MMMaaarrrkkkeeetttiiinnnggguuulll [622181]
MMMaaarrrkkkeeetttiiinnnggguuulll
îîînnntttrrreeeppprrriiinnndddeeerrriiilllooorrr mmmiiiccc
iii șșșiii
mmmiiijjjllloooccciiiiii
Lauren țiu-Dan Anghel
NOTE DE CURS
ASE
2005
CUPRINS
CAPITOLUL 1
Definirea întreprinderilor mici și
mijlocii …………………………………….. 3
1.1 Ce sunt întreprinderile mici și
mijlocii ……………………………………… 3
1.2 Definirea întreprinderilor mici și
mijlocii în Uniunea European ă și
România…………………………………….. 7
CAPITOLUL 2
Acquisul comunitar în domeniul
IMM-urilor ……………………………….12
2.1 Carta Europeana pentru
Întreprinderile Mici …………………….12
2.2 Politica european ă privind
întreprinderile și în special
întreprinderile mici și mijlocii……….14
2.3 Mediul de afaceri în Uniunea
European ă ………………………………….16
2.4 România în pro cesul de adoptare a
legislației europene cu privire la
IMM-ur i …………………………………….17
CAPITOLUL 3
Analiza pozi ționării și rolului
IMM-urilor în economia româneasc ă
versus Uniunea Europeana …………27
3.1 Evolu ția întreprinderilor mici și
mijlocii în Uniunea European ă………..27
3.2. Situația IMM-urilor în țările
candidate la Uniunea European ă……..30
3.3 Analiza evolu ției întreprinderilor
mici și mijlocii în România …………….33
3.3.1 Pozi ția întreprinderilor mici și
mijlocii în economia româneasc ă…….33
3.3.2 Facilit ăți acordate întreprinderilor
mici și mijlocii din România …………..39 3.3.3 Strategia de sprijinire și
dezvoltarea unui pute rnic sector al IMM
urilor în economia romaneasc ă în
perioada 2004-2008 ……………………….41
CAPITOLUL 4
Întreprinz ătorii și întreprinderile
mici și mijlocii ……………………………..43
CAPITOLUL 5
Strategia de pia ță a întreprinderilor
mici și mijlocii ……………………………..45
5.1 Procesul de planificare strategic ă.. 50
5.2 Alternative strategice ale
IMM-urilor prezente pe pia ță………..62
5.2.1. Misiunea întreprinderii………..62
5.2.2. Analiza factorilor endogeni …62
5.2.3. Analiza factorilor exogeni …..64 5.2.4. Identificarea obiectivelor
strategiei …………………………………….66
5.2.5. Formularea strategiei de pia ță…66
CAPITOLUL 6
Strategii de marketing în cazul
întreprinderilor mici și mijlocii ….70
6.1 Strategii de produs …………………70
6.2 Strategii de pre ț……………………..77
6.3 Strategii de distribuț ie…………….80
6.4 Strategii de promovare……………84
Anexa 1 ……………………………………..88
Anexa 2 ……………………………………..90
Bibliografie ……………………………….92
3CAPITOLUL 1.
Definirea întreprinderilor mici și mijlocii.
1.1 Ce sunt întreprinderile mici și mijlocii
Pentru a putea analiza problemele le gate de întreprinderile mici și mijlocii, este mai
întâi necesar ă definirea acestora. Pentru a putea clasifica întreprinderile existente pe o
anumită piață este necesar ă, în primul rând, alegerea unor reguli dup ă care trebuiesc
identifica ți indicatori care s ă permită o anumit ă structurare.
Principalele reguli ar trebui s ă rezolve cel pu țin următoarele probleme:
1. numărul indicatorilor ce vor fi utiliza ți simultan (unul, doi sau mai mul ți);
2. domeniul pentru care se aplic ă indicatorii (general sau pe ramuri)
3. tipul indicatorilor utiliza ți (cantitativi sau calitativi)
În cazul primei reguli este important de ales câ ți indicatori se vor utiliza în acela și
timp pentru a realiza o clasificare a într eprinderilor. Cel mai simplu ar fi s ă se utilizeze un
singur indicator, dar având în vedere complexitatea activit ății economice este mai indicat
să se utilizeze o baterie de mai mul ți indicatori. Totu și, nu trebuie exagerat cu un num ăr
prea mare de indicatori, deoarece ar putea ap are probleme la încadrar ea întreprinderilor
într-o anumit ă categorie atunci când se trec e la repartizarea propriu-zis ă (în cazul unor
indicatori întreprinderea apar ține unei grupe, iar în cazul altora altei grupe). Din acest
motiv este important ca alegerea indicatorilor s ă se realizeze astfel încât s ă se evite, pe cât
posibil, situa ții în care acela și tip de întreprindere, cu acela și potențial, să se încadreze în
categorii diferite.
Domeniile în care se aplic ă indicatorii, stabili ți a fi utiliza ți pentru clasificarea
întreprinderilor, pot fii uneori foarte diferite. Astfel, pot apare particularit ăți care să
determine utilizarea unor alte niveluri ale indicatorilor ale și (de exemplu, în Japonia
definirea IMM-urilor se face diferit în func ție de domeniul în care î și desfășoară activitatea
întreprinderile).
Având în vedere faptul c ă evaluarea se poate face mai exact utilizând elemente de
tip cantitativ, ultimul set de reguli este mai pu țin utilizat. Astfel, pent ru a avea o evaluare
unitară și cât mai u șor de realizat, de regul ă, se utilizeaz ă mai ales indicatori cantitativi
pentru a realiza o clasificar e a întreprinderilor.
1
4Dacă se ia în calcul utilizarea aceluia și sau acelora și indicatori, diferen țiat în
funcție de domeniul pentru care facem analiza, rezult ă o serie de plusuri și minusuri ale
fiecărei soluții alese (vezi figura 1-1):
Un singur
indicator „+” – Ușurință în utilizare
– Compara ții ușor de
realizat
„–” – Nu se pot surprinde
anumite particularit ăți
datorate complexit ății
domeniului
– Insuficient ă diferențiere„+” – Ușurință în utilizare
– Se pot surprinde anumite
particularit ăți ale
domeniului
„–” – Compara ții mai greu de
realizat Număr de
indicatori
utilizați
simultan
Doi sau mai
mulți
indicatori „+” – Posibilit ăți de
diferențiere mai mari
– Compara ții ușor de
realizat
„–” – Uneori nu se pot
surprinde anumite
particularit ăți ale
domeniului „+” – Se pot surprinde anumite
particularit ăți ale
domeniului
– Compara ții relativ u șor de
realizat
„–” – Pot apare probleme în
alegerea corect ă a
indicatorilor (subiectivism)
– Utilizare mai greoaie
Aplicare „nediferen țiată”
funcție de domeniu Aplicare „diferen țiată” funcție
de domeniu
Modul de aplicare pe domenii al indicatorilor
Figura 1-1. Avantaje și dezavantaje ale modalit ăților de definire a IMM-urilor.
În prezent, în majoritatea cazurilor defi nirea tipului de întreprindere se bazeaz ă pe
utilizarea unui set de i ndicatori care, de regul ă, se aplic ă identic pe toate (sau pe
majoritatea) domeniilor analizate de pe o anumit ă piață.
Printre indicatorii utiliza ți pentru aceast ă definire cel mai des apar:
a. Cifra de afaceri anual ă a întreprinderii
b. Numărul de angaja ți
c. Profitul brut anual
d. Structura capitalului social
e. Mărimea capitalului social
f. Localizarea întreprinderii
g. Mărimea gamei de produse realizate de întreprindere
h. Vechimea întreprinderii
Dintre ace ști indicatori cel mai des utiliza ți sunt Num ărul de angaja ți, Cifra de
afaceri anual ă a întreprinderii și Profitul brut anual. În plus, trebuie men ționat că în destule
țări nivelul indicatorilor utiliza ți pentru definirea tipurilor de întreprinderi de pe pia ță este
diferit func ție de domeniul analizat.
5Tabelul 1-1. Criterii de definire a IMM-urilor în țări din Europa Central ă și de Est
Țara Criterii de definire a
întreprinderilor mici Criterii de definire a
întreprinderilor mijlocii
Albania Număr de angaja ți:
– 0-5 microîntreprindere
– 6-20 întreprindere mic ă
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 40 milioane LEK
Capital social:
– 100% de ținut de o persoan ă fizică Număr de angaja ți:
– 21-80
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 80 milioane LEK
Capital social: – Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM.
Bulgaria Număr de angaja ți:
– 0-9 microîntreprindere
– 10-49 întreprindere mic ă
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 1 milion BGL
Capital social:
– Să nu fie dependent ă de o
întreprindere mare Număr de angaja ți:
– 50-99 Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 3 milion BGL
Capital social: – Să nu fie dependent ă de o
întreprindere mare
Cehia Număr de angaja ți:
– 0-9 microîntreprindere
– 10-49 întreprindere mic ă
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 250 milioane CZK sau
profit brut mai mic de 180 milioane
CZK
Capital social:
– Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM. Număr de angaja ți:
– 50-249 Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 1.450 milioane CZK
sau profit brut mai mic de 980 milioane CZK Capital social: – Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM.
Croația Număr de angaja ți:
– 0-9 microîntreprindere
– 10-49 întreprindere mic ă
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 16 milioane HRK sau
profit brut mai mic de 8 milioane HRK
– Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM. Număr de angaja ți:
– 50-249 Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 60 milioane HRK sau
profit brut mai mic de 30 milioane HRK Capital social: – Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM.
Estonia Număr de angaja ți:
– 10-49
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 110 milioane EEK sau
profit brut mai mic de 80 milioane EEK
– Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM. Număr de angaja ți:
– 50-249 Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 625 milioane EEK sau
profit brut mai mic de 440 milioane EEK
– Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM.
Letonia Număr de angaja ți:
– 0-9 microîntreprindere
– 10-49 întreprindere mic ă
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 500.000 LVL sau profit Număr de angaja ți:
– 50-249
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 23 milioane LVL sau
profit brut mai mic de 15 milioane
6brut mai mic de 400.000 LVL pentru
microîntreprinderi
– Mai mic ă de 4 milioane LVL sau
profit brut mai mic de 3 milioane LVL
pentru întreprinderi mici
– Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM. LVL
– Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM.
Lituania Număr de angaja ți:
– microîntreprindere dac ă angajații sunt
numai proprietarul și/sau membrii
familiei sale (so ție, copii, p ărinți)
– 0-9 întreprindere mic ă Număr de angaja ți:
– 10-49
Moldova Număr de angaja ți:
– 0-9 microîntreprindere
– 10-49 întreprindere mic ă
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 3 milioane MDL pentru
microîntreprinderi
– Mai mic ă de 10 milioane MDL pentru
întreprinderi mici Nu sunt definite criterii pentru întreprinderi mijlocii
Polonia Număr de angaja ți:
– 10-49
Cifră de afaceri (echivalent în zlo ți):
– Mai mic ă de 7 milioane EUR sau
profit brut mai mic de 5 milioane EUR
– Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM. Număr de angaja ți:
– 50-249 Cifră de afaceri (echivalent în zlo ți):
– Mai mic ă de 40 milioane EUR sau
profit brut mai mic de 27 milioane EUR- Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM.
România Număr de angaja ți:
– 0-9 microîntreprindere
– 10-49 întreprindere mic ă
Cifră de afaceri (echivalent în ROL):
– Mai mic ă de 8 milioane EUR sau
profit brut mai mic de 5 milioane EUR
– Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM. Număr de angaja ți:
– 50-249 Cifră de afaceri (echivalent în ROL):
– Mai mic ă de 8 milioane EUR sau
profit brut mai mic de 5 milioane EUR- Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM.
Ungaria Număr de angaja ți:
– 0-9 microîntreprindere
– 10-49 întreprindere mic ă
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 700 milioane HUF sau
profit brut mai mic de 500 milioane
HUF
– Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM. Număr de angaja ți:
– 50-249 Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 4.000 milioane HUF
sau profit brut mai mic de 2.700 milioane HUF – Nu mai mult de 25% de ținut de o
firmă ce nu este IMM.
Slovacia Număr de angaja ți:
– 10-49
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 7 milioane EUR sau
profit brut mai mic de 5 milioane EUR
– Antreprenorul este independent din Număr de angaja ți:
– 50-249 Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 40 milioane EUR sau
profit brut mai mic de 27 milioane EUR
7punct de vedere economic adic ă, nu
mai mult de 25% de ținut de o firm ă ce
nu este IMM. – Antreprenorul este independent din
punct de vedere economic adic ă, nu
mai mult de 25% de ținut de o firm ă ce
nu este IMM.
Slovenia Număr de angaja ți:
– 10-49
Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 1 miliard SIT (4.347.800
EUR) sau profit brut mai mic de 500
milioane SIT (2.173.900 EUR) Număr de angaja ți:
– 50-249 Cifră de afaceri:
– Mai mic ă de 4 miliarde SIT
(17.391.200 EUR) sau profit brut mai mic de 2 miliarde SIT (8.695.600 EUR)
1.2 Definirea întreprinderilor mici și mijlocii în Uniunea
European ă și România
Întreprinderile mici și mijlocii au jucat dintotdeauna un rol deosebit în via ța
economic ă și socială a oricărei țări, aflându-se la baza dezvolt ării economiei. Dinamismul,
flexibilitatea, adaptabili tatea, mobilitatea, poten țialul inovator reprezint ă câteva din
caracteristicile pe care întreprinderile mici și mijlocii le au și care sunt considerate
esențiale pentru dezvoltarea armonioas ă a economiei oric ărui stat. Se pot asigura astfel
coeziunea structurii economice, cre șterea economica s ănătoasă și desigur se creeaz ă noi
locuri de munca.
Pentru Uniunea Europeana, întreprinderile reprezint ă un factor important de
creștere economica. Pentru a c onstrui o economie puternic ă, Uniunea Europeana și-a
propus să întărească spiritul antreprenorial în Europa și să creeze condi țiile necesare pentru
dezvoltarea practicilor i novative care duc la înfiin țarea și dezvoltarea întreprinderilor.
Atingerea acestor obie ctive este vital ă pentru asigurarea sustenabilit ății economice
necesare sprijinirii progresului social și protecției mediului.
Politica Uniunii Europene referitoare la întreprinderi se adreseaz ă întregului mediu
de afaceri și are ca scop încurajarea și facilitarea înfiin țării de noi întrep rinderi, stabilirea
unui mediu de afaceri dinamic în care fiecare întreprindere s ă aibă acces efectiv la pie țele
de produse și servicii din Europa și din afara Europei.
Politica Uniunii Europene referitoare la într eprinderi cuprinde trei arii de interes:
încurajarea întreprinderilor;
promovarea inov ării și schimbării;
analiza competitivit ății economiei europene și corelarea cu celelalte politici ale
Uniunii Europene.
8Fundamentul juridic al politicii privind întreprinderile mici și mijlocii este Articolul
157 din Tratatul instituind Co munitatea Europeana, care prevede încurajarea ini țierii și
dezvoltării întreprinderilor la nivelul Comunit ății punând accentul în mod special a
întreprinderilor mici și mijlocii.
Transform ările economice și sociale care au avut loc în ultimii 15 ani în România
au determinat dezvoltare destul de mare a sect orului IMM-urilor. În prezent, întreprinderile
mici și mijlocii (IMM-urile) reprezint ă peste 99% din num ărul total al firmelor din
România, rolul lor în economie fiind semnif icativ, ponderea lor în realizarea produsului
intern brut apropiindu-se de 60% în ultimii ani.
Secolul XXI este considerat de mul ți specialiști ca un secol al întreprinderilor mici
și mijlocii. F ără dezvoltarea acestui sector se consider ă că evoluția economic ă la nivelul
oricărei țări, dar și la nivelul globului, nu va putea fi considerat ă mulțumitoare.
Pentru a reu și acest lucru, în aproape toate țările lumii, se încearc ă realizarea un
cadru legislativ care s ă favorizeze dezvoltarea cât mai puternic ă a acestui sector. Totu și,
este foarte important ă, mai ales în acest caz, definirea exact ă a ceea ce însemn ă o
întreprindere mic ă sau mijlocie. Se pot evita astfel situa ții în care, de și se dore ște
dezvoltarea unui anumit sector, nu se reu șește acest lucru, tocmai pentru c ă tocmai acele
întreprinderii nu pot avea acces la anumite facilit ăți oferite de legisla ție.
Definirea IMM-urilor la nivel european este u șurată mult de faptul c ă legislația
Uniunii Europene în materi e de întreprinderi mici și mijlocii este aceia și pentru toate
statele membre. În plus o serie de țări, printre care și România, au încercat s ă-și
armonizeze legisla ția cu cea a UE de și nu sunt membre. O situa ția deosebit ă este cea a
celor 10 țări foste candidate și care au aderat la Uniune European ă la 1 mai 2004, ele
trebuind s ă-și armonizeze acest punct cel târz iu la 1 ianuarie 2005.
Această dată este foarte important ă pentru toate țările membre ale Uniunii
Europene și nu numai. Din acel moment va intra în vigoare Recomandarea Comisiei
Uniunii Europene num ărul 361/2003 din 6 mai 2003 care reglementeaz ă foarte clar ce
întreprinderi sunt IMM-uri.
Criteriile principale luate în calcul pentru încadrarea unei întrep rinderi într-una din
cele trei categorii (micro, mic ă sau mijlocie) sunt: personalul angajat și cifra de afaceri.
Definiția Comisiei Europene refe ritoare la IMM-uri define ște trei categorii de
întreprinderi mici și mijlocii:
99 Microîntreprinderi; întreprinderi cu mai pu țin de 10 angaja ți și o cifră de
afaceri anual ă sau un capital social care nu trebuie s ă fie mai mare de 2
milioane Euro.
9 Întreprinderi mici; întreprinderi cu un num ăr de angaja ți între 10 și 49
precum și cu o cifr ă de afaceri anual ă sau un capital social care nu trebuie s ă
fie mai mare de 10 milioane Euro.
9 Întreprinderi mijlocii; întreprinderi cu un num ăr de angaja ți între 50 și 249
precum și cu o cifr ă de afaceri anual ă nu mai mare de 50 milioane Euro (sau
un capital social care nu trebuie s ă fie mai mare de 43 milioane Euro).
Un alt factor important este acela c ă o întreprindere ce nu este IMM nu poate de ține
mai mult 25% din capitalul social (sau drep tul de vot) al unei întreprinderi considerat ă
întreprindere mic ă sau mijlocie. Dac ă se întâmpl ă acest lucru atunci acea întreprindere nu
mai este considerat ă ca făcând parte din cate goria IMM-urilor.
Actuala definire a IMM-urilor reprezint ă un pas înainte fa ță de vechea recomandare
280/96 din 3 aprilie 1996. Ea recunoa ște dinamica important ă pe care a înregistrat-o
sectorul întreprinderilor mici și mijlocii în Uniunea European ă. Deși aceasta recomandare
mai este înc ă în vigoare pân ă la sfârșitul anului 2004 ea poate fi deja considerat ă ca fiind
depășită de dinamica IMM-urilor (pentru mai multe am ănunte vezi și tabelul 1-2).
Tabelul 1-2. Evolu ția definirii IMM-urilor în Uniunea European ă
Microîntreprinderi Întreprind eri mici Întreprinderi mijlocii
280/1996 361/2003 280/1996 361/2003 280/1996 361/2003
Număr de
angajați < 10 < 10 10 – 49 10 – 49 50 – 249 50 – 249
Cifră de afaceri
(mil. €) n.d.* < 2 < 7 < 10 < 40 < 50
Capital (mil. €) n.d. * < 2 < 5 < 10 < 27 < 43
Capital social sau
drept de vot (%) 25% 25% 25% 25% 25% 25%
* n.d.= nu era definit ă
Existența IMM-urilor este necesar ă pentru func ționarea cât mai armonioasa a
economiei moderne, acestea fiind prezente aproape în toate sectoarele economice și
adaptându-se mult mai u șor schimb ărilor survenite în condi țiile economice și sociale. Ele
își desfășoară activitatea în special la nivel na țional, îns ă sunt afectate de legisla ția
comunitara privind taxele și impozitele, concuren ța, legisla ția societăților comerciale,
politicile sociale și regionale precum și legislația cu privire la formalit ățile vamale. Ca
urmare, politica Uniuni Europene în acest domeniu const ă în măsuri menite s ă promoveze
interesele IMM-urilor și să elimine barierele care le pot bloca accesul pe pia ța.
10În România definirea IMM-urilor este înc ă diferită de cea din Uniunea European ă,
ea realizându-se pe baza prevederilor Le gii nr. 346/2004, privind stimularea înfiin țării și
dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii. Comparând defini ția IMM-urilor din România
cu cea recomandat ă de Comisia European ă se poate observa c ă doar din punct de vedere al
numărului de angaja ți, aceasta este identic ă. Din punct de vedere al cifrei de afaceri,
definiția română este mai restrictiv ă, nivelul maxim al acesteia fiind de 8 milioane Euro
indiferent de încadrarea întreprinderii într- una din cele trei cate gorii (micro, mici sau
mijlocii). În plus, profitul brut al întreprinderilor mici și mijlocii nu poate s ă depășească
echivalentul în lei a 5 milioane de Euro și ele trebuie s ă fie independente.
Conform articolului 3 din legea men ționată, sunt considerate independente
întreprinderile mici și mijlocii care nu sunt de ținute în propor ție de peste 25% din capitalul
social sau din drepturile de vot de c ătre o altă întreprindere sau de mai multe întreprinderi
împreună, care nu fac parte din categor ia întreprinderilor mici și mijlocii.
Totuși, prin excep ție de la prevederile acestui articol 3, este considerat ă
independent ă o întreprindere aflat ă într-una din urm ătoarele situa ții:
a) întreprinderea este de ținută de societ ăți publice de investi ții, de societ ăți cu
capital de risc, investitori institu ționali, universit ăți sau centre de cercetare non-profit, cu
condiția ca ace știa să nu exercite, în mod individual sau împreun ă, controlul asupra
întreprinderii;
b) capitalul este divizat de a șa natură încât de ținătorii nu pot fi identifica ți,
întreprinderea declar ă cu bună-credință, pe propria r ăspundere, c ă este în m ăsură să
presupună că nu este de ținută în propor ție de 25% sau mai mult de o alt ă întreprindere sau
de mai multe întreprinderi împreun ă care nu fac parte din cate goria întreprinderilor mici și
mijlocii.
Tabelul 1-3. Compara ție privind definirea IMM-urilor între România și Uniunea
European ă
Microîntreprinderi Întreprind eri mici Întreprinderi mijlocii
România UE România UE România UE
Număr de angaja ți < 10 < 10 10 – 49 10 – 49 50 – 249 50 – 249
Cifră de afaceri
(mil. €) < 0,1 < 2 < 8 < 10 < 8 < 50
Profit brut (mil. €) n.d. * < 2 < 5 < 10 < 5 < 43
Capital social sau
drept de vot (%) 25% 25% 25% 25% 25% 25%
* n.d.= nu este definit
O prima reflectare a politicii europene în materie o constituie primul Program
comunitar de ac țiune în domeniul I MM din 1983, an care a și fost declarat Anul European
11al Întreprinderilor Mici și Mijlocii. Al doilea program com unitar în acest domeniu a fost
lansat în anul 1987, iar în perioada 1997 – 2000 s-a desf ășurat al treilea program privind
IMM-urile.
În data de 13 iunie 2000 a fost adoptata Carta Europeana a Întreprinderilor
Mici de Consiliul General pentru Afaceri și acceptat ă de Consiliul European de la Feira
(Portugalia) 19/20 iunie 2000. Ea are ca scop crearea unui mediu adecvat dezvolt ării
întreprinderilor mici și antreprenoriatului. Țările candidate la Uniunea Europeana au
acceptat Carta în cadrul întâlnirii de la Mari bor (Slovenia) din aprilie 2002, acceptarea de
către România realizându-se prin Hot ărârea Guvernului nr. 656/2002.
La sfârșitul anului 2000, Consiliul Uniunii Eu ropene a adoptat un nou „Program
multianual asupra întreprinderilor și spiritului antreprenorial și în particular asupra
întreprinderilor mici și mijlocii”. Acesta se desf ășoară în perioada 2000-2005 și este mai
amplu decât cele anterioare, trasând direc ții de acțiune atât statele membre ale Uniunii
Europene cât și pentru cele candidate.
12CAPITOLUL 2.
Acquisul comunitar în domeniul IMM-urilor
Articolul 157 al Tratatului privind instituirea Comunit ății Europene con ține
prevederi referitoare la asigurarea condi țiilor necesare pentru comp etitivitatea industriei
Comunității, în contextul unui sistem de pie țe deschise și concuren țiale. Principiile de baza
pentru îndeplinirea a cestor obiective sunt:
• accelerarea adapt ării industriei la schimb ările structurale;
• încurajarea cre ării unui mediu favorabil ini țiativei și dezvoltării întreprinderilor din
întreaga Comunitate și, mai ales, a întreprinderilor mici și mijlocii;
• încurajarea cre ării unui mediu favorabil pentru c ooperarea între întreprinderi.
Legislația secundara con ține prevederi referitoare la îmbun ătățirea mediului de
afaceri precum și pentru stimularea dezvolt ării IMM-urilor, având în vedere importan ța pe
care acestea o au pentru reducerea șomajului. În aprilie 2000, Comisia Europeana a propus
o strategie menit ă să susțină dezvoltarea IMM-urilor în contextul globaliz ării, precum și
dezvoltarea unei economii bazate pe cunoa ștere și inovare.
2.1 Carta Europeana pentru Întreprinderile Mici
Un instrument important în configurarea po liticilor Uniunii Europene cu privire la
IMM-uri este Carta Europeana pe ntru Întreprinderi Mici, ce î și propune crearea celui mai
bun mediu de afaceri posibil pentru întreprinderile mici și pentru antreprenoriat. Ac țiunile
cuprinse de Carta sunt structurate pe urm ătoarele zece domenii:
1. Educația și instruirea antreprenorial ă. În scopul construirii unui spirit
antreprenorial la tineri înc ă de la o vârsta fr ageda, sunt propuse m ăsuri de
încurajare a ini țiativelor antreprenoriale ale tinerilor, mai ales la nivelul educa ției
secundare și universitare și de dezvoltare a unor pr ograme de instruire pentru
întreprinderile mici.
2. Înființarea mai rapida și mai ieftina de noi întreprinderi. Se identific ă măsuri
pentru ca înfiin țarea de întreprinderi s ă se realizeze mai rapid și cu costuri mai
reduse, mai ales prin intermediul înregistr ării online .
3. Adoptarea de reglementari mai bune . Se propune reducerea impactului negativ
pe care îl pot avea asupra întreprinderilor mici reglement ările privind falimentul
precum și orice noua reglementare a domeniului. Întreprinderile mici vor fi 2
13exceptate de la anumite cerin țe administrative, mai ales în ceea ce prive ște
avizele și alte tipuri de documenta ții.
4. Asigurarea calific ărilor necesare. Instituțiile de formare profesional ă vor
furniza calific ările cerute de întreprinderilor mici și adaptate la nevoile acestora.
5. Extinderea accesului online la servicii . Administra ția public ă va dezvolta
servicii online în relația cu întreprinderile.
6. Accesul efectiv la pia ța interna unic ă. Statele vor facil ita accesul la pia ța unică
astfel încât întreprinderile mici s ă beneficieze cât mai mult de oportunit ățile pe
care aceasta le furnizeaz ă. În acela și timp se va urm ări aplicarea tuturor
reglementarilor privind concurenta, urm ărindu-se asigurarea egalit ății de șanse a
întreprinderilor mici în ceea ce prive ște accesul pe pia ță și posibilitatea de a
concura cu celelalte întreprinderi.
7. Caracterul stimulativ al fiscalit ății și reglementarilor financiare . Sistemele
naționale de taxe și impozite vor trebui s ă conducă la recompensarea succesului
economic al întreprinderilor mici, la favorizarea extinderii afacerilor și la crearea
locurilor de munca. Se prevede îmbun ătățirea accesului întreprinderilor mici la
finanțare.
8. Consolidarea capacit ății tehnologice a întreprinderilor mici . Vor fi depuse
eforturi pentru promovarea noilor tehnol ogii în rândul întreprinderilor mici,
pentru implementarea brevetului european de inven ții și pentru facilitarea
accesului întreprinderilor mici la rezu ltatele cu caracter comercial ale
programelor de cercetare. Va fi de asemenea încurajat ă cooperare între
întreprinderi precum și cea între acestea și instituții de învățământ și de cercetare.
9. Susținerea modelelor de succes de e-business și a micilor companii de înalt ă
performan ță. Întreprinderile vor fi încurajate s ă adopte bune practici și modele
de afaceri de succes care s ă le permit ă să se dezvolte. Vor fi create servicii de
asistență pentru întreprinderile mici.
10. Dezvoltarea unei reprezent ări mai solide și mai eficiente a intereselor
întreprinderilor mici la nivel na țional și la nivelul Uniunii Europene . Vor fi
analizate solu ții, inclusiv referitoare la o mai eficient ă coordonare a politicilor
naționale și comunitare, în scopul realiz ării unei mai bune reprezent ări a
întreprinderilor mici la nivel na țional și la cel al Uniunii. În prim ăvara fiecarui an
va apărea un raport anual asupra stadiului implement ării Cartei.
14În cadrul capitolului 16 de negocie re a României cu Uniunea European ă, care
vizează IMM-urile sunt abordate trei domenii de interes major:
9 elaborarea și punerea în practica a politicii antreprenoriale / din domeniul
IMM-urilor de ansamblu;
9 mediul general de afaceri dintr-o anume țară;
9 adoptarea și aplicarea defini ției unui IMM.
Capitolul 16 al negocierilor reprezint ă unul dintre cele mai avansate din punct de
vedere al modului în care s-au încheiat negocierile. Mai multe am ănunte se g ăsesc în
cadrul anexelor 1 și 2.
2.2 Politica european ă privind întreprinderile și în special
întreprinderile mici și mijlocii
Prin Decizia nr. 819/2000a Comisiei Eu ropene a fost adoptat Programul
multianual asupra întreprinderilor și spiritului antreprenorial și în particular asupra
întreprinderilor mici și mijlocii. Programul se focalizeaz ă asupra impactului pe care îl are
noua economie asupra întreprinderilor mici și mijlocii. El reprezint ă un instrument de
asigurare a progresului tarilor membre și candidate c ătre obiectivele stabilite de Carta
Europeana pentru Întreprinderi Mici.
Programul î și propune:
9 îmbunătățirea ritmului de cre ștere economic ă și a competitivit ății întreprinderilor
într-o economie bazata pe cunoa ștere, cu un puternic accent pe globalizare;
9 promovarea spiritului antreprenorial;
9 simplificarea și îmbunătățirea cadrului administrativ și reglementar pentru
întreprinderi, astfel încât s ă se dezvolte cercetarea, inovarea și crearea de noi
întreprinderi;
9 îmbunătățirea cadrului financiar pentru întrepri nderi, în special pentru IMM-uri;
9 facilitarea accesului la serviciile de asistenta, programele și rețelele comunitare și
îmbunătățirea coordon ării acestor facilita ți.
Recomandarea nr. 390/1994 a Comisiei Euro pene, cu privire la fiscalitatea
aplicabilă IMM-urilor, dup ă o analiza a sistemelor de taxa re a statelor membre, recomand ă
adoptarea unor m ăsuri fiscale de natur ă a atenua efectul descurajant pe care impozitul
gradual pe venit îl are asupra în treprinderilor cu unic proprietar și a societ ăților în nume
colectiv, în ceea ce prive ște profitul reinvestit . Masurile recomandate privesc în special:
15 oferirea posibilit ății ca aceste întreprinderi s ă poată opta pentru impozitul pe
profit, sau:
limitarea impozitului pe profitul reinvestit la o sum ă comparabil ă cu cea a
impozitului pe profit caracteristic celorlalte tipuri de întreprinderi.
Decizia 1069/1994 a Comisiei Europene cu privire la transfer ul întrep rinderilor
mici și mijlocii are ca scop facilitarea tran sferului IMM-urilor în scopul asigur ării
supraviețuirii acestora și a locurilor de munca ce depind de existen ța lor. În acest sens,
statele membre sunt încurajate s ă adopte m ăsuri legale, fiscale și administrative de natur ă
să:
atragă atenția proprietarilor întreprinderilor de dificult ățile legate de transfer și,
astfel, să încurajeze preg ătirea transferurilor;
creeze un mediu fiscal ce permite realizarea tran sferurilor;
ofere proceduri care s ă permită oamenilor de afaceri s ă se pregătească în mod
eficient în vederea transferului;
asigure continuarea existent ei întreprinderilo r în cazul decesului unuia dintre
parteneri/asociati sau a unicului proprietar;
asigure ca taxele legate de mo șteniri să nu împiedice continuarea afacerii;
încurajeze, prin m ăsuri fiscale, transfer ul de la proprietar c ătre angaja ți în cazul
în care proprietarul nu are urma și.
Decizia nr. 97/761 a Comisiei Europene pent ru aprobarea unui mecanism de sprijin
pentru crearea de societ ăți mixte transna ționale de IMM-uri în cadrul Comunit ății dă
naștere programului „Societ ăți Mixte Europene” ( Joint European Venture ) – JEV.
Programul JEV încurajeaz ă IMM-urile s ă stabileasc ă relații transna ționale prin suportarea
unei părți a costurilor de înfiin țare și înregistrare a societ ăților mixte. În în țelesul deciziei,
o „societate mixt ă” este acea entitate economic ă, interpretat ă în sens larg ca orice form ă de
consorțiu, parteneriat sau societate mixt ă, care:
urmărește crearea unor activit ăți economice noi, implicând investi ții și creare de
locuri de munc ă în cadrul Comunit ății;
reunește parteneri ce joaca un rol activ în asociere și își asuma în mod
corespunz ător responsabilit ăți;
este creat ă de cel pu țin doua IMM-uri din cel pu țin doua țări membre ale
Uniunii.
162.3 Mediul de afaceri în Uniunea European ă
Recomandarea nr. 246/1990 a Comisiei Europene din 28.05.1990 cu privire la
implementarea unei politici de simplificare admi nistrativa în favoarea întreprinderilor mici
și mijlocii urm ărește:
implementarea de programe ce vizeaz ă simplificarea admini strativa în favoarea
întreprinderilor. În as tfel de programe urmeaz ă a fi implicate toate entit ățile
publice cu competente în materie;
asigurarea faptului ca respectivele programe urm ăresc atât legisla ția în curs de
aprobare cât și cea deja existenta. Se recomanda înl ăturarea reglementarilor
redundante și adaptarea celor care nu mai corespund realit ăților economice și
sociale;
asigurarea realiz ării unei analize a impactului oric ăror noi reglement ări asupra
cerințelor de natur ă administrativ ă asupra întrep rinderilor;
oferirea de servicii publice optime pentru întreprinderi, ceea ce presupune:
Ö modernizarea organiz ării administra ției publice care deruleaz ă activități în
legătura cu întreprinderile, vizând o mai buna coordonare între acestea și o
mai mare viteza de r ăspuns la solicit ările întreprinderilor;
Ö îmbunătățirea procedurilor prin standardizarea și reducerea num ărului de
formulare administrative;
Ö realizarea de birouri unice care s ă ofere asistenta cu privire la formalit ățile
cerute de înfiin țarea unei întreprinderi;
Ö înlocuirea a cât mai multe decizii formale cu procedura aprob ării tacite;
Ö îmbunătățirea gradului de informare a întreprinderilor mici și mijlocii, cum
ar fi prin publicarea de bro șuri, ghiduri, organigrame, etc.;
Ö actualizarea și strângerea în culegeri a legisla ției interne, pentru a o face
mai ușor de înțeles de către întreprinderi;
Ö dezvoltarea de proceduri administra tive simplificate pentru IMM-uri.
crearea unui organ consultativ care s ă reuneasc ă reprezentan ți ai
întreprinderilor, inclusiv ai întreprinderilor mici și mijlocii, și ai statului, cu
scopul discut ării modurilor de simplificare a procedurilor administrative.
În continuarea prevederilor Recomand ării nr. 256/1990, Recomandarea nr.
244/1997 a Comisiei Europene privind îmbun ătățirea și simplificarea mediului de afaceri
17pentru înfiin țarea de noi IMM-uri încurajeaz ă statele membre s ă adopte m ăsuri pentru
îmbunătățirea și simplificarea mediului de afacer i, în special în ceea ce prive ște înființarea
de noi întreprinderi și sprijinirea acestora în primul an de la înfiin țare. Scopul direct al
recomand ării este stimularea poten țialului de inovare și încurajarea cre șterii
întreprinderilor și, ca urmare, crearea de noi locuri de munc ă. Recomandarea urm ărește:
îmbunătățirea interfe ței dintre administra ția publică și mediul de afaceri; în
acest scop administra ția publica urmeaz ă a fi mai orientata spre client și să
reducă timpii de r ăspuns la solicit ările întreprinderilor;
încurajarea înfiin țării de întrepri nderi prin intermediul unui cadru reglementar
favorabil.
Acțiunile propuse sunt circumscrise urm ătoarelor linii directoare:
9 crearea cadrului pentru implementa rea unei politici de simplificare
administrativa;
9 evaluarea cadrului de reglementare;
9 simplificarea formalit ăților cerute de înfiin țarea de noi întreprinderi;
9 stimularea întreprinderilor în pr imul lor an de activitate;
9 realizarea unei coordon ări a politicilor la nivelul Uniunii.
2.4 România în procesul de adoptare a legisla ției europene cu
privire la IMM-uri
Alinierea la acquis -ul comunitar se face inclusiv prin noul Cod Fiscal care
prevede o defini ție a microîntreprinderilor în spiritul legisla ției europene. Astfel, art. 103
definește microîntreprindere ca fiind o persoana juridic ă româna care îndepline ște
cumulativ urm ătoarele condi ții, la data de 31 decembrie a anului fiscal precedent:
a. are înscris în obiectul de activitate produc ția de bunuri materiale, prestarea de
servicii și/sau comer țul;
b. are de la 1 pân ă la 9 angaja ți, inclusiv;
c. a realizat venituri care nu au dep ășit echivalentul în lei a 100.000 Euro;
d. capitalul social al pe rsoanei juridice este de ținut de persoane, altele decât
statul, autorit ățile locale și instituțiile publice .
Eforturile României de aliniere la legisla ția europeana în mate rie de întreprinderi
mici și mijlocii se circumscriu celor zece puncte pr ioritare identificate de Carta Europeana
pentru Întreprinderi Mici. Din punct de vedere institu țional aceasta aliniere este coordonata
18de Agenția Naționala pentru Întreprinderile Mici și Mijlocii și Coopera ției (ANIMMC –
vezi și www.animmc.ro ), structur ă formata prin transforma rea Ministerului pentru
Întreprinderile Mici și Mijlocii și Coopera ției în conformitate cu OUG nr. 64/2003 și cu
HG nr. 753/2003 privind organizarea și funcționarea ANIMMC.
Cele mai importante direc ții de acțiune vizeaz ă cele zece domenii men ționate în
cadrul Cartei Europene pe ntru Întreprinderi Mici.
1. Educația și instruirea antreprenorial ă
Unele masuri privind educa ția și instruirea manageriala s unt cuprinse în Legea nr.
133/1999 privind stimularea întreprinz ătorilor priva ți pentru înfiin țarea și dezvoltarea
întreprinderilor mici și mijlocii care prevede în Sec țiunea a 5-a, intitulata Pregătirea
profesionala manageriala , ca Guvernul și autoritățile publice locale asi gura, prin sumele
alocate de la bugetul de stat sau de la bugetele locale, precum și prin programele sus ținute
de organisme interna ționale sau alte surse, finan țarea integral ă sau par țială a unor
programe de preg ătire profesionala destinate managerilor și angajaților întreprinderilor
mici și mijlocii. Programele de preg ătire vor fi realizate prin intermediul: institu țiilor de
învățământ de stat și particular, autorizate și acreditate potrivit legii; organiza țiilor și
centrelor de asistenta și consultanta, care au drept scop sprijinirea dezvolt ării sectorului
întreprinderilor mici și mijlocii; programelor de formare finan țate de organisme
internaționale.
Masuri de acest gen sunt cuprinse și în proiectul de Hot ărâre privind aprobarea
Programului pentru dezvoltarea abilita ților antreprenoriale ale tinerilor și facilitarea
accesului acestora la finan țare – START – care se va deru la în doua etape, astfel:
a) etapa I – organizarea de cursuri de preg ătire antreprenorial ă destinate tinerilor
între 18 – 35 de ani;
b) etapa a II-a – finan țarea, în urma unei selec ții, a primelor 100 de planuri de
afaceri întocmite de absolven ții cursurilor, prin acordarea de microcredite în condi ții
avantajoase.
În scopul cre ării spiritului antreprenorial la tineri, în înv ățământul liceal cu profil
tehnic, a fost introdusa educa ția antreprenorial ă sub doua forme: ca preg ătire teoretic ă,
urmărindu-se tematica aprobat ă de către Ministerul Educa ției și Cercetării (MEC) și ca
pregătire practic ă, pe baza modelului creat de proiectul pilot ECONET, finan țat de Austria
în cadrul Pactului de Stabilitate.
La nivelul înv ățământului universitar, a fost înfiin țata Agenția Națională pentru
Parteneriatul Universit ăților cu Mediile Economice și Sociale ce are ca scop promovarea și
19susținerea cooper ării între universit ăți, firme și instituții și organiza țiile implicate în
antreprenoriat, în domenii ca: preg ătirea profesionala, tran sferul de tehnologie,
incubatoarele de afaceri și parcurile tehnologice, sondarea pie ței muncii și, nu în cele din
urma, dezvoltarea laturii antreprenoriale a universit ății române ști (dezvoltarea
antreprenoriatului în rela ție cu dezvoltarea sectorului IMM).
2. Înființarea mai rapida și mai ieftina de noi întreprinderi
Procedurile pentru înregistrarea și autorizarea de noi în treprinderi au fost
simplificate prin OUG nr. 76/2001 aprobata, completata și modificata prin Legea nr.
370/2002 și modificata prin OUG nr. 129/2002, OUG nr. 35/2003 și Legea nr. 505/2003.
Organizarea și restructurarea Biroului Unic, reducerea la 5 a num ărului de autoriza ții/avize
strict necesare func ționarii, introducerea declara ției pe propria r ăspundere pentru ob ținerea
autorizatiilor/avizelor de func ționare, separarea activit ății Biroului Unic de activit ățile de
acordare de asisten ță la cererea clien ților și pe cheltuiala acestora , prelungirea termenului
de reînnoire a înregistr ării companiilor existente pân ă la 18 luni sunt pa și importan ți în
realizarea obiectivelor stabilit e de Carta. Întreaga documenta ție necesara înfiin țării unei
firme poate fi procurata online de pe pagina de Internet a Oficiului Na țional al Registrului
Comerțului: www.biroulunic.ro , iar durata maxim ă a procedurii este de 20 de zile de la
data când s-a depus dosarul co mplet pentru înregistrarea și autorizarea func ționarii.
Legea nr. 161/2003 privind unele masuri pentru asigurarea transparentei în
exercitarea demnit ăților publice, a func țiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și
sancționarea corup ției prevede în Titlul 2, Cartea I (Transparen ță în administrarea și
promovarea informa țiilor și serviciilor publice prin mijloace electronice) înfiin țarea
Sistemului Electronic Na țional cu scopul de a asigura accesul online al persoanelor fizice
și juridice la informa ții și servicii publice, inclusiv cele legate de înfiin țarea și autorizarea
IMM-urilor.
În același scop, al u șurării procesului de înfiin țare și autorizare de noi IMM-uri, se
înscriu și masuri prev ăzute de OUG nr. 27/2003 privind procedura aprob ării tacite, potrivit
căreia autoriza ția e considerata a fi acordat ă, respectiv reînnoit ă dacă autoritatea publica nu
răspunde solicitantului în termenul stipulat de lege pentru emiterea, respectiv reînnoirea
acesteia.
3. Legi și reglementari mai bune
Consiliul Concurentei a elaborat un Regul ament privind ajutorul de stat
regional și ajutorul de stat pent ru IMM în vederea aplic ării Legii nr.
143/1999 privind ajutorul de stat. Regulamentul corespunde legisla ției
20Uniunii Europene în domeniu. Legea nr. 332/2001 privind promovarea investi țiilor directe
cu impact semnificativ în economie prevede unele facilit ăți acordate persoanelor fizice și
juridice private care investesc mai mult de 1 milion USD. Acestea sunt scutite de taxe
vamale la achizi ția anumitor echipamente importate necesare investi ției; beneficiaz ă de
amânare la plata TVA pe durata investi ției pentru m ărfurile noi importate sau achizi ționate
din România în scopul investi ției; beneficiaz ă de deducerea a 20% din valoarea noilor
investiții efectuate în baza prezentei legi.
În ceea ce prive ște implicarea mediului de afaceri în procesul de luare a deciziilor
care privesc în mod direct reglementar ea acestui domeniu, a fost adoptata HG nr.
396/2002, care prevede masuri referitoare la pro cedura de elaborare a proiectelor de acte
normative cu relevanta asupra mediului de afaceri, acte care se transmit de c ătre inițiator,
spre consultare, asocia țiilor de afaceri și organiza țiilor neguvernamentale, înfiin țate și
organizate în condi țiile legii, pe domenii specifice de activitate.
De asemenea, Legea nr. 52/2003, Legea tran sparentei deciziona le în administra ția
publică, conține prevederi pentru asigurarea transpar entei procesului de adoptare a legilor
și reglementarilor autorit ăților publice. Acestea sunt obligate s ă asigure participarea
cetățenilor/asocia țiilor la elaborarea actelor normative prin:
posibilitatea trimiterii de comentarii scri se la proiectele de acte normative;
organizarea, la cerere, de dezbateri pub lice cu privire la proiectele de acte
normative;
participarea la procesele de luare a d eciziilor, în acest sens asigurând accesul
liber la ședințele publice ale autorit ăților.
În ceea ce prive ște legislația falimentului, Guvernul a adoptat OG nr. 38/2002 de
modificare a Legii nr. 64/1995 privind procedura reorganiz ării judiciare și a falimentului.
OG nr. 38/2002, aprobata prin Legea nr. 82/2003 , are ca principal obi ectiv asigurarea unui
echilibru între protec ția intereselor creditorilor și încurajarea reorganiz ării care este
benefică și pentru angaja ți. Astfel, aria de cuprindere a condi țiilor de declan șare a
procedurii a fost extins ă; raportul pe care trebuie s ă îl întocmeasc ă administratorul trebuie
să cuprindă și o evaluare a șanselor reale de reorganizare a activit ății debitorului și a
elementelor care ar împiedica reorganizar ea; deschiderea pro cedurii a fost condi ționată de
existenta unor crean țe certe, lichide și exigibile; dup ă momentul deschiderii procedurii, a
fost interzis ă încheierea oric ărui act juridic sub sanc țiunea nulit ății, cu excep ția acelor acte
prevăzute de lege sau autorizate de judec ătorul sindic în interesul procedurii; drepturile
21creditorilor cu garan ții reale de urm ărire a realiz ării creanței garantate în afara procedurii a
fost limitat.
În anii 2002-2003 au mai fost adoptate urm ătoarele acte normative, care vizeaz ă
continuarea procesului de simplif icare administrativa a înregistr ării și funcționării
comercian ților:
Ö HG nr. 573/2002 pentru aprobarea pro cedurilor de autorizare a func ționării
comercian ților;
Ö HG nr. 1344/2002 privind aprobarea taxelor și tarifelor pentru opera țiunile
efectuate de oficiile registrului comer țului de pe lâng ă tribunale și a
tarifelor pentru opera țiunile efectuate de Biroul unic din cadrul oficiilor
registrului comer țului de pe lâng ă tribunale;
Ö HG nr. 1346/2002 privind serviciile de asistenta prestate de oficiile
registrului comer țului de pe lâng ă tribunale pentru înregistrarea și
autorizarea func ționării comercian ților;
Ö HG nr. 1047/2003 pentru stabilirea modelului și conținutului cererii de
înregistrare și ale certificatului de înregi strare în registrul comer țului.
Noile reglementari fiscale (Legea nr. 571/2003 privind Codul fiscal,
ce a intrat în vigoare la 1 ianuarie 2004) prev ăd, în ceea ce prive ște
eliminarea barierelor administrative percepute c ă afecteaz ă mediul de
afaceri, urm ătoarele:
• eliminarea taxelor de autorizare și reautorizare pentru producerea și
comercializarea produselor accizabile (uleiuri minerale, alcool și băuturi
alcoolice, țigări și produse din tutun, etc.);
• eliminarea taxelor de reautorizare și a vizelor periodi ce pentru activit ăți
economice ce presupun autoriz ări din partea organelor locale;
• simplificare, prin sistemul de antr epozite fiscale, sistemului de licen țiere și
autorizare a agen ților economici produc ători și importatori de produse supuse
accizelor;
• introducerea principiului nediscriminarii în politica de impozitare a
nereziden ților;
• introducerea regulilor fiscale ale OECD pentru protejarea bazei de impozitare
interna;
22• dezvoltarea conceptului de "sediu permanent" și modul de tratare a veniturilor
și cheltuielilor aferente acestuia;
• asigurarea unui sistem de impozitare a "reprezentan țelor" cu o sum ă fixă, în
corelare cu activitatea legal ă a acestora.
4. Existen ța calificărilor necesare
Agenția Naționala pentru Ocuparea For ței de Munca (ANOFM – www.anofm.ro )
este structura guvernamental ă cu reprezentare în toate jude țele tarii care împreun ă cu
Ministerul Educa ției și Cercetării joaca un rol important în activitatea de preg ătire
profesionala. În concordanta cu Le gea nr. 76/2002 privind sistemul asigur ărilor pentru
șomaj și stimularea ocup ării forței de munca, ANOFM ofer ă, la cerere, servicii de
consultanta și asistenta persoanelor care doresc s ă înceapă o afacere sau care sunt în
căutarea unui loc de munca. De asemenea, Agen ția oferă servicii de instruire pentru
angajații companiilor sau pentru persoanele care vor s ă dobândeasc ă noi calific ări.
În iunie 2002, Guvernul Româ niei a adoptat Planul Na țional de Ac țiune pentru
Ocuparea For ței de Munca (PNAOFM). PNAOFM promoveaz ă masuri speciale pentru
tineri și adulți, conform cererii de pe pia ța muncii, în vederea cre șterii capacit ății acestora
de a obține un loc de munca și de a-și prelungi durata vie ții active.
În privința atestării formarii profesionale Lege a nr. 133/1999 privind stimularea
întreprinz ătorilor priva ți pentru înfiin țarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii
prevede ca întreprinderile mici și mijlocii, cu capacitate de formare profesionala
corespunz ătoare la locul de munca în diverse me serii, vor putea elibera, în condi țiile legii,
atestate de calificare profesionala.
O.G. nr. 129/2000 privind formarea profesionala a adul ților, completata în 2003
cu Normele metodologice de aplicare, ofer ă cadrul recunoa șterii formarii profesionale.
5. Extinderea accesului online
În 2001 a fost adoptata Strategia Guvernului privind Planul Na țional de Ac țiune
pentru Administra ția Electronic ă, care utilizeaz ă metode informatice specifice pentru a
moderniza administra ția publica din România, abordând acele aspecte definite prin
expresia administra ție electronic ă, referitoare la utilizarea tehnologiei informatice și de
comunica ții în vederea moderniz ării administra ției din România
Au fost luate o serie de masuri pentru armonizarea legisla ției, printre
care:
OG nr. 20/2002 privind achizi țiile publice prin licita ții electronice.
Ordonanța stabilește principiile, cadrul general și condițiile de desf ășurare a
23licitațiilor electronice pentru achizi ții publice, precum și regulile de asigurare a
transparentei achizi țiilor publice. Sistemul func ționează pe Internet la adresa
www.e-licitatie.ro .
OG nr. 24/2002 privind încasarea prin mijloace electronice a impozitelor și
taxelor locale, aprobata prin Legea 291/2002 introduce si stemul online de plata
a taxelor și impozitelor; pân ă la data public ării acestui material, sistemul este
aplicabil în Municipiul Bucure ști și în alte 54 de ora șe: Aiud, Alba Iulia,
Alexandria, Arad, Bac ău, Baia Mare, Bistri ța, Blaj, Boto șani, Brașov, Brăila,
Câmpulung Moldovenesc, Câmpia Turzii, Câmpina, Cluj Napoca, Constanta,
Craiova, Dej, Drobeta Turnu Severin, F ăgăraș, Galați, Gherla, Giurgiu,
Hunedoara, Isaccea, Lugoj, Macin, Mangalia, Medgidia, Media ș,
Miercurea-Ciuc, One ști, Oradea, Or ăștie, Piatra Neam ț, Pitești, Reșița, Roman,
Salonta, Satu Mare, Sebe ș, Sibiu, Sighetul Marma ției, Sighi șoara, Slobozia,
Timișoara, Târgovi ște, Târgu Jiu, Târgu Mure ș, Tulcea, Turda, Vaslui, Zal ău.
Legea nr. 161/2003 prevede înfiin țarea Sistemului Electronic Na țional cu
scopul de a asigura accesul online al persoanelor fizice și juridice la informa ții
și servicii publice, inclusiv cele legate de înfiin țarea și autorizarea IMM-urilor.
Punerea în aplicare a sistemului se realizeaz ă progresiv, una din m ăsurile deja
existente fiind portalul www.e-guvernare.ro unde pot fi g ăsite informa ții
relevante pentru întreprinz ători – formulare online, contacte ale diferitelor
instituții publice cu inciden ță asupra mediului de afaceri etc.
Extinderea accesului online la informa ții relevante pentru întreprinz ători se face și
prin paginile Web ale diferitelor institu ții publice cu inciden ță asupra domeniului de
afaceri, cum sunt cele ale Agen ției Naționale pentru În treprinderi Mici și Mijlocii și
Cooperație (www.animmc.ro ), ale Ministerului Integr ării Europene ( www.mie.ro ), ale
Agenției Naționale pentru Ocuparea For ței de Munca ( www.anofm.ro ) sau ale Ministerului
Finanțelor Publice ( www.mfinante.ro ).
6. Piața unică
România se afla în procesul de preg ătire în vederea integr ării în pia ța unică
europeană. Până în acest moment au fost închise 27 de capitole de negociere, r ămânând în
curs de negociere pân ă la sfârșitul anului 2004 înc ă 3 capitole.
Programul Na țional Multianual 2002-2005 privin d dezvoltarea exporturilor
IMM-urilor î și propune promovarea produselor și serviciilor întreprinderilor mici și
mijlocii pe pie țele externe, stimulând în acela și timp comunicarea și parteneriatele de
24afaceri pe aceste pie țe, instruirea antreprenorilor în domeniul tehnicilor de promovare a
exporturilor, îmbun ătățirea accesului IMM-urilor la informa ții asupra pie ței și facilitarea
utilizării acestor informa ții pe piețele externe.
7. Fiscalitatea și aspectele financiare
Noul Cod Fiscal, în Titlul IV (Impozitul pe veniturile microîntreprinderilor), art.
107 (Cota de impozitare), prev ede ca impozitul se calculeaz ă prin aplicarea unei cote de
1,5% la veniturile ob ținute de c ătre microîntreprinderi. Codul Fiscal prevede și unele
facilități pentru microîntreprinderi, cum sunt deducerile din baza de impozitare a
următoarelor categorii de venituri: veniturile din varia ția stocurilor; veniturile din produc ția
de imobiliz ări corporale și necorporale; veniturile din expl oatare, reprezentând cota parte a
subvențiilor guvernamentale și a altor resurse pentru finan țarea investi țiilor; veniturile din
provizioane; veniturile rezult ate din anularea datoriilor și a majorărilor datorate bugetului
statului, care nu au fost cheltuieli deductib ile la calculul profitului impozabil, conform
reglementarilor legale; veniturile realizate din desp ăgubiri, de la societ ățile de asigurare,
pentru pagubele produse la activele corporal e proprii (art. 108, al. 1). Alineatul 2 al
aceluiași articol prevede posibilitatea deducerii valorii de achizi ție a caselor de marcat.
8. Consolidarea capacit ății tehnologice a întreprinderilor mici
În vederea atingerii obiectivelor st abilite de Carta Europeana pentru
Întreprinderile Mici, Agen ția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Coopera ție a
elaborat Programul Na țional pentru înfiin țarea și dezvoltarea incubatoarelor de afaceri, în
scopul stimul ării dezvolt ării afacerilor și a inițiativelor inovative, sprijinirii cre ării și
dezvoltării (pe plan local) de întreprinderi mici și mijlocii, cre ării de noi locuri de munca,
creării și dezvolt ării de legaturi între poten țialul tehnologic și cel antreprenorial,
îmbunătățirii tehnologiilor și calificării personalului din întreprinderi, utiliz ării resurselor
din sistemul de cercetare-dezvoltare.
Ministerul Educa ției și Cercetării (MEC) a promovat Programul Na țional pentru
Cercetare și Inovare (RELANSIN) cu o co mponenta destinata dezvolt ării IMM
(RELANSIN IMM). Acest program are drept scop realizarea de no i produse, servicii și
tehnologii inovatoare aplicabile de c ătre companiile de mici dimensiuni în urma colabor ării
cu una sau mai multe unit ăți de cercetare.
Guvernul României î și aplica propria strategie de sus ținere a inova țiilor și
transferului tehnologic prin Le gea nr. 203/2002 pentru modificarea și completarea Legii nr.
64/1991 privind brevetele de inven ție. Astfel, profiturile sau veniturile rezultate din
implementarea în România a brevetelor române ști sunt scutite de impozit în primii 5 ani de
25la prima aplicare, pe durata de valabilitate a brevetului respectiv. Acela și lucru se aplica și
pentru profiturile/veniturile ob ținute din acordarea de licen țe pentru brevete.
9. Susținerea modelelor de succes de e-business și a micilor societ ăți
comerciale de înalta performanta
În aceasta privin ță, au fost adoptate o serie de acte normative cu impact asupra
comerțului electronic, având ca scop pr incipal armonizarea cu legisla ția Uniunii Europene
din domeniu. Cele mai importante reglementari sunt cele cuprinse în Legea nr. 455/2001
privind semn ătura electronica, împreuna cu HG nr. 1259/2001 cuprinzând normele
metodologice de aplicare a Legii nr. 455/2001, precum și Legea nr. 365/2002 privind
comerțul electronic.
Rețeaua de Euro Info Centre din România (EIC – www.eic.ro ) a promovat o serie
de acțiuni pentru o mai larga difuzare a informa țiilor Europene (politici, ini țiative,
programe ale Uniunii etc.) și pentru o sus ținere reala a întreprinderilor mici din perspectiva
integrării europene. Unul dintre subiect ele considerate importante de c ătre comunitatea de
afaceri este comer țul electronic, componenta a e-business -ului.
10. Dezvoltarea unei reprezent ări mai solide și mai eficiente a intereselor
întreprinderilor mici la nivel na țional
Vizibilitatea și implicarea societ ății civile în elaborarea actelor normative este
recunoscuta ca o necesitate pentru dezvoltarea democratica a societ ății române ști. În acest
sens Legea nr. 356/2001, a patr onatelor, ce reglementeaz ă înființarea, organizarea și
funcționarea asocia țiilor patronale, prevede ca acestea au dreptul de a fi consultate în
momentul elabor ării actelor normative cu impact asupra domeniilor lor de activitate, iar
Legea nr. 52/2003, Legea transparen tei decizionale în administra ția central ă și locală
prevede ca o obliga ție a autorit ăților publice consultarea asocia țiilor de afaceri și
organizațiilor neguvernamentale înfiin țate și organizate conform pr evederilor legale pe
domenii de activitate în proces ul de elaborare a actelor norma tive din domeniile respective.
Comisia pentru Dialog Social pentru IMM-uri care exista la nivelul Agen ției
Naționale pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Coopera ție este un organism care asigur ă
dezvoltarea unei reprezent ări mai solide și mai eficiente a intereselor întreprinderilor mici
la nivel na țional. Înfiin țarea, organizarea și funcționarea comisiilor de dialog social în
cadrul unor ministere și prefecturi este reglementata de HG nr. 314/2001, modificata
ulterior prin HG nr. 569/2002.
În același scop, al reprezent ării intereselor IMM-urilor, a fost înfiin țat la 6 iulie
2003, prin Ordinul MIMMC nr. 132/2003, modificat prin Ordinul nr. 255/2003, Comitetul
26consultativ pentru dezvolta rea întreprinderilor mici și mijlocii. Comitetul este coordonat de
Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Coopera ție. În cadrul acestui
Comitet sunt reprezentate mai mult de 40 de organiza ții neguvernamentale și instituții
guvernamentale.
27CAPITOLUL 3. Analiza pozi ționării și rolului IMM-urilor
în economia româneasc ă versus Uniunea European ă
3.1 Evolu ția întreprinderilor mici și mijlocii în Uniunea European ă
Încă de la înfiin țarea să, în anul 1956, Uniunea Europeana a privit dezvoltarea
sectorului întreprinderilor mici și mijlocii ca o strategie viabila de atingere a obiectivelor
de dezvoltare ale țărilor, precum cre șterea economic ă, crearea de locuri de munc ă,
consolidarea bazei industriale și a structurii produc ției locale, dezvoltarea sectoarelor în
stagnare, atingerea altor obiective sociale și politice.
În prezent exista preocup ări de a extinde asistenta acordata IMM-urilor, nu numai
prin programe care le privesc exclusiv, ci și prin situarea acestora în planul altor ac țiuni
majore ale UE. În 1998 a fost lansat la Bruxelles cel de-al cincilea program-cadru de
cercetare științifică pentru perioada 1999-2004 , care gestioneaz ă fonduri de 15.7
miliarde Euro, în cadrul acestuia stabilindu-se ca obiectiv principal încurajarea dezvolt ării
IMM-urilor. De asemenea, UE, prin toate programele de natura economica pe care le
realizează (referitoare la energie, înv ățământ profesional), urm ărește crearea unui mediu
favorizant pentru IMM-uri.
În anul 1994 a fost adoptat Programul Integrat al IMM-urilor , ce a avut în
vedere îndeplinirea urm ătoarelor obiective:
dezvoltarea de servicii locale;
îmbunătățirea tehnicilor manageriale;
asigurarea de suport financiar pe ntru cooperarea intre IMM-uri;
diminuarea întârzierii efectu ării plaților între agen ți economici;
îmbunătățirea procedurilor de transfer de know-how economic și a fiscalit ății
pentru IMM-uri;
amplificarea transparentei și consistentei activit ăților la nivelul UE în acest
domeniu. De asemenea, a fost adoptat Programul de ac țiune pentru IMM-uri, având ca
scopuri stimularea cre șterii economice în cadrul UE prin promovarea IMM-urilor,
asigurarea continuit ății politicii privitoare la întreprindere în condi țiile interna ționalizării
activităților. Bugetul alocat a fost de 112 milioane EURO.
În vederea monitoriz ării evolu ției IMM-urilor, în cadrul UE se realizeaz ă
numeroase analize și investiga ții statistice, prin cooperarea unor institu ții de cercetare din 3
28toate tarile membre. Rezultatele acestor cercet ări sunt publicate sub forma unor rapoarte
anuale denumite „Observatorul European al IMM-urilor” (adresa paginii de Web pentru
rapoarte este http://www.europa.eu.int/comm/ente rprise/library/lib-entr epreneurship/serie s_observatory.htm ).
Ultimele date prezentate în raportul pe anul 2003 ar ătă următoarea situa ție la
nivelul Uniunii Europene plus
Tabelul 3-1. Rolul IMM-u rilor în Europa celor 19*
IMM-uri
Micro Mici MijlociiTotal Întreprinderi
Mari Total
Număr întreprinderi mii 17.820 1.260 190 19.270 40 19.310
Număr angajați mii 55.040 24.280 18.100 97.420 42.300 139.720
Angajați/întreprindere 3 19 98 5 1.052 7
Cifra de afaceri/întreprindere mi i Euro 440 3.610 25.680 890 319.020 1.550
Valoare ad ăugată/ întreprindere mii Euro 120 1.180 8.860 280 126.030 540
Ponderea exporturilor în CA % 9 13 17 12 23 17
Valoare ad ăugată/persoană mii Euro 40 60 90 55 120 75
Cheltuielile cu salariile % 57 57 55 56 47 52
* în afară de cele 15 țări membre UE (pân ă în mai 2004) sunt ad ăugate Elve ția, Islanda, Liechtenstein și
Norvegia ( țările membre AELS).
Sursa: Observatory of European SME’s Report nr.7/2003, p.26.
Analizând „Observatorul” din anul 2003 (m ai bine zis cele 7 rapoarte publicate),
unde apar numeroase aspecte inte resante referitoare la situa ția IMM-urilor din UE, țările
candidate (inclusiv cele 10 ce au intrat în Uniunea European ă în 2004) dar și din alte țări
din lume, principalele concluzii sunt urm ătoarele:
În Uniunea European ă, dar și în alte țări dezvoltate din Europa, predomin ă
IMM-urile, care reprezint ă peste 99,7% din firme;
În cadrul IMM-urilor, structura este urm ătoarea:
– din punct de vedere al num ărului de întreprinderi existente
microîntreprinderi………………………….92,5%
întreprinderi mici ………………………….. 6,6%
întreprinderi mijlocii……………………… 0,9%
92,5%6,6% 0,9%
Microîntreprinderi
Intreprinderi Mici
Intreprinderi Mijlocii
Sursa: Observatory of European SME’s Report nr.7/2003
Figura 3-1. Structura IMM-urilor eu ropene din punct de vedere al num ărului
29- din punct de vedere al cifrei de afaceri
microîntreprinderi………………………….46,1%
întreprinderi mici …………………………..26,7%
întreprinderi mijlocii………………………27,2%
46,1%
26,7%27,2%
Microîntreprinderi Intreprinderi Mici Intreprinderi Mijlocii
Sursa: Observatory of European SME’s Report nr.7/2003
Figura 3-2. Structura IMM-uril or europene din punct de ved ere al cifrei de afaceri
Dimensiunea medie a unei firme, din punct de vedere al num ărului de angaja ți și al
cifrei de afaceri este urm ătoarea:
– din punct de vedere al num ărului angaja ți
microîntreprinderi…………………………. 3
întreprinderi mici …………………………..19
întreprinderi mijlocii………………………98
Total IMM-uri ……………………………… 5
– din punct de vedere al cifrei de afaceri
microîntreprinderi…………………………. 440.000 Euro
întreprinderi mici ………………………….. 3.610.000 Euro
întreprinderi mijlocii………………………25.680.000 Euro
Total IMM-uri ……………………………… 890.000 Euro
Valoarea medie ad ăugata pe o persoana ocupata în UE este de 55.000 Euro,
diferențe destul de mari pe categorii:
microîntreprinderi………………………….40.000 Euro
întreprinderi mici …………………………..60.000 Euro
întreprinderi mijlocii………………………90.000 Euro
30
procentul costurilor salarial e în total valoare nou creat ă variază foarte pu țin de la o
categorie de întreprinderi la alta: 57% microîntreprinderi și întreprinderi mici și
55% întreprinderi medii, cu o medie pentru ansamblul IMM-urilor de 56%.
6090
40
020406080100
Microîntreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi mijlociiMii Euro
Sursa: Observatory of European SME’s Report nr.7/2003
Figura 3-3. Valoarea medie ad ăugata pe o persoana ocupat ă pe tipuri de IMM-uri
Analiza situa ției întreprinderilor mici și mijlocii din țările membre ale Uniunii
Europene, scoate în eviden ță faptul c ă, dacă se ia în calcul ponderea fiec ărui tip de
întreprindere (microîntrep rindere, întreprinderi mici și mijlocii, întreprinderi mari) în totalul
populației ocupate, clasa dominant ă în Uniunea European ă o reprezint ă microîntreprinderile.
Mai mult, doar în Finlanda, Germania, Marea Britanie și Olanda, întreprinderile mari au cel
mai mare num ăr de angaja ți pe total economie.
Tabelul 3-2. Rolul IMM-urilor în țările membre ale Un iunii Europene (pân ă la 01.05.04)
funcție de ponderea popula ției ocupate într-o anumit ă clasă.
– mii întreprinderi –
Întreprinderi Micro Mici MijlociiTotal
IMM-uriÎntreprinderi
Mari Total Clasa dominant ă
de întreprinderi*
Austria 233 30 5 267 1 268 Micro
Belgia 408 25 4 437 1 438 Micro
Danemarca 180 21 4 205 1 206 Mici și mijlocii
Finlanda 207 12 2 221 1 222 Mari
Franța 2.326 144 25 2.495 6 2.501 Micro
Germania 2.656 307 44 3.008 11 3.019 Mari
Grecia 752 16 2 771 0 771 Micro
Irlanda 83 12 2 97 0 97 Mici și mijlocii
Italia 4.290 177 19 4.486 3 4.489 Micro
Luxemburg 21 3 1 24 0 24 Mici și mijlocii
Marea Britanie 1.996 200 31 2.226 8 2.234 Mari
Olanda 517 43 9 570 3 572 Mari
Portugalia 648 39 6 693 1 694 Mici și mijlocii
Spania 2.499 156 19 2.674 3 2.677 Micro
Suedia 454 27 4 485 1 486 Micro
Total UE 17.270 1212 177 18.659 39 18.698 Micro
* funcție de cea mai mare pondere în num ărul total de angaja ți
Sursa: Observatory of European SME’s Report nr.7/2003, p.77-78.
313.2 Situația IMM-urilor în țările candidate la Uniunea European ă
Pe de alt ă parte, la nivelul anul ui 2003, în toate cele 13 țări candidate1 au fost
înregistrate aproximativ 6 milioane de întreprinderi mici și mijlocii active, cu alte cuvinte,
o medie de 515.000 pentru fiecare țară candidată. Numărul locurilor de munc ă provenite
din aceste întreprinderi a fost de peste 30 milioane, cu o medie pe țară de 2.360.000 locuri
de muncă. Făcând o compara ție la aceea și dată (2001), în România a fost înregistrat un
număr total de 356.710 de întreprinderi mici și mijlocii, cu un num ăr de 2.134.956
angajați. Astfel num ărul mediu de angaja ți în IMM-urile române ști este dublu fa ță de
media tuturor țărilor candidate. Dac ă luăm în calcul și întreprinderile mari atunci media de
angajați într-o întreprindere româneasc ă este mai mult decât dublul mediei înregistrat pe
total țări candidate: 11 fa ță de 5 (vezi tabelul 3-2).
Tabelul 3-3. Rolul IMM-urilor în țările candidate și România
Țările candidate (inclusiv România)
IMM-uri Micro Mici Medii Total
IMM-uri Întreprinderi
Mari Total
Număr întreprinderi 5.670.000 230.000 50.000 5.950.000 10.000 5.960.000
Număr angajați 10.210.000 4.970.000 5.350.000 20.530.000 10.150.000 30.680.000
Angajați/întreprindere 2 22 107 3 919 5
România
IMM-uri Micro Mici Medii Total
IMM-uri Întreprinderi
Mari Total
Număr întreprinderi 313.485 34.883 8.342 356.710 1.677 358.387
Număr angajați 586.880 689.056 859.020 2.134.956 1.841.142 3.976.098
Angajați/întreprindere 2 20 103 6 1.098 11
Un alt aspect important îl reprezint ă faptul că în România clasa dominant ă (din
punct de vedere al ponderii angaja ților) o reprezint ă încă întreprinderile mari, în timp ce la
nivelul țărilor candidate clasa dominat ă o reprezint ă întreprinderile mici și mijlocii. Acest
aspect arat ă odată în plus diferen țele pe care le are de recuperat România pentru
restructurarea economiei sale.
Abordarea IMM-urilor trebuie realizata luâ nd în considerare cont extul trecerii la
economia de pia ța al țărilor din Europa Centrala și de Est, care se confrunta cu o serie de
probleme similare, care sunt dificil de controlat și soluționat.
În toate aceste tari au avut loc și se desfășoară concomitent mai multe schimb ări pe
planul economiilor, cum sunt priva tizarea, restructurarea, demonopolizarea și dezvoltarea
sectorului de IMM-uri, care au ca rezultat un conglomerat de situa ții politice, economice,
sociale și culturale deosebite.
1 Prin țări candidate se în țeleg cele 10 țări ce au aderat la Uniune European ă la 1 mai 2004: Cehia, Cipru,
Estonia, Letonia, Lituania, Malta, Polonia, Slovacia, Slovenia, Ungaria plus Bulgaria, România și Turcia.
32Un element distinctiv al acestor economii este faptul ca viteza și amploarea
privatizării și restructur ării întreprinderilor de stat publice depind în cea mai mare m ăsura
de viteza și amploarea cre ării și dezvoltării IMM-urilor, singurele care pot s ă absoarbă
forța de munc ă disponibilizat ă în număr mare de la întreprinderile de stat.
În tarile Europei Centrale și de Est, IMM-urile iau na ștere în primul rând prin
privatizarea firmelor de stat, dar și prin înfiin țarea de noi firme de c ătre întreprinz ători,
acțiune de o eficacitate ma jora, deoarece se bazeaz ă pe proprietatea exclusiv privata.
În vederea favoriz ării dezvolt ării unui puternic sector de IMM-uri în toate țările
Europei Centrale și de Est, au fost luate o serie de masuri, a c ăror intensitate, e șalonare și
combinare variaz ă de la o tara la alta. Pe scur t, aceste masuri se refera la:
eliminarea barierelor administrative din calea înfiin țării și funcționarii IMM-urilor;
privatizarea rapida a IMM-uril or din sectorul de stat;
reformarea sistemului bancar;
suport financiar de la buget pentru înfiin țarea și dezvoltarea IMM-urilor;
masuri active privind stimularea IMM-urilor în absorbirea for ței de munca
disponibilizat ă din sectorul de stat;
asistenta bilateral ă și multilaterala a statelor occide ntale acordata sectorului de
IMM-uri din tarile ECE.
Principalele caracteristici ale IMM-urilor din țările est și central europene sunt
următoarele:
aproape toate IMM-urile au fost create în perioada tranzi ției;
cea mai mare parte a IMM-urilor (77 %) sunt amplasate în zone urbane;
predomina absolut societ ățile foarte mici, care nu au salaria ți (62,2%), ci doar
întreprinz ătorul și membri ai familiei;
microîntreprinderile (cu 2-9 salaria ți) și firmele mici (10-49 salaria ți) reprezint ă
32,4% din totalul firmelor;
95% dintre IMM-uri nu au decât un sediu, ceea ce denota un poten țial economic
redus;
intensitate redusa a procesului investi țional, doar 17% dintre firme investind mai
mult de 10% din cifra de afaceri;
cea mai mare parte a IMM-urilor sunt profilate în principal pe comer ț (37,6%),
urmate de cele din transport și servicii (28,7%), construc ții (20,6%), industrie
prelucrătoare (16,9%), hoteluri, restaurante și cafenele (6,1%);
predomin ă IMM-urile nespecilizate, cu profiluri de activitate multiple (peste 80%).
33Principalele dificult ăți cu care IMM-urile se confrunt ă pot fi grupate în dou ă mari
categorii: cele referitoare la produc ție (lipsa de capital, lipsa creditelor, dificult ăți de plată,
lipsa de angaja ți calificați, lipsa de tehnologie, lipsa de materie prima) și cele referitoare la
cerere (absen ța cererii solvabile, concuren ța puternic ă, prețuri scăzute pe pia ța, lipsa de
notorietate, lipsa capacitate utiliz are instrumente de marketing).
3.3 Analiza evolu ției întreprinderilor mici și mijlocii în România
3.3.1 Pozi ția întreprinderilor mici și mijlocii în economia româneasc ă
Întreprinderile mici și mijlocii cu capital privat din România au cea mai mare
pondere în economia româneasc ă. Ele reprezint ă circa 99,44% din num ărul total de
întreprinderi înmatriculate în România.
Tabelul 3-4.Evolu ția numărului de IMM active în perioada 1999-2003, pe clase de m ărime
Tipul întreprinderii 1999 2.000 2001 2002 2003
Microîntreprinderi 295.183 280.409 281.037 285.589 313.485
Întreprinderi mici 26.822 30.136 31.906 32.396 34.883
Întreprinderi mijlocii 7.292 7.714 8.173 8.458 8.342
Total IMM-uri 329.297 318.259 321.116 326.443 356.710
Întreprinderi mari 2.255 2.078 2.031 2.002 1.677
TOTAL întreprinderi 331.552 320.337 323.147 328.445 358.387
Sursa: ANIMMC și Institutul Na țional de Statistic ă.
În perioada 1999-2003, num ărul total de întreprinderi active economic, precum și
cel al întreprinderilor mici și mijlocii s-a men ținut relativ constant. În toat ă această
perioadă microîntreprinderile reprezint ă clasa dominant ă a IMM-urilor îns ă în compara ție
cu Europa celor 19 țări a crescut ponderea întreprinderi lor mici, cu mai mult de 10 de
angajați (vezi tabelul 3-5 și 3-6).
Tabelul 3-5.Structura IMM-urilor active în perioada 1999-20 03, pe clase de m ărime
%
Tipul întreprinderii 1999 2.000 2001 2002 2003
Microîntreprinderi 89,03 87,54 86,97 86,95 87,47
Întreprinderi mici 8,09 9,41 9,87 9,86 9,73
Întreprinderi mijlocii 2,20 2,41 2,53 2,58 2,33
Întreprinderi mari 0,68 0,65 0,63 0,61 0,47
Total întreprinderi 100 100 100 100 100
Sursa: ANIMMC și Institutul Na țional de Statistic ă.
34
Tabelul 3-6. Compara ția România/Europa-1 9 privind distribu ția IMM-urilor
– % –
Clasa de m ărime România Europa-19
Microîntreprinderi 87,47 92,28
Întreprinderi mici 9,73 6,53
Întreprinderi mijlocii 2,33 0,98
Total IMM 99,53 99,79
Întreprinderi mari 0,47 0,21
Total întreprinderi 100,00 100,0
Sursa: Institutul Na țional de Statistic ă și Observatory of European SME’s, nr. 7/2003
În perioada 1999-2003, marea majoritate a firmelor noi au fost înfiin țate în
domeniul comer țului. Totu și numărul acestora, de și a crescut în cifre absolute, a fost
influențat de schimb ările structurale pe pia ță, în sensul sc ăderii ponderii firmelor care
activează în domeniul comer țului, în favoarea cre șterii firmelor care presteaz ă diferite
tipuri de servicii destinate cet ățenilor și întreprinderilor (vezi tabelul 3-7 și 3-8).
Tabelul 3-7. IMM-uri nou înfiin țate, active economic, pe ramuri economice
Anul Ramură economic ă 1999 2000 2001 2002 2003
Agricultur ă 978 1.289 1.381 1.581 1.956
Industrie 3.898 5.541 6.090 6.389 8.885
Construcții 1.406 2.003 2.650 3.106 4.972
Comerț 18.768 25.226 25.548 24.663 31.650
Hoteluri și restaurante 894 1.364 1.639 1.933 3.022
Transport și depozitare 1.268 2.047 3.357 3.656 5.169
Alte servicii 3.693 5.760 7.583 10.199 18.787
Total 30.905 43.230 48.248 51.527 74.441
Sursa: ANIMMC și Institutul Na țional de Statistic ă
Tabelul 3-8. Structura IMM-urilor nou înfiin țate, active economic, pe ramuri economice
%
Anul Ramură economic ă 1999 2000 2001 2002 2003
Agricultur ă 3,16 2,98 2,86 3,07 2,63
Industrie 12,61 12,82 12,62 12,40 11,94
Construcții 4,55 4,63 5,49 6,03 6,68
Comerț 60,73 58,35 52,95 47,86 42,52
Hoteluri și restaurante 2,89 3,16 3,40 3,75 4,06
Transport și depozitare 4,10 4,74 6,96 7,10 6,94
Alte servicii 11,95 13,32 15,72 19,79 25,24
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Prelucrare dup ă ANIMMC și Institutul Na țional de Statistic ă
35Un indicator important ce caracterizeaz ă dezvoltarea sectorului IMM este ponderea
forței de munc ă angajată de sector. Sectorul IMM creeaz ă noi locuri de munc ă și absoarbe
forța de munc ă disponibilizat ă din întreprinderile mari din economia româneasc ă.
În perioada 1999-2003, num ărul de angaja ți în sectorul IMM a crescut cu peste
19%, ceea ce a reprezentat cca. 340.000 noi locuri de munc ă. Ponderea sectorului în total
forță de muncă ocupată a crescut de la 43,4% în anul 1999 la 53,7% în anul 2003. Astfel, la
sfârșitul anului 2003, mai mult de jum ătate din totalul salaria ților erau angaja ți în
întreprinderi mici și mijlocii (53,7%). În cadrul acestora propor ția cea mai mare a
angajaților se reg ăsea în întreprinderile mijlocii (40,24%), mai mare decât în
microîntreprinderi (32,27%) și întreprinderi mici (27,49%). Cre șterea cea mai accentuat ă a
numărului de salaria ți în perioada 1999-2003 s-a înregistra t în cadrul întreprinderilor mici
(+32,45%), aceasta fiind mai mult decât dublu cre șterii înregistrat de angaja ții
microîntreprinderilor (+15,41%).
Tabelul 3-9. Num ărul de salaria ți în IMM în perioada 1999-2003, pe clase de m ărime
Clasa de m ărime 1999 2000 2001 2002 2003 Diferențe
2003/1999
Microîntreprinderi 508.506 510.858 487.327 479.222 586.880 +78.374
Întreprinderi mici 520.254 592.242 630.349 645.388 689.056 +168.802
Întreprinderi mijlocii 770.977 816.850 862.687 888.422 859.020 +88.043
Total IMM-uri 1.799.737 1.919.950 1.980.363 2.013.032 2.134.956 +344.219
Întreprinderi mari 2.345.772 2.123.857 2.062.695 1.930.301 1.841.142 -504.630
Total întreprinderi 4.145.509 4.043.807 4.043.058 3.943.333 3.976.098 -169.411
Sursa: ANIMMC și Institutul Na țional de Statistic ă
Tabelul 3-10. Ponderea salaria ților angaja ți în IMM-uri în total salaria ți pe economie
Clasa de m ărime 1999 2000 2001 2002 2003
Microîntreprinderi 12,27% 12,63% 12,05% 12,15% 14,76%
Întreprinderi mici 12,55% 14,65% 15,59% 16,37% 17,33%
Întreprinderi mijlocii 18,60% 20,20% 21,34% 22,53% 21,60%
Total IMM-uri 43,41% 47,48% 48,98% 51,05% 53,69%
Întreprinderi mari 56,59% 52,52% 51,02% 48,95% 46,31%
Total întreprinderi 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Sursa: Prelucrare dup ă ANIMMC și Institutul Na țional de Statistic ă
Tendința prezentat ă mai sus, de implicare a unui num ăr din ce în ce mai mare de
IMM în activitatea productiv ă, arată că sectorul întreprinderilor mici și mijlocii a ajuns la
un nivel de dezvoltare bun, dat fiind faptul c ă IMM din industrie sunt mai mari și capabile
să funcționeze o perioad ă mai îndelungat ă decât IMM din sectorul serviciilor.
36Tabelul 3-11. Num ărul de IMM-uri active private dup ă domeniul de activitate
Sector de activitate 1999 2000 2001 2002 2003
Agricultur ă 10.055 9.494 8.929 10.011 10.430
Industrie 39.457 40.252 41.609 45.586 50.117
Construcții 10.956 11.705 13.990 16.312 20.378
Servicii 266.218 254.723 254.625 253.297 275.785
Total 326.686 316.174 319.152 325.206 356.710
Sursa: ANIMMC și Institutul Na țional de Statistic ă
Tabelul 3-12. Structura IMM- urilor active private dup ă domeniul de activitate (%)
Sector de activitate 1999 2000 2001 2002 2003
Agricultur ă 3,08 3,00 2,80 3,08 2,92
Industrie 12,08 12,73 13,04 14,02 14,05
Construcții 3,35 3,70 4,38 5,02 5,71
Servicii 81,49 80,56 79,78 77,89 77,31
Total 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00
Sursa: Prelucrare dup ă ANIMMC și Institutul Na țional de Statistic ă
Din analiza datelor de mai sus (tabelul 4-8 și 4-9) rezult ă evoluția pozitiv ă a
sectoarelor construc ții și industrie, care au o cre ștere anual ă medie de circa 16,8% și
respectiv de 6,2%. Sectorul construc țiilor a cunoscut o cre ștere semnificativ ă în domeniul
tradițional, legat de extinderea infrastructurii urbane și reziden țiale (aici îns ă trebuie
menționat și aportul creditului ip otecar), dar a fost implicat într-o propor ție important ă și în
lucrări industriale (c ăi ferate și infrastructur ă rutieră, lucrări în sub-sectorul energetic, în
sectorul comercial și în domeniul socio-cultural). Sectorul serviciilor înregistreaz ă în
aceeași perioadă o creștere de 3,5% fa ță de 1999 și o rată anuală de creștere de 0,88%.
Sectorul serviciilor a înregistrat o sc ădere continu ă în perioada 2000-2002, o evolu ție
pozitivă fiind înregistrat ă în 2003, dep ășindu-se astfel num ărul de IMM-uri active
înregistrat în acest domeniu în 1999.
3,0812,083,3581,49
312,733,780,56
2,813,044,3879,78
3,0814,025,0277,89
2,9214,055,7177,31
0%20%40%60%80%100%
1999 2000 2001 2002 2003
Agricultur ă Industrie Construc ții Servicii
Figura 3-4. Structura IMM- urilor active private dup ă domeniul de activitate
37În structur ă, pe categorii de întreprinderi (vezi figura 3-5), se observ ă că aproape
80% din microîntreprinderi activeaz ă în sectorul serviciilor, în timp ce numai 31% dintre
firmele medii se ocup ă de acest sector. Dimpotriv ă, aproape 51% dintre firmele mijlocii
desfășoară activități industriale, în timp ce numai 12% dintre microîntreprinderi ac ționează
în acest domeniu. Ponderea cumulat ă a întreprinderilor mici și mijlocii în domeniul
industrial este de 32%, în timp ce acela și gen de companii reprezint ă 26% în construc ții,
20% în agricultur ă și depășesc cu pu țin 9% în domeniul serviciilor. De și clasa dominat ă în
toate domeniile de activitate o reprezint ă microîntreprinderile, în mod deosebit sectorul
serviciilor este dominat de ele (peste 90% din întreprinderi sunt aici din categoria micro).
Sursa: Raportul Agen ției Naționale pentru Întreprinderile Mici și Mijlocii și Coopera ției pentru anul 2003
Figura 3-5. Distribu ția IMM-urilor dup ă mărime și sector de activitate în anul 2003
Numărul din ce în ce mai mare de IMM- uri din sectorul industrial dovede ște că
acest sector trece printr-o nou ă fază de dezvoltare, de vreme ce IMM-urile din domeniul
industrial sunt companii mai mari și au o perenitate mai mare decât IMM-urile din
domeniul serviciilor.
Din punct de vedere al ar iei teritoriale d ezvoltarea în treprinderilor mici și mijlocii
evidențiază disparități semnificative între cele opt regiuni de dezvoltare ale României în
privința densității, cifrei de afaceri, profitabilit ății și a rezultatelor economice globale.
38Tabelul 3-13. Structura cifrei de afaceri realizat ă de IMM-urile cu capital privat,
pe clase de m ărime și regiuni de dezvoltare
%
2000 2001 2002 Regiuni de
dezvoltare Total
IMM Micro Mici MijlociiTotal IMM Micro Mici MijlociiTotal IMM Micro Mici Mijlocii
Nord-Est 10,2 9,9 9,7 11,4 10,0 9,7 9.8 11,0 9,5 9,8 9,3 9,3
Sud-Est 11,0 11,9 10,3 10,5 10,8 11,7 10.2 10,3 9,4 10,2 9,6 8,4
Sud-Muntenia 10,4 10,2 9,8 11,5 10,3 10,3 9.7 11,1 9,7 9,2 10,0 10,0
Sud-Vest Oltenia 6,0 6,9 5,6 5,0 6,0 6,6 5.7 5,3 5,2 5,7 5,2 4,7
Vest 8,3 7,4 8,7 8,9 9,0 8,0 9.5 9,7 8,5 7,8 9,2 8,6
Nord-Vest 1,0 11,1 13,0 11,9 12,6 11,6 13.6 12,8 11,2 10,7 12,9 9,8
Centru 1,5 10,5 12,2 12,2 11,4 10,5 11.7 12,5 11,2 10,3 11,3 12,4
Bucuresti-Ilfov 3,7 32,1 30,8 28,4 29,9 31,7 29.8 27,1 35,3 36,4 32,5 37,1
Total IMM-uri 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100.0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Sursa: ANIMMC, Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvolt ării întreprinderilor mici și
mijlocii pe perioada 2004-2008
În ceea ce prive ște cifra de afaceri, în Bucure ști-Ilfov se înregistreaz ă cel mai mare
număr de IMM-uri cu cifra de afaceri mai mare de 2000 milia rde lei – 35% din total,
regiunea Sud-Vest înregistrând un procent de 5,7% (cea mai mic ă valoare la nivel
național).
Tabelul 3-14. Indicatori de profitabilitate în IMM, pe regiuni de dezvoltare
%
Rata profitabilit ății
comerciale Rata profitabilit ății
economice Rata profitabilit ății
financiare Regiuni de
dezvoltare 2000 2001 2000 2001 2000 2001
Nord-Est 0,92 2,01 3,35 4,68 6,74 14,70
Sud-Est 2,14 2,01 6,22 5,44 27,79 27,29
Sud-Muntenia 1,85 3,04 5,52 7,28 14,02 23,57
Sud-Vest Oltenia 0,44 1,93 2,69 4,78 4,49 15,00
Vest 1,94 1,47 4,85 3,63 14,08 12,31
Nord-Vest 2,11 3,39 5,90 7,48 18,45 28,93
Centru 2,09 3,13 5,22 6,53 15,39 24,18
București-Ilfov -0,37 2,56 1,24 4,89 -5,00 35,81
Total IMM-uri 1,09 2,53 3,45 5,47 10,33 24,26
Sursa: ANIMMC, Strategia Guvernului României pentru sprijinirea dezvolt ării întreprinderilor mici și
mijlocii pe perioada 2004-2008
Ratele profitabilit ății comerciale, economice și financiare au înregistrat evolu ții
ascendente pe parcursul perioadei analiz ate. Cu toate ca IMM-urile înregistreaz ă o evoluție
ascendent ă, există o serie de cauze care împiedic ă dezvoltarea acestora și asupra c ărora
trebuie ac ționat. Dintre acestea cele mai multe se refer ă la:
• scăderea capacit ății pieței interne începând cu anul 1996
• absenta creditelor de dezvoltare și accesul dificil la credite curente
• inflație mare și fluctuant ă până în 2002;
• nivelul ridicat și fluctuant al dobânzilor bancare
• fiscalitate mare (peste 80 de taxe, impozite și contribuții la peste 15 fonduri speciale)
• absența stimulentelor pentru investi ții și dezvoltare
39• blocajul financiar din economie
• discriminarea IMM-urilor vi zavi de firmele de stat
• birocrație mare privind înfiin țarea și lichidarea firmelor
• posibilități reduse de garantare a creditelor
• lipsa contactelor externe
• decizii și acțiuni ale administra ției locale și centrale nefavorabile pentru IMM-uri
• lipsa unor reguli clare cu privire la faliment
• accesul dificil al IMM-urilor la informa ții economice interne și externe bazate pe
studii de pia ță
• pregătirea managerial ă și economic ă insuficient ă a întreprinz ătorilor
• corupția din administra ția publică și sistemul judiciar;
• controale excesive asupra IMM-urilor
• legislație economic ă incomplet ă, cu schimb ări foarte dese, uneori chiar
contradictorie
• organizații ale IMM-urilor insuficient de puternice pentru a le ap ăra și promova
interesele specifice
• reținerea și chiar ostilitatea unei p ărți a popula ției față de întreprinz ători și
IMM-urile cu capital privat
• absența unei strategii na ționale coerente pentru IMM-uri
• absența unei strategii economice na ționale globale bine pus ă la punct.
În vederea consolid ării sectorului întreprinderilor mici și mijlocii din România
trebuie ținut cont de faptul ca acestea reprezint ă sectorul economic cel mai dinamic și
profitabil din România, cu cele mai mari perspective de dezvoltare dup ă integrarea
României în Uniunea European ă.
3.3.2 Facilit ăți acordate întreprinderilor mici și mijlocii din România
Potrivit Ordonan ței de urgen ță a Guvernului nr.76/2001 pr ivind simplificarea unor
formalități administrative pent ru înregistrarea și autorizarea func ționării comercian ților, s-a
instituit o procedura unic ă de înregistrare a întreprinderilor mici și mijlocii, prin
completarea unui singur formular și prin depunerea acestuia la Biroul Unic din cadrul
oficiilor Registrului Comer țului de pe lâng ă tribunale. Pe baza cererii de înregistrare se
declanșează procedurile necesare pentru înregistrarea și autorizarea func ționării
comerciantului. Certificatul de înregistrare al comerc iantului, care va cuprinde și codul
40unic de înregistrare, va fi eliberat în termen de 20 de zile de la în registrarea cererii. În
anexa la certificatul de înre gistrare vor fi cuprinse, dup ă caz, avizele, autoriza țiile și/sau
acordurile necesare pentru autorizarea func ționarii comerciantului.
În condițiile Legii nr. 133/1999, întreprinderile mici și mijlocii au acces la activele
disponibile ale societ ăților comerciale și companiilor na ționale cu capital majoritar de stat,
precum și ale regiilor autonome. De asemenea, institu țiile publice, societ ățile comerciale și
companiile na ționale cu capital majoritar de stat, precum și regiile autonome au obliga ția,
potrivit dispozi țiilor Legii nr. 415/ 2001 privind aprobarea Ordonan ței de urgen ță a
Guvernului nr. 297/2000 pentru completa rea Legii nr. 133/1999 privind stimularea
întreprinz ătorilor priva ți pentru înfiin țarea și dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii,
să organizeze prima procedura de achizi ție publică doar pentru întreprinderile mici și
mijlocii, dup ă cum urmeaz ă:
– pentru procur ări de bunuri, cu excep ția echipamentelor și servicii, cu excep ția
reparațiilor, care nu dep ășesc 500 milioane lei
– pentru procur ări de echipamente care nu dep ășesc un miliard de lei
– pentru repara ții care nu dep ășesc 2 miliarde de lei
– pentru construc ții care nu dep ășesc 3 miliarde de lei.
Întreprinderile mici și mijlocii beneficiaz ă de servicii de informare, asisten ță, consultan ță,
cercetare și inovare tehnologic ă în domeniile financiar bancar, management și marketing.
În condițiile art. 152 din Codul Fiscal, întreprinderile mici și mijlocii a c ăror cifră
de afaceri anual ă, declarat ă sau realizat ă, este inferioar ă plafonului de 2 miliarde lei,
denumit în continuare plafon de scutire, sunt scutite de la plata TVA.
Conform prevederilor art. 157 alin 3 și 4 din Codul Fiscal, persoanele impozabile
înregistrate ca pl ătitori de TVA, care efectueaz ă importuri de ma șini industriale, utilaje
tehnologice, instala ții, echipamente, aparate de m ăsura și control, automatiz ări, destinate
realizării de investi ții; importuri de ma șini agricole și mijloace de transport destinate
realizării de activit ăți productive; importuri de materii prime și materiale consumabile care
nu se produc sau sunt deficitare în țară, stabilite prin norme și sunt destinate utiliz ării în
cadrul activit ății economice a persoa nei care realizeaz ă, trebuie sa solici te eliberarea unui
certificat de exonerare de la plat a în vama a taxei pe valoarea ad ăugată, emis de c ătre
organele fiscale competente.
Cheltuielile întreprinderilor mici și mijlocii aferente achizi ționării, producerii,
construirii, asambl ării, instal ării sau îmbun ătățirii mijloacelor fixe amortizabile se
41recupereaz ă din punct de vedere fiscal prin deducerea amortiz ării, în condi țiile dispozi țiilor
art. 24 din Codul Fiscal.
3.3.3 Strategia de sprijinire și dezvoltarea unui puternic sector al IMM-urilor
în economia romaneasc ă în perioada 2004-2008
Simplificarea sistemului de impozitare, subven ționarea dobânzilo r la creditele
bancare și facilitarea accesului la utilit ățile publice reprezint ă principalele masuri incluse în
proiectul strategiei Guvernul ui de sprijinire a dezvolt ării întreprinderilor mici și mijlocii
pentru perioada 2004 – 2008.
Întocmit de Agen ția Naționala pentru IMM-uri, documentul prevede îmbun ătățirea
legislației privind procedura reorganiz ării judiciare și a falimentului și introducerea unor
instrumente alternative de redresar e a întreprinderilor care traverseaz ă crize financiare,
reducerea costurilor de tranzac ționare, simplificarea procesului de ob ținere de autoriza ții și
licențe speciale, îmbun ătățirea metodelor de control efect uate asupra întreprinderilor.
Se are în vedere simplificarea sistemului de impozitare pentru microîntreprinderi,
prin posibilitatea acordata acestora de a alege, în primii trei ani de func ționare, intre plata
impozitului pe profit și a impozitului pe cifra de afaceri.
În document se aminte ște ca mai mult de 7.750 de IM M-uri, care au importat
mașini, instala ții, echipamente și know-how pentru produc ția proprie, au beneficiat de
scutiri pentru TVA și taxe vamale (în valoare de peste 5.400 miliarde lei), ca și de
reducerea impozitului pentru profitul brut reinvestit (349 milioane lei) sau de sc ădere a
impozitului pe profit pentru crearea unor noi locuri de munca (154 miliarde lei).
Generalizarea pl ății impozitelor prin mijloace elect ronice, acordarea de facilit ăți
pentru IMM-urile cu activitate de cer cetare-dezvoltare, alocarea unor fonduri
nerambursabile de la bugetul de st at pentru întreprinderile mici și mijlocii cu capital
integrat privat care î și desfășoară activitatea în sectoarele i ndustriale prioritare, pentru
acoperirea par țială a costurilor investi ționale în domeniul produc ției, a serviciilor și
facilitarea accesului la activel e disponibile ale întreprinderilo r cu capital majoritar de stat și
la achiziții publice sunt alte masuri c uprinse în proiectul strategiei.
Având în vedere nivelul actual ridicat al ratelor dobânzilor percepute pentru
creditele bancare, se va lua în considerare posibilitatea de subven ționare a acestora, pentru
anumite domenii de activitate, dar și deschiderea unor departam ente speciale în cadrul
băncilor destinate IMM-urilor.
42Strategia prevede și aplicarea unor programe speciale, în valoare de peste 500
miliarde lei, pentru sus ținerea înfiin țării asociațiilor locale de produc ători de lapte și carne
de vaca (în jude țele Iași și Neamț) și de legume și fructe (în jude țele Constan ța, Ialomița,
Ilfov și Teleorman), precum și pentru sprijinirea IMM-urilor cu capital integrat privat care
activează în localit ăți urbane cu o popula ție sub 100.000 de locuitori și cu o rat ă a
șomajului care dep ășește media pe tara.
Un alt program, care se va derula pân ă în 2005, prevede acoperirea de la bugetul de
stat, în propor ție de 50%, a cheltuielilor efectuate de întreprinderi pentru aplicarea
sistemelor de management al mediului și pentru înregistrarea și protejarea m ărcilor
românești, a desenelor și modelelor industriale.
Principalele obiective ale strategiei sunt:
creșterea cu 16% a num ărului de angaja ți în IMM-uri
majorarea cu cel pu țin 8% a nivelului de productivitate a muncii
creșterea cu 14% a ponderii serviciilor în structur a întreprinderilor mici și mijlocii.
Carențele mari în informare și adaptarea la viitoarea pia ță european ă, plus costurile
estimate foarte mari și dispariția facilităților fiscale, toate acestea, combinate, ar putea fi
fatale multor firme mici și mijlocii din România, în momentul ader ării la Uniunea
European ă.
Studiile efectuate în țările care au aderat de curând arat ă că, pentru a produce la
norme europene, unele firme vor trebui s ă suporte costuri care pot ajunge și la 500.000 de
Euro. Nici țările care tocmai s-au in tegrat în Uniunea European ă n-au fost scutite de aceste
probleme. Cele mai costisitoare problème sunt procurarea tehnologiilor pentru a îndeplini
standardele de calitate și mediu, precum și condițiile tehnologice în sine. Mai exist ă și
problema costisitoare a achizi ției numai de produse certificate, la care se poate ad ăuga
costurile indirecte precum concuren ța acerbă și creșterea prețurilor.
În urma studiului efectuat de ANIMMC și experții de la Bruxelles, s-a ajuns la
concluzia c ă nivelul la care se g ăsesc acum, întreprinderile mici și mijlocii din România,
din punctul de vedere al criteriilor enumerate, este nesatisf ăcător.
Cu toate acestea, circa 87% dintre companiile din România sunt optimiste în ceea
ce privește perspectivele de afaceri2.
2 Studiul din 2003 a fost organizat in cadrul programului CAPE III (Preg ătirea pentru Aderare a CCI din
Europa Centrala si de Est), program PHARE derulat de Eurochambres (Asocia ția European ă a Camerelor
de Comer ț si Industrie) si camerele de comer ț și industrie din țările candidate.
43CAPITOLUL 4.
Întreprinz ătorii și întreprinderile mici și mijlocii
Întreprinderile mici și mijlocii au devenit, odat ă cu sfârșitul anilor ’70 ai secolului
trecut, motorul economiei mondiale. De și au existat în permanen ță în orice economie, ele
au fost considerate mai pu țin competitive și eficiente decât întreprinderile mari.
Dinamismul economico-social a dovedit îns ă că ele pot reprezenta o solu ție viabilă pentru
problemele sfâr șitului, dar și începutului de mileniu.
În orice economie exist ă oameni care, datorit ă anumitor motive, încearc ă să pornească
o afacere. De regul ă, acest lucru presupune înfiin țarea unei întreprinderi care, în majoritatea
cazurilor este o întreprindere mic ă sau mijlocie. Astf el putem spune c ă IMM-urile reprezint ă
pentru majoritatea întreprinz ătorilor vehiculul cu care ace știa pleacă la drum.
Activitatea de intreprenoriat pe care o desf ășoară întreprinz ătorul poate fi
determinat ă de mai multe motive:
1. Dorința de a face ceva nou
2. Dorința de a obține profit
3. Valorificarea unei idei absolut noi
4. Valorificarea unor abilit ăți ale individului
5. Posibilitatea îmbun ătățirii unor idei deja existente pe pia ță
6. Oportunitatea prelu ării unei afaceri deja început ă (care pare c ă are posibilit ăți
de dezvoltare)
7. Contract de franciz ă avantajos
8. Dorința împlinirii profesionale
Trebuie avut în vedere faptul c ă uneori nu exist ă un singur motiv ce îl determin ă pe
întreprinz ător să înceapă o afacere, ci din contr ă un număr mai mare. Totu și, și în acest caz
există de regulă un motiv principal care îl determin ă pe individ s ă întreprind ă ceva.
Pentru a putea realiza cu adev ărat care este motiva ția ce îl determin ă să înceapă o
afacere, orice întreprinz ător ar trebui s ă-și testeze motiva țiile comportamentului s ău.
O astfel de testare ar putea s ă aibă în vedere cel pu țin următoarele aspecte:
Activitatea pe care urmeaz ă să fie realizat ă reprezint ă cu adevărat ceea ce î și
dorește investitorul
Existența unor resurse fina nciare suficiente
Existența resurselor fizice ( și chiar psihice)
Evaluarea riscului (atât financiar cât și moral) insuccesului întreprinderii 4
44 Compatibilitatea st ilului de via ță actual cu cel impus de afacere
Satisfacțiile oferite de noua afacere
Legalitatea și probleme de etic ă (morală) ce pot apare
Influența implicării în afacere asupra imaginii persoanei
Compatibilitatea lucrului în echip ă (cu asocia ții) – dacă este cazul
Timpul afectat este suficient
Tipul și nivelul cuno ștințelor necesare pentru buna organizare și conducere a
afacerii
Existența unei pie țe reale pentru întrep rindere (Analiza poten țialului pie ței și a
oportunității apariției unui nou competitor pe pia ță)
Pentru evaluarea poten țialului de reu șită a uni întreprinz ător, în înfiin țarea unui
IMM, pot fi utilizate o serie de teste care s ă pună accentul pe cel pu țin trei direc ții
importante:
A) Disponibilitatea întreprinz ătorului de a se implica într-o afacere
B) Potențialul afacerii (pia ța pe care o are viitoarea întreprindere)
C) Existen ța resurselor financiare necesare afacerii.
Trebuie spus c ă această evaluare nu reprezint ă neapărat răspunsul la întrebarea dac ă
întreprinz ătorul va avea succes cu nou înfiin țată întreprindere, dar totu și îi permite acestuia
să își evalueze mai corect șansele de succes.
Pentru fiecare criteriu eval uat persoana intervievat ă alege o variant ă de răspuns față
de o anumit ă afirmație. Aceste variante pot fi Acord total (AT), Acord (A), Indiferen ță (I),
Dezacord (D) și Dezacord total (DT). Prelucrarea se realizeaz ă precum în cazul scalei lui
Likert adic ă se acordă 2, 1, 0, -1, -2 pentru r ăspunsurile corespunz ătoare de la acord total la
dezacord total.
Trebuie men ționată adaptarea grilelor de evaluare de mai jos dup ă două instituții
importante: WIFI Austria și ANIMMC România.
A) Disponibilitatea întreprinz ătorului de a se implica într-o afacere
Nr. Criteriu evaluare AT A I D DT
1. „Sunt con știent că în etapa de întemeiere a firmei mele, m ă pot
confrunta, uneori, cu situa ții extrem de dificile”
2. „Sunt în m ăsură să realizez și să întrețin contacte cu clien ți i ”
3. „Dispun, înainte de înfiin țarea IMM-ului, de timp suficient pentru
toate preg ătirile necesare”
4. „Sunt capabil s ă conving și pe alții utilizând argumentele mele”
5. „Sunt în m ăsură să mă adaptez partenerului meu de discu ție și la
45argumentele acestuia”
6. „Pot discerne aspectele esen țiale de cele neesen țiale, deci pot s ă
identific rapid ceea ce este necesar pentru o decizie”
7. „Sunt capabil s ă pot aborda și rezolva simultan, un num ăr mare de
probleme”
8. „Pot spune c ă sunt un om de ac țiune”
9. „Îmi face pl ăcere să realizez un lucru nou”
10. „Sunt capabil s ă planific o activitate, s ă-mi fixez ni ște obiective și
să stabilesc c ăile de acțiune pentru atingerea acestora”
11. „Am aptitudini pentru a conduce și a-mi motiva colaboratorii”
12. „Sunt capabil s ă improvizez, în cazul unor situa ții imprevizibile”
13. „În condi ții de stres sunt capabil s ă mă concentrez și să acționez în
mod rațional și eficient”
14. „Sunt dispus s ă-mi asum riscurile inerente demar ării oricărei
afaceri”
15. „Sunt capabil s ă-mi asum din proprie ini țiativă responsabilit ăți și
să acționez în consecin ță fără ca cineva s ă-mi solicite acest lucru”
16. „Sunt capabil ca în perioada de început a firmei s ă lucrez multe
ore pe zi și aproape în fiecare zi a s ăptămânii (10–12 ore/zi, uneori
mai mult, 6 poate 7 zile pe s ăptămână)”
17. „Familia este dispus ă să-mi acorde sprijin și înțelegere în aceast ă
perioadă de început a firmei”
18. „Din punct de vedere financiar, pentru mine, se justific ă
înființarea unei întreprinderi mici sau mijlocii”
19. „Suntem dispu și eu și familia mea, s ă ne asumăm riscul unor
venituri incerte și neregulate care pot influen ța negativ nivelul
nostru de trai”
20. „Dispun de rezerve financiare suficiente pentru ca în cazul unei
perioade mai pu țin faste pentru afacere s ă pot asigura un trai
decent pentru mine și familia mea”
21. „Sunt dispus ca pe perioada întemeierii firmei s ă fac față multor
drumuri obositoare”
22. „Îndeplinesc prevederile pe care legea le stabile ște pentru
întemeierea unui IMM cu pr ofilul pe care îl doresc”
23. „Am suficient ă experiență în domeniu, pentru a introduce pe pia ță,
împotriva concuren ței, produsele și serviciile dorite”
24. „Dispun de suficiente cuno ștințe în domeniul financiar și al
conducerii afacerilor”
25. „Am posibilitatea s ă-mi completez anumite cuno ștințe care-mi
lipsesc prin participarea la diferite cursuri de perfec ționare”
26. „Dacă nu aș avea toate aptitudinile sau nu a ș dispune de
cunoștințele de specialitate necesare, a ș accepta posibilitatea de a
înființa firma cu unul sau mai mul ți parteneri”
27. „În cazul existen ței unui (unor) partene r(i), sunt sigur c ă voi
coopera în mod armonios cu acesta (ace știa)”
Interpretarea rezultatelor poate fi realizat ă pe baza urm ătoarei grile:
Între 2,00 Ö 0,90 puncte:
46; Persoana intervievat ă are calit ăți de întreprinz ător și este preg ătită să facă
față unei vieți nu foarte u șoare. Voin ța de reușită este foarte mare.
Între 0,89 Ö – 0,10 puncte:
; Persoana intervievat ă se poate descurca în calitate de întreprinz ător. Totuși
foarte important este s ă și dorească să se mobilizeze.
Între – 0,11 Ö – 0,80 puncte:
; Calități de întreprinz ător există. Pentru a putea face fa ță provocărilor pe care
viața de întreprinz ător le implic ă este important ă însă și analiza altor aspecte.
Între – 0,81 Ö – 1,60 puncte:
: Potențialul întreprinz ător își dorește foarte mult s ă fie stăpân pe propria
soartă economic ă. Nu este îns ă suficient, trebuie s ă și poată. Prudența este
absolut necesar ă înainte de a lua o decizie în acest caz.
Între – 1,71 Ö – 2,00 puncte:
: Viața de întreprinz ător plină de riscuri nu pare s ă fie potrivit ă pentru o
persoană ce obține acest punctaj. Poat e e bine ca deocamdat ă să-și
construiasc ă o altfel de strategie personal ă pentru o mai bun ă reușită.
B) Potențialul afacerii (pia ța pe care o are viitoarea întreprindere)
Nr. Criteriu evaluare AT A I D DT
1. „Produsele oferite de întreprind erea mea, privite din punct de
vedere al clientului, sunt mai performante decât ale concuren ței”
2. „Știu exact ce trebuie s ă fac pentru ca performan țele produselor
mele să se situeze în mod evident deasupra celor ale concuren ței”
3. „Am identificat segmente de ni șă pe piață, pe care concuren ța nu
le acoperă sau le acoper ă prea puțin”
4. „IMM-ul are clar definit se gmentul (segmentele) de pia ță pe care
intenționează să le satisfac ă cu produse”
5. „Oferta este adresat ă unei piețe dinamice, cu poten țial de creșt e r e ”
6. „Accesul pe pia ță al produselor mele poate fi în prezent sau viitor
îngrădit prin anumite modific ări de natur ă tehnică sau legal ă”
7. „Am informa ții detailate despre tipurile de clien ți ce urmeaz ă să
constituie principalii benefi ciari ai produselor mele”
8. „Există o analiză recentă, pe baza unui studiu de pia ță, a
preferințelor clienților poten țiali ai întreprinderii”
9. „Cunosc modalit ăți prin care pot influen ța comportamentul de
cumpărare al clien ților poten țiali ai întreprinderii (pre ț, calitate,
promovare, distribu ție, servicii acordate clien ților etc.)”
10. „Sunt capabil s ă realizez o estimare a cererii pentru produsele și
serviciile oferite de mine”
11. „Cunosc obiceiurile de consum ale clien ților poten țiali în raport cu
produsele mele”
4712. „Dispun de suficiente cuno ștințe despre pia ță pentru a putea
delimita și cuantifica diferitele segmente de pe pia ță”
13. „Pot aprecia în ce m ăsură diferitele segmente de pia ță prezintă
interes pentru mine din p unct de vedere al poten țialului efectiv și
potențial al pieței”
14. „Dintre concuren ții mei, îi cunosc cel mai bine, pe cei care au o
ofertă apropiată de a mea (viz ăm aceiași clienții)”
15. „Punctele tari și slabe ale concuren ților mei îmi sunt cunoscute”
16. „Cunosc în ce m ăsură clienții mei, au cuno ștință despre produsele
concurenților mei direc ți”
17. „Pot aprecia, în foarte mare m ăsură, cum va reac ționa concuren ța
în momentul intr ării întreprinderii mele pe pia ță”
Interpretarea rezultatelor poate fi realizat ă pe baza urm ătoarei grile:
Între 2,00 Ö 0,50 puncte:
; Potențialul pieței este bun. Șansele de reu șită pe piață ale afacerii sunt bune.
Cererea pe pia ță pentru produsele întreprinz ătorului este la un nivel optim.
Este momentul, dac ă acesta dispune de resursele financiare și dacă se simte
în stare, s ă demareze propria sa afacere.
Între 0,49 Ö – 1,00 puncte:
; Potențialul pieței este nici bun dar nici r ău. Cerere pe pia ță există dar depinde
de întreprinz ător cum î și poate valorifica șansele. Trebuie avut în vedere
faptul că piața poate fi și stimulată să se dezvolte.
Între – 1,01 Ö – 2,00 puncte:
: Potențialul pieței este sc ăzut. Ea nu este favorabil ă întreprinz ătorului. F ără
cerere pentru produsele sale nici o întreprindere nu poate ob ține profit.
Singura solu ție de a începe o afacere ar putea fi reorientare profilului
întreprinderii.
C) Existen ța resurselor financiare necesare afacerii.
Nr. Criteriu evaluare AT A I D DT
1. „Există efectuat un calcul, relativ exact, al resurselor financiare care
sunt necesare în stadiul de demarare a afacerii mele”
2. „Dispun de resurse proprii pentru acoperirea, m ăcar parțială, a
necesarului de resurse financiare (economii sau chiar aport în natur ă
pentru care altfel ar trebui cheltui ți bani: echipamente, construc ții
sau altele)”
3. „Există posibilitatea de a ob ține resurse financiare de la rude sau
cunoștințe, în condi ții avantajoase”
4. „Dispun de garan ții ce pot fi oferite unei b ănci pentru un eventual
credit”
5. „Dispun de experien ța necesară și de un plan de afaceri ce îmi pot
48permite ob ținerea unor finan țări nerambursabile”
6. „Capitalul de start de care dispun este suficient pentru perioada în
care cheltuielile nu pot fi acoperite din vânz ări”
7. „Calculele mele referitoare la veniturile previzionate sunt
fundamentate pe baza unor date certe de pia ță (studii de pia ță)”
8. „Au fost luate în calcul toate categoriile de cheltuielile posibile”
Interpretarea rezultatelor poate fi realizat ă pe baza urm ătoarei grile:
Între 2,00 Ö 0,80 puncte:
; Dacă sunt realiste calculele, înseamn ă că întreprinz ătorul dispune de banii
necesari lans ării în afaceri. Trebuie mare aten ție la modul de repartizare a
resurselor financiare astfel încât chiar dac ă există bani suficien ți ei să fie
cheltuiți cu eficien ță maximă.
Între 0,79 Ö – 0,20 puncte:
; Întreprinz ătorul nu dispune în totalitate de banii necesari. Dar totu și are
posibilități să obțină finanțare. Dacă ideile sale sunt bune și evoluția pieței
este favorabil ă atunci și afacerea va merge.
Între – 0,21 Ö – 0,60 puncte:
: Din punct de vedere financiar întreprinz ătorul nu st ă prea bine. Înainte de a
se lansa în afaceri, f ără o asigurare financiar ă corespunz ătoare, ar trebui s ă
mai reflecteze.
Între – 0,61 Ö – 2,00 puncte:
: Fără să dispună de resursele financiare necesare este extrem de greu pentru
un întreprinz ător, chiar cu idei bune, s ă reușească în afaceri. Este
recomandabil ă o mică așteptare pân ă resursele financiare disponibile se vor
îmbunătăți. Trebuie c ăutate și găsite alte solu ții de finan țare viabile.
Analiza corelat ă a rezultatelor celor trei baterii de grile poate s ă îi indice
potențialului întreprinz ător șansele reale pe care le are dac ă înființează o întreprindere și
începe astfel o afacere.
49CAPITOLUL 5.
Strategia de pia ță a întreprinderilor mici și mijlocii
Termenul de strategie, a șa cum este el reg ăsit în Dic ționarul explicativ al limbii
române, se refer ă la o “parte component ă a artei militare, care se ocup ă cu problemele
pregătirii, planific ării și ducerii r ăzboiului și operațiilor militare”3, ceea ce demonstreaz ă că
acest cuvânt a fost utilizat ini țial în domeniul militar. Apoi, desigur el a fost preluat și
utilizat și în cadrul marii familii a științelor economice.
De-a lungul timpului, o serie de autori au încercat s ă defineasc ă conceptul de strategie.
Trebuie precizat c ă acest concept se reg ăsește atât în domeniul managementului cât și al
marketingului, ceea ce demonstreaz ă odată în plus, interdisciplinaritatea acestor dou ă științe
economice.
Formularea unor strategii de mark eting performante se fundamenteaz ă pe o serie de
analize sistematice. Acestea din urm ă trebuie să clarifice modul în care întreprinderea trebuie s ă-
și foloseasc ă forțele și mijloacele sale pentru a- și utiliza în totalitate șansele pe pia ță și pentru
îndeplinirea obiectivelor de marketing. Strategiile de marketing reprezint ă în aceeași măsură și
direcțiile principale pentru con ceperea instrumentelor de ac țiune ale organiza ției, ținând cont de
ciclul de via ță al produselor proprii și de particularit ățile programelor de dezvoltare.
Strategia de marketing indica cu ce fel de m ăsuri de marketi ng trebuie atinse
obiectivele de marketing ale întreprinderii. Marketingul strategic eficient concentreaz ă în mod
consecvent toate mijloacele și posibilit ățile asupra transform ării orientate spre un scop
performant al strate giei de marketing.
În concep ția școlii române ști de marketing „strategia de mark eting desemneaz ă liniile
definitorii ale atitudinii și conduitei întreprinderii în vederea atingerii anumitor obiective.
Modalitatea de punere în aplicar e a strategiei este domeniul ta cticii de mark eting. Acesta
implică acțiuni practice prin ca re întreprinderea î și pune în valoare poten țialul, adaptându-se
totodată condițiilor concrete ale pie ței, astfel încât, pas cu pas, s ă se îndrepte spre obiectivele
strategice pe care și le-a propus” 4.
De asemenea un alt reprezentat al școlii române ști, profesorul Valeric ă Olteanu,
precizează că “strategia de marketing define ște atitudinea firmei fa ță de mediu și totodată
comportamentul s ău în raport cu com ponentele acestuia”.5
3 Dicționarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucure ști 1975, p.896
4 C. Florescu (coordonator), V. Balaure, Șt. Boboc, I. C ătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura
Marketer, Bucure ști 1992, p.275
5 V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie și practică, Editura Uranus, 1999, p.158. 5
50Dintre toate componentele politicii de marketing, strategia de pia ță reprezint ă
elementul cel mai important al acesteia, având în vedere faptul c ă numai printr-o adaptare
dinamică la mediul economico-social este posibil ă și fundamentarea corect ă si a celorlalte
componente. Strategia de pia ța indică atitudinea și conduita întreprinderii fa ță de
fizionomia, exigen țele si tendin țele evolu ției pieței. Prin punerea ei în practic ă, această
strategie, poate s ă conducă la un sistem adecvat de raportu ri, între întreprindere si pia ță,
capabil să asigure fructificarea maxima a poten țialului pie ței. Ea va trebui s ă reuneasc ă
toate func țiile marketingului: studierea cerin țelor pieței, adaptarea activit ății economice la
aceste cerin țe, satisfacer ea lor în condi țiile obținerii unei eficien țe cât mai bun ă pentru
întreprindere
5.1 Procesul de planificare strategic ă
Planificarea strategic ă este procesul care const ă în formularea de obiective și
strategii pe termen l ung, la nivelul organiza ției, menite s ă asigure o rela ție viabilă între
resursele proprii și mediul ambiant, favorabil ă dezvoltării și atingerii scopului s ău
fundamental.
Conceptul de planificare strategic ă a fost prezentat de c ătre Philip Kotler ca fiind
un „proces managerial de stabilire și menținere a unei rela ții viabile între obiectivele,
pregătirea angaja ților și resursele unei organiza ții, pe de o parte, și conjunctura pie ței, pe
de altă parte. Obiectivul planific ării strategice const ă în permanenta adaptare a activit ăților
și produselor firmei în scopul dezvolt ării ei și al obținerii profiturilor propuse”.6
Un alt autor, Manfred Bruhn consider ă că planificarea reprezint ă una din func țiile
clasice ale managementului (analiz ă, planificare, implementare și control), în timp ce
procesul planific ării de marketing trebuie pe rceput ca un demers „ideal-tip”, care nu face
decât să ilustreze modul în care marketingul, ca func ție a întreprinderii, î și asumă un rol de
inițiator în conducerea organiza ției spre pia ță.7
În funcție de obiectivele sale de marketing, întreprinderea va opta pentru anumite
strategii care s ă-i direcționeze activitatea pentru dobândirea pozi ției dorite pe pia ța țintă.
Strategiile de marketing se refer ă la modul de în care întreprinderea abordeaz ă piața și
elementele mixului de marketing. În procesul de elaborare a strategiilor de marketing se
urmărește armonizarea acestora cu strategiile ge nerale ale întreprinderi. În acela și timp
6 Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiz ă, Planificare, Implementare , Control, Editura Teora,
București, 1997, p.103.
7 M. Bruhn, Marketing, Editura Economic ă, București, 1999, p.37
51strategiile vor fi adaptate etapei în care se afl ă produsul în cadrul ciclului de via ța și
poziției competitive a organiza ției.
Confrunta ți cu un mediu din ce în ce mai turbulen t, marcat de o competitivitate în
creștere, precum și de impactul vitezei schimb ărilor tehnologice, întreprinz ătorii realizeaz ă
tot mai mult c ă adaptarea la mediu și fructificarea oportunit ăților oferite de acesta
presupune o abordare strategic ă a acțiunilor ce vor fi desf ășurate cu scopul câ știgării unei
poziții favorabile în cadrul pie ței. Ca urmare, planificarea strategic ă de marketing devine
instrumentul principal folosit pentru atingere a acestui scop și, în esen ță, pentru
identificarea surselor de avantaj competitiv.
Întreprinderea mic ă sau mijlocie se define ște conceptual, în acela și mod ca oricare
altă întreprindere, ea fiind o unitate care combin ă într-un anumit mod factorii de produc ție,
în vederea ob ținerii distribu ției sau vânz ării de bunuri și servicii.
Sectorul întreprinderilor mici și mijlocii reprezint ă o serie de particularit ăți și prin
prisma raporturilor existent e între proprietate, conducere și răspundere. În general,
proprietarii asigur ă conducerea efectiv ă, îndeplinind și funcția de administratori sau
exercitând un control puternic asupra manage mentului. Proprietarul, în calitate de
întreprinz ător, poate avea un comportament specific ca reac ție la mediul înconjur ător.
Acesta poate avea un rol pasiv de simpl ă adaptare sau poate adopta un rol activ sau
inovator.
Numeroasele e șecuri intervenite în activitatea întreprinderilor mici și mijlocii pot fi
trecute ca rezultat al practic ilor manageriale necorespunz ătoare. Abilit ățile manageriale
reprezintă baza de care dispune întreprinderea pentru o bun ă pătrundere pe pia ță, pentru
supraviețuire și creștere pe domeniul s ău de activitate.
În ceea ce prive ște strategia aplicat ă, ținându-se cont de raporturile dintre
întreprindere și mediul ei exterior, se pot id entifica o serie de particularit ăți. În cele mai
multe cazuri se constat ă o lipsă orientării strategice în sectorul întreprinderilor mici și
mijloci.
În multe întreprinderi mici și mijlocii se poate identifica o strategie intuitiv ă sau
empirică, ce îmbrac ă cel mai adesea forma unei anumite concep ții a întreprinz ătorului
referitoare la evolu ția viitoare a întreprinderii.
O altă strategie este cea elaborat ă sub semnul personalit ății întreprinz ătorului,
existând de cele mai multe ori o similitudine între obiectivele acestuia și obiectivele
strategice.
52Totodată, în multe cazuri strategia aleas ă de întreprinder e nu are un impact
semnificativ asupra structurii de organizare.
Un alt aspect important, legat de strategia IMM-urilor, const ă în faptul c ă orizontul
strategic este limitat, datorit ă incertitudinilor mai ridi cate cu care se confrunt ă acestea.
În general, tipurile de strategii utilizate de întreprinderile mari pot fi utilizate și de
întreprinderile mici și mijlocii8. Astfel c ă în funcție de tipul avantajelor competitive
urmărite, se poate opta pentru strategia co sturilor joase, strate gia de concentrare și
strategia de diferen țiere. În func ție de criteriile produs-pia ță se poate opta pentru strategia
de penetrare, strategia de dezvoltare a produsului, strategia de extindere a pie ței, sau pentru
strategiile de diversificare, car e au în vedere strategia integr ării verticale, a diversific ării
orizontale, a diversific ării concentrice și a diversific ării eterogene de tip conglomerat.
Întreprinderile mici și mijlocii mai pot opta pentru strategia de alian ță și parteneriat
sau pentru strategia de re tragere sau de schimbare a domeniului de activitate.
O strategie tipic ă pentru întreprinderea mic ă și mijlocie este strategia de inovare,
reflectată în promovarea rapid ă a unor noi produse și servicii, a unor tehnologii
perfecționate, a inova țiilor tehnologice, comerciale, financiare, organiza ționale.
Ținându-se cont de dimensiunea redus ă, precum și de particularit ățile
întreprinderilor mici și mijlocii, planificarea este abordat ă în termeni pragmatici, în raport
cu modul concret de concepere a afacerii.
În cazul întreprinderilor mici și mijlocii instrumentul principal prin care se
realizează procesul de planificare strategic ă este planul de marketi ng. El este un instrument
utilizat pentru a realiza o analiz ă obiectivă asupra firmei. Cu ajut orul lui este posibil ă
identificarea punctelor slabe și tari ale organiza ției și se poate economisii mult timp și
multe resurse prin identificarea oportunit ăților și primejdiilor
Rolul său principal este s ă:
D Permită identificarea obiectivelor firmei pe un orizont de timp scurt, mediu și lung
D Defineasc ă inclusiv c ăile prin care obiect ivele se pot realiza
D Ofere informa ții băncii, poten țialilor investitori, partener ilor de afaceri pentru ca
aceștia să poată lua operativ și eficient decizii cu privire la rela țiile dintre ei și firmă
D Dea credibilitate eventualelor cereri de creditare (în ve derea atragerii de resurse
financiare necesare atingerii obiectivelor
D Permită analiza evolu ției activității firmei într-un anumit interval de timp
8 N. Al. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Economic ă, București, 2000, p.188.
53
Principalele componente ale planului de afaceri sunt:
Partea a I-a
A. Firma
D Produse și/sau servicii oferite
D Resursele materiale și umane ale firmei
B. Piața
D Cine sunt clien ții firmei
D Care sunt nevoile lor
D Capacitatea și structura pie ței (prezent și perspective)
C. Localizarea firmei
D Unde este amplasat ă firma (fizic)
D Forma de proprietate asupra spa țiilor (proprietate, închirieri etc.)
D Vechimea spa țiilor și descrierea lor
D Vecinătăți (cine sunt, concuren ți ?, avantaje și dezavantaje)
D Amplasamente și regulamente edilitare (PUZ, PUD)
Măsurarea
rentabilit ății
afacerii
Atragerea
unor noi
investitori
Obținerea
de finanțări
internaționale
Elaborarea
unui plan
de alianțe
Fuziunii sau
achiziții
Participare la
licitații pentru
obținerea unor
contracte mari
Obținerea
de credite
bancare
Scopul
elaborării
planului de
afaceri
Figura 5-1. Scopul elabor ării planului de afaceri
54D Costuri de operare
D. Concuren ții
D Numele și localizarea concuren ților (toți sau principali)
D Cotele de pia ță estimate
D Analiza concuren ței pe produse și segmente
D Evoluții ale concuren ților direcți și indirecți (dacă e cazul)
E. Managementul firmei
D Pregătirea și experien ța managerilor
D Punctele forte și slăbiciunile conducerii
D Nevoile viitoare (eventuale modific ări, pregătiri etc.)
Partea a II-a
A. Resurse financiare
D Capital
D Lichidități
D Bilanț
D Previzionarea veniturilor pe urm ătorii 3 ani
¾ Primul an detaliat pe luni
¾ Anul 2 și 3 detaliat pe trimestre
¾ Justificarea cifrelor
B. Actele firmei (tot ce poate crea o imagine favorabil ă a firmei)
Etapele procesului de planificare strategic ă de marketing pot fi grupate în patru
faze:9
I. Definirea contextului strategic – care presupune:
1. Definirea misiunii întreprinderii
2. definirea obiectivelor de ansamblu ale întreprinderii
II. Analiza situa ției întreprinderii folosind :
3. Auditul de marketing
4. Analiza SWOT 5. Formularea ipotezelor
III. Formularea strategiei de marketing
6. Formularea obiectivelor și strategiilor de marketing
7. Estimarea rezultatelor
9 Laurențiu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petr escu, Business to Business Marketing, Editura Uranus, Bucure ști,
2002, p.176.
558. Identificarea variantelor altern ative de strategii de marketing
IV. Alocarea resurselor și controlul
9. Programul de marketing
10. Stabilirea bugetului 11. Controlul
Decizii importante în ceea ce prive ște planificarea strategic ă, pot fi luate în urma
unor evalu ări pertinente, utilizându-se o serie de metode de analiz ă, cunoscute în literatura
de specialitate ca metode de analiz ă a portofoliului de afaceri a în treprinderii. Rolul acestor
analize de portofoliu este de a identifica și exploata avantajul competitiv din cadrul
segmentului de pia ță țintit. Cele mai cunoscute modele de analiz ă sunt: modelul Boston
Consulting Group (matricea BCG), modelul General Electric (McKinsey), modelul Arthur
D. Little, analiza SWOT.
Modelul Boston Consulting Group , cunoscut și sub numele de matricea BCG sau
matricea cre ștere-cotă de piață, a fost elaborat de o firm ă american ă de consultan ță
managerial ă având acela și nume. Cu ajutorul aces tei matrice se grupeaz ă activitățile
(produsele) existente în portofoliul unei întreprinderi în patru categorii, în func ție de dou ă
criterii:
¾ rata de cre ștere a pieței pe care este prezent ă întreprinderea
¾ cota relativ ă de piață deținută de o întreprindere în cadrul pie ței respective.
Figura 5-2. Modelul Boston Consulting Group (BCG).
Astfel, în func ție de cadranul în care sunt plasate activit ăț
ile (produsele)
întreprinderii, acestea vor purta denumiri sugestive, permi țând o analiz ă a lor.
Produsele aflate în cadranul “ Dileme ” sunt produse care ac ționează pe o piață aflată
în creștere rapid ă, dar ele nereu șind să ocupe o pozi ție de lider. Aces te produse necesit ă
lichidități, ele contribuie la dezvoltarea întreprinderii, de și evoluția lor este incert ă. Există
56o similitudine între pozi ția ocupat ă de un produs în cadrul acestei matrice și etapele din
ciclul de via ță al produselor. Astfel, “dilemele” vor fi produse aflate în faza de lansare,
când încă nu se știe sigur dac ă vor constitui un succes sau nu.
“Vedetele ” reprezint ă produse ce ac ționează pe o piață aflată în creștere rapid ă, ele
deținând pozi ția de lider. Ca urmare, contribuie la cre șterea cifrei de afacere a
întreprinderii, precum și la îmbun ătățirea imaginii acesteia. De regul ă, un produs aflat în
faza de cre ștere se plaseaz ă în acest cadran.
“Vacile de muls ” reprezint ă produse care ocup ă o poziție de lider pe o pia ță aflată
într-o cre ștere lentă, stagnare sau chiar în declin. A ceste produse sunt valori certe ale
întreprinderii, în sensul c ă ele aduc profituri și furnizeaz ă lichidități pentru finan țarea
celorlalte produse situate în alte cadrane. Un produs aflat în faza de maturitate se poate
situa în acest cadran.
“Pietrele de moar ă” sunt produse aflate pe o pia ță în creștere lentă, stagnare sau
declin și care nu reu șesc să dețină poziția de lider. Ele nu contribuie la ob ținerea profitului
întreprinderii și nici la îmbun ătățirea imaginii acesteia. Deoarece necesit ă lichidități, se
pune problema men ținerii lor sau abandon ării, dar numai dup ă o analiză riguroasă a tuturor
aspectelor economico-financiare. În realitate se poate întâmpla îns ă ca un produs s ă fie un
eșec comercial și atunci, el va trece din pozi ția de “dilem ă” direct în cea de “piatr ă de
moară”
De asemenea, prin analiza modelului BCG se pot desprinde patru traiectorii
posibile ale portofoliului de activit ăți (produse) ale unei întreprinderi:
¾ traiectoria “ inovatorilor ”, situație în care se pot folosi resursele financiare
generate de “vacile de muls” pentru ac tivitatea de cercetare-dezvoltare, ceea ce
va contribui la oferirea pe pia ță a unui produs “vedet ă”;
¾ traiectoria “ urmăritorilor ”, situație în care se pot folosi resursele financiare
generate de “vacile de muls” pentru a transforma produsele “dileme” în produse
“vedete”;
¾ traiectoria “ dezastrului ”, cea în care un produs “vedet ă” ajunge un produs
“dilemă” prin pierderea pozi ției de lider pe pia ță;
¾ traiectoria “ mediocrit ății”, cea în care un produs “dilem ă” nu reușește să-și
îmbunătățească cota relativ ă de piață și ajunge “piatr ă de moară”.
Modelul BCG prezint ă o serie de avantaje ca de exemplu, identificarea produselor
care au nevoie de investi ții pentru a- și îmbunătăți poziția pe piață, analiza portofoliului de
produse prin prisma ciclului de via ță al produselor.
57Ulterior, a mai fost elaborat un model de analiz ă, denumit matricea BCG II , care
realizează un diagnostic al pie țelor industriale în func ție de două criterii:
¾ num ărul avantajelor concuren țiale
¾ mărimea avantajului concuren țial.
Avantajele concuren țiale reprezint ă atuurile pe care întrep rinderea le poate avea
față de concuren ții săi. De exemplu: calita tea produselor, design-ul, ambalajul, tehnologia,
notorietatea m ărcii, rețeaua de distribu ție, eficien ța activităților promo ționale etc.
Figura 5-3. Modelul Boston Consulting Group II (BCG II).
Astfel, matricea BCG II permite clasificarea pie țelor în patru categorii, precum și
indicarea unor strategii de urmat dup ă cum urmeaz ă:
piețele specializate reprezint ă domenii de activitate caracterizate printr-un
număr mare de avantaje, precum și printr-un volum mare al profitului pentru
fiecare avantaj. Pe aceste pie țe se recomand ă aplicarea unei strategii de
menținere a pozi ției și de eliminare a concuren ței prin reducerea costurilor.
piețele fragmentate se caracterizeaz ă printr-un num ăr mare de avantaje
concurențiale, dar cu un volum al profitului pentru fiecare avantaj în parte. Pe
aceste pie țe se recomand ă o strategie de diferen țiere.
piețele în impas se caracterizeaz ă atât printr-un num ăr mic de avantaje
concurențiale, cât și prin volumul mic al profitului ob ținut, ceea ce reflect ă o
situație concuren țială foarte dur ă. Strategia recomandat ă este de restrângere a
activității.
piețele de volum permit ob ținerea unui num ăr redus de avantaje concuren țiale,
dar de volum mare, ceea ce permite întreprinderii s ă adopte o strategie de
creștere a volumului desfacerii.
puțineNumăr de avantaje competi ționale
Mărimea avantajului competi ționalPiețe
“în impas”
mare micmultePiețe
“specializate”Piețe
“fragmentate”
Piețe
“de volum”puțineNumăr de avantaje competi ționale
Mărimea avantajului competi ționalPiețe
“în impas”
mare micmultePiețe
“specializate”Piețe
“fragmentate”
Piețe
“de volum”
58Matricea General Electric (McKinsey) este denumit ă și matricea multifactorial ă a
portofoliului. Indicatori folosi ți sunt atractivitatea pie ței și forța competi țională a
întreprinderii, care au fost defini ți prin luarea în considerare a unui num ăr mare de factori.
Pentru a determina atractivitatea pie ței pot fi folosi ți factori precum: m ărimea
pieței, rata anual ă de creștere a pie ței, limita profitului stabilit anterior, intensitatea
concurenței, cerințe de ordin tehnologic, impactul asupra mediului social, politic,
legislativ.
Pentru determinarea for ței competi ționale a întreprinderi i se pot folosi urm ătorii
factori: cota de pia ță, creșterea cotei de pia ță, capacitatea productiv ă, costurile unitare,
resursele materiale, calitat ea produselor, notorietatea m ărcii, eficien ța activității de
promovare a produselor, performan ța activității de cercetare-dezvoltare.
În funcție de acești doi indicatori, produsele întrepri nderii pot fi plasate în cadrul
unei matrice cu nou ă cadrane, utilizându-se ni ște cercuri a c ăror arie este propor țională cu
volumul vânz ărilor produsului respectiv. În interi orul acestor cercuri se pot marca și cotele
de piață ale produselor întreprinderii. Pentru fiecare pozi ție ocupat ă în cadrul matricei,
întreprinderea poate adopta o anumit ă strategie.
Ridicată PROTEJAREA
POZIȚIEI INVESTI ȚII DE
DEZVOLTARE DEZVOLTARE
SELECTIV Ă
Medie
DEZVOLTARE
SELECTIV Ă
SELECTIVITATE/
OBȚINERE DE
BENEFICII EXTINDERE
LIMITAT Ă
SAU
FRUCTIFICARE Atractivitatea
pieței
Scăzută PROTEJARE ȘI
REORIENTARE OBȚINEREA DE
BENEFICII ELIMINARE
Ridicată Medie Sc ăzută
Forța competi țională a întreprinderii
Sursa: Philip Kotler, Managementul Ma rketingului, Editura Teora, Bucure ști, 1997, p. 116.
Figura 5-4. Strategiile posibile în cazul matricei General Electric.
A) Strategia protejării poziției este recomandat ă în situa ția în care atât
atractivitatea pie ței, cât și forța competitiv ă a întreprinderii este ridicat ă, recomandându-se
atât investi ții de cre ștere în ritm maxim posibil, cât și concentrarea eforturilor pe
menținerea poten țialului actual.
B) Strategia investițiilor de dezvoltare se recomand ă în situația unei atractivit ății
ridicate a pie ței și o forță competitiv ă medie a întreprinderii, concretizându-se în:
atacul liderului
59 dezvoltarea selectiv ă pe baza poten țialului acumulat
întărirea punctelor slabe.
C) Strategia dezvoltării selective se recomand ă atunci când atractivitatea pie ței
este ridicat ă, iar forța competitiv ă a întreprinderii este sc ăzută, concretizându-se în:
specializarea în func ție de poten țialul disponibil;
căutarea unor modalit ăți de depășire a slăbiciunilor;
retragerea în situa ții în care nu apar semne de cre ștere.
Aceste trei strategii (A, B, C sau ca dranele verzi din figura 5-4) reprezint ă strategii
de investi ții pentru cre ștere; întreprinderea trebuie s ă investeasc ă pentru a le dezvolta
D) Pentru situa ția în care atractivitatea pie ței este medie, iar for ța competi țională
ridicată strategia dezvoltării selective presupune:
investiții majore în cadrul segmentelor cele mai atractive;
dezvoltarea capacit ății de a contracara concuren ța.
E) Strategia de selectivitate/ob ținere de beneficii se poate aplica în condi ții de
atractivitate și forță competițională medie, fiind concretizat ă în:
protecția programelor existente;
concentrarea investi țiilor pe segmentele cu profitabilitate ridicat ă și risc scăzut.
F) Strategia de protejare și reorientare poate fi adoptat ă în situa ția unei
atractivității scăzute a pie ței și o forță competi țională ridicată a întreprinderii,
concretizându-se în:
obținerea de beneficii pe termen scurt;
concentrarea pe segmentele atractive;
apărarea punctelor forte.
Această a doua categorie de trei strategii (D, E, F sau cad ranele galbene din figura
5-4) reprezint ă strategii de selectare sau valorificare ; întreprinderea trebuie s ă investeasc ă
în mod selectiv (în special în cele cu profitabilitate ridicat ă) pentru a- și apăra punctele forte
și pentru a- și ameliora punctele slabe.
G) Strategia de extindere limitat ă sau fructificare presupune ca atractivitatea
pieței să fie medie iar for ța competi țională a întreprinderii sc ăzută, impunându-se în acest
caz:
găsirea unor modalit ăți de extindere f ără riscuri majore;
reducerea investi țiilor.
H) Strategia obținerii de beneficii presupune ca atractivitatea pie ței să fie scăzută,
iar forța competi țională medie, întreprinderea optând pentru:
60 protejarea pozi ției în cadrul segmentelor cele mai profitabile;
actualizarea gamei de produse;
reducerea investi țiilor.
I) Strategia de eliminare presupune ca ambii indicatori s ă aibă valori scăzute, ceea
ce determin ă întreprinderea s ă se concentreze pe:
vânzări în momentul în care se poate ob ține prețul cel mai bun;
reducerea costurilor fixe și evitarea altor investi ții.
În fine, ultimele trei strategii (G, H, I sau cadranele ro șii din figura 5-4) reprezint ă
strategii de fructificare sau eliminare ; întreprinderea va re duce ritmul actual al
investițiilor punându-se chiar problema dac ă ea nu trebuie cumva s ă renunțe la acestea.
Avantajele matricei General Electric constau în faptul c ă situația întreprinderii și
evoluția pieței sunt eviden țiați prin mai mul ți indicatori, ceea ce contribuie la ob ținerea
unor rezultate mai nuan țate. Ca dezavantaje se pot enumera num ărul mare de atribute care
definesc cei doi indicatori, precum și recurgerea la aprecierea subiectiv ă a unor speciali ști
care să aprecieze ace ști indicatori.
Matricea Arthur D. Little sau modelul ADL, ajut ă întreprinderea s ă-și stabileasc ă o
strategie de pia ță în funcție de dou ă criterii: pozi ția concuren țială a întreprinderii și
maturitatea industriei. În func ție de acest dou ă aspecte exist ă 16 tipuri de strategii (vezi
figura 5-5).
Dominant ă Menținerea
poziției de
lider Menținerea
poziției de
lider Menținerea
poziției de
lider Menținerea
poziției de
lider
Bună Expansiune Expansiune STATUS
QUO Maximizarea
rentabilității pe
termen scurt
Medie Repoziționare Repozi ționare Repoziționare
sau repliere
progresiv ă Lichidare Poziția concuren țială a
întreprinderii
Slabă Repoziționare
sau
Abandon Repoziționare
sau
abandon Lichidare Lichidare
imediată
Lansare Cre ștere Maturitate Declin
Faza din ciclul de via ță al produsului
Figura 5-5. Matricea ADL
Faza din ciclul de via ță al produsului este un indi cator important dat fiind c ă
evoluția vânzărilor și a profitului depinde de aceasta. Astf el, pe parcursul fazelor de lansare
și creștere, vânz ările și profitul întreprinderii cresc pân ă în momentul în care ajung la
punctul de maxim, apoi în faza de maturitate veniturile stagneaz ă, iar profiturile încep s ă
61descreasc ă, iar în faza de declin atât veniturile, cât și profiturile descresc. Pe m ăsură ce
produsul evolueaz ă, trecând de la faza de lansare la cea de declin, nevoia ca întreprinderea
să investeasc ă în produse descre ște. Totuși, trebuie avut în vedere faptul c ă produsele au un
ciclu de via ță variabil, nu toate produsele comportându-se la fel. De aceea modelul ciclului
de viață este un model descriptiv și nu unul previzional.
Poziția concuren țială a întreprinderii se determin ă în raport cu principalul
concurent. Pozi ția concuren țială depinde de factorii cheie ai succesului specifici unit ății
strategice de activitate anal izate. Rentabilitatea unit ății strategice de activitate cre ște pe
măsură ce poziția concuren țială este mai bun ă, în timp ce riscul ca produsul s ă fie depășit
de produsele concurente scade (astfel cel mai mic risc și cea mai bun ă rentabilitate o au
unitățile strategice de acti vitate care au o pozi ție dominant ă pe piață).
Analiza SWOT reprezintă evaluarea de ansamblu a auturilor și slăbiciunilor unei
întreprinderi, în para lel cu cea a ocaziilor și amenințărilor care stau în fa ța companiei.
Denumirea de SWOT provine de la ini țialele cuvintelor din limba englez ă: Strengths
(puncte forte), Weaknesses (sl ăbiciuni), Opportunities (oportunit ăți) și Threats
(amenințări). Pe baza rezultatelor analizei SWOT se stabilesc obiectivele de marketing ale
evoluției viitoare a întreprinderii și strategiile de marketing.
Avantaje Dezavantaje
Întreprindere S
Puncte forte W
Slăbiciuni
Mediul extern O
Oportunit ăți T
Amenințări
Figura 5-6. Analiza SWOT.
Analiza SWOT cuprinde analiza mediului extern și analiza mediului intern. În
cadrul analizei mediului extern se vor eviden ția oportunit ățile și amenințările poten țiale, iar
în cadrul analizei mediului intern se identific ă resursele proprii ale întreprinderii, ceea ce
permite evaluarea punctelor forte și slabe ale acesteia. Pe baza analizei referitoare la
atuurile și slăbiciunile întreprinderii, precum și la oportunit ățile și amenințările mediului
extern, se pot stabili obiectivele și strategiile de marketing pe care întreprinderea le va
urma. În urma analizei SOWT întreprinderea poate recurge la patru tipuri de strategii.
Strategiile ofensive sunt cele care încearc ă să fructifice atât atuurile întreprinderii,
cât și oportunit ățile oferite de mediul extern (S+O).
Strategiile defensive permit întreprinderii s ă evite amenin țările din mediul extern
în situația în care ea de ține numeroase puncte slabe (W+T).
62Strategiile de reorientare utilizează oportunit ățile oferite de mediul extern pentru
ca întreprinderea s ă-și poată depăși punctele slabe (O+W).
Strategiile de diversificare permit întreprinderii s ă-și fructifice avantajele chiar în
situația existen ței unei primejdii din mediul extern (S+T).
5.2 Alternative strategice ale IMM-urilor prezente pe pia ță
Elaborarea strategiei de pia ță a întreprinderii presupune parcurgerea etapelor din
figura 5-7.
Sursa: Adaptare dup ă Philip Kotler, Managementul mark etingului, Editura Teora, Bucure ști, 1997, p.122.
Figura 5-7. Procesul de elabor area a strategiei de pia ță
5.2.1. Misiunea întreprinderii
Stabilirea misiunii întreprinderii, pres upune alegerea obiecti vului principal al
activității unei întreprinderii. Acest lucru presupune identificarea alternativelor strategice,
pe care firma le va utiliza pentru a- și asigura viitorul și a-și justifica scopul pentru care
este prezent ă pe piață. Misiunea trebuie aleas ă astfel încât s ă fie:
¾ Realistă, fiind aleas ă în conformitate cu pozi ția deținută pe piață la un anumit
moment dar și cu cea care se dore ște a fi obținută într-un anumit interval de timp;
¾ Specifică, diferențiind-o de misiunile altor competitori;
¾ Competent ă, adică aleasă astfel încât s ă poată să fie realizat ă pe baza utiliz ării
resurselor efective ale întreprinderii;
¾ Motivantă, pentru angaja ți.
Alegerea variantelor strategice de c ătre întreprindere, presupune o analiza riguroas ă
atât a poten țialului acesteia, cât și a componentelor mediului extern.
5.2.2. Analiza factorilor endogeni Punctul de pornire al elabor ării strategiei de pia
ță îl constituie analiza factorilor
endogeni, adic ă a resurselor de care di spune întreprinderea la un anumit moment (resurse
umane, materiale și financiare). Aceasta, trebuie s ă adoptate acea strategie care pornind de
MISIUNEA
ÎNTREPRINDERII
ANALIZA FACTORILOR
ENDOGENI
ANALIZA FACTORILOR
EXOGENI
FORMULAREA
STRATEGIEI
ELABORAREA
PROGRAMULUI
DE MARKETING
OPERAȚIONA-
LIZAREA
PROGRAMULUI
IDENTIFICAREA
OBIECTIVELOR
63la resursele disponibile, s ă-i permită abordarea acelor pie țe și produse, unde cerin țele
corespund cu domeniile unde ea poate avea anumite avantaje fa ță de ceilalți competitori.
Un element special care î și pune amprenta asupra strategiei de pia ță a întreprinderii,
este „vârsta” întreprinderii, adic ă faza din ciclul de via ță al întreprinderii în care ea se afl ă
la un anumit moment. Activitatea întreprinderilor urmeaz ă în timp, o cale ce se aseam ănă
din multe puncte de vedere cu ciclul de via ță al unui produs. De-a lungul ciclului s ău de
viață, întreprinderea parcurge urm ătoarele faze:
faza de lansare , când noua într eprindere caut ă să-și găsească un loc în cadrul
pieței, prin depistarea și găsirea acelui (acelor) segm ent(e) ce va(vor) reac ționa
cel mai favorabil la politica sa de pia ță;
faza de dezvoltare , în care întreprinderea are o strategie care s ă-i permit ă
expansiunea cu produsele sa le atât pe cale intensiv ă cât și pe cale extensiv ă;
faza de consolidare și stabilizare , caracterizat ă prin dorin ța întreprinderii de a- și
păstra poziția câștigată și chiar de a o cre ște în continuare.
Pentru a putea determina nivelul resu rselor de care dispune conducerea
întreprinderii poate utiliza numeroase metode de analiz ă.
Astfel, în vederea aleger ii unei strategii de pia ță realiste și eficiente, firma poate s ă-
și evalueze poten țialul prin intermediul unei grile de analiz ă. Principalele componente ale
unei astfel de grile de analiz ă au în vedere date cu privire la:
1) Constituirea firmei
data înfiin țării
forma juridic ă ( SRL , SA etc.)
scopul în care firma a fost înfiin țată
2) Evolu ția firmei din momentul înfiin țării
principalele evenimente survenite de la constituire
evoluția după "n" ani de la înfiin țare a:
9 cifrei de afaceri anuale
9 profitului total
9 cotei de pia ță
9 cotelor de pia ță ale principalilor concuren ți
3) Obiectul de activitate al firmei
definirea obiectului de activitate
obiectul de activitate principal
precizarea punctelor "tari" ale firmei
4) Organizarea și funcționarea firmei
organigrama
caracterizarea principalelor cad re de conducere ale firmei
64 măsura în care acestea intervin în deciziile cu privire la politica
promoțională a firmei
5) Adaptibilitatea firmei cu privire la modific ări în domeniul :
economic
politic
progresului tehnico- științific
activităților conexe
6) Obiective generale
există la nivelul firmei ?
sunt stabilite pe termen scurt, medi u sau lung ? (cu privire la liniile de
produse, la cifra de af aceri, la cota de pia ță, la profit)
7) Organizarea în detaliu a compartimentului comercial
8) Forțele de vânzare
efectivul reprezentan ților
exclusivi sau mai reprezint ă și alte firme
de cine sunt angaja ți și cine îi coordoneaz ă
modul de preg ătire
metodele lor de vânzare
9) Sectorul de comunicare și promovare
efectivul lui
sarcinile ce îi revin
mentalitatea colectivului
10) Colabor ări cu firme specializate în domeniul marketingului (dac ă este cazul)
firma sau firmele
perioada
scopul colabor ării
5.2.3. Analiza factorilor exogeni
Orice întreprindere func ționează în condițiile concrete pe care i le ofer ă mediul său
extern. Dac ă avem în vedere faptul c ă pentru ea, acest mediu economic înseamn ă o sumă
de ocazii favorabile și amenințări, înseamn ă că rezultatele activit ății sale vor depinde, pe
de o parte, de m ăsura cunoa șterii fizionomiei și mecanismului de func ționare a acestui
mediul, iar pe de alt ă parte, de capacitatea, priceper ea întreprinderii de a fructifica
oportunitățile și de a evita primejdiile care pot apare.
Mediul în cadrul c ăruia întreprinderile î și desfășoară activitatea cuprinde un
ansamblu de factori de natur ă economic ă, demografic ă, tehnologic ă, socială, cultural ă,
juridică, politică, etc. De altfel, trebuie avut în vedere faptul c ă întreprinderile însele (dar și
clienții, furnizorii și concuren ții ei) fac parte din acest mediu, în special din componentele
65economice și tehnologice ale acestuia. Din perspectiva analizei întreprinderii, mediul apare
alcătuit dintr-o serie de variabile exogene pest e care întreprinderea suprapune propriile sale
resurse (materiale, umane, și financiare), respectiv, un se t de variabile endogene. În urma
acestei opera țiuni rezult ă strategiile întrep rinderii care vizeaz ă piața, produsul, pre țul etc.
Între întreprindere și mediul s ău extern se creeaz ă un sistem de rela ții, care
influențează întreaga sa activitate de marketi ng. Interpretând raportul dintre aceast ă
activitate și mediul extern al întreprinderii, în viziunea teoriei generale a sistemelor,
aceasta ni se înf ățișează precum un sistem deschis, capabil de perfec ționare printr-un
proces de adaptare continu ă10.
Analizate la un anumit moment , componentele mediului alc ătuiesc o anumit ă
structură, care reflect ă stadiul de dezvoltare economico-social atins de societate într-un
anumit moment. Raporturile dintre componente indic ă starea de echilibrul la care a ajuns
mediul în momentul resp ectiv. Trebuie avut îns ă în vedere faptul c ă este vorba de un
echilibru relativ, deoarece co mponentele mediului se afl ă într-o permanent ă evoluție.
Deci, întreprinderile se confrunt ă cu un mediu aflat într-o permanent ă mișcare, iar
aceasta este rareori liniar ă. Având în vedere modul cum se modific ă aceste componente,
natura raporturilor dintre ele precum și efectele declan șate, mediul extern cunoa ște mai
multe forme:
mediul stabil , când dinamica fenomenelor este relativ lent ă și ușor previzibil ă,
ridicând întreprinde rii destul de pu ține probleme de adaptare. Aceast ă stare a
mediului este în prezent foarte rar întâlnit ă în economie;
mediul instabil , este caracterizat prin modific ări frecvente a celor mai multe din
componentele sale. Activitatea întreprinderii desf ășurată într-o astfel de situa ție
solicită o atenție sporită, concretizat ă în acțiuni de evaluare permanent ă a
evoluției (cantitative și calitative) a pie ței. Aceast ă stare a mediului, este în
prezent cel mai des întâlnit ă pe majoritatea pie țelor;
mediul turbulent reprezint ă o „piatră de încercare” pentru orice întreprindere,
punându-i probleme dificile, de adapta re sau uneori chiar de supravie țuire. Într-
un astfel de mediu modific ările, diferitelor componente, precum și a raporturilor
dintre acestea, sunt de regul ă imprevizibile, rezultând, nu de pu ține ori, chiar
modificarea întregului mediu. Aceast ă stare a mediului poa te apare în situa ții de
criză sau în cazul unor pie țe cărora le lipsesc anumite reglement ări.
10 C. Florescu, Strategii în conducerea activit ății întreprinderii, Editura Științifică și Enciclopedic ă,
București, 1987, p.122.
665.2.4. Identificarea obiectivelor strategiei
Analiza mediului intern (variabile endogene) și a mediului extern (variabile
exogene) permite formularea obiectivel or strategice ale întreprinderii.
Obiectivele strategice trebuies c alese astfel încât acestea s ă poată fie ierarhizabile,
măsurabile, realiste și compatibile.
Astfel. pe primul plan trebuiesc puse obiectivele generale, cele care vizeaz ă poziția
întreprinderii fa ță de piață, și apoi cele care au în vedere elemente pe care trebuiesc
adaptate la cerin țele pieței: produsul, pre țul etc.
Pentru a putea fi evaluat modul în care acestea au fost înde plinite, este necesar ă o
exprimare clar ă și care să poată fi măsurată. Este de preferat un obiectiv de genul
„creșterea cotei de pia ță cu 1%” unuia de genul „îmbun ătățirea poziției pe piață”.
Stabilirea obiectivelor trebuie s ă fie realist ă și să aibă drept punct de plecare pozi ția
întreprinderii pe pia ță. Cel mai u șor se poate utiliza, drept criteriu de pozi ționare, cota de
piață. Nu în ultimul rând, este bine ca obiectivele alese s ă poată fi realizate împreun ă, adică
să nu fie incompatibile.
5.2.5. Formularea strategiei de pia ță
Identificarea strate giei, ce se dore ște a fi utilizat ă de o întreprindere, presupune
alegerea de c ătre acesta a cel pu țin două elemente: atitudinea fa ță de clienți și poziția față
de concuren ță. Alegerea strategiei de pia ță presupune, din partea c onducerii într eprinderii,
realizarea unei analize pe mai multe niveluri (vezi figura 5-8).
Figura 5-8. Etapele alegerii strategiei de pia ță Fundamentarea strategiei de pia țăAlegerea segmentelor de consumatori
și identificarea concuren ților de
care întreprinderea trebuie s ă
țină seamaPreviziunea evolu ției piețeiIdentificarea avantajelor
și dezavantajelor întreprinderii
în raport cu
principalii concuren țiDeterminarea strategiilor utilizate
de principalii competitori
(pe total și pe fiecare segment)Identificarea obiectivelor
principalilor concuren țiIdentificarea structurii pie ței
și a situa ței concuren ței
(pe total și pe fiecare segment)
67Din punct de vedere al analizei structurii pie ței, importante sunt determinarea
numărului de segmente, a m ărimii acestora precum și a preferin țelor consumatorilor din
cadrul fiec ăruia.
Un prim factor ce poate influen ța strategiile alese îl reprezint ă modul de
manifestare a cererii de m ărfuri și servicii. Astfel, Philip Kotler11, unul din cei mai de
seamă specialiști în materie, identific ă opt alternative strategice disponibile întreprinderii
(vezi tabelul 5-1).
Tabelul 5-1. Variantele strategiei de pia ță funcție de nivelul cererii
Situația cererii Rolul marketingului Denumirea strategiei
Cerere negativ ă “Demistificarea” cererii Conversiune
Absența cererii Crearea cererii Stimulare
Cerere latent ă Dezvoltarea cererii Dezvoltare
Cerere în declin “Revitalizar ea” cererii Remarketing
Cerere fluctuant ă Regularizarea cererii Sincromarketing
Cerere complet ă Men ținerea cererii Întreținere
Cerere excesiv ă Reducerea cererii Demarketing
Cerere indezirabil ă “Distrugerea” cererii Antimarketing
Alegerea variantelor strategice are în vedere analiza nivelului cererii
consumatorilor din punct de vedere al nivelulu i efectiv comparat cu cel dezirabil precum și
modul în care va evolua în timp cerea.
Un alt factor de influen ță al strategiei de pia ță îl reprezint ă atitudinea întreprinderii
față de structura pie ței.
Ținând cont de num ărul de segmente de pe pia ță și având în vedere modul de
abordare al acestora, de c ătre întreprindere, exist ă posibilitatea alegerii din trei variante
strategice:
Strategia nediferen țiată, se poate utiliza atunci când întreprinderea se adreseaz ă
pieței în mod global, f ără a ține seama de eventualele sale structuri. Acest tip de strategie
este specific întreprinderilor aflate la începutul existen ței sau a celor ce exercit ă un
monopol pe pia ță;
11 Ph..Kotler, The Major Task of Marketing Management, Journal of Marketing, vol.37 (October 1973), p.
42-49 în C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactic ă și pedagogic ă, București, 1981, p.127.
68Strategia diferen țiată, se poate alege în cazul întreprinderilor care doresc s ă-și
satisfacă clienții cu produse, servicii, pre țuri, modalit ăți de distribu ție și de promovare
specifice fiec ărui segment în parte;
Strategia concentrat ă, apare atunci când într eprinderea se raporteaz ă la un singur
segment sau la un num ăr limitat de segmente, adaptându- și oferta specificului acestuia sau
acestora.
Un al treilea criteriu de alegere al strategiei de pia ță îl reprezint ă modul de
adaptare al întreprinderii la mediul extern. În func ție de acest criter iu, comportamentul
întreprinderii se poa te concretiza în urm ătoarele variante strategice:
Strategie anticipativ ă, poate fi o variant ă aleasă de întreprinderile care încearc ă să-
și adapteze comportamentul înainte de schimb ările de mediu, schimb ări pe care încearc ă
astfel să le prevad ă. Ea este o strategie ambi țioasă, neputând fi utilizat ă cu succes decât de
competitori puternici. Utilizarea ei asigur ă un avantaj competi țional celui care o
promoveaz ă doar în condi țiile în care previziunea evolu ției mediului se realizeaz ă. În caz
contrar, efectele pot fi dintre cele mai nepl ăcute.
Utilizarea unei strategii active , presupune cunoa șterea permanent ă a modific ărilor
ce apar în mediul extern precum și sesizarea oportunit ăților și amenințărilor. Acest tip de
strategie presupune o adaptare dinamic ă a întreprinderii la mediul economico-social.
Alegerea unei asemenea atitudini fa ță de piață, permite uneori, ob ținerea unor avantaje,
prin copierea unor re țete de succes.
Strategia adaptiv ă, reprezint ă o variant ă strategic ă care implic ă o adaptare mai
lentă a întreprinderii fa ță de modific ările mediului. Aceast ă strategie nu presupune neap ărat
dezinteresul acesteia fa ță de modific ările mediului, ci mai degrab ă o atitudine
„conservatoare” în analiz ă și adaptare.
Exigențele consumatorilor pot reprezenta un element important de stabilire a unei
strategii. Putem avea astfel, func ție de calitatea produselor pe care le doresc consumatorii:
strategia exigen țelor ridicate , în cazul în care sunt identificate aceste exigen țe
în rândul consumatorilor;
strategia exigen țelor medii ;
strategia exigen țelor reduse , în anumite cazuri de penurie pe pia ță sau atunci
când consumatorii o cer (venituri mai reduse dar dorin ța de a consuma totu și un
anumit tip de produs).
Un ultim factor de analiz ă, ce reprezint ă totodată și criteriu de alegere a strategiei, îl
reprezintă poziția întreprinderii fa ță concuren ță. În cazul acestui cr iteriu trebuie avut în
69vedere faptul c ă trebuie identificat ă mai întâi capacitatea pie ței (efectiv ă și potențială) și
apoi parte ce revi ne (cotele de pia ță) fiecăruia dintre comp etitori. În func ție de aceste
elemente se poate alege între dou ă variante strategice de baz ă:
a) Strategia ofensiv ă este utilizat ă, de regul ă, de întreprinderile puternice, cu pozi ții
consolidate în cadrul pie ței sau de întreprinderile noi car e dispun, la un anumit moment, de
un avantaj competitiv deosebit. Printr-o atitudine ofensiv ă, față de ceilal ți concuren ți,
întreprinderea dore ște, de fapt , îmbun ătățirea poziției pe pia ța respectiv ă, prin cre șterea
cotei de pia ță. Există mai multe variante ofensive (de atac), func ție de pozi ția pe piață a
întreprinderii și de obiectivele urm ărite (Ofensiv ă preventiv ă, Contraofensiv ă, Ofensiv ă
prin evitare, Ofensiv ă frontală etc.)
b) Strategia defensiv ă este recomandat ă întreprinderilor cu o pozi ție relativ
modestă în cadrul pie ței sau celor care ajungând pe o anumit ă poziție doresc s ă și-o
păstreze. Aceast ă strategie se poate concretiza în dou ă variante: una care urm ărește
menținerii cotei de pia ță si una care are în vedere posib ilitatea restrângerii cotei de pia ță.
Toate aceste strategii pot fi rezumate în tabelul 5-2.
Tabelul 5-2. Variantele strategiei de pia ță funcție de clien ți și concuren ți.
POZIȚIA ÎNTREPRINDERII FA ȚĂ DE:
DINAMICA
PIEȚEI STRUCTURA
PIEȚEI SCHIMB ĂRILE
PIEȚEI EXIGENȚELE
PIEȚEI NIVELUL
COMPETI ȚIEI
Strategia
creșterii
vânzărilor Strategie
nediferen țiatăStrategie
anticipativ ă Strategia
exigențelor
ridicate Strategie
ofensivă
Strategia
menținerii
vânzărilor Strategie
diferențiată Strategie
activă Strategia
exigențelor
medii Strategie
defensivă
de: STRATEGII Strategia
restrângerii
vânzărilor Strategie
concentrat ă Strategie
adaptivă Strategia
exigențelor
scăzute menținere a
cotei de pia ță
restrângere a
cotei de pia ță
Dacă se iau în calcul posibilit ățile întreprinderilor mici și mijlocii de regul ă, cele
mai alese variante strategice sunt cele ha șurate cu gri (excep ție face volumul vânz ărilor
care în func ție de mai mul ți factori poate fi oricare dint re variantele prezentate).
70CAPITOLUL 6.
Strategii de marketing pentru întreprinderi mici și mijlocii
6.1 Strategii de produs
Produsul reprezint ă un obiect de studiu pent ru mai multe discipline științifice atât
de factură tehnică cât economic ă. Același bun material, de exempl u, poate fi interpretat,
succesiv, ca obiect al produc ției, al circula ției mărfurilor sau al consumului; poate fi
examinat ca o sum ă de însușiri corporale (fizico-chimice) sau ca valoare de schimb, poate
fi raportat la performantele te hnologiei moderne sau la preferin țele consumatorilor etc.
Într-o abordare de marketing, produsul are o accep țiune mai larg ă, în care se
regăsesc, simultan, mai multe aspecte, puse în eviden ță de mai multe discipline.
Astfel, produsul bun material, reprezint ă, înainte de toate, un ansamblu de
caracteristici corporale și acorporale. Primele, cele co rporale, se refera la însu șirile fizico-
chimice, la performan țele tehnico-economice ale produsului – în esen ță, la caracteristicile
merceologice ale produsului, caracteristici m ăsurabile, riguros cu metode și tehnici
specifice studierii calit ății merceologice a produsului. Elemen tele acorporale sunt denumite
astfel pentru ca ele nu fac parte din “corpul ” material al produsul ui, reprezentând mai
degrabă elemente “auxiliare” produsul respectiv, și anume: pre țul, marca, numele,
termenul de garan ție, protec ția legală, servicii conexe legate de produs etc. O asemenea
abordare explic ă utilizarea, în literatura de specialitate, a unor no țiuni precum cele de:
“produsul total”, “produs global”, “metaprodus” ș.a.m.d. no țiuni care sugereaz ă un
conținut cu o arie mult mai larg ă de cuprindere decât pr odusul fizic propriu-zis.
O altă caracteristic ă a noțiunii de produs, a șa cum îl consider ă marketingul, rezult ă
din informa țiile transmise, de întreprindere, re feritoare la un anumit produs. Comunica ția
dintre întreprindere și mediul s ău trebuie realizat ă astfel încât publicul vizat de produsul
întreprinderii s ă aibă informa ții referitoare la existen ța acestuia, mai întâi, apoi la
caracteristicile și avantajele produsului (vându t sub marc întreprinderii).
Ansamblul celor trei componente (corporale, acorporale, informa ții referitoare la
produs) creeaz ă o anumit ă „imagine” a produsului în rândul consumatorilor poten țiali.
Această rezultant ă, a reprezent ărilor mentale ale fiec ărui individ din cadrul pie ței-țintă,
reprezintă, ea însăși, o component ă a produsului.
„Imaginea” produsului reprezint ă în viziunea marketingului latura cea mai
important ă a produsului, deoarece aceast ă component ă înseamn ă raportarea acestuia la 6
71cerințele consumatorului și nu ale întreprinderii produc ătoare. Produsul se impune pe pia ță
nu atât prin ceea ce reprezint ă în sine, ci prin utilitatea pe care o promite beneficiarului s ău.
Accepțiunea de marketing a produsului face necesar ă și abordarea statutului pe
piață a acestuia. Se poate considera c ă produsul este un compromis între posibilit ățile
societății la un anumit moment și nevoile consumatorilor. Raportul dintre cei doi termeni
determină o modificare continu ă a statutului produsul ui, modificându-i pozi ția în cadrul
pieței. Se poate observa c ă produsul (ca form ă concretă de exprimare a ofertei de m ărfuri)
are rost numai în confru ntarea cu cererea. Pozi ția să față de aceasta îi determin ă statutul pe
piață; el poate fi, dup ă caz, o marf ă căutată sau una greu vandabil ă, excedentar ă sau
deficitară, scumpă sau ieftin ă etc. Cu acelea și componente corporale, produsul poate avea
statutul unei nout ăți intr-o perioad ă, devenind apoi un produs matur sau chiar unul
îmbătrânit, în confruntarea cu o cerere în continu ă schimbare. Numai o as tfel de abordare a
produsului poate garanta într eprinderii adoptarea unei politicii de marketing realist ă,
orientată spre îndeplinirea eficient ă a obiectivelor propuse.
Dinamismul economico-social determin ă o evolu ție permanent ă, cantitativ ă și
calitativă, a nevoilor de consum ale popula ției. Schimbul dintre genera țiile de produse, care
se adreseaz ă acestor nevoi trebuie s ă se realizeze treptat, la intervale de timp diferite de la
un sector economic la altul. Convie țuirea unor produse „îmb ătrânite” cu unele de „tinere”
este un lucru firesc, des întâlnit.
Deși există și produse insensibile la sc urgerea timpului, care r ămân cu aceea și
înfățișare, chiar daca nu și cu aceea și poziție pe piață (zahăr, sare, petrol, minereuri etc.),
cele mai multe produse î și circumscriu existen ța într-un anumit interval de timp. Se poate
vorbi astfel de un “ciclu de via ță” al produsului. Acesta reprezint ă perioadă de timp pe care
o petrece produsul pe pia ță, debutând cu lansarea acestuia și terminând cu retragerea lui de
pe piață. Desigur, “dispari ția” lor comercial ă (de pe o anumit ă piață sau chiar de pe toate
piețele), implicând dispari ția lor din oferta întreprinderii, nu echivaleaz ă întotdeauna și cu
ieșirea lor, în mod automat, din consum. În dotarea popula ției (indivizi, familii,
gospodării), a întreprinderilor r ămân produse, în stare de func ționare, înc ă o anumit ă
perioadă după ce au fost scoase din fabrica ție.
Principalele etape pe care le parcurge produsul de-a lungul prezen ței sale pe pia ță
sunt: 1) Lansarea, 2) Cre șterea, 3) Maturitatea și 4) Declinul
Se poate vorbi astfel de „vârsta” pe care o are produsul la un anumit moment.
Aceasta reprezint ă etapa din ciclul de via ță în care se afl ă un produs într-un anumit
moment al existen ței sale (vezi figura 6-1).
72Reprezentarea grafic ă a etapelor ciclului de via ță a unui produs se poate realiza
ținând cont de evolu ția, în timp, a volumului vânz ărilor produsului respectiv. Uneori, dac ă
există informații în acest sens, se poate utiliza și evoluția în timp a gradului de fidelitate a
consumatorilor fa ță de produs.
Figura 6-1. Etapele ciclului de via ță al produsului
Identificarea evolu ției în timp a pro duselor pe pia ță este foarte important ă, pentru
că permite întreprinderii repartizarea judicioas ă a resurselor de care dispune.
Astfel în perioada de lansar e resursele întreprinderii tre buiesc îndreptate în special
spre zona promov ării, pentru a asigura o mai rapid ă penetrare pe pia ță a noului produs.
De altfel, fiecare etap ă a ciclului de via ță a unui produs determin ă o anumit ă
repartizare a efortului în cadrul mixul ui de marketing (vezi tabelul 6-1).
Tabelul 6-1. Importan ța componentelor mixului de marketing func ție de „vârsta” produsului
Lansare Cre ștere Maturitate Declin Etapa
Politica Fi I N P iFpiFi I N P iFpiFi I N P iFpiFi I N P i Fpi
Produs 9 9 9 9
Preț 9 9 9 9
Distribuție 9 9 9 9
Promovare 9 9 9 9
Notă: Fi = foarte important, I = important, N = Nici Nici, P i = puțin important, Fpi = Foarte pu țin important.
Mărimea „ciclului de via ță” a produsului depinde de o serie întreag ă de factori.
Aceștia se împarte în dou ă mari categorii:
1) Factori generali de influen ță
2) Factori specifici de influen ță
Dintre factorii generali, mai importan ți sunt:
1.1) Progresul tehnico- științific
1.2) Modificarea nivelului veniturilor popula ției,
73iar dintre cei specifici:
2.1) Natura produsului
2.2) Gradul de noutate a produs ului în momentul lans ării
2.3) Mărimea gamei sortimentale din care face parte produsul
2.4) Posibilitatea produsului de a primii noi întrebuin țări.
În etapa de lansare a unui produs nou, întreprinderea poate s ă stabileasc ă un nivel
ridicat sau sc ăzut pentru fiecare din variabilele de marketing – pre ț, promovare, distribu ție,
calitatea produsului. Luându-se în considerare numai pre țul și promovarea, IMM-ul poate
aplica una din cele pa tru strategii de la nsare a unui nou produs:
1. Exploatarea rapid ă. Lansarea noului produs la un pre ț ridicat și la un nivel
ridicat de promovare. Aceast ă strategie este indicat ă atunci când o mare parte
din piața potențială nu cunoa ște produsul; cei care afl ă de existen ța produsului
sunt nerăbdători să-l cumpere și pot să plătească prețul cerut; firma se confrunt ă
cu potențiali concuren ți și vrea să creeze preferin ța pentru marc ă.
2. Exploatarea lent ă. Lansarea noului produs la un pre ț ridicat și un nivel sc ăzut
de promovare. Aceast ă strategie are sens atunci când m ărimea pie ței este
limitată, majoritatea cump ărătorilor au aflat de existen ța produsului și sunt
dispuși să plătească un preț ridicat iar pericolul concuren ței potențiale nu este
iminent.
3. Penetrarea rapid ă. Strategia presupune lansarea noului produs la un pre ț
scăzut și cu cheltuieli masive de promovare . Strategia are sens atunci când
piața este mare, cump ărătorii nu știu de existen ța produsului, majoritatea sunt
sensibili la pre ț, există un pericol mare de concuren ță puternică și costurile
unitare de produc ție variaz ă invers propor țional cu scara de produc ție a
companiei și cu acumularea experien ței de fabrica ție.
4. Penetrarea lent ă. Strategia const ă în lansarea noului produs la un pre ț scăzut
și un nivel sc ăzut de promovare. Aceast ă strategie are sens atunci când pia ța
este mare, cump ărătorii cunosc în mare m ăsură produsul, sunt sensibili la pre ț
și există un oarecare pericol de concuren ță.
Pe parcursul etapei de cre ștere, IMM-ul poate s ă apeleze la mai multe strategii,
pentru a sus ține pe o perioad ă cât mai lung ă ritmul rapid de cre ștere a vânz ărilor.
1. Îmbunătățește calitatea produsului, adaug ă produsului atribute caracteristice noi
și o stilizare mai bun ă
742. Adaugă modele noi și produse de flancare (adic ă variante diferite de m ărime,
aromă ale produsului principal, menite s ă-l protejeze).
3. Intră pe segmente noi de pia ța.
4. Își mărește zona de acoperire a distribu ției și intră pe noi canale de distribu ție.
5. Renunță la publicitatea de informare și trece la cea de creare a preferin ței pentru
produs.
6. Își micșorează prețurile, pentru a atrage p ătura următoare de cump ărători
sensibili la pre ț.
În etapa de maturitate , unele companii renun ță la produsele mai slabe,
concentrându-se pe cele mai profitabile și pe produse noi. Procedând astfel risc ă să ignore
potențialul ridicat pe care înc ă îl mai au multe pie țe mature și produse mai vechi.
Întreprinderea ar putea încerca s ă extindă piața pentru marca sa matur ă, acționând asupra
celor doi factori care determin ă volumul vânz ărilor (num ărul consumatorilor și consumul
mediu).
Volumul vânz ărilor = Numărul consumatorilor x Consumul mediu pe un consumator
Există trei căi prin care compania poate încerca s ă extindă numărul utilizatorilor:12
1. Să-i converteasc ă pe neutilizatori
2. Să intre pe segmente noi de pia ță
3. Să-i câștige pe clien ții concuren ților
Îmbunătățirea calității poate fi considerat ă o alternativ ă strategică și are ca scop
sporirea performan ței funcționale a produsului: durabilitatea, fiabilitatea, rapiditatea gustul.
Îmbunătățirea atributelor caracteristice are ca scop ad ăugarea unor atribute noi,
grație cărora produsul devine mai versatil, mai sigur în utilizare sau mai comod de utilizat.
O strategie de îmbunătățire stilistic ă are ca țintă creșterea atractivit ății estetice a
produsului. Prin adoptar ea unei strategii axat ă pe stil se poate conferi produsului o
identitate unic ă pe piață.
Pentru majoritatea formelor și mărcilor de produse, vânz ările ajung în cele din
urmă să intre în etapa de declin . Declinul poate fi le nt sau rapid în timp.
Pentru aceast ă etapă cinci strategii pot fi utilizate de întreprindere:
1. Majorarea investi țiilor făcute de companie fapt care poate duce la o dominare
a pieței sau o consolidare a pozi ției concuren țiale.
12 Philip Kotler, Managementul mark etingului, Editura Teora, Bucure ști, 1997, p.457
752. Menținerea la acela și nivel a investi țiilor firmei, pân ă la dispari ția
incertitudinilor cu privire la viitorul ramurii.
3. Diminuarea în mod selectiv a investi țiilor companiei, prin renun țarea la
grupurile neprofitabile de clien ți, în paralel cu consolidarea investi țiilor firmei
în nișele rentabile.
4. Fructificarea investi țiilor firmei, pentru recuperarea rapid ă a lichidit ăților.
5. Lichidarea rapid ă a afacerii, prin vânzarea activelor firmei în cel mai avantajos
mod posibil.
Strategia de declin cea mai adecvat ă depinde de atractivitatea relativ ă a ramurii și
de forța concuren țială a companiei în cadrul acesteia.
În afara strategiilor de produs legate de „vârsta produsului”13 întreprinderea trebuie
să țină seama de modul în care va evolua întreaga gam ă de produse a ei. Ea trebuie s ă
gestioneze dimensiunea acesteia, nivelul ei calitativ precum și gradul de noutate al
acesteia.
Atitudinea întreprinderii fa ță de dimensiunile și structura gamei de produse poate fi
concretizat ă prin alegerea unei variante dintre urm ătoarele tipuri de strategii:
Ö strategia selec ției sortimentale , care are în vedere restrângerea dimensiunilor
gamei;
Ö strategia stabilit ății sortimentale , care vizeaz ă menținerea acestor dimensiuni;
Ö strategia diversific ării sortimentale , pentru extindere a dimensiunilor gamei.
La rândul ei, diversificarea sortimental ă a gamei de produse poate îmbr ăca trei
forme:
D diversificarea orizontal ă, care se realizeaz ă prin mărirea num ărului liniilor
de produse din cadrul gamei;
D diversificarea vertical ă ce are loc prin prelungirea în “amonte” sau în “aval”
a unei linii de produse, incluzâ nd în nomenclatorul de fabrica ție și unele
bunuri anterior achizi ționate ca materii prime sau altele care folosesc
actualele produse ale firmei drept elemente constructive;
D diversificarea lateral ă, care constituie o dezvoltare a gamei de produse în
direcțiile conexe structurii de baz ă.
13 „vârsta produsului” indic ă etapa din ciclul de via ță în care se afl ă un produs într-un anumit moment al
vieții lui.
76Un alt element strategic important îl reprezint ă nivelul calitativ al produselor
întreprinderii, di n perspectiva c ăruia există posibilitatea alegerii urm ătoarelor variante
strategice:
Ö strategie de adaptare a calit ății produselor în raport cu exigen ța fiecărui
segment de pia ță. Tipul acesta de strategie es te caracteristic firmelor
confruntate cu o pia ță puternic segmentat ă;
Ö strategie de diferen țiere calitativ ă față de oferta concuren ței, pentru a oferi o
consumatorilor poten țiali o mai u șoară posibilitate de a alege;
Ö strategie a stabilit ății calitative atunci când întreprinderea de ține o pozi ție
puternică pe piață.
Ultimul element strategic, important pentru întreprindere, îl reprezint ă gradul de
înnoire a produsului. În func ție de acest criteriu, va riantele strategice sunt:
Ö menținerea gradului de noutate , a produselor din cadrul gamei;
Ö perfecționarea produselor existente , vizează doar o îmbun ătățire a produsului
în vederea prelungirii fazei de maturitate a acestuia;
Ö asimilarea de noi produse , utilizată pentru a înlocui produsel e vechi, care vor fi
retrase de pe pia ță
Tabelul 6-2. Variantele stra tegiei de produs pentru ge stionarea gamei de produse.
DIMENSIUNILE ȘI
STRUCTURA GAMEI
DE PRODUS NIVELUL CALITATIV
AL PRODUSELOR DIN
CADRUL GAMEI GRADUL DE
NOUTATE AL
GAMEI DE PRODUSESTRATEGII Ö strategia selec ției
sortimentale ,
Ö strategia stabilit ății
sortimentale
Ö strategia diversific ării
sortimentale
D diversificarea
orizontală
D diversificarea
verticală
D diversificarea lateral ăÖ strategie de adaptare a
calității
Ö strategie de diferen țiere
calitativă
Ö strategie a stabilit ății
calitative Ö menținerea
gradului de noutate
Ö perfecționarea
produselor
existente
Ö asimilarea de noi produse
776.2 Strategii de pre ț
Prețul reprezint ă cea mai mobil ă component ă a mixului de marketing. El poate fi
modificat rapid, spre deosebire de celelal te componente ale mixului de marketing, iar
schimbările de pre ț atrag de regul ă un răspuns imediat din partea pie ței.
Manevrarea pre țului este mult mai frecvent ă și vizibilă în cazul unor muta ții de
proporții în viața societății. Prin flexibilitatea s ă, în cadrul pie țelor unde ac ționează jocul
cererii și ofertei, pre țul tinde s ă ocupe, în astfel de perioade, un loc prioritar în arsenalul
strategic și tactic al întreprinderii.
Politica de pre ț a întreprinderii poate fi pe deplin utilizat ă în folosul întreprinderii
doar în condi țiile în care ea beneficiaz ă de o viziune de perspectiv ă asupra evolu ției pieței-
țintă, la fel cum stau lucrurile și în cazul celorlalte componente ale mixului de marketing.
Cu alte cuvinte, chiar dac ă nu reprezint ă o variabil ă în totalitate controlabil ă, prețul poate
totuși să fie obiectul unei orient ări strategice.
Politica de pre ț se află într-o strâns ă legătură cu strategia de pia ță și cu celelalte
componente ale mixului de marke ting (politica de produs, distribu ție și promovare).
Strategia de pia ță constituie punctul de plecare pentru întregul mix de marketing,
deci și pentru politica de produs . Pentru politica de pre ț, acest lucru presupune încadrarea
acesteia în strategia global ă a firmei fa ță de piață și raportarea la obiectiv ele strategiei de
piață.
Legăturile cu strategia de pia ță întăresc și corelarea politicii de pre ț cu celelalte
componente ale mixului de marketing. De fapt, toate componentele mixului au ca punct de
plecare pia ța cu cerin țele ei, fa ță de care atitudinea și răspunsul firmei iau forma unei
anumite strategii. Ele alc ătuiesc un tot unitar și nu o simpl ă sumă aritmetic ă, tocmai pentru
că au un punct comun de raportare.
Cele mai strânse leg ături ale pre țului, față de celelalte componente ale mixului, sunt
cu produsul, el reprezentând de altfel una din componentele acorporale (poate cea mai
important ă) ale acestuia R ăspunzând unei strategii de pia ță care prevede concentrarea
activității de desfacere pe un anumit segment de pia ță, produsul va avea anumite
caracteristici, dar și un nivel al pre țului corespunz ător exigen țelor și nevoilor
consumatorilor poten țiali care alc ătuiesc segmentul respectiv.
Corelația dintre politica de pre ț și cea de distribu ție se realizeaz ă, de asemenea, pe
baza unei strategii de pia ță comune. Tr ăsăturile și obiectivele acesteia condi ționează
dimensiunile canalelor de distribu ție, formele de comercializare practicate. Între aceste
78elemente ale procesului de distribu ție și preț se stabilesc o serie de coresponden țe: pe de o
parte, pre țul trebuie s ă recompenseze, prin nivelul s ău, eforturile aparatului de distribu ție,
iar pe de alt ă parte el se va corela cu specificul destinatarilor distribu ției.
O legătură puternică există și între politica de pre ț și politica promo țională. Aceste
două componente ale mixului de marketing se sprijin ă reciproc, rezultând combina ții dintre
cele mai reu șite din punct de vedere al rezulta telor economice (de exemplu reduceri
promoționale de pre ț). De altfel, nu de pu ține ori chiar pre țul reprezint ă un obiect al
activității promoționale.
Ca o concluzie, de și prețul este un înso țitor permanent al produsului, el nu este o
reflectare exclusiv ă a acestuia, ci intervin e ca element de contact și de armonizare între
produs și piața-țintă căruia i se adreseaz ă, adică, între oferta și cererea de m ărfuri.
Alegerea strategiei de pre ț nu este o sarcin ă ușoară pentru conducerea
întreprinderii, deoarece aceasta trebuie s ă aibă în vedere o serie de elemente ca:
elasticitatea cererii în func ție de preț;
etapa din ciclul de via ță al produsului;
sezonalitatea produsului;
categoriile de consumatori c ărora i se adreseaz ă;
poziția deținută de întreprindere pe pia ță;
structura costuril or întreprinderii;
estimarea profitului la diferite nivele de pre ț;
obiectivele urm ărite de concuren ți.
Ca obiective urm ărite de politica de pre ț, pot fi: maximizarea profitului actual,
maximizarea volumului vânz ărilor, fructificarea avantajului de pia ță, promovarea unui
produs superior etc. În stabi lirea unui anumit nivel al pre țului întreprinderea se poate
orienta dup ă costuri, dup ă concuren ță sau după cerere.
Orientarea dup ă costuri presupune ca pre țul să acopere integral costurile de
producție și să permită obținerea unui profit net.
Orientarea dup ă concuren ță presupune compararea pre țurilor produselor
întreprinderii cu cele ale principalilor s ăi concuren ți.
Orientarea dup ă cerere presupune stabilirea ac elui nivel al pre țului pe care pia ța îl
poate suporta, adic ă nivelul la care consumatorii pe rcep valoarea produsului oferit.
Deciziile referitoare la pre ț trebuie s ă fie subordonate deciziilor referitoare la
strategia de marketi ng a întreprinderii, ținând cont și de obiectivele de marketing ale
79acesteia, ceea ce presupune în practic ă adoptarea unui model liniar, care progreseaz ă etapă
cu etapă până la stabilirea unui nivel final al pre țului .
Decizia de pre ț poate fi luat ă și printr-o abordare strategic ă, care încearc ă să țină
cont atât de obiectivele ge nerale ale întreprinderii și situația ei competitiv ă, cât și de
caracteristicile consumatorilor.
Strategiile de pre ț pot fi adoptate în func ție de urm ătoarele criterii:
1. În func ție de raportul calitate pre ț la care este vândut un produs:
Ridicată Strategia de
excepție Strategia valorii
ridicate Strategia valorii
superioare
Medie Strategia pre țului
exagarat Strategia valorii
medii Strategia valorii
acceptabile Calitatea
produsulu i
Scăzută Strategia
“jefuirii” Strategia falsei
economii Strategia
economisirii
Ridicat Mediu Sc ăzut
Prețul produsului
Sursa: Philip Kotler, Managementul ma rketingului, Editura Teora, Bucure ști, 1997, p.617
Figura 6-2. Strategiile calitate/pre ț
2. După nivelul pre țurilor:
¾ strategia pre țurilor înalte , care poate presupune adoptarea urm ătoarelor tipuri:
prețuri de fructificare a avantajului de pia ță
prețuri pentru performan țe de excep ție
prețuri cu rol de protec ție
prețuri de marc ă.
¾ strategia pre țurilor moderate , având ca form ă prețurile psihologice
¾ strategia pre țurilor scăzute, cu posibile tipuri precum:
prețuri promo ționale
prețuri de pătrundere pe o nou ă piață
prețuri de descurajare a concuren ților
3. În func ție de nivelul mobilit ății al prețurilor:
¾ strategia pre țurilor cu mobilitate ridicat ă
¾ strategia pre țurilor cu mobilitate medie
¾ strategia pre țurilor cu mobilitate sc ăzută.
În stabilirea stra tegiei de pre ț se ține cont și de durata de aplicar e a acesteia. Astfel,
ea poate fi elaborat ă pe termen scurt, mediu sau lung.
806.3 Strategii de distribu ție
Analiza traseului parcurs de produse, într-un anumit interval de timp, între
producție și consum, este cuantificat ă în accep țiunea marketingului de o no țiune
cuprinzătoare, incluzând procese și activități eterogene, numit ă distribuție. În terminologia
economic ă se folosesc, în mod frecvent și alte noțiuni pentru activitatea desf ășurată în sfera
economic ă în discu ție, între care: “mi șcarea mărfurilor”, “circula ția mărfurilor”,
“comercializarea m ărfurilor” sau „plasamentul m ărfurilor”.
Conceptul de distribu ție are în vedere, în primul rând, “itinerarul” pe care îl parcurg
mărfurile pe pia ță, de la produc ător consumatorul final (produc ători, intermediarii și
consumatori). Ace ști participan ți la deplasarea succesiv ă a mărfurilor de-a lungul acestui
traseu alc ătuiesc, ceea ce în terminologia marketingului se nume ște un “canal de
distribuție”.
Se poate spune c ă distribuția se refer ă la totalitatea activit ăților economice care au
loc pe „traseul” parcurs de marf ă între produc ător consumatorul final .
Ea cuprinde dou ă procese, distincte, important e: „gestionarea” canalelor de
distribuție, adică a părții economice a traseului m ărfurilor și logistica m ărfurilor (distribu ția
fizică) care are în vedere latura fizic ă a traseului de la produc ător la consumatorul final.
Deci, cu alte cuvinte putem spune c ă politica de distribu ție a întreprinderii are drept
scop strategic identificarea variantei (variantelor) optime atât pentru circuitul fizic cât și
pentru cel economic al m ărfurilor.
Modul în care m ărfurile parcurg un traseu economic pentru a ajunge la
consumatorii finali, prezint ă importan ță nu numai pentru buna func ționare mecanismului
economic în general, ci și pentru (poate în primul rând) pozi ția întreprinderii pe pia ță la un
anumit moment.
Stabilirea și funcționarea canalelor de distribu ție, a circula ției pe care o au
mărfurile în func ție de specificul acestor canale reprezint ă un proces important care are în
vedere tocmai latura economic ă a procesului despre care s-a men ționat mai sus.
Acest proces are în vedere identifi carea modului în care se realizeaz ă actele de
vânzare-cump ărare, prin intermediul c ărora, odat ă cu mișcarea efectiv ă a mărfurilor are loc
și schimbarea propriet ății asupra lor, respectiv transf erarea succesiva a dreptului de
proprietar de la produc ător la consumator. Conectarea unui sistem de canale de distribu ție
la trăsăturile mediului extern are implica ții majore asupra aspectului acestuia și anume,
81asupra unor aspecte precum: componentele, amploarea, costul, etc. unui canal de
distribuție.
În toate cazurile, un canal de distribu ție cuprinde sigur cel pu țin două elemente:
producătorul și consumatorul. Celor doi, care reprezint ă punctele extreme – de început și
de sfârșit – ale unui canal de distribu ție, li se pot al ătura un lan ț de verigi succesive pe care
mărfurile le parcurg.
Alegerea canalelor de distribu ție, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de
distribuție adecvate fiec ărei categorii de produse constitu ie decizii de marketing de
maximă importan ță, care au efecte pe termen lung asupra întregii activit ăți a întreprinderii.
Fundamentarea variantelor strategiei de distribu ție, ca dealtfel și modalit ățile ei
concrete de adaptare, reprezint ă elemente de maxim ă importan ță ale conducerii activit ății
întreprinderii.
Indiferent de num ărul și diversitatea elementelor pe care le implic ă procesul de
distribuție a produselor întreprinderilor, de intere sele ce domina activitatea acestora, sediul
principal al deciziei strategi ce privind orientarea distribu ției este la întreprinderea
producătoare. O strategie în domeniul distribu ției, corect fundamentat ă, trebuie sa permit ă
o armonizare a strategiilor tuturor participan ților implica ți în distribu ția unui anumit
produs.
Deciziile care vizeaz ă politica de distribu ție și strategiile corespunz ătoare acesteia,
trebuie să acopere mai multe probleme: dime nsiunile canalului de distribu ție, amploarea
procesului de distribu ție, gradul de participare a firmei la activit ățile de distribu ție,
controlul asupra pro cesului de distribu ție, elasticitatea distribu ției, caracteristicile logisticii
mărfurilor. Toate aceste elemente reprezint ă și criterii în func ție de care întreprinderea î și
fundamenteaz ă strategia de distribu ție.
Dimensiunile canalului de distribu ție reprezint ă un prim criteriu de diferen țiere a
strategiilor. Astfel, în func ție de natura produsului, a pie ței dar și a altor factori
întreprinderea poate alege dintre urm ătoarele variante:
Strategia distribu ției directe (fără intermediari)
Strategia distribu ției prin canale scurte (cu un singur intermediar)
Strategia distribu ției prin canale lungi (doi sau mai mul ți intermediari)
Un al doilea criteriu îl reprezint ă amploarea distribu ției. Acest criteriu are în vedere
lățimea canalului de distribu ție, privită însă nu doar în termeni cantitativi. Strategia poate viza o:
Distribuție extensiv ă, respectiv, o difuzare larga a produselor, prin cele mai
diverse tipuri de intermediari;
82 Distribuție selectiv ă, printr-un num ăr redus de intermediari, specializat;
Distribuție exclusiv ă, recurgându-se la un singur tip de intermediar.
În funcție de gradul de participare a întreprinderii în activitatea canalului de
distribuție variantele strategice vizeaz ă:
Distribuția produselor prin aparat propriu ;
Distribuția produselor prin intermediari ;
Distribuția produselor prin aparat propriu si intermediari .
Gradul de control asupra procesului de distribu ție reprezint ă un alt element
definitoriu al strategiei. Varian tele strategice merg de la un control total, pana la un control
inexistent, astfel:
Strategia controlului total;
Strategia controlului ridicat;
Strategia controlului mediu;
Strategia controlului sc ăzut;
Strategia controlului inexistent .
Din punct de vedere a elasticit ății aparatului de distribu ție, flexibilitatea acestuia la
schimbările cerințelor pieței, poate determina urm ătoarele variante strategice:
Strategia flexibilit ății ridicate;
Strategia flexibilit ății medii;
Strategia flexibilit ății scăzute.
Logistica m ărfurilor reprezint ă un ultim element de diferen țiere a strategiei de
distribuție. Modalit ățile concrete prin care în treprinderea este angrenat ă în procesul
mișcării fizice a m ărfurilor delimiteaz ă așa numitele „strategii logistice“ care nu sunt
altceva modalit ățile concrete prin care întreprinderea realizeaz ă activitățile componente
ale distribu ției fizice.
Rolul economic și social al distribu ției este în continu ă creștere, pe m ăsura
dezvoltării societ ății, a progresului economic și social general. Este suficient s ă se
raporteze activitatea desf ășurată în sfera distribu ției la dinamismul for țelor de produc ție, al
producției materiale, pe de o parte, al consumului pe de alt ă parte. Având menirea s ă
asigure difuzarea unei mase de produse și servicii în continu ă creștere și diversificare și să
răspundă, totodată, exigențelor tot mai ridicate ale consumatorilor, distribu ția trebuie s ă-și
perfecționeze formele și metodele.
83 Tabelul 6-3. Variantele strategiei de distribu ție.
DIMENSIUNILE
CANALULUI DE
DISTRIBU ȚIE AMPLOAREA
DISTRIBU ȚIEI. GRADUL DE
PARTICIPARE A
ÎNTREPRINDERII
LA PROCESUL DE
DISTRIBU ȚIE GRADUL DE
CONTROL
ASUPRA
PROCESULUI DE
DISTRIBU ȚIE ELASTICIT ĂȚII
APARATULUI DE
DISTRIBU ȚIE DISTRIBU ȚIA
FIZICĂ STRATEGII Ö Strategia
distribuției
directe (fără
intermediari)
Ö Strategia
distribuției
prin canale
scurte (cu un
singur intermediar)
Ö Strategia
distribuției
prin canale
lungi (doi sau
mai mulți
intermediari) Ö Distribu ție
extensiv ă,
respectiv, o
difuzare larga a produselor, prin cele mai diverse tipuri
de intermediari
Ö Distribu ție
selectivă,
printr-un num ăr
redus de
intermediari, specializat
Ö Distribu ție
exclusiv ă,
recurgându-se la un singur tip de intermediar Ö Distribu ția
produselor prin aparat propriu
Ö Distribu ția
produselor prin intermediari
Ö Distribu ția
produselor prin aparat propriu si intermediari Ö Strategia
controlului total
Ö Strategia
controlului ridicat
Ö Strategia
controlului mediu
Ö
Strategia
controlului scăzut
Ö Strategia
controlului
inexistent Ö Strategia
flexibilit ății
ridicate
Ö Strategia
flexibilit ății
medii
Ö Strategia
flexibilit ății
scăzute Ö Transportul
mărfurilor
Ö Stocarea
mărfurilor
Ö Depozitarea
mărfurilor
Ö Manipularea
fizică a
mărfurilor
Ö Distribu ția
inversă
(recuperarea
ambalajelor returnabile de
la consumator)
Ö Fluxurile
informaționale
846.4 Strategii promo ționale
Termenul de promovare î și are originea în cuvântul latinesc “promovere” care
înseamnă a mișca înainte. Defini ția cuprins ă în Dicționarul explicativ al limbii române ne
indică pentru cuvântul a promova urm ătoarele sensuri: “a ridica, a sus ține, a sprijini f ăcând
să progreseze, s ă se dezvolte”14.
Promovarea reprezint ă acea parte a procesului de comunica ție al firmei prin care
aceasta, folosind un ansamblu de metode și tehnici specifice (c oncretizate în activit ăți
promoționale), încearc ă să influențeze comportamentul clien ților săi actuali și potențiali în
vederea ob ținerii unor rezultate cât mai bune (profituri) pe o perioad ă mai lung ă de timp.
Această definire a comple xului proces promo țional încearc ă să explice faptul c ă
numai anumite activit ăți de comunicare ale întreprinderii, realizate cu scopul clar de a
modifica ceva în comportamentul clien ților poten țiali (de regul ă, îmbunătățirea imaginii
firmei și a produselor sale, concretizat ă până la urmă într-un volum mai mare de vânz ări),
pot fi considerate drept activit ăți promoționale desf ășurate în vederea a tingerii obiectivelor
strategice ale politicii promo ționale pe care și-a stabilit-o firma.
Având ca obiectiv principal o mai bun ă informare a clien ților actuali și potențiali,
în vederea satisfacerii în cele mai bune condi ții a nevoilor acestora, întreprinderea
urmărește în acela și timp să-și asigure profituri cât mai substan țiale pentru un interval de
timp cât mai mare (ideal ar fi pentru toat ă perioada cât firma este prezent ă pe piață).
O problem ă foarte important ă este ca IMM-ul – prin produsele sale și prin
comportamentul pe pia ță – să confirme informa țiile transmise, pentru c ă altfel clien ții
potențiali se pot considera în șelați și toate acțiunile promo ționale realizate de firm ă nu vor
avea nici un efect poz itiv, ba din contr ă, pot afecta în se ns negativ imaginea pe care firma o
are pe pia ță. În aceste condi ții, se poate pune problema dac ă, pentru întreprinderile cu un
potențial mai sc ăzut (ele realizeaz ă produse nu foarte reu șite, dar totu și cerute pe pia ță) mai
poate fi vorba de realizarea unei anumite politici promo ționale. Răspunsul nu poate fi decât
unul singur, și anume c ă orice firm ă, indiferent de pozi ția care o are pe pia ță, de
potențialul ei, trebuie s ă aibă o politică promoțională, cu mențiunea foarte important ă că
informațiile trimise c ătre clienții potențiali trebuie s ă fie în concordan ță cu realitatea, cu
alte cuvinte s ă fie adevărate.
Obținerea unor rezultate economi ce bune nu se poate realiza f ără o viziune unitar ă
asupra tuturor componentelor mixului de mark eting (politica de produs, politica de pre ț,
14 Dicționarul explicativ al limbii române, Editura Academiei Române, 1984, p. 751 .
85politica de distribu ție, politica promo țională) pe care întreprinderea ar trebui s ă și le
stabileasc ă. Transpunerea în practic ă a politicii de market ing propuse se realizeaz ă prin
intermediul strategiilor și tacticilor de marketi ng. Complexitatea deosebit ă a activit ății
promoționale, precum și strânsa leg ătură a acesteia cu toate celelalte activit ăți de
marketing, fac necesar ă o deosebit ă atenție în elaborarea mixului promo țional și deci
implicit a alegerii ce lor mai bune strategii și tactici pentru tr anspunerea în practic ă a ceea
ce și-a propus întreprinderea.
Numeroase ar putea fi elementele care s ă diferențieze strategia promo țională pe
care o poate adopta o anumit ă întreprindere. Dintre criteriile ce ar putea fi folosite, cele
mai semnificative sunt15: obiectivele urm ărite a fi atinse prin intermediul activit ății
promoționale, rolul activit ății promoționale, atitudinea fa ță de structura pie ței, frecven ța de
desfășurare în timp, precum și modalitatea de organizare a activit ății promoționale.
Obiectivele urm ărite a fi realizate prin intermediul activit ății promoționale pot fi în
principal dou ă: promovarea produselor și promovarea imaginii organiza ției.
În funcție de al doilea criteriu, întreprinde rea, având în vedere atât poten țialul
propriu cât și situația existent ă pe piață, poate să opteze pentru o strategie defensiv ă sau
pentru o strategie ofensiv ă. Cea de a doua variant ă poate fi realizat ă cu cel pu țin două
intensități și anume o strategie ofensiv ă moderat ă sau o strategie ofensiv ă agresivă.
Această din urmă variantă nu poate fi aleas ă decât în cazul unui poten țial ridicat al pie ței
unde este realizat ă, dar mai ales în cazul unor firm e cu o sinergie foarte mare.
Având în vedere stru ctura foarte complex ă a piețelor actuale pe care ac ționează,
firma ar trebui s ă-și diferențieze strategia în func ție de segmentele de consumatori pe care
le întâlne ște pe o anumit ă piață. Astfel, firma poate alege o strategie diferen țiată, atunci
când activit ățile promo ționale desf ășurate sunt adaptate fiec ărui segment de consumatori
existent pe pia ță, o strategie concentrat ă când își adapteaz ă acțiunile promo ționale în
funcție de anumite segmente pe care firma le vizeaz ă prin activitatea promo țională
desfășurată și o strategie nediferen țiată atunci când ac țiunile promo ționale sunt acelea și
indiferent de segmentul de pia ță vizat.
Frecvența cu care se pot desf ășura activit ățile promo ționale difer ă în funcție de
numeroase elemente. Bugetul promo țional, nivelul concuren ței pe pia ță, sezonalitatea
pieței sunt câteva dintre elementele care determin ă o frecven ță mai mică sau mai mare cu
care se desf ășoară activitatea promo țională. Se poate avea în vedere o strategie a activit ății
15 C. Florescu (coordonator), V. Balaure, Șt. Boboc, I. C ătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop, Marketing, Editura
Marketer, Bucure ști 1992, p.343-344.
86promoționale permanente, atunci când frecven ța este ridicat ă, sau o strategie a activit ății
promoționale intermitente atunci când frecven ța este mic ă.
Modalitățile de organizare a activit ății promoționale ar putea constitui poate cel mai
important criteriu al aleg erii strategiei promo ționale și aceasta pentru c ă de fapt de modul
în care este transpus ă în practic ă decizia, luat ă în sfera politicii promo ționale, depinde
succesul ac țiunilor promo ționale ce se vor desf ășura. În func ție de acest criteriu strategia
aleasă poate fi cea a organiz ării în cadrul firmei cu for țe proprii sau a organiz ării în afara
acesteia cu ajutorul firmelor specializate.
Sintetizând cele prezentate mai sus într-un tablou, ce se dore ște cât mai complet, al
strategiilor promo ționale ce stau la dispozi ți a f i r m e i s e o b ține tipologia prezentat ă în
tabelul 6-4.
Tabelul 6-4. Tipologia strategiilor promo ționale
Obiectivele
urmărite de
activitatea
promoțională Rolul activit ății
promoționale Atitudinea fa ță
de structura
pieței Frecvența
desfășurării în
timp Modul de
organizare
1. Strategia
promovării
imaginii
produselor firmei
2. Strategia promovării
imaginii firmei 1. Strategie defensiv ă
2. Strategie ofensiv ă:
2.1. moderat ă
2.2. agresiv ă 1. Strategie diferen țiată
2. Strategie concentrat ă
3. Strategie nediferen țiată 1. Strategia
activității
promo
ționale
permanente
2. Strategia activității
promo
ționale
intermitente 1. Strategia organizării în
cadrul firmei2. Strategia organizării în
afara firmei
Pentru alegerea unei strategii promo ționale care s ă fie în concordan ță cu
necesitățile reale ale IMM-ul ui este indicat ă realizarea unei anali ze diagnostic a situa ției la
un anumit moment. Pornind de la rezultatele ob ținute se poate stabili o strategie corect ă
precum și modalitățile concrete de organizare și conducere a activit ății promoționale.
87ANEXA 1. DOCUMENT DE POZI ȚIE cu privire la CAPTOLUL 16:
ÎNTREPRINDERI MICI SI MIJLOCII
1. Acceptarea acquis-ului
Acquis-ul comunitar privind întreprinderile mici și mijlocii nu necesit ă transpunere
în legisla ția națională și nici măsuri de implementare și aplicare, cu o singura excep ție:
Directiva 95/57/CE priv ind statistica în turism, care se negociaz ă în cadrul capitolului nr.
12 – Statistică.
România accept ă acquis-ul comunitar al capitolului cu privire la IMM în
vigoare la 31 decembrie 1999 și nu cere perioade tranzitorii sau derog ări referitoare
la acesta.
Ca ipotez ă de lucru, Guvernul României a asumat data de 1 ianuarie 2007 ca
dată la care România va fi preg ătită pentru aderarea la Uniunea European ă.
Legislația României privind întreprinderile mici și mijlocii este în mare parte
aliniată la acquis-ul di n acest capitol.
2. Prezentare general ă privind alinierea legisla ției române ști cu acquis-ul
comunitar
Legea nr. 133/199 9 privind stimul area întreprinz ătorilor priva ți pentru înfiin țarea și
dezvoltarea întreprinderilor mici și mijlocii reprezint ă un important pas în armonizarea
legislației române ști în domeniul într eprinderilor mici și mijlocii cu cea din Uniunea
Europeană.
Legea reglementeaz ă înființarea și dezvoltarea de întreprinderi mici și mijlocii și
prevede m ăsuri speciale pentru dez voltarea IMM, inclusiv îmbun ătățirea mediului de
afaceri, accesul la preg ătire profesional ă, servicii de consultant ă și scheme de finan țare, în
totală concordant ă cu politicile și reglement ările Uniunii Europene.
Prin Legea nr. 133/1999, România a adoptat, de asemenea, defini ția comunitar ă a
întreprinderilor mici și mijlocii prev ăzută în Recomandarea Co misiei nr. 96/280/CE.
De la 1 ianuarie 1999, România particip ă la al treilea Program Multianual pentru
întreprinderi mici și mijlocii, în conformitate cu Decizia Consiliului nr. 97/15/CE și cu
reglement ările române ști.
S-au stabilit proceduri de consulta re între organismele guvernamentale și
organizațiile ne-guvernamentale. A fost creat un grup parlamentar de lucru pentru
întreprinderi mici și mijlocii.
88În ceea ce prive ște decizia nr. 98/215/CE, Români a face trimitere la Comitetul
Consultativ pentru IMM stabilit prin Le gea nr. 133/1999, la Decr etul-lege nr. 66/1990
privind înfiin țarea cooperativelor și la Ordonan ța de Urgent ă a Guvernului nr. 26/2000
privind asocia țiile și fundațiile.
România va continua politica de de zvoltare a întreprinderilor mici și mijlocii și de
îmbunătățire a mediul de afaceri cu scopul de asigura dezvoltarea economic ă și de a crește
capacitatea de a face fa ță presiunilor concuren țiale.
Urmând prevederile Deciziei C onsiliului nr. 98/347/CE, Agen ția Națională pentru
Întreprinderi Mici și Mijlocii deruleaz ă programe de asisten ță financiar ă pentru
întreprinderi mici și mijlocii, cu scopul de a le sprijini în domeniul marketingului și pentru
stimularea exportului, cu scopul de a sprijini înfiin țarea de noi IMM și de a le îmbun ătăți
accesul la finan țare prin intermediul schemelor de creditare.
Ministerul Muncii și Protecției Sociale acord ă credite cu dobânzi avantajoase
pentru acele întreprinderi mici și mijlocii care creeaz ă noi locuri de munc ă sau care
angajează șomeri.
În ceea ce prive ște cadrul pentru administrarea fondurilor pentru micro-creditele
rezultate din surse interne și externe de c ătre agenții autorizate a fost aprobat ă Ordonan ța
de Urgen ță a Guvernului nr. 40 /2000 care stabile ște principiile și regulile ce permit
agențiilor de credit s ă administreze fonduri publice.
3. Capacitatea de implementar e a acquis-ului comunitar
În ceea ce prive ște implementarea acquis-ului privind întrepri nderile mici și mijlocii,
următoarele institu ții sunt responsabile pentru aplicarea legisla ției corespunz ătoare:
Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii, care asigur ă coordonarea
politicilor și măsurilor de sprijinire a IMM în concordan ță cu Legea nr. 133/1999.
Autoritatea Na țională pentru Turism, care este institu ția specializat ă a
administra ției publice centrale, subordonat ă Guvernului, având ca principale atribu ții
elaborarea, implementarea și evaluarea politicii na ționale în domeniul turismului.
În domeniul comer țului și distribu ției, în anul 1996 a fost înfiin țat Comitetul
Român pentru Distribu ție ca asocia ție cu personalitate juridic ă, afiliat la Asocia ția
Internațională pentru Distribu ție.
Politica în domeniul comer țului este responsabilitat ea Ministerului Industriei și
Comerțului.
România nu are nevoie s ă înființeze noi institu ții sau organisme administrative
pentru implementarea acquis-ului comunitar în acest domeniu.
89ANEXA 2. Compatibilitatea legisla ției referitoarer la IMM-uri
CAPITOLUL 16 – ÎNTREPRINDERI MICI ȘI MIJLOCII
Capitol deschis în timpul pre ședinției portugheze (semestrul I / 2000).
Stadiul capitolului: capitol închis provizoriu – în timpul pre ședinției portugheze
(semestrul I/2000).
Introducere
Raportul Anual al Comisiei Europene privind România din 5 noiembrie 2003 afirm ă
privitor la acest capitol c ă “România a f ăcut eforturi considerabile de îmbun ătățire a
mediului de afaceri și de rezolvare a unor probleme importa nte în domeniul întreprinderilor
mici și mijlocii. Trebuie continuate eforturile de eliminare a obstacolelor pentru
întreprinz ători și de îmbun ătățire a surselor sustenabile de finan țare. Sunt îndeplinite
angajamentele și obligațiile asumate în negocieri”.
Principalele rezultate
Prezentați sintetic, principalii indicatori de concordan ță a legislației române sunt urm ătorii:
9 Gradul de transpunere ( Tabelul nr. A.2.2 ): 83.1%
9 Gradul de compatibilitate ( Tabelul nr. A.2.3 ): 90.1%
De remarcat faptul c ă gradul de transpunere ar e valori superioare dac ă numărul de acte
comunitare considerate nerelevante pentru România este mai mare. Valoarea gradului de compatibilitate cre ște către 100% , odată cu aprecierea coeficientului
C2 corespunz ător actelor normative adoptate în Româ nia considerate cu compatibilitate
parțială
(Tabelul nr. A.2.3 ).
Tabelul nr. A.2.1 Acquis-ul comunitar sp ecific capitolulu i 16 de negociere
Tipul de acte comunitare Numărul total de
acte comunitare Numărul de acte
comunitare
nerelevante Diferența
(Total –
nerelevante )
Regulament – – –
Directivă – – –
Decizie 10 3 7
Aviz 1 – 1
Recomandare – – –
Alte acte comunitare – – –
Numărul total 11 3 8
Sursa: Institutul European din România – Studii de impact (PAIS II) prelucrat dup ă Progress Editor 12.80,
TAIEX (Technical Assistance Information Exchange Office). CD Database, January 2004.
90Tabelul nr. A.2.2. Concordan ța legislativ ă. Evaluarea gradului de transpunere a actelor
comunitare în legisla ția română pentru capitolul 16 de negociere
Tipul de acte
comunitare
(ponderea) Numărul total
de acte
comunitare Numărul de acte
comunitare
nerelevante Diferența
(Total –
nerelevante)Numărul de acte
comunitare
transpuse în
România
Regulament 0 0 0 0
Directivă (1.0) 0 0 0 0
Decizie (0.9) 10 3 7 6
Aviz (0.2) 1 0 1 0
Recomandare
(0.2) 0 0 0 0
Alte acte
com.(0.1) 0 0 0 0
Numărul total 11 3 8 6
Numărul de acte
minus R 11 3 8 6
Gradul de transpunere KT 83.1%
Sursa: Institutul European din România – Studii de impact (PAIS II) prelucrat dup ă Progress Editor 12.80,
TAIEX (Technical Assistance Information Exchange Office). CD Database, January 2004.
Tabelul nr. A.2.3. Concordan ța legislativ ă: Evaluarea gradului de compatibilitate pentru
capitolul 16 de negociere.
Dintre care – cu compatibilitate:
Nr.
crt. Capitolul de
negociere Numărul de
acte
comunitare
transpuse în
România Numărul de
acte
normative
adoptate în
România Totală
(C1 = 1) Parțială
(C2 = 0.5) Necunoscut ă
(C3 = 0)
Num ăr% N u m ăr%N u m ăr % Num ăr %
9 82 2 18 0 0.0
16 Întreprinderi
mici și
mijlocii 6 11 100Gradul de compatibilitate: 90.1%
Sursa: Institutul European din România – Studii de impact (PAIS II) prelucrat dup ă Progress Editor 12.80,
TAIEX (Technical Assistance Information Exchange Office). CD Database, January 2004.
Analizarea setului celo r 11 acte comunitare a condus la concluzia c ă numai opt
dintre acestea sunt aplicabile în prezent României, astfel încât, gradul de transpunere se
poate aprecia la 83.1% (Tabelul nr. A.2.2 ).
CONCLUZII ale Institutul European din România – Studii de impact (PAIS II)
1. Capitolul de negociere 16. Întreprinderi mici și mijlocii este închis provizoriu.
2. Acest capitol pare printre cele mai avansate, beneficiind și de numărul relativ
redus al actelor comunitare ( 11) care trebuie transpuse.
913. Nu există regulamente sau directive care se refer ă la acest capitol de negociere.
4. Transpunerea documentelor este efectuat ă în propor ție de peste 80% – un progres
notabil raportându-se în perioada ia nuarie – februarie 2004 (de la 54.5% la
83.1%).
5. Gradul de compatibilitate legislativ ă este printre cele mai mari (90.1%), 9 din cele
11 acte normative adoptate în Româ nia având compatibilitate total ă.
92BIBLIOGRAFIE
1. Laurențiu-Dan Anghel, Eva-Cristina Petres cu, Business to Business Marketing,
Editura Uranus, Bucure ști, 2002.
2. M. Bruhn, Marketing, Editura Economic ă, București, 1999.
3. C. Florescu, Strategii în conducerea activit ății întreprinderii, Editura Științifică și
Enciclopedic ă, București, 1987.
4. C. Florescu (coordonator), Marketing, Editura didactic ă și pedagogic ă, București,
1981
5. C. Florescu (coordonator), V. Balaure, Șt. Boboc, I. C ătoiu, V. Olteanu, N. Al. Pop,
Marketing, Editura Marketer, Bucure ști 1992.
6. Ph. Kotler, Managementul marketingului: Analiz ă, Planificare, Implementare,
Control, Editura Teora, Bucure ști, 1997.
7. O. Nicolescu, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economic ă,
București, 2001.
8. V. Olteanu, Marketingul Serviciilor. Teorie și practică, Editura Uranus, 1999.
9. N. Al. Pop (coordonator), Marketin g strategic, Editura Economic ă, București, 2000.
10. *** ANIMMC, Strategia Guvernului Româ niei pentru spri jinirea dezvolt ării
întreprinderilor mici și mijlocii pe perioada 2004-2008.
11. *** Dicționarul explicativ al limbii ro mâne, Editura Academiei, Bucure ști 1975.
12. *** Publica ții ale Institutul Na țional de Statistic ă.
13. www.alliedacademies.org/entrepreneurship/index.html
14. www.animmc.ro
15. www.anofm.ro
16. www.cnipmmr.ro
17. www.e-guvernare.ro
18. www.eic.ro
19. www.e-licitatie.ro
20. www.europa.eu.int
21. www.insse.ro
22. www.mfinante.ro
23. www.mie.ro
24. www.ueapme.com
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: MMMaaarrrkkkeeetttiiinnnggguuulll [622181] (ID: 622181)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.