Metodologii Manageriale

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

METODOLOGII MANAGERIALE

Nume: Nicolescu Daniel Florin

Grupa: 132 B

BUCURESTI

2015

Cuprins

Capitolul I

Diagnosticare S.C. de Constructii si Reparatii S.A.

2.1 Caracteristici tipologice ale firmei

Societatea comercială S.C. de Constructii si Reparatii S.A. este o societate pe acțiuni înființată în 1998, ca urmare a desfiintarii si divizarii intreprinderii de stat S.C. I.C.R.A.L. S.A. in mai multe societati separate.

Sediul companiei se află in Ploiesti, in zona industriala, aproape de iesirea din oras. Acționariatul are următoarea structură:

Obiectul de activitate: Lucrari de constructii a drumurilor si autostrazilor

Aceasta clasa include: -constructia de autostrazi, strazi, drumuri si alte cai de acces pentru vehicule si pietoni -lucrari de suprafata pe strazi, drumuri, autostrazi, poduri sau tuneluri: -asfaltarea drumurilor -lucrari de marcare a drumurilor si alte marcaje -instalarea de grilaje de protectie, indicatoare de circulatie si alte dispozitive similare -constructia pistelor de aerodrom Aceasta clasa exclude: -instalarea iluminatului stradal si a semnelor electrice,Furnizorii sunt atât locali cât și din Europa.

2.2 Situația economico-financiară

În continuare prezentăm situația principalilor indicatori economico-financiari ai societății S.C. de Constructii si Reparatii S.A. pe perioada 2006-2008.

Tabel nr. 2.1 – Principalii indicatori economico-financiari

2.3 Sistemul de management și componentele sale

2.3.1 Subsistemul metodologico-managerial

Subsistemul metodologico-managerial observat la S.C. de Constructii si Reparatii S.A. este reprezentat de următoarele elemente:

Sisteme de management:

Management prin obiective: prezent sub forma unor liste de obiective pentru fiecare departament;

Managementul prin bugete, reprezentat prin realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli;

Managementul prin proiecte.

Managementul prin standarde de calitate

Metode și tehnici de management:

diagnosticarea, reprezentata prin analize periodice care însoțesc bilanțul contabil;

ședința, metodă folosită foarte des, mai ales la nivel înalt (conducere)

tabloul de bord, regăsit sub forma unor situații informaționale de sinteză ultizat de catre directori;

delegarea, folosită pentru rezolvarea unor probleme de către subordonați și pentru evitarea încărcării inutile a directorilor, managerilor, șefilor de secție.

2.3.2 Subsistemul decizional

Mai jos sunt prezentate deciziile ce au fost luate:

Tabel nr.2.2 – Situația deciziilor luate în intervalul 2006-2008

Încadrarea tipologică a deciziilor adoptate scoate în evidență situația prezentată în tabelul numărul 2.3.

Tabel 2.3 – Încadrarea tipologică a deciziilor

Încadrarea deciziilor pe funcțiile managementului este redată în tabelul 2.4.

Table nr. 2.4 – Încadrarea deciziilor pe funcțiile managementului

Încadrarea deciziilor pe funcțiuni este redată în tabelul 2.5.

Tabel nr.2.5 – Încadrarea deciziilor pe funcțiuni

Încadrarea deciziilor pe parametri calitativi este prezentată în tabelul 2.6.

Tabel nr. 2.6 – Încadrarea deciziilor pe parametri calitativi

2.3.3 Subsistem informațional

Subsistemul informațional este componenta managementului organizației care organizează datele și informațiile în fluxuri informaționale și le transmite prin circuite informaționale acolo unde este nevoie de ele, în cadrul organizației.

Datele care circula in cadrul societii si cu ajutorul carora obtinem informatii, sunt culese si verificate cu mare atentie de la prima veriga a circuitului, pe tot parcursul acestuia. Aceste date, alaturi de informatii, circula printr-un circuit informational bine stabilit si optimizat pentru fiecare tip de flux informational.

Procedurile informationale cuprind utilizarea registrelor clasice (fizice), dar si a metodelor virtuale pentru a stoca datele si informatiile importante. De asemenea exista proceduri pentru o multitudine de situatii care apar sau pot aparea pe parcursul circuitului informational, toate acestea sunt detaliate in ROF-ul firmei.

Mijloacele de tratare a informatiei sunt sunt alcatuite din instrumente clasice de scris sau dosare si agende pana la computere si instrumente IT de generatie superioara (imprimante, scanere, sistem intranet etc.).

2.3.4 Subsistem organizatoric

Subsistemul organizatoric ia forma organizării procesuale și organizării structurale.

2.3.4.1 Organizare procesuală

O importantă parte a organizării procesuale este sistemul de obiective și legătura pe care acesta o are cu componentele procesuale. În continuare sunt prezentate obiectivele S.C. de Constructii si Reparatii S.A. pentru anul 2009:

Tabel nr. 2.7 – Obiectivele companiei

2.3.4.2 Organizarea structurală

Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, respectiv regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.

Societatea este împărțită în departamente si secții, în care fiecare salariat este subordonat unui singur șef, care deține și dreptul de a controla.

Firma dispune de: 5 departamente și 12 secții.

Regulamentul de organizare și funcționare este întocmit de AGA.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic.

2.3.5 Subsistem resurse umane

Dintre cei peste 100 de angajati, exista 1 director general, 5 manageri, personalul administrativ, maistri, iar restul (reprezentand majoritatea) este format din muncitori. Impartirea pe sexe este echilibrata, personalul administrativ fiind preponderent feminin, iar muncitorii fiind formati exclusiv din persoane de sex masculin; restul personalului este divizat intre femei si barbati.

Capitolul III

Analiza viabilității economico-financiare și manageriale S.C. de Constructii si Reparatii S.A.

3.1 Analiza viabilității economice

3.1.1 Considerații generale

Aceasta este o etapă de mare importanță dat fiind faptul că, prin intermediul său, se creează premisele fundamentării punctelor forte, punctelor slabe și a cauzelor ce le generează.

3.1.2 Analiza potențialului intern

Viabilitatea economică a întreprinderii este dependentă de volumul, structura și eficiența utilizării resurselor materiale, financiare și umane. Acestea vor fi analizate în subcapitolul de față.

Un element de evidențiere a eficienței firmei îl reprezintă respectarea corelației dintre principalele obiective și rezultatele obținute în realizarea lor. Două dintre aceste corelații sunt de ordin cantitativ și se reflectă în dinamica unor indicatori cantitativi:

ICA IFs INs , unde:

ICA este indicele cifrei de afaceri;

IFs – indicele fondului de salarii;

INs – indicele numărului de salariați.

O altă corelație este de ordin calitativ și exprimă raporturile dintre doi indicatori importanți de eficiență: productivitatea muncii și salariul mediu.

IW I, unde:

IW este indicele productivității muncii;

I- indicele salariului mediu.

Acești indicatori sunt calculați și interpretați în tabelul nr. 3.1.

Tabel nr. 3.1 – Indicatorii corelațiilor

Dupa cum putem observa in primul interval corelatiile se respecta in totalitate, in timp ce in al doilea interval doar partial.

ICA > IFs > INs în (2007-2006) adica 167.72%>141.65%>100% si IW > I adica 167.7%>141.63%

ICA < IFs > INs în (2008-2007) adica 74.51%<128.31%>92% si IW < Iadica 80.93%<139.38%

Eficiența mijloacelor fixe poate fi determinată în principal prin cifra de afaceri la 1000 de lei mijloace fixe.

Tabel nr. 3.2 – Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe

In perioada 2006-2007 se observa o crestere a indicatorului, iar in perioada 2007-2008 se vede o scadere la o valoare chiar mai mica decat cea din 2006.

Utilizarea eficientă a mijloacelor fixe impune, de asemenea, ca regulă generală devansarea indicelui înzestrării tehnice (IGI) de către indicele productivității (IW): IW IGI .

Acești indicatori sunt calculați în tabelul nr. 3.3.

Tabel nr. 3.3

Dupa cum se poate observa indicele gradului de inzestrare tehnica este devansat de indicele productivitatii doar in prima perioada (2007/2006).

Analiza eficienței utilizării activelor circulante se realizează cu ajutorul indicatorilor: viteza de rotație a activelor circulante și durata recuperării creanțelor.

a) Viteza de rotație a activelor circulante (a stocurilor) se exprimă prin număr de rotații (Nr=CA/Ac sau Nr=CA/stocuri) și durata unei rotații (D=360/Nr).

Tabel nr. 3.4 – Durata unei rotații a stocurilor și numărul unei rotații

Pentru conducerea unei întreprinderi, indicatorii rotației stocurilor prezintă o importanță deosebită, deoarece interesul acesteia este de a avea o rotație a stocurilor cât mai rapidă posibil. Cea mai mare viteza de rotatie s-a inregistrat in anul 2007, iar cea mai scazuta in 2008.

b) Durata recuperării creanțelor, calculată cu formula: DRC= (Creanțe/ Cifră de afaceri)* 365, este evidențiată în tabelul nr. 3.5.

Tabel nr. 3.5 – Durata recuperării creanțelor

Valorile ideale ale indicatorului se situează între 0 și 30 de zile. La S.C. de Constructii si Reparatii S.A. valorile de recuperare a creanțelor sunt peste cele considerate normale, dar nu sunt exagerat de mari. Chiar si asa, nu trebuie trecut cu vedere specificul activității firmei: construcția de drumuri si autostrazi. În această industrie perioadele de realizare a lucrarilor sunt mari, iar asta are un impact și asupra duratei de recuperare a creanțelor.

3.1.3 Analiza cheltuielilor

Analiza dinamicii și structurii cheltuielilor pentru S.C. de Constructii si Reparatii S.A. este prezentată în următoarele două tabele.

Tabel nr. 3.6

Pe ansamblul firmei se observă o creștere a cheltuielilor pe perioada 2006-2007 de 186.48%, urmată de o scădere de 44.57% în perioada 2007-2008.

Tabel nr. 3.7

Analiza structurală a cheltuielilor totale, conform evidenței acestora în contul de profit și pierdere, relevă următoarele:

cheltuielile de exploatare au scazut ca pondere in anul 2007 in mod semnificativ si de aseamenea au scazut in anul 2008, dar intr-o masura mica.

cheltuielile financiare au inregistrat o crestere in anul 2008 fata de 2007 si 2006 de la un minim de 0.4% la 2.6%.

cheltuielile excepționale au evoluat spre o valoare mare in anul 2007 fata de 2006, din cauza unor evenimente neasteptate care au generat acest fenomen de crestere a cheltuielilor. In anul 2008 se revine la cheltuieli except. 0%.

3.1.4 Analiza patrimonială

Analiza patrimoniului societății comerciale implică analiza structurală a acestuia și analiza funcțională a acestuia. Deoarece a doua are un impact mai mare aspra întregii activități a companiei în continuare ne vom concentra asupra ei.

Analiza funcțională este centrată pe indicatorii fond de rulment și necesar de fond de rulment. Aceștia au următoarele formule:

FR=Active circulante – Datorii pe termen scurt;

NFR=Stocuri + Creanțe – Obligații pe termen scurt.

Tabel nr. 3.9 – Trezoreria netă pe 2006-2008

După cum se poate observa, în anii 2008 și 2007 fondul de rulment este pozitiv ceea ce indică o marjă de siguranță de lichidității disponibile pentru activității viitoare. Nevoia de fond de rulment înregistrează valori negative ceea ce semnifică faptul că sursele temporare ce pot fi mobilizate sunt mai mari decât necesitățile de moment (cazul anului 2006); situatia a fost remediata in anii urmatori. Trezoreria netă este calculată ca fiind diferența dintre fondul de rulment și nevoia de fond de rulment. Aceasta este pozitivă pe toată perioada analizată, adică firma este independentă financiar în perioada analizată.

Fondul de rulment este folosit pentru acoperirea parțială a activelor circulante. Astfel, este bine să luam în considerare următoarele două rate: rata de finanțare a capitalului circulant (fond de rulment/active circulante x 100); rata de acoperire a stocurilor (fond de rulment/stocuri x 100). Valorile considerate normale pentru aceste două rate sunt: peste 50% în cazul primei rate; peste 66,66% în cazul celei de-a doua rată.

Tabel nr. 3.10 – Finanțarea capitalului circulant și a stocurilor

Cu exceptia anului 2006 (val negativa a fondului de rulment), situatia ratelor este foarte buna ceea ce dovedeste solidtatea si siguranta companiei.

3.2 Analiza viabilității manageriale

3.2.1 Analiza subsistemului metodologic

La nivelul S.C. de Constructii si Reparatii S.A. și al unor componente structurale ale acesteia se utilizează, integral sau parțial, unele metode și tehnici manageriale, care facilitează exercitarea proceselor de management în condiții normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit și a elementelor metodologice pe care se bazează utilizarea sa, relevă câteva aspecte esențiale menționate în continuare:

Din punct de vedere cantitativ, numărul de sisteme, metode și tehnici de management la care se apelează în desfășurarea activităților este destul de mare. Cele mai utilizate în practica managerială a firmei sunt:

ședința, cea mai frecvent utilizată metoda de management, respectă regulile de desfășurare impuse de managementul științific. Se desfășoară la nivel de secție și de top management. Ședința la nivel de top management durează în general 1-1.5 ore, materialele necesare se distribuie din timp participanților, se cunoaște ziua și ora exactă la care are loc , cât și persoanele participante. Ședința la nivel de secție (numite ban meeting) se desfășoară, în general, cu maiștri, durata de desfășurare este de aproximativ 30 de minute.

delegarea, utilizată frecvent, la toate nivelurile ierarhice, începând cu managementul de nivel superior și mediu, cu scopul de a fluidiza activitățile desfășurate, de a folosi mai rațional capacitatea managerilor, de a spori creativitatea și inițiativa executanților/ subordonaților;

managementul prin obiective, regăsit sub forma listelor de obiective la nivelul fiecărei sectii, împreună cu programele de acțiune, termenele prevăzute, bugetele alocate și metodele utilizate în acest scop. Obiectivele sunt incluse, în final, în planul de afaceri pe termen lung al societății (“Long term business plan”), defalcate pe activități componente: producție, engineering, calitate, aprovizionare, întreținere, marketing, resurse umane și managementul planificării. Sunt sintetizate, de asemenea, obiectivele principale sub forma unor indicatori (privind contractele încheiate, vânzările, profitul net, numărul de angajați și valoarea investițiilor), după care sunt incluse date specializate privind producția (activitatea principală a companiei). Realizarea obiectivelor este constant controlată prin urmărirea bugetelor prevăzute și identificarea abaterilor apărute.

În funcție de participarea la îndeplinirea obiectivelor și de performanțe, salariații sunt recompensați. Se poate afirma că această metodă de management este corect folosită și în conformitate cu cerințele managementului științific;

managementul prin bugete concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli, includerea în planul de afaceri pe termen lung a principalelor directive privind bugetul. Sunt stabilite direcțiile principale de acțiune, după care se pune accentul pe punctele majore (materiale, muncă și cheltuieli) și pe bugetul de investiții;

La sfârșitul anului se previzionează și se planifică două bugete: cel al activităților investiționale și cel al activităților generale, documente fundamentale redactate de departamentul de Management care îl predă conducerii executive. Însoțite de sugestii, acestea ajung în continuare la Consiliul de Administrație, care le aprobă în decembrie/ ianuarie, și de aici la acționari.

-tabloul de bord există într-o formă simplificată și constă în realizarea unor grafice săptămânale pe fiecare secție în care sunt înscrise nivelele programate și cele realizate. În special pe partea de producție acestea sunt foarte utile, deoarece se ține o evidență clară a tuturor intrărilor, ieșirilor, activităților.

La nivelul firmei sunt utilizate și alte sisteme, tehnici și metode specifice de management, dar acestea nu sunt suficient fundamentate sau utilizate constant. Se apelează la managementul prin proiecte – pentru proiectele/ comenzile mai importante în care uneori sunt implicați și specialiști din afara firmei (consultanță în domeniu) și care necesită un volum de muncă mai mare, implică, de asemenea, costuri, și au un termen limită de finalizare.

De asemenea, din investigarea managerilor a rezultat ca foarte mulți dintre conducători nu au format un limbaj managerial, nu sunt familiarizați cu termene specifice domeniului, nu cunosc elementele teoretice și metodologico-aplicative pe care le presupun sistemele, metodele și tehnicile manageriale evoluate – managementul prin excepții, metodele decizionale (ELECTRE, utilității globale, arbore decizional etc.), deși folosesc în activitatea lor o parte dintre aceste instrumente manageriale. La nivelul firmei nu se desfășoară traininguri, cursuri în acest sens (decât în cazul implementării altor sisteme specifice domeniul firmei, pe partea de producție în special.

Concluzionând, putem afirma că subsistemul metodologico-managerial la S.C. de Constructii si Reparatii S.A. este unul riguros, orientat catre buna functionare a companiei si este eficient.

3.2.2 Analiza subsistemului decizional

În funcție de informațiile culese și înregistrate, analiza subsistemului decizional se va desfășura prin prisma deciziilor adoptate și a mecanismelor folosite în acest scop. Astfel:

Deciziile se referă la majoritatea funcțiilor managementului și la toate funcțiunile firmei, într-o măsură mai mare sau mai mică.

După funcțiile managementului în care se încadrează, 36% sunt decizii de previziune, 45% sunt de organizare, 18% sunt de control-evaluare. Între deciziile analizate, cele de coordonare, de antrenare și cele legate de procesul de management în ansamblul său nu se regăsesc. Poate fi un aspect negativ, dar, totuși, explicabil, având în vedere că nu au putut fi analizate toate deciziile ce se adoptă în firmă.

Pe funcțiuni ale firmei observăm că ponderea cea mai mare o au deciziile din ansamblul firmei (27%) – ceea ce denotă accentul pus de companie pe dezvoltare – urmate de cele privind zona financiar contabila (27%), de personal si cea comerciala (18%). O pondere mai mică o au deciziile ce se referă la productie (9%), iar cele referitoare la funcțiunea de cercetare-dezvoltare sunt inexistente (0%), fapt datorat domeniului de activitate, tehnicile tehnologiile folosite sunt existente in aceasta forma de foarte mult timp, iar inovarea in acest domeniu nu revine firmelor care le utilizeaza ci celor care le produc .

Din punct de vedere tipologic s-au înregistrat ponderi ridicate ale deciziilor:

după natura variabilelor implicate:

certe (91%) – care implică variabile controlabile, caracteristicile lor sunt cunoscute, iar evoluția lor poate fi anticipată cu precizie;

după orizontul de timp și influența asupra firmei:

tactice (55%) – care se referă la o perioadă de 1-2 ani și care, totuși, au implicații directe asupra componentelor procesuale și structurale de mare importanță în economia firmei;

deciziile strategice au o pondere ridicată, în total (45%), ceea ce indică faptul că nu se neglijează aspectele pe termen lung, se realizează strategii, planuri și programe și se arată interes pentru dezvoltarea viitoare a întreprinderii;

după numărul de criterii decizionale:

în exclusivitate multicriteriale, problemele decizionale luând în considerare elementele de influență din mediul ambiant;

după periodicitatea adoptării:

periodice (45%) – se adoptă la anumite intervale și respectă ciclicitatea proceselor manageriale și de producție;

aleatoare (36%) – dificil de anticipat, se adoptă la intervale neregulate;

după amploarea competențelor decidenților:

integrale (82%) – adoptate din inițiativa decidentului, fără a mai fi necesar avizul eșalonului ierarhic superior.

Din punct de vedere calitativ observăm respectarea, de către majoritatea deciziilor, a unor cerințe precum:

fundamentarea științifică

Această cerință presupune deținerea de către personalul managerial atât a cunoștințelor, metodelor, tehnicilor și desprinderilor necesare, cât și înțelegerea mecanismelor specifice economiei de piață.

“împuternicirea” deciziei – adoptarea acesteia de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.

integrarea deciziei în ansamblul deciziilor microeconomice, atât pe orizontală, cât și pe verticală. Presupune: corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile adoptate la niveluri ierarhice superioare și corelarea cu deciziile referitoare la celelalte activități ale întreprinderii similare activității implicate cu care se află în relații de independență

oportunitatea deciziei – pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută și aplicată, pentru a fi posibilă obținerea de efect economic maxim.

formularea corespunzătoare a deciziei – presupune îndeplinirea următoarelor condiții: claritate, concizie, conținerea obiectivului și a principalilor parametri operaționali: modalitatea de acțiune, resursele alocate, decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, locul și perioada/ data aplicării.

Toate aceste principii sunt respctate in general, cu toate ca in cazul unor decizii pot aparea deficiente in respectarea principiilor.

3.2.3 Analiza subsistemului informațional

3.2.3.1. Analiza componentelor sistemului informațional

a) informațiile vehiculate în sistem

Societatea fiind destul de mare cantitatea de informatie care circula este mare, din aceasta cauza pot aparea diferite distorsiuni in sistem cum ar fi redundanța, distorsiunea, supraîncărcarea circuitelor informaționale, cu toate acestea probleme sunt rare, iar in general activitatea sistemului este esficienta si corecta. Un aspect pozitiv îl constituie existența majorității documentelor și în format electronic (crearea de arhive, evidență, transmitere și căutare rapidă).

b) fluxurile și circuitele informaționale – cele din urmă reflectă traiectul pe care îl parcurge o informație sau o categorie de informații între emițător și destinatar; fluxurile informaționale se referă la cantitatea de informații vehiculată.

Structura ierarhică spune multe despre comunicare, coordonare, aceasta favorizând circulația rapidă a deciziilor și informațiilor pe verticală, de sus în jos și invers. Comunicarea este “ierarhică”, comunicare care se face direct, folosind informațiile verbale, fiecare comunicând direct cu șeful său direct. Alt avantaj ar fi buna înțelegere și automat mai buna executare a sarcinilor de către salariați, fiecare cunoscându-și șeful și atribuțiile foarte clar.

Societatea are o centrală proprie, astfel că în orice moment se poate lua legătura cu alte departamente, iar cei de pe teren sunt dotați telefoane mobile de serviciu. Fluxul informațional este, deci, și orizontal.

c) procedurile informaționale sunt bine puse la punct întrucât există reguli clare și etape prestabilite în toate departamentele în ceea ce privește culegerea, înregistrarea, transmiterea, prelucrarea și arhivarea informațiilor. Se pot accesa din rețea, accesul fiind liber pentru toți utilizatorii, iar gestiunea lor este asigurată de existența unei baze de date.

d) mijloace de tratare a informațiilor

Sunt, în mare parte, automatizate, în cadrul firmei folosindu-se computere, Internet, e-mail. Firma dispune și de Intranet, ceea ce ajută la o mai bună circulație a informațiilor din interior, se garantează siguranța documentelor vehiculate, distribuția și accesarea informațiilor interne realizându-se exclusiv de persoanele conectate la rețea.

3.2.4 Analiza subsistemului organizatoric

3.2.4.1 Analiza prin prisma unor principii de concepere și funcționare a sistemului organizatoric

În tabelul 3.11 sunt prezentate principiile care trebuie respectate pentru o bună funcționare a organizației, împreuna cu explicațiile acestora și măsura în care au fost respectate în firma analizată.

Tabel nr. 3.11

3.2.4.2 Analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

Documentele analizate sunt regulamentul de organizare și funcționare, organigrama și fișele de post.

Regulamentul de organizare și funcționare este întocmit astfel încât să nu existe neclarități sau omiteri a unor lucruri esențiale.

Regulamentul este întocmit de AGA și adus la cunoștința tuturor angajaților.

Organigrama este una piramidală, specifică unei structuri organizatorice de tip ierarhic. Avantajele acestei structuri sunt:

asigură studierea aprofundată a problemelor ce trebuie analizate;

deciziile sunt de calitate superioară;

se creează compartimente și funcții specializate.

Dezavantajele sunt:

prelungirea circuitelor informaționale și distorsiunea informațiilor;

apariția fenomenelor de incertitudine în luarea deciziilor – proces lung de aprobare;

Organigrama răspunde cerințelor de conținut ale managementului științific, cuprinde deci elemente precum posturi, funcții, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente și relații organizatorice. Sunt corespunzător dimensionate – ponderea ierarhică pentru fiecare din directorii economic și de producție sunt 5, respectiv 7, iar pentru directorii de divizie, în medie 4.

Fișele de post sunt elaborate pentru toți angajații societății, adaptate la specificul activităților și nu la anumite persoane. Deoarece șeful direct le întocmește pentru toți subordonații direcți (întocmite pe nivele ierarhice), se asigură acuratețea informațiilor, sunt complete, clar definite (pentru că se cunosc foarte bine sarcinile, responsabilitățile, activitățile ce trebuie realizate, competențele necesare). Aria largă de responsabilități specificate au menirea de a elimina orice confuzie ulterioară. Sunt de asemenea incluse, așa cum este normal, descrierea postului, gradul de subordonare și cerințele profesionale.

Fișele de post sunt ținute sub control de către Departamentul de Resurse Umane

3.2.5 Analiza subsistemului resurse umane

Se poate observa că în intervalul de timp analizat (2006-2008), numărul de personal a înregistrat o scădere de 10 salariați (de la 126 la 116). Scăderea numărului de salariați vine din încercarea de optimizare a costurilor companiei, data fiind situatia economica precara. În tabelul nr. 3.12 se regăsesc date privind situatia personalului.

Tabel nr. 3.12 – Situatia resurselor umane 2006-2008

Dupa cum se observa numarul de salariati a scazut in anul 2008, dar chiar si asa productivitatea cea mai ridicata s-a inregistrat in anul 2007 (la 126 salariati). O productivitate mai ridicata in 2008 fata de 2006 se datoreaza cresterii cifrei de afaceri la 8.178.098 lei.

3.3 Evidențierea cauzală a principalelor puncte forte

Analiza viabilității economice și manageriale ne conduce la depistarea unor puncte forte și slabe. În tabelul nr. 3.13 se prezintă analiza punctelor forte ale S.C. de Constructii si Reparatii S.A.

Tabel nr. 3.13 – Puncte forte

3.4 Evidențierea cauzală a principalelor puncte slabe

Tabel nr. 3.14 – Puncte slabe

Capitolul IV.

Recomandări și concluzii

4.1 Recomandări strategico-tactice de amplificare a potențialului de viabilitate

După o analiză amănunțită a viabilității economice și manageriale a S.C. de Constructii si Reparatii S.A., se desprinde, deci, necesitatea aplicării următoarelor măsuri ce se recomandă cu scopul eliminării deficiențelor majore semnalate ca fiind prezente în situația actuală:

Tabel nr. 4.1 – Recomandări

Obiectivul principal al lucrării de față, ce s-a dorit a fi îndeplinit, este realizarea diagnosticării viabilității economice și manageriale a S.C. de Constructii si Reparatii S.A.

In acest scop, am abordat lucrarea in 4 capitole, fiecare tratand cate un aspect diferit, scopul fiind acela de a crea o imagine clara situatei economice si managariale a companiei pentru ca in final sa pot analiza datele si sa formulez o serie de concluzii si recomandari in cadrul ultimului capitol.

Este de mentionat faptul ca scoietatea a abordat in anii ce au urmat unele din imbunatatirile propuse in aceasta lucrare, cu succes si cu rezultatele previzionate chiar in aceasta analiza a firmei.