Modalitati de Eficientizare a Activitatii Intreprinderii Prin Prisma Inovatiei
TEZĂ DE LICENȚĂ
Tema: Modalitați de eficientizare a activitații întreprinderii prin prisma inovației
CUPRINS
Introducere
Capitolul I. ASPECTE TEORETICE ALE INOVAȚIEI ȘI MANAGEMENTULUI INOVAȚIONAL
Definirea conceptului de inovație
Procesul inovațional în cadrul organizațiilor
Capitolul II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII
2.1 Structura organizatorico-managerială
2.2 Analiza rezultatelor economico-financiare
2.3 Analiza activității întreprinderii prin prisma inovației
Capitolul III. EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII PRIN PRISMA INOVAȚIEI
3.1 Analiza SWOT
3.2 Proiect de eficientizare a activității întreprinderii prin prisma inovației
Concluzie
Bibliografie
Anexe
INTRODUCERE
Actualitatea temei de cercetare
În secolul XX, în istoria omenirii, a avut loc o dezvoltare, accentuata, multilaterală bazată în special pe progresul științifico-tehnic. Cauzele acestui progres au fost in mare parte, războaiele și situațile tensionate dintre state, dintre diferite concepte, ideologii. Odata cu începutul secolului XXI și cu ameliorarea situației geopolitice in lume, dar și cu studiile savanților Joseph Schumpeter și Peter Drucker din prima jumate a sec.XX a fost recunoscut faptul ca succesul, și in special gradul de competitivitate a unei întreprinderi depinde în mare masură de factorul de inovație. Așadar, la momentul actual factorul de inovație este important in cadrul oricărei organizații, indiferent de domeniul in care activeaza.
Un punct forte a factorului inovativ este că elaborarea , implimentarea sau producerea unei inovații nu este întodeana costisitoare, in schimb, factorul inovativ duce la un avantaj concurențial imediat, în dependența de gradul de actualitate al acestuia.
Actualmente în Republica Moldova, majoritatea întreprinderilor noi, mici și mijlocii , întinpina greutați odată cu începerea activității economice, dificultăți condiționate cu siguranță de factorul concurențial, de către firmele care activează un timp îndelungat în domeniu, un factor decisiv, ce ar oferi avantaje noilor întreprinderi, din acest punct de vedere, este desigur inovatia .
Factorul inovativ poate porni, poate fi elaborat nu doar în cadrul conducerii întreprinderilor, dar și de către angajați, cine dacă nu ei , stiu mai bine cum are loc procesul de producție în cadrul întreprinderii , și în ce direcții pot fi aplicate inovări, direcții ca eliminarea costurilor , proiectarea noilor produse, îmbunătățirea produselor. Inovația poate fi aplicată în orce domeniu, în orce element structural al întreprinderii , in management ,marketing, contabilitate etc.
Dezvoltarea oricărei organizații nu poate exista fără progres, noțiunea de dezvoltarea find egală cu cea de progres, de aceea întreprinderea trebuie să asigure acest progres și să corespundă cu nivelul de dezvoltare științifico-tehnic, economic din lume. În mare parte factorul inovativ în cadrul întreprinderii este asigurat de funcțiunea de cercetare-dezvoltare, care și asigură dezvoltarea în cadrul firmei.
Scopul acestei lucrări este de a demonstra cît de important este factorul inovativ, inovația în cadrul procesului de management, și în cadrul activității întreprinderii, fiind binecunoscut faptul că, în ultimul timp, performanțele obținute de întreprinderi, prestigiul întreprinderii, avantajul concurențial al întreprinderii depinde de gradul de exclusivitate a produsului sau a serviciului oferit dar și a inovatiilor introduse în procesul de producție, în management.
Domeniu de cercetare este determinat de managementul inovațional în cadrul întreprinderii , și include și funcțiunea de cercetare-dezvoltare.
Obiectul cercetării caile și metodele de implementare a inovațiilor în scopul eficientizării activității întreprinderii și obținerii unui avantaj concurential, dar și încercarea antrenării personalului în elaborarea și implimentarea inovațiilor.
Structura tezei .Teza cuprinde: introducere, trei capitole, care constituie conținutul de bază al cercetării, sinteza rezultatelor, concluzii și recomandări, literatura selectivă studiată și anexele.
Astfel, în introducere, este argumentată actualitatea temei de cercetare, sunt precizate scopul, domeniul de cercetare și obiectul cercetării.
Capitolul I cuprinde abordarea conceptelor si teoriilor managementului inovativ, care stau la baza cercetării și introducerii elementului inovativ, dar și desfașurării procesului inovațional în cadrul întreprinderii.
Capitolul II prevede caracteristica generală a întreprinderii analizate, structura organizatorică a acesteia, analiza activității economice a întreprinderii si a actvității acesteea prin prisma inovației.
Capitolul III presupunde identificarea punctelor forte și punctelor slabe ale întreprinderii, a oportunităților și amenințărilor, prin aplicarea analizei SWOT, propunerea unor recomandări și a proiectului privind eficientizarea întreprinderii prin prisma inovatiei.
Concluzii, elaborate în baza analizei efectuate precum și a relevării problemelor cu care se confruntă managementul întreprinderii
Capitolul I. ASPECTE TEORETICE ALE INOVAȚIEI ȘI MANAGEMENTULUI INOVAȚIONAL
1.1 Definirea conceptului de inovație
Care este acel element care face o întreprindere mai buna ca alta, mai reușita din punct de vedere a activității economice pe care o desfașoară? Nu sunt necesare studii suplimentare, speciale, ale pieții, pentru a ințelege că supeoritatea unei organizații, se concentrează în produsul pe care îl oferă societății, dar și de resursele de care dispune organizația. Cît ține de produsul oferit, mai exact de caracteristicele acestui produs, acesta trebuie să raspundă criteriilor de calitate și utilitate. În codițiile dezvoltării economice a societății și a progresului tehnico- științific, o caracteristică foarte importantă a produsului, este gradul de noutate. De ce? Deorice noul indică dezvoltare , mișcare, iar pentru oameni este foarte important de a nu sta pe loc, de a se dezvolta. Întreprinderile si organizațiile sunt cointeresante în a inova pentru obținerea avantajelor concurențiale, creșterea cotei de piață, acapararea de noi piețe, prin ameliorarea calității produselor, lărgirea gamei de produse, înlocuirea produselor învechite. La fel inovarea este utilă și în cazul funcționării interne a firme, ea poate fi aplicata în diverse domenii, managementul firmei, de exemplu, metode moderne de management al forței de muncă, sau în procesul de producție, pentru ca acesta să decurga mai rapid sau mai eficeint, nu se rezumă doar la calitățile produsului. Inovația se utilizează de catre organizații și pentru reducerea impactului activității omului asupra mediului, ceea ce este foarte important, un ultimul timp, odata cu începutul revoluțiilor industriale, și eliminarea masivă în atmosferă a substanțelor dăunătoare, rezultate ale aceluiași progres tehnico-științific, și ca rezultat a formării efectului de seră și a incălzirii globale. Așadar, inovația este foarte importantă și pentru asigurarea unor avantaje întreprinderilor, în activitatea lor dar și pentru asigurarea dezvoltării continue a societati, în echilibru cu mediul natural.
Deci, inovația reprezintă o sursa de atingere a avantajul concurențial de către organizație, prin aplicarea și introducere a ceva nou, a unei idei noi, metode, procese sau dispozitive noi. Nu există o definiție exactă a inovației, aceasta fiind explicată diferit de către diferiți specialiști. Conform dex inovația este: “1) o noutate, schimbare, prefacere, sau 2) rezolvarea unei probleme de tehnică sau de organizare a muncii cu scopul îmbunătățirii (productivității) muncii, perfecționării tehnice sau raționalizării soluțiilor aplicate”.
Potrivit definiției lui Joseph Schumpeter, economist, politolog și sociolog de origine austriaca, care, în primul deceniu al secolului XX, a studiat dezvoltarea dinamică a economiei de piața și factorii care asigură progresul și cresterea economică, în lucrarea sa “Teoria dezvoltării economice” , “inovația este totalitatea modificărilor cu scopul implementării și utilizării noilor tipuri de produse, mijloace de producție și transport, piețe de desfacere și forme de organizare a procesului de producție”. În cadrul inovației, așa cum este ea definită de Schumpeter, se admite că intră cinci tipuri de activități, și anume: 1) crearea unui produs nou; 2) întroducerea unei metode noi de fabricație; 3) intrarea pe o piață nouă (sau crearea unei noi piețe); 4) apelarea la o materie primă nouă; 5) o organizare nouă a firmei. În prezent, se admite și cea de a șasea activitate, crearea unei imagini noi a organizației. Conform convingerilor lui Schumpeter, sarcina antreprenorului constă în gasirea de noi combinații posibile a elementelor existente în cadrul procesului antreprenorial. Sarcină ce este flotanta, și care are loc doar până cînd combinația nu se transformă în rutină, în așa numiții factori tradiționali, și prin urmare, ulterior se recurge la gasirea de alte noi combinații, de factori inovaționali. Inovația reprezintă o sursa de bază în formarea profitului. Schumpeter afirmă că profitul reprezintă rezultatul acestei realizări de noi combinații, iar fără dezvoltare nu există profit și invers, fără profit nu există dezvoltare.
Unul din continuatorii cercetărilor lui Schumpeter, Peter Drucker, economist american de aceeași origine, austriacă, concepe inovația ca pe un instrument specific al unui manager întreprinzător sau ca pe un proces care are loc la întreprindere, prin care are loc căutarea organizată și cu un scop bine definit a schimbărilor, ca pe ocazii pentru activitate.
Autorii români Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu susțin că “principalul element definitoriu al creativității este generarea de idei noi. Inovarea, în schimb, se caracterizează atât pentru apariția de idei noi, cât și prin efectuarea de schimbări pe baza acestora”.
Activitatea inovațională in cadrul organizațiilor mai poate fi definită și ca un proces de transformare a rezultatelor cercetărilor științifice, ale elaborărilor practice și realizărilor tehnice în cunoștințe noi, în produse, servicii, procese, noi sau perfecționate, care corespund necesităților și cerințelor pieței și care sînt supuse procesului de comercializare.
Deci, deducem faptul că, procesul inovațional constă în gasirea de noi soluții pentru diferite (vechi) probleme. Capacitatea de a găsi aceste soluții este determinată de creativitatea umana. Mulți cercetători sunt de parerea că, creativitatea umană, reprezintă un proces de generare sau de identificare a unor relații, combinații noi, folosind cunoștințe accesibile, existente, și în urma cărora apar diverse noi metode, procedee, sisteme și produse, dispozitive tehnice. Procesul creațional nu are loc prin intermediul unui raționament direct din informațiile ce ne sunt cunoscute, ci se bazează mai mult pe procese intuitive.
Conform acelorași autori de management Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, resursa umană este unica creatoare, nu numai sub aspect economic, ci și sub aspect spiritual, științific, generarea de noi idei concretizate în produse, tehnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi etc. fiind prerogativa exclusivă a omului.
Creativitatea poate fi definită sub trei aspecte, ca proces, ca produs și ca subiect. Creativitatea ca produs reprezintă o combinație de elemente cunoscute în cadrul unui nou aranjament sau a unei noi structuri, la început imprevizibile și originale. Elementele cunoscute pot fi idei, obiecte, materiale, proprietăți sau atributele acestora, procese, imagini vizuale sau sonore, reprezentări de orice fel. Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele atribute sunt inseparabnologii, metode de conducere, soluții organizatorice noi etc. fiind prerogativa exclusivă a omului.
Creativitatea poate fi definită sub trei aspecte, ca proces, ca produs și ca subiect. Creativitatea ca produs reprezintă o combinație de elemente cunoscute în cadrul unui nou aranjament sau a unei noi structuri, la început imprevizibile și originale. Elementele cunoscute pot fi idei, obiecte, materiale, proprietăți sau atributele acestora, procese, imagini vizuale sau sonore, reprezentări de orice fel. Creativitatea ca produs este o noutate cu valoare pentru societate. Ambele atribute sunt inseparabile, trebuie să fie o noutate și pentru a fi luată în considerare trebuie să aibă valoare. Conform acestei definiții, în domeniul creativității intră descoperirile științifice și invențiile, alături de teorii științifice, în prezent, valoare au metodele de calcul sau de investigare, aplicațiile software și de raționalizări ale unor procese.
Creativitatea ca subiect reprezintă un ansamblu de factori, aptitudini, comportamente, care determină un anumit potențial creativ. Creativitatea implică derularea succesivă a trei faze:
a) selectarea informației;
b) realizarea de noi combinații;
c) analiza.
Astfel cum am mai menționat, noțiunea de a inova pornește de la cea de a crea, și ambele aceste concepte sunt necesare și absolut indispensabile pentru desfășurarea activității economice. Din aceste considerente se poate spune ca majoritatea trăsăturilor specifice individului creator sunt și însușiri caracteristice omului de afaceri. Astfel, pentru desfășurarea a orce fel de activitate economică (nu doar inovativă), antreprenorul trebuie să aibă caracteristicile individului creator, inovativ, și anume:
– receptivitate;
– interes pentru nou;
– pasiune;
– capacitate de a rezolva probleme;
– responsabilitate;
– perseverență;
– alte însușiri distincte ale personalității creatoare.
Însă în conformitate cu studiului lui Peter Drucker, sfera de cuprindere și utilizare a creativității nu se rezumă doar la științe, artă, și în cazul nostru antreprenoriat, ea manifestinduse în diverse domenii de activitați, chiar și în diverse tipuri de organizații.
Una din problemele importante privind creativitatea, și anume caracteristicile persoanei creative, este daca acestea sunt înnăscute sau dobîndite pe parcursul vieții. Cu toate acestea, unele dintre trăsături se manifestă timpuriu și permit prognozarea aptitudinilor pentru afaceri:
– imaginația;
– intuiția;
– capacitatea de concentrare;
– originalitatea.
Dar aceste calități nu sunt suficiente, pentru ca, în cadrul unei organizații, procesul de creativitate să aiba loc, mai este nevoie și de condiții adecvate desfășurării lui, și anume:
o circulație bună a informației, adică, apelarea la un sistem informational adecvat, asigurarea funcției manageriale de coordonare, necesare pentru găsirea elementelor care trebuie puse în comun, combinate;
o abordare moderna a funcțiunii de cercetare-dezvoltare, descentralizată, orientată spre client, cu îmbunătațiri permanente a produslui, organizația trebuie să aibă ca unul din obiective inovația;
asigurarea unei bune motivații, mai ales în derecția creativitații personalului;
cunoașterea bună a pieții și a cerințelor ei, efectuarea studiului de marketing;
a fi în curs cu descoperirele științifice, pentru a obține cunoștințele necesare pentru formarea de noi combinații, idei, în domeniul necesar;
apelarea la diferite tehnici de mangement pentru stimulare a activității, de exemplu brainstorming-ul, ce permite formarea într-un timp relativ scurt a unui număr mare de idei, acceptarea tuturor ideilor, chiar și a celor mai ciudate;
structuri organizatorice matriciale cu echipe mici, fiecare conținând persoane inventive, cu o concurență loială între ele;
asigurarea formării personalului din punct de vedere a creativității.
Asadar, în urma analizei definițiilor elaborate de diverși specialiști, putem desprinde concluzia că principalul element definitoriu al creativității este generarea de idei noi, aducerea unui element de noutate, creativitatea reprezintă capacitatea de a identifica legături noi între elemente (obiecte, evenimente, legi) aparent fără legătură între ele și implică întotdeauna, și este punctul de plecare a inovării. Inovarea, în schimb, se caracterizează nu doar prin apariția de idei noi, dar și prin efectuarea de schimbări pe baza acestor idei, introducerea lor în uzul practic.
Creativitatea reprezintă punctul de plecare, de formare atît a inovațiilor, cît și a diferitor invenții. Deseori termenii de inovație și invenție se identifică, insă, aceste doua concepte sunt fenomene distincte, de aceea este necesară o delimitare clară a termenilor:
– Inovație provine din , de la noutate, schimbare, deci semnifică orce proces de implimentare a noului, de schimbare Inovația este egala cu idea plus implementarea acestei idei.
– Invenția se referă la o îmbunătățire a tehnicii. Această îmbunătățire trebuie să fie imprevizibilă și considerabilă. Ea este legată desigur de inovații, de un progres considerabil al cunoștințelor, ce permite modificarea calităților produselor, și cu condiția bunei funcționari a acestora.
Implementarea si recurgerea la inovații si invenții în cadrul întreprinderilor este conditionată de o serie de cauze ca:
1.Nevoia de a păstra sau forma o poziție de frunte pentru organizație pe piață, pentru a forma noi clienți și a nu-i pierde pe cei vechi. De obicei organizațiilor, în cazul insuccesului pe piață, le este mai ușor, mai convinabilă diversificarea mai mult a produselor, decît a proceselor tehnologice, a structurii firmeii, deoarice la diversificarea produselor se apelează la resurse interne, iar în al doilea caz și la surse externe.
2.Cererea pieței, a consumatorilor pentru produse cît mai diverse, cu imbunătățiri permanente;
3.Obligativitatea de a respecta legislația și cerințele sociale. Trebuie respectate condițiile referitoare la protecția mediului, a consumatorilor, respectarea diferitor standarde;
4. Fluctuațiile de prețuri pentru resursele naturale, materie primă și de energie care pot avea loc;
5.Concurența, care pătrunde pe piață cu produse noi, mai ieftine, mai calitative etc., întreprinderea fiind obligată să restabilească avantajul, prin înbunatațiri;
6.Implementarea inovațiilor este absolut necesară pentru dezvoltarea continuă a organizației;
7.Politica și strategia conducerii organizației, care poate fi de tip conservator mizînd pe stabilitate sau modern, inovativ, concentrînduse pe dezvoltarea continuă a organizației.
În cadrul activității organizațiilor, există factori care au influiență directă asupra procesului inovativ, ca de exemplu factori cu o influiență pozitivă:
conducerea organizației este orientată spre introducerea inovațiilor, cu strategii și obiective clare;
personal ales corect, după criterii exacte de competență, existența în întreprindere a angajaților cu un ridicat potential creativ, științific;
aplicarea funcțiunii de cercetare-dezvoltare, crearea echipei de cercetare, mai exact a echipelor de cercetare, și asigurarea unei concurențe loiale între ele;
apelarea la feedback, relatia inversa cu clientii, prin care acestia ar sugera deficientile produsului, ar propune imbunatatiri;
concentrarea resurselor pe un număr limitat de proiecte de inovare, pentru o realizare rapidă a lor, alegerea proiectelor de inovare prin concurs;
aplicarea sistemului de intraprenoriat.
Cu siguranta, in cadrul organizațiilor sunt și factori care frinează activitatea de inovare:
concentrarea excesivă a eforturilor, resurselor pe activități de imbunatatire a produsului;
conducerea nu este preocupată de introducerea inovatiilor;
depresiunea sau recesiunea economică, care limitează fondurile, scade cererea produselor pe piață;
funcționarea incorectă a sistemului imformațional;
îndepărtarea întreprinderii, în cadrul procesurilor de inovare, de la domeniul sau initial;
diferite genuri de incertitudini, ca de exemplu, privind evoluția prețurilor materiilor prime, resurselor naturale, sau privind cererea noului produs.
Dupa cum s-a menționat mai sus, un studiu important asupra procesului inovațional în cadrul organizațiilor a fost realizat de cercetatorul, amercan de origine austriaca, Peter Drucker, care a introdus noțiunea de sursa a inovatiei. Savantul susține ca sunt șapte surse potențiale ale inovației care se împart în surse interne, din cadrul întreprinderii, pieții, industriei, și surse externe.
Sursele interne ale inovațiilor:
Neprevăzutul, sub forma succesului sau insuccesului.Această sursă se referă la succesul neasteptat obtinut de întreprindere, fară ca acesta să între în obiectivele întreprinderii sau la eșecul neasteptat. Acestea nu sunt altceva decît rezultat al greșerilor efectuate în cadrul activitaților – manageriale, procesul de producție;
Incongruența sau discrepanța, care reprezinta raportul informația din cadrul întreprinderii și informația reală, ca exemplu informație privind piața, concrenții, etc.;
Necesitățile procesului, inovarea este necesară pentru îndeplinirea continuă a sarcinilor, desfășurarea activitaților procesului de producție, din cadrul organizațiilor;
Schimbări in structura domeniului de activitate sau a piețelor, domeniile de activitate economică, piețile, se află în permanenta mișcare, evoluție – trecînd diferite etape de dezvoltare. Odata cu trecerile în noi etape, întreprinderile sunt nevoite sa se reprofileze și să activeze comform cerințelor.
Surse externe ale inovațiilor:
Modificările demografice, îm dependență de număr sau grupe de vîrstă – tineri, bătrîni, ce impun diferite cerinte asupra produsului, de exemplu bătrînii sunt de obicei foarte conservativi, iar tinerii mai predispuși spre inovație;
Schimbările de atitudine – uneori in societate pot apărea unele atitudini care stimulează creativitatea și inovarea, de exemplu preocuparea de poluarea pămîntului duce la crearea tehnologiilor Eco;
Noile cunoștințe din diferite domenii ale științei și tehnologiei, care sunt generatoare de inovații.
Inovațiile sunt diferite din punct de vedere al scopului pe care îl urmaresc, al timpului de realizare, al impactului asupra organizației insăși și asupra societății.Clasificarea inovațiilor se realizează, în principal, după următoarele criterii:
Obiectul inovării;
Gradul de intensitate tehnologică;
Impactul asupra pieței.
1. După obiect se diferențiază inovația de produs și cea de proces.
– Inovația de produs, este forma de inovare cea mai frecvent întilnită. Ea se poate manifesta sub diferite forme, dintre care cele mai des întîlnite sunt:
a) schimbarea de concepție, care se bazează pe o idee nouă, care la rîndul ei se sprijină sau nu pe o tehnologie nouă;
b) un nou design;
c) îmbunătățiri ale produsului. De fapt, rareori trecerea de la un produs la altul se face dintr-o dată, cele mai dese ori, elementele noului apar și sunt testate pe variantele imbunătățite ale produsului vechi.
– Inovația de proces se referă la modificările proceselor de fabricație, de perfecționarea a metodelor de realizare a produsului existente, de valorificarea experienței doîndite de-a lungul anilor. Produsul nu suferă în acest caz modificări esențiale, dar poate fi mai fiabil sau mai ieftin. Pe de altă parte, inovația de proces poate deschide o nouă linie de dezvoltare a produsului, linie care pînă acum era inabordabilă. Inovația de proces oferă și un oarecare avantaj concurențial, deoarice nu este imediat sesizată de competitorii de pe piață, ceea ce permite organizației să obțină un oarecare beneficiu în urma implementării respectivei inovații de proces.
2.După gradul de intensitate tehnologică, tipurile de inovație sunt:
– Inovația de ameliorare, care face ca un produs existent să devină din ce în ce mai bun, prin modificări ușuare în modul de realizare a produsului, în construcția lui, în procesul de producție, ca de exemplu: înlocuirea unor materii prime, apelarea la tehnologii mai performante;
– Inovațiile de adaptare sunt cele care, menținînd principiile de bază ale produsului, realizează un salt calitativ important, prin modificarea majoră adusă unuia sau mai multor subsisteme ale sale;
– Inovațiile disruptive sunt cele care schimbă radical sistemul, pornind de la alte principii, ceea ce le permite obținerea unor performanțe superioare.
3.După impactul asupra pieței și asupra industriei se diferențiază:
– Inovația de fond ce creează un produs nou pentru o piață nouă;
– Inovația de nișă comercială care folosește un produs deja cunoscut căruia îi găsește o piață nouă;
– Inovația curentă ce aduce pieței produse îmbunătățite calitativ, sau cu design modificat, cu preț mai scăzut etc.
– Inovația revoluționară care schimbă modul de realizare a produsului, păstrîndu-i acestuia funcțiile inițiale, și segmentul de piață .Astfel, fiecare generație de calculatoare reprezintă o inovație revoluționară.
1.2 Procesul inovațional în cadrul organizațiilor
Procesul inovațional la întreprindere se realizează, în cadrul managementului inovational și funcțiunii de cercetare-dezvoltare, avînd o sferă largă de cuprindere, manifestindu-se în toate activitățile ce se desfășoară în cadrul întreprinderi, nerezumându-se doar la produse și proces de fabricație, ci și la toate subsitemele întreprinderii, la metode economice și manageriale etc.
Există diferite abordări privind functiunea de cercetare-dezvoltare și procesul inovațional în cadrul organizațiilor și anume:
1.Abordarea tradițională, care se bazează pe centralizarea modului de realizare a funcțiunii, pe proiecte mari cu investitii proprționale, conform acestei abordări procesul de producție are prioritate față de nevoia clientului, interesul este limitat doar la produse noi.
2.Abordarea modernă care constă în proiectarea noilor produse în unități autonome și descentralizate, prioritate în cazul acestei abordări au clienții, are loc prin satisfacerea cerințelor clientilor prin modificări minore permanente aduse produsului, prin crearea artificială de noi nevoi a clientului.
Așadar, pentru întreprinderile moderne, inovative, în cadrul organizării funcțiunii de cercetare-dezvoltare, este important de a recurge la o stuctura organizatorică descentralizată, adaptabilă la diferite schimbări – matriciala, cu crearea de echipe de proiect cu angajați din diferite departamente. Între aceste echipe de proiect, departamente, în cadrul realizării proiectelor, are loc o concurență loială, în felul acesta fiecare proiect depinde de rezultatele pe care le obține pe parcursul cecetărilor, și în urma cărora, pentru rezultatele cele mai bune, întreprinderea adoptă decizia de finanțare sau nu a proiectului. Evident, managemetul firmei trebuie sa recurgă la un sistem eficient de monitorizare și evaluare a rezultatelor activității departamentelor și echipelor de proiect , bazat pe diferite criterii de evaluare. În procesul de cercetare-dezvoltare, prioriate au firmele mari, structurile corporative, deoarice au resursele necesare, finaciare, umane, pentru organizarea și formarea la un nivel înalt a departamentelor, și echipelor de proiect. În cadrul unor structuri corporative, departamentele de cercetare-dezvoltare au un caracter de instituție semi-autonomă, care apelează și la surse externe de finanațare. Desigur, din punct de vedere a finanțării proiectelor și departamentelor de cercetare- dezvoltare, întreprinderile mici și mijlocii sunt în dezavantaj, fața de marele corporații, dar aceasta funcțiune este foarte importantă pentru dezvoltarea ulterioară a lor, de aceea aceste firme, caută diferite posibilități de realizare a acestei funcțiuni, ca de exemplu aplicarea managemetului prin proiecte.
Activitatea întreprinderii în direcția inovării este asigurată și de managementul inovațional, care se bazează pe principii clare, referitoare la reușita în afaceri:
– acordarea de prioritate consumatorilor, respectarea cerințelor si așteptărilor clienților;
– desfășurarea unui proces permanent de inovare în toate domeniile de activitate ale firmei;
– crearea unui spirit de parteneriat, a unor echipe cu scop de realizare a inovațiilor;
– asigurarea funcției de antrenare, motivare a personalului angajat al firmei în realizarea unei idei inovative;
– utilizarea unor instrumente de conducere simple, dar capabile să asigure o activitate eficientă.
Procesul inovațional presupune fundamentarea muncii manageriale, stabilirea unui set de reguli clare și activarea pe baza acestuia, cu scopul realizării atât a obiectivelor întreprinderii, cât și a procesului de inovare, dar și de determinare a particularităților ce se întâlnesc frecvent la persoanele ce posedă la un nivel apreciabil capacitatăți creative.
Așadar, inovarea reprezintă o funcție a managerului. Deci, managerii în cadrul funcției de inovare trebuie să îndeplineasca unele sarcini, în așa fel încât toți cei implicați să participe la realizarea proiectelor, la aceste sarcini se referă următoarele elemente, sunt necesare urmatoarele capacități:
– transferul puterii de decizie la nivelele inferioare, delegarea responsabilităților;
– necesitatea și capacitatea de a acționa rapid, în cazuri excepționale;
– adaptarea rapidă la diferite stuații;
– puterea de convigere de a influența angajații;
– eliminarea obstacolelor funcționale.
De asemenea se impune sistematizarea activității întreprinderii în direcția inovației și îndeplinirea periodică a urmatoarelor actvități sau cerințe:
– Asigurarea unui feedback cu consumatorii, aceștia ca destinație finală a produsului pot furniza idei care pot permite firmei să aducă îmbunătățiri calitative produselor, în așa mod clienții devin o parte componentă a programului de cercetări și inovații ale firmei. În acest caz, este necesară și căutarea clienților cu cele mai dificile cerințe, clienți care exercită presiune asupra produsului și întreprinderii;
– Folosirea furnizorilor sau avînd ca parteneri alte organizații care deasemenea posedă un avantaj concurențial. Aceștea fiind de mare ajutor în privința îmbunătățirilor, consultînd firma în diferite domenii;
– Folosirea concurenților pe post de criteriu de comparație, aceasta fiind o sursă suplimentară de motivație în cadrul realizării inovațiilor;
– Concentrarea actvităților întreprinderii spre sporirea productivității muncii și nu a forței de muncă, prin tratarea angajaților ca pe angajați permanenți și asigurarea unei concurențe loiale între aceștea;
– Respectarea standartelor internaționale privind calitatea produsului sau a procesului de producție sau stabilirea unor norme interne de respecatare a acestor cerințe, regulamente privind calitatea;
– Inovația decurge din presiune și provocare, de aceea întreprinderea nu trebuie să se orienteze către medii pașnice de activitate și raporturi confortabile cu clienții ci spre un mediu mai ostil, care oferă de trecut diferite încecari, greutăți.
Procesul inovațional realizat în cadrul organizațiilor firme include în sine nu doar crearea unui produs nou sau tehnologii noi, dar și cautarea de metode și modalități noi. De asemenea procesul inovațional se poate referi și la găsirea unei noi pieți, segment de piața, domeniu de utilizare a unui produs vechi. După cum am menționat inovația, procesul inovațional se manifestă în cadrul firmei în diferite domenii, activități:
sub forma unui nou produs;
unui nou proces de producție;
într-o nouă metodă a studiului de marketing;
într-o nouă structurare a personalului;
într-un nou mijloc de finanțare;
într-o nouă tehnică managerială, etc.
În cadrul procesului inovațional este foarte util benchmarking-ul, un instrument al managementului modern menit să conduca la creșterea performanțelor firmei prin analiza mediului înconjurător și stabilirea performanțelor care trebuie egalate. Procesul de benchmarking stimulează inovarea prin evaluarea poziției în care se află firma din punct de vedere al tehnologiilor de proces și a calității produsului în raport cu concurenții și cu firmele de nivel internațional. Desigur pentru realizarea comparației pe lîngă analiza concurenților, este necesar și foarte important studiul propriului proces de producție, propriei activități.
O abordare extrem de actuală în managementul inovațional este conceptul just in time, care constă în faptul că furnizorii livrează doar volumul de materiale necesare pentru ca clientul să poată lucra până la onorarea următoarei comenzi. În loc să stocheze materialele de la furnizori înainte de a le folosi, întreprinderea le introduc direct în procesul de producție, exact la momentul livrarii. Această metodă duce la o importantă reducere a suprafețelor de depozitare necesare pentru realizarea produsului.
Activitatea inovațională în cadrul organizațiilor tinde spre realizarea unor obiective ca:
– creșterea volumului și a vitezei de producție;
– folosirea tehnologiilor noi;
– creșterea calității produsului;
– reducerea timpului de lansare pe piață, timpul mai scurt de lansare pe piață permite companiilor să mărească diversitatea produselor.
Deci, în esență procesul inovațional constă în modificări sistemice, continui, deseori nesemnificative sau neobservate din partea clienților, a întreprinderii ca sistem, cu alte cuvinte, modificării tuturor unităților sistemice, procese, produs, cu scopul obținerii unui avantaj concurențial.
În conformitate cu gradul ridicat al practicării activității inovaționale apare necesitatea delimitarii structurilor organizatorice caracteristice managementului inovațional. Către asemenea structuri se pot referi:
organizații stiințifice – pentru care activitatea de cercetare și elaborare științifică, este una de bază, aceste tipuri de organizații, în mod normal sunt finanțate de guvern, prin concurs. Exemple: instituții și centre de cercetări științifice, universități.
Structurile de cerecetare-dezvoltare autonome din cadrul structurilor corporative, care au fost menționate și anterior;
Întreprinderile mici și mijlocii care se specializează în activitatea de cercetare și elaborare a produselor inovative. Exemplu elocvent a acestui tip de structuri , îl reprezintă afacerile de tip venture.
Afacerile de tip venture sunt specializate în activitatea de inovare, neavînd ca scop fabricația produselor. O caracteristică esențiala a firmelor venture este că acestea, au nevoie de un capital de risc pentru finanțarea afacerii. Acest capital de risc este format și gestionat de către structuri independente, specializate în finanțarea activităților de tip venture.De fapt, aceste organizații finanțatoare, nu sunt altceva decît coproprietarii, actionarii firmelor venture, care obțin dividende odată cu realizarea cu succes a proiectelor inovaționale.
Capitolul II. ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ A ÎNTREPRINDERII
2.1 Structura organizatorico-managerială
Societatea cu Raspundere Limitată “ALTAL GRUP” a fost fondată la 04 iulie 2008, în conformitate cu “Legea Republicii Moldova privind Societațile cu raspundere limitată” Nr.135-XVI din 14 iunie 2007 și “Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat și întreprinderi”
Nr.845-XII din 03 ianuarie 1992. Societatea are un statut de persoana juridică de drept privat, cu scop lucrativ (commercial), are un patrimoniu distinct și răspunde pentru obligațiunile sale cu acest patrimoniu. Societatea dispune de bilanț autonom și conturi bancare are ștampilă cu denumirea sa și emblemă.
Activitatea “ALTAL GRUP” SRL este prevazută de Legislatia Republicii , Statutul întreprinderii și Contractul de constituire a societății.
Întreprinderea, este înregistrata Înregistrarii de Stat, sub forma organizatorico-juridică, de Societate cu Răspundere Limitată , fondator fiind Suruceanu Serghei, data nașterii 14.01.1962, locul nașterii orașul Vadului Voda, mun.Chișinău, Republica Moldova.
La data constituirii societății capitalul social este de 5400 lei. Suruceanu Serghei – 5400 lei integral (100%). Comform statutului întreprinderii, capitalul social poate fi majorat prin:
a)mărirea proporțională a părților sociale din contul beneficiului net al Societății
sau din mijloacele de rezervă ;
b)vărsarea aporturilor suplimentare de către asociat și (sau) de catre terții care au devenit asociați.
Capitalul de rezervă al întreprinderii se formează prin vărsăminte anuale din beneficiul ei, în proporție de cel puțin 5% din beneficiu net, pană la atingerea mărimii stabilite.
Societatea are o structura internă ce presupune existența unui organ suprem de decizie , a unui organ executiv și a unui organ de control, așadar:
Adunarea generală ;
Administratorul ;
Cenzorul .
Organul suprem de conducere, în cazul SRL “ALTAL GRUP” , este asociatul unic, care este împuternicit să adopte decizii privind toate activitățile întreprinderii. De competență exclusivă a asociatului ține:
modificarea statutului. Mărirea sau micșorarea capitalului social;
aprobarea rezultatelor anuale ale activității societății, a raportului comisiei de cenzori, a modului de repartizare a beneficiului și de acoperire a pierderilor;
alegerea și revocarea directorului și cenzorului;
stabilirea atribuțiilor directorului și cenzorului și modul de remunerare a muncii;
adoptarea deciziei referitoare la sistarea activității societății, desemnarea comisiei de lichidare;
stabilirea răspunderii materiale a directoruluiu etc.
Aducerea la îndeplinire a deciziilor adunării generale precum și conducerea operativă a activității Societății este realizată de către directorul societății.
Atribuțiile directorului sunt: organizarea activității societății, a lucrărilor de secretariat și a evidenței contabile, angajarea și eliberarea salariaților, încheerea tranzacțiilor în numele societății, întocmirea bilanțului anual și prezentarea acestuia organului decizional.
Controlul activității economico-financiare este efectuat de către cenzorul Societății. Cenzorul exercită periodic controlul gestiunii Societății din proprie inițiativă sau la cererea asociatului. Cenzorul controlează activitatea economico-financiară a Societății după încheierea exercițiului financiar, verifică rapoartele financiare și efectuează inventarierea bunurilor Societății, întocmește raport asupra controlului efectuat și îl prezintă asociaților.
Conform statutului SRL “ALTAL GRUP”, societatea se constituie cu scopul exercitării oricărei activităti lucrative neinterzise de lege ce prevede fabricarea producției, executarea lucrărilor și prestarea serviciilor, desfașurata în mod independent, din propria inițiativă, din numele Societății, pe riscul propriu și sub raspunderea sa patrimonială de catre organele ei, cu scopul de a asigura o sursa permanentă de venituri.
Un alt scop al întreprinderii, nu mai putin important decît asigurarea de venituri, este de a soluționa problemele ce țin de creșterea a preturilor pentru energie electrică și gaze naturale, ceea ce duce la unele cheltuieli semnificative, ale persoanelor fizice și a intreprinderilor.
Întreprinderea produce o gamă largă de sisteme, fiabile și de înalta calitate, de încalzire si de asigurare cu apă caldă, care utilizeaza energia geotermală a pămîntului.
Principiul de funcționare al pompelor de căldura este același cu al oricarei mașini frigorifice dar inversat, în sensul că dacă în cazul frigiderului vaporizatorul se află în frigider și condensatorul în spatele frigiderului, în cazul pompelor termice, căldura condensatorului este transferată sistemului de încălzire în timp ce temperatura scazută a vaporizatorului nu este folosita pe timp de iarna. În schimb, temperatura scazută obținută în vaporizator poate fi folosită pe timp de vară pentru climatizarea clădirilor, în felul acesta pompa de caldură poate fi folosită atât pentru caldură cît și pentru climatizare. Producătorii de pompe de caldură chiar indică folosirea climatizării pe timp de vară pentru că prin climatizare se introduce în pămînt caldura preluată de pompă din cladiri, aceasta înmagazinându-se pentru iarnă cu consecința creșterii eficienței pompei de caldura.
Comparativ, dacă se calculează costurile de instalare necesare unei pompe de caldură care funcționează atât pe încalzire cît și pe climatizare atunci aceste costuri sunt comparabile cu cele necesare pentru instalarea unei centrale termice performante și a unui chiller pentru încalzirea apei calde menajere plus o instalație de condiționare pentru perioada de vară. (cu mențiunea că instalațiile de aer condiționat clasice nu se pot considera instalații de climatizare deoarece acestea nu pot menține o temperatură în cladiri ci numai răcesc aerul instantaneu). În altă ordine de idei pompele de caldură economisesc între 50-80% din costurile de încălzire.
Folosind în activitate cea mai moderna tehnologie , întreprinderea a redus costurile de producție, menținînd in același timp produse de înaltă calitate , intr-o oportunitate de a stabili prețurile optime pentru marfa sa, care sunt disponibile pentru toți. Firma se straduie sa ofere mai mult pentru a îmbunătăți produsele – acum specialiștii companiei au asigurat controlul tehnic sporit pentru toate etapele procesului de producție și au ridicat durata de viață a produselor și a componentelor acestora.
Politica de prețuri flexibile a companiei și a produselor garantate de înalta calitate , permite companiei “ALTAL GRUP” SRL să configureze rapid gama de produse fabricate la cererea de pe piață. Acest lucru face compania “ALTAL GRUP” SRL, partener de încredere , cooperarea cu el fiind reciproc avantajoasă .
Domeniul de activitate al “ALTAL GRUP” SRL ține de producția și furnizarea de energie electrică si termică, gaze, apa caldă și aer condiționat, întreprinderea se specializează în producerea, instalarea, repararea și corectarea instalațiilor și sistemelor de asigurare cu energie electrică , apă caldă și încalzirea încaperilor prin valorificarea surselor alternative de energie.
Genurile de activitate prescrise în statutul întrerinderii:
1.Fabricarea calculatoarelor și altor echipamente electronice pentru prelucrarea informației;
2.Alte tipuri de comerț cu ridicata ;
3.Fabricarea aparatelor neelectrice de uz casnic;
4.Comerț cu amănuntul neefectuat prin magazine;
5.Construcții de clădiri și de instalații inginerești si de rețele tehnico-edilitare, reconstrucțiile, consolidarile, restaurarile acestora.
Direcțiile în care “ALTAL GRUP” SRL își desfașoara activitatea economică in ultimii ani:
Importul de materie primă și materiale, necesare producției;
Producerea de sisteme de asigurare cu energie termică si apă caldă;
Proiectarea, instalarea și reparația acestor sisteme.
Dupa cum am menționat, scopul companiei “ALTAL GRUP” SRL este cooperarea în diminuarea cheltuierilor semnificative ale persoanelor fizice, ale organizațiilor, privind asigurarea cu energie termică (caldură) și electrică. Firma se specializează în producerea instalațiilor de surse alternative de asigurare cu energie termică – pompe de caldură, geotermale (activitate de bază) dar și a instalațiilor privind asigurarea cu surse alternative de energie electrică- panouri solare si mori eoliene, în conformitate cu cele mai recente tehnologii si îmbunatățind în continuu calitatea și funcționaltatea sistemelor.
Așadar, produsele și serviciile întreprinderii:
1.Pompe geotermale (instalații de diversă capacitate, pina la 100 kW putere termică, unite la rețeaua electrică de 220 V sau 380 V);
2.Panouri solare (diverse capacități);
3.Mori eoliene (200-600 W, 1-10kW,20-100kW);
4.Instalarea și reparația acestor sisteme.
Principiul de funcționare a morilor eoliene și a panourilor solare este mult mai simplu decît în cazul pompelor geotermale. În cazul panourilor solare, Energia radiată de soare este captată de panoul solar. Aceasta face ca lichidul de transfer din interiorul panoului sa se încalzească. Dacă fluidul ( amestec de apă și glicol ) din panoul solar este mai cald decât apa din rezervorul de apă caldă, unitatea de control pornește stația de pompare. Căldura din lichidul de transfer este transferată în rezervorul de apă caldă printr-un schimbător de căldură. Lichidul de transfer se răcește ca urmare a cedării căldurii și se reîntoarce în panou pentru a reabsorbi căldură și ciclul continuă, zi după zi, an după an. Instalația solară încălzește rezervorul de apă caldă printr-un schimbător de căldură. Dacă radiația solară este insuficientă pentru a încălzi rezervorul la temperatura dorită, sistemul solar oferă totuși o preîncălzire iar centrala termică convenționala ( gaz sau lemne, etc ), conectată la sistem va necesită semnificativ mai puțin combustibil pentru a aduce apa din rezervor la temperatura dorită. Rezultatul este o considerbilă reducere de combustibil care însemană costuri reduse și poluare mai redusă.
În cazul morilor eoliene, se poate spune că principiul de funcționare este cel al unui ventilator inversat. În loc să producă vânt cu ajutorul energiei electrice, așa cum se întâmplă la ventilator, turbina eoliană utilizează vântul pentru a produce energie electrică. Astfel, vântul antrenează în rotație paletele, care sunt fixate pe arborele turbinei. Energia mecanică obținută prin rotația arborelui, este convertită în energie electrică de către un generator de curent electric.
2.2 Analiza rezultatelor economico-financiare
2.2.1 Analiza potențialului tehnico-economic
Pentru buna funcționare a firmei și atingerea scopurilor propuse este necesar de respectat anumite condiții, una din codițiile de bază este asigurarea cu resurse a firmei. Resursele firmei pot fi materiale, financiare, naturale și umane. Prin combinarea eficientă a acestor resurse se obțin produsele și serviciile necesare societății , care aduc profit firmei. De aceea este imoprtant de determinat necesarul de aceste resurse dar și rezultatele gestionării resurselor în anumite unitați de timp, evoluția lor, de analizat patrimoniul firmei.
Analiza patrimoniului firmei este importantă pentru determinarea stării financiare la întreprindere, detectarea unor eventuale situații de dezechilibru financiar, pentru caracterizarea eficienții utilizării elementelor patrimoniale și posibilitatea de a stabili lichiditatea si solvabilitatea întreprinderii.
Așa cum resursele întreprinderii, mai puține cele uman, sunt înregistrate și evaluate în rapoartele financiare și bilanțul contabil, pentru analiza potențialului tehnico-economic este necesar de analizat bilanțul contabil, pe părțile sale componente, activ și pasiv.
Activele și pasivele sunt parți componente ale bilantului contabil. Activele sunt resursele aflate în posesia întreprinderii, de la care se așteaptă să genereze beneficii economice viitoare pentru întreprindere, activele întreprinderii se împart în active pe termen lung, care pot fi utilizate în activitatea economico-financiară pe o perioada mai mare de un an, și active curente, care sunt utilizate pe o perioadă mai mica de un an. Pasivele sunt obligațiile, datoriile companiei, provenite din tranzacții sau evenimente din trecut, a caror stingere poate duce la transferarea unui activ, prestarea de servicii sau alte beneficii economice viitoare. În componența pasivului intra capitalul propriu a întreprinderii – fondurile de finanțare proprii, datoriile pe termen lung, care pot fi achitate pe un termen mai mare de un an și datoriile pe termen scurt, pe un termen mai mic de un an. Analiza lor ofera informații privind gestionarea eficientă sau nu a resurselor întreprinderii, pe perioadele respective evidenței bilanțului contabil.
Studiul activelor la întreprindere este necesar pentru a putea analiza structura lor, evoluția ei pe parcursul anilor analizați, corespunderea situației la întreprindere cu prevederile, previziunile, dar și posibilitatea de a vedea daca activile au fost gestionate corect sau nu.
Tabelul 1.1
Evoluția activelor (determinarea coerenței gestiunii activelor întreprinderii)
Sursa:Elaborat de către autor în baza datelor din rapoartele financiare „ALTAL GRUP” SRL Concluzie
Dupa cum observăm, analizând tabelul 1.1, structura generala a activelor, în dinamica, în toți 3 ani analizați, este în creștere , ceea ce este benefic pentru întreprindere. Analizând structura activelor, observăm ca în toate perioadele , rata activelor circulante este mai mare decat rata activelor pe termen lung, ceea ce desigur se apreceaza pozitiv, cea mai mare pondere înregistrinduse în 2012, și a constituit 95,05%, majorare care a avut loc datorită descreșterii activelor materiale pe termen lung cu 26,75p.p., în 2012 fața de 2011, și a stocurilor de mărfuri și materiale , cu 30,96p.p. ceea ce înseamna că întreprinderea și-a realizat stocurile, produsele și a încasat mijloace banești, își utilizează mai eficient mijloacele banești, și ca urmare are loc creșterea mijloacelor banești în 2012, cu 35,75 p.p. fața de anul precedent, și a creanțelor cu 21,79p.p..În anul 2013, activele curente au constituit 77,46%, cu 17,59 p.p. mai puțin decât în anul precedent, diminuare cauzata în mare parte de creșterea ratei stocurilor de mărfuri și materiale cu 38,46, ceea ce înseamnă că întreprinderea în anul respectiv nu și-a utilizat eficient stocurile și respectiv mijloacele banești, rata cărora, comparativ cu anul precedent, a scazut cu 35,62.
Dacă activele sunt resursele întreprinderii înregistrate în bilanțul contabil, atunci pasivele întreprinderii sunt sursele de formare a acestor active. Studiul structurii pasivului în dinamică este necesar pentru a vedea care dintre sursele de finanțare a activelor prevalează, capitalul propriu, datoriile pe termen scurt sau datoriile pe termen lung și dacă aceste surse sunt gestionate conform normativelor.
Tabelul 1.2
Evoluția pasivelor (determinarea coerenței gestiunii pasivelor întreprinderii)
Sursa:Elaborat de către autor în baza datelor din rapoartele financiare „ALTAL GRUP” SRL
Concluzie
Din analiza tabelului 1.2, privind evoluția pasivelor la întreprindere, observăm că pasivele totale au o tendință de creștere în fiecare an analizat. În linii generale, în perioada analizată, capitalul propriu prevalează asupra datoriilor, ceea ce desigur este factor pozitiv pentru întreprindere, majoritatea resurselor fiind finanțate din sursele proprii ale întreprinderii. Cea mai mare pondere a capitalului propriu, în total pasiv, a avut loc în anul 2011, și a fost de 90,30%, cea mai mare parte constituind-o profitul nerepartizat – 79,26%. Iar cea mai mică pondere, a capitalului propriu, a fost înregistrată anul următor, 2012, care a constituit 38,63 %, rezultat datorat creșterii datoriilor pe termen scurt cu 51,67p.p. și în special a datoriilor comerciale pe termen scurt care au crescut cu 58,57p.p., și scaderii profitului nerepartizat cu 45,64p.p.. În anul de gestiune 2013, capitalul propriu a constituit 89,45%, cu 50,82p.p. mai mult ca în anul precedent, creștere datorată măririi volumului profitului nerepartizat cu 52,33p.p. și la fel o influnientă pozitivă avut-o și diminuarea datoriilor pe termen scurt cu 50.82p.p..După cum putem vedea , în perioada analizată, cu excepția anului 2012, capitalul proriu depașește datoriile totale ale întreprinderii, ceea ce înseamnă ca resursele întreprinderii sunt în mare parte finanțate din sursele proprii, și că întreprinderea își gestionează corect patrimoniul.
2.2.2 Indicatori ai rezultatelor economico-financiare
Astfel cum pentru întreprindere obiectivul principal este de a obține profit, este necesar de înregistrat și analizat rezultatele activității economico-financiare curente pentru a aprecia rezultatele activității întreprinderii și pentru a rezolva problemele ce apar, folosind înregistrarea informatiei, ca pe o baza de identificare a problemelor, de comparare cu rezultatele din perioadele de gestiune precedente și ca pe o bază de previzionare a rezultatetelor, atît a celor pozitive cît și a celor negative. Rezultatele economico-financiare indica și în privința eficienții utilizării resurselor întreprinderii: umane, materiale, financiare.
Diagnosticul informațiilor economico-financiare permite identifacarea punctelor forte și punctelor slabe din cadrul activității, precum și indentificare modului de îndeplinire a obiectivelor propuse de organizație. Pentru această analiză, sunt folosite informațiile cuprinse în rapoartele financiare ale întreprinderii , bilanțul contabil, raportul de profit și pierderi.
Un indicator important, al analizei, este diferența între veniturile întreprinderii și cheltuieli, care poate avea urmatoarele rezultate – profit, dacă veniturile depașesc cheltuielile și pierdere, dacă cheltuielele sunt mai mari ca veniturile. Deci, apare necesitatea studiului profitului, a surselor de formare a acestuia și a căilor de utilizare a acestuia.
Tabelul 1.3
Evoluția rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii
Sursa:Elaborat de către autor în baza datelor din rapoartele financiare „ALTAL GRUP” SRL
Concluzie
În urma analizei rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii, observăm că indicatorul rezultativ, profitul net , este negativ în anii de gestiune 2011 și 2012, rezultat cauzat evident de faptul că cheltuielile de productie depașesc venitul firmei, deoarice profitul brut în acești ani are valori pozitive. Situația însa, în dinamică, se redresează , în 2012 față de 2011 , profitul net , mai exact pierderea neta a fost de -58254 lei, cu 121931 lei mai puțin ca anul precedent, majorare datorată în special creșterii veniturilor din vînzări cu 139009 lei și sporirii valorii medii anuale a activelor cu 517139,5 lei. O influiență importantă asupra indicatorului rezultativ , în avut-o valoarea medie anuala a capitalului propriu care a scazut cu 119219,5 lei, luând în considerare creșterea medie anuala a activelor în acest an, concluzionăm că întreprinderea a apelat la datorii pentru a acoperi pierderile, ceea ce reprezintă în același timp și un factor pozitiv pentru întreprindere, datorită surselor împrumutate situația se redresează, și un factor negativ deoarice datoriile totale depașesc 50% din total pasiv. Ca rezultat în anul de gestiune 2013, întreprinderea obține profit net egal cu 2350432 lei, rezultat obținut în mare parte datorită creșterii veniturilor din vînzări a firmei cu 5713242 lei, ce, respectiv, a dus la creșterea pofitului brut cu 3066607 lei și a profitului pînă la impozitare cu 2711451 lei. Situația patrimonială la fel se redresează, întreprinderea reușind să-și achite datoriile, marea parte a activelor firmei fiind finanțate din surse proprii.
În cadrul analizei economico-financiare este important de știut dacă întreprinderea își gestionează activitatea eficient sau nu, dacă este rentabila. Așadar, trebuie analizată rentabilitatea întreprinderii. Rentabilitatea presupune un idicator de eficență, care exprimă capacitatea firmei de a genera profit.
Așa cum eficiența reprezintă raportul dintre efect și efort , în cazul rentabilității în calitate de efect se folosește profitul iar în calitate de efort , activele totale, capitalul propriu , costul vînzărilor.
În cadrul analizei noastre vom folosi urmatoarele tipuri de rentabilități:
Rentabilitatea activelor sau rentabilitatea economică – indicator economic rezultat din împarțirea profitului pina la impozitare la activele societății, destinat sa măsoare gradul de eficiență al utilizării tuturor resurselor existente la întreprindere, precum și a eficienții utilizării diferitor grupe de active. Rentabilitatea activelor demonstrează capacitatea întreprinderii de a atrage investiții.
Rentabilitatea activelor = (PPI/ VMA)*100%, unde,
PPI – Profit până la impozitare
VMA – Valoarea medie a activelor
Rentabilitatea financiară sau rentabilitatea capitalului propriu reflectă capacitatea întreprinderii de a utiliza capitalul propriu în scopul activității de producere. Creșterea rentabilității financiare poate fi obținuta prin creșterea îndatorării și respectiv micșorarea capitalului propriu.
Rentabilitatea financiară = PN/VMCP*100%, unde,
PN – Profit net,
VMCP – Valoarea medie a capitalului propriu;
Rentabilitatea comercială sau rata profitului brut exprimă relația dintre rezultatele economice și financiare a întreprinderii și veniturile din vînzări, deci permite apreceierea eficienții gestiunii vînzărilor, costurilor în urma activității de producere.
Rentabilitatea comercială =(PB/ CA)*100% unde,
PB – Profit brut
CA – Cifra de afaceri
Tabelul 1.4
Analiza rentabilității întreprinderii
Sursa:Elaborat de către autor în baza datelor din rapoartele financiare „ALTAL GRUP” SRL Concluzie
Dupa cum observăm în tabelul 1.4, privind analiza rentabilității întreprinderii, în perioada de baza, anul 2013, toți indicatorii rentabilității se află într-o creștere semnificativă în raport cu anii precedenți analizați, ceea ce demonstrează că, în anul respectiv, întreprinderea își utilizează mai eficient resursele în comparație cu anii precedenți. Dupa cum putem vedea, rentabilitatea activelor are o valoare de 87,96 % în 2013 și a crescut cu 101,95 p.p. în raport cu anul 2011 și cu 91,01 p.p. în raport cu anul 2012, în anii respectivi indicatorul avînd valori negative, ceea ce ne indică faptul că în anul 2013 întreprinderea și-a utilizat mult mai eficient activile decît în anii precedenți în care a înregistrat pierderi, cota minimă a acestui indicator fiind de 20%. Rentabilitatea financiară la fel a crescut esențial, în perioada de bază, față de celelalte perioade analizate, în 2013 indicatorul constituind 113,52%, cu 129,79 p.p. mai mul ca în 2011 și cu 119,41 mai mult ca în 2012, în acești ani indicatorul înregistrând rezultate negative, ceea ce reflectă că întreprinderea nu a putut acoperi costurile producției din capitalul propriu, cota minimă a acestui indicator fiind de 15%. Dupa cum am menționat, acest indicator a crescut, în 2013, prin urmare a apelării întreprinderii la surse străine de finanțare, la împrumuturi, și la mărirea îndatorării întreprinderii. Rentabilitatea comercială spre deosebire de ceilalți indicatori , în anul de bazî în comparație cu anii precedenți, nu are o creștere atît de accentuată , indicatorul înregistrând rezultatul de 51,77 %, ceea ce înseamna că la fiecare 1 leu vînzări nete întreprinderea obține 51,77 bani, cu 14,33 bani mai mult ca în 2011 și cu 15,62 bani mai mult decît în 2012.
2.2.3 Analiza potențialului financiar
Capacitatea de plată a întreprinderii caracterizează posibiliatea agentului economic de a-și realiza obligațiunile, privind datoriile, la termenul de scadență. Pentru a determina capacitatea de plată a întreprinderii privind datoriile pe termen scurt se folosește lichiditatea. Lichiditatea poate fi de 2 tipuri:
Lichiditatea bilanțului contabil care reprezintă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt, și lichiditatea activelor care reprezintă capacitatea acestora de a se transforma în mijloace banesti fără a pierde din valoarea lor. Insuficiența lichidității bilanțului contabil generează incapacitatea întreprinderii de a plăti datoriile sale pe termen scurt, ceea ce poate duce la vînzarea investițiilor pe termen lung, a activelor și în cele din urmă la faliment. În funcție de componența numărătorului formulei obținem următorii coeficienți ce reflectă gradul diferit de lichiditate:
– coeficientul lichidității generale;
– coeficientul lichidității intermediare;
– coeficientul lichidității imediate.
Coeficientul lichidității totale, generale sau de acoperire a bilanțului contabil, reflectă posibilitatea activelor curente, de care dispune întreprinderea, de a se transforma conform datelor din bilanțul contabil într-un termen scurt în lichiditati necesare pentru a satisface obligațiile de plăți exigibile.
Coeficentul lichidității generale = Active curente / Datorii pe terme scurt
Valorile optimale ale indicatorului sunt:
– valoarea minimă acceptabilă a acestui indicator este de 2,0, ceea ce semnifacă că activele curente depașesc de cel puțin de 2 ori datoriile pe termen scurt , dacă aceasta condiție nu se respectă atunci întreprinderea nu are capacitatea de a-și onora obligațiunile pe termen scurt;
– valoarea maxima acceptabilă este de 2,5, dacă acest nivel este depășit atunci întreprinderea nu-și utilizează corect activile curente.
Coeficientul lichidității intermediare reflectă capacitatea întreprinderii de a-și achita datoriile pe termen scurt prin activele cele mai lichide – mijloace banesti, creanțe pe termen scurt și investiții pe termen scurt, fără a fi obligată să vîndă stocurile de mărfuri și materiale. Formulele dupa care se calculează coeficientul lichidității intermediare sunt:
Coeficentul lichidității intermediare = (Mb + ITS + CTS) / DTS, sau ;
Coeficentul lichidității intermediare = (AC – Stocuri de mărfuri și materiale) / DTS
În condiții normale acest indicator trebuie să tindă spre o marime unitară 0,7-0,8, în caz că nu se respectă, întreprinderea se află în incapacitate de plată.
Coeficientul lichidității imediate sau absolute reflectă în ce masură întreprinderea este capabilă
să-și onoreze imediat obligațiunile curente, cu activele cele mai lichide – mijloacele bănești. Formula de calcul este următoarea:
Coeficentul lichidității imediate = Mijloace bănești / Datorii pe termen scurt
Valoarea optimă pentru acest indicator fiind situată între:
valoarea minimă acceptabilă, de 0,2, sub acest nivel întreprinderea aflându-se în pericolul incapacității de plată;
si valoarea maxima acceptabilă, de 0,25, peste acest nivel considerându-se că nu se utilizează corespunzător activele curente.
Tabelul 1.5
Evoluția indicatorilor de lichiditate (capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)
Sursa:Elaborat de către autor în baza datelor din rapoartele financiare „ALTAL GRUP” SRL Concluzie
Urmărind evoluția indicatorilor de lichiditate, din tabelul 1.5, observăm că indicatorii de lichiditate generală nu corespund intervalului optim nici intr-un an analizat, ceea ce înseamna că întreprinderea, în acești ani, nu are capacitatea de a-și schimba în termen scurt activele curente în lichidități. Indicatorii lichidității intermediare, la fel , nu se încadrează în limitele prestabilite, ceea ce semnifică, că întreprinderea nu poate sa-și achite datoriile pe termen scurt fară a apela la vinderea stocurilor de mărfuri și materiale în acești ani. Aceeași situație se observă și la indicatorul lichidității intermediare, în toți anii analizați, acesta nu se încadrează în intervalul optim. Deci conform analizei indicatorilor de rentabilate în anii 2011-2013 întreprinderea nu a fost capabila sa-și onoreze obligațiunile pe termen scurt.
Rezultatele activității întreprinderii sunt condiționate de eficacitatea decontărilor comerciale și anume felul în care întreprinderea își gestionează finanțele, astfel încât activitatea comercială a sa să decurgă în condiții normale fară ca aceasta să înregistreze pierderi în momentul efectuării vînzării sau procurării de mărfuri, realizînd datorii sau creanțe. Aceste decontări constituie o latură importantă în derularea normală a tranzacțiilor comerciale ale întreprinderilor asigurând minimizarea riscurilor de insolvabilitate. Analiza creanțelor și datoriilor pe termen scurt, la întreprindere, condiționează mijloacele circulante, necesare procesului de producție, formării stocurilor. Creanțele , duc la formarea mijloacelor circulante imobilizate, pe care întreprinderea le poate utiliza doar la restituire. Creanțele asigură creșterea profitului. Datoriile reprezintă surse suplimentare de finanțare, mijloace circulante împrumutate, care pot fi utilizate în activitate, și obține surse de venit, dar care trebuie achitate la scadență, în caz contrar întreprinderea va avea un grad de îndatorare ridicat, care poate duce la faliment.
Raportul dintre creanțele și datoriile întreprinderii este de preferat să fie subunitar, deci să avem mai multe datorii decât creanțe, pentru că întreprinderea să-și poată desfășura activitatea de producție. O valoare subunitară indicând faptul că societatea utilizează la maxim creditul furnizor. Situatia este normala doar dacă datoriile se achită în termenele stabilite și nu se plătesc penalități pentru întârziere. În caz contrar raportul trebuie să fie supraunitar, respectiv să avem datoriile achitate.
Tabelul 1.6
Dinamica creanțelor și datoriilor întreprinderii (capacitatea de onorare a obligațiunilor pe termen scurt)
Sursa:Elaborat de către autor în baza datelor din rapoartele financiare „ALTAL GRUP” SRL
Diagrama 1.1
Raportul Creanțe/Datorii pe termen scurt
Concluzie
Din studiul datelor tabelului 1.6 și informația prezentată în diagrama 1.1, putem constata că, raportul dintre creanțe și datorii creditoare pe termen scurt, nu a fost egal pe parcursul perioadei analizate. Rezultatul, raportării, variând în dinamica de la 1,23 în 2011, rezultat supraunitar, ceea ce înseamnă că în acest an, întreprinderea poate să-și acopere datoriile curente, prin sursele obținute de la alte societăți datoare întreprinderii și obține surplus de profit, la 0,55 în 2012, ceea ce înseamnă ca în acest an întreprinderea a utilizat la maxim creditul furnizor, a procurat materialele necesare producției cu achitare ulterioara, datoriile creditoare pe termen scurt crescînd cu 1414400 lei. În 2013 rezultatul a fost iar unul subunitar, 1,25.
Solvabilitatea reprezintă capacitatea întreprinderii de a face față datoriilor pe termen lung, și rezultă din echilibrul dintre încasările firmei și plăți, dar și dintr-un fond de rulment net pozitiv, cu alte cuvinte, din asigurarea echilibrului dintre valorile patrimoniului întreprinderii, active pe termen lung, și sursele de finanțare a patrimoniului, capital propriu și datorii pe termen lung. Dacă întreprinderea nu este solvabilă, în lipsă de lichidități, și activele nu depașesc datoriile, se urmărește perspectiva lichidării acestea. În cadrul analizei potențialului financiar al întreprinderii, utilizăm următoarele tipuri de rate a solvabilității:
Rata solvabilității patrimoniale se calculează ca raportul dintre capitalul propriu și total pasiv:
Rata solvabilității patrimoniale = Capital propriu / Pasiv
Acest indicator exprimă ponderea capitalului propriu în total pasiv, cu alte cuvinte, demonstrează procentajul finanțării patrimoniului firmei din surse proprii. Valoarea minimă a ratei solvabilității patrimoniale trebuie să se încadreze în limitele 0,3 -0,5, peste limita de 0,5 situația este considerată normală.
Rata solvabilității generale se determină ca raport între activele totale și datoriile totale.
Rata solvabilității generale = Active totale / Datorii totale
Rata solvabilității generale indică gradul de acoperire a datoriilor totale de către activele totale ale întreprinderii și gradul de încredere a creditorilor, garanția lor fiind constituită din activul întreprinderii. Valoarea acestei rate trebuie să fie mai mare de 1,5.
Analiza autonomiei financiare pune în evidență măsura în care sursele de finanțare aparțin proprietarului.
Rata autonomiei financiare = Capitalul propriu / Datorii totale unde;
Recomadabil este ca valoarea sa să fie cât mai apropiată de 1, caz în care indică autonomie financiară maximă.
Tabelul 1.7
Evoluția indicatorilor de solvabilitate
Sursa:Elaborat de către autor in baza datelor din rapoartele financiare „ALTAL GRUP” SRL Concluzie
În urma calcurilor efectuate, privind evoluția indicatorilor de solvabilitate, am constatat că rata solvabilității patrimoniale, în anii de activitate 2011 și 2013 se află în codiții normale, peste valoarea minimă de 0,5, ceea ce înseamnă că ponderea capitalului propriu în total pasiv, în acești ani, este mai mare. În 2012 , coeficentul se poziționează conform intervalului minim de 0,3-0,5, fiind egal cu 0,38, ponderea datoriilor fiind mai mare decât capitalul propriu, întreprinderea însă continuând a fi solvabilă din punct de vedere a patrimoniului, din contul activelor. Rata solvabilității generale, pe tot parcursul perioadei analizate corespunde valorilor prevăzute acestui indicator, însă oscilind pe parcursul anilor de la 10,30 în 2011 la 1,62 în 2012 , an în care întreprinderea a apelat la surse de împrumut esențiale, ca în 2013 să atingă din nou un coeficent ridicat de 9,47, oricum întreprinderea pe parcursul perioadei analizate se bucură de un grad înalt de încredere a creditorilor și poate obține ușor credite. Dupa cum am menționat, în 2012, întreprinderea a apelat la surse străine de finanțare, ca rezultat, rata autonomiei financiare, adică, raportul dintre sursele de finanțare a întreprinderii , a avut un coeficent de 0,62, ceea ce ne demonstrează că datoriile sunt mai mari decît capitalul propriu. Raportul perfect dintre sursele proprii și împrumatate trebuie sa fie egal cu 1, cu alte cuvinte trebuie să fie 50/50, datoriile fiind necesare ca mijloace circulante suplimentare necesare producției. În ceilalți ani , acest indicator avînd un coeficent de 9,30 și 8,47 ceea ce înseamnă că marea parte din activul întreprinderii este asigurat din surse proprii.
2.3 Analiza activității întreprinderii prin prisma inovatiei
Pentru a avea succes în cadrul unei activitați economice, în cadrul unei afaceri, și a obține profit, în special pentru întreprinderile noi înființate, întreprinderile mici și mijlocii, este important nu doar de a gestiona corect resursele dar și de a obține un avantaj concurențial. Dacă întreprinderea deține un oarecare avantaj concurențial pe piață, atunci ea în mod automat obține și profit, doar dacă nu sunt emise greșeli de conducere. Avantajul concurențial sau competitiv se referă la realizarea, de către firmă, a unor produse sau servicii superioare în comparație cu produsele și serviciile similare de pe piață, oferite de către concurenți. Pentru a putea stabili un avantaj competitiv, întreprinderile care își doresc acest lucru, trebuie să adopte din timp o strategie clară pe care o va urma. Prin alegerea strategiei, întreprinderea își stabilește obiectivele majore pe termen lung care trebuie realizate, principalele modalități de realizare a acestora , dar și resursele necesare realizării acestora, toate acestea în vederea obținerii unui oarecare avantaj concurențial.
După cum a fost relatat în Capitolul I, a acestei lucrări, un important mijloc pentru asigurarea avantajului concurențial, este de a recurge la inovații, de a imbunătăți continuu produsele, de a efectua permanent unele îmbunătățiri mici, de a oferi ceea ce concurenții nu pot oferi, sau nu reușesc să ofere la timpul necesar. Așa cum procesul inovațional nu se rezumă doar la produsele și serviciile firmei, deducem că și avantajul concurențial al firmei nu constă doar în produsele și serviiciile ei, și are loc și în dependență de management, procesul de producție, piață etc.
Acesta și este scopul studiului nostru, de a vedea dacă întreprinderea ALTAL GRUP SRL recurge la implimentarea inovațiilor si detine avantaj concurential in domeniul sau de activitate.
Deci, pentru ca o întreprindere să-și asigure o poziție de lider pe piață și un profit permanent, ea este nevoită să-și folosească majoritatea resurselor, umane, financiare în scopul realizarii procesului inovațional, cu ajutorul practicilor și metodelor relatate în capitolul I. Dar toate aceste practici și metode nu sunt altceva decât tendințe generale, susținute și argumentate în literatura de specialitate. Pentru a confirma veridicitatea acestor idei, trebuie analizată cât mai aprofundat situația reală din practica organizațională. Luând în considerație conținutul teoretic privind inovația și managementul inovativ în cadrul organizației vom analiza în continuare situația reală și concretă în cadrul SRL “ALTAL GRUP”. Analiza va fi efecutată în dependență de urmatoarele elemente – funcțiunea de cercetare-dezvoltare, funcția managerială de a inova, implimentarea metodelor noi în procesul de producție, calitatea produsului, gradul de noutate a acestuia, dar și în dependență de conceptul creativității umane, și principiile respectării condițiilor ecologice.
Funcțiunea de cercetare-dezvoltare
Întreprinderea ALTAL GRUP SRL este o întreprindere de tip micro și este clar că nu are suficiente resusre umane și financiare pentru crearea unui department permanent de cercetare- dezvoltare, întreprinderea fiind în special preocupată cu supravețuirea nu cu inovarea. De aceea este clar și corect faptul că în cadrul întreprinderii nu sunt alocate resurse suplimentare pentru crearea și nici nu există department de cecetare-dezvoltare. Dar nici nu este nevoie, de studiul și cu concordanța cu noul în domeniul tehnico-științific se ocupă managerul firmei, ajutat de echipa de bază.
Oricum, pentru dezvoltarea întreprinderii este necesară abordarea acestei funcțiuni, de aceea se recurge uneori la inițierea unor proiecte, deobiceii mari cu investiții proprționale, cîte un singur proiect pe o anumită perioadă de timp, proiecte bazate pe îmbunătățirea procesului de producție, a calității produsului. Are loc aplicarea abordării tradiționale a funcțiunii de cercetare-dezvoltare, proiectul este îndeplinit prin centralizarea modului de realizare a funcțiunii, proiectul fiind executat în concordanța strictă cu managementul firmei. Așadar este folosită tehnica managementului prin proiecte. Managementul proiectelor este o abordare metodică a planificării și ghidării proceselor proiectului de la start până la terminare. Un proiect este caracterizat de un efort temporar pentru crearea unui produs sau serviciu cu caracter de unicitate, inovativ. Diferența procesului inovativ constă în această caracteristică de a fi temporar, care contrastează cu procesele sau operațiile de producție care au caracter permanent sau semi-permanent, acestea continuându-și existența pentru crearea aceluiași produs sau serviciu în mod repetat.
Caracterul de unicitate al produsului, serviciului indică faptul ca se efectuează ceva unic, în sensul că rezultatul final este diferit de alte produse sau servicii, produsele si serviciile nu reprezintă o “repetare”.
Proiectul este realizat în cîteva etape:
inițierea proiectului;
planificarea sau dezvoltarea proiectului;
execuția proiectului sau faza de producție;
monitorizarea și controlul;
finalizarea proiectului.
În cadrul realizării managementului prin proiecte, managerul se ocupă cu stabilirea duratei proiectului, datei pentru terminarea proiectului și a datelor planificate pentru începutul și sfîrșitul fiecărei activități, se preocupa de costurile proiectului, de stabilirea bugetului și o activitatea foarte importantă, stabilirea fezabilității și rentabilității proiectului.
Management inovațional ( funcția managerului de a inova )
În cadrul funcției de inovare managerul întrpeinderii se ocupă cu studiul pieții produselor și serviciilor respective, urmărește noutățile tehnico-științifice, efectuiază studiul produselor și servicilor similare oferite de concurenți și folosește informațiile obținute pe post comparație cu situația de la întreprindere. De la el se așteaptă și implimentarea elementelor noului în produs și proces direct vorbind, avînd un nivel de cunoaștere aprofundat în domeniul instalațiilor de surse alternative de energie, el venind cu ideea deschiderii afacerii în domeniul respectiv. La fel managerul trebuie să creeze un climat în interiorul organizații benefic pentru inovații, care duce la apariția ideilor inovative și să caute surse de finanțare a proiectelor inovaționale. De asemenea în cadrul funcției intră și controlul calitatății produsului la sfîrșitul procesului tehnologic, monitorizarea proiectelor inovaționale.
Sursele de inovație sunt mai puțin sinestătătoare, proprii, provenite de la propunerile din partea clienților, sau din studiul concurenții și mai mult de la furnizorii întreprinderii, cu care este stabilit un contact strîns, aceștia fiind din China și oferă un număr mare de materii prime necesare producției, cu livrare constantă, deseori oferă elemente inovative de care nu dispun concurenții. O problemă în acest sens, este că dacă organizația furnizor va avea anumite probleme de activitate, atunci Altal Grup SRL va avea de suportat consecințe.
În ultimii ani principalile inovații au fost îndreptate spre largirea gamei produselor în dependență de capacitatea sistemelor, spre ridicarea calitații produselor, schimbarea elementelor componente, folosirea țevilor de cupru, mult mai eficiente. În domeniu IT, au fost încercate numeroase sisteme de operare a acestor instalații, de asemenea întreprinderea dispunde de un site oficial. Costurile inovațiilor în ultimul timp au fost în mare parte pentru achiziția de mașine, software și echipamente.
Avantajul concurențial
Sunt multe întreprinderi care activează în acest domeniu în Republica Moldova ca de exemplu “Free Energy SRL” ; “STR Advanced Solutions SRL”; “ENERGOINVEST SRL”, dar majoritatea acestor întreprinderi se ocupă doar de comercializarea acestor sisteme sau sunt în calitate de distribuitor oficial al producătorului de pompe de caldură “Thermia”, ce aparține concernului european “Danfoss”. Desigur furnizorii chinezi ai Altal Grup SRL, nu se compară din punct de vedere a promovării, nivelului de cunoaștere pe piața europeana cu compania daneză “Danfoss”, dar au puternice surse de producție, ce permit aprovizionarea continuă a întreprinderii, cu materialele necesare producției autohtone a acestor sisteme, și cu un cost mai mic.
Întreprinderea Altal Grup activeaza si în afara țarii, în țările vecine, membre a Uniunii Europene(România) și CSI (Ucraina, Rusia ). În țările UE, îmbunătățirea eficienței energetice a sectorului de locuințe comunal al economiei întotdeauna și, în special, în ultima vreme, a atras o atenție considerabilă. Țările dezvoltate implementează foarte repede proiecte de conservare a energiei. De exemplu, conceptul de "Cădire verde" (Casa de clasa A, în conformitate cu clasificarea energiei are cheltuieli de energie aproape la zero) în UE a depășit deja cadrul de construcție experimentală. În Ucraina potențialul de economie de energie prin sporirea eficienței energetice a gospodăriei comunale de locuințe este încă subevaluat. Ucraina abia acum a început să conștiintizeze necesitatea elaborării politicii energetice de stat noi, în baza căreia trebuie să fie plasate dorința de a reduce dependența energetică a țării și sarcina ecologică asupra mediului. Deci, un segment de piață foarte promițător pentru punerea în aplicare a pompei de căldură este acel al locuințelor și serviciilor comunale, care consumă aproape o pătrime din resurse termo-energetice ale țării
Însă puțini oameni sunt interesați de originea produselor, dacă sunt produse autohtone sau nu, majoritatea consumatorilor preferă brand-uri renumite, intens promovate și încercate de timp.
Procesul de producție
Sistemele sunt ansamblate aproape manual , de aceea este foarte ușor de implimentat inovări și modificări în procesul tehnologic, și la costuri joase, deoarice nu va necisita schimbarea întregului proces sau rectificarea sistemelor operaționale în cadrul proceselor automatizate și semi-automatizate.
Calitatea produsului
Calitatea produsului este una bună, confirmată și de clienții întreprinderii mulțumiți de produsul și serviciile acestea, firma are numeroase comenzi și peste hotarile țării. Probleme privind calitatea produsului poate să confere diferite stereotipuri privint calitatea produselor chineze, materialele necesare producției fiind de această origine.
Părțile componente principale ale unei pompe de căldură sunt următoarele: un condensator, un ventil de expasiune, laminare, un vaporizator, un compresor și țevi din cupru prin care curge agentul frigorific de transport al căldurii. Acest agent frigorific acționează într-un sistem închis de conducte, ceea ce înseamnă că agentul nu are nici un fel de contact cu mediul înconjurător. Agenții frigorifici cei mai folosiți sunt agenți frigorifici fară clor (dupa noile reguli UE) care au o influența negativă scazută asupra mediului. Cel mai utilizat este R134a, un agent stabil care nu uzează foarte mult compresorul dar care fiind compus din molecule mici necesită un compresor cu capacitate mai mare, deci implică costuri ceva mai mari. Se mai utilizează agenții din grupa glimer, un amestec de mai multe gaze care au temperaturi diferite de vaporizare, R și R care lucrează la presiuni și temperaturi mai ridicate decat R134a dar nu au nevoie de un compresor de capacitate mare.
Gradul de noutate
Ideea, privind pompe de căldură a fost cunoscută de peste 150 de ani în urmă, însă a fost aplicată în practică numai în anii 20 – 30 ai secolului trecut. Iar în prezent devine foarte actuală problema reducerii pierderilor de căldură, care sunt direct legate de cheltuielile financiare: exploatarea cazanelor, rețelelor de încălzire principale, conductelor de alimentare, îndepărtarea situațiilor de accidente și de urgență, eficiența scăzută a echipamentului, pierderea de căldură în rețele de încălzire.
Pompele de căldură sunt sisteme de încălzire economice compacte și ecologice, care permit să obținem căldură pentru aprovizionarea cu apa caldă și încălzirea clădirilor prin utilizarea surselor de căldură de calitate inferioară (căldura solului, apelor subterane, fântânilor arteziene, lacurilor, mărilor, aerului cald) prin transferul acesteia la agentul termic (fluid de transfer termic) cu o temperatură mai mare.
De fapt pompele de caldură produc de 3-5 ori mai multa energie decât consumă. Adevărul este că pompele de caldură preiau energia existentă din mediul înconjurator chiar și la temperaturi scăzute. Această energie este procesată de pompa termica și este livrată în instalația de încalzire la o temperatură de 45-55 grade Celsius. În fapt, pentru fiecare kilowat de energie electrică absorbită de compresorul pompei de la rețeaua electrică, pompa livrează în medie între 4 și 5,5 kilowati energie termică. Din aceștia, energia pe care clientul o plătește este cea necesară funcționării compresorului din instalația pompei de caldură, adică numai circa ¼ din energia termică livrată de pompa de caldură.Cum este posibil acet lucru ? Foarte simplu, diferența de ¾ din valoarea energiei termice livrată de pompa de caldură este absorbită de aceasta din mediu (aer, apa, sol, etc) și este gratis.
Totusi abordarea unor astfel de tehnologii creează un obstacol în cazul inițierii unei afaceri în Republica Moldova, în special din cauza mentalității “sovietice” a oamenilor, mulți dintre ei foarte sceptic abordează problema tehnologiilor viitorului, necontrolate de practică în condițiile prezente.
Creativitatea umană
Este foarte dificil de analizat potențialul creativ a personalului în cadrul unei organizații. Însă în mod normal, creativitatea este caracteristică fiecarui om, este o capacitate general umană, care în grade și proporții diferite se gasește în fiecare om și, în ciuda faptului că nu se poate învăța din carți, poate fi dezvoltată sau stimulată, de deferiți factori fizici sau tehnici manageriale. În cadrul Altal Grup, condițiile fizice, iluminatul, temperatura, zgomotul, sunt adecvate, managementul firmei nu folosește tehnici moderne de stimulare a activitații, brainstorming, metodele Delphi, Gordon.
Principii ecologice
Respectarea principiilor ecologice și educarea respectării principiilor ecologice este unul din obiectivele “ALTAL GRUP” SRL. Produsele întreprinderii sunt cu scop ecologic, care permit minimizarea cantitații de noxe eliminate în atmosferă în cadrul proceselor de încalzire, formare și furnizare a energiei electrice, a locuințelor, imobilelor.
Capitolul III. EFICIENTIZAREA ACTIVITĂȚII ÎNTREPRINDERII PRIN PRISMA INOVAȚIEI
3.1 Analiza SWOT
În prezent, antreprenoriatul inovațional din economia Republicii este foarte slab dezvoltat, sunt puține întreprinderi mici și mijlocii care realizează pe deplin activitatea inovațională de antreprenoriat. Desigur această situație este influențată de starea generală a economiei și a producției de materiale, care afectează negativ dezvoltarea acestuia. Cauzele acestei tendințe negative de dezvoltare a antreprenoriatului inovațional sunt lipsa de sprijin financiar, legislația inadecvată, infrastructura inovațională nedezvoltată, lipsa specialiștilor calificați în domeniul antreprenoriatului inovațional etc. Din motivul absenței materiilor prime și a resurselor energetice pe teritoriul republicii, activitatea inovațională este singura posibilitate pentru antreprenorii dintr-o firmă mică de a ridica statutul lor și de a crea o organizație pe scară largă.
Pentru a vorbi despre eficientizarea afacerilor întreprinderii “ALTAL GRUP” SRL, și pentru a propune mijloace de eficientizare, mai întâi, este necesar de a face referință la terminologie, ce este această eficiență managerială, cu ce se deosebește eficiența managerială de eficacitate managerială și de a răspunde la întrebarea dacă este afacerea, întreprinderii analizate, eficientă sau nu. Așadar, eficiența managerială, reprezintă un raport între venituri obținute și cheltuieli, adică a efectelor asupra eforturilor, cu condiția că la realizarea activității întreprinderii, veniturile să depașească cheltuielile, cu alte cuvinte, efectele să fie mai mari ca eforturile. Deci, eficiența înseamnă desfășurarea activității firmei cît mai bine, în sens cantitativ (obținerea de profit), cu costuri cît mai reduse. Pentru perioada de gestiune analizată, conform studiului economico-financiar efectuat în capitolul 2, se poate concluziona că întreprinderea nu și-a gestionat corect eforturile, sau nu a depus efortul necesar și de aceea în anii 2011, 2012 întreprinderea a înregistrat pierderi, cu alte cuvinte efect negativ, așadar, în perioada analizată, de activitate, întreprinderea a fost ineficientă.
Eficacitatea managerială, reprezintă o masură calititativă, masură în care o activitate satisface o necesitate, realizează obiectivul firmei.
Întreprinderea “ALTAL GRUP” SRL, în anii analizați, nu a înregistrat efectul dorit în raport cu efortul depus, cauzele ineficienții pot fi:
1.Ineficacitatea managementului resurselor umane – stilul negociativ adoptat de către conducerea întreprinderii față de personal.
2.Marirea costurilor de transport – după cum a fost menționat și în capitolele anterioare, principalii furnizori ai întreprinderii sunt din , ținind cont că distanța între Republica și statul respectiv este una destul de mare , cred că și costurile sunt aferente ei.
3.Nivelul concurențial – în Republica , există numeroase firme ce au activitatea în același domeniu, și care se ocupă cu importarea sistemelor de peste hotare, reasamblarea lor și comercializarea.
4.Criza economica mondială, factor macroeconimic.
Pentru a găsi cauzele ineficienții întreprinderii, a evidienția problemele organizaționale și pentru a propune unele recomandări, în cadrul studiului întreprinderii “ALTAL GRUP” SRL, este necesară efectuarea analizei conform SWOT. Analiza SWOT are menirea să evidențieze punctele tari și punctele slabe ale întreprinderii, pornind de la oportunitățile și amenințările mediului exterior. Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea priorităților firmei și pentru crearea unei viziuni de realizare a strategiei de dezvoltare, pentru viitor. De fapt, analiza SWOT trebuie să dea raspunsul la întrebarea „Unde este firma?”, adică la ce nivel de dezvoltare se află, această implicînd analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern.
Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea sau diminuarea punctelor slabe (în conformitate cu ierarhizarea lor dupa prioritate) și eliminarea în mare masură a surprinderii în cazul unor posibile amenințări.
În urma analizei eficienții și eficacității firmei și în urma analizei SWOT, putem concluziona că întreprinderea se confruntă cu o serie de probleme. Una din probleme ține de funcțiunea comercială a întreprinderii și anume activitatea de promovare. Desigur, sistemele de încalzire nu sunt un obiect de primă necesitate, dar în ultimul timp, este foarte importantă problema “soartei pămîntului” și a efectelor negative aduse de arderea combustibilului și anume emiterea de noxe și efectul de seră , iar perspectiva controlarii și sistematizarii în locuință sau la întreprindere a sistemelor de încalzire, apă caldă și energie electrică, cu condiția respectării normelor ecologice, este foarte buna. De aceea compania trebuie să încerce o promavare mai intensivă .
O alta problemă, la întreprindere, ține de funcțiunea de personal , și anume de stilul negociativ adoptat de catre conducerea întreprinderii fața de angajati , este necesar de adoptat un stil mai strict, cu stabilerea unor obiective exacte, dar în același timp realizabile și realiste.
Propuneri si recomandari
În urma analizei efectuate asupra întreprinderii „ALTAL GRUP” SRL , am constat că întreprinderea desfășoara o activitate de producție, în conformitate cu toate prevederile legii, este bine organizată din punct de vedere structural, își desfășoara activitatea în conformitate cu obiectivile stabilite. Ca și orce altă întreprindere, are punctele sale forte și punctele slabe, are anumite probleme dar și oportunități, care fiind studiate, în urma analizei SWOT, solicită propunerea unor soluții, recomandări:
1)În special pentru stilul negociativ adoptat de conducere, reproiectarea sistemului de management, implimentarea unor caracteristici de ordine, disciplină.
2) Aplicarea unui instrumentariu de management evoluat, management prin proiecte, obiective, prin excepții , brainstorming, metoda delphi etc.
3)Căutarea posibilității conlucrarii cu alți furnizori, din alte state, aflate la o distanță mai mica față de Republica Moldova , care oferă materiale, materie primă mai calitative sau cu prețuri mai joase.
4)Cum am menționat și mai sus promovarea mai accentuată a firmei.
5)Ce ține de eficeința utilizării resurselor, probabil, economisirea lor, valorificarea și utilizarea mai adecvată.
6)Aplicarea mai intensivă a delegării responsabilităților, ridicarea nivelului de încredere în personal.
3.2 Proiect de eficientizare a activității întreprinderii prin prisma inovației
Astfel cum în condițiile economiei de piață moderne, conducerea unei întreprinderi se află în situația când pe lîngă problemele de ordin general pe care trebuie să le rezolve, cum ar fi, îndeplinirea obiectivelor de activitate, atingerea scopurilor strategice, obținerea unui profit permanent, este foarte important să abordeze și problemele ce țin de crearea unei imagini favorabile a firmei, și obținerea unui avantaj concurențial. Soluționarea acestor probleme va duce și la îndelpinirea sarcinilor de ordin general, de activitate. Una din principalele căi de rezolvare a problemelor ce țin de imaginea firmei și obținerea avantajului concurențial, este elaborarea și implimentarea unui sistem inovațional eficient care ar permite stimularea creativității angajatilor și proiectarea inovațiilor. Inovațiile sunt instrumentul de creștere economică accelerată, atât la nivel de întreprindere, cît și la cel de economie în general. Inovațiile sunt, de asemenea, un mijloc eficient, care contribuie la reducerea costului produselor, la atragerea investițiilor, la deschiderea piețelor noi.
Întreprindere Altal Grup este o întreprindere inovatoare, care activează într-un domeniu foarte actual, ce ține de eficiența energetică și protejarea mediului natural, însa activitatea inovatoare la întreprindere nu este una sistematizată, și depinde în majoritatea cazurilor mai mult de factori externi decît de cei interni. Aceasta, de fapt nu reprezintă o problemă majoră deoarice, procesul inovațional reprezintă, în general, un proces foarte haotic, care poate depinde de anumiți factori în unele situații și de factori total diverși în altele. Oricum, în cadrul întreprinderii, este necesară elaboarea unui proiect ce ar sistema activitatea inovațională și ar stimula activitatea creativă a angajaților, ar stimula inovațiile.
Este evident că întreprinderile mici și mijlocii, au capacitatea de a utiliza rezultatele cercetării rapid, flexibil și eficient, însă o firmă mica, cum este “ALTAL GRUP” SRL, care nu despune de resurse umane, financiare suplimentare, nu poate implimenta și folosi o abordare modernă a funcțiunei de cercetare-dezvoltare, cu crearea unui departament de ceretare-dezvoltare, ce necesită aceste resurse, deoarice firma, pur și simplu, se luptă pentru supravețuire. Chiar și luînd în considerație faptul că domeniul eficienții energetice este printre direcțiile prioritare pentru economia Moldovei și guvernul ar trebuie să ofere ajutor întreprinderilor ce activiează în acest domeniu de activitate dar și în activitatea inovațională. De exemplu, în Republica , în anii 2004-2009, au fost puse bazele sistemului de sprijin din partea statului pentru întreprinderile inovaționale:
– a fost creat cadrul juridic: Codul Republicii Moldova cu privire la Știință și Inovare (2004), Legea cu privire Științifico-tehnologice și Incubatoare de Inovare (2007);
– a fost realizată trecerea de la măsuri individuale la metoda programului-țintă de sprijin a
antreprenoriatului mic, inclusiv a antreprenoriatului inovațional. Se implementează Programul de Stat de susținere a dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii pentru anii 2009-2011.
Însă aceste programe nu pot ajuta Altal Grup deorice sunt la faza inițială de constituire, și sunt direcționate în special spre inițierea afacerilor inovaționale, mai puțin spre întreprinderile care activează. De asemenea în Republica , lipsesc fondatorii de tip venture, specializați în finanțare activitaților inovațional. De aceea, luînd în considerație enunțurile expuse mai sus, nu este oportună, în cadrul proiectului de eficientizare a activitații întreprinderii prin ridicarea nivelului de creativitate, nivelului inovațional, crearea unui departament de cercetare-dezvoltare, deoarice inițierea acestuia necesită prea multe resurse.
Așadar pentru eficientizarea activitații întreprinderii “ALTAL GRUP” SRL, și obținerea unui avantaj concurențial de către aceasta, este necesar de inițiat un proiect de încurajare a activitații inovaționale.
Sarcina acestui proeict constă în sistematizarea activitații inovaționale în cadrul întreprinderii, stimularea creativitații personalului și a participarii întregului personal în această.
Resursele necesare implimentării proiectului, luînd în considerare că în cadrul proiectului nu se va recurge la crearea unui departament de cercetare-dezvoltare, nu sunt foarte mari, schimbările avînd loc în mare parte în managementul firmei.
Proiectul se va realiza în trei etape:
1) Prima etapa constă în modificarea activitații manageriale, în constituirea unui management sistematizat, care funcționează în dependență de principiile teoriei manageriale, deoarice, în mare parte, activitatea managerială în cadrul Altal Grup se bazează pe intuiție antreprinorială. Folosirea tehnicilor și metodelor moderne de management.
2) Etapa numarul doi constă în ridicarea nivelului creativ al personalului întreprinderii, prin aplicarea tehnicilor de stimulare a activității.
3) La sfirșit se propune implementarea unui sistem intraprenorial, care să permită participarea întregului personal în cadrul funcției inovaționale
1) Așadar, prima etapă constă în o organizare mai bună a procesului de conducere, și propune metode de îmbunătățire a tendinței ionvaționale și a creativității personalului, la întreprindere, ceea ce va asigura și o dezvoltare continuă a activității economice generale desfășurată de catre această.
Proiectul propune sistematizarea muncii managerilor
Managerii superiori ai „Agropetrol” trebuie, în viitor, să atragă o atenție sporită în procesul său de muncă orientării strategice a întreprinderii. Este necesar de majorat ponderea strategiilor de dezvoltare de lungă durată, a managementului inovațional-strategic, în procesul de activitate a firmei. Și aceasta, chiar, în pofida tipului de mediu de afaceri slab structurat din punct de vedere juridico-instituțional care domină în Republica și (generând un ridicat de incertitudine) nu orientează managerii întreprinderilor spre o dezvoltare strategică a organizațiilor, nu stimulează investiții de lungă durată, proiecte inovaționale, etc.
Este necesar de folosit la întreprindere (de către managerii acesteia) a controlului de tip preventiv (ante-factul) și a celui al intrărilor și ieșirilor (față de controlul corectiv (post-factum) și a comportamentului salariaților folosit, preponderent, „Agropetrol”). Folosirea controlului ante-factum va permite direcționarea activităților întreprinderii spre cele mai inovative, de pionierat, domenii de afaceri.
Managerii întreprinderii, în felul acesta, vor crea premisele pentru depistarea la timp și folosirea drept ca o oportunitate de dezvoltare a afacerilor a abaterilor pozitive, care conform teoriei și practicii performante manageriale reprezintă direcții de creștere creativă și inovativă oferite de însăși piață și consumatori. În felul acesta, multe dintre resursele disponibile a întreprinderii nu vor mai fi orientate la diminuarea abaterilor negative (obiective organizaționale neîndeplinite), ci vor putea fi folosite și utilizate cu o mai mare eficiență în domenii noi, inovaționale și creative de afaceri.
Tipul de control preventiv (ante-factum) suprapus pe controlul intrărilor și ieșirilor în firmă va contribui în mod substanțial la stimularea creativității salariaților și implicarea totală a acestora în procesul inovațional. În cazul dat drept standarde de performanță care stau la baza evaluării personalului firmei, trebuie să servească un șir de obiective care ar stimula un comportament organizațional inovațional, dintre care propunem următoarele de a fi implementate în cadrul sistemului managerial al S.A. „Agropetrol”: numărul total al invențiilor existente; numărul total al invențiilor aplicate; cheltuieli pentru invenții; volumul total al economiilor și încasărilor pentru invenții; numărul total al inovațiilor existente numărul total al inovațiilor aplicate, cheltuieli pentru inovații; volumul recompenselor pentru inovatori; volumul total al economiilor postcalculate pentru inovații.
De rând cu metodele de stimulare a creativității personalului „Agropetrol”, propunem să fie concomitent utilizate de către managerii întreprinderii și metodele generale de management. Și aceasta din cauză că, ideile creatoare trebuie implementate prin modalități concrete (metode generale de management) în cadrul întreprinderii. Materializarea unei noi idei creatoare de afaceri necesită forme organizatorice și organizaționale adecvate. În această ordine de idei, recomandăm managerilor „Agropetrol” următoarele metode generale de management recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri și instituționalizarea în cadrul întreprinderii a spiritului inovațional:
Managementul prin proiecte, care reprezintă un sistem de management cu durată de acțiune limitată (maxim câțiva ani), conceput pentru soluționarea unor probleme bine conturate precise, cu un puternic caracter inovațional, care necesită aportul diverșilor specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrate temporar într-o rețea organizatorică temporară.
Managementul prin obiective – ce se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor.
Managementul prin interese, o derivată a managementului prin obiective, și care reprezintă o strategie de planificare mai flexibilă, comparativ cu MBO, care tinde să reunească interesele în acțiuni complexe.
Managementul prin produs presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a funcției de manager pe produs, care are, obligațiunea de a asigura organizarea, coordonarea și gestiunea globală a tuturor activităților privind produsul din momentul conceperii lui și până la scoaterea din fabricație.
Managementul prin rezultate, care reprezintă o modalitate de a asigura desfășurarea și evaluarea activității unui centru de profit, potrivit realizării obiectivelor pe termen lung sau scurt și concordanței acestora cu obiectivele generale ale firmei.
Managementul prin bugete. Această metodă managerială reprezintă un sistem de management ce asigură realizarea procesului managerial, precum și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente procesuale și structurale cu ajutorul bugetelor.
Managementul pe bază de sistem presupune integrarea factorului uman în cadrul unui sistem, simplificarea procesului managerial și clara structurare a acestuia, precum și reglarea, analiza, ingineria și managementul sistemelor, în vederea înviorării procesului inovațional în cadrul întreprinderii.
Managementul participativ se realizează de către manager care repartizează colaboratorilor săi obiective de atins și nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consideră necesare. Li se lasă colaboratorilor posibilitatea de a-și manifesta inițiativa și creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizează delegarea deciziilor. Scopul managementului participativ constă în stimularea inițiativei, creativității și aptitudinilor salariaților pentru schimbare și progres în folosul întreprinderii și al lor personal.
De rând cu metodele de stimulare a creativității personalului „Agropetrol”, propunem să fie concomitent utilizate de către managerii întreprinderii și metodele generale de management. Și aceasta din cauză că, ideile creatoare trebuie implementate prin modalități concrete (metode generale de management) în cadrul întreprinderii. Materializarea unei noi idei creatoare de afaceri necesită forme organizatorice și organizaționale adecvate. În această ordine de idei, recomandăm managerilor „Agropetrol” următoarele metode generale de management recomandabile pentru materializarea ideilor noi de afaceri și instituționalizarea în cadrul întreprinderii a spiritului inovațional:
Managementul prin proiecte, care reprezintă un sistem de management cu durată de acțiune limitată (maxim câțiva ani), conceput pentru soluționarea unor probleme bine conturate precise, cu un puternic caracter inovațional, care necesită aportul diverșilor specialiști, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrate temporar într-o rețea organizatorică temporară.
Managementul prin obiective – ce se bazează pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă nemijlocit la stabilirea lor.
Managementul prin interese, o derivată a managementului prin obiective, și care reprezintă o strategie de planificare mai flexibilă, comparativ cu MBO, care tinde să reunească interesele în acțiuni complexe.
Managementul prin produs presupune crearea în cadrul structurii organizatorice a întreprinderii a funcției de manager pe produs, care are, obligațiunea de a asigura organizarea, coordonarea și gestiunea globală a tuturor activităților privind produsul din momentul conceperii lui și până la scoaterea din fabricație.
Managementul prin rezultate, care reprezintă o modalitate de a asigura desfășurarea și evaluarea activității unui centru de profit, potrivit realizării obiectivelor pe termen lung sau scurt și concordanței acestora cu obiectivele generale ale firmei.
Managementul prin bugete. Această metodă managerială reprezintă un sistem de management ce asigură realizarea procesului managerial, precum și evaluarea activităților firmei și ale principalelor sale componente procesuale și structurale cu ajutorul bugetelor.
Managementul pe bază de sistem presupune integrarea factorului uman în cadrul unui sistem, simplificarea procesului managerial și clara structurare a acestuia, precum și reglarea, analiza, ingineria și managementul sistemelor, în vederea înviorării procesului inovațional în cadrul întreprinderii.
Managementul participativ se realizează de către manager care repartizează colaboratorilor săi obiective de atins și nu sarcini de executat, oferindu-le posibilitatea de a folosi pentru realizarea lor mijloacele pe care le consideră necesare. Li se lasă colaboratorilor posibilitatea de a-și manifesta inițiativa și creativitatea, iar ca procedeu organizatoric principal de realizare se utilizează delegarea deciziilor. Scopul managementului participativ constă în stimularea inițiativei, creativității și aptitudinilor salariaților pentru schimbare și progres în folosul întreprinderii și al lor personal.
2) 1.Printre metodele de stimulare a creativității personalului S.A. „Agropetrol” pe care le propunem spre utilizare managerilor întreprinderii și care, considerăm noi, vor ameliora procesul de generare a ideilor creatoare (de afaceri) din partea salariaților, se pot enumera următoarele:
Brainstormingul sau „asaltul de idei” – reprezintă o metodă de stimulare a ideilor, având drept scop emiterea unui număr cât mai mare de idei privind modul de rezolvare a unei probleme în speranța că în cadrul sau în combinarea lor se va obține soluția optimă.
Sinectica – care este o metodă de amplificare a creativității personalului, utilizată pentru dezvoltarea creativității salariaților, și este recomandată pentru a fi folosită în obținerea de idei noi în toate problemele majore cu care managerii întreprinderii sunt confruntați.
Metoda Delbecq sau tehnica grupărilor nominale. Metoda respectivă are la bază unele elemente de Brainstorming și dacă este folosită întocmai algoritmului științific contribuie la descoperirea unor soluții creative pentru probleme precis definite de către managerii din domeniul respectiv; contribuie la obișnuirea managerilor de a-și raporta performanțele și așteptările la o situație perfectă sau ideală, ceea ce în timp influențează în bine rezultatele obținute de către întreprindere.
Metoda Delphi care este o metodă intuitivă și constă în consultarea unor specialiști funcționali / experți în diverse domenii ale afacerilor. Utilizarea acestei metode facilitează obținerea unor soluții finale originale în procesul adoptării deciziilor manageriale în legătură cu orientarea afacerilor, cu introducerea unor noi tehnologii, etc. Metoda respectivă poate facilita valorificarea în interesul firmei a competenței specialiștilor de cea mai înaltă calificare din domeniul respectiv, analiza aprofundată a unor probleme majore finalizată în stabilirea unor concluzii și soluții pentru firmă, prefigurarea de soluții la probleme de îndelungată și medie perspectivă, deosebit de dificil de realizat, dacă nu chiar imposibil, prin metode și abordări clasice.
3) O altă direcție de eficientizare a managementului inovațional în cadrul S.A. „Agropetrol” o reprezintă dezvoltarea mișcării de intraprenoriat la întreprindere. Mișcarea de intraprenoriat reprezintă un antreprenoriat intraorganizațional.
În prezent, cei mai cunoscuți autori de management abordează această problemă, iar cele mai performante întreprinderi – implementează mișcarea de intraprenoriat în cadrul lor. Condiția esențială pentru dezvoltarea mișcării de intraprenoriat o reprezintă autonomia antreprenorială a diferitelor subdiviziuni structurale (centre de profit). Sensul acestei mișcări constă în dezvoltarea unui veritabil mediu antreprenorial, dar în interiorul întreprinderii. Chiar însăși denumirea mișcării respective înglobează în sine două noțiuni-cheie: „antreprenoriat” și „intra”, adică dezvoltarea antreprenoriatului în interiorul întreprinderii.
Reieșind din cele expuse, managerii S.A. „Agropetrol” trebuie să se bazeze în viitor anume pe intraprenori. Altfel spus, ei trebuie să tindă și să creeze condițiile organizatorice favorabile pentru ca fiecare (sau cel puțin) majoritatea lucrătorilor (salariaților) întreprinderii să devină intraprenori, adică să lucreze și să se comporte în cadrul întreprinderii ca niște intraprenori.
Intraprenorii sunt lucrători ai întreprinderii, dar care acționează în mediul intern al firmei (adică la posturile lor de muncă) identic cu acțiunile întreprinzătorilor din mediul extern. Astfel spus, intraprenorii sunt întreprinzători ai organizației / întreprinderii. Intraprenorul este cel salariat al firmei care este un generator permanent de idei creatoare (de afaceri, de organizare a lucrului, tehnologice, etc.), este dominat de dorința de a materializa aceste idei la întreprindere, este orientat spre atingerea de obiective concrete care sunt de natură inovativă, noi, majorate.
În firmele performante intraprenorii constituie anume acea forță motrică care „împinge” întreprinderea înainte, spre inovație, progres, dezvoltare. Intraprenorii sunt lucrătorii activi, energici, dornici de a lucra creator, care nu sunt mulțumiți cu ceea ce există, cu starea de lucruri existente. Intraprenorii nu sunt lucrători pasivi, indiferenți au întreprinderii, ci cei activi, energici, creativi, promotori ai schimbării și inovației.
Managerii unei întreprinderi care se dorește a fi performantă trebuie să tindă că majoritatea covârșitoare a lucrătorilor ei să se comporte ca intraprenorii și să și să devină intraprenori. Și aceasta din cauză că intraprenori pot deveni majoritatea oamenilor, fiindcă fiecare dintre noi are calități specifice unui intraprenor: energie, dorință de succes și creștere profesională, imaginație, creativitate, ambiție, etc. Problema este, însă, ca managerii întreprinderii să creeze condițiile organizatorice necesare pentru stimularea mișcării de intraprenoriat.
Și aceasta din cauză că, dezvoltarea mișcării de intraprenoriat nu este o problemă de personalitate, ci una organizatorică (managerială). Principalele condiții necesare a fi respectate și implementate la întreprinderile pentru a dezvolta mișcarea de intraprenoriat sunt următoarele:
Descentralizarea activităților.
Delegarea corespunzătoarea a autorității și responsabilității.
Crearea subdiviziunilor organizaționale autonome – centre de profit.
Autonomia centrelor de profit în gestiunea financiară și de afaceri (organizarea activităților), etc.
În felul acesta, intraprenorul are nevoie de libertate (autonomie) organizațională, care i se poate da prin delegarea autorității necesare, în special în ce privește alegerea echipei sale de lucru (un grup de oameni creativi și compatibili psihologic), liniilor de acțiune (care au drept scop principal materializarea ideii de afaceri în cifre de afaceri), metodelor de lucru și conducere, etc.
Mișcarea de intraprenoriat, însă, poate fi dezvoltată numai în cazul unei coeziuni totale dintre managerii întreprinderii (echipei manageriale) și salariații (angajații) întreprinderii. Și aceasta fiindcă, regula principală de implementare a unui management inovațional rezidă anume în menținerea unui permanent contact între manageri și executanți, îndeosebi între cei aflați în raporturi de subordonare ierarhică nemijlocită.
Concluzie
Bibliografie
Bibliografie
Acte legislative si normative:
Statutul Societații cu Raspundere Limitată „ALTAL GRUP”;
Rapoartele financiare SRL „ALTAL GRUP”;
Legea privind societățile cu raspundere limitată Nr.135-XVI din 14.06.2007;
Regulamentul societăților economice din Republica Moldova, aprobat prin Hotărîrea Guvernului Republicii Moldova nr. 500 din 10.09.1991;
Carti si manuale:
Moldovanu D. – Curs de teorie economică, Editura ARC, Chișinău, 2006;
Nicolescu O., Verboncu I. – Management, Ed. Economică, București, 2000;
Băloiu M. Liviu, Frăsineanu C., Frăsineanu I. – Management Inovațional, Editura Ase, București, 2008;
Nicolescu O., Verboncu I. – Managementul organizatiei, Ed. Economică, București, 2007;
Panaite C. Nica, Prodan A., Iftimescu A. – Management, Editura Sanvialy, Iași, 1996;
Ișfănescu A., Stănescu C., Băicuși A. – Analiza economico – financiară, Editura Economică, București, 1999;
Vâlceanu G., Robu V., Georgescu N. – Analiza economico – financiară, Ed. Economică, București, 2005;
Niculescu M. – Diagnostic financiar, vol. II ,Editura Economică, București, 2005;
Surse internet:
www.altalgroup.com
www.lex.justice.md
www.xa.yimg.com
www.rasfoiesc.com
www.scribd.com
www.biblioteca-digitala.ase.ro
www.comunicatedepresa.ro
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Modalitati de Eficientizare a Activitatii Intreprinderii Prin Prisma Inovatiei (ID: 143145)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.