. Modalitati de Crestere a Eficientei Resurselor Umane (s.c. Xyz S.r.l.)
CAPITOLUL 1
Modalități de creștere a eficienței resurselor umane-element prioritar pentru unitățile economice din Romania
1.1 Considerații generale
Managementul ca știinta, s-a cristalizat relativ recent prin eforturile depuse de un mare numar de specialiști de pe întreg mapamondul, ca răspuns la necesitățile stringente ale practicii sociale.
Elementele specifice științei managementului economic sunt procesele și relațiile de management, care nu trebuie confundate cu relațiile și procesele economice, ce au un conținut total diferit și nici cu alte componente ale firmelor, de natură economică sau tehnică. Esența științei managementului o reprezintă studiul relațiilor și proceselor de management :
‘‘Managementul rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management în cadrul unei firme, în vederea descoperirii legitațiilor și principiilor care guvernează și a conceperii de noi sisteme, tehnici și modalități de conducere, de natură să asigure obținerea și creșterea competitivității.’’
Caracteristic științei managementului firmei este situarea, în centrul investigațiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect și ca obiect al managementului, prin prisma obiectivelor ce-i revin, în stransă interdependență cu obiectivele, resursele și mijloacele sistemelor în care este integrat. Efectul acestei abordări îl constituie analiza multilaterală a relațiilor și proceselor de management ce se reflectă în caracterul multidisciplinar al cunoștintelor manageriale subordonate direct sporirii eficienței întrprinderilor. În centrul tuturor activităților este omul, toate celelalte resurse, terenuri clădiri, mecanisme, utilaje, autovehicule sau bani sunt de importanță secundară. Toate acestea, au ca scop esențial, satisfacerea nevoilor oamenilor. Orice om bine pregătit și încurajat poate să ofere ceva valoros managementului unei firme. Importanța ființei umane în conducerea cu succes a unei afaceri este cea care face din ‘‘Managementul Resurselor Umane’’ competența esențială pentru toți managerii. Această responsabilitate este nu numai de a da slujbe oamenilor, de a-i indruma cum să lucreze și de a le înregistra performanțele, deși managerii trebuie să facă acest lucru. Pe langă toate acestea, este o investiție, a da oamenilor putere, pentru ca ei să acționeze eficient și eficace. Și mai indeamnă și să exploateze cunoștințele individuale, tabieturile, imaginația și creativitatea pentru binele comun. Este cunoscut faptul că o perioadă îndelungată de timp întreprinderea a urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializarii produselor sale, deoarece răspundeau unei cereri solvabile, ca urmare, problemele relațiilor umane în cadrul întreprinderii erau considerate ca accesorii.
Managementul resurselor umane așa cum se manifestă astăzi s-a dezvoltat începănd într-un ritm mai lent cu anii 1950-1970.
După anii 1970 se observă un interes destul de mare față de implicarea sporită a personalului în realizarea obiectivelor organizaționale.
Funcția de personal este recunoscută ca avand același statut ca și celelalte funcțiuni ale organizației. În ea se includ activități noi, cum ar fi: planificarea și dezvoltarea carierei, motivarea angajaților, recompensarea angajaților etc.
Managementul resurselor umane contribuie la creșterea eficienței economice și sociale a oricărei firme, prin integrarea la un nivel superior a activităților firmei în cadrul pieței și economiei naționale, pe bază de criterii economice, ceea ce are ca urmare economisiri absolute și relative de muncă vie și materializate, atat la nivel de unitate economică cat și la nivelul sistemelor în care aceasta este integrată.
Contribuția managementului resurselor umane nu se rezumă doar la latura economică; deosebit de importantă este și eficiența socială, care se referă la aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecințe asupra tuturor factorilor implicăți în activitățile societății și, în primul rănd, asupra factorului uman. Intre elementele de eficiența socială evidențiem: calitatea climatului intern, fluiditatea relațiilor ierarhice – care țin de comunicarea la nivelul organizației, intensitatea și conținutul motivării personalului, intensitatea sentimentului de apartenență la întreprindere etc.
În esență, eficiența managementului resurselor umane a unei firme poate fi abordată din doua unghiuri diferite:
O primă abordare în sens restrans, în funcție de eforturile nemijlocite implicate de funcționare și perfecționare a sistemului de management și efectele directe tot la nivelul sau. Prin compararea celor doi termeni se obține o evaluare a eficienței managementului resurselor umane limitată doar la consecințele sale directe, nemijlocite.
A doua optică are în vedere eficiența managementului resurselor umane în sens larg, determinată în funcție de eforturile și rezultatele ocazionate de funcționarea organizației, în ansamblul său. Premisa pe care se bazează această abordare rezidă în tratarea managementului nu în sine, ci ca un mijloc esențial – dar nu chiar cel mai important – al funcționalității și profitabilității firmei.
Indiferent de varianta utilizată, eficiența managementului resurselor umane îmbracă, din punct de vedere al modului de exprimare și comensurare doua forme: cantitativă și calitativă.
În timp ce metodele cantitative analizează global (statistic) elementele diverse referitoare la firmă ca ansamblu, metodele calitative, care utilizează instrumente de investigație diferite, au ca unitate de analiză individul sau eventual grupul de indivizi.
Eficiența cuantificabilă are în vedere exprimarea și comensurarea cantitativă, sub formă valorică, de regulă, a inputurilor și outputurilor firmei.
Eficiența necuantificabilă se referă la acele aspecte funcționale, de ordin calitativ, privitoare în special la factorul uman, comportamental și interacțiunile sale. La nivelul actual de dezvoltare a stiieței sunt încă necomensurabile sau măsurabile direct, prin metode cantitative, făcandu-se însă apel, tot mai frecvent la metode calitative prin care se pot analiza indirect performanțele economice ale firmei.
1.2. Condiții care au generat apariția și dezvoltarea managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane se afla în sfera de interferență a mai multor domenii de influență. Datorită acestor influențe rezultă o multitudine de cerințe cu performanțe la activitățile angajaților dîntr-o organizație, la instruirea cu caracter economic și social a personalului și la însuși managementul resurselor umane.
Un prim factor de influență il reprezintă structura motivațională a colaboratorilor actuali și viitori, structură concretizată în:
corectitudinea îndeplinirii sarcinilor
modul de performanțe a activității: ca un mecanism dominant al îndeplinirii individuale sau nu.
Piața muncii reprezintă un factor deosebit de important ce influențează activitățile personalului unei organizații prin modificările care au loc pe aceasta piață:
deplasarea structurală privind oferta;
modificări în privința cererii de ofertă.
Dacă organizația nu reusește să reacționeze corespunzator la aceste modificări structurale, dificultățile nu vor putea fi preantampinate.
De aceea organizația cercetează prin intermediul prognozelor și proiectelor pe o perioadă îndelungată, fluctuațiile care au loc pe piața muncii.
În prezent piața muncii este influențată și de :
migrarea fortei de muncă din Europa de Est;
realizarea pieței interne europene;
orientarea firmelor din ce în ce mai mult spre profesiuni cu caracter tehnic și desființarea activităților manageriale superioare
dezvoltarea conjuncturală nesigură
O influență importantă asupra managementului resurselor umane o exercită pe de o parte relația între piața muncii si structura organizațională dar și relația între structura organizațională si tehnologie.
Structura se referă la:
– complexitatea organizației – gradul de diferențiere sau diviziune a muncii.
– formalizare determinată de mărime, include normele de comportament, constangerea prin reguli
– intensitate administrativă cu două componente: conducerea si execuția
centralizarea – locul geometric al autorității de luare a deciziei
mărimea
Astăzi piața interna din Europa devine din ce în ce mai puternică prin îndepartarea multor bariere dintre țări. De asemenea, dacă se iau în considerare: intensificarea traficului de mărfuri, politica de comunicații, politica mass-media, politica consumatorului, politica de culturalizare, alegerea liberă a locului de muncă și a stabilității domiciliului, se poate spune că asistăm la modificări esențiale care duc pe de o parte la standardizari, iar pe de altă parte favorizează creșterea dinamicii pieței.
Indiferent de modificările calitative, numai modificările cantitative duc la o dinamică de piața crescută, influențănd direct managementul resurselor umane al organizației.
O importanță mare o are și factorul timp, deoarece dinamica pieței presupune acțiuni rapide, ceea ce duce la probleme grave, mai ales atunci cănd timpul de acțiune la dispoziție este mai scăzut decăt timpul de prevenire variabilă.
O situație analoagă este și pentru dinamica tehnologiei. Prin intensificărea utilizării de tehnologii moderne, apar cerințe deosebite față de managementul resurselor umane, în sensul creșterii cererii de forță de muncă calificată, care manifestă creativitate și flexibilitate, în timp ce cererea de forță de muncă necalificată scade.
Internaționalizarea (globalizarea)
Creșterea interdependențelor internaționale și a globalizării piețelor a dus în ultimile doua decenii la o internaționalizare a activității organizațiilor. Ca urmare a acestei internaționalizări organizațiile trebuie să facă față la o serie de probleme cum ar fi:
integrarea organizatorică a angajamentelor față de străinătate;
conducerea organizației;
controlul asupra firmelor fiice din străinătate;
politica fiscală din străinătate;
Se mentionează că internaționalizarea nu înseamnă numai expansiune a activităților de management național în străinătate, ea ducănd la o modernizare a managementului resurselor umane. Acestea sunt motivate prin:
multitudinea funcțiilor și activiatăților care nu se manifestă în cazul activității pur naționale;
sarcini eterogene generate de țări;
amestecul profund în viața personală a celor trimiși să lucreze în străinătate;
creșterea influențelor externe, ca de exemplu reglementări juridice sau economice.
O altă influiență exercitată asupra managementului resurselor umane este acea a valorilor și a oscilațiilor lor.
Valorile sunt stucturi preferențiale cognitive (de cunoaștere) individuale, care funcționează ca elemente de decizie (tot individuale), guvernand în final comportamentul angajatului.
Cu toate că valorile se referă la individ, ele interesează organizația, deoarece în cadrul grupului ele se pot confirma, se pot modifica sau pot genera conflicte. Din acest motiv trebuie să se țină cont de valori și de schimbările lor.
În ultimul timp asistăm la modificărea urmatoarelor valori:
atitudinea față de muncă;
atitudinea față de timpul liber;
atitudinea față de salarizare.
Cauzele acestor schimbări sunt pe de o parte educația și mass-media, iar pe de altă parte găsirea altor forme de autorializare.
Consecința principală a acestor schimbări, cu impact asupra managementului resurselor umane, este faptul că toți mai multi colaboratori solicită activități din ce în ce mai interesante și mai variate fapt ce va influența decizia.
Datorită acestui fapt managementul resurselor umane trebuie să aibă o politică de personal orientată valoric, iar această politică trebuie să înceapa cu o selecție de personal riguroasă.
1.3. Definirea și responsabilitatea managementului resurselor umane
În literatura de specialitate avem un număr mare de definiții date managementului resurselor umane.
Dar diferențele dintre aceste definiții sunt formale, după cum nu sunt excluse nici deosebirile cu privire la interpretarea problematicii resurselor umane.
decenii la o internaționalizare a activității organizațiilor. Ca urmare a acestei internaționalizări organizațiile trebuie să facă față la o serie de probleme cum ar fi:
integrarea organizatorică a angajamentelor față de străinătate;
conducerea organizației;
controlul asupra firmelor fiice din străinătate;
politica fiscală din străinătate;
Se mentionează că internaționalizarea nu înseamnă numai expansiune a activităților de management național în străinătate, ea ducănd la o modernizare a managementului resurselor umane. Acestea sunt motivate prin:
multitudinea funcțiilor și activiatăților care nu se manifestă în cazul activității pur naționale;
sarcini eterogene generate de țări;
amestecul profund în viața personală a celor trimiși să lucreze în străinătate;
creșterea influențelor externe, ca de exemplu reglementări juridice sau economice.
O altă influiență exercitată asupra managementului resurselor umane este acea a valorilor și a oscilațiilor lor.
Valorile sunt stucturi preferențiale cognitive (de cunoaștere) individuale, care funcționează ca elemente de decizie (tot individuale), guvernand în final comportamentul angajatului.
Cu toate că valorile se referă la individ, ele interesează organizația, deoarece în cadrul grupului ele se pot confirma, se pot modifica sau pot genera conflicte. Din acest motiv trebuie să se țină cont de valori și de schimbările lor.
În ultimul timp asistăm la modificărea urmatoarelor valori:
atitudinea față de muncă;
atitudinea față de timpul liber;
atitudinea față de salarizare.
Cauzele acestor schimbări sunt pe de o parte educația și mass-media, iar pe de altă parte găsirea altor forme de autorializare.
Consecința principală a acestor schimbări, cu impact asupra managementului resurselor umane, este faptul că toți mai multi colaboratori solicită activități din ce în ce mai interesante și mai variate fapt ce va influența decizia.
Datorită acestui fapt managementul resurselor umane trebuie să aibă o politică de personal orientată valoric, iar această politică trebuie să înceapa cu o selecție de personal riguroasă.
1.3. Definirea și responsabilitatea managementului resurselor umane
În literatura de specialitate avem un număr mare de definiții date managementului resurselor umane.
Dar diferențele dintre aceste definiții sunt formale, după cum nu sunt excluse nici deosebirile cu privire la interpretarea problematicii resurselor umane.
‘‘Managementul resurselor umane reprezintă un concept de măsuri concepute interdisciplinar, cu performanțe la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală, pană în momentul încetarii contractului de muncă’’.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atat managerilor superiori cat și departamentului de specialitate. Cooperarea dintre aceștia este hotăratoare pentru succesul organizațional. Punctele de contact dintre cele doua elemente responsabile de activitățile de personal reprezintă limitele care determină ‘‘cine și ce face’’ în diferite activități ale managementului resurselor umane. Pentru a obține rezultate notabile este necesar ca activităților privind managementul resurselor umane să li se acorde o maximă importanță, iar șeful acestui compartiment să fie subordonat direct managerului general. Responsabilitatea funcțională pentru rezultatele activității de management a resurselor umane se stabilește de către managerul general, în aceași manieră în care sunt definite și celelalte activitățile ale intreprinderii. Managerii de varf au datoria de a cunoaște activitățile specifice ale resurselor umane, stimuland cooperarea eficientă dintre compartimentele firmei și compartimentul de resurse umane.
Abordarea corectă a menagementului resurselor umane este asigurată și de organizarea unor progarame de instruire a angajaților în domeniu. Principalele responabilități ale compartimentului resurselor umane sunt următoarele:
recrutarea și angajarea personalului pe bază de competență;
elaborarea programelor de calificare și de perfecționare adecvate obiectivelor întreprinderii;
elaborarea planurilor de stimulare a angajaților prin salarizare,destinate să încurajeze realizări eficiente, la costuri scăzute;
elaborarea sistemelor nonfinanciare, destinate să stimuleze interesul și entuziasmul întregului personal pentru propria activitate;
integrarea rapidă a nevoilor angajaților;
elaborarea progaramelor de carieră pentru toți managerii întreprinderii.
Pentru ca aceste responsabilități ale managementului resurselor umane să poată fi îndeplinite, trebuie ca între anumite compartimente ale organizației să se stabilească o colaborare, să se stabilească principiile, orientările fiecărei activități și relațiile de lucru dintre personalul de execuție și specialiștii departamentului de resurse umane.
Natura activităților și tipurile de specialiști în managementul resurselor umane
În mod tradițional compartimentul de resurse umane a fost considerat ca fiind funcțional. Rolul lui a fost de a susține și oferii informații conducerii și nu de a lua decizii, considerand activittatea desfașurată de acest compartiment drept o activitate de deservire. Ea nici nu fabrică și nici nu comercializează, dar deservește pe cei ce execută aceste activități în conformitate cu necesitățile respective. Astăzi această concepție de consultanță a început să se schimbe, deoarece specialiștii în acest domeniu au și responsabilitatea de a impune respectarea legislației muncii. Activitățile desfășurate în domeniul resurselor umane intra în sfera de competență a unui numar mare de persoane, de la executiv pană la personalul de birou, putand fi grupate pe urmatoarele niveluri:
Executiv (vicepreședintele de resurse umane, directorul de personal)
Funcțional (șeful compartimentului salarizare)
Specialiști (salariații care se ocupă cu analiza muncii)
De birou (funcționarii din cadrul compartimentului, secretarele)
Specialiștii din acest domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice și anume:
soluționarea problemelor în funcție de conjunctură;
acțiunea la toate nivelurile de conducere;
consulatanța pentru celelalte compartimente;
abordarea adaptivă a metodelor și tehnicilor specifice.
În domeniul resurselor umane se cunosc doua categorii de specialiști:
Specialiști în probleme generale de resurse umane.
Specialiști într-un anumit domeniu al resurselor umane.
Specialiști în probleme generale de resurse umane sunt aceia care poartă răspunderea pentru desfășurarea activităților din domeniul resurselor umane în probleme generale de personal, numiți și ‘‘generaliști’’. Acești specialiști pot fi persone care au fost angajate în compartimentul de personal la începutul înființării întreprinderii, sau pot fi cei care s-au transferat din alte sectoare, ca de exemplu, din sectorul productiv, comercial. Indiferent de pregatirea de bază, generaliștii din compartimentul de personal trebuie să fie la zi cu problemele resurselor umane. Ei trebuie să știe cum să obțină informația necesara, cum să o folosească, cum să utilizeze calculatorul, cum să găsească și să aplice soluții. În rezolvarea problemelor trebuie să se bazeze pe o echipă de specialiști competenți.
Specialiști într-un anumit domeniu al resurselor umane: sunt persoane care au cunoștințe și experiență într-un anumit domeniu al resurselor umane cum ar fi: recrutarea, selecția, salarizarea etc. Numarul lor și domeniul de specializare diferă de la o firmă la alta în funcție de condițiile concrete.
Atat generaliștii căt și specialiștii își au locul lor în compartimentul de resurse umane, șeful acestui compartiment avand rolul de a asigura o corelare a competențelor individuale în scopul realizării obiectivelor întrprinderii.
1.5. Organizarea activităților în managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selecția, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social.
Analiza unei firme ca sistem pune în evidență funcția de personal și subsistemul resurselor umane, precum și relațiile acestuia cu toate celelalte subsisteme.
Realizarea obiectivelor este condiționată de existența unui echilibru între perfomanțele și cerințele subsistemelor tehnice, pe de o parte și performanțele și caracteristicile subsistemului resurselor umane, pe de altă parte. Studiul relațiilor pe cere le implică exitența subsistemului resurselor umane are în vedere relațiile din cadrul subsistemului resurselor umane. Descrierea relațiilor dintre subsistemul resurselor umane și celelalte subsisteme exprimă cerințele tehnice orientate către subsistemul resurselor umane (descrierea posturilor) și determină modul de răspuns optim (maxima compatibilitate) a factorului uman (recrutare și selecție).
Relațiile din cadrul subsistemului resurselor umane se definesc, în plan organizatoric, în cadrul relațiilor structurate ierarhic (vertical) și de colaborare (orizontal).
Aceste relații sunt specifice subsistemului resurselor umane și ele contribuie la utilizare eficientă a resurselor umane prin comunicare, motivare, conducerea conflictelor și altele, în masură să stimuleze comportamentul participativ al factorului uman în procesul muncii.
Subsistemul resurselor umane poate fi descris prin urmatoarele caracteristici proprii:
Caracteristici dimensionale, care cuprind mărimea sau extinderea subsistemului, structura sociologică, structura de profesii, gradul mediu de calificare, structura atitudinală și costul pentru construcția inițială a subsistemului.
Caracteristici funcționale, care vizează productivitatea, fiabilitatea, calitatea, fluctuația și gradul de participare la proces (mobilitatea, costurile pentru funcționarea, întreținerea și dezvoltarea sistemelor).
1.5.1 Etapele relizării subsistemului resurselor umane
La proiectarea unei firme, o problemă fundamentală constă în asigurarea condițiilor pentru utilizarea optimă a resurselor umane, avandu-se în vedere că aceasta determină gradul de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme. Proiectarea orientată către factorul uman asigură un nivel ridicat al performanțe celorlalte subsisteme din componența întreprinderii.
Managementul resurselor umane vizează deopotrivă atat cerințele factorului uman, determinate de caracteristicile psihosociale, cat și cerințele generate de producție, de posibilitățile tehnice și tehnologice. Funcția de personal cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman avand drep obiective principale: conceperea, orientarea, realizarea, utilizarea optimă, întreținerea corespunzatoare în funcțiune și dezvoltarea subsistemului resurselor umane.
Schematic și sistematic principalele etape de realizare a subsistemului resurselor umane vor fi redate în tabelul 1.1.
Conceperea subsistemului este strans legată de obiectivele firmei și se bazează pe o abordare strategică, din perspectiva generalizării resurselor umane, constand în: analiza sarcinilor de producție; determinarea tehnologiilor; identificarea cerințelor orientate către performanțe individuale; stabilirea sistemelor tehnice; determinarea modului de operare a subsistemelor.
Proiectarea subsistemului constă în: stabilirea sarcinilor parțiale (prin descrierea și analiza posturilor), gruparea elementelor subsistemului în structuri automate și subsistemul om – mașina, construirea grupelor de muncă pentru operațiuni normale, determinarea calitativă și cantitativă a subsistemului resurselor umane, determinarea costului pentru proiectarea subsistemului, proiectarea comunicațiilor interumane și a sistemului informațional propriu.
Construirea subsistemului presupune recrutarea, orientarea preliminară, selecția, orientarea finală și instruirea personalului conform concepției proiectate.
Funcționarea subsistemului – folosirea optimă a resurselor umane – reprezintă repartizarea pe subsisteme a personalului și formarea grupurilor de muncă, adaptarea organizațională permanentă și integrarea în procesele de producție, stabilizarea și formarea personalului, dezvoltarea angajaților și motivarea lor.
Întreținerea subsistemului are drept obiectiv circulația și fluctuația personalului. Ca și în cazul construcției sistemului, acesta presupune: recrutarea, selecția, instruirea și evaluarea personalului, asigurarea securitătii și climatului de muncă, aplicarea eficientă a managementului conflictelor, realizarea echitații și evitarea discriminărilor.
Dezvoltarea subsitemului resurselor umane reprezintă adaptarea permanentă a subsistemului la noile condiții, avand ca scop păstrarea unei stări de funcționare optimă. Aceasta se realizează printr-un sistem al resurselor umane, capabil să modifice starea subsistemelor tehnice sau a regimurilor de funcționare. Activitățile de dezvoltare și perfecționare a personalului au ca obiectiv acomodarea în dinamică a capacitaților subsistemului resurselor umane cu cerințele mediului, definite în plan social, politic, economic, tehnologic și ecologic.
Tabel 1.1: Pricipalele etape de realizarea subsistemului resurselor umane
Dintre cele mai importante activitățile de dezvoltare și perfecționare ale subsistimului resurselor umane se pot enumera urmatoarele: evaluarea cerințelor sociale, implicațiile modificării cerinței sociale asupra profilului și structurii firmei, implicațiile progresului tehnic general și tehnologic, evaluarea noilor cerințe, evaluarea posturilor.
1.5.2 Organizarea internă a compartimentului de resurse umane
Desfășurarea normală a activității unei întreprinderi necesită organizarea unor comparimente de specialitate, constituite sub forma de servicii sau birouri, în funcție de volumul și profilul activităților, de forma de organizare și de mărime. Dintre acestea face parte și compartimentul de resurse umane, organizat în funcție de raționamentele proprii firmei.
Modalitățile concrete de organizare a compartimentului de resurse umane se caracterizează prin conținutul și modul de repartizare a obiectivelor proprii.
Prin organizarea internă se stabilesc domeniile de acțiune, atribuțiile și responsabilitățile pentru fiecare persoană și grup de muncă.
Compartimentul poate desfășura activitățile în urmatoarele domenii:
Personal, incluzănd recrutarea, selecția, încadrarea, promovarea, gestionarea cărtilor de muncă și evidența salariaților.
Învațămant, cuprinzand pregatirea personalului, specializarea și perfecționarea acestuia.
Salarizarea, stabilirea drepturilor salariale, motivarea și promovarea
Normarea muncii, elaborarea și revizuirea normelor de muncă locale, evaluarea performanțelor.
Analiza muncii, la nivel individual și pe ansamblul firmei
Principalele atribuții ale compartimentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate sunt prezentate astfel:
Domeniul: Recrutare, selecție, angajare
Stabilirea criteriilor de recrutare și selecție
Elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție
Angajarea și repartizarea pe posturi
Negocierea contractelor de muncă
Desfacerea contractelor de muncă
Asigurarea integrării noilor angajați
Crearea unor condiții normale de muncă
Controlul respectării disciplinei muncii
Evidența personalului
Domeniul: Motivare, salarizare
Stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare
Evaluarea performanțelor fiecărui angajat
Studierea, experimentarea și aplicarea unor forme adecvate de salarizare
Conceperea de stimulente nonfinanciare
Asigurarea unor corelații între creștera producției, a productivității muncii, a fondului de salarii și a salariului individual
Domeniul: Calificare și perfecționare profesională
Stabilirea nevoilor de pregătire, perfecționare și specializare a personalului
Elaborarea programelor de pregătire, perfecționare și specializare precum și urmărirea aplicării lor
Organizarea cursurilor de pregătire, perfecționare și specializare
Asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților
Evaluarea acțiunilor de pregătire și perfecționare
Domeniul: Promovarea personalului
Elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
Normarea muncii
Dimensionarea formațiilor de muncă
Analiza și descrierea posturilor, elaborarea fișelor posturilor
Proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor
Elaborarea regulamentului de ordine și funcționare și a regulamentului de ordine interioara
Elaborarea planului de muncă și salarii
Domeniul: Strategia și politicile de personal
Crearea unei bănci de date în domeniu
Elaborarea strategiei și politicii de personal
Întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii, cu precizarea surselor de recrutare și stimulare
Elaborarea programului de îmbunatațire a condițiilor de muncă
Domeniul: Asigurarea unor condiții de muncă
Elaborarea contractului colectiv de muncă
Negocierea și urmărirea realizării prevederilor acestuia
Identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii
Organizarea și prestarea unor servicii social – culturale
Principalele responsabilități ale compartimentului resurselor umane sunt:
răspunde de programele sau de cursurile organizate pentru angajat;
răpunde de primirea spre angajare a absolvenților conform numărului de locori disponibile și meseriilor deficitare;
după caz răspunde de îndrumarea practicii elevilor, ucenicilor și a calificării la locul de muncă;
asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;
Dintre structurile folosite în organizarea compartimentului de resurse umane amintim urmatoareale:
Organizarea funcțională. Constă în gruparea activităților de personal în principalele activități componente, în funcție de natura, gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora. Pot fi constituite grupe de recrutare și selecție, de salarizare și de integrare la locul de muncă. O astfel de structură permite o mai buna specializare și informare, dar presupune o calificare mai bună a personalului de execuție care sintetizează informațiile cu caracter de decizie emise de specialiști.
Organizarea matriceala. Datorită ritmului accelerat al schimbărilor, au aparut noi structuri organizatorice, numite structuri matriceale. Ele constau în combinarea structurii funcționale cu structura pe proiect, cumuland avantajele și dezavantajele modelelor respective. În cadrul acestei structuri există diviziuni orizontale, construite din echipe din proiect, provenite din membrii ai diviziunilor funcționale. Odată ce proiectul este realizat, echipa respectivă se dizolvă, membrii acesteia revenind în compartimentul de origine. Fiecăre membru al echipei ce realizează proiectul este subordonat atat șefului de proiect cat și șefului său ierarhic din compartimentul din care face parte. Acest tip de structură asigură flexibilitatea necesară activităților creative și inovative. Principiul de funcționare al stucturii matriceale constă în stabilirea unor manageri, pentru îndeplinirea atribuțiilor. Este necesar, indiferent de formă sau de sistemul de organizare, ca activitatea în cadrul compartimentului să asigure realizarea obiectivelor organizaționale.
Dupa alegerea sistemului de organizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuțiilor și responsabilităților specifice. Modul în care activitățile de personal sunt coordonate și structurate diferă mult de la întreprindere la alta. Centralizarea și descentralizarea sunt punctele forte ale unui întreg lanț de activități. Activitățile dîntr-o întreprindere sunt rareori complet centralizate sau descentralizate. Măsura în care autoritatea de a lua decizii în domeniul resurselor umane este concentrată sau dispersată, determină nivelul de descentrlizare. Prin centralizare, responsabilitatea luării deciziilor este concentrată la managerii de varf, în timp ce, prin descentralizare, competențele sunt distribuite spre persoanele aflate în întreaga organizație structurală. Cat de mare este sau ar trebui să fie nivelul centralizării sau al descentralizării luării deciziilor în domeniul resurselor umane este determinat de o serie de factori cum ar fi: mărimea întreprinderii, stilul de management sau ca ultim factor dar nu cel mai puțin important, dispersarea geografică.
1.6 Modalități de creștere a eficienței resurselor umane
Problema creșterii eficienței MRU se pune din ce în ce mai mult în ultimul timp, în toate organizațiile, întrucăt buna desfașurare a activităților și în același timp creșterea eficienței la nivel global este strans legată de modul de acțiune a MRU. Indiferent de gradul de înzestrare tehnică a întrprinderii și de numarul personalului, acesta din urmă este esențial în buna desfășurare a activităților.
Specialiști în managementul resurselor umane au căutat cele mai bune căi pentru a determina o creștere a eficienței. Acest lucru trebuie să fie urmărit începand cu recrutarea și selecția personalului și apoi continuă pe parcursul întregii activitații cu: perfecționarea și instruirea personalului, metode de recompensare și asigurarea condițiilor de muncă și de viață.
1.6.1 Recrutarea și selecția personalului
Succesul și supraviețuirea organizațiilor este aigurată aproape în totalitate de calitatea forței de muncă. Astfel organizațiile trebuie să se concentreze asupra identificării și atragerii celor mai competitivi candidați pentru specificul organizației, problemă care se rezolvă în cadrul procesului de recrutare profesionala.
Principalul scop al activităților de recrutare este de a atrage un număr suficient de posibili angajați corespunzători, care să candideze la posturile libere din cadrul organizației. Iar activitatea de selecție este de a-i identifica pe candidații cei mai potriviți și de a-i convinge să accepte un post în cadrul organizației.
.
Fig nr: 1.6.1: “Legătura dintre rolurile recrutării și selecției”
Activitățile elementare de recrutare sunt:
elaborarea politicilor de recrutare și stabilirea unor proceduri de rutină;
Politica de recrutare reprezintă codul de conduită al organizației în acest domeniu de activități. După ce se stabilește politica, se trece la punerea în practică a planurilor detaliate și procedurilor de recrutare. De obicei planurile de recrutare conțin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp și de cost, precum și la persoanele responsabile pentru îndeplinirea rezultatelor dorite.
utilizarea fișelor de post;
Fișa de post – este cea care clarifică scopul general și principalele obligații ce revin unei persoane angajate într-un anumit loc în cadrul organizației. În timp un post poate evolua, și din acest motiv trebuie să fie urmarit pe toată durata funcționării sale.
elaborarea specificațiilor de personal;
Specificația de personal – sau profilul angajatului – are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidații la postul în cauză. Relevanța unei specificații depinde de tipul și sfera de acoperire a postului, asa cum au fost formulate acestea în fișa de descriere a postului.
publicarea anunțurilor de angajare;
La baza oricărui anunț de angajare stă specificația de personal și fișa de post. Atunci cand forța de muncă este deficitară, anunțurile trebuie să aibă calitatea de a-i atrage pe potențialii angajați, nu doar de a-i informa asupra principalelor caracteristici ale postului în cauză.
Atributele unui anunț de angajare sunt:
să prezinte organizația și/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul catorva referiri concise;
să furnizeze date concise dar suficiente cu referire la caracteristicile postului;
să rezume atributele pe care trebuie să le aibă deținătorul postului;
să enunțe principalele condiții de angajare și muncă, inclusiv nivelul de salarizare pentru postul respectiv;
să precizeze cum și cui trebuie trimise cererile de angajare;
să prezinte toate detaliile într-o forma concisă dar atrăgătoare;
să respecte reglementările în vigoare.
1.6.2 Perfecționarea și instruirea personalului
Instruirea și perfecționarea angajaților este o problema căreia trebuie să-i facă față fiecare organizație. Cantitatea și calitatea instruirii desfașurate variază enorm de la o organizație la alta. Factorii care influențează cantitatea și calitatea activităților de instruire și perfecționare sunt:
amploarea schimbărilor din mediul exterior;
schimbările pe plan intern
existența aptitudinilor și calificărilor corespunzatoare în randul forței de muncă disponibile;
gradul de adaptabilitate a forței de muncă;
măsura în care organizația sprijină ideea că instruirea reprezintă un element esențial pentru succesul economic;
măsura în care conducerea consideră instruirea ca factor de motivare în muncă;
cunștințele și aptitudinile celor care răspund de efectuarea instruirii.
Pentru că activitățile de instruire dintr-o organizație să fie pe deplin benefică, atat pentru organizație căt și pentru angajati, atunci trebuie îndeplinite urmatoarele condiții:
organizația trebuie să aibă un plan strategic al afacerilor. Este de dorit ca implicățiile planului strategic, în termenii legați de deprinderile și cunoștințele angajaților, să fie explicite;
managerii trebuie să fie pregătiți și dispuși să definească și să îndeplinească cerințele pe masură ce apar, pentru că nu pot fi anticipate toate cerințele de instruire; organizațiile trebuie să-și cultive o filosofie a perfecționării continuie;
în masura în care este posibil, instruirea și munca trebuie să fie integrate, ceea ce inseamnă că toti angajații trebuie încurajați să învețe din problemele, dificultățile și succesele inerente activităților cotidiene;
impulsul spre perfecționarea continuă trebuie să vină din partea directorului executiv și a altor membrii din echipa de conducere;
investițiile în perfecționarea continuă trebuie privite de echipa de conducere ca fiind tot atat de importante ca și cele din cercetare.
Pentru a avea succes, perfecționarea continuă necesită:
comunicarea rapidă și efectivă a necesităților operaționale prioritare
existența unor facilități și resurse adecvate de instruire, ca parte normala a vieții profesionale
recunoașterea de către fiecăre angajat că face parte din orice plan de instruire colectivă în organizație
recunoașterea de către fiecăre angajat a capacității personale de a crea un plan de perfecționare propriu
toate planurile tactice și strategice trebuie să ia în considerare implicațiile instruirii pentru angajații în cauză
înțelegerea clară, de fiecare parte a responsabilităților care ii revin.
1.6.3 Recompensarea personalului
Într-o organizație personalul iși desfasoară activitățile ținand cont în mare parte de satisfacția pe care o vor obține în urma desfășurării muncii lor. Iar recompensele care sunt îi oferă motivație muncii. Ca o recompensă să influențeze decizia unei persoane de a depune un efort, acea persoană trebuie să creadă că efortul său va mări probabilitatea obținerii recompensei respective.
Unele recompense vin oricum, indiferent de efortul depus și, deci, nu pot fi privite ca factori motivaționali eficienți. Altele sunt direct legate de efort și constituie o motivație. Totuși, există recompense legate de efort într-un mod probabilistic – cu alte cuvinte recompensele nu sunt garantate, chiar dacă se depune efort, dar, atata timp cat individul; crede că prin exercitarea efortului poate crește probabilitatea obținerii recompensei, atunci recompensa poate acționa ca factor motivational. Din punct de vedere motivațional, este importantă legatura dintre efort și recompensă.
Acordarea recompenselor este condiționată de atingerea unui standard destul de ridicat. O persoană nu poate fi sigură că va atinge acel standard. Dacă el crede că are șanse, și dacă dorește o primă mai mare, va încerca probabil să depășească standardul propus. Oameniii vor încercă în general să-și depasească colegii pentru a caștiga o bonificație sau un premiu. Ei sunt motivați, chiar dacă succesul nu e sigur, cu condiția să simtă că ar putea avea șanse. Dacă oamenii simt că un standard este imposibil de atins, motivația va disparea.
În orice organizație, există trei scopuri urmărite prin politica de salarizare:
1. atragerea unui număr suficient de angajați corespunzatori
2. păstrarea angajaților care dau satisfacție
3. recompensarea angajaților pentru efortul depus, pentru loialitate, experiență și realizări.
O politică de remunerare bine gandită trebuie să acopere majoritatea, dacă nu toate aspectele menționate în continoare:
1. să atragă, să pastreze și să motiveze un număr suficient de angajați corespunzători pentru îndeplinirea cerințelor de producție;
2. să stimuleze un grad opim de productivitate din partea angajaților;
3. să asigure un înalt nivel de calitate a producției rezulatate;
4. să recunoască valoarea fiecărui post, în comparatie cu celelalte;
5. să permită angajaților să beneficieze și ei de dezvoltarea și prosperitatea organizației;
6. să asigure un control adecvat al costurilor de muncă, prin comparație cu celelalte costuri și prin comparație cu veniturile.
O asfel de politică indică clar faptul că firma în căuza este dispusă să plătească pentru a atrage numarul potrivit de angajați, cu pregătirea potrivită, și că după recrutarea acestora, își va utiliza sistemul de remunerare pentru ai păstra și ai motiva pe acești angajați.
În multe organizații, recompensa ce predomină este cea bazată pe salariu și preme. Acest lucru este greșit, deoarece s-ar putea ca nu acestea să fie lucrurile urmărite de salariați. Trebuie să se țină cont de faptul că fiecăre persoană are nevoi diferite. Ceea ce pentru o persoană reprezintă o recompensă poate fi reversul pentru alta. De aceea, nu este justificat să presupunem că orice rezultat pozitiv poate constitui în general o recompensă.
1.6.4 Condițiile de muncă și de viață
La baza relațiilor dintre angajați și organizație se află contractul de muncă. Acesta stabilește drepturile și obligațiile ce revin celor doua parti. Condițiile de muncă la care facem referire, și care sunt stipulate în contractul de muncă se referă la programul de muncă, sistemele de remunerare, protecția muncii și a sănătații, măsuri de sprijin social pentru angajați etc.
În zilele noastre se pune un preț din ce în ce mai mare pe timpul liber și implicit pe reducerea timpului de lucru. În timp ce sindicatele se lupta pentru a reduce timpul de lucru, organizațiile încearcă să compenseze acest lucru cu o creștere a productivității muncii prin angajarea de personal polivalent cu o înaltă calificare. În același timp progaramul de lucru trebuie stabilit și în funcție de momentele în care angajații dau randamentul cel mai mare. Acolo unde se poate deci se va aplica un program flexibil de lucru.
Protecția muncii și a sănătatii este urmarită cu mare atenție în cadrul organizațiilor întrucăt buna desfășurare a activității depinde de gradul de sănatate al angajaților. Asigurarea unor condiții de muncă cu un ridicat grad de siguranță împiedică oprirea accidentală a lucrului și în același timp oferă o siguranță mare angajaților.
Înțelegerea angajaților se reflectă și în modul în care organizația îi ajută în situații dificile. Rezultatele unei protecții sociale eficiente se vor vedea apoi și în munca efectuată de angajați.
CAPITOLUL 2
Prezentarea societății comerciale
SC MIDAL GROUP SRL
2.1 Scurt istoric
S.C. Midal Group S.R.L. face parte și își desfasoară activitățile în cadrul Grupului de societăți Midal.
Grupul de societăți Midal, grup informal, constituit din societățile comerciale care au obiecte de activitate complementare sau conexe, se compune din:
Midal Group S.R.L. – obiect de activitate: operațiuni de import – export, în special de utilaje și instalații frigorifice industriale și comerciale, piese de schimb și accesorii pentru acestea;
Midal Interfrig S.R.L. – obiect de activitate: comercializare utilaje și instalații frigorifice industriale și comerciale și piese de schimb și accesorii pentru acestea;
Midal Frigotech S.R.L. – obiect de activitate: producție utilaje și instalații frigorifice industriale și comerciale;
Midal Holding S.A. – obiect de activitate: producție și montaj de utilaje, instalații și linii complete de utilaje pentru industrializarea laptelui de capacități cuprinse intre 300 și 10.000 litri lapte/zi.
Midal Interfrig Cluj S.R.L. – Cluj – obiect de activitate: comercializare la nivelul zonei Transilvania a utilajelor și instalațiilor frigorifice industriale și comerciale și a pieselor de schimb și a accesoriilor pentru acestea;
Midal Interfrig Alf Timisoara S.R.L. – Timisoara – obiect de activitate: comercializare la nivelul zonei Banat a utilajelor și instalațiilor frigorifice industriale și comerciale și a pieselor de schimb și a accesoriilor pentru acestea;
Midal Interfrig S.R.L. – Slatina – obiect de activitate: comercializare utilaje și instalații frigorifice industriale și comerciale și a pieselor de schimb și a accesoriilor pentru acestea;
Midal Prod S.A. – Jibou – obiect de activitate: constructii civile și industriale, montaj și service utilaje și instalații frigorifice și de căldura, confecții și prelucrări mecanice.
"Midal" este marcă înregistrată pe teritoriul Romaniei a S.C. Midal Group S.R.L. pentru urmatoarele produse și servicii:
Agenți frigorifici;
Utilaje și instalații pentru industria alimentară;
Elemente de automatizare;
Utilaje și instalații frigorifice;
Servicii de montaj, întreținere și reparații instalații frigorifice.
Societățile comerciale Midal Group S.R.L., Midal Interfrig S.R.L., Midal Frigotech S.R.L. s-au inființat în anul 1994, ca urmare a reorganizării activităților desfașurate de S.C. Midal S.R.L.
S.C. Midal S.R.L. s-a inființat în anul 1992 în scopul desfășurării unei activități economice cu obiect principal de activitate importul – exportul și comercializarea agenților frigorifici și a agregatelor frigorifice de capacități cuprinse între 500 și 1.500 w. Începandu-și activitățile cu importul și comercializarea agenților frigorifici și a doua tipuri de agregate frigorifice bulgarești, S.C. Midal S.R.L. a înregistrat un adevarat succes de piață și și-a dezvoltat rapid atat volumul vanzărilor căt și diversitatea produselor oferite, importand și comercializand mai multe tipuri de agregate, piese de schimb și acesorii import Polonia, scule pentru service, instalații frigorifice. Vanzarea produselor a început să se desfășoare prin intermediul unei rețele de distribuție la nivel național, constituită din unități economice specializate în montajul și service-ul utilajelor și instalațiilor frigorifice. În anul 1994 au început colaborările cu renumiți producători occidentali: Danfoss (Germania, Danemarca), L’Unite Hermetique (Franța), Refco (Elveția), Du Pont (S.U.A.).
Datorită necesității organizării în condiții de eficiență și specializare a activităților, respectand un nivel de calitate corespunzator nivelului de dezvoltare a afacerii, a activităților de import – export, a activităților de comercializare și organizare a unei rețele de distribuție, a activităților de montaj, service și asistentă tehnică, precum și a unei activități productive în domeniu, în anul 1994, activitățile S.C. Midal S.R.L. se reorganizează prin înfințarea a trei firme strict specializate în operațiile economice desfășurate: Midal Group S.R.L. – activități de import – export, Midal Interfrig S.R.L. – activități de comercializare și organizare a rețelei de distributie, Midal Frigotech S.R.L. – activități de montaj, service, asistență tehnică și producție.
În anul 1999 s-au inființat firmele: Midal Interfrig Cluj S.R.L., Midal Interfrig Alf Timisoara S.R.L., Midal Interfrig S.R.L. Slatina cu scopul dezvoltării și mai bunei organizări a rețelei de distribuție.
La începutul anului 2000 s-a inființat S.C. Midal Prod S.A. cu obiect de activitate construcții civile și industriale, montaj și service utilaje și instalații frigorifice și instalații de căldură, confecții și prelucrări mecanice.
Din 1994 și pană în prezent activitățile Grupului de societăți Midal a cunoscut o accelerată dezvoltare.
Gama produselor din domeniul tehnicii frigului industrial oferite pe piața romanească a crescut considerabil, S.C. Midal Group S.R.L. dezvoltand foarte bune relații de afaceri cu renumite firme din domeniu:
Du Pont (S.U.A.), Elf Atochem (Franța), Aușimont (Italia) – agenți refrigeranți –
Danfoss (Germania), Tecumseh S.A. – Europe (L’Unite Hermetique – Franta), Electrolux – Compressors (Italia), Bitzer (Germania) – agregate și compresoare ermetice și semiermetice–
Isobar (Belgia) – instalații frigorifice tip monobloc și split și panouri termoizolante pentru camere și depozite frigorifice–
Detroit (Italia) – vitrine frigorifice –
Refco (Elvetia) – scule service instalații frigorifice –
Danfoss (Danemarcă), Stag (Spania), Eliwell – elemente de automatizare
Activitățile de comercializare și organizare a unei rețele de distribuție a cunoscut o accentuata dezvoltare, de la o cifră de afaceri de 1.000.000 USD în anul 1994 și un numar de 12 distribuitori, la o cifră de afaceri de 3.800.000 USD în anul 1998 și un număr de 55 distribuitori, în 1999.
S.C. Midal Frigotech S.R.L., începandu-și activitățile cu execuția de lucrări complexe de montaj utilaje și instalații frigorifice și de amenajări complexe de unitați comerciale, și dezvoltand apoi propria activitate de producție, a reușit importante realizări tehnice:
Montaj depozite frigorifice la Glina pentru Overseas S.R.L. (depozite de congelare și refrigerare de peste 2.000 mc);
Montaj instalație frigorifică de capacitate 2 x 192.000 w pentru fluxul tehnologic și instalații de aer condiționat la S.C. Excelent S.A.;
Amenajare magazine de comercializare a producselor alimentare la Alexandria (lanț vitrine frigorifice, depozite frigorifice);
Producție vitrine frigorifice;
Producție instalații frigorifice tip split și agregate frigorifice;
Producție instalații de apă glacială;
Centrale frigorifice;
Chiller.
În prezent, S.C. Midal Frigotech S.R.L. are ca obiect principal de activitate montajul și service-ul în garanție pentru utilajele și instalațiile comercializate de către S.C. Midal Interfrig S.R.L.
Societatea comerciala Romlacta S.A. provine din fosta Centrală a Industrializarii Laptelui și a fost înființată în temeiul Legii 31/1990 și a H.G. 1353/1990 privind înființarea de societăți comerciale pe acțiuni cu capital de stat în industria alimentară.
S.C. Romlacta S.A. s-a privatizat în anul 1996 prin vazarea a 40% din acțiuni către S.C. Midal Group S.R.L. și transferul cu titlu gratuit a 60% din acțiuni către ~ 600 persoane fizice în cadrul Programului de privatizare în masă. Ulterior, datorită includerii în capitalul social a valorii terenurilor, F.P.S. a redevenit acționar la S.C. Romlacta S.A. În prezent, urmare a tranzacțiilor cu acțiuni Romlacta S.A. pe piața de capital extrabursiera RASDAQ, a investițiilor efectuate de S.C. Midal Group S.R.L. și a încheierii contractului de vanzare-cumparare a acțiunilor deținute de F.P.S., sunt acționari semnificativi ai societății:
S.C. Midal Group S.R.L., care detine 59,8% din capitalul social;
Sandu Adrian, care deține 8,3% din capitalul social.
S.C. Romlacta S.A., provenită din reorganizarea C.I.L. – S.P.E.P.S. (Secția proiectare, executie și piese de schimb), desfașoară în anul 1991 activitățile de producție piese de schimb și reparații instalații pentru industrializarea laptelui necesare marilor întreprinderi cu capital de stat cu obiect de activitate industrializarea laptelui. Odată cu reorganizarea acestor unitați, scăderea volumului activității acestora și pierderea relațiilor tradiționale existente anterior trecerii economiei romanești la economia de piața, S.C. Romlacta S.A. ramane fară piață de desfacere pentru produsele și serviciile oferite, reorientandu-și activitățile către montajul și producția de linii complete de utilaje pentru industrializarea laptelui de mică capacitate adresate micilor întreprinzători, societăților agricole, asociațiilor țăranilor particulari. Dar și aceste produse sunt greu vandabile, datorită resurselor financiare limitate ale potențialilor clienți și a lipsei fondurilor de investiții în agricultură și în industria alimentară.
Astfel, pentru valorificarea patrimoniului societații, avandu-se în vedere rentabilitatea activităților desfășurate de Grulul de societați Midal, a aparut ca necesară reorganizarea activitații S.C. Romlacta S.A. și reorientarea obiectului de activitate. În cadul acestui proces ce se află în desfășurare, Adunarea generală a acționarilor S.C. Romlacta S.A. a hotărat, în sedința din 05.04.1999, ca denumirea societății se modifică din S.C. Romlacta S.A. în S.C. Midal Holding S.A. și că urmează să fuzioneze cu S.C. Midal Interfrig S.R.L. Întrucăt S.C. Midal Interfrig S.R.L. nu a luat o decizie în acest sens, problema fuziunii dintre cele doua societăți se va relua într-o viitoare sedință A.G.A.
S.C. Midal Holding S.A este o societate pe acțiuni deschisă, ale cărei acțiuni sunt tranzacționate pe piața de capital extrabursieră RASDAQ.
Descrierea afacerii
S.C. Midal Interfrig S.R.L. , prin fuziunea cu S.C. Midal Holding S.A, în scopul realizării obiectului de activitate al S.C. Midal Interfrig S.R.L. în condiții de performanță economică sporită, urmează ca, în conformitate cu Planul de reorganizare a activităților Grupului de societați Midal, să desfășoare urmatoarele activitați:
Comercializare utilaje și instalații frigorifice industriale și comerciale, a mobilierului comercial, a componentelor și accesoriilor pentru acestea, a cazanelor termice și a instalațiilor de căldură.
Constituirea și asigurarea cadrului organizatoric care să permită dezvoltarea în condiții de rentabilitate a activitații societaților comerciale din cadrul Grupului Midal.
Pentru desfășurarea activității, S.C. Midal Interfrig S.R.L. va utiliza urmatoarele resurse cumulate ale S.C. Midal Holding S.A. și S.C. Midal Interfrig S.R.L. (care urmează să fuzioneze) – la data de 31.12.1999:
Număr total de angajați ai S.C. Midal Holding S.A. și S.C. Midal Interfrig S.R.L. la data de 15.02.2000: 51, din care:
Director general: 1,
Director executiv: 1,
Serviciul economic: 4,
Serviciul comercial: 20,
Serviciul administrativ: 11,
Serviciul transporturi: 8,
Director Depozit: 1,
Serviciul Tehnic: 3,
Director organizare: 1,
Oficiul Juridic: 1.
2.3 Micromediul – furnizori, clienți, concurenți.
2.3.1 Furnizori.
Principalul furnizor de mărfuri necesare desfașurării activității este Midal Group S.R.L., pentru mărfurile din import comercializate.
Pentru viitor se anticipează că S.C. Midal Prod S.A. Jibou, jud. Sălaj (societate specializată în activitățile productive) va fi principalul furnizor de vitrine frigorifice și mobilier comercial.
Puterea de negociere față de principalul furnizor poate fi caracterizată astfel:
Principalul furnizor este S.C. Midal Group S.R.L.
Totodată, S.C. Midal Group S.R.L. este acționarul principal al S.C. Midal Holding S.A., iar acționarul principal, care deține 88% din capitalul social al S.C. Midal Group S.R.L. deține și 95% din capitalul social al S.C. Midal Interfrig S.R.L.
Avand în vedere aceste aspecte, se poate aprecia că puterea de negociere a S.C. Midal Interfrig S.R.L. fată de S.C. Midal Group S.R.L. este relativ scăzută, aceasta din urmă avand puterea de a impune prețurile pentru mărfurile furnizate. Totuși, avand în vedere interesul major al S.C. Midal Group S.R.L. în buna funcționare și durabilitatea activităților desfașurare de S.C. Midal Interfrig S.R.L. (atat datorită faptului că societățile au același acționar principal, căt și datorită faptului că cifra de afaceri a S.C. Midal Group S.R.L. se va realizeaza în proporție de ~ 75% în relații cu S.C. Midal Interfrig S.R.L.), între cele doua societați s-a stabilit, în mod informal, ca politică de preț practicată de S.C. Midal Group S.R.L. în relații cu S.C. Midal Interfrig S.R.L. se bazează pe urmatoarele principii:
Nivelul prețurilor Midal Interfrig S.R.L. pentru mărfurile destinate comercializării va fi determinat în funcție de nivelul de preț pentru fiecare categorie de mărfuri în parte suportat de piață;
Midal Group S.R.L. va depune toate diligențele necesare pentru a furniza mărfurile către Midal Interfrig S.R.L. la un nivel de preț astfel incăt Midal Interfrig S.R.L. să poată practica, față de nivelul prețurilor determinate conform alin. 1, un adaos comercial de 20%
Nivelul prețurilor pentru materiile prime, materialele și subansamblele necesare desfașurării activității productive se va stabili pentru fiecare categorie de produse în parte, în funcție de natura acestora și cantitate, și va include un adaos comercial (marja importatorului) de maxim 15%
2.3.2. Clienții
Sunt clienți ai S.C. Midal Interfrig S.R.L. în special societățile comerciale și persoanele juridice care utilizează tehnologia frigului industrial și comercial pentru conservarea produselor alimentare în procesul de industrializare și comercializare a produselor agro-alimentare.
De asemenea, mărfurile furnizate de societate se adresează utilizatorilor de aer condiționat, atat pentru condiționarea aerului în spații de producție, căt și pentru condiționarea aerului în birouri și locuințe, precum și frigotehniștilor cărora li se furnizează piese de schimb, accesorii și scule specifice tehnicii frigului industrial și comercial.
Astfel, clienții și potențialiii clienți pot fi clasificați, în funcție de obiectul de activitate și mărime, în urmatoarele segmente de clienți:
Mari producători de produse alimentare: abatoare, avicola, fabrici de prelucrare a laptelui.
Mici producărori de produse alimentare: carmangerii, minifabrici de industrializare a cărnii și a laptelui, ferme, crescători de animale, asociații paticulare de producători din industria alimentară,
Mari comercianți de produse alimentare: lanțuri de magazine alimentare, supermarketuri, angroșisti, depozite de produse agroalimentare,
Mici comercianți de produse alimentare: magazine alimentare, măcelarii, cofetării, patiserii, etc,
Unităti de alimentație publică: restaurante, baruri, fast-food-uri, pizzerii, cantine,
Unități bugetare: unități militare, spitale, regii autonome,
Frigotehniști – scurtă caracterizare – persoane fizice și persoane juridice,
Alții: bănci, hoteluri, sedii de firme, săli de spectacole și de conferințe, firme de construcții și de amenajări interioare, producătorii de mase plastice,
Categorie specială: producători de echipamente frigorifice și transportatori de produse alimentare perisabile.
Principalele segmente de clienți sunt:
Frigotehniștii (persoane juridice și persoane fizice), producătorii de instalații frigorifice, de mase plastice și transportatorii care achiziționează în special agenți frigorifici, uleiuri, țeavă, scule și accesorii (40% din cifra de afaceri);
Producătorii și comercianții de produse alimentare, care achiziționează în special instalații frigorifice (40% din cifra de afaceri)
Analiza comportamentului de cumpărare pentru principalele segmente de clienți.
Comportamentul de cumpărare al pricipalelor categorii de clienți se caracterizează prin faptul că aceștia solicită mai multe oferte pentru a le compara, elementul cel mai important în apreciere constituindu-l prețul, apoi calitatea și serviciile incluse în preț.
De asemenea, clienții apreciază primirea unui răspuns imediat la cererea adresată și posibilitatea livrării produselor în termen scurt.
Un aspect important în influențarea comportamentului de cumparare este posibilitatea oferirii facilităților de plată și simplitatea formalităților pentru încheierea contractelor.
Pentru clienții de altă specializare decăt frigotehnia este necesară conselierea tehnico-economică în alegerea variantei optime din punct de vedere al costului de cumpărare și de expoatare în funcție de nevoile specifice.
Pentru fidelizarea clienților este necesară respectarea condițiilor negociate de livrare, remedierea imediată a eventualelor defecțiuni în termen de garanție, serviciile postvanzare.
În urma analizei comportamentului de cumpărare al principalelor categorii de clienți se poate aprecia că S.C. Midal Interfrig S.R.L. satisface în foarte mare masură exigențele potențialilor clienți îintrucăt:
Prețurile practicate de S.C. Midal Interfrig S.R.L. sunt la nivelul celor practicate pe piață pentru produse similare, iar, pentru unele categorii de mărfuri, chiar mult sub prețurile concurenței;
S.C. Midal Interfrig S.R.L. asigură servicii de consultanță tehnică privind dimensionarea instalațiilor conform necesităților clientului, transport, montaj, întreținere și service în garanție și postgaranție;
S.C. Midal Interfrig S.R.L. poate asigura livrarea mărfurilor cu plata în rate (păna la 6 luni);
S.C. Midal Interfrig S.R.L., avand avantajul stocurilor de marfă care cuprind o gama foarte variată de utilaje și instalații, piese de schimb și accesorii, asigură o livrare promptă la cererea potențialilor clienți, față de unii dintre concurenții cărora le trebuie o perioadă de timp pentru a se aproviziona pentru satisfacerea cererilor.
Vanzările S.C. Midal Interfrig S.R.L. se efectuează în proporție de 45% prin intermediul forțelor proprii de vanzare (Magazin Pantelimon nr. 111 A, sector 2, Depozit Calea Giulești nr. 333, sector 6, reprezentanți comerciali) și în proporție de 55% prin intermediul distribuitorilor zonali.
Concurenții
Principalii concurenți pentru gama de produse formată din camere frigorifice, instalații frigorifice, centrale frigorifice, sunt firmele: Eurato, York, Alfa Service, Ital Frigo, Titan Holding.
Eurato S.A. Odorheiul Secuiesc, înființată în anul 1994, comercializează, în principal, monoblocuri și splituri frigorifice, camere frigorifice – Cibin – Italia, vitrine frigorifice în sistem SKD de la Oscartiele – Italia, agenți refrigeranți, agregate frigorifice L’Unite Hermetique, Dorin, Frigopol.
Firma acționează în special pe piața din Transilvania, unde comercializează produse atat către beneficiarul final, cat și prin reprezentanții zonali. Toate prețurile de listă sunt negociabile. Din anul 1988 firma acordă facilități de plată, în sensul că mărfurile pot fi achitate în sistem avans + 5-8 rate lunare.
Italfrigo S.R.L. Bucuresti iși desfasoară activitățile pe piață din anul 1996 și comercializează direct către beneficiarul final monoblocuri și splituri produse de Zaoti – Italia, vitrine frigorifice orizontale și verticale produse de Arneg – Italia.
Alfa Service S.R.L. Bucuresti este prezentă pe piață din anul 1993 și oferă o gamă de produse asemanătoare gamei de produse oferită de Midal. Din anul 1997 a început colaborarea cu diverse firme din teritoriu în sistem plată la vanzare, dar nu a ajuns la reprezentarea în teritoriu a firmei Midal.
În ceea ce privește gama de produse formată din agenți frigorifici, uleiuri, țeavă scule și accesorii, principalii concurenți sunt Nag și CET Rm. Valcea.
Macromediul – factori economici, tehnologici, de mediu.
2.4.1 Factorii economici.
Principalii factori economici care au o influență semnificativă asupra activității S.C. Midal Holding S.A. sunt:
Mărimea fondurilor de investiții din sectorul agro-alimentar. Avand în vedere că produsele oferite sunt pentru beneficiari mijloace fixe ce reprezintă investiții, vanzările sunt direct proporționale cu disponibilul de fonduri de investiții al potențialilor clienți și alte fonduri de investiții în sectorul agro-alimentar.
Pentru a stabili tendința evoluției volumului de investiții efectuate de potențialii clienți ai Midal, se prezintă în tabelul de mai jos evoluția volumului de investiții în perioada 1992 – 1997 în prețuri curente pe total economie, agricultură, comerț, hoteluri și restaurante, industria alimentară și a bauturilor (sursă: Anuarul statistic al Romaniei 1998 – Comișia Nationala pentru Statistică), precum și investițiile în utilaje pe segmentele arătate în prețuri comparabile, luand în calcul indicii prețurilor de consum și valorile USD la 30.12.1992 (460 lei/USD) și 30.12.1997 (8007 lei/USD) și faptul că, în 1992 investițiile în utilaje reprezentau 37,1% din total investiții, iar în 1997 reprezentau 52,2%
Tabel nr. 1: “Investiții totale in economie”
Tabel nr.2: “Investitții totale in utilaje”
Din tabelele de mai sus rezultă că investițiile în utilaje în domenii de activități precum agricultura, comerț, hoteluri și restaurante, industria alimentară și a băuturilor (domenii în care iși desfașoară activitățile pricipalele categorii de clienți) au înregistrat o creștere accentuată în perioada 1992-1997, ceea ce ne face să credem că, în viitorul apropiat, nu se va înregistra o scădere a volumului investițiilor (reducere a cererii de utilaje și instalații frigorifice)
Mai mult decăt atat, investițiile Comunitații Europene în Romania în perioada urmatoare se vor face pentru dezvoltarea infrastructurii și a agriculturii, în acest ultim domeniu de activități desfăsurandu-și activitatea un segment din potențialii clienți.
Față de cele prezentate mai sus se poate aprecia că evoluția economică, în domeniile de interes pentru activitățile firmei, va conduce la o dezvoltare accentuată a pieței specifice, ceea ce oferă multiple oportunități care pot fi valorificate.
Nivelul ridicăt al dobanzilor bancare pentru creditele acordate agenților economici pentru investiții, care, pentru multe firme, este prohibitiv.
O altă soluție de finanțare a investițiilor în sectorul agroalimentar ar fi leasingul, dar, oferta firmelor care acționează la ora actuală pe piață se referă la leasingul pentru auto, calculatoare, mașini agricole și alte bunuri, sau la orice bunuri industriale care au valori foarte mari.
Astfel, prin crearea unei societați specializate în leasingul utilajelor și instalațiilor frigorifice industriale și comerciale și a mobilierului comercial, se apreciază că atractivitatea ofertei comerciale va crește foarte mult, avand în vedere și faptul că o parte din efortul de recuperare a sumelor datorate de debitorii rău platnici către societatea de leasing va fi preluat de către Midal Interfrig S.R.L. prin revanzarea utilajelor și instalațiilor acestora, ceea ce va conduce la reducerea costurilor leasingului.
2.4.2. Factorii tehnologici.
Pentru conservarea produselor agro-industriale se utilizează, în cazul noilor investiții instalații frigorifice split și monobloc, prevazute cu compresoare ermetice sau semiermetice. În general problema spațiilor frigorifice se rezolvă de către beneficiari în mai multe moduri, fiecăre necesitand o abordare distinctă.
O primă soluție este închirierea în cadrul depozitelor frigorifice de mari dimensiuni (gen Antrefrig etc.) a unor spații de dimensiuni mici, adecvate necesităților micilor întreprinzători. Instalațiile frigorifice cu care erau echipate aceste depozite funcționau pe amoniac, cu costuri imense în ceea ce privește consumul de energie electrică, vechimea instalațiilor este mare, piesele de schimb greu de procurat, în aceste condiții beneficiarii se orientează spre procurarea unor instalații frigorifice de dimensiuni mici, cu puteri cuprinse între 2.500…10.000 W, independente, cu consumuri rezonabile și fiabilitate ridicată.
Acest gen de clienți solicită în afară de instalația frigorifică propriu-zisă compartimentarea spațiilor respective, uși frigorifice etc. Oferta Midal Interfrig SRL acoperă pe deplin necesitățile acestor clienți, prețurile sunt accesibile pentru calitatea ridicată a echipamentelor respective.
O altă categorie de clienți sunt posesorii de magazine cu profil alimentar care sunt obligați să asigure un lanț frigorific complet pentru produsele comercializate. Astfel, aceștia au nevoie de mașini echipate cu instalații de frig auto, oferta Midal Interfrig SRL acoperind domeniul de la cca. 4 m3 pana la 60 m3, camere frigorifice de congelare și refrigerare, fiind performante sistemele modulate, adică camera complet echipată plus agregatul frigorific, dimensiunile camerei fiind în intervalul 5…30 m3. Această categorie de clienți este deosebit de sensibilă în ceea ce privește prețul echipamentelor, este categoria care preferă sistemele de plată eșalonată și orice facilitate oferită.
Pentru instalațiile de mari dimensiuni sau în situații deosebite de funcționare Midal Interfrig SRL oferă agregate frigorifice semicapsulate într-o gamă de puteri foarte mare, aceste instalații au o complexitate tehnică ridicată, sunt mai pretențioase în ceea ce privește montajul dar în același timp sunt foarte sigure în exploatare și deosebit de fiabile.
Cerințele tot mai dure în ceea ce privește protecția mediului, renunțarea la freonul R12 și eliminarea treptată a freonului R22 impune orientarea spre echipamente cu agenți frigorifici ecologici, promovarea instalațiilor cu R134a în sistemele de refrigerare și aer condiționat și R404A pentru congelare. În momentul actual Midal interfrig SRL are alternative ecologice pentru toate tipurile de agenți frigorifici și compresoare. Pe termen mediu este imperios necesară promovarea sistemelor de climatizare cu agent intermediar (chiller + unitați interioare) datorită avantajelor nete ale sistemului cat mai ales datorită faptului că această soluție este în momentul de față foarte agreată de proiectanți și antreprenorii din construcții care realizeazaă investiții importante.
În momentul de față Midal Interfrig SRL este în masură să propună o gamă foarte vastă de echipamente de acest fel, atat pentru utilizări rezidențiale căt și în domeniul clădirilor sociale și industriale. Se poate întrevedea pe termen mediu o cerere serioasă de echipamente prevăzute și cu pompă de căldură, încălzire în pardoseală, pentru vile, case de vacantă etc. Un domeniu în plină dezvoltare este și cel al climatizării și ventilației, astfel de lucrări presupun o colaborare foarte stransă cu proiectanții din domeniul construcțiilor, oferta noastră pentru astfel de echipamente este foarte variată dar trebuie puternic promovată atat în randul potențialilor clienți căt și în randul propriilor distribuitori care în general nu au experiență în acest domeniu.
Este foarte importantă identificarea clienților care la un moment dat pot achiziționa produse complementare, astfel în momentul cănd firma este contactată pentru utilarea unui spațiu comercial este de presupus că același client are nevoie și de aer condiționat în magazin și de camere frigorifice și eventual de frig auto pentru aprovizionare și distribuție. Absolul toți clienți preferă să lucreze cu o singura firma astfel încăt este bine ca în cel mai scurt timp să avem furnizori serioși pentru mobilier de magazin (rafturi metalice, gondole, porți de access, tejghele, boxe de casă, feliatoare, mașini de tocat profesionale, malaxoare etc.).
Factorii de mediu.
Principalii factori de mediu cu influențe semnificative asupra activității firmei sunt:
Clima;
Cerințele imperative de protecție a mediului;
Clima Romaniei este temperat-continentală, fiind caracterizată de succesiunea a patru anotimpuri, două calde și două reci, ceea ce determină din partea consumatorilor de “frig” o cerere sezonoieră, mult mai mare în timpul verii, atunci cănd instalațiile frigorifice sunt supuse unor solicitări intense și cănd produsele agro-alimentare se alterează mult mai repede și o cerere redusă iarna. Acest fapt determină o activitate oscilantă, mult mai intensă pe timpul verii.
Avand în vedere că resursele firmei sunt solicitate aproape constant pe toată durata anului se impun măsuri pentru identificarea activităților complementare care să “aplatizeze” sinusoidala volumului vanzărilor pe întregul an. Astfel s-a propus și urmează a se organiza desfășurarea activității și în domeniul importului, producției și comercializării de instalații de căldură și cazane termice.
Una dintre cele mai importante consecințe ale activității sezoniere este faptul că, în fiecăre an, după ce o perioadă de 5 luni (octombrie-februarie) vanzările se situează la un nivel scăzut, în lunile martie – aprilie vanzările încep să crească epuizand stocurile chiar în momentul în care cererea începe să crescă, fiind necesar un stoc de marfă pentru care nu există finanțare.
Datorită acestui lucru, din grafice, se observă o scădere a vanzărilor în lunile martie-aprilie, imediat dupa creșterea initială, urmată apoi de o creștere accentuată a vanzărilor, dupa ce cresc stocurile, ca urmare a aprovizionărilor efectuate.
Astfel, se poate concluziona că atragerea unor resurse financiare pentru o aprovizionare cu marfă care să satisfacă cererea în continuă creștere de la începutul sezonului cald ar contribui la creșterea vanzărilor și a profiturilor.
Cerințele imperative de protecție a mediului au de asemenea o influență semnificătivă asupra activității firmei.
Protocolul de la Montreal, la care țara noastră a aderat, făcand parte din țările grupei a 5-a (țări în curs de dezvoltare), stabilește că începand cu luna iulie 1999 s-a înghetat utilizarea CFC (R11, R12) la nivelul cantitativ al mediei anilor 1995-1997, astfel că schema de eliminare a substanțelor care epuizează stratul de ozon să se prezinte astfel (pe țara noastra):
An 2005 reducere 50%;
An 2007 reducere 85%;
An 2010 reducere 100%;
Întrucăt țara noastră a fost acceptată pentru începerea discuțiilor de aderare la Uniunea Europeana, din punct de vedere al legislației de mediu trebuie să ne aliniem în cel mai scurt timp la Convențiile Internaționale privind substanțele care epuizează stratul de ozon și, în acest sens, țara noastră va ratifica Amendamentul de la Copenhaga, care prevede că și substanțele din grupa HCFC (R22) să fie eliminate conform urmatoarei scheme:
An 2004 reducere 35%;
An 2010 reducere 65%;
An 2030 reducere 100%;
Acesta este cadrul care ne obligă să reorientam importul către echipamentele și instalațiile care utilizează agenți refrigeranți ecologici, situație destul de delicată întrucat acestea sunt mai scumpe și este necesară o activitate de informare și educare a potențialilor clienți asupra avantajelor care decurg din achiziționarea unor astfel de echipamente.
De menționat că oferta Midal Interfrig S.R.L. include agenți frigorifici ecologici și instalații și utilaje care utilizează acești agenți și că, cu ajutorul unei asistențe din străinătate, specialiștii Midal și ai distribuitorilor din teritoriu sunt pregătiți să efectueze lucrările de retrofitare a instalațiilor care utilizează agenți frigorifici clasici (schimbarea agenților frigorifici clasici cu cei ecologici, prin modificarea instalațiilor existente), fiind astfel pregătiți să ne adaptăm la cerințele de mediu.
2.5 Mixul de marketing
2.5.1. Produsul.
Produsele ce fac obiectul ofertei S.C. Midal Holding S.A. pot fi clasificate în 7 mari categorii, în funcție de utilizare și caracteristici tehnice astfel:
Agenți frigorifici. S.C. Midal Interfrig S.R.L. oferă pe piață întreaga gamă de agenți refrigeranți, de la cei “clasici”: R12, R22, R502, la cei ecologici: R134A, și la cei cu utilizări speciale: R11, R404A, etc. Agenții refrigeranți sunt de o calitate deosebită, fiind produși de cei mai renumiți fabricanți pe plan mondial: Du Pont (S.U.A.), Aușimont (Italia);
Agragate și compresoare frigorifice ermetice și semiermetice de căpacitați cuprinse intre 300 și 10.000 W.
Instalații frigorifice tip monobloc și split pentru depozite și camere frigorifice.
Vitrine, dulapuri și lăzi frigorifice;
Piese, scule și accesorii pentru instalații frigorifice: evaporatoare, teavă, elemente de automatizare, alte piese de schimb;
Aparate de aer condiționat;
Instalații de căldura și cazane termice;
Agenții frigorifici sunt gaze speciale ușor lichefiabile indispensabile funcționării instalațiilor frigorifice, care produc temperaturi scăzute la trecerea din starea lichidă în starea gazoasă.
Agenții frigorifici se consumă odată cu montajul instalațiilor frigorifice, pentru incărcarea acestora, în timpul intervențiilor asupra instalațiilor frigorifice în procesul de intreținere și reparație (în special datorită faptului că frigotehniștii nu sunt dotați cu instalații de recuperare a agentului frigorific), în procesul de funcționare al instalațiilor frigorifice, datorită pierderilor cauzate de neetanșeitatea perfectă a circuitelor datorată uzurilor și calitații lucrarilor de montaj și service.
Agenții frigorifici comercializați de Midal sunt de cea mai bună calitate, fiind importați de la cei mai renumiți producători mondiali. Factorii de calitate se referă la puritatea agenților frigorifici care nu conțin apă sau alte materii (conținutul de apă al agenților frigorifici de calitate îndoielnică produce importante disfuncționalități instalațiilor frigorifice sau chiar deteriorarea acestora).
Agregatele și compresoarele frigorifice sunt partea principală a instalațiilor frigorifice pentru depozite frigorifice, camere frigorifice, mobilier frigorific comercial.
Instalațiile frigorifice tip monobloc și split, mobilierul frigorific comercial (vitrine, dulapuri, lăzi) sunt utilizate pentru refrigerarea și congelarea produselor agroalimentare pentru conservarea acestora.
Piesele și accesoriile sunt utilizate la montajul și service-ul instalațiilor frigorifice.
Instalațiile frigorifice sunt utilizate în special pentru conservarea produselor agro-alimentare, dar și în cadrul diferitelor procese tehnologice ce solicită obținerea temperaturilor scăzute.
Instalațiile de căldura, cazanele termice și elementele pentru acestea ce sunt prognozate a intra în oferta Midal, vor fi utilizate pentru îcalzirea în timpul sezonului rece a spațiilor de locuit, a sediilor de firma, a hotelurilor, pensiunilor și a altor imobile care nu beneficiază de racordare la rețeaua de termoficare clasică din diverse motive. (inaccesibilitatea rețelelor de termoficare datorită amplasamentului depărtat de acestea, nemulțumirea utilizatorului fața de performanțele rețelelor de termoficare).
Pentru toate produsele comercializate se oferă clienților, la cerere, consultanța privind alegerea optimă a produselor funcție de necesități, proiectare, transport, montaj și întreținere – pentru utilaje și instalații.
În perspectivă se va organiza și un departament de servicii post-vanzare care va avea ca principale atribuții:
Monitorizarea functionarii utilajelor și instalatiilor și a nevoilor clientilor;
Asistența pentru exploatarea corectă a instalațiilor (instruirea personalului de exploatare, reglaje, lucrări de intreținere).
2.5.2 Oferta unică de vanzare.
Oferta de agenți frigorifici se diferențiază de celelalte oferte existente pe piață prin calitate și prin disponibilitate (agentii frigorifici se află pe stoc la numeroase firme specializate în service-ul instalațiilor frigorifice din toată țara, deci foarte aprope de consumatorul final)
Oferta de utilaje, instalații, mobilier, agregate și compresoare, piese, scule și accesorii se diferențiaza de celelalte oferte existente pe piață în primul rand ca ansamblu, avand avantajul unei diversități foarte mari din care clientul poate alege optimul necesar și ca disponibilitate, existand o mare variatate de produse pe stoc ceea ce satisface exigențele clienților privind livrarea imediată.
CAPITOLUL 3
Structura organizatorică în cadrul
S.C. Midal Group S.R.L
În literatura de specialitate există numeroase definiri ale organizarii, care, în mod firesc, diferă în anumite privințe. Acestea pot fi partajate în principal în două categorii ce exprimă concepții sensibil diferite asupra organizării.
O primă concepție, care își are originea în lucrările specialiștilor sovietici din perioada interbelică, trateză organizarea ca pe un mijloc de raționalizare a activităților unităților economice, formată în principal din trei domenii: organizarea conducerii, organizarea producției și organizarea muncii.
O a doua concepție, ce predomină în țările dezvoltate occidentale, reduce de fapt organizarea la stabilirea organizării de ansamblu a intreprinderilor.
Cercetările efectuate au ajuns la concluzia că, în esentă, organizarea firmei constă în stabilirea și delimitarea proceselor de muncă fizică și intelectuală, a componentelor acestora (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc.), precum și gruparea lor pe posturi, formații de muncă, compartimente etc., corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice și sociale, în vederea relizării în cele mai bune condiții a obiectivelor previzionate.
În prezent organizarea se manifestă sub doua forme principale, de către manageri între care există o stransă interdependența și conlucrare, determinate de comunitatea naturii și obiectivele urmărite.(fig.3.1)
Deci organizarea este subordonată nemijlocit atingerii obiectivelor previzionate, circumscrise firmei, constituind un mijloc esențial pentru realizarea lor. În consecință conținutul organizării și modul sau de manifestare sunt condiționate de caracteristicile obiectivelor pe termen lung, mediu și scurt. Datorită acestui fapt, denumirea conținutului organizării implică referiri la sistemul de obiective din cadrul societății comerciale.
Fig.3.1. -Interdependența dintre activitățile de organizare și funcțiile managementului
Obiectivele reprezintă caracterizări calitative și/sau cantitative ale scopurilor urmarite de firmă. Ele se pot împărții în funcție de sfera de cuprindere și de importanță în mai multe categorii: obiective fundamentale, obiective derivate de gradul I, obiective derivate de gradul II, obiective specifice și obiective individuale.
Prin obiectivele fundamentale se desemneză acele obiective care au în vedere orizonturi îndelungate, de regula 3-5 ani și care se refera la ansamblul activitaților firmei sau la componentele majore ale acesteia. Ele pot fi economice și sociale. Obiectivele constituie prima componentă operatională a strategiei care se formulează pornind de la misiune prin prisma rezultatelor analizei firmei și mediului în interacțiunea lor.
Obiectivele derivate de gradul I se deduc nemijlocit din obiectivele fundamentale, iar relizarea lor implică o parte apreciabilă din procesele de muncă desfășurate în unitate. Obiectivele derivate de gradul II se deduc direct din cele de gradul I și sunt caracterizate printr-o definire mai concretă și prin implicarea în relizarea lor a unor procese de muncă restranse, de regulă cu aceleași caracteristici esențiale.
Obiectivele specifice sintetizează scopurile sau utilitatea unor acțiuni sau lucrări care contribuie la realizarea obiectivelor derivate. Obiectivele individuale concretizează obiectivele specifice la nivelul persoanelor.
3.1. Structura procesuală
Organizarea procesuală constă, în esență, în stabilirea principalelor categorii de muncă, a proceselor necesare realizării ansamblului de obiective ale firmei. Rezultatul organizării îl reprezintă funcțiunile, activitățile, atribuițiile și sarcinile.
Funcțiunea reprezintă ansamblul proceselor de muncă omogene, asemanătoare și complementare, care contribuie la realizarea acelorași obiective derivate de gradul I. În toate firmele moderne de dimensiuni mari și mici, există cinci funcțiuni principale: cercetare-dezvoltare, comercială, producție, financiar-contabilă, personal. Deoarece în cadrul organizației S.C. Midal Group S.R.L. predomină funcțiunea comercială, funcțiunile de cercetare-dezvolzare și cea de producție sunt prezente într-o mai mică masură, cea ce face ca să nu existe compartimente speciale pentru acestea.
La randul ei fiecare funcțiune se divide în mai multe activitați. În esență, prin activități se desemnează ansamblul proceselor omogene sau înrudite ce concură nemijlocit la relizarea acelorași obiective derivate de gradul II. De exemplu, în cadrul funcțiunii de cercetare-dezvoltare se desfașoară în principal urmatoarele activități: previzionare, concepție tehnică, organizare. În cadrul funcțiunii comerciale se desfașoară în principal activitățile de:aprovizionare, vanzare, marketing. Funcțiunea de producție cuprinde în cadrul ei urmatoarele activități: progaramarea, lansarea și urmărirea producției, fabricația sau exploatarea, controlul tehnic de calitate, întreținerea și repararea utilajelor, producția auxiliară de energie etc. Funcțiunea financiar-contabila cuprinde activitățile: financiară, de contabilitate, de control financiar și de gestiune.
În cadrul activității de personal se desfașoară în principal urmatoarele activități: previzionarea necesarului de personal, formarea personalului, încădrarea personalului, evaluarea personalului, motivarea personalului, perfecționarea personalului, promovarea personalului, protecția salariaților.
În cadrul activitaților deosebim atribuții. Prin atribuție se desemnează un proces de muncă precis conturat, care se execută periodic și uneori continuu, ce implică cunoștințe specializate și concură la realizarea unui obiectiv specific. Spre exemplu în cadrul activității de perfecționare a personalului deosebim atribuții de organizare și efectuare a orientării profesionale a personalului.
O atribuție se poate divide în mai multe sarcini. Sarcina reprezintă o componentă de bază a unui proces de muncă complex sau simplu ce contribuie la relizarea unui obiectiv individual, care, de regulă, se atribuie spre relizare unei singure persoane.
Multiplele trnsformări cu care se confruntă societatea comercială Midal Group au fost și sunt condiționate de acțiunea pentru perfecționare a activităților de personal pe mai multe planuri:
perfecționarea pregătirii personalului, mai ales a celui managerial și de specialitate pentru a întelege și a acționa eficient;
disciplinarea și creșterea responsabilității personalului;
motivarea complexă a salariaților pentru eforturi și rezultate superioare;
operaționalizarea principiilor și abordărilor managementului resurselor umane
3.2. Structura organizațională
Organizarea structurală constă în gruparea funcțiunilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor, în funcție de anumite criterii, și repartizarea acestora în scopul realizarii lor, în subdiviziuni organizatorice pe grupuri și persoane în vederea asigurării unor condiții căt mai bune pentru îndeplinirea obiectivelor firmei. Rezultatul organizării structurale il reprezintă structura organizatorică.
Structura organizatorică a firmei reprezintă ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice constituite astfel încăt să asigure premisele organizatorice în vederea stabilirii și realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul structurii organizatorice se deosebesc două componente principale:
structura managerială, care poate fi definită că ansamblul managerilor de nivel superior și al subdiviziunilor organizatorice prin ale căror decizii și acțiuni se asigura condițiile manageriale, economice, tehnice și de personal necesare desfașurării activității compartimentelor de producție.
structura de producție, care este alcătuită din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale firmei, în cadrul cărora se desfașoară activitățile operționale, în principal de producție.
Structura organizatorică asigură osatura sistemului managerial, de raționalitatea sa depinzand într-o proporție apreciabilă conținutul și îmbinarea sistemului de obiective, configurația și funcționalitatea sistemului informațional și decizional, gama metodelor și tehnicilor de management utilizate etc. Evident toate acestea determină modul de folosire a resurselor, condițiile de vanzare a produselor și implicit volumul cheltuielilor, mărimea profitului etc.
Impactul structurii organizatorice nu trebuie rezumat însă doar la efectele strict economice. Implicații dintre cele mai importante au caracteristicile structurii organizatorice asupra satisfacțiilor obținute de salariații societății comerciale în procesul muncii, asupra climatului de muncă.
În fapt, între implicățiile ''strict economice'' sau ''strict umane'' ale structurii organizatorice ezistă o legătură organică, ele întreătrunzandu-se și determinand cea ce numim eficiența social- umană a organizării structurale a firmei.
3.2.1 Componentele structurii organizaționale
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regăsesc în orice firmă, sunt urmatoarele:
Postul- cea mai simplă subdiviziune organizatorică a firmei ce poate fi definit ca ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților care, în mod regulat, revin spre exercitare unui salariat al societații comerciale;
Funcția-este formată din totalitatea posturilor cu aceleași caracteristici principale și poate fi manageriala sau de executie;
Compartimentul-reprezintă ansamblul persoanelor ce efectuează munci omogene și/sau complementare, de regulă pe același amplasament, care contribuie la relizarea acelorași obiective derivate și sunt subordonate nemijlocit aceluiași manager;
Nivelul ierarhic-este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceiași distanță de adunarea generala a acționarilor;
Relațiile organizatorice formale-exprimă raporturile dintre celelalte subdiviziuni organizatorice instituite prin reglementări organizatorice oficiale. În funcție de caracteristicile lor și de natura și modul de manifestare al competențelor și responsabilităților, aceste relații se pot divide în trei categorii:de autoritate, de cooperare și de control.
În cadrul societații comerciale Midal Group S.R.L, regulamentul de organizare și funcționare surprinde organizarea procesuală și structuralaă. Ca document organizatoric surprinde pe langa atribuții, competențe, responsabilități și aspecte manageriale globale.
Tipul de organigramă utilizat în cadrul societații Midal Group S.R.L este cel mai frecvent întalnit, de tip piramidal, prezentand deficiențele specifice – durata mare de transmitere a informațiilor de la nivelele de baza la cele centrale, aceasta generand rigiditate în luarea deciziilor.
În vederea organizării eficiente a producției și a muncii, utilizării raționale a personalului și a timpului de muncă vor fi precizate atribuțiile și obligațiile fiecărui sector de activitate al societatii, astfel:
Adunarea generală a acționarilor
Adunarea generala a acționarilor (AGA) este organul de conducere al societății care decide asupra activității acesteia și asigură politica ei economică și comercială. Adunarea generala a acționarilor poate fi ordinară și extraordinară și are urmatoarele atribuții principale:
aprobă structura organizatorică a societații, numărul de posturi și normativul de constituire a compartimentului funcțional și de producție;
alege membrii Consiliului de Administrație, Comisiei de Cenzori, le stabilește salarizarea, îi descarcă de activități și îi revocă;
numește directorul general și adjuncții acestuia, le stabilește salariul, îi descarcă de activități, îi revocă
stabilește competențele și răspunderile Consiliului de Administrație și a Comisiei de Cenzori;
probă și modifică programele de activitate și bugetul societații;
hotărăște cu privire la înființarea, desființarea de sucursale, filiale, agenții;
hotărăște cu privire la creșterea sau reducerea capitalului social, la modificărea numărului de acțiuni sau a valorii nominale a acestora, precum și la succesiunea acțiunilor;
hotărăște cu privire la comasarea, divizarea sau dizolvarea și lichidarea societații;
hotărăște cu performanțe la adoptarea sau modificarea statutului precum și la transformarea formei juridice a societatii;
hotăraște cu privire la executarea de reparații capitale și realizarea de noi investiții;
hotărăște cu privire la acționarea în justiție a membrilor Consiliului de Administrație, directorilor, adjuncților acestora și ai cenzorilor pentru paguba pricinuită societații;
hotărăște cu privire la acționarea în justiție a membrilor Consiliului de Administrație, directorilor, adjuncților acestora și ai cenzorilor pentru paguba pricinuită societatii;
hotărăște în orice problemă privind societatea.
Comisia de cenzori
Gestiunea societatii este controlata de actțonari și de Comisia de Cenzori, formată din trei membrii. Cenzorii se aleg de Adunarea Generala a Acționarilor.
Cenzorul are urmatoarele atribuții principale:
în cursul exercițiului economico-financiar verifică gospodărirea fondurilor fixe și a mijloacelor circulante, a portofoliului de efecte, casa și registrele de evidentă contabilă și prezintă Consiliului de Administrație rapoartele de activitate;
la încheierea exercițiului economico-financiar controlează exactitatea inventarului, a documentelor și informațiilor prezentate de Consiliului de Administrație asupra conturilor societații, a bilanțului și a contului de profit și pierdere, prezentand A.G.A un raport scris prin care se propune aprobarea sau modificărea bilanțului și a contului de profit și pierdere;
la lichidarea societații controlează operațiile de lichidare;
prezintă Adunarii Generale a Acționarilor punctul de vedere privind propunerile de reducere a capitalului social sau de modificare a statutului sau obiectului societații;
poate convoca A.G.A dacă, capitalul social s-a redus cu mult sau ori de căte ori consideră necesar pentru bunul mers al societății.
Serviciul de personal
Este subordonat directorului de organizare și are că principale atribuții:
asigură necesarul de personal pe meserii, funcții, specializări pe producție curentă conform solicitărilor;
califică, recalifică și specializează cu forțe proprii și prin colaborare necesarul de personal;
redistribuie personalul în funcție de solicitări;
transmite dispunerea forței de muncă și solicită personal în domeniile deficitare;
urmarește integrarea personalului nou încadrat;
organizează ocuparea posturilor prin concursuri în funcție de capacitate, aptitudini și experiență;
consultă șefii de serviciu, birouri în privința propunerilor pentru specializare în funcție de cerințele acestora;
efectuează lucrări privind evidența reducerii personalului, completează cartea de muncă și eliberează legitimații;
răspunde de progamul sau cursurile organizate de societate pentru personalul angajat pentru care se derulează în cadrul unitații;
răspunde de primirea spre angajare a absolvenților conform numărului de locuri disponibil și meseriile deficitare;
urmarește restrangerea nomenclatorului de funcții;
asigură și răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale privind sistemul de salarizare;
analizează indicii de utilizare a timpilor de muncă; face corelarea între timpul efectiv lucrat și salariul primit;
urmarește reducerea numărului mediu de personal corelat cu cerințele;
efectuează analize pentru organizarea producției, îmbunătățirea indicelui de muncă și salarizare corelate cu productivitatea;
organizează și răspunde de întreaga activitate, de protecția muncii și protecția mediului;
propune norme tehnice de securitate a muncii, protecția mediului, normative pentru echipament și protecție și lucru, specifice pe activități.
3.3. Diagnostic asupra activității resurselor umane și influența acestuia asupra personalului angajat
Pentru a ne da seama mai bine de activitățile și rezultatele compartimentului de resurse umane din cadrul firmei, vom realiza un diagnostic asupra acestuia. Diagnosticul va arata în ce măsură departamentul de resurse umane reușește să crească eficiența acestuia, și în același timp va arata dacă acțiunile întreprinse de personalul acestui departament, sunt în concordanță cu aspirațiile și așteptările personalului angajat.
Rezultatele desprinse din acest diagnostic vor arata:
direcțiile în care compartimentul va trebui să se orienteze;
satisfacțiile și nemulțumirile angajaților
3.3.1. Recrutarea si selecția personalului
Angajarea la S.C. Midal Group S.R.L. se face prin compartimentul de resurse umane, cu respectarea prevederilor legale în vigoare privind competența, condițiile de concurs sau probă, testare, salarizare.
Necesarul de personal se face în funcție de nivelul de dezvoltare al firmei. Pornind de la începuturile firmei, necesarul de angajați a evoluat într-un ritm crescător. În anul 1992 organizația s-a inființat cu un număr de 4 angajați. Odată cu dezvoltarea parții comerciale s-a pus problema unei rețele de distribuție la nivel national și apariția unor noi posturi ca: gestionar, lucrător comercial, inginer de specialitate pentru ofertare, director comercial. În 1996 prin preluarea în cadrul procesului de privatizare a S.C. Romlacta S.A. apar noi posturi în serviciul administrativ și cel de transporturi. Necesarul de personal al firmei crește nu numai ca urmare a extinderii activităților firmei. Prin dezvoltarea și reorganizarea unor servicii ale firmei, în perioada 1999-2000 apar noi posturi: coordonator și asistent rețea distribuție, asistent marketing, asistent vanzări, crește numarul de reprezentanți comerciali.
Recrutarea personalului s-a făcut pană în momentul de față din exteriorul firmei, prin apelarea la urmatoarele metode: anunțuri în ziar, firme de specialitate (2 persoane-serviciul comercial), targuri de job-uri (3 ingineri), apelarea la rețeaua de cunoștințe cu care au colaborat.
Selecția personalului se face după urmatoarele etape:
anliza c.v.-lor primite;
interviu cu directorul de personal;
interviu cu directorul departamentului de specialitate;
testare psihologică:
-teste de coordonare;
– teste de personalitate;
-teste de aptitudini și abilităti specifice;
-teste de inteligentă.
interviu cu directorul general
Dacă persoana care solicită postul este admisă, aceasta va semna într-o primă etapă un contract de muncă pe o perioadă determinată (3-6luni). După încheierea acestei perioade, în funcție de rezultatele obținute, persoana va fi sau nu angajată pe o perioadă nedeterminată.
3.3.2. Perfecționarea și instruirea personalului
Prin departamentul de resurse umane sunt angajate forme de pregatire profesională; meseriile și gradul de pregătire fiind corelat cu necesitățile de personal existente și în perspectivă.
Perfecționarea și instruirea personalului se face la recomandarea directorilor de departamente sau la solicitarea angajatului.
Perfecționarea și instruirea diferă în conformitate cu nivelul ierarhic la care sunt făcute.
Perfecționarea muncitorilor este facută la locul de muncă. În timpul acestui proces angajatul nu este scos din producție, și după aceste cursuri urmează un examen în fața unei comisii stabilite în interiorul organizației.
În cadrul organizației se pune un accent la fel de mare pregătirii personalului de conducere tehnic căt și a celui managerial, cursurile desfașuranduse în cadrul firmei căt și în afara ei. În cadrul acestor cursuri în anul 1999 au fost trimiși la perfectionare, în Italia, 2 ingineri. Din 1996 o parte din personalul de conducere urmează cursuri de pregatire managerială la distanță (CODECS).
În cadrul firmei s-au organizat pentru personalul din cadrul serviciului comercial, cursuri de limbi străine.
Toate aceste cursuri sunt plătite integral de organizație, iar persoanele ce urmează aceste cursuri sunt obligate să lucreze în cadrul firmei o perioadă cuprinsă între 3 și 5 ani în funcție de importanța postului deținut. În caz contrar angajatul va fi obligat să achite contravaluarea cursului, plus o taxa de 2000$.
Se acordă sprijin tuturor salariaților care urmează cursuri postliceale și universitare în limita condițiilor impuse de programul de lucru și al posibilităților, în măsura în care pregatirea și meseriile se găsesc în activitățile și necesarul de personal al organizației în prezent sau în perspectivă.
3.3.3. Recompensarea personalului
Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, prezente și viitoare care se cuvin unui angajat, atat pentru muncă depusă cat și pentru calitatea acesteia. În cadrul recompenselor se includ:
Recompensele directe:
Salariul de bază pentru timpul lucrat sau pentru volumul de activitate desfașurată
Sporurile la salarii ca urmare a condițiilor de muncă
Stimulente individuale sau de grup
Recompensele indirecte:
Acordul direct, indirect sau colectiv
Comisionul
Primele
Cumpărarea de acțiuni în condiții preferențiale
Sistemul de salarizare
Sistemul de salarizare este configurat dintr o combinație a sisitemelor clasice de salarizare ( plata in regie, în acord individual si sistemul de salarizare dupa merit).
Plata în regie, pentru urmatoarele categorii de angajați:
Serviciul administrativ;
Oficiul juridic;
Primitorii distribuitorii din cadrul Depozitului Giulești.
Salariul brut relizat de angajați se calculează ca sumă dintre salariul brut de încadrare si plata orelor suplimentare efectuate ca urmare a dispoziției primită de la șeful ierarhic direct pentru executarea unor lucrări peste volumul normal de lucru sau pentru executarea unor lucrări urgente si importante.
Plata in acord individual direct, pentru urmatoarele categorii de angajați:
Reprezentanți comerciali;
Șoferi;
Mecanic auto;
Salariul brut realizat de angajați se calculeaza astfel:
1% din totalul încasărilor peste echivalentul a 10.000 USD de la clienții din portofoliul al fiecărui reprezentant comercial în parte plus salariul de incadrare
echivalentul a 10 USD/100 km pentru curse pe parcurs extern si 2 USD/100 km pentru curse pe parcurs intern, pentru șoferi. În situația în care suma astfel determinată este mai mică decat salariul de încadrare se va plati salariul de încadrare;
50% din valoarea manoperei realizate din lucrările efectiv executate pentru mecanicul auto. În situația în care suma astfel determinată este mai mică decat salariul de încadrare se va plăti salariul de încadrare;
Sistemul de salarizare dupa merit, pentru urmatoarele categorii de angajați:
Directori;
Serviciul financiar contabil;
Serviciul comercial, cu excepția reprezentanților comerciali;
Magazinul Pantelimon si Dwepozitul Giulești.
Salariul brut realizat de angajati se calculeaza ca sumă dintre;
Salariul brut de încadrare;
Bonificatia de merit, compusă din:
Bonificație pentru realizarea obiectivelor specifice activității, cuprinsă între 10 și 100% din salariul de încadrare;
Bonificație pentru calitatea muncii depuse, cuprinse între 0 si 50% din salariul de încadrare.
Prime excepționale acordate de către Directorul general, din proprie inițiativă sau la propunerea unui director.
Din 1998 organizația și-a propus un program de fidelizare pentru o categorie restransă de angajati. Acest program presupune identificarea celor mai importante nevoi de dezvoltare a carierei profesionale a angajatului și a celor mai importante nevoi legate de securizarea socială și personală.
La baza acestui program se află un contract de muncă special, prin care firma vine în întampinarea nevoilor angajaților, solicitand o stabilitate pe termen lung în muncă, și angajamentul acestora că nu vor lucra într-o firmă concurentă după încheierea contractului de muncă.
Avantajele oferite de acest contract sunt:
Asigurare de viată cu acumulare în fonduri-pensie privată;
Asistență medicală;
Cursuri de pregătire și perfecționare profesională;
Facilitarea de împrumuturi pentru obținerea de apartamente;
Indemnizație de concediere;
Telefon mobil și mașină de serviciu;
Pentru aceste facilități se solicită un contract pe termen de 10 ani, și angajarea salariatului că timp de 5 ani nu va deveni angajat, asociat sau acționar al unei firme concurente. Dacă aceste condiții sunt încălcate angajatul va plati o suma de 10000$.
Promovarea
Pană în momentul actual, pesoanele care au fost promovate pe o funcție superioară celei de încădrare sunt foarte puține. Acest lucru se datorează politicii firmei de a evita propagarea de posturi libere și faptului că pentru fiecare post apărut în decursul timpului s-a recurs la angajarea unei persoane din exterior. Dar acest lucru nu înseamnă că firma nu are în vedere promovarea personalului ca urmare a rezultatelor obținute.
În cadrul fișei de post există un punct separat numit cariera profesională. Acesta indică posturile pe care se poate promova pentru:
a percepe faptul că firma este interesată în promovarea angajatului;
ca angajatul să privească către aceste posturi și pentru a se pregăti și a face față la momentul potrivit angajării;
a indica organizației, persoanele care se potrivesc unui anumit post.
3.3.4. Condițiile de muncă si de viață
Îmbunatățirea condițiilor de muncă a constituit și constituie o preocupare a managementului societății, relevandu-se importanța acestei laturi în creșterea eficienței economice a activității. Ca urmare a acestui fapt, în anul 2000 s-a dat în folosință o nouă cladire în care își desfașoară activitățile personalul TESA. Astfel s-au imbunatățit condițiile de iluminare și climatizare a locurilor de muncă, fiecărei persoane punandu-i-se la dispoziție cate un calculator.
CAPITOLUL 4
Propuneri de creștere a eficienței resurselor umane
4.1.Diagnoza resurselor umane
4.1.1. Realizarea chestionarului
Pentru realizarea unui diagnoze a resursei umane s-a folosit un chestionar adresat personalului TESA, care a cuprins întregul orizont în care se pot deplasa modalitățile de creștere a eficienței resurselor umane (perfecționarea și instruirea personalului, recompensarea, condițiile de muncă și de viață).
În cadrul chestionarului au fost cuprinse întrebări de identificare, întrebări în care se solicită opinii și sugestii.
O problemă dificilă a constituit-o determinarea dimensiunii și structurii eșantionului în raport cu colectivitatea studiată. Întrucăt personalul direct productiv (în secțiile de montaj și service), este într-un numar relativ mic și fluctuant în decursul timpului, m-am orientat către personalul din cadrul compartimentelor comercial, de personal și economic. Dintr-un numar total de 24 de persoane au fost supuse chestionarului un numar de 20 persoane. Nu au răspuns la chestionar directorul general și directorii celorlalte compartimente.
4.1.2.Analiza chestionarului
A.Modul de percepere a recompenselor
1.În ce masură apreciați că organizația reușește să vă motiveze în sensul relizării obiectivelor dvs. profesionale și relizării obiectivelor organizației?
Un număr destul de mic de salariați (10%) se consideră motivați de către organizație pentru relizarea oviectivelor personale legate de profesie și de organizație. Acest procent este dat de acel personal aflat în organizație de la începutul său, care pot dicta și orienta activitățile după propriile interese.
Proporția cea mai mare este dată de cei a căror sătisfacție este la un nivel mediu (66%). Acest lucru nu este un lucru deloc îmbucurător, deoarece are ca efect o stare de nemultumire generală ce nu poate avea decăt rezultate negative. În cadrul acestui segment de personal se regăsesc persoanele nou angajate cu o medie de varsta scăzută, a căror așteptări față de organizație sunt mult mai mari. Este un segment de care trebuie să se țină cont în desfașurarea activității ca premisă în obținerea unor rezultate superioare.
Ultima categorie de angajați este cea a căror interese și asteptări coincid într-o foarte mică masură cu cele ale organizației (25%). Procentul destul de mare de nemultumiți, ne face să credem că există erori în procesul de selecție și recrutare, sau ca urmare a unei descrieri lacunare a viitorului loc de muncă.
2.Ce factori credeți că ar imbunatății nivelul dvs. de motivare? (numerotați în ordinea importanței de la 1 la 5)
Din cadrul factorilor enumerați s-a detașat foarte clar “sălariul”. Așa cum era de așteptat satisfacerea nevoilor fiziologice de zi cu zi este legată într-o măsură foarte mare de obținerea unui salariu satisfacător, salariu care în momentul de față nu se află la nivelul așteptărilor.
Nivelul motivării este strans corelat și cu regulile de organizare existente în cadrul firmei, ceea ce denotă tendința salariaților de a avea o mai mare libertate de acțiune în realizarea sarcinilor ce le revin.
O pondere importantă în cadrul factorilor motivaționali o deține și recunoașterea din partea managementului firmei a realizărilor profesionale ale angajaților.
Conform sondajului comunicarea pe orizontală și pe verticală este deficitară la nivelul firmei, necesitand îmbunătățiri pentru creșterea motivării salariaților.
Ca urmare a faptului că în cadrul firmei media de varsta este redusă, o importanță deosebită se acordă relizării pe plan profesional a fiecărui angajat.
3.Absența căror factori credeți că duce la scăderea nivelului dvs. de motivare?(numerotați în ordinea importanței de la 1 la 3)
Factorii aleși sunt aceiași ca la întrebarea precedentă dar ordinea este alta. Se observă că o scădere a nivelului de comunicare la nivelul organizației ar afecta mai mult organizația decăt o micșorare a salariului.
O depreciere a regulilor de organizare ar atrage de la sine o nemulțumire din partea angajaților, ce ar avea ca efect o depreciere a rezultatelor la nivel general.
4.Considerați că motivarea dvs. ocupă un loc important în obiectivele organizației?
Rezultatul acestei întrebari nu este deloc încurajator pentru organizație. Proncentul celor care consideră că organizația nu se implică în motivarea lor (50%) impunand măsuri din partea organelor de conducere. Implicarea redusă a organizației în motivarea personalului arată faptul că interesul acesteia este orientat către alte obiective și într-o masură mult mai mică către personal.
5.Considerați că salariul primit reflectă munca prestată?
Procentul celor multumiti de salariu (10%) este dat de cadrele de conducere aflate în organizație de la constituire. Personalul angajat în ultimii trei–patru ani considera că salariul crește prea încet în timp, raportat la rezultatele obținute.
Ca în orice firmă există și un numar de veșnic nemulțumiți, dar procentul acestora în cazul de față poate fi considerat destul de mare (30%).
6.În condițiile actuale și în raport cu munca prestată, salariul vă ajută să vă satisfaceți nevoile de zi cu zi?
Răspunsurile la această întrebare ar trebui să coincidă într-o mare masură cu cele de la întrebarea precedentă. Dar observăm că acel procent de 10% de angajați multumiți de salariul lor nu-l mai regăsim. Acest lucru se explică prin creșterea continuă a nevoilor, într-un ritm care il depașește pe cel al creșterii salariului.
Gradul mare de nemultumiți este explicat și de numarul mare de tineri existent în cadrul organizației, tineri care se află în momentul rezolvării unor probleme specifice varstei: întemeierea unei familii, cumpărarea unei locuințe etc.
7.Beneficiați de sporuri, bonificații și/sau alte avantaje bănești?
Sporurile și bonificațiile se acordă după vechimea în cadrul firmei și în funcție de rezultatele obținute de persoanele ce lucrează în departamentul comercial
Considerăm că acordarea de sporuri și bonificații nu se justifică în cazul multor persoane din cadrul personalului TESA.
7.1In ultimile 12 luni care sunt sporurile salariale de care ați beneficiat? (doar pentru cei care au răspuns la 7.a)
În cadrul sporurilor salariale predomină sumele acordate cu ocazia sărbătorilor legale (Paste, Craciun). Acordarea acestora se face însă numai persoanelor cu o vechime de minim 2 ani în cadrul organizației și care nu au fost sancționate din motive disciplinare în decursul anului. Acest lucru este un motiv de frustrare pentru persoanele cu o vechime mai mică de 2 ani și cu rezultate foarte bune.
8.Considerați că sporurile și bonificațiile, în general, sunt acordate în mod justificat?
30% din personal nu știe dacă sporurile și bonificațiile sunt acordate în mod justificat. Acest rezultat este cauza unui mod deficient de prezentare a regulilor după care se acordă sporurile salariaților.
În cadrul departamentului comercial o parte din personal consideră că bonificațiile rezultate în urma vanzării produselor, sunt mici în raport cu efortul depus. Această categorie formează procentul de 15%.
Majoritatea salariaților aprobă modul de distribuire a sporurilor și bonificațiilor.
8.1 Menționați trei motive care justifică acordarea sporurilor și bonificațiilor? (doar cei care au raspuns 8.a)
Dintre factorii care justifică acordarea sporurilor menționăm următorii:
implicarea directă în rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă angajatul chiar dacă acestea depășesc sfera strictă a domeniului de activitate
muncă sustinută nu numai pentru justificarea salariului ci și pentru întărirea poziției și prestigiului firmei
pentru motivarea angajatului în desfașurarea activității sale și în atingerea obiectivelor propuse
loialitatea fată de contribuția importantă la creșterea vanzărilor firmei în condițiile realizării profitului scontat
8.2 Care sunt motivele pe care dvs. le considerați că nu justifică acordarea sporurilor și bonificațiilor? (doar cei care au raspuns 8.b)
criteriile de acordare, aprecierea subiectivă a rezultatelor
aprecierea contribuției la dezvoltarea societații
sfera de activitate a salariaților
Nemulțumirea rezidă din faptul că o parte din personalul angajat în departamentul comercial consideră că bonificațiile sunt acordate ca urmare a rezultatelor generale la nivelul departamentului. Ei doresc o urmărire mai precisă a activității fiecărui angajat în parte, și în funcție de aceasta să se acorde procentual bonificătiile.
În momentul de fată se incurajează relaxarea unor angajați în anumite momente ale muncii. Pentru menținerea lor într-o permanentă tensiune este necesară punerea la punct a unui sistem mult mai clar de acordare a bonificațiilor.
9.Ati fost implicat în programe de dezvoltare a organizației?
Dezvoltarea rapidă a firmei în ultimii ani s-a făcut în mare masură cu sprijinul angajaților. Implicărea lor în programe de dezvoltare a fost de neevitat în strategiile de extindere a organizației.
Procentul de 35% este dat de personalul angajat în ultimii doi ani în care activitatea firmei a cunoscut o anumită stagnare. Dar acest lucru nu înseamnă că ei nu au participat la consolidarea poziției pe piață în care iși desfașoară activitatea firma.
Cei 25% din personal sunt angajați de o perioada mare de timp în cadrul organizației, dar prin specificul activității lor nu sunt convinși că au participat la dezvoltarea organizației.
10.Din momentul angajării ați fost promovat?
Pentru o parte din personalul ce se încădrează în procentul de 30% nu se poate vorbi de o avansare efectivă, pe un nou post, ci de o creștere a sarcinilor și responsabilităților ca urmare a dezvoltării organizației.
65% reprezintă personalul care, de la începutul încadrării în muncă s-a situat pe același post, fără a se depășii sarcinile și responsabilitățile stabilite în fișa postului în momentul angajării.
5% din personalul angajat a primit în anumite momente sarcini ce nu faceau parte din cele stabilite în fișa postului. Aceste delegări temporare, fară a fi insoțite de explicații precise au creat confuzii în randul personalului.
10.1 De cate promovări ați beneficiat în ultimile 24 de luni?
Conform sondajului promovările se derulează într-un ritm normal. Pentru a se avansa pe un post superior trebuie ca angajatul să facă dovadă că este pregatit profesional cat și moral să facă față noilor sarcini. Lipsa acestor precauții poate avea consecințe negative asupra organizației cat și asupra salariatului. Acesta din urmă poate să fie demoralizat de faptul că nu poate face față noilor sarcini și chiar o revenire la vechiul post nu poate înlătura efectele asupra angajatului.
Dar aceste riscuri nu opresc firma să avanseze o persoană și de două ori în ultimul an dacă face dovada competenței sale în desfășurarea activității sau la cursurile de pregatire pe care le urmează.
10.1.2 Considerați că promovarea dvs. se datoreză în exclusivitate rezultatelor activității pe care ați desfașurat-o în firmă?
Promovarea poate avea doua cauze:
a)-rezultate deosebite ce reclamă promovarea; promovarea se relizează pe posturi în care se stablesc strategiile firmei pe termen lung, mediu și scurt
b)-vechimea și fidelitatea fată de firmă; promovarea se face pe posturi în care se pune accent în mare masură pe latura umană a angajaților
11. Subordonaților dvs. li se dau dispoziții fără să fiți informat?
Procentul de 55% este dat de personalul ce nu are subordonați.
Sistemul de comunicare din cadrul organizației are de suferit întrucăt un procent destul de mare de angajați consideră că modul în care circulă informația în cadrul firmei nu este cel corect. Nerespectarea ierarhiei poate fi cauza lipsei de încredere a cadrelor de conducere în șefii de departamente sau de echipe.
12. Contribuiți frecvent la fundamentarea deciziilor pe care le iau superiorii dvs.?
Cadrele cu o vechime mai mare în firmă se bucură de o mai mare încredere și sunt consultate de multe ori în rezolvarea problemelor ce apar în cadrul activității. Relațiile bazate pe prietenie și o colaborare bună în decursul timpului, se bucură de un mare succes în cadrul organizației.
Personalul tanăr și angajații cu o vechime mică în cadrul firmei, se bucură de o încredere scăzută din partea conducerii. Ei trebuie să facă dovada competenței lor în decursul timpului, timp în care își dovedesc și fidelitatea față de firmă.
B. Perfecționare și instruire
1.Ați participat la cursuri de perfecționare?
Un numar mare de angajați (60%) au beneficiat de cursuri de perfecționare specifice domeniului de activitate. Concurența mare impusă de trecerea la economia de piața, inpune din partea firmei eforturi financiare și umane pentru a reuși să reziste pe piață și să obțină rezultate căt mai bune. Aceste eforturi se referă și la o pregatire superioară a angajaților din fonduri proprii firmei. Lucrul acesta a fost înțeles foarte bine de către organele de conducere, acordandui-se o importanță mare în ultimii ani.
Efortul organizației este incurajat și de sălariați, care sunt dornici să se relizeze profeșional și să aibă un anumit statut în cadrul firmei.
Dacă da, în ce specializare și unde?
Specializare : 1.-engleză
2.-management
3.-curs de vanzări
4.-operator calculator
în interiorul organizației…..83,34%
în exteriorul organizației…..16.66%
Cursurile organizate se desfășoară cu precădere în cadrul organizației deoarece astfel salariați lipsesc un timp mai scurt din cadrul muncii.
Gama de cursuri organizate pană în momentul de față este variată și răspunde solicitărilor angajaților.
2. S-a imbunătățit activitatea dvs. în urma acestor cursuri?
Asa cum era de așteptat rezultatele cursurilor s-au văzut imediat remarcate în cadrul muncii. Acestea au înregistrat o creștere substanțială prin stăpanirea de către personalul din cadrul departamentului comercial, a tehnicilor de vanzare și cunoașterea unei limbi străine.
3.În cazul în care nu ați urmat nici un curs de perfecționare, ați dori să urmați unul?
Dacă da, în ce specializare?
1-informatică
2-contabilitate
3-limbi străine
4-tehnici de vanzare
5-management
6-relații economice internaționale
Rezultatele pozitive înregistrate de către cei care au urmat cursuri organizate de către firma, îi determină și pe cei mai reticenți la schimbare sau care au o varstă mai înaintată să fie mult mai receptivi la nou. Chiar dacă considerau în urmă cu catva timp că studiile și calificărea obtinută în urma absolvirii unei instituții de nivel superior erau suficiente, opinia lor s-a schimbat în cele din urmă. Competiția din cadrul organizației și în general de pe piața forței de muncă nu mai permit o astfel de atitudine.
Procentul de 25% este dat de persoane care mai au un număr redus de ani pană la pensie. Dar aportul acestor oameni nu poate fi contestat de nimeni.
C.Conditii de muncă și de viata
Cum considerați condițiile de muncă?
Un procent de 80% consideră condițiile de muncă bune și foarte bune. Acesta este rezultatul efortului firmei din ultimii doi ani de a construi o noua cladire în care fiecăre angajat să beneficieze de un birou și un calculator. În același timp s-a acordat o mai mare importanță factorilor de mediu cum ar fi luminozitatea, marimea spațiului de lucru și asigurării cu aer condiționat.
2.Pentru răspuns a sau b, ce imbunătățiri ar trebui aduse?
Finalizarea implementării unui nou sistem ce asigură accesul la stocuri a tuturor reprezentanților comerciali;
Finalizarea fișelor de post pentru asigurarea motivării muncii;
Eliminarea stresului provocat de neplata la timp a datoriilor externe și asigurarea unei aprovizionări ritmice;
Instituirea unor reguli de organizare clare, care să poată fi controlate și evaluate;
Posibilitatea unei comunicări mai ample cu conducerea firmei, cu celelalte departamente și în cadrul departamentului
Asigurarea unor calculatoare mai performante
3.Cum priviți viitorul dvs. în cadrul organizației?
25% reprezintă personalul angajat în ultima perioadă, și a cărui poziție față de organizație nu este definită foarte bine. Viitorul acestora în cadrul firmei depinde în mare masură de ei și modul în care vor reuși să se integreze în noul mediu.
Procentul de 30% este dat de personalul cu o vechime mai mare de 4 ani și care sunt indinspensabili pentru desfașurarea în bune condiții a activităților.
Ingrijorător este faptul că un procent de 45% din personal, iși simte amenințată poziția în viitorul apropiat. Cauza acestei insecurități este dată de definirea confuză a planurilor pe termen mediu și lung a organizației. Nu înseamnă că firma nu are definită o strategie pentru urmatorii 5 ani, dar această strategie nu este prezentată angajaților. Acest comportament al firmei nu poate provoca decăt incertitudine în viitor corelată cu rezultate mai scăzute a activității.
4.Se implică organizația în scopul asigurarii unei anumite siguranțe a vieții dvs.?
Dacă da, cum?
Răspunsurile la această întrebare au fost:
asigură un loc de muncă și un salariu cu care poți trăi mulțumitor
recunoașterea muncii prestate și a devotamentului pentru firmă
prin acordarea unor împrumuturi bănești
Rezultatele programului de fidelizare iși gasește ecoul în procentul de 20% de salariați multumiți de interesul firmei față de ei. Însă acest procent este mult prea mic pentru a putea aduce satisfacție cadrelor de conducere.
Problemele inerente ce apar în viața tinerilor, și eforturile substanțiale ce trebuie făcute în această perioadă, îi descurajează pe foarte mulți dintre ei. Speranțele lor se pun în mare masură pe sprijinul firmei. În ultimul timp s-a înregistrat un numar mare de cereri din partea angajaților, pentru garantarea unor împrumuturi bănești în vederea achiziționării de apartamente. Sunt niște solicitări pe care firma nu le poate neglija, și care impun găsirea unor soluții imediate.
Structura personalului pe domenii de activitate este urmatoarea:
4.2. Propuneri de creștere a eficienței resurselor umane
În urma anlizei efectuate pe baza chestionarului se pot enumera o serie de propuneri plecand din sfera teoreticului, în schimb practica a demonstrat că învațamintele teoriei sunt coordonate care te ajută doar să te ghidezi în multitudinea de aspecte socio economice.
Pentru o creștere a eficienței personalului vom stabili ca premise două dintre principiile de bază ale managementului.
Principiul managementului participativ
Potrivit acestui principiu exercitarea proceselor și relațiilor de management în cadrul organizației este necesar să se bazeze pe implicărea cat mai largă a cadrelor de conducere, a specialiștilor și personalului.
Elementele care fac necesar acest demers sunt urmatoarele:
Volumul și complexitatea activitaților;
Rapida schimbare a unor componente ale mediului;
Nivelul de pregătire profesională, mai bun, al personalului.
Actualele condiții ale economie de piața obligă organizația să constituie la nivel superior organisme manageriale participative.
În esență, conducerea participativă reprezintă un proces managerial global, vizand a crea fiecărui salariat, indiferent de poziția ocupată în ierarhie, un comportament propriu unui participant activ în vederea rezolvării problemelor organizației și adoptării deciziilor, contribuind prin aceasta la ameliorarea performanțelor organizaționale sub multiplele sale fațete.
Prin implicarea activă în funcționarea organizației, fiecare membru al acesteia va resimți faptul că dispune clar de putere si libertate în exercitarea funcției sale. Un asemenea mod de implicare va presupune nu atat indivizi capabili să respecte reguli, ci indivizi care să creeze și să adopte reguli proprii. Luarea deciziilor va deveni astfel parte semnificativă din activitațile lor. Participarea constituie astfel o expresie a libertății de manifestare a angajatului, în urma cărora acesta se va afla într-o relație de parteneriat matur cu restul organizației, inclusiv cu managementul.
Managementul participativ urmarește să dezvolte o autonomie reală si formală subordonaților, într-un cadru global, coerent si coeziv, cu finalitate, conferindu-le acestora, în anumite limite posibile, prerogative manageriale. De aceea, conducerea participativă constituie înainte de toate un proces de partajare a atribuțiilor manageriale, care angajează toți memebrii organizației și-i afectează pe toți fară excepție.
În esență, trasăturile pricipale ale managementului participativ sunt cel puțin urmatoarele:
1) Partajarea procesului managerial;
Caracterul global, multidimensional si sinergetic;
Integrarea individului în cadrul grupului.
Partajarea procesului managerial
Conducerea participativă accentuează participarea si implicarea volunatară, îndeosebi în concepție si control (de fapt autocontrol). Ambele atribuții pot și trebuie să facă obiectul negocierii între manageri si ceilalți membrii ai organizației. Sarcinile cedate trebuie să fie complexe, permițand suficientă marjă de manevră privind organizarea, planificarea, alocarea resurselor si autocontrolul. Astfel șeful unui departament cedează prin liber consimțămant aceste atribuții altor persoane, înțelese prin această perspectivă drept colaboratori sau parteneri.
De exemplu, șeful compartimentului comercial acceptă inițierea acțiunilor publicitare de către angajați într-un cadru convenit al politicilor promoționale. Acțiunile trebuie concertate, obiectivele negociate ca de altfel si mijloacele necesare atingerii lor, iar posibilitatea de autocontrol recunoscută. Aceasta nu il împiedică pe manager să-si exercite în continoare acțiunea de a conduce echipa de care ierarhic este responsabil si deci și atribuțiile manageriale. El devine mai curand antrenor, capabil a asigura dezvoltarea abilităților subodonaților, asfel încat aceștia să devină la randul lor capabili să execute si chiar să conducă procese care adaugă valoare. Astfel rolul managerului nu se diminuează, ci devine calitativ altul
Proces global, multidimensional si sinergetic
Realizarea acestor atribute poate fi facilitată prin transmiterea unui domeniu propriu de manifestare în care maniera proprie de acțiune va fi lăsată la latitudinea subordonatului. Oricum, mărimea pachetului de competențe va fi dependentă de domeniul de sarcini încredințate, maturitatea si experiența colaboratorului precum si de structura eu-lui superiorului.
Obiectivul final al conducerii participative îl constituie obținerea de către organizație a unei performanțe superioare, posibil de atins pornind de la criterii corelate în plan social, organizational, economic, comercial si tehnic. Acest proces de ameliorare are drept premise aspecte din cadrul strategiei structurilor, culturii si comportamentului indivizilor.
Managementul de tip participativ necesită un sistem de informare si comunicare îndeosebi fluid si eficace precum și relații bazate pe încredere între toți membrii organizației. Spiritul de cooperare care se difuzează reprezintă un factor de umanizare a structurilor, iar această consecintă a conducerii participative are un efect favorabil asupra ambianței muncii si moralului membrilor organizației.
Integrarea individului în cadrul grupei
Munca în grupă, factor esnțial pentru viitorul firmei, nu poate fi identificată cu managementul participativ si nici nu-i rodul acestuia. Ea reprezintă însă o premisă esențială a eficienței participării.
Managementul participativ nu poate fi redus la dimensiunea colectivă a funcționării si nici nu poate reprezenta o gestiune de individualizare deși individul este în centrul managementului participativ. Dubla sa dimensiune, managerială si participativă, asigurand un asemenea rol individului, reclamă o articulare fină între individ si grupă si o valorizare a relației individ-colectivitate.
Această pozționare a indivizilor în cadrul organizației va permite:
Întalnirea si consultarea reciprocă, prelucrarea sugestiilor fiecărui actor pentru adoptarea deciziilor;
Ameliorarea relațiilor interprofesionale si mai departe a relațiilor intergrupe;
Implicarea în acțiuni colective, favorizandu-se pe această bază spiritul de echipă si cooperarea;
Eliminarea barierelor, reducerea distanțelor existente între diferite compartimente si niveluri ierarhice;
Integrarea în demersurile bilaterale si multilaterale ale micronegocierii cu superiorul sau superiorii ierarhici.
Pentru a aplica cu succes un management de tip participativ, propunem ca la nivel organizatoric să se aprobe înființarea unei echipe manageriale la nivelul unității din care să facă parte reprezentanți ai angajaților din fiecare compartiment.
Această echipă poate fi numită cerc de calitate si momentan, în actuala structură a firmei va avea un rol benefic chiar si la nivel de comunicare.
Cercurile de calitate se constituie ca grupuri de salariați, care apeland la o abordare mai mult sau mai puțin informala se intalnesc periodic pentru a examina problemele cu care sunt confruntați la locurile de munca. În urma discuțiilor se identifică cauzele care generează disfuncționalități pe planul calității muncii si cele care efectuează realizarea sarcinilor de serviciu. Pe această bază se pot formula sugestii și recomandări de remediere sau îmbunătațire a situațiilor de muncă, care se prezintă conducătorilor ierarhici direcți. Aceștia trebuie să-și comunice in mod obligatoriu poziția lor față de propunerile făcute. Funcție de calitatea propunerilor și rezultatelor obținute membrii acestui cercuri vor fi recompensați.
Principiul motivarii tuturor factorilor implicăți în activitățile organizației
Acest principiu exprimă necesitatea stabilirii și utilizării stimulentelor materiale și morale de către factorii decizionali, încăt să asigure o împletire armoniasă a intereselor tuturor parților implicate.
Operaționalizarea acestui principiu necesită pe baza cunoașterii și evaluării motivațiilor ce se manifestă la toate nivelurile, adoptarea unor modalități eficiente de împărțire, a fondului de salarii, a fondului de premiere, de evaluare și promovare a personalului, de sancționare materială și morală, care să determine un maxim de contribuție la atingerea obiectivelor stabilite.
Motivarea puternică a resursei umane corelată cu aportul potențial și efectiv la rezultatele obținute, trebuie să ghideze în permanență managerul firmei.
Avand în vedere obiectivele propuse, precum și alinierea treptată la standardele internationale privind calitatea serviciilor oferite, se pot face propuneri pentru îmbunătățirea modalităților de creștere a eficienței resurselor umane.
Elaborarea unor sisteme clare și eficiente de recrutare și evaluare a angajaților
Din analiza efectuată în capitolul al III-lea se poate constata că organizația noastră, fată de alte firme are o politică a angajărilor și variate sisteme de apreciere a angajaților.
Considerăm că procesul de selecție ar trebui să conțină următoarele etape:
Descrierea postului
-precisă și la zi respectand criteriile
Concizie
Limbaj simplu
Sarcini clar explicate, în ordinea priorităților
Specificarea standardelor de performanțe
Profilul personal
-lista de criterii pentru un profil
Infătișare și impact
Factori măsurabili
-varsta
-experiența (inclusiv calificări profesionale)
-inteligența
-disponibilitate
-permis conducere
-sănatate, domiciliu
Trăsături de cacracter
-stabilitate
-dorința de a munci
-perseverență
-abilitatea de a se înțelege cu ceilalți
-loialitate
-încredere în sine
motivația
-bani,securitate
-statut, putere
-perfecționare, dorință de competiție
-satisfacția oferită de muncă
-munca în sine
-recunoaștere
-avansare
-responsabilitate și dezvoltare personală
grad de maturitate
-luarea în calcul a consecințelor
-capacitatea de autodisciplină
-individualism
-dorința de accepta responsabilități
Se poate face astfel un profil al celui mai potrivit angajat pe postul respectiv creandu-se astfel criterii care vor fi plasate în ordinea priorităților, pentru un viitor proces de recrutare.
Atragerea candidaților și selectarea lor.
Candidații pot proveni din:
-rude ale angajaților
-personalul întreprinderii
-anunțuri
-firme specializate
-fișierele firmei
4. Referințele
Evaluarea angajaților și departajarea lor pe niveluri de salarizare trebuie să se facă obiectiv utlizand scalele de apreciere de o comisie, la propunerea șeful ierarhic.
B) Revizuirea modalităților de recompensare a angajaților
Organizația trebuie să acorde importanță sporită atat recompenselor materiale cat și celor nemateriale.
Rezultatele diagnosticului a relevat lipsa unui feedback din partea cadrelor de conducere la nivelul organizației. Feedback-ul presupune ca angajatul primește informații asupra propriei performanțe. Importanța feedback-ului este evidentă. Un post poate avea toate celelalte calități într-un grad ridicat, dar în lipsa unui feedback asupra performanțelor, procesul de învătare este imposibil. Feedback-ul este absolut esențial, la orice nivel de performanțe să genereze un sentiment al realizării.
Deși factorii care afectează motivația sunt numeroși, sistemul de plată și recompensele influențează major comportamentul, pentru că arată modul în care organizația apreciază munca depusă de angajații ei.
Indiferent de modul de concepere a grilei de salarizare vor exista întotdeauna deficiențe, ca în cazul actual.
Este cunoscut faptul că salariul minim garantat pe economie și salariul maxim care nu se impozitează suplimentar pot constitui limitări în stabilirea grilei de salarizare. Totodată, remunerarea salariaților depinde și de politica generală a guvernului în domeniul social care se referă la protecția socială și la sistemul de asistentă sanitară.
Pentru a a aduce îmbunătățiri sistemului de salarizare trebuie să se aibă în vedere un nou sistem de plată.
Sistemele de plată cuprind metodele de determinare a retribuției sau caștigului unui angajat. Sistemele de plată sunt parte integrantă a relațiilor de muncă, putand exercita un efect considerabil, pozitiv sau negativ, atat asupra conducerii eficiente a unei întreprinderi, cat și asupra relațiilor manager-angajat.
Pentru a rezolva problemele ce există în momentul de față, considerăm că este util să se facă o trecere la sistemul de salarizare dupa merit. Sistemul de salarizare după merit presupune primirea de către salariat a unei bonificații sau a unei trepte de salarizare stabilite în urma evaluării sistematice a performanțelor și a conduitei sale. Evaluarea se efectuează prin analiza unor parametri, ca volumul și calitatea rezultatelor obținute, inițiativa, aptitudinile, adaptabilitatea, spiritul participativ și punctualitatea de care dă dovadă. Acestor parametrii li se atribuie importanța relativă pe care o au în cadrul fiecărei activități profesionale.
Pentru ca acest sistem, să funcționeze cu succes, este important ca salarizarea după merit să fie discutată cu angajații, ca managerii care desfașoară operațiunea de evaluare a performanțelor să fie instruiți în mod adecvat, și ca aceste scheme să fie monitoarate în mod constant.
C) Perfecționarea personalului
Perfecționarea personalului este un aspect ce a fost tratat cu mare atenție de către managementul superior. Cu toate acestea, nu trebuie să se uite că perfecționarea personalului este o activitate cu caracter permanent. Obiectivele perfecționării sunt diferite în funcție de profilul societații comerciale, direcțiile ei de dezvoltare, necesitațile de dezvoltare, necesitațile individuale de perfecționare cat si de cele impuse de către mediul exterior.
Lucrătorii departamentului de dezvoltare a personalului trebuie să aibă evidența tuturor specialiștilor și managerilor din cadrul societății comerciale, care să cuprindă programele la care au participat, perioada si, mai ales, prin ce anume s-a finalizat această participare.
Urmărirea eficienței programelor de perfecționare trebuie să se facă constatand mutațiile (daca au survenit) în modul de lucru si atitudinile față de profesie si oamenii cu care lucrează.
În cazul că organizația are posibilități, perfecționarea unor manageri și specialiști, care prezintă un potențial ridicat, se poate face la instituții de profil din străinătate. Acest lucru este impus de multitudinea relațiilor stabilite cu firme din Europa.
D) Îmbunătățirea condițiilor de muncă si de viață
În activitatea urmatoare a organizației considerăm că ar trebui să se acorde o importanță mult mai mare serviciilor cu caracter social.
Astfel facem urmatoarele propuneri, ce au ca scop o satisfacerea superioară a nevoilor angajaților:
Încheierea unui contract cu o firma de catering pentru a se asigura angajatului o masă pe zi cu o valoare de 70.000 lei
Asigurarea transportului pentru angajații aflați la distanță mare de locul de muncă si decontarea transportului pentru ceilalți angajați
Cazarea celor care solicită în camine de nefamiliști
Obiectivul general al activităților și serviciilor cu caracter social constă în asigurarea unor condiții de muncă și de viață corespunzătoare pentru salariații agentului economic, sprijinirea acestora în rezolvarea unor probleme personale, în așa fel încat oamenii să-și poată concentra atenția și dirija eforturile, eliberați de unele necazuri și griji, spre îndeplinirea sarcinilor de serviciu.
4.3. Eficiența utilizării resurselor umane
Managerii, indiferent de poziția lor ierarhică își intensifică tot mai mult participarea directă la utilizarea și dezvoltarea resurselor umane, conștienți fiind de influența acestora asupra succesului înterprinderii.
Declanșarea procesului de tranziție spre economia de piața în Romania nu a însemnat și apariția unor mecanisme care asigură adaptarea rapidă și rațională a numărului și structurii resurselor umane și deci, a asigurării unei utilizări eficiente a acestora.
În anul 1990 au avut loc creșteri de personal în majoritatea unităților de stat și private, și reducerea sensibilă a productivității muncii. Din 1990 s-au înregistrat reduceri sistematice și apariția unor variabile necunoscute pană atunci (șomaj, inflație etc.)
Dintre acțiunile ce pot fi inițiate pentru reducerea numărului șomerilor și a asigurării utilizării eficiente a resurselor umane menționăm: planificărea recalificării în asa fel încăt aceasta să se finalizeze cu angajări; recalificarea în avans a personalului din sectoarele economiei amenințate de șomaj și reorientarea lor.
Apare necesitatea asigurării firmei cu personal competent, capabil să îndeplinească obiectivele stabilite, iar ocuparea posturilor să se facă pe baza unei selecții corecte.
Pentru efienticizarea utilizării resurselor umane managerii vor trebui să practice un sistem de evaluare individuală a angajaților care să permită identificarea contribuției fiecăruia la realizarea obiectivelor stabilite. O apreciere corectă a salariatului va stimula relizarea unei performanțe ridicate.
Pentru stimularea creșterii calitații serviciilor și a muncii este necesară cooperarea între oameni; cooperare susținută și de manageri, care trebuie să se preocupe simultan atat de oameni, căt și de rezultate.
Factorii de care depinde utilizarea eficientă a resurselor umane formează un sistem complex de influențe, în cadrul căruia calitatea procesului managerial are un rol importan
CONCLUZII
Managementul resurselor umane este preocupat de creșterea eficienței personalului organizației. Deoarece organizația este alcătuită din oameni care își îndeplinesc atribuțiile, dezvoltă experiență, a gasi modalitățile cele mai bune pentru a crește eficiența muncii lor, devine un lucru necesar pentru realizarea obiectivelor organizației.
Acest proiect prezintă importanța și rolul factorului uman și a managementului acestui factor originar în cadrul activității economice.
În cadrul acestei lucrări am prezentat importanța si modul în care resursele umane pe măsura dezvoltării societății și a promovării progresului tehnic, potențează eficiența fiecărui agent economic. Utilizarea rațională a acestei resurse primare s-a transformat în ultimile două decenii într-o știință cu rol determinant în obținerea performanței economice.
Asa cum s-a observat, am urmărit în cadrul acestei lucrari, realizarea unei analize calitative. Astfel am surprins, avand la dispoziție un numar redus de personal, modurile prin care la nivelul societatii comerciale Midal Group SRL se poate determina o creștere a a eficienței. Fără a avea pretenția că această lucarare surprinde toate aspectele referitoare la aceasta problemă, consider utile concluziile desprinse, pentru fiecare agent economic ce își desfașoară activitatea in Romania.
Prin intermediul chestionarului și a analizei realizate pe baza interviului, s-a incercat să nu se minimizeze importanța nici unei activitați specifice compartimentului de resurse umane. Incepand cu activitatea de recrutare si selecție a personalului si continuand cu activitațile de perfecționare si instruire, recompensarea personalului si terminand cu asigurarea condițiilor normale de munca si de viată, compartimentul de resurse umane îsi aduce un aport substanțial în creșterea eficienței muncii personalului si a organizației în plan general.
Fără a prezenta o abordare completă a managementului resurselor umane – care ar fi implicat un studiu mult mai amplu și mai profund – această lucrare cuprinde propuneri pentru acele componente care au cea mai mare importanță și prioritate și care reprezintă cadrul de lucru al activitătilor viitoare cu privitoare la resursele umane din cadrul societății comerciale Midal Group S.R.L.
FISA DE POST
1. DENUMIREA POSTULUI:
2. OBIECTIVUL POSTULUI:
3. RESPONSABILITATILE POSTULUI:
4. RELATIILE DE MUNCA
5. SCHITA POSTULUI
6. CONDITIILE FIZICE:
7. SALARIUL SI CONDITIILE ASIGURATE:
8. CARIERA PROFESIONALA:
9. PERSOANA CARE OCUPA POSTUL:
DIRECTOR GENERAL,
Semnatura de luare la cunostinta:
Data
Bibliografie
Tabachiu,A.; Moraru, I. – Tratat de psihologie manageriala, Editura didactica si pedegocica, Bucuresti, 1997
Mereuță,C.; Pop,L.; Vlaicu,C. – Culturi organizaționale în spațiul romanesc.Valori și profiluri dominante, Editura expert, 1998
Huidumac,C.– Conducerea participativa, Editura Didactica si Pedagocica, Bucuresti, 1998
Bonciu,C. – Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Back, Bucuresti, 2000
Chelcea,S. – Psihoteste, București, Editura Științifică și Tehnică, 1994
Pudh,D.S.; Hickson,D.J. – Managementul organizațiilor – traducere din limba engleză, CODECS, Romania
Iosif,Gh.; Moldovan-Scholz M. – Psihologia muncii, Editura Didactică și Pedagocică, 1996
Pitaru,H.D. – Managementul resurselor umane, Editura ALL, București, 1994
Ceaușu,I. – Tratat de management, Editura Tehnică, Bucuresti, 1998
Popescu,L. – Resurse umane-Comportament & Management, Editura Cimer*es, 2001
Moldovan,M. – Ergonomie, Editura Didactică și Pedagocică, 1993
Moldovan-Sholz,M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică,2000
Nicolescu,O. – Noutăți în managementul internațional, București, Editura Tehnică, 1993
Nicolescu,O.; Verboncu,I. – Management, Editura Economică, București, 1999
Burloiu,P. – Economia și organizarea ergonomică a muncii, București, Lito, ASE, 1993
Mathis,R.; Nico,C. – Managementul resurselor Umane, Editura Economică, 1997
Roman,T. – Relații interumane și dinamica de grup – note de curs 1994
Sdreid,J.C. – Les grands auteurs en organisation, d`Edit Offset a Saint-Ettienne(Loire)
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Modalitati de Crestere a Eficientei Resurselor Umane (s.c. Xyz S.r.l.) (ID: 132539)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.