Modalitati de Crestere a Vanzarilor la Sc Razilcom Srl

Economie

Modalitati de Crestere a Vanzarilor la Sc Razilcom Srl

Byadmin ianuarie 1, 2024

MODALITĂȚI DE CREȘTERE

A VÂNZĂRILOR LA SC RAZILCOM SRL

CUPRINS

ARGUMENT

Întreprinderile mici și mijlocii au o contribuție substanțială la crearea de noi locuri de muncă, la stimularea concurenței în piață și la realizarea PIB-ului.

În România, de la începutul crizei, sute de mii de firme au fost nevoite să-si suspende activitatea sau să se radieze. Tocmai de aceea, consider importantă analiza factorilor care au generat această evoluție a IMM-urilor, precum și măsurile ce trebuie întreprinse pentru ca acest sector să se dezvolte în țara noastră.

Omenirea se îndreaptă spre un nou tip de economie, cea bazată pe cunoaștere care va impune un nou tip de întreprindere mică și mijlocie. Aceasta va trebui să se adapteze rapid noilor schimbări, mai rapid decât o fac concurenții.

IMM-urile trebuie să învețe să devină proactive, să anticipeze schimbările care ar putea apărea în mediul și să aibă răspunsuri pregătite la acțiunea acestora.

IMM-urile joacă un rol tot mai important în economia românească, în dezvoltarea unei zone, a unei regiuni. Tot mai multe persoane doresc să devină întreprinzători și să-și creeze o afacere, pentru acest lucru întreprinzătorii trebuie să știe care este startul pentru o firmă de succes.

Nivelul scăzut al dezvoltării antreprenoriale din România, demonstrează că IMM-urile nu reușesc să contribuie la creșterea Produsului Intern Brut și la creșterea economiei țării, atât timp cât nu există un număr suficient de mare de firme și un cadru favorabil înființării și creșterii lor.

Prin prezentarea informațiilor actualizate și aprofundate domeniului de management al IMM-urilor lucrarea se constituie într-un instrument util pentru procesul de fundamentare a politicilor publice din domeniul IMM-urilor și al mediului de afaceri.

Lucrarea de față este împărțită trei capitole în care sunt evidențiate modalitățile de creștere a vânzărilor in cadrul IMM-urilor aflate pe piața din România.

CAP I CONSIDERATII TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND MANAGEMENTUL APROVIZIONARII SI DESFACERII PRECUM SI MODALITATI DE CRESTERE A VANZARILOR

Managementul ca știință s-a cristalizat relativ recent, după 1880 și o definiție a acestuia dată de Ovidiu Nicolescu este următoarea: „Managementul firmelor rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul lor,în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează și a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.“1Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management dintr-o întreprindere.

Funcțiile principale ale managementului:

a) previziunea: procesul prin care se determină principalele obiective ale firmei, precum și resursele și mijloacele de realizare a lor;

b) organizarea: adică stabilirea necesarului de muncă fizică și intelectuală urmată de gruparea acesteia pe posturi, grupe de lucru și compartimente și atribuirea acestora personalului;

c) coordonarea: armonizarea deciziilor și acțiunilor personalului organizației și subsistemelor sale;

d) antrenarea: procesul prin care personalul organizației este motivat să participe la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate;

e) controlul – evaluarea: rezultatele efective sunt măsurate și comparate cu cele așteptate în vederea depistării deficiențelor și eliminării lor.

Pentru înțelegerea mai ușoară a celor ce le vom discuta, ne vom referi cu precădere la fenomenele care au loc în cadrul întreprinderii industriale. În general, disciplinele economice se referă la procesele și fenomenele economice care au loc într-o întreprindere industrială. De aceea vom da și o definiție a întreprinderii industriale.

ÎNTREPRINDEREA INDUSTRIALĂ reprezintă acea unitate economică producătoare, care se caracterizează printr-un gen specific de activitate, printr-o funcționalitate și organizare tehnologică, prin capacitate de a produce anumite bunuri, de a se conduce și gestiona rațional și prin autonomie financiară. În cadrul întreprinderii există un circuit economic permanent care are trei faze: aprovizionarea – producția – desfacerea.

a) aprovizionarea: activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției în volumul și structura, care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii;

b) producția: ansamblul proceselor de muncă din cadrul întreprinderii, prin care se transformă obiectele muncii în produse finite și se creează condițiile tehnico-organizatorice și de deservire necesare desfășurării fabricației în bune condițiuni;

c) desfacerea: are ca obiect principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricație al întreprinderii industriale în condiții de eficiență maximă.

Activitatea specifică acestei faze a circuitului economic al întreprinderii industriale asigură baza motivațională pentru organizarea și desfășurarea fabricației de produse. Are loc un proces complex, care începe cu studierea cererii, colectarea și constituirea portofoliului de comenzi pentru produsele care trebuie fabricate, urmând ca acestea să fie transmise spre producție și apoi spre aprovizionare.

Fiecărei faze îi corespunde o disciplină a managementului astfel:

– faza producției – este studiată de Managementul producției;

– faza aprovizionării și desfacerii – este studiată de Managementul aprovizionării și desfacerii.

ORGANIZAȚIE ECONOMICĂ: asocierea a unor agenți economici într-un cadrul instituțional convenit de comun acord, în care sunt precizate obiectivele și scopul organizației, modul de constituire și administrare a patrimoniului, organele de conducere și modul de funcționare etc. Organizațiile economice pot fi naționale sau internaționale.

1.1.CONDUCEREA ȘI ORGANIZAREA APROVIZIONĂRII ȘI DESFACERII MANAGEMENTUL APROVIZIONĂRII ȘI DESFACERII:

CONCEPT, CONȚINUT, TRĂSĂTURI

Managementul aprovizionării reprezintă activitatea prin care se asigură elementele materiale și tehnice necesare producției, în volumul și structura care să permită realizarea obiectivelor generale ale întreprinderii, în condițiile unor costuri minime și ale unui profit cât mai mare.

În același cadru se include și activitatea de parteneriat (cooperare sau colaborare) între firme pentru realizarea unor produse. Activitatea de parteneriat se desfășoară după aceleași principii ca și cea de aprovizionare și desfacere, deoarece fiecare unitate poate apare fie ca furnizor fie ca beneficiar.

În literatura de specialitate, cât și în practica economică sunt utilizați termeni ca achiziționare, asigurare, aprovizionare, cumpărare, alimentare.

• „achiziționarea“ – acțiune de angajament financiar „de cumpărare“ a unor resurse materiale sau produse, fiind de fapt o tranzacție monetară efectivă;

• „aprovizionarea“ – în raport cu achiziționarea are un conținut mai larg. Achiziționarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale și echipamente tehnice, fiind precedată de stabilirea necesarului, dimensiunii și momentului de cumpărare, când

intervine cererea sau comanda, urmate de negocierea condițiilor de furnizare, finalizată cu aducerea efectivă a resurselor materiale.

„Asigurarea materială și cu echipamente tehnice“ se apreciază ca termen similar noțiunii de „aprovizionare“. În practica economică de specialitate asi gurarea capătă o accepțiune mai extinsă, aceasta incluzând atât aprovizionarea cât și acțiunea de completare a bazei materiale și tehnice necesare cu resurse din surse proprii (interne) ale întreprinderii.

E vorba de resursele care se produc în interiorul întreprinderii și care sunt destinate consumului propriu. (SDV-uri, anumite forme de energie, diferite piese, subansamble, materiale refolosibile etc.).

• „alimentarea“ – reprezintă acțiunea de finalizare a procesului de aprovizionare (sau de asigurare) prin trecerea în consum a resurselor materiale aduse: sosite din afară sau fabricate în interiorul firmei, prin trecerea materiilor prime din depozite la punctele de prelucrare / consum în concordanță cu programele elaborate în acest sens.

Managementul desfacerii produselor reprezintă activitatea prin care se asigură vânzarea rezultatelor producției. Această activitate implică stabilirea căilor, formelor și modalităților prin care urmează a fi vândute produsele fabricate și a piețelor care pot constitui sfera de desfacere. Prin desfacerea produselor (vânzarea lor) se încheie practic circuitul economic al întreprinderii care este format din 3 faze:

1. aprovizionare

2. producție

3. desfacere

apoi procesul este reluat.

Managementul aprovizionării și respectiv al desfacerii sunt concepte unitare complexe, cărora le este proprie o structură extinsă de activități componente, care au în vedere, ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectivă, de urmărire-control, analiză și evaluare.

Așa cum s-a spus managementul aprovizionării – componentă a funcțiunii omerciale a întreprinderii, are ca principal obiectiv asigurarea completă și complexă a unității economice cu resurse materiale și tehnice corespunzătoare calitativ, la locul și termenele solicitate, cu un cost minim.

Pentru realizarea acestui obiectiv se desfășoară mai multe activități specifice cu grad de complexitate și dificultate diferite între care:

– identificarea și stabilirea volumului și structurii materiale și energetice necesare desfășurării activității de ansamblu a unității economice și în primul rând a celei productive;

– fundamentarea tehnico-economică a planului și programelor de aprovizionare materială și energetică a unității;

– dimensionarea pe bază de documentație tehnico-economică a consumurilor materiale și energetice;

– elaborarea de bilanțuri materiale și energetice care contribuie la evidențierea modului de folosire a resurselor, ca și a formei concrete de regăsire a acestora pe parcursul prelucrării;

– dimensionarea pe criterii economice a stocurilor și a loturilor de resurse materiale pentru comandă și aprovizionare;

– prospectarea pieței interne și externe de resurse materiale și energetice în vederea depistării și localizării surselor reale și potențiale de furnizare;

– alegerea resurselor materiale și a echipamentelor tehnice, care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase condiții de livrare, reprezintă substituenți eficienți pentru materiale deficitare, scumpe, care se asigură prin import;

– alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiții economice și asigură certitudine în livrări;

– elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furnizare internă și externă;

– testarea credibilității furnizorilor selectați în scopul evidențierii probității morale, garanțiilor de care se bucură, seriozității în afaceri, a respectării obligațiilor asumate, a solvabilității;

– negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși;

– urmărirea și controlul derulării contractelor;

– analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale și tehnice;

– asigurarea condițiilor de primire recepție;

– asigurarea spațiilor de depozitare și dotarea lor corespunzătoare;

– organizarea fluxului intern de circulație, de depozitare, de evidență,

– asigurarea condițiilor de păstrare;

– organizarea sistemului de servire a producției în conformitate cu programele de fabricație;

– controlul evoluției stocurilor;

– urmărirea și controlul utilizării resurselor pe destinații;

– conceperea și aplicarea unui sistem informațional simplu și operativ;

– selectarea și angajarea unui personal competent.

Activitățile componente ale managementului aprovizionării prezintă o importanță deosebită, în categoria acestor activități fiind de reținut:

– studierea pieței de furnizare, a furnizorilor potențiali și reali;

– selectarea și testarea credibilității furnizorilor;

– elaborarea strategiilor în cumpărarea (achizițale și potențiale de furnizare;

– alegerea resurselor materiale și a echipamentelor tehnice, care răspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum, prezintă cele mai avantajoase condiții de livrare, reprezintă substituenți eficienți pentru materiale deficitare, scumpe, care se asigură prin import;

– alegerea furnizorilor a căror ofertă prezintă cele mai avantajoase condiții economice și asigură certitudine în livrări;

– elaborarea strategiilor în cumpărarea de resurse în raport cu piața de furnizare internă și externă;

– testarea credibilității furnizorilor selectați în scopul evidențierii probității morale, garanțiilor de care se bucură, seriozității în afaceri, a respectării obligațiilor asumate, a solvabilității;

– negocierea și concretizarea relațiilor cu furnizorii aleși;

– urmărirea și controlul derulării contractelor;

– analiza periodică a stadiului asigurării bazei materiale și tehnice;

– asigurarea condițiilor de primire recepție;

– asigurarea spațiilor de depozitare și dotarea lor corespunzătoare;

– organizarea fluxului intern de circulație, de depozitare, de evidență,

– asigurarea condițiilor de păstrare;

– organizarea sistemului de servire a producției în conformitate cu programele de fabricație;

– controlul evoluției stocurilor;

– urmărirea și controlul utilizării resurselor pe destinații;

– conceperea și aplicarea unui sistem informațional simplu și operativ;

– selectarea și angajarea unui personal competent.

Activitățile componente ale managementului aprovizionării prezintă o importanță deosebită, în categoria acestor activități fiind de reținut:

– studierea pieței de furnizare, a furnizorilor potențiali și reali;

– selectarea și testarea credibilității furnizorilor;

– elaborarea strategiilor în cumpărarea (achiziționarea) de resurse materiale și echipamente tehnice, ca și în domeniul gestiunii stocurilor;

– negocierea condițiilor de vânzare-cumpărare, de comercializare în general și finalizarea acțiunii, în cea mai mare măsură, pe bază de contracte comerciale;

– urmărirea evoluției pieței de furnizare, a structurii și potențialului de resurse, a prețurilor ș.a.

Subsistemul aprovizionării are rolul de „sursă de informare strategică“ care decurge din raporturile sale cu „piața din amonte“ (de furnizare internă și externă) în calitate de factor de cumpărare. Informațiile colectate de pe piața din amonte se pot referi la:

– evoluția cererii și ofertei de produse;

– tendințe în evoluția viitoare a concurenței (determinate de manifestarea unor relații speciale între anumiți furnizori, inițierea unor proiecte comune de colaborare ș.a.);

– strategia desfășurării negocierii;

– evoluția prețurilor;

– noi condiții de furnizare oferite care influențează cumpărarea sau determină atragerea clienților etc.

În concluzie, rolul strategic al subsistemului de aprovizionare pentru întreprindere în raport cu piața din amonte se explică succint prin aceea că:

– asigură necesarul de resurse materiale pe termen scurt, mediu și lung;

– asigură informații cu privire la caracteristicile cererii și ofertei pe piață;

– asigură credibilitatea întreprinderii pe piață și consolidarea imaginii acesteia (prin resurse de bună calitate);

Importanța subsistemului aprovizionare materială și cu echipamente tehnice rezidă și în aceea că prin aceasta se asigură resurse materiale a căror pondere în costul total al producției este de peste 50% iar uneori ajunge să depășească 80%. Orice acțiune a acestui subsistem care determină reducerea costurilor materiale (cumpărarea la prețuri mai mici, promovarea substituenților etc.) conduce la reducerea costurilor de producție cu 5-10%.

Însă în piață prețul este impus de concurență și singura sursă de a fi competitiv va fi reducerea costului, deci a elementelor ce îl compun cu deosebire a celor cu pondere mare – cheltuielile cu materiile prime și materialele și cheltuielile cu salariile.

În practică se apreciază tot mai mult că activitatea de aprovizionare reprezintă un „centru de profit“ și nu un centru de cheltuieli. Centrul de profit reprezintă acea verigă organizatorică a întreprinderii care poate să-și controleze atât intrările (costurile) cât și ieșirile (veniturile). Prin controlul pe care îl poate avea asupra costurilor specifice (costurile de achiziție, costurile de gestiune, costurile suplimentare de prelucrare etc., subsistemul aprovizionare se manifestă ca un „centru de profit“.

Evoluția activității de aprovizionare

Subsistemul de aprovizionare materială a evoluat astfel:

a) faza de pasivitate: activitatea de aprovizionare apreciată ca fiind subordonată subsistemului producției;

b) faza de autonomie: acest subsistem începe să-și elaboreze strategii proprii de optimizare;

c) faza de participare: începe să pună la dispoziție informațiile, datele și analizele proprii pentru elaborarea strategiilor de dezvoltare a întreprinderii;

d) faza de integrare: acest subsistem participă efectiv la fundamentarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii.

Managementul desfacerii producției industriale ca și componentă a funcțiunii comerciale a întreprinderii are ca obiectiv principal vânzarea produselor din profilul propriu de fabricație în condiții de eficiență.

Activitățile specifice care se desfășoară cu acest prilej:

– elaborarea studiilor de marketing în vederea asigurării portofoliului de comenzi și a contractelor comerciale, al cunoașterii cererii și situației concurenței, a prețurilor, a noilor produse care pot fi asimilate, a produselor a căror fabricație trebuie oprită sau redusă,

a celor care trebuie modernizate, a condițiilor la care trebuie să răspundă pentru a satisface în mai mare măsură preferințele clienților cărora li se adresează;

– colectarea comenzilor emise de clienți și constituirea astfel, a portofoliului de comenzi, încheierea de contracte comerciale în strictă concordanță cu cererile clienților și capacitățile de producție disponibile;

– elaborarea planului strategic și a programelor de livrare vânzare a produselor contractate pe sortimente concrete și pe căile de distribuție – vânzare stabilite;

– urmărirea stadiului execuției produselor în procesele de fabricație, prevenirea realizării de produse necorespunzătoare calitativ, impulsionarea factorilor de producție pentru respectarea

programelor de fabricație;

– crearea sau după caz, modernizarea rețelelor proprii de desfășurare a produselor pe piața internă și externă;

– organizarea unor rețele proprii de service sau modernizarea și extinderea celor existente, pentru a se asigura eliminarea operativă a deficiențelor de funcționalitate a produselor, sporirea interesului cumpărătorilor pentru produsele ce se vând, a încrederii acestora față

de utilitățile oferite de producător;

– extinderea relațiilor de vânzare pe bază de comenzi, convenți și contracte prezintă o acțiune care asigură certitudine în activitatea de desfacere pentru o anumită perioadă;

– constituirea unor stocuri de desfacere optime care să asigure ritmicitate livrărilor, în concordanță cu clauzele prevăzute în contractele comerciale încheiate, și să poată satisface implicit eventualii clienți întâmplători, dar care în viitor pot deveni clienți permanenți;

– asigurarea unor condiții raționale de depozitare a produselor finite și de primire a loturilor de livrare;

– informatizarea sistemelor de gestiune a stocurilor de desfacere, de urmărire a derulării livrărilor, de întocmire a documentației de livrare;

– organizarea activității operative de livrare-vânzare a produselor finite, servirea ritmică a clienților programați și neprogramați, în concordanță cu cererile acestora specificate în contracte și comenzile emise;

– urmărirea derulării operative a livrărilor către clienți, a

realizării contractelor încheiate pe total, din care pe principalii cumpărători, a evoluției stocurilor de desfacere;

– coordonarea și controlul activității depozitelor de desfacere, organizarea primirii și recepției produselor finite de la secțiile de fabricație, a acțiunii de formare a loturilor simple, complexe și de livrare;

– organizarea rațională a activității de informare sistematică asupra comportamentului produselor fabricate și livrate, de urmărire a funcționalității acestora la utilizatori, de intervenție promptă pentru remedierea defecțiunilor sesizate și semnalate, de aplicare a

sugestiilor pozitive provenite de la clienți.

1.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A ACTIVITĂȚII DE

APROVIZIONARE ȘI DESFACERE

1.2.1. Organizarea internă a subsistemelor de aprovizionare și desfacere

Derularea normală a proceselor de aprovizionare și de desfacere necesită organizarea în cadrul structurii manageriale a firmei compartimente de specialitate sub formă de: divizii, direcții, departamente, servicii, compartimente, în funcție de volumul, profilul, mărimea întreprinderii: corporație, concern, companie, trust, regie autonomă, societate comercială pe acțiuni sau S.R.L.

O organizare eficientă are în vedere:

– identificarea principalelor funcții ale subsistemului;

– definirea criteriilor pe baza cărora se va organiza structura subsistemului;

– precizarea rolului subsistemului în cadrul organizării structurale a firmei;

– stabilirea gradului de centralizare-descentralizare (niveluri ierarhice, competențe, autorități etc.);

– definirea precisă a funcțiilor ca element esențial al eficienței structurii organizatorice.

Organizarea structurală trebuie să prezinte o mare mobilitate adaptată unor schimbări (adaptabilitate).

Sisteme de organizare structurală a compartimentelor de asigurare materială:

a) sistemul pe grupe de activități distincte;

b) sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare resurse materiale.

La organizarea compartimentului se pleacă de la scopul activității acestuia și anume:

– prospectarea și achiziționarea materialelor necesare;

– transportul, depozitarea și evidențierea lor;

– planificarea/programarea mișcării resurselor materiale în perioada de activitate proiectată;

– stocarea și eliberarea pentru consum a materialelor;

– controlul sistematic al utilizării acestora.

a) Sistemul pe grupe de activități distincte (sistemul funcțional) asigură o delimitare selectivă a activităților de prognozare – planificare – programare a aprovizionării de cele privind prospectarea, negocierea, contractarea, realizarea aprovizionării, de urmărire, control, analiză și evaluare a acestuia, de depozitare

– păstrare a resurselor materiale asigurate, de urmărire a modului de folosire a acestora pe destinații de consum.

1. Grupa de plan contractare, evidență realizează:

prognozarea necesităților materiale;

fundamentarea planurilor și programelor de aprovizionare;

elaborează bilanțuri materiale;

dimensionează cantitățile de comandat;

selectează și testează furnizorii;

participă la negocierea condițiilor de livrare și încheiere a contractelor comerciale;

determină stocurile economice;

stabilește cantitățile optime de comandat;

întocmește situații privind stadiul și gradul de acoperire cu materiale a necesarului;

urmărește realizarea contractelor de aprovizionare;

urmărește încadrarea în consumurile specifice și în nivelul stabilit al stocurilor.

2. Grupele operative de aprovizionare al căror număr se stabilește în funcție de varietatea materialelor necesare firmei, sortimentația specifică a acestora, sursa de proveniență, numărul și dispersia teritorială a furnizorilor.

Asigură realizarea concretă a aprovizionării (derularea operativă a aprovizionării materiale):

contractarea surselor de aprovizionare;

urmărirea la furnizori a formării loturilor de livrat;

participarea la recepție – expediție;

aducerea efectivă a resurselor materiale;

întocmirea documentației de atestare a acțiunii;

operațiuni de cumpărare neprogramată a unor materiale și produse în cantități mici.

Pe parcurs culeg informații despre furnizori, pe care le pun la dispoziție grupei de plan – contractare – evidență.

3. Grupa depozitelor

asigură primirea-recepția partizilor de materiale sosite de la furnizori;

depozitează și păstrează în bune condiții resursele primite;

asigură conservarea, evidența și securitatea resurselor materiale;

pregătește și eliberează în comun resursele materiale.

Grupele operative și cele de depozite sunt așezate pe același nivel ierarhic.

Acest mod de organizare în sistemul pe grupe de activități distincte are și limite, astfel:

– nu asigură observarea unitară a produsului de aprovizionare în întregul lui (fiecare cu părticica lui);

– se creează condiții pentru delegarea răspunderii între grupe;

– nu se asigură un control eficient al utilizării resurselor în raport cu destinațiile inițial prevăzute și consumurile specifice;

– nu oferă posibilitatea folosirii materialelor noi, înlocuitorilor și a celor refolosibile;

– nu se pot preveni consumurile iraționale.

b) Sistemul pe grupe de aprovizionare – depozitare – control, utilizare a resurselor materiale, are în vedere constituirea de grupe de materiale în cadrul compartimentului în a căror atribuție intră realizarea procesului de aprovizionare în întregul său după o concepție unitară.

Ca urmare fiecare grupă răspunde de asigurarea structurii materiale:

– fundamentează necesarul;

– contractează resursele;

– le aduce în firmă;

– le gestionează;

– le dă în consum;

– efectuează controlul utilizării acestora;

– efectuează analiza – evaluarea procesului de asigurare materială în ansamblul său și pe fazele componente.

Structura de personal cuprinde cadre cu pregătire diversă, cadre cu studii superioare, care coordonează activitatea grupei, cu studii medii (ponderea lor fiind mai mare) și cu studii primare (muncitori) care manipulează resursele materiale.

Criteriul de constituire a grupelor de aprovizionare – depozitare – control utilizare a resurselor materiale poate fi: omogenitatea resurselor în funcție de destinația de utilizare. În acest sens se pot folosi trei variante:

1. pe grupe omogene de materiale – produsele petroliere, lemn, plastice, chimice etc.

Avantaje:

– activitatea este simplificată;

– personalul este specializat;

– se stabilesc relații de lungă durată.

Dezavantaje:

– în cazul unui număr mare de puncte de consum și a unei dispersii permanente pot apărea disfuncționalități și îngreunări ale procesului de urmărire control a modului de utilizare a resurselor materiale.

2. pe secții consumatoare

Avantaje:

– cunoașterea în detalii a consumului secției;

– se creează condiții pentru un control permanent și eficient al destinației de consum a materialelor;

– o mai bună corelare aprovizionare – producție privind asigurarea tehnico-materială.

– se asigură introducerea în circuitul economic a tuturor resurselor disponibile.

Dezavantaje:

– aplicabilitate limitată având în vedere numărul redus de firme care îndeplinesc condițiile implementării acestei metode;

– nomenclatorul de produse este mare (foarte divers) și crește gradul de dificultate în asigurarea lor (materiale numeroase ca repere = furnizori mulți = greutate în asigurare).

3. sistemul mixt

Avantaje:

– îmbină avantajele primelor două variante și elimină în mare măsură dezavantajele care le sunt specifice. Practic asigură materiale care prin natura lor furnizează obiectul consumului numai în cadrul unei secții și grupe de materiale destinate consumului mai multor secții (piese de schimb, carburanți, lubrefianți etc.).

Alte forme practicate la nivelul corporațiilor, companiilor, trusturilor:

– organizarea prin departamente;

Compartimentul de desfacere se organizează tot pe grupe, care trebuie să asigure: omogenitate și operativitate în desfășurarea diferitelor activități specifice; conducerea și coordonarea unitară a întregului proces de livrare – vânzare; sporirea responsabilității lucrătorilor din compartiment în satisfacerea promptă a tuturor cerințelor și solicitărilor emise de clienți, în rezolvarea reclamațiilor și colectarea sugestiilor, propunerilor transmise de partenerii reali și potențiali, de cumpărătorii și utilizatorii produselor.

Organizarea activității de desfacere – trebuie să aibă în vedere:

– sistemul concurențial existent în economia de piață:

producătorul trebuie să fie prezent și activ în piață;

oferta trebuie să dinamizeze procesul de schimb;

să atragă cererea;

să alimenteze mereu piața cu produse;

supravegherea procesului de vânzare (acum se recuperează capitalul investit).

– organizarea activității de vânzare se face prin directorii de produs:

răspunde de produsele atribuite

prospectează piața;

transmit ofertele primite;

negociază și poartă tratative;

fac analiza de preț;

publicitate, reclamă;

încheie contractele și vând produsele;

urmăresc comportamentul produselor la cumpărător;

acordă servicii asociate;

rezolvă probleme de service.

1.2.2. Repartizarea atribuțiilor și responsabilităților pe posturi și funcții, structura specifică de personal

Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare ales scopul final – obiectivul de bază al întreprinderii este „funcționalitatea ei în condiții de eficiență, obținerea de profituri cât mai mari din investițiile de capital efectuate… “.

După alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi și funcții a atribuțiilor și responsabilităților specifice, respectiv a activităților pe care le are de realizat viitorii angajați, cu precizarea răspunderii ce le revine (șef serviciu, șef birou, economist, agent de aprovizionare, merceolog etc.) astfel încât să asigure folosirea integrală a timpului disponibil de lucru. Firma nu-și poate permite să aibă personal peste necesar sau salariați indisciplinați.

Selecția personalului se face pe baza examenului profesional și psihologic al candidaților. Periodic se fac reexaminări privind nivelul de pregătire al personalului, se fac reașezări, reciclări, perfecționări, noi angajări etc.

Structura de personal include șeful de compartiment, care poate purta denumirea de: director cu aprovizionarea, vicepreședinte responsabil cu aprovizionarea, șef serviciu, șef birou. Trebuie să aibă experiență, capacitate de a înțelege fenomenul, capacitate organizatorică, spirit de analiză a fenomenelor și proceselor economice.

Agentul de aprovizionare (achizitor + procurist) – factor aducător de profit

– pentru rezolvarea sarcinilor de serviciu pe care le are dispune de următoarele

căi:

comandarea și aducerea materialelor în loturi economice fundamentate prin calcule matematice (se cheltuiește atât cât trebuie);

aprovizionarea grupată, ritmică de la furnizorii tradiționali la prețuri acceptabile, livrări avantajoase, rabaturi comerciale;

alegerea materialelor și furnizorilor prin sisteme de testare și selecție adecvate.

Analiștii elaborează studii de prognoză privind evoluția consumurilor, fundamentarea necesarului de materiale; elaborarea strategiei și a programelor de aprovizionare, dimensionarea stocurilor, a cantităților economice de aprovizionat, situații statistice, gradul de încadrare în consumurile specifice și în indicii de consum, stadiul rezolvării litigiilor contractuale.

Experții și dispecerii de transporturi: elaborează programele de transport cu toate elementele necesare.

1.2.3. Sistemul de relații pentru aprovizionarea materială și desfacerea

Produselor

Pe plan intern relațiile se organizează între compartimente de aprovizionare materială sau de desfacere și celelalte compartimente sau subunități ale firmei. În contextul activității generale, conducerea aprovizionării materiale trebuie să aibă legături permanente și active cu sectorul tehnic, care emite specificațiile materiale, cu sectorul de producție, care transformă resursele materiale în produse sau le încorporează în lucrări, cu compartimentul financiar care achită facturile pentru materialele aprovizionate, cu compartimentul desfacere care vinde produsele.

Mai detaliat are relații interne cu:

· compartimentele de planificare – dezvoltare și conducere (programare) operativă a fabricației;

· compartimentul de desfacere (vânzare) a produselor pentru necesarul de ambalaje;

· compartimentul financiar și de contabilitate pentru acoperirea financiară, înregistrarea cheltuielilor de transport – depozitare, necesarul de mijloace circulante aferente materiilor prime și materialelor, controlul folosirii resurselor;

· compartimentul transport;

· depozitele de materiale;

· secțiile și atelierele de producție cu subunitățile auxiliare și de deservire;

· compartimentul (atelierul) de concepție proiectare sau de creație, de cercetare, dezvoltare;

· compartimentul de control tehnic de calitate.

Pe plan extern:

· cu furnizorii de materiale de pe piața internă și internațională;

· unități specializate de transport (calea ferată, auto, aer, apă);

· unități specializate în importul de materiale;

· unități și instituții de cercetare specializate;

· centre de calcul specializate (dacă nu au unități proprii de acest gen);

· unități bancare;

· agenți de aprovizionare independenți angajați temporar, reprezentanți sau reprezentanțe comerciale;

· surse de mărfuri;

· instituții de conjunctură mondială;

· unități specializate în comercializarea de materiale și produse reutilizabile.

Relații pe linie de desfacere:

În interiorul întreprinderii:

· compartimentele de strategii, planificare – dezvoltare și conducere operativă (programare) a producției;

· compartimentul de marketing;

· compartimentul de aprovizionare;

· subunitățile de producție;

· compartimentul de transport;

· compartimentul tehnic, de cercetare științifică și dezvoltare tehnologică;

· cu depozitele de produse finite;

· compartimentul de control tehnic de calitate.

În afara întreprinderii:

· cu clienții (cumpărătorii produselor);

· unitățile de transport;

· centre de calcul;

· unități specializate în comerț exterior;

· institute și unități de cercetare specializate;

· unități bancare;

· unități specializate în comerț en-gros;

· instituții de conjunctură mondială;

· surse de mărfuri;

· agenți de vânzare, reprezentanți sau reprezentanțe comerciale;

· unități organizatoare de târguri și expoziții;

· unități specializate în promoție și reclamă.

1.3.METODE SI TEHNICI DE CRESTERE A VANZARILOR DE PRODUSE

Pentru vânzarea produselor, in condițiile in care concurența devine din ce in ce mai durǎ in majoritatea domeniilor de activitate, se impune adoptarea unor metode și tehnici care sǎ creeze o dependențǎ a clientului de organizație pe un termen cât mai lung. In acest sens sunt folosite serviciile conexe activitǎții de vânzare.

Rolul serviciilor conexe este cel de stimulare al vânzǎrilor, preturilor de vânzare, de promovare a vânzǎrilor și de creștere a eficienței in activitatea de vânzare.

Vânzǎrile complexe sunt ansamblul vânzǎrilor care se referǎ atât la actul de vânzare propriu-zis, cât și la serviciile conexe vânzǎrilor de produse. Cele mai cunoscute servicii care Insoțesc actul de vânzare sunt:

Servicii de consultanțǎ care sǎ ofere o imagine mai clarǎ a clienților cu privire la potențialul pe care il au produsele oferite de organizație. De exemlu in cazul vânzǎrii de servicii complexe, cu facilitǎți multiple sau destinații variate, este necesarǎ informarea completǎ și clarǎ a potențialilor clienți pentru a conștientiza eventuala utilitate a produselor in cazul in care le achiziționeazǎ;

Serviciile de sprijin oferite clienților pentru ca aceștia sǎ vlorifice cât mai bine produsele pe care organizația le vinde. De exempli in cazul in care organizația comercializeazǎ linii de fabricație pentru industria laptelui, berii, sucurilor se recomandǎ oferirea unor servicii cu privire la: engineering, re-engineering, oferirea de licențe fde fabricație. Totodatǎ se recomandǎ și oferirea unor servicii de transport specializat a liniilor de fabricație, de amplasare și de punere In funcțiune, precum și instruirea personalului;

Servicii de sprijin a vânzǎtorilor. In aceastǎ categorie intrǎ servicii de naturǎ financiarǎ (leasing-ul), thnologicǎ (franchising-ul) și de acoperire a riscului (asigurare)

Relțiile dintre activitatea de vânzǎri și serviciile conexe sunt evidențiate in figura de mai jos:

In cazul implementǎrii in cadrul organizației a unui sistem de vânzari complexe, ȋn elaborarea planului de vânzare și a planurilor de acțiune vor trebui evidențiate toate aspectele datoritǎ implicațiilor majore pe care acestea le au sub aspectul costurilor aferente acesto tipuri de vânzare.

Promovarea vânzărilor reprezintă un ansamblu de tehnici prin care se urmărește îmbogățirea conținutului ofertei prin adaugarea unor valori suplimentare la nivelul produselor sau a serviciilor.

Promovarea vânzărilor reprezintă un aspect al marketingului, care conferă o valoare suplimentară unui produs sau serviciu, pentru a-l determina pe utilizatorul final să achiziționeze respectiva muncă.

În timp ce publicitatea oferă consumatorilor un motiv de a cumpăra, promovarea vânzărilor oferă un stimultent de a cumpăra.

Comunicarea prin intermediul activității de promovare sunt înscrise într-un program strategic global în scopul asigurării coerenței cu politica comercială și concurențială.

Promovarea vânzărilor poate ajuta la introducerea unui nou serviciu prin susținerea publicității.

Publicitatea și promovarea vânzărilor contribuie împreună la eficientizarea planului de comunicație, pentru că ele fac lucruri diferite și pentru că au obiective diferite.

Publicitatea este folosită pentru crearea unei imagini și oferirea unei cunoștințe, pentru o anume firmă, cu privire la serviciile sau la produsele pe care aceasta le oferă, toată această activitate necesită timp, iar promovarea este folosită pentru a determina acțiunea imediată de vânzare.

Pentru a-și atinge scopurile, promovarea trebuie să ofere acțiuni imediate și argumente raționale, ca de exemplu reducerea de prețuri pentru anumite produse.

Diferențele dintre publicitate și promovare se regăsesc în tabelul de mai jos:

Promovarea vânzărilor și publicitatea au și obiective comune cum ar fi creșterea numărului de clienți sau creșterea consumului anumitori servicii de către clienții pe care o firmă îi are deja în portofoliu.

Promovarea vânzărilor vizrază patru categorii de ținte:

Consumatorii;

Forțele de vânzare;

Prescriptorii;

Distribuitorii.

Contribuțiile principale ale tehnicilor de promovare a vânzărilor în relația cu diferiți clienți au în vedere:

Comunicarea – este cel mai important factor în tehnicile de promovare a vânzărilor, capturând atenția consumatorilor, furnizând de obicei informații care captează atenția consumatorilor despre un anumit produs sau serviciu;

Stimularea – sunt îmbinate anumite concesiunii, îndemnuri sau contribuții cu o anumită valoare pentru clienți;

Invitația – majoritatea tehnicilor de promovare a vânzărilor includ o anumităm invitație pentru o anumită tranzacție.

Cele mai multe firme investesc sume importante pentru promovarea vânzărilor către clienții organizaționali. Aceste instrumente pentru promovarea vânzărilor sunt folosite pentru obținerea unui avantaj în afaceri.

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALĂ A

SC RAZILCOM SRL

2.1 SCURT ISTORIC

SC RAZILCOM SRL este una dintre cele mai importante companii comerciale care activează pe piața românească în domeniul importului și distribuției de produse cosmetice și de curățenie, înființată în anul 1993.

Misiune companiei este ”Ne angajăm să crem un parteneriat pe termen lung cu clienții noștri prin intermediul angajaților dedicați care îndeplinesc așteptările clienților noștri ii să ofere servicii de înaltă calitate!”

SC RAZILCOM SRL este o companie cu o vechime pe piața românească. Fondată în anul 1993 și demarând activitatea de distribuție în anul 1998, RAZILCOM SRL le oferă clienților săi și distribuitorilor săi garanția relațiilor comerciale de calitate și a experienței, printr-o prezență stabilă și constantă în domeniu.

RAZILCOM SRL este importator direct pentru urmatoarele branduri:

“Jean-Marc” – apa de toaleta, seturi cadou, deodorante, after shave: Copacabana, Fire&Night, Blue Cafe, Miss Mademoiselle, Costa Rica, 2009, Sentimental Expanse, Explosion etc.

“Concertino” – deodorante, seturi cadou, fixativ, spuma de par, apa de toaleta;

Men-Perfect – numai pentru barbati – deodorante, after shave, seturi cosmetice (cadou), spuma de ras;

“Ypmen” – deodorante, after shave, seturi cadou;

“Yplon” (McBride) – Isabel (fixativ de par, gel modelator de par);

“Mildness” – sampoane, sapunuri lichide, spuma de baie, sare de baie, sapun lichid intim, crema de maini;

“Formula 1” – gama completa – deodorant, after shave, apa de toaleta, stick, rollon, seturi cadou (gama premium, dedicata barbatilor care apreciaza sporturile pe patru roti si formula 1);

“Brait” – odorizante de toaleta, odorizant de camera, spray mobila;

“Yplon” (McBride):tablete anticalcar Actiff, odorizante solide de camera Bon Aria, “Cobra” (insecticid universal, zburatoare si taratoare), Yplon spray de mobila, Yplon solutie curatare covoare, Yplon solutie curatare parchet;

“General Fresh”:odorizante toaleta, fresh gel – odorizant solid de camera, Cosca odorizant WC, Major Domus (detergeti, de rufe, de pardoseala, crema de curatat, detergent lichid WC, detergent lichid pentru suprafete), Gosposia (detergent de vase), Magic absorbant mirosuri frigider, lavete umede, lavete praf, bureti de vase, bureti de sarma.

“Bispol”:lumânari, candele sticla, etc.

“Harmony”:hârtie igienica, prosoape hartie, serveṭele demachiante

RAZILCOM SRL este totodata distribuitor pentru:

Speedepil, Gerocossen, Sarantis, Coty, Farmec

Procter&Gamble, Unilever, Henkel, Interbrands Markenting&Distribution SRL

Printre cei peste 1800 de clienți și distribuitori, se regăsesc și nume recunoscute în piața de retail din România, atât din București cât și de pe întreg teritoriul României cum ar fi Metrou Cash & Carry, Selgros, Global Cash & Carry, Carrefour, DM Drogherie Marketing, etc.

Forma juridică a societății este ”societate cu răspundere limitată”. Societatea este persoană juridică românească care își desfășoară activitatea în conformitate cu legislația româna aflată in vigoare.

SC RAZILCOM SRL

Cod unic de identificare: RO4095143

Nr. de înregistrare Registrul Comerțului: J40/13026/1993

Sediul social: Str. 11 Iunie, Nr. 61, Sect. 4

Loc. București

2.2 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A

SC RAZILCOM SRL

În ceea ce privește personalul, firma dispune de un director general, care are în subordine un asistent manager, un director de vânzări, un șef de depozit, un director de logistică și un contabil șef.

Directorul de vânzări are la rândul său un supervizor de vânzări pe București, (care are la rândul său patru agenți de vânzări), un supervizor vânzări distribuitori (are în subordine patru reprezentanți zonali).

Seful de depozit are în subordine un gestionar, iar gestionarul are în subordine patru muncitori necalificați. Directorul de logistică are în subordine patru șoferi.

Contabilul șef are în subordine două persoane în cadrul departamentului emitere facturii.

În figura de mai jos se poate găsi structura organizatorică a SC RAZILCOM SRL

Organigrama

SC RAZILCOM SRL

2.3 EVOLUTIA PRINCIPALILOR INDICATORI DE VOLUM AI ACTIVITĂTII SC RAZILCOM SRL

Compania SC RAZILCOM SRL își desfășoară activitatea în domeniu distribuției de produse pentru curățarea și îngrijirea tuturor suprafețelor din casă, produse pentru îngrijirea hainelor, produse pentru îngrijirea personală.

Creșterea numărului de clienți s-a datorat serviciilor de distribuție bine puse la punct de compania RAZILCOM SRL și pentru oferirea produselor de cea mai bună calitate.

Existența fluxurilor bănești, concomitent cu cele materiale, impune luarea în considerare în elaborarea echilibrului financiar a elementelor implicate de aceste fluxuri prin indicatori specifici. Echilibrul economic-financiar al companiei trebuie înțeles ca fiind un ansamblu de corelații care se formează în procesul de rotație al capitalului.

Menținerea echilibrului financiar reprezintă un obiect permanent al politicilor financiare, care poate fi considerate realizate atunci când exercițiul financiar se încheie cu o trezorerie pozitivă.

Analiza echilibrului financiar al companiei SC RAZILCOM SRL necesită calcularea fondului de rulment și a necesarului de fond de rulment.

Fondul de rulment este indicatorul frecvet utilizat în analiza financiară pentru caracterizarea stării de echilibru/dezechilibru financiar al companiei.

Fondul de rulment se calculează după relația:

FR = Capital permanent – Active imobilizate.

Potrivit analizei financiare din anul 2010 (fig. 1), fondul de rulment este următorul:

FR = 2 705 530.00 – 897 542.00 = 1 807 988.00

În această situație capitalul permanent este mai mare decât activele imobilizate, astfel compania are un echilibru financiar pe termen lung, astfel asigurându-și surplusul de resurse ce va fi utilizate pentru finanțarea activelor pe termen scurt.

Analiza financiară a companiei SC RAZILCOM SRL în perioada 2011-2012 (fig. 1 )

Din graficul de mai jos se poate observa creșterea capitalului permanent pe o perioadă de trei ani (2010 – 2012 ) și o scădere a activelor imobilizate.

Creșterea capitalului asigură echilibrul financiar al companiei pe termen lung.

Necesarul de fond de rulment reprezintă acele capitaluri pe care compania trebuie să le dețină pentru finanțarea stocurilor și a decalajelor temporare dintre plata furnizorilor și a altor datorii de exploatare și încasarea creanțelor de la clienți.

Necesarul de fond de rulment se calculează după relația:

NFR = (stocuri + creanțe) – Datori de exploatare pe termen lung

În anul 2010 nevoia de fond de rulment al companiei RAZILCOM SRL este următoarea:

NFR = (3 348 659.00 + 3 818 524.00) – 5 778 887.00 = 1 388 296.00

Necesarul de fond de rulment este un indicator dinamic al echilibrului financiar, mărimea sa fiind influențată de mai mulți factori: natura sectorului de activitate, durata ciclului de exploatare, nivelul și evoluția cifrei de afaceri, rata inflației, nivelul datoriilor de exploatare.

În funcție de acești factori, în timp necesarul de fond de rulment poate să crească sau să scadă.

În graficul de mai jos se poate observa evoluția necesarului de fond de rulment pe o perioadă de trei ani (2010 – 2012)

În ultima perioadă majoritatea piețelor de distribuție se află în continuă scadere datorită crizei economice.

Pentru menținerea vânzărilor ridicate, compania realizează periodic calcule privind productivitatea în vânzări pentru menținerea cotei pe piața de distribuție și pentru a fi mereu la înălțimea așteptărilor clienților noștri.

Productivitatea vânzărilor se calculează după relația:

Q = ,

Q reprezintă indicele de productivitate al vânzărilor.

În anul 2010 indicele de productivitate al vânzărilor este următorul:

Q = = 1.08.

Potrivit graficului de mai jos se poate observa evoluția indicelui de productivitate al vânzărilor.

Indicatori legați de obiectul termenelor de livrare se calculează după relația:

360 – (-360)

Acești indicatori măsoară întârzierile de realizare a unei prestații și cu acest titlu participă la măsurarea valorii normale pe clienți.

Întârzierile la livrare constituie elementele de diferențe asupra clienților. De exemplu la un preț egal între doi prestatori, un client va alege firma care livrează cât mai repede posibil.

Calculul acestui indicator ne ajută la:

Distingerea acelor întârzieri în factorii cheie de succes ai pieței;

Identificarea punctelor forte și slabe în raport cu concurenții;

Ameliorarea întârzierilor activităților concurente la rapiditatea livrărilor într-o logică a produselor;

Măsurarea progreselor cu ajutorul indicatorilor legați de termenele de livrare;

Punerea în evidență a acestui element de diferențiere asupra clienților (calitate normală).

Pentru o factură emisă în data de 31.10.2011, în valoare de 19 348.97ron, clientului Rodasim SRL, indicatorul privind termenul de livrare este următorul:

360 – (-360) = 4 zile

Cifra de afaceri a clientului până la date de 31.10.2011 este de 77 793.00ron, valoare cu tot cu TVA. Termenul de livrare pentru comanda facturată în data de 31.10.2011 este de 4 zile.

Pentru atingerea cotelor de vânzări pentru anul 2010 este necesar să se calculeze și productivitatea muncii/persoană.

Formula de calcul pentru productivitatea muncii este următoarea:

Cifra de pentru anul 2010 este de 14 018 980.00ron

Numărul de angajați în anul 2010 –2012

Productivitatea muncii = = 609 520.87

În graficul de mai jos se poate observa evoluția productivității pe cei trei ani

Evoluția numărului de angajați, în raport cu cifra de afaceri, în perioada 2010 – 2012 este următoarea:

CAP III ANALIZA STRATEGICẶ LA SC RAZILCOM SRL

3.1. DIAGNOSTICAREA STRATEGICA A MEDIULUI EXTERN

Prin diagnosticarea strategic a mediului extern se urmǎrește determinarea condițiilor externe in care funționeazǎ SC RAZILCOM SRL precum și a tendințelor mediului ambient in scopul identificǎrii oportunitǎților și amenintarilor cu care se va confrunta in evulația ei urmatoare. Esențial este ca firma sǎ anticipeze sau sǎ sesizeze la timp situațiile sau evenimentele ce constituie o amenințare pentru a putea sǎ-și reconsidere planurile strategice astfel incât sǎ evite impactul sau acesta sǎ fie minim.

Mediul concurențial al firmei este format din ansamblul organizațiilor și forțelor cu care se confruntǎ in domeniul sau de activitate. Pentru desfǎșurarea unei activitǎți eficiente in cadrul companiei SC RAZILCOM SRL este necesarǎ urmǎrirea și analiza atentǎ a tuturor factorilor care se manifesta in acest sector, pentru valorificrea factorilor favorabili si prevenirea impactului negative pe care il poate avea acțiunea factorilor nefavorabili asupra firmei.

Obiectivul de Porter cinci forțe Modelul este de a bate concurența de pe piață de către depășirea provocărilor oferite de companiile rivale. The five forces model was analysis developed by Michael E. Porter in 1979. According to this model the five forces that can affect the profits of company and can help to determine the prevailing competition in market are: Modelul cinci fore a fost dezvoltat analiza de Michael E. Porter în 1979 Conform acestui model de cele cinci forțe care pot afecta profiturile companiei și pot ajuta pentru a determina concurența existentă în piață sunt.:

• New competition threat • Noua amenințare concurență

• Threat due to substitute services or products • Amenintare ca urmare a substitui servicii sau produse

• Bargaining Power of suppliers • Puterea de negociere a furnizorilor

• Bargaining Power of Buyers • Puterea de negociere a cumpărătorilor

SC Razilcom SRL dorește evaluarea mediului concurențial pentru stabilirea strategiilor adecvate.

Aria de interes strategic este reprezentatǎ de suprafata naționalǎ (România), consumatorii potentiali fiind atat de sex feminine cât și de sex masculi, incepând cu vârsta de 15 ani.

Analiza pericolului de intensificare a competiției prin intrarea a noi competitor este foarte mare. De cele mai multe ori noii intrați in piața de import și distribuție a produselor cosmetice si produse de uz casnic vin cu dorința de a cuceri o parte de piațǎ și reprezintǎ o realǎ amenințare a firmelor deja existente.

Barierele de intrare din acest sector de activitate sunt reprezentate de :

Costurile de transfer : un noi intrat pe piața de import/distribuție trebuie sa ofere avantaje imediate legate de calitate și preț al produselor pentru a putea cuceri o parte din piațǎ și pentru a putea atrage clientelǎ.

Efectul de experiențǎ

Accesul la rețeaua de distribuție: noul intrat trebuie sǎ determine rețelele de distribuție deja existente sǎ accepte produsele lor, acordandu-le anumite avantaje. De regulǎ ȋn acest segment rețelele de distribuție sunt destul de reticente la produsele noi intrate pe piațǎ. SC RAZILCOM SRL a reusit in decursul anilor sǎ iși formeze o rețea de distribuție care sǎ aibǎ o acoperire la nivel național, intreținând relații privilegiate cu acestea, iar in unele cazuri având chiar contract de exclusivitate pentru aceste categorii de produse.

Nevoile de capital: In momentul lansǎrii pe piațǎ a unor noi produse, organizația trebuie sǎ dispunǎ de resurse financiare considerabile pentru a putea face concurenței.

Politica guvernului și reglementǎrile existente reprezintǎ ultima sursǎ de obstacole la intrarea pe piațǎ. Normele de verificare a produselor, implica termene mari de obținere a aprobǎrilor necesare, care mǎresc costurile de intrare, și totodatǎ permit firmelor deja existente sa se informeze cu privire la potențialii intrati pe piațǎ și sǎ cunoascǎ complexitatea produselor noi concurente, fapt ceea ce va duce la formularea unor strategii in vederea ripostei acestora.

Masurile de ripostǎ la intrarea in sector a unui nou concurent

SC Razilcom SRL considerǎ cǎ intrarea noilor concurenți in sector reprezintǎ o amenințare efectivǎ și incearcǎ sa ia o serie de masuri cu privire la acest lucru. A existat un caz de curând cand o firmǎ importatoare a dus pe piața Româneascǎ produse asemǎnǎtoare cu cele importate de SC RAZILCOM SRL. De teamǎ cǎ acest lucru va determina o scǎdere a nivelului vânzǎrilor la produsele respective, reducerea prețurilor pentru aceste produse, implicit o reducere a profitului pe termen lung prima reacție a managementului a fost aceea de suprima amenințarea concurenței prin reducerea prețului produselor respective sub nivelul prețului de vânzare ale competitorului, fapt ce a determinat competitorul sǎ renunțe la decizia de a intra pe piațǎ cu produse competitoare.

Gradul de rivalitate intre concurenții existenti

Piața cosmeticelor si a bunurilor de larg consum din România este o competiție acerbǎ pe banii clienților, iar concurența este reprezentatǎ de totalitatea organizațiilor care incearcǎ sǎ iși satisfaca aceleasi nevoi ori sǎ deserveascǎ același grup de clienți. Aici activeaza atât marile companii internaționale, cât si jucǎtorii locali. La nivel local aciveazǎ mai multe companii de distributie in acest domeniu. Principalii competitori ai SC RAZILCOM SRL sunt: Procter&Gamble, Unilever, Henkel, SC Royal Sanders SRL, Roxor SRL, Alix Avien Cosmetics SRL, Mike International SRL., Sarantis, L’Oreal. Cam 20% din piațǎ este reprezentatǎ din produucǎtorii autonomi cum ar fi: Farmec Cluj, Gerovital Cosmetics, Elmi Prodfarm, COM CEH Cǎlǎrași, Rom Paper Brașov. Trebuie avut in vedere cǎ obiectivul final al fiecǎrui concurrent nu poate fi decât unul singur, respective maximizarea profitului, iar pentru realizarea acestuia modalitǎțile strategice de acțiune pot fi diferite, vizând obiective intermediare diverse. SC Razilcom SRL are ca obiectiv cresterea cotei de piața, atacarea unor noi piețe precum și diversificarea portofoliului de produse existent. Se poate spune cǎ SC Razilcom SRL se aflǎ intr-o competiție distructivǎ cu celelealte firme competitoare, deoarece strategiile concurenților sunt foarte asenmǎnǎtore. Acest lucru duce la o escaladare rivalitǎții, care are drept urmǎri prețuri foarte mici si costuri foarte mari.

Este foarte important ca managementul firmei sǎ știe cum vor reacționa concurenții pentru a-și putea fundamenta opțiunile intreprinse. Reacțiile concurenților pot fi diferite, in funcție de diverși factori, spacifici fiecǎrui concurent. SC Razilcom SRL se considerǎ cǎ are un ritm mediu al vǎnzǎrilor și ca acele personae care au incercat produsele firmei au rǎmas fidele si cumpǎrǎ in continuare in acelasi ritm și evitǎ sǎ se angajeze intr-un “rǎzboi la preturilor”, menținând constant ofertele pe piața. Ca și poziționare in piața putem spune ca SC RAZILCOM SRL se aflǎ pe o poziție de conviețuire pașnicǎ, dorind sǎ se menținǎ pe piațǎ și dorind sǎ iși pǎstreze cotele de piațǎ fǎrǎ sǎ “facǎ valuri”, neavând nici un interes sǎ elimine complet un competitor, deoarece existǎ riscul ca acesta sǎ fie preluat de un alt concurent are iși poate intari poziția in acest sector.

Presiunea exercitatǎ de produsele de substituție

Toate firmele din acest domeniu de activitate sunt in concurențǎ direct cu firmele care import produse de substituție. Produsele de substituție sunt considerate produse de același fel dar care inregistreazǎ o evoluție in raportul calitate/preț fațǎ de ale produselor existente deja pe piațǎ, dar și produse complet diferite care satisfac aceleași necesitǎți și care pot concur produsele existente având in vedere raportul performanțǎ/preț.

In cazul nostru pe partea de parfumerie produsele de substituție sunt reprezentate de sunt reprezentate de produse parfumate cu funcții suplimentare: creme și uleiuri parfumate menite să protejeze, să hidrateze și să regenereze pielea, degajând la utilizare un miros substituibil unui parfum clasic. Utilizarea acestor produse pune însă probleme suplimentare: este necesar un timp pentru absorbția în piele și există un mod de aplicare restrictiv. Imaginea acestor produse nu are aceeași forță ca cea a parfumurilor alcoolice. Prin urmare amenințarea produselor de substituție este redusă și se va păstra la același nivel.

Tot in sectorul parfumeriei de exemplu apariția pe piațǎ a produselor fǎrǎ marcǎ constituie o amenințare potențialǎ serioasǎ, acestea mǎrind considerabil sensibilitatea cumpǎrǎtorului la preț, și declansand astfel un rǎzboi al prețurilor și simultan intǎrind o barierǎ la intrarea in cadrul sectorului in cauzǎ, barierǎ reprezentatǎ de bugetul alocat publicitatii.

Puterea de negociere a clienților

SC Razilcom SRL este o companie care ditribuie clienților sǎi produse cosmetice si bunuri de larg consum atât prin metoda de vânzare direct, local prin intermediul agenților de vânzari, cât național cu ajutorul rețelei de distribuitori. Fiecarui agent de vanzǎri ȋi este alocatǎ o zonǎ din București si imprejurimi, acesta desfǎșurându-și activitatea in conformitate cu indicațiile care le au de la Supervisorul zonal. Agentii de vǎnzari trebuie sǎ cunoascǎ foarte bine produsele și sǎ le plaseze in mod constant in retelele de magazine deja existente, și totodata trebuie sa creascǎ numarul de clienți. Clienții incearcǎ sǎ obținǎ reduceri de preț și incearca sǎ negocieze servicii mai extinse sau de o mai bunǎ calitate. Pe piața produselor cosmetic și de larg consum oferta este mult mai mare decât cererea iar in acest context clienții pot opta pentru produse de calitate mai bunǎ sau la un preț mai scǎzut.

Furnizorii sunt reprezentați prin Producatorii produselor de parfumerie si articole de uz casnic. SC RAZILCOM SRL nu face producție, c idoar importǎ.

“DRAMERS” Producator de produse pentru curǎțenie

“JEAN MARC” Producator de parfumuri, deodorante

“BISPOL” Producator de candele plastic, candele sticla si lumanari parfumate si de décor

“POL-HUN” Producator de produse de curatenie, articole de uz casnic precum si produse de toaletǎ

“Harmony” Poducator de hǎrtie igienica, șervețele si prosoape de bucǎtǎrie

3.2. DIAGNOSTICAREA STRATEGICA INTERNA A SC RZAILCOM SRL

Diagnosticarea strategic internǎ a SC RAZILCOM SRL iși propune investigarea potențialului intern al acesteia In corelație cu situația altor competitor din domeniul importului/distribuției de produse cosmetice și articole de uz casnic. Acest diagnostic ajutǎ la determinarea poziției relative a organizației fațǎ de concurențǎ. Obiectivul acestei diagnosticǎri este determinarea punctelor forte și punctelor slabe precum si a competențelor sale distinctive.

3.2.1. ANALIZA SWOT A ACTIVITATII SC RAZILCOM SRL

Analiza SWOT reprezintă un pas important și presupune analizarea punctelor forte, punctelor slabe, oportunitățile pe piață și amenințările.

Analiza SWOT este un proces foarte simplu care poate oferi companiei o perspectivă nouă în ceea ce privește potențialele probleme și punctele critice pe care le întâlnește pe parcursul activității sale.

Analiza SWOT pentru compania SC RAZILCOM SRRL, reprezintă cea mai mare importanță în activitatea tehnico managerială utilizată pentru poziția strategică pe care o ocupă. Scopul principal al analizei este de a identifica și a atribui fiecare factor semnificativ la una din cele patru categorii: puncte tari, puncte slabe, oportunități, și amenințări, astfel încât compania să obțină o perspectivă obiectivă. Analiza reprezintă un element util în dezvoltarea strategiei de marketing.

Analiza SWOT este caracterizată prin:

Rapiditatea de mișcare a brandului RAZILCOM;

Practicarea prețurilor avantajoase pentru mărirea portofoliului de clienți;

Activitatea companiei este în creștere atât din punct de vedere al vânzărilor realizate în anii trecuți, cât și al creșterii numărului de clienți;

Analiza SWOT RAZILCOM SRL

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii SC Razilcom SRL se poate actiona prin:

– Dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor;

– Dezvoltarea nomenclatorului de produse ( adaptarea la cerintele pietei)

– Elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

3.2.2 Analiza de creștere a vânzărilor la SC Razilcom SRL

Analiza activității economice a firmei sunt foarte importante deoarece permite o studiere complexă a economiei întreprinderii și are drept scop obținerea rezultatelor obiective cu privire la majorarea vaânărilor într-o anumită perioada.

Dorința fiecărui comerciant este de creștere a vânzărilor, câștigarea de noi clienți și perfecționarea forței de vânzări din cadrul firmei.

Principalii factori care influențează valoarea veniturilor, cu privire la creșterea vânzărilor în cadrul firmei Razilcom SRL sunt:

Valoarea media a unui contract;

Rata medie de conversie a oportunităților în contracte;

Numărul de oportunități;

Durata medie a ciclului de vânzare.

Pentru o creștere a vânzărilor cu un procent de 22%, fiecare dintre acesti factori trebuie să prezinte o creștere cu 5%

Pentru creșterea vânzărilor, Razilcom SRL, a încheiat un contract de promovare și vânzare a produselor în cadrul magazinului Metro Cash & Carry România SRL.

Promovarea produselor în acest hypermarket, presupune acceptarea unor cheltuieli suplimentare cum ar fi taxa de raft, taxa de publicitate, taxa de listare produs nou.

Bazele acestei ideii, de promovare a produselor și creștere a vânzărilor, a fost inițiată în anul 2012.

În luna martie 2013, Razilcom SRL, a semnat un contract de colaborare cu Metro Cash & Carry România SRL, pentru închirierea unui reaft în vederea comercializării produselor cosmetice.

Pe baza contractului încheiat cu Metro, Rzilcom, plătește o taxă de raft în valoare de 200 ron/mp, iar taxa de publicitate este în valoare de 250/an.

Pentru comercializarea produselor prin hypermarketul Metro Cash & Carry România SRL, Razilcom SRL investește lunar 650.00 ron.

Acest proiect a sușținut creșterea vânzărilor, produselor cosmetice din gama: malva cremă de mâini, bobini sampon copii, bobini baby ulei de corp, apă de toaletă damă – gama Jean Marc, apă de toaletă bărbați – gama jean marc, etc.

Idea de la care a fost pornit acest proiect este relația pe care o are clientul cu produsele comercializate de Razilcom.

Piața cosmetică este în continuă creștere, chiar dacă sunt produse unde vânzările sunt destul de slabe, datorită promovărilor în hypermarketuk Metro acestea au crescut în anul 2013 față de 2012 cu un procent de 2%.

În graficul de mai jos se poate observa evoluția vânzarilor datorită promovărilor din cadrul hypermarketului Metro Cash & Carry România SRL

Cele mai bine vândute produce cosmetice din gama produselor comercializate de Razilcom, au fost cele vândute și promovate în cadrul hypermarketului Metro.

Extinderea afacerii în cadrul hypermarketului, necesită o investiție minimă dar cu o creștere a vânzărilor cu 2% față de vânzările efectuate către clienții pe care Razilcom SRL îi are în portofoliu.

Pentru vânzarea în cadrul hypermarketului, cercetătorii de marketing din cadrul firmei Razilcom SRL au efectuat un studiu de piață în ceea ce privește piața și potențialul de clienți la nivelul hypermarketului.

Piața de retail se află în continuă creștere, chiar dacă a avut nevoie de șapte ani să-și revină din criză, această piață a luptat pentru a ajunge la cote înalte de vânzare de produse din toate categoriile. Odată cu creșterea vânzărilor din acest sector de piață, vor crește vânzările și pentru produsele comercializate și promovate de Razilcom SRL în cadrul hypermarketului Metro, cu costuri minime.

Eforturile de marketing trebuie să fie susținute și constante chiar dacă este vorba de o vânzare în cadrul hypermarketului sau o vanzare directă în cadrul firmei Razilcom SRL.

În vânzările business to business, în decursul negocierilor are loc un proces de descoperire a cumpărătorului: vânzătorul intră în contact direct cu cumpărătorul și își promovează produsele urmărind nevoile clientului.

3.2.3. CONCLUZII PRIVIND COORDONATELE GENERALE ALE DESFĂSURĂRII ACTIVITĂTII LA SC RAZILCOM SRL

Pentru creșterea productivității vânzărilor compania RAZILCOM SRL se axează pe cinci principii de bază:

– Focus;

– Optimizare;

– Instrumente;

– Evaluare;

– Motivare.

Focus – pentru a mări productivitatea în vânzări, este necesar ca acest lucru să fie transmis și explicat tuturor celor care sunt implicați în proces.Este important să fie stabilit de la bun început un focus și anume: ”Ne dorim să ne concentrăm, să avem un focus asupra următoarelor aspecte ale productivității vânzărilor”.

Optimizare – după ce a fost stabilită direcția și focusul este necesar să crească productivitatea, e important să fie descoperit exact acele aspecte pe care compania le poate îmbunătăți și optimiza pentru a crește rezultatele și pentru a diminua efortul depus.

Instrumente – pentru mulți din angajații companiei nu este suficient să le fie comunicat doar că se dorește creșterea productivității vânzărilor, este nevoie să primească susținere din partea companiei, să primească instrumente prin care pot face acest lucru. Instrumentele nu se referă la neapărat la obiecte, ci la investirea în angajați prin perfecționarea acestora, realizarea trening-urilor de specialitate.

Evaluarea – presupune stabilirea și evaluarea indicatorilor care măsoară productivitatea vânzărilor. Este necesar să fie evaluată periodic, productivitatea vânzărilor, pentru a iti dacă a fost atins scopul sau nu.

Motivare – pentru a motiva echipa, nu este întotdeauna necesar o motivare financiară, aprecierea muncii în fața superiorului, promovarea sunt câteva exemple non-financiare.

3.3 DIAGNOSTIC SPECIALIZAT PRIVIND DISTRIBUTIA PRODUSELOR LA RAZILCOM SRL

Diagnosticul specializat al companiei SC RAZILCOM SRL se împarte pe următoarele categorii:

Diagnostic juridic;

Diagnostic comercial;

Diagnosticul gestiunii resurselor umane;

Diagnosticul financiar contabil.

Diagnosticul juridic – evidențiază relațiile juridice care apar între terțele persoane și entități. În această categorie se verifica legalitatea actelor de constituire, contractele de angajare al salariaților, contractele colective și individuale, legalitatea contractelor încheiate cu partenerii de afaceri, situația plăților, situația încasărilor, contractele de management, etc;

Diagnosticul comercial –presupune verificarea furnizorilor și al clienților, caracterizarea produselor companiei și cota de piață a acestora.

Verificarea evoluției vânzărilor, analiza vânzărilor în funcție de ciclul de viață al produselor și analiza concurenței.

Diagnosticul gestiunii resurselor umane – analizează potențialul uman. Concordanța numărului de salariați cu necesitățile reale ale companiei, concordanța dintre pregătirea personalului și munca pe care o depune, comunicarea dintre angajați.

Diagnosticul financiar – contabil –presupune analiza bilanțului contabil și a contului de profit și pierdere. Pe baza acestor rapoarte se analizează politicile financiare ale companiei și fluxurile financiare.

Analiza diagnosticului este instrumentul managerial destinat să procedeze la examinarea unor organisme economice în vederea identificării și rezolvării problemelor cu care compania RAZILCOM SRL se confruntă.

Cazurile în care o companie are nevoie de analiza diagnosticului sunt:

Compania este în dificultate, în ceea ce privește situația financiară;

Compania este sănătoasă, cel puțin aparent.

La fel ca și în medicină, analiza presupune rezultatul colaborării a doi parteneri, pacient și specialist. Specialistul ( RAZILCOM SRL) fără colaborarea loială a unității, a conducerii, nu poate reuși în nici una din etapele analizei (pregătire, desfășurare, analiză).

Tehnici de investigare utilizate în analiza diagnosticului:

Metoda directă – impune contactul direct, nemijlocit, al celor ce realizează diagnosticul cu fenomenele analizate și presupune existența aptitudinilor și cunoștințelor necesare privind culegerea, înregistrarea și prelucrarea datelor;

Metoda analizei financiare – se folosesc evidențele tehnico – operative, contabile și statistice și analizarea fenomenelor sub raport cantitativ – niveluri de realizare și calitativ – cauzalitatea și interacțiunea fenomenelor studiate;

Metoda mixtă – combină metoda directă cu metoda analizei economice.

Metoda directă de investigare presupune folosirea unor instrumente după cum urmează:

observarea directă;

interviul;

chestionarul; (vezi anexa 1)

consultarea documentelor;

observările instantanee.

Diagnosticul cererii este ansamblul de activități vizate prin planul strategic ce trebuie anticipat pentru a cunoaște evoluția posibilă și profitabilă. Analiza ansamblului de cereri permite formarea unei opinii asupra perspectivelor pieței, oportunitățile și riscurile pe care le incubă afacerile din sectorul distribuției de produse cosmetice și detergenți.

Principalele date care trebuie examinate la nivel de cerere trebuie să conțină:

– tipul de clientelă;

– tipul de nevoi satisfăcute;

– volumul cereri pe segmentul distribuției de produse cosmetice și detergenți.

Diagnosticul cereri la SC RAZILCOM SRL este prezentat în tabelul de mai jos:

Diagnosticul ofertei:

In prima fază, dacă oferta răspunde cererii și dacă există proporție adecvată între așteptările pieței și oferta comercianților;

In a doua fază, de a analiza potențialul concurenței.

În tabelul de mai jos este prezentat diagnosticul ofertei la SC RAZILCOM SRL:

3.4 CONCLUZIILE DIAGNOSTICĂRII ACTIVITĂTII

LA SC RAZILCOM SRL

Piața distribuției de produse cosmetice și detergenți este o piață pe care acționează foarte multe întreprinderi.

Mediul economic și politic în care își desfășoară activitatea firmele în prezent se caracterizează printr-un nivel sporit de incertitudine. Globalizarea, competiția intensă între firme, gradul sporit de personalizare a produselor scoate în evidență găsirea unui răspuns la forțele pieței.

Diagnosticul ajută managerii să evite două tipuri de reacții riscante la acest mediu de afaceri incert și anume: tendința de evitare a schimbării și de acționare necorespunzătoare.

Companiile care au fost performante în trecut, asemenea RAZILCOM SRL, au tendința de a manifesta rezistență la schimbare. Pentru a face față provocărilor este necesar, ca o companie, să tină cont de tacticile și strategiile care au avut succes în trecut.

Astfel, diagnosticul organizațional evidențiază riscul inacțiunii oferindu-le managerilor ajutorul în identificarea celor mai potrivite acțiuni care să răspundă la mediul atât de tulburent al afacerilor din România.

Un indiciu foarte important în succesul unei organizații este performanța organizațională, fiind una dintre cele mai importante variabile în cadrul cercetărilor din domeniul managementului.

Pentru îmbunătățirea și atingerea excelenței în afaceri este necesar implementarea și dezvoltarea sistemului pentru măsurarea performanței companiei.

Rolul sistemului de măsurare a performanței companiei este de a verifica progresul companiei într-un interval de timp stabilit de aceasta.

CAPITOLUL IV PROPUNERI DE PERFECTIONARE A ACTIVITĂTII SC RAZILCOM SRL

4.1 PROPUNERI FORMULATE DE SPECIALISTII SOCIETĂTII SI EFECTELE LOR ECONOMICE

Performanța este una dintre cele mai importante variabile în cadrul cercetărilor din domeniul managementului și fără îndoială cel mai de important indiciu de succes al companiei.

Propuneri de perfecționare

4.2 CONCLUZII PRIVIND PROPUNERILE FORMULATE DE SPECIALISTII COMPANIE SI EFECTELE LOR ECONOMICE

Stabilirea unor ideii de creștere a vânzărilor companiei ajută la stabilirea priorităților pentru desfășurarea unei activități de succes.

Atragerea unui număr cât mai mare de clienți duce la un creșterea volumului de vânzare al produselor oferite de compania RAZILCOM SRL.

Putem considera compania RAZILCOM SRL un vas în al cărui căpitan știe foarte multe lucruri despre pețe, dar mai știe și cum să-și facă loc pe o piață extrem de concurentă.

Compania și-a propus dezvoltarea activității în două etape: prima etapă este pe termen scurt, reacționând la apariția problemelor întâlnite pe parcursul desfășurării activității., pierderea unui număr de clienți este una din problemele des întâlnite în activitatea de distribuție și scăderea cotei de piață sau apariția unui nou competitor.

A doua etapă este cea pe termen mediu sau lung, iar în cazul acesta este nevoie de o strategie de dezvoltare bine pusă la punct de specialiștii companiei.

Strategiile care dau rezultate sunt cele pe termen lung, dar în acest caz este nevoie de timp și de resurse financiare pentru a duce la bun sfârșit toate proiectele propuse.

Este important să se aleagă cea mai potrivită metodă pentru perfecționarea activității. Mulți din specialiștii de marketing consideră, cea mai bună modalitate în care se poate obține o creștere a vânzărilor este reprezentată de acțiunile prin intermediul cărora compania își poate determina clienții să mai cumpere o dată. Cel mai bun posibil cumpărător este cel care este deja ”convenit”. Cu alte cuvinte clienții fideli ai companiei.

Un alt punct important în perfecționarea activității este vizibilitatea bună în piață.

Forța de distribuție este unul din butoanele pe care trebuie să apese un producător pentru a-și asigura o bună prezentare în piață, și implicit creșterea vânzărilor.

O creștere a vânzărilor se obține atunci când, în loc de produsul pe care un client îl cumpără, clientul primește un brand.

CONCLUZII SI PROPUNERI

Importanța IMM-urilor este reprezentată din următoarele aspecte: oferă noi locuri de muncă, favorizează inovarea și flexibilitatea, este constituită din locul unde personalul se perfecționează și există posibilitatea să se îndrepte spre o întreprindere mare, stimulează concurența,.

Putem spune că relansarea economică a României este datorată acestor întreprinderi mici și mijlocii. Datorită legilor instabile și a unei fiscalități destul de dificile, au determinat IMM-urile să-și diminueze investițiile, să amâne sau să renunțe la anumite proiecte și investiții, negocierea contractelor cu furnizorii este diminuată, sunt restructurate posturile și salariile personalului au fost reduse.

IMM-urile sunt cele care creează noi locuri de muncă într-un mod mult mai eficient decât statul, cu o cheltuială mult mai mică decât bugetul și cu o amploare mai mare, datorită faptului că sunt antrenați membrii familiilor și alte persoane din aria de desfășurare a activităților IMM-urilor.

Datorită acestui aspect trebuie să se ia o măsură serioasă pentru sprijinirea acestui sector de activității, să crească sumele alocate programelor de finanțare și să se dezvolte IMM-urile, de asemenea să fie creat un sistem de reeșalonare al datoriilor.

Dacă ne dorim dezvoltarea acestei țări trebuie să ne gândim că ajutorul oferit pentru dezvoltarea IMM-urilor reprezintă de fapt un motor de creștere a economiei în România.

Pentru creșterea activității companiei este necesar să fie îmbunătățit procesul de măsurare al performanței. Procesul de performanță este influențat și de creșterea companie. Pe măsură ce crește compania indicatorii nefinaciari devin din ce în ce mai importanți în procesul de măsurare aperformanței

BIBLIOGRAFIE

Nicolescu O, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Economică, 2011

Bucurean M., Management și creativitate în micile afaceri, Ed. Tribuna Economică, București, 2001

Borza A., Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Ed. Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2002

Angelescu Coralia, Politica de creștere economică, Ed. Economică, București, 2007

Bărbulescu C., Economia și gestiunea întreprinderii, Ed. Economică, București, 1995

Bășanu G., Management – Marketing, Ed. Diacon Coresi, București, 1993

Nicolescu O., Niculescu C., Antreprenoriatul și managementul Întreprinderilor Mici și Mijlocii, Ed. Economică, București, 2008

Pelău C., Marketing – Controlling, Ed. Economică, București, 2009

Ghenea M., Antreprenoriat – Drumul de la idei către oportunități și succes în afaceri, Ed. Universul Juridic, București, 2011

Popa I., Managementul intraprenorial, Ed. ASE, București, 2010

Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, București, 1999

ANEXE

ANEXA 1 – CHESTIONAR PRODUSE COSMETICE & PARFUMERIE