Mistery Shopping Cercetare de Marketing

CUPRINS

Introducere

Mistery shopping este o tehnică de cercetare de marketing utilizată de către companiile care doresc să măsoare concret calitatea serviciilor oferite de către proprii angajați. Această tehnică are avantajul că adună datele direct, prin vizitarea unei locații unde se oferă serviciile firmei respective. Metoda își propune să ajute companiile să-și îmbunătățească serviciile pe care le oferă clienților prin raportarea comportamentului angajaților la standardele companiei sau la standardele și performantele competitorilor.

Lucrarea de față prezintă detaliat modul cum se construiește și se realizează această tehnică ce cercetare a comportamentului angajaților unei firme. Lucrarea este structurată în trei capitole, al căror conținut este prezentat în cele ce urmează.

Primul capitol intitulat „Mistery shopping-conținut, proiectare și realizare” debutează cu prezentarea unor date teoretice despre personal (ca și componentă a mix-ului de marketing dintr-o organizație) și importanța acestuia în cadrul oricărei companii, se continuă cu definirea conceptuală a termenului de „mistery shopping” și explicarea modalității de realizare a acestei tehnici de cercetare, pentru ca, în finalul acestui capitol, să se prezinte modul în care ar trebui utilizate aceste cercetări în dezvoltarea personalului organizației.

Capitolul al doilea cuprinde prezentarea firmei Millennium BCP și a modului în care aceasta activează pe piața bancară din România. În acest capitol sunt prezentate istoricul, misiunea, viziunea, obiectivele propuse de bancă pentru piața din România, modul de realizare a mix-ului de marketing, precum și măsurile luate de companie privitoare la politica de personal. Tot in cadrul acestei părți sunt prezentate și principalele coordonate ale pieței serviciilor bancare pe piața din România.

Capitolul trei cuprinde studiul de caz propriu-zis al lucrării, referitor la cercetarea comportamentului angajaților băncii Millennium BCP din cadrul sucursalelor din București. Capitolul este structurat în trei subcapitole astfel:

primul subcapitol cuprinde metodologia de proiectare a cercetării, în această parte fiind definite scopul, obiectivele cercetării, mărimea eșantionului ce urmează a fi cercetat și locul unde va fi realizată cercetarea;

în al doilea subcapitol sunt descrise principalele rezultate ale cercetării;

subcapitolul trei prezintă concluziile care reies în urma analizării datelor culese de clienții misterioși și prezintă care sunt aspectele ce trebuiesc îmbunătățite în cadrul companiei.

Lucrarea se încheie cu o secțiune intitulată concluzii în care sunt reluate aspectele cele mai importante referitoare la tema în discuție.

Capitolul 1. Mistery shopping- conținut, proiectare și realizare

Personalul organizației ca și componentă a mixului de marketing

Fie că este inclus în cadrul politicii de produs, fie că este tratat ca și componentă separată a mix-ului de marketing (al 5-lea P), personalul organizației este foarte important în asigurarea unei calități ridicate a serviciilor, la standardele cerute de către consumatori.

Din punct de vedere al consumatorului, personalul este elementul cel mai important care definește calitatea serviciului sau produsului pe care acesta dorește să îl achiziționeze la un moment dat. Decizia de cumpărare sau nu a unui produs sau serviciu este direct influențată de personalul care îi prezintă consumatorului produsul, de modul cum se comportă acesta la întâlnirea cu clientul și de capacitatea sa de persuasiune.

Din punct de vedere al organizației, “personalul reprezintă de cele mai multe ori principalul atribut prin care se realizează diferențierea și poziționarea companiei în cadrul pieței.” Personalul joacă rol-cheie și în anticiparea nevoilor consumatorilor, în personalizarea serviciilor și în crearea unei relații pe termen lung cu consumatorii, contribuind în acest fel la fidelizarea acestora.

Rolul personalului este determinat de frecvența cu care intră în contact cu clientul (permanent, periodic, ocazional sau întâmplător), personalul putând fi clasificat, ținȃnd cont de acest criteriu, ȋn: contactori, modificatori, influențatori și izolați.

Contactorii (personalul de contact) reprezintă acea categorie de personal care intră permanent în relație cu clientul. Ei sunt cei care realizează în fapt serviciul sau cea mai importantă parte a acestuia. Personalul de contact stă la baza unor elemente de diferențiere a politicii promoționale cum sunt: promovarea la locul vânzării, marketingul direct, promovarea personală etc. Comparativ cu alte categorii de servicii, în domeniul bancar personalul de contact implică un grad înalt de profesionalism, obținut prin calificarea ridicată și calități fizice corespunzatoare (aspect, ținută).

Modificatorii reprezintă acea categorie de personal care intră în contact periodic cu clientul dar care ajută la realizarea serviciului, de aceea ei trebuie să fie selectați și pregătiți astfel încât să cunoască strategiile firmei și să participe la realizarea lor.

Influențatorii sunt reprezentați de categoria de personal care intră rar în contact cu clientul, dar care contribuie la buna desfășurare a prestațiilor. În această categorie poate fi inclus personalul de conducere, personalul de cercetare și fundamentare a deciziilor etc.

Izolații sau indiferenții sunt persoanele care, de regulă, nu intră în contact cu clientul dar care asigură suportul necesar desfășurării prestației în mod corespunzător și la nivelul cerut de client (exemplu: personalul de curățenie, personalul din compartimentul de aprovizionare, tehnica de calcul, etc.).

Dintre toate aceste categorii de personal enumerate mai sus, cea mai importantă este reprezentată de personalul de contact, deoarece de pregătirea, comportametul și disponibilitatea contactorului depinde modul în care este percepută calitatea serviciului ce urmează a fi prestat.

Strategiile care au ca obiect personalul urmăresc realizarea obiectivelor generale, de marketing și comunicaționale ale organizației și presupun: recrutarea, selecția și angajarea celui mai bun personal, motivarea personalului, formarea echipelor de lucru, stimularea comunicării, implementarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale solide.

Recrutarea, selecția și angajarea personalului se pot face fie pe principiul vest european care admite mobilitatea personalului (ceea ce poate afecta imaginea companiei), fie dimpotrivă pornind de la principiul japonez (angajare „pe viață”). Extrem de importantă este aici achiziționarea de personal bine pregătit, capabil să ducă la îndeplinire obiectivele companiei.

Formarea continuă a personalului este un alt aspect asupra căruia orice companie trebuie să insiste. În condițiile în care oferta de produse și servicii se modifică foarte frecvent datorită concurenței de pe piață, compania este datoare să-și instruiască din punct de vedere profesional proprii angajați, pentru ca aceștia să fie capabili oricând să răspundă la orice întrebare venită din partea clienților.

Performanțele personalului trebuie să fie evaluate și monitorizate în permanență. Angajații trebuie să cunoască care sunt metodele aplicate pentru a conștientiza cum este apreciată activitatea lor și pentru a fi determinați să se implice în mod activ și să îmbunătățească aspectele muncii lor care nu sunt la nivelul dorit de angajator. Performanțele personalului trebuie rasplătite de către angajator prin diferite mijloace de motivare atât de natură financiară cât și non-financiară. Motivarea de tip financiar de referă la formele de recompensă bănească ce îi sunt acordate salariatului dintr-o companie (salariu, bonus, comision, prima), în timp ce, motivarea non-financiară acoperă o gamă largă de factori stimulatori și se bazează pe reglarea tuturor factorilor personali, de muncă și de corporație care influențează energia, tenacitatea și entuziasmul salariaților și îi determină să muncească la parametrii cât mai înalți. Comparativ cu motivația financiară, motivația non-financiară oferă companiei următoarele avantaje:

costă mult mai puțin;

are efecte mult mai puternice făcând apel la elemente de natură emoțională;

are efect pentru o perioadă mai lungă de timp, este ținută minte de salariat pentru o perioadă mai lungă de timp;

nu crează resentimente când angajatorul este nevoit să o suspende;

are efecte pozitive asupra coeziunii de echipă;

crează loialitate față de companie.

Într-o companie, există multe domenii în care se pot crea echipe de lucru pentru finalizarea unor proiecte. Aceste echipe au un rol foarte important în crearea unor relații interpersonale pe de-o parte și în motivarea personală a fiecărui angajat. De asemenea, munca în echipă stimulează mult creativitatea, cunoscute fiind ședințele de tip „brainstorming”.

Stimularea comunicării atât în interiorul cât și în exteriorul organizației, la nivel formal sau informal. Comunicarea trebuie astfel gestionată încât să servească interesele organizației și să contribuie la o informare corectă a consumatorilor potențiali. Rolul conducerii organizației este, prin urmare, acela de a crea un climat favorabil personalului, deoarece se consideră că răspunsurile pozitive din partea consumatorilor sunt strâns legate de climatul existent în cadrul organizației.

Implementarea și dezvoltarea unei culturi organizaționale solide: managerii companiilor trebuie să creeze un asemenea climat în interior încât angajații care servesc consumatorii să aibă un comportament și o atitudine pozitivă. Lipsa unei culturi într-o companie în care sistemul de valori și normele sunt insuficiente sau inexistente crează angajaților un sentiment de nesiguranță în privința modului de a se comporta cu consumatorii, de a face față situațiilor dificile. O cultură superficială este definită și de situațiile în care regulile nu sunt suficient de flexibile pentru a permite angajaților de a avea inițiativa și dreptul de a decide în momentele critice, când fiecare minut pierdut costă imaginea companiei. Situații de acest gen se întâlnesc din păcate frecvent în cazul instituțiilor bancare, când persoana de la ghișeu nu deține informațiile necesare pentru a răspunde unui client grăbit și nu poate lua legătura imediat cu o persoană abilitată să răspundă sau pur și simplu este vorba despre o decizie (uneori simplă) pe care nu o poate lua pe loc pentru că „așa prevede norma”. Unii angajați nici măcar nu văd o problemă în faptul că dau un astfel de răspuns clientului din fața lor, fără a încerca să-i ofere o alternativă viabilă sau măcar promisiunea (pe care să o respecte) că va reveni la un telefon cu o soluție la problema ridicată.

Toate elementele prezentate mai sus subliniază faptul că o politică adecvată în domeniul resurselor umane necesare unei companii îi pot asigura acesteia succesul pe piața pe care activează, de aceea pentru a avea un mix de marketing eficient compania care comercializează servicii trebuie să combine într-un mod unitar și eficient produsul, prețul, promovarea și distribuția (cele 4 componente ale mix-ului de marketing) cu personalul care realizează prestația serviciilor.

Mistery shopping- conținut și proiectare

Metoda “Mistery shopping” a fost utilizată pentru prima dată la mijlocul anilor ’30 de către Elliot-Hayves, în domeniul serviciilor bancare. Ca terminologie, metoda este identificată de unii cercetători și sub denumirile de “Mistery Customer Research” sau “Situation Research”. La origine, această metodă de cercetare era considerată a fi una de tip cantitativ, însă sunt numeroși autorii care susțin și aplică această tehnică de cercetare în sfera studiilor de tip calitativ.

Tehnica “Mistery Shopping” (“cumpărătorul misterios”), frecvent utilizată în diverse domenii: comercial (magazin, super/hypermarket), guvernamental (diverse instituții), servicii (clinici, bănci, restaurante etc), constă în simularea achiziționării de produse și/sau servicii de către persoane necunoscute personalului companiei pentru carescute personalului companiei pentru care se aplică această metodă, instruite în prealabil. Metoda de observare disimulată oferă informații prețioase conducerii, care cunoaște astfel cât de bine este prezentată clienților oferta de produse și servicii a companiei sau cât de bine promovează angajații imaginea instituției în care lucrează, permițând o bună investigare a comportamentului personalului și o analiză comparativă între membrii aceleiași echipe.

Această metodă își propune să ajute companiile să își îmbunătățească serviciile pe care le oferă clienților prin raportarea comportamentului angajaților la standardele companiei sau la standardele și performanțele competitorilor. În realizarea cercetării sunt utilizați evaluatori special pregătiți (clienți misterioși) care să observe și să măsoare natura și calitatea serviciilor oferite de către angajații companiei sau de către companiile concurente. Evaluatorii culeg informațiile necesare prin intermediul unui ghid de interviu sau a unei fișe de observație pe care le completează imediat după ce a avut loc observația.

Studiile tipice de cumpărător misterios pot viza:

aspectele fizice ale unității (curățenie, luminozitate);

amabilitatea angajaților;

serviciul de relații cu clienții;

rapiditatea servirii;

corectitudinea încasărilor;

existența sau absența unor produse/servicii la locul prestației;

calitatea produsului/serviciului oferit;

cunoștințele angajaților referitoare la produse/servicii.

Instrumentele folosite în mistery shopping pot varia de la chestionare la înregistrări audio și casete video. În Marea Britanie, acest serviciu este folosit, mai nou, pentru evaluarea activității personalului din instituțiile publice și din organizațiile non-profit.

Observarea de tip “client misterios” se poate realiza fie cu ajutorul unor persoane angajate cu program de lucru parțial, fie de către persoane din cadrul organizației, care nu sunt cunoscute de personalul unităților care sunt observate.

Etapele ce trebue parcurse în realizarea cercetării de tip “mistery shopping”, sunt următoarele:

Stabilirea bazei informaționale: “metodologia unor astfel de studii pornește de la investigarea amănunțită a obiceiurilor de cumpărare asociate consumatorilor, a preferințelor și percepțiilor acestora legate de procesul de vânzare”

Elaborarea instrumentarului de cercetare: ținând cont de cunoștiințele privitoare la comportamenul de cumpărare asociat consumatorilor din diferite segmente specialiștii în mistery shopping elaborează instrumentele necesare pentru culegerea informațiilor.

Selectarea operatorilor: alegerea operatorilor utilizați pentru a realiza cumpărarea de tip “client misterios” este unul dintre cele mai importante aspecte din proiectarea studiilor de tip mistery shopping. Operatorii aleși trebuie să fie asemănători până la identificare cu segmentul de consumatori pentru care ei realizează astfel de cumpărături misterioase (ei trebuie să aibă aceeași vârstă, același sex, stil de viață, gen de îmbrăcăminte sau mod de exprimare).

Instruirea operatorilor: spre deosebire de operatorii folosiți în alte tipuri de cercetări, cei folosiți în mistery shopping trebuie să posede calități speciale de comunicare și memorie. În acest sens, companiile care realizează astfel de cercetări își trimit angajații la diverse training-uri pentru a-i instrui în tehnicile de comunicare non-verbală, mimică, gesturi etc. Operatorul care aplică această tehnică trebuie să fie “un adevărat actor, care joacă un rol aparte, de succesul căruia depinde valoarea informațiilor culese.”

Simularea simulării: metodologia de proiectare a tehnicii de mistery shopping presupune și o fază-pilot, prin care se verifică calitatea instrumentarului de cercetare și cât de bine și-au intrat operatorii în rol. Abia după ce se trece cu succes de testul-pilot se pot derula cumpărăturile misterioase propriu-zise.

Stabilirea schemei de realizare a cercetării. În această etapă se stabilesc anumite detalii legate de: ziua din saptămână în care se realizează cumpărarea misterioasă; intervalul orar; starea vremii; când se realizează prima vizită/convorbire telefonică și când ce-a de-a doua; stabilirea modalităților de plată dacă punctele de vânzare oferă mai multe posibilităti, etc. Stabilirea cu lux de amănunte a tuturor detaliilor este esențială pentru reușita aplicării unei astfel de metode.

Înregistrarea propriu-zisă a informațiilor. Operatorii trebuie să înregistreze datele cât mai repede cu putință pentru a nu se instala uitarea și a nu omite vre-un detaliu important pentru cercetarea efectuată. Înregistrarea datelor poate fi făcută atât în scris cât și pe casete audio. Dacă informațiile se culeg prin telefon înregistrarea pe casete audio nu este permisă decât în cazul în care persoana intervievată este de acord.

Avantajele unei cercetări tip cumpărător misterios:

monitorizează și măsoară performanțele furnizării de servicii (ale unei companii);

îmbunătățește posibilitatea de a păstra clienții;

face angajații conștienți de ceea ce este important, de ceea ce contează atunci când servesc clienții;

asigură calitate furnizării de produse/servicii;

susține și verifică programele promoționale;

examinează respectarea prețului și a modului de vânzare;

furnizează date de la companiile concurente pentru analize comparative;

completează datele culese prin alte metode de cercetări de marketing;

identifică nevoile de instruire și oportunitățile de vânzare;

ajută la stabilirea obiectivelor și planurilor de acțiune;

monitorizarea în timp a creșterilor/modificărilor comportamentelor dorite

angajații se vor comportă natural pe durata acțiunii, așa cum fac ei de obicei, astfel conducerea companiei va ști care angajat are o conduită corespunzătoare și care nu.

Studiile realizate de Asociația Furnizorilor de Mistery Shopping (MSPA) indică faptul că, la nivel mondial, clienții sunt mult mai atenți la serviciile oferite de anumite companii decât de produsele oferite de acestea. Astfel, în vreme ce „69% dintre clienți se îndreaptă către un alt retailer, bancă, dealer auto sau alți furnizori de produse dacă nu au fost serviți în mod corespunzator, doar 13% aleg concurența în cazul în care au cumpărat de la primul furnizor ales produse de slabă calitate. De asemenea, doar 9% își schimbă furnizorul din motive de competitivitate. În aceste condiții, evaluările prin mistery shopping pot avea ca efecte pentru furnizorii de produse și servicii fidelizarea clienților, îi fac pe angajați să fie conștienți de importanța pe care o au în cadrul organizației, asigură suport promoțiilor și permit realizarea unor analize corecte”. Până a se ajunge însă la astfel de rezultate în urma evaluării făcute prin intermediul "cumpărătorilor misterioși", această metodă era folosită de anchetatorii privați în misiunea lor de a preveni furturile din partea angajaților. Era o metodă utilizată în special în marile magazine și în bănci.  Astăzi, mistery shopping-ul este o piață de aproximativ 1,5 miliarde de dolari la nivel global.

Utilizarea rezultatelor cercetărilor de tip Mistery Shopping în dezvoltarea personalului organizației

Cu ajutorul mistery shopping-ului se pot trasa comparații statistice față de competitori, sau chiar măsura performanțele serviciilor față de media din domeniu. Per ansamblu, se pot oferi indicatorii reali ai performanței companiei, poate ajuta la atingerea obiectivele și chiar să se traseze noi repere în activitatea companiei. Beneficiile unei astfel de operațiuni de mistery shopping constau în formarea unei imagini reale a activității agenților de vânzări, a dealerilor, dar și a modului de percepție a consumatorilor asupra produselor sau serviciilor oferite de către firma pentru care s-a făcut studiul. Totodată, se mizează pe fidelizarea clientelei, obținerea de cunoștințe utile și fiabile despre aceasta, evaluarea strategiei, optimizarea acțiunilor comerciale, verificarea și îmbunătățirea activității comerciale a colaboratorilor firmei și verificarea rezultatelor programelor de pregătire profesională.

Între un client obișnuit și unul sub acoperire nu este, la prima vedere, nici o diferență. Doar că, dacă primul este deranjat de atitudinea vânzătorului și pleacă frustrat, cel din urmă îi înregistrează acestuia comportamentul conform unor coordonate bine stabilite și poate propune chiar concedierea sa. Este un lucru bun că, în primă fază, angajații nu sunt informați cu privire la acest aspect, cercetarea scoțând în evidență comportamentul natural, nepremeditat al angajaților. Ulterior însă, specialiștii consideră că este benefic pentru managementul companiei, pentru atingerea obiectivelor dorite, ca angajații să fie informați cu privire la faptul că tocmai au fost evaluați de un cumpărător misterios. Rolul său însă nu este acela de a-i surprinde pe oameni greșind, ci de a evalua, conform unor chestionare precis întocmite, cum corespunde ceea ce fac în realitate angajații cu ceea ce ar trebui sa facă.

Rezultatele obținute de echipele care realizează cercetarea de tip mistery shopping indică managementului companiei care sunt punctele problematice ale firmei, pe care trebuie să se axeze în principal de-acum înainte. Mistery shopping nu are ca obiectiv pedepsirea angajaților, ci găsirea unor modalități de a răspunde cât mai bine solicitărilor clienților, îmbunătățirea calității serviciilor oferite clienților. Indiferent de rezultatele obținute în urma cercetării de tip mistery shopping – bune sau mai puțin bune – loialitatea clientului trebuie să fie în permanență obiectivul numărul 1, în acest context, așteptările unui client trebuie atinse sau depășite de fiecare dată când acesta intră în magazin. Este foarte important ca firmele să își pregătească angajații care intră în contact cu clienții în această direcție. Un proiect de mistery shopping trebuie să motiveze angajații și nu să îi demotiveze. Angajații trebuie să vadă în mistery shopping un instrument care să îi ajute să se dezvolte din punct de vedere profesional, un instrument prin care ei au acces la o evaluare obiectivă a performanțelor lor.

Este foarte important ca firma să dea dovadă de transparență în implementarea proiectului de mistery shopping vis a vis de angajați. Conducerea companiei trebuie să le comunice în permanență ideile, obiectivele unui proiect de mistery shopping și mai ales să discute cu fiecare angajat în parte rezultatele care s-au obținut și să stabilească împreună care sunt pașii următori ce trebuie realizați.

Este necesar ca, în urma evaluării, angajații cu merite deosebite, care au primit calificative bune sau foarte bune la evaluarea de tip “cumpărător misterios” să fie răsplătiți prin diverse metode de motivare (mărirea salariului, prime și bonusuri, promovarea pe un post superior, vacanțe gratuite). Deasemenea, este necesară și penalizarea angajaților care nu s-au ridicat la nivelul asteptărilor și care nu s-au comportat cu clientul așa cum au fost instruiți, pentru a elimina posibillitatea ca în viitor ei să se comporte la fel cu un client adevărat.

Dacă în urma unei cercetări de tip mistery shopping a rezultat faptul că marea majoritate a angajaților companiei respective sunt slab pregătiți, în privința cunoștiințelor acestora despre gama de poduse și servicii oferite clienților sau că nu acordă atenția cuvenită fiecărui client în parte sau că nu promovează corect imaginea companiei și a produselor comercializate de aceasta, atunci apare necesitatea ca managementul companiei să remedieze toate aceste probleme care pot cauza pierderea clienților, prin diverse măsuri strategic gândite, astfel încât să fie avantajați atât angajații cât și clienții, iar profitul companiei să fie pe măsura așteptărilor investitorilor. În practică, aceste măsuri constau, de obicei, în organizarea unor training-uri specializate, care îi vor foma corespunzător pe angajați pentru a trata problemele clienților și pentru a se ridica la înalțimea așteptărilor acestora. După efectuarea stagiilor de pregătire angajații trebuie iarăși testați, lucru realizat tot printr-un program de mistery shopping, pentru a vedea dacă respectă ceea ce au fost învățați să facă în urma training-ului. Dacă greșelile lor persistă conducerea companiei trebuie să renunțe la serviciile acestora și să angajeze un personal capabil să satisfacă cerințele clienților și pe cele ale companiei.

Capitolul 2. Firma Millenium Bank pe piata romaneasca a serviciilor bancare

2.1. Scurt istoric , domeniu de activitate , viziune, misiune și obiective

Grupul Millennium BCP a fost înființat în 1985 în Portugalia și activează în următoarele țări: Polonia, Grecia, România, Turcia, Elveția, Mozambic, Angola și în Statele Unite ale Americii.

Sigla:

2.1.1. Scurt istoric

În continuare sunt prezentate principalele direcții de evoluție ale Grupului Millennium BCP, de la înființarea sa în 1985 în Portugalia și pană în 2007, când și-a început activitatea în România.

1985

Înființarea Băncii Comerciale Portugheze;

1995

Preluarea “Banco Portugues do Atlantico;”

Încorporarea “Segundos e Pensoes Gere” – un fond de investiții pentru companiile de administrare a fondurilor de asigurări și de pensii ale BCP;

1996

Înființarea “Servibanca” – companie furnizor de servicii pentru tot grupul BCP;

Lansarea programului “Medis” – un sistem integrat oferind atât servicii medicale, cât și asigurare medicală – care a transpus conceptul de “Managed Health Care” pe piața portugheza;

BCP primește “Premiul de Excelență” din partea Euromoney

1998

Lansarea Băncii Millennium în Polonia, prin deschiderea simultană a 22 de sucursale;

Încorporarea “Classic Renting” – companie înființată de către BCP și “GE CAPITAL”;

Înființarea “BIM Investimento.”

2001

Lansarea “Banque BCP” în Franța;

“BCP Investimento” primește din partea revistei Euromoney premiile “Best Equity House” și “Best Debt House.”

2002

Revista Global Finance premiază BCP cu “Best Bank in Corporate Finance în Portugal” și “Best Foreign Exchange Bank;”

Revista Global Finance acordă BCP-ului premiul “Cea Mai Bună Bancă din Portugalia.”

2005

Încheierea formalităților de vânzare a 51% din capitalul social și transferul controlului administrativ către Fortis Group;

Încheierea achiziției pachetului final de 50% din acțiunile NovaBank de la Dimitrios Contominas Group. Astfel NovaBank a devenit în întregime proprietatea BCP;

The Banker nominalizează Millennium ca “Banca Anului”, pe baza raportului anual pe 2004;

Revista Global Finance nominalizează Millennium BCP drept “Cea mai bună bancă din  Portugalia,” iar Millennium BCP Investimento primește premiul “Cea mai bună bancă de investiții din Portugalia;”

Global Finance acordă Grupului Millennium BCP 6 premii (două pentru activitatea din Portugalia și 4 pentru cea din restul Europei) în cadrul ceremoniei “World’s Best Internet Bank Awards 2005”;

Lansarea unei operațiuni autonome specializată în Microcredite, menită să susțină micii întreprinzători și lupta împortiva marginalizării sociale, ca parte a strategiei Millennium de Responsabilitate Socială și a creării de valoare pe piețele pe care activează. În Lisabona, Oporto și Praga au fost inaugurate 3 sucursale pentru Microcredite.

2007 – Lansarea Millennium Bank in România;

2008 – Începând cu data de 11 martie 2008 s-a deschis departamentul de Call Center al Millennium Bank care va fi disponibil 24 de ore din 24, 7 zile din 7, pentru clienții băncii, persoane fizice. Prin apelarea numerelor: 0 801 000 111 (pentru rețeaua Romtelecom) sau *2111 (pentru rețelele Vodafone și Orange) – clienții persoane fizice pot efectua o gamă largă de operațiuni, beneficiind de asistență specializată din partea unui consultant Millennium Bank.

2.1.2. Domeniul de activitate

Millennium BCP activează pe piața financiar- bancară din România din 11 octombrie 2007, punând la dispoziția clienților trei divizii principale: corporate și retail- obișnuite deja în sistemul bancar – la care se adaugă una specială, de consumer lending. Millennium Bank se adresează atât companiilor, cât și persoanelor fizice, prin canale de distribuție dedicate fiecărui tip de consumator în parte. Rețeaua de sucursale este formată din unități Millennium Credit Centers (centre de credite) – rețea dedicată persoanelor fizice și Millennium Financial Centers (centre financiare)- dedicate atât persoanelor fizice, cât și companiilor.

2.1.3. Viziunea Millennium Bank

Viziunea Grupului Millennium este, conform declarației de pe site-ul oficial al companiei, următoarea: “să fim o adevarată bancă multidomestică sprijinită de o identitate internațională, concentrată pe crearea de valoare pe segmentele selectate, pe piețe cu profiluri distincte. Să fim recunoscuți pe plan internațional pentru excelența și inovație în distribuția de produse și servicii financiare. ”

2.1.4. Misiunea Millenium Bank

Conform codului de conduită al Millenium BCP, misiunea grupului este aceea de a aduce “valoare clienților prin oferta de produse și servicii financiare de calitate superioară, respectând standarde înalte de conduită și responsabilitate corporativă, dezvoltându-ne profitabil și sustenabil,  asigurând astfel un venit atractiv acționarilor, ceea ce justifică și întărește autonomia strategică și identitatea corporativă. Aceștia constituie vectorii activității zilnice a Millennium Bank, care de asemenea susțin o traiectorie ascendentă a perfomanței globale a instituției. Pe această traiectorie a valorii adăugate, este evidentă importanța atribuită relațiilor de interdependență cu diverși jucători sociali, dar și nevoia de a asigura o utilizare susținută a principalelor resurse. Acesta este angajamentul pe care ni-l asumăm față de generațiile viitoare.”

2.1.5. Obiectivele Grupului Millennium BCP în România

Banca Millenium, cea mai mare bancă portugheză, își propune drept țintă clienții bogați și persoane juridice precum și crearea unei baze în sectorul bancar de retail tradițional. BCP a intrat pe piața românească cu 40 de sucursale în marile orașe ale României, investiție estimată că ar fi costat aproximativ 250 milioane de euro. Deși banca activează în România din 11 octombrie 2007, directorii estimează că vor obține profit începând abia cu anul 2011.

Principalele obiective pe care conducerea băncii și le-a propus pentru piața bancară din România sunt urmatoarele:

atragerea unui număr de aproximativ 150.000 de clienți în următorii trei ani, în condițiile în care în prezent banca are aproximativ 1000 de clienți;

înființarea unui număr de 100 de sucursale în următorii trei ani;

volumul total al activelor pentru filiala din România este estimat a ajunge la 1.4 mld de euro;

pentru 2008 sunt prevăzute pierderi de 45 milioane euro, iar pentru 2009 de 41 milioane euro, în 2010 este propus a se atinge pragul de rentabilitate, urmând ca începând cu 2011 să se obțină profit.

2.2.Coordonatele pieței serviciilor bancare

Până la sfârșitul anului 1989, sistemul bancar românesc oferea un număr limitat de servicii și produse bancare. Prin reglementările Băncii Naționale, rolul și funcțiile băncilor erau limitate și priveau atragerea disponibilităților de la populație și din economie și distribuirea acestora, conform planului de credite, unor întreprinderi sau persoane. Băncile funcționau ca piață pasivă a afacerilor și erau, în principal, unități administrative. Sistemul centralizat elimina orice formă de concurență între bănci, întrucât funcționau în cadrul unor linii directoare foarte stricte. Ca și în majoritatea statelor aflate în sfera de influență rusă, până în 1990, sistemul bancar românesc fusese construit cu respectarea în mare măsură a modelului sovietic: o bancă centrală având și atribuții de pricipală bancă comercială, aflată în stricta subordine a Ministerului Finanțelor; trei bănci așa zise specializate (Banca Română de Comerț Exterior, Banca de Investiții și Banca pentru Agricultură și Industrie Alimentară), o casă de economii (Casa de Economii și Consemnațiuni) care avea funcțiunea de a atrage disponibilitățile bănești ale populației, folosindu-le în economie, precum și un, foarte puțin dezvoltat, sistem de cooperative de credit, aflate în marea majoritate în mediul sătesc.

Reforma sistemului bancar românesc a început în 1990 prin elaborarea și adoptarea unei legislații bancare noi: legea societăților comerciale 31/90; legea privind Statutul Băncii Naționale a României 34/91; legea privind activitatea bancară 58/5 martie 1998; ordonanța de urgență 24/25 martie 1999, pentru modificarea Legii 58; ordonanța de urgență 56/19 mai 2000, pentru completarea articolului41 din Legea Bancară 58; ordonanța de urgență 137/18 oct 2001, pentru modificarea și completarea Legii bancare 58; norma 3 a BNR privind Standardele de cunoaștere a Clientelei/26 februarie 2002; Directivele 2006/48/EC și 2006/49/EC; începând cu 2007 a fost adoptat acordul Basel II pentru supragegherea bancară. Noul acord de capital, Basel II, acordă instituțiilor de credit o flexibilitate mult mai mare în gestionarea riscurilor. Costurile aferente au speriat însă pentru moment băncile autohtone, ele temându-se că acest lucru le va afecta profitabilitatea. Foarte multe bănci nu au dorit să aplice pentru anul 2007 prevederile acordului Basel II, se precizează într-un raport BNR. Există însă semnale clare că până la sfârșitul anului 2008 se va trece la abordarea standardului Basel II. Câteva dintre băncile autohtone, în special cele care aparțin unor grupuri bancare europene, și-au exprimat intenția de a trece cât mai rapid chiar la modelele interne privind determinarea cerințelor de capital, fapt motivat de nevoia abordării unitare a riscurilor la nivelul întregului grup din care fac parte. Aceste evoluții arată faptul că atât procesele de administrare a riscurilor, cât și practicile de supraveghere se vor derula în baza prevederilor Basel în cursul acestui an. Acordul Basel II este axat pe trei piloni: cerințe minime de capital, supraveghere bancară și transparență. În ceea ce privește primul pilon, băncile trebuie în continuare să atingă o rată de solvabilitate mai mare de 8%. Acest indicator se calculează ca raport între capitalul propriu al instituției de credit și riscul asumat. Ce s-a schimbat însă radical este modul în care băncile dimensionează riscul. Dacă înainte instituțiile financiare luau în calcul doar riscul de credit și pe cel de piață, de acum înainte vor trebui să cuantifice și riscul operațional. Pe lângă acest aspect, modul în care sunt evaluate primele două riscuri s-a schimbat fundamental. În prezent, riscul de credit este evaluat prin intermediul unor ponderi fixe, stabilite pentru principalele categorii de împrumuturi. În schimb, Basel II va da băncilor posibilitatea de a alege una dintre cele trei variante disponibile: metoda-standard, modele interne de bază și modele avansate. Metoda-standard este cea mai simplă și este similară a celei folosite de bănci în prezent, cu mențiunea că ponderile stabile sunt mai bine detaliate. O atenție deosebită este acordată împrumuturilor pentru populație care primesc acum ponderi de risc mai mici. Același tratament ar putea fi extins și la nivelul IMM-urilor daca se respectă anumite cerințe. Metoda modelelor interne reflectă cel mai bine aspectul inovativ al noului acord de capital, fiind disponibilă în două versiuni: una de bază și alta avansată. Modelele interne se diferențiază de metoda-standard prin faptul că ponderile cu care se evaluează riscul fiecărui activ nu mai sunt aceleași pentru întreg sectorul bancar, ci sunt stabilite individual, de fiecare instituție în parte. Avantajul este că, în acest caz, riscul este evaluat mult mai corect și se elimină situațiile de supradimensionare a cerințelor de capital. Prin urmare, băncile vor trebui să constituie mai puține rezerve, astfel că vor avea mai mulți bani la dispoziție pentru creditare. Pentru a putea utiliza aceste metode însă, băncile trebuie să îndeplinească anumite criterii, prin care să dovedească autorității de supraveghere că evaluările proprii sunt corecte și complete. În contextul pieței unice, aplicarea noului acord va stimula cooperarea între autoritățile de supraveghere din diverse state membre în cazul monitorizării grupurilor internaționale.

Cadrul instituțional actual al pieței bancare din România este reprezentat de banca centrală, băncile comerciale și alte instituții financiare asimilate acestora. Instituția bancară cu cea mai mare autoritate în România este Banca Natională a României (BNR), înființată în anul 1880, cu sediul central în municipiul București, este unica instituție autorizată să emită însemne monetare, sub formă de bancnote și monede, ca mijloace legale de plată pe teritoriul României.

Principalele atribuții ale BNR sunt: elaborarea și aplicarea politicii monetare și a politicii de curs de schimb; autorizarea, reglementarea și supravegherea prudențială a instituțiilor de credit, promovarea și monitorizarea bunei funcționări a sistemelor de plăți pentru asigurarea stabilității financiare; emiterea bancnotelor și a monedelor ca mijloace legale de plată pe teritoriul României; stabilirea regimului valutar și supravegherea respectării acestuia; administrarea rezervelor internaționale ale României. Rețeaua teritorială a BNR cuprinde pe lângă unitatea centrală și 19 sucursale, dispersate în diverse orașe ale tării. Alături de BNR pe piața bancară românească activează 38 bănci comerciale autorizate , și anume: ABN-AMRO, Alpha Bank, Anglo-Romanian Bank, ATE Bank, Banca C.R. Firenze, Banca Comercială Carpatica, EximBank,Banca di Roma, Banca Italo Romena, Banca Romanească, Banca Transilvania, Bancpost, BCR, Blom Bank Egypt, BRD – Groupe Societe Generale, CEC, Citibank, CreditEurope Bank, Egnatia Bank, Emporiki Bank, GarantiBank, HVB Locuinte, ING Bank, la Caixa, Leumi Bank, Libra Bank, Millennium Bank, OTP Bank, Piraeus Bank, Porsche Bank, ProCredit Bank, Raiffeisen Bank, Raiffeisen Locuințe, Romanian International Bank, Romexterra Bank, Sanpaolo Imi Bank, UniCredit Țiriac și Volksbank.

Băncile comerciale din România și-au extins, în 2006, rețelele proprii cu 1.100 sucursale, cu 25% mai mult comparativ cu 2005. În septembrie 2007, rata creșterii anuale s-a oprit la 18%, aducând un total de 5.175 filiale bancare de la 4.401, anul trecut, conform statisticilor BNR. Anul bancar 2007 a fost marcat de pătrunderea pe piața romanească a Grupului Millennium BCP și de fuziunea dintre HVB Țiriac și Unicredit. În 2008, competiția extinderii va fi mai înceată, conform previziunilor, deși câteva dintre numele mari din industria bancară locală își anunță planurile de a cuceri localitățile cu peste 20.000 de locuitori .

În cazul în care o bancă dorește să pătrundă sau să se mențină pe o anumită piață externă este necesar să ia în considerare riscurile pe care le implică piața respectivă. Principalele riscuri care trebuiesc luate în considerare atunci când se dorește pătrunderea pe piața bancară din România sunt următoarele: riscul de credit, contextul macroeconomic, riscul valutar, dominanța pe piață, riscul de lichiditate, riscul de fraudă, riscul legislativ, riscul de concentrare, suprapopularea sectorului bancar, riscul de management, disfuncționalități în sistemul de plăti, șocurile politice, riscul legat de infrastructura IT, spălare de bani, riscul pieței de capital, tranzacționarea produselor și serviciilor derivate,tranzacțiile electronice și dezastrele naturale.

Un raport referitor la sistemul bancar românesc, publicat de agenția de rating Moody's arată faptul că piața bancară românească rămâne unul dintre cele mai slab bancarizate medii operaționale din Europa, în ciuda creșterii puternice din ultimii patru-cinci ani. Deși în creștere, nivelul scăzut al penetrării bancare sugerează că mai este încă loc de dezvoltare, pe măsură ce economia locală se maturizează și se apropie de standardele UE, în condițiile în care populația mare a României, de 22 milioane locuitori, oferă oportunități ample de creștere pe sectorul de retail banking.

În ciuda dezvoltării susținute a sectorului bancar, jumatate din populația României nu deține, în prezent, un cont curent. Cele mai frecvente operațiuni, în proporție de aproximativ 70%, sunt reprezentate de tranzacțiile cash. Deasemea, un sfert din populația României are credite la bănci sau mașini achiziționate în sistem de leasing, numărul românilor luați în evidenta Biroului de Credit ajungând la 5 milioane de persoane în decembrie 2007. Se observă totodată și tendința populației de a plasa mai multe fonduri în conturile de economii, care au funcționalitatea unui cont curent, dar cu o dobândă ridicată, decât în depozite la termen. Dintre produsele bancare existente pe piața din România cel mai frecvent utilizat de către consumatori este cardul de credit. Un studiu arată că românii sunt atrași în special de cărțile de credit de tip co-branded, respectiv carduri de credit emise de o bancă, dar care poartă și logo-ul unui retailer.

Chiar dacă piața românească activează numeroase unități bancare, analiștii susțin că nu se poate vorbi de o concurență strânsă între aceștia, în condițiile în care peste 75% din activul bancar este deținut de primele cinci bănci din sistem, și anume: BCR, BRD, Raiffeisen, Banca Transilvania (în prezent aceasta este singura bancă cu capital în întregime românesc) si Alpha Bank.

Sectorul bancar românesc a înregistrat anul trecut una dintre cele mai rapide creșteri dintre piețele din Europa Centrală și de Est. Evoluția rapidă a determinat înregistrarea unor rate de creștere a activelor bancare cu mult peste media statelor din regiune. Astfel, la nivelul anului 2008, specialiștii vorbesc de o pondere de 75% a activelor în produsul intern brut al României. Dacă anul trecut, valoarea estimată a activelor era de aproximativ 70 miliarde de euro, experții preconizează o creștere cu 25% a acestora în 2008, în ciuda restrictivității condițiilor de creditare.

2.3.Mix-ul de marketing al firmei Millenium Bank

Operaționalizarea misiunii, strategiilor și poziționarea pe piață a oricărei companii se realizează, în ultimă instanță prin alcătuirea mix-ului de marketing. Ca orice companie care dorește să pătrundă pe o piață străină necunoscută încă, și Millennium Bank a fost nevoită să își adapteze strategia de marketing conform cerințelor clientelei din România. În continuare vom analiza modul cum se comportă fiecare componentă a mix-ului de marketing al BCP pe piața bancară românească.

2.3.1. Politica de produs

Grupul Millennium Bank BCP a pătruns pe piața din România cu trei servicii principale: corporate, retail și consumer lending. Activitatea băncii portugheze este orientată atât spre persoanele fizice cât și pentru cele juridice, având pentru fiecare categorie de consumatori în parte servicii personalizate și competitive. Principalele categorii de consumatori vizați sunt: persoanele fizice, întreprinzătorii și IMM-uri &Corporații.

Pentru persoanele fizice banca portugheză promovează următoarele categorii de produse:

Pachete

Pachetele Millennium Bank oferă combinația optimă de produse și servicii bancare pentru administrarea într-un mod eficient și la costuri reduse a bugetului personal. Clienții pot să aleaga între două tipuri de pachete, în funcție de nevoile fiecăruia: pachetul ACTIV și pachetul EXCLUSIV. Cu ambele pachete clientul este în avantaj și beneficiează de privilegii speciale. În plus, dacă se decide să își aducă salariul la bancă, beneficiează de programul de reduceri și beneficii special creat special pentru clienții fideli.

Pachetele Millennium includ următoarele produse și servicii:

Tabelul 2-1. Produsele și serviciile incluse în Pachetele Millennium

Sursa: http://ind.millenniumbank.ro/ro/Public/starting_up/Pages/packages.aspx

Ambele Pachete oferă beneficii suplimentare în cazul încasării salariului prin bancă:

Zero comision la retragerea de numerar folosind cardul de debit la bancomatele Millennium;

25% reducere la prețul lunar al Pachetului pentru deținatorii Pachetului EXCLUSIV cu salariul încasat prin bancă mai mare sau egal cu 1.000 RON;

Acces la facilitatea de descoperire de cont având comision de administrare zero;

Costuri preferențiale la credite;

Dacă își încasează salariul la BCP clientul beneficiază de: costuri preferențiale la alte produse si servicii oferite de bancă, cum ar fi descoperitul de cont, creditele, cardurile de credit; comision zero la retragerea de numerar folosind cardul de debit la bancomatele băncii; reduceri la prețurile Pachetelor;

Economie de timp: prin intermediul serviciilor de Internet Banking și Call Center se pot realiza o gamă largă de tranzacții departe de sediul băncii, 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână.

Descoperiri de cont

Suma maximă admisă pentru care se poate face descoperirea de cont este echivalentul a 3 salarii nete, dar nu mai mult de echivalentul a 5.000 euro. Descoperirea se poate face doar în RON și doar pentru persoanele care au salariul de minim 400 RON, dobânda este variabilă și se plătește la sfârșitul lunii. Comision de administrare este de 0,2% aplicat la limita aprobată și 0% în cazul în care Contul Curent face parte dintr-un Pachet Millennium.

Conturi

Millennium Bank oferă două tipuri de conturi curente: Cont Curent si Cont PLUS

Tabelul 2-2. Caracteristicile conturilor Millennium

Sursa: http://ind.millenniumbank.ro/ro/Public/starting_up/Pages/accounts.aspx

Avantajele Contului Curent:

Nu se solicită sumă minimă pentru deschidere;

Nu se solicită comision de deschidere;

Dobândă plătită lunar;

Contul poate fi deschis în RON, EUR, USD, CHF și GBP;

Comision de administrare zero pentru contul de RON în cazul în care este deschis ca parte a Pachetului Activ;

Una sau mai multe persoane pot fi împuternicite să utlizeze acest cont pentru anumite tipuri de tranzacții;

Contul Curent poate fi accesat pentru tranzacții sau interogări de sold prin Internet Banking, Call Centre, bancomate sau în sucursalele Millennium Bank;

Control total asupra tranzacțiilor din cont prin intermediul extrasului de cont combinat (disponibil prin poștă, Internet Banking și în sucursale);

Clientul poate avea acces la cont prin intermediul unui card de debit Visa Electron.

Avantajele Contului PLUS:

Rata dobânzii se marginalizează în funcție de soldul contului;

Nu este necesară o sumă minimă pentru deschidere;

Fără comision de deschidere;

Dobândă plătită lunar;

Contul poate fi deschis în RON ca parte a Pachetului Exclusiv;

Comision de administrare zero;

Prin intermediul acestui cont clientul are acces la o gamă largă de tranzacții (plăți, depuneri numerar, retrageri numerar etc);

Clientul își poate accesa contul prin intermediul unui card de debit Visa Electron.

Întreprinzătorii pot opta pentru unul din următoarele produse oferite de BCP: credite, carduri și conturi curente., iar IMM-urile&Corporatiile pot beneficia de produse și serviciicum sunt: conturi, finantare IMM-uri, finantare Corporatii,tranzactii, carduri, trezorerie, și trade finance.

2.3.2. Politica de preț

În domeniul serviciilor bancare politica de preț definește comportamentul firmei față de client prin utilizarea unor instrumente specifice diferitelor categorii de servicii prestate: dobândă, comision, primă, tarif, etc. Tarifele și comisioanele practicate de către Millennium BCP în România sunt cuprinse în Anexa 1.

2.3.3. Politica promoțională

Specialiștii în marketingul financiar- bancar susțin că în acest domeniu, poziția centrală în cadrul politicii promoționale este detinuță de promovarea personală, urmată apoi de relațiile publice și în final de publicitatea prin canalele media.

Millennium Bank și-a făcut intrarea în România cu o campanie de imagine care s-a desfășurat între 11 octombrie și 1 noiembrie. Promovarea s-a făcut pe tv, print, internet și outdoor. „Am dorit să ne poziționăm din start ca o altfel de bancă, cu vizualuri foarte vii și prietenoase, cu care să-ți fie ușor să relaționezi", spune Raluca Mandache Simu, Directorul de comunicație al Millennium Bank. Obiectivele campaniei desfășurate în acea perioadă au fost lansarea brandului de Crăciun sponsorizat de banca portugheză în București. Acest proiect a susținut poziționarea Millennium Bank ca o instituție bancară apropiată de oameni, inovatoare, accesibilă și deschisă spre nevoile clienților. Bradul de Crăciun Millennium a fost un cadou oferit românilor de către bancă în spiritul filosofiei Millennium Bank, „Viața ne inspiră”. Bradul Millennium a reușit să strângă peste 120. 000 de persoane în ziua lansării, performanță neatinsă până acum de un alt proiect comercial. La finalizarea proiectului, notorietatea asistată a Millennium Bank a crescut de la 35,8% la 64,4%, iar notorietatea spontană de la 3% la 11,6% conform unui studiu realizat recent de către Daedalus/Millward Brown și publicat pe site-ul companiei.

În paralel, a mai rulat și campania de poziționare a segmentului corporate banking. După finalizarea campaniei de imagine, au mai fost lansate două campanii de produs: „Credit de nevoi personale", pentru segmentul retail și „Creditul Multioption" pentru persoane juridice. Ambele campanii s-au desfășurat în perioada 2 noiembrie – 13 decembrie 2007.

În presa locală banca este prezentă cu anunțuri legate de deschiderea de noi sedii, de lansarea unor campanii de promovare a vânzărilor, deasemenea ușor de recunoscut și identificat datorită culorii roz-ciclam a siglei si al binecunoscutului slogan: “Viata ne inspira!”

Campania adresată persoanelor fizice ruleaza pe tv, print, radio, outdoor, internet, iar cea pentru persoane juridice poate fi văzută pe print, indoor și internet. Analiștii pieței publicitare susțin că, după ce BCR își va diminua volumul de comunicare, Millennium Bank va fi un important investitor în publicitatea bancară.

2.3.4. Politica de distribuție

În cazul serviciilor financiar-bancare termenul de distribuție se referă la asigurarea accesului clienților la serviciile prestate de compania respectivă. În mod practic acest lucru se realizează prin deplasarea efectivă a clientului la sediul instituției și efectuarea unor formalități care preced sau însotesc prestarea serviciului propriu-zis: completarea unor formulare, semnarea unor documente.

Actualmente Millennium Bank deține în România 40 de sucursale în 9 orașe: București, Bacău, Brașov, Cluj, Constanța, Iași, Oradea, Ploiești și Timișoara, deschise clienților începând cu data de 11 octombrie 2007. Mobilierul folosit este simplu, modern, funcțional, cu o zonă de tranzacții, unde fiecare masă are calculator și clientul este invitat să ia loc și cu o zonă clasică de ghișee. Spațiul este deschis și tot sediul băncii reprezintă un singur birou. Fiecare sediu este dotat cu ATM-uri Millennium de la care clienții pot retrage numerar din conturile personale sau pot efectua diverse plăti fară a mai sta la rând la ghișeu în interiorul băncii. Clienților le stau la dispoziție aproximativ 500 de angajați amabili și foarte bine informați, în toate centrele teritoriale ale băncii. Clienților care nu doresc să se deplaseze la sediul băncii pentru a se informa despre un anumit serviciu sau pentru a-și verifica contul le este pusă la dispoziție o adresă web: www.millenniumbank.ro. Aici ei găsesc informații despre toate produsele și serviciile oferite de BCP și pot accesa și o pagină specială de Internet Banking de unde își verifică conturile pe care le dețin la Millennium, precum și tranzacțiile pe care le-au efectuat în ultima lună sau în ultimul semestru al anului în curs. Tot pentru o mai buna informare a clienților Millennium a pus la dispoziția acestora un număr de telefon gratuit: 0801000111, cu programul de luni pană vineri de la 08:00 la 20:00. Apelând acest număr răspunde un operator call-center al băncii portugheze care poate oferi toate informațiile necesare fiecărui client.

2.4.Personalul firmei

Venirea în România a portughezilor de la Millennium BCP Bank a declanșat mișcări importante de personal specializat pe piața bancară autohtonă. Caracterizată chiar și în prezent ca având un grad de bancarizare destul de redus, piața românească prezintă încă un potențial ridicat de dezvoltare. Numai că, pentru acest lucru, băncile au nevoie de personal cât mai bine format. Dezvoltarea din ultimii ani a sectorului bancar odată cu apariția grupurilor bancare puternice pe piața autohtonă a dus, în momentul de față, la o lipsă acută de forță de muncă specializată în domeniu. "Seceta" de personal este rezultatul procesului agresiv de dezvoltare teritorială abordat de majoritatea entităților bancare, cele care au absorbit până la sârșitul anului trecut de pe piața forței de muncă un plus de 6.000 de noi angajați.

Principala bancă afectată în mod direct de pătrunderea pe piață bancară românească a Grupului Millennium BCP a fost Unicredit Țiriac, bancă aflată în plin proces de finalizare a fuziunii dintre HVB Țiriac și Unicredit, în momentul în care portughezii au pătruns pe piața din România.

Fixându-și clar intențiile de poziționare pe segmentul clientelei de elită, portughezii au obținut deja o primă victorie importantă în România „achizitionând”, aproape întregul departament de specialiști în produse bancare pentru sectorul de retail din cadrul băncii Unicredit Țiriac. Echipa celor care lucrau în cadrul politicilor de creditare ale băncii Unicredit Țiriac nu și-au schimbat șeful, păstrând-o în rol de coordonator pe Eliza Erhan, Millennium pornind astfel la drum cu o echipă bine consolidată și foarte bine pregatită în domeniul creditelor bancare, considerată a fi una dintre cele mai bune echipe existente în România, în domeniul politicii de creditare. Momentul plecării 'gânditorilor de credite' din grupul bancar internațional nu este unul tocmai potrivit, mai ales în acea perioadă a anului 2007, când Unicredit Țiriac trebuia să-și finalizeze procesul de fuziune prin care a trecut. Oficialii Unicredit Țiriac nu s-au arătat surprinși de mișcarea în masa a celor care lucrau la politica de creditare a băncii, pe segmentul retailului către banca portugheză nou intrată pe piață. Daniela Rohan, director executiv Resurse Umane al UniCredit Țiriac Bank, a declarat, pentru ziarul « Adevărul » :   „La ora actuală, cererea de forță de muncă specializată este mai mare decât oferta, astfel încât un bancher cu experiență devine foarte interesant pentru instituțiile financiare în expansiune sau nou intrate pe piața noastră bancară. Cu fenomenul migrării specialiștilor bancari s-au confruntat, într-o mai mică sau mai mare măsură, toate băncile, indiferent de poziția lor pe piață, fiind resimțit și de către HVB Țiriac. Au existat oameni din diferite departamente care au migrat către alte bănci, căci fiecare dintre noi are dreptul să aleagă care este cel mai bun pas pentru cariera proprie la un moment dat. Dar foarte mulți oameni sunt încă alături de noi, asigurând gândirea strategică a noii bănci și derularea operațiunilor pe toate segmentele de business, iar rezultatele obținute în primele luni ale acestui an confirmă acest lucru."

Prima mutare a Millennium BCP a fost aducerea în conducerea sucursalei românești ca director general adjunct a unuia dintre foștii sefi al Citibank România, Dănuț Sandu. Dar partea cea mai importantă pentru o bancă care se ridică practic de la "zero" pe o piață în care concurența face deja legea rămâne totuși cea care ține de promovare și comunicare, elemente ce dau identitate noii instituții bancare. Astfel că portughezii și-au asigurat serviciile unui specialist deja intrat în circuitul bancar autohton, angajând la conducerea Departamentului de comunicare și marketing pe Raluca Mandache venită de la ABN AMRO România, unde condusese, în ultimii șase ani, Departamentul de Comunicare. Operațiunile din România sunt coordonate de Jose Toscano, care este director general Millennium Bank în România. Acesta este fostul director general al diviziei fuziuni și achiziții a Millennium BCP și cel care a condus echipa care s-a ocupat de participarea la cursa pentru privatizarea BCR.

Conducerea Millennium a declarat că grupul portughez își construiește politica de Resurse Umane nepierzând niciodată din vedere faptul că oamenii reprezintă capitalul lor cel mai de preț:”personalul este lucrul esențial care ne asigură succesul și ne ajută să ne îndeplinim obiectivele. Folosim instrumente moderne pentru a ne sprijini angajații în dorința lor de a acumula noi abilități, cunoștințe și experiențe, având în același timp încredere în leaderii de echipă, mentori și manageri de resurse umane în același timp.”

Pentru a putea oferi servicii de înaltă calitate și pentru a crește rapid, în continuare, banca portugheză a ales să investească în și să lucreze cu oameni care nu se disting doar prin abilitățile, obiectivele și caracterul lor, dar au și țeluri identice cu cele ale băncii: să fie cei mai buni. Calificările minime cerute de la cei care își doresc să devină membri ai echipei Millennium sunt: experiență profesională relevantă pe poziții similare, cunoașterea situației și tendințelor pieței financiar-bancare, abilitatea de a dezvolta un start-up business, orientare către client, abilitatea de a lucra proactiv și de a colabora în echipă, abilități interpersonale și motivaționale puternice, studii universitare, fluență în engleză, cunoștințe PC.

Chiar dacă criteriile formale reprezintă primul nivel de selecție, se pune foarte mult accentul și pe caracteristicile personale ale candidaților. Sexul, naționalitatea, religia sau statutul familial nu reprezintă criterii de selecție, din contră, se încurajează diversitatea angajaților băncii, ca o sursă de inspirație și creativitate. Pentru ocuparea posturilor vacante se acordă prioritate angajaților băncii, încurajând promovarea persoanelor cu potențial și dornice de afirmare, folosind astfel la maxim abilitățile lor, și dându-le de asemenea ocazia să își construiască o carieră atractivă.

Millennium Bank este interesată permanent de dezvoltarea profesională a angajaților săi. Evoluția profesională a acestora este asigurată prin aplicarea de politici specifice și prin implementarea unui spectru larg de activități și programe de training. În România funcționează în cadrul BCP momentan două mari programe de training, și anume:

Programului de inducție pentru noii angajați – „Să devenim o singură voce”:  Indiferent de experiența lor anterioară, toți noii angajați ai Millennium iau parte la trainingul de inducție, pentru a-și cunoaște atât colegii, cât și membrii echipei de conducere, pentru a se familiariza cu viziunea și cultura organizațională a băncii și pentru a lua primul contact cu diversele departamente, operațiuni și produse.

Programelor de dezvoltare profesională:  Dezvoltarea continuă a angajaților este o prioritate majoră, având în vedere că reprezintă cheia pentru creșterea băncii în general și pentru dezvoltarea fiecărui angajat în particular. 

Dezvoltarea angajaților este esențială pentru banca portugheză, de aceea ei consideră că este responsabilitatea tuturor managerilor să fie mentorii oamenilor pe care îi coordonează și că angajații cresc în organizație cu ajutorul trainingurilor on-the-job și prin job rotation; performanța lor este evaluată, ei primind în timp util un feed-back constructiv. Schimbarea joburilor și promovările dau angajaților șansa de a face față unor noi provocări și de a-și dezvolta noi competențe. Banca se asigură astfel că toți angajații găsesc acea poziție în care să poată evolua cel mai bine, dând în același timp tot ce au mai bun din ei, cel mai mare randament posibil.

Millennium Bank numară în prezent aproximativ 500 de angajați, însă planurile pe termen lung prefigurează aproape o dublare a acestei cifre. „Pentru 2008, planul nostru este de a dubla numărul de unități teritoriale, atingând astfel un număr de 80 de unități, urmând ca în 2009 să fie deschise încă 20, pentru a ne putea atinge astfel obiectivul stabilit de a avea o prezență semnificativă, nu doar numeric, ci și calitativ, la nivelul întregii țări“, potrivit Simonei Zinca, director al Departamentului de Resurse Umane al Millennium Bank România. Aceasta a explicat că, “în aceste condiții, estimăm ca numărul de persoane pe care urmează să-l atingem în 2008 va fi de aproximativ 800, respectiv puțin peste 900 în 2009“.

Coordonatoarea Departamentului de Resurse Umane de la noua bancă a mai spus că mai există câteva poziții vacante acum în cadrul Millennium Bank, deși majoritatea angajărilor pentru sfârșitul anului 2007- începutul anului 2008 au fost făcute odată cu inaugurarea din octombrie. Zinca a explicat că politică de expansiune a băncii se va materializa prin deschiderea de noi centre de vânzări credite pentru persoane fizice și de centre financiare, „sucursale universale mari“, „ce pot oferi produse și servicii bancare personalizate pentru clienți atât retail, cât și corporate“. Pentru centrele de vânzări, banca va avea nevoie de reprezentanți de vânzări produse de creditare, care să fie „dinamici, ambitioși, buni negociatori cu experiență în vânzări directe, indiferent de industrie“, spune Zinca. În ceea ce privește angajările care se vor face pentru centrele financiare, se caută oameni cu experiență bancară pe poziții front-office, cum ar fi casier, manager relații cu clienții (persoane fizice, IMM sau persoane juridice), și pe pozițiile de director centru financiar și director regional de vânzări pentru segmentul corporate.

Simona Zinca a vorbit și despre profilul de angajat atunci când recrutează, având în vedere că echipa este formată din persoane cu minim un an de experiență bancară, cu o medie de vârstă de 28 de ani. „Specificul activităților din centrele noastre de vânzări credite face ca în profilul candidatului ideal cerința principală să nu fie experiența bancară, ci abilitățile de vânzare, negociere, persuasiune și de relaționare cu clientul. Lucrul acesta ne ajută, în special în țară unde specialiștii cu experiență în domeniul bancar sunt puțini, pretențiile financiare fiind corelate de multe ori nu doar cu experiența candidatului, ci și cu speculația acestei lacune a sistemului în care funcționăm în acest moment“, a explicat șefa de la resurse umane. Aceasta a descris actuala piața bancară din România ca fiind una ce „încurajează din păcate și va încuraja și pe viitor, de bună voie sau forțată de circumstanțe, mercenariatul și «goana dupa aur»“. De aceea, spune Zinca, „atât cât ne stă în puteri, încercăm să minimizăm acest lucru, una dintre măsuri fiind și aceea că nu abordăm (decât în cazuri foarte bine întemeiate) candidați care aplică la Millennium, dar care au facut deja o schimbare în ultimele 6-10 luni“, evidențiind astfel că banca portugheză își dorește o echipă cât mai stabilă și cât mai bine pregatită pentru a putea face față cerințelor pieței.

Capitolul 3. Cercetarea comportamentului angajaților firmei Millenium Bank

3.1. Metodologia de proiectare a cercetării

“Mistery shopping” este o cercetare bazată pe înregistrarea cât mai exact cu putință a ceea ce se întâmplă în interiorul instituției, între presupusul client și angajatul firmei respective. Acest tip de cercetare trebuie să elimine percepțiile și opiniile subiective ale investigatorului și să fie orientată direct pe aspecte concrete, grupate într-o oarecare ordine.

Scopul cercetarii realizate în cadrul lucrării de față este studierea comportamentului angajaților firmei Millennium BCP prin metoda clientului misterios, cercetarea realizându-se în rândul sucursalelor din București ale companiei.

Obiectivele observării de tip client misterios sunt următoarele:

Observarea gradului de curățenie din cadrul sucursalei;

Să se identifice dacă sunt afișate sau nu ofertele promoționale ale companiei la diferite produse sau servicii prezente în oferta firmei;

Determinarea numărului de angajați care intră în relație directă cu clienții companiei;

Stabilirea gradului în care personalul organizației este echipat corespunzător (poartă ecuson, aspect fizic adecvat, biroul este echipat corespunzător);

Determinarea nivelului de pregătire profesională a angajaților (cât de bine sunt informați cu privire la produsele și serviciile comercializate, modul în care îi prezintă consumatorului informațiile despre produsul cerut, limbajul folosit în expunerea informațiilor despre produse să fie corespunzător);

Determinarea comportamentului personalului în prezența clientului (întrerupe conversația cu consumatorul pentru a vorbi la telefon în interes personal, mănâncă în prezența clientului sau realizează alte activități lăsându-i impresia consumatorului că vorbește degeaba sau că nu îl consideră un client important);

Instrumentul utilizat în culegerea informațiilor pentru această cercetare este fișa de observare, care va fi completată de către investigator imediat ce a părăsit sucursala pentru a nu se instala uitarea. Modelul de fișă de observare utilizat pentru a cerceta comportamentul angajaților firmei Millennium BCP este prezentat în lucrare în Anexa 2.

Cercetarea s-a realizat asupra angajaților din cadrul sucursalelor Millennium Bank din Municipiul București. În completarea fișelor de observare au fost utilizați 5 clienți misterioși, care au fost instruiți în prealabil cu privire la scopul cercetării și la caracteristicile produselor oferite de această companie utilizatorilor. Discuția s-a realizat cu angajații de la birourile de relații cu publicul pentru clienții persoane fizice și cu angajații de la casierie, care se ocupau și cu schimbul valutar. Eșantionul cercetat cuprinde un numar de 50 de angajați ai firmei Millennium Bank România, angajați ce vin în contact permanent cu clienții persoane fizice. Perioada în care s-a realizat cercetarea a fost 5 – 10 mai 2008, principalele produce despre care s-a discutat cu angajatul fiind cardul de debit, cardul de credit, contul de economii și creditul pentru locuință.

3.2. Principalele rezultate

Fișa de observare aplicată în această cercetare poate fi structurată în patru părti distincte, și anume:

Prima parte, care se referă la aspectul general al institutiei;

Partea a doua referitoare la promoțiile aflate în desfășurare în momentul cercetării;

Partea a treia referitoare strict la angajații companiei și la comportamentul acestora atunci când interacționează cu un client;

Ultima parte referitoare la calitatea serviciilor acordate de angajați clienților.

Succesiunea întrebărilor în cadrul chestionarului a fost stabilită astfel încât să ușureze munca clientului misterios, deci să determine o completare cât mai rapidă a chestionarului. În continuare, sunt prezentate principalele rezultate obținute în urma observării angajaților băncii portugheze.

În urma analizării răspunsurilor referitoare la aspectul general al sucursalelor în care s-a realizat observarea, după centralizarea datelor s-au obținut următoarele rezultate:

Pentru analiza gradului de curățenie din unitate s-a utilizat diferențiala semantică, scorul mediu obținut din analiza rezultatelor fiind de 4.56, ceea ce însemnă că în majoritatea unităților vizitate de clienții misterioși era un nivel al curățeniei foarte ridicat, în concordanță cu cerintețele managementului băncii portugheze.

În toate unitățile vizitate modul de aranjare al birourilor este corespunzător, accesul clientului la orice birou din unitate se realizează foarte ușor, nu există piese de mobilier sau alte impedimente care să îngreuneze accesul clientilor la un anumit ghiseu, atunci când au nevoie.

În interiorul fiecărei unități vizitate există o zonă de așteptare dotată cu o canapea, unde clienții se pot așeza pentru a aștepta accesul la unul din ghișeurile din unitate.

După analizarea răspunsurilor privitoare la promoțiile aflate în desfășurare în perioada 5 – 10 mai 2008 s-au obținut următoarele rezultate:

În majoritatea agențiilor băncii Millennium erau prezentate toate ofertele promoționale ce trebuiau expuse pentru a informa clienții, mai exact în 86% dintre unitățile observate erau afișate toate materialele cu ofertele promoționale ce se aflau în desfășurare în momentul în care s-a realizat observarea, în 14% din sucursale fiind prezentate numai o parte din promoții, în unele din aceste unități fiind prezente și printuri cu ofertele promoționale care nu se mai aflau în oferta de produse ale companiei. Situația grafică a pezenței materialelor promotionale în unitate este redată în graficul următor:

Figura 3-1. Proporția unităților în care materialele promoționale sunt prezentate în totalitate

Un alt aspect observat pentru a determina nivelul calitativ al promovării produselor bancare din interiorul fiecărei unități analizate este acela al determinării prezenței sau nu a broșurilor și pliantelor de pe biroul fiecărui angajat în parte. În urma analizei observațiilor realizate de clienții misterioși în unități se observă că doar 45 din cei 50 de angajați observați aveau materiale promoționale pe birou, iar atunci când clientul a cerut un pliant cu mai multe detalii despre un produs acesta a fost trimis la biroul colegului pe motiv că respectivul angajat un mai poseda materialele pe biroul sau, unii dintre angajații surprinși fără broșuri pe birou afirmând ca un au avut timp să mai aducă altele. Situația grafică a dotării birourilor angajaților cu materiale promoționale este urmatoarea:

Figura 3-2. Situația dotării cu materiale promoționale a birourilor angajaților

Partea a treia a fișei de observare cuprinde întrebări ce vizează comportamentul angajaților firmei față de clienții actuali și potențiali. Pentru a determina atitudinea angajaților băncii Millennium s-au avut în vedere aspecte ce privesc: îmbrăcămintea, prezența sau nu a ecusonului, gradul de cunoaștere a informațiilor privitoare la produsele și serviciile băncii, promptitudinea în oferirea informațiilor, modul în care conversează cu clientul (dacă vorbește respectuos cu acesta, dacă zâmbește, dacă este răbdător cu clientul sau se enervează ușor). Deasemenea se urmărește să se afle dacă angajații sunt competenți, dacă se ridică la înălțimea așteptărilor managementului, dacă pun în prim-plan interesele companiei și ale clienților acesteia (nu vorbesc la telefon în interes personal sau realizează alte activiăți care nu au nici o legătură cu activitatea companiei la care acestia lucrează). Principalele rezultate referitoare la atitudinea angajaților obținute prin cercetarea de tip mistery shopping sunt urmatoarele:

Majoritatea angajaților băncii cu care s-a interacționat erau femei, în figura 3-3 fiind prezentată grafic proporția femeilor și a bărbaților observați de clienții misterioși.

Figura 3-3. Structura eșantionului cercetat în funcție de sex

Toți angajații cu care s-a interacționat erau îmbrăcați corespunzător, adecvat mediului în care aceștia își desfășoară activitatea zilnică.

60% dintre angajații cu care s-a interacționat erau deja la birou atunci când clientul a pătruns în unitate, 40% din personalul cu care s-a intrat în contact nu se afla la birou, clientul trebuind să aștepte câteva minute pentru a putea conversa cu aceștia. Reprezentarea grafică a prezenței angajaților la birouri în unitățile Millennium din București este următoarea:

Figura 3-4. Prezența angajaților la birouri

Conform codului de conduită internă a băncii portugheze fiecare angajat este obligat să poarte ecuson cu numele și prenumele acestuia înscrise pe el și cu sigla băncii. În urma centralizării datelor din fișele de observare a rezultat că cea mai mare parte a angajaților respect normele impunse de companie, cu privire la purtarea permanentă a ecusonului. În figura 3-5 este reprezentată grafic situația angajatilor care poartă ecuson permanent.

Figura 3-5. Proporția angajaților care poartă ecuson

Amabilitatea cu care angajații îi întâmpină pe clienți atunci când aceștia ajung la birou este un alt aspect studiat de clienții misterioși. Atunci când întâmpină un client personalul de contact trebuie să îi zâmbească și să îl salute respectuos, nu să fie morocănos și să îi dea impresia clientului că l-a deranjat și că ar fi avut alte treburi mai importante de făcut decât să îi răspundă acestuia la întrebări. În urma centralizării datelor s-au obținut următoarele rezultate: 70% dintre persoanele observate au întâmpinat clienții corespunzător și i-au salutat respectuos, pe când 30% dintre angajați nici nu au răspuns la salutul clientului, l-au repezit pe client încercând să scape cât mai repede de acesta.

Deasemenea se observă că 38% dintre angajații observați au răspuns la telefon și au folosit telefonul în interes personal, întrerupând discuția cu clientul; 68% dintre angajații băncii sunt răbdatori cu clienții, nu îi repezesc și nu se enervează atunci când aceștia greșesc la completarea unor formulare sau când nu rețin ce trebuie să facă în anumite situații pentru a apela la un anumit serviciu bancar.

Nici unul dintre angajații intervievați nu s-au arătat a fi nervoși și nu și-au pierdut răbdarea atunci când clientul a repetat o întrebare pusă anterior, la care angajatul răspunsese în prealabil.

22% dintre persoanele observate desfășurau și alte activități ce nu sunt indicate a fi realizate în prezența clientul, cum ar fi: mestecatul gumei, roaderea unghiilor, se uitau în altă parte lăsându-i clientului impresia ca nu este atent la ceea ce spune.

O caracteristică importantă ce s-a dorit a fi observată a fost aceea de a stabili dacă angajații companiei sunt capabili să îi convingă pe clienți ca împreună cu un anumit produs sau serviciu sa mai achiziționeze altul, adițional acestuia, care îi poate fi acestuia util (de exemplu unul dintre angajați a încercat să vândă împreună cu un cont curent în lei și un card care îi permitea clientului să retragă numerar din acel cont direct de la ATM-urile Millennium fără a mai apela la serviciile unui funcționar bancar). Compania Millennium realizează training-uri specializate pentru angajații săi tocmai pentru a-i învăța să vândă produsele companiei încrucișat și oferă bonusuri consistente angajatilor care pun în aplicare acest mijloc de vânzare al serviciilor bancare. Graficul din figura 3-6 prezintă proporția răspunsurilor înregistrate de clienții misterioși referitoare la atitudinea angajaților din București ai băncii Millennium.

Figura 3-6. Analiza grafică a comportamentului angajaților

Ultima parte a fișei de observare cuprinde rezultatele referitoare la calitate serviciilor oferite de angajați clienților. Prin observarea acestor aspecte s-a dorit să se stabilească dacă angajații oferă servicii de cea mai bună calitate clienților, așa cum au fost pregătiți prin diversele specializări la care compania i-a trimis. Pentru a determina calitatea serviciilor oferite clienților de angajați, s-au utilizate trei variabile importante, și anume: nivelul de pregătire a personalului cu privire directă asupra sericiilor bancare pe care aceștia le comercializează, corectitudinea informațiilor oferite clientului și promptitudinea cu care angajații răspund la întrebările adresate de clienți. După analizarea răspunsurilor din toate cele 50 de fișe de observare, s-au obținut următoarele rezultate:

Pentru nivelul de pregătire a personalului s-a obținut un scor mediu de 4.25, iar pentru corectitudinea informațiilor oferite scorul mediu obținut a fost de 4.5. Aceste scoruri obținute semnifică faptul că personalul băncii este unul bine pregătit în privința serviciilor bancare oferite de instituția în care lucrează, informațiile pe care le dețin despre acestea fiind foarte corecte.

În privința promptitudinii cu care angajații răspund la întrebări, s-a calculat un scor mediu de 4, ceea ce semnifică faptul că personalul băncii răspunde prompt la întrebări, majoritatea celor chesionați nu s-au uitat în calculator sau în alte documente pentru a răspunde la nelămuririle clienților.

3.3. Concluziile cercetării

În urma analizării și interpretării datelor culese de clienții misterioși se observă că s-au obținut atât rezultate foarte bune, la unele din aspectele studiate, cât și rezultate mai puțin bune, care indică faptul că conducerea băncii trebuie să ia măsuri pentru a remedia acele puncte slabe. Aspectele forte ce au rezultat în urma cercetării, la care compania nu mai trebuie să lucreze pentru a le modifica sunt următoarele:

Nivelul curățeniei este ridicat, ceea ce înseamnă că la acest aspect firma nu trebuie să ia măsuri pentru a îmbunătăți aspectul unităților sale din București;

Modul de aranjare al birourilor în interiorul agențiilor nu îngreunează accesul clienților la acestea, la acest nivel nefiind necesare modificări;

Ofițerii de relații cu publicul sunt îmbrăcați corespunzător mediului în care lucrează.

În urma analizării rezultatelor obținute prin cercetarea de tip mistery shopping se poate concluziona că managementul băncii Millennium BCP trebuie să ia măsuri pentru a îmbunătăți următoarele aspect:

Ofițerii de relații cu publicul trebuie să se prezinte tuturor clienților pe care nu îi cunosc și trebuie să îi salute respectuos pe toți cei cu care intră în contact.

Clienții misterioși au putut observa documente care nu aveau nici o legătură cu aceștia, ci cu alți clienți, probabil anteriori acestora. Acest lucru poate lăsa clienților impresia greșită conform căreia Millennium Bank nu este o bancă de încredere pentru ei deoarece nu tratează corespunzător clauza de confidențialitate a clienților săi. Pierderea încrederii clienților într-o bancă are drept consecință imediată scăderea numărului persoanelor care apelează la serviciile acesteia, de aceea managementul băncii portugheze trebuie să ia măsuri și să își instruiască angajații astfel încât după ce au terminat de conversat cu un anumit client să pună documentele care au legătură cu acesta departe de văzul viitorilor clienți.

Atunci când conversația cu clientul este întreruptă, consilierul trebuie să își ceară scuze pentru întrerupere și trebuie să îi explice acestuia motivul întreruperii discuției.

Angajații nu trebuie să răspundă la telefon, în interes personal, în timpul conversației cu clientul. Deoarece o mare parte dintre angajați au vorbit la telefon în interes personal, conducerea băncii trebuie să ia măsuri în această privința pentru a evita apariția unor situații neplăcute pentru clienți.

Deoarece doar 34% dintre angajații companiei realizează vânzarea încrucișată a produselor este necesar să se ia măsuri la acest aspect, în sensul că, compania ar trebui să își formeze angajații pentru a fi capabili să vândă produsele încrusișat și să acorde clienților broșuri și materiale promoționale ale altor produse la care consideră ei că clientul respective ar putea apela. Pe lângă formarea corespunzătoare în acest sens a angajaților, managementul băncii ar trebui să le ofere acestora și mijloace de motivare corespunzătoare, pentru a-și determina personalul să pună în practică ceea ce au învățat prin intermediul training-urilor și să vândă cât mai multe servicii clienților.

În privința materialelor promoționale existente în fiecare agenție Millennium, nu există probleme foarte grave. În București există doar două sucursale ale băncii, în Dristor și în Crângași, unde oferte promoționale afișate nu erau actualizate, nu corespundeau cu cele existente în restul agențiilor vizitate. Conducerea celor două sucursale ar trebui atenționată pentru a modifica în timp util toate printurile vechi și pentru a pune la dispoziția clientilor printuri cu noile oferte promoționale la băncii.

Rezultatele obținute în urma cercetării indică faptul ca un număr relativ mare de angajați, mai exact 32% dintre aceștia, nu au răbdare suficientă în rezolvarea problemelor clientului. Mai bine de un sfert dintre ei s-au enervat atunci când clientul a greșit la completarea unor date din formulare, această atitudine conducând la pierderea clienților băncii, de ceea este necesar ca managementul băncii să ia măsuri pentru a-i determina pe angajați să fie mai răbdători.

Concluzii

Mistery shopping este o metodă de cercetare a comportamentului angajaților unei companii, aplicată cu scopul de a se identifica care sunt punctele forte și care sunt punctele slabe în deservirea cliențior și în menținerea loialității acestora după plecarea lor din unitățile companiei. Atunci când o companie activează pe o piață cu o concurență puternică, pentru a-și putea menține și extinde activitatea aceasta trebuie să își servească clienții cât mai bine, să le câștige acestora respectul, admirația și loialitatea, deoarece volumul vânzărilor pentru produsele și serviciile comercializate este direct influențat de loialitatea clienților.

Pentru a se ridica la înălțimea așteptărilor clienților companiile trebuie să investească foarte mult în personalul lor, în pregătirea și motivarea sa, pentru ca aceștia să se implice cât mai mult în vânzarea și promovarea produselor companiei în care lucrează. Calitățile cele mai importante pe care trebuie să le posede orice angajat sunt:

abilități de vânzare și negociere;

abilități de deservire a clienților;

atitudine pozitivă, orientată către nevoile și așteptările clienților.

Angajații trebuie să vadă în mistery shopping un instrument care să îi ajute să se dezvolte din punct de vedere profesional, un instrument prin care ei au acces la o evaluare obiectivă a performanțelor lor.

În realizarea cercetării sunt utilizați evaluatori special pregătiți (clienți misterioși) care să observe și să măsoare natura și calitatea serviciilor oferite de către angajații propriei companii sau de către cei ai companiilor concurente. Evaluatorii culeg informațiile necesare prin intermediul unui ghid de interviu sau a unei fișe de observare pe care o completează imediat după ce a avut loc observația. După culegerea datelor urmează o etapă de prelucrare și analizare a acestora, în urma căreia se vor obține rezultatele propriu-zise ale cercetării. În funcție de aceste rezultate managementul companiei care a cerut cercetarea va lua măsurile necesare pentru a îmbunătăți calitatea produsele și serviciilor oferite consumatorilor. Avantajele utilizării cercetării de tip client misterios sunt următoarele:

sunt identificate nevoile de instruire și oportunitățile de vânzare;

se verifică respectarea prețului și a modului de vânzare;

se monitorizează și se măsoară performanțele furnizării de servicii;

sunt susținute și verificate programele promoționale;

această tehnică completează datele culese prin alte metode de cercetare;

întărește integritatea angajaților.

Anexa 1

Sursa: http://ind.millenniumbank.ro/SiteCollectionDocuments/ro/comisioane_ro_pf.pdf

Anexa 2.

Chestionar Mistery Shopping Millennium BCP București 2008

Câți angajați intră în contact direct cu consumatorul în agenția vizitată?

Sexul angajatului chestionat (M/F):

Observații………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

BIBLIOGRAFIE