Miracolul Japonez In Domeniul Economic

INTRODUCERE

Miracolul japonez în domeniul economic a determinat, în special după anul 1970, aducerea în prim planul atenției a managementului nipon.

Astfel, în prezent, datorită faptului că întreprinderile din S.U.A. și Japonia se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată, concepțiile și instrumentele manageriale cele mai studiate sunt cele americane și japoneze.

De aici, importanța și necesitatea cunoașterii caracteristicilor de bază ale managementului japonez, a surprinderii asemănărilor și deosebirilor comparativ cu managementul utilizat în alte țări dezvoltate.

Unul dintre elementele specifice care se află la baza comportamentului și managementului japonez este așa-numitul amae, prin care se desemnează o stare specifică de dependență și întrajutorare care există între componenții oricărei organizații.

Relațiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume atașament emoțional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-și asume responsabilități individuale în întreprinderea de acțiuni proprii, așteptând ca șeful de care depinde să aibă inițiativă și s-o protejeze.

Relațiile umane se aseamănă cu cele dintre o mamă și copilul său, în sensul că persoana dependentă are dorința de a fi iubită discret și de a fi protejată de șeful său de ceea ce se întâmplă în mediul în care își desfășoară activitatea.

O altă caracteristică majoră a managementului și activității organizațiilor din Japonia o constituie larga proliferare a – grupulețelor și a clicilor – în cadrul lor. Grupulețele sunt componente funcționale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc.

Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorași universități, legăturile de căsătorie și munca în comun în cadrul aceluiași colectiv.

În opoziție cu modelul de producție fordist, modelul de producție japonez se caracterizează printr-un grad ridicat de dependență și de integrare a practicilor de resurse umane în strategia de afaceri a companiei, accentul fiind pus pe securitatea locului de muncă, participarea salariaților și munca în echipă.

Sistemul de producție tradițional se caracterizează prin robustețe și rigiditate datorită faptului că este foarte birocratizat și poate fi implementat fără a solicita un grad ridicat de participare a salariaților la procesul de producție.

La baza alegerii acestei teme a stat gama diversificată de surse bibliografice, dar și actualitatea temei deoarece a fost, este și va exista întotdeauna o concurență acerbă între cele două mari puteri adică Japonia și SUA.

Lucrarea este structurată pe trei capitole. Primul capitol este intitulat Particularități ale managementului resurselor umane în Japonia , în care sunt prezentate caracteristici generale ale managementului în Japonia, precum și rolul tehnologiei în dezvoltarea economică a Japoniei.

Al doilea capitol intitulat Managementul resurselor umane în Japonia, în care este prezentat succint particularitățile managementului resurselor umane în Japonia dar și Recrutarea și selecția resurselor umane, precum și integrarea noilor angajați la locul de muncă.

La al treilea capitol este vorba de un Studiu de caz privind analiza managementului japonez la SC. Toyota, capitol în care am prezentat această socitate dar și o scurtă analiză financiară și managerială a acesteia.

La finalul prezentei lucrări sunt prezentate concluziile acestei lucrări precum și o scurtă încheiere.

CAPITOLUL 1 PARTICULARITĂȚI ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ÎN JAPONIA

Caracteristici generale ale managementului în Japonia

Imaginea pe care o aveau europenii despre Japonia pe plan economic prin anii '45 a fost aceea a articolelor de consum cu prețuri scăzute și de proastă calitate. La începutul anilor ‘50 economiștii descriau nenorocirea pe care în mod inevitabil o va provoca poporului japonez conservarea structurilor existente.

La începutul anilor ‘70 Japonia începea să dețină primul loc în lume în producția moto, electronică, producția de oțel și în construcții navale.

Din acest moment, “miracolul japonez” a determinat interesul pentru managementul japonez. Aceasta și pentru că “modelul american” dădea semne evidente de slăbiciune ca urmare a unei productivități mai scăzute, o creativitate mai redusă cu excepția unor sectoare de vârf.

La începutul anilor ‘80 se putea constata că sistemul său economic se consolidează în fiecare an.

În cercurile de afaceri și guvernamentale din țările vestice nu există o comunitate de opinii privind succesul economic al Japoniei. Există trei puncte de vedere mai cunoscute, fiecare prezentând argumente pertinente.

Primul reliefează argumentul cultural privind valorile sociale specifice și instituțiile care favorizează consensul.

Conform acestei explicații, Japonia este unică, iar dacă anumite practici manageriale își dovedesc eficacitatea în Osaka sau Tokio, ele nu vor da aceleași rezultate la Leeds, Milano sau Paris.

Al doilea punct de vedere se bazează pe teoria supraomului din Japonia care, mulțumindu-se cu venituri mici, creează valori mari numai din dorința de a fi cel mai bun. Al treilea punct de vedere și cel mai dezvoltat constă în aceea că sistemul de management japonez este nu atât unic și nou în felul său, cât diferit în modul de aplicare a principiilor de management.

Pentru a descoperi factorii acestei reușite fără precedent se impune cunoașterea specificului economico-social al contextului nipon, specificului cultural, precum și modului de funcționare a întreprinderilor, de concepere, proiectare și funcționare a sistemului de management al acestora.

Pentru a putea înțelege conținutul, specificitatea și eficacitatea managementului întreprinderii nipone este necesară abordarea sa contextuală, luând în considerare câteva din caracteristicile de bază ale managementului și culturii nipone.

Un prim element specific care se află la baza comportamentului și managementului japonez este așa-numitul “amae”, prin care se desemnează o stare specifică de dependență și întrajutorare care există între membri fiecărei organizații.

Relațiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume atașament emoțional, astfel încât persoana dependentă are un comportament specific, evitând să-și asume responsabilități individuale, așteptând ca șeful de care depinde să aibă inițiativă și să-l protejeze.

Relațiile umane se aseamănă cu cele dintre o mamă și copilul său, în sensul că persoana dependentă are dorința de a fi iubită discret și de a fi protejată de către șeful ei.

Amae prezintă o importanță vitală pentru psihicul și stabilitatea emoțională a japonezilor, fiind o dominantă a mentalității și comportamentului nipon.

Un alt element specific climatului socio-cultural japonez este așa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. În esență, acesta constă în conștiința foarte puternică a apartenenței la un grup. ca urmare, în organizațiile japoneze, prioritate are cadrul instituțional și nu atribuțiile personale ale membrilor lor.

În confruntările unui nipon cu o altă persoană, acesta are în vedere, de regulă, grupul căruia îi aparține oponentul și nu cine este respectivul individ. Se promovează deci grupul, apartenența la grup și relațiile din cadrul grupului.

În strânsă legătură cu elementele prezentate anterior se află o altă relație interpersonală specifică culturii japoneze, ce se manifestă pe verticala oricărei organizații: oyabun-kobun (tată- copii).

În esență, prin oyabun-kobun se desemnează relațiile care se constituie în procesul muncii între persoane situate pe nivele ierarhice diferite. Persoana situată mai sus în ierarhie, pe poziție de șef, este oyabun, lui fiindu-i subordonați mai mulți kobuni, pe care îi tratează în mod egal fără a face discriminare între ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor săi este obligatoriu, altfel își pierde statutul de oyabun.

Conform principiului unicității comenzii, un kobun este afiliat întotdeauna unui singur oyabun.

Relațiile de subordonare de tip oyabun-kobun prezintă următoarele caracteristici:

•superiorul este mai în vârstă decât subordonatul său, a lucrat o perioadă mai lungă în companie și deține o putere relativ superioară acestuia în cadrul organizației;

•superiorul acționează în beneficiul subordonatului și se manifestă ca un prieten al său;

•subordonatul acceptă prietenia și ajutorul conducătorului său;

•actele și simțămintele menționate constituie baza relației dintre cei doi, între ei neîncheindu-se înțelegeri formale explicite;

•ideal, subordonatul simte gratitudine față de superiorul său, acest simțământ fiind însoțit de dorința seniorului de a deveni prietenul său mai în vârstă.

În vederea instaurării unor asemenea relații sunt stabilite reguli de conduită corespunzătoare, alături de care, o contribuție substanțială o are realizarea unor acțiuni de petrecere în comun a timpului liber.

Dintre acestea menționăm:

•organizarea a 1-2 excursii anuale;

•întâlniri în week-end pentru petrecerea împreună în mod distractiv a timpului liber;

•organizarea unor petreceri la “un pahar de băutură” după orele de program.

Toate aceste acțiuni sunt finanțate de către organizație.

Rezultatul acestor acțiuni îl constituie instaurarea unui respect deosebit față de superiori, simultan cu larga proliferare a cadrelor de conducere “calde”, cu un stil de muncă afectuos, preocupate de promovarea, pregătirea și protejarea intereselor kobunilor.

O altă caracteristică majoră a managementului și activității organizațiilor din Japonia o constituie larga proliferare a “grupulețelor” și a “clicilor” în cadrul lor, denumite în japoneză “habatsu”, care reprezintă componente funcționale de bază ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor întreprinderi etc.

Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorași universități, legăturile de căsătorie și munca în comun în cadrul aceluiași colectiv. Grupulețele protejează interesele membrilor și asigură un sistem de contacte și echilibre în cadrul fiecărui sistem.

Armonia de suprafață a organizației este menținută până când habatsu-ul de la conducere este atacat de altul. Lupta este scurtă, de ordinul zilelor, iar conducătorii care o pierd părăsesc de regulă organizația, în cadrul acesteia reinstaurându-se cooperarea și armonia, la fel ca și în perioada precedentă.

Economia niponă are o structură duală, marile grupuri economice denumite “zaibatsu” sau “keiretsu”, coexistând cu un mare număr de întreprinderi mici.

Dacă la sfârșitul celui de-al doilea Război Mondial existau 10 mari grupuri economice, după tratatul de pace încheiat cu S.U.A. au mai rămas doar șase, și anume: Mitsui, Mitsubishi, Sumimoto, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya.

Majoritatea întreprinderilor nipone sunt însă mici. Alcătuite conform legislației din mai puțin de 100 de salariați, întreprinderile mici și mijlocii reprezintă cca 98% din totalul întreprinderilor japoneze, furnizând peste 50% din producția națională.

1.2 Originile culturale ale managementului japonez

Comportamentul organizațional în cadrul culturii japoneze își are originile în perioada YAYOI cu două mii de ani în urmă. Pentru descrierea organizației japoneze și a relațiilor dintre membrii unui grup se face apel adesea la doi termeni cheie specifici culturii nipone și anume IE și MURA.

IE are semnificația statului sau a partidului politic într-un sistem totalitar, el cere sacrificarea propriului interes pentru interesul grupului. în anumite cazuri acest comportament este obligatoriu și se menține prin sancțiuni.

MURA sau comunitatea sătească este un alt concept care se utilizează când este vorba de familie sau firmă.

El sugerează o comunitate care pedepsește pe cei care nu se integrează, dar această integrare nu reclamă neapărat sacrificii.

În societatea contemporană japoneză IE semnifică o familie sau o casă, o modalitate specifică prin care cineva (președinte de companie, leader politic etc.) încearcă să determine ca oamenii să îndeplinească anumite obiective. IE este frecvent utilizat pentru a explica relația dintre parte și întreg.

Conceptul MURA semnifică o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială. Tradițional, un membru MURA care intră într-o mică dificultate în afara comunității acesta va fi protejat de grup.

Dar în alte cazuri, când un membru încalcă regulile comunității, el va fi judecat în cadrul unei întâlniri a tuturor membrilor și în cazuri grave acesta va fi oprit să aibă contact cu ceilalți membri. Practic, MURA este un grup de persoane al căror scop este prosperitatea comună. Se poate spune că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate MURA.

Atâta timp cât un inamic din afară nu amenință MURA, grupul nu are nevoie de puterea unui leader, persoana care asigură WA (armonia) este suficientă. Adesea, o astfel de persoană aplică IE pentru a menține MURA, îndemnând oamenii cu apelul folosit de samurai pentru a-și apăra domeniul “Ne strângem împreună și luptăm”. în absența unui pericol din afară, rolul de bază al persoanei din fruntea MURA este de a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia. Un conducător într-o societate MURA este un mediator caracterizat prin judecată și carismă. în realitate acesta nu poate fi numit leader.

Strâns legat de IE și ca o extensie a acestuia este conceptul DOZOKU, ca un ansamblu de gospodării, de familii între care se stabilesc relații economice care semnifică mai mult decât un clan sau o comunitate.

Originile DOZOKU se află în comunitățile agricole de orez în care există o împărțire a rolurilor, întărind normele și obligațiile în relațiile verticale între supraveghetor și subordonat. Conceptul modern DOZOKU se regăsește la nivelul structurii marilor firme japoneze în care se stabilesc legături între furnizori și subantreprenori și în care conducerea executivă își asumă obligații pentru întreaga organizație.

Un alt concept specific contextului cultural japonez este IEMOTO care semnifică mai mult decât un club de membri reuniți voluntar, este un sistem de valori care reflectă angajamentele dintre stăpân (mașter) și discipol, exprimate în termeni de autoritate, disciplină și autoritate.

Dacă în Vest dependența are conotații negative, în Japonia contextul ON este o expresie a obligațiilor și îndatoririlor care derivă din schimburile sociale voluntare. În sens spiritual, obligațiile ON semnifică faptul că plata nu este niciodată completă (GIMU). Din punct de vedere moral ON se explică prin GIRI cu sensul de obligații morale între prieteni sau colegi.

Angajamentele în relațiile și obligațiile ierarhice sunt caracterizate de relațiile de tip OYABUN – KOBUN care sunt relații de natură părinte-copil, patron-client și semnifică dinamica responsabilităților sociale și a obligațiilor în cadrul unei structurări a autorității de luare a deciziilor. OYABUN-ul se situează la un nivel ierarhic superior, este de obicei o persoană mai în vârstă, cu o vechime mai mare și cu o activitate mai îndelungată în organizație.

El poate avea mai mulți KOBUNI cărora le acordă prietenie în mod egal, altfel nu va mai , .ecunoscut de OYABUN. Ideal KOBUNII acceptă prietenia și manifestă respect și gratitudine față de OYABUN.

Relațiile dintre întreg și părțile componente ne ajută să înțelegem mai bine conceptul IE al legăturilor dintre individ și organizație. în acest sens, există o mare diferență între japonezi și vestici privind înțelegerea entității și a elementelor, precum și a grupului și a membrilor.

Modul de gândire al persoanelor din țările vestice pornește de la axioma matematică potrivit căreia “întregul este egal cu suma tuturor părților componente”. Spre deosebire de acestea, în Japonia percepția este că “întregul este mai mult decât suma părților”.

Americanii folosesc același model, disecând orice problemă de management, evaluând fiecare element în mod obiectiv și calculând astfel avantajele și dezavantajele oricărui curs de acțiune.

Modul de gândire japonez comun poate orientalilor constă în aceea că „esența unui lucru nu stă în detalii, ci în întreg.

Această abordare holistică provine din natura societății japoneze ca o mare MURA în care membrii comunității sunt strâns legați între ei. în teorie și practică, japonezii gândesc global (companie, națiune) mai degrabă decât analitic.

Întregul devine mai repede o valoare decât părțile. Interesul individului este relativ mai puțin important, IE este suprem, marea cauză pentru care supraviețuirea și prosperitatea membrilor grupului.

Comportamentul organizațional în cadrul întreprinderilor nipone își are originea în particularitățile culturale ale acestei țări, între care trebuie remarcată omogenitatea, care se explică prin ponderea foarte mare a populației care aderă la aceleași valori, norme și concepții de bază despre viață.

Pentru descrierea organizației japoneze, și în general a relațiilor dintre membrii unui grup, se face adesea apel la doi temeni-cheie specifici culturii nipone, și anume, IE și MURA, fiecare cu semnificații foarte greu de explicat pentru componenții unei alte culturi.

Pentru a înțelege mai bine acest concept se poate face apel la semnificația statului sau a partidului politic unic într-un sistem totalitar. în anumite cazuri un astfel de comportament este obligatoriu și se poate menține prin sancțiuni.

În societatea contemporană japoneză, IE reprezintă o modalitate specifică prin care cineva (președinte de companie, lider politic etc.) încearcă să determine ca oamenii să îndeplinească anumite obiective. IE este adesea utilizat pentru a explica relația dintre parte și întreg în contextul japonez.

Conceptul MURA sau comunitatea sătească se utilizează când este vorba despre familie sau firmă și semnifică “o modalitate japoneză de a realiza unitatea socială”.

El sugerează o comunitate care pedepsește pe cei care nu se integrează în comunitate, dar această integrare nu presupune neapărat sacrificii din partea individului.

Tradițional, un membru al MURA care intră într-o mică dificultate în afara acesteia va fi protejat de grup.

Practic, MURA este un grup de persoane al cărui scop este prosperitatea comună, sens în care se poate afirma că Japonia a fost întotdeauna o mare comunitate MURA.

Atâta timp cât un uinamic ” din afară nu amenință MURA, grupul nu are nevoie de puterea unui lider, ci este suficientă o persoană care să asigure armonia (WA) în cadrul grupului respectiv.

Adesea, o astfel de persoană aplică IE pentru a menține MURA, îndemnând oamenii cu apelul folosit de samurai pentru a-și apăra domeniul “ne strângem împreună și luptăm în absența unui pericol din afară, rolul de bază al persoanei din fruntea MURA constă în a stinge conflictele care apar printre membrii acesteia.

Un conducător într-o societate MURA este un mediator caracterizat prin judecată corectă și carismă, deci acesta nu poate fi numit lider.

Strâns legat de IE, și ca o extindere a acestuia, în cultura niponă se întâlnește conceptul DOZOKU, cu semnificația inițială de “ansamblu de gospodării sau de familii între care se stabilesc relații economice Originile DOZOKU se află în comunitățile agricole de orez, în care exista o împărțire a rolurilor, întărind astfel normele și obligațiile dintre supraveghetor și subordonat. în accepțiunea modernă, DOZOKU se regăsește la nivelul structurilor marilor grupuri japoneze, în cadrul cărora se stabilesc legături între furnizori, și subantreprenori, și în care conducerea executivă își asumă obligații pentru întreaga organizație, astfel că fară un ansamblu de relații formale legăturile infórmale fac să funcționeze grupul respectiv.

Relațiile interpersonale în contextul japonez au la bază un al concept, AMAE, care semnifică “o stare specifică de dependență și întrajutorare între membrii unei colectivități. Relațiile bazate pe AMAE presupun un anumit atașament emoțional, care determină un comportament specific ce conduce la evitarea asumării de responsabilități individuale, lăsând inițiativa șefului, din partea căruia așteaptă și protecție.

AMAE are o importanță vitală pentru psihicul și stabilitatea emoțională a japonezilor, devenind o dominantă a mentalității și comportamentului nipon.

Angajamentele în cadrul relațiilor și obligațiilor ierarhice infórmale sunt caracterizate de relațiile de tip OYABUN – KOBUN, care sunt asemănătoare relațiilor părinte – copil, patron – client. OYABUN-ul se situează la un nivel ierarhic superior, este de obicei o persoană mai în vârstă, cu o vechime mai mare și cu o activitate mai îndelungată în organizație.

El poate avea mai mulți KOBUNI, cărora le acordă prietenie în mod egal, altfel nu va mai fi recunoscut de OYABUN. Ideal, KOBUNII acceptă prietenia și manifestă respect și gratitudine față de OYABUN.

Instaurarea unor astfel de relații infórmale se bazează pe o serie de reguli de conduită corespunzătoare, alături de care o contribuție însemnată o are realizarea unei game largi de acțiuni de petrecere a timpului liber în comun (excursii anuale, întâlniri lunare) toate finanțate de organizația respectivă.

Considerarea întreprinderii ca fiind constituită din toți oamenii săi nu este un punct de vedere idealist sau utopic, ci o exigență pentru reușită, deoarece:

– pentru supraviețuire competitivă, întreprinderea trebuie să se adapteze din mers la mediu, or, aceasta nu se poate realiza decât cu ajutorul tuturor salariaților care văd în aceasta propriul lor interes;

– recunoscând că omul nu este o mașină, el nu comunică tot ceea ce știe și nu depune tot efortul decât dacă are încredere în regulile jocului, deci dacă simte că întreprinderea îi aparține și lui, de activitatea acesteia depinzând propria lui situație.

1.3 Rolul tehnologiei în dezvoltarea economică a Japoniei

Importanța tehnologiei pentru modernizarea societății și pentru dezvoltarea economică este de multă vreme recunoscută, dar astăzi, alături de informație, ocupă un loc central în teoria dezvoltării companiilor și a competitivității acestora pe plan internațional.

În 1968, P.Drucker atrăgea atenția asupra faptului că “balanța internațională a tehnologiilor este tot atât de importantă ca și balanța comercială și ca balanța de plăți, dacă nu mai importantă.

Imediat după război, productivitatea în firmele nipone era redusă în comparație cu cea din S.U.A., dar în câteva decenii situația în unele domenii a ajuns să se inverseze. Această creștere spectaculoasă a productivității muncii în cadrul companiilor japoneze s-a datorat și faptului că Japonia a importat la început tehnologie, în principal din S.U.A., pentru a reduce decalajul față de țările din Vest.

Chiar și astăzi, când Japonia se caracterizează prin inovare în domeniul tehnologiilor, managerii niponi situează pe o poziție centrală transferul de tehnologii din țările vestice dezvoltate.

Politicile aplicate în domeniul tehnologiilor pot fi considerate ca un punct central în înțelegerea creșterii exportului Japoniei către alte piețe.

Tehnologia este considerată ca elementul central al modelului general japonez, model denumit în Japonia “intensificarea cunoașterii structurii industriale ” și care formează baza managementului strategic al anilor ’80.

Recunoașterea dată tehnologiei și științei în general, ca instrumente ale politicii economice și industriale, s-a concretizat în crearea 1a nivel guvernamental a unor organisme, cum este, spre exemplu, “Agenția pentru Știință și Tehnologie ”, care publică anual un raport, și prin creșterea cheltuielilor totale de cercetare-dezvoltare a companiilor nipone.

Dacă guvernul ocupă un loc central în domeniul tehnologiilor utilizate în contextul nipon, nu trebuie subestimate succesele individuale ale unor întreprinzători, institute sau universități. Un exemplu în acest sens a fost Sakishi Toyota, fondatorul firmei Toyota, care a realizat o serie de inovații în domeniul războaielor de țesut, care au și fost vândute în alte țări.

Politicile în domeniul tehnologiilor sunt în strânsă corelație cu cele din domeniul științei, a căror orientare este înspre creșterea competitivității internaționale.

Totuși, Japonia este importatorul principal de tehnologii din străinătate, ea înregistrând în acest domeniu un deficit, chiar dacă și exportă în principal în țările asiatice. Japonia este cunoscută ca fiind țara cu o capacitate mult mai mare de a copia și de a imita tehnologii străine, decât de a crea noi tehnologii.

Dar, în același timp, Japonia se remarcă și printr-o capacitate de difuzare a tehnologiilor străine în toate domeniile, iar întreprinderile japoneze pun în practică tehnologiile mult mai repede și mult mai bine decât companiile din țările occidentale.

Una dintre explicațiile difuzării tehnologiilor în toate sectoarele și întreprinderile constă în faptul că Japonia dispune de unul dintre cele mai înalte niveluri de cunoaștere în domeniul matematic, economic și ingineresc. Managerii și salariații japonezi sunt printre cei mai educați din lume.

Oamenii de știință recunosc faptul că succesul japonez în aplicarea unor tehnologii din exterior, încă din Era Meiji, s-a clădit pe un foarte înalt nivel al tehnologiilor autohtone și pe o bună informare în acest domeniu.

Numeroase studii au relevat capacitatea de a învăța, de la companiile din Vest, din domeniul textilelor, oțelului, construcțiilor de nave.

Această dorință de învățare și-a găsit concretizarea în expresia “esență japoneză, tehnologie vestică.

Marile companii comerciale japoneze (SOGOSHOSHA), pe lângă activitatea de bază, realizează și o informare permanentă asupra tehnologiilor practicate în contextul (țara) în care sunt implantate și fac afaceri, în special cele din țările occidentale, ele având linie directă cu conducerea centrală din Tokyo și Osaka.

Toate acestea sunt în măsură să descrie piețele străine și tendințele în domeniul tehnologiilor, care vor fi completate de studii întreprinse de companiile japoneze.

Se poate aprecia că programul japonez de adoptare și dezvoltare a tehnologiilor din țările occidentale dezvoltate nu reprezintă un simplu proces de împrumutare și copiere. în realitate, se poate aprecia că strategia Japoniei în domeniul tehnologiilor reprezintă un model mult mai complex, susținut prin eforturi permanente privind înțelegerea dinamicii și tendințelor în domeniul tehnologiilor pe plan mondial.

Politicile în domeniul tehnologiilor și dezvoltarea industriei se întrepătrund în contextul japonez, acestea fiind cuprinse în ansamblul procesului de elaborare a strategiilor în cadrul firmelor nipone.

Se poate afirma că dezvoltarea economiei nipone s-a datorat în cea mai mare parte tehnologiilor importate, dovadă și cele peste 42000 de contracte de import de tehnologii, încheiate între anul 1951 și 1984.

Acest import masiv de tehnologii din Occident către Japonia a stat la baza majorității industriilor modeme ale țării, fără de care oricare ar fi fost efortul investițional și în forța de muncă, întreprinderile japoneze nu ar fi ajuns la nivelul de competitivitate pe care l-au atins.

Acest import masiv de tehnologii din Vest a condus la scepticismul străinilor referitor la capacitățile creative ale cercetătorilor japonezi. Acest scepticism vine însă în contradicție cu dovezile de creativitate pe care japonezii le-au dat în diferite domenii, între care crearea unei culturi unice și a unui stil de viață foarte particular. în plus pot fi date numeroase exemple de mari creatori japonezi, spre exemplu, Tange în arhitectură, Munakata în pictură, Tanizaki și Kawabata în literatură.

Iar astăzi sunt numeroase exemple de creatori celebri japonezi în modă și design. Referitor la spiritul creator și la capacitatea de imitație “creativă ” a japonezilor, într-un studiu realizat de către profesorul H.Brooks, de la Harvard, pentru Comisia de Știință, Cercetare și Tehnologie din Camera Reprezentanților, afirma că:

“Este adevărat că succesul japonezilor din ultimii ani s-a bazat pe adoptarea unor tehnologii occidentale (în special americane) și pe comercializarea mai rapidă a rezultatelor decât concurenții lor.

Dar nu trebuie să se tragă concluzia că japonezii nu sunt decât imitatori, doritori de a se pune la punct și incapabili de a face să avanseze tehnologia. Din contră, succesiunea naturală a dezvoltării economice și industriale trece prin imitație, urmată de o adaptare din ce în ce mai inovatoare, pentru a culmina cu inovații creatoare, cu reale invenții.

A imita cu succes, departe de a fi un semn al lipsei de originalitate, cum gândim adeseori, reprezintă prima etapă a învățării procesului creativ.

În general, ofensiva tehnologică japoneză are numai urmări favorabile, deoarece ea nu este orientată spre sisteme de distrugere, ci spre îmbunătățirea produselor, spre îmbunătățirea permanentă a nivelului de viață prin reducerea prețurilor pentru consumatori.

Aceasta nu are decât efecte benefice pentru societate, ceea ce conduce la concluzia că această “cursă tehnologică ” nu are decât câștigători la nivelul societății. Evident că la nivelul întreprinderilor vor fi și învingători și învinși. Fiind conștiente de aceasta, întreprinderile japoneze cheltuiesc o pondere mult mai mare din cifra lor de afaceri pentru cercetare și dezvoltare, decât concurentele lor occidentale.

Întreprinderile japoneze sunt ajutate în acest demers de către un guvern informat și competent, și de o forță de muncă foarte bine pregătită și gata să accepte noile tehnologii.

Apoi, structurile organizatorice ale întreprinderilor permit o foarte rapidă introducere în fabricație a noilor produse și vânzarea acestora. în schimb, sunt foarte puține întreprinderile străine din contextul japonez care sunt astfel organizate încât să preia rapid tehnologiile japoneze, cele mai multe privesc aceste tehnologii cu mult scepticism.

Din toată această stare de lucruri se pare că ies câștigătoare întreprinderile japoneze, care probabil vor câștiga și această bătălie din domeniul tehnologiilor.

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN JAPONIA

2.1 Managementul resurselor umane în Japonia-definiții concepte.

Deși mulți alți factori sunt responsabili pentru „miracolul economic” japonez, accentul a fost pus îndeosebi pe metodele și tehnicile de management utilizate în domeniul resurselor umane.

Ceea ce este în mod deosebit interesant este relația dintre stilul de management patemalist și angajamentul în muncă al salariaților, deoarece forța de muncă este considerată ca reprezentând adevăratul secret al succesului japonez.

O analiză tipică în acest sens este cea oferită de M. White și M. Trevor: „care este atunci tipul de avantaj pe care îl conferă practicile de resurse umane? Acesta constă într-o forță de muncă stabilă cu un grad ridicat de angajament față de companie:

– personal orientat spre acceptarea schimbărilor;

– personal reticent în a intra în greve sau în orice altă formă de conflict;

– personal care pune interesele companiei deasupra propriilor interese.

Rezultatul este un nivel ridicat și în continuă creștere a productivității muncii și, per ansamblu, un climat de muncă ce permite managementului planificarea și implementarea planurilor de schimbare atât a produselor, cât și a proceselor.

Specialiștii spun că aceste rezultate sunt produse de practicile din domeniul resurselor umane, care pun accentul pe angajamentul companiei față de propriii angajați, fapt ce inspiră acestora un sentiment de siguranță, un statut și avantaje materiale și care dezvoltă potențialul angajaților într-o manieră sistematică și pe termen lung.

O altă trăsătură care este deseori subliniată este modul în care coeziunea și cooperarea grupului sunt încurajate în locul individualismului și inițiativei personale”

În opinia lui K. Okada, sociolog al Universității din Tokyo, managementul resurselor umane practicat în companiile japoneze poate fi caracterizat printr-o serie de trăsături precum: angajarea tuturor persoanelor, traininguri standardizate pentru întreg personalul, respect și armonie în relațiile interu- mane, sistemul circular al obținerii unei aprobări, confirmări în vederea rezolvării unei probleme de către angajat, lucrul în echipă, responsabilitatea colectivă, managementul participativ, acesta fiind autoritar și democratic, și stabilitatea angajatului la serviciu și acasă.

În descrierea ideologiei sale referitoare la stilul de management al resurselor umane, practicat în companiile japoneze, K. Okada afirmă: „atunci când stilul japonez de management este practicat în cea mai simplă formă, angajații au o încredere comună și un scop comun.

Organizația își asumă responsabilitatea pentru toți angajații, le furnizează acestora traininguri regulate pentru a le actualiza cerințele posturilor, pun în aplicare rotația posturilor pentru a crește și a îmbunătăți cunoștințele angajaților și le încredințează, gradual, responsabilități mai mari, promovăndu-i, astfel încât atât angajatul, cât și familia acestuia să se simtă membri pe viață ai comunității corporatiste, aceasta avându-i în grijă.

Cu toate că în Japonia există numeroase școli sau curente care dezbat și analizează stilul de management al resurselor umane practicat în companiile japoneze, doar două dintre acestea sunt cele mai importante:

• școala culturalistă (susține și promovează teoria imuabilității);

• școala structuralistă (piața internă a muncii și școlile raționaliste).

Școala culturalistă susține faptul că practicile managementului resurselor umane japonez reprezintă rezultatul combinării tehnicii occidentale cu atitudinile și comportamentele tradiționale japoneze.

Pe de altă parte, școala structuralistă, pretinde că în mod evident sistemul paternal de management al muncii din corporațiile japoneze moderne este bine definit din punct de vedere economic.

Strategiile manageriale dezvoltate de marile organizații reprezintă mai degrabă un răspuns pragmatic la condițiile economice predominante, decât la deciziile bazate pe valorile culturale.

Muți dintre susținătorii curentului structuralist consideră că practicile moderne de management au fost dezvoltate ca răspuns la nevoile și provocările care au apărut în perioada postbelică, respectiv industrializarea rapidă și com-petiția internațională.

Ei consideră că aceste practici au un caracter generalizat și pot fi întâlnite și în alte țări industrializate care se confruntă cu condiții similare. Susținătorii școlii culturaliste consideră că aceste practici sunt dificil de transferat deoarece sunt strâns legate de cultura japoneză.

Școala structuralistă recunoaște importanța dezvoltării practicilor manageriale în strânsă legătură cu valorile culturale, fară a lua în considerare relația dintre valorile culturale existente și atitudinile și comportamentele tradiționale.

Practicile de management al resurselor umane întâlnite în companiile japoneze au fost influențate, de-a lungul timpului, de companiile occidentale, însă adaptate valorilor și tradițiilor culturii japoneze și, în același timp, au evoluat ca răspuns la mutațiile economiei înregistrate pe plan mondial.

În opinia lui H. Shimada anumite lucrări de specialitate întăresc convingerile că organizațiile japoneze împărtășesc un sistem cultural unic și sunt privilegiate deoarece sunt companii japoneze cu angajați japonezi.

El declară că aceste stereotipuri persistă deoarece există o lipsă de echilibru și informare cu privire la conținutul relațiilor industriale japoneze și practicilor de resurse umane.

Shimada se referă la o serie de confuzii sau neînțelegeri ce s-au răspândit din cauza lipsei unei perspective adecvate asupra managementului resurselor umane.

El afirmă că cei mai mulți străini care au studiat managementul japonez au vizitat Japonia în urma creșterii economice spectaculoase și au ignorat perioada dificilă dinainte.

Spre exemplu, managementul relațiilor de muncă în jurul anilor ’50 era departe de a fi pașnic și armonios, din contră, era foarte ostil și existau numeroase greve.

De asemenea, H. Shimada accentuează faptul că studierea succesului practicilor de management din marile corporații japoneze nu redă o imagine precisă a practicilor generale de management din majoritatea firmelor japoneze.

Luând în considerare natura firmelor japoneze, această afirmație poate fi argumentată astfel: pe de o parte, companiile mari, puternice și competitive, pun mare accent pe aspectele ideologice ale managementului resurselor umane, iar pe de altă parte, în majoritatea întreprinderilor mici și mijlocii, condițiile de muncă și practicile de management al resurselor umane sunt abordate diferit față de companiile mari și de succes.

Angajații întreprinderilor mici și mijlocii nu se bucură de aceleași drepturi economice ca și angajații marilor firme.

2.2 Particularitățile managementului resurselor umane în Japonia

Din punct de vedere cultural, particularitățile managementului resurselor umane exprimă trăsături ale culturii japoneze. Aceasta deoarece cultura națională a exercitat o influență majoră la nivelul culturii organizaționale a companiilor japoneze.

Unele concepte precum: mura shakai (organizația ca o comunitate), shudan shui (orientarea spre grup), onjo shui (patemalism), nenko joretsu (senioritate), danson joi (masculinitate), iate shakai (ierarhie) au fost asimilate ca valori în cultura organizațională a companiilor japoneze.

Cultura organizați onală a companiilor japoneze este orientată spre oameni și, în consecință, nivelul ridicat de angajament al salariaților reprezintă punctul forte al organizațiilor.

La nivelul resurselor umane, implicațiile majore ale stilului de management japonez sunt reprezentate de nivelul redus al absenteismului și de nivelul ridicat al productivității muncii.

Modelul japonez de management al resurselor umane prezintă o serie de particularități specifice și în ceea ce privește recrutarea și selecția și dezvoltarea resurselor umane, managementul recompenselor și munca în echipă.

În perioada postbelică, angajații din companiile japoneze erau recrutați pe niveluri de educație. în cazul muncitorilor din uzine, nivelul de pregătire profesională solicitat era unul mediu.

În numeroase situații, companiile nu respectau această condiție și angajau ca muncitori și persoane care nu aveau un nivel mediu de pregătire profesională.

O astfel de practică a atras de cele mai multe ori nemulțumiri din partea absolvenților de liceu care erau încadrați tot pe posturi de execuție, ca muncitori.

Aceasta a impus realizarea unei distincții foarte clare, la nivelul companiilor, între activitățile care solicitau un anumit nivel de calificare și cele necalificate.

Consecința imediată a reprezentat-o o mai bună încadrare a angajaților la nivelul posturilor. Astfel că, în timp, persoanele care nu dispuneau de un nivel mediu de pregătire profesională erau angajate pentru prestarea unor munci necalificate.

Managerii de nivel superior erau recrutați dintre absolvenții universităților, în timp ce o parte a managerilor de nivel mediu și inferior erau selectați chiar dintre angajații care aveau doar studii medii.

Trăsătura dominantă a activităților de recrutare și selecție o reprezenta, în perioada postbelică, angajarea salariaților doar după absolvirea unei instituții de învățământ.

În ceea ce privește experiența în muncă, aceasta nu reprezenta un criteriu în vederea angajării în cadrul unei companii, indiferent de activitatea pe care candidații urmau să o desfășoare la nivelul posturilor.

În perioada postbelică, criteriile de selecție erau definite într-o proporție redusă, punându-se accentul pe pregătirea profesională generală a candidaților.

Lipsa criteriilor de recrutare și selecție era compensată de programele de training la care angajați participau în cadrul companiei, în scopul de a se familiariza cu activitatea specifică postului și cu obiectivele organizației.

În perioada postbelică, activitățile de training și dezvoltare a resurselor umane au reprezentat cheia reușitei companiilor japoneze. Sistemul de pregătire la locul de muncă viza două obiective majore: în primul rând, familiarizarea noului angajat cu obiectivele companiei și activitățile rutiniere ce trebuiau desfășurate la nivelul postului și, în al doilea rând, pregătirea angajaților în vederea implicării în procesul de adoptare a deciziilor și valorificare a inițiativelor.

Astfel, angajații erau implicați în activitatea specifică posturilor ocupate și în procesul de conducere a companiilor.

Filosofía colectivismului a fost transpusă la nivelul companiilor japoneze sub forma muncii în echipă și participării angajaților la conducerea organizației.

În organizațiile japoneze, adoptarea deciziilor este un proces de grup. Managementul calității totale și cercurile de calitate sunt considerate metode de management specifice culturilor de tip colectiv.

Implicarea angajaților în procesul decizional le conferă acestora posibilitatea de a participa activ la procesul de îmbunătățire a calității produselor, la creșterea productivității muncii și de a deprinde o serie de abilități manageriale.

Rolul individului la nivelul echipei este esențial în filosofía de management japoneză, deoarece recompensele sunt acordate în funcție de performanța înregistrată la nivelul echipei sau al grupului, și nu în funcție de rezultatele individului.

În aceste condiții, cooperarea și participarea membrilor echipei la realizarea anumitor sarcini sunt esențiale Amplificarea dimensiunilor globalizării și dificultățile economice cu care Japonia s-a confruntat în ultimele decenii au reprezentat premisele adoptării unor noi strategii în domeniul resurselor umane la nivelul companiilor japoneze.

În opinia a numeroși specialiști, ritmul de implementare a schimbărilor în domeniul resurselor umane este destul de lent.

O primă inițiativă în acest sens a venit din partea guvernului japonez care, începând cu anul 1998, alocă companiilor importante sume de bani în vederea creării unor noi oportunități de angajare și a dezvoltării activităților de training. Scopul acestei inițiative a guvernului japonez este acela de a stimula mobilitatea angajaților, atât în interiorul organizațiilor, cât și în afara acestora.

Însă reacția companiilor nu a fost una rapidă, ci, dimpotrivă, chiar destul de lentă. Din punctul de vedere al organizațiilor, o astfel de inițiativă este deja tardivă.

Amplificarea dimensiunilor procesului de globalizare, internaționalizarea activității unui număr din ce în ce mai mare de companii japoneze, sporirea exigențelor pieței și procesul de restructurare a economiei japoneze reprezintă fenomene a căror influență majoră s-a resimțit la nivelul resurselor umane.

În companiile japoneze predomină o stare de incertitudine și anxietate, atât la nivelul managerilor, cât și la nivelul angajaților.

Influențele mediului extern au fost resimțite și la nivelul companiilor japoneze, astfel că acestea folosesc în prezent două tipuri de strategii de recrutare a resurselor umane.

Una dintre acestea o reprezintă metoda tradițională de recrutare a resurselor umane, specifică perioadei postbelice. însă numeroase companii se orientează din ce în ce mai mult către recrutarea unor profesioniști (specialiști) într-un anumit domeniu de activitate.

În ceea ce privește managementul recompenselor, la nivelul companiilor japoneze au apărut o serie de schimbări. În unele companii, în special cele de dimensiuni mici, predomină în continuare sistemul de recompensare în funcție de principiul seniorității și contribuția angajaților la realizarea obiectivelor generale. Însă, la nivelul companiilor mari și, în special, multinaționale, influențele modelului american de management al resurselor umane au devenit din ce în ce mai evidente.

Sistemul tradițional de recompense a suferit unele modificări, astfel că în prezent într-un număr din ce în ce mai mare de organizații japoneze angajații sunt recompensați în funcție de performanța obținută în activitatea desfășurată.

Recompensele în funcție de performanță și de abilitățile individului devin preponderente în raport cu cele acordate în funcție de vechimea în muncă.

Criteriile de promovare a salariaților în funcție de performanță, de competență și abilitățile manageriale înlocuiesc treptat principiul promovării în funcție de senioritate sau de vechimea în muncă a angajaților.

În prezent, promovarea în interiorul companiilor japoneze este condiționată într-o măsură din ce în ce mai mare de rezultatele activității de evaluare a performanțelor profesionale și politica de recompense.

În companiile japoneze, managerii de resurse umane îndeplinesc în continuare un rol pasiv, aceasta deoarece nu participă la procesul de conducere a companiilor.

Raporturile dintre managerul de resurse umane și managementul superior al companiei se concretizează în transmiterea de către managerul de resurse umane către conducerea companiei a unor propuneri și sfaturi referitoare la personalul angajat al firmei. în majoritatea firmelor mici, rolul și sarcinile managerului de resurse umane sunt preluate și îndeplinite de managerul general al companiei.

Pentru a contracara efectele negative ale schimbărilor intervenite în domeniul de activitate, sindicatele din companiile japoneze încearcă să-și sporească popularitatea și să atragă un număr cât mai mare de salariați.

Argumentul forte pe care sindicatele îl invocă îl reprezintă deteriorarea bunăstării în muncă a salariaților din companiile japoneze.

În scopul de a atrage un număr cât mai mare de membri, sindicatele recurg la o serie de măsuri ca, de exemplu, furnizarea unor programe de training pentru angajații concediați și sprijin în vederea reangajării acestora.

2.3 Modelul japonez de management al resurselor umane

În opinia specialiștilor18, cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane sunt: principiul angajării pe termen lung, principiul seniorității și uniunile sindicale, ca expresie a angajamentului total al salariaților.

Angajarea pe termen lung încurajează stabilitatea, angajamentul și sentimentul de apartenență a salariaților la organizație. Angajarea pe termen lung nu este identică cu menținerea angajatului pe durata întregii vieți profesionale în același post.

Dimpotrivă, acest principiu al managementului japonez al resurselor umane încurajează mobilitatea internă a angajaților, la nivelul propriilor companii.

Este vorba de asigurarea stabilității pe termen lung a angajaților în organizații, indiferent de posturile pe care le ocupă.

Există tendința de a analiza și de a înțelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltării angajaților, promovării acestora în interiorul companiei.

Însă angajarea pe termen lung nu prezintă doar avantaje, ci, dimpotrivă, generează și efecte nefavorabile ca, de exemplu, scăderea creativității angajaților, mai ales în situațiile în care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de muncă este foarte scăzut sau participarea la procesul decizional este doar formală.

De asemenea, principiul angajării pe termen lung poate crea la nivelul angajaților sentimentul de frustrare, eliminând într-o anumită măsură posibilitățile de a lucra și în cadrul altor companii.

Unii angajați se simt practic obligați să rămână pe viață în cadrul firmei respective, chiar dacă sentimentul de insatisfacție în muncă este predominant.

Dincolo de toate aceste dezavantaje, trebuie reținut faptul că principiul angajării pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea de a reacționa rapid la schimbările din domeniul de activitate.

Principiul seniorității are implicații la nivelul activităților de promovare și recompensare a angajaților.

Deși acest principiu este puternic ancorat în valorile culturii japoneze, trebuie menționat că, în decursul ultimilor ani, în managementul japonez al resurselor umane se înregistrează o serie de schimbări.

Sunt din ce în ce mai frecvente situațiile în care tinerii angajați valorifică oportunitățile de promovare. în prezent, tendința este aceea de a înlocui conceptul de stabilitate a locului de muncă cu cel de dezvoltare a carierei.

Introducerea sistemului de recompense în funcție de performanță și bonusurile anuale acordate salariaților reprezintă practici de resurse umane întâlnite în companiile occidentale.

Deși, în prezent, în managementul japonez se înregistrează o serie de schimbări, trebuie menționat faptul că elementele de bază ale sistemului japonez de management al resurselor umane au în continuare o influență ridicată la nivelul practicilor manageriale.

Sindicatele reprezintă, în general, interesele majorității salariaților din cadrul uneia sau mai multor companii.

Principala caracteristică a acestora o reprezintă rezolvarea problemelor și încheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens.

Numărul mare de membri care fac parte din fiecare sindicat evidențiază principiul angajamentului total, specific managementului japonez.

Relația este reciprocă, datorită faptului că sindicatele se implică în rezolvarea unui număr foarte mare de disfuncționalități cu care angajații se confruntă la locul de muncă: condițiile de muncă, securitate și sănătate în muncă, sistemul de recompense etc.

Acestea sunt principiile pe care se bazează modelul japonez de management al resurselor umane. Modelul are la bază strategia de internaționalizare a practicilor de resurse umane.

Transferul practicilor de resurse umane ale companiilor japoneze la nivelul filialelor din alte țări are la bază evoluțiile înregistrate în mediul extern ca, de exemplu: situația de pe piața forței de muncă, progresul tehnic, gradul de coeziune existent la nivelul întregii socie-tăți etc.

Prin conținutul său, modelul permite realizarea schimbului de valori dintre cultura japoneză și cele specifice țărilor în care există filiale ale companiilor japoneze.

Ideologia japoneză este dominată de importanța acordată resurselor umane, prin promovarea spiritului colectiv, a muncii în echipă și a stabilității angajaților în cadrul organizațiilor.

În concepția autorului modelului (M. Ishida), importanța practicilor manageriale din domeniul resurselor umane rezidă în dezvoltarea la nivelul angajaților a loialității față de organizație, promovarea pregătirii la locul de muncă, securitatea și sănătatea în muncă etc.

2.4 Recrutarea și selecția resurselor umane-definiție, etimologie

Analiza resurselor umane în general, dar și în cadrul întreprinderilor japoneze, este necesar să se facă prin prisma factorilor economici, instituționali și educaționali.

Motivația pentru a face investiții în pregătirea personalului rezidă în folosirea acestuia o perioadă cât mai mare de timp în cadrul organizației (în cazul întreprinderilor japoneze prin angajarea pe viață) și în avantajele economice concretizate într-o productivitate a muncii ridicată și costuri reduse.

Riscul unei astfel de investiții este reprezentat de mobilitatea personalului, care în întreprinderile japoneze este însă redusă față de întreprinderile occidentale.

Factorii instituționali pot fi interni, care se concretizează în reglementările care guvernează relațiile dintre angajați și managementul firmei, politicile firmei în domeniul pregătirii personalului, sau factori externi, concretizați în cererea și oferta de pe piața forței de muncă.

Problema care se ridică pentru întreprinderi se referă la modalitatea în care se poate asigura o structură adecvată a forței de muncă, prin pregătirea personalului din interiorul întreprinderii, sau prin angajarea personalului gata pregătit din afara întreprinderii. Pentru ambele modalități există atât avantaje, cât și dezavantaje.

Factorii educaționali vizează relațiile dintre caracteristicile posturilor (natura sarcinilor, performanțe etc.), caracteristicile personale (nivel de pregătire, nevoia de autorealizare etc.) și experiență. Aceste trei categorii de factori conduc la două modele tip pentru managementul resurselor umane.

În ciuda aparențelor date de omogenitatea culturală, utilizarea forței de muncă în contextul japonez nu prezintă o atât de mare omogenitate, ea diferențiindu-se în funcție de ramură, de mărimea întreprinderii și chiar de zona geografică.

Cu toate acestea, există caracteristici care permit o anumită generalizare privind managementul resurselor umane în cadrul întreprinderilor japoneze.

O primă caracteristică se referă la faptul că încă din perioada în care Japonia era mai puțin industrializată s-a realizat o anumită structurare a forței de muncă, în funcție de nivelul de pregătire și de calitățile necesare pentru realizarea diferitelor lucrări.

Spre exemplu, în Japonia, spre deosebire de multe țări occidentale în care muncile care cer o calificare mai redusă sunt în general efectuate de către emigranți, o mare parte din forță de muncă autohtonă este ocupată cu activități care presupun o pregătire mai redusă.

Ponderea de aproximativ 11% a forței de muncă din agricultură, față de numai 7% în Canada și 3% în S.U.A., este o dovadă în acest sens. Considerarea de către unii specialiști din alte țări a forței de muncă japoneze, ca fiind foarte docilă, fără pretenții mari privind recompensele și condițiile de muncă, reprezintă un punct de vedere greșit, întrucât nu se iau în considerare numeroasele reforme care au avut loc după cel de-al doilea război mondial în domeniul legislației muncii.

În urma acestor reforme, sindicatele au câștigat pentru membrii lor drepturi nu numai prin prisma condițiilor de muncă și a nivelului de salarizare, ci și al participării salariaților la procesul de management și la procesul de luare a deciziilor.

Diferențele care apar între modul în care sunt abordate resursele umane în întreprinderile japoneze, spre deosebire de cele din majoritatea țărilor occidentale, apar din concepția managerilor privind adaptarea la condițiile de mediu.

Se cunoaște faptul că în general managerii dispun de două mecanisme de adaptare la condițiile de mediu, reprezentate de forța de muncă și de tehnologiile utilizate. Spre deosebire de întreprinderile din țările din Vest, întreprinderile japoneze nu folosesc angajările și concedierile de personal ca un mijloc le adaptare la eventualele creșteri sau diminuări ale producției impuse de schimbările care au loc pe piață.

Pe termen scurt, se poate spune că forța de muncă nu generează costuri variabile, ci costuri fixe. Ca urmare a protecției de care se bucură forța de muncă în Japonia, selecția personalului reprezintă un punct slab al întreprinderii japoneze.

În întreprinderile japoneze, forța de muncă este considerată ca oricare altă resursă, de aceea investițiile în pregătirea personalului sunt considerate ca investiții pe termen lung.

Mobilitatea redusă a personalului în contextul japonez și, implicit, utilizarea acestuia o perioadă îndelungată în cadrul întreprinderilor permite o mai bună corelare a nivelului de salarizare cu vechimea în muncă.

Nivelul mai redus al salariilor care se plătesc tinerilor reprezintă o particularitate a modelului japonez al managementului resurselor umane, dar în ultima perioadă aceasta pierde tot mai mult teren sub presiunea tinerilor și a influenței practicilor manageriale din alte țări.

Un alt aspect specific pentru întreprinderile japoneze, în domeniul resurselor umane, îl reprezintă faptul că utilizarea personalului nu intră în conflict cu folosirea tehnologiilor, în sensul că apelarea la tehnologii performante nu reprezintă un pericol de concediere a angajaților.

În concepția japonezilor, utilizarea unor tehnologii care conduc la creșterea productivității muncii asigură o creștere a numărului de locuri de muncă și nu o diminuare a acestuia.

Toate aceste particularități au condus la practici manageriale diferite în întreprinderile japoneze în domeniul resurselor umane.

În Japonia, procesul de recrutare este focalizat pe următoarele direcții de acțiune:

■ agențiile de recrutare colaborează cu instituțiile de învățământ superior, în vederea identificării potențialilor candidați din rândul studenților sau absolvenților;

■ agențiile de recrutare îi informează pe studenți sau absolvenți cu privire la ofertele de angajare ale diverselor companii, derulând o serie de interviuri cu cei interesați. Totuși, printr-o înțelegere tacită, marile companii japoneze nu promovează angajarea absolvenților înainte de luna august din anul terminal de studii;

■ dacă agențiile de recrutare sunt satisfăcute de calitatea studenților sau absolvenților intervievați, acestea vor emite scrisorile de acceptare;

■ recruții vor ocupa noile lor posturi începând cu luna aprilie a anului viitor.

Primul pas este acela de a recruta un număr foarte mare de absolvenți de facultate. Acest lucru este relativ ușor datorită numărului mare de studenți înregistrat în Japonia.

Procesul de recrutare este simplificat și datorită faptului că universitățile sunt ele însele gradate: universitățile naționale de stat și cele mai prestigioase instituții, cele private.

În acest stadiu de derulare a procesului de recrutare, scopul companiilor este de a capta interesul celor mai capabili studenți sau absolvenți, indiferent de specialitatea lor.

Din acest punct de vedere, studenților celor mai buni li se oferă angajarea la companiile de top înaintea începerii oficiale a sezonului de angajări.

La sfârșitul ultimului an de stagiu universitar, absolvenților li se oferă posibilitatea ca, în decursul unei luni calendaristice, să viziteze la alegere una dintre companiile care doresc să îi angajeze.

După ce au prospectat piața forței de muncă, studenții sau absolvenții japonezi sunt puși în fața unei decizii dificile de a alege.

Acest sistem de recrutare a resurselor umane specific companiilor japoneze este foarte diferit de cel specific firmelor britanice, deoarece pentru companiile japoneze recrutarea implică un angajament total al viitorilor angajați pentru firmă, decât percepția prin prisma eventualității unui contract de muncă.

Mai mult, alegerea este de cele mai multe ori decisivă: studenții sau absolvenții nu pot aplica la mai mult de o companie, sperând să ia pontul norocos, deoarece procedura pentru angajare la marile firme este pusă în aplicare în aceeași zi în care candidații își exprimă opțiunea finală. în mod obișnuit, în luarea acestei decizii, candidații analizează firma și nu postul în sine.

Această practică poate fi explicată prin faptul că, de cele mai multe ori, companiile japoneze angajează absolvenți cu o pregătire profesională destul de generală.

Recesiunea din Japonia a determinat, începând cu anul 1992, o reconsiderare a practicilor din domeniul resurselor umane. Cu toate acestea, unele practici se mențin.

Procesul de angajare în cadrul firmelor japoneze are mai multe trăsături specifice:

1.candidatului nu i se solicită experiență în momentul angajării

Contrar practicilor des întâlnite în companiile americane, acolo unde

deciziile de angajare au tendința să depindă foarte mult de experiența anterioară a candidatului, companiile japoneze nu pun accentul pe experiența anterioară a acestuia.

Dimpotrivă, sunt preferați candidații care nu posedă abilități sau experiență în domeniul respectiv.

Unul dintre argumentele pentru care această practică este folosită îl reprezintă faptul că experiența anterioară a candidatului poate îngreuna procesul de pregătire la locul de muncă, acesta fiind nevoit să „uite” tot ce a învățat și să se concentreze asupra noilor practici, specifice actualului loc de muncă.

2.accentul este pus pe potențialul individului de a învăța și a deprinde abilități interfuncționale.

În opinia managerilor unor companii japoneze, în procesul de adoptare a deciziei de angajare, un rol important îl deține potențialul individual al viitorului angajat de a deprinde și dezvolta abilități multifuncționale, într-un timp relativ limitat.

În opinia managerilor de resurse umane din companii japoneze: ,,Noi căutăm acei oameni care pot face acest lucru, dar acele persoane trebuie să aibă și potențial. Să poată învăța bine.

Dacă o persoană vine în firmă și posedă anumite abilități de bază, dar învață în mod constant, acumulează informații și se dezvoltă, atunci acea persoană devine mai valoroasă. Din moment ce au învățat produsul nostru, ei învață să realizeze și alte componente ale produsului, fără a fi nevoie de la fel de multă pregătire. Noi nu dorim pe cineva care se angajează în firmă și nu utilizează decât un singur utilaj, acesta fiind singurul lucru pe care știe să-l facă. Noi nu căutăm acel tip de persoană. Noi căutăm oameni care au o anumită flexibilitate datorităprodusiduipe care-l producem”.

Managerul de resurse umane al unei uzine de asamblare a televizoarelor spune că fabrica nu necesită persoane cu experiență și expertiză în domeniu. Mai degrabă, fabrica are nevoie de oameni care pot fi ușor pregătiți: „Companiile americane caută potențialii angajați printre cei care au o anumită experiență intr-un anumit domeniu. Noi nu căutăm neapărat experiența în domeniul acesta. Noi nu căutăm un individ care are experiență în asamblarea componentelor electronice, deoarece noi intenționăm să pregătim și să dezvoltăm persoana pe care o angajăm pentru a produce calitatea pe care noi o dorim”.

3. valorile locului de muncă, etica profesională și personalitatea

Unele criterii foarte importante în funcție de care sunt recrutați noii salariați și care sunt utilizate în companiile japoneze le constituie personalitatea, etica profesională și valorile, deși există și opinii contrare conform cărora evaluarea candidaților în funcție de personalitate nu este cel mai potrivit criteriu.

De asemenea, sistemul de valori al companiei reprezintă un important criteriu în funcție de care candidații își aleg compania, motivul fiind acela că sistemul de valori reflectă capacitatea unei companii de a aplica tehnicile specifice de resurse umane și că managementul este capabil să utilizeze oamenii în funcție de nevoile existente.

Schimbarea preferințelor consumatorilor, modificările intervenite la nivelul pieței, amplificarea dimensiunilor globalizării și, în mod direct, extinderea activității companiilor multinaționale au generat nevoia de reconsiderare a practicilor de recrutare și selecție a resurselor umane în companiile japoneze, deși metoda recrutării tinerilor absolvenți este utilizată încă într-o proporție ridicată.

2.5 Integrarea noilor angajați la locul de muncă

Integrarea noilor angajați la locul de muncă, drept activitate a managementului resurselor umane, este caracterizată în companiile japoneze de un grad sporit de specificitate.

În ansamblul sistemului japonez de management, integrarea personalului recent recrutat se bucură de o mare atenție.

Există un adevărat sistem de integrare alcătuit din mai multe componente cu un ridicat grad de specificitate .

Primul dintre acestea îl reprezintă așa- numita educație spirituală, care pornește de la premisa că buna funcționare a grupului este afectată decisiv de caracterul persoanelor ce îl compun. în consecință, se acordă o importanță deosebită “domesticirii caracterului” acestora, de fapt punctul de plecare al întregului proces educațional.

În proiectarea acestui proces se presupune că fiecare nou salariat este dator să se integreze în întreprindere, deoarece a solicitat angajarea. Ca urmare, nu se încearcă să se decreteze comportamente prin forță și sancțiuni, ci se caută să se dea fiecăruia instrumentele pentru a se integra în noua comunitate.

Prima etapă a procesului de integrare o reprezintă educația spirituală, care are la bază premisa conform căreia asigurarea unei bune funcționalități la nivelul echipei sau grupului este influențată de caracterul membrilor acestuia.

De asemenea, modelarea caracterului și comportamentului membrilor grupului se poate realiza și prin educarea noilor angajați în centre speciale în care aceștia se confruntă cu o gamă foarte variată de situații dintre cele mai diferite, care vor contribui la formarea lor.

Integrarea propriu-zisă a noilor salariați la locul de muncă presupune utilizarea unor metode și tehnici de inducție precum: vizitele în companie, lecturarea regulamentului de organizare și funcționare a companiilor și a regulamentului intern și studiul unor cărți care tratează o serie de aspecte legate de știința managementului și ingineria tehnologică.

De asemenea, noilor angajați le sunt puse la dispoziție o serie de materiale informative și documente, care le oferă o serie de informații importante cu privire la strategia de dezvoltare a companiei și la sarcinile pe care aceștia urmează să le desfășoare la nivelul posturilor pe care au fost angajați.

Ulterior familiarizării noilor angajați cu istoria și activitatea companiei, urmează etapa de stabilire a oyabun-ului pentru fiecare nou angajat.

Rolul mentorului constă în familiarizarea noului angajat cu mecanismele de producție, conducere, comunicare etc. din interiorul companiei, cu specificul activității desfășurate la nivelul subdiviziunii organizatorice în cadrul căreia a fost angajat, furnizându-i sfaturi, protecție și chiar prietenia acestuia.

O altă metodă prin care se realizează integrarea noilor angajați o reprezintă cursurile de pregătire în centrul de formare al companiei, pe parcursul cărora noii angajați sunt familiarizați cu toate aspectele specifice activității desfășurate la nivelul companiei și al posturilor pe care au fost încadrați.

Una dintre cel mai frecvent utilizate metode de pregătire o reprezintă simularea, noilor angajați solicitându-li-se să soluționeze anumite situații cu care s-ar putea confrunta la nivelul locului de muncă.

Rotația posturilor este o altă metodă utilizată în activitatea de integrare a noilor angajați la locul de muncă, aceștia fiind puși să desfașoare periodic activitatea la nivelul mai multor posturi din departamentul în care urmează să-și desfașoare activitatea.

CAPITOLUL 3 STUDIU DE CAZ PRIVIND ANALIZA MANAGEMENTULUI JAPONEZ LA TOYOTA

3.1. Prezentarea firmei – Toyota

Toyota Motor Corporation ( Toyota Jidosha Kabushiki kaisha) este o companie multinațională care produce automobile, camioane, autobuze și roboți, cu sediul principal în orașul Toyota, Japonia.

Toyota este cel mai mare producător de automobile din lume, cu vânzări de peste 8,4 milioane de autovehicule în 2010.

Toyota este unul din cei trei mari producători asiatici de autovehicule care concurează producătorii americani pe piața mondială, ceilalți doi fiind Nissan Motors și Honda Motor.

Toyota este cel mai mare producător de autovehicule din Asia și al doilea producător mondial.

Compania oferă de asemenea servicii financiare prin filiala sa Toyota Financial Services, și activează și în alte domenii de activitate.

Autovehiculele produse sunt vândute sub denumirile de Toyota, Scion și Lexus. Toyota deține majoritatea acțiunilor în cadrul companiilor Daihatsu și Hino, și 8,7% din Fuji Heavy Industries, producătorul automobilelor Subaru.

În anul 2005, Toyota împreună cu Daihatsu Motor Company a produs 8,54 milioane de vehicule, cu aproape 500.000 mai puțin decât General Motors în acel an.

În luna iulie 2006 Toyota depășise Ford în vânzările de automobile, însă producătorul american și-a recâștigat poziția o lună mai târziu.

Toyota deține o importantă cotă de piață în Statele Unite, Europa și Africa și este liderul de piață în Australia.

Toyota Motor Corporation a apărut în luna septembrie a anului 1933, atunci când compania Toyoda Automatic Loom a creat o nouă divizie dedicată producerii de automobile sub conducerea fiului fondatorului, Kiichiro Toyoda.

La puțin timp după aceea, divizia producea deja primul motor (Type A Engine), în 1934, care a fost folosit la propulsarea primului autovehicul (Model A1) în luna mai 1935 și a camionului G1 în august 1935.

Producția autovehiculelor Model AA a început în 1936.

Deși grupul Toyota este cunoscut azi îndeosebi pentru autovehiculele produse, are o prezență activă în industria textilă, producând războaie de țesut automate (acum complet computerizate), și mașini de cusut electrice, disponibile în toată lumea.

Toyota Motor Corporation s-a despărțit de compania mamă, devenind o entitate independentă în 1937.

Deși numele de familie al fondatorilor este Toyoda, numele companiei a fost modificat pentru a marca separarea muncii fondatorilor de viața casnică, pentru simplificarea pronunției și pentru a fi de bun augur noii firme.

Toyota este considerat un nume mai norocos decât Toyoda în Japonia, unde cifra opt este considerată una norocoasă, opt fiind numărul de linii necesare pentru a scrie Toyota cu caracterele katakana.

În timpul războiului din Pacific compania a produs camioane destinate armatei imperiale.

Din cauza penuriei de materii prime din Japonia, camioanele militare fuseseră simplificate la maximum – de exemplu, aveau un singur far amplasat în centrul capotei.

Fabricile Toyota din Aichi au scăpat bombardamentelor deoarece războiul s-a încheiat cu doar puțin timp înaintea unui raid programat al forțelor aliate.

Producția de autovehicule de pasageri a fost reluată în 1947 cu modelul SA. În 1950 a fost înființată o companie separată specializată în vânzări, Toyota Motor Sales Company, care a funcționat până în anul 1982.

În aprilie 1956 a fost creat lanțul de reprezentanțe de vânzări Toyopet.

Toyota deține fabrici în toată lumea, unde se produc și asamblează autovehicule pentru piețele locale.

Compania deține fabrici de producție sau asamblare în Japonia, Statele Unite, Australia, Canada, Indonezia, Polonia, Africa de Sud, Turcia, Marea Britanie, Franța, Brazilia, cele mai recente fiind cele din Pakistan, India, Argentina, Republica Cehă, Mexic, Malaezia, Tailanda, China și Venezuela.

Primul vehicul Toyota construit în afara Japoniei a fost un Land Cruiser FJ-251 construit în São Paulo, Brazilia, în luna mai a anului 1959.

Toyota are sediul central în orașul Toyota,Aichi.Birourile Toyota sunt situate în Bunkyo,Tokio.

În plus față de producția de automobile,Toyota oferă servicii financiare prin intermediul Serviciilor Financiare Toyota și,de asemenea,construiește roboți.

Țările vorbitoare de limbă chineză,utilizează caractere tradiționale simplificate chinezești,de exemplu Hong Kong și Taiwan,Toyota este cunoscută sub numele de "丰田" (pronunțat ca "Fēngtián" în chineză).

Acestea sunt aceleași caractere ca și numele familiei fondatoare "Toyoda" în japoneză,care se traduce "câmpuri de orez fertile",în limba chineză, de asemenea.

3.2. Analiza financiara și manageriala a acesteia

În economia modernă, firmele reprezintă "forța motrică" a progresului, a dezvoltării, sunt cele ce asigură necesarul de supraviețuire al societății.

Studiind firmele, evidențiem polarizarea acestora în două categorii: unele care obțin succese apreciabile, prosperă și se dezvoltă constant, iar altele care se luptă cu greu pentru supraviețuire sau înregistrează performanțe economico-financiare modeste.

Examinarea factorilor care determină succesul sau eșecul unei firme (afaceri), a determinat cererea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității firmei (afacerii).

Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obține efecte materializate în creșterea semnificativă a performanțelor sale, în consolidarea poziției ei pe piață și anume prin elaborarea, implementarea și controlul strategiei firmei în vederea realizării misiunii asumate și asigurării avantajului competitiv.

Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei definește misiunea ei strategică, deduce obiectivele strategice necesare realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor și precizează modalitățile punerii în opera a acesteia.

Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice și a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializează strategia respectivă, se bazează pe un amplu proces de analiză și evaluare a mediului de acțiune a firmei, a situației competitivității ei în acest mediu și a situației firmei, a capacității acesteia de a infrunta schimbările produse în mediu.

Managementului strategic îi este specific, în esență, analiza continuă, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față schimbărilor.

Metoda de analiza a mediului, a competitivității și a firmei pe care o prezint în continuare, este analiza SWOT.

ANALIZA SWOT – prezentare teoretică

Analiza SWOT constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției strategice a unei întreprinderi/organizații.

Analiza SWOT începe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de forță dar și puncte de slăbiciune, privind starea unei întreprinderi/organizații.

SWOT reprezintă acronimul pentru cuvintele englezești "Strengthts" (Forte, Puncte forte), "Weaknesses" (Slabiciuni, Puncte slabe), "Opportunities" (Oportunitati, Sanse) și "Threats" (Amenințări).

Primele două privesc firma și reflectă situația acesteia, iar următoarele două privesc mediul și oglindesc impactul acestuia asupra activității firmei.

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparație cu alte firme, îndeosebi concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în fața lor.

Altfel prezentat, punctele forte, reprezintă activități pe care firma le realizează mai bine decât firmele concurente, sau resurse pe care le posedă și care depășesc pe cele ale altor firme.

Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse sarace, și alte "valori negative" sau ,condiționări negative care îi determină un nivel de performanțe inferior celor ale firmelor concurente.

Punctele slabe reprezintă activități pe care firma nu le realizează la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le posedă.

"Oportunitățile" reprezintă factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, altfel spus șanse oferite de mediu, firmei, pentru a-și stabili o nouă strategie sau a-și reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităților apărute.

"Oportunități" există pentru fiecare firmă și trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesară fructificării lor sau pot fi create, îndeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activităților de cercetare-dezvoltare, adică a unor inovări de anvergură care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiționale pentru producția și comercializarea de bunuri și servicii.

"Amenințările" sunt factori de mediu externi negativi pentru firmă, cu alte cuvinte situații sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsura semnificativă, capacitatea firmei de a-și realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanțelor ei economico-financiare.

Ca și în cazul oportunităților, "amenințări" de diverse naturi și cauze pândesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permițând firmei să-și reconsidere planurile strategice astfel încât să le evite sau sa le minimalizeze impactul.

Mai mult, atunci când o amenințare iminentă este sesizată la timp, prin măsuri adecvate ea poate fi transformată în oportunitate.

Aplicarea analizei SWOT este facilitată dacă se folosește o listă de probleme care trebuie urmărite în cadrul analizei și ale căror răspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situației de fapt a mediului și a firmei.

Este recomandabil ca problemele urmărite în ceea ce privește punctele forte, punctele slabe, oportunitățile și amenințările să aibă o anvergură necesara pentru a fi cu adevărat probleme strategice, să aibă legatură cu planurile strategice și să ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozității acestora și, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.

ANALIZA SWOT A COMPANIEI TOYOTA

PUNCTE FORTE

Noi investiții ale companiei Toyota în fabrici din SUA și China au crescut profiturile acesteia în 2005 contrar trendului mondial din industria auto.

Profiturile nete au crescut cu 0.8% la 117000 miliarde yeni, în timp ce vânzările au crescut cu 7.3% la 1855000 miliarde yeni.

Comentatorii au disputat că motivul este mixul de produse pe care compania îl servește pentru piața auto.

Acesta este un exemplu a unei segmentări foarte concentrate, poziționând și țintând în diferite țări.

În 2003 Toyota și-a devansat rivalul său Ford, pentru a deveni al doilea fabricant de mașini mondial cu 6.78 milioane de unități.

Compania se află în spatele rivalului General Motors care a vândut 8.59 milioane de unități în aceeași periodă.

Puternica sa poziție din industrie este bazată pe o serie de factori care include o gamă diversificată de produse , marketing cu ținte bine definite, și un angajament către calitate și procedeul de fabricație.

Toyota țintește să ajungă liderul cu cea mai bună calitate în ceea ce privește fabricarea de automobile, jucând un rol important în marketing și în inovarea tehnologiei fapt care duce la creșterea popularității ei.

Compania produce o gamă largă de vehicule, atât pentru persoane fizice cât și pentru organizații comerciale, de la micul Yaris la camioane mari.

Compania folosește tehnici de marketing pentru a identifica și satisface nevoile consumatorilor.

Toyota este un brand puternic, de încredere cu o tehnologie foarte avansată, cu detalii tehnice caracteristici și cu o imagine foarte bună.

De asemenea compania își maximizează profitul prin abordari de fabricație eficiente.

Toyota este momentan fabricantul de mașini numărul 1 pe piața din Australia cu o piață de desfacere de 20%.

Tot în Australia compania este foarte bine cotată atât ca încredere cât și ca imagine, câștigând chiar trei prestigioase premii Banksia și un altul pentru cea mai buna prestație de la Statele Unite.

PUNCTE SLABE

Fiind o companie mare, își are propriile probleme. Cererea mondială pentru automobile se află într-o condiție de exces, prin urmare fabricanții de automobile trebuie să se asigure ca modele lor sunt cele pe care le vor consumatorii.

Majoritatea produselor Toyota sunt destinate pentru SUA și Japonia. Prin urmare compania este expusă la fluctuațiile politice și economice din aceste două țări.Poate de aceea compania a început să-și îndrepte atenția către noua piață în dezvoltare din China.

Mișcările din cursurile de schimb scot la iveală cum marginile deja reduse din piața automobilistică, se reduc.

Compania trebuie să continue să producă mașini pentru a-și menține eficiența operațională.

Fabricile reprezintă o investiție imensă în costuri costisitoare fixe, precum și costuri mari de instruire (training) și forță de muncă.

Prin urmare dacă piața automobilistică experimentează o decădere, compania s-ar confrunta cu un surplus de ofertă.

Pe de altă parte dacă piața automobilistică ar experimenta o creștere, compania ar putea pierde oportunitatea de a încasa câștiguri suplimentare din cauza sub-capacității sale de producție.

Aceasta este o problema specifică fenomenului de fabricare a automobilelor în volume mari.

În ceea ce privește vehiculele hibride, tehnologia este nouă și "not tried and true" și înca se știu puține lucruri despre aceasta manifestare în curs de dezvoltare.

Automobilele Toyota pe benzină și diesel s-au tot fabricat de ani buni și s-au dovedit a fi demne de încredere odată cu trecerea anilor, însă vehicilele bazate pe puterea electrică/solară sunt noi pe piața marketingului iar cumpărătorii ar putea să manifeste o indiferență față de aceasta schimbare.

OPORTUNITĂȚI

Lexus și Toyota au acum reputația de fabricanți de automobile ecologice ( nepoluante).

Lexus are hubridul RX 400h, iar Toyota are un Prius, mașina având un desing prietenos combinat cu puterea unui motor electric.

Amândouă sunt bazate pe tehnologiile avansate create de către organizație. Creșterea alarmantă a pretului petrolului, a crescut vanzarile vehiculelor hibride.

Toyota a vândut de asemenea aceasta tehnologie și altor producatori de automobile; de exemplu Ford a cumparat tehnologia pentru noul sau SUV Explorer Hybrid.

Astfel de lucruri nu pot decât să mărească interesul companiei Toyota pentru a investi în inovatia si cercetarea tehnologiei hibrid.

Toyota ținteste catre noua tendinta urbana. Compania a lansat noul Aygo, care tinteste noua piata streetwise si capteaza ( sau incearca sa o faca) natura culturii dansului si a DJ-ului, intr-un segment foarte competitiv.

Mașina în sine este o decapotabilă unică, cu modele extinse.

Segmentul îngust este notoriu pentru marginile sale înguste și dificultățile de brand.

AMENINȚĂRI

Rechemarea vehiculelor este mereu o problemă existentă pentru fabricanții de autovehicule.

În 2005 compania a trebuit să recheme 88 000 de automobile utilitare si camionete pick up datorita unor defectiuni la sistemul de suspensie din față.

Toyota nu a furnizat detalii privind costul acestei operațiuni. Majoritatea vehiculelor afectate au fost vândute în SUA, în timp ce restul au fost vândute în Japonia, Europa și Australia.

Ca orice producător de mașini, Toyota se confruntă cu rivalitate competitivă pe piața automobilistică.

Competiția crește aproape zilnic, cu noi competitori venind pe piața din China, Coreea de Sud și noi fabrici din Europa de Est.

Compania este de asemenea expusă oricărei modificări a prețului materialelor brute, precum cauciu, oțel, combustibil.

Economiile cheie din Pacific, SUA și Europa experimentează de asemenea decaderi. Acești factori economici reprezintă posibile amenințări pentru compania Toyota.

Tot amenințare este și presiunea exercitată de companiile cu concurență directă de pe piața autovehiculelor ca de exemplu : companiile Hyundai, Honda, Ford etc.

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor se poate concluziona ca Toyota :

– este o companie profitabilă;

– are un management modern;

– are o structura organizatorică optimă;

– posedă o bază tehnico-materială modernă în proporție de aproximativ 80%;

– are o cultură organizaționala bună;

– are produse diversificate și de bună calitate;

– are un preț de cost al produselor competitiv;

– are o piață de desfacere stabilă și este posibilă lărgirea ei;

– a obținut profit constant;

– are posibilitatea și condițiile de diversificare a produselor;

– are posibilitatea de a se menține printre liderii de renume ai pieței naționale.

Astfel, analiza SWOT este o metodă eficientă, utilizată în cazul planificării strategice pentru identificarea potențialelor, a priorităților și pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare.

De fapt analiza SWOT trebuie să dea raspunsul la întrebarea "Unde suntem?", aceasta implicând analiza mediului intern al întreprinderii și a mediului extern general și specific.

Analiza SWOT dă ocazia să se identifice măsurile oportune pentru înlăturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca priorități) și elimină în mare masură surprinderea în cazul amenințărilor

3.3. Particularitățile managementului japonez în cadrul firmei

Participarea totală a angajaților – ca premisă a îmbunătățirii continue a calității produselor.

În acest scop, firmele japoneze au dezvoltat diferite mecanisme de învățare organizațională, cum ar fi sistemul de sugestii.

În decursul a 40 de ani, Toyota a primit, prin programul de sugestii ale angajaților, aproximativ 20 de milioane de idei pentru îmbunătățirea produselor sale .

Noile idei și sugestii nu numai că furnizează inputuri și avantaje pentru realizarea unei producții de calitate superioară, ci chiar îi motivează pe angajați.

Rotația posturilor și dezvoltarea abilităților multifuncționale – accentuarea coordonării și cooperării interdepartamentale impune firmelor japoneze să încurajeze formarea abilităților multifuncționale, astfel încât muncitorii să aibă posibilitatea de a și le forma, în scopul de a le transmite altor angajați, alături de care participă la realizarea obiectivelor organizaționale.

Rotația posturilor între departamentele funcționale diferite este realizată sistematic și regulat.

Rotația posturilor contribuie la crearea unor echipe de lucru puternice și eficiente, care reprezintă cheia succesului în obținerea unei calități superioare a produselor.

Din punct de vedere cultural, particularitățile managementului resurselor umane exprimă trăsături ale culturii japoneze.

Aceasta deoarece cultura națională a exercitat o influență majoră la nivelul culturii organiza- ționale a companiilor japoneze.

Unele concepte precum: mura shakai (organizația ca o comunitate), shudan shui (orientarea spre grup), onjo shui (patemalism), nenko joretsu (senioritate), danson joi (masculinitate), iate shakai (ierarhie) au fost asimilate ca valori în cultura organizațională a companiilor japoneze.

Cultura organizați onală a companiilor japoneze este orientată spre oameni și, în consecință, nivelul ridicat de angajament al salariaților reprezintă punctul forte al organizațiilor.

La nivelul resurselor umane, implicațiile majore ale stilului de management japonez sunt reprezentate de nivelul redus al absenteismului și de nivelul ridicat al productivității muncii.

Modelul japonez de management al resurselor umane prezintă o serie de particularități specifice și în ceea ce privește recrutarea și selecția și dezvoltarea resurselor umane, managementul recompenselor și munca în echipă.

În perioada postbelică, angajații din companiile japoneze erau recrutați pe niveluri de educație. în cazul muncitorilor din uzine, nivelul de pregătire profesională solicitat era unul mediu.

În numeroase situații, companiile nu respectau această condiție și angajau ca muncitori și persoane care nu aveau un nivel mediu de pregătire profesională.

O astfel de practică a atras de cele mai multe ori nemulțumiri din partea absolvenților de liceu care erau încadrați tot pe posturi de execuție, ca muncitori. Aceasta a impus realizarea unei distincții foarte clare, la nivelul companiilor, între activitățile care solicitau un anumit nivel de calificare și cele necalificate.

Consecința imediată a reprezentat-o o mai bună încadrare a angajaților la nivelul posturilor.

Astfel că, în timp, persoanele care nu dispuneau de un nivel mediu de pregătire profesională erau angajate pentru prestarea unor munci necalificate.

Managerii de nivel superior erau recrutați dintre absolvenții universităților, în timp ce o parte a managerilor de nivel mediu și inferior erau selectați chiar dintre angajații care aveau doar studii medii.

Trăsătura dominantă a activităților de recrutare și selecție o reprezenta, în perioada postbelică, angajarea salariaților doar după absolvirea unei instituții de învățământ.

În ceea ce privește experiența în muncă, aceasta nu reprezenta un criteriu în vederea angajării în cadrul unei companii, indiferent de activitatea pe care candidații urmau să o desfășoare la nivelul posturilor.

În perioada postbelică, criteriile de selecție erau definite într-o proporție redusă, punându-se accentul pe pregătirea profesională generală a candidaților.

Lipsa criteriilor de recrutare și selecție era compensată de programele de training la care angajați participau în cadrul companiei, în scopul de a se familiariza cu activitatea specifică postului și cu obiectivele organizației.

În perioada postbelică, activitățile de training și dezvoltare a resurselor umane au reprezentat cheia reușitei companiilor japoneze.

Sistemul de pregătire la locul de muncă viza două obiective majore: în primul rând, familiarizarea noului angajat cu obiectivele companiei și activitățile rutiniere ce trebuiau desfășurate la nivelul postului și, în al doilea rând, pregătirea angajaților în vederea implicării în procesul de adoptare a deciziilor și valorificare a inițiativelor.

Astfel, angajații erau implicați în activitatea specifică posturilor ocupate și în procesul de conducere a companiilor.

Filosofía colectivismului a fost transpusă la nivelul companiilor japoneze sub forma muncii în echipă și participării angajaților la conducerea organizației.

În organizațiile japoneze, adoptarea deciziilor este un proces de grup.

Managementul calității totale și cercurile de calitate sunt considerate metode de management specifice culturilor de tip colectiv.

Implicarea angajaților în procesul decizional le conferă acestora posibilitatea de a participa activ la procesul de îmbunătățire a calității produselor, la creșterea productivității muncii și de a deprinde o serie de abilități manageriale.

Rolul individului la nivelul echipei este esențial în filosofía de management japoneză, deoarece recompensele sunt acordate în funcție de performanța înregistrată la nivelul echipei sau al grupului, și nu în funcție de rezultatele individului.

În aceste condiții, cooperarea și participarea membrilor echipei la realizarea anumitor sarcini sunt esențiale.

CONCLUZII ȘI PROPUNЕRI

Analizând evoluțiile economice și sociale înregistrate în perioada postbelică, putem afirma că Japonia reprezintă expresia modelului de dezvoltare în Asia.

Din punctul de vedere al practicilor de resurse umane modelul american se caracterizează prin angajari și concedieri în funcție de nevoi, promovarea și angajarea în funcție de performanță, aplicarea managementului prin obiective și relația de adversitate dintre conducerea unei companii și sindicate.

Spre deosebire de sistemul american, managementul japonez al resurselor umane prezintă o serie de elemente de specificitate care au asigurat succesul companiilor japoneze.

În primul rând, concedierile sunt utilizate ca ultimă măsură la care companiile pot apela în vederea redresării activității economice.

Dezvoltarea unor structuri de lucru diversificate reprezintă principala consecință în domeniul resurselor umane, a aplicării principiilor managementului calității totale.

Accentul pus pe pregătirea la locul de muncă și utilizarea excesivă a muncii în echipă reprezintă de asemenea, trăsături care individualizează modelul japonez de management al resurselor umane în comparație cu cel american și european.

Filosofia colectivismului este prezenta în majoritatea companiilor japoneze, ca expresie a participarii angajatilor la procesul de conducere a organizatiilor.

Principalii piloni ai modelului japonez de management al resurselor umane sunt:

– angajamentul pe termen lung;

– principiul senioritatii;

– sindicatele.

Angajarea pe termen lung încurajeaza stabilitatea, angajamentul si sentimentul de apartenenta a salariatilor la organizatie, fiind astfel încurajata mobilitatea interna a angajatilor în cadrul companiilor.

În companiile japoneze, sarcinile postului au un caracter general, iar criteriile de recrutare si selectie sunt foarte vag definite. Contractele de munca au caracter implicit.

Principiul angajarii pe termen lung reprezinta elementul central al politicii de resurse umane a companiilor japoneze.

Principiul senioritatii detine în continuare un rol important din punctul de vedere al activitatilor de promovarea si recompensare a angajatilor. Cu toate acestea, extinderea activitatii companiilor la nivel international a constituit premisa initierii unor schimbari în ceea ce priveste aplicarea principiului senioritatii la nivelul companiilor japoneze, desi acesta detine înca un rol important. Astfel, criteriile de promovare a salariatilor în functie de performanta, de competenta si abilitati, înlocuiesc treptat principiul promovarii în functie de vechimea în munca. De asemenea, recompensele acordate în functie de rezultatele obtinute în devin din ce în ce mai utilizate la nivelul companiilor japoneze, în comparatie cu principiul senioritatii.

Modelul japonez de motivare a resurselor umane are la baza implicarea tacita a salariatilor în viata companiei, sub forma unui contract psihologic încheiat între acestia si respectiva organizatie.

Trasatura dominanta a activitatii sindicatelor o reprezinta preocuparea acestora pentru rezolvarea problemelor prin consens. Modul de organizare a activitatii sindicatele reflecta în totalitate principiul angajarii pe termen lung, deoarece acestea sunt organizate la nivel de companie, iar din structura acestora fac parte toti salariatii companiei cu exceptia personalului de conducere.

Orientarea spre cooperare care domina cadrul de desfasurare a relatiilor dintre sindicate si conducerea companiilor, specifica sistemului japonez de management se afla în contradictie cu principiile si valorile sistemului american de management. Din punctul de vedere al activitatii sindicatelor, Japonia se diferentiaza în mod distinct si de modelul european de management al resurselor umane. Spre deosebire de Japonia, la nivelul careia dominante sunt negocierile dintre companiei si sindicat, în Europa se pune un accent deosebit pe dialogul

ÎNCHEIERE

Principalele forme de pregătire a salariaților sunt pregătirea la locul de muncă și pregătirea în afara locului de muncă. Principiul angajării pe termen lung are ca principală consecință realizarea unor investiții majore în domeniul pregătirii personalului.

În general, managerii japonezi consideră că organizațiile se pot adapta la schimbările intervenite în domeniul de activitate nu prin practicarea unor concedieri masive, ci prin creșterea nivelului de pregătire a salariaților.

Utilizarea la scară largă a pregătirii la locul de muncă le asigură companiilor japoneze un grad redus de rezistență din partea salariaților atunci când se impune introducerea noilor tehnologii.

Schemele de rotație a posturilor determină existența unui control minim al salariaților asupra muncii pe care o realizează și chiar asupra locului în care aceștia trăiesc. Sunt foarte frecvente situațiile în care muncitorii japonezi sunt transferați, în mod regulat, în locuri aflate la distanțe mari și, prin urmare, se așteaptă ca și familiile acestora să se dezrădăcineze și să se mute fără a avea de ales.

În contextul acestui sistem de pregătire la locul de muncă, însoțit de xptația posturilor care se realizează în fiecare an în luna aprilie, odată cu cruțarea noilor licențiați, rezultatele nu sunt imediate, ele putând fi remarcate pe termen mediu și lung ca urmare a contribuției pe care o aduce o astfel de pregătire la cunoașterea întreprinderii și la extinderea relațiilor și colaborării dintre angajați.

De asemenea, angajații din companiile japoneze pot beneficia și de avantajele relației oyabun-kobun, care oferă posibilitatea de a beneficia de cunoștințele și experiența unui mentor.

BIBLIOGRAFIE

Burduș Eugen, Management Comparat internațional, Editura Economică, Bucrești, 2006;

Burduș Eugen, Management comparat international, Editia a IV-a, Editura Pro Universitaria, București, 2012;

Burduș Eugen, Tratat de management. Editia a 2-a, Editura Pro Universitaria, București, 2013;

Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, București, 1998;

Dobrescu Emilian, Comunicarea managerială. Metodologie și eficiență, Editura Wolterskluwer, Cluj Napoca, 2011;

Frațilă Camelia, Duică Mircea Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Bibliotheca, București, 2014;

Frumușeanu Mihaela Lesconi, Managementul financiar al proiectelor, Editura Eftimie Murgu, București, 2013;

Galbeaza Alis-Elena, Management de curriculum. Management educațional pentru instituțiile de învățământ, Editura Vladimed – Rovimed, București, 2013;

Hofstede G., Managementul structurilor multiculare, Editura Economică, București, 1996;

Marinaș Virgil Cristian, Management Comparat al resurselor umane, Editura Economică, București, 2005;

Mureșan Doina, Managementul public, Editura Institutul European, București, 2012;

Nica Elvira, Gestiunea resurselor umane , Editura Economică, București, 2011;

Nicolae Mariana, Managementul inovației organizaționale. Drumul spre excelență, Editura Tritonic, București, 2013;

Nicolescu Ovidiu , Management Comparat, Editura Economică, București, 2007;

Nicolescu Ovidiu, Management și eficiență, Editura Nova, București, 1994;

Nicolescu Ovidiu, Strategii de firmă, Editura Economică, București, 1996;

Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, București, 1995;

Nicolescu Ovidiu, Management comparat , Uniunea Europeană, Statele Unite ale Americii și Japonia, Ediția a doua, Editura Economică, 2005;

Novac Carmen, Managementul personalului – între necesitate și realitate, Editura Tritonic, București, 2013;

PausViorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006;

Popa Ion, Burduș Eugen, Fundamentele managementului organizatiei, Editia a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2013;

Popa Ion, Burduș Eugen, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014;

Postăvaru Nicolae, Managementul energetic uman, Editura Matrixrom, Cluj Napoca, 2012;

Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura CH Beck, București, 2012;

Ursachi Ion, Management, Editura ASE, 1994;

BIBLIOGRAFIE

Burduș Eugen, Management Comparat internațional, Editura Economică, Bucrești, 2006;

Burduș Eugen, Management comparat international, Editia a IV-a, Editura Pro Universitaria, București, 2012;

Burduș Eugen, Tratat de management. Editia a 2-a, Editura Pro Universitaria, București, 2013;

Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, București, 1998;

Dobrescu Emilian, Comunicarea managerială. Metodologie și eficiență, Editura Wolterskluwer, Cluj Napoca, 2011;

Frațilă Camelia, Duică Mircea Constantin, Managementul resurselor umane, Editura Bibliotheca, București, 2014;

Frumușeanu Mihaela Lesconi, Managementul financiar al proiectelor, Editura Eftimie Murgu, București, 2013;

Galbeaza Alis-Elena, Management de curriculum. Management educațional pentru instituțiile de învățământ, Editura Vladimed – Rovimed, București, 2013;

Hofstede G., Managementul structurilor multiculare, Editura Economică, București, 1996;

Marinaș Virgil Cristian, Management Comparat al resurselor umane, Editura Economică, București, 2005;

Mureșan Doina, Managementul public, Editura Institutul European, București, 2012;

Nica Elvira, Gestiunea resurselor umane , Editura Economică, București, 2011;

Nicolae Mariana, Managementul inovației organizaționale. Drumul spre excelență, Editura Tritonic, București, 2013;

Nicolescu Ovidiu , Management Comparat, Editura Economică, București, 2007;

Nicolescu Ovidiu, Management și eficiență, Editura Nova, București, 1994;

Nicolescu Ovidiu, Strategii de firmă, Editura Economică, București, 1996;

Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, București, 1995;

Nicolescu Ovidiu, Management comparat , Uniunea Europeană, Statele Unite ale Americii și Japonia, Ediția a doua, Editura Economică, 2005;

Novac Carmen, Managementul personalului – între necesitate și realitate, Editura Tritonic, București, 2013;

PausViorica Aura, Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, București, 2006;

Popa Ion, Burduș Eugen, Fundamentele managementului organizatiei, Editia a III-a, Editura Pro Universitaria, București, 2013;

Popa Ion, Burduș Eugen, Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014;

Postăvaru Nicolae, Managementul energetic uman, Editura Matrixrom, Cluj Napoca, 2012;

Sauret Jean-Marc, Managementul postmodern, Editura CH Beck, București, 2012;

Ursachi Ion, Management, Editura ASE, 1994;