Mixul de Marketing Bancar

CAPITOLUL I – MANAGEMENTUL IN TURISM

1.1 noțiuni generale despre management

Este clar faptul că bazele abordării științifice a managementului îi aparține lui Frederick W. Taylor care a definit conceptul de management științific ca „acel management care ghidează afacerile folosind standardele stabilite pe bază de fapte și adevăruri rezultate din observații, experimente sistemice și raționamente sistemice”.

În această teză a formulat cele patru principii de bază ale managementului ,din care se evidențiază elaborarea de variante de analiză pentru optimizare, selecția lucrătorilor, atitudine deschisă față de lucrători și măsurarea muncii pentru salarizarea legată de realizare. Se știe ca Taylor a abordat problemele manageriale la nivel de activități; o certitudine este faptul că efectul managementului taylorian s-a soldat cu dublarea productivității, iar introducerea acestuia în activitatea cotidiană ,a permis S.U.A. ca cel puțin 50-60 de ani să aibă rezultate net avantajoase în competiția cu firmele de pe mapamond.

O contribuție de majoră la dezvoltarea managementului științific și-a adus-o Henry Fayol (1841-1925), care ,spre deosebire de Tayol, a abordat problemele manageriale la nivel organizațional și nu cel al activităților și atelierelor. Este cel care a enunțat cele 5 funcțiuni ale întreprinderii și funcțiile sau atributele conducerii care astăzi sunt numite funcțiile managementului.

Tot el ,a elaborat în lucrarea „Administration Industrielle et Generale” și principiile conducerii sau ale managementului. Toate acestea sunt și azi viabile. Contribuții remarcabile la dezvoltarea managementului științific (a lui Taylor și Fayol) și-au adus-o și soții Gilbreth Frank (1864-1924) și Lilian (1878-1972), precum și Henry L. Grant (1861-1919) și Max Weber, care a introdus conceptul de organizație birocratică, sau conducere impersonală (birouri, servicii, compartimente etc.), (pentru că înainte conducerea o efectua patronul, cu toată gama de tare).

Se cunosc de la managementul general care sunt cele 5 caracteristici ale birocrației ideale ale lui Max Weber. Acestea sunt:

birocrația presupune o ierarhie de autoritate. Orice organizație de tip birocratic presupune o ierarhie, adică o dispunere ierarhică a pozițiilor interne, cel mai adesea într-o formă piramidală, în care se disting funcțiile de tip executiv de cele de tip decizional;

birocrația presupune reguli scrise pentru oficiali. Activitatea birocraților se face întotdeauna în bază unor norme formale care sunt cunoscute și invocate de oficiali. În acest mod se garantează caracterul impersonal al tuturor deciziilor din interiorul acestui tip de organizații. De asemenea ,se elimină astfel arbitrariul și interesul personal sau de grup din actul de decizie realizat de birocrați. În epocile premoderne cei care deserveau anumite interese publice o făceau cel mai adesea pe baze cutumiare, adică în baza unor tradiții sau a unor obiceiuri locale și mai puțin be baza unor norme scrise. Acestea, chiar când existau aveau doar o funcție colaterală;

birocrația se bazează pe funcționari care sunt angajați și liberi de alte obligații social-economice. Față de epocile premoderne, birocratul este un profesionist care se ocupă exclusiv cu activitatea din interiorul organizației birocratice și are surse de venit asigurate doar din aceasta. În epocile premoderne persoanele care îndeplineau anumite servicii publice nu erau profesionalizate și mai ales nu își asigurau veniturile din aceste activități. Spre exemplu judecătorii sau notarii sunt de fapt persoane cu anumite ranguri sociale, care prestează aceste servicii sporadic, pe lângă alte activități, care le și asigură veniturile. La fel, profesorii din universități, în evul mediu, nu au salarii pentru munca de predare, ci trăiesc din diferite alte surse: cadouri de la studenți, donații sau rente ale unor seniori, din publicațiile pe care le scot etc.

birocrația presupune separarea activităților personale de cele presupuse de organizații. Acest principiu decurge direct din precedentul. Atât timp cât un funcționar este angajat și plătit să desfășoare o anumită activitate, el poate fi controlat și obligat să presteze doar acea activitate. Separarea are loc atât fizic, birocrația impunând ideea de program stabil de lucru, dar și funcțional, în sensul în care birocratul își desfășoară activitatea independent de orice alte constrângeri exterioare birocrației.

birocrația asigură separarea funcționarului atât față de mijloacele de producție, cât și față de resurse. Birocratul nu are la dispoziție mijloace sau resurse personale pentru a își desfășura activitatea. Ele aparțin exclusiv organizației birocratice și tocmai din acest motiv birocratul, deși dispune de o putere uriașă el este controlat total de birocrație și, mai mult, cum spunea Balzac, că simplu individ el este chiar insignifiant. Spre exemplu militarul premodern dispune cât vrea de propriile arme, pentru că acestea sunt ale lui, armura, sabia sau calul sunt obiecte de proprietate personală. Militarul modern nu are arme personale, mai mult chiar, organizația birocratică (armată) îi dă dreptul de a le purta doar atunci când ea consideră că este necesar. Luptătorul premodern a fost astfel transformat într-un simplu funcționar birocratic și aceasta este și cauza pentru care modernitatea a putut institui pentru prima dată în istorie un nou tip de societate, care nu mai este condusă de militari.

Un alt pas în management s-a făcut prin Henry Mintzberg, care pornind de la funcțiunile și atributele conducerii enunțate de către Fayol în 1971, rolurile managerului sunt axate pe trei direcții:

– interpersonale;

– informaționale;

– decizionale.

1.2 etimologia și semnificația conceptului de management

Există multe concepte și păreri cu privire la management. Cert este că managementul este un termen englez de origine franceză.

Termenul de management s-a impus în sfera economicului în ultimii 60 de ani datorită lucrării lui James Burnham,unde s-a impus definitiv noțiunea de manager ca vector al inovației și progresului, iar noțiunea de management cu adjectivul managerial, cu semnificația de analiză interdisciplinară a poziției și rolului managerului în societatea contemporană.

Corespondentul semantic al managementului în imba română este „conducere”. În ultimele decenii termenul de „conducere” este înlocuit nu numai datorită predispoziției specialiștilor spre complarea limbii cu neologisme, ci și datorită tendinței de deschidere a statelor spre exterior și pentru că termenul a căpătat recunoaștere internațional.

Conform conceptelor actuale managementul are trei accepțiuni:

– managementul ca proces;

– managementul ca echipă de condcere (team management);

– managementul ca disciplină științifică, care din punct de vedere systemic se poate reprezenta conform schemei de conexiuni (directe și inverse).

Un aspect important este acela că managementul asociat organizațiilor, prin care se înțeleg diverse entități socio-tehnice (firme, întreprinderi, instituții civile, armată, școli etc.)

Managementul ca proces: Peter Drucker, specialist contemporan în management atribuie trei postulate acestui termen:

stabilirea misiunii organizatiei;

asigurarea unei functionari productive;

reglementarea responsabilitatilor si implicatiilor sociale associate.

Deci conform lui Peter Drucker “Managementul dirijează sistemele in contextul unei ambianțe dinamice urmand o funcționare eficientă și corectă din punct de vedere social-juridic.

John Ivancevich, James Donnely Jr. și Gibson considerau, în 1989, managementul ca proces întreprins de una sau mai multe persoane în vederea coordonării activităților altor persoane spre a obține rezultate pe care nu le-ar înregistra dacă ar acționa individual.

Ceto Samuel, in 1994, definește managementul ca proces de atingere a obiectivelor organizației, lucrând cu și prin oameni și valorificând celelalte resurse organizaționale

Robert Kreitner, in 1992, spunea că managementul reprezintă o lucrare cu și prin alte persoane în vederea atingerii obiectivelor organizației, folosind eficient resursele limitate in condițiile unui mediu schimbător (ambianța schimbătoare, cu factori de perturbare, controlabili sau nu).

Stephen Robinson, in 1991, considera că managementul este un proces de realizare eficientă a activității cu și prin alți oameni.

Sunt remarcabile și alte definiții ca de exemplu cea a lui Klein Jaques, care în lucrarea „Qu’ Est la Management”, definește managementul ca fiind ansamblul disciplinelor, metodelor, tehnicilor care înglobează sarcinile conducerii, gestiunea, administrarea, organizarea întreprinderii cu câteva sublinieri:

pentru americanul vechii școli de management (dupa Ford Gillbreth, etc.) managementul este arta de a-i face pe altii sa lucreze;

este plin de bun simț, necesar pentru a determina tot personalul să lucreze într-o anumită direcție, spre un scop comun;

pentru americanul modern (când au inceput să apară noi categorii sociale; client, furnizori, acționari, etc. începe să se manifeste managementul artă și știință, rezumată prin aceea că managementul devine tot mai complex, vizând organizarea unei continue schimbări, orientate spre crearea de bogății în scopul satisfacerii mai perfecționate a nevoilor umane).

Prin aceasta vocația managementului integrează vocația întregii societăți industriale liberal și care urmărește să pună în evidență faptul că economia liberală își propune o perpetuă depășire, să amplifice perpetuu posibilitățile omului și ale societății umane asupra mediului său înconjurător (ambianței), asupra naturii și în final capacitatea omului de a stăpâni propriul său destin și de a-și orienta propriul viitor.

Hemphil David, în „Ce este leadership-ul?”, susține că managementul este un compus al elementelor putere, autoritate și influență. Potrivit acestui autor, prin management se înțelege putere acceptată, iar influența o socotește ca putere reală în funcțiune, menționând că puterea reprezintă dominarea voinței autoritare, ceea ce presupune subordonarea celorlalte voințe uneia singure și că managementul este posibil fără dominarea vontei autoritare, care reprezintă un caz particular, ce nu poate fi însă generalizat.

Se mai remarcă pe lângă alte multe definiții date de diverse personalități competente în domeniu și alte două modalități de a define managementul:

– potrivit lui A. B. Robertson, managementul este arta sau știința de direcționa, de a dirija și de a administra munca altora pentru a atinge obiectivele stabilite, procesul de luare a deciziilor și de conducere (leadership), un factor de producție ce privește organizarea și conducerea celorlalți factori (pământ, utilaje, muncă și capital) pentru obținerea maximului de eficiență, un proces social care implică responsabilitate pentru planificarea și reglementarea eficientă și economică a operațiunilor (activităților unei organizații) în îndeplinirea unui scop sau a unei sarcini date. Managementul include judecarea, aprecierea și hotărârea (decizia) în stabilirea programelor și utilizarea datelor pentru controlul performanțelor și supravegherea personalului în realizarea activității.

– M. Dumitrescu consideră că managementul este știința prin care se asigură conducerea tuturor proceselor și utilităților economice, a tuturor sectoarelor de activitate (deci din toate organizațiile), în toate funcțiunile lor, având în prim plan omul, participarea motivație a acestuia și care presupune rezolvarea deciziilor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor și de control cu concretizarea acestora în creșterea eficienței economice.

În prezent, în literatura de specialitate apare foarte frecvent definirea funcției principale a managementului, respective aceea „de a crea valoare”, de a mări valoarea întreprinderii, evident prin deciziile pe care le ia. În acest context, sarcinile managementului pot fi clasificate astră că managementul este știința prin care se asigură conducerea tuturor proceselor și utilităților economice, a tuturor sectoarelor de activitate (deci din toate organizațiile), în toate funcțiunile lor, având în prim plan omul, participarea motivație a acestuia și care presupune rezolvarea deciziilor sub raport previzional, organizatoric, de conducere, de luare a deciziilor și de control cu concretizarea acestora în creșterea eficienței economice.

În prezent, în literatura de specialitate apare foarte frecvent definirea funcției principale a managementului, respective aceea „de a crea valoare”, de a mări valoarea întreprinderii, evident prin deciziile pe care le ia. În acest context, sarcinile managementului pot fi clasificate astfel:

– de a se informa;

– de a analiza;

– de a stabili obiective (cuantificare, ierarhizare);

– de a formula politici și strategii;

– de a organiza (mijloace de atingere a obiectivelor, responsabilitățile, structurile, procedurile);

– de a motiva;

– de a controla.

Permanent se urmărește măsurarea performanțelor și evaluarea coerenței în îndeplinirea acestor sarcini. Aceste obiective presupun atât analize cantitative cât și măsuri calitative.

Analiza calitativă se concretizează următoarele direcții:

– analiza structurilor de putere cadrul unei societăți comerciale, a ierarhizării obiectvelor (rentabilitate , poziția pe , nivel tehnologic, promovarea resurselor umane, gradul de utilizare, capacitate, echilibru financiar, prestigiu, active valoroase etc.)

– analiza stilului de conducere (implicând elemente de motivare, întreprinderii, competent aptitudini de conducere);

– analiza structurilor de organizare (, complexitate, nivel finalizare, echilibru etc.);

– analiza metodelor de planificare și control ( de metode, , echilibru, ).

Măsurarea performanțelor managementului se estimează calitativ prin:

– rentabilitatea financiară și lichiditatea ( pe termen scurt);

– echilibrul financiar, valoarea întreprinderii ( pe termen lung);

– măsurarea costului managementului.

Echipa de conducere fi sub următoarele aspecte:

– vârsta și experiența membrilor echipei;

– compoziția și echibrul echipei;

– profesionalismul membrilor;

– existența succesorilor caz de schimbări previzibile (o schimbare a conducătorilor de obicei riscuri mai mari asupra viitorului).

Potrivit teoriei managementului, activitățile desfășurate de manageri cele care decurg din executarea celor cinci funcții. Studiul comportamentului unui număr de manageri, din diferite domenii de activitate, a demonstrat general, managerii desfșoară patru tipuri de activități:

– managementul de rutină, activitate care include transmiterea recepționarea informațiilor provenite din sistemul formal organizației, manipularea documentelor prin care este susținut rolul ;

– managementul tradițional, concretizat în planificarea, luarea deciziilor controlul care constituie suportul decizional;

– managementul asupra rețelelor, constând interacțiunea cu oamenii din organizației, activitate care permite exercitarea roulului de simbol agent de , precum socializarea acțiunea celor din interiorul organizației, activități prin care se susține rolul de lider;

– managementul resurselor umane, activitate care include motivarea, disciplinarea și pedepsirea personalului, stăpînirea conflictelor, angajarea de personal și calificarea, dezvoltarea subordonaților prin care se exercită rolul de lider.

În cazul firmelor de turism și comerț românești, de mari dimensiuni, este urmărit, în special, succesul personal obținut preponderent prin acțiuni asupra rețelelor prin managementul tradițional. În cazul firmelor de dimensiuni mici, în care patronul este și manager, interesează succesul organizațional obținut însă și aici, mai ales, prin acțiune asupra rețelelor externe.

1.3 etica relațiilor de afaceri în turism

Etica relațiilor de afaceri este un subiect abordat încă din antichitate. Cu acateva mii de ani î.Hr, un regele al Babilonului a decretat pedepse grele pentru cei ce vindeau băuturi alcoolice diluate. În secolul al XIV-lea ,pe teritoriul Italiei, călătorilor li se comunicau posibilele locuri de găzduire pe timp de noapte precum și prețurile pe care urmau să le plătească.

Întreprinderile din ramura ospitalității sunt adesea suspectate sau chiar acuzate de comportament neetic, existând o mai mare probabilitate de a realiza acțiuni care sunt interpretabile din punct de vedere etic.

Interesul pentru etica afacerilor este motivat de următoarele aspecte:

tendința spre materialism care împinge oamenii să dobândească bani și statut dincolo de nevoile reale, indiferent de prețul plătit;

creșterea concurenței și încercarea de a avea succes pe piață cu orice preț;

creșterea dimensiunilor întreprinderii, care poate să conducă la o delimitare a responsabilității personalului pentru actele neetice.

un hedonism care face ca oamenii să fie mai mult preocupați de fericirea proprie decât de responsabilitatea față de alții (hedonism – curent filozofic după care scopul vieții este plăcerea).

Problematica eticii în afaceri are adesea în vedere următoarele domenii:

practicile de publicitate;

siguranța produsului;

politicile de prețuri de monopol;

urmărirea obținerii unui profit rapid;

atitudinea față de angajați;

plățile ilegale către autorități guvernamentale, politicieni;

statutul acționarilor în stabilirea politicii firmei;

politicile discriminatorii de angajare și avansare;

problematica proprietății private;

evaziunea fiscală;

poluarea mediului înconjurător

Toate acestea reprezintă arii potențiale de interes pentru tipurile de afaceri, unele din ele fiind comune pentru toate tipurile de activități, iar altele având o aplicabilitate mai mare în domeniul turismului (cum ar fi de exemplu, urmărirea obținerii unui profit rapid).

Anumite caracteristici ale mediului de afaceri în ramura ospitalității pot influența aspectele legate de etica în acest domeniu. Exemple:

Călătorii, turiștii sunt adesea departe de casă. Deci sunt obosiți, flămânzi și au nevoie de servicii de cazare și alimentație, sunt dispuși să plătească prețuri mai mari chiar pentru servicii de calitate nesatisfăcătoare.

Ospitalitatea este un serviciu, nu un produs. Dacă un produs este nesatisfăcător, clientul îl poate schimba sau poate primi înapoi prețul oferit. Acest lucru nu este posibil cu un serviciu intangibil. În același timp, este mai ușor să observi defectele unui produs, pe când defectele în cazul unui serviciu nu sunt atât de clar vizibile. Un produs poate fi creat în avans și stocat, pe când serviciul este realizat mai mult sau mai puțin în funcție de cerere în momentul manifestării ei. Un hotel poate mări tarifele în timpul perioadei de vârf, poate solicita o perioadă de ședere minimă etc.

Multe aspecte etice sunt legate de băuturile alcoolice care sunt adesea incluse în serviciile oferite (posibilitatea de a înșela clienții, de a servi clienții în stare de ebrietate).

Managerii se confruntă cu problema neglijării aspectelor etice în favoarea îndeplinirii unor obligații pe termen scurt sau pentru realizarea unor profituri imediate. Practicile neetice pe termen lung vor avea efecte negative asupra întreprinderilor.

Pentru rezolvarea problemelor etice, întreprinderile trebuie să elaboreze cadrul etic destinat atât propriilor angajați, cât și clienților. Acestea au rolul de a proteja întreprinderea împotriva practicilor neetice și de a crea o atmosferă de bunăvoință în jurul întreprinderii, contribuind la realizarea unei mai bune imagini a acesteia. Codul etic trebuie să fie o parte integrantă a modului în care întreprinderea își realizează afacerile.

Natura puterii se schimbă în multe întreprinderi. Inițial puterea se baza pe factorii de producție de bază (capital, muncă, pământ). Acum firmele de succes se bazează pe specializarea în anumite domenii în care ating standarde înalte de calitate precum și pe crearea unor structuri manageriale competente.

Unii autori afirmă că întreprinderea modernă are numai obiective nu și morală. În același timp, se afirmă că chiar și o entitate de tipul organizației trebuie să-și fundamenteze obiective morale.

Milton Friedman spunea că există doar o responsabilitate socială a afacerii: aceea de a crea profit. Prin crearea de profit se creează posibilitatea apariției unor noi locuri de muncă și servicii. O anchetă realizată de Harvard Business Review (1977) arată că schimbările referitoare la etică sunt necesare atât în domeniul gândirii manageriale, cât și în cel al acțiunilor manageriale.

Aspectele referitoare la gândirea managerială au în vedere:

nu există coduri etice care să rezolve toate problemele. Mai mult, codurile pot crea o falsă siguranță și pot conduce la încurajarea încălcărilor.

managerul trebuie să fie convins că nu va putea ascunde angajaților acțiunile sale neetice.

În domeniul acțiunii manageriale trebuie avute în vedere următoarele aspecte:

comportarea cinstită cu clienții și angajații este cel mai direct mod de a instaura încrederea în moralitatea afacerii;

măsurile pentru îmbunătățirea comportamentului etic trebuie să vină de la topul managerial și să fie o parte a sistemului de recompense și sancțiuni;

dacă un cod etic a fost dezvoltat și aplicat trebuie să fie creat un sistem informațional pentru detectarea abaterilor de la acesta;

prin acțiunile sale, managementul nu trebuie să conducă sau să sugereze comportări neetice.

Există o legătură între etică și cadrul legal în condițiile în care unele organizații acționează neetic. Se intervine prin intermediul cadrului legislativ.

În industria ospitalității există prevederi legale referitoare la standardele ce trebuie să existe în domeniul meniurilor, tarifelor hoteliere, tarifelor minimale și maximale, standardele de igienă etc.

Există o strânsă legătură a eticii cu profesionalismul. Cum pot de exemplu managerii în domeniu să acționeze în mod profesional?

Diversele tipuri de activități din domeniul ospitalității își fundamentează propriile standarde de profesionalism. Aceste standarde în mod obligatoriu includ și aspectele etice ale activității respective. În condițiile creșterii complexității muncii manageriale în domeniu și a specializării, aceste aspecte ajută la atingerea în bune condiții a standardelor de calitate pentru activitățile respective.

De exemplu, standardele etice stabilite în domeniul alimentației publice în SUA prevăd:

un membru al Asociației Restaurantelor din SUA este un lucrător profesionist în domeniu și specialist în preparate culinare a cărui scop este să servească întotdeauna cele mai bune preparate culinare. Membrii își formează obiectivele și responsabilitățile pe o bază continuă după cum urmează:

– consideră că activitatea în domeniul alimentației publice este o profesie onorabilă și conduce afacerea astfel încât să mărească baza de clienți;

– servesc preparatele culinare, respectând toate standardele de igienă în interesul sănătății clientului;

– construiește pe o bază cinstită, justă atuurile de competitivitate în relație cu concurența;

– se stabilesc să-și îmbunătățească relațiile cu angajații, tehnicile de servire și competența în interesul clienților;

– se integrează în interesele și principiile etice ale comunității din care fac parte;

– participă la pregătirea tinerilor angajați în domeniul alimentației publice printr-un efort continuu de oferire a unor programe de pregătire;

– reprezintă industria alimentației publice, în general, și propriile restaurante în cadrul Asociației Americane de restaurante prin aderarea personală la acest cod etic.

CAPITOLUL II – FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI TURISTIC

Prezentarea particularităților managementului turistic poate fi făcută și din perspectivă funcțiilor managementului. După cum rezultă din definirea managementului, esența sa o reprezintă funcțiile sau atributele.

Procesul de management se poate împărți, având în vedere natura sarcinilor implicate de desfășurarea lui și de modul de realizare , în cinci funcții:

previziunea;

organizarea;

coordonarea;

antrenarea;

evaluare control.

1.2.1. Funcția de previziune;

Funcția de previziune constă în ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se determină principalele obiective ale firmei (Societati Comerciale sau Regii Autonome) și componentele sale precum și resursele și principalele mijloace necesare realizării lor. Previziunea răspunde, deci, la întrebarea: "Ce trebuie și poate fi realizat în cadrul firmei?" în condițiile și concomitent cu desemnarea resurselor necesare.

Rezultatele previziunii se împart, în funcție de orizont, grad de detaliere și obligativitate, în trei categorii principale:

prognoze;

planuri;

programe.

Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. De regulă, prognozele se rezumă la principalele aspecte implicate, în final conținând un set de date referitoare la ansamblul firmei sau la principalele activități încorporate.

Planurile sunt acelea în care se finalizează cea mai mare parte a proceselor de previziune. Se referă, de regulă, la perioade cuprinse între 5 ani și o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporțional cu orizontul. Planurile curente sunt detaliate, în timp ce planurile întreprinderii, pe 5 ani, se rezumă doar la obiectivele fundamentale ale firmei și la principalele resurse aferente. Planurile întreprinderii, inclusiv în țările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfășurării activităților încorporate.

Programele au ca specific orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse în ele fiind obligatorii și prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare la activitatea de fabricație și aprovizionare, stabilind în mod precis cantitățile de produse sau materia primă pe formații de muncă și executanți, la nivel de săptămână, zi, schimb ș.a.m.d.

1.2.2. Funcția de organizare;

Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc și delimitează procesele de muncă fizică și intelectuală și componentele lor (mișcări, timpi, operații, lucrări, sarcini etc.) precum și gruparea acestora pe posturi, formații de muncă, compartimente și atribuirea lor personalului. Atribuirea se face corespunzător anumitor criterii economice, tehnice și sociale în vederea realizării, în cât mai bune condiții, a obiectivelor previzionale.

Funcția de organizare răspunde la întrebarea: "Cine și cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?"

Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane și, în mod indirect, materiale și financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor și firmei, în ansamblul său.

În cadrul organizării se delimitează două subdiviziuni principale:

organizarea de ansamblu a SC sau RA (SC=societate comercială, RA=regie autonomă);

organizarea principalelor componente ale firmei.

Organizarea de ansamblu a SC sau RA este concretizată în stabilirea structurii organizatorice și a sistemului informațional. Prin intermediul acestor două componente de bază ale sistemului de management se asigură structurarea firme, subordonată realizării obiectivelor sale fundamentale. Această parte a funcției de organizare este exercitată de conducerea superioară a agentului economic, condiționând sensibil eficiența procesului de management în ansamblul său.

Organizarea principalelor componente ale firmei și anume, cercetarea-dezvoltarea, producția, personalul etc. se realizează la nivelul conducerii medii și inferioare, datorită necesității luării în considerare a specificului procesului de execuție și de management supuse organizării și a volumului de muncă implicat.

La fel ca și previziunea, organizarea are un dublu caracter:

funcție a managementului;

domeniu de sine stătător.

Cele două caractere sunt complementare și sunt subordonate obiectivelor fundamentale ale SC sau RA. Trecerea la economia de piață impune organizare cu un pronunțat caracter creativ și dinamic, de natură să asigure diferențierea sa în funcție de caracteristicile agenților economici, astfel încât, să faciliteze la maximum desfășurarea unor activități profitabile.

1.2.3. Functia de coordonare;

Funcția de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile și acțiunile personalului firmei și ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor și sistemului organizatoric stabilit anterior.

Se poate spune că funcția de coordonare este o "organizare dinamică" a cărei necesitate rezultă, în principal, din:

– dinamismul agentului economic și al mediului, imposibil de reflectat în totalitate în planuri și în sistemul organizator;

– complexitatea, diversitatea, și parțial, ineditul reacțiilor personalului și subsistemelor firmei, ce impune asigurarea corelării adecvate a deciziilor și acțiunilor acestora.

Pentru asigurarea unei coordonări eficace este esențială existența unei comunicări adecvate, la toate nivelurile managementului.

Prin comunicare se înțelege transmiterea informației și perceperea integrală a mesajelor conținute. Asigurarea unei comunicări eficiente depinde de un complex de factori ce reflectă, atât calitatea managementului (realismul obiectivelor, nivelul de pregătire a cadrelor de conducere, stilul de management), cât și, calitatea executanților (nivelul lor de pregătire generală în domeniul respectiv, interesul față de soluționarea problemelor implicate, receptivitatea la nou etc.).

Coordonarea îmbracă două forme:

bilaterală;

multilaterală.

Coordonarea bilaterală se derulează între un șef și un subordonat, evitându-se distorsiunile. Dezavantajul principal constă în consumul mare de timp, în special, din partea cadrelor de conducere.

Coordonarea multilaterală implică un proces de comunicare concomitentă între un șef și mai mulți subordonați, folosită pe scară largă, îndeosebi, în cadrul ședințelor. În condițiile întreprinderii modeme, ponderea coordonării multilaterale crește, ca urmare a proliferării sistemelor de management de tip participativ.

Coordonarea este funcția managementului ce depinde într-o măsură decisivă de latura umană a potențialului cadrelor de conducere, ale cărei efecte, dificil de evaluat, sunt condiționate de conținutul celorlalte funcții ale managementului.

Realizarea coordonării la un nivel calitativ superior conferă activităților societății comerciale și regiilor autonome o pronunțată suplețe, flexibilitate, adaptabilitate și creativitate, caracteristici esențiale în condițiile trecerii la economia de piață.

1.2.4. Funcția de antrenare;

Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă, prin care, se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.

Scopul antrenării este implicarea cât mai profundă, cât mai eficace, a personalului de execuție și de conducere la realizarea obiectivelor ce-i revin, deduse din obiectivele întreprinderii.

Antrenarea răspunde la întrebarea: „De ce personalul firmei participă la stabilirea și realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?”

Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesitaților și a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.

În funcție de modul de condiționare a satisfacției personalului de rezultatele obținute, motivarea este pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă se bazează pe amplificarea satisfacțiilor personalului din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majorității executanților.

Motivarea negativă se bazează pe amenințarea personalului cu scăderea satisfacțiilor dacă nu realizează întocmai obiectivele și sarcinile repartizate, al căror nivel este foarte ridicat, inaccesibil în condițiile date, unei părți apreciabile a executanților.

În întreprinderile moderne se folosește cu prioritate motivarea pozitivă, întrucât la același volum de resurse financiare utilizate pentru motivare, o parte sensibil mai mare a personalului obține satisfacții din participarea la procesul muncii și climatul de muncă este superior și implicit, rezultatele economice mai mari.

Pentru a realiza o antrenare mai eficace este necesar ca procesul motivării personalului să întrunească simultan mai multe caracteristici:

să fie complex, în sensul utilizării combinate, atât a stimulentelor materiale cât și morale, pe baza luării în considerare a principalilor factori implicați, endogeni și exogeni agentului economic;

să fie diferențiat, adică motivațiile considerate și modul lor de folosire să țină cont de caracteristicile fiecărei persoane și al fiecărui colectiv de muncă, astfel încât să se obțină maximum de participare la stabilirea și realizarea obiectivelor firmei;

să fie gradual, adică să satisfacă succesiv necesitățile personalului și în strânsă corelație cu aportul său, ținând cont de interdependențele dintre diferitele categorii de necesități.

De reținut că, în ansamblul procesului de management calitatea antrenării are un rol deosebit de important, prin aceea că într-o măsură decisivă condiționează caracterizarea eficientă a funcțiilor situate în amonte: previziunea, organizarea și coordonarea, precum și eficacitatea evaluării care urmează antrenării.

1.2.5. Funcția de evaluare-control. 

Funcția de evaluare – control poate fi definită ca ansamblul proceselor prin care performanțele firmei, subsistemelor și componenților acesteia sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite inițial, în vederea eliminării deficiențelor constate.

Această funcție răspunde la întrebarea: „Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă”?

Procesul de evaluare-control implică patru faze:

măsurarea realizărilor;

compararea realizărilor cu obiectivele și standardele stabilite inițial, evidențiind abaterile produse;

determinarea cauzelor care au generat abaterile produse;

efectuarea corecturilor care se impun, inclusiv acționarea, pe măsura posibilităților, asupra cauzelor care au generat abaterile negative.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control să fie continuu, nelimitându-se la perioadele de încheiere a planului.

Funcția de evaluare-control trebuie să aibă un caracter preventiv, iar dacă deficiențele sau produs, să aibă un caracter corectiv.

CAPITOLUL III – STUDIU DE CAZ ASUPRA SC “WORLD WIDE TOUR” SRL

3.1 descrierea firmei

Agenția de turism WORLD WIDE TOUR a fost inființată în anul 1998. Fondatorul și managerul general al agenției este dna Valentina Pană care are o activitate în turism de peste 15 ani.

Activitatea agenției o reprezintă turismul intern și internațional. Agenția este specializată în a oferi concedii la Marea Adriatică in Croația și Muntenegru, anual beneficiind de serviciile noastre aproximativ 1000 de turiști. De asemenea oferim concedii in țară pe litoralul romanesc și în stațiuni balneoclimaterice. Pentru elevi organizăm excursii la sfârșit de săptamână, circuite turistice, tematice, vacanțe și altele.

Localizarea firmei:

ECHIPA ȘI MANAGEMENTUL FIRMEI

Societatea este administrată de consiliul de administrație, compus din 2 persoane :

directorul general;

manager.

Directorului general conduce și răspunde de activitatea firmei, având următoarele atribuții:

negociază contractele cu agențiile mari de turism din țările cu interes comun;

ia măsuri pentru elaborarea și respectarea contractelor cu partenerii de afaceri;

asigură respectarea normelor de funcționare a firmei;

răspunde de activitatea de organizare a muncii în scopul creșterii, clienților, reducerii costurilor, creșterii rentabilității și beneficiului societății.

Managerul firmei respunde de o alta arie a firmei:

asigură fundamentarea propunerilor pentru organigrama unității, schemei de personal, a atribuțiilor fiecărui angajat, a veniturilor și cheltuielilor pentru activitatea de baza și a altor activități, a tarifelor pentru prestații etc.;

asigură contractele pentru prestații, întocmește facturi pentru activitatea de bază, asigură analizele economice privind realizarea veniturilor și cheltuielilor și îndeplinirea sarcinilor de către conducere;

elaborează planul de prestații, venituri și cheltuieli ale firmei

În general o agenȚie de turism operează și pentru alte categorii de personal:

Personal administrativ: -personal cu funcții de conducere

-personal ordinar

-personal de ordine

-personal de ingrijire

b)Personal tehnic: -personal cu funcții de conducere

-personal destinat vânzărilor

-personal de execuție

c)Personal specializat: -curierii

-hostess

-ghizii turistici

-interpreții

PREZENTAREA PRODUSULUI

ANALIZA S.W.O.T.

Oferte:

MAREA ADRIATICĂ – MUNTENEGRU – 2011

BAR

HOTEL PRINCES 4 ****

Prețuri în EURO / persoană / 7 sau 10 nopți cazare cu demipensiune

Hotel Princess este situat pe plaja stațiunii. Camerele sunt dotate cu baie, balcon, mini-bar, TV satelit, telefon, aer condiționat, uscător de păr. Marea majoritate au vedere directă la mare. Facilități: restaurant, bar, grădină de vară, terasă, camere pentru ne-fumători, camere pentru persoanele cu dizabilităti, lift, încălzire, cameră de bagaje, teren de tenis, saună, centru fitness, centru Spa & Wellness, masaj, loc de joacă pentru copii, piscină interioară și exterioară, internet wireless – contra cost.

Suplimente:

pătuț copil – 5 € / zi;

masa de pranz – 8 € / zi / persoană.

Reduceri:

al 3-lea pat pentru adulți peste 12 ani – 10 %;

copil 0 – 2 ani – gratuit;

copil 2 – 7 ani, în pat cu părinții – 60 %;

copil 2 – 7 ani, cu pat – 40 %;

copil 7 – 12 ani, cu pat – 30 %;

1 adult + 1 copil 2 – 12 ani – 20 %;

1 adult + 2 copii 2 – 12 ani – 50 %.

Prețul nu include taxa de rezervare 10 € / adult; 5 € / copil până la 12 ani!

Taxa de stațiune: nu este inclusă în preț și costă 1,5 EURO / persoană / zi.

MAREA ADRIATICĂ – MUNTENEGRU

PETROVAC – 2011

HOTEL RIVIJERA 4 ****

Prețuri în EURO / persoană / 7 sau 10 nopți cazare cu demipensiune

Hotel Rivijera este situat la 30 m de plajă. Camerele sunt dotate cu: aer condiționat, TV satelit, telefon, conexiune internet, mini bar, seif, balcon. Facilități: restaurant, aperitiv bar, piscină cu jacuzzi, teren de tenis, teren de baschet.

Supliment: single – + 50%.

Reduceri: copil 0 – 2 ani – gratuit; copil 2 – 5 ani, în pat cu părinții – 70 %; copil 2 – 12 ani, în pat suplimentar – 30 %; a treia persoană în dublă, cu pat suplimentar – 20 %; patut copil – gratuit.

HOTEL CASTEL LASTVA 3 ***

Prețuri în EURO / persoană / 7 sau 10 nopți cazare cu demipensiune

Hotel Castel Lastva este situat în centrul stațiunii, la 150 m de plajă. Camerele sunt dotate cu baie, aer condiționat, TV satelit, telefon, terasă. Facilități: restaurant, aperitiv bar.

Suplimente: F.B. – 6 € / zi /persoană.

Reduceri: copil 2 – 7 ani, în pat cu părinții – 50 %; copil 2 – 7 ani, în pat suplimentar – 30 %; copil până la 2 ani – gratuit; a treia persoană în dublă, cu pat suplimentar – 10 %.

HOTEL W GRAND 3 ***

Prețuri în EURO / persoană / 7 sau 10 nopți cazare MIC DEJUN SAU DEMIPENSIUNE

Hotel W Grand este situat la 300 m de plajă. Camerele sunt dotate cu baie, aer condiționat, TV satelit, telefon, mini-bar, balcon. Facilități: restaurant, aperitiv bar, saună, centru fitness.

Suplimente: cameră single + 60 %; H.B. – 6 € / zi / persoană; mini-bucătărie – 10 € / zi / cameră.

Reduceri: copil până la 2 ani – gratuit; copil 2 – 12 ani, în pat cu părinții – 50 %; copil 2 – 12 ani, în pat suplimentar – 30 %; pătuț copil – gratuit.

Prețul nu include taxa de rezervare 10 € / adult; 5 € / copil până la 12 ani!

Taxa de stațiune nu este inclusă în preț și costă 1,5 EURO / pers. / zi.

CROAȚIA – MAREA ADRIATICĂ – 2011

MEDULIN

BUNGALOURI

Prețuri în EURO / persoană / 7 nopți cazare

Bungalourile Stupice sunt situate la circa 100 de plaja cu pietriș. Fiecare bungalou are 24 m2, 2 dormitoare, 1 canapea în living/bucătărie, loc pentru servit masa, baie, terasă.

Bungalourile Indije sunt situate la 100 m de mare, 150 m de plaja de pietriș și 100 m de plaja de beton. Fiecare bungalou are 24 m2, 2 dormitoare, 1 canapea în living/bucătărie, terasă, baie.

Bungalourile Medulin sunt situate la 100 m de plaja de pietriș. Fiecare bungalou are 24 m2, 2 dormitoare, 1 canapea in living/bucătărie, terasă, baie.

Prețul include: electricitate, apă caldă și rece, curățenia finală – cu excepția bucătăriei și a vaselor care trebuie lasate curate, lenjerie, prosoape (1 mare și 1 mic pentru fiecare persoană).

Suplimente: animale de talie mică (max. 10 kg.) – 12 € / zi (se plătește la fața locului).

NOTĂ : se poate schiziționa de la fața locului card pentru climă.

Intrare la cazare – după ora 17.00; Ieșire de la cazare – pâna la ora 09.00.

BUNGALOURI KAZELA 2 **

Prețuri în EURO / persoană / 7 nopți cazare

Bungalourile Kazela sunt situate la 100 m de plaja de pietriș și la cca. 3 km de centrul orașului Medulin. Prețul include: tacâmuri și veselă, lenjerie de pat, prosoape, parcare, curățenia finală, apă, gaz, electricitate. La fața locului se poate achiziționa card pentru aer condiționat – cca 1 € / oră.

Prețul nu include club card care poate fi achziționat de la fața locului la prețul de cca. 2 € / persoană. Pe baza acestui card se pot beneficia de reduceri între 10% și 50% în complexul de bungalouri la: restaurante, îmbrăcăminte, suveniruri, supermarket, internet, excursii. Servicii gratuite pe baza Club Cardului: family park, activități fitness, acces la competiții sportive, acces la la amfiteatru, animație, o zi pe săptămână umbrele și șezlonguri gratuit, multe alte facilități.

Prețul nu include taxa de rezervare 10 € / adult; 5 € / copil până la 12 ani!

Taxa de stațiune nu este inclusă în preț și costă 1 EURO / zi / persoană.

Intrare: în fiecare SÂMBĂTA

ANALIZA PIEȚEI

Factorii economici exteriori au făcut ca în ultimii zece ani piața româneasca a turismului să se caracterizeze printr-o mare recesiune, fapt relevat și de ultimele sondaje de opinie in rândul populației. Începând cu anul 1989 turismul romanesc a suferit numeroase schimbări, astfel ca începând cu acest an hotelurile au început sa fie din ce in ce mai puțin populate, iar lucrurile au început să meargă din ce in ce mai prost. La aceasta a contribuit scăderea nivelului de trai și al puterii de cumpărare a celor mai mulți români.

În următorii câțiva ani în care indicatorii economici au continuat să scadă și oamenii de rând să o ducă din ce in ce mai greu, a apărut totuși o clasă de mici întreprinzători care prin desfășurarea unor activități economice au început să înregistreze profit, și deci să-și permită un concediu de odihna intr-o stațiune. Cum România ieșise de curând de sub un regim totalitar a existat dorința de a “ieși afară”, prin afara înțelegând țările din apropiere (Grecia, Turcia, Bulgaria, Ungaria), în afara de acest aspect a mai existat si o tendință de continuă scădere a numărului de turiști autohtoni din stațiunile române.

În aceste condiții turismul nu a mai adus profit fiind la un pas de a deveni o gaura neagra a bugetului. Statul care încă mai deținea majoritatea în consiliile de administrație a diverselor societăți de turism nu a avut bani sa mai investească in modernizarea și întreținerea hotelurilor, vilelor si a stațiunilor in general, astfel încât totul a intrat in stare de conservare si de cele mai multe ori conservarea a însemnat distrugere. Ca urmare lucrurile au mers din ce in ce mai prost si aproape nici un străin nu mai era atras de stațiunile țării, iar lucru cel mai grav era ca turiștii romanii care de la an la an erau mai putini la număr, nu puteau sa-si mai permită un concediu.

Odată cu privatizarea stațiunilor si concesionarea hotelurilor, lucrurile au început sa se schimbe in mai bine, dar standardele “noastre” erau net inferioare in comparație cu cele internaționale. Totuși lumea continua sa meargă vara la mare hotelurile funcționând la capacitate de peste 40%.

După 1992 pentru turismul național in formula sa clasica a apărut un mare competitor, agroturismul. Familiile de țărani care doreau un venit suplimentar s-au organizat intr-o asociație care sa-i reprezinte si sa le asigure un venit mai mare. Turiștii au fost deosebit de receptivi la aceasta noua oportunitate pentru ca le răspundea exact nevoilor; era o forma organizata de turism, cu o larga acoperire si cel mai important la preturi nu deloc piperate. Astfel pe lângă deschiderea granițelor, care i-a atras pe cei mai înstăriți dintre romani, cei mai nevoiași aveau acum o alternativa. Fosta rețea naționala de turism ce deținea monopolul a intrat intr-o mare criza, pentru ca acum existau alternative. Cu excepția hotelurilor de la mare, nimeni nu mai era încântat de a petrece o vacanta intr-o stațiune la hotel.

În aceste condiții a fost necesară privatizarea sau concesionarea spațiilor de cazare sau a unor stațiuni întregi pentru a putea salva situația, numai ca in cele mai multe cazuri cei care au cumpărat aceste “perle ale turismului” au așteptat profitul fără a investi nimic in afara de suma inițială. Abia in ultimii doi ani hotelurile si vilele au fost recondiționate sau îmbunătățite astfel încât sa ajungă la standardele României din 1989, care oricum erau inferioare celor vest europene sau chiar central europene.

Publicul țintă al firmei noastre este alcătuit din două categorii: în primul rând din tineri de 16-23 de ani și în al doilea rând de persoane ce se încadrează in categoria de vârsta 35-45 de ani. Primii aleg excursiile lungi în care nu optează pentru pachetul complet de servicii, preferând sa rămână mai mult in vacanta cu condiții nepretențioase. A doua categorie de vârstă persoanele care deja au copii mari preferă un sejur de durată medie dar sunt clienții cei mai pretențioși pentru ca ei prefera să petreacă mai puțin timp intr-un concediu dar să beneficieze de condițiile cele mai bune.

Politica firmei este aceea de a permanentiza legăturile cu clienții săi astfel încât acestea sa devină legături permanente cu niște “clienți fideli”. Acesta este cuvântul cheie al reușitei întregii afaceri, mulțumirea unui client astfel încât el sa revină la aceeași agenție si cu un nou client.

După cum am arătat mai sus firma noastră se distinge de concurenta sa prin serviciile oferite, serviciile gratuite, bonusurile pentru fidelitate, profesionalismul si competenta angajaților.

Factorii economici exteriori au făcut ca în ultimii zece ani piața româneasca a turismului să se caracterizeze printr-o mare recesiune, fapt relevat și de ultimele sondaje de opinie in rândul populației. Începând cu anul 1989 turismul romanesc a suferit numeroase schimbări, astfel ca începând cu acest an hotelurile au început să fie din ce în ce mai puțin populate, iar lucrurile au început să meargă din ce în ce mai prost. La aceasta a contribuit scăderea nivelului de trai și al puterii de cumpărare a celor mai mulți români.

În următorii câțiva ani în care indicatorii economici au continuat să scadă și oamenii de rând să o ducă din ce in ce mai greu, a apărut totuși o clasă de mici întreprinzători care prin desfășurarea unor activități economice au început să înregistreze profit, și deci să-și permită un concediu de odihna intr-o stațiune. Cum România ieșise de curând de sub un regim totalitar a existat dorința de a “ieși afară”, prin afara înțelegând țările din apropiere (Grecia, Turcia, Bulgaria, Ungaria), în afara de acest aspect a mai existat si o tendință de continuă scădere a numărului de turiști autohtoni din stațiunile române.

În aceste condiții turismul nu a mai adus profit fiind la un pas de a deveni o gaura neagra a bugetului. Statul care încă mai deținea majoritatea în consiliile de administrație a diverselor societăți de turism nu a avut bani sa mai investească in modernizarea și întreținerea hotelurilor, vilelor și a stațiunilor in general, astfel încât totul a intrat în stare de conservare și de cele mai multe ori conservarea a însemnat distrugere. Ca urmare lucrurile au mers din ce în ce mai prost si aproape nici un străin nu mai era atras de stațiunile țării, iar lucru cel mai grav era ca turiștii românii care de la an la an erau mai puțini la număr, nu puteau să-și mai permită un concediu.

Odată cu privatizarea stațiunilor si concesionarea hotelurilor, lucrurile au început sa se schimbe în mai bine, dar standardele “noastre” erau net inferioare in comparație cu cele internaționale. Totuși lumea continua sa meargă vara la mare hotelurile funcționând la capacitate de peste 40% .

După 1992 pentru turismul național in formula sa clasică a apărut un mare competitor, agroturismul. Familiile de țărani care doreau un venit suplimentar s-au organizat intr-o asociație care să-i reprezinte și să le asigure un venit mai mare. Turiștii au fost deosebit de receptivi la aceasta nouă oportunitate pentru că le răspundea exact nevoilor; era o formă organizată de turism, cu o largă acoperire și cel mai important la prețuri nu deloc piperate. Astfel pe lângă deschiderea granițelor, care i-a atras pe cei mai înstăriți dintre români, cei mai nevoiași aveau acum o alternativă. Fosta rețea națională de turism ce deținea monopolul a intrat într-o mare criză, pentru că acum existau alternative. Cu excepția hotelurilor de la mare, nimeni nu mai era încântat de a petrece o vacanță intr-o stațiune la hotel.

In aceste condiții a fost necesara privatizarea sau concesionarea spațiilor de cazare sau a unor stațiuni întregi pentru a putea salva situația, numai ca in cele mai multe cazuri cei care au cumpărat aceste “perle ale turismului” au așteptat profitul fără a investi nimic in afara de suma inițială. Abia in ultimii doi ani hotelurile si vilele au fost recondiționate sau îmbunătățite astfel încât sa ajungă la standardele României din 1989, care oricum erau inferioare celor vest europene sau chiar central europene.

OBIECTIVE PROPUSE

1 Pentru primele sase luni

Deschiderea biroului in Timișoara

Dublarea numărului de colaboratori

Amortizarea investiției

Mediatizarea agenției

Obținerea unei cote de piață ridicată

Analizarea activității

2 Pentru primele douăsprezece luni

Deschiderea a încă un birou in Bucuresti

Dublarea numărului de colaboratori

Obținerea de profit și reinvestirea lui

Mediatizarea noilor campanii ale firmei

Creșterea cotei de piață

Analiza activității si a imaginii firmei

3 Pentru următoarele sase luni

Reîmprospătarea imaginii firmei

Analiza activității

Eficientizarea muncii colaboratorilor

Extinderea la nivel internațional

STRATEGIA FIRMEI ȘI IMPLEMENTAREA

Firma noastră se bazează pe anumite calități constitutive pe care nici una dintre firmele concurente nu le prezintă în totalitate. Atuurile pe care firma mizează sunt cele stabilite de studiile de piață și sunt astfel concepute încât să răspundă nevoilor și așteptărilor clienților.

În primul rând agenția oferă o gamă variată de servicii pentru toți clienții săi. Începând din momentul in care a intrat in contact cu agenția o persoana este ajutata să aleagă tipul de serviciu pe care o interesează. Fie ca este vorba de o excursie in străinătate, la mare sau la munte sau doar de un week-end unui client i se pot oferi mai multe variante. Promisiunile pe care firma le face nu sunt niciodată încălcate indiferent de situație, pentru că agenția noastră este cel mai serios partener.

Mai mult de atât toate prețurile sunt negociabile, în anumite condiții ele putând fi reduse cu pana la 45% din prețul inițial. Oferim de asemenea clienților noștri posibilitatea de a plăti in rate cu multiplele avantaje pe care le oferă această variantă.

Totuși în prima fază de dezvoltare a firmei exista un punct nevralgic si anume lipsa unor birouri de reprezentanță oficială a firmei în țară, dar acest aspect al problemei va fi remediat pe parcursul primelor 18 luni.

Exista anumite condiții care fac mai ușoara lansarea firmei pe piață. În primul rând sezonul de ski și se poate exploata acest moment la maxim având în vedere faptul ca pârtiile de ski sunt în bună stare. În al doilea rând apropiere momentului Zilei îndrăgostiților in care se pot obține profite mari prin propunerea unor variante mai ieftine pentru tinerii romani care au adoptat aceasta sărbătoare. Nu în ultimul rând există timp suficient pentru valorificarea momentului de 1 mai în care toți tinerii merg la mare pentru a face prima baie din an.

Cu toate acestea există anumite riscuri și amenințări pentru o afacere in turism. Printre acestea se număra scăderea nivelului de trai, schimbarea legilor cu privire la accize, inflația, turismul ilicit si concurenta ilicita.

Ca orice mare companie agenția noastră va organiza un mare cock-tail intr-un cadru select unde publicul va putea lua contact direct cu agenția noastră. Locul ales, complexul Crown Plaza, reprezintă cel mai bine respectul deosebit pe care agenția îl poarta clienților săi. La aceasta lansare oficiala vor participa diverse personalități din viața mondena, iar din rândul acestora se vor alege câteva pentru a reprezenta imaginea firmei noastre.

Tot cu prilejul lansării se va introduce si linia de produse promoționale care își propun să familiarizeze publicul cu ideea unei companii de turism accesibila tuturor.

După momentul lansării și cel începerii activității departamentul de relații publice se va ocupa menținerea unei legături permanente cu clienții agenției. Scrisori de felicitare cu prilejul sărbătorilor, scrisori de mulțumire pentru încredere si altele vor păstra relația dintre vânzător si cumpărător. In plus de aceasta fiecare client va avea desemnat un colaborator al firmei care se va ocupa de informarea continuă a clientului.

La intervale stabilite se vor organiza seminare pe teme de turism cu accesul liber, în care cei interesați pot afla toate informațiile de care au nevoie. De asemenea firma noastră va participa la toate manifestările cu caracter similar pentru a se pune la curent cu ultimele tendințe in turism, si asta in interesul clienților noștri.

Pentru cei care se bucură de facilitățile Internetului firma noastră a deschis o pagina de Web în care se pot accesa toate informațiile momentului. În afară de prețuri, condiții și trasee pe pagina oficială se pot găsi informații despre zonele propuse, fotografii, tradiții ale locurilor si multe alte lucruri pe care mulți le găsesc interesante.

BIBLIOGRAFIA

Vlad, F. – Abordări conceptuale privind managementul firmei de comerț și turism – Ed. Eurostampa, Timișoara – 2007;

Verboncu, I., Nicolescu, O. – Fundamentele managementului organizației – Ed. Tribuna Economică, București – 2002;

Aubert, N. – Management. Aspects humains et organizationels – Presses Universitaires de France, Paris – 1992;

Cristureanu, C. – Economia și politica turismului internațional – Casa Editorială pentru Turism și Cultură ABEONA, București – 1992;

Emilian, R – Management în servicii – Academia de Studii Economice, București – 1995;

Iverson, K.M. – Introduction to Hospitality Management – Van Nostrand Reinhold – 1990;

Lane, H.E., Van Hartesvelt, M. – Essentials of Hospitality Administration – Reston Publishing Company – 1989;

Minciu, R., Baron, P., Neacșu, N. – Economia turismului – Universitatea Independentă “Dimitrie Cantemir”, București – 1991;

Snak, O. – Managementul serviciilor în turism – Academia Română de Management, București – 1994;

Vallen, J.J – The Art and Science of Managing Hotels/ Restaurats/ Institutions – Hayden Book Company – 1978;

Mill, R.C., Morrison, A.M. – The Tourism System – an Introductory Text – Prentice-Hall – 1985;

McIntosh, R.W., Goedner, Ch.R. – Tourism – Principles, Practices, Philosophies – John Wiley & Sons, New York – 1986;

Arthur, R. – The Hotel Assistant Manager – Barrie & Jenkins – 1975;

Jelev, V. – Educarea comportamentului în afaceri – Editura Didactică și Pedagogică, București – 1996;

Popescu, D. – Conducerea afacerilor – Editura Scripta, București – 1995;

Surse interne „Peter Tour”.