MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL RREESSUURRSSEELLOORR [622368]

Carmen SECAR Ă

MMAANNAAGGEEMMEENNTTUULL RREESSUURRSSEELLOORR
UUMMAANNEE
FFUUNNDDAAMMEENNTTEE TTEEOORREETTIICCEE ȘȘII TTEESSTTEE
GGRRIILLĂĂ

mmaannuuaall uunniivveerrssiittaarr ddeessttiinnaatt
pprreeggăăttiirriiii ssttuuddeennțțiilloorr ddee llaa
îînnvvăățțăămmâânnttuull ccuu ffrreeccvveennțțăă rreedduussăă

Cursul de Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste
grilă este destinat studenților Facultății de Științe Economice și Drept a
Universității din Pitești, forma de învățământ frecvență redusă, programul de studiu
Management și Economia Comerțului, Turismului și S erviciilor.
– numărul de credite – 5 puncte credit
– numărul ore de studiu individual – 28
– numărul ore de pregătire tutoriale – 14
– forma de finalizare examen , semestrul al II-lea – Management
– forma de finalizare verificare , semestrul al II-lea – ECTS

Structura notei
SI (curs)
Evaluare finală –
probă scrisă Management ECTS
50 %
10 %

Seminar -Expunerea liberă
a student: [anonimizat];
-Testare
-Corectarea temei
și chestionare
orală
20%

20%
10% 30%

30%
30%

Obiectivele cursului:

 Să familiarizeze studenții cu conceptul de resurse umane
 Să identifice locul și importanța strategică a resurselor umane într -o organizație
 Să prezinte tipurile de strategii și politici de resurse umane
 Să cunoască particularitățile procesului de recrutare și selecție
 Să înțeleagă importanța planificării carierei profesionale
 Să perceapă corect evaluarea performanțelor profesionale

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
1

Cuprinsul

Introducere p. 3
Unitatea de învăĠare 1: Conceptul ܈i evolu܊ia de resurse umane.
Modele în managementul resurselor umane
p. 4
1.1.Definirea resurselor umane p. 5
1.2.Definirea managementului resurselor umane și etap ele
principale ale acestuia
p. 7
1.3.Modele elaborate în domeniul managementului resurselor
umane p. 11
Unitatea de învăĠare 2: Rolul ܈i particularită܊ile resurselor umane
în cadrul organiza܊iei p. 28
2.1. Resursele umane și factorii de producție p. 28
2.2. Caracteristicile resurselor umane p. 30
Unitatea de învăĠare 3: Strategii ܈i politici în domeniul
managementului resurselor umane
p. 36
3.1. Aspecte privind importanța strategiilor din domeniul
resurselor umane p. 37
3.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane p. 38
3.3. Elaborarea și implementarea strategiilor de personal p. 41
3.4. Politicile din domeniul resurselor umane p. 42
Unitatea de învăĠare 4: Analiza ܈i proiectarea posturilor p. 52
4.1.Postul de muncă p. 52
4.2.Proiectarea și reproiectarea posturilor p. 54
4.3.Fișa postului p. 56
4.4.Actualitate p. 60
Unitatea de învăĠare 5: Planificarea resurselor umane p. 66
5.1.Planificarea resurselor umane p. 67
5.2.Analiza posturilor – bază a procesului de planificare p. 71
Unitatea de învăĠare 6: Recrutarea ܈i selec܊ia resurselor umane p. 77
6.1.Definirea recrutării p. 77
6.2.Sursele procesului de recrutare p. 78
6.3.Cele 10 reguli ale procesului de recrutare p. 80
6.4.Definirea selecției p. 83
6.5.Obținerea unui job mai bun p. 98
6.6.Considerații generale cu privire la selecția resurselor umane
în cadrul i nstituțiilor europene p. 100
6.7.Actualitate p. 101
Unitatea de învăĠare 7 : Remunerarea personalului p. 107
7.1. Programul de muncă p. 107
7.2.Metode de lucru p. 108
7.3.Abordarea strategică a remunerării p. 110
7.4.Forme de salarizare p. 116
7.5.Principiile generale ale sistemului de salarizare p. 119
7.6. Actualitate p. 119

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
2 Unitatea de învăĠare 8 : Managementul carierei p. 122
8.1. Conceptul de carieră p. 123
8.2.Factorii care influențează alegerea carierei p. 125
8.3.Stadiile carierei profesionale p. 126
8.4.Planificarea carierei profesionale p. 134
8.5.Modele de planificare a carierei p. 137
8.6.Dezvoltarea carierei profesionale p. 142
8.7.Rolul instituțiilor hoteliere la nivel național în industria
ospitalității p. 145
8.8.Actualitate p. 150
Unitatea de învăĠare 9 : Evaluarea performan܊elor profesionale p. 162
9.1. Definirea evaluării performanțelor profesionale p. 164
9.2.Necesitatea evaluării performanțelor profesionale p. 167
9.3.Metode și tehnici de evaluare a performanțelor profesionale p. 171
9.4.Surse de erori în evaluarea performanțelor p. 177
Bibliografie p. 191

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
3

„L’homme est l ’acteur de son devolepment. ”
Jerome Chidharome
„Angajatul este actorul dezvoltării organizației în care lucrează.”

Introducere

În noua societate informațională, resursa umană a devenit resursa strateg ică a
organizațiilor, înlocuind în acest sens, capitalul. Omul, prin educație, abilită ți, calități,
motivație joacă rolul principal în orice tip de organizație. Societățile umane dezvoltate s -au
bazat pe importul de “materie cenușie”, aducând astfel oamenii cel mai bine pregătiți de
pretutindeni, folosindu- le și exploatându -le la maxim potențialul creator și producător de
plusvaloare.
Pentru ca organizațiile să aibă eficiență în condiții de eficacitate trebuie să fie
capabile să își recruteze, selecteze și motiveze oamenii pe care îi vor ca angajați / colabor atori
ai lor. De asemenea, oamenii, pentru a se simți valorizați în organizațiile în ca re vor lucra,
trebuie să fie capabili să se adapteze la cerințele pieț ei muncii aflate într- o dinamică continuă,
dezvoltându- și abilitățile cerute de firme / companii / organizații. Chiar dacă poate părea o
tratare idealistă, evoluția presupune realizarea concordanței dintre nevoile celo r două entități:
omul (viitorul angaja t), pe de o parte și organizația (angajatorul), de cealaltă parte,
ajungându-se la împlinirea sintagmei “Omul potrivit la locul potrivit ”.
Având în vedere că informațiile din carte li se adresează în special studenților sau
absolvenților de studii superioare, aceștia trebuie să înțeleagă că exigențele de pe pia ța muncii
îi vizează într -un mod direct și că trebuie să fie conștienți de potențialul pe care îl au, dar și de
faptul că voluntariatul și internship -ul vor fi etape necesare și premergătoare angajări i.
Necesitatea de a fi un foarte bun specialist în domeniul formării inițiale va fi resimțită
din ce în ce mai mult, astfel că, modul în care ne vom configura cariera profesională , ne va
crea premisele dezvoltării profesionale și personale. Investiția în noi înșine va fi cea mai
rentabilă, iar rezultatele nu vor întârzia să apară. Conștientizarea necesit ății de a fi consiliați
în carieră, ulterior de a avea un mentor care să ne ajute în autocunoaștere, în dezvoltarea
personală, în găsirea propriului drum, va fi calea succesului.
Acestă carte, arată stadiul actual al cunoașterii în materia resurselor umane, p rin
abordarea aspectelor teoretice surprinse de specialiștii în domeniu, precum ș i relevarea
tendințelor în privința resurselor umane, a dezvoltării pro fesionale a acestora, a carierei lor,
prin rubrica “Actualitate ”. Având în vedere că această carte se adresează în primul rând
studenților, dar nu numai, există posibilitatea ca aceștia, pe lângă îns ușirea aspectelor
teoretice și practice, să își poată verifica cunoștințele, prin testele – grilă de la finalul fiecărui
capitol.

Conf. univ. dr. Carmen SECARĂ

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
4

Unitatea de învăĠ are 1
CONCEPTUL ܇I EVOLU܉IA RESURSELOR UMANE. MODELE ÎN
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

► Cuprinsul unităĠii de învăĠare 1:

1.1. Definirea resurselor umane
1.2.Definirea managementului resurselor umane ܈i etapele principale ale acestuia
1.3.Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane

► Obiectivele temei:

 Să definească corect ș i complet resursele umane;
 Să definească managementul resurselor umane ܈i să prezinte
caracteristicile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane;
 Să prezinte modelele managementului resurselor umane.

► Timpul alocat temei: 4 ore

► Bibliograf ia recomandată :
 Armstrong, M., – Personnel Management Practice , Kogan Page London, 1991
 De Cenzo, David, A., Robbins P., – Personnel / Human Resource Management ,
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988
 Fisher, C., D., Shoenfeldt, L., F., Shaw, J., B., – Human Resource Management ,
Houghton Mifflin Company, Boston, 1996
 Heneman, H., G., și colab., – Personnel / Human Resource Management , Fourth
Edition Irwin, Boston, 1989
 Manolescu, A., – Managementul resurselor umane – curs universitar – ediția a
patra , Editur a Economică, București
 Milkovich, G., T., Boudreau, J., W., – Personnel / Human Resource Management,
A Diagnostic Approach , Plano, Business Publications, Inc., Texas, 1988
 Secară, C., G., -Tendin܊e în managementul resurselor umane, Editura Sitech,
Craiova, 2013

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
5
1.1. Definirea resurselor umane
Atât în teoria, cât și în practica economică se întâlnesc termenii de resurse umane și de
personal, respectiv, managementul resurselor umane și managementul personalului. Unii autori
saxoni consideră că există tendinĠa ca termenul resurse umane să fie adoptat ca altern ativă a
termenului personal, chiar și pentru a marca diferenĠierea prezentului de timpurile ap use.
Definiția noțiunii de resurse umane
Chiar dacă există similitudini între cei doi termeni, diferenĠele sunt substanĠiale.
Definiție:
Prin resurse umane înĠelegem rezerva pe care o are societatea la un moment dat și care
este disponibilă sistemului economic pentru a fi utilizată în diverse ramuri, ca fiind aptă
să desfășoare activităĠi remunerate, în cadrul unei organizaĠii.

Definiția noțiunii de personal
Definiție:
Termenul personal este sinonim cu sintagma personal angajat sau personal salariat, adică
cel care este încadrat într- o organizaĠie / firmă / întreprindere, printr -un contract de
munc ă și care, în schimbul efortului de muncă depus, primește un salariu.
Așadar, termenul de personal are o sferă de cuprindere mult mai limitată decât cel de
resurse umane, referindu- se numai la populaĠia activă aptă de muncă și care este
încadrată într -un m ediu de muncă, adică populaĠia ocupată.

Dacă termenul de personal are o accepĠie restrânsă la nivelul unei organizaĠii, adică la n ivel
microeconomic, termenul de resurse umane are o accepĠie mai largă, vizând:
 nivelul macroeconomic – ceea ce am explicat anterior;
 nivelul microeconomic – cu sens și conĠinut mai larg, deoarece cel de personal se
referă:
 la resursele proprii constituite din personalul angajat;
 la resursele exogene – resurse pentru nevoie ulterioare ale organizaĠiei și care
urmează să devină peronal angajat.
DiferenĠa dintre cei doi termeni va determina și diferenĠa dintre conĠinutul manageme ntului
aferent fiecăruia.
Managementul de personal este orientat pe forĠa de muncă și este direct preocupat de:
 angajaĠii organizaĠiei: recrutarea și i nstruirea lor, modalitatea de remunerare a
angajaĠilor;
 explicarea a ceea ce așteaptă managerii de la ei;
 satisfacerea nevoilor angajaĠilor, în strânsă legătură cu munca;
 negocierea problemelor acestora, prin intermediul sindicatelor.
Managementul resurselor umane este direct preocupat de problema managerială a asigurării
resursei umane în organizaĠie, a unui profil psiho -socio- profesional al angajaĠilor adecvat.
Preocuparea managementului resurselor umane se axează pe activităĠile organizaĠionale care
vizează procesul de asigurare cu personal în oprganizaĠie:
 planificarea necesarului de personal:
 recrutarea, selecĠia personalului (interviul de angajare);
 integrarea noului angajat în climatul organizaĠional existent;
 menĠinerea sau reĠinerea personalului în organizaĠie (fidelizarea);
 formarea profesională continuă.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
6 Așadar, managementul de personal are în vedere în special latura socială a resurselor
umane ale unei organizaĠii, iar managementul resurselor umane privește latura
organizaĠională, cu finalitatea ei economică și socială, adică performanĠa profesională.
Pentru o înĠelegere mai bună a noĠiunilor de resurse umane și de personal vo m face o
analiză a activităĠilor desfășurate de departamentele specifice, prin prisma funcĠiilor
managementului organizaĠiei .

Tabel 1.1.
ActivităĠile Departamentului de Personal și ale Departamentului Resurse Umane
Nr.
crt. Funcția
managementului
organizației Activitățile
Departamentului
Personal
(accepțiunea
tradiționalistă) Activitățile Departamentului Resurse
Umane
(accepțiunea modernă)
1. Previziune  anticiparea
necesarului de
personal pentru
următorul
trimestru,
semestru etc.  planificarea necesarului de
personal;
 realizarea profilului psiho-
socio-profesional al viitorului
potenĠial angajat.
2. Organizare  organizarea pe
compartimente,
servicii, birouri
etc.;
 întocmirea
contractului
individual de
muncă;
 organizarea în
echipe de lucru;
 evidenĠa cărĠilor
de muncă ale
angajaĠilor;
 operarea
diferitelor
modificări în
cărĠile de muncă.  întocmirea contractului
individual de muncă și a fișei
postului;
 integrarea noului angajat în
climatul organizaĠional
existent;
 întocmirea fișei individuale de
carieră;
 consilierea carierei
profesionale.
3. Coordonare  monitorizarea
activităĠii
personalului;
 comanda(rea)
angajaĠilor;
 instruirea pe post;
 instructajul
privind normele
PSI.  explicarea exigenĠelor firmei
referitoare la activitatea
profesională a angajatului;
 implicarea directă a noului
angajat în activităĠile
desfășurate de către ceilalĠi
angajaĠi;
 explicarea normelor morale și a
valorilor oraganizaĠionale
existente;
 antrenarea profesională prin
cursuri de dezvoltare și

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
7 perfecĠionare profesională.
4. Antrenare  de cele mai multe
ori, motivarea
negativă a
personalului;
 aplicarea
diferitelor
sancĠiuni.  motivarea pozitivă a
angajatului, ce se poate realiza
prin:
o laudă, apreciere
verbală (motivare
afectiv – spirituală);
o bonusuri, prime
(motivare financiară);
o diverse produse,
beneficii (mașină de
serviciu, telefon /
laptop) – (motivare
materiale).

5. Control-
evaluare  controlul periodic
al diferitelor
aspecte ce Ġin de
desfășurarea
procesului de
muncă.  evaluarea periodică a
performanĠelor profesionale
individuale ale resurselor
umane, ceea ce se poate încheia
cu: – avansări;
-stagnări;
-retrogradări.
După cum se poate constata, Departamentul de Personal, în accepĠiunea tradiĠionalistă,
se ocupă cu gestiunea documentelor dintr -o organizaĠie, în timp ce, Departamentul Resurse
Umane, abordarea modernă, este preocupat cu gestiunea carier ei resurselor umane.

1.2. Definirea managementului resurselor umane și etapele principale ale acestuia

1.2.1. Definirea managementului resurselor umane
În literatura de specialitate există un număr mare de definiĠii date managementului
resurselor umane sau prescurtat, MRU.
Numeroși specialiști în domeniu, au definit MRU astfel:
– ansamblul de funcĠii și procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea,
motivarea, reĠinerea și menĠinerea angajaĠilor unei organizaĠii;
– funcĠiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale și organizaĠionale;
– reprezintă o seerie de decizii referitoare la relaĠia de angajare care influenĠează
eficacitatea angajaĠilor și a organizaĠiei;
– ansamblul activităĠilor de ordin operaĠional (planificarea, recrutarea, menĠinerea
personalului) și de ordin energetic (crearea unui climat organizaĠional corespunzător ),
care permit asigurarea organizaĠiei cu resursele umane necesare.
Specialiștii în domeniul MRU din Ġara noastră, au dat o mulĠime de definiĠii
managementului resurselor umane, acestea fiind publicate în literatura de specialitate, astfel:
– reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea
personalului, selecĠia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii,
stimularea materială și morală, până în momentul încetării contractului de muncă;
– ansamblul activităĠilor orientate spre factorul uman, având drept obiective conce perea,
proiectarea, utilizarea optimă, întreĠinerea și dezvoltarea socio -umană;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
8 – complexul de activităĠi orientate către utilizarea eficientă a capitalului uman, în scopu l
realizării obiectivelor organizaĠionale, simultan cu asigurarea condiĠiilor ce garantează
satisfacerea nevoilor angajaĠilor.

1.2.2. Etapele principale de dezvoltare a managementului resurselor umane
Literatura de specialitate consemnează următoarele etape sau faze de dezvoltare a
managementului resurselor umane:
 etapa empirică;
 etapa bunăstării sau prosperităĠii;
 administrarea personalului;
 managementul personalului – faza de dezvoltare;
 managementul personalului – faza matură;
 managementul resurselor umane – prima fază;
 managementul resurselor umane – a doua fază.
1. Etapa empirică , caracterizată prin următoarele:
 își are începuturile în cele mai vechi timpuri și include preocupările în
domeniu până la sfârșitul secolului al XIX -lea;
 proprietarul, ca deĠinător unic al capitalului, avea un dublu statut, deoarece pe
lângă rezolvarea tuturor sarcinilor, exercita și funcĠia de organizare a mun cii;
 se baza pe intuiĠie, bun -simĠ, tradiĠie și experienĠă, iar activităĠile de personal
erau empirice și vizau latura tehnico -organizatorică a muncii, și numai
tangenĠial și empiric, aspectele mamageriale, succesul fiind considerat
exclusiv ca rezultat al unor calităĠi personale;
 este etapa întreprinzătorului tradiĠional, care este patriarh, un ,,tată de familie,
în sensul antic de stăpân al casei, care conduce gospodăria și ale cărui
drepturi necondiĠionate de săpânire sunt justificate prin faptul că
subordonarea faĠă de conducătorul gospodăriei presupune pentru acesta
datoria de a avea grijă de membrii comunităĠii.

2. Etapa bunăstării sau prosperităĠii , prezintă următoarele caracteristici:
 s-a declanșat odată cu preocupările lui F. W. Taylor și se caracterizează
printr- un proces de dedublare, în sensul că:
 latura tehnico- organizatorică a activităĠii este lăsată pe
seama unor ,,funcĠionari ai capitalului” , care nu deĠin de
regulă, capital;
 proprietarul sau patronul rămâne singurul subiect al
conducerii soci al-economice;
 este proprie perioadei de avânt a capitalismului, caracterizată prin creșterea
complexităĠii activităĠilor desfășurate, care a dus la:
 modificări în structura proceselor de muncă;
 intensitatea preocupărilor în domeniul funcĠiunii de
personal.
 ,,funcĠionarii capitalului” se preocupă de îmbunătpĠirea condiĠiilor de muncă
și de asigurarea unor facilităĠiangajaĠilor (cantine, programe de asistenĠă
medicală, indemnizaĠii de boală, rezolvarea unor probleme personale etc.);
 acești funcĠionari reprezentau un început pentru apariĠia profesioniștilor din
domeniul personalului;
 unele întreprinderi mari au organizat servicii specializate (birouri de
angajare);

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
9  patronii devin tot mai conștienĠi de necesitatea luării în considerare a
problemelor de personal, introducând principiile bunăstării și educaĠiei în
cadrul obiectivelor generale ale organizaĠiei.

3. Administrarea personalului , ale cărei principale caracteristici sunt:
 este localizată între cele două războaie mondiale;
 se dezvoltă funcĠiunea de personal și apar noi cerinĠe în domeniul resurs elor
umane datorită creșterii mărimii organizaĠiilor și complexităĠii activităĠilor;
 în perioada anilor 1930 se dezvoltă sindicatele și legislaĠia muncii (implică
organizaĠiile în negocierile colective, în administrarea acordurilor de muncă,
în rezolvarea revendicărilor angajaĠilor);
 se dezvoltă metode moderne de selecĠie, pregătire și evaluare (în special
pentru angajările din industria de armament);
 obiectivele legislative au în vedere mai mult organizaĠia ca agent ec onomic
într-o economie de piaĠă și mai puĠin angajaĠii; se dezvoltă mișcările greviste
și se elaborează politici de personal care să umanizeze munca (se au în vedere
aspecte ca: studiul factorilor de ambianĠă sau uzuali, determinarea ritmurilor
de lucru, o rganizarea regimului de muncă și odihnă, constituirea grupurilor de
muncă etc.);
 apare Școala relaĠiilor umane (Elton Mayo) care pune accentul pe nevoile
sociale ale oamenilor și pe luarea în considerare a variabilelor de ordin
psihologic ale acestora (spr e deosebire de școala clasică în a cărei viziune
omul este considerat un obiect de manipulare, la fel ca și mașina);
 încep să funcĠioneze compartimente de personal în fiecare organizaĠie ca
suport administrativ al asigurării cu personal.

4. Managementul personalului – faza de dezvoltare:
 este specifică perioadei celui de -al doilea război mondial și anilor 1950;
 au fost create condiĠii favorabile pentru dezvoltarea funcĠiunii de resurse
umane datorită reconstrucĠiei postbelice, expansiunii rapide a organizaĠii lor,
accelerării schimburilor tehnologice, internaĠionalizării crescânde a
economiei;
 există un deficit mare de forĠă de muncă – s-a întărit poziĠia muncitorilor și a
sindicateunii lideri reușind să facă parte din Consiliile de AdministraĠie și să
influenĠ eze politicile de personal;
 începe asigurarea întregii game de activităĠi specifice funcĠiunii de personal,
în sensul că se acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare,
relaĠiilor cu partenerii sociali, restructurării și reorientării serviciilor de
personal, perfecĠionării lucrătorilor etc. – începutul administrării moderne a
personalului;
 cu toate acestea, Peter Drucker afirmă că activităĠile de personal nu se
desfășurau la nivel strategic și că, până în anul 1960, managementul
personalului refl ectă mai mult orientarea spre ,,gulerele albastre (Ġinerea
evidenĠelor, revendicărilor sindicale etc.).

5. Managementul personalului – faza matură, cu următoarele trăsături:
 este specifică anilor 1960 – 1970;
 încep abordările complexe ale problemelor de res urse umane;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
10  implicarea cât mai mare a managerilor de personal în elaborarea strategiei
resurselor umane ale organizaĠiei;
 preocuparea mai intensă a personalului în realizarea obiectivelor
organizaĠionale;
 se perfecĠionează metodele și tehnicile de selecĠie, pregătire și evaluare;
 se introduc programe de dezvoltare organizaĠională, de îmbunătăĠire a
conĠinutului muncii și a posturilor de muncă;
 are loc o maturizare a funcĠiunii de personal prin : abordarea sistemică a
tuturor activităĠilor de personal, precum și prin aplicarea știinĠelor moderne l a
ameliorarea sau rezolvarea stărilor conflictuale;
 se perfecĠionează continuu legislaĠia muncii.

6. Managementul resurselor umane – prima fază, caracterizată prin faptul că:
 este localizată în perioada antreprenorială a anilor 1980, când în universităĠile
americane apare conceptul de managementul resurselor umane;
 se caută determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaĠionale;
 se urmărește integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia
globa lă a organizaĠiei;
 începe să se contureze managementul resurselor umane, iar funcĠiunii d e
personal i se conferă același statut ca și celorlalte funcĠiuni ale organizaĠiei,
având loc o restructurare a acesteia ca urmare a introducerii în cadrul ei a
unor a ctivităĠi precum: planificarea și dezvoltarea carierei, motivarrea
personalului, recompensa legată de performanĠă, securitatea și sănătatea
angajaĠilor;
 se înregistrază o diminuare relativă a activităĠii sindicale, din motive
structurale, nu ca urmare a pr eocupărilor managementului rersurselor umane
sau a legislaĠiei;
 are loc o descentralizare a obiectivelor operaĠionale ale funcĠiunii de personal,
pentru ca aceasta să -și exercite cu competenĠă rolul de coordonare și integrare
a activităĠilor de resurse uma ne.

7. Managementul resurselor umane – a doua fază , având următoarele caracteristici:
 a apărut la începutul anilor ’90, ca reacĠie faĠă de unele trăsături neacceptate
ale culturii organizaĠionale, precum lăcomia și individualismul;
 a apărut necitatea promovării avantajelor muncii în echipă și a unui ,,climat
de consens ”;
 crește importanĠa acordată problemelor de motivare și comunicare, apărând
concepte noi ca: managementul recompenselor, managementul culturii
organizaĠionale;
 managementul resurselor umane se transformă dintr -un domeniu strict definit
și îngust într -o funcĠiune strategică și coerentă;
 în prezent, dezvoltarea organizaĠională implică schimbări majore, atât la
nivelul organizaĠiei, cât și la nivelul angajaĠilor;
 a cresut importanĠa pregătirii și contribuĠiei specialiștilor din domeniul
resurselor umane la succesul organizaĠiei.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
11 1.3. Modele elaborate în domeniul managementului resurselor umane
Modelele specifice reprezintă forme mai mult sau mai puĠin simplificate ale funcĠiilor sau
activităĠilor managementului resurselor umane care permit înĠelegerea conĠinutului ace stuia.
Potrivit lui Aurel Manolescu1, modelele elaborate în domeniul MRU și întâlnite cel mai
frecvent în literatura de specialitate sunt următoarele:
 modelul Armstrong;
 modelul Heneman;
 modelul Milkovich-Boudreau;
 modelul Ivancevich-Glueck;
 modelul Fisher;
 modelele Tyson și Fell;
 modelele David Guest.

1)Modelul Armstrong sugerează că modelul de bază al activităĠilor de personal2 trebuie
să aibă în vedere planificarea și aplicarea programelor privind obĠinerea, reĠinerea, motivarea și
dezvoltarea resurselor umane necesare, deoarece îndeplinirea obiectivelor în legătură cu aceste
activităĠi permite organizaĠiilor să supravieĠuiască și să prospere.

Fig. 1.2 .Modelul ARMSTRONG
(Sursa:A.Man olescu, managementul resurselor umane, ediția a patra, Editura Economică,
București, 2003, p.63)

În concepĠia autorului, activităĠile de personal din modelul de bază sunt dep endente, la
rândul lor, de alte trei domenii de activitate care împreună definesc procesul complet al
managementului personalului.

1 Manolescu, A., – Managementul resurselor umane – curs universitar – ediția a patra , Editura
Economică, București, p. 62
2 Armstrong, M., – Personnel Management Practice , Kogan Page London, 1991, p. 70

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
12

Fig. 1.3. Procesul managementului personalului

O concepĠie asemănătoare este exprimată și de alĠi specialiști în domeniu, precum, De
Cenzo, A. David, P. Robbins3, care sugerează că cele mai importante activităĠi ale
managementului resurselor umane sunt:
 asigurarea cu personal;
 menĠinerea;
 motivarea;
 dezvoltarea personalului. (fig. 1.4.)

3 De Cenzo, David, A., Robbins P., – Personnel / Human Resource Management , Englewood
Cliffs, Prentice-Hall, 1988, p. 13

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
13

Fig. 1.4. .Modelul managementului resurselor umane
(după De Cenzo, David, A., Robbins, P.)

2)Modelul Heneman4 are din partea specialiștilor o atenĠie aparte datorită
complexităĠii sale superioare și a gradului ridicat de specificitate. (fig. 1.5.).
Premisa metodologică pe care se bazează modelul Heneman constă în constatarea că
managementul resur selor umane în general, sau activităĠile din acest domeniu, în special,
urmăresc, în primul rând, să influenĠeze eficacitatea sau rezultatele resurselor umane din cadrul
oricărei organizaĠii .

4 Heneman, H., G., și colab., – Personnel / Human Resource Management , Fourth Edition Irwin,
Boston, 1989, p. 8

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
14

Fig. 1.5. Modelul HENEMAN

De asemenea, la baza modelului se află trei categorii de variabile deosebit de importante
sau trei componente fundamentale5, precum:
 principalele activităĠi din domeniul resurselor umane care reflectă politicile,
programele și metodele folosite;
 rezultatele ce trebuie obĠinute în domeniul resurselor umane, care reprezintă
contribuĠii la îndeplinirea obiectivelor organizaĠionale;
 influenĠele externe care includ condiĠiile economice, piaĠa muncii, legile și
reglementările, sindicatele.
Din punct de vedere strategic, modelul Heneman acordă o atenĠie deosebită
activităĠilor resurselor umane, întrucât acestea urmăresc să coireleze capacitatea și motivaĠia
indivizilor cu cerinĠele și recompensele posturilor. Deși rezultatele prezentate în cadrul
modelului sunt considerate dintre cele importante, la categoria „Altele ” sunt incluse, în special,
acele rezultate considerate relevante pentru o anumită organizaĠie, precum: protecĠia sau
siguranĠa personalului, starea fizică și mentală a acestuia etc.
Așadar, în cadrul componentelor modelului, rezulta tele din domeniul resurselor umane
pe care activităĠile de personal încearcă să le influenĠeze reprezintă componenta de baz ă a
activităĠilor respective, fiind totodată, o componentă sau o variabilă critică pentru sup ravieĠuirea
și succesul unei organizaĠii. De aceea, realizarea unei corelaĠii cât mai bune între trăsătu rile
indivizilor (aptitudini, motivaĠie) și caracteristicile posturilor (cerinĠe, recompense) deĠinute de
aceștia duce, în cele din urmă, la rezultate favorabile.

5 Manolescu A., – op. cit., p. 67

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
15 Referitor la ,,influenĠele ex terne ”, acestea sunt deosebit de complexe, având un grad
de incertitudine foarte mare. De exemplu, condiĠiile economice sau varietatea factorilor
economici asupra cărora organizaĠiile au un control foarte mic afectează situaĠia fin anciară a
organizaĠiei, care la rândul ei, influenĠează politicile și programele din domeniul res urselor
umane.

3) Modelul Milkovich – Boudreau poate fi o bază în luarea deciziilor de personal și o
metodă de diagnosticare a managementului resurselor umane.
Modelul elaborat de Ge orge Milkovich și John Boudreau6 integrează caracteristicile de bază ale
oricărui studiu privind managementul resurselor umane, și anume, conĠin utul MRU și procesul
de diagnosticare a acestuia.
Procesul de diagnosticare a managementului resurselor umane cuprinde patru etape principale:
 evaluarea condiĠiilor resurselor umane;
 stabilirea obiectivelor resurselor umane;
 alegerea și aplicarea activităĠilor resurselor umane;
 evaluarea rezultatelor.

Fig. 1.6. Modelul Milkovich – Boudreau

Într-o lucrare de r eferinĠă, Milkovich și Boudreau, prezintă o nouă construcĠie a
modelului de diagnosticare a managementului resurselor umane, care are în vedere în general
aceleași variabile și care sugerează patru faze:
 evaluarea condiĠiilor resurselor umane;
 stabilirea o biectivelor pe baza evaluărilor;
 alegerea căilor de acĠiune pentru îndeplinirea obiectivelor;
 evaluarea rezultatelor.

6 Milkovich, G., T., Boudreau, J., W., – Personnel / Human Resource Management, A
Diagnostic Approach , Plano, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p. 7

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
16

Fig. 1.7. Model de diagnosticare a MRU
(după G.T. Milkovich. J., W., Boudreau)

Și în cadrul acestui model, este evidenĠiată concepĠia autorilor, potrivit căreia acĠiunile
întreprinse sau activităĠile desfășurate pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite condu c la noi
condiĠii în domeniul resurselor umane, ceea ce impune revizuirea perma nentă a lor pentru a fi în
concordanĠă cu noile condiĠii create.

4) Modelul Ivancevich-Glueck
După Aurel Manolescu7, prin construcĠia sa mai complexă și mai coerentă asupra activităĠilor și
rezultatelor din domeniul resurselor umane, autorii modelului și -au propus să depășească
limitele unor modele prece dente determinate de unele abordări mai simpliste ale
managementului resurselor umane.
Modelul Ivancevich- Glueck accentuează unele influenĠe ale mediului extern și intern care direct
sau indirect afectează concordanĠa între conĠinutul activităĠilor managem entului resurselor
umane și trăsăturile oamenilor.

7 Manolescu, A., – op. cit., p. 73

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
17

Fig.1.8. Modelul managementului resurselor umane
(după J. M. Ivancevich, W. F. Glueck)

Modelul de diagnosticare a managementului resurselor umane sugerează, de ase menea,
necesitatea înĠelegerii faptului că, pentru a lucra cu oamenii trebuie realizat cât mai eficient un
număr mare de activităĠi din domeniul managementului resurselor umane.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
18
5) Modelul Fisher
Complexitatea și gradul de specificitate ale modelului Fisher depășesc limitele unor
modele anterioare, întrucât acesta ilustrează modul în care activităĠile sau funcĠiile resurselo r
umane influenĠează sau susĠin mediul organizaĠional, angajaĠii și posturile, precum și rezultatele
organizaĠionale în general și ale posturilor8, în special.
Modelul Fisher acordă o atenĠie deosebită nu numai eficienĠei cuantificabile, ceea ce
denotă o înĠelegere mai completă și mai complexă a finalităĠilor managementului resurselor
umane.

Fig. 1.9. Modelul managementului resurselor umane

8 Fisher, C., D., Shoenfeldt, L., F., Shaw, J., B., – Human Resource Management , Houghton
Mifflin Company, Boston, 1996, p. 8

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
19 6) Modelele Tyson și Fell9 cuprind următoarele modele:
 modelul „funcĠionarului” ;
 modelul „managerului de contracte sau acorduri ”;
 modelul „arhitectului ”.

 Modelul „funcĠionarului”
Potrivit acestui model, întraga autoritate de a acĠiona este asigurată de managerii de pe
diferite niveluri ierarhice. Politicile în domeniul resurselor umane nu su nt integrate în politica
generală a organizaĠiei, fiind elaborate pe termen scurt și ad -hoc. Astfel, nu se încurajează nici
participarea la elaborarea și aplicarea strategiilor și politicilor globale ale organizaĠiei.
ActivităĠile de personal sunt în mare parte de rutină, precum culegerea și actualiza rea unor
date și informaĠii sau angajarea și administrarea de zi cu zi a personalului.
Modelul „funcĠionarului” poate fi întâlnit, îndeosebi, în cadrul organizaĠiilor mici, unde
problematica resurselor umane este relativ redusă, însă scade ca importanĠă în org anizaĠiile de
mari dimensiuni.

 Modelul „managerului de contracte sau acorduri ”
În cadrul acestui model, politicile de personal sunt bine stabilite, de cele m ai multe ori, cu
accent pe relaĠii industriale puternice. Departamentul de personal folosește metode adecvate, în
special, în privinĠa relaĠiilor cu angajaĠii. Managerul de personal este, de regulă, un pro fesionist
cu multă experienĠă. Cu toate acestea, deși dispune de o anumită autoritate în implemen tarea
politicilor de personal, managerul acĠionează mai mult în interpretare, și mai pu Ġin în concepĠie
și inovare.

 Modelul „arhitectului ”
Potrivit modelului arhitectului, politica de perso nal există explicit, ca parte a strategiei
globale a firmei. Planificarea și dezvoltarea resurselor umane sunt concepte foar te importante,
cu o viziune pe termen lung. Managerul de personal face parte, de regulă, din conducere, iar
poziĠia sa decurge din profesionalism și din contribuĠia percepută la nivelul firmei.

7) Modelele David Guest
David Guest a identificat patru modele distincte, în urma unei anchete realizate la Londra, în
cadrul căreia, un număr de manageri de personal, a fost solicitat să -și exprime opinia în legătură
cu cele mai adecvate modele de resurse umane. Cele patru modele identificate sunt:
 Modelul paternalist al bunăstării;
 Modelul producĠiei;
 Modelul profesional;
 Modelul resurselor umane.

 Modelul paternalist al bunăstării
Accentul e ste pus pe pretinsul interes pe care îl manifestă patronii șio managerii pentru
atmosfera familială din cadrul firmei, pentru grija faĠă de angajaĠi sau pentru bu năstarea lor,
considerat ca fiind singura cale pentru ca aceștia, să manifeste la rândul lor, grijă faĠă de clienĠi.
Acest model este promovat de brandurile Marks și Spencer, H&M etc.

 Modelul producĠiei
În cadrul acestui model, rolul principal revine departamentului de personal, constând în sprijinul
continuu acordat producĠiei prin asigurarea cu personalul necesar pentru fiecare lo c de muncă.

9 Armstrong, M., op. cit., p. 103

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
20 De asemenea, se are în vedere stabilirea unor relaĠii industriale clare, consecvente, care să
orienteze activitatea. Acest model este promovat de Ford, BMW.

 Modelul profesional reflectă competenĠa și calificarea înaltă a personalului. Departamentul
de personal este preocupat, îndeosebi de asigurarea cu personal de înaltă calificare, p recum
și de desfășurarea unor activităĠi considerate deosebit de importante pprecum, selec Ġia,
pregătirea și dezvoltarea personalului, plata acestuia și relaĠiile industriale. Acest tip de
model este susĠinut de numeroase firme, ca, de exemplu, Shell.

 Modelul resurselor umane reflectă orientarea concentrată, îndeosebi asupra oamenilor din
întreaga organizaĠie. Modelul resurselor umane sugerează respectul pentru individ,
utilizarea cât mai completă a abilităĠilor individuale, precum și necesitatea unor politici
adecvate pentru implicarea angajaĠilor. Un astfel de model poate fi întâlnit la IBM.
Într-o accepĠie mai largă, după David Guest, modelul managementului resurselor umane
subliniază conceptul de „integrare strategică” ce sugerează necesitatea elaborării unor strategii
și politici cât mai adecvate atât în domeniul afacerilor, cât și în cel al resurselor umane.

Teste de verific are a cunoștinĠelor

1. Resursele umane au în cadrul organizaĠiei unele particularitaĠi care se regăsesc printre
elementele de mai jos:

1) sunt unice în ce priveste potentialul de crestere și dezvoltare, precum și cap acitatea
lor de a- și cunoaște proprii le limite;
2) sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării mentalităĠilor,
obiceiurilor, comportamentelor;
3) transferă din ce în ce mai mult unele activităĠi de gândire logică sau unele f uncĠii
logice asupra mașinilor;
4) reprezintă una din cele mai importante investiĠii ale organizaĠiei, ale cărei rez ultate
devin tot mai evidente în timp;
5) posedă numeroase deprinderi senzo -motorii, mentale și neuro -funcĠionale;
6) constituie un potential uman deosebit care trebuie înteles, motivat și antrenat;
7) dispun de o relativă inerĠie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilit ate
la situaĠii diverse;
8) receptionează, pelucrează și evaluează un volum din ce în ce mai mare d e informaĠii
relevante care sunt tratate la nivel senzorial ș i motor.

Care dintre combinaĠiile prezentate exprimă cel mai corect principalele caracteristici ale
resurselor umane?

a) 2,3,4,5,6
b) 1,3,5,7,8
c) 1,2,4,6,7
d) 4,5,6,7,8
e) 2,4,5,7,8

2. Având în vedere anumite standarde morale în procesul decizional, studiile efectuate
evidenĠiază unele exemple tipice de comportamente etice care se regăsesc printre
următoarele elemente:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
21 1.comunicarea onestă;
2. tratament corect;
3. respectul pentru individ;
4. competiĠia onestă;
5. responsabilitatea socia lă a organizaĠiei;
6. transparenĠa;

PrecizaĠi care din combinaĠiile de mai jos reflectă cel mai corect exemple tipice de
comportamente etice avute în vedere:

a) 1,2,4,5
b) 2,3,4,6
c) 3,4,5,6
d) 1,3,4,5
e) 2,4,5,6

3. Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare identifică mai multe domenii de
activitate a M.R.U., care se regăsesc printre următoarele elemente:

1. organizarea și proiectarea posturilor
2. planificarea carierei
3. recompense, avantaje sau ajutoare acordate
4. M.R.U. intern aĠional
5. consiliere privind problemele personale ale angajaĠilor
6. disciplina și controlul
7. programe de muncă flexibile

MentionaĠi care din combinaĠiile prezentate reflectă cel mai corect principalele domenii
de activitate ale M.R.U. identificate de A.S.T.D.:

a) 1,2,3
b) 1,3,5
c) 2,4,6
d) 5,6,7
e) 1,4,5

4. “Modelul de bază al activităĠii de personal” cuprinde, dupa Michael Armstrong, mai
multe activităĠi, care se regăsesc printre elementele de mai jos:

a) atragerea, reĠinerea și implicarea personalului
b) planificarea, asigurarea cu personal, dezvoltarea și recompensarea personalul ui
c) obĠinerea, reĠinerea, motivarea și dezvoltarea resurselor umane
d) recrutarea, selecĠia, pregătirea și dezvoltarea, recompensarea personalului
e) M.R .U. strategic, dezvoltarea resurselor umane, evaluarea performanĠei

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
22 5. Care din modelele elaborate în M.R.U., prezentate în continuare, exprimă cel mai
corect corelaĠia între capacitatea și motivaĠia indivizilor pe de -o parte, și cerinĠele și
recompense le posturilor, pe de altă parte:

a) Milcovich-Boudreau
b) Modelul M.R.U.
c) Modelul Herbert Heneman
d) Modelul Ivancevich-Gluek
e) Modelul Armstrong

6. Modelul Heneman elaborat în M.R.U. are mai multe componente / variabile, care s e
regăsesc printre el ementele de mai jos:

1. condiĠiile angajaĠilor
2. influenĠele externe
3. condiĠiile organizaĠionale
4. indivizii (capacitate, motivaĠie)
5. activităĠile de susĠinere
6. rezultatele posturilor
7. activităĠile funcĠionale
8. rezultatele organizaĠio nale

Care din combinaĠiile prezentate exprimă cel mai corect componentele modelului
Heneman:

a) 2,4,5,7
b) 1,2,3,4
c) 3,4,5,6
d) 2,5,6,7
e) 4,5,7,8

7. Modelul Heneman, care are o complexitate și un grad ridicat de specificitate, are ca
premisă metodologică constatarea că activităĠile din domeniul R.U. urmăresc să
influenĠeze rezultatele obĠinute. Având în vedere construcĠia modelului Heneman, arătaĠi
care din combinaĠiile prezentate reflectă cel mai correct variabilele / componentele
modelului amintit, care nu au fost menĠionate (spaĠiile libere) și care se regăsesc printre
elementele de mai jos:

1. oportunităĠi egale de angajare
2. activităĠile de susĠinere
3. evaluarea rezultatelor
4. echitatea angajaĠilor
5. piaĠa muncii
6. natura muncii
7. recompensele
8. reĠinerea

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
23 Care dintre următoarele combinaĠii corespund :

a) 2,3,5,7,8
b) 1,4,5,6,7
c) 3,4,5,6,7
d) 2,3,4,5,6
e) 1,2,3,4,5

8. Modelul Milcovich- Boudreau cuprinde mai multe etape care se regăsesc printre
elementele prezentate:

1. stabilirea obiectivelor R.U.
2. condiĠiile angajaĠilor
3. activităĠile funcĠionale
4. eficienĠa și echitatea
5. rezultatele organizaĠionale
6. mediul de muncă

Care din combinaĠiile de mai jos reflectă cel mai corect etapele / componentele Milcovich –
Boudreau :

a) 1,2,3,4
b) 3,4,5,6
c) 2,3,4,5
d) 1,2,4,6
e) 2,3,4,6

9. Deoarece complexitatea și gradul de specificitate ale modelului Fisher depășesc limitele
unor modele determinate de unele abordari mai simpliste ale M.R.U., modelul menĠionat

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
24 acordă o atenĠie deosebită atât rezultatelor posturilor, cât și rezultatelor organizaĠiona le,
care se regăsesc printre elementele de mai jos:

1. performanĠa
2. absenteismul
3. supravieĠuirea
4. proporĠia revendicărilor
5. calitatea
6. productivitatea
7. competitivitatea
8. proporĠia accidentelor
9. dezvoltarea

PrecizaĠi care din combinaĠiile prezentate reflectă cel mai corect rezultatele
posturilor și rezultatele organizaĠionale specifice modelului Fisher:

a) 1,3,5,6,7,9
b) 2,3,4,5,6,7
c) 1,2,3,6,7,8
d) 3,4,5,7,8,9
e) 1,4,5,6,7,8

10. Care din modelele elaborate in M.R.U . prezentate în continuare aparĠin lui Tyson și
Fell:

a) modelul producĠiei
b) modelul profesional
c) modelul arhitectului
d) modelul R.U.
e) modelul paternalist al bunăstării

11. În evaluarea condiĠiilor resurselor umane autorii Milcovich si Boudreau includ:

1. cond iĠii externe
2. eficienĠa
3. echitatea
4. condiĠiile angajaĠilor
5. condiĠii organizaĠionale
6. recompensarea

Care din combinaĠiile prezentate corespund:
a) 1,4,5
b) 2,3,4
c) 4,5,6
d) 3,4,6

12. Modelul Ivancevich-Gluek pune accent pe:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
25 a) influenĠele mediului extern
b) profesionalismul oamenilor
c) influenĠele mediului extern
d) producĠia industrială

13. ActivităĠile de personal sunt în mare parte rutiniere în:

a) modelul Fisher
b) modelul funcĠionarului
c) modelul arhitectului
d) modelul producĠiei

14. La opusul modelulu i funcĠionarului se află modelul …………………

15. Modelul paternalist al bunăstarii e promovat de brandul ……………… ..

16. Ford se înscrie în modelul ………………………. elaborat de ……………………..

17. Modelele David Guest au fost elaborate în urma unei anchete desfășurate la
………………, fiind în număr de ……. Acestea
sunt:……………………………………….. …………………………………………… ………………………………………..
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………………..
………………………………………………………………………………… …………………………………………… ……….
……………………………………………………………………………………………………

18. Managerul de personal care acĠionează mai mult în interpretare și mai puĠin în
concepĠie și inovare este asociat modelului ………………… elaborat de .. ……………….

19. Modelul profesional care pune accent pe înalta competenĠă este aplic at de firma
……………………………………………………..

20. Modelul producĠiei este promovat de:

a) BMW
b) Ford
c) Toyota
d) Dacia

21. RealizaĠi corelaĠiile / asocierile corecte:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
26

22. RealizaĠi corelaĠiile / asocierile corespunzătoare :

1. De Cenzo, A. David, Robbins a. indivizi și posturi
2. Modelul Fisher b. Modelul funcĠionarului
3. Modelul Ivancevich – Glueck c. Marks și Spencer
4. Modelul Heneman d. Shell
5. Modelul Milkovich – Boudreau e. eficienĠă cuantificabilă
6. Modelele Tyson și Fell f. IBM
7. Modelul David Guest g. influenĠe externe și interne
8. Modelul paternalist al bunăstării h. integrare strategică
9. Modelul funcĠionarului i. manageri de personal
10. Modelul resurselor umane j. asigurarea cu personal, motivarea,
dezvoltarea, menĠinerea
k. activităĠi rutiniere
l. Modelul Michael Armstrong
m. Ford
n. eficienĠă și echitate

23. RealizaĠi asocierile corespunzătoare:

1. Modelul David Guest a. Rezultate A. abordare strategică
2. Model ele Tyson și Fell b. Fabrici de armament B. satisfacĠia
3.Modelul Herbert Heneman c. FuncĠiile resurselor umane C. recompensarea angajaĠilor
4. Modelul Fisher d. conducerea gospodăriei D. anii 1950
5. Modelul Armstrong e. noi cerinĠe în resurse
umane E. Wayne Cascio
6. ASTD f. MRU F. selecĠie și asigurare de
personal
7. Etapa bunăstării g. 9 domenii principale G. activităĠi rutiniere
8. Etapa empirică h. activităĠi operaĠionale de zi
cu zi H. Jean Marie Peretti
i. Motivare – dezvoltare I. sfârșitul secolului XIX
j. Informare J. compartimente de personal
k. Modelul funcĠionarului K. De Cenzo

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
27

24. RealizaĠi asocierile corecte:

25. RealizaĠi asocierile corecte:

1. Modelele Tyson și Fell a. relaĠiile de muncă
2. Modelul David Guest 2. planificarea resurselor umane
3. Modelul Fisher c. umanizarea postului
4. ActivităĠi funcĠionale d. compartimente de personal
5. Wayne Cascio e. eficienĠă cuantificabilă
6. Administrarea personalului f. Londra
7. Etapa bunăstării / prosperităĠii g. etapa e mpirică
8. Modelul resurselor umane h. eficienĠă și eficacitate
i. modelul funcĠionarului
j. integrare strategică
k. fabrici de armament

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
28
Unitatea de învă܊are 2
ROLUL ܇I PARTICULARITĂ܉ILE RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL
ORGANIZA܉IEI

 Cuprinsul unită܊ii de învă܊are 2 :

2.1. Resursele umane ܈i factorii de produc܊ie
2.2. Caracteristicile resurselor umane

 Obiectivele temei :
 Să cunoască importan܊a resurselor umane într -o organiza܊ie
 Să identifice particularită܊ile resurselor umane

 Timpul alocat : 4 ore

 Bibliografia recomandată :

– Manolescu, A., – Managementul resurselor umane – curs universitar – ediția a
patra , Editura Economică, București
– Milkovich, G., T., Boudreau, J., W., – Personnel / Human Resource Management,
A Diagnostic Approach , Plano, Business Publications, Inc., Texas, 1988
– Roșca, C., Cîrnu, D. – Managementul resurselor umane , Editura Certi, Craiova,
1999
– Secară, C., G., -Tendin܊e în managementul resurselor umane, Editura Sitech,
Craiova, 2013
– Mic dicĠionar enciclopedic, Editura ȘtiinĠifică și Enciclopedică, București, 1986

2.1. Resursele umane și factorii de producĠie
Pornind de la conĠinutul noĠiunii de ,,resursă” , care semnifică o ,, rezervă de mijloace
susceptibile de a fi valorificate la un moment dat ”10, resursele umane ar putea fi definite ca
fiind acea ,, rezervă de muncă de care dispune societatea și care poate fi utilizată în diferite
ramuri și domenii de activitate, fiind reprezentate de totalul populației în vârstă aptă d e muncă
la momentul respectiv ”11.
În acti vităĠile economice pe care le desfășurăm, societatea dispune de două categorii de
resurse: primare și derivate.
 Resursele primare sunt reprezentate de:
 potenĠialul demografic cu componenta sa cea mai importantă din punct de
vedere economic, resursele de mu ncă, în speĠă, resursele umane;
 potenĠialul de resurse naturale.
 Resursele derivate ce sunt formate pe baza și cu ajutorul resurselor primare (mașini,
utilaje, instalaĠii tehnologice, cunoștinĠele și experienĠa știinĠifică).
Resursele naturale primare și derivate (mașini, utilaje, instalaĠii tehnologice) reprezintă
condiĠia materială iniĠială a desfășurării oricărei activităĠi economice.

10 Mic dicĠionar enciclopedic, Editura ȘtiinĠifică și Enciclopedică, București, 1986, p. 144 3
11 Roșca, C., Cîrnu, D. – Managementul resurselor umane , Editura Certi, Craiova, 1999, p. 67

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
29 Resursele umane – atât cele primare (resursele de muncă), cât și cele derivate (cunoștinĠele
știinĠifice și experienĠa de muncă a oamenilor), prin acĠiunea lor concretă și prin activitatea
complexă ce o desfășoară, pun în valoare resursele materiale.
Sub raportul utilizării lor în timp, se observă că resursele materiale pot fi stocate și utilizate
atunci când nevoile sociale impun acest lucru, iar posibilităĠile tehnice și economice permit
acest lucru. Resursele umane, reprezintă o categorie de resurse perisabile. Neutralizarea în tim p
a acestora reprezintă o pierdere socială care nu mai poate fi recuperată.

Fig.1.1 AvuĠia naĠională – sistemul macroeconomic
(Sursa: Roșca, C.,Cîrnu, D.,Managementul Resurselor Umane, Ed. Certi, Craiova, 1999, p.
9)
AvuĠia naĠională, ca sistem macroeconomic este structurată în 4 subsisteme: resur se umane,
resurse naturale, resurse materiale acumulate, potenĠiașlul creativ al naĠiunii.
Resursele umane sau potențialul de muncă reprezintă componenta fundamentală a
sistemului avuĠiei naĠionale de care depinde antrenarea tuturor celorlalte subsisteme din cadrul
acestuia.
La nivel naĠional, singura sursă de alimentare a resurselor umane o reprez intă populaĠia
totală a Ġării. Subsistemul acesta este structurat pe următoarele componente:
a) populaĠia activă, din care:
 populaĠia ocupată;
 populaĠia neocupată (șomerii);
 populaĠia în curs de pregătire școlară.
b) populaĠia inactivă, din care:
 copiii;
 populaĠia inaptă de muncă;
 pensionarii;
 populaĠia casnică.

Resursele naturale sunt reprezentate de pământ, suprafaĠa Ġării și resursele solului,
având ca elemente: fondul funciar, fondul forestier, fondul de vânătoare și pescuit, rezerva de
substanĠe minerale utile, resursele de apă și potenĠialul hidrografic, platfor ma maritimă
continentală.
Resursele materiale acumulate reprezintă rezultatele activităĠii umane anterioare,
materializate în bunuri create d e generaĠii, în decursul anilor. Ele sunt alcătuite din: fonduri fixe
din sfera producĠiei și serviciilor, stocuri de rezerve materiale din producĠie și ser vicii,
inventarul casnic al populaĠiei, mijloace financiare.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
30 Această categorie de resurse reprezintă suportul tehnico- material esenĠial pentru
desfășurarea întregii activităĠi economico -sociale, pentru asigurarea unui nivel de trai decent al
populaĠiei.
Resursele potențialului creativ al națiunii reprezintă procesul de ridicare a calităĠii
pregătirii forĠei de muncă, procesul de cercetare știinĠifică și dezvoltare tehnologică și
proiectare, procesul de creare a culturii materiale și spirituale, care se încorporează în bunuri
sau în oameni și contribuie la sporirea dimensiunilor avuĠiei naĠionale.
În struc tura subsistemului potenĠialului creativ al naĠiunii se regăsesc:
 potenĠialul instrucĠiei publice;
 potenĠialul știinĠific, tehnologic și de proiectare;
 potenĠialul culturii și civilizaĠiei;
 stocul de informaĠii.
Subsistemul resurselor umane este singurul subsistem cu rol activ, d eoarece el
antrenează și celelalte subsisteme, de el depinzând funcĠionalitatea și eficienĠa acestora.
La nivel macroeconomic, potenĠialul de muncă sau resursele umane ale unei Ġări sunt
reprezentate de totalitatea persoanelor poten Ġial active, adică populaĠia în vârstă legală de
muncă și aptă pentru a munci.
Dimensiunile și structura resurselor umane depind de:
a) factori demografici:
 politica demografică naĠională;
 planingul familial;
 natalitatea;
 mortalitatea.
b) factori socio-economici:
 compatibilitatea pregătirii profesionale cu cerinĠele sociale exprimate pe piaĠa
muncii;
 nivelul de trai;
 speranĠa medie de viaĠă.

2.2. Caracteristicile resurselor umane
Pentru a înĠelege importanĠa resurselor umane în organizaĠie, este util să cuno aștem
caracteristicile acestora. În acest sens, lucrarea prof. univ. dr. Aurel Manol escu,
,,Managementul resurselor umane ” , ediĠia a patra, 2003, prezintă particularităĠile resurselor
umane, astfel:
 Resursele umane reprezintă organizaĠia , deoarece:
 oamenii r eprezintă o resursă comună și o resursă cheie, vitală tuturor
organizaĠiilor, care aigură supravieĠuirea, dezvoltarea și succesul competiĠional al
acestora;
 organizaĠiile există deoarece oamenii, deși au capacităĠi fizice și intelectuale
limitate, au însă capacitatea de a înfiinĠa și dezvolta organizaĠii; organizaĠiile
implică oamenii și depind de efortul acestora;
 esenĠa oricărei organizaĠii este efortul uman, iar eficienĠa acesteia este influenĠată
de comportamentul oamenilor din cadrul ei; oamenii lucrea ză împreună pentru
realizarea obiectivelor organizaĠionale în vederea împlinirii propriilor obiective;
 organizaĠiile reprezintă o parte din existenĠa noastră și din viaĠa noastră cotidiană;
 oamenii participă la multe evenimente din activitatea organizaĠiei, ca reprezentanĠi
ai acesteia, determinând modul în care este percepută, atât imaginea acesteia, cât
și propria imagine.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
31
 Resursele umane reprezintă una din cele mai importante investiĠii ale unei
organizaĠii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp , pentru că:
 organizaĠiile cheltuiesc mari sume de bani cu angajaĠii lor;
 InvestiĠia în resursa umană s -a dovedit calea cea mai sigură de a asigura
competitivitatea și viitorul ei;
 trebuie combătută atitudinea devenită tradiĠională de a trata elemente le resurselor
umane ca simple cheltuieli de întreĠinere și utilizare, abordate contabil,
considerându- se că sunt cheltuieli de amortizare;
 în cazul resurselor umane, comparativ cu alte investiĠii, sunt mai dificil de
comparat cheltuielile și veniturile;
 se propune utilizarea bilanĠului social (adoptat prin lege în FranĠa) și a unui s istem
de contabilitate socială (folosit deja în SUA și Germania), care să evidenĠieze
toate cheltuielile legate de resursele umane;
 a apărut necesitatea tratării personalului ca fiind un capitol de investiĠii pentru
dezvoltarea ulterioară a întreprinderii;
 mai mulĠi manageri apreciază cheltuielile cu resurse umane ca fiind investiĠii
strategice și nu simple costuri ce trebuie minimizate.

 Resursele umane sunt unice în ceea ce pri vește potenĠialul lor de creștere și
dezvoltare, precum și capacitatea lor de a -și cunoaște și învinge propriile limite și
de a face faĠă exigenĠelor actuale și de perspectivă, având următoarele argumente:
 resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de i mitat și, relativ, de neînlocuit,
constituind sursa principală de asigurare a competitivităĠii;
 deși celelalte resurse ale organizaĠiei sunt importante și folositoare, resursele
umane și managementul lor sunt foarte importante și foarte valoroase;
 sunt sig urele capabile să producă și să reproducă toate celelalte resurse aflate într –
o organizaĠie;
 oamenii sunt resursele active ale organizaĠiei, deoarece potenĠialul lor, experienĠa
și pasiunea, iniĠiativa și dezvoltarea lor contribuie la creșterea eficienĠei
organizaĠionale;
 resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de creativitate, de soluĠii și
idei noi, originale și valoroase, ceea ce le permite să realizeze bunuri materiale și
spirituale, servicii, să controleze calitatea acestora , să aloce resurse, să ia decizii,
să stabilească obiective și strategii;
 succesul organizaĠiilor, gradul de competitivitate și progresul lor depind tot mai
mult de calitatea resurselor umane, de nivelul de creativitate al acestora, oamenii
constituind ,,bunul cel mai de preĠ al unei organizaĠii” .

 Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai
dificile deoarece interconectează factorii individuali, organizaĠionali și
situaĠionali, plecând de la ideea că:
 aceste decizii variază în timp, de la o orgnizaĠie la alta, de la o subdiviziune
organizatorică la alta;
 deciziiile legate de personal trebuie să evalueze situaĠii cu aspect dual, moral, etic
și legal, extrem de complexe;
 ele trebuie să fie nediscriminatorii și să Ġină seama de principiile morale și etice
fundamentale;
 trebuie stabilite standarde morale în procesul decizional, care cuprind aspecte
tipice de comportament etic, precum: comunicare și competiĠie oneste; tratament

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
32 corect; consideraĠie specială; responsabilitate faĠă de organizaĠie; re spectatrea
legii;
 se impune elaborarea de coduri etice destinate propriilor angajaĠi;
 aceste decizii trebuie să fiedeosebit de responsabile;
 oamenii tind să ia decizii pe baza a ceea ce percep ei a fi realitate, dar nu toĠi văd
aceeași realitate;
 deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate întotdeauna în funcĠie de
de trecutul și personalitatea oamenilor;
 personalul unei întreprinderi nu ppoete fi tratat în bloc, ca o ,, persoană med ie” , ci
diferenĠiat de la individ la individ.

 Resursele uman e constituie un potenĠial uman deosebit, care trebuie înĠeles,
motivat și antrenat, pornind de la următoarele considerente:
 omul, prin structura sa biologică, prin mentalitatea și și cultura sa, este o mare
,,necunoscută”, care poate potenĠa sau împiedica o activitate;
 potenĠialul uman și modul său de manifestare sunt diferite în funcĠie de individ,
activitate sau organizaĠie;
 practicile din domeniul managementului resurselor umane nu pot fi transferate de
la un mediu la altul, de la un individ la altul;
 managementul resurselor umane trebuie să asigure un climat motivaĠional și
organizaĠional în care nevoile individuale să fie integrate în cele ale organizaĠiei,
astfel încât omul să -și poată satisface propriile obiective, muncind pentru
obiectivele organiza Ġionale.

 Oamenii dispun de o relativă inerĠie la schimbare, compensată însă de o mare
adaptabilitate la situaĠii diverse, astfel:
 Schimbările organizaĠionale sunt pline de dificultăĠi, implicând un anumit risc;
 Trebuie eliminate din activitatea oamenilor și a managerilor fraze ,,distrugătoare
de idei ”, precum:
 ,,Această idee nu se poate realiza” ;
 ,,Dacă acest lucru ar fi fost posibil, s -ar fi realizat demult ”;
 ,,De ce să căutăm schimbări cu orice preĠ când lucrurile merg bine și
așa?” ;
 ,,Nu suntem pregătiĠi pentru așa ceva” ;
 ,,Am impresia că reglementările actuale interzic așa ceva” ;
 ,,Aplicarea acestei idei ne- ar da multă bătaie de cap” .
 trebuie cunoscute bine noile aspecte, consecinĠe și relaĠiile complexe implicate
de procesul de schimbare;
 oamenii și organizaĠiile trebuie pregătiĠi pentru a se putea să se schimbe într -un
mediu în continuă schimbare.

 Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităĠilor, obiceiurilor, comportamentelor etc., dacă Ġinem seama de faptul c ă:
 importanĠa resurselor umane și a managementului acestora a cresut odată cu
trecerea timpului;
 modificările în mentalitate și de comportament sunt inevitabile odată cu
schimbările în sistemul de valori umane, în general, și în sistemul nostru de valori,
în special;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
33  oamenii sunt greu, chiar imposibil de schimbat, deoarece trăsăturile
comportamentale sunt bine fixate în timp, iar valorile umane nu au întotdeauma
aceleași semnificaĠii datorită percepĠiilor diferite;
 sistemul de valori personale poate influen Ġa părerile noastre despre
comportamentul în organizaĠie;
 managementul resurselor umane modern dorește să ajute oamenii să se cu noască
suficient de bine, pentru a fi capabili să treacă de la munca din obligaĠie, la cea
făcută din vocaĠie, acest lucru presu punând trasarea unei cariere profesionale.

 Oamenii sunt autonomi și liberi , dacă avem în vedere că:
 ei sunt capabili să reacĠioneze faĠă de anumite standarde tayloriste;
 oamenii sunt dependenĠi de anumite influenĠe, dependenĠă care, la rândul ei, po ate
fi modoficată numai parĠial.

 Oamenii trăiesc și acĠionează în colectivităĠi, fiind mai atașaĠi de anumite
grupuri , pentru că:
 în cadrul grupurilor de muncă se dezvoltă anumite relaĠii interpersonale specifice
(de comunicare, socio- afective, de influenĠă etc.), care influenĠează
comportamentul individual și organizaĠional;
 grupurile sociale reprezintă:
 componente de bază sau verigi ale structurii
organizatorice ce mijlocesc raporturile dintre angajaĠi și
organizaĠie;
 micromediul de formare și manifestare a personalităĠii
angajaĠilor și a valenĠelor creative ale acestora.

 RelaĠiile manageri -subordonaĠi trebuie să fie generate de principiul demnităĠii
umane, indiferent de poziĠia ocupată în organizaĠie, întrucât:
 mijloacele de realizare a obiectivelor organiza Ġionale nu trebuie să încalce
demnitatea oamenilor, care trebuie trataĠi cu respect.

 EficienĠa utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziĠia unei organizaĠii
depinde, într- o măsură din ce în ce mai mare, de eficienĠa utilizării resurselor
umane, întrucât se consideră că:
 resursele umane sunt din ce în cemai scumpe, ceea ce impune utilizarea cât mai
eficientă a acestora;
 evaluarea pierderilor cauzate de tratarea greșită sau superficială a aspectelor
umane aduce în prim plan necesitatea potenĠării de către resursele umane a
tuturor celorlalte resurse.

 Resursele umane exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip
de activitate umană , întrucât:
 managementul este definit ca fiind arta de a determina realizarea unor lucruri
cu ajutorul oamenilor;
 managementul resurselor umane este un domeniu știinĠific deosebit de
important și, în același timp, facinant, deoarece implică oameni și decizii în
legătură cu aceștia.
După cum se observă, resursele umane ocupă locul prioritar în preocupăril e
managementului unei organizaĠii moderne, fiind considerate resursa strategică, resursa cheie a

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
34 organizaĠiei. De profesionalismul și competenĠa oamenilor dintr -o organizaĠie, depinde
supravieĠuirea sau competitivitatea unei firme, după caz.

Teste de verificare a cuno܈tin܊elor :

1. Resursele umane reprezintă………………………………. …………………………………………… ….
………………………………………………………………………………………………. …………………………….
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………….
…………………………………………………………………. …………………………………………… ………………
…………………………………………………………………………………………………………….. ………………..

2. Resursele derivate sunt reprezentate de…………………………. ……………………………………
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………….
……………………………. …………………………………………… …………………………………………… ……..
…………………………………………………………………………………………………………….. ……………….

3. Preciza܊i caracteristicile resurselor umane ܈i argumenta܊i care considera܊i că este vitală
pentru o organiza܊ie.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
35

Unitatea de învă܊are 3
STRATEGII ܇I POLITICI ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE

 Cuprinsul unită܊ii de învă܊are 3:

3.1. A specte privind importan܊a strategiilor din domeniul resurselor umane
3.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane
3.3. Elaborarea ܈i implementarea strategiilor de personal
3.4. Politicile din domeniul resurselor umane
3.5. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane

 Obiectivele temei:
 Cunoa܈terea tipurilor strategiilor resurselor umane
 În܊elegerea importan܊ei politicilor de personal
 Prezentarea unor strategii ܈i politici de personal existente în firmele
române܈ti

 Timpul alocat temei: 2 ore

 Bibliografia recomandată:

– Buhner, R., – Personal-Management , Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994
– Cole, G., A., – Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000
– Dragomir, Gh., Vărzaru M., Șchiopoiu Burlea, A., – Managementul resurselor
umane , Editura Universitaria , Craiova, 2010
– Manolescu, A., – Managementul resurselor umane – curs universitar – ediția a
patra , Editura Economică, București
– Milkovich, G., T., Boudreau, J., W., – Personnel / Human Resource Management,
A Diagnostic Approach , Plano, Business Publications, Inc., Texas, 1988
– Secară, C., G., -Tendin܊e în managementul resurselor umane, Editura Sitech,
Craiova, 2013

Rolul strategiilor într- o organizaĠie este acela de a identifica și de a adopta cele mai bune
modalităĠi prin care să se utilizeze la maxim capitalul uman de care dispune aceas ta, Ġinând cont
de obiectivele pe termen mediu și lung pe care compania dorește să le realizeze. De exemplu,
strategii sunt următoarele:
 strategia de dezvoltare a potenĠialului uman existent, fiind recomandabilă în special
pentru firmele de dimensiuni relativ mici care se află într -o etapă de dezvoltare;
 strategia de formare și reorientare a resurselor umane existente, recomandată în
momentul în care se prefiguirează o schimbare de profil a activităĠii firmei;
 strategia de motivare a salariaĠilor, pe termen mediu și lung, specifică companiilor
multinaĠionale, care investesc mult în fidelizarea angajaĠilor – cheie.
În momentul conceperii și elaborării strategiilor de resurse umane, trebuie adresate câteva
întrebări:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
36  Care sunt schimbările mediului economic din România în contextul globalizării?
 Care sunt modificările previzibile în pregătifea resurselor umane în funcĠie de no ile cerinĠe
de pe piaĠa muncii?
 Care este impactul aderării României la Uniunea Europeană asupra pieĠei forĠei de munc ă
sub aspect legislativ, economic și social?

3.1. Aspecte privind importanĠa strategiilor din domeniul resurselor umane
ImportanĠa strategiilor din domeniul resurselor umane vizează, prioritar, două asp ecte, și
anume:
– în conceperea și fundamentarea activităĠilor din domeniul resurselor umane, u n rol
deosebit de important revine strategiilor și politicilor de personal, care nu reprezin tă un
scop în sine, ci se impun tot mai mult drept componente esenĠiale a le managementului
resurselor umane și modalităĠi manageriale de profesionalizare a acestuia;
– introducerea în cadrul organizaĠiilor a unor comportamente manageriale orientate
sistematic spre obiective pe termen lung, mediu și scurt le sporește capacitatea d e a-și
asigura și menșĠine succesul competiĠional prin anticiparea evoluĠiilor viitoare.

În domeniul resurselor umane, strategiile de personal se caracterizează prin următoarele
coordonate:
 exprimă faptul că funcĠiunea de personal adoptă o perspectivă mai largă și o
viziune dinamică asupra resurselor umane, asigurând integrarea cât mai
deplină a acesteia cu celelalte funcĠiuni ale organizaĠiei;
 desemnează ansamblul obiectivelor pe termen lung privind resursele umane,
principalele modalităĠi de realizare a acestora și resursele necesare sau
alocate, care asigură că structura, valorile și cultura organizaĠiei, precum și
utilizarea personalului acesteia vor contribui la realizarea obiectivelor
generate ale ei;
 indică direcĠia orientării managementului firmei î n fundamentarea
ansamblului de activităĠi legate de planificarea, recrutarea, perfecĠionarea,
evaluarea și remunerarea personalului, protecĠia și sănătatea acestuia.
În teoria și practica managerială, termenului de strategie, i -au fost atribuite diferite
accepĠiuni.

Definiție:
Strategiile de personal definesc preocupările organizaĠiilor în ceea ce privește direcĠiile și
obiectivele specifice privind asigurarea acestora cu resurse umane, menĠinerea,
dezvoltarea și utilizarea eficientă a personalului, Ġinând seama de cerinĠele ce trebuie
satisfăcute pentru asigurarea unei corelaĠii armonioase a atingerii obiectivelor
organizaĠionale și a celor individuale ale fiecărui angajat .

De asemenea, teoria și practica managerială sugerează, că ori de câte ori se formu lează
strategii de personal, este necesar să fie formulate anumite întrebări care au legătură c u
dinamica personalului, cu calificările ce vor fi cerute în viitor etc.
ğinând seama de seria de întrebări referitoare la domeniul resurselor umane la car e în
prezent, dar mai ales în viitor, o organizaĠie trebuie să găsească răspunsuri coresp unzătoare,
specialiștii în domeniu (Michael Armstrong, Galbraith și Nathanson) au con turat următoarele
domenii de bază în care pot fi dezvoltate strategii de personal:
 asigurarea cu personal;
 selecĠia personalului;
 evaluarea personalului;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
37  recompensarea personalului;
 dezvoltarea angajaĠilor;
 relaĠiile cu angajaĠii.
Potrivit acestor domenii, obiectivele strategice în domeniul personalului menĠionate de
G.A. Cole12 sunt:
 satisfa cerea necesarului de resurse umane pe următorii cinci ani, atât ca
număr de angajaĠi, cât și pe categorii;
 menĠinerea recompenselor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
păstrarea și motivarea angajaĠilor;
 realizarea unei relaĠii armonioase între manageri și cei aflaĠi în subordinea
acestora;
 asigurarea mijloacelor și dotărilor necesare pentru a se menĠine și perfecĠiona
cunoștinĠele și competenĠele forĠei de muncă;
 asigurarea unui sistem corespunzător de comunicare;
 asigurarea mecanismelor neces are pentru a permite organizaĠiei să facă faĠă
consecinĠelor umane ale schimbării.

3.2. Tipologia strategiilor din domeniul resurselor umane
A. O abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezintă Rolf Buhner13,
care în funcĠie de gradul de d ependență față de strategia firmei , deosebește trei tipuri de
strategii de personal, și anume:
 strategia de personal orientată spre investiĠii;
 strategia de personal orientată valoric;
 strategia de personal orientată spre resurse.

a) Strategia de personal orientată spre investiții are în vedere deciziile privind investiĠiile din
cadrul firmei. Dacă în viziunea tradiĠională, strategia investiĠională se limita, în special, la
aspecte economice și tehnice, în prezent, se au în vedere, tot mai mult și aspectel e privind
resursele umane. Așadar, înseși resursele umane devin obiect de investiĠii pentru dezvoltar ea
ulterioară a firmei, întrucât oamenii, angajaĠii sunt consideraĠi resursa strategică a un ei
organizaĠii. Avantajele ce decurg din acest tip de strategie sunt:
 diminuează rezistenĠa la schimbare;
 permite planificarea și luarea din timp a măsurilor privind utilizarea eficientă a
resurselor umane;
 reduce cheltuielile de pregătire și angajare a personalului în momentul introducerii
de noi tehnologii;
 sensibil izează personalul în legătură cu problemele strategice ale firmei;
 crește considerabil capacitatea de reacĠie și adaptare a firmei la modificările
determinate de piaĠă, deoarece dependenĠa strategiei de personal de strategia
firmei, permite o activitate de personal anticipativă și continuă.

b) Strategia de personal orientată valoric are în vedere respectarea intereselor, dorinĠelor sau
aspiraĠiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunzătoare a potenĠialului acestuia.
Întrucât aduce în prim plan necesităĠile angajaĠilor, acest tip de strategie are avantajul că acordă
mai multă importanĠă resurselor umane, dar, în același timp, are dezavan tajul că poate ascunde

12 Cole, G., A., – Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000, p. 15
13 Buhner, R., – Personal-Management , Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, p. 38

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
38 pericolul orientării unilaterale spre personal, fără a Ġine seama suficient de aspectele
concurenĠei.
Această strategie este potrivită și, potenĠial folositoare organizaĠiilor deoarece prezintă o s erie
de valori relevante pentru aceasta. De exemplu, firma BMW a selectat 16 valori relevante
pentru organizaĠie, precum:
 dorinĠa de echitate sau d reptate;
 principiul performanĠei;
 realizarea personală în cadrul și în afara muncii;
 relaĠiile sociale;
 informarea și comunicarea;
 dorinĠa de siguranĠă.
Pentru aceste valori relevante au fost elaborate scale valorice, care cuprind diverse valo ri,
precum:
o valori tradiĠionale;
o valori noi;
o stări existente în cadrul firmei;
o stări care trebuie să existe în prezent;
o stări care trebuie să existe în viitor.

c) Strategia de personal orientată spre resurse presupune, după Rolf Buhner, inversarea
raportului scop – mijloace. Caracteristicile acestui tip de strategie sunt14:
 resursele umane sau posibilităĠile de asigurare cu personal influenĠează considerab il
strategia firmei, iar funcĠiunea de personal contribuie activ la dezvoltarea și realizar ea
acesteia;
 departament ul de personal trebuie să pună la dispoziĠiae informaĠiile necesare privind
personalul și să sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate cu resur sele
umane existente;
 problemele privind resursele umane sunt deja incluse sau avute în vedere la for mularea
strategiei firmei și nu apar numai în faza de realizare a acesteia, când personalul
existent s- ar putea afla la un nivel necorespunzător;
 întrebarea tradiĠională ,,Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?”
trebuie înlocuită cu întrebarea ,,Pe ce piaĠă se poate pătrunde cu actualul potenĠial
uman? ” – premisa necesară pentru a putea reacĠiona rapid și flexibil la schimbările
mediului concurenĠial;
 corelarea strategiei de personal cu strategia firmei presupune abordarea integral ă a
problematicilor respective, Ġinându -se seama de faptul că potenĠialul uman nu poate fi
adaptat pe termen scurt cerinĠelor ce decurg din strategia tfirmei;
 trebuie realizată o schimbare de comportament sau o modificare de atitudine a
managerilor întrucâ t aceștia trebuie să înĠeleagă că strategia orientată spre aspectele
financiare ale firmei nu se află în contradicĠie cu acest tip de strategie (ex.. reducerea
investiĠiilor, care poate determina o reducere de personal, nu exclude o calif icare
superioară a personalului).

B) În funcĠie de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potențial uman:
 Strategia de ,,conciliere ” care presupune alocarea unui nivel redus al cheltuielilor
cu activităĠile de personal vizează prevenirea sau aplanarea unor eventuale

14 Dragomir, Gh., Vărzaru M., Șchiopoiu Burlea, A., – Managementul resurselor umane , Editura
Universitaria , Craiova, 2010, p. 24

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
39 conflicte cu caracter social, care pot să apară ca urmare a lipsei de preocupare a
managementului firmei pentru perfecĠionarea angajaĠilor săi;
 Strategia ,,de supraviețuire” presupune constituirea la nivelul firmei a unui fond
special, a cărui mărime asigură coerenĠa acĠiunilor de personal;
 Strategia ,,în salturi ” (hei- rup), unde se alocă sume importante pentru activităĠile
de personal, însă acestea au caracter ocazional, constituind reacĠii de declanșare a
unor situaĠii de criză;
 Strategia , ,investițională ” fondată pe concepĠia alocării continue a unor sume
importante pentru dezvoltarea potenĠialului uman (asemănătoare cu strategia de
petsonal orientată spre investiĠii).

C) În funcĠie de decalajul de performanță acoperit de activitatea de training și dezvoltare
(pune accentul pe perfecĠionarea și dezvoltarea personalului, pornind de la rolul trainingului de
acoperire a decalajului între performanĠa efectivă pe post a individului și nivelul performanĠei
cerute de nevoile organizaĠiei), și anu me:
 Strategia ,,corectivă” are în vedere reducerea decalajului între performanĠa
efectivă a angajatului pe post, la un anumit moment, și performanĠa care ar fi
trebuit obĠinută pe postul respectiv, la același moment. Întrucât se reacĠionează,
de fapt, la ceea ce s- a petrecut deja, acest tip de strategie este denumită și
,,reactivă”, fiind caracteristică organizaĠiilor în care dezvoltarea resurselor
umane nu constituie o prioritate;
 Strategia ,,proactivă” urmărește eliminarea decalajului între performanĠa
ocupantului postului la un anumit moment și performanĠa dorită pe postul
respectiv la un alt moment, în viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de
strategie, pe de o parte este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei în viitor și
pe identificarea nevoil or viitoare de pregătire a personalului, iar pe de altă parte,
este adoptat de firmele care au deja o strategie globală bine definită și care
consideră angajaĠii ca fiind o resursă productivă importantă;
 Strategia ,,procesuală” are ca obiectiv central crearea unui cadru
organizaĠional stimulativ pentru învăĠarea la toate nivelurile, adică realiuzarea
unei infuzii permanente de cunoștinĠe noi în organizaĠie. Acest tip de strategie
urmărește acoperirea decalajului între performanĠa angajaĠilor în prezent și
performanĠa dorită într -un viitor mai îndepărtat, prin activitatea de training
urmărindu -se dezvoltarea capacităĠii personalului de a învăĠa continuu (long life
learning). Ea nu exclude intervenĠiile de tip corectiv sau proactiv și este prop rie
organizaĠiilor al căror management este orientat spre oameni și spre viitor, deci
spre performanĠa organizaĠională pe termen lung.

D) În funcĠie de etapele carierei pe care le parcurge orice individ în cadrul unei organizații:
 Strategia de ,,socializare ” urmărește integrarea noilor angajaĠi în cultura
organizaĠionașă și constă în desfășurarea unor activităĠi care au ca scop
familiarizarea cu misiunea, strategia, obiectivele și istoricul firmei. Deși de
aplicarea acestei strategii depind, în mare măsură, viitoarele performanĠe ale
noilor angajaĠi, uneori ea este neglijată, efectele devenind ireparabile;
 Strategia de ,,specializare ” are ac obiectiv principal dezvoltarea acelor
competenĠe ale angajaĠilor care sunt specifice postului lor, ea fiind adoptată
destul de frec vent de organizaĠiile din Ġara noastră, dar fără să fie susĠinută de
alte strategii complementare;
 Strategia de ,,valorizare ” are ca obiectiv realizarea dezvoltării personalului,
prin utilizarea competenĠelor și experienĠei unor angajaĠi ai firmei, folosiĠi în

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
40 calitate de mentori, pentru alĠi membri ai acesteia. PerformanĠele angajaĠilor
care ating acest stadiu în cariera lor depășesc cu mult investiĠiile făcute pentru ei
în cursul timpului, pentru că ele se referă nu numai la prestaĠia lor profesională,
ci și la rolul lor de mentori, această strategie fiind aplicată indiferent de poziĠia
ierarhică a angajaĠilor (un maistru sau un șef de echipă poate deveni un bun
mentor).

3.3. Elaborarea și implementarea strategiilor de personal sunt două subactivităĠi de bază ale
managementului resurselor umane, ce au următoatrele caracteristici:
 deși nu există o singură modalitate de formulare a strategiilor de personal, totuși,
la elaborarea lor se cere un răspuns adecvat la întrebări ce privesc prezentul, d ar,
mai ales , dezvoltarea și funcĠionarea organizaĠiei;
 modelul strategiei de personal, care încearcă să răspundă la aceste întrebări și la
multe alte aspecte din domeniul resurselor umane, este acela care sugerează
necesitatea luării în considerare a celor mai relevante aspecte organizaĠionale și de
mediu.
 elaborarea lor constituie rezultatul unui proces continuu de analiză sau
diagnosticare a tuturor activităĠilor din cadrul organizaĠiei, precum și a direcĠiil or
către care acesta se îndreaptă, necesitând atât o evaluare generală, globală a firmei,
cât și o analiză a planului de afaceri, precum și identificarea problemelor specifice
din domeniul resurselor umane;
 prezintă o importanĠă deosebită concordanĠa între obiectivele generale ale firmei și
obiectivele din domeni ul resurselor umane (între strategia firmei și strategia de
personal), ceea ce presupune asigurarea și dezvoltarea resurselor umane necesare
pentru realizarea strategiei firmei, căutând răspuns la o serie de întrebări privind
tipul de strategie de firmă este posibil și ce resurse sunt necesare pentru realizarea
respectivelor strategii de firmă;
 au apărut concepte noi, precum: managementul resurselor umane strategic;
integrare strategică; concordanĠă strategică.
 un instrument pentru analiza resurselor umane constă în stabilirea unui ,,portofoliu
de resurse umane ”, conform căruia personalul unei organizaĠii este încadrat sau
grupat într- o matrice performanĠă – potenĠial:
 angajaĠii – problemă sunt consideraĠi angajaĠii, cu sau fără sarcini de
conducere, ale căror performanĠe sunt complet nesatisfăcătoare și care,
totodată, dovedesc un potenĠial scăzut de performanĠă și
autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, ei prezintă un anumit
risc pentru realizarea strategiilor de personal. Pot exista situaĠii în care
se simte nevoia să fie reluat procesul de recrutare;
 angajaĠii cu prformanĠe previzibile sunt acei angajaĠi care și -au atins
nivelul de performanĠă maximă, în cadrul limitelor lor previzibile, deci,
la stabilirea obiectivelor strategice și la repartizarea sarcinilor trebuie
luate în calcul limitele potenĠialului lor de performanĠă și dezvoltare;
 angajaĠii cu performanĠe înalte – acea categorie de personal cotată
foarte înalt, deoarece prezintă un nivel ridicat de performanĠă și dă
dovadă de un potenĠial de dezvoltare care să asigure dezvoltarea
ulterioară;
 semnele de întrebare – angajaĠii care dispun de un potenĠial de
muncă, dar care lucrează totuși, în mod clar, sub capacitatea și
posibilităĠile lor; dintr -o analiză atentă a situaĠiei existente, a sarcini lor

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
41 repartizate și a sistemului motivaĠional se va ajunge la folosirea cât mai
deplină a întregului lor potenĠial;
 pentru o anumită organizaĠie, în calitatea ei de de consumator de
resurse umane, este important să se poată delimita de firmele
concurente cu o ofertă proprie de resurse umane, care să fie bine
recepĠionată de actualii și viitorii ei angajaĠi; analiza resurselor umane
de care dispune, precum și a mediului extern a acesteia trebuie să ofere
informaĠii mai des despre punctele forte și slabe ale firmei, cât și
despre șansele sau riscurile ei în domeniul resurselor umane.

Punctele forte ale strategiei de personal depind de orientările strategiei globale a firmei:

1. În cazul unei strategii de firmă orientată în trepte, cu acĠiuni pe termen sc urt într-un anumit
segment de piaĠă, punctele forte ale strategiei de personal sunt:
 acumularea de cunoștinĠe și calificări, prin atragerea de personal din exteriorul
organizaĠiei;
 planificarea pe termen scurt a personalului;
 activitate redusă, limitată, în domeniul dezvoltării personalului.

2. Dacă în cadrul strategiei globale a firmei, în prim -plan se află realizarea sau construirea unei
relaĠii stabile de piaĠă sau produs, atunci strategia de personal, trebuie orientată spre:
 dezvoltarea intensivă a personalului pentru asigurarea calificării acestuia, precum și
pentru îmbunătăĠirea activităĠii cu clienĠii;
 planificarea pe termen lung a personalului pentru a asigura și în viitor resursele
umane necesare;
 intensificarea promovării interne a personalului pentru a putea folosi potenĠialul
acestuia cât mai eficient și cât mai mult timp;
 trebuie să verifice permanent în ce măsură obiectivele din domeniul resurselor
umane sunt mereu actuale și dacă măsurile derivate din acestea au fost îndeplinite cu
succes, căutând răspuns la întrebări referitoare la ce s -a făcut până în prezent, ce
urmează a fi făcut și până când;
 procesul de elaborare și implementare a strategiilor de personal trebuie susĠinu t
printr- o implicare corespunzătoare a tuturor angajaĠilor organizaĠiei:
 managerii trebuie să participe activ la aceste procese pentru a asigura atât
acceptarea de către angajaĠii firmei a strategiilor de personal, cât și
creșterea propriei responsabilităĠi pentru realizarea lor;
 responsabilii din domeniul resurselor umane treb uie să sprijine și să
asigure, prin pregătirea și competenĠa lor, atragerea din timp, antrenarea
și implicarea cât mai profundă în elaborarea și aplicarea strategiilor de
personal a reprezentanĠilor angajaĠilor, ceea ce va facilita realizarea
corespunzătoa re a acestora.

3.4. Politicile din domeniul resurselor umane
Companiile trebuie să tindă către o gestiune efiecientă a resurselor umane, în acest fel,
acĠionând asupra eficienĠei organizaĠiei. Aceasta presupune preocuparea pentru instr uire,
motivare și preîntâmpinarea unor probleme și dificultăĠi. De asemenea, este necesar ca toĠi
angajaĠii cu funcĠii de conducere și control să gestioneze corect personalul aflat în subordinea
lor.
Politica de personal are o serie de componente, precum:
 modul în care organi zaĠia și -ar dori să/și vadaă proprii angajaĠi;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
42  politica referitoare la standardele organizaĠionale și la factorul uman;
 politica de recompensă;
 politica de angajare;
 politica referitoare la instruirea personalului și dezvoltarea carierei;
 politica stabiliz ării fluxului de personal;
 politica evaluării performanĠei.
Pentru elaborarea unei politici de personal este necesară o analiză a situaĠiei existente
privind resursele umane ale organizaĠiei, schimbările în condiĠiile pieĠei muncii, ale concu renĠei,
precum și a productivităĠii muncii planificate.
O politică de personal, la fel ca și o strtegie organizaĠională, poate avea mai multe for me:
 politică de personal pasivă – conducerea companiei nu dispune de un program de
acĠiuni bine determinat în ceea ce privește angajaĠii, iar lucrul cu personalul din
conducere se reduce la eliminarea consecinĠelor negative;
 politica de personal reactivă – conducerea Ġine sub control simptomele unei stări
negative în lucrul cu angajaĠii. Sunt analizate cauzele apariĠiei probleme lor, este oferit
sprijinul adecvat;
 politica de personal preventivă – organizaĠia are o prognoză a dezvoltării
organizaĠionale, dar nu atre mijloace de influenĠă asupra acesteia;
 politica de personal activă – organizaĠia dispune nu doar de o prognoză a dezvoltării,
dar și deĠine mijloacele de influenĠă.
Politica de resurse umane trebuie să fie în concordanĠă cu obiectivul general al strateg iei
companiei. O politică de personal bine definită este capabilă să dezvolte progr ame anti -criză și
să le pună în practică, efectuând și o monitorizare a situaĠiei.

3.4.1. Criterii de evaluare a politicii de resurse umane a unei organizaĠii
Pentru realizarea unei evaluări complexe a politicilor de personal, pot fi utilizate următoarele
criterii:
a) componența calitativă și cantitativă a personalului , care poate fi analizată în funcĠie de
numărul de posturi disponibile și numărul de posturi efectiv ocupate în companie sau
într-o subdiviziune; de calitatea realizării sarcinilor; nivelul de cunoștinĠe ale
personalului; spectrul de competenĠe deĠinute de angajaĠi; gradul de utilizare a
competenĠelor;
b) nivelul fluctuației angajaților , reprezintă reacĠia angajaĠilor la diverse politici sau
proceduri din cadrul organizaĠiei care vine în contradicĠie totală sau parĠială cu
obiectivele personale ale angajaĠilor. Acest nivel poate fi calcut cu ajutorul
coeficientului de fluctuaĠie a angajaĠilor (Cf.c.), care se calculează ca raport dintre
personalul care s- a eliberat din proprie iniĠiativă sau a fost eliberat de către conducere
(Pe) și numărul mediu scriptic de personal (N msc.p.).

RelaĠia de calcul este:

Cf.c. = (Pe/Nm.sc.p)*100%

Cu cât acest coeficient este mai mare, cu atât mai mari sunt riscurile ce Ġin de un
management ineficient al personalului (ex.: abuz de putere, sarcini inutile, regim de lu cru
tensionat, stresant, conflicte de interese etc.), ceea ce înseamnă un eventual diagnostic ș i găsirea
de soluĠii pentru stabilizarea acestui proces.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
43 c) elasticitatea politicii de personal realizate la moment, care se manifestă în acĠiun ile
întreprinse de managementul companiei vis-a- vis de diverse procese interne și externe
legate de personal (include funcĠiile managementului resurselor umane). Pentru a
determina elasticitatea politicii de personal pot fi calculaĠi următorii coeficienĠi:

 Coeficientul de ieșire a personalului (Ci.c.), care se determină prin raportul
dintre numărul persoanelor plecate din organizaĠie pentru o perioadă la
numărul scriptic de angajaĠi pentru aceeași perioadă

 Coeficientul de primire a personalului (Cp.c) – se determină ca raportul dintre
numărul persoanelor primite în organizaĠie pentru o perioadă de timp la numărul
mediu scriptic de angajaĠi pentru aceeași perioadă:

Cp.c. = Np.o /Nm.sc.p * 100%

 Coeficientul de stabilitate a cadrelor (Cs.c) , care se d etermină ca raportul dintre
numărul persoanelor care au demisionat (au renunĠat din proprie iniĠiativă) sau din
cauza încălcării disciplinei de muncă pentru perioada de raportare la suma dintre
numărul mediu scriptic de lucrători ce au lucrat până la perioada de raportare și
numărul de lucrători primiĠi în serviciu pentru perioada de raportare.

3.4.2. Definirea politicilor din domeniul resurselor umane
Polticile din domeniul resurselor umane reprezintă o problemă importan tă pentru
asigurarea subzistenĠei, a competitivităĠii și a avantajului competitiv, după caz. Pentru
înĠelegerea corectă a acestor aspecte, apare necesitatea delimitării raporturilor dintre politicile
de personal și obiectivele, strategiile și procedurile de personal:
 Obiectivele de personal sintetizează, într -o formă concretă scopurile avute în vedere,
reprezentând caracteristicile cantitative sau calitative ale acestor scopuri, constituind,
totodată, criterii pentru evaluarea activităĠilor viitoare în domeniul resurselor umane;
 Strategiile de personal descriu, în mod explicit și implicit, direcĠiile de urmat,
precum și modalităĠile de realizare a scopurilor (specificate sub formă de obiective).
Pe de altă parte, vizează perioade viitoare în acest domeniu, iar pe de altă parte,
servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal, în fiecare din
principalele domenii ale managementului resurselor umane;
 Politicile de personal au un orizont de timp mai redus, un grad de detaliere mai
pronunĠat și cuprind unele elemente suplimentare (în special cu caracter
operaĠional), așadar, ele nu reprezintă simple concretizări ale strategiilor de personal;
 Procedurile oferă mijloacele practice de implementare a strategiilor și politicilor de
personal (obiectivele conduc atât la strategii, cât și la politici).

A. Politici specifice domeniului resurselor umane. Elaborarea și implementarea
acestora

Politicile de personal se concretizează în programe și proceduri speciale, care odată puse în
aplicare, trebuie înĠelese, acceptate de colectivele de angajaĠi, deci credibile.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
44 După prof. Aurel Manolescu, în lucrarea „ Managementul resurselor umane ”, acestea sunt:

a) Politica oportunităĠilor egale (egalităĠii șanselor) constituie un principiu de bază în
practica relaĠiilor cu angajaĠii, deoarece:
 se ref eră la tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat;
 reflectă intenĠia fermă a unei organizaĠii de a garanta oportunităĠi egale tuturor
membrilor săi, indiferent de sex, rasă, religie sau stare civilă;
 ea presupune posibilitatea angajaĠilor de a avea acces echitabil:
 la posturile existente;
 la oportunităĠile de pregătire și promovare;
 la alte servicii oferite de angajator.

b) Politica de angajare cuprinde aspecte precum:
 organizaĠia este dedicată profesionalismului în tot ceea ce face;
 angajament ul ferm al organizaĠiei de a dezvolta cariera fiecărui angajat;
 dorinĠa organizaĠiei de a promova din interior, dar și intenĠia de a realiza, uneori, o
infuzie de personal nou din exterior;
 tendinĠa organizaĠiei de a evita, prin toate mijloacele, șomajul. Dacă acesta nu
poate fi evitat, cei disponibilizaĠi trebuie ajutaĠi de organizaĠie cu eventuale cursuri
de recalificare sau cu găsirea unui nou loc de muncă;
 dreptul angajaĠilor de a fi informaĠi asupra obligaĠiilor lor, inclusiv asupra
urmărilor nerespectării disciplinei;
 maniera în care organizaĠia tratează problemele majore ale sănătăĠii personalului
(sănătratea fizică generală, sănătatea psihică sau emoĠională, aspecte speciale ale
sănătăĠii legate de alcoolism, fumat, droguri, SIDA etc.);
 dezaprobarea fermă a organizaĠiei faĠă de hărĠuirea la locul de muncă.

c) Politica de dezvoltare a angajaĠilor exprimă obligaĠia sau angajatului organiyaĠiei de a
dezvolta continuu calificările angajaĠilor, pentru a da acestora posibilitatea să -și sporească
permanent contribuĠia și să avanseze în carieră;

d) Politica implicării și participării exprimă convingerea organizaĠiei că implicarea cât mai
profundă și eficientă a membrilor săi este una din mijloacele cele mai sigure în obĠinerea
succesului competiĠional.

e) Politica recompenselor creează cadrul necesar pentru ca o parte echitabilă din valoarea nou
creată să revină angajaĠilor, în felul acesta:
 asigurând concentrarea intereselor partenerilor sociali;
 exprimând o anumită tendinĠă colectivă, egalitară sau individuală, Ġinând seama d e
anumite aspecte precum:
o nivelurile și flexibilitatea sistemului de recompense;
o retribuirea performanĠei;
o raportul dintre echitatea internă și externă;
o tipul structurii sociale.

f) Politica ,,relaĠiilor cu angajaĠii” exprimă drepturile angajaĠilor de a -și reprezenta și susĠine
interesele în faĠa managerilor (prin sindicate, asociaĠii de salariaĠi sau alte forme de
reprezentare), această noĠiune prezentând următoarele coordonate:
 are în vedere toate relaĠiile sau raporturile reciproce stabilite între angajaĠi;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
45  are o sferă mai mare decât noĠiunea de „relaĠii de muncă” (care se limitează la
reglementarea acestor raporturi prin intermediul negocierii).

g) Politica de protecĠie (de siguranĠă și sănătate) prezintă felul în care organizaĠia
intenĠionează să asigure locuri și sisteme de muncă sigure și sănătoase.

h) Politica de utilizare indică intenĠiile organizaĠiei privind îmbunătăĠirea folosirii resurselor
umane, în general, și creșterea productivităĠii muncii și reducerea costurilor cu p ersonalul.

Formularea explicită (în scris) a politicilor de personal, precum și difuzar ea și explicarea
acestora prezintă cel puĠin trei avantaje, și anume:
 asigură transparenĠa și clarifică atitudinea organizaĠiei faĠă de membrii săi, respec tul
autorităĠii faĠă de individ;
 garantează tratarea corectă și echilibrată a angajaĠilor, prin raportarea atitudinii
acestora la un text scris;
 asigură uniformitate în interpretarea diferitelor politici de personal.

Totodată, practica formulării în scris a politicilor de personal, prezintă, în op inia unor
autori anumite dezavantaje, fiind percepută ca o limitare a libertăĠii de acĠiune. Politicile d e
personal sunt elaborate, de obicei, când problemele în domeniul resurselor uman e ale unor
organizaĠii sunt numeroase, iar în cele în care există sindicate, obiectivele politici lor de personal
se regăsesc în clauzele convenĠiilor sau contractelor colective de muncă, care, în an umite
situaĠii, acoperă aspectele importante ale managementului resurselor umane.
Etapele ce se pa rcurg în elaborarea și revizuirea politicilor de personal sunt:
 înĠelegerea culturii organizaĠionale și a valorilor acesteia (împărtășite sau acceptate);
 analiza politicilor de personal existente, formale și informale, explicite și implicite,
scrise și nes crise;
 analiza influenĠelor externe, deoarece politicile de personal sunt supuse legislaĠiei
muncii și codurilor ofiociale de practică emise de organisme sau instituĠii pr ofesionale
de profil;
 consultarea managerilor, culegerea și prelucrarea opiniilor ace stora privind politicile
de personal;
 obĠinerea și prelucrarea opiniilor angajaĠilor și reprezentanĠilor sindicali privind
politicile de personal;
 elaborarea politicilor de personal, pe baza rezultatelor obĠinute în urma prelucrării
datelor și informaĠiilor culese, precum și a analizei acestora.

Teste de verificare a cunoștinĠelor:

1. Datorită caracterului destul de complex al strategiilor, numeroși specialiști în domeniu
sugerează o serie de aspecte care trebuie avute în vedere la formularea strategiilor din
domeniul R.U., care se regăsesc printre elementele următoare:

1. în cadrul organizaĠiei nu există o singură strategie în domeniul R.U.
2. imperativele culturale ale managementului asociate cu schimbările în filosofia
organizaĠiei
3. strategia globală a organizaĠiei poate avea o influenĠă importantă asupra strategiilor
din domeniul R.U.
4. implicit / explicit, factorii, care influenĠează strategiile din domeniul R.U.,
evidenĠiază o serie de negocieri și compromisuri istorice

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
46 5. intenĠiile de creștere, integrare, diversificare sau concentrare, precum și de
dezvoltare a pieĠei producĠiei.

Care dintre combinaĠii corespund:

a) 1,3,4
b) 2,4,5
c) 1,2,3
d) 3,4,5
e) 2,3,4

2. Printre elementele prezentate în continuare se regăsesc și tipurile de strategii din
domeniul R.U.

1. strategii g lobale, strategii parĠiale
2. strategii orientate valoric
3. strategii de redresare, strategii de dezvoltare
4. strategii orientate spre resurse
5. strategii orientate spre investiĠii
6. strategii ofensive, strategii defensive

Care din combinaĠii corespund:

a) 1,2,3
b) 2,5,6
c) 2,4,5
d) 1,3,4
e) 3,4,6

3. Luând în considerare mărimea cheltuielilor alocate de o firmă în efortul de dezvoltare a
propriului potenĠial uman, specialiștii în domeniu sugerează următoarea clasificare a
strategiilor din domeniul R.U.:

1. strategia de conciliere
2. strategia de supravieĠuire
3. strategia globală, strategia partială
4. strategia în salturi
5. strategia investiĠională
6. strategia orientată valoric

Care din combinaĠii corespund:

a) 2,3,4,5
b) 1,4,5,6
c) 3,4,5,6
d) 2,4,5,6
e) 1,2,4,5

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
47 4. Tipurile de strategii de personal difer enĠiate în funcĠie de decalajul de performanĠă
acoperit de activităĠile de training și dezvoltare se află printre elementele de mai jos:

1. strategia corectivă
2. strategia de valorizare
3. strategia proactivă
4. strategia de conciliere
5. strategia procesuală

Care di n combinaĠii corespund:

a) 1,3,5
b) 2,3,4
c) 3,4,5
d) 1,3,4
e) 2,4,5

5. Strategiile de training și dezvoltare diferentiate în funcĠie de etapele carierei individuale
se regăsesc printre următoarele elemente:

1. strategia de socializare
2. strategia de valorizare
3. strategia proactive
4. strategia de conciliere
5. strategia de dezvoltare

Care din combinaĠii corespund:

a) 1,2,3
b) 2,3,4
c) 3,4,5
d) 1,2,5
e) 1,3,4

6. Care dintre staregiile din domeniul resurselor umane, menĠionate mai jos, sunt
diferenĠiate în funcĠie de gradul de dependenĠă faĠă de strategia globală a firmei?

a. strategia orientată valoric
b. strategia de supravieĠuire
c. strategia corectivă
d. strategia orientată spre investiĠii
e. strategia de specializare

7. Din aspectele enumerate mai jos, care constituie cerinĠe pe care trebuie să le
îndeplinească politicile din domeniul resurselor umane?

a. să fie comunicate, de preferinĠă, verbal
b. să fie cât mai transparente
c. să fie larg dezbătute în cadrul colectivelor de angajaĠi

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
48 d. să aibă o bază reală și legală, fiind în concordanĠă cu prevederile contractu lui colectiv
de muncă
e. să corespundă dorinĠelor angajaĠilor

8. Care tip de strategie diminuează rezistenĠa la schimbare a resurselor umane?

a. strategia de personal orientată valoric
b. strategia de personal orientată spre resurse
c. strategia de personal orientat ă spre investiĠii
d. strategia investiĠională

9. Care strategie a resurselor umane prtezintă o serie de valori relevante pentru
organizaĠie?

a. strategia de personal orientată spre resurse
b. strategia de personal orientată valoric
c. strategia de personal orientată spre investiĠii
d. strategia investiĠională

10. Cele 16 valori relevante pentru organizaĠie au fost selectate de către renumita firmă :

a. Mercedes Benz
b. BMW
c. Audi
d. Renault

11. Printre valorile relevante selectate de o organizaĠie se pot număra:

a. dorinĠa de echi tate sau dreptate
b. dorinĠa de siguranĠă
c. transparenĠa
d. relaĠiile sociale
e. piaĠa muncii
f. legislaĠia
g. informarea și comunicarea

Care dintre combinaĠiile formulate sunt corecte?

1. a, b, c, f
2. a, b, e, g
3. a, b, d, g
4. c, d, e, g

12. În funcĠie de mărimea cheltuielilor alocate pentru dezvoltarea propriului potenĠial
uman, se regăsesc următoarele tipuri de strategii:

a. strategia corectivă
b. strategia de supravieĠuire
c. strategia în salturi
d. strategia procesuală

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
49 e. strategia de specializare
f. strategia de conciliere

Care dintre comb inaĠiile prezentate aparĠin criteriului enunĠat?

1. b, d, e
2. a, b, f
3. d, e, f
4. b, c, f

13. Strategia proactivă se referă la:

a. urmărește reducerea decalajului între performanĠa efectivă a angajatului pe un p ost la
un moment dat și performanĠa care ar fi trebuit obĠinută pe postul respectiv la același
moment
b. următește eliminarea decalajului între performanĠa ocupantului postului la un an umit
moment și performanĠa dorită pe postul respectiv la un alt moment, în viitorul
previzibil
c. urmărește acoperirea decalajului între performanĠa angajaĠilor în prezent și
performanĠa dorită într -un viitor mai îndepărtat.

14. Strategia investiĠională se aseamănă cu :

a. strategia corectivă
b. strategia de supravieĠuire
c. strategia investiĠională
d. strategia de valorizare

15. RealizaĠi corelaĠiile corespunzătoare:

A. În funcĠie ce gradul de dependenĠă faĠă de
strategia firmei a.Strategia de personal orientată valoric
B. În funcĠie de mărimea cheltuielilor alocate
pentru dezvoltarea propriului potenĠial uman b.Strategia de conciliere
C. În funcĠie de decalajul de performanĠă
acoperit de activitatea de trening și dezvoltare c.Strategia proactivă
D. În funcĠie de etapele carierei pe care le
parcurge orice individ în cadrul unei
organizaĠii d. Strategia de socializare
e. Strategia de personal ori entată spre investiĠii
f.Strategia de supravieĠuire
g.Strategia în salturi
h. Strategia corectivă
i. Strategia de specializare
j. Strategia de valorizare
k.Strategia investiĠională
l. Strategia de personal orienată spre resurse
m. Strategia procesuală

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
50
16. Politica de angajare se referă la aspecte, precum:

a. tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat
b. dezaprobarea fermă faĠă de hărĠuirea la locul de muncă
c. apecte legate de sindicate
d. motivare

17. Politica relaĠiilor cu angajaĠii se referă la:

a. raporturile reciproce stabilite între angajaĠi
b. locuri de muncă sigure și sănătoase
c. dreptul angajaĠilor de a fi informaĠi asupra obligaĠiilor lor, inclusiv asupra urm ărilor
nerespectării disciplinei
d. asigurările sociale

18. Politica oportunităĠilor egale se referă la:

a. tratamentul corect și echitabil pentru fiecare angajat
b. politica de angajare
c. aspecte speciale ale sănătăĠii personalului
d. pensionare

19. Politicile de personal au următoarele caracteristici:

a. orizont de timp mai redus și un grad de detaliere nepronunĠat
b. orizont de timp îndepărtat și un grad de detaliere pronunĠat
c. orizont de timp mai redus și un grad de detaliere mai pronunĠat
d. orizont de timp îndepărtat și un grad de detaliere redus

20. Politica de utilizare indică:

a. egalitatea șanselor la ocuparea unui loc de muncă
b. creșterea productivităĠii muncii
c. reducerea costurilor cu personalul
d. evaluarea performanĠelor

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
51

Unitatea de învă܊are 4
ANALIZA ܇I PROIECTAREA POSTURILOR

 Cuprinsul unită܊ii de învă܊are 4:

4.1. Postul de muncă
4.2. Proiectarea ܈i reproiectarea posturilor
4.3. Fi܈a postului
4.4. Actualitate

 Obiectivele temei:
 Să definească corect postul de muncă
 Să cunoască variabilele postului
 Să ܈tie să completeze o fi܈ă de post

 Timpul alocat temei: 4 ore

 Bibliografie recomandată:

– Chivu, I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane , Editura
Luceafărul, București, 2003
– Manolescu, A., – Managementul resurselor umane – curs universitar – ediția a
patra , Editura Economică, București
– Roșca, C., Cîrnu, D. – Managementul resurselor uma ne, Editura Certi, Craiova,
1999
– Secară, C., G., -Tendin܊e în managementul resurselor umane, Editura Sitech,
Craiova, 2013

4.1. Postul de muncă
4.1.1. Definirea postului de muncă
Posturile de muncă sunt deosebit de importante pentru cele două părĠi implicate în p rocesul
proiectării acestora, angajaĠii și organizaĠia:
– pentru angajaĠi, posturile permit determin area ststutului acestora, a standard ului de
viaĠă și a aexperienĠei profesionale, pot aduce venituri sau au sensul altor valori
(sentimentul realizării, autoaprecierea, stima etc.);
– pentru organizaĠie, posturile sunt elementele fundamentale ale acesteia, reprezentând
principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaĠiilor și rolurilor ce revin
diverselorncategorii de personal. Ele sunt componente primare ale structu rii
organizatorice și au multiple implicaĠii, atât asupra funcĠionalităĠii și eficienĠei
acesteia, cât și asupra realizării obiectivelor organizaĠionale și de aceea, fiecare
organizaĠie trebuie să ofere angajaĠilor săi posturi cât mai adecvate și să se asigure că
posturile respective sunt definite și proiectate încât permit îndeplinirea obiectivelor
stabilite.

Definiție:
Postul de muncă reprezintă ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autorităĠii și
responsabilităĠilor c are revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
52 cadrul organizaĠiei.

4.1.2. Componentele și variabilele postului
A. Componentele postului sunt:
– obiectivele;
– sarcinile;
– autoritatea;
– responsabilităĠile.
Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor avute în vedere la
crearea sa. Totodată justifică raĠiunea înfiinĠării și funcĠionării lui. Pentru rea lizarea
obiectivelor, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autorităĠi și responsabilităĠi.
Sarcina postului este o componentă a atribuĠiei, un element concret de acĠiune în cadrul
acesteia (atribuĠia reprezintă ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părĠi dintr -o
activitate). AtribuĠia, pe de o parte presupune o anumită responsabilitate p rivind îndeplinirea
sarcinilor la termen și la un anumit nivel cantitativ, iar pe de altă parte, reclam ă autoritatea și
competenĠele adecvate (cunoștinĠe și experienĠă).
Autoritatea postului exprimă limitele în cadrul cărora un titular de post are dreptul de a
acĠiona pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuĠiilor. Autoritatea poate fi:
– autoritate formală (puterea oficializată) este stabilită prin reglementări, norme,
proceduri, prin indicaĠii metodologice, acte interne ale organizaĠ iei, decizii ale
conducerii, dând dreptul titularului de post să execute anumite sarcini sau să
întreprindă unele acĠiuni;
– autoritatea profesională (competenĠă) exprimă nivelul de pregătire și experienĠă de
care dispune o persoană și prin care dobândește recunoașterea meritelor și a
contribuĠiei personale la realizarea obiectivelor.
Conceptul de autoritate este strâns legat de cele de influenĠă și putere
– influenĠa reprezintă schimbarea de comportament sau atitudine a unei persoane sau a
unui grup, în urma a cĠiunii directe sau indirecte a altei persoane sau a altui grup,
putând fi pozitivă (când se produce în sensul dorit de cel ce o exercită) s au negativă
(când rezultatul este contrar celui așteptat).
– puterea reprezintă potenĠialul de influenĠare al unei persoane, adică posibilitatea de a
produce schimbarea dorită în atitudinea altei persoane sau a altui grup.
Ideal este să existe o corelaĠie strânsă între autoritatea acordatză și autoritatea dobândită prin
competenĠă (pregătire și experienĠă).
Responsabilitatea reprezintă obligaĠia titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuĠiile
derivate din obiectivele individuale ale postului. Ea este un răspuns dat autorităĠii, în sen sul că
autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută.
Responsabilitatea trebuie corelată cu sarcinile și autoritatea postului, evitând:
– subdimensionarea postului , care se reflectă în diminuarea interesului și efortului
titularului acestuia pentru îndeplinirea corespunzătoare a sarcinilor și pentru f olosirea
adecvată a competenĠei;
– supradimensionarea postului poate genera fie inhibarea titularului acestuia, fie
obĠinerea unor recompense necorespunzătoare în raport cu eforturile depus e și cu
rezultatele obĠinute.

B. Variabilele postului sunt grupate astfel:

a)Variabile ale mediului:
– sistemul economic, care influenĠează obiectivele întregii activităĠi;
– sistemul tehnic sau nivelul de dezvoltare știinĠifică și tehnică atins de organizaĠie;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
53 – sistemul organizaĠional (de definire și repartizare a sarci nilor, de luare a deciziilor, de fixare a
salariilor, de comunicare etc.).

b)Variabile ale titularului postului:
– sex, vârstă, situaĠia familială, experienĠa socio -profesională, din care decurg aptitudinile și
atitudinile;
– imaginea de sine și constrângerile care sunt mai mult sau mai puĠin interiorizate
(drepturi,obligaĠii, așteptări);
– proiectele personale care sunt strâns legate de evoluĠia și perspectivele postului;
– viaĠa extraprofesională.

c)Variabile ale activităĠii:
– elemente de bază ale postului: mașini și unelte, materii prime și materiale, metode de muncă;
– activităĠi legate de elemente de bază: asigurare, menĠinere, dezvoltare, reînnoire;
– activităĠi de producĠie propriu -zise: operaĠii normale, operaĠii ocazionale;
– mijloace de motivare;
– mijloace de control;
– mijloace de evaluare.

4.2. Proiectarea și reproiectarea posturilor
4.2.1. Definirea și cerinĠele proiectării și reproiectării posturilor
Proiectarea posturilor trebuie să permită înĠelegerea sarcinii de muncă și să ofere o portunităĠi de
dezvoltare a individului în cadrul organizaĠiei, astfel:
– poate influenĠa nivelul motivaĠiei și a atașamentului faĠă deorganizaĠie;
– poate influenĠa sănătatea angajaĠilor, fiind în consecinĠă o activitate ce trebuie înĠeleasă
și desfășurată în interesul și avantajul tuturor.
Proiectarea muncii în general, și proiectarea, analiza și reproiectarea posturilor, în special, sunt
activităĠi interdependente care, desfășurate în mod corespunzător, permit sporirea eficacităĠii
individuale și organizaĠionale.

Definiție:
Proiectarea muncii este procesul de definire a funcĠiilor, activităĠilor, atribuĠiilor și
sarcinilor necesare, precum și de grupare și repartizare a acestora pe subdiviziuni
organizatorice, în scopul realizării obiectivelor de orice natură sa u nivel ierahic.

Definiție:
Proiectarea posturilor definește procesul prin care se stabilesc: conĠinutul specific al
posturilor, metodele de muncă folosite, relaĠiile posturilor respective cu celelalte posturi
din cadrul organizaĠiei.

O bună proiectare a muncii și a posturilor diminuează considerabil timpul necesar pentru
analiza și reproiectarea ulterioară a acestora.

Definiție:
Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de definire a conĠinutului specific al analizei
posturilor, a sarcinilor și relaĠiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor (act ualizarea
acestora).

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
54 Definirea sau proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerinĠe sau caracteristici .
Astfel, un post bine definit trebuie:
– să conĠină un întreg, deci să cuprindă sarcin i identificabile;
– să aibă însemnătate pentru deĠinătorul postului, deci să presupună o activitate ca re să
merite să fie îndeplinită;
– să acorde deĠinătorului libertatea de a lua orice decizie considerată necesară în
îndeplinirea activităĠii, în limitele constrângerii impuse de organizaĠie;
– să furnizeze deĠinătorului postului un feed -back direct, necesar evaluării propriei sale
eficienĠe;
– să furnizeze recompensele considerate corespunzătoare efortului depus.
Procesul de proiectare a posturilor cuprinde în gen eral următoarele faze ce trebuie parcurse:
– stabilirea sarcinilor de muncă individuale;
– stabilirea metodei de muncă folosită pentru realizarea fiecărei sarcini;
– combinareasarcinilor de muncă individuale în posturi specifice care vor fi în credinĠate
angajaĠi lor.

4.2.2. Modele de proiectare a posturilor
Sintetizarea experienĠei acumulate în domeniul proiectării muncii, în general, și a postu rilor,
în special, a dus la dezvoltarea unor modele specifice ce indică modul cum trebu ie să se
acĠioneze pentru obĠinerea satisfacĠiei și performanĠei optime, precum și pentru îmbună tăĠirea
calităĠii vieĠii profesionale.
Cele mai eficiente modele de proiectare a posturilor sunt:
– modelul clasic al proiectării posturilor;
– modelul caracteristicilor postului;
– modelul conceptual al proiectării posturilor.
Literatura de specialitate și practica managerială în domeniul resurselor umane evid enĠiază
următoarele abordări și metode ale reproiectării posturilor15:
– rotaĠia posturilor;
– lărgirea posturilor;
– îmbogăĠirea pos turilor;
– abordarea combinată;
– echipe (grupuri) de lucru autonome;
– alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.
În cele ce urmează vom explica câteva din metodele mai sus enumerate.

RotaĠia posturilor presupune mișcarea sau schimbarea angajaĠilor de la o sarcină la
alta pentru a reduce monotonia, prin creșterea varietăĠii sarcinilor sau a diversităĠii în m uncă. Cu
toate că poate fi organizată și într -o manieră mai puĠin formală, rotaĠia posturilor se face, de
obicei, la intervale de timp regulate sau la perioade prestabilite care pot varia de la câ teva ore
până la câteva săptămâni.
Totodată, rotaĠia posturilor poate fi o cale de perfecĠionare a personalului ca re poate
astfel cunoaște conĠinutul celorlalte posturi și înĠelege mai bine întregul proces de m uncă.
RotaĠia posturilor sau a sarcinilor de muncă asemănătoare poate reduce monoto nia, poate
modifica ritmul de muncă etc., însă nu permite creșterea gradului de înĠelegere a conĠinutului și
importanĠei acestora. De aceea, rotaĠia posturilor este mai legată de încărcarea pe verticală a
acestora, fapt care implică mai multă responsabilitate.

15 Manolescu, A., Managementul resurselor umane , ediĠia a patra, Editura Economică, București, p. 211

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
55 Lărgirea posturilor , lărgirea conĠinutului muncii sau sporirea atribuĠiilor constă în
îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea unor sarcini anterior fragmen tate, specializate
într-un singur post, pentru a crește varietatea și înĠelegerea importanĠei sarcinilor resp ective.
Acest lucru se referă la numărul și varietatea sarcinilor similare pe care deĠinătoru l postului
trebuie să le realizeze. Așadar, lărgirea posturilor se realizează atunci când deĠinătorul postului
primește mai multe sarcini de muncă, aproximativ de aceeași dificultate și responsabilitate.
Lărgirea postului se face în special pentru combaterea monotoniei muncii, sp re
eliminarea efectelor aces teia, spre oferirea unor satisfacĠii suplimentare în executarea sarcinilor,
precum și spre prevenirea sau diminuarea oboselii în muncă ca urmare a r educerii monotoniei
sau modificării ritmului de muncă și se aplică, îndeosebi în cazul muncitorilor16.
Printr e avantajele lărgirii posturilor, regăsim:
– rezultate mai bune și o mai mare satisfacĠie a muncii;
– dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a noilor cerinĠe de calificare și acu mulării de
experienĠă în condiĠiile realizării mai multor sarcini de muncă;
– deĠinătorii posturilor pot avea mai mult control asupra ritmului lor de muncă și pot
folosi o gamă mailargă de aptitudini;
– scade absenteismul și se reduce fluctuaĠia personalului;
– reducerea oboselii în muncă și eliminarea monotoniei.
Printre dezavantajele lărgi rii postului, amintim:
– costurile implicate de reproiectarea posturilor care conĠin, inclusiv, salariile mai mari
solicitate în schimbul realizării sarcinilor de muncă în noile condiĠii;
– sunt situaĠii de reducere a calităĠii și rezultatelor activităĠii desfășurate;
– implică timp și costuri mari pentru pregătire din cauza cerinĠelor suplimen tare de
calificare;
– creșterea duratei de realizare a sarcinilor de muncă;
– rezistenĠa la schimbare a unor angajaĠi.

4.3. Fișa postului
La angajare, orice angajat al unei or ganizaĠii va semna două documente importante,
directoare ale muncii sale, anume, contractul individual de muncă și fișa postului.
În mod normal, o fișă a postului trebuie redactată în așa fel încât să ac opere următoarele
caracteristici ale acestuia:
Denumirea postului Localizarea Data analizei
Număr de subordonaĠi
Superiorul imediat
RelaĠia cu alte posturi
Scopul general al postului
Principalele obligaĠii sau responsabilităĠi
Autoritat ea conferită
Resurse la dispoziĠia deĠinătorului postului
Principalele condiĠii de studii și calificare
necesare pentru ocuparea postului
Fig. (4.3.) : Redactarea generală a unei fișe de post
(Sursa : G.A. Cole, op. cit ., p. 164)

În figura (4.4.) este prez entat un model obișnuit de fișă de post, pentru un post managerial.
Denumirea postului: Manager de personal Data analizei: ianuarie
2007
Localizare: Amplasament A
Superior direct : Director de instituĠie

16 Manolescu, A., op. cit ., p. 213

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
56 Resp onsabilitate funcĠională faĠă de : Directorul de personal al instituĠiei
Alte relaĠii permanente cu :
 managerul de producĠie
 managerii de departamente
 responsabilul cu convocările pe instituĠie
 consilierii de personal de la Centru
 oficiali sindicali locali
 oficiali ai centrului local de integrare profesională

SubordonaĠi direcĠi:
 inspectorul de personal
 responsabilul cu protecĠia muncii
 responsabilul cu instruirea profesională pe instituĠie
 controlorul în probleme de protecĠia muncii
 asistenta medicală pe fabrică
Scopul general al postului :
În limitele stabilite prin politicile de personal ale instituĠiei, să asigure managerilor de linie
servicii complete de personal și să asigure cadrul definitoriu pentru menĠinerea unor relaĠii bune
între conducere și angajaĠi.
Principalele resonsabilităĠi:
1) recrutarea eficientă și în număr suficient a personalului corespunzător, necesar pentru
ocuparea posturilor libere identificate de conducerea fiecărui departament
2) implementarea politicii de remunerare a companiei, în conformitate cu procedurile
stabilite
3) consilierea managerilor de linie în probleme de relaĠii cu angajaĠii și asupra asp ectelor
juridice apărute în negocierile purtate cu reprezentanĠii sindicali
4) stabilirea și menĠinerea unui program permanent de consultare comună cu
reprezentanĠii salariaĠilor
5) efectuarea de controale regulate privind protecĠia muncii în toate deparzamentele
instituĠiei și raportarea rezultatelor obĠinute în faĠa managerilor de departamente
6) furnizarea de programe adecvate de instruire pentru integrarea noilor angajaĠi, pentru
instruirea specifică pe post și pentru instruirea cadrelor de supreveghere și co ntrol
7) consilierea managerilor de departamente în probleme de perfecĠionare managerială
8) păstrarea unor evidenĠe corespunzătoare pentru toĠi angajaĠii
9) asigurarea unui serviciu medical de rutină pentru toĠi angajaĠii din amplasamen t,
inclusiv aranjamente pentru asigurarea primului ajutor
Limitele de autoritate :
1) poate să angajeze resursele financiare ale instituĠiei, în scopuri de recrutare, dar î n
limitele de buget convenite
2) poate să -și recruteze personalul propriu, dar în limitele bugetului
3) poate să hotărască nivelurile individuale de remunerare, în conformitate cu gr ila
convenită
4) poate să suspende plata drepturilor bănești în cazuri grave de încălcare a reg ulilor de
comportament impuse angajaĠilor, până la confirmarea sau infirmarea acuzaĠiilor .
Resurse puse la dispoziĠie :
1) punctul medical din incinta instituĠiei
2) vehicule pentru activitatea de protecĠia muncii
3) mașină de serviciu

Diplome și calificări necesare :
Mai mulĠi ani de experienĠă în posturi manageriale de personal sau de linie, în med iul
profesional economic. ExperienĠă anterioară în activitatea de negociere cu reprezentanĠi i
sindicali. Certificări profesionale, inclusiv calitatea de membru al Institutului de Personal și
PerfecĠionare.
Fig. (4.4.) : Fișa de descriere a postului – Manager de personal

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
57 (Sursa : G.A. Cole, op. cit ., p. 165)

În redactarea unei fișe de genul celei prezentate mai sus, cel mai dificil de descris cor ect și
concis sunt secĠiunile referitoare la scopul general și principalele obligaĠii. DificultăĠile apar mai
ales din cauza faptului că nu e niciodată simplu să traduci evenimente și concepte în fraze
simple și clare și, în al doilea rând, fiindcă analistul în cauză trebuie să disti ngă sarcinile
esenĠiale dintr -o aglomerare de informaĠii mai puĠin relevante, obĠinute prin interviuri sau
chestionare.

Alte exemple de fișe de post17
Exemplul nr. 1:
I. DESCRIEREA POSTULUI

1. Post: MANAGER RESURSE UMANE
2. Compartiment: RESURSE UMANE
3. Nivelul ierarhic: 3
4. Ponderea ierarhică: 4
5. RelaĠiile organizatorice:
5.1. de autoritate:
– ierarhice :
– este subordonat managerului general
– are în subordine componenĠii compartimentului „ Resurse Umane ”
– funcționale:
– transmite compartimentelor firmei elementele metodologice necesare pentru
întocmirea statelor de plăĠi ale angajaĠilor firmei;
– are autoritate funcĠională asupra colectivelor administrative de resurse
umane.
– de stat major:
5.2. de cooperare:
– cu posturi similare, amplasate pe același nivel ierarhic
5.3. de reprezentare:
– reprezintă interesele de ansamblu ale firmei în determinarea numărului de
persoane necesar realizării obiective lor firmei.
5.4. de control:
– exercită controlul ierarhic asupra personalului din subordine.
6. Obiective individuale:
– dimensionarea obiectivelor referitoare la resursele umane, la nivel de societate, pe in tervale
temporale varia bile (de la o lună la un an) și cu o fundamentare economică aprofundată, cu cel
puĠin 10 zile înainte de începerea perioadei la care se referă;
– previzionarea necesarului de resurse umane ale firmei pe aceleași intervale de tim p cu minim
o săptămână înainte de începerea perioadei la care se referă;
– elaborarea și implementarea unor sisteme motivaĠionale adecvate realizării obiectivelor fir mei;
– întocmirea și transmiterea metodelor, tehnicilor și sistemelor de evaluare a resur selor umane
destinate managerului general în termenele precizate de acesta;
– realizarea planurilor și programelor în domeniul resurselor umane.
7. Sarcini:

17Chivu, I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane , Editura Luceafărul, București,
2003, p. 61- 63

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
58 – stabilește obiectivele generale privind resursele umane ale firmei, pe baza strategiei și
politicilor globale și parĠial adopt ate;
– stabilește, împreună cu compartimentele funcĠionale și operaĠionale, obiectivele derivate de
gradul I și II în domeniul resurselor umane;
– organizează și coordonează elaborarea participativă a statelor de plăĠi ale angajaĠilor la nivel
de firmă;
– asigură armonizarea planurilor și programelor resurselor umane, între ele și cu strategia
generală a întreprinderii;
– stabilește, în conlucrare cu șefii celorlalte departamente, modalităĠile motivaĠionale (criterii,
grile, coeficienĠi de corecĠie etc.) în funcĠie de gradul de realizare a obiectivelor pe ansamblul
societăĠii și la nuvelul executanĠilor;
– urmărește corelarea acestor elemente motivaĠionale cu prevederile contractului colectiv de
muncă, prin perticiparea la elaborarea sa;
– participă la analize periodice ale activităĠii organizaĠiei, prin intermediul Consiliului
Consultativ;
– acordă asistenĠă de specialitate economiștilor din subordinea sa în elaborarea, ex ecuĠia și
urmărirea realizării obiectivelor;
– repartizează resursele umane în cadrul compartimentelor, precum și stabilește s arcinile,
responsabilităĠile și competenĠele privind activitatea acestora prin fișele de post;
– avizează fășele de post pentru întreg personalul firmei;
– participă la reuniunile echipei manageriale și ale Adunării Generale a AcĠionarilor când se
adoptă strategia și politica firmei, precum și la elaborarea bugetului general al acesteia.
8. Responsabilități:
– răspunde material, disciplinar sau penal pentru consecinĠele deciziilor adoptate;
– răspunde de realismul și corectitudinea nivelului obiectivelor, cheltuielilor, venitur ilor și
rezultatelor financiare previzionate;
– răspunde de luarea în considerare a prevederilor contractului colectiv de muncă în ceea ce
privește motivarea salariaĠilor; răspunde de realismul diminuărilor sau creșterilor venit urilor
salariale, funcĠie de gradul de realizare a obiectivelor;
– răspunde de elaborarea în termenul prevăzut de conducerea societăĠii a statelor de plăĠi ale
angajaĠilor firmei;
– răspunde de implicarea activă și responsabilă a personalului din subordine în fundamentarea
deciziilor în domeniul resurselor umane și armonizarea acestora;
– răspunde de completarea și transmiterea în timp util a machetelor care alcătuiesc tabloul d e
bord pentru conducerea societăĠii;
– răspunde de cantitatea, calitatea și termenele de transmitere a informaĠiilor necesare p entru
fundamentarea cheltuielilor de personal, compartimentului „Financiar – Contabilitate ”;
– răspunde de corectitudinea și realismul analizelor efectuate la nivelul firmei.
9. Autorități:
– propune numărul și structura resurselor umane necesare funcĠionării întreprinderii;
– propune metodologia de elaborare, lansare, execuĠie și urmărire a analizei activ ităĠii resurselor
umane din cadrul firmei;
– face propuneri conducerii soci etăĠii în privinĠa nivelului performanĠelor resurselor umane
angajate în cadrul firmei;
– solicită implicarea activă și responsabilă a șefilor de secĠii și compartimente în dimen sionarea
obiectivelor subordonaĠilor acestora;
– adoptă decizii privind actualizarea bugetelor de venituri și cheltuieli atunci când situaĠia o
impune, eliminarea erorilor și îmbunătăĠirea activităĠii în acest domeniu;
– convoacă, ori de câte ori este nevoie, Consiliul Consultativ pentru armonizarea și adoptarea
deciziilor privind resursele umane;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
59 – face propuneri de motivare a personalului din subordine;
– ia măsuri pentru implementarea și utilizarea corectă, din punct de vedere meto dologic, a
instrumentarului managerial specific managementului resurselor umane;
– pune la dispoziĠia managerului general materialul informaĠional, teoretic și metodo logic,
referitor la elaborarea, lansarea, execuĠia și urmărirea carierelor angajaĠilor firmei.

II. CERINğELE POSTULUI

1. Competențe profesionale:
1.1. Formare:
– absolvent(ă) a unei instituĠii de învăĠământ superior economic;
– specializare în domeniul psihologic
1.2. ExperienĠă:
– minimum 3 ani în domeniul economic sau psihologic
1.3. CunoștinĠe:
– o solidă pregătire profesională;
– cunoașterea în detaliu a managementului resu rselor umane;
– cunoașterea legislaĠiei muncii.
1.4. CalităĠi și aptitudini:
– spirit de echipă;
– capacitate de previziune ridicată;
– capacitate de analiză și sinteză.
2. Competențe manageriale:
2.1. CunoștinĠe:
– cunoașterea proceselor de ma nagement al resurselor umane;
– cunoașterea componentelor procesuale și structurale, a legăturilor dintre ele;
– stăpânirea mecanismelor decizionale și a instrumentarului managerial.
2.2. CalităĠi și aptitudini:
– sănătate, fermitate, integritate, onestitate, inteligenĠă.

4.4.Actualitate:
Tipuri de posturi în Uniunea Europeană

Pentru cei care vor să ocupe un post în instituțiile Uniunii Europene există mai
multe opțiuni18. O desciere a categoriilor de personal ar fi:
Funcționarii titulari compun funcția publică europeană și se împart în două
categorii administratori (AD) și asistenți (AST). În mod normal, administrato rii se
ocupă de elaborarea politicilor și de punerea în aplicare a legislației europene,
efectuează analize și oferă consiliere. Un administrator poate juca un rol esențial în
procesul legislativ și în cel bugetar al UE, poate coordona vastele politici economice
sau de alt tip ale statelor membre, poate participa la negocieri cu țări terțe sau poate
reprezenta instituțiile în cadrul forumurilor internaționale. Alți administratori se pot
ocupa de controlul flotelor de pescuit din statee membre, de elaborarea sau de
gestionarea unor programe de cercetare științifică sau de redactarea unei hotărâ ria
Curții de Justiție Europene sau unoe programe de cercetare științifică sau de

18europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/employment_rig hts_and_work_organi
sation/c10418_ro.htm

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
60 redactarea unei hotărâri a Curții de Justiție a Uniunii Europene sau a
Ombudsmanului European.
Oportunitățile în carieră sunt pentru absolvenții de studii universitare în domenii
precum: admi nistrație, drept, finanțe, economie, comunicare și știință etc.
În general, asistenții au atribuții de sprijin, de suport (pe probleme de secretar iat,
administrative, financiare, de comunicare, de elaborare și implementare a politicilor
etc.). de asemenea, au un rol foarte important în gestionarea internă a instituțiilor, în
special în domeniul bugetar și financiar, în domeniul resurselor umane, în sectorul
informatic și în cel al gestiunii documentelor.
Personalul contractual (CAST) are atribuții administrative și de asistență sau
oferă sprijin suplimentar în domenii specializate în care nu există suficienți
funcționari cu competențele necesare. Agenții contractuali sunt angajați pe o perioadă
fixă maximă, deseori pe baza unui prim contract încheiat pe o perioadă mai s curtă de
timp (6 – 12 luni), în funcție de post.
Posturile de agenți contractuali sunt disponibile pentru o gamă largă de locuri de
muncă, necesitând diferite niveluri de calificare. Ele se împart în patru grupe:
 atribuții administrative și de asistență
 atribuții de secretariat, de administrare a biroului și alte atribuții similare
 atribuții de execuție, de redactare a unor documente, de contabilitate și alte
atribuții de natură tehnică similare
 atribuții administrative, de consiliere, lingvistice și alte atribuții de natură
tehnică similare.
Agenții temporari (personal cu contract pe durată determinată) au o multitudine
de atribuții, fie foparte specializate, fie temporare, pe o perioadă maximă d e 6 ani.
Personal interimar
Unele instituții angajează personal de pe plan local pe termen foarte scurt (până la 6
luni), prin intermediul agențiilor de muncă temporară.
Stagiari
În fiecare an, peste 1200 de tineri au posibilitatea de a dobândi noi competențe
profesionale, de a/și dezvolta calitățile personale și de a -și lărgi cunoștințele despre UE
prin intermediul stagiilor în instituțiile europene. Parlementul European, Consiliul,
Comisia, Curtea de Justiție, Comitetul Economic și Social, Comitetul Regiunilor și
Ombudsmanul European organizează stagii de 3 – 5 luni, destinate tinerilor absolvenți
de universitate. Stagiarii primesc sarcini similare cu cele lae funcționarilor ce cel mai
mic grad AD.
Experți naționali detașați (END)
Aceștia sunt funcționari naționali sau internaționali sau angajați în sectorul public în
care lucrează, temporar, pentru o instituție europeană. Ei ăși pun experiența
acumulată în domeniul în care lucreză la dispoziția instituției respective și se întorc în
țară cu o serie de noi cunoștințe despre politicile și procedurile UE, dobândite pe
durata detașării.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
61
Teste de verificare a cunoștinĠelor:

1. Planificarea resurselor umane reprezintă orice efort raĠional și planificat pentru a
asigura:

a. recrutarea unui număr suficient de personal adecvat
b. evaluarea performanĠelor personalului
c. îmbunătăĠirea performanĠelor personalului
d. pensionarea resurselor umane

Care dintre combinaĠiile prezentate reflectă corect procesul planificării?

1. b, c
2. a, b
3. c, d
4. a, c

2. Orizontul planificării se referă la perioade de timp cuprinse între:

a. între 1 an și 2 ani
b. între 3 luni și 6 luni
c. între 2 ani și 5 ani
d. între 5 ani și 7 ani

3.Estimările numerice în privinĠa necesarului de personal se fac pe baza uneia dintre
următoarele abordări:

a. pe baza discer nământului managerial
b. pe baza unei analize SWOT
c. prin calculul productivităĠii muncii
d. prin calculul cifrei de afaceri

4. Utilizarea metodelor statistice, ca estimare numerică a necesarului de personal, revin în
cea mai mare parte:

a. managerilor de personal și statisticienilor din firmă
b. contabililor și managerului general
c. statului
d. organizaĠiilor de studiu și cercetare și statisticienilor din cadrul aparatului de stat

5. Unul dintre indicii de performanĠă cel mai des utilizaĠi în cadrul organizaĠiilor cu
privire la personal este:

a. fluctuaĠia forĠei de muncă
b. șomajul
c. productivitatea
d. profitul

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
62
6. Ce procent al ratei de fluctuaĠie a personalului este considerat satisfăcător de
majoritatea organizaĠiilor?

a. 10%
b. 50%
c. 25%
d. 15%

7. Ce procent al ratei de fluctuaĠie a personalului este considerat ca fiind o problemă
majoră?

a. 100%
b. 30%
c. 90%
d. 20%

8. Legătura dintre rata de plecare și durata de serviciu se mai numește și:

a. carieră profesională
b. vechimea de serviciu
c. concediu de odihnă
d. pensionare

9. Unul din avantajele fluctua Ġiei forĠei de muncă este:

a. eventuale dificultăĠi în atragerea noilor angajaĠi
b. stimulează recrutarea de personal proaspăt
c. costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de înlocuire
d. stimulează pensionarea

10. Nu constituie dezavantaj al fluctuaĠiei forĠei de muncă:

a. deschide căi de promovare pentru angajaĠii cu vechime în serviciu
b. pierderea capitalului uman
c. întreruperea producĠiei de bunuri sau servicii provocată de angajaĠii care pleacă
d. diminuarea cifrei de afaceri

11. Sarcina postului este o com ponentă a:

a. obiectivelor
b. atribuĠiei
c. influenĠei
d. autorităĠii

12. Autoritatea formală mai este numită și:

a. competenĠă
b. autoritatea profesională

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
63 c. putere oficializată
d. influenĠă
13. Autoritatea profesională mai este cunoscută și sub numele de:

a. autoritate formală
b. putere oficializată
c. influenĠă
d. competenĠă

14. InfluenĠa reprezintă:

a. schimbarea de comportament sau de putere a unei persoane sau grup , în urma acĠiunii
directe sau indirecte a altei persoane sau altui grup
b. potenĠialul de influenĠare al unei persoane
c. nivelul de pregătire și experienĠă de care dispune o persoană
d. dreptul titularului de post să exercite anumite sarcini

15. Printre variabilele mediului, regăsim:

a. situaĠia familială
b. mijloacele de control
c. sistemul economic
d. mijloacele de motivare

16. Printre v ariabilele titularului postului se numără :

a. proiectele personale
b. sistemul organizaĠional
c. mijloacele de evaluare
d. sistemul de organizare

17. Descrierea postului se caracterizează prin:

a. include informaĠii esenĠiale referitoare la toate elementele, componentele și variabilele
ce caracterizează postul
b. conĠine o descriere sumară a cerinĠelor postului sau a calităĠilor ce trebuie îndeplinite
de persoana care deĠine un post
c. exprimă îndemânările, cunoștinĠele, abilităĠile necesare pentru îndeplinirea unei lucrăr i
d. specioficaĠia de personal sau profilul angajatului

18. SpecificaĠiile postului se caracterizează prin:

a. se concentrază asupra postului prezentând sarcinile repartizate sau asociate acestuia
b. exprimă îndemânările, cunoștinĠele, abilităĠile necesare pentru îndeplinirea unei lucr ări
c. depinde de natura activităĠii desfășurate
d. conĠine o descriere sumară a cerinĠelor postului sau a calităĠilor ce trebuie îndeplinite
de persoana care deĠine un post

19. SpecificaĠii de post sunt:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
64 a. caracterul
b. calificarea solicitantului postului
c. educaĠia sau pregătirea
d. vârsta candidatului

20.Riscurile ce pot apărea în elaborarea specificaĠiei postului sunt:

a. folosirea unor fraze complexe în redactarea profilurilor personale
b. tendinĠa de a nu se baza pe calităĠile ocupantului anterior al postului
c. specificitate excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm
d. introducerea în specificitatea cerinĠelor sau a profilurilor personale a unor cr iterii
extrem de diversificate.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
65

Unitatea de învă܊are 5
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

 Cuprinsul unită܊ii de învă܊are 5:

5.1.Planificarea resurselor umane
5.1.1. Cadrul general al planificării
5.1.2. Fluctua܊ia for܊ei de muncă
5.2. Analiza posturilor – bază a procesului de planificare
5.2.1. Definirea ܈i cerin܊ele analizei posturilor
5.2.2. Obiec tivele analizei ܈i proiectării posturilor
5.2.3. Tipuri de analize ale posturilor

 Obiectivele posturilor
 În܊elegerea pie܊ei muncii
 Cunoa܈terea necesită܊ii ܈i importan܊ei planificării resurselor umane
 Definirea ܈i cerin܊ele analizei posturilor

 Timpul alocat temei: 2 ore

 Bibliografia recomandată:

– Bowery, A., Manpower Planning , Heinemann, 1974
– Cole, G., A., Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000
– Dragomir, Gh., Vărzaru, M., Burlea Șchiopoiu, A., Managementul resurselor umane.
Manual pentru învățământul la distanță , Editura Universitaria, Craiova, 2010
– Dessler, G., Personnel / Human Resource Management , Prentice-Hall, Inc., 1991
– Halloran, J., Personnel and Human Resource Management , Prentice-Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, 1986
– Ivancevich, J., M., Foundations of Personnel / Human Resource Management ,
Business Publications, Inc., Texas, 1986
– Klatt, L. A., Murdick, R.G., Schuster, F.E., Human resources management ,
Charles E. Merill Publishing, London, 1985
– Department of Employment (1974), Company Manpower Planning , HMSO

Oame nii reprezintă cea mai flexibilă resursă de care dispun managerii unei organizaĠi i.
Repartizarea unui număr potrivit de oameni, cu competenĠele potrivite și la locuri le potrivite,
este o condiĠie fundamentală pentru succesul organizaĠiei, iar specialiștii de personal p ot să
ocupe un rol central, asigurând serviciile de planificare a acestor resurse.
Planificarea resurselor umane este văzută ca activitate corporatistă, derivând din obiectivel e
lucrative ale organizaĠiei și ducând la elaborarea de planuri spe cifice pentru recrutare, instruire,
promovare etc. Dat fiind că esenĠa planificării resurselor umane constă din plasarea an gajaĠilor
în posturile corespunzătoare, vom aborda detaliat analiza posturilor, încercând să ex plicăm de
ce este importantă această analiză, cum este ea desfășurată și cum trebuie să arate o fișă tipică
de descriere a postului.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
66

5.1. Planificarea resurselor umane
Planificarea resurselor umane este o responsabilitate esenĠială pentru orice manager
din eșalonul superior. Indubitabil, cea mai importantă categorie de resurse o r eprezintă capitalul
uman. Este deci foarte important ca organizaĠia să aibă la dispoziĠie oameni de c alibru
corespunzător și în număr suficient pentru a -și atinge obiectivele. În cursul operaĠiunilor sale,
fiecare organizaĠie este obligată să facă eforturi pentru dobândirea, instruirea, org anizarea sau
concedierea angajaĠilor. Nu toate aceste eforturi pot fi considerate măsuri de pla nificare a
resurselor umane, unele fiind aleatorii. Planificarea resurselor umane e ste o activitate raĠională.
O definiĠie dată de Ministerul Muncii din Marea Britanie19 era : „Planificarea
resurselor umane este o strategie folosită pentru achiziĠionarea, utilizarea, îmb unătăĠirea și
păstrarea resurselor umane ale unei întreprinderi” .

Definiție:
Planificarea resurselor umane este o activitate strategică, adică are ca scop asigurarea de
resurse pe termen îndelungat. Interesant este că nu există nicio referire la eliberarea
personalului din posturile ocupate (definiĠia a fost formulată înt r-o perioadă în care
cererea de forĠă de muncă era extrem de ridicată, spre deosebire de perioada actuală).

5.1.1. Cadrul general al planificării resurselor umane
Planificarea resurselor umane reprezintă orice efort raĠional și planificat destin at să
asigure:
 recrutarea unui număr suficient de personal adecvat;
 păstrarea în organizaĠie a personalului recrutat;
 un grad optim de utilizare a personalului;
 îmbunătăĠirea performanĠei angajaĠilor;
 eliberarea de pe post a angajaĠilor, după necesităĠi.
Așadar, planificarea resurselor umane nu este doar un joc cu cifre, chiar dac ă statisticile
legate de forĠa de muncă reprezintă o componentă importantă. Planificarea resurselo r umane se
referă, în aceeași măsură, dacă nu chiar într -o măsură mai mare, la calitatea p ersonalului angajat
și la modul de repartizare a acestuia în cadrul organizaĠiei.
Planificarea resurselor umane este destinată să identifice cerinĠele de resurse umane ale
organizaĠiei și să conceapă mijloacele de asigurare a unei oferte de muncă suficien te pentru a
satisface cererea. Contextul de acĠiune al acestei activităĠi este dominat de:
 situaĠia cererii de pe piaĠă pentru bunurile sau serviciile organizaĠiei;
 oferta existentă pe piaĠa forĠei de muncă;
 orizontul de planificare, în perioade de timp (c el puĠin 6 luni și, în cele mai multe
cazuri, perioade de 2 până la 5 ani).
Există patru categorii de personal care prezintă maximă importanĠă în planificarea
resurselor umane :
 personalul existent;
 personalul nou recrutat;
 angajaĠii potenĠiali;
 angajaĠii pe punct de plecare.

19 Department of Employment (1974), Company Manpower Planning , HMSO

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
67 Pentru fiecare din aceste categorii, managerii în cauză sunt chemaĠi să ia diferite tipu ri de
decizii. Iată câteva dintre ele :

Tab. (5.1)
Tipuri de decizii
Categoria : Decizii necesare în legătură cu:
Personal existent Evaluarea performanĠei
Productivitate
Repartizare
Asigurarea egalităĠii de șanse
Instruire
Remunerare
Promovare/dezvoltarea carierei
Personal nou recrutat Metode de recrutare
Proceduri de selecĠie
InducĠie (instalarea pe post)
Instruire
CondiĠiile contractului de muncă
Personal potenĠial Metode de recrutare
RelaĠii publice
Niveluri de remunerare/salarizare
Avantaje pentru salariaĠi
AngajaĠi pe punct de plecare Concediere pentru performanĠă slabă
Pensionare
Proceduri de disponibilizare
FluctuaĠia forĠei de muncă
(Sursa : G. A. Cole, Managementul personalului , p. 149)

Din tabelul de mai sus, se pot observa câteva din vastele implicaĠii pe care le compor tă
activităĠile de planificare a resurselor umane. Este vorba despre un proces ce ac operă absolut
fiecare aspect al managementului de resurse umane: recrutare, instruire, re munerare, evaluarea
performanĠei, întreruperea contractului de muncă etc. Mai mult, este un proces inextricabil legat
atât de Ġelurile corporatiste ale organizaĠiei, cât și de mediul economic, social și politic în car e
evoluează aceasta.
Institutul de Management al Personalului (Institute of Personnel Manage ment – IPM),
în formularea dată activităĠii de planificare a resurselor umane, consideră că rolul pe ca re îl
deĠine funcĠiunea de personal în cadrul organizaĠiei trebuie să se manifeste în următoarele
direcĠii:
 să ajute factorii de conducere să conștientizeze importanĠa pe care o prezintă, pentr u
bunăstarea viitoare a întreprinderii, politicile și programele de planificare a resurselor
umane;
 să încurajeze alocarea de resurse corespunzătoare mai degrabă pentru instruire
profesională, reciclare și perfecĠionare, în vederea satisfacerii nevoilor organizaĠiei și
ale indivizilor, și mai puĠin să recurgă la recrutarea din exterior sau la deplasări
întâm plătoare de personal în interiorul organizaĠiei;
 să colaboreze îndeaproape cu factorii de conducere și să -i consilieze cu privire la
elaborarea și implementarea metodelor moderne de planificare a resurselor umane;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
68  să monitorizeze și să adapteze planurile aprobate, pe baza unei colaborări permanente
cu colectivul managerial la nivel de organizaĠie.
Procesul de planificare a resurselor umane poate fi sintetizat grafic cu ajuto rul unei
organigrame:

Fig. (5.1.): Procesul de planificare a resurselor umane
(Sursa : G. A. Cole, op. cit ., p. 151)

Estimările numerice în privinĠa necesarului de angajaĠi se fac, de obicei, pe baza
următoarelor trei abordări:
 pe baza discernământului managerial;
 prin tehnici de studiu de muncă;
 prin utilizarea metodelor statistic e.
Bowery20 observă că planificarea forĠei de muncă : „nu este o practică suficient de clar
definită … pentru unii, este o tehnică de natură statistică, în care ratele de flu ctuație (etc.) …
sunt introduse într-un model computerizat, efectuându-se previziuni asupra ratelor de recrutare

20Bowery, A., Manpower Planning , Heinemann, 1974

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
69 necesare … dar specialiștii în științe sociale au arătat deja că tendințele statistice nu sunt
altceva decât rezultatul proceselor sociale … ”
Pentru a vedea cât de întemeiate sunt aceste abordări calitative și cantita tive, vom proceda
la o scurtă analiză comparativă.
Într-o organizaĠie tipic lucrativă, spre deosebire de organizaĠia axată pe studiu și cercetar e,
cel mai important element singular în previzionarea necesarului de personal este ju decata
managerială21. Un ma nager își întocmește singur estimările în funcĠie de cât de bine cunoaște
evenimentele și de personalul din propriul său domeniu de responsabilitate. În organizaĠiile mai
mari, responsabilitatea pentru această analiză aparĠine șefului de personal. Mare par te din
previzionarea cu personal este făcută când managerii compartimentelor își elaborea ză proiectul
de buget pentru anul următor. Bugetul de personal ocupă un loc impor tant în activităĠile de
control bugetar al oricărui compartiment, având avantajul că p oate fi analizat în contextul
dezideratelor financiare și al oricăror alte deziderate esenĠiale pentru atingerea obiectivelor
organizaĠionale.
Utilizarea metodelor statistice în activitatea de planificare a resurselor umane revine, în cea
mai mare parte, o rganizaĠiilor de studiu și cercetere și statisticienilor din cadrul aparatului
administativ de stat.

5.1.2. Fluctuația forței de muncă
Unul din indicii de performanĠă cel mai des utilizaĠi în cadrul organizaĠiilor cu pr ivire la
personal este fluctuaĠia forĠei de muncă sau fluctuaĠia personalului. Acest ind icator ilustrează
proporĠia între numărul de angajaĠi care părăsesc organizaĠia și efectivul mediu d e angajaĠi pe
tot parcursul anului. O rată a fluctuaĠiei de 25% este considerată satisfăcătoare de major itatea
organizaĠiilor. O rată de 100% este considerată o problemă majoră. Deși, în general vorbin d,
rata fluctuaĠiei forĠei de muncă este un indicator util, are totuși unele dezavantaje clare :
 nu arată în care dintre compartimentele organizaĠiei se înregistrează rate de plecare;
 nu indică vechimea în serviciu a celor care au plecat;
 nu semnalează eventualele modificări bruște, de la un an la altul, ale numărului de
angajaĠi utilizaĠi.
În plus faĠă de fluctuaĠia forĠei de muncă, unele organizaĠii apelează ș i la indicatorul numit
indicele de stabilitate a forĠei de muncă, prin intermediul căruia se face legătura î ntre rata de
plecare și durata de serviciu (adică vechimea în serviciu).
Acest instrument de măsurare a performanĠei se aplică în primul rând pentr u a identifica
mai degrabă rata de plecare a noilor angajaĠi decât cea a angajaĠilor mai vechi. Din nef ericire,
nu este în măsură să evidenĠieze compartimentele unde apare cea mai înaltă rată d e plecare a
noilor angajaĠi. De asemenea, nu este întotdeauna indicat să utilizeze o cifră în ca re sunt
consideraĠi ca „angajaĠi cu vechime în serviciu” persoane care au doar puĠin peste un an
vechime în organizaĠie22.
În acest din urmă caz, ar fi mult mai relevant să se recurgă la o analiză directă a an gajaĠilor
pleca Ġi, în funcĠie de vechimea în serviciu, așa cum se poate vedea în figura de mai j os :

21Cole, G., A., Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000, p. 155
22Idem, p. 159

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
70

Perioada: 1 ianuarie – 31 decembrie

Fig. (5.2.) : SituaĠia angajaĠilor plecaĠi, în funcĠie de vechimea în serviciu
(Sursa : G.A. Cole, op. cit ., p.159)

La nevoie, această analiză poate fi și mai detaliată, pentru a indica numărul de angaj aĠi plecaĠi
pe departament sau pe unitate, nu numai după vechimea în serviciu.
FluctuaĠia forĠei de muncă prezintă o serie de avantaje și de dezavantaje.
Avantajele sunt :
 stimulează recrutarea de personal proaspăt;
 permite organizaĠiei să se debaraseze mai ușor de unii angajaĠi, atunci când sunt
planificate disponibilizări de personal (se folosește astfel „pierderea naturală” );
 deschide căi de promovare pentru angajaĠii cu vechime în serviciu;
 introduce un element de auto- selecĠie în rândul noilor angajaĠi, ceea ce poate să
prevină eventualele concedieri/demisii ulterioare.
Dezavantajele sunt :
 costuri suplimentare impuse de recrutarea personalului de înlocuire;
 întreruperea producĠiei de bunuri sau servicii provocată de angajaĠii care pleacă;
 costuri suplimentare de instruire profesională, în special pentru instruire preli minară pe
post;
 pierderea capitalului uman;
 eventuale dificultăĠi în atragerea noilor angajaĠi.
Concluzi a ar fi că o rată moderată de fluctuaĠie a forĠei de muncă reprezintă un element
pozitiv, după cum sugerează avantajele enunĠate anterior – mai ales atunci când organizaĠia se
află pe o direcĠie descendentă. Pentru majoritatea organizaĠiilor este mai bine să evite plusu l de
întreruperi și de instruire necesare pentru a contrabalansa o fluctuaĠie ceva mai mar e a forĠei de
muncă .

5.2. Analiza posturilor – bază a procesului de planificare
5.2.1. Definirea și cerinĠele analizei posturilor

Definiție:
Anal iza posturilor este procesul de obĠinere, analiză și integrare a informaĠiilor privind
obiectul principal al postului, conĠinutul și natura sarcinilor, rezultatele, criteriile de
performanĠă, competenĠele, responsabilităĠile, precum și factorii organizaĠio nali,
motivaĠionali, de dezvoltare și de mediu.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
71
Analiza posturilor este utilizată ca termen, pentru a descrie procesul de examinare a
posturilor în vederea identificării principalelor lor caracteristici, în particular a oblig aĠiilor pe
care le cuprind, a rezultatelor pe care trebuie să le realizeze, a activităĠilor importante pe care
trebuie să le efectueze și a relaĠiilor stabilite cu alte posturi din cadrul ierarhiei organizat orice.
Produsul rezultat din analiza postului este documentul de descriere a f uncĠie de tipul postului
descris. Posturile de rutină cu mică însemnătate (pentru angajaĠii începători sau ai eșaloanelor
inferioare) se pot descrie cel mai bine punându-se accentul pe sarcinile care trebu ie îndeplinite,
pe când în cazul posturilor manager iale, accentul se cuvine pus pe rezultatele la care trebuie să
ajungă.
CerinĠe:
– să fie permanent axată pe obiective clare și să utilizeze metode și tehnici adecvate;
– postul trebuie prezentat așa cum există în momentul analizei, nu cum a existat în trecut
sau cum ar trebui să existe și nici cum există în organizaĠii similare;
– trebuie înĠelese în primul rând sarcinile și cerinĠele postului și să nu se evalu eze
persoanele întrucât în practică este greu sau imposibil ca cele două activităĠi să se
efectueze în a celași timp;
– deĠinătorii posturilor trebuie să fie reprezentativi pentru categoria de angajaĠi care
realizează sarcinile respective;
– înainte de analiza oricărui post trebuie să se explice titularului postului motivele ș i
obiectivele analizei, deoarece:
– angajaĠii se tem de pierderea posturilor, de anumite schimbări, presupunâ nd
diminuări de salariu, reduceri de autoritate;
– angajaĠii gândesc că se caută metode de muncă mai dificile și mai rigide.
– trebuie asigura tă selecĠia și instruirea corespunzătoare a persoanelor care urmează să
realizeze analiza sistematică a posturilor;
– analiza posturilor trebuie permanent raportată la viziunea de ansamblu a proce selor de
muncă, deoarece analizele parĠiale sunt insuficiente și rezultatele nesatisfăcătoare;
– rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într- o formă scrisă, concisă și ușor de
înĠeles, iar cele de bază sunt prezentate, în general, sub forma descrierii postului ș i
specifucaĠiilor postului.

Descrierea postului conĠine prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau
prezentarea funcĠiilor postului, caracterizându -se prin faptul că:
– include informaĠiile esenĠiale referitoare la toate elementele, componentele și
variabilele ce caracter izează postul;
– se concentrază asupra postului, prezentând ceea ce necesită postul, inclusiv sarcinile
repartizate sau asociate acestuia, precum și echipamentul folosit sau condiĠiile generale
și specifice de muncă;
– depinde de natura activităĠilor desfășurate și de scopul pentru care acesta se
întocmește;
– unul din obiective este acela de a da posibilitatea deĠinătorului de post să știexe tr ebuie
făcut, pentru ce și cum trebuie făcut (se întocmește uneori, chiar înainte de crear ea
postului);
– poate fi mai comp lexă sau mai simplă și poate lua diferite forme în funcĠie de natura
postului și de scopul pentru care acesta se întocmește:
-pentru muncitorii productivi, ea cuprinde numai o pagină, iar pentru
manageri este mult mai voluminoasă;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
72 – pentru posturile inferioare, de rutină se realizează relativ ușor (cu accent
pe sarcinile ce trebuie îndeplinite), dar în cazul posturilor manageriale este mult mai
complexă (având în vedere, în special rezultatele ce trebuie obĠinute).

SpecificaĠiile postului exprimă îndemânările specifice, cunoștinĠele, abilităĠile și alte
caracteristici fizice și personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări.
– specificaĠia postului (specificaĠia de personal sau profilul candidatului) are ca scop să
formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidaĠii la postul în cauză;
– conĠine o desciere sumară a cerinĠelor umane ale postului sau a calităĠilor ce treb uie
îndeplinite de persoana care deĠine sau urmează să ocupe un post;
– specificaĠii de post sunt:
-educaĠia sau pregătirea (calificarea cerută de post care nu trebuie confundată cu
calificarea solicitantului postului);
-experienĠa în muncă (în primul rând, vechimea în muncă și în specialitatea
postului);
-trăsăturile sau tipul de personalitate;
-aptitudinile fizice sau intelectuale.
– ele trebuie să fie clare, să conĠină obiectivele realizabile și să reflecte nevoile reale ale
organizaĠiei.
Riscuri în elaborarea specificaĠiei postului:
– tentaĠia de a se baza prea mult pe calităĠile ocupantului anterior al postului;
– tentaĠia de a sebaza pe calităĠile persoanei care urmează să ocupe un post și nu p e
calităĠilenecesare pentru relaizarea sarcinilor avute în vedere;
– specificitate excesivă în descrierea persoanei pe care o căutăm;
– tendinĠa de a exagera nivelul cerinĠelor ce trebuie îndeplinite de persoana care urm ează
să ocupe un post;
– folosirea unor fraze vagi în redactarea profilurilor personale;
– introducerea în specificitatea cerinĠelor sau a profilurilor pe rsonale a unor criterii
nejustificat de restrictive.

5.2.2. Obiectivele analizei și proiectării posturilor
Conform prevederilor Legii nr. 154/1998, obiectivele analizei posturilor co nstau în
următoarele:
1. asigurarea concordanĠei între exigenĠele (cerinĠele) postului și calităĠile angajatulu i
(profesionale, aptitudinale și comportamentale);
2. furnizarea elementelor necesare stabilirii salariului de bază individual între limite, în
funcĠie de performanĠele profesionale ale angajatului;
3. asigurarea unui sistem mo tivaĠional adecvat care să determine creșterea performanĠelor
profesionale individuale.
În literatura de specialitate23, obiectivele analizei posturilor sunt grupate astfel:
1. simplificarea activității titularului postului
Analiza caracteristicilor post ului și a metodelor de muncă utilizate de titularul acestuia a
determinat apariĠia conceptului de „ simplificare a muncii ”, în vederea creșterii eficienĠei
activităĠii titularului postului. Etapa care a marcat începuturile abordării știinĠifice a analizei ș i a

23 Klatt, L. A., Murdick, R.G., Schuster, F.E., Human resources management , Charles E. Merill
Publishing, London, 1985, p. 149

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
73 simplificării muncii este marcată de F. W. Taylor24 care a reușit să elaboreze o serie de principii
de reproiectare a posturilor în vederea simplificării muncii angajaĠilor.
2. stabilirea stabdardelor de muncă , fapt care implică parcurgerea următoarelor et ape:
 descompunerea activităĠii titularului postului în elementele componente (care
trebuie să îndeplinească următoarele cerinĠe : să fie identificabile, să fie
omogene și să fie măsurabile);
 determinarea elementelor esenĠiale pentru determinarea activităĠi i;
 determinarea timpului de muncă pentru fiecare element esenĠial;
 determinarea timpului total necesar realizării activităĠii prin însumarea
timpilor tuturor elementelor activităĠii;
 determinarea timpilor suplimentari necesari pentru susĠinerea activităĠii ;
 determinarea timpului standard necesar realizării activităĠii respective prin
însumarea timpului total al activităĠii și a timpilor suplimentari.
3. susținerea altor activități privind resursele umane, concretizată în :
 actualizarea descrierii posturilor și a specificaĠiilor acestora;
 furnizarea informaĠiilor privind planificarea necesarului de resurse umane;
 asigurarea concordanĠei dintre exigenĠele postului și cerinĠele pe care trebuie să le
îndeplinească persoana care trebuie să îl ocupe, în cadrul activităĠilor de recru tare
și selecĠie;
 evaluarea corectă a performanĠelor resurselor umane;
 stabilirea obiectivelor privind formarea resurselor umane, deoarece aceasta este
dependentă de cerinĠele posturilor;
 reliefarea opĠiunilor carierei angajaĠilor;
 îmbunătăĠirea comunicării și a dialogului social din cadrul organizaĠiei;
 identificarea aspectelor negative ale ergonomiei locului de muncă, a metodelor de
lucru utilizate sau a condiĠiilor de mediu existente.

5.2.3. Tipuri de analize ale posturilor
În literatura și practica managerială din domeniul resurselor umane există mai multe tipur i de
analize ale posturilor25:
A. Analize orientate asupra postului:
– se bazează pe studierea aspectelor importante ale postului;
– se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile și responsabilităĠile asociate
acestuia și pe analiza condiĠiilor generale de muncă;
– conĠinutul lor depinde de natura activităĠilor desfășurate și de obiectivele analizei;
– rezultatul lor îl constituie descrierea postului.
B. Analize orientate asupra persoanei:
– sunt orientate asupra cerinĠelor umane ale postului (calităĠile ce trebuie îndeplinite de
persoana care deĠine sau urmează să ocupe un anumit post);
– se evidenĠiază mai mult procesele mentale, motorii, senzoriale și mai puĠin activităĠile
ce se efectuează;
– trebuie să fie cât mai obiective și să reflecte nevoile reale ale organizaĠiei;
– rezultatul lor îl constituie specificaĠia postului.
C. Analize combinate

24 unul dintre principiile fundamentale ale organizării muncii afirmă că : “cea mai mare producĠie se obĠine
atunci când fiecare muncitor primește o sarcină bine definită, care să fie executată într -un timp bine stabilit
și într -un mod bine definit”.
25 Dragomir, Gh., Vărzaru, M., Burlea Șchiopoiu, A., Managementul resurselor umane. Manual pentru
învățământul la distanță , Editura Universitaria, Craiova, 2010, p. 41

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
74 – se bazează pe celelalte tipuri de analize;
– sunt folosite frecvent înpractica managerială din domeniul re surselor umane.
D. Analize strategice
– presupun o perspectivă mai largă asupra analizei posturilor, concretizându -se în
dinamica posturilor, în modul în care acestea vor evoluași se vor schimba, p e
influenĠele pe care le vor avea aceste schimbări asupra conĠinutului muncii și na turii
postulurilor;
– au apărut ca o reacĠie la cadrul teoretic creat de metodele tradiĠionale de analiză;
– organizaĠia și specialiștii săi trebuie să se orienteze către direcĠiile sau obiectivele
strategice ale acesteia, sporindu- și capaci tatea de adaptare la dinamic amediului
competiĠional.
Metodele și tehnicile de analiză a posturilor cele mai frecvent folosite sunt:
– analiza documentelor existente;
– observarea;
– interviul;
– chestionarul pentru analiza postului;
– chestionarul pentru analiza postului – PAQ;
– tehnica incidentelor critice;
– procedee grafice;
– metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din SUA;
– analiza funcĠioanală a posturilor.
În continuare, vom detalia câteva metode.

Chestionarul pentru analiza postului (PAQ)
Acest chestionar structurat pentru analiza postului (Position Analysis Qu estionnaire – PAQ) a
fost elaborat de cercetători ai UniversităĠii Purdue din Statele Unite ale Americii în vederea
evaluării cantitative a posturilor. Chestionarul PAQ conĠine 194 de cerinĠe sau articole (itemi) și
în general este completat de analistul postului care decide dacă o anumită cerinĠă sau u n anumit
item este sau nu important pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă ale postulu i.
Cele 194 de cerinĠe ale chestionarului pentru analiza pos tului – PAQ – sunt grupate în șase
secĠiuni, fiecare secĠiune fiind însoĠită de o întrebare considerată principală26:
– obĠinerea informaĠiei – Unde și cum obĠine deĠinătorul postului informaĠii privind
postul?
– procese mentale – Ce raĠionamente, luări de decizii și procese de planificare sunt
folosite pentru îndeplinirea sarcinii de muncă?
– procesul de muncă – Ce activităĠi fizice și instrumente sau echipamente sunt folosite
pentru îndeplinirea sarcinii de muncă?
– relaĠiile cu alĠi oameni – Ce relaĠii cu alte pe rsoane sunt necesare pentru îndeplinirea
sarcinii?
– contactele postului – În ce context fizic și social este îndeplinită sarcina?
– alte caracteristici ale postului – Ce alte activităĠi, condiĠii sau caracteristici sunt
relevante?
Pentru fiecare cerinĠă este prevăzută o scară de evaluare privind modul în care s e aplică
elementul respectiv la un anumit post, fără a neglija faptul că pot exista elemente de m uncă care
nu se aplică în cazul postului analizat.

Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii din Statele Unite ale Americii

26 Ivancevich, J., M ., Foundations of Personnel / Human Resource Management , Business Publications,
Inc., Texas, 1986, p. 142

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
75 Unul din principalele obiective ale Departamentului Muncii sau ale Procedeelor Muncii din
SUA (Departament of Labor Procedure)27 a fost acela de a elabora o metodă standard cu
ajutorul căreia diferitele posturi să poată fi evaluate cantitativ, clasificate și comparate.
Metoda analizei posturilor a Departamentului Muncii este cunoscută sub denumir ea de
DOL (Departament of Labor) și constă în analiza și evaluarea fiecărui post î n funcĠie de
informaĠiile referitoare la date, oameni și lucruri. Așadar, în practică, fiecare sarcină de muncă
pe care o îndeplinește angajatul este analizată în funcĠie de datele, oamenii și lucr urile sau
situaĠiile avute în vedere.
Potrivit metodei, fiecare din domeniile vizate este ie rarhizat după gradul de dificultate, ceea ce
ajută la elaborarea unor scale de salarizare sau la descrierea anumitor posturi28.

27 Dessler, G., Personnel / Human Resource Management , Prentice-Hall, Inc., 1991, p. 94
28 Halloran, J., Personnel and Human Resource Management , Prenti ce-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986,
p. 45

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
76

Unitatea de învă܊are 6
RECRUTAREA ܇I SELEC܉IA RESURSELOR UMANE

 Cuprinsul unită܊ii de învă܊are:
6.1. Definirea recrutării
6.2. Sursele procesului de recrutare
6.3. Cele 10 reguli ale procesului de recrutare
6.4. Definirea selec܊iei
6.5. Ob܊inerea unui job mai bun
6.6. Considera܊ii generale cu privire la selec܊ia resurselor umane în cadrul
institu܊iilor europene
6.7. Actualitate

 Obiectivele temei:
 Cunoa܈terea procesului de recrutare ܈i a surselor recrutării
 Importan܊a interviului de angajare
 Cunoa܈terea tipurilor de interviuri

 Timpul alocat temei: 4 ore

 Bibliografia recomandată:

– Chivu, I., – Dimensiunea european ă a managementului resurselor umane , Editura
Luceafărul, București, 2003
– Dragomir Gh., Vărzaru M., Burlea Șchiopoiu A., – Managementul resurselor
umane. Manual universitar pentru învățământul la distanță , Editura Universitaria,
Craiova, 2010
– Manolescu, A ., – Managementul resurselor umane – curs universitar – ediția a
patra , Editura Economică, București
– Secară, C., G., -Tendin܊e în managementul resurselor umane, Editura Sitech,
Craiova, 2013
– Secară, C., G. – Comunicarea de la știință la artă , Editura Uni versităĠii din
Pitești, 2006
– Tixier M., Travailler en Europe , Ed. Liaisons, 1998

În orice organizaĠie economică / firmă / întreprindere ce se dorește a fi „ un nume ” în
mediul economic din ce în ce mai concurenĠial, unul dintre aspectele cele mai importa nte este
organizarea activităĠii de recrutare a viitorilor angajaĠi.

6.1.Definirea recrutării

Definiție:
Recrutarea presupune identificarea, localizarea viitorilor posibili angajaĠi ai organizaĠiei
care să corespundă cerinĠelor postului scos la concur s.

Etapele procesului de recrutare sunt următoarele:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
77  nevoia de recrutare;
 analiza;
 definirea postului;
 prospecĠia internă;
 prospecĠia internă;
 trierea candidaturilor;
 chestionarul;
 interviul;
 testele;
 decizia.

6.2. Sursele procesului de recrutare
Un aspect important al deciziei de a organiza procesul de recrutare este la ce fel de
surse să apleleze organizaĠia. Sursele de recrutare pot fi interne și externe, însă majoritatea
organizaĠiilor folosesc în general, ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cât numărul și
varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a iden tifica și de
a atrage candidaĠi cât mai competitivi. În acest sens, putem folosi exprimar ea de recrutare
internă și recrutare externă. Fiecare din cele două surse prezintă atât avantaje, cât ș i
dezavantaje.

6.2.1. Avantajele și dezavantajele surselor interne de recrutare a personalului
Potrivit prof. Aurel Manolescu, ca regulă generală pentru ocuparea posturilor vacante,
principala sursă la care se apelează este însăși organizaĠia, ceea ce înseamnă că posturile
vacante sunt oferite prioritar propriilor angajaĠi care percep promovarea ca fiind deosebit de
stimulativă.
Așadar, în acest caz, se realizează o recrutare internă, care de fapt, nu este o angaj are,
ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către can didaĠii respectivi a
acelorași etape ca și pentru candidaĠii externi29.
Recrutarea personalului din interiorul organizaĠiei prezintă numeroase avantaje , precum:
 atragerea candidaĠilor este mult mai ușoară, deoarece, fiind mult mai bine cunoscu Ġi
sau remarcaĠi datorită activităĠii prestate, le pot fi oferite oportunităĠi superioare faĠă de
postul deĠinut;
 firmele au posibilitatea să cunoască mult mai bine „ punctele forte ” sau „punctele
slabe ” ale candidaĠilor, deoarece există informaĠii suficiente despre aceștia;
 selecĠia, potrivit criteriilor organizaĠionale este mult mai rapidă și mai eficientă,
deoarece candidaĠii proveniĠi din interiorul organizaĠiei deĠin mai multe cunoștinĠe
privind practicile organizaĠionale, ceea ce permite reducerea timpului de acomodare și
integrare pe post;
 deși multe posturi ce aparĠin unor organizaĠii diferite sunt similare, numai r ecrutarea
din interiorul organizaĠiei permite obĠinerea calificărilor specifice sau a cunoștinĠelor și
experienĠei solicitate de anumite posturi;
 probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită
volumului mult mai mare de informaĠii privind angajaĠii organizaĠiei, precum și
datorită faptului că datele și informaĠiile disponibile sunt mult mai exacte;
 timpul aferent orientării și îndrumării pe posturi a noilor angajaĠi, în v ederea integrării
cât mai rapide a acestora, este mult diminuată, deoarece candidaĠii promovaĠi sau

29 Manolescu, A., – op. cit., p. 283

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
78 transferaĠi pe noile posturi sunt mult mai informaĠi în legătură cu o rganizaĠia din care
fac parte;
 motivarea personalului crește, iar ambianĠa morală se îmbunătăĠește, deoarece
oportunităĠile de promovare sunt stimulative constituind, totodată, recompen se
importante pentru mulĠi angajaĠi;
 recrutarea personalului este, în multe situaĠii, mult mai rapidă și mai puĠin costisitoare,
chiar și în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaĠilor;
 sentimentul de apartenenĠă la organizaĠie, de loialitate sau de atașament faĠă de acesta
crește, deoarece angajaĠii percep mult mai clar oportunităĠile de promovare a căror
materializare duce la creșterea satisfacĠiei în muncă;
 probabailitatea ca angajaĠii să aibă așteptări sau perspective inadecvate sau să devină
dezamăgiĠi și nemulĠumiĠi de organizaĠie este mult mai redusă.

6.2.2. Dezavantajele recrutării interne:
 împiedică infuzia de „ sânge nou ” sau de „suflu proaspăt” și nu favorizează promovarea
sau aportul de „idei noi ”. Prin aceste măsuri apare inerĠia manifestată în faĠa schimbării
sau în faĠa ideilor noi, fiind înăbușite prin folosirea unor fraze „dis trugătoare de idei” ,
precum: „Am mai făcut acest lucru și înainte” , „Facem bine totul și fără acest lucru”
etc.;
 politica de recrutare din interiorul organizaĠiei poate presupune în mod greșit că
angajaĠii avuĠi în vedere dispun de calităĠile necedsare sau de potenĠialul corespunză tor
pentru a fi promovaĠi, în condiĠiile în care li se întrerupe nejustificat și vechea
activitate;
 favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia oamenii tind să se
ridice pe scara ierarhică până la nivelul lor de incompetenĠă sau, altfel spus, angajaĠii
sunt promovaĠi până ce ating un nivel la care nu mai sunt capabili să acĠio neze
adecvat; aceasta înseamnă că angajĠii pot fi promovaĠi, în condiĠiile îndeplinirii
corespunzătoare a sarcinilor, până ajung pe acele posturi ale căror cerinĠe sunt
superioare potenĠialului lor;
 în situaĠiile în care promovarea angajaĠilor se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau a
vechimii în muncă, politică ce absolutizează rolul experienĠei fără a lua în considerare
competenĠa profesională, se poate manifesta favoritismul sau se pot declan șa
numeroase conflicte sau stări afective (neliniște, ostilitate, rezistenĠă, conflict deschis
etc.) determinate de modu l diferit de percepere a unor fapte sau situaĠii;
 speranĠa angajaĠilor în promovare nu se materializează, aceștia devin apatici, ceea ce
conduce, în cele din urmă, la demoralizarea lor, la scăderea performanĠelor, iar uneori,
la demisii;
 provoacă apariĠia de posturi vacante în lanĠ, respectiv, nevoia de recrutare și pentru
ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune, efect, care, în literatura d e
specialitate se numește efect de undă sau de propagare a postului liber;
 implică elaborarea unor programe de pregătire profesională care să permită dezvoltar ea
corespunzătoare a propriilor angajaĠi pentru ca aceștia să poată fi capabili să -și asume
noi sarcini și responsabilităĠi;
 procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaĠii pot provoc a, adeseori,
un adevărat „coșmar birocratic” .

6.2.3. Avantajele surselor externe de recrutare a personalului
 permite identificarea și atragerea unui număr mai amre de candidaĠi potenĠiali,
îndeosebi când se cunoaște cât mai bine situaĠia de pe piaĠa munci i;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
79  permite îmbunătăĠirea procesului propriu -zis de recrutare datorită posibilităĠii oferite
de a compara candidaturile interne și externe;
 noii angajaĠi pot constitui o sursă potenĠială de idei și de cunoștinĠe noi, favorizân d
infuzia de „suflu proaspăt” , și pot aduce, totodată, o nouă percepĠie privind
organizaĠia;
 permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregătirea personalului;
 în situaĠii dificile în care sunt necesare schimbări semnificative sau importan te, numai
o persoană din afara organizaĠiei, care nu are nici un fel de obligaĠii faĠă de celelalte
persoane din interior, poate fi suficient de obiectivă și poate realiza schimbările
respective;
 încurajează un nou mod de gândire în cadrul organizaĠiei și poate preveni sau co recta
unele oblig aĠii contractuale de durată;
 permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare privind angajarea
sau îndeplinirea unor planuri, sau a unor măsuri active de acĠiune prin identificarea și
atragerea unor grupuri speciale de candidaĠi;
 permit e satisfacerea necesităĠilor suplimentare de personal determinate de extinderea
rapidă a organizaĠiei, fără a solicita personal neexperimentat.

6.2.4. Dezavantajele surselor externe de recrutare:
 identificarea, atragerea și evaluarea candidaĠilor se realizează mult mai dificil dacă s e
are în vedere complexitatea pieĠei muncii, precum și faptul că aptitudinile sau alte
cerinĠe ale noilor angajaĠi nu sunt evaluate direct, ci pe baza unor referinĠe sau a unor
întâlniri de scurtă durată în timpul interviurilor ;
 riscul de a angaja candidaĠi care, ulterior nu dovedesc sau nu se pot men Ġine la
potenĠialul înalt pe care l -au demonstrat în timpul procesului de selecĠie;
 costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării și atragerii
candidaĠilor de pe o piaĠă a muncii vastă, mai puĠin cunoscută; resursele de ban i și tim
sunt mult mai mari;
 timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaĠi este mult
mai mare, ceea ce atrage costuri suplimentare;
 în situaĠiile în care au loc frecvente angajări din afara organizaĠiei, potenĠialii can didaĠi
interni se pot simĠi frustraĠi, pot apărea nemulĠumiri, descurajări, chiar unele pr obleme
majore sau unele aspecte de morală în rândul propriilor angajaĠi care consideră că
îndepl inesc condiĠiile necesare, însă cărora li se reduc șansele de promovare.

6.3. Cele 10 reguli ale procesului de recrutare
Una dintre cele mai dificile sarcini ale unui manager de resurse umane este recrutarea
personalului. Recrutarea personalului este ade sea complicată prin faptul că se ignoră unele
reguli fundamentale, care pot reduce timpul, efortul și cheltuielile procesului de angajare.
Respectarea celor „10 reguli ” poate avea un efect semnificativ asupra întregului proces,
ajutându- ne să înĠelegem dacă persoana recrutată va fi o bună investiĠie pentru companie sau
nu.

1) DefiniĠi postul
De cele mai multe ori, poziĠia, fie nu este definită, fie este evidenĠiată în ultimul rând în cadrul
procesului de recrutare. Motivul acestui fapt este simplu: posturile nu sunt privite ca ceva de
sine stătător, ci în funcĠie de persoana care candidează. Adică, se vorbește mai deg rabă de
înlocuirea lui „X” cu „Z”, decât se specifică exact atribuĠiile postului. Până în momentul găsirii
candidatului potrivit, managerul în cearcă o stare de frustrare pentru că „ Domnul Perfect ” nu

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
80 apare sau este nemulĠumit de faptul că persoana angajată anterior este un compromis f ăcut.
Definirea postului trebuie să conĠină activităĠi și responsabilităĠi (descrierea postului), rezultate
(stan darde de performanĠă) și nu momente auxiliare care ne pot ajuta în aleger ea dintre doi
candidaĠi care satisfac cerinĠele de bază. Postul trebuie definit, specificând activ ităĠile ce trebuie
realizate și rezultatele ce se așteaptă în urma realizării lor.

2) DefiniĠi atribuĠiile
Caracteristicile necesare pentru ca o persoană să -și îndeplinească funcĠiile la locul de muncă par
destul de evidente, dar, de cele mai multe ori, managerii se concentrează mai mu lt pe
caractreristicile unui candidat ca persoană (curaj, onestitate, dreptate și amabilitate), de cĠât ca
angajat (abilitatea de a lucra cu programe, strategii, de a vinde produsele comp aniei, cunoștinĠe
de audit sau raportare financiară etc.).

3) FiĠi realiști în privinĠa remunerării
De cele mai multe ori, nivelul salariului este stabilit inadecvat pentru a atrage numărul necesar
de persoane. Acest fapt, duce la interviuri frustrante, refuzul ofertelor de m uncă, la angajarea
persoanelor fără calificarea necesară, la necesitatea măririi salariului de bază sau la o nouă
rundă de interviuri. Probleme unei companii care oferă salarii nerealiste even tualilor angajaĠi
apare din cauza mai multor motive. Printre acestea se numără:
 un angajat care pleacă a fopst remunerat cu un salariu sub nivelul pieĠei. De aici
pornește stabilirea unui nou salariu;
 departamentul de resurse umane furnizează informaĠii bazate pe „ medii ” existente, iar
acest lucru nu este corect deoarece o persoană nu este o persoană „ medie ”, iar postul
nu este ceva „mediu ”;
 departamentul finanĠe și contabilitate stabilește nivelul salariilor reieșind din scopul
reducerii costurilor;
 informaĠia cu privire la nivelul salariului este oferită în anunĠurile din ziare;
 o încercare este de a menĠine egalitatea dintre această poziĠie și alte posturi din cadrul
companiei, care este mai prost plătită deoarece funcĠia respectivă a fost ocupată pentru
o perioadă lungă de timp.
Deși motivele variază, situaĠia în care se oferă un salariu inadecvat împiedică atragerea
candidaĠilor cu calificarea necesară. Răspunsul la această problemă este simplu. Este bine ca
situaĠia de pe piaĠă să stea la baza stabilirii salariilor. Dacă acest lucru indică faptul că
programul de remunerare al întregii companii trebuie revizuit, atunci problema treb uie
soluĠionată înainte de recrutarea angajaĠilor.

4) UtilizaĠi instrumentele de recrutare corecte
Angajarea celui mai bun candidat, este posibilă în cazul utilizării unor instrumente cor ecte de
recrutare. Un angajat bun poate fi găsit și la biroul de șomaj de stat. În schimb, apelar ea la o
firmă specializată în recrutare este indicată în cazul suplinirii poziĠiilor de top man agement.
AnunĠurile de pe site -urile specializate, ziare, agenĠiile de recrutare, referinĠele, recrutările
departamentului de personal pot fi soluĠii ieftine sau rapide, după caz. E xaminând cerinĠele, se
poate determina sursa cea mai eficientă de utilizare sau cea mai bună combinaĠie a strate giilor
de recrutare.

5) RealizaĠi interviul prompt și profesionist
IntervievaĠi candidatul cât mai curând posibil după contactul iniĠial. Nu lăsaĠi candidatul să
aștepte săptămâni întregi pentru un interviu, deoarece între timp, pot surv eni circumstanĠe care
vor modifica părerea acestuia, întrebându -se dacă postul este cu adevărat important. TrataĠi cu
politeĠe și profesionalism candidaĠii în timpul interviului. Nu -l interogaĠi, nu -l lăsaĠi să aștepte

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
81 în anticameră mult timp, nu îi cereĠi să completeze formulare înainte de a fi a ngajat, nu priviĠi
interviul ca un moment în care să vă demonstraĠi importanĠa și să vă expu neĠi ego -ul. În cele din
urmă, trebuie reĠinut că tratearea unei persoane va reflecta permanent reputaĠia compan iei și va
afecta atitudinea candidatului faĠă de aceasta.

6)LuaĠi decizii prompte
CandidaĠii cu adevărat buni sunt frecvent pierduĠi din cauza întârzierilor î n procesul de luare a
deciziilor. O companie a estimat o pierdere de 25- 30% de candidaĠi din cauza unui proces greoi
de aprobare. Dar de ce oare renunĠă candidaĠii? Există mai multe motive. CandidaĠii găsesc alte
oferte mai atractive. Își schimbă părerea, primesc neașteptat un salariu mai bun în altă parte sau
o promovare, uită lucrurile pozitive văzute în firma voastră, consideră că n u sunteĠi suficient de
interesat dacă vă ia prea mult timp pentru a lua o decizie. În această situaĠie, can didaĠii au
drepta te. Este posibil să fi uitat că angajarea este un traseu în două sensuri – un candidat dorește
ca angajatorul să fie interesat de el, la fel cum acesta este interesat de angajator. Ideal e ste ca
atuci când găsim un candidat potrivit pentru postul scos la concurs, să -i facem o ofertă de
angajare cât mai rapid cu putinĠă.

7)VerificaĠi referinĠele
ObĠineĠi trei referinĠe profesioniste și analizaĠi -le în asociere cu persoana și postul respectiv.
Dacă apelaĠi la o agenĠie de recrutare, verificaĠi referinĠele de sine stătător. Dacă apelaĠi la
centre de evaluare, cereĠi acestora să scrie referinĠe. Aceasta nu este o pierdere de timp
deoarece, prin verificarea referinĠelor, puteĠi crește probabilitatea de angajare cu cel puĠin 20%.

8)Nu negociaĠi oferta de angajar e
MulĠi candidaĠi nu sunt disponibili să -și negocieze valoarea. Ei doresc o ofertă de muncă
echitabilă și rezonabilă pentru ambele părĠi. Nu acceptă faptul că îi angajaĠi pentru rem unerare
minimă, pentru că aveĠi puĠine opĠiuni sau intenĠionaĠi să -i atrage Ġi pentru o perioadă
determinată de timp. Ei vor alege miai degrabă să lucreze pentru o altă companie. Î n plus, deși
este teoretic imposibil ca într- o economie de piaĠă, cineva să fie angajat pe un salariu prea mic,
se întâmplă. Acest lucru este posibil deoarece candidaĠii sunt ignoranĠ i în ceea ce privește
valoarea lor economică, fie sunt disperaĠi, fie găsesc alte beneficii de a lucra în comp ania
voastră. Dacă nu vor avea nici un beneficiu, vor pleca.

9) PăstraĠi legătura cu candidatul după ce oferta a fost acceptată
Oamenii au tendinĠa de a -și schimba deciziile. La fel și candidatul. Există mereu posibilitatea
unei contra-oferte de la precedentul angajator sau a unei oferte rezultate din in terviurile
suplimentare la care a participat candidatul. Păstrând legătura în acestă perioadă, se va crea o
relaĠie colegială cu acesta.

10) ÎncepeĠi primele zile și săptămâni de muncă cu un start pozitiv
Acum este momentul când candidatul se întrabă „Am luat decizia corectă?” . Este, de asemenea,
momentul când e ma i ușor să ridici telefonul și să -l suni pe fostul angajator pentru a afla dacă
postul precedent a fost ocupat deja. De asemenea, „reĠeaua” de interviuri a candidatului este
încă valabilă. După o perioadă de acomodare a noului angajat cu noul mediu d e muncă, iniĠiaĠi
o discuĠie cu referire la procesul de evaluare a performanĠei, clarificaĠi orice neî nĠelegere,
asiguraĠi -vă că procesul de orientare a candidatului a luat sfârșit și că ambele părĠi au
conștientizat ideea unei interrelaĠionări permanente.Numai atunci se poate spune că procesul de
recrutare s-a finalizat.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
82

Fig. (6.1.) : Etapele recrutării

6.4. Definirea selecĠiei

Definiție:
SelecĠia constă într -un ansamblu de procese de analiză a calităĠilor și a pregătirii
profesionale a candidaĠilor, în sco pul numirii lor pe posturi.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
83

Fig. (6.2) : Metode și tehnici folosite pentru selecĠia funcĠionarilor publici permanenĠi ( Sursa :
A. Androniceanu, op. cit ., p. 196)

Sistemele de selecĠie trebuie să fie eficiente și să prezinte anumite caracteris tici30:
 trebuie să identifice, dintre candidaĠii existenĠi, pe aceia care sunt adaptaĠi postului și
realizează performanĠele necesare organizaĠiei pentru a -și atinge obiectivele;
 acest scop trebuie să fie atins independent de caracteristicile de natură etnică, sex sau
handicap;
 realizarea sistemului de selecĠie trebuie să fie rentabilă, astfel încât să se justifice ban ii
cheltuiĠi pentru conceperea și gestiunea sa, prin calitatea noilor angajaĠi.

6.4.1. Metode și tehnici de selecĠie
În România, metodele și tehnicile folosite cu precădere pentru selecĠia personalului sunt
următoarele:
 interviul sau convorbirea cu candidaĠii recrutaĠi;
 cercetarea referinĠelor și calificativelor candidaĠilor;
 satisfacerea unor criterii formale de către candidaĠi;
 probele de ver ificare a cunoștinĠelor;
 testele.
În managementul public, fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosită sin gură sau
combinată cu celelalte. Uneori, acestea sunt consacrate prin acte normative și devin obligatorii,
alteori, în lipsa unor norme juridic e, aceste metode se utilizează ca procedee cutumiare.
Înainte ca viitorii potenĠiali candidaĠi să participe la interviul de selecĠie, le este verificat cu
atenĠie CV –ul. Deși sunt mai multe forme de curriculum vitae, cel recomandat a fi com pletat
este cel european (curriculum vitae european sau europass). Acest model prez entat în anexă a
fost aprobat prin HG 1021/25.06.2004 și publicat în Monitorul Oficial 633/13. 07.2004.
Convorbirea cu candidații recrutați – interviul

30 Dragomir Gh., Vărzaru M., Burlea Șchiopoiu A., – Managementul resurselor umane. Manual
universitar pentru învățământul la distanță , Editura Universitaria, Craiova, 2010, p. 89

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
84 Datele personale ale candidatului cuprinse în formularele pe care le-a completat în
vederea înscrierii sale sunt analizate de conducătorul instituĠiei sau de reprezen tantul său, cu
scopul de a verifica dacă persoana corespunde sau nu cerinĠelor postului/funcĠ iei vacante.
Interviul are un obiectiv dublu:
 de a informa candidatul asupra organizaĠiei și despre caracteristicile postului;
 de a- i permite candidatului să se exprime astfel încât să se prezinte maximul de
informaĠii referitoare la trecutul său profesional și așteptările, dorinĠele pent ru viitor.
Deși concluziile rezultate în urma interviului sunt subiective, totuși, în unele Ġări
democratice acestea constituie o metodă importantă de selecĠie a personalului în sistem ul
administraĠiei publice.
Scopul discuĠiei constă în identificarea ele mentelor caracteristice privind comportamentul
solicitantului.
Dacă șeful comisiei de examinare care poartă discuĠiile încurajează expunerea liberă d e
către candidat, este, în general, ușor să se identifice trăsăturile caracteristice ale
comportamentului acestuia din felul în care se prezintă activitatea anterioară.
Desfășurarea liberă a discuĠiilor constituie una din metodele cele mai eficiente de
selecĠie a candidaĠilor. Aplicând -o, se asigură stimularea candidatului de a relata despre
experienĠa sa din domeniu, opiniile și obiectivele sale.
Limitele acestei metode sunt în principal, următoarele:
– dificultăĠi în conceperea unui sistem unitar a candidaĠilor;
– dificultatea în respectarea unor cerinĠe către funcĠionarii implicaĠi în această
activitate;
– caracterul subiectiv al rezultatului interviului.
În plus, controlul asupra respectării politicii de recrutare a funcĠionarilor dev ine dificil
întrucât este puternic influenĠat de opiniile celor care procedează la selecĠia funcĠionarilor .
Avantajul pe care îl p rezintă acest sistem rezidă în încrederea personală în candidat a
examinatorilor care efectuează selecĠia. Încrederea este o condiĠie esenĠială de natură să asigure
eficienĠa în activitatea derulată în instituĠiile publice, în general, și în cele din admi nistraĠie, în
special.
Stilul intervievatorului, respectiv modelul comportamental adoptat faĠă de intervievat
este caracterizat de tipul întrebărilor utilizate. Cele două extreme pot fi directivă ș i nondirectivă,
poziĠia de mijloc fiind cea adaptată (conversaĠia schiĠată).
Totuși, nu există un stil specific tuturor interviurilor, alegerea acestuia făcân du-se în
funcĠie atât de scopul interviului, cât și de personalitatea intervievatului, respectiv (tab. 6. 1):
a) stilul directiv este recomandabil în situaĠiile în care intervievatorul urmărește găsirea
informaĠiilor reale. Problemele pot apărea atunci când intervievatorul este pus în d efensivă, prin
limitarea libertăĠii de exprimare și prin deteriorarea relaĠiei dintre cele două personalităĠi. În
general, inter vievatorul are pregătită o serie de întrebări pe care urmează să le adreseze
candidaĠilor;
b) stilul nondirectiv este specific explorării problemelor sensibile ale înĠelegerii
personalităĠii intervievatului. Practic, interviul se desfășoară sub forma unei con versaĠii libere
ăntre intervievator și intervievat;
c) stilul adaptat caracterizează interviurile structurale și presupune o discuĠie cu
candidaĠii pe baza unor teme sau subiecte prestabilite.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
85 Tab. (6.1.)
Stilul interviurilor în funcĠie de person alitatea intervievatului

STILUL
DIRECTIV STILUL ADAPTAT STILUL NON-
DIRECTIV
Rolul
intervievatorului interogator ghidează conversaĠia sfătuitor
Relația cu
intervievatul șef-subordonat egală de ajutorare
Libertatea de
exprimare lăsată
intervievatului foarte mică mică foarte mare
Planul/agenda
interviului rigidă flexibilă liberă
Cursivitatea
interviului intervievatorul
stabilește „pașii”
interviului și
întrerupe
intervievatul intervievatorul sprijină
și dirijează cursul
interviului intervievatorul sprij ină
cursul interviului și
construiește răspunsuri
Participarea la
discuții foarte mare, probabil
cea mai mare, din
partea
intervievatorului participare egală, din
partea ambelor părĠi cea mai mare
participare a
intervievatului
Tipuri de întrebări
utiliza te proporĠie mare a
întrebărilor „ închise ”
și a celor „ orientate ” proporĠie mare a
întrebărilor „ deschise ”
și a „reformulărilor” predomină
„reformulările” și
„întrebările deschise”
(Sursa : Iulia Chivu, op. cit ., p. 128)

Considerăm că, alături de stilul personal, rolul intervievatorului poate și este d e natură
să influenĠeze, decisiv, climatul interviului. Este, așadar, foarte important ca intervievatorul să
fie conștient de nevoia de a stabili raporturi interpersonale eficiente cu candidaĠii și as tfel, de a
reduce orice tensionare a situaĠiei. Pentru aceasta, este recomandabilă adoptarea unui
comportament socio- emoĠional pozitiv, creând astfel posibilitatea obĠinerii răspunsurilor cât mai
puĠin afectate de emoĠii sau alte filtre psihologice.
De asemenea, d at fiind faptul că interviul constituie unul din criteriile de selecĠie,
comportamentele de indiferenĠă, amabilitate sau agresivitate adoptate în cadrul unui i nterviu
constituie esenĠa unor teste psihologice și a personalităĠii membrilor comisiei31.
Cerceta rea referințelor și calificativelor candidaților
Din cercetarea referinĠelor, un funcĠionar cu experienĠă poate obĠine informaĠii
suplimentare despre activitatea candidatului, unele detalii ale comportamentului aces tuia,
domeniile în care a întâmpinat dif icultăĠi, relaĠiile cu colegii și cu superiorii săi și, în general,
despre eficienĠa realizărilor sale.
Astfel de informaĠii urmează a fi confruntate și interpretate în funcĠie de datele înscri se
în formularele completate de candidat. Se pot obĠine referinĠe utile de la alte persoane, cu m ar fi
foștii colegi sau șefi ai candidatului.
După susĠinerea interviului final, comisia de selecĠie poate definitiva lista cu
rezultatele obĠinute de candidaĠi la toate probele de selecĠie prin intermediul unui proce s-verbal.
Acesta poate fi afișat, de către secretarul comisiei de concurs, la sediul organizaĠiei.

31 Carmen Secară – Comunicarea de la știință la artă , Editura UniversităĠii din Pitești, 2006, p. 56

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
86 Totodată, rezultatul selecĠiei poate fi comunicat fiecărui candidat, prin scrisoare
recomandată sau prin înștiinĠare scrisă (situaĠie în care solicită avizarea sau luarea la cunoștinĠă
a acesteia prin semnătură), în 24 de ore de la definitivarea rezultatelor selecĠiei.
În termen de 532 zile de la afișarea rezultatelor, candidaĠii nemulĠumiĠi pot contesta
rezultatul final al concursului la comisia de soluĠionare a contestaĠiilor. Comisia de so luĠionare a
contestaĠiilor are obligaĠia de a soluĠiona contestaĠiile în termen de 3 zile de la expirarea
termenului prevăzut anterior. Comunicarea rezultatului contestaĠiei, cu menĠiunea „ admis ” sau
„respins ”, se face în ter men de 24 de ore prin scrisoare recomandată sau prin înștiinĠare scrisă
(luată la cunoștinĠă prin semnătură).
CandidaĠii declaraĠi „ admis ” vor fi numiĠi, prin ordinul sau prin decizia managerului
organizaĠiei, în postul pentru care s -a organizat concursul.
Satisfacerea unor criterii formale de către candidați
În cadrul acestei atape se stabilesc criteriile formale ce urmează a fi îndeplinite de către
candidat. Tehnica se bazează pe un criteriu obiectiv, dar se reduce la un procedeu mecanic,
motiv pentru c are nu își găsește o largă aplicare în procesele de recrutare a funcĠionarilor
publici.
Frecvent, această formă de selecĠie a funcĠionarilor publici este utilizată la numirea în
funcĠii, pentru care pregătirea de specialitate are o însemnătate decisivă, d iploma de absolvire a
instituĠiei de învăĠământ superior oferind garanĠia că funcĠionarul are competenĠa pr ofesională
necesară îndeplinirii sarcinilor. Totuși, această formă neglijează aspecte esenĠiale de luat în
considerare de către instituĠiile publice interesate în selecĠia unor funcĠionari pub lici. Realitatea
a demonstrat că sistemul administrativ are nevoie de specialiști, respectiv de pers onal cu
pregătire specifică în domeniile în care se situează posturile sau funcĠiile vacante. Prin urmare,
accept area unui candidat în sistem doar pentru faptul că îndeplinește unul sau m ai multe criterii
formale este o abordare incompatibilă cu obiectivele politicii de personal într -un stat democratic
orientat spre eficienĠă și eficacitate. De aceea, se consideră că satisfacerea unor criterii formale
în procesul de recrutare a funcĠionarilor publici este un aspect necesar, dar nu su ficient.
Probele de verificare a cunoștințelor
FaĠă de tehnicile prezentate, probele de verificare a cunoștinĠelor sunt metode
știinĠifice de selecĠie a funcĠionarilor publici și constau în participarea candidaĠilor la un examen
sau concurs, uneori utilizându- se și testele de cunoștinĠe.
InformaĠia despre existenĠa unui post vacant este adusă la cunoștinĠă printr -un anunĠ de
date cu privi re la condiĠiile de numire în funcĠia respectivă.
Nu se primesc decât cererile însoĠite de documente, care atestă că solicitantul satisface
condiĠiile legii.
Comisia de examinare a candidaĠilor pentru funcĠiile publice, administrative selectează
din numărul participanĠilor pe aceia care corespund într -o măsură mai mare cerinĠelor postului
vacant. Această formă își găsește aplicabilitatea în majoritatea statelor democratice și prez intă o
serie de avantaje.
Publicitatea oferă condiĠii pentru exercitarea un ui control al opiniei publice privind
politica referitoare la funcĠionarii publici. Informarea amplă asupra posturilor v acante permite
solicitanĠilor din toate localităĠile Ġării să participe la concurs.
Într- un astfel de sistem, funcĠionarii înĠeleg să -și îmbunătăĠească necontenit propria
activitate și pregătire profesională, fiindcă, în caz contrar, se prezintă din alte localităĠi,
candidaĠi mai bine pregătiĠi care le diminuează șansele promovării.
Sistemul ocupării funcĠiilor publice prin concurs facilitează schimbul de funcĠion ari
între localităĠile Ġării și între diferite instituĠii, care aparĠin sau nu sistemului administrati v.

32 termen valabil pentru instituĠiile publice, conform HG 1087/25.10.2001

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
87 Ca orice tehnică, selecĠia funcĠionarilor prin concurs are și limite, cum ar fi:
posibilitatea unor denaturări în ceea ce privește organizarea concursului doar de formă pentru a
se acorda cu și mai multă certitudine postul vacant candidatului ales cu anticipaĠie, s au
eventualitatea unei evaluări părtinitoare a cererilor prezentate.
Dintre toate metodele de selecĠie a funcĠionarilor din administraĠia publică, examenul
sau concursul, reglementat printr-un act normativ, poate asigura aplicarea uno r politici eficiente
și unitare pe întreg teritoriul Ġării în instituĠiile administrative.
Pentru eliminarea deficienĠelor posibile al e procesului de recrutare folosind probele de
verificare a cunoștinĠelor, se recomandă:
– constituirea unor comisii mixte de examinare formate din persoane reprezentative
din conducerea instituĠiei publice, care a organizat concursul, și din specialișt i în
domeniu din afara organizaĠiei;
– generalizarea examenelor scrise urmate de probele orale de verificare a
cunoștinĠelor.

6.4.2. Alte metode de selecĠie
TendinĠa actuală este de a depăși tradiĠionala testare a candidaĠilor, prin examen scris.
În prezent, se preferă bateriile de teste, nu se recurge la o singură modalitate de examinare a
candidaĠilor.
Cele mai răspândite metode de testare sunt:
 Examen de „dosar ” este cea mai răspândită formă de examinare. Folosind formularul de
concurs sau curriculum vitae a l aplicantului, comisia de concurs acordă puncte conform
unui set de criterii. De obicei, se iau în considerare mai ales nivelul și tipul educaĠiei,
precum și experienĠa. De exemplu, se poate acorda câte un punct pentru fiecare an de
experienĠă generală, 3 puncte pentru fiecare an de experienĠă în domeniul de activitate
presupus de postul scos la concurs, 10 puncte pentru calificările profesion ale cerute și așa
mai departe. CandidaĠii care u cel mai mare scor (se stabilește de la început o limită) vor fi
intervievaĠi pentru a se lua decizia finală. Deși ieftin și ușor de aplicat, acest tip d e
examinare a fost adesea criticat, fiind considerat prea subiectiv și susceptibil de eroare .
Chiar dacă avem foarte multe criterii, examinatorul, trebuier să ia multe de cizii bazate doar
pe opiniile sale. De asemenea, metoda tinde să pună un prea mare accent pe factorii
cantitativi, astfel scăpând din vedere factorii calitativi care pot fi mai importanĠi pentr u
performanĠa la locul de muncă. De fapt, acest tip de examinar e pune un accent mult prea
mare pe „creditele ” pe care candidatul le are și le prezintă, accentul pus pe educaĠie și
experienĠă nefiind o garanĠie a performanĠei viitorului angajat. Există și o v ariantă a acestui
mod de examinare, folosită mai ales în anumite domenii ale sectorului privat și
„împrumutată” de unele organizaĠii din administraĠia publică. În cadrul acestui model,
candidaĠilor le sunt puse anumite întrebări care Ġin de istoria lor personală. De ex emplu, li
se poate cere să amintească hobby -urile pe care le-au avut când erau copii sau când au
deĠinut prima slujbă. Apoi, conform unor modele teoretice existente, răspuns urile sunt
interpretate și se obĠine un scor. Este evident că metoda este hazardată dar, în ci uda
criticilor săi, dă rezultate neașteptat de bune. De exemplu, în urma experienĠelor de
angajare din US Air Force s- a ajuns la concluzia că una dintre întrebările care prezic cel
mai bine succesul în activitate al candidatului este: „Ai construit vreodată un model de
avion care a reușit să zboare cu adevărat? ”
 Interviul
Indiferent de celelalte metode folosite pentru filtrarea candidaĠilor aproape orice pro ces de
selecĠie include un interviu. Popularitatea acestui instrument se datorează, probabil, dorinĠei de
a vedea candidaĠii „în acĠiune”, de a aprecia dacă reușesc să se descurce în sit uaĠii noi și

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
88 stresante și nevoii de a clarifica pe loc eventualele probleme sau neînĠelegeri ce pot ap ărea după
selecĠia iniĠială (numită și filtrare). Există câteva reguli clare de intervievare:
 candidatul trebuie să fie determinat să vorbescă cât mai mult;
 mediul în care are loc interviul trebuie să fie liniștit, pentru a crea o atmosferă
calmă, relaxată;
 nu trebuie să existe nicio întrerupere din exterior;
 echipa de intervievatori (este bine să fie o echipă și nu o singură persoană) treb uie
să fie bine pregătită pentru interviu, să cunoască postul și dosarul candidatulu i.
Acestea sunt doar câteva dintre regulile de bază. În continuare, trebuie să aleg em tipul de
interviu pe care îl vom folosi. Există trei t ipuri de interviu:
interviul nestructurat – nu există un ghid de interviu, doar domenii din care
intervievatorul formulează întrebări; cursul și tipul întrebărilor depind de can didat
și nu este același de la un candidat la altul;
interviul structurat – are ghid de interviu și întrebările sunt aceleași pentru toĠi
candidaĠii;
interviu în condiții de stres(stress interview) – intervievatorul crează, deliberat, o
situaĠie strsantă și apoi observă cum se comportă candidatul.

În cadrul procesului de selecĠie, cel mai des este folosit interviul structurat, d atorită faptului că
permite comaparaĠia între candidaĠi, întrebările și modurile de evaluare a răspuns urilor fiind
aceleași. Trebuie să se evite întrebările care nu sunt legate de postul și profes ia pentru car e se
candidează și să nu se atingă probleme rasiale, de naĠionalitate, politică, apartenenĠă s exuală,
statut familial, religie, în general, toate aspectele ce pot face obiectul discriminării.
 Teste de performanĠă
Există o serie întreagă de teste de performanĠă care măsoară posibila prestaĠie a candidatului
pentru postul vacant scos la concurs. Se testează calităĠile care, conform analize i postului, au
fost găsite ca fiind importante pentru poziĠia respectivă. De exemplu, pentru u n contabil, se
testează abilităĠile matematice, pentru o secretară se restează dactilografia, stenografia, pentr u
un electrician să știe să cirească o schemă electrică etc.
Există argumente pro și contra testelor de performanĠă. În cazul unor poziĠii inferioare în cadrul
ierarhiei or ganizaĠionale, asemenea teste sunt ușor de conceput și aplicat. SituaĠia se schimb ă
însă dacă ne referim la posturi ce au o componenĠă de management sau la posturi ce necesită o
pregătire specială sau superioară. Nu există teste de performanĠă care să măsoare calităĠile
cerute aici.
 Centrele de evaluare
Anumite calităĠi, cum ar fi cele de leadership sau de a judeca bine în situaĠii confuze, nu sunt
ușor de măsurat și evaluat. În orice caz, nu pot fi descrise de un singur instrument, oricât de
complex ar fi acesta. Ca urmare, se folosește o baterie de teste, un sistem în care diferite
modalităĠi de testare sunt integrate în scopul obĠinerii unei imagini globale și obiective a
aptitudinilor candidatului. Acestă metodă se folosește doar pentru posturile de cond ucere sau
care cer expertiză specializată.
Centrele de evaluare sunt, în același timp, un proces și un loc. Proce sul este cel de selectare, de
aplicare a bateriei de teste. Locul poate fi sediul centrului de evaluare sau orice spaĠiu p ropice
testării, în cazul în care specialiștii care aplică testele se deplasează la locul în care organizaĠia
își desfășoară activitatea. Cu alte cuvinte, este vorba despre un organism specializa t în
selectarea personalului care dispune de teste și de specialiști capabili să l e aplice. Metodele
folosite variază de la simulări la jocuri de rol și includ: prezentări orale și scrise, discuĠii de
grup, situaĠii experimentale etc. rezultatele candidaĠilor sunt evaluate și notate cu un scor final.
Apoi, departamentul resurselor umane al organizaĠiei care face angajarea și care a solicitat
serviciile centrului de evaluare, adoptă hotărârea finală. Acestă metodă este costisitoare și nu

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
89 poate fi folosită în cazul ăn care avem un număr mare de posturi scoase la concurs. Metoda este
foarte precisă și are rezultate bune.
 Testarea computerizată adaptivă (TCA)
Constă într -o serie de întrebări. Totul se face pe calculator. Pentru început, candidatul primește
întrebări ușoare. Dacă răspunde bine la acestea, se trece la întrebări mai dificile și așa mai
departe. Dacă nu a răspuns, calculatorul îi oferă întrebări mai ușoare. Nivelul la care nu mai
poate răspunde la întrebări și trebuie să i se ofere întrebări mai ușoare, reprezintă ca lificativul
candidatului. Avantajele aacestui sistem reprezintă standardizarea și mai ales flexibiltatea sa,
cuplate cu capacitatea de a testa un număr mare de candidaĠi într -un interval mic de timp și cu
costuri scăzute.
 ConsideraĠii post -examinare
Chiar și după ce candidaĠii au fost recrutaĠi și examinaĠi, procesul de selecĠie continuă. În
primul rând, trebuie verificate datele oferite de candidaĠi. Există multe cazuri î n care diplomele
sunt false, iar CV- urile sunt niște simple fabulaĠii. De asemenea, trebuie să se evalueze
rezultatele proceselor de recrutare și selecĠie pentru a observa elementele pozitive și p e cele
negative și pentru a îmbunătăĠi viitoarele recrutări și selecĠii de personal. Decizia finală este
adoptată și apoi, comunicată candidaĠilor. Este indicat să fie informaĠi și candidaĠii respinși cât
mai re pede și argumentat, pentru că acest lucru ajută la imaginea organizaĠiei și chiar îi poate
determina pe unii dintre ei să revină la o altă recrutare.

Utilizarea testelor pentru selecĠie
Scopul testelor este acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea abilităĠilor și
caracteristicilor individuale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri standard m ultor
subiecĠi, ceea ce va permite cuantificarea răspunsurilor acestora. DiferenĠele de sco r reprezintă
diferenĠele între abilităĠile și calităĠile di feritelor persoane.
Un test bun are următoarele caracteristici:
 este un instrument sensibil, care stabilește diferenĠele dintre candidaĠi;
 este standardizat pe un segment de populaĠie destul de mare;
 este precis, măsurând de fiecare dată același lucru;
 valid, adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput;
 scopul său să fie relevant, adică să pună în evidenĠă acele abilităĠi specifice
postului pentru care se face selecĠia;
 să nu fie discriminatoriu.

6.4.3. Tipologia testelor pentru selecĠie
Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a testelor. Astfel, se pot
clasifica în:
 teste „creion – hârtie ” sau pe aparate;
 individuale sau colective;
 cu timp limitat sau nelimitat;
 cu participarea voluntară a subiectului sau fără ca acesta să știe că este testat;
 în situaĠii obișnuite sau în situaĠii lumită;
 de performanĠă sau proiective.
O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor:
 biomedicale și psihofiziologice;
 de aptitudini simple și complexe de îndemân are;
 de inteligenĠă și perspicacitate;
 de cunoștinĠe generale și grad mare de instruire;
 teste de creativitate.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
90 a) Teste de inteligență
Aceste teste sunt menite să măsoare inteligenĠa generală a candidatului. Testarea „inteligenĠei”
este un domeniu foarte controversat, iar testele utilizate sunt în general departe de a fi
infailibile. Dificultatea constă în faptul că ele trebuuie să se bazeze pe o teorie despr e ce
înseamnă inteligenĠa și trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale și nonver bale pen tru a
măsura diferiĠii factori ai inteligenĠei. Testele de inteligenĠă sunt cel mai bine utilizate p entru
diagnosticare și din această cauză, „inteligenĠa ” este grupată în mai multe domenii. Astfel,
avem aptitudini în matematică, logică etc. PerformanĠele relative ale candidaĠilor în fiecare din
aceste domenii sunt evaluate și se pot diagnostica apoi punctele forte și slabe ale candidatului.
Scorurile testelor se pot compara cu niște norme, pentru a se vedea unde se î ncadrează
candidatul faĠă de restul populaĠiei în general sau într -un domeniu specific. Testele de
inteligenĠă permit măsurarea cunoștinĠelor generale și a capacităĠilor de judecată. Se calculeaz ă
coeficientul de inteligenĠă C.I. sau I. Q. (intelligence quotient). Un om fo rmat ăntr -un anume
domeniu nu este neapărat obligatoriu și inteligent. Testul I.Q. permite evaluarea posibilit ăĠii de
a învăĠa și de a rezolva probleme și nu acumularea de cunoștinĠe.

b) Teste de aptitudini și abilitate
Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a previziona potenĠialul unui individ de a ocupa în
mod eficient un post și de a executa sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitu dini pentru
munca de birou; aptitudinile de dexteritate (mecanice), de creativitate, atenĠie, putere de
observaĠie, aptitudini psi ho-motrice, raĠiune etc. testele de abilitate măsoară abilităĠi sau
aptitudini care au fost deja dobândite prin pregătire și experienĠă (de exemplu , testul de
deactilografie).

c) Testele de personalitate
Personalitatea este un concept general și imprecis, care se referă la comportamentul indivizilor
și la modul de organizare și coordonare a acestuia în interactivitate cu mediul. Este o mulĠime
de teorii despre personalitate și, prin urmare, multe tipuri de personalitate. Testele de
personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi: gradul de introvertire sau
extravertire, stabilitatea sau labilitatea afectivă a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiĠi în acest sens, care pot analiza
rezultatele și să comunice motivaĠiile și caracteristicile candidaĠilor. În cadrul acestor teste sunt
analizate: ambiĠia, determinarea, aptitudinile pentru lucrul în echipă etc. în cazul utilizării
testelor de personalitate, o atenĠie deosebită va fi acordată eliminării factorilor ce ar putea duce
la distorsiunea sau la integrarea eronată a rezultatelor. Aplicarea mecanică a rezu ltatelor poate
duce la concluzii eronate; este necesar să se Ġină cont de condiĠiile materiale și ambianĠa în care
se desfășoară activiatea propriu -zisă. ObĠi nerea unor rezultate semnificative presupune luarea în
considerare și a stării psihice în care se află cel evaluat.

d) Alte tipuri de teste
 testele de cunoștințe – aceste teste pot fi generale, urmate de obicei de cele de
inteligenĠă pentru selecĠia manag erilor;
 testele de „interes ” – se folosesc în anumite situaĠii ca suplimente ale testelor de
personalitate. Ele evaluează preferinĠele candidaĠilor pentru anumite tipuri de
ocupaĠii și sunt, prin urmare, aplicabile în cadrul îndrumării vocaĠionale;
 testele de „valoare ” încearcă să evalueze părerile, ceea ce este dorit sau bun și
nedorit sau rău. Chestionarele măsoară proeminenĠa relativă a valorilor cu m ar fi:
conformare, independenĠa, înclinaĠiile spre ordine, orientarea spre alte scopuri.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
91 6.4.4. Tipuri de interviuri
Cel mai des veĠi susĠine interviuri de genul „ unu la unu ”, foarte probabil cu persoana
care vă va fi șef dacă acceptaĠi slujba. Acesta nu este singurul gen de interv iu.
Interviul de grup
Interviul în grup este folosit în mod special în sec torul public, de aceea trebuie să ĠineĠi
seama de următoarele aspecte:
 daĠi mâna cu toĠi membrii grupului;
 stabiliĠi contact vizual cu toĠi cei prezenĠi și asiguraĠi -vă că ei se simt incluși în răspunsurile
pe care le oferiĠi;
 acordaĠi atenĠia principală p ersoanei care v- a adresat întrebarea la care răspundeĠi;
 când sosește momentul să puneĠi întrebări, adresaĠi -le în principal persoanei care conduce
interviul.
Este posibil să fiĠi intervievat de trei sau patru persoane. Acestea pot fi un manager
principal, cineva din compartimentul personal, o persoană din aparatul tehnic dacă este o s lujbă
de natură tehnică, eventual un reprezentant al sindicatului și poate, chiar un psiholog .
Interviurile de grup tind, prin însăși natura lor, să fie mai formale dec ât unel e dintre
interviurile „unu la unu ”. Din această cauză ele pot fi mai stresante, dar nu există niciun motiv
pentru care să fie mai greu de abordat decât oricare alt interviu. Ar trebui să știĠi d in timp că veĠi
fi intervievat de un grup. Nu uitaĠi că profesioniștii din departamentul de resurse umane și
managerii abordează interviurile în mod diferit. Pe de o parte, ele Ġin de re sortul celor de la
resurse umane; ei desfășoară multe interviuri și știu exact ce anume caută să afle prin întrebările
puse. Aceștia nu vor lucra direct cu voi, astfel că vă judecă mai degrabă exclusiv în alb și negru,
dorind să vă potriviĠi cât mai bine cu fișa postului.
Pe de altă parte, managerul principal poate să deteste să participe la interviuri și va
aprecia tot ajutorul pe care i- l puteĠi acorda, așa că fiĠi interesaĠi și prietenoși.
Interviul secvenĠial
Această formă de interviu este mai uzualăîn companiile mari. PuteĠi fi invitaĠi la o
serie de interviuri de genul „unu la unu ” cu diferite persoane – managerul principal al postului
respectiv, un manager senior, o persoană din compartimentul de resurse u mane, poate chiar
cineva din aparatul tehnic. Ignorând pericolul de a vă simĠi supus unui maraton mental, sistemul
acesta este destul de bun pentru voi. Fiecare interviu pornește de la zero, așa în cât, chiar dacă
simĠiĠi că la cel precedent nu aĠi avut o prestaĠie prea bună, puteĠi lăsa acum o părere exce lentă.
Intervievatorii nu operează izolat unul de celălalt. Ei au discutat în prealabil ce
domenii va acoperi fiecare, iar la sfârșit vor face schimb de impresii înainte de a lua o decizie.
Este posibil, de asemenea, să se consulte între interviuri. Dacă se întâmplă așa, se poate să fiĠi
întrebat lucruri pe care le- aĠi discutat deja cu intervievatorul precedent; este cât se poate de
posibil ca el să roage următoarea persoană să exploreze aceleași probleme.
În cazul interviurilor secvenĠiale, trebuie să ĠineĠi minte că fiecare intervievator vizează
un alt aspect al aplicaĠiei voastre.
Împerecherea
ÎncercaĠi să împerecheaĠi următoarele întrebări cu persoanele cele mai potrivite să le pu nă,
Ġinând minte că diferiĠi intervievatori au diverse domenii de interes și specializare.
A. Manager de personal 1. Care consideraĠi că este
principalul dvs. atu?
B. Manager principal 2. Unde vă vedeĠi peste 5 ani?
C. Manager tehnic 3. Cum vă adaptaĠi într -o echipă?
D. Manager senior 4. Cum aĠi răspunde la o defecĠiune software
Răspunsuri:
A3; B1; C4; D2

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
92
Interviul prin telefon
Unii in tervievatori folosesc interviurile prin telefon ca mod rapid de a reduce o li stă
lungă de candidaĠi la una acceptabilă pentru interviul propriu -zis. AlĠii le pot utiliza dacă slujba
pentru care candidaĠi implică folosirea intensă a telefonului, pentru a vă evalua aptitudinile de
comunicare. În mod frecvent, acest gen de interviu este folosit ca stadiu pr eliminar pentru
slujbele în străinătate. Intervievatorul poate să fixeze cu voi o dată și o oră pentru interviul
telefonic. Nu este obligatoriu ă primiĠi un avertisment prealabil că vă va contacta; este perfect
posibil să nu -l fi auzit niciodată până în clipa în care vă anunĠă că aĠi început interviul.
De aceea, dacă există posibilitatea să primiĠi un telefon din partea intervievatorului,
trebuie să fiĠi pregătit:
 ĠineĠi lângă telefon o copie a CV -ului și a scrisorii de motivaĠie, alături de hârtie și creion;
 ĠineĠi -vă agenda lângă telefon; dacă intervievatorul este mulĠumit, vă poate fixa un interviu
de genul „unu la unu ”;
 pregătiĠi -vă pentru eventualitatea în care nu vă aflaĠi acasă când sunteĠi apelaĠi. În CV și î n
scrisoarea de motivaĠie precizaĠi intervalele orare optime pentru contactare;
 trataĠi interviul telefonic cu aceeași atenĠie ca cea acordată unui interviu de genul „ unu la
unu”. Poate că lasă o impresie mai puĠin oficială, dar rezultatul său este la fel de important;
 nu uitaĠi să notaĠi numele intervievatorului și orice alte detalii vă oferă.

Finalul interviului
Intervievatorul va semnala momentul terminării interviului. ÎntrebaĠi ce se va întâmpl a
în continuare și când anume. InteresaĠi -vă dacă va exista o a doua rundă de interviuri, dacă veĠi
fi anunĠat în scris sau telefonic etc.
După aceste întrebări, atunci când interviul ia sfârșit, strângeĠi -vă materialele și plecaĠi.
Înainte de a ieși, daĠi din nou mâna cu intervievatorul, dacă acesta o întinde. MulĠumiĠi -i pentru
că v-a primit, zâmbiĠi călduros și ieșiĠi. .
Dacă intervievatorul vă însoĠește până la secretariat sau până la ieșirea principală,
vorbind despre una sau alta în timp ce mergeĠi, nu uitaĠi că sunteĠi în conti nuare testat. Nu vă
lăsaĠi amăgit de încheierea oficială a interviului pentru a face comentarii necorespunzătoare.

6.4.5. Întrebări uzuale la interviu

Există întrebări la care vă puteĠi aștepta în cadrul interviurilor, așa că trebuie să fiĠi
pregătiĠi pentru ele. Un intervievator va dori neapărat să cunoască anumite lucruri desp re voi și
ele se reflectă în aceste întrebări. Vor apărea, de obicei, în prima jumătate a interviulu i deoarece
au un caracter general, fiind adresate tu turor candidaĠilor.
Indiferent de întrebare, este important să reĠineĠi că trebuie să:
 oferiți un răspuns relevant
Dacă vi se cere să vă creionaĠi aptitudinile principale, nu oferiĠi o listă lungă, ci alegeĠi una sau
două zone esenĠiale. MulĠumiĠi -vă să alegeĠi acele aptitudini dorite de intervievator pentru
slujba la care aplicaĠi;
 ascultați întrebarea și răspundeți expres la cea care v -a fost pusă
Nu ocoliĠi întrebările dificile. Intervievatorul nu este naiv; el va sesiza că vă eschivaĠi și nu -i va
plăcea acest lucru;
 răspundeți numai la întrebarea care v -a fost adresată
Nu oferiĠi o mulĠime de informaĠii neesenĠiale. MenĠineĠi -vă răspunsurile cât mai simple, fără să
omiteĠi nimic relevant.
ExperĠii în interviuri spun că atunci când au fost întrebaĠi ce anume îi impr esionează
extrem de neplăcut la candidaĠi, majoritatea intervievatorilor profesioniști au amintit ca factor

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
93 major faptul că „nu ascultă întrebarea” . În această definiĠie se include răspunsul la întrebarea
la care candidatul vrea să răspundă, nu la cea care i- a fost adresată de fapt.

Întrebările cel mai des întâlnite
În acest capitol vom trata și aspecte ce Ġin de întrebările dificile din interviuri. Este
posibil ca și unele din întrebările cuprinse aici să vi se pară dificile; motivul este că întrebările
cele mai uzuale sunt incluse aici și se suprapun cu cele care puteau face parte din capitolul
următor. Răspunsurile oferite au un caracter de recomandare, nefiind o bligatorii. Ideea de la
care am pornit este să cunoașteĠi genul de răspuns care -l va impresiona pe intervievator. Însă va
trebui să formulaĠi răspunsul cu propriile voastre cuvinte și să oferiĠi exemple personale.
PovestiĠi -mi despre dumneavoastră
Aceasta nu este o invitaĠie de a vă relata povestea vieĠii. În general, intervievatorul va
Ġine să vă referiĠi la activitatea voastră profesională. Ar trebui să încercaĠi ca, în cel mu lt două
minute, să descrieĠi genul de persoană care sunteĠi. ConcentraĠi -vă asupra calităĠilor și asociaĠi –
le cu responsabilităĠile esenĠiale ale postului pentru care aplicaĠi. De exemplu: „Sunt un tip
comunicativ – îmi place să lucrez cu oamenii și să fac parte dintr -o echipă. Sunt genul de
persoană pe care o încântă să demareze un proiect și -mi face realmente plăcere să -l urmăresc
de la planificarea inițială până la etapele finale .”
Dacă vă va întreba ce fel de persoană sunteĠi în afara serviciului, ar fi r ecomandabil să
oferiĠi tot un răspuns care să arate că sunteĠi perfect pentru slujba la care aĠi ap licat. Un posibil
răspuns ar fi: „Sunt o persoană sociabilă, am numeroși prieteni și -mi petrec mult timp cu ei.
Practic numeroase sporturi, de exemplu, baschetul ”.
Nu vă sugerez să minĠiĠi. Înainte de a ajunge la interviu, veĠi avea destul timp să vă
gândiĠi la această întrebare și să fiĠi pregătit cu răspunsuri potrivite și cinstite despre viaĠa
voastră personală sau profesională.

Cinci fraze iubite de angajatori

1. „SpuneĠi -mi mai multe despre firmă” . Intervievatorul vrea să vadă că sunteĠi
interesat de compania respectivă în sine și nu numai de ceea ce poate fa ce aceasta pentru voi.
2. „Care ar fi posibilităĠile mele de promovare în această slujbă?” DovediĠi că sunteĠi
ambiĠios și dornic să lucraĠi bine – două atribute pozitive.
3. „Realmente îmi plac provocările ”. Altă afirmaĠie care demonstrează entuziasm
pentru slu jbă, chiar dacă nu va merge totul ca pe roate.
4. „Am observat că tendinĠa în acest domeniu este….” E clar că v -aĠi documentat bine
și că vă interesează contextul mai vast din spatele slujbei în sine, ba chiar și a fir mei.
5. „Pot să vă dau un exemplu….?” În măsura în care puteĠi ilustra răspunsurile cu multe
exemple din experienĠa profesională proprie, intervievatorul va putea să -și formeze o imagine
cât mai amplă despre voi. Este exact ceea ce dorește să audă.

Ce vă place cel mai mult la slujba pe care o aveĠi în prezent?
Aceasta poate fi o întrebare – capcană. Întervievatorul vă ispitește să mărturisiĠi că
există lucruri care nu vă plac la slujba actuală. Dacă este adevărat, atunci probabil că s e vor găsi
aspecte care să nu vă placă nici la slujba pentru care aplicaĠi – ceea ce nu este foarte încurajator.
De aceea, unicul răspuns pe care -l puteĠi oferi de fapt este să spuneĠi tot ceea ce faceĠi în
prezent.
Dacă vi se pare că un astfel de răspuns sună oarecum neverosimil, puteĠi alege unu l sau
două aspecte ale slujbei care vă plac realmente – după ce v -aĠi asigurat că ele vor fi importante
și pentru postul pentru care aplicaĠi avum. Așadar, aĠi putea zice: „Sunt norocos. Nu pot spune

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
94 că există ceva care să nu -mi convină la slujba mea, totuși, cred că cel mai mult agreez lucrul
direct cu clienții. De aceea am aplicat pentru acest post, fiindcă mă atrage oportun itatea de a
petrece chiar și mai mult timp în domeniu.”
În felul acesta se evită lacuna evidentă a răspunsului „Îmi place totul ” – și anume
faptul că poate atrage imediat întrebarea: „Atunci, de ce vă căutați altă slujbă?”
Care este problema cea mai mare cu care v- aĠi confruntat în activitatea
profesională?
Dacă v -aĠi pregătit din timp, aceasta este o întrebare pe care o puteĠi exploata cu
succes. Pent ru a obĠine cât mai multe de pe urma ei, trebuie să aveĠi răspunsul pregătit.
Important este să nu vă mulĠumiĠi doar să descrieĠi problema, ci să prezentaĠi și felul în care aĠi
soluĠionat -o. De aceea trebuie să alegeĠi un exemplu prin folosirea căruia să lăsaĠi o im presie cât
mai bună.
Punând această întrebare, intervievatorul află, de asemenea, ce anume consideraĠi a fi o
situaĠie problematică. De aceea, gândiĠi -vă cu atenĠie la exemplul pe care doriĠi să -l alegeĠi. Un
principiu călăuzitor pe care ar fi bine să -l urmaĠi mereu spune că este periculos să optaĠi pentru
un exemplu care implică neînĠelegeri cu alte persoane. Aceasta poate lăsa impresia că pentru
voi colaborarea sau cooperarea cu alte persoane constituie o problemă delicată.
De ce doriĠi să plecaĠi de la slujba actuală?
Intervievatorul caută un motiv pozitiv pentru plecarea voastră, nu obiectivul negativ de
a evita o slujbă care nu vă face fericit.
La această întrebare, unicul răspuns bun este: „Deoarece doresc să -mi lărgesc
experiența și cred că pot să fac aceasta mai bine într -o nouă companie.” PuteĠi extinde
răspunsul dacă el este relevant pentru slujba la care aplicaĠi. De exemplu, dacă pos tul implică
susĠinerea unor prezentări, puteĠi spune: „Îmi place îndeosebi să fac prezentări și am ajuns
priceput în această privință. Din păcate, la firma unde lucrez în prezent nu există multe
oportunități pentru a -mi dezvolta mai mult aceste aptitudini. ”
Cum este șeful vostru actual /cel mai recent?
Niciodată nu vă criticaĠi vreun șef – actual, recent sau oricare altul. Este posibil ca
intervievatorul să vă fie viitor șef și dorește, deci, să audă că sunteĠi loial faĠă de alĠii, chiar dacă
discutaĠi în confidenĠialitate. AĠi putea spune: „Am norocul de a avea un șef foarte priceput în
meseria lui ” și nu mai adăugaĠi niciun comentariu (în situaĠia în care nu aveĠi o părere tocmai
bună).
Ce știĠi despre compania noastră?
Aceasta este o oportunitate excelentă de a demonstra că v -aĠi documentat temeinic.
MenĠineĠi -vă la punctele relevante: mărime, dezvoltare, cifră de afaceri, domeniu de activitate,
dezvoltare (de exemplu: „Știu că sunteți o firmă tânără, aflată în creștere, care a dobândit
renume în formarea personalului ”). FiĠi concis, dar adăugaĠi unul sau două lucruri care să
sugereze că nu v -aĠi oprit la sim pla citire a raportulzu anual. De exemplu: „……am citit în presa
de specialitate că tocmai ați semnat două contracte importante cu Orientul Apropiat” .
Dacă sunteĠi proaspăt absolvent și aplicaĠi pentru prima voastră slujbă, intervievator ul
se va interes a de instituĠia de învăĠământ absolvită și de felul în care ea v -a ajutat să vă pregătiĠi
pentru această slujbă. Începând de la materiile urmate, până la pasiunile extrașcolare, vă puteĠi
aștepta la întrebări de felul:

 De ce ați ales tocmai specializarea respectivă ?
 În ce fel studiile voastre corespund acelei slujbe?
 Ce proiecte ați avut?
 În ce activități extrașcolare v -ați implicat?
 Ca student, ți -ai finanțat studiile?
 Care este situația financiară a familiei tale?

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
95  Îți apreciezi mai mult școala și colegii decât procesul de învățământ?
 Ce alegi între „a face lucruri bine ” și „a face lucruri bune ”?
 Ești simpatizat de colegii tăi?

De ce doriĠi această slujbă?
ÎncercaĠi să nu vă referiĠi ambiguu la provocări și posibilităĠi. VorbiĠi despre
beneficiile pe care le puteĠi aduce companiei și fiĠi explicit în privinĠa genului de probleme p e
care le abordaĠi cu plăcere. De exemplu: „Sunt un foarte bun organizator și caut un post care
să-mi ofere libertate de a planifica și organiza” sau „Sunt extrem de mulțumit când lucrez într-
o echipă care are succes, iar slujba aceasta pare să necesite o persoană care se poate încadra
bine într- un mediu unit și motivat.”
Aceasta este o altă oportunitate bună de a dovedi că v -aĠi documentat în privinĠa
companiei – vorbind mere u concis și relevant. PuteĠi spune ceva de felul : „Apreciez că
atmosfera de lucru este mai dinamică și mai incitantă în firmele aflate în creștere și știu că în
ultimii patru ani v- ați dezvoltat, în medie cu 8%” .
Cu ce credeĠi că puteĠi contribui de pe acest post?
Aceasta este o altă întrebare care vă oferă posibilitatea de a vă remarca. Trebuie să vă
asociaĠi experienĠa profesională sau aptitudinile cu cerinĠele slujbei. De aceea, alegeĠi trei
puncte personale tari care sunt relevante pentru această slujbă. De exemplu: „Am foarte multă
experiență în relațiile cu clienții, inclusiv cu cei dificili. Mă acomodez repede cu oamenii, așa
că lucrez bine în echipă. Și fiind organizat din fire, îmi este ușor să mă ocup de documentație și
s-o sistematizez în func ție de necesități. Din câte am înțeles, acestea sunt însușiri importante
pentru slujba vizată” .
Cât timp vă așteptaĠi să rămâneĠi în compania noastră?
Intervievatorul nu va angaja pe cineva care va pleca înainte ca firma să -i fructifice
valoarea. De acee a, indicaĠi că intenĠionaĠi să rămâneĠi câĠiva ani. „Aș dori să cresc și să mă
dezvolt în această companie. Mă văd rămânând atâta timp cât voi continua să p rogresez aici și
să aduc o contribuție importantă” .
FiĠi pregătit ca intervievatorul să vă adreseze întrebările sub alte forme decât cele
oferite aici sau decât cele la care v- aĠi gândit voi. El vă poate întreba direct: „Ce experiență
aveți în relațiile cu clienții dificili?” sau poate să încerce să obĠină aceeași informaĠie spunând:
„Povestiți -mi despre un client dificil pe care l- ați avut. Cum ați procedat?” sau chiar : „Care
credeți că este cheia tratării clienților furioși sau dificili?” . În esenĠă, acestea sunt variantele
diferite ale aceleiași întrebări; va trebui să le puteĠi recunoaște pe toate ca fiind indicii pentru
răspunsul pe care l -aĠi pregătit.
Care vă sunt principalele atuuri?
În cadrul acestei întrebări este suficient să vă concentraĠi răspunsurile asupra
responsabilităĠilor esenĠiale ale slujbei ca să vă asiguraĠi că atuurile voastre su nt relevante
pentru intervievator. AveĠi grijă să nu divagaĠi prea mult; alegeĠi una sau două calităĠi care sunt
realmente importante pentru slujba aceasta.

Care vă este principala slăbiciune?
Aceasta este o întrebare- capcană, care este și dificilă. Vă cere să spuneĠi ceva negativ despre
propria voastră persoană. ÎmpotriviĠi -vă! Cea mai bună apărare pe care o puteĠi folosi presupune
una dintre următoarele variante:
– folosiĠi umorul;
– referiĠi -vă la ceva personal, nu la ceva asociat activităĠii profesio nale („Sunt complet nepriceput la
tot ce ține de gospodărie….” );

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
96 – menĠionaĠi un episod vechi, din care, între timp, aĠi desprins o lecĠie („Acum 15 ani aș fi zis
întocmirea documentațiilor, dar am învățat să -mi rezerv câte o jumătate de oră la începutul fiecărei
zile pentru asta. Acum bănuiesc că am devenit mai priceput decât restul colegilor mei” );
– referiĠi -vă la ceva ce intervievatorul va considera a fi un atu („Îmi vine greu să mă opresc în
mijlocul unei activități. Am tendința de a continua să lucrez până termin treaba de c are m -am
apucat, deși asta îmi atrage o mulțime de reproșuri din partea familiei, fiindcă vin aca să seara
târziu ”.)
Toate aceste răspunsuri ar trebui să evite să vă trădeze vreo slăbiciune reală și ar tr ebui, de
asemenea, să nu lase impresia că sunteĠi o persoană arogantă și perfectă – ceea ce displace
intervievatorilor.

Unde vă vedeĠi peste cinci ani?
Trebuie să fiĠi atenĠi când răspundeĠi la această întrebare deoarece, dacă prezentaĠi un obiectiv
explicit și intervievatorul știe că nu vi -l poate asigura, el va evita să vă angajeze. De aceea fiĠi
deschis, dar nu uitaĠi că angajatorul dorește să vadă dacă sunteĠi ambiĠioși și că veĠi continua să
vă sporiĠi valoarea pentru compania sa. SpuneĠi ceva de felul : „Sunt o persoană ambițioasă și
îmi place să fiu mereu în mișcare și să progresez. Nu poți însă adapta slujba la o listă
preprogramată de condiții. Mi se pare mult mai benefic să lași ca postul să te propu lseze” .

Cum v-ar descrie colegii?
Aceasta este o invitaĠie de a vă enumera atuurile, așa că nu o rataĠi. ConcentraĠi -vă asupra
calităĠilor de bun coleg: susĠinător, membru de echipă dedicat etc. Ca și în cazul celorlalte
întrebări, nu este înĠelept să faceĠi afirmaĠii exagerate. PuteĠi fi dat în vileag dacă referi nĠele vă
sunt verificate sau după ce începeĠi slujba, dacă aceasta vă este oferită. Desigur, veĠi prezenta
totul într- o lumină favorabilă. De aceea, dacă sunteĠi o persoană mai singuratică, dar ca re se
înĠelege bine cu toĠi, puteĠi răspunde ceva de genul : „Ar zice că a m fost unul dintre membrii
mai puțin expansivi ai echipei, o figură populară în rândul celorlalți și pe care ei s e pot baza că
va trage alături de echipă când vor apărea greutăți.”

Cum v-ar descrie prietenii?
Răspunsul greșit la această întrebare ar fi: „ Care prieteni? ”. Replica trebuie să se deruleze cam
pe baza acelorași linii directoare din „ Cum v-ar descrie colegii? ”. Nu fiĠi nerealist în privinĠa
persoanei voastre, dar alegeĠi punctele cele mai puternice care vor fi relevante. Întotd eauna
merită amintite loialitatea și susĠinerea.
Intervievatorul încearcă pur și simplu să obĠină o imagine cât mai com pletă a personalităĠii
voastre, care să -l ajute să aprecieze dacă vp veĠi înĠelege cu cei alături de care veși lucra.

Ce preocupări exterioare muncii aveĠi?
Intervievatorul încearcă să afle mai multe despre voi. Hobby -urile pe care le aveĠi îi vor spune
dacă sunteĠi o persoană sportivă, competitivă, căreia vă place să lucraĠi singur sau în colectiv
etc. Nu inventaĠi hobby -uri, totuși alegeĠi -le pe cele car e arată că aĠi fi genul de persoană pe care
o caută intervievatorul.

Ce carte citită în ultimul timp v -a plăcut?
Nu oferiĠi un titlu la modă sau o carte de referinĠă din domeniul vostru de activitate pe care, de
fapt, nu le- aĠi citit. Vi se pot adresa întrebări despre ele. Nu trebuie să menĠionaĠi nici cea mai
recentă pe care aĠi citit -o, așa că alegeĠi una care v -a plăcut cu adevărat și care este ceva mai
neobișnuită – arătând că nu sunteĠi pur și simplu un tip între mulĠi alĠii, cu gusturi com une.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
97 PuteĠi alege un clasic mai aparte, un titlu de avangardă sau o biografie – în orice caz, ceva care
să dovedească o latură originală a voastră, pe care doriĠi s -o vadă intervievatorul.

VerificaĠi dacă sunteĠi pregătit
Iată o listă a întrebărilor abordate în acest capitol. După ce v -aĠi pregătit răspunsurile pentru
fiecare, notaĠi -le concis în coloana din mijloc. În coloana din dreapta treceĠi un exemplu p ozitiv
cu care puteĠi susĠine răspunsul respectiv. AsiguraĠi -vă că sunteĠi pregătit să faceĠi faĠă oricărei
întrebări din acest capitol.

Tabel 6.4.
Exercițiu pentru prezentarea la interviul de angajare

Așadar, pregătiĠi -vă întrebările cele mai posibile și asiguraĠi -vă că:
 ascultaĠi întrebarea;
 răspundeĠi la cea care v -a fost adresată;
 sunteĠi cât mai concis, fără a omite nimic relevant;
 formulaĠi răspunsul în termeni care să arate că sunteĠi potrivit pentru această slujbă.

6.5. ObĠinerea unui job / post mai bun

Întrucât am ajuns să petrecem cea mai mare parte din timp la serviciu, ne dori m un loc
de muncă unde să ne facă plăcere să mergem zi de zi. De aceea, când lucrurile scâ rĠâie, e
momentul să te gândești la un job nou.
Ești eficient in cautarea unui loc de muncă ?
CV-ul este de bază în procesul căutarii unui loc de muncă. Reprezintă cartea ta de
vizită și singurul instrument care te cheamă la interviu. Pentru a- Ġi evalua șansele, poĠi urmări
dacă te regăsești între caracterizarile de mai jos :
 ești flexibil : îĠi adaptezi talentul și calităĠile la cele cerute de angajator. Dacă ai realizat
ceva deosebit, nu ezita să menĠionezi acest lucru. Dacă ai primit premii, distincĠii, tr ece-le
în CV ! De asemenea, nu uita de cursurile post-universitare pe care le-ai absolvit. Sau de
voluntariatul în cadrul diverselor organ izaĠii ;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
98  ești concis : după ce CV -ul tău a fost gata, ai rugat cel puĠin un prieten ori un coleg să -l
citească. Astfel, îĠi mărești șansele ca CV -ul să -i placă și unui posibil angajator ;
 ești cinstit : toate datele pe care le- ai introdus în CV sunt adevărate. Altfel odată
descoperită frauda, riști nu numai să fii concediat la scurt timp de la angajare, dar și să -Ġi
rămână marcat numele în bazele de date ale companiilor ;
 ești atent la detalii : verifică -Ġi de mai multe ori CV -ul și scrisoarea de motivaĠie și
corectează toate greșelile de ortografie sau de gramatică ;
 ești politicos : include întotdeauna și o scrisoare de intenĠie (motivaĠie), în care îi
reamintești angajatorului că ești interesat, calificat și disponibil pentru acest post ;
 ești respectuos : știi că nu poĠi pretinde orice poziĠie și orice salariu doar pe baza unui
nume ;
 ești responsabil : întrucât angajatorii se așteaptă ca persoana să ocupe o poziĠie, să fie
promptă și punctuală, încearcă să îndeplinești aceste dorinĠe.

Cuvinte-cheie din CV
În era CV-urilor electronice, cuvintele-cheie fac CV- ul să fie remarcat mai ușor.
Acestea redau esenĠa cunoștinĠelor tale, a aptitudinilor și calităĠilor, fiind folosite pentru a căuta
mai rapid CV-ul dorit într- o bază de d ate cu zeci, sute sau mii de CV-uri.
 cuvintele-cheie sunt descrieri concrete precum : C++, UNIX, reĠea, cablu, project
management și altele. Chiar și numele cunoscute de companii sau universităĠi p ot fi folosite
pe post de cuvinte-cheie, mai ales când se d orește restrângerea unei căutări, dintre sute de
CV-uri ;
 pentru posturile din management, aptitudinile ,,comunicare eficientă ’’, ,,munca în echipă ’’
etc. pot fi folosite drept cuvinte-cheie ;
 chiar și verbele de acĠiune pot fi cuvinte -cheie : a dezvolta, a analiza, a negocia etc.

Lista cuvintelor-cheie provenite din :
 titlul postului – inginer software, agent vânzări, marketing -manager, controlor aptitudini și
responsabilităĠi ; cercetare de piaĠă, planificare strategică, lansarea noului pr odus,
raportarea variaĠiilor, calcularea costurilor ;
 acronime și terminologie specifică : TCP/IP, C++, Windows NT Server, Microsoft Excel,
Linux ;
 certificate și diplome : licenĠiat în litere, absolvent al FacultăĠii de RelaĠii InternaĠionale,
atestat de traducător.

Cum să creezi un CV cu cuvinte -cheie
 gândește -te la cuvintele- cheie din titlurile posturilor, la termenii specifici domeniului tău de
activitate și la pregătirea necesară pentru obĠinerea unui anumit post ;
 imprimă CV -ul, citeș te-l și încercuiește cuvintele -cheie ;
 scrie o listă cu sinonimele și cu întreaga familie de cuvinte (de exemplu : ,,cumpărături ’’,
,,cumpărător ’’ etc.);
 din această listă de cuvinte subliniate în CV, alcătuiește un index al cuvintelor -cheie pe
care să -l incluzi în CV ;
 folosește acronime (ISO, TCP/IP), dar notează în întregime abrevierile mai puĠin obiș nuite
sau, cel mai bine, folosește ambele forme.
Esențial de știut despre CV : majoritatea angajatorilor alocă unui CV între 30 și 60
de secun de, căutând doar cuvintele -cheie !

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
99 6.6. ConsideraĠii generale cu privire la selecĠia resurselor umane în cadrul instituĠiilor
europene
SelecĠia resurselor umane constă în alegerea, potrivit anumitor criterii, a candidatu lui
al cărui profil psiho -socio-profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit
post.
Din punct de vedere al tehnicii de alegere a funcĠionarilor publici, pe plan mondial
există o gamă foarte variată de moduri de selecĠie. Candidatura prin poștă reprezintă unul dintre
acestea și constă în transmiterea unui curriculum vitae , a unei scrisori de motivație din partea
candidatului. Cel mai frecvent utilizat este concursul sub diferite forme. Testele sunt frecvent
folosite în ğările de Jos. Deseori se utilizează și interviurile , conversațiile, simulările de situații
– problemă care urmează a fi rezolvate de candidaĠi.
La baza selecĠiei se află două criterii:
a)Criteriul meritului , care este stabilit în funcĠie de natura, de calificativele pe care le -au primit
funcĠionarii, acesta fiind guvernat de principii similare celor din legislaĠiile naĠionale. Ace st
criteriu pune clasica dificultate în a face distincĠie între funcĠionarii foarte buni, buni și cei mai
puĠin buni33.
b)Pe lângă merit, în selecĠia agenĠilor europeni mai sunt avute în vedere și alte ele mente
obiective, cum ar fi vârsta, vechimea în muncă, vechimea într -un anumit grad etc.
În Germania, procedura de selecĠie a resurselor umane se desfășoară în mai multe etape, și
anume:
a) Prospectarea , care se realizează prin intermediul anunĠurilor publicate în diverse
cotidiene, care contribuie la ocuparea a 42%34 din posturile disponibile. În conĠinutul
acestor anunĠuri se pune accent prioritar pe pregătirea și competenĠele tehnice ale
candidaĠilor. Documentele necesare înscrierii la concurs sunt: curriculum vitae;
chestionarul de candidatură și scrisoarea de motivație;
b) Selecția
Printre cele mai des utilizate metode de selecĠie menĠionăm: interviul (centrat prioritar
asupra postului și nu asupra personalităĠii, este directiv, minuĠios și la o biect) și testele de
aptitudini . Întregul proces de selecĠie reflectă importanĠa excepĠională acordată de către
organizaĠiile germane profesionalismului candidaĠilor, precum și accentul pus p e specializarea
într-un anumit domeniu;
c) Întocmirea cont ractului de muncă
Caracteristicile contractului de muncă sunt sunt asemănătoare cu cele ale contractelor de
muncă din alte Ġări europene. Astfel, de exemplu, vârsta minimă la care poate începe, oficial,
exercitarea muncii este 15 ani, cota procentuală aplicabilă persoanelor cu handicap este de 6%,
iar libertatea de contractare este garantată prin constituĠie. Perioada de probă este de 2
săptămâni pentru muncitori și de șase luni pentru ceilalĠi angajaĠi. Pe durata perioa dei de probă,
salariatul nu este ocrotit de lege contra concedierilor abuzive.
Politica și procedurile de selecĠie a resurselor umane în Italia, Spania, Portugalia
vizează, în proporĠii aproximativ egale, atât calităĠile umane, cât și morale (loial itatea,
încrederea), cât și competenĠele profesionale. Ca metode de selecĠie, în cele trei Ġări menĠ ionate
se utilizează: testele psihologice (eliminatorii), examenele de evaluare a cunoștințelor generale
și de specialitate ale candidaților, interviurile (orientate prioritar pe comportamentul relaĠ ional,

33 Aspecte specifice prezintă angajarea într -o funcĠie de grad superior. Mai întâi trebuie respectate criteriile
geografice, care obligă la o repartizare armonioasă între Ġările membre, a le acestor funcĠii. Din punct de
vedere procedural, postul devenit vacant este ocupat mai întâi tempo rar de un alt funcĠionar, care
îndeplinește condiĠiile, și abia după aceea, după ce vacanĠa postulu i a fost afișată, se declanșează
procedura pentru ocuparea postului respective. Ca și în situaĠia îna ltelor funcĠii naĠionale, li la cele la nivel
comunitar nu se poate vorbi despre o stabilitate.
34 Tixier M., Travailler en Europe , Ed. Liaisons, 1998, p. 22

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
100 personalităĠii și motivaĠia candidaĠilor), recomandările colegilor sau referințele de la locurile
de muncă anterioare, centrele de evaluare , etc.
Referitor la metodele de selecĠie a resurselor umane utilizate în alte Ġări din Europa de
Vest, interviul ocupă un loc foarte important. În Belgia , interviurile sunt centrate asupra
experienĠei profesionale și acordă importanĠă cunoașterii personalităĠii candidaĠilor. În
Danemarca , interviul are caracter directiv, fiind orientat asupra sarcinilor, compete nĠelor
tehnice și rezultatelor solicitate candidatului. Întrebările referitoare la viaĠa privată sunt evitate.
În Irlanda , caracterul convivial, informal al interviurilor este însoĠit de o strictă orientare a
întrebărilor. În Luxemburg, interviul face posi bilă o cercetare aprofundată a informaĠiilor despre
competenĠele candidaĠilor și este orientat într -o mai mică măsură asupra personalităĠii lor. În
Olanda, interviul are caracter semidirectiv și urmărește, prioritar, evidenĠierea calităĠilor
personale ale candidaĠilor.
Testele de selecție sunt utilizate diferit de la o Ġară la alta. Astfel, Irlanda utilizează cu
prioritate testele de aptitudini, în timp ce în Luxemburg acestea sunt foarte puĠin utilizate.
Centrele de evaluare sunt utilizate doar în faza f inală a selecĠiei. Spre exemplu, în
Danemarca sunt foarte mult utilizate atât testele de aptitudini, cât și centrele de evaluare.
Dimpotrivă, în Belgia există foarte puĠine centre de evaluare, iar testele nu sunt utilizate foarte
des.
Grafologia este tota l ignorată sau respinsă în toate Ġările, cu excepĠia Belgiei, unde este
des apelată.
În Belgia și Olanda, contractul de muncă este definit prin Codul Muncii. În Irlan da,
conceptul juridic al contractului de muncă este mai restrictiv, ca și în Marea Britan ie. Forma
scrisă a contractului este solicitată în anumite contracte, respectiv în contractele cu du rată
determinată; contractele pentru desfășurarea unei activităĠi temporare; contractele de ucen icie.
Libertatea de angajare și limitele acesteia sunt definite în toate cele cinci Ġări menĠionate.

6.7. Actualitate:

Ce spun angajatorii despre CV
 93% dintre angajatori pun mare preț pe formatul grafic ; în cazul CV-urilor
tipărite, hârtia trebuie să fie de calitate, să aibă o culoare deschisă – alb sau ivoriu ,
iar fonturile să fie alese dintre cele care se citesc ușor ;
 80% dintre angajatori consideră că, la datele de contact, este suficientă adresa de
e-mail sau un număr de telefon, nefiind nevoie de un numar de fax etc. ;
 mai mult de 2/3 dintre angajatori vo r o scisoare de motivație la fiecare CV ;
 75% dintre angajatori spun că ar citi CV -urile care omit datele angajărilor
anterioare, majoritatea declarând că ar cere prin telefon datele înaintea
interviului;
 62% dintre cei care se ocupă de recrutarea personalului se mulțumesc cu un CV
de o pagină, cel mult două.

Cum suplinești lipsa experienței din CV
I se întâmplă fiecăruia, măcar o dată în viață, să încerce să obțină un post și
să se lovească de ceea ce se numește ,,paradoxul carierei ’’ : ai nevoie de experiență
pentru a obține un loc de muncă. Dar ai nevoie de un loc de muncă pentru a acumula
experiență ! Tinerii, mai ales, se găsesc în această situație ingrată. În continuare, iată
câteva soluții ce te pot scoate din impas :
 voluntariatul es te cea mai simplă metodă
Poți să apelezi la ONG -uri, te poți implica în proiecte, acțiuni. Dacă vrei să țintești

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
101 direct, poți apela la o companie din domeniul în care dorești să activezi și să te
interesezi dacă are programe de voluntariat sau de internshi p. Este o metodă eficientă
de a ajunge să comunici direct cu viitorii tăi angajatori.
 realizarea unui portofoliu cu proiecte și idei creative din domeniul de activitate al
angajatorului te ajută să câștigi, independent, experiența.
 implicarea unui grup de studenți în cadrul unui proiect este o altă soluție.
Discută cu șefii de catedră ai unei specializari – ei pot da relații directe ; de asemenea,
te pot ajuta să -ți dezvolți și abilitățile cerute de angajatori, asistând la cursurile
universitare din aria l or de interes. Unii angajatori consideră că și atitudinea poate fi
un bun înlocuitor al experienței ; ei susțin că au fost martori la unele situații în care
angajatorii, chiar pentru poziții importante, au angajat pentru atitudine și nu pentru o
experiență impresionantă.

Secretele întocmirii CV-ului
 să fie concis și axat pe realizări, nu pe valențe și trăsături de personalitate, gr eu
evidențiabile ;
 să țintească postul dorit ;
 să conțină cuvinte -cheie, ca să fie ușor de remarcat de către an gajator ;
 să abunde în relatări referitoare la planurile profesional și public și deloc în
privința celui privat ;
 să conțină abilități de bază, precum munca în echipă, flexibilitatea, automotivarea
(angajatorii apreciază foarte mult persoanele capabile să lucreze în echipă, să
preia proiecte noi și variate și, mai ales, persoanele care nu sunt neapărat
preocupate de remunerație, ci de satisfacția personală).

Când și cum abordezi partea financiară
Concentreză -te pe ceea ce este important pentru tine. Poate că ar trebui să te
mai gândești cum vezi tu munca în acea companie și să formulezi cereri rezonabile. Nu
e rău să ceri mai mult decât ți s -a oferit inițial, dar trebuie să fii realist. Cei mai mulți
angajatori își fac ,,t emele ’’ și vin cu oferte justificate, având în vedere situația de pe
piața muncii. Deși sunt deshiși la propuneri și negocieri, se așteapta ca acestea să se
bazeze pe date obiective, nu pe emoții. Altfel, nu vor putea fi convinși să accepte.
Recomandăm când ți se face o ofertă, nu te repezi să ceri mai mulți bani.
Gândește -te la tot pachetul, nu numai la grila de salarizare. Analizează și celelalte
beneficii : o săptămână în plus de vacanța, tichete de masă, înscrierea întregului
salariu în cartea de muncă, posibilitatea de a contracta credite, bonusuri la salariu,
atmosfera din cadrul firmei, șansele de promovare, șansa de a dobândi noi cuno ștințe
și abilități etc.
Salariul și beneficiile le veți negocia în strânsă legătură cu valoarea
personală, dar și cu cea oferită în industria respectivă. În multe situații, subevalua rea
și supraevaluarea pot fi criterii de respingere.

Ce să spui și ce să nu spui
 spui tot ce știi legat de slujba vizată ori din industria respectivă ;
 faci și analize atunci când ți se cer doar informații la zi (să emiți o opinie), pentr u
angajatori fiind foarte important să vadă și cum judecă un candidat ;
 nu faci referire la episoade negative din organizațiile prin care ai trecut, fiindcă l –
ar pune pe unul din foștii angajatori într -o lumină proastă ;
 să folosești la capacitate maximă onestitatea – angajatorii dispun de multe trucuri

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
102 pentru a formula întrebările, așa încât un candidat care -și supralicitează norocul
ori istoria personală riscă să piardă pe termen lung șansa postului dorit; în plus ,
un bun recrutor nu poate fi păcălit.

Unde cauți un loc de muncă și cum îți vinzi ,,brandul ’’ personal
În ziua de azi, și angajatorii, și candidații încearcă toate mijloa cele de
angajare : ziarele, internetul, agențiile de recrutare, inclusiv Agenția Județeană de
Ocupare a Forțelor de Muncă, rețeaua de relații.
Și fiecare candidat alege în funcție de profilul său : dacă e hotărât să se
confrunte cu alți candidați, va alege competiția. În acest caz, cea mai simplă, mai
rapidă și mai economică modalitate de căutare e Internetul, folosind serviciile site –
urilor ce oferă servicii profesioniste de mediere a locurilor de muncă. Piața confirmă
că Internetul devine o modalitate din ce în ce mai căutată, mai ales pentru joburile
mediu importante și chiar și pentru posturile de vârf. Pentru cele din urmă există
obiceiul de a se apela la o firmă de recrutare, dar în ultimii trei ani, accentul s -a mutat
și spre mediul on -line, după creșterea accesului la Internet în România.
Pentru candidații obișnuiți, primul pas e trimiterea CV -ului și a scrisorii de
motivație. Apoi urmează interviul. În cazul candidaților foarte valoroși, situația se
schimbă: ei sunt cei căutați, pentru că exista într -o bază de date, pe un site de recrutare
de top ori într- o agenție de recrutare prestigioasă, cu un CV actualizat, unde
beneficiază de confidențialitate totală.
În lume, cel mai folosit mod pentru căutarea unui serviciu este cel al relațiilor
(studiile arată că 90% din piața de locuri de muncă se asigură astfel). Foarte imp ortant
este cum comunici intenția de a căuta un job: întrebi prietenii, cunoscuții în funcție de
abilitățile pe care ești sigur că le ai și nu dacă au nevoie de un jurnalist, un inginer, un
medic etc.

Teste de verificare a cunoștinĠelor:

1. Care dintre următoarele activităĠi se regăsesc în procesul asigurării cu personal al
organizaĠiei?

a. remunerarea
b. recrutarea
c. evaluarea performanĠelor
d. testele de aptitudini

2. Potrivit profesorului Aurel Manolesu, principala sursă pentru ocuparea posturilor
vacante la care se apelează este:

a. altă organizaĠie
b. organizaĠia însăși
c. agenĠia pentru ocuparea forĠei de muncă
d. universităĠile

3. Atunci când recrutarea este realizată din proprii angajaĠi, identificăm:

a. recrutare externă
b. recrutare internă
c. ambele tipuri

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
103 d. altă formă

4. Printre avantajele recrutării interne se numără:

a. provoacă apariĠia de posturi vacante în lanĠ
b. atragerea candidaĠilor este mult mai ușoară
c. firmele cunosc mult mai bine punctele forte și punctele slabe ale salariaĠilor
d. speranĠa angajaĠilor în promovare nu se materializează
e. timpul aferent orientării și îndrumării pe post este mult diminuat
f. implică elaborarea de programe de pregătire profesională

Care dintre combinaĠiile prezentate mai jos reflectă avantajele recrutării interne?

A) a, b, c
B) b, c, d
C) d, e, f
D) b, d, f
E) b, c, e

5. IndicaĠi un dezavantaj al recrutării externe:

a. permite identificarea și atragerea unui număr mare de candidaĠi potenĠiali
b. procedurile de recrutare pot provoca un adevărat coșmar birocratic
c. timpul necesar orientării, adaptării sau integrării pe post a noilor angajaĠi este mult mai
mare
d. noii angajaĠi pot constitui o sursă potenĠială de idei.

6. RealizaĠi corelaĠiile între sursele recrutării și avantajele și dezavantajele
corespunzătoare :

A.Recrutare internă – avantaj a. atragerea personalului este mult mai ușoară
B. Recrutare internă – dezavantaj b. împiedică infuzia de „ sânge nou ” sau „suflu
proaspăt”
C. Recrutare externă – avantaj c. sunt întâlnite „fraze distrugătoare de idei”
D. Recrutare externă – dezavantaj d. se manifestă favoritismul
e. permite identificarea și atragerea unui număr
mare de candidaĠi, îndeosebi când se cunoaște cât
ami bine situaĠia de pe piaĠa muncii
f. timpul necesar orientării, adaptării pe post a
noilor angajaĠi este mult mai mare
g. favorizează manifestarea principiului lui Peter
h. riscul de a angaja candidaĠi, care ulterior nu
dovedesc potenĠialul înalt pe care l -au demonstrat
în cadrul interv iului de selecĠie
i. permite satisfacerea necesităĠilor suplimentare
de personal, fără a solicita personal
neexperimentat
j. sentimentul de apartenenĠă la organizaĠie crește

7. Manifestarea principiului lui Peter presupune:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
104 a. apariĠia unor f raze „distrugătoare de idei”
b. oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până la propriul nivel de competenĠă
c. oamenii tind să se ridice pe scara ierarhică până ating propriul nivel de incompetenĠ ă
d. oamenii rămân într -un post atâta timp cât au un nivel salarial mare

8. SelecĠia presupune, de cele mai multe ori:

a. interviul
b. conversaĠia
c. anunĠul dat în ziar de scoatere a postului la concurs
d. observarea

9. Unul dintre obiectivele principale ale procesului de selecĠie este acela d e :

a. a găsi persoanele capabile să ocupe un post indiferent de nivelul de performanĠă
b. a alege un candidat pe care să -l integreze în organizaĠie, indiferent de aptitudinile
sale
c. a angaja salariaĠii din alte organizaĠii
d. a stabili criterii de selecĠie perfor mnate
e. a găsi persoanele capabile să ocupe un post și să fie capabile să atingă niveluri
superioare de performanĠă

1. Obiectivele interviului de selecĠie sunt:

a. de a informa candidatul asupra organizaĠiei și despre caracteristicile postului
b. de a-i permite can didatului să se exprime astfel încât să se prezinte maximul de
informaĠii referitoare la trecutul său profesional și așteptările, dorinĠele pentru
viitor
c. de a- i permite candidatului să -și cunoască colegii
d. de a informa organizaĠia despre caracteristicile ca ndidatului
e. de a- i permite candidatului să se exprime astfeș încât să prezinte minimul de
informaĠii referitoare la activităĠile sale desfășurate anterior

12. Pentru ca interviul să se desfășoare în condiĠii optime este necesar a fi res pectate
câteva cond iĠii, precum:

a. mediul în care are loc interviul trebuie să fie liniștit, pentru a crea o atmos feră
calmă
b. candidatul trebuie să fie determinat să vorbească cât mai puĠin
c. echipa de intervievatori nu trebuie să fie foarte bine pregătită
d. atmosfera trebuie să fie stresantă

13. Un test pentru selecĠie trebuie să aibă următoarele caracteristici:

a. să fie valid, adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput
b. poate fi discriminatoriu
c. nu este standardizat
d. nu este precis

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
105 14. În cadrul interviului, dacă suntem întrebaĠi despre ce salariu vrem, este bine:

a. să spunem o sumă clară
b. să ne eschivăm de la a spune o anumită cifră
c. să spunem o sumă, doar dacă se insistă asupra acestui lucru
d. să cerem cât mai mult

15. Atunci când participăm la un interviu, este bine ca stilul vestimentar să fie:

a. ales la întâmplare
b. foarte elegant
c. casual – elegant
d. sport

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
106
Unitatea de învă܊are 7
REMUNERAREA PERSONALULUI

 Cuprinsul unită܊ii de învă܊are 7:

7.1. Programul de muncă
7.2. Metode de lucru
7.3. Abordarea strategică a remunerării
7.4. Forme de salarizare
7.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare

 Obiectivele temei:
 Să cunoască aspecte referitoare la cadrul general de muncă
 Să cunoască structura de salarizare în organiza܊ii
 Să recunoască diferite forme de salarizare

 Timpul alocat temei: 2 ore

 Bibliografia recomandată:

– Cole, G.A., – Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000
– Mathis R., Nica, P., C., Rusu, C., Managementul resurselor umane ,
Ed.Economică, Bucure܈ti, 199
– Manolescu, A., – Managementul resurselor umane – curs universitar – ediția a
patra , Editura Economică, București
– Secară, C., G., -Tendințe în managementul resurselor umane , Editura Sitech,
Craiova, 2013
– Legea nr. 130/1996, republicată, înregistrat la Ministerul Muncii, SolidarităĠii
Sociale și Familiei cu nr. 2895/29.11.2006

7.1. Programul de muncă
Pe baza contractului individual de muncă, salariatul acceptă să lucreze pentru
angajator, pe postul angajat, un număr determinat de ore, pentru care va f i remunerat. În
realitate, programul de muncă a reprezentat dintotdeauna o problemă serioasă pentru
sindicate, în negocierile purtate de acestea cu conducerea întreprinderii. Începând din anul
1940 s- a manifestat o tendinĠă lentă, dar constantă de reducere a normei orare săptămânale,
corespunzătoare salariului de bază săptămânal. Astfe, săptămâna de lucru de cin ci zile și
jumătate a lăsat loc săptămânii de cinci zile, iar cea de 48 de ore, celei de 39 de ore și mai
puĠin. În mod tradiĠional, se considera normal ca muncitorii să lucreze un nu măr mai mare
de ore decât funcĠionarii, dar această practică a intrat și ea în declin, întrucât tot m ai multe
firme au trecut la armonizarea condiĠiilor de muncă între categoriile numite ,,guler ele
albe”35 (white collars) și ,,gulerele albastre” (blue collars). O altă tendinĠă în problema
orarului de muncă este cea spre tratamentul egal aplicat celor două sexe, deoarece pân ă nu
demult, femeilor li se interzicea, fie prin lege, fie prin regulă nescrisă, să aibă același or ar
de muncă ca al bărbaĠilor. Acum, în virtutea legislaĠiei privind egalitatea șanselor , nu mai

35 denumiri ce desemnează personalul profesional -administrativ (white collars) și personalul productiv
(blue collars)

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
107 există decât foarte puĠine diferenĠe între condiĠiile contractuale oferite bărbaĠilor și cel e
oferite femeilor.
În România, în perioada comunismului, oamenii aveau un program de muncă foarte
încărcat, muncind câte 6 zile pe săptămână, uneori chiar și duminica. După anul 1 989, s -a
încercat o reglementare a programului de lucru, stabilindu- se un număr fix de ore de muncă
în sistemul bugetar. În sistemul privat, deși s unt stabilite prin contractul individual de
muncă, un număr fix de ore, cu posibilitatea de ore suplimentare plătite, în realitate
sistemul este eludat. Au fost semnalate cazuri de extenuare, chiar deces, din cauza
programului orar supraîncărcat .

7.2. Metode de lucru
În cazul în care angajatorii doresc să exploateze la maxim programul de lucru al
angajaĠilor, au la îndemână următoarele variante36:
 ore suplimentare – ore lucrate în plus faĠă de norma orară și plătite la un tarif
mai mare;
 lucrul în schimbur i – utilizarea unui număr mai mare de ore pe parcursul
ciclului zilnic de 24 de ore, prin încorporarea în acest ciclu a mai mult de o
,,zi-muncă” 9 de exemplu: 3 schimburi a câte 8 ore, 2 schimburi a câte 12 ore
etc.);
 program flexibil – angajaĠilor li se oferă posibilitatea de a -și modifica orarul
de muncă, în cadrul unor parametri stabiliĠi și cu condiĠia să fie prezenĠi între
anumite ore considerate ,,perioadă de bază” (de obicei, între 10.00 – 16.00);
 norma de timp anuală – în locul normei orare săptămâ nale, patronatul
negociază cu reprezentanĠii sindicali un număr total de ore ce urmează a fi
lucrate pe parcursul întregului an, cu condiĠia respectării anumitor parametri
(număr minim / maxim de ore ce urmează a fi lucrate în oricare din
săptămânile dintr -un an);
 utilizarea contractelor de prestări servicii – în loc să fie angajat persioanal
suplimentar, se recurge la sub- contractarea unor activităĠi către diverse firme;
 personal temporar – angajarea de personal suplimentar cu contract pe durată
determinat ă, de obicei pe termen scurt (săptămânal, lunar, semestrial);
 împărĠirea postului – împărĠirea pe din două a unui post existent, astfel încât
să poată fi ocupat de două persoane în același timp, plătite proporĠional cu
activitatea prestată;
 activitate cu n ormă de timp parĠială – personal care lucrează numai câteva ore
pe săptămână (de obicei, maxim 21 de ore), în regim de muncă perio dic /
permanent;
 lucrul acasă / de la distanĠă – angajaĠilor li se dă posibilitatea să muncească
stând acasă, în regim flexibil, dar cu condiĠia să realizeze anumite repere de
activitate sau să poată fi consultaĠi atunci când este nevoie; lucrul de la
distanĠă presupune utilizarea calculatorului / aparaturii firmei acasă la angajat,
pentru a se putea realiza activitatea cerută.

Principalele avantaje și dezavantaje pe care aceste metode opĠionale le aduc în faĠa angaj atorilor
pot fi sintetizate astfel:

36 Cole, G.A., – Managementul personalului , Editura Codecs, București, 2000, p. 26 7 – 268

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
108 Avantaje ܈i dezavantaje
Tabel 7.1
Metoda Avantaje Dezavantaje
Ore suplimentare Convenabil de utilizat cu personalul
existent. Poate fi aplicată cu minim de
preaviz sau chiar fără. Nu prea eficientă din punctul de
vedere al costurilor. Îi poate
stimula pe angajaĠi să
încetinească ritmul de muncă
pentru a- și asigura mai multe
ore suplimentare , care se
plătesc mai bine.
Lucrul în
schimburi  La nevoie, poate asigura o
acoperire de 24 de ore;
 Permite realizarea a mai multe
ore-muncă decât în sistemul clasic
al zilei lucrătoare de 8 ore.  Nu întotdeauna se găsesc
amatori de lucru în
schimburi, mai ales pentru
perioadele de noapte.;
 Sporesc consumul de ore
de supervizare ale
conducerii.
Program flexibil Poate contribui la motivarea
personalului. Ieftin de aplicat. Personalul – cheie nu este
întotdeauna disponibil pe durata
perioadelor ,,de bază” .
Normă de timp
anuală Permite o distribui re mai eficientă a
orelor de muncă, conform alternanĠelor
de ritm al activităĠii. Necesită o negociere prudentă
cu reprezentanĠii sindicali,
pentru a fi acceptată de
angajaĠi.
Utilizarea
contractelor de
prestări servicii  Poate fi foarte eficientă, din pun ct
de vedere al costurilor;
 Compensează riscurile inerente
situaĠiei în care firma se bazează
numai pe propriul personal (se
regăsește în politica de personal a
marilor fabricanĠi japonezi). Controlul calităĠii reprezintă un
factor fundamental..
Contracte
temporare Asigură o sursă flexibilă de mână de
lucru pentru a acoperi: perioadele de
concediu, concediile medicale,
vârfurile temporare de activitate, alte
situaĠii de urgenĠă. Este mai ieftin
decât personalul permanent. Dacă se apelează foarte
frecvent la personal temporar,
sindicatele fac presiuni pentru
instituirea regimului permanent
ÎmpărĠirea postului Poate atrage personal cu multă
experienĠă, doritor să lucreze cu normă
parĠială. În practică, înjumătăĠirea
postului se poate dovedi dificil
de organi zat. Nu există nici un
avantaj real faĠă de regimul
clasic cu normă parĠială.
Activitate cu
normă de timp
parĠială Deosebit de utilă în a rezolva
,,vârfurile ocazionale de activitate (ex.:
completarea cu marfă a rafturilor dintr –
un supermarket). Este folo sită mai ales
în cazul întreprinderilor de mici
dimensiuni. AngajaĠii respectivi nu se simt
obligaĠi în prea mare măsură,
dacă nu chiar deloc, faĠă de
organizaĠia care -i utilizează.
Lucrul acasă / de la
distanĠă  Sursă flexibilă de manoperă;
 Extrem de efic ientă din punct de  Necesită o atenĠie maximă
în chestiuni de

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
109 vedere al costurilor (costuri
indirecte mici);
 Permite lucrătorilor cu experienĠă
să combine activitatea
profesională cu responsabilităĠile
casnice (majoritatea acestora sunt
femei);
 Lucrătorii respectivi pot avea
regim de angajaĠi sau d e
colaboratori (lucrători pe cont
propriu sau practicanĠi ai unei
profesii libere). management al proiectelor
și de estimare a muncii;
 Necesită o strânsă
comunicare cu lucrătorii
aflaĠi la distanĠă.

7.3. Abordare a strategică a remunerării
Gestionarea strategică a remunerării constă într -un ansamblu integrat de practici în
domeniul compensaĠiilor și beneficiilor, menite să contribuie la eficientizarea activităĠii
organizaĠiei la nivel macroeconomic.
În general, man agerii de resurse umane (HR) sunt destul de implicaĠi în elaborarea
strategiilor organizaĠiei. Ei nu participă la întrunirile consiliilor de conducere, unde se iau
decizii cu caracter strategic, în schimb, au îndatorirea să le pună în practică, în așa fel încât să se
obĠină rezultate scontate de managementul general.
O orientare strategică trebuie să răspundă planurilor financiare și obiectivelor gen erale ale
organizaĠiei, Ġinând cont de punctele tari și de constrângerile interne, de oportuni tăĠile și
elem entele nefavorabile ale mediului extern în care evoluează firma.
Integrarea în strategia de resurse umane a elementelor componente ale remunerării poate fi
configurată astfel:

Elementele componente ale remunerării
Tabel 7.2.
Impact asupra
angajatului ConĠinutul remuneraĠiei
Salariu Avantaje
sociale Cointeresare pe
termen scurt Cointeresare pe
termen lung
Atragere ridicat
redus ridicat redus
Păstrare ridicat moderat moderat ridicat
Motivare moderat redus ridicat moderat

Mediul economic al ultimilor ani a cunoscut schimbări fără precedent, datorită
impactului puternic al tehnicii informaĠionale, fapt pentru care nu au rezistat pe piaĠă sau nu au
ajuns în vârf decât firmele care și -au adaptat rapid strategiile și politicile în funcĠie de noile
tendinĠe .
Noul concept strategic privind remunerarea nu este decât un set de practici compensato rii
pentru efortul depus sau interesul manifestat de salariaĠi. Managementul strategic al remunerării
nu este unul bazat pe merit sau pe dreptul de a beneficia de un nu măr de acĠiuni în cadrul firmei.
AdepĠii noului concept de abordare strategică a remunerării bazat pe strategia de afacer i, stilul
de conducere și pe structura organizaĠională, nu consideră că trebuie neapărat sch imbate vechile
practici de recompensare, ci mentalitatea că anumite practici apreciate înainte ca fiind cele mai
bune, nu trebuie incluse în strategia de remunerare a întreprinderii.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
110 Pentru ca sistemele de remunerare să își dovedească eficienĠa în cadrul ge neral al strategiei
de afaceri elaborate d e managementul organizaĠiei, este necesar de Ġinut cont de trei elemente de
bază:
 Valori fundamentale ale organizaĠiei – încrederea în remunerarea după
performanĠe sau după competenĠă, păstrarea confidenĠialităĠii asupra salariului
individual etc., reprezi ntă valori care fac parte din cultura specifică organizaĠiei;
 Procesul de concepere – modul în care se desfășoară procesul sub aspectul
transparenĠei, comunicării deciziilor, legalităĠii, echităĠii etc., influenĠează gradul
în care membrii organizaĠiei înĠeleg, acceptă și respectă regulile sistemului de
remunerare;
 Structura și practicile sistemului de remunerare – relaĠiile dintre salariile
acordate pentru diferite posturi din organizaĠie sunt foarte importante pentru
angajaĠi. Înechitatea internă poate conduce la fluctuaĠia de personal, la demotivare
sau poate declanșa chiar probleme în desfășurarea activităĠii. În companiile
performante, managerii de resurse umane acordă atenĠie structurilor și practicilo r
salariale, prevenind inechităĠile sau corectându -le prin intervenĠii la nivelul
analizei și evaluării posturilor, precum și prin intermediul diverselor politici
administrative sau programe organizaĠionale.

7.3.1. Structura de salarizare în organizaĠii
Structura de salarizare trebuie să reflecte diferenĠele ce există între posturile
organizaĠiei. Întocmirea structurii de salarizare începe cu determinarea valorii relative a
posturilor organizaĠiei. Descrierea postului constituie baza oricărui sistem de salarizar e,
deoarece furnizeazădate esenĠiale pentru e valuarea / compararea posturilor.
În primul rând este necesar să stabilim criteriile în funcĠie de care vom ierarhiza
posturile. Aceste criterii vizează de cele mai multe ori:
 dificultatea muncii (de rutină, complexă);
 volumul de muncă;
 responsabilităĠi;
 calificările necesare postului.
După evaluarea posturilor, vom obĠine valoarea relativă a fiecărui post, luând în
considerare doar conĠinutul acestuia și cerinĠele pe care le impune titularului său, n u și
performanĠele angajatului. Ulterior, are loc ierarhizarea posturilor, de la cele inferioare (cu cel
mai mic număr de puncte), până la cele mai importante. Are loc încadrarea în aceeași grupă
(grad) de salarizare a posturilor comparabile ca responsabilităĠi și importanĠă, adică ac ele
posturi care sunt apropi ate în ierarhia întocmită. Împreună, toate aceste grade vor alcătui
structura de salarizare a firmei.
O structură de salarizare generală ar include șase grade majore de salarizare:
1. Conducerea firmei;
2. Conducerea departamentelor firmei;
3. Conducerea c ompartimentelor și seeviciilor;
4. Personal specializat, fără competenĠe manageriale (maistru, șef de echipă etc.);
5. Personal calificat;
6. Personal necalificat.
Fiecare post al firmei va fi plasat într-una din aceste grupe.

7.3.2. Elaborarea părĠii fix e a sistemului de remunerare
În orice companie, o treime din angajaĠi vor lucra permanent, indiferent de felul în care
sunt remuneraĠi; o treime nu vor lucra chiar dacă organizaĠia dispune de cel mai b ine pus la
punct sistem de remunerare; o altă treime va lucra fie mai rău, fie mai bine în funcĠie de

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
111 construirea întregului sistem. Munca în ceea ce privește vonstruirea sistem ului de motivare
trebuie să fie orientată spre cei ce fac parte din ultima categorie. Sustemul este orienta t spre
faptul că angajaĠii să înĠeleag principiile după care sunt remuneraĠi, astfel încât s istemul salarial
să fie transparent și implementat consecvent.
În procesul de elaborare a sistemului salariului fix este necesar a lua în cons iderare
următoarele momente:
 sistemul de remunera re a angajaĠilor trebuie să fie echitabil – salariul angajatului
trebuie să fie proporĠional importanĠei funcĠiei / postului pentru organizaĠie ( este
utilizată metoda de puncte a evaluării sau metoda Hay);
 trebuie luată în considerare corespunderea cu cerinĠele pieĠei de muncă, reieșind din
poziĠionarea strategică a organizaĠiei piaĠa muncii (munca cu personal ieftin sau
scump) și concurenĠa pe piaĠa muncii din aceeași industrie și zonă regională. Ideal ar fi
ca angajatul să știe, să fie convins că organizaĠia îi remunerează munca corect ș i nu
este nevoie ca el să ducă o monitorizare permenentă a pieĠei externe de remunerare.
Etapele elaborării sistemului salarial fix:
1. evaluarea posturilor;
2. construirea unei scale interne de grade salariale (niveluri, calific ări);
3. stabilirea diapazonului salarial în interiorul unui grad salarial (diferenĠa dintre
salariul maxim și minim);
4. elaborarea politicii de creștere a remunerării muncii în interiorul unui grad
salarial;
5. determinarea mecanismului de control al cheltuielilo r.
Evaluarea posturilor. Metoda Hay
Sistemul de clasificare a posturilor este bazat pe metoda elaborată de englezul Edward
Hay. Conform acestei metode este calculată ,,ponderea” fiecărui post în interiorul
organizaĠiei, iar mărimea recompensei fiecărui angajat este determinată în corespundere cu
gradul atribuit în funcĠie de tipul activităĠii. Metoda Hay care a pus începutul imp lementării
sistemelor de grade salariale, este elaborată de către compania Hay Management
Consultants, care continuă să promoveze i deea lui Edward Hay – autorul sistemului. EsenĠa
acestei metode copnstă în evaluarea muncii pentru fiecare poziĠie (job evaluation) în baza a
trei grupe de factori consideraĠi cei mai semnificativi.

Grupul 1 – cunoștinĠele și experienĠa necesară pentru a ctivitate
Aici se evidenĠiază trei elemente de bază:
o procedurile practice, metode și tehnici speciale, cunoștinĠe profesionale;
o know- how managerial (abilităĠi de planificare, organizare, executare, gestiune
și evaluare);
o abilităĠi în sfera comunicării (cap acitatea de a lucra cu oamenii, stabilirea
contactelor cu aceștia și gestiunea activităĠii).

Grupul 2 – abilităĠile necesare în soluĠionarea diferitelor probleme:
o capacitatea de gândire analitică;
o creativitate.

Grupul 3 – nivel de responsabilitate:
o limitele în care angajatul pe o anumită poziĠie poate lua decizii în mod
independent;
o limitele activităĠii sale;
o nivelul de impact asupra activităĠii companiei.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
112 Alte elemente de evidenĠiere a factorilor în evaluarea posturilor sunt: numărul de factori
selecta Ġi de către companie variază în funcĠie de sfera de activitate și complexitatea structurii
organizaĠionale și poate atinge numărul câtorva zeci. Pentru a avea o claritate mai bună, acești a
sunt combinaĠi pe grupuri.în contuinuare, fiecărui factor îi este atribuit un anumit număr de
puncte. Pentru a simplifica lucrurile, sunt stabilite niște ,,niveluri de complexitate. De exemplu,
primul nivel – 50 de puncte, al doilea – 100 de puncte, al treilea – 150 de puncte etc. numărul
acestor niveluri depinde de cât d e exact trebuie făcută evaluarea și ce număr de grade
intenĠionează să implementeze compania. Evaluarea posturilor în companii, de ce le mai multe
ori este încredinĠată unei grupe de experĠi, alcătuită din reprezentanĠii companiei (manageri,
specialiști HR) și experĠi din companii de consultanĠă. Într-o formulă mai simplificată, drept
evaluatori pot apărea manageri de linie, conducătorii nemijlociĠi ai angajaĠilor companiei.
Metodologia dată este împrumutată de la Hay – postul ,,obĠine” din partea expertului un anumit
număr de puncte pentru fiecare factor, recunoscut drept important și ac tul pentru companie.
Această evaluare multifactorială este mai apoi prezentatyă sub forma unui tabel cu aj utorul
cifrelor sau a procentajelor, ce indică ,,ponderea” fiecărui post în interiorul companiei.

Elaborarea grilei interne a gradelor salariale
După ce posturile au fost evaluate, cele mai apropiate punctaje după sumă su nt plasate
pe grupe – propriu-zis gradele salariale. Asemenea grupuri de, de regulă, sunt de la 10 la 16
(poate mai puĠin). Gradele sunt constituite din clustere (categorii) de posturi (muncitori,
funcĠionari, specialiști). În mediu, companiile se limitează la evidenĠierea a 11 – 16 grade
salariale (deși există și cazuri când acestea depășesc cifra 20).
În final, sunt calculate salariile. Linia salarială se formează reieșind din costul de piaĠă
a specialiștilor -cheie. Adică, mai întâi se determină ce salariu trebuie să primească cel mia
,,preĠios” angajat, iar apoi – în ordine descendentă – celelalte poziĠii mai puĠin semnificative.
Totuși, sistemele de grade salariale existente pe piaĠă au abordări foarte diferite v is-a-vis de
modul cum ttrebuie să fie remunerat ,,vârful” piramidei unei companii.
Sistemul lul Hay presupune că, angajaĠii ce s -au poziĠionat î n rândurile celui mai înalt
grad salarial, trebuie să fie remuneraĠi cu 30% mai mult, decât cei din gradul salarial p recedent.
Totuși, aceasta nu corespunde realităĠii. Deseori, diapazonul salarial este prea înalt, d e aceea,
unele scheme pot presupune că t op-managerii trebuie să primească mai mult decât este
programat de către sistemul Hay.
Totodată, este necesar ca în același grad salarial să nu se regăsească și subalternul și
superiorul său direct. Principiul de bază al gradelor salariale constă în faptul că partea fixă a
salariului superiorului să fie mai mare.

7.3.3. Structuri salariale
a) Structuri pe grupe sau categorii (graded salary structures);
b) Structuri cu benzi salariale individuale (individual salary structures);
c) Structuri punctuale (spot rate structures).
Pe baza acestor structuri, o organizaĠie își poate alege și elabora structura cea mai adecvată
pentru situaĠia sa, Ġinând cont de salarizarea existentă până în prezent, precum și de locul pe
care respectiva organizaĠie dorește să -l ocupe.

Structuri pe grupe sau categorii (graded salary structures)
Această structură constă într -o secvenĠă de grupe salariale, fiecare grupă fiind definită de un
minim, un maxim și un punct de mijloc salarial. Caracteristicile acestei structuri su nt:
 toate po sturile se vor găsi încadrate într -o anumită grupă pe baza evaluărilor interne
și externe;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
113  ocupantul unui post dintr- o grupă salarială nu poate lua un salariu mai mare decât
maximul grupei decât dacă este promovat la grupa următoare;
 posturile dintr-o grup ă sexe consideră de același nivel (valoare). Avansarea în cadrul
unei grupe se face, fie determinând rezultatele individuale (increment variabil), f ie
determinând vechimea pe post (increment fix);
 punctul de mijloc al unei grupe salariale se definește ca valoarea acceptabilă pentru
organizaĠie a oricărui post din acea grupă, cifric, fiind media grupei;
 numărul de grupe stabilite de o organizaĠie depinde de maximul și minimul salariului
din organizaĠie, de grupările logice date de nivelurile distincte de
responsabilitate/specializare etc.

Structuri cu benzi salariale individuale (individual job range)
În organizaĠiile unde posturile sunt foarte diferite și nu se grupează sau u nde nu este nevoie de
flexibilitate mare pentru a răspunde dinamicii exterioare, se poate adopta un sistem salarial
bazat pe benzi individuale. În acest caz, diferenĠele dintre posturi nu vor fi anulate de gruparea
lor. Aceste structuri definesc o bandă salarială pentru fiecare post în parte. Pu nctul de mijloc al
fiecărui post se încearcă a fi aliniat la valoarea de pe piaĠă a acestui post. Band a pentru un post
poate fi la poziĠii din vârful ierarhiei de 20%. Aceste structuri se asociază cu definirea u nor
tipuri de plată în natură sau alte avantaje.

Structuri punctuale (spot rate structures)
Nu există benzi salariale, fiecare post are un anumit salariu. Ierarhia sau valoarea s e fixează în
funcĠie de evaluarea internă și de valoarea de pe piaĠă sau de negocierile colective (tipic pentru
personalul muncitor). Acest sistem poate fi adaptat prin:
 premii calculate pe baza rezultatelor lunare, ce se adaugă la salariul fix;
 sporuri datorate unor calificări speciale sau a unor responsabilităĠi speciale;
 se poate decide ca ocupantul postului să fie plătit mai puĠin dacă nu este capabil să
activeze conform cerinĠelor.

7.3.4. Structura salarială pe grupe conĠine grupe, categorii și ttepte salariale. Gradele se
formează grupând logic posturile după interesele comune, criteriile de evaluare comu ne dsau
negocieri din contractul colectiv de muncă sau apartenenĠe la sindicate. De exemplu, The
British Institute of Management:
 conducerea de vârf și de mijloc: directorii, șefii de departamente importante și
conducătorii imediat subordonaĠi lor;
 conducerea de linie : maiștrii, supraveghetori de diferite tipuri, până la nivel ul
precedent;
 personal tehnic și de specialitate: tot personalul cu calificări și specializări ce nu are
poziĠii de conducere, inclusiv tehnicieni, proiectanĠi, desenatori etc.;
 personal administrativ : toate ocupaĠiile administrative, incl usiv secretariatul;
 există diferite combinaĠii, de exemplu, conducere + personal managerial din sub ordine,
grup salarial distinct pentru muncitori etc.
O altă variantă este să nu formăm grupe și toĠi salariaĠii să fie încadraĠi după același set
unic de criterii. Argumentele împotriva acestei variante sunt acelea că, criteriile adecvate pentru
un grup devin neadecvate pentru un alt grup. De exemplu, presupun ând că personalul de
conducere dorește să avanseze ierarhic, structura adecvată lui va avea categorii cu trepte puĠine,
pentru a permite promovarea rapidă de la o categorie la alta. Această structur ă este nepotrivită
pentru personalul specializat, care se presupune că vrea să rămână în aceeași ca tegorie, dar să -și
sporească gradul de specializare, deci o structură cu categorii puĠine, dar mari pentrua putea
cuprinde mai multe trepte, întrucât grupele se bazează pe grupări logice ale posturilo r sau

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
114 ocupaĠiilor, limitele salariale minime și maxime ale fiecărei grupe pot prezenta anomalii s au
specificităĠi când sunt așezate pe un grafic, de exemplu, unul sau două pos turi să se plaseze mult
în afara limitelor.
Categoriile și treptele sunt gradaĠiile din interiorul unei grupe salariale, pentru a permite
avansarea personalului, presupunându- se că personalul are această motivaĠie. Este firesc să
apară suprapuneri între diferitele categorii, treapta maximă a unei categorii fiind m ai mare decât
treapta minimă a categoriei următoare.

5.3.5. Politica de remunerare
Plata salariului este o obligaĠie legală a angajatorului faĠă de angajatul său. Suma plătită
este în concordanĠă cu munca depusă, putând constitui și obiectul negocierii între ce le două
părĠi. În practică există următoarele sisteme de salarizare :
 Sistemele de remunerare tarifară în funcĠie de timp;
 Sisteme de remunerare în funcĠie de rezultatele obĠinute (payment -by-results- PBR);
 Sisteme de stimulare la nivel de companie;
 Sisteme pe bază de ,,statut unic” ;
 Sisteme de remunerare pe bază de competenĠă profesională.
Poltica salarială bine gândită trebuie să acop ere majoritatea aspectelor, astfel:
 să atragă, să păstreze și să motiveze un număr suficient de angajaĠi corespunzători p entru
îndeplinirea cerinĠelor de producĠie;
 să stimuleze un grad optim de productivitate din partea angajaĠilor;
 să asigure un înalt nivel de calitate al producĠiei rezultate;
 să recunoască valoarea fiecărui post, în comparaĠie cu celelalte;
 să permită angajaĠilor să beneficieze și ei de dezvoltarea și prosperitatea organizaĠiei;
 să asigure un control adecvat al costurilor de muncă, prin comparaĠie cu celelalte co sturi și
prin comparaĠie cu veniturile.
Structura de remunerare este o ierarhizare a categoriilor sau tarifelor aferente unui post. De
exemplu, într- o întreprindere există o structură alcătuită din categorii sau tarife pentru șefi de
echipă, electricieni, mecanici calificaĠi, muncitori etc. Categoria este un interval de remunerare
în care deĠinătorul postului se încadrează pe baza experienĠei sau a calificării de care dispune;
tariful este suma de bani cu care este remunerat un anu mit post . DiferenĠele existente între
diferitele categorii sau tarife de remunerare se numesc diferențieri ce au la bază deosebirile de
calificare și de responsabilitate între posturi / activităĠi (exemplu: tariful un ui electrician
calificat va fi mai mar e decât al unui operator de mașini semi -calificat). Conducerea firmei
trebuie să stabilească diferenĠierile de remunerare necesare pentru a putea atrage an gajaĠi în
anumite clase de posturi.
Bowey și Lupton au conceput o bază de apreciere pentru compararea tarifelor de
remunerare aplicate în diverse companii. Cei doi autori au ales cinci factori de comparaĠie între
posturi / activităĠi:
 competenĠa;
 responsabilitatea;
 efort cerebral;
 efort fizic;
 condiĠii de lucru.
Fiecare factor a fost apoi împărĠit într -o serie de sub- factori, cărora li s -a atașat un coeficient de
pondere, astfel:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
115
Aptitudini %
Studii 5%
Pregătire practică 5%
ExperienĠă 3%
PerformanĠă 5%
IniĠiativă 8%
Spirit practic 5%
Dexteritate 5%
Total pondere
aptitudini 36%

Principalele ele mente care compun câștigurile unui angajat, în plus faĠă de
remunerarea de bază, sunt următoarele:
 orele suplimentare;
 sporul pentru lucrul în schimburi;
 premiile individuale;
 cota parte din premiile de grup;
 indemnizaĠiile speciale.

7.4. Forme de salarizare
ca forme de salarizare în organizaĠiile din Ġara noastră, s -au dezvoltat mai multe forme de
remunerare, precum:
 remunerarea după randament (la rândul ei după timp și după producĠie);
 remunerarea ,,în regie ”;
 remunerarea dinamică.

A) Remunerarea după randament
Asociază salariului un indicator de performanĠă individual sau colectiv, care poate fi timpul de
activitate, producĠia realizată, numărul de clienĠi vizaĠi sau cifra de afaceri realizată pentru
comercianĠi. Este contestată din cauza ipotezei sale, conform căreia există o relaĠie lineară între
salariu și nivelul de motivare în muncă.

A1) Remunerarea după timp
Este specifică muncitorilor care lucrează efectiv în producĠia de unicate și de serie m ică.
OperaĠiile care se execută, se modifică continuu și nu se repetă decât rar sau la perio ade mari de
timp. În aceste cazuri se lucrează cu bonuri de manoperă individuale, în car e sunt menĠionate
operaĠiile ce trebuie executate, categoria lucrării și timpul normat pentru realizarea lor. Fiecare
muncit or este plătit lunar în funcĠie de timpul aferent operaĠiilor realizate, pentru care strân ge
bonurile de manoperă. Salariul lunar (Sl), este determinat după relaĠia:

Sl = Sumă(vi) * ti, unde:

si = salariul tarifar rar corespunzător lucrării de categoria i;
ti = timpul corespunzător realizării de categoria I, exprimat în ore;
n = numărul de operaĠii realizate (bonuri).

A2). Remunerarea după producție

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
116 În cazul producĠiei de serie mijlocie, mare și de masă, operaĠiile specifice sunt
repetitive. Fiecare mun citor realizează aceași operaĠie o perioadă lungă de timp. Cum emiterea
acelorași bonuri nu mai este necesară, cuantificarea activităĠii se face prin numărul de p roduse
(repere) realizate la operaĠia respectivă. Algoritmul de calcul este:

Sl = Sumă(vi) * ni, unde:

vi = tariful câștigat pe o piesă i;
ni = numărul de piese i, realizat în luna respectivă;
n = numărul de tipuri de piese, dacă este cazul.

Aceste tipuri de remunerare pot fi practicate în acord individual și în acord colectiv.
Deschiderea între prinderilor către munca în echipă, mai ales atunci când se realizează produse
mari (nave, locomotive, avioane etc.), a determinat proliferarea remunerării în acord colectiv,
care pare cea mai adaptată în astfel de situaĠii. Toată echipa este salarizată în funcĠie de
rezultatele sale.

B). Remunerarea în regie
 este specifică personalului din administraĠie, dar și muncitorilor care nu p ot fi plătiĠi
după randament (întreĠinere, depozite, transport etc.);
 salariul este stabilit în cuantum fix, pe o lună dezile , potrivit nivelului postului ocupat.
El nu depinde de numărul de zile lucrătoare din lună, dar este afectat dacă se l ucrează
mai puĠin și nu se realizează sarcinile repartizate.

C). Remunerarea dinamică
 reprezintă un sistem nou de individualizare a salariilor, care înlătură aspectele de
rigiditate și efectele inflaĠioniste cumulative, specifice celorlalte forme de retribuĠie.
Utilizat în special în activitatea comercială, în vânzări;
 salariul stabilit prin noul sistem cuprinde două părĠi distincte:
o o part e fixă, denumită salariu de calificare sau salariu de nivel, acordat în
funcĠie de nivelul postului și capacitatea / potenĠialul ocupantului;
o o parte variabilă, bonusul sau salariul de performanĠă, acordat în funcĠie de
rezultatele obĠinute în ocuparea pos tului, în fiecare an.
 salariul de calificare asigură coerenĠă politicii de remunerare la nivelul organizaĠiei,
motivează pe termen lung;
 bonusul sau salariul de performanĠă este specific fiecărui post, dar el se stabilește la
începutul fiecărui post, dar el se stabilește la începutul fiecărui exerciĠiu și se acordă în
funcĠie de rezultatele efectiv obĠinute.
Recompensele reprezintă totalitatea veniturilor materiale și nemateriale, prezente și
viitoare, care se cuvin unui angajat, atât pentru munca depusă cât și pentru calitatea de salariat.
În structura recompensei se includ: recompensele directe (salariul de baza pentr u timpul lucrat
sau pentru volumul de activitate desfășurată; sporurile la salarii datorită condiĠiilor d e muncă,
vechime etc., stimulentele individuale, de grup sau la nivel de organizaĠie) și recompensele
indirecte, curente și viitoare.
Mărimea recompensei este influenĠată de performanĠa angajatului, de contribuĠia
acestuia la rezultatele firmei, de cunoștinĠe, experienĠă, efort, competenĠă, loialitate faĠă de
firmă și de condiĠiile concrete de muncă.
Recompensarea angajaĠilor este un instrument important al managementului prin care
se influenĠează eficienĠa activităĠii unei firme. Trecerea de la economia centralizată la economia
de piaĠă necesită schimbări esenĠiale și în domeniul recompensării resurselor umane.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
117 Fiecare firmă își stabilește raporturile cu angajaĠii prin negocieri directe dar continuă,
cu mici excepĠii, să folosească și vechile grile de salarizare, specifice economiei centraliz ate.
În orice stat democratic, guvernul are următoarele atribuĠii referitoare la
recompensarea personalului:
– Stabilirea legislaĠiei adecvate etapei de dezvoltare a societăĠii;
– Asigurarea recompensării personalului din unităĠile bugetare;
– Asigurarea protec Ġiei sociale pentru unele categorii specifice de personal (șomeri,
pensionari, studenĠi,etc).
În România, Guvernul stabilește, în comisia mixtă cu sindicatele și cu patron atul,
contractul colectiv de muncă la nivel naĠional37 în care sunt menĠionate și elem ente de
recompensare ale angajaĠilor, indexarea salariilor la ritmul inflaĠiei, precum și unele categorii de
recompense indirecte.
Una din problemele dificile ale negocierilor dintre Guvern și sindicate este stabilirea
salariului minim pe economie deoarece acesta determină nivelul ajutorului de șomaj, protecĠia
socială și în mod indirect nivelul salariilor și a raportului dintre salariul minim și c elelalte salarii
dintr- o firmă.
În Ġările democratice preocuparea de a proteja cetăĠeanul se concretizează prin tr-o serie
de acte normative în domeniul salarizării. În România, legislaĠia referitoare la rec ompensarea
personalului se află într -un proces dinamic de transformare vizând eliminarea reglementărilor
de tip centralizat și înlocuirea acestora cu altele spec ifice economiei competitive ( tabelul nr.
7.3).
Toate acestea necesită elaborarea unui cadru legislativ mai adecvat care să asigure o
diversificare a formelor de recompensare indirectă și care să vizeze îndeoseb i angajaĠii cu
salarii mici, tinerii și persoanele care au ajuns la vârsta pensionării. Aceste categor ii sociale se
confruntă cu cele mai mari dificultăĠi materiale, iar riscul pierderii locului de muncă, pent ru cei
care nu au ajuns la vârsta pensionării este cel mai ridicat.

Tabelul 7.3.
Principalele prevederi privind stabilirea salariului

Acte normative Prevederi privind stabilirea salariului
Prevederi generale ale
legislaĠiei referitoare la
salarizare – salariul minim pe economie sub nivelul căruia nu
poate fi plătit nici un salariat;
– plata orelor suplimentare efectuate peste program,
într-un cuantum superior în raport cu orele normale;
– eliminarea discriminărilor de vârstă, sex etc.;
– posibilitatea r ecuperării din salariu a datoriilor către
creditori etc.
Legea salarizării – la stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe
criterii politice, etnice, confesionale, de vârstă, sex
sau stare materială;
– obligativitatea asigurării unui salariu minim pe
economie, stabilit și corectat de guvern prin
consultarea cu sindicatele și patronatul;
– salariile pot fi indexate de guvern în funcĠie de rata
inflaĠiei;

37 Legea nr. 130/1996, republicată, înregistrat la Ministerul Muncii, SolidarităĠii Sociale și Familiei cu nr.
2895/29.11.2006

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
118 – modul de impozitare a veniturilor individuale precum
și al întregului fond de salarii al unităĠii economice.
Legea contractului colectiv de
muncă – stabilirea concretă a fiecărui salariu se realizează prin
contractul individual de muncă, pe baza normelor
negociate în contractul colectiv de muncă, aplicabile
în unitate.
(Sursa: R. Mathis, P.C.Nica, C. Rusu, Managementul resurselor uman e, Ed.Ec., 1997, p. 215)

7.5. Principiile generale ale sistemului de salarizare
Orice sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii generale:
 formarea salariului este supusă mecanismelor pieĠei și implicării agenĠilor
economico-sociali;
 principiul negocierii salariilor;
 principiul existenĠei salariului minim sau al salarizării în condiĠii de protecĠie
socială;
 la muncă egală, salariu egal;
 principiul salarizării după cantitatea muncii;
 principiul sala rizării în raport cu pregătirea, calificarea și competenĠa profesională;
 principiul salarizării după cantitatea muncii;
 principiul salarizării în funcĠie de condiĠiile de muncă;
 principiul descentralizării și al liberalizării salariului;
 caracterul confide nĠial al salariului.

7.6. Actualitate:

Unde ne angajăm în anul 2013. În ce domenii sunt cele mai bune joburi?

Specialiștii în recrutare și site -ul BestJobs.ro au realizat o estimare a domeniilor cu
cele mai multe locuri de muncă în 2013, analizând fluctuațiile de pe piața muncii din
ultimii trei ani. Astfel, cei mai mari angajatori se anunță a fi companiile din IT/Telecom și
Vânzări.
Anul acesta se așteaptă o creștere a numărului de locuri de muncă, mai ales în
domeniile ce au prezenta t și în ultimii ani o evoluție pozitivă. O primă poremisă pentru
creștere este reprezentată de un raport recent al Comisiei Europene privind economia
statelor din Uniunea Europeană. Astfel, membrii Comisiei arată că în 2013, cel mai
probabil, țările din UE vor începe treptat să iasă din cea mai gravă recesiune a ultimelor
decenii, deși au rezerve față de o recuperare economică.
În cazul în care se menține tendința din ultimii trei ani, și în 2013 cele mai mari șanse de
angajare vor avea cei care își caută loc de muncă în Vânzări, Inginerie și Fina nțe, în
contextul în care numai în 2012 job- urile din Vânzări au crescut cu o rată anuală de 25%,
în timp ce numărul locurilor de muncă din IT a urcat în 2012 cu 131% față de anul trecut.
Cei care își doresc un loc de muncă de tipul Office Jobs (muncă de birou), au, d e
asemenea, șanse mari să se angajeze, având în vedere că numărul locurilor de muncă
continuă să crească și în acest domeniu. În 2010, pe site -ulBestJobs.ro au existat în total
8. 340 de locuri de muncă de tipul office jobs (în care sunt incluse arii precum
administrativ și resurse umane), pentru ca numărul acestora să crească ulterior la 8. 869
de posturi disponibile în 2011 și aproape 12. 000 de posturi în 2012.
Pentru mai multe inform ații privind domeniile ce cele mai multe angajări și posturi
disponibile în 2013, BestJobs.ro a realizat un top în funcție de tendințele studiate în ultim ii

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
119 trei ani. Astfel, cel mai des întâlnite locuri de muncă disponibile par să rămână și în
intervalul următor cele de reprezentant vânzări, agent call center și consilier financiar.
Domeniile cu cele mai multe posturi disponibile:
 1. Vânzări – 60.303 de locuri de muncă disponibile în ultimii trei ani, marcând
o creștere cu 25% în 2012;
 2. IT-Telecom – 48.1 41 de locuri de muncă disponibile în ultimii trei ani,
marcând o creștere cu 131% în 2012;
 3. Inginerie – 32.529 de locuri de muncă disponibile în ultimii trei ani, marcând
o creștere cu 78% în 2012;
 4. Office Jobs – 28.474 de locuri de muncă disponibile î n ultimii trei ani,
marcând o creștere cu 27% în 2012;
 5. Finanțe – 25.308 de locuri de muncă disponibile în ultimii trei ani, marcând
o creștere cu 10% în 2012.
Cel mai des întâlnite locuri de muncă:
1. Agent vânzări;
2. Operator call-center;
3. Consultant financiar;
4. Promoter;
5. Lucrător comercial;
6. Ospătar;
7. Bucătar;
8. Asistent manager;
9. Operator de interviuri;
10. Agent imobiliar.

În ceea ce privește numărul candidaților în ultimele 12 luni, au fost actualizate
aproape 193.000 de CV- uri ale candidaților cu experiență în vânzări și peste 70.000 de Cv –
uri ale candidaților din zona IT/Telecom.
BestJobs este serviciul de recrutare preferat de companiile și utilizatorii din
România, Bulgaria, Serbia și Moldova. În acest moment, BestJobs găzduiește peste
2.250.0000 de CV- uri în baza de date și are 70.000 de companii client. De asemenea,
BestJobs.ro este site- ul cu cele mai multe anunțuri de angajare din România.
(Sursa: newschannel.ro/stiri/unde- ne-angajam- in-2013- in –ce-domenii-sunt-cele- mai-
multe-joburi/)

Teste de verificare a cunoștinĠelor

1. Printre criteriile de ierarhizare a posturilor, se numără și:

a) dificultatea muncii
b) programul de muncă
c) vârsta angajatului
d) cifra de afaceria firmei.

2. O structură de salarizare generală include șase grad e majore de salarizare. Acestea
sunt:

a) conducerea firmei, administraĠia locală, ministerul muncii

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
120 b) personal specializat fără competenĠe manageriale, personal necalificat, conducerea
departamentelor firmei
c) personal calificat, personal necalificat, guvernul
d) conducerea compartimentelor și serviciilor, conducerea firmei, administraĠia locală.

3. Printre etapele elaborării sistemului salarial fix se numără:

a) vechimea în muncă a salariatului
b) capacitatea de gândire analitică
c) evaluarea posturilor
d) profitul firmei

4. Ce presupune metoda Hay?

5. Structura salarială pe grupe conĠine:

a) clase, grupe, trepte
b) trepte, categorii, grupe
c) sporuri, grupe, trepte
d) grupe, premii, clase

6. Tariful este:

a) un interval de remunerare în care deĠinătorul postului se încadrează pe baza vârstei sau a
studiilor
b) un interval de remunerare în care deĠinătorul postului se încadrează pe baza experienĠei sau a
calificării
c) suma de bani cu care este remunerat un post
d) bonusul

7. Categoria este:

a) suma de bani cu care este remunerat un post
b) un interval de remunerare în care deĠinătorul postului se încadrează pe baza experienĠei sau a
calificării
c) un interval de remunerare în care deĠinătorul postului se încadrează pe baza v ârstei
d) un post de conducere

8. Ca forme de salarizare, în România regăsim:

a) remunerarea dinamică
b) remunerarea directă
c) remunerarea după implicare
d) remunerarea de comun acord

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
121

Unitatea de învă܊are 8
MANAGEMENTUL CARIEREI

 Cuprinsul unită܊ii de învă܊are 8 :
8.1. Conceptul de carieră
8.2. Factorii care influen܊ează alegerea carierei
8.3. Stadiile carierei profesionale
8.4. Planificarea carierei profesionale
8.5. Modele de planificare a carierei
6.6. Dezvoltarea carierei profesionale
8.7. Rolul institu܊iilor hoteliere la nivel na܊ional în industria ospitalită܊ii
8.8. Actualitate

 Obiectivele temei:
– să cunoască conceptul de carieră ܈i importan܊a planificării acesteia
– să ܈tie care sunt modelele de planificare a carierei
– să cunoască stadiile carierei

 Timpul alocat temei: 4 ore

 Bibliografia recomandată:

– Gibson,J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J., M., , Organizations , Business
Publications, Inc., Texas, 1988
– Ivancevich, J., M., Glueck, W., F. – Foundation of Personnel/Human Resource
Management – Business Publications, Inc., Texas, 1986
– Johns, G., , Comportament organizațional , Editura Economică, București, 1998
– Klatt, L., A., Murdick, R., G., Schuster, F., E., Human Resource Management,
Charles E. Merrill Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London
Sydney, 1985
– Manolescu A., – Managementul resurselor umane – ediĠia a patra, Editura
Economică, București, 2003
– Mathis, R., L., și colaboratorii , Managementul resurselor umane , Editura
Economică, București, 1997
– Răducan R. și colab. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura
Mirton, Timișoara, 1999
– Torrington, D., Hall, D., T., – Personnel Management: HRM , Action Prentice –Hall
International, London, 1995
– Wagner, J., A., Hollenbeck , J., R., Management of Organizational Behavior ,
Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1992

Pentru o carieră de succes, ai nevoie să faci și alte lucruri decât să înveĠi bine și să
muncești bine. Ai nevoie: să fii dispus să ceri, să fii dispus să refuzi, să iei iniĠiativă, să poĠi
contrazice oameni, să poĠi pleca de la un job, să poĠi pune piciorul în prag, s ă poĠi lua decizii
care te pot costa, să poĠi să îĠi asumi eșecuri. Toate acestea sunt lucruri pe care cei mai mulĠi nu
sunt capabili să le facă atunci când e util, pentru că ele implică riscuri. A pu tea să -Ġi asumi
riscuri calculate înseamnă libertate de acĠiune, iar libertatea de acĠiune este baza obĠinerii d e

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
122 rezultate. Totodată, un aspect deosebit de important, este acela că, pentru a avea o carier ă
eficientă trebuie îndeplinite cumulativ două condiĠii și anume: continuitate în profesia practicată
și stabilitate pe post.

8.1. Conceptul de carieră
Deși în limbajul curent noĠiunea de carieră este larg folosită, conceptul de carieră are
numeroase înĠelesuri, neexistând până în prezent o definiĠie oficială unanim ac ceptată, care să
întrunească consensul specialiștilor, în literatura de specialitate fiind cunoscute diferite
formulări sau numeroase opinii.38
În general, înĠelesul popular al termenului de carieră este asociat cu ideea de mișcare
ascendentă sau de avansare a unei persoane într -un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a
obĠine mai mulĠi bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mul t prestigiu și mai
multă putere.39
O carieră se referă la situaĠii diferite pentru oameni diferiĠi. E posibil ca un indi vid să
gândească cariera ca fiind o serie de posturi diferite în forme diferite, în timp ce un alt individ
vede cariera sa similară ca o ocupaĠie.
TradiĠional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care deĠin roluri manageriale
sau ocupă posturi bine plătite.
Treptat însă, conceptul de carieră a dobândit o accepĠiune mult mai largă și o
aplicabilitate tot mai globală. Astfel, devenind deosebit de complex, conceptul de car ieră are în
vedere atât întregul p ersonal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deĠinut sau chiar în
cadrul altor ocupaĠii (gospodari, mame, taĠi, muncitori, voluntari, lideri ai vieĠii civile etc. ),
deoarece capacitatea unei persoane de a face faĠă unor noi servicii sau unor res ponsabilităĠi mai
mari crește pe măsură ce timpul trece și acumulează experienĠă. De exemplu, un angajat poate
rămâne în cadrul aceluiași post, acumulând și dezvoltând deprinderile necesare, având o mai
mare libertate, independenĠă și autoritate de decizi e, beneficiind de o remunerare mai mare sau
de condiĠii de muncă mai bune, fără a avea o mișcare ascendentă în ierarhia prof esională sau
organizaĠională. De asemenea, este posibilă mișcarea unui individ pe diferite postur i din
organizaĠii sau din domenii d iferite.
În sfârșit, deși conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie
suficient de larg pentru a include nu numai experienĠa muncii, ci și modul de v iaĠă sau condiĠiile
de trai, deoarece viaĠa extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cad rul
carierei40.
Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important și o parte însemnată din v iaĠa
unui individ care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atin gerea scopurilor sau
obiectivelor personale. Astfel, ind ivizii sunt, de obicei, dornici să -și dezvolte cariere care Ġin
cont atât de nevoile personale și familiale, inclusiv educaĠia copiilor, cât și de carierele
partenerilor sau de calitatea vieĠii.
În acest context, subliniem importanĠa opĠiunilor indivizilor în legătură cu valorile
familiale și ale vieĠii, deoarece, în concepĠia majorităĠii, familia reprezintă acea unitate naturală
sau acel model instituĠional consfinĠit de istoria organizării sociale, a cărui fun cĠie de
solidaritate realizează mijloacele de protecĠie și de sprijin cele mai accesibile sau cele mai
adecvate.

38 Manolescu A., – Managementul resurselor umane – ediĠia a patra, Editura Economică, București, 2003,
p. 321
39 J.M. Ivancevich, W.F. Glueck – Foundation of Personnel/Human Resource Management – Business
Publications, Inc., Texas, 1986, p.521
40 Gibson,J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J., M., , Organizations , Business Publications, Inc., Texas,
1988, p. 652

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
123 Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale nu este o problemă de sine -stătătoare, ci
trebuie privită în contextul vieĠii și dezvoltării de ansamblu a unei persoane, și nu numai în
calitatea sa de angajat.
Astfel, potrivit literaturii de specialitate41, conceptul de carieră are mai multe
înĠelesuri:
 carieră = avansare . Această viziune a carierei presupune mobilitate, de
obicei, ascensiunea într- o organizaĠie sau în ierarhia profesională;
 carieră = profesie . Potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaĠii
constituie o carieră (manageri, profesioniști, militari), în timp ce alte ocupaĠii
sunt gândite ca ,,posturi ” (ospătari, muncitori necalificaĠi sau vânzători);
 carieră = succesiunea de p osturi de- a lungul vieĠii . În această viziune
cariera reprezintă istoria unor posturi individuale.
AlĠi autori42 înĠeleg prin carieră succesiunea de funcĠii, în ordinea crescătoare a
prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă.
De asemenea, Gary Johns , în lucrarea sa de referinĠă ,, Comportament organizațional ”,
prezintă cariera ca ,,o succesiune evolutivă de activităĠi și profesionale pe care le atinge o
persoană, ca și atitudinile, competenĠele și cunoștinĠele asociate care se dezvoltă de -a lungul
timpului ”.
 Carieră = serie de roluri de -a lungul vieĠii legate de experienĠă . Aceasta
este o abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experienĠe
de muncă ce poate cuprinde propriile concepĠii, aspiraĠii, su ccese, insuccese
etc.
În aceeași accepĠiune, alĠi specialiști în domeniu43 definesc cariera ca pe o succesiune
de experienĠe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece de -a lungul vieĠii.
O definiĠie asemănătoare este dată de David J. Cherrington , care înĠelege cariera ca pe
o succesiune de experienĠe individuale, legate de muncă și câștigate de -a lungul vieĠii. Aceasta
înseamnă că o carieră este un concept individual, deoarece fiecare persoană are o u nică
succesiune de experienĠe legate de muncă.
 Cariera = percepere individuală a succesiunii de atitudini și
comportamente , asociată cu experienĠele și asctivităĠile de muncă de -a
lungul vieĠii personale.
După cum se poate constata, această definiĠie propusă de Douglas T. Hall 44are în vedere atât
aspectele subiective (experienĠe, roluri), cât și pe cele obiective (atitudini și comporta mente pe
posturi ) care pot să apară de -a lungul vieĠii active a unei persoane, fără a face vreo referire la
ceea ce înseamnă avansarea persoanei respective.
 Cari era = cadrul dinamic în care o persoană își percepe viaĠa în întregul
ei și interpretează semnificaĠia diferitelor calităĠi personale, acĠiuni și lucruri
care i s-au întâmplat. Deci tot o interpretare subiectivă a carierei.
Prin urmare, numeroși specialiști în domeniu încearcă o distincĠie între cariera
obiectivă , care are la bază dezvoltarea personalului și, în consecinĠă, șansele de pro movare ale
acestuia, și cariera subiectivă , care are în vedere perceperea de sine și rolul muncii în viaĠa
proprie a fiec ărui individ.

41 Klatt, L., A., Murdick, R., G., Schuster, F., E., Human Resource Management, Charles E. Merrill
Publishing, A Bell Howell Company, Columbus Toronto London Sydne y, 1985, p. 380
42Mathis, R., L., și colaboratorii , Managementul resurselor umane , Editura Economică, București, 1997,
p. 135
43Torrington, D., Hall, D., T., – Personnel Management: HRM , Action Prentice –Hall International,
London, 1995, p. 437
44Klatt, L., A., Murdick, R., G., Schuster, F., E., op. cit. , p. 380

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
124 De asemenea, o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea m ai multe
cariere, una după alta sau în același timp.
ÎnĠelegerea deplină a conceptelor și aspectelor prezentate are o importanĠă deosebită
asupra perfecĠionării managementului carierei, precum și a relaĠiilor acestuia cu celelalte
activităĠi ale managementului resurselor umane.

8.2. Factorii care influenĠează alegerea carierei
Dinamica carierei, precum și alegerea acesteia sunt influenĠate, în cele din urmă de o
serie de factori ai succesului în viaĠă în general și ai succesului profesional în special.
Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, principalii
factori care pot influenĠa alegerea carierei sunt:
 autoidentificarea;
 interesele;
 personalitatea;
 mediul social.
 Autoidentificarea
Cariera reflectă, în consecinĠă, modul în care ne înĠelegem pe noi înșine și i maginea
noastră despre sine.
 Interesele
În general, oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înĠeleg fiind
cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori. Astfel, Edg ar Schein
afirmă că, dacă cunoaștem mai multe despre noi, devine evident că avem un interes sau o
valoare care ne determină să nu cedăm .
De asemenea, reamintim și în acest context importanĠa opĠiunilor indivizilor în
legătură cu valorile familiale și ale vieĠii, deoarece, în concepĠia marii majorităĠi a oamenilor,
familia reprezintă acea unitate ,,naturală” sau acel model instituĠional, consfinĠit de istoria
organizării sociale, a cărui funcĠie de solidaritate familială realizează mijloacele de protecĠie și
de sprijin cele mai accesibile sau cele mai adecvate.
 Personalitatea
Orientarea noastră personală, ca și nevoile noastre de afiliere, de succes sau de
realizare, de autorita te sau de putere etc. ne influenĠează alegerea carierei. Aceasta cu atât mai
mult cu cât, după cum subliniază Gary Johns , un mediu compatibil cu orientarea noastră crește
șansa satisfacĠiilor profesionale, a sentimentului de competenĠă și a rămânerii în post.
După opinia lui John Holland , expert în consilierea carierei, personalitatea unui
individ (valori, motive și nevoi) este un alt factor determinant în alegerea car ierei. Aceasta
deoarece teoria lui Holland privind alegerea carierei identifică medii profesionale și tipuri de
oameni care sunt atrași în mod specific de acestea. Din acest punct de vedere, există mai multe
tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:
 Orientarea realistă – potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere sau
ocupaĠii care implică activităĠi fizice sau manipulare a obiectelor într -un
mediu profesional bine ordonat, cu puĠine cerinĠe sociale;
 Orientarea privind cunoașterea – în care oamenii sunt atrași de activităĠi
care implică gândire, organizare, înĠelegere, decât de activităĠi care implică
sentimente, impresii, emoĠii etc.;
 Orientarea socială – potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere care
implică relaĠii interpersonale sau activităĠi de informare, ajutorare și
dezvoltarea altora;
 Orientarea convenĠională – în care oamenii sunt atrași de activităĠi care
implică o anumită structură, legi și reglementări, și în care se așteaptă ca

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
125 angajaĠii să subordoneze nevoile personale celor organizaĠionale; oamenii
respectivi sunt, de obicei, conformiști, ordonaĠi, eficienĠi și pr actici;
 Orientarea întreprinzătoare – potrivit căreia oamenii sunt atrași de cariere
care implică activităĠi al căror scop este influenĠarea celorlalĠi (manageri,
avocaĠi etc.) pentru atingerea obiectivelor organizaĠionale;
 Orientarea artistică – în care o amenii sunt atrași de cariere care implică
exprimarea (exprimarea proprie) prin creaĠie artistică sau activităĠi
individuale; această orientare este extrem de diferită de cea convenĠională, iar
oamenii respectivi sunt creativi, intuitivi și independenĠi, dar și dezordonaĠi,
emotivi și nepractici.
Prin urmare, problema principală este aceea de a stabili în ce tip de orientare în carieră
se încadrează un individ, pentru ca apoi acesta să -și elaboreze strategia de carieră și să se
pregătească pentru posturile compatibile cu orientarea sa. În felul acesta cresc ș ansele de a alege
și a dezvolta o carieră care să dea satisfacĠii datorită folosirii cât mai depline a punctelo r forte
ale individului respectiv.
 Mediul social
Acest factor de influenĠă a carierei are în vedere unele, ca, de exemplu : tehnica și
tehnologia, educaĠia sau pregătirea, nivelul ocupaĠional, situaĠia socială a părinĠilor etc. De
exemplu, amploarea schimbărilor tehnice și tehnologice, marea mobilitate a p rofesiilor sau
situaĠia unor specializări pe cale de dispariĠie au dus la concedieri sau șomaj și au determinat
indivizii și organizaĠiile să recunoască necesitatea planificării carierei și a dezvoltăr ii
multiplelor calificări. În același timp, muncitorii de toate vârstele, în special tinerii pretind tot
mai mult o autonomie mai mare în alegerea carierei, o marjă mai mare a opĠiun ii individuale, în
sensul că ceea ce se întreprinde este în cea mai mare măsură în interesul lor și s unt mai puĠin
concentraĠi pe necesităĠile organizaĠiei.
De asemenea, cu toate că organizaĠiile pierd un procent relativ ridicat din angajaĠii
tineri, în primii doi ani de angajare se manifestă, totodată, o tendinĠă în creștere, d e schimbare a
posturilor la mijlocul carierei, tendinĠă determinată de dorinĠa de a obĠine un st atut social mai
înalt, o mai mare satisfacĠie în carieră și o calitate mai înaltă a vieĠii.
Alegerea carierei este influenĠată, de asemenea, de gradul în care, pe lângă valorile,
așteptările, năzuinĠele sau perspectivele noastre, acceptăm sau nu sprijinul necesar prin
consiliere. Aceasta, cu atât mai mult cu cât, cercetări în domeniul resurselor umane a u dovedit
că, în general, oamenii sunt pasivi și reacĠionează faĠă de mediu, îndeos ebi când apar probleme
privind cariera. Din acest punct de vedere, unii au tori consideră sugestivă expresia : ,,Dacă nu
știi unde te duci, probabil vei ajunge în cu totul altă parte.”

8.3. Stadiile carierei profesionale
ÎnĠelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, printre altele, luarea în
considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de- a lungul vieĠii unui
individ. De asemenea, înĠelegerea managementului carierei presupune nu num ai înĠelegerea
stadiilor carierei, ci și înĠelegerea stadiilor vieĠii, deoarece indivizii trec prin stad iile carierei la
fel cum trec prin stadiile vieĠii, iar interdependenĠa acestora este deosebit de importantă.
Acestea, cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră, respectiv fiecare perioadă de
experienĠe similare, duce la un nivel superior de înĠele gere de sine ca urmare a succesului sau
insuccesului, iar fiecare experienĠă de viaĠă modifică atât aspiraĠiile, preferinĠele și dorinĠele
individului privind cariera, cât și comportamentul acestuia.
Prin urmare, oamenii și carierele lor, ca și vieĠile sunt dinamice, evoluează și se
schimbă.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
126 În acest sens, specialiștii în domeniu au încercat să contureze stadiile ideale ale un ei
cariere care în general sunt compatibile cu stadiile vieĠii biosociale și care, după Schein45, sunt
cele prezentate în tab. (8.1. ):

Tabel 8.1
Stadiile ciclului dezvoltării carierei (după Schein)

(Sursa : Schein, citat de A. Manolescu, Managementul resurselor umane, p. 351)

După alĠi autori46 însă, indiferent de activităĠile desfășurate de -a lungul vieĠii lor, majoritatea
oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii princip ale: explorare,
stabilire, mijlocul carierei și eliberare.
O concepĠie în general similară este prezentată de John A. Wagner și John R.
Hollenbeck47, specialiști în domeniu, care au în vedere corelarea stadiile carierei cu performanĠa
și încadrarea stadiilor respective în anumite intervale de vârstă.
De asemenea, pornind de la ideile lu i Daniel Levinson despre dezvoltarea personalităĠii
în diferite stadii ale vieĠii , J.R. Schermerhord și colaboratorii au elaborat un model al stadiilor
carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziĠii ale vieĠii individului ( maturitatea
timpur ie, maturitatea și tranziĠia către mijlocul vieĠii, maturitatea târzie) care au numeroase
implicaĠii atât asupra activităĠii profesionale ale acestuia, cât și asupra problemelor sale
personale. De exemplu, dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care în general se
completează pregătirea profesională sau educaĠia, se alege un anumit post sau are lo c căsătoria,
ajuns la maturitate și la tranziĠia spre mijlocul vieĠii individul poate fi confru ntat cu anumite
obligaĠii familiale care pot duce, în multe situaĠii, la frustrări legate de carieră. Aceasta cu atât
mai mult cu cât, după cum s -a mai menĠionat, este cunoscută importanĠa deosebită a opĠiunilor
majorităĠii indivizilor în legătură cu valorile familiale și ale vieĠii.
Parcurgând și analizând diferitel e modele prezentate privind stadiile carierei se poate
constata că acestea nu conĠin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, sau sunt

45 Torrington, Hall,D., L., – Personnel Management:: HRM , Action Prentice-Hall International, London,
1995, p. 439
46 Klatt,L., A., Murdick, R., G., Schuster F., E., , op. cit., p. 391
47 Wagner, J., A., Hollenbeck , J., R., Management of Organizational Behavior , Prentice-Hall, Inc.,
Englewood Cliffs, 1992, p. 316 Nr.
Crt.
1.

2.

3.

4.

5. Vârsta

0-21

16-25

16-25

17-30

25+ Stadiile

Dezvoltare,
fantezii,
explorare;
Intrarea în
domeniul
muncii;
Pregătire de
bază;
Carieră
timpurie;
Mijloc ul
carierei. Nr. Crt.

6.

7.

8.

9. Vârsta

35-45

40+

40+ Stadiile

Crizele de la
mijlocul
carierei;
Carieră
târzie;
Declin și
eliberare ;
Pensionare
(retragere).

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
127 reciproc compatibile, fiecare contribuind la înĠelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia.
De aceea , se impune cunoașterea oportunităĠilor și a constrângerilor diferitelor sta dii ale
carierei, stadii suficient de stabile, pe care le prezentăm în continuare.
 STADIUL 1: explorare
În acest stadiu, care este un timp al descoperirii și opĠiunii, individul explorează
diverse alternative ocupaĠionale, o varietate largă de posturi sau activităĠi, încearcă să le
înĠeleagă și să le compare cu propriile interese, aspiraĠii, preferinĠe, dorinĠe și posibilităĠi,
precum și cu propriul sistem de valori.
După opinia specialiștilor în domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu
durează până în jurul vârstei de 25 de ani48. Unii autori însă plasează acest stadiu între 15 -25 de
ani sau, chiar peste acest interval, între 30-35 de ani.
Pe durata acestui stadiu, indivizi i trebuie să se adapteze posturilor avute în vedere, care
pot fi acceptate sau respinse, cu toate că adolescenĠii și tinerii dobândesc noi cunoștin Ġe și
deprinderi sau își dezvoltă atât imaginea de sine, cât și imaginea asupra posturilor. Deoarece
indivizi i își evaluează aptitudinile și limitele, își dezvoltă imaginea despre sine sau despr e ceea
ce vor să fie, capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat. Din acest pu nct de
vedere, alegerea unei organizaĠii sau a unui post, intrarea într -o cari eră sau schimbarea acesteia
sunt decizii deosebit de dificile, care presupun atât o autoevaluare cât mai realistă a propr iilor
posibilităĠi, cât și o evaluare adecvată a oportunităĠilor oferite de organizaĠie, pentru a se realiza
o armonizare corespunzătoa re a raportului individ-post- organizaĠie, raport în cadrul căruia se
formează nu numai un contract de angajare, ci și un important contract psi hologic. Având în
vedere practica managerială în domeniul resurselor umane, aceiași specialiști reco mandă
elabora rea unor liste de control (tab. 8.2.) ca un instrument deosebit de util, în cad rul căruia sunt
sugerate unele aspecte sau probleme care trebuie avute în vedere în situaĠia alegerii unei
organizaĠii sau a unui post, precum și a unei posibile schimbări a ace stora:

Tabel 8.2.
Listă de control

Care sunt pentru mine câștigurile și pierderile Câștig Pierdere
reale
– salariul și avantajele suplimentare …. ……………. …. ………………..
– orele de lucru și programul ………………. …… ………………….
– folosirea calificării și competenĠei ………………… …. …………………..
– dezvoltarea calificării și competenĠei ………………….. ….
…………………..
– statutul în cadrul organizaĠiei ………………. ………
…………………..
– statutul în afara organizaĠiei ………. ……………….
…………………..
– deplasările în afara orașului …………… …………
…………………..
– șansele de promovare
Care sunt câștigurile și pierderile, de asemenea,
importante pentru mine
– venit disponibil pentru necesităĠile familiei ……………………..
…………………….
– timp disponibil pentru familie ………….. …………..
…………………….

48 Schermerhorn, J., R., Templer, A., J., Cattaneo, J., R., Managing Organizational Behavior, John
Wiley & Sons, Canada, 1992, p. 571

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
128 – efectele stresului de la serviciu ……….. ……………..
…………………….
– satisfacĠie pentru realizările mele …………….. ………..
……………………..
– oportunităĠi de dezvoltare personală …………………………
……………………..
– activităĠi lejere ………………………..
……………………..
– stilul de viaĠă general …………………………
……………………..

(Sursa: A. Manolescu. op. cit ., p. 354)

În această perioadă, individul își descoperă identitatea, își completează educaĠia, își
dezvoltă sistemul de valori și ia decizii educaĠionale bazate pe informaĠii cât mai realiste privin d
alternativele ocupaĠionale. Aceasta cu atât mai mult cu cât tinerii intră într -o organizaĠie,
adesea, fără o înĠelegere deplină a nevoilor și așteptărilor acesteia. De aceea este necesar ca
tinerii anga jaĠi să fie îndrumaĠi și sprijiniĠi în continuare de o persoană cu mai multă exp erienĠă
sau autoritate. În aceste condiĠii, tinerii angajaĠi descoperă că sunt în continuare îndr umaĠi și că
se află într -o situaĠie similară cu aceea prin care au trecut în timpul școlii. MulĠi dintre tineri nu
se pot împăca cu o astfel de situaĠie, deoarece ei anticipau că prima angajare sau primul post le
va aduce mult mai multă libertate.
În acest stadiu, individul se preocupă, de asemenea, de identificarea sau găs irea unui
post permanent, ceea ce duce la cel de-al doilea stadiu al carierei.

 STADIUL 2: stabilire
Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieĠii active și poate fi
încadrat, după unii specialiști în domeniu, între 25 -45 de ani, între 30-45 de ani sau între 20-35
de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relativ mare în cazul i ndivizilor
care trec de la un post la altul.
În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizaĠii, angajarea
într-un anumit post și integrarea în organizaĠia respectivă. AngajaĠii dobândesc experienĠe noi în
muncă, iar celor cu un potenĠial corespunzător li se asigură oportunităĠi de promo vare.
De asemenea, angajatul trece de la relaĠia de dependenĠă caracteristică st adiului de
explorare la o activitate independentă, deoarece și -a demonstrat competenĠa într -un anumit
domeniu.
În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o conv ingere a
succesului și insuccesului, feedback -ul, stabilirea obiectivelo r și sprijinul din partea șefului
direct devin deosebit de importante. Stabilirea unor legături sau relaĠii adecvate cu u n mentor
poate fi, de asemenea, importantă în acest stadiu al carierei.
Datorită stării psihologice de independenĠă, în acest stadiu pot apărea unele confuzii
sau pot fi înĠelese greșit unele aspecte din care se poate învăĠa. De asemenea, în acest stadiu,
indivizii în general sau tinerii angajaĠi, în special, sunt solicitaĠi pentru rezolvarea cât mai
adecvată a eventualelor conflicte sau neînĠelegeri care pot să apară în legătură cu rap ortul între
viaĠa familială și activitatea profesională. Prin urmare, după cum subliniază și Gary Johns ,
conflictele între rolul profesional și cel nonprofesional pot deveni și ele o problemă.
Pe durata aces tui stadiu, atât organizaĠia, cât și angajaĠii își propun să cunoască
oportunităĠile de care dispun. De aceea, în unele cazuri, în această perioadă se testează în
continuare capacităĠile și aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea corespund
alegerii ocupaĠionale iniĠiale sau sunt necesare unele schimbări. Dacă perspectivele nu sun t

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
129 promiĠătoare, indivizii pot părăsi organizaĠia, pot fi concediaĠi sau se pot adresa d iferitelor surse
de putere pentru a se putea proteja în cazul unui tratament incorect sau nedrept.
Cu toate acestea, insuccesele sau eșecurile unor angajaĠi, în această etapă, sunt datorate
fie faptului că aceștia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a -și realiza independent munca,
fie că nu au încrederea necesară pentru a face acest lucru.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, la sfârșitul
acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai mulĠi specialiști, p oate fi plasat
în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de ani, din care se
desprind trei substadii sau direcĠii distincte : creștere (dezvoltare) sau avansare, me nĠinere,
stagnare sau declin.
 STADIUL 3 : mijlocul carierei
În timp ce unii specialiști în domeniu încadrează acest stadiu într e 30-40 de ani,
Greenhaus și Callanan menĠionează că acest stadiu este încadrat, de obicei, între 40 -55 de ani și
poate cuprinde creșteri (dezvoltări) și avansări viitoare sau menĠinerea situaĠiei.
În ambele situaĠii există în general unele forme de reevaluare a carierei, a relaĠiei între
individ și muncă, și a direcĠiei vieĠii. Este stadiul în care oamenii se concentrează pe avansarea
spre obiectivele-cheie ale carierelor lor.
Pentru acei angajaĠi care continuă să avanseze, sprijinul organizaĠional rămân e
important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menĠine și care au, în multe situaĠii același
sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. De exemplu, Greenh aus și Callanan
sugerează că sprijinul organizaĠional în situaĠiile menĠionate trebuie să cuprindă folosirea căilor
laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pen tru alĠii,
pentru cei mai tineri sau pentru cei din stadiul de explorare, pregătirea continuă ș i folosirea unui
sistem flexibil de recompense.
Este stadiul carierei în care se așteaptă să se treacă de la situaĠia celui ce învaĠă la
statutul omului de acĠiune și perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselo r sau a
realizărilor obĠinute, eliminând acele obiective pe car e le recunosc ca fiind nerealiste.
În acest stadiu, oamenii realizează sau conștientizează în general importanĠa muncii și
carierei lor, și pregătesc, totodată, opĠiunile finalului de carieră.
ConĠinutul sarcinilor și repartizarea acestora dobândesc o importanĠă deosebită, iar
eventualele abateri sau greșeli aduc penalizări sau sancĠiuni.
Cei care înregistrează succese sau performanĠe primesc recompense și resp onsabilităĠi
corespunzătoare, în timp ce insuccesele impun reevaluări, adaptări ale planurilor de carieră sau
schimbări de posturi.
Pe durata acestui stadiu, de obicei, mulĠi oameni percep începutul crizei carierei lo r,
care se manifestă printr -o perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează și o
diminuare a performanĠelor.
Această situaĠie nedorită poate fi determinată de unele decizii nerealiste, în unele
situaĠii, de evenimentele din afara organizaĠiei sau a postului, ca, de exemplu : s ituaĠii familiale,
boală, abuz de alcool sau droguri etc.
Există, de asemenea, o perioadă când mulĠi oameni conștientizează limitele lor,
începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor și o schimbare a
obiectivelor, sau chiar a stilului de viaĠă și de muncă.
De aceea în acest stadiu, mulĠi oameni trebuie să realizeze, în pri mul rând, ceea ce
Schein numește ,,ancorele carierei”, respectiv preocupările de bază pentru competenĠa te hnică
sau managerială pentru securitate și siguranĠă, pentru creativitate sau pentru indepen denĠă și
libertate (autonomie).
În acest stadiu al carierei poate avea loc dezvoltarea unor interese în afara muncii sa u
planificarea unei a doua cariere.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
130 În sfârșit, unii indivizi se pot întoarce chiar la stadiul de explorare făcând schim bări
importante în carierele lor, în timp ce alte cariere pot continua sau se pot dez volta cu noi
experienĠe sau responsabilităĠi din ce în ce mai importante.
 STADIUL 4 : eliberare
După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puĠin rapidă, mulĠi oameni
preferă o creștere mai lentă, o viaĠă mai puĠin organizată, un ritm mai puĠin im pus și chiar o
stagnare.
Cercetătorii în domeniu caracterizează, uneori, ultimii ani ai vieĠii active ca fiind o
perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului, deoarece pr egătirea pentru
pensionare poate genera o retra gere psihologică sau emoĠională din organizaĠie cu mult înainte
ca separarea fizică să aibă loc.
Deși stadiul eliberării semnifică apropierea și acceptarea pensionării, unii specialiști în
domeniu apreciază că este o impresie greșită atunci când se consideră că ar fi v orba de un
declin.
Cu toate că eliberarea (ieșirea din carieră sau retragerea) poate constitui pentru indi vid
un eveniment plăcut sau mai puĠin plăcut, aceasta poate lua totuși forme mu ltiple sau variate.
De exemplu, pot fi încredinĠate și acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mică
responsabilitate, iar relaĠiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru in divid și
cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menĠine. Ang ajaĠii se pot
desprinde de ritmul impus, oferind în schimb informaĠii, consultanĠă și raĠiona mente sau
judecăĠi de nepreĠuit. AngajaĠii se pot implica în activităĠi noi și mai cuprin zătoare, cei cu
calităĠi și performanĠe superioare devenind mai mult decât profesori și mentori.
Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viaĠă și d e
muncă, consultanĠa specializată trebuie să ajute angajaĠii să întâmpine schimbarea respectivă
într-un mod care să aducă avantaje atât individului, cât și organizaĠiei.
De asemenea, pentru că pensionarea îi sperie pe mulĠi, iar de alĠii este bine anticipată,
rolul organizaĠiei în acest stadiu al carierei, plasat de unii autori peste vârsta de 50 de ani, iar de
alĠii, peste vârsta de 65 de ani, este de a încuraja, de a sprijini sau de a stimu la oamenii să
continue să -și îndeplinească cât mai bine serviciile.
Contrar prejudecăĠii de a considera angajaĠii în vârstă mai lenĠi și mai puĠin capabili
sau dispuși să înveĠe, Mayo (1991) argumentează că, dacă organizaĠia crede că acești angajaĠi
vor avea performanĠe bune și se comportă ca atare, atunci și angajaĠii respectivi vor avea
rezultate corespunzătoare.
În unele cazuri, organizaĠiile cer sprijinul unor manageri specializaĠi în consi lierea
carierei, iar în unele situaĠii, managerii pensionaĠi sunt pregătiĠi de organizaĠie pentru a deveni
consultanĠi.
De asemenea, fără a neglija pregătirea pentru pensionare, Greenhaus și Callanan
menĠionează faptul că în acest stadiu al carierei se impune introducerea unor modele flexibile de
muncă și a standardelor de performanĠă, o pregătire permanentă a angajaĠilor respec tivi și
bineînĠeles evitarea discriminărilor.
În sfârșit, dacă sănătatea fizică și cea psihică permit, mulĠi oameni doresc să se
pensioneze pentru a începe o altă carieră, pentru a găsi alte alternative de utilizare a timpului
sau pentru a desfășura activităĠi care erau imposibil de realizat în stadiile anterioare ( călătorii,
grădinărit, pictură, servicii voluntare, diverse colaborări, reflecĠii etc.). Poate tocmai d e aceea se
vorbește tot mai mult de necesitatea pregătirii pentru îmbătrânire care, în opinia uno r autori,
trebuie să constituie o anumită pedagogie a îmbătrânirii, care să permită oamenilor să intre mai
pregătiĠi în acest proces normal sau natural al ciclului vieĠii.
Având în vedere aspectele prezentate, trebuie menĠionat faptul că multe organizaĠii nu
sunt pregătite pentru a face faĠă problemelor angajaĠilor aflaĠi în pregătirea pentru p ensionare
sau pentru a răspunde numeroaselor întrebări specifice acestui stadiu.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
131 Întrucât diferitele stadii ale carierei oferă oportunităĠi și constrângeri diferite, care
influenĠează performanĠa în muncă, iar problemele care se cer rezolvate în cadru l fiecărui stadiu
sunt, de asemenea, diferite, rezultă că și planificarea carierei și stadiile acesteia n ecesită o
tratare distinctă.
Unele dintre caracteristicile importante ale stadiilor carierei, într-un model cu patru
niveluri (stabilire, avansare, menĠinere și retragere)49 sunt prezentate în tabelul (8.3.), care
reflectă, de asemenea, t recerea individului de- a lungul unei căi tradiĠionale a carierei.

Tabel 8.3.
Caracteristicile generale ale stadiilor carierei
STADIILE CARIEREI

(Sursa: A. Manolescu, op. cit ., p. 359)

Faptul că indivizii trec prin stadii diferite de -a lungul vieĠii și carierei, este evident și
larg recunoscut.
De asemenea, durata stadiilor carierei variază de la un individ la altul, însă majoritatea
oamenilor trec în general prin aceleași stadii.
După unii specialiști în domeniu50, versiunea cea mai simplă a stadiilor carierei include
:
 stadiul premuncă (frecventarea școlii);
 stadiul iniĠial al muncii (trecerea de la un post la altul);
 stadiul stabil al muncii (menĠinerea unui post);
 stadiul pensionării.
Studiile privind stadiile carierei au evidenĠiat, totodată, faptul că nevoile și așteptările
indivizilor se schimbă pe măsură ce aceștia parcurg stadiile respective.
În primul stadiu al carierei, după care unii specialiști în domeniu durează î n general de
la naștere și nu la vârsta de 14 ani, se dezvoltă un concept propriu și unic de identitate și
interacĠiune cu ceilalĠi oameni.
Este stadiul în care oamenii se pregătesc, de fapt, pentru viitoarele lor ocupaĠii, tr ecând
prin anumite forme organizate de educaĠie sau pregătire, după care obĠin u n prim post. În
continuare în să, indivizii se pot schimba în alte posturi din aceeași organizaĠie sau din alte
organizaĠii, sau, de -a lungul carierei, se pot obișnui într -un anumit post în care rămân până la
pensionare.

49Gibson, J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J., M., – op. cit – , p. 660
50 Ivancevich, J., M., Glueck , W., F., Foundations of Personnel- Human Resource Management ,
Business Publications, Inc., Texas, 1986, p. 522

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
132 În faza de stabilire , care corespunde în general vârstei de 25- 30 de ani, se manifestă o
preocupare deosebită pentru nevoile de siguranĠă și securitate sau de garanĠie și protecĠie.
Faza de stabilire este urmată de faza de avansare , care poate dura aproximativ de la
30 la 40 de ani, în cadrul căreia se manifestă o preocupare deosebită, în sp ecial pentru nevoile
de realizare, stimă și autonomie.
Urmează faza de menĠinere , care durează până în jurul vârstei de 65 de ani, marcată
de eforturile de stabilizare a câștigurilor sau a avantajelor din stadiile anterioare, p recum ș i de
nevoia de siguranĠă a locului de muncă. Deși nu se realizează câștiguri suplimentar e evidente,
această fază poate fi o perioadă de creativitate, deoarece individul își satisface unele din nevoile
psihologice, sociale, familiale și financiare asociate fazelor anterioare. După cum s -a mai
menĠionat însă pe parcursul acestei faze, mulĠi oameni trec prin ceea ce este den umit criză a
mijlocului carierei.în astfel de situaĠii, din numeroase motive sau din cauza unor aspecte
conjuncturale, oamenii nu au senti mentul satisfacĠiei efortului depus sau a activităĠii
profesionale desfășurate, și, în consecinĠă, este posibil ca aceștia să treacă printr -o perioadă, de
multe ori foarte grea, de disconfort fizic și psihic, cu implicaĠii nu numai as upra individului, ci
și asupra vieĠii familiale în general și a copiilor, în special.
De asemenea, în cadrul acestei faze de menĠinere, mulĠi indivizi abandonează car iera
iniĠială, care se află în declin și revin la stadiul explorării. Dacă indivizii respectiv i se angajează
din nou într- un post din alt domeniu, ei traversează un proces de reciclare printre s tadii51, care
este o succesiune prescurtată de explorare, stabilire și în cele din urmă , reintrare în stadiul de
avansare și menĠinere în noul domeniu ocupaĠional. Reciclarea pentru o nouă carieră dezvoltă
abilităĠile necesare și stabilește o nouă identitate ocupaĠională, reenergizând motivaĠia. De
asemenea, se pare că procesul de reciclare printre stadii se va intensifica, deoarec e
incertitudinea economică și schimbările tehnologice rapide sunt în creștere.
În sfârșit, faza de menĠinere este urmată inevitabil de stadiul pensionării în timpul
căruia, dacă sănătatea fizică și cea psihică permit, individul poate avea diferite modalităĠi d e
autorealizare sau perfecĠionare, ca, de exemplu : călătorii sau excursii, grădinărit, s ervicii
voluntare, pictură, muzică etc.
O categorie aparte o constituie specialiștii sau profesioniștii din anumite dom enii de
activitate care, după obĠinerea unei pregătiri profesionale superioare și a unor t itluri știinĠifice,
își continuă cariera în organizaĠii mari sau complexe unde sunt așteptaĠi și în cadr ul cărora au
posibilitatea să -și valorifice cunoștinĠele de care dispun.
Prin urmare, în acest stadiu este necesar ca indivizii să -și dezvolte acele car acteristici
specifice noilor activităĠi și responsabilităĠi, și, totodată să -și sporească ocupaĠiile sau
momentele de răgaz.
Deoarece fiecare stadiu al carierei conĠine, după cum s -a mai arătat, numeroase aspecte
sau oportunităĠi și constrângeri, cunoașterea și înĠelegerea cât mai depline ale acestora au cel
puĠin următoarele dezavantaje:
 permit organizaĠiei să desfășoare o activitate mult mai eficientă în ceea ce
privește planificarea și dezvoltarea carierei;
 încurajează individul să se autoevalueze, să se autoorienteze, să -și conducă
singur cariera sau să aibă un rol mai activ în planificarea și dezvoltarea
carierei sale, ceea ce duce la creșterea responsabilităĠii individului și la
îmbunătăĠirea performanĠei acestuia.
De asemenea, relativa coincidenĠă între stadiile sau fazele de dezvoltare a carierei și
căile carierei întărește relaĠiile sau interdependenĠele între individ și organizaĠie, o importanĠă
deosebită în acest sens având -o procesul de socializare organizaĠională.

51Johns, G., , Comportament organizațional , Editura Economică, București, 1998, p. 571

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
133 Din perspectiva individului, pro cesul de socializare organizaĠională este legat de
dezvoltarea carierei, în timp ce, prin socializare, organizaĠia așteaptă o performanĠă ind ividuală
cât mai înaltă.
Cu alte cuvinte, socializarea constituie procesul prin care individul conștientizează
așteptările organizaĠiei52.
Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se stabilesc programe de orientare ale
noilor angajaĠi, sau informală, ori de câte ori managerii aduc la cunoști nĠa angajaĠilor noi
informaĠii relevante despre așteptările angajaĠilor.
Prin urmare, dezvoltarea carierei și socializarea sunt activităĠi interdependente care
afectează atât performanĠa individuală, cât și performanĠa organizaĠională.

8.4. ConsideraĠii teoretice privind managementul carierei
OrganizaĠiile preocupate de dezvoltarea resurselor umane iniĠiază diverse activităĠi
prin care se asigură atât necesarul de resurse umane, dar și posibilitatea ind ivizilor de a -și atinge
scopurile carierei lor. Aceste activităĠi constituie obiectul managementului carierei. Într -o
accepĠiune mai largă , managementul carierei implică mai multe interdependenĠe funcĠionale ale
carierei inidviduale, planificării carierei organizaĠiei și dezvoltării carierei.53
Managementul carierei are și o dimensiune internaĠională concretizată în planificarea
și dezvoltarea carierei angajaĠilor care urmează să lucreze în strainătate.
Literatura de specialitate, precum și practica managerială în domeniu, evidenĠiază
obiectivele principale ale managementului carierei, care pot fi formulate în următorii terme ni:
– promovarea unei dezvoltări a carierei în deplină concordanĠă cu natura activităĠii
desfășurate, precum și cu nevoile individuale și organizaĠionale;
– recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaĠilor, creând astfel o
imagine pozitivă asupra între prinderii;
– identificarea celor mai buni angajaĠi sau a acelora cu perspective profesionale
certe;
– sprijinirea angajaĠilor în identificarea calificărilor și calităĠilor necesare, având în
vedere atât posturile curente, cât și pe cele viitoare;
– asigurarea un or noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe
direcĠii, precum și a dezvoltării necesare pentru a le permite să facă faĠă oricărui
nivel de responsabilitate;
– revitalizarea angajaĠilor prin obĠinerea unor avantaje reciproce, atât pe ntru
angajaĠi, cât și pentru unitate.
În ceea ce privește planificarea și dezvoltarea carierei, de -a lungul anilor, au apărut
numeroase mituri sau încercări de explicare a relaĠiilor legate de carieră, mituri înșelătoar e ce
trebuiesc respinse. Dintre acestea mai importante sunt:
1) întotdeauna există loc la un nivel superior pe scară ierarhică pentru o
persoană în plus;
2) în carieră, cheia succesului constă a fi la locul potrivit, în momentul
potrivit;
3) subordonaĠii capabili sunt promovaĠi drept manageri capabili ;
4) planificarea și dezvoltarea carierei sunt activităĠi exclusiv ale
compartimentului de resurse umane;
5) celor care muncesc mult și în condiĠii grele le revin toate avantajele;
6) întelept este să separi viaĠa de familie de viaĠa profesională;

52 Gibson,J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J ., M., – op. cit ., p.18
53 Manolescu, A., Managementul resurselor umane , Editura RAI, București, 1998, p. 58

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
134 7) o avansare rapidă depinde în mare masură de tipul de manager pe care îl
are fiecare angajat.54
Noile tendinĠe și tehnologii ce se manifestă tot mai pregnant în domeniul economico –
social impun cu necesitate planificarea carierei ca parte integrată a planificării resurselor
umane.
În management, resursele umane, planificarea carierei, reprezintă identificarea
nevoilor, aspiraĠiilor și oportunităĠilor privind cariera în cadrul unei întreprind eri, precum și de
realizare a programelor de dezvoltare a resurselor umane pentru susĠi nerea carierei respective.
Nu trebuie neglijată nici dimensiunea internaĠională a managementului carierei
referitoare la planificarea și dezvoltarea carierei acelor angajaĠi care urmează să lucreze în
străinătate.
În ceea ce privește managementul carierei trebuie menĠionat, totodată, faptul că, în
cadrul unei organizaĠii pot exista numeroase probleme potenĠiale55, ca, de exemplu:
 dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori
pentru promovare, dar de fiecare dată respins sau ș eful direct nu- i răspunde la
solicitări, angajatul respectiv începe să creadă că a ajuns la un punct final în
cariera sa sau că se află într -un moment al carierei în care posibilităĠile de
promovare sunt foarte reduse;
 promovarea unui angajat într-un post superior care însă nu corespunde
calificării sau experienĠei sale poate avea efecte nedorite deoarece este posibil
ca angajatul să considere că nu există o logică în promovarea respectivă și că
singura soluĠie este părăsirea organizaĠiei;
 deși nu există posibilităĠi imediate de promovare a unui angajat, nu este
satisfăcută nici dorinĠa de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece șeful
direct consideră că posibilităĠile sau calităĠile certe ale angajatului respectiv
sunt folosite corespunzător pe postul existent,
 cu toate că șansele reale de promovare, unii angajaĠi, plictisiĠi și frustraĠi,
renunĠă să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să -și valorifice
propriul potenĠial.

54 Răducan R. și colab. – Introducere în managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timișoara,
1999
55Torrington, D., Hall, D., T., Personnel Management:HRM , Action Prentice-Hall International, London,
1995, p. 436

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
135

Fig. (8.1.): Modelul managementului carierei (după L.A. Klatt)
(Sursa: A. Manolescu. op. cit ., p. 325)

Toate aceste aspecte sau probleme potenĠiale ale managementului carierei ilustrează,
de fapt, lipsa de atenĠie sau slaba preocupare a organizaĠiilor în legătură cu planificar ea și
dezvoltarea carierei, activităĠi deosebit de importante atât pentru angajaĠi, cât și pentru
organizaĠii și societate.
Problemele potenĠiale menĠionate constituie, de asemenea, numai o parte din acele
aspecte ale unui management al carierei necorespunzător, care pot sugera:
 un feedback necoresp unzător în legătură cu posibilităĠile de dezvoltare a
carierei;
 preocupare scăzută privind promovarea personalului;
 evitarea transferurilor justificate;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
136  menĠinerea prelungită pe posturile existente a angajaĠilor cu o bună calificare
fără a fi încurajată de zvoltarea acestora;
 lipsa unui sprijin în cazul acelor angajaĠi care nu sunt cunoscuĠi ca avân d un
potenĠial necesar promovării;
 existenĠa unor preocupări reduse în legătură cu oportunităĠile de dezvoltare a
angajaĠilor;
 marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajaĠi care nu se conformează
modelelor de dezvoltare a carierei etc.

Principalele obiective ale managementului carierei
Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, principalele
obiective ale managementului carie rei sunt următoarele :
 promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei în
concordanĠă cu natura activităĠii desfășurate, precum și cu nevoile și
posibilităĠile individuale și organizaĠionale;
 integrarea nevoilor și aspiraĠiilor individuale în nevoile și obiectivele
organizaĠionale;
 satisfacerea nevoilor organizaĠionale de dezvoltare și amplificare a imaginii
pozitive sau favorabile a organizaĠiei prin recunoașterea nevoilor de pregătire
și dezvoltare a angajaĠilor;
 identificarea și menĠinerea celor mai buni angajaĠi sau a acelora cu
perspective profesionale certe pe termen scurt și lung;
 elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de
promovare speciale pentru angajaĠii competenĠi pentru care nu sunt
disponibile posturi c orespunzătoare;
 îndrumarea și susĠinerea angajaĠilor competitivi pentru atingerea obiectivelor
personale în concordanĠă cu potenĠialul, nevoile și aspiraĠiile acestora, precum
și cu contribuĠia lor în cadrul organizaĠiei;
 sprijinirea angajaĠilor în identificarea calificărilor și calităĠilor necesare atât
pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare;
 asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaĠilor pentru a le putea
permite să facă faĠă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiĠia ca aceștia să
aibă potenĠialul sau capacitatea să -l atingă;
 dezvoltarea unor noi căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai
multe direcĠii;
 revitalizarea angajaĠilor care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a
carierei lor;
 obĠinerea atât pentru organizaĠie, cât și pentru angajaĠii acesteia a unor
avantaje reciproce.

8.5 .Planificarea carierei profesionale
Noile tendinĠe și tehnologii ce se manifestă tot mai pregnant în domeniul economico –
social impun cu necesitate planificarea carierei, ca parte integrantă a planificării resurselor
umane.
În managementul resurselor umane, planificarea carierei reprezintă „ identificarea
nevoilor, aspiraĠiilor și oportunităĠilor privind cariera în cadrul unei întreprind eri, precum și de
realizare a programelo r de dezvoltare a resurselor umane pentru susĠinerea carierei respective.”

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
137 Planificarea carierei implică atât individul, cât și întreprinderea. Pentru a fi mai
eficientă, planificarea carierei trebuie să asigure armonizarea nevoilor și aspiraĠiilor ind ividuale
cu nevoile și oportunităĠile organizaĠionale.
Ca proces de bază al planificării și dezvoltării sistematice a personalului, planif icarea
carierei orientează activitatea de perfecĠionare și motivează performanĠa individuală, of erind
astfel cadrul neces ar pentru ca angajaĠii să -și poată direcĠiona eforturile de autoperfecĠionare și
de îmbunătăĠire a activităĠii.
Potrivit literaturii de specialitate și practicii de specialitate în domeniul resurselor
umane, planificarea carierei reprezintă:
 procesul de id entificare a nevoilor, aspiraĠiilor și oportunităĠilor privind
cariera în cadrul unei organizaĠii, precum și acela de realizare a unor
programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susĠinerii carierei
respective56;
 procesul de alegere a ocupaĠiilor, organizaĠiilor și căilor de urmat în
cadrul unei cariere57;
 procesul continuu de descoperire, după cum afirmă Edgar Schein , în care
o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupaĠional, ca rezultat al
capacităĠilor sau abilităĠilor, nevoilor, motivaĠiilor și aspiraĠiilor acesteia,
precum și al propriului sistem de valori58;
 procesul prin care angajaĠii individuali identifică și traduc în viaĠă pașii
pentru atingerea scopurilor carierei59.
Prin urmare, planificarea carierei constituie un proces deosebit de c omplex și
sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilo r, de
autoevaluare și analiză a oportunităĠilor, precum și de evaluare a rezultatelor.
De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsab ilitatea individului,
cât și a organizaĠiei.
Astfel, individul trebuie să -și identifice aspiraĠiile și abilităĠile sau capacităĠile, iar prin
evaluare și consiliere să înĠeleagă care sunt eforturile necesare sau cerinĠele de pregătir e și
dezvoltare. Organi zaĠia, la rândul său, trebuie să -și identifice nevoile și oportunităĠile, să -și
planifice personalul și să asigure angajaĠilor săi informaĠiile necesare și pregătirea
corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaĠionale nu pot fi
satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
De aceea, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte, inclusiv
următoarele60:
 membrii organizaĠiei trebuie să fie recunoscuĠi și trataĠi ca indivizi cu
nevoi, dorinĠe și abilităĠi unice;
 indivizii sunt mult mai motivaĠi într -o organizaĠie care răspunde
aspiraĠiilor lor;
 indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcĠii de acĠiune dacă le
sunt arătate cât mai exact oportunităĠile sau dacă sunt încurajaĠi și
îndrumaĠi.

57 Klatt, L., A., Murdick, R., G.,Schuster, F., E., , op. cit ., p. 380
58 Dessler, G., Personnel/Human Resource Management, Prentice Hall, Inc., 1991, p. 541
59 Milkovich, G., T., Boudreau ,J., W., Human Resource Management , Sixth Edition Irwin, Boston, 1991,
p. 371
60 Armstrong , M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 485

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
138 TradiĠional, majoritatea organizaĠiilor au în vedere carierele angajaĠilor cu performanĠe
înalte și cu posibilităĠi mari de promovare. Acești angajaĠi sunt așa -zisele ,, vedete sau stele în
ascensiune ”, cărora li se acordă o asistenĠă sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a
carierei sau pentru așa -zisul ,,drum rapid ”61.

Fig. (8.2) : Procesul planificării carierei
(Sursa: J. M. Ivancevich și W. F. Glueck sau după L. A. Klatt și colaboratorii, citaĠi de A .
Manolescu, op. cit., p. 333)

Pe de altă parte, majoritatea angajaĠilor sau așa -zișii ,,oameni de bază”, care au șanse
mai reduse de promovare, speră, la rândul lor, ca în urma rezultatelor obĠinu te, să fie
recompensaĠi cu o promovare.
În aceste condiĠii, rareori există totuși un mecanism formal prin care individul să
devină parte componentă a unui proces de planificare a carierei. Deși această situ aĠie se menĠine
încă, tot mai multe organizaĠii își sporesc preocupările în domeniul managemen tului carierei,
elaborând planuri și programe ale evoluĠ iei carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un
aspect semnificativ al perfecĠionării resurselor umane.
Planificarea carierei implică, armonizarea nevoilor și aspiraĠiilor individuale cu nevoile
și oportunităĠile organizaĠionale. Aceasta înseamnă că, pentru a fi cât mai eficien tă, planificarea
carierei trebuie să realizeze o concordanĠă între scopurile carierei individuale și nevoile de
personal ale organizaĠiei, între eforturile individuale de dezvoltare și programele de pregătire și
dezvoltare.
Nevoile și oportunităĠile individuale și organizaĠionale pot fi armonizate într -o
varietate de moduri.
Potrivit unui studiu recent al AsociaĠiei Americane de Management (AMA) ,
abordările cele mai frecvent folosite sunt:
– consilierea informală cu ajutorul per sonalului de conducere;
– consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Aceste abordări sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei
este privită de către organizaĠie ca un serviciu pentru angajaĠii săi, iar departamen tul d e resurse
umane are în componenĠă, în unele cazuri, servicii de consiliere. Aceasta cu atât mai mult cu cât
asistenĠa furnizată de organizaĠie sau consultanĠa oferită de către manageri sau de că tre
departamentul de resurse umane ajută angajaĠii să -și planifice cariera și să o remodeleze în
cazul apariĠiei unor schimbări.
De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsă, de
obicei, în evaluarea performanĠei, proces care permite angajatului să cunoască nu numai

61 Manolescu , A., Managementul resurselor umane , Editura Economică , București, 20 03, p. 333

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
139 posibilităĠile sale, ci și ce îi oferă viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite
niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în ca drul unui
anumit compartiment, ci în întreaga organizaĠie. Cu toate acestea, întrucât șefii direcĠi deĠin, de
obicei, informaĠii limitate privind întreaga organizaĠie, adesea, este necesar ca aceasta să adop te
practice de consiliere a carierei mai formale și mai sistematice. Aceasta, cu atât mai mult cu cât
consilierea carierei fiind o activitate ce necesită o pregătire specială, șeful direct nu este
întotdeauna persoana cea mai potrivită pentru a realiza activitatea respectivă, de aceea, multe
organizaĠii apelează la personal specializat a cărui sarcină este de a asigura consultanĠă î n
domeniul respectiv sau de a sprijini prin consiliere planificarea și dezvoltarea carierei.
Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai
deplină a nevoilor individuale și organizaĠionale privind cariera. O abordare asemăn ătoare este
sugerată și de alĠi specialiști în domeniul resurselor umane, ca, de exempl u, Lloyd L. Byars și
Leslie W. Rue , care și -au propus să evidenĠieze principalele variabile care afectează procesul
planificării.
Planificarea carierei este un pro ces-cheie în managementul carierei deoarece utilizează
datele și informaĠiile privind nevoile și oportunităĠile organizaĠionale, precum și potenĠialul sau
performanĠele angajaĠilor pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a
carierei.
De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor
umane, iar pe de altă parte, evaluarea potenĠialului, comportamentului și performa nĠelor
angajaĠilor.
Planificarea carierei constituie nu numai o componentă esenĠială a managementul ui
carierei, ci și un proces de bază al planificării și dezvoltării sistematice a personalului62.
Deși în multe organizaĠii, un plan detaliat al evoluĠiei carierei profesionale a fiecărui
angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu es te dorit, chiar în absenĠa unui asemenea plan,
trebuie să fie posibil, cel puĠin, să se elaboreze o politică a evoluĠiei carierei care să orienteze
activitatea de perfecĠionare sau de dezvoltare a resurselor umane și să motiveze perf ormanĠa
individuală. Fără să constituie un angajament legal faĠă de fiecare persoană la ca re se referă, o
astfel de politică oferă, după cum menĠionează Milan Kubr , un model clar faĠă de care angajaĠii
își pot compara speranĠele, dorinĠele sau năzuinĠele individuale și în legătură c u care își pot
direcĠiona eforturile de autoperfecĠionare și de îmbunătăĠire a activităĠii.
Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă63. Planificarea voluntară este practicată
de angajaĠii care doresc o promovare sau o nouă orientare a carierei cu menĠinerea cel puĠin la
același nivel a salarizării. Planificarea impusă sau necesară este iniĠiată de un angajat p entru a
evita unele situaĠii mai puĠin dorite, ca de exemplu, situaĠia unui șomer.

62 Rudiger, P., Personalmanagement , von der Planzur Marktwirtschaft, Wiesbaden Gabler, 1990, p. 280
63 Myers D., W., op. cit . , p. 925

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
140

Fig. (8.3): Principalele variabile care afectea ză planificarea carierei
(Sursa : Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue, citaĠi de A. Manolescu, op. cit ., p. 336)

De asemenea, planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizaĠional sau
individual, însă, după cum se poate constata din conĠinutul tabelul ui (8.6), este necesar ca atât
organizaĠia, cât și individual să acĠioneze având permanent în vedere interesul comun .

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
141
Tabel 8.6
Laturile planificării carierei
(prelucrat după L.A. Klatt și R.G. Murdick)
PLANIFICAREA CARIEREI
ORGANIZAğIONALE PLANIFICAREA CARIEREI
INDIVIDUALE
– dezvoltarea nevoilor resurselor umane;
– îmbunătăĠirea calităĠii resurselor umane în
vederea sporirii productivităĠii;
– definirea căilor carierei;
-evaluarea potenĠialului individual al postului;
– armonizarea nevoilor organiza Ġionale și
nevoilor carierei;
– consilierea carierei pentru calitatea vieĠii și a
muncii;
– auditul și controlul sistemului de planificare
și dezvoltare a carierei.
– identificarea potenĠialului, calificărilor și
intereselor individului;
– identificarea s copurilor vieĠii sale și a
scopurilor carierei;
– dezvoltarea unui plan scris pentru
îndeplinirea scopurilor individuale;
– cercetarea sau căutarea și obĠinerea celui
mai bun început de carieră;
– comunicarea managerului sau șefului direct
a planului carierei individuale,
– solicitarea consilierii carierei;
– evaluarea oportunităĠilor interne și externe;
– solicitarea ajutorului mentorului sau
sponsorului;
– promovarea propriei imagini sau
recunoașterea propriilor calităĠi.

(Sursa : A. Manolescu, op. cit ., p. 337)

8.6. Modele de planificare a carierei
Legat de planificarea carierei, există anumite modele în care poate fi cuprins întregul
personal al unei întreprinderi, și care, după unii autori64 ar fi: modelul “șansă și noroc” ;
modelul “organizația știe cel mai bine ”, modelul “auto-orientat ”.
Modelul „șansă și noroc”
Acest model constă în faptul că angajatul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează
doar pe noroc. El trebuie să fie perseverent și să fie întotdeauna în locul și la momentul potrivit.
Modelul ”organizația știe cel mai bine”
Modelul se bazează pe faptul că angajatul este deplasat de pe un post pe altul, în
funcĠie de nevoile întreprinderii. Acest model este acceptat îndeosebi de tineri, care sunt
dependenĠi de adulĠi din toate punctele de vedere și mai puĠin de adulĠi.
Modelul auto-orientat
Modelul asigură importanĠa individuală, angajaĠii stabilindu -și singuri cursul de
dezvoltare a carierei proprii, având totodată asistenĠa întreprinderii.
Există două abordări în planificarea carierei, în funcĠie de accentul pus pe nevoile
întreprinderii sau pe obiectivele individuale: sistemul planificării centrat pe organizaĠie și
sistemul de organizaĠie centrat pe individ. Ambele abordări se bazează pe faptul că atât
organizaĠia, cât și individul trebuie să acĠioneze având permanent în vedere interesul
comun.

8.6.1. Planificarea organizaĠională a carierei

64 Mathiș, R., L., op. cit., p.141

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
142 Planificarea carierei organizaĠionale are un rol deosebit de important în atragerea,
dezvoltarea și menĠinerea personalului.
Literatura de specialitate65 evidenĠiază următoarele etape în realizarea planificării
carierei organizaĠionale:
□ identificarea angajaĠilor;
□ stabilirea căilor carierei;
□ stabilirea responsabilităĠilor;
□ dezvoltarea planurilor individuale.
Identificarea angajaților
Ideal ar fi ca programul de planificare a carierei organizaĠionale să cuprindă toĠi
angajaĠii, dar, din păcate, practica a demonstrat că există unii angajaĠi care nu doresc s ă
participe la acest proces. De aceea, întreprinderile trebuie să identifice, în primul rân d, angajaĠii
care doresc să -și cunoască posibilităĠile de dezvoltare.
Stabilirea căilor carierei
Pentru a planifica cariere avem nevoie de o cale, respectiv de un model al s uccesiunii,
de posturi prin care angajaĠii își doresc să ajungă la nivele ierarhice superioare. Căile carierei
pot fi privite atât din perspectiva organizaĠiei, cât și din perspectiva individu lui. Din punctul de
vedere al organizaĠiei, căile carierei reprezintă informaĠiile necesare pentru planificar ea
resurselor umane. Din perspectiva individului, căile carierei reprezintă o succesiune de posturi
pe care acesta dorește să le deĠină pentru realizarea propriei cariere. Potrivit literaturii de
specialitate, dezvoltarea căilor carierei implică următorii pași:
๐ analiza posturilor și evidenĠierea cunoștinĠelor, deprinderilor și a altor cerinĠe n ecesare
acestora;
๐ identificarea posturilor similare, precum și a cunoștinĠelor necesare;
๐ gruparea posturilor similare în familii de posturi;
๐ identificarea direcĠiilor posibile de progres între ac este familii de posturi.
Stabilirea responsabilităților
Responsabilitatea privind realizarea unui management al carierei cât mai eficient
revine atât organizaĠiei, respectiv departamentului de resurse umane, cât și angajaĠilor.
ResponsabilităĠile organizaĠiei, în general, și ale departamentului de resurse um ane, în special,
sunt:
▪ evaluarea reală a obiectivelor organizaĠiei;
▪ asigurarea unui management al carierei cât mai eficient, recunoscut îndeosebi printr –
un program formal;
▪ organizarea și folosirea cât mai eficientă a sistemelor informaĠionale și informatice
necesare managementului carierei;
▪ elaborarea cailor carierei astfel încât să permită managerilor atât administrarea p ropriilor
cariere, cât și supravegherea carierelor subordonaĠilor;
▪ coordonarea planurilor privind carierele individuale ale angajaĠilor.
În ceea ce privește responsabilităĠile angajaĠilor, acestea sunt:
□ autoevaluarea cunoștinĠelor, abilităĠilor, a aspiraĠiilor și a propriului sistem de valori;
□ analizarea opĠiunilor privind cariera individuală și folosirea tuturor oportun ităĠilor de
pregătire și dezvoltare;
□ elaborarea planurilor și programelor de acĠiune privind cariera.
Dezvoltarea planurilor individuale

65 Klatt, L., A., Murdick,R., G., Schuster, F., E., op. cit., p. 386

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
143 Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidenĠiază faptul că
planificarea carierei promovează o libertate de opĠiune individuală în alegerea carierei din ce în
ce mai mare. Astfel, după evaluarea de către individ a obiectivelor carierei sale și de că tre
organizaĠie a potenĠialului indivizilor, are loc comunicarea opĠiunilor carieri individuale și a
oportunităĠilor organizaĠionale, urmată de stabilirea unor planuri adecvate pentru înd eplinirea
lor. Aceasta nu înseamnă că angajaĠii resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin
filtrul pro priei personalităĠi, adoptând, în cele din urmă, pe acelea care li se potrivesc în m ai
mare măsură.
În consecinĠă, planificarea carierei promovează o libertate de opĠiune individuală în
alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conce perea unor sisteme deschise
în cadrul cărora angajaĠii pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau po t selecta tipul de
programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.
Astfel, deși indivizii diferă după modul cum își planifică cariera, responsabilitatea
pentru aceasta aparĠine fiecărui individ. Găsirea unui post nu se întâmplă p ur și simplu, ci
indivizii trebuie să întreprindă ceva pentru obĠinerea postului respectiv.
Literatura de specialitate oferă multe variante posibile, însă, după opiniile lui Lloyd L.
Byars și Leslie W. Rue66 , dezvoltarea unui plan al carierei cuprinde patru etape de bază:
 evaluarea cu ajutorul individului a abilităĠilor, intereselor și obiectivelor
carierei sale;
 evaluarea de către organizaĠie a capacităĠilor sau abilităĠilor și a potenĠialului
indivizilor;
 comunicarea opĠiunilor carierei individuale și a oportunităĠilor
organizaĠionale;
 consilierea carierei pentru stabilirea unor obiective realiste și a unor planuri
adecvate pentru îndeplinirea lor.

8.6.2. Planificarea carierei individuale
Potrivit teoriei și practicii manageriale, în procesul planificării carierei, individul se
concentrează îndeosebi asupra capacităĠilor, abilitaĠilor, precum și asupra nevoilor asupra
aspiraĠiilor sale. În acest sens, individul se angajează într -o autoevaluare destul de importantă,
care îi permite identificarea punctelor forte și a punctelor slabe și, prin aceasta, a p osturilor
compatibile și a celor incompatibile. Având în vedere toate acestea, individul își va crea o bază
de informaĠii pentru asigurarea pregătirii necesare în vederea unei eventuale promovăr i.
Dinamica carierei individuale, precum și alegerea acesteia, sunt influenĠate de o ser ie
de factori ai succesului în viaĠa sa, ai succesului profesional. Astfel, teoria și practica
managerială în domeniul resurselor umane evidenĠiază următorii factori:
٧ autoidentitatea;
٧ interesele;
٧ personalitatea;
٧ mediul social.
Auto-identitatea , reflect ă modul în care ne înĠelegem pe noi înșine și imaginea noastră
despre sine.
Interesele
Oamenii tind, în general, să aleagă acele cariere pe care le consideră cele mai potriv ite
cu propriul lor sistem de valori și de interese. În acest sens, trebu ie amintite opĠiunile oamenilor
privind valorile familiale și valorile de viaĠă.
Personalitatea

66Byars, L., L.,Rue, L. W., Human Resource Management , Editura Homewood Irwin, 1987, p. 270

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
144 Personalitatea unui individ este un factor determinant în alegerea carierei. În literatura
de specialitate există mai multe orientări cu privire la alegerea carierei de către individ:
○ orientarea realistă, având la baza ideea că oamenii sunt atrași de cariere care implică
activităĠi fizice;
○ orientarea privind cunoașterea, potrivit căreia oamenii sunt preocupaĠi de activităĠi
care implică gândire, organizare, înĠelegere etc.;
○ orientarea socială, conform căreia oamenii își doresc cariere care implică relaĠii
interpersonale;
○ orientarea convenĠională, în care oamenii sunt atrași de activităĠi care implică o
anumită structură, legi și reglementari;
○ orientarea întreprinzătoare, potrivit căreia oamenii își doresc cariere care implică
activităĠi verbale (manageri, avocaĠi, etc.);
○ orientarea artistică, în care oamenii sunt atrași de cariere care implică
autoexprimarea prin creaĠie artistică sau activităĠi individuale.
Mediul social
Acest factor de influenĠă are în vedere tehnica, tehnologia, educaĠia, pregătirea, n ivelul
ocupaĠional, situaĠia social și economică a părinĠilor etc. În practică, se observă o tend inĠă de
creștere, de schimbare a posturilor la mijlocului carierei, datorită tendinĠei de a obĠine u n statut
social mai bun și o mai mare satisfacĠie în carieră, odată cu creșterea calităĠii vieĠii. Cariera
individuală nu se desfășoară ca un șablon ci, în evoluĠia ei distingem următoarele etape67
 debutul carierei;
 mijlocul sau manifestarea plenară a carierei;
 sfârșitul carierei.
Debutul carierei
În această etapă, nevoile profesionale sunt dominate de acĠiune, inovare, mobilitate iar
nevoile personale sunt încurajate pentru competiĠie.
Manifestarea plenară a carierei
În această etapă apare și „ criza de alegere a profesiunii ”, când individul are de rezolvat
probleme dificile ale carierei sale. Pe plan personal, această etapă se caracterizează prin
realizarea valorilor familiare, echilibru în viaĠă și rezistenĠă la stres.
Sfârșitul carierei
În această perioadă atenĠia persoanei se îndreaptă mai mult spre sănătate. Are loc o
anumită detașare de firmă. De asemenea, cariera se poate desfășura pe unul sau mai multe
planuri: tehnic, managerial etc.
Cu fiecare etapă din carieră, individul ajunge la un nivel superior de înĠeleg ere de sine
ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experienĠă de viaĠă modific ă atât
comportamentul, cât și aspiraĠiile, preferinĠele privind cariera.
Cariera individului este determinată de totalitatea poziĠiilor, strategiilor, schimbărilor
urmate de acesta în viaĠa sa. Aceasta depinde în foarte mare măsură de experienĠele so ciale și
educaĠionale care o preced sau o însoĠesc.

8.7. Dezvoltarea carierei profesionale
8.7.1. Conceptul de dezvolta re a carierei și competențele sale
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a un ui
individ și care cuprinde programele și activităĠile necesare îndeplinirii planului car ierei
individuale.
Dezvoltarea carierei este re zultatul interacĠiunii dintre aptitudinile și dorinĠa de
realizare a individului și oportunităĠile oferite de organizaĠie. Aceasta înseamnă că individul

67Roșca,C., Pandelică, I. – Strategii și politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002, p. 239-241

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
145 este cu atât mai mulĠumit de cariera sa cu cât organizaĠia îi poate oferi căile sau rutele
profesionale care să -i pună în valoare pregătirea și să -i dezvolte aptitudinile.
De asemenea, după cum s -a mai arătat, dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul
vieĠii și dezvoltării în ansamblu a unui individ și nu numai în calitatea sa de angaj at. În dorinĠa
de a controla cât mai bine atât viaĠa profesională, cât și pe aceea familială, orice indiv id își
dezvoltă o strategie proprie în general și un concept propriu al carierei, în spec ial, prin care își
autoevaluează posibilităĠile și valorile.
De aceea, unii specialiști în domeniu68, privesc dezvoltarea carierei ca pe o experienĠă
a individului și nu în legătură directă cu organizaĠia, ceea ce înseamnă că resp onsabilitatea
dezvoltării carierei aparĠine în primul rând individului, deși organizaĠia poate juca un rol
important în facilitarea și susĠinerea carierei.
Din perspectiva organizaĠiei, dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele,
stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor
programe adecvate de pre gătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăĠi în
atragerea, menĠinerea și dezvoltarea personalului, iar motivele realizării performan Ġelor aparĠin
și acestui domeniu mai puĠin studiat îndeosebi în Ġara noastră.
De aceea, dezvoltarea c arierei angajaĠilor trebuie integrată în sistemul de evaluare a
performanĠelor la nivel organizaĠional, deoarece, după cum s -a mai arătat, faza planificării și
dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potenĠialului și
perfor manĠelor angajaĠilor.
După Lawrence A. Klatt și colaboratorii, cele mai importante componente ale dezvoltării
carierei sunt următoarele :
 stabilirea scopului și a acordului de pregătire;
 sarcinile critice ale postului;
 pregătirea și alte experienĠe dobândi te;
 evaluarea periodică, feedback -ul, pe baza scopului și a acordului de pregătire.
Procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor ca rierei
și a acordurilor de pregătire, ci și unele evaluări periodice și feedback -ul necesar pentru a se
putea aprecia progresele înregistrate și încadrarea în timp. În acest sens, folos irea unor metode
adecvate de evaluare a carierei asigură cunoașterea cât mai precisă a poziĠiei individului în
cadrul dezvoltării acesteia, a drumului rămas de parcurs, precum și a condiĠiilor sau cerinĠelor și
cunoștinĠelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus .

68Torrington,D.,Hall, L., – Personnel Management – HRM in Action Prentice Hall International, London,
1995, p. 438

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
146

Fig. (8.4): Procesul dezvoltării carierei
(Sursa : A. Manolescu, op. cit ., p. 365)

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că pe parcursul
îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme destu l de dificile, ca
de exemplu, aceea a integrării dezvoltării carierei și planificării resurselor umane. Aceasta cu
atât mai mult cu cât , prin programele de dezvoltare a carierei, se urmărește armonizarea
permanentă a nevoilor individuale și a oportunităĠilor organizaĠionale în continu ă schimbare.
Legăturile între dezvoltarea carierei și planificarea resurselor umane sunt evidente,
deoarec e dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităĠilor și abilităĠilor oamenilor, iar
planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacităĠi și abilităĠi.
În general, organizaĠiile care au preocupări în domeniul planificării resurselor umane
iniĠiază și programe de dezvoltare a carierei, deoarece se apreciază că nu are sens să
previzionăm nevoile de resurse umane fără a avea un program de dezvo ltare a carierei care să
susĠină cererea respectivă. De asemenea, iniĠierea unor programe de dezvoltare a resurselor
umane trebuie să aibă în vedere oportunităĠile organizaĠiei de a asigura posturile adecvate.
O primă cauză a dificultăĠilor de integrare a eforturilor din domeniile menĠionate o
constituie faptul că activităĠile respective sunt realizate, în multe situaĠii, de specialiști dif eriĠi a
căror pregătire de bază sau cunoștinĠe de specialitate crează posibile bariere în realizare a unei
comunicări eficiente.
O a doua cauză a insuccesului de integrare a eforturilor privind dezvo ltarea carierei și
plani ficarea resurselor umane este legată de structura organizatorică, deoarece, în unele sit uaĠii,
activităĠile menĠionate sunt realizate în unităĠi distincte.
Eventualele insuccese în atingerea scopurilor carierei pot duce la unele reevaluări
privind scopuril e, posturile sau programele de pregătire, ceea ce va influenĠa pozitiv
performanĠa și continuarea carierei.
De asemenea, conĠinutul sesiunilor dezvoltării carierei, care are în vedere analiza
domeniilor de dezvoltare pentru satisfacerea nevoilor individual e și organizaĠionale, trebuie să
fie, pe cât posibil, orientat asupra individului. Din acest punct de vedere, cu to ate că domeniile
abordate pot fi practic nelimitate, există totuși unele aspecte mai importante care permi t
evaluarea șanselor de dezvoltare a carierei prin răspunsurile care se pot obĠine la numeroase
întrebări.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
147 8.7.2. Dezvoltarea unei cariere eficiente
Una dintre cele mai importante și deosebit de complexe probleme ale managem entului
carierei este eficacitatea acestuia.
Într-un cadru organiz aĠional, eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva
individului, cât și a organizaĠiei însăși. În acest sens, specialiștii în domen iu încearcă să dea un
răspuns cât mai adecvat la o serie de întrebări, precum:
– ,,Care sunt principalele căi sau mijloace pentru obĠinerea eficacităĠii carierei ? ” ;
– „În ce condiĠii sau împrejurări indivizii pot avea o carieră satisfăcătoare sau plin ă de succes? ” ;
– „AcĠionează și susĠin organizaĠiile intenĠiile indivizilor în ceea ce privește realizarea lor ?
Deși pot exista numeroase caracteristici ale eficacităĠii carierei, potrivit literaturii de
specialitate69 și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii
de apreciere a eficacităĠii carierei sunt :
 performanĠa carier ei;
 atitudinile faĠă de carieră;
 adaptabilitatea carierei;
 identitatea carierei.
 PerformanĠa carierei
Cei mai cunoscuĠi indicatori ai performanĠei carierei sunt salariul și postul deoar ece o
creștere a salariului sau o avansare mai rapidă reflectă un nivel înalt al performanĠei în carieră.
Din perspective organizaĠiei, performanĠa carierei este deosebit de importantă deoarece
aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizaĠională. Mărimea salariului și p oziĠia
avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul con tribuie la
realizarea performanĠei organizaĠionale.
Cu toate acestea, în ceea ce privește performanĠa carierei trebuie avute în vedere sau
înĠelese în toată complexitatea lor aspectele prezentate în contin uare.
 Măsura în care sistemul de evaluare a performanĠei și sistemul de
recompense recunosc pe deplin performanĠa
Din acest punct de vedere este posibil ca individual să nu primească recompense
corespunzătoare performanĠei carierei și deci să nu -și realizeze acest indicator al eficienĠei
carierei deoarece organizaĠia fie că nu are capacitatea necesară, fie că nu dorește să acord e
recompense respectivă. Mai mult decât atât, numeroși angajaĠi constată că, adesea, org anizaĠia
stabilește o anumită recompensă a performanĠei care, de fapt, este rezultatul nonperfo rmanĠei.
 OrganizaĠia așteaptă performanĠa individului, însă acesta nu dorește sau
nu poate s-o realizeze
Astfel, performanĠa este necorespunzătoare potenĠialului individual care este mult mai
mare deoarec e individual poate avea și alte interese nelegate de post, ca, de exemplu: fa miliale,
religioase, diverse preocupări extraprofesionale etc.
În acest caz, este posibil ca individual să fie satisfăcut de performanĠa carierei, însă
organizaĠia este dezamăgită, iar neconcordanĠa respectivă apare ca o consecinĠă a atitudini i
individului faĠă de carieră.
 Atitudinile faĠă de carieră
Atitudinile faĠă de carieră se referă la modul în care indivizii percep și evaluează
carierele lor. Indivizii care au atitudini pozit ive faĠă de carieră au și o percepere și o evaluare
pozitivă a carierei lor.
De asemenea, atitudinile pozitive faĠă de carieră au implicaĠii importante și pentru
organizaĠie deoarece indivizii cu asemenea atitudini sunt în general bine integraĠi în org anizaĠie
și se implică deplin în activităĠile cerute de posturile lor.

69Gibson,J.,L., Ivancevich, J.,M., Donnelly, Organization, Business Publications, Inc., Texas, 1988, p.
655

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
148 Cu toate că este un proces psihologic și social deosebit de complex, este eviden t că
atitudinile positive faĠă de carieră pot coincide cu necesităĠile carierei și cu oportunităĠ ile oferite
care trebuie să corespundă intereselor, valorilor și abilităĠilor indivizilor.
 Adaptabilitatea carierei
Implică aplicarea ultimelor cunoștinĠe, deprinderi sau calificări și tehnologii în
realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări și dezvoltări ale prof esiilor sau
ocupaĠiilor contemporane.
În aceste condiĠii, dacă indivizii nu fac dovada capacităĠii lor de adaptare la
schimbările respective și nu introduce aceste schimbări în prectica carierei lor, există riscul
învechirii premature a cunoștinĠrlor dobândite care, în consecinĠă, duce la pier derea posturilor
ocupate.
De asemenea, având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilităĠii carierei și
organizaĠia este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacităĠii carierei, alocând în
acest sens importante sume de bani pentru pregătirea și dezvoltarea angajaĠilor săi.
 Identitatea carierei
Acest criteriu de apreciere a eficacităĠii carierei cuprinde două componente deosebit de
importante:
 măsura în care indivizii sunt conștienĠi și demonstrează claritate în
ceea ce privește interesele și aspiraĠiile lor viitoare, precum și
propriile lor sisteme de valori;
 măsura în care indivizii percep viaĠa lor în raport cu timpul care trece
sau înĠeleg să -și resolve problemele vieĠii, singuri, fără a jutor, ca o
prelungire a trecutului lor.
ConĠinutul acestui concept de identitate a carierei poate fi exprimat și prin următoarea
întrebare :,, Ce doresc eu să fiu și ce trebuie să fac pentru a deveni ceea ce vreau să fiu ? ”.
Indivizii care răspund convingător la o asemenea întrebare este posibil să aibă o carieră
eficace și să aibă o contribuĠie deosebită la realizarea eficacităĠii organizaĠionale.
Prin urmare, realizarea eficacităĠii carierei este un proces deosebit de complex care
poate fi apreciat în fu ncĠie de mai multe criterii (performanĠă, atitudine, adaptare și identitate),
care se intercondiĠionează în moduri diferite pentru indivizi diferiĠi. De exemp lu, obĠinerea unui
nivel înalt de performanĠă nu rezultă, întotdeauna, dintr -o atitudine pozitivă faĠă de carieră, iar
diferenĠele individuale de personalitate sau de percepere a vieĠii în general și a carierei în
special conduc la diferenĠe în ceea ce privește criteriile sau caracteristicile eficacităĠii carierei.
De asemenea, importanĠa relativă a criteriilor de eficacitate a carierei variază nu numai
între indivizi, ci și între organizaĠii. Astfel, unii indivizi sau unele organizaĠii po t aprecia
performanĠa carierei în dauna adaptabilităĠii acesteia, în timp ce alĠi indivizi sau alte organ izaĠii
pot atribui o importanĠă mai mare adaptabilităĠii carierei în raport cu performanĠa acesteia.
Prin urmare, eficacitatea carierei implică o înĠelegere individuală și organizaĠională a
importanĠei caracteristicilor avute în vedere. Totodată, nu trebuie neglijat faptul că eficacitatea
carierei este, fără îndoială, strâns legată de performanĠa individuală. În acest se ns, James L.
Gibson 70 și colaboratorii sugerează unele relaĠii posibile între caracteristicile eficacităĠii carierei
și criteriile eficacităĠii organizaĠionale.
De exemplu, performanĠa carierei este legată de producĠia și eficienĠa organizaĠională.
În multe organizaĠii, procesul evaluării performanĠei se bazează, în prima faz ă pe aceste două
criterii menĠionate, iar eficacitatea performanĠei carierei este apreciată ca atare. Atitudinile
pozitive faĠă de carieră implică angajamentul sau obligaĠia faĠă de producĠie și eficien Ġă, fără a
se neglija satisfacĠia. De asemenea, adaptabilitatea carierei este legată direct de adaptabilitatea
și dezvoltarea organizaĠională, iar identitatea carierei este legată direct de satisfacĠie, aceas ta din

70Gibson, J., L., Ivancevich, J., M., Donnelly, J., M., – op. cit. , p. 657

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
149 urmă poate fi legată și de alte criterii, însă cele care dau un nivel înalt identităĠii exclu de
producĠia și eficienĠa.

8.8. Rolul instituĠiilor hoteliere de la nivel naĠion al în cariera industriei de ospitalitate

Din punct de vedere al instituĠiei, necesitatea dezvoltării carierei cuprinde: stabilitatea
și loialitatea angajatului, micșorarea impactului pe care îl va produce șocul viitor ului, motivarea
performanĠei.
Furnizar ea consultanĠei necesare de către manager sau de către departamentul de
resurse umane, îl ajută pe angajat să -și planifice dezvoltarea carierei și să o remodeleze în cazul
apariĠiei unei schimbări. În fiecare etapă de dezvoltare, angajatul trebuie încurajat să s e
autoorienteze și să -și conducă singur planul de carieră. Aceasta duce la dezvoltarea
responsabilităĠii angajatului și încurajează îmbunătăĠirea performanĠelor proprii. Salar iaĠii devin
mai educaĠi în spiritul culturii organizaĠionale și își modifică sistemul de valori.
De activitatea din cadrul industriei hoteliere se ocupă la nivel general FederaĠia Industriei
Hoteliere din România înfiinĠată în 24 martie 1990 . După schimbarea denumirii din martie
1996, noul statut al FIHR prevede că "este o organizaĠie profesională independentă, non-profit,
non-guvernamentală, apolitică, având ca scop dezvoltarea concurenĠială și promovar ea
activităĠii hoteliere și a restaurantelor din România"71.
FederaĠia Industriei Hoteliere din România / FIHR este o organizaĠie profesional- patronală
naĠională care reprezintă interesele de afaceri ale industriei ospitalităĠii din România în mediile
parlamentare / legislative, guvernamentale, mass- media, organizaĠii non -guvernamentale,
sindicate etc., precum și la nivel european și mondial, prin afilierile sale. 100 de hoteluri
reprezentative membre ale FIHR oferă peste 25.000 camere de la 1 la 5 stele, iar circa 15.000
angajaĠi cu cele mai înalte calificări și servicii sunt la dispoziĠia clienĠilor români și străini.
În domeniul re surselor umane FIHR se concentrează pe :
 pregătirea profesională hotelărie – restaurante – turism, de la formare de bază până la
nivel de management de vârf;
 îndrumarea personalului organizaĠiilor către promovarea în carieră și dezvoltarea
continuă;
 iden tificarea calificărilor în domeniul hotelier, împreună cu angajatorii și în funcĠie d e
competenĠele specifice locurilor de muncă;
 dezvoltarea standardelor de pregătire profesională pentru calificările specifice și
validarea acestora de către reprezentanĠi i angajatorilor din domeniu;
 structura arborescentă de pregătire care presupune o pregătire mai largă în primii a ni
și alegerea specializării în anii terminali în vederea adaptării la cerinĠele imediate de pe
piaĠă;
 includerea în toate programele de preg ătire a competenĠelor cheie care asigură
transferabilitate pe piaĠa muncii, dar și fundamentale pentru formarea continuă;
 esenĠiale în dezvoltarea profesională sunt competenĠele de autonomie și
responsabilitate datorită specificului activităĠii în turism – competenĠe de comunicare,
satisfacĠia consumatorului, asigurarea calităĠii, sociabilitatea, deschiderea către studiul
limbilor străine, capacitate organizatorică, competenĠe de negociator, corectitudine;
Principalul furnizor de formare continuă prin programe care asigură calificar ea
profesională este Centrul NaĠional de ÎnvăĠământ Turistic , care este asociat cu THR CG
(Tourism, Hotel&Restaurant Consulting Group). THR CG are ca principal o biect de activitate
organizarea de cursuri și programe de instruire a adulĠilor în sistemul educa Ġiei permanente și al
reconversiei profesionale în turism și hotelărie.

71 http://www.fihr-romanianhotels-org.ro/index%20ro.htm

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
150 Calificările ce se pot obĠine în învăĠământul profesional și tehnic pentru hotelărie sun t72:
a) nivelul I de calificare profesională – lucrător în hoteluri;
b) nivelul II de calificare profesională – lucrător hotelier;
c) nivelul III de calificare profesională – tehnician în hotelărie (ruta progresivă de
formare profesională) ;
d) nivelul III avansat de calificare profesională – asistent de gestiune în unităĠi de
cazare și alimentaĠie și asistent manager unităĠi hoteliere.
Recent, la Brașov s -a inaugurat prima Școală de Management Hotelier din
România , specializată exclusiv pe formarea managerială a resurselor umane din indus tria
ospitalităĠii. Scopul acesteia este de a d ezvolta viitorii lideri ai industriei ospitalităĠii, după
modelul școlilor de management hotelier din Europa de Vest și America de Nord. Școala are în
prezent 100 de cursanĠi dintre care 60 sunt din Nepal, Bangladesh, Sri Lank a și India, iar 40 din
România .
American Hospitality Academy (AHA) are o experienĠă de peste 20 de ani în for marea
personalului din domeniul turistic, iar școala din Brașov este primul concept de ac est fel oferit
de American Hospitality Academy Statele Unite pentru Europa. AHA International
Management Schools s- a asociat cu unii dintre cei mai prestigioși membri ai industriei hoteliere
din SUA și instituĠii academice din lume pentru a crea o programă completă d e management
hotelier prin care se urmărește nu doar pregătirea profesională , cât mai ales atitudinea în
servicii73.
La nivel internaĠional organizaĠia acreditată pentru reglementarea activităĠii hoteliere
este AsociaĠia InternaĠională a Hotelurilor (AIH/IHA). Aceasta este constituită din peste
4.500 de membri din circa 150 de Ġări, între care și România, prin FIHR/AHR. Ca obiective,
AIH acordă sprijin și consultanĠă în desfășășurarea activităĠii hoteliere, realizează s chimburi de
informaĠii, editează publicaĠii (ex. revista „ Hotels ”) și rapoarte statistice, efectuează studii, are
atribuĠii în domeniul formării profesionale etc.

8.8.1. Rolul individului în industria hotelieră

Deoarece activitatea turistică în general și cea hotelieră, în special, sunt caracterizate
de un consum de muncă vie superior, comparativ cu alte ramuri, forĠa d e muncă trebuie să
posede un nivel relativ complex și ridicat de pregătire.
Munca în turism reclamă pe lângă cunoștiinĠe de ordin tehnic și un nivel g eneral de instruire și
cultură ridicat, apropiat de cel al turiștilor. Lucrătorul în turism trebuie să aibă abilit ăĠi de
comunicare, corectitudine, maximă răbdare, solicitudine și o mare flexibilitate74.
Principala responsabilitate a ocupantului unei cariere în turism este autocunoașterea și
împărtășirea informaĠiilor rezultate din acest proces managerului ce deĠine o p oziĠie relevantă
pentru respectiva carieră în organizaĠia angajatoare. Dacă o persoană nu -și cunoaște necesităĠile
și preferinĠele, cariera nu poate fi nici creată, nici organizaĠia nu poate face opĠiuni in teligente.
Oamenii trebui să înveĠe cum să -și organizeze propriile cariere.

72 Conform H.G. privind aprobarea Nomenclatoarelor calificărilor care se școlariz ează prin învăĠământul
preuniversitar
73 http:// www.horeca.ro/…/256- la-brasov-s-a-inaugurat-prima-scoala- de-management-hotelier-din-
romania.html
74 Stănciulescu,G., , Micu, C., , Economie și gestiune în turism , Editura C.H. Beck, București, 2009, p.
153

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
151 În industria hotelieră individul își poate crea o ascensiune în carieră pornind de la
postul de recepĠioner și urcând până la funcĠia de manager al hotelului, dacă ar e competenĠele
necesare și dacă este capabil să-și gestioneze eficient cariera.
Alte responsabilităĠi ale individului (angajatului) sunt:
 autoevaluarea abilităĠilor și capacităĠilor, a nevoilor sau aspiraĠiilor personale,
precum și a propriului sistem de valori;
 analiza atentă a obiectivelor sau opĠiunilor privind cariera individuală;
 comunicarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare;
 folosirea tuturor oportunităĠilor de pregătire și dezvoltare;
 elaborarea și urmărirea planurilor de acĠiune în domeniul carierei.
Managementul car ierei presupune implicarea individului, a organizaĠiei și a contactelor.
Individul trece printr- o succesiune de stadii ale vieĠii biosociale; există comportamente,
așteptări, nevoi specifice fiecărui stadiu, acest fapt influenĠând și raportarea la ca rieră a
individului. Totodată, angajatul nu poate depăși singur aceste stadii, ci are nevoie de s prijinul
organizaĠiei în care se dezvoltă.

8.8.2. Rolul managerului în industria hotelieră
Conform Romanian Human Resource Profile 200775, abilităĠile necesare unui director
de resurse umane în opinia profesioniștilor sunt 41,3% abilităĠile de comu nicare, 40,7%
cunoștiinĠele de resurse umane, 13,2% orientarea strategică, 10% team leadership, 8 %
orientarea către rezultate, 7,2% colaborarea, 1% atenĠia acordată clientului.
Autofotografia directorilor de resurse umane pune accentul pe profesionalism și
comunicare și mai puĠin pe rolurile de partener strategic de afaceri, agent al sc himbării, lider și
formator de echipe, membru model al unei organizaĠii orientate către rezultate ș i către client.
Aceasta diminuează importanĠa rolului managerului de resurse umane și îl coboară la nivel de
specialist în resurse umane. Nu se poate ridica la nivel de manager decât pers oana care pune
accent pe leadership, strategie, scop, influenĠare, proactivitate, schimbare.
Managerul de resurse umane trebuie să joace rolul de arbitru în companie76 și să
păstreze balanĠa între partea de afaceri pură și cum se reflectă ea în viaĠa oamenilor, care la
rândul lor contribuie la business.
Oamenii nu sunt la fel și atunci sloganul “toĠi trebuie trataĠi la fel” trebuie regândit. Un
comportament egal poate să împiedice valorificarea resurselor atât de diferite la fiecare. Ceea ce
pentru un individ înseamnă o șansă (sarcina de a concepe și a implementa un sistem, de
exemplu) poate însemna o ocazie de frustrare și de senzaĠie de neputinĠă (un individ creativ
versus unul cu competenĠe tehnice). La fel, nu toĠi oamenii au capacitatea și dorinĠa de a -i
conduce pe alĠii; puși într -o astfel de situaĠie cei ce nu au astfel de abilităĠi, vor fi frustraĠi și
incapabili să îndeplinească rolul așteptat de ceilalĠi de la el.
Se impune astfel tratarea diferită a oamenilor în organizaĠie, și anume:
 înĠelegerea și identificarea diferenĠelor individuale;
 identificarea posturilor cheie și factorilor situaĠionali congruenĠi;
 dezvoltarea căilor de acomodare a oamenilor la factorii mediului profesional
congruent.
Din acest punct de vedere este important ca în fiecare organizaĠie, managerii dacă doresc să
păstreze oamenii valoroși, să folosească următoarele elemente:

75Luchianov Roxana, Director Resurse Umane, http://www.business-edu.ro/resurse-umane/resurse-
umane/1244-cat- de-greu-este- sa-fii-hr-manager.html
76 Simion Liliana, director de resurse umane la JW Marriott Bucharest Grand Ho tel,
http://www.cariereonline.ro/articol/liliana-simion-profesie- si-pasiune-asculta-oamenii

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
152 – să creeze căi flexibile ale carierelor, sisteme de stimulente și de recompensare mai
flexibile, armon izând astfel necesităĠile unei mari varietăĠi de ocupanĠi de cariere;
– să stimuleze în mai mare măsură autocunoașterea și autoorganizarea, devenind ei înșiși
adevărate modele pentru subordonaĠii lor;
– să clarifice ce dorește realmente organizaĠia de la ocupanĠii carierelor individuale, lucru
realizabil printr- un proces mai bun de planificare a activităĠilor / rolurilor.

8.8.3. Motivarea și motivaĠia Resurselor Umane din activitatea hotelieră

Sfera motivaĠiei este formată din „ansamblul stărilor de necesitate (trebuinĠe,
impulsuri, motive etc.) care se cer a fi satisfăcute și care îl împing, îl in stigă și îl determină pe
individ să și le satisfacă” .77 MotivaĠia este „o pârghie importantă în procesul autoreglării, o forĠă
motrice a întregii dezvoltări psihice și umane”78.
Prin prisma managerului de hotel motivarea cât mai eficientă a personalului tr ebuie
privită ca raport între ceea ce s -a folosit și ceea ce s -a obĠinut.
Pentru obĠinerea unor rezultate optime trebuie să se aibă în vedere următoarele aspecte:
 angajarea și utilizarea în cadrul hotelului a persoanelor care apreciază rezultatele
obĠinute de acesta;
 determinarea elementelor pe care angajaĠii și le doresc și oferirea lor ca
recompense;
 particularizarea motivaĠiilor ca fel, mărime și mod de abordare în funcĠie de
caracteristicile angajaĠilor;
 acordarea treptată a motivaĠiilor, mai ales a celor economice, pentru a economis i
resursele și pentru a asigura salariaĠilor perspective motivaĠionale și profesionale pe
termen lung, bazate pe așteptări rezonabile și accesibile;
 comunicarea explicită a sarcinilor, a nivelului realizărilor și a performanĠelor
individuale previzionate;
 încadrarea salariaĠilor pe posturile corespunzătoare, astfel încât să le placă ceea ce
fac, aceasta fiind o modalitate de autorecompensare a lor;
 utilizarea combinată a recompenselor economice și moral -spirituale, la diferite
perioade, pe măsura așteptărilor;
 aplicarea motivaĠiilor imediat după finalizarea obiectivelor programului;
 minimizarea sancĠionării personalului;
 motivaĠiile acordate salariaĠilor să fie percepute de aceștia ca fiind corespunzătoare.
Așadar, antrenarea personalului este necesară pentru că, așa cum precizează Edward
Lamber, performanĠa = f (abilitate, motivaĠie), prin abilitate înĠelegându -se suma aptitudinilor, a
experienĠei, a traninig -ului.
Motivarea personalului este o sarcină dificilă, este un aspect care fără studierea în
amănunt a fiecărui angajat și fără cunoașterea lui îndeaproape nu se poate rea liza cu succes.
Multe dintre problemele mot ivaĠionale pot fi rezolvate prin două instrumente de antrenare
aplicabile de către managerul de hotel și anume: dosarul angajatului și instruirea profesion ală.
Dosarul angajatului din industria hotelieră cuprinde următoarele elemente:
 un cuvânt de bun ven it în companie de către directorul hotelului;
 misiunea companiei;
 organizarea hotelului cu numele managerilor de pe toate nivelele;

77 Zlate, M., Fundamentele psihologiei , Editura Didactică și Pedagigică,București, 1974, p. 54
78 Idem, p. 56

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
153  fișa postului angajatului respectiv;
 „regulile casei ” – un set de norme care accentuează acele atitudini și acĠiuni pe
care conducerea hotelului le consideră indispensabile pentru respectarea
standardelor companiei;
 drepturile angajatului – o masă pe tură, reduceri la serviciile de frizerie, cosmetică,
sală; condiĠiile de plată a orelor suplimentare, a orelor din turele de noap te, a
orelor din zilele de sărbătoare, drepturile legale de concediu de odihnă etc.;
 obligaĠiile angajatului.
Prin acest dosar, lucrătorul care se află în posesia lui se simte în siguranĠă ș i își
dezvoltă mândria de a reprezenta o anumită unitate hotelieră .

8.9.Actualitate:
6 domenii în care să -Ġi construiești o carieră sigură79

În ceea ce privește piaĠa forĠei de muncă, viitorul nu este niciodată sigur. Există
totuși anumite tendinĠe vizibile pentru toată lumea în momentul când ele se află deja în
desfășurare. Dacă le descoperi însă dintr -un stadiu incipient, îĠi creezi avantajul de a fi
sincronizat cu ele.
Pe măsură ce unele meserii supuse dezvoltării tehnologice vor dispărea, cei care le
practicau ar trebui să fie deja pregătiĠi pentru altceva. De altfel, viitorul pieĠei de muncă
va aduce permanente schimbări, astfel încât populaĠia activă ar trebui să urmeze
programe de învăĠare continuă.
Iată câteva domenii cu potenĠial foarte mare pe viitorul pieĠei muncii:
Green jobs
Până la sfârșitul deceniului, așa numitele joburi verzi vor avea o creștere
spectaculoasă. Din ce în ce mai multe companii vor solicita specialiști care să
implementeze soluĠii de protejare a mediului înconjurător. Astfel, sectorul ecologist va
oferi o gamă largă de locuri de muncă, de la tehnicieni de instalare a panourilor solare , la
cercetare și dezvoltare, managementul deșeurilor sau reducerea costurilor.
Perioada de criză a stopat investiĠia în această direcĠie, dar specialiștii estimează că
până în anul 2016 numărul de locuri de muncă în acest domeniu se va majora cu
aproximativ 50%. Potrivit unui studiu al organizaĠiei Greenpeace, dacă s -ar recurge la
surse de energie ecologice, până în anul 2030 ar fi create cu 2,7 milioane mai mu lte joburi
decât dacă s -ar folosi în continuare combustibilii fosili. Exploatarea surselor de energie
ecologică va conduce la apariĠia de noi locuri de muncă și în sectorul siderurgic, în special
pentru cei din domeniul fierului și al oĠelului, care vor trebui să lucreze la confecĠio narea
noilor utilaje. Dezvoltarea biocombustibililor ar crea locuri de muncă și pentru chimiști și
supraveghetorii agricoli. Alte joburi verzi ar fi la nivelul mentenanĠei și transportului
rutier.
Cele mai mari rate de creștere a angajării se vor înregistra în Românbia, Portuga lia și
Danemarca. Sectorul energiilor regenerabile ar putea crea până în 2020, circa 410.000 de
noi locuri de muncă la nivelul întregii Uniuni Europene.
Din ce în ce mai multe corporaĠii se implică în proiecte ecologice. De exemplu, IBM
participă la construcĠia mai multor orașe ecologice în Amsterdam, Stockholm și
Singapore, iar Accenture și -a dezvoltat propriul departament de “tehnologii inteligente ”,
axat pe găsirea metodelor de reducere a emisiilor gazelor cu efect de seră.
Așadar, folosirea energiei ecologice ar putea beneficia nu doar pentru mediu, ci și

79 http://www.hipo.ro/locuri- de-muncă/

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
154 pentru piaĠa mondială a forĠei de muncă.
Internet
Online- ul este sectorul care va fi în continuă creștere de acum înainte. Există tendinĠa de a
găsi în permanenĠă întrebuinĠări noi pentru acest domeniu, ceea ce duce implicit la
crearea de noi locuri de muncă. Companiile vor continua să fie prezente pe Internet și în
viitor, ca o consecinĠă a mutării audienĠei în mediul virtual. Pentru anu pierde contactul
cu cli enĠii / consumatorii, firmele vor recurge la strategii online de atragere a publicului.
Astfel, web developer- ii, web designerii, specialiștii SEO, redactorii de conĠinut online, vor
fi căutaĠi în viitor.
Dacă oamenii petrec din ce în ce mai mult timp pe Internet, atunci publicitatea treb uie să
urmeze tendinĠa. Acest fapt a dus la creșterea numărului de specialiști care se ocupă cu
vânzarea spaĠiului publicitar online. FuncĠiile de online media planner și online media
buyer vor fi foarte numeroase în viitor . Pentru a ocupa unul din aceste posturi, trebuie să
ai crativitate, să cunoști piaĠa de online și nu în ultimul rând să ai bune abil ităĠi de
negociere.
O serie de activităĠi vor fi mutate în sfera online -ului pentru a scădea costurile șia
economisi timp. Astfel, ascensiunea continuă a Internetului va duce la desfiinĠarea
anumitor joburi existente, pentru a crea altele, în scopul eficientizării serviciilor. Din
cauza faptului că pe viitor vor fi conectate la Internet nu numai calculatoarele, tehnicil e
de protocol vor deveni mult mai complexe, astfel încât vor apărea joburi noi pentru
specialiștii în acest domeniu.
De asemenea, informaĠia din online, care este atât de accesibilă în prezent, s -ar putea
să aibă un alt statut în viitor. Mai ales publicaĠiile online ar putea să ofere informa Ġii
contra cost. Această nouă transformare ar duce în primul rând la creșterea calităĠ ii
articolelor. Utlizatorii nu ar plăti pentru date care nu sunt suficient de credibile saupe
care le-ar putea afla din alte s urse. Securitatea informaĠiilor va deveni în acest caz o
problemă mult mai acută decât în prezent. Vor trebui protejate nu numai informaĠiile
oferite de site- uri contra cost, dar și datele de acces ale utilizatorilor, din moment ce noile
condiĠii vor stârni cu siguranĠă mai multe tentative de fraudă. Astfel, vor apărea mai milte
joburi pe zona de securitate a datelor.
IT
Într- o continuă ascensiune se află și zona de software. Domeniul IT nu a încetat să se
dezvolte, iar pentru aceasta, programatorii sunt in dispensabili. Peste câĠiva ani, cererea și
oferta de muncă în domeniu se vor echilibra, dar specialiștii în tehnologia informaĠiei vor
continua să aibă de lucru. Viitorul tinde către o dominaĠie a serviciilor și produselor de
software întrucât acestea înlo cuiesc cu suucces componenta umană. Se preconizează chiar
că activitatea însăși de programare va fi realizată de un program. Este greu de cr ezut
însă, din moment ce munca de specialist IT software presupune și multă creativitate.
În prezent, cel mai bine plătiĠi programatori sunt cei care lucrează în sistemul bancar
și telecomunicaĠii, pentru că aceștia trebuie să deĠină cunoștinĠe și în domeniul respectiv.
Pe viitor, programatorii vor fi nevoiĠi să se specializeze pe anumite sectoare și, implicit , să
capete și alte cunoștinĠe decât cele de software. În prezent, specialiștii IT sunt avantaj aĠi
de faptul că nu concurează cu persoane din generaĠiile anterioare, cum seîntâmplă și în
alte domenii. Dar peste ceva timp acest lucru nu va mai fi v alabil. Nivelul de
perfecĠionare al candidaĠilor va crește pentru a face faĠă concurenĠei.
Până recent majoritatea locurilor de muncă din IT din România erau doar de
programare. În prezent, au apărut și la noi poziĠii de arhitect în sistem, arhitect de
aplica Ġii software, analist de business. Astfel, specialiștii români care obișnuiau să o cupe
aceste locuri de muncă în străinătate, vor putea să lucreze în România.
Pentru că multe baze de date vor fi transferate în sistem computerizat, cei care se o cupă

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
155 cu aces t lucru în prezent nu vor duce lipsa de job nici pe viitor. De exemplu, informaĠii
medicale mult mai detaliate decât cele din prezent vor fi stocate în baze de date mai
complexe. Specializările adiacente programatorilor vor fi deci și în acest caz în avant ajul
lor. Ca și pentru online, va fi necesară o mult mai strictă securizare a datelor, ceea ce va
cere mai mulĠi specialiști pregătiĠi pentru acest lucru. Nu vor fi suficiente metodele
prezente, ci se va recurge la tehnologii avansate de criptare a datelor. Mutarea pe
platforme computerizate a majorităĠii datelor va cere o nouă abordare a metodelor de
conectare în reĠea a calculatoarelor.
Comunicarea între obiecte va lua dimensiuni noi în viitor și, odată pornit, acest proces
de înlocuire a efortului uman cu cel tehnologic nu va fi oprit. Ca urmare, specialiștii din
tehnologia informaĠiei se pot considera oameniiviitorului.
Dezvoltarea domeniului va furniza implicit, noi posibilităĠi de angajare.
Programatorii înșiși sunt cei care își pot deschide noi oportunităĠi prin evoluĠia pe care o
imprimă domeniului.
Business Proces Outsourcing
În condiĠiile în care tot mai multe companii sunt interesate de optimizarea costurilor,
industria de BPO își va continua drumul pe traiectoria ascendentă actuală.
În prezent, externalizarea serviciilor este avantajată de criza economică. Companiile
sunt nevoite să scadă costurile, iar recurgerea la furnizorii de servicii specializate este una
din soluĠii.
Pe viitor, organizaĠiile se vor axa din ce în ce mai mult pe core business- ul lor, lăsând
pe seama firmelor de BPO gestionarea activităĠilor adiacente, dar la fel de de imp ortante
pentru funcĠionarea afacerii. Concentrarea pe funcĠiile de bază va fi determinată de
creșterea gradului de competitivitate la nivelul pieĠelor din orice sector. Acest fapt va ce re
mai multă productivitate din partea companiilor.firmele de BPO vor răspunde acestor
nevoi prin eficientizarea proceselor.
În acest domeniu se pot angaja persoane cu diferite special izări, de la cei care au
terminat o facultate cu profil economic până la cei care au urmat cursuri de Drept.
Aceasta deoarece paleta serviciilor oferite de companiile din industria de BPO este foa rte
largă. În cele mai multe cazuri însă este necesară cunoașterea foarte bună a ce l puĠin o
limbă de circulaĠie internaĠională. Pentru că mulĠi candidaĠi nu bifează acestă cerinĠă,
firmele investesc din ce în ce mai mult în programe de instruire pentru dezvoltarea
acestor abilităĠi. În cazul posturilor din call -centere, de altfel cele mai frecvente la nivelul
pieĠei actuale,se caută foarte mult cunoscători de limbi străine rare.
Domeniul va continua să fie ofertant și pentru studenĠi. Multe poziĠii de customer
service sunt și în prezent ocupate de tineri care urmează cursurile facultăĠilor. Avantajele
sunt reprezentate de programul de lucru flexibil sau part time și de posibilităĠile de
ascensiune profesională. Pentru că mulĠi studenĠi nu rezistă ritmului de lucru intens,
companiile au început să introducă o perioadă de probă în care fac o selecĠie mai
riguroasă a candidaĠilor. De asemenea și internship -ul în cadrul diverselor firme,
constituie o bună oportunitate pentru studenĠi sau pentru absolvenĠii de studii superioare
de a face practică între 2 și 6 luni, acomodându- se astfel, cu clim atul organizaĠional dintr –
o firmă.
Angajatorii se plâng de o rată marede fluctuaĠie de personal. În următorii ani acest
lucru nu va mai constitui o problemă pentru că se preconizează o stabilizare a resursei
umane pe fo ndul unei creșteri a nivelului de competenĠă.
Marketing
În condiĠiile în care, în mod optimist sau nu, se anunĠă o creștere a economiei
României cu peste 5% pe an până în 2020, sectorul bunurilor de consum ar trebui să a ibă
o continuă ascensiune.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
156 Dacă pe timp de criză românii au fost nevoiĠi să scadă costurile, mai ales în cazul
produselor non- alimentare (călătorii, obiecte de lux etc.), pe viitor sepreconizează o
modificare a comportamentului de cumpărare. Românii se vor orienta din nou către
experimentarea de noi branduri, ceea ce nu își permiteau în 2009, de exemplu. Acest lucru
va crește concurenĠa pe piaĠa bunurilor de larg consum și, implicit, eforturile mărcilor de
a-și crea vizibilitate. Astfel, va fi nevoieși pe viitor de specialiști în vânzări de marketing,
care să determine o creștere a cotei de piaĠă comparativ cu concurenĠa.
Revenirea la comportamentul de consum anterior crizei economice se va face
treptat,dar până în 2020 românii vor începe să cumpere din nou în funcĠie de alt e criterii
decât preĠul produselor.astfel, achiziĠia nu se va mai face neapărat în baza unor beneficii
raĠionale, ca în prezent, ci a unora emoĠionale. Din moment ce nevoile de bază vor fi
satisfăcute, tot mai mulĠi români vor cumpăra produse care să răspundă nevoilor
aspiraĠionale și de status. Produsele premium vor intra din nou în zona de interes a unei
grupe mai mari de consumatori.
Toate aceste schimbări vor influenĠa strategiile de marketing ale brandurilor. Se vor
căuta oameni cu idei proaspete, dar care înĠeleg în acelali timp nevoile consumatorului și
poziĠionarea mărcii. CandidaĠilor pentru un job în domeniu nu le va fi de ajuns o diplo mă
care să le ateste specializarea. Ei vor trebui să fie mereu atenĠi la evoluĠia pieĠei și s ă fie,
de aseme nea, autodidacĠi.
Pe o piaĠă competiĠională, în centrul atenĠiei se va afla consumatorul. Pentru a nu -și
asuma riscuri inutile, brandurile vor investi în research pe piaĠă, un alt domeniu adiacent
marketingului cu șanse mari de creștere pe viitor.
ConstrucĠii
Proiectele de dezvoltare a infrastructurii vor crește în viitor numărul locurilor de
muncă din construcĠii. DeclaraĠiile cu privire la investiĠiile statului în acest sector vor duce
la o cerere mai mare de ingineri constructori, proiectanĠi și arhitecĠi.
Până în anul 2020 sectorul construcĠiilor, deși își va încetini creșterea, va înregist r cea
mai accelerată dinamică. Odată cu ieșirea din criză, construcĠiile își vor relua ritmul rapid
de creștere, stimulate atât de investiĠiile în infrastructură, cât și denevoia mare de
construcĠii cu scop rezidenĠial, comercial și de spaĠii de birouri. Astfel, firmele de
proiectare vor avea de lucru în viitor și implicit vor căuta persoane care să asigure
îndeplinirea obiectivelor noilor proiecte. O a ltă sursă de angajare pentru ingineri o vor
reprezenta companiile care activează în sectoare anexe construcĠiilor și infrastructurii:
cabluri electrice, conducte, elemente de infrastructură rutieră sau cale ferată.
InvestiĠiile străine în sectorul imobiliar și de construcĠii din România se vor relansa
după 2020 la un nivel mai ridicat celui din anii 2006 -2008. Pentru companiile
internaĠionale care investesc în proiecte rezidenĠiale, clădiri de business și alte obiective
imobiliare, piaĠa din România va redeveni una dintre cele mai atractive pentru investiĠii.
În următorii 10 – 15 ani problema încălzirii globale va deveni mai acută, iar proiectele
de infrastructură vor Ġine cont și de acest aspect. În consecinĠă, se va recurge la o
abordare mai flex ibilă a proiectelor pentru lucrările de termen mediu și lung.
Infrastructura va trebui gândită mai eficient pentru a rezista mai bine fluctuaĠiile climei.
Schimbările la nivelul tehnicilor și al materialelor de construcĠie vor cere deci specialiști
care să lucreze în inovare și reconstrucĠie a clădirilor.
Așadar, construcĠiile au un potenĠial foarte mare în viitor.
PiaĠa muncii din România se va stabiliza abia peste aproximativ 10 ani, când rata
șomajului se va echilibra, ajungând la nivelul înreg istrat anul trecut. Potrivit Comisiei
NaĠionale de Prognoză (CNP) în 2020 vor fi 6,567 de milioane de salariaĠi, cu 472. 000 mai
mulĠi decât în 2009.
InternaĠionalizarea pieĠei muncii se va desăvârși în aproximativ 15 – 20 de ani. Pentru

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
157 aceasta este n ecesară o uniformizare prealabilă a planurilor de învăĠământ la nivel global.
Astfel va exista o formare unitară și o certificare valabilă internaĠional. Angajat orii vor
avea siguranĠa că o persoană formată de sistemul de stat dintr -o Ġară în curs de dezvo ltare
este specializată la același nivel ca un candidat local. Necesitatea de a cunoaște limbi
străine și de a comunica intercultural vor căpăta alte înĠelesuri decât cele curente.
În câĠiva ani, o tendinĠă generală a angajatorilor va fi aceea de a n u mai cere de la
candidat o con firmare prin diplomă a aptitudinilor, dat fiind că acest aspecta dev enit
nerelevant. În schimb, ei vor investi în propriile programe de training pentru a- și construi
angajatul dorit. Firme precum Microsoft, Oracle, Cisco plă tesc deja în locul
angajaĠilorprograme de instruire și certificare recunoscute la nivel internaĠional și
recuperează investiĠia prin faptul că au siguranĠa unei resurse umane pregătite la nivelul
de competenĠă cerut.

Teste de verificare a cunoștinĠelor :

1. Printre factorii care influenĠează alegerea carierei se numără:

a.interesele, personalitatea, educaĠia
b.mediul social, interesele, mediul economic
c.autoidentificarea, personalitatea, cultura
d. interesele, personalitatea, mediul social

2. Orienta rea în carieră privind cunoașterea se referă la:

a. oamenii sunt atrași de activităĠi care implică gândire, organizare
b. oamenii sunt atrași de cariere care implică relaĠii interpersonale
c. oamenii sunt atrași de cariere care implică activităĠi de influenĠare a celorlalĠi
d. oamenii sunt atrași de activităĠi care implică exprimarea prin creaĠie artistică

3. Orientarea convenĠională a a carierei presupune:

a. oamenii sunt atrași de activităĠi care implică exprimarea prin creaĠie artistică
b. oamenii sunt atrași de activităĠi care implică o anumită structură, legi, reglementări
c. oamenii sunt atrași de activităĠi care implică gândire, organizare
d. oamenii sunt atrași de cariere care implică relaĠii interpersonale

4. Stadiul 1 al carierei este numit:

a. explorare
b. stabilire
c. eliberare
d. mijlocul carierei

5. Stadiul 2 al carierei este numit:

a. stabilire
b. explorare
c. mijlocul carierei

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
158 d. eliberare

6. Avansarea – ca stadiul al carierei apare în jurul vârstei de:

a. 18 – 24 de ani
b. 40 – 45 de ani
c. 25 – 39 de ani
d. 55 – 65 de ani

7. Stabilirea –ca stadiul al carierei, apare în jurul vârstei de:

a. 25 – 39 de ani
b. 18 – 24 de ani
c. 55 – 65 de ani
d. 40 – 45 de ani

8. Retragerea – ca stadiu al carierei se caracterizează prin următoarele aspecte:

a. contribuĠie independentă, securitate, stimă
b. câștigarea autonomiei, împărtășirea experienĠei cu alĠii, stimă
c. împărtășirea experienĠei cu alĠii, pierderea treptată a identităĠii muncii, dobândirea
neutralităĠii
d. obĠinerea de cunoștinĠe și deprinderi legate de post, dependenĠă de alĠii pentru
recompense, pierderea trept ată a identităĠii muncii

9. MenĠinerea – ca stadiu al carierei se caracterizează prin următoarele aspecte:

a. contribuĠie independentă, dezvoltarea calificărilor altora, câștigarea autonomiei
b. dezvoltarea calificărilor altora, dependenĠă de alĠii pentru satisfacerea nevoilor, stimă
c. dependenĠă de sine pentru recompense, stimă, securitate
d. dependenĠă de alĠii pentru recompense, câștigarea autonomiei, stimă

10. Stabilirea – ca stadiu al carierei prezintă următoarele caracteristici:

a. obĠinerea de cunoștinĠe și de prinderi legate de post, dependenĠă de alĠii pentru
recompense, securitate
b. contribuĠie independentă, securitate, stimă
c. obĠinerea de cunoștinĠe și de prinderi legate de post, dobândirea neutralităĠii,
dezvoltarea calificărilor altora
d. dependenĠă de alĠii pentru recompense, securitate, contribuĠie independentă

11. Majoritatea organizaĠiilor au în vedere carierele angajaĠilor cu performanĠe înalte și
cu posibilităĠi de promovare. Aceștia sunt numiĠi:

a. vaci de muls
b. pietre de moară
c. vedete sau stele în ascensiune
d. stele căzătoare

12. Planificarea carierei poate fi:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
159
a. voluntară și obligatorie
b. voluntară, niciodată impusă
c. impusă și obligatorie
d. voluntară sau impusă

13. Planificarea carierei organizaĠionale presupune:

a. dezvoltarea nevoilor resurselor umane
b. identifica rea potenĠialului individului
c. solicitarea consilierii carierei
d. promovarea propriei imagini

14. Planificarea carierei individuale presupune:

a. auditul și controlul sistemului de planificare și dezvoltare a carierei
b. evaluarea oportunităĠilor interne și exter ne
c. consilierea carierei pentru calitatea vieĠii și a muncii
d. definirea căilor carierei

15. Modelul de planificare a carierei “șansă și noroc” presupune:

a. angajaĠii își stabilesc singuri cursul carierei, având asistenĠa organizaĠiei
b. angajaĠii, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează pe noroc
c. angajaĠii sunt deplasaĠi de pe un post pe altul, în funcĠie de nevoile organizaĠiei
d. angajaĠii urmăresc schimbarea locului de muncă

16. Modelul “organizaĠia știe mai bine” este acceptat îndeosebi de :

a. tineri, care su nt dependenĠi de adulĠi
b. adulĠi
c. tineri independenĠi
d. manageri

17. În orientarea întreprinzătoare, oamenii își doresc cariere care implică:

a. activităĠi fizice
b. activităĠi de gândire, organizare
c. activităĠi verbale
d. activităĠi individuale

18. Printre domeniile de viitor în care să -Ġi construiești o carieră sigură se numără:

a. medicină, IT
b. marketing, construcĠii
c. green jobs, management
d. Internet, vânzări

19. “Regulile casei ” presupun:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
160 a. drepturile angajatului
b. fișa postului
c. tarifele practicate
d. un set de norme

20. O carieră eficientă presupune îndeplinirea cumulativă a două condiĠii:

a. discontinuitate și stabilitate
b. instabilitate și continuitate
c. continuitate și stabilitate
d. ritmicitate și profesionalism

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
161
Unitatea de învă܊are 9
EVAL UAREA PERFORMAN܉ELOR PROFESIONALE

 Cuprinsul unită܊ii de învă܊are 9 :

9.1. Definirea evaluării performan܊elor profesionale
9.2. Necesitatea evaluării performan܊elor profesionale
9.3. Metode ܈i tehnici de evaluare a performan܊elor profesionale
9.4. Surse d e erori în evaluarea performan܊elor

 Obiectivele temei:
– să în܊eleagă necesitatea evluării profesionale obiective
– să cunoască metodele ܈i tehnicile de evaluare a performan܊elor profesionale
– să identifice sursele erorilor în procesul de evaluare a performan܊ elor

 Timpul alocat temei: 2 ore

 Bibliografia recomandată:

– Ferris, G., R., Buckley, R., M., Human Resuorces Management, Prentice-Hall,
Englewood Cliffs, 1996
– Anderson,.N., Herriot,P., Assessement and Selection in Organizations, John Wiley,
New -York, 19 94
– Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991
– Fisher, M., Performance Appraisals, Kogan Page, London, 1995
– Hudson, H., The Perfect Appraisal, Century Business, London, 1992
– Klaus, O., Pitter, S., A., Personalwirtschaft – 5, uberaarbeitete und erweiterte
Auflage, – Ludwigshafen (Rhein), 1993
– Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ediția a patra, Editura
Economică, București
– Robbins, P., S., Organizational Behavior. Concepts, Controversies and Applications,
Prentice-Hall, Inc., 1993

Măsura în care o organizaĠie este eficientă sau nu, viavilă sau nu, se poate face pr in
măsurarea performanĠelor atât individuale, cât și organizaĠionale.
Evaluarea performanĠelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală ș i deose bit de
importantă, cu multiple implicaĠii individuale și organizaĠionale. De aceea, atunci când este
efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanĠei poate fi benefică atât pen tru
organizaĠie, cât și pentru membrii acesteia.
Pentru individ, evaluare a performanĠei are și o componentă emoĠională sau psihologică
deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât
și la ceilalĠi membri ai organizaĠiei în care își desfășoară activitatea. Totodată, această
încărcătură emoĠională a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ
comportamentul angajaĠilor faĠă de organizaĠie și faĠă de el însuși.
Când nu este privită ca un pretext, ca o acĠiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o
sarcină administrativă, evaluarea performanĠei se dovedește a avea o infl uenĠă deosebită asupra
activităĠii economico -sociale și a climatului organizaĠional din cadrul unei firme cu repercusiuni
nemijlocite asupra creșterii eficienĠei în general și a productivităĠii în speci al.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
162 Din perspectiva aceleiași viziuni sistemice, după J. T. Austin și P. Villanova , evaluarea
performanĠei este o activitate centrală a managementului resurselor umane.80
De asemenea, după opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane81, prin
aborda rea mai strategică a performanĠei individuale și organizaĠionale, evaluarea acesteia
trebuie considerată un element central al conceptului de ,,management al performanĠei” .
În același timp însă, practica managerială dovedește că evaluarea performanĠei a fost și
este, după cum afirmă Milan Kubr, una dintre verigile cele mai slabe din sistemele de
management al personalului, poate și datorită faptului că succesul sau insu ccesul evaluărilor are
un caracter multidimensional.

Fig.(9.1): Legăturile evaluării performanĠei cu alte activităĠi ale managementului resurselor
umane
(Sursa: J.T. Austin, P. Villanova și H.D. Hindman, citaĠi de A. Manolescu, op. cit ., p. 383)

Edward Deming consideră că :
 indivizii nu diferă semnificativ în ceea ce privește performanĠa în muncă; diferitele
variaĠii trebuie atribuite observaĠiilor realizate și erorilor de evaluare;
 variaĠiile performanĠei sunt datorate în principal factorilor exteriori sau din afara
controlului indivizilor;
 managerii nu pot efectiv să realizeze diferenĠierea între indivizi și sistemele de
evaluare în ceea ce privește cauzele variaĠiei performanĠei.
Datorită faptului că această incapacitate a evaluatorilor de a aprecia cât mai obiectiv
performanĠa angajaĠilor a fost constantă, destul de frecvent idei le lui Deming au avut un impact
însemnat sau o largă influenĠă.

80 Ferris, G., R., Buckley, R., M., Human Resuorces Management, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, 1996,
p. 272
81 Anderson,.N., Herriot,P., Assessement and Selection in Organizations, John Wiley, New-York, 1994, p.
42

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
163 Deși, pentru multe organizaĠii sau pentru unii manageri, termenul ,,management ul
performanĠei” este sinonim cu evaluarea performanĠei, sistemul managementului per formanĠei
este un concept mul t mai larg, care are în vedere o serie de procese, atitudini și comportamente
independente sau o strategie coerentă privind îmbunătăĠirea performanĠei.82
Managementul performanĠei reprezintă o modalitate de a obĠine rezultate individuale și
organizaĠionale mult mai bune prin înĠelegerea și conducerea performanĠei într -un cadru unitar
și contextual al afacerilor în general sau al obiectivelor și standardelor stabilite în prealabil, în
special. Aceasta înseamnă că abordarea sau concepĠia managementului perfor manĠei are la bază
filosofia managementului prin obiective.
Managementul performanĠei constă într -o abordare sistematică a managementului
resurselor umane în general și a evaluării performanĠei, în special, folos ind obiectivele,
performanĠele, aprecierile și feedback -ul ca mijloace de motivare a angajaĠilor pentru a înĠelege
și a folosi la maximum potenĠialul lor creator.
Managementul performanĠei are în vedere toate metodele și tehnicile formale și
informale adoptate de către organizaĠie și managerii acesteia pentru creșterea eficienĠei și
eficacităĠii individuale și organizaĠionale.
În condiĠiile unui sistem al managementului performanĠei corespunzător, a ngajaĠii
cunosc, după cum subliniază Fletcher și Williams (1992), care sunt priorităĠile lor, care t rebuie
să fie acĠiunile curente, obiectivele lor, precum și cum trebuie să contribuie acestea la
performanĠa echipei sau a organizaĠiei.
Prin urmare, evaluarea performanĠei are un rol central și constituie un elem ent
important sau o componentă de bază a sistemului managementului perform anĠei. De asemenea,
din perspectiva unei asemenea abordări, evaluarea performanĠei are un număr în semnat din
caracteristicile sistemului de management al performanĠei.
Abordarea evaluării performanĠei ca parte componentă a sistemului managementului
performanĠei presupune luarea în considerare a următoarelor probleme potenĠiale83 :
 necesitatea creării unei culturi a performanĠei pentru a se preveni riscul încurajăr ii
performanĠelor individuale în detrimentul performanĠelor organizaĠionale;
 implicarea managerilor de nivel superior în procesul de evaluare pentru a s e satisface
atât necesităĠile individuale, cât și cele organizaĠionale, pentru ca acestea să fie cât mai
adecvate cerinĠelor locale în general sau nivelurilor inferioa re în special;
 aceasta cu atât mai mult cu cât, după cum au constatat unii specialiști în domeniu, ca,
de exemplu, Sam Deep și Lyle Sussman , dacă managerii de nivel superior nu iau în
serios activitatea de evaluare a performanĠelor, nu o vor face nici ceilalĠi;
 influenĠa managementului performanĠei asupra rolului evaluării acesteia prin
funcĠionarea corespunzătoare a feed -back- ului, ceea ce înseamnă că în cadrul
managementului performanĠei scopurile strategice ale organizaĠiei și implicaĠiile
acestora la ni vel imdividual pot fi influenĠate și modificate. În acest sens, este mult mai
important să se înĠeleagă obiectivele reale decât să se accepte cele impuse.

9.1. Definirea evaluării performanĠelor
Abordarea problemei privind evaluarea performanĠelor implică, în aceeași măsu ră,
consideraĠii practice legate de ,,ceea ce trebuie făcut”, cât și consideraĠiile de natură filo sofică
legate de ,,de ce trebuie făcut”. Aceste consideraĠii sunt legate între ele din moment ul în care un
proces de evaluare disfuncĠional a descurajat managerii de a mai dori să evaluez e
performanĠele, în timp ce nevoia de performanĠă reală impunea dezvoltarea unui proces de
evaluare acceptabil.

82Armstrong, M., Personnel Management Practice, Kogan Page, London, 1991, p. 397
83 Anderson, N., Herriot,P., op. cit., p. 47

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
164
Definiție:
Evaluarea performanĠelor este activitatea de bază a managementului resurse lor
umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajaĠii unei organizaĠii
îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităĠile care le revin.
După alĠi autori , evaluarea performanĠei este procesul prin care este evaluată
contribuĠia unui angajat al organizaĠiei pe durata unei anumite perioade de timp.
Într- un sens mai larg, evaluarea performanĠelor este considerată o acĠiune, un
proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau
estimează performanĠa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu
reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepĠie
privind performanĠa obĠinută.

În opinia altor specialiști în domeniu, ca de exemplu, P. Lemaître84, evaluare a
reprezintă operaĠiunea de elaborare periodică a bilanĠului muncii depuse de colaborator i, în
scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate î n viitor.
După cum se poate constata, definiĠia lui Lemaître, completează conceptul de evaluare
cu unele elemente suplimentare, ca, de exemplu :
 este o operaĠiune periodică scrisă ; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp.
Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru e valuator, cât și
pentru evaluare;
 este un bilanĠ al muncii depuse, elaborarea realizându -se prin raportare la obiectivele
stabilite de șeful ierarhic;
 permite o evaluare a șanselor de evoluĠie viitoare;
 presupune discuĠii personale ; evaluarea oferă prilejul unui schimb de o pinii între
evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra
principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conĠinutul și la cerinĠele postu lui,
care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităĠilor p ostului, sau
spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post,
evaluarea performanĠelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarci nilor,
responsabilităĠilor sau cerinĠelor postului de către deĠinătorul acestuia. De aceea, evalu area
performanĠei angajaĠilor reprezintă, după cum menĠionează G. A. Cole, un m ijloc fundamental
prin care managerii și subordonaĠii lor pot discuta de o manieră siste matică problemele de
muncă importante.
De asemenea, evaluarea performanĠelor reprezintă un proces sistematic și deos ebit de
complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comporatamentu lui în muncă și
a performanĠelor acestora presupune mai multe activităĠi distincte .
 evaluarea potenĠialului și a capacităĠii de evoluĠie sau dezvoltare a unei persoane;
 evaluarea comportamentului;
 evaluarea performanĠelor.
Evaluarea potenĠialului și a capacităĠii de evoluĠie sau de dezvoltare a une i persoane se
realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor
date și informaĠii despre ceea ce este persoana respectivă și mai puĠin despre comporta mentul în
muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deĠinut sau despre activita tea sa.
Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de
comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanĠă. Această

84Mathis, R., L., Nica, P., C., Rusu, C., și colab., op. cit., p. 160

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
165 evaluare evidenĠiază conduita angajaĠilor, ce fac angajaĠii în exercitarea atribuĠiilor co mparativ
cu ceea ce ar trebui să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, g radul în care un
angajat se integrează în specificul unui post, comportându -se în modul cerut de acesta.
MenĠionăm faptul că există și autori, ca, de exemplu, G. Randell și P. Packard , care consideră
că inutil să evaluăm comportamentul înainte de a încerca să -l schimbăm. Cu toate acestea,
evaluarea se poate dovedi utilă dacă se are în vedere faptul că feedback -ul informează angajaĠii
în legătură cu schimbările care se impun în comportamentul lor pentru a -și putea îmbunătăĠi
performanĠele. Aceasta cu atât mai mult cu cât o anumită performanĠă se poate obĠine utilizând
diferite modele comportamentale.
Evaluarea performanĠelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor
obĠinute, formulate sau exprimate diferenĠiat pe posturi în funcĠie de specific ul acestora. După
aprecierile lui O. Klaus , ale lui A. S. Pitter și ale altor specialiști în domeniul resurselor umane,
această evaluare este preponderentă. Cu toate acestea, în cazul unor anumite categorii
profesionale, acest tip de evaluare se efectuează cu dificultate, iar rezultatele care constitu ie
baza baza evaluării nu sunt întotdeauna sub controlul organizaĠiei.
Se poate con stata că, prin natura lor, primele două activităĠi de evaluare prezentate
servesc, îndeosebi, la selecĠia personalului, precum și la orientarea sau dezvoltar ea carierei
profesionale, iar cea de- a treia activitate de evaluare vizează, în mod special, performanĠele sau
rezultatele obĠinute, reflectând îndeosebi calitatea activităĠilor anterioare.
Procesul de evaluare a performanĠelor sau acĠiunea în sine este întâlnit în literatura de
specialitate sub diferite denumiri, ca de exemplu : ,,analiza performanĠelo r”, ,,evaluarea
meritelor ”, ,,aprecierea performanĠelor” , ,,evaluarea rezultatelor ”, ,,evaluarea angajaĠilor” ,
,,clasificarea angajaĠilor”, ,,notarea performanĠelor” .
După Haward Hudson , însuși cuvântul ,,evaluare” este folosit ca o prescurtare
convenabilă pentru a ne referi la acel proces pe care încercăm să -l realizăm cât mai corect. De
exemplu, pentru mulĠi angajaĠi sau chiar cadre de conducere, cuvântul în sine poate avea
implicaĠii negative, deoarece, în cele din urmă, se are în vedere evaluarea prop riilor lor
performanĠe, proces care, după cum se știe, poate conĠine numeroase erori s au probleme
potenĠiale.
Pentru a evita acestă interpretare greșită, este necesar ca descrierea procesului de
evaluare să se realizeze într -un mod care să sugerteze cu mai multă precizie scopurile acestei
activităĠi85, ca de exemplu :
 îmbunătăĠirea și dezvoltarea performanĠei;
 progresul și planificarea;
 analiza comună și planificarea acĠiunii;
 investiĠia în oameni.
Prin urmare, evaluarea performanĠelor trebuie astfel înĠeleasă, încât să fie ceea ce , de
fapt, este :
 pozitivă mai degrabă decât negativă;
 constructivă mai degrabă decât distructivă;
 privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut.
De asemenea, după opinia unor specialiști în domeniul resurselor umane86, aprecierile
personalului pot fi :
 aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează evaluări
complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor revine
evaluatorilor;

85Hudson, H., The Perfect Appraisal, Century Business, London, 1992, p. 2
86Klaus, O., Pitter, S., A., Personalwirtschaft – 5, uberaarbeitete und erweiterte Auflage, – Ludwigshafen
(Rhein), 1993, p. 235-237

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
166  aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau cerute d e
anumite împrejurări sau situaĠii;
 aprecieri globale sau analitice, în cadrul cărora criteriile avute în vedere sunt evalu ate
global sau în detaliu;
 aprecieri individuale sau colective;
 aprecieri cantitative sau cali tative, în cadrul cărora sunt stabilite și folosite criterii
cantitative sau calitative diferenĠiate pe posturi în funcĠie de specificul acestora;
 aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o metodologie o ficială,
aplicată uniform, sau un contact oficial între evaluatori și evaluaĠi.

9.2. Necesitatea evaluării performanĠelor profesionale
În perioada actuală caracterizată prin imperative de ordin profesional de înaltă tehnică
ce determină restructurări importante în domeniul politicilor de resu rse umane din cadrul
serviciilor bancare, toate organizaĠiile financiare se confruntă cu necesitatea creșterii
performanĠei în muncă. În general, pentru analiza eficienĠei unei acĠiuni se compară rezultatele
obĠinute cu efortul depus. Această comparaĠie este valabilă și în cazul resurselor uman e, cu atât
mai mult cu cât acest element esenĠial în obĠinerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri
deosebit de importantă, și este cu atât mai potrivită și în cadrul serviciilor datorită
participanĠilor acesto ra.
Evaluarea resurselor umane presupune mai multe activităĠi distincte:
– evaluarea potenĠialului și a capacităĠii de evoluĠie a unei persoane;
– evaluarea comportamentului;
– evaluarea performanĠelor.
Primele două activităĠi de evaluare se folosesc așa cum am arătat în capitolele
precedente la selecĠia personalului și la dezvoltarea carierei profesionale; evaluarea
performanĠelor vizează rezultatele obĠinute reflectând în aceiași măsură calitatea activităĠilo r
anterioare.
Aprecierea performanĠelor este un proces sistematic și complex prin care se stabilește
modul de realizare a sarcinilor de către fiecare angajat, informaĠiile rezultate din procesul de
evaluare a performanĠelor profesionale având la baza tuturor deciziilor de per sonal:
recompense, penalizări, promovări.
Astfel se poate realiza o mai bună repartizare pe posturi, o salarizare echitabilă,
precum și organizarea instruirii și perfecĠionării cunoștinĠelor profesionale. De ase menea
analiza informaĠiilor referitoare la performanĠele profesionale ajută conducerea să identif ice
factorii de progres sau regres profesional, precum și cele mai adecvate mijloace d e creștere a
competenĠei profesionale și a implicaĠiilor acestora atât asupra organizaĠiei, cât și asupra
fiecărui angajat al acesteia.
Evaluarea obiec tivă a potenĠialului uman este o activitate de mare complexitate,
îndeosebi pentru organizaĠiile mari și încărcate de mare responsabilitate, indiferent d e mărimea
sau profitul unităĠii, de aceea toate lucările de specialitate recomandă desfășurarea acestui tip de
activităĠi într -un departament specializat cu personal pregătit în acest scop.
Pentru conducerea organizaĠiei, aprecierea obiectivă a personalului se reflectă
nemijlocit atât asupra creșterii eficienĠei activităĠii desfășurate, cât și asupra optimizării unor
decizii cu caracter administrativ, acordarea de prime și garanĠii, promovări, tr ansferuri,
perfecĠionare profesională, decontări, etc., sporindu -și competenĠa capacităĠii decizionale în
ceea ce privește managementul resurselor umane.
Pentru anga jat, cunoașterea performanĠelor sale profesionale îi dă o mai mare încredere
în propriile- i forĠe, îl face să înĠeleagă mai bine modul în care își îndeplinește sarcinile de
muncă, ceea ce constituie un puternic factor mobilizator sau motivaĠional.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
167 Evaluare a performanĠelor constituie o activitate destul de dificilă, și uneori
contraversată, deoarece ea este asociată uneori în reducerea de personal, iar unii angaj aĠi se tem
că evaluările pot fi folosite în mod abuziv ca o ameninĠare, ceea ce duce la o stare d e
nesiguranĠă. În acest sens este foarte important ca evaluarea să fie înĠelea să cum este de fapt:
pozitivă, mai degrabă decât negativă. De asemenea se impune cu necesitate o deosebită grijă
pentru care evaluarea performanĠelor să apară drept:
– învăĠare de trecut și un ajutor pentru viitor;
– recunoașterea abilităĠilor și a potenĠialului;
– dezvoltarea cunoștinĠelor și aptidudinilor;
– creșterea motivării și satisfacĠiei în muncă;
– intensificarea relaĠiilor și sprijinirea muncii în echipă.
Indiferent ce metode și tehnici de evaluare se folosesc în evaluarea performanĠelor, și
indiferent de modul cum este organizată aceasta activitate, se impune cu necesitate atât sprijinul
angajaĠilor, cât și implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite nivele ierarh ice. De
aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanĠelor să se desfășoare
numai după o atentă analiză a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor m embrilor
organizaĠiei.

9.2.1. Procesul de evaluare – caracteristici
Problema evaluării performanĠelor umane prezintă aspecte sensibil diferite în funcĠie
de: numărul sau timpul de îndeplinire a unor sarcini determinate. Pentru serv icii in general și
cele bancare în special, produsul muncii, este mai puĠin vizibil.
Un exemplu îl re prezintă activitatea de conducere, pentru care existenĠa unui obiect al
muncii, deși certă este mai puĠin vizibilă din exterior, astfel că în evaluarea acestor p erformanĠe
criteriul cantitativ este insuficient, necondiĠionat și trebuie dublat de cel calita tiv.
Utilizate în mod exclusiv putem spune că nici criteriile cantitative și nici cele calitative
nu exprimă pe deplin performanĠele umane în cadrul unei organizaĠii.
Deci, dincolo de aspectele concrete, direct sesizabile prin cantitate, orice produs sau
serviciu prezintă o latură calitativă, precum și o latură necuantificabilă, care ar putea fi tradusă
în cadrul serviciilor, unde producătorul este în același timp și vânzător p rin: încărcătura afectivă
investită. Sigur că este necesară disjungerea observaĠiilor în legătură cu acest su biect în funcĠie
de tipurile de activităĠi desfășurate, și apoi o regrupare pe indivizi corespunzator cu sarcinile
existente în fișa postului, așa cum am arătat pe larg atunci când am tratat pr ocesele de recrutare
și selecĠie.
Procesul de evaluare a performanĠelor urmărește determinarea aportului afectiv al
factorului uman fapt ce presupune, bineînĠeles și o raportare la nivelul so licitărilor, și deci nu
trebuie confundat cu cel de analiză a muncii care are drep scop identificarea solicitărilor de
muncă.
Ca urmare a evaluării performanĠelor se obĠine o ierarhizare ce permite rezolvarea
multor probleme sociale și economice și anume:
– performarea sistemului de retribuire;
– îmbunătăĠirea organizării muncii;
– restructurarea echipelor;
– repartizarea sarcinilor;
– perfecĠionarea modului de normare a timpului de lucru;
– îmbunătăĠirea sistemului și criteriile de promovare a oamenilor;
– sporirea gradului de validitate a criteriilor și metodelor de selecĠie și pregătirea
personalului.
Deși nu se confundă cu analiza muncii evaluarea performanĠelor se folosește de o p arte
din metodele ei ca: studiul documentelor sistemului, observaĠii, lista de control, analiza

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
168 produselor activităĠii, analiza acĠiunilor greșite. Deosebirile apar în zona termenului de
raportare.
Există în literatura de specialitate numeroase tehnici de măsurare. Utilizarea unora sau
a altora este dependentă de circumstanĠe sau de obiectivele urmărite.
Atunci când vorbim de evaluarea performanĠelor profesionale, trebuie să avem în
vedere faptul că ele nu sunt statice și că apar frecvent și probleme de schimbare a lor, după cum
se modifică în timp sistemul de deprindere al angajaĠilor. Acest caracter dina mic al competenĠei
profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată. Este însă necesară în acest punct
realizarea unei echivalenĠe între competenĠa și capacitatea de muncă, cu menĠiunea că ave m
nevoie să surprindem aceste caracteristici ale angajatorului la anumite momente, când
înregistrează anumite valori, și deci vom folosi termeni de grad, de compete nĠă și nivel al
capacităĠii de muncă. Nu trebuie omisă precizarea că noĠiunea de capacitate de muncă a re un
caracter general, iar cea de competenĠă vizează compatibilitatea cu un anumit loc de mu ncă,
post.
Dinamica este de fapt o rezul tantă a acĠiunilor asupra caracteristicilor individului, a
mai multor factori. Astfel, eficienĠa muncii rezultă din interacĠiunea unor factori ca nivelul
capacităĠii de muncă, pregătirea profesională și experienĠa, starea bioritmului indiv idual.
Solicitare a din partea sarcinii de muncă reprezintă de fapt necesitatea operatorului bancar de a
se adapta la condiĠiile specifice activităĠii de producere/vânzarea serviciului bancar. Dar la
aceasta trebuie adăugaĠi și alĠi factori, ca de pildă: ambianĠa fizică și umană în care se
desfășoară procesul, personalitatea operatorului. Factorii dinamici ai capacităĠii de muncă p ot fi
grupaĠi în:
1) factori biologici;
2) factori psihologici;
3) factori fizico-chimici;
4) factori sociali.
Factorii biologici și cei psihologici sunt de natură endogenă și influenĠează siste mul
uman din interior spre exterior, acesta aflându- se concomitent sub acĠiunea: aptitudinilor,
atitudinilor, motivaĠiei, voinĠei, interesului (factorii psihologici), dar și a stării generale de
sănătate, constituĠiei, alimentaĠiei, vârstei, sexului, antrenamentului (factorii biologici).
Factorii exogeni se concretizează în agenĠi fizico -chimici, alte elemente de macro și
microclimat, și în factorii sociali ce se manifestă ca urmare a integrării omului în procesul de
munc ă și în societate: programul de muncă, organizarea muncii, particularităĠi ale pro cesului,
dar și ale procesului managerial, precum și condiĠiile generale de viaĠă (condiĠii de refacere a
capacităĠii de muncă prin odihnă, alimentaĠie, distracĠii, nivel cul tural).
AcĠiunea conjugată a acestor factori, determină modificări specifice ale
caracteristicilor, reacĠiilor motrice și ale operaĠiilor psihice ale angajatului, modificări introd use
ca urmare a instalării fenomenului de oboseală:
– crește perioada de latentă a reacĠiilor;
– scade precizia mișcărilor;
– apare dezintegrarea temporară a deprinderilor complexe;
– instabilitatea atenĠiei;
– scade acuitatea vizuală și auditivă;
– slabește memoria;
– pierderea informaĠiei operative;
– reducerea productivităĠii gândirii.
Cu cât caracteristicile semnalelor se apropie mai mult de capacităĠile limită ale
aparatelor senzoriale, cu atât nivelul performanĠei scade.
Din cercetările noastre a rezultat că există diferenĠe importante între angajaĠi, cu privire
la gradul de prudenĠă, frecvenĠă și eficienĠă a activităĠii desfășurate.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
169 Alături de toate acestea, reducerea periodică sau definitivă a competenĠei profesionale
se poate datora și introducerii programului tehnic – ceea ce se întâmplă frecvent mai ales în
activităĠile dependente de tehnica de calcul, creșterii standardelor productivităĠii muncii, când
individul nu este capabil să realizeze un transfer de competenĠă, condiĠionat de aprop ierea
caracteristicilor noului post de cele ale vechiului post și de familiarizarea individ ului cu
transferul de competenĠă.

9.2.2. Obiectivele evaluării performanțelor profesionale
Deși literatura de specialitate prezintă multe argumente pro și contra în legătură cu
evaluarea performanĠelor, evidenĠiind totodată, cele mai importante obiective ale acestei
activităĠi.
Obiectivele evaluării performanĠelor prezintă o mare diversitate și au în vedere
numeroase funcĠii sau funcĠiuni organizaĠionale susĠinând astfel cele mai impo rtante activităĠi
ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnifica tive rezultatele unei anchete
efectuate în 600 de organizaĠii cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanĠelo r87.

Tabel (9.1)
Obiectivele prioritare ale evaluării performanĠelor
Nr. crt. Obiectivul % Nr. crt. Obiectivul %
1 CompensaĠiile 85,6 5 Planificarea
personalului 43,1
2 Feedback-ul
performanĠei 65,1 6 ReĠinere –
concediere 30,3
3 Pregătirea 64,3 7 Cercetare 17,2
4 Promovarea 45,3

De asemenea, o altă cercetare în domeniul resurselor umane a evidenĠiat, după opinia
specialistului german Gaugler88, o serie de alte obiective principale ale aprecierii personalului
prezentate în tabelul (3.2) :

Tab. (9.2)
Principalele obiective ale aprecierii personalului
Nr. crt. Obiectivul % Nr. crt. Obiectivul %
1 Integrarea
personalului 66 4 Bază de
dezvoltare 53
2 Instrument de
conducere 62 5 Suport
motivaĠional 43
3 Stabilirea
recompenselor 56
(Sursa : Gaugler , op. cit ., p. 54)

Potrivit aceleiași cercetări, există multe alte obiective ale aprecierii personalului, însă
cu importanĠă mult mai mică.

87Robbins, P., S., Organizational Behavior. Concepts, Controversies and Applications, Prentice-Hall, Inc.,
1993, p. 572
88 Klaus,O., Pitter, S., A., op. cit., p. 233

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
170 O importanĠă deosebită atât pentru organizaĠie, cât și pentru angajaĠii săi o reprezintă
definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanĠei și înĠelegerea gradului d e
complexitate sau nivelului de dificultate al acestora.
Potrivit l iteraturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, cele mai
importante obiective ale evaluării performanĠelor sunt:
– desfășurarea corespunzatoare a unor activităĠi din domeniul resurselor umane
precum: angajări, promovări, transferuri, retrogradări, concedii sau disponib ilizări
etc.;
– recompensarea echitabilă a personalului. În acest sens, marea majoritate a
membrilor unei întreprinderi consideră ca performanĠa slabă trebuie diminuată s au
eliminată, iar performanĠa înaltă trebuie apreciată și recompensată;
– asigurarea informaĠiilor necesare angajaĠilor pentru propria lor dezvoltare în
vederea îmbunătăĠirii performanĠelor. Prin acest obiectiv se realizează stimularea
angajatului precum și evidenĠierea obiectivelor carierei și a nivelului de pregat ire
profesională;
– identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum
și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia. Acest
obiectiv permite semnalizarea unor carenĠe în pregătirea personalului, furnizând
informaĠii privind punctele slabe ale angajatilor ce vor beneficia de perfecĠiunea
pregătirii profesionale, precum și pregătirea capacităĠilor și aptitudinilor necesare
ocupării diferitelor posturi;
– sporirea motivaĠiei pentru angajaĠi, prin efectul motivaĠional generator al unui
comportament pozitiv care încurajează iniĠiativa, dezvoltarea simĠului
responsabilităĠii și stimulează efortul pentru performanĠă;
– îmbunătăĠirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri și
subordonaĠi, deoarece prin evaluarea performanĠelor, părĠile menĠionate ajung s ă
se cunoască din ce în ce mai bine.
Așadar, evaluarea performanĠei poate fi folosită în mai multe moduri pentru
încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului, având un rol important în consolidarea și
îmbunătăĠirea performanĠei, precum și în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de
pregătire.
Aceste obiective menĠionate mai sus, pot fi orientate, fie spre unitate, fie spre individ .
După R. L. Mathis , obiectivele evaluării performanĠelor resurselor umane pot fi
grupate în patru categorii: organizaĠionale, psihologice, de dezvoltare, procedur ale, fiecare
categorie de obiective prezentând anumite facilităĠi.

9.3. Metode și tehnici de evaluare a performanĠelor profesionale
Cunoașterea fiecărui angajat, a potenĠialului și resurslor pe care le posedă, înseamnă
rezolvarea planificării corecte a forĠei de muncă și implicit prevederea performanĠelo r
profesionale, de aceea se recurge la măsurarea performanĠelor.
Astfel, s- a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la întrebările legate de ce
evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanĠelor, ci la întrebarea : ,, Care sunt
metodele și tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanțelor?”
În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor d e evaluare
a performanĠelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evolu Ġie
ascendentă.
De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanĠei a devenit
tot mai ridicată cu atât mai mult, cu cât, după cum se menĠionează în literatura de spec ialitate89,

89Mathis, R., L., și colab ., op. cit ., p. 160

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
171 calitatea determinărilor legate de performanĠă depinde în mare măsură de calitatea meto delor
sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune :
 validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de a realiza
determinări relevante ; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanĠei trebu ie să
fie relevantă, neinfluenĠată și fără deficienĠe; de asemenea, o măsurare are valid itate
sau un sistem de evaluare a performanĠei este valid dacă are în vedere evidenĠier ea
tuturor aspectelor importante ale performanĠei, iar factorii irelevanĠi să nu influ enĠeze.
Cu toate acestea, Martin Fisher90 subliniază faptul că validitatea evaluărilor poate fi
afectată de următoarele probleme :
– percepĠie slabă – neobservarea situaĠiilor sau a evenimentelor așa cum acestea există;
– gândirea dominată de anumite dorinĠe – observarea numai a situaĠiilor și evenimentelor
nedorite;
– interpretare slabă – interpretarea incorectă a informaĠiilor;
– proiectare – se raportează propriile greșeli la alĠi oameni.
În opinia aceluiași autor (Martin Fisher), problemele menĠionate pot fi depășite p rin
adoptarea unei abordări analitice care, pe baza unor dovezi certe, să permită obĠiner ea unor
concluzii cât mai raĠionale, ca, de exemplu:
 fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare
repetată);
 echivalenĠa rezultatelor (evaluatori independenĠi ajung la același rezultat);
 omogenit atea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând
același element, indică același rezultat);
 sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferenĠa reală dintre
subiecĠi).
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidenĠiază numeroa se
încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanĠelor, ca de exem plu:
 scalele de evaluare :
– scale de evaluare grafice;
– scale de evaluare cu pași multipli;
– scala standardizată;
– scala pe puncte;
– scale de evaluare axate pe comportament;
– scale de observare a comportamentului.
 metodele comparative de evaluare a performanĠei:
– compararea simplă sau ierarhizarea;
– compararea pe perechi;
– compararea prin distribuĠie forĠată.
 tehnica incidentelor critice;
 metoda listelor de verificare sau de control;
 eseurile scrise;
 analiza unui anumit domeniu;
 testele de aptitudini, de personalitate sau de performanĠă;
 managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Măsurarea performanĠelor umane poate fi obiectivă sau subiectivă. Cuantificarea
obiectivă se face în unităĠile fizice, iar cea subiectivă în evaluări calitative.

90Fisher, M., Performance Appraisals, Kogan Page, London, 1995, p. 141

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
172 9.3.1. Măsurări obiective
Măsurările obiective se exprimă în măsurile unui produs pe care un angaj at îl produce,
în numărul produselor defecte date, în timpul de absenĠă sau întârzieri la lucr u, în timpul în care
angajatul poate produce o unitate de produs sau în care poate presta un serviciu de rutină.
Acest tip de măsurări poate îmbrăca mai multe forme și anume:
– măsurarea producĠiei: este forma tradiĠională a măsurării performanĠelor și constă
în măsurarea cantităĠii de produse (bune sau defecte). Această formă se pretează
atunci când produsul este măsurabil din punct de vedere fizic și când angajatul
este responsabil în ex clusivitate pentru activitatea produsă;
– volumul vânzărilor exprimate în unităĠi monetare, volum care se raportează la o
anumită perioadă calendaristică comparabilă în timp (lună, trimestru, semestru ,
an);
– date de personal: măsurarea care se referă la numarul de ore de absenĠă sau al
întârzierilor la lucru și la sancĠiunile aplicate angajatului respectiv.
Testele de performanĠă sunt folosite din când în când, este greu să se colecteze date de
performanĠă, comparabile sau neinfluenĠate de un factor oarecare.

9.3.2. Măsurări subiective
Acest tip de măsurări poate fi folosit atunci cand angajatul nu produce un pr odus fizic
măsurabil. Ele se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilo r caracteristice
ale angajatului, precum și a rezultatelor l or.
În categoria măsurărilor subiective avem mai multe metode.
A. Metoda rangurilor
Această metodă se utilizează numai în condiĠiile în care se lucrează cu lotur i de până la
50 de subiecĠi. Aici se face evaluarea fiecărui individ în raport cu ceilalĠi.
Tehnic ile de ordonare a subiecĠilor cu frecvenĠă de ordonare sunt:
– compararea pe întregul grup;
– compararea pe perechi;
– distribuĠia forĠată.
Compararea pe întregul grup
Tehnica presupune existenĠa uneia sau a mai multor evaluări cărora nu le va fi permis
să fie în contact unii cu ceilalĠi cât timp durează operaĠia de evaluare. Lotul de su biecĠi este
aranjat în ordine, de la cel mai eficient la cel mai slab, de către evaluator separat.
Rangul mediu va defini ordinea finală a celor evaluaĠi.
Se pot evalua astfel 40- 50; un număr mai mare nu este indicat, deoarece se strecoară
erori, cauzate de faptul că evaluatorul omite neintenĠionat să analizeze cu atenĠie pe fieca re
subiect.
Compararea pe perechi
Această metodă este mult apreciată deoarece prezintă caracteristici le unei tehnologii
sistematice de mare precizie. Modul de lucru constă în evaluarea subiecĠilor în rapo rt cu o
singură însușire generală. Evaluatorul este pus în situaĠia de a analiza pe fieca re subiect în
raport cu toĠi ceilalĠi și să -l plaseze la locul potrivit.
Metoda este bună pentru grupuri ce nu depășesc 50 -60, deci pentru cu operări de
minimum 1225-1770 de perechi.
Distribuția forțată
Acest procedeu este aplicabil când lotul de subiecĠi cu care se lucrează este mare,
peste 50- 60, și în acest caz no tarea se poate face global sau pe variabile, evaluatorul fiind
obligat să respecte distribuĠia gauss -iană și să încadreze fiecare subiect într -o anumită clasă, în
baza unor procente de distribuĠie fixate aprioric. În consecinĠă curba se poate împărĠi în cl ase

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
173 proporĠionale corespunzătoare unui calificativ: 10% foarte slab, 20% slab, 40% med iu, 20%
bun, 10% foarte bun.
B. Scările de evaluare
Scările de evaluare, indiferent de forma pe care o iau, se bazează pe note, cal ificative
conform unor standarde externe. În acest caz, fiecare individ va constitui un caz particular și va
fi apreciat în mod independent prin rapoarte de standard.
Sunt cunoscute mai multe tipuri de scări de evaluare.
Scările de evaluare numerice : sunt cele mai populare, fiind larg utilizate și constau în
acordarea de note de la 0-10, 0- 20 etc. pentru diferite calităĠi. Cel evaluat va primi automat o
notă între 0 -10,0- 20 Ġinând seama de calitatea produselor sale.
Scările de evaluare numerice crează o impresie de falsă obiectivitate, utilizarea l or
trebuie să se facă cu multe precauĠii, și numai când nu există alte posibilităĠi de ap reciere.
Scările grafice
Acest tip de scări respectă principiul variabilităĠii însușirilor umane, alternând într -o
oarecare măsură rigiditatea și artificialitatea prin intermediul scării grafice de apreciere,
calităĠile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate repere cu descrieri
comportamentale.
Exemplu:
Cunoașterea meseriei

mediei
Scarile standardizate : presupun utilizarea unui set de metode standard ca puncte de
referinĠă.
Exemplu:
Randamentul în muncă

Evaluatorul îl va putea compara pe cel evaluat cu standardul și să -l plaseze pe scară la
locul potrivit.
Scări cu descrieri comportamentale: foarte frecvent utilizate, scări cu descrieri
comportamentale dau o notă de obiectivitate sporită. Descrierile comportamentale reprezintă u n
ghid util pentru evaluator, el având definit conĠinutul fiecărui articol al scării.
Exemplu:
Capacitatea de conducere:
– niciun fel de autoritate. Nu cunoaște oamenii. Nu caută să cunoască punctul de
vedere al altora.
– Are capacitate de conducere, dar aceasta este limitată de unele din urmatoarele
aspecte:
 timiditate;
 se pierde în detalii;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
174  nu se acomodează relaĠiilor;
 Ġine să aibă întotdeauna dreptate;
 înclinaĠie spre critică;
 duritate;
 lipsa de consideraĠie faĠă de subalterni sau prea multă încredere;
 lipsa de preocupare pentru interesele subalternilor;
 teama de a nu i se lua locul;
 zgârcenie în comunicarea cunoștinĠelor proprii.
– autoritate în curs de afirmare – cuno aște oamenii și caută să -i înĠeleagă, știe să -i
conducă și să le coordoneze activitatea.
– fire dinamică – tact și cunoștinĠe de conducător indiscutabile, știe să antreneze,
cunoaște adeziunea și este urmat.
Scări de evaluare multiple : sunt tipice pentru med iul industrial. Ele conĠin câteva
dimensiuni sau variabile de bază ale reușitei profesionale. Fiecare dimensiune este definită și de
asemenea este explicat fiecare nivel în tabelul următor.

Tabel (9.3.)

Scara de evaluare multiplă
(Sursa : McCormick, op. cit., p. 87)

Listele de control: frecvent utilizate în aprecierea personalului, listele de control au o
răspândire mai mare în acĠiunile de cercetare.
Procedura constă într -o serie de elemente descriptive din care evaluatorul selectează pe
cele care cor espund unui angajat. Evaluatorul efectuază mai mult o muncă de înregis trare a
caracteristicilor comportamentale si mai puĠin de apreciere bazată pe o logică severă. Sunt de
mai multe tipuri.
Listele de control scalate (check-list)
Această tehnică constă în selecĠionarea de pe o listă, care cuprinde un set de
comportamente de muncă (descriere sub forma de propoziĠii) a celor care se p otrivesc mai bine
cu persoana notată. Fiecare descriere comportamentală are o valoare scalată (evaluatorul nu o
cunoaște când face notarea), în final obĠinându -se o cotă de apreciere ponderată.
Lista de control are urmatoarea formă:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
175
Tabel (9.4.)
Lista de control scalată

Lista comportamentală prezentată este un extras dintr -o listă de 2000 de articole
alcătuite de R.S. Uhrbrock . Valorile scalate reprezintă media ponderilor acordate de 16 experĠi
înmulĠită cu 10 pentru evitarea zecimalelor, la fel și abaterea standard.
Liste cu alegeri forțate
Alegerea forĠată nu trebuie confundată cu distribuĠia forĠată. Termenul „ de forĠat” se
referă în primul caz la obligaĠia evaluatorului de a alege între mai multe însuș iri sau afirmaĠii,
iar în cel de al doilea la cerinĠa de a încadra lotul într -o distribuĠie normală. Este cea mai
populară metodă de evaluare a performanĠelor.
Evalua torului i se prezintă mai multe grupe de cate 4 -5 adjective sau propoziĠii din
care 2 favorabile și 2 nefavorabile (eventual și una neutră).
Evaluatorului i se cere să aleagă o caracteristică favorabilă și una defavorabilă pentr u
persoana apreciată (care v a avea valoare discriminatorie).
Se pot folosi 4 afirmaĠii favorabile, 4 nefavorabile și neutre. Se cere evaluatorului în
cazul acesta să aleagă două câte două, din care numai una are valoare discriminatori e. Ca
măsură de precauĠie, evaluatorul nu cunoaște valoarea discriminatorie a articolelor și nici nota
finală deoarece ar putea fi influenĠat în notare.
Tehnica incidentelor critice: are abilitate prin ceea ce reușește să diferenĠieze
comportamentele din contextul muncii în eficiente și ineficiente, dând posibilitatea unei
aprecieri a competenĠei profesionale. Tehnica implică 3 etape distincte:
– colectarea incidentelor critice;
– scalarea incidentelor, clasificarea lor;
– construirea listei sau inventarului de comportament.
Evaluarea constă în marcarea incidentului observat în timpul activităĠii de muncă la cel
care este notat. Ea este utilizată în aprecierea conducătorilor de întreprinderi și în diagn osticarea
creativităĠii.
C. Alte metode de evaluare
Frecvent, organizaĠiile apelează și la alte metode de evaluare și anume la:
– autoevaluarea performanĠelor;
– evaluarea de către cei egali;
– evaluarea făcută de către subordonaĠi.
Autoevaluarea constă în faptul că angajaĠii sunt solicitaĠi să -și noteze singuri nivelul
performanĠelor. Din păcate, această metodă este afectată în mare măsură de eroarea d e
indulgenĠă.
Evaluarea de către cei egali
Acest tip de evaluare este mai stabil și se bazează mai mult pe abilitatea legată de
sarcină. MenĠionăm că autoevaluarea și evaluarea de către cei egali sunt cele m ai folosite
metode pentru cuantificarea dezvoltării angajatului.
Evaluarea facută de către subordonați poate să ofere informaĠii valoroase, deoarece ei
cunosc cel mai bine cum procedează șeful ierarhic cu privire la conducere, oargan izare,

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
176 planificare, delegare și comunicare. Din cauza faptului că nu pot fi excluse supr aevaluările se
impune asigurarea anonimatului pentru evaluator.

9.4. Surse de erori în evaluarea performaĠelor
În privinĠa evaluării performanĠelor, au existat și există numeroase preocupări
semnificative. As tfel, teoria și practica managerială în domeniu evidenĠiază o serie de critici
destul de severe, deoarece, încă de la început, procesul de evaluare a perfo rmanĠelor s -a
confruntat cu unele probleme potenĠiale și surse de erori, a căror frecvenĠă de apariĠ ie este
favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât și de
empirismul sau absenĠa bazei știinĠifice a procesului de evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu
cât evaluarea performanĠelor sau a comportamentului angajaĠilor are la bază în gen eral percepĠia
evaluatorului care, la rândul său, este dominat de propriul sistem de va lori sau este supus
propriilor limite.
Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane au dus la numero ase
încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potenĠiale și a surselor de ero ri ale
procesului de evaluare a performanĠelor, precum91 :
 efectul criteriului unic;
 efectul sau eroarea halou;
 eroarea evaluării ,,logice” ;
 standarde neclare de performanĠă;
 eroarea din indulgenĠă și eroarea de severitate;
 ameninĠarea individuală;
 ameninĠarea pentru supraveghetori;
 eroarea tendinĠei centrale;
 gradul scăzut de diferenĠiere;
 înclinaĠia spre evaluări subiective;
 efectul recent;
 eroarea de contras t;
 eroarea similarităĠii;
 erorile neintenĠionate;
 erorile intenĠionate;
 încrederea în evaluatori;
 ajustarea informaĠiilor;
 efectul de succesiune;
 suma problemelor – zero;
 fetișul numerelor.

 Efectul criteriului unic
Atunci când natura activităĠii desfășurate impune evaluarea performanĠelor p e baza
mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, an gajaĠii sunt
tentaĠi să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijînd celelalte criter ii sau
ceilalĠi factori relevanĠi ai performanĠei. Aceasta înseamnă că evaluarea perfomanĠei pe baza
unui singur criteriu are ca rezultat o evaluare limitată a acesteia, existând totodată, do rinĠa sau
motivaĠia de a ignora celelalte criterii sau ceilalĠi factori relevanĠi ai performanĠei.
Prin urmare, una dintre erorile importante care pot fi comise în procesul de evaluare a
performanĠelor este aceea de a presupune că performanĠa este unidimensională.

91 Manolescu, A ., Managementul resurselor umane, ediția a patra, Editura Economică, București, p. 400 –
401

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
177 De asemenea, o scală de evaluare nu poate în general să surprindă relaĠiile în tre
diferitele dimensiuni ale performanĠei sau să descrie variaĠiile performanĠelor tuturo r
angajaĠilor. Astfel, un angajat se poate afla foarte sus pe o scală a perf ormanĠei din punct de
vedere a unei anumite dimensiuni sau al unui criteriu de performanĠă și mult mai jos dacă se au
în vedere mai multe criterii sau dimensiuni ale performanĠei.
În acest sens, rezultatele unui studiu92 privind 975 de angajaĠi care au fost evaluaĠi pe
baza a cinci măsurători sau dimensiuni ale performanĠei (productivitate, accidente, absenĠe
nemotivate, erori și performanĠă globală) au evidenĠiat faptul că niciunul dintre cr iteriile avute
în vedere nu este strâns corelat cu celelalte, ci acestea evaluează dimensiuni diferite ale
performanĠei. Astfel, studiul efectuat a evidenĠiat, printre altele, complexitatea evalu ării
performanĠei, precum și faptul că o scală unidimensională este inadecvată. A ceasta cu atât mai
mult cu cât, în cadrul evaluării performanĠei, trebuie avute în vedere diverse tip uri de
comportament, ca, de exemplu : atragerea și reĠinerea oamenilor pe o perioadă minimă de timp
concomitent cu reducerea renunĠărilor sau a plecărilor, a absenteismului sau chiar a
întârzierilor; îndeplinirea sarcinilor sau a rolului încredinĠat, dovedind loialitate și î ncredere
deplină; sporirea contribuĠiei la îndeplinirea obiectivelor organizaĠionale, printr -un
comportament spontan și inovator dincolo de sarcinile formale.

 Efectul sau eroarea halou
Efectul sau eroarea de halou este acea eroare de avaluare a performanĠei determinată
de faptul că evaluatorul sau managerul evaluează un individ în general sau apr eciază un angajat
în special, ca având performanĠă înaltă sau scăzută, ca fiind corespunzător sau necorespunzător,
bun sau mai puĠin bun, prin luarea în considerare numai a unuia d intre criteriile de evaluare a
performanĠei, ignorându -le pe toate celelalte.
Efectul sau eroarea halou reprezintă tendinĠa unui evaluator de a se lăsa impresio nat de
o anumită trăsătură a unei persoane, fără a Ġine seama și de alte caracteristici ale aces teia.93 De
exemplu, dacă se poate conta pe un angajat, putem fi tentaĠi să -i acordăm acestuia calificative
mai ridicate și pentru alte trăsături sau caracteristici care sunt de dorit pentru un a ngajat
competitiv.
De asemenea, dacă un angajat este evaluat su perior sau este considerat bun sau foarte
bun din punct de vedere al unei anumite trăsături, poate apărea tendinĠa de a fi notat î ntr-un mod
similar și în ceea ce privește alte caracteristici ale performanĠei realizându -se astfel o
supraevaluare. În mod as emănător, un angajat apreciat iniĠial ca ,,slab” poate fi avaluat ca slab
în raport cu toate criteriile avute în vedere, chiar dacă nu se constată performanĠe slabe d in
punctul de vedere al unor caracteristici sau trăsături.
Prin urmare, efectul sau eroare a halou semnifică faptul că o caracteristică pozitivă sau
negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte, modificând nejust ificat
conĠinutul evaluării de ansamblu.
Aceste probleme apar, îndeosebi, în cazul angajaĠilor care sunt mai ales conformi ști
sau nonconformiști, prietenoși sau neprietenoși, mai mult sau mai puĠin î nĠelegători în
raporturile cu șefii ierarhici sau cu anumiĠi colegi. Astfel, un angajat neprietenos, no nconformist
sau mai puĠin înĠelegător cu șeful ierarhic poate fi adesea evaluat în mod nesatis făcător pentru
trăsăturile sale, deși, în realitate sau în general, se înĠelege și colaborează bine cu foarte mulĠi
dintre colegii săi.
În acest context amintim, de asemenea, adevărul recunoscut că prima im presie asupra
unei perso ane oarecare este, adesea, superficială. De exemplu, sunt situaĠii în care unei persoane
atrăgătoare i se asociază cu mai multă ușurinĠă anumite circumstanĠe atenuante.

92Cherrington, D., J., op. cit., p. 279
93 Robbins ,S., P., op. cit ., p. 578

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
178
Definiție:
Efectul halou sau eroarea în evantai, cum mai este numit, are în vedere o a numită
aureolă sau aură, un anumit prestigiu sau o anumită glorie creată în jurul unui individ,
sau extensia unei trăsături pozitive sau negative a unei persoane asupra celorlalte atitudini
sau comportamente ale acesteia94. Aura cu care înconjurăm o persoană nu este
întotdeauna justificată, deoarece reputaĠia dobândită într -un anumit domeniu este
atribuită automat și în alte domenii. Cu alte cuvinte, dacă o persoană dovedește
competenĠă într -un anumit domeniu, suntem tentaĠi să -i atribuim competenĠa respecti vă
și în mai multe domenii.

Cu alte cuvinte, dacă o persoană dovedește competenĠă într -un anumit domeniu,
suntem tentaĠi să -i atribuim competenĠa respectivă și în mai multe domenii.
FaĠă de multe din celelalte erori, ca, de exemplu, eroarea din indulgenĠă, eroarea d e
severitate sau eroarea tendinĠei centrale, care se produc, îndeosebi, când sunt eval uaĠi mai mulĠi
angajaĠi, eroarea sau efectul halou implică evaluarea unui singur individ asupra mai multor
aspecte ale performanĠei95. În cazul în care sunt e valuaĠi totuși mai mulĠi angajaĠi, pentru a se
acĠiona asupra efectului halou este necesar să se evalueze o singură caracteristică a tutu ror
angajaĠilor avuĠi în vedere și numai după aceea să se treacă la evaluarea caracteristicii
următoare.
Feldman define ște eroarea halou ca o strânsă corelaĠie sau deosebit de importantă între
evaluările din mai multe domenii ale performanĠei. Din acest punct de vedere însă, rar eori un
individ poate fi evaluat la același nivel în fiecare dintre domeniile sau caracteristici le de
performanĠă avute în vedere. De aceea, s -au elaborat unele scale de evaluare pe care să se
înregistreze gradul în care individul corespunde în fiecare din domeniile respecti ve, ca, de
exemplu, calitatea și cantitatea performanĠei, colaborarea cu ceilalĠi colegi, conducerea și
realizarea în timp a proiectelor.
ConsecinĠa unei asemenea erori sistematice este aceea că se atenuează sau se
micșorează dispersia determinărilor realizate, variabilitatea lor, care devine mai restrânsă,
acestea oscilând în jur ul mediei mai mult sau mai puĠin decât este normal sau decât o justifică
distribuĠia gaussiană a calităĠilor.

Un prim pas major pentru evitarea sau estomparea unor asemenea problem e îl
constituie însăși conștientizarea acestora și a dificultăĠilor pe care le presupun, precum și
pregătirea corespunzătoare a managerilor în general și a celor de personal în s pecial, pentru ca
aceștia să fie capabili să examineze cu profesionalism criteriile de evaluare și corelaĠiile din tre
ele, în raport cu cerinĠele posturi lor.
De asemenea, stabilirea cât mai precisă și cât mai completă a criteriilor de evaluare a
performanĠelor angajaĠilor, aprecierea tuturor angajaĠilor pe baza unei singu re caracteristici sau
elaborarea unor sisteme de evaluare cu un număr de caracteristici relevante, distinc te și ușor de
observat și înregistrat pot reduce efectul halou96.
 Eroarea evaluării ,,logice”
Mai este numită și ,,eroarea logicii de evaluare”, a fost descrisă pentru prima dată de
Newcomb, aceasta se referă la relaĠia strânsă care se presupune că ar exista între aspec tele
notate și care ar fi o extensie a propriului model construit apriori în mintea evaluato rului.

94Cherrington, D., J., op. cit ., p. 274
95 Fisher, C., D., Schoenfeldt, L., F., Shaw, J., B., op. cit ., p. 418
96Manolescu, A., , op. cit., p. 404

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
179 Această eroare de evaluare este o variantă a efectului ,,halou” și constă în tendinĠa
evaluatorilor în general și a managerilor în special de a acorda calificative pe baza așa -ziselor
considerente pur ,,logice ” și mai puĠin psihologice. De exemplu, dacă un angajat are unele
trăsături sau calităĠi (de exemplu, inteligenĠă), este logic sau așa consideră managerul ca acesta
să posede și alte caracteristici (memorie, imaginaĠie etc.).
 Standarde neclare de performanĠă
Una dintre problemele potenĠiale ale procesului de evaluare a performanĠelor o
constituie standardele de performanĠă neclare sau ambigue, mai ales în situaĠiile î n car e
performanĠa este dificil de definit și nu există consens în legătură cu ce trebuie să fie evaluat.
Pot exista situaĠii în care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, de exemplu ,
performanĠa ,,bună” sau ,,mai puĠin bună” , sau au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se
înĠeleagă, de exemplu, prin calitatea ,,bună”, ,,superioară” sau ,,excepĠională” a muncii.
Există mai multe modalităĠi de rezolvare a acestei probleme potenĠiale a procesulu i de
evaluare a performanĠei, însă practica managerială în domeniu sugerează ca fi ind cea mai bună
calea definirii cât mai precise a standardelor de performanĠă, a includerii și dezvo ltării, în cadrul
procesului de evaluare, a unor expresii sau formulări descriptive care să d efinească cât mai
exact fiecare caracteristică avută în vedere și care să constituie argumente clare pentru a susĠine
sau a demonstra corectitudinea evaluării.
 Eroarea din indulgenĠă (îngăduinĠă) și eroarea de severitate (exigenĠă)
Acestea sunt erori ale procesului de evaluare a performa nĠei care apar atunci când
anumiĠi evaluatori sau manageri manifestă tendinĠa de a evalua toĠi indivizii sau toĠi
subordonaĠii, fie la un nivel înalt sau prea sus, fie la un nivel scăzut sau prea jos.
Prin urmare, în cadrul evaluării performanĠelor poate apărea tendinĠa de creșter e a
subiectivităĠii prin acordarea nejustificată de calificative foarte favorabile sau mult defav orabile.
O opinie asemănătoare este exprimată de Gary Johns , care, ocupându-se de erorile
evaluatorului, menĠionează un set de tendinĠe perceptuale conexe, ca, de exempl u, blândeĠea și
asprimea. BlândeĠea se referă la tendinĠa de a percepe activitatea celor apreciaĠi ca fiind în m od
special bună. Asprimea este tendinĠa de a percepe activitatea celor apreciaĠi ca fiind î n mod
special inef icace. Astfel, în cazul erorilor din indulgenĠă, marea majoritate a angajaĠilor este
evaluată ca fiind foarte bună, deci la un nivel de performanĠă mai ridicat decât contribuĠia
acestora, în timp ce în cazul erorilor de severitate (exigenĠă), angajaĠii sunt cotaĠi sub nivelul
performanĠelor lor. Aceasta înseamnă că, pentru un număr relativ mare d e angajaĠi, este de
așteptat o distribuĠie normală a evaluărilor performanĠei. În cazul erorii din indulg enĠă însă,
majoritatea angajaĠilor primește aprecieri foarte înalte ale performanĠei, ier curba distribuĠiei se
deplasează mult spre dreapta, în timp ce în situaĠia erorilor de severitate, curba de distribuĠie se
deplasează spre stânga.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
180

Fig. (9.3): Erorile din indulgenĠă și exigenĠă
(Sursa : C.D. Fisher, L.F. S chonfeldt, J.B. Shaw, citaĠi de A. Manolescu, op. cit ., p.
405)

Aceste erori pozitive sau negative care se pot concretiza în evaluări superioare sau
inferioare, în calificative favorabile sau defavorabile, în supraevaluări sau su bevaluări ale
performanĠei sunt determinate de faptul că fiecare evaluator are, în primul rând, pro priul său
sistem de valori și dispune de un anumit set de criterii sau caracteristici care acĠionea ză ca un
standard faĠă de care se fac evaluările sau aprecierile necesare.
De asemen ea, erorile menĠionate pot să se manifeste diferit în funcĠie de persoana
evaluatorului sau pot afecta numai anumite persoane.
Această problemă potenĠială a procesului de evaluare a performanĠelor apare,
îndeosebi, când avem de- a face cu evaluatori diferiĠi care, în concordanĠă cu propriul lor sistem
de valori, fac judecăĠi diferite, deoarece, dacă evaluarea se realizează de aceeași persoană, chiar
în condiĠiile existenĠei erorii din indulgenĠă sau a erorii de severitate (exigenĠei), acestea vor fi
aplicate în mod egal tuturor celor evaluaĠi.
Totuși, în anumite situaĠii, evaluarea performanĠelor se face cu mai multă indulgen Ġă
sau generozitate pentru prieteni, colegi sau cunoștinĠe și cu mai multă severitate sau m ult mai
obiectiv pentru restul personalului, altfel spus, nu trebuie neglijat faptul că unii șefi ierarhici
manifestă favoritism, simpatizează în măsură diferită persoanele supuse evalu ării, notând cu
destulă severitate abaterile, deseori, nerelevante ale unor angajaĠi și fiind, în aceleși timp, foarte
indulgenĠi cu ceilalĠi. Prin urmare, indulgenĠii sau toleranĠii sunt tentaĠi să p erceapă pozitiv o
situaĠie sau o persoană, chiar și atunci când nu are nimic pe care să se bazeze97.
De asemenea, din diferite motive, eroarea din indulgenĠă sau îngăduinĠă este mult mai
răspândită decât eroarea de severitate.

97 Idem, p. 406

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
181
9.4.1. Variabile asociate performanțelor profesionale
De cele mai multe ori, rezultatele procesului de evaluare a performanĠelor depind în
mod hotărâtor de calitatea instrumentarului utilizat în acest scop și de nivelu l de pregătire al
persoanei care realizează evaluarea.
Deoarece reușita profesională a unui angajat este condiĠionată de o multitudine de
variabile  aptitudini, experienĠă, motivaĠie, condiĠii de muncă, evaluatorul trebuie să aibă
capacitatea de a sesiza și analiza multitudinea de interacĠiuni existente între variabilele asociate
performaĠei profesionale pentru obĠinerea unor aprecieri cât mai obiective a personal ului.
În general, se consideră că asupra succesului profesional al unui angajat acĠion ează două
categorii de variabile: individuale și situaĠionale.
Variabile individuale
În această categorie de variabile putem include : calităĠile fizice ale persoanei
evaluate; sexul; vârsta; aptitudinele; însușirile de personalitate; sistemul de valori; interesele și
motivaĠiile; experienĠa; nivelul de pregătire; orizontul cultural.
CalităĠile fizice ale persoanei influenĠează în mod semnificativ performaĠele
profesionale. Ele sunt în dependenĠă de specificul meseriei.
Sexul și vârsta
Există numeroase activităĠi care, prin natura lor, se pretează numai la un an umit sex la
o anumită grupă de vârstă.
Aptitudinile sunt acele însușiri psihice, generale și speciale, prin care se asigură reușita
profesională. ExigenĠele impuse de revoluĠia tehnico -știinĠifică contemporană fac ca aptitudinile
unei personae să deĠină o importanĠă tot mai mare în orientarea și selesĠĠia profesională. Deși
înzestrarea constituie premise naturală a unei aptitudini, totuși, aptitudinea se dezv oltă în
procesul învăĠării și educaĠiei, sub influenĠele factorilor de mediu.
Însușirile de personalitate grupează o serie de particularităĠi temperamentale și
caracteriale, ce joacă un mare rol în succesul sau eșecul profesional. Ele var iază de la o profesie
la alta.
Sistemul de valo ri se reflectă atât în comportamentul cotidian al fiecăruia, cât și în
activitatea pe care o desfășoară în cadrul unei întreprinderi. Astfel, prin combinar ea factorilor
profesionali cu cei care generază satisfacĠii are loc o îmbunătăĠire considerabilă a
performanĠelor profesionale.
Interesele și motivațiile unui angajat variază, în funcĠie de personalitatea acestuia, de la
simple nevoi fiziologice la anumite idealuri abstracte, ele explicând preocuparea pentru o
anumită activitate.
Experiența apare pe parcu rsul activităĠii desfășurate, ca urmare a faptului că angajatul
se confruntă cu situaĠii de muncă variate, capătă noi desprinderi, facilitând astfel î ndeplinirea
optimă a sarcinilor de muncă.
Școlarizarea
MutaĠiile apărute în domeniul profesiunilor reclamă existenĠa unor angajaĠi bine
instruiĠi, cu o înaltă calificare profesională. Acest lucru impune organizarea un or programe de
perfecĠionare a pregătirii profesionale diferenĠiate în funcĠie de profesie, vârstă, califi carea
cursanĠilor etc. Astfel, prin ridicarea nivelului de instruire a personalului, se ajunge la creșterea
performaĠelor profesionale ale salariatului.
Orizontul cultural, alături de cel professional, contribuie, într -o mare măsură, la
asigurarea creativităĠii în activitatea desfășurată. Astfel, prin dezvoltarea multilaterală a
apersonalităĠii unui individ, se asigură o mai mare mobilitate a acestuia în domeniul
profesiunilor.

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
182 Variabilele situaĠionale
Pentru realizarea unei performanĠe sporite, alături de factorii individuali, o contribu Ġie
importantă o au și factorii situaĠionali.
Variabilele situaĠionale, la rândul lor, pot fi: variabile fizice și de muncă și variabile
organizaĠionale și sociale.
Factorii situaționali fizici
Aceștia sunt: mediul fizic al muncii, spaĠiul de muncă și amena jarea sa,
echipamentele de muncă și metodele de muncă utilizate.
Mediul fizic cuprinde condiĠiile de microclimat precum: iluminarea, zgomotul,
umiditatea, temperatura, vibraĠiile etc., care acĠionează în mod direct asupra indiv idului și în
mod indirect asu pra rezultatelor obĠinute de acesta.
Spațiul de muncă și modul de amenajare a acestuia influenĠează considerabil
performanĠele profesionale. Prin amenajarea corespunzătoare a unui spaĠiu d e muncă se asigură
scurtarea distanĠelor de transport, creșterea gradului de ocupare a mașinilor etc., aducând astfel
beneficii sporite.
Echipamentele de muncă , îndeosebi prin gradul de uzură și prin nivelul tehnico –
ergonomic al acestora pot influenĠa performaĠa profesională.
Metodele de muncă , dacă sunt moderne, bazate pe aplicarea principiilor și regulilor
practice ale economiei de mișcări prin mecanizare, automatizare și robotizare asigură o creștere
semnificativă a rezultatelor obĠinute.
Factori situaĠionali organizaĠionali și sociali
Acești factori sunt reprezentaĠi de sistemul de salarizare și recompensare, med iul
social al muncii, sistemul de instruire și control, politica firmei.
Sistemul de salarizare și recompensare , respectând cu acurateĠe normele principalităĠii
și evidenĠierii valorilor, poate deveni un element motivaĠional cu efecte majore asu pra
performanĠelor profesionale.
Mediul social al muncii , prin componenĠa echipelor de muncă, prin relaĠiile de muncă
existente în cadrul acestora, precum și la nivelul firmei, prin atitudinea faĠă d e muncă etc., se
reper cuteză în mod direct asupra productivităĠii muncii.
Sistemul de instruire și control
Progresul tehnico- știinĠific și implicaĠiile acestuia asupa nivelului, structurii și
evoluĠiei profesionale, reconfigurarea rapidă a unor profesiuni, apariĠia altora no i, duc la
necesitatea existenĠei unui sistem propriu de calificarea și de perfecĠionare a pregătir ii
profesionale la nivelul fiecărei firme. Alături de existenĠa unui sistem de ins truire
corespunzător, preocuparea pentru calitatea muncii necesită și institui rea unui sistem de control
riguros, care să vizeze respectarea normativelor de producĠie, încadrarea în gr aficele de plan,
respectarea normelor de disciplină și securitate a muncii.
Politica firmei, particularităĠile individuale ale întreprinderii, interes ul manifestat
pentru angajaĠii săi, constituie un factor de bază al performanĠei profesionale.
PerformaĠa profesională într -o meserie nu depinde de acĠiunea simultană a tuturor
variabilelor menĠionate, ci ea este considerată rezultanta interacĠiunii dintre două tipuri de
variabile: individuale și situaĠionale.

9.4.2. Limite în evaluarea unui post
Oricât de bine ar fi reralizată evaluarea, în procesul de evaluare pot interveni o ser ie de
erori care pot să compromită rezultatele. Aceste erori se datorează, î n mare parte, celor care
evaluează, dar frecvenĠa apariĠiei lor este favorizată și de natura metodei utilizate.
Standardele variabile de la un salariat la altul – în evaluarea salariaĠilor reprezintă o
sursă de evaluare. Managerul va trebui să evite folos irea unor standarde diferite persoanelor cu

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
183 funcĠii similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacĠie negativă. Ace eași situaĠie
apare și atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într -un mod ambiguu.
Evaluarea de moment în apr ecierea globală a salariatului
Cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce privește ponderea
evenimentelor recente și a celor vechi. Cercetările efectuate au dus la concluzia că, de regulă,
evenimentele recente au o influenĠă mai mare în aprecierea finală, ele având un imp act mai
puternic. SalariaĠii, simĠind acest lucru, devin mai conștiincioși atunci când se apr opie perioada
acordării calificativelor. Unii salariaĠi încearcă să profite de acest factor de moment pentru a
intra în graĠiile șefului în perioada dinaintea evaluării.
Subiectivismul evaluatorului
Acest tip de eroare se datorează sistemului de valori și prejudecăĠilor celui ca re
evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechimea în unitate sau în muncă, sexul, aspectul sau alte
eleme nte arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Controlul evaluărilor de către
superiori ar putea să elimine această diferenĠă. Eliminarea subiectivismului este gr eu de realizat,
mai ales dacă managerul nu -și dă seama că este subiectiv sau nu recunoaște că acest lucru îi
afectează aprecierea.
Severitatea evaluatorului
Unii manageri pot crea imaginea că toĠi salariaĠii sunt foarte aproape ca valoare,
aceasta numindu- se eroare de mediocrizare. Chiar și cei slabi sunt incluși în această categorie.
Erorile de severitate se pot concretiza în subevaluarea sau supraevaluarea perfor manĠelor
salariaĠilor.
Cauzele care generează erorile de severitate în evaluarea performanĠelor umane s unt
împărĠite în:
 Cauzele care duc la supraevaluarea performanĠelor :
 tendinĠa managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea a fecta
nefavorabil imaginea organizaĠiei;
 dorinĠa managerilor de a câștiga bunăvoinĠa subordonaĠilor prin generozitate;
 preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanĠe slabe a an gajatului
care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;
 incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferenĠiate sau de a sesiza deosebirile
dintre angajaĠi din punctul de vedere al performanĠelor, ca urmare a cunoștinĠelor
limitate;
 dorinĠa de a recompensa angajaĠii care dovedesc o îmbunătăĠire a performanĠei, d eși
aceasta nu este încă importantă;
 teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa
incompetenĠa, incorectitudine a evaluatorului sau a managerului;
 frica de represalii;
 tendinĠa pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuĠiile neplăcute cu angajaĠii și ca re
se manifestă, în cele din urmă, printr -o îmbunătăĠire artificială a rezultatelor evaluării;
 preocuparea mana gerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaĠilor cu performanĠe
scăzute datorate unor probleme personale;
 lipsa de interes faĠă de performanĠele subordonaĠilor.
 Cauzele care duc la subevaluarea performanĠelor :
 dorinĠa managerului de a părea mai autoritar în faĠa subordonaĠilor;
 intenĠia managerilor de a fi ,, bine văzuĠi “ de șefii ierarhici;
 teama ca salariaĠii care obĠin calificative excelente le -ar putea afecta autoritatea
proprie;
 spiritul critic excesiv;
 tendinĠa managerilor foarte exigenĠi cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori
și la aprecierea performanĠelor celorlalĠi;

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
184  preocuparea managerilor de a menĠine angajaĠii cât mai aproape de realitate și de
a-i atenĠiona în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;
 întocmirea unei doc umentaĠii scrise privind slaba performanĠă a unui angajat,
astfel încât acesta să poată fi concediat;
 percepĠia greșită a noĠiunii de exigenĠă;
 dorinĠa de a transmite un mesaj unui angajat, deoarece se consideră că acesta
trebuie să părăsească organizaĠia.
Și în cazul acestor erori există unele modalităĠi de prevenire sau estompare, însă pregătirea
evaluatorilor ocupă și de data aceasta un loc prioritar.
 Efectul de halou
Acest efect apare atunci când managerul își cotează un subordonat ca fiind bun sau
necorespunzător prin luarea în considerare numai a unuia din criteriile de evaluare, i gnorându -le
pe toate celelalte.
 Eroarea de contrast se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte de
evaluarea propriu- zisă. Această eroare rezultă din compararea p ersoanelor
între ele și nu cu standardele de performanĠă. Drept urmare, persoanele cele
mai slab cotate într-un grup bun, pot fi mai performante decât cele mai bu ne
dintr- un grup slab. Dacă toĠi componenĠii unui grup au performanĠe mediocre,
o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată excelentă datorită
efectului de contrast. Într- un grup bun aceeași persoană poate fi considerată
ca fiind slabă.
Standardele neclare de performanĠă sau ambigue mai ales în situaĠiile în care
performanĠa este dificil de definit și nu există consens în legătură cu ce trebuie, de fapt, să fie
evaluat.
Prin urmare, pot fi întâlnite scale de evaluare a performanĠei sau a trăsăturilor de
personalitate care sunt foarte deschise spre interpretare. În aceste condiĠii, pot exista situ aĠii în
care unii evaluatori sau manageri definesc diferit, spre exemplu, perf ormanĠa bună sau mai
puĠin bună, sau au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înĠeleagă, d e exemplu, prin
calitatea bună sau excepĠională a muncii.
 Eroarea eval uării logice , numită și eroarea logicii de evaluare , se referă la
relaĠia strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate și care ar fi
extensie a propriului model construit apriori în mintea evaluatorului. Aceasta
eroare este o variantă a efectului de halou și constă în tendinĠa evaluatorilor,
în general, și a managerilor, în special, de a acorda calificative pe baza așa –
ziselor considerente pur logice și mai puĠin psihologice.
 AmeninĠarea individuală reprezintă acea problemă potenĠială a pro cesului
de evaluare a performanĠei determinate de faptul că indivizii sunt împotrivă
sau resping orice formă de evaluare a performanĠelor lor.
O asemenea atitudine comportamentală poate fi întâlnită, îndeosebi, la angajaĠii cu
performanĠe slabe sau în cazul indivizilor cărora nu le place munca și au o aversiune faĠă de
aceasta.
 AmeninĠarea pentru supraveghetori este determinată de faptul că unii
supraveghetori sau manageri se simt nevoiĠi sau obligaĠi să explice o anum ită
reĠinere în ceea ce privește evaluarea performanĠelor subordonaĠilor lor. Mai
mult, aceștia consideră că procesul de evaluare a performanĠelor
subordonaĠilor îi situează într -o poziĠie de conflict prin rolul lor, oarecum
forĠat, de judecători.
 Eroarea tendinĠei centrale este determinată de tendinĠa unor manageri de a
evalua cu precădere angajaĠii sau subordonaĠii lor la un nivel de performanĠă
mediu, într- o proporĠie mai mare decât o justifică distribuĠia normală, prin

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
185 evaluarea performanĠelor marginale sau a standardelor extreme. Prin urma re,
uneori managerii evaluează toĠi angajaĠii cât mai aproape de mijlocul scalei de
performanĠă, ceea ce înseamnă că prea puĠini angajaĠi primesc evaluări foarte
înalte sau foarte scăzute

 Erorile neintenĠionate
Acestea pot apărea datorită complexităĠii proceselor de reprezentare mentală sau de
memorare și prelucrare a informaĠiilor necesare evaluării performanĠelor. Aceas ta deoarece,
după unii specialiști în domeniu, în procesul evaluării performanĠelor, man agerii sau evaluatorii
trebuie:
– să obĠină informaĠiile necesare privind performanĠa unui angajat;
– să realizeze reprezentarea mentală a informaĠiilor respective;
– să folosească informaĠiile obĠinute la o dată ulterioară, când sunt cerute pentru
evaluarea performanĠelor angajatului;
– să combine și să prelucreze informaĠiile respective într -o viziune globală a
performanĠei.
 Erorile intenĠionate
Această practică face parte, în unele situaĠii, chiar din politica de evaluare a
organizaĠiei, când managerii sau superiorii ierarhici, evaluează subordonaĠii incorec t sau inexact
în mod intenĠionat.
Efectul de succesiune, apare atunci când evaluarea performanĠelor unui ind ivid poate fi
influenĠată de performanĠa relativă a individului precedent, creând ceea ce se numește efect de
succesiune. Astfel, un individ poate p rimi o evaloare favorabilă, când urmează unei persone cu
o performanĠă remarcabilă sau deosebită.
 Suma problemelor 0
În unele sisteme de evaluare a performanĠei, numărul celor evaluate peste m edie
trebuie să fie echilibrat cu numarul evaluărilor sub medie. Aceste sisteme de evaluare a
performanĠei crează o sumă a problemelor egală cu 0, deoarece unii indivizi s unt forĠaĠi să
accepte valori scăzute ale performanĠei, cu toate că și -au realizat performanĠa.
 Fetișul numerelor
În unele situaĠii, atenĠia se îndreaptă în mod deosebit asupra numerelor. Astfel un
evaluator care posedă sau manifestă un fetiș al numerelor, atribuindu -le acestora virtuĠi mai
puĠin justificate sau motivate, va acorda o importanĠă exagerată exactităĠii sau p reciziei
numerelor și micilor diferenĠe între ele, chiar pentru cele care masoară dimensiu ni relative
necuantificabile ale postului.
 Eroarea similarităĠii
Această eroare este opusă erorii de contrast și constă în a da o atenĠie specială în
evaluarea altor persoane, acelor calităĠi care se întâlnesc sau se referă la evaluator98.
Altfel spus, dacă evaluatorii sau managerii consideră că au anumite trăsături sau
calităĠi îi vor aprecia pe toĠi cei evaluaĠi printr -un filtru similar. De exemplu, când un evaluator
se consideră el însuși agresiv, acesta poate evalua celelalte persoane căutând, în prim ul rând,
calităĠile sau trăsăturile de agresivitate, indivizii care dovedesc această caracteristică având
oarecare avantaj.
Evaluatorul, de fapt, nu face decât să -și aprecieze propria -i persoană, pr opriul model
sau să -și manifeste percepĠia sa falsă despre aprecierea oamenilor în general sau a angajaĠilor în
special.
De asemenea, se apreciază că eroarea similarităĠii nu are efecte importante sau
deosebite asupra procesului de evaluare dacă toĠi angajaĠii sunt evaluaĠi de aceeași perso ană. Cu

98Robbins, S., P., op. cit ., p. 578

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
186 toate acestea, gradul de încredere asupra evaluatorilor va fi mult diminuat dacă evaluator ii sau
managerii folosesc propriile lor criterii de similitudine.
 Încrederea în evaluatori sau în manageri
Este o problemă potenĠială a procesului de evaluare a performanĠelor determinată d e
faptul că doi sau mai mulĠi evaluatori, observând același comportament pe p ost, aceeași
persoană sau același grup de persoane poate să ofere evaluări diferite.
Această problemă a evaluării, cunoscută în literature de specialitate și sub denu mirea
de ,,acordul sau fidelitatea între evaluatori ”, are în vedere mai mult calitatea scalei de evaluare
și mai puĠin existenĠa unei erori de notare, deoarece se referă la acordarea de cătr e doi sau mai
mulĠi evaluatori de calificative relative similare.
În aceste condiĠii, din cauza neîncrederii în anumiĠi evaluatori, angajaĠii care au obĠinu t
calificative mai puĠin favorabile pot invoca sau argumenta că acest lucru nu se datorează unor
performanĠe slabe, deoarece alĠi evaluatori ar putea realize o apreciere mai bună și mai corectă.
 Efectul de succesiune
Evaluarea performanĠei unui individ poate fi influenĠată de performanĠa r elative a
individului precedent, creînd ceea ce se numește efectul de succesiun e. Astfel, un individ poate
primi o evaluare favorabilă când urmează unui individ cu performanĠe slabe și o evaluare
nefavorabilă când urmează unei persoane cu performanĠă remarcabilă sau deoseb ită99.
 Ajustarea informaĠiilor în funcĠie de criteriile de nonperformanĠă
Este acea problemă a procesului de evaluare determinată de subevaluarea sau
supraevaluarea performanĠelor pentru a le pune de acord cu standardele de n onperformanĠă. De
exemplu, dacă evaluatorul consideră că evaluarea nu trebuie să se bazeze pe perf ormanĠă, ci,
mai degrabă, pe vechimea în muncă sau pe alte criterii, acesta poate modifica evaluarea
,,performanĠei” ajustând- o în funcĠie de vechimea în muncă sau de criteriile avute în vedere.
Deși este o problemă potenĠială a procesului de evaluare care în general nu este
sprijinită sau promovată, realizarea evaluării formale sau oficiale, după ce decizia priv ind
performanĠa unei persoane a fost deja luată, nu este o practică izolată. Sunt num eroase situaĠii în
care, în mod subiectiv, dar oficial, se ajunge la concluzii înaintea analizei datelor sau
informaĠiilor obiective care să sprijine deciziile privind performanĠa.

Teste de verificare a cunoștinĠelor:

1. Pentru individ, evaluarea performanĠei, are și o componentă:

a. economică
b. socială
c. psihologic ă
d. politică

2. După Milan Kubr, evaluarea performanĠei a fost și este, una dintre verigile:

a. cele mai slabe ale sistemului de management al personalului
b. cele mai bine puse la punct ale sistemului de management al personalului
c. cu multe minusuri ale sistemului de management al personalului
d. perfectibile ale sistemului de management al personalului

99 Cherrington, D., J., The Management of Human Resources, Allyn and Boston, Boston, 1991, p. 274

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
187 3. Evaluarea performanĠelor se concentrază asupra:

a. conĠinutului și cerinĠelor postului
b. îndeplinirii sarcinilor sau cerinĠelor postului de către deĠinătorul acestu ia
c. determinării valorii relative a unui post
d. nivelului psihologic al posesorului postului

4. Procesul de evaluare a performanĠelor sau acĠiunea în sine este întâlnit în literatura de
specialitate sub denumirea de:

a. controlul angajaĠilor
b. comanda angajaĠilo r
c. antrenarea angajaĠilor
d. clasificarea angajaĠilor

5. Evaluarea performanĠelor este:

a. privire spre viitor mai degrabă decât privire în trecut
b. privire în prezent
c. privire în trecut, mai degrabă decât privire în viitor
d. privire atât în trecut, cât și în viitor

6. Evaluarea performanĠelor este:

a. negativă, mai degrabă decât pozitivă
b. privire în trecut, mai degrabă decât în viitor
c. constructivă, mai degrabă decât distructivă
d. distructivă, aproape întotdeauna

7. Problema evaluării performanĠelor umane prezintă aspecte sensibil diferite în funcĠie
de:

a. calitatea sarcinilor nedeterminate
b. cantitatea obiectivelor
c. numărul sau timpul de îndeplinire a unor sarcini determinate
d. timpul de îndeplinire a unor sarcini nedeterminate

8. În cadrul serviciilor, dincolo de latura cal itativă, există și o latură:

a. cantitativă
b. cuantificabilă
c. afectivă
d. cantitativă și calitativă

9. Deși un se confundă cu analiza muncii, evaluarea performanĠelor, folosește o parte din
metodele ei, precum:

a. analiza angajaĠilor
b. analiza acĠiunilor greșite
c. analiza produselor

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
188 d. analiza interviului

10. Fenomenul de oboseală a angajaĠilor se caracterizează prin:

a. scade perioada latentă a reacĠiilor
b. crește precizia mișcărilor
c. crește capacitatea memoriei
d. instabilitatea atenĠiei

11. Printre obiectivele prioritare ale evaluării performanĠelor, regăsim:

a. pensionarea
b. training- ul
c. reĠinere -concediere
d. antrenare

12. După opinia specialistului german Gaugler, printre principalele obiective ale aprecierii
personalului, se numără și:

a. cercetarea
b. integrarea personalului
c. promovar ea
d. compensaĠiile

13. După Martin Fisher, validitatea evaluărilor poate fi afectată de următoarele
probleme:

a. proiectare – se raportează propriile greșeli la alĠi oameni
b. interpretare bună – interpretarea corectă a informaĠiilor
c. percepĠie bună – observarea situaĠiilor sau a evenimentelor așa cum există
d. gândirea obiectivă

14. Problemele de validitatea evaluărilor pot fi depășite prin adoptarea unei abordări
analitice care să permită obĠinerea unor concluzii cât mai raĠionale, precum:

a. capacitatea de a furniz a rezultate diferite la o aplicare repetată
b. evaluatori independenĠi ajung la rezultate diferite
c. omogenitatea internă
d. omogenitatea externă

15. Printre tehnicile din metoda rangurilor, regăsim:

a. compararea pe întregul grup
b. scările grafice
c. scările de avalua re multiple
d. autoevaluarea performanĠelor

16. Scările de evaluare multiple sunt tipice pentru mediul:

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
189 a. educaĠional
b. industrial
c. medical
d. juridic

17. Efectul sau eroarea de halou constă în faptul că:

a. se presupune că performanĠa este unidimensională
b. reprezint ă o extensie a propriului model construit a priori în mintea evaluatorului
c. reprezintă tendinĠa unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a
unei persoane
d. apare tendinĠa de creștere a subiectivităĠii prin acordarea nejustificată de calif icative
foarte favorabile sau defavorabile

18. Eroarea de contrast se caracterizează prin:

a. compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanĠă
b. compararea persoanelor din departamente diferite
c. compararea persoanelor de pe niveluri ierarhice diferite
d. compararea actualilor angajaĠi cu foștii angajaĠi

19. Efectul de succesiune presupune:

a. evaluarea performanĠei unui individ poate fi influenĠată de performanĠa med iul
economic
b. evaluarea performanĠei unui individ poate fi influenĠată de criza economică
c. evaluarea performanĠei unui individ poate fi influenĠată de performanĠa de ans amblu a
organizaĠiei
d. evaluarea performanĠei unui individ poate fi influenĠată de performanĠa relativă a
individului precedent

20. Printre cauzele care pot duce la subev aluarea performanaĠelor, regăsim:

a. dorinĠa managerilor de a câștiga bunăvoinĠa angajaĠilor prin generozitate
b. frica de represalii
c. spiritul critic excesiv
d. lipsa de interes faĠă de performanĠele subordonaĠilor

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
190

Bibliografie

1.Arădăvoaicei,
Gh, NiĠă, L., D., Motivația și motivarea , Editura Aism, București, 1996
2.Armstrong, M., Personnel Management Practice , Kogan Page, London, 1991
3.Anderson, N.,
Herriot, P., Assesment and Selection in Organizations , John Willy, New-York, 1994
4.Bowery, A., Manpower Planning , Heinemann, 1974
5.Buhner, R., Personal Management , Landsberg, verlag Modeme Industrie, 1994
6.Byars, L., Rue,
W., Human Resource Management, Irwin, Homewood, boston, 1991
7.Cole, G., A., Managementul personalului , Editura Codecs, Buc urești, 2000
8.Constantin, Ș., Formarea profesională, Tribuna Economică, Săptămânal economic
naĠional nr. 22/2007
9.Chivu, I., Dimensiunea europeană a managementului resurselor umane, Editura
Luceafărul, București, 2003
10.De Cenzo,
David, A.,
Robbins, P., Personnel / Human Resource Management , Englewood Cliffs,
Englewood Cliffs, Prentice-Hall, 1988
11.Dragomir,
Gh., Vărzaru,
M., Șchiopoiu
Burlea, A., Managementul resurselor umane. Manual pentru învățământ la distanță ,
Editura Universitaria, Craiova, 20 10
12.Dessler, G., Personnel / Human Resource Management , Prentice Hall, Inc., 1991
13.Ferris, E., R.,
Buckely, R., M., Human Resource Management , Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1996
14.Fisher, M. Performance Appraisal , Kogan Page, London, 1995
15.Fisher, C., D.,
Shoenfeldt, L.,
F., Shaw, I., B., Human Resource Management , Haughton Mifflin Company, boston,
1936
16.Gibson, J., L.,
Ivancevich, J.,
M., Donnely, J.,
M., Organizations Business Publications , Inc., Texas, 1988
17.Halloran, I., Personnel and Human Resource Management , Prentice-Hall, inc.,
Englewood Cliffs, 1986
18.Heneman, H.,
G., și colab., Personnel / Human Resource management, Fourth Edition Irvin,
Boston, 1989
19.Hudson., H., The Perfect Appraisal, Century Business, London, 1992
20.Ivancevich, J.,
M., Foundations of Personnel / Human Resource Management, Business
Publications, Inc., Texas, 1986
21.Johns, G., Comportament organizațional , Editura Economică, București, 1998
22.Klatt, L., A.,
Murdick, R., G.,
Schuster, F., E., Human Resource Management , Charless E. Merill Publishing, A Bell
Howell Company, Columbus, Toronto, Sydney, 1985
23.Klauss, O.,
Pitter, S., A., Personalwirtschaft, 5, uberaarbeitete und erweiterte Auflage, –
Ludwigshafen (Rhein), 1993

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
191
24.Lefter, V.,
Deaconu, A., Managementul resurselor umane. Teorie și practică, ediția a II -a,
Editura Economică, București, 2008
25.Manolescu,
A., Managementul resurselor umane , Editura RAI, București, 1998
26. Manolescu,
A., Managementul resurselor umane, ediția a patra , Editura Economică,
București, 2003
27.Mathis, R. și
colab., Managementul resurselor umane , Editura Economică, bucurești, 1997
28. Mathis, R.,
Jakson, J., H., Human Resource Management, West Publishing Company, 1990
29. Mathis, R.,
Nica, P., C.,
Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997
30.Milkovich, G.,
T., Boudreau, J.,
W., Perssonel / Human Resource Management, a Diagnostic Approach
Plane , Business Publications, Inc., Texas, 1998
31.Nicolescu, O.,
coord., Strategii manageri ale de firmă , Editura Economică, București, 1996
32.Oprea, R.,
Ștefănescu, A., Considerații privind conținutul contractului de muncă, Revista română
de dreptul muncii nr. 7/2011
33.Pâinișoară,
G., Pâinișoară, I.,
O., Managementul resurselor umane – ghid practic, ediția a II -a, Editura
Polirom, Iași, 2007
34. Pell, A., Managementul resurselor umane , Editura Curtea Veche, București,
2007
35.Pitariu, H., Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor , Editura
All, București, 1994
36. Popescu, N., Formarea profesională continuă , Tribuna economică, Săptămânal
economic naĠional nr. 31/2007
37.Răducan, R.,
și colab., Introducere în managementul resurselor umane , Editura Mirton,
Timișoara, 1999
38.Robbins, P.,
S., Organizational Behaviour. Concepts, Controversies and Aplications,
Prentice Hall, Inc, 1993
39.Roșca, C.,
Cârnu, D., Managementul resurselor umane, Editura Certi, Craiova , 1999
40.Roșca, C., Managementul resurselor umane, Editura Universitaria, Craiova, 2004
41.Roșca, C.,
Pandelică, I ., Strategii și politici de personal , Editura Certi, Craiova, 2002
42.Roșca D.,
Pandelică, A., Revista Tribuna Casim, anul IV, nr. 3/2005
43.Rudiger, P., Personalmanagement , von der Planzer Marktwirtschaft, Wiesbaden
Gabler, 1990
44.Schermerhom,
J., R., Templer,
A., J., Cattaneo,
J., R., Managing Organizational Behaviour, John Wiley &Sons, Canada, 1992
45.Sasu, H., Educația și formarea profesională, săptămânal economicnațional nr.
32/2007
46.Secară, C., Comunicare și negociere comercială internațională , Editura Sitech,

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
192 Craiova, 2011
47. Secară, C., Managementul carierei în administrația publică din România , Editura
Sitech, Craiova, 2009
48.Stănciulescu,
G., Micu, C., Economie și gestiune în turism , Editura C. H. Beck, București, 2009
49.Șchiopoiu,
Burlea, A., Managementul resurselor umane , Editura Universitaria, Craiova, 2008
50.Ștefănescu, A., Munca la domiciliu . Drept intern și comparat , în Revista Dreptul nr.
7/2008
51.Ștefănescu, T.,
I., Tratat teoretic și practic de drept al muncii , Editura Universul Juridic,
București, 2010
52. Ștefănescu,
J., T., Macovei,
O., Vartolomei,
B., Corelația dintre obligația de fidelitate și clauza de neconcurență inserată
în contractul individual de muncă , în Revista Dreptul nr. 11/2005
53.Tixier, M., Travailler en Europe , Editure Liaisons, 1998
54.Torrington,
D., Hall, D., T., Personnel Management: HRM , Action Prentice-Hall International,
London, 1995
55.ğiclea, A., Dreptul muncii. Curs universitar , Editura Universul Juridic, București,
2011
56.Zlate, M., Fundamentele psihologiei , Editura Didactică și Pedagogică, București,
1974
57.Wagner, J.,
A., Hallenbeck,
J., R., Management of Organizational Behavior , prentice Hall, Inc., Englewood
Cliffs, 1992

*** Contractul colectiv de muncă la nivel naĠional, 20 07 – 2010
*** Departament of Employment, Company Manpower, MMSO, 1974
*** Ordinul Ministerului Muncii și SolidarităĠii NaĠionale nr.64/2003
*** Legea nr. 130/1996 republicată
*** Mic DicĠionar Enciclopedic, editura ȘtiinĠifică și Enciclopedică,
Bucureș ti, 1986
*** www.training.ro , Cătălina Cochinescu, Senior Editor Resurse Umane,
17 aprilie 2009
*** http://www.fihr-romaniahotels-org.ro//index%20ro.htm
*** http://www.horeca.ro
*** http://www.business-edu.ro/resurse-umane
*** http://www.carieraonline.ro
*** http://www.hipo.ro/locuri- de-muncă.ro
*** http://www.startups.ro/analize/recompense- si-penalizari-pentru-angajati
*** www.europa.eu/legislation_summaries/employment_and_social_policy/emp
loyment_rights_and_work_organisation/c10418_ro.htm

Managementul resurselor umane: fundamente teoretic e și teste grilă ,
manual univ ersitar pentru învățământul cu frecvență redusă
193