MIHAI FELEA IRINA MĂRUNȚELU GHEORGHE CARAIANI LOGISTICA ȘI DISTRIBUȚIA MĂRFURILOR NOTE DE CURS CUPRINS 1. Locul logisticii în activitatea economică… [621329]

CRISTINEL VASILIU
MIHAI FELEA IRINA MĂRUNȚELU GHEORGHE CARAIANI
LOGISTICA ȘI DISTRIBUȚIA MĂRFURILOR
NOTE DE CURS

CUPRINS
1. Locul logisticii în activitatea economică ………………………………………………. 4
1.1. Conceptul de logistică ………………………………………………………………….. 4
1.2. Istoricul noțiunii de logistică …………………………………………………………. 7
1.3. Marile evoluții ale sectorului logisticii …………………………………………… 9
1.4. Apariția logisticii integrate ………………………………………………………….. 12
1.5. Prestatorii serviciilor logistice …………………………………………………….. 14
1.6. Tendințe în sectorul logistic ………………………………………………………… 16
1.7. Domeniul și rolul funcției logistice în întreprindere ………………………. 17
2. Relațiile dintre logistică și distribuție …………………………………………………. 21
2.1. Conceptul de distribuție și noțiuni asociate …………………………………… 22
2.2. De la distribuție la logistică ………………………………………………………… 27
2.3. Tipuri de logistică ………………………………………………………………………. 29
3. Trecerea de la logistică la lanțul logistic …………………………………………….. 33
3.1. Problema întreruperilor fluxurilor fizice în logistică ………………………. 34
3.2. Conceptualizarea lanțului logistic ………………………………………………… 35
3.3. Modele de lanț logistic ……………………………………………………………….. 43
3.4. Factori care justifică existența lanțului logistic …………………………….. 44
3.5. Istoricul Supply Chain Management ……………………………………………. 47
3.6. Edificiul Supply Chain Management ……………………………………………. 53
4. Elaborarea strategiilor logistice …………………………………………………………. 58
4.1. Miza strategică a logisticii ………………………………………………………….. 59
4.2. Conceperea unei activități logistice ……………………………………………… 61
4.3. Elemente principale pentru configurarea structurilor logistice ………… 66
4.4. Criterii pentru elaborarea unei bune strategii a lanțului logistic ………. 73
5. Logistica transporturilor de mărfuri ……………………………………………………. 76
5.1. Modalități de transport ……………………………………………………………….. 76
5.2. Caracteristici generale ale transportului rutier de mărfuri ……………….. 80
2

5.3. Proiectarea transporturilor în strategia de implantare a infrastructurilor
logistice …………………………………………………………………………………………… 85
5.4. Transportul rutier în viziune europeană ………………………………………… 87
6. Logistica transporturilor de mărfuri în context internațional …………………. 92
6.1. Criterii de alegere a transportatorilor ……………………………………………. 92
6.2. Realizarea operațiunilor de transport ……………………………………………. 95
6.3. Contracte de transport de mărfuri ………………………………………………… 97
7. Logistica vămuirii mărfurilor …………………………………………………………… 112
7.1. Aspecte generale ale vămuirii mărfurilor ……………………………………. 112
7.2. Caracteristici generale ale Intrastat-ului ……………………………………… 119
7.3. Vămuirea mărfurilor de import-export în Uniunea Europeană ………. 124
8. Logistica depozitării mărfurilor ……………………………………………………….. 129
8.1. Vocabularul spațial al logisticii …………………………………………………. 129
8.2. Infrastructurile logistice ……………………………………………………………. 132
8.3. Numărul și dimensiunile depozitelor într-un sistem logistic …………. 137
8.4. Etapele procesului de depozitare ……………………………………………….. 141
9. Logistica stocării mărfurilor ……………………………………………………………. 150
9.1. Rolul stocării în lanțul logistic …………………………………………………… 150
9.2. Indicatorii stocurilor de mărfuri …………………………………………………. 156
9.3. Modalități de stocare ………………………………………………………………… 158
9.4. Manipularea …………………………………………………………………………….. 162
10. Modalități de cooperare logistică ……………………………………………………. 167
10.1. Faze în raporturile dintre producători și distribuitori ………………….. 167
10.2. Trade marketing …………………………………………………………………….. 171
10.3. Efficient Consumer Response (ECR) ……………………………………….. 173
10.4.Category Management …………………………………………………………….. 175
11. Măsurarea și conducerea performanței lanțului logistic …………………….. 179
11.1. Elementele unui model generic de performanță …………………………. 180
11.2. Costurile și veniturile întreprinderii ………………………………………….. 187
11.3. Tipologia veniturilor și contul de rezultat …………………………………. 199
11.4. Costurile logistice …………………………………………………………………… 202
12. Sistemul logistic al comerțului electronic ………………………………………… 207
12.1. Comerțul electronic – delimitări conceptuale …………………………….. 207
12.2. Modele și aplicații de comerț electronic ……………………………………. 209
12.3. Particularitățile logistice ale modelelor B2B și B2C …………………… 212
12.4. Organizarea logistică a magazinului virtual ………………………………. 216
12.5. Comerțul electronic și logistica – intercondiționări ……………………. 223
Bibliografie ……………………………………………………………………………………….. 227
3

1. Locul logisticii în activitatea economică
Logistica reprezintă un domeniu de activitate care a cunoscut o
puternică evoluție după cel de-al doilea Război mondial și mai ales în
ultimele trei decenii în privința rolului și formelor de desfășurare în
economie.
1.1. Conceptul de logistică
Referitor la noțiunea de logistică există numeroase definiții, unele
dintre ele dovedind interesul și preocuparea unor instituții cu vocație
internațională pentru această activitate.
AFNOR (Association Français de Normalisation) definește logistica
„ca funcție a cărei finalitate este satisfacerea nevoilor exprimate sau latente în
cele mai bune condiții economice pentru întreprindere la un nivel de serviciu
determinat”.
ASLOG (Association Français pour la Logistique): „ Logistica este o
funcție care are ca obiect punerea la dispoziție, la cel mai mic cost și la o
calitate cerută, a unui produs în locul și la momentul în care cererea există. Ea
privește toate operațiile care determină mișcarea produselor, ca și localizarea
uzinelor, depozitelor, aprovizionarea, gestiunea stocurilor, manipularea și
pregătirea comenzilor, transportul și rutele de livrare.”
CEE/ONU și CEMT (Conseil Européen des Ministres des
Transports): „Logistica este un proces de concepere și management a lanțului
4

de aprovizionare în sensul cel mai general. Acest lanț poate cuprinde
furnizarea de materii prime necesare producției, trecând prin gestiunea
materialelor la locul de producție, livrarea către depozite și centrele de
distribuție, trierea, manipularea, condiționarea și distribuția finală la locul de
consum.”
Dicționarul explicativ al Limbii Române definește logistica în 2
moduri:
1. „Ansamblu de operații de deplasare, de organizare, de aprovizionare
care permit funcționarea unei armate”.
2. „Metodele și mijloacele de organizarea funcționării unui serviciu, a
unei întreprinderi etc.”.
Dicționarul explicativ al limbii franceze precizează următoarele
sensuri pentru cuvântul logistique: I. Logică simbolică care utilizează un
sistem de semne analog celui al algebrei. II. 1) Parte a artei militare având
legătură cu activitățile și mijloacele care permit unei forțe armate să-și
realizeze misiunea în cele mai bune condiții de eficacitate (aprovizionarea cu
hrană și muniții, întreținerea echipamentelor etc.); 2) Organizare materială (a
unei întreprinderi, a unei colectivități etc.).
În limba engleză, cuvântul logistics desemnează arta și știința
conducerii și controlului fluxurilor de mărfuri, energie, informații și alte
resurse de la sursa producției până la piață. Ea implică integrarea
informațiilor, transportul, stocarea, depozitarea, manipularea materialelor și
ambalarea.
Dicționarul englez Oxford definește logistica în modul următor:”
Ramură a științei militare care are ca obiect procurarea, întreținerea și
transportul materialelor, personalului și facilităților”. Tot o definiție din
literatura engleză specifică faptul că Logistica „desemnează timpul necesar
5

pentru poziționarea resurselor”. În acest sens apar două forme fundamentale
de logistică: una care încearcă să optimizeze un flux continuu de materiale
printr-o rețea de legături de transport și noduri de stocare și alta care vizează
coordonarea unei secvențe de resurse pentru realizarea unei activități. Astfel,
logistica reprezintă o activitate de prestare de servicii care are ca obiect
gestiunea fluxurilor de materiale, punând la dispoziție și administrând resurse
care corespund nevoilor, cerințelor economice și calității cerute, în condiții de
siguranță și securitate satisfăcătoare.
În acest sens, noțiunea de logistică cuprinde toate activitățile care
urmăresc realizarea unei armonizări a timpului și spațiului cu bunurile și
persoanele, prin gruparea lor corespunzătoare. Astfel, logistica se definește
prin planificarea integrată, organizarea și controlul tuturor fluxurilor de
mărfuri și materiale, împreună cu fluxurile de informații legate de acestea,
începând de la furnizori, prin etapele de creare a valorii, până la livrarea
produselor către clienți, inclusiv reciclarea și eliminarea deșeurilor.
Literatura de specialitate prezintă adesea și definiții ale logisticii prin
cei 6 sau 7 P, respectiv logistica urmărește să pună cantitatea potrivită din
bunurile potrivite, la timpul potrivit, cu calitatea potrivită, la costul potrivit, la
locul potrivit, cu informațiile potrivite tuturor participanților la circulația lor.
Acest din urmă aspect, referitor la informații nu este întotdeauna exprimat
explicit, însă rolul lor în circulația produselor nu este pus de nimeni la
îndoială.
În ultimele decenii, sub acoperirea termenului de logistică se
regrupează un larg evantai de activități. Mult timp, ea s-a limitat doar la
fluxurile externe, adică transport și distribuție. O data cu dezvoltarea
tehnologiilor informației, managementul logisticii bulversează într-o manieră
6

semnificativă modalitatea în care întreprinderile administrează astăzi
activitățile lor.
Astăzi, sectorul logistic s-a dezvoltat, devenind un sector de activitate
de sine-stătător. Acest avânt viguros este în principal datorat fenomenelor de
externalizare a logisticii de către întreprinderile industriale și de
complexitatea crescută a prestației de transport și logistice. A devenit un nou
domeniu economic, care în afara de transport înglobează depozitarea,
manipularea, gestiunea imobiliară, serviciile informatice și de consultanță etc.
Dacă se face analogie între o organizare logistică și o casă, atunci
fiecare activitate logistică poate fi asemănată cu o cameră. Fiecare cameră
conține 3 elemente: procese, oameni și sisteme. Procesele sunt asemănate cu
pereții, plafoanele și podelele și definesc relațiile dintre activități, oamenii
sunt locatarii care lucrează cu procesele și sistemele sunt instalațiile tehnice și
electrice care conectează și sprijină camerele. Procesul determină dacă sunt
făcute lucrurile care trebuie. Sistemul determină dacă aceste lucruri sunt
făcute cum trebuie.
1.2. Istoricul noțiunii de logistică
Deși din cele prezentate anterior se poate constata multitudinea de
sensuri și de definiții ale noțiunii de logistică, precum și a sferei sale de
aplicare, majoritatea părerilor autorilor de cărți și a specialiștilor în domeniu
converg spre ideea că logistica are ca origine organizarea militară. Succesul
sau insuccesul unor campanii militare este adesea justificat prin organizarea
logisticii care sprijină ducerea luptelor.
Termenul “logistic” a fost utilizat prima dată în domeniul militar.
Conceptul a evoluat din nevoia forțelor militare de a se aproviziona în timpul
razboaielor. Astfel, acest termen relativ nou definește o practică foarte veche.
7

Apariția logisticii militare, asa cum este ea înțeleasa în zilele noastre, coincide
cu apariția armatelor organizate, cu care diversele națiuni sau state au încercat
să își impugna forța militară asupra vecinilor. În Grecia Antică, Roma sau
Imperiul Bizantin, existau militari ce purtau numele de “Logistikas”. Aceștia
erau responsabili cu problemele financiare și de aprovizionare. Există însă
indicii vechi care arată forme incipiente de organizare logistică încă dinainte
de Hristos, manifestate sub forma asigurării cu hrană a trupelor în teritorii
străine, însă o formalizare a acesteia apare mai târziu, în secolul al XV-lea,
când se naște serviciul de intendență și mai ales în secolul al XVII-lea, când
își manifestă prezența serviciul de geniu în armata franceză. Apar în cadrul
armatei funcții de genul supraintendent, „ingineri militari”, lucrători din
administrație atașați gărzii imperiale – măcelari, brutari, artizani, etc.
Începând cu secolul al XVIII-lea s-au manifestat 3 etape principale în
modul de tratare a logisticii în armatele moderne:
1. primul mod de organizare este asociat armatelor statice, în care
aprovizionarea se realizează din magaziile proprii;
2. al doilea mod corespunde concepției napoleoniene, care , în esență,
caută alimentele necesare aprovizionării armatelor în țările ocupate sau de
tranzit;
3. al treilea mod a apărut către anii 1870 și s-a sprijinit pe
industrializarea aprovizionării, aceasta realizându-se de la baze situate din ce
în ce mai departe. Acesta a fost facilitată de apariția automobilului, care a dus
la creșterea vitezei de transport, însă a început să pună problema
carburanților.
Instituția militară a constituit astfel un prim corp de cunoștințe în
domeniul gestiunii fluxurilor. Pe baza cercetărilor operaționale dezvoltate în
timpul celui de-al doilea Război mondial pentru a sprijini campaniile militare
8

ale aliaților, întreprinderile au avut posibilitatea de a trata în viața civilă
logistica pe cale cantitativă.
1.3. Marile evoluții ale sectorului logisticii
– Anii 70 se caracterizează prin începerea activității logistice, care
rămâne o activitate internă a întreprinderii, manifestată prin activitatea
desfășurată pe operațiune și logica fluxurilor împinse. Preocuparea
întreprinderilor industriale este de a răspunde unei cereri de masă care
conduce la existența unor capacități importante de stocare. Această evoluție a
determinat o creștere puternică a cererii de transport, care a antrenat o
raționalizare a transporturilor de mărfuri, ceea ce a pus problema
managementului în acest domeniu și a stabilirii rutelor de deplasare. Este
perioada în care se dezvoltă logistica de proximitate, bazată pe o rețea de
depozite locale și regionale. Dezvoltarea puternică a infrastructurilor de
transport a permis posibilitatea de a se răspunde cererii. Transportul devine o
activitate primordială, fiind necesare negocieri directe între transportatori și
expeditori.
– Anii 80 marchează debutul lanțului logistic care vizează coordonarea
diferitelor funcții ale întreprinderii, având drept caracteristici conducerea
fluxurilor integrate și o logică de distribuție bazată pe obiectivul de reducere a
costurilor. În această etapă apar funcțiile și meseriile logistice, precum și
existența logisticii din amonte (fluxuri împinse de către producție) și a celei
din aval (fluxuri atrase de către clienți). Trecerea la fluxurile atrase determină
necesitatea unei distribuții mai rapide a produselor. Este perioada când se
extinde progresiv sistemul „just-in-time” acolo unde acesta este posibil.
Localizarea optimală a depozitelor și platformelor devine esențială și apar
9

platformele naționale. În aceste condiții se cere tot mai multă calitate și
fiabilitate în ceea ce privește serviciile logistice.
– Anii 90 se caracterizează prin strategii logistice bazate pe
organizarea și optimizarea lanțului logistic între diferiți parteneri. Logistica
devine un serviciu pentru client cu valoare adăugată. Numărul de articole este
în puternică creștere și are loc o diminuarea a greutății livrărilor. Urmare a
acestor tendințe se externalizează tot mai mult activitatea de transport, o dată
cu creșterea distanțelor de livrare, însoțită de prestații anexe în depozite –
ambalarea produselor, post-fabricarea, operațiuni de producție etc.
– Anii 2000 evidențiază apariția firmelor specializate în logistică ( „a
4-a parte logistică”) și avântul Supply Chain Management (SCM). Se
manifestă noi instrumente informatice datorate Internetului și o mai mare
personalizare a produsului. Ca atare, se raționalizează numărul depozitelor, se
definesc cantitățile stocate, ceea ce se traduce printr-o creștere a cererii de
transport ca frecvență și distanță. Se produce accelerarea fluxurilor de
mărfuri, se optimizează transporturile, se monitorizează prin GPS. Este
necesar să se ia în considerare o serie de aspecte tehnice – operațiuni de
vămuire, transferul de proprietate asupra mărfurilor, trasabilitatea mărfurilor
etc.
Apariția logisticii, așa cum e ea percepută astăzi, a fost rezultatul unei
serii de etape care s-au succedat de la începutul anilor ’50 ai secolului XX
până în prezent. Astfel, logistica s-a dezvoltat relativ diferit pe diverse piețe,
în funcție de mediul economic și de afaceri din fiecare țară.
In cazul Statelor Unite, dezvoltarea logisticii a coincis cu apariția
preocupării pentru coordonarea operațiunilor de distribuție fizică, respectiv a
transportului, depozitării, stocării și prelucrării comenzilor, cu scopul de a
asigura la timp serviciile pentru clienți, în condiții de eficiență din punctul de
10

vedere al costurilor. Decizia firmelor de a spori eficiența conducerii
activităților de distribuție fizică și de management al materialelor marchează
o a doua etapă a evoluției logisticii. Astfel, în deceniul al nouălea al secolului
XX, a luat naștere conceptul nou de logistică integrată, respectiv de sistem
logistic integrat. Termenii descriu “deplasarea mărfurilor printr-un lanț de
verigi consecutive, de valoare adaugată, care au menirea să asigure ajungerea
produselor la momentul și locul potrivit, în cantitatea și forma adecvată”. Un
alt pas semnificativ în dezvoltarea logisticii este apariția logisticii strategice,
în anii ’90. Logistica strategică presupune alianțe interorganizaționale, care
permit combinarea activelor și performanțelor unei companii cu serviciile
oferite de alți operatori logistici.
Evolutia istorică a logisticii în Marea Britanie s-a realizat sub influența
conceptelor importate din SUA. Astfel, în deceniul al VI-lea și începutul
deceniului al VI-lea nu existau sisteme de distribuție planificate și legături
reale între variatele funcții legate de distribuție. Distribuția mărfurilor se
realiza prin intermediul mijloacelor de transport aflate în proprietatea
producătorilor. Conceptul de distribuție fizică este preluat abia în anii ’60 din
SUA. Treptat, distribuția devine pentru tot mai multe firme un domeniu în
care este necesară implicarea managementului. O perioada extrem de
importantă în privința dezvoltării conceptului de distribuție pentru Marea
Britanie sunt anii ’70 când se produc doua mutații majore: distribuția este
inclusă în structura managementului funcțional al organizației, iar raportul de
forțe dintre producători și detailiști se modifică. Astfel, spre deosebire de
etapa anterioară, puterea principalilor detailiști crește în favoarea
producătorilor, ca urmare a faptului ca marile lanțuri de magazine își creează
propriile structuri de distribuție. Creșterea profesionalismului în domeniul
distribuției, concretizat în planificarea pe termen lung și în preocuparea de
11

identificare și aplicare a unor măsuri de reducere a costurilor poate fi
constatată la inceputul anilor ’80.
În momentul de față, logistica a devenit un instrument de sporire a
competivității și de poziționare pe piață. Pe plan mondial se consideră că
logistica a ajuns una dintre ariile estențiale ale activității organizației.
Mutațiile de natură practică și conceptuală s-au concretizat în reorientarea
treptată de la focalizarea pe distribuția fizică, de la stadiul de sumă a
operațiunilor de distribuție fizică desfașurate în mod separat, de diferite
compartimente ale organizației, la analiza întregului sistem logistic.
1.4. Apariția logisticii integrate
Pentru a favoriza performanța logistică , adică respectarea cerințelor
industriașilor și distribuitorilor (care definesc unde și când trebuie livrată o
marfă, în ce stare, etc.), părțile implicate în exercitarea funcției logistice au
extins domeniile lor de intervenție în „amonte” (gestiunea fluxurilor materiale
spre locul de stocare) și în „aval” (gestiunea fluxurilor materiale din locul de
stocare spre locul de distribuție).
Într-o întreprindere de producție timpul de realizare a unui produs este
puternic condiționat de aprovizionarea cu materii prime, cu elemente de
asamblare sau cu piese de schimb la toate nivelurile lanțului de fabricație. Se
numește „lanț logistic” ansamblul verigilor relative logisticii aprovizionării:
cumpărări, aprovizionare, gestiunea stocurilor, transport, manipulare etc.
Lanțul logistic este extins de manieră globală, adică în afara întreprinderii,
pornind de la ansamblul furnizorilor și subcontractanții lor.
Concepțiile logistice adoptate într-o viziune internă întreprinderii nu
se poate să nu se lovească la un moment sau altul de constrângeri și orientări
din afara întreprinderii și care de acum înainte vor influența logistica internă a
12

firmei: natura ambalajelor furnizorilor, graficul comenzilor unui distribuitor
sunt exemple de decizii luate de un furnizor sau un distribuitor care vor
influența fluxurile interne ale întreprinderii. Este astfel posibil să ne
imaginăm repercusiunile asupra producătorului ale unei campanii
promoționale declanșate în magazine de către un distribuitor.
Principiul lanțului logistic poate să se aplice unui ansamblu de
întreprinderi care acționează cu obiectivul satisfacției finale a unui client.
Disponibilitatea unui produs la un cost admisibil într-un magazin este în parte
dependentă de disponibilitatea produsului în cadrul acelorași infrastructuri
logistice ale distribuitorului și ale producătorului. Există, deci o formă de
interdependență a relațiilor între diferiții intervenienți într-un lanț logistic
global de care depinde satisfacerea clientului final, ultimul consumator și de
care depinde de asemenea, costul complet (total) al procesului logistic, luat în
ansamblul său.
Rolul asumat de logistică se va modifica. Rolul logisticii nu mai este
numai de a asigura o funcție operațională, ci și o funcție tactică și strategică
asupra fluxurilor fizice:
– funcția operațională vizează realizarea în cadrul întreprinderii a
mijloacelor necesare activării fluxurilor: manipulare, ambalare, transport,
stocare;
– funcția tactică se referă în esență la mijloacele necesare conducerii
fluxurilor, pentru a le asigura programarea. Ea necesită adoptarea deciziilor
necesare de la modurile de tratare, până la realizare;
– funcția strategică constă în definirea mijloacelor logistice necesare
pentru a contribui la realizarea obiectivelor strategice generale pe care și le
fixează întreprinderea.
13

Misiunea unei întreprinderi cuprinde 4 componente:
– să fabrice sau să cumpere un produs care să corespundă unei cereri
(acest rol este îndeplinit de producție, marketing și aprovizionare);
– să facă acest produs disponibil;
– să aducă acest produs în locul unde clientul îl cere;
– să respecte termenele dorite de client.
Din aceste componente se observă rolul fundamental pe care îl joacă
logistica în satisfacerea cererii. Fluxurile de informații sunt la fel de
importante ca fluxurile de produse. Logistica nu poate să se dezvolte decât
dacă controlul sistemelor este asigurată pe ansamblul lanțului care merge de
la furnizor la clientul întreprinderii.
Limitată inițial la organizarea transporturilor și stocării, logistica
intervine azi în toate fazele ciclului de viață al produsului, de la concepția sa
până la perioada post-vânzare și întreținere.
Logistica integrată are scopul de a determina o mai mare coerență în
gestiunea diferitelor fluxuri fizice sau de informații. În acest mod, conceperea
într-o logică unică a diferitelor subsisteme ale întreprinderii (aprovizionare,
producție, distribuție etc.) are scopul de a evita disfuncționalitățile legate de o
gestiune parcelată a fluxurilor. O funcție logistică integrată urmărește
produsul de la aprovizionarea cu materiile prime din care este realizat până la
distribuție și post-vânzare.
1.5. Prestatorii serviciilor logistice
Prestatorul logistic poate fi definit ca „un profesionist care
administrează fluxurile de mărfuri și informații, de la uzină, până la raioanele
din magazine, sau chiar până la domiciliul clienților”. Adesea, prestatorii
logistici sunt responsabili cu transportul produselor de la locul de producție
14

până la platforma de distribuție și asigură, prin urmare, redistribuirea
produselor către alte canale. De asemenea, ei integrează în funcțiile lor:
stocarea mărfurilor și gestiunea fluxurilor după imperativele clienților. În
consecință, asistăm din ce în ce mai des la modificări asupra produselor în
depozite (post-producția).
Prestatorii logistici oferă din ce în ce mai des un serviciu complet,
realizând din ce în ce mai mult o activitate de asamblare. Acest mod de
operare tinde adesea să se specializeze pe segment de piață – logistica
frigului, logistica produselor chimice, a produselor farmaceutice, a produselor
voluminoase etc.
Tendința actuală a prestatorilor logistici este de a se concentra mai
mult spre operațiunile logistice, decât spre cele de transport, care sunt tot mai
mult externalizate după subcontractări de al doilea grad. Această tendință s-a
accentuat în ultimul timp, odată cu avântul noilor tehnologii ale informațiilor
și comunicațiilor, care a permis evoluția competenței prestatorului logistic de
la 3 PL (Third party logistics) spre 4 PL (Fourth party logistics) .
3 PL sunt operatorii logistici numiți „clasici”, care asigură misiuni de
depozitare, operații asociate (manipulare, pregătirea comenzilor,
aprovizionarea producției, gestiunea tranzitului etc.), cât și transportul
mărfurilor cu propriile lor mijloace.
4 PL sunt operatorii care asigură coordonarea prestațiilor logistice,
fără a dispune de mijloace umane și materiale proprii. Principiul de acțiune al
acestui operator este de a externaliza la terți ansamblul lanțului logistic.
Una din consecințele acestor evoluții o reprezintă concentrarea din ce
în ce mai mare a sectorului logistic, care creează disparități importante între
prestatori. În acest sens, circa 45 % din piața europeană a logisticii este
realizată de către primii 10 operatori.
15

1.6. Tendințe în sectorul logistic
În cursul ultimilor ani, logistica a cunoscut evoluții importante care au
făcut-o să treacă de la funcția de suport în cadrul întreprinderii la o funcție
transversală, între întreprinderi. Complexitatea ridicată a funcției logistice
conduce din ce în ce mai mult întreprinderile industriale și de comerț la
externalizarea logisticii lor, creându-se astfel piața prestațiilor logistice.
Această piață cunoaște evoluții rapide, marcate prin mai multe
tendințe majore de ordin structural, printre care se pot menționa:
– concentrarea sectorului prin fuziuni-achiziții sau prin preluări în
participație;
– recurgerea la subcontractarea prestației de transport și creșterea
externalizării; subcontractarea se definește ca operațiunea prin care un
întreprinzător încredințează sub responsabilitatea sa unei alte firme, în
întregime sau în parte, execuția unei obligații contractuale asumate printr-un
acord cu un partener; externalizarea se definește ca o delegare pe o perioada
mai lungă de timp a managementului uneia sau mai multor funcții ale
întreprinderii către un prestator extern.
– transformarea sectorului logistic într-un vector de creare de locuri de
muncă;
– modificarea cadrului legislativ și extinderea europeană.
Prestatorii logistici și întreprinderile client pot fi clasate în funcție de
rata de externalizare sau de asumare a funcției logistice de către un terț în 4
categorii:
„1 PL” (First party logistics), care înseamnă subcontractarea
transpostrului;
16

„2 PL” (Second party logistics), care înseamnă externalizarea
transportului și depozitării;
„3 PL” (Third party logistics), care înseamnă externalizare clasică
și constă în încredințarea către o firmă specializată a realizării operațiunilor
logistice și organizarea instrumentelor, competențelor și sistemelor necesare
cu obiectivul de a îmbunătăți performanța (realizarea sarcinilor din ce în ce
mai variate);
„4 PL” (Fourth party logistics), care reprezentă o formulă de
externalizare mai avansată, în care prestatorul nu mai realizează distribuția
unui produs într-o regiune dată, ci optimizarea unui lanț, care îl include și pe
clintul său, precum și pe clienții și furnizorii clientului său.
1.7. Domeniul și rolul funcției logistice în întreprindere
Activitățile logistice se integrează în roată viața întreprinderii. Se
folosește noțiunea de lanț logistic cu scopul de a da o logică globală
circulației ansamblului de fluxuri ale întreprinderii. Însă, extinderea câmpului
de aplicare a analizei logistice depinde direct de nivelul de dezvoltare a
funcției în cadrul întreprinderii.
Distingând operațiunile de planificare, administrative și fizice ca
aparținând procesului logistic există o serie de domenii specifice, după cum
urmează:
– operațiunile de planificare cuprind domeniile: previziunea cererii de
produse finite, corectarea ei prin urmărirea comenzilor sau mai târziu,
programarea transportului în vederea livrării lor, gestiunea fluxurilor de
produse finite, planificarea operațională a producției, programarea mijloacelor
de producție, gestiunea fluxurilor de semi-finite, programarea
aprovizionărilor etc.;
17

– operațiunile administrative cuprind domeniile: tratarea administrativă
a comenzilor, urmărirea serviciului prestat, controlul rutelor de livrare,
evidența stocurilor de produse finite și inventarelor, comenzi ale depozitelor
regionale către cele centrale, comenzi la producție, evidența stocurilor de
semi-fabricate, evidența stocurilor de materiale și componente, etc.;
– operațiunile fizice cuprind domeniile: pregătirea fizică a comenzilor,
realizarea livrării comenzilor, aranjarea și întreținerea articolelor în depozite,
livrări către depozitele regionale de la cele centrale, transferul și manipularea
de la ieșirea din producție până la depozitul central, asamblarea și
condiționarea la ieșirea din uzină, transferuri inter-uzine și inter-ateliere,
transferul și manipularea materialelor și componentelor, livrarea materialelor
de la originea lor până la locul de transformare etc.
În cadrul acestor operațiuni fluxul informațiilor se derulează în sens
descendent, în timp ce cele fizice în sens ascendent.
Logistica produsului privește toate fazele ciclului de producție, de la
aprovizionarea cu materii prime, până la stocarea în depozite. Logistica de
susținere intervine începând de la vânzarea produselor și include post-
vânzarea și întreținerea. Logistica rămâne o funcție transversală în strânsă
relație cu alte funcții ale întreprinderii, fiind dificil de precizat locul său în
structura întreprinderii.
Logistica are un rol important pentru întreprindere; circa 87 % din
timpul în care un produs se găsește într-un loc este de fapt, utilizat pentru
deplasarea și stocarea lui. Logistica urmărește implicarea integrării
controlului circulației fluxurilor în strategia întreprinderii. În acest mod,
logistica poate condiționa:
1. Creșterea întreprinderii; fie pentru că strategia implică un control
perfect al problemelor logistice (logistica ulterioară), fie pentru că logistica
18

este o parte componentă a strategiilor industriale la care ea contribuie prin
modelarea lor (logistica anterioară);
2. Controlul costurilor. Aceasta se poate realiza:
– printr-o cunoaștere mai bună a ansamblului costurilor produsului, de
la aprovizionarea cu materii prime până la post-vânzare, în special când
întreprinderea dispune de o logistică integrată;
– prin scăderea costurilor logistice datorită unei abordări și acțiuni
globale asupra ansamblului fluxurilor întreprinderii.
3. Posibilitatea de a externaliza o parte din activitățile întreprinderii.
Analiza logisticii permite întreprinderii să se concentreze pe vocația sa
principală, încredințând unor forme specializate unele operațiuni ca
transportul și stocarea mărfurilor. Întreprinderea poate recurge la prestări de
servicii, la subcontractare sau chiar la crearea uneia sau mai multor filiale
specializate.
4. Normalizarea produselor și procesului de management. Optimizarea
fluxurilor implică elaborarea de norme:
– de standardizare a anumitor componente și produse;
– relative cantităților stocate sau transportate;
– referitoare la procedurile de programare-lansare, aprovizionare;
– referitoare la costuri.
5. Diversificarea întreprinderii. Controlul lanțului logistic permite
întreprinderii lărgirea gamei activităților sale.
6. Flexibilitatea și adaptabilitatea întreprinderii, datorate, între altele,
dezvoltării normalizării, unei mai mari suplețe în distribuția din amonte și
aval, unui mai bun control al gestiunii transportului și stocării.
În concluzie, performanța și uneori chiar perenitatea întreprinderii
depind azi de controlul procesului logistic: strategia, creșterea sau
19

flexibilitatea sunt direct asociate gestiunii fluxurilor, care condiționează
deciziile strategice și perspectivele de evoluție ale întreprinderii.
Există o strânsă legătură între îmbunătățirea productivității și
progresele logisticii. Din acest motiv analiza constrângerilor și mizelor
logisticii sunt luate în considerare de către instituțiile de stat în elaborarea
politicilor economice, industriale și tehnice.
Logistica influențează direct:
– mediul local al întreprinderii – dezvoltarea regională, infrastructura
de transport, etc.;
– mediul național al întreprinderii – politica transporturilor, cercetarea
științifică, progresul tehnic, etc.
Logistica exercită o anumită influență asupra:
– sectorului transportului. Dezvoltarea logisticii generează profunde
mutații și restructurări la diferiții actori din domeniul transporturilor care pot
să-și modifice politicile și principiile de conducere a activităților;
– dezvoltării regionale. Întreprinderile sunt atrase să se implanteze în
regiunile dotate cu o infrastructură logistică solidă, contribuind la avântul lor
economic și la dezvoltarea lor;
– politicilor economice. Luarea în considerare a rolului în creștere a
logisticii conduce statul și colectivitățile locale la intensificarea intervențiilor
lor pentru îmbunătățirea rețelelor de transport pentru a ajuta o regiune
defavorizată, pentru realizarea unei politici de transporturi, pentru orientarea
mutațiilor din sectorul transporturilor, etc.
– mediului științific și tehnic. Domeniul său include atât crearea, cât și
transmiterea informațiilor necesare optimizării gestiunii fluxurilor.
Dezvoltarea logisticii este legată de cea a noilor tehnologii ale informației și
comunicațiilor. Logistica constituie un element al politicii științifice și tehnice
20

a țărilor industrializate. Analiza logisticii favorizează generalizarea unor
metode moderne de producție – automatizarea, robotizarea, etc.
În concluzie se poate aprecia că logistica poate juca un rol important
în economie, care însă nu întotdeauna este apreciat pozitiv. Astfel,
desfășurarea unor activități logistice poate să displacă populației, în măsura în
care poate antrena deteriorarea calității vieții – congestionarea traficului,
zgomot, probleme de vecinătate, poluare, stocarea materialelor periculoase
etc. Cu toate acestea, influențele favorabile prevalează, prin favorizarea
creării de locuri de muncă directe (persoane care exercită meserii legate de
activități logistice) și indirecte (subcontractanți, întreprinderi de construcții,
de salubritate etc.) care conduc la creșterea populației și implicit, la
antrenarea cererii de servicii publice (școli, transport în comun, spitale etc).
2. Relațiile dintre logistică și distribuție
Mutațiile care au avut loc în privința abordării teoretice și practice a
fluxului fizic al materiilor prime, materialelor, produselor semifinite și finite
au condus la apariția unor noi termeni, printre care: distribuția fizică,
21

logistica, managementul materialelor, managementul logistic și
managementul lanțului de aprovizionare-livrare. Deseori, acești termeni sunt
considerați sinonimi, fiind utilizați pentru a descrie aproximativ același
domeniu – logistica.
Numeroși autori consideră că acești termeni sunt interschimbabili. Alți
specialiști în domeniu acordă o semnificație diferită fiecărui concept
menționat și sunt de părere că nu există o definiție unică, perfectă, ce poate fi
aplicată oricărui produs, fiecărei companii. Terminologia încetează să fie o
problemă numai dacă se presupune că există o accepțiune comună, conform
căreia fiecare termen se referă, în general, la un set cuprinzător de activități
legate de mișcarea și stocarea produselor și a informației. Aceste activități
sunt desfășurate pentru a îndeplini două obiective majore – oferirea unui nivel
adecvat de servire a clienților și crearea unui sistem logistic care să asigure
conformitatea globala cu cerințele clientului.
2.1. Conceptul de distribuție și noțiuni asociate
Distribuția poate fi definită atât prin prisma activităților din care se
compune, cât și prin cea a întreprinderilor participante la aceste activități.
Distribuția cuprinde ansamblul activităților care se desfășoară din momentul
în care produsul intră în depozitul de livrare al producătorului, în forma sa
utilizabilă și până la recepția lui de către consumator .
Obiectul distribuției îl formează mărfurile, fluxul fizic al acestora de la
producător până la consumator este însoțită, precedată sau urmată de alte
tipuri de fluxuri: fluxul negocierilor, fluxul tranzacțiilor, fluxul titlului de
proprietate, fluxul informațional, fluxul promoțional, fluxul finanțării, fluxul
riscurilor, fluxul comenzilor și fluxul plăților. Prezența distribuitorilor între
producători și consumatori determină economii de efort.
22

Distribuția are în vedere asigurarea disponibilității produsului. În
concepțiile tradiționale, distribuția este rezumată la plasarea produsului
potrivit la locul potrivit și la timpul potrivit. În prezent, pe lângă această
accepțiune distribuția mai privește și structura și administrarea canalelor de
distribuție, managementul distribuției fizice și fluxul informațiilor vehiculate
între firmele participante, cu scopul de a face produsele conforme cu cerințele
consumatorilor.
Printre noțiunile asociate distribuției, al căror conținut adesea este
ambiguu, regăsim canalul de distribuție, circuitul de distribuție și rețeaua de
distribuție.
Canalul de distribuție reprezintă itinerarul sau traseul pe care îl
parcurge un produs de la producător la consumator, fără a-și modifica starea
fizică. Canalul de distribuție se caracterizează prin trei dimensiuni:
– lungimea, care se referă la numărul etapelor sau verigilor
intermediare prin care trec mărfurile de la producător la consumator (de
exemplu, veriga cu ridicata și veriga cu amănuntul); în funcție de prezența
intermediarilor în canalul de distribuție, acestea pot fi directe și indirecte.
– lățimea, care este dată de numărul intermediarilor din cadrul fiecărei
etape sau verigi prin care se realizează distribuția unui produs (de exemplu,
numărul angrosiștilor prin care se asigură distribuția produsului). Lățimea
canalului crește o dată cu apropierea produsului de consumator;
– adâncimea, care exprimă gradul de proximitate față de consumator
(de exemplu, cel mai adânc canal are în vedere aducerea produsului la
domiciliul consumatorului).
Circuitul de distribuție desemnează totalitatea canalelor de distribuție
prin care circulă un produs de la producător la consumator.
23

Rețeaua de distribuție cuprinde ansamblul persoanelor fizice și/sau
juridice care participă la vânzarea unui produs al unui producător către
consumatorii lui. Rețeaua de distribuție poate fi:
– extensivă sau deschisă, când vânzarea produsului poate fi acordată
unui număr mare de intermediari, urmărindu-se o difuzare largă a produsului
pe piață;
– selectivă, când sunt utilizați câțiva intermediari, atent aleși, de regulă
specializați în vânzarea anumitor produse;
– exclusivă, când se recurge la un singur distribuitor cu care se încheie
un contract de exclusivitate asupra vânzărilor într-un teritoriu dat sau pentru o
clientelă determinată.
Pentru ilustrarea tuturor acestor noțiuni redăm în figura următoare un
exemplu de circuit de distribuție de legume-fructe:
24Producători
Piețe agro-
alimentareUnități comerciale
cu amănuntulPiețe de gros
Mici grosiști
specializațiUnități comerciale
cu ridicataCentre de achiziție
Piețe agro-alimentare
și unități comerciale cu amănuntul
Consumatori 1 2 3 6 5 4

Figura nr.1: Circuit de distribuție pentru legume-fructe
În figura de mai sus apar 6 canale de distribuție numerotate de la 1 la
6. Canalul 1 este un canal direct (de exemplu, vânzarea legumelor și fructelor
se face în fața porții producătorului). Canalele 2 și 3 sunt scurte (cu
mențiunea că în situația canalului 2 vânzarea la piață nu o face producătorul).
Canalele 4, 5 și 6 sunt canale lungi.
Dacă în cazul canalului 4 presupunem că există un singur centru de
achiziție, 5 comercianți cu ridicata și 80 de piețe agro-alimentare și magazine,
atunci lățimea canalului este egală cu 1 în veriga centrului de achiziție, cu 5 la
nivelul unităților cu ridicata și 80 la nivelul celei cu amănuntul.
Dacă în cazul canalului 3 presupunem că analizăm distribuția
produsului „măr de Voinești” și că există un singur magazin în București în
care acest produs este distribuit atunci putem spune că rețeaua de distribuție
pentru mărul de Voinești pe piața capitalei este exclusivă.
Alegerea unei opțiuni în privința tipului de rețea de distribuție trebuie
să răspundă obiectivelor întreprinderii. Fiecare opțiune este aleasă în funcție
25

de o serie de criterii, care vor avea diverse mize pentru întreprindere, ca în
tabelul de mai jos:
Tabel nr.1: Mize ale întreprinderii
legate de rețeaua de distribuție
ObiectiveCriterii Mize
Circulația
produsuluiAcoperirea
piețeiRețeaua de distribuție trebuie să permită produsului să ajungă la
cel mai mare număr posibil de consumatori potențiali. Astfel,
grupurile de supermagazine și hipermagazine sunt de neocolit
pentru distribuția produselor alimentare.
Cunoașterea
și controlul
rețeleiÎntreprinderea poate să-și asigure realizarea obiectivelor de
vânzare optând pentru canale care îi permit controlul asupra
rețelei de distribuție (controlul prețului, campanii promoționale,
aprovizionări etc.).
Competența
rețeleiPriceperea distribuitorilor este esențială când produsul necesită
instalarea la client, pregătirea utilizatorului sau un servise post-
vânzare (bunuri durabile, produse industriale).
SuplețeaCapacitatea
de adaptareRețeaua de distribuție a întreprinderii trebuie să-i permită să
ajungă la clienți acolo unde doresc ei, chiar dacă sunt infideli;
întreprinderea trebuie să anticipeze evoluțiile perceptibile ale
canalelor de distribuție (exemplu, dezvoltarea vânzării la
distanță).
Compatibilitatea
canalelorEste vorba despre evitarea conflictelor dintre intermediari, care
nu beneficiază cu toții de aceleași avantaje de preț, livrare,
service etc., când același produs este distribuit prin mai multe
canale concurente (de exemplu, mari suprafețe comerciale,
comercianți independenți, cataloage pentru vânzarea prin
corespondență etc.).
Rentabili-
tateaCostul
intermediarilorEste criteriul cel mai important: producătorul trebuie să compare
avantajele oferite de către intermediari și costul pe care trebuie
să-l suporte pentru a le utiliza serviciile. Un indicator generic
este raportul dintre rezultatele obținute/ mijloacele folosite.
Nu se poate afirma în mod absolut că un anumit tip de canal de
distribuție este bun în sine. Acest lucru trebuie apreciat în funcție de tipul de
produs și de contextul pieței. Diferiții intermediari prezenți într-un canal de
distribuție îndeplinesc ansamblul tuturor sarcinilor indispensabile punerii
produsului la dispoziția consumatorului final. Problema care se pune este de a
ști care verigă a distribuției poate îndeplini o anumită funcție indispensabilă
la cel mai mic cost.
În acest sens, un canal de distribuție îndeplinește mai multe funcții,
care pot fi grupate în:
26

– funcții spațiale, în care se pot regăsi transportul, regruparea
produselor sau fracționarea loturilor de produse. Prin aceste funcții se
urmărește ajustarea cantităților de bunuri pentru a optimiza livrarea lor, fie
prin regruparea comenzilor, fie prin fracționarea lor;
– funcții temporale, în care se includ stocarea produselor și finanțarea
activităților. Aceste funcții iau în considerare decalajul dintre perioadele de
producție și cele de consum, care antrenează o imobilizare a capitalurilor și
deci, un cost financiar;
– funcții comerciale, în categoria cărora se pot menționa formarea
sortimentului comercial, comunicarea și serviciile oferite clienților. Aceste
funcții urmăresc definirea numărului și a naturii produselor oferite clientului,
informarea acestuia, precum și prestarea unor servicii de instalare,
consultanță în vederea utilizării produsului, service post-vânzare etc.
În concluzie, funcțiile asigurate de către diverșii intermediari răspund
unor nevoi de realizare a tuturor serviciilor oferite clienților.
2.2. De la distribuție la logistică
Există autori care afirmă că logistica nu este sinonimă cu distribuția
fizică. Printre aceștia, M. Christopher definește logistica [5] drept un proces
de conducere strategică a mișcării și stocării materiilor prime, materialelor,
subansamblelor și produselor finite de la furnizori către clienți. În această
optică, logistica este deci, preocupată de managementul fluxului fizic care
începe cu sursele de aprovizionare ale unei întreprinderi producătoare și se
termină la punctul de consum al unui produs. Distribuția fizică este privită ca
un concept mai restrâns decât logistica, fiind preocupată doar de fluxul
27

produselor finite de la producători către consumatori, nefiind implicată în
fluxurile de materii prime, materiale, semifabricate etc.
Philip Kotler definește distribuția fizică ca pe un proces care
„comportă planificarea, implementarea și controlul fluxurilor fizice de
materiale și de produse finite, de la punctele de proveniență ale acestora la
punctele de utilizare, astfel încât să fie satisfăcute cerințele clienților și să se
obțină un profit”[15]. În această accepțiune, distribuția fizică apare ca o
noțiune care se suprapune peste logistică. Totuși, Kotler face distincție între
distribuția fizică, pe care o consideră ca fiind o activitate mai tradițională și
logistică, care este mai orientată către piață. Astfel, conceperea distribuției
fizice începe cu capătul liniei de producție și cu produsul finit, după care se
încearcă găsirea unor soluții generatoare de costuri cât mai mici pentru a
aduce marfa spre client. Conceperea logisticii ia în considerare, ca punct de
plecare, clientul cu nevoile și cerințele sale și apoi urmează găsirea soluțiilor
prin care să fie realizate produsele.
Prin urmare, putem afirma că dacă distribuția are o direcție din
amonte către aval, logistica pornește din aval, de la nevoia sau cerința unui
client și merge în amonte, dincolo de producător, până la furnizorii de materii
prime. Pe această logică s-a construit și noțiunea de lanț logistic (supply
chain), ca noțiune care urmărește să-i unească pe toți participanții la circuitul
unui produs de la concepere și până la consum. În acest mod, principiul
fundamental al oricărui lanț logistic este că cu cât ne depărtăm de
consumatorul final către amonte, cu atât variabilitatea comenzilor crește.
În mod concret, dacă survin mici modificări în cererea finală,
comenzile detailiștilor către angrosiști devin fluctuante, cele ale angrosiștilor
către producători devin haotice și unii producători pot să treacă în șomaj
tehnic, iar altora să li se solicite să producă mai mult decât au capacitatea.
28

Acest efect se numește „efectul biciului cu care se strunesc boii”, deoarece
curba care arată creșterea variabilității comenzilor urcă pe măsură ce înaintăm
spre amontele lanțului logistic. Soluția pentru a preîntâmpina o asemenea
situație constă în schimbul de informații și colaborarea dintre participanții la
lanțul logistic.
Prin urmare, logistica nu pune doar problema distribuției din aval,
respectiv a produselor care se deplasează de la producători către clienți, ci și
a celei din amonte, adică a materiilor prime de la furnizori la producători. În
acest mod, putem privi relațiile dintre distribuție și logistică ca de la parte la
întreg, respectiv distribuția reprezintă o parte a logisticii care începe cu
producătorul și se încheie la client. În plus, dacă orientarea distribuției este
din amonte către aval, logistica are o direcție inversă, respectiv din aval către
amonte.
2.3. Tipuri de logistică
Termenul logistică acoperă o mare diversitate de accepțiuni și de
domenii. Ca atare, este greu de realizat o structurare corespunzătoare a
sensurilor și a implicațiilor pe care le presupune logistica. În cele ce urmează
ne propunem să prezentăm unele dintre cele mai frecvente accepțiuni pe care
le are logistica în domeniul economic.
O împărțire tradițională a logisticii este aceea care împarte această
activitate în două forme fundamentale. Una optimizează un flux continuu de
materii prime, materiale, produse printr-o rețea de legături de transport și
noduri de stocare – formând ceea ce se numește logistică globală. Cealaltă
coordonează o parte a resurselor întreprinderii pentru a realiza o anumită
activitate – logistica diferitelor activități ale întreprinderii (logistica
aprovizionării, logistica depozitării, logistica transporturilor etc.). Dacă
29

logistica unei activități este o logistică internă întreprinderii, logistica globală
a devenit un factor strategic, care oferă avantaje concurențiale.
De fapt, competitivitatea unei întreprinderi constă din ce în ce mai
mult în capacitatea sa de a reduce durata tuturor activităților sale (comercială,
achiziții, producție, transport, livrare etc.). Reactivitatea a devenit astfel,
cuvântul de ordine al întreprinderii. Ea este definită ca fiind capacitatea de a
păstra o adecvare între productivitatea întreprinderii și adaptarea la nevoile
clienților.
Pentru atingerea acestui obiectiv este necesar să se realizeze o
comunicare între toți membrii unui lanț care traversează fluxurile fizice,
financiare și de informații, înainte de a efectua orice acțiune care vizează
optimizarea logisticii globale. Această viziune implică nu doar o imagine
coerentă a activităților întreprinderii, ci și integrarea nevoilor clienților,
precum și constrângerile furnizorilor. În acest mod, lanțul logistic este extins
într-o manieră globală, adică în afara întreprinderii, pornind de la ansamblul
furnizorilor și subcontractanților și până la client.
Funcția logistică administrează direct fluxurile materiale și indirect
fluxurile asociate imateriale: fluxurile informațiilor și cele financiare. În
funcție de sensurile fluxurilor materiale, logistica poate fi divizată în logistică
din amonte, logistică din aval și logistică inversă .
Logistica din amonte cuprinde:
– dezvoltarea în interiorul sau exteriorul întreprinderii client (crearea
de la zero sau modificarea a ceva existent) și căutarea surselor de
aprovizionare (sourcing) prin relații cu fabricanți (producători, industriași,
furnizori, subcontractori), prestatori de servicii, consultanți în domeniul
logistic;
– aprovizionare (procurement), care implică noțiunea de contract;
30

– cumpărarea (purchasing) care induce noțiunea de comandă (deschisă
sau fermă);
– transportul în amonte și operațiunile de vamă pentru circulația
mărfurilor către un punct de stocare sau o platformă de pregătire a comenzii.
Logistica din aval cuprinde:
– stocarea mărfurilor în depozite;
– supraambalarea (copacking), constituirea loturilor, condiționarea,
marcarea, etichetarea etc.;
– pregătirea comenzilor;
– transportul în aval.
Logistica inversă se referă la circulația mărfurilor de la consumatorul
final la punctul de reparare, reciclare sau distrugere definitivă. De asemenea,
această logistică se referă și la returul mărfurilor de la client la vânzătorul lor.
Infrastructura logistică este constituită din depozite și căi de
comunicații și are ca obiect mișcarea fluxurilor materiale, pentru a le dirija de
la locurile de producție, până la locurile de transformare, apoi de la acestea
către locurile de consum. În general, aceste trei componente sunt despărțite,
ceea ce ridică problema fluxurilor care le unesc. În acest sens, putem grupa
logistica în următoarele categorii: logistica bazată pe fluxuri întinse sau pe
fluxuri stocate și logistica bazată pe fluxuri împinse sau trase . Când produsul
poate fi orientat direct către locul de consum, fără a se constitui stocuri, fluxul
se numește întins. În situația inversă fluxul se numește stocat. Dacă producția
decide cantitatea mărfii transportate fluxul se numește împins. Dimpotrivă,
dacă consumatorul decide cantitatea mărfii transportate și produse fluxul se
numește tras.
31

Extinderea funcției logistice determină diferențierea activităților
relevante „logisticii produsului ” de cele legate de „ logistica de susținere ”
(urmărirea logisticii produsului după vânzare), conform figurii de mai jos:
Funcția logisticăFuncția logistică
Logistica produsuluiCumpărare, aprovizionare cu materii
prime
Logistica indus-trială
Transportul materiilor prime
Producția și gestiunea producției
Transportul produselor finite
Logistica stocării de masă
Depozitarea produselor finite
Alimentarea platformelor de
redistribuire
Transportul comenzilor clienților cu
amănuntul
Logistica de distribuție
Depozitarea și gestiunea stocurilor în
magazinele cu amănuntul
Logistica de
susținereDistribuția cu amănuntul
Post-vânzarea
Întreținerea
Figura nr. 2: Tipuri de logistică
Logistica produsului se referă la toate fazele ciclului de producție, de
la aprovizionarea cu materii prime, până la stocarea în magazine. Logistica de
susținere intervine începând de la vânzarea produselor și include post-
vânzarea și întreținerea.
32

În funcție de rolul asumat de logistică, funcția acesteia poate evolua
de la nivel strategic, la cel tactic și operațional. Ținând cont de această
evoluție a funcției se poate vorbi de logistica de pilotare (conducere) , care are
în vedere nivelul strategic și cel tactic și de logistica operațională , preocupată
de realizarea în cadrul întreprinderii a mijloacelor necesare activării
fluxurilor: manipulare, ambalare, transport, stocare etc.
3. Trecerea de la logistică la lanțul logistic
33

Logistica reprezintă un domeniu evolutiv, care a cunoscut și cunoaște
numeroase transformări determinate de caracteristicile mediului economic în
care se inserează. Prin urmare, asistăm la trecerea logisticii de la o activitate
operațională la una tactică și chiar strategică. În acest mod, s-a ajuns să se
extindă logistica în afara întreprinderii și să se contureze concepția de lanț
logistic (supply chain).
3.1. Problema întreruperilor fluxurilor fizice în logistică
Întreruperea fluxului fizic reprezintă un stadiu în care marfa își
schimbă locul. Adesea, această întrerupere este însoțită de un transfer de
responsabilitate, care se produce uneori chiar în momentul în care se
realizează. În general, această întrerupere de fluxuri intervine în timpul
operațiunilor de încărcare-descărcare și de schimbare a mijlocului de
transport.
Momentul întreruperii fluxului este crucial în organizarea lanțului
logistic și în performanța sa globală, pentru următoarele motive:
este un moment favorabil pentru a constata calitatea, cantitatea
și valoarea reală a mărfurilor vândute, schimbate sau transbordate, pentru
autorități (în special vamale), ca și pentru vânzători, clienți și prestatori
logistici;
este o acțiune care presupune consum de resurse (manoperă,
sisteme de informații, mijloace de manipulare etc.);
este un stadiu în care marfa se imobilizează și devine
disponibilă pentru un nou transport (în transportul multimodal), pentru
transformare sau pentru comercializare;
este un nivel în circulația produsului în care marfa poate fi
deteriorată sau chiar furată, deoarece ea este transbordată sau își poate
34

schimba temperatura (mai ales în lanțul de frig), iar durata sa poate antrena
pierderi de marfă.
Astfel, decizia de a construi un sistem logistic va ține astfel cont de
numărul întreruperilor fluxurilor și de vulnerabilitatea lor. Adoptarea deciziei
tinde să reducă cât mai mult posibil numărul, costul, durata și chiar gradul lor
de tehnicitate.
În general, întreruperile se produc la intersecția dintre 2 activități (de
multe ori realizate de firme diferite). Pentru a evita întreruperile se pune
problema sincronizării activităților, ceea ce conduce la ideea de lanț logistic.
3.2. Conceptualizarea lanțului logistic
În literatura de specialitate deseori lanțul logistic este reprezentat ca în
figura de mai jos:
Figura nr.3: Reprezentarea unui lanț logistic
Un lanț logistic este un sistem coordonat de organizații, oameni,
activități, informații și resurse implicate în mișcarea unui produs într-o
manieră fizică sau virtuală de la furnizor la client. Într-un sens general un lanț
logistic constă din două sau mai multe organizații separate din punct de
vedere juridic, dar unite prin fluxuri materiale (fizice), financiare și de
informații. Aceste firme pot produce părți componente și produse, firme ce
35a…bcd…e

asigură logistica și chiar clientul final însuși. Într-un sens restrâns termenul de
lanț logistic este aplicabil și unor mari companii multinaționale, cu activități
desfășurate în țări diferite, ceea ce pune problema coordonării eficiente a
fluxurilor fizice, financiare și de informații. În acest din urmă caz lanțul
logistic este intra-organizațional, în timp ce lanțul logistic care cuprinde firme
diferite este inter-organizațional.
Activitățile din lanțul logistic (numite și lanțuri de valoare sau
procesele ciclului de viață) transformă materiile prime și componentele într-
un produs care este livrat către consumator sau utilizator. Prin urmare, un lanț
logistic leagă diversele lanțuri de valoare din interiorul său.
Analiza valorii reprezintă o tehnică care studiază posibilitatea de a
înlocui componentele unui produs cu altele mai puțin costisitoare sau mai
puțin rare. Ca urmare, analiza valorii a devenit o tehnică clasică de reducere a
costurilor, care constă în studierea în detaliu a tuturor componentelor
susceptibile de a fi modificate, standardizate sau fabricate cu cheltuieli mai
mici. Recurgând la această tehnică un cumpărător care a achiziționat un
produs are posibilitatea de a:
– determina care sunt funcțiile acestui produs;
– căuta dacă anumite caracteristici actuale ale acestui produs nu sunt
indispensabile;
– se întreba dacă specificațiile reținute ale produsului nu sunt prea
scumpe;
– căuta substituenți mai ieftini;
– vedea dacă acest produs nu poate fi standardizat pentru a-l folosi într-
un număr mai mare de cazuri și, prin aceasta să se reducă costul său complet
de achiziție și de utilizare;
36

– îl înlocui, pur și simplu, cu altul care va îndeplini aceleași funcții cu
un cost mai mic.
Analiza valorii trebuie aplicată întregului lanț logistic. Orice
operațiune din lanțul logistic trebuie să aducă valoare și ca atare, trebuie
căutată în permanență obținerea aceleiași valori la un cost mai redus. În
realitate, cel mai adesea nu este dificil să se determine costurile fiecărei
operațiuni din lanțul logistic, ci valoarea sa adăugată. Prin urmare,
determinarea valorii adăugate reprezintă o preocupare indispensabilă, mai
ales că o economie într-o verigă a lanțului poate antrena o creștere în alta,
fără ca acest lucru să fie în sine ceva rău (nefavorabil). Un exemplu îl
reprezintă marea suprafață de vânzare în care prețurile bunurilor de larg
consum sunt mai convenabile datorită costului complet al acestora mai mic,
însă consumatorul trebuie să facă un efort pentru a-și procura aceste bunuri
prin deplasarea mai lungă de la domiciliul său până la punctele de consum. Pe
acest principiu au apărut forme de parteneriat între producători și distribuitori,
de tipul Efficient Consumer Response (ECR), care presupun o strânsă
colaborare între toți participanții dintr-un lanț de distribuție pentru a identifica
îmbunătățirile posibile și cine va suporta noile costuri, dar și cine va beneficia
și în ce măsură din câștigurile rezultate. Studiile efectuate asupra ECR arată
că o creștere a valorii se împarte între diferiții participanți și consumatori,
însă mecanismele acestor repartiții nu sunt clare.
În zilele noastre, chiar creșterea complexității tehnice a distribuției
bunurilor de consum standard, combinată cu sporirea mărimii și profunzimii
pieței globale a făcut ca legătura între consumator și vânzător să fie, de
obicei, doar legătura finală într-un lanț sau într-o rețea complexă de
schimburi. Prin urmare, lanțul logistic începe cu extragerea materiei prime și
include mai multe legături de producție până ajunge la consumator.
37

Un lanț logistic reprezintă o rețea de furnizori, întreprinderi
producătoare, depozite și canele de distribuție organizată pentru a achiziționa
materii prime, a le transforma în produse și a le distribui către clienți.
Proiectarea și operarea eficientă a unui lanț logistic reprezintă o componentă a
activității de planificare desfășurată atât la nivel strategic, cât și tactic.
Planificarea la nivel strategic a lanțului logistic implică decizii de configurare
a rețelei, numărul, amplasarea, capacitatea, tehnologia facilităților etc.
Planificarea la nivel tactic a operațiilor din lanțul logistic implică decizii
referitoare la achiziția, procesarea și distribuția produselor.
Configurarea strategică a lanțului logistic este un factor cheie care
influențează eficiența operațiunilor tactice și astfel, are un impact de lungă
durată asupra unei firme.
Obiectivul care guvernează toate eforturile într-un lanț logistic este
creșterea competitivității prin asigurarea unor servicii acceptate de către
clienți la un cost minim. Îmbunătățirea serviciilor se poate realiza pe două
căi:
– dezvoltarea integrării organizațiilor și eliminarea activităților inutile
sau costisitoare;
– coordonarea mai bună a fluxurilor.
Ca atare, managementului lanțului logistic îi revine sarcina de a
integra unitățile organizaționale din cadrul acestuia, de a coordona fluxurile
necesare îndeplinirii cererii clienților, cu scopul de a îmbunătăți
competitivitatea lanțului ca un tot unitar.
Piețele sunt spații reale sau virtuale unde bunurile și serviciile sunt
interșanjabile/tranzacționate. Serviciile intervin între producătorii care, de
regulă, se află pe diverse paliere de valoare adaugată. De asemenea, serviciile
sunt “tranzacționate” în procesul logistic între agenți și intermediari.
38

Intermediarul poate chiar tranzacționa servicii cu un sub-intermediar. Aceste
aspecte sunt evidențiate și prin intermediul figurii următoare care sintetizează
relațiile dintre actorii pieței, din punct de vedere logistic.
Figura nr.4: Relațiile dintre actorii pieței logistice1
1 În această schema RDC reprezintă centru regional de distribuție (poate deservi un grup de țări, putând
aproviziona în vrac facilitățile de depozitare locale), iar EDC reprezintă centru european de distribuție
39

(Adaptare după Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W., 2001)
Din nou, privind problema la nivel general, în logistică și distribuție
sunt implicate 4 grupe principale de actori, evidențiați și în figura nr.1, astfel:
– Expeditorii sunt furnizorii și producătorii localizați în amontele
lanțului. Aceștia pot organiza activitățile de transport și logistică în interiorul
companiilor sau pot externalize aceste activități către companiile specializate
de transport sau logistică. Creșterea complexității distribuției în multe
sectoare a accentuat rolul furnizorilor de servicii logistice. Aceștia realizează
planificarea, coordonarea și managementul activităților și, în multe cazuri,
sunt implicați în activități de transport. Rolul acestora este de a dezvolta și
implementa concepte de logistică eficiente. Furnizorii de servicii logistice
sunt în general foarte inovativi în aplicarea tehnologiilor informaționale și de
comunicatii pentru a răspunde cât mai bine la schimbările continue ale pieței
datorită competiției și schimbărilor în comportamentul de consum.
– Transportatorii în principal transportă mărfurile din punctul A în
punctul B. Totuși, mulți transportatori oferă mai multe servicii (ex: depozitare
și navlu) și mulți dintre ei devin gradual furnizori de servicii logistice ;
– Comercianții pot fi cu ridicata sau cu amănuntul. În principal aceștia
sunt clienții transportatorilor. Comercianții reprezintă punctul final al
procesului de distribuție și joacă un rol important pentru clienti, dar uneori
sunt considerați și forțe care organizează și motivează în cadrul lanțului
logistic.
– Furnizorii de servicii logistice sunt deseori clasificați în diferite
grupuri. Exemple de aceste grupuri sunt integratorii, operatorii de rețea,
furnizorii de servicii de bază etc.
(acesta poate fi un mega-depozit, ce va deține toate stocurile din Europa pentru un client înainte de a le
distribui în țări active. Stocurile pot fi păstrate în formă generică, adică produse comune ce nu au fost
personalizate pentru anumite piețe);
40

3 PL de regulă asigură depozitarea și/sau servicii de control logistic,
care implică transportatorii și destinatarii ca primă și cea de-a doua parte. 4PL
administrează și coordonează alte companii 3PL. În schema generală de mai
sus există o vastă plajă de posibilități care privesc relațiile dintre fiecare actor
și fiecare activitate. Un producător își poate asuma responsabilitatea pentru
întreg procesul sau poate externaliza multe dintre aceste funcțiuni către alți
actori. De asemenea există o plajă largă de relații între expeditori,
transportatori și furnizorii de servicii logistice.
Figura nr.5: Lanțul valorii, reprezentat generic, pentru logistică
(Adaptare după Dantuma L.M.Y., Hawkins R.W. , 2001)
Cele mai importante activități din lanțul logistic, prezentate în figura
nr.5, sunt considerate a fi [7]:
41

– procesarea – implic ă primirea și procesarea solicitării clientului,
planificarea distribuției de marfă, ambalarea mărfurilor pentru expediere (pe
paleți sau în containere);
– transportul – implică deplasarea mărfurilor de la un loc la altul, fie
direct către destinația finală, fie către un intermediar aflat pe lanțul logistic;
– depozitarea și/sau activitățile logistice cu valoare adaugată –
reprezintă un stadiu intermediar opțional în acest proces care poate să
contribuie la creșterea valorii mărfurilor prin intermediul activităților logistice
de valoare adaugată.
Toate fazele menționate anterior pot avea diferite grade de contact cu
două nivele aflate pe verticală în lanțul valorii (nivele care într-o anumită
măsură se pot relaționa cu oricare sau toate dintre cele trei procese de bază
descrise anterior). Cele două nivele sunt aflate pe verticală sunt :
– Procesele de management – precum urm ărirea și înregistrarea
capacităților;
– Soluțiile logistice – implică servicii de consultanță care privesc
opțiunile logistice care sunt disponibile în oricare sau toate nivelele
menționate mai sus, ținându-se seama de nevoile anumitor clienți și tipurile
de produse.
Fazele mai sus menționate pot fi considerate în principal ca fiind
activități sau funcțiuni exercitate de diverși actori cu ocazia tranzacțiilor care
conduc la creșterea valorii. În practică, activitățile și funcțiile pot fi divizate
în mai multe activități specifice de valoare adaugată. Această aserțiune este în
special adevarată pentru activitățile logistice care implică planificare,
management și coordonare și, subsecvent, multe alte activități de valoare
adaugată care pot fi generate.
42

3.3. Modele de lanț logistic
Există o diversitate de modele de lanț logistic care se adresează atât
participanților din amonte, cât și din avalul acestuia. Modelul SCOR (Supply
Chain Operations Reference – într-o traducere aproximativă Referința
Operațiunilor din Lanțul Logistic), elaborat de Consiliul Supply Chain
măsoară performanța totală a lanțului logistic. Acesta este un model de
referință pentru managementul lanțului logistic, construindu-se de la
furnizorul furnizorului până la clientul clientului. El include performanța în
realizarea livrării și comenzii, flexibilitatea producției, costurile de onorare a
clauzelor și a refuzurilor, stocul și activele, precum și alți factori în evaluarea
performanței generale a eficienței lanțului logistic.
Fiecare din verigile lanțului logistic reprezintă o activitate sau un
ansamblu de activități pe care le putem regrupa sub una din cele 4 expresii ale
metodei SCOR:
-source: adică aprovizionarea, în cadrul acesteia fiind incluse
toate activitățile pe care le găsim asociate acestui concept, cumpărarea,
stabilirea referințelor etc.;
-make: adică fabricarea în diferitele sale variante industriale:
producție de masă, producție la comandă etc.;
-deliver: adică distribuția sub toate formele sale: vânzări către
alte întreprinderi, vânzarea către clienți finali cu diversele lor varinate;
-plan: sunt operațiunile transversale din 2 verigi care permit
conducerea relațiilor dintre două verigi.
Fiecare din verigi este legată, cu excepția extremităților, la o verigă
din amonte și una din aval. Ceea ce este Source pentru unul devine Deliver
pentru cel care aprovizionează și conduce la Make pentru cel care utilizează
43

produsele aprovizionate (sourced). Pentru un logistician contează mai puțin
conținutul, procedurile și tehnicile care se utilizează într-o anumită verigă, cât
mai ales conducerea sa și deci partea de planificare (plan). De exemplu, într-
o uzină de asamblare tehnicile de producție nu interesează decât indirect
lanțul logistic, în schimb planificarea activității mașinilor și aprovizionarea cu
componente țin de conducerea lanțului logistic (SCM).
Forumul Global al Lanțului Logistic a introdus alt model de lanț
logistic. Acest cadru este construit din 8 procese cheie de afaceri, care sunt
atât inter-funcționale, cât și transversale firmei. fiecare proces este condus de
către o echipă inter-funcțională, care include reprezentanți din domeniile:
logistică, producție, achiziție, finanțe, marketing, cercetare-dezvoltare etc.
Procesele din cadrul unui lanț logistic sunt:
-managementul relației cu clientul;
-managementul serviciilor oferite clienților;
-satisfacerea cererii;
-onorarea comenzii;
-managementul fluxului de fabricație;
-managementul relației cu furnizorul;
-dezvoltarea și comercializarea produsului;
-logistica inversă.
3.4. Factori care justifică existența lanțului logistic
Trecerea de la abordarea logisticii ca o componentă internă a
întreprinderii la extinderea ei în exterior, culminând cu concepția lanțului
logistic s-a produs prin acțiunea a numeroși factori de influență, care
afectează modul de derulare a afacerilor. Printre acești factori se pot menționa
următorii:
44

evoluția raporturilor dintre industrie și comerț;
dezvoltarea noilor tehnologii ale informației și de
comunicare;
intensificarea concurenței prin oferta excedentară;
dezvoltarea unor funcții de ordin strategic în întreprinderi:
urmărire, planificare, previziune etc.;
extinderea procesului de globalizare;
recurgerea din ce în ce mai mult la externalizare și
subcontractare.
Ne găsim într-o perioadă în care comerțul domină industria, mai ales
prin marile suprafețe de vânzare. Acestea impun numeroase condiții
întreprinderilor producătoare în privința modalităților de realizare a
produselor, de ambalare, etichetare, dar mai ales, în privința prețurilor și a
modalităților și termenelor de plată. Toate acestea lasă întreprinderilor
producătoare o libertate decizională redusă, cu impact asupra performanțelor
lor generale.
Progresele din domeniul tehnologiilor informației și cel al mijloacelor
de comunicare fac posibilă apariția a noi moduri de concepere a relațiilor
între firme. Tot mai mult se utilizează sistemele de schimb electronic de date
(EDI), care permit comunicarea în timp real a unor informații relevante pentru
părțile implicate. În acest mod, se pot elimina consecințele negative ale
„efectului de bici” și se îmbunătățește competitivitatea prin preț a produselor,
grație reducerii costurilor.
Concurența puternică de pe piețe, care în marea lor majoritate sunt ale
consumatorului, pune problema găsirii unor noi forme prin care produsele să
ajungă la clienți. Apar formule parteneriale care leagă părțile implicate în noi
formule asociative pentru perioade mai lungi de timp. Aceste parteneriate
45

conduc la costuri totale mai mici ale produselor, cu câștiguri mai mari pentru
firme decât dacă ar fi acționat independent. Între aceste formule de parteneriat
un loc însemnat revine și constituirii lanțurilor logistice.
Managementul strategic adoptat de întreprinderi nu mai poate fi limitat
doar la interiorul acesteia. Oricât de bine ar fi realizat acest demers în interior,
întreprinderea nu este izolată în mediul economic și ca atare,
interdependențele care o leagă de alți participanți la acesta o fac să sufere
influența lor. Ca atare, funcțiile specifice managementului strategic trebuie
concepute într-o manieră extinsă, excedând întreprinderea ceea ce conduce la
o abordare prin intermediul lanțurilor logistice pentru a realiza sincronizarea
activităților proprii cu cele ale firmelor cu care interacționează. De fapt, acest
lucru este cu atât mai necesar cu cât deciziile se fundamentează pe baza unei
abordări multicriteriale, care de multe ori depășesc granița întreprinderii.
Globalizarea din ce în ce mai intensă face ca firmele mari, din
economiile dezvoltate, să-și delocalizeze activitățile aferente diverselor
funcții ale întreprinderii (și în special cea de producție) în zone în care acestea
pot fi efectuate mai competitiv. Această delocalizare pune, însă problema
livrării diferitelor componente ale unui produs spre fabricile de asamblare
(adesea situate la distanțe mari), fluxuri care trebuie sincronizate, ceea ce
conduce spre constituirea lanțurilor logistice.
Externalizarea și subcontractarea sunt consecințe ale procesului
anterior, strâns corelate cu acesta. Externalizarea diverselor activități ale
întreprinderii (inclusiv cea logistică) permite acesteia:
-să se concentreze pe domeniul lor de competență;
-să realizeze câștiguri financiare prin transformarea unor cheltuieli
fixe în cheltuieli variabile;
-să se elibereze de o serie de imobilizări financiare;
46

-să transfere o parte din riscurile proprii asociate activităților
externalizate;
-să aibă mai multă flexibilitate asupra prestației logistice și mai
ales, să o controleze.
Interesant este faptul că activitățile externalizate cu incidență în
domeniul logistic sunt dintre cele mai variabile și anume:
operațiuni de transport și auxiliare transportului;
depozitarea, stocarea, pregătirea comenzilor, închirierea
depozitelor;
prelucrarea mărfurilor și operațiunile de finalizare a
producției;
operațiuni cu caracter comercial (mai ales aprovizionarea);
operațiuni informatice;
consultanță logistică etc.
Cu toate acestea funcția cea mai externalizată rămâne transportul, care
după unele statistici ar atinge o pondere de 72 % din activitățile externalizate
de către întreprinderi (în sectorul distribuției acest procent este chiar mai
mare, trecând de 90 %).
Toate aceste elemente conduc spre necesitatea construirii și exploatării
lanțurilor logistice, ca posibilitate de a realiza activitățile într-o manieră
eficientă și eficace.
3.5. Istoricul Supply Chain Management
47

Termenul Supply Chain Management (SCM) a fost dezvoltat în anii
’80 pentru a exprima nevoia de a integra procesele cheie de afaceri de la
utilizatorul final până la furnizorii originari. Ideea de bază a unui SCM este că
firmele se implică într-un lanț logistic cel puțin prin schimbul de informații
referitoare la fluctuațiile pieței și capacitățile de producție.
Termenul de SCM a fost creat de doi consultanți: R. Oliver și M.
Webber în 1982, însă cercetarea în domeniul integrării și coordonării
diferitelor unități funcționale a început cu mult timp înaintea de apariția
termenului de SCM din 1982. Aceste eforturi pot fi detectate în diverse
domenii ca logistica, marketingul, teoria organizațională, managementul
operațional și cerecetarea operaținală. Lanțul logistic, în viziunea celor doi
consultanți, are misiunea de a transforma logistica într-un concept specific
managementului de top, datorită faptului că “numai managementul de top
poate să asigure faptul că obiectivele funcționale nu intră în conflict de-a
lungul lanțului logistic, acestea fiind conciliate și echilibrate” și că “o
strategie integrată a sistemelor care reduce nivelul vulnerabilității trebuie
elaborată și implementată”[21]. In viziunea lor, coordonarea materialelor,
informațiilor și finanțelor care circulă în interiorul unei mari firme
multinaționale este o sarcină provocatoare și aducătoare de recompense .
Evident a forma un lanț de furnizare dintr-un grup de companii individuale
astfel încât să acționeze ca o entitate unică este și mai dificil.
Obiectivul SCM este în mod evident “suplly chaine” (SC), care
reprezintă o rețea de organizații ce sunt implicate prin legături amonte și
aval, în diferite procese și activități care produc valori sub forma produselor și
serviciilor ce ajung la consumatorii finali. Supply Chain Management-ul
reunește toate procesele derulate într-un singur lanț omogen de la furnizor,
producător, comerciant și până la client. Resursele și competențele sunt
48

îmbinate astfel încât concepția, fabricația și livrarea bunurilor, serviciilor și
informațiilor să se realizeze într-o organizație orientată spre obiective.
Intr-un sens mai larg un SC constă din două sau mai multe organizații
separate legal, dar unite prin fluxuri de materiale, financiare și informații.
Aceste organizații pot fi firme ce produc părți componente și produse finite,
firme ce asigură logistica și chiar clientul final însuși. Deci, definiția de mai
sus a SC cuprinde și grupul țintă – clientul final. O rețea uzuală nu se
concentrează numai pe fluxurile dintr-un singur lanț, ci avem de lucru cu
fluxuri divergente și convergente într-o rețea complexă ce rezultă din mai
multe ordine date de diferi clienți care trebuie realizate (deservite) în paralel.
Pentru a ușura complexitatea o organizație dată se poate concentra numai pe o
parte din SC general. Ca un exemplu privind în aval imaginea unei organizații
poate fi limitată de clienții clienților ei, iar în amonte de furnizorii furnizorilor
ei.
Intr-un sens restrâns termenul de SC este de asemenea aplicat unei
companii mari care are câteva sedii adesea localizate în țări diferite.
Coordonarea fluxurilor de materiale, informații și financiare într-o astfel de
companie multinațională într-un mod eficient rămâne o sarcină formidabilă.
Oricum luarea deciziilor trebuie să fie ușoară, deoarece aceste puncte fac
parte dintr-o singură organizație mare cu un singur nivel de management. Un
SC în acest sens este numit și SC interorganizațional, în timp ce termenul
intraorganizațional se refera la SC. In sens restrâns, fără a ține seama de
aceste diferențe între diferite unități funcționale ca marketing, producție,
aprovizionare, logistică și finanțe este necesară o strânsă colaborare, acesta
fiind condiția esențială și firească în firmele de astăzi.
Un exemplu simplu de SCM poate fi acela compus din 5 părți
principale [35]:
49

1. Planul – aceasta este partea strategic ă a SCM-ului, adică o strategie
pentru aministrarea tuturor resurselor care sunt necesare pentru produsele sau
serviciile oferite. O parte importantă a planificării o reprezintă stabilirea unui
set de matrici pentru monitorizarea lanțului de aprovizionare, pentru a ști dacă
e eficient, dacă se pot reduce costurile sau dacă oferă produse de calitate ;
2. Sursa – adică alegerea furnizorilor de la care se vor obține bunurile
și serviciile necesare creări produselor, stabilirea unui set de prețuri și procese
de livrare și plată împreuna cu furnizorii, apoi monitorizarea și îmbunătățirea
acestor relații comerciale, precum și procesele de administrare a inventarului
de bunuri și servicii, incluzând primirea, verificarea și transferarea acestora,
dar și autorizarea plăților ;
3. Produsul – acesta este pasul de producție. Planificarea activităților
necesare pentru producție, testare, ambalare și pregătire pentru livrare impune
și masurarea nivelului calității, nivelul de producție și productivitatea
angajaților;
4. Livrarea – aceas ta parte conține primirea ordinelor de livrare de la
clienți, dezvoltarea unei rețele de depozite, alegerea curierilor pentru
transportul produselor și sistemul de recepționare a plăților ;
5. Returul – adică partea care se ocupa cu problemele. Aceasta implică
crearea unei rețele pentru primirea produselor defecte și/sau în exces și
suportul pentru clienții care au probleme cu produsele cumpărate.
Importantă este în acest proces colaborarea în lanțul de aprovizionare
și lanțul extins de aprovizionare. Ca un exemplu, putem considera un lanț de
magazine și un producător ale cărui bunuri se vând în magazinele lanțului
respectiv ca fiind conectați printr-un sistem de partajare a informațiilor. Când
stocurile de produse devin scăzute, sistemul trimite automat o alertă către
producător să trimită mai multe produse. Se poate ști chiar și care magazin
50

din cadrul lanțului are stocurile scăzute, astfel încât produsele sa fie trimise
exact în locul în care este nevoie de ele. În acest mod producătorul știe când
să producă și să expedieze produsele, plata se efectueaza practic instant,
costurile sunt reduse și producătorul își poate permite să facă reduceri de preț
lanțului de magazine. Astfel, atât lanțul de magazine cât și producatorul au de
câștigat. Lanțul extins de aprovizionare este un concept care implică pe toată
lumea care participă la realizarea unui produs. De exemplu, un producător de
cărți va avea un lanț extins de aprovizionare ce include atât tipografia unde
sunt tipărite cărțile, dar și compania care vinde hârtia și furnizorii acestora și
așa mai departe. Este important să fie urmărită activitatea în lanțul extins de
aprovizionare, deoarece unele acțiuni asupra unui furnizor al unui furnizor ar
putea avea un impact asupra producătorului, pentru că “rezistența lanțului este
dată de rezistența celei mai slabe verigi a sa”. Un foc la o fabrică de hârtie ar
putea determina tipografia să rămână fără stocuri de hârtie. Dacă producătorul
știe ce se întamplă la fabrica de hârtie, va putea găsi la timp un alt furnizor de
hârtie, cel puțin temporar.
Dacă toate informațiile relevante devin accesibile pentru orice firmă
din lanțul logistic, atunci este mai degrabă posibil să se încerce optimizarea
lanțului decât sub-optimizarea lui pe baza intereselor particulare ale firmelor.
Această situație conduce la o mai bună planificare generală a producției și
distribuției, care poate reduce costurile și poate oferi o mai mare atractivitate
produsului final, favorizând creșterea vânzărilor și rezultate generale mai
bune pentru firmele implicate.
Încorporarea cu succes a SCM conduce la un nou tip de concurență pe
piața globală, care nu se mai desfășoară între firme, ci între lanțuri logistice.
Acest lucru se întâmplă deoarece întreprinderile, oricât de mult se străduiesc
să dezvolte avantaje concurențiale prin îmbunătățirea serviciilor oferite
51

clienților și optimizarea costurilor au atins limita maximă în interior și caută
alte surse de avantaj în exterior. Producătorii își îmbunătățesc costurile cu
achizițiile și de producție mai ales datorită delocalizării. La rândul lor,
distribuitorii favorizează subcontractarea. Aceasta înseamnă extinderea în
afara întreprinderii și includerea într-un lanț logistic. Nu înseamnă că toate
întreprinderile se găsesc la același nivel de evoluție a lanțului logistic. Se pot
identifica mai multe trepte, care încep de la legături simple cu partenerii din
amonte și din aval, continuând cu integrarea diferitelor funcții prin programe
informatice de gestiune integrată, punerea în comun a acestor funcții între
furnizor și distribuitor datorită schimburilor electronice de date (EDI,
concretizate prin gestiunea aprovizionării punctelor de vânzare de către
furnizor, până la gestiunea colaborativă la cel mai înalt nivel. În acest mod,
SCM are sarcina de a concilia un nivel redus de stoc cu o calitate bună a
serviciilor, reducerea numărului și a costurilor deplasării în gol a mijloacelor
de transport, optimizarea spațiilor de depozitare etc. pentru a îndeplini cererile
clienților prin cea mai eficientă utilizare a resurselor.
SCM constă în îmbunătățirea gestiunii fluxurilor care pornesc de la
„furnizorul furnizorului” până la „clientul clientului”. Între partenerii care
compun lanțul logistic circulă trei categorii de fluxuri:
fluxuri fizice, care sunt orientate, cu prioritate, din amonte
spre aval (există și fluxuri fizice cu orientare spre amonte, specifice
activităților logisticii inverse);
fluxuri financiare, care sunt orientate din aval către amonte;
fluxuri de informații, care circulă în ambele sensuri,
precedând, însoțind sau urmând fluxurile fizice și cele financiare; când circulă
din amonte spre aval sunt legate de fluxurile fizice, în timp ce în sensul invers
sunt legate și de fluxurile financiare.
52

Ca atare, a conduce un lanț logistic înseamnă a fluidiza fluxurile
optimizând pe cât posibil costurile. În principal, costurile se pot grupa în trei
mari categorii, respectiv:
-costuri legate de păstrarea stocurilor;
-costuri legate de circulația fluxurilor fizice;
-costurile pe care le implică întreruperea fluxurilor fizice.
În prezent, SCM a devenit un element strategic care reprezintă o
modalitate efectivă de creare a valorii pentru client. În consecință, rolul
SCM și legătura dintre sursă, intermediari, producători, cumpărători și
utilizatori au devenit din ce în ce mai importante.
3.6. Edificiul Supply Chain Management
SCM poate fi reprezentat ca o casă, având următoarea configurație
(vezi figura următoare):
53
Logistica, marketingul, cercetarea operațională, teorii organizaționale,
aprovizionarea și furnizoriiFundația:LeadershipRețea de organizații și
colaborarea inter-
organizații
Planificarea avansatăOrientarea procesuluiAlegerea parteneruluiFolosirea informațiilor și
a tehnologiei comunicăriiINTEGRARE : COORDONARE:RELATII CLIENTICOMPETITIVITATESCM

Figura nr.6: Edificiul SCM
(Sursa: Florea N., Clipa C. ,2005)
Acoperișul este de drept scopul suprem al SCM – competitivitatea, iar
mijloacele pentru a-l realiza este reprezentat de serviciile pentru clienți.
Competitivitatea poate fi îmbunătățită în mai multe moduri, cum ar fi, de
exemplu, prin reducerea costurilor, creșterea flexibilității, cu respectarea
54

schimbărilor care intervin în cererea clienților sau prin oferirea unei calități
superioare a produselor.
Acoperișul se sprijină pe doi stâlpi care reprezintă cele 2 componente
principale ale SCM și anume, integrarea unui ansamblu de organizații și
coordonarea informațiilor, materialelor și fluxurilor financiare. Figura arată,
de asemenea, că mai există și alte discipline care își au fundamentul în SCM.
Formarea unui lanț logistic solicită alegerea unor parteneri potriviți
pentru a forma un parteneriat de durată medie și lungă. Pentru a deveni o
rețea de organizații eficace și de succes, constând din organizații separate din
punct de vedere juridic este necesară o colaborare inter-organizațională bazată
pe noi concepte de coordonare prin alinierea strategiilor partenerilor implicați.
Coordonarea activității de-a lungul lanțului de aprovizionare poate fi
facilitată prin utilizarea celor mai noi dezvoltări în tehnologia informațiilor și
comunicării. Acestea permit proceselor executate manual în trecut să devină
automatizate, iar activitățile la interfață a două entități pot fi simplificate.
Serviciile oferite clienților reprezintă o noțiune multidimensională,
care conține trei elemente, respectiv, pre-tranzacția, tranzacția și elemente
post-tranzacție. Pentru măsurarea serviciilor pentru clienți și stabilirea
scopurilor propuse, în practică, sunt folosiți indicatori de performanță de
tipul: timpul maxim pentru onorarea unei comenzi, numărul de comenzi
rezolvate în “n” zile, numărul de comenzi fără returnări.
Un lanț logistic constă în câteva firme separate legal, care colaborează
în generarea unui produs cu scopul de a îmbunătăți competitivitatea lui ca
întreg. Integrarea se referă la etapele speciale care fac ca aceste firme să
colaboreze pe termen lung cum ar fi:
•alegerea partenerilor,
•organizarea în rețele și colaborarea inter-organizațională,
55

•conducerea lanțului.
Criteriile de selecție nu trebuie să se bazeze doar pe costuri, ci și pe
potențialul viitor al unui partener în a sprijini activitatea lanțului logistic.
Asocierea activităților la acei membri din cadrul lanțului de
aprovizionare care le pot realiza cel mai bine, ca și capacitatea de a adapta
structura unui lanț într-un mod rapid ținând cont de nevoile pieței, sunt un
avantaj major comparativ cu ierarhiile tradiționale. Din perspectiva teoriei
organizaționale, lanțul logistic reprezintă o formă specială de rețea
organizațională, ce constă în cuplaje între actori individuali, de cele mai
multe ori cu drepturi egale. Structura organizațională este adaptată în mod
dinamic, în acord cu sarcinile ce trebuiesc îndeplinite și scopurile rețelei
văzute ca un întreg. Ideal ar fi ca fiecare entitate dintr-un lanț să se
concentreze asupra competențelor ei de bază. Deși independente din punct de
vedere legal, entitățile din cadrul unui lanț sunt dependente economic una de
cealaltă. Evident, structura rămâne stabilă doar dacă se menține o situație de
câștig pentru fiecare membru.
Conducerea reprezintă o problemă delicată din perspectiva auto-
organizării ideale, actorii policentrici formând un lanț. În practică datoria de
conducere poate fi îndeplinită fie de o companie centrală fie de un comitet
central.O companie centrală este de obicei un membru având cea mai mare
putere (financiară), cele mai bune cunoștințe despre produse și procese sau cu
cea mai mare valoare creată în timpul îndeplinirii comenzilor. În unele cazuri,
compania centrală poate fi fondatorul unui lanț logistic. Pe de altă parte,
un comitet comun poate fi ales, compus din reprezentanți ai tuturor membrilor
unui lanț. Regulile de luare a deciziilor cum ar fi numărul de voturi pentru
fiecare membru – sunt un subiect de negociere.
56

Coordonarea informațiilor, materialelor și a fluxurilor financiare – al
doilea pilon principal al SCM – comporta trei dimensiuni, referitoare la:
•utilizarea tehnologiei informației și comunicării,
•orientarea procesuală,
•planificarea avansată.
Comunicarea prin schimburi electronice de date poate fi stabilită prin
rețele private sau publice, cea mai populară fiind Internet-ul. Membrii din
cadrul unui lanț de aprovizionare pot fi astfel informați imediat și la un cost
scăzut.
În tranzacțiile business-to-business aceste comunicații permit
companiilor să refacă procesele. Sarcinile manuale, cum ar fi plasarea unei
comenzi pentru un obiect standard, pot fi acum preluate de un calculator.
Acesta controlează întregul proces, de la transmiterea comenzii, acceptarea
comenzii și ordonarea executării comenzii până când acceptul este primit și
verificat. In final, suma de plătit este transferată în contul furnizorului în mod
automat. Alte avantaje se referă la creșterea vitezei de lucru și reducerea
erorilor.
În tranzacțiile business-to-consumer se pune problema accesului ușor
la informațiile privind produsele oferite, rapiditatea și siguranța plăților,
transportul produselor către clienți.
Procesul de orientare țintește coordonarea tuturor activităților
implicate în realizarea comenzilor clientului în cel mai eficient mod.
În concluzie, obiectivul general este ca SCM să funcționeze în modul
cel mai eficient, adică ideal, fără întreruperea fluxurilor fizice, financiare și
informaționale. Pentru a putea realiza un astfel de deziderat SCM se sprijină
pe sisteme avansate de planificare dezvoltate cu ajutorul unor programe
informatice performante.
57

4. Elaborarea strategiilor logistice
Demersul de elaborare a strategiilor logistice trebuie să pornească de
la aspectele generale, care caracterizează mediul economic actual, pentru a se
58

concentra pe condițiile concrete în care întreprinderile își desfășoară
activitatea.
4.1. Miza strategică a logisticii
Termenul logistică apărut în cursul anilor ’80 trimitea spre noțiuni ca
stocare, manipulare, transport etc., de cele mai multe ori utilizate separat.
Principala asociație europeană înființată în anul 1984, European Logistics
Association (ELA), dă propria sa definiție acestei activități: „Organizarea,
planificarea, controlul și realizarea fluxurilor de bunuri de la dezvoltare și
aprovizionare până la producție și distribuția către clientul final, pentru a
satisface cerințele pieței cu un cost minim și cu un capital minim”.
La mijlocul anilor ’90 s-a impus termenul supply chain, sub influența
producătorilor de programe informatice, care propuneau instrumentele unei
gestiuni coordonate și integrate a lanțului logistic extins din amontele și
avalul întreprinderii. Din acest moment, conducerea lanțului logistic
urmărește creșterea performanței globale și plasarea în mod sistematic a
clientului ca motor și centru al dispozitivului. Fluxurile se întind din aval spre
amonte și invers, datorită noilor tehnologii de comunicare și, mai ales, a
dezvoltării Internet-ului.
Dacă informațiile sunt dematerializate, nu înseamnă că operațiunile
fizice sunt mai puțin importante. Transportul, într-o economie globalizată, se
confruntă cu constrângeri majore de rapiditate și de termene. Controlul
manipulării, cu diversele sale operațiuni – fragmentarea sau consolidarea
loturilor, pregătirea comenzii, operațiunile de picking, ambalare etc. –
necesită rigoare și organizare eficace pentru a produce câștiguri de
productivitate. Poziționarea strategică a locurilor de stocare condiționează
calitatea serviciilor și fluiditatea transporturilor din amonte și din aval.
59

Pentru ca un produs să fie propus într-un magazin la un cost
acceptabil, trebuie ca infrastructurile logistice ale distribuitorului,
producătorului și furnizorilor săi să fie conectate, datorită interdependenței
într-un lanț continuu, a cărei miză o reprezintă satisfacerea clientului. În afara
funcției sale operaționale, logistica va căpăta și o dimensiune tactică, care
constă în programarea fluxurilor și modurile de tratare ale acestora, cât și o
dimensiune strategică, care are scopul de a defini mijloacele necesare pentru a
răspunde obiectivelor întreprinderii.
Această concepție strategică a logisticii îi conferă un loc din ce în ce
mai important în întreprinderi și dă loc unui ansamblu de idei asupra manierei
de integrare a unei funcții la un sector de activitate, chiar la un sector
geografic care se poate extinde la un grup de țări. Este necesar să se acționeze
dintr-o perspectivă globală, ținând cont de mai mulți factori:
– mondializarea schimburilor;
– multiplicarea numărului actorilor din canalul logistic care implică
integrarea noilor instrumente ale lanțului logistic;
– concurența (întreprinderile se diferențiază prin servicii, care se
bazează în mare parte pe logistică);
– rapiditatea și flexibilitatea, criterii fundamentale ale eficacității unui
lanț logistic;
– logistica, în calitate de funcție transversală necesită o cooperare a
tuturor entităților implicate;
– numeroșii parteneri pe care îi antrenează.
Logistica însoțește produsul pe întregul parcurs în interiorul
întreprinderii, dar și în afara acesteia. Nu toate serviciile propuse sunt
importante ca volum, însă sunt decisive pentru bunul mers al operațiunilor.
Tabel nr.2: Tipologia serviciilor logistice
60

Servicii logistice legate de viața unui produs
Nivel 1Servicii legate de inițializarea
produsului- eșantionare
– produse test
– mostre de produse
Nivel 2Servicii specifice perioadei de lansare
pe piață- lansări comerciale
– suporți de merchandising
Nivel 3Servicii efectuate în regim permanent
Servicii de răspuns la evenimente
neprevăzute- comenzi regulate
– tratarea fluxurilor de ambalaje
– campanii de promovare (oferte
speciale)
– suporți de merchandising
– retururi comerciale
Nivel 4Servicii de oprire de la comercializare – tratarea retururilor
4.2. Conceperea unei activități logistice
Pentru un mai bun management al acestei activități trebuie precizate
operațiunile logistice încă de la concepția unui produs. Acest demers se poate
decupa în 5 faze:
concepția propriu-zisă, adică evaluarea nevoilor legate de
produs (furnizori, întreținere, susținere, ambalare) și a fluxurilor logistice
aferente, ținând cont de previziunile comerciale;
analiza și fixarea obiectivelor pe criterii referitoare la nivelul
serviciilor oferite, cantitate, costuri, concurență și familii logistice (definire,
triere și regrupare a referințelor);
realizarea sistemului de informații sub forma bazelor de date
tehnice, de produse, de clienți, de alegere a programelor de prelucrare, de
rețele de telecomunicații, de schimb electronic de date (EDI) și de codificare;
definirea fizică a serviciilor logistice sau a arhitecturii rețelei,
implantările sale, constituirea stocurilor cu localizarea lor și transporturi;
elaborarea sistemului de conducere, cu previziuni, reguli de
alocare a resurselor, priorități, proceduri și tablouri de bord.
61

În actualul context economic mondial se vorbește despre
întreprinderea globală, care nu este doar o simplă întreprindere exportatoare
sau importatoare. O astfel de întreprindere se aprovizionează din diferite țări
cu numeroase resurse, produce, de asemenea, în diferite țări și
comercializează în lumea întreagă. Deci, unei astfel de întreprinderi îi este
necesar să integreze așteptările consumatorilor extrem de diferiți, străduindu-
se să-i convingă. Un asemenea demers reprezintă și o oportunitate de a
prelungi viața produselor aflate în declin pe piața lor de origine. Astfel, acest
tip de întreprindere acționează pe straturi regionale, transversale zonelor
geografice, luând în considerare date demografice, sociale și economice.
Pentru a beneficia de toate avantajele unei piețe globale trebuie centralizate o
serie de activități, printre care aprovizionările, producția și distribuția și în
consecință, logistica întreprinderii.
Ținând cont de cele menționate se pot enumera câteva criterii cu rol în
orientările majore ale unei strategii logistice:
necesitatea implantării unor uzine specializate;
o politică de achiziții care permite economii de scară;
realizarea sistemelor integrate de comenzi și de transport;
posibilitatea de a face să migreze un produs de pe o piață pe
alta în cazul unor evenimente neprevăzute;
dezvoltarea unei forme de comerț electronic (e-commerce);
posibilitatea de a extinde o soluție testată pe o piață pe altele
noi;
centralizarea cercetării-dezvoltării și reducerea costurilor
specifice logisticii.
Fie că globalizarea este analizată din perspectivă macroeconomică, fie
din perspectivă microeconomică, incidențele asupra logisticii sunt numeroase.
62

În primul caz, apar dezechilibrele și disparitățile care influențează structurile.
În al doilea caz, se manifestă politicile de marketing care se străduiesc să
concilieze nevoile clienților foarte disparați și efectele de mărime sau de
optimizare a dezvoltării și comunicării, cu influențe directe asupra
prestatorilor logistici.
În afara piețelor naționale, aproape toate întreprinderile se regăsesc în
aceleași teritorii unde concurența se strânge până la sufocare. Din acest motiv,
diferențele de cost la nivelul aprovizionării sau creșterea volumelor, sau tot
ceea ce constituie un avantaj concurențial se anulează și aceste întreprinderi
sunt constrânse să caute alte moduri de diferențiere a produselor, concepțiilor
de marketing și comerciale pentru a reacționa, anticipa și a se impune. Ele
trebuie să se diferențieze nu doar prin produse inovatoare, ci și prin strategii
de atacare a acestor piețe, ținând cont de specificitățile lor locale, cu scopul
final de a crea valoare pentru consumator.
Marketingul local și cel global sunt rând pe rând utilizate, într-o
complementaritate logică. Pentru fiecare produs, trebuie analizate care din
cele 2 tipuri de marketing este mai pertinent. Există produse vândute pe baza
unei concepții de marketing globale la scară planetară, ca de exemplu,
McDonald’s, Coca Cola, Swatch, Mercedes, Benetton etc. Altele pot să
sugere influențe locale, cum se întâmplă în cazul pizza sau al automobilelor.
Flexibilitatea și standardizarea sunt posibile în toate combinațiile. Totuși, se
constată că consumatorii afișează din ce în ce mai mult cereri similare la nivel
mondial și că ei preferă mai degrabă un produs „global” la un cost mai scăzut,
decât un produs adaptat, dar mai scump.
Întreprinderea trebuie să găsească economii de scară prin glisarea
componentelor de marketing (produs, publicitate, ambalaj, distribuție,
promovare, preț), într-un sistem de axe perpendiculare, care pe abscisă
63

reprezintă procentul de acoperire și pe ordonată procentul de uniformitate, ca
în figura de mai jos. Această reprezentare permite să se acționeze pe unul sau
altul din factori pentru a poziționa o familie de produse.
Figura nr.7: Poziționarea unei familii de produse
Punerea la punct a unei politici de marketing global este una din cele
mai complexe și delicate. Presupunând că există un segment de piață mondial
pentru produse trebuie ca întreprinderea să aibă create structurile de
comunicare și de distribuție pentru a ajunge la consumator oriunde ar fi el.
64Acoperirea
pieței
mondiale
UniformitateProdus
Publicitate
Ambalaj
Distribuția
Promovare Preț

Dacă costul mâinii de lucru este un motiv de prim ordin, nu este
singurul criteriu luat în considerare în delocalizarea producției, ci și logistica
și serviciile care le însoțesc. Între factorii importanți se regăsesc:
•mărimea salariilor;
•flexibilitatea mâinii de lucru;
•legislația socială;
•raportul competențe/cost global al mâinii de lucru;
•tarife vamale avantajoase;
•facilitarea transferurilor financiare;
•regimuri fiscale;
•resurse umane calificate, pregătite și operaționale (capabile să
furnizeze calitatea cerută de normele occidentale);
•dereglementarea transporturilor și telecomunicațiilor.
Delocalizarea zonelor de producție determină un supra-cost logistic
prin raport cu producția națională, care trebuie evaluat înainte de a adopta
orice decizie: imobilizări în capacități de transport, timpul de transport aerian
sau maritim, drepturi vamale eventuale la intrarea pe teritoriul național,
întârzieri neprevăzute etc.
Pentru ca o delocalizare să fie interesantă ea trebuie să se supună
următoarei inecuații:
( )( )0logistice costurile-supralucru de mâinii costul-sub > −
Există încercări de elaborare a unor indici globali, care conduc la
ierarhizarea țărilor în funcție de gradul lor de atractivitate. De exemplu, în
domeniul serviciilor a fost efectuată o anchetă, de către firma de consultanță
A. T. Kearney, bazată pe analiza a 40 de țări în curs de dezvoltare și
dezvoltate, pe seama următoarelor criterii: structura financiară, mediul
65

economic și calitatea, disponibilitatea și competențele resurselor umane. Prin
cumularea celor 3 criterii A. T. Kearney a construit un indice global al
localizării serviciilor, care permite aprecierea atractivității unei țări și care
oferă întreprinderilor un instrument pentru clarificarea deciziilor lor.
Tabel nr. 3:Repartizarea localizării forțelor internaționale pentru
activitatea de servicii între 2004-2005
Nr.
Crt.ȚăriStructura
financiarăMediul
economicPopulația
și competențeleIndicele
global
1.India3,471,262,146,87
2.China3,211,171,766,14
3.Malaysia2,9521,126,07
4.Filipine3,581,051,165,78
5.Singapore1,622,671,445,73
6.Thailanda3,271,510,945,72
7.Cehia2,571,91,125,58
8.Canada1,12,42,035,52
9.Brazilia2,911,231,365,50
10.SUA0,542,222,745,49
11.Egipt3,553,550,985,47
(Sursă: A. T. Kearney, ancheta Offshore, decembrie 2005)
4.3. Elemente principale pentru configurarea
structurilor logistice
Managementul strategic al logisticii nu constă în introducerea
inovațiilor doar de dragul de a inova. Este vorba despre crearea unei
configurații care va conduce la realizarea obiectivelor strategice. Pentru a
exploata în întregime lanțul logistic trebuie controlate 5 elemente esențiale de
configurare:
-strategia operațiunilor;
-strategia de externalizare;
66

-strategia de distribuție;
-strategia serviciilor oferite clienților;
-strategia activelor.
Deciziile referitoare la aceste elemente și modul în care vor fi
articulate unele cu altele vor determina strategia logistică globală. Tratată
până acum izolat, aceste componente interdependente alcătuiesc un ansamblu
integrat care pot face din logistică sau dintr-un lanț logistic un atu strategic.
Alegerea modului de obținere a produselor determină strategia
operațiunilor. Aceasta determină, de fapt, nevoile de resurse umane, modul de
funcționare a uzinelor, depozitelor și serviciilor de gestiune a comenzilor, cât
și suportul așteptat al proceselor și sistemelor informaționale. Există mai
multe posibilități de realizare a produselor:
producția pe stoc. Este considerată o strategie ideală pentru
produsele standardizate, vândute în cantități mari. Producția de loturi mari
permite menținerea unor costuri de producție scăzute, iar deținerea acestor
produse în stoc oferă posibilitatea de a răspunde rapid la cererea clienților;
producția pe comandă. Această strategie se aplică produselor
personalizate sau cu o cerere mai redusă, dar cu valoare mare. Întreprinderile
care o utilizează fabrică produse finite doar după primirea unei comenzi.
Aceasta permite să nu se păstreze decât un stoc redus și să se propună
numeroase opțiuni diferite;
configurarea comenzii. Este vorba despre o strategie hibridă în
care producătorul realizează mai întâi partea generică a produsului, pentru a-l
finaliza după primirea comenzii. Această strategie se aplică produselor
propuse în multiple variante, când se urmărește limitarea stocului de produse
finite și livrarea mai rapidă cu o „producție la comandă”;
67

concepția comenzii. Foarte apropiată de producția la comandă,
această strategie se adresează întreprinderilor care concep și fabrică produse
pe măsura fiecărui client.
Tabel nr.4: Strategii ale operațiunilor
StrategiaCând se alege această
strategieAvantaje
Producția pe
stocPentru produse
standardizate vândute în
cantități mariCosturi scăzute de producție;
răspuns rapid la cererea clienților
Configurarea
comenziiPentru produse cu variante
numeroaseAdaptarea la client; stoc redus;
niveluri mai bune ale serviciilor
oferite
Producția la
comandăPentru produse
personalizate sau cu o
rotație redusăNivel scăzut al stocului; importanța
alegerii opțiunilor pentru client;
planificare simplificată
Concepția la
comandăPentru produsele
complexe, care răspuns la
specificații unicePermite să se răspunsă la nevoile
specifice ale unui client
La fel ca alte elemente de configurare a lanțului logistic, strategia
operațiunilor este dinamică. Ciclul de viață al produselor este un factor
esențial. După variația cererii de produse, întreprinderile pot trece de la
producția pe stoc la producția la comandă, pentru reducerea riscurilor legate
de stoc, garantând disponibilitatea la un preț competitiv. Numărul de variante
ale unui produs reprezintă un alt factor important. Nu rareori se întâmplă ca
80 % din volumele de produse expediate cu greu să se refere la 20 % din
referințele sau configurațiile posibile. În acest context, o strategie hibridă care
leagă producția pe stoc cu cea la comandă este uneori preferabilă.
Strategia de distribuție determină circuitul de vânzare a produselor
până la cumpărătorii sau utilizatorii finali. Ea răspunde la întrebări privind
metodele de vânzare alese (directe sau indirecte). Deciziile vor depinde de
68

segmentele de piață sau de regiunile pe care întreprinderea le vizează.
Știindu-se că rata profitului variază în funcție de modul de distribuție trebuie
aleasă modalitatea cea mai performantă și determinate regulile care definesc
prioritățile diferitelor canale de vânzare în caz de penurie sau de cerere
puternică.
Decizia pentru alegerea unei strategii de distribuție determină
performanța în ceea ce privește costurile și activele întreprinderii, la fel ca și
stabilirea tarifelor, a regulilor de remunerare a vânzătorilor, a campaniilor de
promovare și a altor condiții comerciale.
Strategiile de distribuție se bazează pe o rețea de distribuție care poate
fi:
-extensivă sau deschisă, când vânzarea produsului poate fi
acordată unui număr mare de intermediari, urmărindu-se o difuzare largă a
produsului pe piață;
-selectivă, când sunt utilizați câțiva intermediari, atent aleși, de
regulă specializați în vânzarea anumitor produse;
-exclusivă, când se recurge la un singur distribuitor cu care se
încheie un contract de exclusivitate asupra vânzărilor într-un teritoriu dat sau
pentru o clientelă determinată.
Deciziile de externalizare se sprijină pe analiza cunoștințelor și a
competențelor existente. Externalizarea trebuie să privească doar activitățile
de slabă importanță strategică sau pe acelea pentru care un terț poate furniza
un rezultat superior, mai rapid sau la un cost mai mic.
Externalizarea permite întreprinderilor să crească sau să reducă rapid
nivelul lor de producție, de creare a noilor produse sau de repoziționare pe
piață, profitând de cunoștințele și capacitățile altei întreprinderi. În contextul
actual de globalizare, creșterea flexibilității și agilității pot determina
69

diferențierea puternică față de concurenți. Dar externalizarea permite
întreprinderilor, mai ales să-și concentreze eforturile pe domeniile lor cheie
de competență și să-și îmbunătățească poziția competitivă.
Partenerii externi pot prezenta trei avantaje parțiale:
-economii de scară. Terții furnizori oferă adesea servicii mai
puțin scumpe, deoarece dispun de o clientelă foarte vastă, care le permite să
mențină o rată de utilizare a capacităților foarte ridicată și un cost unitar
foarte scăzut. Partenerii pot, de asemenea, ajuta întreprinderile să sporească
rapid nivelul lor de producție, fără ca acestea să investească în noi capacități
industriale;
-acoperirea geografică. Pentru întreprinderile care doresc să
intre pe noi piețe sau în noi regiuni, partenerii pot fi un mijloc de penetrare a
piețelor unde crearea mijloacelor interne ar putea să fie prea costisitoare în
raport cu volumul de activitate actual;
-mijloacele tehnologice. Partenerii de externalizare controlează
uneori tehnologia unui proces sau unui produs care ar solicita o investiție prea
importantă în interior.
Înainte de a decide externalizarea activităților trebuie examinate
următoarele elemente:
1.sursa de diferențiere. Nu trebuie externalizată tehnologia
produsului sau procesului dacă ea reprezintă sursa sa de diferențiere față de
concurență;
2.volumul de activitate. Externalizarea activităților pentru
reducerea costurilor fixe totale reprezintă o practică curentă pe multe piețe;
3.caracterul activității. Când procesele sau caracteristicile
produselor sunt unicate sau au anumite trăsături particulare este posibil să nu
se recurgă la externalizare;
70

4.puterea de piață. Este important raportul de putere între
întreprinderea care dorește să recurgă la externalizare și prestatorii săi. S-ar
putea ca serviciile obținute să nu fie la un preț competitiv dacă volumul de
activitate al întreprinderii nu este suficient de important.
Strategia serviciilor oferite clienților este un element esențial de
configurare. Ea se bazează pe valoarea relativă a cifrei de afaceri și a
rentabilității pe care și le dorește întreprinderea și pe cunoașterea așteptărilor
reale ale clienților. De cele mai multe ori, se realizează o ierarhizare a
clienților funcție de importanța lor. Celor mai importanți li se asigură, cu
prioritate, serviciile dorite, în timp ce pentru deservirea celorlalți clienți se
poate apela la alți prestatori de servicii. Este necesar să se adapteze strategia
serviciilor pentru clienți cu scopul de a obține un raport cost/servicii pe
segmente de clienți poate contribui decisiv, mai ales dacă lanțul logistic este
definit pentru a face din el un levier strategic.
Strategia activelor regrupează deciziile privind uzinele, echipamentele
de producție, serviciile de gestiune a comenzilor, centrele de prestări servicii
etc. care constituie pivotul activității întreprinderii. Amplasarea, mărimea și
misiunea acestor active au un impact major asupra performanței lanțului
logistic.
Majoritatea întreprinderilor aleg unul din trei modele indicate mai jos,
sprijinindu-se pe factori precum mărimea întreprinderii, nevoile de servicii ale
clienților, avantajele fiscale, capacitatea furnizorilor, reglementările
autorităților locale și costul mâinii de lucru:
modelul mondial. O linie de produse dată este fabricată într-un
anumit loc pentru ansamblul pieței mondiale. Acest model este ales cu
precădere pentru a apropia producția de cercetare-dezvoltare, pentru a
controla costurile de fabricație unitare, fiind vorba de produse ce încorporează
71

o înaltă tehnologie de realizare sau pentru a dispune de competențe în
producția înalt specializată;
modelul regional. Produsele sunt, în principal, fabricate în
regiunea unde sunt vândute, chiar dacă pot exista fluxuri între diferite regiuni
care urmează o specializare a centrelor de producție. Alegerea acestui model
este adesea influențată de factori precum nivelurile de servicii pentru clienți,
mărimea taxelor de import și necesitatea de a adopta produsele la specificurile
regionale sau naționale;
modelul național. Produsele sunt, în principal, fabricate în țara
unde se vând. Acest model se potrivește, în particular, mărfurilor al căror cost
de transport este prohibitiv. Alți factori de care trebuie să se țină seama sunt
taxele și tarifele vamale, sau o, piață cu acces rezervat produselor fabricate pe
teritoriul național.
Din combinarea variatelor pentru cele 5 elemente rezultă strategiile
lanțului logistic, prezentate sintetic în tabelul de mai jos:
Tabel nr.5: Strategii ale lanțului logistic
Configurarea lanțului logistic față de:
Criterii1. strategia
operațiunilor2. strategia
de externalizare3. strategia
de distribuție4.strategia
serviciilor
oferite5. strategia
activelorOpțiunia. producția
pe stoc;
b. producția la
comandă;
c.configurarea
comenzii;
d. conceperea
comenzii.a. fără
externalizare;
b.externalizare
redusă;
c.externalizare
extinsă.a.exclusivă;
b.selectivă;
c. intensivă
(deschisă).a. nivel
ridicat al
serviciilor;
b. nivel
scăzut al
serviciilor.a. model
mondial;
b. model
regional;
c. model
național.
72

4.4. Criterii pentru elaborarea unei bune strategii
a lanțului logistic
Elementele de configurare (strategia operațiunilor, strategia
distribuției, strategia de externalizare, strategia serviciilor oferite clienților și
strategia activelor) constituie cărămizile care stau la baza construirii strategiei
lanțului logistic. Totuși, pentru a îndeplini obiectivele strategice și pentru a
obține cu adevărat un avantaj competitiv, aceste elemente și deciziile pe care
se sprijină trebuie să fie:
 sincronizate cu strategia întreprinderii;
sincronizate cu nevoile clienților;
sincronizate cu puterea întreprinderii;
adaptabile, deoarece un avantaj concurențial este temporar și
piața evoluează.
O strategie eficace a întreprinderii începe printr-o viziune strategică,
care permite delimitarea activităților unei întreprinderi pentru a evidenția ceea
ce este și ceea ce face aceasta, dar și ceea ce nu este și ceea ce nu face,
situație prezentată schematic în figura de mai jos.
A converti o strategie a întreprinderii într-un plan de acțiune eficace
cere o bună comunicare și o mare disciplină.
73Extern
Intern Viziunea
strategicăMărimea
pieței și
concurențaNevoile
clienților
Poziționarea
strategică
Obiective
financiareCompetențe
cheie
Politici ale
întreprinderi
i

Figura nr.8: Viziunea strategică a întreprinderii
În tabelul următor este prezentată o imagine globală a 4 instrumente
de competitivitate a întreprinderilor (inovație, cost, servicii și calitatea),
numite și axe strategice. Tabelul arată cum poate lanțul logistic să contribuie
la performanță în funcție de alegerea axei strategice. Din perspectiva lanțului
logistic, fiecare axă strategică cere o structură, procese, sisteme de informații
și competențe distincte.
Tabel nr.6: Contribuția lanțului logistic în strategia întreprinderii
Strategia
principalăSursa de
avantajAxa
strategicăPrincipalele elemente
ale lanțului logistic
care contribuie
la strategie
InovațieMarca și
tehnologia unicăProduse atractive și
inovativeTimpul necesar pentru a
ajunge la piață și timpul
pentru a crea volumul
de producție solicitată
CostOperațiuni cu Prețul cel mai Infrastructură eficace și
74

cost scăzutscăzut din linia de
produsepuțin costisitoare
ServiciiServicii unice sau
greu
reproductibileUn serviciu
conceput pentru a
răspunde nevoilor
specifice ale
clientuluiServicii concepute
special pentru client
CalitateProdusele cele
mai sigure și mai
fiabileProduse pe care se
poate contaFiabilitatea proceselor
din lanțul logistic și
controlul calității
Dacă o întreprindere poate să răspundă nevoilor clienților cei mai
rentabili printr-un nivel de serviciu acceptabil și printr-un cost rezonabil cu un
singur lanț logistic atunci acesta trebuie realizat. Dacă prioritățile de
performanță cum a fi costul, termenele, controlul operațiunilor și livrarea
diferitelor părți componente și produse sunt cu adevărat contradictorii pot fi
concepute mai multe lanțuri logistice parțial sau total distincte.
O bună strategie a lanțului logistic se bazează pe aprecierea realistă a
puterii și a influenței în raport cu cele ale clienților și furnizorilor. Puterea
poate proveni din volumul de activitate, mărcile întreprinderii, experiență,
tradiția în domeniu, imaginea pe piață, forța financiară etc. Nu este posibil
întotdeauna un control asupra lanțului logistic, ceea ce conduce la necesitatea
colaborării cu celelalte părți implicate. În acest mod, este necesară o
concentrare pe clienții și furnizorii cheie pentru a analiza modul în care
interacțiunile cu ei conduc la reducerea costurilor, îmbunătățirea
productivității, creșterea satisfacției, generarea unei valori mai mari.
Adaptarea este cu atât mai necesară cu cât schimbările sunt
inevitabile. Piețele se transformă, strategiile întreprinderii evoluează și apar
noi tehnologii, care pot îmbătrâni rapid strategia lanțului logistic.
În concluzie, strategia lanțului logistic este compusă din multiple
componente, interdependente și sute de decizii, mai mult sau mai puțin
75

importante. În timp ce o activitate izolată poate fi copiată, un ansamblu de
activități care alcătuiesc un sistem este imposibil de reprodus. Acest lucru se
transpune și în strategia lanțului logistic. În acest caz, ansamblul este format
din alegerile care creează lanțul logistic propriu, sursa avantajului competitiv.
5. Logistica transporturilor de mărfuri
Serviciile logistice cuprind un ansamblu de activități diverse. Dintre
acestea transportul deține o pondere semnificativă atât ca prezență, cât mai
ales din punct de vedere a costurilor. Opțiunile unei firme față de transport
sunt numeroase, dar diferite ca implicații: să aibă mijloace proprii de
transport, să închirieze, să recurgă la firme specializate, să aleagă o anumită
modalitate de transport etc. Toate acestea trebuie analizate într-un context
specific, neputând fi date dinainte soluții șablon.
5.1. Modalități de transport
Transportul poate fi definit ca activitatea prin care se realizează
deplasarea mărfurilor pe diferite distanțe între diverse puncte. Principalele
76

modalități de transport sunt: rutier, naval (pe apă), feroviar, aerian și prin
conductă.
Transportul rutier este o modalitate de transport flexibilă în ceea ce
privește ruta și perioada de operare. Mărfurile pot fi livrate direct la sediul
clienților sau într-un loc desemnat de aceștia. Mijloacele de transport rutier
sunt eficiente pentru deplasarea pe distanțe scurte a mărfurilor de valoare
ridicată. Între dezavantajele transportului rutier se pot menționa faptul că
restricțiile la controalele vamale (pentru transporturile internaționale) pot fi
consumatoare de timp. De asemenea, distanțele lungi și necesitatea efectuării
unor traversări de apă reduc atractivitatea pentru transportul rutier. În plus, în
unele părți ale globului, în special în țările slab dezvoltate, infrastructura
rutieră este proastă.
Transportul naval (pe apă) constituie o modalitate de transport foarte
ieftină pentru deplasarea mărfurilor în sistem vrac, a produselor cu valoare
unitară mică sau neperisabile (de exemplu, cărbunii și țițeiul). Transportul
naval este lent și poate fi dependent de starea vremii ( de exemplu, unele
porturi sunt acoperite cu gheață în timpul iernii). De obicei, transportul naval
se utilizează în combinație cu alte modalități de transport pentru a putea
realiza livrarea mărfurilor din „ușă în ușă”.
Transportul feroviar reprezintă o modalitate bună pentru transportul
mărfurilor în sistem vrac pe distanțe mari. Utilizarea în creștere a sistemelor
de transport containerizate oferă un mijloc flexibil în ceea ce privește
folosirea transportului feroviar, cu timp și costuri de transfer minime pe
încărcătură.
Transportul prin conductă necesită o investiție inițială ridicată pentru
construirea conductei, dar reprezintă o modalitate ce permite obținerea unui
cost marginal redus pentru transportul fluidelor și a unor produse chimice.
77

Transportul țițeiului și a gazelor naturale este asociat, în mod obișnuit cu
transportul prin conducte.
Transportul aerian este considerabil mai scump pe tonă/km decât
oricare altă modalitate de transport, dar este mult mai rapid. Este de preferat
mai ales pentru deplasarea produselor perisabile, a celor de valoare ridicată și
în cantități reduse (de exemplu, diamantele, softurile, florile naturale etc.). În
prezent asistăm la o tendință de extindere a pieței transportului aerian prin
promovarea serviciilor sale, care au la bază conceptul de cost complet al
distribuției. Astfel, cheltuielile mai ridicate de transport pot fi compensate
prin reducerea altor costuri (ambalare, asigurare etc.). În plus, realizarea unor
aeronave mai mari și mai flexibile a dus la reducerea costurilor.
În alegerea modalităților de transport se ține seama de o serie de
criterii și anume: viteza de deplasare, frecvența deplasării, siguranța pe timpul
transportului, capacitatea mijlocului de transport, disponibilitatea mijlocului
de transport, costul transportului, specificul mărfii etc. Sigur că nu vor putea
fi întrunite simultan toate aceste criterii de către un singur mod de transport și
de aceea, va fi căutată o optimizare între mai multe criterii care să corespundă
cel mai bine nevoilor de transport ale unei firme. Acesta deoarece decizia cu
privire la alegerea modalității de transport are o importanță deosebită. Unii
autori susțin că din costul total al distribuției fizice costul transportului
reprezintă circa 37 %.
O tendință tot mai des întâlnită în legătură cu transporturile o
constituie extinderea transporturilor combinate sau multimodale.
Transporturile combinate presupun utilizarea a cel puțin două modalități de
transport și pot fi de tipul:
– piggyback – combină transportul rutier cu cel feroviar;
– fishyback – combină transportul rutier cu cel naval;
78

– trainship – combină transportul feroviar cu cel naval;
– airtruck – combină transportul rutier cu cel aerian.
Deși fiecare din aceste combinații oferă anumite avantaje
transportatorului, utilizarea sistemului piggyback este mai răspândită, fiind
mai ieftin ca utilizarea exclusivă a transportului auto, flexibil, comod, mai
puțin dăunător asupra mediului și contribuie la reducerea gradului de
congestionare a căilor rutiere.
Dificultăți în calea extinderii sistemului piggyback apar datorită
problemelor legate de transportul feroviar. Aceste probleme sunt legate de
conflictele de interese dintre firmele feroviare aparținând unor țări diferite,
precum și de preponderența proprietății publice asupra acestor firme. De
aceea, în domeniul transportului feroviar, în general și a celui european, în
special, se impune o reformă care să aibă în vedere acordarea posibilității
firmelor feroviare particulare de a concura cu cele din sectorul public, precum
și apariția unei autorități a transportului feroviar pentru o regiune care să
cuprindă mai multe țări (de exemplu, pentru întreaga Uniune Europeană).
Această autoritate este necesară pentru a se evita diferențele tehnice dintre
țări, pentru eliminarea blocajelor rețelei, pentru coordonarea intereselor
membrilor.
Dintre aceste modalități de transport cea mai largă extindere și
utilizare o are transportul rutier, datorită mai ales flexibilității sale. Această
flexibilitate a transportului rutier poate fi privită prin prisma mărimii și
capacității variabile a autovehiculelor, posibilității controlului temperaturii pe
timpul deplasării mărfurilor, caracteristicilor manipulării produselor (prin
utilizarea unor echipamente de transport intern), eliminării manipulărilor
multiple ale produselor încărcate (transportul rutier se poate utiliza de la
79

„ușa” furnizorului la cea a cumpărătorului). Ca atare, în cele ce urmează ne
vom referi la transporturile rutiere.
5.2. Caracteristici generale ale transportului rutier de mărfuri
Dominația puternică a utilizării transportului rutier în activitățile
logistice și ușurința operării lui au totuși propriile lor probleme. Există două
grupuri de probleme care pot determina dificultăți în ceea ce privește
transportul rutier și anume restricții referitoare la deplasare și cele referitoare
la conducerea parcului auto.
Din categoria restricțiilor de deplasare fac parte:
1. legislația prin care se poate limita greutatea permisă pentru un
autovehicul pe anumite străzi sau durata de timp care îi este permisă unui
șofer pentru a conduce;
2. fixarea unor perioade ale zilei în care se poate face livrarea
produselor sau se poate realiza accesul în zonele de livrare. În asemenea
situații se produce o limitare a perioadelor în care un punct de vânzare poate
fi aprovizionat, fapt care conduce la necesitatea găsirii unor rute de livrare
alternative. În situația perioadelor limitate de livrare a mărfurilor (de
exemplu, livrarea este permisă doar în anumite ore sau intervale orare) apar
implicații corespunzătoare asupra cantităților de mărfuri stocate și asupra
necesităților de reaprovizionare;
3. congestionarea traficului rutier în interiorul localităților, care
determină apariția unor probleme legate de frecvența și siguranța livrărilor de
mărfuri către punctele de vânzare, crescând corespunzător costurile
distribuției;
80

4. implicațiile ecologice, datorate reacției grupurilor de presiune față
de problemele determinate de traficul auto (poluare, creșterea consumului de
carburanți, zgomot, perturbări ale vederii etc.).
Între problemele administrării parcului auto se pot menționa:
– structura (compoziția) parcului auto, dată fiind varietatea imensă de
vehicule care sunt disponibile pentru utilizare în transportul rutier. Structura
parcului auto trebuie să țină seama de natura produselor ce urmează a fi
transportate, de mijloacele auxiliare necesare pentru manipulare, de modul de
utilizare a autovehiculelor etc., deoarece toate acestea presupun costuri.
Există produse, cum ar fi cele fragile, cele congelate sau refrigerate care
necesită vehicule specializate pentru transport. De asemenea, există unități
comerciale (cum ar fi supermagazinele) care necesită aprovizionarea cu
produse la o varietate de temperaturi, ceea ce determină prezența unor
vehicule corespunzătoare care să transporte aceste produse. O rezolvare a
acestei probleme a constituit-o realizarea vehiculelor multi-temperatură, care
pot îmbunătăți flexibilitatea mijlocului de transport, dar cu un anumit cost.
Dificultăți similare apar în legătură cu manipularea produselor în interiorul și
în afara vehiculului, cu utilizarea corespunzătoare a spațiului acestuia etc.;
– adoptarea deciziilor cu privire la finanțarea achiziționării vehiculelor
din parcul auto. În general, pot exista trei modalități de procurare a
vehiculelor și anume cumpărarea, leasing-ul și contractul de închiriere.
Decizia pentru una dintre aceste trei modalități și multiplele variante din
cadrul fiecăreia va depinde de situația concretă a fiecărui agent economic;
– funcționarea eficientă a parcului auto. Funcționarea eficientă
presupune costuri de operare, a căror control și măsurare ridică probleme.
Controlul strict și supravegherea activității vehiculului și a șoferului, ca și
81

respectarea cerințelor legislative sunt cruciale în realizarea oricărei operațiuni
de livrare.
Pentru a îmbunătăți eficiența parcului auto sunt utilizate sisteme
informatice, care au aplicații în programarea vehiculelor și proiectarea
itinerariilor de deplasare a acestora. Se apreciază că un astfel de sistem
informatic conține 3 părți principale:
a) un fișier de date despre beneficiarii transportului și despre
constrângerile legate de efectuarea livrărilor către ei, care este legat în
calculator de o rețea rutieră computerizată;
b) o parte de dirijare automată a transporturilor care generează rutele
și încărcăturile;
c) o facilitate interactivă care permite eliminarea realizării manuale a
programelor.
Beneficiile introducerii unui sistem informatic includ utilizarea mai
bună a vehiculului, oferirea unor niveluri superioare ale serviciului de livrare
prestat beneficiarilor, reducerea costurilor de transport și a investiției de
capital în vehicule, utilizarea sistemului informatic ca instrument de
stimulare.
Expeditorii mărfurilor sunt persoane fizice sau juridice care
încredințează transportatorilor sarcina de a deplasa o încărcătură pe o anumită
distanță, într-un punct dinainte convenit. După domeniul de activitate,
expeditorii persoane juridice se regăsesc cu precădere în industrie și
distribuție.
Expeditorii mărfurilor au o serie de obiective legate de transport,
printre care:
– reducerea costurilor;
– reducerea termenelor de livrare și producție;
82

– diminuarea stocurilor;
– îmbunătățirea serviciilor oferite clienților;
– flexibilitatea prestației logistice cu scopul de a răspunde mai bine
nevoilor clienților.
Aceste obiective reprezintă totodată și constrângeri care au condus la
evoluții precum dezvoltarea producției just-in-time (exact la timp). Acest
sistem impune o diminuare a stocurilor la toate nivelurile de producție.
Încercarea de reducere la minimum a stocurilor obligă întreprinderile
industriale să se concentreze pe competența lor de bază și să recurgă la
subcontractare pentru acele activități unde competitivitatea lor este scăzută.
Este cazul, mai ales, pentru activitatea de transport, unde masificarea
fluxurilor pe plan intern întreprinderii nu este posibilă, cu excepția firmelor
mari.
Aplicarea sistemului exact la timp conduce la o reorganizare a
transportului. De fapt, just in time determină multiplicarea expedierilor,
creând astfel vehicule*km și deci, trafic intens. Acest sistem antrenează o
creștere a comenzilor și o reducere a volumului unitar al acestora, conducând
la o creștere a costurilor de pregătire a comenzilor și a celor de transport, dar
se diminuează costurile cu stocarea, ceea ce în final, poate permite un câștig
financiar pentru expeditor, deoarece costul imobilizărilor financiare legate de
stocare este superior costurilor cu pregătirea comenzilor și supra-costurilor cu
transportul.
Prin urmare, aceste evoluții favorizează, de asemenea, explozia
sectorului de mesagerie, care s-a dezvoltat considerabil în cursul ultimilor ani.
În general, expeditorii trebuie să fie apți să răspundă clienților din ce
în ce mai exigenți. Această cerere se caracterizează prin:
– căutarea celui mai bun raport calitate-preț;
83

– mai multă flexibilitate și fiabilitate (sub constrângeri de costuri și de
preț);
– scurtarea termenelor de așteptare;
– creșterea numărului de referințe ale fiecărui produs;
– cerere din ce în ce mai variabilă în privința volumului de produse
care trebuie furnizate.
În consecință, există și constrângeri de distribuție impuse atât
expeditorilor, cât și produselor. În plus, natura produselor, tipul de rețea de
distribuție utilizată, acoperirea geografică a pieței și constrângeri ale clienților
impun o organizare logistică specifică.
La distribuitori, tendințele observate sunt, în general, destul de
apropiate de cele ale întreprinderilor industriale:
– optimizarea rețelelor proprii;
– optimizarea pregătirii comenzilor.
Aceste tendințe se regăsesc în consecință, în implantarea platformelor
logistice. Principalele criterii de alegere a implantărilor sunt de ordin
economic în ceea ce privește finalitatea investiției.
Diferitele constrângeri la care sunt supuși expeditorii au condus la
modificarea viziunii logistice. Dintr-un sector costisitor și fără o reală
posibilitate de valoare adăugată, logistica a devenit unul din sectoarele cheie a
proceselor industriale și de distribuție.
Astăzi, logistica apare din ce în ce mai mult ca sector unde este posibil
să se realizeze economii importante de scară, ceea ce permite obținerea unor
avantaje concurențiale, mai ales în ceea ce privește costurile și câștigurile.
Externalizarea în creștere a unei părți din activitățile logistice de către
unii expeditori, combinată cu căutarea reducerilor pentru costurile cu stocarea
a condus la apariția contractelor globale, care integrează operațiunile de
84

transport și logistice. Ceea ce a facilitat apariția unor noi actori și a pieței
prestațiilor logistice.
5.3. Proiectarea transporturilor în strategia de implantare
a infrastructurilor logistice
Transportul are o importanță deosebită într-o infrastructură logistică,
din motive cum ar fi:
– costul său complet;
– timpul de indisponibilitate a mărfurilor în timpul transportului lor;
– implicațiile fiecărei întreruperi de flux;
– partea de risc pe care o induce în evaluarea „calității totale” și în
general, în evaluarea performanței lanțului logistic.
Oferta de transport, la rândul ei, este multiplă în privința:
– mijloacelor pe care le utilizează;
– căilor de comunicație pe care le folosește;
– mărimii întreprinderilor care efectuează prestația de transport.
Alegerea mijlocului de transport este, în consecință, strategică și face
parte din decizia globală de implantare a unei infrastructuri logistice, care
include numărul, poziția geografică, dimensiunile și tipologia depozitelor.
Ponderea tarifului de transport în costul complet al lanțului logistic a
fost evaluat de Organizația Mondială a Comerțului (OMC) în documentul
„Referitor la Rezoluția IRU – Nu există comerț fără transport rutier –
adoptată în unanimitate de Adunarea Generală a IRU – din 4 noiembrie 2005
de la Geneva. În această rezoluție se arată că: „Transportul este un motor
esențial al progresului economic și social. Deplasează mărfurile și persoanele
și contribuie la performanța serviciilor pe plan mondial. Sectorul logistic
participă cu aproximativ 6 % la PIB-ul mondial, cu o valoare totală a
85

operațiunilor de logistică care depășesc 10 % din comerțul mondial. În
consecință, contribuția activităților logistice naționale și internaționale, care
asigură mobilitatea mărfurilor pe planetă se ridică la mai mult de 2000
miliarde dolari SUA în 2004. Transportul de mărfuri pe șosea reprezintă
partea centrală a lanțului logistic, fie că este considerat individual, fie în
cadrul operațiunilor multimodale. La nivel mondial, camioanele transportă în
jur de 80 % din încărcături pe rutele terestre. Astfel, orice măsură de facilitare
a transportului rutier are un impact benefic și durabil asupra progresului
economic și social și a bunăstării națiunilor”.
Costul transportului poate fi exprimat:
– pe kilometru parcurs;
– pe greutate sau volum transportat;
– pe număr de încărcături (colete, palete etc.) transportate;
– pe greutate-kilometru transportată (în general, la tonă-km).
Pentru distanțe și greutăți mari (dar și pentru cantitatea de carburant și
gaz cu efect de seră emis), ordinea de preferință în ceea ce privește costul
transportului diferitelor moduri de transport va fi, în general, următoarea:
– transport maritim sau fluvial;
– transport feroviar;
– transport rutier;
– transport aerian.
Trebuie constatat că în ceea ce privește viteza, ordinea este inversă.
Calitatea transportului reprezintă un concept relativ, care acoperă mai
multe noțiuni, mai mult sau mai puțin controlabile:
– durata transportului, care nu este pe deplin controlabilă în ceea ce
privește alegerea unui mod de transport sau anticipând eventualele riscuri
86

(greve, lucrări de infrastructură, riscuri climatice etc.). Durata întreruperii
fluxului este inclusă în „termenul de livrare”;
– capacitatea de a menține marfa transportată în bună stare (fără
deteriorare, furt, avarie etc.);
– impactul asupra mediului (fragmentarea ecologică, șosele deteriorate,
emisii de gaz cu efect de seră, poluarea indusă prin ciclul de viață al
vehiculului etc.). Diverse etichete (EMAS – Eco Management and Audit
Scheme, ISO 14001 etc.) integrează calitatea mediului și îmbunătățirea
continuă în acest domeniu.
Alegerea unui mod de transport nu depinde întotdeauna doar de criterii
dorite de expeditori. Absența sau ineficacitatea relativă sau temporară a
infrastructurilor necesare impune uneori alegerea unei variante mai puțin
favorabile. Oferta de transport trebuie deci, analizată în contextul său spațial
și temporal.
Având în vedere importanța transportului rutier la nivel european, la
nivelul UE există o preocupare specială pentru acest domeniu, manifestată
prin elaborarea unei legislații unitare.
5.4. Transportul rutier în viziune europeană
Pentru a uniformiza practicile din domeniul transportului rutier la
nivel european au fost adoptate o serie de reglementări referitoare la
obligațiile transportatorului, exonerarea de răspundere a acestuia, limitarea
responsabilității, timpii de condus, durata deplasării, interdicții de circulație
etc.
După semnarea contractului, transportatorul trebuie să deplaseze un
vehicul sau să-l pună la dispoziția expeditorului într-un termen convenit. În
87

caz de nerespectare a termenului, expeditorul poate căuta un alt transportator.
Transportatorului îi revin următoarele obligații:
– să se conformeze instrucțiunilor clientului;
– să supravegheze pe timpul transportului starea mărfurilor și să o
păstreze în condiții corespunzătoare;
– să acționeze în așa fel încât să apere interesele clienților săi;
– să livreze mărfurile în starea în care le-a preluat;
– să deplaseze mărfurile în condițiile prevăzute prin contract, mai ales
termenele prevăzute fie contractual, fie pe tip de contract.
Pe timpul transportatorului cărăușul trebuie să se conformeze
modificărilor contractului inițial formulate de către cel care a contractat
transportul, cu excepția faptului că aceste noi instrucțiuni sunt de natură să
împiedice onorarea angajamentelor de transport luate anterior.
În anumite cazuri, transportatorul poate pretinde că nu este responsabil
de pierderi, avarii sau întârzieri. Legea și jurisprudența prevăd doar 3 cazuri:
– forța majoră;
– viciu propriu lucrului transportat;
– fapta sau vina (greșeala) expeditorului sau destinatarului.
Transportatorul trebuie să facă proba formală a uneia din aceste 3
cazuri.
Forța majoră este un eveniment pe care transportatorul nu poate nici
să-l prevadă, nici să-l evite și care produce consecințe negative care nu se pot
remedia. Prin urmare, sunt cazuri de forță majoră doar evenimente exterioare,
imprevizibile și cărora nu li se poate face față.
Viciul propriu decurge din natura unor mărfuri care se pot avaria sau
deteriora în cursul transportului, oricât de multă grijă și preocupare ar
manifesta șoferul.
88

Fapte sau greșeli grave pot fi de exemplu:
– declarații eronate asupra greutății și naturii mărfurilor;
– insuficiența ambalării pentru obiecte fragile.
Din cele prezentate rezultă că transportatorul are o mare
responsabilitate, urmând ca în caz de nerespectare a obligațiilor să suporte
consecințe financiare și chiar penale. În unele situații însă, responsabilitatea
transportatorului poate fi limitată, mai ales în caz de greșeală gravă sau
intenție de păcălire. Limitarea responsabilității survine unei declarații de
valoare sau de interes special la livrare și se prezintă ca în tabelul de mai jos:
Tabel nr.7: Limitări ale responsabilității în transportul rutier
Trafic intern
(principalele contracte tip)Trafic internaționalExpedieri
mai mari de 3 tExpedieri
mai mici de 3 t
Despăgubiri
pentru pierderi și
avarii:
14 euro pe kg
brut sau 2300
euro pe tDespăgubiri pentru
pierderi și avarii:
23 euro pe kg brut
sau 750 euro pe
colet pierdut,
incomplet sau
avariatDespăgubiri pentru pierderi și avarii:
valoarea mărfii cu plafonul de 8,33 DTS
pe kg. Brut
În caz de întârziere: maximum despăgubirii = tariful de transport
Prin colet se înțelege un obiect sau un ansamblu material compus din
mai multe obiecte, indiferent de greutate, dimensiuni și volum, constituind o
încărcătură unitară în timpul remiterii către transportator (cutie, carton,
container, stivă, paletă, roll-paletă etc.), chiar dacă conținutul ei este detaliat
într-un document de transport.
Timpii de condus sunt reglementați prin norma CEE 3820-85, din
20.12.1985 și se referă la:
– timpul de condus maxim pentru 2 săptămâni consecutive: 90 ore;
89

– timpul de condus zilnic: prin normă 9 ore sau majorat posibil 10 ore
de 2 ori pe săptămână;
– conducere continuă: 4 ore și 30 minute;
– pauză: 45 minute sau de 3 ori câte 15 minute, sau o pauză de 30
minute și una de 15 minute;
– repaus zilnic: prin normă 11 ore, sau redus, 9 ore consecutive de 3
ori pe săptămână cu compensare înainte de sfârșitul săptămânii următoare;
– repaus săptămânal: prin normă 45 ore consecutive cu compensare,
sau redus, 36 ore consecutive la domiciliul șoferului sau 24 ore consecutive în
afara domiciliului șoferului cu compensare.
Durata deplasării include durata transportului și termenul de livrare la
domiciliu (punctul convenit).
Tabel nr.8: Determinarea duratei deplasării
Durata transportului Termenul de livrare
Durata transportului începe de la ora 0
a zilei care urmează deplasării
mijlocului de transport pentru încărcare
sau întoarcerii sale la garajul
transportatoruluiO zi în orașele mai mari de 5000
locuitori, cât și în suburbiile lor
O zi pe fracțiune indivizibilă de 450
km2 zile în toate celelalte localități
Termenul de livrare este redus la o zi
pentru încărcături mai mari de 3 t.
Duminicile și zilele în care nu se
lucrează nu sunt incluse în calculul
acestei durateZilele în care nu se lucrează nu sunt
incluse în calculul termenului de livrare.
Există întârziere la livrare când încărcătura nu a fost livrată în
termenul convenit sau, dacă nu a fost convenit un termen, când durata
efectivă a transportului depășește durata deplasării definite mai sus. În caz de
prejudiciu dovedit care rezultă dintr-o întârziere la livrare din vina
90

transportatorului, acesta trebuie să plătească o despăgubire care nu poate
depăși tariful de transport.
Cu scopul de a limita accidentele și aglomerările, există interdicții de
circulație pentru vehiculele mai mari de 7,5 t. Astfel, interdicțiile la
transportul de mărfuri cu vehicule mai mari de 7,5 t, precum și la cele
periculoase încep sâmbăta sau în ajunul zilelor de sărbătoare la ora 22 și se
încheie duminica sau în zilele de sărbătoare după ora 22.
Se pot acorda derogări permanente sau excepționale pentru unele
transporturi (animale vii, mărfuri perisabile etc.). De asemenea, în perioadele
de plecare în vacanță unele străzi și autostrăzi fac obiectul unor restricții
suplimentare.
91

6. Logistica transporturilor de mărfuri
în context internațional
Deși transportatorii au fost dotați cu servicii comerciale capabile de a
gestiona relațiile cu expeditorii, complexitatea operațiunilor de transport
internațional fac deseori imposibilă recurgerea la intermediari.
Deseori întâlniți sub denumirea generală de „tranzitari”, transportatorii
reprezintă, de fapt, o mare diversitate și varietate de competențe, de
cunoștințe și de statut juridic. Specializați în funcție de modul de transport, de
destinația geografică sau după tipul lor de prestații (ex: mesagerie rapidă,
navlosirea de containere frigorifice etc.), transportatorii sunt fie mandatari
(când lucrează în numele și pe contul altcuiva), fie comisionari ( intermediari
în operații comerciale, care primesc în schimbul serviciilor făcute un
comision).
6.1. Criterii de alegere a transportatorilor
Alegerile logistice constituie prelungirea indispensabilă a politicii
comerciale a întreprinderii. Există funcții ale analizei fluxurilor de marfă, dar
și a ansamblului de servicii asociate cum ar fi: gruparea mărfii, recepționarea
92

acesteia, îndeplinirea formalităților vamale corespunzătoare etc. O gândire
globală trebuie să conducă la întocmirea unui caiet de sarcini în care sunt
definite:
•natura mărfurilor tranzacționate (dimensiuni, valoare, greutate,
fragilitate etc.);
•exigențele clienților (întârzieri, frecvențe, cantități, preț);
•zonele geografice vizate și specificul lor (frecvența plecărilor, timpul
tranzitării, siguranța etc.);
•serviciile furnizate la plecare sau la sosire pe tipuri de clienți, pe
regiuni, pe tipuri de activități;
•elementele particulare ce definesc nivelul prestării serviciului:
imaginea mărcii, fiabilitate, întârzieri, costuri etc.
Acest caiet de sarcini ține cont de propunerile și observațiile formulate
de către toate serviciile întreprinderii și, în special, de cele de producție și cele
comerciale.
Soluția logistică globală face necesară realizarea unei analize a
nevoilor de stocare și a frecvențelor de livrare. Alegerea soluției tehnice
(modalitatea transportului și tipul intermediarului) necesită studierea
diferitelor oferte de transport. Pentru expedițiile internaționale curente,
întreprinderea negociază deseori cu același transportator, ceea ce poate
conduce la obținerea unui serviciu personalizat, precum și a unor tarife
avantajoase. Cu toate acestea, ea poate face „cereri de ofertă” pentru
operațiuni mai complicate, sau pur și simplu pentru a deruta concurența. În
urma acestora va obține mai multe oferte și, implicit, „devize” care vor fi
comparate pe baza mai multor criterii în care prețul nu este întotdeauna
factorul esențial.
a) Stocarea și frecvența livrărilor
93

Stocarea mărfii reprezintă un cost pe care fiecare întreprinde încearcă
să-l minimizeze de multe ori prin trimiterea acestuia în amonte și în aval.
Chiar și firmele de distribuție caută să reducă stocul lor de vânzare.
Exportatorii trebuie deci, să facă un compromis între itinerariul lor financiar
și cel al clientului lor, optimizând cantitățile ce urmează a fi livrate.
Modalitatea de stocare este de asemenea o alegere importantă: poate fi
situată în apropierea amplasamentelor de producție sau în apropierea
întreprinderii clientului, cu alte cuvinte în străinătate. Modalitățile de stocare
și costurile de stocare sunt, deci, diferite. Această din urmă opțiune permite ca
marfa să fie livrată clientului în cantități mai mici cu întârzieri foarte mici.
Livrarea unor cantități importante permite furnizorului o mai bună
exploatare a capacităților diferitelor tipuri de transport și obținerea unor
prețuri mai competitive. Cu toate acestea, clientul este cel penalizat, prin
obligarea lui de a finanța stocurile, mai ales de consecințele pe care le implică
livrările de mărfuri cu frecvență redusă . În toate cazurile, trebuie căutată o
soluție optimă care ține cont de ansamblul restricțiilor, fără a pierde din
vedere că de aceasta depinde competitivitatea finală a produsului.
b) Perioada de indisponibilitate a mărfii pe timpul transportului
Durata totală a transportului și respectarea termenelor sunt factori
competitori din ce în ce mai importanți într-un context în care noțiunile
„exact la timp” și „stoc-zero” au devenit criterii ce demonstrează o bună
gestiune. În plus, anumite produse (perisabile sau de valoare mare) nu permit
decât un timp de imobilizare foarte scurt.
c) Calitatea prestărilor
Calitatea prestărilor poate fi definită ca fiind acea capacitate a
transportatorului de a respecta ansamblul cerințelor și restricțiilor stipulate în
contractul de export-import prin asumarea responsabilității operațiunii de la
94

început până la sfârșit.
d) Siguranța mărfii pe timpul transportului
Siguranța mărfii depinde de tipul transportului ales, de caracteristicile
ambalajului și de soluția globală elaborată de tranzitar, fiind exprimată prin
indicatori cum ar fi: numărul încărcăturilor avariate, itinerariu reținut sau
știut, controlul mărfii la descărcare și la încărcare.
e) Tariful de transport
Prețul nu este întotdeauna criteriul esențial de comparare. El nu trebuie
izolat de celelalte criterii de alegere.
În plus, la prețuri egale, prestările ar trebui să fie echivalente. Ca atare,
trebuie să se încerce să se obțină niște devize detaliate de la transportatori
pentru a putea în final să fie comparate diferitele posturi de cheltuieli.
Prețul devine un criteriu determinant pentru marfa cu o valoare mică
sau când există o concurență prea mare pe piață.
6.2. Realizarea operațiunilor de transport
Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape ce trebuie organizate
și controlate și impune un anumit tip de asigurare pentru marfa transportată.
În tabelul următor sunt schițate etapele operațiunilor de transport precum și
concordanța operațiunilor fizice și a celor referitoare la gestiunea
documentelor.
95

Tabel nr.9: Etapele transportului de mărfuri
Operațiuni
fiziceObligațiile ce corespund vânzătorului
sau cumpărătoruluiDocumentele
necesare
Pregătirea
etichetării și
ambalării- Aceste operațiuni cad întotdeauna în seama
vânzătorului.
– Etichetarea permite identificarea mărfii, în caz de
pierdere, de a pune o anumită emblemă conform normei
DA.
– Ambalajul trebuie să se adapteze tipului de marfă
precum și modalității de transport. El poate fi în
conformi-tate cu anumite norme.- Lista coletelor (packing
list)
– Certificate
corespunzătoare la
controlul cerut de client
(certificate de calitate, de
cantitate)
– Documentele comerciale
(în special factură).
Transmiterea
mărfii
transportatorului- În cadrul vânzărilor FOB, FAS, FCA, cumpărătorul
trebuie să-i co-munice vânzătorului informații cu
privire la transportator sau comisio-nar care se ocupă
cu expedierea măr-fii.
– În cadrul vânzărilor CFR,CPT,CIP,CIF,DES,DEQ,
cumpărătorul trebuie să comunice informații cu privire
la consignatarul mărfii.
– Pentru vânzările DDU sau DDP trebuie indicate
mijloacele și modalitățile de recepție ale mărfurilor.- Instrucțiuni cu privire la
transport sau Ordin de
ridicare dat de vânzător
sau de cumpărător.
– Certificat de tranzitare
– Documentele de
transport
– Asigurare
Controlul
mărfurilor la
plecare- Transportatorul sau comisionarul efectuează
controale privind cantitatea, natura mărfii pusă în grija
lor. Aceste controale precum și responsabilitatea ce o
au asupra încărcăturii poate varia în funcție de tipul de
transportul cerut- Controlul poate lăsa loc
de mențiuni pe
documentul de transport
Vămuirea la
export- se face pe seama vânzătorului în toate cazurile mai
puțin EXW.- Documentele cerute la
vamă
Controlul
mărfurilor la
destinație- Recepția mărfii implică operațiu-nea de descărcare
pe contul destinatarului mai puțin în cazul
transportului în grupaj prin tipul de transport rutier sau
pe cale ferată (mesagerie) sau transportul FCL (Full
Container Load: transport pe bază de containere
complete, pe mare. În acest caz încărcarea și
descărcarea sunt în seama exportatorului și apoi trec în
seama importatorului.).
– În caz de avarie sau în caz de lipsă trebuie să se facă
anumite mențiuni.- Semnătura de pe
documen-tul de transport,
sau pe scrisoarea de
trăsură sau de pe dispoziția
de livrare atestă livrarea
mărfii;
– Mențiunile, dacă există,
trebuie scrise pe toate
exemplarele documentului
de transport sau pe bonul
de livrare;
– Pentru pagube aparente
mențiunile sunt făcute într-
o scrisoare recomandată
într-o anumită perioada de
timp.
96

Vămuirea la
import- Este întotdeauna în seama cumpărătorului mai puțin
în cazul condiției DDP.- Documentele cerute la
vamă
Urmărirea operațiilor permite încărcătorului să verifice calitatea
prestațiilor cât și costul. Astfel se asigură adaptarea soluțiile alese pentru
evoluția pieței întreprinderii și tehnicilor.
Pentru identificarea disfuncțiilor se utilizează o serie de rate, precum
cele din tabelul de mai jos:
Tabel nr.10: Tabloul ratelor logistice
Rate care permit
analiza costuluiRate ale analizei
de calitateRate ale analizei
de productivitate
– Costul total al
expedițiilor/valoarea
transportului
– Costul total al
expedițiilor/volumul
transportului
– Costul total al
expedițiilor/numărul
expedițiilor- Număr de pagube/număr de
expediții
– Număr de întârzieri/număr
de expediții
– Totalul pagubelor/valoarea
totală a expedițiilor
– Numărul litigiilor/numărul
expedițiilor- Numărul de
expediții/numărul de ore
muncite în total
– Numărul expedițiilor pe
unități de încărcătură/numărul
total al expedițiilor
6.3. Contracte de transport de mărfuri
A. Contractul de transport pe mare
În acest caz, încărcătorul, fie direct, fie prin intermediar transportă o
marfă pe baza unei relații precise, dintr-un port într-un alt port cu un preț
determinat (legea din 18 iunie 1996). Contractul cuprinde următoarele
obligații:
Tabel nr.11: Obligații în transportul pe mare
Obligațiile încărcătorului Obligațiile transportatorului
Declarație scrisă a mărfurilor
transportate
Marcarea coletelor cu: număr colete,
port destinație, identificarea destinatarului
Ambalaj pentru protejarea mărfii în
timpul transportuluiEmiterea conosamentului
Punerea în stare de navigabilitate
Preluarea încărcăturii
Încărcarea și operațiuni de amarare,
stivuire etc., la transport.
Transbordarea în cazul în care nu se mai
97

Așezarea și sprijinirea mărfii în
containerepoate continua transportul
Aviz de sosire la destinatar
Livrarea mărfii
Se poate observa importanta declarației scrise, în cazul unei erori
voluntare sau involuntare, transportatorul se va putea exonera în caz de
accident. Această declarație scrisă poate lua forma unei liste de colisaj care
descrie totalitatea mărfii expediate.
Documentul de transport nu este indispensabil la semnarea
contractului de transport. Totuși, conosamentul (bill of lading) este un titlu
negociabil, reprezintă marfa a cărei descriere o poartă, permite transferul
proprietății și constituie dovada contractului.
Se stabilește, în mod normal, în 24 de ore după încărcarea și semnarea
de către căpitanul navei. Poartă mențiunea îmbarcat, se poate emite imediat
după remiterea mărfii și poartă mențiunea de “primit pentru îmbarcare”.
Conosamentul se emite în patru originale, câteodată și mai multe, doar
exemplarele emise încărcătorului sunt negociabile.
Tabel nr.12: Formele conosamentului
Nominal La ordin La purtător
Numele și adresa
celui care primește
marfa
Mențiunea la ordin
Mențiunea aparentă
“nu se negociază”Se transmite prin andosareSe transmite prin simpla
remitere
Livrarea se face prin simpla
prezentare
Se utilizează mai
puținSe folosește frecvent cu
acreditivul documentarPrezintă dezavantaje în caz
de pierdere sau furt
Conosamentul este o piesa importantă în procedurile de plată
internaționale, alături de remiterea documentară și acreditivul documentar.
Data înscrisă pe document trebuie să dovedească momentul încărcării, acest
lucru fiind esențial pentru respectarea condițiilor enunțate pentru a deschide
98

un acreditiv documentar. Data îmbarcării mărfii este la fel de importantă în
vânzările maritime la plecare, pentru că este atașată la realizarea contractului
de vânzare.
Din moment ce se utilizează mai multe modalități de transport
conosamentele directe permit deschiderea operațiunilor dintr-un loc în altul.
Tabel nr.13: Alte tipuri de conosamente
Conosament FIATA
(FBL)Pentru transporturile combinate, emis
de tranzitar pentru grupările
transportate
Conosament de transport combinat
(CTBL)Emis de transportatorul responsabil
cu marfa
Conosament direct
(Through Bill of Lading, TBL)Constituie un contract unic, care
acoperă mai multe transporturi
succesive, fiecare transportator este
responsabil pentru cantitatea de marfa
pe care o asigura el însuși.
Conosamentul în formă electronică este posibil în teorie, din moment
ce legea recunoaște validitatea înlocuirii documentelor cu forma electronică
atâta timp cât semnătura și autenticitatea acesteia sunt garantate. Caracterul
negociabil și posesia materială a documentelor sunt luate împreună în
majoritatea legislațiilor în vigoare, de aceea transmiterea în format electronic
este mai problematică. Astfel că se necesită o reformă legislativă care să
permită conosamentului mențiunea de titlu. Există posibilitatea schimbării
documentelor și transferarea drepturilor unui conosament unei alte părți prin
intermediul sistemului Bolero. Tranzacțiile comerciale se efectuează în
interiorul unui cadru juridic definit prin regulament și susținut de toți
utilizatorii, și pus în practică de drepturile engleze. Conosamentul Bolero
creat pentru mesajele electronice ale transportatorului, menționează caracterul
transmisibil sau nu și informează registrul creat în sistem de identitatea
99

destinatorului inițial și a transferurilor realizate prin instrucțiuni electronice.
Acest lucru se realizează în conformitate cu acordul părților.
Transportatorul verifica starea mărfii în momentul în care aceasta îi
revine în grijă. În acest moment el poate face anumite modificări precizate și
motivate pe documentul de transport. Aceste modificări îi permit să nu fie
considerat responsabil pentru cauza directă a pagubei.
În absența rezervelor, adică un conosament curat, transportatorul nu se
poate exonera decât într-un anumit număr de cazuri. El trebuie să facă
legătura de cauzalitate între pagubă și una din circumstanțele următoare:
Motive de exonerare:
-nava nu este funcțională;
-greșeli nautice
-greșeli de încărcare
-cauze care nu pot fi imputate transportatorului (incendii, accidente
pe mare)
-greve
-vicii ale mărfii
-vicii ale navei
-acte de salvare de vieți sau bunuri care au consecințe asupra mărfii.
Cel care recepționează marfa trebuie sa urmeze acești pași:
Tabel nr.14: Ce se întâmplă în caz de pagubă sau furt?
Pierdere totală Pagubele sunt aparentePagubele nu sunt
aparente
Nu este necesară
nici o formalitate
pentru a chema
ajutoareRezerve scrise cel mai
târziu în momentul livrării pe
titlul de transport sau bonul
de livrareRezerve scrise cel mai
târziu în trei zile de la livrare,
prin scrisoare recomandată.
Rezervele sunt făcute inversând condițiile și costul dovezii sau prezumția de buna
stare în momentul livrării, recepționerul putând demonstra contrariul prin orice
metodă.
100

În caz de întârziere, recepționerul trebuie să îl pună pe transportator în
“somație” de livrare, în momentul în care data livrării a fost stabilită.
Reprezintă o condiție prealabilă pentru a cere mai târziu restituirea pagubei.
Chiar dacă se dovedește vina transportatorului, pagubele sunt plătite în
limita prevăzută în convenții. Întârzierea prescripției este de 1 an de la ziua
livrării.
Tabel nr.15: Compararea regulilor
Regulile de la
HagaRegulile din Hamburg
Cuprinsul
responsabilitățilorLuarea încărcăturii
în perimetrul naveiResponsabilitate stabilită
din port in port
Responsabilitate
a transportatoruluiResponsabilitate
prezumtivă în afară de
cea făcută de
transportatorResponsabilitate
prezumtivă în afară de
rezervele în caz de avarie sau
neglijență, furt sau întârziere:
transportatorul trebuie să
dovedească toate modurile prin
care a asigurat marfa
Motive de
exonerareÎn caz de
înșelăciuneIdem dar greșeala nautică
nu este admisă, sunt
considerate transporturile de
animale vii.
Tratamentul
litigiilor
Rezerve
ÎntârzieriRezerve în trei zile
pentru pagubele care nu
sunt aparente.
Întârzierile sunt rar
indemnizateRezervele în 15 zile pentru
pagube care nu sunt aparente,
întârzierile sunt indemnizate,
reclamația se face în 60 zile de
la data livrării
Limita de
indemnizare2 DTS pe kg sau
666 DTS pe colet2,5 DTS pe kg sau 835
DTS pe colet(1) DST: drepturi speciale de tragere. Valoarea 1 EURO=1,3073 DST în
februarie 2005

101

B. Contractul de transport aerian
Principalele obligații ale părților semnatare ale contractului de
transport aerian sunt redate în tabelul de mai jos:
Tabel nr.16: Obligații în contractul de transport aerian
Obligațiile încărcătorului Obligațiile transportatorului
Să asigure un ambalaj adecvat
Marcarea coletelor
Să pună la dispoziția
transportatorului marfa la data
prevăzută în contract
Să emită AWB (scrisoare de
transport aeriană)
Să prevadă vămuirea mărfii și să
satisfacă operațiunile de control, de
comerț și de schimb Să încarce marfa
Să asigure transportul până la
destinație în stare bună, să respecte
termenele contractului
Să descarce marfa
Să dea avizul de sosire destinatarului
sau intermediarului specificat pe AWB.
Dezvoltarea serviciilor actuale pentru trimitere rapidă a mărfii a făcut
să apară din ce în ce mai des “integratorii”: DHL, TNT Express Worldwide,
care au statutul de comisionari de transport. Ei acționează în nume propriu și
propun clienților un traseu dublu: aerian și terestru, care sa garanteze
securitatea transportului în lumea întreagă. Tarifele sunt adaptate pentru
transporturi rapide sub 100kg.
Scrisoarea de transport aerian (airway bill – AWB) este stabilită de
compania aeriană sau un agent agreat, asupra instrucțiunilor expeditorului și
responsabilitățile sale. Dacă aceste declarații se constată a fi inexacte, în caz
de pagubă sau avarii, expeditorul va suporta toate consecințele.
Toate mențiunile referitoare la greutate, dimensiunile mărfii, cât și
starea ei aparentă, reprezintă o dovadă împotriva transportatorului. Celelalte
caracteristici menționate pe scrisoare de trăsură (volum, cantitate, stare) nu au
valoare doveditoare, decât dacă există o verificare care le contrazice înainte
de plecare.
102

Airway Bill nu este negociabilă și nu se transmite prin andosare. În
cazul în care nu există, se pierde sau are anumite nereguli, responsabilitatea
nu revine transportatorului dacă nu a primit marfa spre încărcare. Scrisoarea
poate conține o grupare de mărfuri, dar și mai multe transporturi succesive,
metodă mai des folosită.
Tipuri de AWB:
– neutră: nu are coordonatele transportatorului
– comercială: coordonate pre-imprimate ale transportatorului emitent
– în cazul grupărilor: comisionarii propun grupări sau transport
combinat pentru a costa mai puțin. În acest caz se emite Master Airway Bill
sau House Airway Bill pentru a separa expedițiile.
Convenția din Varșovia presupune că responsabilitatea transportului
aerian, în caz de avarie sau pierdere, revine transportatorului, din momentul în
care a primit marfa spre încărcare și până în momentul descărcării ei la
destinație.
Mențiunile pe care le face transportatorul sunt înscrise pe airway bill.
Companiile refuză să primească colete dubioase sau dacă caracteristicile nu
corespund indicațiilor de pe scrisoare.
Transportatorul este exonerat dacă:
– demonstrează că a luat toate măsurile necesare pentru a aduce marfa
în perfectă stare sau dacă nu a avut cum să ia aceste măsuri;
– dacă demonstrează greșeala părții lezate și relația directă pe care a
avut-o cu această greșeală.
103

Tabel nr. 17: Formalități care trebuie îndeplinite de destinatar
sau cel care recepționează marfa
(art. 26 Convenția de la Varșovia )
Avarie sau pierdere parțială Pierdere totală Întârziere
Reclamația scrisă
formulată în 14 zile (7 pentru
bagaje) de la momentul
recepției: cu mențiunile
transportatorului pe scrisoare
și prin scrisoare recomandatăNu există nici o
formalitateReclamație scrisă în 21
zile de la punerea la dispoziție
a mărfii (incluzând sărbătorile
și duminicile).
Indemnizația pentru pierdere, avarie sau întârziere este fixată de
convenția de la Varșovia la 250 franci pe kg sau 17 DTS. Indemnizația este
calculată la greutatea brută a mărfii, de exemplu dacă un obiect de 4 kg este
stricat în interiorul unui colet care cântărește 15 kg, indemnizația se
calculează pentru 15 kg.
Această indemnizație nu se mai aplică dacă transportatorul nu a primit
scrisoarea de trăsură sau a semnat o declarație de interes specială, sau dacă a
comis o greșeală inexplicabilă (lăsarea mărfii într-un loc deschis, nu a
menținut temperatura necesară mărfii). Acțiunea se prescrie după 2 ani din
momentul sosirii la destinație a mărfii.
Precauțiile pe care trebuie să le ia expeditorul au în vedere
dezavantajele și măsurile de siguranță, precum cele care urmează:
Dezavantaje:
– limitele de tarifare, forfetare sunt fixate pe tipul transportului
– dovada unei întârzieri constatate nu este acceptabilă și cauzează un
prejudiciu indemnizabil.
Măsuri de siguranță:
– se face o declarație de valoare;
– se face o declarație de interes special la livrare (Convenția de la
104

Berna și Geneva), care fixează o dată imperativă de livrare și penalități pentru
întârziere în cazul depășirii acestei date.
– utilizarea serviciilor de” amânare garantată”
– să se înscrie pe documentul de transport data primirii spre încărcare
și o dată de livrare.
IATA fixează tarifele care se substituie prețului de piață, variabil în
funcție de destinații și cantitatea de marfă livrată.
Se disting 2 forme tarifare-tariful general care implică raportul
greutate/volum al mărfii și tariful pe unitatea de încărcătură (ULD)- paleți,
containere – care se aplică forfetar până la o greutate pivot. Tarifele speciale
(Specific Commodity Rates) se aplică unei categorii specifice de marfă pe
anumite destinații și la inițiativele companiilor. În sfârșit, tarifele specifice
includ animalele, cărțile, ziarele, obiectele de valoare. Se aplică o suprataxă
pentru produsele periculoase.
C. Contractul de transport rutier
Transportul internațional rutier este reglementat de Convenția de la
Geneva din 19 mai 1956, în vigoare în toate țările europene în afară de
Irlanda. Această convenție numită CMR se aplică pentru toate transporturile
de mărfuri cu titlu oneros, la plecare sau destinație.
Tabel nr.18: Obligațiile părților în contractul de transport rutier
Obligațiile expeditorului Obligațiile transportatorului
Ambalarea și etichetarea mărfii
Respectarea reglementarilor privind
marcarea
Informarea transportatorului de
indicatorii specifici mărfii
Încărcarea mărfii cu o greutate mai
mare de 3 tone
Să fie atent la redactarea
documentului de transport internațional
Să achite prețul transportului Primirea mărfii după verificarea
numărului de colete și starea mărfii (masă și
conținut dacă este cerut)
Livrarea mărfii la destinație în locul
prevăzut
Asigurarea mărfii cu o greutate mai
mică de 3 tone
Emiterea documentului de transport în
contul exportatorului
Să regularizeze operațiunile de tranzit.
105

Documentul de transport emis în cadrul juridic internațional reprezintă
o scrisoare de trăsură CMR, care este semnată de transportator și expeditor și
se emite în cel puțin 3 exemplare originale. Transportatorul este responsabil
de marfă după ce a primit-o în grijă până în momentul livrării, pentru dauna
totală sau parțială. Această responsabilitate poate fi atenuată de mențiunile
făcute de transportator sau de motivele exonerării prevăzute în convenție.
Noțiunea de livrare: Sosirea mărfii la destinație nu este suficientă
pentru a-l elibera pe transportator de obligațiile sale. Acesta trebuie să anunțe
destinatarul de sosirea mărfii și să treacă la livrarea ei. Dificultatea apare
pentru că noțiunea de livrare nu este definită în CMR și trebuie reținută
definiția dată de tribunale: “livrarea reprezintă primirea fizică a mărfii pentru
destinația menționată în documentul de transport”.
În practică, transportatorul semnează al doilea exemplar al CMR, în
mod normal destinatarul trebuind să semneze CMR-ul abia după verificarea
coletelor și stării aparente a mărfii.
Mențiunile trebuie motivate pe scrisoarea de trăsură, și acceptate de
expeditor. Acesta trebuie să scrie “ mențiuni acceptate” și să semneze. Cu
toate acestea, transportatorul nu este exonerat de toate responsabilitățile sale.
De exemplu, un defect al ambalajului nu justifică lipsa coletelor la sosire.
Aceste mențiuni permit transportatorului să dovedească că avariile constatate
la sosire sunt aceleași cu cele pe care le-a menționat acesta la primirea mărfii.
În absența mențiunilor, marfa se presupune a fi în stare bună la primirea
mărfii la destinație.
Scrisoarea CMR prevede 2 tipuri de motive care permit
transportatorului să fie exonerat:
Tabel nr. 19 Tipuri de motive
106

care permit transportatorului să fie exonerat
Cauze generale Cauze specifice
– instrucțiuni greșite, ordine
eronate;
– viciu propriu al mărfii;
– forță majoră.- lăsarea vehiculului deschis,
întreținerea, ancorarea mărfii;
– încărcarea sau descărcarea de către
expeditor sau destinatar;
– natura particulară a mărfii care
presupune anumite riscuri
– marcarea insuficientă a ambalajului;
– transportul animalelor vii.
Dacă transportatorul aduce
dovada că există o legătură
între pagubă și cauza
generală va fi exonerat .Dacă stabilește că paguba a rezultat ca
urmare a unei cauze specifice.
Practica a prevăzut preavize de sosire ale vehiculelor și ale locului de
întâlnire. Destinatarul trebuie să:
-verifice documentele de transport și să execute formalitățile
vamale;
-verifice starea mărfii, dacă corespunde cu ceea ce este
prevăzut în contract și în scrisoarea de trăsură;
-descarce vehiculul pentru o expediție mai mare de 3 tone.
În caz de întârziere sau pagube constatate, destinatarul trebuie să
efectueze formalitățile potrivite, conform articolului 30 al Convenției de la
Geneva.
Tabelul nr.20: Prevederi ale Art. 30- CMR
Avarii sau lipsuri Întârzieri
Transportatorul și destinatarul
trebuie să constate pe cât posibil
pagubele în manieră contradictorie;
dacă nu:
-pagube aparente: mențiuni la
livrare
-pagube care nu sunt
aparente: mențiuni în cel
puțin 7 zile care urmează
livrareaMențiuni anunțate în scris
transportatorului, cel mai târziu 21 de zile
din momentul punerii la dispoziția
destinatarului a mărfii.
107

Indemnizația vizată este de 8,33 DTS pe kg la greutate brută. Nu
compensează decât prejudiciul material al mărfii. Întârzierea se indemnizează
în limita prețului de transport.
Exista 3 ipoteze:
-declarație de valoare : valoarea declarată constituie plafonul
indemnizației datorată de transportator;
-greșeală gravă;
-declarație de interes la livrare: permite obținerea
indemnizației pentru alte prejudicii decât cele materiale.
Principiul general aplicat este acela al liberei negocierii de tarife.
Transportatorii propun tarife în funcție de zonele de plecare și sosire, de
distanța parcursă, de cantitatea și volumul mărfii.
Principii: Raportul greutate-volum este de 1 tona la 3 m3. Astfel
greutatea minimă considerată nu poate fi mai mică decât produsul principal în
metri cubi la 330 kg. Dacă marfa ocupă o lungime determinată din vehicul,
greutatea taxată nu poate fi mai mică decât produsul de aceeași lungime la
1790 kg (greutate/metru liniar).
Se poate aplica ca și pentru transportul aerian regula “plătit pentru”.
Importanța și regularitatea transportului permite obținerea de tarife
avantajoase.
D. Contractul de transport feroviar
Transportul internațional feroviar este reglementat prin Convenția de
la Berna din 14 octombrie 1890 și prin COTIF intrată în vigoare la 1 mai
1985 prin scrisoarea de trăsură CIM revizuită. Aceste texte definesc
transportul internațional al mărfurilor periculoase RID, containerele RI Eo,
108

coletele expres RI Ex, vagoanele particulare RIP.
Contractul se realizează în momentul în care Căile Ferate au acceptat
marfa și au pus ștampila gării expeditoare pe scrisoarea de trăsură
internațională. Încheierea contractului nu creează obligații specifice
expeditorului dacă nu este vorba de un ambalaj neadecvat și încărcătura are
mai mult de trei tone.
Pentru transportul cu amănuntul Căile Ferate au obligații distincte:
Tabel nr.21: Obligații în contractul de transport feroviar
Transport complet Transport în grupaj
– obligația este a transportatorului, dar
cu condiția ca să fie concentrat traficul
internațional de către Căile Ferate pe
rutele cele mai cerute
– în consecință expeditorul nu are
posibilitatea alegerii itinerariului – nu mai există obligația
transportatorului, transporturile pot face
obiectul expedierii în grupaj.
Convenția CIM fixează termene susceptibile de prelungire pentru
formalitățile vamale, verificări. Pe anumite destinații, expeditorul poate
obține un termen garantat. Scrisoarea de trăsură internațională este emisă pe
un formular completat de expeditor, pentru a utiliza transportul feroviar.
Originalul este remis destinatarului transportului, nu se menționează decât un
expeditor și un destinatar. Expeditorul este responsabil de greșeli sau de
mențiunile inexacte.
Căile Ferate au o responsabilitate colectivă pentru totalitatea drumului
parcurs. Există prezumția de responsabilitate în caz de pierdere totală sau
parțială, avarie sau întârziere, după primirea mărfii și până în momentul
livrării.
109

Figura nr.9: Verificarea scrisorii de trăsură
La fel ca și în celelalte cazuri, Căile Ferate pot fi exonerate de vină în
următoarele cazuri:
Tabel nr.22: Exonerarea Cailor Ferate
Cauze generale Cauze specifice
Viciu propriu al mărfii
Circumstanțe inevitabile (greve,
întârziere în vamă)-transport în vagon descoperit
-absența sau defectul ambalajului
-încărcare defectuoasă menționată pe
scrisoarea de trăsură
-nerealizarea vămuirii de către Căile
Ferate
-risc inerent al mărfii
-animale vii și fără escortă
Declarantul are în toate cazurile posibilitatea de a aduce o probă
contrarie. Formalitățile impuse destinatarului sunt definite în CIM (ART. 52):
Tabel nr. 23: Formalitățile impuse destinatarului
Avarie/Lipsuri Întârzieri
Daune aparente
– trebuie cerută o copie a procesului verbal de
constatare înainte de acceptarea mărfii
– dacă procesul verbal precizează că vina este
a expeditorului atunci acesta poate cere o
expertiză judiciară.
Daune neaparente:
– cererea stabilirii procesului verbal în 7 zile
după acceptarea mărfii Livrare inutilă
Dar, reclamația făcuta în 60 zile
de la livrare sub verdict de decădere
din drepturi.
Indemnizațiile se aloca în funcție de prejudiciul adus:Drept de verificare al scrisorii de trăsură
În absența verificării
Vagoane de coletărie sau grupaj
Se menționează masa și numărul de colete pe
CIMVagoane complete
Masa nu face obiectul dovezii împotriva Căilor
Ferate dacă s-a pus timbrul și s-a verificat marfa; în
caz contrar, declarația de greutate nu are valoare
110

Tabel nr. 24: Indemnizațiile in funcție de prejudiciu
Indemnizație pentru
pierdere totală (art. 40
CIM)Indemnizație pentru
avarie (art. 42 CIM)Indemnizație
pentru întârziere (art.
43)
-în funcție de
valoarea mărfii cu
un max de 17 DTS
pe kg de greutate
brută
-mai multe taxe și
-taxe vamale
-exclude toate
celelalte pagube
(prejudiciu comis)-în funcție de
deprecierea mărfii
-excluzând toate
prejudiciile
-taxe de transport și
vamale restituite în
măsura în care s-a
depreciate marfa.Repararea
prejudiciului justificată
în limita: de 3 ori prețul
transportului.
În concluzie, pentru a reține un tip de transport în detrimentul altuia,
analiza costurilor nu trebuie să se limiteze doar la mărimea tarifelor de
transport (navlu, fraht etc.), ci în această analiză trebuie să intre și timpul de
imobilizare a mărfii, costurile de pre și post dirijare, taxele de ambalare mai
mult sau mai puțin importante.
111

7. Logistica vămuirii mărfurilor
Vămuirea mărfurilor reprezintă a activitate importantă în comerțul
internațional, cu incidențe asupra alegerii unei anumite strategii logistice. Ca
atare, capătă o atenție specială atât la nivel național, cât și regional (de
exemplu Uniunea Europeană) sau chiar internațional (Organizația Mondială a
Comerțului și alte organizații și instituții).
7.1. Aspecte generale ale vămuirii mărfurilor
Operațiunile de vămuire a mărfurilor constau în îndeplinirea unor
formalități la importul sau exportul lor. Tehnica vămuirii mărfurilor
reprezintă un ansamblu de procedee, mijloace, tehnici, metode, reglementări
interne și internaționale prin care se realizează verificarea corectitudinii
intrărilor și/sau ieșirilor de mărfuri în și/sau din țară.
În concret, acestea au în vedere întocmirea și verificarea documentelor
vamale, stabilirea drepturilor vamale și încasarea acestora de către autoritățile
vamale. Pe baza documentelor prezentate de către declarantul mărfurilor
autoritățile vamale verifică mărfurile prin sondaj, cântărire etc., compară
situația reală cu cea înscrisă în documente, încadrarea corectă în tariful vamal
a mărfurilor precizate în declarația vamală cu scopul obținerii liberului de
vamă. Tehnica vămuirii se poate limita doar la verificarea documentelor sau a
mijlocului de transport sau a unităților de încărcătură (ambalaje colective,
individuale, palete, containere etc.).
Logistica în import-export în context vamal urmărește asigurarea și
realizarea unei căi rapide de deplasare, apelarea la și folosirea unor mijloace
moderne de manipulare, încărcare-descărcare, verificare non-distructivă,
112

vizează în principal, problematica transporturilor și se ghidează și respectă
utilizarea strictă a documentelor solicitate. Transportul, ca element
determinant în această logistică influențează eficiența operațiunilor de import-
export prin cost, timp, prin folosirea unor căi și mijloace care să susțină un
cost scăzut și dacă se poate, simultan și un timp redus. Deplasarea mărfurilor
în caz de import-export presupune fenomenul de tranzitare, ceea ce solicită
cunoștințe de ordin tehnic, administrativ și juridic. Trecerea frontierei depinde
de alegerea regimului de import-export, de implicațiile logistice ale fiecărui
regim și de controlul vamal.
În general, operațiunile de vămuire se efectuează într-un punct vamal,
care diferă ca localizare în funcție de tipul de transport utilizat, respectiv:
– pentru transportul feroviar punctul vamal se poate găsi la intrarea și
ieșirea din țară;
– pentru transportul naval punctul vamal se găsește în port;
– pentru transportul aerian punctul vamal se găsește în aeroport, de
obicei într-o zonă specială;
– pentru transportul rutier punctul vamal se găsește în interiorul țării în
diverse platforme stabilite de Direcția Generală a Vămilor;
– pentru trimiterile poștele există puncte vamale în cadrul anumitor
oficii poștale.
Începând cu anul 2000, operațiunile de vămuire pot fi făcute și la
sediul firmei (de regulă exportatoare), dacă are o cifră de afaceri mare din
comerț exterior (peste 100 milioane dolari SUA) sau efectuează frecvent
astfel de activități. În acest caz vămuirea este efectuată de o persoană
încadrată la acea firmă în baza atestatului de declarant vamal și se realizează
prin echipament electronic conectat la Direcția Generală a Vămilor.
113

În realizarea operațiunilor de vămuire sunt utilizate o serie de
documente generale, precum și de documente specifice. În categoria celor
generale intră codul vamal, regulamentul vamal, tariful vamal și procedurile
vamale.
Codul vamal stabilește principiile generale de legislație și organizare a
vămii, reglementarea funcționării serviciilor vamale, fixează cadrul
procedurilor și al diferitelor reguli aplicate unei țări sau unor operații vamale.
Codul vamal precizează dispozițiile juridice fundamentale cu privire la
litigiile născute între administrația vămii și comercianți.
Regulamentul vamal conține un ansamblu de reglementări specifice ce
expun în detaliu aspecte tehnice ale vămuirii. El se modifică permanent, avânt
un caracter dinamic, informarea în legătură cu schimbările realizându-se prin
publicare în Buletinul Oficial al Vămilor.
Tariful vamal reprezintă un nomenclator metodologic al produselor.
Are un repertor alfabetic al produselor. Conține gruparea produselor după
criterii internaționale (comune cu al celorlalte țări din UE), menționarea
originii mărfurilor, preferințele față de anumite țări, nivelul cotei procentuale
sau suma prestabilită pentru taxa de import (la export nu se percep taxe
vamale), TVA, precum și alte taxe.
Procedurile reprezintă un ansamblu de formalități pe care un
exportator sau un importator trebuie să le îndeplinească în funcție de
reglementările existente. Fiecare procedură oferă o prezentare a documentelor
care trebuie prezentate în funcție de regimul vamal. regimul vamal poate fi de
export, antrepozitare, import și ANA (se referă la aprovizionarea cu
combustibili, lubrifianți, apă și alimente a navelor și aeronavelor). La rândul
lor exportul poate fi definitiv, temporar, reexport și prin magazine duty free.
Importul poate fi definitiv, temporar și reimport.
114

Documentele specifice necesare operațiunilor de vămuire se referă la
certificate de origine, certificate sanitare (fito-sanitare și sanitar-veterinare),
polițe de asigurare pe timpul transportului, lista coletelor (packing list), uneori
facturi consulare (document care cuprinde descrierea completă a mărfurilor în
limba țării importatorului semnat de către consulul acesteia în țara
exportatorului). În afara acestora documentul de bază este factura comercială,
care conține denumirea mărfurilor, preț, costul ambalajelor, costul
transportului în afara graniței etc. și se folosește pentru calculul valorii care
va fi menționată în declarația vamală.
În controlul vamal este important și titlul de transport, care la rândul
său prezintă denumirea mărfurilor, fiind expresia încheierii unui contract de
transport și poartă nume diferite, funcție de modalitatea de transport:
conosament maritim – document de recunoaștere a mărfurilor,
constatator al existenței contractului de transport, titlu reprezentativ al
mărfurilor, fiind negociabil și transmisibil. Poate fi nominativ, la ordin și la
purtător. Persoanele precizate pot fi proprietarul prezumtiv al mărfurilor, și
destinatarul;
– scrisoare de transport maritim – document de transport negociabil;
– scrisoare de transport fluvială;
– scrisoare de transport aeriană – este un titlu negociabil, dar este u
titlu de proprietate, destinatarul preluând marfa transportată doar după
probarea identității sale;
– scrisoarea de transport auto internațională – este un titlu negociabil,
dar nu și unul de proprietate;
– scrisoarea de trăsură în transportul feroviar;
– lista sacilor poștali pentru trimiterile prin poștă;
– conosamentul direct pentru transporturile multimodale.
115

Pentru simplificarea și armonizarea procedurilor în UE s-a introdus
documentul administrativ unic (DAU).
Controlul mărfurilor la export se poate face la nivel de produs, de
utilizare sau de proveniență. Din punctul de vedere al controlului la nivel de
produs, mărfurile se grupează în libere (asupra cărora se aplică procedura
normală, fără existența unor restricții cantitative) și prohibite (se
comercializează doar dacă există o autorizație, ceea ce presupune vize
administrative și tehnice, fiind de obicei limitate prin contingente). În ceea ce
privește utilizarea produselor se urmărește punerea lor în consum, simpla
ieșire din țară prin export, dacă marfa utilizată în altă țară are loc ca urmare a
punerii în liberă folosire pentru produse importate și vămuite, dacă aceasta se
află în tranzit (pentru mărfuri importate dar nevămuite sau pentru mărfuri
destinate altei țări), sau dacă se aplică un regim de suspendare (pentru
reexport sau pentru o utilizare ulterioară). Controlul provenienței mărfurilor
are în vedere respectarea regimului vamal în funcție de țara de origine.
Operațiunile de vămuire a mărfurilor importate cuprind următoarele
etape:
– sosirea mijlocului de transport în punctul vamal;
– prezentarea documentelor de transport;
– prezentarea sau întocmirea declarației vamale;
– prezentare la control a mijlocului de transport și a mărfurilor;
– verificarea documentelor;
– calcularea taxelor și a TVA și încasarea acestora;
– acordarea liberului de vamă.
O etapă în operațiunile de vămuire se referă la controlul mijlocului de
transport. Deși tendința este de a simplifica activitatea de control și de
116

scurtare a timpului petrecut în punctul vamal, controlul mijlocului de
transport se efectuează astfel:
– la transportul aerian – interiorul aeronavei, cabina piloților, cala,
saloanele de călători, grupurile sanitare, bucătăria, containerele, sistemele de
închidere etc.;
– la transportul feroviar – cabina personalului de conducere, sala
motorului, integritatea exterioară a vagoanelor, a podelei și a sigiliilor, zona
tehnică, vagoanele tehnice, toate golurile și spațiile de depozitare etc.;
– la transportul auto – cabina șoferului, integritatea exterioară a
caroseriei, starea sistemelor de închidere-deschidere a ușilor, agregatul
frigorific, rezervorul de carburant, elementele de prindere, platformele,
remorca, sigiliile;
– la transportul pe apă – toate punțile, cabinele, punctul de comandă a
navei, sala mașinilor, cala, depozitul de alimente, bucătăria etc.
Documentele solicitate în vamă diferă, de asemenea, în funcție de tipul
mijlocului de transport, după cum urmează în continuare.
a. La transportul feroviar se cere actul de transmitere a garniturii de
tren (la import, actul se depune după intrarea în țară, în timp ce la export,
actul se depune înaintea plecării garniturii de tren, într-un termen stabilit, care
depinde de tehnica prelucrării vamale, care însă nu poate fi mai mic de o oră),
care cuprinde: numărul fiecărui vagon, numărul scrisorilor de trăsură,
denumirea și cantitatea mărfurilor în limba română; la export se trece și
numărul documentului vamal de la prima vămuire și unitatea vamală care a
emis acel document;
b. La transportul rutier se prezintă următoarele documente: certificatul
de înmatriculare a mijlocului de transport, documente însoțitoare din care
rezultă mărfurile transportate, carnetul TIR, cartea verde etc.;
117

c. La transportul pe apă , în termen de 24 ore de la acostare, la import,
se prezintă unității vamale manifestul original al încărcăturii și simultan se
depune o copie (care trebuie să coincidă cu manifestul); copia nu se depune
dacă nu se efectuează operațiuni de descărcare sau transbordare. Pe
manifestul încărcăturii se înscrie numărul fiecărui conosament (sau scrisorii
de transport fluviale). Agenții de navă sunt obligați să scrie pe copia
manifestului denumirea mărfurilor în limba română. Pentru operațiile de
descărcare-încărcare sau transbordare comandantul, proprietarul sau agentul
navei au obligația de a solicita unității vamale un permis vamal. În permisul
vamal se înscriu datele de identificare ale mărfurilor. Comandantul vasului
care a acostat trebuie ca în maximum 12 ore să depună o declarație la
unitatea vamală din port referitoare la:
armamentul, munițiile, materialele explozibile, produsele și
substanțele stupefiante, psihotrope și toxice;
alte bunuri prohibite la introducerea sau scoaterea din țară,
conform normelor legale;
produsele din tutun și băuturile alcoolice aparținând navei și
membrilor echipajului;
alimentele și obiectele nefolosite de uz curent aparținând navei;
bunurile nefolosite și bunurile care nu sunt de uz personal, precum
și bunurile de valoare ale membrilor echipajului.
Primele trei categorii de produse se păstrează sub sigiliu vamal pe
toată durata staționării. Autoritățile vamale pot dispune păstrarea sub sigiliu
vamal și a altor bunuri aflate la bordul navei.
a. La transportul aerian există un manifest al încărcăturii cu elemente
asemănătoare ca la transportul pe apă. Termenul de depunere a manifestului
este de maximum 3 ore de la aterizare. În plus, comandantul este obligat să
118

declare produsele și substanțele stupefiante, psihotrope și toxice aflate la
bord.
b. La transportul prin poștă se prezintă la mesagerie lista sacilor
poștași sau lista coletelor, care au restricții de gabarit, sisteme de sigilare etc.
Ca principii generale, mărfurile care intră în țară se înscriu de către
autoritățile vamale în Registre de evidență, iar atunci când există unele
documente înscrierea se face pe baza constatărilor lucrătorului vamal.
Mărfurile pentru export se declară și se prezintă autorităților vamale de la
frontieră împreună cu documentele de transport astfel:
– la transportul feroviar cu cel puțin 2 ore înaintea plecării garniturii;
– la transportul rutier imediat după sosirea la frontieră;
– la transportul pe apă imediat după încărcarea pe vas a fiecărei partizi
de marfă;
– la transportul aerian în ziua în care aeronava urmează să treacă
frontiera de stat sau cu cel puțin 2 zile înainte dacă scrisoarea de transport
aerian a fost depusă la transportator.
Declararea mărfurilor la import se face în termen de 5 zile de la data
înscrierii mărfurilor în Registrul de evidență prin depunerea declarației
vamale împreună cu documentele necesare.
7.2. Caracteristici generale ale Intrastat-ului
Spațiul european este asemănător unui spațiu național. Din acest
motiv, noțiunile de import și export sunt suprimate, la fel și controlul și
formalitățile vamale (sosirea la frontieră și utilizarea DAU). Se vor folosi de
acum înainte termeni ca livrare și achiziție.
Factorul generator de TVA corespunde cu ceea ce se numea import:
este «achiziția intracomunitară». Aceasta se împarte în două operațiuni
119

juridice distincte: livrarea de către vânzător și achiziția de către cumpărător.
Livrarea este considerată ca realizată în momentul sosirii mărfurilor sau
mijlocului de transport la destinație. Se efectuează cu TVA de 0 % (ca și
pentru exporturi) cumpărătorul trebuind să fie plătitor de TVA (numărul de
identificare trebuie să fie comunicat) și ca marfa să nu se miște/să nu circule
în afara statului membru în care pleacă.
Intrastat este numele dat sistemului de colectare a datelor statistice în
comerțul cu bunuri între statele membre ale Uniunii Europene. Acest sistem
funcționează din data de 1 ianuarie 1993 de la înființarea Pieței Unice și a
înlocuit declarațiile obișnuite de comerț ca fiind sursa comerțului statistic în
Uniunea Europeană. Cerințele și implicațiile Intrastat-ului sunt egale pentru
toate statele membre U.E. Statisticile de comerț sunt o parte esențială din
contul balanței de plăti a Băncii Centrale Europene și sunt considerate ca
fiind un factor important în performantele economice ale U.E. Datele
statistice sunt folosite de departamentele guvernamentale pentru a putea
stabili mai ușor politicile comerciale și pentru a da elan inițiativelor din noile
zone comerciale.
Înainte de crearea Pieței Unice a U.E., toate datele din comerțul cu
bunuri intre tarile membre și cele nemembre erau colectate în sisteme
administrative. Odată cu introducerea Pieței Unice, informațiile statistice din
comerțul cu alte state membre nu au mai fost adunate ca o parte componentă a
sistemelor import/export și deci un înlocuitor, Intrastatul a fost introdus
pentru a înlocui sistemele administrative.
Intrastat reprezintă formularul de raport obligatoriu pentru firmele care
sunt supuse TVA-ului și care realizează comerțul cu bunuri cu alte state
membre U.E., daca profitul din schimbul cu bunuri a depășit suma de 1
milion de euro în anul anterior. În acest raport, atât volumul de profit la
120

export cât și cel de la import sunt luate în calcul separat. Dacă o firmă supusă
prezentării raportului INTRASTAT nu a realizat nici un schimb de bunuri cu
una din statele membre U.E. în perioada contabilă, este prezentată în raport cu
zero.
Rapoartele INTRASTAT trebuiesc prezentate la Oficiul Statistic din
țara de origine a firmei având o bază lunară și până în a zecea zi a lunii
următoare din perioada contabilă. Dacă o firmă nu reușește să prezinte
raportul în timpul stabilit este impusă o amendă. Raportul Intrastat cuprinde
următoarele date: descrierea detaliată a bunurilor, încadrarea tarifară a
bunurilor, țara de origine a bunurilor, codurile de tranzacție, condiția de
livrare INCOTERMS, numele, adresa și o cale de contact a exportatorului sau
a importatorului.
Pentru sistemul Itntrastat autoritățile vamale furnizează date
autorităților naționale (institutelor naționale de statistică) despre ieșirile și
sosirile bunurilor.
Autoritățile naționale au responsabilitatea de a aduna următoarele
date:
– numărul de identificare alocat părții responsabile cu furnizarea
informațiilor
– perioada de referință
– ieșirile și intrările mărfurilor în țară
– bunurile comercializate
– valoarea bunurilor
– cantitatea bunurilor
– statul membru U.E. partener
– natura tranzacției
Statisticile comunității privind comerțul extern și cel între statele
121

membre U.E. acoperă o categorie mare de bunuri – care părăsesc sau intră în
teritoriu statistic sau care circulă în interiorul teritoriului statistic al statelor
membre U.E. O parte din aceste bunuri sunt acoperite de statisticile la
antrepozite.
Teritoriu statistic al Comunității cuprinde întreg teritoriul U.E. cu
excepția departamentelor franceze îndepărtate de granițele sale, asta
însemnând ca Greenland, insulele Canare, Ceuta și Melilla sunt excluse din
teritoriul statistic, în timp ce insulele Madeira și Azore ce țin de Portugalia și
Baleare ce țin de Spania sunt incluse în teritoriul statistic U.E. în care se
aplică Intrastatul.
Obiectivele INTRASTAT sunt:
– satisfacerea exigențelor politicilor comunitare și adaptarea
informației statistice conform necesităților consumatorilor;
– definirea clară a priorităților pentru a indica care lucrări vor fi sau nu
posibile ținând cont de resursele care vor îi disponibile;
– în cadrul priorităților fixate, organizarea, într-un mod cât mai eficace,
a activităților necesare pentru atingerea scopurilor producției, proiectelor
importante, cu privire la infrastructură sau sectoare, va fi pusă la punct prin
tehnicile de gestiune a proiectelor;
– asigurarea comunicării regulate între serviciile Comisiei, ca
utilizatori politici al statisticilor comunitare, și furnizorilor în cadrul
sistemului statistic comunitar, de care depinde punerea la dispoziție a datelor;
cercetarea continuă a mijloacelor de ameliorare a calității (în privința
actualizării) statisticilor comunitare și uniformizarea normelor și a
pertinenței;
– supraveghea procesului de furnizare a datelor pentru obținerea celui
mai bun raport cost / eficacitate posibil
122

– de a reduce la maxim sarcina care apasă persoanele interogate;
– de a proceda astfel încât statisticile comunitare să fie comparabile cu
cele din alte zone ale lumii, ținând cont de normele aprobate de organizațiile
internaționale competente.
EUROSTAT este Oficiul Statistic al Comunităților Europene cu sediul
ia Luxemburg, care împreună cu Comitetul director de informație statistică,
este însărcinat de aplicarea programului statistic comunitar, și anume:
– de a elabora un ansamblu de norme și metode care permite
producerea statisticilor imparțiale, fiabile, pertinente și a unui bun raport cost-
eficacitate,
– conform principiilor de difuzare a statisticii comunitare, de a le face
accesibile, organelor comunitare, guvernelor statelor-membre, operatorilor
sociali și economici, mediilor academice și publicului, în generat, în vederea
formulării, aplicării, urmării și evaluării politicilor comunitare.
EUROSTAT activează conform principiilor independenței științifice,
fiabilității, obiectivității, pertinenței, raporturilor cost-eficacitate,
confidențialității statistice și transparenței. EUROSTAT adună datele
colectate de către instituțiile statistice naționale ale celor 27 țări-membre și în
unele domenii (activități) din Elveția, Statele Unite ale Americii și Japonia.
O dată cu aderarea României la U.E., în cazul unui import sau export
cu o altă țară membră U.E., declarația vamală obligatorie se va înlocui cu
declarația statistică.
Întrucât în interiorul UE nu se efectuează vămuirea mărfurilor,
colectarea informațiilor statistice referitoare la comerțul cu bunuri între statele
membre se face pe baza declarațiilor statistice obligatorii ale agenților
economici din țările UE, în cadrul sistemului INTRASTAT. Pregătirea și
implementarea sistemului INTRASTAT în România se bazează atât pe
123

legislația europeană (Regulamentul Consiliului nr.638/2004 privind
statisticile cu bunuri de comerț exterior între statele membre ale UE și
Regulamentul Comisiei nr.1982/2004, de implementare a Regulamentului
nr.638/2004), cât și pe legislația națională (HG 669/2004 privind pregătirea și
implementarea sistemului statistic INTRASTAT în România).
Declarația statistică INTRASTAT se va transmite la INS numai în
format electronic și va conține informații privind:
– fluxul comercial (introducere, expediere);
– perioada de referință (luna calendaristică);
– date de identificare pentru firma care efectuează operațiuni de comerț
intracomunitar cu bunuri sau, dacă este cazul și pentru declarantul terț;
– statul membru partener, în funcție de fluxul comercial;
– codul bunului (la nivel de 8 cifre conform Nomenclatorului
Combinat, care stă la baza tarifului vamal de import);
– codul pentru natura tranzacției;
– modul de transport;
– condiții de livrare, conform INCOTERMS;
– cantitatea în kg și în unitate de măsură suplimentară;
– valoarea facturată/fiscală;
– valoare statistică.
7.3. Vămuirea mărfurilor de import-export în
Uniunea Europeană
Mărfurile cu destinație în UE venind din afara uniunii sau cu origine
în UE și destinație în afara acesteia vor avea declarația vamală detaliată și au
un statut juridic precis numit regim vamal. Declarația numită «detaliată»
124

poate fi înlocuită de o declarație sumară, în cadrul noilor proceduri de
accelerare și simplificare a operațiunilor.
Declarantul mărfii poate fi:
– orice persoană fizică sau juridică stabilită în UE, expeditor sau
destinatar real al mărfii;
– reprezentantul lor legal;
– comisionarii/intermediari agreați care acționează în nume propriu sau
ca mandatari.
– titularii unei autorizații de liber de vamă (ex: societățile bancare
pentru produsele financiare prin intermediul unui credit comercial).
În toate cazurile, declarantul este responsabil de exactitatea
declarațiilor furnizate și mai ales de toate elementele de drept ce vor servi la
stabilirea taxelor: originea mărfurilor, valoarea în vamă, poziție/subpoziție
tarifară.
În cazul în care importatorul nu poate, dintr-un motiv anume, să
prezinte la momentul vămuirii fie un document, fie o informație care trebuie
inclusă în declarație (ex: lipsa certificatului de origine), este totuși posibilă
întocmirea declarației și dispunerea de marfă, utilizând procedura D48.
Declarantul completează formularul și se angajează ca într-o lună să prezinte
documentul lipsă. Ca atare, se vor percepe taxe și penalități.
Declarația vamală cuprinde 3 elemente fundamentale:
•poziția tarifară;
•originea mărfii;
•valoarea mărfii în vamă.
Tratatul privind înființarea Comunității Statelor Europene indică în
mod explicit la articolul 9 că baza constituirii acestei organizații o reprezintă
Uniunea Vamală. Principala caracteristică a uniunii vamale europene este
125

aplicarea unui tarif vamal comun în relațiile economice cu țările situate în
afara teritoriului vamal comunitar și lipsa taxelor vamale aplicate comerțului
dintre statele Uniunii Europene. Rezultă în mod limpede că fără existența
uniunii vamale nu se poate realiza uniunea economică și monetară și, cu atât
mai puțin o piață unică internă .
Tariful Vamal Integrat Comunitar (TARIC = acronim pentru „Tarif
Intégré de la Communauté) a fost reglementat din punct de vedere juridic prin
articolul 2 din Regulamentul 2658/87. TARIC-ul conține nomenclatura în
toate limbile oficiale ale UE pentru toate cele 15.000 subdiviziuni El arată
nivelul taxelor vamale aplicabile și măsurile de politică comercială ca și cele
de politică agricolă comună.
Actualizarea TARIC-ului se realizează la nivelul Comisiei Europene
unde toate serviciile specializate în avizarea proiectelor de acte normative au
obligația prezentării acestor proiecte pentru examinarea și implementarea lor
în cadrul TARIC-ului, cu consultarea asistenței juridice de specialitate.
Originea mărfurilor este o informație necesară în cadrul aplicării
tratamentului diferențiat al produselor. Această definiție se bazează pe
articolele 4 și 5 din Regulamentul 802/68 și definește regimul de drept comun
aplicabil de fiecare dată când regimul preferențial nu se folosește.
Articolul 4 precizează că bunurile obținute în totalitate într-o singură
țară sunt originare din acea țară. Este cazul, de exemplu, produselor minerale
și vegetale provenite de pe teritoriul național al unei țări, al animalelor
născute și crescute în țara respectivă.
Exceptând aceste cazuri simple, bunurile transformate care suportă
transformări presupun deseori contribuția mai multor țări la stadii diferite de
fabricație sau elemente/materii prime importate de origine variată. În acest
caz, articolul 5 prevede că un bun în producția căruia au intervenit materii
126

prime din 2 sau mai multe țări este originar din țara unde a avut loc ultima
transformare substanțială, justificată din punct de vedere economic, efectuată
într-o întreprindere echipată corespunzător și care a realizat fabricarea unui
nou produs sau un stadiu important al procesului de fabricație.
Aceste 4 criterii trebuie îndeplinite cumulativ pentru determinarea
originii unei țări determinate. În practică, poziția tarifară obținută pentru
produsul finit este diferită de pozițiile elementelor componente/materiilor
prime utilizate pentru fabricarea lui, poziții determinate, cu câteva excepții,
prin regulamentul special privind originea.
Procedura de vămuire prevede termene de amânare a vămuirii foarte
scurte și utilizarea documentului administrativ unic (DAU). Declarantul
trebuie să furnizeze totodată un anumit număr de documente anexe/de însoțire
a declarației. Procedura poate fi ori în manieră scrisă, ori informatizată și
diferă în la export față de import.
1. procedura de vămuire la export:
Încă de la sosirea mărfurilor la biroul vamal, o declarație în detaliu
întocmită pe filele 1, 2, 3 ale DAU este depusă cu documentele anexe:
factură, listă de colisaj, declarație de export sau licență dacă produsul face
obiectul unui control al comerțului exterior. După îndeplinirea acestor
formalități, în afară de verificare, serviciul vamal remite exemplarul DAU
privind exportul pe care întreprinderea îl folosește în contabilitate ca
document justificativ pentru exonerarea TVA și acordă liberul de vamă
mărfurilor care sunt atunci expediate. În caz de așteptare în vederea
îmbarcării, acestea sunt admise într-o magazie și spațiu de depozitare în
vederea exportului prin prezentarea unui exemplar al declarației de export
pentru o durată care să nu depășească:
a) 60 zile de la ziua îndeplinirii formalităților vamale de export pentru
127

produsele exportate sau reexportate;
b) 15 zile de la depunerea declarației sumare pentru mărfurile în regim de
tranzit.
2. procedura de vămuire la import:
O declarație întocmită pe filele 6, 7, 8 ale DAU trebuie depusă cu
documentele cerute într-un termen de 24 ore (exceptând duminicile și
sărbătorile legale) de la sosirea mărfurilor la biroul vamal sau în locurile
desemnate de către autoritățile vamale. Dacă acest termen nu poate fi
respectat, mărfurile sunt depuse în magazii sau în spații de depozitare
temporară. Această depozitare se operează pe baza unei declarații sumare
(documentul de transport internațional este de ajuns, în general) într-un
termen de o zi de la sosire. De la data depunerii declarației sumare, durata de
depozitare în antrepozit este limitată la:
a. 45 zile pentru mărfurile expediate pe cale maritimă;
b. 20 zile pentru celelalte cazuri.
În cazul în care vama consideră declarația acceptabilă (biroul
competent, formă corespunzătoare a documentului, prezența tuturor
documentelor cerute) trece la înregistrarea ei. Declarantul este atunci legat de
administrația vamală, întrucât această declarație nu poate fi modificată.
Aceasta face obiectul:
1. unei admiteri pentru conformitatea cu eliberarea bonului de ridicare;
2. sau al unui control care poate fi documentar sau poate lua forma
unei verificări a mărfurilor.
În cazul în care vama constată o diferență între mărfurile și
elementele/datele declarației, le comunică declarantului care este invitat să
accepte aceste constatări și urmarea contravențională (de litigiu). În caz
contrar, există două situații:
128

ocontestare asupra elementelor ușor identificabile (greutate,
volum, de exemplu) – serviciul verifică toate mărfurile ceea ce dă naștere
unui proces-verbal de sechestru și se continuă cu contenciosul vamal.
ocontestare asupra speciei, originii sau valorii mărfurilor – se
efectuează un arbitraj de către Comisia de Conciliere și Expertiză Vamală
(CCEV). Dacă una dintre cele două părți contestă concluziile comisiei,
procesul se aduce în fața tribunalului.
Din cele prezentate reiese preocuparea UE pentru armonizarea și
simplificarea operațiunilor de vămuire, cu recurgerea la controale din ce în ce
mai rar și cu perioade de desfășurare din ce în ce mai scurte și cu realizarea
într-o măsură din ce în ce mai însemnată cu ajutorul calculatorului. Toate
acestea reduc timpul necesar operațiunilor vamale, asigură accesul în timp
real la o multitudine de informații pentru serviciile vamale ale țărilor membre
și permit o circulație mai rapidă a mărfurilor pe teritoriul UE.
8. Logistica depozitării mărfurilor
Evoluția funcțiilor îndeplinite în depozite este legată de mutațiile
logisticii. Considerat cu câteva decenii în urmă ca un simplu loc de stocare,
depozitul poate acoperi în zilele noastre numeroase activități.
8.1. Vocabularul spațial al logisticii
Construcție logistică: Depozit sau zonă de triere, nod al unei rețele
care poate aparține unui prestator, unei întreprinderi industriale sau unui
distribuitor. Există 2 tipuri de depozite: depozitul de uzină, care are ca funcție
stocarea ieșirilor din lanțul de producție al unei întreprinderi industriale și
129

depozitul central, care centralizează stocurile care provin de la mai multe
unități de producție.
Amplasament logistic: Zonă de activitate specializată în logistică.
Pol logistic: Sector care regrupează diverse amplasamente logistice
într-un perimetru local.
Arie (zonă) logistică: Se definește la scara unei metropole, al unei
regiuni chiar mai multor regiuni.
Principalele operațiuni realizate într-un depozit sunt:
Recepție: descărcare, controlul conformității, atribuirea locului
afectat lotului, intrarea în inventar (gestiune);
Manipulare: transportul mărfurilor în depozit, respectarea
normelor de siguranță, intrarea produsului în stocul de disponibilitate,
gestiunea eventuală a condiționărilor;
Pregătirea comenzilor: pregătirea paletelor, acțiunea de
picking (extragerea unor produse dintr-un lot și includerea lor în altul),
alcătuirea loturilor comandate, regrupări ale unor expedieri pe zone,
ambalare, banderolare, marcare pentru expediere;
Expedierea: regruparea comenzilor în zona de expediere,
alocarea cheltuielilor de transport, completarea loturilor de livrare și control,
încărcare, înregistrare informatică.
În realizarea unei platforme logistice intervin numeroși profesioniști.
După rolul lor în timpul diferitelor faze legate de construcție, se pot distinge:
a. dezvoltatorii sau cei care se ocupă cu amenajarea teritoriului. Fie că
sunt controlați de către autoritățile publice centrale, fie locale aceștia
urmăresc dezvoltarea economică a teritoriului, punerea în valoare a
infrastructurii existente sau viitoare, crearea de locuri de muncă etc. În
principal ei realizează operațiuni anterioare realizării platformei: studiu de
130

fezabilitate, de piață, de accesibilitate, cumpărarea terenurilor și viabilizarea
lor.
b. promotorul realizează o operațiune imobiliară (echipamente
logistice) pentru a o revinde apoi unui investitor. Ca atare, promotorul joacă
un rol temporar în procesul de creare a platformelor logistice. Se pot distinge
2 cazuri de investiții:
– fie promotorul investește în dezvoltarea operațiunilor în „alb”, adică
fără chiriași identificați;
– fie promotorul investește în operațiuni în „gri”, în cazul în care
viitorii ocupanți sunt cunoscuți.
Piața imobiliară pentru întreprinderi se caracterizează printr-o prezență
puternică a investitorilor străini, care posedă cea mai mare majoritate a
patrimoniului închiriat de către întreprinderi.
c. investitorii pot fi specializați în domeniul logistic sau generaliști.
Logica lor de dezvoltare se sprijină pe termenul lung. Prin urmare, aceștia
urmăresc obținerea securității economice a plasamentelor lor, privilegind
astfel zonele logistice cele mai apropiate de marile bazine de consum, cu
riscul de accentua fenomenele de metropolizare.
O aceeași întreprindere poate realiza atât funcții ale promotorului, cât
și ale investitorului. Ponderea investitorilor în realizarea amplasamentelor
logistice este legată ca importanță de mijloacele lor financiare. Ei joacă un rol
pivot între colectivitățile teritoriale și utilizatorii platformei.
d. societățile de consultanță în domeniul imobiliar destinat
întreprinderilor intervin în vânzarea sau închirierea în întregime sau parțială a
imobilului. Competența lor constă în căutarea clădirilor care trebuie închiriate
sau vândute, a construcțiilor la cheie etc. De asemenea, aceste societăți au
131

dezvoltat noi servicii: studii pe piața depozitelor, analiza mediului economic,
legislativ, studii ale marilor fluxuri de mărfuri și infrastructuri de transport.
e. chiriașii sunt fie expeditorii, fie logisticienii. Aceștia din urmă
preferă închirierea spațiului din motive de flexibilitate și de mobilitate.
Această tendință de închiriere favorizează metropolizarea depozitelor și, de
asemenea, construcția noilor depozite, ceea ce pune problema vechilor
depozite.
Prin urmare, chiriașii caută contracte de închiriere care să nu
depășească 3 ani, în timp ce investitorii ar dori să închirieze spațiul pe o
perioadă mai lungă (6 până la 9 ani). Această voință de a avea contracte de
închiriere pe perioade relativ scurte este, în principal, legată de scurtarea
duratelor contractelor logistice între prestatori și expeditori.
Toți acești actori și îndeosebi promotorii tind să „detașeze” funciarul
logistic de întreprinderile industriale și de prestatorii logistici. Această
tendință conduce la „fragilizarea” investițiilor logistice în măsura în care
închirierea este facilitată și chiriașul poate schimba locul de implantare
(amplasare) la circa 3 ani. În consecință, închirierea este modul cel mai căutat
de către întreprinderi.
Apariția marilor grupuri pune o problemă de amenajare a teritoriului.
De fapt, investitorii încearcă să minimizeze riscul lor de non-închiriere,
presând astfel pe întărirea metropolizării cu problemele de congestionare pe
care aceasta îl produce.
8.2. Infrastructurile logistice
Infrastructura logistică este constituită din depozite și căi de
comunicații. Are ca obiect mișcarea fluxurilor materiale, pentru a le dirija de
la locurile de producție până la locurile de transformare, apoi de la locurile de
132

transformare către locurile de consum. Aceste legături sunt în general,
despărțite (separate).
Separarea locurilor de producție, de transformare și de consum este
rezultatul factorilor socio-economici (legați de costul mâinii de lucru), de
mediu (producția de alimente), geografici (minerale și zăcăminte), etc. Astfel,
de exemplu, condițiile climatice permit producerea anumitor fructe într-un loc
de pe planetă, dar banii disponibili și obiceiurile de consum ale acelorași
produse se găsesc în altă parte; sau costul mâinii de lucru și riscurile sociale
sunt mai scăzute în unele țări, dar resursele pentru achiziția bunurilor de
echipament pe care le produc se găsesc în altă parte.
Constituirea stocurilor poate avea la bază diverse motive:
specula, adică voința de a cumpăra o marfă abundentă, apoi de
a o revinde realizând un câștig în perioadele de penurie (când cererea este
superioară ofertei);
strategia și politica statelor sau organizațiilor, de exemplu în
alegerea de a stoca aur, metale prețioase, carburanți, mărfuri considerate de
importanță strategică pentru o anumită firmă;
obligații rezultate din reglementări, adică respectarea duratelor
de carantine, de exemplu, ca în producția farmaceutică sau cosmetică;
constrângerile comerciale, ca de exemplu, atingerea creșterii la
maturitate a unui fruct, flori, animal înainte de a deveni comercializabil;
constrângerile de producție, ca de exemplu obligația de a
regrupa diferitele componente ale unui produs finit, înainte de a face
asamblarea lui;
necesitățile financiare, care fac ca transportul să fie mai
costisitor dacă este mai frecvent și dacă se face pe mărimi de loturi mai mici;
în acest caz, trebuie verificat dacă este mai puțin scump să se recurgă la
133

stocare, construind depozite și făcându-le să funcționeze sau dacă este mai
puțin scump să se recurgă la transport pe loturi de producție.
Diversitatea circuitelor de distribuție, destinația depozitelor, vocația
internă sau continentală, vocația industrială sau comercială, tipurile de
mijloace de transport și de manipulare etc. conduc la caracteristici diferite ale
depozitelor, platformelor logistice sau amplasamentelor logistice. În acest
sens, se pot da ca exemple:
– depozitul situat în spatele întreprinderii industriale (stocare lângă
locul de producție sau de transformare) sau depozitul amplasat departe de
locurile de producție (destinat regrupării producțiilor mai multor întreprinderi
industriale);
– depozitul de „campanie” destinat colectării legumelor și fructelor și
depozitul amplasat în zona industrială, în periferie, pentru a alimenta lanțurile
comerciale din marea distribuție;
– depozitul conectat la căile ferate, pentru primirea trenurilor cu
mărfuri grele, depozitul plasat pe malul unui canal pentru a primi
transporturile pe căile fluviale sau depozitul mesageriei destinat să primească
frecvent foarte multe camioane etc.
Conceptul de platformă logistică a fost propus ca o componentă
importantă a unui sistem logistic eficient, care să asigure reducerea efectelor
negative ale transportului de mărfuri în vederea unei dezvoltări durabile.
Conceptul de platformă logistică [13] a fost propus inițial în Olanda (Janssen
și Oldenburger, 1991) și ulterior în Germania (Ruske, 1994). Platformele
logistice reprezintă elemente ale sistemului de distribuție în care se realizează
operații de transbordare a mărfurilor, depozitare, comercializare a mărfurilor
în vrac, ambalare, sortare și grupare a mărfurilor în vederea expedierii lor la
beneficiari. Acestea sunt proiectate pentru a satisface toate cerințele unui
134

sistem logistic urban, prin utilizarea unui sistem informațional complex, care
să permită aplicarea unor programe de rutare optimă a vehiculelor, de
planificare eficientă a vehiculelor pentru realizarea operațiilor de
colectare/distribuție a produselor.
Există numeroase probleme generate de transportul mărfurilor în
zonele urbane, cum ar fi congestia traficului, efectele negative asupra
mediului, consumul ridicat de energie. Deseori, pentru a satisface cererile
beneficiarilor, autovehiculele transportă cantități de marfă mai mici decât
capacitatea lor. O soluție pentru ameliorarea acestor probleme ar fi
construirea unor platforme logistice, în vecinătatea punctelor de legătură între
rutele de transport magistral și rutele de transport urban. Efectele construirii
unei platforme logistice ar trebui evaluate utilizând indicatori care țin seama
de costul de transport, congestia traficului, efectele asupra mediului.
Conceptul de platformă logistică încearcă să reducă costurile sociale generate
de transportul de mărfuri prin promovarea unor sisteme logistice eficiente,
atât pentru firme, cât și pentru societate. Amplasarea platformelor logistice se
face, în general, în punctele de legătură dintre transportul magistral de mare
capacitate și sistemul de transport urban (figura nr.10). Rezultatele utilizării
unui astfel de sistem cu platforme logistice sunt reducerea numărului de
vehicule necesare pentru oferirea unor servicii cel puțin la același nivel
calitativ, sporirea coeficientului de utilizare a capacității de transport a
vehiculelor, reducerea parcursului vehiculelor, atât în stare încărcată, cât și în
stare goală.
135

Figura nr.10 : Structura unui sistem de distribu ție cu platforme logistice
(Preluare : Costescu D., Roșca M. A. 2007)
Platformele logistice oferă posibilitatea grupării firmelor mici,
creându-se condițiile organizării eficiente a proceselor de transport. Ele
reprezintă sisteme în care un grup de expeditori sau transportatori pot utiliza
același parc de vehicule, aceleași terminale sau același sistem informațional,
cu scopul de a reduce costurile de distribuție. Întrucât este un concept relativ
nou, proiectarea unei platforme logistice necesită studii complexe în ceea ce
privește [6] amplasarea, dimensionarea, tehnologiile aplicate, precum și rolul
pe care trebuie să îl aibă autoritățile în promovarea și funcționarea platformei.
Obiectivele proiectării platformelor logistice sunt: optimizarea proceselor de
distribuție a mărfurilor și reducerea costurilor sociale rezultate în urma
acestor procese. Platformele logistice asigură transferul mărfurilor între
transportul magistral de mare capacitate și sistemul urban de distribuție a
mărfurilor. Mijloacele de transport de mare capacitate aduc mărfuri (în
general dintr-o singură categorie) direct de la furnizori. Aceste mărfuri sosite
136

în unități de încărcătură de dimensiuni mari (containere, cutii mobile) sau în
vrac sunt descărcate, depozitate și ambalate în unități mici de încărcătură în
vederea comercializării și distribuției la beneficiari. În funcție de cererile de
distribuție mărfurile sunt grupate în loturi destinate unui beneficiar. Dacă
dimensiunile loturilor de expediție sunt mai mici decât capacitatea
autovehiculelor care realizează distribuția urbană, atunci în funcție de poziția
geografică a beneficiarilor se grupează mai multe loturi și se expediază cu
același mijloc de transport.
8.3. Numărul și dimensiunile depozitelor într-un sistem logistic
Determinarea numărului și dimensiunii depozitelor trebuie să țină
cont de :
tipul mărfurilor;
durata stocării;
ambalajele utilizate (care induc forma și greutatea obiectelor
expediate);
echipamentele de manipulare și de stocare.
Diferiții factori evocați mai sus induc mărimea și numărul depozitelor
care vor trebui construite pentru a face sistemul eficace.
Termenul de livrare (timp alocat pregătirii comenzii și timp de
transport) acordat de către cel care dă comanda (client, acționar) și tipul de
vehicule utilizate pentru a livra (timp egal cu distanța împărțită cu viteza)
137

permit să se calculeze depărtarea cea mai mare admisibilă între două depozite
și, în consecință, pe o suprafață finită, numărul total de depozite care trebuie
construite.
Cu cât termenele de livrare sunt mai scurte, cu atât depozitele vor fi
mai numeroase și cu cât ele vor fi mai numeroase, cu atât vor fi mai mici, toți
ceilalți parametri rămânând egali.
De exemplu, este cazul depozitelor destinate să aprovizioneze cu piese
de schimb automobilele dacă există un termen contractual de livrare; de
asemenea, mărfurile vândute la distanță (vânzarea prin corespondență, prin
Internet și vânzarea la domiciliu). În general, acest tip de depozite este
realizată prin prestatori în logistică sau logisticieni.
Pentru a încerca limitarea creșterii prețului transportului raportat la
cantitatea transportată (la greutate) sau la distanța parcursă (la kilometru),
rolul alocat depozitului va fi de „masificare” a fluxurilor. Aceste depozite
sunt numite colectoare. Masificarea poate fi realizată în amonte afectând
vehiculelor de aprovizionare funcții de adunare (coli, palete) dau de colectare
(lichide alimentare, făinuri etc.). În acest mod, vehiculul colector înlocuiește
mai multe vehicule mai mici, care s-ar separa de depozit. Masificarea poate fi
realizată în aval, în aceeași manieră. Ea poate fi realizată simultan în amonte
și în aval.
Rolul depozitului va permite astfel, limitarea costului transporturilor,
optimizând încărcarea lor, deci crescând capacitatea vehiculului și a
personalului de conducere în timp (productivitate egală cu producția împărțită
la timpul de producție). Acest tip de depozit este, în general, realizat de către
angrosiști.
Dacă trecerea prin depozit nu necesită constituirea unui stoc (cazul
mesageriei), trecerea printr-un chei (sau o rampă) unic (-ă) mai este numită
138

cross-docking. Operațiunea constă în descărcarea mărfurilor colectate, trierea
lor rapidă și reîncărcarea imediată a vehiculelor de livrare. Acest tip particular
de depozite este, în general, realizat de către transportatorii rutieri de mărfuri.
Activitatea exercitată de către depozit și tipul mărfii stocate determină
astfel configurația depozitelor. Dacă produsul este voluminos și/sau trebuie
stocat mult timp, depozitul va fi mai mare. Dacă depozitul primește sau
expediază numeroase vehicule va trebui să dispună de numeroase căi de acces
și rampe de recepție și expediere. Dacă are ca obiect stocarea mărfurilor pe
palete va trebui să fie mai înalt. Dacă paletele sunt stivuite unele peste altele
fără a exista stelaje va trebui să dispună de mari suprafețe la sol pentru a le
putea primi.
Determinarea mărimii, numărului de depozite și localizarea lor
aproximativă pe o suprafață finită structurează un spațiu „global” (în general,
la dimensiunea continentului sau a țării). A determina cu precizie poziția lor
necesită examinarea precisă a mediului prin următoarele date:
„deservirea” pentru accesul mărfurilor (căi ferate,
infrastructuri rutiere, aeroporturi) și persoanelor (transport în comun);
proximitatea și abundența mâinii de lucru și calificarea sa,
dacă aceasta este necesară;
costul încărcăturilor, taxe și impozite locale, regionale sau
naționale. Mărimea lor mai mare decât în alte locuri conduce fie la a nu mai
amplasa depozitul, fie la a-l delocaliza;
apropierea resurselor (energie, carburanți, furnizori de mașini
etc.) și infrastructurilor (gări, hoteluri, poștă, școli etc.);
apropierea de întreprinderi cu activități complementare
(integrare orizontală) și apropierea de întreprinderi care participă la aceeași
activitate (clienți sau subcontractanți potențiali – integrare verticală);
139

distanța față de piață, adică de locurile de consum;
disponibilitatea mărfurilor în proximitate, pentru reîncărcarea
camioanelor, dar în sensul de retur;
costul terenului și costul construcției;
riscurile (sociale, de mediu, politice etc.).
Ansamblul acestor factori va conduce în final la o alegere mai puțin
proastă, după importanța acordată unuia sau altuia dintre factori și explică că
o decizie de implantare poate să nu pară perfect rațională din punct de vedere
al gestiunii fluxurilor, dar prezintă alte avantaje pentru acționari sau salariați.
Toți acești factori pot conduce la decizii de delocalizare sau de
repatriere a activităților logistice, la externalizarea sau la apropierea lor de
producător, industriaș sau comerciant.
Decizia de construcție a depozitului poate să-i aparțină expeditorului
sau prestatorului logistic. Atunci când decizia de construcție îi aparține
expeditorului acesta dorește să păstreze controlul operațiunilor sale logistice.
În acest caz, expeditorul va fi tentat să optimizeze costul logisticii sale prin
organizarea producției sale (mărimea loturilor de producție, momentul
producției etc.) și/sau prin condițiile sale generale de vânzare (tarife asupra
cantității comandate sau livrate, promovări anuale etc.). Dacă decizia de
construcție aparține prestatorului acesta urmărește gestiunea fluxurilor
logistice pentru un client sau un ansamblu de clienți. În acest din urmă caz,
prestatorul logistic va încerca să-și reducă costurile complete pe de o parte
consiliindu-l pe expeditor, pe de altă parte, masificând fluxurile, deci grupând
fluxurile mai multor clienți în amonte, sau ale mai multor destinatari, în aval,
creând astfel sinergii.
140

8.4. Etapele procesului de depozitare
1. Recepția mărfurilor.
Activitatea de recepție a mărfurilor reprezintă o verigă esențială a
lanțului logistic și ca atare, este important să fie cunoscute diferitele
mecanisme și reglementări, cu scopul de a evita inconveniente inutile sau
chiar în unele cazuri conflictele. Principalele documente prezentate la recepție
pot fi factura, bonul de livrare, bonul de comandă, documentul de transport și
eventual, în unele cazuri, documente mai specifice, cum ar fi documente
vamale, licențe, diverse acorduri etc. În toate operațiunile de transport pe
contul altuia, transportatorul trebuie, în mod imperativ, să elaboreze un
document, numit titlu de transport, care poate să difere în funcție de
proveniență (națională sau internațională).
Operațiunile de descărcare a mărfurilor sunt în sarcina destinatarului,
cu excepția încărcăturilor mai mici de 3 tone. Pentru încărcături mai mici de 3
tone, transportatorul execută sub responsabilitatea sa operațiunile de
descărcare.
Orice imobilizare excesivă produce prejudicii transportatorului și, ca
atare, trebuie manifestată atenție față de respectarea termenelor de descărcare.
În consecință, se impun anumiți termeni destinatarilor pentru descărcarea
vehiculelor, care uzual sunt cele din tabelul de mai jos:
Tabel nr.25:Termene de descărcare a vehiculelor cu încărcături mai mari de 3t
Încărcături mai mari de 3 t Întâlnire
Respectat
ăInterval
orar
respectatAlte
cazuri
Încărcături de 3 la 10 t și maxim 30 m31 oră1 oră
și 30 min2 ore
Încărcături mai mari de 10 t sau de
peste 30 m3 1 oră2 ore3 ore
141

Când este stabilită o întâlnire, o întârziere de 30 minute este admisă în
raport cu ora de sosire fixată, ceea ce semnifică o prelungire a duratei de
imobilizare a vehiculului de 30 minute.
În absența stabilirii întâlnirii sau intervalului orar, dacă aceste durate
nu sunt după ora 18 sau ora de închidere a fabricii, ele sunt suspendate până
la ora 8 sau până la deschiderea fabricii din prima zi de lucru care urmează.
Tabel nr.26:Termene de descărcare a vehiculelor cu încărcături mai mici de 3 t
Încărcături mai mici de 3 tone
Încărcături de sub 100 kg și cu mai puțin de 20 colete 15 minute
Încărcături de peste 100 kg sau mai mult de 20 colete 30 minute
În momentul livrării, destinatarul trebuie să procedeze la verificarea
încărcăturii care îi este prezentată. Această verificare este esențială deoarece
dacă marfa este deteriorată sau se constată lipsuri, destinatarul va fi
îndreptățit să angajeze responsabilitatea transportatorului dacă se stabilește că
paguba și producerea sa s-au întâmplat în timpul transportului. Pentru a face
asta trebuie să formuleze rezerve cât mai complete posibil. Pentru a fi
valabile, rezervele trebuie să fie scrise, precise, clare, semnificative și mai
ales trebuie confirmate prin scrisoare recomandată într-un termen de 3 zile.
Rezervele formulate de către destinatar trebuie să producă efecte. Pentru
aceasta trebuie evitate formulări ambigui de genul: sub rezerva, sub rezerva
de control, sub rezerva de despachetare (dezambalare), colet deschis sub
rezerva, sub rezerva de lipsă etc.
2. Implantarea mărfurilor în depozite.
În prezent, toate sistemele de stocare sunt destinate să primească și să
depoziteze un număr mare de articole și s-a constatat adesea, că în cadrul
aceleași familii de produse unele articole pot să difere prin greutate, valoare,
volum și bineînțeles frecvența lor de ieșire din stoc.
142

Utilizarea metodei ABC în gestiunea stocurilor permite îmbunătățirea
performanțelor celor care pregătesc comenzile, cât și optimizarea traseelor
acestora cu scopul de a evita deplasările inutile și de a face să corespundă
timpii de deplasare cei mai scurți cu articolele cele mai solicitate. Alegerea
criteriului metodei ABC depinde, în mod esențial, de obiectivele care trebuie
realizate. Criteriile cele mai frecvent utilizate sunt frecvențele ieșirilor din
stoc, ponderile articolelor și costurile articolelor.
3. Gestiunea stocurilor
Gestiunea stocurilor poate fi privit ă în două accepțiuni: în sens
restrâns, de evidență propriu-zisă, în care se urmărește mișcarea materiilor
prime, materialelor (intrarile, ieșirile, stocul inițial, stocul final ); în sens larg,
de modelare și optimizare a proceselor de stocare prin luarea în considerare a
costurilor implicate de existența stocurilor în întreprinderi.
Ca proces economic complex, gestiunea stocurilor are o sferă largă de
cuprindere, aceasta incluzând atât probleme de conducere, dimensionare, de
optimizare a amplasării stocurilor în teritoriu, de repartizare a lor pe
deținători, de formare și evidență a acestora, cât și probleme de recepție, de
depozitare și păstrare, de urmărire și control, de redistribuire și mod de
utilizare.
Obiectivele principale ale conducerii proceselor de stocare pot fi
sintetizate astfel: asigurarea unor stocuri minim necesare, asortate, care să
asigure desfășurarea normală a activității economico-productive a agenților
economici prin alimentarea continuă a punctelor de consum și în condițiile
unor cheltuieli cât mai mici; prevenirea formării de stocuri supranormative,
cu mișcare lentă sau fără mișcare și valorificarea operativă a celor existente
(devenite disponibile); asigurarea unor condiții de depozitare-păstrare
corespunzătoare în vederea prevenirii degradărilor de materiale existente în
143

stocuri; folosirea unui sistem informațional simplu, operativ, eficient, util și
cuprinzător care să evidențieze în orice moment starea procesului de stocare;
aplicarea unor metode eficiente de urmărire și control care să permită
menținerea stocului în anumite limite, să previna imobilizările neraționale.
Gestiunea stocurilor răspunde, în principal, la 2 întrebări și anume
când să se lanseze comanda și cât de mare să fie aceasta. Pentru a face aceasta
există evident mai multe metode posibile, metode tradiționale de tipul
gestiunii la prag, gestiunea prin revizie periodică sau metode mult mai
moderne (just-in-time, Kanban etc,).
Gestiunea stocurilor prin metoda pragului se bazează pe o serie de
formule:
•pragul de declanșare a comenzii (minim sau de alertă) = Cml x (Ta +
Tp);
•pragul de declanșare a comenzii (minim sau de alertă) = (Cml x Ta) +
Ss;
•Ce = R*PuCa*A * 2;
•Stocul maxim = stocul minim + Ce;
•R = mediu stocului valoareastocuri pastrare cheltuieli totalul;
•A = comenzi de nr.comenzii a lansare de cheltuieli total;
•Pu = preț unitar fără TVA;
•Ca = consum anual.
Gestiunea prin revizia periodică a stocului existent:
•Pe = R*Pu*CaA*288;
144

•Cc = Cml x (Ta + Tp + Pe) – Cd – Mc + Cr
Calculul stocului mediu (formula simplificată):
S mediu = 2aproviz. de inainte stoc aproviz. dupa stoc+;
Calculul valorii unui stoc prin metoda PUMP (prețului unitar mediu
ponderat)
S = intrare dupa stocului a totalacantitateintrare valoare intrare de inainte stoc valoare +;
Indicatorii tabloului de bord în gestiunea stocurilor:
•Rata de rotație a stocului = mediu stoc cantitateanual consum;
•Acoperirea medie a consumului prin stocuri = Cmlmediu stoc cantitate.
Semnificația simbolurilor:
Cml = consum mediu lunar
Ta = termen de aprovizionare
Tp = termen de protecție
Ss = stoc de siguranță sau de protecție
Ce = cantitatea economică a comenzii
Cc = cantitatea comandată
A = cheltuieli de achiziție
Ca = consum anual
Pu = prețul unitar fără TVA cu care este achiziționat articolul
R = rata de păstrare a stocului (în zecimale)
Cd = cantitatea în depozit
Mc = mărimea comenzii
Cr = cantitatea rezervată
Pe = perioada economică
145

Prin managementul stocurilor trebuie să realizeze echilibrul între
nivelul de servire a clientului și costurile legate de posesia stocului. Software-
ul pentru logistică este tot mai utilizat de către firme din tot lanțul de
distribuție. Urmărirea nivelului stocurilor în diverse locații folosind categoria
de rulaj (metoda ABC), calcularea cantităților ce se vor comanda, și a
cantităților când se lansează comanda, indicarea punctului în spațiu pe
parcursului traseului de transport sunt câteva din capabilitățile software-ului
folosit.
Există câteva concepte cheie care formează fundamentul sistemelor
moderne de management al stocului:
– Economic Order Quantity (EOQ) este o formulă de calcul matematic
utilizată pentru a comanda lotul cu cel mai mic cost. Acest lot reprezintă
cantitatea pentru care costul comenzii și costul menținerii stocului sunt egale.
– Timpul de servire (lead time), este timpul total scurs între momentul
când o comandă este lansată și momentul când comanda intră în stoc și este
disponibilă pentru utilizare.
– Stocul de siguranță. Sistemele de comandă pentru reîntregirea
stocului se bazează pe estimări ale cererii pentru perioada de timp pentru
obținerea comenzii. Întrucât cererea într-o anumită perioadă poate depăși
aceste estimări un stoc de siguranță este planificat pentru a fi comandat.
– Punctul de reaprovizionare este acea mărime a stocului la care
trebuie emisă o nouă comandă. El se calculează înmulțind cererea medie
zilnică estimată și timpul de servire, la care se adaugă stocul de siguranță.
– Clasificarea ABC. Stocurile de produse sunt ierarhizate în ordine
descrescătoare în funcție de vânzările anuale și numărul corespunzător de
produse pe trei categorii. În mod obișnuit 70% din valoarea vânzărilor sunt
realizate de 15% din toate produsele. Aceasta este categoria A. În categoria B
146

intră produsele care furnizează 20% din vânzări și care în mod obișnuit
reprezintă 35% din produse. În categoria C intră 50% din produsele aflate în
stoc și care reprezintă 10% din vânzări. Clasificarea produselor în cele trei
categorii permite diferențierea procedurilor de control în funcție de
importanța categoriei. Produsele din categoria A sunt monitorizate în mod
constant pentru a menține coborât nivelul stocului și cantitatea comandată,
crescând deci frecvența comenzilor. Produsele din categoriile B și C sunt
controlate urmărind strategia opusă, de a crește cantitatea comandată și a
scădea frecvența comenzilor. Obiectivul distribuției fizice este de a furniza
clienților produsele cerute (cantitativ și calitativ) la locația corectă, la timp și
cu cele mai scăzute costuri. Studiile au indicat că trei aspecte ale servirii
clienților: viteza de livrare, completitudinea livrării și ușurința procesului de
lansare a comenzii sunt criterii de cumpărare foarte apreciate de utilizatorii
finali Exemplificăm două tipuri de indicatori prin care poate fi măsurat
nivelul de servire a clientului:
1) Procentul de comenzi care pot fi livrate într-un timp de servire
specificat. Nivelul de servire a clientului este măsurat prin comparare timpilor
de servire realizați cu timpul de servire specificat. Deci un nivel de servire a
clientului de 95% înseamnă în 95 de cazuri din 100 clienții primesc
comenzile în timpul de servire specificat.
2) Numărul de comenzi care pot fi expediate într-o perioadă declarată
de timp, de exemplu “în aceeași zi” sau “în 24 ore”. Studiile au arătat că
creșterea cu 15% a nivelului de servire a clientului implică triplarea costurilor
cu stocurile; creșterea cu 19% a nivelului de servire a clientului implică
creșterea de 6 ori a costurilor cu stocurile. Membrii canalului trebuie să
găsească echilibrul adecvat între nivelul de servire a clientului pe care orice
147

client l-ar vrea maxim și minimizarea costurilor distribuției fizice prin
identificarea nivelului optim al variabilelor din tabelul de mai jos:
Tabel nr. 27 : Echilibrarea nivelului de servire si costurilor de
distributie
De aceea este foarte important pentru asigurarea echilibrului între
satisfacerea clienților și reducerea costurilor de distribuție ca membrii
canalului de distribuție să identifice și să livreze nivelul de servire pe care
clienții din segmentele țintite îl consideră satisfăcător.
4. Expedierea mărfurilor
Expedierea care este faza finală a activității unui depozit constă în a
face să ajungă la destinatar produsele cerute (cantitativ și calitativ), în
termenele convenite, în cea mai bună stare posibilă, într-o manieră în care
marfa poate fi ușor descărcată, identificată și controlată. Optimizarea
serviciilor oferite și minimizarea costurilor printr-o organizare rațională sunt
principalele constrângeri ale serviciului de expediere. Un studiu minuțios al
diferiților indicatori va permite să se găsească un echilibru satisfăcător între
aceste două constrângeri.
Serviciul expediere trebuie să acorde o atenție particulară în ceea ce
privește încărcarea vehiculelor cu scopul de a evita suprasarcina (care este
considerată o infracțiune prevăzută în codul rutier și poate angaja
responsabilitatea expeditorului în caz de declarație falsă) și cu scopul de a
echilibra încărcarea vehiculului.
Mai jos sunt precizate câteva reguli care trebuie respectate în cazul
unui contract tip:
148

– acoperirea și descoperirea cu prelată a vehiculului sunt în sarcina
transportatorului;
– încărcarea vehiculului este în sarcina expeditorului pentru încărcături
mai mari de 3 tone;
– calarea și amararea sunt în sarcina expeditorului;
– atenționarea transportatorului în legătură cu orice particularități ale
mărfurilor (periculoase, perisabile etc.);
– trebuie o etichetare clară pe fiecare colet sau obiect;
– când natura mărfurilor o necesită, aceasta trebuie ambalată pentru a
suporta transportul și diversele manipulări;
– expeditorul furnizează transportatorului, odată cu marfa,
documentele de însoțire și informațiile necesare în caz de reglementări
particulare, cum ar fi vama, mărfurile periculoase etc.
149

9. Logistica stocării mărfurilor
Rolul determinant al stocurilor este evidențiat de faptul că acestea
asigură certitudine, siguranță și garanție în alimentarea continuă a producției
și ritmicitatea desfacerii rezultatelor acesteia. Altfel spus, procesul de stocare
apare ca un regulator al ritmului aprovizionărilor cu cel al producției, iar
stocul reprezinta acel “tampon inevitabil” care asigură sincronizarea cererilor
pentru consum cu momentele de furnizare a resurselor materiale.
9.1. Rolul stocării în lanțul logistic
Obiectivitatea form ării de stocuri este justificată de acțiunea mai
multor factori care le condiționeaza existența și nivelul de formare, le
stabilizează funcția și scopul constituirii. Între aceștia amintim: contradicția
dintre specializarea producției și caracterul nespecializat al cererii; diferența
spațială dintre producție și consum; caracterul sezonier al producției sau al
consumului; pentru majoritatea produselor producția este continuă, în timp ce
consumul este sezonier; la produsele agricole situația este inversă;
periodicitatea producției și consumului, a transportului; necesitatea
condiționării materialelor înaintea intrării lor în consum; punerea la adăpost
150

față de dereglările în procesul de aprovizionare-transport sau față de factorii
de forță majoră (stare de necesitate, calamități naturale, seisme, caracterul
deficitar al resurselor); necesitatea executării unor operații specifice pentru a
înlesni procesul de livrare sau consum al materialelor (recepție, sortare,
marcare, ambalare – dezambalare, formarea loturilor de livrare, pregătirea
materialelor pentru consum ș.a.m.d.); necesitatea eficientizării procesului de
transport etc.
Alte motive pentru crearea stocurilor ar putea fi: investirea unei părți
din capital în stocuri pentru a reduce cheltuielile de organizare; capitalul
investit în stocuri e ușor de evidențiat; asigurarea desfășurării neîntrerupte a
procesului de producție; asigurarea unor comenzi de aprovizionare la nivelul
consumului imediat nu este întotdeauna posibilă și eficientă din punct de
vedere economic; comenzile onorate de către furnizorii din alte localități nu
pot fi introduse imediat în procesul de fabricație; anticiparea unei creșteri a
prețurilor (exceptând speculațiile) etc.
Stocurile există în lanțul logistic din cauza diferențelor dintre cerere și
ofertă. De exemplu, pentru un producător de oțel este mai economic să producă
în loturi mari care mai apoi să fie depozitate pentru o vânzare viitoare. Și un
magazin cu amănuntul trebuie să dețină stocuri de mărfuri pentru a satisface
cererea. Un rol important pe care îl au stocurile este de a crește cererea care
poate fi satisfăcută prin faptul că produsul este disponibil atunci când
clientul îl vrea. Alt rol semnificativ este că reduce costurile exploatând
economiile de scală care pot apărea în timpul producției sau distribuției.
Stocurile apar sub formă de materii prime, semifabricate sau
bunuri finite. Stocurile sunt o sursă majoră de costuri în lanțul logistic. Spre
exemplu, un lanț logistic care are stocuri mari la nivel de retail, are un grad
înalt de receptivitate deoarece clientul intră în magazin și iese cu produsul pe
151

care îl căuta. În contrast, un lanț logistic cu stocuri mici poate fi eficient dar va
face clienții să aștepte câteva săptămâni sau luni pentru mărfurile pe care și le
doresc.
Stocurile au un rol important în fluxul materialelor în lanțul logistic.
Managerii vor trebui să acționeze cu stocuri cât mai mici fără să crească
costurile sau reducă receptivitatea, deoarece reducerea scurgerii timpului
poate fi un avantaj semnificativ într-un lanț logistic.
Stocurile joacă un rol important în abilitatea de a asigura competitivitatea
unei firme. Dacă strategia competitivă a unei firme cere un nivel ridicat de
receptivitate, compania poate atinge acest țel prin amplasarea unor mari
cantități de mărfuri lângă clienți. Invers, o companie poate folosi
stocurile pentru a deveni mai eficientă,reducând costurile. Dilema în
cazul stocurilor este între receptivitatea care rezultă din stocuri mai mari sau
eficiența care rezultă din mai stocuri mai mici.
În cadrul gamei foarte largi de stocuri, se disting cu deosebire
următoarele categorii:
A. Din punct de vedere al producției stocurile pot fi de trei feluri:
a) cel de materii prime și materiale destinat consumului unităților de
producție – stocul de productie, stoc în amonte;
b) cel de produse finite, destinate livr ării către beneficiari – stocul de
desfacere, stoc în aval );
c) cel destinat asigurării funcționării continue a unor mașini sau a unor
linii de fabricație – stocul interoperational.
Ponderea cea mai mare o detine stocul de producție.
B. Din punct de vedere al rolului jucat pe plan economic stocurile pot
fi:
152

a) stocuri cu rol de regulator; au ca rol reglarea fluxurilor de intrare și
de ieșire ale produselor între două stadii succesive ale procesului tehnologic;
b) stocuri cu rol strategic; sunt formate din piese sau din subansamble
folosite de serviciul de întreținere, necesare înlocuirii rapide a lor în caz de
avarie la instalațiile vitale ale întreprinderii;
c) stocuri speculative; sunt mai puțin legate de activitatea agenților
economici și se referă în general la produse și materiale rare, a căror valoare
nu este fluctuantă.
C. Din punct de vedere al modului de depozitare, care ține seama și de
unele proprietăți fizico-chimice ale elementelor. Așa avem: produse
periculoase, voluminoase, fragile etc.
D. Din punct de vedere al modului de gestionare avem:
a) stocuri cu gestiune normală;
b) stocuri cu “afectare directă” (comandate special pentru o anume
comandă);
c) stocuri “fără gestiune” (din magaziile intermediare, cu o
supraveghere globală);
d) stocuri de produse consumabile.
E. Din punct de vedere al caracteristicilor formării și destinației lor
stocurile pot fi:
a) stoc curent;
b) stoc de siguranță;
c) stoc de pregătire sau de condiționare;
d) stoc pentru transport intern;
e) stoc de iarnă.
F. După locul formării, există:
a) stocuri în comerțul cu ridicata;
153

b) stocuri în comerțul cu amănuntul;
c) stocuri “pe drum” sau în expediție.
G. După perioada de identificare, există:
a) stocuri inițiale;
b) stocuri finale;
c) stocuri intermediare, la un anumit moment al perioadei.
H. După nivelul atins în procesul de reînnoire, există:
a) stocuri minime sau de alarmă;
b) stocuri medii;
c) stocuri maxime.
Pentru a crește eficiența și receptivitatea trebuie cunoscute principalele
tipuri de stocuri și modul în care acestea pot fi dimensionate:
Stocul curent. Acesta reprezintă stocul folosit să satisfacă cererea în
intervalul dintre două livrări ale furnizorilor . Mărimea stocului curent este
rezultatul producției, transportului sau achiziției mărfurilor în loturi mari.
Firmele produc sau achiziționează loturi mari pentru a exploata economiile de
scală în producție, transport sau în procesul de cumpărare. O dată cu creșterea
lotului, apare și creșterea costului expediției.
Stocul de siguranță este stocul care trebuie ținut în cazul în care
cererea depășeste așteptările sau furnizorii nu livrează mărfurile la timp. Daca
totul ar fi previzibil, atunci ar fi suficient doar stocul curent. Deoarece cererea
este nesigură și ar putea depăși așteptările, firmele țin un stoc de siguranță
pentru a putea satisface o cerere ridicată, dar neașteptată. Managerii se
confruntă cu o decizie cheie atunci când trebuie să stabilească mărimea
stocului de siguranță. Dacă stocul de siguranță este prea mare, mărfurile nu
vor putea fi vândute și vor trebui scoase la vânzare la un preț redus după
închierea sezonului. Dacă firma are un stoc de siguranță mic atunci va avea
154

vânzări mai puține. Așadar, optarea pentru o anumită mărime a stocului de
siguranță implică o legătură între costul de a avea prea mult stoc de siguranță
și costul de a scădea vânzările datorită unui stoc de siguranță nesemnificativ.
Stocul sezonier este utilizat în cazul în care cererea are variații
previzibile. Firmele constituie stocuri în perioadele în care cererea este mică
și depozitează mărfurile pentru perioadele în care în care ele nu vor mai putea
produce atât de mult pentru a satisface cererea. Managerii se confruntă cu
decizii cheie în momentul în care trebuie să decidă dacă trebuie constituie un
stoc sezonier și, dacă se decid să îl contituie, atunci trebuie să stabilească
nivelul acestuia. Dacă o firmă își poate schimba rapid rata sistemului de
producție la un cost foarte scăzut, atunci s-ar putea să nu mai aibă nevoie de
stocul sezonier, deoarece sistemul de producție se poate adapta unei perioade
când cererea este mare, fără a implica costuri mari. Oricum, dacă schimbarea
ratei producției este costisitoare (de exemplu când angajații trebuie concediați
sau când trebuie făcute angajări), atunci o firmă trebuie să stabilească o rată a
producției potrivită și să constituie un stoc atunci când cererea este mică.
Deci, principala problemă cu care se confruntă managerii lanțurilor de
aprovizionare care constituie un stoc sezonier este costul acestuia în raport cu
costul de a avea o rată de producție flexibilă.
Nivelul disponibilității produsului (Nivelul de serviciu) este o parte
a cererii care este satisfacută la timp de produsele care se află în stoc. Un
nivel ridicat de disponibilitate al produselor produce un nivel ridicat de
responsabilitate, implicând totodată și o crestere a costului, deoarece multe
stocuri sunt constituite, dar foarte rar sunt folosite. În opozitie, la un nivel
scăzut al disponibilității produselor, costul stocului este mai scăzut dar există
posibilitatea ca un client să nu fie servit la timp.
155

9.2. Indicatorii stocurilor de mărfuri
Managerul ar trebui să urmăreacă indicatorii stocurilor care
influențează performanța lanțului logistic.
Stocurile de mărfuri pot fi exprimate cu ajutorul unui sistem, alcătuit
din două grupe mari de indicatori: absoluți și relativi.
Indicatorii absoluți măsoară stocurile în unități naturale sau valorice.
Ambele forme de exprimare sunt importante pentru aprecierea mărimii
stocurilor și a implicațiilor acestora. Astfel, stocurile în exprimare valorică, de
exemplu, indică mărimea imobilizărilor de fonduri, a creditelor bancare
necesare pentru finanțarea lor și deci, implicit, mărimea dobânzilor pe care
trebuie să le suporte întreprinderea. Cu ajutorul indicatorilor absoluți pot fi
exprimate atât stocurile existente la un moment dat (de exemplu, stocul
inițial, final etc.), cât și stocurile medii ale unei perioade anumite, calculate ca
medie (aritmetică, simplă, mobilă, cronologică) a stocurilor de la diferite date
(momente) dintr-o perioadă anumită.
Indicatorii absoluți, oricât de complet ar reda situația stocurilor la un
moment dat sau în cursul unei perioade, nu pot sugera aprecieri asupra
caracterului normal sau anormal al stocurilor, nu pot exprima mărimea lor în
raport cu volumul circulației mărfurilor.
Indicatorii relativi sunt rezultatul unor raporturi dintre mai mulți
indicatori absoluți și se pot referi la stocul existent într-un anumit moment sau
la stocurile medii ale unei perioade.
Stocul de la un moment oarecare poate fi exprimat, în mod relativ, cu
ajutorul indicatorului " stoc în zile-rulaj" (în zile desfacere)" care exprimă
156

perioada de timp (în zile) pentru care stocul ar putea asigura desfacerea sau,
cu alte cuvinte, în care s-ar înnoi în întregime.
Indicatorul se calculează cu ajutorul relației: S ZR= SxZ/D, în care
SZR este stocul în zile rulaj;
S – stocul la un anumit moment;
Z – numărul de zile dintr-o perioadă considerată;
D – desfacerea în perioada respectivă (planificată sau previzionată).
Stocul mediu din cadrul unei anumite perioade se poate exprima
relativ prin mai mulți indicatori:
Viteza de circulație în zile exprimă numărul mediu de zile cât a stat o
marfa în stoc de la sosirea sa în magazin, de exemplu, și până la vânzarea sa,
sau mărimea perioadei de reînnoire completă a stocului de mărfuri.
Relația de calcul este : Vc=SmxZ/D, unde
Vc – este viteza de circulație, în zile;
Sm – stocul mediu calculat pentru o perioadă dată;
D – desfacerea din aceeași perioadă;
Z -numărul de zile ale perioadei considerate.
Stocul în numărul de rotații arată de câte ori se reînnoiesc stocurile
în cursul unei perioade, de câte ori se cuprind ele în volumul desfacerilor de
mărfuri. Indicatorul se poate calcula cu una din următoarele relații: SNR=
D/S sau SNR = Z/Vc unde
SNR – este stocul în număr de rotații.
Principala problemă cu care se confruntă managerii când iau deciziile
privind stocul este raportul dintre receptivitate și eficiență. Cresterea stocului
în general face ca lanțul logistic să devină mai scump pentru client. De
asemenea, un nivel ridicat al stocului facilitează reducerea producției și a
157

costurilor de transport din cauza economiei realizate în ambele cazuri.
Aceasta opțiune, însă, duce la o creștere a costului de stocare.
9.3. Modalități de stocare
Se pot distinge cinci moduri principale de stocare :
•stocare statică;
•stocare mobilă;
•stocare rotativă (orizontală sau verticală);
•stocare dinamică;
•stocare de mare înălțime automată.
Stocarea statică se poate face prin dulapuri sau mobilă cu sertare
pentru a stoca mici piese, dar mai adesea este realizată prin stelaj ( mobilier
format din rafturi suprapuse) .
Stelajele pot fi foarte diverse, de la câțiva metri la mai mult de 30 de
metri înălțime, cel mai adesea independente de structura depozitului, dar
uneori integrate în scheletul clădirii.
În practică, pot exista:
•rafturi ușoare cu o încărcătură pe nivel de la 50 până la 400
de kilograme;
•rafturi medii între 400 și 650 de kilograme;
•rafturi grele cu o încărcătură mai mare de 1000 de kilograme.
Stelajele pot fi formate din polițe și rasteluri, pot primi containere sau
palete, dar în orice caz ele sunt obiectul unei proiectări specializate foarte
tehnică, cu toate că nu există nici o regulă sau prevedere reglementară
specifică.
Într-un stelaj compartimentele pot accepta:
– fie o singură paletă , dacă greutatea paletei este importantă;
158

– fie două palete standard cu laturile de 1,20 m în față;
– fie trei palete cu laturile de 0,80 m în față.
Suprafața ocupată pe sol nu depinde numai de stelaje ci și de spațiul
necesar între ele pentru a aranja mărfurile sau pentru a le extrage, ținând
cont de mijloacele de manipulare a mărfurilor utilizate pentru fiecare din
aceste operațiuni.
De exemplu, în cazul figurii nr.11, există palete de 0,8×1,2
suprapuse cate 3, încărcătoarele retractabile necesitând o alee de 2,5 m și
aproximativ 0,2 m pe orizontală între fiecare paletă, vom avea o suprafață de:
(0,8+2,5+0,8+0,2)x(l,2+0,2)/(3×2)=l m2, deci pentru un depozit de 5000 de
palete sunt necesari minim 5000 m2. Firește, pentru un stelaj cu 4 palete
suprapuse, mult mai frecvent întâlnit, suprafața la sol va fi mai mică.
159Stelaj
AleeStelaj
0,80 2,50 0,80
Figura nr.11: Exemplu de aranjare a stelajelor

Stocarea mobilă
Stelajele cu etajere sau cu palete care susțin produsul se deplasează pe
roți de oțel montate pe șine care pot fi sau nu încastrate în sol, sunt antrenate
manual – cu volan demultiplicator – sau motorizat și permit deplasarea unui
aranjament complet de etajere. Se câștigă astfel spațiu în ceea ce privește
aleile pentru ca este nevoie doar de una singură pentru un ansamblu de
etajere. Se utilizează astfel de soluții atunci când costurile pe metru pătrat de
stocare sunt foarte ridicate și articolele nu necesită deplasări dese, de
exemplu pentru arhivele care vor fi depozitate într-un spațiu restrâns în
centrul orașului.
Stocarea pivotantă pe orizontală sau verticală
În stocarea pivotantă pe verticală, cel mai adesea, articolele sunt
aranjate în rafturi sau în baxuri susținute de transportoare care se
deplasează cu ajutorul unor benzi rulante ce se învârt în mod continuu între
două axe orizontale aflate la distanță de câțiva metri. Acest tip de sistem este
foarte utilizat pentru piese mici, mecanice sau electronice, sau pentru
produse farmaceutice și reduce timpul de căutare precum și suprafața de
acces necesară. Stocarea pivotantă pe orizontală se realizează pe un carusel
cu coșuri care atârnă cu ajutorul firelor de o șină și care se mișcă circular.
Stocarea dinamică
Acest mod de stocare este format din blocuri de stocare mai mult sau
mai puțin lungi unde paletele sau coletele de aceeași natură sunt dispuse
unele în spatele celeilalte, fie pe rulmenți care formează un plan ușor
înclinat, fie pe un transportor orizontal. În partea din față se pot extrage
paletele sau coletele sau o parte din conținutul lor. De fiecare data ce o
paletă sau un colet sunt ridicate, fie că sunt extrase în întregime, fie se ridică
pentru ca sunt goale, celelalte palete sau colete ale blocului de stocare se
160

deplasează cu un element. Se poate alimenta fiecare bloc prin partea din
spate, separând astfel pregătirea comenzii și reaprovizionarea doar cu două
alei, oricare ar fi adâncimea blocurilor de stocare. Cu condiția de nu a avea de
lucrat cu cantități importante ci cu un număr mic de palete sau de colete
identice (Articole A sau B ale analizei ABC), se poate realiza în acest mod o
importantă economie a spațiului de stocare și o diminuare semnificativă a
deplasărilor începând cu pregătirea comenzii, cu ajutorul unui sistem FIFO de
ieșire. Putem dispune de asemenea sisteme de stocaj în imediata
apropiere a platformelor de încărcare pentru partea din față și descărcare
pentru partea din spate.
Pentru încărcăturile ușoare în cutii de carton sau baxuri, aceste
sisteme de stocaj dinamic pentru picking sunt realizate prin gravitație
pornind de la culoare, de la 3 la 6 m, adesea cu înclinare variabilă, realizate
cu role din material plastic sau din oțel. Pentru palete sau încărcături grele,
sistemele de rulare prin gravitație trebuie sa fie controlate sau înlocuite cu
sistemele de manipulare orizontale.
Sistemele automate de mare înălțime: transtockeurii
Deși puțin răspândite în Franța, acestea sunt foarte utilizate, așa cum
subliniază Francois Mondou, în SUA, Germania și Japonia, de
întreprinderile foarte mari. Transtockeurii sunt macarale concepute pentru a
lucra numai pe aleile unui stelaj cu palete, unele modele permițându-le
totuși să schimbe aleea. Ele se deplasează pe alei înguste (l m până la 1,2 m)
cu ajutorul a două șine, una la sol și una în partea înaltă care ghidează
catargul de-a lungul căruia se deplasează furcile ce permit încărcarea și
descărcarea mărfurilor. La capetele aleilor, un transportor de intrare și unul
de ieșire permit aducerea sau recuperarea paletelor.
161

Anumiți transtockeuri sunt manuali: un lucrător comandă operațiunile
dintr-o cabină ce se deplasează la nivelul furcilor. Acești transtockeuri nu
depășesc o înălțime de extragere în jurul a 15 m pentru viteze maxime de
translație de 10 km/h și cu încărcături ce depășesc rar o tonă. Alți
transtockeuri sunt automați și pot atinge până la 45 m cu încărcături ce
depășesc câteva tone.
Toate acestea se organizează cu ajutorul unor mijloace informatice
precum cititoarele (sacanerele) de etichete cu coduri de bare, calculatoarele
etc. Unul din instrumentele de bază ale depozitelor automatizate este
echipamentul de sortare. Începând cu etichetele dispuse pe fiecare colet
sistemul poate împinge coletele către un post de încărcare sau paletizare. În
locul coletelor se pot tria baxuri sau colete plate. Coletele pot fi cele care
trebuie repartizate pe o platformă de livrare și provenind, de exemplu, din
„spargerea” paletelor, sau pot fi colete provenind de la unul sau mai multe
posturi de pregătire și reasamblând, de exemplu, elementele provenind din
picking.
9.4. Manipularea
Mijloacele tehnice de manipulare constituie unul dintre
componentele fundamentale ale logisticii. Este sectorul logisticii care a
evoluat cel mai mult în aceste ultime decenii dacă luam în considerare
faptul că vagoanele de cale ferată nu s-au schimbat decât puțin și
camioanele n-au cunoscut decât modificări ale performanțelor și consumului.
În schimb, generalizarea paletei și a elevatorului (căruciorul de ridicat) a
constituit o revoluție liniștită, dar extraordinar de importantă. Este verosimil
că același lucru se va întâmpla, în următorii ani, și cu automatizarea
manipulării și cu dezvoltarea instalațiilor grele.
162

Între timp, industria manipulării suferă variații importante o dată cu
evoluțiile conjuncturii economice. În anii '80, expansiunea rapidă a
succedat o criză marcată de un recul al investițiilor de 37%, în toate
sectoarele. Anul 1995 s-a caracterizat printr-o nouă expansiune urmată, cel
puțin pentru elevator, de ani buni ce par să manifeste o preferință a
întreprinderilor pentru mijloacele de manipulare cele mai flexibile destul de
adesea închiriate, și trebuie să așteptam anul 1998 pentru a vedea reluate
investițiile în materie de manipulare. Se poate de asemenea să trebuiască
luate în considerare dificultățile întâlnite în punerea la punct a
numeroaselor canale de manipulare automatizate care, ca toate instalațiile
automatizate, cunosc câteodată începuturi dificile. Printre altele, variațiile
destul de rapide ale piețelor și produselor, nu i-au incitat oare pe industriași
să realizeze investiții importante pentru fluxuri a căror durabilitate putea fi
îndoielnică?
Paletele
Suport rectangular de dimensiuni standardizate, adesea din lemn, pe
care se pune o anumită cantitate de mărfuri, paleta constituie o unitate de
încărcare care poate fi manipulată și deplasată cu un elevator cu furcă.
Paleta tip este în Europa paleta standardizată Euro. Paleta reprezintă,
împreună cu elevatoarele sau transpaletele care sunt utilizate pentru a le
manipula, baza logisticii moderne și gestiunea sa merită un examen atent.
Există numeroase modele de palete, dar principalele două sunt
paleta Euro(80xl20 cm) și paleta ISO(100xl20 cm).
Paleta Euro din lemn și dimensiuni 800×1200 mm a fost adoptată de
18 rețele de cale ferată europene. Ea poarta sigla EUR și stampila rețelei de
cale ferată corespunzătoare. Cea mai mică față permite preluarea
163

mărfurilor cu o transpaletă sau un elevator. Fața cea mai lată permite
preluarea mărfurilor cu un elevator.
Pe o semiremorcă standard cu o lățime utilă de 2,42 m și o lungime
utilă de 13,50 m, se pot încărca 3 Euro-palete pe lățime (cu condiția ca să nu
depășească tonajul) și 11 Euro-palete în lungime,adică 33 în total. Eventual
se pot suprapune (după numărul pachetelor pe care le conține) și atunci se
pot încărca până la 99 de palete pe remorcă.
După dimensiunile paletei există mai multe tipuri:
– subdiviziunile de palete EURO : bax sau palete 80x 60, 60 x 60 etc.;
– paleta ISO 100×120 cu 4 spații libere ;
– paleta "chimie" 110×130;
– paleta "ciment" 100×120;
– paleta "hârtie" adaptată la formatele standard de hârtie;
Trebuie considerat în mod egal diferitele varietăți de cărucioare, care
tind a juca un mare rol în distribuție prin simplitatea lor de manevrare pe
culoarele suprafețele de vânzare până la zona unde sunt expuse produsele.
Există mai multe tipuri de palete în funcție de calitatea
materialului și numărul de utilizări :
– paleta din lemn, de calitate EPAL care se pretează la numeroase
rotații (în jur de 30) și care rezista mai mulți ani
– paleta pierdută (sau unirotație), din lemn de calitate inferioară
care poate asigura 2-3 rotații sau chiar una singură ; ea este evident mai
puțin rezistentă și poate prezenta riscuri pentru agenții economici. Este
interzisă cel mai adesea pentru stocări automate sau pe înălțime.
– paleta din lemn mulat, este compusă din particule de lemn și rășini
sintetice; forma este obținută prin mulaj la temperaturi ridicate iar paletele se
164

pot așeza unele în altele, acest lucru ușurând returul. Ca dezavantaj ele nu se
pot repara și nu trebuie expuse la intemperii.
– paleta din polistiren expandat este o paletă din polietilenă cu înaltă
densitate, are ranfonsări metalice și este mai scumpă. Aceste palete din
plastic nu se pot repara dar sunt reutilizabile și permit respectarea celor mai
bune condiții de igienă.
– paleta metalică din oțel sau din aluminiu, utilizată pe scară largă în
industria farmaceutică sau agroalimentară.
– paleta din carton, mai ușoară care este utilizată în PLV sau în
expedițiile pe cale aeriană.
– paleta ladă: lada este adesea din lemn cu baza care permite prinderea
cu o furcă.
– box-paleta: recipient metalic cu baza ca o paletă.
Există diferite sisteme de fixare a mărfurilor pe palete:
– încercuind mărfurile cu o coardă,o curea extensibilă sau o chingă
textile cu nod de tensiune;
– punând grile antiglisante între diferitele rânduri de produse,
– lipind cartoanele unele de altele cu ajutorul unui clei auto-casant
care permite desfacerea imediat după încărcare dar și înclinări ale sarcinii
până la 45°; există cleiuri care se încălzesc, altele care se pot pulveriza sau
aplica cu pensula.
– înconjurând încărcătura cu ajutorul unei bande textile sau de oțel
pentru a proteja mărfurile fragile (profile și colțuri de carton, corniere etc.)
– învelind sarcina cu o folie termoretractabilă care prezintă avantajul
de a proteja împotriva ploii și a prafului. Pentru o utilizare mai puțin
intensivă se pot folosi huse pentru palete sau rulouri de film și un pistol cu
gaz. Paletele standard pot fi „filmate” prin banderole cu un sistem de
165

întindere și o folie întinsă transparentă sau opacă; folia întinsă poate fi de
asemenea pusă manual cu o bobina specială. Există de asemenea huse care
protejează vârful paletelor.
166

10. Modalități de cooperare logistică
În anii ’90 ai secolului trecut au apărut 3 concepte moderne, ca
încercare a unor forme de parteneriat între producători și distribuitori, care au
marcat semnificativ relațiile dintre comerț și industrie. Acestea sunt Trade
Marketing, Category Management și Efficient Consumer Response (ECR).
Aceste 3 concepte se completează, se prelungesc și se întrepătrund în evoluția
întreprinderilor din cele 2 sectoare de activitate și nu au apărut și s-au extins
din întâmplare [3]. Trade Marketingul marchează momentul în care pentru
producător nu numai consumatorul final reprezintă singura sursă de creare a
cifrei de afaceri și a profitului, ci și distribuitorul, care depășește rolul pasiv
pe care l-a îndeplinit până în acel moment, devenind un facilitator de prim
plan în succesul vânzărilor. ECR se bazează pe importanța pe care
producătorii și comercianții o acordă realizării în comun a bunăstării
consumatorului, devenind o operațiune reciproc profitabilă. Category
Management reprezintă traducerea ideii că organizarea magazinului prin
prisma consumatorului este mai eficace decât una pe specializări în primul
rând la nivelul întreprinderii de comerț și apoi la producător.
10.1. Faze în raporturile dintre producători și distribuitori
Pentru a înțelege mai bine în ce context s-au manifestat schimbările
care au afectat întreprinderea de comerț este necesar un scurt istoric, care de
la pornește de la existența în trecut a unui sector de activitate alcătuit dintr-o
multitudine de întreprinderi de comerț de mici dimensiuni și cu o organizare
redusă până la situația în care o întreprindere de comerț ajunge în anul 2002
să fie cea mai mare întreprindere de lume (firma americană Wal Mart).
167

Comerțul a devenit un sector de activitate în continuă evoluție fiind o
reflectare a mediului în care își desfășoară activitatea. Ca atare, studierea și
înțelegerea comerțului nu pot fi înțelese decât în corelare cu acest mediu.
În evoluția sa comerțul a fost influențat de diverși factori, printre care
se pot menționa: producția, consumul, condițiile de transport, tehnologia,
serviciile facilitatoare (sectorul bancar, serviciile logistice, firme de marketing
care realizează studii diverse, societăți de consultanță, etc.).
Producția a influențat evoluția comerțului prin oferta din ce în ce mai
abundentă și mai diversificată, care se traduc prin extinderea piețelor și
necesitatea de a expune un număr tot mai mare de produse.
Consumul a evoluat sub acțiunea unor factori demografici – mărimea
și evoluția populației, durata medie a vieții, mărimea gospodăriilor etc. -,
economici – puterea de cumpărare, mărimea veniturilor etc. – și sociologici
[28] – prin vehicularea unor teme legate de preocuparea pentru protecția
mediului și a sănătății, pentru aspectul fizic, pentru siguranță etc.
Condițiile de transport s-au modificat prin extinderea modalităților pe
distanțe lungi (aerian, feroviar și naval), care apropie locurile de producție de
cele de consum, dar și a autovehiculului, care reprezintă un factor care a
favorizat migrarea populației spre periferia orașelor, precum și a cererii
acesteia. Ca atare, apare comerțul situat la marginea marilor aglomerări
urbane, care a condus la schimbarea obiceiurilor de consum și stilurilor de
viață.
Progresul tehnologic se manifestă și în domeniul comerțului prin
utilizarea informaticii, a scanner-ului și a mijloacelor de telecomunicații.
Acestea au condus la schimbarea practicilor manageriale, a modurilor de
gestiune a produselor și a stocurilor, a relațiilor dintre partenerii de afaceri, la
168

apariția unor noi aplicații în diverse domenii conexe – logistică, marketing,
pregătire, recrutarea personalului, etc.
La rândul lor serviciile facilitatoare sunt în plină evoluție. Se schimbă
natura relațiilor dintre comerț și instituții financiare, în general și bănci în
special – vânzări în rate, încasarea cu carduri bancare, credite diverse etc.
Firmele de transport și de logistică urmează îndeaproape evoluția comerțului,
fiind strâns legate de acesta. La rândul lor, societățile de marketing și de
consultanță dezvoltă instrumente aplicabile comerțului și propun soluții
adaptate acestui sector.
Urmare acțiunii acestor factori, comerțul devine un sector cu o mare
capacitate de inovare în ceea ce privește conceptele utilizate, modurile de
gestiune comercială, ofertele propuse clienților, metodele de vânzare, tipurile
de întreprinderi, etc.
În acest context pot fi mai bine înțelese relațiile dintre producători și
comercianți, pe care le vom prezenta succint așa cum au fost ele după cel de-
al 2 – lea Război mondial până în zilele noastre.
•Prima fază, începe în anii ’50 și ’60 marcați de o puternică
creștere economică și începutul producției de masă. În această perioadă apar
primele supermagazine. Distribuția în această perioadă rămâne încă puțin
concentrată, producătorii fiind cei care au o putere de negociere mai mare
rezultată din forța mai mare și ca atare, sunt cei care își impun în cea mai
mare măsură condițiile. Marketingul specific acestei perioade este orientat
puternic spre o optică de producție. Producătorii sunt preocupați de
poziționarea produselor pe segmente de piață prin utilizarea unui marketing
de masă. Distribuitorii sunt considerați ca entități pasive, îndeplinind rolul de
mijloc de circulație a produselor de la producători spre consumatori.
169

Urmează o perioadă de reechilibrare progresivă în raporturile dintre
producători și distribuitori în care cei din urmă privilegiază strategiile
prețurilor mici. Producătorii adoptă un marketing în care polul principal
devine vânzarea.
•A doua fază începe odată cu criza anilor ’70, când se
încetinește creșterea economică și se întărește puterea de negociere a marilor
întreprinderi de comerț datorită creșterii forței firmelor de distribuție. În
această perioadă se produce o adevărată explozie a marilor suprafețe de
vânzare, precum și tendința de concentrare a firmelor importante. Ca atare,
condițiile de cumpărare se modifică, crescând puternic în importanță rolul
centralelor de cumpărare. Marketingul centrat pe consum începe să fie însoțit
de marketingul care are în centrul preocupărilor pe comerciant. Se extinde
gestiunea pe raion și gestiunea spațiului de vânzare, devenind la modă cuvinte
cum ar fi merchandising, conturi cheie, gestiunea sortimentelor, etc.
•Faza a treia începe în anii ’90 când a apărut conceptul Trade
marketing ca voința comună a producătorilor și distribuitorilor de a trece de la
relațiile anterioare conflictuale la unele de cooperare. Interdependența dintre
cei doi îi obligă să constate că fiecare are nevoie de cealaltă parte, neputând
face abstracție de existența și interesele celeilalte părți. Producătorii
conștientizează rolul comercianților și ca atare, aceștia din urmă devin o țintă
a politicilor de marketing ale primilor. Producătorii încep să-i considere pe
detailiști ca parteneri strategici cu care trebuie strânse și întreținute relațiile.
Producătorii extind campaniile de promovare individuale, realizează planuri
pe clienți, încearcă dezvoltarea unei cooperări intense cu distribuitorii.
Rezultatele acestei faze nu sunt spectaculoase întrucât de multe ori
producătorii recurg doar la reduceri pentru împingerea produselor lor pe
170

rafturile detailiștilor. Cooperarea dintre cei 2 parteneri se manifestă efectiv
doar în domeniul campaniilor de promovare.
•A patra fază este denumită „parteneriat”. Parteneriatul este un
concept umbrelă care cuprinde circulația informațiilor și gestiunea integrală a
lanțului logistic, deschizând calea unui domeniu vast de cooperare.
Parteneriatul nu mai este o opțiune unilaterală, ci este inițiat în comun de
către producători și distribuitori. Este momentul în care apar Category
Management și ECR.
10.2. Trade marketing
Deși trade marketing este primul concept din cele 3 menționate care a
apărut în relațiile dintre producători și distribuitori asupra conținutului său
există păreri diferite. Astfel, acest termen apare în unele lucrări pentru a
desemna marketingul realizat de către distribuitor [2],[31]. În această
accepțiune termenul se aplică domeniului aprovizionării întreprinderii de
comerț, vizând piața furnizorilor.
În cele mai multe abordări, trade marketing desemnează marketingul
producătorilor care îi are în centrul preocupărilor pe distribuitori. Această
concepție se bazează pe ideea că distribuitorul este clientul producătorului.
O definiție care acoperă foarte bine conținutul acestui termen este dată
de Philip Kotler și colaboratorii în a 11-a ediție a cărții sale de prestigiu
„Marketing Management” [16]. Trade marketingul reprezintă concepția
business to business a marketingului, care îl consideră pe distribuitor ca pe
un client. Obiectivul său constă în identificarea așteptărilor fiecărui
distribuitor pentru a dezvolta cu acesta relații personalizate pe termen lung.
Trade marketingul este implicat în sortimente, politici de produs,
merchandising, logistică și promovare.
171

Apariția acestui concept este legată de firma Procter&Gamble și a fost
ulterior preluată și de către alte firme mari. Astfel, unul din reprezentanții
acestei firme consideră că „ a face trade marketing înseamnă să integrezi
strategia de marcă în strategia de firmă” [25]. Trebuie subliniat faptul că
pentru comerț firma are același rol ca marca pentru un produs, fiind o garanție
a calității și a serviciilor prestate. Spre deosebire de marcă, firma presupune o
dimensiune relațională personalizată puternică, construită de-a lungul istoriei
sale. În acest mod, trade marketing apare ca o convergență între marketingul
firmei de comerț și marketingul producătorului, bazat pe transparența
relațiilor dintre cei 2 parteneri prin punerea în comun a informațiilor.
Acest concept este prezent și în țara noastră, chiar dacă de multe ori
comercianții nu știu despre existența acestui proces (conform datelor cuprinse
în cercetarea efectuată pentru identificarea trăsăturilor managementului
întreprinderilor de comerț din țara noastră). El este dezvoltat de diverse firme
mari, dintre care se distinge Procter&Gamble. Aceasta din urmă „închiriază”
părți din sala din vânzare ale unor comercianți (supermagazine și
hipermagazine) unde cu personal propriu se ocupă de întreaga activitate
comercială legată de mărcile proprii (aprovizionare, etalare, gestiunea
stocurilor, comunicare, promovare, etc.), degrevându-l pe detailist de această
sarcină și furnizându-i venituri mari. Principalul inconvenient este reprezentat
de preocuparea strictă pentru mărcile producătorului, neglijând alte mărci sau
produse concurente, complementare sau de substituție, care ar putea oferi
consumatorului o mai mare posibilitate de alegere. Din acest motiv un
instrument fundamental pentru trade marketing îl constituie politica de
reduceri aplică de producători în favoarea distribuitorului – care nu în toate
situațiile îi permite și clientului să beneficieze într-o anumită măsură de
aceste prețuri preferențiale obținute de comerciant la aprovizionare.
172

Principalele avantaje pe care le oferă trade marketingul sunt diferite
pentru cei 2 parteneri. Pentru distribuitor trade marketingul contribuie la
diminuarea semnificativă a rupturilor de stoc, obținerea unor economii de cost
prin realizarea mai eficace a funcțiilor logistice, gestionarea mai eficientă a
linearului care conduce la creșterea vânzărilor, etc. Pentru producător
interesul pentru trade marketing este justificat prin creșterea stabilității
relațiilor cu distribuitorii și reducerea conflictelor cu aceștia.
În concluzie, trade marketingul a făcut trecerea de la relațiile
conflictuale dintre producători și comercianți, în care fiecare își urmărea
propriile interese, la apariția parteneriatului între cei doi, construit pe credința
că prin colaborarea lor fiecare are de câștigat. Cu toate acestea, progresele nu
au fost prea semnificative datorită domeniilor restrânse de cooperare efectiv
dezvoltate și a punerii în planul secund a intereselor consumatorului – se dă o
veritabilă luptă pentru promovarea mărcilor producătorului și nu pentru
satisfacerea reală a nevoilor cumpărătorului. Ca atare, evoluția relațiilor a
continuat prin dezvoltarea celorlalte 2 faze de parteneriat: ECR și category
management.
10.3. Efficient Consumer Response (ECR)
ECR a apărut în anul 1993 în cadrul unei conferințe a Food Marketing
Institute din S.U.A., inspirându-se din conceptul just-in-time (gestiune
comercială fără stoc sau cu un nivel foarte scăzut de stoc) urmărind oferirea
unor produse de o mare prospețime și calitate. Conform acestui institut, ECR
reprezintă o strategie aplicată în domeniul alimentar, care implică o
colaborare strânsă între producători și distribuitori, cu scopul de a oferi
consumatorului o valoare cât mai mare [33].
173

Trebuie menționat faptul că ECR a cunoscut o extindere din domeniul
alimentar către alte domenii, apărând chiar organizații internaționale care se
ocupă cu centralizarea experiențelor pozitive și diseminarea bunelor practici –
chiar și în Europa există o astfel de organizație preocupată de ECR.
Scopul declarat al acestei strategii este de a oferi consumatorului final
cea mai bună alegere la cel mai scăzut cost posibil, în condițiile în care au de
câștigat din aplicarea acestuia atât producătorii, cât și distribuitorii – pe
principiul win-win-win, adică toate părțile implicate au de câștigat dintr-o
astfel de strategie. Calea de urmat pentru realizarea acestui deziderat o
reprezintă identificarea tuturor surselor de reducere a costurilor în circulația
produsului de la producător la consumatorul final.
Pentru a-și putea îndeplini obiectivul, ECR are în preocupare întregul
lanț logistic, urmărindu-se eficacitatea acestuia luată ca întreg și eficacitatea
componentelor sale individuale [27]. În acest context, reducerea costurilor,
stocurilor, activelor fizice implicate pe baza unui sistem de informare dintre
producător și distribuitor caracterizat prin existența unei baze de date comune
și prin înregistrări imediate și transmisii rapide a informațiilor care provin de
la consumatori reprezintă modalitatea de a crește valoarea oferită
consumatorului la un cost scăzut. Existența unui sistem informatic care îi
leagă pe cei 2 parteneri devine indispensabil în acest sens.
ECR reprezintă un parteneriat strategic între producători și
distribuitori, a cărui logică constă în trecerea de la o gestiune cantitativă,
bazată pe principiul „mărimea determină forța” – cu cât o întreprindere de
comerț este mai mare, cu atât devine mai puternică prin atractivitatea și
condițiile bune de cumpărare -, la o gestiune interactivă, bazată pe principiul
„forța determină mărimea”[3] – întreprinderea de comerț analizează piața
căreia i se adresează, analizează cererea și comportamentele și obiceiurile de
174

cumpărare ale clienților, dezvoltă acțiuni de colaborare cu diverși furnizori
pentru a oferi pe piață produse corespunzătoare, modificând organizarea
logistică cu scopul reducerii costurilor de funcționare și, implicit, a prețurilor.
Domeniile de implicare ale ECR sunt următoarele:
– logistica, prin favorizarea schimbului de date informatizate (EDI) și a
gestiunii partajate a aprovizionărilor;
– promovarea produselor și merchandising-ul în comun, cu scopul
dezvoltării vânzărilor;
– sortimentul comercial, cu scopul raționalizării acestuia prin adaptarea
lui la specificul clienților firmei și privilegierea unor mărci lider;
– produsele noi, de multe ori promovate de producător prin acordarea
unei exclusivități temporare pentru o anumită inovație în favoarea unui
distribuitor.
În concluzie, obiectivul ECR este de a oferi un răspuns rapid în
cadrul unui sistem orientat pe consumator în cadrul căruia distribuitorii și
producătorii colaborează ca parteneri comerciali pentru maximizarea
satisfacției consumatorului și pentru minimizarea costurilor. Această
încercare de optimizare necesită un sistem de informații precis și o gestiune
armonioasă a fluxurilor de produse realizate pe baza unui sistem de informații
(fără documente tipizate) între liniile de producție și terminalele punctelor de
vânzare, cu un minim de degradare a produselor și rupturilor de stoc în cadrul
și între partenerii comerciali.
10.4.Category Management
Category Management este considerat o continuare firească a ECR,
fiind preocupat de partea de cerere a acestuia. Acest concept provine din
175

inițiativa distribuitorilor, care au ca obiectiv optimizarea vânzărilor și a
profitului. Category Management își propune să gestioneze vânzările la
nivelul unei categorii de produse.
O categorie de produse reprezintă un ansamblu de articole
substituibile și corelate între ele, chiar dacă din punct de vedere tehnic sunt
diferite, gestionabile în magazin și regrupate în unități strategice de afaceri pe
universuri de consum sau de utilizare [34]. Prin urmare, o categorie de
produse poate fi considerată, de exemplu, cea destinată conducătorilor auto,
cuprinzând piese auto, electricitate auto, accesorii auto (tapițerii, preșuri,
etc.), scule și instrumente de măsură, odorizante, lichide de frână, de spălare a
parbrizelor, etc. În alte situații, într-o categorie de produse sunt incluse atât
articole alimentare, cât și nealimentare, articole perisabile, cât și neperisabile
– de exemplu, categoria de produse pentru micul dejun poate cuprinde cafea,
ceai, dulceață, gem, pâine, biscuiți, croissant, sucuri naturale, cereale, dar și
mașini pentru prăjit pâine, blendere, roboți de bucătărie, tacâmuri și veselă
adaptate etc.
Metodologia procesului de realizare a Category Management
presupune parcurgerea următoarelor etape [29]:
1. definirea categoriilor. Fiecare articol dintr-un magazin trebuie inclus
într-o categorie. Criteriile de alcătuire a unei categorii pot fi modul de
utilizare din partea consumatorilor sau tipul de ambalaje în care se găsesc
articolele [22].
2. stabilirea rolului pe care îl îndeplinesc categoriile de produse. În
această privință, categoriile de produse se pot grupa în:
Categorii de destinație, care au rolul de a diferenția articolele
pe care le cuprind de concurență prin valoarea superioară oferită
176

consumatorului – de exemplu, cafea, paste, băuturi nealcoolice, unele mărfuri
perisabile etc.;
Categorii de rutină, care sunt cumpărate în mod regulat din
magazin – de exemplu, sucuri, produse lactate, detergenți etc.;
Categorii ocazionale/sezoniere, cuprind în afara produselor
specifice anumitor sezoane și pe cele mai puțin frecvent cumpărate – de
exemplu, condimente, produse pentru bronzat etc.;
Categorii de proximitate, care cuprind produse pe care
cumpărătorul le achiziționează din cel mai apropiat punct de vânzare datorită
calității lor, chiar dacă pot exista diferențe de preț față de alte magazine –
produse auto, automobile, patiserie-cofetărie etc.
3. evaluarea categoriilor. Pe baza informațiilor provenite de la
consumatori, distribuitor, furnizor și piață se realizează descompunerea
categoriei în subcategorii, segmente, mărci și stoc de etalare a articolului.
4. realizarea unui clasament al categoriilor pe baza cotei de piață,
cifrei de afaceri, rezultatului net, etc.
5. elaborarea strategiei pentru fiecare categorie de produse, fixând
obiective ca intensificarea traficului clienților în zona de amplasare a
categoriei, creșterea numărului de tranzacții, sporirea ponderii categoriei la
profitul întreprinderii, generarea de lichidități pentru trezorerie, crearea unei
imagini favorabile a firmei etc.;
6. alegerea tacticii pentru fiecare categorie de produse. Transpunerea
tacticii urmărește crearea unui sortiment optim de produse, fixarea prețurilor
corespunzătoare, etalarea produselor, dezvoltarea unor campanii de
promovare etc.;
7. fixarea planului de acțiune pe categorie. Această etapă are în vedere
alocarea sarcinilor, stabilirea calendarului activităților, alocarea resurselor
177

necesare, precizând concret cine, când și cum trebuie să execute prevederile
planului de acțiune;
8. analiza categoriilor de produse. În această etapă se realizează
urmărirea, măsurarea și eventual, corectarea planului de acțiune pentru fiecare
categorie.
Pentru reușita acestui demers este necesară implicarea directă a
managementului de vârf, dezvoltarea și integrarea diverselor strategii la
nivelul întreprinderii – strategii de vânzare, strategii de produse, strategii
funcționale etc.-, considerarea categoriilor de produse ca unități strategice de
afaceri de către distribuitori, dezvoltarea de către furnizori a unor strategii și
procese interne care să permită categoriilor sau mărcilor lor să se alinieze la
rolurile categoriilor fixate de către distribuitori [11].
Câștigul producătorului și al distribuitorului rezultă din creșterea
cifrei de afaceri a unei categorii prin atenția sporită acordată nevoilor
consumatorilor și prin reducerea disfuncționalităților dintre cei 2 parteneri
printr-o analiză și o gestiune mai bune a costurilor structurii [27].
În concluzie, Category Management se bazează pe gestiunea ofertei
magazinului prin intermediul categoriei de produse, satisfacerea clientului în
logica sa de cumpărare (prin modalitatea de definire a categoriilor),
organizarea într-o optică de marketing a distribuției asociind o serie de
competențe distribuitorului – cumpărare, logistică, marketing, vânzare etc.-
pentru a defini cel mai bun mix de produse la nivelul magazinului, circulația
corespunzătoare a informațiilor etc.
Între cele 3 concepte există o serie de asemănări, dar și deosebiri.
Printre asemănări putem menționa că ele reprezintă forme de parteneriat între
producător și distribuitor, desfășurat pe baza unei cooperări intense care evită
relațiile tensionate și eventualele litigii și că urmăresc satisfacția
178

consumatorului final – chiar dacă acest obiectiv este explicit în cazul ECR și
Category Management și implicit în cazul Trade Marketingului. Deosebirile
dintre ele sunt mai numeroase și provin chiar din evoluția de ansamblu a
relațiilor furnizor-comerț care le-a marcat, de altfel, chiar apariția. În acest
sens, cel mai extins este conceptul ECR, care acoperă atât partea de ofertă, cât
și cea de cerere a distribuitorului, în timp ce Category Management reprezintă
partea de cerere a ECR , iar cel mai limitat câmp de cooperare dintre cei 2
parteneri se întâlnește în cazul Trade Marketing. Cu toate acestea, domeniile
de implicare ale Trade Marketingului și ECR sunt aceleași – sortiment
comercial, politică de produs cu accent pe produse noi, merchandising,
logistică și promovare -, pe când Category Management implică o dezvoltare
a funcției de cumpărare a distribuitorului pe baza unor competențe sporite și o
gestiune a activității comerciale pe categorii de produse.
În final, trebuie menționat faptul că aceste 3 concepte marchează
stadiul de evoluție a relațiilor dintre producători și comercianți, bazată pe
dezvoltarea cooperării dintre ei. Însă, apariția și extinderea lor nu înseamnă
automat că dispar tensiunile dintre aceștia. În cadrul negocierilor desfășurate
pentru inițierea și dezvoltarea acestor concepte rolul raportului de forțe dintre
cei implicați reprezintă un factor important în acordul încheiat.
11. Măsurarea și conducerea performanței lanțului logistic
De ce trebuie măsurate performanțele lanțului logistic?
179

– pentru a obține o imagine obiectivă a rezultatelor și a modului în au
fost obținute;
– pentru a avea elemente de predicție și de anticipare și pentru a putea
lua măsuri corective;
– în cele din urmă, din punct de vedere managerial, pentru a avea o
influență imediată cu privire la comportamentul tuturor colaboratorilor (în
cazul în care sistemul de măsurare a performanțelor individuale este strâns
legat acela al lanțului logistic).
În consecință, indiferent de complexitatea unui lanț de aprovizionare și
de nivelul său de maturitate, este absolut necesară proiectarea și gestionarea
unui sistem de măsurare a performanțelor din două motive principale:
– pentru a face un raport periodic de pentru conducere și pentru
directorul general;
– pentru a avea un instrument de management intern pentru toți
colaboratorii din domeniu precum și pentru cei care au o legătură directă cu
meseria.
11.1. Elementele unui model generic de performanță
Ce este performanța din orice funcție, în special un lanț de
aprovizionare?
Conform unei abordări clasice în controlul de gestiune, în mod
asemănător cu toate funcțiile întreprinderii, modelul generic de performanță
180

al unei funcții logistice cuprinde cinci dimensiuni (Figura nr.12):
Figura nr. 12: Modelul generic de performanță a lanțului logisticPerformanța
lanțului
logisticCriterii de
performanță
Modele de
obținere a
performanței
Utilizarea
optimă a
resurselorEFICACITATE
EFICIENȚĂ 1
EFICIENȚĂ 2
Standardul
situațieiStandardul de
comparare
181

– Dimensiunea 1: se referă la criteriile de performanță în termeni de
rezultate operaționale așteptate de la conducerea generală. La acest nivel,
suntem în registrul de eficacitate ( effectiveness), de exemplu nivelul de
serviciu sau nivelul de conformitate al calității reprezintă obiective
operaționale. În domeniul achizițiilor, un cost de cumpărare sau de achiziție
este un criteriu de performanță având statut de rezultat.
– Dimensiunea 2 : aceasta se referă la modelul de obținere a
performanței. Acest punct corespunde variabilelor strategice utilizate și
deciziilor operaționale luate de fapt; acest model se bazează în special pe
alegerea tuturor proceselor derulate la toate nivelurile lanțului logistic.
Conceptual, trebuie să existe neapărat o legătură de cauzalitate între procesele
și deciziile care influențează lanțul logistic și rezultatele înregistrate. Suntem
în registrul de eficiență ( efficiency). De exemplu, în domeniul achizițiilor,
numărul de furnizori din panel, numărul de răspunsuri la cererile de ofertă sau
de numărul de furnizori just-in time sunt variabile de acțiune ale activității de
achiziții; un nivel de stoc semifinit în conformitate cu un prag prestabilit sau o
rată (normă) de componente standard în gama de produse sau un APS
(Advanced Planning and Scheduling ) performant, sunt variabile de acțiune în
lanțul logistic.
– Dimensiunea 3: se referă la utilizarea optimă a resurselor folosite.
Prin „resurse” se înțeleg mijloacele umane, materiale și financiare mobilizate
în lanțul de logistic. Resursele cuprind, de asemenea, sistemele
informaționale și de management (ERP – Enterprise Resource Planning , APS
– Advanced Planning and Scheduling etc.) proiectate și puse în aplicare. La
acest nivel, se poate vorbi despre eficiență, dar și de productivitate.
182

De exemplu, numărul de cumpărători asociat cu numărul de comenzi
procesate de o persoană este un criteriu de productivitate. Costul unitar de
procesare a unei comenzi este, de asemenea, o variabilă de productivitate.
– Dimensiunea 4: este alcătuită din toate trimiterile la situație. Acest
termen arată că sunt diferite situații greu de comparat între ele (de exemplu în
cazul întreprinderilor diferite, dar și pentru aceeași întreprindere în diferite
conjuncturi istorice, de piață, concurențiale sau de mediu).
– Dimensiunea 5: se referă la nevoia de a avea un standard de
comparație, și, mai ales, de a fixa obiective „țintă” de performanțe
operaționale, care sunt realiste și motivante. Există mai multe posibile
trimiteri țintă.
Primele trei dimensiuni vor trebui să fie exprimate într-o formă
cuantificabilă și măsurabilă. Aceasta va crea un instrument de management
care cuprinde un sistem de măsurare a performanțelor.
Această întrebare este echivalentă cu posibilitatea de alegere a
indicatorilor care vor fi astfel grupați în mai multe categorii:
– prima categorie va cuprinde indicatori de rezultate în raport cu
obiectivele operaționale așteptate;
– cea de-a doua categorie va consta de indicatori de acțiune în raport
cu deciziile luate în tot lanțul logistic cu privire la organizare, planificare sau
la înlăturare a diferitelor disfuncționalități;
– cea de-a treia categorie va fi formată din indicatori de resurse
(mijloace) și de productivitate la toate nivelurile lanțului de logistic;
– ultima categorie (care nu este obligatorie) va cuprinde valori de
referință pentru acești indicatori (pe bază de informații externe,de exemplu).
În general, raportarea ( reporting) către conducerea de vârf se va
sprijini, în primul rând, pe indicatori de rezultate, iar alți indicatori vor servi,
183

mai degrabă, gestiunii interne și conducerii lanțului logistic de către
responsabilii de la toate nivelurile procesului. Cu toate acestea, trebuie
subliniat că orice indicator trebuie să aibă următoarele caracteristici: să fie
relevant pentru „obiectul măsurat” (dacă este un obiectiv operațional sau o
variabilă de acțiune), să fie cuantificabil în sistemul contabil sau extra
contabil al întreprinderii, să fie durabil în timp, să fie de necontestat de către
utilizatori, să fie suficient de sensibil pentru a ilustra evoluția cu „gradul de
finețe” dorit, și să fie ales astfel încât să se evite orice eroare în interpretare.
Abordare „istorică”
Prima abordare funcționează pe baza unor comparații istorice. Cea
mai comună abordare, constă în exprimarea unui obiectiv prin îmbunătățirea
unui rezultat trecut (de multe ori conform unei frecvențe anuale de
reactualizate din motive bugetare). Exemple: „reducerea cu 5% a termenului
de livrare”, „reducerea costului de achiziție pentru componente cu 3% anul
viitor” etc.
Singurul comentariu se referă la posibilitatea existenței unor
distorsiuni și a erorilor de interpretare dacă nu se are în vedere natura
cauzelor reale ale performanței obținute. De exemplu, scăderea 3% a
costurilor cu achizițiile poate avea mai multe cauze:
– o punere în concurență a furnizorilor prin cerere de ofertă, dublată de
negocieri bine pregătite, deci, valoare adăugată reală a cumpărătorului;
– o scădere a prețului mediu înregistrată pe piața furnizorilor de 5% (!), caz în
care cumpărătorul a făcut o afacere proastă pentru că nu a ajuns la scăderea
constatată pe piață;
– creșterea în volum a cumpărăturilor ca rezultat al creșterii vânzărilor, care a
permis scăderea prețului de achiziție ca urmare a efectului de scală, fără
implicarea cumpărătorului;
184

– o evoluție a cursului de schimb care ar putea permite, de asemenea, un efect
mecanic de scădere a prețului de achiziție și, prin urmare, atingerea
obiectivului etc.
Astfel, obiectivul operațional poate fi atins de către întreprindere, dar
asta nu înseamnă că acest rezultat se datorează unor performanțe mai bune a
actorilor în relație cu variabilele de acțiune „controlabile” de care dispune.
Pe de altă parte, un cumpărător de materii prime numit „speculativ”,
care a ajuns la o creștere a prețului de 3% într-o perioadă de penurie
internațională în care cursurile și indicii au crescut de fapt cu 6%, realizează o
performanță remarcabilă. În afară de aceasta, contul de rezultat va înregistra o
creștere și, deci, o mărire a postului a „materii prime”!
Abordarea benchmarking intern
În cadrul grupurilor formate din mai multe centre de profit (BU –
Business Units), cea de-a doua abordare este de a opera prin benchmarking
intern, pe baza indicatorilor similari cu cele observate mai sus. Toate BU își
vor fixa ca obiectiv rezultatele de la „cel mai bun” dintre ei conform
principiului de „aliniere în sus”. Informațiile sunt, de obicei, destul de ușor de
colectat, mai ales dacă există un singur ERP- Enterprise Resource Planning
în cadrul grupului.
Există, de asemenea, limite ale acestei abordări:acele unități de afaceri
care operează pe piețele din amonte ale căror mecanisme sunt diferite și
există o limită logică pentru care performanțele nu pot fi pe deplin aliniate (de
exemplu, deoarece clienții nu au același așteptări, sau că structura
concurențială și standardele pieței furnizorilor nu sunt aceleași).
Cu toate acestea, această abordare este simplă și are un avantaj real:
furnizează managerilor BU posibilitatea interogării și cercetării „spontane”a
cauzelor explicative ale performanțelor. Pentru conducerea generală a
185

grupului, acest rezultat este deja un succes. Mai ales dacă acesta solicită, în
mod explicit managerilor săi un raport comparativ periodic în Comitetul de
Conducere al Grupului pentru a comenta și explica l performanțele obținute.
Și, de asemenea, împreună cu directorul de achiziții și cel de control de
gestiune are misiunea de a anima sistemul de măsurare a performanței și de a
veghea ca rezultatele să fie publicate cu frecvența așteptată și accesibile
tuturor managerilor.
Abordarea benchmarking extern
Ultima metodă de comparație este benchmarking de extern. Aceasta
se poate face fie prin consultarea evidențelor sintetice din publicațiile
profesionale sau academice sau prin consultarea site-urilor de specialitate, ori
prin participarea la Cluburi de Benchmarking. În acest caz, dificultățile sunt
de două tipuri:
– identificarea bazelor de comparații pe criterii de performanță permite
stabilirea unor obiective ambițioase de progres, dar nu indică modul în care
întreprinderea ar putea obține un rezultat – prin ce fel de proces;
– realizarea unui benchmarking pertinent nu presupune neapărat compararea
întreprinderilor concurente (în cadrul aceluiași sector), dar la întreprinderile
din alte sectoare se pot descoperi alte niveluri de performanță și alte moduri
de lucru care mai târziu pot fi luate în considerare ca utilitate și de transfer în
propriul său context.
Alte niveluri de performanță și alte moduri de a face ele însele că,
atunci ia în considerare valoarea de utilizare a de transfer în propriul său
context.
Prin urmare, efectuarea benchmarking-ului, , încă mai acceptă
schimbul de informații, de experiență și mai ales de soluții (la granița cu date
confidențiale, bineînțeles). Este un joc „ofertant-ofertant”, care în general
186

funcționează cu dificultate între concurenții direcți. Mai mult decât atât,
aceast demers poate duce la o aliniere a practicilor, care este incompatibilă cu
ideea de progres și de diferențiere strategică.
Chiar utilizate împreună, aceste trei abordări în măsurarea și
conducerea lanțului logistic prezintă, totuși, trei mari dezavantaje:
– se bazează pe constatări care permit realizarea unei observări în valoare
relativă (raportată la sine, la alți cumpărători din grup sau la alte
întreprinderi), fără a se asigura că e practicile de achiziții puse în aplicare sunt
cele mai bune în plan profesional („optime”);
– sunt înscrise într-un buget anual, prin instrumente de raportare și „tablouri
de bord” de achiziții, care furnizează doar o constatare a performanței actuale
cu o viziune pe termen scurt;
– în aceste abordări, nu există nici o garanție că acțiunile întreprinderii sunt
specifice și în concordanță cu nevoile strategiei pe termen mediu a grupului
și, prin urmare, adaptate la schimbările așteptate de către conducerea
generală.
11.2. Costurile și veniturile întreprinderii
Problema costurilor și a veniturilor nu poate fi privită ca fiind diferită
de performanță. În realitate, performanța conducerii se regăsește în
performanța întreprinderii, iar una din componentele de bază ale acesteia o
constituie performanța economică a acesteia. A vorbi de performanța
economică fără evidențierea și cunoașterea costurilor (și implicit a
cheltuielilor), ca eforturi ale întreprinderii pentru obținerea acesteia și a
veniturilor, ca premisă a performanței este un demers fără sens.
În practică, modul de formare a costurilor permite conducerii
întreprinderii să studieze procesul de comercializare, să stabilească nivelul
187

prețurilor, să evalueze stocurile din punct de vedere valoric, să elaboreze
previziuni necesare bugetelor, tablourilor de bord, stabilirii obiectivelor, etc.
[4].
Contabilitatea oferă informații despre cheltuielile și veniturile
întreprinderii comerciale, însă conducerea trebuie să prelucreze aceste
informații pentru a putea avea o imagine mai elocventă a performanțelor
realizate și a etapelor parcurse pentru atingerea acestora.
Structura costurilor
Pentru evidențierea costurilor întreprinderii trebuie să se pornească de
la cheltuielile implicate de desfășurarea activităților acesteia. Costul
reprezintă un ansamblu de cheltuieli suportate de către întreprindere pentru
realizarea unei activități.
Cheltuielile reprezintă sume sau valori plătite sau de plătit, precum și
consumurile efectuate de întreprindere [33]. Altfel spus, în afară de ceea ce
are de plătit întreprinderea se consideră cheltuieli și amortizarea activelor
imobilizate, constituirea provizioanelor pentru riscuri și cheltuieli și valoarea
contabilă a activelor cedate, distruse sau dispărute.
Cheltuielile se pot grupa după diverse criterii [20],[14], printre care:
După natura activității, cheltuielile sunt de exploatare,
financiare și excepționale;
După modul de identificare și repartizare, cheltuielile sunt
directe și indirecte;
După comportamentul lor față de volumul activității,
cheltuielile sunt variabile și fixe;
După natura lor economică, cheltuielile sunt materiale și cu
munca vie.
188

Dintre acestea un rol important în contabilitatea de gestiune îl au
grupările în cheltuieli directe și indirecte, respectiv în variabile și fixe.
Cheltuielile directe sunt alocate cu ușurință costului unui produs sau
unei activități, fiind identificabile pe purtătorul de cheltuială (de exemplu,
salariul personalului comercial, prețul de achiziție al unui produs, etc.).
Cheltuielile indirecte sunt dificil de legat de un produs sau de o
activitate. De exemplu, într-o unitate prestatoare de servicii chiria spațiului,
energia electrică și termică consumată, asigurările etc. nu pot fi afectate cu
precizie unui anumit tip de prestație, cum se întâmplă cu cheltuielile cu
salariile personalului prestator.
Tratarea cheltuielilor indirecte presupune repartizarea lor pe centre de
analiză, adică pe diviziuni ale întreprinderii care corespund fie unei funcții a
acesteia (de exemplu, gestiunea resurselor umane), fie unei activități
operative (de exemplu, raion, familie de produse, etc.). La rândul lor, centrele
de analiză se împart în principale, ale căror costuri sunt legate de volumul
activității întreprinderii (de exemplu, achiziție, producție, distribuție) și
auxiliare, care prestează servicii altor centre (de exemplu, întreținere,
manipulare, livrări, etc.). Repartizarea cheltuielilor indirecte între centrele de
analiză se realizează cu ajutorul cheilor de repartiție, sub formă procentuală
ținând cont de contribuția fiecărui centru auxiliar în cele principale.
Pentru repartizarea cheltuielilor indirecte trebuie identificată o
modalitate de măsurare a activității centrelor de analiză. Pentru centrele
operaționale se pot utiliza indicatori de tipul ore de manoperă, unități fizice de
măsură pentru produse, etc., care formează o unitate de lucru, în timp ce
pentru centrele de structură se utilizează baze de calcul de tip cost de
distribuție, cifră de afaceri, etc., deoarece nu pot fi identificate unități de lucru
(de exemplu, compartimentul administrativ).
189

Metodologia de includere a cheltuielilor indirecte în costul activităților
presupune parcurgerea mai multor etape succesive [19], ca în figura de mai
jos:
1. Repartiția primară – presupune repartizarea cheltuielilor indirecte
între centrele de analiză;
2. Repartiția secundară – constă în repartizarea cheltuielilor din
centrele de analiză auxiliare în cele principale care beneficiază de prestațiile
lor. În acest mod, toate cheltuielile indirecte se găsesc în centrele principale,
costul fiecărui centru auxiliar devenind egal cu zero.
3. Determinarea costului unităților de lucru pentru fiecare centru
principal. Se determină prin raportarea costului centrului de analiză dintr-o
190Figura nr. 13: Repartizarea cheltuielilor indirecteRepartiție primară
Repartiție secundară
Determinarea costului
unităților de lucru
Costul
comple
t

anumită perioadă de timp (frecvent aceasta este luna) la numărul unităților de
lucru furnizate pentru fiecare centru în perioada analizată.
Costul unității de lucru =lucru de unitatilor nr.analiza de centrului costul
4.Calculul costului complet [33] prin însumarea costurilor tuturor
centrelor principale.
Costul complet al produsului la orice stadiu din circulația lui prezintă
importanță atât prin luarea în considerare a cheltuielilor directe și indirecte
angajate, care ilustrează performanța conducerii în ceea ce privește
cunoașterea, controlul și raționalizarea acestora, cât și pentru adoptarea unor
măsuri în aval care să conducă la obținerea unei performanțe corespunzătoare
(cotă de adaos comercial, rată a profitului, etc.).
Redăm în continuare un exemplu de calcul al costului complet.
Presupunem că luăm în considerare o întreprindere de comerț cu ridicata, ale
cărei cheltuieli sunt prezentate în tabelul nr.28 pentru a calcula costul complet
al unui produs X, ale cărui cheltuieli directe de achiziție sunt de 70 unități
monetare (u.m.), inclus într-o comandă cu o valoare de 250 u.m. În tabelul
nr.29 este prezentată modalitatea de repartizare a cheltuielilor indirecte între
centrele de analiză principale. În fine, în tabelul nr.30 se calculează costul
complet al produsului X.

191

Tabel nr.28: Situația cheltuielilor indirecte
Centre
EtapeCentre auxiliare Centre principale
Reparații-
întreținere
echipamenteResurse
umaneSisteme
informaticeAprovi
zionareGestiune
comenziLogistică
și
livrare
Repartiție primară 350045005180334042353400Repartiție secundară * Reparații-
întreținere
echipamente40 %20 %40 %
Resurse
umane25 %35 %40 %
Sisteme
informatice20 %40 %40 %
Natura unității de
lucru (sau baza de
calcul)100
u.m.
de
achiziți100 u.m.
comandă1 livrare
Număr unități de
lucru (valoarea
bazei de calcul)50260120
* mărimea fiecărui centru de analiză auxiliară este repartizată procentual.
Unitatea de lucru reținută este cea care este cea mai reprezentativă pentru
activitatea centrului.
192

Tabel nr.29 : Repartizarea cheltuielilor indirecte între centrele principale
Centre
EtapeRepartiția secundară
Reparații-
întreținere
echipamenteResurse
umaneSisteme
informaticeAprovizionareGestiune
comenziLogistică
și
livrare
Total după
prima
Repartiție350045005180334042353400
Reparații-
întreținere
echipamente-3500 14007001400
Resurse
Umane-4500 112515751800
Sisteme
informatice-5180103620722072
Total după a
doua
Repartiție000690185828672
Natura
unității de
Lucru100 u.m. de
achiziții100 u.m.
comand
ă1 livrare
Număr
unități de
Lucru50260120
Costul unei
unități
de lucru*138,0233,0172,27
* aceste costuri sunt alocate calculului costului complet în funcție de numărul
de unități de lucru utilizate pentru o vânzar
Tabel nr.30 : Calculul costului complet pentru produsul X
Cheltuieli de afectat
sau de atribuitCalcul
Costul unei unități
de lucruNumăr unități
de lucruMărimea
Cheltuieli directe de
achiziție70
Cheltuieli indirecte:
•Aprovizionare
•Gestiune comenzi
•Logistică și livrare138,02
33,010,7
2,596,61
82,53
193

72,27 172,27
Cost complet 321,41
În concluzie, costul complet pe care îl presupune comanda analizată
cu produse X este de 321,41 u.m. Pentru ca întreprinderea analizată să obțină
profit din comercializarea acestor produse trebuie să le vândă cu o valoare
mai mare de 321,41 u.m.
Calculul costului complet pentru întreprinderea de comerț pleacă de la
premisa că activitatea de bază a acesteia constă în revânzarea aproape în
aceeași stare a mărfurilor. Astfel, costul complet este suma costului de
achiziție, a celui de distribuție și cheltuielilor cu caracter general
(administrare, gestiune financiară, alte cheltuieli) [12].
Costul de achiziție reprezintă totalitatea cheltuielilor directe și
indirecte pe care le implică cumpărarea unui produs până la stocarea sa.
Evaluarea mărfurilor care ies din stoc pentru a fi vândute se poate realiza prin
3 metode [33]:
Metoda costului unitar mediu ponderat, calculat fie după
fiecare intrare, fie lunar, ca raport între valoarea totală a
stocului inițial plus valoarea intrărilor și cantitatea existentă în
stocul inițial plus cantitățile intrate
Cost unitar mediu ponderat =
intrari cantitate initial stoc cantitateintrari valoare initial stoc valoare
++
Metoda primei intrări – primei ieșiri (FIFO). Bunurile ieșite
din stoc sunt evaluate la valoarea primului lot intrat până la
epuizarea acestuia, după care la valoarea următorului lot și așa
mai departe;
194
Marja asupra costului
variabil

Metoda ultimei intrări – primei ieșiri (LIFO). Bunurile ieșite
din gestiune sunt evaluate la valoarea ultimului lot intrat până
la epuizarea acestuia, apoi a penultimului și așa mai departe.
Costul distribuției reprezintă ansamblul cheltuielilor directe și
indirecte realizate pentru ajungerea mărfii la client.
Cunoașterea costului complet permite întreprinderii existența pe
termen lung prin evitarea vânzărilor în pierdere și să realizeze profit din
activitate, prin fixarea unor prețuri mai mari decât costurile produselor.
Cunoașterea modului de formare a costului complet permite conducerii
întreprinderii de comerț să studieze procesul de comercializare, să realizeze
previziuni de cost pentru fiecare activitate și să verifice controlul realizării
acestora, să stabilească nivelul prețurilor și tarifelor, să evalueze consecințele
oricărei modificări adusă procesului de comercializare asupra structurii
prețurilor, să evalueze valoarea stocurilor, etc.
În funcție de comportamentul față de volumul de activitate (cifra de
afaceri), cheltuielile se împart în cheltuieli variabile și fixe. Studierea
cheltuielilor din acest punct de vedere este utilă pentru adoptarea deciziilor
referitoare la preț, rentabilitate, prag de rentabilitate, oportunitate a pieței,
lansare sau abandon al unui nou produs sau punct de vânzare, etc. [17].
Cheltuielile variabile depind de activitatea desfășurată, în timp ce cele
fixe rămân aceleași indiferent de evoluția acesteia. Însă, trebuie subliniat
faptul că o dată cu creșterea activității are loc o reducere a costului total
unitar, numită efect de scară. Această scădere se datorează faptului că prin
creșterea activității cheltuielile fixe se repartizează pe un număr mai mare de
produse, ceea ce înseamnă că se reduce costul unitar fix.
Cheltuielile variabile și cele fixe sunt utile determinării pragului de
activitate și punctului mort. Pentru aceasta ele trebuie comparate cu cifra de
195
Marja asupra costului
variabil

afaceri. Astfel, prin scăderea cheltuielilor variabile din cifra de afaceri rezultă
marja asupra costului variabil (marja reprezintă diferența dintre un venit și un
cost), care are rolul de a acoperi cheltuielile fixe și eventual, de a determina
un profit, ca în figura de mai jos [12].
Figura nr.14: Formarea rezultatului în funcție de
cheltuielile variabile și fixe
Marja asupra costului variabil este dependentă de mărimea activității
(deci, și cu cifra de afaceri). Această dependență se exprimă prin rata marjei
asupra costului variabil (RMCV), care se calculează prin formula:
RMCV = 100*afaceri de cifra variabilcostului asupra marja sau
RMCV = 100*afaceri de cifra variabilecheltuieli – afaceri de cifra
Pragul de rentabilitate sau cifra de afaceri critică reprezintă acel
nivel al cifrei de afaceri la care rezultatul este nul, aceasta acoperind doar
cheltuielile. Altfel spus, marja asupra costului variabil acoperă cheltuielile
fixe. Cele menționate sunt exprimate prin figura nr.15.
196Cifra de afaceri
RezultatMarja asupra costului
variabilCheltuieli
variabileCheltuieli
fixe

Figura nr.15: Ilustrarea pragului de rentabilitate
Pragul de rentabilitate poate fi determinat și prin calcul, pornind de
la faptul că la acest nivel rezultatul este nul, adică marja asupra costului
variabil este egală cu cheltuielile fixe și anume:
Din formula ratei marjei asupra costului variabil rezultă că marja
asupra costului variabil = cifra de afaceri * rata marjei asupra costului
variabil.
Notăm cu PR cifra de afaceri corespunzătoare pragului de
rentabilitate, exprimată valoric. Cum rezultatul este nul, rezultă că marja
asupra costului variabil este egal cu cheltuielile fixe.
Cheltuielile fixe = PR * rata marjei costului variabil sau
PR = variabilcostului marjei ratafixe cheltuieli
Punctul mort (PM) reprezintă data la care este atins pragul de
rentabilitate și se determină prin formula:
PM = lucrate luni de numarul*afaceri de cifraaterentabilit de pragul
Exemplu – cunoscând faptul că o întreprindere comercială este
deschisă pe întreg parcursul anului (12 luni), că acesta are o cifră de afaceri
197Cifra de afaceri = prag de
rentabilitateCheltuieli
variabileMarja asupra
costului variabil
Cheltuieli fixe

de 27000 u.m. și că pragul de rentabilitate este de 22 150 u.m., punctul mort
este:
PM = 12*2700022150= 9,84 Aceasta înseamnă că firma obține profit
abia în luna a 10, mai precis de după din 25 octombrie ( 30*10084 = 25,2).
În funcție de natura activității, cheltuielile se grupează în [33]
cheltuieli de exploatare, cheltuieli financiare, cheltuieli excepționale,
cheltuieli cu amortizări și provizioane, provizioane pentru riscuri și cheltuieli
și cheltuieli cu impozitul pe profit. Primele două categorii de cheltuieli
(exploatare și financiare) au o însemnătate mai mare în activitatea
întreprinderii, cu o influență sporită asupra performanței acesteia.
În cheltuielile de exploatare se includ diverse cheltuieli printre care:
-costul mărfurilor vândute, costul de achiziție al obiectelor de
inventar, costul de achiziție al energiei și apei, cheltuieli cu
ambalaje, combustibili, materiale consumabile, etc.;
-cheltuieli cu serviciile prestate de terți, chirii, contracte de cercetări,
etc.;
-cheltuieli cu impozite, taxe și vărsăminte asimilate;
-cheltuieli cu personalul și sociale.
Cheltuielile financiare sunt legate de finanțarea activității curente a
întreprinderii comerciale și cuprind:
-dobânzi și comisioane datorate pentru credite;
-sconturi;
-diferențe nefavorabile de curs valutar;
-pierderi din creanțe și din vânzarea titlurilor de plasament, etc.
198

Cheltuielile excepționale nu sunt legate de activitatea curentă a
întreprinderii, ci au un caracter accidental (amenzi, penalizări, cheltuieli
legate de cedarea de active, etc.).
Această grupare a cheltuielilor are relevanță asupra modului de
formare a diverselor rezultate (prezentate în subcapitolul următor), care
reflectă performanța conducerii obținută din exercitarea activității de bază,
din activitatea financiară și cea excepțională.
11.3. Tipologia veniturilor și contul de rezultat
Veniturile corespund valorii produselor vândute de către
întreprinderea comercială. Ca și cheltuielile, ele se grupează după natură, în
funcție de care provin din exploatarea întreprinderii, din alegerile sale de
finanțare sau din caracterul lor excepțional.
Veniturile din exploatare provin din vânzarea mărfurilor, fiind
evaluate la valoare netă (cifra de afaceri netă), adică se scad toate reducerile
acordate (rabaturi, remize, risturne). De asemenea, tot în această categorie se
includ veniturile din stocurile de mărfuri, veniturile din producția de
imobilizări (costul lucrărilor și cheltuielile efectuate de întreprindere pentru
ea însăși), venituri din subvenții, creanțe recuperate, etc.
Veniturile financiare provin din plasamentele întreprinderii
(dividende, dobânzi), din sconturi obținute de la furnizori, diferențe
favorabile de curs valutar, etc.
Veniturile excepționale nu decurg din activitatea curentă a
întreprinderii, rezultând în principal din cedarea unor active sau din obținerea
de despăgubiri.
Contul de rezultat reprezintă o sinteză a activității economice a
întreprinderii comerciale, grupând cheltuielile și veniturile după natura lor,
199

respectiv din exploatare, financiare și excepționale. În categoria cheltuielilor
se includ și consumuri care trebuie calculate și care nu determină efectuarea
unor plăți, rezultând din pierderi de valoare datorate uzurii sau îmbătrânirii
anumitor bunuri ale întreprinderii (amortizări, provizioane). La fel, există și
venituri care trebuie calculate și care nu presupun încasări, rezultând în
principal din diminuarea sau anularea provizioanelor [33].
Contul de rezultat poate fi prezentat schematic ca în figurile nr.16 și
nr.17 de mai jos:
Figura nr.16: Structura unui cont de profit
Figura nr.17: Structura unui cont de pierdere
200Debit Credit
Cheltuieli de
exploatare
Cheltuieli
financiare
Cheltuieli
excepționaleProfit
Venituri din
exploatare
Venituri
financiare
Venituri
excepționale
Debit Credit
Cheltuieli de
exploatare
Cheltuieli
financiare
Cheltuieli
excepționaleVenituri din
exploatare
Venituri
financiare
Venituri
excepționale
Pierdere

Soldul contului de rezultat este dat de diferența dintre venituri și
cheltuieli. Astfel, pot apărea trei situații:
a. Veniturile = Cheltuielile, soldul este nul, deci
întreprinderea nu obține profit;
b. Veniturile > Cheltuielile, soldul este pozitiv (creditor),
situație în care întreprinderea obține profit;
c. Veniturile < Cheltuielile, soldul este negativ (debitor),
situație în care întreprinderea realizează pierdere.
Soldul creditor este plasat în partea de cheltuieli, iar cel debitor în
cel al veniturilor. În acest mod, totalul veniturilor este egal cu totalul
cheltuielilor.
Cu ajutorul contului de profit și pierdere se obțin următoarele
rezultate:
rezultatul exploatării = venituri din exploatare – cheltuieli
din exploatare; măsoară capacitatea întreprinderii de a obține
încasări mai mari decât cheltuielile;
rezultatul financiar = venituri financiare – cheltuieli
financiare; reprezintă un indicator al politicii de finanțare a
întreprinderii;
rezultatul curent = rezultatul exploatării + rezultatul
financiar; reprezintă capacitatea sau incapacitatea
întreprinderii de a obține încasări superioare cheltuielilor,
după ce s-a luat în considerare politica sa financiară;
rezultatul excepțional = venituri excepționale – cheltuieli
excepționale; măsoară elemente nesemnificative ale
activității curente;
201

rezultatul net = rezultatul curent ± rezultatul excepțional –
participarea salariaților la rezultate – impozit pe profit; este
indicatorul care măsoară performanța generală a
întreprinderii, integrând și elemente care sunt în afara
controlului managerilor.
Din cele prezentate se poate desprinde complexitatea cheltuielilor pe
care trebuie să le facă o întreprindere comercială pentru a putea obține
veniturile care constituie premisa unor performanțe așteptate. Rezultatele care
rezultă din contul de rezultat sunt utile pentru a înțelege cum se realizează
performanțele întreprinderii, dar conducerea are nevoie de o informare de
calitate. De aceea, este necesar ca managerii să adopte decizii operaționale
înainte de a se produce un anumit rezultat. Ca atare, atât informațiile din
contul de rezultate, cât și din bilanțul contabil trebuie prelucrate și detaliate
pentru a fi cu adevărat utile conducerii.
11.4. Costurile logistice
Logistica acoperă ansamblul gestiunii fluxurilor fizice și de informații
asociate, de la aprovizionarea la distribuția produselor finite, inclusiv
gestiunea retururilor de orice natură, mobilizând mijloace de transport, stocuri
și depozite, resurse umane necesare circulației fluxurilor materiale.
O problemă importantă pentru conducerea întreprinderilor o
reprezintă costurile logistice. Plecând de la ideea că logistica reprezintă un
sector de activitate care implică în mod necesar costuri se pune problema
reducerii acestora pentru a genera rezerve de productivitate. Reducerea
costurilor presupune cunoașterea și analiza lor și înțelegerea impactului
fiecărei activități logistice realizate în totalul cheltuielilor.
202

Costurile logistice sunt estimate ca reprezentând între 10 și 15 % din
cifra de afaceri obținută din vânzarea produselor. Pe sectoare, situația este
redată în tabelul de mai jos:
Tabel nr.31: Ponderea costurilor logistice în cifra de afaceri
Costuri logistice pe sectoare % din cifra de afaceri
Marea distribuție 15
Bunuri intermediare 14,3
Industria auto 12,4
Bunuri de consum curent 11,3
Bunuri de echipament 8,9
Energie 8,3
O reducere cu un procent al acestor costuri pot conduce la un câștig
suplimentar de la un sfert la o treime pentru o întreprindere.
În general, transporturile reprezintă circa jumătate din totalul
costurilor logistice, iar depozitarea aproximativ un sfert din acestea.
În ultima perioadă, costurile logistice manifestă o tendință de creștere
determinată de lungirea traseelor logistice și de sporirea prețului carburanților
pe fondul scăderii costurilor complete ale produselor, mai ales ca efect al
delocalizărilor.
Costurile logistice variază de la un sector de activitate la altul și chiar
de la o întreprindere la alta în același sector, din diverse motive precum:
– situațiile și configurațiile logistice sunt diferite chiar și pentru
întreprinderi din același sector;
– nivelurile de integrare sau de subcontractare a operațiunilor logistice
pot fi diferite;
– canalele de distribuție, piețele cărora li se adresează o întreprindere
chiar pentru aceleași tipuri de produse pot angaja costuri logistice diferite;
203

– nu există reguli clare și precise de alocare a costurilor logistice, în
funcție de condițiile de livrare a mărfurilor, de metodele de stabilire a valorii
stocurilor etc.
Tabel nr.32 : Corespondența între activități și componente
de activități de logistică internă
Activități de logistică internăComponente de activități de
logistică internă
Transportul de la recepție la
expediereAmortizarea infrastructurii
logistice
Gestiunea transportuluiSalarii asociate activităților
logistice
DepozitareaAmortizarea investițiilor în
tehnologia logistică
ManipulareaAmortizarea echipamentelor de
transport
Prelucrarea comenzilor Pregătirea axată pe logistică
Concepția rețelei logistice Gestiunea logisticii
Planificarea ofertei și a cererii
Gestiunea furnizării de servicii
logistice ale terților
Aprovizionare fără costul
produselor cumpărate
Costurile unui depozit se repartizează global astfel:
– 40%pentru construcție și echipamente;
– 50 % pentru cheltuieli diverse (mână de lucru și consumabile);
– 10 % pentru cheltuieli generale de funcționare.
Valorile prezentate sunt medii, costurile variind în funcție de parametri
precum:
– localizarea geografică a depozitului (aproape sau nu de un mare oraș,
deservirile rutiere etc.);
– mărimea depozitului (echipamente, rafturi, palete, număr de uși,
rampe, înălțime utilizabilă, forma etc.);
– starea, normele, tipul de clasă (posibilități de a stoca diferite tipuri de
produse);
204

– tipurile de produse tratate și tipurile de comenzi care influențează
direct rata mâinii de lucru;
– organizarea întreprinderii: mare prestator, depozit propriu (costurile
unui sistem informatic pot fi, de exemplu, repartizate pe mai multe
amplasamente).
Tabel nr.33: Repartizarea costurilor unui depozitCosturile depozitelorStocare
40 %55 % – costul
clădirii100 %
m2/lunăSuprafața acoperită m2
Costul pe m2 acoperit
Chirie sau amortizare m2
25 % – cheltuieli,
întreținere, pază75 %
m2/lunăAsigurări, curățenie, apă, gaz,
canalizare, alte cheltuieli
locative, încălzire, pază etc. – m2
25 %
m2/lunăTaxe profesionale, alte taxe
specifice – m2
10 % –
echipamentele
depozitului100 %
m2/lunăAmortizare sau închirierea,
stelaje (paletiere) și mobilier de
stocare, echipamente diverse,
sisteme de transfer orizontale,
întreținerea materialelor – m2
10 % – materiale
de întreținere100 %
m2/lunăÎnchirierea materialelor de
întreținere, amortizarea
materialelor, contract de
întreținere – m2
Prestare
50 %80 % – cheltuieli
directe de
personal75 %
lunăSalarii și cheltuieli directe cu
mâna de lucru
25 %Costul personalului extern
10 % –
consumabile100 %
lunăPalete pierdute, folii, etichete,
consumabile informatice,
întreținerea echipamentelor,
tratarea și evacuarea deșeurilor,
telefon, fax, linii informatice
10 % – cheltuieli
generale locale100 %
lunăSalarii și cheltuieli indirecte cu
mâna de lucru
Cheltuieli
generale
10 %40 % – cheltuieli
de structură100 %
lunăCheltuieli cu personalul de la
sediu
60 % – diverse100 %
lunăCheltuieli locale, sistemul
informatic al sediului, telefon,
fax, onorarii, creanțe dubioase,
publicitate, altele
205

Indicele costurilor logistice reprezintă un instrument de măsurare
trimestrială a evoluției costului ansamblului activităților logistice, cu excepția
costului transportului. În Franța, Federația întreprinderilor de transport și
logistică calculează un astfel de indice pe baza a 3 sub-indici:
-indicele stocării (costuri cu clădirea, cheltuieli, întreținere,
pază, impozite etc.), care regrupează costuri legate de suprafața dedicată
depozitării; are o pondere de aproximativ 28 %;
-indicele prestațiilor (materiale/echipamente de manipulare,
cheltuieli directe de personal), care se referă la costuri care depind de nivelul
activității; are o pondere de aproximativ 60 %;
-indicele suport (cheltuieli de structură), care acoperă cheltuieli
generale; are o pondere de circa 21 %.
Acest indice a fost calculat pentru prima dată în al 4 – lea trimestru al
anului 2003, constituind astfel baza de calcul (100). Indicele are rolul de
referință pentru prestatori în clauzele contractuale. Se calculează pe baza
informațiilor furnizate de către un panel de întreprinderi care dețin mai mult
de 800000 m2 suprafață de depozitare.
În ceea ce privește transporturile, repartizarea costurilor cu această
activitate este următoarea: salariul șoferilor – 32 %; cheltuieli cu carburanții –
22%; înlocuirea pneurilor – 4 %; cheltuieli de întreținere – 6 %; alte cheltuieli
– 36 %.
206

12. Sistemul logistic al comerțului electronic
În contextul noii economii, în care se operează cu noi concepte și
teorii, dezvoltarea comerțului electronic este o realitate pe cale să devină mit.
Deși nu există încă o definiție universal acceptată a comerțului electronic,
acesta poate fi descris ca utilizarea mijloacelor electronice pentru schimbul de
informații și pentru antamarea, încheierea și realizarea de tranzacții
comerciale între parteneri de afaceri separați sub aspect geografic. În
accepțiunea Organizației Mondiale a Comerțului (OMC), comerțul electronic
desemnează producția, distribuția, marketingul, vânzarea sau livrarea de
bunuri materiale și servicii prin mijloace electronice, iar în concepția
Organizației Economice de Cooperare și Dezvoltare (OECD) acesta
reprezintă desfășurarea unei afaceri prin intermediul rețelei Internet, vânzarea
de bunuri și servicii având loc offline sau online.
12.1. Comerțul electronic – delimitări conceptuale
Principalele caracteristici ale comerțului electronic sunt: asigură o
viteză ridicată de derulare a tranzacțiilor; permite accesul la noi segmente de
piață; conferă o flexibilitate crescută politicilor comerciale; determină
reducerea costurilor de aprovizionare, de distribuție, de promovare; implică
simplificarea procedurilor de tranzacționare; contribuie la creșterea
competitivității la nivel de firmă și implicit de țară; determină creșterea
valorii tranzacțiilor prin stimularea cumpărătorilor; oferă posibilitatea de a
configura produse sau servicii și de a vedea imediat prețurile reale ale
acestora, în comparație cu prețurile mai multor ofertanți etc.
207

În privința dimensiunilor comerțului electronic care au relevanță
pentru dezvoltarea economică, acestea se referă la [10]: facilitarea expansiunii
tranzacțiilor internaționale , expansiunea transfrontieră a tranzacțiilor , crearea
de noi oportunități pentru participarea întreprinderilor mici și mijlocii la
comerțul internațional, stimularea procesului de fragmentare a activităților
economice.
Privitor la potențialul ridicat al comerțului electronic în termeni de
sporuri de productivitate și de creștere economică, sunt importante mai ales
următoarele aspecte vizând impactul comerțului electronic asupra proceselor
economice [10]: reducerea costurilor de tranzacționare, îmbunătățirea
accesului la informațiile de piață, intensificarea competiției, mai buna alocare
a resurselor, îmbunătățirea competitivității firmelor și sporirea, pe această
bază, a abilității lor de a crea valoare și de a concura pe piețele tot mai
globalizate .
Comerțul electronic are deja o mare varietate de aplicații, între care:
schimbul de informații digitale, comercializarea electronică de bunuri și
servicii, transferuri de fonduri electronice, activități bursiere electronice,
licitații electronice, achiziții publice, furnizarea de servicii post-vânzare etc.
Este aplicabil atât în cazul vânzării bunurilor materiale (produse industriale și
bunuri de consum, de exemplu), cât și al serviciilor (servicii informatice,
financiare, juridice etc.), dând naștere totodată unor noi produse și servicii
”digitalizate” sau ”virtuale”, cum ar fi cărți, publicații, CD-uri, software,
servicii bancare, programe de televiziune sau radio etc.
În linii generale, modelele de afaceri pe Internet sunt: magazinul
electronic (e-shop), magazinul universal electronic (e-mall), achiziția publică
electronică (e-procurement), licitația electronică (e-auction), comunitatea
208

virtuală (virtual community), prestări servicii electronice (e-service
providing), brokeraj de informații, modele de publicitate.
12.2. Modele și aplicații de comerț electronic
Comerțul electronic poate fi desfășurat de către și între trei tipuri de
entități: întreprinderi, guverne și consumatori, iar principalele relații specifice
disponibile fiecărei organizații în lanțul valorii sunt B2B (între întreprinderi:
Business-to-Business ) , B2C (între o întreprindere și consumatori: Business-
to-Consumer), B2A (între întreprindere și administrația guvernamentală:
Business-to-Administration, sau B2G: Business-to-Government, și celelalte
forme conexe). De asemenea, mai putem vorbi și despre B2E (între firma si
angajații săi: Business-to-Employee), Promotional Media (Medii de
stimulare), Portal sau C2C, M-com, ca modele de relații electronice.
Modelul B2B este cel mai răspândit model de afaceri e-commerce și
are cel mai important potențial de dezvoltare. Modelele B2B ale relațiilor de
afaceri electronice reprezintă în mod curent cel mai mare impact economic
măsurabil al tehnologiei comerțului electronic și cuprind metode și sisteme de
susținere a puterii tehnologiei computerelor de a îmbunătăți relațiile dintre
afaceri. În mod tipic, modelele B2B sunt utilizate pentru a facilita
comunicarea intra-canale și eficiența. Modelele B2B utilizează rețelele
informatice (în particular Internet-ul) pentru efectuarea schimbului de
informații între întreprinderi (parțial sau integral) și vizează furnizorii, sub-
antreprenorii, clienții, prestatorii de servicii,etc. Aceste modele se pot baza pe
Internet, Intraneturi sau Extraneturi controlate de organizație și pot include
procesarea și urmărirea comenzilor, plata, controlul inventarului și sisteme de
proiectare, de transport și logistică, sisteme de control, vânzare sau deservire
client. Acestei forme de comerț electronic îi corespunde modelul relațiilor
209

tranzacționale [9], model care se aplică proceselor de cumpărare / vânzare
(efectuarea unei comenzi, confirmarea de recepție a comenzii, notificarea
livrării, trimiterea facturii și eventual executarea plății) între întreprinderi
angajate într-un parteneriat durabil ce efectuează între ele tranzacții
numeroase și dispun de o logistică performantă și respectiv de o informatizare
internă avansată.
Modelul B2C este cel mai cunoscut model de afaceri e-commerce,
întrucât acesta se adresează consumatorilor individuali. Modelele B2C se
concentrează pe utilizarea Internetului și a tehnologiei electronice pentru a
crea și a susține în mod direct tranzacțiile en-detail. La fel ca în modelul B2B,
importanța strategică a modelului B2C este de a fi o interfață tranzacțională –
o metodă de obținere și facilitare a vânzărilor și comenzilor direct de la
ultimii clienți, în timp ce se elimină sau se reduce necesitatea vânzării umane
directe sau deservirea clienților. B2C utilizează Internet-ul pentru relațiile
comerciale (publicitate, prezentare catalog, comenzi în linie, plăți electronice,
distribuție, servicii după vânzare) între întreprindere și consumatorii
particulari.
Modelele B2A utilizează rețelele informatice (în particular Internet-ul)
pentru efectuarea schimbului de informații între întreprinderi și administrația
publică (parțial sau integral). Pentru întreprinderi, B2A este un caz particular
de B2B. Pentru administrația publică, B2A este o categorie particulară de
proceduri administrative ( e-government). Există astfel forma A2B
(Administration-to-Business sau G2B – Government-to-Business), model de
comerț electronic în care o instituție guvernamentală cumpară sau vinde
bunuri, servicii sau informații de la persoanele juridice (exemplu: e-
licitatie.ro), dar și forma A2C (Administration-to-Consumer sau Government-
210

to-Consumer (G2C)), care acoperă relații guvern-cetațeni la nivel de
informare și prestare servicii publice ( exemplu: plătirea taxelor online).
Modelul B2E (între firma si angajații săi: Business-to-Employee), se
referă la tranzacțiile derulate în cadrul unei firme utilizându-se propriul sistem
Intranet, însă nu este un model foarte răspândit în lume.
Promotional Media este o formă a modelului relațional e-business și se
refera la utilizarea web site-ului și a tehnologiei electronice ca principal
mediu promoțional . Adesea aceasta focalizare este combinată cu alte modele
ale comerțului electronic, dar în multe cazuri organizațiile se limitează numai
la acest model de mediu promoțional datorită chestiunilor legate de
cheltuielile de transport ale produsului sau posibilul conflict pe canal. Dintr-o
perspectivă de reclamă și stimulare, corporate și brand site-urile reprezintă
oportunități unice pentru a livra un mesaj către un public țintă specific,
întărind astfel relațiile cu clienții [30].
Portalurile Internet reprezintă, de asemenea, un model de strategie e-
relațională. Portalurile furnizează un punct de intrare la Internet și un
mecanism de căutare pentru clienți și s-au extins pentru a include numeroase
servicii proprii ale clienților, inclusiv e-mail, magazine virtuale, directoare
telefonice și diverse unelte de cercetare. Centrul strategic al modelului P ortal
este de a construi și rezerva traficul clienților și de a forma parteneriate cu
organizații care folosesc alte metode de comerț electronic.
Un alt model de relații electronice este cunoscut ca Peer to Peer ( P2P –
direct) sau Consumer to Consumer ( C2C – client către client) pentru că
facilitează comunicarea sau tranzacțiile între indivizi terți sau clienți. Chiar
dacă exista specialiști ce percep P2P la fel ca C2C, totuși trebuie precizat că
modelul C2C este specific tranzacțiilor realizate online între consumatori pe
piața virtuală, pe bază de licitație (exemplu: eBay, Half.com), cele mai
211

tranzacționate mărfuri prin acest model fiind: cărți, filme, muzică și jocuri,
firmele C2C realizând venituri din comisioane asupra tranzacțiilor efectuate,
în timp ce modelul P2P constă în schimb de fișiere și de alte mijloace
computerizate între utilizatorii de PC-uri, care nu necesită utilizarea unui
server central, nu presupune intermediari, are un domeniu îngust de utilizare:
schimbul de înregistrări muzicale, de regulă (exemplu: MP3.com), firmele
P2P realizând venituri din reclamă și din taxe aplicate la unele înregistrări
muzicale.
Un alt model de afacere electronică, m odelul M-com, devine din ce în
ce mai cunoscut și utilizat. M-com, cel mai modern model pentru afaceri
realizate prin intermediul aparatelor digitate mobile prin rețeaua Internet, este
utilizat cu precădere în următoarele domenii: mesaje SMS, plăți de valori
mici, servicii financiare, logistică, servicii de informare și management, iar în
pespectiva apropiată pentru acces la Internet, transmitere e-mail-uri, primire
și transmitere imagini video și Tv etc.
12.3. Particularitățile logistice ale modelelor B2B și B2C
Avantajele oferite de Internet cumpărătorilor sau vânzătorilor depind
într-o mare masură de caracteristicile produselor și serviciilor tranzacționate
pentru că acestea formează nivelul de bază al diferențierii dintre modelele
comertului electronic. În acest sens, din punct de vedere logistic, diferențierea
dintre modelele este dată în special de două aspecte: raportul dintre valoarea
produsului și cheltuielile sale de transport și complexitatea inventarului [30].
Raportul dintre valoarea produsului și cheltuielile sale de transport
este adesea parametrul cel mai critic pentru alegerea modelului de comerț
electronic și succes competitiv. În timp ce un număr de specialiști a sugerat că
produsele scumpe au o mai mare oportunitate de a exploata avantajele
212

tehnologiei comerțului electronic decât articolele ieftine, această deosebire
simplifică prea mult adevarata natură a relației. În realitate, o măsură mai
bună a oportunității este prețul sau valoarea produsului în raport cu
cheltuielile de transport. În timp ce frigiderele, de exemplu, au prețuri mari,
impracticabile pentru depozite centralizate, produsele care au o valoare mică
în raport cu cheltuielile lor directe de transport (de exemplu, mobila) pot fi
candidate sărace pentru modelele de comerț electronic centralizat (precum
B2C). În timp ce abordarile B2C nu sunt imposibile în aceste condiții,
avantajele oferite de comerțul electronic sunt serios limitate de costuri mari
de transport. Eșecurile afacerilor riscante ale livrărilor de articole de băcănie
B2C, precum Webvan și HomeGrocer, sunt ilustrări ale limitărilor acestui
model [30]. Totuși, în viitor se pot dezvolta noi modele pentru a distribui în
mod eficient aceste produse, utilizând sisteme de comerț electronic ce includ
depozite descentralizate. Excepția de la regula de mai sus ar apărea acolo
unde clienții sunt dispuși să achiziționeze cantități suficient de mari pentru a
face livrarea economică. Pentru produsele care au un raport mare valoare-
cheltuieli de transport (de exemplu, cărți, articole de îmbrăcăminte, bijuterii),
modelele B2C de comerț electronic centralizat realizează avantaje formidabile
pentru organizații. Suplimentar, există o categorie unică de bunuri care au
raporturi „infinite” valoare-cheltuieli de transport. Această categorie de
produse se extinde exploziv datorită capacității tehnologiei computerelor de a
„digitaliza” bunuri care înainte de a fi comercializate online erau tangibile sau
analoge, precum cărți, muzică și filme. Digitizată, muzica descarcabilă
creează o revoluție populară (chiar dacă controversată) atât pentru
consumatori, cât și pentru designerii hardware (MP3); de asemenea, multe
cărți pot fi acum descărcate în totalitate prin Internet. Industria filmelor se
apropie, de asemenea, rapid de aceeași inevitabilitate a revoluției canalelor de
213

distribuție. Pentru furnizorii acestei forme de produs, vânzarea cu amănuntul
B2C utilizând canalele directe de distribuție pare a fi iminentă pe viitor,
datorită utilitățtilor extraordinare de timp, spațiu, formă și posesie realizate de
acest model de comerț electronic și eficiențelor globale de canal/tranzacție
permise de acest tip de produs.
Complexitatea inventarului mărește de asemenea avantajele
abordărilor relaționale B2B și B2C. Datorită eficienței create prin procesul de
sortare, companiile cu inventare diverse au avantaje mari de pe urma
centralizării. Amazon este un exemplu excelent al acestui principiu economic
pentru că trebuie să țina în inventar doar câteva copii de cărți cu cerere
limitată. Pe de alta parte, lanțurile de vânzare de cărți tip “căramizi și mortar”
(precum Barnes și Noble) trebuie să țina un inventar de mii de cărți unice în
fiecare din numeroasele lor magazine fizice. Astfel, companiile care dețin în
mod necesar un inventar al unei game diverse de produse, ca parte a planului
lor strategic, au cel mai mult de câștigat din beneficiile logistice ale nivelelor
înalte de centralizare permise de comerțul electronic (utilizând un model B2B
sau B2C). În plus, având în vedere că operațiunile centralizate cu un singur
magazin sau depozit pot permite o mai mare viteză de circulație a mărfurilor din
inventar în comparație cu operațiunile cu multe magazine sau multe depozite,
tehnologiile comertului electronic care pot facilita această centralizare permit
afacerilor cu diverse inventare să realizeze costuri mult mai mici de
depozitare. Complexitatea inventarului poate explica într-o mare măsură
avantajele competitive ale multor firme de comerț electronic de succes. O
excelentă ilustrare este dată de acele organizații care vând cărți și CD-uri de
muzică online (precum Amazon și CDnow).
În industriile în care produsele sau serviciile sunt în majoritate
digitale, e-commerce face posibile forme complet noi de produse și servicii,
214

precum și căi complet noi de livrare a valorii către consumator . În industriile
care sunt relativ focalizate pe consumatori , cum ar fi sectorul vânzării cu
amănuntul din industria bunurilor de consum (FMCG – Fast Moving
Consumer Goods), schimbările apar pe baza eliminării intermediarilor și
stabilirii de relații directe între vânzători și consumatori. În afară de ruta
clasică a consumatorilor vizitând magazinul fizic al detalistului, e-commerce
oferă consumatorilor opțiunea suplimentară de a-și face cumpărăturile online,
vizitând un magazin virtual sau un alt site. Acest site poate fi operat de un
detailist, care de regulă își desfășoară această activitate în paralel cu operațiile
sale obișnuite, sau poate fi un site deținut de un distribuitor en-gross care
combină capacitatea sa de stocare și logistică existentă cu un nou front web
permițând vânzările directe către consumatori sau, în cele din urmă, poate fi
un site administrat de un vânzător sau un producător, care elimină cei doi
intermediari anteriori și stabilește legături de comunicare directă cu
consumatorii.
În cazul clasic, consumatorul vizitează un magazin fizic, alege
produsele de pe rafturi, le așează în coș, plătește pentru ele la casa de
marcat/plată și le aduce singur acasă. O primă variație a acestui proces este
atunci când consumatorul vizitează un magazin virtual în loc de unul fizic și
plasează comanda prin intermediul unui mediu simulat de cumpărare online.
Produsele îi sunt apoi livrate acasă sau are opțiunea de a le ridica de la
magazin sau dintr-o altă locație. Restul variațiilor se referă la procesele de
satisfacere a comenzii și de pregătire a coșului pentru a fi livrat la domiciliu
sau ridicat de cumpărător. Diferitele cazuri aici pot fi atunci când: coșurile
sunt grupate la fiecare magazin en-detail local, pentru a reduce costurile de
transport și timpii de livrare; coșurile sunt grupate la depozitul central al
detailistului, permițând menținerea unui inventar redus și a unui sortiment
215

mai mare de produse; depozitul unde sunt pregătite coșurile aparține
distribuitorului en-gross sau producătorului/vânzătorului, care a stabilit o
legătură directă cu consumatorii.
12.4. Organizarea logistică a magazinului virtual
Comerțul electronic joacă un rol structurant în funcționarea
întreprinderilor care îl adoptă, indiferent de modelul ales. Comerțul electronic
determină organizațiile să reconsidere fluxurile informaționale și
mecanismele de coordonare. Procesele și relațiile sunt astfel organizate pe
baze noi ceea ce presupune importante schimbări organizaționale. Procesele
sunt integrate într-un lanț de valoare bazat pe comerțul electronic. Multe
întreprinderi își restructurează lanțul de valoare via comerțul electronic pentru
a genera valoare adăugată. Acesta elimină intermediarii și se apropie astfel de
consumatorul final, evoluția către un lanț de valoare Web (LVW) devenind
pentru multe întreprinderi o realitate. Prin urmare, un proiect de comerț
electronic induce schimbări importante pentru întreprinderi: organizarea
lucrului, conținutul sarcinilor fiecăruia și atribuirea de responsabilități. Acesta
aduce în atenția întreprinderii probleme noi cum ar fi [9]: acord al partenerilor
asupra modalităților relațiilor comerciale, parteneriatul cu instituțiile
financiare (pentru a stabili modalitățile de plată, garanțiile financiare,
executarea plăților on-line), relațiile cu alte organisme (furnizori de servicii,
consultanți etc.), integrarea de informații interne și informații externe etc.
Opțiunea pentru comerț electronic înseamnă și opțiunea pentru evoluția
entităților: apariția unor activități, dispariția altor activități, edificarea
conținutului unor activități sau modificarea ordinii de efectuare a unor
activități, managementul sistemelor informaționale inter-organizaționale și a
tehnologiilor informaționale și de comunicație suport etc.
216

Organizarea logistică funcțională în cazul unui magazin virtual, de
pildă, este foarte importantă. Deși este adesea trecută cu vederea în
“construirea” magazinului virtual, aceasta etapă trebuie totuși parcursă înainte
de a deschide magazinul, deoarece astfel se pot include în program facilități
de administrare a comenzilor care să reducă timpul necesar procesării lor. De
exemplu, dacă se dorește ca centralizarea comenzilor să se facă în
departamentul de vânzări, care comandă o data pe săptămână de la furnizori
produsele necesare pentru onorarea comenzilor online, se poate include în
programul de construire a magazinului un modul de centralizare a
comenzilor, bazat pe regulile de comenzi stabilite cu furnizorii. Daca însă
livrările se fac direct din stocul propriu, aceasta facilitate nu va fi necesara,
fiind însă utila o opțiune de actualizare a stocurilor disponibile, astfel încât
cumpărătorii de pe site să știe dacă produsul pe care îl doresc nu se mai află
pe stoc. De aceea trebuie stabilite detaliile logistice: cine sunt furnizorii, cum
se face aprovizionarea de la aceștia, cât de des, cine aduce produsele, cine le
grupează și ambalează în funcție de comenzi, cine le livrează și cât de des,
cine încasează banii și cum, ce rapoarte sunt necesare etc.
Stabilirea detaliilor logistice are în vedere în acest caz următoarele
aspecte:
– transmiterea comenzii de către client: presupune stabilirea
alternativelor oferite de magazin pentru transmiterea comenzilor. Nu toti
vizitatorii se simt confortabil cu sistemul de comanda online. Unii dintre ei s-
ar putea sa fie interesati de ce oferă magazinul, dar să prefere să sune sau să
trimită un fax. Trebuie oferite deci alternative de comandă și trebuie pregătită
onorarea acestora prin stabilirea clară a următoarelor aspecte: între ce ore se
primesc comenzi telefonice, ce angajat va raspunde la telefon și va înregistra
comenzile/citi faxurile, asigurarea că acesta are formularele de comandă
217

pregătite (pentru a le completa), are acces la lista de prețuri și la toate
informațiile despre livrări, mod de plată etc. pentru a putea prelua eficient
comenzile;
– primirea, înregistrarea și verificarea comenzii, centralizarea
comenzilor: urmărește a răspunde în organizarea logistică premergătoare
deschiderii magazinului la următoarele întrebări: cine procesează comenzile
primite?; ce se întâmplă cu o comandă prin email, telefon sau fax?; cine
strânge comenzile, verifică telefonic detaliile comenzii (adresă, cantități, mod
de livrare, data și ora etc.)?; cine centralizeaz ă toate cantitățile de produse
comandate?; cât de des se desfășoară această activitate? (o dată pe oră,
dimineața și seara, o data pe zi, la doua zile…., aceasta depinzând de tipul de
mărfuri vândute dar și de cât sunt dispuși clienții să aștepte.);
– transmiterea comenzilor c ătre furnizorii magazinului: este etapa în
care se pun la punct detalile legate de momentul livrării produselor. Lista cu
produsele comandate trebuie transformată în comenzi pentru furnizorii proprii
(dacă produsele nu sunt ținute pe stoc sau dacă stocul este insuficient). Pentru
a nu avea probleme în onorarea comenzilor ar trebui încheiate contracte cu
furnizorii prin care să fie stabilite: cantitățile minime acceptate de furnizor;
modalitățile de comandare (ar fi bine sa existe un set de formulare de
comandă agreate care să fie trimise prin fax sau email); termenele de livrare
maxime (în functie de acestea se va determina și în cât timp poate ajunge
produsul la client, dar la precizarea acestui termen pe site trebuie avută în
vedere și posibilitatea ca un client să comande produse cu termene de livrare
diferite); modalitățile și termenele de plată (în funcție de cum și când vor fi
primiți banii de la client se va stabili și când va fi plătit furnizorul); politica de
returnări a produselor defecte sau refuzate/returnate/nepreluate de client; locul
în care se se livrează produsele sau de unde sunt preluate; cine va
218

plăti/asigura transportul? Trebuie luat în considerare că există perioade
liniștite și perioade de vârf – cum ar fi sărbătorile, când numărul de comenzi
poate varia semnificativ de aceea trebuie verificat din timp dacă furnizorul
este pregătit să facă față, altfel riscând să fie pierdută nu doar vânzarea
respectivă, ci și clientul.
– primirea produselor, verificarea lor și pregătirea de livrare: are în
vedere aspecte legate de stabilirea locului unde vor fi depozitate produsele,
unde vor fi verificate produsele (să nu prezinte deficiențe cantitative sau
calitative, distrugeri etc.), unde vor fi ambalate în vederea livrării și cine se va
ocupa de asta. De asemenea, trebuie găsite din timp răspunsuri la probleme
precum: cum se procedează dacă un produs este defect? cât timp este necesar
pentru a-l înlocui? cum va fi avizat clientul de întârziere? Tot acum trebuie
pregătite materialele de ambalare necesare (în funcție de tipul produsului, de
dimensiuni și de fragilitate) și trebuie determinate costurile cu acestea (nu
sunt avute în vedere doar cerințele clientului, ci și ale curierului – dacă se va
apela la un curier extern), dimensiunea unui pachet și costurile cu trimiterea
acestuia.
– livrarea și încasarea banilor: presupune stabilirea modalității de
livrare și plată. De exemplu: clientul ridică marfa de la sediu, marfa este
livrată de personalul propriu, prin poștă, prin diverși curieri – în cazul fiecărei
alternative trebuie determinat cât costă fiecare variantă, cât este de sigură,
cum vor fi primiți banii în fiecare caz, cine va plăti transportul, ce arie a țării
sau orașului, sau a lumii, va fi acoperită cu livrările, care este costul livrării.
Trebuie stabilit și dacă e ste fezabilă modalitatea de livrare aleasă pentru
întreaga gama de produse. De exemplu, dacă se primește o comandă pentru
un ceas de 1.000$, la o adresa de la periferie, la ora 22.00, cu plata la
livrare…va accepta curierul riscul de efectua această livrare?) De asemenea,
219

trebuie stabilită metoda de încasare a banilor. Plata cu card este opțiunea care
oferă un confort sporit pentru cumpărător (acesta având opțiunea de a alege
diverse modalități și adrese de livrare) și siguranță crescută pentru
comerciant. Desigur însă că trebuie permise și alte modalități de plată, cum ar
fi la livrare sau prin transfer bancar. Pe site trebuie afișate la loc vizibil taxele
de transport și acestea trebuie adăugate la valoarea comenzii înainte de a fi
transmisă de cumpărător către magazin, acesta fiind un aspect important, mai
ales când cumpărătorul alege să plătească prin card.
In funcție de toate aceste detalii se va stabili politica de onorare a
comenzilor, durata de efectuare a livrărilor și alte detalii ce trebuie publicate
pe site pentru a permite cumpărătorilor să știe la ce să se aștepte când
plasează o comandă. Procesul descris mai sus este foarte important în
succesul unei afacerii de comerț electronic, deoarece costurile cu logistica
afectează semnificativ profitabilitatea.
În organizarea structurală a sistemului logistic al unui magazinului
virtual, este importantă în special existența a două departamente în cadrul
întreprinderii ce apelează la vânzarea online, anume [26]:
– Departamentul de logistică-aprovizionare-livrare: este critic să
ajungă la timp marfa la client. Pentru asta este nevoie de oameni de încredere
pe care să te poți baza că aduc marfa la sediu și că o livreaza corect la client,
oameni care știu să vină cu marfa repede înapoi, după ce au reușit să scape de
coada de la furnizor, sau să ocolească semafoarele. Un curier care știe să
vorbeasca clientului și să așeze cu grijă produsul pe masa din sufrageria a
acestuia face de 100 de ori mai mult decât un site bine facut. Curierul
reprezintă contactul direct al site-ului cu clientul, în măsura în care aceștia din
urmă nu aleg să vină la sediu să își ridice produsele, dacă această alternativă
existentă. De aceea este foarte important dacă firma dispune de proprii
220

oameni pregătiți sau dacă apelează la o firmă de curierat sau poștă. Explozia
comertului electronic determină însă mărirea numărului contractelor dintre
vânzătorii online și transportatorii de colete. Creșterea pieței de comerț
electronic a fost anticipată de multe companii de curierat, cumpărarea de pe
Internet și livrarea acasă susținând creșterea afacerilor curierilor. În același
timp, simțind potentialul de business, majoritatea firmelor de curierat și-au
dezvoltat servicii speciale destinate acestei categorii de clienți.
– Departamentul de gestiune-magazia: este important să se știe în orice
moment unde este fiecare produs, pentru că fiecare produs rătăcit costă.
Există un remediu, angajarea unui gestionar, sau a unui magazioner în primă
fază. Mulți dintre administratorii magazinelor online consideră că nu va fi
cazul să lucreze cu stoc, ci vor folosi stocul furnizorului; este foarte bine dacă
reușesc, dar, din nefericire, produse returnate vor exista întotdeauna. Și asta
înseamnă că stocul va crește dacă nu se va vinde repede ce există pe stoc.
Stornările la furnizor nu ajută decât într-o mică măsură, pentru ca se va înceta
colaborarea cu magazinul virtual dacă se va exagera în a trimite înapoi
produsele cumpărate din cauza unui client care s-a răzgândit. Deci este
necesar un spațiu minim de depozitare, și implicit un angajat care să
manipuleze produsele, să introducă facturile de intrare în sistem și facturile de
ieșire. El este gestionarul, este cerberul, este acel om de încredere care nu dă
un produs fără semnătură și care știe în permanență pe ce raft sau în ce
mașină se află un anume produs.
Comerțul electronic (e-commerce) a devenit astfel un instrument de
importanță strategică pentru întreprinderi. Opțiunea pentru comerțul
electronic presupune dezvoltarea și implementarea unor arhitecturi
informaționale interorganizaționale bazate pe utilizarea Tehnologiilor
Informaționale și de Comunicație (TIC) și îndeosebi a tehnologiei Internet în
221

procesele de realizare a tranzacțiilor comerciale. Implementarea unui sistem
de comerț electronic, oricare ar fi modelul ales, presupune parcurgerea unor
etape legate de aspecte precum: dezvoltarea site-ului și promovarea
produselor, managementul bazelor de date, plata și procesarea tranzacțiilor,
managementul produselor și al comenzilor, centrul specializat de sevicii post-
vânzare. Foarte importantă pentru firma ce apelează la comerțul electronic
este configurarea Sistemului Electronic de Plăți (SEP), principalele tipuri de
dispozitive folosite în cadrul unui SEP fiind: portofelul electronic, portofelul
electronic cu observator, calculatorul de mâna – hand-held computer, cartela
inteligentă smart-card, punctul de vânzare – POS, distribuitorul de bani
electronici etc. În privința metodelor de plată folosite cele mai cunoscute sunt:
plata prin conturile bancare, plata prin SoftNet ePay, CyberCash, SmartCard,
eCash, transferul electronic de fonduri etc.
De pildă, regândirea informațională și fizică (soft și hard) a lanțului de
aprovizionare/distribuție implică luarea în considerare a unor aplicații,
precum [23]:
– Managementul relației cu clienții (CRM – Customer Relationship
Management) leagă departamentele vânzări, marketing și servicii pentru
clienți între ele și cu toate celelalte unități ale companiei care au interfață
directă cu clienții. Aspectul cheie aici este o infrastructură informațională
centrată pe client, care culege informații despre clienți și comportamentul
acestora și care retransmite ( feed-back) această imagine a clienților către
diferitele procesele din întreprindere.
– Planificarea resurselor întreprinderii (ERP – Enterprise Resource
Planning) integrează funcțiile de prognoză și planificare, managementul
achizițiilor și materialelor, managementul depozitării și inventarului,
distribuția produselor finite și contabilitate/finanțe. Beneficiile unei suite ERP
222

integrate includ trecerea de la producția pe stoc la producția în funcție de
cerere, integrarea logisticii, termene mai mici de livrare, servicii mai bune
pentru clienți etc.
– Managementul lanțului de aprovizionare (SCM – Supply Chain
Management) sunt proiectate pentru a ajuta la trasarea programelor de
producție, reducerea inventarelor, identificarea locurilor înguste și a reduce
timpul de răspuns la comenzi. Software-ul SCM poate îndepărta barierele
logistice prin crearea unui flux continuu de materiale și produse finite care
este corelat cu fluxul informațional bifuncțional. Când este utilizat împreună
cu tehnologiile Internet, SCM poate să creeze procese mai rapide de
satisfacere a comenzilor, aducând mai repede produsele noi pe piață și
crescând capacitatea de a satisface mai multe categorii de consumatori.
– Managementului lanțului de vânzare (Selling Chain Management) se
referă la lanțul de aprovizionare extins, de la întreprindere la clienți,
acoperind operațile de vânzări și marketing, ale managementului prețurilor,
managementului produselor, vânzărilor, politicii de comisioane,
promovărilor, managementului contractelor, managementului canalelor de
distribuție etc.
– Managementul resurselor operaționale (Operational Resource
Management) este unul din ultimele procese care au rămas neautomatizate în
marile companii. Scopul său este de a împuternici angajații prin
automatizarea procesului de achiziție a resurselor pentru diverse scopuri,
incluzând serviciile, călătoriile de afaceri, consumabilele de birou etc.,
reducând astfel costurile de achiziție, crescând controlul și economisind timp
pentru a fi investit în activități mai productive.
12.5. Comerțul electronic și logistica – intercondi ționări
223

Comerțul electronic permite realizarea tranzacțiilor pe piețe diverse, în
moduri diferite față de comerțul clasic. Acest tip de inovație poate fi de trei
feluri:
– inovația prdusului: dezvoltarea de noi produse-servicii sau de noi
caracteristici ale acestora;
– inovața procesului: se referă la concepția/realizarea
produselor/serviciilor;
– inovația relațiilor: se referă la noi modalități și metode pentru
interacțiunea vânzători-cumpărători.
Structura tranzacțiilor, asupra cărora se pot aplica aceste inovații, este
formată din trei elemente:
– pregătirea tranzacției: presupune plasarea informației despre
produse-servicii pe piață și primirea acestei informații de către actorii pieței;
– realizarea tranzacției: comprimă două elemente, anume
înțelegerea/acordul asupra comenzii și plății, și transferul efectiv al
produselor/serviciilor de la vânzător la cumpărător;
– suportul producției: se referă la preluarea și utlizarea informațiilor
legate de tranzacții pentru a stabili tendința pieței și a sprijini dezvoltarea,
producția și marketingul produselor și serviciilor tranzacționate.
Cele trei tipuri de inovații permise de comerțul electronic și cele trei
etape ale tranzacției pot fi inter-relaționate, iar matricea rezultată în cazul
sectorului logistic arată interacțiunea dintre logistica și comerțul electronic
prin aceste elemente:
Inovațiile
Comerțului
ElectronicElementele Tranzacției
Pregătirea
TranzacțieiRealizarea
TranzacțieiSuportul
Producției
Inovația
224

Produsului
Inovația
Procesului
Inovația
Relației
Figura nr.18:Matricea intercondiționărilor
dintre logistică și comerț electronic
(Adaptare după Dantuma și Hawkins, 2001)
Diagrama prezintă efectele comerțului electronic asupra logisticii,
astfel: multe dintre efectele comerțului electronic se plasează în aria inovației
procesului, mai ales în legătură cu realizarea tranzacției și suportul producției.
Această legătură este în concordanță cu rolul structural al logisticii, ca funcție
a unei întreprinderi producătoare. Un producător care își realizează singur
partea de logistică va asocia aceste inovații din aria procesului cu
intensificarea acestora, același lucru fiind posibil să se întâmple și în cazul
firmelor de servicii. Comerțul electronic are și va avea un impact pozitiv
asupra eficienței proceselor și asupra importanței acordate clientului, acest
efect însemnând o mai bună comunicare internă și externă, o mai bună
integrare a proceselor de afaceri, o mai mare transparență a acestora, dar și a
proceselor logistice față de client, și, în general, o mai mare flexibilitate a
proceselor logistice. Comerțul electronic va extinde posibilitățile firmei prin
reducerea costurilor și prin realizarea unor servicii mai convenabile pentru
client, deci nu neapărat prin creșterea volumului vânzărilor.
225 Logistica

Efectele plasate în aria inovației producției sunt asimilate cu sistemul
și interfața specifică (legată de plasarea comenzii, înregistrarea și urmărirea
stadiului acesteia) care este disponibilă pentru clienți ca o parte integrantă a
pachetului logistic al afacerii.
Ambele elemente (inovația producției și a procesului) necesită acțiuni
complementare în aria suportului producției. Multe din aceste inovații sunt
orientate spre monitorizarea performanțelor, menținerea profitului marginal și
controlul calității.
Legat de inovația relațiilor, incidența e-comerce se referă la faptul că
multe relații logistice, în special cele din lanțul de aprovizionare-livrare, tind
să fie relații pe termen lung. De asemenea, firmele de logistică încep să
exploateze capacitățile noilor instrumente orientate spre clienți ale
marketingului online pentru a crește loialitatea acestora, astfel încât să se
inducă posibilitatea ca utilizatorii să devină strict dependenți de anumiți
furnizori de servicii logistice.
Comerțul electronic a revoluționat astfel nu doar modul de vânzare a
mărfurilor, ci și modalitățile de livrare. Activitățile logistice, cele mai puțin
vizibile și spectaculoase din perspectiva utilizatorului obișnuit al site-urilor de
comerț electronic, sunt totuși parte a unor funcții critice ale firmelor ce
practică această formă de comerț modern. Consumatorii solicită produse
personalizate, livrate rapid și cu o mare flexibilitate a modalității de plasare a
comenzii. Clienții online de astăzi doresc urmărirea comenzii instantaneu din
momentul apăsării pe butonul de cumpărare și până în momentul în care
produsele comandate le sunt livrate, vor să determine costurile și timpul de
livrare necesar și să redirecționeze comenzile. Transmiterea “puterii” de la
vânzător la cumpărător crează astfel o nouă “era a așteptărilor” [18], iar
cumpărătorii, fie că sunt consumatori individuali sau firme, nu vor mai tolera
226

experiențe negative precum transmiterea parțială a pachetelor de produse
comandate, întârzierea livrării sau politicile de returnare necorespunzătoare
[1]. Dezvoltarea comerțului electronic impune astfel o transformare radicală a
logisticii tradiționale, ce trebuie adaptată noilor cerințe, comerțul electronic
impunând o abordare activă, flexibilă și structurală a logisticii, în funcție de
modelul e-commerce și de tipul produselor și serviciilor comercializate.
Bibliografie
1.Bayles, D. – „E-commerce logistics and fulfillment: delivering the
goods”, Prentice Hall, New York, 2001, p.16-19;
2.Benoun, M. & Héliès – Hassid, M.L . – „Category mangement:
mythes et réatités”, art. Revue Française du Marketing, nr.198, 2004, p. 25-
39;
3.Benoun M. & Héliès – Hassid, M.L. – „ECR, l’ombre d’un doute ”,
art. Revista Décisions Marketing, nr.15, 1998, p. 77-82 ;
227

4.Calvin, R. J. – „Sales Management”, Ed. McGraw – Hill, New
York, 2001, p. 201-223;
5.Christopher, M. – „The Strategy of Distribution Management” , Ed.
Heinemann, Londra, 1986;
6.Costescu, D. & Roșca, M. A. – „Platforme logistice – solutii
eficiente pentru economisirea de resurse si reducerea efectelor poluante” ,
Buletinul AGIR nr. 1/2007 ;
7.Dantuma, L.M.Y. & Hawkins, R.W. – „E-commerce in the
logistics sector. Assessing the effects on the logistics value chain” , TNO
report, august 2001, p.16-17;
8.Florea, N. & Clipa, C. – „Supply Chain Management – introducere,
bazele, edificiul și istoricul SCM” , prezentat la Simpozionul „Strategia ECR
și managementul lanțului logistic”, Târgoviște, 2005 – preluare
http://ecr.valahia.ro , accesat 13.09.2008;
9.Florescu, V. & Dumitru, V. – „Comerțul electronic și impactul
organizațional” , Amfiteatru Economic nr.21, București, 2007, p. 99;
10.Ghibuțiu, A.- „Comerțul electronic – factor de dezvoltare și
integrare. Provocări pentru România ”, Oeconomica nr. 3, București, 2003, p.
169;
11.Gruen, T.W. – „Le category management, nouvelle science de la
distribution”, art. Les echos, [format electronic], la adresa www.lesechos.fr;
12. Hamon, C. ș.a . – „Management de l ’ équipe commerciale” , Ed.
Dunod, Paris, 2004, p. 300-302;
13.Janssen, B.J.P. & Oldenburger, A.H. – „Product channel
logistics and city distribution centers; the case of the Netherlands” , OECD,
1991;
14.Kerbalek, I. (coord.) – „Economia întreprinderii”, Ed. Forum
Consulting Partners, București, 1999, p. 271;
15.Kotler, Ph. – „Managementul marketingului” , Ed. Teora,
București, 1997;
16.Kotler, P. & Dubois, B. & Manceau, D. – „Marketing
Management”, 11e edition, Ed. Pearson Education, Paris, 2004, p. 142 ;
17. Kouzes, J. M. – „The Leadership Challenge”, 3rd Edition, First
Paperback Ed. Published, San Francisco, 2003, p. 176-177;
18.Mărunțelu, I. – „Particularitățile logisticii în comerțul
electronic”, Amfiteatru Economic nr. 24, Bucure ști, 2008, p. 178-179 ;
19.Mourhon, M. & Poulteau, S. – „Management et gestion
commerciale”, Ed. Hachette Livre, Paris, 2001, p. 198-201;
20.Niculescu, M. – „Analiză economico – financiară ”, Ed.
Universitatea „Constantin Brâncoveanu”, Pitești, 1993, p. 88;
228

21.Oliver, R. K. & Webber, M. D. – „Supply chain management:
logistics catches up with strategy” , Logistics, London, 1992, p. 66;
22.Pinto, M. P. – „Les univers de consummation: application du
principe de catégorisation ”, art. Décisions Marketing, nr. 17, 1999, p. 37-44 ;
23.Popa, V. – “Provocări strategice. Impactul E-business asupra
industriei și distribuției. bunurilor de consum cu mișcare rapidă (FMCG)“ –
preluare http://ecr.valahia.ro , accesat 17.12.2007 ;
24.Ruske, W. – „City logistics – Solutions for urban commercial
transport by cooperative operation management” , OECD, 1994;
25.Salomon, L.C. în Benoun, M. & Héliès – Hassid, M.-L. –
„Distribution: acteurs et stratégies ”, Ed. Economica, 2003, p. 303;
26.Taloi, L. – „Importanța echipei într-un site de comerț electronic ”,
Smart Financial, 26.08.2007, preluare www.smartfinancial.ro accesat
17.12.2007;
27.Varley, R. – „Retail Product Management – Buying and
Merchandising”, Ed. Routlegde, Londra, 2001, p. 15 și p. 42-52 ;
28.Vasiliu, C. – „Mutații ale macromediului întreprinderii de
comerț”, art. Revista de Comerț, nr. 4, Ed. Tribuna Economică, București,
2002, p. 25-26;
29.Vișean M.O. – „Tehnologii comerciale”, Ed. ASE, București,
2004, p.108 ;
30.Windsor R. D., Leisen B., Leach M., Liu A. – „Corporate and
Brand Web Sites as Customer Relationship Ma nagement tools: an overview
of alternative approaches” , Journal of Relationship Marketing, Vol. 3, Nr. 1,
Haworth Press Inc., New York, 2004, p. 87, 93-96;
31.Zeyl A, Zeyl A. – „Le trade marketing ou la nouvelle logique des
échanges producteurs-distributeurs ”, Ed. Vuibert, Paris, 1996, p. 27;
32.***Food Marketing Institute – „ECR Category Management
Report – Enhancing Consumer Value in the Grocery Industry” , studiu apărut
în 1995 la adresa www.fmi.org ;
33.***Ministerul Finanțelor – „Sistemul contabil al agenților
economici”, Ed. Economică, București, 1994, p. 32, 38-40,41,43, ;
34.***Nielsen Marketing Research – „Category Management –
Positioning Your Organization to Win” , Ed. NTC/Contemporany Publishing
Group Inc., Illinois, 1992, p. 9;
35.***Revista NetworkWorld , editie online – „ABC-ul
Managementului Lantului de Aprovizionare (SCM)” 30.01.2007 –
http://www.networkworld.ro , accesat 10.09.2008.
229