determină formarea pentru fiecare unitate comercială a unei clientele stabile, care, prin puterea ei de cumpărare, determină volumul activității economice. Totusi aceste doua forme ale eficienței nu se suprapun permanent , din cauza tendinței de economisire a resurselor din partea întreprinzătorului, ar putea exista abateri negative asupra nivelului deservirii comerciale.
Capitolul 2 : Caracteristica generală a întreprinderii “Efes Vitanta Moldova Brewery”
2.1 Caracteristica generală a întreprinderii
Î.M. „ EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A., este cel mai mare producător de bere si băuturi slab alcoolice din Republica Moldova, acoperind peste 70% din totalul pieței.
Conform legislației în vigoare cu privire la antreprenoriat și întreprinderi Î.M.”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A. este înregistrată la Camera de Înregistrări sub forma de Societate pe Acțiuni ”EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY ” SA.
Fabrica este situată în orașul Chișinău Strada Uzinelor 167, aceasta amplasare constituind un factor important în evoluția întreprinderii luând în considerare că orașul Chișinau este cel mai mare oraș din țară.
Întreprinderea, în forma sa actuală, a fost creată în anul 1975 , în rezultatul fuziunii fabricii vechi și a creării unei fabrici noi.
Sfârșitul anilor 80- începutul anilor 90 au fost ani prosperi pentru industria moldovenească de producere a berii. Berea devenise o băutura foarte populară, vînzările erau în creștere, fabrica funcționa la o capacitate deplină. În 1990, în Republica Moldova, consumul de bere pe cap de locuitor a constituit 22 litri pe an.
În 1995 compania a fost privatizată și a devenit Societate pe Actiuni “Vitanta-Intravest”. Întreprinderea mixtă “Vitanta-Intravest” a devenit una dintre cele mai mari companii ale industriei alimentare din Republica Moldova și cea mai mare companie producătoare de bere si băuturi răcoritoare din țară. În același an, 85 % din acțiunile companiei au fost achiziționate de către fondul American cu capital de risc Western NIS Enterprise Fund.
Din anul 1995 a început o nouă perioadă de dezvoltare a companiei. Echipamentul a fost parțial modernizat, ceea ce a permis îmbunatațirea calitații și a sortimentelor produselor fabricate. S-au majorat volumele de vânzari. La întreprindere au fost instalate linii noi de turnare a berii în butoaie și cutii de aluminiu. Un accent deosebit a fost pus pe dezvoltarea produselor companiei.
Începînd cu 1997, diverse tipuri de bere produsă de către companie au fost premiate cu medalii de aur, argind si bronz la expozițiile internaționale. Berea ARC a fost premiată în 1997 la Sankt-Petersburg cu medalie de bronz și medalie de argint și în 1998 în orașul Soci –premiată cu medalie de aur; Berea “Chisinau” a fost premiată cu medalie de bronz la Sankt-Petersurg în 1998 și medalie de aur la Moscova în 1999; Berea AURIE a fost premiată cu medalii de aur la Sankt-Petersburg și Soci în anul 1999. Marca de bere Vitanta Premium, lansată in 1999, a fost premiată cu medalia de aur la expoziția “Cea mai bună bere a anului 2001” din orașul Sankt-Petersburg.
O nouă etapă în istoria companiei a început în ianuarie 2003 odată cu achiziționarea pachetului majoritar de acțiuni de către grupul “Efes Beer Group” , una din cele mai mari companii europene în domeniul producerii berii. Odată cu schimbarea proprietarului , “Vitanta-Intravest” și-a schimbat denumirea în “Efes Vitanta Moldova Brewery”. La 1 noiembrie 2004, compania a primit certificatul ISO 9001, care confirmă implementarea unui management eficient al calitații. În prezent “Efes Vitanta Moldova Brewery” este cel mai mare producător de bere și băuturi slab alcoolice din Moldova. Piața autohtonă dispune de un potențial înalt, evaluarile experților prognozeaza o creștere continuă a cererii totale pe piața berii.
Din totalul de 102 mln.litri de bere comercializată pe parcursul anului 2011 în Republica Moldova, mai mult de 3/4, sau 71 mln.litri a constituit producția Efes Vitanta. “Efes Vitanta Moldova Brewery” intra în componența companiei internaționale “Efes Beverage Group”- una din cele mai mari companii producătoare de bere din Europa, care are fabrici în Turcia, Rusia, Moldova, Kazahstan.
În mai 2012, producătorii de bere de talie internaționala SAB Miller și Anadolu Efes au finisat crearea unei alianțe strategice care se răspîndește asupra Turciei, Rusiei, CSI, Asia Centrala și Orientul Apropiat. Astfel Efes a lărgit aria sa geografică și își consolidează puterile în țarile unde activează. În Republica Moldova , reprezentantul oficial al Anadolu Efes, compania “Efes Vitanta Moldova Brewery” , devine distribuitor exclusiv al brandurilor de bere ce aparțin companiei SAB Miller.
Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. desfășoară următoarele genuri de activități: – fabricarea,
– păstrarea și comercializarea angro a producției fabricate;
– importul și comercializarea angro a berii importate.
Întreprinderea la moment produce o gamă foarte largă de produse, de la bauturi alcoolice cum ar fi Berea , bauturi slab alcoolice pâna la bauturi răcoritoarea ,cum ar fi kvasul Kvassica.
Portofoliul de produse al companiei include mărci proprii: Chișinău (Blondă, Draft, Draft Mild, Aurie Originală, Specială Tare), Vitanta Premium, Festival, „Kvassica” și mărcile internaționale Efes Pilsener, Старый Мельник, Сокол, Белый Медведь. După acordul încheiat cu SABMiller, portofoliul se completează cu următoarele mărci de bere: Grolsch, Pilsner Urquell, Miller Genuine Draft, Kozel (Dark, Pale), iar din 2013 berea Timișoreana devine prima bere românească produsă sub licență în Republica Moldova de catre EVMB.
Compania totodata importă și distribuie pe piața Moldovei bere marca Heineken, Warsteiner, Efes din Turcia, precum și bere din Rusia ca Starîi Melnik (Старый Мельник) și Sokol (Сокол).
În 2013, odată cu intrarea în producție a berii Chișinău fără alcool compania a devenit primul producător autohton, care a lansat o bere fără alcool. Producerea berii Kozel, Timișoreana și Jiguleovskoe au demonstrat că tehnologia și echipa de berari de clasă mondială de la Efes Moldova fac posibilă producerea în baza licenței a oricărui brand din lume, fiind capabili să faca față cerințelor înalte de calitate.
Pe parcursul 2014 compania a întreprins acțiuni de îmbunătățire a calității proceselor și producției, de creștere a capacității de producere la anumite segmente de producere și de sporire a eficienței și productivității. Investițiile realizate în 2013 au constituit 9,8 mil. USD, dintre care în jur de 20% au fost direcționate în producere, în special pentru creșterea controlului calității și eficienței. Actualmente procesul de fabricare a berii este supus controlului a 1500 de parametri ai calității. Acești pași au permis îmbunătățirea calitatatii produselor, creșterea capacității de producere și reducerea consumului de energie și apă.
În cadrul Efes Vitanta lucrează circa 400 persoane, care datorită perfecționării continue a proceselor de producere și a implementarii noilor tehnologii reușesc să îmbunătățească în continuu calitatea produselor.
Scopul primordial al companiei este crearea unor branduri puternice căruia cumpărătorii îi sunt loiali, care vor permite menținerea pozițiilor de lider pe piață, imaginea și reputația Companiei,un sistem larg de distribuție,specialiști puternici.
2.2 Activitatea economico-financiară a întreprinderii
Analiza economico-financiară a întreprinderii Î.M. “EFES VITANTA MOLDOVA BREWERY” S.A.
Într-un sistem economic concurențial, obiectivul major al întreprinderii este maximizarea valorii sale, respectiv creșterea averii proprietarilor acesteia. Aceasta implică desfășurarea activității firmei în condiții de rentabilitate superioară și în același timp menținerea solvabilității și al echilibrului financiar.
Alte obiective, cum sunt flexibilitatea financiară, creșterea maximală, menținerea puterii și autonomiei financiare reprezintă alternative posibile, unele substituibile, altele opozabile obiectivului maximizării valorii firmei. Flexibilitatea financiară reflectă capacitatea de adaptare a firmei la schimbările mediului; o bună flexibilitate nu poate decît să contribuie la maximizarea valorii întreprinderii. Creșterea maximală nu conduce în mod necesar la maximizarea valorii firmei. Dar o creștere puternică poate duce, în anumite perioade la degradarea rentabilității și mărirea riscului, la deficiențe de ordin financiar, deoarece deținătorii de capital preferă să-și plaseze resursele în întreprinderi care au o creștere moderată, și în consecință un risc mai redus, dar care oferă o rentabilitate constantă. De asemenea politica de păstrare a puterii și autonomiei financiare poate să conducă uneori la performanțe inferioare.
Astfel managerii și acționarii trebuie să urmărească atingerea obiectivelor pe termen scurt care să contribuie la realizarea celui pe termen lung – creșterea valorii patrimoniale a firmei.
Obiectivele principale ale analizei economico-financiare a întreprinderii sunt:
Stabilirea patrimoniului net al întreprinderii;
Determinarea sănătății financiare, respectiv detectarea unor eventuale situații de dezechilibru financiar;
Stabilirea lichidității și solvabilității firmei;
Stabilirea gradului de îndatorare a firmei;
Evaluarea performanțelor firmei etc.
În continuare vom încerca să analizăm situația economică-financiară în dinamică (2011-2013) a Î.M. ”Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. calculând un șir de indicatori în baza Situației financiare prezentate de către întreprindere în Monitorul Oficial de Stat.
2.1 Indicatorii rezultatelor financiare
Acești indicatori se calculează cu scopul de a ști care sunt posibilitățile de dezvoltare a activităților firmei. Din această grupă fac parte:
Indicatorii rezultatelor financiare Tabelul 2.1
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului financiar
Profitul brut din activitatea de desfacere (PB) reflectă rezultatul financiar obținut din vânzări nete. PB = VV-CV
Profitul brut din activitatea de desfacere este o mărime absolută, care determină rezultatele financiare ale activității de producție și desfacere a întreprinderii și influențează direct asupra viabilității acesteia. Mărimea acestui indicator indică nivelul de realizare a produselor și capacitatea acestora de a acoperi cheltuielile de producție. Cu cât acest indicator este mai mare cu atât eficiența vânzărilor este mai mare, și deci se obține un profit mai mare. În cadrul firmei observăm o creștere a acestui indicator în 2012 față de 2011 cu 36155435 lei, ceea ce echivalează cu 13.16 p.p , însă comparând rezultatul obținut în 2013 fața de 2012 observăm o ușoară scădere de 3.74 p.p ceea ce indică faptul că firma a înregistrat un venit din vânzări mai mic în 2013.
Profitul perioadei de gestiune pîna la impozitare (PPGI) -reflectă rezultatul activității economico-financiare obținut pînă la impozitare.
PPGI=RAO+RAI+RAF+RE
Din datele prezentate în tabel rezultă o scădere nesemnificativă a PPGI în 2012 comparativ cu 2011, ceea ce nu putem spune despre diferența de 56.82 înregistrată în 2013 comparativ cu 2012 care s-a arătat a fi una semnificativă.
Profitul net (PN) reflectă rezultatul financiar net obținut de întreprindere în cursul anului de gestiune sau diferența rămasă la dispoziția întreprinderii după impozitare.
PN = PPGI – IV
Cu cât valoarea absolută a acestui indicator este mai mare, cu atât posibilitățile reale ale întreprinderii pentru asigurarea unei activități durabile sunt mai favorabile. Analizînd dinamica profitului net obținut de întreprindere observăm o înrăutațire nesemnificativă și mai exact o scădere cu 2.51 p.p în anul 2012 fața de 2011. O înrăutațire semnificativă însa ne este prezentată de nivelul profitului net realizat în 2013 comparativ cu 2012 care s-a micșorat cu 60.40 p.p ceea ce reflectă o activitate neprofitabila a întreprinderii. O cauza ar putea fi criza economica globală și cea naționala care ar fi afectat activitatea economico-financiară a întreprinderii. Însă ideea de baza este ca întreprinderea trebuie sa întreprindă masuri radicale în vederea readucerii firmei la nivelul profitabilitații acceptabile.
Marja de profit net, %, care poate fi calculată din două puncte de vedere:
– Rata profit – vânzări măsoară cât profit net a fost obținut din fiecare 100 lei vânzări.
PN
Rpv= ––––*100
VV
Rata profit – vânzări Tabelul 2.2
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului financiar
Din calculul ratei profit – vânzări rezultă că firma a înregistrat pierderi atît în 2012 comparativ cu 2011 de 1.18 lei mai puțin pentru fiecare 100 lei vînzari, cît și în 2013 fața de 2012 de 7.08 lei mai puțin la 100 lei vînzări .
– Rata profit — active indică procentul de profit obținut pe seama folosirii activelor.
PN
Rpa = –––x 100
TA
Rata profit – active Tabelul 2.3
Sursa: Elaborat de autor în baza raportului financiar
Rata profit – active arată că firma a câștigat 12.25 lei la fiecare 100 lei active existente în 2011, 11.67 lei la fiecare 100 lei active în 2012 , iar în 2013 înregistrindu-se o scădere bruscă pînă la 4.94 lei la fiecare 100 lei active.
Informațiile financiare analizate mai sus sunt reprezentate grafic în urmatoarea diagrama, din care observăm că în anul 2013, cu excepția activelor totale(TA) toți indicatorii au avut o ușoara scădere față de anii precedenți.
Diagrama 2.1. Indicatorii rezultatelor financiare
Indicatorii capacității de plată și stabilității financiare a întreprinderii
arată cât de aptă este o firmă să-și onoreze obligațiile. Analiza situației financiar – patrimoniale se realizează pe baza datelor din bilanț recurgând la un procedeu frecvent utilizat în analiza financiară – metoda ratelor[Silvia Petrescu, Diagnostic economic- fianaciar, Ed. Sedcom Libris, Iasi, 2004, pag. 219;].Printre acești indicatori putem enumera:
-Rata lichidității intermediare (sau „testul acid") (RLi) – reflectă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt fără a fi obligată să vândă stocurile de mărfuri și materiale. Acest indicator ia în considerare acele mijloace economice, care pot fi transformate repede în bani.
Formula de calcul: Li=Mij.bănești+Inv.pe TS+Creanțe peTS /Datorii pe TS [0.7-1.0]
Rata lichidității intermediare Tabelul 2.4
Sursa: Raportul financiar al Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”
În condiții favorabile pentru activitatea de producție acest indicator trebuie să tindă spre mărimi unitare (0,70-1,0). De calculul acestui indicator sunt cointeresați creditorii întreprinderii. O rată ridicată a lichidității intermediare arată capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt fără a fi obligată să-și vândă stocurile de mărfuri și materiale, iar după datele din tabel se observă că întreprinderea „Î.M. Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.” poate să-și achite TDS fără careva dificultăți.
-Rata lichidității curente (Lc.) reflectă posibilitatea activelor curente, de care dispune întreprinderea de a se transforma conform datelor din bilanțul contabil, într-un termen scurt în lichidități necesare pentru a satisface obligațiile de plată exigibile.
Formula de calcul: TAC
RL C = –––- [2,0 – 2,6]
TDS
Rata lichidității curente Tabelul 2.5
Sursa: Raportul financiar al Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”
Acest indice arată dacă întreprinderea dispune de active curente suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt în sumă deplină în perioada raportată. Limita de jos este condiționată de faptul că activele curente trebuie să fie cel puțin suficiente pentru achitarea datoriilor pe termen scurt, în caz contrar, întreprinderea va fi insolvabilă. În anul 2011, 2012 nivelul acestui indicator se încadra în limitele optime însă în 2013 acesta scade sub limitele stabilite pîna la 1.69 din cauza majorării datoriilor pe termen scurt și totodata micșorării activelor circulante.
-Cel mai strict și dur criteriu de apreciere a lichidității întreprinderii îl reprezintă coeficientul lichidității absolute. Rata lichidității absolute (La.) reflecta capacitatea în care datoriile pe termen scurt pot fi acoperite din disponibilitați bănești și investiții financiare pe termen scurt.
Formula de calcul: MB+ITS
RLa = ––––– [0,20 – 0,25]
DTS
Rata lichiditatii absolute Tabelul 2.6
Sursa: Raportul financiar al Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”
Indicatorul de lichiditate La ia în considerație numai disponibilitățile efective existente în conturi bancare, în casă, și eventual, titluri de credit cotate la bursă, care pot fi transformate imediat în bani. Aceastea reprezintă lichidități certe, putînd fi utilizate oricând pentru acoperirea datoriilor pe termen scurt, motiv pentru care indicatorul este cel mai sigur. Mărimea optimă a acestui indicator este între 0,20 – 0,25. Aceasta înseamnă că la fiecare leu de datorii pe termen scurt întreprinderea trebuie să dispună de 20-25 bani în numerar. În urma calculelor efectuate conform datelor din rapoartele financiare se observă că rata lichidității absolute nu se încadrează în limitele stabilite.
Diagrama 2.2. Indicatorii lichiditatii financiare
Din diagrama 2.2. observăm o scădere esențiala a indicatorilor lichiditații în 2013 ceea ce presupune în viitor o revizuire mai detaliata din partea întreprinderii asupra factorilor negativi care au influențat asupra obținerii acestor rezultate.
Echilibrul financiar
poate fi caracterizat prin indicatori absoluți și rate. La indicatorii absoluți se referă: Fondul de rulment (FR), Nevoia de fond de rulment (NFR) și Trezoreria netă (TN).
-Fondul de rulment reprezinta excedentul rezultat atunci cînd resursele permanente depășesc necesarul permanent de finanțare al întreprinderii. Acest indicator are caracterul unei marje de siguranța care permite firmei independența financiară față de creditori în momentul în care există probleme ale activitații curente. Fondul de rulment se determină cu ajutorul relației:
FR = AC-DTS
Fondul de rulment Tabel 2.7
Sursa:elaborat de autor în baza raportului financiar
Observăm ca întreprinderea respectivă are un înalt grad de independența financiară pe întreaga perioada analizată, însa totuși înregistreaza scăderea substanțială a fondului de rulment. În 2012 acesta s-a micșorat cu 20 052 879 fața de 2011 iar în 2013 s-a micșorat cu 50 598 916 comparativ cu 2012.
-Nevoia de fond de rulment (NFR) reprezintă rezultatul compensării operațiilor de exploatare nefinalizate încă din punct de vedere financiar sub forma încasărilor, respectiv a plăților. Nevoia de fond de rulment semnifică în esență activele circulante de natura stocurilor și a creanțelor nefinanțate pe seama obligațiilor pe termen scurt (surselor atrase). Se poate spune că nevoia de fond de rulment permite aprecierea incidenței deciziilor luate în materie de aprovizionare, stocare, de credit – clienți, de termenele de plata a furnizorilor, de investiții financiare etc. asupra nevoilor de finanțare si asupra echilibrului financiar al întreprinderii.
Formula de calcul : NFR = (Stocuri + Creanțe) – Datorii comerciale pe termen scurt
Nevoia de fond de rulment Tabelul 2.8
Sursă: Elaborat de autor în baza raportului financiar
Din calculele tabelului reiese că necesarul de fond de rulment a fost pozitiv în fiecare an și semnifică faptul ca activele circulante de exploatare au fost mai mari decît datoriile de exploatare datorită faptului că perioada de recuperare a creanțelor a fost mai mare decît perioada de rambursare a datoriilor. Necesarul de fond de rulment apare în situația în care sursele temporare sunt mai mici decât alocările temporare. Necesarul de fond de rulment s-a majorat în 2012 față de 2011 cu 8863168 lei iar în 2013 comparativ cu 2012 s-a majorat cu 436140 lei.
-Trezoreria neta reprezintă un sold rezultat în urma comparării fondului de rulment sau a trezoreriei active cu cea pasivă. Trezoreria activă reprezintă un surplus bănesc datorat faptului că fondul de rulment este mai mare decît nevoia de fond de rulment, iar trezoreria pasivă semnifică un deficit monetar, datorat faptului că fondul de rulment este mai mic decît nevoia de fond de rulment, deficit ce trebuie acoperit prin recurgerea la împrumuturi pe termen scurt. Trezoreria neta se determina cu ajutorul relației:
Trezoreria netă = Fond de rulment – Necesarul de fond de rulment
Trezoreria netă Tabelul 2.9
Sursă: elaborat de autor în baza raportului financiar
Conform calculelor efectuate se observă că în „Î.M.Efes Vitanta Moldova Brewery S.A.” în perioada 2011-2013 s-a înregistrat o trezorerie activă cu toate ca valoarea acesteia în dinamică a fost în scădere față de anii precedenți. Deci trezoria netă a fost în limita disponibilităților bănești, dând dovadă de un aspect pozitiv în activitatea firmei , aceasta însemnând că întreprinderea nu are nevoie de împrumuturi pe termen scurt, pentru a dispune de un capital lucrativ suficient pentru desfășurarea activității de bază în mod normal.
– Rata autonomiei financiare (RAF) exprimă independența financiară a întreprinderii. Creșterea ponderii capitalului propriu în cadrul capitalului permanent , are efecte benefice asupra autonomiei financiare totale. Cu cat capitalurile proprii sunt mai mari cu atat mai puțin societatea apelează la credite pentru finanțarea investițiilor.
Formula de calcul: Cpropriu
RAF= –––––– [ 0.7-1.0 ]
Cpermanent
Cap. permanent = Cap. propriu + DTL
Rata autonomiei financiare Tabelul 2.10
Sursa:elaborat de autor în baza raportului financiar
Rata autonomiei financiare la termen reflectă măsura în care datoriile pe termen mediu și lung pot fi acoperite din capitaluri proprii. În cazul întreprinderii analizate, acest indice se încadreaza în limitele de 0.81-0.99 fapt ce demonstrează că întreprinderea dispune de o autonomie financiară la termen foarte bună. Nivelul de 0.99 este înregistrat în 2013, un nivel foarte bun al indicatorului. De menționat este și faptul că nivelul capitalului propriu este în creștere pe toată perioada de analiză.
Rata datoriilor globale ( RDg) reflectă ponderea datoriilor totale ale întreprinderii pe termen lung și scurt în suma totală a patrimoniului ei.
Formula de calcul: Dat TL+Dat TS
RDg= –––––––– [<1,0 ]
TA
Rata datoriilor globale Tabelul 2.11
Sursa:elaborat de autor în baza raportului financiar
Rata datoriilor globale ne indică gradul de securitate financiară a firmei, de regulă această rată trebuie să fie subunitară. Cu cât aceasta este mai mică, cu atât securitatea financiară a întreprinderii este mai stabilă. În cadrul firmei analizate această rată indică un nivel înalt de securitate financiară, în 2011 rata datoriilor globale este de 0.29 , în 2012 constituie 0.25 , iar în 2013 a constituit 0,18 . Se observă că această rata a avut o tendință de scădere în dinamică fața de anii precedenți. În concluzie putem afirma că ponderea datoriilor totale ale întreprinderii în suma totală a patrimoniului este nesemnificativă.
-Un alt indicator la fel de important este gradul de îndatorare pe termen lung față de capitalul permanent. GîndTL=(Datorii pe TL/Capital Propriu+Datorii pe TL)
Gradul de îndatorare pe termen lung față de capitalul permanent. Tabelul 2.12
Sursa: Raportul financiar al Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”
Din punct de vedere al creditorului, creșterea acestei rate în dinamică reprezintă o tendință negativă care reflectă majorarea riscului potențial de a nimeri sub influența externă, care nu poate fi controlată de către conducerea întreprinderii sau proprietarii ei. În practica mondială se consideră convenabil nivelul ratei de pînă la 30%. La depășirea acestui nivel recomandat, atragerea suplimentară a mijloacelor împrumutate pe termen lung urmează să fie oprită. Analizînd situația la întreprindere, observăm că această rată este cu mult sub nivelul maxim admisibil pe întreaga perioadă analizată ceea ce denota faptul ca nivelul datoriilor pe termen lung au o pondere nesemnificativă în cadrul capitalului propriu.
-Unul din cei mai importanți indicatori ai structurii surselor de finanțare este rata de autofinanțare a activelor(RAA). Acesta reflectă ponderea patrimoniului format pe seama mijloacelor proprii în suma totală a activelor întreprinderii.
RAA=(Capital Propriu/ Total activ) [0.5>…]
Rata de autofinantare a activelor Tabelul 2.13
Sursa: Raportul financiar al Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”
Anume acest indicator se aplică, de obicei, în sistemul bancar al Moldovei în procesul aprecierii credibilității clientului. Patrimoniul întreprinderii, care este format din surse proprii, servește drept garanție pentru achitarea tuturor datoriilor față de creditori. Dacă coeficientul de autonomie nu atinge cota minimă, atunci conducerii îi va fi greu de obținut creditele necesare fără mărirea prealabilă a capitalului propriu sau vor primi credite cu condiții mult mai dure. Întreprinderea ÎM,,Efes Vitanta Moldova Brewery’’SA, la acest capitol nu are de suferit deoarece pe parcursul tuturor celor 3 ani, acest indicator sa aflat între valorile 0.70 – 0.81.
Rata solvabilitatii patrimoniale(Rsp) –arată capacitatea întreprinderii de a-și onora obligațiile de plată la scadență din sursele proprii.
CPr
Formula de calcul: Rsp= –––––- [0,3 – 0,5]
CPr+TD
Rata solvabilitatii patrimoniale Tabelul 2.14
Sursa:elaborat de autor în baza raportului financiar
În urma calculelor efectuate se observă că întreprinderea are capacitatea de a-și onora obligațiile de plată la scadență din sursele proprii. În anul 2011 rata solvabilității patrimoniale constituia 0,70 , în anul 2012 a fost de 0,74 , iar în anul 2013 a fost de 0,81, ceea ce denotă faptul că întreprinderea înregistrează valori chiar superioare limitei normale pe care trebuie să o atingă în activitatea lor , întreprinderile.
-Rata solvabilitatii generale(Rsg) – arata capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile/ obligațiile de plată la scadență din contul activelor totale.
TA
Rsg = ––– [ >1,0 ]
TD
Rata solvabilității generale Tabelul 2.15
Sursa:Elaborat de autor în baza raportului financiar
Acest indicator exprimă gradul în care firma face față datoriilor totale și limita normală trebuie să fie mai mare ca unitatea. În cazul nostru acest indicator înregistrează valori supraunitare, ceea ce înseamnă că întreprinderea dispune de capacitatea de a-și onora obligațiile de plată la scadență din contul activelor totale. Rata solvabilității generale crește în dinamică pe întreaga perioadă analizată ceea se demonstrează că întreprinderea are posibilitatea de a-și onora obligațiunile fără a întîmpina dificultăți.
Diagrama 2.3. Indicatorii echilibrului financiar
Modificarea structurii financiare determina variatii ale rentabilitatii financiare. Astfel, la cresterea coeficientului de indatorare rentabilitatea financiara va creste doar in conditiile in care rentabilitatea economica este mai mare decat costul capitalului imprumutat pe termen mediu/lung prin credit bancar sau obligatar. Cresterea ponderii creditelor in aceasta situatie este utila pentru firma si generatoare de valoare pentru actionari[Daniel Manate, Diagnosticul si evaluarea intreprinderilor cotate si necotate, Institutul Roman de Cercetari in evaluare IROVAL, Bucuresti, 2002, pg. 248]. Daca costul capitalului imprumutat este mai mare decat rentabilitatea economica, orice crestere a gradului de indatorare va diminua rentabilitatea financiara si va duce la diminuarea valorii firmei.
Din diagrama 2.3 observăm ca indicele rata autonomiei financiare (RAF), rata solvabilitații generale (Rsg) și rata de autofinanțare a activelor(RAA) cresc în dinamică, acest fapt demonstrînd că întreprinderea dispune de o autonomie financiară la termen foarte bună iar rata solvabilitații generale ne arată că întreprinderea dispune de capacitatea de a-și onora obligațiile de plată la scadență din contul activelor totale. Indicatorii rata datoriilor globale și gradul de îndatorare la termen sunt în dinamica scădere ceea ce deasemenea indică o situație financiară pozitivă pentru întreprinderea analizată.
Indicatorii rentabilității
Rentabilitatea reprezintă un indicator al eficienței, care exprimă capacitatea întreprinderii de a cîștiga profit. Rentabilitatea se determină ca raport dintre efectele economice și financiare obținute de întreprindere și eforturile depuse pentru obținerea acestora. Formula de bază a calculului rentabilității este: Rentabilitatea =(Efect economic și financiar / Efort) *100(%)
În practica economică, rentabilitatea poate căpăta diferite forme, după cum se schimbă părțile componente ale formulei de bază. În calitate de efect economic și financiar, la calculul rentabilității, se utilizează profitul, dividendele etc, iar în calitate de efort – costul vînzărilor, activele totale, capitalul propriu, capitalul permanent al întreprinderii și altele.
În literatura de specialitate, indicatorii rentabilității sunt grupați în trei categorii:
Indicatorii rentabilității producției
Indicatorii rentabilității activelor;
Indicatorii rentabilității capitalului.
Eu mă voi referi doar la cei mai principali indicatori ai rentabilității, care fiind exprimați întotdeauna în procente, reflectă eficiența diferitor laturi ale activității economice ale întreprinderii. Din această grupă fac parte:
– Rentabilitatea vânzărilor, % (Rv) reflectă capacitatea întreprinderii de a obține profit în urma vînzării produselor finite, mărfurilor și prestării serviciilor, adică caracterizează mărimea profitului obținut la un leu venituri din vînzări, care poate fi îndreptat pentru acoperirea cheltuielilor perioadei, cît și pentru formarea profitului din activitatea operațională.
PB
Formula de calcul: Rv = ––– x l00% [ < 20% ]
VV
Rentabilitatea vînzarilor Tabelul 2.16
Sursa: Raportul financiar al Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”
Nivelul acestui indicator reflectă cît de efectiv întreprinderea gestionează vânzările, costurile și prețurile de vânzare ale produselor, mărfurilor și serviciilor prestate. Pentru că scopul oricărei întreprinderi îl constituie majorarea profitului, mărimea lui trebuie să rămînă stabilă sau să crească în dinamică. Micșorarea nivelului acestui raport semnifică creșterea costului vânzărilor. În cadrul întreprinderii analizate, acest indicator a înregistrat valoarea de 39,65%,în 2011, 42.05% în anul 2012 și 43.84% în 2013 ceea ce reflectă majorarea acestui indicator cu 2.4 p.p în anul 2012 comparativ cu 2011 și cu 1.79 p.p în anul 2013 comparativ cu 2012. Aceasta însemna că la fiecare leu venit din vînzări întreprinderea a obținut 39,65 bani profit brut în 2011, 42.05 bani profit brut în 2012 și 43.84 bani profit brut în 2013. Ritmul crescător a acesui indicator în dinamică ne demonstrează faptul că întreprinderea își gestionează vânzările eficient.
– Rentabilitatea economică a activelor % (Ra) reflectă nivelul profitului obținut de la fiecare leu al mijloacelor investite în circuitul întreprinderii și eficiența utilizării activelor antrenate în activitatea întreprinderii, indiferent de sursele provenienței lor.
PPGI
Formula de calcul: Ra= ––––*100% [ <10 %]
TA
Rentabilitatea activelor Tabelul 2.17
Sursa: Raportul financiar al Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”
Rentabilitatea activelor este utilizată de analiticul financiar, în calitate de:
Indicator al estimării calității și eficienței gestionării întreprinderii;
Indicator al aprecierii capacității întreprinderii de a obține suficient profit de
la fiecare leu mijloace investite;
Metoda de prognozare a mărimii profitului;
Indicator al aprecierii raționalității atragerii surselor împrumutate.
Rentabilitatea economică trebuie să permită întreprinderii reînnoirea și creșterea activelor sale într-o perioadă cît mai scurtă. De aceea se consideră corespunzătoare o rată mai mare de 10%. În urma efectuării calculelor la întreprinderea ÎM,,Efes Vitanta Moldova Brewery’’SA s-a observat o tendință de reducere, a rentabilității activelor în dinamică pe toata perioada analizată. Daca în anul 2012 comparativ cu 2011 reducerea rentabilitații economice a scăzut cu doar 0.36 p.p rămânând peste limita acceptata atunci în 2013 se observă o micșorare radicală a acestui indicator care a coborât sub limita admisibilă, fiind de 6.01. Rezultă că în anul 2013 întreprinderea a fost ineficientă în gestionarea activelor sale.
-Rentabilitatea financiară, % (Rfin) reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu. Totodata exprimă capacitatea întreprinderii de a degaja profit net prin capitalurile proprii angajate în activitatea sa. Prin prisma acestui indicator posesorii de capital apreciază eficiența investițiilor lor, adică caracterizează mărimea profitului obținut pentru fiecare leu investit în capitalul propriu.
PN
Formula de calcul: Rfin = –––-*100% [ <15% ]
CPr
Rentabilitatea financiară Tabelul 2.18
Pentru a desfășura o activitate de producție prosperă, nivelul acestui indicator trebuie să atingă cel puțin 15%. În cadrul firmei acest indicator este atins doar în perioada 2011 și 2012 când avea valoare de 17.43% respectiv 15.60% . Cu părere de rău nu putem spune același lucru și despre anul 2013 când s-a situat sub limita normală scăzând cu 9.52 p.p față de 2012 constituind – 6.08 % adică înjumătățindu-se aproximativ fața de limita minimă admisibilă. Aceste date ne demonstrează că întreprinderea nu are o capacitate perfectă în gestionarea capitalului propriu.
Diagrama 2.4. Indicatorii rentabilitații financiare
Observăm ca întreprinderea are o activitate eficienta în gestionarea vânzarilor ceea ce nu putem spune despre gestionarea capitalului propriu reeșind din rentabilitatea financiară care este în scădere pe parcursul celor 3 ani și a activelor reeșind din rentabilitatea economică care deasemenea este în scădere.
– Analiza rotației capitalurilor
Indicatorii gestiunii activelor caracterizează rotația activelor, eficiența utilizării acestora. La indicatorii gestiunii activelor se referă numărul de rotații și durata unei rotații în zile (viteza de rotație în zile). Acești doi indicatori pot exprima starea patrimonială pe total active curente, pe grupe de active curente, precum și pe grupe de pasive curente.
Numărul de rotații a activelor caracterizează de câte ori vânzările înnoiesc activele într-o perioadă dată de timp, sau cîtă producție vinde întreprinderea reieșind din activele sale disponibile.
VV
Nr Activ = ––––––
TA
Numarul de rotații a activelor Tabelul 2.19
Sursa: Raportul financiar al Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”
În literatura de specialitate, se recomandă, ca numărul de rotații ale activelor la întreprinderile industriale să fie mai mare de 2,5 ori. Un nivel mai mic decît nivelul recomandat, semnifică faptul că întreprinderea nu comercializează suficiente produse față de activele pe care le utilizează. În urma efectuării calculelor observăm că nivelul acestui indicator este cu mult sub limita acceptabilă fiind în mediu pe întreaga perioada analizată de doar 0.92, înregistrând fluctuații nesemnificative. Deducem ca situația la ÎM,,Efes Vitanta Moldova Brewery’’SA este nefavorabilă și această situație poate fi cauzată de gestionarea incorectă a stocurilor. În mod normal, veniturile din vînzări trebuie să crească, iar activele ce nu aduc nici un profit ar trebui scoase din circuitul economic al întreprinderii.
Durata de rotație a stocurilor de mărfuri și materiale exprimă în câte zile are loc o rotație a stocurilor de mărfuri și materiale în cursul unei perioade. Cu cît durata de rotație este mai scurtă, cu atât mai eficient întreprinderea își organizează relațiile sale cu furnizorii, determină graficul achizițiilor și efectuiază controlul stării stocurilor.
SMM
Dr. Stocurilor = –––––––– x 360(zile)
Costul Vinzarilor
Durata de rotație a stocurilor de mărfuri și materiale Tabelul 2.20
Sursa: Raportul financiar al Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”
În literatura de specialitate acest indicator se recomandă a fi în jurul valorii de 72 zile. La întreprinderea ÎM,,Efes Vitanta Moldova Brewery’’SA constituia 72.94 zile în 2011, înregistrînd o micșorare nesemnificativa în 2012 cu 3.96 zile ca mai apoi să crească simțitor în 2013 comparativ cu 2012 pîna la 86.88 zile, aceasta însemnînd o majorare cu 17.9 zile. Totuși putem spune ca întreprinderea își gestioneaza eficient stocurile, evitând ciclurile lungi de producție care ar provoca pierderi suplimentare.
Modificarea duratei de rotație a activelor curente, în mare măsură, depinde și de nivelul vitezei de rotație a creanțelor pe termen scurt aferente facturilor comerciale, care poate fi determinată astfel:
Creanțe pe TS aferente facturilor comerciale
Dcr= –––––––––––––––––––– x 360(zile)
Venit din vînzări
Viteza de rotație a CrTS aferente facturilor comerciale Tabelul 2.21
Sursa: Raportul financiar al Î.M.”Efes Vitanta Moldova Brewery”
Durata de rotație a creanțelor pe termen scurt aferente facturilor comerciale caracterizează perioada de aflare a activelor curente sub formă de decontări cu consumatorii. Creșterea valorii creanțelor și a cotei acestora în suma totală a activelor curente poate fi cauzată de imprudența politicii întreprinderii în domeniul creditării cumpărătorilor din punct de vedere al încasării creanțelor, majorarea volumului vînzărilor sau insolvabilitatea unor cumpărători.
Micșorarea valorii creanțelor pe termen scurt se apreciază pozitiv datorită reducerii perioadei de încasare a acestora. Dacă valoarea creanțelor este micșorată în urma reducerii volumului de vânzări, situația creată se apreciază negativ, pe motiv că a avut loc reducerea activității de întreprinzător a întreprinderii.
În cadrul întreprinderii ÎM,,Efes Vitanta Moldova Brewery’’SA durata de încasare a creanțelor aferente facturilor comerciale în 2011 era de 22.27 zile ca mai apoi sa crească aproape dublu în 2012 când a atins nivelul de 40.90 zile . În 2013 sa înregistrat micșorarea acestui indicator cu 1.62 zile însa nu putem să zicem că situația întreprinderii în aceasta direcție merge spre îmbunatațire deoarece și vânzările au înregistrat o scădere de 56603029 lei în 2013 comparativ cu 2012.
2.3 Funcțiunea comercială.
Ca orice întreprindere modernă, în cadrul întreprinderii Efes Vitanta Moldova Brewery sunt înglobate toate funcțiunile necesare unei afaceri de succes iar managementul desfășurat asigură ca fiecărei funcțiuni să-i fie acordată importanța cuvenită .
Funcțiunea comercială ocupă un loc important în activitatea întreprinderii, și de eficiența acesteia se ocupa un grup de specialiști cu un grad înalt de calificare, ce sunt perfecționați continuu la trainig-uri peste hotare, în țari ca Rusia, Turcia , Marea Britanie, Bulgaria, Austria, etc.
Funcțiunea comercială se divizeaza în urmatoarele activități :
1.Activitatea de marketing.
De activitatea de marketing în cadrul întreprinderii Efes Vitanta Moldova Brewery se ocupa responsabilii din secțiile de marketing și vînzări. Aceste doua secții sunt subordonate directorului comercial, care este responsabil de aplicarea marketingului în practică. Totodată responsabilitatea directă de desfașurarea unei activități eficiente mai poartă și managerul secției marketing .
Sarcinile Departamentului de Marketing sunt următoarele:
Înțelegerea cerințelor pieții;
Efectuarea cercetărilor de marketing;
Comunicarea permanentă cu clienții și experți ( prin telefon, fax, internet, vizite, etc.).
Informarea personalului din vânzări precum și din alte departamente a companiei care sunt la moment cerințele pieței;
Orientarea strictă spre client, produs, preț;
Absolut necesară este cunoașterea unei limbi străine.
Activitatea de marketing de-a lungul timpului a cunoscut mai multe etape:
Prima etapa se încadrează în anii 1970-1985. Caracteristic pentru această etapă sunt relațiile tipice sistemului sovietic de comandă. Astfel că poducerea și desfacerea produselor se efectua în strictă conformitate cu ordinele și indicațiile „din centru”. Se poate spune ca funcția de marketing nici nu exista iar activitatea de vînzarea se asocia mai mult doar cu activitatea de livrare.
A doua etapă s-a conturat în anii 1986-1997. Această etapă este marcată de trecerea de la sistemul de comandă la economia de piață și cînd au avut loc un șir de transformări de ordin economic, social, legislativ. Totuși mentalitatea socialistă a întreprinderii nu putea fi depășită, punîndu-și o amprentă vizibilă pe activitatea afacerii. În continuare se elaborau programe de activitate bazate pe capacitatea de producție, materia primă, forța de muncă care era disponibilă. Se elaborau planuri de afaceri și programe de activitate pentru obținerea creditelor, dar din motivul că nici un plan de afaceri nu conținea prognoze reale, cu privire la evoluția volumului și structurii cererii berii și băuturilor răcoritoare, vânzările deveneau din ce în ce mai dificile.
A treia etapă își are începutul în 1995 cînd activitatea de marketing devine
responsabilitatea secției marketing și vânzări. S-a încercat transformarea structurii organizatorice a secției însa odată ce nu existau standarte unice în acest sens , s-a ales varianta organizării pe criteriul produselor ținîndu-se cont de specificul și particularitățile întreprinderii. Dar încetul cu încetul situația a început să se schimbe iar bugetul alocat pentru marketing a început să se majoreze în dinamică, cât și ca pondere în totalul cheltuielilor comerciale. Treptat s-a reușit să se convingă conducerea întreprinderii în necesitatea studierii aprofundate a pieței, în organizarea frecventă a campaniilor promoționale, dezvoltarea eficientă a relațiilor publice, necesitatea participării la târguri și expoziții etc. La momentul actual se ține cont de dezvoltarea și perfecționarea continuă a activității de marketing spre a tinde catre un nivel cît mai înalt de eficiență.
În secția de marketing la moment lucrează 11 persoane, în următoarea componență: Brand manager, BTL & Event manager, Trade marketing manager, fiecare având câte un asistent; deasemenea în secția dată mai este prezent și un specialist în dezvoltarea canalelor de piață. Pe lângă persoanele nominalizate evident că este și un manager al departamentului Marketing. Cel puțin odată pe an personalul acestei secții participă la training-uri, conferințe, simpozioane cu tematica: marketing, management, food and drinks tehnology (România, Rusia). În secția Marketing, vârsta medie a persoanelor este de 25-30ani.
2. Activitatea de aprovizionare tehnico-materială. Pentru Î.M. “Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. activitatea de aprovizionare cu materie primă și materiale necesare în procesul de producție, este una dintre cele mai importante activități preliminare producției, deoarece de calitatea materiei prime utilizate depinde direct calitatea produsului finit.
Departamentul achiziții și întrebări economice are în subdiviziunea sa 4 secții, și anume: depozitul de achiziționări, depozitul central, depozitul pentru utilaj și reclamă, și respectiv depozitul pentru piese de schimb.
În prezent toată materia primă și materialele sunt procurate atît de pe piața externă, cît și parțial de pe piața locală.
De pe piața locală se procură materie primă:
Zahăr de la SRL “Iurici”;
Sodă caustică SRL “Aldea”;
Oxigen-SRL “ MEDTEHGAZ”;
Acid azotic-SRL “Aldea”;
Nisip, cheramzit și beton SRL “Morol”.
În ceea ce privește aprovizionarea cu materie primă de pe piața externă, aici putem aduce următoarele exemple: din Ucraina se importă dioxid de carbon, acid citric și forme PET, din Cehia se importă tuburi cu zimți, malțul blond și caramel, din Austria se importă aparate de umplut și închis , hameiul – din Bulgaria; filtru-carton – din Bulgaria, România; cutii de tinichea – Polonia; capse metalice – Cehia și România, melase caramelizate, coloranți și aromatizatoare – din Marea Britanie și Olanda, etc.
În situația cînd este necesară achiziția unui utilaj se organizează tendere sau se solicită cereri de ofertă, la care de cele mai deseori participă atât firme autohtone, cât și din străinătate.
3. Activitatea de desfacere reunește ansamblul atribuțiilor prin care se asigură nemijlocit trecerea produselor și serviciilor din sfera producției în sfera circulației.
În cadrul întreprinderii Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. principalele atribuții ale activității de desfacere sunt:
Participă la elaborarea strategiei și politicii comerciale a firmei
Elaborează pe baza studierii pieței, planul de vânzări
Asigură portofoliul de comenzi pentru produse finite și servicii
Încheie contracte economice cu clienții
Livrează produsele și serviciile întreprinderii
Organizează după caz depozite și magazine proprii de prezentare și vânzare în țară și peste hotare.
Căile prin care se poate efectua vânzarea produselor sunt:
Pe bază de contract încheiat anticipat la cererea clientului
Pe bază de comanda fermă urmată de onorarea imediată acesteia
La cererea neprogramată dar previzibilă onorată prin magazinele și depozitele proprii sau ale rețelei comerciale .
În cadrul departamentului de vînzări activează 84 persoane cu următoarele profiluri: director vânzări, manager vânzări, manager în lucrul cu clienții principali, mercendizer, agent comerț, economiști, controlori, jurist-consult, mecanici, lăcătuși, reglori, vânzători.
Produsele companiei EVMB sunt comercializate pe întreg teritoriul Republicii Moldova prin intermediul a 16 distribuitori, dintre care 4 distribuitori în municipiul Chișinău, 10 distribuitori în regiunile de Nord, Centru și Sud și 2 distribuitori – asigură prezența produselor pe teritoriul Transnistriei.
Fiind o întreprindere ce este luată ca reper pentru alte fabrici de producere a berii, are avantaje mai mari în activitatea de desfacere a produselor sale.
4.Activitatea economică externă se consideră activitatea persoanelor juridice și fizice ce se desfășoară în colaborare cu persoanele juridice și fizice din alte state precum și activitatea acestora în Republica Moldova în toate formele de relații economice internaționale.
Efes Vitanta Moldova Brewery desfășoară următoarele tipuri de activități economice externe:
Importul de materii prime și materiale constă din bunuri destinate consumului pe teritoriul țării
Cooperarea în producție (cu EFES BEVERAGE GROUP)
Activitatea de antreprenor desfășurată în comun cu subiecti ale activității economice externe de peste hotare
Activitatea investitorilor străini (EFES BEVERAGE GROUP)
Operațiunile financiare internaționale
Concesiuni acordate persoanelor fizice și juridice străine
Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. comercializează produsele sale doar pe piața autohtonă de aceea nu putem vorbi de o studiere a pieței de desfacere a producției externe.
Efes Vitanta Moldova Brewery comercializează berea în urmatoarele tipuri de ambalaje: sticlă, cutie, keg și pet-uri.
Keg-ul este un recipient de forma unui butoi de dimensiuni reduse (50 l), realizat dintr-un material metalic. Berea depozitată astfel este ulterior transportată și comercializată la halba. Datorită ambalajului ermetic care păstrează lichidul sub presiune, berea în keg-uri își păstrează proprietățile pentru mai mult timp.
Pet-ul este un ambalaj de plastic nereturnabil, care poate avea diferite volume . Berea la pet se gaseste in volume mai mari (incepand de la 1 l pana la 2,5 l), fiind gândită ca o propunere mai convenabilă pentru consumul casnic.
Cutiile de bere reprezintă ambalaje metalice confecționate din aluminiu, cu proprietăți foarte bune de barieră împotriva unor factori precum lumina și aerul, avantajoase din punct de vedere al costurilor de transport, fiind ușoare și rezistente la șocuri si 100% reciclabile.
Sticla de bere reprezintă un ambalaj clasic pentru produsul bere. Majoritatea sticlelor de bere sunt făcute din sticla transparentă, verde sau maro, în diferite forme, astfel că pentru unii consumatori acest tip de ambalaj reprezintă un element de identificare a producatorului. Sticla este un material preferat pentru ambalarea acestei bauturi pentru că nu intră în reacție cu produsul, astfel că berea își păstrează caracteristicile pentru o perioadă lungă de timp.
Criteriile în funcție de care se poate face o delimitare a pieței berii sunt diverse si eterogene, fiecare în parte putând fi considerat ca factor distinctiv între diferitele produse de bere, și anume: prețul, aria de distribuție (național sau local/regional), publicitatea, ambalajul, imaginea de marcă a unui produs, asa cum este percepută de consumatori. În general, berea importata este considerată ca fiind o bere premium, indiferent de poziționarea ei pe piața de unde provine.
Efes Vitanta Moldova Brewery are în gama sa de produse atît produse proprii cît și produse importate spre comercializare. Totuși berea importată este destinată persoanelor cu venituri mari, de aceea berea autohtonă oricum rămâne a fi preferată de majoritatea consumatorilor. Totodată între berea autohtonă și berea premium(importată) nu exista diferențieri majore în termeni de calitate, gust, conținut alcoolic, prezentare, ambalaj și existența unor canale comune de comercializare.
Ca principal concurent al Efes Vitanta Moldova Brewery pe piața locala este întreprinderea străină din Federația Rusă ,compania de bere ,,Baltika” S.R.L. Penetrarea pieței este opțiunea principală de dezvoltare a afacerii, ceia ce presupune mărirea cantităților vândute ale aceluiași produs unui număr cât mai mare de clienți. Acest lucru își propun ambele companii, de a-și extinde dimensiunile geografice pe care le ocupă.
În 2015 numărul întreprinderilor licențiate în acest domeniu a atins numarul de 12 întreprinderi, conform datelor de la Camera de Licențiere(http://www.licentiere.gov.md/) . Și în fiecare an numărul acestora tinde să se majoreze. Acesta va fi un lucru nesesizabil dacă companiile create vor fi mici, caci nu vor putea influența activitatea Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. Dar dacă admitem ca pe piață ar intra un agent economic puternic, îndreptat spre consumator, care ar oferi marfă de calitate la prețuri rezonabile, atunci el va prezenta un pericol real pentru firma analizată. Din aceasta cauză întreprinderea trebuie sa ia măsuri preventive pentru a îndeplini în totalitate cerințele consumatorilor săi.
Alți producători de bere din Republica Moldova sunt:
S.A. „Beermaster” Î.M.
S.A. „Bere Unitanc”.
S.R.L. „Cogîlnic”.
S.R.L. „Makler Plus”.
S.R.L. „Feodora”.
Î.C.S. „Beer House” S.R.L.
S.R.L. „Fantezia”.
S.A. „Costești”.
O.M. „Rivex”.
Cea mai scumpă bere ce o putem găsi pe rafturile supermarketurilor sunt desigur mărcile produse departe de hotarele țării noastre, și anume – Guiness, Kilkenny, Corona Extra, Awanont, New Castle, Negra Modelo. Berea cehă se face tot mai prezentă în magazinele de la noi.
Conform sondajelor de opinie, notorietatea berii „Chișinău”este de aproape 100%, iar calitatea ei e confirmată de premiile pe care le-a obținut la concursurile internaționale.
Cu toate că există alți producători de bere autohtoni, ei nu pot influența nici într-un fel dezvoltarea întreprinderii analizate. Unicul motiv este faptul că Î.M. „Efes Vitanta Moldova Brewery” S.A. deține o cotă impunătoare a pieții care este menținută de fidelitatea consumatorilor față de producția fabricată.
Anul trecut, compania Efes Vitanta Moldova Brewery și-a largit portofoliul de produse prin fabricarea berii de tip radler (amestec de bere și suc). Aceste băuturi hibrid, cu conținut slab de alcool, tind să capteze consumatorii din piața băuturilor răcoritoare, atractive în special pentru consumatori preponderant feminini.
Totodată Efes Vitanta Moldova Brewery a lansat serviciul de livrare la domiciliu a berii Chișinău la halbă, în orice cantitate și în orice colț al capitalei.
Aceste acțiuni demonstrează că întreprinderea este dinamică și tinde spre o dezvoltare continuă.
Capitolul 3
3.1 Identificarea căilor de sporire a eficienței comerciale
Pentru a identifica oportunitățile pe care întreprinderea le are, mai întâi e bine de stabilit care sunt punctele slabe și amenințările care ar putea influența negativ activitatea firmei. O metodă frecvent utilizată pentru a evidenția punctele critice ce influențează compania este metoda SWOT, pe care o vom utiliza în analiza activității comerciale din Efes Vitanta Moldova Brewery
Puncte tari
Punctele tari ale unei întreprinderi reprezintă niște caracteristici distinctive posedate de companie care poziționează afacerea la un nivel superior comparativ cu alte firme , ceea ce îi conferă un plus de avantaje. Altfel spus, punctele forte, sunt activitățile pe care întreprinderea e capabilă sa le realizeze mai bine ca concurenții săi, sau resursele posedate depășesc calitativ sau cantitativ pe cele ale altor firme.
Printre punctele forte ale activității comerciale sunt:
Începând din anul 2003 a intrat în componența Efes Beverage Group, aceasta asigurând
fonduri necesare pentru investiții mai ales în tehnologie modernă.
Fiind privatizată , pentru personalul societății, a crescut preocuparea și grija pentru bunul mers al afacerii ceea ce a implicat o mai mare preocupare pentru desfașurarea funcțiunii comerciale.
Compania beneficiază de un management modern.
Structura organizațională a societății este modernă, cuprinzând sectoarele, secțiile și
compartimentele necesare unei întreprinderi moderne. Activitatea comercială este desfașurată în 3 secții: Secția Marketing; Secția aprovizionare și depozitare; Secția de desfacere.
Prin tehnologiile și aparatura modernă cu care este dotată, societatea are posibilitatea
urmăririi eficiente a calității produselor, acesta fiind o preocupare constantă.
Linia de îmbuteliere complet automatizată provenind de la firma KHS asigură
pasteurizarea în vrac a berii ce urmează a fi îmbuteliată, precum și paletizarea și
depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (30.000 sticle pe oră) și este unicat
pentru Republica Moldova prin gradul avansat de automatizare.
Posedarea unor brevete de invenții de produse și tehnologii care conferă întreprinderii un
avantaj competitiv.
Așezarea geografică favorabilă a întreprinderii.
Încheierea unor contracte de franchising, cu privire la producerea unor tipuri de bere ca:
Stary Melnic, Warstainer, duce la o îmbunătățire a imaginei întreprinderii.
Puncte slabe
Punctele slabe ale unei afaceri se referă la caracteristicile pe care aceasta le posedă la un nivel inferior comparativ cu firmele concurente.
Pentru compania analizată punctele slabe sunt:
Se folosește în exclusivitate hamei și malț din import, ceea ce uneori poate conduce la o calitate mai slabă a materiei prime, din cauza transportării de lungă durată.
Costul pentru material prima(malț,hamei) se pereconizează că va crește.
Vânzări mai scăzute în anotimpul rece.
Producția este comercializată doar pe piața locală.
Cererea crescândă pentru produse de substituție.
Existența unui dezavantaj competitiv: necorespunderea prețului la unele produse cu calitatea acestora.(concluzie în baza unui sondaj realizat în rîndul consumatorilor)
Deprecierea monedei naționale față de moneda EURO și DOLAR.
Erodarea imaginii firmei prin apariția diverselor zvonuri despre activitatea inadecvată de
producere a berei.
Oportunități
Oportunitățile reprezintă ansamblul factorilor de mediu externi pozitivi pentru firmă, care oferă firmei posibilitatea de a identifica noi strategii sau de a-și îmbunătăți strategiile existente cu scopul de a-și valorifica capacitățile la un nivel mai eficient.
Oportunitățile depistate sunt următoarele:
Creșterea rapidă a pieței, astfel încât Î.M.,,Efes Vitanta Moldova Brewery”S.A. dispune de unele din cele mai performante și moderne utilaje de mare capacitate ce poate asigura cererea de bere a populației din zona puternic industrializată a capitalei precum și din întreaga țară.
Existența cererii de noi produse de bere pe piața locală.
Semnarea tratatului de către Republica Moldova cu privire la facilitarea exportului în UE,
ceea ce constituie un mijloc de intrare pe piața externă.
Compania prin potențialul său și prin potențialul zonei în care se află amplasată are posibilitatea de integrare pe verticală și de diversificare.
Amenințări
Amenințările reprezintă ansamblul factorilor de mediu externi negativi pentru firmă, sau altfel spus amenințările se referă la evenimentele care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea întreprinderii de a-și atinge obiectivele sale, ceea ce în rezultat va conduce la micșorarea performanțelor companiei. Totuși atunci când o amenințare posibilă este sesizată la timpul potrivit , prin măsuri adecvate ea poate fi redirecționată și transformată în oportunitate.
Amenințările potențiale sunt:
Presiunea tot mai crescândă a concurenței – bere importată din Ucraina și Federația Rusă.
Schimbări ale nevoilor, gusturilor și preferințelor clienților.
Intrarea unor noi competitori pe piață – din Ucraina și Federația Rusă.
Politicile de reducere și eliminare a consumului de alcool.
Cererea crescândă pentru produse de substituție (produsele alcoolice cu tărie mare).
Din analiza conținutului eficienței economice putem deduce că majorarea acesteia constă fie din maximizarea rezultatelor la un anumit efort economic, fie prin minimizarea eforturilor, a cheltuielilor de resurse pentru obținerea unui rezultat. Complexitatea activității comerciale și aspectele variate pe care le are eficiența economică , oferă conducerii o serie de opțiuni prin care aceasta poate acționa.
O modalitate de majorare a eficienței este creșterea volumului vânzărilor , care conduce direct la mărirea profitului. Pentru a obține însă o rată a rentabilității superioară trebuie ca ritmul de sporire a profitului să devanseze pe cel al vânzărilor. Creșterea volumului vânzărilor întâlnește , cum este știut, restricții, determinate de capacitatea pieței și de concurență, astfel că înfăptuirea ei depinde hotărâtor de adaptarea la cerințele pieței. Pe de altă parte, la un anumit nivel al vânzărilor apare costul marginal sporit, ceea ce înseamnă că o unitate suplimentară de vânzări se realizează cu cheltuieli mai mari și, ca atare, aduce un profit mai mic. Depășirea acestui prag impune un efort de investiții care influențează profitul obținut. Rezultă deci că sporirea vânzărilor în scopul creșterii eficienței trebuie însoțită de o schimbare calitativ continuă a activității economice, care condiționează însăși posibilitatea creșterii ei cantitative.
Cea de-a doua cale de sporire a eficienței o constituie minimizarea consumului de resurse la un anumit rezultat sau, altfel definit, raționalizarea diferitelor categorii de cheltuieli. Aceasta se poate realiza prin accelerarea vitezei de circulație a marfurilor; creșterea productivității factorilor de producție; modernizarea bazei tehnico-materiale etc.
Alte căi de sporire a eficienței activității comerciale sunt:
-asumarea de obiective sociale;
-dezvoltarea unor relații etice cu partenerii;
-creșterea performanțelor economico-sociale ale firmei;
-creșterea volumului investițiilor;
-diminuarea cheltuielilor de circulație;
-creșterea perioadei de comercializare a mărfurilor;
-valorificarea superioară a resurselor umane, materiale, financiare și informaționale.
Întreprinderea Efes Vitanta Moldova Brewery, în scopul eficientizarii activității comerciale poate acționa prin:
continuarea modernizării bazei tehnico-materiale;
dezvoltarea sectorului de desfacere și desfacerea directă către clienți a produselor;
dezvoltarea nomenclatorului de produse;
realizarea de servicii către alte întreprinderi ( îmbuteliere de produse).
Inventarea de noi produse de bere cu arome de fructe atât exotice cât și tradiționale.
Oferirea produselor la un preț rezonabil prin diminuarea costurilor de producție. Acest obiectiv poate fi atins prin sporirea productivității muncii, diminuării cheltuielilor administrative
În continuare vom detalia următoarele metode de eficientizare a activității comerciale în întreprinderea Efes Vitanta Moldova Brewery:
Construirea propriei fabrici de producere a malțului ceea ce ar reduce costurile de aprovizionare cu materia prima.
Extinderea portofoliului de produse prin lansarea în fabricație a cidrului de mere
Accentuare acțiunilor de promovare prin comercializarea dozatoarelor de bere la domiciliu sub marca Efes Vitanta Moldova Brewery
3.2 Fabrica de malț – baza materiei prime autohtone
În urma unei colaborari cu Ministerul Agriculturii și Industriei Alimentare , Efes Vitanta Moldova Brewery a reușit să își dezvolte una dintre cele mai importante oportunități și anume cultivarea orzului de bere, care este utilizat ca materie primă în producerea berii, pe teritoriul Republicii Moldova.
Astfel acordul încheiat între ministrul Agriculturii și Industriei Alimentare al Republicii Moldova, domnul Vasile Bumacov, împreună cu ambasadorul Turciei din R. Moldova, Mehmet Selim Kartal, și inclusiv directorul general al companiei producătoare de bere „Efes Vitanta Moldova Brewery” , Kamil Yazici, au dat startul unei colaborarări avantajoase privind mediul de afaceri și stat, în favoarea reciprocă a ambelor părți implicate.
Printr-o declarație oferită presei, domnul Vasile Bumacov a declarat ca se mândrște ca în Republica Moldova există un astfel de lider în producerea berii ca Efes Vitanta Moldova Brewery, care se procupă în permanență de respectarea calității conform celor mai înalte standarde internaționale. Înainte de a da startul proiectului de cultivare a orzului , ministrul Agriculturii și Industriei Alimentare, a efectuat o vizită la întreprindere prin care s-a asigurat ca EVMB utilizeza echipamente tehnice moderne și materie primă de înaltă calitate
Pentru primul lot de orz plantat în Raionul Florești a fost importat orz din Turcia. Astfel au fost aduse aproximativ 20 de tone de semințe de orz de iarnă, acest tip de orz fiind utilizat la plantațiile Efes Group din regiunea Thrace, pentru aceasta regiune fiind caracteristice iernile geroase. Semințele au fost plantate pe un teren de 95 ha. În urma primei recolte s-au obținut aproximativ 350 t de orz. A doua plantație în 2013 a fost cultivată pe o suprafață de 500 ha obținîndu-se în rezultat 1,8 mii tone. Astfel a fost demonstrată capacitatea crescînda a obținerii materiei prime de o calitate înaltă pe teritoriul țării noastre. Prin programul strategic aprobat de întreprinderea pe perioada următorilor 5 ani se prognozează ca în anul curent cantitatea necesară de orz sa fie acoperiă de materia primă locală în proporție de 20% , în următorul an în proporție de 50% iar în 2017 sa fie acoperit întregul necesar de bere din producția autohtonă.
Totuși pentru început acest orz este destinat doar pentru producerea directă a berii, fără a fi transformat în malț. Întreprinderea „Efes Vitanta” produce pe bază de licență atît bere din malț cît și bere din orz de bere nemalțificat.
De la achiziționarea uzinei de bere din Chișinău sub marca Vitanta care valora 12,5 mil.de dolari și pînă în prezent, concernul Efes Group a investit în această fabrică peste 120 mil.de dolari. Pentru început s-a investit în modernizarea echipamentelor de producere pentru a asigura un nivel înalt al calității berii. Procesului de producere a berii este asigurat cu materie primă importată din țări precum Cehia, Slovacia, Germania, Ucraina de unde este procurat hameiului și malțul de înaltă calitate. Deoarece echipamentul tehnologic a fost aproape complet modernizat, s-a ivit posibilitatea de a redirecționa o parte a investițiilor pentru dezvoltarea unei baze de materie primă proprii în Republica Moldova.
“Logica unui business eficient ne cere să fim în cadrul proiectelor investiționale nu doar operativi, ci și prudenți. De aceea ne-am propus să realizăm acest proiect în câteva etape, iar fiecare din etapele următoare va începe cu finalizarea reușită a etapei precedente”, spune Kamil Yazici.
În etapizarea formării unei baze de materie primă s-a ținut cont de ingredientele principale pentru producerea berii clasice– apă, malț de orz, hamei și drojdii.
Calitatea apei este deja asigurată prin faptul ca odată cu procesul de modernizare a echipamentului tehnologic, fabrica a fost echipată cu aparataj ultramodern german, prin care este garantată cea mai eficientă schemă de prelucrare și tratare a apei. Astfel ca apa obținută în urma prelucrării are o compoziție optimă pentru producerea berii de calitate înaltă în corespundere cu standardele de calitate naționale și internaționale.
Următorul ingredient, conform etapizării efectuate, de care depinde direct calitatea berii fabricate este malțul de orz care în prezent este importat de peste hotarele țării.
În 2012, după bilanțurile efectuate, compania „Efes Vitanta Moldova Brewery” a avut nevoie de 15 mii tone de malț pentru producerea berii, care echivalează cu aproximativ 19 mii tone de orz de bere. Compania planifică ca până în 2020, volumul de producție să fie majorat ceea ce semnifică o cerere a cantității de orz de bere până la 23 mii tone, echivalentul a aproape 30 mii de tone de orz de bere. Cheltuielile pentru achiziționarea malțului sunt în jur de 5,5-6 mil. de euro pe an. În viitor, odată cu realizarea planurilor de extindere a cantității de bere fabricată, se prevăd cheltuieli pentru importul malțului de pînă la 10 mil. de euro sau poate chiar mai mult, ținînd cont de evoluția în creștere a produselor agricole pe piața mondială.
Construirea unei fabrici de producere a malțului modernă și automatizată cu o capacitate de 55t/24h ar fi un proiect cu o valoare aproximativă de 7 mln euro, dintre care în jur de 3 mln euro vor costa doar utilajele care intră în componența liniei tehnologice.
Utilajele care intra în componența liniei tehnologice
Perioada de amortizare propusa de amortizare pentru acest echipament este de 15 ani.
Această fabrică ar avea capacitatea de producere a 20 000 t de malț pe an, cantitate suficientă pentru acoperirea necesarului actual de malț pentru producerea berii în Efes Vitanta Moldova Brewery. Totuși pe parcurs ar exista oportunitatea extinderii acestei fabrici, astfel ca aceasta sa poata asigura cu malț și alte înteprinderi producătoare de bere autohtone și chiar din țările vecine.
Chiar dacă este vorba despre un proiect investițional de milioane de euro este totuși un poiect viabil pentru companie ținînd cont de activitatea economico-financiară a întreprinderii. Totodată compania se bazeaza pe loialitatea amatorilor de bere care au o importanță semnificativă în activitatea firmei și inclusiv suportul din partea statului ar mari șansele de realizare a acestui poiect .
Potrivit lui Kamil Yazici, din punctul de vedere al bilanțului de plăți, va fi mult mai convenabil pentru țară ca acești bani să rămână în RM, cu atît mai mult ca aceasta va fi și un imbold pentru agricultorii care vor putea obține un venit sigur în urma cultivării orzului de bere. Totodată, prin obținerea materiei prime în interiorul țarii , se vor reduce cheltuielile de transport, ceea ce va duce la scăderea prețului de cost al produselor, și deci , produsele își vor consolida competitivitatea pe piața locală, și poate inclusiv pe piața internațională.
3.2 Cidru – o băutură nouă pe piața Republici Moldova
O altă oportunitate de a dezvolta activitatea comercială a întreprinderii este de a diversifica gama de produse. Și una din opțiuni o reprezintă fabricarea cidrului de mere. Această opțiune este justificată de calitatea merelor Moldovenești, care ar putea fi baza materiei prime și care ar asigura o calitate superioară a cidrului produs.
Cidrul este o băutură slab alcoolică (în medie 3 – 8%), care se obține prin fermentarea fructelor, mai ales a merelor sau perelor, dar și a gutuilor la o temperatură de 4 – 16° Celsius. În S.U.A. și unele părți ale Canadei, termenul cidru se referă de obicei la sucul nealcoolic de mere, pentru cidrul alcoolic fiind folosit termenul hard cider. Această băutură este foarte apreciată în Marea Britanie, în special în sud-vestul Angliei, astfel că Marea Britanie deține recordul pentru cel mai mare consum de cidru per capita și este sediul celor mai mari companii producătoare din lume a cidrului, inclusiv H.P.Bulmer, care e cea mai mare. Prin dubla distilare a cidrului se obține o băutură numită Calvados, cu un conținut de alcool de până la 40%. (http://ro.wikipedia.org/wiki/Cidru)
Pentru producerea cidrului, se alege un mix special de mere. Dupa recoltarea celor mai coapte mere, acestea sunt spălate, zdrobite, iar pulpa se preseaza pentru a extrage sucul pur, care ulterior este mixat cu drojdie și astfel începe procesul de fermentare. Dupa ce se încheie procesul de fermentare, cidrul se filtrează si îmbuteliază. Producerea a 4,5 l de cidru necesită 5-6.4 kg de mere. De-a lungul timpului cidrul a primit nominativul ca fiind “verișorul berii”.
Prin lansarea cidrului, Efes Vitanta Moldova Brewery ar aduce pe piața moldovenească o băutură absolut nouă. Totodată acesta ar fi un proiect inovațional susținut de stat. Guvernul susține proiectele care prevăd atragerea investițiilor în economia țării. „Pentru noi este important să asigurăm noi oportunități de creare a locurilor de muncă, să sporim exporturile și să promovăm produsele autohtone pe piețele internaționale. Totodată, valorificarea potențialului de procesare a merelor este o problemă actuală pentru Republica Moldova”, a spus Chiril Gaburici (http://www.noi.md/md/news_id/60335#close). În rezultatul acestui proiect s-ar crea oportunități de modernizare a sectorului agroalimentar prin aplicarea noilor tehnologii de procesare a merelor, creșterea exporturilor producției moldovenești, dar și crearea noilor locuri de muncă, inclusiv în localitățile rurale.
Introducerea cidrului pe piață de către Efes Vitanta Moldova Brewery, ar aduce întreprinderii o serie de avantaje, cu atît mai mult că ar fi unica companie care produce o astfel de băutură.
Pe lîngă posibilitatea atragerii unui număr mai mare de clienți, întreprinderea își va deschide o cale mult mai ușoară spre exporturi.
3.3 Dozatoare de bere la domiciliu sub marca Efes Vitanta Moldova Brewery
O modalitate pe care întreprinderea ar putea-o folosi pentru accentuarea promovării produselor sale ar fi comercializarea unor aparate de dozare și răcire a berii în condiții casnice. Plusul acestor aparate va fi oferit de faptul că ele vor fi personalizate conform sloganului și mărcii companiei și totodată din motivul că pentru aceste aparate se utilizeaza un anumit tip de ambalaj al berii numit “torps” care variază de la 2 litri până la 8 litri de bere, astfel că clienții acestui aparat vor deveni automat și clienții berii produsă de Efes Vitanta Moldova Brewery. Aparatul de dozare a berii are în interiorul său un sistem de răcire și o pompa, care asigură păstrarea berii proaspătă chiar și pe o perioadă de 4 săptămâni. Amatorii de bere îl vor putea utiliza atăt acasă fiind asigurați mereu cu o bere rece și proaspătă, cît și atunci când vor dori să meargă cu prietenii la padure sau la plajă. În prezent aparatul respectiv se utilizează cu success în țările din Europa de Vest, de anul trecut a fost adus și pe piața românească iar anul acesta urmează să fie lansat și în Marea Britanie.
Concluzii și recomandări
În această lucrare s-a încercat a defini importanța pe care o are funcțiunea comercială în întreprindere. Astfel că este esențial ca obiectivele departamentului comercial sa fie încadrate în obiectivul de bază al firmei. Eficiența activității poate fi realizată doar prin un management modern care tinde continuu spre imbunătățiri și progrese. Produsele trebuie obținute cu costuri minime, promovarea trebuie sa fie în permanență în vizorul clienților iar căile de distribuție se cer a fi cît mai aproape de clienți pentru a se evita adaosul comercial al intermediarilor.
Consumul de bere, în Republica Moldova, este în continuă creștere. Un moldovean consumă în mediu 42 de litri pe an. Pe parcursul ultimilor ani, piața berii a crescut constant, cu cel puțin 10% anual. Specialiștii estimează că acest ritm de creștere se va menține și în următorii cinci ani. Lider incontestabil al pieței locale de bere este compania Î.M. „Efes Vitanta Moldova
Brewery” S.A., cu o cotă de piață de circa 70 % și un volum anual de vânzări de peste 7 milioane
dal de bere.
În urma analizei economico-financiare a întreprinderii Efes Vitanta Moldova Brewery, deducem ca firma are o activitate generatoare de profit, cu o rentabilitate ridicată și o stabilitate financiară care îi asigură în condiții eficiente continuitatea activității. Din rentabilitatea vânzărilor deducem ca firma la fiecare leu venit din vînzări a a obținut 39,65 bani profit brut în 2011, 42.05 bani profit brut în 2012 și 43.84 bani profit brut în 2013. Ritmul crescător a acesui indicator în dinamică ne demonstrează faptul că întreprinderea își gestionează vânzările eficient. Chiar dacă a avut o ușoară scadere în cifre a rezultatelor financiare din cauza crizei care s-a rasfrânt asupra întregului business moldovenesc, firma își desfășoară în continuare activitatea cu succes și tinde continuu spre dezvoltare și prosperitate. Efes Vitanta Moldova Brewery se afla în Top 3 contribuabili la buget cu o defalcare de peste 283 mil. lei în anul 2013.
După ce pachetul majoritar de acțiuni al companiei a fost achiziționat de către grupul Efes Brewery, au fost efectuate investiții care depășesc valoarea de 120 mil. USD cu scopul modernizării liniilor și secțiilor de producere, precum și deschiderea celor mai performante laboratoare pentru asigurarea calității. La momentul actual întreprinderea se caracterizează print-un management performant care se bazează pe principiul excelenței în toate – produs, marketing, vânzări, personal.
În present Efes Vitanta produce 11 mărci de bere care, împreună cu extensiile lor, sunt 21 la număr, plus mărcile Cvassica și Festival. Cea mai solicitată bere rămâne totuși berea Chișinău, atât ambalată, cât și la halbă. Un salt spectaculos în preferințele consumatorilor a fost înregistrat, în 2014, de către berea Jiguleovskoe bochkovoie, pe care compania o produce licențiat.
Comparativ cu alte piețe pe care grupul Efes Vitanta își desfașoară activitatea , dificultățile cu care se confruntă pe piața Republicii Moldova , în mare parte, sunt aceleași, dar există câteva aspecte specifice doar pieței locale. Acestea țin de puterea de cumpărare a cetățenilor, care este destul de scăzută și de exodul masiv al populației, care se face simțit la nivel de volume. Există unele probleme curente ce țin de reglementarile întreprinse de stat, dar compania încearca sa participe activ la modificarea situației. Un caz concret cu care s-a confruntat compania recent, a fost o abordare neloială din partea reprezentanței Organizației Mondiale a Sănătății în Moldova care, pornind o campanie anti-alcool, a realizat-o inacceptabil de denigrator în exclusivitate la adresa berii, ceea ce, desigur, influiențează negativ asupra activitații companiei. Un alt factor semnificativ pentru întreprindere este că comparativ cu alte piețe, consumul din Moldova este încă foarte redus. Conform ultimelor date statistice un locuitor moldovean consumă în mediu 42 litri pe an, indicator ce se situeaza sub media europeana privind consumul de bere. Comparație putem face cu țări ca Cehia, unde consumul per capita este de 156 litri, Irlanda – cu 131 litri per capita și Germania – cu un consum de 115 litri pe cap de locuitor.
Una din problemele cu care se confruntă acum Efes Vitanta Moldova Brewery se referă la faptul că se utilizează în exclusivitate hamei și malț din import, ceea ce duce la un cost mai ridicat de producere a berii. Totodată importarea materiei prime de peste hotare impune o corelație strânsă a activității întreprinderii cu fluctuațiile monedei naționale comparativ cu EURO și DOLAR. Realizarea planului investițional de construire a unei fabrici de producere a malțului, autohtonă, ar preveni pierderile valutare în urma deprecierii monedei naționale și ar reduce semnificativ nivelul costurilor de producție care inclusiv ar forma un preț de desfacere mult mai atractiv și mai competitiv pe piață.
Alte probleme cu care se confruntă compania sunt nivelul redus de vânzări în anotimpul rece și comercializarea produselor doar pe piața locală. Lansarea Cidrului în fabricație ar fi un pas important pentru companie care ar largi considerabil cota de piață ocupată din motivul că Cidrul poate fi fabricat atît de tip nealcoolic, slab alcoolic cît și ca bautură tare. Aceasta băutură vizează în primul rând partea feminină care după datele statistice doar 2/3 din femei sunt consumatoare de bere. Cidrul este o băutură bogată în vitamine care este recomandată chiar și copiilor și femeilor însărcinate. Deaorece această băutură se fabrică încă în puține țări din lume, pentru Efes Vitanta Moldova Brewery ar aparea oportunitatea unei căi mai ușoare de a se lansa pe piața externă.
Promovarea produselor sale se poate accentua prin lansarea în comercializare a dozatoarelor pentru bere la domiciliu sub marca Efes Vitanta Moldova Brewery, prin introducerea de noi promoții, care din experiența anilor precedenți au avut rezultate semnificative. Totodată promovarea este în strînsa corelație cu responsabilitatea socială corporativă a întreprinderii astfel că responsabilitatea socială corporativă a devenit parte strategica a companiei, conducerea Efes Moldova înțelegând că succesul ei este posibil doar într-o piață de succes. De aceea, Efes Vitanta contribuie activ la dezvoltarea țării, la îmbunătățirea calității vieții. Cheltuielile companiei pentru acțiunile de responsabilitate socială corporativă se ridică la milioane de lei și vizează diverse domenii. Printre cele mai cunoscute sunt: instalarea rețelei de colectare a PET-urilor, locațiile pentru fitness în aer liber, parteneriatul cu Federația Moldovenească de Fotbal, parteneriatul pentru construcția Străzii Pietonale, construcția propriei stații de epurare a apelor reziduale și fluviale. Totodata anul acesta Efes Vitanta planifică să investească în susținerea turismului, a femeilor, a culturii și chiar în susținerea sectorului vinicol.
Odată ce situația financiară din țara se va îmbunatați iar puterea de cumpărare va crește întreprinderea iși va putea culege roadele investite.
Bibliografie
“Situațiile financiare pentru exercițiul financiar încheiat la 31 decembrie 2012” la întreprinderea Efes Vitanta Moldova Brewery;
“Situațiile financiare pentru exercițiul financiar încheiat la 31 decembrie 2013” la întreprinderea Efes Vitanta Moldova Brewery;
A. Cotelnic , Managementul activității de producție , Ed. Evrica, Chișinău 2003, pag 90;
A. Cotelnic, Managementul activității de producție , Ed. Evrica, Chișinău 2003, pag 92;
A. Cotelnic, Managementul activității de producție , pag 101;
Abraham-Frois, G.: Economie politique, Ed. Economica, Paris, 1988;
Aomeuf, J, Dictionnaire des sciences economique, Presses Universitaires de France, 1956;
Constantin Barbulescu, Diagnosticarea întreprinderilor aflate în dificultate economică, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pag. 63;
Daniel Manate, Diagnosticul și evaluarea întreprinderilor cotate și necotate, Institutul Român de Cercetari în evaluare IROVAL, București, 2002, pag. 248;
Gh. Bășanu, Managementul aprovizionării și desfacerii ” Ed. Economică, 1996, pag. 18;
Gh. Carstea,(coord), Analiza strategica a mediului concurențial, Ed. Economica, București, 2002, pag. 18;
I. Georgescu, “Management și marketing în regii autonome, societăți comerciale și firme particulare” vol. I-II, supliment la revista “Tribuna economică” 1991 pag.176;
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press , New York, 1980;
Michael E. Porter, Avantajul concurențial, Ed. Teora, București, 2000, pag.19;
Michael E. Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985;
Malcom Mc. Donald , Marketing strategic, Editura Codecs București 1998, pag. 69;
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, pag 285;
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 4;
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Profitul și decizia manageriala, Editor Tribuna Economica, București, 1998, pag. 107;
P. Mâlcomete(coord.), Lexicon de marketing, Ed. Junimea, Iași, 1994, pag.111;
Peter Drucker, Managementul strategic, Ed. Teora, București, 2001, pag 10-15;
Ph. Kotler, Principii de marketing , ediția a 3-a, 1986, pag. 4;
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 1997 pag.35;
Ph. Kotler , Principiile marketingului, Trad.din l.engleză, Ed.Teora, București, 1999;
Silvia Petrescu, Diagnostic economic-fianaciar, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004, pag. 219;
Thibaut J.P., Le diagnostic d’entreprise, Guide practique, Sidefor Edition, Paris, 1997 ;
Th. Levitt, Marketing Myopia, pag. 50;
V. Balaure (coord.), Marketing , Editura Uranus, București, 2000, pag 22;
http://www.licentiere.gov.md.
http://ro.wikipedia.org/wiki/Cidru
http://www.noi.md/md/news_id/60335#close.
Bibliografie
“Situațiile financiare pentru exercițiul financiar încheiat la 31 decembrie 2012” la întreprinderea Efes Vitanta Moldova Brewery;
“Situațiile financiare pentru exercițiul financiar încheiat la 31 decembrie 2013” la întreprinderea Efes Vitanta Moldova Brewery;
A. Cotelnic , Managementul activității de producție , Ed. Evrica, Chișinău 2003, pag 90;
A. Cotelnic, Managementul activității de producție , Ed. Evrica, Chișinău 2003, pag 92;
A. Cotelnic, Managementul activității de producție , pag 101;
Abraham-Frois, G.: Economie politique, Ed. Economica, Paris, 1988;
Aomeuf, J, Dictionnaire des sciences economique, Presses Universitaires de France, 1956;
Constantin Barbulescu, Diagnosticarea întreprinderilor aflate în dificultate economică, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pag. 63;
Daniel Manate, Diagnosticul și evaluarea întreprinderilor cotate și necotate, Institutul Român de Cercetari în evaluare IROVAL, București, 2002, pag. 248;
Gh. Bășanu, Managementul aprovizionării și desfacerii ” Ed. Economică, 1996, pag. 18;
Gh. Carstea,(coord), Analiza strategica a mediului concurențial, Ed. Economica, București, 2002, pag. 18;
I. Georgescu, “Management și marketing în regii autonome, societăți comerciale și firme particulare” vol. I-II, supliment la revista “Tribuna economică” 1991 pag.176;
Michael E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press , New York, 1980;
Michael E. Porter, Avantajul concurențial, Ed. Teora, București, 2000, pag.19;
Michael E. Porter, Competitive Advantage, Free Press, 1985;
Malcom Mc. Donald , Marketing strategic, Editura Codecs București 1998, pag. 69;
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, pag 285;
O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizației, capitolul 4;
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Profitul și decizia manageriala, Editor Tribuna Economica, București, 1998, pag. 107;
P. Mâlcomete(coord.), Lexicon de marketing, Ed. Junimea, Iași, 1994, pag.111;
Peter Drucker, Managementul strategic, Ed. Teora, București, 2001, pag 10-15;
Ph. Kotler, Principii de marketing , ediția a 3-a, 1986, pag. 4;
Ph. Kotler, Managementul marketingului, Ed. Teora, București, 1997 pag.35;
Ph. Kotler , Principiile marketingului, Trad.din l.engleză, Ed.Teora, București, 1999;
Silvia Petrescu, Diagnostic economic-fianaciar, Ed. Sedcom Libris, Iași, 2004, pag. 219;
Thibaut J.P., Le diagnostic d’entreprise, Guide practique, Sidefor Edition, Paris, 1997 ;
Th. Levitt, Marketing Myopia, pag. 50;
V. Balaure (coord.), Marketing , Editura Uranus, București, 2000, pag 22;
http://www.licentiere.gov.md.
http://ro.wikipedia.org/wiki/Cidru
http://www.noi.md/md/news_id/60335#close.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Modalitati de Eficientizare a Functiunii Comerciale In Intreprinderea de Productie (ID: 143147)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.