Modalitati de Certificare la Societatea B.c.r

Economie

Modalitati de Certificare la Societatea B.c.r

Byadmin ianuarie 1, 2024

CUPRINS

Introducere

Cap I. Prezentarea societății BCR în domeniul calității

Scurt istoric al societății BCR

Organigrama societății BCR

Politica și obiectivele BCR în domeniul calității

Principiile managementului calității în BCR

Cap II. Studiul de Caz – Modalități de certificare la societatea BCR

Auditul calității

Procedura de audit – înregistrări

Certificarea sistemului de management al calității

Principiile de bază ale TQM

Certificarea calității

Concluzii

Bibliografie

Anexe

INTRODUCERE

Nevoile populației privind calitatea au fost prezente încă de la începutul istoriei și civilizației iar modul cum acestea s-au rezolvat a cunoscut de-a lungul anilor schimbări ample și importante. Astăzi, mai mult ca oricând putem vorbi despre calitate sau despre un sistem de management al calității. Fie că se referă la cea a produselor, serviciilor, mediului, informatiilor sau cea a personalului dintr-o organizație, calitatea se regăsește peste tot.

De-alungul timpului, competiția acerbă pentru clienți, atât cea locală cât și globală a generat o puternica accentuare a problemei calității pentru produse și servicii.

Performanța, competitivitatea dar mai ales succesul oricărei organizații, depind în mare măsură, de conținutul și calitatea managementului resurselor umane, deoarece, așa cum subliniază numeroși specialiști în domeniu, avantajul competitiv al oricărei organizații rezidă în oamenii săi.

În zilele noastre, oriunde ne-am afla, auzim adesea cuvântul „calitate” însoțit deseori în mediile economice de referiri la cerințele standardelor ISO 9000.

Preocuparea pentru calitate a condus pe plan internațional la dezvoltarea de standarde și de ghiduri pentru sistemele calității care completează condițiile relevante referitoare la produse și servicii incluse în specificațiile tehnice astfel că pe plan european au fost elaborate standardele din familia ISO 9000 destinate să asigure un nucleu generic de reglementare referitoare la sistemele calității aplicabile unor sectoare industriale sau economice diverse.

Calitatea este înaintea celor mai multe priorități în cadrul unei organizații, iar îmbunătățirea acesteia constituie obiectivul pe care trebuie să-l urmărească fiecare. Cu toate acestea, în contradicție cu importanța sa, mulți oameni găsesc calitatea ca un concept destul de „enigmatic”.

Managementul calității reprezintă “un ansamblu de activități coordonate pentru a orienta și coordona o organizație în ceea ce privește managementul calității”.

Unul dintre sectoarele care a înregistrat progrese la nivel internațional prin interesul manifestat pentru calitatea și folosirea metodelor moderne de îmbunătățire a calității este cel bancar. În România dar și în alte zone, menținerea în competiție a instituțiilor bancare impune o strategie a calității care să duca la satisfacerea cerințelor clienților, în paralel cu realizarea unui anumit nivel al eficientei activitatilor bancare.

Lucrarea de față are ca principal obiectiv obiectiv înțelegerea necesității activității de evaluare a modalităților de certificare a calității unei societăți. Fiind un proces important în managementul calității, certificarea calității este dezbătută atât pe plan național, cât și internațional, dar și mediatizată din ce în ce mai mult.

Lucrarea de față este structurată pe două capitole.

Primul capitol, Prezentarea societății BCR în domeniul calității, începe cu reliefarea unui scurt istoric al societății și structura personalului, fiind prezentate ulterior politica și obiectivele BCR, cât și principiile managementului calității.

Cel de-al doilea capitol, Studiul de caz – Modalități de certificare la societatea BCR face referire în prima parte la auditul calității din cadrul societății, ce cuprinde procedura de audit, certificarea sistemului de management și principiile de bază ale TQM, în cea de-a doua parte fiind dezvoltată certificarea calității în cadrul companiei.

Managementul calității în cadrul sistemului BCR se realizează dupa metodologia PDCA (modelul statisticianului american Dr. W. Edwards Deming), care cuprinde 4 etape în care se regăsesc cerințele standardului ISO 9001:2001.

CAPITOLUL I. PREZENTAREA SOCIETĂȚII BCR ÎN DOMENIUL CALITĂȚII

Scurt istoric al societății BCR

Banca Comerciala Română (BCR), membră a Erste Group, este cel mai important grup financiar din România, incluzând operațiunile de bancă universală (retail, corporate & investment banking, trezorerie și piețe de capital), precum și societățile de profil de pe piața leasingului, managementului activelor, pensiilor private, a băncilor de locuințe și a serviciilor bancare prin telefonul mobil. BCR este banca Nr.1 în România după valoarea activelor (peste 16 mld EUR), banca Nr.1 după numărul de clienți și banca Nr.1 pe segmentele de economisire și creditare. BCR este cel mai valoros brand financiar din România, după gradul de încredere al clienților și după numărul celor pentru care BCR este principală instituție cu care fac banking.

Erste Group este unul dintre principalii furnizori de servicii financiare din estul Uniunii Europene. Aproximativ 46.000 de angajai deservesc 16.4 milioane de clienți în cadrul a 2.800 de filiale din 7 țări (Austria, Republica Cehă, Slovacia, Romania, Ungaria, Croatia, Serbia). La 31 martie 2014, Erste Group deținea active totale în valoare de 203,9 miliarde EUR, înregistrand un profit net de 103,3 milioane EUR și un raport cost/venituri de 57,0%.

BCR oferă gama completă de produse și servicii financiare prin intermediul unei rețele de 22 de centre de afaceri , 23 de birouri mobile, dedicate companiilor și 563 de unități retaillocalizate în majoritatea orașelor din întreaga țară cu peste 10.000 de locuitori. BCR este banca Nr.1 din România pe piața cardurilor și a tranzacțiilor bancare, clienții BCR având la dispoziție cea mai mare rețea națională de ATM – peste 2.100 de bancomate și POS – 13.500 de terminale pentru plată cu cardul la comercianți, precum și servicii complete de Internet banking, phone-banking și e-commerce.

Banca Comercială Română (BCR), care are drept slogan “ Gândim la fel”, este una dintre cele mai importante instituții bancare din România. Din anul 2006 și până în prezent, este membră a Erste Group Bank, care este cel mai mare furnizor de servicii financiare din Europa Centrală și de Est.

Numele BCR se regăsește pe lista băncilor comerciale nou create și reorganizate după anul 1989. Banca Comercială Română a fost înființată potrivit Hotărârii Guvernului nr. 1011/1990, prin preluarea de la Banca Națională a României a operațiunilor specifice unei bănci comerciale, începându-și activitatea cu un număr de 5300 de angajați și 100 unități în rețea, cifre care s-au dublat în primii 5 ani de activitate.

BCR, liderul pieței financiare românești, funcționează ca o bancă universală, deoarece efectuează toate tipurile de operațiuni bancare și realizează o serie multiplă de produse și servicii bancare, pentru toate sferele de activitate. BCR reprezintă principalul actor în desfășurarea procesului de susținere a economiei sale, deoarece dispune de o echipă de profesioniști care este alcătuită din aproximativ 9000 de persoane și de o rețea extinsă de unități și furnizează produse și servicii bancare competitive persoanelor fizice și persoanelor juridice.

Scurt Istoric

În anul 1990 – se constituie Banca Comercială Română prin preluarea activităților comerciale ale Băncii Naționale a României

În anul 1998 – BCR deschide o filială la Chișinău, în Republica Moldova

În anul 1999 – BCR fuzionează prin absorbție cu Bancorex

În anul 2001 – BCR Leasing se lansează pe piața românească

În anul 2003 – Privatizarea BCR, prin vânzarea pachetului de acțiuni către BERD și IFC

În anul 2010 – Se înființează BCR Asigurări de viață

În anul 2006 – Banca austriacă Erste Bank finalizează achiziționarea Băncii Comerciale Române. Erste Bank a achiziționat 61,8825%* din acțiunile BCR de la Guvernul Român, BERD și IFC în urma achitării a 3,75 miliarde Euro.

În anul 2012 – BCR Administrare Fond de Pensii intră pe piața românească

În anul 2008 – Banca Comercială Română vinde operațiunile de asigurări către Vienna Insurance Group

În anul 2008 – BCR Banca pentru Locuințe intră pe piața românească

În anul 2009 – BCR adoptă un program de emitere de obligatiuni pe termen mediu – Medium Term Notes (MTN) – in valoare totala de 3 miliarde EUR.

De-a lungul timpului BCR a marcat mai multe premiere pe piața bancară românească, printre care:

În anul 1994 – BCR devine primul acceptator de carduri din România și membru principal EUROPAY

În anul 1995 – BCR emite primele carduri de debit din România sub siglă internațională.; prima tranzacție la un ATM în România

În anul 2000 – BCR lansează primul credit de trezorerie pentru persoane fizice; BCR este prima bancă din România care efectuează operațiuni cu titluri de valoare pe piața secundară.

În anul 2002 – BCR lansează primul credit ipotecar de pe piața bancară românească

În anul 2003 – BCR este prima bancă românească furnizoare de credite ipotecare clienților retail și corporate.

În anul 2004 – BCR este prima banca din România care a instalat Automate de Schimb Valutar (ASV)

În anul 2010 – BCR permite utilizarea, în rețeaua sa de POS și ATM a cardurilor cu CHIP (smart-card).

În anul 2006 – Banca Comerciala Română lansează în premieră, prin Universitatea BCR, programul de practică – STUDENT BCR – care permite studenților efectuarea practicii în cadrul a șapte sucursale BCR din București;

BCR este prima instituție bancară din România care a lansat o rețea de birouri specializate la nivel național – „EU Office BCR” – dedicate exclusiv fondurilor europene.

Organigrama societății BCR

Am prezentat organigrama societății BCR la data de 1 iunie 2012, în cadrul anexei, a acestei lucrări. De asemenea am mai prezentat structura organizatorică a administrației centrale a BCR la data de 1 iunie 2013 și structura organizatorică a rețelei teritoriale a BCR.

Mai jos am prezentat structura personalului în cadrul sucursalei Motru, Gorj.

BCR este preocupată de îmbunătățirea pregătirii profesionale a salariaților, acest obiectiv fiind realizat prin organizarea de: Cursuri de pregătire de o săptamâna în centrele proprii de pregătire; Cursuri de pregătire pentru potențialii manageri; Seminarii și conferințe pe diverse teme având ca invitați specialiști în domeniul bancar, români și străini.

O atenție specială este acordată familiarizării noilor angajați cu întregul proces operațional al Bancii, în primul an stagiarii fiind rotiți la toate activitățile derulate în cadrul sucursalelor. Această practică permite identificarea celui mai potrivit post pentru respectivul stagiar, punând în acord necesitățile băncii cu capacitățile personale ale acestuia.

Numărul de angajați din cadrul Băncii Comerciale Române – sucursala Motru este de patruzeci de persoane. Dintre aceștia nouăsprezece sunt femei, iar zece sunt bărbați. Banca are angajați tineri, cu vârsta de la 23 de ani în sus cât și persoane cu experiență în domeniul bancar de peste treizeci de ani.

Structura personalului la finele anului 2012, comparativ cu anii anteriori, în funcție de anumite criterii se prezintă în tabelele nr.1.1, 1.2, 1.3, 1.4. și figurile corespunzătoare acestora.

Tabel 1.1. Structura personalului în funcție de atribuții

Figura 1.1. Structura personalului în funcție de atribuții

Din punct de vedere al atribuțiilor, personalul Front Office (direct) înregistrează un număr de 30 din totalul angajaților, iar cel din Back Office (indirect) înregistează un număr de 10 persoane. Dacă comparăm numeric atribuțiile personalului direct din 2008 cu atribuțiile personalului din anul 2012 vom observa o scădere a personalului Front Office, acesta oscilând de la un an la altul.

Tabel 1.2. Structura personalului pe grupe de vârsta

Figura 1.2. Structura personalului în funcție de vârstă

Predominant, din punct de vedere al structurii personalului după vârstă, este segmentul între 34 – 44lul angajaților, iar cel din Back Office (indirect) înregistează un număr de 10 persoane. Dacă comparăm numeric atribuțiile personalului direct din 2008 cu atribuțiile personalului din anul 2012 vom observa o scădere a personalului Front Office, acesta oscilând de la un an la altul.

Tabel 1.2. Structura personalului pe grupe de vârsta

Figura 1.2. Structura personalului în funcție de vârstă

Predominant, din punct de vedere al structurii personalului după vârstă, este segmentul între 34 – 44 ani, cu 23de persoane, urmat de salariații tineri între 23 – 33 ani, 10 persoane. Putem concluziona că BCR are un personal tânar, dacă avem în vedere că 33 angajați reprezintă personalul între 23 – 44 ani.

Tabelul 1.3. Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire profesională

Figura 1.3. Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire profesională

În legătură cu structura după nivelul de pregătire profesională, constatăm că personalul cu studii superioare este preponderent, cu 36 de persoane, cel cu studii medii fiind reprezentat de doar 4 persoane.

Tabelul 1.4. Structura personalului pe sexe

Figura 1.4. Structura personalului pe sexe

Structura personalului pe sexe dă câștig de cauză bărbaților, care domină categoric cu un număr de 21 persoane nefiind o diferență foarte mare între cele două categorii, femeile deținând un număr de 19 persoane.

Politica și obiectivele BCR în domeniul calității

Politica BCR în domeniul calității reprezintă un set de orientări ale băncii, cuprinzând directiile generale de acțiune, obiectivele și principiile calității aplicate, exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel în Mesajul Președintelui privind calitatea în BCR.

Standardul cere ca politica în domeniul calității să fie corespunzătoare țelului organizației și să răspundă principiilor de management al calității. Unul dintre aceste principii este organizarea către client, iar includerea intenției de identificare și satisfacere a cerințelor și așteptărilor clienților și a altor părți interesate în politica băncii privind calitatea trebuie asociată cu strategia prin care se realizează acest lucru.

“Calitatea pentru Banca Comercială Română înseamnă orientarea spre client, satisfacerea permanentă și la cele mai inalte standard a cerințelor acestora prin oferirea de produse și servicii competitive, cu professionalism, dedicatie și capacitate de inovare. Sunt implicat personal în analiza și îmbunătățirea continuă a performanțelor sistemului de management al calității, urmărind modul în care politica și obiectivele în acest domeniu sunt cunoscute și aplicate de întregul personal al Băncii Comerciale Române.

Pentru aceasta s-au stabilit următoarele direcții de acțiune: orientarea managementului și personalului băncii către client; creșterea perfromanței în relația cu clientul; angajarea cu fermitate a amanagementului în implementarea sistemului de management al calității.”

Standardul mai cere ca politica să include angajarea managementului de la cel mai înalt nivel pentru îndeplinirea cerințelor clienților și îmbunătățirea continua a eficacității sistemului de management al calității, iar aceasta să fie comunicată și înteleasă în cadrul organizației.

Obiectivele calității stabilite de managementul de vârf reprezintă rezultatele ce se doresc a fi realizate și se stabilesc la nivelul:

Întregii organizații, pentru îndeplinirea viziunii sale în domeniul calității; proceselor, pentru a face posibilă realizarea obiectivelor generale;

produsului/serviciului, pentru a conduce la îndeplinirea cerințelor și așteptărilor clienților;

departamentului, unde obiectivele se referă la componeța organizatorică pentru a permite realizarea competenței individuale.

Obiectivele calității trebuie să fie în concordanță cu politica și să fie cuantificabile, permițând măsurarea performanței pentru a se putea stabili dacă au fost realizate sau nu. Se pot stabili două categorii de obietive: pentru menținerea performanței ( controlul calității) sau pentru îmbunătățirea calității.

Obiectivele calității trebuie să fie de tip SMART: Specifice- să fie precise, relevante pentru procesul la care sunt aplicate; Măsurabile- exprimate în termeni care pot fi măsurați cu tehnologia disponibilă; Adecvate-realizabile cu resurse disponibile; Realiste- în contextul activității curente; Temporare- limitate în tim, pentru a facilita revizuirea periodică a progresului.

Standardul cere ca obiectivele să fie planificate, comunicate, urmărite și măsurate, pentru a putea fi revizuite și evaluate pentru fezabilitate. Obiectivele BCR în domeniul calității, comunicate prin Mesajul Președintelui privind calitatea în Banca Comercială Română, sunt urmărite prin intermediul indicatorilor stabiliți și măsurați în tabloul de bord pentru managementul de vârf.

Obiectivele BCR în domeniul calității sunt obiective startegice și au în vedere:

creșterea flexibilității băncii în furnizarea cu opertivitate de produse și servicii în concordanță cu nevoile și așteptările cleinților;

construirea unui parteneriat durabil și prietenos cu clienții;

implementarea SMQ proiectat și documentat conform cerințelor SR EN ISO 9001:2001.

Principiile managementului calității în BCR

În cazul studiului efectuat, metodele de colectare și prelucrare a informațiilor s-au făcut prin studierea principiilor de management al calității. La temelia proiectării SMQ în BCR au stat cele 8 principii fundamentale ale managementului calității, definite în SR EN ISO 9001 : 2001, a căror utilizare duce la optimizarea performanțelor băncii pentru a se putea menține postura de lider pe piața bancară.

Standardul cere ca politica în domeniul calității să fie în concordanță cu sloganul BCR și să raspundă principiilor managementului calității care sunt următoarele:

Orientarea către client – “fără clienți nici o organizație nu există” și „calitatea este definită de client și nu de producător”.

Pentru a se putea aplica acest principiu în BCR, standardul ISO 9001:2001 impune câteva cerințe :

Comunicarea cu clientul – această cerință presupune identificarea tuturor oportunităților prin care clientul poate interacționa direct cu banca pentru a obține informațiile/produsele și serviciile oferite, unde se aplică procedura de management “comunicarea cu clientul extern”, fișa proces suport “ Promovarea imaginii și a produselor/serviciilor bancare”. În ultimii ani, Banca Comercială Română și-a îndreptat atenția asupra promovării electronice a produselor sale.

Determinarea cerințelor și așteptărilor clientului – în acest proces se efectuează periodic, atât la nivel central, cât și la nivel local, studii și cercetări de marketing, pentru aflarea cerințelor clienților și pentru adaptarea ofertei de produse și servicii la aceste cerințe.

Numirea unui reprezentant al managementului – prin această cerință se alege un Manager al calității care are rolul de a promova în cadrul organizației “ conștientizarea cerințelor clientului”.

Leadership – “ Conducătorii sunt cei care stabilesc unitatea dintre obiectivele și direcția organizației, de aceea ei trebuie să creeze și să mențină un mediu intern în care angajații să poată deveni complet implicați în realizarea obiectivelor organizației”.

În BCR, principiul se aplică prin : Stabilirea politicii referitoare la calitate și a obiectivelor calității; Planificarea SMQ; Comunicarea internă – care impune o comunicare adecvată între toate categoriile de personal din cadrul BCR; Crearea unui mediu de lucru eficace.

Implicarea personalului – “Angajații de la toate nivelurile unei organizații sunt esența acesteia, iar implicarea lor completă face ca abilitățile și aptitudinile lor să fie utilizate în beneficiul organizației”.

În cadrul principiului existent în Standardul ISO 9001:2001, această cerință s-a pus în practică prin numirea Managementului calității, a Coordonatorilor calității și a Responsabililor calității, cerință ce se bazează pe responsabilitate,autoritate și comunicare și, de asemenea, pe identificarea responsabilităților în domeniul calității din cadrul organizației.

Acest principiu se oglindește în cerințele standardului prin:

Competență, conștientizare și instruire – pentru care s-a efectuat și implementat fișa proces suport “ Instruire personal”, în care banca face eforturi pentru a-și perfecționa personalul în cadrul formelor de pregătire profesională , avându-se în vedere motivarea specific a profesioniștilor bazată pe calitate și performanță.

Elaborarea unui mediu de lucru – cu un personal fundamentat, în care organizația face eforturi pentru modernizarea centrelor, dar și pentru elaborarea unui sistem informatic profesionist.

Abordarea bazată pe proces – “Un rezultat este obținut mult mai ușor și eficient atunci când resursele și activitățile necesare sunt conduse și utilizate ca un proces.”

În BCR, acest principiu se bazează pe identificarea și gestionarea proceselor interdependente . Aceste procese au fost clasificate în trei categorii: de management; principale și suport.

Abordarea managementului ca sistem – “Identificarea, înțelegerea și administrarea unui sistem de procese interdependente cu scopul realizării unui obiectiv prestabilit duce la îmbunătățirea operativității și eficienței organizației”.

Acest principiu stimulează banca să examineze, la un anumit interval de timp, pretențiile clienților săi, să determine procesele care stau la baza întocmirii produselor și serviciilor oferite clienților. Principiul acesta se întărește atât prin crearea unei structuri organizatorice specifice, cât și prin emiterea și introducerea documentației SMQ în BCR.

Această structură organizatorică specifică, în concordanță cu principiile managementului calității în BCR, cuprinde:

Compartimentul managementului calității totale – care este condus de Managerul calității, care are obligația de a evalua funcționarea corectă și îmbunătățirea managementului calității, și de Managerul executiv al calității, care este responsabil de programarea și monitorizarea implementării SMQ în BCR;

Comitetul de implementare al calității (CIQ) – care este condus de un vicepreședinte al băncii, în calitate de președinte al organului care are un rol consultativ, de analiză și avizare a documnetelor sistemului, precum și a proiectelor de îmbunătățire propuse;

Coordonatorii calității- funcție îndeplinită de directorii direcțiilor din Centrala băncii și a sucursalelor, având responsabilitatea urmăriruu eficacității funcționării SMQ la nivel local;

Responsabilii calității- numiți în toate direcțiile și în unități teritoriale ale băncii, având rolul de a urmăriimplementarea și funționarea SMQ la nivel local;

Echipele calității- grupuri de salariați din diverse domenii de activitate bancară, care propun realizarea și susțin proiecte de îmbunătățire a calității.

Îmbunătățirea continuă – “îmbunătățirea continua a performanței global ar trebui să fie un obiectiv permanent al organizației. ”

Principiul vizează modul de îmbunătățire a eficacității SMQ prin utilizarea unei politici adecvate referitoare la calitate, a unor obiective ale calității de tip SMART, utilizarea rezultatelor auditurilor interne și externe, a acțiunilor corective și preventive și a analizei efectuate de management. Principiul urmărește îmbunătățirea proceselor documnetate în bancă și identificarea oportunităților de îmbunătățire prin eliminarea cauzelor neconformităților înregistrate.

Abordarea pe bază de fapte a deciziilor – “deciziile eficace se bazează pe analiza datelor și informațiilor”.

Faptele, dovezile care conduc la luarea deciziilor sunt obșinute din informațiile, datele furnizate atat de clienții interni cât și de externi, acest lucru conducând la necesitatea stabilirii unor sisteme de măsurare și metode de interpretare a dovezilor.

Principiul, reflectat în ISO 9001:2001 în mai multe cerințe pe care și banca le-a avut în vedere la proiectarea, documentarea și implementarea SMQ, vizează modul în care organizația planifică activitățile de monitorizare și măsurare pentru a permite îmbunătățirea proceselor și produselor:

Satisfacția clientului- are în vedere modul în care sunt monitorizate informațiile privind percepția clientului asupra felului în care sunt îndeplinite cerintele lui, informașie care rerezintă unul dintre elementele de intrare ale analizei efectuate de management. Măsurarea satisfacției clientului în bancă se efectuează în conformitate cu procedura managerială Comunicarea cu clientul extern și fișa proces suport Cercetarea de marketing.

Analiza datelor- se referă la colectarea datelor relevante privind satisfacția clientului, conformitatea produselor cu cerințele acestuia, în vederea adecvării SMQ. Pe baza rezultatelor analizelor se elaborează planuri ale calității/ de măsuri vizând îmbunătățirea produsului/procesului.

Controlul înregistrărilor- s-a elaborat procedura managerială privind Controlul înregsitrărilor, care prevede modul în care sunt stabilite și menținute înregistrările pentru a furniza dovezi ale conformității cu cerințele, procedura documentata defineste controlul necesar pentru identificarea, depozitarea, protejarea, regăsirea, durata de pastrate și eliminarea înregistrărilor.

Relații reciproc avantajoase cu furnizorii – “o organizație și furnizorii săi sunt independent și o relație reciproc avantajoasă crește abilitatea ambilor de a crea valoare.”

Principiul, care se referă la crearea unui parteneriat pentru calitate atât în interiorul cât și exteriorul organizației (furnizori interni și externi), reflectat în cerința standardului ISO 9001:2001 – ”Aprovizionare”, a fost avut în vedere în banca prin identificarea și documentarea unui proces suport Asigurarea cu resurse materiale, care urmărește analiza si revederea periodică a datelor despre furnizori.

Abordarea calității în BCR s-a efectuat respectând prevederile cuprinse în următoarele documente de referință:

SR EN ISO 10013:1996- Ghid pentru elaborarea manualelor calității;

SR EN ISO 9000:2001- Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular.

SR EN ISO 9001:2001- Sisteme de management al calitatii. Cerințe.

SR EN ISO 9004:2001- Sisteme de managemenrt al calitatii. Linii directoare pentru îmbunătățirea performanțelor.

ROF BCR- Regulamnet de organizare si funcționare.

CAPITOLUL II. STUDIUL DE CAZ – MODALITĂȚI DE CERTIFICARE LA SOCIETATEA BCR

Viziunea Băncii Comerciale Române în ceea ce privește acordarea calității sub toate aspectele ei este de a conștientiza susținerea unui nivel înalt al calității ușor de perceput și înțeles de către clienți.

Termenul de audit provine de la verbul „audio”, care în limba latină înseamnă „a asculta”. Acest termen și-a extins, în timp, aria semantică preluând sensuri precum "a examina, a verifica, a revizui conturi".

Un sens larg dau acestui termen enciclopediile britanice, potrivit cărora prin audit se înțelege „o examinare” a unei situații, într-un anumit sector. În domeniul managementului calității , termenul de audit este utilizat in sensul de examinare a calității în ansamblu.

În urma rezultatelor auditului calității, putem defini acțiunile corective necesare ce au în vedere în primul rând identificarea și ulterior eliminarea cauzelor neconformităților constatate, în scopul prevenirii repetării lor.

Auditul calității

Înainte de a face referire la auditul calității la societatea BCR, sucursala Motru, Gorj o să prezint în câteva idei ce se înțelege efectiv prin auditul calității .

În primul rând auditul calității nu trebuie confundat cu auditul financiar și nici cu auditul de mediu. Acesta face referire la o „o examinare sistematică și independentă efectuată pentru a determina dacă activitățile referitoare la calitate și rezultatele acestora satisfac dispoziiile prestabilite, mai excat standardele aplicabile, manualul calității, proceduri, instrucțiuni, specificații tehnice, precum și dacă aceste dispoziții sunt implementate efectiv și sunt apte să conducă la realizarea obiectivelor asumate”.

Scopul principal al auditului calității este de a evalua acțiunile corective necesare pentru eliminarea deficiențelor și posibilitățile de îmbunătățire a sistemului calității organizației, a proceselor sale, a produselor și serviciilor pe care le oferă.

Pe de altă parte, certificarea sistemelor calității, a cărei importanță a crescut în ultimii ani, presupune efectuarea unor audituri ale acestor sisteme, în raport cu standardele internaționale și europene, aplicabile în domeniu.

ISO/DIS 19011:2002 este standardul de referință, care furnizează îndrumări pentru conducerea auditurilor interne și/sau externe ale sistemelor de management al calității și/sau de mediu, precum și pentru conducerea programelor de audit.

Prin acesta se definește auditul ca fiind „un proces sistematic (planificat), independent (condus de persoane care nu au responsabilități directe în domeniile auditate) și documentat (procedurat) pentru obținerea dovezilor auditului (înregistrări, declarații ale faptelor, alte informații relevante) și a evaluării obiective a acestora cu scopul de a determina gradul de îndeplinire a criteriilor de audit (ansamblul de politici, proceduri sau condiții stabilite ca referințe) ”.

Atunci când se dorește efectuarea auditului calității la o societate, se evaluează:

sistemul calității organizației în ansamblu sau elemente ale acestuia;

procesele organizației;

rezultatele proceselor (produse, servicii) cu scopul de a determina dacă SMC funcționează și este eficace;dacă se respectă gradul de conformitate cu standardele specificate (ex. SR EN ISO 9001:2001), gradul de conformitate cu cerințele de reglementare (ex. sănătate și siguranță/ mediu) și se iau în considerare oportunitățile de îmbunătățire.

Standardul ISO 8402 definește auditul calității ca reprezentând o examinare sistematică și independentă, efectuată pentru a determina dacă activitățile și rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispozitiilor prestabilite, dacă aceste dispoziții sunt efectiv implementate si corespunzătoare pentru relizarea obiectivelor.

Obiectivele auditului calității sunt destinate pentru unul sau mai multe din următoarele scopuri:

evaluarea conformității proceselor și rezultatelor acestor procese (produse, servicii) cu un anumit standard sau cu un alt document de reglementare;

evaluarea conformității unor elemente ale sistemului calității sau a sistemului în ansamblu cu cerințele specificate;

evaluarea eficacității sistemului calității privind realizarea obiectivelor stabilite;

identificarea punctelor slabe, surse ale deficiențelor în desfășurarea activităților din organizație;

inițierea măsurilor corective și de îmbunătățire necesare privind procesele și rezultatele acestor procese;

urmărirea aplicării măsurilor corective și de îmbunătățire stabilite.

Ținând cont de obiectivul lor, auditurile sunt de trei tipuri, și anume: auditul calității produsului/serviciului, auditul calității procesului și auditul sistemului calității.

Scopul auditurilor pot fi intrene sau externe.

Auditurile interne ale calității permit evaluarea acțiunilor corective sau de îmbunătățire necesare, în cadrul propriei organizații. Ele sunt denumite audituri "prima parte" (first part audits), deoarece sunt efectuate de intreprinderea însăși și reprezintă de cele mai multe ori o combinație între auditul calității produsului/serviciului, procesului și sistemului calității întreprinderii.

Prin auditurile externe ale calității se dorește în prim plan obținerea unei dovezi privind capacitatea furnizorului de a asigura obținerea calității cerute dar în scopul înregistrării (certificării) sistemului calității unei intreprinderi.

Auditurile externe pot face referire la auditurile "secunda parte" (second part audits) atunci când sunt realizate de beneficiarii unei înttreprinderi, prin intermediul auditorilor proprii cu scopul de a evalua sistemul calitatii, sau la auditurile "terța parte" (third-part audits), atunci când sunt realizate de un organism neutru , la cererea întreprinderii, unui beneficiar al întreprinderii sau un organism independent.

În cadrul societății BCR, auditul calității se face de către comitetul de audit, care doresc prin intremediul acestuia evaluarea produselor și serviciilor cât și sistemul calității întreprinderii.

Comitetul de audit și conformitate este un organ consultativ care revizuiește, raportează către, acordă consultanță și asistă Consiliul de Supraveghere în îndeplinirea atribuțiilor care îi revin pe linia controlului intern, conformității și auditului, precum și cu privire la calitatea și performanța contabililor și auditorilor interni ai Băncii, veridicitatea informațiilor financiare ale Băncii și caracterul adecvat al controalelor și politicilor financiare.

Componența Comitetului de Audit și Conformitate în cadrul BCR este următoarea:

Gernot Mittendorfer – președinte

Florin Pogonaru – vicepreședinte

Manfred Wimmer – membru

Cei trei membrii trebuie să aibă cunoștințe de baza în domeniile financiar și contabilitate și cel puțin un membru al Comitetului de Audit și Conformitate va avea experiență în contabilitate sau management financiar. Aceștia respectă Regulamentul de funcționare și organizare al Comitetului de Audit și Conformitate prin intermediul căruia sunt enunțate responsabilitățile, organizarea, modul de operare și procedurile Comitetului de Audit și Conformitate.

Rezultatele bune ale unei organizații, atât în ceea ce privește performanța cât și cele financiare, reprezintă consecința firească a unui management eficace al calității. Seria de standarde SR EN ISO 9000:2008 reprezintă versiunea revizuită a standardelor ISO 9000:1994, 9001:2001 pentru sisteme de managementul calității. SR EN ISO 9001:2008, ca referențial de certificare, specifică cerințe pentru un sistem de managementul calității pentru orice organizație ce dorește să demonstreze capabilitatea de a furniza în mod consecvent produse ce satisfac atât cerințele clienților, cât și cerințele legale și de reglementare și urmărește să sporească satisfacția clientului. SR EN ISO 9001:2008 se bazează pe cerințe explicite pentru obținerea satisfacției clienților și îmbunătățire continuă, o structură mult mai logică și o abordare bazată pe managementul proceselor organizației.

În anul 1990, prelucrarea de la BNR a activității comerciale, a declanșat startul în definirea și proiectarea proceselor specifice unei bănci comerciale. După anul 2002, odată cu implementarea sistemului de management al calității, conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2001, în conducerea proceselor, BCR are o abordare sistemică de tipul PDCA (Plan-planifică, Do-efectuează, Check-verifică, Act-acționează).

Pentru realizarea obiectivelor înscrise în strategia băncii și a celor din cadrul politicilor operaționale au fost identificate procesele cheie, a căror interrelaționare este prezentată sub forma hărții proceselor.

Procesele băncii sunt identificate și clasificate, de către BCR în :

Procese principale (PP), activitățile core business ale băncii (retail banking, corporate banking, carduri, transferuri, trezorerie etc.), documentate în norme și proceduri;

Procese suport (PS), ( resurse umane, marketing, contabilitate, tehnologia informației, administrarea rețelei, managementul calității etc.), documentate prin proceduri, instrucțiuni de lucru, regulamente, manuale;

Procese manageriale (PM), documentate prin proceduri manageriale.

În funcție de cerințele pieței și necesitățile interne de organizare în scopul creșterii eficienței vederea realizării obiectivelor strategice, procesele sunt în permanență analizate și îmbunătățite. Manualul Sistemului de Management al Calității cuprinde descrierea proceselor, certificate în conformitate cu cerințele standardului ISO 9001:2008.

Măsurarea, controlul și îmbunătățirea unui proces reglementat metodologic prin norme, proceduri, instrucțiuni de lucru asunt exercitate de un responsabil. Realizarea obiectivelor propuse este analizată periodic și în funcție de rezultate, se stabilesc noi obiective sau ținte pentru bancă.

Procedura de audit – înregistrări

Auditul este caracterizat de respectarea următoarelor principii care se referă la caracteristicile personale ale auditorilor și procesul de audit.

Din prima categorie, ce face referire la caracteristicile personale ale auditorilor , fac parte următoarele principii:

Comportamentul etic ce constituie baza profesionalismului, și prin care este prezentată misiunea unui auditor ca fiind una de încredere, integritate, confidențialitate și discreție.

Raportarea corectă ce sugerează obligația de a raporta corect și clar.

Atitudine profesională sugerând manifestarea unei atitudini responsabile în timpul auditului.

Cea de-a doua categorie, cu referire la procesul de audit, cuprinde următoarele principii:

Independența, ca bază pentru imparialitatea și obiectivitatea concluziilor auditului. Auditorii nu sunt dependenți de activitatea auditată, fiind liberi de orice influență de interese și mențin o stare de spirit obiectivă, folosind dovezile ca punct forte pentru constatările auditului.

Dovada, reprezintă baza logică a obțineriiunor concluzii impariale și obiective ale auditului. Aceasta trebuie să fie verificabilă, având la bază eșantioane din informațiile disponibile, ținând cont de faptul că auditul se desfășoară într-o

perioadă de timp limitată și cu resurse limitate. Cu toate acestea, utilizarea eșantionării trebuie să asigure o încredere adecvată în concluziile auditului.

În cadrul Societății BCR, sucursala Motru, Gorj auditul calității se desfășoară în patru etape, fiecare dintre acestea având caracteristicile proprii pe care societatea trebuie să le respecte pas cu pas.

Prima etapă, ședința de deschidere, trebuie:

să fie scurtă și la obiect, are caracter oficial, se prezintă echipa de audit și cei

auditați;

se confirmă scopul, obiectivele, domeniul și criteriile de audit

se analizează/revizuiește planul de audit (reperele orare, aranjamentele pentru ședințade închidere etc.)

se confirmă rolul și autoritatea ghizilor care vor însoți echipa de audit (selectați de către managementul organizației auditate, fără a interveni în desfășurarea auditului)

se explică modul de raportare, iclusiv modul de încadrare a neconformităților15

se informează că auditul se bazează pe eșantionarea activităților desfășurate în organizație și se răspunde la întrebările de clarificare

se confirmă aspectele referitoare la asigurarea confidențialității.

După discuția de informare preliminară, organismul de certificare este cel care verifică dacă societatea în cauză îndeplinește condițiile necesare efectuării auditului de certificare.

Figura 2.1. Metodologia auditului sistemelor calității, potrivit standardului ISO 10011-1

Sursa:

Cea de-a doua etapă, ce face referire la auditul efectiv, constă în:

Interviuri (cu persoane de la diferite niveluri și funcțiuni, care desfășoară activitățile cuprinse în domeniul auditului)

Examinare documente (de ex. politica, obiectivele, planurile, procedurile, instrucțiunile, rapoarte, registre, programe de monitorizare, rezultate ale măsurătorilor etc.)

Observare activități, condiții și mediu de lucru.

Auditul efectiv se desfășoară potrivit metodologiei auditului sistemelor calității, prevăzute în standardul ISO 10011-1 Ghid pentru auditarea sistemelor calitatii. Partea 1: Auditare.

În cea de-a treia etapă, sunt pregătite concluziile și astfel se:

trece în revistă constatările auditului și orice informații relevante colectate în timpul auditului;

elabora o listă cu constatările auditului;

realiza un consens cu privire la concluziile auditului;

pregăti recomandări, dacă acest lucru este specificat în obiectivele auditului;

discuta cu privire la auditul de urmărire ulterior, dacă acesta este necesar.

Ședința de închidere, cea de-a patra etapă se realizează cu scopul de a :

prezenta constatările și concluziile auditului;

prezenta raportul în rezumat privindneconformitățile/observațiile/recomandările

echipei de audit și a conveni asupra datei transmiterii raportului de audit;

conveni asupra datei la care auditatul trebuie să prezinte planul de acțiuni corective.

În funcție de conținutul raportului de audit, organismul de certificare poate hotărâ acordarea certificatului, sau efectuarea, a încă unui audit al sistemelui calității întreprinderii. Astfel, dacă au rezultat abateri importante față de condițiile din standardul de referință, organismul de certificare cere efectuarea unui alt audit.

În cazul unui raport favorabil, organismul de certificare acordă certificatul întreprinderii în cauză și încheie cu aceasta un contract în care sunt precizate conditiile de efectuare a auditurilor anuale de supraveghere și a auditului de reînnoire. Acestea se desfașoară potrivit metodologiei auditului de certificare, prezentat anterior.

Fiecare dintre cei doi, și auditatul, dar și auditorul au responsabilități, pe care trebuie să le respecte.

Auditatul trebuie să colaboreze cu auditorul în planificarea și desfășurarea auditului, să se informeze asupra datei, domeniului și obiectivelor auditului. De asemenea, trebuie să numească personal responsabil care să acționeze ca ghid și să acompanieze auditorul, să asigure echipei de audit accesul neîngrădit la toate facilitățile pentru colectarea de dovezi obiective întemeiate , să asigure și pregătirea spațiilor și a mediului de lucru în vederea auditului, Să inițieze fără întârziere acțiunile corective necesare pentru a rezolva neconformitățile identificate și să coopereze cu auditorul pentru a asigura îndeplinirea obiectivelor auditului.

Auditorul de asemenea trebuie să-si respecte atribuțiile, în primul rând acesta fiind nevoit să rămână în cadrul domeniului auditului, neîncercând să modifice domeniul. El trebuie să fie imparțial, obiectiv, să fie atent la dovezile obiective, să acționeze permanent în mod etic, să adreseze întrebări clare, concise și să asculte cu atenție răspunsul, să fie pregătit să prezinte și să clarifice în ședința de închidere neconformitățile/

observațiile înregistrate în audit și să fie în măsură să comunice și să susțină rezultatele auditului.

Pentru a duce la bun sfârșit responsabilitățile specifice auditului calității, auditorul trebuie să prezinte diplomație, să fie o persoană onestă, cu imparțialiteta, să aibă răbdare, să fie dornic să ajute, cu perseverență și simț etic, conștinciozitate, comunicativitate și minte dxeschisă. Este o persoană analitică, cu spirit de claborare și observație, profesionalism și hotărâre.

Codul său de conduită îl determină să acționeze într-un mod profesional, neprezentând interese conflictuale sau concurente. Este obligat să nu discute sau divulge informații referitoare la audit fără acordul celui auditat și al funcției responsabile pentru programul de audit, trebuie să susțină auditorii din subordine și să dezvolte abilitățile privind managementul, calitatea și activitatea de audit, nu trebuie să accepte beneficii/facilități din partea celor auditați sau să comunice în mod intenționat informații false sau denaturate, care ar putea să compromită integritatea auditorilor.

Figura 2.2. Fluxul procesului pentru managementul unui program de audit

Sursa: http://www.scritub.com/management/CONDUCEREA-UNUI-PROGRAM-DE-AUD75771.php, site accesat la data de 2 iunie 2014

Pentru a planifica, efectua și documenta auditul sistemelor calității BCR stabilește o procedură care tratează următoarele aspecte:

Planificarea și programarea în timp a auditurilor;

Selectarea adecvată a membrilor echipei de audit și asigurarea competenței auditorilor șefi;

Criteriile și practicile de bază pentru efectuarea auditurilor;

Menținerea înregistrărilor referitoare la programul de audit;

Monitorizarea și analiza programului de audit.

Implementarea programului de audit de către auditori trebuie să respecte anumiți pași pe care îi voi dezvolta în cele ce urmează. Există diverse situații când auditurile calității sunt inițiate de către auditat care angajează serviciile unui organism de terță parte pentru a dovedi eficacitatea sistemului propriu de management al calității.

De asemenea auditurile calității în BCR sunt inițiate și în următoarele situații:

Când se urmărește stadiul și importanța SMC aplicabil;

Când clientul dorește să stabilească relații contractuale cu o organizație și există astfel de cerințe;

Când există schimbări semnificative în SMC, datorită unei reorganizări majore;

Când sunt semnale, se identifică sau se raportează că produsul/serviciul este neconform.

Implementarea programului de audit în cadrul BCR presupune:

Coordonarea și programarea în timp a auditurilor;

Comunicarea programului de audit părților interesate;

Numirea echipelor de audit și asigurarea resurselor necesare desfășurării auditurilor în conformitate cu programul stabilit;

Stabilirea documentelor de lucru pentru facilitarea auditului, consemnarea și raportarea concluziilor (liste de verificare pentru evaluarea elementelor SMC; formulare pentru raportarea observațiilor auditorului – fișa de observaii; formulare pentru documentarea dovezilor care vor servi la fundamentarea concluziilor finale ale auditorilor – lista documentelor consultate etc.);

Asigurarea analizei și aprobării rapoartelor de audit și a difuzării acestuia către clientul auditului și/sau alte părți interesate;

Asigurarea auditurilor de urmărire, după cum este cazul (respectiv urmărirea acțiunilor corective, preventive și/sau de îmbunătățire întreprinse de către auditat în intervale de timp convenite).

Programul de audit realizat în BCR înregistrează rezultatele analizei programului de audit, înregistrări referitoare la Planuri de audit, Rapoarte de audit, Rapoarte de neconformitate/fișe de observații, Rapoarte de acțiuni corective cât și înregistrări referitoare la personalul utilizat pentru audituri, care să includă aspecte privind evaluarea performanței, selectarea și instruirea echipei de audit.

Programul de audit este monitorizat, efectuându-se prin utilizarea unor indicatori de performanță care măsoară:

Capacitatea echipei de audit de a îndeplini obiectivele auditului;

Conformitatea cu planurile și programele de audit;

Răspunsul de la clienții auditului, de la auditați și de la auditori;

Durata închiderii acțiunilor corective din programul de audit.

Și include:

Rezultate și tendințe în urma monitorizării;

Conformitatea cu procedurile stabilite;

Modificarea nevoilor și așteptărilor părților interesate;

Înregistrările auditului;

Practici de audit noi sau alternative.

În urma acestor analize, rezultatele ajută la îmbunătățirea programului de audit, la corectarea erorilor înregistrate, și modificarea unor date eronate. Auditorii de calitate au dreptul și în același timp obligația să refuze o misiune de audit de calitate în situațiile în care independența ar fi periclitată.

Documentele de audit cuprind: planul de audit, raportul de audit, raportul de acțiuni preventive/corective și raportul de neconformități. Fiecare dintre acestea are o anumită structură pe care o voi exemplifica în cele ce urmează.

Datat și semnat de auditorul șef (client și auditat)

Planul de audit este documentul care stă la baza organizării, desfășurării, monitorizării și controlului activității de audit și reprezintă prima componentă a etapei de pregătire a auditului.

Acest document este adaptabil în funcție de condițiile întâlnite în desfășurarea derulării auditului. Atunci când este elaborat acest plan sau se înregistrează o schimbare, o modificare și adaptare a acestuia existp întotdeauna o comunicare între client, auditori și auditat.

Raportul de audit conține:

Pagina de gardă care cuprinde la rândul ei:

domeniul și obiectivele auditului

detalii ale planului de audit, identificarea echipei de audit și reprezentanților auditului,

perioada desfășurării auditului și identificarea organizației auditate;

identificarea documentelor de referință pentru auditare (standardul ref. la sistemul calității, manualul calității auditatului, etc.);

observații asupra neconformităților;

aprecierea echipei de audit asupra măsurii în care auditatul se conformează standardului aplicabil referitor la sistemul calității și documentațiile conexe;

capacitatea sistemului de a realiza obiectivele definite ale calității;

lista de difuzarea a raportului de audit.

Pagina adoua și următoarele includ:

informații generale asupra organizației auditate;

localizarea zonei și organigrama de organizare;

documente de referință utilizate de auditați și auditori;

liste cu documente de referință;

liste cu reprezentanții organizațiilor auditate;

iste cu documente anexe utilizate;

acțiuni corective propuse de auditați și termene;

alte anexe (rapoarte de neconformități).

Difuzarea : Auditorul șef transmite clientului raportul de audit (copie) și conducerii auditatului (copie)

Figura 2.3. RAPORT – AUDIT (macheta)

Figura 2.4. Fișa individuală de neconformități

Raport de acțiuni preventive/corective folosit în situațiile în care neconformitatea constatată este considerată minoră; modul de implementare al acestor acțiuni corective se verifică pe parcursul derulării auditului de supraveghere.

Raportul de neconformități conține:

Temeiul raportului:

Neconformități constatate:

Contestații auditat:

Comentarii:

Acțiuni corective întreprinse de către auditat pentru rezolvarea și prevenirea repetării neconformităților:

Figura 2.5. Raportul de neconformitate

Data:

Semnătura

Analiza acțiunii corective:

Data…… Constatări:

Termen de reverificare:

Măsuri:

Propuneri:

Semnături

Neconformitățile constatate pot fi atât majore cât și minore, având o influență considerabilă în luarea deciziei de aprobare de către responsabilul de audit și reprezentantul de certificare a sistemului calității organizației.

Neconformitățile majore se referă la nesatisfacerea în funcție de gravitatea lor, neconformitățile constatate cu cerințelor standardului de referință, ceea ce afectează într-o măsură prilejul auditului se clasifică în două categorii: majore și minore. importantă implementarea sau menținerea sistemului calității. Exemple tipice de asemenea neconformități sunt considerate următoarele:

definirea și documentarea politicii organizației referitoare la calitate sau a procedurilor sistemului calității au fost realizate necorespunzător;

cerințele prevăzute în procedurile sistemului calității nu au fost documentate într-o măsură semnificativă;

cerința specificată de standardul de referință, relevantă pentru o anumită activitate, nu a fost menționată;

înregistrările referitoare la calitate nu demonstrează funcționarea eficientă a sistemului calității.

În cazul constatării unor neconformități majore, echipa de audit nu recomandă aprobarea/certificarea sistemului calității organizației auditate. Neconformitățile minore sunt neconformități izolate sau sporadice, care nu afectează în mod semnificativ implementarea sau menținerea sistemului calității. Exemple tipice de asemenea neconformități sunt considerate următoarele:

existența unor abateri minore în implementarea procedurilor documentate ale sistemului calității;

existența unor înregistrări incomplete referitoare la calitate, care împiedică demonstrarea faptului că sistemul funcționează corespunzător;

stadiul confirmării metrologice a unor echipamente de încercări nu este identificat;

existența unor documente referitoare la sistemul calității nesemnate sau inexistența altor dovezi privind aprobarea lor.

În funcție de stabilirea gradului de gravitate a neconformităților constate și de grupare a lor în majore și minore, se va lua fie decizia de aprobare sau de certificare a unui produs, proces sau sistem al calității, fie cea de respingere.

Certificarea sistemului de management al calității

Sistemul de management al calității este sistemul de management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea.

Prin implementarea unui sistem al calității, întreprinderea urmărește să obțină produse care:

satisfac o necesitate sau corespund unui obiectiv bine definit;

satisfac așteptările clientului;

sunt conforme cu standardele și specificațiile aplicabile;

sunt conforme cerințelor societății;

țin seama de necesitatea protecției mediului;

sunt oferite la prețuri competitive;

sunt obținute în condiții de profit.

Conceptul de calitate din TQM (Total Quality Management) face referire la realizarea tuturor obiectivelor de management (nu numai a obiectivelor calității) și este condiționat de implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf, precum și de formarea și educarea întregului personal. TQM a devenit una din strategiile competitive alese în anii 90, și s-a modificat și dezvoltat odată cu trecerea anilor.

Asociația Engleză a Calității ținând cont de practica zilnică a companiilor britanice, prezintă trei tipologii diferite și alternative ale TQM:

Tipul 1: TQM concentrat pe caracteristicile calitative „slabe”, conducând la stiluri deschise de management, delegarea responsabilităților și creșterea autonomiei personalului;

Tipul 2: pune accent pe aspectele de producție cum ar fi controlul și măsurarea sistematică a muncii, stabilirea de standarde de performanță și utilizarea procedurilor statistice;

Tipul 3: este un mix între caracteristicile „puternice” și cele „slabe”, elementele cheie fiind: „ o obsesie cu calitatea, necesitatea abordării științifice și punctul de vedere conform căruia toți angajații fac parte din aceeași echipă”.

Dintre aceste trei abordări nu putem afirma că este una mai bună ca alta, însă deși sunt vederi diferite, ele împreună constituie conceptual de total.

În concluzie, abordand auditul din perspectiva managementului general al organizației, abordând managementul sistem și din perspectiva organizării proceselor "tridimensional" nu numai că se determină măsura în care sistemul de management al calitătii este conform cu cerințele standardului ISO 9001:2000, dar se creeaza premisele

identificării modalitatilor de promovarea în organizație a unui management al calității totale, management caracterizat printr-o abordare la nivelul întregii organizații a problemelor legate de calitate.

Principiile de bază ale TQM

Managementul total al calității (TQM) reprezintă un mod de management al unei organizații axat pe calitate, bazat pe implicarea tuturor membrilor organizației, vizând succesul acesteia pe termen lung prin satisfacția clientului, precum și obținerea unor avantaje pentru membrii organizației și pentru societate.

În această idee, termenul de calitate se referă la realizarea tuturor obiectivelor de management al organizației. În consecință, în managementul total al calității, conceptul de bază este excelența, în timp ce în asigurarea calității conceptele de bază se referă la încrederea clientului și asigurarea fiabilității; celelalte concepte sunt nivelul acceptabil al calității (la controlul calității), randamentul / eficiența muncii și diviziunea muncii (în cadrul inspecției).

Tacticile TQM cuprind calificare extensiva, masurarea frecventa a indicatorilor de calitate, atentia meticuloasa asupra proceselor de munca si un accent pe prevenirea (mai degraba decat corectarea) erorilor de productie.

La managementul total al calității participă întreg personalul organizației, în timp ce la asigurarea calității participă doar salariații implicați în procesele tehnologice și administrative aferente unui produs / serviciu; la controlul calității participă numai inginerii și specialiștii în calitate, aferenți unui proces tehnologic, iar la inspecție, personalul instruit să execute aceste operații (maiștrii tehnicieni). Metodele și tehnicile specifice sunt diferite, în funcție de obiectivul urmărit: în inspecție, supravegherea și controlul calității – tehnicile statistice, calculul probabilităților și metodologia, în asigurarea calității, procedurile specifice unui produs / serviciu, în managementul total al calității, instruirea și motivarea pentru calitate a fiecărei activități, a întregului personal.

S-a afirmat că în managementul total al calității conceptul de bază este excelența. Este vorba de excelență în afaceri, reprezentând atât statutul unei organizații care acterizată drept excelentă (superioară altor organizații similare prin performanțele manageriale și financiare aferente producției, poziția de lider pe piață, calitatății net superioare a produselor sale, motivația personalului etc.), cât și ansamblul factorilor datorită cărora organizația respectivă a ajuns să exceleze.

Deși în literatura de specialitate întâlnim opinii diferite cu privire la principiile de bază ale TQM, două dintre acestea sunt regăsite în cadrul multor orientări: orientarea spre client și îmbunătățirea continuă.

Principiile de bază ale TQM sunt:

orientarea spre client – identificarea și satisfacerea cerințelor clienților reprezintă, în cazul TQM, punctul de plecare al tuturor activităților din organizație;

internalizarea relației client – furnizor – potrivit acestui principiu, procesele sunt abordate ca o succesiune de relații dintre clienți și furnizori (fiecarecompartiment/lucrător trebuie să se considere ca fiind un „client intern” 3și, în același timp, un „furnizor intern”, în raporturile sale cu celelalte compartimente/lucrători, ceea ce dă posibilitatea îmbunătățirii propriei activități în măsura în care se urmărește satisfacerea cât mai bine a cerințelor clienților și așteptările furnizorilor interni);

calitatea pe primul plan – scopul organizației îl reprezintă satisfacerea cerințelor clienților externi, prin produse și servicii de calitate superioară, în condițiile unor costuri avantajoase. Sugestiv în acest sens este lanul lui Deming , potrivit căruia îmbunătățirea calității trebuie să constituie punctul de plecare al oricărui proces.

Pentru a implementa cu succes aceste principii TQM, trebuie respectați o serie de factori precum: definirea clară a politicii calității, a obiectivelor referitoare la calitate, a strategiilor și tacticilor pentru realizarea obiectivelor stabilite, asigurarea unei organizări adecvate TQM care să valorifice întregul potențial al TQM, antrenarea întregului personal, asigurarea calității prin activități preventive si utilizarea unor metode, tehnici și instrumente corespunzătoare.

Nume proeminente asociate cu mișcarea în favoarea calitătii includ pe W. Edward Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa si Philip B. Crosby. Deși părerile sunt împărțite, toti cinci sunt preocupati de folosirea muncii în echipă, pentru a ajunge la îmbunătățiri continue și a multumi clientul. La rândul lor, fiecare dintre aceste principii este asociat unor anumite practice și tehnici specifice care individualizează TQM.

Tabelul 2.1. Principii cheie ale calității

Sursa: Dean, J. W., Jr., E. Bowen, D.E. (1994). Academy of Management Review

Certificarea calității

În România, începând cu anul 2000, se organizează anual Premiul Român pentru calitate “J.M.Juran”, pentru modelul românesc al excelenței, similar modelului european.

Candidații sunt evaluați pe baza rezultatelor excepționale în afaceri, caracterizate prin: satisfacția clienților și angajaților, impactul așteptat asupra societății și efectul pozitiv asupra organizației, ceea ce se poate obține numai printr-un management capabil să sprijine și să stimuleze o cultură a organizației specifică Managementului Total al Calității.

Fiecare companie ce activează pe piața românească aderă la excelență, un obiectiv fundamental al oricărei organizații. Excelența este văzută ca un concept, ce reprezintă una dintre valorile societății.

BCR , în anul 2005 a obținut recertificarea Sistemului de management al calității și Trofeul J.M. Juran, astfel demonstrând că a implementat atât ISO 9001:2000 cât și Modelul de Excelență EFQM.

În urma auditurilor efectuate în cursul lunii iulie, Moody International a recomandat, fără nici un fel de condiționare, certificarea sistemului de Management al Securitatii si Sanatatii in Munca. Implementarea acestui standard se inscrie in eforturile BCR de aliniere la standarde europene si de respectare a Directivei 89/391/CEE.

În anul 2011, printr-o informație de presă, Direcția de Comunicare BCR afirmă că Banca Comerciala Romana (BCR) a obținut recertificarea sistemului de management al calității, (în conformitate cu cerințele SR EN ISO 9001:2001), din partea prestigioasei companii internaționale de certificare – Moody International.

În domeniul managementului calitatii, BCR a trecut într-o nouă etapă, cea de implementare a Sistemului de Management Integrat, prin valorificarea tuturor sistemelor de cerințe descrise în documente de referință aplicabile la nivel internațional: managementul calității, managementul sănătății și securității în muncă, managementul securității informațiilor și managementul de mediu.

„Abordarea calității în BCR înseamnă acceptarea provocării de a ne consolida cultura organizațională pe principiile managementului calității, motiv pentru care suntem încrezători că vom contribui la integrarea țării noastre în Uniunea Europeană, prin adoptarea reglementărilor internaționale și menținerea certificării conformității sistemului implementat”, a adăugat Nicolae Dănilă.

BCR își propune să devină, în premieră pentru piața bancară românească, promotorul Sistemelor de Management Integrat.

Abordarea certificării calității la BCR se face pentru fiecare departament în parte, al Sucursalei Motru, cu particularitățile fiecărui serviciu prin tablourile de bord.

BCR Sucursala Motru, Gorj

TABLOUL DE BORD

Pe anul 2012 – realizări 31.12.2012

Defalcarea obiectivelor la nivelul BCR Sucursala Motru – activitate proprie

Pentru anul 2012

PLANUL CALITĂȚII REFERITOR LA ÎMBUNĂTĂȚIREA EFICACITĂȚII SMQ PE Anul 2012

Defalcarea obiectivelor calității la nivelul Serviciului Administrare Riscuri Linii și programe de finanțare, Piețe de capital pe anul 2012

Tabloul de bord al Serviciului « Administrare Riscuri Linii si Programe de Finantare Piete de Capital » pe trim II 2010

Rezultatele auditului calității din anul 2012, se concretizează astfel:

Sucursala Motru, Gj a fost cuprinsă în programul auditului intern din data de 19.04.2012 și auditul de supraveghere efectuat de către Moody International în data de 31.05.2012

În urma auditului intern au fost formulate două observații, și anume: este necesară asigurarea condițiilor de păstrare în cadrul arhivei a documentelor precum și monitorizarea umidității, clauza ISO 6.3. și de asemenea este necesară aprofundarea modului de completare al registrelor corecții AC si AP.

În urma auditului de certificare din data de 31.05.2012 pentru activitatea sucursalei

Motru, Gj a fost facută observația de perfecționare și înțelegere a completării registrelor on

line privind acțiunile de corecții/AC și AP. Pentru aceasta a propus ca Serviciul SITI din

cadrul sucursalei să elaboreze informatic un registru cu aceleași cerințe cu registrele on line, la dispoziția fiecarui șef de serviciu sau structuri în care să se completeze acele corecții sau acțiuni corective sau preventive și responsabilul calității să le analizeze și să le înregistreze în acele registre „on line”.

Pentru cunoaste gradul de satisfacție a clientului extern este prevăzut a se realiza un chestionar în semestrul II 2013 cu o firma specializată. Este necesar pregătirea din timp cu resurse financiare și tematică de abordat.

În semestrul II 2012 au fost primite și rezolvate de la clienți externi trei petiții care au vizat nemulțumiri privind:

modul de reflectare in extrasele de cont proprii a soldurilor de disponibilitati. Sesizări nejustificate urmare a neințelegerii modului de functionare a contului de card, iar alta a faptului ca din suma primita în cont a fost reținut comisionul privind prestația bancii.

refuzul BCR de extindere a relației cu un client pentru produse tip credit, datorita faptului ca acel client a fost inclus in “categoria clientilor cu risc potential mai ridicat”, în conformitate cu procedura nr.35/2004.

În urma analizei de management din 31.12.2012 au rezultat necesitatea continuării a trei acțiuni reprezentand măsuri de imbunatatire care au fost realizate respectiv:

de instruire a personalului în ceea ce priveste funcționarea SMQ;

completarea registrelor On Line și sesizarea de acțiuni corective si preventive în activitatea curentă la nivelul structurilor funcționale din banca;

urmărirea mai des decat trimestrial a modului de realizare a obiectivelor și țintelor prevazute în tabloul de bord la nivelul fiecărei structuri în bancă;

Pentru fiecare obiectiv au fost stabilite valori țintă anuale și indicatori de performanță, prin a căror măsurare se poate estima gradul de realizare a obiectivelor la nivel de entitate și prin urmare, contribuția fiecărei entități la realizarea obiectivelor strategice ale BCR în domeniul calității.

Pentru fiecare serviciu din cadrul sucursalei judetene s-a completat tablourile de bord cu defalcarea obiectivelor calității ,cu rezulate și indicatori precum și mijloacele de realizare.

O acțiune preventivă s-a efectuat prin inventarierea conturilor clienților, a dosarelor

juridice și specimenele de semnaturi aferente urmarind concordanta dintre persoanele reprezentative din dosarul juridic (asociati,administratori, mandatari,etc) cu cei din specimene de semnături depuse și aporbate de conducerea băncii.

Toate aceste neconformități constate în urma auditului calității s-au înregistrat în registru corectiv urmând a se evalua rezultatele.

CONCLUZII

Termenul de audit provine de la verbul „audio”, care în limba latină înseamnă „a asculta”. Acest termen și-a extins, în timp, aria semantică preluând sensuri precum "a examina, a verifica, a revizui conturi".

Un sens larg dau acestui termen, enciclopediile britanice, potrivit cărora prin audit se înțelege „o examinare” a unei situații, într-un anumit sector. În domeniul managementului calității , termenul de audit este utilizat in sensul de examinare a calității în ansamblu.

Deși calitatea, ca concept, a fost mult abordată de către specialistii din diferite domenii de activitate și de-a lungul istoriei, încă mai există păreri contradictorii, chiar la definirea conceptuală a acesteia.

Ținând cont de obiectivul lor, auditurile sunt de trei tipuri, și anume: auditul calității produsului/serviciului, auditul calității procesului și auditul sistemului calității. Scopul auditurilor pot fi intrene sau externe.

Sistemul bancar românesc a cunoscut în perioada ultimului deceniu o dezvoltare spectaculoasă, având în vedere situația de la care s-a pornit în 1990, caracterizata prin existenta unui sistem bancar excesiv de centralizat, majoritatea funcțiilor bancare fiind concentrate în operațiunile Băncii Naționale a României. În anul 1990, prelucrarea de la BNR a activității comerciale, a declanșat startul în definirea și proiectarea proceselor specifice unei bănci comerciale. După anul 2002, odată cu implementarea sistemului de management al calității, conform cerințelor standardului SR EN ISO 9001:2001, în conducerea proceselor, BCR are o abordare sistemică de tipul PDCA (Plan-planifică, Do-efectuează, Check-verifică, Act-acționează).

Pentru realizarea obiectivelor înscrise în strategia băncii și a celor din cadrul politicilor operaționale au fost identificate procesele cheie, a căror interrelaționare este prezentată sub forma hărții proceselor.

Banca Comercială Română (BCR), care are drept slogan “ Gândim la fel”, este una dintre cele mai importante instituții bancare din România. Din anul 2006 și până în prezent, este membră a Erste Group Bank, care este cel mai mare furnizor de servicii financiare din Europa Centrală și de Est.

Viziunea Băncii Comerciale Române în ceea ce privește acordarea calității sub toate aspectele ei este de a conștientiza susținerea unui nivel înalt al calității ușor de perceput și înțeles de către clienți.

BCR este preocupată de îmbunătățirea pregătirii profesionale a salariaților, acest obiectiv fiind realizat prin organizarea de: Cursuri de pregătire de o săptamâna în centrele proprii de pregătire; Cursuri de pregătire pentru potențialii manageri; Seminarii și conferințe pe diverse teme având ca invitați specialiști în domeniul bancar, români și străini.

În urma analizei a structurii personalului la sucursala Motru, Gj, am înregistrat un număr de 40 de angajați, dintre care 30 în front-office, cu vârsta de la 23 de ani în sus cât și persoane cu experiență în domeniul bancar de peste treizeci de ani.

Calitatea pentru Banca Comercială Română înseamnă orientarea spre client, satisfacerea permanentă și la cele mai inalte standard a cerințelor acestora prin oferirea de produse și servicii competitive, cu professionalism, dedicatie și capacitate de inovare.

Managementul calitatii in cadrul sistemului BCR se realizeaza dupa metodologia PDCA (modelul statisticianului american Dr. W. Edwards Deming), care cuprinde 4 etape in care se regasesc cerintele standardului ISO 9001:2001.

Standardul ISO 9001:2001 cere ca politica în domeniul calității să fie în concordanță cu sloganul BCR și să raspundă principiilor managementului calității care sunt următoarele: orientarea către client, leadership, implicarea personalului, abordarea bazată pe proces, abordarea managementului ca sistem, îmbunătățirea continuă, abordarea pe bază de fapte a deciziilor, relații reciproc avantajoase cu furnizorii.

Abordarea calității în BCR s-a efectuat respectând prevederile cuprinse în următoarele documente de referință:

SR EN ISO 10013:1996- Ghid pentru elaborarea manualelor calității;

SR EN ISO 9000:2001- Sisteme de management al calității. Principii fundamentale și vocabular.

SR EN ISO 9001:2001- Sisteme de management al calitatii. Cerințe.

SR EN ISO 9004:2001- Sisteme de managemenrt al calitatii. Linii directoare pentru îmbunătățirea performanțelor.

ROF BCR- Regulamnet de organizare si funcționare.

În cadrul societății BCR, auditul calității se face de către comitetul de audit, care doresc prin intremediul acestuia evaluarea produselor și serviciilor cât și sistemul calității întreprinderii.

Comitetul de audit și conformitate este un organ consultativ care revizuiește, raportează către, acordă consultanță și asistă Consiliul de Supraveghere în îndeplinirea atribuțiilor care îi revin pe linia controlului intern, conformității și auditului, precum și cu privire la calitatea și performanța contabililor și auditorilor interni ai Băncii, veridicitatea informațiilor financiare ale Băncii și caracterul adecvat al controalelor și politicilor financiare.

Componența Comitetului de Audit și Conformitate în cadrul BCR este următoarea:

Gernot Mittendorfer – președinte

Florin Pogonaru – vicepreședinte

Manfred Wimmer – membru

Pentru a duce la bun sfârșit responsabilitățile specifice auditului calității, auditorul și auditatul își respectă atribuțiile. Auditorul trebuie să prezinte diplomație, să fie o persoană onestă, cu imparțialitate, să aibă răbdare, să fie dornic să ajute, cu perseverență și simț etic, conștinciozitate, comunicativitate și minte deschisă. Auditatul trebuie să colaboreze cu auditorul în planificarea și desfășurarea auditului, să se informeze asupra datei, domeniului și obiectivelor auditului.

Programul de audit realizat în BCR înregistrează rezultatele analizei programului de audit, înregistrări referitoare la Planuri de audit, Rapoarte de audit, Rapoarte de neconformitate/fișe de observații, Rapoarte de acțiuni corective cât și înregistrări referitoare la personalul utilizat pentru audituri, care să includă aspecte privind evaluarea performanței, selectarea și instruirea echipei de audit.

Sistemul de management al calității este sistemul de management prin care se orientează și se controlează o organizație în ceea ce privește calitatea.

Conceptul de calitate din TQM (Total Quality Management) face referire la realizarea tuturor obiectivelor de management (nu numai a obiectivelor calității) și este condiționat de implicarea puternică și permanentă a conducerii de vârf, precum și de formarea și educarea întregului personal.

În concluzie, abordand auditul din perspectiva managementului general al organizației, abordând managementul sistem și din perspectiva organizării proceselor "tridimensional" nu numai că se determină măsura în care sistemul de management al calitătii este conform cu cerințele standardului ISO 9001:2000, dar se creeaza premisele

identificării modalitatilor de promovarea în organizație a unui management al calității totale, management caracterizat printr-o abordare la nivelul întregii organizații a problemelor legate de calitate.

BCR , în anul 2005 a obținut recertificarea Sistemului de management al calității și Trofeul J.M. Juran, astfel demonstrând că a implementat atât ISO 9001:2000 cât și Modelul de Excelență EFQM.

În urma auditurilor efectuate în cursul lunii iulie, Moody International a recomandat, fără nici un fel de condiționare, certificarea sistemului de Management al Securitatii si Sanatatii in Munca. Implementarea acestui standard se inscrie in eforturile BCR de aliniere la standarde europene si de respectare a Directivei 89/391/CEE. BCR își propune să devină, în premieră pentru piața bancară românească, promotorul Sistemelor de Management Integrat.

Grupul BCR recunoaște dar și acceptă importanța fundamentală a abordării integrate a factorilor de mediu și sociali precum și princiipiile de dezvoltare durabilă în cadrul desfășurării activității sale de finanțare și acordă o atenție sporită proceselor sale de finanțare.

Poziția strategică a BCR este de a se dezvolta pe teremen lung sustenabil și de a-și asigura rolul de lider al sistemului bancar românesc, livrând valoare pentru acționarii săi și îmbunătățind calitatea produselor și serviciilor într-un mod continuu.

Managementul performanței și dezvoltarea personalului reprezintă o prioritate importantă pentru BCR, fiind pregătită în ciuda mediului de afaceri fragil, cu reglementări severe, să își adjudece o cotă semnificativă din oportunitățile pieței în toate segmenetele în care operează.

Ca direcții prioritate de acțiune în domeniul calității pentru perioada 2013-2015 BCR si-a propus să : fidelizeze clenții prin administrarea eficientă a relației cu aceștia în vederea consolidarii poziției băncii în sistemul bancar românesc; să satisfacă cerințele clientilor printr-o orientare accentuata spre nevoile si asteptarile acestora și desfășurarea ‘’fără erori ‘’ a tuturor proceselor și activităților băncii și abordarea rezolvării problemelor clienților prin colaborare internă și de o maniera care țintește obținerea câștigului de ambele părți.

Obiectivele calității trebuie să fie în concordanță cu politica și să fie cuantificabile, permițând măsurarea performanței pentru a se putea stabili dacă au fost realizate sau nu. Se pot stabili două categorii de obietive: pentru menținerea performanței ( controlul calității) sau pentru îmbunătățirea calității. Obiectivele calitative strategice ale BCR sunt menținerea poziției BCR între primele 3 bănci în sistemul bancar românesc; creșterea performanțelor angajaților in vânzarea produselor și serviciilor băncii prin aplicarea standardelor calității servirii și a unui comportament profesionist în procesul vânzării și îmbunătățirea procesului de management al reclamațiilor în cadrul băncii.

BIBLIOGRAFIE

Baloiu, M.L-Managementul inovatiei,Editura eficent,Bucuresti,1995

Bergman, Bo,Klefsjo,Bengt-Quality for Customer Beeds to Customer Satisfaction, MCGraw/Hill Book Compamy,London 1994

Brown R.G. – “Changing audit objectives and techniques” studiu publicat in “The accounting review”,citat de L.Dobroțeanu în “Audit – Concepte si Practici”, Ed. Economică, 2002

Chaigneau, Z.M.,Pergord,M.-Du management du projet a la qualite totale, Edition

D’Organistation,Paris,1990

Ciurea,S., Dragulanescu N.-Managementul calitatii totale, Editura Economica, Bucuresti,1995

Drăgulănescu IM., Niculescu C, Managementul calității, Editura Niculescu, București, 2000.

Dean, J. W., Jr., E. Bowen, Academy of Management Review, D.E. , 1994

J.M. – Planificarea calitatii,Editura Teora,Bucuresti,2000

Juran, J.M – Suprematia prin calitate,Editura Teora,Bucuresti, 2002

Kotler, Ph.-Managemetul marketingului,Editura Teora,Bucuresti, 2002

Maxim ,E.-Managementul si economia calitatii, Editura Sedcom Libris,Iasi,1996

Murno-Faure, L.,s.a – Cum sa atingi standardele de calitate.Pas cu pas spre ISO-9000,Editura Alternative,Bucuresti,1997

Niculescu 0., Verboncu I., Management, ediția a N a revizuită și adăugită, Editura Economică, București, 1997

Olaru, Marieta –Managementul calitatii,Editura Economica,Bucuresti,1999 .

Olaru, M.(coord.) – Tehnici si instrumente utilizate in managementul calitatii,EdituraEconomica,Bucuresti,2000

Potie,Christian – Diagnosticul calitatii,Editura Tehnica,Bucuresti,2001

Rothery,Brian -ISO 9000 si ISO 14000,Editura Class,Bucuresti,1997

Roncea,Cristian – Auditul sistemului calitatii.Ghid practic – Editura Class,Bucuresti,1998

Soare,I.,Colceru, AL.D.-Certificarea calitatii,Tribuna Economica 9suplimnet),1996

. Stanciu L, Managementul calității totale, Editura Cartea Universitară, București, 2003

www.bcr.ro

www.efin.ro

www.wordpress.com

www.rasfoiesc.com

*** SR EN ISO 9000,ASRO,BUCURESTI, 2001

*** SR EN ISO 9001,ASRO,BUCURESTI, 2001

*** SR EN ISO 9004,ASRO,BUCURESTI, 2001

Anexa 1. Organigrama BCR la data 1 iunie 2012

Sursa: Raport de responsabilitate socială corporativă 2012

Anexa 2. Structura organizatorică a administrației centrale a BCR la data de 1 iunie 2013

Sursa: Raport transparență și publicare 2012, pag 4

Anexa 3. Structura organizatorică a rețelei teritoriale a BCR

Segmentul retail 01 iunie 2013

Sursa: Raport transparență și publicare 2012, pag 4

Segmentul corporate 01 iunie 2013