Mixul de Marketing Adoptat In Cadrul Hotelului Capsa din Bucuresti

MIXUL DE MARKETING ADOPTAT ÎN CADRUL HOTELULUI CAPȘA DIN BUCUREȘTI

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1

POLITICI DE MARKETING ÎN TURISM

1.1. Particularități ale marketingului turistic

1.1.1 Specificul activității turistice

1.1.2. Structura prestației turistice

1.1.3. Caracteristicile serviciilor turistice

1.2. Conținutul și funcțiile marketingului

1.3. Coordonatele politicii de marketing turistic

1.3.1. Implicațiile sezonalității turistice în activitatea firmei de turism

1.3.2. Strategii de marketing turistic în condiții de sezonalitate

1.3.3. Marketing – mix, instrument al politicii de marketing în domeniul turismului

CAPITOLUL II

CONCEPTUL HOTELIER CAPȘA

2.1. Prezentarea hotelului Capșa

2.1.1. Casa Capșa – o istorie de excepție

2.1.2. Piața hotelieră de 4 si 5 * din București

2.1.3. Managementul Hotelului Capșa

2.1.4. Oferta de servicii a Hotelului Capșa

2.1.5. Politica tarifară

2.1.6. Clientela hotelului Capșa

2.2. Analiza activității hotelului CAPSA

2.2.1. Principalii indicatori ai circulației turistice

CAPITOLUL III

POLITICA DE MARKETING IMPLEMENTATĂ

ÎN CADRUL HOTELULUI CAPȘA

3.1. Departamentul de marketing și importanța lui în cadrul hotelurilor

3.2. Politica de marketing aplicată în cadrul Hotelului Capșa

CAPITOLUL IV

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII

DEPARTAMENTULUI DE MARKETING AL HOTELULUI CAPȘA

4.1 Analiza SWOT a activității de marketing a Hotelului Capșa

4.2. Componente ale menținerii și îmbunătățirii imaginii Hotelului Capșa

4.2.1. Resursele umane

4.2.2. Fidelizarea clienților

4.2.3. Diversificarea calității serviciilor

4.2.4. Creșterea calității serviciilor

4.3. Strategii pentru creșterea notorietății

Hotelului Capșa pe piața hotelieră

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

În ultimele decenii, turismul a cunoscut o dezvoltare extraordinară. Motivele sunt numeroase: creșterea timpului liber, creșterea nivelului veniturilor, modificări în structura socială, care au condus la o amplificare a dorinței de cunoaștere și de explorare a unor locuri noi.

Această dezvoltare a turismului a condus, în mod inevitabil, la creșterea numărului hotelurilor și a lanțurilor hoteliere, dar și la formarea și consolidarea unor adevărate mărci pe piața hotelieră. O astfel de marcă va fi tratată în lucrarea de față.

Hotelul vizat este prestigiosul Hotel Capșa – Casa Capșa, sinonim cu luxul și discreția, reprezentând în multe cazuri prima alegere a persoanelor celebre și bogate. Pe parcursul lucrării, vor fi urmărite etapele parcurse de-a lungul timpului de Casa Capșa, fiecare dintre acestea contribuind la formarea a ceea ce astăzi este cunoscut ca fiind Hotelul Capșa.

Majoritatea lanțurilor hoteliere care astăzi reprezintă adevărate repere pe piața de profil, au început modest, de la afaceri mici, care uneori nici măcar nu aveau legătură cu turismul, și au crescut treptat, ajungând să dețină proprietăți în toată lumea. Cunoscută la început ca o cofetărie ce avea la etaj un salon de dans, Casa Capșa s-a dezvoltat foarte mult ajungând azi să fie un renumit hotel de 5 stele din centrul Bucureștiului care se bucură de o istorie bogată în spatele ei.

Lucrarea de față descrie Hotelul Capșa ca pe un concept, descriind dezvoltatea sa în timp. Capitolele lucrării tratează atât începuturile afacerii ce a devenit un adevărat reper în industria hotelieră, dar și inovațiile aduse de aceasta în ceea ce privește metodele de conducere, aplicarea unor noi metode de management, cercetare și stimulare a resurselor umane. In capitolele ce urmează va fi prezentată istoria hotelului de la apariția lui ca o simplă cofetărie (în care se preparau și comercializau dulciuri din cofetăria autohtonă dar și cea turcească, produse aduse din Franța sau preparate după rețete studiate în Franța de Grigore Capșa, cel care a pus bazele cofetăriei) și până la dezvoltarea sa în ceea ce este acum, un hotel de cinci stele în centrul Bucureștiului.

Prezenta lucrare își propune să proiecteze o imagine cât se poate de realistă și accesibilă a unui hotel care și-a creat un renume din a fi inaccesibil oamenilor de rând și preferatul celor bogați și celebri.

CAPITOLUL 1

POLITICI DE MARKETING ÎN TURISM

1.1. Particularități ale marketingului turistic

1.1.1 Specificul activității turistice

Originea lingvistica a termenului “turism” este strans legata de semnificatia cuvintelor latine “tornare” (a se intoarce) si “tornus” (miscare circulara) si desemneaza o calatorie (deplasare circulara) cu intoarcerea in punctul de plecare.

Aceeasi semnificatie -de revenire in punctul initial din care s-a pornit, cu alte cuvinte de circuit- se regaseste in limbile moderne europene: “tourisme” la francezi, “tourismus” la nemti, “tourism” la englezi, “tourismo” la italieni, “turizm” la rusi si “turism” la romani.

Pentru prima oara, termenul de turist a fost folosit in anul 1800, de catre Samuel Pegge, intr-o lucrare intitulata “Anecdote ale limbii engleze”, prin formularea “A traveller is now -a- days called Tour-ist”, respectiv un calator astazi este numit turist.

De-a lungul timpului, incercarile de a descrie si defini in mod corespunzator termeni de tipul “turist” sau “turism” au fost numeroase, dar abia in ultimile decenii ale secolului nostru s-a inregistrat un progres real in ceea ce priveste standardizarea terminologiei turistice.

In anul 1963, Conferinta Natiunilor Unite privind Turismul si Calatoriile Internationale tinuta la Roma, a adoptat o definitie a turismului bazata pe doua elemente principale: motivul si durata voiajelor. Definirea motivului permite standardizarea calatorilor dintr-o localitate sau tara in doua categorii: cei care intra si cei care nu intra in categoria turistilor, iar criteriul duratei sejurului permite identificarea altor doua categorii de vizitatori: excursionistii (vizitatori de o zi) si turistii (care raman intr-un loc cel putin o noapte).

In iulie 1991, Conferinta Organizatiei Mondiale de Turism (OMT), de la Ottawa, a redefinit conceptele de baza din turism, asimiland termenul de turism activitatilor care sunt “… angajate de persoane in cursul voiajelor sau sejurului lor in locuri situate in afara mediului rezidential pentru o perioada de peste 24 de ore sau de cel putin o noapte, fara a depasi un an, in vederea petrecerii timpului liber, pentru afaceri ori pentru alte motive, adica in alte scopuri decat prestarea unei activitati remunerate in locul vizitat”.

Conform acestei definitii distingem urmatoarele forme de turism:

turism intern (cand rezidentii unei tari calatoresc in propria tara);

turism international receptor (cand nerezidentii unei anumite tari viziteaza tara respectiva);

turism international emitent (cand rezidentii unei tari viziteaza alte tari decat cea din care provin).

Aceste trei forme de baza se pot combina rezultand alte trei forme derivate de turism:

turismul interior (cuprinde turismul intern si turismul receptor);

turismul national (cuprinde turismul intern si turismul emitent);

turismul international (cuprinde turismul receptor si turismul emitent).

De asemenea, definitia de mai sus introduce notiunile de baza pentru definirea cererii turistice si anume, termenii calator, vizitator si rezidenta, termeni care vor fi analizati mai amplu in capitolul dedicat studiului cererii turistice.

Conform aspectelor relevate de definitiile de mai sus, realizarea activitatii turistice presupune prezenta altor elemente cu rol hotarator in desavarsirea actului turistic si care servesc argumentatiei de a inscrie turismul in sectorul tertiar, atat in mod direct, prin activitatea serviciilor de cazare, alimentatie publica, transport etc., cat si in mod indirect, prin intermediul aportului specific al altor ramuri ale sectorului tertiar la activitatea turistica (agricultura, constructii, industrie alimentara etc.).

Astfel, continutul activitatii turistice este asimilat unei intregi suite de prestatii prin care este vizata satisfacerea nevoilor turistice, cu ocazia si de-a lungul, unei deplasari.

De altfel, insasi definirea produsului turistic nu se poate realiza fara a releva caracterul particular al ofertei turistice. Cei mai multi autori considera produsul turistic drept un rezultat al “… asocierilor, interdependentelor dintre resurse (patrimoniu) si servicii”, iar …”resursele vor lua forma diferitelor produse turistice numai prin intermediul prestarilor de servicii specifice”.

Deci, determinarea si individualizarea produselor turistice se realizeaza pornind de la calitatea activitatii de prestatii, iar serviciile constituie, dintr-un anumit punct de vedere, componenta “… dominanta sau determinanta a ofertei turistice”.

Serviciul turistic constituie “… un ansamblu de activitati ce au obiect satisfacerea nevoilor turistului in perioada in care se deplaseaza si in legatura cu aceasta”. Deci, o parte a activitatilor care compun prestatia turistica vizeaza acoperirea unor necesitati obisnuite, cotidiene (odihna, hrana), iar alta parte determina specificitatea turismului si particularizeaza formele sale de manifestare.

Prin natura si specificul propriu, serviciul turistic trebuie sa creeze si sa asigure conditiile necesare refacerii capacitatii de munca, in mod simultan cu petrecerea placuta si instructiva a timpului liber. Pe de alta parte, in urma realizarii consumului turistic, indivizii trebuie sa dobandeasca un plus de informatii, cunostinte, chiar deprinderi si obiceiuri noi, in concordanta cu exigentele epocii contemporane, conducand astfel, in mod direct, la cresterea calitatii intregii vieti. Pornind de la tendinta, tot mai accentuata, de micsorare a timpului necesar odihnei pasive si, respectiv, de sporire a dimensiunilor si formelor de odihna activa, serviciul turistic trebuie sa asigure posibilitati multiple de raspuns, conform criteriilor odihnei active. Organizatorilor de turism le revin sarcini sporite in vederea diversificarii agrementului traditional si cresterii atractivitatii manifestarilor turistice, cu atat mai mult cu cat turismul s-a transformat intr-un fenomen de masa, iar frecventa de petrecere a timpului liber in afara resedintei permanente a crescut.

In ultimii ani, datorita tendintei de diversificare si crestere a complexitatii nevoilor de consum, se remarca un proces de imbogatire a continutului prestatiei cu noi tipuri de activitati, a caror clasificare poate fi realizata in functie de mai multe criterii. Derularea prestatiei turistice presupune, insa, in marea majoritate a cazurilor, activitati grupate in urmatoarele tipuri de servicii:

servicii de cazare;

servicii de alimentatie;

servicii de agrement-divertisment;

servicii de transport;

servicii suplimentare (complementare).

Importanta si trasaturile fiecarui tip de serviciu in realizarea prestatiei turistice vor fi analizate in subcapitolul urmator.

1.1.2. Structura prestației turistice

Consumul serviciilor turistice presupune derularea, intr-o anumita ordine, a unor tipuri de activitati, atat specifice, cat si nespecifice turismului, in functie de tipul prestatiei, momentul si locul prestatiei, forma de turism etc..

In literatura de specialitate, analiza modului in care sunt structurate si clasificate serviciile turistice se realizeaza din mai multe puncte de vedere (natura serviciilor, modul in care raspund solicitarilor diferitelor categorii comportamentale ale clientelei turistice, aria de localizare a prestatiei, modalitati de plata etc.), dar, pentru simplificare, vom decurge la o delimitare a acestora in raport cu natura prestatiei si motivatia cererii turistice se intalnesc urmatoarele tipuri de servicii:

▬ servicii turistice specifice, a caror existenta si complexitate sunt determinate de esenta fenomenului turistic ca atare. La randul lor, pot fi grupate astfel:

► servicii turistice de organizare si pregatire a consumului turistic (organizarea calatoriilor, consultanta acordata turistilor, promovare, rezervarea serviciilor etc.);

► servicii de baza, referitoare la activitati care reprezinta motivatia de activitati, a caror clasificare poate fi realizata in functie de mai multe criterii. Derularea prestatiei turistice presupune, insa, in marea majoritate a cazurilor, activitati grupate in urmatoarele tipuri de servicii:

servicii de cazare;

servicii de alimentatie;

servicii de agrement-divertisment;

servicii de transport;

servicii suplimentare (complementare).

Importanta si trasaturile fiecarui tip de serviciu in realizarea prestatiei turistice vor fi analizate in subcapitolul urmator.

1.1.2. Structura prestației turistice

Consumul serviciilor turistice presupune derularea, intr-o anumita ordine, a unor tipuri de activitati, atat specifice, cat si nespecifice turismului, in functie de tipul prestatiei, momentul si locul prestatiei, forma de turism etc..

In literatura de specialitate, analiza modului in care sunt structurate si clasificate serviciile turistice se realizeaza din mai multe puncte de vedere (natura serviciilor, modul in care raspund solicitarilor diferitelor categorii comportamentale ale clientelei turistice, aria de localizare a prestatiei, modalitati de plata etc.), dar, pentru simplificare, vom decurge la o delimitare a acestora in raport cu natura prestatiei si motivatia cererii turistice se intalnesc urmatoarele tipuri de servicii:

▬ servicii turistice specifice, a caror existenta si complexitate sunt determinate de esenta fenomenului turistic ca atare. La randul lor, pot fi grupate astfel:

► servicii turistice de organizare si pregatire a consumului turistic (organizarea calatoriilor, consultanta acordata turistilor, promovare, rezervarea serviciilor etc.);

► servicii de baza, referitoare la activitati care reprezinta motivatia de baza a calatoriei. In aceasta categorie sunt incluse urmatoarele tipuri de servicii:

● serviciul de cazare, vizeaza, prin continutul sau, crearea conditiilor si a confortului necesar adapostirii si odihnei calatorului si reprezinta produsul a ceea ce se numeste “industrie hoteliera”, respectiv acel sector care, conform acceptiunii actuale, inglobeaza ansamblul activitatilor desfasurate in spatiul de cazare.

Fiind alcatuit, la randul sau, dintr-un grup de prestatii oferite turistului pe timpul sejurului, in unitatile de cazare, serviciul de cazare se prezinta ca o activitate complexa, a carei dezvoltare si calitate depinde de cel putin doi factori:

baza tehnico-materiala adecvata (hoteluri, moteluri, hanuri, cabane, popasuri etc.), cu dotari corespunzatoare, astfel incat sa poata fi asigurate turistilor conditiile optime de cazare;

un personal calificat, de dimensiuni corespunzatoare, care-si desfasoara munca in conditii optime de organizare.

Existenta unei minime neconcordante intre acesti factori poate influenta in mod negativ calitatea prestatiei turistice si, de aici, nivelul rezultatelor activitatii turistice.

Activitatea turistica si industria hoteliera se afla in legaturi stranse de interdependenta. Pe de o parte, industria turistica se dezvolta ca o consecinta a circulatiei turistice, pe de alta parte, dezvoltarea turismului este conditionata de existenta unor spatii de cazare echipate conform standardelor de exigenta respective.

Serviciul hotelier, pe langa cazarea propriu-zisa, este completat de o serie de prestatii suplimentare (alimentatie, activitati de informare, comerciale etc.), intre care exista relatii de interferenta si care sunt dezvoltate in functie de specificul fiecarei unitati hoteliere.

Cazarea constituie, insa, principala functie indeplinita de unitatea hoteliera, obiectivul sau principal fiind asigurarea conditiilor de odihna si igiena ale turistului, prin intermediul unui echipament corespunzator.

► Serviciul de alimentatie determina, la randul sau, calitatea prestatiei turistice in ansamblul ei, influenteaza atat continutul, cat si atractivitatea ofertei turistice si are implicatii directe asupra modului de orientare a fluxurilor turistice.

Alimentatia publica intruneste anumite trasaturi specifice si raspunde unor cerinte tipice, dintre care amintim:

necesitatea prezentei in orice moment-cheie al consumului turistic, astfel incat sa permita asigurarea procurarii hranei de catre turist, raspunzand cerintei de satisfacere a nevoii cotidiene de hrana;

necesitatea prezentei unei tipologii largi de unitati de alimentatie publica, prin care sa se poata satisface o paleta larga de trebuinte, atat de baza (hrana), cat si de divertisment;

in cazul turismului balneo-medical, serviciul de alimentatie publica indeplineste un rol suplimentar, anume acela de a contribui, in mod direct, la reusita tratamentului, prin asigurarea unui regim de hrana adecvat;

necesitatea asigurarii unui mod de hrana adecvat, atat pentru turistii autohtoni, cat si pentru turistii straini, conform specificului anumitor tari sau zone geografice.

Constituindu-se intr-o componenta de importanta majora a ofertei turistice, serviciul de alimentatie publica este supus unui procese continuu de perfectionare si modernizare (de exemplu, din punct de vedere al modernizarii structurii retelei, se remarca tendinta de creare a unor unitati cu functii complexe, precum si a unor noi tipuri de unitati, mai bine adaptate specificului unor segmente de clienti) si, in acelasi timp, de diversificare, prin oferirea unor prestatii cu caracter complementar.

► Serviciul de agrement-divertisment cuprinde acele activitati care, prin mijloace specifice, contribuie la satisfacerea nevoilor fizice si psihice ale turistului, prin asigurarea cadrului necesar petrecerii placute si instructive a timpului liber.

Principalele functii ale serviciului de agrement se concretizeaza in indeplinirea urmatoarelor cerinte:

asigura reconfortarea psihica si fizica a turistului;

raspunde exigentelor de crestere a atractivitatii si competitivitatii statiunilor turistice;

individualizeaza oferta turistica;

constituie o importanta sursa de venituri;

poate constitui o motivatie turistica propriu-zisa (vacante dedicate schiului, inotului, yachting etc.).

Pe langa faptul ca serviciul de agrement necesita o baza tehnico-materiala adecvata motivatiei turistice si dotarea cu un personal cu calificare corespunzatoare, contribuind astfel in mod direct la dezvoltarea economica a zonei sau statiunii turistice, rolul sau este cu atat mai important, cu cat, printr-un mod de organizare modern, in care turistul devine participant activ la divertismentul efectiv, contribuie la orientarea fluxurilor turistice si la cresterea eficientei activitatii turistice.

► Serviciul de transport turistic are un rol determinant in cresterea calitatii prestatiei turistice, deoarece, prin intermediul sau, este asigurat accesul turistilor in zonele de interes turistic, intalnirea cererii cu oferta turistica si, prin aceasta, transformarea lor din stare potentiala, intr-una efectiva.

Deoarece timpul total de vacanta al unui turist poate fi considerat, dintr-un anumit punct de vedere, ca este compus din doua elemente si anume, timp de transport si timp de sejur, rezulta necesitatea asigurarii unui transport rapid, care sa permita reducerea timpului de deplasare, atat intre punctele-cheie ale itinerariilor turistice, cat si la nivelul unei statiuni sau localitati.

Datorita ponderii ridicate a costurilor serviciilor de transport in tarifele pentru un aranjament turistic, este necesar sa se realizeze o optimizare a transportului, atat prin utilizarea rationala a mijloacelor de transport, cat si prin combinarea eficienta a formelor tipice de transport: rutier, feroviar, aerian, naval si, cu un rol specific in turism, transportul pe cablu. In urma celor prezentate mai sus, putem spune ca rolul acestor patru tipuri de servicii de baza nu este intotdeauna acelasi, uneori chiar, unul dintre ele putand lipsi intr-o prestatie turistica, dar, pentru a satisface motivatia turistica, firmele prestatoare ale acestor servicii trebuie sa coopereze intre ele, astfel incat sa asigure turistului satisfactie deplina.

► servicii turistice suplimentare sau complementare in randul carora este cuprinsa o serie de activitati care au drept scop asigurarea unei odihne active, unei recreeri a turistilor, activitati care nu se substituie insa, serviciilor de agrement.

Caracterizate printr-o mare varietate, unele dintre ele pot fi anticipate de catre turisti, intrand in costul initial al programului turistic, altele vor fi cunoscute abia la destinatie, iar solicitarea lor ramane la alegerea turistilor.

Cele mai importante servicii suplimentare sunt considerate a fi urmatoarele:

servicii de informare a clientelei turistice;

servicii de intermediere (inchirieri, rezervari etc.);

servicii si activitati turistice cu caracter special (organizarea de simpozioane, festivaluri, expozitii etc.);

servicii si activitati turistice cu caracter sportiv;

servicii de tratament balneo-medicale;

servicii diverse.

Dintre acestea, serviciile de cura si tratament balneo-medical pot fi considerate suplimentare in situatiile in care turistii isi completeaza sejurul intr-o statiune cu efectuarea unor tratamente de gen (bai de namol, cure de ape minerale etc.), in mod preventiv.

Deoarece, atat pe plan mondial, cat si pe plan national, se remarca necesitatea cresterii rolului medicinei preventive, prin apelarea la remedii oferite de factorii terapeutici naturali, de sine statatori sau combinati cu mijloace terapeutice alopate, se constata o preocupare sustinuta pentru punerea in valoare a factorilor naturali-curativi, pentru dezvoltarea bazei materiale si de tratament in localitatile care dispun de acesti factori, pentru pregatirea unui personal calificat corespunzator.

Organizarea moderna a serviciilor balneo-turistice, presupune, pe langa o baza de tratament adecvata, existenta unor mijloace de agrement diverse, astfel incat nevoile turistilor sa poata fi satisfacute in mod corespunzator si la standarde inalte de calitate.

► Servicii turistice nespecifice, asigurate de catre diferite unitati prestatoare de servicii, de care turistii beneficiaza in anumite imprejurari: transport in comun, gospodarie comunala, reparatii si intretinere, telecomunicatii, servicii de igiena si infrumusetare etc., care, in mod indirect, contribuie la satisfacerea nevoilor turistilor.

1.1.3. Caracteristicile serviciilor turistice

Reprezentand un domeniu particular de activitati economice, serviciile turistice prezinta o serie de trasaturi care, desi caracterizeaza sectorul tertiar in general, prezinta particularitati specifice, determinate in principal de continutul ofertei si cererii turistice, de formele in care se concretizeaza intalnirea cererii cu oferta turistica. Pe de alta parte, activitatea turistica presupune prestarea unor servicii turistice diverse, intr-o succesiune riguroasa, care alcatuiesc un ansamblu complex si eterogen.

Literatura de specialitate este bogata in aprecieri vizand caracteristicile serviciilor. Pornind de la aceste aprecieri, putem considera ca serviciile turistice sunt caracterizate prin urmatoarele particularitati:

intangibilitatea, considerata drept principala trasatura a serviciilor turistice, exprima faptul ca serviciile turistice nu pot fi evidentiate (nu pot fi expuse, vazute, simtite etc.) printr-un suport material propriu-zis, motiv pentru care, prestatorii de servicii incearca sa le adauge anumite caracteristici tangibile prin care sa se poata sugera calitatea lor (ambianta, personal, echipamente etc.) si, totodata, sa se poata micsora riscul si incertitudinea actului achizitiei de catre cumparator.

Dintre principalii factori care permit vizualizarea serviciilor turistice amintim:

ambianta, fie naturala (un anumit peisaj natural), fie creata (design, arhitectura, mobilier etc.), constituie mecanismul initial de formare a imaginii despre un anumit serviciu;

comunicatiile referitoare la serviciile turistice, din randul carora se detaseaza mijloacele publicitare si fortele de vanzare; personalul aflat in contact direct cu clientul are un rol esential in evaluarea calitatii serviciului turistic, atat prin modul de exprimare, cat si prin intreaga atitudine non-verbala afisata;

pretul, prin marimea sa, poate permite aprecieri asupra calitatii unui serviciu turistic, cu conditia sa fie dimensionat in mod corespunzator situatiei reale, starii de fapt;

inseparabilitatea serviciilor turistice fata de prestatori exprima faptul ca productia (prestarea) lor se realizeaza in mod simultan cu consumul; aceasta presupune, totodata, faptul ca fiecare consumator participa efectiv la prestarea serviciului, iar interactiunea client-prestator determina influente reciproce asupra rezultatului prestatiei;

variabilitatea (eterogenitatea) serviciilor turistice exprima faptul ca acestea sunt imposibil de repetat, in mod identic, de la o prestatie la alta, deoarece depind de persoana care le realizeaza, de momentul si de locul in care sunt prestate. Eterogenitatea serviciilor turistice constituie o trasatura derivata si din faptul ca prestatia turistica constituie, de fapt, un ansamblu de servicii independente. Pentru a asigura reusita prestatiei, este necesar sa se personalizeze serviciile, asigurandu-se o tratare corespunzatoare a fiecarui client. Desi diferentierea serviciilor turistice este greu de realizat, prin ambianta, prin competenta si constiinciozitatea personalului, prin originalitatea prestatiei se poate ridica calitatea prestatiei si se poate atinge un inalt nivel de performanta a serviciilor;

perisabilitatea exprima faptul ca serviciile turistice nu pot fi stocate in scopul vanzarii sau utilizarii lor ulterioare, cu alte cuvinte nu pot fi inmagazinate pentru a fi folosite in alte momente de timp; consecinta principala a acestei trasaturi consta in sincronizarea cererii cu oferta turistica. De aceea, obiectivul principal al marketingului serviciilor turistice il constituie asigurarea sincronizarii cererii cu oferta turistica, conturarea si stabilirea celor mai adecvate strategii vizand corelarea celor doua laturi ale pietei serviciilor turistice si atenuarea sezonalitatii turistice;

lipsa dreptului de proprietate constituie o trasatura legata de faptul ca accesul la un anumit serviciu turistic achizitionat se realizeaza pe o perioada limitata de timp; pentru a fideliza clientela, prestatorii de servicii turistice apeleaza la o serie de metode care sporesc atasamentul turistilor.

Aceste caracteristici influenteaza in mod direct activitatea prestatorilor de servicii turistice si determina gradul de eficienta a activitatii turistice in general.

1.2. Conținutul și funcțiile marketingului

Complexitatea fenomenului turistic, caracterul particular al activitatii firmei turistice obligata sa ia in considerare toate celelalte activitati adiacente turismului, conduc la necesitatea unei abordari de marketing corespunzatoare.

Datorita specificului produsului turistic, al carui continut este determinat atat de structura sa materiala, cat si de o serie intreaga de prestatii adiacente, activitatile turistice constituie parti unitare ale unui intreg care trebuie sa ramana omogen, iar eforturile fiecarui agent economic implicat in serviciile turistice trebuiesc conjugate, astfel incat, printr-o sincronizare atenta, atat in perioada sezonului turistic, cat , mai ales, in extrasezon, sa creasca nivelul calitatii prestatiei turistice si, implicit, eficienta activitatii desfasurate de acestia.

Pe de o parte, fiecare dintre aceste elemente componente descrie o piata proprie si, in acelasi timp, constituie raspunsul individual la o cerere specifica, pe de alta parte, produsul global, rezultat al interconditionarii acestora, raspunde unei cereri turistice de ansamblu. Abordarea prestatiei turistice, intr-o viziune de micromarketing, permite nu numai optimizarea activitatii fiecarui agent economic, dar si o justa conjugare a eforturilor tuturor factorilor implicati.

Dar, eforturile de sincronizare a activitatilor fiecarei verigi a lantului de prestatii turistice, trebuiesc coroborate cu cele de sincronizare a deciziilor luate la nivelurile superioare, decizii care, desi mai reduse ca numar, pot afecta strategia firmei turistice (politica valutara, modul de acordare a vizelor, politica de investitii etc.).

Abordarea activitatii intr-o viziune de macro-marketing turistic, permite o mai buna corelare cu celelalte sectoare economice, iar prin intermediul unor masuri adecvate, politica in domeniul turismului poate constitui un suport al dezvoltarii nationale durabile.

Oricare ar fi nivelul la care se aplica principiile marketingului, armonizarea intereselor factorilor implicati in activitatea turistica trebuie sa se realizeze in spiritul unei responsabilitati sporite fata de societate si mediul inconjurator.

Dintre cele cinci concepte rivale care stau la baza modului in care organizatiile isi desfasoara activitatile de marketing si anume: conceptia de productie, conceptia de produs, conceptia de vanzare, conceptia de marketing si conceptia de marketing social, ultimul concept obliga pe responsabilii marketingului sa ia in considerare (atunci cand elaboreaza politicile de marketing) trei aspecte esentiale:

cresterea profiturilor firmei;

satisfacerea dorintelor consumatorilor;

apararea intereselor societatii in ansamblul ei.

In spiritul acestui concept, firmele implicate in activitatea turistica trebuie sa urmareasca maximizarea profitului in deplina concordanta cu asteptarile societatii si sa contribuie la cresterea standardelor ecologice de baza.

Omenirea constientizeaza faptul ca numai o dezvoltare durabila, in armonie cu mediul inconjurator garanteaza un viitor sigur.

Prin specificul sau aparte, activitatea turistica se bazeaza, in primul rand, pe valorificarea potentialului natural si cultural al unei tari si, are efecte potentiale, in timp si spatiu, asupra intregului mediu inconjurator.

Fundamentarea politicilor de marketing trebuie realizata astfel incat sa se asigure, pe de o parte, profitul firmei, iar pe de alta parte, conservarea pe termen lung, a calitatii si cantitatii resurselor naturale.

In spiritul celor prezentate anterior, putem spune ca marketingul turistic asigura mijloacele de fundamentare si armonizare a politicilor firmelor implicate in prestatia turistica, in deplina concordanta cu politica economica de ansamblu a unei tari si permite maximizarea profitului si a satisfactiei turistice, in conditiile conservarii si consolidarii patrimoniului turistic.

Specificul activitatii turistice presupune si anumite particularitati distincte ale functiilor marketingului turistic. Astfel, functiile clasice ale marketingului sunt:

cercetarea pietei, a nevoilor care stau la baza consumului de servicii turistice;

conectarea dinamica a firmei la mediul economico-social, adaptarea la tendintele in inregistrate in evolutia acestuia, in vederea contracararii influentelor negative si,chiar, fructificarii oportunitatilor exterioare;

satisfacerea in conditii superioare a nevoilor de consum turistic;

maximizarea profitului, printr-o alocare justa a resurselor si optimizarea desfasurarii intregului lant de procese economice.

Acestora consideram ca li se adauga o alta functie a marketingului turistic si anume:

armonizarea si integrarea intereselor firmei cu interesul de ansamblu al societatii in ceea ce priveste conservarea parametrilor calitativi si cantitativi ai resurselor turistice naturale.

1.3. Coordonatele politicii de marketing turistic

1.3.1. Implicațiile sezonalității turistice în activitatea firmei de turism

Caracterul aparte al activitatii turistice, desfasurata, in cea mai mare parte, in conditii de etalare temporala neregulata a cererii turistice, a condus la necesitatea relevarii insusirii de asezonalitate turistica si a influentei sale in procesul prestatiei turistice.

In sens larg, sezonalitatea reprezintă acea stare de evolutie temporala caracterizata printr-o perioada de varf a activitatii intr-un domeniu apartinator activitatii economice.

In ceea ce priveste sezonalitatea turistica, constituind trasatura dominanta a activitatii turistice, ea trebuie luata in considerare in formularea politicii de marketing a firmei turistice si necesita eforturi ample si sustinute de adaptare a ofertei turistice la nevoile specifice, exprimate in cadrul pietei prin cererea turistica.

Fenomenul sezonalitatii trebuie luat in considerare nu numai in procesul concretizarii produsului turistic (prin intermediul prestatiei propriu-zise), ci si in faza de creare a acestuia, prin amenajarea turistica.

In cadrul studiilor de amenajare turistica, este necesar ca elementele de functionalitate sa fie proiectate in stransa legatura cu cerintele determinate de eliminarea sau micsorarea efectelor generate de concentrarea sezoniera a cererii.

Astfel, in vederea echilibrarii cererii turistice cu oferta, din punct de vedere cantitativ, calitativ, structural si spatial, firmele turistice pot recurge la o serie de masuri, din care amintim:

dimensionarea optima a statiunilor turistice in raport cu limitele fizice ale elementelor de atractivitate si cu volumul cererii;

înzestrarea acestora cu echipamente (constructii, instalatii, dotari diverse etc.), care sa permita practicarea unor forme complementare si diverse de turism, astfel incat sa se poata compensa atractia redusa a ofertei respective in perioada de extrasezon turistic.

Pentru a optimiza dimensiunile ofertei turistice, firmele trebuie sa tina cont de cele doua limite ale variatiei volumului cererii; respectiv, trebuie sa realizeze concordanta atat cu volumul maxim al cererii din cadrul ciclului de sezonalitate turistica, cat si cu nivelul minim al cererii din perioada de extrasezon.

Deoarece, de-a lungul anului, solicitarea fiecaruia dintre elementele bazei tehnico-materiale difera intre momentele de timp, este necesar sa se abordeze in mod particular si diferentiat, fiecare componenta in parte.

Elementul de baza avut in vedere in dimensionarea ofertei consta in dimensionarea justa a spatiilor de cazare, in functie de volumul previzibil al cererii si de particularitatile elementelor de atractivitate turistica.

Din acest motiv, este necesara diferentierea unitatilor de cazare in unitati permanente si sezoniere. Unitatile permanente, ale caror dimensiuni sunt stabilite in functie de maximul cererii in perioada de sezon, trebuie sa dispuna de dotari corespunzatoare care sa le permita functionarea atat in plin sezon, cat si in extrasezon. Unitatile sezoniere trebuie sa dispuna de dotari necesare numai in perioada solicitarii, iar dimensiunile lor se stabilesc pe baza diferentelor dintre volumul previzibil al cererii in sezon si, respectiv, in extrasezon.

Toate celelalte elemente structurale ale ofertei (unitatile de alimentatie, dotarile vizand agrementul, mijloacele de transport etc.), au dimensiuni derivate in raport cu spatiile de cazare, desi, trebuie sa se tina cont de faptul ca, nu intotdeauna, sunt utilizate numai de catre consumatorii serviciilor de cazare (ele pot fi utilizate atat de turistii veniti pe cont propriu, cat si de localnicii din statiunile respective).

Pe de alta parte, cu cat dimensiunea si structura bazei tehnico-materiala corespund diversitatii elementelor structurale ale ofertei, cu atat mai mult se poate diminua efectul sezonalitatii turistice.

Operatorii de marketing trebuie sa constientizeze faptul ca, orice masura prin care este vizata sporirea cererii in extrasezon, conduce la reducerea costurilor activitatii turistice si, in mod corespunzator, la maximizarea profitului si a satisfactiei turistice.

1.3.2. Strategii de marketing turistic în condiții de sezonalitate

Firma turistica isi desfasoara activitatea in anumite conditii care alcatuiesc, in ansamblu, mediul sau economico-social. In formularea unei strategii realiste de catre firma, trebuie sa se tina cont de fizionomia mediului, de tendintele si modul in care evolueaza componentele sale.

Modul de desfasurare a activitatii turistice este conditionat atat de variabilele endogene, pe care firma le poate manipula si controla, cat si de variabilele exogene, a caror actiune nu poate fi controlabila, dar care au un impact puternic asupra strategiei firmei, vizandu-se atenuarea si fructificarea sezonalitatii cererii turistice.

Dintre variabilele exogene care determina orientarea strategica a firmei, o influenta puternica au urmatoarele:

programarea concediilor si vacantelor scolare, prin care este determinata perioada din timpul anului calendaristic in care se pot efectua deplasari in scop turistic.

In vederea reducerii varfului de sezonalitate turistica, s-au impus, in foarte multe tari, metode si solutii specifice, astfel incat sa se realizeze o etalare mai Aliniara@ a vacantelor si concediilor;

transportul turistilor, efectuat de multe ori prin intermediul unor firme cu care organizatia turistica nu se afla in legatura directa, influenteaza activitatea turistica atat prin modul efectiv de organizare, cat si prin nivelul tarifelor practicate.

In vederea atenuarii efectului de sezonalitate, in special in cazul transportului turistic international, companiile de transport acorda in extrasezon, o serie de facilitati legate, mai ales, de tarife;

prestatiile de servicii de la locul de sejur, prin intermediul carora sunt satisfacute nevoi diverse ale turistilor si de care depinde, indirect, calitatea actului turistic. In randul acestor prestatii se pot inscrie cele din domeniul culturii, sportului, artelor, posta si telecomunicatii etc., iar absenta lor in perioadele de extrasezon poate constitui un motiv de necumparare a unui produs turistic;

activitatea comerciala de pe raza localitatii in care se afla turistii poate, prin reteaua comerciala si un program adecvat de functionare, sa influenteze cererea pentru un produs turistic, datorita faptului ca poate raspunde unor nevoi, de natura turistica sau non-turistica;

masurile autoritatilor publice locale si centrale vizand promovarea turismului si nivelul fiscalitatii in extrasezon.

Tinandu-se cont de aspectele prezentate mai sus, firmele turistice pot adopta cele mai adecvate decizii si, pe aceasta baza, pot optimiza propria lor activitate, influentand, la randul lor, buna desfasurare a activitatilor firmelor din celelalte sectoare economice, cu care se afla in relatii directe sau indirecte.

Abordarea de marketing a activitati turistice vizeaza atat concentrarea pe anumite obiective a eforturilor fiecarui prestator de servicii turistice, cat si directionarea eforturilor tuturor firmelor implicate in lantul de prestatii, astfel incat sa fie aleasa si adoptata cea mai justa strategie.

In acest sens, obiectivele vizate de catre firme, pot fi de natura generala sau partiala, pot fi comune tuturor prestatorilor sau specifice fiecaruia.

Un obiectiv comun tuturor formelor si tipurilor de servicii, consta in cresterea incasarilor din turism in perioada de extrasezon, la nivelul tuturor categoriilor de servicii:

in cazul serviciilor de cazare, obiectivul consta in cresterea gradului de ocupare a capacitatilor de cazare, fie prin cresterea numarului de turisti, fie prin extinderea duratei medii a sejurului, fie combinat;

in cazul serviciilor de alimentatie obiectivul consta in cresterea incasarilor pe loc de masa, atat prin sporirea numarului de consumatori, cat si prin cresterea incasarilor medii pe zi/turist;

pentru serviciile de agrement si transport, situatia este similara.

Obiectivele specifice, derivate din cele generale, se particularizeaza si in cadrul formelor principale de turism.

Astfel, se pot aminti urmatoarele:

pentru turismul de litoral, obiectivul principal consta in cresterea incasarilor la capetele sezonului turistic;

pentru turismul montan, obiectivul principal consta in cresterea gradului de ocupare si a incasarilor in sezonul de iarna, precum si prelungirea duratei celor doua sezoane caracteristice;

pentru turismul balneo-medical, obiectivul consta in cresterea gradului de ocupare si a incasarilor pe tot parcursul anului etc..

In functie de variabilele care conditioneaza activitatea turistica si de obiectivele urmarite, firmele turistice trebuie sa formuleze o strategie corespunzatoare.

Strategiile sezonalitatii reprezinta A… o componenta a trategiilor generale ale intreprinderii, care urmaresc asigurarea concordantei dintre oferta si cerere in ansamblu, ca o cerinta a legii economice cu acelasi nume, curatata de variatiile sezoniere.

In functie de modul in care evolueaza raportul cerere-oferta, de-a lungul ciclului de sezonalitate turistica, firma poate recurge la anumite strategii tipice. Astfel, in situatia in care se urmareste eliminarea fluctuatiei cererii si dimensionarea acesteia cu volumul si structura ofertei, se apeleaza la strategia de Asincromarketing, in perioadele de extrasezon se recomanda utilizarea strategiei de Astimulare a cererii, iar in sezon, cand se constata suprasolicitarea ofertei, se recomanda aplicarea strategiei denumita Ademarketing, vizandu-se descurajarea cererii si directionarea acesteia spre extrasezon.

Date find caracteristicile activitatii turistice, principala modalitate de actiune consta in Astimularea cererii in extrasezon, recurgandu-se la strategii de crestere, prin care se urmareste largirea pietei, atat pe cale intensiva, cat si pe cale extensiva.

Principalele tipuri de strategii de crestere vizeaza penetrarea pietei, abordarea de noi piete si reducerea costurilor.

Strategia de penetrare a pietei consta in atragerea de noi clienti din aria de actiune a firmei. Pe durata extrasezonului, se acorda o atentie sporita segmentelor de populatie care, prin caracteristicile lor, se plaseaza in categoria consumatorilor potentiali de servicii turistice. Astfel, segmentul populatiei cu venituri modeste, sau segmentul format din populatia de varsta a treia, pot fi atrase prin intermediul unor masuri care fac obiectul unor programe speciale, referitoare la ansamblul componentelor mix-ului de marketing. Pe de alta parte, se mai poate atrage segmentul de populatie al carei timp de odihna este plasat in extrasezon, recurgand la mijloace agresive de promovare, pret, distributie.

Desi, in conditii de plin sezon, marea majoritate a firmelor practica o strategie nediferentiata, acest lucru nu este recomandat; cu atat mai mult este necesar sa se recurga la o strategie diferentiata, pe segmente distincte de turisti, in extrasezon.

Strategia de abordare de noi piete vizeaza includerea in circuitul turistic, a unor noi zone geografice, nesupuse anterior atentiei. Rolul acestei strategii este mult mai important in cazul turismului international, datorita diferentelor de clima, conditii naturale, obiceiuri si traditii dintre tarile lumii.

Reducerea costurilor in extrasezon este obtinuta in general prin utilizarea personalului sezonier si inchiderea temporara a unor unitati de cazare si alimentatie publica pana la nivelul cererii minime. Reducerea activitatii turistice in afara sezonului poate fi oarecum compensata prin intermediul serviciilor de agrement destinate sa satisfaca nevoia de distractie a anumitor segmente de consumatori, mai ales de pe plan local.

1.3.3. Marketing – mix, instrument al politicii de marketing în domeniul turismului

Promovarea politicii globale de marketing a firmei turistice, pe baza unor eforturi optime, presupune un ansamblu coerent de actiuni practice, derulate pe baza unor programe specifice.

In vederea atingerii obiectivelor propuse, firma trebuie sa ia in considerare toate variabilele clasice care intervin in contactul cu piata -produsul, pretul, distributia, promovarea- si sa le manevreze cu iscusinta, astfel incat, cu minimum de efort, sa obtina efecte maxime.

Pe de alta parte, relevandu-se rolul primordial pe care il are propriul personal al firmei de servicii, in general si al celei turistice, in special, in ansamblul activitatii sale, unii autori au propus utilizarea conceptului de Amarketing intern (pornind de la cointeresarea angajatilor) si constituirea unei a cincea componente a mix-ului de marketing si anume, politica de personal. De altfel, pornind de la caracterul particular al politicii de produs si distributie, specialistii au recomandat utilizarea notiunii de Aservuction, in opozitie cu cea de Aproduction, intelegandu-se prin aceasta procesul de Afabricatie a serviciilor simultan cu consumul, prin participarea implicita a clientului, intr-o ambianta specifica.

In functie de specificul pietei si de proportia in care se regasesc prestatiile turistice in ansamblul ofertei, firma turistica poate combina in modul adecvat componentele mixului, recurgand chiar la ansambluri de instrumente, bazate pe cate un element central.

Indiferent de cate elemente contine, structura mixului trebuie conceputa astfel incat sa corespunda strategiei de piata fixate si sa permita o corelare judicioasa a componentelor sale.

In functie de perioada din an in care se deruleaza activitatea turistica, accentul poate sa cada fie pe anumite variabile, fie pe ansamblul lor.

Astfel, in perioada de sezon turistic, firma poate sa sa-si concentreze eforturile in jurul politicii de distributie, incercand sa realizeze o optimizare a fluxului turistilor, precum si concordanta dintre cererea exprimata si capacitatea de cazare, in timp ce, in perioada de extrasezon, eforturile pot viza continutul politicii de preturi si tarife sau politicii promotionale, in scopul atragerii turistilor potentiali si stimularii consumului de servicii turistice.

Pe de alta parte, dat fiind caracterul complex al ofertei turistice, este necesar ca eforturile indreptate spre compunerea unui mix adecvat perioadei sa fie corelate si optimizate de-a lungul intregului lant de prestatii turistice, o singura neconcordanta putand afecta intregul esafodaj de resurse investite si compromite efectul global dorit.

Din acest motiv, sarcina specialistilor in marketing turistic vizand componenta optima a mixului si corelarea sa cu conditiile concrete de implementare este deosebit de dificila, cu atat mai mult datorita specificului de sezonalitate a cererii si consumului turistic.

CAPITOLUL II

CONCEPTUL HOTELIER CAPȘA

2.1. Prezentarea hotelului Capșa

2.1.1. Casa Capșa – o istorie de excepție

Situat pe eleganta stradă Edgar Quinet, în imediata apropiere a Universității, Teatrului Național și Ateneului, hotelul de 5 stele Capșa combină facilitățile moderne cu eleganța specifică a secolului al XIX-lea. Una din instituțiile simbol nu numai ale comerțului de prelucrare bucureștean, dar chiar ale capitalei României identificată de oaspeții străini și prin preparatele specifice ei. Casa Capșa, cunoaște la sfârșitul secolului XIX consolidarea definitivă a prestigiului său, care o așează deasupra concurenței.

În același timp, ultimele 2 decenii ale secolului XIX au însemnat pentru Casa Capșa- cofetărie(1868), iar mai apoi restaurant și hotel (1886, Anexa 1), dar și cafeneaua(1891), adevărata-i perioadă de glorie, când a început să fie socotită inima orașului topografic și moral, intrând definitiv în istorie.

Preluând ștafeta de la frații săi mai mari, Anton, Vasile și Constantin Capșa care înființaseră în 1852 cofetăria de la parterul Hanului Damari ( vis a vis de Biserica Zlătari)- la 23 aprilie 1868 Grigore Capșa inaugurează o nouă cofetărie la parterul casei Slătineanu, cunoscută mai ales prin sala de bal de la etajul 1 al clădirii, care va fi închisă definitiv abia prin 1876 (Anexa 2). El reia totodată și tradiția instituită de Vasile Capșa de a prepara și comercializa în prăvălia sa nu numai dulciurile autohtone, dar și o mare parte de produse turcești : șerbeturi, baclavale, cataifuri

– sau românească : cozonaci, dulcețuri (de fragi, ananas, coacăze, merișoare, vișine, zmeură etc.), cofeturi

– produse aduse din Franța sau realizate după rețete învățate de el acolo în timpul stagiului de perfecționare făcut între 1864-1867 la celebra casă Boisser din Paris. Astfel, noua cofetărie se putea lăuda de la început cu prezența în galantarele magazinului a unui bogat sortiment de bomboane Boissier veritabile, castane glasante, fructe confiate, ciocolată la pacheturi sau bomboane de la firmele Perron, Marquis, Masson și Suchard. Alte preparate: caramele de ciocolată, patiserii franceze, foie gras de Strasburg, coniac franțuzesc din 1825 și 1860, rom extrafin, ceai de Rusia și englezesc. Toate acestea sunt prezentate în boluri și bomboniere de bronz, cristal, sculptate în lemn de trandafir etc.

În același timp, noua firmă se oferea să asigure serviciul la nunți, botezuri sau petreceri particulare dotată cu un serviciu elegant cumpărat de la Paris.

Asociind toate acestea cu o înțeleaptă și ingenioasă politică de personal – a adus mai întâi lucrători francezi, cu ajutorul cărora și a unui stagiu de pregătire de șase ani, de cele mai multe ori efectuat în Franța a format cofetari, patiseri și bucătari români – Grigore Capșa a reușit sa întemeieze o prestigioasă casă de comerț.

La numai un an de la înființarea firmei la 12 iulie 1869, Grigore Capșa primește brevetul cu numărul 39 de furnizor al Curții. Este decorat totodată cu “Medalia Bene Merenti”, clasa 1.

Pe parcursul anilor, Carol I îi va mai conferi Steaua României (în grad de cavaler și ofițer). A fost printre primii decorați cu Ordinul Național Românesc COROANA ROMâniei în grad de cavaler, ofițer si comandor.

Ca furnizor al Curții Regale Casa Capșa era solicitată să organizeze toate dineurile la care suveranii erau prezenți. Cu ocazia vizitelor unor capete încoronate sau a unor evenimente, Capșa lansează câteva produse de cofetărie punând denumiri adecvate: prăjiturile Carol I și Constanța, bomboanele Francois Joseph dar și Alexandre după numele suveranului Serbiei.

După Primul Război Mondial, Bucureștiul, respectiv Monarhia, cu Regele Ferdinand și Regina Maria, au primit vizita Generalului francez Joffre (Anexa 3). Frații Capșa s-au gandit ca în onoarea acestuia să lanseze o nouă prăjitură, exclusiv din ciocolată, dar nu știau cum să o denumească. Ideea le-a venit imediat….și au lansat petit-four-ul numit JOFFRE, în cinstea marelui general. De atunci și in zilele noastre, toată lumea a mâncat si mănâncă celebra prăjitură JOFFRE, prăjitură foarte populară și azi.

Serviciile Casei Capșa erau de neînlocuit la balurile din înalta societate bucureșteană, la care, după 1892, erau nelipsiți moștenitorii tronului, sau la cele organizate chiar la Palatul Regal.

Capșa era prezentată cu produsele sale și la mesele organizate în scop de binefacere chiar în parcul Palatului Cotroceni, sub înaltul patronaj al principesei Maria.

Frații Capșa au fost primii care au introdus fabricarea înghețatei în România și totodată cu ocazia unei expoziții la Bordeaux au introdus vinuri românești obținând nu numai premii ci și comenzi.

PERIOADA DE MAXIMă PROSPERITATE

A fost atinsă la începutul anilor 1870. Din notele contabile ale vremii se poate observa creșterea spectaculoasă a vânzărilor (care în decursul a 4 ani cresc de aproximativ 4 ori).

Tabelul 2.1. Valoarea vânzărilor în cadrul Casei Capșa în perioada 1868 – 1872

Sursa: Casa Capșa în competiții interne și intenaționale din a doua jumătate a secolului XIX, în Muzeul istoric, numărul 9/1997

Din 1874 – 1876, cofetăria Capșa avea laboratoare împărțite pe 6 secțiuni, fiecare cu șeful ei, care supraveghea cu atenție desfășurarea activității de producție: cozonaci și plăcinte, patiserie, bombonerie și ciocolaterie, fructe glasate, dulcețuri și marmelade, înghețate. Acestea formează la Paris 6 branșe diferite.

MODIFICĂRILE ADUSE LOCALULUI. Apariția hotelului, restaurantului și cafenelei

Începând din chiar anul în care, împreună cu soția sa, Grigore Capșa (Anexa 4) a devenit unicul prorietar al firmei, una din preocupările sale permanente a fost aceea a modernizării localului, a adaptării și acordării sale nu numai cu sporirea afacerilor tot mai prospere, dar și cu cerințele timpului și pretențiile clientelei care devenea tot mai numeroasă și solicitantă.

Lucrul nu a fost ușor de realizat, creând multă inventivitate și profesionalism mai ales că spațiul limitat, chiar meschin uneori, al vechii case boierești a fost o permanentă piedică în restructurarea localului și mai ales în diversificarea activității Casei Capșa.

Operațiunea pornită în 1874-1876 va culmina în ultimul deceniu și jumătate al secolului al 19-lea cu înființarea restaurantului (1886), amenajarea și inaugurarea oficială a hotelului (1886), dar mai ales cu deschiderea cafenelei (1891), care devenită celebră va aduce atâta faimă localului (Anexa 5), transformându-se pe parcursul întregii sale existențe, de aproape jumătate de veac în centrul necontestat al vieții politice, artistice, culturale a Bucureștilor.

Structura localului și funcționalitatea componentelor sale, așa cum le-a gândit Grigore Capșa au rămas neschimbate până în preajma celui de-al doilea război mondial, dovedind actualitatea concepției și valabilitatea intuiției sale.

Cu toate că deschiderea oficială a hotelului în aceeași clădire va avea loc abia peste 10 ani, încă din această perioadă, Grigore Capșa trece la restrângerea activității sălii de bal care se deteriorase vizibil și oricum nu se mai bucura aproape deloc de succes, iar în locul ei se va începe amenajarea unor camere si apartamente. De cele mai multe ori ocupanții erau membrii ai corpului diplomatic sau parlamentari – senatori si deputați – din țară, cărora li se servea masa în salonul consumației cu meniu pregătit mai mult “a la minute”. Alteori, ocazional, apartamentele erau puse la dispoziția unor personalități politice și culturale străine aflate în trecere prin București și care, cunoscând deja numele firmei vroiau să se bucure de ospitalitatea ei.

Odată cu desființarea sălii Slătineanu și amenajarea apartamentelor și camerelor de la etajul întâi al clădirii, în 1875 – 1876 se aduc o serie de îmbunătățiri bine văzute și localului cofetăriei de la parter. Aici se servea ceai, cafea, ciocolată, aperitive dar și prânzul si cina. Printre bunătățile cu care se puteau delecta cei care treceau pragul Capșei la acea dată se aflau ceai și icre negre comandate la Moscova, brânzeturi cumpărate de la Londra, sardele Roedel, fragi aduși din Constantinopol.

"La Capșa se discuta politica la fel de mult ca despre bucătărie, patiserie sau amor. Capșa e centrul întregii societăți, al celor care fac parte din cele mai diverse cercuri, al adulterurilor secrete, al intrigilor diplomatice și al combinațiilor financiare. Apoi, la ora ceaiului, e rândul doamnelor din înalta societate și al atașaților de ambasade. Ca sa devii scriitor, trebuia sa obții botezul Capșei, care, fără nici o firmă literară, era totuși redacția redacțiilor, nodul gordian al trecerii spre nemurire" spunea poetul Virgil Carianopol.

Printre clientii fideli ai cafenelei se număra Dan Barbilian (Ion Barbu), criticul Șerban Cioculescu, poetul Vlaicu Bârnă, scriitorii Liviu Rebreanu, Camil Petrescu, Corneliu Moldovan, Tudor Arghezi, Ionel Teodoreanu sau Ion Minulescu.

Dupa anul 1930, Casa Capșa devine "Cafeneaua scriitorilor și artiștilor", iar Tudor Arghezi o numea "singurul local intelectual de pe Calea Victoriei". Capsistul, cel care frecventa cafeneaua Capșa, era un individ inteligent, iar critica reala se făcea la Capșa. Casa Capșa era locul unde se făceau și se desfăceau guverne și cariere politice.

EXTINDEREA ACTIVITĂȚII LA SINAIA

Extinderea activității Casei Grigore Capșa , începând cu anul 1905, este strâns legată de prezența în diferite locuri a familiei regale a României. Întrucât stațiunea montană Sinaia, datorită existenței în perimetru ei a castelului Peleș, unde, de obicei, familia regală își petrecea verile, căpătase, mai ales pe timpul acestui anotimp, o alură aristocratică, mare parte din cei care o frecventau numărându-se printre clienții obișnuiți ai Capșei, conducerea firmei hotărăște deschiderea unei sucursale acolo. Idea se va dovedi strălucită, în felul acesta încasările menținându-se la nivel ridicat și pe perioada lunilor călduroase, când lumea bună părăsea capitala.

Vila Capșa era situată pe bulevardul Ghica din Sinaia, într-o clădire nouă special construită, amenajată cu terase și o imensă sală de consumație. Poposind la vila Capșa, vizitatorii stațiunii montane beneficiau, ceea ce nu se întâmpla în localul din București, de muzică de concert, dar și simfonică, susținută de Grigoraș Dinicu si orchestra ce-l însoțea.

Afacerea dovedindu-se cât se poate de profitabilă, Casa Grigore Capșa ia în exploatare din 1907 până în 1912 restaurantul hotelului Caraiman din Sinaia, căruia îi adaugă și o cofetărie, iar în 1912 ia sub gestiune hotelul si restaurantul Palace, tot din Sinaia, pe care îl va administra până în 1934.

CONSOLIDAREA PRESTIGIULUI CASEI CAPȘA

Moștenitoarele lui Grigore Capșa erau cele 3 fiice ale sale – Ana, Sofia și Margareta. Acestea nu s-au implicat în conducerea și administarea firmei < Casa Grigore Capșa >, cum s-a numit după moartea fondatorului ei, ci s-au rezumat la încasarea profitului ce li se cuvenea și la mandatarea soților lor de a le reprezenta în diverse afaceri sau în luarea unor hotărâri de care depindea mersul înainte și buna funcționare a celebrei case de comerț.

Dorința testamentară a lui Grigore Capșa a fost ca, de coordonarea firmei să se ocupe ginerele său Nicolae Zanne, ceea ce s-a și întâmplat, asociindu-se cu nepotul lui Grigore Capșa, Stefan Capșa.

Pornind la drum cu un capital de 1.295.184 lei, prima grijă a noilor patroni a fost aceea de renovare și modernizare a exteriorului și interiorului vechii case boierești. Înfătișarea actuală a Casei Grigore Capșa cu turnul ridicat deasupra colțului clădirii datează din anul 1906, în a cărui primăvară si vară localul a fost închis pentru efectuarea unor lucrări de reparații și renovare. Vitrinele mici au fost înlocuite cu unele mari prin care lumina intră generos în sălile de consumație, iar ca noutate absolută la Capșa s-a introdus lumina electrică (Anexa 6).

Bilanțul contabil al Casei Capșa la sfarșitul anului 1926 arăta ca în tabelul 2.2.:

Tabelul 2.2. Bilanțul contabil al Casei Capșa la sfarșitul anului 1926

Sursa internă

CAPȘA ÎN VREMURI DE RESTRIȘTE (Cel De-al Doilea Război Mondial)

Norii negri ai celui de-al doilea război mondial, mai ales după implicarea în evenimente a României, devenită aliată a Germaniei naziste, au apăsat și asupra Capșei. Meniul este redactat acum în limba germană, asta datorită faptului că ofițerii germani, veniți în țara noastră după instalarea regimului antonescian în septembrie 1940, erau clienți ai Camerei de Comerț, servindu-și mesele la restaurantul Athenee Palace, administrat si gestionat de Casa Grigore Capșa.

Luna aprilie a anului 1944 a fost una neagră în istoria localui, asta deoarece capitala noastră a fost supusă în mai multe rânduri bombardamentelor aeriene ale americanilor. Aceste bombardamente au lovit și Casa Grigore Capșa, provocând pagube serioase. Cu un efort finaciar deosebit, întâmpinând greutăți mari în procurarea materialelor de construcție, ca și în găsirea mânii de lucru calificate, disponibilă și nu foarte scumpă, patronii au reușit în timp record ( 3 luni ) să reconstruiască clădirea.

SFÂRȘITUL UNEI LEGENDE: “rechiziționarea Casei Capșa”

În perioada de timp ce se va scurge între sfârșitul celui de-al doilea razboi mondial și lichidarea, ca firmă particulară a Casei Grigore Capșa, în ianuarie 1949, cunoscuta firmă a trăit o experiență contradictorie și în același timp tragică.

În noiembrie 1946, democrația în România a fost complet compromisă, alegerile fiind trucate și comuniștii vin la putere. În această perioadă directorul Casei Capșa este Rudolf Knapp, care a fost înlocuit de Oscar Popa Dumitru în 1945.

Afacerile încep să meargă din ce în ce mai prost, se schimbă componența asociatilor. Problemele apar din cauza lipsei de materii prime, iar pe de altă parte a diminuării la maximum a posibilităților de aprovizionare cu mărfuri de bună calitate, mai ales din străinătate. Toate acestea indicând în mod clar drumul spre falimet al firmei și, nu în ultimul rând, lipsa și implicit nevoia de bani a proprietarilor societății, i-au făcut pe aceștia să recurgă la un gest disperat: încheierea unei convenții cu Sociatatea Comercială Municipală pentru Aprovizionarea Capitalei. Prin această convenție, datată la 20 februarie 1948, Societatea în comandită simplă Casa Grigore Capșa “cesioneaza Societății Comerciale Municipale exploatarea întregii întreprinderi și a fondului său de comerț ”.

Procesul de desființare este definitivat un an mai târziu. Astfel, celebrei firme bucureștene i se va da lovitura de grație, statutul comunist transformat din chiriaș în proprietar, patronând lichidarea ei, în timp ce membrii familei Capșa trebuiau să părăsească sediul întreprinderii unde lucraseră și să se refugieze pe la rude, prieteni sau foști angajați. Astfel se încheie viața exemplară a uneia din cele mai cunoscute și apreciate case de comerț de prelucrare alimentară din România.

După 1950, în locul și localui Capșa începe să își desfășoare activitatea un restaurant de stat- restaurantul București, care practic nu avea nimic în comun cu Capșa decât clădirea Slătineanu – Casa Slătineanu. Hotelul fusese desființat deja, iar spațiul său va fi închiriat pe parcursul anilor, pentru a aduce venituri statului, unora din puținele firme mixte româno – străine care existau în București.

În ceea ce privește renumita cofetarie, în locul ei se va instala braseria București, un fel de hibrid nu tocmai reușit între cofetărie și cafenea.

În timpul epocii Ceaușescu, urmașii familiei Capșa au solicitat reluarea numelui de “Capșa”, cerând și despăgubiri materiale. Regimul comunist a fost cooperant numai în privința numelui.

Deși purta din nou vechiul său nume, Casa Capșa a cunoscut foarte bine umilințele epocii Ceaușescu.

După 1989, evenimentele au început să ia o turnură favorabilă și pentru celebra firmă de comerț alimentar. În prezent se află într-un process de revendicare cu un stră-strănepot al lui Grigore Capșa, dar acest process nu a avut un traseu firesc, liniar. Deși Sociatatea de Hotelui și Restaurante LIDO, de care aparținea Capșa a fost sesizată de existența unui proces pe rol, ea a vândut hotelul unei firme din domeniul construcțiilor. Astfel a luat ființă societatea Casa Capșa SRL care destul de curând a început sa meargă în pierdere.

În 1997-1998 firme străine sau românesti care-și aveau sediul la etaj au fost evacuate, motivându-se că are în vedere renovarea acestei părți din clădire. Apoi, pe același motiv, a fost închis și restaurantul.

PREZENTUL

Hotelul Casa Capșa a fost renovat și redeschis în 2003. Toate decorurile hotelului au fost realizate după fotografiile de epocă ale Casei Capșa (Anexa 7). În prezent are 61 de camere și este cotat la 5 stele. Casa Capșa continuă să se situeze astfel printre cele mai elegante hoteluri din Romania.

Ca și în trecut, hotelul Casa Capșa este destinat artiștilor, familiilor înstărite, politicienilor și diplomaților, care se regăsesc în atmosfera elevată și aritocratică. Si cofetăria Casei Capșa a rămas un simbol al rafinamentului (Anexa 8). În prezent, toate prăjiturile sunt făcute din ingrediente naturale, conform cu rețetele originale.

Hotel Casa Capșa *****

Calea Victoriei 36

București

Tel. 021-313.40.38

Fax. +40-21-313.59.99

e-mail: [anonimizat]

pagina web: http://www.capsa.ro

2.1.2. Piața hotelieră de 4 si 5 * din București

Piața hotelieră din București are în patrimoniu un număr foarte mare de hoteluri, astfel încat concurența între ele este foarte mare :

Tabelul 2.3. Hoteluri de cinci stele din București

Sursa : internet : www.bucharest-guide.ro

Tabelul 2.4. Hoteluri de 4 stele din București

Sursa : internet : www.bucharest-guide.ro

Din totalul de 6000 de camere în hotelurile din București, peste 24%, respectiv 1.607 de camere se regăsesc în șase hoteluri de cinci stele, după cum urmează, Athenee Palace Hilton – 272 camere, Crowne Plaza – 164 camere, Howard Johnson – 285 camere, InterContinental – 423 camere, JW Marriott Grand Hotel – 402 camere, Capșa Hotel – 61 camere.

Hotelurile de patru stele dețin peste 1500 de camere în București. Potrivit opiniei specialiștilor în turism, un hotel profitabil de cinci stele trebuie sa aibă cel puțin 150 de camere, o confirmare a acestei opinii constituind-o includerea în lanțuri internaționale a celor cinci hoteluri din București care îndeplinesc acest criteriu.

Toate hotelurile de patru și cinci stele poartă titulatura de “business hotel”. Hotelul de business este o unitate gândită și amenajată pentru a satisface nevoile oamenilor de afaceri. Spre deosebire de hotelul “turistic”, unde accentul se pune pe locație, confort, eleganța și posibilitățile de divertisment, în cazul celui de “business”, dotările tehnice ocupă un rol foarte important. Pentru a vă face o idee despre principalele hotelurile de patru și cinci stele din București, vom prezenta o mică descriere a acestora:

Hotelul Intercontinental

Cel mai vechi hotel de lux din Romania, membru al lanțului Intercontinental încă din epoca comunistă, este astăzi proprietate privată, cumpărat de frații Păunescu în urma unei privatizări îndelung comentate, în care a fost implicat și Hotelul Lido. Potrivit informațiilor din presa anilor ’90, banii necesari cumpărării unuia dintre hoteluri au fost obtinuți cu ajutorul unui credit garantat prin celălalt hotel, care era cumpărat și el cu un credit. Hotelul are printre cele mai ridicate standarde de lux, dar prețurile rămân în intervalul 162 de euro (o camera dublă)-250 de euro (un apartament).

Grand Hotel J W Marriott

O clădire ridicată de Dictatorul Ceaușescu în cadrul unui uriaș complex arhitectonic, din care fac parte Palatul Parlamentului și sediul MAPN, a fost preluată de la stat la începutul anilor ’90, printr-o complicată tranzacție, și transformată în hotel de lux, unul dintre acționarii importanți fiind Fahti Ta-her. Acesta a intrat în lanțul Grand Hotel Marriott, devenit ulterior JW Marriott ( în urma fuziunii celor două mari firme), prin sistemul bine cunoscut de francizare. Este cel mai luxos dintre puținele hoteluri de 5 stele din București. De altfel, franciza Marriott implică un grad ridicat de lux, iar prețurile susțin acest lucru. O cameră dublă costă 250 de euro pe noapte, iar tarifele ajung până la 1.200 de euro pe noapte, pentru un apartament prezidențial.

Hotel Crowne Plaza Bucharest

Hotelul este deținut de vicepremierul George Copos, prin intermediul firmei Ana Hotels. Este de fapt fostul hotel Flora, cumpărat, renovat și redeschis în 1998. Flora aparținea, înainte de 1989, Institutului de Geriatrie „Ana Aslan“, privatizarea realizată de defunctul FPS fiind îndelung comentată, mai ales din cauza necunoscutelor legate de prețul și modalitatea tranzacției. După renovare, managementul hotelului a fost preluat prin contract de firma Holiday Hospitality.

Preturile camerelor și apartamentelor din Crowne Plaza se situează în intervalul 129-470 de euro, cele mai scumpe fiind apartamentele VIP.

Hotel Athenee Palace Hilton

Acționarul majoritar al Athénée Phenix Group, firma care deține hotelul și franciza Hilton, este în acest moment același George Copos, care a cumpărat un pachet de 52,4% de la unii dintre acționari. Athénée Phenix Group avea ca proprietari, la data tranzacției, mai multe companii: Athénée Palace SA – 36% (în care statul are 42%), CMC Internațional Impex – 11,6 % (deținută de Mihail Cârciog), Harpcorp România – 4,4%, Compagnie Immobiliere Phenix – 27,7%, Anjou Services și Études Generales Constructions Internationales – 20,3%. Acestea din urmă sunt cele care i-au vândut vicepremierului, acesta exprimandu-și intenția de a cumpăra și restul de acțiuni. Foștii acționari au investit aproximativ 42 milioane de dolari pentru renovarea hotelului. Tarifele pornesc de la 288 de euro, cameră dublă pe noapte, și ajung până la 675 de euro pentru un apartament.

Hotel Howard Johnson Grand Plaza

Fostul hotel Dorobanți, privatizat în urmă cu mai mulți ani, este deținut de firma Grand Plaza Hotel SA, ai carei acționari sunt mai multe persoane fizice si juridice, printre acestea numărându-se și președintele clubului Dinamo, Nicolae Badea. Hotelul funcționează în regim de franciză, este cel mai nou hotel de 5 stele deschis în Romania și are printre cele mai mici prețuri din această categorie. O cameră dublă costă 165 de euro, dar poate ajunge la 183 de euro, în funcție de dotări.

Hotel Sofitel

Hotelul din nordul orașului are o istorie zbuciumată, legată de banii cu care a fost ridicat, creditul obținut de acționarii World Trade Center București pentru a realiza investiția fiind garantat la vremea respectivă de statul român. Ulterior, insolvabilitatea în care s-a aflat pentru un timp compania care îl deținea a condus băncile la executarea garanției, în acest moment WTCB datorând statului aproximativ 74 milioane dolari. De hotel s-a arătat interesat și George Copos, dar datoria imensa face ca orice tranzacție să devină complicată. Prețurile încep de la 160 de euro si urcă până la 360 de euro (un apartament).

Hotel Persepolis

Unul dintre hotelurile de 4 stele din București este Persepolis, amplasat în controversatul Sat Francez din nordul Capitalei, o clădire cu o arhitectură cel puțin ciudată, cu influențe mesopotamiene, potrivit unor specialiști. De altfel, proprietarul său este un cetățean iranian, Manochehr Saadati Sohi, acționar semnificativ la mult mai cunoscuta Antrefrig (cea cu pateul de ficat). Construirea hotelului în zona amintită a fost cel putin controversată, asemenea multor altor clădiri din Satul Francez, printre neregulile semnalate autorităților de vecini fiind ocuparea trotuarului cu un gard. Tarifele din Persepolis încep de la 230 de euro pentru o cameră dublă și ajung la 260 de euro pentru un apartament.

Analizând mai în profunzime piața turistică de afaceri în care acționează hotelul Capșa, se poate afirma faptul că din punctul de vedere al atragerii clienților români, hotelul intră în concurență chiar și cu firmele profilate pe vânzarea de bunuri de utilizare îndelungată. Acest lucru se datorează exclusiv nivelului redus al veniturilor care îl determină pe clientul român să prefere achiziționarea unor astfel de bunuri în detrimentul petrecerii unei anumite perioade într-un hotel cu un standard ridicat. Se poate spune că supraviețuirea și funcționarea cât mai îndelungată a unei unități hoteliere ce își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial depinde de abilitatea acesteia de a satisface în mod efectiv și eficient nevoile clienților săi. Acest lucru se poate realiza doar printr-o analiză obiectivă a avantajelor și perspectivelor activității sale care să conducă la elaborarea unei politici de marketing orientate către piață. Aflat sub presiunea concurenței și urmărind obținerea profitului, Hotelul Capșa este obligat să minimizeze cheltuielile pe unitatea de serviciu prestat, să extindă proporțiile capitalului și să introducă progresul tehnic în toate fazele activității sale (aprovizionarea cu materii prime și materiale de la furnizorii săi, organizarea activității și derularea propriu-zisă a prestațiilor).

Concurența reprezintă nu numai un puternic factor stimulator pentru cei care lucrează bine (hotelierii care realizează productivități mai ridicate, costuri mai mici, servicii de calitate superioară), ci și un puternic factor coercitiv pentru cei care lucrează prost. Acei hotelieri care își desfășoară activitatea cu o eficiență scăzută sau cu pierderi sunt constrânși prin concurență să-și restrângă sau chiar să-și înceteze activitatea.

Investițiile pe piața hotelieră din București

Se consideră că piața hotelieră din București nu va suporta hoteluri adiționale în categoria trei stele, în special dacă rata ocupării, de 65%, va trebui menținută. Aceasta se datorează unei creșteri substanțiale a capacității în această categorie, cum s-a prevăzut pentru perioada 2005-2008, spun Jakob Forstnig și Elana Bader, consultanți HVS Internațional. Piața se va elibera de-abia în 2011, când „va deveni fezabilă deschiderea hotelurilor de trei stele, cu aproximativ 120 de camere“. Prin prisma raportului profit operațional pe cameră – costuri de construcție, cele mai bune investiții sunt cele în hotelurile de patru și cinci stele. Totuși, deoarece costurile de realizare a unei camere de cinci stele, față de cele a uneia de patru stele, sunt cu 30% mai mari, iar diferența de tarif este de doar 40 de euro pe noapte, consultanții HVS Internațional recomandă categoria patru stele. Raportat la cele de trei stele, investițiile în categoria patru stele nu sunt cu mult mai mari. „Acestea sunt sigure si atractive pe termen lung, date fiind performanțele de operare și estimarea privitoare la costurile construcțiilor“. Potrivit specialiștilor de la firma Peacock Hotels, investițiile convenabile sunt cele în hoteluri de două stele. În acest caz, tarifele vor începe de la 30 de euro pe noapte, iar acest tip de unități sunt la modă în țările UE. O dovadă a rarității hotelurilor de categorie inferioară este tariful mediu practicat de hotelurile din București, de 106 euro, care este peste media europeană, spun reprezentanții Peacock Hotels.

Investițiile necesare în special dotării camerelor hotelurilor clasificate la 4-5 stele se impun la fiecare interval de 7 ani, în vederea menținerii standardelor. În cazul hotelurilor afiliate lanțurilor internaționale, standarele sunt impuse de grup și trebuie respectate indiferent de natura schimbărilor sau de costurile implicate. Totodată, standardele sunt verificate periodic de mystery-guests, care se cazează ca și oaspeții obișnuiți, iar apoi își dezvăluie identitatea și își continuă investigațiile în sectoarele la care oaspeții nu au acces.

Recuperarea investiției se realizează de obicei între 5 și 15 ani. Inițiativa unei investiții hoteliere nu trebuie să se bazeze doar pe situația actuală a pieței, ci pe dinamica și perspectiva ei pentru următorii 5 – 15 ani, deoarece o asemenea investiție are un termen de amortizare cuprins în acest interval, spune Paul Mărășoiu, de la firma Peacock Hotels. Trebuie considerate și tendințele de consum și concurența pe fiecare funcțiune pe care proprietatea o va oferi (centre de afaceri și de conferințe, relaxare și divertisment, sănătate și wellness etc.).

2.1.3. Managementul Hotelului Capșa

Organizarea activității unei unități hoteliere este expresia unei politici manageriale, ținând cont de tipul, capacitatea și categoria de clasificare a hotelului. Pornind de la conceptul de ospitalitate, structura organizatorică trebuie să asigure realizarea obiectivelor, satisfacerea nevoilor de bază, adăpost și hrană, impuse de statutul de turist, precum și a altor necesități, dorințe, preferințe ale oaspeților, la un înalt nivel calitativ și în condiții de eficiență economică.

Hotelul Capșa are 83 de salariați, structura organizatorică fiind alcătuită din departamente operaționale și funcționale .

Activitățile hoteliere specifice sunt îndeplinite în cadrul departamentelor: cazare, alimentație, prestații auxiliare, financiar-administrativ și întreținere.

Activitățile operaționale fac obiectul departamentelor de cazare, departamentului de alimentație și departamentului de prestații auxiliare.

Activitățile funcționale sunt asigurate prin intermediul departamentului administrație și gestiune generală (financiar), precum și departamentul de întreținere.

Hotelul Capșa are următoarea structură a personalului pe departamente:

Tabel 2.5 – Evolutia structurii personalului pe compartimente între anii 2008- 2011

Sursa: Evidențele statistice ale S.C. Capșa Turism S.A

Departamentul de alimentație a înregistrat o creștere lentă în fiecare an a numărului de salariați, situație normală, ținând cont de faptul că acest compartiment este și cel mai puțin productiv în cadrul activităților hotelului.

În cadrul departamentului de Întreținere sau Tehnic se înregistrează o creștere dinamică, observându-se că în anul 2009 fată de anul 2008 crește numărul de la 17 angajați la 20 angajați, iar în anii ce preced se menține numărul angajaților.

Și departamentul Administrativ Financiar înregistrează o creștere destul de lentă, de la 13 angajați în anul 2008 la 15 angajați în anul 2011.

În anul 2011 față de anul 2010 se observă că nu are loc nici o schimbare a numărului de personal în nici unul din departamentele hotelului.

În ultimul an analizat se observă că numărul personalului din toate departamentele se menține constant, deoarece s-a considerat că acest număr al salariaților este cel mai bun în realizarea unor servicii hoteliere eficiente.

Tabel 2.6 – Evoluția indicatorului număr de lucrători ce revin unei camere

Sursa: Evidențele statistice ale S.C. Capșa Turism S.A.

Se observă că indicatorul numărul de lucrători pe cameră nu suferă modificări majore pe parcursul anilor analizați.

În anul 2008 avem un număr de 1,46 lucrători ce revin unei camere, apoi în anul 2009 acest număr scade până la 1,33 , iar în ultimii doi ani analizați se ajunge la un număr de 1,36 lucrători pe cameră.

Având în vedere faptul că în țările cu o industrie hotelieră dezvoltată unei camere îi revin 2, chiar 2,5 lucrători, România se situează pe un loc mediu, aș spune , în privința numărului de angajați alocați unei camere.

Tabel 2.7 – Structura personalului pe grupe de vârstă:

Sursa: Evidențele statistice ale S.C Capșa Turism S.A.

Observăm că angajații au o pondere relativ egală pe grupele de vârstă, astfel :

angajații cu vârsta până în 30 de ani sunt în număr de 38 și prezintă ponderea cea mai mare;

angajații cu vârsta cuprinsă între 31 și 40 de ani sunt în număr de 34,

angajații cu vârsta între 41 și 50 de ani sunt în număr de 32,

angajații cu vârsta peste 50 de ani prezintă cea mai mică pondere, și anume sunt în număr de 12.

Tabel 2.8 – Structura personalului pe sexe

Sursa: Evidențele statistice ale S.C. Capșa Turism S.A.

Din tabelul de mai sus reiese că numărul femeilor este mai mare decât numărul bărbaților, diferența fiind semnificativă. Angajați de sex feminin sunt întâlniți în cadrul departamentului de housekeeping (16 cameriste), financiar-contabil, marketing, și în departamentul de alimentație.

Iar angajații de sex masculin se întâlnesc în cadrul departamentului de Recepție, Tehnic și în cadrul departamentului de alimentație.

De asemenea, din totalul de 83 de angajați aproximativ 32 % au studii superioare, dintre aceștia făcând parte în special cadrele de conducere și majoritatea șefilor de compartimente.

Grafic 2.1. – Structura angajaților pe sexe

2.1.4. Oferta de servicii a Hotelului Capșa

Hotelul Capșa, încadrat la 5 stele, este amplasat în centrul comercial, financiar și cultural al capitalei, poziționare benefică pentru o politică hotelieră orientată spre clientela de afaceri, în special. Hotelul are trei nivele și este localizat în centrul istoric al orașului, pe strada Edgar Quinet, foarte aproape de cele mai importante atracții turistice. Se distinge prin eleganță, stil, dar si discreție.

Âncă de la înființare, Casa Capșa a oferit servicii de calitate, la standarde europene și s-a impus ca o marcă renumită pe întreg continentul. Hotelul a devenit un loc al artiștilor, aristocraților, al politicienilor dar și al diplomaților care vizitează România.

Clădirea hotelului, care păstrează arhitectura inițială în stil neoclasic, a fost modernizată și dotată corespunzător unui hotel de 5 stele, pe 17 iunie 2003 hotelul redeschizându-se cu doar 61 de camere ca un hotel de primă clasă "O stea de cinci stele" printre hotelurile din România, acum fiind deținut de către diplomatul Marian Bucur.

Tabel 2.9 – Structura spațiilor de cazare

Sursa: Evidențele statistice ale S.C. Capșa Turism S.A.

Toate spațiile de cazare sunt dotate conform criteriilor prevăzute de Ordinul nr. 61 din 27 Aprilie 1998 a A.N.T.

Aici stilul tradițional se întâlnește într-o armonie perfectă cu cele mai moderne facilități: aer condiționat, TV color și sistem pay-TV, mini bar, telefon cu facilități Voice Mail, sistem automat de trezire, posibilitatea de a utiliza laptop-uri în toate camerele hotelului, mini-seif, plafoniere, aplice și lampi cu halogen deasupra tablourilor, senzori de fum și uscătoare de păr. Unele camere sunt dotate și cu balcon, iar pentru persoanele cu deficiențe loco-motorii, hotelul dispune de o cameră special amenajată.

Spațiile de servire beneficiază de o ambianță deosebită, situându-se toate la parter. Restaurantul Capșa oferă preparate culinare cu specific românesc sau din bucătăria internațională, iar barul și snack-barul oferă gustări calde sau reci, precum și o gamă variată de băuturi și cockteiluri.

Aceste spații sunt completate de:

– Spațiile de producție: bucătărie caldă, bucătărie rece, patiserie (aflate la subsol), bucătărie de mic dejun (aflată la parter);

– Spațiile de depozitare: depozit de coloniale, camere frigorifice, mastel (toate situate la subsol);

– Anexe: mastel, sala de mese pentru personal, vestiare, rampă de debarasare.

– Pe lângă spațiile de cazare și alimentație, Hotelul Capșa mai dispune și de o sălă de conferințe.

Serviciile oferite clienților hotelului sunt de două feluri:

Cu plată:

– Convorbiri telefonice

– Fax

– Internet

– Pay-TV

– Rezervări spații de cazare la alte hoteluri din alte localități

– Păstrarea valorilor și bagajelor clienților

– Închirieri de umbrele

– Închiriere sală de conferințe

– Business Centre

– Room-service

– Servicii de spălătorie, curățătorie, călcătorie

– Reparat lenjerie

– Frizerie-coafură

– Saună

– Masaj

– Vânzare ziare, reviste, cosmetice, amintiri etc.

Fără plată:

– Transportul și păstrarea bagajelor

– Furnizare de infomații

– Sortarea și distribuirea corespondenței

– Transmiterea mesajelor

– Curierat

– Rezervarea meselor la restaurante

– Rezervarea biletelor de avion sau de tren

– Rezervarea biletelor la spectacole

– Păstrarea obiectelor uitate

– Curățare și lustruire încălțăminte

– Convorbiri telefonice în hotel

– Solicitări taxi

– Comenzi de trezire

Având ca piață țintă clientela de afaceri, Hotelul Capșa oferă cadrul necesar pentru întâlnirile de afaceri, punând la dispoziția clienților atât aparatură performantă în domeniu, cât și ambianță și servicii asigurate la un înalt grad de profesionalism.

Pentru menținerea formei fizice, centrul de întreținere pune la dispoziție o gamă largă de facilități. Această oază de relaxare cuprinde: saună, masaj, coafură, frizerie.

În ceea ce privește prevenirea și stingerea incendiilor, Hotelul Capșa dispune de instalații moderne, cum ar fi: centrala de avertizare optică și sonoră care folosește semnalele emise de detectori de fum amplasați în tavanele din holuri și camere, precum și hidranți, stingătoare, sprinklere și drencere.

Încălzirea hotelului se face prin centrala proprie, iar pentru gaze se folosește tot o centrală proprie, menită să asigure autonomie față de orice factori externi.

2.1.5. Politica tarifară

Tarifele de cazare practicate de Hotelul Capșa se determină pe baza cererii și ofertei, a calității serviciilor asigurate și a categoriei de încadrare a hotelului.

Tabel 2.10 – Structura tarifelor spațiilor de cazare pe ani

Sursa: Evidențele statistice ale S.C. Capșa Turism S.A.

Se observă că tariful pentru toate tipurile de camere crește semnificativ în anul 2009 față de anul 2008.

În schimb, în anul 2010 se constată cel mai mare ritm de creștere pentru toate tipurile de spații de cazare: pentru camerele duble se constată un ritm de creștere de 1, 26 %, pentru suitele junior o creștere de 1, 17 %, pentru suitele prezidențiale un ritm de creștere de 1, 11 %, pentru apartamente ritmul de creștere este de 1, 1%, pentru apartamentele rezidențiale ritmul de creștere este de 1, 07 %, mai puțin pentru camerele single de lux și standard, care în anul 2010 față de anul 2009, înregistrează descreșteri de 1, 14 % și respectiv 1, 08%.

De asemenea în ultimul an analizat, 2011, nu se înregistrează nici o creștere a tarifelor practicate, acestea păstrând același nivel ca și în anul precedent.

Hotelul Capșa practică și o serie de tarife speciale: comerciale, promoționale, stimulative și de prestații complexe, foarte rar fiind aplicate tarifele gratuite și niciodată cele de familie, datorită specificului hotelului.

Tabel 2.11 – Evoluția prețurilor din alimentație

Sursa: S.C. Capșa Turism S.A.

Tariful pentru micul dejun are o valoare constantă în anul 2008 și în anul 2009, pentru ca apoi în anul 2010 să ajungă la 17 USD, cu un ritm de creștere de 13,33 %, cel mai mare ritm de creștere din anii analizați . Iar în anul 2011 tariful mic dejunului se menține la același nivel de 17 EURO.

În ceea ce privește prețul meniului a la carte, acesta a suferit modificări anual, cea mai mare creștere (de 3 EURO) înregistrând-o în 2011 față de 2010. În anii precedenți prețul meniului a la carte modificându-se cu 2 EURO în fiecare an, și astfel în anul 2009 față de 2008, înregistrează un ritm de creștere de 8,7 %, în anul 2010 față de 2009, 8%, iar în 2011 față de 2010, înregistrează un ritm de creștere de 11,11 %.

Aceste modificări ale meniului a la carte se datorează în special creșterii costurilor de producție.

În anul 2009 se înregistrează creșteri numai în cazul meniului a la carte, acesta crescând cu un ritm de 16,66 %, față de anul 2008; mic-dejunul rămânând constant, din punctul de vedere al prețului.

În anul 2011 față de 2010 tarifele pentru mic-dejun și pentru meniul a la carte rămân la același nivel, neînregistrându-se nicio schimbare , din acest punct de vedere.

2.1.6. Clientela hotelului Capșa

Segmentul de clientelă de bază al Hotelului Capșa este reprezentat de oamenii de afaceri în proporție de aproximativ 90 %, restul de 10 % fiind reprezentat de participanți la delegații guvernamentale, conferințe, congrese, tranzit și agrement.

Tabel 2.12 – Structura clientelei în funcție de motivație

Sursa: Evidențele statistice ale S.C. Capșa Turism S.A.

După cum a fost prezentat și mai devreme , clientela majoritară a hotelului Capșa este cea de afaceri, ceea ce rezultă și din tabelul precedent.

În funcție de naționalitate, clientela Hotelului Capșa este formată în principal din turiști străini, sosiți din Italia, Germania, Franta, S.U.A., Marea Britanie, Olanda, Israel și Turcia.

Tabel 2.13 – Structura clientelei pe grupe de vârstă

Sursa: Evidentele statistice ale S.C. Capșa Turism S.A.

Observăm că structura clientelei Hotelului Capșa este destul de diversă , din punctul de vedere al grupelor de vârstă, însă grupa de vârstă majoritară este cea cuprinsă între 51 și 60 de ani.

Grafic 2.2. – Structura clientelei pe grupe de varstă

Turiștii obișnuiesc sa călătorească:

individual – 93 %, din care: – însoțiți – 11 %;

– neînsoțiți – 89 %;

în grup – 7 %, din care: – însoțiți – 32 %;

– neînsoțiți – 68 %;

Se poate observa că turiștii obișnuiesc să călătorească majoritatea individual și neînsoțiți, iar în funcție de felul rezervării se poate vedea o structurare a clientelei în tabelul următor:

Tabel 2.14 – Tipuri de clienți în funcție de felul rezervării

Sursa: Evidențele statistice ale S.C. Capșa Turism S.A.

Rezervările la Hotelul Capșa se pot face începând cu 7 luni înainte și până la o zi înainte de începerea sejurului. O rezervare constituie o comandă fermă și este păstrată până la ora 19:00 din ziua când este așteptată sosirea clientului. Pentru sosirile înainte de ora 19:00 nu este necesară confirmarea rezervării, dar pentru sosirile după ora 19:00 rezervările trebuie garantate prin una din următoarele modalități: cerere scrisă (fax, telex, scrisoare) sau printr-un acord de plată, realizat prin transmiterea numărului cărții de credit. În restul cazurilor nu se practică plata în avans. În urma rezervării garantate, hotelul se obligă să păstreze rezervarea până la ora 12:00 din ziua următoare.

Anularea rezervării se poate face până la ora 18:00 din ziua când este așteptată sosirea. În cazul neprezentării, pentru o rezervare garantată și neanulată, aceasta intră în tariful primei nopți de cazare. Procentul rezervărilor neonorate este mic și se datorează unor situații inevitabile.

2.2. Analiza activității hotelului CAPSA

2.2.1. Principalii indicatori ai circulației turistice

Circulația turistică este reprezentată de "manifestarea efectivă a cererii turistice". Analiza activității turistice a Hotelului Capșa și a locului pe care acesta îl ocupă în cadrul pieței hoteliere a capitalei, vor fi realizate în cele ce urmează. Astfel, pentru evidențierea circulației turistice la nivelul hotelului Capșa, vor fi analizate numărul turiștilor cazați și structura lor, numărul de înnoptări, evoluția duratei medii a sejururlui și a ratei ocupării hotelului.

Cel mai expresiv indicator al circulației turistice este numărul de turiști sau număr sosiri. Evoluția acestui indicator în cadrul Hotelului Capșa este redată în tabelul de mai jos:

Tabel 2.15 – Analiza evoluției numărului de turiști în perioada 2008 – 2011

Sursa: Evidențele statistice ale S.C Capșa Turism S.A.

Din tabelul prezentat reiese faptul că numărul de turiști cazați la Hotelul Capșa pe perioada anilor 2008-2011 suferă numeroase modificări, atât pozitive , cât și negative . Astfel în anul 2009 față de anul 2008 se înregistrează o creștere a numărului total de turiști cazați la hotel de 5557 ( față de 4351 în anul precedent) dintre care, turiștii români sunt în număr de 175 față de 150 cazați în anul precedent, înregistrându-se o scădere cu 25 de turiști români cazați la hotel.

Din punctul de vedere al analizei efectuate, anul 2010 nu a fost un an destul de prielnic pentru hotelul Capșa, deoarece se observă că numărul total de turiști a scăzut cu 93, de asemenea scăzând și numărul de turiști străini cu 22 de turiști față de anul precedent. Se observă că, numai numărul de turiști români a crescut în anul 2010 față de 2009 cu 115 turiști.

În cazul ultimului an analizat (2011) numărul total al turișilor cazați la hotelul Capșa înregistrează creșteri, ajungând la 5759. De asemenea în acest an crește numărul de turiști români cazați , însă scade , față de anul precedent , numărul de turiști străini, de la 5360 la 5130.

Tabel 2.16 – Evoluția numărului de înnoptări în perioada 2008– 2011

Sursa: Evidențele statistice ale S.C. Capșa Turism S.A.

Din tabel se observă că numărul de înnoptări înregistrat la hotelul Capșa între anii 2008 și 2011 suferă variații crescătoare dar și descrescătoare, majore. Astfel în anul 2008 se înregistrează cea mai scăzută valoare, și anume 15 752, pentru ca apoi, în anul 2009, valoarea numărului de înnoptări să crească la 16 256, cu mai mult de 770 de unități. Anul 2010 este unul nefavorabil , datorită faptului că numărul de înnoptări scade cu aproape 200 de unități.

Ultimul an analizat înregistrează scăderi, dar nu foarte semnificative, astfel, se ajunge la un număr de 15 879 cu aproape 174 de unități mai puțin decât în anul precedent și cu 127 mai mult față de anul de bază ( 2008).

Tabel 2.17 – Evolutia duratei medii a sejurului

Sursa: Evidențele statistice ale S.C. Capșa Turism S.A.

Ca și în cazul numărului de turiști și al numărului de înnoptări, și , durata medie a sejurului suferă variații; astfel, în anul 2009, aceasta crește de la 3,01 la 3,47. Ca și în cazul celorlalți indicatori ai circulației turistice, în anul 2010, sejurul mediu suferă o scădere de la 3,47 la 3, 3 zile În ultimul an analizat, 2011, se observă că durata sejurului scade de la 3,3 în anul precedent la 3,2.

Tabel 2.18– Evoluția gradului de ocupare

Sursa: Evidențele statistice ale S.C. Capșa Turism S.A.

Valoarea cea mai ridicată a gradului de ocupare se înregistrează în anul 2009 (15,16 %).

Anul 2010 prezintă înregistrează o scădere bruscă a ritmului de dinamică, prezentând un minus de 3,69%.

În ultimul an analizat se înregistrează un ritm de dinamică de – 2,21% față de anul precedent, acesta fiind cel mai mic ritm de creștere înregistrat pe parcursul anilor analizați, cu excepția anului 2010, în care gradul de ocupare scade cu 3,69%.

Observăm că gradul de ocupare cu toate că este în descreștere, nu prezintă o scădere radicală, deoarece pe piața hotelieră bucureșteană apar o serie de hoteluri de aceeași categorie sau de categorii superioare sau inferioare ce se adresează aceluiași tip de clientelă, și anume clientela de afaceri.

CAPITOLUL III

POLITICA DE MARKETING IMPLEMENTATĂ

ÎN CADRUL HOTELULUI CAPȘA

3.1. Departamentul de marketing și importanța lui în cadrul hotelurilor

În întreprinderea hotelieră modernă care își desfășoară activitatea în optica de marketing, funcțiunea de marketing ce s-a impus alături de cele clasice presupune crearea unei structuri organizatorice adecvate, în care compartimentul de marketing apare distinct, cu locul și rolul corespunzător gradului de implementare a viziunii de marketing hotelier.

Departamentul de marketing reprezintă „acea formă organizatorică în cadrul unei unități hoteliere ce are scopul de a coordona activitățile specializate, a căror desfășurare propune un complex de instrumente de marketing.”

În condițiile actuale când pe piață se manifestă o concurență acerbă datorită numărului foarte mare de ofertanți de servicii hoteliere, când dinamica fenomenelor pieței este foarte accentuată, supraviețuirea și dezvoltarea oricărei firme hoteliere nu este posibilă decât în condițiile organizării unei activități de marketing eficiente.

Pentru a putea face față concurenței care se manifestă pe piață, hotelurile au ajuns la concluzia că este necesară trecerea de la o filozofie bazată pe produs și vânzări la una bazată pe client și marketing. Acest aspect evidențiază necesitatea organizării activității de marketing la nivelul fiecărui hotel .

Locul și rolul lui în organizarea întreprinderii hoteliere sunt evidențiate de : atribuțiile ce-i revin, relațiile acestuia cu conducerea și celelalte departamente ale unității hoteliere, organizarea lui internă și personalul cu care este încadrat.

Organizarea internă a activității de marketing diferă de la un hotel la altul , în funcție de forma de exploatare, capacitatea și categoria de clasificare a acestuia. Astfel hotelurile de tipul exploatării individuale, își asumă funcția de marketing – vânzări în integralitate, în timp ce în cazul hotelurilor de lanț, o parte a activității este centralizată la nivelul lanțului hotelier. De asemenea forma de organizare a unei activități de marketing, diferă și în funcție de capacitatea hotelului. De exemplu în cazul unui hotel de capacitate relativ redusă, asumarea atribuțiilor respective se poate face de către directorul hotelului, sau alti angajați, în acest caz serviciul de marketing putând să lipsească.

Indiferent, însă, de dimensiunile departamentului de marketing, atribuțiile acestuia vizează în principal:

Investigarea pieței ( efectuarea de studii și cercetări de piața hotelieră, previziuni)

Elaborarea strategiilor de marketing, a programelor de marketing ce cuprind: obiective, strategii, tactici și bugete corespunzătoare, coordonarea și controlul îndeplinirii acestora.

Comunicația cu consumatorul de servicii hoteliere (publicitatea produsului hotelier, promovarea vânzării și relații publice;

Vânzarea produsului hotelier, cu toate activitățile ce decurg din aceasta;

Îmbinarea armonioasă a elementelor mixului de marketing hotelier;

Urmărirea modului în care produsul hotelier satisface nevoile oaspeților.

Simpla existență a departamentului de marketing nu este suficientă pentru atingerea obiectivelor stabilite, pentru că personalul celorlalte departamente se concentrează numai pe îndeplinirea sarcinilor de bază, omițând tocmai obligațiile pe care le are în relație cu clienții.

Atribuțiile departamentului de marketing al hotelului Capșa – cu rol de sinteză și coordonare a diverselor activități ale hotelului – se exprimă într-un complex de procese prin care se înfăptuiesc relațiile hotelului cu mediul ambiant și în special cu piața hotelieră bucureșteană.

În această viziune, departamentul de marketing are un rol central în cadrul firmei, sau mai corect spus, în centrul activității hotelului, trebuie să se afle clientul, toate funcțiile trebuind să conlucreze pentru a cunoaște, a servi și a satisface clientul.

Întreprinderile hoteliere care au o gamă extinsă de servicii au nevoie de mijloace sofisticate pentru a-și informa clienții în legătură cu existența serviciilor acestora.

3.2. Politica de marketing aplicată în cadrul Hotelului Capșa

Pentru ca o întreprindere să-si desfășoare activitatea pe piață în condiții optime trebuie, pe de o parte să analizeze piața pe care acționează, iar pe de altă parte să-și adapteze activitatea, astfel încât să-și poată fructifica oportunitățile pieței, evitând eventualele dificultăți. Pentru o eficiență ridicată a activității firmei este necesară analiza evoluției în timp și spațiu a resurselor interne, precum și a factorilor externi (analiza hotelurilor concurente, a furnizorilor, a turiștilor).

Politica de marketing reprezintă un ansamblu coerent de componente specifice care pot fi și politici de producție (în cazul serviciilor de alimentație), de dezvoltare, de aprovizionare, politici financiare etc, fiecare dintre acestea înscriindu-se într-un cadru predeterminat, de preferință ipoteze și anticipații.

Politica de marketing prezintă trei caracteristici, și anume:

* Un efort rațional de evaluare realistă a obiectivelor întreprinderii hoteliere și a caracteristicilor pieței;

* O bună ierarhizare a deciziilor de marketing, ce presupune respectarea unei ordini ierarhice în luarea oricărei decizii;

* Cunoașterea cadrului de acțiune al întreprinderii hoteliere, a strategiilor ce trebuie aplicate.

Deși aflate în strânsă legătură, strategia și politica de marketing sunt noțiuni diferite, fiecare având o arie de cuprindere specifică; ele aflându-se în raporturi de la parte la întreg.

Strategia de marketing reprezintă direcția principală în care o întreprindere hotelieră își mobilizează potențialul uman, material, financiar și informațional, astfel încât să-și îndeplinească obiectivele propuse în cadrul politicii de marketing.

În funcție de termenul de referință, strategia de marketing poate lua diverse concretizări: strategie de piață, de produs, de preț etc.

Tactica de marketing reprezintă ansamblul mijloacelor și tehnicilor concrete prin care întreprinderea hotelieră pune în practică o anumită strategie. Aceasta implică acțiuni practice prin care întreprinderea hotelieră își pune în valoare potențialul, serviciile oferite, adaptându-se totodată condițiilor concrete ale pieței, astfel încât, pas cu pas să se îndrepte către obiectivele strategice pe care și le-a propus. Între strategie și tacticile aferente trebuie să existe o corespondență; de fapt, tacticile se află într-o relație de subordonare față de strategie.

Modul în care întreprinderea hotelieră concepe dezvoltarea activității sale, direcțiile de perspectivă și acțiunile practice, concrete, vizând valorificarea potențialului său în concordanță cu cerințele pieței, caracterizează politica de marketing a întreprinderii hoteliere. Reunind strategiile și tacticile aferente, politica de marketing desemnează un anumit stil de abordare și rezolvare a problemelor sale.

Hotelul Capșa își concentrează atenția asupra unui singur tip de clientelă, și anume clientela de afaceri și ca urmare utilizează o strategie de marketing concentrată, încercând să se adapteze tot mai bine cerințelor acestui tip de clientelă.

Mixul de marketing

Mixul de marketing reprezintă un ansamblu de componente care alcătuiesc politica de marketing a întreprinderii hoteliere, astfel încât activitatea hotelului să se desfășoare în condiții optime.

Mixul de marketing reprezintă unul dintre conceptele esențiale ale teoriei moderne a marketingului. Mixul de marketing reprezintă setul de instrumente de marketing pe care firma le utilizează pentru a-și atinge obiectivele de marketing pe piața țintă.

Mixul de marketing apare ca un rezultat al îmbinării celor patru elemente de bază – produs, preț, distribuție și promovare. De-a lungul timpului au fost observate numeroase elemente, cum ar fi : dezvoltarea produsului hotelier, determinarea prețului, adoptarea mărcilor, serviciile oferite, logistica, publicitatea , promovarea etc. care au un rol important în atingerea obiectivelor politicii de marketing. În prezent componentele mixului de marketing , general recunoscute , sunt: produsul, prețul, distribuția ( plasamentul) și promovarea; după cum numește profesorul marketingului Philip Kotler cei „4 P”:

Fig. 3.1. – Componetele Mixului de Marketing

Prin alcătuirea mixului de marketing, Hotelul Capșa urmărește o operaționalizare a activității , a strategiilor și o poziționare pe piață a produsului său hotelier. În cadrul hotelului Capșa poziționarea pe piață a produsului hotelier răspunde următoarelor cerințe:

Este condiționată de cerințele, dar și de nevoile clienților săi;

Crearea unei imagini;

Diferențiază produsul hotelier Capșa de produsele concurenților.

În mod tradițional se consideră că cea mai importantă componentă a mixului de marketing este produsul și politica de produs adoptată de către o întreprindere hotelieră. În prezent însă modul de abordare al marketingului s-a schimbat de la „a vinde clienților”, la „a-i servi eficient”. Drept urmare se pune un accent tot mai mare pe elementele adiacente produsului (informare, preț, asistență, concurență, caracteristicile oaspeților, procesul de consum, imaginea produsului, a firmei etc.

Politica de produs

Locul central în cadrul politicii de marketing hotelier este deținut de produs, care în sens larg, reprezintă „un amalgam de elemente tangibile și intangibile”, concentrate într-o activitate specifică. Produsul hotelier oferă întreprinderii hoteliere posibilități de acțiune pe piață și de influențare a comportamentului consumatorilor, aceste posibilități sunt datorate faptului că el cuprinde și combină servicii de cazare, alimentație și agrement sau recreare.

În cadrul Hotelului Capșa, calitatea serviciilor ocupă locul primar dintre toate componentele produsului hotelier. Elementul principal în aplicarea unei astfel de politici constă în eradicarea diferențelor ce apar între calitatea promisă și cea care este oferită sau efectiv livrată sau între cea percepută și cea receptată.

Cunoașterea ierarhiei în care acestea pot influența decizia oaspetelui sau a cumpărătorului potențial este esențială în conceperea ofertei și orientării strategiei în politica de produs.

Produsul industriei ospitalității poate fi definit ca un complex de satisfacții și insatisfacții pe care turistul le obține în urma consumului produsului hotelier.

Strategii de produs

Obiectivele strategiei de produs sunt dimensionarea gamei de produse și servicii care compun oferta hotelului Capșa, gradul de noutate al acesteia, nivelul lor calitativ.

Hotelul Capșa utilizează strategia de produs pentru următoarelor obiective:

* consolidarea poziției deținute pe segmentul de piață al serviciilor hoteliere destinate oamenilor de afaceri;

* creșterea gradului de pătrundere în consum a serviciilor hotelului;

* lărgirea pieței produsului prin atragerea de noi tipuri de clientelă;

* diferențierea față de serviciile similare ale concurenței;

* creșterea cotei de piață a serviciilor hoteliere oferite.

Principalele direcții strategice ce sunt urmărite de Hotelul Capșa, în politica de produs sunt:

– Strategia de flexibilitate a produsului hotelier – ceea ce presupune o urmărire atentă a evoluției pieței și cererii turistice și o adaptare permanentă a serviciilor oferite la cerințele și exigențele turiștilor. O astfel de strategie se bazează pe prospectarea permanentă a pieței și presupune desfășurarea unei politici promoționale active, ofensive.

– Strategia diferențierii serviciilor reprezintă un mijloc de poziționare a serviciilor pe piață; această strategie reprezintă pentru Hotelul Capșa un mijloc prin care își poziționează produsul pe piața hotelieră. Strategia de diferențiere a serviciilor reprezintă un obiectiv indispensabil și permanent deoarece inovațiile care se aduc în prestarea acestora , ca elemente de diferențiere nu pot fi protejate , hotelul urmând să piardă în scurt timp avantajul competitiv pe care l-a obținut. Serviciile hotelului Capșa se diferențiază de produsele hoteliere existente pe piață prin calitate și productivitate, ce apar ca rezultate ale acțiunilor ce vizează componentele produsului: procesele de creare, livrare, prestația personalului, echipamentele din dotare, ambianța oferită, dar și tipul de clienți cărora li se adresează etc.

Strategia de diferențiere prin produs față de oferta întreprinderii concurente implică o serie de opțiuni în privința nivelului calitativ al serviciilor oferite, acționând pe piața în care segmentele se diferențiază clar prin caracteristicile specifice.

Diferențierea prin personalul de comercializare și prestare a serviciilor se concretizează în dimensiunile comportamentale ale personalului, ce privesc competența cu care sunt satisfăcute cerințele clienților, respectul față de turiști, credibilitatea în rândul clientelei, regularitatea și exactitatea cu care sunt prestate serviciile diverse ale hotelului, amabilitatea în comunicarea cu clientela, toate acestea presupunând o pregătire variată în domeniul relațiilor publice.

După cum reiese din prezentarea serviciilor Hotelului Capșa, relația care se stabilește între angajați și clienții hotelului este privită cu mare atenție și i se acordă importanța cuvenită. În acest scop echipa Hotelului Capșa a adoptat o strategie de împuternicire a angajaților prin acordarea permisiunii de a se ocupa și rezolva imediat solicitările venite din partea clienților. Unele din rezultatele acestei strategii au fost: satisfacerea la un nivel mai înalt al cerințelor consumatorilor dar și o motivare superioară a angajaților.

Produsul oferit de Hotelul Capșa se află în stadiul de creștere din ciclul de viață al produsului , în etapa marcată de o creștere rapidă a vânzărilor. Produsul hotelier Capșa se adaptează din ce în ce mai bine pe piața hotelieră bucureșteană. În pofida apariției pe piața turistică a hotelurilor bucureștene a unei redutabile concurențe Hotelul Capșa a reușit să mențină o tendință crescătoare a vânzărilor care a determinat o scădere a raportului promovare-vânzări.

Strategiile de marketing adoptate de către conducerea Hotelului Capșa, pentru susținerea pe o perioadă cât mai îndelungată creșterea rapidă a activității au fost următoarele:

Strategia de îmbunătățire permanentă a calității serviciilor oferite;

Strategia de implementare de noi servicii (delimitarea compartimentelor ce fac parte din Front Office: recepție, concierge, rezervări, înnoirea aparaturii din centrul de sănătate etc.)

Acoperirea unei mai mari părți a pieței, prin utilizarea unor noi canale de distribuție și trecerea de la folosirea publicității de cunoaștere a produsului hotelier Capșa la publicitatea care creează preferințele consumatorilor pentru aceasta.

O altă componentă importantă a produsului hotelier este imaginea sa. Aceasta este constituită din cumulul avantajelor furnizate de amplasament, facilitățile sale, serviciile oferite, dar și de renumele pe care îl are Hotelul Capșa, imaginea sa și atmosfera emanată.

Un ultim element definitoriu al produsului hotelier Capșa și nu numai, se referă la prețul său. Prețul reprezentând în viziunea hotelieră valoarea conferită hotelului de către facilitățile , serviciile și imaginea sa și satisfacția furnizată clienților săi de toate aceste elemente.

Produsul hotelier Capșa este format prin împletirea activității tuturor activităților compartimentelor hotelului.

Politica de produs a Hotelului Capșa este o politică bine pusă la punct, deoarece prin oferirea unor servicii de calitate superioară și complexă hotelul obține o multitudine de beneficii: renume, prestanță, încasări ridicate.

Politica de prețuri și tarife

Alături de produs, prețul se înscrie între elementele fundamentale ale politicii de marketing hotelier, de asemenea el intră în interdependență atât cu produsul cât și cu distribuția și promovarea. El oferă imaginea gradului de adaptare a activității economice a întreprinderilor hoteliere la cerințele pieței, de realizare a două funcții obiectiv ale marketingului: satisfacerea nevoilor de consum și obținerea unei eficiențe maxime.

Tarifele afișate de către Hotelul Capșa au fost stabilite luând în considerare stimularea cererii pentru serviciile oferite și raportarea la tarifele practicate de concurență. Perioada de început din activitatea hotelului a fost una de căutare a celei mai bune politici de tarifare , de găsire a formulei optime de orientare a tarifelor în funcție de costuri, de tarifele practicate de concurență, dar și de cererea existentă pe piața hotelieră de afaceri bucureștene. În urma aplicării acestei politici elastice de practicare a tarifelor de cazare, hotelul Capșa acordă societăților și asociațiilor tarife negociabile în baza unor contracte încheiate. În ceea ce privește membrii ambasadelor, consulatelor dar și a invitaților acestora Hotelul Capșa oferă aceleași tarife.

O importanță deosebită pentru activitatea hotelului o are organizarea de conferințe, simpozioane și seminarii pentru care sunt practicate tarife speciale care pot fi negociate în funcție de serviciile solicitate, de numărul participanților, importanța pe care clientul respectiv beneficiază și frecvența de solicitare a serviciilor hotelului.

Hotelul Capșa nu practică tarife diferențiate în funcție de proveniența turiștilor (români sau străini), acestea fiind stabilite în euro ,dar se poate face în lei la cursul zilei sau la un curs menționat în contractul încheiat între beneficiar și prestatorul de servicii.

Plata serviciilor hoteliere de care beneficiază turistul în cadrul Hotelului Capșa se poate face prin mai multe căi: în numerar sau cash, prin cec personal, sau bancar, prin carte de credit (Visa, Mastercard, Maestro, Dinners, JCB și American Express) dar și prin intermediul voucherului turistic (un document specific care atestă plata în avans a serviciilor de care turistul urmează să beneficieze), care poate fi individual sau de grup. Aceste vouchere sunt emise de agențiile de turism cu care Hotelul Capșa colaborează și conține date despre turist cât și despre serviciile ce urmează a fi consumate de către acesta.

Elaborarea politicii de preț în cadrul unei organizații presupune și stabilirea obiectivelor, alegerea strategiilor și alcătuirea mixului de marketing. Obiectivele politicii de preț sunt determinate de rolul pe care aceasta îl are în cadrul politicii de ansamblu a organizației.

În ceea ce privește obiectivele generale ale politicii Hotelului Capșa, acestea se referă la maximizarea profitului, a vânzărilor și poziționarea mai bună față de concurență.

Politica de distribuție

Distribuția produselor și serviciilor turistice se realizează prin utilizarea canalelor de distribuție

Canalul de distribuție este lanțul de întreprinderi (de regulă agenții de turism) independente prin care produsul turistic ajunge prin vânzare-cumpărare la ultimul cumpărător (turist).

Tipuri de canaluri de distribuție utilizate în cadrul politicii de distribuție a hotelului Capșa sunt:

* canalul lung – folosește touroperatorii care inserează produsul în catalogul de produse vândute clienților, prin rețeaua de agenții de voiaj detailiste;

Fig. 3.2. – Schemă de reprezentare a canalului lung de distribuție

* canalul mediu – apelează la tour-organizatori ( aceștia pot vinde și elemente disparate, nu numai întreg pachetul de servicii), care după constituirea serviciului îl vând direct turistului.

Fig. 3.3. – Schemă de reprezentare a canalului mediu de distribuție

* canalul scurt de distribuție – în care se asigură vânzarea produsului sau serviciului turistic direct către consumatori (turiști).

Fig. 3.4. – Schemă de reprezentare a canalului scurt de distribuție

Tipul de distribuție direct, de tipul prestator de servicii-turist este specific formelor neorganizate de turism. În cazul formelor organizate de turism se practică o distribuție de tipul prestator de servicii – agenție de turism-turist. În acest caz turistul are avantajul siguranței rezervării locurilor de cazare și a altor servicii deoarece apelează la serviciile unei agenții de voiaj.

Fig. 3.5. – Procentajul de folosire a serviciilor Hotelului Capșa prin intermediari

Variantele strategice cele mai frecvent utilizate în activitățile de distribuție sunt:

* Distribuția selectivă, ce presupune selecționarea unui număr limitat de agenții distribuitoare, circumscris la o serie precisă de acțiuni pe piață. În acest fel întreprinderea hotelieră poate controla mai bine segmentele de piață – din aria respectivă – cărora li se adresează serviciile sale, și de asemenea poate realiza un cost mai scăzut al distribuției;

* Distribuția exclusivă, ce implică utilizarea rețelei de distribuție a unui intermediar pe o anumită piață sau arie geografică;

* Distribuție intensivă, ce presupune utilizarea unui număr mare de agenții de distribuție care asigură vânzarea serviciului hotelier al unei întreprinderi ofertante.

În cadrul Hotelului Capșa este utilizată cea de-a treia variantă strategică de distribuție deoarece asigură un volum mai mare de vânzări de servicii hoteliere , dar în același timp este considerată a fi cea mai eficientă.

Despre politica de distribuție a hotelului Capșa se poate spune că reprezintă o parte integrantă a sistemului informațional adoptat de către hotel.

Existența unui sistem informațional eficient este un element de maximă importanță în activitatea unui hotel deoarece produsul hotelier nu poate fi consumat decât la locul și în momentul creării sale.

Clientul potențial nu trebuie așteptat să sosească spontan la hotel. El va fi informat și atras prin acțiuni de comunicație promoțională, ca premise ale unei activități de vânzare activă, uneori chiar agresivă.

În cazul Hotelui Capșa, sistemul de vânzare a produsului turistic caută cele mai bune soluții pentru a atrage cea mai mare parte a clientelei potențiale. Serviciile hotelului (de cazare, de alimentație și de agrement se vând fie direct, către clienți, prin abordarea nemijlocită a clientului final, fie indirect, printr-un lanț de intermediari sau agenții de voiaj.

Prin intermediul distribuției directe utilizate de către Hotelul Capșa se primesc solicitări de rezervări anticipate pentru serviciile hotelului, iar uneori serviciile sunt solicitate chiar în momentul efectuării călătoriei.

Managementul Hotelului Capșa privește colaborarea cu agențiile de turism ca pe un mijloc de sporire a vânzărilor produsului hotelier și de creare a unei permanențe în ceea ce privește acoperirea capacității de cazare a hotelului. În completarea acestor agenții de turism care furnizează Hotelului Capșa clienți, mai există unele colaborări cu alte agenții de turism care cunosc oferta hotelului și o fac cunoscută clienților lor.

În paralel cu stabilirea de relații cu agențiile de voiaj mai sunt avute în vedere legăturile și chiar contractele avute cu anumite companii românești (atât pentru serviciile de cazare cât și pentru cele de închirieri de săli de conferință) sau reprezentanțe ale firmelor străine în România, bănci, ambasade; acestea datorându-se interesului companiilor de a organiza conferințe, simpozioane, congrese și alte astfel de manifestări.

De asemenea ca o facilitate în sistemul distribuției serviciilor Hotelului Capșa amintesc și utilizarea rezervărilor via internet, prin folosirea diverselor site-uri de rezervări hoteliere și de bilete de avion, dar și utilizarea rezervării direct de pe site-ul de internet al hotelului.

Politica de promovare implementată în cadrul Hotelului Capșa

Politica de produs și politica de preț au ca obiective esențiale satisfacerea intereselor cumpărătorului și maximizarea câștigului vânzătorului printr-un mediu economico-social existent sau anticipat. Interesele cumpărătorului sunt satisfăcute prin gradul în care caracteristicile de calitate ale serviciului, indiferent dacă este hotelier sau nu, se ridică la nivelul cerințelor sale și prețul pe care trebuie să-l plătească nu depășește efortul pe care acesta este dispus să-l facă pentru satisfacerea unei anumite categorii de trebuințe.

Obiectivul vânzătorului se realizează dacă acesta găsește cumpărători care să achiziționeze într-o anumită perioadă de timp o cantitate cât mai mare din oferta sa la un preț care să-i asigure un profit sperat pe serviciul respectiv. Privite prin prisma prețului, cele două categorii de interese sunt contradictorii, motiv pentru care trebuie găsit punctul de echilibru, adică acel nivel al prețului la care ambii parteneri să considere că se află în câștig.

Nu este posibilă, însă, întâlnirea operativă cu serviciul și nici armonizarea obiectivelor fără o informare completă și fără crearea unui climat psihologic în măsură să declanșeze decizia de cumpărare.

Vânzătorul este cel care trebuie să vină în întâmpinarea cumpărătorului printr-o comunicare continuă cu mediul extern, printr-o campanie promoțională temeinic fundamentată, desfășurată cu tehnici și instrumente adecvate. Informațiile către mediul exterior și acțiunile de sensibilizare a clienților reali sau potențiali preced prezența serviciilor turistice pe piață, se înnoiesc și perfecționează continuu pentru a trezi și păstra interesul cumpărătorului față de serviciile hoteliere respective.

Promovarea produsului sau serviciului hotelier constă în transmiterea , pe diferite căi, de mesaje și informații menite să informeze operatorii de turism și pe turiștii potențiali asupra caracteristicilor produsului turistic, hotelier și asupra elementelor componente ale serviciilor turistice oferite spre comercializare , să le dezvolte o atitudine pozitivă față de întreprinderile prestatoare de servicii turistice în general și fată de întreprinderile hoteliere în particular., cu scopul de a provoca modificări favorabile în mentalitatea și obiceiurile turiștilor.

Promovarea reprezintă componenta de bază a sistemului de comunicație al întreprinderii hoteliere cu mediul.

În cadrul Hotelului Capșa, sarcinile activității de promovare sunt următoarele:

Conceperea strategiei de promovare a Hotelului Capșa;

Promovarea imaginii Hotelului Capșa;

Conceperea și implementarea campaniei integrate de comunicații destinate poziționării pe piața hotelieră a Hotelului Capșa.

Strategia de comunicații utilizată în cadrul hotelului cuprinde următoarele elemente: conceptul de creație, conceperea și realizarea spoturilor video și audio, a materialelor publicate în presă, conceperea și realizarea tuturor materialelor tipărite necesare hotelului, a sălilor de conferință și elaborarea conceptului de media.

Promovarea vânzărilor

Având în vedere faptul că Hotelul Capșa acționează în principal pe piața hotelieră de afaceri, putem afirma faptul că la prima vedere aplicarea acestei tehnici reprezintă un avantaj considerabil pentru hotel .

Mijloacele cele mai folosite pentru promovarea vânzărilor serviciilor hoteliere Capșa sunt considerate a fi următoarele: participarea la târguri și expoziții cu standuri proprii ( afișe, calendare, agende etc), distribuirea de cadouri surpriză (pliante broșuri, cataloage). Ca urmare a verificării competiției prin programul „Competition Check” (Concurența constituind-o Hotelul Caro-care în ultimele ediții ale târgurilor de turism a luat parte în cadrul acestora prin amplasarea unui stand propriu cu pliante , calendare, agende etc.), managementul departamentului de marketing a constatat că participarea la târguri și expoziții pe teme de turism și hotelărie are urmări benefice asupra imaginii hotelului și se are în vedere calea următoarelor târguri turistice Hotelul Capșa să-și prezinte serviciile ; ceea ce cu siguranță va avea urmări pozitive asupra imaginii hotelului.

Trăsătura comună a acestor tehnici de promovare ce se doresc a fi adoptate de către Hotelul Capșa o constituie acordarea unor înlesniri, care în ultimă analiză ieftinesc produsul turistic, făcându-l accesibil unor segmente de consumatori cu posibilități reduse.

Toate aceste avantaje acordate turiștilor cu scopul de a face accesibil un produs în raport cu altul, sau același produs în perioadele de extrasezon față de perioadele de plin sezon, sunt cunoscute în literatura de specialitate sub denumirea de „facilități turistice sau hoteliere”. Aceste facilități sunt facilități acordate în special serviciilor de bază (cazare, alimentație, agrement). Indiferent de categoria de servicii în care sunt acordate se referă la reduceri de tarife , gratuități și stimularea intermediarilor.

O categorie aparte o formează reducerile progresive de tarife în funcție de numărul de zile cumpărate pentru un anumit sejur. Această facilitate are o puternică influență promoțională, fiind prezentă uneori sub forma unor gratuități. Ca de exemplu, Hotelul Capșa a practicat în anul 2009 o politică de promovare ce consta în oferirea unei zile de cazare gratuit la achiziționarea unui pachet de produse cu pensiune completă de 5 zile.

Stimularea distribuției constă în acordarea de gratuități organizatorilor de grupuri la unul sau mai multe servicii turistice.

Alte gratuități acordate de către Hotelul Capșa, în vederea desfășurării unei politici de promovare a vânzărilor sunt următoarele:

* Gratuitățile oferite clienților cu statut de VIP ( coș cu fructe, sau o sticlă de băutură așezată în cameră la sosirea acestuia),

* Gratuitățile oferite de către restaurantul hotelului clientelor, cu ocazia Zilei Femeii;

* Transferuri gratuite la aeroport pentru oaspeții care au stat în hotel o perioadă mai îndelungată.

Un punct important în promovarea vânzărilor în cadrul Hotelului Capșa îl constituie politica de fidelizare a clienților ce constă în:

ierarhizarea clienților;

identificarea preferințelor clienților;

cunoașterea și respectarea preferințelor clienților ;

satisfacerea celui mai înalt nivel al preferințelor clienților,

crearea unei imagini de marcă prin standarde ridicate de calitate;

promovarea de către client a unei bune imagini;

oferirea unui tratament special din partea angajaților.

Publicitatea

Publicitatea reprezintă pentru Hotelul Capșa elementul central al politicii de comunicație, fiind mijlocul prin care acesta se raportează la evoluția relațiilor de piață. Acțiunile publicitare întreprinse în cadrul hotelului urmăresc atragerea de noi clienți și menținerea clienților fideli prin informarea acestora cu privire la oferta sa de servicii și la marca sub care aceasta se prezintă pe piață.

În scopul eficientizării activității publicitare Hotelul Capșa are în vedere calitatea de receptor activ și exigența publicului său, acceptând eventualele observații asupra modului de prestare a serviciilor și oferind posibilitatea exprimării unor sugestii privind activitatea și serviciile hotelului.

Combinarea tehnicilor de publicitate cu celelalte elemente ale activității de promovare a dus la eficientizarea acesteia. Efectele pe care Hotelul Capșa le înregistrează în urma desfășurării activității publicitare constau în:

* Atragerea de noi turiști cât și fidelizarea acestora ;

* Susținerea procesului de vânzare prin crearea unei imagini favorabile a hotelului și a serviciilor oferite în rândul consumatorilor potențiali;

*Posibilitatea introducerii unor noi tarife;

*Creșterea vânzărilor pentru un anumit serviciu prin acordarea de facilități.

Responsabilitatea importantă care rezidă în urma întreprinderii unui act publicitar se datorează faptului că se află „în joc” însăși imaginea Hotelului Capșa. Datorită lipsei aproape totale a fenomenului de sezonalitate se poate afirma faptul că hotelul este obligat în susținerea unei campanii publicitare permanente.

În funcție de obiectul său publicitatea desfășurată în cadrul hotelului este structurată astfel:

publicitate de serviciu, de marcă și publicitate instituțională.

Publicitatea de serviciu apare sub forma unei publicități de informare , practicată în momentul lansării unui nou serviciu. În cazul Hotelului Capșa publicitatea de reamintire a mărcii este oarecum eficientă deoarece marca sau renumele sub care funcționează hotelul este cunoscută la nivel național și internațional.

Din punctul de vedere al publicității instituționale adoptate de către Hotelul Capșa, aceasta urmărește cultivarea în rândul publicului a unei atitudini favorabile față de hotel și oferta sa de servicii.

Din punctul de vedere al publicității de produs ( sau serviciu) se disting următoarele forme particulare de publicitate:

a) Publicitatea de informare, ce are ca obiectiv stimularea cererii potențiale prin informarea publicului în legătură cu apariția și prezența pe piață a unui serviciu nou. La acest tip de publicitate a apelat și managementul Hotelului Capșa în momentul în care a fost redeschis, în iunie 2003.

b) Publicitatea de condiționare, ce are ca principal obiectiv stimularea cererii pentru un serviciu punând accentul pe condițiile de prezentare al acestuia care pot facilita prezentarea lor; acest tip de publicitate este folosit în perioadele de creștere și maturitate ale serviciului turistic.

c) Publicitatea comparativă, este utilizată pentru compararea directă a unor produse sau servicii aflate în relații de concurență pe o anumită piață. Managementul Hotelului Capșa, până în prezent nu a utilizat această metodă de publicitate deoarece se consideră că aceasta, chiar dacă scoate în evidență atuurile hotelului ,este mai puțin reprezentativă în concordanță cu publicitatea de reamintire sau de informare.

d) Publicitatea de reamintire, este folosită în scopul întăririi efectului unor acțiuni de publicitate anterioare, respectiv, al păstrării interesului pentru un produs sau serviciu.

Această formă de publicitate este cea mai utilizată în cadrul Hotelului Capșa, deoarece, serviciile hotelului sunt deja cunoscute de clienții efectivi sau potențiali, și de asemenea serviciile Capșa se situează în stadiul de creștere spre maturitate.

Tehnici și mijloace publicitare utilizate de către Hotelul Capșa

Specialiștii de marketing ai Hotelului Capșa care realizează planificarea publicității cunosc în de-ajuns de bine capacitatea mijloacelor disponibile, în ceea ce privește sfera de cuprindere, frecvența și impactul acestora asupra comportamentului consumatorilor. Posibilitățile de alegere sunt multiple, specialistului în marketing revenindu-i sarcina selecției și combinării optime a acestora. Tehnicile de publicitate se utilizează concomitent, combinate în diferite proporții ca durată și frecvență.

Mediile majore de transmitere a mesajelor publicitare, și care (unele dintre ele sunt utilizate și în cadrul Hotelului Capșa ), includ:

Presa ;

Radioul;

Televiziunea;

Cinematograful;

Publicitatea exterioară;

Publicitatea prin tipărituri;

Publicitatea gratuită;

Publicitatea directă;

Publicitatea pe internet.

În prezent publicitatea prin presă are cea mai mare răspândire și este suportul cel mai utilizat pentru transmiterea mesajelor publicitare . Acest fapt se datorează avantajelor pe care le prezintă: cost redus al informării publicului, operativitatea transmiterii mesajelor, flexibilitatea mesajelor transmise, regularitatea apariției, care permite alegerea celui mai bun moment de difuzare, largă acceptare a publicului, înalt nivel de credibilitate.

După termenul de apariție se disting două forme de presă:

– presa cotidiană;

– presa periodică.

În ceea ce privește publicitatea prin radio, televiziune și cinematograf, departamentul de marketing al Hotelului Capșa este conștient de necesitatea sa, singurul impediment fiind reprezentat de costurile ridicate de realizare și difuzare a programelor publicitare. Hotelul Capșa a beneficiat de publicitate prin televiziune cu ocazia redeschiderii, când directorului general, dl. Marian Bucur, i-au fost luate o serie de interviuri ce apoi au fost transmise pe canalele TV.

Din punctul de vedere al publicității exterioare care sunt utilizate în cadrul Capșa putem aminti panourile publicitare, care sunt întâlnite în special pe Calea Victoriei, cel mai important bulevard, care trece pe lângă construcția impetuoasă a hotelului.

Hotelul Capșa apelează într-o măsură considerabilă la forma de publicitate prin tipărituri, reprezentat de pliante și broșuri și tipăriturile de protocol ( agende, calendare, pixuri ) inscripționate cu sigla hotelului.

O altă formă de publicitate la care apelează Hotelul Capșa este cea prin internet. Un site de internet bine reprezentat care pune în valoare atuurile hotelului în fața concurenței.. Astfel pagina de web www.capsa.ro prezintă oferta hotelului în totalitate scoțând în evidență calitatea serviciilor oferite și facilitățile pe care hotelul le pune la dispoziția turiștilor.

Relațiile publice

Relațiile publice reprezintă o formă de promovare ce constă în contactarea directă a unor persoane influente din cadrul conducerii unor firme, a liderilor de opinie, a reprezentanților puterii publice, în scopul obținerii sprijinului acestora în îndeplinirea obiectivelor unei firme pe o anumită piață.

Activitatea de contactare a personalităților din lumea politică, a afacerilor sau cea artistică reprezintă o preocupare permanentă a Hotelului Capșa.

Hotelul Capșa colaborează cu o serie de ministere cum sunt: Ministerul Turismului, cel al Telecomunicațiilor, Ministerul Finanțelor, precum si cu un număr important de furnizori de servicii. De asemenea hotelul participă la diverse manifestări cu tematică turistică, recepții, etc. în ultimii ani, activitatea hotelului pe planul relațiilor publice, deși încă modestă pe plan intern, a cunoscut un important reviriment.

In consecință se poate spune că activitatea de relații publice a Hotelului Capșa are în vedere clienți, ministere, ambasade, furnizori și personalități din străinătate și din țară.

Forțele de vânzare

În cadrul unui hotel, forța de vânzare constituie un mijloc de comunicare esențial, deoarece transmite turiștilor informații cu privire la oferta de servicii, de modul cum aceasta este prezentă depinzând însăși efectuarea actului de vânzare-cumpărare. În încercarea îndeplinirii dezideratului reprezentat de personalizarea serviciilor prestate, un rol foarte important este îndeplinit de comportamentul angajaților hotelului, de cultură, ținută, si nu în ultimul rând capacitatea profesională a acestora. Astfel, personalul Hotelului Capșa poate fi descris prin următoarele atribute:

Receptivitate

Vigilență

Echitate

Entuziasm

Umor

Fiabilitate

Inspiră încredere

Este conștient de rolul său economic și social

Atât din punctul de vedere al activităților de rezervare, cât si din cel al activităților de primire a oaspeților hotelului, se poate observa importanța acordată forțelor de vânzare :

Rezervările se realizează eficient și într-o manieră foarte rapidă;

Personalul care se ocupă de rezervări si cel care deservește centrala telefonică este binevoitor si disponibil în orice moment;

În condițiile în care hotelul este ocupat la capacitate maximă, personalul din recepție se ocupă de clienții, care solicită locuri de cazare, încercând soluționarea acestei probleme chiar dacă acest lucru presupune găsirea unor locuri de cazare în hotelurile concurente.

În ceea ce privește primirea clienților, prestația personalului este de asemenea ireproșabilă, fiind acceptat faptul că rolul cel mai important al recepției este cel comercial și nu cel administrativ.

Personalul furnizează turiștilor informațiile solicitate, rapid și eficient, răspunde promt tuturor cererilor exprimate de clienți și acceptă politicos și responsabil reclamațiile venite din partea acestora.

CAPITOLUL IV

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII

DEPARTAMENTULUI DE MARKETING AL HOTELULUI CAPȘA

4.1 Analiza SWOT a activității de marketing a Hotelului Capșa

În ultimii ani s-a impus, ca un instrument general destinat a fi folosit etapele preliminare ale luării deciziei și ale planificării strategice, analiza SWOT. Acest instrument și-a găsit aplicații pentru o largă diversitate de probleme economice și nu numai. Utilizarea analizei SWOT s-a constituit într-o activitate importantă în cadrul managementului dar și în cazul marketingului, contribuind la identificarea disfuncționalităților specifice, precum și la găsirea rapidă a direcțiilor în care trebuie să se direcționeze pentru soluționarea acestora.

Analiza SWOT este un model de diagnosticare strategică ce are ca scop studierea caracteristicilor esențiale ale întreprinderii ce îi dau identitate și o pot avantaja în activitațile viitoare. Ea cuprinde:

Punctele forte (o poziție importantă pe piață datorită mărcii si volumului de servicii hoteliere, imagine pozitivă, activitate eficientă de marketing și personal bine pregătit);

Punctele slabe (profit scăzut, climat de muncă necorespunzător, costuri ridicate de producție, etc.)

Oportunitățile (extinderea pe piața hotelieră, o dezvoltare a produselor, câștigarea unei poziții mai avantajoase pe piață etc.)

Amenințările (apariția de noi concurenți, scăderea interesului consumatorului pentru serviciile hotelului etc.)

Analiza SWOT a activității departamentului de marketing al Hotelului Capșa se prezintă astfel:

Puncte forte

Existența propriu-zisă a unei activități de marketing ce are ca scop îmbunătățirea întregii activități a hotelului, dar și creșterea veniturilor. Determină o organizare ce are în vedere afirmarea pe o piața hotelieră cu servicii de calitate;

Din punctul de vedere al politicii de produs, hotelul oferă clienților o gamă diversificată de servicii, și astfel satisface cerințele uneori exigente pe care le prezintă clientela de afaceri;

Echipamentele hotelului, ce participă la crearea serviciului hotelier Capșa sunt de ultimă generație, ceea ce duce la desfășurarea unei activități hoteliere de calitate;

Hotelul dispune de un club de sănătate, ce duce la diversificarea gamei de servicii și la atragerea unui număr cât mai mare de clientelă de afaceri. Aceasta fiind foarte sensibilă la aceste facilități destinate recreării.

Adoptarea unei politici de produs orientate către clienți, către satisfacerea tuturor cerințelor acestora;

Oferirea unui standard ridicat al serviciilor comercializate;

Capacitatea ridicată de satisfacere a nevoilor clienților prin gama de servicii oferită;

Adoptarea unor politici de marketing ce permite hotelului adaptarea permanentă la schimbările ce apar pe piața hotelieră;

Fidelizarea clienților, componentă esențială în desfășurarea unei activități eficiente prin intermediul departamentului de marketing;

Posibilitatea efectuării de rezervări on-line, direct de pe site-ul de internet al hotelului;

Oferirea serviciilor de alimentație, ce participă într-o proporție bine determinată la crearea produsului hotelier Capșa;

Existența centrelor de conferință, care de asemenea participă, într-o oarecare măsură la achiziționarea de către client a produsului hotelier Capșa;

Existența unei conduceri dinamice și profesioniste ;

Menținerea unei anumite stabilități financiare ce permite desfășurarea unei activități de marketing continuu.

Existența funcției de personalizare a serviciilor ce oferă oportunitatea atragerii de noi clienți;

Afirmarea unei preocupări permanente pentru cunoașterea dorințelor și opiniilor clienților din perspectiva calității serviciilor oferite acestora aflate în fiecare cameră a hotelului, și pe care clientul îl completează cu comentariile și observațiile privitoare la calitatea serviciilor de care a beneficiat);

Utilizarea unei politici de preț orientate după cerere dar și după concurență , ceea ce a dus la prestarea unor servicii de calitate superioară;

Colaborarea cu un număr divers de distribuitori (agenții de turism, sau companii);

Desfășurarea unei activități de rezervări cât mai eficiente și mai flexibile, ce are în vedere atragerea clientului prin multitudinea formelor de rezervare ce sunt acceptate de către Hotelul Capșa.

Utilizarea relațiilor publice ca tehnică de promovare;

O activitate de promovare a vânzărilor destul de diversă;

Adoptarea unei strategii de promovare selectivă, ce permite utilizarea numai a acelor forme de promovare ce permit utilizarea optimă a fondurilor ce sunt alocate acestei activități;

Existența unei categorii tinere de personal, ușor de modelat ce este antrenată și motivată în vederea satisfacerii tuturor cerințelor clienților;

Amplasarea Hotelului Capșa în centrul capitalei, constituie un element important în desfășurarea unei activități de marketing;

Renumele Hotelului Capșa pe piața hotelieră bucureșteană.

Puncte slabe

Un punct slab poate fi considerat adoptarea unei strategii de piață ce este concentrată asupra clientelei de afaceri;

Posibilități de promovare ale serviciilor hotelului destul de reduse, având în vedere nevoile în condițiile creșterii concurenței pe piața turismului de afaceri , dar și resursele materiale oarecum limitate alocate promovării;

Inexistența spațiului verde în preajma hotelului, are o influență aparte asupra desfășurării unei politici de produs;

Inexistența unui solarium în cadrul centrului de sănătate;

Lipsa din politica de promovare a vânzărilor a manifestărilor cu caracter expozițional;

Practicarea unor tarife destul de ridicate , având în vedere părerile clienților hotelului.;

Lipsa utilizării tehnicii de promovare a marketingului direct, ce constă în trimiterea de scrisori publicitare distribuitorilor dar și companiilor colaboratoare;

Lipsa unor acțiuni de sponsorizare care cu siguranță ar avea un efect benefic asupra întregii activități a hotelului;

Lipsa unei săli de conferință de capacitate mai mare de 200 de persoane;

Insuficiența promovării prin panouri publicitare .

Oportunități

Acțiunile de marketing intern ce conduc la o motivare mai bună a personalului și la promovarea hotelului prin proprii angajați;

Creșterea veniturilor populației, și astfel formarea de noi clase sociale cu venituri mari ceea ce duce la creșterea vânzărilor;

Posibilitatea penetrării de noi piețe;

Slabele campanii promoționale susținute de către concurență de pe piața hotelieră de afaceri , poate constitui un atu pentru Hotelul Capșa;

Inexistența unei baze de date suficient de complexă în ceea ce privește clientela , potențială și efectivă;

Costul redus al forței de muncă de pe piața românească;

Exploatarea centrului de sănătate constituie un atu pentru hotel;

Luarea în considerare a observațiilor clienților cu privire la serviciile Hotelului Capșa poate duce la îmbunătățirea semnificativă a activității hotelului

Amenințări

Criza economică din ultima perioadă va avea cu siguranță repercursiuni și în activitatea de marketing a hotelului;

Politica economică austeră;

Infrastructura foarte slab dezvoltată pe teritoriul României;

Apariția pe piața turistică a noi hoteluri de cinci stele destinate clientelei de afaceri , cu care hotelul intră în concurență directă sau indirectă ( ex: Hotelul Howard Johnson căruia i se preconizează un grad de ocupare de 92 % /lună etc)

Diferite dezastre naturale.

4.2. Componente ale menținerii și îmbunătățirii imaginii Hotelului Capșa

4.2.1. Resursele umane

Managementul resurselor umane constituie complexul de activități orientate către utilizarea eficientă a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.

Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker în lucrarea sa “The Practice of Management” atribuia managementului trei funcții: obținerea performanței economice, conducerea managerilor și managementul muncitorilor și al muncii. “Omul e singura resursă aflată la dispoziția omului care poate fi dezvoltată” afirma el, și “Oamenii trebuie considerați ca resurse… Managerii și muncitorii reprezintă împreună resursele umane ale unei organizații.”.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potența o acțiune, un proces, o activitate. Totodată, prin natura sa de ființă sociabilă, omul trăiește și acționează în colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puțin atașat, grupuri care la rândul lor interacționează cu alte grupuri, depinzând de unele și exercitând influențe asupra altora. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor organizații depind într-o măsură covârșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității din cadrul hotelului Capșa, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.

Evoluția practicii și gândirii manageriale a determinat deplasarea atenției specialiștilor de la factorul material către resursa umană. S-a ajuns astfel la concluzia că individul este mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depășește principiile rigide ale gestionării activelor firmei, trebuind să țină seama de o serie de caracteristici ce scapă calculului economic. Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umană, abilitățile, cunoștințele, aspirațiile, trăsăturile de temperament și caracter, managementul poate reuși să conducă resursa cea mai prețioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-și cunoaște și învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifică însă o subevaluare a celorlalte resurse. Conceperea sistemică a firmei implică abordarea interdependentă a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror realizare concură împreună, de la conexiunile de esență ce există între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte afectează echilibrul dinamic al organizației.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației și numai contribuind la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Numai atunci când cei implicați înțeleg această relație managementul resurselor umane ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate contribui la succesul acesteia.

Principiile esențiale ale managementului resurselor umane sunt:

1.       Aprecierea factorului uman ca o resursă vitală;

2.       Corelarea, într-o manieră integrată, a politicilor și sistemelor privind resursele umane cu misiunea și strategia organizației;

3.       Preocuparea susținută de concentrare și direcționare a capacităților și eforturilor individuale în vederea realizării eficiente a misiunii și obiectivelor stabilite;

4.   Dezvoltarea unei culturi organizaționale sănătoase.

Obiectivele urmărite de managementul resurselor umane constau în:

1. Creșterea eficienței și eficacității personalului (sporirea productivității);

2. Reducerea absenteismului, fluctuației și a amplorii și numărului mișcărilor greviste;

3. Creșterea satisfacției în muncă a angajaților;

4. Creșterea capacității de inovare, rezolvare a problemelor și schimbare a organizației.

Hotelul Capșa lucrează numai cu personal calificat, bine instruit, atât cel de la recepție cât și personalul serviciului de pe etaje. Toți angajații colaborează între ei pentru buna funcționare a hotelului, astfel încât clientul să fie satisfăcut. Periodic se organizează ședințe în care se discută problemele (dacă sunt) întâlnite și se încearcă găsirea soluțiilor cele mai bune de rezolvare. Se încearcă mereu creșterea calității serviciilor pentru fidelizarea clienților.

4.2.2. Fidelizarea clienților

Implicarea totală a departamentului de resurse umane, a personalului de la recepție, formula de întâmpinare a clientului, uniforma personalului și cunoașterea de către angajați a serviciilor și produselor pe care le vând, sunt aspecte pe care managementul hotelului trebuie să le ia în calcul. Toate acestea vor reîmprospăta mesajul transmis prin intermediul reclamei și relațiilor publice, acționând în special asupra oaspeților din hotel.

Hotelul crede în apropierea față de clienți sau de potențialii clienți, iar aceasta se reflectă și în activitățile de promovare: organizarea de evenimente speciale, festivaluri culinare, petreceri corporate și nu numai, comunicare în permanență cu ei prin vizite la sediul propriu sau prin întâlniri în cadrul hotelului și prin e-mail sau pe site de câte ori sunt noutăți despre hotel și oferte tentante etc. De asemenea, există un program de feedback pe diverse tipuri de servicii și de încurajare a sugestiilor, astfel încât oaspetele să se simtă cu adevărat prețuit și "ascultat" în hotel.

4.2.3. Diversificarea calității serviciilor

Diversificarea serviciilor poate fi privită atât ca mijloc de perfecționare a activității cât și ca posibilitate de atenuare a caracterului sezonier al acestei componente. 

Diversificarea serviciilor vizează în mod egal atât serviciile activității operaționale (considerate a fi de bază) respectiv transportul, cazarea, alimentația publică prin latura calitativă a acestora , cât mai ales serviciile suplimentare sau complementare. Acestea din urmă, datorită posibilităților infinite de realizare reprezintă terenul cel mai propice, deoarece ar putea conduce la apariția de noi și numeroase aranjamente și produse turistice .

Pentru dezvoltarea hotelului, un interes major prezintă faptul că toți turiștii să fie bine primiți , pentru ca ei să se simtă minunat în timpul concediilor sau vacanțelor lor și să mai revină și în viitor la locurile vizitate.

4.2.4. Creșterea calității serviciilor

Eleganța clasicã și poziționarea sa în centrul orașului face ca Hotel Capșa să fie o alegere inspirată nu doar pentru un sejur ci și pentru evenimente private sau de afaceri.

Cei care vor vizita Hotel Capșa se vor bucura de eleganța și aspectul istoric al unei clãdiri de referințã din istoria Bucureștiului, alãturi de facilitățile unui hotel din secolul XXI. Nu este vorba doar de camerele amenajate în stilul vechi al orașului, ci și de sălile de conferințã cu dotãri high-tech, posibilitatea de a alege din bogãția culinarã a restaurantului, cofetãriei, patiseriei și cafenelei. Indiferent dacã dorești un sejur liniștit sau pregãtești o întâlnire de afaceri importantã, Hotel Capșa vã va depãși așteptãrile.

De îndatã ce veți ajunge la Hotel Capșa veți afla cã agitația cotidianã se oprește la intrare. La recepție vã întâmpinã atmosfera elegant și confortabilã a unei locații deosebite. Camerele sunt decorate în accentele perioadei istorice iar facilitãțile sunt la nivelul unui hotel de 4 stele. Bãile au fost dotate și decorate cu grijã, accentul fiind pus pe calitatea dotãrilor și a finisajelor. Ferestrele lasã sã pãtrundã priveliștea strãzilor aglomerate ale orașului. Zgomotul strãzii este puțin sesizabil pentru cã o deosebitã grijã a fost arãtatã insonorizãrii tuturor zonelor din complex. Chiar daca planificați un eveniment memorabil în viața dumneavoastrã, sau dacã planificați o conferințã sau o întâlnire de afaceri, facilitãțile ultramoderne și sãlile special amenajate pentru acest gen de evenimente fac din Hotel Capșa un asociat de încredere.

Compartimentul de cazare oferã, prin activitãțile specifice, serviciul hotelier de bazã, cazarea. Parametrii calitativi ai serviciului cazare, securitate, igienã, funcționalitate se realizeazã prin activitãțile proprii sectoarelor componente: front office, sectorul de etaj și sectorul de întreținere.

Receptia (front office) este situatã la parterul hotelului, iar activitatea de promovare și vânzare a serviciului de cazare este realizatã de cãtre 4 recepționeri.

Sectorul etaj: Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea și amenajarea spațiilor hoteliere.

Clienții au acces direct în camerele de dormit și la grupurile sanitare, utilate conform standardelor impuse de criteriile de clasificare ale hotelurilor de 4*. Spațiile de cazare sunt precedate de un hol de primire mobilat și decorat corespunzãtor.

Se încearcã mereu sã se gãseascã noi metode de îmbunãțãtire a calitãții serviciilor deoarece pretențiile sunt diferite de la persoanã la persoanã, societatea evolueazã iar clienții trebuie multumiți de fiecare datã. Personalul este bine instruit și informat pentru a putea asigura servicii de calitate.

4.3. Strategii pentru creșterea notorietății

Hotelului Capșa pe piața hotelieră

Pe piața mondială, concurența firmelor turistice a dobândit cele mai variate forme de atragere , ceea ce determină o continuă schimbare, extrem de ingenioasă, a condițiilor de vânzare. Ofertanții de servicii hoteliere au probleme din ce în ce mai complexe pentru menținerea sau cucerirea unui loc pe piața turistică.

Având în vedere obiectivele marketingului: maximizarea consumului , și ca urmare a acestuia maximizarea venitului, și maximizarea satisfacției consumatorilor, Hotelul Capșa trebuie să aibă în vedere acele strategii ale îmbunătățirii activității și imaginii hotelului cât și cele de creștere a venitului.

Din punctul de vedere al maximizării consumului, hotelul trebuie să mai dezvolte anumite activități ce duc la creșterea cererii turistice, dintre care :

* Utilizarea unei strategii de promovare bazate și pe marketingul direct, caracterizat printr-o mare suplețe față de clienți, discreție deosebită față de concurenți și largi posibilități de evaluare a eficienței acțiunilor sale. Utilizarea Mailingului, o caracteristică a acestei forme de promovare constituind-o originalitatea mesajului, ce se poate realiza printr-o personalizare accentuată a acestuia pentru fiecare client sau categorie de clienți în parte, pentru a atrage atenția turiștilor și pentru a-i face să aibă o imagine bună asupra serviciilor Hotelului Capșa.

* O altă strategie ce ar trebui implementată în cadrul Hotelului Capșa , ar fi aceea de a crea o relație puțin mai strânsă cu oaspeții. Aceștia, pe lângă faptul că doresc să le fie satisfăcute toate dorințele din punctul de vedere al domeniului hotelier ( legate de cazare, alimentație, agrement) ar fi plăcut impresionați, și chiar le-ar schimba punctul de vedere asupra serviciilor hoteliere oferite de către aceștia dacă s-ar stabili o relație și după plecarea lor de la hotel, după terminarea șederii lor la Capșa. Aceasta constă în transmiterea de felicitări cu ocazia sărbătorilor, a zilelor de naștere însoțite de o eventuală ofertă, chiar promoțională a hotelului.

* Dezvoltarea facilităților ce ajută la recrearea turiștilor, ca de exemplu: în multe din „Coment Card-urile” completate de clienți în legătură cu calitatea serviciilor hoteliere oferite de către Hotelul Capșa, departamentul de marketing a constatat că un număr destul de important de oaspeți ar dori ca centrul de sănătate al hotelului să dispună de un solarium, aceste cereri venind bineînțeles din partea oaspeților de gen feminin, dar și din partea bărbaților.

* O altă propunere, în ceea ce privește îmbunătățirea activității de marketing , în special, dar și cea a întregului hotel în general este introducerea unor întrebări deschise în componența „Coment Card-urilor” . Unele dintre aceste întrebări ar trebui să fie :” Care credeți că sunt punctele slabe ale serviciilor oferite de hotelul nostru?, Ce credeți că ar trebui îmbunătățit la serviciile noastre? Etc.” Aceste întrebări ne oferă exact ceea ce avem nevoie pentru îmbunătățirea serviciilor Hotelului Capșa; iar printr-o bună organizare și colaborare a departamentului de marketing cu celelalte departamente, serviciile hotelului s-ar îmbunătăți considerabil, iar acest lucru determină atragerea de noi clienți.

* O fundamentare a dezvoltării strategiei „de seducție”. Pentru a convinge un turist potențial este nevoie să-i flatezi gusturile , să vii în întâmpinarea așteptărilor sale , să-l tratezi ca pe o persoană apropiată. Astfel , cataloagele și materialele publicitare trebuie să fie caracterizate de existența metaforelor și adjectivelor, ceea de duce la atragerea turiștilor. Este o strategie care mizează pe o aderență obținută fără prea multă chibzuință.

* Un alt element esențial ce ar crește rata Hotelului Capșa pe piața hotelieră bucureșteană ar fi achiziționarea unui shuttle bus sau chiar două pentru asigurarea transferului pentru clienți de la aeroport, de la gară sau alte puncte; sau încheierea unui contract cu o companie de transport. Acesta consider că este un punct foarte important în ceea ce privește serviciile oferite de către Hotelul Capșa.

* Participarea la anumite manifestări expoziționale naționale în vederea promovării imaginii Hotelului Capșa dar în special atragerea turiștilor români. Cu siguranță participarea la târguri și expoziții aduce beneficii activității hotelului.

CONCLUZII

Organizația modernă acționează într-un mediu extrem de complex. Atât piața cât și celelalte elemente ale mediului își pun amprenta asupra activității sale, ridicându-i frecvent probleme, obligând-o la eforturi suplimentare sau, dimpotrivă oferindu-i oportunități, noi șanse de dezvoltare și consolidare. Conectarea la un asemenea mediu nu reprezintă o simplă opțiune, ci reprezintă o necesitate astringentă care se înscrie în mod indubitabil între funcțiile marketingului. Aflată într-o strânsă legătură cu mediul, obligată să se adapteze schimbărilor cvasipermanente ale acestuia, organizația are nevoie de o viziune de largă perspectivă, realizarea acestui deziderat situându-se la baza implementării analizei SWOT.

Diversitatea, calitatea și varietatea serviciilor turistice constituie principalii factori ai competitivității produselor turistice ale unei intreprinderi de profil în comparație cu ofertele concurenței. De aceea diversificarea ofertei de servicii turistice și asigurarea unui nivel ridicat al prestațiilor turistice capabile să corespundă preferințelor și dorințelor clientelei constituie o preocupare fundamentală pentru hotelierii și lucrătorii din turism.

O ofertă de servicii turistice diversificată din punct de vedere calitativ duce la scăderea riscului de a-l nemulțumi pe client și, în consecință, la diminuarea riscului pierderii unei părți din clientela reală sau potențială, confruntată cu o permanentă ofertă concurentă din ce în ce mai atractivă. Diversitatea serviciilor apare în corelație cu eforturile de îmbogățire a conținutului ofertei și de ridicare a calității acestuia.

Hotelul Capșa prin serviciile și facilitățile oferite dorește atragerea unui segment cât mai mare din clientelă de afaceri a pieței turistice bucureștene, și încearcă să satisfacă în totalitate cerințele și dorințele clientelei de afaceri prin calitatea serviciilor, politicile implementate, strategiile aplicate, prestația personalului și luarea în considerare a opiniilor acestora.

Acesta dispune de spații de cazare, alimentație, de sală de conferințe și de centru de sănătate, care prin intermediul departamentului de marketing sunt promovate și introduse pe piața hotelieră bucureșteană.

Hotelul Capșa a adoptat o strategie a dezvoltării activității hoteliere pe piață; la baza acesteia aflându-se faptul că este o întreprindere hotelieră în dezvoltare și își desfășoară activitatea pe o piață hotelieră destinată oamenilor de afaceri extrem de dinamică.

Hotelul Capșa își concentrează atenția asupra unui singur tip de clientelă, și anume clientela de afaceri și ca urmare utilizează o strategie de marketing concentrată, încercând să se adapteze tot mai bine cerințelor acestui tip de clientelă.

În cadrul hotelului, calitatea serviciilor ocupă locul primar dintre toate componentele produsului hotelier. Elementul principal în aplicarea unei astfel de politici constă în eradicarea diferențelor ce apar între calitatea promisă și cea care este oferită sau efectiv livrată sau între cea percepută și cea receptată.

Din punctul de vedere al politicii de produs Hotelul Capșa utilizează o strategie de produs pentru atingerea următoarelor obiective:

* consolidarea poziției deținute pe segmentul de piață al serviciilor hoteliere destinate oamenilor de afaceri;

* creșterea gradului de pătrundere în consum a serviciilor hotelului;

* lărgirea pieței produsului prin atragerea de noi tipuri de clientelă;

* diferențierea față de serviciile similare ale concurenței;

* creșterea cotei de piață a serviciilor hoteliere oferite.

Serviciile hotelului se diferențiază de produsele hoteliere existente pe piață prin calitate și productivitate, ce apar ca rezultate ale acțiunilor ce vizează componentele produsului: procesele de creare, livrare, prestația personalului, echipamentele din dotare, ambianța oferită, dar și tipul de clienți cărora li se adresează etc.

Politica de produs a Hotelului Capșa este o politică bine pusă la punct, deoarece prin oferirea unor servicii de calitate superioară și complexe, hotelul obține o multitudine de beneficii: renume, prestanță, încasări ridicate.

La calitatea produsului hotelier Capșa își aduce aportul și sistemul informațional care asigură o permanentă corelație între decident și organizarea funcțională a activității.

Analiza politicii de preț adoptate de către Hotelul Capșa a evidențiat faptul că tarifele practicate sunt diferențiate avându-se în vedere tipul camerei (single, double, apartament), după modul de ocupare, categoria de clientelă (individuală sau de grup, prin intermediari sau pe cont propriu), perioada, nefiind practicate tarife diferențiate pentru turiști români sau străini.

Tarifele practicate de hotel au fost stabilite luând în considerare stimularea cererii pentru serviciile oferite și raportarea la tarifele practicate de concurență. Perioada de început din activitatea hotelului a fost una de căutare a celei mai bune politici de tarifare , de găsire a formulei optime de orientare a tarifelor în funcție de costuri, de tarifele practicate de concurență, dar și de cererea existentă pe piața hotelieră de afaceri bucureștene. În urma aplicării acestei politici elastice de practicare a tarifelor de cazare, Hotelul Capșa acordă societăților și asociațiilor tarife negociabile în baza unor contracte încheiate.

Politica tarifară a Hotelului Capșa este flexibilă, având rolul de a atrage clienții și de a oferi posibilitatea alegerii oricărei combinații de servicii. Cu toate acestea hotelul trebuie să găsească o modalitate de reducere a acestor tarife pentru a reuși atragerea clienților români către hotel.

Din punctul de vedere al verificării concurenței și a verificării serviciilor și tarifelor pe care aceasta le practică, departamentul de marketing – vânzări al Hotelului Capșa are organizat în fiecare săptămână sau la cel mult două săptămâni programul denumit „ Competition Check”, ce constă în „ deghizarea” unui reprezentant al departamentului de marketing ce vizitează hotelurile și verifică calitatea serviciilor, tariful acestora și de asemenea ofertele speciale sau chiar gradul de ocupare al hotelurilor respective. Acest program dă posibilitatea Hotelului Capșa să-și cunoască mai bine concurenții și chiar să-și îmbunătățească activitatea în funcție de aceasta.

În ceea ce privește politica de distribuție, Capșa colaborează cu o multitudine de agenții de turism , de companii prin care își face cunoscute serviciile către turiști, oferă facilități în modalitățile de efectuare a rezervărilor . Astfel , trebuie menționată diversitatea mijloacelor de rezervare oferite de Hotelul Capșa.

În cadrul Hotelui Capșa, sistemul de vânzare a produsului turistic caută cele mai bune soluții pentru a atrage cea mai mare parte a clientelei potențiale. Serviciile hotelului ( de cazare, de alimentație și de agrement) se vând fie direct, către clienți , prin abordarea nemijlocită a clientului final, fie indirect, printr-un lanț de intermediari sau agenții de voiaj.

În ceea ce privește politica de promovare, în cadrul Hotelului Capșa, sarcinile activității de promovare sunt următoarele : conceperea strategiei de promovare a Hotelului Capșa; Promovarea imaginii Hotelului Capșa; Conceperea și implementarea campaniei integrate de comunicații destinate poziționării pe piața hotelieră a Hotelului Capșa.

Din punctul de vedere al componentelor politicii de promovare mijloacele cele mai folosite pentru promovarea vânzărilor serviciilor hoteliere Capșa sunt considerate a fi următoarele: recepții, interviuri, distribuirea de cadouri surpriză (pliante, broșuri, cataloage). Ca urmare a verificării competiției prin programul „Competition Check”, managementul departamentului de marketing a constatat că participarea la târguri și expoziții pe teme de turism și hotelărie are urmări benefice asupra imaginii hotelului și se are în vedere ca la următoarele târguri și expoziții turistice naționale Hotelul Capșa să-și prezinte serviciile ; ceea ce cu siguranță va avea urmări pozitive asupra imaginii hotelului. În ceea ce privește reducerile de tarife, Hotelul Capșa are o politică bine întemeiată , și astfel prezintă reduceri de prețuri cu ocazia anumitor sărbători și aniversări .

Publicitatea reprezintă pentru Hotelul Capșa elementul central al politicii de comunicație, fiind mijlocul prin care acesta se raportează la evoluția relațiilor de piață. Acțiunile publicitare întreprinse în cadrul hotelului urmăresc atragerea de noi clienți și menținerea clienților fideli prin informarea acestora cu privire la oferta sa de servicii și la marca sub care aceasta se prezintă pe piață.

Existența în cadrul Hotelului Capșa a unei echipe de conducere dinamică și profesionistă caracterizată prin responsabilitate, motivare, delegare și autonomie reprezintă un punct forte de menționat. Principalele elemente care determină succesul acestei echipe și implicit al hotelului sunt: independența membrilor săi, lipsa formalismului, creativitatea și inițiativa (delegată uneori si subordonaților), antrenarea angajaților și descentralizarea activității. O importanță deosebită este acordată resurselor umane, fapt demonstrat de consecvența manifestată în sensul organizării unor cursuri de perfecționare profesională în pofida costurilor ridicate generate de această activitate. Personalul Hotelului Capșa este tânăr, bine pregătit, motivat și fidel culturii organizaționale promovate de conducerea hotelului.

În urma analizei activității de marketing desfășurate în cadrul hotelul Capșa și prezentate în cadrul acestei lucrări putem afirma că organizarea și activitatea acestuia este eficientă și se desfășoară în concordanță perfectă cu nevoile oaspeților, cu schimbările intervenite în cadrul pieței hoteliere bucureștene și necesită pe toată perioada desfășurării activității Hotelului Capșa îmbunătățiri în ceea ce privește produsul, promovarea, distribuția și tarifele , pentru a asigura hotelului , în continuare, un loc fruntaș pe această piață tot timpul schimbătoare și cu o concurență acerbă.

BIBLIOGRAFIE

Balaure, Virgil, Marketing, Editura Uranus, București, 2000

Baron, Petre; Neacșu, Nicolae Economia Turismului-Marketing,, Editura Universității Creștine “ Dimitrie Cantemir” , București , 1993

Buttle, F Hotel and Food Service Marketing, Cassel London 1994

Căprărescu, Gheorghita Managementul strategic al firmei de comerț și turism, Editura Wolterskluwer, 2009, București

Cristea, Anca; Mihail, Corneliu Acatrinei, Daniela, Stănciulescu, Anca; Râjniță, Mihai, Tehnologie hotelieră – front office, colecția THR, Editura Gemma Print, București, 2002

Cristea, Anca; Căprărescu Gheorghița,; Bucă-Chendi, George, Managementul firmei de comerț și turism: caiet de seminar, Editura Universitatea Crestină "Dimitrie Cantemir", București, 2002

Dumitru, L Marketingul Serviciilor, Editura Imago, Sibiu

Firoiu, Daniela Economia Turismului și Amenajare turistică, Editura Sylvi, 2003

Florescu, C. ( coordonator), Marketing, Editura Marketer, București, 1999

Furnea, Mihaela; Diac, Crina, Curs T.H.R- Industria ospitalității, 2004

Ionescu, Ion Economia intreprinderii de turism și comerț-manual de studiu individual, Editura Economica, București

Ionescu, Ion; Ionașcu, Viorica; Popescu, Manoela Economia intreprinderii de turism și comert:curs, Editura Universitatea Crestina "Dimitrie Cantemir", București, 2001

Kotler, Philip Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 1999

Kotler, Ph.; Bowen, J.; Makens, J. Marketing for Hospitality and Tourism, Pearson Education, 2003

Lache, Cătălina Marketing turistic, Iași, 2002

Lupu N., Hotelul-economie și management, Editura All Beck, 2003

Maxim, Emil; Gherasim, Toader Marketing, Editura Economică, București, 2000

Minciu, Rodica Politici în turismul internaþional, Editura ASE, București, 2005

Neacșu, Nicolae; Băltărețu, Andreea Economia turismului-studii de caz, statistici, legistație, Editura Uranus, București, 2005

Nedelea, Al., Politica de marketing în turism, Editura Economică, București, 2003

Nenciu, Daniela Simona, Marketing. Manual de studiu individual, Ed. Pro Universitaria, București, 2012

Nenciu, Daniela Simona, Cercetări de Marketing. Manual de studiu individual, Ed. Pro Universitaria, București, 2012

Nenciu, Daniela Simona, Tehnici promoționale, Ed. Europolis, Constanța, 2010

Olteanu V. , Marketingul Serviciilor , Editura Uranus, București, 1999

Snak, Oscar Economia și organizarea turismului, Editura Sport-Turism, București 1976

Stanciu, Sica Bazele Marketingului, Editura Universității București, 2000

Stoina, Cristina; Spânu, Mădălina Turism și Marketing turistic, Editura România de Mâine, București, 2003

*** Magazinul istoric nr 7/2002

*** Magazinul istoric nr 5/ 1999

www.capsa.ro ;

www.bucharest-guide.ro ;

Evidențele statistice ale hotelului Capșa.

ANEXE

Anexa 1

.

Hotel Capșa 1886

Anexa 2.

Restaurant Capșa 1886

Anexa 3.

Generalul Joffre.

Anexa 4.

Grigore Capșa mijloc.

Anexa 5.

Casa Capșa 1900

Anexa 6

Anexa 7

a

b

c

Anexa 8

Cofetaria Capsa

BIBLIOGRAFIE

Balaure, Virgil, Marketing, Editura Uranus, București, 2000

Baron, Petre; Neacșu, Nicolae Economia Turismului-Marketing,, Editura Universității Creștine “ Dimitrie Cantemir” , București , 1993

Buttle, F Hotel and Food Service Marketing, Cassel London 1994

Căprărescu, Gheorghita Managementul strategic al firmei de comerț și turism, Editura Wolterskluwer, 2009, București

Cristea, Anca; Mihail, Corneliu Acatrinei, Daniela, Stănciulescu, Anca; Râjniță, Mihai, Tehnologie hotelieră – front office, colecția THR, Editura Gemma Print, București, 2002

Cristea, Anca; Căprărescu Gheorghița,; Bucă-Chendi, George, Managementul firmei de comerț și turism: caiet de seminar, Editura Universitatea Crestină "Dimitrie Cantemir", București, 2002

Dumitru, L Marketingul Serviciilor, Editura Imago, Sibiu

Firoiu, Daniela Economia Turismului și Amenajare turistică, Editura Sylvi, 2003

Florescu, C. ( coordonator), Marketing, Editura Marketer, București, 1999

Furnea, Mihaela; Diac, Crina, Curs T.H.R- Industria ospitalității, 2004

Ionescu, Ion Economia intreprinderii de turism și comerț-manual de studiu individual, Editura Economica, București

Ionescu, Ion; Ionașcu, Viorica; Popescu, Manoela Economia intreprinderii de turism și comert:curs, Editura Universitatea Crestina "Dimitrie Cantemir", București, 2001

Kotler, Philip Managementul Marketingului, Editura Teora, București, 1999

Kotler, Ph.; Bowen, J.; Makens, J. Marketing for Hospitality and Tourism, Pearson Education, 2003

Lache, Cătălina Marketing turistic, Iași, 2002

Lupu N., Hotelul-economie și management, Editura All Beck, 2003

Maxim, Emil; Gherasim, Toader Marketing, Editura Economică, București, 2000

Minciu, Rodica Politici în turismul internaþional, Editura ASE, București, 2005

Neacșu, Nicolae; Băltărețu, Andreea Economia turismului-studii de caz, statistici, legistație, Editura Uranus, București, 2005

Nedelea, Al., Politica de marketing în turism, Editura Economică, București, 2003

Nenciu, Daniela Simona, Marketing. Manual de studiu individual, Ed. Pro Universitaria, București, 2012

Nenciu, Daniela Simona, Cercetări de Marketing. Manual de studiu individual, Ed. Pro Universitaria, București, 2012

Nenciu, Daniela Simona, Tehnici promoționale, Ed. Europolis, Constanța, 2010

Olteanu V. , Marketingul Serviciilor , Editura Uranus, București, 1999

Snak, Oscar Economia și organizarea turismului, Editura Sport-Turism, București 1976

Stanciu, Sica Bazele Marketingului, Editura Universității București, 2000

Stoina, Cristina; Spânu, Mădălina Turism și Marketing turistic, Editura România de Mâine, București, 2003

*** Magazinul istoric nr 7/2002

*** Magazinul istoric nr 5/ 1999

www.capsa.ro ;

www.bucharest-guide.ro ;

Evidențele statistice ale hotelului Capșa.

ANEXE

Anexa 1

.

Hotel Capșa 1886

Anexa 2.

Restaurant Capșa 1886

Anexa 3.

Generalul Joffre.

Anexa 4.

Grigore Capșa mijloc.

Anexa 5.

Casa Capșa 1900

Anexa 6

Anexa 7

a

b

c

Anexa 8

Cofetaria Capsa