. Modalitate de Crestere a Performantelor Economice In Cadrul (s.c. Xyz S.a.)
PREZENTAREA FIRMEI
ANTICOROSIV SA
1.1 Scurt istoric
1.2 Principalele date
1.3 Obiect de activitate
1.4 Structura organizatoricǎ
1.5 Produsele comercializate
1.6 Capacitatea de producție
1.7 Piața de desfacere
1.8 Principalii clienți
1.9 Principalii furnizori
1.10 Principalii concurenți
1.11 Principalii indicatori economico-financiari
PREZENTAREA FIRMEI ANTICOROSIV SA
1.1 Scurt istoric
SC ANTICOROSIV SA provine din Intreprinderea de Protecții Anticorosive și Utilaje Speciale București.
Înființarea societǎții a fost fǎcutǎ cu sprijinul Ministerului Chimiei, prin HCM nr. 2408 și dateazǎ de la 1 decembrie 1955 sub numele de “Fabrica ANTICOROSIVUL”, întreprindere creatǎ în scopul rezolvǎrii problemelor de coroziune din industria româneascǎ, în special cele din industria chimicǎ și petrochimicǎ și creǎrii de noi materiale de protecție anticorozivǎ. În perioada ce a urmat pânǎ în anul 1990 au fost organizate și dezvolate ateliere distincte, cu fluxuri tehnologice pentru producții de serie (pompe-armǎturi, cauciucare-bachelitare, chituri si adezivi, plasticuri, buretoase etc).
Ulterior prin HG 730/26.06.1990, întrerinderea s-a organizat ca unitate industrialǎ completǎ, cu personaliate juridicǎ distinctǎ, preluând și activitatea de cercetare pentru protecții anticorosive (activitate desprinsǎ cu prilejul reorganizǎrii cercetǎrii la nivelul economiei naționale în anul 1974). De remarcat este ca întreaga activitate ce s-a desfǎșurat în perioada dinainte de revoluție, s-a bazat pe investiții proprii, pe autodotare și presonal propriu de cercetare.
În anul 1996 a avut loc procesul de privatizare în masǎ (PPM) desfǎșurat conform Legii 55/1995. Prin PPM s-a subscris și alocat persoanelor fizice un pachet de 302.389 acțiuni (284.961 acțiuni SIF și 17.408 acțiuni FPS) ceea ce a reprezentat un procent de subsriere de 31,84% din total capital social.
A doua etapǎ de privatizare a fost realizatǎ în trimestrul I al anului 1999, prin scoaterea pachetului FPS la vânzare. Cumpǎrǎtorul care a adjudecat și încheiat contractul de vânzare-cumpǎrare a fost BROADHURST INVESTMENTS Limited pentru 374.396 acțiuni, ceea ce a reprezentat 39,42% din total capital social.
1.2 Principalele date
Denumirea societǎții comerciale este SC ANTICOROSIV SA. Societatea are sediul social în București, b-dul Theodor Pallady, nr. 57, sector 3.
Societatea este înregistratǎ la Oficiul Registrul Comerțului cu numǎrul J 40/35/11.01.1991. Are codul fiscal R 326865.
Din punct de vedere al formei juridice Anticorosiv SA este o societate pe acțiuni, numǎrul acțiunilor fiind de 949.871, la valoarea totalǎ de 23.746.775.000 lei. Valoarea nominalǎ a unei acțiuni este de 25.000 lei. Principalii acționari sunt: BROADHURST INVESTMENTS Ltd.(44,919%), SIF Muntenia (35,424%), Persoane fizice (13,654%), LINDRELL ENTRERPRISES LTD (6,003%). Anticorosiv SA este cotatǎ la Bursa de valori, piața organizatǎ pe care se tranzacționeazǎ valori mobiliare fiind de tip RASDAQ.
Fig.1: Situația acționariatului la 31 decembrie 2003
1.3 Obiect de activitate
Principalul obiect de activitate al societǎții este cercetarea, proiectarea și comercializarea de produse chimice auxiliare, materiale anticorosive, utilaje și subansamble speciale. În scopul satisfacerii cât mai bine a clienților, Anticorosiv SA oferǎ asistențǎ, consultanțǎ tehnicǎ și service. Societatea este unul din liderii naționali în realizarea protecției suprafețelor din metal și beton și oferǎ soluții moderne pentru combaterea coroziunii, prelungind viața instalațiilor și construcțiilor, contribuind la reducerea costurilor în timp și la protejarea mediului înconjurator.
1.4 Structura organizatoricǎ
O firmă, indiferent de forma de organizare, nu poate funcționa în afara unei organizări structurale a acesteia, în cadrul căreia personalul trebuie să-și cunoască obiectivele, sarcinile, competențele și responsabilitățiile ce îi revin.
În cadrul societății ANTICOROSV S.A., în ceea ce privește organizarea procesuală, nu se disting foarte clar cele cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, producție, comercială, personal și financiar-contabilă – dar se disting majoritatea activitățiilor ce le compun.
SC ANTICOROSIV SA este structurată pe 6 direcții (compartimente) care la rândul lor conțin alte compartimente funcționale (servicii) după cum urmează:
– Direcția Administrativă
– Serviciul juridic
– Serviciul administrativ
– Serviciul imobiliare
– Direcția Producție
– Centre de profit
1. Adezivi, chituri și vopsele
2. Pompe și armături industriale
3. Protecții cauciucate
– Serviciul tehnic
– Serviciul cercetare-dezvoltare
– Direcția Logistică
– Serviciul IT
– Serviciul Aprovizionare
– Servicul transporturi
– Mentenanță
– Direcția Marketing-Vânzări
– Serviciul Marketing
– Serviciul Vânzări
– Serviciul Livrări
– Serviciul Bussines Developement
– Direcția Resurse umane
– Serviciul Personal
– Serviciul Salarizare
– Serviciul Training and Personal Developement
– Direcția Financiară
– Contabilitate
– Buget
– Gestiune
– Prețuri.
Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.
Organigrama este piramidala, specifica unei structuri organizatorice de tip ierarhic-functional.
Managementul societății comerciale este asigurat de:
Consiliul de Administrație
Directorul General
Directorul General Adjunct
Directorii executivi (Director Producție, Financiar, Resurse umane, Marketing-Vânzări, Logistică, Administrativ).
În figura următoare este prezentată organigrama firmei ANTICOROSIV SA.
1.5 Produsele comercializate
Produsele ANTICOROSIV acoperǎ majoritatea domeniilor din economia româneascǎ, fiind destinate atât marilor societǎți industriale, precum și micilor întreprinzǎtori sau persoanelor fizice. Produsele pot fi împǎrțite în urmǎtoarele grupe:
– chituri și mase de șpaclu – chiturile sunt produse anorganice sau organice, utilizate fie ca materiale de pozare și rostuire a plǎcilor de gresie antiacidǎ, fie ca mase de șpaclu pe suprafețe din beton sau metal, aplicate în câmp continuu, constituindu-se astfel într-o barierǎ de protecție împotriva agenților chimici. Din aceastǎ categorie fac parte produsele: ARNOLEX, ALOREX, REXIDUR, ORAMIN, SILUREX, BETOFAST RR, SAPA SL. Aceste produse au calitatea de a proteja elementele de structurǎ ale construcțiilor industriale de acțiunea distructivǎ a mediilor corozive, asigurǎ desfǎșurarea proceselor tehnologice în condițiile impuse de normele de protecție a mediului și de protecție a muncii, au duratǎ de viațǎ de minim 10 ani.
– sisteme de vopsire anticorozivǎ – sistemele de vopsire anticoroziva conferǎ construcțiilor pe care sunt aplicate, fie cǎ sunt din metal sau beton, o duratǎ mai lungǎ de viațǎ, formând o barierǎ de protecție împotriva agenților atmosferici, intemperii, radiații ultraviolete, climat marin sau atacul compusilor chimici corozivi. Din aceasta gamǎ fac parte: ROMFLEXIL 900 se folosește pentru vopsirea exterioarǎ a turnurilor de rǎcire; protecția exterioarǎ a rezervoarelor de produse petroliere, substanțe chimice, cisterne de cale feratǎ; protejarea interioarǎ sau exterioarâ a clǎdirilor aflate în zone industriale, protecția anticorozivǎ a echipamentelor portuare, macarale, estacade; ROMFLEXIL 612 se folosește pentru protecția interioarǎ a bazinelor de ape reziduale, canale ape uzate; vopsirea structurilor metalice din gospodǎriile de acizi; vopsirea vagoanelor de transport marfǎ; protecția interioarǎ sau exterioarǎ a clǎdirilor afltate în condiții extrem de dure de exploatare; ALOREX are urmǎtoarele aplicații: vopsire construcții, echipamente și utilaje industriale; pardoseli epoxidice în strat subțire rezistente la trafic mediu; vopsirea tablierelor metalice de la poduri; protecții conducte îngropate sau supraterane; SILUREX se folosește pentru protecția interioarǎ a rezervoarelor de vin, tancurilor și linurilor de bere; protecția interioarǎ a silozurilor de cereale și a vagoanelor de cereale; protecția bazinelor și canalelor de ape reziduale, a rezervoarelor de stocare a produselor chimice; STABILIZATOR DE RUGINA SR9.
– sisteme de protecții pardoseli – necesitatea utilizǎrii acestor solutii este impusǎ de corelarea între durata de viațǎ a unei construcții și alegerea unui sistem de protecție adecvat. Pardoselile epoxilice s-au rǎspândit ca materiale de construcții datoritǎ caracteristicilor lor excepționale de aderențǎ, a caracteristicilor mecanice și de rezistențe chimice foarte bune. Acestea au rezistențe excelente la uzurǎ, sunt antistatice, decorative, ușor de întreținut, ușor de aplicat și de reparat. Sistemele de protecții pardoseli sunt reprezentate de: SISTEMUL DE PROTECTIE CU REZISTENTA CHMICA SPORITA ALOREX LP 52 care are aplicații în centralele termice, secțiile de gospodǎrie acizi; halele de încǎrcare baterii de acumulatori; rampele de descǎrcare vagoane cisternǎ de cale feratǎ; secții de galvanizare; combinate chimice; SISTEMUL DE PROTECTIE DECORATIVA ALOREX MGP 700 care se utilizeazǎ în cadrul depozitelor, parcǎrilor, spațiilor comerciale, show room-urilor, halelor de producție farǎ solicitǎri chimice deosebite etc; SISTEMUL DE PROTECTIE IN STRAT SUBTIRE ALROEX VG care se aplicǎ în spații de producție de trafic mediu, depozite, parcǎri etc.
– adezivi și etanșanți – sectorul de fabricație al acestor produse are în vedere satisfacerea necesarului din construcții civile sau industriale, industria constructoare de mașini, aeronauticǎ, industria electronicǎ și electrotehnicǎ. Produsele reprezentative ale acestei game sunt: PRENADEZ, ALOREX, ACRINIT, CODEZ, COVIDEZ, ROMTIX, HOTTIX.
– folii de elastomeri și protecții cauciucate – aceste produse sunt folosite pentru combaterea coroziunii prin protejarea suprafețelor metalice ale echipamentelor și utilajelor, care constituie o problemǎ deosebitǎ în sistemul funcțional al unei întreprinderi. Aceste produse se aplicǎ în cadrul stațiilor de epurare din uzinele termice, întreprinderilor care utilizeazǎ substanțe agresive (fabrici de zahǎr, glucozǎ, ulei), transportului CFR și auto al produselor chimice, combinatelor chimice și petrochimice.
– pompe și armǎturi industriale – specificitatea acestor produse este cǎ, spre deosebire de produsele clasice, oferǎ protecție deosebitǎ la diferiți factori de agresiune chimicǎ. În aceastǎ gamǎ intrǎ: pompe, robineți, comprensatori de dilatație, ejectoare și repere presate, rezistente la atac chimic și solicitare mecanicǎ, realizate din materiale compozite sau clasice, protejate anticoroziv.
Produsele se livreazǎ direct cǎtre utilizatorii finali la nivel național, ținǎnd cont de diversitatea aplicațiilor, la momentul actual existand doar un singur distribuitor, firma Den Braven Romania pentru adezivi de uz general la ambalaje mici.
Mergând pe principiul PIATA-TEHNOLOGIE-PRODUS, ANTICOROSIV SA a introdus noi produse în scopul maximizǎrii satisfacerii clienților oferind produse conform așteptǎrilor acestora. Aceste produse sunt ALOREX VG – vopsea epoxidicǎ fǎrǎ solvenți, ALOREX MGP 700 – pardosealǎ epoxidicǎ autonivelantǎ, HOTTIX – etanșant pentru geamuri termopan. Principala orientare ofensivǎ a politicii de produs adoptatǎ este reprezentatǎ de activitatea de inovație. Ea privește nu numai produsul, ci și stimularea capacitațiilor creatoare din cercetare-dezvoltare și producție, identificarea de noi materii prime și tehnologii, dezvoltarea service-ului. Altfel se creeazǎ un climat creator în toate compartimentele firmei.
1.6 Capacitatea de producție
Având un portofoliu numeros și eterogen de produse, ANTICOROSIV SA dispune de o capacitate de producție capabilǎ sǎ facǎ fața cerințelor individualizate ale clienților, în ciuda faptului cǎ o parte din aceastǎ capacitate de producție este uzatǎ fizic și moral. Peste 75% din capacitatea de productie are o vechime mai mare de 30 de ani. In acest selor atmosferici, intemperii, radiații ultraviolete, climat marin sau atacul compusilor chimici corozivi. Din aceasta gamǎ fac parte: ROMFLEXIL 900 se folosește pentru vopsirea exterioarǎ a turnurilor de rǎcire; protecția exterioarǎ a rezervoarelor de produse petroliere, substanțe chimice, cisterne de cale feratǎ; protejarea interioarǎ sau exterioarâ a clǎdirilor aflate în zone industriale, protecția anticorozivǎ a echipamentelor portuare, macarale, estacade; ROMFLEXIL 612 se folosește pentru protecția interioarǎ a bazinelor de ape reziduale, canale ape uzate; vopsirea structurilor metalice din gospodǎriile de acizi; vopsirea vagoanelor de transport marfǎ; protecția interioarǎ sau exterioarǎ a clǎdirilor afltate în condiții extrem de dure de exploatare; ALOREX are urmǎtoarele aplicații: vopsire construcții, echipamente și utilaje industriale; pardoseli epoxidice în strat subțire rezistente la trafic mediu; vopsirea tablierelor metalice de la poduri; protecții conducte îngropate sau supraterane; SILUREX se folosește pentru protecția interioarǎ a rezervoarelor de vin, tancurilor și linurilor de bere; protecția interioarǎ a silozurilor de cereale și a vagoanelor de cereale; protecția bazinelor și canalelor de ape reziduale, a rezervoarelor de stocare a produselor chimice; STABILIZATOR DE RUGINA SR9.
– sisteme de protecții pardoseli – necesitatea utilizǎrii acestor solutii este impusǎ de corelarea între durata de viațǎ a unei construcții și alegerea unui sistem de protecție adecvat. Pardoselile epoxilice s-au rǎspândit ca materiale de construcții datoritǎ caracteristicilor lor excepționale de aderențǎ, a caracteristicilor mecanice și de rezistențe chimice foarte bune. Acestea au rezistențe excelente la uzurǎ, sunt antistatice, decorative, ușor de întreținut, ușor de aplicat și de reparat. Sistemele de protecții pardoseli sunt reprezentate de: SISTEMUL DE PROTECTIE CU REZISTENTA CHMICA SPORITA ALOREX LP 52 care are aplicații în centralele termice, secțiile de gospodǎrie acizi; halele de încǎrcare baterii de acumulatori; rampele de descǎrcare vagoane cisternǎ de cale feratǎ; secții de galvanizare; combinate chimice; SISTEMUL DE PROTECTIE DECORATIVA ALOREX MGP 700 care se utilizeazǎ în cadrul depozitelor, parcǎrilor, spațiilor comerciale, show room-urilor, halelor de producție farǎ solicitǎri chimice deosebite etc; SISTEMUL DE PROTECTIE IN STRAT SUBTIRE ALROEX VG care se aplicǎ în spații de producție de trafic mediu, depozite, parcǎri etc.
– adezivi și etanșanți – sectorul de fabricație al acestor produse are în vedere satisfacerea necesarului din construcții civile sau industriale, industria constructoare de mașini, aeronauticǎ, industria electronicǎ și electrotehnicǎ. Produsele reprezentative ale acestei game sunt: PRENADEZ, ALOREX, ACRINIT, CODEZ, COVIDEZ, ROMTIX, HOTTIX.
– folii de elastomeri și protecții cauciucate – aceste produse sunt folosite pentru combaterea coroziunii prin protejarea suprafețelor metalice ale echipamentelor și utilajelor, care constituie o problemǎ deosebitǎ în sistemul funcțional al unei întreprinderi. Aceste produse se aplicǎ în cadrul stațiilor de epurare din uzinele termice, întreprinderilor care utilizeazǎ substanțe agresive (fabrici de zahǎr, glucozǎ, ulei), transportului CFR și auto al produselor chimice, combinatelor chimice și petrochimice.
– pompe și armǎturi industriale – specificitatea acestor produse este cǎ, spre deosebire de produsele clasice, oferǎ protecție deosebitǎ la diferiți factori de agresiune chimicǎ. În aceastǎ gamǎ intrǎ: pompe, robineți, comprensatori de dilatație, ejectoare și repere presate, rezistente la atac chimic și solicitare mecanicǎ, realizate din materiale compozite sau clasice, protejate anticoroziv.
Produsele se livreazǎ direct cǎtre utilizatorii finali la nivel național, ținǎnd cont de diversitatea aplicațiilor, la momentul actual existand doar un singur distribuitor, firma Den Braven Romania pentru adezivi de uz general la ambalaje mici.
Mergând pe principiul PIATA-TEHNOLOGIE-PRODUS, ANTICOROSIV SA a introdus noi produse în scopul maximizǎrii satisfacerii clienților oferind produse conform așteptǎrilor acestora. Aceste produse sunt ALOREX VG – vopsea epoxidicǎ fǎrǎ solvenți, ALOREX MGP 700 – pardosealǎ epoxidicǎ autonivelantǎ, HOTTIX – etanșant pentru geamuri termopan. Principala orientare ofensivǎ a politicii de produs adoptatǎ este reprezentatǎ de activitatea de inovație. Ea privește nu numai produsul, ci și stimularea capacitațiilor creatoare din cercetare-dezvoltare și producție, identificarea de noi materii prime și tehnologii, dezvoltarea service-ului. Altfel se creeazǎ un climat creator în toate compartimentele firmei.
1.6 Capacitatea de producție
Având un portofoliu numeros și eterogen de produse, ANTICOROSIV SA dispune de o capacitate de producție capabilǎ sǎ facǎ fața cerințelor individualizate ale clienților, în ciuda faptului cǎ o parte din aceastǎ capacitate de producție este uzatǎ fizic și moral. Peste 75% din capacitatea de productie are o vechime mai mare de 30 de ani. In acest sens una din mǎsurile luate de societate a fost retehnologizarea, în anul 2003 fiiind alocate 1,66 miliarde lei pentru achiziționarea de utilaje și echipamente. Capacitatea de producție a firmei cuprinde: utilaje universale de prelucrare mecanicǎ: strunguri, freze, bohr-werk, mașini de gǎurit și rectificat; utilaje pentru prelucrare cauciuc: prese, autoclavǎ; stație semiautomatǎ de șablare; autoclave de vulcanizare; poduri rulante de 12 tone; valțuri amestecare cauciuc; malaxoare amestecare cauciuc; calandre; malaxoare cu brate Z; linie de înfǎșurare pentru realizarea tuburilor ROPAFS; stand de probe hidraulice; malaxoare preparare amestecuri de rǎșini; utilaje de tâmplǎrie: circulare, freze, fierǎstrǎu cu panglicǎ; cuptor încǎlzire; instalații componente purverulente: cuptor uscare, elevator, malaxoare de amestecare; reactoare de amestecare – dizolvare; instalații fabricare adezivi de topire. Instalația de fabricare a adezivilor de Hot-Melt este unică la nivel național, ANCOROSIV fiind unic producător la nivel național al acestor adezivi.
1.7 Piața de desfacere
ANTICOROSIV SA acționând pe o piațǎ unde cerințele sunt foarte mari și diversificate, clienții beneficiazǎ de cercetare și consultanțǎ, de produsele de care au nevoie, precum și de service în funcție de necesitǎțiile lor individualizate. Astfel societatea oferǎ o gamǎ largǎ de produse, atǎt de uz general, precum și produse specifice fiecarui client în parte. Segmentarea de piatǎ este structuratǎ în funcție de tipul de industrie cǎruia i se adreseazǎ grupa de produse, respectiv :
-construcții industriale și civile: sisteme de vopsire anticorozivǎ, chituri, adezivi, etanșanți, sisteme de protecție pardoseli;
-industria energeticǎ: folii de elastomeri și protecții cauciucate, pompe și armǎturi industriale, sisteme de vopsire anticorozivǎ, chituri, adezivi, etanșanți, sisteme de protecție pardoseli;
-industria chimicǎ și petrochimicǎ: folii de elastomeri și protecții cauciucate, pompe și armǎturi industriale, sisteme de vopsire anticorozivǎ, chituri, adezivi, etanșanți, sisteme de protecție pardoseli;
-industria siderurgicǎ: folii de elastomeri și protectii cauciucate, pompe și armǎturi industriale, sisteme de vopsire anticorozivǎ, chituri, adezivi, etanșanți, sisteme de protecție pardoseli;
-industria alimentarǎ: sisteme de vopsire cu rezistențe chimice, chituri, adezivi, etanșanți, sisteme de protecție pardoseli;
-industria mobilei: adezivi, sisteme de protecție pardoseli
-industria construcțiilor de mașini: etanșanți, vopsele cu rezistențe chimice.
1.8 Principalii clienți
SC Anticorosiv SA acționeazǎ atât pe piața internǎ cât și pe cea externǎ. Principalii clienți de pe piața internǎ sunt :
– Stizo Cernavodǎ; CNE PROD Cernavoda – protejare rezervoare stocare acid clorhidric, trasee conducte filtre ionice, pompe și armǎturi pentru transport acid clorhidric, sistem de protecție pardosealǎ (1993-2004);
– Pro Auto Bucuresti (joint-venture strategic pentru productia unor benzi de protectie de cauciuc pentru conductele de gaz ale DISTRIGAZ si TRANSGAZ)
– Den Braven Romania – distribuție în exclusivitate a adezivilor în cantitǎți de 80g, 250g, 1kg, 4kg;
– Termoelectrica SA (CET Bucuresti – Progresu, Grozavesti, Vest, CET Craiova, CET Rm. Vâlcea, CET Galati, CET Deva, CET Turceni, etc.)
– Oltchim Rm. Valcea – protecție cisterne pentru transport HCI (1993-2003)
– Automobile Dacia RENAULT (garnituri de cauciuc pentru etanșare uși/rezervoare benzinǎ,/portbagaje la întreaga gamǎ de autoturisme DACIA)
– ISPAT Sidex Galati – protecții cuve decapare, cristalizatoare, tubulaturǎ de ventilație, trasee de conducere, pompe, armǎturi industriale (1993-2003);
– ROMAG PROD Drobeta Tr. Severin – protecție interioarǎ și exterioarǎ cisterne transport internațional CF acid clorhidric (1999-2003), protecție rezervoare stocare NaOH (2002-2003);
– AzoMures Tg.Mures – placǎri antiacide protecții pardoseli, vopsitorii anticorosive;
– OIL TERMINAL Constanta – sistem de protecție pardosealǎ;
– SNP Petrom – ARPECHIM Pitesti – trasee conducte, pompe, robinete, protecții turnuri de rǎcire (2000-2003);
– Petromidia/ROMPETROL;
– Chimcomplex Borzesti
– Virolite Victoria – protectii interioare pentru coloane de spǎlare masǎ ionicǎ (1998-2003);
– DAEWOO – Santierul Naval Mangalia – protecții cauciucate, placǎri antiacide, pompe, robinete.
Pe plan internațional ANTICOROSIV SA a încheiat contracte de-a lungul anilor în numeroase tǎri, atǎt din Europa, cât și din afara acesteia:
-YEMEN – protecție cauciucatǎ de exterior, cu folie ELCOR a unor conducte imersate în Marea Roșie;
– UNGARIA – Combinat Chimic BORSODY VEGYI KAZINNCBARIKA – protecții celule de electolizǎ, protecție interioarǎ rezervor transport rutier pentru hipoclorit de sodiu;
– LIBIA – Rafinǎrie WADY NINA – conducte protejare cu elastomeri;
– RUSIA – protecții anticorozive în instalația de formaldehidǎ, cuve galvanizare protejare anticoroziv;
– CHINA – Combinatul de îngrǎșǎminte DAPTONG-LING – protecții cu elastomeri, filtre ionice, coloane schimbǎtoare de ioni;
– GERMANIA – Combinate chimice: Bielefeld, Berlin, Halle, Leipzig, Schwerin, Rostock, Einsenhuttenstadt, Dresda – protecții cu elastomeri, celule de electrolizǎ, schimbǎtoare de cǎldurǎ cu fascicol tubular din GRAFAL cilindrii pentru instalația de filat vâscozǎ;
– CEHIA și SLOVACIA – protejare rezervoare de stocare și conducere de transport acid clorhidric;
– CANADA – trasee de conducte acid clorhidric protejare anticoroziv.
1.9 Principalii furnizori
In domeniu aprovizionǎrii, ANTICOROSIV SA are încheiate contracte cu firme din țarǎ, cât și din strainǎtate. Societatea este independentǎ de furnizorii sǎi, iar relațiile create sunt reciproc avantajoase și se bazeazǎ pe abilitatea ambelor pǎrti de a crea valori. Intre firmǎ și furnizori s-au stabilit parteneriate strategice pentru calitate. Pe baza încrederii reciproce și a comunicǎrii deschise se ajunge la o întelegere completǎ a nevoilor curente și viitoare ale consumatorilor finali. Un feedback continuu la nevoile clienților și cerințele furnizorilor asigurǎ furnizarea continuǎ de procese și servicii de calitate.
Principalii furnizori sunt:
– furnizori interni:
-Arpechim Pitești; Brenntag; Danger Trading; Carom Onești; Chimcomplex Borzesti; Moldoplast Iasi; Chimopar Bucuresti; Oltchim Rm. Vâlcea, FIROS Bucuresti, etc.
– furnizori externi:
– FIT GUMMIWERKE, MARDEC, OMYA, MITSUI, UTRACO, AECTRA DUPONT, BAYER.
Ponderea materiilor prime se prezintǎ astfel:
– furnizori interni:
– 60-65%, produse autohtone;
– 20-25%, produse din import, în special materii prime pentru vopseluri.
– furnizori externi:
– 15% (importuri directe).
1.10 Principalii concurenți
ANTICOROSIV acționează pe mai multe segmente de piață unde concurența este foarte intensă. Mediul economic din România este un mediu care se caracterizează în special prin incertitudine și risc, aceasta întâmplându-se pe fondul unor "mutații" cum ar fi: deplasarea raportului de putere de la producător la consumator; existența în aproape toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea; modificarea rapidă a caracteristicilor mediului; creșterea concurenței dintre producători.
Pricipalii concurenți funcție de grupele de produse fabricate sunt:
– adezivi : Victoria Târgoviste, Eficient Rm. Vâlcea, Alchim Buzǎu, Alfa Mechim Buzǎu, Reșin Rm. Valcea, Conex Iasi, Elvico (adezivi tip Prenadez și Codez); Mechim, Bison, Modeco (adezivi acrilici, epoxidici); Baumit România (adezivi gresie și faianțǎ); Baumit România (adezivi gresie și faianțǎ); Baumit România (adezivi gresie și faianțǎ); Henkel (adezivi topire, epoxidici, tip Prenadez, Codez).
– mortare/chituri și mase de șpaclu : ProtectChemical București, BTeam România, Sika România, Baumit România, Ameron Olanda, Isomat Grecia, Romex România, București Trading, Atlas Technical Trading București, Heidelberg Cement Romania.
– vopsele anticorosive/pardoseli: Chimtitan București, Victoria Târgoviste, Isomat Grecia, Atlas Technical Trading , Polisol Cluj, Ameron Olanda, Polydelta Chemicals Olanda, Izocolor București, Kober Piatra Neamț, Baumit România, Bucuresți Trading, ProtectChemical București, Conex Iași, Sika România, Unify Cernavoda, BTeam Romǎnia.
– pompe: Sterom S.A. Câmpina, UPRUC Fǎgǎras, Roseal S.A. Odorheiu Secuiesc, ARPO S.A. Strehaia, Aversa București, Carfil Brasov, FEPA – Bârlad, Hesper București, Verder București, KGK Konsimpex SRL București, Rotrans Drobeta – Turnu Severin.
– armǎturi industriale: Sterom S.A. Câmpina, UPRUC Fǎgǎras, Insta Electric S.A. Focsani, ARPO S.A. Strehaia, Armǎtura Zalǎu (IAIFO SA), Armǎtura SA Cluj Napoca, IMUT SA Moreni, Mecanica SA Vaslui.
– folii și protecții cu folii de elastomeri: ARTECA Jilava, ARTEGO Tg-Jiu, ROLAST Pitesti, BTeam România, COMELF Bistrița, OLTCHIM Rm. Vâlcea, PROTECTCHIM Onești, Remero Filiala Brazi, Sofert Bacǎu.
1.11 Principalii indicatori economico-financiari
Principalii indicatori econimico-financiari care pot caracteriza activitatea societatii ANTICORISIV SA sunt:
cifra de afaceri
profitul
venituri din exploatare
total active
total capitaluri proprii
total datorii.
Cifra de afaceri a avut o evoluție crescătoare în perioada 2001-2003. Creșterea în 2002 față de 2001 a fost de 7,33%, iar în 2003 față de 2002 mai mare și anume de 22,14%. Această creștere a cifrei de afaceri se datorează în mare parte creșterii volumului de activităților desfășurate de ANTICOROSIV, dar nu trebuie neglijată nici inflația.
Fig. 2: Cifra de afaceri
În ultimii trei ani, Profitul a avut o evoluție stict ascendentă, atingând în anul 2003 valoarea de 20 miliarde lei. Creșterile procentuale ale acetui indicator au avut evoluții spectaculoase, astfel în 2002 a crescut cu 50,65%, iar în 2003 cu 148,37%. Creșterea profitului de la an la an demonstrează că activitatea firmei este rentabilă din punct de vedere financiar.
Fig. 3: Profitul
La fel ca și ceilalți indicatori de rezulate, Veniturile din exploatare au avut o evoluție crescătoare în perioada 2001-2003. Valoarea maximă s-a obținut în 2003, 138 miliarde lei, față de 100 miliarde cât s-a obținut în 2001. Creșterile în 2002 față de 2001 și în 2003 față de 2003 au fost 4,94%, respectiv 31,05%.
Fig. 4: Total venituri din exploatare
Analiza datelor relevă a creștere a indicatorului Total active în perioada 2001-2003. Acesta a ajuns la o valoare de 153 miliarde lei în 2003, față de 115 miliarde lei, cât era în 2001. Creșterea în 2002 față de 2001 a fost de 13,69%, iar în 2003 față de 2002 a fost de 17,73%.
Fig. 5: Total active
Indicatorul Total capitaluri proprii respectă specificul indicatorilor precedenți, având și el o evoluție ascendentă în ultimii trei ani. El a crescut de la 89 miliarde lei în 2001, la 139 mililarde lei în 2003. Creșterile procentuale au fost de 23,93% în 2002 și de 25,21% în 2003.
Fig. 6: Total capitaluri proprii
Datoriile au avut o evoluție oscilantă în perioada 2001-2003. Ele au avut un maxim de 16 miliarde lei în 2001 și un minim de 12,7 miliarde lei în 2002. Scăderea în 2002 a fost de 23%, iar creșterea în 2003 față de 2002 a fost de doar 2,87%. Pe ansamblu datoriile au avut o evoluție satisfăcătoare.
Fig. 7: Total datorii
REFEFERENTIAL TEORETIC
2.1 Sfidările mediului economic la începutul mileniului III
2.2 Noțiuni generale în cadrul activitații de marketing
2.3 Mixul de marketing
2.4 Principalele etape ale elaborării planului de marketing
2.5 Obiectivele strategiei de marketing
2.6 Conceptul “a vinde pentru a produce”
2.7 Strategia de recuperare – modalitate de creștere a cotei de piață
REFEFERENTIAL TEORETIC
2.1 Sfidările mediului economic la începutul mileniului III
Tendințele care s-au conturat de-a lungul timpului în domeniul economic nu s-au dovedit capabile sǎ facǎ fațǎ noilor schimbǎri datorate împrejurǎrilor pe plan național și internațional. Astfel și-au fǎcut apariția așa numitele sfidǎri ale mediului economic. Un exemplu elocvent este costul produsului care trebuiea sǎ fie cat mai mic în comparație cu prețul de vânzare astfel încât profitul obținut sǎ fie cât mai mare. Tendințele actuale nu susțin în totalitate aceastǎ idee aparutǎ frecvent în literatura de specialitate. Astazi se merge pe ideea obținerii unui profit cât mai mare pe baza unor costuri cât mai mari. Astfel în costul produsului sunt incluse cheltuielile cu cercetariile de piațǎ, cheltuielile cu publicitatea, cu promovarea vânzǎrilor, cu distribuția etc. Odatǎ cu creșterea acestor cheltuieli s-a dovedit și creșterea într-o proporție mai mare a cifrei de afaceri și a cotei de piatǎ, care sunt considerate uneori mai importante decât profitul.
Odatǎ cu trecerea de la economia centralizatǎ la cea de piațǎ s-a vehiculat tot mai mult ideea de marketing. Cheltuielile de marketing sunt considerate ca fiind strict necesare pentru obținerea de performanțe economice. În multe medii economice se considerǎ cǎ nu se mai vinde produsul în sine, ci imaginea creatǎ prin intermediul politicilor de marketing în care satisfacerea clientului prin calitate și preț este cel mai important lucru.
In ultima perioadă s-a vorbit tot mai mult de Managementul total al calității (TQM). Prin TQM se urmărește reducerea costului ciclului de viată pentru produs, nu a costului de vânzare. Calitatea este considerată cel mai important factor care duce la obținerea de performanțe economice.
Datorită schimbărilor care se petrec în cadrul mediului economic, firmele de azi trebuie să se caracterizeze prin flexibilitate ca să poată face față cât mai ușor acestor schimbări rapide. Astfel s-a vehiculat tot mai mult ideea producției de serie mică și diversificată contrar tendințelor conturate conform cărora, importantă este producția de masă, singura capabilă să aducă performanțe economice. Aceste lucruri sunt parțial adevărate, producția de masă fiind o modalitate prin care se pot reduce substanțial costurile de producție prin efectul de volum.
În acest proces al schimbǎrii trebuie sǎ se ținǎ cont de principalele puncte forte și slabe, de principalele amenințǎri și oportunitǎți. Astfel punctele slabe trebuie eliminate, iar amenințǎrile trebuie transformate în oportunitǎți. Cel mai important este corelarea punctelor forte cu oportunitǎțile astfel încât firma sǎ obținǎ rezultate cât mai bune.
2.2 Noțiuni generale în cadrul activitații de marketing
Nevoile consumatorilor sunt foarte diversificate și de aceea cunoașterea lor sub aspect cantitativ, calitativ și structural nu este simplu de realizat. Dar organizația trebuie să le definească din punctul de vedere al clientului care are și el resurse limitate pentru satisfacerea acestora. Preocuparea organizației trebuie să fie satisfacerea nevoilor reale ale consumatorilor în condiții mai bune decât ceilalți competitori. De aceea este necesar ca periodic să analizeze nivelul de satisfacere a consumatorului și pe această bază să-și stabilească noi obiective.
Concurenții sunt agenții economici cu care intră în competiție orice întreprindere, întrucât în economia. Întrucât concurența este o luptă dură, în care învinge întotdeauna cel mai bun, și care – deși, primează interesele economice – se desfășoară nu numai cu mijloace economice, ci și extraeconomice, pentru fiecare întreprindere este absolut necesar să descopere: structura și amploarea concurenței, motivele reușitei concurenților importanți, precum și șansele de a-i învinge.
Bunurile industriale sau bunurile de producție sunt cele care permit unei întreprinderi să funcționeze, să producă și să ofere produse consumatorilor. Ele sunt produsele utilizatorului de produse, folosite pentru producția altor bunuri și servicii. În postura de cumpărător industrial se poate afla: producătorul de bunuri, angrosistul, detailistul, guvernul sau organizațiile non-profit. O caracteristică a acestor bunuri de care trebuie să se țină seama în activitatea de marketing, constă în faptul că cererea lor este considerată derivată, deci dependentă de cererea de bunuri de consum. De aceea întreprinderile producătoare de bunuri industriale trebuie să urmărească și tendințele manifestate în rândul consumatorilor finali, pentru a anticipa schimbările în nivelul cererii.
Rentabilitatea este scopul oricărei organizații economice, iar concepția de marketing îi oferă posibilitatea atingerii acestuia, dacă produce bunurile și serviciile pentru care există cerere solvabilă. Pentru îndeplinirea acestul fapt trebuie realizată o strategie de marketing.
Marketingul coordonat vizează pe de o parte corelarea diverselor activități de marketing (studiul pieții, politica de produs, promovare, vânzare etc.) corespunzător cu nevoile clientului, iar pe de altă parte conexarea acțiunilor compartimentului de marketing cu a celorlalte compartimente, în așa fel încât toți angajații să fie conștienți că satisfacerea clientului depinde de fiecare dintre ei.
2.3 Mixul de marketing
Strategia de marketing trebuie sǎ fie transpusǎ în programe de marketing. Acest lucru se realizeazǎ prin adoptarea unor decizii referitoare la nivelul cheltuielilor de marketing, la mixul de marketing și la destinația fondurilor de marketing.
Firma trebuie sǎ decidǎ asupra nivelului optim al cheltuielilor de marketing necesar atingerii obiectivelor specifice. De regulǎ, firmele își stabilesc bugetul de marketing ca pondere din totalul vânzǎrilor prognozate. Ele încearcǎ sǎ afle care este raportul dintre bugetul de marketing și vânzǎrile concurenților lor. Uneori, o firmǎ poate cheltui depǎșind acest raport, în dorința de a câștiga o cotǎ mai mare de piatǎ. În sfârșit, firma ar trebui sǎ analizeze volumul activitǎților de marketing necesar atingerii unui anumit volum al vânzǎrilor sau a unei anumite cote de piațǎ și sǎ stabieascǎ toate costurile acestor activitǎți. Se va obține astfel bugetul de marketing necesar.
De asemenea, firma trebuie sǎ decidǎ asupra modului în care bugetul de marketing va fi repartizat între diversele elemente ale mixului de marketing. Mixul de marketing reprezintǎ unul din conceptele esențiale ale teoriei moderne a marketingului și înseamnǎ setul de instrumente de marketing pe care firma le utilizeazǎ pentru a-și atinge obiectivele de marketing pe piața-țintǎ.
În practicǎ, existǎ nenumǎrate instrumente de marketing-mix. E. J. McCarthy a împǎrțit aceste instrumente în funcție de patru factori, ele fiind cunoscute sub denumirea de cei 4 P: produs, preț, plasament (distribuție) și promovare.
În cardul celor patru P, produsul cuprinde gama de produse, calitatea, aspectul, caracteristicile, marca, ambalarea, dimensiunile, serviciile, garanția, retururile; prețul include prețul de catalog, rabaturile, facilitǎțile, perioada de platǎ, condițiile de creditare; plasamentul cuprinde canalele, acoperirea, sortimentele, locurile, stocurile, tranportul; promovarea include promovarea vânzǎrilor, publicitatea, forța de vânzare, relațiile publice, promovarea directǎ.
Deciziile referitoare la mixul de marketing trebuie luate atât pentru canalele de distribuție, cât și pentru consumatorii finali. Mixul de promovare curprinde instrumente ca promovarea vânzǎrilor, reclama, forța de vânzare, relațiile publice, promovarea prin poștǎ și telemarketingul, pentru a atrage canalele de distribuție și consumatorii finali.
Nu toate variabilele unui mix de marketing pot fi ajustate pe termen scurt. De regulǎ, pe termen scurt se pot opera modificǎri ale nivelului prețurilor, mǎrimii forței de vânzare și nivelului cheltuielilor cu publicitatea.
Marketerii trebuie sǎ decidǎ asupra alocǎrii fondurilor de marketing pentru diferite produse, canale de distribuție, mijloace de promovare și zone de vânzare. Pentru a realiza alocarea, directorii de marketing folosesc conceptul de funcție de rǎspuns al vânzǎrilor, care aratǎ modul în care vânzǎrile vor fi afectate de fondurile alocate fiecǎrei variante posibile.
Elementul de bazǎ al mixului de marketing este produsul. El reprezintǎ oferta tangibilǎ a unei firme și include calitatea, aspectul, caracteristicile, adoptarea mǎrcilor și modul de ambalare. În plus se pot pune la dispoziția consumatorilor servicii diverse, precum livrarea, reparațiile și instruirea.
Un element extrem de important al mixului de marketing este prețul, adicǎ suma de bani pe care consumatorii trebuie sǎ o plǎteascǎ pentru achiziționarea unui produs. Firma trebuie sǎ ia decizii privitoare la nivelul prețurilor cu ridicata și al celor cu amǎnuntul, rabaturile, facilitǎțile și condițiile de creditare oferite. Prețul trebuie sǎ corespundǎ valorii percepute de cumpǎrǎtori, în caz contrar aceștia se vor orienta cǎtre produsele firmelor concurente.
Plasamentul sau distribuția, urmǎtorul element al mixului de marketing, se referǎ la activitǎțile pe care firma trebuie sǎ le desfǎșoare astfel încât produsul sǎ fie accesibil și disponibil pentru categoriile de consumatori vizate. În acest sens, firma trebuie sǎ identifice, sǎ recruteze și sǎ contacteze diferiți intermediari care sǎ distribuie în mod eficient produsele și serviciile sale pe piața-țintǎ. De asemenea, ea trebuie sǎ cunoascǎ activitatea angrosiștilor, detailiștilor, a altor categorii de distribuitori, precum și modul în care aceștia iau diferite decizii.
Cel de-al patrulea element al mixului de marketing, promovarea, definește acțiunile firmei legate de comunicațiile cu privire la produs și de promovarea acestuia pe piața-țintǎ. Pentru aceasta, firma trebuie sǎ angajeze, sǎ pregǎteascǎ și sǎ motiveze forța de vânzare. De asemenea, ea trebuie sǎ elaboreze și sǎ desfǎșoare diferite programe de comunicare și de promovare, constând în activitǎți de publicitate, promovare directǎ, promovare a vânzǎrilor și relații cu publicul.
Trebuie observat cǎ cei patru P reprezintǎ punctul de vedere al vânzǎtorului asupra instrumentelor de marketing de care el dispune pentru influențarea cumpǎrǎtorilor. Din punctul de vedere al cumpǎrǎtorului, fiecare instrument de marketing este menit sǎ-i ofere un avantaj în calitatea sa de consumator.
Conceperea, elaborarea și utilizarea programului de marketing este un proces complex prin care se urmărește structurarea și eșalonarea tuturor activităților necesare înfăptuirii strategiilor propuse.
Elaborarea unui program de marketing implică participarea activă a tuturor factorilor de răspundere și coordonarea tuturor deciziilor în vederea respectării unui minim de criterii, ce vizează o concepție clară a opticii de marketing a tuturor celor implicați, o orientare realistă bazată pe posibilitățile agentului economic, o integrare a tuturor elementelor de marketing necesare și o corelare cu cele din alte sectoare de activitate, existența resurselor bugetare necesare susținerii programului, precum și aplicarea unui sistem riguros de control și revizie a programului. De asemenea, trebuie avute în vedere influențele unor factori cum ar fi: complexitatea procesului de programare, numărul mare al obiectivelor întreprinderii, diversitatea acțiunilor din sectoarele întreprinderii, imposibilitatea cuantificării tuturor variabilelor de marketing etc.
Dintre toate elementele mixului, prețul este variabila cea mai puțin controlabilă de către întreprindere, deoarece nivelul său real se stabilește pe piață în funcție de o serie de factori obiectivi sau subiectivi pe care ea nu-i poate determina, ci doar influența prin cantitatea de produse oferite și nivelul cheltuielilor de producție efectuate. Cu toate acestea, este cel mai ușor de influențat pe termen scurt de către producător – producerea, promovarea și distribuția cer mai mult timp și cheltuială pentru a fi influențate.
În cadrul mixului de marketing deși prețul este variabila complet abstractă(considerat element intangibil al produsului) mai ales pe perioade scurte, el constituie arma tactică cea mai eficientă, pentru că este singura componentă care aduce venit, toate celelalte componente – crearea produsului, informarea consumatorului despre existența lui și punerea la dispoziția lor – generând doar cheltuieli, investiții. De aceea pentru producător fundamentarea lui este extrem de însemnată, de mărimea lui depinzând direct profitabilitatea întreprinderii.
2.4 Principalele etape ale elaborării planului de marketing
Principalele etape ale elaborării planului de marketing:
1. Informarea și previziunea – constituie etapa de cercetare complexă a condițiilor prezente și viitoare adoptării programului în care se colectează, prelucrează și analizează informațiile ce se pot obține din surse proprii și externe referitoare la macro și micromediul în care activează, și în special cu privire la piața internă și externă. În funcție de necesități, aria de cuprindere a cercetărilor va fi diferențiată pentru programele pe termen scurt, mediu și lung, ca și sursele din care se pot obține.
Importanță deosebită are obținerea informațiilor pertinente, operative, pe baza cărora se stabilesc tendințele, se orientează și dimensionează programul de marketing.
2. Stabilirea obiectivelor este etapa în care se conturează, se definește programul pe baza informațiilor obținute cu privire la necesitățile pieții și la resursele de care întreprinderea dispune.
De obicei, se identifică mai multe obiective, din care se vor selecționa cele care, conform previziunii, conduc la obținerea eficienței maxime pornind de la satisfacerea unor condiții ca: realism (sunt posibil de înfăptuit), consens (sunt rezultat al accepțiunii colectivului), concret(exprimare clară și precisă),termen de execuție.
Evident, obiectivele diferă de la o perioadă la alta și de la o întreprindere la alta, dar în principiu ele vizează: sporirea cotei de piață și intrarea pe noi piețe, micșorarea costurilor de distribuție, asimilarea noilor produse, perfecționarea activității promoționale etc.
3. Stabilirea planului de acțiuni prin care sunt prezentate într-un document, intențiile indicând obiectivele specifice, calendarul și costul, descriind în detaliu cum se va proceda pentru realizarea lor, ceea ce presupune concentrarea eforturilor pe elementele mixului de marketing (produs, preț, distribuție, promovare).Deci, planul va cuprinde: obiectivele, acțiunile, resursele necesare, eșalonarea în timp și modalitățile de înfăptuire.
Rezultanta este lista completă a activităților ce se vor întreprinde în fiecare etapă, care poate fi mai restrânsă când obiectivele sunt limitate sau de complexitate mică, sau mai datailată și atunci se impune coordonarea, evaluarea, concretizarea eventual prin programe de acțiune operaționale. Acestea sunt implementări practice de detaliere și repartizare în timp a planurilor de acțiuni pentru introducerea pe piață, distribuție sau promovare a produselor.
4. Elaborarea bugetului necesar acoperirii cheltuielilor pentru executarea programului în funcție de obiectivul urmărit, de restricțiile mai ales financiare, de priorități etc., pornește de la evaluarea lor în concordanță cu rezultatele previzibile. Bugetul trebuie să fie flexibil pentru a da posibilitatea revizuirii programului atunci când apar elemente imprevizibile dar cu semnificație deosebită, mai ales în domeniul prețului sau legislației. Cu aceasta se încheie operațiunea de elaborare a programului de marketing, care adesea este supus verificării, chiar testării înainte de a se trece la executare.
Efectuarea unui control rapid și eficace comportă utilizarea a numeroase metode cantitative, dar și calitative (interviuri, reuniuni de grup) cele mai frecvente fiind: analiza cheltuielilor și a veniturilor, analiza eficienței activității de marketing, revizia de marketing (marketing audit).
Finalitatea programului de marketing se evidențiază în contribuția lui la sporirea eficienței și calității întregii activități de producție, prestare de servicii sau comercializare desfășurată de organizație, el constituind un important instrument al conducerii, care permite coordonarea între funcțiunile organizației în procesul de planificare generală a acesteia.
5. Adoptarea programului de marketing marchează etapa transpunerii în practică a prevederilor sale. Este faza în care se verifică realismul și corectitudinea programului și se acționează în condiții operative pentru înfăptuirea obiectivelor și încadrarea în limitele impuse de prevederile sale. Aceasta presupune o repartizare judicioasă a sarcinilor pe compartimente, funcții, posturi de muncă, precum și stabilirea termenelor precise de realizare.
În faza de execuție a programului de marketing se evidențiază eficiența strategiei și tacticii alese.
6. Controlul realizării planului are menirea de a verifica modul înfăptuirii obiectivelor la timp, evaluarea rezultatelor, oferind informațiile necesare perfecționării viitoarelor programe. De fapt, practica a demonstrat necesitatea unui control permanent în fiecare fază, el având drept scop descoperirea deficiențelor și efectuarea corecturilor necesare, deci are loc pe de-o parte, un control al întocmirii programului, iar pe de alta, al executării lui, atât pe ansamblul programului, cât și pe fiecare obiectiv și acțiune.
2.5 Obiectivele strategiei de marketing
In cadrul unei strategii de marketing trebuie stabilite niște obiective clare și cât mai realiste. Aceste obiective pot fi grupate în obiective legate de vânzări, obiective legate de concurență și obiective legate de formarea unei imagini pe piață.
Obiectivele legate de vânzări – se urmăresc când: se pot obține profituri mari prin controlul pieții, trebuie utilizată capacitatea de producție existentă prin mărirea producției dar cu costuri unitare scăzute și profituri unitare mici, care contribuie la profituri totale mari. Concret aceste obiective sunt:
a. volumul și valoarea vânzărilor în creștere poate aduce un influx bănesc mare pe termen scurt, ceea ce-i poate permite firmei să-și asigure viitorul.
În acest caz, firma trebuie să țină seama că un preț mai mic stimulează vânzările, dar pentru multe bunuri există un nivel de saturație și pe de altă parte, prețul trebuie corelat cu calitatea. Acest obiectiv trebuie stabilit doar pe termen scurt și în general numai firmele mari pot aștepta o vreme să culeagă rezultatele, și să-și vândă stocurile existente.
Un asemenea obiectiv se atinge prin folosirea prețului de penetrare, ce urmărește și atingerea unui nivel al cotei de piață pe seama atragerii de noi cumpărători, prin care se sacrifică interesul imediat pentru viitorul în care cota de piață va spori.
b. cota de piață – în creștere este dependentă de cerere și ea se poate urmări pe produs sau linie de produse. Prețul este un important instrument prin care se realizează creșterea, reducerea sau chiar renunțarea la cota de piață deținută, în funcție de situația pieții și estimările ce se pot face.
Obiectivele legate de concurență – vizează fixarea prețurilor în raport cu concurenții dacă firma dorește să subziste alături de aceștia, sau dacă se află în poziția de leader de preț poate să influențeze tendința prețurilor, întrucât cumpărătorii sunt sensibili la preț. Prețul este de obicei folosit de firme puternice în lupta pentru câștigarea clienților concurenților sau a celor noi, ca barieră împotriva intrării de noi concurenți pe piață, sau ca instrument de uzură în războiul cu un concurent mai defavorabil.
Deoarece, există mari diferențe între costurile de producție și deci de profit, decizia de preț trebuie să țină seama de capacitatea concurentului de a răspunde la o schimbare de preț inițiată de altă firmă.
Obiective de formare a unei imagini a produsului și a firmei pe piață. În general prețul ridicat se asociază în mintea cumpărătorului cu calitate, originalitate, unicitate a produsului, ceea ce-i permite crearea și păstrarea unei anumite imagini a firmei. Există însă posibilitatea formării unei imagini favorabile și în cazul practicării unor prețuri mici, care poate reflecta situația bună, stabilă, prosperă a firmei.
2.6 Conceptul “a vinde pentru a produce”
“Produceti pentru a satisface exigențele reale ale clienților Dumneavoastrǎ”
Scopul fiecǎrei societǎți este de a crea, a fabrica și a vinde produsele și serviciile care dau satisfacție clienților și care sunt acceptate de catre societate.
Conceptul de “a vinde pentru a produce” se impune și introduce constrângerea pieței în întreprindere. El face ca înainte de toate sǎ fie plasat clientul, centreazǎ întreaga gǎndire din întreprindere pe viziunea acestuia pentru a fabrica produse și a oferi serviciile care corespund în mod exact exigențelor pieței prin gǎndirea din perspectiva utilizatorilor.
Conceputl invers este de “a produce pentru a vinde”, adicǎ a deversa produsele și serviciile pe piațǎ, concentrarea întreprinderii fiind asupra activitǎțiilor de comercializare.
Acest concept a dat rezultate foarte bune în anii 60 mai ales, când creșterea puternicǎ permitea vânzarea a tot ceea ce se fabrica. Dar când economia este mai stabilǎ, cum se întǎmplǎ astǎzi, consumatorii cumpǎrǎ ceea ce au nevoie sau ceea ce le place. Accentul trebuie deci pus pe piațǎ.
Pentru a putea oferii consumatorilor produse și servicii concepute pe baza principiului “a vinde pentru a produce” sunt necesari urmǎtorii pași:
-crearea unui sistem de strângere a datelor de pe piațǎ pentru a reuni informațiile structurate și fiabile care vor servi politicii produselor.
-informarea cât mai exactǎ asupra modului în care vor servi produsele și în ce împrejurǎri, in ce mediu acestea vor fi utilizate.
-precizarea funcțiilor și a caracteristicilor care corespund nevoilor consumatorilor și lǎmurirea problemelor legate de tehnologia care trebuie dezvoltatǎ
-organizarea și definirea regulilor sistemului de dezvoltare a noilor produse și îmbunǎtǎțirea dezvoltǎrii sistemului însuși
-încercarea anticipǎrii problemelor în fiecare stadiu al vieții produsului (plan, produs, studii, prototip)
-raportarea problemelor descoperite pe parcursul etapelor corespunzǎtoare de la începutul dezvoltǎrii pânǎ la vânzarea produsului, pentru a împiedica reapariția acestora și creând un sistem de asigurare a calitǎții.
-încercarea stǎpânirii și ameliorǎrii proceselor la stadiul de producție și cǎutarea “produsului perfect”
Pentru a se studia și alege piețele-țintǎ, trebuie sǎ se cunoascǎ cum sǎ se mǎsoare și sǎ se prognozeze atractivitatea unei piețe date. Acest lucru presupune determinarea dimensiunilor, a ratei de creștere, a profitabilitǎții și gradului de risc al pieței. Marketerii trebuie sǎ stǎpâneascǎ tehnicile de mǎsurare a potențialului pieței și de prognozare a cererii. Fiecare tehnicǎ are avantaje și limite, care trebuie cunoscute pentru a se evita folosirea lor necorespunzǎtoare.
Mǎsurǎtorile și previziunile de piațǎ oferǎ informǎțiile-cheie pe baza cǎrora se vor lua deciziile de abordare a unor piețe sau produse noi. În prezent, practica modernǎ de marketing apeleazǎ la divizarea piețelor în segmente, evaluarea acestora, selectarea și concentrarea asupra acelor segmente pe care firma le poate deservi în mod profitabil.
Chiar și atunci când ofertele concurente sunt similare, cumpǎrǎtorii pot reacționa diferit la imaginea firmei sau a mǎrcii. Personalitatea unei mǎrci de succes nu se naște de la sine. Ea este rezultatul aplicǎrii unui program de creare a identitǎții. Istrumentele folosite la formarea identitǎții sunt numele, emblemele, simbolurile, atmosfera și evenimentele. În cel mai fericit caz, acestea pot contribui la crearea imaginii de marcǎ dorite. Dar este important sǎ se facǎ deosebire între identitate și imagine. Identitatea se referǎ la modalitǎțile prin care o firmǎ urmǎrește sǎ se identifice pe sine în fața clienților sǎi, iar imaginea reprezintǎ modul în care publicul consumator percepe imaginea respectivǎ. Firma își creeazǎ propria identitate cu scopul de a modela imaginea publicului consumator despre ea însǎși, imagine care este determinatǎ pentru fiecare persoanǎ în parte de o serie de factori.
Fiecare cautǎ anumite caracteristici la o imagine. Ea trebuie sǎ fie purtǎtoarea unui mesaj unic, care sǎ sugereze principala calitate și poziția produsului pe piațǎ. Mesajul trebuie transmis într-un mod distinct pentru a nu fi confundat cu mesajele similare ale concurenților. Imaginea trebuie sǎ aibǎ forțǎ emoționalǎ, în așa fel încât sǎ stârneascǎ dorințele și curiozitatea cumpǎrǎtorilor.Crearea unei imagini solide necesitǎ creativitate și multǎ muncǎ.
În afaceri, orice aspect este însoțit de un oarecare risc. Nici o organizație nu se avântǎ în actiuni de licitare, de angajare în dezvoltarea unui produs/serviciu, în acordarea dreptului de marcǎ sau de franchising fǎrǎ a întreprinde o analizǎ de risc, ca parte a procesului sǎu de afaceri. Nici un plan de marketing nu ar fi complet fǎrǎ o analizǎ de timp SWOT, care trebuie sǎ facǎ parte din auditul de piatǎ al planului. Apoi, bineînțeles, o planificare a dezvoltǎrii, distribuției și service-ului asociat unui produs ar fi incomplete fǎrǎ o analizǎ de risc.
Obiectivul unei analize de risc este identificarea și cuantificarea sferei acestuia, care ar putea duce la eșecul în atingerea obiectivelor (adicǎ în respectarea cerințelor stabilite). Ceea ce se urmǎrește este sǎ se ia anumite mǎsuri preventive în zonele cu gradul cel mai înalt de risc.
Analiza de risc trebuie vǎzutǎ, așadar, ca o activitate de prevenire, dacǎ este urmatǎ de mǎsuri de prevenire sau corectare. Acest lucru este compatibil cu rolul unei asemenea analize în cadrul procesului de planificare. Dar acolo unde riscurile sunt identificate și nu se iau mǎsuri de prevenire, ceea ce permite apariția pierderilor, nu existǎ nu motiv rezonabil de a include analiza de risc în categoria costurilor preventive. În acest caz se irosește timp inutil, ceea ce genereaza un cost mai mare.
2.7 Strategia de recuperare – modalitate de creștere a cotei de piață
Pentru a impune produsele noi și pentru a oține o creștere rapidă a volumului desfacerilor, beneficiind în acest fel de efectele fenomenului de experiență, firma poate să accepte într-o primă fază a relansării produselor, înregistrarea unor pierderi. Astfel aplicând strategia de recuperare cu un preț suficient de redus, competitiv în toate cazurile cu cele ale produselor existente, va fi determinată o creștere foarte rapidă a vânzărilor și acumularea într-un timp foarte scurt a unei experiențe importante. Conform legii experienței costul unitar al unui produs omogen, măsurat în unitați monetare constante, scade cu un procentaj fix și previzibil de fiecare dată când producția cumulată se dublează. Deci pe măsură ce producția crește, costul unitar va scadea cu acceași intensitate sau chiar mai mult. Această scădere a costului de producție unitar va fi realizată ca urmare a fenomenului de învățare, dar și a fenomenului de scară, reducerea costurilor fixe pe unitate de produs. Dar această creștere a producției nu poate fi realizată decât prin creșterea vânzărilor, creștere susținută prin strategia de recuperare, adică prin dumping în primă fază. Această strategie este prezentată din punct de vedere grafic în figura următoare.
Stategia de preț este influențatǎ în mare mǎsurǎ de decizia referitoare la pozitionarea pe piațǎ a produsului. Firma dacǎ își va alege bine segmentul de piațǎ și își va poziționa bine produsele în cadrul acesteia, mixul de marketing și, implicit, politica de preț, produsele vor fi relansate și rezultatele nu vor întârzia sǎ aparǎ. Strategia de preț trebuie aleasǎ în funcție de felul rezultatelor pe care se dorește sǎ fie obținute. Se știe cǎ prețurile influențeazǎ în proporții diferite mǎrimea profiturilor, a cifrei de afaceri și a cotei de piațǎ. Dacǎ se dorește maximizarea profiturilor brute, trebuie stabilit un preț cât mai mare. Dacǎ se dorește maximizarea cifrei de afaceri, trebuie practicat un preț mai mic, respectiv un preț și mai mic dacǎ se dorește maximizarea cotei de piațǎ. În cazul produselor ale căror vânzări se aflǎ în declin, indicată este creșterea cotei de piațǎ și fidelizarea clienților. Ulterior se poate mǎri din nou prețul în vederea creșterii cifrei de afaceri și a profitului, însǎ momentan este bine sǎ se practice un preț mediu, fațǎ de prețul pieței.
În realizarea strategiilor la nivel de întreprindere, dar mai ales la nivelul produselor trebuie să se țină seama de faza ciclului de viață a produselor în care se află la un moment dat. Astfel, în cursul fazei de emergență prețul dacă este fixat astfel încât să acopere toate cheltuielile, este deseori prea ridicat pentru a suscita un nivel al cererii care să permită întreprinderii să beneficieze de economiile de scară, de curba de învățare și de alte efecte de volum. De aceea, o opțiune strategică demnă de a fi luată în considerare pentru această fază constă în fixarea prețurilor în funcție de nivelul costurilor care vor fi atinse în viitor în cazul unei cereri mai mari, suscitată de un nivel modic al prețurilor. Dacă la această strategie a prețurilor se adaugă efectuarea unor investiții importante în publicitate și promovare, pentru a stimula cererea și comportamentele de substituție, ajungem la descrierea unei strategii de creare și dominare a pieței.
Diagnosticarea activitătilor sfecifice
gamei de produse Hot-Melt
3.1 Gama de produse Holt-Melt
3.2 Analiza diagnostic
3.2.1 Diagnostic intern
3.2.1.1 Resursele de marketing
3.2.1.2 Resursele umane
3.2.1.3 Resursele de funcționare/producție
3.2.1.4 Resurse manageriale/de conducere
3.2.1.5 Resursele organizaționale
3.2.1.6 Resursele informaționale
3.2.2 Diagnosticul extern
3.2.2.1 Situația concurențială
3.2.2.2 Prețul produselor Hot-Melt versus prețul principalelor produse concurente
3.2.2.3 Penetrarea produselor ANTICOROSIV la nivel național
3.3. Analiza financiară
3.3.1 Resursele financiare la nivel de întreprindere
3.3.2 Analiza financiară la nivelul gamei de produse Hot-Melt
3.3.2.1 Analiza elementelor de cost și preț
3.3.2.2 Analiza rentabilitǎții
3.3.2.2.1 Rata rentabilitǎții comerciale
3.3.2.2.2 Rata rentabilitǎții resurselor consumate
3.3.2.3 Analiza profitului
3.3.2.3.1 Rata profitului
3.3.2.3.2 Analiza factorială a profitului gamei Hot-Melt
3.4 Analiza vânzǎrilor produselor din gama Hot-Melt
3.4.1 Analiza evoluției vânzărilor în perioada 2001-2003
3.4.2 Analiza cotribuției produselor Hot-Melt la realizarea cifrei de afaceri
3.5 Analiza punctelor forte și slabe
3.5.1 Analiza punctelor forte
3.5.2 Analiza punctelor slabe
3.6 Analiza oportunitǎților și amenințǎrilor
3.6.1. Analiza oprtunitǎților
3.6.2 Analiza amenințǎrilor
3.7 Poziționarea în cadrul firmei ANTICOROSIV a activităților specifice adezivilor Hot-Melt
3.8 Ciclul de viață al produselor Hot-Melt
3.9 Evidențierea cauzelor declinului vânzărilor produselor Hot-Melt
DIAGNOSTICAREA ACTIVITATIILOR SPECIFICE ADEZIVILOR HOT-MELT
3.1 Gama de produse Holt-Melt
Gama de produse Holt-Melt cuprinde produse din clasa adezivilor de topire. Produsele din aceastǎ gamǎ sunt:
-COVIDEZ® MN – adeziv hotmelt cu utilizare în industria mobilei pentru lipirea furnirului natural/sintetic pe canturile panourilor din PAL, PAF, panel și lemn masiv
-COVIDEZ® A – adeziv de topire, cu aviz alimentar, utilizat în industria de ambalaje la lipirea pungilor de hârtie sau carton (fǎina, zahǎr, mǎlai, gris) sau la lipirea etichetelor pe sticle.
-COVIDEZ® L – adeziv de topire cu utilizare în industria poligraficǎ la legarea cǎrtilor prin operația de brosare, farǎ coasere, pe mașini automate
COVIDEZ MN 85 este un adeziv de topire (“hot-melt”) pe bazǎ de copolimeri EVA și rǎșini sintetice. Produsul este destinat industriei de fabricare a mobilei, pentru lipirea canturilor drepte și curbe subțiri. Canturile pot fi din ABS, HDS, PVC, PP, melamina, cu grosimi cuprinse între 0,3 și 2 mm.
CARACTERISTICI TEHNICE
COVIDEZ MN 85 se ambaleazǎ în saci de hǎrtie de 25 kg. Produsul este ecologic, nu dǎuneazǎ sǎnǎtǎții omului. La utilizare, adezivul nu necesitǎ echipamente speciale de protecția muncii. COVIDEZ MN 85 se aplicã cu utilaje speciale, specifice tehnologiilor “hot-melt”, ce functioneazǎ la temperaturã ridicatã – aproximativ 180 0C, iar umiditatea materialului lemnos trebuie sa fie de aproximativ 8- 10%. Tehnologia de aplicare a adezivilul COVIDEZ MN-85 este prezentatǎ în Figura 9.
COVIDEZ A este un adeziv de topire pe bazǎ de copolimieri EVA și rǎșini sintetice. Produsul este utilizat în industria de ambalaje pentru lipirea pungilor de hârtie (fǎinǎ, zahǎr, mǎlai, gris etc.) sau la lipirea etichetelor pe sticle.
CARACTERISTICI TEHNICE
COVIDEZ A se ambaleazã în saci de hârtie de 25 Kg. Produsul este ecologic, nu dǎuneazǎ sǎnatǎții omului. La utilizare adezivul nu necesitǎ echipamente speciale de protecția muncii. Adezivul se aplicǎ mecanizat pe mașini speciale. Aplicarea mecanizatǎ a acestui adeziv este prezentatǎ în Figura 10.
COVIDEZ L este un adeziv de topire pe bazǎ de copolimeri EVA și rǎșini sintetice. Produsul se utilizeazǎ în industria poligraficǎ, la legǎtoria de carte pentru hârtie de ziar sau offset.
CARACTERISTICI TEHNICE
COVIDEZ L se ambaleazǎ în saci de hârtie de 20 kg. Produsul se depoziteazǎ în spații închise, ferite de umezealǎ și se recomandǎ evitarea formǎrii de stive mari, pentru a nu se lipi granulele de adeziv. Produsul este ecologic, nu dǎuneazǎ sǎnǎtǎții omului, la utilizare adezivul nu necesitǎ echipamente speciale de protecția muncii. Adezivul se aplicǎ cu echipamente specifice legǎtoriei de carte. Temperatura de aplicare este cuprinsǎ între 140 și 160 o C, timp deschis 7-10 secunde.
3.2 Analiza diagnostic
Cu ajutorul diagnosticǎrii, care reprezintǎ o investigare largǎ a principalelor aspecte ale activitǎții organizației, de naturǎ economicǎ, tehnicǎ, sociologicǎ, juridicǎ și managerialǎ, se urmǎrește identificarea atuurilor și disfuncționalitǎților, a cauzelor care le genereazǎ și a conceperii unor recomandǎri pentru perfecționare și dezvoltare.
3.2.1 Diagnostic intern
Diagnosticul intern în cadrul firmei ANTICORISIV SA se poate realiza în funcție de resursele utilizate pentru desfǎșurarea fiecǎrei activitǎtii.
3.2.1.1 Resursele de marketing
Din analiza efectuată în cadrul firmei, precum și în cadrul mediului exogen firmei, se poate spune cǎ produsele și serviciile oferite de ANTICOROSIV SA satisfac clienții într-o mǎsurǎ destul de mare. În comparație cu concurența, ablitatea de a câștiga clienții este medie, firma având branduri puternice și de tradiție. Din punct de vedere al cunoașterii pieței se poate spune cǎ societatea nu stǎ prea bine, dar în acest sens s-a încheitat un contract cu o firmǎ de marketing în vederea realizǎrii unui studiu de piațǎ foarte complex și care sǎ cuprindǎ firmele concurente, produsele oferite pe piețele pe care acționeazǎ ANTICOROSIV, precum și prețurile utilizate de concurenți. Calitatea produselor în ceea ce privește funcția, imaginea, locul, timpul, posesia, ușurința în folosințǎ este apropiatǎ de medie. În ultima perioadǎ, firma a început sǎ investeascǎ mai mult în activitǎțile de publicitate și promovare, nu cu foarte mult timp în urmǎ firma schimbându-și imaginea. În acest sens s-a schimbat sigla societǎții, pe lângǎ alte acțiuni printre care editarea unor cataloage de produse foarte atractive din punct de vedere al design-ului. În vederea fidelizǎrii clienților, precum și câștigǎrii de alții noi, ANTICOROSIV practicǎ o politicǎ de preț care este în avantajul clientului. Printre avantajele de preț oferite se aflǎ rabatul de preț și escomptul.
Bugetele de marketing realizate în 2002 și 2003, precum și cel aprobat pentru 2004, sunt prezentate în tabelul urmǎtor:
Tabel nr. 2
Cheltuielile cu reclama au înregistrat cel mai scǎzut nivel în anul 2003, pentru anul 2004 aprobându-se un buget pentru reclamǎ de 340 mil. lei, sub nivelul din 2002. Totuși pentru 2004 s-a aprobat cel mai ridicat buget de marketing din ultimii trei ani, aproximativ 40000 EURO.
3.2.1.2 Resursele umane
ANTICOROSIV dispune de nu numǎr adecvat de oameni pentru a realiza munca, în ultimii patru ani nefǎcându-se restructurǎri importante, numǎrul angajatilor rǎmânând relativ constant. Din punct de vedere al calificǎrii, angajații nu au toți studiile și calificǎrile necesare desfǎșurǎrii activitǎții în bune condiții. Moralul lor este bun, evidențiat prin rata absentiesmului, profit, întârziere, plângeri, neînțelegeri, gradul de dezvoltare. Firma dispune de programe de training destul de bine puse la punct astfel încât angajatii sǎ se afle într-un proces continuu de învǎțare. Pentru evidențierea activitǎți resurselor umane în cadrul firmei, precum și rezultatele obținute de acestea, în tabelul urmǎtor este prezentatǎ evoluția productivitǎții muncii în ultimii patru ani.
Tabel nr. 3
Se observǎ ca productivitatea muncii a crescut, în anul 2003 atingâng nivelul maxim din ultimii patru ani. Aceasta s-a întâmplat în condițiile scǎderii numǎrului de angajați precum și a creșterii cifrei de afaceri.
În cadul departamentului Marketing-Vânzǎri nu existǎ suficienți oameni specializați în vânzǎri. Din acest motiv, societatea a angajat în ultima perioadǎ încǎ un reprezentant de vânzǎri, apelând la o firma de selecție și recrutare, dorindu-se angajarea unui profesionist, deoarece succesul întreprinderii, gradul ei de competitivitate depind în mare măsură de calitatea angajaților săi. Deoarece zona vânzărilor are o importanță foarte mare în desfășurarea activitățiilor firmei ANTICOROSIV, activitățiile specifice acestei zone trebuie îndeplinite de oameni capabili și foarte bine pregătiți.
3.2.1.3 Resursele de funcționare/producție
ANTICOROSIV dispune de capacitǎțile necesare producerii și satisfacerii nevoilor individualizate ale clienților, în ciuda faptului ca peste 75% in capacitatea de producție are o vechime de peste 30 de ani. În domeniul producerii adezivilor de topire (gama Holt-Melt), firma dispune de o capacitate de producție importantǎ reprezentatǎ de un singur utilaj. ANTICOROSIV este unic producător la nivel național al adezivilor din gama Hot-Melt, fiind singura firmă care deține un astfel de utilaj. Cu toate acestea, acest utilaj, care poate fi considerat cea mai importantǎ investiție din ultimii 10 ani, a funcționat în anul 2003 doar cinci zile. Cauzele nefuncționării acestui utilaj, nu au fost cauze tehnice, acesta aflându-se în perfectă stare de funcționare. Adevăratele cauze pot fi regăsite în vânzările slabe ale adezivilor de tip Hot-Melt. Vânzările slabe s-au datorat existenței unui grup restrâns de clienți fideli, slabei promovări a produselor, lipsei unei rețele de distribuție, slabei informări a clienților. Toți acești factori au contribuit, mai mult sau mai puțin direct, la nefuncționarea instalației de producere a adezivilor Hot-Melt.
Implicațiile nefunționării acestei instalații pot fi multiple la nivelul firmei. În primul rând există posibilitatea uzurii morale sau fizice și implicit scoaterea din funcțiune înainte de amortizarea completă și recuperarea investiției din profitul obținut. Acest fapt, în care durata eficientă de funcționare este mai mică decât durata de recupererare a investiției, este considerat ca aducător de rezulate negative la nivelul activității firmei, aceasta fiind nevoită să caseze un utilaj incomplet amortizat. Alte implicații ale nefuncționării utilajului pot fi la nivel organizatoric. Având o funcționare oscilantă în timp, trebuie găsiți angajați policalificați care să lucreze cu acest utilaj atunci când este nevoie. Momentan nu există persoane care se ocupă în mod special de acest ulilaj. Dacă ar exista ar avea o productivitate redusă. În condițiile actuale, muncitorii care lucrează cu această instalație trebuie să-și părăsească activitătiile de bază atunci când există cerere pentru adezivii Hot-Melt.
3.2.1.4 Resurse manageriale/de conducere
O bună afacere înseamnă o bună conducere și coordonare. Analizând rezultatele firmei se poate spune că firma este condusă și coordonată bine.
În cadrul firmei se aplicǎ un stil de management participativ și care s-a dovedit întotdeauna eficient. În domeniul vânzǎrilor se practicǎ foarte mult delegarea, reprezentanții din vânzǎri putând lua decizii privind prețurile de vânzare, bineînțeles între anumite limite. Ei pot decide acordarea facilitǎților la vânzare, acestea fiind rabatul de preț și escomptul. Acesția sunt nevoiți sǎ ia decizii contra timp, activitatea lor desfǎșurându-se într-un mediu concurențial acid. Din punct de vedere al participǎrii efective, aceasta se aflǎ sub medie, angajații nefiind motivați întotdeauna corespunzǎtor.
Din rândul metodelor și tehnicilor de management se utilizează ședința, în special la nivelul organismelor de conducere și de management participativ; delegarea, metodă utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați, pentru a relaxa sarcinile organelor de conducere; se folosesc și o serie de metode de calculație a costurilor în special la nivelul funcțiunii de producție.
3.2.1.5 Resursele organizaționale
Resursele de ordin uman, financiar și tehnologic trebuie să se îmbine bine în scopul obținerii de rezultate financiare cât mai bune, acesta fiind scopul oricǎrei activitǎți lucrative. În cadrul firmei ANTOCOROSIV, în ceea ce privește resursele organizaționale, acestea sunt planificate eficient pe fiecare post, în special în cadrul departamentului Marketing-Vânzări.
Activitatea în cadrul firmei ANTICOROSIV este împǎrțitǎ în trei centre de profit: CC1 – Protecții cauciucate; CC2 – Adezivi, chituri și vopsele; CC3 – Pompe și armǎturi industriale. În cadrul departamentului de vânzari, există persoane specializate pentru vânzarea produselor din fiecare centru de profit în care este structurată activitatea firmei.
La nivelul producției organizarea este bună. Comunicarea interdepartamentalǎ, în special cu departamentul Marketing-Vânzǎri, este bunǎ, fluxurile informaționale fiind orizonatele și verticale, ascendente și descendente.
3.2.1.6 Resursele informaționale
Indiferent de forma de organizare a fiecărei firme, subsistemul informațional asigură transmiterea informatiilor necesare diverselor niveluri de decizie, cât conținutul deciziilor către nivelurile operaționale.
Din punct de vedere al resurelor informaționale, se poate spune cǎ în cadrul firmei ANTOCOROSIV se practicǎ sisteme adecvate de evaluare financiarǎ, de analizǎ internǎ (evaluarea punctelor slabe și forte), de planificare a analizei externe (evaluarea oportunitǎților și amenințǎrilor). În cadrul fimei este folosit un sistem de control care pune în evidențǎ majoritatea problemelor, însǎ nu genereazǎ totdeauna acțiuni corectoare. Tehnologia modernă și-a pus amprenta și asupra activității din cadrul ANTICOROSIV: corespondența prin email a devenit mijlocul cel mai utilizat pentru transmiterea informațiilor și mesajelor în interiorul și exteriorul companiei, în cel mai scurt timp. În ceea ce privește partea de hard a sistemului informatic, tehnologia folositǎ este la nivel mediu.
Departamentul Vânzări comunică în condiții foarte bune cu toate celelalte compartimente funcționale ale firmei. Astfel se pot afla foarte ușor stocurile de produse din cadrul Compartimentului producție, sau, spre exemplu, diferite situații financiare din cadrul Departamentului financiar. În cadrul Departamentului Vânzări, informația este una din cele mai importante resurse, alături de resursa umană.
Prin dezvoltarea unui sistem informțional adaptat și performant, ANTICOROSIV oține eliminarea erorilor de interpretare, corectitudinea informațiilor obținute, capacitatea de reacție în timp real, previziuni pe termen scurt, într-un cuvânt stabilitate.
3.2.2 Diagnosticul extern
3.2.2.1 Situația concurențială
Firma acționeazã pe o piațã dominatã de o puternicã competiție, principalii concurenti fiind atãt din țarǎ, cât și din afara granițelor țǎrii. Situația concurențialǎ în domeniul de activitate al societǎții prezentatǎ în tabelul urmǎtor. În domeniul adezivilor, ANTICOROSIV deține circa 9% din piața de desfacere. Numǎrul concurenților este destul de mare, aceștia fiind circa 200 de firme, atât producǎtori interni, cât și importatori.
Tabel nr. 4
Situația concurențială a adezivilor de topire în care sunt încluși și adezivii din gama Hot-Melt, este prezentată în tabelul de mai jos:
Tabel nr. 5
În figura următoare se poate observa mai bine slaba poziționare a firmei ANTICOROSIV pe piața adezivilor de topire, ea deținând decât 1,5% din piață:
Fig.12: Situația concurențială pe piața adezivilor de topire
Având în vedere ca în gama adezivilor de topire nu intră doar cei din gama Hot-Melt, rezultă că ponderea acestora din urmă este mult mai mică, fiind chiar sub 1%.
Din punct de vedere al satisfacerii clenților, ANTICOROSIV oferǎ o gamǎ largǎ, complexǎ și în continuǎ dezvoltare și completare de produse. Având tradiție de piațǎ și branduri cunoscute, ea are posibilitatea satisfacerii nevoilor individualizate ale clienților prin oferirea de soluții tehnice. Firma are capacitatea de a câstiga clienți, dar metode și mijloace reduse de a-i pǎstra, pe piațele pe care acționeazǎ existând o concurențǎ în creștere și cu mijloace și metode “puternice” de a o surclasa (bugete de marketing superioare, produse-supliment gratuite, etc).
Raportul calitate-preț se aflǎ la un nivel mediu, fațǎ de concurențǎ. Produsele ANTICOROSIV se caracterizeazǎ printr-o calitate ridicatǎ, dar și un preț destul de mare fațǎ de prețul mediu de pe piațǎ.
În domeniul livrǎrilor existǎ posibilitatea atât a livrarilor imediate, din stoc, cât și pe bazǎ de comandǎ fermǎ; termenul de execuție al comenzilor este uneori prea lung, datorat atât cerințelor procesului de producție, cât și a unor disfuncționalitǎți în aprovizionare, personal și slaba organizare la nivelul secțiilor de producție.
3.2.2.2 Prețul produselor Hot-Melt versus prețul principalelor produse concurente
În comparație cu produsele concurente de pe piațǎ prețul produselor Hot-Melt este mare. În tabelul urmǎtor sunt prezentate prețurile practicate de unele firme concurente pentru produse similare adezivului COVIDEZ MN.
Tabel nr. 6
Comparația dintre nivelul prețului produsului COVIDEZ MN 85 practicat de ANTICOROSIV relativ la prețurile altor produse similare de pe piață poate fi observat mai ușor în figura următoare.
Fig. 13: Prețul produsului COVIDEZ MN 85
Din comparația cu prețurile practicate de alte firme la produse similare, COVIDEZ MM are un preț relativ mare, 1,80 EURO/kg. Cel mai mic preț de pe piatǎ este cel al produsului Polybond 3018, care este importat din Italia și comercializat de firma Emmebi, 1,40 EURO/kg. Pentru a face fațǎ concurenței din punct de vedere al prețului, ANTICOROSIV trebuie sǎ evalueze prețurile la produsele din gama Hot-Melt.
3.2.2.3 Penetrarea produselor ANTICOROSIV la nivel național
O analizǎ primarǎ a penetrǎrii produselor ANTICOROSIV SA în teritoriu (industria mobilei, alimentarǎ, tipograficǎ), în anii 2001, 2002 și 2003, a relevat, în principal, urmǎtoarele elemente:
-acoperirea gamei de produse Holt-Melt poate fi asiguratǎ la nivel national;
-principalele zone de vânzare sunt reprezentate de București și zona Munteniei care, împreunǎ, realizeazǎ, în mod constant cca. 60% din cifra de afaceri; totusi, se observǎ, în ciuda totalului relativ constant, o scǎdere a ponderii Munteniei;
-o piațǎ constantǎ o reprezintǎ zona Dobrogei, în special prin Constanța;
-zona Moldovei indicǎ o creștere exponențialǎ în anul 2003, când volumul de vânzari a depasit cifrele anilor 2001 si 2002;
-în mare suferințǎ par a fi Banatul și Transilvania, unde cifrele de vânzǎri indicǎ o constantǎ îngrijorǎtoare prin nivelele de volum foarte scǎzute.
Pornindu-se de la datele de mai sus provenite din statistica internǎ, se mai pot lua în considerare o serie de factori exogeni mediului firmei:
-creșterea vânzǎrilor în zona Moldovei se datoreazǎ în special creșterii volumului de investiții de aici;
-în mod simetric, dar de direcție contrarǎ, s-a situat zona Muntenia – Oltenia, unde nivelul investițiilor noi de imobilizare a scǎzut simțitor, în paralel cu consumul;
-situația din Transilvania și Banat este una generalǎ pentru majoritatea firmelor “de dincoace de munți” ce reusesc greu sǎ penetreze acestǎ piațǎ cu reguli specifice, dar diferite de restul țǎrii; în plus invazia produselor din Ungaria sau ale unor alte importuri – “gargarita” (de volum mic, fǎcute de firme mici pentru comenzi personalizate) segmenteazǎ enorm de mult piațǎ, pe de o parte, și personalizeazǎ relația importator – utilizator pânǎ la nivel de parteneriat, pe de altǎ parte; în fine, politica de vânzǎri – distribuție a ANTICOROSIV, bazatǎ pe ridicarea produselor “de la poarta fabricii” adaugǎ inconvenientul distanței și al costurilor suplimentare pentru aprovizionarea firmelor din aceste zone.
-în fine, conform unui studiu întocmit de Academia Romanǎ și care a fost publicat la începutul anului 2004, pentru urmǎtorii doi ani (2004 – 2005), prognozele indicǎ, la nivel național o creștere economicǎ de cca. 3.5 – 3.8 %. Totuși, acestǎ creștere este diferențiatǎ pe zone geografice: Bucuresti 5,6 – 6,2 %, Transilvania 4.0 – 4.2%, Banat 3.3 – 3.5 %, Moldova 4.1 – 4.3%, Muntenia 2.2 – 2.5%, Dobrogea 3.6 – 3.8%, singura zonǎ cǎreia i se prevede o crestere 0 (ba chiar cu tendințe negative) fiind Oltenia (minus 0.2% – plus 0.1%). Principalii indicatori folosiți, în diferite stǎri de agregare, în aceste prognoze au fost indicele general de consum, volumul de investiții prognozat și cifra de afaceri.
3.3. Analiza financiară
In diagnosticul resurselor financiare trebuie analizate atât resursele întreprinderii, cât și rezultatele financiare obținute la nivelul gamei Hot-Melt, deoarece activitatea specifică acestei game trebuie susținută de celelalte activități care obțin lichidități importante , fiind o activitate considerată încă în faza de emergență. Dacă la nivel global nu sunt resurse suficiente, această activitate nu va putea fi susținută și deci va trebui să se renunțe la ea.
3.3.1 Resursele financiare la nivel de întreprindere
Diagnosticarea situației financiare la nivel de întreprindere se va face având în vedere bilanțul contabil, contul de profit și pierdere, situația patrimoniului, cash-flow-ul, precum și principalele rate finanicare care pot caracteriza cel mai bine rezultatele financiare obținute de firmă.
Principalii indicatori realizați în ultimii 3 ani (2001 – 2003) sunt prezentați în tabelul următor.
mii lei
Se observă că activele firmei au crescut, în special cele circulante, cele imobilizate rămânând relativ constante. Datoriile au rămas la rândul lor constante, acestea fiind în principal datorii pe termen scurt, firma neavând împrumuturi la bănci sau datorii la stat.
Activele imobilizate au înregistrat per total la finele anului 2003 o valoare netǎ de 90.409.537 mii lei. Ponderea cea mai mare în cadrul activelor imobilizate o reprezintǎ imobilizarile corporale (99,9%).
Activele circulante au înregistrat de asemenea o creștere în exercițiul financiar 2003 cu 26.664.792 mii lei (+72.6%), înregistrându-se la sfârșitul anului un total de 63.412.016 mii lei. În cadrul activelor circulante, ponderea cea mai mare o dețin stocurile (18,0%), creanțele de încasat (33,0%), precum și de lichiditǎțile deținute (49,0%).
Capitalurile proprii au înregistrat în cursul anului 2003 o creștere cu 26,9% (+29.434.069 mii lei) raportat la inflația anualǎ de 14,1%, datoritǎ în principal profitului net obținut la finele exercițiului financiar și al reevaluǎrii activelor imobilizate existente în patrimoniul firmei.
Datoriile totale ale firmei înregistreazǎ la finale anului 2003 un nivel de 13.130.398 mii lei, fațǎ de 12.654.541 mii lei la inceputul anului, ponderea acestora total capitaluri proprii scǎzând de la 11,6% la începutul anului la 9,5%.
Contul de profit și pierdere este prezentat în tabelul următor într-o formă simplificată :
Tabel nr. 7
mii lei
Conform contului de profit și pierdere de pe ultimii trei ani se poate concluziona faptul că firma a avut o evoluție ascendentă din punct de vedere financiar, ea obținând profit în fiecare an și din ce în ce mai mare. În toți acești ani firma nu a repatizat dividende, dar nici nu a făcut invesțitii majore, profitul repartizându-se în fondul de rezervă.
Din punct de vedere al cach-flow-ului firmă stă foarte bine, ea înregistrând în ultimii trei au o valoare pozitivă și în creștere a acestui indicator:
– 2001 pozitiv 3.112.483 mii lei
– 2002 pozitiv 3.317.277 mii lei
– 2003 pozitiv 22.770.303 mii lei
Fondul de rulment, determinat pe baza datelor de bilanț financiar pentru anii 2001-2003 se prezintǎ astfel:
Tabel nr. 8
mii lei
Analiza performanțelor financiare ale firmei se poate realiza și pe baza ratelor financiare, care sunt prezentate în Tabelul nr. 9. Datele prelucrate sunt pe ultimii trei ani (2001-2003).
Tabel nr. 9
Din analiza performanțelor firmei pe baza datelor financiare se poate concluziona cǎ firma este stabilǎ din punct de vedere financiar. Din punct de vedere al îndatorǎrii, firma stǎ foarte bine, ea neavând datorii al bǎnci și fiind una dintre puținele societǎți industriale din România care nu are datorii la Bugetul de stat și Bugetul asigurarilor sociale. Rata îndatorǎrii obținutǎ în ultimii trei ani este micǎ. Din punct de vedere al lichiditǎții, activele ANTICOROSIV nu sunt lichide, rata lichiditǎții având valori cuprinse între 2,40 și 9,17. Durata medie de achitare a furnizorilor este micǎ, firma nefiind niciodatǎ în incapacitate de platǎ. Direfența mare dintre durata medie de încasare a clienților și durata medie de achitare a furnizorilor poate fi consideratǎ o problemǎ, dar ANTICOROSIV dispune de resurse financiare importante, ea obținând un cash-flow pozitiv în ultimii trei ani.
Prin stabilitatea de ordin financiar la nivel de firmă, ANTOCOROSIV este capabilă să facă noi investiții în vederea creșterii volumului activității și pentru a obține rezultate economico- financiare superioare celor din perioada actuală.
3.3.2 Analiza financiară la nivelul gamei de produse Hot-Melt
Din analiza financiară realizată la nivel de firmă s-a putut observa că ANTICOROSIV este stabilă din punct de vedere financiar și poate să susțină activitățile de producere și comercializare a produselor Hot-Melt, însă este necesar să se stabilească rentabilitatea acestor produse, astfel încât investițiile să fie justificate. Pentru stabilirea rentabilității trebuie evidențiate mai întâi elementele de cost și preț, pentru ca apoi să se calculeze ratele de rentabilitate și să se facă analiza profitului.
3.3.2.1 Analiza elementelor de cost și preț
In cadrul firmei ANTICOROSIV SA se practicǎ un sistem de management cost-orǎ-producție. În configurația costurilor orǎ-producție intrǎ cheltuielile cu materii prime, materiale, semifabricate pe de-o parte, iar pe de altǎ parte intrǎ cheltuielile proprii de funcționare (cost-orǎ-producție) în care este implicat nemijlocit efortul firmei și al componentelor structurale. În aceastǎ ultimǎ categorie intrǎ celelalte cheltuieli ocazionate de derularea proceselor de muncǎ, precum: salarii directe (sunt incluse cheltuielile cu CAS-ul și contribuția la fondul de protecție socialǎ aferente salariilor directe), cheltuieli cu întreținerea și funcționarea utilajelor, cheltuieli generale de secție, cheltuieli de administrație.
În tabelul nr. 10 sunt prezentate costurile produselor COVIDEZ MN-85, COVIDEZ A și COVIDEZ A/C. Aceste costuri sunt calculate în EURO.
Tabel nr. 10
EURO
Prețurile unitare, costurile unitare, precum și profiturile aferente acestor produse, exprimate în EURO, sunt prezentate în tabelul nr. 11:
Tabel nr. 11
EURO
3.3.2.2 Analiza rentabilitǎții
Pe baza prețului, a costului și a profitului se pot calcula rate de rentabilitate pentru a caracteriza performanțele economico-financiare ale firmei la nivelul produselor din gama Hot-Melt. În această analiză, precum și în celelalte analize de ordin financiar produsul COVIDEZ L 400 nu va inclus, influența sa la realizarea profitului fiind practic 0 în ultimii doi ani, vânzările fiind nule.
3.3.2.2.1 Rata rentabilitǎții comerciale
Rata rentabilității comerciale exprimă corelația dintre profitul total aferent vânzărilor și cifra de afaceri, dând expresia politicii comerciale a întreprinderii. Acestă rată apreciaza influența constângerilor pieței și a politicii de preț și controlul asupra costurilor unitare.
Formula de calcul a acestei rate este: Rc=.
Tabel nr. 12
Rata comercială a produsului COVIDEZ MN-85 a crescut în 2003 față de 2002 pe fondul scăderii vânzărilor. Astfel, creșterea ratei însoțita de o diminuare a vânzărilor semnifică faptul că întreprinderea încearca să-și mențină rentabilitatea promovând o politică de prețuri înalte în cazul produsului COVIDEZ MN-85, fiind considerat cel mai important produs din gama Hot-Melt.. Dimpotrivă, o rată de rentabilitate comercială în scădere însoțită de o creștere puternică a vânzărilor, cum este cazul produsului COVIDEZ A, evidențiază faptul că întreprinderea preferă reducerea prețurilor de vânzare
3.3.2.2.2 Rata rentabilitǎții resurselor consumate
Rata rentabilității resurselor consumate sau rentabilitatea costurilor, caracterizează eficiența costurilor, reflectand corelatia dintre rezultatul aferent cifrei de afaceri si costurile totale aferente vanzarilor. Rata rentabilității resurselor consumate prezintă importanță în estimarea și negocierea prețurilor de vânzare a produselor sau tarifelor pentru prestări și servicii, permite poziționarea produselor sub aspectul rentabilității față de media de întreprindere.
Formula de calcul este: Rrc=.
Tabel nr. 13
Produsul cu cea mai mare rentabilitate a resurselor consumate este produsul COVIDEZ MN-85, iar cel cu cea mai mică este COVIDEZ A.
În ciuda rezulatelor obținute la nivelul ratelor de rentabilitate, trebuie remarcat faptul că profitul obținut este foarte mic la fel și cantitățiile vândute în condițiile comercializării de bunuri industriale.
3.3.2.3 Analiza profitului
Analiza profitului în detaliu se impune deoarece acesta este principalul motiv pentru care o întreprindre cu scop lucrativ iși desfășoară activitatea. Pentru evidențierea capacității firmei de a obține profit, precum și evoluția acestuia, se va studia rata profitului și se va face o analiză factorială a profitului pentru a se evidenția cauzele care au dus la diminuarea sau creșterea acestuia.
În cadrul acestei analize se vor utiliza datele din anii 2002 și 2003, aceste perioade notându-se cu 0, respetiv 1. Produsul COVIDEZ L nu va fi inclus în această analiză deoarece vânzările acestui produs în perioada 2002-2003 au fost nule. În tabelul următor este prezentat profitul aferent fiecărei categorii de produse vândute, și evoluția acestuia în perioada de timp supusă analizei:
Tabel nr. 14
Produsul cu cea mai mare rentabilitate este COVIDEZ A. Pentru produsul COVIDEZ MN-85 s-a înregistrat o scădere de 34,24%. În cazul produsului COVIDEZ A/C situația a fost favorabilă în 2003 prin simplul fapt că s-a obținut profit, față de 2002 când nu s-a obținut profit datorită vânzărilor care au avut valoarea 0. La nivel total, profitul produselor Hot-Melt a crescut cu 53,34%.
3.3.2.3.1 Rata profitului
Rata profitului exprimǎ legatura dintre profitul net și veniturile obținute. Formula de calcul a acestei rate este: Rp=*100
Tabel nr. 15
Se observă ca produsul cu rata cea mai mare a profitului a fost COVIDEZ MN-85 și a înregistrat o creștere de 7% în 2003 față de 2002. COVIDEZ A a avut cea mai mica rată a profitului, înregistrându-se și o scădere a acesteia în 2003 față de 2002. Pentru produsul COVIDEZ A/C nu s-au înregistrat vânzări în 2002, iar în 2003 s-a obținut o rată a profitului de 8,04%. La nivel gamei Hot-Melt s-a înregistrat o scădere a ratei profitului.
3.3.2.3.2 Analiza factorială a profitului gamei Hot-Melt
Pentru realizarea unei analize financiare cât mai complete trebuie realizată o analiză a profitului pe produs în cadrul gamei Hot-Melt. Analiza profitului pe produs la nivel de întreprindere nu se poate realiza datorită eterogenității produselor, cât și datorită unităților de măsură folosite pentru evidențierea cantităților vândute (bucăți, kilograme, litri). Deci această analiză va fi realizată la nivelul gamei Hot-Melt.
În tabelul următor sunt prezentate cantitățiile vândute în 2002 și 2003, precum și prețurile și costurile unitare în lei.
Tabel nr. 16
Pentru început se va urmări resprectarea sau încălcarea corelației de eficiență dintre efect și efort.
Tabel nr. 17
După cum se poate observa, corelația de eficiență a fost respectată doar la nivelul produsului COVIDEZ MN-85. Creșterea procentuală a efortului de 39,68% a fost mai mare decât creșterea procentuală a efortului, 35,40%. Pentru produsul COVIDEZ A/C această analiză nu poate fi efectuată deoarece vânzările în 2002 au fost nule. La nivelul veniturilor și cheltuielilor totale nu s-a respectat corelația de eficiență, efortul depăsind ca ritm efectul, influența majoră în acest sens având-o produsul COVIDEZ A.
ANTICOROSIV trebuie să-și remodeleze structura producției vândute, în sensul creșterii ponderii produselor care generează profituri mari (COVIDEZ MN-85).
În 2003 profitul crescut față de 2002 cu 24501065 lei.
Creșterea profitului poate fi explicată printr-o analiza factorială în care profitul este funcție de cantitatea vândută, structura producției vandute, costul produselor și prețul de vânzare.
Tabel nr. 18
∆Pr=Pr1-Pr0= 24501065 lei
1. influența modificării volumului producției livrate:
∆qv=Pr0*Iq-Pr0= 23547263 lei
Iqv=*100= 152,26%
2. influența modificării structurii cifrei de afaceri:
∆c=()-Pr0*Iq= -2836024 lei
3. influența costurilor complete unitare:
∆c=()-()= -52668549 lei
4. influența modificării prețurilor de vânzare:
∆p=()-()= 56458375 lei
Creșterea profitului aferent cifrei de afaceri realizată de produsele Hot-Melt influențează pozitiv rezultatul exploatării, rezultatul curent, rezultatul brut și respectiv rezultatul net al exercițiului.
Analizând influențele factorilor, se constată următoarele:
– depășirea volumului fizic al producției vândute cu 34,8% are ca rezultat sporirea profitului cu 23547263 lei. Influența volumului producției vândute relevă faptul că pentru producția întreprinderii există cerere, respectiv piața este nesaturată.
– structura cifrei de afaceri a influențat profitul în sensul scăderii cu 2836024 lei, situație ce se explică prin scăderea poderii produselor vândute la care s-au prevăzut rate ale rentabilității mai mari decât rata medie prevăzută pe total gamă Hot-Melt (COVIDEZ MN-85) și creșterea ponderii produselor cu rate de rentabilitate prevăzute mai mici decât rata medie programată (COVIDEZ A și COVIDEZ A/C).
– costurile complete unitare au exercitat o influență negativă asupra profitului, determinând scăderea acestuia cu 52668549 lei, situație determinată de creșterea costurilor produselor ce dețin ponderea principală în totalul vânzărilor la nivel de gamă. Această creștere a costurilor poate fi rezultatul scăderii productivității, creșterii consumurilor specifice, creșterii costurilor materiilor prime etc.
– prețurile de vânzare au crescut față de nivelul prevăzut și au determinat creșterea masei profitului cu 56458375 lei.
În această analiză nu trebuie uitat faptul că prețurile și costurile sunt evaluate în EURO, deci o influență majoră a acestor variații poate să o aibă și diferențele de curs valutar.
Chiar dacă profitul a crescut din punct de vedere procentual cu 53,34%, din punct de vedere valoric acesta a crescut foarte puțin, în condițiile unei cereri substanțiale pe piață, dar a unei cantități foarte mici care s-a reușit să se vândă.
3.4 Analiza vânzǎrilor produselor din gama Hot-Melt
3.4.1 Analiza evoluției vânzărilor în perioada 2001-2003
Analizând evoluția vânzărilor adezivilor de topire în perioada 2001-2003 se poate afirma că firma vinde haotic, vânzările neavând o evoluție ascendentă, sau măcar constantă. Acest fapt poate fi exlicat prin incapacitatea firmei de a fideliza clienții. Evoluția vânzarilor denotă faptul că firma este capabilă să câștige clienți noi, dar nu și să-i păstreze, cel puțin în rândul adezivilor de topire în care sunt incluși cei din gama Hot-Melt. Această tranziție a clienților de la o firmă la alta se datorează prețului practicat de ANTICOROSIV, firmele mergând spre concurenții care practică prețuri mai mici și produse de calitate asemănătoare sau chiar mai bună. Nivelul maxim al vânzǎrilor a fost atins în anul 2003, acest nivel fiind de 572.710.642 lei. În anul 2002 s-a obținut un nivel mimin al vâzǎrilor de 392.812.286. Vânzările valorice sunt prezentate în figura nr. 14.
Fig. 14: Situația vânzărilor adezivilor de topire
Pentru o analizǎ completǎ trebuie observate și cantitǎțile vândute. Spre exemplu în 2003 s-au vândut 600 de kilograme adezivi, spre deosebiere de anul 2002 când s-au vândut 575. Diferențǎ valoricǎ este destul de mare fațǎ de cea cantitativǎ. Acest lucru poate fi explicat de preț în care este inclusǎ inflația, precum și diferențele de curs valutar, prețurile produselor fiind exprimate în Euro sau $.
Pentru a detalia analiza și a evidenția mai bine faptul că ANTICOROSIV vinde într-un mod haotic, trebuie observate și vânzările lunare, atât cele valorice, cât și cele cantitative. În figura următoare sunt prezentate vânzarile valorice lunare în 2003.
Fig. 15: Vânzările valorice lunare a adezivilor de topire în 2003
Astfel în anul 2003 minimele vânzǎrilor de adezivi de topire au fost în lunile ianuarie, mai, iunie și august. In restul lunilor vânzǎrile sunt relativ constante. La prima vedere se poate spune că adezivii de topire au o utilizare sezonieră, dar nu este așa. Evoluția vânzărilor lunare dovedește încă odată cǎ firma vinde haotic, neavând un grup de clienți fideli care sǎ participe constant la realizarea cifrei de afaceri anuale. Din analiza datelor se observǎ ca începând cu luna octombrie vânzǎrile au avut o evoluție constantǎ, ne mai având fluctuații. Acest lucru de datoreazǎ politicilor de marketing întreprinse în cadrul firmei. Începând cu acea perioadǎ firma și-a schimbat imaginea prin schimbarea siglei societǎții, intensificarea promovǎrii produselor, contactarea mai intensǎ a clienților.
Analizând evoluția cantitativǎ se observǎ cǎ aceasta urmǎrește aproape fidel evoluția valoricǎ, ceea ce demonstrează faptul cǎ prețul a fost relativ constant pe întreg parcursul anului 2003. această evoluție cantitativă este prezentată în figura următoare.
Fig. 16: Vânzările cantitative lunare a adezivilor de topire în 2003
Așa cum se observă din evoluția procentuală, atât valorică, cât și cantitativă, în anul 2003, vânzările valorice au fost urmărite cam în aceeași măsură de vânzările cantitative. Se poate concluziona că prețul a fost relativ constant. Spre exemplu prețul la produsul COVIDEZ MN 85 a fost în jur de 1,80 Euro. Firma nu a practicat un preț rigid, ci acesta a scǎzut cu pânǎ la 10% în funcție de cantitatea cumpǎratǎ de fiecare client, modalitatea de platǎ, termenul de platǎ etc. Firma a oferit facilitǎți de preț, dar nu au fost suficiente astfel încâ vânzǎrile sǎ creascǎ semnificativ, din contrǎ acestea au avut o evolutie oscilantǎ. În figura urmǎtoare sunt prezentate evoluțiile procentuale vânzărilor valorice și cantitative.
Fig. 17: Creșterea procentuală a adezivilor de topire în 2003
Așa cum s-a precizat în primul subcapitol al acestui capitol, în cadrul gamei Hot-Melt intrǎ adezivii de topire COVIDEZ MM 85, COVIDEZ A, COVIDEZ A/C, COVIDEZ L 400. Evoluția vânzǎrilor lunare ale acestor produse au fost la fel de haotice ca și vânzǎrile totale ale adezivilor de topire. Aceste vânzări valorice, cât și cantitative sunt prezentate în figurile următoare:
Fig. 18: Vânzările valorice lunare a adezivilor Hot-Melt în 2003
Fig. 19 : Vânzările cantitative lunare a adezivilor Hot-Melt în 2003
Se observă că cele mai mari vânzări le-a avut produsul COVIDEZ A, urmat de COVIDEZ MN-85 și COVIDEZ A/C. Vânzările produsului COVIDEZ L au fost zero în anul 2003, asupra acestui produs trebuid să se ia decizia renunțării sau relansării, însă piața de desfacere a acestia este cea mai mică dintre toate piețele pe care se vând produsele din gama Hot-Melt. Industria tipografică are o rată de creștere mult mai mică decăt industria mobilei unde se folosește COVIDEZ MN-85 și industria ambalajelor alimentare unde se folosește COVIDEZ A.
3.4.2 Analiza cotribuției produselor Hot-Melt la realizarea cifrei de afaceri
Pentru a analiza vânzărilor să fie completă, trebuie analizată contribuția produselor Hot-Melt la realizarea cifrei de afaceri. Mai întâi trebuie evidențiată ponderea fiecǎrei categorii de produse sau servicii în totalul cifrei de afaceri a societǎții în ultimii 3 ani (2001-2003). Aceste poderi sunt prezentate în tabelul umǎtor. Adezivii se aflǎ pe locul II din punct de vedere al contribuției la obținerea cifrei de afaceri, cu toate cǎ poderea acestora a scǎzut în ultimii trei ani.
Tabelul nr. 19
Scăderea ponderii vânzarilor de adezivi în total cifră de afaceri este prezentată în figura următoare:
Fig. 20: Ponderea vânzărilor de adezivi în total cifră de afaceri
Din punct de vedere al adezivilor de topire în care sunt încluși și adezivii Hot-Melt se poate calcula ponderea vânzărilor în Vânzări adezivi, Vânzări CC2 (Centrul de profit 2 – Adezivi, chituri și vopsele), Vânzări totale. Aceste ponderi sunt prezentate în tabelul nr. 20:
Tabel nr. 20
Ponderea vânzarilor produselor din gama Holt-Melt în Total vânzǎri adezivi a fost destul de micǎ (2,543%-4,184%). La fel de mici au fost poderile acelorași vânzǎri în Total vânzǎri CC2 (Centrul de profit 2 – Adezivi, chituri și vopsele) și în Total vânzǎri generale. Evoluția acestor ponderi în ultimii trei este prezentată în figura nr. 16.
Fig. 21: Ponderea vânzărilor adezivilor de topire
Facând o analiză a vânzărilor întregii game de produse comercializate de ANTICOROSIV SA, ponderea adezivilor Hot-Melt în cifra de afaceri este de 0,597%, în ciuda faptului că firma deține 1,5% din piată adezivilor de topire. Ponderea cea mai mare o au plasticurile, protecțiile anticorozive, chiturile epoxifurice, robineții, adezivii de contact, care pot fi considerate produse “vacă de lapte”, produse care se află în faza de maturitate, nu au nevoie de investiții și sunt surse de lichidități pentru celelalte produse ale firmei ANTICOROSIV, cum ar fi adezivii Hot-Melt. Aceștia sunt, așa cum se va vedea într-unul din subcapitolele următoare ale acestei lucrări, produse “dilemă”, adică produse caracterizate de o cotă relativă de piată mică și de o dinamică a pieței mare. Firma va fi nevoită să aleagă între diferite opțiuni strategice referitoare la aceste produse, adică să investească și să relanseze aceste produse, sau să renunțe la ele.
Ponderea fiecărui produs în cifra de afaceri este prezentată în figura nr. 22:
Fig. 22: Ponderea produselor ANTICOROSIV în total vânzări în 2003
3.5 Analiza punctelor forte și slabe
Scopul procesului de diagnosticare este acela de a evidenția punctele forte și cele slabe. Această evidențiere este necesară în scopul de a transforma punctele slabe în functe forte, astfel încât rentabilitatea firmei să crească.
3.5.1 Analiza punctelor forte
Punctele forte sunt acele elemente care contribuie la creșterea eficienței și eficacității activitățiilor desfașurate de firme în procesul de creare de valoare adăugată și de obtinere de profit. Punctele forte nu trebuie doar evidențiate, ci ele trebuie corelate cu oportunitățiile astfel încăt firma să obțină avantaje competitive pe piața pe care actionează.
Punctele forte ale firmei ANTICOROSIV, în general în domeniul adezivilor și în special în cel al adezivilor Hot-Melt sunt:
1.Existența unor branduri puternic și de tradiție. Un produs semnificativ în acest sens este Prenadezul.
2.Avantajul de a fi unic producǎtor la nivel național al produselor Hot-Melt.
3.Existența unei capacitǎți de producțuie neutilizatǎ la maximum. Firma dispune de un utilaj de mare capacitate care poate susține vânzǎrile.
4.Managementul eficient al costurilor de exploatare. Implementarea sistemului de urmarire și control al costurilor pe bazǎ de obiective și bugete și SCOP (cost ora-productie).
5.Folosirea eficientǎ a mixului de resurse. Alocarea optimǎ de resurse materiale, financiare și umane pentru fiecare unitate productivǎ.
6.Folosirea eficientǎ a informatiei în strategia decizionalǎ. În stabilirea strategiei se merge pe prinicipiul Piațǎ-Tehnologie-Produs.
7.Existența de resurse financiare pentru investitii și dezvoltare. Circa 450.000 USD din fonduri proprii pot fi folosiți pentru investiți și dezvoltare.
8.Implementarea conceptului de “organizație care învatǎ”. Peste 70% din personal a fost inclus în programe de training de diferite nivele.
9.Produsele din gama Holt-melt sunt avizate. Nu mai este necesarǎ consumarea de resurse suplimentare pentru licențierea produselor.
3.5.2 Analiza punctelor slabe
Evidențierea punctelor slabe este prima etapă în procesul de transformare al acestora în puncte forte, astfel încât firma să poate face față mai ușor amenințărilor care vin atât din mediu intern, cât și din cel extern.
Principalele puncte slabe sunt:
1.Poziționarea corectǎ și realǎ a companiei pe piațǎ. Acest lucru este greu de realizat datoritǎ portofoliului mare de produse.
2.Slaba promovare și publicitate, imagine comercialǎ a firmei. În acest domeniu se observǎ lispa unei strategii coerente.
3.Rețeaua de distribuție. Firma ANTICOROSIV apeleazǎ momentan la un singur distribuitor, Den Braven, cu care a încheiat contract de distribuție exclusivǎ pentru piața consumatorului final, persoanǎ fizicǎ, a unor tipuri de adezivi în ambalaje mici.
4.Sistemul de recompensare a angajaților. Existǎ disfuncționalitǎți în sistemul de evaluare și recompensare al angajaților.
5.Structura de personal specializat insuficient completatǎ. Este necesarǎ completarea echipei cu specialiști în marketing și vânzǎri industriale, service, cercetare.
6.Lipsa unui sistem care, dupǎ identificarea problemelor, sǎ ducǎ la soluționarea lor. Existǎ probleme (aprovizionarea cu materii prime, deficiențe de organizare în secții, neasumarea responsabilitaților, centralizarea exageratǎ deseori a deciziei) a caror rezolvare tergiversatǎ necesitǎ consum suplimentar de resurse (timp, bani, energie umanǎ).
7.Practicarea unor prețuri mari. Prețul de ieșire pe piațǎ este de obicei peste prețul mediu.
3.6 Analiza oportunitǎților și amenințǎrilor
Mediul extern acționează asupra firmei prin intermediul amenințărilor și oportunitățiilor. De obicei asupra acestor elemente nu se poate acționa, singura modalitate de a beneficia de avantajele mediului extern, este corelarea punctelor forte cu amenințările, precum și transformarea amenințărilor în oportunități. Aceasta este singura modalitate de a reuși într-un mediu în care predomină riscul și incertitudinea, așa cum este cel în care acționeză ANTICOROSIV.
3.6.1. Analiza oprtunitǎților
Oportunitățiile aparute la nivelul activitățiilor firmei ANTICOROSIV trebuie exploatate într-o măsură cât mai mare. Dacă acestea vor fi corelate cu punctele tari, rezultatele nu vor întârzia să apară.
Oportunitǎțile mediului specific firmei ANTICOROSIV sunt:
1.Dezvoltarea în ritm alert a industriei de mobilǎ. În ultima perioadǎ industria de mobilǎ s-a dezvoltat foarte mult, veniturile importante provenind din export.
2.Extinderea parteneriatelor în producție și distribuție. Înter acești parteneri se pot enumera Mediator – Carboline, Den Braven, Kessel, Fit Gummiwerk.
3.Imbunǎtǎțirea relațiilor cu clienții. Acest lucru este susținut de creșterea cash-flow-ului.
4.Utilizarea Internetului și a e-commerce-ului ca instrument de marketing. În ultima perioadǎ se apleleazǎ tot mai mult la utilizarea portalelor de afaceri interne și internationale.
5.Noua legislatie privind necesitatea avizelor în diferite domenii. Clienții sunt nevoiți sǎ foloseascǎ anumite tipuri de produse care existǎ în gamǎ și sunt avizate.
3.6.2 Analiza amenințǎrilor
Amenințările sunt elemente ale mediului care pot influență negativ activitatea firmei. De aceea ele trebuie contracarate în măsura în care se poate, dar cea mai viabilă soluție este transformarea lor în oportunități. Astfel firma își va putea desfășura activitatea într-un mediu mai puțin ostil și în care riscul și incertitudinea au o pondere mică.
Amenințǎrile legate de firma ANTICOROSIV și în special cele legate de produsele Hot-Melt sunt:
1.Puterea mare de negociere a clienților. Clienți importanți sunt regiile de stat cu pondere mare în cifra de afaceri.
2.Noua legislatie de protecție a mediului. Noua legislație prevede necesitatea reducerii cantitǎții de substanțe cu efecte nocive pentru mediu.
3.Creșterea standardelor odatǎ cu noile reglementǎri în vederea aderǎrii la Uniunea Europeanǎ. În vederea aderǎrii la Uniunea Europeanǎ în 2007, legislația româneascǎ va trebui sǎ se alinieze la cea comunitarǎ.
4.Existența produselor substituit. Existǎ produse substituit cu altǎ structurǎ, dar cu utilizǎri relativ la fel: adezivi epoxidici versus adezivi cianacrilați; adezivi în sovenți versus adezivi în dispersie apoasǎ.
5.Existența unei competiții puternice. Pe piața adezivilor existǎ peste 200 de firme, producǎtori și importatori.
6.Nealinierea la noile tehnologii poate genera pierderea unor segmente de piatǎ. Unele produse din portofoliu sunt uzate moral.
7.Politica de fidelizare a angajatilor. Companii internaționale nou-intrate pe piața oferǎ venituri mult mai consistente.
3.7 Poziționarea în cadrul firmei ANTICOROSIV a activităților specifice adezivilor Hot-Melt
Poziționarea activităților legate de producerea și comercializarea adezivilor Hot-Melt se poate realiza prin intermediul matricei “Boston Consulting Group”. Cu ajutorul acestei matrici se poziționează segmentele de activitate strategică în funcție de situația lor prin prisma a două dimensiuni: cota relativă de piață, pe de o parte, și rata de creștere a pieței, pe de altă parte.
În comparaței cu concurenții săi, ANTICOROSIV în domeniul adezivilor de topire are o cotă relativă de piață mică, ea deținând doar 1,5% din totalul pieței de desfacere.
Sectorul de piața pe care acționează firma este foarte dinamic, riscurile fiind destul de ridicate, iar barierele de intrare nefiind foarte mari datorită produselor de substituție care nu necesită instalații de aplicare așa au nevoie adezivii Hot-Melt. Piața acestor adezivi este în continuă creștere datorită complementarității cu piața mobilei, a ambalajelor și a industriei tipografice. Acești factori fac ca piața adezivilor Hot-Melt să fie foarte dinamică.
Activitatea de producere și comercializare a adezivilor de tip Hot-Melt face parte din categoria activitățiilor “dilemă” care sunt caracterizate de o cotă relativă de piață mică și de o dimanică a pieței mare. Acestă activitate corespunde aproape perfect profilului “dilemelor”: este un domeniu de activitate strategică cu o puternică rată de creștere, creșterea realizându-se în aceeași măsură cu industria mobilei, a ambalajelor și tipografică, care în ultimii ani au cunoscut o evoluție spectaculoasă; întreprinderea n-a reușit încă să cucerească poziții concurențiale dominante, după încheierea contractului cu firma de mobilă Pipera firma nereușind să valorifice atuurile concurențiale și să cucerească noi segmente de piață, ea neavând un grup semnificativ de clienți fideli; acest domeniu de activitate strategică necesită resurse financiare pentru a-și asigura dezvoltarea, în principal în domeniul marketing-vânzări, unde firma este deficitară datorită fondurilor insuficiente alocate pentru acest domeniu. Liciditățiile de care au nevoie “dilemele” și în special activitatea de producere-comercializare a adezivilor Hot-Melt ar putea veni sub forma autofinanțării în cadrul firmei, liciditățiile putând să provină de la “Vacile cu lapte” sau de la “Vedete”. Activitățiile care produc lichidități sunt: Protecții, Robineți și Chituri epoxifurice, care dețin cea mai mare pondere în cifra de afaceri. Astfel se realizează echilibrarea pe plan financiar la nivel global a portofoliului de activității.
Fig. 23: Matricea Boston Consulting Group
Firma va fi nevoită să aleagă, în cazul activității de producere-comercializare a adezivilor Hot-Melt, între diferite alternative strategice cum ar fi investițiile care trebuie să permită să evolueze spre “vedete”, sau renunțarea la această activitate. Însă nu se poate renunța foare ușor la această activitate, barierele de ieșire fiind considerabile. Una dintre acestea este existența unei capacități de producție foarte importantă care este specializată în sectorul de activitate, acela al producerii adezivilor Hot-Melt și care nu poate fi folosită în alt scop și nici vândută ușor. Datorită acestor active durabile și specializate, ieșirea de pe piața nu se poate realiza fără a se înregistra o pierdere importantă, fapt ce poate determina rămânerea pe această piață în care vânzările sunt în declin, cu toate că pot fi înregistrate pierderi, pentru simplul motiv că pierderile înregistrate sunt mult mai reduse decât în cazul ieșirii de pe piață. Dacă nu se va acționa în nici un fel, produsele Hot-Melt riscă să devină “poveri”.
3.8 Ciclul de viață al produselor Hot-Melt
Practica a demonstrat, că evoluția vânzărilor și profiturilor aduse de un produs nu sunt identice pe întreaga durată de viață a acestuia. De aceea cunoașterea comportamentului produsului de-a lungul vieții sale a devenit o preocupare, cu scopul de a identifica tendințele vânzărilor și de a planifica cele mai potrivite activității de marketing.
Cunoașterea ciclului de viață a produsului are mare importanță în activitatea de marketing, deoarece caracteristicile fiecărei faze impun adaptarea și utilizarea unor activități și programe specifice de marketing. Utilitatea practică a conceptului de ciclu de viață, rezidă în faptul că marea majoritate a produselor au o viață limitată, durată cu tendință de reducere, datorată progresului tehnic; unele fenomene și procese economice sunt previzibile pentru diferitele faze ale ciclului de viață, iar curbele cifrei de afaceri și profitului nu sunt paralele în cele patru faze ale ciclului.
Din punct de vedere al ciclului de viață, produsele Hot-Melt se află în faza de lansare, sau mai corect spus în faza de relansare. Ele au fost lansate pe piață în anul 1996 cănd s-a achiziționat un ulilaj de mare capacitate pentru producerea adezivilor de topire. Se poate spune că ciclul de viață al acestor produse este destul de mare, faza de maturitate putând să aibă o durată considerabilă datorită calitații și influenței mari asupra rentabilității în activitățiile în care sunt folosite (industria mobilei, alimentară, tipografică). Acestă afirmație mai poate fi susținută și de faptul că unul dintre principalii concurenți al acestor produse din punct de vedere al substituibilității, prenandezul, se află la sfârșitul fazei de maturitate și se previzionează că într-un timp destul de scurt va intra în faza de declin. Produsele ANTICOROSIV nu au reușit să depășească faza de lansare și să ajungă în cea de dezvoltare datorită renunțării la contracte a unor clienți importanți, cât și datorită scăzutului interes al managementului pentru aceste produse și în consecință alocarea de fonduri insuficiente care să susțină dezvoltarea. În figura următoare este prezentată faza ciclului de viață în care se află produsele Hot-Melt.
Fig. 24: Faza ciclului de viață a produselor Hot-Melt
Faza de lansare a oricui produs, în general, și a produselor Hot-Melt, în special, se caracterizează prin: volum al vânzărilor redus și profituri neglijabile sau chiar pierderi financiare, există puțini consumatori ce testează produsul, costurile sunt mari, investițiile sunt puternice, iar prețurile sunt relativ ridicate. Obiectivul care trebuie urmărit în această etapă este de a conștientiza consumatorul, prin atragerea inovatorilor și a liderilor de opinie. De asemenea, trebuie rezolvate o serie de probleme tehnice și tehnologice inerente începutului, ajustări, încercări, probe funcționale etc, însă acestea au fost făcute, produsele ANTICOROSIV aflându-se în faza de lansare de șapte ani datorită dezinteresului managementului pentru aceste produse și în acest fel împiedicându-se trecerea în urmatoarea fază, aceea de dezvoltare în care vânzările cresc rapid, profiturile cresc și ating chiar nivelul de vârf.
Multe produse noi nu trec de această fază, deoarece, dacă consumatorii nu au fost satisfăcuți nu vor repeta cumpărarea și nu vor recomanda produsul altor consumatori, însă această problemă nu poate fi pusă deocamdată, consumatorii neștiind în general că firma ANTICOROSIV produse adezivii de topire Hot-Melt.
Firma va trebui să aplice o strategie specifică. Obiectivul strategic îl constituie cunoașterea produsului și încurajarea consumatorului să-l încerce pentru stimularea cererii. În acest scop, se va stabili preț maxim sau promoțional, se va selecta rețeaua de distribuție care poate fi neuniformă și se va utiliza pe scară largă reclama și vânzările promoționale către consumatori sau distribuitori pentru care se fac cheltuieli mari cu rol informativ, iar producția va fi la nivelul de bază, accentul punându-se pe calitate.
În această fază a ciclului de viață se pot utiliza mai multe genuri de strategii în funcție de nivelul ridicat sau scăzut pentru fiecare variabilă de marketing, cum ar fi: penetrarea rapidă a produsului cu preț scăzut și promovarea puternică; penetrarea lentă când cumpărătorii sunt sensibili la preț, iar cheltuielile sunt reduse cu promovarea; pătrunderea selectivă când prețul este ridicat, cheltuielile de promovare reduse, etc.
Important este ca firma să înțeleagă că această relansare a produselor Hot-Melt nu trebuie forțată înainte ca produsul să se ridice la standardele și reglementările existente și mai ales la nivelul cerințelor consumatorului.
3.9 Evidențierea cauzelor declinului vânzărilor produselor Hot-Melt
Evidențierea cauzelor vânzǎrii slabe și necontrolate a produselor din gama Hot-Melt cu ajutorul Modelului Pareto se va face în scopul determinǎrii principalelor cauze și acționǎrii în principal asupra lor, astfel încât vânzǎrile acestor produse sǎ creascǎ semnificativ pe fondul fidelizǎrii clienților.
În privința vânzǎrii de produse Hot-Melt, se poate spune cǎ momentan, ANTICOROSIV vinde haotic în segmentele de piațǎ în care acționeazǎ și doar PRENANDEZ 300/466. Se dorește relansarea acetor produse deoarece piața de desfacere existǎ, fiind chiar foarte mare. Un alt motiv pentru care se dorește relansarea acestor produse este existența capacitǎții de producție necesare fabricǎrii produselor Hot-Melt. Aceastǎ capacitate poate acoperi un nivel mult mai ridicat al vânzǎrilor, decǎt cel înregistrat în ultimii trei ani. Se poate spune cǎ “locul îngust” în cadrul sistemului firmei, intrǎri-transformǎri-ieșiri, se aflǎ în zona ieșirilor, adicǎ în zona vânzǎrilor. Firma nu intâmpinǎ probleme majore în procesul de aprovizionare cu materii prime și nici în procesul de producție. În acest sens existǎ resursele financiare, umane și materiale necesare desfǎșurǎrii proceselor de aprovizionare și producție în condiții destul de bune. Probleme care apar sunt în zona vânzǎrilor.
Așa cum s-a mai spus, vânzǎrile produselor din aceastǎ gamǎ se aflǎ în declin, vânzǎrile fiind foarte mici. Ele nu sunt constante, ceea ce denotǎ faptul cǎ produsele nu sunt achiziționate de clienți fideli, ci mai mult de clienți ocazionali. Clienții sunt mulțumiti de calitatea produselor, dar nu și de preț.
În continuare sunt prezentate principalele cauze ale vânzǎrilor foarte slabe ale produselor din gama Hot-Melt:
-existența unui grup restrâns de clienti fideli (Pipera SA – unul din clienții principali a renunțat la cooperarea cu Anticorosiv SA).
-nu s-a realizat încǎ fidelizarea clienților
-slaba promovare a produselor
-insuficienta promovare prin reclamǎ.
-neparticiparea la toate târgurile și expozițiile organizate în scopul identificǎrii noilor oportunitǎți de colaborare cu alte firme, “bussines to bussines”.
-slaba informare a clienților
-lipsa ofertelor specializate
-lipsa fișelor tehnice actualizate
-puține contacte cu potențialii clienți
-personal insuficient la departamentul de Marketing-Vânzǎri
-utilizarea insuficientǎ a mijloacelor de comunicare (telefon, fax, e-mail)
-lipsa unei rețele de distribuție
-la nivel de firmǎ existǎ un singur distribuitor, dar nu în domeniul adezivilor de topire
-preț peste media pieței
-prețul este neevaluat
-nu sunt luate în considerare toate mǎsurile de reducere de preț în vederea fidelizǎrii clienților
-concurarea ridicatǎ, în special a produsele din import care sunt încǎ considerate mai bune
-ANTICOROSIV este unic producǎtor la nivel național a adezivilor Hot-Melt
-concurenții sunt importatorii-distribuitorii
-produsele Hot-Melt mai pot fi achiziționate și prin import direct.
-clienții nu au utilaje de aplicare pentru produsele din gama Hot-Melt.
-lipsa utilajelor de aplicare duce la apariția produselor substituit, care nu trebuie neglijate.
Ideal ar fi să se poată acționa asupra tutuor cauzelor, indiferent de categoria din care fac parte, endogene sau exongene. În principal se poate acționa asupra cauzelor endogene, cele exogene fiind cele care aparțin mediului și nu pot fi influențate ușor.
În cadrul analizei Pareto, cauzele nu au fost diferențiate în endogene și exogene, astfel putându-se observa categoria cauzelor principale, adică a celor care dețin în jur de 80% din total cauze.
Aceste cauze și subcauze pot fi evidențiate și grafic cu ajutorul unei Diagrame “Oase de pește”.
În vederea aplicǎrii modelului Pareto pentru evidențierea principalelor cauze care au dus la scǎderea vânzǎrilor produselor Holt-Melt, s-a studiat baza de date a firmei cu foștii clienți, cei actuali și cei potențiali. Analiza Pareto se va face pe un eșantion de 200 de firme, în principal fabrici de mobilă, pe o perioadă de trei ani, 2001-2003.
Principalele cauze sunt codificate cu litere de la A la H. Aceste cauze sunt cele prezentate în tabelul următor:
Tabel nr. 21
În baza de date a firmei s-au identificat clienții care au renunțat la produsele Hot-Melt, cei care ar putea să renunțe, cei care nu ar vrea să cumpere aceste produse, sau cei care nu ar putea să cumpere aceste produse din diverse motive. Între aceste firme există firme care nu cumpără sau nu vor cumpăra dintr-un singur motiv, dar sunt și firme la care contribuie mai multe cauze pentru care nu vor încheia contracte cu ANTICOROSIV. Aceste cauze precum și numărul clienților, care refuză parteneriatul cu firma, corespunzător fiecărei cauze, sunt prezentate în următorul tabel.
Tabel nr. 22
Pentru a evidenția care sunt prinipalele cauze, adicǎ cele al cǎror efect negativ cumulat este în jur de 70-80%, se va calcula totalul, media anuală pentru fiecare cauzǎ, precum și poderile în total cauze și cele cumulate. Toate aceste date sunt prezentate în tabelul urmǎtor.
Tabel nr. 23
Din analiza datelor se observǎ cǎ principalele cauze sunt B-Promovarea slabǎ a produselor, C-Contactele slabe cu clienții, E-Prețul mare fațǎ de concurențǎ, G-Lipsa utilajelor de aplicare a adezivilor Hot-Melt. Ponderea cumulatǎ a acestor trei cauze este de 76,53% din total cauze. În consecințǎ trebuie actionat în principal asupra acestor patru cauze.
Prezentarea într-un mod mai clar a acestor cauze se va face printr-o diagramǎ Pareto, care conține pe axa absciselor codul fiecǎrei cauze, iar pe ordonatǎ ponderile fiecǎrei cauze în total cauze, precum și ponderile cumulate. Diagrama Pareto este prezentatǎ în figura umrǎtoare.
Fig. 25: Diagrama Pareto
STRATEGIA DE RELANSARE A PRODUSELOR
HOT-MELT; EFECTE; COSTURI ; DURATA
4.1 Metodele de obținere a avantajelor competitive
4.2.1 Avantajul costului
4.2.2 Diferențierea
4.2 Strategia de marketing
4.3 Reevaluarea prețului de ieșire pe piața produselor Holt-Melt
4.3.1 Rabatul de preț
4.3.2 Escomptul
4.4 Rețeaua de distribuție
4.4.1 Identificarea potențialilor partneri
4.4.2 Selecția potențialilor partneri
4.4.3 Elementele contractuale specifice parteneriatului
4.5 Parteneriatele cu furnizorii de utilaje de aplicare a adezivilor Hot-Melt
4.6 Proiecții financiare
4.7 Modelarea evoluției ponderii pe piațǎ a unor produse concurențiale cu lanțuri Markov
4.8 Evaluarea cauzelor dupǎ îmbunǎtǎțire cu ajutorul Modelului Pareto
STRATEGIA DE RELANSARE A PRODUSELOR HOT-MELT; EFECTE; COSTURI ; DURATA
Dezvoltarea metodelor de îmbunătățire a performanțelor economice în cazul gamei de produse Hot-Melt se va face treptat. În prima faza se va lansa puternic pe piață produsul COVIDEZ MN pentru că acesta are cea mai ridicată cerere pe piață și este cel mai profitabil produs din gamă. Toate măsurile prezentate în acest capitol, precum și efectele,costurile și durata măsurilor se vor referi în principal la acest produs.
4.1 Metodele de obținere a avantajelor competitive
Avantajele competitive pe care le poate obține ANTICOROSIV în domeniul adezivilor de topire Hot-Melt, pot viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor, fie diferențierea acestora din una sau mai multe privințe față de produsele concurenților. .
4.2.1 Avantajul costului
Momentan, ANTICOROSIV are costuri superioare față de unii concurenți cu toate că este singura firmă care produce adezivi Hot-Melt la nivel național și în condițiile în care forță de muncă din România este foarte ieftină în comparație cu forță de muncă de pe planul internațional.
Obținerea avantajului competitiv constă în a realiza niveluri ale costurilor de producție inferioare celor ale concurenților. În condițiile în care costurile cu munca vie și cele cu materiile prime nu pot să scadă pe termen scurt datorită contractelor cu furnizorii, precum și a costurilor suplimentare înregistrate odată cu renunțarea la anumiți furnizori, reducerea costurilor unitare se poate realiza în urma acumulării efectului de experiență, a efectului de volum ca urmare a creșterii cererii, menținând în același timp o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.Dacă reducerea costurilor se va face în detrimentul calității, acest tip de avantaj competitiv va deveni nu numai inoperant, dar și nefast.
Reducerea costurilor ca urmare a efectului de volum se va realiza prin scăderea costurilor fixe unitare, această scădere fiind proporțională cu creșterea producției fizice. În condițiile actuale înregistrare în cadrul ANTICOROSIV, asupra costurilor directe nu se poate acționa foarte mult, cel puțin în perioada imediat următoare. Pe termen lung vor trebui găsiți acei furnizori de materii prime cu care să se încheie contracte reciproc avantajoase și care să se bazeaze pe abilitatea ambelor pǎrti de a crea valori. Intre parteneri va trebui să se stabilească relații de cooperare care să conducă la obținerea unei calități totale.
Efectul de volum este cea mai indicată metodă de reducere a costurilor în cazul adezivilor Hot-Melt deoarece costurile fixe dețin o pondere mare în total costuri. Prin creșterea producției, acestea vor fi repartizate unui număr mult mai mare de produse și prin urmare valoarea lor unitară va scădea, permițând firmei să vândă la un preț mai mic.
Pentru produsul COVIDEZ MN, care este cel mai important produs din gamă, costul de producție este de 1381 EURO/tonă. Așa cum s-a mai spus acest cost se calculează prin metoda SCOP. Structura costului se prezintă astfel: 977 EURO/tonaă – cheltuieli cu materiile prime, 404 EURO/tonă – COP gneral. În cadrul COP-ului general, 85 EURO/tonă reprezintă COP-ul direct, direfența de 319 EURO reprezentând cheltuieli fixe.
Condiserând că, costurile fixe scad cu 35% în cazul dublării producției, în urma repartizarii la mai multe produse, se poate calcula noul cost unitar. Astfel la o producței de două tone COVIDEZ MN se va obține un cost total: 2*(977+85+319*65%)=2537,7 EURO. Confrom calculelor a rezultat un cost unitar al produsului de 1269,35 EURO/tonă, deci s-a înregistrat o scădere a acestuia cu 8,08%, scădere care se poate realiza și la nivelul prețului de vânzare. Această reducere a costului s-a obținut doar ca urmare a influenței efectului de volum, însă costul poate să scadă semnificativ dacă se va acționa asupra costurilor directe, în special asupra costurilor materiilor prime, însă această măsură este una pe termen lung. Scăderea de 8,08% a costurilor nu a luat în considerare cheltuielile de marketing care de fapt duc la această reducere a costurilor. Exte un paradox, niste costuri mari mari într-o parte duc la scaderea altor costuri, însă pe termen lung se va realiza scăderea costurilor totale și obținerea unor efecte de durată cum ar fi calitatea, imaginea produselor care ulterior vor putea duce la creșterea prețurilor și obținerea unor rezulate economice mult mai bune. În figura următoare este prezentată evolutia costului unitar la creștrea producției.
Fig. 26: Evoluția costului unitar la creșterea producției cu o tonă
În anul 2003 producția a fost foarte mică, sub o tonă, utilajul de producție al adezivilor Hot-Melt funcționâd doar 2 zile. Deci se poate spune că prin stimularea cererii se poate crește substanțial producția, capacitatea de producție fiind mai mult decât suficientă.
4.2.2 Diferențierea
Diferențierea constă în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul este unic, adică fără echivalent pe piață, bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili. Dar pentru aceasta utilizatorii (fabricile de mobilă, tipografiiile) trebuie să știe că ANTICOROSIV produce și vinde produse din gama Hot-Melt. Acest lucru se va face prin intermediul strategiei de marketing.
Dintre axele de diferențiere care vor trebui utilizate de ANTICOROSIV pot fi menționate:
calitatea produselor care este la fel sau chiar mai bună decât a produselor concurente.
imaginea de marcă, ANTICOROSIV având deja branduri cunoscute pentru multe produse. Această imagine va trebui atribuită și produselor Hot-Melt.
serviciile post vânzare, care pot fi realizate în parteneriat cu firmele distribuitoare de utilaje de aplicare a adezivilor Hot-Melt.
Alt factor de diferențiere care nu va trebui neglijat de ANTICOROSIV este existența efectelor de integrare internă (între activitățiile elementare ale întreprinderii) sau externă (față de furnizori și clienți). În ceea ce privește primele efecte, se pot menționa diferențierea care decurge dintr-o bună coordonare, o bună transmisie a informației între serviciile de marketing și celelalte servicii. Privind cea de-a doua categorie de efecte, relațiile dintre întreprindere și distribuitori pot contribui la întărirea diferențierii prin ameliorarea cunoștințelor despre așteptările clienților, atât din punct de vedere cantitativ, cât și calitativ. Însă ANTICOROSIV nu are încheiate contracte în domeniul distribuției, deci în viitorul apropiat vor trebui cautați marii distribuitori de produse industriale la nivel național și de ce nu chiar internațional.
Existență firmei ANTICOROSIV în mai multe sectoare ale industriei reprezintă un alt factor important de diferențiere. Astfel clienții vor primi o ofertă mai completă care va cuprinde și adezivii Hot-Melt.
Diferențierea va trebui să fie susținută în principal prin strategia de marketing, deoarece pentru această diferențiere a produselor este esențială mărimea bugetului alocat de firmă pentru publicitate și promovare.
4.2 Strategia de marketing
Strategia de marketing este principalul instrument prin care se a face diferențierea produselor din gama Hot-Melt. Această strategie va trebui inclusă în strategia generală a firmei ANTICOROSIV. Nu trebuie uitat faptul că firmă produce și comercializează o gamă largă de produse care nu trebuie neglijate din punct de vedere al activității de marketing.
Intr-o primă etapă a strategiei de marketing, firma ANTICOROSIV va trebui să identifice piața țintă pe care vor fi comercializate produsele Hot-Melt. Piața țintă trebuie identificată întrucât nu este posibil și nici de dorit ca ANTICOROSIV să-și desfășoare produsele tuturor potențialilor clienți, deoarece resursele sunt insuficiente sau nu sunt alocate destule fonduri pentru acest segment, nu trebuie uitat că firma comercializează o gamă largă de produse; potențialii clienți sunt dispersați geografic, ei găsindu-se pe întreg teritoriul tării; există concurenți puternici ce dețin unele piețe, printre avantajele acestora fiind prețul mai mic și comercializarea produselor din import, în rândul clienților încă persistă ideea că produsele românești sunt mai slabe din punct de vedere calitativ decât cele din “afară”; nevoile clienților se modifică foarte rapid, industria mobilei și în special cea alimentară s-au dezvoltat foarte mult în ultima perioadă datorită inovațiilor din domeniul tehnologic. Din aceste motive, organizația trebuie să decidă cui se adresează, apoi să-și orienteze produsele și serviciile numai către segmentele de piață selectate.
In principal strategia în cazul produselor Holt-Melt vizeazǎ atragerea segmentului fabricilor de mobilǎ. Printre măsurile pentru relansarea acestei game de produse se numară: reevaluarea prețului, acesta putând să scadă cu maxim 20%; se va desfǎșura o campanie publicitarǎ intensǎ, cu scopul de a spori încrederea utilizatorilor în produsele purtând marca ANTICOROSIV; se va lansa un puternic program de promovare a vânzǎrilor pentru a atrage atenția utilizatorilor și intermediarilor asupra liniei societǎții; se va extinde distribuția prin intermediul intermediarilor; se va investi mai mult în schimbarea aspectului liniei Holt-Melt, astfel încât aceasta sǎ inspire calitatea superioarǎ a adezivilor.
Aceeași strategie poate fi prezentatǎ și sub forma unei liste:
In concluzie, principale acțiuni care trebuie întreprinse în vederea micșorǎrii poderilor cauzelor principale care au dus la scǎderea vânzarilor produselor Holt-Melt și fidelizǎrii clienților sunt:
-creșterea cheltuielilor cu reclama
-reevaluarea prețului de ieșire pe piațǎ al produselor
-contactarea în mod continuu a clienților prin telefon, fax, e-mail
-angajarea a încǎ doi specialiști în domeniul vânzǎrilor de adezivi
-participarea la târguri și expoziții
-editarea unei fișe tehnice specifice pentru industria mobilei; realizarea unei reclame personalizate
-postarea de oferte în mijlocele mass-media folosite de industria mobilei (media – planning)
-actualizarea și îmbunatatirea bazei de date existente cu actualii, precum și cu potențialii clienți.
-contactarea și încheierea de contracte pe termen lung cu firmele de distribuție, fiind indicat să se încheie și contracte de exclusivitate.
În aplicarea acestei strategii nu trebuie uitat faptul că, clienții constituie componenta cea mai importantă în cadrul sistemului activităților unei firme, aprovizionare-producție-vânzare, ei alcătuind piața de desfacere reprezentată de consumatori industriali (consumatori finali) și distribuitori (intermediari). În vederea cunoașterii comportamentului lor, pentru a veni în întâmpinarea dorințelor lor este foarte important să se analizeze situația în care se află. Pentru aceasta trebuie făcute studii de piață pentru a putea vedea evoluțiile viitoare ale cererii de produse Hot-Melt.
Orientarea firmei ANTICORISIV trebuie să fie făcută în special către piață, deoarece piață este sursa de idei noi, de modernizare a produselor existente, este locul de testare a produselor, dar și a unor forme și metode noi de distribuție și promovare a produselor. De asemenea, piața este sursa informațiilor referitoare la consumatorii actuali și potențiali, la structura și caracteristicile canalelor de distibuție, la întreprinderile concurente, la categoriile de prețuri practicate. Toate aceste informătii vor trebui culese din mediul extern cu ajutorul cercetărilor de piață, mediul extern ne putând fi influențat de firmă, și va trebui stabilită o strategie cât mai realistă de relansare a produselor din gama Hot-Melt.
Cheltuielile specifice strategiei de marketing în domeniul produselor Hot-Melt care vor fi estimate pentru o perioadă de 6 luni sunt:
– cheltuieli legate de tipărirea ofertei specializate (1000 file A4): 150 EURO
– cheltuieli legate de media – planning : 1000 EURO
– cheltuieli de deplasare: 200 EURO/lună
– cheltuieli de comunicare (fax, telefon, etc.): 50 EURO/luna
– cheltuieli salariale: 200 EURO/lună (cheltuielile salariale sunt deduse din salariul individual, ponderat cu procentul de timp dedicat proiectului)
– prime estimate (conform sistemului motivațional existent): cca.100 EURO/luna – fiecare client abordat/recâstigat în cadrul acestui proiect va beneficia de premierile de CLIENT NOU integral (1.000.000 ROL)
TOTAL CHELTUIELI ESTIMATE (6 luni): 4450 EURO
Orientarea întregii activități către piață va urmări nu numai satisfacerea în condiții superioare a nevoilor consumatorilor finali prin produsele Hot-Melt, ci și sporirea eficienței, a rentabilității prin creșterea volumului vânzărilor totale și a profitului unitar realizat pe seama fiecărui produs, care în prima fază a relansării va fi mai mic, sau chiar negativ, prețurile putând să scadă chiar sub costurile de producție, bineînțeles doar o periaodă de timp, perioadă în care firma ANTICOROSIV își va consolida poziția pe piață și va acționa în vederea creșterii încrederii clienților în produsele Hot-Melt.
4.3 Reevaluarea prețului de ieșire pe piața produselor Holt-Melt
Momentan, ANTICOROSIV vinde produsele Hot-Melt la un preț mult peste media pietei. Produsul COVIDEZ MN-85 se vinde la un preț de 1,80 EURO, în condițiile în care prețul cel mai mic de pe piață este de 1,40 EURO.
În reevaluarea prețului de ieșire pe piață trebuie să se țină cont de prețul celorlalți concurenți, prețul fiind primit de pe piață, de costurile de producție, de avantajele oferite în funcție de cantitatea comandată (rabatul de preț), precum și de facilitățiile de preț oferite în cazul plăților anticipate sau înaintea termenelor scadente (escomptul).
Dacă firma reduce costul de la 1,80 € la 1,60 €, ea se va apropia mai mult de prețul minim de pe piață. Această reducere de preț poate fi justificată de avantajele de cost obținute prin efectul de experiență și de volum. Dacă firma va menține acest preț va obține totuși profit, în ciuda faptului că, costurile unitare vor crește datorită cheltuielilor de marketing. Costurile unitare vor crește de la 1,381 la maximum 1,50 €, însă acestea vor scădea odată cu creșterea producției.
În acest caz, produsul COVIDEZ MN-85 va avea o rentabilitate comercială: RcCOVIDEZ MN-85=6,25% și o rată a resurselor consumate de RrcCOVIDEZ MN-85=6,66%. Aceste rate au valori destul de mici, însă obiectivul firmei în momentul relansării pe piață a acestui produs este acela de a obține o cotă de piață cât mai mare și de a fideliza clienții. Odată îndeplinit acest obiectiv, prețul poate să înceapă să aibă o evoluție ascendentă.
Reducerea prețului se poate face pe fondul acordării facilitățiilor de preț, astfel încât fidelizarea clienților să se facă cât mai ușor. Așa cum s-a mai spus aceste facilități sunt rabatul de preț și escomptul.
4.3.1 Rabatul de preț
Rabatul de preț reprezintă avantajele de preț obținute de clienți pentru întreaga cantitate cumpărată sau pentru cantitățiile cumpărate peste o anumită limită. Așa cum s-a arătat mai sus, firma poate să scadă prețul de la 1,80 €, la 1,60 €, fără să obțină o rată prea mare a rentabilității comerciale, dar să obțină totuși profit, chiar dacă costul crește.
Prin acordarea rabatului de preț se stimulează cererea și în acest fel crește producția, ceea ce va determina reducerea costurilor. Dacă reducerea prețurilor va fi mai rapidă decât reducerea costurilor, se va înregistra pierdere. În cazul invers se va înregistra profit, care în prima fază a relansării nu are prea mare importanță, firma fiind dispusă să facă și dumping pentru atragerea și câștigarea de clienți noi.
Ieșind pe piață cu un preț de 1,60 €, firma va putea să reducă din nou prețul până la 1,40 € cu ajutorul rabatului. Sub 1,40 €, prețul minim de pe piață, nu este indicat să scadă prețul deoarece în legătură cu produsul COVIDEZ MN va există prezumția de noncalitate.
Reducerea de preț prin acordarea rabatului va trebui să fie înclusă între 10 și 15 %. În tabelul următor sunt prezentate cotele de reducere a prețului corespunzătoare diferitelor cantități cumpărate.
Tabel nr. 24
Fig. 27: Rabatul de preț
În Figura 27 se poate observa scăderea prețului de vânzare al produsului COVIDEZ MN 85 cu ajutorului rabatului de preț. Folosind această facilitate, prețul scade treptat în funție de cantitatea comandată de client. Cu cât această cantitate va fi mai mare, cu atât prețul de vânzare al produsului va fi mai mic.
4.3.2 Escomptul
Escomptul constǎ în reducerile de platǎ fǎcute de cǎtre furnizor pentru plǎți rapide sau anticipate. Această faciliate de preț este o parte a creditului comercial, credit acordat de furnizor clientului.
Ca și rabatul, escompul se practică pentru stimularea cererii și a rezultatelor obținute din această creștere. Un alt motiv este obținerea rapidă de lichidități pe fondul stimulării cererii. Reducerea prețului prin escompt se va face între 5 și 15%. Această reducere este mai mică decât în cazul rabatului deoarece aduce mai puține avantaje firmei și contribuie mai puțin la stimularea cererii. Avantajul major al acestei reduceri de preț este reprezentat de aducerea de lichidități imediate, strict necesare în relațiile cu furnizorii și cu statul.
Tabel nr. 25
Fig. 28: Escomptul
Firma nu trebuie sǎ se bazeze în activitatea ei numai pe diferențierea ofertei prin reducerea prețului, care este totuși unul din factorii principali care au contribuit la scǎderea vânzǎrilor. În primul rând, un produs “mai ieftin” decât unul al concurenților poate fi suspectat de clienți ca fiind de o calitate mai slabǎ, chiar dacǎ lucrurile nu stau așa. În al doilea rând, firma ar putea sǎ renunțe la o parte din serviciile oferite pentru a menține prețul scǎzut, lucru care ar declanșa o reacție negativǎ din parte cumpǎrǎtorului. În al treilea rând, se va ivi un concurent care sǎ ofere o versiune și mai “ieftinǎ” a produsului în baza unor costuri de producție mai scǎzute. Dacǎ firma nu-și diferențiazǎ oferta și printr-un alt mod decât prin preț, ea nu va putea face fațǎ concurenței. De aceea este bine sǎ se ofere un preț mai mic, dar totuși sǎ-l pǎstreze în jurul mediei pieței, concomitent cu creșterea cheltuielilor de marketing.
4.4 Rețeaua de distribuție
“Intermediarul nu este o simplǎ verigǎ a unui lanț conceput de cǎtre un producǎtor, ci mai degrabǎ un debușeu independent, reprezentând necesitǎțile unei mari categorii de consumatori, pe care acesta o deservește”. – Phillip McVey.
Firma ANTICOROSIV apeleazǎ momentan la un singur distribuitor, Den Braven, cu care a încheiat contract de distribuție exclusivǎ pentru piața consumatorului final, persoanǎ fizicǎ, a unor tipuri de adezivi în ambalaje mici. In aceastǎ categorie nu întrǎ și adezivii de tip Holt-Melt. Aceștia se vând direct din fabricǎ, neexistând intermediari în procesul de vânzare, piețele țintǎ fiind societǎțile industriale în principal.
În condițiile economice actuale, cei mai mulți producǎtori nu-și vând produsele direct utilizatorilor finali, între ei existând numeroși intermediari cu denumiri diverse, care îndeplinesc diferite funcții. Deciziile privind alegerea unui canal de distribuție reprezintǎ una dintre cele mai importante categorii de decizii din cadrul procesului de conducere. Ele influențeazǎ în mod direct toate celelalte decizii de marketing. Prețul practicat de o firmǎ depinde, ca mǎrime, de faptul cǎ aceasta apeleazǎ fie la marii comercianți, fie la micile magazine care comercializeazǎ produse de calitate superioarǎ. Deciziile legate de activitatea de publicitate și de cea a forțelor de vânzare se bazeazǎ pe pregǎtirea și motivarea intermediarilor. În plus, deciziile privind distribuția produselor implicǎ asumarea, fațǎ de alte firme, a unor obligații pe termen lung. Atunci când o firmǎ producǎtoare apeleazǎ pentru vânzarea produselor sale la un numǎr de distribuitori independenți, ea nu va putea sǎ-i înlocuiascǎ în ziua urmǎtoare cu puncte de desfacere proprie, sau sǎ obținǎ aceeași cifrǎ de afaceri vânzǎnd doar de la “poarta fabricii”. În concluzie contractele de distribuței pe care ANTICOROSIV le va semna cu eventualii parteneri vor trebui sǎ fie de lungǎ duratǎ, fiind susținute în același timp de rezultate avantajoase pentru ambele pǎrți implicate.
Cuantificând condițiile de la nivel național, se poate lua în considerare decizia demarǎrii unor partneriate ale ANTICOROSIV cu diferite firme din zonele considerate cu perspective mari de vânzǎri (Transilvania, Banat, Moldova – în special) pe principiul distribuției autorizate.
4.4.1 Identificarea potențialilor partneri
Ideea principalǎ stǎ în identificarea pe plan local a unor firme active în domeniul distributiei industriale, al consultingului industrial cu care sǎ se încheie contracte de partneriat și distribuție a produselor ANTICOROSIV în zone specifice. Ca element de amǎnunt, s-ar putea insista pe ideea cǎ aceste firme sǎ fie “tinere”, aflate spre începutul activitǎții, aparținând unor oameni plecați din alte companii, dornici sǎ-si dezvolte propria afacere, pe baza unui portofoliu de relații personale clǎdit în timp; acestǎ situație ar ajuta din cel putin douǎ puncte de vedere: flexibilitatea lor în negocieri și utilizarea unui portofoliu de relații deja format.
Metode:
-publicarea în presa localǎ a unor anunțuri de partneriat corporativ;
-folosirea Camerelor de Comerț și Industrie locale, atât pentru identificarea principalilor jucǎtori de pe piața localǎ, pe baza statisticilor proprii, cât și pentru difuzarea, pe canalele interne locale, a intențiilor firmei ANTICOROSIV de partneriat;
-utilizarea unor relații personale (eventuale conexiuni ale “Grupului”)
4.4.2 Selecția potențialilor partneri
Selectia se va face pe baza unor CV-uri de firmǎ care vor fi trimise la sediul ANTICOROSIV cǎtre echipa managerialǎ care va decide principalii candidați.
Urmǎtorul pas va fi verificarea la fața locului a candidatului, atât prin metode formale (o vizita la sediu, cunoașterea echipei manageriale, a realitǎților curente ale firmei), cât și prin metode informale (verificarea stǎrii financiare, a reputației în mediul de afaceri local, a unor detalii legate de actionariat, etc.); acest pas poate fi completat de o vizitǎ a potențialului partner la sediul ANTICOROSIV pentru prezentarea sa echipei manageriale;
Se poate lua în calcul și “dublarea” relației de partneriat prin alegerea a douǎ sau mai multe firme dintr-o localitate sau zonǎ (se poate exclude din start ideea de exclusivitate).
4.4.3 Elementele contractuale specifice parteneriatului
Elementele contractuale specifice parteneriatului cu firmele de distribuție sunt:
-alocarea (dedicarea) unui angajat al firmei partenere pentru portofoliul de produse ANTICOROSIV; acestuia îi va fi oferit un training de o sǎptǎmânǎ la sediul ANTICOROSIV pentru familiarizarea sa cu specificitǎțile gamei de produse, urmând sǎ fie persoana de contact pentru societete din cadrul firmei respective (nu este necesarǎ specializarea, “blocarea” sa numai pe gama Holt-Melt de produse, dar este absolut necesarǎ personalizarea acestei relații);
-în cadrul firmei (sediu, depozit, etc.) sǎ se realizeze bine individualizat, un “colț de prezentare ANTICOROSIV” care sǎ cuprindǎ mostre ale produselor noastre și materiale publicitare; “la schimb”, numele partnerului nostru va fi menționat pe site-ul ANTICOROSIV și în materialele publicitare de prezentare a profilului firmei;
-elementele recompenselor financiare (comisioanele) – în cazul în care se alege varianta prețului impus – sǎ se bazeze pe realizarea unor volume de vânzǎri segmentate, fiecare urcare într-o treaptǎ superioarǎ urmând a fi recompensatǎ cu un procent superior;
Exemplu: pânǎ în 250 MROL – 5%; 250 – 500 MROL – 7%; 500 – 1000 MROL – 10%; peste 1000 MROL – 12.5 %
-ca alternativǎ la vânzǎrile cu preț impus, implicate de soluția de mai sus, se poate discuta varianta stabilirii unor prețuri de livrare la care partnerul sǎ-și adauge comisionul, în funcție de oportunitǎțile sale pe piațǎ;
-se poate explora, totodatǎ, de comun acord și oportunitatea unei mici campanii publicitare pe plan local în care se anunțe intrarea ANTICOROSIV pe piața localǎ, în parteneriat cu firma X, costurile aferente urmând a fi împǎrțite în funcție de situația de facto.
Identificarea a noi posibiltǎți de colaborare externǎ, atât pentru exportul produselor ANTICOROSIV, cât și pentru partneriate în distribuție și/sau producție. In paralel cu explorarea și dezvoltarea celor deja existente, vânzǎrile altor produse decât cele produse in-house sǎ atingǎ un procent de 3% din cifra de afaceri (aprox. 5 mld. ROL).
4.5 Parteneriatele cu furnizorii de utilaje de aplicare a adezivilor Hot-Melt
Adezivii de tip Holt-Melt și utilajele de aplicare ale acestora pot fi considerate produse complementare. ANTICOROSIV produce doar adezivii, utilajele fiind produse de alte firme cu care ar trebui stabilite relații de colaborare. Colaborările între firme care comercializează produse complementare este benefic pentru ambele părți, cererile celor două produse fiind dependente una de cealaltă.
Etape:
1.Identificarea și contactarea producǎtorilor/importatorilor de utilaje de aplicare hot-melt pentru propunerea unui parteneriat (recomandǎri bilaterale pentru produsele celuilalt).
2.Identificarea și contactarea unor producǎtori externi de astfel de pistoale de aplicare și preluarea de cǎtre ANTICOROSIV a distribuției în/și pentru România, astfel încât procesul de vânzare sǎ includǎ un “pachet”.
Procesul de cercetare al pieței interne privind aceste aplicatoare va fi fǎcut în paralel cu procesul de ofertare, urmând ca, în cazul în care rezultatele nu sunt satisfacatoare pânǎ la sfârșitul proiectului pe termen scurt sǎ se treacǎ la studiul pieței externe. Sunt mai avantajoase contractele cu partenerii interni deoarece se poate comunica mai ușor și astfel parteneriatul poate fi fructificat mult mai bine.
4.6 Proiecții financiare
Proiecțiile financiare se vor face în perioada imediat următoare implementării strategiei de marketing care se desfășoară pe o perioadă de 6 luni. Aceste proiecții financiare se vor face tot pe 6 luni, urmând ca rezultatele pe termen lung să se facă prin extrapolare. Decalajul dintre perioada de începere a strategiei și obținerea primelor rezultate este considerat de 6 luni deoarece noi clienți nu vor renunța foarte ușor la furnizorii lor din mai multe motive. Printre acestea se numără: existența unor contracte pe termen mediu sau chiar lung de pe urma căroră clienții să beneficieze de avantaje de preț și cantitate; cei care nu foloseau înainte adezivi de tip Hot-Melt vor trebui să-și achiziționeze utilajele de aplicare. Aceștia din urmă vor trebui convinși de avantajele pe termen lung pe care le vor obține dacă vor achiziționa utilajele de aplicare, pentru ca apoi să cumpere și produsele compelementare acestora care sunt adezivii de tip Hot-Melt. Pentru aceasta vor trebui încheiate contracte de parteneriat strategic cu furnizorii de asemenea utilaje.
În urma aplicării strategiei de marketing vor apărea primii clienți importanți în domeiul industriei mobilei care folosesc adezivul COVIDEZ MN-85. În medie vor aprea 1-2 clinți în fiecare lună. Vor există clienți care se vor aproviziona lunar sau la 2-3 luni, în funcție de cheltuielile suplimenare de achiziție care pot să apară, cum ar fi cele de transport. Însă se presupune că achiziția se va face lunar, cheltuielile de stocare fiind destul de mari, iar firmele de obicei au nevoie de licidități imediate. Cantitatea medie lunară achizitionată va avea o evoluție crescătoare, datorită calității produselor, cât și datorită efectelor strategiei de marketing.
Această creștere va fi însă destul de lentă deoarece așa cum s-a mai spus, firma nu se poate concentra numai asupra produselor Hot-Melt, portofoliul de produse fiind foarte diversificat și existând produse care aduc lichidități mult mai substanțiale. Însă rezultatele obținute în prima fază a relansării vor fi destul de bune, firma reușind să-și stabilească obiectivele propuse, acelea de a câștiga și de a fideliza clienții.
Proecțiile financiare din primele 6 luni după aplicarea strategiei de marketing sunt prezentate în tabelul următor.
Tabel nr. 26
Din analiza datelor se poate observa că firma va obține profit la sfârșitul celor 6 luni, în condițiile în care costurile unitare au crescut în prima fază datorită cheltuielilor suplimentare de marketing, strict necesare pentru formarea unei imagini pe piață a firmei ANTICOROSIV ca producător al adezivilor Hot-Melt. Ulterior costurile vor avea o evoluție descendentă datorită efectului de volum care influențează costurile fixe.
În domeiul prețurilor, firma va scădea prețul produsului COVIDEZ MN-85 de la 1,80 EURO la 1,45 EURO. Acest preț nu este cel mai mic de pe piață, dar este sub medie. Un preț prea mic poate însemna în imaginea clienților o calitate slabă. La fel ca și costurile, acestea vor scădea datorită avantajelor oferite clienților pentru cantitatea cumpărată, adică se va oferi rabat de preț. Prețul va scădea pentru unii clienți și datorită escomptului, adică facilităților acordate la preț datorită unor plăți anticipate sau înainte de termenul scadent.
Se observă că firma va aplicata o strategie de recuperare, adică va face dumping în prima fază, pentru ca în perioada următoare să nu mărească prețurile, ci din contră să le scadă dar mai puțin decât scăderea costurilor ca urmare a efectului de experiență și de volum.
În figura nr. 30 se pot observa evoluțiile pe care le vor avea prețurile și costurile unitare.
Fig. 30: Evoluția prețului și a costului unitar
Din figura precendentă poate fi determintat pragul de rentabilitate în cazul produsului COVIDEZ MN-85. Pragul de rentabilitate reflectă acea dimeniune a activității la care veniturile din vânzarea bunurilor sunt egale cu cheltuielile, profitul fiind nul. Volumul critic al producției (qcr) este obținut în luna a doua, valoarea acestuia fiind de 1250 kg. Cifra de afaceri critică este de 1812 €. Valorile obținute pentru pragul critic sunt relative deoarece firma nu practică un sistem de prețuri fixe, iar costurile scad odată cu creșterea producției vândute.
În graficul următor se observă evoluția profitului, pe parcursul primelor 6 luni de la aplicarea strategiei de relansare a produselor Hot-Melt. În prima lună va avea o valoare negativă, urmând ca apoi să aibă numai valori pozitive, cu excepția perioadei a două când este zero. Această evoluție a profitului în primele 6 luni demonstrează că măsurile care trebuie luate de firmă sunt viabile, principala realizare fiind creștrea cotei de piață și a imaginii ANTICOROSIV care ulterior vor permite creșterea ușoară a prețurilor și obținerea unui profit mult mai mare.
Fig. 31: Evoluția profitului în primele 6 luni
Profitul cumulat în aceste 6 luni este destul de mic, însă nu trebuie uitat faptul că firma vine după o perioadă în care vindea haotic, neavând clienți fideli.
Cum ANTICOROSIV, prin strategia de relansare a produselor din gama Hot-Melt și în special a adezivului COVIDEZ MN-85, dorește obținerea de rezulate pe termen lung, trebuie analizată evoluția profitului pe o perioadă mult mai mare, primele 6 luni analizate fiind doar faza de început a acestei strategii. Pentru anul următor alocându-se fonduri superioare pentru activitatea de marketing, pe pot preziviona venituri mai mari și implicit un profit mult mai mare. Astfel se presupune că firma în anul 2005 va avea cel puțin 10-15 clienți care vor achiziționa produsul COVIDEZ MN-85 la un preț mediu de 1,40 €/kg, fiecare achiziționând în medie 700 kg/lună. Costul cu care va produse ANTICOROSIV acest produs va fi în jur de 1,30 €/kg. Făcând un calcul simplu, firma va obține un profit unitar de 0,10 €/kg, iar profitul lunar va fi de 700 kg/lună*(1,40 €/kg – 1,30 €/kg)*10=700 €, la o cifră de afaceri lunară de 9800 €. Profitul anual în 2005 va fi 8400 €, la o cifră de afaceri anuală de 117600 €. Această creștere a cifrei de afaceri va fi influențată și de inflaței și de diferențele de curs valutar. Acești doi factori nu trebuie desconsiderați în viitor.
Produsul COVIDEZ MN-85 va obține o rată a rentabilității comerciale Rc==7,14%. Această rată este destul de mică, dar ea s-a calculat în condițiile în care firma vinde la un preț minim pe piață, 1,40 €. Acest produs va obține o rată a profitului de 5,3%, care se poate spune că este totuși mică, înșă firma va obține un profit anual de 8400 €, de aproximativ 20 de ori mai mare decât în 2003.
Folosind metoda trendului se poate previziona evoluția profitului în perioada 2005-2010, ținând seama de faptul că acesta va avea o creștere cuprinsă între 10 și 30%. Această evoluție este prezentată în figura următoare.
Fig. 32: Evoluția profitului în perioada 2005-2010
4.7 Modelarea evoluției ponderii pe piațǎ a unor produse concurențiale cu lanțuri Markov
Piața pe care acționeazǎ firma ANTICOROSIV este o piațǎ destul de mare unde concurența este acerbǎ. Pe aceastǎ piațǎ nu se aflǎ alte produse autohtone, firma fiind unic producător al adezivilor Hot-Melt la nivel național. Cota de piatǎ pe care o deține în prezent ANTICOROSIV pe piața adezivilor Hot-Melt este destul de mică, 1,5%. Principalelii concurenți sunt firmele importatoare-distribuitoare care dețin 25% din piață, precum și importul direct care este de 73,5%. Situația concurențială pe piața adezivilor Hot-Melt este prezentată în tabelul de mai jos.
Tabel nr. 27
Previzionarea cotelor de piațǎ se va face cu ajutorul produsului informatic WINQSB, aplicația Markov Process. Pentru realizarea acestei previziuni cu ajutorul modelului Markov, în a cǎrei teorie se considerǎ cǎ rezultatul oricǎrei încercǎri depinde de rezultatul încercǎrii care o precede direct și numai pe aceasta, cele trei categorii de produse vor fi codificate astfel:
A1 – produse din gama Holt-Melt (Anticorosiv)
A2 – produse similare oferite de firme importatoare-distribuitoare
A3 – produse similare provenite din import direct.
Produselor li se vor acorda câte un coeficient de fidelitate al clienților. Coeficientul de fideliate, de la o lunǎ la alta, este considerat constant și anume: 70% din cumpǎrǎtori rǎmân fideli produsului A1, 80% din numǎrul consumatorilor rǎmân fideli produsului A2 și 94% produsului A3. Cea mai mare parte din firmele care achiziționează adezivii Hot-Melt prin import direct vor continua să se aprovizioneze în același fel, având încheiate contracte sigure și de foarte mult timp cu firmele producătoare. Coeficientul de fidelitate pentru produsele ANTICOROSIV este mai mic în comparație cu al celorlalte produse deoarece firma este în perioada în care relansează aceste produse pe piață, strategia de marketing având nevoie de timp pentru a da rezultatele scontate.
Restul cumpărătorilor, adică cei care nu rămân fideli produselor pe care le achiziționau în trecut, se vor orienta spre alte produse așa cum rezultă din tabelul următor.
Tabel nr. 28
Evoluția ponderii pe piațǎ ale celor trei categorii de produse pe va face în prima fază pe o perioadǎ de 6 luni, iar probabilitǎțile de tranziție vor fi considerate constante. După această perioadă, probabilitățile de tranzitie se vor modifică datorită obținerii efectelor dorite în urma aplicării strategiei de relansare a produsele Hot-Melt de către firma ANTICOROSIV SA.
Rezultatele obținute cu ajutorul programului WINQSB/Markov Process în primele 6 luni sunt prezentate în tabelul următor:.
Tabel nr. 29
Conform rezultatelor, la sfârșitul primelor 6 luni, firma ANTICOROSIV va avea o cotă de piață de 3.039%, față de 1.5% cât a avut înainte de relansarea produselor Hot-Melt.
După această perioadă coeficienții de fidelitate, precum și cei de tranziție se vor schimba în favoarea produselor ANTICOROSIV datorită câștigării de noi clienți, precum și a fidelizării acestora în urma măsurilor aplicate în cadrul strategiei de marketing, printre care se numără creșterea cheltuielilor cu reclama, reevaluarea prețului de ieșire pe piațǎ al produselor, contactarea în mod continuu a clienților prin telefon, fax, e-mail, angajarea a încǎ doi specialiști în domeniul vânzǎrilor de adezivi, participarea la târguri și expoziții, editarea unei fișe tehnice specifice pentru industria mobilei; realizarea unei reclame personalizate, postarea de oferte în mijlocele mass-media folosite de industria mobilei (media – planning), actualizarea și îmbunatatirea bazei de date existente cu actualii, precum și cu potențialii clienți, contactarea și încheierea de contracte pe termen lung cu firmele de distribuție.
În umrătorii 5 ani cotele de piață vor fi cele prezentate în tabelul următor, în condițiile în care coeficienții de fidelitate vor fi 85% pentru A1, 80% pentru A2, respectiv 85% pentru A3. Coeficientul de fideliate pentru A1 (produse ANTICOROSIV din gama Hot-Melt) va crește datorită fidelizării clienților câștigați prin calitatea produselor, precum și prin imaginea formată precum și datorită prețului și a facilităților de preț acordate în anumite condiții care pot fi considerate avantajoase atât pentru client, cât și pentru firmă. La sfârșitul celui de-al cincelea an, ANTICOROSIV va deține 15% din piață.
Tabel nr. 30
În același timp cu obținerea datelor se poate trasa un grafic care sǎ conținǎ curba evoluței cotei de piațǎ a fiecǎrei categorii de produs.
Fig. 33: Evoluția cotelor de piață în următorii 5 ani
Din analiza graficului se poate spune cǎ produsul A3 este în declin, iar produsele A1 (Holt-Melt) și A2 sunt în faza de creștere. De fapt produsul A1 se aflǎ în perioada de relansare, când s-a acționat asupra principalelor cauze care au dus la declinul sǎu. Aceste cauze au fost promovarea slabǎ a produselor, contactele slabe cu clienții, rețeaua de distribuție și prețul mare fațǎ de concurențǎ. În acest sens s-au luat mǎsuri de redresare, printre care: creșterea cheltuielilor cu publicitatea, schimbarea imaginii firmei, participarea intensǎ la târguri și expoziții, contactul intens cu clienții prin intermediul principalelor mijloace de comunicare (fax, telefon, e-mail), reevaluarea prețului de ieșire a produselor, acordarea de facilitǎți sporite la vânzare (rabat, escompt etc). Un alt motiv al relansǎrii produselor ANTICOROSIV și scǎderea vânzǎrii produselor din import, a fost acela cǎ firma a fost oarecum obligată sǎ se alinieze la standardele de calitate impuse indirect de firmele producǎtoare din Uniunea Europeanǎ. Această obligație a venit și în mod direct din partea legislației adoptatǎ în vederea aderǎrii la UE. Aceastǎ legislaței face referi în principal la protecția mediului. Astfel produsele trebuie sǎ conținǎ cât mai puține substanțe nocive.
La sfârșitul celui de-al cincelea an, ANTICOROSIV va avea o cotǎ de piațǎ în domeniul adezivilor de topire de 15%, fațǎ de 1,5% cât era la sfârșitul anului 2003. Se poate spune cǎ strategia de marketing a dat rezultate foarte bune, urmǎtorul pas fiind aplicarea unei noi strategii de preț în vederea creșterii cifrei de afaceri și a profitului.
În studiul de mai sus s-au considerat constanți coeficienții de fideliate pe parcursul primelor 6 luni, aceștia fiind ulterior modificați ca urmare a producerii efectelor benefice ca urmare a aplicării strategiei de către firma ANTICOROSIV.
4.8 Evaluarea cauzelor dupǎ îmbunǎtǎțire cu ajutorul Modelului Pareto
In urma întreprinderii acțiunilor enumerate în acest capitol și în special în urma acționǎrii asupra principalelor cauze, B-Promovarea slabǎ a produselor, C-Contactele slabe cu clienții, E-Prețul mare fațǎ de concurențǎ, G-Lipsa utilajelor de aplicare a adezivilor Hot-Melt, s-au obținut rezulatele din tabelul de mai jos.
Tabel nr. 31
Se poate observa cǎ media lunarǎ a scǎzut de la 336 la 335. Tot din analiza datelor se poate concluziona cǎ principale cauze nu mai sunt B, C, E și G, ci doar G și B, însă nu mai au aceeași pondere ridicată. Evoluția comparativă a cauzelor care au dus la scăderea vânzărilor produselor Hot-Melt, înainte și după aplicarea strategiei de relansarea acestui tip de produse, se poate observa grafic în figurile.
Fig. 34: Cauzele care au dus la Fig. 35: Cauzele care contribuie la
scăderea vânzărilor produselor scăderea vânzărilor produselor
Hot-Melt Hot-Melt după aplicarea strategiei
de relansare
Cauza G – Lipsa utilajelor de aplicare a rămas una din cauzele principale, deoarece achiziționarea acestor utilaje de către utilizatorii de produse Hot-Melt, necesită investiții considerabile, precum și schimbări la nivelul organizării activitățiilor firmelor. Alt motiv pentru care cauza G a rămas o cauză principală paote fi acela că această cauză este una oarecum exogenă activității firmei și pe care aceasta nu o poate influență în mod semnificativ. Cauza B – Slaba promovare a produselor a rămas una din cauzele principale, însă are o intensitate mult redusă.
Tot din analiza datelor se mai poate conculuziona că ponderea celorlalte cauze a crescut odată cu scăderea celor asupra cărora s-a acționat.
CONCLUZII
Produsele Hot-Melt au fost produse și comercializate de firma ANTICOROSIV încă din anul 1996, când prin achiziționarea utilajului de producere al acestor adezivi s-a făcut cea mai mare investiție la nivel de firmă în perioada post-decembristă. Odată cu realizarea acestei investiții majore, s-a încheiat un parteneriat cu Fabrica de Mobilă Pipera SA. Astfel se producea și se vindea în cantități foare mari, gradul de utilizare a capacității de producție fiind foarte mare. Datorită prețului practicat, destul de mare comparativ cu prețul concurenților, Fabrica de Mobilă Pipera SA a renunțat la colaborarea cu ANTICOROSIV. Acest lucru a fost principalul factor care a dus la declinul vânzărilor produselor din gama Hot-Melt. Ulterior aceste produse au fost oarecum “uitate”, firma vânzând haotic, vânzările neavând o evoluție ascendentă, sau măcar constantă. Întreprinderea n-a reușit încă să cucerească poziții concurențiale dominante, nereușind să valorifice atuurile concurențiale și să cucerească noi segmente de piață, ea neavând un grup semnificativ de clienți fideli.
În urma realizării diagnosticului intern și extern, s-a ajuns la concluzia că există cerere potențială pentru aceste produse, iar organizația are suficiente resurse financiare, tehnice, umane pentru producerea și comercializarea lor, în condiții economico-financiare bune. Firma are destule “vaci cu lapte” care pot să susțină dezvoltarea “dilemelor”, categorie din care fac parte produsele Hot-Melt.
În principiu, relansarea acestor produse, înseamnă descoperirea principalelor cauze care au dus la declinul vânzărilor și acționarea asupra lor. În acest mod se conturează o strategie la nivelul acestor produse, ale cărei obiective trebuie să fie în concordanță cu obiectivele la nivel de firmă, adică cu creșterea performanțelor economice, cum ar fi cifra de afaceri, profitul.
Relansarea produselor și obținerea de rezultate economico-financiare bune se pot realiza cu ajutorul avantajelor competitive. Avantajele competitive pe care le poate obține ANTICOROSIV în domeniul adezivilor de topire Hot-Melt, pot viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al produselor, fie diferențierea acestora din una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.
Datorită faptului că firma vinde la un preț mare, pe fondul unei imagini slabe a produselor, singura modalitate în cazul de față de reducere a prețului este aceea de reducere a costurilor de producție. Efectul de volum este cea mai indicată metodă de reducere a costurilor în cazul adezivilor Hot-Melt deoarece costurile fixe dețin o pondere mare în total costuri. Prin creșterea producției, acestea vor fi repartizate unui număr mult mai mare de produse și prin urmare valoarea lor unitară va scădea, permițând firmei să vândă la un preț mai mic.
Avantajul competitiv se mai poate obține și prin diferențiere. Diferențierea constă în a da cumpărătorilor sentimentul că produsul este unic, adică fără echivalent pe piață, bazat pe unul sau mai multe atribute la care aceștia sunt sensibili. Dar pentru aceasta utilizatorii trebuie să știe că ANTICOROSIV produce și vinde produse din gama Hot-Melt. Acest lucru se va face prin intermediul strategiei de marketing.
Strategia de marketing este principalul instrument prin care se a face diferențierea produselor din gama Hot-Melt. Această strategie va trebui inclusă în strategia generală a firmei ANTICOROSIV. Nu trebuie uitat faptul că firmă produce și comercializează o gamă largă de produse care nu trebuie neglijate din punct de vedere al activității de marketing. In principal strategia în cazul produselor Holt-Melt vizeazǎ atragerea segmentului fabricilor de mobilǎ. Printre măsurile pentru relansarea acestei game de produse se numară: reevaluarea prețului; desfășurarea unei campanii publicitare intense, cu scopul de a spori încrederea utilizatorilor în produsele purtând marca ANTICOROSIV; lansarea unui puternic program de promovare a vânzǎrilor pentru a atrage atenția utilizatorilor și intermediarilor asupra liniei societǎții; extinderea distribuției prin intermediul intermediarilor; investirea în schimbarea aspectului liniei Holt-Melt, astfel încât aceasta sǎ inspire calitatea superioarǎ a adezivilor.
În cadrul strategiei de relansare, poate fi folosită strategia de recuperare, adică vânzarea în prima faza cu un preț foarte mic, chiar dacă se obține pierdere (dumping), pentru ca ulterior prețurile să crească pe fondul creșterii imaginii produselor. Această strategie va fi una pe termen lung, obiectivul principal fiind creștrea cotei de piață. Scăderea prețului se va face pe fondul acordării avantajelor de preț clienților, cum ar fi rabatul și escomputul. Scopul acestor avantaje va fi fidelizarea clienților.
În strategia de relansare a produselor Hot-Melt, firma trebuie să realizeze aceste produse conform principiilor producției în masă (efect de volum, organizare bună), creându-le în același timp acestor produse o imagine de unicat.
Strategia de relansarea se va face pe fondul transformării punctelor slabe în puncte forte și a amenințărilor în oportunități. Prin măsurile care ar putea fi adoptate, multe din amenințările actuale ar putea fi eliminate. Spre exemplu, existența unei competiții puternice ar putea fi eliminată prin practicarea unor prețuri sub media pieței și astfel s-ar putea forma o barieră de intrare pentru alți competitori și în același timp cei prezenți pe piață ar putea fi nevoiți să iasă. Noua legislație a mediului va fi un motiv în plus pentru firmă să facă produse de calitate care vor avea o valoare adăugată considerabilă. Prin acordarea remunerațiilor salariale conform rezulatetelor obținute (a se vedea bonusurile primite pentru fiecare client nou), politica de fidelizare a angajaților va putea fi considerată un punct forte al societății și o oportunitate de a atrage personal bine pregătit în cadrul firmei.
O altă amenințare care ar putea fi transformată în oportunitate ar fi existența produselor substituit. Prin creșterea imaginii produselor Hot-Melt, asupra produselor substituit va plana prezumția de non-calitate. Produsele substituit vor putea fi înlocuite de clienți prin achiziționarea de către aceștia a utilajelor de aplicare a adezivilor Hot-Melt. Adezivii de tip Holt-Melt și utilajele de aplicare ale acestora pot fi considerate produse complementare.Colaborările între firme care comercializează produse complementare este benefic pentru ambele părți, cererile celor două produse fiind dependente una de cealaltă.
Unul din principalul punct slab al firmei, dar pentru care există oportunități de transformare în punct forte este rețeaua de distribuție. Contractele de distribuței pe care ANTICOROSIV le va semna cu eventualii parteneri vor trebui sǎ fie de lungǎ duratǎ, fiind susținute în același timp de rezultate avantajoase pentru ambele pǎrți implicate.
Toate măsurile prezentate mai sus vor duce la creșterea imaginii produselor Hot-Melt și a cotei de piață a acestora, lucru care va avea influențe benefice asupra performanțelor economico-financiare ale firmei.
ANEXA 1
Lista figurilor
Fig.1: Situația acționariatului la 31 decembrie 2003………………………………………2
Fig. 2: Cifra de afaceri………………………………………………………………………………18
Fig. 3: Profitul………………………………………………………………………………………….19
Fig. 4: Total venituri din exploatare……………………………………………………………19
Fig. 5: Total active……………………………………………………………………………………19
Fig. 6: Total capitaluri proprii……………………………………………………………………20
Fig. 7: Total datorii…………………………………………………………………………………..20
Fig.8: Strategia de recuperare……………………………………………………………………34
Fig.9: Utilaje de aplicare mecanizatǎ a adezivului COVIDEZ MN-85……………..38
Fig. 10: Aplicarea mecanizatǎ a adezivului COVIDEZ A……………………………….39
Fig. 11: Echipamente de aplicare a adezivului COVIDEZ L…………………………..40
Fig.12: Situația concurențială pe piața adezivilor de topire…………………………..46
Fig. 13: Prețul produsului COVIDEZ MN 85……………………………………………….48
Fig. 14: Situația vânzărilor adezivilor de topire……………………………………………61
Fig. 15: Vânzările valorice lunare a adezivilor de topire în 2003……………………61
Fig. 16: Vânzările cantitative lunare a adezivilor de topire în 2003………………..62
Fig. 17: Creșterea procentuală a adezivilor de topire în 2003………………………..63
Fig. 18: Vânzările valorice lunare a adezivilor Hot-Melt în 2003……………………63
Fig. 19 : Vânzările cantitative lunare a adezivilor Hot-Melt în 2003……………….64
Fig. 20: Ponderea vânzărilor de adezivi în total cifră de afaceri…………………….65
Fig. 21: Ponderea vânzărilor adezivilor de topire…………………………………………66
Fig. 22: Ponderea produselor ANTICOROSIV în total vânzări în 2003……………67
Fig. 23: Matricea Boston Consulting Group…………………………………………………72
Fig. 24: Faza ciclului de viață a produselor Hot-Melt……………………………………74
Fig. 25: Diagrama Pareto………………………………………………………………………….80
Fig. 26: Evoluția costului unitar la creșterea producției cu o tonă………………….84
Fig. 27: Rabatul de preț……………………………………………………………………………..90
Fig. 28: Escomptul…………………………………………………………………………………….91
Fig. 29: Aplicatoare de adezivi Hot-Melt……………………………………………………..95
Fig. 30: Evoluția prețului și a costului unita…………………………………………………98
Fig. 31: Evoluția profitului în primele 6 luni………………………………………………..99
Fig. 32: Evoluția profitului în perioada 2005-2010……………………………………..100
Fig. 33: Evoluția cotelor de piață în următorii 5 ani……………………………………103
Fig.34: Cauzele care au dus la scăderea vânzărilor produselor Hot-Melt………105
Fig.35: Cauzele care contribuie la scăderea vânzărilor produselor
Hot-Melt după aplicarea strategiei de relansare………………………………………..105
Organigrama ANTICOROSIV…………………………………………………..10
Diagrama ISHIKAWA……………………………………………………………78
ANEXA 2
ANEXA 3
Sistemul de aplicare a adezivilor Hot-Melt, MC6
Sistemul este proiectat astfel încât acesta nu trebuie oprit în timpul operațiunii de reumplere cu adeziv.
Sistemul MC6 ofera utilizatorilor o varietate largă de funcții pentru folosirea eficientă a aplicației PUR sub diverse aspecte ale producției în același timp cu creșterea productivității și a calității produsului.
Sistemul este potrivit pentru aplicații cu o rată de topire de până la 2 -3 kg/ora(6.5 Ib/ora) și o rată de pompare de maxim 200 g/min (0.44 Ib/min).
Noul design al capacului presurizat și perna de gaz inert sub presiune protejează adezivul de umezeală pentru a preveni întătrirea prematură.
Un sistem automat de monitorizare a gazului previne întărirea adezivului în timpul cât mașina e oprită cum ar fi la sfârșit de săptămână, simplificând repornirea.
Controlarea temperaturii în toate zonele fierbinți micșorează depunerile și protejează caracteristicile adezivului pe toată perioada de inactivitate.
O altă trasătură de bază a sistemului este controlul bazat pe microprocesorul PID care informează utilizatorii dintr-o privire despre diferențele dintre valorile temperaturii stabilite și cele curente.
Trasături standard:
• Stabilirea manuală a temperaturii
• Monitorizarea temperaturii pentru toate canalele
• Pornire secvențială
• Program de autotestare cu diagnoză de eroare
• Ajustarea senzorului de temperatură
• Intrerupere prin senzorul de temperatură și indicator de scurt-circuit
• Scanare a tuturor canalelor
• Controlul gazului inert
• Contoar de ore al mașinii
• Rezerva de gas pentru 24 de ore
• Un design unic al capacului de presiune
Optional:
• Control mecanic al presiunii
Simbolurile standardizate internaționale de pe panoul de operare și de pe panoul gazului furnizează o înțelegere ușoară și o operare sigură.
Designul unic al capacului de presurizare a gazului inert, protejează adezivul de întărire prematură
Tancul de topire la cald este dotat cu un învelis anti-înțepenire facilitand îndepartatrea reziduurilor de adeziv
Specificatii
BIBLIOGRAFIE:
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: . Modalitate de Crestere a Performantelor Economice In Cadrul (s.c. Xyz S.a.) (ID: 132536)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.