Modalitati de Crestere a Motivatiei Si Satisfactiei In Munca

LUCRARE DE LICENȚĂ

INTRODUCERE

În cadrul unei organizații, resursa cea mai importantă o reprezintă resursa umană. În cadrul fiecărui nivel organizațional, trebuie să existe resurse umane valoroase pentru ca organizația să funcționeze bine și cu succes. Cheia valorii resursei umane se află la managementul de vârf, iar viziunea acestuia cu privire la managementul resursei umane face diferența dintre firmele de succes și cele falimentare și oferă un avantaj competițional important.

Lucrarea de față își propune să prezinte principalele aspecte teoretice și practice în legătură cu motivația și satisfacția în muncă având rolul de a furniza managerilor direcții strategice de acțiune în activitatea viitoare, în vederea obținerii unei performanțe ridicate.

Tema lucrării este ,,Modalități de creștere a motivației și satisfacției în muncă și de îmbunătățire a climatului organizațional la o unitate din industria farmaceutică”. Am ales această temă deoarece consider că în industria farmaceutică firmele sunt de succes, iar o cunoaștere a modului în care se motivează angajații și o cunoaștere a gradului de satisfacție a angajaților în companie, ajută la îmbunătățirea performanțelor, la creșterea calității și a serviciilor prestate.

Lucrarea este structurată pe trei capitole. Primul capitol abordează aspectele teoretice cu privire la motivația și satisfacția în muncă.

Cel de al doilea capitolul cuprinde prezentarea generală a societății Sandoz, respectiv istoricul firmei, organizarea și activitatea departamentului de resurse umane, concurenții firmei și principalele informații financiare.

Ultimul capitol intitulat modalități de creștere a motivației și satisfacției în muncă, reprezintă substanța principală a lucrării. Studiul de caz a fost realizat la compania Sandoz, metoda de colectare a datelor utilizată în această cercetare este ancheta, iar instrumentul utilizat este chestionarul. Rațiunea alegerii anchetei prin chestionar a fost aceea că mărește consistența întrebărilor și răspunsurilor. Acesta a cuprins 41 de afirmații adresate unui eșantion format dintr-un număr de 74 de angajați, iar în urma prelucrării datelor am reușit să identific situația în cadrul firmei.

Reursele umane sunt singurele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse din cadrul unei firme, potențialul lor contibuind mereu la creșterea eficienței și eficacității organizaționale. De asemenea, resursa umană este singura care are capacitatea de a-și mări valoarea odată cu trecerea timpului, însă pentru acest lucru este nevoie de eforturi substanțiale din partea intreprinzătorilor în vederea dezvoltării și perfecționării continue a personalului.

Angajatorii au înțeles în ultima perioadă că satisfacția angajaților duce la o creștere a profitabilității și performanțelor din cadrul unei organizații. Astfel, cel mai important obiectiv al managerului este acela de a creea un climat propice creșterii productivității și mențineri lui.

În cadrul managementului resurselor umane unul din principiile cele mai importante este echitatea. Pentru angajat este foarte important să știe că în schimbul muncii prestate este răsplătit pe măsura. Prezența inechități într-o organizație produce probleme conducerii, deoarece este afectată productivitatea și buna desfășurare a activitățiilor din cadrul aceasteia. Principalul motiv pentru care apare inechitatea este legat de salarizare.

Companiile ce se vor dovedi capabile să asigure o conducere de top vor putea prezenta interes pentru forța de muncă bine pregătită, iar în urma încadrării în companie a unui personal bine pregătit, responsabilitatea pentru îmbunătățirea și menținerea unei forțe de atracție corespunzătoare organizației va reveni managerilor de la toate nivelurile.

În viitor, dacă managerii reușesc să își țină personalul educat, motivat și satisfăcut, va constitui un avantaj competițional în orice domeniu de activitate. Investiția în resursa umană este cea mai sigură metodă de a garanta supraviețuirea unei firme.

CAPITOLUL 1

MOTIVAȚIA ȘI SATISFACȚIA ÎN MUNCĂ

Conceptul de motivație

În managementul organizației, direcția acțiunilor și comportamentelor angajațiilor nu pot fi aflate fără o cunoaștere a motivelor care le-au inițiat. Concepul și teoriile motivaționale încearcă să explice acestea. Orice influență are un efect, însă acestea sunt diferite la fiecare persoană sau la aceeași persoană în diferite perioade ale vieții sale. Cunoașterea motivelor nu ajută doar la sporirea eficienței acțiunilor noastre, la creșterea posibilității de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.

Termenul de motivație provine din latină, de la cuvântul „movere” care înseamnă a mișca, a pune în mișcare. Așadar, motivația reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop, obiectiv care, odată atins, determină satisfacerea unei necesități.

Motivația este starea interioară care determină o persoană să acționeze într-un anumit fel pentru a obține rezultatul dorit. Altfel spus, motivația explică comportamentul cauzat de elementelele stimulatoare ale resursei umane în calea lui spre a-și atinge scopurile. Deoarece productivitatea reprezintă rezultatul comportamentului membrilor organizației, motivarea membrilor este un factor foarte important pentru îndeplinirea obiectivelor.

O activitate foarte importantă a managerului este aceea de a înțelege într-o măsură cât mai mare comportamentul subordonaților, pentru a-l putea influența astfel încat să îndeplinească obiectivele cât mai eficient posibil.

Mai simplu spus, motivația reprezintă comportamentul cauzat de un oarecare element motivațional, dar orientat spre un rezultat dorit de organizație. Elementul motivațional poate fi reprezentat de o dorința sau de un element de atracție.

Pentru a putea explica motivația trebuie să încercăm să întelegem, în primul rând, modul în care acționează comportamentul uman. Managerii sunt tot mai preocupați de motivare în munca lor, cu atât mai mult cu cât angajații doresc să le fie recunoscute meritele și satisfacute nevoile, fără ca autoritatea și controlul extern să mai aibă efectul din trecut.

Termenul de motivație nu este ușor de explicat, însă din punctul de vedere al unei organizații, în momentul în care spunem despre un individ că este motivat, se întelege că acesta lucrează „din greu”, perseverează în muncă și își canalizează eforturile spre obținerea de rezultate pozitive.

Formal putem defini motivația ca fiind măsura în care un efort persistent este dirijat pentru realizarea unui scop.

Din definiția de mai sus putem identifica cele trei elemente pe care procesul de motivație le conține și anume:

Efortul

Perseverența

Direcția

Efortul este prima caracteristică a motivației și se referă la cât de intens muncește o persoană. Efortul se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de individ.

Cea de-a doua caracteristică a procesului de motivație este perseverența pe care o dovedesc angajații atunci când depun efort pentru a-și realiza obligațiile de muncă. La fel ca și efortul, perseverența se referă la cantitatea de muncă depusă de individ în timpul muncii.

A treia caracteristică direcția, se referă la calitatea muncii persoanei. Ea se referă la modul în care angajații își orientează efortul lor persistent, spre direcția în care aduce cele mai bune caștiguri firmei.

Managerii au o sarcină continuă, aceea de a reuși să-și motiveze angajații în așa fel încât aceștia să își intensifice efortul și perseverența, să participe neîncetat și cu implicare maximă la realizarea obiectivelor organizației. Pentru a reuși acest lucru, managerii trebuie să înteleagă procesul motivațional, cum funcționează și ce tipuri diferite de motivație există.

Forme ale motivației

Motivația în muncă poate să apară în diferite moduri. Orice persoană poate fi motivată cunoscându-i necesitățile personale și acordându-i șansa satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele firmei sunt atinse.

În general, scopurile urmărite de fiecare angajat pot fi mai mult sau mai puțin tangibile sau intangibile. Aceste recompense care pot fi obținute, se împart în două mari categorii: intrinseci și extrinseci.

Motivația intrinsecă, sau directă, reprezintă motivația care i-a naștere din conținutul muncii, iar aceasta ilustrează acțiunea de angajare a individului la un efort susținut, din cauza sentimentului de împlinire pe care acesta urmează să il perceapă după îndeplinirea sarcinilor lui. Motivația intrinsecă, are efect pe termen lung și este influențată de factori determinanți pentru comportamentul uman. Printre acești factori se numără autoritatea, responsabilitatea, o muncă interesantă și incitantă.

,,Motivația extrinsecă reprezintă procesul de determinare a unei persoane să depună un efort susținut pentru îndeplinirea unei sarcini, prin anumite stimulente care provin din afara mediului de muncă, reprezentat de sarcina pe care o are de îndeplinit.” Acest tip de motivație are efect puternic, însa pe termen scurt și este influențată de recompense, cum ar fi salariu, contractul de muncă, laudele, promovarea și pedepsele, cum ar fi penalitățile, măsurile disciplinare, criticile.

Motivația extrinsecă este efectuată de regulă de manageri, ei fiind responsabili pentru realizarea obiectivelor. Această motivație îmbracă două forme. Ea poate fi pozitivă sau negativă, în funcție de factorii motivaționali folosiți de manageri pentru a influența personalul.

Motivația pozitivă este produsă de rezultatele superioare ale persoanei și a activității acesteia. Aceasta constă în aplicarea de creșteri salariale, promovări, laude, recunoaștere, prestigiu social. În cazul motivării pozitive individul se implică și mai mult în muncă. Acest tip de motivare, presupune o relație directă între efortul desfășurat și rezultatele obținute și între efortul depus și nivelul recompenselor.

Motivarea pozitivă contribuie la instaurarea unui moral ridicat și la dezvoltarea individuală a salariaților. De asemenea ea contribuie la crearea unui climat organizațional favorabil muncii și performanțelor ridicate în organizație.

Motivația negativă rezultă din amenințarea cu sancțiuni pentru angajații care nu se implică în realizarea sarcinilor ce-le revin. Acest tip de motivație presupune folosirea sancțiunilor, penalizărilor asupra persoanelor care nu depun efort și nu prezintă interes în munca pe care o desfășoară. Managerii folosesc acest tip de motivație numai după o studiere atentă a efectelor acesteia asupra personalului, deoarece unele sancțiuni drastice, sau numărul lor mare, poate face ca performanța să fie afectată și mai tare.

Performanța efectivă în muncă nu depinde numai de motivație. Există mai mulți factori cum ar fi capacitățile și cunoștințele personalului, climatul organizațional, tipurile de sarcini ce urmează a fi prestate, stilul managerial. Principala caracteristică a motivației este oferită de faptul că, determină proporția în care angajatul vrea să-și folosească cunoștințele și capacitățile în scopul altora și mai mult de atât, să depășească efectele produse de piedicile întâmpinate pe parcursul activității.

Teorii ale motivației în muncă

În decursul anilor au părut diferite moduri de înțelegere a motivației pentru că mulți teoreticieni au dezvoltat propriile puncte de vedere și teorii cu privire la motivație. Nici una din abordări nu poate fi considerată corectă, deoarece, fiecare într-o măsură diferită își aduce contribuția la întelegerea comportamentului uman.

Teoriile motivaționale analizează procesul motivațional. Prin această analiză ele explică modul în care se comportă oamenii în muncă, din punct de vedere al implicării lor, al modului în care aceștia acționează pentru a îndeplini sarcinile lor. Totodată teoriile motivaționale descriu modalitățile prin care managerii îi încurajează pe angajații săi să își canalizeze eforturile și capacitățile în moduri în care aceștia nu numai că își satisfac nevoile personale, însă și ajută la realizarea obiectivelor firmei.

Majoritatea teoriilor despre fundamentele motivării pot fi împărțite în două categorii: teorii de conținut și teorii de proces. Teoriile de conținut ale motivației pun accentul pe caracteristicile interioare ale oamenilor, ele se concentrează pe cunoașterea nevoilor oameniilor și modul prin care se pot satisface aceste nevoi. Teoriile de proces ale motivației se concentrează pe modul în care sunt motivați oamenii, pe etapele parcurse de individ în procesul de motivație.

1.3.1. Teorii de conținut ale motivației muncii

Putem observa cum teoriile bazate pe nevoi, teoriile de conținut, se axează pe ceea ce motivează angajații. Aceste teorii, ne explică tipurile de nevoi pe care oamenii le au și modul în care ei vor putea fi motivați să-și satisfacă propriile nevoi, în așa mod încât să contribuie și la performanța firmei. Teoriile de conținut explică ceea ce motivează personalul firmei și anume factorii motivatori. Printre teoriile de conținut ale motivației se numără:

Ierarhia nevoilor lui Maslow

Teoria ERG

Spectrul maturitate-imaturitate a lui Argyris

Teoria nevoilor dobândite a lui McClelland

Ierarhia nevoilor lui Maslow

Abraham Maslow a dezvoltat o teorie generală a motivației umane, aceasta continuă să fie una de referința în literatura managerială, ea fiind cea mai larg acceptată. Maslow a fost de părere că necesitățile omului acționează pe mai multe niveluri. Acestea au fost prezentate în funcție de importanța pentru individ. O persoană nu se va strădui să-și satisfacă nevoile superioare până când nevoile de bază nu sunt suficient de bine împlinite.

Ierarhia lui Maslow cuprinde cinci tipuri de nevoi: nevoi fiziologice, nevoi de securitate și sănătate, nevoi de apartenență și de dragoste, nevoi de stimă, nevoi de autorealizare.

Figura 1.1. Ierarhia nevoilor

Sursa: Pastor Ioan, Elena-Adriana Cîmpean, Mihaela Stoica, Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2005, p. 286;

Nevoile fiziologice, sunt acele nevoi care trebuie satisfăcute pentru ca persoana să poată supraviețui, cum ar fiȘ hrana, apa, oxigenul, odihna și adăpostul. Până când individul nu își satisface aceste nevoi, comportamentul său își îndreaptă atenția spre satisfacerea lor. În cadrul unei organizații, satisfacerea acestor nevoi are loc prin existența unui salariu minim și a unor condiții de muncă care să-i permită existența.

Nevoile de securitate sau de siguranță se referă la dorința persoanei de a fi protejată față de factorii negativi din mediu, factorii care îi pun în pericol siguranța fizică și psihică. Acestea includ nevoia de securitate, stabilitate, nevoia de ordine și lege.

Nevoile sociale sunt formate din dorința de dragoste, compasiune, prietenie și dorința de apartenență la un grup social care să te accepte și să îți ofere confort psihosocial. Factorii organizaționali care ar putea să îți satisfacă aceste nevoi cuprind șansa de a lucra în echipă, favorizarea interacțiunii între angajați, organizarea de activități sociale de grup, posibilitatea de a creea noi relații sociale.

Nevoile de stimă se referă la dorința de a fi respectat, de a caștiga respectul din partea celorlați, nevoia de a avea reputație, prestigiu, dar și dorința de putere, de a fi independent. Aceste nevoi sunt strâns legate de încrederea în forțele proprii. În organizație aceste necesități se pot satisface prin premii, promovări, recunoaștere profesională, succesul obținut printr-un proiect.

Nevoile de autorealizare ocupă ultima poziție în ierarhia lui Maslow și reflectă dorința oamenilor de a-și dezvolta permanent potențialul până la posibilitățile lui maxime. Maslow sugerează că persoanele care se autorealizează au opinii clare asupra realității, se acceptă pe ei înșiși și pe ceilalți și sunt independenți, inventivi și recunoscători cu lumea din jurul lor.

În concluzie este necesar ca la locul de muncă să fie prezente toate condițiile de a satisface aceste nevoi pentru ca motivarea la un nivel superior să poată avea loc. Doar în cazul în care nevoile din nivel au fost satisfăcute într-o proporție mai mare sau mai mică, depinde de persoană, se poate trece la următorul nivel.O nevoie nu trebuie satisfăcută total pentru ca cealaltă să devină factor motivator, cei mai mulți oameni sunt parțial satisfăcuți în nevoile lor.

Teoria ERG

Teoria ERG a fost gândită de către Clayton Alderfer, acesta consideră că există trei tipuri de nevoi individuale și anume: nevoi existențiale care se referă la nevoile pentru bunăstarea fizică, nevoi relaționale care se referă la trebuințele determinate de natura socială a omului și nevoi de împlinire care sunt legate de creativitate, de nevoia dezvoltării potențialului uman.

Modelul lui Alderfer este mai dinamic, el permite oamenilor să acționeze pe baza a două categorii de cerințe simultan și face dinstincția între cerințe de durată și cele ocazionale. De asemenea în cadrul teoriei se pot indentifica două premise fundamentale: cu cât nevoile de rang superior sunt mai puțin satisfăcute, cu atât mai mare este dorința de satisfacere a nevoilor inferioare și cu cât nevoile de rang inferior sunt mai mult satisfăcute, cu atât mai mult sunt dorite necesitățile de rang superior.

Teoria ERG prezinta interes în mod deosebit pentru implicațiile sale în motivarea directă și indirectă. Alferd afirmă că cele trei categorii de nevoi pot fi satisfăcute simultan, astfel, șansa de a satisface necesități de împlinire printr-o muncă stimulatoare și provocatoare se poate dovedi motivațională chiar dacă celelalte nevoi nu sunt pe deplin satisfăcute.

Teoria lui Alderfer este asemănătoare teoriei lui Maslow, iar ambele au implicații majore asupra managementului. Salariații frustrați de activitatea care nu le aduce ocazii de creștere și implinire pot să-și canalizeze energia asupra câștigării mai multor bani, astfel ei coboară spre un nivel inferior al nevoilor.

Spectrul maturitate-imaturitate a lui Argyris

Concepul creat de către Argyrus se concentrează asupra evoluției personale și naturale a oamenilor pentru a explica nevoile acestora. Acesta explică modul în care oamenii evoluează în mod natural de la imaturitate spre maturitate.

Conform spectrului lui Argyris, pe măsură ce oamenii se maturizează, ei manifestă nevoi din ce în ce mai mari pentru o activitate susținută, se bucură de o situație de relativă independență, se comportă în modalități mai variate, au interese mai profunde și mai durabile, sunt capabili să adopte o perspectivă de durată, ocupă o poziție egală în raport cu alte persoane mature.

În cadrul teoriei enunțate de Argyris nevoile nu sunt aranjate sub forma unei ierarhii, însă asemănător ierarhiei lui Maslow, nevoile abordate de acesta sunt în principal o explicare subiectivă a nevoilor umane.

Teoria nevoilor dobândite a lui McClelland

Teoria achiziției succeselor cum mai este ea numită, a fost enunțată de către McClelland și consideră că nevoile omului pot fi dobândite prin experiență și învățare.

În această teorie se arată ca nivelul de aspirație definește acele nevoi de succese care variază de la un individ la altul, iar evaluarea performanțelor drept un succes sau un insucces formează un proces complex, care depinde atât de persoanele în cauză cât și de managerii care hotărăsc. Se arată că organizația oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi: nevoia de putere, nevoia de afiliere și nevoia de realizare.

Persoanele care au nevoia de putere mare, sunt persoanele care aspira la pozitia cea mai inalta si mai autoritara din organizație. Persoanele care au nevoie de afiliere se vor orienta către crearea de prieteni noi, apartenența la grupuri si organizații. Cei cu nevoie de realizare cauta in mare parte sarcini cu o dificultate medie, isi asuma riscuri calculate si au nevoie de feedback prompt privind performanțele.

În teorie sunt prezentate două forme ale puterii: puterea personală și puterea instituțională. De asemenea ea mai este prezentată ca fiind una pozitivă sau negativă. Teoria abordează nevoi de ordin superior, care are o importanță deosebită în programenele de pregătire a managerilor.

1.3.2. Teoriile de proces ale motivației muncii

Teoriile procesuale își îndreaptă atenția spre modul în care apare motivația, spre factorii ce direcționează comportamentul angajaților în direcția dorită. Acestea sunt:

Teoria așteptării a lui Vroom

Teoria echității

Teoria Porter-Lawler

Teoria obiectivelor

Teoria așteptării a lui Vroom

Teoria așteptărilor are la bază convingerea că oamenii vor acționa pentru maximizarea recompenselor lor. Această teorie susține că nevoile dau naștere comportamentului uman și că forța motivației este determinată de așteptarea unei recompense.

Teoria este construită în jurul a trei elemente: așteptarea, valența și instrumentalitatea.

Așteptarea (relația efort-performanță) se referă la probabilitatea ca depunerea efortului în activitate va ajuta angajatul să își îndeplinească un anumit nivel de satisfacție, de performanță.

Instumentalitatea (relația performanță-rezultat) reflectă faptul că anagajatul în schimbul efortului ridicat așteaptă o recompensă pe măsură, dacă individul nu este recompensat în funcție de performanța atinsă, poate apărea demotivarea.

Valența este valoarea rezultatelor pe care angajatul le asteaptă în schimbul muncii, rezultatele pot fi tangibile (salar, privilegii) sau intangibile (recunoașterea performanțelor).

Teoria așteptării s-a dovedit a fi utilă pentru organizații, deoarece clarifică raportul dintre țelurile individuale și cele ale organizației și concomitent oferă un cadru în care se poate acționa asupra nivelului satisfacției și al performanței în muncă.

Teoria echității

Această teorie elaborată de către Stacy Adams, afirmă că oamenii sunt mai motivați atunci când în urma efortului depus, obțin o anumită satisfacție care pornește din diferența dintre rezultatul așteptat și rezultatul primit. Recompensele care pot fi oferite de către organizație ar fi salariul, beneficiile, poziția, privilegiile.

Oamenii doresc să fie tratați în mod egal, nu doar în privința caștigului, ci și în privința timpului liber, privilegiilor, a recunoașterea muncii și calității. Dacă raporturile de eforturi-rezultate sunt percepute egal, atunci apare sentimentul de echitate, alftel pot apărea tensiuni determinate de nerespectarea rapoartelor.

Dacă raporturile sunt egale, angajatul consideră că există un schimb corect între el și organizație, iar acest lucru duce la satisfacția și motivarea respectivei persoane. În cazul în care raporturile sunt inegale, fie idividul consideră că este dezavantajat față de coleg, percepându-și venitul prea mic față de cel cu care se compară, fie își percepe venitul ca fiind prea mare față de venitul persoanei cu care se compară.

Dacă aportul adus de angajat organizației este mai mare decât rezultatul primit, indivitul are tendința de a reducere efortul, iar în cazul în care rezultatul este mai mare decât aportul adus organizației s-ar putea crede că angajatul are tendința de a lucra mai mult pentru a justifica ceea ce a primit, însă la o calitate inferioară. Managerii eficienți trebuie să caute să înfrunte problemele de echitate întrucât acțiunile la care sunt dispuși angajații să recurgă pentru a anula inechitatea sunt nocive pentru organizație.

Teoria Porter-Lawler

Teoria Porter-Lawler este o teorie motivațională care consideră că nevoile dau naștere comportamentelor umane și că efortul depus pentru îndeplinirea unei sarcini este influențat, în principal, de valoarea percepută a rezultatelor care vor fi obținute pentru îmbrățișarea comportamentului și de probabilitatea percepută ca respectivul comportament să dea naștere acestor rezultate.

Porter și Lawler au introdus elemente noi în teoria așteptărilor lui Vroom, astfel în noul model, ipoteza de la care s-a plecat este aceea că, efortul nu duce întotdeauna la performanță și satisfacție, fiind influențate de îndemânarea și caracterul fiecărui individ. Rezultatele asociate performanței și modul în care sunt înțelese vor determina satisfacția. Dacă individul percepe echitabile recompensele primite pentru efortul depus, acesta va induce satisfacție.

Acest model are o mai mare orientare aplicativă decât modelul Vroom, deși este mai complex și dificil.

Teoria obiectivelor

Această teorie a fost lansată de Edwin Locke și se bazează pe stabilirea obiectivelor fiind una dintre cele mai eficiente teorii motivaționale. Teoria spune că randamentul și comportamenul unui individ sunt influențate de către scopul fixat de acestă. În opinia lui Locke, valorile și dorințele individului sunt factorii care îl mobilizează și îi crește randamentul.

În cercetările practice efectuate de acesta pe parcursul a patru decenii, a arătat că oamenii au o performanță individuală mai bună atunci când li se stabilesc obiective cu un grad mai ridicat de dificultate. Acesta stabilește teoria pe baza a două principii: un individ care își fixează obiectivul are un randament mai ridicat, iar rezultatele sunt mai bune decât dacă nu și-ar fi stabilit obiectivul.

Figura 1.2. Teoria Obiectivelor

Sursa: Prodan Adriana, Managementul de succes, Editura Polirom, Iași, 1999, p.64.

Locke și-a îmbogățit teoria adăugând elemente ca: specificitate, dificultate și acceptarea obiectivelor. După teoria lui, cu cât obiectivele sunt mai precise și clare, cu atât șansa de a le atinge este mai ridicată. Conceptul de dificultate explică faptul că o dificultate mai ridicată determină o productivitate mai bună, așteptarea se referă la respectarea obiectivului fixat. Dacă angajații se opun obiectivelor, ei nu vor avea baza motivațională necesară pentru realizarea lor.

Teoria determinării obiectivelor este considerată de către oamenii de specialitate, cea mai validă și cea mai utilă în motivarea personalului. În toate experimentele s-a constatat un randament superior în cazul folosrii acestei metode. Aplicarea acesteaia stimulează managerii să se concentreze asupra obiectivelor ce pot fi măsurate și fixate pe termen scurt, perspectivele de dezvoltare și inovare sunt neglijate.

1.4. Factorii motivatori în organizație

În cadrul organizației avem mai mulți factorii motivaționali. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti bănește aportul lor la progresul firmei, a le răsplăti ințiativa, efortul și reușita. Există două dimensiuni motivaționale folosite în muncă.

Dimensiunea obiectivă are ca principală sursă motivațională efectul inegalități în recompensarea muncii. Folosirea unei repartiții egale a veniturilor într-o firmă, are un efect demotivant, de aceea acele firme care au practicat o politică de egalitarism salarial au cunoscut eșecuri de lungă durată. Angajații cu un aport mai ridicat, talentați și activi sunt tentați să părăsească organizația. Firma în funcție de profilul, strategia și cultura sa, își poate creea un sistem de salarizare motivant, fără a încălca regulile competiției și echității manageriale.

Dimensiunea subiectivă a muncii are la bază ca sursă motivațională efectul recompenselor nemateriale. Indivizi pot fi motivați la fel de bine și pe alte căi decât cele bănești. Angajații sunt motivați să contribuie la eficiența organizației atunci când ceea ce oferă se alfă în raport direct proporțional cu ceea ce primesc în schimb. În cazul în care angajatul consideră inegal raportul dintre ceea ce primește și ceea ce oferă apare inechitatea, aceeasta creează o tensiune pe care angajatul este nevoit să încerce să o înlăture. Schimbul efectuat între firmă și salariat trebuie să fie unul echitabil.

Tabelul 1.1 Schimbul efectuat între firmă și salariat

Sursa: Șandor Mihaela Adriana, Managementul motivării resurselor umane, Editura Nico, Târgu Mureș, 2011, p.21

Managerul pentru a influența comportamentul angajaților mai poate apela și la alți factori cum ar fi: teama, vina, competiția și banii.

Teama este un factor care are performanțe pe termen scurt. Într-o organizație frica demoralizează și este recomandată să fie folosită doar în cazul în care toate celelalte eforturi motivaționale nu dau rezultate. Managerii presupun ca teama determină o creștere a performanțelor angajaților. În cazul în care aceștia simt suficientă teama, ei își vor modifica modul de a acționa. Dacă angajații se tem suficient sau au o stare de disconfort, se presupune că aceștia vor acționa în concordanță cu indicațiile superiorilor pentru a elimina senzația de teamă.

Vina este o altă strategie folosită pentru inducerea motivării. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt la un nivel mai scăzut decât au promis sau în comparație cu ceea ce se așteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovație. Ca și în cazul celorlalte strategii, inducerea vinovației nu aduce neaparat creșterea performanțelor, deoarece la fel de ușor se poate crea un dezechilibru intern .

Competiția este puternic motivatoare, nevoia de competiție este inserată puternic în conștiința umană, sub presiunea concurenței, managerii și angajații sunt motivați să facă cele mai performante produse. Ca orice motivație, concurența oferă oamenilor un sens pentru efortul depus și dă satisfacție atunci când scopul a fost realizat. Efortul și oboseala sunt mai ușor acceptate. În cadrul aceleiași organizații, competiția trebuie privită cu atenție, managerii trebuie să o mențină în limite normale pentru a nu deveni distructivă și a nu afecta spiritul competitiv benefic.

Banii sunt văzuți diferit de fiecare angajat. Ei de regulă sunt principalul factor motivator pentru desfășurarea unei activități, însă așa cum nevoile indivizilor sunt într-o continuă schimbare și diversificare și banii primesc o importanță diferită în timp. Problema cea mai des întâlnită este legată de cât trebuie plătit un salariat pentru munca depusă.

Sistemul de recompensare este un mecanism formulat precis pentru definirea, evaluarea și recompensarea performanțelor angajaților. Acest sistem trebuie să fie conceput în așa fel încât să motiveze personalul să lucreze efectiv pentru a îndeplini obiectivele firmei. Acest sistem trebuie să aibă un efect pozitiv asupra satisfacției și moralului angajaților.

Sistemul de recompensare trebuie să îndeplinească patru condiții: să fie echitabile și corecte, să satisfacă necesitățile de bază ale salariaților, să fie compatibile cu cele practicate de firmă, să recunoască faptul că oamenii sunt diferiți, au necesități diferite și pot alege modalități diferite de a-și satisface nevoile.

Recompensarea angajaților are ca scop asigurarea de recompense echitabile, consistente și motivante. Sistemul de recompense are două forme, recompense directe și recompense indirecte.

Din categoria recompenselor indirecte fac parte programele de protecție (asigurări de viață, medicale, de accidente, pensii, ajutor de șomaj, prime de pensionare), plata timpului nelucrat ( concedii odihnă, sărbători legale, pauză de masă, concedii medicale, timpul de deplasare), servicii și alte recompense ( mașină de serviciu, plata școlarizării, echipamente protecție, mese gratuite).

În cadrul recompenselor directe intră salariu de bază, salariul de merit, sistemul de stimulente ( premii, comisioane, sporuri la salariu), plata amânată (participare la profit, cumpărare de acțiuni).

Recompensa are două dimensiuni: utilitatea și costul. Utilitatea se referă la ceea ce își dorește angajatul și reprezintă recompensa intrinsecă, care se concretizează în sentimentul de realizare, de recunoaștere a meritelor, de satisfacție în muncă. Costul se referă la ceea ce cheltuiește firma pentru angajat, reprezintă recompensa extrinsecă, concretizată în recunoașterea oficială, materială sau nematerială, a activității și calității angajatului.

1.5. Satisfacția în muncă

„Satisfacția în muncă este o colecție de atitudini pe care le au lucrătorii referitoare la munca lor.”

Satisfacția în muncă este un sentiment plăcut, rezultat din evaluarea muncii depuse. Ea este un factor motivațional foarte important, implicat în mod direct în variațiile productivității muncii și depinde de caracteristicile individului, de caracteristicile postului de muncă, dar și de mediul de lucru.

Insatisfacția apare în momentul în care angajatul se simte înșelat, munca nu îi este răsplătită la nivelul la care acesta se așteptă. De asemenea în cazul în care condițiile în care se desfășoară munca sunt diferite decât cele așteptate, mizeria și insecuritatea vor determina insatisfacția.

Satisfacția în muncă are mai multe dimensiuni. Unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii și colegii, cultura organizațională și filosofia firmei. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție a muncii. Comparațiile cu așteptările influentează satisfacția în postul ocupat.

1.5.1. Factorii care influențează satisfacția în muncă

Satisfacția în muncă reprezintă efectul credințelor și valorilor asociate. Asta înseamnă că cei doi factori acționează în așa fel încât provoacă diferențe în ceea ce privește satisfacția personalului în muncă chiar dacă posturile sunt identice.

Discrepanța este un factor care determină satisfacția în muncă. Teoria discrepanței afirmă că satisfacția în muncă își are originea în nemulțumirea dintre rezultatele așteptate și rezultatele care se percep a fi fost obținute.

Corectitudinea este un alt factor care determină satisfacția. Aspectele corectitudinii afectează atât ceea ce vor angajații de la posturile, lor cât și maniera în care reacționează la disputele inevitabile ce definesc viața organizațiilor. Există două forme ale corectitudinii și anume: corectitudinea distributivă care se ocupă cu rezultatele pe care le primim și corectitudinea procedurală care examinează procesul care duce la aceste rezultate.

Corectitudinea distributivă apare în momentul în care angajații își primesc ceea ce ei consideră că li se cuvine de la postul lor. Prin urmare, ea se referă mai ales la distribuția finală a recompenselor, aceasta seamănând foarte mult cu una din teoriile motivaționale. Teoria echității care susține că satisfacția în muncă își are originea în compararea întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități similare în condiții similare și pe baza acestor comparații, consideră dacă sunt tratați onest sau nu. Echitatea este foarte importantă pentru satisfacția în muncă.

Corectitudinea procedurală apare atunci când procesul utilizat pentru determinarea rezultatelor muncii este considerat echilibrat de către angajat.

Corectitudinea procedurală este relevantă îndeosebi pentru rezultate ca evaluarea performanței, creșterile de salariu, promovările, concedierile și repartizarea sarcinilor. În alocarea unor astfel de rezultate, factorii care contribuie la percepția corectitudinii procedurale sunt următorii. Persoana care alocă:

Dă explicații adecvate pentru deciziile pe care le ia

Urmărește proceduri consecvente în timp și referitoare la diferiți oameni

Utilizează informații corecte și apare ca fiind obiectivă

Permite comunicarea în dublu sens în timpul procesului de alocare

Permite cereri referitoare la procedură sau la alocare

După cum e de așteptat, corectitudinea procedurală poate să provoace insatisfacție în momentul în care angajații consideră că și corectitudinea distributivă este la un nivel redus. Gradul de insatisfacție ajunge la maxim în momentul în care angajatul consideră că putea obține o recompensă mai mare, dacă cel care a luat decizia ar fi folosit alte proceduri.

Caracterul se referă la modul în care unii oameni sunt mai mult sau mai puțin satisfăcuți în ciuda schimbărilor în ceea ce privește discrepanța și corectitudinea. În diferitele cercetări care au fost efectuate, se arată că persoanele optimiste, cu un proces de gândire mult mai realist, au mai mari șanse de a fi satisfăcute. Negativitatea și procesele de gândire disfuncționale amenința starea de a se simții bine a indivizilor și provoacă insatisfacția în muncă.

Satisfacția este o funcție de câțiva factori temeperamentali și de discrepanța dintre rezultatele muncii pe care o persoană le vrea și rezultatele pe care ea percepe a le fi primit. Oamenii trăiesc o mai mare satisfacție atunci când ating sau depăsesc rezultatele muncii pe care le doresc, percep rezultatele muncii pe care le primesc ca fiind echitabile comparate cu cele primite de alții și cred că rezultatele muncii au fost determinate prin proceduri corecte. Rezultatele pe care oamenii le doresc de la munca lor sunt în funcție de sistemul lor personal de valori, moderat de considerații de echitate. Rezultatele pe care oamenii percep ca le primesc de la munca lor reprezintă credințele lor despre natura acelei munci. Vedem cum satisfacția muncii reprezintă un set de atitudini referitoare la muncă provenind din credințele și valorile persoanei.

Fig.1.3. Modul în care discrepanța, corectitudinea și temperamentul afectează satisfacția în muncă

Sursa: Johns Garry, Comportament organizațional, Editura Economică, București, 1998, p. 134

1.5.2. Metode de creștere a satisfacției și motivației în muncă

Îmbogățirea muncii

Rotația locurilor de muncă

Scurtarea saptămânii de lucru

Metoda programului flexibil

Îmbogațirea muncii este una din cele mai populare tehnici de a crește motivația angajațior. Managerii permit angajaților să preia o parte din sarcinile superiorului direct. În cadrul acestei tehnici, supravegherea asupra angajatului scade, punându-se accentul pe autoevaluare. Această metodă are un potențial mare de motivare a angajaților.

Îmbogățirea postului de muncă va avea efectul dorit doar în cazul în care angajații își doresc o mărire a responsabilității, în cazul în care aceștia consideră că aceste schimbări îi satisfac nevoile mai bine. În cazul în care nu doresc o mărire a responsabilităților lor, atunci această măsură nu va avea succes. Așadar succesul acestei metode depinde în mare măsură de cerințele angajaților.

Un program de îmbogățire a muncii în mod ideal ar trebui să mărească satisfacția și motivația angajaților, însa trebuie să avem în vedere că acest program nu se poate aplica în toate domeniile de activiate. Experiența arată că aceste programe reduc absenteismul și fluctuația personalului. În unele cazuri, îmbogățirea muncii a mărit productivitatea, în alte cazuri aceasta a scăzut.

Rotația locurilor de muncă reprezintă o metodă de a aborda problema insatisfacției angajaților, aceasta permite angajaților să își diversifice activitățile, lucru care ar împiedica rutina.

În cadrul fiecărei slujbe într-un moment dat apare monotonia, iar metoda de rotație a locurilor de muncă prin transferul pe orizontală, întrerupe monotonia și instalează noutatea. În unele cazuri, angajatul se poate plictisi după câteva săptămâni, în vreme ce în alte cazuri poate dura chiar ani. Metoda îți poate reînnoi entuziasmul pentru învățare.

Rotația locurilor de muncă se poate realiza cu ajutorul unor module de lucru. Aceste module presupun o rotație foarte rapidă a locurilor de muncă. Modulele au părți pozitive, cum ar fi, mărirea diversității muncii, împărțirea activităților idezirabile între cât mai mulți angajați, mărirea independenței la baza structurii organizatorice. Totuși, modulele prezintă și o serie de dezavantaje cum ar fi: tranziția la acest model de lucru este însoțită de costuri ridicate, pot apărea conflicte în legătură cu problema echității și pot apărea mai multe erori.

Scurtarea saptămânii de lucru a fost o idee tot mai interesantă pentru managerii în anii ’70. Cei care aprobă săptămâna cu patru zile de lucru spun că acest lucru ajută la scăderea absenteismului, crește satisfacția angajatului legată de slujbă, crește productivitatea și în plus angajații au mai mult timp liber.

Această politică de scurtare a saptămânii are și păreri contra care afirmă că printr-un program scurt productivitatea este afectată, aceasta scade. Studiile arată că scurtarea săptămânii de lucru duce la reducerea absenteismului, însă rezultatele cu privire la productivitate sunt neconcludente. Modelul produce dezavantaje și din punctul de vedere al managerilor, programarea lucrului devine mai migăloasă, orele lucrate peste cele opt trebuie remunerate mai bine, iar coordonarea activităților devine mai grea.

Metoda programului flexibil reprezintă un sistem prin care lucrătorii se angajează să presteze un anumit număr de ore pe săptămână, dar sunt liberi să își aleagă programul de lucru între anumite limite. Fiecare zi este alcătuită dintr-un nucleu comun și din intervale flexibile în jurul acestuia. Toți angajații trebuie să se prezinte la serviciu în timpul nucleului comun, dar au posibilitatea de a alege să lucreze două ore înainte sau după acesta. Anumite programe de acest tip permit ca mai multe ore lucrate în plus să se acumuleze și să fie transformate într-o zi liberă.

Principiul acestui program este acela că oamenii sunt plătiți să producă munca, nu sunt plătiți pentru a sta la un loc de muncă un număr de ore. Programul a fost implementat în diferite organizații și s-a constatat o creștere a productivității și o scădere a numărului de erori.

Programul flexibil are anumite avantaje: micșorarea întârzierilor, reducerea absenteismului și oboseli legate de locul de muncă, mărirea loialități angajaților. Totuși pentru un manager produce probleme, este dificilă direcționarea angajaților în afara nucleului comun și cauzează confuzie acolo unde este necesară cooperarea în strânsă legătură între posturi.

Această metodă este instituită ușor, are costuri reduse și oferă potențial motivațional puternic prin mărirea libertății lucrătorilor și posibilitățile pe care le oferă acestora în a-și stabili programul.

1.6. Efectele motivării și satisfacției asupra comportamentului organizațional

O organizație rămâne competitivă dacă managementul ei este performant, folosește resursele într-un mod cât mai eficient. Oamenii sunt cea mai importantă resursă pe care o poate folosi o intreprindere și ca urmare nici o organizație nu poate exista fără resursa umană. În cadrul resursei umane, performanța individuală trebuie să aibă un nivel cât mai ridicat pentru ca firma să fie una deosebită. Mediul motivațional poate fi de două feluri, unul pozitiv și unul negativ.

1.6.1. Efectele pozitive ale motivării

Performanța individuală depinde de dorința salariaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Efectele pozitive susțin performanța, există trei forme de exprimare a performanței individuale și anume: productivitatea, inovarea și loialitatea. Pentru a putea progresa, organizația trebuie să acorde o importanță egală acestora.

Productivitatea se referă la raportul dintre efectul și efortul depus pentru realizarea unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input-ul, iar cantitatea de bunuri produse poate fi considerată un output. Despre productivitate putem discuta la trei niveluri: individual, organizațional și național. Recompensarea și sistemele de evaluare a personalului, instruirea și perfecționarea, selecția, stimulentele sunt determinate direct de productivitate. Fluctuația de post și absenteismul pot influența negativ productivitatea.

Inovarea este o formă foarte importantă a performanței obținută în numeroare domenii și constă în noi metode de a face munca, în noi produse sau noi servicii. Multe organizații consideră inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului. Inovarea cere un comportament creativ, iar stimularea și menținerea inovației este obiectivul central al managerilor, deoarece organizațiile se confruntă cu un mediu concurențial în continuă schimbare, iar prin inovare ei pot rezista și triumfa mai mult în timp.

Managerii înteleg că nu toate inovațiile vor fi acceptate de angajați și consumatori, însă unele idei creative se pot introduce cu succes. Inovațiile care s-au dovedit a fi neproductive sau costisitoare, se datorează faptului că rezultatele nu pot fi preconizate. Inovarea conține un element de risc, acest lucru îi preocupă pe manageri însa, doar dacă riști poți să câștigi.

Loialitatea provoacă și explică performanța, lucrul cel mai dorit de manager. O persoană loială este un caștig pentru organizație. Loialitatea este elementul ce dă stabilitate personalului. Există mai multe definiții ale loialității, dar noi o utilizăm cu sensul de încredere și totală dăruire organizației.

Managerii își doresc loialitate din partea angajaților, lipsa de loialitate indică faptul că resursa umană e predispusă să părăsească organizația, cei care au sentimentul de neloialitate și nu pleacă din organizație au tendința de a efectua un efort minim, de a absenta, de a fura și de a împiedica buna desfășurare a activității.

Loialitatea într-o companie apare ca un schimb, angajatul oferă efort, loialitate și productivitate, iar în schimb așteaptă loialitatea companiei. În unele cazuri loialitatea din partea companiei întârzie să apară, concedierile și restructurările demonstrând acest lucru. Organizațiile au misiunea să dezvolte loialitatea angajaților pentru a crește productivitatea, stabilitatea și capacitatea de a progresa.

1.6.2. Efectele negative ale motivării și satisfacției în muncă

Efectele demotivării afectează performanța organizației și mărește costurile acesteia în legătură cu resursa umană. Printre cele mai importante efecte negative ale motivării sunt absenteismul și fluctuația personalului. De asemenea și satisfacția în muncă, un nivel scăzut al ei, poate determina absenteismul și fluctuația personalului.

Absenteismul este un efect demotivator al organizației. A absenta de la locul de muncă ar putea să pară un lucru lipsit de importanță pentru angajat, însă pentru un manager este foarte important ca personalul să nu absenteze pentru a putea respecta termenele limită.

Absențele au mereu un efect negativ, dar nu pot fi reduse la zero, deoarece oamenii se pot îmbolnăvi, existând astfel o situație care face imposibilă prezența la lucru. Astfel de cazuri sunt, de regulă, o absentare involuntară. O mare parte din absenteism ar putea fi evitat tinând cont că un procent relativ mic de indivizi este responsabil de apariția absenteismului.

Absenteismul produce costuri organizației, acesta este scump. Elemente ale costului precum indemnizațiile, premiile, compensațiile sunt prezente chiar dacă angajatul lipsește. Organizațiile plătesc aceste beneficii angajaților care lipsesc o perioadă mică de timp.

Tendința angajaților este aceea de a absenta în zilele de luni și vineri deoarece aceștia preferă să își prelungească weekend-ul. În cazul în care angajatul este satisfăcut aceștia vor absenta, probabil, mai puțin decât cei care sunt nesatisfăcuți de munca pe care o exercită.

Controlul absenteismului s-ar putea realiza dacă managerii ar înțelege cauzele cu mai multă claritate. Controlul și prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu înțelegerea și efectuarea statisticilor privind acest fenomen. Aceste evidențe pot ajuta managerii să remarce care dintre angajați lipsește frecvent și care compartimente au un absenteism excesiv. Oferind câștiguri celor care au o frecvență bună și reducând pentru cei care au absentat, se poate ajunge la o reducere a absenteismului.

Absenteismul ar putea fi controlat cu ajutorul a trei modalități de control: disciplina, încurajarea pozitivă și combinația celor două.

Unii manageri, prin discilplină, au introdus în politicile firmei concedii de „boală-părăsire” care permit angajaților un număr de zile plătite în cazul în care lipsesc.

Încurajarea pozitivă include metode prin care angajaților, pentru rezultate bune, îndeplinirea sarcinilor și prezența la lucru, li se oferă stimulente financiare, timp liber sau alte recompense.

Metoda care combină disciplina și încurajarea pozitivă ar fi ideală pentru că presupune combinarea caștigului determinat de comportamentul dorit, cu sancțiunea dată pentru comportamentul necorespunzător.

Prin regulile și politicile lor, fiecare organizație poate descuraja absenteismul. În acest scop s-ar putea lua în considerare următoarele aspecte: organizațiile care cer certificate medicale au o rată scăzută a absenteismului, iar organizațiile cu un număr mare de zile plătite pentru boala și cu salarii mari au o rată a absenteismului ridicată.

Fluctuația personalului este o problemă costisitoare pentru organizație și apare în momentul în care angajații părăsesc organizația și trebuie înlocuiți. În cadrul unei firme cu grad mare de fluctuație a personalului, performanța este afectată, deoarece este nevoie de timp de instruire a noului personal, de asemenea este nevoie de un proces de selecție ceea ce implică crearea unor costuri.

Factorii care influențează fluctuația sunt de două feluri: factori externi și factori interni. În categoria factorilor externi includem existența unui alt post mai avantajos, rata scăzută a somajului, inexistența unui sindicat puternic, iar factorii interni cuprind salariul mic, inexistența satisfacției în muncă, munca este dezorganizată.

Fluctuația poate avea și o serie de avantaje, nu doar dezavantaje. În cadrul avantajelor includem tendința angajatorilor de a atrage personal tânăr în organizație, înlocuind mai ușor personalul aflat în pragul pensionării. Dezavantajele sunt constituite de costurile de recrutare, costuri de instituire și adaptare, iar o rată mare a fluctuației poate determina dificultăți în atragerea noului personal.

Rata fluctuației personalului variază de la o firmă la alta, ea se poate calcula ca raport între numărul de angajați care părăsesc organizația într-o lună și numărul total al angajaților la mijlocul lunii, rezultatul va fi exprimat în procente.

Fluctuația poate fi voluntară sau involuntară, evitabilă sau inevitabilă. Fluctuația involuntară are loc atunci când angajații sunt concediați. Voluntară este fluctuația determinată de dorința angajaților de a părăsi organizația și este determinată de gasirea unui alt post cu un salariu mai bun, dorința de performanțe mai mari, insatisfacția la locul de munca etc.

Controlul fluctuației se poate efectua prin mai multe moduri, aceasta fiind în strânsă legătură cu satisfacția, raportul echitabil dintre recompensele așteptate de angajați și satisfacția lor, poate reduce din probleme. O altă metodă prin care putem diminua fluctuația este îmbunătățirea selecției la angajare, lucrătorilor să li se ofere posibilități de instruire și perfecționare, să fie plasați pe posturi potrivite pregătirii lor, iar aceștia vor fi mai puțin tentanți să își schimbe locul de muncă.

CAPITOLUL 2

PREZENTAREA FIRMEI

2.1. Prezentare generală

La nivel global: În anul 1886 ia naștere, în Elveția, sub bagheta lui Edouard Sandoz compania ce îi va purta numele. În anul 1996 se formează marea companie internaționala Novartis prin fuziunea a 2 companii elvețiene, Sandoz si Ciba Geigy. A urmat o campanie intensă de expansiune la nivel mondial prin achiziția unor site-uri de producție renumite, din întreaga lume.

SANDOZ, divizia de produse generice a companiei NOVARTIS, este un lider mondial în producția de medicamente generice oferind, o gamă variata de produse accesibile și de înaltă calitate care nu se mai află sub protecția patentelor. Cu o istorie de peste 120 de ani, compania Sandoz are în portofoliu aproximativ 1000 produse, distribuite în 140 țări, la care au acces peste 90% din populația globului.

Compania Novartis are 5 divizii:

Consumer Health

Alcon

Sandoz

Vaccines and Diagnostics

Pharmaceuticals

În ultimii ani, Sandoz a făcut o serie de achiziții importante pentru a-și întări și dezvolta poziția pe piață, printre care Lek (Slovenia), Sabex (Canada), Hexal (Germania), Eon Labs (US), EBEWE (Austria). Produsele farmaceutice generice sunt bioechivalente cu produsele originale și sunt produse la aceleași standarde stricte dictate de autoritățile de reglementare în domeniul medicamentelor din întreaga lume și alte agenții de punere pe piață a medicamentelor din întreaga lume. Deși produsele generice sunt identice din punct de vedere chimic cu cele originale, costul lor de fabricație este cu mult mai mic și ca atare mult mai accesibile pacienților.

Produsele finite sunt comercializate în farmacii, spitale, depozite de medicamente și alte centre medicale și farmaceutice. Fabricile de substanțe medicamentoase și intermediarii lor produc ingrediente farmaceutice active pentru cerințele interne și partenerii industriali.

Cu 9,2 miliarde de dolari în vânzări în anul 2013, Sandoz deține prima poziție la nivel global la categoria medicamentelor generice. Mai jos se poate vedea graficul cu vânzările nete la nivel global ale diviziei Sandoz.

Figura 2.1. Vânzări nete ale diviziei Sandoz

La nivel local: Compania PharmaTech, specializată în producția de peniciline, a fost înființată în anul 1996. În anul 2001 Lek d. d., o companie slovenă cu sediul în Ljubljana, dorind să își consolideze poziția pe piața românească, a achiziționat PharmaTech formând Lek PharmaTech. În anul 2002 Lek d. d. a fuzionat cu Novartis, compania Lek PharmaTech devenind astfel parte a grupului Novartis și în același an fabrica de peniciline a fost certificată GMP (Good Manufacturing Practice). În anul 2003 în cadrul Novartis Generice mai multe mărci naționale au format o marcă puternică Sandoz.

Sediul central al companiei în țara noastră se află în orașul Târgu Mureș. Tot aici se află cele două unități de fabricație, una destinată producției de peniciline, cealaltă pentru producția de macrolide (antibiotice de ultimă generatie). Macrolidele sunt destinate atât pieței interne cât și celei internaționale. Urmează ca centrul de competență Sandoz pentru producția de macrolide să fie supus și expertizei FDA (Food and Drug Administration) în vederea exportului de medicamente către Statele Unite.

În România Sandoz desfășoară activități de distribuție a produselor fabricate în diferite țări în cadrul companiei Sandoz cât și activități de fabricație a unor medicamente din categoria formelor orale solide, distribuite în peste 50 de țări de pe toate continentele.

2.2. Istoricul companiei

La nivel Global

Primii ani 1886-1939

1886 – Este înființată prima fabrică Sandoz în Basel, Elveția de către Dr. Alfred Kern (1850-1893) și Edouard Sandoz (1853-1928) numită Chemical Company Kern & Sandoz.

1895 – Este produsă prima substanță farmaceutică numită antipirina, un agent care controlează febra. Parteneriatul dintre cei 2 asociați este transformat în societate pe acțiuni „Chermische Fabrik vormals Sandoz”.

1899 – Compania își diversifică producția fabricând și agenți de îndulcire. Primul astfel de produs este zaharina.

1911 – Este deschisă prima filială, în Anglia.

1917 – Prof. Arthur Stoll creează Departamentul Farmaceutic și începe să cerceteze în acest domeniu.

1918 – Este fondată prima filială în SUA.

1929 – Este lansat Calcium Sandoz, un produs inovator care pune bazele terapiei moderne de calciu. De asemenea se lansează Departamentul pentru produse chimice (pentru textile, piele si hârtie).

1939 – Este schimbat numele companiei din Chemical Company Kern & Sandoz în Sandoz Ltd. și sunt făcuți de asemenea primii pași în agrobusiness. În acest sens se dezvoltă primul produs, pesticidul Copper Sandoz, lansat în 1943.

Începutul antiinfecțioaselor 1946-1982

1946 – Biochimia este fondată în Kundl, Austria cu scopul de a produce și furniza urgent penicilina pentru populația austriacă.

1948 – În ciuda facilitaților limitate, ambițioasă echipa de cercetare Biochimice reușește imposibilul, producerea internă a noului medicament – penicilina.

1951 – Doi cercetători de la „Biochimie”, Brandi și Margreiter, sparg din nou gheața prin descoperirea penicilinei rezistentă la acid. Pentru prima dată penicilina poate fi administrată pe cale orala. Descoperirea pornește o dezvoltare masivă și o creștere rapidă a companiei.

1963 – Sandoz Ltd. achiziționează grupul austriac Biochimie GmbH, acest lucru reprezentând începutul producției pe scară largă a antibioticelor și substanțelor dezvoltate pe baza biotehnologiei.

Extinderea și diversificarea 1964-1998

1964 – primul centru de cercetare în afara Elveției este stabilit în East Hanover, NJ, Statele Unite ale Americii, urmat de Institutul de Cercetare Sandoz în Viena, Austria, în 1970 și Institutul Sandoz de Cercetări Medicale din Londra, Marea Britanie în 1985.

1967 – Compania fuzionează cu Wander Ltd. si își diversifică afacerea cu produse dietetice, dobândind firmele Delmark in 1971, Wasa (producător suedez de pâine crocantă) în 1982 si Gerber Baby Food în 1994.

1975 – Compania intra pe piața semințelor prin achiziționarea firmei American Rogers Seeds Co., urmată după aceea de Northrup King în 1976, Dutch Zaadunie Group în 1980 și compania suedeză de semințe iHillesh'g în 1989.

1977 – Este lansat produsul Zaditen, un medicament antialergic.

1981 – Este fondat Institutul de Cercetări Medicale Sandoz cu sediul la Universitatea Collage din Londra, Marea Britanie.

O nouă structură corporatistă 1990-1998

1990 – Sandoz Ltd. devine o companie holding cu o nouă structură corporatistă.

1995 – O nouă structură de operare este creată la Sandoz, care cuprinde trei sectoare: Farmaceutice, Nutriție și produse Agrochimice

1996 – Ciba si Sandoz sunt integrate în una din cele mai mari fuziuni corporatiste din istorie, pentru a forma Novartis. „Biochmie” devine sediul central de generice, unificând Geneva, Rolab, Multipharma și Azurpharma.

1997 – Sandoz intra pe piața Mexicană sub numele de Suipharm.

1998 – Sandoz intra pe piața Spaniola sub numele de Geminis.

Afacerea globală de generice 2000-2013

2000 – Novartis Generics achiziționează afacerea europeană de generice BASF Pharma, prin care își caștigă intrarea pe piața din Franța, GNR Pharma pentru intrarea în Italia și Lagap pentru intrarea pe piata din Marea Britanie. De asemenea mai achiziționează Apotheccon din Statele Unite și Grandis în Germania.

2001 – Sandoz intră pe piața argentiniană sub numele de Labinca.

2002 – Sandoz achiziționează Lek Pharmaceuticals dd. cea mai mare companie farmaceutică din Slovenia, cu o prezență puternică în Europa Centrală și de Est.

2003 – Novartis își unește toate afacerile sale sub un singur brand global, așa cum este denumit si astăzi, Sandoz. Este achiziționată de asemenea fabrica The Amifarma S.L situată în apropierea Barcelonei, Spania.

2004 – Prin achiziționarea companiei Sabex, compania își stabilește o nouă prezență, în Canada, care este a șasea cea mai mare piața de generice din lume. Este fondat un nou centru operațional în regiunea nordică, în Danemarca, prin achiziționarea companiei Durascan, o filială producătoare de generice a companiei Astra-Zeneca.

2005 – Sandoz achiziționează Hexal și Eon Labs, alte două mari companii de generice, consolidându-si poziția la nivel mondial și atingând poziții de top pe piețe cheie.

2006 – Sandoz devine prima companie de produse farmaceutice generice care primește aprobare pentru un produs biosimilar în UE și SUA (Omnitrope), un hormon uman de creștere recombinat, aprobat de EMEA (Agenția Europeană de Medicină), devine de asemenea primul biosimilar aprobat de US Food and Drug Administration (FDA).

2009 – Sandoz finalizează achiziția EBEWE Pharma – producători de generice injectabile, îmbunătățind accesul la nivel mondial prin prețuri mai accesibile la medicamentele injectabile pentru cancer și deschizând calea pentru crearea unui centru global de excelență în injectabilele oncologice generice.

2010 – Sandoz achiziționează Oriel Therapeutics din SUA, intrând pe piața inhalabilelor respiratorii.

2011 – Sandoz Japonia anunța alianța cu compania de farmaceutice generice Nipro Corporation. Prin achiziția companiei americane de generice Falcon Pharmaceuticals, Sandoz se poziționează pe primul loc la nivel global în sectorul genericelor oftalmologice.

2012 – Sandoz achiziționează Fougera Pharmaceuticals, asfel se poziționează pe primul loc și în sectorul genericelor dermatologice. Cu produse inovatoare și accesibile, medicamente generice de înaltă calitate axate pe bolile de piele, Fougera prezintă puternica dezvoltare a genericelor dermatologice, în special în sectorul semi-solidelor, cum sunt cremele și unguentele, precum și bine cunoscutul brand PharmaDerm.

La Nivel Local

În anul 1995 s-a înființat o mică fabrică producătoare de antibiotice sub denumirea de SC Pharmatech România SRL.

În anul 2001 compania a fost achiziționată de către grupul sloven Lek Pharmaceuticals și astfel și-a schimbat denumirea în Lek Pharmatech SRL.

În anul 2003, când grupul Novartis a achiziționat compania Lek, aceasta a devenit parte a grupului Novartis, respectiv a diviziei de medicamente generice din cadrul Novartis, Sandoz.

În anul participat la un proces amplu de rebranding prin care și-a schimbat denumirea din Lek Pharmatech SRL în Sandoz SRL.

2.3. Misiunea, valorile și programele companiei

Figura 2.2. Logo

Pentru definirea exactă a brandului, din punct de vedere extern, cât și intern, este necesară întâi definirea misiunii Sandoz. Odată ce acest concept este clarificat, sunt în măsură să-l și implementeze în cele mai bune condiții.

Firma Sandoz se axează pe trei principii importante:

Scopul nostru – ce facem

Aspirațiile noastre – spre ce țintim

Valorile noastre – cine suntem

Scopul celor de la Sandoz este acela de a oferii oamenilor din întreaga lume un protofoliu acceptabil și disponibil de produse farmaceutice, ingredienți activi și produse biotehnologice de cea mai bună calitate.

Prima aspirație este apropierea de clienți, ceea ce conduce la un număr mai mare de clienți mulțumiți și implicit, la creșterea vânzărilor. În consecința, în al doilea rând, compania aspiră să devină numărul unu între companiile producătoare de generice, din lume. Al treilea scop spre care aspiră este aceea de a câștiga încrederea clienților. Acest lucru se poate realiza foarte simplu, prin aplicarea vastei experiențe și capacității inovatoare pentru a asigura servicii deosebite și de înaltă calitate.

Valorile Sandoz oferă un fundament comun pentru noi toți, pe baza cărora ne construim și conturăm cultura noastră organizațională. Ele sunt modele pentru relațiile de zi cu zi dintre colegi, un ghid pentru relațiile cu clienții și partenerii și o bază pentru deciziile noastre strategice și operaționale.

Sandoz are patru valori de bază, acestea reflectă cel mai bine factorii de succes esențiali de care are nevoie o companie de generice care își dorește să fie cea mai bună în lume.

Rapiditate și simplitate – Viteza și simplitatea sunt înrădăcinate în mediul lor de lucru și sunt vitale pentru acționari. Anticipează oportunități de piață și pune în aplicare procese de lucru simple și eficiente care să permită luarea de decizii rapide. Se străduiesc să fie agili în tot ce fac.

Permite luarea rapidă a deciziilor;

Anticipă oportunitățile pieței pentru a câștiga;

Sunt agili și descurcăreți în toate activitățile noastre.

Orientare către client și calitate – Clienții firmei sunt obiectivul principal și abordarea nevoilor lor este prioritatea ei principală. Aceștia cred că este important să se uite mereu înainte și să anticipeze nevoile în continuă evoluție, gândind noi metode inovatoare pentru a oferi noi soluții de asistența medicală.

Depășesc nevoile clienților și pacienților;

Cer calitate maximă;

Îmbunătățesc continuu pentru a asigura disponibilitatea.

Încredere si respect reciproc – La Sandoz se fac toate eforturile pentru a crea un mediu deschis, transparent și de încredere. Se pune mare valoare pe diversivitate și se promovează un mediu cu șanse egale.

Creează un mediu deschis și transparent;

Sunt sinceri;

Acționează cu integritate oricând;

Apreciază diversitatea și includerea.

Leadership si performanță – Sandoz aspiră sa fie cel mai bun și se străduiește să ofere în mod constant rezultate puternice, permițându-i să investească continuu în viitor. În fiecare zi se provoacă să ofere cele mai bune produse, care caută în permanență să depășească așteptările, rămânând în același timp responsabili în tot ceea ce fac.

Aspiră să fie cei mai buni;

Oferă constant rezultate deosebite;

Sunt responsabili.

Programul „Be Healthy”

Be Healthy este prima inițiativă Novartis la nivel global legată de sănătate care își propune să ajute angajații să rămână într-o stare fizică bună și să prevină îmbolnăvirile cronice. La nivel local au existat de mult timp activități care să vină în sprijinul sănătății angajaților, cum ar fi acces la centre sportive pentru înot sau fitness, acces la servicii medicale dar odată cu inițierea programului Be Healthy la nivel global acestea au fost asimilate și extinse cu alte activități sau proiecte a căror principal scop este îmbunătățirea stilului de viață al angajațior și contribuția la sănătatea acestora.

Astfel proiectul Be Healthy se bazează pe patru piloni și anume:

Move – Creșterea activității fizice și diminuarea comportamentului sedentar

Choose – Alimentație sănătoasă pentru menținerea unei condiții fizice bune și la munca și acasă

Know – Aflarea “numerelor”, a indicatorilor cheie de sănătate și renunțarea la fumat

Manage – Programe oferite angajaților cu incapacitate de muncă în vederea revenirii la serviciu

Programele create la nivelul companiei Sandoz SRL și oferite angajaților, care pot participa la ele în mod voluntar sunt:

programe de sport oferite angajaților (înot, fitness, tenis);

ziua mărului (fiecare angajat primește un măr sau alt fruct/săptămână);

acces la reviste cu informații despre sănătate;

newsletter săptămânal de sănătate;

monitorizarea greutății corporale și a stării de sănătate în general;

consult psihologic (la cerere și confidențial);

consult oftalmologic;

consult stomatologic;

alte consultații medicale organizate de echipa Be Healthy;

suport în vederea renunțării la fumat;

acces confidențial la instrumentul Be Healthy „Health Lifestyle Assessment” – un chestionar electronic pentru evaluarea stării de sănătate;

Be Healthy Celebration Week – o săptămână specială dedicată programului Be Healthy;

activități opționale pentru dezvoltarea unui stil de viață sănătos;

alergare;

concurs de înot;

tur ciclist;

plimbări cu bicicleta sau pe jos;

excursii în timpul liber;

competiții sportive;

alte inițiative (care pot veni și din partea angajaților).

2.4. Organizarea firmei

Sandoz are două divizii în România: Sandoz TechOps Târgu Mureș, însemnând Tehnical Operations, adică producție și alte servicii conexe si CommOps, Commercial Operations, adică partea de vânzări, marketing și promovare, cu sediul în București. Cele două operații formeaza două entități juridice și anume: Sandoz Pharma Services în București și Sandoz S.R.L. în Târgu Mureș. Sediul Sandoz România, fiind așadar la București, unde este si bordul directoral, fiind aici si CEO, președintele Consiliului de Administrație. În firma Sandoz Pharma Services, în anul 2012, existau 152 de angajați, majoritatea fiind reprezentați medicali acoperind toate județele tării.

Sandoz S.R.L. este organizat astfel: fabrica din Târgu Mureș care a fost construită în anul 2004, este formată dintr-o hală de producție, laboratoare, depozite și clădire administrativă. Numărul total de angajați în 2012 era de 225. Departamentele din Târgu Mureș sunt: producția, calitatea (include controlul și asigurarea calității), supply chain (achiziții, depozite materii prime și produse finite, logistic), financiar-contabil, tehnic, resurse umane și HSE (securitate, sănătate în muncă și protecția mediului). Fiecare departament este condus de către directorul de departament având în subordine în unele cazuri alte subdepartamente, dupa cum urmează departamentele: producție, resurse umane, tehnic, supply chain, calitate, legal, HSE, financiar-contabil (care raportează doar indirect directorului general, ei raportând direct la CFO, fiind activități de suport pentru ambele divizii, TechOps și CommOps), fiind cu raportare directă la directorul general numit si site head. Apoi, departamentul calitate are în subordine trei alte subdepartamente: asigurarea calității, controlul calității, cu cele două laboratoare: fizico-chimic și microbiologic, respectiv dezvoltarea analitică. Departamentul supply chain, are în subordine departamentul achiziții, depozitul de materii prime, depozitul de produs finit și logistică.

Figura 2.3. Organigrama companiei Sandoz S.R.L.

În Târgu Mureș, firma are două fabrici, una de producție macrolide și una de producție peniciline. Cea de macrolide, a fost construită în anul 2004, defapt construcția a început din 2002, a fost certificată de EU GMP (Good Manufacturing Practice) în anul 2004, de către RO GMP și în anul 2007, de către FDA (Food and Drug Administration), certificare care avizeaza producția și vânzarea către SUA. Total suprafață este de 4550 mp, din care zona tehnică peste 1000 mp, depozite 1000 mp, laboratoare 300 mp, zona tehnică peste 1000 mp, teren 1200 mp.

În prezent 6 molecule sunt produse în fabrică și există mai multe linii tehnologice și anume:

TAB pentru macrolide (erythromycin);

FCT pentru macrolide (azithromycin, clarithromycin, roxithromycin);

HGC pentru tetraciclină (doxicycline, tetracycline);

POS macrolide (azithromycin, erythromycin);

GOS macrolide (clarithromycin).

Tot aici se produc suspensii (praf și granule) orale, tablete, capsule, dintre produse amintim: Erythromycin, Clarythromycin, Lekoklar, Doxycyclin, Renicin, Tetracyclin. Produsele sunt vândute în peste 40 tări, printre care amintim: USA, iar în Europa: Ungaria, Germania, Marea Britanie, Olanda, Franța, Belgia, Cehia, Slovacia, Slovenia etc.

Fabrica de penicilline are capacități mai mici de producție, cu trei linii tehnologice:

HGC peniciline (amoxicillin, ampicillin, oxacillin);

POS (amoxicillin, ampicillin);

Ambalare secundară antibiotic non-peniciline.

Fabrica este situată la 200 metri de cea de macrolide, pe strada Livezeni nr.4 și are o suprafață mai mică, în total 1000 mp, din care producție 450 mp, laboratoare 150 mp, depozite 300 mp și zona tehnică 100 mp. Produsele fabricate aici sunt destinate pieței românești, dintre care amintim: Cefalexin, Ceclodyne, Ampicilina, Amoxicilina , Oxicilina.

Conform Agenției Naționale a Medicamentelor S.C. SANDOZ S.R.L. deține certificate de bună practică de fabricație pentru următoarele categorii de produse:

Fabricație – produse nesterile – comprimate, comprimate filmate, capsule, granule și pulberi pentru suspensii orale cu antibiotice macrolinde și alte antibiotice non-lactamice;

Fabricație – numai ambalare – ambalare secundară pentru medicamente ale grupului Sandoz;

Fabricație – produse nesterile (capsule, pulberi pentru suspensii orale) cu antibioticeβ – lactamice peniciline;

Fabricație – numai ambalare – ambalare secundară produse nesterile – forme solide dozate (comprimate filmate, capsule, granule pentru suspensii orale) cu antibiotice -lactamice – cefalosporine;

Fabricație pana la etapa de ambalare primară – medicamente pentru investigație clinică – produse nesterile – comprimate, capsule, comprimate filmate, granule si pulberi.

2.5. Activitatea departamentului de resurse umane

Sandoz consideră că agajații săi sunt resursele cele mai de preț având, cea mai mare putere în a asigura succesul companiei, de asemenea alături de acest lucru se află și calitatea pe care o oferă produsele și capacitățile tehnologice, financiare, materiale de care dispune compania.

Printre scopurile departamentului de resurse umane se regăsește și dorința de a atrage și reține în cadrul companiei potențiali angajați dornici să devină profesioniști în domeniul pentru care s-au pregătit.

Dacă realizăm o statistică pe ultimii ani putem observa fluctuațiile de personal care apar în cadrul firmei, mai precis disponibilizări și angajări.

Figura 2.4. Evoluția numărului de personal între 2000-2012

Cel mai mare număr de angajați s-a înregistrat în anul 2007, cu 350 de angajați, iar cel mai mic număr de angajați a fost înregistrat în anul 2000 cu doar 104 angajați. Din anul 2008 creșterea numărului de angajați este constantă în fiecare an.

La nivel global compania a identificat trei valori care conturează cultura grupului Sandoz. Aceste valori sunt modele pentru relațiile de zi cu zi dintre angajați, sunt un ghid pentru relațiile cu clienții și partenerii, precum și o bază pentru deciziile strategice și operaționale.

Compania oferă libertatea de exprimare și chiar încurajează comunicarea la toate nivelurile ierarhiei organizaționale. Sunt organizate frecvent ședințe și întâlniri cu caracter informativ în dorința de a evidenția transparența cu care se lucrează în cadrul companiei. Nu se impune nimic neclar, nelămuririle se discută atât între angajații de același nivel ierarhic, cât și cu superiorii, tocmai pentru a înlătura eventualele erori în activitatea curentă, dar și pentru a asigura o comunicare eficientă.

Managementul companiei este unul participativ, aplecat spre dialog deschis și profesionist. Atmosfera de lucru devine astfel degajată, dedicată ideilor noi, inovatoare și eficiente și de asemenea lucrului în echipă. Angajații sunt implicați în procesul decizional, au puterea de a acționa independent, desigur cu asumarea eventualelor riscuri și își pot exprima nestingheriți creativitatea. Nevoile individuale de dezvoltare sunt asigurate prin oferirea unor module adecvate fiecărui angajat în parte. Programele de training, sunt orientate în special către cursuri specifice domeniului de activitate, organizate de instituții recunoscute în întreaga lume, întrucât piața farmaceutică impune un nivel de pregătire ridicat și o adaptare permanentă la cerințele dinamice ale pieței. Având în vedere că Sandoz face parte dintr-o companie internațională, marea majoritate a modulelor de training sunt organizate intern de către companie și se desfășoară în afara țării, alături de colegi din cadrul Sandoz din alte țării. Schimbul de experiență între colegii din cadru Sandoz din alte țării, din cadrul aceluiași departament, este o practică curentă, la fel și participarea activă la conferințe de profil organizate de asemenea în străinătate.

Dezvoltarea continuă presupune și sponsorizarea unor cursuri de masterat sau sprijinirea celor care doresc să își definitiveze studiile printr-un doctorat în domeniu. Succesul companiei este direct răspunzător de performanța angajaților care este permanent stimulată.

Salariile din Sandoz se acordă la un nivel aflat peste media pieței, în funcție de sondajele efectuate anual de către companii acreditate în acest sens. Pe lângă salariu angajații beneficiază și de un bonus de performanță anual care se acordă atât în funcție de performanța individuală cât si de cea globală a companiei. Alte beneficii ale angajațiilor Sandoz ar fi: accesul la servicii medicale private, asigurări de risc și accidente, prime de concediu, prime și cadouri de sărbători, tichete de masă, decontarea transportului către și de la locul de muncă, prime de fidelitate după un anumit număr de ani în cadrul companiei, diverse prime acordate pentru evenimente deosebite din cadrul familiei angajaților etc. De asemenea aceștia au posibilitatea să propună și chiar să obțină și alte beneficii la negocierile contractului colectiv de muncă prin reprezentanții salariaților, cum ar fi: activități sportive, cursuri de limbi străine etc. Pe lângă beneficiile financiare putem considera beneficii, avantaje și cadrul de desfășurare a activității, spațiul amplu și modern, bine organizat, tehnologia utilizată în pas cu ultimele tendințe, colectivul tânăr, dinamic și deschis.

Recrutarea și selecția

Obiectivul principal este cel de a asigura companiei la toate nivelele, angajați competenți, bine pregătiți și de încredere. Indiferent că este vorba de recrutare externă, transfer intern sau promovare din interiorul companiei, întodeauna selecția se bazează pe merit, asigurând o șansă corectă și egală pentru toți indivizii.

Pentru a atinge aceastăpromisiune în toate cazurile, locurile vacante trebuie identificate individual de fiecare șef de departament/manager direct și aprobate de Directorul General. Fiecare post este evaluat în funcție de natura și de nivelul de responsabilitate a muncii depuse, de calificarea, cunoștințele, competențele, judecata și inițiativa necesară pentru a îndeplini atribuțiile postului la un anumit nivel de competență pe baza fișei postului.

Procesul de selecție este:

Transparent;

Eficient din punct de vedere al costului și timpului;

Echitabil;

Fără conflicte de interese.

Toate recrutările se bazează pe fișa postului și specificația postului agreate.

Formarea și dezvoltarea angajaților

Dezvoltarea profesională și personală a angajaților Sandoz este o condiție esențială pentru performanța și competitivitatea Companiei. Dezvoltarea angajaților a fost identificată de top management ca fiind un pilon substanțial în susținerea succesului pe termen lung al firmei Sandoz. Angajații au experiență sau o câștigă în perioada de lucru, dar pentru ca managerii și angajații să-și îmbunătățească în continuare calificările și activitatea profesională este nevoie de diferite tipuri de programe educaționale și de perfecționare.

Clasificarea instruirilor după locul de desfășurare și organizator:

Instruiri interne;

Instruiri în cadrul departamentelor echivalente din Sandoz sau Novartis;

Instruiri externe – efectuate la diferite instituții sau organizații specializate.

Tipuri de instruiri interne

Există diferite tipuri de instruiri interne, care se realizează frecvent, cum ar fi: instruire de tipul Good Manufacturing Practive, instruire pentru activități specifice (de operare, de control, de igienizare, de reglare), instruire cu privire la ingiena și instruiri cu privire la mediu.

Fiecare instruire de tip GMP, specifică și igienă, este urmată de o testare a înțelegerii și reținerii noțiunilor prezentate, iar în cazul nepromovării testului se impune instruirea suplimentară a persoanelor și repetarea testului.

Tipuri de instruiri externe

Programele de Corporate Learning

Toate Programele de Corporate Learning sunt oferite de Novartis Corporate. Grupul țintă: angajații de la nivelul de top și/sau middle management. Aceste programe sunt oferite angajaților în baza unei nominalizări din partea managerului direct în colaborare cu departamentul resurse umane și cu aprobarea departamentului de dezvoltare de la nivel global.

Se recomandă maxim un program de Corporate Learning / persoana pe an, iar nominalizații trebuie să îndeplinească:

1. Ratingul de performanță din anul anterior 2.2 sau mai mare

2. Ratingul de potențial din prezent “promovabil” sau “potențial ridicat”

Programele trebuie să respecte Planul de Dezvoltare al angajaților și să fie reflectat în Sistemul de Talent Management (TMS). Având în vedere investiția considerabilă în unele tipuri de programe educaționale, doar angajații foarte buni, cu potențial ridicat de promovare sunt luați în calcul.

Instruirea pentru limbi străine

Sandoz susține instruirea pentru limbi străine dacă este aplicabilă în mod direct activităților de lucru din prezent sau viitor. Orele se desfășoară în incinta companiei pe grupe, și în afara programului de lucru și sunt oferite de către profesori sau companii cu care Sandoz a încheiat contracte în acest sens. Angajații sunt obligați la prezența la aceste ore de limbi străine, iar cei interesați să participe la cursuri de trebuie să solicite în scris participarea și să aibă aprobarea șefului de departament.

Instruiri online

Acestea sunt disponibile pe intrenet unde se găsesc o varietate de cursuri în limba engleză, cele mai multe grupate pe următoarele categorii: valori și conduite, standarde de leadeship, a te ghida pe tine sau pe alții. Cursuri în alte limbi decât engleza (germană, franceză, spaniolă, portugheză, poloneză, rusă).

Training-uri, workshop-uri, cursuri, conferințe, seminarii

Orice instruire externă care presupune participarea la curs / training / seminar / workshop/ conferință necesită completarea „Formularului de solicitare participare la curs/training” care poate fi găsit la departamentul resurse umane.

Aceste instruiri externe trebuie identificate și cuprinse la începutul anului în planul general de instruire, după discuțiile dintre angajat și managerul direct cu privire la dezvoltarea profesională a angajatului.

Toate instruirile fie interne, fie externe se regăsesc în TRMS – Training Record Management System (sistemul de management al înregistrării trainingurilor) și fac parte din planul individual de instruire al angajatului.

Instruire și programe de educație nelegate de funcție

Sandoz nu suportă costuri ale instruirilor sau programelor de educație care nu au legătură cu funcția în prezent sau în viitor. Prezența la astfel de cursuri, precum și transportul către și de la locul unde cursul se desfășoară, precum și pregătirea pentru examinări, nu sunt socotite ca și timp de lucru.

Toți angajatii au dreptul de a-și exprima liber opiniile în legătură cu activitățile specifice fabricii, organizării muncii sau alte domenii. Orice idee de îmbunătățire este binevenită și va fi evaluată și studiată cu atenție. Orice angajat, din orice departament poate face propuneri de îmbunătățire a activităților. Propunerile pot fi făcute prin completarea formularului de Idei de Îmbunătățire, prin depunerea formularului în cutia de sugestii și reclamații amplasată în sala de mese sau prin informarea în scris a șefului de departament, a departamentului de asigurarea calității, resurse umane sau direct conducerii companiei. Ideile care vor fi considerate aplicabile vor fi puse în aplicare și pot fi premiate conform programului de îmbunătățire continuă prin ideile angajaților. Acestea se vor face publice și în site-ul firmei.

Satisfacția si devotamentul în muncă este evaluat o dată la doi ani, la nivel global, în toate diviziile companiei Novartis, prin utilizarea Sondajului de Opinie al Angajatului (GES- Global Employee Survey) . Rezultatele sondajului, precum și un plan de îmbunătățire și aplicare a măsurilor vor fi ulterior prezentate tuturor angajaților.

La dezvoltarea în ansamblu a companiei contribuie și participarea activă a angajaților. În acest sens se agreează reprezentarea acestora printr-un anumit număr de angajați care să faciliteze comunicarea dintre angajați și conducerea companiei astfel încât orice informare, de interes general, să fie reciprocă. Angajații sunt astfel reprezentați de către reprezentanții salariaților care sunt aleși și desemnați o dată la doi, ani înainte de începerea negocierilor pentru contractul colectiv de muncă.

Comunicarea informațiilor de interes general către angajați se face prin mai multe canale:

electronic, prin e-mail, către toți cei care au o adresă de e-mail în cadrul companiei;

pe LCD-ul din sala de mese;

pe avizierele postate la intrarea în clădire sau cele din cadrul departamentelor. Consultarea frecventă a avizierelor îi ajută să știe mereu ce se întâmplă în companie;

Prin scrisori personalizate;

Postere și fluturași;

La ședințele generale ale angajaților.

2.6. Concurenții firmei

Producătorii de medicamente generice sunt în majoritatea lor companii internaționale cu importante facilitați de producție în România. În tările Uniunii Europene, în special în cele ale Europei Centrale și de Est care se confruntă cu același tip de probleme financiare, producătorii de generice sunt parteneri strategici ai sistemelor publice de sănătate și ai economiei naționale. Schimbarea cadrului de reglementare din anul 2010 pune bazele unui parteneriat între autoritatea și mediul de afaceri specific, pentru prima dată și în România, după ce mecanismul de compensare avantajează medicamentele generice pentru economisirea de bani la bugetul de stat.

Cei mai mari 20 de producători de medicamente din România au avut un rulaj cumulat de peste 600 mil. euro, care reflectă atât vânzările pe piața internă, cât și exporturile. Importatorii sunt cei care au în continuare un cuvânt greu de spus în industria de medicamente, cu un portofoliu ce vizează în principal afecțiunile grave precum cancerul, HIV/SIDA sau afecțiunile neurologice. Doar 12 fabrici românești au reușit să aibă afaceri de peste 10 mil. euro.

Consultanții din industrie sunt de părere că analiza producătorilor ar trebui să fie făcută pe trei paliere: producătorii mari care au facilități în România, cum este cazul Novartis (ce deține Sandoz), Sanofi (Zentiva) sau Watson (Actavis), jucătorii regionali cu activitate în România (cum este cazul Gedeon Richter) și micii producători independenți.

Companiile din top zece sunt în general deținute de giganți internaționali, iar statul, prin Ministerul Sănătății, este acționarul unei singure companii din industrie, Antibiotice. Abia în eșalonul doi al clasamentului își fac loc firmele deținute de antreprenori locali.

Antibiotice Iași și Fiterman Pharma sunt printre puținii producători 100% români de medicamente ce intră în top 20 pe acest domeniu. Prezența firmelor ieșene e cu atât mai merituoasă cu cât concurenții lor sunt giganți mondiali. Chiar și în aceste condiții Antibiotice Iași ocupă locul 4 în topul celor mai mari producători de medicamente din România.

Concurența firmei Sandoz pe piața locală este formată din următoarele firme:

Terapia;

Biofarm;

Zentiva (Sanofi);

Sintofarm;

Gedeon Richter România;

Europharma;

Actavis (Watson);

Labormed.

2.7. Informații financiare

Tabelul 2.1. Date din bilanț

În tabelul de mai sus am prezentat principalele date economice ale firmei preluate din bilanțul economic în perioada 2004-2012.

Figura 2.5. Grafic cu evoluția elementelor din tabelul 2.1.

Pentru a putea urmării mai atent evoluția principalilor indicatori din bilanț, am realizat un grafic din care putem observa ca până în anul 2008 majoritatea indicatorilor au avut un trend ascendent. Începând cu anul 2009 firma a realizat o scădere importantă, dar la momentul actual aceasta a intrat din nou într-un trend ascendent.

Unul dintre cei mai importanți indicatori din bilanț îl reprezintă cifra de afaceri.

Figura 2.6. Evoluția cifrei de afaceri între 2004-2012

Din analiza cifrei de afaceri între anii 2004 si 2012, putem observa că aceasta s-a aflat pe un trend ascendent până în anul 2008 când a intervenit criza financiară. Din anul 2010 se poate observa o tendința de scădere a cifrei de afaceri. În anul 2004 cifra de afaceri înregistra cea mai mică valoare 79.041.244 lei. Cea mai mare valoare înregistrată a fost în anul 2010 cu o valoare de 290.645.714 lei.

Figura 2.7. Evoluția datoriilor 2004-2012

Datoriile totale au avut o evoluție ascendentă până în anul 2010, când a avut loc o scădere a acestui indicator. Astfel, cea mai mică valoare a datoriilor totale s-a înregistrat în anul 2004 cu o valoare a datoriilor de 78.733.901 lei, iar cea mai mare valoare a datoriilor totale s-a înregistrat în anul 2009 cu o valoare de 280.005.769 lei.

Un alt indicator important din bilanț este profitul net.

2.8. Evoluția profitului net între 2004-2012

După cum putem observa în graficul de mai sus, sunt ani în care profitul a înregistrat valori pozitive și ani în care profitul a înregistrat valori negative. Cea mai mare valoare a profitului net s-a înregistrat în anul 2012, cu o valoare a profitului de 25.703.798 lei. Cea mai mică valoare a profitului net s-a înregistrat în anul 2008 cu o valoare a profitului de -31.305.737 lei. Putem observa că în ultimii 9 ani, compania a înregistrat profit doar în 4 ani și anume 2004, 2006, 2010, respectiv 2012.

Statistici firmă față de media pe județul Mureș.

Figura 2.9. Evoluția cifrei de afaceri în comparație cu media din județ

Cifra de afaceri a firmei este considerabil mai mare decât media județului Mureș, acest lucru indică faptul că aceasta face parte din topul firmelor din județ. De exemplu în anul 2012 cifra de afaceri a firmei era de 17 ori mai mare decât media acelui an.

Figura 2.10. Evoluția profitului net în comparație cu media pe județ

Profitul net al firmei a avut multe fluctuații, în 4 ani acesta fiind negativ, însă în ultimul an valoarea înregistrată este pozitivă cu o valoare de 25.793.796 lei, de 1000 de ori mai mare decât media firmelor din județ.

Figura 2.11. Evoluția numărului de angajați în comparație cu media pe județ

Se poate observa cum în economia județului Mureș, firma este una foarte importantă, deoarece are un număr ridicat de angajați. Media județului este de doar 9 angajați pe firmă în anul 2012, iar Sandoz are de 25 de ori mai mulți angajați.

Statistici firmă față de media pe domeniu 2110

Domeniul 2110 – fabricarea produselor farmaceutice de bază.

Figura 2.11. Evoluția cifrei de afaceri în comparație cu media pe domeniu 2110

Analizând perioada 2006-2012 putem observa că cifra de afaceri a companiei a fost mereu peste media domeniului în care aceasta activează. Încă odată se confirmă ca Sandoz este o firmă de top în domeniul ei de activitate.

Figura 2.12. Evoluția profitului net în comparație cu media pe domeniu 2110

Figura 2.13. Evoluția numărului de angajați în comparație cu media pe domeniu 2110

Din grafic se poate observa că firma Sandoz în comparație cu alte firme care acționează în același domeniu de activitate, are un număr mai mare de angajați indiferent de anul pe care îl analizăm. Spre exemplu în anul 2012 numărul de angajați al firmei era de 2,7 ori mai mare decât media în domeniu.

CAPITOLUL 3

MODALITĂȚI DE CREȘTERE A MOTIVAȚIEI ȘI SATISFACȚIEI ÎN MUNCĂ

Studiul privind modalitățile de creștere și îmbunatățire a motivației și satisfacției în muncă la compania S.C. Sandoz S.R.L. Târgu Mureș, a fost realizat prin metoda chestionarelor.

Metoda de colectare a datelor utilizată în această cercetare este ancheta, iar instrumentul utilizat este chestionarul. Rațiunea alegerii anchetei prin chestionar a fost aceea că mărește consistența întrebărilor și răspunsurilor. Pentru a asigura caracterul științific al demersului, dar și validitatea rezultatelor cercetării am parcurs câteva etape: formularea obiectivelor urmărite prin intermediul acestei anchete, stabilirea ipotezelor, constituirea eșantioanelor, administrarea chestionarelor, analiza datelor și desprinderea concluziilor.

Eșantionul analizat la nivelul companiei Sandoz, a fost format din 74 de angajați. Afirmațiile din acest chestionar tratează doar aspectele tehnice necesare elaborării studiului, fără fraze cu caracter personal, iar acest lucru a permis angajaților să raspundă cât mai sincer, iar fiecare frază să reflecte imaginea clară asupra opiniei fiecăruia.

Chestionarul cuprinde 41 de afirmații, structurate pe șapte categorii. Aceste afirmații fac referire la: condițiile de muncă; sarcinile, obiectivele și activitățile angajaților; dezvoltarea profesională; colegii, echipă și modul de colaborare; superiorul ierarhic; salarizare, sporuri sociale și suplimentare; imaginea, identificarea și legătura afectivă cu compania. Fiecare angajat a avut posibilitatea de a alege una dintre cele cinci variante de răspuns, iar acestea sunt:

Nu sunt deloc de acord;

Nu sunt de acord;

Așa și așa;

Sunt de acord;

Sunt perfect de acord.

În urma prelucrării datelor obținute, am reușit să caracterizăm motivația, satisfacția în muncă si climatul organizațional al firmei.

În urma analizei tuturor datelor, am realizat acest grafic pentru o ințelegere în ansamblu a situației din firmă.

Graficul 3.1. Graficul aferent tuturor datelor prelucrate

Analizând răspunsurile per total, putem afirma că în cadrul firmei personalul este într-o proporție foarte mare 55%, de acord cu modul de organizare a activității firmei. Există un procent de 1% care nu este deloc de acord cu practicile firmei, de asemenea un procent mic de 4% afirmă și ei că „nu sunt de acord” și sunt nemulțumiți.

Chestionarul începe cu 6 afirmații despre condițiile de muncă din firmă.

1. Am instrumentele de muncă necesare (unelte, echipamente, etc.) pentru a presta o muncă de calitate.

Graficul 3.2. Instrumentele de muncă din organizație

În urma interpretării răspunsurilor la prima întrebare rezultă că 86% din angajați „sunt perfect de acord” și „de acord” cu numărul de instrumente de muncă ce le sunt puse la dispoziție pentru a presta o muncă de calitate.

Procentele de 0% din dreptul variantelor de răspuns „nu sunt deloc de acord” si „nu sunt de acord”, indică faptul că nu există nemulțumiri în ceea ce privește instrumentele de muncă necesare desfășurării activității.

2. În mediul meu de lucru, procesele de lucru între diferitele echipe sunt clare și bine structurate.

Graficul 3.3. Modul de organizare a proceselor de lucru

Analizând graficul corespunzător celei de a doua afirmație, se poate observa că un procent de 61% dintre angajați au răspuns că „sunt de acord”, iar 11% „sunt perfect de acord” cu faptul că procesele de lucru între diferite echipe sunt bine structurate și clare.

Procentul cumulat de 5% corespunzător pentru variantele negative „nu sunt de acord” și „nu sunt deloc de acord”, arată că foarte puțini angajați sunt nemulțumiți.

3. Am ușor acces la informațiile necesare pentru a presta o muncă de calitate.

Graficul 3.4. Accesul la informații

Tot în cadrul condițiilor de muncă 24% dintre respondenți au spus că „sunt perfect de acord”, 58% au răspuns „sunt de acord” cu afirmația conform căreia în cadrul organizației angajații au ușor acces la informațiile necesare pentru a presta o muncă de calitate. 16% este procentul corespunzător variantei de răspuns „așa și așa” care este un procent mic, iar în cazul răspunsurilor „nu sunt deloc de acord” și „nu sunt de acord” procentul cumulat este de 2%.

4. Excesiv de multe reguli și proceduri îmi îngreunează activitatea.

Graficul 3.5. Regulile și procedurile din organizație

Legat de prezența multor reguli care să îngreuneze activitatea angajaților, 12% „sunt perfect de acord” cu asta, 23% „sunt de acord”, iar un procent de 38% sunt „așa și așa” ceea ce indică faptul că există posibilitatea ca în cadrul firmei să fie un număr prea ridicat de proceduri și reguli ce trebuie urmate.

Procentul de 20% care spune că „nu sunt de acord” și cel de 7% care afirmă că „nu sunt deloc de acord” cu afirmația, arată că angajații consideră doar într-o proporție mică că numărul de reguli si proceduri este unul corect ce trebuie respectat într-o firmă de asemenea profil.

5. În mediul meu de muncă se face totul pentru a se evita accidentele.

Graficul 3.6. Evitarea accidentelor la locul de muncă

Analizând această întrebare se observă cum procentajul cumulat pentru răspunsul „sunt perfect de acord” și „sunt de acord” este de 95%, ceea ce confirmă faptul că angajații consideră că locul lor de muncă este unul foarte sigur, firma făcând totul pentru a evita accidentele. Se observă ca doar 1% din angajați consideră că în mediul lor de muncă nu se aplică suficiente măsuri pentru a se evita accidentele.

6. Per ansamblu sunt mulțumit (ă) de condițiile de muncă.

Graficul 3.7. Mulțumirea față de condițiile de muncă

Observând că în acest grafic sunt prezente doar 3 procente și anume „sunt perfect de acord”, „sunt de acord” și „așa și așsa”, putem concluziona că per ansamblu toți angajații sunt mulțumiți de condițiile de muncă pe care firma le oferă.

Următoarele 5 afirmații fac referire la sarcini, obiective și activitate.

7. Îmi sunt clare toate sarcinile și obiectivele trasate.

Graficul 3.8. Sarcinile și obiectivele angajatului

Interpretând rezultatele la această întrebare se poate observa cum 50% dintre angajați „sunt de acord”, 31% „sunt perfect de acord” ceea ce înseamnă că angajații au cunoștință și le sunt clare sarcinile și obiectivele lor. Un procent de doar 4% „nu sunt de acord”, ceea ce indică un număr foarte mic de angajați cărora nu li se par clare sarcinile și obiectivele trasate.

8. Activitatea pe care o desfășor îmi permite să aplic cunoștințele și abilitățile de care dispun.

Graficul 3.9. Folosirea cunoștințelor în activitățile desfășurate

În urma interpretării răspunsurilor, rezultă ca 66% din angajați „sunt de acord” și 22% „sunt perfect de acord” cu faptul că în cadrul activităților pe care aceștia le desfășoară ei își folosesc cunoștințele și abilitățile de care dispun. Un procent de 1% afirmă că „nu sunt de acord”, procentul lor fiind unul foarte mic, putem concluziona că firma permite aplicarea cunoștințelor si abilităților de care angajații dispun în cadrul activităților desfășurate de aceștia.

9. Sarcinile și obiectivele trasate mie mă impulsionează.

Graficul 3.10. Sarcinile și obiectivele, factor motivator

Analizând acestă afirmație se observă că majoritatea angajaților sunt impulsionați de sarcinile și obiectivele ce le sunt stabilite, doar un procent cumulat de 9% răspunzând că „nu sunt de acord” și „nu sunt deloc de acord”. Un procent de 22% spune „așa și așa” ceea ce înseamnă că trasarea obiectivelor nu este neapărat un factor care să îi impulsioneze, însă 69% din agajați se consideră motivați de acest lucru.

10. Pot să îmbin armonios activitatea profesională și viața mea de familie.

Graficul 3.11. Activitatea profesională și viața de familie

În cadrul acestei afirmații răspunsurile variază puțin mai mult în comparație cu celelalte, procentajul angajaților care consideră că pot să îmbine armonios viața de familie cu activitatea profesională este de 35%. Procentajul celor care „nu sunt de acord” este de 16%, iar al celor care „nu sunt deloc de acord” este de 6%. Cel mai mare procentaj este reprezentat de răspunsul „așa și așa” cu 43%, angajații consideră că îmbinarea activității profesionale cu viața de familie nu este imposibilă, însă nici ușor de realizat.

11. Per ansamblu sunt mulțumit(ă) de sarcinile și activitatea pe care o desfășor.

Graficul 3.12. Activitatea pe care o desfășoară angajații

În urma analizei rezultatelor s-a constatat că 68% dintre angajați „sunt de acord” cu sarcinile și activitățile pe care le desfășoară, iar 8% „sunt perfect de acord” cu ele. Un procent mic de 1% „nu sunt de acord”, iar procentul corespunzător celor care „nu sunt deloc de acord” este de 4%. Per total majoritatea angajaților sunt mulțumiți de activitatea pe care o desfășoară și de sarcinile pe care le îndeplinesc.

Următoarele 4 afirmații din chestionar fac referire la dezvoltarea profesională.

12. Sandoz îmi oferă suficiente posibilități și variante de dezvoltare profesională.

13. Mă țin la curent cu noutățile din domeniul meu și cele conexe (ex. schimb de informații cu colegii, seminarii, internet, reviste de specialitate).

14. Cu cât este mai bună performanța mea, cu atât mai mari sunt șansele mele de evoluție (dezvoltare, sarcini mai interesante, mai multă responsabilitate, carieră, etc.).

15. Per ansamblu sunt mulțumit(ă) de posibilitățile care mi se oferă de a evolua în această companie.

Mai jos vă prezint un grafic ce cuprinde media răspunsurilor de la cele patru afirmații de mai sus.

Graficul 3. 13. Graficul aferent afirmațiilor referitoare la dezoltarea profesională

Graficul 3.13 cuprinde o medie a răspunsurilor din categoria dezvoltării profesionale, deoarece în cadrul celor 4 afirmații s-a păstrat o uniformitate în ceea ce privește răspunsurile primite, am hotărât să prezint un grafic cumulat. Se poate observa că doar un procent de 2% din angajați „nu sunt deloc de acord” și 6% „nu sunt de acord” cu afirmațiile referitoare la dezvoltarea profesională, ei considerând că posibilitatea de a evolua în cadrul firmei este aproape inexistentă, tot odată ei afirmă ca nu sunt la curent cu noutățile din domeniu și consideră că în cazul unei performanțe ridicate nu au șanse de evoluție.

Un procent de 54% „sunt de acord” ,iar 19% „sunt perfect de acord” cu afirmațiile referitoare la posibilitățile de evoluție în cadrul firmei, ei fiind foarte mulțumiți de posibilitățile lor de dezvoltare în cadrul fimei. Un procent mic, de 19%, din cadrul angajațiilor sunt indeciși în privința posibilităților de dezvoltare, aceștia fiind parțial mulțumiti de posibilitățile lor de dezvoltare în companie.

Următoarele 7 afirmații din chestionar se referă la colegi, echipă și la colaborarea dintre angajați.

16. În mediul meu de lucru fiecare este tratat în mod egal, indiferent de vârstă, sex, naționalitate, religie, handicap, etc.

Graficul 3.14. Diferențierea la locul de muncă

Analizând acest grafic se observă că majoritatea angajaților, un procent de 54% „sunt de acord” și 24% „sunt perfect de acord”, afirmă că în cadrul companiei fiecare angajat este tratat în mod egal. Procentul celor care cred că există o diferență în comportamentul angajaților față de persoanele de naționalitate diferită , religie, sex, vârstă sau handicap este foarte mic, doar 1% din angajați „nu sunt de acord” și 2% „nu sunt deloc de acord”. Procentajul celor indiferenți este de 19%.

17. Persoanele din echipa mea colaborează bine pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu.

Graficul 3.15.Colaborarea în cadrul echipei de muncă

La această afirmație se observă un procent foarte mic de 4% care afirmă că în cadrul echipei lor nu se colaborează bine. Procentul celor mulțumiți de colaborarea din cadrul echipei este unu mare, 73% dintre angajați „sunt de acord” și „sunt perfect de acord”. Un procent de 23% revine angajaților care consideră că ar putea exista o colaborare mai bună între colegii de echipă, însă în același timp cred că la momentul actual colaborarea este la un nivel satisfăcător.

18. Sunt convins (ă) că echipa mea își va atinge din toate punctele de vedere obiectivele stabilite.

Graficul 3.16. Obiectivele echipei

În urma analizei acestui grafic se observă că un procent de 63% din angajații „sunt de acord” și 15% „sunt perfect de acord” cu afirmația conform căreia echipa din care aceștia fac parte își va atinge din toate punctele de vedere obiectivele stabilite. Procentul negativ de 4% este mic, indicând un număr mic de angajați care nu au încredere în echipa lor. Procentul de 18% aflat în dreptul răspunsului „așa și așa”, arată că o parte din angajați nu cred în posibilitatea ca echipa lor să își atingă toate obiectivele.

19. Sunt la curent cu performanța la zi a echipei mele (ex. satisfacția clienților, calitatea muncii, sarcinile îndeplinite).

Graficul 3.17. Performanța echipei

Analizând această afirmație putem observa de asemenea un procent mare al celor care „sunt de acord” sau „sunt perfect de acord”, un procent cumulat de 65%, care spun că sunt la curent cu performanța la zi a echipei din care fac parte, doar 7% din angajați sunt în dezacord cu această afirmație, iar procentul celor „așa și așa” este de 28%, un procent destul de mare care nu este la curent în totalitate cu performanțele echipei, însă are cunoștință de o parte din ele.

20. Echipa mea primește susținerea necesară din partea altor echipe pentru a-și îndeplini obiectivele.

Graficul 3.18. Sprijinul primit de echipă

La afirmația de mai sus interpretând rezultatele se observă un procent majoritar de 65% al angajaților ce cred că echipa lor primește susținere din partea altor echipe, Procentul celor care susțin că echipa lor nu este susținută de alte echipe la îndeplinirea anumitor obiective este mic, 6% „nu sunt de acord” și „1% nu sunt deloc de acord”. Un procent de 28%, la fel ca și la afirmația anterioară, sunt de părere că suportul primit de ei din partea altor echipe pentru a ajuta la îndeplinirea anumitor obiective din cadrul firmei este existent, însă nu într-o proporție care i-ar mulțumii.

21. În mediul meu de lucru, angajații au încredere unii în alții și se respectă dincolo de limitele echipei din care fac parte.

Graficul 3.19. Respectul în organizație

Analizând rezultatele obținute se observă un procent de 64% din angajați care „sunt de acord” și un procent de 4% „sunt perfect de acord” cu afirmația conform căreia în cadrul firmei există un respect dincolo de limitele echipei din care fac parte. Procentul de 1% care „nu sunt deloc de acord” și procentul de 6% care „nu sunt de acord”, afirmă că în cadrul firmei nu există respect între echipele de lucru. La fel ca și la ultimele două afirmații procentul de 28% corespunzător variantei „așa și așa” este identic, acești angajați consideră că respectul dintre echipele de lucru este la un nivel scăzut și ar trebui îmbunătățit.

22. Per ansamblu sunt mulțumit (ă) de colegii mei și de colaborarea dintre noi.

Graficul 3.20. Colegii și colaborarea angajaților

În urma analizei răspunsurilor de la această afirmație se observă un procent foarte ridicat al angajaților care „sunt de acord” 69% și „sunt perfect de acord” 11% cu colegii lor și de colaborarea dintre ei. Procentul celor care nu sunt mulțumiți de colegii lor de muncă este foarte mic, de doar 1%. O parțială nemulțumire există în cazul a 19% din respondenți.

Chestionarul cuprinde și afirmații referitoare la superiorul ierarhic, cele 9 afirmații și rezultatele lor sunt prezentate în continuare.

În cadrul acestei categorii de afirmații rezultatele sunt asemănătoare, de aceea am ales să prezint un grafic cu răspunsurile per total la această categorie despre superiorul ierarhic.

Graficul 3.21. Graficul aferent afirmațiilor referitoare la superiorul ierarhic

Analizând cele nouă afirmații referitoare la superiorul ierarhic, am constatat că răspunsurile sunt uniforme și de aceea am realizat un grafic care să cuprindă toate datele. Se observă un procent de 1% din angajați care „nu sunt deloc de acord” și un procent de 3% care „nu sunt de acord” cu activitatea șefului direct. Un procent de 23% este reprezentat de răspunsurile „așa și așa” care indică faptul că există o parte de nemulțumire în cadrul activității șefului direct, însă această nemulțumire nu este îngrijorătoare pentru conducerea firmei. Cel mai mare procent de 57% este reprezentat de angajații care „sunt de acord” cu implicarea șefului direct în cadrul firmei, de asemenea un procent de 16% „sunt perfect de acord” cu ceea ce relizează șeful lor ierarhic.

Cele nouă afirmațiile referitoare la superiorul ierarhic sunt exemplificate mai jos:

23. Știu ce informații asteaptă șeful meu de la mine.

Graficul 3.22. Informarea șefului direct

24. Șeful meu direct comunică clar obiectivele companiei și modul în care obiectivele echipei noastre pot să le susțină.

Graficul 3.23. Obiectivele trasate de șeful direct

25. Șeful meu direct îmi oferă feedback util referitor la performanța mea (la timp, la obiect, motivant).

Graficul 3.24. Feedback-ul din partea șefului

26. Când fac o treabă bună, șeful meu direct mă laudă pentru îndeplinirea sarcinilor.

Graficul 3.25. Recunoașterea activității de către șef

27. Șeful meu direct mă susține în dezvoltarea profesională.

Graficul 3.26. Suportul șefului în cariera angajaților

28. Șeful meu direct promovează înțelegerea pentru deschiderea la schimbare.

Graficul 3.27. Șeful deschis la discuții

29. Șeful meu direct își respectă cuvântul și își ține promisiunile.

Graficul 3.28. Șeful, persoana de încredere

30. Per ansamblu sunt mulțumit (ă) de superiorul meu ierarhic.

Graficul 3.29. Mulțumirea angajaților față de superiorul ierarhic

31. Suntem implicați în formarea și luarea deciziilor.

Graficul 3.30. Implicarea angajaților în luarea deciziilor

Legat de implicarea în formarea și luarea deciziilor, procentul de angajați nemulțumiți este mai mare, însă nu foarte mare fiind de 7% pentru „nu sunt de acord” și 3% pentru cei care „nu sunt deloc de acord”. Un procent de 30% este reprezentat de angajații care afirmă că implicarea în luarea deciziilor există dar la un nivel scăzut, iar acest lucru ar trebui îmbunătățit. Procentajul de 52% pentru cei care „sunt de acord” și 8% pentru cei care „sunt perfect de acord”, arată totuși că majoritatea angajațiilor sunt mulțumiti de gradul în care sunt implicați în formarea și luarea deciziilor.

Pentru a vedea mulțumirea angajaților în legătură cu salarizarea, sporurile sociale și suplimentare, am inclus în chestionar 5 afirmații, răspunsurile angajaților la acestea sunt prezentate mai jos:

32. Evaluarea mea anuală de performanță este clară si onestă.

Graficul 3.31. Evaluarea anuală

Referitor la evaluarea anuală de performanță, angajații într-o proporție de 16% „sunt perfect de acord” și un procent de 64% „sunt de acord” cu felul în care aceasta este realizată. Procentul de 4% care reprezintă angajații care „nu sunt de acord” cu modul în care evaluarea performanței este făcută este unul mic, acest lucru indicând că în cadrul firmei, evaluarea este onestă și clară. Un procent 16% din personalul fimei a răspuns „așa și așa”, acest lucru indică un număr mic de angajați care și-ar dori o îmbunătățire a evaluării performanței individuale, totodată considerând că nici modul actual în care aceasta se realizează nu este unul greșit.

33. În firmă există un set de criterii bine stabilite și cunoscute pentru aprecierea periodică a performanțelor acestora.

Graficul 3.32. Criteriile pe baza cărora se face evaluarea

Un procent cumulat de 85% afirmă că în cadrul fimei există un set de criterii bine stabilite și cunoscute pentru aprecierea periodică a performanțelor. Procentul celor nemulțumiți este unul foarte mic, 1% „nu sunt deloc de acord” și 3% „nu sunt de acord”, în consecință putem afirma că în cadrul firmei există criterii bine stabilite pentru aprecirea performanțelor. Procentul celor nesiguri este de 11%, acest procent este de asemenea unul mic și arată că o îmbunătățire a modului în care se realizează evaluarea performanțelor este necesar la o proporție mică din angajați.

34. Cred ca remunerația mea este pe măsura responsabilității și performanței mele.

Graficul 3.33. Remunerația în funcție de aport

La această afirmație procentul de 32% din dreptul răspunsului „așa și așa” indică faptul că angajații consideră satisfăcătoare remunerația primită, care se află în concordanță cu responsabilitatea fiecăruia. Procentul de 53% care au răspuns „sunt de acord și procentul de 11% care au răspuns „sunt perfect de acord”, arată că în cadrul firmei există o mulțumire în ceea ce privește remunerația primită în raport cu responsabilitățile fiecăruia. Un procent negativ cumulat de 4% arată o nemulțumire din partea unei părți foarte mici din personalul firmei.

35. Structura și funcționarea sistemului de stimulente și recompense sunt adecvate.

Graficul 3.34. Structura sistemului de recompense

În cadrul companiei un procent de 54% „sunt de acord” și un procent de 14% „sunt perfect de acord” cu structura sistemului de stimulente și cu funcționarea acestuia, considerându-le adecvate. Procentul celor nemulțumiți este unul mic, 1% „nu sunt deloc de acord” și 3% „nu sunt de acord” cu modul în care funcționează și cum este structurat sistemul de recompense. Un procent de 28% au răspuns că mulțumirea lor față de sistemul de recompense și modul în care acesta funcționează este „așa și așa”.

36. Per ansamblu sunt mulțumit de remunerația mea.

Graficul 3.35. Mulțumirea față de remunerație

În urma interpretării răspunsurilor la această afirmație se observă că 12% din angajați „sunt perfect de acord” cu remunerația ce o primesc, 57% „sunt de acord”. Un procent de 1% afirmă că „nu sunt deloc de acord” aratând că nu sunt deloc mulțumiți cu renumerația primită, 4% „nu sunt de acord” ceea ce arată ca angajații nu sunt mulțumiți cu aceasta. Procentul corespunzător răspunsurilor „așa și așa” este de 26% și arată o mulțumire parțială a anagajaților în ceea ce privește renumerația lor.

Ultimul set de afirmații se referă la imaginea firmei, identificare și legătura afectivă a angajaților. Cele 5 afirmații sunt analizate mai jos:

37. Mă identific cu compania în care lucrez.

Graficul 3.36. Identificarea cu compania

Analizând răspunsurile se observă un procent cumulat foarte mare de 83% a angajaților care „sunt de acord” și „sunt perfect de acord” cu afirmația de mai sus. Procentul celor care nu se identifică cu compania în care lucrează este foarte mic de 1%. Un procent mic de 16% este și în dreptul celor care sunt „așa și așa”, care nu sunt prea mulțumiți de companie.

38. Mă implic și dincolo de sarcinile trasate mie pentru a contribui la succesul companiei.

Graficul 3.37 Contribuția angajaților la succesul companiei

Analizând acest grafic se observă că procentul celor care „nu sunt de acord” și „nu sunt deloc de acord” este de 0%, adică în cadrul companiei toți angajații consideră că au o implicare mai multă decât cea așteptată de la postul lor pentru a ajuta la buna desfășurare a activității companiei. Procentul de 22% din dreptul celor care „sunt perfect de acord” și 61% din dreptul celor care „sunt de acord” arată un personal implicat, cum am afirmat mai sus.

39. În mediul meu privat compania Sandoz se bucură de o imagine pozitivă.

Graficul 3.38. Imaginea Sandoz în mediu privat al angajaților

Angajații într-o proporție de 80% afirmă că în mediul lor privat compania la care aceștia lucrează se bucură de o imagine pozitivă. Procentul de 1% din dreptul celor care „nu sunt de acord” indică un număr foarte mic de angajați care cred că în mediul lor privat compania Sandoz nu are o imagine pozitivă. De asemenea 19% din angajații sunt „așa și așa”, adică în mediu privat lor compania nu are o imagine prea bună, însă nu este una negativă.

40. Aș recomanda compania Sandoz în cercul meu de prieteni ca și bun angajator.

Graficul 3.39. Recomandarea firmei de către angajați

Analizând această afirmație se observă un procent de 47% care „sunt de acord” și un procent de 27% care „sunt perfect de acord”, adică ei ar recomanda compania în cercul lor de prieteni ca și bun angajator. Procentul care nu ar recomanda compania în cercul lor de prieteni este unul mic, de doar 1% pentru cei care „nu sunt de acord” și 2% pentru cei care „nu sunt deloc de acord”.

41. Sunt mândru că lucrez pentru Sandoz.

Graficul 3.40. Legătura afectivă pentru companie

În urma analizei răspunsurilor se observă un procent de 50% care „sunt de acord” și un procent de 31% care „sunt perfect de acord” cu afirmația de mai sus, adică aceștia se mândresc că lucrează în cadrul acestei companii. Procentul celor care nu se mândresc că lucrează pentru Sandoz este foarte mic, doar 1%. Procentul celor care sunt „așa și așa” este de 18%,ceea ce denotă o oarecare reținere, ei fiind nehotărâți în exprimarea unui răspuns clar.

CONCLUZII

Motivația explică comportamentul cauzat de elementele stimulatoare ale resursei umane în calea lui spre a-și atinge scopurile. Deoarece productivitatea reprezintă rezultatul comportamentului membrilor organizației, motivarea membrilor este un factor foarte important pentru îndeplinirea obiectivelor.

Compania Sandoz este lider mondial în producția medicamentelor generice, au un portofoliu de aproximativ 1000 produse, care se distribuie în 140 tări, la care au acces peste 90% din populația globului. În România Sandoz desfășoară activități de distribuție a produselor fabricate în diferite tări în cadrul companiei cât și activități de fabricație a unor medicamente, deoarece la Târgu Mureș se află două unități de fabricație.

Motivul alegerii acestei teme derivă din dorința de documentare în legătură cu acest subiect, motivația și satisfacția în cadrul organizațiilor. Într-o organizație un personal bine motivat și cu un grad de satisfacție ridicat duce la creșterea productivității, calității și oferă un avantaj competițional important.

Analizând datele anchetei realizate la firma Sandoz am observat o uniformitate a răspunsurilor în cadrul tuturor afirmațiilor. Acestea au tratat doar aspecte tehnice, fără fraze cu caracter personal, iar acest lucru a permis angajaților să răspundă cât mai sincer.

În cadrul firmei personalul are la dispoziție toate condițiile de muncă necesare desfășurării activității la un standard cât mai înalt, iar acest lucru a fost evidențiat de procentul ridicat de 75% aferent răspunsurilor pozitive din dreptul graficului corespunzător grupei de șase întrebări referitoare la condițiile de muncă.

Angajații au cunoștință despre sarcinile și obiectivele care le sunt trasate și trebuie îndeplinite, ei fiind mulțumiți de modul în care firma le stabilește aceste obiective și de posibilitățile care aceasta le oferă angajaților pentru a evolua în cadrul companiei.

Personalul din cadrul firmei este unul bine motivat, el fiind mulțumit de salarizare, sporurile sociale și suplimentare care le revin în funcție de un set de criterii bine stabilite și cunoscute de aceștia. Interpretând rezultatele graficului privind salarizarea per total, putem afirma că într-o proporție foarte mare angajații sunt de acord cu sistemul de salarizare, aceștia sunt satisfacuți și bine motivați.

Mediul de lucru din cadrul firmei este unul plăcut, angajații sunt mulțumiți de colegi, echipă și de modul în care aceștia colaborează între ei pentru îndeplinirea obiectivelor. De asemenea relația cu superiorul lor ierarhic este bună, personalul fiind satisfăcut de modul în care acesta acționează, comunică și îi susține în procesele de îndeplinire a obiectivelor.

Majoritatea angajațiilor din companie sunt mândrii că au posibilitatea de a lucra într-o companie de renume și consideră că aceasta este un bun angajator.

Valoarea principală într-o organizație de succes, cum este cazul Sandoz, este resursa umană, aceasta este singura capabilă să producă și să reproducă celelalte resurse din cadrul organizației. Managerii sunt preocupați mereu de viitorul companiei, de aceea dacă aceștia reușesc să mențină un nivel al motivației și satisfacției în muncă cât mai ridicat firma își va asigura menținerea pe piață, deoarece investiția în resursa umană este metoda cea mai sigură de a garanta supraviețuirea unei firme.

În cadrul lucrării mele de licență am evidențiat elemente importante pe care o firmă trebuie să le respecte pentru a avea succes: motivarea angajaților, formele ei și factorii motivatori; satisfacția în muncă; efectele motivării și satisfacției asupra comportamentului organizațional; relațiile dintre salariați si manageri; relațiile dintre salariați. Toate aceste elemente ajută la crearea unui mediu propice muncii într-un mod cât mai eficient pentru realizarea obiectivelor firmei.

BIBLIOGRAFIE

Armstrong Michael, Managementul resurselor umane- manual de practică, Editura Codecx, București, 2003;

Buzea Carmen, Motivația. Teorii si practici, Institutul European, Iași, 2010

Certo Samuel, Managementul modern, Editura Teora , București, 2002;

Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 1997

Ilieș Liviu, Codruța Osoian, Adrian Peteleanu, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002

Johns Gary, Comportament organizațional, Editura Economica, București, 1998

Mathis Robert, Panaite Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;

Pastor Ioan, Elena-Adriana Cîmpean, Mihaela Stoica, Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,2005

Pastor Ioan, Managementul resurselor umane, Universitatea Petru Maior Târgu Mureș, 2008

Popescu Doina, Comportament organizațional, Editura ASE, București, 2010

Prodan Adriana, Managementul de succes , motivație și comportament, Editura Polirom , Iași, 1999;

Șandor Mihaela Adriana, Managementul Motivării Resurselor Umane, Editura Nico, Tg. Mureș, 2001

Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, București, 2003;

www.sandoz.com

www.listafirme.ro

ANEXE

Anexa 1

Chestionar – Modalități de creștere a motivației și satisfacției în muncă și de îmbunătățire a climatului organizațional la S.C. Sandoz S.A. Tg. Mureș.

Vă propunem 41 afirmații/fraze care vă vor permite să caracterizați climatul organizațional, motivația și satisfacția in muncă. Vă rugăm să citiți cu atenție frazele de mai jos, apoi să bifați varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmație.

BIBLIOGRAFIE

Armstrong Michael, Managementul resurselor umane- manual de practică, Editura Codecx, București, 2003;

Buzea Carmen, Motivația. Teorii si practici, Institutul European, Iași, 2010

Certo Samuel, Managementul modern, Editura Teora , București, 2002;

Cole G.A., Managementul personalului, Editura Codecs, București, 1997

Ilieș Liviu, Codruța Osoian, Adrian Peteleanu, Managementul resurselor umane, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002

Johns Gary, Comportament organizațional, Editura Economica, București, 1998

Mathis Robert, Panaite Nica, Costache Rusu, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997;

Pastor Ioan, Elena-Adriana Cîmpean, Mihaela Stoica, Managementul firmei și dezvoltarea resurselor umane în organizații, Editura Risoprint, Cluj-Napoca,2005

Pastor Ioan, Managementul resurselor umane, Universitatea Petru Maior Târgu Mureș, 2008

Popescu Doina, Comportament organizațional, Editura ASE, București, 2010

Prodan Adriana, Managementul de succes , motivație și comportament, Editura Polirom , Iași, 1999;

Șandor Mihaela Adriana, Managementul Motivării Resurselor Umane, Editura Nico, Tg. Mureș, 2001

Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, București, 2003;

www.sandoz.com

www.listafirme.ro

ANEXE

Anexa 1

Chestionar – Modalități de creștere a motivației și satisfacției în muncă și de îmbunătățire a climatului organizațional la S.C. Sandoz S.A. Tg. Mureș.

Vă propunem 41 afirmații/fraze care vă vor permite să caracterizați climatul organizațional, motivația și satisfacția in muncă. Vă rugăm să citiți cu atenție frazele de mai jos, apoi să bifați varianta de răspuns care reflectă cel mai bine opinia dumneavoastră referitoare la fiecare afirmație.