Mixul de Marketing In Cadrul S.c. Ideal Auto S.r.l

INTRODUCERE

În ciuda crizei, industria auto din România își continuă dezvoltarea. Acest sector industrial este susținut de câteva sute de firme, care își desfășoară activitatea ca furnizori atât ai companiilor autohtone, cât și ai unor puternice mărci externe.

Dincolo de lipsa de profesionalism si de dorința de înavuțire prin orice mijloace resimțită la nivelul întregii societăți românești, trebuie să admitem o scădere a calității (sau mai bine zis o creștere a numărului defectelor) la nivel mondial.

Aceste aspecte sunt datorate unui număr de factori care țin în general de veșnica dilemă calitate-preț și de concurența tot mai acerbă existentă în lumea constructorilor de mașini, ceea ce împinge uneori și către aspecte negative.

În primul rând trebuie să fim de acord că în zilele noastre autoturismul a ajuns un bun de larg consum, spre deosebire de deceniile trecute cand era socotit cât de cât articol de lux, nu prea la îndemâna oricui. În același timp, durata de viață a unui model a scăzut drastic, necesitatea de reparare apărând după numai 2 ani iar înlocuirea după alți 4-5. În aceste condiții, producătorii de autoturisme au adoptat politica fabricării unor mașini care să reziste în exploatare o perioadă egală cu termenul de garanție plus câțiva ani peste, renunțându-se la ideea conform căruia „automobilul ține o viață”.

Un alt aspect important este cel ce ține de faptul că, deși în mai toate cazurile se încearcă totuși menținerea unui nivel de calitate satisfăcător, numărul mare de echipamente precum și complexitatea acestora duc la apariția mult mai rapidă a unui defect. Un simplu calcul aritmetic ne poate spune că dacă nivelul de calitate este dublat dar numărul de repere este triplat, probabilitatea de apariție a unui de defect este cu 50% mai mare.

CAPITOLUL 1 . ASPECTE CONCEPTUALE

PRIVIND PLANUL DE AFACERE

1. Planul de afacere. Definiție. Caracteristici. Funcții

Planul de afacere este un instrument managerial de acțiune, elaborat în mod logic, ce presupune o gândire de perspectivă asupra dezvoltării unei afaceri și pornind de la obiectivele acesteia, include toate acele faze și resurse care sunt implicate în atingerea lor, într-un termen prestabilit.

Planul de afacere poate fi abordat din două puncte de vedere: este un instrument utilizat atunci când întreprinzătorul dorește să acceseze o sursă de finanțare, pe de o parte, dar și un instrument managerial, pe de altă parte; în orice situație când se previzionează evoluția unei afaceri, transpunerea într-o anumită succesiune logică a ideilor constituie un plan al afacerii respective.

Conținutul planului de afacere este diferit în funcție de domeniul de activitate, caracteristicile pieței, mediul concurențial și o multitudine de alți factori interni și externi.

Nu există un șablon pentru întocmirea de planuri de afaceri. In situația când se urmărește obținerea unei finanțări, trebuie știut faptul că fiecare instituție de finanțare are propriile cerințe și standarde pentru întocmirea documentației de finanțare.

In general, specialiștii în domeniu argumentează necesitatea și oportunitatea întocmirii unui plan de afacere evidențiind următoarele caracteristici:

• oferă o imagine de ansamblu asupra afacerii, ferindu-l pe manager de a se pierde în amănunte;

• dacă este bine întocmit, planul de afacere este în același timp și un studiu de fezabilitate, o garanție a reușitei ideilor de afaceri, a finalizării cu succes a unei afaceri în curs de derulare, un studiu de vitalitate sau de supraviețuire;

• constituie un instrument de îmbunătățire a managementului firmei. Din practica afacerilor s-a desprins concluzia că este preferabil ca managerii să aibă un plan de afacere, chiar imperfect, decât să acționeze haotic, instinctiv;

• creează managerului posibilitatea de a-și comunica ideile și proiectele băncilor, investitorilor sau partenerilor potențiali, ajutându-l să identifice și să obțină surse de finanțare.

Planul de afacere constituie în același timp și un instrument de autoevaluare a întreprinzătorului. Acesta, va trebui să-și verifice aptitudinile și capacitățile proprii și să evalueze obstacolele ce pot apare în calea afacerii, prin crearea unor scenarii.

Din cele prezentate anterior, se pot desprinde două funcții de bază ale planului de afacere și anume:

♦ Funcția de planificare în timp și spațiu a activității sau a afacerii;

♦ Funcția de creditare – se manifestă în cazul în care afacerea se finanțează din surse externe, prin intermediul unui credit acordat de o bancă sau un investitor.

Elaborarea oricărui plan de afacere, se derulează în două etape:

I. culegerea informațiilor necesare – se concretizează într-un studiu rapid cu privire la posibilitățile de realizare a afacerii. Cele mai importante informații în acestă etapă se referă la:

• capacitatea de absorbție de către piață a produsului sau serviciului ce se va realiza;

• tendințele pieței și posibilități de expansiune;

• nivelul tehnic și tehnologic;

• necesarul de mașini, utilaje, echipamente și accesorii;

• lista furnizorilor;

• evaluarea costurilor etc.

II. sistematizarea și prelucrarea informațiilor în vederea elaborarii efective a planului de afacere.

Înainte de prezentarea unei anume metodologii de elaborare a planului de afacere, trebuie stabilite și alte elemente deosebit de importante, cum ar fi:

• evaluarea gradului de profitabilitate a noii afaceri;

• modalitatea de finanțare;

• proiectarea elemetelor de cash-flow;

• evaluarea cât mai exactă a costurilor.

CAPITOLUL 2. PREZENTARE GENERALĂ

S.C. IDEAL AUTO S.R.L.

2.1. Istoric

Societatea Ideal Auto S.R.L. a fost înființată în anul 1992 sub denumirea S.C. LASKAR S.R.L., fiind o societate cu răspundere limitată. Denumirea societății este schimbată în luna octombrie a anului 2002 în Ideal Auto.

Societatea este concesionar autorizat Peugeot în județul Brașov din România încă din 1997, având ca principal obiect de activitate comerțul și intermedierea vânzării de autoturisme și piese de schimb și service-are auto în garanție și post-garanție, activități care se desfășoară efectiv prin comercializarea mărcii amintite.

Faptul că, pe plan local (zona Brașov) și la nivel de țară Ideal Auto continuă să se claseze în topul firmelor care se ocupă de vânzarea de autoturisme, impune realizarea constantă de noi investiții. Astfel, începând cu luna ianuarie 2003, societatea a achiziționat un spațiu comercial pe Calea București, nr. 244 de aproximativ 4000 mp teren + suprafață construită) din care 2298 mp au fost destinați prezentării și vânzării de autovehicule, iar 1677 mp au reprezentat amplasarea unui service modern, dotat la standardele internaționale, toate acestea reunite într-un complex auto destinat satisfacerii tuturor nevoilor clienților. În prezent S.C. Ideal Auto S.R.L. își desfășoară activitatea în municipiul Săcele, Calea București nr. 23, jud. Brașov. Pentru ca publicul să se poată bucura de cele mai bune condiții, noua locație oferă un spațiu de 4600 mp, dintre care show-room-ul are 1087 mp, spațiul de service-are 1781 mp.

Încă de la începutul activității, societatea și-a propus ca pe lângă calitățile autovehiculelor comercializate și pe lângă o prestație de bună calitate și la termen, să vină în sprijinul clienților prin punerea la dispoziția acestora a unor soluții de finanțare cât mai avantajoase care să permită achiziționarea bunurilor de valori mari prin plata eșalonată sub forma unor redevențe lunare. Astfel, la acest moment, marca Peugeot reprezentată în Brașov de Ideal Auto este comercializată atât prin vânzare directă cât și prin sistem leasing prin încheierea de contracte de leasing financiar și operațional – aceasta întrucât modalitatea de achiziționare de bunuri în sistemul leasing se dovedește a fi eficientă în raport cu realitatea economică a țării.

Activitățile secundare (auxiliare) desfășurate

Cea mai importantă activitate dintre cele secundare este activitatea de service auto. Service-ul Peugeot este structurat într-un complex ce cuprinde: spațiu administrativ, magazin propriu de piese de schimb, stand mecanic cu 5 elevatoare, stand pentru partea electrică cu 1 elevator, peugeot rapide cu 3 elevatoare, stand de vopsitorie dotat cu cuptor de vopsitorie, stand caroserie, stand electric dotat cu tester pentru verificări, stand de verificare a sistemului de frânare, stand de verificare a direcției. Acesta este fără îndoială unul din punctele forte ale afacerii prezente, deoarece s-a încercat punerea la dispoziția clienților a tuturor mijloacelor necesare întreținerii autovehiculelor, atât în garanție cât și în post garanție.

Odată cu deschiderea noului complex întreaga activitate de service este susținută de Depozitul Național de Piese de Schimb, cel mai mare depozit de acest fel din țară dedicat unei mărci importante, situat la Pitești și deschis în cursul lunii octombrie 2004.

2.2. Produse și servicii oferite

Activitățile principale ale societății sunt comerțul și intermedierea vânzării de piese de schimb, de autoturisme și autoutilitare marca Peugeot, service auto în garanție și post-garanție.

Un punct forte al activității de vânzare de autoturisme îl constituie introducerea, încă de la începutul acestei activități, a unor soluții de finanțare cât mai avantajoase pentru clienți în scopul achiziționării bunurilor de valori mari prin plata lor eșalonată sub forma unor redevente lunare.

Punctul forte al activității de service îl reprezintă dotarea excepțională și la standarde impuse de AUTOMOBILES PEUGEOT a spațiului destinat acestei activități, respectiv stand de mecanică, stand de vopsitorie, stand frână, stand direcție, testere electronice. În cadrul service-ului Ideal Auto se oferă asistență tehnică 24 de ore din 24 și sunt puse la dispoziția clienților autovehicule substitutive. De asemenea, funcționează cu succes un departament de daune în care sunt rezolvate problemele rezultate din accidentele rutiere.

A fost dezvoltat un vast de partament de piese de schimb în cadrul căruia sunt întocmite devizele estimative pentru reparațiiloe ce au loc în cadrul service-ului.

Ponderi ale diferitelor tipuri de activități în cifra de afaceri curentă:

Fig. 2.1 Ponderile activităților în cadrul SC Ideal Auto S.R.L.

2.2.2. SERVICII POST-VÂNZARE

Ideal Auto execută o gamă completă de lucrări în garanție și post garanție, respectând normele impuse de Automobiles Peugeot S.A.

Calitatea serviciilor Peugeot este atestată de :

profesionalismul personalului tehnic specializat atât la Centrul de Formare Peugeot din România cât și la Centrul Regional de Pregătire de la Zagreb, Croația.

echipamentul modern de diagnoză interconectat la Platforma de Asistență Tehnică a constructorului de la Nantes – Franța. Prin intermediul acestuia se pot face intervenții, executate de către inginerii diagnosticieni asupra autoturismelor, a căror diagnosticare depășește un timp maxim de 40 de minute.

personalul tehnic , care dispune de acces on-line nelimitat la baza de informații tehnice a Automobiles Peugeot S.A, circulația informațiilor tehnice realizându-se în ambele direcții. 

-dotarea atelierului se compune din:

7 posturi de lucru dotate cu elevatoare pentru toate tipurile de autovehicule;

1 stand computerizat pentru verificarea sistemelor de direcție;

echipament vidat + încărcare sistem climatizare cu programare automată;

linie computerizată pentru Inspecția Tehnică Periodicăa dotată cu :

stand pentru verificarea eficacității sistemului de frânare;

stand pentru verificarea eficacității amortizoarelor;

analizor gaze;

opacimetru.

Majoritatea echipamentelor, sculelor si dispozitivelor utilizate sunt furnizate de catre Automobiles Peugeot .

Atelierul Caroserie ( tinichigerie + caroserie ) este dotat cu:

banc pentru centrat caroserii;

aparat de sudură în mediu de gaz protector;

instalație computerizată de preparare a vopselelor;

cabină de vopsit modernă.

Un simplu apel gratuit la tel-verde 0800 44 24 24, doar din rețeaua Romtelecom, sau la +4 021 326 44 44, număr cu tarif normal, apelabil oriunde în Europa, vă va ajuta să treceți cu ușurință peste imprevizibil.

Serviciul de asistență tehnică este la dispoziția dvs. 24 de ore din 24, 7 zile din 7:

Intervenție promptă asigurând depanarea sau remorcarea vehiculului în cauză precum și preluarea pasagerilor acestuia;

Remedierea defecțiunilor în traseu, în majoritatea cazurilor;

Diagnosticare precisă ca urmare a expertizei tehnice a specialiștilor Peugeot;

Rețea europeană capabilă să intervină cu peste 1200 vehicule de asistență provenind de la 600 de ateliere service;

Acoperire europeană prin apelarea numărului de telefon +40 21 3264444.

Servicii suplimentare puse la dispoziție deținătorilor de autovehicule Peugeot aflate în garanție:

Dacă efectuarea reparației implică imobilizarea vehiculului pentru mai mult de o zi, la cererea clientului, se poate pune la dispoziția acestuia un vehicul de înlocuire pentru o perioadă de maximum 4 zile.

În cazul în care se află la mai mult de 100 km de domiciliu, șoferului mașinii cât și celorlalți pasageri, li se mai poate oferi doar unul din serviciile de mai jos:

Asigurarea transportului până la domiciliul acestora+ transportul unei singure persoane în vederea recuperării autovehiculului.

Cazarea în localitatea unde se găsește service-ul care a asigurat intervenția, pentru maximum 3 nopți + transportul unei singure persoane în vederea recuperării autovehiculului.

Notă: Dacă intervenția face obiectul garanției contractuale, toate serviciile suplimentare mai sus enumerate sunt gratuite.

Un serviciu post-vânzare care acoperă o categorie de intervenții strict determinate.

Aveți o problemă cu mașina d-voastră? Acum, prin intermediul serviciului Peugeot Rapide se pot realiza, fără programare, 6 intervenții asupra vehiculului Dvs., fiecare în mai puțin de o oră.

schimb ulei;

service anvelope;

intervenții la sistemul de frânare;

verificare și înlocuire eșapamenți;

pre-diagnosticare;

înlocuire acumulatori.

Elemente definitorii ale serviciului Peugeot Rapide:

fără programare prealabilă

transparență

3 posturi de lucru

maxim 6 operațiuni

deschis 6 zile din 7

Peugeot Remat

Autovehicule scoase din uz

Informații referitoare la autovehiculele scoase din uz:

Pentru predarea autovehiculului Dvs. scos din uz, trebuie să vă adresați unei societăți autorizate, care se obligă să colecteze gratuit toate autovehiculele scoase din uz de ultimul deținător la punctele de colectare autorizate. Această procedură se realizează fără nici o cheltuială din partea deținătorului care îl predă, cu următoarele excepții:

vehiculele scoase din uz care nu sunt înmatriculate sau pentru care ultima înmatriculare nu s-a făcut în România, în conformitate cu prevedererile legale în vigoare;

vehiculele scoase din uz care au fost înmatriculate temporar în România ;

vehiculele scoase din uz care nu mai conțin una sau mai multe componente esențiale, în mod special grupul motopropulsor, trenul de rulare, caroseria, șasiul, catalizatorul sau echipamente de gestionare a funcțiilor vehiculului ;

vehiculele scoase din uz cărora li s-au adăugat deșeuri.

Rețeaua autorizată de concesionări Peugeot în România respectă Hotărârea de Guvern nr. 2604/2004 privind gestionarea autovehiculelor ieșite din uz prin realizarea unei rețele de colectare și reciclare la nivel național acoperind fiecare județ și Municipiul București.

Societățile care preiau autovehiculele au obligația de a emite ultimului deținător al autove-hiculului scos din uz un certificat de distrugere, în conformitate cu modelul și condițiile de emitere stabilite prin legislația existentă în domeniu.

Piese de schimb

Service-ul este conectat prin internet la Platforma de Asistență Tehnică a constructorului, cu ajutorul căreia se pot face intervenții pilotate de către ingineri diagnosticieni ai Automobiles Peugeot S.A asupra autoturismelor a căror diagnosticare depășește un timp maxim de 40 de minute.

Personalul tehnic dispune de acces on-line nelimitat la baza de informații tehnice a Autmobiles Peugeot S.A, circulația informațiilor tehnice realizându-se în ambele direcții. Service-ul dispune de o magazie de piese de schimb aprovizionată cu toate reperele necesare intervențiilor de reparații ale gamei. Ambianța plăcută și decontractantă așteptării realizării intervenției la autoturismul clientului, introduce într-un univers « Peugeot » modern, pe care îl puteți întâlni oriunde în rețeaua Automobiles Peugeot S.A din Europa.

Accesorii

Accesoriile comercializate de Ideal Auto sunt produse în conformitate cu standardele mărcii Peugeot, asigurând un nivel înalt de calitate și siguranță. 

Ideal Auto dispune nu numai de o întreagă gamă de accesorii sportive și elegante, care vă personalizează mașina, cât și de o gamă completă de produse necesare siguranței mașinii Dvs. și petrecerii timpului liber.

2.3. Micromediul

Pentru a veni și mai mult în sprijinul clienților săi, Ideal Auto a înțeles să pună la dispoziția acestora o varietate cât mai mare de colaborări, astfel că s-au încheiat contracte de parteneriat cu societăți de leasing atât la nivel local cât și la nivel național. Astfel s-a început colaborarea cu societăți de leasing din România, fapt ce a dus la creșterea conside-rabilă a mărcii Peugeot. ca urmare, Ideal Auto s-a clasat constant în topul companiilor reprezentante ale mărcii Peugeot.

Colaboratori

În sistem leasing, societatea colaborează cu:

TRANSILVANIA LEASING IFN SA,

RAIFFEISEN LEASING ROMÂNIA IFN SA,

BCR LEASING IFN SA,

BRD LEASING IFN SA,

VOLKSBANK LEASING ROMÂNIA IFN SA,

EURIAL LEASING IFN SA,

HVB LEASING IFN SA,

PIRAEUS LEASING IFN SA și

MOTOR ACTIVE LEASING IFN SA.

Clienți

Printre cei mai importanți clienți ai firmei se numără:

SC DELACO S.R.L.,

SC LUCA S.R.L.,

SC PERSZS ENGINEERING S.R.L.,

SC FARMEXPERT S.R.L.,

SC FARMACOM S.R.L.,

SC ROMOIL S.R.L.,

SC REFRACT S.R.L.,

BIBLIOTECA JUDEȚEANĂ BRAȘOV,

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA BRAȘOV,

SC SELGROS S.R.L.,

SC DISTRICARM S.R.L.,

SC HARD DISCOUNT S.R.L.,

SC TELETEXT S.R.L..

Experiența dobândită a făcut să fie creată o strucutră depsebită care să vină în sprijinul clienților și să asigure simplificarea procedurii de achiziționare a unui autoturism. S-a creat o echipă dinamică, o echipă ce își propune să fie tot timpul la dispoziția clienților în ideea de a le oferi soluții optime.

Pentru viitor, societatea își propune să continue dezvoltarea tuturor activităților, creșterea numărului vânzărilor, îmbunătățirea continuă a calității serviciilor oferite, păstrarea și chiar îmbună-tățirea poziției în topul vânzărilor reprezentanțelor auto din România. Societatea urmărește să exploateze la maxim afacerea existentă pentru creșterea investițiilor, să acopere mai multe segmente de piață, să se facă cunoscută pe o arie mai largă cu ajutorul politicilor de marketing pe care le are în vedere (promovare, promoții, tipărituri, reclame etc). De asemenea, are în vedere diversificarea afacerii axistente cu vânzările auto second-hand, precum și mărirea stocului de autovehicule pentru creșterea operativității actului de vânzare-cumpărare.

Concurenți

Potrivit datelor Asocației Producătorilor și Importatorilor de Automobile (APIA), cele mai vândute modele de mașini din import sunt clasate conform figurii de mai jos:

Fig. Cote pe piața auto din România

La distribuția pe modele, primul loc îl ocupă Renault Clio, urmat de Skoda Octavia Tour.

La modele, Renault Megane urcă pe a treia poziție devansând modelul Skoda Octavia, care se afla pe locul doi anul trecut, iar pe cinci – modelul Peugeot 206 cu o creștere de 101%.

Macromediul

Factorii politici-legislativi

Reglementările privind importul de tehnologii noi pun bazele unei dezvoltări solide a industriei auto. Din păcate există și elemente negative printre care cel mai important este instabilitatea legislativă.

Factorii politici-legislativi influențează firma Ideal Auto S.R.L. pozitiv dar și negativ. Adoptarea unor prevederi privind scutirea impozitării profitului reinvestit creează cadrul necesar realizării unui proces investițional crescut. Preocuparea pentru dezvoltarea sectorului auto poate crea premise favorabile. Dar, tot mai multe firme vor fi tentate să intre pe această piață datorită faci-lităților acordate de guvern, fapt ce poate reprezenta o amenințare pentru această firmă.

Factorii economici

Economia mondială se află într-o perioadă de recesiune. Acest lucru afectează negativ și economia României. Pe lângă acest aspect în țara noastră nu există o strategie națională de dezvoltare fapt ce afectează și domeniul auto.

Având în vedere situația existentă, conducerea firmei trebuie să implementeze o strategie viabilă de dezvoltare în care să țină cont de toate aceste aspecte negative dar să și urmărească în permanență apariția unor noi legi sau a unor noi facilități pentru industria auto.

Factorii sociali-culturali

Din punct de vedere social situația este una pozitivă pentru industria auto. Nivelul de calificare al forței de muncă este ridicat în comparație și cu alte țări dezvoltate. Un alt punct forte este costul redus al forței de muncă în comparație cu țările vestice. Pentru firma Ideal Auto aceste elemente au aspecte pozitive și mai puțin negative. Astfel, existența unei forțe de muncă bine calificate ce poate fi cumpărată la un preț redus este un element pozitiv.

Factorii tehnici-tehnologici

Un aspect foarte important îl reprezintă evoluția tehnologiei, apariția diverselor utilaje per-formante, programe utilizate pentru diagnosticare, reparații etc. Aceasta generează un avantaj competitiv major pentru Ideal Auto S.R.L..

Analiza SWOT

Analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie să dea raspunsul la întrebarea „Unde suntem?”, aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific.

Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea / diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină în mare măsură surprinderea în cazul amenințărilor.

S.C. IDEAL AUTO S.R.L.

1. www.idealauto.ro

Analiza Economico-Financiara

2.6 Indicatori din Bilant

Principalii indicatori analizati sunt:

Indicatori din Contul de Profit si Pierderi

Indicatori derivați din bilanț

Indicatori de Profitabilitate

* Indicatori de Eficienta a Acrivitatii Operantionale

Legenda:

Linia mov: imparte rezultatele companiilor in doua jumatati: superioara si inferioara;
Linia verde: imparte companiile din jumatatea superioara in doua quartile: "quartilul superior" si "quartilul inferior"
Linia rosie: imparte companiile din jumatatea inferioara in doua quartile: "quartilul superior" si "quartilul inferior"
Fundalul alb: reprezinta jumatatea superioara a fiecarui "quartil";

CAPITOLUL 3. MIXUL DE MARKETING

ÎN CADRUL S.C. IDEAL AUTO S.R.L.

Mixul de marketing este format din tactici și strategii. Acestea la rândul lor sunt grupate în cele 4 politici de marketing (cei „4P”):

politica de Produs;

politica de Preț;

politica de Plasament (distribuție);

politica de Promovare (comunicare).

Fig. 3.1. Componentele mixului de marketing

sursa: proprie

Realizarea mixului de marketing pe o anumită perioadă de timp este destul de dificilă datorită faptului că acesta se bazează pe studiul clienților și a concurenților; în urma rezultatelor se ia în considerare combinația sau mixul optim de activități care să confere un echilibru între obiectivele companiei și resursele disponibile.

Fiind concesionarul unei mărci puternice, Ideal Auto se supune, în mare parte, politicilor grupului PSA Peugeot – Citroën.

Pe plan internațional, Peugeot are acces, într-o oarecare măsură, la o multitudine de resurse potențiale: financiare, fizice, juridice ( de exemplu, mărci comerciale și licențe), umane, organizatorice, informaționale (precum: informații privind consumatorii și concurenții) și relaționale. Aceste resurse sunt eterogene datorită faptului că firma deține un mix de resurse care într-un anumit mod este unic. Imobilitatea face ca resursele firmei să nu poată fi ușor tranzacționate; astfel, eterogenitatea persistă, în ciuda faptului că firmele depun eforturi considerabile de a obține aceleași resurse pe care le dețin concurenții. Când o firmă deține o resursă unică sau rară, are posibilitatea de a obține un avantaj competitiv.

Mixul de marketing este stabilit, în general; în funcție de posibilitatea companiei, având rolul esențial de a întâmpina și satisface nevoile pieței țintă. Pentru a putea face posibil acest lucru, este necesară existența unui sistem de colectare a informațiilor foarte bine pus la punct în ceea ce privește nevoile, dorințele, preferințele și cererile pieței repective.

3.1. Politica de produs

Un produs cuprinde o diversitate de atribute și caracteristici care includ și funcții din punct de vedere funcțional, social sau psihologic.

Poate fi considerat produs un bun material, un serviciu, o idee, o informație, o persoană (în cazul nostru autovehicul, accesoriu, piesă de shcimb, serviciu post-vânzare, serviciu de consultanță).

Un bun material se poate defini ca fiind o entitate tangibilă din punct de vedere fizic.

Un serviciu reprezintă rezultatul intangibil al unor eforturi umane sau mecanice aplicate asupra unui obiect sau asupra altei persoane (servicii post-vânzare – consultanță).

Serviciul nu se poate confunda cu service-ul. Serviciile sunt activități/acțiuni prin care se adaugă un plus de valoare produsului. Service-ul este activitatea ce constă în acțiunea de întreținere și reparare a produselor.

Produsul reprezintă, de fapt, un ansamblu de avantaje și funcții aduse consumatorului final, mai exact elementele materiale și imateriale prin care se identifica oferta. Există 3 niveluri ale produsului, în funcție de caracteristicile sale și avantajele pe care le oferă în plus.

Fig. 3.2. Cele 3 niveluri ale produsului

sursa: adaptare după Monica Izvercianu. Marketing, Editura Solness, Timișoara, 2002.

Nivelul 1 = produsul central corespunde autovehiculului propriu-zis, cu dotările standard.

Nivelul 2 = produsul tangibil este autovehiculul marca Peugeot, cu dotări suplimentare, carac-teristici de ordin fizic (dimensiuni, performanțe tehnice, ușurința de a-l utiliza, calități senzoriale și estetice).

Nivelul 3 = produsul global este autovehiculul marca Peugeot, vândut împreună cu garanția, posibilitatea ca după un număr de ani să se reprimească autovehiculul vechi și să se poată cumpăra unul nou, intermedierea obținerii unui credit, leasing etc.

În cazul politicii de produs sunt luate în discuție aspecte precum: calitatea, marca, ambalajul, eticheta, stilul, forma și mărimea, cantitatea, caracteristicile funcționale, garanția și facilitățile oferite, serviciile post-vânzare, mărimea gamei de produse, condițiile de livrare și transport, imaginea publică etc. Politicile de produs intră în acțiune din momentul concepției și iau sfârșit o dată cu abandonarea și retragerea produsului de pe piață.

Produsele oferite de Ideal Auto pe piața auto din România au în spate 200 de ani de istorie, beneficiind de strategii și tehnologii moderne de producție, orientate pe calitate și inovație permanentă. Politica referitoare la produs coincide cu cea a grupului francez producător.

Peugeot, membră a grupului PSA Peugeot – Citroën a adoptat un sistem de producție ce înglobează know-how-ul întregului grup, denumit sistemul de producție PSA, bazat pe eficiență operațională. Sistemul de producție PSA este bazat pe o politică tehnică, constând în producerea unor modele folosind platforme tehnice comune.

PSA Peugeot Citroën este lider producția vehiculelor cu emisii reduse, în ceea ce privește consumul și emisiile. În scopul de a oferi un „autoturismul curat”, potrivit nevoilor fiecărui client (utilizare extra-urbană / urbană / pe distanțe lungi cu maximum de flexibilitate), grupul îmbogățește continuu gama de vehicule cu emisii reduse și tehnologii.

Misiunea grupului este acela de a produce, în fiecare zi, vehicule care să răspundă cerințelor clienților atât pe parte de design și motorizare, cât și prin respectarea standardelor de calitate și termenelor de livrare.

Fiabilitatea ridicată a modelelor Peugeot a fost confirmată și de cea mai importantă asociație automobilistică din Europa (ADAC) prin publicarea rezultatului anual al cercetării referitoare la rata de defecte pentru autoturisme. Acest studiu a vizat fiabilitatea modelelor Peugeot, datorită volumului semnificativ al vânzărilor totale pe piața germană. Au fost studiate în principal 3 modele și fiecare dintre ele s-a clasat în top 3 al categoriei din care face parte.

Astfel, s-a obținut:

Peugeot 207 – locul 2 (dintr-un total de 23 de mărci studiate) și primul loc la modele importate din clasa mică.

Peugeot 308 – locul 3 la segmentul compact (din 29 modele), primul loc la modelele de import și singurul model non-german din top 5.

Peugeot 107 – locul 3 la categoria supermini (din 13 modele).

Politica de produs al grupului PSA Peugeot – Citroën se răsfrânge în mare parte asupra societății Ideal Auto; aceasta se referă la obiective atât generale, startegice, cât și de calitate, tacticile utilizate, operațiuni și proceduri referitoare la vânzarea modelelor Peugeot și prestarea serviciilor complementare.

Un loc deosebit de important îl ocupă managementul contactului cu clientul, fiind o componentă de bază a politicii de produs.

Directivele pe care Ideal Auto trebuie să le urmeze pentru îndeplinirea obiectivelor politicii de produs se referă în principal la următoarele aspecte:

Calitatea produselor și serviciilor – societatea răspunde de calitatea acestora în fața consumatorilor, fiind legătura dintre acesta și producător, precum și de calitatea serviciilor prestate în service.

Creșterea productivității – prin îndeplinirea cerințelor grupului PSA referitoare la implementarea unor strategii de lucru, noi tehnologii, menținerea unui grad înalt de specializare a forței de muncă și alte direcții de urmat specificate de grup.

Diferențierea serviciilor față de concurență – se urmărește diversificarea serviciilor în timpul și post-vânzare, bonificații, oferte, ce pot crea avantaje majore față de mărcile concurente.

Menținerea unui echilibru între acțiunile orientate spre produs cu cele orientate spre client – Politica stabilită de Peugeot se bazează în mare parte pe satisfacția clienților, urmată de creșterea vânzărilor prin aplicarea unor diferite politici de marketing.

Managementul calității se răsfrânge astfel atât asupra producătorului Peugeot, cât și conce-sionarului Ideal Auto. Problema principală este modul de descriere al imaginii asupra calității, valorificarea și controlarea serviciilor.

În ceea ce privește gradul de automatizare a elementelor serviciilor, este demonstrat faptul că acesta influențează în mod deosebit controlul calității.

Fig. 3.3. Sistemul Ideal Auto

sursa: proprie

Ciclul de viață al produselor

Presupune parcurgerea unei succesiuni de etape :

introducerea pe piață a noilor modele auto ;

creșterea vânzărilor ;

maturizarea ;

declinul.

Etapa de introducere se referă la apariția noilor modele auto lansate de Peugeot în România. În această etapă, vânzarea produsului este zero și nu putem vorbi despre eficiență economică.

Mixul de strategii de marketing cuprinde în acest moment strategii de promovare intensă, de distribuție și de fixare a prețului.

Realizarea promovării (comunicării) se axeaxă pe comunicare privind apariția produsului, caracteristicile sale, avantaje și puncte forte, condiții de achiziție.

Din practică se știe faptul că mai bine de 70% din costurile de dezvoltare a noilor modele, apar în etapele de concepție și proiectare a acestora. Pornind de la aceste date, se pune problema că, prin intermediul unui echipament de calcul performant, al unor baze de date bine puse la punct, al unor softuri adecvate și a unui management corespunzător, se realizează o analiză puternică a factorilor ce pot influența costurile de lansare a produsului și să se ajungă la o soluție optimă din punct de vedere al costurilor dar și al calității acestuia.

În primă fază, se practică un preț ridicat pentru recuperarea costurilor de cercetare-proiectare și de marketing.

Etapa de creștere – coincide cu perioada în care vânzările încep să crească, apare profitul care poate varia de la produs la produs.

Această etapă este una critică pentru supraviețuirea produsului datorită faptului că apar reacțiile concurenților care afectează durata de viață a produsului (diminuarea perioadei de timp în care volumul vânzărilor crește).

O dată cu creșterea concurenței scad profiturile, determinând scăderea prețului și creșterea cheltuielilor pentru promovarea produselor.

Această etapă presupune încurajarea loialității față de marcă, de distribuitor.

Etapa de maturizare – coincide cu perioada în care volumul de vânzări este constant, fluctuațiile ce pot apărea sunt reduse, după care apare o scădere înceată a vânzărilor. Etapa poate fi împărțită în trei subdivizii:

– maturizare de creștere;

– maturizare stabilă;

– maturizare în declin.

Numărul concurenților devine ridicat, apariția a mai multor produse cu mărci diferite dar cu aceleași caracteristici devine acerbă. Se iau măsuri în ceea ce privește promovarea, se stabilesc noi strategii și noi canale de comunicare.

În acest moment, cunoștințele consumatorilor sunt vaste referitor la caracteristicile și avantajele produsului. Se pune accent pe marketing agresiv, promoții, reduceri de preț, bonusuri la achiziția produsului.

Etapa de declin – presupune perioada scăderii rapide a vânzărilor. În cazul atuvehiculelor, declinul se poate datora apariției unor modele noi, cu aceleași caracteristici dar și câteva îmbunătățiri, mai multe avantaje sau chiar din cauza tendințelor sociale.

Devine necesară o analiză a gamei d eproduse, eliminând sau îmbunătățind acele modele care nu sunt rentabile; se analizează eficiența eforturilor financiare de promovare și se iau măsuri în această privință.

Ciclul de viață este puternic afectat de strategiile de marketing folosite, acestea putând duce la modificări, creșteri sau menținere a produsului o perioadă îndelungată într-una din etapele men-ționate anterior.

Strategia de marcă

Marca este un element distinctiv al produselor oferite de Ideal Auto, oferind o personalitate distinctă și valoare acestora. Marca Peugeot are în spate 200 de ani de istorie, renume în întreaga lume; este unul dintre pionierii automobilismului.

Produsele mărcii Peugeot s-au remarcat dintotdeauna prin design futuristic, aerodinamic, foarte pragmatic, dar plăcut. Motorizarea realizată pentru mașinile Peugeot s-a remarcat prin perfor-manțe indiferent de generație sau model.

Strategia de marcă implementată de Peugeot pe piața din România este impusă de biroul central din Franța, iar cocnesionarul are posibilități restrânse de inițiativă în această privință.

Strategia de marcă unică permitea realizarea economiilor la bugetele publicitare, permițând apelarea la reputația companiei pentru toate produsele sale. Există însă, și posibilitatea înregistrării unui eșec, acest lucru răsfrângându-se asupra tuturor produselor.

Tipuri de mărci

Principalele tipuri de marcare sunt următoarele:

– Marca producătorului (Peugeot) – în acest caz, producătorul își asumă obligația de implicare în toate acțiunile legate de mixul de marketing. Procesul de marketing va fi condus numai de pro-ducător în scopul stimulării cererii de produse. Rolul concesionarului este de a asigura disponibilitatea zonală și temporală a produsului.

– Marca distribuitorului/concesionarului – determină achiziție la prețuri mici, adaos comercial propriu ridicat, precum și îmbunătățirea imaginii proprii.

– Mărci generice – indică doar categoria din care face parte produsul și permite vânzarea la cele mai mici prețuri.

Exploatarea unui nume puternic de marcă precum Peugeot este posibilă în acest caz, prin mobilitate și comunicare facilă. Numele de marcă poate să devină puternic fără prea mare efort conștient din partea firmei concesionare. Puterea numelui unei mărci străine puternice este asociată cu realitatea sau iluzia unor performanțe superioare sau chiar predictibile. Așteptarea acestor per-formanțe este cel mai adesea întărită de cheltuielile imense de promovare. Referitor la performanțele predictibile, o marcă puternică se poate baza pe o anumită capacitate tehnologică, un design modern.

Un nume de marcă comercială aplicat unei game relativ restrânse de produse, cum ar fi autoturismele Peugeot, urmărește să transmită satisfacerea unei serii restrânse de așteptări legate de un anumit produs.

În ceea ce privește strategia, cele mai multe firme internaționale, printre care și grupul PSA Peugeot, operează în condițiile unor strategii internaționale adaptate nevoilor clienților. Principala problemă care se pune este câștigarea și menținerea avantajului concurențial pe piețele pe care operează. Compania trebuie și focalizează eforturile strategice de marketing pe plan internațional în scopul obținerii celei mai bune concordanțe între eforturile sale de marketing și cerințele clienților. Devine astfel necesară o focalizare atentă asupra clienților și a concurenței.

Managementul pe termen lung al mărcii

Conceptul ciclului de viață se aplică, în general, doar produselor și serviciilor și numai prin lipsa de atenție a conducerii se aplică și mărcilor. Ritmul inovării este dictat de presiunea aplicată de către concurența de pe piață și este inevitabil. În timp, mărcile jung și ele la maturitate și păstrează niveluri relativ constante ale cotei de piață față de concurență. Etapa de declin a ciclului de viață a mărcii este determinată de puterea de control a managementului. Precum alte mari companii inter-naționale, Peugeot nu ignoră conceptul de ciclu de viață, ci îl administrează în mod conștient. Produsele se uzează moral, dar marca poate fi adaptată funcțional pentru a rămâne competitiv. Multe companii permit mărcilor lor să piardă cotă de piață prin transfer intenționat al resurslor dinspre vechi spre nou.

În scopul creșterii și dezvoltării pe termen lung a mărcii, devine necesară asigurarea unei promovări permanente și crescânde. Accentul trebuie pus pe valorile adăugate devenite în timp proprietatea unică a mărcii.

Urmând această strategie de îmbunătățire a imaginii mărcii, „leul” a trecut prin câteva etape de dezvoltare. Astfel:

Pentru a-și putea îndeplini obiectivele pe termen scurt și lung, Peugeot se bazează pe o nouă și amplă strategie de produs, noi linii de design și pe o nouă identitate vizuală a mărcii. Noul slogan Peugeot este: “Motion & Emotion”.

3.2. Politica de preț

Obiectivele politicii de preț sunt corelate de obiectivele strategice ale companiei, ele trebuie să derive din politica generală a acesteia.. Fiecare obiectiv strategic necesită o altă strategie de preț. Pentru un nivel de profitabilitate al firmei se aplică o strategie a prețurilor ridicate, pe când o cotă ridicată de piață presupune o politică de prețuri scăzute.

Stabilirea prețului este guvernată de legile concurenței, costurile producției și obiectivele companiei. Deciziile în ceea ce privește prețurile pe piața internațională trebuie să țină cont de ratele de schimb, dificultățile de solicitare și recuperare a plăților efectuate precum și de politica organizației pe piața internă, în cazul nostru piața din România.

Accizele se stabilesc de obicei ca un procent din prețul prodului. Așadar, prin vânzarea produselor la un preț cât mai redus posibil, accizarea este și ea redusă, făcând posibilă astfel o revânzare a produselor pe piața respectivă la un preț competitiv. Ținând cont de acestea, Peugeot adopă o politică de preț minimalistă, creând avantaje pentru concesionarul său, Ideal Auto.

Obiectivele politicii de distribuție se orientează atât după beneficiarul final, adică end-userul cât și după concesionar, și anume Ideal Auto. Așteptările clienților și care sunt generatoare de costuri sunt în general legate de :

varietatea si disponibilitatea produsului;

furnizarea rapidă și sigură;

acces ușor la centrul de distribuție;

service în timpul vânzării și post-vânzare.

Există 3 mari grupuri de interese principale în stabilirea oricărei strategii (3C – consumatori, concurență, companie). Fiecare din cei 3C au propriile interese care interacționează.

Fig. 3.4. Triunghiul strategic al celor 3C

sursa: proprie

Un beneficiu major al colaborării Peugeot – Ideal Auto îl reprezintă efectul dublu după cum urmează:

Ideal Auto → se asigură conectarea în permanență la noutățile de pe piețele externe din domeniul auto, permițând astfel menținerea unui nivel ridicat de tehnologie;

Peugeot → efectul benefic este reprezentat de răspândirea îmbunătățirilor apărute la nivelul unei repezentanțe la nivel național pentru întregul grup internațional. Se reduc astfel costurile specifice datorită concentrării fondurilor rezervate pentru cercetare spre acele zone unde pot apărea elemente de noutate, iar rezultatele și soluțiile putând fi aplicate la nivelul întregului grup.

Prin aplicarea politicii de preț, Ideal Auto trebuie să respecte următoarele condiții:

– tarifare corectă a clienților – fără costuri ascunse;

– promptitudine în servirea clientului;

– calitatea serviciilor oferite – de la întâmpinarea clientului, până la finalizarea tranzacției, incluzând serviciile post-vânzare;

– seriozitate și profesionalism;

– raport foarte bun calitate-preț.

Respectarea acestor obiective conduce la aprecierea și încrederea clienților, fidelizarea acestora, menținerea bunului renume atât a concesionarului mărcii cât și a mărcii propriu-zise.

Fidelizarea clienților reprezintă unul din cele mai importate obiective ale politicii de marketing Peugeot, transpunându-se la nivel de client, prin reduceri importante, atât la cumpărarea unor autoturisme sau accesorii cât și la serviciile oferite prin Ideal Auto, bonusuri periodice, oferte speciale.

O formă a strategiei Peugeot este și tactica prețurilor adaptate, prin numeroase ocazii de modificare a prețurilor, fie din proprie inițiativă, fie datorită concureței acerbe.

Inițiativa de scădere a prețului

Motivele principale pentru care prețurile stabilite de Peugeot sunt micșorate, variază în funcție de an, de producție, de vânzări etc. Câteva exemple pentru această situație sunt:

capacități excedente, iar compania are nevoie de vânzări suplimentare;

scăderea unei cote de piață;

recuperarea scăderii costurilor, pentru a profita de fenomenul economiei în lanț și acoperirea unei parți mai mari de piață.

Inițiativa de creștere a prețurilor

Principala rațiune invocată în această situație este:

excesul de cerere;

recuperarea pierderilor datorate inflației care afectează toți factorii de costuri.

Reacțiile cumpărătorilor la modificările de preț

În general, în cazul reducerii prețurilor consumatorul se gândește la :

produsul va fi înlocuit cu unul mai performant;

produsul/serviciul în cauză nu se vinde din cauza prețului prea mare;

compania are probleme financiare și încearcă astfel să rezolve o parte din ele;

prețul s-ar putea să scadă în continuare, deci e de preferat să mai aștepte;

Reacțiile Peugeot la modificările de preț

Înainte de a lua orice decizie referitoare la preț, compania își pune întrebările următoare:

concurența a modificat prețurile? în ce scop? pentru a-și modifica/mări cota de piață, pentru a-și lichida stocurile sau pentru că dorește să producă o modificare în sectorul de unde ea să să fie beneficiară?

concurența își modifică temporar sau definitiv prețul?

cum vor reacționa celelalte companii?

În cazul unei modificări ale prețurilor, se ține seama și de reacțiile probabile ale furnizorilor, concesionarilor și ale statului.

O companie care se confruntă cu modificări de preț decise de concurență trebuie să identifice motivul și caracterul – temporar sau definitiv- al deciziei. Se recomandă o reacție rapidă și o planificare în avans a reacțiilor necesare în diferite situații posibile de modificare a prețurilor.

3.3. Politica de distribuție

În economia actuală, distribuția joacă un rol primordial între producător și consumator.

Pentru a putea intra și menține pe piața din România, Peugeot apelează la distribuția exclusivă, ce implică folosirea unui singur intermediar, specializat, pentru o piață determinată, zonală (Ideal Auto – pentru județele Brașov și Covasna). Este o metodă utilizată în general pentru comercializarea produselor cu valoare unitară ridicată și având o marcă binecunoscută, cum sunt autovehiculele.

Fig. 3.5. Lanțul de distribuție a mărcii Peugeot

sursa: proprie

Ideal Auto a semnat un contract de vânzare cu Peugeot care implică o serie de obligații. Acesta se obligă să asigure un capital, spațiul destinat derulării afacerii, personal calificat pentru toate activitățile desfășurate în special pentru service, stocuri existente, să realizeze vânzări lunare de autovehicule și piese de schimb. În schimb, societatea este susți-nută în comercializarea produselor prin promovarea intensă a producătorului.

Rețeaua internațională de distribuție a mărcii Peugeot este bazată, în funcție de țară, pe o rețea specifică, formată și dotată în conformitate cu cele mai riguroase standarde ale grupului francez Peugeot.

Astfel, Ideal Auto este responsabilă de optimizarea contactului cu clienții din zona specificată în contractul semnat cu Peugeot și anume județele Brașov și Covasna. Sunt urmărite minimizarea distanței în timp și spațiu dintre locația firmei și potențialii clienți. Pentru a fi mai aproape de clienți și pentru a veni în întâmpinarea unui număr cât mai mare de admiratori ai mărcii Peugeot Ideal Auto a deschis o concesiune în Sfântu Gheorghe, având în proiect ca până la sfârșitul anului să deschidă și alte puncte de lucru zonale. Conform unor studii, apropierea locului de vânzare și prestare servicii contribuie cu aproximativ 50% în luarea deciziei de către client.

Comercializarea cu succes a unui produs presupune execuția a șase operațiuni inte-grate în lanțul de distribuție. Astfel, în cazul societății Ideal Auto sunt realizate următoarele:

crearea cererii pe piața arondată (cele 2 județe – Brașov și Covasna);

pregătirea vânzărilor;

prevânzarea;

vânzarea propriu-zisă;

prestarea serviciilor post-vânzare;

gestionarea clientelei actuale.

Concesionarul are rolul de a transfera bunurile de la producător la consumatorii finali. El reduce perioada de timp care separă produsele și serviciile de beneficiarii lor. El trebuie să îndeplinească unele funcții importante și participă la următoarele fluxuri de marketing:

Fluxuri la nivelul firmei Ideal Auto

Fluxul informațional

– reprezintă circulația informațiilor referitoare la structura, modalitățile de desfășurare, rezultatele financiare ale activităților de distribuție necesare procesului de distribuție, atât pe circuitul producător – intermediari – consumatori, cât și pe circuitul invers.

Fluxul de promovare

– este compus din ansamblul acțiunilor promoționale care preced sau însoțesc produsul în procesul transferului de la producător la consumatorul final, contribuind la creșterea eficienței activității de distribuție și, indirect, la promovarea produsului. Printre acțiunile promoționale incluse în acest flux, se numără: furnizarea de informații intermediarilor sau consumatorilor finali privind produsul și utilizarea acestuia; organizarea unor acțiuni de popularizare a produselor pe canalele de distribuție; acordarea unor stimulente intermediarilor pentru a-i cointeresa în achiziția și vânzarea produselor etc.

Fluxul plăților

Fluxul plăților pornind de la consumator la producător – cuprinde operațiile de încasări și plăți, înțelegerile referitoare la termenele de plată, adaosurile comerciale, instrumentele de plată utilizate, moneda utilizată în tranzacțiile respective.

Fluxul proprietății

– constă în deplasarea efectivă, fizică a produsului de la producător la consumator, din momentul realizării lui și până când acesta ajunge la consumatorul final.

Principalele avantaje ale producătorului Peugeot:

produsele pătrund mai repde fără ca acesta să suporte întregul cost;

obține venituri suplimentare;

managementul produselor în cauză este motivat.

Principalele avantaje ale concesionarului:

pornirea afacerii cu un capital mai redus;

profită de experiența producătorului;

costurile suportate pentru pătrunderea pe piață sunt mai reduse decât în situația derulării unei afaceri pe cont propriu;

se poate baza pe ajutorul și asistența producătorului;

reține o mare parte a profitului obținut;

se bucură de o oarecare independență – își conduce propria structură, deseori cu cheltuieli mai mici decât în alte cazuri;

vinde un produs verificat, cunoscut;

primește un set verificat de proceduri de exploatare (pregătire extensivă, supraveghere curentă etc).

Dezavantaje:

producătorul poate dicta în multe aspecte ale afacerii;

producătorul nu poate controla în totalitate acțiunile concesionarului;

imaginea producătorului poate fi afectată de calitatea serviciilor furnizate de concesionar;

concesionarul trebuie să plătească o sumă inițială și procente pentru a utiliza numele, produsele și asistența.

Pretențiile producătorului, în general, pe care și Peugeot le are de la Ideal Auto de altfel, determină obiective precum:

disponibilitatea produselor/serviciilor;

atmosfera din showroom și service să impulsioneze achiziția;

să stabilească și să dezvolte strategii pentru formarea și fidelizarea clientelei.

Diferențierea față de concurenți se poate face prin:

varietatea sortimentului de produse oferite (autot pentru urban, extra-urban, utilitare);

calitatea bunurilor și serviciilor oferite.

Imaginea showroom-ului reprezintă în același timp atât un element funcțional, cât și pshihologic.

Atmosfera este elementul psihic care apelează la reacțiile emoționale și este alcătuită din caracteristicile exterioare și interioare ale showroom-ului.

Exteriorul showroom-ului este primul element de contact cu clienții și influențează prin imaginea clădirii exterioare în care este amplasat, prezentarea vitrinelor, traficul din imediata apropiere, locurile de parcare.

Interiorul showroom-ului poate influența comportamentul de cumpărare al clienților prin aplearea la sistemul senzorial. Elementele de importanță majoră sunt referitoare la estetica, modul de aranjare/prezentare al autoturismelor, iluminatul, decorul, culorile, acustica și ordinea, toate acestea participând la crearea atractivității showroom-ului.

Imaginea showroom-ului depinde și de reputația pentru integritatea etică, serviciile oferite, localizare, sortimentul de produse furnizate, prețurile practicate, campaniile promoționale, precum și participarea la diverse activități sociale.

Ca și strategie de marketing aplicată, Ideal Auto este constrânsă să adopte una strâns legată de concurență. Creșterea concurenței obligă la modificări strategie care să acopere într-o mare măsură nevoile consumatorilor. Ajustarea activităților și introducerea de servicii și produse noi sunt impuse de modificările strategice și va duce la provocări noi pe care concesionarul va trebui să le accepte pentru a avea succes.

3.4. Politica de promovare (comunicare)

Promovarea, cel de-al patrulea element al mixului de marketing, dar nu mai puțin important decât celelalte, se realizează de regulă prin intermediul așa-zisului mix de promovare (reclamă, promovarea vânzărilor și serviciilor, publicitate, vânzare directă). Aceste elemente sunt utilizate fie pentru a informa populația despre avantajele și beneficiile oferite de produs, fie pentru a-i determina să cumpere, să încerce un anumit produs, fie pentru a le reaminti de beneficiile de care au avut parte atunci când l-au folosit.

Scopul comunicării nu este doar acela de a face să se vândă, ci și de transmitere a informațiilor spre publicul vizat, de maniera de a le modifica cunoștințele, atitudinile sau comportamentul vis-à-vis de companie, de marcă, de produs sau serviciu. Reacția publicului țintă, feed-back-ul, este ultima etapă a procesul de comunicare și determină gradul de eficiență a întregului proces de promovare/comunicare. Dacă reacția este pozitivă, comunicarea și-a atins obiectivul, însă ea poate fi și inexistentă sau negativă; în acest caz este necesară identificarea eșecului în etapele precedente.

Obiectivele comunicării corespund reacțiilor așteptate de la țintă și respectă următoarele etape:

La nivel cognitiv, comunicarea are ca și scop conștientizarea, atenșionarea și informarea țintei referitor la marcă, produs/serviciu, companie.

La nivel afectiv, comunicarea iscă atitudini, determinând apariția interesului, dorinței și preferințelor.

La nivel comportamental, scopul comunicării este acțiunea de a cumpăra sau modificarea comportamentului.

De exemplu, pentru promovarea unui nou model marca Peugeot, este primordială faza cognitivă în care se prezintă produsul publicului, urmând apoi faza afectivă prin prezentarea avan-tajelor, trezind interesul consumatorului, atrăgându-i atenția prin satisfacerea preferințelor sale. Comunicarea trebuie să convingă în mod egal publicul vizat și să-i determine intențiile de cumpărare. În final, prin faza comportamentală, intențiile se concretizează prin cumpărare, recumpărare, fideli-zarea mărcii.

În ziua de astăzi, din păcate, axarea comunicării se face mai mult pe preț, pe ofertele existente, decât pe imaginea produsului în sine. Astfel, cea mai bună ofertă de preț câștigă.

În anii ’90, marii importatori auto din România aveau aproximativ 2-3 promoții ân decursul unui an. Strategia de marketin aplicată consta: într-un spot publicitar la TV, o campanie de reducere a prețurilor și publicitate prin inermediul presei scrise. Astăzi, investițiile în publicitate ajung la câteva sute de mii de euro, campanii de reducere a prețurilor sunt tot anul, iar bugetele alocate publicității sunt în continuă creștere.

În ultima vreme, s-a pus accent foarte mult pe promovarea mărcilor auto datorită dinamicii pieței auto și din necesitatea notorietății, a diferențierii mărcii.

Conform declarațiilor importatorilor auto, în ultimii ani a crescut interesul pentru calitate. Din acest punct de vedere, Ideal Auto are de câștigat datorită investițiilor într-un centru modern, show-room și service la standarde occidentale, echipă tânără și calificată. Contactul direct cu potențialii clienți și cu cei actuali joacă un rol foarte important pentru companie. Se fac investiții majore în comunicarea on-line și în marketingul direct.

Peugeot, prin intermediul concesionarilor în România, pune accent pe serviciile postvânzare și pe o vânzare cât mai controlată a mărcii. De asemenea, este esențială comunicarea on-line, ținând cont de faptul că una din principalele surse de informare a publicului este reprezentată de site-urile internet (site-ul de prezentare al firmei Ideal Auto www.idealauto.ro și alte site-uri de promovare a firmei și mărcii Peugeot).

Site-ul web al companiei Ideal Auto este reprezentativ pentru concesionarii Peugeot din țară, dinamic dar ușor de utilizat, cu informații clare atât despre firmă, cât și despre produsele și serviciile oferite.

Lansarea modelelor noi Peugeot pe piața din România a beneficiat de o adevărată campanie de publicitate prin inermediul presei scrise și audiovizuale, outdoor, PR și BTL.

Brandul promovat de Ideal Auto este unul foarte cunoscut atât pe piața auto internă, cât și externă. Experiența din spatele acestuia denotă încredere în produsele vândute, calitatea acestora și nu în ultimul rând notorietate. Întâlnim astfel diverse materiale promoționale, articole imprimate cu logo-ul Peugeot, „leul” reprezentativ al mărcii.

În majoritatea cazurilor, comunicarea se face pe marcă, produse sau servicii oferite de firmă. Promovarea la nivel de grup Peugeot se face în principal pe aceste direcții. La nivelul firmei Ideal Auto, comunicarea se face atât la nivelul produsului, mărcii, cât și la nivelul întreprinderii și a valorilor sale.

Comunicarea de produs – prezintă consumatorilor caracteristicile intrinseci ale produselor și serviciilor oferite. Prin intermediul mass-mediei și a publicațiilor scrise, Ideal Auto prmovează atât produsele (autovehicule, piese de schimb, accesorii) importate, cât și serviciile oferite de firmă în incinta service-ului propriu.

Comunicarea de marcă – pe lângă promovarea intensă a producătorului Peugeot. Ideal Auto participă activ la promovarea mărcii Peugeot. Această comunicare valorizează mai degrabă imaginile și simbolul leului care sunt atașate și vizează aspectele subiective ale comportamentului consumatorului.

Comunicarea întreprinderii – are drept scop descrierea în mod obiectiv caracteristicile fizice, socio-economice și financiare ale organizației, precum și politica sa. Se adresează mai ales personalului și entităților micromediului.

Comunicarea instituțională – pune accent pe sistemul de valori ale întreprinderii și este destinată indivizilor neîncrezători ce aparțin sau nu organizației.

Pentru un produs, un model nou Peugeot de exemplu, se urmăresc atingerea următoarelor obiective de comunicare/promovare:

de a face cunoscută existența produsului pe piața vizată;

de a explica cum funcționează (fie prin scurte filmulețe, fie prin intermediul drive-testelor);

construirea unei imagini;

scoaterea în evidența a unor caracteristici și avantaje;

susținerea altor forme de promovare;

determinarea cumpărării/recumpărării;

încurajarea fidelității față de produs/serviciu.

Strategia de marketing aplicată de firma Ideal Auto în ceea ce privește promovarea produselor și serviciilor oferite este prezentată în schema următoare:

Fig. 3.6. Strategia de marketing aplicată de S.C. Ideal Auto S.R.L.

Strategii de marketing aplicabile în cazul colaborării Peugeot – Ideal Auto:

push strategy = Peugeot acționează asupra concesionarului, stimulându-l în diferite forme (rabaturi, bonificații, credite, exclusivități etc.) să „împingă” produsul către consumatori.

pull strategy = Peugeot acționează asupra consumatorilor, prin diferite mijloace promoționale (publicitate, în special), determinându-i să solicite concesionarului produsele respective, astfel încât aceștia să cumpere produsele respective, fără a mai fi stimulați în mod special de către producător.

Mijloacele de promovare/reclamă utilizate de Ideal Auto sunt:

Participarea la târguri și expoziții de profil;

Apariții în Pagini Aurii;

Apariții în reviste de specialitate;

Mass-media;

Panouri publicitare;

Site-ul firmei: www. idealauto.ro

Alte site-uri de promovare.

Succesul firmei depinde într-o foarte mare măsură de modul în care este condusă forța de vânzare, aceasta fiind direct responsabilă de generarea veniturilor din vânzări.

Strategiile de vânzare și negociere sunt concepute de firmă pentru a putea implementa strategia de marketing. Firma își pune în practică această strategie prin intermediul echipei proprii de vânzări și de marketing.

www.peugeot.com

www.peugeot.com.ro

Cpa5 presupun

PLAN DE AFACERI

I                 REZUMAT

1               Titlu proiect: MODERNIZAREA TEHNOLOGICA SI ORGANIZATIONALA A SOCIETATII “S.C TEXN S.A.”

2               Valoare proiect: 151.000 Euro

4                Obiectivul investitiei:

5               Sector de activitate (cod CAEN): 1822 – Fabricarea altor articole de imbracaminte (exclusiv lenjeria de corp)

6               Investitie propusa: Dezvoltarea si modernizarea capacitatii de productie existente, diversificarea produselor, realizarea de produse noi si imbunatatirea parametrilor calitativi ale acestora.

7               Produse si/sau servicii generate prin aplicarea proiectului: Productia de camasi, incaltaminte sport si clasica pentru femei, barbati si copii.

8               Descrierea planului de investitie? Care este scopul acesteia?

< Motivatia deciziei de investitie >

Investitia preconizata largeste profilul de activitate al companiei in contextul unei perfecte complementaritati intre activitatea prezenta si cea viitoare.

Investitia preconizata consta in achizitionarea urmatoarelor echipamente:

II              ANALIZA SITUATIEI PREZENTE

1               Istoricul societatii

Prezentati pe scurt modul in care societatea dumneavoastra a evoluat de la infiintare. Daca au avut loc modificari anterioare ale produselor si serviciilor, va rugam descrieti-le.

Sediul social al companiei este in Brasov, Calea Bucuresti, Nr. 318, Judetul Brasov.

Activitatea principala este: 1822 – Fabricarea altor articole de imbracaminte (exclusiv lenjeria de corp)

Firma este inregistrata la Registrul Comertului sub numarul de ordine: J08/949/24.07.2002

Codul Unic de Inregistrare al firmei este: 14772183

Atributul fiscal al firmei este: R

Capitalul social total – subscris si varsat – al societatii este de 1.000.000.000 lei, constituit prin aportul in numerar al actionarilor. Capitalul social total este divizat in 10.000 actiuni nominative, numerotate de la 1 la 10.000, fiecare cu o valoare nominala de 100.000 lei, distribuite actionarilor societatii dupa cum urmeaza:

S.C. PANTEX S.A., subscrie un numar de 8.000 de actiuni (numerotate de la 1 la 8.000) in valoare totala de 800.000.000 lei, reprezentand 80% din capitalul social;

GABRIELE DI UBALDO subscrie un numar de 400 de actiuni (numerotate de la 8.001 la 8.400), in valoare totala de 40.000.000 lei, reprezentand 4% din capitalul social;

MATEI NICOLETA MARIANA subscrie un numar de 400 de actiuni (numerotate de 8.401 la 8.800), in valoare totala de 40.000.000 lei, reprezentand 4% din capitalul social;

TUDORA MARIA subscrie un numar de 400 de actiuni (numerotate de la 8.801 la 9.200), in valoare totala de 40.000.000 lei, reprezentand 4% din capitalul social;

SCHLUPEK DOINA subscrie un numar de 400 de actiuni (numerotate de la 9.201 la 9.600), in valoare totala de 40.000.000 lei, reprezentand 4% din capitalul social;

VRABIE NECULAI-GHEORGHE subscrie un numar de 400 de actiuni (numerotate de la 9.601 la 10.000), in valoare totala de 40.000.000 lei, reprezentand 4% din capitalul social.

Societatea si-a inceput activitatea in luna septembrie 2002.

S.C. TEXN S.A. produce si livreaza in sistem lohn pantaloni sport si clasici pentru barbati si femei.

In baza prevederilor Legii 76 / 2002 si a acordului incheiat cu A.J.O.F.M. Brasov, prin care compania isi asuma obligatia de a angaja 50 de someri, S.C. TEXN S.A. beneficiaza de un credit de 7.500.000.000 lei cu o dobanda de 50% din dobanda de referinta a BNR.

Societatea si-a respectat obligatia asumata, ba mai mult, a angajat un numar dublu de someri, respectiv 100 de persoane.

Din creditul contractat si surse proprii s-au cumparat mijloace fixe (masini si utilaje) in suma de 8.597.039.000 lei.

2               Prezentati produsele si/sau serviciile existente:

Care sunt principalele dumneavoastra activitati?  Care credeti ca sunt punctele forte ale companiei dumneavoastra in ceea ce priveste productia sau livrarea serviciilor?  Care sunt punctele slabe?

In prezent, S.C. TEXN S.A. produce pantaloni sport si clasici pentru barbati, femei si copii.

Puncte forte ale companiei:

         o vasta experienta manageriala a cadrelor de conducere;

         o infrastructura adecvata pentru desfasurarea activitatii curente si a celei viitoare prevazuta in proiect (spatiu si utilitati suficiente pentru implementarea noii investitii);

         dotare tehnica corespunzatoare;

         posibilitatea de a finisa superior produsele prin aplicarea unor tratamente speciale (scraping). Gratie faptului ca S.C. FRESHTEX – TEXTILE FINISHING SRL, companie profilata pe astfel de operatiuni, este amplasata in aceeasi incinta, acest demers se va realiza in conditii de pret foarte avantajoase.

         implementarea celor mai noi metode tehnice si manageriale in timpul activitatii de varf.

         Flexibilitate in cadrul productiei, care permite satisfacerea directa a tuturor categoriilor de clienti si a cererilor de pe piata.

         Efortul constant intreprins de actionari in vederea reducerii costului de productie. Vor creste astfel profiturile companiei.

         Administrarea rationala a resurselor naturale, materiale si umane. Prin aceasta investitie vor creste resursele umane ale companiei.

         Studierea permanenta si sistematica a orientarii pietii pentru depistarea la timp a eventualelor modificari.

         Relatii bune atat cu clientii cat si cu furnizorii.

         Siguranta si fiabilitate de care a dat intotdeauna dovada.

         Capacitatea preluarii comenzilor si livrarii acestora in cel mai scurt timp, in scopul obtinerii profitului maxim.

Puncte slabe:

                     insuficienta experienta a salariatilor

3               Prezentarea conditiilor de piata pentru produsele/serviciile dumneavoastra actuale

La ce nivel de piata va oferiti produsele/serviciile dumneavoastra (locala, regionala, nationala, internationala)?

Care sunt obstacolele care va impiedica sa castigati un segment de piata mai larg?  De exemplu: produs/serviciu de calitate inferioara, calificarea insuficienta a angajatilor, calitatea sau cantitatea insuficienta a masinilor, lipsa de informatii.

In ultimele doua decenii sectorul imbracamintei a suferit o restructurare profunda, la nivel international, ca urmare a trei factori principali si anume:

–          Transferul productiei din tarile industrializate, ce au o traditie in acest sector, catre tarile cu cost mai redus.

–          Cresterea semnificativa a importurilor de produse provenite din tarile lumii a treia sau din tarile in curs de dezvoltare.

–          Modernizarea rapida a societatilor din domeniul articolelor vestimentare, ce au adus schimbari semnificative in procedura de productie.

La nivel international, factorii ce determina competitivitatea sectorului articolelor vestimentare sunt urmatorii:

–          Costul mainii de lucru

–          Productivitatea muncii

–          Echipamentul tehnologic necesar comercializarii

–          Structura organizationala

–          Flexibilitatea si raspunsul rapid pe piata

–          Calitatea resurselor umane

–          Stabilitatea monetara

–          Metodele de marketing

La ora actuala S.C. TEXN S.A. produce si livreaza in sistem lohn pantaloni sport si clasici pentru barbati, femei si copii, mai ales pe piata externa.

In cadrul acestei piete, firma activeaza in baza unor relatii traditionale, stabile.

Desigur, ca orice firma respectabila, S.C. TEXN S.A. este permanent preocupata de identificarea unor noi debusee de desfacere, dar pana in prezent, atat capacitatea de productie disponibila cat si randamentul acesteia, nu au fost de natura sa asigure un surplus de productie, peste nivelul cantitatilor contractate.

Din aceleasi motive, S.C. TEXN S.A. nu si-a conturat inca pe plan intern o retea de distributie, dar avand in vedere solicitarile existente, acestui obiectiv i se va acorda in viitor mai multa atentie.

Implementarea prezentului proiect de investitii va asigura marirea productiei si, pe aceasta baza, largirea pietei de desfacere.

4               Prezentarea principalilor concurenti existenti

Care sunt in prezent concurentii dumneavoastra? Cate companii ofera produse/servicii similare sau identice? Ce diferente exista intre dumneavoastra si concurentii dumneavoastra? Oferiti detalii despre acestia (marime, amplasare); realizeaza acestia vanzari mai mari decat dumneavoastra? Daca da, de ce? De cat timp se afla acestia pe piata? Sunt produsele/serviciile dumneavoastra de calitate mai buna decat cele ale concurentei? Cum sunt clasate pe piata produsele/serviciile dumneavoastra in comparatie cu cele ale concurentilor dumneavoastra?

Principalii concurenti locali ai S.C. TEXN S.A. sunt:

-COMIX (Brasov)

-G’ EXIM (Brasov)

-VRONI (Sacele, judetul Brasov)

-HERR & IOSIF (Zarnesti, judetul Brasov)

Firmele concurente sunt de dimensiuni mici.

Din punct de vedere cantitativ, vanzarile realizate de catre firmele concurente sunt ceva mai mici sau cel mult egale cu cele realizate de catre S.C. TEXN S.A., dar din punct de vedere valoric ele sunt net inferioare.

Spre deosebire de firmele concurente, S.C. TEXN S.A. se adreseaza in principal clientilor cu potential mediu de absorbtie, deoarece doar onorarea unor astfel de comenzi este eficienta pentru companie.

In portofoliul S.C. TEXN S.A. exista clienti care solicita modele mai complexe, mai sofisticate ce nu pot fi realizate de catre alti producatori care nu dispun de dotarea tehnica corespunzatoare.

Flexibilitatea de productie a companiei poate fi considerata un avantaj competitiv, datorita faptului ca societatea poate realiza comenzi mici si flexibile ce pot fi livrate imediat.

5               Infrastructura actuala

Va rugam descrieti amploarea si conditia infrastructurii dumneavoastra actuale.  Aceasta descriere trebuie sa includa informatii referitoare la proprietatea cladirilor, vechimea cladirilor, accesul la utilitatile necesare.

Infrastructura actuala corespunde tuturor nevoilor prezente si viitoare ale societatii.

Noile echipamente ce fac obiectul prezentului proiect de investitii se pot amplasa in spatiul de productie existent, fara a fi necesare transformari ale acestuia.

Montajul utilajelor si punerea acestora in functiune se poate realiza si in regie proprie.

Cladirea halei de productie a S.C. TEXN S.A., care dateaza din 1968, are o suprafata de 1200 mp si apartine S.C. PANTEX S.A.,de la care a fost inchiriata pe termen lung.

Prin contractul de inchiriere proprietarul asigura accesul chiriasului sau la toate utilitatile existente, suficiente pentru a deservi si noua investitie.

Mentionam ca implementarea proiectului de investitii nu presupune obtinerea unor noi avize si autorizari de la organele si institutiile abilitate ale statului.

III            ANALIZA PROPUNERII DE INVESTITIE

1               Ce produs/serviciu va fi realizat prin acest proiect?

Care este scopul investitiei?  Descrieti fie modul in care veti extinde sau imbunatati un produs/serviciu existent sau modul in care veti realiza un produs/serviciu nou. Cum va depasi produsul/serviciul punctele slabe si obstacolele identificate in sectiunea precedenta?

Scopul investitiei consta in principal in dezvoltarea capacitatii de productie existente, diversificarea ofertei de produse, precum si in ridicarea nivelului calitativ al acestora.

Cu noile echipamente, pe langa pantalonii produsi in prezent, se vor putea produce si camasi.

Fluxul tehnologic al productiei de pantaloni presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

–          pregatirea pentru croit, ce implica doua operatiuni: spanuirea si incadrarea materialului;

–          croitul care se efectueaza fie pe kuris fie pe bandzic;

–          alimentarea pe linii;

–          calcatul interfazic;

–          cusutul;

–          controlul CTC interfazic;

–          pregatirea pentru spalare si vopsire;

–          curatarea atelor;

–          calcatul final;

–          controlul CTC final;

–          etichetarea si ambalarea produsului finit;

–          inmagazinarea produsului finit.

Fluxul tehnologic al productiei de camasi presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

pregatirea pentru croit;

            croitul;

            cusutul;

            calcatul interfazic;

            cusutul;

            CTC interfazic;

            calcatul final;

            etichetarea produsului finit;

            ambalarea produsului finit;

            inmagazinarea produsului finit.

Prin diversificarea productiei, S.C. TEXN S.A. va putea onora in mai mare masura cerintele pietii in domeniul confectiilor.

Prin atenta recrutare a celor 31 de persoane ce vor fi angajate, se va reusi formarea unei echipe de lucratori specialisti in domeniul confectiilor.

Prin cursurile de instruire si perfectionare profesionala pe care angajatii le vor urma, va creste nivelul de competitivitate al companiei.

Compania va deveni astfel competitiva, impunandu-se pe piata externa.

2               Prezentarea conditiilor de piata pentru noile dumneavoastra produse/servicii

Furnizati detalii privind piata tinta a produselor sau serviciilor. Care este natura cererii pe aceasta piata?: permanenta/ sezoniera/ ciclica? Cati clienti potentiali exista pe piata? Sunt acestia clienti internationali, nationali sau locali? Este baza de clienti potentiali limitata la judetul in care este implementat proiectul? Daca nu, ce alte judete sunt vizate? Care sunt cerintele clientilor potentiali ai produselor/serviciilor generate de proiect?

Ce credeti ca va impiedica sa obtineti un segment de piata mai mare?  De exemplu: produs/serviciu de calitate inferioara, calificarea insuficienta a angajatilor, calitatea sau cantitatea insuficienta a masinilor, lipsa de informatii.

Dupa investitie, compania va continua sa opereze pe aceeasi piata, deoarece produsele sale se adreseaza aceleiasi piete. Produsele noi – camasile – vor fi in stransa legatura cu produsele existente – pantalonii.

In principiu, productia de camasi este destinata pietei externe, in cadrul careia exista clienti traditionali ai S.C. TEXN S.A. ce vor absorbi cea mai mare parte a productiei.

Cerintele acestor clienti vizeaza achizitionarea unor produse de cea mai buna calitate, in conditii de pret cat mai avantajoase.

Clientii de pe piata externa sunt preponderent angrosisti si / sau distribuitori.

O serie de analize economico – financiare arata o deplasare a productiei de confectii dinspre tarile vest europene catre cele est europene. Fenomenul are la baza costul scazut al manoperei in aceste zone.

3               Prezentarea principalilor dumneavoastra concurenti (in cazul in care acestia sunt diferiti de cei descrisi in sectiunea anterioara)?

Care sunt in prezent concurentii dumneavoastra? Cate companii ofera produse/servicii similare sau identice? Ce diferente exista intre dumneavoastra si concurentii dumneavoastra? Oferiti detalii despre acestia (marime, amplasare); realizeaza acestia vanzari mai mari decat dumneavoastra? Daca da, de ce? De cat timp se afla acestia pe piata? Sunt produsele/serviciile dumneavoastra de calitate superioara fata de cele ale concurentei? Cum sunt clasate pe piata produsele/serviciile dumneavoastra in comparatie cu cele ale concurentilor dumneavoastra?

Referitor la competitorii externi putem preciza urmatoarele:

In Germania de pilda, la ora actuala mai exista foarte putini producatori autohtoni de confectii. Acestia se adreseaza in general clientilor cu venituri mari.

Concurentii din tari ca Turcia sau Bulgaria ofera produse impropriu finisate, de o calitate mai slaba, ce vizeaza segmentul de clienti cu venituri mai reduse.

S.C. TEXN S.A., alaturi de alte firme din Romania, Polonia, Cehia sau Ungaria au ca piata tinta segmentul de cumparatori cu venituri medii.

4               Infrastructura

Exista cerinte suplimentare de infrastructura pentru realizarea proiectului?  Cum vor fi indeplinite aceste cerinte?

Nu exista cerinte suplimentare de infrastructura pentru realizarea proiectului.

Puterea electrica instalata, instalatia de furnizare a aerului comprimat si abur tehnologic sunt dimensionate pentru a satisface inclusiv nevoile echipamentelor ce vor fi achizitionate in cadrul proiectului.

5               Aspecte legale relevante

Va rugam prezentati toate cerintele legale pentru implementarea investitiei.  De exemplu: Ce alte licente, autorizatii sunt necesare pentru implementarea proiectului?

Important: Daca proiectul include constructia sau reabilitarea unei cladiri, vor fi necesare autorizatia de constructie precum si alte avize necesare derularii proiectului, inainte de incheierea contractului de grant.

Nu e cazul deoarece, activitatea la care se refera investitia este parte integranta a obiectului de activitate al S.C. TEXN S.A., pentru care compania detine toate avizele si autorizatiile necesare.

IV          PLANUL DE ACTIUNE SI ACTIVITATI PENTRU IMPLEMENTAREA PROIECTULUI

1               Planul de actiune 

<Nota: Planul de actiune nu trebuie sa specifice datele exacte, insa trebuie sa inceapa cu “luna 1”, luna 2”, etc. La determinarea duratei activitatilor, solicitantii  sunt sfatuiti sa includa, in planul de actiune propus, o marja de siguranta. Planul de actiune trebuie sa contina suficiente detalii pentru a oferi o idee de ansamblu privind prezentarea si implementarea fiecarei activitati. Cu toate acestea, planul de actiune nu trebuie sa contina descrieri amanuntite ale activitatilor, ci numai titlurile acestora. Planul de actiune trebuie furnizat in conformitate cu urmatorul model >:

2               Descrierea detaliata a activitatilor

<Descrierea detaliata a fiecarei activitati (va rugam asigurati-va ca acestea corespund titlurilor din lista de mai sus).

Activitatea 1.

Activitatea va demara in prima luna a implementarii planului de afaceri si se va incheia in luna a saptea. Include urmatoarele actiuni:

Luna 1

      Cautarea initiala in vederea gasirii utilajele necesare in functie de nevoile si cerintele companiei;

      Gasirea utilajelor necesare;

      Contactarea companiei producatoare si discutii referitoare la capacitatile utilajului, la pretul de pe piata si la conditiile de plata.

Luna 2

      Comandarea utilajului si plata avansului

Toate actiunile de mai sus vor fi conduse de catre directorul general si de directorul tehnic al companiei.

Lunile 3-5

      Livrarea echipamentului si instalarea in zona de productie;

      Stabilirea modalitatii de plata.

Lunile 4-6

      Inceperea perioadei de testare a operarii echipamentului si instruirea personalului.

Luna 6

      Inceperea operarii propriu-zise.

Toate actiunile de mai sus se vor realiza sub indrumarea directorului tehnic si personalului tehnic al companiei.

Activitatea 2

Activitatea va demara in prima luna si se va incheia in cea de-a sasea. Include urmatoarele actiuni.

Luna 1

                  Cautarea initiala in vederea gasirii computerului necesar nevoilor si cerintelor companiei;

      Gasirea computerului;

      Contactarea furnizorului si discutii referitoare la capacitea aparaturii, la pretul de pe piata si conditiile de plata.

Luna 2

      Comandarea echipamentului si plata avansului.

Toate actiunile de mai sus vor fi conduse de catre directorul general si directorul tehnic al companiei.

Luna 3

      Livrarea computerului si instalarea in zona de productie

      Stabilirea modalitatii de plata

V             BUGETUL PROPUS PENTRU PROIECT SI PREVIZIUNI FINANCIARE

<Nota: Bugetul propus pentru proiect trebuie anexat, separat, la Cererea de finantare, sub forma Anexei A2. Acesta trebuie realizat folosind foaia de calcul excel furnizata cu Cererea de finantare . >

<Nota: La Cererea de finantare  trebuie de asemenea anexat, separat, sub forma Anexei 4, o estimare a fluxului de numerar, Contul de profit si pierderi si Bilantul. Aceste documente trebuie intocmite folosind foile de calcul corespunzatoare furnizate impreuna cu Cererea de finantare )>

Bugetul proiectului este de 151.000.

Include achizitionarea echipamentelor in valoare de  Euro 151.000.

Mai exact, echipamentul consta in:

Cifra de afaceri prevazuta a companiei:

2004        536.000,00 Euro

2005        650.000.00 Euro

2006        710.000.00 Euro,

iar profitul va fi:

    2004        79.331.00  Euro

2005             129.675.00  Euro

2006             152.025.00  Euro

Cifra de afaceri prevazuta ce vizeaza doar proiectul:

2004       116.000.00 Euro

2005       230.000.00 Euro

2006       290.000.00 Euro

iar profitul va fi:

2004        16.990.50 Euro

2005        47.497.50 Euro

2006        62.872.50 Euro

Fluxul de numerar prevazut are valoare pozitiva pentru fiecare an pe parcursul desfasurarii planului de investitie:

            2004      55.159.70 Euro

            2005    174.507.50 Euro

            2006    193.142.50 Euro

VI          EFECTELE, REZULTATELE SI IMPACTUL PREVAZUT AL PROIECTULUI

1               Eficienta si rezultatele estimate

a)      Noile locuri de munca prevazute, ca rezultat direct al proiectului (numar mediu):

Aceste cifre trebuie sa corespunda celor furnizate la Total A din tabelul de pe urmatoarea pagina. Nu includeti locurile de munca indirecte in totalurile de mai sus.

b)      Tipul si calitatea locurilor de munca create si detalii privind instruirea oferita noilor salariati:

< Care este numarul de noi salariati angajati in cadrul proiectului? Cate posturi noi vor fi create? Sunt acestea posturi permanente? Pentru cat timp estimati ca acesti angajati vor ramane in cadrul societatii dumneavoastra? Vor exista posturi temporare? Care este durata acestora? Care vor fi cerintele profesionale pentru noii angajati? Le veti asigura instruirea corespunzatoare? Cate persoane fara loc de munca estimati ca veti angaja in cadrul proiectului? Ce metode veti folosi pentru a gasi personal calificat si experimentat in zona dumneavoastra? Etc.>

Potrivit prezentului plan de investitii, in companie vor fi create 31 locuri de munca. Vor fi asadar angajate 31 de persoane. Toate locurile de munca vor fi permanente si la un an de la incheierea proiectului vor fi angajate inca 7 persoane iar la doi ani dupa aceea numarul va ajunge la 45 persoane. Acest numar este unul semnificativ, tinand cont de rata mare a somajului din judetul Brasov.

Toti angajatii vor fi selectionati prin programul RICOP si toti vor fi femei.

Personalul va fi angajat in sectorul productiv si, dupa cum se specifica in programul RICOP, toti vor avea experienta in domeniu.

O atentie speciala va fi acordata instruirii personalului prin transfer de cunostinte de la personalul deja angajat.

Angajatii trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte:

o        calificare corespunzatoare;

o        constiinciozitate;

o        stabilitate;

o        receptivitate la nou;

o        cinste;

o        loialitate fata de interesele imediate si de perspectiva ale firmei.

c)      Alte efecte si rezultate

 <Evaluati cat se poate de exact efectele si rezultatele >.

Solicitantii sunt rugati sa furnizeze informatii privind rezultatele scontate pentru fiecare activitate. Solicitantii  trebuie de asemenea sa furnizeze „indicatori” pentru fiecare activitate – indicatorii ofera informatii cu privire la modul in care aceste rezultate vor fie evaluate.  Mai jos veti gasi cateva exemple de indicatori care s-ar putea aplica proiectului.

Se prevede ca investitia sa aiba o multitudine de rezultate pozitive pe plan general si financiar. Aceste rezultate se deduc din urmatorul tabel:

2               Impactul estimat al proiectului asupra companiei si regiunii

< Includeti informatii privind:

a)       Modul in care proiectul va genera profituri suplimentare pentru companie (de exemplu in ceea ce priveste cresterea vanzarilor, a profitabilitatii si largirea segmentului de piata) sau pentru zona (de exemplu, in ceea ce priveste necesitatea pe plan local a unor stocuri si/sau servicii

b)       Numarul estimat de locuri noi de munca indirecte (descrieti modul in care proiectul dumneavoastra va sustine crearea unor locuri de munca noi, indirecte)

c)       Impactul estimat asupra mediului

d)       Alte impacturi (anume tehnic, managerial, capacitatea competitiva a companiei) >

De prezentul plan de investitii va beneficia nu numai compania, ci si regiunea in care va fi implementata investitia.

Mai exact, beneficiile companiei sunt urmatoarele:

         Cresterea capacitatii de productie

Capacitatea de productie va creste datorita noului echipament. Mai exact, odata cu achizitionarea noului echipament va creste productia societatii, deoarece:

a)      noul echipament opereaza cu viteze mari

b)      Nu se inregistreaza 'pierderi de timp' in procesul de productie

c)   Datorita caracteristicile tehnice ale utilajelor creste capacitatea de productie a companiei.

         Cresterea productivitatii

Productivitatea companiei va creste datorita acelorasi motive mentionate mai sus.

          Cresterea cifrei de afaceri a companiei

Cresterea productiei si realizarea de noi produse, in combinatie cu cererea crescanda, va duce la cresterea cifrei de afaceri a companiei.

         Reducerea costului de fabricatie

Costul redus este rezultatul cresterii capacitatii de productie in conditiile mentinerii unui nivel constant al cheltuielilor. In situatia in care compania va reusi sa isi reduca nivelul cheltuielilor, reducerea costului va  fi si mai semnificativa.

         Cresterea profiturilor companiei

Datorita faptului ca cererea de articole vestimentare este in crestere la nivel mondial si datorita celorlalte rezultate prognozate, vor creste profiturile companiei.

          Crearea de noi retele de distributie

Datorita maririi vanzarilor pe plan extern si a cautarii de piete noi, compania va fi capabila sa creeze noi retele de distributie.

          Cresterea valorii actiunilor companiei

Cresterea vanzarilor, imbunatatirea calitatii produselor, producerea unui articol nou si cresterea cererii pot duce la o crestere semnificativa a valorii actiunilor companiei pe piata.

          Cresterea exportului

Crearea unui retele de distributie puternice peste hotare poate conduce la cresterea activitatii de export.

In ceea ce priveste societatea locala, beneficiile sunt atat directe cat si indirecte. Beneficiile directe provin din diminuareasomajului din regiune prin crearea a 31 locuri de munca in cadrul companiei. Se vor angaja persoane din regiune, persoane ce provin din programul RICOP. Mai exact, cu ajutorul acestei investitii, vor fi selectionate femei cu experienta in domeniu. Se va avea in vedere si imbunatatirea aptitudinilor noilor angajati, prin transmiterea cunostintelor de la specialisti la noii angajati, pentru obtinerea calificarii necesare.

Este foarte important de mentionat faptul ca locurile de munca vor fi mentinute la sfarsitul celor doi ani, ceea ce duce la o reducere permanenta a somajului in Brasov, solutia nefiind doar una temporara.

Efectele indirecte ale investitiei sunt de asemenea importante. Trebuie sa mentionam si crearea unor locuri de munca indirecte, prin nevoia de forta de munca din randurile furnizorilor si angrosistilor din regiune ce colaboreaza cu societatea.

Mai exact, se vor crea locuri de munca:

–          in companiile furnizoare de materii prime si materiale auxiliare, piese de schimb si accesorii;

–          la comisionarul vamal a carui activitate se va intensifica;

–          in companiile de transport, corespunzator surplusului de marfuri transportate.

Estimam ca in zona numarul total de locuri de munca indirecte aparute ca efect de multiplicare al implementarii investitiei va fi de minim cinci.

Se acorda o importanta deosebita sigurantei angajatilor. Noul echipament este sigur pentru operatorii sai.

Investitia contribuie totodata la protectia mediului inconjurator, in sensul ca nu vor exista efecte negative asupra mediului inconjurator. Mai mult decat atat, deseurile textile sunt reciclate de catre societati specializate.

In sfarsit, nu trebuie omisi nici factorii secundari, mai precis, strangerea de taxe ce provin din profiturile firmei in urma exporturilor. Exista prin urmare si un beneficiu social.

TABEL PRIVIND CREAREA LOCURILOR DE MUNCA

VII        EFECTE MULTIPLICATOARE

Maxim 1 pagina. Descrieti posibilitatile de replicare si extindere a efectelor proiectului. Descrieti modul in care rezultatele proiectului vor avea efect asupra celorlalti antreprenori, asupra “furnizorilor” si “cumparatorilor”?   Vor crea furnizorii, distribuitorii sau clientii locuri de munca noi, ca rezultat al proiectului?

Activitatile investitionale ale companiei au, in afara efectelor directe evidente, si o serie de efecte multiplicatoare indirecte asupra celor cu care compania colaboreaza, asupra firmelor ce contribuie la desfasurarea activitatilor companiei.

Referindu-ne la furnizorii companiei, putem concluziona ca sporirea cifrei de afaceri duce la cresterea de materii prime. Acest fap duce, la randul sau, la cresterea productiei furnizorilor. Prin urmare, fiecare furnizor obtine aceleasi rezultate ca si compania de pe urma investitiei, adica o crestere a cifrei de afaceri – a profiturilor si de asemenea o crestere a cererii de noi angajati, eventual o crestere a nevoilor investitionale. Astfel se reduce somajul din regiunea in care furnizorul isi desfasoara activitatea.

Se pot vedea consecinte similare si in cazul distribuitorilor, a clientilor companiei; prin cresterea capacitatii de productie si prin imbunatatirea calitatii produselor, va creste numarul de contracte al companiei. Se vor semna noi contracte si prin crearea de retele de distributie. Mai mult de cat atat, produsele comercializate de furnizori vor creste cantitativ, fiind nevoie de noi angajati (vanzatori, soferi, comercianti si altii).

Se estimeaza ca furnizorii si distribuitorii companiei vor angaja cel putin cinci persoane.

Cresterea profiturilor companiei, cresterea furnizorilor si a numarului de clienti duc la cresterea taxei. Rezulta cresterea venitului statului si prin urmare a masurilor sociale ale statului asupra cetatenilor.

Intensificarea exporturilor companiei catre Italia, Germania si Belgia va fi de asemenea benefica pentru tara.

VIII     STRATEGIA DE MARKETING PENTRU PROIECT

1               Strategia si pozitionarea produselor/serviciilor

< Detaliati principalele avantaje competitive ale produselor/serviciilor oferite de dumneavoastra (ex. pret, calitate, durabilitate, design, livrare, serviciul post-vanzare, alte caracteristici speciale). Veti putea exporta produsele/serviciile dumneavoastra? Daca da, in ce tari si in ce mod?

Produsele S.C. TEXN S.A., comparativ cu produsele similare oferite de concurenta, se caracterizeaza printr-o calitate superioara si un pret mai atractiv.

Datorita unei dotari tehnice superioare fata de cea a concurentei, la S.C. TEXN S.A. ciclul de fabricatie este mai scurt.

Noile produse (camasile) ce se vor realiza la S.C. TEXN S.A. vor putea fi exportate in mod direct in Germania, Italia si Belgia, in primul rand catre aceeasi parteneri care achizitioneaza si pantalonii produsi in cadrul companiei, dar si la alte societati.

2               Cum veti vinde produsele si/sau serviciile

< Specificati. Furnizati detalii privind modul in care veti distribui si vinde produsele si/sau serviciile; Va veti distribui produsele prin propriul lant de magazine, prin intermediari, prin angrosisti sau prin detailisti? Veti vinde pe credit/in rate? >

Departamentul de vanzari are responsabilitatea de a coordona eforturile pentru promovarea produselor si stabilirea contactului cu clientii.

S.C. TEXN S.A. isi va comercializa produsele in principal prin distribuitori si angrosisti, neavand magazine proprii.

Produsele S.C. TEXN S.A. nu vor fi vandute in rate sau pe credit deoarece, prin natura lor, acestea nu se preteaza acestei forme de vanzare. Clientii externi platesc de asemenea in numerar.

In ceea ce priveste piata externa, produsele vor fi exportate direct sau prin intermediari, in functie de prevederile contractelor.

3               Activitati de promovare a vanzarilor

<Detalii: Cum vor afla clientii despre produsele dumneavoastra? Care va fi bugetul alocat pentru promovare? Ce metode de publicitate/reclama veti folosi (ex. publicitatea agresiva)? Veti participa la targuri, expozitii, etc.? Daca da, la care anume? Intentionati sa va exportati produsele? Daca da, mentionati pietele straine pe care intentionati sa va lansati produsele/serviciile si modul in care intentionati sa le promovati. >

Piata careia produsele companiei i se adreseaza este una speciala. Metodele de promovare sunt metode tip si se vor realiza in special prin vizitele managerilor companiei la clienti si viceversa.

Diversificarea productiei si ridicarea nivelului de calitate a produselor vor fi aduse la cunostinta tuturor clientilor si intermediarilor cu care compania colaboreaza.

Compania a participat si va continua sa participe la expozitiile, targurile si manifestarile de profil (TEXIN, TIBCO) ce reunesc parteneri nationali si internationali.

Productia este exportata cu precadere in Italia, Germania, Belgia.

4               Alte elemente privind strategia de marketing

<Detalii: Care sunt schimbarile care credeti ca vor avea loc pe piata? Cum va veti adapta la aceste schimbari? >

Firma preconizeaza ca in perioada urmatoare si in perspectiva mai indepartata, cererea pentru asemenea produse va cunoaste un curs ascendent datorita cresterii puterii de cumparare pe piata nationala.

De asemenea, se prevede o dezvoltare a industriei de confectii ca urmare a deplasarii acestei activitati dinspre europa de vest spre cea de est. Acest fenomen se explica prin costurile scazute ale mainii de lucru din aceste zone si prin capacitatea de productie performanta.

Compania va raspunde provocarilor competitionale prin inalta tehnologie a echipamentelor si prin noi metode de marketing necesare pentru dezvoltarea companiei in viitor.

5               Vanzarile estimate pentru urmatorii 4 ani de produse si servicii rezultate din   aplicarea proiectului

Nota: Datele de mai sus trebuie justificate prin descrierea conditiilor competitive de piata.

IX          VIABILITATE

Maxim 3 pagini. Distingeti intre urmatoarele aspecte de viabilitate:

Pentru ca o investitie sa fie de succes trebuie sa reziste pe termen lung, nu numai la nivel economic, ci de asemenea structural si politic. Compania opereaza cu succes la toate nivelele. Urmatoarele paragrafe vin in justificarea acestor paragrafe.

Vom analiza fiecare tip de viabilitate in parte.

a) viabilitate financiara (Cat timp credeti ca vor fi finantate activitatile dupa incetarea finantarii din partea EC? Va fi compania capabila sa se autofinanteze intr-o masura suficienta pentru a-si continua  activitatile, dupa incheierea proiectului?) Este proiectul dependent de stimuli financiari, precum, subventiile, scutirile de impozite si taxe,  etc.)

         Viabilitatea financiara

Dupa finalizarea investitiei, compania va fi capabila sa-si acopere nevoile economice prin cresterea prognozata a profitului. Cresterea prognozata a cifrei de afaceri duce la o crestere semnificativa a profiturilor companiei. Un procentaj din profituri va acoperi nevoile de capital de lucru si proiectele de investitii viitoare. Succesul de pana acum al companiei este o dovada a capacitatii administratorilor de a acoperi nevoile eonomice de dupa investitie prin finantarea cu lichiditati provenite din profitul companiei.

In sfarsit, trebuie mentionat faptul ca sporirea capacitatii de productie in combinatie cu imbunatatirea calitatii produselor, va sustine nu numai contractele existente, ci le va extinde, acoperind noi piete pe care compania va intra dupa finalizarea investitiei. Toate acestea duc la o crestere importanta a profiturilor si la capacitatea de a-si acoperi nevoile economice.

Planul de afaceri nu are in vederea excluderea de la plata taxelor. Aceasta sugereaza o evolutie economica stabila a companiei dupa incheierea investitiei.

b) viabilitate institutionala (Este compania infiintata cu titlu provizoriu sau pe termen lung? Va continua compania sa existe si dupa incheierea proiectului sau existenta acesteia este legata de specificitatea proiectului?)

Datorita faptului ca ne referim la o companie functionala, este normal ca aceasta sa continue sa functioneze pe termen lung si dupa terminarea investitiei. Scopul investitiei este extinderea activitatilor existente si nu se are in vedere incetarea functionarii. Societatea S.C. TEXN S.A. este o societate de succes in sectorul din care face parte, dorind sa isi continue si sa-si imbunatateasca in mod constant activitatea.

c) viabilitatea pietei (<Cum este cererea pietei: stabila, in crestere, in descrestere? Este proiectul dependent de un client sau un furnizor unic? Cat de consolidata va fi pozitia pe piata la sfarsitul proiectului?)

La ora actuala, compania deruleaza cinci contracte pe termen indelungat.

Pentru viitor se preconizeaza marirea numarului de clienti, precum si majorarea cantitatilor contractate. Trebuie specificat faptul ca societatea nu este dependenta de numarul de clienti.

d) viabilitatea la nivel politic (unde este cazul) (Care va fi impactul structural al proiectului – ex. va conduce acesta la imbunatatirea legislatiei, a codurilor de conduita, a metodelor, etc.?)

Actionarii companiei sunt la curent cu Legislatia Europeana si isi modifica datele operative si organizationale potrivit acestei legislatii.

X             CURRICULUM VITAE ALE PRINCIPALELOR PERSOANE  IMPLICATE IN PROIECT (model recomandat)

1. DL. VRABIE NECULAI GHEORGHE

1.    Nume de familie: VRABIE

2.    Prenume: NECULAI GHEORGHE

3.        Data nasterii: 03.11.1950

4.        Nationalitate: ROMANA

5.        Studii: INGINER

6.        Limbi straine: (Evaluati competenta pe o scara de la 1 la 5):

7.        Apartenenta la organe profesionale:

8.        Alte abilitati (ex. cunostinte de informatica, internet, etc.):

OPERARE COMPUTER

9.        Post actual: DIRECTOR GENERAL

10.    Anii de activitate in cadrul firmei: 1

11.    Calificari esentiale si referinte principale relevante pentru proiect:

(descrieti abilitatile relevante pentru proiect si explicati modul in care experienta profesionala indeplineste cerintele proiectului propus)

BUNA CUNOASTERE A PROCESELOR TEHNOLOGICE SI METODOLOGICE ALE INDUSTRIEI TEXTILE;

CAPACITATI MANAGERIALE DEOSEBITE.

12.    Experienta specifica in alte tari decat Romania : NU EXISTA

(Tara, data: de la (luna/an) pana la (luna/an), descriere)

13.    Experienta profesionala:

14.    Alte informatii relevante (ex. publicatii, participare la seminarii /conferinte)

STUDII POST-UNIVERSITARE:

      TEHNOLOGII NOI, OPTIMIZARI SI AUTOMATIZARI IN TESATORII

      INITIERE IN MANAGEMENTUL PROFESIONAL

         LUCRARI PUBLICATE SI PATENTATE:

       INSTALATIE DE ETIRAT BENZI TESUTE FARA SFARSIT, BREVET NR. 92532/13.05.1987

       INSTALATIE DE FINISARE A BENZILOR TESUTE FARA SFARSIT, BREVET 94505/26.01.1988

CURRICULUM VITAE ALE PRINCIPALELOR PERSOANE  IMPLICATE IN PROIECT (model recomandat)

D-NA SCHLUPEK DOINA

1.    Nume de familie: SCHLUPEK

2.    Prenume: DOINA

3.    Data nasterii: 28.11.1954

4.    Nationalitate: ROMANA

5.    Studii: INGINER

6.    Limbi straine: (Evaluati competenta pe o scara de la 1 la 5):

7.    Apartenenta la organe profesionale:

8.    Alte abilitati (ex. cunostinte de informatica, internet, etc.):

OPERARE P.C. (WORD)

9.    Post actual: DIRECTOR ADJUNCT TEXN S.A.

10.  Anii de activitate in cadrul firmei: 1

11.  Calificari esentiale si referinte principale relevante pentru proiect:

(descrieti abilitatile relevante pentru proiect si explicati modul in care experienta profesionala indeplineste cerintele proiectului propus)

BUNA CONOASTERE A PROCESELOR TEHNOLOGICE SI METODOLOGICE ALE ACTIVITATILOR DIN CADRUL INDUSTRIEI TEXTILE

12.  Experienta specifica in alte tari decat Romania : NU EXISTA

(Tara, data: de la (luna/an) pana la (luna/an), descriere)

13.   Experienta profesionala:

14.   Alte informatii relevante (ex. publicatii, participare la seminarii /conferinte)

      CURS POSTUNIVERSITAR CU DIPLOMA DE ABSOLVIRE (1987)

      CURS CODECS CU CERTIFICAT DE ABSOLVIRE (1997)

CURRICULUM VITAE ALE PRINCIPALELOR PERSOANE  IMPLICATE IN PROIECT (model recomandat)

D-NA TUDORA MARIA

1.    Nume de familie: TUDORA

2.    Prenume: MARIA

3.    Data nasterii: 17.05.1954

4.    Nationalitate: ROMANA

5.    Studii: ECONOMIST

6.   Limbi straine: (Evaluati competenta pe o scara de la 1 la 5):

7.   Apartenenta la organe profesionale:

CLUBUL ECONOMISTILOR BRASOVENI

8.   Alte abilitati (ex. cunostinte de informatica, internet, etc.):         

OPERARE P.C. (WORD, EXCELL)

9.   Post actual: ADMINISTRATOR

10. Anii de activitate in cadrul firmei: 1 AN

11. Calificari esentiale si referinte principale relevante pentru proiect:

(descrieti abilitatile relevante pentru proiect si explicati modul in care experienta profesionala indeplineste cerintele proiectului propus)

CAPACITATI ORGANIZATORICE SI DE SUPERVIZARE A ACTIVITATILOR ECONOMICE

12. Experienta specifica in alte tari decat Romania:

AUSTRIA, anul 2002, 2 luni: practica organizata de Institutul Wifi in urma promovarii cursului Cedru

(Tara, data: de la (luna/an) pana la (luna/an), descriere)

13.  Experienta profesionala:

14.  Alte informatii relevante (ex. publicatii, participare la seminarii /conferinte)

CODECS, CEDRU – CURS DE MANAGEMENT FINANCIAR (CONTROL, INVESTITII, PIETE DE CAPITAL), CU PRACTICA IN AUSTRIA

XI          IPOTEZE SI RISCURI ECONOMICE

1               Declaratia de venit actuala si cea prevazuta

Rata de schimb ROL/EURO care va fi folosita pentru calculele conversiei: 1EURO = 37.825 RO

2               Fluxul de numerar prevazut

Rata de schimb ROL/EURO care va fi folosita pentru calculele conversiei: 1EURO = 37.825 RO

3               Bilantul estimat

Rata de schimb ROL/EURO care va fi folosita pentru calculele conversiei: 1EURO = 37.825 RO

4               Ipoteze

<Va rugam ilustrati ipotezele pe care le-ati facut privind: cresterea cifrei de afaceri, cresterea prevazuta a ratei utilizarii capacitatii (%), profitabilitatea investitiei >

Acceptii generale

Anul 2003 este considerat an de baza in intocmirea datelor financiare, datorita faptului ca in 2002 compania nu functiona decat de 3,5 ani.

Cifra de afaceri

Cresterea cifrei de afaceri este prognozata sa atinga 27,62% in 2004, 54,76% in 2005, si 69,05% in 2006.

Factorii de care s-a tinut cont in determinarea acestor valori sunt:

1)      Introducerea pe piata a noilor produse

2)      Cresterea capacitatii de productie ca urmarea a instalarii noului echipament

3)      Cresterea continua a cererii de produse

4)      Intrarea estimata a produselor intr-o retea puternica de distributie.

5)      Evolutia pozitiva a situatiei financiare a companiei in urmatorii 5 ani.

6)      Posibila restabilire a preturilor in perioada de examinare (2004-2006)

Cresterea in rata de utilizare a capacitatii de productie

Bazandu-ne pe datele companiei, rata de utilizare a capacitatii de productie a atins 85% in 2002.

Se tine cont de:

Capacitatea de productie a noului echipament;

Cresterea personalului de la 100 la 13.

Urmatorul tabel indica gradul de utilizare al capacitatii de productie:

Modificarile procentuale se datoreaza introducerii noului echipament in procesul de productie la jumatatea anului 2004. Procentajul de utilizare a capacitatii de productie va fi maxim in 2007.

Profitabilitatea investitiei

Profitabilitatea investitiei s-a calculat tinand cont de crestera capacitatii de productie si de angajarea a 31 de persoane noi.

Se estimeaza ca pana in 2006 profitabilitatea investitiei sa acopere procentajul maxim al capitalului investit.

Mai exact, costul investitiei ajunge la 151.000 Euro si profiturile cumulative ale proiectului pe 3 ani 2004 –2006 vor atinge 127.360,50 Euro.

5               Riscuri

<Prezentati pe scurt riscurile principale pentru compania dumneavoastra pentru urmatorii 5 ani.  Pentru fiecare risc identificat descrieti pe scurt modul in care controlati situatia – adica modul in care incercati sa reduceti riscul sau actiunile alternative ori planurile de rezerva pe care intentionati sa le puneti in aplicare >

Cel mai important pericol cu care societatea se poate confrunta in urmatorii cinci ani este aparitia de noi competitori pe piata.

Compania va incerca sa evite pericolul competitional prin imbunatatirea constanta a serviciilor oferite si prin campanii publicitare. Trebuie mentionat faptul ca societatea si-a creat o mare retea de clienti, care va creste dupa finalizarea investitiei, nefiind astfel amenintata de concurenta.

Fiind o companie exportatoare, mai poate aparea si pericolul ratelor de schimb. Compania este capabila sa depaseasca acest obstacol temporar, datorita situatiei financiare bune.

Produsul

Evoluția pieței auto a cunoscut în ultimii ani o puternică creștere, înregistrându-se sporiri de la an la an în ceea ce privește numărul autovehiculelor vândute în țară noastră. Această evoluție pozitivă se datorează creșterii accentuate a numărului de autovehicule importate, mai ales că urmare a variantei de achiziționare a acestora în sistem leasing.

În consecință apare drept oportună înființarea unei noi spălătorii auto în municipiul Cluj-Napoca, având cel mai mare grad de motorizare din țară. Totodată se impune necesitatea dimensionării cât mai realiste a cererii prezente și viitoare pentru asemenea servicii, pentru a nu există surprize neplăcute determinate de supraaprecierea acesteia.

Obiectivul acestei noi societăți este de a deservi populația municipiului Cluj-Napoca prin furnizarea de serivicii de tipul spălare și igienizare de autovehicule, atât în exterior cât și în interior, precum și servicii auxiliare cum ar fi: curățat geamuri (cu soluție), silicon, curățat portbagaj (șters praf, aspirat), tratament ceară, spălat motor, curățat jante, curățat tapiserie.

Se preconizează în viitor extinderea gamei de servicii, cu o investiție adițională minimă.

Pachetul de servicii cuprinde pentru început:

· SPĂLAT EXTERIOR

– curățarea smoalei, bitumului de pe caroserie.

– curățarea jantelor cu soluție.

· CURĂȚAt INTERIOR

– aspirat, șters și parfumat.

– se folosește curatator de geamuri

· POLISHARE AUTO

– polisharea auto este un proces de revitalizare a vopselei, eliminând zgârieturile fine, îmbunătățind înfățișarea mașinii și pregătind-o pentru o eventuală ceruire

· CURĂȚARe TAPISERIE

– se face cu soluție profesională pentru tapiserie curățînd diverse pete că cele de grăsime, suc etc., lăsând un aspect de nou și un miros plăcut interiorului automobilului.

Principala problema în derularea unei astfel de afaceri o constituie atât cerințele tot mai ridicate ale agențiilor de protecție a mediului și a primăriilor pentru conformarea cu standardele europene, cât și costul apei, materia prima de baza

Tarifele

Prețul serviciilor va fi acceptabil, variind în funcție de partea curățată și categoria autovehiculelor (autoturisme, autoutilitare, jeepuri etc), după cum urmează:

TARIFE

TARIFE

ALTE MANOPERE

Piață țintă

Din punctul de vedere al posibilităților financiare, clienții care apelează la aceste servicii se încadrează în categoria celor cu venituri medii sau superioare, în primul rând pentru faptul că dețin autoturisme, iar în al doilea rând pentru că sunt dispuși să plătească pentru o treaba pe care ar putea să o facă ei înșiși. Ei sunt atât persoane fizice, cât și firme.

În ceea ce privește preferințele clienților, trebuie precizat că cererea are o importantă componentă geografică, de aici și importantă poziționării corecte a spațiului în care urmează să se desfășoare activitatea. În viziunea noastră, cel mai indicat ar fi un amplasament aflat pe o șosea importantă a municipiului, cu un trafic intens de mașini de toate dimensiunile.

Piață spălătoriilor auto este în plină dezvoltare. Dacă acceptăm limitarea concurenței în plan geografic, rezultă că orice firma trebuie să se compare în primul rând cu societățile de același profil, localizate în imediată apropiere. Analiză comparativă urmează să vizeze dotările și capacitățile existente, gama de servicii, nivelul tarifelor etc. În funcție de aceste elemente se pot lua măsurile care se impun pentru obținerea unei cote de piață cât mai bune pe plan local.

O concurență puternică este exercitată și de majoritatea benzinăriilor, care oferă serviciul de spălătorie auto, fie integral (exterior, interior, motor) prin intermediul unor unități specializate, fie se limitează la spălatul și curățatul parbrizelor.

O componentă aparte a concurenței, dar care nu poate fi trecută cu vederea, o constituie acele persoane care spală mașini în schimbul unor sume foarte mici de bani și chiar spălătorii de parbrize care pot fi întâlniți în multe dintre intersecții.

Dintre viitoarea concurență amintim:

· Belcar Prestserv – Str Ioan Pop de Cluj

· Bepa Impex – Str Fabricii de Zahăr

· Cartoon Servcom – Str Ceahlău

· Delba – Str Frunzișului

· Hollyday Fun – Piață Abator

· J Line Impex – Str Liviu Rebreanu

· OMV – Calea Florești și Calea Turzii

· Petrom – Calea Baciului și Calea Turzii

· Prozib Impex – Str Teodor Mihali

· Spălătoria Nova Star – Calea Dorobanților

· Tip Top – Bd 21 Decembrie 1989

· Vanol Auto – Str Moților

Analizând principalii competitori de pe piață putem trage următoarele concluzii:

· Majoritatea sunt situate pe trasee cu un trafic intens (Calea Turzii, Calea Florești etc)

· Prezența unor companii puternice și de renume în domeniul petrolier care și-au exins activitatea și la spălarea autoturismelor (OMV, Petrom) cu infrastructură și echipamente moderne

· Media angajaților care prestează serviciile efective se situează în jurul valorii 8, împărțiți în 2 schimburi

· Se practică tarife diferențiate atât în funcție de tipul mașinii (autoturisme, autoutilitare, jeepuri etc) cât și în funcție de partea curățată (interior, exterior)

· Există o serie de servicii auxiliare prestate, cum ar fi: curățat geamuri (cu soluție), silicon, curățat portbagaj (șters praf, aspirat), tratament ceară, spălat motor, curățat jante, curățat tapiserie

· Unele tarife sunt negociabile (de exemplu la tapiserie, în funcție de stare)

Afacerea

Afacerea urmează să fie amplasată de-a lungul Splaiului Independenței – arteră majoră ce leagă cartierul Mănăștur de cartierul Grigorescu și centrul municipiului, șosea ce suportă un trafic susținut. În imediată apropiere nu există nici o firma cu același obiect de activitate.

Spălatul autovehiculelor că obiect de activitate se regăsește sub formă COD CAEN 5020 – Întreținerea și repararea autovehiculelor

Această clasa include:

– întreținerea și repararea autovehiculelor:

▪ reparații mecanice;

▪ reparații electrice;

▪ repararea sistemelor electronice de injecție;

▪ întreținerea uzuală;

▪ reparații ale caroseriei;

▪ reparații ale unor piese ale motorului;

▪ spălare, lustruire etc.;

▪ pulverizare și vopsire;

▪ repararea parbrizelor și a ferestrelor;

▪ repararea locurilor din autovehicule;

– repararea, ajustarea sau înlocuirea pneurilor și a țevii de eșapament;

– tratamentul anti-rugină;

– remorcarea;

– instalarea de piese și accesorii care nu fac parte din procesul de fabricație;

– asistență pe șosele.

Această clasa exclude:

– reșaparea și recondiționarea pneurilor

În primul rând sunt necesare avizele obligatorii pentru înființarea oricărei societăți comerciale (avizul certificând respectarea regulilor de prevenire și stingere a incendiilor, avizul protecției sanitare, autorizația sanitar-veterinară, autorizația de mediu, autorizația din punctul de vedere al protecției muncii). În mod special în această activitate mai trebuie respectate prevederile Hotărârii nr.188 / 28.02.2002 pentru aprobarea unor norme privind condițiile de descărcare în mediul acvatic a apelor uzate, publicată în Monitorul Oficial, partea I nr.187 din 20.03.200

Din punct de vedere al autorizării activității, exceptând domeniul protecției mediului, autorizarea se va efectua în baza declarației pe propria răspundere ce se anexează cererii de înregistrare în Registrul Comerțului.

Conform "Procedurii din 20/12/2004 de autorizare a activităților cu impact semnificativ asupra mediului", publicate în Monitorul Oficial, Partea I nr. 31 din 11/01/2005, emisă de Ministerul Mediului și Gospodăririi Apelor, – Anexă 1 – LISTA activităților cu impact semnificativ asupra mediului, unitățile cu stații de vopsire sau spălare/epurare ape uzate au impact semnificativ asupra mediului și este necesară obținerea Autorizației de mediu, care se emite de către autoritatea publică teritorială pentru protecția mediului în a cărei rază se află amplasamentul, în conformitate cu prevederile cap. ÎI secțiunea 1 din Legea protecției mediului nr. 137/1995, republicată, cu modificările și completările ulterioare, conform art. 9 din procedura.

Un spațiu închiriat de 60-80 mp va fi suficient pentru activitate. Chiria lunară nu va depăși 500 EUR. Costul aprobărilor a fost evaluat la 700-800 RON. Costurile ulterioare se focalizează pe două mari componente: spațiul de lucru (hala) și echipamentele. Hala este pusă la dispoziție de către proprietar. Următorul pas este racordarea la utilități și izolarea pereților, care costă aproximativ 4.000-5.000 EUR, jumătate din suma fiind suportată de către proprietar conform unei înțelegeri scrise preliminare. Dintre echipamentele necesare putem menționa: instalație pentru spălat sub presiune cu sistem de încălzire a apei (între 1500 și 5000 euro), sau fără sistem de încălzire (900 – 1500 euro), instalații de curățat prin stropire și extracție – 1500 euro, echipament de curățat cu perii (între 4000 și 15.000 euro) , aspirator pentru medii umede și uscate (300 – 1300 euro), mașină de polishat (300 euro). Pentru a se asigura competitivitatea în raport cu concurență trebuie asigurate mai multe programe de curățire (cu jet de apă caldă, cu spumă activă, cu perii), iar fiecare solicită diverse echipamente specifice.

Mai trebuie avute în vedere și consumabilele necesare în prima faza în procesul tehnologic (apă, spume, soluții de curățat, spray-uri, bureți etc), care nu sunt deloc ieftine.

Personalul

Personalul angajat într-o spălătorie auto nu are nevoie de o calificare anume, ci doar de o minimă experiență în relațiile cu clienții și de cunoașterea sau însușirea modului de utilizare a echipamentelor și instalațiilor. Totuși, vom urmări cu prioritate recrutarea a cel puțin unui angajat cu experiență anterioară în domeniu, având grijă să punem accentul pe constituția fizică și rezistență la efort. Un efort deosebit va fi îndreptat spre armonizarea relațiilor dintre angajați și promovarea colegialității.

Recrutarea personalului se va face prin anunțuri în presă scrisă (ex Piață de la A la Z).

Salariul va fi în regie. Vom avea 4 angajați (cu un salariu individual brut de 700 RON) împărțiți în 2 schimburi a câte 6 ore, un contabil (cu un salariu brut de 750 RON) și desigur administratorul afacerii (cu un salariu brut de 1000 RON). Se preconizează indexarea anuală a salariilor în funcție de evoluția inflației.

Promovarea

O metodă eficientă de promovare pentru toate unitățile care prin produsele sau serviciile lor se adresează conducătorilor auto – implicit și în cazul spălătoriilor auto – constă în avertizarea prin intermediul indicatoarelor plasate pe drumurile publice, care atrag atenția potențialilor clienți. Panouri vor fi instalate în apropierea afacerii, ușor lizibile și purtând indicații clare.

Vom opta pentru promovarea în paginile defilante ale posturilor locale TV (UPC, Alpha TV), cu un impact deosebit în rândul potențialilor clienți. O altă varianta o reprezintă promovarea prin Internet, înscrierea în baza de date a unor site-uri precum www.cluj4all.ro precum și în Pagini Aurii.

Vor există de asemenea promoții: o spălare din zece gratis, participarea ocazională la tombole cu premii în bani și/sau ședințe de spălare gratis etc.

Plan financiar

Supoziții inițiale

Pentru realizarea planului financiar se presupune că unele date vor înregistra valori pe parcursul celor 3 ani previzionați astfel:

impozitul pe profit va fi de 16%

amortizarea echipamentelor se va face pe o perioada de 3 ani

am considerat un program de la 8:00 – 20:00 = 12 ore /zi

2 posturi de lucru cu 2 angajați repartizați în 2 schimburi

am observat că un spălat interior / exterior durează cam aproximativ 30 min

cele două posturi de lucru vor înregistra împreună zilnic o medie de 30 mașini (scenariul mediu)

valoarea medie a unui serviciu de spălare este de 15 RON (scenariul mediu)

la fiecare spălat se consumă în medie 40 l apă

spațiul este închiriat pe o durata de 1 an, cu o chirie lunară de 1750 RON

metrul cub de apă inclusiv epurarea este evaluat la 2,5 RON

Personal

Se va lucra în 2 ture a câte 2 oameni.

Active imobilizate

Active circulante

La fiecare spălat se consumă în medie 40 l apă. Cunoscând prețul apei inclusiv costul epurării de 2,5 RON/mc (deci 0,0025 RON/l; 1 mc=1000 l) putem estima costul lunar cu apă pentru cele 30 de mașini spălate zilnic:

40 l x 0,0025 RON/mc x 30 mașini x 30 zile = 90 RON

Estimăm consumul lunar de energie electrică la 300 RON

șampon auto cu miros 1:50 (10 l) 38 RON

Glass cleaner (5 l) – soluție de curățat geamurile 13 RON

Cârpet cleaner (5 l) – soluție de curățat tapiseria 28 RON

Wheel cleaner (5 l) – soluție de curățat jantele 25 RON

Se va consumă zilnic câte o unitate din fiecare pentru cele 30 de mașini previzionate. Costurile lunare se vor ridică la:

șampon: 38 RON x 30 zile = 1 140 RON

Glass cleaner: 13 RON x 30 zile = 390 RON

Cârpet cleaner: 28 RON x 30 zile = 840 RON

Wheel cleaner: 25 RON x 30 zile = 750 RON

Cumulând cu costul apei, avem un total lunar al activelor circulante de = 3 210 RON

Necesar și surse de finanțare

Necesitățile financiare totale ale firmei sunt de aproximativ 60 000 RON, din care:

– 8 750 RON – racordarea la utilități și izolarea peresilor, pregătirea spațiului pentru activitate

– 33 000 RON – pentru procurarea imobilizărilor

– 10 500 RON – pentru plata anticipată a chiriei aferente spațiului utilizat pe 6 luni conform contractului

– 7 500 RON – cheltuieli de întreținere și producție pentru primele luni de activitate

– 150 RON- cheltuieli cu reclamă și publicitatea

Am ales Creditul Flexi de la banca Raiffeisen pentru finanțarea activității. Acest tip de credit are următoarele caracteristici:

Clienți țintă: IMM Micro înființate în România

Scopul creditului: finanțarea nevoilor nenominalizate

Valoare: până la 120 000 RON

Moneda: RON

Rambursare:

în rate lunare egale

perioada de rambursare – 5 ani

Comisionul: plătit din credit

Evaluarea garanțiilor: gratuită

Nu este necesar rulaj prealabil cu banca.

Rambursarea creditului se va face conform tabelului de mai jos:

Rezultatele financiare previzionate pe 3 ani

* Include cheltuieli cu amenajarea spațiului și publicitatea

** Apă și energia se previzionează a se scumpi odată cu integrarea în UE

Termenul de recuperare al investiției (investiție totală/medie profit anual):

60 000 RON : 23 644 RON = 2,53 ani