Modalitati DE Crestere A Gradului DE Motivare A Functionarilor Publici DIN Cadrul Primariei X
CUPRINS:
CAPITOLUL 1 Necesitatea creșterii gradului de motivare a funcționarilor publici
în general și pentru Primăria Sectorului 2 2
1.1. Teoriile motivaționale 3
1.2. Tendințe interne și internaționale în ceea ce privește activitatea de motivare a funcționarilor publici 6
1.2.1. Motivarea funcționarilor publici în țǎrile Uniunii Europene 6
1.2.2. Motivarea funcționarilor publici în România 11
1.3. Necesitatea creșterii gradului de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Sectorului 2 14
1.4. Baza legalǎ de motivare a funcționarilor publici 15
CAPITOLUL 2 Particularități ale motivării funcționarilor publici
în cadrul Primăriei Sectorului 2 17
2.1. Moduri de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Sectorului 2 17
2.2. Chestionar privind motivarea funcționarilor publici în cadrul Primăriei Sectorului 2 20
CAPITOLUL 3 Principalele aspecte negative și pozitive referitoare la
particularitățile motivării funcționarilor publici în cadrul Primăriei
Sectorului 2 33
CAPITOLUL 4 Modalități de îmbunătățire ale activității de motivare a
funcționarilor publici din cadrul Primăriei Sectorului 2 39
BIBLIOGRAFIE 46
ANEXE 47
=== Motivarea Functionarilor Publici ===
MODALITǍȚI DE CREȘTERE A GRADULUI DE MOTIVARE A FUNCȚIONARILOR PUBLICI DIN CADRUL
PRIMǍRIEI SECTORULUI 2
CUPRINS:
CAPITOLUL 1 Necesitatea creșterii gradului de motivare a funcționarilor publici
în general și pentru Primăria Sectorului 2 2
1.1. Teoriile motivaționale 3
1.2. Tendințe interne și internaționale în ceea ce privește activitatea de motivare a funcționarilor publici 6
1.2.1. Motivarea funcționarilor publici în țǎrile Uniunii Europene 6
1.2.2. Motivarea funcționarilor publici în România 11
1.3. Necesitatea creșterii gradului de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Sectorului 2 14
1.4. Baza legalǎ de motivare a funcționarilor publici 15
CAPITOLUL 2 Particularități ale motivării funcționarilor publici
în cadrul Primăriei Sectorului 2 17
2.1. Moduri de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Sectorului 2 17
2.2. Chestionar privind motivarea funcționarilor publici în cadrul Primăriei Sectorului 2 20
CAPITOLUL 3 Principalele aspecte negative și pozitive referitoare la
particularitățile motivării funcționarilor publici în cadrul Primăriei
Sectorului 2 33
CAPITOLUL 4 Modalități de îmbunătățire ale activității de motivare a
funcționarilor publici din cadrul Primăriei Sectorului 2 39
BIBLIOGRAFIE 46
ANEXE 47
1. Necesitatea creșterii gradului de motivare a funcționarilor publici în general și pentru Primăria Sectorului 2
Activitatea administrației publice are în vedere satisfacerea necesității intereselor publice generale a celor administrați. Însă, pentru a-și duce la îndeplinire activitatea în condiții optime, autoritățile si instituțiile administrației publice au nevoie de resurse materiale, financiare și umane, adică administrația publică are nevoie de personal, de materiale și de bani.
Dintre toate acestea, resursa cea mai importantă și valoroasă este resursa umană.
Conform Statutului funcționarilor publici, persoana care ocupă o funcție publică este funcționar public, iar totalitatea funcționarilor publici din autoritățile și instituțiile publice constituie corpul funcționarilor publici.
Prin termenul de funcție publică, potrivit Statutul funcționarilor publici, se înțelege ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite de autoritatea sau instituția publică in vederea ducerii la capăt a activităților sale.
Se poate spune că administrația publică reprezintă un ansamblu de funcții publice ce sunt prevăzute prin lege și încredințate funcționarilor publici care le îndeplinesc în baza competenței acordate.
Motivarea este un termen general ce descrie procesul începerii, orientării și menținerii unor activități fizice și psihologice. El este un concept larg ce cuprinde o serie de mecanisme interne cum ar fi: preferința pentru o activitate fața de alta, entuziasmul și vigoarea reacțiilor unei persoane, persistența unor modele (tipare) organizate de acțiune pentru îndeplinirea unor obiective relevante.
Problemei motivației personalului i se atribuie o mare importanță atât în sectorul privat cât și în cel bugetar. Toți managerii sunt de acord că atingerea obiectivelor organizaționale depinde foarte mult de comportamentul și atitudinea subordonaților lor față de sarcinile ce le revin. Astfel, printre funcțiile managementului public regăsim si funcția de motivare. Funcția de motivare constă în ansamblul proceselor de management prin care resursele umane din instituțiile publice sunt stimulate să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor previzionate.
În general s-a presupus că instituțiile publice vor angaja cu predilecție persoane ale căror valori și nevoi sunt mai potrivite pentru menirea de serviciu public a instituției. Însărcinate cu promovarea bunăstării sociale generale, dar și cu protecția societății și a fiecărui individ ce face parte din aceasta, organizațiile publice au adesea scopuri mai vaste și cu un impact mai profund decât cele pe care le regăsim în mod obișnuit în sectorul privat.
Astfel, este vital pentru toate organizațiile să își motiveze personalul cât mai bine posibil. Acest fapt conduce la un mediu de lucru mai mulțumit, și, ce e mai important, la un mediu de muncă mai productiv. Mai productiv înseamnă mai competitiv și mai profitabil.
1.1. Teoriile motivaționale
În preocuparea lor de a studia comportamentul oamenilor în organizații și în afara acestora, diverși autori au ajuns la concluzia că la baza acestuia se află anumite elemente, mai mult sau mai puțin explicite și ca urmare definițiile date motivației au în vedere atât aspectul fizic cât și cel psihologic al acțiunii umane.
Preocupările pentru creșterea performanțelor în organizații și studiul comportamentului uman au dus la formularea mai multor teorii privitoare la motivație. Primele preocupări datează de la sfârșitul secolului al XIX-lea. Frederick Winslow Taylor (1856-1917) publica, în 1895, lucrarea A piece rate system (Sistemul acordului individual) în care își exprima concepțiile despre management. Ideile sale le-a dezvoltat ulterior, în alte două lucrări publicate în anii 1903 si 1911: Shop Management (Managementul atelierului) și Principles of Management (Principiile managementului științific). După Taylor, „Obiectul principal al managementului trebuie să fie asigurarea maximei prosperități pentru patron, împreună cu maxima prosperitate pentru salariat", în condițiile în care muncitorul vrea de la patron un salariu mare, iar patronul de la muncitor un cost redus cu manopera.
Elton Mayo (1880-1949), considerat adesea fondatorul Mișcării pentru Relațiile Umane și Sociologiei Industriale, a ajuns la concluzia că banii constituie un stimulent eficace numai în combinații cu alte tipuri de stimulente, între care factorii relaționali. Studiile întreprinse au pus în evidență importanța pentru individ a relațiilor sociale stabilite în procesul muncii, omul, ca ființă socială având trebuința să fie considerat important în cadrul grupului. De aici, una din sarcinile managementului este organizarea cooperării spontane, organizația fiind cea care trebuie să acorde sprijin individului pe măsură ce atașamentul tradițional față de familie și comunitate scade și crește importanța locului de munca.
Abraham Maslow a lansat în 1943, teoria în baza căreia comportamentul uman este determinat de dorința de a-și satisface nevoi structurate pe cinci nivele ierarhice: nevoi fiziologice (ce permit organismului să funcționeze normal), nevoi de siguranță (protecție contra pericolelor, a privațiunilor, siguranța zilei de mâine), nevoi afective (apartenență, asociere, acceptare, prietenie și dragoste), nevoi de stimă (stima de sine și stima celorlalți), nevoi de autorealizare (realizarea întregului potențial). După părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale decât altele, iar oamenii urmăresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul satisfacerii nevoilor de bază. De asemenea, o altă regulă care guvernează teoria lui Maslow este aceea că numai nevoile nesatisfăcute motivează o persoana, o nevoie satisfăcută nu mai constituie un factor de motivare. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi către împlinirea de sine, sau în caz contrar angajații
lor vor rămâne nemotivați. Există și critici ale teoriei lui Maslow, și anume: pentru unele persoane, stima de sine este mai importantă decât nevoia de afiliere sau de dragoste; sunt multe persoane creative cărora nevoile de bază nu le creează satisfacții; nivelurile superioare de nevoi dispar pentru cei care sunt satisfăcuți doar de nivelurile de baza; persoanele care au valori superioare ale ideilor, renunță la oricare nevoie pentru a își atinge credințele lor.
În 1972, C.P. Alderfer completează teoria lui Maslow, afirmând că o persoană este motivată de nevoi care formează un continuu de niveluri ierarhice. După teoria sa, fiecare persoană este motivată de seturi de nevoi (existențiale, relaționale si de dezvoltare), iar câteva dintre componentele acestora sunt dominante.
Douglas McGregor a elaborat unele seturi de presupuneri care încearcă să explice atitudinile și punctele de vedere ale managerilor în ceea ce privește comportamentul resurselor umane. Prin Teoria x, el presupune că angajaților le displace munca și ei vor munci efectiv numai dacă mediul de lucru este puternic controlat. Astfel, McGregor propune asigurarea unui mediu de lucru puternic controlat, în care conductorii să adopte toate deciziile iar lucrătorii doar să primească ordine.
Teoria y presupune că lucratorii acceptă responsabilități și muncesc mai bine pentru atingerea scopurilor organizației numai dacă în acest fel ei își realizează scopurile personale.
Teoria y este total diferită de Teoria x și este mai pozitivă. McGregor crede că cei mai mulți manageri se comporta în concordantă cu Teoria x, insă el consideră că Teoria y este mai importantă și o recomandă ca pe un ghid efectiv și un mod mai eficient de conducere pentru manageri.
Încă din 1959, Hertzberg a observat că satisfacția și respectiv insatisfacția în muncă, nu sunt determinate de existența și respectiv inexistența acelorași factori. După teoria sa există două categorii distincte de factori:
– Factori care reduc satisfacția muncii, pe care i-a numit factori de motivare. Acești factori se referă la conținutul muncii, la climatul de muncă (recunoaștere, responsabilitate, natura muncii, dezvoltare profesionala, promovare, sentimentul realizării);
– Factori care nu produc satisfacție ci doar insatisfacție atunci când lipsesc sau nu sunt îndestulători, pe care i-a numit factori de igienă. Acești factori sunt legați de contextul muncii (salariu, siguranța postului, condiții de muncă, calitatea supervizării, politica organizației, relații interpersonale).
O altă teorie este teoria echității sau teoria lui Adams și definește echitatea ca fiind balanța dintre contribuția angajatului la locul de muncă și recompensele pe care acesta le primește.
Deoarece contribuția angajatului și recompensele pe care acesta le primește sunt măsurate în unități diferite, ele sunt greu de comparat. De aceea, teoria echității sugerează ca soluție potrivită compararea raportului contribuție – recompensă ale angajaților. Aceștia pot fi angajați în posturi similare, pot avea alte funcții în cadrul companiei sau în alte companii.
Teoria speranței sau a rezultatului așteptat presupune că lucratorii speră ca prin comportamentul lor să obțină rezultatele așteptate: este cazul angajatului care va munci în plus și mai bine pentru că se bazează pe o mărire a salariului sau pe o promovare.
Efortul va fi proporțional cu rezultatul așteptat și acesta din urmă implică noțiunea de recompensă.
1.2. Tendințe interne si internaționale în ceea ce privește activitatea de motivare a funcționarilor publici
1.2.1. Motivarea funcționarilor publici în țările Uniunii Europene
Serviciul public, în accepțiunea lui organizațională, este format din totalitatea funcționarilor publici. În anumite state, divizarea în diferite categorii de personal și statute este caracteristica esențială pentru organizarea serviciului public. De exemplu, în Germania, atât la nivel guvernamental (federal) cât și local, există trei categorii de personal, fiecare cu statutul propriu: funcționarii publici profesioniști (beamte), personal contractual (angestellte) și muncitori (arbeiter). Funcționarii publici profesioniști reprezintă o minoritate în personalul bugetar. Un regim similar există în Austria și Luxemburg (aceleași categorii).
În Danemarca există trei categorii de personal bugetar: funcționarii publici, angajații in temeiul unui contract colectiv și angajații cu contract individual de munca (specific pentru anumite funcții manageriale înalte). În Italia, începând cu decretul legislativ nr. 29/1993, a început un proces de ”privatizare” a funcției publice.
Un caz special în organizarea funcției publice este Franța, respectiv in trei categorii: funcționarii publici de stat, funcționarii publici teritoriali și funcționarii publici din sectorul sanitar, fiecare din aceste categorii împărțindu-se în mai multe corpuri. În Belgia există o singură distincție, cea între serviciul public organizat la nivel guvernamental și cel realizat la nivel regional sau local. În Suedia funcționarii publici se diferențiază în funcție de nivelul la care își desfășoară activitatea: în administrația centrala, la nivel de district și la nivel local, iar în Finlanda se face la nivel central și local. In Marea Britanie, serviciul public se limitează la personalul ministerelor și agențiilor.
Dezvoltarea carierei presupune mobilitatea orizontală, promovarea verticală și avansarea în grila de salarizare. În unele țări, mobilitatea orizontală (orice tip de schimbare a locului de muncă – delegare, detașare, transfer) dintr-un sector al serviciului public într-un alt sector al serviciului public, este posibilă, dar foarte greu de realizat. În Olanda și Suedia, mobilitatea între diverse sectoare ale serviciului public nu este posibilă. Orice persoană, indiferent dacă ocupă sau nu un post în sectorul public, trebuie să candideze pentru postul de care este interesată. În Belgia, Danemarca, Germania, Portugalia și Marea Britanie, transferul pe un alt post este posibil la cererea funcționarului public, dar nu garantat. Transferul fără acordul funcționarului public este posibil la cererea funcționarului public, dar nu garantat. Transferul fără acordul funcționarului public este posibil în Belgia. În Danemarca, funcționarii publici au dreptul să ceară eliberarea din funcție în locul transferului, dacă postul ocupat nu mai există. În Grecia, Irlanda, Italia si Luxemburg, transferurile dintre autoritățile publice sau în cadrul acestora, pe o funcție de același nivel, sunt cele mai des întâlnite, dar au un caracter temporar.
Irlanda are un program special de promovare a mobilității orizontale pentru funcțiile manageriale de nivel mijlociu. În Franța, un funcționar public își urmează cariera, de regula în cadrul unui corp (eșalon) dar, pentru ocuparea posturilor înalte este posibilă mobilitatea orizontala. Transferul este posibil numai atunci când pentru noua funcție publica sunt prevăzute condiții de studii și abilități similare. Începând cu 1995 când a fost aprobată reforma salarială, Austria a promovat mobilitatea orizontală prin modificări legislative. În Finlanda nu există o metodologie specifică pentru transferul funcționarilor publici.
Promovarea si avansarea în grila de salarizare presupun o mobilitate pe verticală a funcționarilor publici, o dezvoltare a carierei profesionale, respectiv a carierei financiare. Procedura, condițiile care trebuie îndeplinite, frecvența promovării în ierarhie sau/și a avansării în grila de salarizare diferă de la o țară la alta, mai ales in funcție de sistemul în care este organizat serviciul public (sistem carieră, sistem post, sistem mixt), tradițiile administrative ale statului respectiv, atractivitatea funcției publice (inclusiv prin instrumente de motivare auxiliare) etc. În țările în care serviciul public este organizat pe sistemul de carieră sunt folosite ca metode de dezvoltare a carierei: avansarea de la un grad de salarizare la altul și promovarea de la un nivel la nivelul superior, ori o combinație a acestor doua metode principale.
În țările în care serviciul public este organizat în sistem post, nu putem vorbi despre o anumită carieră in funcția publică, deoarece posturile se ocupă prin concurs, ca urmare a competiției deschise.
Danemarca, Finlanda, Olanda și Suedia, țări în care serviciul public este organizat în sistemul post, nu mai folosesc promovarea interna și/sau avansarea automată în grila de salarizare. Avansările și promovările depind de negocierile și înțelegerile la nivel individual. În Austria, Belgia, Franța, Germania, Grecia, Luxemburg, Portugalia și Spania, dezvoltarea carierei are la bază principiul vechimii, ceea ce presupune o promovare sau o avansare automată după o anumită perioadă de timp petrecută in serviciul public sau asimilată acesteia.
În Belgia, în unele cazuri, funcționarii publici trebuie să susțină anumite examinări specifice. În Grecia, în fiecare an, în luna aprilie, se publică o listă a funcționarilor publici, care cuprinde abilitățile, studiile și specializările, vârsta, vechimea în serviciul public și gradul de salarizare. Pe baza acestor criterii pot fi individualizați funcționarii publici care îndeplinesc condițiile de promovare. Consiliul serviciului (Conseil de Service), atunci când decide promovarea, are în vedere și vechimea în funcția publică și nivelul performanței individuale (considerat un factor deosebit de important). În Luxemburg și Germania avansarea în grila de salarizare se face automat după expirarea unei anumite perioade petrecută în serviciul public, dar pentru unele posturi este necesară absolvirea unor cursuri speciale de instruire și/sau promovarea unor examinări. În Portugalia, promovarea este posibilă doar dacă funcționarul public a desfășurat o activitate in funcția publică timp de trei ani consecutivi, a obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale cel puțin calificativul „foarte bun” sau a desfășurat o activitate de minim 5 ani si a obținut calificativul „bun”. În Italia, funcționarii publici pot fi promovați numai prin concurs. Concursul se organizează o data la doi ani, iar pentru ocuparea unei funcții de director, candidații trebuie să promoveze un examen complex. promovarea automata este posibilă numai în cazul corpului diplomatic și a prefecturilor.
Sistemul de salarizare. În cadrul serviciilor publice care sunt organizate în sistem de carieră, salarizarea se realizează pe principiul vechimii în funcția publica. În țările care au adoptat sau sunt în curs de adoptare a sistemului post, sistemul de salarizare este similar cu cel din sectorul privat, bazat pe relația directă între performanță și salariu.
În cazul în care sistemul de salarizare are la bază vechimea în anumite posturi, presupune ca singure criterii de salarizare și acordare a creșterilor salariale: vârsta funcționarului public și vechimea în funcția publica respectivă. Avansarea automată în grila de salarizare cu un grad, în cadrul aceluiași nivel/categorie/corp, are loc numai după o anumită perioadă de timp în care funcționarul public „stă” în gradul din care avansează. Totuși, în Irlanda și Portugalia, avansarea este posibilă doar dacă la evaluarea performanțelor individuale funcționarul public a obținut un calificativ satisfăcător.
În Danemarca, pot avea loc creșteri salariale sau avansări în grila de salarizare, în cazul în care au fost modificate cerințele de ocupare a postului sau dacă se stabilesc atribuții suplimentare pentru ocupantul postului.
Tendința de creștere a flexibilității în serviciul public în tarile membre U.E. are ca rezultat direct o creștere a nevoii de implementare în sistemul de carieră a legăturii dintre performanța și salarizare, atât în ceea ce privește salariul de baza, cât și în ceea ce privește acordarea unor plăți adiționale pentru activitate complexa ori pentru rezultate deosebite la evaluarea performanțelor individuale (procesul de reforma administrativă în cadrul țărilor membre U.E. este în curs de derulare). Până în anul 1998, în Irlanda și Danemarca acest sistem a fost aplicat doar pentru salarizarea posturilor superioare. În Germania, începând cu anul 1994, a fost planificată și aprobată o schemă de salarizare bazată pe performanță, derulându-se scheme pilot în mai multe instituții. În Italia, Luxemburg, Portugalia și Spania sunt deja utilizate sporurile pentru activitatea desfășurată sistematic peste durata normală a timpului de lucru și sporuri pentru inițiative speciale. În Austria, Belgia, Franța si Grecia până în 1996 nu a fost implementată nici o schemă de salarizare bazată pe performantă, dar în prezent există tendințe de aplicare parțială a unui astfel de sistem.
În general, funcționarii publici, pe lângă salariul de bază au dreptul și la plăți adiționale. În Belgia, Franța, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg și, dacă sunt prevăzute în contractul de muncă, în Danemarca, Olanda și Suedia, există prime/alocații pentru familie, concediu sau/și de Crăciun. Există sporuri și pentru condiții speciale de muncă care implică un risc pentru sănătate (în funcție de specificul serviciului public).
În unele state membre U.E., funcționarii publici au dreptul și la creșteri periodice ale salariului. În Belgia, Irlanda, Olanda, Luxemburg și Spania creșterile salariale sunt direct proporționale cu vechimea. Posibilitatea acordării unor creșteri salariale există și în Danemarca, Italia și Suedia, dar numai ca urmare a unor negocieri. În Finlanda, Grecia și Portugalia nu există asemenea posibilitate prevăzută în lege. În Belgia, din 1997, creșterile salariale sunt în legătură directă cu rezultatul obținut la evaluarea performanțelor individuale (au loc creșteri substanțiale pentru funcționarii publici care au obținut cel puțin calificativul „foarte bun”, având loc și o avansare rapidă în grila de salarizare, dar nu se acordă pentru cei care au obținut calificative ca „nesatisfăcător” sau „satisfăcător”). Creșterile salariale în Austria depind de vechimea în postul respectiv, experiența profesionala, abilități și condiții speciale de muncă sau atribuții speciale. În Franța, funcționarii publici au dreptul anual la creșteri salariale, în limita bugetului alocat pentru instituția publică.
Prevederile minime prevăzute de lege se referă la sancțiunile disciplinare posibile in cazul săvârșirii unor abateri. Doar în Suedia și Marea Britanie nu există sancțiuni statutare. În Suedia reglementările care derivă din legislația disciplinară depind de natura raporturilor de serviciu, problemele de disciplină sunt rezolvate de o comisie specială. În Marea Britanie, instituțiile și autoritățile publice sunt obligate să stabilească anumite regulamente în concordantă cu Codul managementului serviciului public. In Franța, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, Olanda, Portugalia și Spania sunt anumite liste cu forme de abateri disciplinare, indicând și sancțiunile aplicabile. În Portugalia rolul de a facilita încadrarea faptei ca abatere disciplinară și stabilirea sancțiunii aparține cercetării disciplinare (pentru interpretarea prevederilor legale-individualizarea). Doar în Finlanda, Irlanda și Suedia nu există o procedură disciplinară formală, dar în Irlanda și Suedia este obligatorie audierea unei terțe persoane. În Danemarca, Germania și Grecia există doua proceduri, una formală și una informală. În majoritatea cazurilor, procedura informală precede discuțiile formale sau judecarea abaterii de către instanța.
În toate statele membre U.E., funcționarii publici care sunt cercetați pentru săvârșirea unor abateri disciplinare au anumite drepturi pe parcursul procedurii disciplinare. În Belgia, Danemarca, Finlanda, Franta, Germania, Luxemburg și Olanda funcționarii publici au dreptul la o declarație înaintea stabilirii sancțiunii. În toate statele membre U.E., funcționarul public are dreptul la consiliere juridică, să fie reprezentat de un consilier în procedura disciplinară, dreptul la contestarea sancțiunii. In Marea Britanie, cu unele excepții, au aceleași căi de atac, la instanțele de muncă, ca și orice alți angajați.
Condițiile de munca și reprezentarea intereselor. În state statele membre U.E. există reglementări care obligă conducătorii autoritarilor sau instituțiilor publice de a monitoriza și a oferi condiții de muncă și securitate corespunzătoare. Funcționarii publici au obligația de a cunoaște și a respecta reglementările referitoare la protecția muncii. În majoritatea statelor au fost înființate comitete sau au fost desemnate persoane cu atribuții în protejarea intereselor colective. Funcționarii publici participă la procesul de luare a deciziilor prin sindicate. Sindicatele au dreptul să participe la negocierea și luarea deciziilor în domeniul relațiilor de muncă.
1.2.2. Motivarea funcționarilor publici
în România
Cu toate progresele înregistrate, situația actuală este complexă pentru că, în prezent, există mai multe acte normative care reglementează regimul juridic aplicabil personalului din administrația publică. Acest fapt denotă o insuficientă reglementare integrată pentru managementul personalului din administrația publică.
Personalului contractual din serviciile publice, inclusiv celui din administrația publică, i se stabilesc prin prevederile noului Cod al Muncii, obligații și drepturi similare cu cele ale funcționarilor publici, mai puțin în domeniul interdicțiilor și incompatibilităților. Aceasta situație relevă următoarele:
Statutul Funcționarilor Publici nu se aplică decât celor 110000 de funcționari publici. Efectele pe care reforma le va induce asupra întregului sector public, mai ales în ceea ce privește salarizarea, nu pot fi cuantificate;
În prezent, nici o structură nu centralizează informațiile privind totalitatea salariaților din sectorul public;
În absența unei baze de date satisfăcătoare, până în prezent nu s-a realizat nici un studiu complex, cu privire la masa salarială, care să evalueze, de exemplu, diferențele de salarii între sectorul public și cel privat.
Formele de motivare a funcționarilor publici din sistemul administrativ din România sunt următoarele:
– Promovarea unui sistem de indicatori de performanță, ce presupune un proces amplu de restructurare a întregului sistem administrativ și are ca efect o mai bună gestionare a tuturor categoriilor de resurse proprii și atrase. Sistemul indicatorilor de performanță are un dublu rol: stimulează funcționarii publici să obțină rezultate de performanță și totodată permite o evaluare a contribuției fiecăruia la rezultatul final.
În concluzie, această formă de motivare poate fi un instrument care să stimuleze implicarea funcționarilor publici în realizarea scopurilor sistemului și să permită identificarea obiectivă a efortului fiecăruia.
– Avansarea pe post sau pe funcție, care este una din cele mai eficiente forme de motivare a funcționarilor publici, trecerea pe posturi sau funcții superioare având un rol important în cadrul sistemului, influențând direct activitatea acestuia. Avantajul acestei forme constă în faptul că cel avansat cunoaște bine specificul activității, fiind stimulat să-si îmbunătățească pregătirea profesională, managerială, pentru a fi promovat in funcții superioare vacante.
În politica de promovare din administrația publică trebuie acordată atenția cuvenită promovării funcționarilor absolvenți ai învățământului superior economic și juridic proaspăt intrați în sistem.
Ordinea în care se efectuează avansările este importantă, existând deja o regula ca cei mai vechi în instituție să fie promovați, dar uneori se impune ca funcționarii publici cu idei și suflu noi să dinamizeze activitatea chiar dacă nu au o vechime foarte mare în sistem.
La avansarea unui funcționar public trebuie obligatoriu să se tină seama de eficiența activității lui cât și de evaluarea făcută de șefii direcți dincolo de subiectivismul acestora bazată pe relația angajatului cu șeful.
Cercetările în diferite instituții publice demonstrează că una din principalele cauze, pentru disfuncționalitățile sistemului administrativ din România, o reprezintă prioritatea politicilor de personal care nu stimulează funcționarii și se implică în realizarea obiectivelor reale și specifice.
– Acordarea unui salariu mai mare. Prin specificul său, activitatea din instituția administrației publice este dificil dacă nu imposibil de măsurat, motiv pentru care funcționarii publici sunt remunerați pe baza timpului lucrat.
Existența unor clase de salarizare pentru fiecare post și funcție oferă posibilitatea de a se majora salariul funcționarilor, chiar dacă rămân în același post dar desfășoară o activitate eficientă.
Sondajul realizat de fundația Gallup România in anul 2004, la comanda Institutului pentru pentru Politici Publice a dezvăluit faptul că actualul sistem de salarizare se caracterizează prin:
– nivelul scăzut al salariilor funcționarilor publici
Salariile funcționarilor publici au scăzut în raport cu alte categorii de personal bugetar, iar indexările salariale nu au fost corelate cu rata inflației.
– lipsa unor instrumente de motivare alternative, care, alături de un regim sever al incompatibilităților și restricțiilor impuse funcționarilor publici, precum și de nivelul scăzut al salariilor, conduc la creșterea numărului cazurilor de corupție din administrația publică, la crearea unei imagini negative a corpului funcționarilor publici și la lipsa de atractivitate a funcției publice pentru specialiști și tineri.
– lipsa transparenței cu privire la veniturile salariale ale unor categorii de funcționari publici prin utilizarea inadecvată a sistemului de stimulente. Existența diferitelor forme de venituri salariale suplimentare (stimulente) pentru unele autorități și instituții publice determină apariția unor discriminări intre funcționarii publici din diferite autorități și instituții publice. Din cauza nivelului scăzut de salarizare din sistemul public, asistăm la o migrație de personal calificat din administrația publica spre sectorul privat.
– inexistența unor compensații, care să tină cont de nivelul cheltuielilor suplimentare pentru un nivel de trai decent în marile orașe, in raport cu alte localități („indemnizația de rezidență”).
Sistemul de recrutare, promovare și evaluare
Actualul sistem de management al funcției publice nu asigură pe deplin corectitudinea procesului de recrutare, promovare și evaluare a funcționarilor publici. O abordare corespunzătoare ar trebui să conducă la promovarea neutralității politice a funcționarilor publici și la creșterea transparenței procesului.
În acest sens s-au constatat următoarele:
– multitudinea de concursuri pentru ocuparea funcțiilor publice organizate la nivelul administrației centrale și locale, în locul unui concurs național;
– personalul insuficient specializat în recrutare, promovare și evaluare;
– practica insuficientă în domeniul procedurilor și mecanismelor moderne în procesul de recrutare, promovare și evaluare a funcționarilor publici;
– aplicarea insuficientă a indicatorilor de performanță în procesul de evaluare a funcționarilor publici.
Formarea continuă a funcționarilor publici
În prezent, capacitățile de formare acoperă aproximativ 22000 participanți/an, în timp ce numărul funcționarilor publici este de aproximativ 110000, fără a lua în calcul celelalte categorii de personal din administrația publică.
Potrivit unei evaluări făcute de Institutul Național de Administrație, cheltuielile de formare pentru funcționarii publici, aflați sub incidența Statutului Funcționarilor Publici, aplicând cerințele legii 161/2003 (7 zile-om/an) se cifrează la 27,72 milioane euro pe an.
Alte dificultăți identificate în cadrul procesului de formare sunt legate de:
– absența unei rețele structurate a furnizorilor de formare în domeniul administrației publice;
– finanțarea insuficientă a formării continue în administrația publică;
– absența relației directe între formarea funcționarilor publici și dezvoltarea carierei acestora;
– lipsa unui sistem standard privind furnizarea și atribuirea programelor de formare care creează, in situația actuala, importante diferențe organizaționale și operaționale între acești furnizori;
– absența unui sistem extern de monitorizare și evaluare a calității procesului de formare.
1.3. Necesitatea creșterii gradului de motivare
a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Sectorului 2
Cetățenii judecă și evaluează activitățile unei primării într-o mare varietate de feluri, dar testul dur al performanței unei unități administrative este gradul în care cetățenii au de câștigat de pe urma cheltuielilor și a activităților de reglementare. În cele din urmă, cetățenii judecă activitatea unei primării nu după intențiile sale, ci după rezultate.
În mod tradițional, performanța a fost condusă de transcrierea politicilor în legi și în regulamente și în a asigura faptul că aceste reguli sunt respectate. Dincolo de acest fapt, atenția acordată performanței depindea de un factor informal – motivarea funcționarilor vizați. Acest sistem funcționa bine în general atunci când guvernele aveau de îndeplinit sarcini mai puțin complexe și mai mult standardizate – și când era mai important să respecte regulile decât să asigure eficacitatea.
Totuși, într-o societate modernă – cu servicii dedicate clienților, nevoia de adaptare continuă, presiunea pentru eficiență și utilizarea crescută a agenților privați – se consideră că este nevoie de stimulente mai puternice decât cele oferite de birocrația tradiționala.
Problemele cu care se confruntă sistemul actual al administrației publice din România dar si Primăria Sectorului 2 din cauza nivelului slab al salarizării funcționarilor publici sunt următoarele:
calitatea slabă a serviciilor publice;
nivelul scăzut al productivității și performanței;
problemele de recrutare și reținere în corpul funcționarilor publici mai ales a tinerilor calificați și cu referire în mod special la cazul administrației publice locale;
corupția.
De aceea, una dintre soluțiile existente pentru reducerea și chiar pentru eliminarea acestor probleme este de a găsi o variantă care să combine toate formele de motivare a funcționarilor publici într-un mod cât mai avantajos atât pentru aceștia din urmă cât și pentru primărie.
1.4. Baza legală de motivare a funcționarilor publici
În România, majoritatea strategiilor de remunerare se concentrează asupra faptului că salarizarea este un factor de motivare, care influențează performanțele indivizilor și ea servește la recrutarea, menținerea și motivarea personalului.
Înainte de 1991, sistemul de salarizare guvernamental din România era standardizat și centralizat. Prin Legea nr.40/1991 au fost introduse o serie de sporuri pentru a se încerca o compensare a sistemului inadecvat de plată a bugetarilor. Legea nr.154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de bază în sistemul bugetar, modificat și completat prin Ordonanța de Guvern nr. 24/2000, încercând să consolideze sistemul, a produs și mai multă confuzie.
În general s-a recunoscut necesitatea ca sistemul să fie de urgență revizuit. Cea mai recentă legislație în domeniu o reprezintă O.U.G. privind reglementarea drepturilor de natură salarială ale funcționarilor publici. Acest act normativ a fost elaborat cu participarea activă a sindicatelor funcționarilor publici, prin colaborarea Ministerului Administrației Publice și Agenției Naționale a Funcționarilor Publici cu Ministerul Finanțelor Publice și Ministerul Muncii și Solidarității Sociale.
Având in vedere constrângerile bugetare și sistemul de clasificare al funcțiilor publice stabilit prin Legea nr.188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici cu modificările și completările ulterioare, O.U.G. 192/2002 a reprezentat o îmbunătățire a sistemului de remunerare a funcționarilor publici, punând accent pe salarizarea în funcție de performanțele profesionale obținute. De asemenea, ca element de noutate introdus de acest act normativ a fost stabilirea unui sistem de salarizare unitar, în funcție de importanța postului din cadrul administrației.
Ideea de „promovare” reprezintă un scop important al oricărei cariere și reprezintă o motivație pentru ca funcționarul public să facă eforturi mult mai mari. Tocmai de aceea, prin modificările Legii nr.188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici aduse de Legea nr.161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, s-a creat posibilitatea ca funcționarii publici să poată promova rapid în funcțiile publice și să poată avansa în gradele de salarizare. Prin înlocuirea categoriilor cu clasele și modificarea întregii structuri a corpului funcționarilor publici din administrația publică românească. Prin această avansare rapida s-a oferit oportunitatea funcționarilor publici tineri de a ocupa funcții publice de conducere, cu numai 2 ani vechime în funcția publică.
Totodată, o etapa importantă în vederea modernizării și eficientizării sistemului administrației publice românești o constituie și reducerea funcțiilor publice de conducere până la 12% în cadrul unei instituții sau autorități publice, fapt care duce la creșterea capacității și rapidității luării deciziilor.
În vederea realizării reformei în administrația publică din România, ținând seama că aspectul salarizării funcționarilor publici este extrem de important, Legea nr. 161/2003 care modifică și completează Legea nr. 188/1999, prevede la art.29 modalitatea de salarizare a activităților desfășurate de către funcționarii publici, respectiv: salariul de bază, sporul de vechime in muncă, suplimentul postului, suplimentul gradului. Forma de recompensare predilectă o constituie salariul, însă beneficiile sunt o sursă eficace de atragere și motivare a funcționarilor publici.
2. Particularități ale motivării funcționarilor publici în cadrul Primăriei Sectorului 2
2. 1. Moduri de motivare a funcționarilor publici în cadrul Primăriei Sectorului 2
În cadrul Primăriei Sectorului 2, motivarea se realizează, ca în majoritatea instituțiilor publice din România, prin avansarea pe post sau pe funcție, prin acordarea unui salariu mai mare și a unor prime și prin posibilitățile de formare continuă de care dispun funcționarii publici.
În carieră, funcționarul public beneficiază de dreptul de a promova în funcția publică și de a avansa în grilele de salarizare (art.53 Legea nr. 188/1999). Posibilitățile de dezvoltare a carierei, așa cum au fost prevăzute de Legea nr.188/1999, sunt foarte reduse.
Promovarea funcționarilor publici este definitivă sau temporară.
Potrivit Legii nr.188/1999, cu modificările și completările ulterioare, promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare vacante prin concurs sau examen.
Exercitarea cu caracter temporar a unei funcții publice vacante se realizează prin promovarea temporară a unui funcționar public care îndeplinește condițiile specifice.
Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcție publica de execuție din gradul profesional principal, funcționarii publici trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime:
– să aibă o vechime minima de doi ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite;
– să fi obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale din ultimii doi ani, cel puțin calificativul „foarte bun”;
– să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postului.
Pentru a participa la concursul pentru promovarea într-o funcție publică de execuție din gradul profesional superior, funcționarii publici trebuie să îndeplinească următoarele condiții minime:
– să aibă o vechime minima de 2 ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional principal sau 4 ani în funcțiile publice de execuție din gradul profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite;
– să fi obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale din ultimii 2 ani, cel puțin calificativul „foarte bun”;
– să îndeplinească cerințele specifice prevăzute în fișa postului.
Au dreptul de a participa la concursul organizat în vederea ocupării funcțiilor publice de conducere vacante, persoanele care îndeplinesc următoarele condiții:
– sunt absolvente ale programelor de formare specializată și perfecționare în administrația publică organizate de către Institutul Național de Administrație, centrele regionale de formare continuă pentru administrația publică locală, precum și de alte instituții specializate, din țară sau străinătate;
– au fost numite într-o funcție publică din clasa I;
– îndeplinesc cerințele specifice prevăzute în fișa postului, precum și condițiile de vechime prevăzute la alin. (2)
Ca modalități de mobilitate orizontala, în Primăria Sectorului 2, se practică delegarea și detașarea, într-o oarecare măsură și transferul.
Întrucât avansarea în grila de salarizare este strâns legată de clasa și gradul deținut de funcționarul public, neexistând nici o diferență între cariera profesională și cea financiară. Având în vedere problemele avansării în cariera profesională, funcționarii publici sunt nevoiți să își mențină și nivelul de salarizare, beneficiind doar de eventualele indexări salariale prevăzute de lege.
În ceea ce privește recompensarea prin bonusuri salariale, se acordă salariu de merit la 20% din totalul funcționarilor publici și la 15% din totalul salariațior cu contract individual de muncă. Aceste bonus reprezintă în ambele cazuri 15% din salariul de bază. De asemenea, mai există și prima anuală, al treisprezecelea salariu care se acordă după aprobarea bugetului tuturor angajaților care au o vechime de minim 6 luni în Primăria Sectorului 2.
Premierea funcționarilor publici care s-au evidențiat reprezintă numai 2% din salariul de bază al respectivului funcționar public.
Pentru crearea și dezvoltarea unui corp profesionist de funcționari publici, Statutul funcționarilor publici reglementează perfecționarea profesională atât ca drept cât și ca obligație a funcționarilor publici.
În ceea ce privește formarea continuă a funcționarilor publici, Primăria Sectorului 2 a plătit cursurile postuniversitare ale 117 angajați. Aceste cursuri au avut loc în cadrul ASE, SNSPA, CRFCAPL, Facultatea de Sociologie și Asistență Socială și Universitatea București. Valoarea cursurilor postuniversitare plătite în anul 2005 de Primăria Sectorului 2 a ajuns la 90.900 lei.
De asemenea, Primăria Sectorului 2 a plătit și suma de 85.811 lei pentru cursurile de perfecționare a 232 de angajați. Aceste cursuri s-au desfășurat în cadrul INA, CRFCAPL, OK SERVICE și altele. Tot în legătura cu formarea și perfecționarea funcționarilor publici, s-a inițiat o strategie de perfecționare a personalului din administrația publică locală a sectorului 2. Scopul strategiei este asigurarea instruirii angajaților pentru a face administrația publică locală capabilă să își îndeplinească funcțiile și să atingă obiectivele stabilite în strategiile Guvernului (de informatizare, de reformare a administrației publice, de preaderare la U.E., de dezvoltare a serviciilor publice, etc.).
Însă, se știe că motivarea funcționarilor publici nu constă numai posibilitățile de dezvoltarea a carierei sau în sporurile și bonusurile primite pe lângă salariu.
Un factor important de motivare a funcționarilor publici îl reprezintă și atmosfera din cadrul instituției publice, aspectul sediului sau condițiile pentru masa de prânz.
O data cu construcția noului sediu al Primăriei Sectorului 2, din str. Chiristigii nr. 13-14, funcționarii publici se pot bucura de un aspect plăcut, de o cafenea care se află chiar la parterul clădirii dar și de un număr de locuri de parcare suficient.
În anul 2005, au fost sancționați 22 de funcționari publici prin mustrare scrisă, avertisment scris și diminuarea salariului cu 10% pe o perioadă de 2 luni.
De asemenea, pentru premierea funcționarilor publici care au dat dovadă de merite deosebite în serviciu se organizează mici ceremonii de premiere în cadrul cărora li se acordă diplome de merit. Funcționarii publici din cadrul Primăriei Sectorului 2 mai beneficiază și de abonamente RATB anuale. De la 1 ianuarie 2006 s-a instituit un spor de 10% din salariu pentru condiții vătămătoare de lucru, spor care se acordă numai anumitor categorii de personal.
2.2. Chestionar privind motivarea funcționarilor publici
din cadrul Primăriei Sectorului 2
Sondajul de față explorează problemele specifice ale funcției publice prin prisma titularului acesteia – funcționarul public, probleme pe care le întâmpina funcționarii publici din Primăria Sectorului 2.
Un alt scop al acestui sondaj de opinie a fost de a înțelege care sunt aspirațiile și percepțiile funcționarilor publici din Primăria Sectorului 2 în raport cu perspectiva unei cariere în funcția publică în cadrul aceleiași instituții publice.
De asemenea, prin realizarea acestui chestionar se urmărește identificarea acelor necesități și constrângeri specifice din interiorul sistemului – adică din perspectiva funcționarului public.
Însă obiectivul cel mai important al acestui sondaj de opinie este de a identifica gradul de satisfacție al funcționarilor publici din Primăria Sectorului 2 vis-a-vis de activitatea de motivare care se desfășoară în cadrul acestei instituții publice.
Chestionarul de față are la bază 17 întrebări de evaluare a Primăriei Sectorului 2, grupate în doua categorii: întrebări de identificare, socio-demografice și chestionarul propriu-zis.
În perioada 30 ianuarie – 10 februarie 2006 s-a desfășurat ancheta în teren, volumul eșantionului fiind de 75 de persoane. Chestionarele au fost aplicate la mai multe servicii din cadrul Primăriei Sectorului 2 și au fost incluși în eșantionul chestionat atât funcționari publici de conducere cât și funcționari publici de execuție.
Datele obținute sunt confidențiale și folosite doar în scop statistic și ca bază documentară.
Întrebări socio-demografice
1. Sex:
a. Bărbat b. Femeie
2. Vârsta:
a. 20-34 ani b. 35-44 ani c. Peste 45 ani d. Nu răspund
3. Nivelul de educație:
a. Liceu b. Școala postliceală
c. Colegiu / studii universitare de scurtă durată
d. Facultate / studii universitare de lungă durată
e. Studii postuniversitare
4. Unde vă vedeți lucrând peste 5 ani?
a. În aceeași instituție, pe aceeași poziție
b. În aceeași instituție, pe alta poziție
c. În sectorul privat, derulând propria afacere
d. În altă instituție publică
e. În sectorul privat, ca angajat
f. În străinătate
g. Nu este cazul, voi ieși la pensie
h. Altundeva
5. Sunteți funcționar public debutant sau definitiv?
a. Definitiv b. Debutant c. Nu răspund
Chestionarul propriu-zis
6. Dintre următoarele măsuri, care sunt principalele trei care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale în cadrul departamentului în care lucrați?
a. Salarii mai mari
b. Programe de training pentru angajați
c. Promovări bazate pe meritul individual
d. Achiziționare de echipament performant
e. Creștere numerică a personalului
f. Informatizarea mai multor activități desfășurate în cadrul departamentului
g. Reducerea implicării politicului în managementul intern
h. Mai multă autonomie decizională pentru directori / șefii direcți
i. Reducerea corupției
j. Schimbarea conducerii la vârful instituției
k. Altceva
7. Cât de mulțumit(ă) sunteți de următoarele aspecte legate de actualul dumneavoastră loc de muncă?
a. Relațiile cu superiorul ierarhic
b. Salariile
c. Programul de lucru
d. Stabilitatea / siguranța locului de muncă
e. Natura sarcinilor pe care le aveți de îndeplinit
f. Gradul de independenta în luarea deciziilor
g. Volumul de muncă
h. Dotarea tehnică la dispoziția dvs.
i. Oportunitățile de dezvoltare a cunoștințelor și aptitudinilor dvs.
j. Oportunitățile de a pune în practică idei noi
k. Șansele de promovare
8. Considerați că activitatea de motivare, cu toate aspectele sale se realizează în cadrul Primăriei Sectorului 2 într-un mod:
a. satisfăcător b. nesatisfăcător c. nu răspund
9. Ați beneficiat de programe de instruire profesionala de când lucrați în cadrul Primăriei Sectorului 2
a. da b. nu
10. Unde ați efectuat aceste stagii de pregătire?
a. La Centrele Regionale de Instruire
b. La Institutul Național de Administrație (INA)
c. La un institut de studii superioare
d. La Primărie
e. La alte instituții, organizații, companii
11. Cât de mulțumit(ă) ați fost de calitatea trainingului primit?
a. Foarte mulțumit b. Destul de mulțumit
c. Nu prea mulțumit d. Deloc mulțumit
12. Ați fost vreodată supus la locul de muncă unor acte / fapte întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale, dar exercitate abuziv de tipul…
a. Delegare b. Detașare
c. Mutare temporară în cadrul unui alt departament
d. Mutare definitivă în cadrul unui alt departament
e. Repartizare de sarcini neconforme cu pregătirea sau fișa postului
13. În opinia dumneavoastră, criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale sunt:
a. Foarte proaste b. Proaste c. Bune d. Foarte bune
14. În ultimii 3 ani, în Primăria Sectorului 2 au existat cazuri de funcționari care au fost sancționați pentru unul din următoarele motive:
a. Performanțe scăzute de lucru b. Insubordonare
c. Încălcarea normelor de conduită profesională
15. Din cunoștințele dumneavoastră, câți angajați din această instituție au primit prime pentru performanțe deosebite în activitate în ultimul an?
a. între 1% si 25% b. între 26% si 50% c. între 51% si 75%
c. între 76% si 100% d. nu pot aprecia e. nici unul
16. Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dumneavoastră?
a. În ultima săptămână b. În ultima lună c. În ultimele 6 luni
b. Nu sunt consultat de șefi în probleme de serviciu
17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrați într-o săptămână?
a. nici o ora b. 1-4 ore c. 5-10 ore d. peste 10 ore
Rezultatele chestionarului
1. Distribuția funcționarilor publici în funcție de sex:
2. Distribuția funcționarilor publici în funcție de vârsta:
3. Distribuția funcționarilor publici în funcție de perspectivele de peste 5 ani:
4. Distribuția funcționarilor publici în funcție de nivelul de educație:
5. Distribuția funcționarilor publici în funcție de statutul lor în cadrul Primăriei:
6. Principalele trei măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale:
7. Cât de mulțumit(ă) sunteți de următoarele aspecte legate de actualul dumneavoastră loc de muncă:
8. Activitatea de motivare se realizează în cadrul Primarii Sectorului 2 într-un mod:
9. Ați beneficiat de programe de instruire profesională de când lucrați în cadrul Primăriei Sectorului 2?
10. Unde ați efectuat aceste stagii de pregătire?
11. Cât de mulțumit(ă) ați fost de calitatea trainingului primit?
12. Ați fost vreodată supus la locul de muncă unor acte/fapte întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale, dar exercitate abuziv de tipul …
13. În opinia dumneavoastră, criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale sunt:
14. În ultimii 3 ani, în Primăria Sectorului 2 au existat cazuri de funcționari care au fost sancționați pentru unul din următoarele motive:
15. Din cunoștințele dumneavoastră, câți angajați din această instituție au primit prime pentru performante deosebite în activitate în ultimul an?
16. Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dumneavoastră?
17. Aproximativ câte ore suplimentare lucrați într-o săptămână?
Analiza rezultatelor chestionarului
Din punct de vedere socio-demografic, situația funcționarilor publici care își desfășoară activitatea în cadrul Primăriei Sectorului 2 se caracterizează prin următoarele:
preponderența femeilor care reprezintă 70% din totalul funcționarilor publici ai Primăriei Sectorului 2;
Figura nr. 1 – Distribuția funcționarilor publici din Primăria Sectorului 2 după sex
– nivel superior de educație școlara – doua treimi au cel puțin studii superioare de lungă durată (65% – studii superioare de lungă durată, 11% – studii postuniversitare);
– majoritatea funcționarilor publici care își desfășoară activitatea în cadrul primăriei Sectorului 2 sunt funcționari publici definitivi (66%)
Figura nr. 2 – Distribuția funcționarilor publici în funcție de statutul lor în cadrul Primăriei
– cei mai mulți (48%) își văd cariera lor profesională în următorii cinci ani ca fiind legată tot de actuala instituție în care lucrează. 27% din totalul funcționarilor publici nu anticipează vreo mișcare pe o altă poziție, fie ea în cadrul aceleiași instituții. 11% speră ca în următorii cinci ani să poată începe propria lor afacere, asta în timp ce destul de mulți funcționari publici (30%) speră să-și găsească un loc de muncă în sectorul privat.
Figura nr. 3 – Situația răspunsurilor la întrebarea “Unde vă vedeți lucrând
peste 5 ani?”
În ceea privește chestionarul propriu-zis, se pare că cei mai mulți funcționari au considerat ca fiind printre cele mai importante măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale salariile mai mari (46%), programele de training pentru angajați (55%) și reducerea corupției (32%).
Principalele aspecte care îi satisfac pe funcționari în legătura cu locul lor de muncă sunt: programul de lucru, stabilitatea/siguranța locului de muncă, dotarea tehnică care este la dispoziția lor și oportunitățile de dezvoltare a cunoștințelor și aptitudinilor. Reiese din această ierarhie imaginea perfectă a ceea ce este adesea denumit „un post călduț la stat”. Cel mai mult sunt nemulțumiți de salariu (68%), de superiorul ierarhic , de oportunitățile de a pune în practică idei noi (41%) și de șansele de promovare (44%).
Figura nr. 4 – Gradul de mulțumire fata de aspectele legate de actualul loc de munca
În ciuda salarizării mult sub așteptările funcționarilor publici, gradul de mulțumire față de activitatea de motivare care se desfășoară în Primăria Sectorului 2 este foarte ridicat, funcționarii de conducere fiind într-o proporție mai mare satisfăcuți de încadrarea în respectiva instituție publică.
Figura nr. 5 – Gradul de mulțumire față de activitatea de motivare care se desfășoară in Primăria Sectorului 2
În legătura cu programele de instruire profesională, se pare că 33% din cei chestionați au participat la acestea de când sunt angajați în Primari Sectorului 2, majoritatea având loc la Institutul Național de Administrație și la un institut de studii superioare.
Majoritatea funcționarilor publici de conducere s-au declarat a fi multumiți și chiar foarte multumiți de calitatea acestor programe la care au participat, asta spre deosebire de funcționarii publici de execuție care s-au declarat a fi în marea lor majoritate nemultumiți de calitatea trainingului la care au participat.
Figura nr. 6 – Gradul de mulțumire față de calitatea trainingului primit
Majoritatea funcționarilor publici nu fost niciodată supuși la locul de muncă unor acte întemeiate (aparent) pe anumite prevederi legale dar exercitate abuziv de tipul delegare, detașare, mutare temporară în cadrul unui alt departament etc.
Foarte mulți funcționari publici de conducere găsesc criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale ca fiind bune, în timp ce funcționarii publici le consideră ca fiind foarte proaste.
Figura nr. 7 – Percepția funcționarilor publici în legătura cu criteriile de evaluare folosite în cadrul evaluărilor anuale
25% dintre funcționarii publici care au răspuns chestionarului au afirmat că între 1% și 25% din angajații Primăriei Sectorului 2 au primit prime pentru performante deosebite în ultimul an, asta în timp ce 48% nu pot aprecia.
Figura nr. 8 – Numărul angajaților care au primit prime pentru performanțe deosebite în activitate în ultimul an
Răspunsurile la întrebarea „Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dvs.?” denotă faptul că cei mai mulți funcționari publici care sunt consultați sunt funcționari de conducere (38% dintre ei au fost consultați în ultimele 6 luni și 32% în ultima lună). La capătul celalalt se află funcționarii publici de execuție, care, în proporție de 50%, declară că nu sunt consultați de șefi în probleme de serviciu.
Figura nr. 9 – Când ați fost consultat ultima oară de superiorul ierarhic într-o problemă legată de activitatea dvs.?
Majoritatea funcționarilor publici stau peste program. Majoritatea funcționarilor, de asemenea, lucrează între 1-4 ore pe săptămână. Surprinzător este faptul că numărul orelor suplimentare și cel funcționarilor publici care le efectuează este cam același și pentru funcționarii publici de conducere și pentru funcționarii publici de execuție.
Figura nr.10 – Numărul de ore suplimentare lucrate într-o săptămână
3. Principalele aspecte pozitive și negative referitoare la particularitățile motivării funcționarilor publici din Primăria Sectorului 2
Ca în majoritatea instituțiilor publice din România, și în Primăria Sectorului 2 , managerii sunt în fața unui paradox: trebuie să își motiveze colaboratorii fără a avea la îndemâna mijloace materiale și financiare, astfel că se impune cu atât mai mult utilizarea unor forme alternative de motivare.
Astfel, se pot utiliza ca alternative de motivare: aprecierea, politețea, atenția acordată muncii, informarea echipei, elemente ce țin de relațiile dintre oameni ce nu pot fi reglementate; implicarea în munca ce are în vedere repartizarea sarcinilor și realizarea unui echilibru între angajați și condițiile de munca.
Aspectele pozitive ale motivării funcționarilor publici referitoare la
avansarea pe post sau pe funcție sunt :
Aspectele pozitive referitoare la grila de salarizare sunt:
Aspectele pozitive referitoare la perfectionarea angajatilor:
Aspectele pozitive referitoare la condițiile de muncă:
Funcționarii publici mai dispun și de alte forme de motivare:
Aspectele negative ale motivării funcționarilor publici referitoare la
avansarea pe post sau pe funcție sunt :
Aspectele negative referitoare la grila de salarizare sunt:
Aspectele negative referitoare la perfecționarea angajaților:
4. Modalități de îmbunătățire a activității de motivare
a funcționarilor publici din cadrul Primăriei Sectorului 2
Recomandările în ceea ce privește motivarea funcționarilor publici prin avansarea pe post sau pe funcție:
ANEXA NR. 1
CHELTUIELILE AFERENTE ANULUI 2005 PENTRU
PERFECTIONAREA ANGAJATILOR
Participanti la cursuri postuniversitare in anul 2005:
20 de angajati au terminat cursurile postuniversitare din cadrul CRFCAPL in colaborare cu ASE « Managementul administratiei publice» – 17.000 lei.
50 de angajati au terminat cursurile postuniversitare din cadrul SNSPA – « Capacitate administrativa si acquis comunitar » – 45.000 lei.
20 de persoane si-au sustinut lucrarea de disertatie – 4.000 lei.
3 angajati au terminat cursurile postuniversitare din cadrul SNSPA – 2.400 lei.
2 angajati urmeaza cursuri postuniversitare in cadrul Univ. Bucuresti – Facultatea de Sociologie si Asistenta Sociala – 2.600 lei.
9 angajati (5 sunt inscrisi anul acesta) urmeaza cursuri postuniversitare in cadrul SNSPA – 8.100 lei.
2 agajati au inceput cursuri postuniversitare in cadrul Univ. Bucuresti – Facultatea de Litere – 2.000 lei.
3 angajati au inceput cursuri postuniversitare in cadrul Univ. Athenaeum Buc. – 3.000 lei.
7 angajati au inceput cursuri postuniversitare (2 persoane in cadrul ASE) in cadrul CRFCAPL in colaborare cu ASE – 5.600 lei.
1 angajat urmeaza cursuri la ASE – 1.200 lei.
TOTAL CHELTUIELI CURSURI POSTUNIVERSITARE: 90.900 lei
Participanti la cursuri de perfectionare in cadrul INA, CRFCAPL, OK SERVICE si altele in anul 2005 :
130 de angajati au paticipat la cursuri de perfectionare – 65.000 lei.
131 de angajati au participat la un curs de perfectionare « Relatii cu publicul » desfasurat in cadrul institutiei in colaborare cu CRFCAPL in acest an – 19.650 lei.
61 de angajati au participat la cursuri ECDL in acest an – 1.161 lei.
TOTAL CHELTUIELI CURSURI PERFECTIONARE: 85.811 lei.
TOTAL CHELTUIELI : 176.711 LEI
Director Resurse Umane, Întocmit,
PAUL POPA consilier Iordache Daniel
ANEXA NR. 3
PROGRAM DE PERFECTIONARE
a personalului din administratia publica locala Sector 2 – anul 2005
ANEXA NR. 4
PROCEDURA DE LUCRU PRIVIND CURSURILE DE PERFECTIONARE A FUNCTIONARILOR PUBLICI DIN PRIMARIA SECTORULUI 2 – ANUL 2005
SCOP: Perfecționarea funcționarilor publici și a personalului contractual
DOMENIU: Perfecționare în toate domeniile de activitate din cadrul P.S. 2.
DOCUMENTE DE REFERINȚĂ:
Manualul Calității cod MMC-PS2-ISO-9001;
Proceduri de Sistem cod PS2-PS-001 Controlul Documentelor;
cod PS2-PS-002 Controlul Înregistrărilor;
cod PS2-PS-003 Audit Intern;
cod PS2-PS-004 Controlul Produsului Neconform;
cod PS2-PS-005 Acțiune Corectivă;
cod PS2-PS-006 Acțiune Preventivă;
cod PS2-PS-007 Analize efectuate de Management;
Standard EN – ISO 19011 : 2002 Linii directoare pentru auditarea sistemelor de management al calității și de mediu;
Codul Muncii;
Legea nr. 188/1999 privind statutul funcționarilor publici,republicată;
H.G.R. nr. 518/1995 privind unele drepturi și obligații ale personalului român trimis în străinătate pentru îndeplinirea unor misiuni cu caracter temporar, modificată și completată prin H.G.R. nr. 420/1998;
H.G.R nr 1209/2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici;
Legea nr. 215 / 2001 privind administrația publică locală.
DESCRIEREA PROCEDURII
Se pornește de la Strategia Primăriei Sectorului 2 și se întocmește o strategie de formare – dezvoltare a personalului;
Se întocmește programul de formare-dezvoltare pe baza necesităților rezultate de la evaluare, a recomandării șefului compartimentului și se urmărește, etapizat, realizarea lui;
Se întocmește proiectul de buget pentru cheltuieli de perfecționare, în funcție de program și de prețurile pieței și de limite de buget comunicate de Serviciul Buget;
La întocmirea raportărilor statistice privind nevoile de pregătire și perfecționare a salariaților se are în vedere numărul de personal care a beneficiat anterior de cursuri de perfecționare, necesitățile instituției rezultate din înființarea de noi servicii, apariția unei noi legislații în domeniu, angajare debutanți, oferte primite, și nu în ultimul rând de bugetul alocat cu acest titlu;
Se studiază ofertele primite de la diferite centre organizatoare de cursuri de perfecționare;
Se multiplică și se distribuie ofertele de cursuri către toate direcțiile din cadrul Primăriei Sectorului 2 precum și la instituțiile subordonate Consiliului Local Sector 2;
Propunerile primite de la coordonatorii compartimentelor din cadrul instituției sunt centralizate, analizate, în vederea efectuării demersurilor de participare la cursuri;
Pentru participarea la curs, pe baza propunerii făcute de reprezentantul direcției respective, se întocmește un referat care să cuprindă:
numele instituției organizatoare;
numele, prenumele și funcțiile persoanelor participante la curs, compartimentul din care acestea fac parte;
denumirea și tematica cursului;
perioada și loc de desfășurare;
suma ce trebuie alocată în acest sens (aflată de la organizatorii cursului, prin legături telefonice);
obligativitatea aducerii de către participanți a unui raport de participare la curs și a unei copii de pe certificatului de absolvire a cursului;
Referatul de participare la curs trebuie să cuprindă semnătura persoanei care l-a întocmit, a Directorului Dir. Resurse Umane, precum și aprobarea Primarului;
După aprobare, referatul se multiplică în 2 exemplare, astfel încât originalul, însoțit de o copie de pe oferta de curs de perfecționare primită de la organizatori ajunge la Serviciul Financiar, sub semnătură, o copie la persoanele participante și o copie la centralizatorul ținut în carul Serviciului Salarizare, Organizare, Perfecționare;
Telefonic sau prin intermediul faxului se confirmă participarea la organizatori;
Pentru persoanele care participă la cursuri de perfecționare a căror durată este mai mare de 3 luni și primesc drepturile salariale în această perioadă se întocmesc angajamente de stabilitate; acestea vor fi semnate de către conducătorul instituției și apoi de către persoana participantă la curs, și va fi alăturată actelor din dosarul personal;
Periodic, se întocmesc raportări statistice privind nevoile de pregătire și perfecționare a salariaților instituției, care se aprobă de către Primar, apoi o copie se transmite Dir. Economice și originalul se păstrează în cadrul Serviciului salarizare, Organizare, Perfecționare;
14. La întocmirea raportărilor statistice privind nevoile de pregătire și perfecționare a salariaților se are în vedere numărul de personal care a beneficiat anterior de cursuri de perfecționare, necesitățile instituției rezultate din înființarea de noi servicii, apariția unei noi legislații în domeniu, angajare debutanți, oferte primite, și nu în ultimul rând de bugetul alocat cu acest titlu;
15. Pentru participarea la cursuri de perfecționare organizată pe o perioadă mai îndelungată sau organizate în alt stat, pe baza propunerii făcute de reprezentantul direcției respective, se întocmește o notă de fundamentare care să cuprindă:
– legislația pe baza căreia persoanele respective pot participa la cursuri;
numele instituției organizatoare;
numele, prenumele și funcțiile persoanelor participante la curs, compartimentul din care acestea fac parte;
denumirea și tematica cursului;
perioada și loc de desfășurare;
suma ce trebuie alocată în acest sens (aflată de la organizatorii cursului, prin legături telefonice);
Nota de fundamentare este semnată de către persoana care l-a întocmit, de Directorului Dir. Resurse Umane, și se transmite spre aprobare Primarului prin semnare și ștamiplă;
După aprobare, pe baza notei de fundamentare, a ofertei primite și a legislației din domeniu, se întocmește o dispoziție de participare la cursul respectiv (sau misiune economică, simpozion, etc);
Dispoziția de participare la curs se întocmește în două exemplare, pe foaie cu antet Cabinet Primar;
Se transmite în mapă Secretarului pentru viza de legalitate;
După avizare și ștampilare se transmite la Serviciul Contabilitate pentru viza CFP și se semnează în registrul ci vize CFP;
Se introduce în mapa pentru aprobarea Primarului și aplicarea ștampilei;
Se multiplică;
Se arhivează în dosarul persoanei;
RESPONSABILITATI:
Reprezentantul A.C
Raportează reprezentantului Managementului pentru Asigurarea Calității despre funcționarea sistemului calității în vederea analizei și pentru a servi ca baza pentru îmbunătățirea funcționării sistemului;
Urmărește ca Sistemul de Management al Calității, implementat în cadrul Serviciului să funcționeze în conformitate cu prevederile procedurilor de lucru și ale documentelor de referință;
Propune măsuri preventive pentru evitarea sincopelor în funcționarea sistemului de Management al Calității la nivelul serviciului.
Personalul de execuție
Face demersurile necesare participării salariaților la cursurile de perfecționare;
Ține evidența cheltuielilor cu titlul de taxă perfecționare;
Întocmește nota de fundamentare.
Șeful Serviciului
Coordonează întreaga activitate a Serviciului Salarizare, Organizare, Perfecționare;
Colaborează pe toate problemele legate de salarizare, organizare, perfecționare, cu celelalte compartimente din aparatul propriu ;
coordonează activitatea de organizare în concordanță cu normele unitare și aplicarea prevederilor legale în domeniul salarizării.
Directorul Direcției
Coordonează si răspunde de activitatea compartimentelor din cadrul direcției;
Repartizează corespondenta pentru compartimentele din cadrul direcției;
Verifica corectitudinea documentelor întocmite înainte de a fi emise si in caz de neconformitate cu scopul final al documentului îl returnează pentru corectare personalului de execuție;
Semnează întreaga documentație care se elaborează in cadrul Direcției.
ÎNREGISTRĂRI
Dispoziția de participare la curs ;
Referatele de participare curs perfecționare .
ANEXA NR. 5
Tematica cursurilor de perfecționare pentru anul 2005
în administrația publică locală Sector 2
ANEXA NR. 6
EVOLUTIA SALARIULUI MEDIU BRUT (RON) PENTRU SALARIATII PRIMARIEI SECTORULUI 2
ANEXA NR. 7
Strategia de perfectionare a personalului din administratia publica locala din sectorul 2 pe anul 2005
Considerații generale
Principala coordonată a reformei administrației românești o constituie formarea funcționarului autentic profesionist. În acest sens, este imperios necesar ca eforturile fiecărei administrații să se concentreze asupra pregătirii și specializării funcționarului.
Nu este suficientă pregătirea generală, cu specializări umaniste sau tehnice obținută în cadrul facultăților de către persoanele care lucrează în administrație. Este necesară și o pregătire complementară, de formare în structurile administrative (cursuri, structuri universitare sau postuniversitare).
Prin obținerea unei calificări administrative va fi posibilă îmbunătățirea reală a organizării și funcționării administrației publice, fiind astfel necesară reconsiderarea pregătirii profesionale a întregului personal (de conducere și de execuție).
O asemenea abordare va crea, în timp, un corp de funcționari profesionist care să aducă eficiență administrației publice.
Așadar, competența profesională – condiție a recrutării funcționarilor este și rămâne doar o condiție necesară, nu și una suficientă, neputând singură să concure la desăvârșirea omului din administrație.
Necesitatea unei strategii de perfecționare a personalului: este impusă de patru categorii de motive:
instituționale: integrarea României în structurile U.E. implica un alt mod de administrare a serviciilor.
tehnologice: introducerea tehnologiei informațiilor și a comunicațiilor în administrația publică;
sociologice: cetățenii, ca beneficiari ai serviciilor publice, sunt tot mai exigenți și nu mai acceptă ca necesitățile lor să fie determinate în mod exclusiv de ceea ce le oferă administrația;
economice: resurse bugetare locale limitate, concomitent cu nevoia unei administrații moderne, flexibilă și deschisă parteneriatului public-privat;
Pentru perfecționarea eficientă a resurselor umane este nevoie de o viziune clara și de acțiuni concrete. Avem nevoie de raspunsul la intrebarile: "Unde trebuie sa ajungem, in cat timp și ce trebuie să facem ca să ajungem acolo?".
Așadar, strategia trebuie să conțină:
obiectivele strategice – specificarea niv. cantit. și calitativ al instruirii la un moment dat – anexa A;
actiunile de intreprins – ce trebuie sa se faca concret pentru a fi atinse obiectivele de actiune;
termenele – trebuie stabilit termenul final dar și diverse termene intermediare;
resursele necesare – pentru fiecare dintre actiuni sunt necesare resurse;
Scopul strategiei de perfecționare:
Scopul strategiei este asigurarea instruirii angajaților pentru a face administratia publica locală capabilă sa își indeplineasca funcțiile și să atingă obiectivele stabilite în strategiile Guvernului (de informatizare, de reformare a administrației publice, de preaderare la U.E., de dezvoltare a serviciilor publice, etc.) prin:
adaptarea administrației publice locale la cerințele preaderării la U.E.
atragere sprijin financiar acordat de UE prin instrumentele de preaderare: Phare, Ispa și Sapard
armonizarea reglementărilor la nivel local cu normele U.E.
organizarea de instituții și servicii publice compatibile cu normele U.E.
separarea funcțiilor administratiei centrale de cele ale administratiei locale;
organizarea serviciului comunitar pentru preluarea evidenței populației
organizarea unui serviciu comunitar pentru situații de urgență
apropierea administrației de cetățeni – dezvoltarea parteneriatului public-privat
structuri specializate pentru contactul cu fundații, asociații și O.N.G.-uri;
informarea permanentă a cetățenilor în legătură cu politica administrației;
dezvoltarea abilităților de comunicare a administrației locale cu comunitatea.
politici locale de apropiere de I.M.M.-uri- stimularea ocupării forței de muncă la nivel local
facilitarea acordării de subvenții I.M.M.-urilor care angajează temporar șomeri
monitorizarea pieței muncii la nivel local
armonizarea reglementărilor la nivel local cu legislația națională
politici raționale de dezvoltare urbanistică a sectorului
gestionarea Regulamentului de urbanism la nivel de sector
realizarea unei bănci de date urbane
realizarea unui sistem informatic integrat de hărți digitizate
promovarea serviciilor de asistență socială
dezvoltarea resurselor umane din domeniul asistenței sociale
protecția socială a persoanelor aflate în situația de risc social
dezvoltarea resurselor umane din domeniul protecției copilului
realizarea unei politici fiscale raționale:
imbunatatirea eficienței colectarii taxelor și impozitelor locale;
armonizarea reglementărilor fiscale la nivel local cu normele Uniunii Europene;
îmbunătățirea controlului cheltuielilor bugetare
reducerea fenomenului birocratic în administrația publică locală din sectorul 2;
informatizarea administrației publice
organizarea utilizării sistemului de ghișeu unic;
dezvoltarea abilităților de utilizare eficientă a tehnologiei informatizate.
realizarea unui corp de funcționari competenți, stabil, onest
capacitarea interesului funcționarilor pentru schimbare și modernizare;
realizarea unui sistem de recrutare si promovare bazat pe merit
gestionarea corectă a carierei funcționarilor;
realizarea unei culturi organizaționale orientată spre sarcină
Grupul țintă al strategiei de perfecționare
Grupul tinta al strategiei este reprezentat de resursele umane din administratia publica locala a sectorului 2 (Primărie și instituții publice subordonate) – aproximativ 3.000 angajați.
Durata strategiei
Prezenta strategie se referă la anul calendaristic 2005.
Modalități de acționare pentru formarea – dezvoltarea profesională
varianta 1 : cursuri externe, desfășurate la sediul furnizorilor externi de pregătire
varianta 2 : cursuri interne, desfășurat la sediul instituției, de către furnizori externi de pregătire
varianta 3 : cursuri interne, desfășurate la sediul instituției, de către specialiști ai instituției
Alternativa I: cursul va cuprinde:
o zi pe saptamână,
timp de 7 saptamâni,
4 sesiuni de catre 1,5 ore/zi
Alternativa II: cursul va cuprinde:
7 zile pe saptamână,
timp de 1 saptamână,
4 sesiuni de catre 1,5 ore/zi
Obiectivele Programului:
Obiective generale:
profesionalizarea activităților din domeniul administrației publice locale
facilitarea formării unei concepții moderne în domeniul administrației publice locale
creșterea randamentului și obținerea de rezultate de înaltă performanță în activitatea din instituție
aprecierea performanței angajaților în raport cu standardele de performanță interne și externe.
Obiective specifice:
20 de ore în medie de instruire/angajat, în domenii specifice activității compartimentului
curs postuniversitar în administrația publică pentru 95 angajați
200 angajați – instruire modulele I, II, III, pt. obținere atestat ECDL
130 angajați – European Computer Driving Licence – certificat ECDL recunoscut la nivel european
modulul 1: concepte de bază ale tehnologiei informației
modulul 2: utilizarea calculatorului și organizarea fișierelor
modulul 3: procesare de texte
modulul 4: calcul tabelar
modulul 5: baze de date
modulul 6: prezentări – PowerPoint
modulul 7: informație și comunicare
Structura programului de perfecționare:
Elementele care au stat la baza stabilirii structurii programului de perfecționare:
analiza perfecționării pe anul 2004;
propunerile directorilor de direcții;
cerințe de instruire din fișa postului;
dinamica schimbării legislației;
necesitatea informatizării adm. publice
concordanța cu cerințele U.E.
oferta de instruire a pieței;
Evaluarea programului de perfecționare: presupune emiterea de judecăți privind progresul înregistrat pe calea atingerii obiectivelor propuse, concentrate pe trei principii:
resurse investite
activități desfășurate
rezultate obținute
Pentru a putea fi realizată, evaluarea necesită culegerea de date pe toată perioada derulării programului de perfecționare. Acest lucru se va realiza prin:
Chestionar de autoevaluare – completat de persoana care a participat la curs și care conține:
propuneri de îmbunătățire a activității
experiențe culese de la alte instituții
abordări, tehnici folosite de alții
alte metode de lucru însușite
formulare, documente tipizate
încercări nereușite ale altora
realizări ale altora
notițe de curs
recomandări ale lectorilor
puncte de vedere, comentarii
interpretări diferite a unor legi
Jurnal de stagiu – completat de șeful direct la 1 lună de la instruire
capacitatea de autoperfecționare
valorificarea experienței dobândite
creativitate și spirit de inițiativă
capacitatea de a disemina rezultatul instruirii
Raport de evaluare – întocmit trimestrial de Serviciul SOP : – număr cursuri urmate
– buget consumat
– rezultate obținute
Implementarea strategiei de perfecționare va fi urmărită de directorul de resurse umane. Acesta nu va putea realiza singur transformarea, dar poate anima realizarea obiectivelor si poate ghida personalul prin asumarea anumitor functii esentiale.
Principalele functii pe care ar trebui să le realizeze directorul de resurse umane sunt:
Intocmirea unui bilant al situatiei perfecționării si al necesitatilor de dezvoltare a resurselor umane;
Stabilirea obiectivelor individuale pe fiecare persoană (responsabil cu perfecționarea) în parte;
Organizarea formării personalului din R.U. si antrenarea acestora în realizarea obiectivelor ;
Identificarea obstacolelor din calea realizării programului sau a ocaziilor propice aplicării strategiei;
Urmarirea progreselor si prezentarea lor in mod periodic conducerii instituției;
Monitorizarea realizarilor din compartimentele de R.U. responsabile cu perfecționarea;
Directorul R.U. va prezenta rapoarte privind necesitatea unor modificari asupra activitatilor din program.
Bugetul programului de perfecționare: reprezintă totalitatea nevoilor și disponibilităților financiare necesare derulării procesului de perfecționare.
Pentru stabilirea necesarului financiar s-a urmărit pregătirea unui buget detaliat și realist care permite o imagine clară a resurselor necesare atingerii obiectivelor programului.
La programarea bugetului de prefecționare s-au avut în vedere:
cheltuielile cu perfecționarea din anul 2004
propunerile direcțiilor pentru cursuri în 2005
ponderea din buget recomandată de legislație pentru perfecționare;
planificarea activităților de perfecționare pe anul 2004 și 2005;
estimarea cheltuielilor pentru fiecare activitate de perfecționare;
reconcilierea diferențelor dintre propunerile inițiale și posibilități;
Riscuri pentru implementarea strategiei
• Lipsa bilanțurilor și a evaluărilor – pot produce risipa resurselor pentru acțiuni ineficiente.
• Fluctuația de personal – este adesea dăunătoare pentru rezultatele programului de instruire.
• Neimplicarea angajaților – echivalează cu risipirea resurselor cosumate pentru instruire.
• Încetineala birocratică – specifică administrației, unde totul este reglementat după proceduri și reguli .
• Restricțiile juridice – foarte pregnante pentru Primărie și instituțiile subordonate.
• Mijloacele limitate – o instruire eficientă este consumatoare de mijloace financiare.
• Lipsa planificării în timp – nepregătirea fazelor ulterioare punerii în practică a programelor de instruire.
Rezultate
Rezultatul demersului nostru s-a concretizat în obținerea unei strategii de acțiune, care se referă la anul 2005 și care vizează formarea – dezvoltarea personalului din administrația publică locală Sector 2.
Strategia de perfecționare face parte integranta din strategia Primăriei și îndeplinirea ei este o conditie a succesului strategiei la nivel de instituție. Elementele componente ale strategiei de perfecționare nu difera fata de elementele generale ale strategiei, dar pot fi observate anumite particularitati :
obiectivele strategice de perfecționare decurg din cele generale ale Primăriei, nefiind aceleași;
obiectivele de perfecționare au termene mai apropiate decât obiectivele generale ale Primăriei;
* * *
BIBLIOGRAFIE:
Androniceanu Armenia – “Noutǎți în Managementul Public”, Editura Universitarǎ, București, 2004;
Androniceanu Armenia – “Management public: studii de caz din instituții și autorități ale administrației publice”, Editura Universitară, București, 2004;
Brock Jonathan – “Managing people in public agencies”, University Press of America, Inc, Boston, 1989;
Lefter Viorel, Manolescu Aurel – “Managementul resurselor umane”, Editura Didacticǎ și Pedagogicǎ”, R.A., București, 1995;
Le Grand, Julian – “Motivation, Agency and Public Policy of Knights and Knaves, Pawns and Queens”, Oxford University Press, New York, 2003;
Revista “Economie și administrație localǎ”, numărul din septembrie 2002, art. “Analiza comparativǎ privind reglementǎrile în domeniul funcției publice în statele europene”
Revista “Economie și administrație localǎ”, numărul din decembrie 2002, art. “Situația funcționarilor publici din administrația publicǎ centralǎ și localǎ” de Romeo Paul Postelnicu;
Revista “Economie și administrație localǎ”, numărul din decembrie 2002, art. “Propuneri de modificare și completare a statutului funcționarilor publici” de Romeo Paul Postelnicu;
Revista “Economie și administrație localǎ”, numărul din decembrie 2002, art. “Sisteme de salarizare a funcționarilor publici în statele membre ale UE” de Eliza Paunescu și Carmen Giurea;
Revista “Economie și administrație locala”, numărul din ianuarie 2004, art. “Reglementarea statutarǎ a funcționarilor publici” de Rǎzvan Viorescu;
David H. Rosenbloom – “Public Administration Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector”, McGraw-Hill, Inc., editia a treia, 1993;
www.gallup.ro/download/BarometrulFunctieiPublice.pdf
www.meetingsnet.com/incentives/motivation/meetings_motivating_middle/
www.govleaders.org/action_plan.htm
www.govleaders.org/employee_recognition.htm
http://da.state.ks.us/ps/subject/award/earprefgd.htm
www.osp.state.nc.us/recognize/recog.html
www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management/5.htm
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Modalitati DE Crestere A Gradului DE Motivare A Functionarilor Publici DIN Cadrul Primariei X (ID: 133399)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.